UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA...
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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE PROCESOS “ESTUDIO PARA LA OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN MEDIANTE UN SISTEMA MODULAR FLEXIBLE EN FÁBRICA ANDREINA” TRABAJO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE PROCESOS AUTOR: ANDREA ESTEFANÍA MENESES SÁNCHEZ DIRECTOR DE TESIS: ING. VÍCTOR CARRIÓN QUITO MARZO 2012
Transcript of UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA...
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE PROCESOS
“ESTUDIO PARA LA OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO DE
PRODUCCIÓN MEDIANTE UN SISTEMA MODULAR FLEXIBLE EN
FÁBRICA ANDREINA”
TRABAJO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA INDUSTRIAL
Y DE PROCESOS
AUTOR: ANDREA ESTEFANÍA MENESES SÁNCHEZ
DIRECTOR DE TESIS: ING. VÍCTOR CARRIÓN
QUITO MARZO 2012
© Universidad Tecnológica Equinoccial. 2012 Reservados Todos Los Derechos De Reproducción
CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente trabajo que lleva por título “ESTUDIO PARA LA OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN MEDIANTE UN SISTEMA MODULAR FLEXIBLE EN FÁBRICA MANUFACTURERA ANDREINA”, que, para aspirar al título de Ingeniera Industrial y de Procesos fue desarrollado por Andrea Estefanía Meneses Sánchez, bajo mi dirección y supervisión, en la Facultad de Ciencias de la Ingeniería; y cumple con las condiciones requeridas por el reglamento de Trabajos de Titulación artículos 18 y 25.
___________________ (Ing. Víctor Carrión)
DIRECTOR DEL TRABAJO CI.1709930331
CARTA DE LA EMPRESA
AGRADECIMIENTO
Al finalizar una etapa crucial de formación profesional, me gustaría agradecer a
todas las personas que me dieron su apoyo y confianza, en especial a mis Padres
Carmen y Eduardo, mis hermanos Cristian y Felipe, y a mis amigos de carrera, ya
que con su incondicional soporte he logrado sobrepasar todos los obstáculos que se
presentan en la vida cotidiana y alcanzar uno de mis objetivos.
A la Universidad Tecnológica Equinoccial, y a todos mis profesores que gracias a
ellos he podido culminar con mi carrera universitaria.
Agradezco al Ing. Víctor Carrión, por haberme brindado su conocimiento y
colaboración, haciendo posible la realización de mi tesis de grado, ya que por su
sabiduría, proceder y alta experiencia, me ha sabido guiar en la elaboración de este
estudio.
i
ÍNDICE DE CONTENIDOS
PÁGINA
RESUMEN viii
ABSTRACT x
CAPÍTULO 1.
1. Introducción 1
1.1 Objetivos 3
1.1.1 Objetivo general 3
1.1.2 Objetivos específicos 3
1.2. Justificación 4
1.3. Hipótesis 5
CAPÍTULO 2.
2. Introducción 6
2.1 Alternativas De Producción 6
2.1.1 Sistemas Continuos 7
2.1.2 Sistemas Intermitentes 7
2.1.3 Sistemas Modulares 8
2.2 Identificar el sistema adecuado 8
2.3 Sistemas de Producción En El Área De Confecciones 10
2.3.1 Prenda Completa 10
2.3.2 Producción Lineal 10
2.3.3 Sistema Modular 10
2.4 Sistemas Modulares Flexibles De Producción 11
2.4.1 Ventajas De La Manufactura Flexible 13
2.4.2 Desventajas de la Manufactura Flexible. 14
2.5 Stock 14
2.5.1 Stock Intermedio 15
2.5.2 Stock En Máquina 15
2.5.3 Stock En Proceso Deseado 16
2.6 Trabajo por pieza 16
ii
2.7 Análisis de demoras 16
2.8 Polifuncionalidad 17
2.8.1 Matriz de polifuncionalidad 17
2.8.2 Importancia del entrenamiento poli funcional 20
2.8.3 Necesidad del entrenamiento poli funcional 21
2.9 Relaciones humanas y trabajo en equipo 21
2.10 Resistencia al cambio 22
2.11 Obstáculos y limitaciones 24
2.12 Capacitación cruzada 25
2.13 Flexibilidad 25
2.14 Gestión de calidad 26
2.15 Balanceo de líneas de producción 30
2.16 Fórmulas de balanceo 35
2.16.1 Cálculo de minutos disponibles 35
2.16.2 Cálculo de unidades meta al día 35
2.16.3 Cálculo de minutos necesarios por operación 36
2.16.4 Cálculo de puestos teóricos por operación 36
2.16.5 Cálculo de grado de ocupación de máquinas 37
CAPÍTULO 3.
3. Metodología 38
3.1 Variable Independiente 38
3.2 Variables Dependientes 38
3.3 La empresa 40
3.3.1 Capacidad instalada de la empresa 44
3.3.2 Situación actual de la empresa 47
3.3.3 Recursos 50
3.3.3.1 Recursos humanos 50
3.3.3.2 Recursos materiales 51
3.3.3.3 Recursos financieros 52
3.4 Proceso Actual de producción 53
3.4.1 Planificación de producción 55
3.4.2 Moldeaje y Patronaje 57
3.4.3 Requisición y recepción de materia prima 57
3.4.4 Corte 58
3.4.5 Confección 59
iii
3.4.6 Control de calidad y acabados 61
3.4.7 Etiqueta y empaque 63
3.5 Análisis de la producción actual de la empresa 67
CAPÍTULO 4.
4. Diseño del sistema modular flexible 69
4.1 Características del sistema de producción actual. 71
4.1.1 Diagrama de operaciones 71
4.1.2 Diagrama de precedencias 73
4.1.3 Matriz de polifuncionalidad Inicial del módulo de pijamería 76
4.1.4 Stock en proceso 78
4.1.5 Balance de línea inicial 80
4.1.6 Aplicación de formulas de balanceo 82
4.2 Lay Out inicial 84
4.3 Muestreo de trabajo inicial 85
4.4 Resultados de diagnostico 88
4.5 Análisis de polifuncionalidad post estudio 89
4.6 Balance de línea post estudio 91
4.6.1 Fórmulas de balanceo 93
4.6.2 Análisis de stock proceso post estudio 94
4.7 Lay Out final 96
4.8 Muestreo de trabajo post estudio 98
4.9 Resumen de Resultados 101
4.10 Costos de producción 108
CAPÍTULO 5.
5.1 Conclusiones 115
5.2 Recomendaciones 118
Bibliografía 121
Glosario de términos 123
iv
ÍNDICE DE GRÁFICOS
PÁGINA
GRÁFICO 1. Ventajas Y Desventajas De Los Sistemas 11
De Manufactura De Prendas De Vestir.
GRÁFICO 2. Cuadro De Gestión De Calidad. 27
GRÁFICO 3. Relación De Conceptos. 28
GRÁFICO 4. Distribución De Planta. 49
GRÁFICO 5. Organigrama De Fábrica Andreina Fashion. 51
GRÁFICO 6. Descripción Del Proceso Actual De Producción. 54
GRÁFICO 7. Herramientas De Comercialización. 56
GRÁFICO 8. Distribución Inicial De Maquinaria Del Módulo 84
De Pijamería.
GRÁFICO 9. Lay Out Final. Distribución De Planta Del Módulo 97
De Pijamería Con Un Sistema Modular Flexible.
GRÁFICO 10. Cuadro comparativo de número de prendas 103
producidas.
GRÁFICO 11. Cuadro comparativo de tiempos de producción 105
por operación.
GRÁFICO 12. Cuadro Comparativo De Tiempos De Producción Total. 106
GRÁFICO 13. Resumen de resultados en base a Prendas 113
Confeccionadas.
GRÁFICO 14. Resumen de resultados en base a Tiempos De 114
Producción Total
v
ÍNDICE DE TABLAS
PÁGINA
TABLA 1. Ejemplo De Matriz de Polifuncionalidad. 19
TABLA 2. Interrelación Entre Las Filosofías Justo A Tiempo, 29
Gestión De Calidad Y Operación Flexible.
TABLA 3. Ejemplo de Balance de Línea 34
TABLA 4: Capacidad Instalada del Área de Diseño y CORTE 45
TABLA 5: Capacidad instalada del Área de Control de Calidad 45
TABLA 6. Capacidad Instalada Área Confección Fábrica Andreina. 46
TABLA 7. Esquema De Productos. 47
TABLA 8. Esquema de Recursos Humanos. 50
TABLA 9. Cuadro De Materia Prima Para La Línea De Pijamería. 51
TABLA 10. Requerimiento de materia prima para el pantalón 52
básico de pijama.
TABLA 11. Cuadro de planificación de producción y comercialización 56
de línea de pijamería.
TABLA 12. Formato De Requerimiento. 57
TABLA 13. Cuadro De Especificación De Materia Prima Para El 69
Pantalón Básico De Mujer.
TABLA 14. Tabla De Precedencia Del Pantalón Básico De Mujer 75
TABLA 15. Matriz Inicial De Polifuncionalidad Del Módulo De Pijamería. 77
TABLA 16. Matriz Inicial De Stock En Proceso Del Módulo De Pijamería 79
TABLA 17. Balance de línea inicial del Módulo de Pijamería 81
TABLA 18. Aplicación de Fondos de Balanceo 82
vi
TABLA 19. Muestreo Inicial De Trabajo #1 86
TABLA 20. Muestreo Inicial De Trabajo #2 87
TABLA 21. Matriz De Polifuncionalidad Post Estudio 90
TABLA 22. Balance de línea post estudio 92
TABLA 23. Resumen de post estudio de formulas de balanceo 93
TABLA 24: Stock proceso post estudio. 95
TABLA 25. Muestreo De Trabajo #1 post estudio 99
TABLA 26. Muestreo De Trabajo #2 post estudio 100
TABLA 27.Tabla comparativa entre Sistemas de Producción 102
en Base al Número de Prendas Producidas.
TABLA 28. Comparación entre Sistemas de Producción en 104
base al Tiempo SAM
TABLA 29.Ficha De Costeo Inicial Del Pantalón Básico De Pijama 109
TABLA 30. Ficha De Costeo Post Estudio Del Pantalón Básico De Pijama 111
vii
ÍNDICE DE FIGURAS
PÁGINA
FIGURA 1. Línea De Pijamería De Fábrica Andreina 42
FIGURA 2. Marcas de Pijamería de Andreina Fashion 43
FIGURA 3. Ubicación de la empresa 44
FIGURA 4. Pijama Térmica De Mujer 45
FIGURA 5. Áreas De La Empresa 50
FIGURA 6. Área de Corte 60
FIGURA 7. Área de Confecciones 63
FIGURA 8. Área De Acabados 64
FIGURA 9. Prenda Empacada 65
FIGURA 10. Ficha Técnica De Confección 68
FIGURA 11. Diagrama De Operaciones Del Pantalón Básico de Mujer 75
FIGURA 12. Diagrama Pert De Pantalón Básico De Mujer. 77
viii
RESUMEN
Este estudio se ha elaborado con el propósito de analizar y determinar las
alternativas de producción actual que posee Fábrica Andreina Fashion,
empresa de confecciones especializada en el desarrollo de líneas de pijamería
y lencería para damas, caballeros y niños
Debido a que la empresa está sufriendo cambios en lo que respecta al área
de producción, se ha decidido trabajar con nuevas estrategias para disminuir
costos, las cuales se basan en diseñar un nuevo sistema de producción en
base a necesidades como mantener y producir variedad de productos en
pocas cantidades y a menor costo .
La presión de los tiempos de entrega, y la falta de decisión por parte de la
gerencia, ha llevado a mantener un diseño modular empírico hasta realizar
este estudio técnico para de esta manera proponer un diseño que se adapte a
las nuevas necesidades del mercado.
Se iniciará con un análisis de metodología, técnicas, procesos y restricciones,
de cada tipo de sistema de producción que pueda ser usado en confecciones,
del cual se escogerá el que mejor cumpla con las necesidades de la empresa
y será adaptado al módulo de pijamería, ya que esta línea es la de mayor
aceptación y demanda.
ix
El proceso de implementación de un nuevo Sistema incluye al personal directo
e indirecto involucrado en el proceso productivo de una empresa, tanto
administrativo como obreros; ya que todos son participantes para cumplir con
los parámetros establecidos para cada actividad, lograremos alcanzar altos
estándares de eficiencia, calidad y al mismo tiempo fomentar un mejor estilo de
vida para nuestros trabajadores.
Al finalizar el estudio se comparó los resultados y determine la estrategia más
acertada para impulsar el crecimiento de la empresa, es el diseño de un
sistema modular flexible.
Finalmente se entregó el resultado del Estudio, con el fin de que utilizarlo como
herramienta para la optimización de recursos dentro del proceso productivo.
x
ABSTRACT
This study has been developed in order to analyze and determine alternatives
production that Andreina Fashion Factory has; it is a company specialized in
developing pajamas lines and lingerie for men, women and children.
Due to the company is undergoing changes in production area; we have
decided to work with new strategies to low costs, which are production based
on a flexible modular system.
The pressure of the delivery times, and lack of decision by the management,
has been maintaining a modular design to make this empirical study and
propose a technical design that develop the new market needs.
We will analyze a new methodology, techniques, processes and constraints, to
continue to optimize the process design of a Flexible Manufacturing System for
Modular pajamas module, since this line is the most acceptance and market
demand.
The implementing process is a new system that includes direct and indirect
personnel involved in the production process of the company, both
administrative and labor; as all participants are to meet the parameters
established for each activity will achieve high standards of efficiency, quality
while promoting a better lifestyle for our employees.
xi
At the end of the study compared the results and determine the correct strategy
to improve business growth.
Finally, we will give the results, in order to use it as a tool for optimization of
resources within the production process.
0
CAPÍTULO 1.
1
1. INTRODUCCIÓN.
En la actualidad el sector de confección ecuatoriano está mostrando un
desarrollo significativo pero pausado en lo que se refiere a competitividad y
estabilidad en el mercado. Esta se debe a los siguientes factores:
• Escaso número de proveedores nacionales de materias primas e
insumos.
• Falta de Mano de obra Directa Calificada.
• Falta de Centros Educativos competentes que capaciten en
confección y producción de prendas de vestir.
• Falta de control y sanción al contrabando de mercaderías,
provenientes de países asiáticos y sudamericanos.
• La falta de recursos Económicos, Financieros, Tecnológicos.
Estos factores han sido los principales causantes de la desestabilización y
posteriormente de la quiebra de muchas empresas ecuatorianas dedicadas a la
producción de fibras textiles, insumos y prendas de vestir.
La industria textil y de confección han puesto en los últimos años grandes
esfuerzos por sobrevivir y mantenerse a través de investigación, utilización e
implantación de nuevas estrategias como: diseño de sistemas de producción,
2
estandarización de procesos, técnicas de estudio del trabajo etc.; lo que busca
el cumplimiento de exigencias de la demanda.
La competencia no tiene precedentes, el mercado es el que determina la
organización de toda la cadena de valor desde la sección de las fibras hasta la
confección de la prenda. Obligando de esta manera a los microempresarios a
llevar una mayor planificación y una respuesta más ágil ante la competencia.
El sector de la confección que se caracteriza por requerir de mano de obra
intensiva y últimamente escasa, debe adaptarse flexiblemente a la demanda de
colecciones de moda cada vez más detallistas y buscar nuevas alternativas en
sistemas de producción y régimen laboral, como manufactura flexible, o
manejo de talleres satélites de maquila respectivamente.
Las técnicas y procedimientos a desarrollar están orientados a satisfacer las
siguientes necesidades
• Adaptar y mejorar los sistemas de producción tradicionales a través de
una nueva metodología de planificación y control del proceso
productivo.
• Diseñar un sistema de producción con el concepto de Manufactura
Flexible para el módulo de pijamería.
• Alcanzar un nivel de producción más alto, de respuesta ágil, y en base a
una variedad de productos más amplia.
• Minimizar los costos de producción, a través del uso efectivo de los
recursos.
3
• Minimizar tiempos de capacitación e inducción de mano de obra directa
1.1 OBJETIVOS
1.1.1. OBJETIVO GENERAL
Realizar un “Estudio Para La Optimización Del Proceso De Producción
Mediante Un Sistema Modular Flexible En Fábrica Manufacturera Andreina”,
para mejorar el desempeño del módulo de pijamería, con la finalidad de
disminuir costos, aumentar producción, y desarrollar nuevas estrategias para la
confección efectiva de esta línea de producción.
Se busca establecer parámetros de eficiencia, optimización de recursos y
calidad, trabajando en la mejora continua de la empresa y de los empleados,
alcanzando una mayor participación en el mercado, mediante la aplicación de
estandarización de métodos y procesos de producción.
1.1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Determinar los procesos actuales de producción.
• Establecer nuevos estándares y métodos de producción.
• Interrelacionar operaciones mediante un sistema flexible
• Mejorar el sistema de control de calidad.
4
• Balances de líneas de producción por modelos a fabricar.
• Optimización de recursos de la empresa.
1.2. JUSTIFICACIÓN
Actualmente FÁBRICA ANDREINA FASHION, cuenta con la participación de
un sistema de producción modular que se basa en conocimientos empíricos de
control de producción y estudio del trabajo; Un sistema que poco recorta las
ineficiencias y es escasamente flexible ante los cambios y condiciones del
mercado actual.
El impulso para realizar este estudio de manufactura dinámica en este grupo,
es primero definir el sistema de producción que más se ajuste a las
necesidades de la mercado, es decir que mejore la competitividad empresarial,
satisfacción del cliente y más que nada que brinde la solución a los
problemas que a continuación se menciona:
• Recortar Supervisiones.
• Minimizar desperdicios de recursos materiales
• Incumplimiento de entrega de mercadería con el cliente, por retrasos
en producción.
• Reducir tiempos muertos en confección.
• Restar costos de mantenimiento de planta
• Disminuir tiempos de capacitación de mano de obra directa.
5
Es por este motivo que se propone una alternativa más atrayente como el
rediseño y formación de módulos independientes de producción a través de un
sistema de manufactura flexible especialmente en el módulo de pijamería para
aumentar la producción, disminuir costos y explotar al máximo las habilidades
de las operarias de taller.
Realizar un Estudio Para La Optimización Del Proceso De Producción
Mediante Un Sistema Modular Flexible es importante para Fábrica
Manufacturera Andreina, ya que se determinará la mejor estrategia de
producción, se impulsará a enfrentar nuevos retos que exige la demanda y le
permitirá abarcar nuevos mercados.
1.3. HIPÓTESIS
Si se implementa un SISTEMA MODULAR FLEXIBLE DE MANUFACTURA,
se incrementará la productividad en el módulo de pijamería y disminuirá
proporcionalmente los costos de producción en “Andreina Fashion”.
6
CAPÍTULO 2.
6
2. INTRODUCCIÓN
Conscientes que en la actualidad el contexto nacional e internacional exige el
cumplimiento de nuevos retos y desafíos para los empresarios y sobre todo
para los profesionales que deben diseñar empresas flexibles, ágiles,
inteligentes y dinámicas las mismas que competirán en distintos mercados y
que buscan responder con eficacia y precisión a las exigencias y requisitos de
sus clientes, se ha establecido como objetivo principal el desarrollo de un
nuevo sistema de manufactura, para de esta manera alcanzar un nivel mayor
de competitividad, posicionamiento en el mercado y mejora continua.
Por este motivo la investigación del marco referencial teórico, expuesto en el
presente trabajo, ha sido cuidadosamente evaluada con el fin de que sea de
total utilidad para desarrollar el diseño de un Sistema de Manufactura Modular
Flexible.
2.1. ALTERNATIVAS DE PRODUCCIÓN
Como toda actividad comercial en el ámbito internacional la industria de la
confección no se mantiene ajena a un contexto en permanente evolución
donde los cambios han dejado de ser una opción para constituirse en una
exigencia de adaptabilidad a un medio cada vez más competitivo. En particular
en los últimos años estos cambios superaron el factor tecnológico para
7
enfocarse a un aspecto organizacional de los recursos utilizados en la
producción.
La industria experimentó un fenómeno que dio lugar al diseño de sistemas de
producción dirigidos a satisfacer los requisitos de esta nueva filosofía siguiendo
los objetivos de lograr importantes mejoras en determinadas variables de la
producción que la misma propone. Si bien cada uno de estos sistemas cuenta
con características bien definidas que los distinguen entre sí, en conjunto
reciben el nombre de Sistemas de Manufactura
Existen varios sistemas como:
2.1.1 SISTEMAS CONTINUOS.
Los sistemas productivos de flujo continuo son aquellos en los que las
instalaciones se preparan en cuanto a las rutas y los flujos en virtud de que los
insumos son homogéneos, en consecuencia puede adoptarse un conjunto
homogéneo de procesos y de secuencia de procesos. Cuando la demanda se
refiere a un volumen grande de un producto estandarizado, las líneas de
producción están diseñadas para producir artículos en masa. La producción a
gran escala de artículos estándar es características de estos sistemas.
2.1.2 SISTEMAS INTERMITENTES.
Las producciones intermitentes son aquellas en que las instituciones deben ser
suficientemente flexibles para manejar una gran variedad de productos y
8
tamaños. Las instalaciones de transporte entre las operaciones deben ser
también flexibles para acomodarse a una gran variedad de características de
los insumos y a la gran diversidad de rutas que pueden requerir estos. La
producción intermitente será inevitable, cuando la demanda de un producto no
es lo bastante grande para utilizar el tiempo total de la fabricación continua. En
este tipo de sistema la empresa generalmente fábrica una gran variedad de
productos, para la mayoría de ellos, los volúmenes de venta y
consecuentemente los lotes de fabricación son pequeños en relación a la
producción total. El costo total de mano de obra especializado es relativamente
alto; en consecuencia los costos de producción son más altos a los de un
sistema continuo.
2.1.3. SISTEMAS MODULARES.
Hace posible contar con una gran variedad de productos relativamente altos y
al mismo tiempo con una baja variedad de componentes. La idea básica
consiste en desarrollar una serie de componentes básicos de los productos
(módulos) los cuales pueden ensamblarse de tal forma que puedan producirse
un gran número de productos distintos.
2.2. IDENTIFICAR EL SISTEMA ADECUADO
La selección de un sistema adecuado de producción requiere comprender y
analizar muchos aspectos relevantes, esta selección está estrechamente
relacionada con el tipo de configuración productiva y con la estrategia
9
corporativa. Por esta razón se hace imprescindible realizar un análisis de estos
seis aspectos:
• Costo
• Calidad
• Rendimiento del producto
• Plazo de entrega
• Flexibilidad
• Innovación
Es así que de una manera estructurada y con el fin de tomar la mejor
decisión se busca que los seis se dirijan a un mismo punto de encuentro:
Posicionamiento de la empresa, es por esta razón que identificar el sistema
productivo, sus características y las salidas que este sistema puede generar
son de vital importancia para este proceso, por tal motivo conocer las
estrategias de manufactura que existen, reconocer diferentes tipos de sistemas
productivos más adecuado según el tipo de configuración, se hace
indispensable para que el proceso propuesto lleve a realizar cambios
necesarios que lleven a la selección más apropiada.
10
2.3 SISTEMAS DE PRODUCCIÓN EN LA RAMA DE
CONFECCIONES
2.3.1 PRENDA COMPLETA:
• El operario confecciona toda la prenda
• Se utiliza el sistema de pago a destajo
• Aplica a volúmenes de producción bajo.
2.3.2 PRODUCCIÓN LINEAL:
• Se trabaja con operarios con especialización en las operaciones de la
prenda.
• Distribución física en forma de línea.
• Se aplica a volúmenes altos de producción.
• Se trabaja por paquetes
2.3.3 SISTEMA MODULAR
• Grupo de trabajo de 3 hasta 18 trabajadores
• Operarios polivalentes.
• La distribución de las máquinas rompe esquemas.
• La prenda se desplaza una por una en cada puesto.
11
A continuación encontraremos la comparación de los sistemas en el GRÁFICO
1.
GRÁFICO 1. Ventajas Y Desventajas De Los Sistemas De Manufactura De
Prendas De Vestir.
RUBENFIELD
(2004)
2.4 SISTEMAS MODULARES FLEXIBLES DE PRODUCCIÓN
Los Sistemas de Manufactura Flexible son un concepto avanzado de la forma
de operar una empresa, donde se destacan las siguientes características:
12
• Grupos de trabajo con actitud positiva formado por un número
determinado de integrantes, responsables de un proceso completo
orientado a la producción de un bien o a la prestación de un servicio.
• Empleados y operarios poli funcionales, capacitados para realizar
distintas actividades dentro de su equipo de trabajo.
• Máximo aprovechamiento de los recursos humanos y materiales
involucrados en el proceso.
• La prenda se desplaza una por una en cada puesto.
• Competitividad Incrementada por resultados rentables, productos o
servicios terminados y clientes satisfechos.
“La manufactura modular surge ante el requerimiento de respuestas creativas
para afrontar el éxito, las exigencias y la creciente competitividad del mercado
internacional y de la economía globalizada; los desafíos de hoy en día exigen la
actualización permanente de los procesos que garanticen una respuesta
oportuna a las necesidades internas y a los requisitos de sus clientes"1.
• 1 Rubinfeld, Hugo (2004). Sistemas de Manufactura Flexible: Un Enfoque
Práctico, Argentina.
13
La manufactura modular funciona basada en la predisposición al cambio,
mejoramiento, responsabilidad y sobretodo en la teoría del trabajo en equipo.
Los operarios cooperan y cada uno trabaja en una parte de la prenda: las
piezas cortadas entran en el módulo y el último operario termina la prenda de
vestir. La calidad es parte importante del proceso, y debe iniciarse desde el
operario.
Otro concepto innovador es que la producción no debe ser equivalente a la
capacidad de producción, sino que debe adaptarse a lo que se necesita. El
índice de producción debe ser igual al índice de la demanda. Las solicitudes
que llegan del cliente varían constantemente. La empresa debe diseñar un
módulo tan flexible que pueda producir exactamente la cantidad necesaria cada
período, aumentando o disminuyendo los operarios y/o máquinas de modo que
el costo por unidad siga constante aunque la demanda varíe.
La flexibilidad laboral es generar una actitud positiva entre los empleados hacia
adquirir capacitación y hacia trabajar en una operación en una temporada y en
otra la siguiente. Además, incluye operarios con la capacidad de cumplir bien
diversas tareas, por lo que se les debe capacitar y recapacitar.
2.4.1 VENTAJAS DE LA MANUFACTURA FLEXIBLE
• Actitud y disposición para el Trabajo en Equipo.
• Identificación de los trabajadores con los objetivos de la empresa.
14
• Significativa disminución en los tiempos de respuesta al cliente.
• Notable mejora en los índices de calidad del producto o servicio.
• Flexibilidad a los cambios de procesos, modelos o estilos.
• Total aprovechamiento de las áreas de trabajo.
• Reducción del inventario en Proceso.
• Incremento de calidad.
2.4.2 DESVENTAJAS DE LA MANUFACTURA FLEXIBLE
Irónicamente las desventajas de un sistema modular flexible, son el trabajo en
grupo y la flexibilidad.
Ya que un equipo bien integrado rechaza nuevos integrantes, especialmente
operarios sin experiencia en este tipo de sistemas de producción, ya que el
desempeño del grupo se verá afectado, al igual que la calidad de las prendas.
Un sistema modular flexible, requiere de una planificación exhaustiva de
recursos por lo que requiere de gran inversión, este tipo de sistema de
producción, debe evitar las paras por que los costos de producción aumentan
en gran magnitud.
2.5. STOCK
Es la cantidad de productos, materias primas, herramientas, etc., que es
necesario tener almacenadas para compensar la diferencia entre el flujo del
consumo y el de la producción. Constituye una inversión que permite asegurar
15
en condiciones óptimas la continuidad de las ventas, las fabricaciones y la
explotación normal de la empresa.
2.5.1 STOCK INTERMEDIO
Es la cantidad de prendas existentes entre dos operaciones secuenciales,
destinadas a evitar paradas en la línea cuando ocurre un imprevisto o demora.
Este stock excede al necesario para que el flujo de producción se mantenga sin
interrupciones cuando la línea trabaja en condiciones ideales. Dicho de otro
modo, si pudiéramos garantizar que todas las máquinas funcionen
perfectamente, los operarios trabajen a un ritmo constante y que no se
presente ningún inconveniente durante toda la jornada productiva, este stock
sería innecesario. Sin embargo sabemos que en la práctica estas condiciones
ideales son imposibles de reproducir y debe tomar alguna cobertura para
asegurar la continuidad del proceso.
2.5.2 STOCK EN MÁQUINA
Este stock es el mínimo necesario para que el flujo de producción sea continuo
en condiciones de trabajo ideales. Por definición, el stock en máquina será de
un paquete por cada operario de la operación siguiente.
16
2.5.3 STOCK EN PROCESO DESEADO
Es la suma del stock intermedio deseado más el stock en la máquina definido.
Nuestro análisis de programación de actividades estará enfocado a ajustar los
desvíos en el stock real para lograr mantener el stock en proceso deseado.
2.6 TRABAJO POR PIEZA
Para determinar el stock en proceso, partiremos de la siguiente hipótesis:
Entre dos operaciones cualesquiera de la línea, deberá haber tres prendas que
conformarán el stock intermedio por operación. Este mínimo stock intermedio
por operación tiene la función de absorber los pequeños desbalanceo que
pudieran ocurrir durante el funcionamiento de la línea por ejemplo, en el caso
de rotura de hilos en alguna máquina, desperfecto de una máquina, etc.
2.7 ANÁLISIS DE DEMORAS
En toda operación pueden surgir inconvenientes originados o actividades que
pueden desbalancear la línea y desabastecer operaciones posteriores.
La lista que damos a continuación, supone la orientación de lo que puede estar
comprendido dentro de esta clase de demoras.
• Instrucciones del supervisor.
• Interrupciones por inspección.
17
• Colocación en posición de materiales traídos por el transportista.
• Esperar materiales.
• Recoger o Sustituir herramientas.
• Ajuste de plantillas.
• Cambio de trabajo.
A veces se admiten estas actividades entre los retrasos inevitables, pero se
debe tomar en cuenta que con una buena planificación estos pueden ser
eliminados o recortados considerablemente.
2.8 POLI-FUNCIONALIDAD
La polifuncionalidad de actividades se define como la capacidad de realizar
más de una operación distinta con igual nivel de destreza y conocimiento.
2.8.1 MATRIZ DE POLI-FUNCIONALIDAD
“Al realizar el balance de la línea modular y buscando minimizar el índice de
desocupación, encontramos la necesidad de asignarle a un mismo operario
más de una actividad. Pero el concepto de poli-funcionalidad de la mano de
obra va mucho más allá que satisfacer una necesidad, este concepto debe
18
verse como una oportunidad para el desarrollo del individuo y por lo tanto de
una mejor organización”.2
Partiendo del análisis del funcionamiento de un sistema modular, contar con
operarios poli-funcionales permitirá reducir los tiempos improductivos que
aparecen cuando una máquina se descompone o cuando a un operario falta,
etc.; De esta manera se logra transformar estos tiempos improductivos en
productivos, aumentándose de esta forma la eficiencia y por ende,
reduciéndose los costos de producción.
Un operario poli-funcional significa haber alcanzado un alto nivel lo que lo
convierte en una persona más eficiente, facilitando su integración al equipo de
trabajo y un desarrollo personal importante.
Para elaborar las matrices de polivalencia, debemos integrar las áreas en
donde se rota al personal.
Luego se tabula la información obtenida por medio de los registros de
competencia por empleado, ya que la matriz de polivalencia es un resumen de
la misma, en la cual se colocan todos los empleados por cada departamento,
• 2 Rubinfeld, Hugo (2004). Sistemas de Manufactura Flexible: Un Enfoque
Práctico, Argentina. PP:13-15
19
obteniendo los porcentajes de conocimiento y experiencia alcanzados en cada
área.
La matriz de polivalencia, se utiliza no solamente para resumir los
conocimientos por empleado, sino como base para la capacitación, ya que
evidencia, que áreas de experiencia o conocimiento, no están desarrolladas por
completo para cada empleado, con porcentajes medibles.
A continuación en la TABLA 1. Se presenta un ejemplo de matriz de
polifuncionalidad del módulo de lencería
1 2 3 4 5 6
Preparar frentes
Colocar elástico en espaldas
Unir espaldas y frentes al busto
Coser elástico a sisas y frentes
Colocar gancho
▲ ◊ ◊□ ▲ ◊ ▲
◊ □ ▲ ▲
□ □ ◊□ ▲
◊
MATRIZ DE POLIFUNCIONALIDAD
OPERACIÓN
OPERARIO
Colocar tapavarillas
JOSE PÉREZ □
JUANA RUÍZ
JULIANA TOLEDO
MÓNICA TOLEDO ▲
ISABEL MÉNDEZ ◊
▲ Operación asignada y Eficiencia mayor o igual al 100%EJ:
ENSAMBLAJE DE UN
BRASIER
□ 1ERA etapa de entrenamiento2DA etapa de entrenamiento
TABLA 1. Ejemplo De Matriz de Polifuncionalidad
Rubinfeld
(2004)
20
2.8.2 IMPORTANCIA DEL ENTRENAMIENTO POLI-FUNCIONAL
El entrenamiento poli funcional es la base técnica para los operarios en un
sistema de Manufactura Flexible y consiste en capacitarlos para la realización
de diversas operaciones en diferentes máquinas, de manera que puedan
absorber sus respectivas cargas de trabajo cuando balanceamos el módulo.
El operario calificado es aquel que busca la mejora de su propio trabajo, posea
valores y conocimientos técnicos, es un empresario en su puesto de trabajo
por ello su preocupación es la productividad, capacidad de trabajo en equipo y
participación en área de calidad y mejoramiento.
Cabe recalcar que el operario debe dominar las bases de confección y manejo
de máquinas industriales mínimo a un nivel medio, garantizando de esta
manera que tenga las habilidades necesarias para adaptarse a un módulo de
manufactura flexible, este concepto marca una diferencia importante con
respecto al sistema convencional o tradicional de manufactura, por lo que
muchas compañías aún no terminan de asumir la necesidad del cambio y se
resisten a implementar un programa de capacitación que les permita la
formación de operarios poli-funcionales.
21
2.8.3 NECESIDAD DEL ENTRENAMIENTO POLI-FUNCIONAL
En nuestro país la mano de obra es elemental y escasa, los conocimientos
que poseen los operarios en la mayoría de casos son empíricos o muy básicos.
En los últimos años el gobierno ha impulsado la creación de establecimientos
artesanales que enseñan todas las bases que debe tener un maestro de corte y
confección, para desempeñarse con éxito. Lo cual ha sido un aporte importante
a la industria, sin embargo la experiencia juega un papel importante dentro de
la capacitación de los operarios, lo que nos lleva a indicar que los
conocimientos enseñados en los centros artesanales no son suficientes para
adaptarse a un sistema de manufactura flexible.
La importancia de realizar un entrenamiento poli funcional es evidente, no
podemos pretender implementar un sistema flexible cuando estamos limitados
por operarios cuyas habilidades y conocimientos se ajustan a una o dos
máquinas y, en muchos casos a una operación mínima o simplemente que no
poseen un ritmo de trabajo eficiente por lo que es un requisito indispensable
un entrenamiento adicional.
2.9 RELACIONES HUMANAS y TRABAJO EN EQUIPO
Al seleccionar a los operarios para un módulo, el aspecto crítico a considerar
es el trabajo en equipo. Para lograr un equipo compatible los miembros deben
22
tener las mismas metas u objetivos de trabajo, ya que estos operarios van a
mantenerse juntos frente a los obstáculos y van a estar siempre motivados. El
equipo resolverá problemas por si mismos así como tratara de lograr que todos
los miembros contribuyan
Para seleccionar al equipo de los módulos se pueden escoger por medio de
dos métodos:
1: el primer método se basa en que la administración conforme los
módulos tomando en cuenta el desempeño medible por medio de la
eficiencia, habilidad, flexibilidad, calidad y actitud del operario.
2. La administración selecciona uno o más lideres, que se encargan de
conformar los grupos.
En este estudio se aplicara el método número uno.
2.10 RESISTENCIA AL CAMBIO
Naturalmente el ser humano y las organizaciones tienen cierta resistencia al
cambio por razones como: mantener la misma eficiencia y efectividad
operacional, limitaciones económicas, cultura organizacional, conocimientos
etc.
En este caso, empresas que tienen años trabajando con el sistema de bultos
con operarios especializados en determinadas operaciones deben convencer
23
tanto a sus operarias como a los mandos medios, de la necesidad de
capacitación para afrontar el reto que vive la industria moderna.
Para iniciar el cambio se tiene que actuar a fin de buscar el equilibrio esto se
logra a través de 3 pasos importantes.
1. Flujo de información que muestre las discrepancias entre la conducta
deseada de los empleados y los comportamientos que exhiben en la
actualidad.
2. Desarrollar nuevas conductas, valores y actitudes mediante cambios en
las estructuras y procesos organizacionales.
3. Estabilizar la organización en un nuevo estado de equilibrio. Se logra a
través del uso de mecanismos de apoyo que refuerza el nuevo estado,
como la cultura organizacional, las normas, políticas y estructuras
organizacionales.
La estrategia individual quizá más efectiva para superar la resistencia al cambio
radica en incluir a los empleados de manera directa en la planeación y la
puesta en práctica del cambio. La inclusión en la planeación del cambio
aumenta la probabilidad de que los intereses del empleado se tomen en cuenta
y disminuya la resistencia. Los empleados participantes están más
comprometidos para poner en práctica los cambios planeados y con mayor
certeza se asegurarán de que operen.
24
2.11 OBSTÁCULOS Y LIMITACIONES
Cuando se busca la implantación de un nuevo sistema, se suelen presentar
varios problemas que dificultan alcanzar la meta, por ejemplo:
Ausentismo: El origen del ausentismo, afecta mayoritariamente en un sistema
donde el trabajador es tomado como unidad básica de la
empresa u organización .
En un sistema convencional por bultos es normal que el ausentismo sea un
problema serio de retraso de producción, o una limitación para el cumplimiento
De objetivos, pero en un sistema modular flexible la ausencia que pudiera
ocurrir de un miembro del grupo no es motivo de que ese día no se cumpla la
meta o baje la eficiencia, dado que su operación puede ser realizada por otro
miembro del módulo que esté capacitado para realizarla.
En este caso se recalcula la cantidad de prendas que el grupo tiene como
base de acuerdo al número de integrantes presentes, quienes deberán
cumplirla sin problema.
Inconformidad: Es natural que existan personas que les cueste adaptarse a
un nuevo sistema, por miedo, falta de confianza a sus habilidades, o falta de
actitud, en estos casos se debe explicar claramente los objetivos del nuevo
sistema y el beneficio para los operarios, además de brindarle a apoyo y
mantener una comunicación fluida con los mismos.
Al seleccionar a los operarios para un módulo, el aspecto crítico a considerar
es el trabajo en equipo. Para lograr un equipo compatible los miembros deben
tener las mismas metas u objetivos de trabajo, ya que estos operarios van a
25
mantenerse juntos frente a los obstáculos y van a estar siempre motivados. El
caso de que un operario presente una resistencia, y demuestre poco interés en
el desarrollo del proyecto se sugiere que el mismo sea reemplazado, para no
arriesgar el éxito del sistema.
2.12 CAPACITACIÓN CRUZADA
El objetivo de la capacitación cruzada, es que los operarios intercambien
conocimientos sobre el manejo de las diversas herramientas utilizadas en la
producción, de esta manera se motiva a aprender y mejorar en las actividades
que se desarrollan diariamente, alcanzando un nuevo nivel de realización
personal, eficiencia y por lo tanto alcanzando un incentivo económico.
Una de la bases de la capacitación cruzada, es que las personas que la
practiquen tengan un amplio conocimiento de lo que se va a enseñar, además
de la predisposición para hacerlo, al igual que los otros miembros del grupo
para recibir la información.
Cuando se busca formar un equipo de trabajo exitoso, lo más importante es
fortalecer la relación humana y laboral que se va a crear.
2.13 FLEXIBILIDAD
Una de las principales ideas de la especialización flexible es que en la medida
en que la demanda es cambiante, la organización tiene que ser lo
suficientemente flexible como para enfrentar la variabilidad de la demanda
sobretodo en empresas de elaboración de prendas, las mismas que tienes que
crear varias colecciones al año y siguiendo tendencias de moda mundiales.
26
El modelo de especialización flexible se caracteriza por una amplia flexibilidad
funcional, que se apoya en la cualificación, la polivalencia y la versatilidad de
los trabajadores, lo que facilita una mejor utilización de éstos en función de las
necesidades de producción y de los cambios rápidos en la fabricación de unos
productos en lugar de otros según sea la evolución de la demanda. El trabajo
en equipo, la aportación de sugerencias, ideas y la implicación de los
trabajadores facilita la innovación permanente y la consecución de los objetivos
de calidad y diferenciación que exige un mercado cada vez más competitivo.
2.14. GESTIÓN DE CALIDAD
“Gestión de calidad es el producto del desarrollo de actividades coordinadas
por parte de todos los miembros de la compañía, donde cada uno de ellos
tiene la misión de estudiar, practicar y participar en el aseguramiento de la
calidad, para alcanzar la satisfacción máxima de sus clientes.”3
Las organizaciones dependen de sus clientes y por la tanto deberían
comprender las necesidades actuales y futuras de los mismos, satisfacer sus
requisitos y esforzarse en sobrepasar sus expectativas.
• 3 Instituto De Confección Competitiva; Álvarez Nelson, (2010), El Valor
De La Calidad, Seminario De Gestión Técnica De La Producción Para
Empresas De Confección,(1), 20-38.
A continuación se presenta en cuadro de gestión de calidad en el
GRÁFICO 2. Cuadro De Gestión De Calidad
La calidad considera a todo trabajo como un proceso donde intervienen tres
partes:
• Proveedor: Interno o externo, cuya
necesarios a una persona o empresa para
tienen que cumplir
• Productor: Es quien
para realizar una actividad o proceso,
• Cliente: Es aquel cuyos requerimientos deben ser satisfecho
interno o externo
A continuación se presenta en cuadro de gestión de calidad en el
Cuadro De Gestión De Calidad
Rubinfeld
(2004)
La calidad considera a todo trabajo como un proceso donde intervienen tres
Interno o externo, cuya actividad es abastecer de productos
necesarios a una persona o empresa para generar un prod
que cumplir determinados especificaciones.
Es quien presta sus servicios intelectuales o de mano de obra
para realizar una actividad o proceso, recibe los resultados del proveedor.
Es aquel cuyos requerimientos deben ser satisfecho
interno o externo.
27
A continuación se presenta en cuadro de gestión de calidad en el GRÁFICO 2.
La calidad considera a todo trabajo como un proceso donde intervienen tres
actividad es abastecer de productos
un producto o servicio y
presta sus servicios intelectuales o de mano de obra
e los resultados del proveedor.
Es aquel cuyos requerimientos deben ser satisfechos. Puede ser
A continuación en
cliente interno, el proveedor y el cliente externo.
GRÁFICO 3. Relación De Conce
En el ámbito interno de la organización, los sistemas modulares de producción
mantienen la afinidad
como base la cultura del autocontrol aplicado por los
haciendo que cada uno asuma la responsabilidad de
considerando al operario que lo antecede como proveedor al que le debe exigir
una serie de requisitos claramente preestablecidos. Del mismo modo, este
operario tiene en la operación sig
cumpliendo con los requisitos acordados previamente. Estas relaciones cliente
/ proveedor constituyen la esencia del concepto de gestión de calidad, que
considera a todo trabajo un proceso y define la existencia
A continuación en la GRÁFICO 3. Se detalla la relación que existe entre el
cliente interno, el proveedor y el cliente externo.
Relación De Conceptos
Rubinfeld
(2004)
En el ámbito interno de la organización, los sistemas modulares de producción
afinidad con el concepto de gestión de calidad, ya que toman
la cultura del autocontrol aplicado por los miembros
do que cada uno asuma la responsabilidad de la calidad de su trabajo,
considerando al operario que lo antecede como proveedor al que le debe exigir
una serie de requisitos claramente preestablecidos. Del mismo modo, este
operario tiene en la operación siguiente a un cliente a quien debe satisfacer
cumpliendo con los requisitos acordados previamente. Estas relaciones cliente
/ proveedor constituyen la esencia del concepto de gestión de calidad, que
considera a todo trabajo un proceso y define la existencia
28
la relación que existe entre el
En el ámbito interno de la organización, los sistemas modulares de producción
con el concepto de gestión de calidad, ya que toman
miembros del módulo,
la calidad de su trabajo,
considerando al operario que lo antecede como proveedor al que le debe exigir
una serie de requisitos claramente preestablecidos. Del mismo modo, este
uiente a un cliente a quien debe satisfacer
cumpliendo con los requisitos acordados previamente. Estas relaciones cliente
/ proveedor constituyen la esencia del concepto de gestión de calidad, que
de tantas relaciones
29
de este tipo como procesos existan, donde cada cliente identifique claramente
a su proveedor y viceversa.
A continuación en la TABLA 2. Se detalla el cuadro de interrelación entre las
filosofías Justo A Tiempo, Gestión De Calidad Y Operación Flexible
1) Mejoramiento de la Calidad 1) Concepto de 1) Gestion de Calidad
2) Reduccion de Costos2) Stock minimo por operación.
2) Concepto de cliente - proveedor
3) Disminucion de Inventarios
3) Redefinicion del lay out el trabajo pasa de mano en mano
3) Cumplir los requisitos del cliente
4) Los materiales ingresan y salen como producto terminado el mismo dia
4) Los materiales ingresan y salen como producto terminado el mismo dia
4) Control de costos y cantidades
5) Mejor Aprovechamento de Superficies
5) Grupos estables con un numero limitado de integrantes
5) Prevencion para eliminar errores
6)Menor inversion en equipo de manipuleo.
6) Integracion , objetivos grupales
6) Gente como fuente de inteligencia
7) Lineas de Operación Flexibles
7) Cooperacion y solidaridad 7) Cooperacion, compromiso
8) Polifuncionalidad de la Mano de obra
8) Instrucción permanente polifuncionalidad de mod
8) Contacto humano para acuerdos
9) Mantenimiento Preventivo 9) Mantenimiento Preventivo9) Capacitacion y entrenamiento
10)Tiempos libres asignados a la resolución de problemas
10) Reuniones grupales tendientes a la solución de problemas
10) Cero defectos, hacer bien las cosas desde el principio
OP
ER
AC
IÓN
FL
EX
IBL
E
GE
ST
ION
DE
CA
LID
AD
TABLA 2. Interrelación Entre Las Filosofías Justo A Tiempo, Gestión De
Calidad Y Operación Flexible
RUBINFELD
(2004)
Claramente podemos concluir que cuando se implementa un sistema modular
flexible estamos trabajando concisamente en gestión de calidad, ya que al
poseer un sistema tan manejable que desarrolle y produzca nuevas líneas que
30
nuestro cliente desee adquirir, estamos satisfaciendo directamente sus
necesidades, captando de esta manera una mayor proporción del mercado y
creando un lazo de fidelidad cada vez más estrecho.
Si a esto agregamos la reducción de los costos provenientes de la disminución
de inventarios en proceso y del aumento de la eficiencia de la mano de obra,
estamos cumpliendo con el objetivo primario de una estrategia de la gestión de
calidad, la satisfacción del cliente, ya que aplicando estos conceptos, podemos
ofrecer un mejor precio y mínimos tiempos de entrega.
2.15. BALANCEO DE LÍNEA DE PRODUCCIÓN.
Uno de los problemas más importantes que se tiene dentro de la manufactura,
es el de asegurar un flujo continuo y uniforme de los productos a través de los
diferentes procesos dentro de la planta. Esto es debido a que los tiempos de
operación por parte de las personas, es variable según un sinnúmero de
factores, como lo son el cansancio, la curva de rendimiento, el nivel de
aprendizaje, dificultad de la operación, temperatura, etc. Además de la mano
de obra, se cuenta con recursos que pueden limitar en un momento dado como
lo son las máquinas, materiales, insumos, etc; hallar la distribución de la
capacidad de manera de minimizar este problema es lo que se conoce
como Balance de Línea.
“El balance de líneas es también conocido como el proceso de ordenamiento
de las tareas en secuencia de acuerdo con los trabajos: con el objetivo de que
31
se obtenga un flujo uniforme con una utilización óptima de la fuerza de trabajo y
/ o equipo.”4
Cuando se logra esta igualdad, suponemos que existe un balance perfecto y se
espera un flujo uniforme; cuando no se logra, la operación más lenta de la
secuencia regirá la secuencia del flujo en toda la línea de producción
(convirtiéndose en el tiempo del ciclo) y originará un cuello de botella que
restringirá la salida del producto. Como resultado, una estación de trabajo se
utiliza al máximo, mientras que las demás no trabajan a plena capacidad. Esto
ocasiona tiempo ocioso o muerto, aunque los operarios sigan trabajando lo
hacen más lentamente, ajustándose al ritmo de la línea. El Procedimiento para
balancear líneas es:
• Determinar o calcular el objetivo de producción.
• Identificar el número de operaciones.
• Descripción de la operación y diagrama de precedencias.
• Descripción de la maquinaria a utilizar.
• Determinar el tiempo estándar de operaciones.
• Determinar los minutos necesarios para cubrir las operaciones.
• Calcular el requerimiento de los operarios.
• 4 Cardiel Luis, (2000). Cronometraje En Talleres Y Oficinas (4ta. Ed.).
España , Distresa Sa.
32
• Calcular el número de máquinas necesarias.
Las herramientas necesarias para balancear una línea son:
- El diagrama de operaciones del proceso o diagrama de ensamble: De
esta manera se conocerán las operaciones que se deben realizar.
- Un diagrama o gráfico de precedencias: Es necesario para saber qué
operaciones deben hacerse antes de empezar a realizar otra operación.
- El pronóstico de la demanda del producto que se realiza en la línea de
producción.
- El tiempo productivo por día. Este tiempo debe estar expresado en la
misma unidad de tiempo en que fueron cuantificadas las operaciones
en el diagrama de ensamble.
El balance de la línea de producción es la carga de operaciones asignadas por
puesto de trabajo en función del tiempo de las operaciones o tiempo SAM (
Stándar Average Minute). A continuación veremos algunas definiciones:
• Tiempos Estándar (S.A.M.) Total = minutos/prenda (sumatoria de
tiempos estándares de operaciones de una misma actividad).
• Puesto de trabajo: lugar especifico para la realización de una o varias
operaciones.
• Número de Operarios en el Módulo: el número de operarios por
módulo se basa en las operaciones de cada proceso, y en la habilidad
de la mano de obra.
33
• Minutos disponibles de producción diario del operario: el tiempo de
producción que se utiliza para los cálculos son de una jornada diaria de
trabajo es decir 8 horas (480 minutos).
En la TABLA 3.Tomaremos como ejemplo el balance de línea de un pañuelo
básico.
34
SECCIÓN: MODA REF:
MÓDULO: PERSONAL META:
OPERARIOS: 4 16800
JORNADA : 480 MIN 85%
N° SUBENSAMBLE OPERACIÓN MÁQUINA SAM TOTAL MIN
1 COSTURA RECORTAR LARGO PAÑUELO TIJ 0.21 171
2 COSTURA COSER LARGO DE PAÑUELO R1A 0.38 305
3 COSTURA RECORTAR PAÑUELO DOS TIJ 0.21 171
4 COSTURA COSER LADOS PAÑUELO R1A 0.8 640
5 COSTURA REVISAR PAÑUELO TIJ 1.09 872
6 ACABADOS PLANCHAR PAÑUELO PLA 0.3 239
7 ACABADOS DOBLAR PAÑUELO MAN 0.21 168
8 ACABADOS COLOCAR PLASTICO -CARTÓN MAN 0.15 120
9 ACABADOS COLOCAR CODIGO MAN 0.08 64
10 ACABADOS EMPACAR PANUELOS MAN 0.21 164
TOTAL 3.64 2914
MAQ CAN TIEMPO REQ TEÓRICO REQ REAL
MAN 4 0.64 1.07 1
PLA 1 0.3 0.5 1
R1A 2 1.18 1.97 2
TIJERA 3 1.52 2.53 3
TOTAL 6.07 7
BALANCE DE LÍNEA
PAÑUELO
800
P.DE TRABAJO
EFICIENCIA ESPERADA:
PRODUCCION TOTAL:
REQUERIMIENTO DE MAQUINARIA
0.36
0.63
0.36
1.33
1.82
0.5
0.35
0.25
0.13
0.34
6.07
Tabla 3. Ejemplo De Balanceo De Línea
Manufacturas Americanas
(2010)
35
2.16 FÓRMULAS DE BALANCEO.
“Para poder aplicar el balanceo de línea nos apoyaremos de las siguientes
fórmulas aplicando en el ejemplo de la Figura 6”5. :
2.16.1 CÁLCULO DE LOS MINUTOS DISPONIBLES
Es la cantidad de minutos disponibles diariamente en una jornada de trabajo
por el número de operarios de la línea.
Minutos disponibles= N operarios x Minutos día
Minutos disponibles= 8 operarios x 480 minutos
Minutos disponibles= 3840 minutos por día con 8 operarios.
2.16.2 CÁLCULO DE UNIDADES META AL DIA
Se puede calcular la producción proyectada Standard que podría alcanzar un
módulo con un nivel de eficiencia del 100%.
Unidades meta al día= Minutos Disponibles/ Tiempo Total de la prenda
Unidades meta al día= 3840 minutos/3.24 minutos/prenda
5
García, Roberto (2005). Estudio del Trabajo, (2da. Ed.), México, Mc
Graw Hil.
36
Unidades meta al día = 1185 prendas
2.16.3 CÁLCULO DE MINUTOS NECESARIOS POR OPERACIÓN
Es la cantidad de tiempo que se va a emplear según la cantidad de unidades
meta.
Minutos necesarios por operación 1= SAM operación x Unidades meta
Cálculo para operación #1
Minutos necesarios por operación 1= 0.21 min x 1185 unidades
Minutos necesarios por operación 1= 304.54 minutos
2.16.4 CÁLCULO DE PUESTOS TEORICOS POR OPERACIÓN
Define la cantidad de personas teóricas que deberían realizar cada operación y
puede indicar un número entero o un decimal. Su cálculo se realiza así:
Puestos teóricos por operación= Minutos necesidad/ Minutos día
Calculo para operación #2
Puestos teóricos por operación= 305 min/480 min
Puestos teóricos por operación= 0.634 puesto
Esto significa que en la operación debemos asignar aproximadamente una
persona teórica o, dicho de otra manera, una persona durante la mitad de su
jornada de trabajo.
37
2.16.5 CÁLCULO DEL GRADO DE OCUPACIÓN DE MÁQUINAS
Es importante destacar el criterio seguido en este ejemplo de balanceo para la
determinación de las máquinas necesarias en cada puesto.
Grado de ocupación = (minutos necesarios por operación / tiempo neto de
trabajo) x 100
Cálculo para operación #2
Grado de ocupación = (305min/480 min) x 100 = 64%
La máquina R1A está ocupada en un 64% por el desarrollo de la actividad 2.
38
CAPÍTULO 3.
38
3. METODOLOGÍA
El tipo de metodología a utilizar se basa en la determinación de estándares de
producción de los procesos, a través de la medición del trabajo, es decir la
recopilación de información para realizar los balances de línea, establecer las
restricciones del sistema, y la aplicación de los sistemas modulares para
alcanzar un nuevo nivel en optimización de recursos y minimizar el costo de
producción de esta manera se evaluará la factibilidad de proyecto y la
cualificación de los resultados.
3.1VARIABLE INDEPENDIENTE
Con referencia a este estudio se ha tomado como variable independiente el
Sistema de producción de fábrica “ANDREINA FASHION”.
3.2 VARIABLES DEPENDIENTES
Procedimientos, metodologías y técnicas que llevan a la implementación de un
“SISTEMA MODULAR FLEXIBLE DE MANUFACTURA”.
Los recursos utilizados en dicha implementación como:
• Recursos humanos (MOD).
• Recursos tecnológicos (sistema de control y planificación de
producción).
39
• Recursos materiales.
• Recursos Financieros, (Si el proyecto va a ser financiado por la
empresa).
• Recurso Tiempo (levantamiento de procesos y posteriormente la
implementación).
La metodología a usarse en este trabajo será de tipo Experimental, ya que el
estudio se basa en la observación y recolección de información. Para lograr un
diagnóstico se realizará un levantamiento de procesos operacionales dentro de
“Andreina Fashion”.
Utilicé un método Deductivo que comprueba que implementando un sistema de
manufactura flexible, optimizamos el sistema de producción, obteniendo un
aumento de productividad; apliqué un método analítico para demostrar que con
la aplicación de varias técnicas y métodos, se mejorará la eficiencia en el área
de producción; manejé un método sintético en las áreas de producción,
comercialización, inventarios, clientes, marketing , obteniendo las fortalezas,
debilidades, amenazas y oportunidades que nos brinda este tipo de producción
a implementarse.
Además utilicé una técnica para evaluar el objetivo que persigue el sistema a
través de los datos de ventas, corte y producción realizada en los últimos dos
años, definiendo periodos donde los productos deben ser confeccionados y
desde cuándo son a ser demandados en el mercado.
40
La técnica para desarrollar la implementación del nuevo diseño del sistema
modular es en base a la evaluación de la información recopilada, estudio de
factibilidad, económico y comprobación de una hipótesis de manera que ya
implantado obtener resultados listos para ser evaluados.
3.3. LA EMPRESA
Fábrica Manufacturera “Andreina Fashion”, es una empresa fundada en 1979
por la Familia Meneses Sánchez, creada con la necesidad de incrementar el
capital familiar y para satisfacer las necesidades del mercado nacional. Su
actividad principal es fabricar prendas de vestir para damas, caballeros y niños,
especialmente lencería de damas y pijamería en general como se muestra en
la FIGURA 1.
FIGURA 1. Línea De Pijamería
Fábrica Andreina
(2012)
Sus marcas en el mercado
“Amadeus “para la línea de caballero y niños como se muestra en la
2.
FIGURA 2
Empresa Constituida legalmente como una empresa artesanal, bajo el Nombre
Comercial de Andreina Fashion, cuya representante legal es Sra. Carmen
Sánchez, formada
y hoy cuenta con 40 máquinas industriales.
En la actualidad se encuentra ubicada en la ciudad de Quito, en el barrio La
Magdalena, al sur de la ciudad
Sus marcas en el mercado son: “Andreina “para la línea de mujer y de niñas y
“Amadeus “para la línea de caballero y niños como se muestra en la
FIGURA 2. Marcas de Pijamería de Andreina Fashion
Fábrica Andreina
(2012)
nstituida legalmente como una empresa artesanal, bajo el Nombre
de Andreina Fashion, cuya representante legal es Sra. Carmen
con un capital pequeño, con unas instalaciones de 300 m2
0 máquinas industriales.
se encuentra ubicada en la ciudad de Quito, en el barrio La
al sur de la ciudad, como se indica en la FIGURA 3
41
son: “Andreina “para la línea de mujer y de niñas y
“Amadeus “para la línea de caballero y niños como se muestra en la FIGURA
Marcas de Pijamería de Andreina Fashion
nstituida legalmente como una empresa artesanal, bajo el Nombre
de Andreina Fashion, cuya representante legal es Sra. Carmen
con un capital pequeño, con unas instalaciones de 300 m2
se encuentra ubicada en la ciudad de Quito, en el barrio La
FIGURA 3.
Gracias a su ubicación, la empresa cuenta con todos los servicios básicos, con
vías de primer orden y de fácil acceso para proveedores y trabajadores.
Para 1984 Fábrica
deportiva, pero tras un estudio de merca
con tan solo 8 personas en planta,
dama, para después participar en una nueva línea de
pijamería.
FIGURA 3. Ubicación de la empresa
Fábrica Andreina
(2012)
icación, la empresa cuenta con todos los servicios básicos, con
vías de primer orden y de fácil acceso para proveedores y trabajadores.
brica Andreina se dedicada a la distribución de camisetas y ropa
deportiva, pero tras un estudio de mercado, se instituyó el área de producción
con tan solo 8 personas en planta, y se decidió crear la línea de
dama, para después participar en una nueva línea de gran demanda como la
X
42
icación, la empresa cuenta con todos los servicios básicos, con
vías de primer orden y de fácil acceso para proveedores y trabajadores.
se dedicada a la distribución de camisetas y ropa
el área de producción
la línea de lencería para
an demanda como la
43
Sus productos gracias a su calidad y gran variedad de diseños como indica la
FIGURA 4.tienen una gran acogida en el mercado nacional con tendencias de
incremento de su demanda.
Figura 4. Pijama Térmica De Mujer
Fábrica Andreina
(2012)
44
Como todas las pequeñas industrias, ha ido creciendo poco a poco,
adquiriendo maquinaria para la confección y a su vez incrementando las
fuentes de trabajo
En los últimos años se han realizado cambios en el área administrativa y de
producción, al nivel de buscar y capacitar operarias para la creación de
módulos de manufactura flexible, con el fin de agilizar las entregas, evitar
problemas de producción e inventario y garantizar una flexibilidad en el
desarrollo de nuevos productos de calidad .
3.3.1. CAPACIDAD INSTALADA DE LA EMPRESA.
“Andreina Fashion” cuenta con una gran capacidad de maquinaria instalada, y
desafortunadamente desaprovechada por carencia de recursos, como mano de
obra no calificada y desorganización en los procesos productivos ya antes
mencionados; Una parte de la maquinaria han sido concesionada a los talleres
satélites y el restante se mantiene en la planta para la utilización del módulo
de costura.
A continuación en la TABLA 4, TABLA 5 y TABLA 6. Se detallará la
capacidad instalada para la producción:
45
1) ÁREA DE CORTE.
1 CORTADORA LINEAL 95P5154 MAIMIN Sierra Vértical2 CORTADORA LINEAL C-25858-5 EASTMAN Sierra Vértical
DETALLENo. MÁQUINA MODELO MARCA
TABLA 4. Capacidad instalada área diseño y corte
(Fábrica Andreina)
2012
2) ÁREA DE CONTROL DE CALIDAD.
1 PLANCHA INDUSTRIAL BOTELLA SIRSAN VAPOR2 DESMANCHADORA BOTELLA SIRSAN PRESION3 ETIQUETEADORAS MANUAL4 ETIQUETEADORAS MANUAL
DETALLENo. MÁQUINA MODELO MARCA
TABLA 5. Capacidad Instalada Área Control De Cálida
Fábrica Andreina
(2012)
46
3.ÁREA DE CONFECCIÓN
1 OVERLOCK 8069726L SIRUBA 4H2 OVERLOCK 825279 MAUSER 3H3 OVERLOCK 5100836 RIMOLDI 4H4 OVERLOCK 5595418 MAUSER 3H5 OVERLOCK 5428 RIMOLDI 4H6 OVERLOCK 8524948 MAUSER 4H7 OVERLOCK 7403-2 JUKI 4H8 OVERLOCK 7634594 MAUSER 3H9 OVERLOCK 5592900 MAUSER 3H
10 RECTA 2069557 JUKI 1A11 RECTA 1312323 463-6/01-BS PFAFF 1A12 RECTA 4DOTL02876 JUKI 1A13 RECTA 1312449 463-6/10-BS PFAFF 1A14 RECTA DLLAB60699 JUKI 1A15 RECTA 928912042 SINGER 2A16 RECTA 940512077 SINGER 2A17 RECUBRIDORA 11321434 SIRUBA 5H18 RECUBRIDORA 9830888 JUKI 5H19 RECUBR. ELASTICADORAK0207034 SIRUBA 5H20 RECUBRIDORA 204009 JUKI 5H21 RECUBRIDORA 1134676 SIRUBA 5H22 RECUBR. ELASTICADORA4118353 SIRUBA 5H23 ZIG ZAG 985584 PFAFF 1P24 ZIG ZAG 977061 PFAFF 1P25 ZIG ZAG 1312230 PFAFF 1P26 ZIG ZAG 963105082 SINGER 1P27 ZIG ZAG 961605204 SINGER 1P28 ZIG ZAG 910506072 SINGER 3P29 ZIG ZAG EB2535 SINGER 3P30 ATRACADORA 3336-25/01-C PFAFF31 CORTA COLLARETE SW-102 WINDER KING32 ZIG ZAG 911906147 SINGER 3P33 ZIG ZAG 821606028 SINGER 3P34 ZIG ZAG S397 REFREY 1P35 ELASTIQUERA 828205 RIMOLIDI36 ELASTIQUERA MAUSER37 ELASTIQUERA MAUSER38 RECTA SINGER 2A
DETALLENo. MÁQUINA MODELO MARCA
TABLA 6. Capacidad Instalada Área Confección
Fábrica Andreina
(2012)
47
3.3.2 SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
Fábrica “Andreina” actualmente mantiene una producción aproximada de 8000
prendas mensuales entre el abastecimiento de sus talleres satélites y el
personal de planta. El producto depende de la temporada para la que se vaya
a trabajar. Por ejemplo:
- La línea de chaquetillas y camisetas básicas se realizan solamente en
julio- agosto para la temporada escolar de la sierra y enero-febrero para
la temporada escolar de costa.
- La línea de pijamería y lencería de Señora, se trabajan continuamente
durante el año.
- La línea de pijamería dobla su producción en el mes de marzo, abril,
mayo y octubre para entregar en el día de la madre, día del padre y
navidad, fechas que la pijamería repunta en el mercado.
El desarrollo de las familias de productos se desarrolla en la TABLA 7.
MERCADO
PRODUCTO HOMBRE MUJER NIÑO NIÑA
PJ POLAR X X X X
PJ PLANA X X X X
PJ TERMICA X
BS SRA X
BS JUVENIL X X
CHAQUETILLAS X
BOXER X X
BVD X X X
CAMISETA X X
TABLA 7. Esquema de Productos
Fábrica Andreina
(2012)
48
La empresa se encuentra distribuida por áreas como se demuestra en La
FIGURA 5. Las mismas en las se dividen en subsecciones y se las representa
de la siguiente manera:
Control de corte
Control de calidad en proceso
Clasificación por tallas
Clasificación de lotes
ÁREAS DE LA EMPRESABODEGA DE M.
PRIMA E INSUMOS
DISEÑO Y CORTE CONFECCIÓN REMATE EMPAQUE
BODEGA DE P. TERMINADO
Clasificación por talla y modelo
Control del trazo
Ensamblaje de prendas
Revisión y Control de
calidad
Etiquetado de prendas
Recepción y control del material.
Diseño y escalado de
patrones.
Repartición de paquetes de trabajo
Pulido y corte de rebaba
Doblado de Prendas
Clasificación del material por
proveedor y Características
Ingreso a bodega
Recolección de prendas Planchado
Empacado de prendas
Empaque de valijas para
maquila
FIGURA 5. Áreas De La Empresa
Fábrica Andreina
(2012)
A continuación en el GRÁFICO 4. Se muestra la distribución de planta de
Fábrica “Andreina”.
49
GRÁFICO 4. Distribución De Planta
Fábrica Andreina
(2012)
50
3.3.3 RECURSOS
3.3.3.1 RECURSO HUMANO
Dentro del recurso humano la empresa cuenta con un personal de 17
empleados divididos en las distintas áreas del entorno productivo, con un nivel
de preparación elemental y los 5 miembros de la familia que manejan la
supervisión de todas las áreas de la empresa y que cuentan con preparación
superior. A continuación en la TABLA 8. Se detalla la distribución del recurso
humano por áreas y en el GRÁFICO 5. Se describe el organigrama de la
empresa.
RRHH
AREA
# DE
PERSONAS
PRODUCCIÓN Y
LOGÍSTICA 10
CONTROL DE CALIDAD
Y ACABADOS 2
CONTABILIDAD Y
FINANZAS 3
CORTE Y DISEÑO 4
MARKETING Y
VENTAS 2
GERENCIA GENERAL 1
TOTAL 22
TABLA 8. Esquema De Recursos Humanos
Fábrica Andreina
(2012)
3.3.3.2 RECURSOS MATERIALES
Existen varios tipos de materias pr
elaboración de las diferentes líneas de productos. A continuación el detalle
la TABLA 9.
POLAR MARTILLADA
INTERLOCK ESTAMPADO
TABLA 9. Cuadro De Materia Prima De La Línea De Pijamería
GRÁFICO 5 .Organigrama
Fábrica Andreina
(2012)
RECURSOS MATERIALES
varios tipos de materias primas e insumos se que ocupan en la
elaboración de las diferentes líneas de productos. A continuación el detalle
PIJAMERÍA
FIBRAS COMPOSICION
JERSEY PEINADO POLIALGODÓ
FLEECE DELGADO POLIALGODÓ
POLAR MARTILLADA POLIALGODÓN
LEÑADORA 100% ALGODÓN
JERSEY CARDADO POLIALGODÓ
RIB DELGADO POLIALGODÓ
INTERLOCK ESTAMPADO POLIALGODÓ
Cuadro De Materia Prima De La Línea De Pijamería
Fábrica Andreina
(2012)
51
e insumos se que ocupan en la
elaboración de las diferentes líneas de productos. A continuación el detalle en
COMPOSICION
POLIALGODÓN 65%-35%
POLIALGODÓN 65%-35%
LGODÓN 65%-35%
100% ALGODÓN
POLIALGODÓN 65%-35%
POLIALGODÓN 65%-35%
POLIALGODÓN 65%-35%
Cuadro De Materia Prima De La Línea De Pijamería
52
Para el estudio de implementación de un sistema de manufactura modular
flexible se tomará como referencia un producto básico, el cual es el pantalón de
pijama de mujer el cual requiere de los materiales detallados en la TABLA 10.
LINEA :PIJAMERÍA
REF: PANTALÓN BÁSICO DE MUJER
FIBRAS E INSUMOS CARACTERÍSTICAS ORÍGEN COLOR
JERSEY PEINADO 30/1 POLIALGODÓN 65%-35% ECUADOR MEDIOS
LEÑADORA 100% ALGODÓN COLOMBIA FUERTES
ETIQUETAS 100% NYLON ECUADOR BLANCO
REATA 100% ALGODÓN ECUADOR CRUDO
HILOS 100% ALGODÓN ECUADOR MEDIOS
POLIESTER 100% POLIESTER ECUADOR MEDIOS
JERSEY CARDADO 24/1 POLIALGODÓN 65%-35% ECUADOR MEDIOS
ELASTICO 3cm 100% POLIESTER REFORZADO ECUADOR BLANCO
TABLA 10. Requerimiento Materia Prima Para El Pantalón Básico De Pijama
Fábrica Andreina
(2012)
3.3.3.3 RECURSOS FINANCIEROS
Fábrica “Andreina” cuenta con un capital invertido de USD 400.000
aproximadamente distribuido en:
• Maquinaria y Equipo
• Muebles y Enceres
• Edificios
53
• Materia Prima
• Insumos
• Transporte
• Producto terminado
3.4 PROCESO ACTUAL DE PRODUCCIÓN
A Continuación en la GRÁFICO 6. Se detalla el proceso de producción y
empaque
54
RECEPCIÓN DE MATERIA PRIMA
CONTROL DE CALIDAD MP
VERIFICAR ESPECIF.
CORTE: TENDIDO,TRAZO
,REPOSO ,CORTE
CONFECCIÓN:ensamblaje
CALIBRACIÓN DE MAQUINAS : PUNTADA POR
PRODUCTO
CONTROL DE CALIDAD
SI
NO
REQUISICIÓN DE MATERIA PRIMA
CONTROL DE CALIDAD
PULIDOCONTROL DE
CALIDADETIQUETEADO
PLANIFICACIÓN DE
PRODUCCIÓN
HUECOS / FALLAS DE TELA
PREPARACIÓN Y REVISIÓN DE PATRONAJE Y
MOLDERÍA
PREPARACIÓN DE LOTES DE MAQUILA O
PLANTA
EMPAQUE
DESPACHOFINENTREGA AL
CLIENTE
INICIO
PROCESO DE PRODUCION DE FABRICA MANUFACTURERA” ANDREINA FASHION”
GRÁFICO 6. Descripción Del Proceso Actual De Producción
Fábrica Andreina
(2012)
55
3.4.1 . PLANIFICACIÓN DE PRODUCCIÓN
En la industria de la confección, la planificación de producción es el primer
paso que se realiza para dar inicio al ciclo productivo, esta información nace a
partir de las necesidades del mercado. Las empresas de confección deben
estar constantemente planificando las colecciones con mucho tiempo de
anticipación, debido a los constantes cambios en la moda.
Existen entes internacionales que entregan información sobre las tendencias
de colores y fibras que se utilizaran durante cada estación del año.
La planificación de producción debe tomar en cuenta dos parámetros
específicos, la moda y las temporadas.
Las colecciones planificadas, son comercializadas en “papel” antes de su
producción es decir mediante herramientas como el diseño gráfico según se
muestra en la GRÁFICO 7.
GRÁ
Es así que cada temporada marca el inicio de una colección o de
planificación de producción
MES
ENERO FEBREROMARZOABRIL
MAYOJUNIOJULIOAGOSTOSEPTIEMBREOCTUBRENOVIEMBRE
TABLA 11. Cuadro De Planificación De Producción Y Comercialización De La
GRÁFICO 7. Herramientas De Comercialización
Fábrica Andreina
(2012)
Es así que cada temporada marca el inicio de una colección o de
producción como se describe en la TABLA 1
PLANIFICADA EN: COMERCIALIZACIÓN DE :
NOVIEMBRE COLECCIÓN DE PIJAMERÍA 1
DICIEMBRE COLECCIÓN DE LENCERÍA ESCOLAR COSTA
ENERO COLECCIÓN DE LENCERÍA ESCOLAR COSTA
FEBRERO COLECCIÓN DE PIJAMERÍA 2
MARZO COLECCIÓN DE PIJAMERÍA DÍA DE LA MADRE
ABRIL COLECCIÓN DE PIJAMERÍA DÍA DEL PADRE
MAYO COLECCIÓN DE PIJAMERÍA 3
JUNIO COLECCIÓN DE LENCERÍA ESCOLAR SIERRA
JULIO COLECCIÓN DE LENCERÍA ESCOLAR SIERRA
AGOSTO COLECCIÓN DE PIJAMERÍA 4
SEPTIEMBRE COLECCIÓN DE PIJAMERÍA NAVIDAD
LÍNEA DE PIJAMERÍA Y LENCERÍA
Cuadro De Planificación De Producción Y Comercialización De La
Línea De Pijamería
Fábrica Andreina
(2012)
56
Herramientas De Comercialización
Es así que cada temporada marca el inicio de una colección o de la
TABLA 11.
COLECCIÓN DE PIJAMERÍA 1
COLECCIÓN DE LENCERÍA ESCOLAR COSTA
COLECCIÓN DE LENCERÍA ESCOLAR COSTA
COLECCIÓN DE PIJAMERÍA 2
COLECCIÓN DE PIJAMERÍA DÍA DE LA MADRE
COLECCIÓN DE PIJAMERÍA DÍA DEL PADRE
COLECCIÓN DE PIJAMERÍA 3
COLECCIÓN DE LENCERÍA ESCOLAR SIERRA
COLECCIÓN DE LENCERÍA ESCOLAR SIERRA
COLECCIÓN DE PIJAMERÍA 4
COLECCIÓN DE PIJAMERÍA NAVIDAD
Cuadro De Planificación De Producción Y Comercialización De La
57
3.4.2 MOLDEAJE Y PATRONAJE.
Cuando la colección ha sido diseñada y aprobada, se procede a escalar y a
completar el tallaje de los moldes. Se revisa que las tallas y piezas de cada
prenda estén completas.
Se simula la colocación de los moldes en el sistema de diseño y patronaje,
para de esta manera obtener la cantidad de materia prima e insumos que se
utilizaran en cada colección.
3.4.3 REQUISICIÓN Y RECEPCIÓN DE MATERIA PRIMA.
Se elabora la hoja de requerimiento de materiales según TABLA 12. Con La
información entregada por el área de diseño. Y se le comunica al proveedor.
COLECCIÓN: N°
ELASTICO 4CM 1.1 500 550 BLANCO
HILO 323 0.7 500 350 BLANCO
SEDAS 242 1 500 500 BLANCO
REATA 1 CM 1 500 500 BLANCO
ETIQUETA 1 500 500 BLANCO
FIRMA RESPONSABLE:
PROVEEDOR REFERENCIACANT .
UNICANT X LOTE
CANT TOTAL COLOR
INSUMOS
OBSER.
HOJA DE REQUERIMIENTO
PIJAMA PARCHE
TABLA 12. Formato De Requerimiento De Materia Prima
Fábrica Andreina
(2012)
58
La materia prima debe llegar a bodega según la planificación de producción,
cuando se recibe los materiales, se inspecciona el lote, asegurándose que se
tenga la cantidad requerida y que cumpla con las especificaciones de calidad.
Los parámetros que se analizan durante la inspección, son: revisión de
cantidades existentes, tipo de tejido, color necesario, tacto, ancho, peso.
Simultáneamente, se verifica si todos los materiales indirectos, para dicha
producción, existen en la bodega de Insumos.
Ya, inspeccionado el material, es clasificado y separado por lotes para
proceder el siguiente paso que es el corte
3.4.4 CORTE
De acuerdo al esquema realizado en el programa de diseño, se realiza el trazo
y se procede a tender la tela, la misma que dependiendo la composición debe
reposar mínimo 3 horas, para proceder al corte. Ejemplo ver FIGURA 6.
59
FIGURA 6. Área de corte
Fábrica Andreina
(2012)
Cuando las piezas están cortadas, se las cuenta, se las agrupa por lotes, y se
registra el desperdicio.
El asistente de corte, procede a juntar las piezas con los insumos y los entrega
al área de producción o de maquila según sea el caso.
3.4.5 CONFECCIÓN
El proceso de confección se programa de acuerdo a la temporada del año,
datos de ventas de años anteriores, y además del análisis de demanda
realizada por el departamento de ventas para lo que se refiere a colecciones
60
nuevas, en cuanto a reposiciones de productos o líneas clásicas, se verifica las
existencias respectivas en inventarios de producto terminado y se procede a la
generación del lote para producción.
De acuerdo a la necesidad del producto, disponibilidad de materiales y
disponibilidad de mano de obra y habilidad se direcciona el lote, es decir se
decide si se entrega para maquila o permanece para producción de planta
Cuando se entrega las piezas para confeccionar, se entrega una muestra, se
dictan las recomendaciones necesarias y se calibran las máquinas, de esta
manera se procede a armar el producto de forma lógica, transportando los
bultos en proceso de ensamblaje máquina por máquina, según el orden
secuencial y revisando continuamente la calidad de la confección.
En la FIGURA 7. Se visualiza el área de confecciones.
61
FIGURA 7. Área de Confección
Fábrica Andreina
(2012)
3.4.6 CONTROL DE CALIDAD Y ACABADOS
En esta área 2 operarias proceden a cortar hilos y rebabas de las prendas. Se
recepta todas las prendas de producción, mas no del área de maquila, esas
prendas ya vienen pulidas y pasan directamente al área de control de calidad.
En esta parte del proceso se realiza la revisión de las costuras y de la prenda
en si, donde se verifica que las prendas no tengan las siguientes no
conformidades:
• Saltos de Puntada
62
• Costuras mal realizadas ( chuecas)
• Manchas de estampado o del proceso.
• Huecos de tela
• Tallaje
• Especificaciones propias de modelo ( estampado, terminados, detalles)
En caso de que alguna prenda tenga un de las anteriores no conformidades, se
las entrega al área de producción o maquila para su reproceso.
Ver FIGURA 8.
FIGURA 8. Área De Acabados
Fábrica Andreina
(2012)
63
3.4.7 ETIQUETA Y EMPAQUE
Finalmente las prendas que pasaron el control de calidad posteriormente son
etiquetadas según talla, modelo y son empacadas como se indica en la
FIGURA 9., para luego ser transportadas a la bodega de producto terminado
con el documento denominado “I8” o ingreso de bodega.
FIGURA 9. Prenda Empacada
Fábrica Andreina
(2012)
64
Para controlar que las prendas se realicen de la manera prediseñada, se creó
la ficha técnica de confección como se indica en la FIGURA 10., donde se
describe el proceso de confección, materiales, modelos, detalles y
especificaciones en general.
65
FECHA:
ESTAMPADOR:
COLECCIÓN:
RESPONSABLE:
REFERENCIA:
FICHA TÉCNICA DE CONFECCIÓNPRODUCTO:
TALLAS:
OBSERVACIONES:
MÓDELO SACO:
MÓDELO PANTALÓN:
CANTIDAD APROX:
COMBINACIONES
ESQUEMA DE PRENDA
OBSERVACIONES:
66
PROVEEDOR M CAPAS TOTAL DESPERDICIO
UNI TOTAL
SI NO
REALIZADO POR: APROBADO POR:
FIGURA 10. Ficha Técnica De Confección
EMPAQUE
ETIQUETA CARTÓN:
DETALLE DE CANTIDADES
Fabrica Andreina
-2012
CONSUMO DE MATERIA PRIMA
MATERIAL
INSUMOS
ETIQUETA INTERNA:
ETIQ. DE COMPOSICIÓN:
CÓDIGO DE BARRA
67
3.5 ANÁLISIS DE PRODUCCIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
Fábrica Manufacturera “ANDREINA FASHION” ha atravesado varios cambios
en lo que respecta al área de producción, a través del tiempo ha pasado por
una producción por bultos, por el desarrollo de un plan de incentivos, un
sistema modular mal estructurado etc.
A pesar de la gran capacidad instalada, la empresa no cuenta con altos índices
de producción, por lo que es importante manifestar sus fallas a lo largo del
proceso productivo.
Por medio de investigaciones y varios análisis se ha detectado algunas
carencias como:
• No poseer un sistema de producción fuerte, que le permita responder de
manera ágil y con la flexibilidad que se requiere.
• Falta de recopilación de información y seguimiento en el sistema
modular utilizado.
• Formación de Cuellos de Botella por falta de ritmo o menor habilidad en
determinados operarios.
• Falta de capacitación.
• Falta de compromiso de los operarios en lo que respecta al trabajo en
grupo
• Errores en producción (Mezcla de tejidos por falta de conocimiento)
• Operarios con habilidades limitadas a una o dos máquinas.
68
La idea de realizar este estudio contribuye con la solución de los problemas
antes mencionados, debido que para la aplicación de un sistema modular
flexible, se requiere capacitación en fibras, técnicas de confección y
producción, control y seguimiento, de esta manera se obtendrán resultados en
base a la eficiencia y a la disminución de costos que es lo que trabajar con un
nuevo sistema de producción más flexible.
Para el desarrollo de este estudio se tomara como referencia, el pantalón
básico de mujer tomando en cuenta todos sus procedimientos a realizarse a lo
largo de la confección.
69
CAPÍTULO 4.
69
4. DISEÑO DEL SISTEMA MODULAR FLEXIBLE.
Una vez completo el estudio de diagnóstico operativo, se analiza la posibilidad
diseño e implementación del sistema de manufactura modular flexible dentro de
planta, con el fin de alcanzar un mayor nivel de efectividad en los procesos.
Los datos de muestreo de trabajo y Tiempos Estándar por operación fueron
obtenidos en base a un estudio de tiempos por cronómetro realizado
recientemente y comparado con la base de datos de Fábrica Andreina.
Para realizar la implementación del Sistema Modular Flexible de Manufactura
tomaremos un solo ejemplo de modelo de prenda a seguir.
Para esta actividad. Detallaremos las características de la prenda a evaluar en
la TABLA 13.
TABLA13. Cuadro De Especificaciones De Materia Prima Para El Pantalón
Básico De Mujer.
Fábrica Andreina
(2012)
LÍNEA PIJAMERÍA REFERENCIA LÍNEA BÁSICA ARTÍCULO PANTALÓN DE MUJER
TEJIDO POLIALGODÓN 65% 35%
INSUMOS HILO
TALLA ETIQUETA CARTÓN CODIGO DE BARRA
PLASTIFLECHA FUNDA DE PIJAMA
70
Para realizar un análisis de situación inicial del sistema de producción del
módulo de pijamería procedemos a recopilar la siguiente información:
• Diagrama de operaciones
• Diagrama de precedencias
• Estudio del trabajo con cronómetro
• Análisis de polifuncionalidad
• Análisis de stock en proceso
• Balanceo de línea
• Formulas De Balanceo.
• Cálculo De Los Minutos Disponibles
• Cálculo De Unidades Meta Al Día
• Cálculo De Minutos Necesarios Por Operación
• Cálculo De Puestos Teóricos Por Operación
• Cálculo Del Grado De Ocupación De Máquinas
• Lay Out Inicial
• Muestreo de Trabajo
• Costo por prenda producida
• Análisis de resultados
A continuación se detalla los datos obtenidos previos al estudio.
71
4.1. CARACTERÍSTICAS DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN ACTUAL
4.1.1 DIAGRAMA DE OPERACIONES
A continuación en la FIGURA 11. Se analiza el diagrama de operaciones del
pantalón básico de mujer.
El diagrama de operaciones, es la representación gráfica del proceso de
confección. Estos diagramas representan el flujo de ejecución mediante flechas
que conectan los puntos de inicio y de fin de proceso de confección.
Un diagrama de flujo siempre tiene un único punto de inicio y un único punto de
término.
72
FIGURA 11. Diagrama De Operaciones Del Pantalón Básico de Mujer
Fábrica Andreina
(2012)
73
En el diagrama de operaciones, se detalla desde el proceso de corte de la
prenda, hasta la entrega al cliente, explicando actividad por actividad su
desarrollo.
De esta manera se permite identificar los problemas y las oportunidades de
mejora del proceso. Se identifican los pasos, los flujos de los re-procesos, los
conflictos de autoridad, las responsabilidades, los cuellos de botella, y los
puntos de decisión.
Muestran las interfaces cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se
realizan, facilitando a los empleados el análisis de las mismas.
En el diagrama del Proceso Operativo del Pantalón Básico De Pijama De
Mujer, que se está usando como ejemplo para implementar un Sistema de
Manufactura Modular Flexible, podemos observar las operaciones
secuenciales a seguir para la confección, mencionando los tiempos
predeterminados por operación, máquinas utilizadas y operarias que la
realizan.
4.1.2 DIAGRAMA DE PRECEDENCIAS
Diagrama Pert es básicamente un método para analizar las tareas involucradas
en completar un proyecto dado, especialmente el tiempo para completar cada
tarea, e identificar el tiempo mínimo necesario para completar el proyecto total.
a continuacion en el FIGURA 12 y TABLA 14. Se visualiza el diagrama de
precedencias del pantalón de pijama básico de mujer
mujer
FIGURA
FIGURA 12. Diagrama Pert De Pantalón Básico De Mujer
Fábrica Andreina
(2012)
74
Diagrama Pert De Pantalón Básico De Mujer
75
SECCIÓN: MODAMÓDULO: PERSONAL
OPERARIOS: 4 PRODUCCIÓN TOTAL:
JORNADA : 480 MIN EFICIENCIA ESPERADA: N° SUBENSAMBLE OPERACIÓN DENOMIN. SAM ANTECESORA PREDECESORA
1 COSTURA UNIR TIRO DE TRASEROS Y COLOCAR ETIQUETA A 0.2534 INICIO C2 COSTURA UNIR TIRO DE DELANTEROS B 0.13894 INICIO C3 COSTURA UNIR LATERALES EXTERNOS C 1.27416 B D4 COSTURA PEGAR ELAÁTICO EN CINTURA D 1.0833 C E5 COSTURA CERRAR ENTREPIERNA DE BASTA A BASTA E 1.05 D F6 COSTURA DOBLAR Y PISAR ELÁSTICO F 2.4 E G7 COSTURA DOBLAR BASTAS G 1.6333333 F FIN
TOTAL 7.8332667
TABLA DE PRECEDENCIAS DE PANTALÓN BÁSICO DE MUJERREFERENCIA: PANTALÓN BÁSICOMETA DIARIA: 150
1100
90%
TABLA 14. Tabla De Precedencias De Pantalón Básico De Mujer
Fábrica Andreina
(2012)
76
En la TABLA 14 Y FIGURA 12. Se visualiza el orden lógico en el que se
debe confeccionar la prenda, se describe los tiempos de producción en
cada operación, y se detalla las actividades antecesoras y predecesoras.
4.1.3 MATRIZ DE POLIFUNCIONALIDAD INICIAL DEL MÓDULO DE
PIJAMERÍA
Tomando como referencia el pantalón básico de pijama de mujer,
observaremos la matriz de poli-funcionalidad demostrada en la Tabla15. En la
cual se describe las habilidades de cada operaria que ha sido designada para
realizar cada operación de esta prenda, teniendo en cuenta que la
preselección de la mano de obra ha sido realizada por la empresa.
77
1 COSTURA UNIR TIRO DE TRASEROS Y COLOCAR ETIQUETA ▲ ▲ ▲ ▲ ▲
2 COSTURA UNIR TIRO DE DELANTEROS ▲ ▲ ▲ ▲ ▲
3 COSTURA UNIR LATERALES EXTERNOS ▲ □ □ o O
4 COSTURA PEGAR ELASTICO EN CINTURA ◊ ▲ □ o O
5 COSTURA CERRAR ENTREPIERNA DE BASTA A BASTA ▲ □ □ o
6 COSTURA DOBLAR Y PISAR ELASTICO ◊ ▲ □
7 COSTURA DOBLAR BASTAS ▲ □ □
▲ OPERACIÓN ASIGNADA O EFICIENCIA MAYOR O IGUAL A 100%
□◊o
PRIMER ETAPA DE ENTRENAMIENTO / EFICIENCIA ENTRE 80% -99%
SEGUNDA ETAPA DE ENTRENAMIENTO / EFICIENCIA ENTRE 60% -79%PROCESO DE APRENDIZAJE
MATRIZ INICIAL DE POLIFUNCIONALIDAD MÓDULO DE PIJAMERÍA
N° SUBENSAMBLE OPERACIÓN
JENY
LINCANGO
VALERIA
ESPINOZA
JEANETH
SASIG
PAULINA
QUISHPE
MIRIAN
CATOTA
Tabla 15. Matriz Inicial De Polifuncionalidad Módulo De Pijamería
Fábrica Andreina
(2012)
78
4.1.4 STOCK EN PROCESO
Manteniendo el sistema productivo Push Sistem (sistema de empuje), la
empresa presenta los siguientes datos cuantificables:
Se realiza un inventario de Stock en proceso con el fin de constatar la cantidad
de prendas que se quedan en proceso entre una operación y otra.
Basados en la muestra de pantalón básico de mujer, como indica la TABLA 16.
Mantenemos el siguiente Stock en producto en proceso:
79
1 UNIR TIRO DE TRASEROS Y COLOCAR ETIQUETA PAULINA QUISHPE 06/01/2012 11:00 12:00 237 PRENDAS
2 UNIR TIRO DE DELANTEROS JENY LINCANGO 06/01/2012 11:00 12:00 432 PRENDAS
3 UNIR LATERALES EXTERNOS JEANETH SASIG 06/01/2012 11:00 12:00 47 PRENDAS
4 PEGAR ELÁSTICO EN CINTURA VALERIA ESPINOZA 06/01/2012 11:00 12:00 55 PRENDAS
5 CERRAR ENTREPIERNA DE BASTA A BASTA MIRIAN CATOTA 06/01/2012 11:00 12:00 57 PRENDAS
6 DOBLAR Y PISAR ELÁSTICO JENY LINCANGO 06/01/2012 11:00 12:00 25 PRENDAS
Matriz Inicial de Stock en Proceso del Módulo de Pijamería
N° OPERACIÓN OPERARIA FECHA HORA HORA
STOCK EN
PROCESO
TABLA 16. Matriz Inicial De Stock En Proceso Del Módulo De Pijamería
Andrea Meneses (2012)
80
Como lo muestra la TABLA 16. Claramente el muestreo de stock en proceso,
cada operación presenta una alta cantidad de prendas esperando en máquina
sobretodo las operaciones 1 y 2.
Podemos observar que el Stock en Proceso en máquina por operación tiene en
promedio 300 prendas, ya que el ritmo de trabajo y el flujo de operación no es
el óptimo.
4.1.5 BALANCE DE LÍNEA DE PRODUCCIÓN INICIAL
Para elaborar el balance de línea de producción de la prenda se ha tomado
como referencia TABLA 17. Estudio del trabajo anteriormente realizado por la
empresa, obteniendo los siguientes tiempos por operación:
81
SECCIÓN: CONFECCIÓNMÓDULO: PIJAMERÍAREFERENCIA: PANTALÓN BÁSICO PROD /DIA 100% 281.09MATERIAL: FLEECE PERCHADO BASE 15 PROD /HORA 100% 35.14OPERARIOS: 5JORNADA : 480 238.92SAM 8.54 PROD /HORA ESPERAD: 29.87
N° SUBENSAMBLE OPERACIÓN MAQUINA SAM QOP/ HORA1 COSTURA UNIR TIRO DE TRASEROS Y COLOCAR ETIQUETA OV1 0.253 236.6942 COSTURA UNIR TIRO DE DELANTEROS OV1 0.139 431.8363 COSTURA UNIR LATERALES EXTERNOS OV3 1.274 47.0904 COSTURA PEGAR ELÁSTICO EN CINTURA OV1 1.083 55.3855 COSTURA CERRAR ENTREPIERNA DE BASTA A BASTA OV3 1.050 57.1436 COSTURA DOBLAR Y PISAR ELÁSTICO ELAS 2.400 25.0007 COSTURA DOBLAR BASTAS REC 1.633 36.735
TOTAL 7.833 889.882SUPLEMENTOS 0.705TOTAL SAM 8.538
TIEMPO REQ TOTALMAQ OP X MAQ SAM MINUTOS
OV1 3 1.442 43.079OV3 2 2.324 69.413ELAS 1 2.400 71.677REC 1 1.633 48.780
BALANCE DE LÍNEA INICIAL DEL MÓDULO DE PIJAMERÍA
EFICIENCIA : 100%
EFIC ESPERADA: 85%PROD /DIA ESPERAD:
TABLA 17. Balance De Linea Inicial Del Módulo De Pijamería
Fábrica Andreina
2012
82
Este balance de línea se realizó con 5 operarios que participan en el módulo de
pijamería, el cual nos indica que la producción alcanza un número de 238
prendas de pijama básico de mujer, en una jornada diaria de 8 horas y con una
eficiencia de 85%.
4.1.7 APLICACIÓN DE FORMULAS DE BALANCEO.
A continuación utilizaré las formulas de balancea de acuerdo al balance inicial
de de la TABLA 16.
5 OPERARIOS X 480 MINUTOS 2400 MINUTOS
2400 MINUTOS / 8.54 MINUTOS 281 PRENDAS
OP N° 1 0.2534 MINUTOS X 281 UNIDADES 59.01 MINUTOS OP N° 2 0.1389 MINUTOS X 281 UNIDADES 43.75 MINUTOS OP N° 3 1.27 MINUTOS X 281 UNIDADES 400 MINUTOS OP N° 4 1.08 MINUTOS X 281 UNIDADES 340.20 MINUTOSOP N° 5 1.05 MINUTOS X 281 UNIDADES 340.2 MINUTOS OP N° 6 2.40 MINUTOS X 281 UNIDADES 756 MINUTOSOP N° 7 1.63 MINUTOS X 281 UNIDADES 513.45 MINUTOS
OP N° 1 71.20 MINUTOS / 480 MINUTOS 0.148 PUESTOOP N° 2 39.08 MINUTOS / 480 MINUTOS 0.08 PUESTOOP N° 3 356.87 MINUTOS / 480 MINUTOS 0.74 PUESTOOP N° 4 303.48 MINUTOS / 480 MINUTOS 0.638 PUESTOOP N° 5 295.05 MINUTOS / 480 MINUTOS 0.618 PUESTOOP N° 6 674.4 MINUTOS / 480 MINUTOS 1.40 PUESTOOP N° 7 458.03 MINUTOS / 480 MINUTOS 0.95 PUESTO
OP N° 1 71.20 MINUTOS / 480 MINUTOS X100 14.80%OP N° 2 39.08 MINUTOS / 480 MINUTOS X100 8.12%OP N° 3 356.87 MINUTOS / 480 MINUTOSX100 74.18%OP N° 4 303.48 MINUTOS / 480 MINUTOS X100 63.22%OP N° 5 295.05 MINUTOS / 480 MINUTOS X100 61.46%OP N° 6 674.4 MINUTOS / 480 MINUTOSX100 140.50%OP N° 7 458.03 MINUTOS / 480 MINUTOS X100 95.42%
PUESTOS TEÓRICOS POR OPERACIÓN FORMULA: MINUTOS NECESIDAD/ MINUTOS DIA
GRADO DE OCUPACIÓN DE MAQUINAS (MINUTOS NECESARIOS POR OPERACIÓN / TIEMPO NETO DE TRABAJO )X100
MINUTOS DISPONIBLES FORMULA:# OPERARIOS x MIN JORNADA
UNIDADES META AL DÍA (100%)FORMULA:MINUTOS DISPONIBLES / TIEMPO TOTAL DE LA PRENDA
MINUTOS NECESARIOS POR OPERACIÓNFORMULA:SAM OPERACION X UNIDADES META)
TABLA 18. Aplicación de fórmulas de balanceo Fábrica Andreina
(2012)
83
En la TABLA 17. Se realiza los siguientes cálculos:
• El cálculo de los minutos disponibles, es la cantidad de minutos
aprovechables diariamente en una jornada de trabajo por el número de
operarios de la línea.
• Se calculó la producción proyectada Standard, que podría alcanzar un
módulo con un nivel de eficiencia del 100%. Que es el número de
prendas que se debe producir por jornada.
• El cálculo de minutos necesarios por operación, Es la cantidad de
tiempo que se va a emplear según la cantidad de unidades meta, por
operación.
• El cálculo de puestos teóricos por operación, define la cantidad de
personas teóricas que deberían realizar cada operación y puede indicar
un número entero o un decimal, Esto significa que en la operación
debemos asignar aproximadamente una persona teórica o, dicho de
otra manera, una persona durante la mitad de su jornada de trabajo.
• El cálculo de grado de ocupación de máquina, Es el porcentaje del grado
de ocupación de la maquinaria en la realización del lote de producción,
ya que la utilización de la máquina debe ser máxima.
84
4.2 LAY OUT INICIAL
El lay out es el esquema de distribución, lógico y ordenado de un sistema y es
usado como herramienta para optimizar procesos o sistemas. En el GRÁFICO
8. Se observa el lay out inicial del módulo de pijamería
GRÁFICO 8. Distribución Inicial De Maquinaria Del Módulo De Pijamería
Fábrica Andreina
(2012)
La distribución y requerimiento de maquinaria fue basado en las necesidades y
destrezas de 5 operarias que poseían habilidades limitadas por lo que el
requerimiento de maquinaria era superior, ya que al momento en que las
operarias terminaban la operación del producto designado como no poseían
85
conocimiento en el manejo de otro tipo de máquina se procedía a iniciar con el
siguiente lote de producción dejando alto inventario en proceso.
4.3 MUESTREO DE TRABAJO INICIAL
A continuación realizamos el muestreo de trabajo inicial con la línea de
pijamería, para analizar si el tiempo del balance de línea de la TABLA 17. Es
acertado.
Se realiza varios muestreos durante un mes de trabajo y en la TABLA 18 y
TABLA 19. Se describe los resultados de dos muestreos.
86
N°
1 UNIR TIRO DE TRASEROS Y COLOCAR ETIQUETA PAULINA QUISHPE 30/11/2012 16:00 30/11/2012 8:35 85 MINUTOS
2 UNIR TIRO DE DELANTEROS MIRIAN CATOTA 30/11/2012 15:00 30/11/2012 16:00 60 MINUTOS
3 UNIR LATERALES EXTERNOS JEANETH SASIG 01/11/2012 9:00 01/11/2012 15:21 321 MINUTOS
4 PEGAR ELÁSTICO EN CINTURA MIRIAN CATOTA 01/11/2012 9:04 01/11/2012 13:01 237 MINUTOS
5 CERRAR ENTREPIERNA DE BASTA A BASTA PAULINA QUISHPE 01/11/2012 10:05 01/11/2012 16:10 360 MINUTOS
6 DOBLAR Y PISAR ELÁSTICO JENNY LINCANGO 02/11/2012 8:10 02/11/2012 13:00 290 MINUTOS
7 DOBLAR Y PISAR ELÁSTICO JEANETH SASIG 02/11/2012 11:00 03/11/2012 9:40 400 MINUTOS
7 DOBLAR BASTAS VALERIA ESPINOZA 02/11/2012 11:00 03/11/2012 8:23 383 MINUTOS
TOTAL 2136
N° OPERARIAS 5
# PRENDAS 240 UNI
TOTAL MIN UTILIZADOS 2136 MIN
8.9 MIN
TOTAL DE MIN UTIL
TIEMPO ESTÁNDAR DE MUESTREO = TOTAL MIN/#PRENDAS
OPERACIONES OPERARIAFECHA DE
INICIOHORA DE
INICIOFECHA DE
FINHORA DE
FIN
TABLA 19. Muestreo inicial De Trabajo #1
Fábrica Andreina
(2012)
87
OPERACIONES OPERARIAFECHA DE
INICIOHORA DE
INICIOFECHA DE
FINHORA DE
INICIOTOTAL DE MIN UTIL
1 UNIR TIRO DE TRASEROS Y COLOCAR ETIQUETA PAULINA QUISHPE 05/11/2012 8:00 05/11/2012 9:42 102 MINUTOS
2 UNIR TIRO DE DELANTEROS MIRIAN CATOTA 05/11/2012 10:00 05/11/2012 11:15 75 MINUTOS
3 UNIR LATERALES EXTERNOS JEANETH SASIG 05/11/2012 9:00 05/11/2012 13:40 340 MINUTOS
4 PEGAR ELASTICO EN CINTURA MIRIAN CATOTA 05/11/2012 11:00 06/11/2012 16:20 260 MINUTOS
5 CERRAR ENTREPIERNA DE BASTA A BASTA PAULINA QUISHPE 06/11/2012 14:00 07/11/2012 10:45 345 MINUTOS
6 DOBLAR Y PISAR ELÁSTICO JENNY LINCANGO 06/11/2012 11:00 06/11/2012 16:37 277 MINUTOS
7 DOBLAR Y PISAR ELÁSTICO JEANETH SASIG 06/11/2012 16:00 07/11/2012 13:03 363 MINUTOS
7 DOBLAR BASTAS VALERIA ESPINOZA 06/11/2012 12:34 07/11/2012 9:09 206 MINUTOS
TOTAL 1968
N° OPERARIAS 5
# PRENDAS 237 UNI
TOTAL MIN UTILIZADOS 1968 MIN
8.303797468 MIN
8.6018
TIEMPO STANDAR DE MUESTREO = TOTAL MIN/#PRENDAS
PROMEDIO DE TIEMPO SAM ENTRE MUESTREOS
TABLA 20. Muestreo inicial De Trabajo #2
Fábrica Andreina
(2012)
88
4.4. RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO
Después de análisis detallado del sistema de producción modular inicial la
implantación de un nuevo diseño de un sistema modular flexible es necesaria,
el diseño se realiza con las mismas operaciones, mayor requerimiento de
maquinaria, igual número de operarias y con un sistema de preselección más
agresivo, además de la implantación de programas de capacitación cruzada
continúa.
Finalmente el módulo de pijamería queda conformado por 5 operarias más poli-
funcionales, que cada día son capacitadas para el manejo de todo tipo de
máquina industrial que requiera el módulo de pijamería.
Para realizar el análisis post estudio del sistema de producción del módulo de
pijamería se detalla los siguientes resultados.
• Análisis de polifuncionalidad
• Balanceo de línea
• Formulas De Balanceo.
• Cálculo De Los Minutos Disponibles
• Cálculo De Unidades Meta Al Día
• Cálculo De Minutos Necesarios Por Operación
• Cálculo De Puestos Teóricos Por Operación
• Cálculo Del Grado De Ocupación De Máquinas
89
• Análisis de stock en proceso
• Lay Out Final
• Muestreo de Trabajo
• Análisis de resultados
4.5 ANÁLISIS DE POLIFUNCIONALIDAD POSTESTUDIO
Después de realizar el estudio de polifuncionalidad inicial, se decidió cambiar a
dos operarias, las menos poli funcionales por una operarias que dominen el
manejo de todas las máquinas industriales que intervienen en el proceso de
confección de la línea de pijamería.
Además se impulso el programa de capacitación cruzada como una
herramienta vital para el desarrollo de un sistema modular altamente flexible,
alcanzando un nivel de dominio en confección altamente satisfactorio, a
continuación en la TABLA 20. Se muestra los resultados
90
1 COSTURA UNIR TIRO DE TRASEROS Y COLOCAR ETIQUETA ▲ ▲ ▲ ▲ ▲2 COSTURA UNIR TIRO DE DELANTEROS ▲ ▲ ▲ ▲ ▲3 COSTURA UNIR LATERALES EXTERNOS ▲ ▲ ▲ ▲ ▲4 COSTURA PEGAR ELÁSTICO EN CINTURA □ ▲ ▲ ▲ ▲5 COSTURA CERRAR ENTREPIERNA DE BASTA A BASTA ▲ ▲ □ ▲ ▲6 COSTURA DOBLAR Y PISAR ELÁSTICO □ ▲ □ ▲ ▲7 COSTURA DOBLAR BASTAS ▲ □ ▲ □ □
▲□◊
o
MATRIZ DE POLIFUNCIONALIDAD MÓDULO DE PIJAMERÍA
N° SUBENSAMBLE OPERACIÓN
JENY
LINCANGO
VALERIA
ESPINOZA
JEANETH
SASIG
KARINA
SANCHEZ
SANDRA
MENA
OPERACIÓN ASIGNADA O EFICIENCIA MAYOR O IGUAL A 100%
PRIMERA ETAPA DE ENTRENAMIENTO / EFICIENCIA ENTRE 80% -99%
SEGUNDA ETAPA DE ENTRENAMIENTO / EFICIENCIA ENTRE 60% -79%
PROCESO DE APRENDIZAJE
TABLA 21. Matriz De Polifuncionalidad Post Estudio Del Módulo De Pijamería
Fábrica Andreina (2012)
91
4.6. BALANCE DE LINEA POST ESTUDIO
Con un recurso humano de 5 operarias cada día más poli funcionales se realiza
un nuevo balance de línea del pantalón básico de pijamería, obteniendo los
siguientes resultados. Según TABLA 21.
92
SECCIÓN: CONFECCION
MÓDULO: PIJAMERIA
REFERENCIA: PANTALON BASICO PROD /DIA 100% 314.77 PRENDAS
MATERIAL: FLEECE PERCHADO BASE 15 PROD /HORA 100% 39.35 PRENDAS
OPERARIOS: 5
JORNADA : 480 283.30 PRENDAS
SAM 7.62 PROD /HORA ESPERAD: 35.41 PRENDAS
N° SUBENSAMBLE OPERACIÓN MÁQUINA SAM QOP/ HORA QOP/ DIA
1 COSTURA UNIR TIRO DE TRASEROS Y COLOCAR ETIQUETA OV1 0.220 272.727 2181.818182
2 COSTURA UNIR TIRO DE DELANTEROS OV1 0.125 480.000 3840
3 COSTURA UNIR LATERALES EXTERNOS OV1 1.010 59.406 475.2475248
4 COSTURA PEGAR ELASTICO EN CINTURA OV1 0.990 60.606 484.8484848
5 COSTURA CERRAR ENTREPIERNA DE BASTA A BASTA OV3 1.010 59.406 475.2475248
6 COSTURA DOBLAR Y PISAR ELASTICO ELAS 2.190 27.397 219.1780822
7 COSTURA DOBLAR BASTAS REC 1.450 41.379 331.0344828
TOTAL SAM 6.995 1000.922 8007.374
SUPLEMENTOS 0.62955
TOTAL SAM 7.62455 MIN
TIEMPO REQ TOTAL REQ TOTAL
MAQ OP X MAQ SAM MINUTOS MAQUINARIA
OV1 4 2.345 664.328 2.0
OV3 1 1.010 286.128 2.0
ELAS 1 2.190 620.417 2.0
REC 1 1.450 410.778 2.0
TOTAL 7 6.995 1981.651 8.00
PROD /DIA ESPERAD:
BALANCE DE LÍNEA
EFICIENCIA : 100%
EFIC ESPERADA: 90%
Tabla 22. Balance De Línea Pos estudio Del Pantalón Básico De Mujer En El Módulo De Pijamería
Fábrica Andreina
(2012)
93
4.6.1. FÓRMULAS DE BALANCEO
A continuación utilizaré las formulas de balanceo, de acuerdo al balance post
estudio de la TABLA 22.
5 OPERARIOS X 480 MINUTOS 2400 MINUTOS
2400 MINUTOS / 7.62 MINUTOS 315 PRENDAS
OP N° 1 0.2534 MINUTOS X 315 UNIDADES 79.82 MINUTOS OP N° 2 0.1389 MINUTOS X 315 UNIDADES 43.75 MINUTOS OP N° 3 1.27 MINUTOS X 315 UNIDADES 400 MINUTOS OP N° 4 1.08 MINUTOS X 315 UNIDADES 340.20 MINUTOSOP N° 5 1.05 MINUTOS X 315 UNIDADES 340.2 MINUTOS OP N° 6 2.40 MINUTOS X 315 UNIDADES 756 MINUTOSOP N° 7 1.63 MINUTOS X 315 UNIDADES 513.45 MINUTOS
OP N° 1 79.20 MINUTOS / 480 MINUTOS 0.165 PUESTOOP N° 2 43.75 MINUTOS / 480 MINUTOS 0.091 PUESTOOP N° 3 400 MINUTOS / 480 MINUTOS 0.833 PUESTOOP N° 4 340.20 MINUTOS / 480 MINUTOS 0.708 PUESTOOP N° 5 330.75 MINUTOS / 480 MINUTOS 0.689 PUESTOOP N° 6 756 MINUTOS / 480 MINUTOS 1.575 PUESTOOP N° 7 513.45 MINUTOS / 480 MINUTOS 1.069 PUESTO
OP N° 1 (79.82 MINUTOS/480 MINUTOS)X100 16.62%OP N° 2 (43.75 MINUTOS/480 MINUTOS)X100 9.11%OP N° 3 (400 MINUTOS/480 MINUTOS)X100 83.33%OP N° 4 (340.20 MINUTOS/480 MINUTOS)X100 70.87%OP N° 5 (330.75 MINUTOS/480 MINUTOS)X100 68.90%OP N° 6 (756 MINUTOS/480 MINUTOS)X100 157.50%OP N° 7 (513.45 MINUTOS/480 MINUTOS)X100 106.68%
PUESTOS TEÓRICOS POR OPERACIÓN FÓRMULA: MINUTOS NECESIDAD/ MINUTOS DÍA
GRADO DE OCUPACIÓN DE MÁQUINAS (MINUTOS NECESARIOS POR OPERACIÓN / TIEMPO NETO DE TRABAJO )X100
MINUTOS DISPONIBLES FÓRMULA:# OPERARIOS x MIN JORNADA
UNIDADES META AL DÍA (100%)FÓRMULA:MINUTOS DISPONIBLES / TIEMPO TOTAL DE LA PRENDA
MINUTOS NECESARIOS POR OPERACIÓNFÓRMULA:SAM OPERACION X UNIDADES META)
TABLA 23. Resumen post estudio de Fórmulas de balanceo
Fábrica Andreina
(2012)
94
En la TABLA 22. Se detalla la aplicación de las fórmulas anteriormente empleadas, en base a
la información del balance de línea post estudio.
4.6.2. ANÁLISIS DE STOCK PROCESO POST ESTUDIO
Con un recurso humano cada día más poli funcionales y en base un nuevo
balance de línea del pantalón básico de pijamería, se obtiene los siguientes
resultados. Según TABLA 23.
95
1 UNIR TIRO DE TRASEROS Y COLOCAR ETIQUETA SANDRA MENA 06/01/2012 11:00 11:00 228 PRENDAS
2 UNIR TIRO DE DELANTEROS JENY LINCANGO 06/01/2012 11:00 11:00 653 PRENDAS
3 UNIR LATERALES EXTERNOS JEANETH SASIG 06/01/2012 11:00 11:00 59 PRENDAS
4 PEGAR ELÁSTICO EN CINTURA VALERIA ESPINOZA 06/01/2012 11:00 11:00 55 PRENDAS
5 CERRAR ENTREPIERNA DE BASTA A BASTA MIRIAN CATOTA 06/01/2012 11:00 11:00 57 PRENDAS
6 DOBLAR Y PISAR ELÁSTICO SANDRA MENA 06/01/2012 11:00 11:00 31 PRENDAS
7 DOBLAR BASTAS KARINA SANCHEZ 06/01/2012 11:00 11:00 42 PRENDAS
MATRIZ DE STOCK EN PROCESO POSTESTUDIO MÓDULO DE PIJAMERÍA
N° OPERACIÓN OPERARIA FECHA HORA HORA
STOCK EN
PROCESO
Tabla 24. Stock en proceso post estudio del Pantalón Básico De Mujer En El Módulo De Pijamería
Fábrica Andreina
(2012)
96
El stock en proceso post estudio nos indica que en la operación 1 y 2
mantienen alto nivel de stock en proceso, debida a que son las operaciones
con menor tiempo de producción; anteriormente se trabajó con operarias que
carecían de habilidades en el manejo de otros tipos de máquinas por lo que
se tenía que entregar nuevos lotes de producción para que sigan trabajando
en la misma operación, lo que llevó a un inventario en proceso
extremadamente alto.
Aplicando el nuevo sistema se entrega un lote de 250 prendas según el
balance de línea, el cual al final del día sale completo para el área de
acabados.
4.7. LAY OUT FINAL Según el cálculo del requerimiento de maquinaria en base al balance de línea
se desarrolla, la siguiente distribución el mismo que se detalla en el GRÁFICO
9.
97
GRÁFICO 9. Lay Out Final. Distribución De Planta Del Módulo De Pijamería Con Un Sistema Modular Flexible
Fábrica Andreina (2012).
98
4.8. MUESTREO DE TRABAJO POST ESTUDIO
Se realizó el muestreo de trabajo post estudio con la línea de pijamería, para
analizar si el tiempo del balance de línea según TABLA 21.
Se realiza varios muestreos durante dos meses de trabajo y en la TABLA 24. Y
TABLA 25. Se describe los resultados de dos muestreos.
99
N°
1 UNIR TIRO DE TRASEROS Y COLOCAR ETIQUETA PAULINA QUISHPE 30/01/2012 15:40 30/01/2012 17:05 85
2 UNIR TIRO DE DELANTEROS MIRIAN CATOTA 30/01/2012 15:00 30/01/2012 16:18 78
3 UNIR LATERALES EXTERNOS JEANETH SASIG 31/01/2012 9:00 31/01/2012 14:21 261
4 PEGAR ELASTICO EN CINTURA MIRIAN CATOTA 31/01/2012 9:30 31/01/2012 15:04 274
5 CERRAR ENTREPIERNA DE BASTA A BASTA PAULINA QUISHPE 31/01/2012 10:05 31/01/2012 15:58 293
6 DOBLAR Y PISAR ELÁSTICO JENNY LINCANGO 31/01/2012 10:14 31/01/2012 15:33 369
6 DOBLAR Y PISAR ELÁSTICO JEANETH SASIG 31/01/2012 10:20 31/01/2012 16:43 329
7 DOBLAR BASTAS JENNY LINCANGO 31/01/2012 12:00 31/01/2012 16:50 230
7 DOBLAR BASTAS VALERIA ESPINOZA 31/01/2012 14:03 01/02/2012 17:15 192
TOTAL 2111
N° OPERARIAS 5
# PRENDAS 278 UNI
TOTAL MIN UTILIZADOS 2111 MIN
7.59352518 MIN
TOTAL DE
MIN UTIL
SAM DE MUESTREO = TOTAL MIN/#PRENDAS
OPERACIONES OPERARIA
FECHA DE
INICIO
HORA DE
INICIO FECHA DE FIN
HORA DE
FIN
TABLA 25. Muestreo De Trabajo #1 post estudio
Fábrica Andreina
(2012)
100
OPERACIONES OPERARIA
FECHA DE
INICIO
HORA DE
INICIO FECHA DE FIN
HORA DE
INICIO
TOTAL DE
MIN UTIL
1 UNIR TIRO DE TRASEROS Y COLOCAR ETIQUETA PAULINA QUISHPE 05/02/2012 8:00 05/02/2012 9:10 70 MINUTOS
2 UNIR TIRO DE DELANTEROS MIRIAN CATOTA 05/02/2012 8:00 05/02/2012 9:00 60 MINUTOS
3 UNIR LATERALES EXTERNOS JEANETH SASIG 05/02/2012 9:05 05/02/2012 15:00 295 MINUTOS
4 PEGAR ELASTICO EN CINTURA MIRIAN CATOTA 05/02/2012 8:50 05/02/2012 15:00 310 MINUTOS
5 CERRAR ENTREPIERNA DE BASTA A BASTA VALERIA ESPINOZA 05/02/2012 8:00 05/02/2012 10:34 154 MINUTOS
5 CERRAR ENTREPIERNA DE BASTA A BASTA PAULINA QUISHPE 05/02/2012 9:10 05/02/2012 12:10 180 MINUTOS
6 DOBLAR Y PISAR ELÁSTICO JENNY LINCANGO 05/02/2012 11:00 05/02/2012 17:07 307 MINUTOS
6 DOBLAR Y PISAR ELÁSTICO JEANETH SASIG 05/02/2012 15:00 06/02/2012 11:03 303 MINUTOS
7 DOBLAR BASTAS JENNY LINCANGO 06/02/2012 8:00 06/02/2012 12:00 240 MINUTOS
7 DOBLAR BASTAS VALERIA ESPINOZA 05/02/2012 10:34 06/02/2012 13:09 154 MINUTOS
TOTAL 2073
N° OPERARIAS 5
# PRENDAS 272 UNI
TOTAL MIN UTILIZADOS 2073 MIN
7.621323529 MIN
7.607
SAM DE MUESTREO = TOTAL MIN/#PRENDAS
PROMEDIO DE TIEMPO SAM ENTRE MUESTREOS
TABLA 26. Muestreo De Trabajo #2 post estudio
Fábrica Andreina (2012).
101
Según los muestreos determinamos que el tiempo SAM de producción de
nuevo módulo de pijamería, alcanza una cifra de 7.60 min, lo que indica que
los resultados del balance de línea es correcto.
4.9. RESUMEN DE RESULTADOS
Considerando los resultados que se han especificado en los balances de
producción en la TABLA 17 y TABLA 22, se presenta los resultados que se
obtuvieron luego de la implementación del Sistema de Manufactura Flexible,
demostrando así el incremento de producción en condiciones normales, bajo la
misma jornada de trabajo.
A continuación en la TABLA 27. Se analizó los resultados del balance inicial
de producción con el balance después de la implantación del sistema modular
flexible.
102
SECCIÓN: CONFECCIÓN
MÓDULO: PIJAMERÍA
REFERENCIA: PANTALÓN BÁSICO PROD /DIA 100% 314.77 PRENDAS
MATERIAL: FLEECE PERCHADO BASE 15 PROD /HORA 100% 39.35 PRENDAS
OPERARIOS: 5
JORNADA : 480 283.3 PRENDAS
SAM 7.62 PROD /HORA ESPERAD: 35.41 PRENDAS
SECCIÓN: CONFECCIÓN
MÓDULO: PIJAMERÍA
REFERENCIA: PANTALÓN BÁSICO PROD /DIA 100% 281.09 PRENDAS
MATERIAL: FLEECE PERCHADO BASE 15 PROD /HORA 100% 35.14 PRENDAS
OPERARIOS: 5
JORNADA : 480 238.92 PRENDAS
SAM 8.54 PROD /HORA ESPERAD: 29.87 PRENDAS
BALANCE DE LÍNEA INICIAL
EFICIENCIA : 100%
PROD /DIA ESPERAD:
BALANCE DE LÍNEA DE SISTEMA MODULAR FLEXIBLE
EFICIENCIA : 100%
EFIC ESPERADA: 90%
EFIC ESPERADA: 85%
PROD /DIA ESPERAD:
TABLA 27. Tabla comparativa entre Sistemas de Producción en Base al Número de Prendas Producidas
Fábrica Andreina (2012).
103
En la TABLA 27. Se comparó los resultados en base al número de prendas
producidas en cada uno de los sistemas.
Después de la implantación del sistema modular flexible se obtuvo un
incremento en el número de prendas producidas, los resultados se encuentran
reflejados en el GRÁFICO 10.
GRÁFICO 10. Cuadro comparativo de número de prendas producidas
Fábrica Andreina (2012).
El incremento de producción es igual al 15.66 %.
CANTIDAD PRODUCIDA -OPERARIOS
MODULAR 280
INICIAL 238
210
220
230
240
250
260
270
280
290
CA
NT
IDA
D D
E P
REN
DA
S
CUADRO DE RESULTADOS DE
PRODUCCIÓN
104
REQ MAQ SAM REQ MAQ SAM
INICIAL INICIAL INICIAL SMF
1 UNIR TIRO DE TRASEROS Y COLOCAR ETIQUETA OV1 0.253 OV1 0.220
2 UNIR TIRO DE DELANTEROS OV1 0.139 OV1 0.125
3 UNIR LATERALES EXTERNOS OV3 1.274 OV3 1.010
4 PEGAR ELÁSTICO EN CINTURA OV1 1.083 OV1 0.990
5 CERRAR ENTREPIERNA DE BASTA A BASTA OV3 1.050 OV3 1.010
6 DOBLAR Y PISAR ELÁSTICO ELAS 2.400 ELAS 2.190
7 DOBLAR BASTAS REC 1.633 REC 1.450
TOTAL 7.833 6.995
SUPLEMENTOS 0.705 0.630
TOTAL SAM 8.538 7.625
CUADRO DE COMPARATIVO: BALANCE DE LÍNEA DE PANTALÓN BÁSICO DE MUJER
N° OPERACIÓN
TABLA 28. Cuadro Comparativo De Sistemas De Producción En Base Al Tiempo Estándar
Fábrica Andreina (2012).
105
En la TABLA 28. Se comparó los resultados en base al tiempo de producción
obtenidos según los muestreos de cada sistema.
Después de la implantación del sistema modular flexible se obtuvo un
decremento en el tiempo de producción del pantalón básico de mujer, los
resultados se encuentran reflejados en el GRÁFICO 11 y GRÁFICO 12.
GRÁFICO 11. Cuadro comparativo de tiempos de producción por operación
Fábrica Andreina (2012).
N° 1 2 3 4 5 6 7
0 0,253 0,139 1,274 1,083 1,050 2,400 1,633
0 0,220 0,125 1,010 0,990 1,010 2,190 1,450
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
TIE
MP
O D
E P
RO
DU
CC
IÓN
X O
PE
RA
CIÓ
N (
MIN
)
CUADRO COMPARATIVO DE TIEMPOS DE PRODUCCIÓN
POR OPERACIÓN
106
GRÁFICO 12. Cuadro Comparativo De Tiempos De Producción Total
Fábrica Andreina (2012).
El decremento de Tiempo SAM se da en un 10.70 %
SAM INICIAL SAM SMF
TOTAL SAM 8,538 7,625
7,000
7,200
7,400
7,600
7,800
8,000
8,200
8,400
8,600
8,800
TIE
MP
O D
E P
RO
DU
CC
IÓN
CUADRO COMPARATIVO DE TIEMPOS
DE PRODUCCIÓN TOTAL
107
Como podemos observar en el GRÁFICO 11 y 12 se realizó la comparación
entre los tiempos estándar del balance de línea inicial y los totales arrojados
por el balance de línea de producción modular, antes de crear el módulo de
confección se producía alrededor de 238 prendas diarias con un tiempo SAM
de 8.534 min, con 5 operarias en una jornada de 8 horas diarias , cuando se
aplicó el nuevo sistema logramos obtener una producción de 280 unidades en
promedio; siendo un aumento de producción significativo del 15.66% ,
trabajando con 5 operarias más capacitadas, en la misma jornada; Además se
minimizó el tiempo SAM en 10.6% llegando a un valor de 7.62 min por prenda.
Para obtener estos resultados, se realizó una búsqueda de personal más
capacitado en manejo de máquinas industriales, técnicas de confección y
fomentar la capacitación continua entre los miembros del módulo.
Se aumentó la capacidad instalada en 2 máquinas, las cuales se adquirieron
del módulo de lencería, sin necesidad de entrar en nuevas adquisiciones.
Esto se ha logrado gracias a la capacitación continua, el apoyo de la gerencia
ante el cambio y la aceptación por parte del recurso humano hacia el nuevo
sistema productivo.
108
4.10. COSTOS DE PRODUCCIÓN
Para determinar el costo de producción del artículo o lote de producción en
este caso del modelo a seguir para el diseño del Sistema Modular flexible de
Manufactura, el Departamento Contable de la empresa nos ha proporcionado
los siguientes datos de Capacidad Disponible de Producción VS los Gastos
directos e indirectos que genera la empresa, referentes a la línea de pijamería
detallados en la TABLA 29.
109
MOD N OPERARIOS SUELDO IESS BEF LEY SALARIO X OP TOTAL
MAQUINAS 9 292.00$ 34.02$ 48.67$ 374.68$ 3,372.16$
PULIDO 2 292.00$ 34.02$ 48.67$ 374.68$ 749.37$
TOTAL 11 4,121.53$
MIN DIA 480 CAP DISPONIBLES AL MES 89,760.00
DIAS / MES 20 MOD 3,372.16$
TASA MIN 0.03756865
N OPERARIO 11 CAP DISPONIBLES AL MES 89,760.00
1,556.31$
1,325.00$
EFICIENCIA 85% 2,881.31$
CAPACIDAD REAL 89760 0.032100111
0.069668761
0.071062136
0.0710621368.538
0.60672852
CAPACIDAD X OPERARIO 9600
CAPACIDAD DISPONIBLE 105600
TOTAL MIN PLANTA
T SAM
COSTO DE PROD INICIAL
MOI
GASTOS OPERACIONALES
TOTAL GASTO
TASA MIN
TOTAL MIN
2% EVENTUALIDADES
TABLA 29. Ficha de Costeo Inicial del pantalón básico de Pijama
Fábrica Andreina (2012)
110
Como lo demuestra la TABLA 29. La capacidad disponible es de 89760
minutos mensuales al 85% de eficiencia, si dividimos el valor de los salarios de
la mano de obra directa que llegan al valor de $3372.16 obtendremos un costo
del minuto de mano de obra de $0.037 dólares, pero una empresa necesita de
mano de obra indirecta y otros gastos operacionales para funcionar
correctamente por lo que calculo el valor del minuto dividiendo el total de
salarios para la capacidad instalada que resulta ser $0,032 dólares.
Entonces en costo del minuto total de producción es de $0.069 dólares por
políticas del departamento de contabilidad se le aumenta un valor del 2% por
eventualidades llegando a un valor por minutos total de $0.7162.
El tiempo SAM según el balance de línea inicial es de 8.538 min, dando un total
de costo de producción por prenda de $0.6067 dólares.
A continuación en la TABLA 30. Analicé la ficha del costeo con un sistema
modular flexible.
111
MOD N OPERARIOS SUELDO IESS BEF LEY SALARIO X OP TOTAL
MAQUINAS 9 292.00$ 34.02$ 48.67$ 374.68$ 3,372.16$
PULIDO 2 292.00$ 34.02$ 48.67$ 374.68$ 749.37$
TOTAL 11 4,121.53$
MIN DÍA 480 CAP DISPONIBLES AL MES 95,040.00
DIAS / MES 20 3,372.16$
0.035481503
N OPERARIO 11 CAP DISPONIBLES AL MES 95,040.00
1,556.31$
1,325.00$
EFICIENCIA 90% 2,881.31$ CAPACIDAD
REAL 95040 0.030316772
0.065798274
0.06711424
0.06711424
7.62455
0.511715878COSTO DE PROD SMF
TOTAL GASTO
TASA MIN
TOTAL MIN
2% EVENTUALIDADES
TOTAL MIN PLANTA
T SAM
CAPACIDAD
DISPONIBLE 105600
MOI
GASTOS OPERACIONALES
MOD
CAPACIDAD X
OPERARIO 9600
TASA MIN
TABLA 30. Ficha de Costeo Post Estudio Del Pantalón Básico De Pijama
Fábrica Andreina (2012).
112
Debido a que incluimos en el sistema modular operarias más capacitadas y por
ende más poli funcionales, se obtuvo una eficiencia del 90%. Por lo que
nuestra capacidad disponible mensual llego a ser 95040 minutos mensuales.
Realizando los cálculos anteriormente mencionados, obtuvimos un costo total
de producción de 0.067 dólares, al multiplicar con el TSAM de nuevo sistema
7.624 min, se obtuvo un costo de producción por prenda de 0.51 dólares.
Hubo una disminución de costos de producción del 15.9 % por prenda.
De esta manera se comprueba que el sistema cumplió su objetivo, convirtiendo
al módulo de producción en un sistema de respuesta más ágil, productiva y
eficiente. En la FIGURA 26 y 27, detallé un resumen de los beneficios
obtenidos gracias a la aplicación del sistema de producción modular flexible.
113
SISTEMA CANTIDAD N. OPINICIAL 238 5MODULAR 280 5
INCREMENTO EN UNI INCREMENTO EN % 42 15%
CANTIDAD PRODUCIDA –OPERARIOS
UNIDADES PRODUCIDASSISTEMA INICIAL SISTEMA MODULAR
238 280
GRÁFICO 13. Resumen de resultados en base a Prendas Confeccionadas
Fábrica Andreina (2012).
CANTIDAD PRODUCIDA -OPERARIOS
MODULAR 280
INICIAL 238
210220230240250260270280290
CA
NT
IDA
D D
E P
REN
DA
S
CUADRO DE RESULTADOS DE
PRODUCCIÓN
114
COSTO DE MIN PLANTA
$ 0.61 $ 0.51DISMICION DE COSTO MIN PLANTA
0.095 16%
SISTEMA MODULAR SISTEMA INICIAL
GRÁFICO 14. Resumen de resultados en base a Tiempos De Producción Total
Fábrica Andreina (2012).
SAM INICIAL SAM SMF
TOTAL SAM 8,538 7,625
7,000
7,200
7,400
7,600
7,800
8,000
8,200
8,400
8,600
8,800
TIE
MP
O D
E P
RO
DU
CC
IÓN
CUADRO COMPARATIVO DE TIEMPOS
DE PRODUCCIÓN TOTAL
115
CAPÍTULO 5.
115
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES.
Al finalizar la implementación del Sistema Modular Flexible de Manufactura, en
Fábrica “Andreina Fashion”, se concluye lo siguiente:
1. “ANDREINA FASHION”, cuenta con una amplia trayectoria en la
elaboración de prendas de alta calidad, siendo su producto estrella la
línea de pijamería ya que esta línea lleva en el mercado alrededor de 10
años, lo que convierte a la empresa en especialistas en esta línea.
2. Las principales fortalezas que posee la empresa , está dada por los
principios y valores que se practican, como ; el conocimiento de los
dueños en todas las áreas, la calidad de la materia prima con que se
elaboran los productos , la atención personalizada a sus clientes más
representativos y sus precios.
3. Al observar los procesos de producción iniciales de la empresa se
determinó, que el sistema utilizado no satisfacía las metas de producción
y los requerimientos de ventas, de acuerdo al balance de línea , su
requerimiento inventario en proceso era elevado, además de tiempos
muertos en altos porcentajes, de esta manera se estableció que el
debía ser rediseñado.
116
4. Realizando un análisis de posibles sistemas a implantar se estudió cada
una de las posibilidades dando como resultado la selección del sistema
de manufactura flexible, debido a su requerimiento de producir variedad
de productos.
5. El proceso productivo de manufactura implementado, ha dado
satisfactorios resultados en cuanto a optimización de recursos como:
disminución de tiempos muertos en planta, minimización de costos de
producción por manufactura o Mano de Obra Directa, mejor
aprovechamiento de la Capacidad Disponible de Producción.
6. Al utilizar un sistema modular flexible creamos un sistema de calidad, ya
que cada operaria revisa la calidad de la prenda entregada en operación
previa, evitando que productos con no conformidades lleguen al final de
la línea.
7. Se fomentó la creación de un sistema de preselección de personal más,
agresivo, escogiendo operarias que dominen el manejo de todas las
máquinas industriales, para de esta manera minimizar el tiempo de
inducción.
8. La polifuncionalidad de las operarias permiten alcanzar resultados
positivos en producción de productos similares de la línea de pijamería,
siendo productos como pantalón de hombre, pantalones de niños, buzos
de pijama, bóxer de hombre etc.
117
9. Un sistema flexible permite obtener lotes totalmente terminados al final
del día, es por este motivo que si se planifica lotes de producción que
contengan todas las tallas y todos los colores de la colección, podremos
obtener el producto con mayor agilidad y entregar los pedidos en menor
tiempo.
10. En caso de ausentismo de una de las participantes del módulo, las otras
operarias están en capacidad de cubrir su puesto, lo único que incide es
en la meta a cumplir que debe ser recalculada al número de operarias
participantes.
11. Un sistema modular flexible permite la especialización del operario, lo
que mejorará el ritmo de trabajo confeccionando prendas adicionales a
la producción diaria.
12. Se aumentó y estableció los parámetros de eficiencia, obteniendo cifras
más reales que cumplen con las expectativas de la gerencia,
permitiendo un tiempo de respuesta más ágil alcanzando una mayor
participación en el mercado.
13. El sistema modular flexible, deber ser un sistema auto dirigido, llegando
a ser de cierta manera independiente, alcanzando el punto que el
supervisor de producción sea quien brinde su apoyo en las decisiones
técnicas y de planificación.
118
14. Todo proceso debe ser formalmente documentado para que a través
de índices de gestión realizar un control adecuado y medir su
eficiencia en tiempos y costos.
5.2 RECOMENDACIONES
Las recomendaciones que se deben considerar luego de haber cumplido
con este trabajo son las siguientes:
1. Para controlar el proceso productivo, debe existir el 100% de
compromiso y responsabilidad del supervisor de producción, hasta
que alcance un nivel de integración sólido, además se requiere de la
cooperación de los departamentos de soporte, vitalmente en
actividades como planificación de recursos y cumplimiento de
objetivos ya que sin la colaboración, el sistema podría presentar
fallas.
2. Es aconsejable realizar un estudio exhaustivo de tiempos, de
manera bimensual, con el fin de determinar la eficiencia del
personal.
3. Planificar la producción en base a la capacidad y familias de
productos, minimizando las paras en las líneas de producción y
poder obtener un mejor resultado.
119
4. Brindar capacitación continua al personal, con el fin de que estén al
tanto de los cambios e innovación de tecnología, para lograr
mantener una plataforma laboral actualizada y estable.
5. Desarrollar un plan de incentivos para procurar la colaboración de los
operarios y mantener buenos resultados en producción.
6. Crear un sistema de selección de personal eficiente, ya que si se
desea incluir un nuevo miembro en el módulo se debe analizar
cuidadosamente sus habilidades para que las metas no se vean
afectadas.
7. Se recomienda que el sistema modular flexible debe ser adaptado a
las demás líneas de producción de la empresa, para obtener una
eficiencia global mayor y un costo de producción menor.
8. La comunicación es una herramienta de vital importancia en el
desarrollo de este sistema, de esta manera se motiva a las operarias
a comprometerse con el módulo y se crea la confianza para resolver
cualquier tipo de inconveniente.
9. Para que el sistema modular flexible sea exitoso, el departamento de
Marketing debe crear una estrategia de ventas de acuerdo a la
120
capacidad de producción, para que de esta manera no existe
inventario de producto terminado.
121
BIBLIOGRAFÍA
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• Oscco ,Wlder (2006), Capacitación De Operarios Para La Industria Textil
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123
GLOSARIO DE TÉRMINOS
• Implementación:
Cambio o ruptura de un proceso previo a un diagnóstico preliminar.
• Poli-funcionalidad:
Habilidad o destreza de un operario para realizar un conjunto de
operaciones de acuerdo con un estándar de eficiencia y calidad
determinada.
• Tiempo de Respuesta
• Se refleja en el tiempo que tarda en realizarse el proceso completo de
una nueva prenda que ingresa al módulo.
• Tiempo Estándar: S.A.M
Promedio de tiempos determinado por un muestreo previamente tomados.
• Lay - out:
Ubicación de la maquinaria y puestos de trabajo en función a a las
operaciones lógicas y secuenciales a seguir en función al muestreo de
tiempos.
124
• Líneas Modulares:
Constitución de maquinaria y operarias determinada en forma tal que
mantiene en todo momento el balance de la misma.
• Balanceo de línea y puestos de trabajo:
Establecer la cantidad de operarios que la integrarán en función a la
cantidad que producirán y en un tiempo determinado.
• Gestión de calidad en líneas modulares:
Es el producto de la interacción de los integrantes de la compañía,
donde cada uno de ellos tiene la misión de estudiar, practicar y participar
en el aseguramiento de la calidad de actividades que realiza, teniendo
como objetivo fundamental la satisfacción de las necesidades del cliente.
• Tiempo improductivo: tiempo desperdiciado sea por decisiones
gerenciales o por cargo del trabajador , como ausentismos ,atrasos
• Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento
de la productividad y compartir la información
• Procesos "pull": los productos son solicitados por el cliente final, no
empujados por el final de la producción.
125
• Flexibilidad : producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad
de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de
producción
• S.A.M. Total = minutos/prenda (sumatoria de tiempos estándares de
operaciones de una misma actividad).
• Puesto de trabajo: lugar especifico para la realización de una o varias
operaciones
• Actividad.- Es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un
procedimiento para facilitar su gestión. La secuencia ordenada de
actividades da como resultado un subproceso o un proceso.
Normalmente se desarrolla en un departamento o función.
• Cadena de Valor.- La cadena de valor disgrega a la empresa en sus
actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento
de los costos y las fuentes de diferenciaciones existentes y potenciales.
• Competitividad.- La capacidad para identificar oportunamente cambios
en las necesidades y expectativas del cliente y dar respuestas concretas
a estos cada vez a mayor velocidad.
• Eficacia.- Es definida como el grado en que los outputs actuales del
sistema se corresponden con los outputs deseados.
126
• Eficiencia.- Se define como la relación entre outputs e inputs actuales.
• Estrategia.- Conjunto de habilidades necesarias para conseguir un fin.
Considera las condiciones necesarias para el éxito.
• Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir
objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad.
• Insumo.- Suministro de un proveedor próximo para su transformación
en una salida.
• Macroprocesos.- Constituyen cada una de las actividades macro de la
Cadena de Valor Genérico de una organización.
• Subproceso.- Es el resultado de la disgregación a un nivel inferior de un
proceso particular.
