Universidad Tecnológica Equinaccial
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Universidad Tecnológica Equinaccial Facultad de Ciencias Económicas y Negocios Carrera de: Ingeniería en Recursos Humanos Tema: “Diseño, Elaboración e Implementación del Análisis y Descripción Funcional de Perfiles por Competencias para el BANCO COFIEC.” Tesis Previa a la Obtención del Título de Ingeniero en Recursos Humanos Autor: Oliver Patricio Domínguez Beltrán Director: Lic. Patricio Villota QUITO – ECUADOR 2013
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Universidad Tecnológica Equinaccial
Facultad de Ciencias Económicas y Negocios
Carrera de:
Ingeniería en Recursos Humanos
Tema:
“Diseño, Elaboración e Implementación del Análisis y Descripción Funcional de
Perfiles por Competencias para el BANCO COFIEC.”
Tesis Previa a la Obtención del Título de Ingeniero en Recursos Humanos
Autor: Oliver Patricio Domínguez Beltrán
Director: Lic. Patricio Villota
QUITO – ECUADOR
2013
Certificación
Certifico que la tesis cuyo tema es “Diseño, elaboración e implementación del
análisis y descripción funcional de perfiles por competencias para el BANCO
COFIEC”, fue desarrollada por Oliver Patricio Domínguez Beltrán, bajo mi
dirección y control.
Lic Patricio Villota
Director
Autoría
Yo, Oliver Patricio Domínguez Beltrán, egresado de la carrera de Ingeniería de
Recursos Humanos asumo la responsabilidad y autoría de la presente tesis
Oliver Patricio Domínguez Beltrán
CC: 0502709876
Dedicatoria
A:
Mis padres, por brindarme su confianza y enseñarme con el ejemplo lo mucho
que se puede conseguir en la vida éticamente con empeño y dedicación.
Mi hermana Ingrith y primos, para que vean en mí un ejemplo.
Mis familiares, por ser un puntal de valores.
Agradecimientos
A:
Dios, por darme la familia maravillosa que tengo y guiarme en cada etapa de mi
vida.
Mi padre Luis y mi madre Sandra, ya que gracias al apoyo que ellos siempre
me han brindado hoy culmino otra etapa de mis estudios.
Las siguientes Instituciones: Empresa Pública de Agua Potable y Saneamiento,
Corporación Financiera Nacional, y en especial a Banco COFIEC y Ximenita
por brindarme la oportunidad de realizar mi tesis en esta institución. Sin
embargo las empresas se conforman con personas por lo cual muchas gracias
a todos con los que he trabajado ya que he aprendido de su experiencia y
conocimiento para el desarrollo de la presente tesis y mi desenvolvimiento
laboral.
Mi director de tesis y Universidad, por formarme en esta carrera llena de retos.
Cada persona que de una u otra forma han colaborado en este proyecto y en
especial a mi primo Luis por ser un ejemplo de superación personal; a mi
primo Alejandro, por transmitirme la energía que solo un niño te puede brindar
y finalmente a mi novia Carmen por ser un ejemplo de fuerza constante y no
desmayar a pesar de la adversidad.
ÍNDICE
1 INTRODUCCIÓN. ....................................................................................... 1
2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. ....................................................... 3
3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA. ........................................................... 3
4 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA. .......................................................... 4
5 TEMA. ......................................................................................................... 5
6 OBJETIVOS. ............................................................................................... 5
6.1 OBJETIVO GENERAL. ....................................................................................... 5
6.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS. ................................................................................ 5
7 HIPÓTESIS. ................................................................................................ 6
8 VIABILIDAD. ............................................................................................... 6
1 CAPÍTULO I – MARCO TEÓRICO. ............................................................ 7
1.1 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO. .................................................................... 7
1.2 LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS. ............................. 7
1.3 INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS. .......................................... 8
1.3.1 La Motivación Humana. ........................................................................................... 8
1.3.2 Ciclo motivacional. ................................................................................................. 10
1.3.3 Teorías sobre motivación. ..................................................................................... 10
1.4 ANTECEDENTE HISTÓRICO DE LAS COMPETENCIAS. ......................................... 17
1.5 ENFOQUE DE COMPETENCIAS. ....................................................................... 23
1.5.1 Enfoque Americano. .............................................................................................. 23
1.5.2 Enfoque Europeo. .................................................................................................. 24
1.6 ¿QUÉ SON LAS COMPETENCIAS? .................................................................... 26
1.6.1 Tipos de Competencias. ........................................................................................ 27
1.7 IMPLEMENTACIÓN DE UN ESQUEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS ............... 31
1.7.1 El análisis y descripción del puesto. ...................................................................... 31
1.7.2 Métodos de descripción y análisis de puestos. ..................................................... 37
1.8 OBJETIVOS DE LA DESCRIPCIÓN Y EL ANÁLISIS DE PUESTOS. ............................ 38
1.9 PERFILES POR COMPETENCIAS. ..................................................................... 39
1.9.1 Métodos para Elaborar Perfiles por Competencias. .............................................. 41
1.10 METODOLOGÍA A IMPLEMENTAR ..................................................................... 50
2 CAPÍTULO II – DIAGNÓSTICO DE BANCO COFIEC.
LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN, APLICACIÓN DE ENCUESTA Y
ANÁLISIS DE RESULTADOS. ........................................................................ 60
3 CAPÍTULO III – MANUAL ORGÁNICO FUNCIONAL .............................. 70
3.1 INTRODUCCIÓN MANUAL ORGÁNICO FUNCIONAL ............................................. 70
3.2 OBJETIVOS ................................................................................................... 70
3.3 ASPECTOS GENERALES DEL MANUAL ORGÁNICO FUNCIONAL ............................ 71
3.4 ESTRUCTURA DEL MANUAL ORGÁNICO FUNCIONAL ......................................... 71
3.5 FUNCIONES JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS, DIRECTORIO Y COMITÉS .......... 72
3.5.1 Junta General de Accionistas ................................................................................ 72
3.5.2 Directorio ............................................................................................................... 72
3.5.3 Comités .................................................................................................................. 74
3.6 FUNCIONES UNIDADES DE MANDO .................................................................. 78
3.6.1 Presidencia ............................................................................................................ 78
3.6.2 Unidad Secretaría General .................................................................................... 81
3.6.3 Unidad de Cumplimiento ....................................................................................... 83
3.6.4 Unidad de Riesgo .................................................................................................. 87
3.6.5 Unidad de Contabilidad ......................................................................................... 90
3.6.6 Unidad de Sistemas............................................................................................... 93
3.6.7 Unidad Legal .......................................................................................................... 95
3.6.8 Auditoría ................................................................................................................ 98
3.6.9 Unidad Administrativa Financiera ........................................................................ 102
3.6.10 Unidad de Crédito ........................................................................................... 112
3.6.11 Subgerencia de Atención al Cliente ................................................................ 115
3.6.12 Unidad de Operaciones................................................................................... 117
3.6.13 Cuentas y Depósitos ....................................................................................... 121
3.6.14 Unidad Comercial ............................................................................................ 126
3.6.15 Organigrama Estructural Banco COFIEC ....................................................... 128
4 CAPÍTULO IV – DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS CARDINALES,
GERENCIALES Y ESPECÍFICAS POR MACRO PROCESO, ELABORACIÓN
DE DICCIONARIO POR COMPETENCIAS. .................................................. 129
4.1 COMPETENCIAS CARDINALES POR MACRO PROCESOS. ................................. 131
4.2 COMPETENCIAS GENÉRICAS POR MACRO PROCESOS. .................................. 133
4.2.1 Macro Proceso Estratégico. ................................................................................ 133 4.2.2 Macro Proceso Clave. ......................................................................................... 138 4.2.3 Macro Proceso de apoyo. .................................................................................... 142
4.3 COMPETENCIAS ESPECÍFICAS POR MACRO PROCESOS.. ............................... 147
4.3.1 Macro proceso Estratégico. ................................................................................. 147 4.3.2 Macro Proceso Clave o Valor Agregado. ............................................................ 149 4.3.3 Macro proceso de Apoyo ..................................................................................... 151
5 CAPÍTULO VI – MANUAL DE PERFILES POR COMPETENCIAS DE LA INSTITUCIÓN. ............................................................................................... 154
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................. 298
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................. 301
ANEXO 1........................................................................................................ 303
IMPLEMENTACIÓN DEL MANUAL DE PERFILES POR COMPETENCIAS Y MANUAL ORGÁNICO
FUNCIONAL PARA EL BANCO COFIEC ...................................................................... 303
1
1 INTRODUCCIÓN.
BANCO COFIEC S.A., es la cabeza del Grupo Financiero, integrado por el
Banco y la Casa de Valores COFIVALORES S.A., la cual realiza la captación
de recursos para destinarlos a los sectores económicos y de esta manera
contribuir al desarrollo del país, basados en un análisis adecuado que permita
minimizar el riesgo, para que los resultados se vean reflejados en los estados
financieros con el contingente del recurso humano capacitado y altamente
motivado, bajo una dirección profesional comprometida.
Cuando se habla de administración del talento humano, hay muchas cosas en
juego: la clase y calidad de vida que la organización y sus miembros llevarán y
la clase de miembros que la organización pretende modelar.
Por lo tanto, al describir, elaborar e implementar un análisis y descripción
funcional de perfiles por competencias para el Banco COFIEC es fundamental
para cualquier trabajo de gestión del talento humano. Sin normas de
competencia, es muy difícil: (a) tener un referente claro para juzgar la
competencia del personal, (b) implantar programas de mejora del desempeño y
(c) apoyar eficazmente a la productividad de la institución.
De esta manera en el primer capítulo, se desarrolla un amplio marco teórico en
el cual se conceptualiza la gestión del talento humano y se comprende que,
analizar la motivación humana es la base sobre la que se desarrolla la gestión
por competencias. Se describe la historia y el proceso de las competencias a lo
largo del tiempo, con sus diferentes enfoques para comprender su definición.
Una vez analizados estos conceptos se continúa con el esquema de análisis y
descripción de puestos por competencias y los diferentes estilos que se puede
aplicar.
2
Finaliza éste capítulo inicial con la presentación de formatos para implementar
el levantamiento de perfiles por competencias para el BANCO COFIEC.
En el segundo capítulo, se encuentran preguntas claves para el diagnóstico de
la situación de Banco COFIEC.
De igual forma, en el tercer capítulo se localiza el manual orgánico funcional de
Banco COFIEC.
Seguido en el cuarto capítulo, se presenta la definición de las competencias
cardinales, genéricas y específicas. Además, las competencias fueron
adaptadas particularmente para la situación actual de la Institución, tomando
como base los Macro Procesos del BANCO.
Finalmente, en el quinto capítulo se muestra el producto del presente proyecto
como es el manual de perfiles por competencias.
3
2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
Puesto que en el Banco COFIEC los puestos se han proyectado y se han
diseñado sin contar con la dependencia del Área de Recursos – Humanos,
falta saber cómo los proyectan y los diseñan las otras dependencias. Por
lo tanto, es necesario que se analicen y describan los puestos en perfiles por
competencias para conocer su contenido y sus especificaciones alineados a la
misión, visión y objetivos de la Institución.
Cabe mencionar, que el levantamiento de funciones servirá para establecer el
Manual Orgánico Funcional del Banco COFIEC, requisito que ha sido solicitado
por la Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador.
Por estas razones surge la necesidad de diseñar, elaborar e implementar una
herramienta que considere los factores críticos (destrezas, habilidades y
conocimientos) para el desempeño de cada uno de los puestos, con el fin de
administrar los talentos humanos en ellos empleados.
3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA.
El problema que se presentó deberá responder las siguientes preguntas:
¿Qué incidencia tendrá el diseño de un manual de funciones por competencias
para el Banco?
¿El diseño de un manual de funciones por competencias ayudará al desarrollo
de la gestión del talento humano?
¿Por qué es importante diseñar, elaborar e implementar un análisis y su
descripción funcional de un manual de perfiles por competencias para la
Institución?
4
¿Cómo se lo diseñará, elaborará e implementará el análisis y descripción
funcional de un manual de perfiles por competencias para el BANCO?
¿Qué beneficios traerá?
¿Se logrará establecer el manual orgánico funcional del BANCO?
4 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA.
El enfoque, descripción funcional y perfiles por competencias es la base
fundamental de cualquier trabajo de gestión del talento humano, pues permite
ayudar en el reclutamiento y la selección de personal para los puestos, la
capacitación, la administración de salarios, la evaluación del desempeño, la
higiene y seguridad en el trabajo, además de informar al superior, o al gerente
de línea el contenido y las especificaciones de los puestos de su área.
Propicia la transparencia en el proceso de contratación. Entendido éste como
un proceso de elección bilateral entre la organización y el individuo, resulta
importante poder suministrar a las personas información no sólo sobre las
exigencias y obligaciones del puesto sino también sobre las satisfacciones
susceptibles de obtenerse a través de su desempeño. Puede ser, por tanto,
una información relevante para la decisión de los candidatos en cuanto a su
pertenencia o no a la organización.
Es una herramienta que ayuda al personal a su mejoramiento del desempeño y
a potenciar su desarrollo: en gestión del conocimiento y el soporte técnico.
Porque en los perfiles de los puestos se detallará las competencias requeridas
en conocimientos, habilidades y destrezas en base a sus funciones. La
descripción funcional y perfiles por competencias es la base para desarrollar
eficazmente gestión objetiva del talento humano.
5
El diseño, elaboración e implementación de análisis y descripción funcional de
un manual de perfiles por competencias para el BANCO COFIEC, es por tanto
un instrumento de gestión de los talentos humanos que se convierte, al menos,
en una condición necesaria para el correcto desarrollo de los otros procesos.
5 TEMA.
Diseño, elaboración e implementación del análisis y descripción funcional de
perfiles por competencias para el BANCO COFIEC.
6 OBJETIVOS.
6.1 Objetivo General.
Diseñar, elaborar e implementar un análisis y su descripción funcional de
perfiles por competencias para el BANCO COFIEC.
6.2 Objetivos Específicos.
Definir competencias cardinales, gerenciales y específicas por área o
proceso.
Elaborar un diccionario de competencias.
Elaborar el manual orgánico funcional delBANCO.
Diseñar y elaborar perfiles de competencias para cada puesto de la
Institución.
Elaborar el manual de perfiles por competencias
6
7 HIPÓTESIS.
El diseño, elaboración e implementación del análisis y descripción funcional de
perfiles por competencias para el BANCO COFIEC, servirá como instrumento
fundamental para una gestión eficaz del talento humano.
8 VIABILIDAD.
Banco COFIEC, se encuentra en proceso de restructuración Institucional y no
cuenta con un manual de puestos, por lo cual se llegó a un acuerdo con él
señor Oliver Domínguez para que realice este proyecto y él lo alinea como
tema de tesis, además se lo contrató como pasante para que pueda recibir un
incentivo económico, ya que este proyecto costaría a la institución si fuese
realizado por una consultora aproximadamente cinco mil dólares, teniendo
ambas partes un beneficio mutuo.
7
1 CAPÍTULO I – MARCO TEÓRICO.
1.1 Gestión del Talento Humano.
“La Administración de recursos humanos es el conjunto de políticas y prácticas
necesarias para dirigir los aspectos de los puestos gerenciales relacionados
con las “personas” o recursos humanos, incluídos reclutamiento, selección,
capacitación, recompensas y evaluación de desempeño.”1
La gestión del Talento Humano en las Organizaciones es la función que
permite la colaboración eficaz de las personas (empleados, funcionarios,
recursos humanos o cualquier dominación utilizada) para alcanzar los objetivos
organizacionales e individuales. Las personas pueden aumentar o disminuir las
fortalezas y debilidades de una organización dependiendo de la manera como
se las trate. Para que los objetivos de la Gestión del Talento Humano puedan
alcanzarse, es necesario que los gerentes traten a las personas como
elementos básicos de la eficacia organizacional.
1.2 La Gestión de Recursos Humanos por Competencias.
“Los cambios que hoy se producen en el entorno empresarial, caracterizados
por la globalización de la economía y la continua introducción de la nuevas
tecnologías en los procesos de producción y administración en las
organizaciones, lo que ha provocado a su vez, cambios en las estructuras al
interno de las mismas, existiendo la tendencia al aplanamiento de estructuras y
1Gary Dessler, Ricardo Varela, Administración de Recursos Humanos, México, Pearson, 2004,
pág. 2.
8
a la constante evolución de los puestos de trabajo, lo cual hace difícil mantener
la estabilidad de los mismos.
Esta nueva realidad también ha modificado el contrato entre las organizaciones
y sus miembros, basándose ahora en el desarrollo profesional de los primeros
y en la búsqueda, por parte de los segundos, de nuevas formas para potenciar
al máximo las competencias de su personal.
Para dar respuesta a este gran reto, muchas empresas han optado por la
aplicación de un sistema de competencias laborales, como una alternativa para
impulsar la formación y educación, en una dirección que logre un mejor
equilibrio entre las necesidades de las organizaciones y sus miembros.”2
1.3 Introducción a la gestión por competencias.
Analizar la motivación humana es la base sobre la que se desarrolla la gestión
por competencias.
1.3.1 La Motivación Humana.
“La motivación puede definirse como el señalamiento o énfasis que se
descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una
necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que
ponga en obra ese medio o esa acción, o bien para que deje de hacerlo. La
motivación es un estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta.”3
2http://www.uv.es/~selva/gestion/articles/sobrecomp.htm 31/03/2013
3Woolfolk, Anita (2006) (en Español). Psicología Educativa (Novena edición). Pearson
Educación. pp. 669
9
“La motivación se explica en función de conceptos como fuerzas activas e
impulsoras, traducidas por palabras como deseo y rechazo. Aunque varíen los
patrones de comportamiento, en esencia el proceso que los origina es el mismo
para todas las personas.
En lo que atañe a la motivación, las personas son diferentes: las necesidades
varían de individuo a individuo y producen diversos patrones de
comportamiento. En este sentido, existen tres premisas que explican el
comportamiento humano:
a) El comportamiento es causado. Existe una causalidad del
comportamiento. Tanto la herencia como el ambiente influyen de manera
decisiva en el comportamiento de las personas, el cual se origina en
estímulos internos o externos;
b) El comportamiento es motivado. En todo comportamiento humano existe
una finalidad. El comportamiento no es casual ni aleatorio; siempre está
dirigido u orientado hacia algún objetivo.
c) El comportamiento está orientado hacia objetivos. En todo
comportamiento existe un impulso, un deseo, una necesidad, una
tendencia, expresiones que sirven para indicar los motivos del
comportamiento.”4
4CHIAVENATO IDALBERTO. Administración de Recursos Humanos. Quinta Edición(2000). Editorial Nomos S.A. CFR. 68-69
10
1.3.2 Ciclo motivacional.
“El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad, fuerza dinámica y
persistente que origina el comportamiento. Cada vez que aparece una
necesidad, ésta rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un
estado de tensión, que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento o
acción capaz de descargar la tensión y liberarlo de la inconformidad y del
desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo satisfará la
necesidad y, por ende, descargará la tensión provocada por aquella. Una vez
satisfecha la necesidad, deja de ser motivadora de comportamiento, puesto
que ya no causa tensión o inconformidad. En otras ocasiones, la satisfacción
de otra necesidad logra reducir o calmar la intensidad de una necesidad que no
puede satisfacerse.
La motivación humana es cíclica: el comportamiento es casi un proceso
continuo de solución de problemas y satisfacción de necesidades, a medida
que van apareciendo.”5
1.3.3 Teorías sobre motivación.
1.3.3.1 Jerarquía de necesidades de Maslow.
“La escala de las necesidades de Maslow se describe a menudo como una
pirámide que consta de cinco niveles: los cuatro primeros niveles pueden ser
agrupados como «necesidades de déficit» (deficitneeds o D-needs)
(primordiales) ; al nivel superior lo denominó «autorrealización», «motivación de
crecimiento», o «necesidad de ser» (beingneeds o B-needs). «La diferencia
estriba en que mientras las necesidades de déficit pueden ser satisfechas, la
necesidad de ser es una fuerza impelente continua».
5CHIAVENATO IDALBERTO. Administración de Recursos Humanos. Quinta Edición (2000).
Editorial Nomos S.A. CFR. 70-71
11
La idea básica de esta jerarquía es que las necesidades más altas ocupan la
atención del ser humano sólo cuando se han satisfecho las necesidades
inferiores de la pirámide. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento
ascendente en la jerarquía, mientras que las fuerzas regresivas empujan las
necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarquía. Según la pirámide de
Maslow las necesidades se clasifican en:
a) Necesidades básicas.
Son necesidades fisiológicas básicas para mantener la homeostasis
(referente a la salud); dentro de éstas, las más evidentes son:
Necesidad de respirar, beber agua, y alimentarse.
Necesidad de mantener el equilibrio del pH y la temperatura corporal.
Necesidad de dormir, descansar y eliminar los desechos.
Necesidad de evitar el dolor y tener relaciones sexuales.
b) Necesidades de seguridad y protección .
Éstas surgen cuando las necesidades fisiológicas se mantienen
compensadas. Son las necesidades de sentirse seguro y protegido, incluso
desarrollar ciertos límites en cuanto al orden. Dentro de ellas están:
Seguridad física y de salud.
Seguridad de empleo, de ingresos y recursos.
Seguridad moral, familiar y de propiedad privada.
c) Necesidades de afiliación y afecto
Están relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo, son las necesidades
de:
Asociación
12
Participación
Aceptación
Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que incluyen
actividades deportivas, culturales y recreativas. El ser humano por naturaleza
siente la necesidad de relacionarse, ser parte de una comunidad, de agruparse
en familias, con amistades o en organizaciones sociales. Entre éstas se
encuentran: la amistad, el compañerismo, el afecto y el amor. Éstas se forman
a partir del esquema social.
d) Necesidades de estima
Maslow describió dos tipos de necesidades de estima, una alta y otra baja.
La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e
incluye sentimientos tales como confianza, competencia, maestría,
logros, independencia y libertad.
La estima baja concierne al respeto de las demás personas: la
necesidad de atención, aprecio, reconocimiento, reputación, estatus,
dignidad, fama, gloria, e incluso dominio.
La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y el
complejo de inferioridad. El tener satisfecha esta necesidad apoya el sentido de
vida y la valoración como individuo y profesional, que tranquilamente puede
escalonar y avanzar hacia la necesidad de la autorrealización.
La necesidad de autoestima, es la necesidad del equilibrio en el ser humano,
dado que se constituye en el pilar fundamental para que el individuo se
convierta en el hombre de éxito que siempre ha soñado, o en un hombre
abocado hacia el fracaso, el cual no puede lograr nada por sus propios medios.
d) Autorrealización
13
Este último nivel es algo diferente y Maslow utilizó varios términos para
denominarlo: «motivación de crecimiento», «necesidad de ser» y
«autorrealización».
Es la necesidad psicológica más elevada del ser humano, se halla en la cima
de las jerarquías, y es a través de su satisfacción que se encuentra una
justificación o un sentido válido a la vida mediante el desarrollo potencial de
una actividad. Se llega a ésta cuando todos los niveles anteriores han sido
alcanzados y completados, o al menos, hasta cierto punto.”6
1.3.3.2 Teoría de los dos factores, de Herzberg.
“Basa su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo. La
motivación de las personas depende de dos factores:
a) Factores higiénicos. Son las condiciones que rodean al individuo cuando
trabaja. Se destinan a evitar fuentes de insatisfacción en el ambiente o
amenazas potenciales. Incluyen: Condiciones de trabajo y comodidad;
políticas de la empresa y de la administración; relaciones con el
supervisor; competencia técnica del supervisor; salarios; estabilidad en
el cargo; relaciones con los colegas. Estos factores constituyen el
contexto del cargo.
b) Factores motivacionales. Tienen que ver con el contenido del cargo, las
tareas y los deberes relacionados con el cargo en sí. Incluyen:
delegación de la responsabilidad; libertad de decidir cómo realizar un
trabajo; ascensos; utilización plena de las habilidades personales;
formulación de objetivos y evaluación relacionada con éstos;
6http://es.wikipedia.org/wiki/Pir%C3%A1mide_de_Maslow 31/03/2013
14
simplificación del cargo (llevada a cabo por quien lo desempeña);
ampliación o enriquecimiento del cargo (horizontal o verticalmente).
La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades
desafiantes y estimulantes del cargo (factores motivadores). Por otro lado,
la insatisfacción en el cargo depende del ambiente laboral, de la supervisión,
de los colegas y del contexto en general del cargo (factores higiénicos).”7
1.3.3.3 Modelo situacional de motivación, de Vroom.
“Se refiere únicamente a la motivación para producir. Los factores que
determinan en cada individuo la motivación para producir son:
a) Los objetivos personales del individuo.
b) La relación percibida entre la consecución de los objetivos y alta productividad.
c) La capacidad del individuo para influir en su nivel de productividad.
Propone un modelo de expectativa de la motivación basado en objetivos
intermedios y graduales (medios) que conducen a un objetivo final (fines). El
individuo percibe las consecuencias de cada alternativa de comportamiento
como resultados que representan una cadena de relaciones entre medios y
fines. La relación causal entre resultado intermedio y resultado final se
denomina instrumentalidad.”8
7CHIAVENATO IDALBERTO. Administración de Recursos Humanos. Quinta Edición (2000). Editorial Nomos S.A. CFR. 76-78 8CHIAVENATO IDALBERTO. Administración de Recursos Humanos. Quinta Edición (2000).
Editorial Nomos S.A. CFR. 78-82
15
1.3.3.4 Teoría de la expectativa, de Lawler.
“Lawler halló evidencias de que el dinero puede motivar no sólo el desempeño
sino también el compañerismo y la dedicación, verificó que el escaso poder de
motivación que tiene el dinero se debe al empleo incorrecto que han hecho de
él la mayor parte de las organizaciones.
Para las personas el dinero es un medio, no un fin; un medio para satisfacer
sus necesidades.
Las conclusiones de Lawler son:
a) Las personas desean ganar dinero, no sólo porque les permite satisfacer
sus necesidades fisiológicas y de seguridad, sino también porque
genera las condiciones para satisfacer las necesidades sociales de
estima y de autorrealización. El dinero es un medio, no un fin.
b) Las personas creen que su desempeño es, al mismo tiempo, posible y
necesario para obtener más dinero.
Si las personas creen que existe relación entre las diferencias de remuneración
y el desempeño, el dinero podrá ser un motivador excelente.
Comprender la motivación humana a partir de estas teorías lleva a la definición
de un motivo como el interés recurrente para el logro de un objetivo basado en
un incentivo natural; un interés que energiza, orienta y selecciona
comportamientos.”9
9CHIAVENATO IDALBERTO. Administración de Recursos Humanos. Quinta Edición (2000). Editorial Nomos S.A. CFR. 83-84
16
1.3.3.5 Los tres sistemas importantes de motivación humana según David
McClelland.
“Los logros en el conocimiento acerca dequé son los motivos y cómo pueden
ser medidos han llevado a un progreso sustancial en la comprensión de tres
importantes sistemas motivacionales que gobiernan el comportamiento
humano.
a) Los logros como motivación.
La primera que se investigó intensamente fue la motivación por el logro o
“n achievement”. A medida que se progresó en esta investigación fue
resultando evidente que podría haber sido mejor denominado el motivo
eficiencia, porque representa un interés recurrente por hacer algo mejor. Hacer
algo mejor implica algún estándar de comparación interno o externo y quizás es
mejor concebido en términos de eficiencia o un ratio input/output. Mejorar
significa obtener el mismo output con menos trabajo, obtener un mayor output
con el mismo trabajo o, lo mejor de todo, obtener un mayor output con menos
trabajo.
De esta manera la gente con alto "achievement” prefiere actuar en situaciones
donde hay alguna posibilidad de mejoras de esta clase. No son atraídas – y,
por lo tanto, no trabajan más duro- por situaciones donde no hay posibilidades
de lograr mejoras, esto es, en trabajos muy fáciles o muy difíciles. Las
personas con alta orientación al logro prefieren tener responsabilidad personal
por el resultado. Si es bueno, les da información de cuán bien lo están
haciendo. Los entrepreneurs exitosos tienen alto "achievement'.
b) El poder como motivación
17
La necesidad de poder como clave en el pensamiento asociativo repre_
senta una preocupación recurrente que impacta sobre la gente y quizá también
sobre las cosas. Se ha demostrado, con experiencias que involucran
sentimientos de fortaleza física o psicológica, que los más altos resultados han
sido recolectados de individuos con alta “n power”. Altos niveles de "n
power" están asociados con muchas actividades competitivas y asertivas con
un interés en obtener y preservar prestigio y reputación. Sin embargo, desde
que la competencia y particularmente las actividades agresivas son altamente
controladas por la sociedad debido a sus efectos potencialmente destructivos,
la válvula de escape para esta motivación del poder varía considerablemente
de acuerdo con las normas que las personas han internalizado como
comportamientos aceptables.
c) La pertenencia como motivación
Según el estudio desarrollado por McClelland y analizado por Martha Alles, se
sabe poco sobre esta motivación qué está derivada de la necesidad de estar
con otros o que también puede ser interpretada como el sentimiento de
pertenencia a una organización, no se establece la causa natural del amor o
deseo de esta motivación pero representa un factor clave para el acercamiento
a mejores niveles de competencias.”10
1.4 Antecedente histórico de las competencias.
En un interesante análisis sobre las competencias en psicología, Schippmann
et al. (2000) ha manifestado que el origen del término “competencias” no se
puede atribuir a un solo autor. Más bien, el enfoque de competencias es el fruto
de algunas tradiciones más o menos paralelas, en diversas áreas de la
psicología, entre las que se hallan el enfoque conductual en psicología
educativa, el desarrollo del método “centro de evaluación”, el análisis de
10
McClelland, David C, Humana Motivation, Cambridge University Press, Cambridge, 1999. Obra Original de 1987
18
puestos de trabajo, el concepto de inteligencias múltiples de Gardner (1983), el
concepto de competencias centrales de Prahalad&Hamel (1990) y el enfoque
de McClelland (1973) sobre el muestreo de conductas de alto rendimiento.
A esto habría que añadir el concepto de inteligencia emocional de Goleman
(1995) quien adopta el enfoque de competencias para explicar la manera en
cómo la inteligencia emocional se expresa en lugar de trabajo, dando lugar a
las llamadas “competencias emocionales” (Goleman, 1998).
A continuación se explicará la contribución de McClelland ya que sus trabajos
están directamente relacionados con las primeras aplicaciones profesionales
de las competencias en las organizaciones (Lucia &Lepsinger, 1999).
“A principios de la década de los 60, el profesor de Psicología de la Universidad
de Harvard, David McClelland propone una nueva variable para poder entender
el concepto de motivación: Performance/Quality, considerando el primer
término como la necesidad de logro (resultados cuantitativos) y la segunda
como la calidad en el trabajo (resultados cualitativos). Siguiendo este enfoque
McClelland se plantea los posibles vínculos entre este tipo de necesidades y el
éxito profesional: si se logran determinar los mecanismos o niveles de
necesidades que mueven a los mejores empresarios, manager, entre otros,
podrán seleccionarse entonces a personas con un adecuado nivel en esta
necesidad de logros, y por consiguiente, formar a las personas en estas
actitudes con el propósito de que éstas puedan desarrollarlas y sacar adelante
sus proyectos.
Estos resultados conllevaron a que los estudios de este tipo proliferaran en el
mundo laboral, todos querían encontrar la piedra filosofal que permitiera a las
organizaciones ahorrar tiempo y dinero en los procesos de selección de
personal. No obstante, por una razón u otra, la problemática universal en torno
19
a qué formación debe poseer la persona, y cuán adecuada debería ser para
desarrollar con éxito el puesto, aún no estaba resuelta satisfactoriamente.
En el año 1973, McClelland demuestra que los expedientes académicos y los
test de inteligencia por sí solos no eran capaces de predecir con fiabilidad la
adecuada adaptación a los problemas de la vida cotidiana, y en consecuencia
el éxito profesional.
Esto lo condujo a buscar nuevas variables, a las que llamó competencias, que
permitieran una mejor predicción del rendimiento laboral. Durante estas
investigaciones encuentra que, para predecir con una mayor eficacia el
rendimiento, era necesario estudiar directamente a las personas en el
trabajo, contrastando las características de quienes son particularmente
exitosos con las de aquellos que son solamente promedio.
Debido a esto, las competencias aparecen vinculadas a una forma de evaluar
aquello que "realmente causa un rendimiento superior en el trabajo "y no"a la
evaluación de factores que describen confiablemente todas las características
de una persona, en la esperanza de que algunas de ellas estén asociadas con
el rendimiento en el trabajo" (McClelland, 1973).”11
“Continuando con la evolución de las competencias, el trabajo de McClelland
se convirtió en alimento para otros. Así, en 1982, Richard Boyatzis, colaborador
de McClelland, publica “The competent manager” donde define a las
competencias así: Una característica subyacente de una persona que puede
ser un motivo, rasgo, destreza, aspecto de la autoimagen o rol social, o un
conjunto de conocimientos que él o ella usa.
11http://www.emagister.com/curso-competencias-laborales-alternativa-desarrollo- organizacional/competencia-laboral-origenes-termino,01/03/2013
20
Boyatzis es uno de los primeros autores en conceptualizar el uso de las
competencias en contextos organizacionales. Boyatzis afirma que las
competencias son todas aquellas características que distinguen a las personas
de alto rendimiento. Enfocó su estudio a los gerentes de diversas
organizaciones (2000 personas y 12 organizaciones) y aplicando técnicas,
como una entrevista estructurada a la que denominó el “método de evaluación
de competencias de trabajo”, unas láminas con dibujos y un inventario de
estilos de aprendizaje, determinó que los gerentes de alto rendimiento se
distinguían por unas competencias que los diferenciaban de sus compañeros
de rendimiento promedio. Identificó 21 competencias a las que agrupó en seis
grupos a saber:
Grupo 1: Acción y
manejo de Metas
Grupo 2: Dirección de
subordinados Grupo 3: Liderazgo
Orientación a la eficiencia
Desarrollo de otros Auto-confianza
Productividad Uso unilateral del
poder
Uso de presentaciones orales
Uso diagnóstico de conceptos
Espontaneidad Pensamiento lógico
Preocupación por el impacto
Conceptualización
Grupo 4: Enfoque en
los demás
Grupo 5: Recursos
Humanos
Grupo 6: Conocimiento
especializado
Auto Control Uso del poder
socializado Memoria
21
Objetividad perceptiva
Consideración positiva
Conocimiento especializado
Vigor y adaptabilidad
Manejo de procesos grupales
Preocupación por relaciones cercanas
Auto-evaluación precisa
Posteriormente, en 1993, los esposos Spencer, también colaboradores de
McClelland, publican sus experiencias después de varios años de consultoría
con la firma Hay/McBer. En su obra “Competence at work” explican a fondo la
importancia que tienen las competencias para las organizaciones y
proporcionan numerosos ejemplos de modelos de competencias. Sobre la base
de sus experiencias identifican las 20 competencias más frecuentes
encontradas en organizaciones de alto rendimiento, mismas que son definidas
en el diccionario de competencias. A continuación se listan las 20
competencias identificadas por los Spencer:
Las 20 competencias de los Spencer”12
12 MPC: Modelando Perfiles por Competencias
22
Grupo 1: Logro y
acción
Grupo 2: Atención y ayuda a
los demás
Grupo 3: Impacto e
influencia
Orientación al logro
Comprensión interpersonal
Impacto e influencia
Interés por el orden y la claridad
Orientación de servicio al cliente
Conocimiento Organizacional
Iniciativa Construcción de
relaciones
Búsqueda de información
Grupo 4: Habilidades
gerenciales
Grupo 5: Competencias
cognitivas
Grupo 6: Efectividad
personal
Desarrollo de otros
Pensamiento analítico Autocontrol
Asertividad o uso posicional del poder
Pensamiento conceptual
Autoconfianza
Trabajo en equipo y cooperación
Experticia técnica / profesional
Flexibilidad
Liderazgo de equipos
Compromiso organizacional
23
1.5 Enfoque de Competencias.
1.5.1 Enfoque Americano.
“Se centra en el contenido del puesto de trabajo, así como en su alineación con
la estrategia global de la organización.
Los seguidores de este enfoque, comparten los puntos de vista de McClelland
en cuanto a que los test de inteligencia y los expedientes académicos por sí
solos no aportan valor predictivo sobre el éxito profesional, así como tampoco
describen las competencias que posee una persona. Por lo tanto, se requiere
establecer relaciones causales, lo cual hace a este enfoque muy potente desde
el punto de vista metodológico.
Para establecer estas relaciones se requiere establecer una serie de
indicadores observables que actúen como los agentes que causan los
rendimientos superiores (variables predictoras o agentes causales).
Según este enfoque, estas relaciones son más difíciles de establecer en
puestos que directamente no generan valor o en puestos donde no se conocen
los resultados concretos que de él se esperan.
Se orienta hacia las competencias genéricas y universales, presuponiendo que
cualquier país necesita competencias muy parecidas si se tiene en cuenta que
aumentar el rendimiento es una de las "vías universales" para lograr la
supervivencia de las organizaciones, aunque reconocen también la existencia
de competencias específicas.
Este paradigma ha ido evolucionando a partir de la década de los 80, y en la
actualidad considera las competencias como el lazo que une las conductas
individuales con la estrategia de la organización, la cual debe estar sostenida
24
por una cultura adecuada, siendo aquí donde las competencias entran en
juego, a través de la gestión estratégica de los Recursos Humanos.
Por lo tanto, si la estrategia elegida implica satisfacción con el cliente y trabajo
en equipos, las competencias tienen que reflejar esta orientación, y no otra,
aún cuando las competencias no aceptadas sean eficaces.
Para este enfoque, las competencias reflejan una serie de valores que en
muchos casos aglutinan la misión y el plan estratégico, lo que posibilita que
aquellas "requeridas" por la organización, puedan ser identificadas a través de
un panel de expertos, sin la necesidad de recurrir a medidas directivas de
rendimiento, por lo que, en consecuencia, se le confiere la utilidad que tienen
para cambiar conductas ligadas a los valores estratégicos.
Algunos de los autores más representativos de este enfoque son: R E Boyatzis,
G Hammel y C K Prahalad.”13
1.5.2 Enfoque Europeo.
“Se centra más en la persona, y al contrario del enfoque anterior su finalidad es
actuar como elemento de auditoría en torno a la capacidad individual del sujeto
y el esfuerzo de la organización por mantener su fuerza de trabajo en
condiciones óptimas de "empleabilidad".
Considera las competencias como una mezcla indisoluble de conocimientos y
experiencias laborales en una organización específica (competencias +
experiencias + conocimientos + rasgos de personalidad) /organizaciones
específicas, que son las que tienen la capacidad de capacitar a las personas,
13http://www.emagister.com/curso-competencias-laborales-alternativa-desarrollo-organizacional/corrientes-diferenciadas-gestion-competencias-enfoque-anglosajon, 01/04/2013
25
en función de que éstas puedan ejercer de la mejor manera posible sus
funciones. Por lo tanto, las experiencias profesionales son la única manera de
adquirir competencias que no son reconocidas por un certificado de estudios.
Como puede apreciarse, este enfoque enfatiza en la existencia de
competencias específicas para cada empresa, lo cual queda reflejado en el uso
del concepto auto-imagen, como el motor de aprendizaje en las personas,
siendo éste el que proporciona la imagen de sí mismo y porque los individuos
se comportan de una manera determinada.
Este enfoque se centra en los procesos de aprendizajes de las personas y
considera que los tests de aptitudes así como los de coeficiente intelectual son
instrumentos predictivos muy importantes en la gestión de las competencias.
Claude Levy Leboyer es una de las autoras más citadas como representante
de esta corriente.”14
14
http://www.emagister.com/curso-competencias-laborales-alternativa-desarrollo-organizacional/corrientes-diferenciadas-gestion-competencias-enfoque-frances 01/04/2013
26
1.6 ¿Qué son las competencias?
El término competencia laboral alude a la capacidad de un individuo por
mantener un desempeño efectivo a través de un conjunto de acciones en
diversos ámbitos, lo que constituye un perfil de desempeño, y lo interesante de
ello es que se puede aplicar a todo tipo de organización (productiva, educativa,
de servicios públicos, agencias, etc.).
Una competencia laboral se define como una serie de conductas, habilidades,
conocimientos y destrezas que se asocian al éxito en el desempeño en un
puesto de trabajo determinado; por tanto, el modelo, para una organización en
particular, se ha de desarrollar a partir de la identificación de conductas
laborales en un grupo de trabajadores con desempeño sobresaliente y exitoso.
A continuación se presentan algunas de las conceptualizaciones de este
término, que ofrecen los distintos autores e instituciones reconocidas como la
OIT:
Se refiere a la capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una
actividad laboral plenamente identificada (según la OIT este es el
concepto generalmente más aceptado).
Las competencias son repertorios de comportamientos que algunas
personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una
situación determinada (Levy Leboyer, 1997).
Las competencias son unas características subyacentes a la
persona, que están casualmente relacionadas con una actuación
exitosa en el puesto de trabajo. (Boyatzis, 1982).
Se refieren a la construcción social de aprendizajes significativos y
útiles para el desempeño productivo en una situación real de trabajo,
que se obtiene no solo a través de la instrucción, sino también -y en gran
27
medida- mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones
concretas de trabajo. (POLFORM/OIT).
Es la idoneidad para realizar una tarea o desempeñar un puesto de
trabajo eficazmente, por poseer las calificaciones requeridas para ello.
(OIT).
Competencia laboral es la capacidad productiva de un individuo que se
define y mide en términos de desempeño en un determinado contexto
laboral, y no solamente en conocimientos, destrezas o habilidades en
abstracto, la competencia es la integración entre el saber, el saber-hacer
y el saber-ser. (Agustín Ibarra).
1.6.1 Tipos de Competencias.
“Partiendo de las consideraciones realizas por los citados enfoques de
competencias al respecto, éstas pueden clasificarse en genéricas y
específicas. Las primeras referidas a un conjunto o grupo de actividades y las
segundas designadas a funciones o tareas específicas.
No obstante, ambas coexisten en un mismo puesto y persona. Por ejemplo, un
Subgerente comparte actividades propias de su nivel de Dirección con otro
Subgerente, y, al mismo tiempo, desarrolla una serie de tareas específicas de
su área de atención.
Otra clasificación, relacionada con el ejemplo anterior, es la que realizan
Cardona y Chinchilla (1999) quienes refieren dos tipos de competencias: las
técnicas o de puesto y las directivas o genéricas.
Las primeras se refieren a aquellos atributos o rasgos distintivos que requieren
un trabajo excepcional en un puesto determinado. Éstas incluyen
28
conocimientos, habilidades, o actitudes específicas, necesarias para
desempeñar una tarea concreta.
Las segundas son aquellos comportamientos observables y habituales que
posibilitan el éxito de una persona en su función directiva. Éstas aunque se
consideran genéricas, según los autores, y aunque una empresa pueda
enfatizar más en una que en otra, puede estudiarse de manera conjunta a partir
del análisis de la función directiva.
Las competencias directivas o genéricas se clasifican a su vez en
competencias estratégicas e intratégicas. Esta otra clasificación la realizan los
autores, basándose en el método antropológico de empresa propuesto por
Pérez López (1998), según el cual:
La función directiva tiene como función diseñar estrategias que produzcan valor
económico, desarrollando las capacidades de sus empleados y uniéndolas con
la misión de la empresa. Una estrategia que obtenga valores económicos,
empobreciendo las capacidades de sus empleados o disminuyendo su unidad
con la empresa, no sería una estrategia válida, ya que entre otros casos,
debilitaría la capacidad de la empresa para conseguir un valor económico
futuro. Por lo tanto, la función directiva incluye, además de una dimensión
estratégica, otra a la que se le denomina intratégica.
La Intrategia conceptualizada por Juan Antonio Pérez López y desarrollada por
Pablo Cardona y Nuria Chinchilla, y abanderada por Ernesto Yturralde, se
orienta al fortalecimiento de la organización como tal. La Intrategia se
concentra en el desarrollo de los colaboradores desde una óptica tanto
individual como colectiva, al desarrollo del concepto del talento humano como
activo de la organización, pero no limitado a la ciega utilización de sus
esfuerzos para alcanzar cifras y presupuestos, sino como la suma de las
capacidades y competencias para lograr los objetivos con un retorno de
29
satisfacciones que le den sentido a sus vidas y fomenten el incremento de su
compromiso organizacional, así como con los objetivos y con la misión de la
organización. Los líderes cumplen un rol fundamental para permitir la
permeabilidad hacia abajo de la organización.
Las competencias directivas estratégicas son aquellas necesarias para obtener
buenos resultados económicos y entre éstas los autores citan: la visión, la
resolución de problemas, la gestión de recursos, la orientación al cliente y la
red de relaciones afectivas.
Las competencias directivas estratégicas, son aquellas necesarias para
desarrollar a los empleados e incrementar su compromiso y confianza con la
empresa, que según el referido modelo, se trata en esencia de la capacidad
ejecutiva y de la capacidad de liderazgo, entre las cuales se mencionan, la
comunicación, la empatía, la delegación, el “coaching” y el trabajo en equipos.
A estos tipos de competencia, Cardona y Chinchilla le agregan unas
competencias directivas, que según estos, son de carácter propiamente
empresariales a las que se le denominan de eficacia personal. Éstas, que se
presentan a continuación, incluyen aquellos hábitos que facilitan una relación
eficaz de la persona con su entorno.
Pro-actividad: iniciativa, autonomía personal.
Autogobierno: gestión personal del tiempo, del estrés, del riesgo, disciplina
concentración y autocontrol. Desarrollo personal: auto-crítica, auto-
conocimiento, cambio personal.
Estas competencias miden la capacidad de auto-dirección, la cual resulta
imprescindible para dirigir a otros, potenciando de esta forma las competencias
estratégica e intratégicas.
30
En resumen, puede observarse la presencia de dos grandes grupos de
competencias: las genéricas y específicas, aún cuando los términos empleados
varíen de un autor a otro.
Como consecuencia de estas clasificaciones se encuentra que los distintos
autores proponen y presentan sendas listas de “competencias requeridas”,
sean éstas de un tipo u otro, como por ejemplo la establecida por Thornton y
Byham (1982) donde se intenta reunir un grupo de competencias genéricas o
supra-competencias para los llamados mandos de alto nivel, o la propuesta por
Dulewicz (1989) referida a los mandos intermedios, u otras, que como bien
refiere Levy-Leboyer (1997) son confeccionadas por los propios especialistas
de Recursos Humanos de una determinada empresa, en función de establecer
un sistema de referencia competencial, y que en su gran mayoría aún no se
han editado, ya que son definidas por cada empresa para su consumo.”15
Existen diferentes tipos de clasificaciones de acuerdo al punto de vista de cada
autor, sin embargo la clasificación más corriente es la que hace relación a tres
aspectos básicos en el desempeño:
Competencias relacionadas con EL SABER: Conocimientos técnicos y
de gestión.
Competencias relacionadas con el SABER HACER: Habilidades innatas
o fruto de la experiencia y del aprendizaje.
Competencias relacionadas con el SER: Aptitudes personales, actitudes,
comportamientos, personalidad y valores.
15
http://www.sld.cu/galerias/pdf/sitios/infodir/tipos_de_competencias.pdf 04/04/2013
31
1.7 Implementación de un esquema de gestión por competencias
“Cuando una empresa desee implementar un esquema de gestión por
competencias, el primer proceso que deberá encarar es el análisis y
descripción de puestos por competencias. Es la piedra fundamental, ya que a
partir de esta descripción es posible implementar todos los demás procesos de
recursos humanos.”16
1.7.1 El análisis y descripción del puesto.
“El análisis de puestos de trabajo y la planificación de recursos humanos
conforman procesos básicos de la gestión del talento humano. Se caracterizan
éstos por constituir el sostén fundamental que permite desencadenar con
garantías los restantes procesos propios (típicos) de recursos humanos
(gestión de empleo, gestión del desarrollo y gestión de las compensaciones).”
16
http://www.aulafacil.com/CursoRecursosHumanos/Pag2C1.htm 04/04/2013
32
“Una descripción y una evaluación precisa e incontestable de los puestos de
trabajo constituyen la piedra angular de un sistema moderno de gestión de
recursos humanos”17 .
Los usos a que se presta la información obtenida del análisis de puestos de
trabajo son los siguientes: reclutamiento, selección y orientación, formación,
promociones y transferencias, evaluación del personal, valoración de puestos
de trabajo, seguridad e higiene y gestión de carreras.
Respecto a su procedencia se puede afirmar que el análisis de los puestos de
trabajo nace y se desarrolla en el ámbito de la teoría y de las técnicas de la
Organización Científica del Trabajo. Esta escuela del pensamiento organizativo
propugna la racionalización del centro de trabajo como vía principal para la
maximización del rendimiento de los trabajadores. El núcleo de esta corriente
estaba constituido por el estudio organizado del trabajo, posterior análisis hasta
conseguir reducirlo a sus elementos más simples y la mejora sistemática del
rendimiento del trabajador con relación a cada uno de estos elementos.
“El análisis de los puestos de trabajo es un proceso objetivo, en la medida en
que no tiene en consideración a la persona que ocupa el puesto de trabajo,
sino al puesto en sí.”18
El puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las personas juegan
en las organizaciones. Esto hace que se espere un determinado
17
BESSEYRE DES HORTS, Charles-Henri (1990): Gerer les ressources humaines dans
l`entreprise. Concepts et outils París: Les Editions d`Organisation.
18 CHIAVENATO, Idalberto (1988): Administración de Recursos Humanos. México: McGraw-
Hill, pp 267
33
comportamiento en un individuo por el simple hecho de ocupar un determinado
puesto de trabajo. El talante agresivo en la figura del agente comercial y el
carácter extrovertido del responsable de relaciones públicas constituyen
ejemplos muy ilustrativos.
El puesto de trabajo es el principal nexo de unión entre los empleados y la
organización. Efectivamente, este vínculo permite a los individuos realizar
aportaciones para con su organización, al tiempo que les permite recibir las
recompensas pertinentes. Estas recompensas pueden ser intrínsecas
(satisfacción respecto al trabajo realizado, sentimientos de logro, etc.) y
extrínsecas (promociones y remuneraciones principalmente). Hágase constar
en este momento que la remuneración continúa ocupando un lugar ciertamente
privilegiado entre los instrumentos de motivación de que disponen las
organizaciones.
Las organizaciones pueden ser entendidas como conjuntos de personas que
desempeñan puestos de trabajo o como conjuntos de puestos de trabajo que
son ocupados por personas. En consecuencia el tándem persona-puesto de
trabajo es el que caracteriza a una organización de forma similar a como el
tándem producto-mercado caracteriza la estrategia desplegada.
Resulta oportuno aclarar en este momento que no siempre existe equivalencia
entre el número de empleados de una organización y el número de puestos de
trabajo distintos que dicha organización contempla. Con frecuencia suele
ocurrir que diversas personas ocupan puestos de idéntico contenido, luego,
generalmente el número de puestos de trabajo es inferior al de miembros de la
compañía (CHERRINGTON, 1995: 183). No obstante, también pueden
observarse situaciones contrarias cuando una determinada firma convive con la
figura del puesto vacante. En este caso existe el puesto, pero no la persona
que ha de ocuparlo. Esta circunstancia normalmente tiene carácter coyuntural;
no estructural.
34
Normalmente este proceso es acometido en tres típicas ocasiones: una primera
cuando la organización nace y se enfrenta a la necesidad de sistematizar su
flujo de trabajo; en segundo lugar, cuando es creado un nuevo puesto de
trabajo; y, en tercer lugar, cuando un puesto, a consecuencia de la
implantación de nuevos métodos, procedimientos o tecnología, es alterado en
su contenido significativamente.
Para lograr los objetivos dentro de las organizaciones, los puestos de trabajo
están diseñados a partir de tareas, obligaciones y ocupaciones que han de ser
desempeñadas mediante los procedimientos instaurados por la organización,
los cuales han de responder a criterios de eficacia y eficiencia. Finalmente
señalar que en el desempeño de estas actividades están presentes una serie
de factores mediáticos: la persona que ocupa el puesto de trabajo
(conocimientos, habilidades, potencial, etc.), los medios necesarios para
ejecutar las actividades (tecnología usada, herramientas disponibles, etc.) las
condiciones organizacionales (relaciones humanas, clima laboral, etc.) y
ambientales (lugar físico, iluminación, ruido, etc.).
De lo que no cabe ninguna duda es de la necesidad de justificar la existencia
de todos y cada uno de los puestos de trabajo existentes en una organización a
partir de su contribución para con ésta. Para ello es preciso que los titulares de
los mismos se apliquen con aceptables estándares de desempeño en su
quehacer diario.
Finalmente, se debe señalar que el contenido de cualquier puesto de trabajo
puede ser caracterizado a partir de dos dimensiones principales: ámbito y
profundidad.
El ámbito se refiere al número y variedad de tareas y obligaciones
desempeñadas, según la posición ocupada.
35
La profundidad del puesto hace alusión al grado de libertad del titular para
planificar y organizar su propio puesto de trabajo, para establecer su propio
ritmo de trabajo, para decidir qué movimientos realizar y qué comunicaciones
establecer; en definitiva se refiere al grado de discrecionalidad del afectado a la
hora de realizar su labor.
La descripción de puestos de trabajo permite establecer definiciones de los
mismos, permitiendo precisar a cada persona cuáles son sus actividades y rol
dentro de la empresa. No obstante, estas descripciones no son invariables en
el tiempo. Por el contrario, suelen sufrir alteraciones motivadas por una extensa
lista de factores entre los que podemos incluir innovaciones tecnológicas,
cambios en los procedimientos, desajustes coyunturales de plantilla, etc. En
estas circunstancias se recurre al diseño del puesto de trabajo como solución
que permite redefinir el contenido y las responsabilidades del puesto. Además,
la descripción del puesto constituye una lista de obligaciones de un
puesto, las responsabilidades el reporte de la relación, las condiciones
laborales y las responsabilidades de supervisión del mismo; es resultado del
análisis del puesto. La especificación del puesto constituye una lista de
requisitos humanos para un puesto, es decir los estudios, las habilidades, la
personalidad “competencias”, requeridas como producto del análisis del puesto.
De acuerdo a asesores del Boston Consulting Group, se debe recabar
información de una o varias personas durante el análisis de puestos
enfatizando en los siguientes aspectos:
Actividades Laborales: Se reúne información acerca de las actividades
laborales desempeñadas, además se podría señalar el entorno de cada
actividad.
Conductas Humanas “Competencias”: También se recaba información
acerca de las conductas, habilidades, rasgos de personalidad y
comportamiento humanos.
36
Máquinas, herramientas, equipo y auxiliares usados para trabajar: Se
reúne información acerca del producto o servicios de la empresa,
procesos, conocimientos aplicados.
Estándares de desempeño: Además se reúne información acerca de los
estándares del desempeño en términos cuantitativos y cualitativos.
Estos estándares son fundamentos para futuras evaluaciones.
Con texto del puesto: Se incluye información acerca de cuestiones como
las condiciones materiales para trabajar, el contexto de la organización y
el social.
Requisitos Humanos: Por último, se suele recabar información acerca de
los requisitos como conocimiento académicos y atributos personales
como: características fijas, etc.
Para el conocido autor Chiavenato Idalberto la descripción de un cargo podría
constar de:
Requisitos Intelectuales: Educación, experiencia, aptitudes.
Requisitos Físicos: Esfuerzo físico
Responsabilidad Implícita: Patrimonio
Condiciones de Trabajo: Ambiente, Seguridad.
Para la ejecución del análisis y descripción del puesto es importante distinguir
los métodos cuyo objetivo es describir las actividades, funciones y
responsabilidades inherentes al puesto, de aquellos que permiten precisarlas
competencias requeridas para ejercer el cargo.
37
1.7.2 Métodos de descripción y análisis de puestos.
“La descripción y análisis de puestos son responsabilidad de línea y función de
staff. El analista de puestos puede ser un funcionario especializado de staff,
como el jefe de departamento en que está localizado el cargo, como también
puede ser el propio ocupante del cargo.
Los métodos que más se utilizan para levantar información y elaborar de la
descripción y análisis de puestos son:
1.7.2.1 Método de observación directa.
Es uno de los métodos más utilizados, tanto por ser el más antiguo como por
su eficiencia. El análisis del cargo se efectúa mediante la observación directa
dinámica del ocupante del cargo, en pleno ejercicio de sus funciones, en tanto
que el analista de puestos anota los puntos clave de su observación va
acompañada de entrevista y discusión con el ocupante o con su supervisor.
La participación del analista de puestos en la recolección de información es
activa, la del ocupante es pasiva.
1.7.2.2 Método del cuestionario.
El análisis se realiza solicitando al personal que llene un cuestionario de
análisis de puestos, o que responda preguntas relacionadas con todas las
indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus características.
La participación del analista de puestos en la recolección de datos es pasiva, la
del ocupante es activa.
1.7.2.3 Método de la entrevista.
Es el enfoque más flexible. Si está bien estructurada, puede obtenerse
información acerca de todos los aspectos del cargo, de la naturaleza y la
38
secuencia de las diversas tareas que comprende el cargo, y de lospor quéy
cuándo. Permite comparar la información obtenida por medio de los ocupantes
de otros puestos similares y verificar las incoherencias de la información.
Garantiza una interacción frente a frente entre el analista y el empleado. Lo
cual permite la eliminación de dudas y desconfianzas.
La participación del analista y del ocupante es activa.
1.7.2.4 Métodos mixtos.
Para contrarrestar las desventajas y obtener el mayor provecho posible de las
ventajas. Los métodos mixtos son combinaciones de dos o más métodos de
análisis. Por ejemplo:
Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del cargo
Cuestionario con el ocupante y entrevista con el supervisor
Cuestionario y entrevista, ambos con el supervisor
Observación directa con el ocupante y entrevista con el supervisor etc.”19
1.8 Objetivos de la descripción y el análisis de puestos.
Los objetivos del análisis y descripción de puestos son muchos, y constituyen
la base de cualquier programa de Recursos Humanos, entre ellos se puede
citar:
19CHIAVENATO IDALBERTO. Administración de Recursos Humanos. Quinta Edición (2000). Editorial Nomos S.A. CFR. 70-71
39
Ayudar a la elaboración de los anuncios, elegir dónde debe reclutarse, etc., como base para el reclutamiento del personal.
Determinar el perfil ideal del ocupante del cargo, como base para la selección de personal.
Suministrar el material necesario según el contenido de los programas de capacitación, como base para la capacitación de personal.
Determinar las franjas salariales, como base para la administración de salarios.
Estimular la motivación del personal, para facilitar la evaluación de desempeño y verificar el mérito funcional.
Servir de guía del supervisor en el trabajo con sus subordinados y guía del empleado para el desempeño de sus funciones.
Suministrar datos relacionados con higiene y seguridad industrial.
1.9 Perfiles por Competencias.
Perfil de Perfiles por Competencias: Es el listado de las distintas competencias
que son esenciales para el desarrollo de un puesto, así como los niveles
adecuados para cada una de ellos, en términos de conocimientos, habilidades
y conductas observables, tanto para lo que es un desempeño aceptable como
para lo que es un desempeño superior.
Actualmente las organizaciones tienden a determinar, atendiendo a sus entorno
y su estrategia empresarial, cuáles son las competencias que realmente
producen un rendimiento superior, empleando para esto unas u otras técnicas.
Los perfiles de competencias definidos por las organizaciones para sus puestos
o cargo, son esencialmente conjuntos de competencias secundarias (holísticas
40
a plenitud), y que van con descripciones más o menos detalladas de pautas de
conductas que ejemplifican el desarrollo de una competencia.
Los perfiles de competencias de puestos superan a los tradicionales perfiles de
cargo o profesiogramas que comprenden funciones descritas en un plano
puramente cognitivo.
Aquí, el clásico contenido de trabajo del puesto expresado en funciones o
tareas, es superado por las competencias.
La configuración del perfil por competencias, derivado de la actividad clave de
Gestión de Recursos Humanos denominado: análisis; diseño y descripción de
puestos de trabajo, parte de la determinación rigurosa de las competencias el
contenido del puesto o cargo, respondiendo esencialmente a ¿qué se hace?,
¿cómo se hace? Y ¿para qué lo hace? (comprendido también el conjunto saber
y querer hacer cuando se vaya a configurar el perfil por competencias de los
candidatos al puesto). En ese perfil de competencias del puesto o cargo, las
referidas competencias a determinar, estarán en íntima relación con los
requisitos físicos y de personalidad, así como con las responsabilidades a
contraer por el ocupante del puesto. Todo eso considera las condiciones de
trabajo (iluminación, ruido, microclima, etc.) y determinada cultura
organizacional que reflejan las creencias o convicciones, actitudes y
aspiraciones prevalecientes.
Una vez concebido técnicamente argumentado, garantizando la participación
en la toma de decisiones mediante expertos, el perfil de competencias de
determinado puesto de trabajo o cargo se expresa mediante documento. Ese
documento tiene un carácter legal. Sus componentes, integrados mediante
determinado formato, deben ser bien establecidos. Ese documento, debe
recalcarse, ha de ser coherente con la dirección estratégica formulada, con las
41
políticas de Gestión de Recursos Humanos derivadas y el sistema de trabajo
concebido.
1.9.1 Métodos para Elaborar Perfiles por Competencias.
De acuerdo al Centro Interamericano para el Desarrollo del Conocimiento en
la Formación Profesional “CINTEFOR” de la Organización Internacional del
Trabajo en la acepción amplia de estudios ocupacionales, existen tres muy
conocidos métodos para definir competencias y construir perfiles:
El Análisis ocupacional, que incluye a la familia DACUM/ AMOD/ SCID
El Análisis Funcional
El Análisis Constructivista.
Los tres tipos de métodos han tenido un desarrollo conceptual y cronológico
que va desde el análisis ocupacional hasta el constructivista. Quizás una
manera rápida de identificarlos consiste en distinguir el objeto de análisis de
cada uno:
1.9.1.1 El análisis ocupacional.
En palabras de Pujol (1980), el análisis ocupacional “es el proceso de
recolección, ordenamiento y valoración de la información relativa a las
ocupaciones, tanto en lo que se refiere a las características del trabajo
realizado, como a los requerimientos que éstas plantean al trabajador para un
desempeño satisfactorio”20
20
Pujol, Jaime, Análisis Ocupacional. Manual de aplicación para instituciones de formación, Cinterfor/OIT, Montevideo, 1980.
42
Ha sido y es muy utilizado en distintos ambientes para definir competencias,
sobre todo en empresas de los Estados Unidos. Uno de los desarrollos más
recientes sobre el análisis del trabajo lo constituyen la familia de metodologías
DACUM, AMOD y SCID que se analizan a continuación:
1.9.1.2 El método DACUM (Developing a Currículo) o Análisis Funcional.
“DACUM (Developing a Curriculum) es un método de análisis ocupacional
orientado a obtener resultados de aplicación inmediata en el desarrollo de
currículos de formación. Ha sido especialmente impulsado y desarrollado en el
Centro de Educación y Formación para el Empleo de la Universidad del Estado
de Ohio en Estados Unidos.
Está considerada como una metodología útil y rápida en la descripción del
contenido de las ocupaciones. Es una herramienta ampliamente utilizada en la
preparación de los currículos para los programas de nivel técnico y en la
elaboración de análisis del trabajo en los Estados Unidos y Canadá. Su difusión
en América Latina también ha sido rápida y se cuenta con experiencias en
varios países de la región. La metodología se aplica con algunas variaciones
dependiendo de las instituciones y actores comprometidos en la promoción de
este método.
DACUM se define como un método rápido para efectuar a bajo costo el análisis
ocupacional. Utiliza la técnica de trabajo en grupos conformados por
trabajadores experimentados en la ocupación bajo análisis. Para hacer un taller
utilizando DACUM se conforman grupos de entre cinco y doce personas,
quienes, orientados por un facilitador, describen lo que se debe saber y saber-
hacer en el puesto de trabajo, de manera clara y precisa.
El resultado se suele expresar en la llamada “carta DACUM” o “mapa DACUM”
donde se describe el puesto de trabajo a partir de las competencias y
subcompetencias que lo conforman.
43
En este punto puede existir una notable diferencia entre el concepto de
competencia con el que se aborda el análisis funcional y el que utiliza el
DACUM. Para éste último, una competencia es la descripción de grandes
tareas, y es a la vez, la suma de pequeñas tareas llamadas subcompetencias.
La totalidad de las competencias, conforman la descripción de las tareas de un
puesto de trabajo. En cambio, en el análisis funcional no se describen las
tareas, si no que se identifican los resultados que son necesarios alcanzar para
lograr el propósito clave.
Los ejemplos disponibles de cartas DACUM muestran usualmente
competencias descritas como operaciones o tareas. Las reglas para describir
unidades y elementos de competencia que utiliza el análisis funcional, no se
aplican explícitamente en el DACUM.
El método DACUM se basa en el trabajo conjunto de supervisores y
trabajadores quienes mediante la técnica de la lluvia de ideas describen sus
ocupaciones. El proceso DACUM descansa en dos factores clave para su éxito:
La selección correcta de quiénes integrarán el panel de trabajadores y la
disponibilidad de un buen facilitador de la metodología.
Algunas aplicaciones del DACUM se inclinan por facilitar la presencia de
supervisores en el panel y la presencia de docentes o instructores, pero estos
últimos en calidad de observadores.
44
Una de las principales ventajas del DACUM es su corto tiempo de realización,
en especial comparado con otros métodos de análisis ocupacional. Pero
quienes utilizan el método, argumentan otros puntos fuertes. (Bailey y Merritt,
1995):
Utiliza un lenguaje sencillo y evita academicismos.
Puede ser implementado por los empleados, empleadores y educadores sin necesidad de un especialista académico.
El facilitador solamente fortalece el papel jugado por los miembros del panel; en los grupos que genera una fuerte interacción.
Es un método flexible en cuanto a la profundidad con que puede ser desarrollado.
Facilita una descripción ocupacional fácil de entender tanto por los educadores como por los empleadores y empleados.
En Estados Unidos y Canadá tiene una fuerte acogida entre los responsables de elaborar estándares de habilidades.
Mientras el DACUM se suele aplicar a nivel de ocupación y aún después de
todo el trabajo, el análisis funcional puede efectuarse desde el nivel de sector y
empresa con una visión más sistémica del trabajo y su contexto.
1.9.1.3 El método AMOD.
El AMOD recibe su denominación por la expresión “ AMODEL”. Este es
efectivamente un modelo que utiliza como base al DACUM y le agrega la
45
perspectiva de organización de las funciones y tareas desde el punto de vista
del diseño del currículo formativo. La principal innovación del AMOD es su
mayor relación con el proceso de diseño curricular debido a que establece la
secuencia en que puede hacerse la formación. Además, aporta mayores bases
para la evaluación.
El proceso inicial para realizar el AMOD es igual al DACUM; se planifica el
proceso, se organiza el panel de expertos, se lleva a cabo la lluvia de ideas
utilizando las tarjetas que son fijadas en un muro para que todos las visualicen
siempre. A partir de las tarjetas, con el apoyo del facilitador se van depurando
las funciones poco claras o las que están repetidas. De este modo se
establecen las grandes funciones y luego las tareas que componen cada una
de las funciones. Al finalizar esta organización se tendrán todas las funciones
con sus respectivas tareas ordenadas por el criterio de complejidad. Así, se
construye una visión de la ocupación y de los diferentes grados de complejidad
de las funciones y tareas que la componen.
El método AMOD mantiene la misma ventaja de rapidez y simplificación del
DACUM. Como pariente cercano que es, admite las mismas críticas en cuanto
a su limitación para ver la globalidad del proceso de trabajo al centrarse sólo en
la ocupación.
1.9.1.4 El SCID(Systematic Curriculum and Instructional Development).
El SCID (Desarrollo Sistemático e Instruccional de un Currículum) es una
metodología enfocada al desarrollo de un currículum relevante, presentado
como de alta calidad, en un tiempo corto y a bajo costo. En realidad, lleva a
cabo un análisis bastante detallado de las tareas que son identificadas a partir
del DACUM.
El DACUM y el SCID guardan una estrecha relación, porque el DACUM hace
parte de la metodología de desarrollo curricular del SCID. También puede
46
realizarse el proceso del SCID tomando como base alguna otra forma de
descripción de subprocesos integrados al ejercicio de una ocupación. Al
respecto, Mertens(1997)sugiere emplear la identificación de sub procesos a
partir de entrevistas y observaciones de trabajadores expertos (master
performers).
El volumen de trabajo que exige el nivel de detalle del SCID es de tal magnitud
que se suele sugerir (Mertens,1997) hacerlo a partir de familias de funciones,
ojalá las más representativas a fin de evitar el desestimulo del grupo por el
trabajo excesivamente detallado.
1.9.1.5 El Análisis Funcional (AF).
Otra forma más reciente de ver el mundo del trabajo partió de analizar la
relación entre el todo y sus partes integrantes; concebir el trabajo como
facilitador del logro de los objetivos; ubicarlo en el contexto organizacional. A
diferencia de los métodos hasta ahora utilizados que se centran en revisar las
funciones, tareas y ocupaciones con referencia a una ocupación sin examinar
las relaciones con su contexto organizacional, el AF empezó a considerar la
función de cada trabajador en una relación sistémica con las demás funciones
y con el entorno organizacional mismo. (Mertens, 1996).
El análisis funcional se utiliza como herramienta para identificar las
competencias laborales inherentes al ejercicio de una función ocupacional. Tal
función puede estar relacionada con una ocupación, una empresa, un grupo de
empresas o todo un sector de la producción o los servicios. Es de amplia
utilización en países que cuentan con sistemas de certificación de
competencias basados en estándares o normas de competencia. De hecho, en
los sistemas normalizados de certificación, el análisis funcional se utiliza para
identificar las competencias que son la base de la elaboración de las normas.
47
Por ejemplo, el AF es de plena utilización en el Sistema Nacional de
Calificaciones Vocacionales basado en competencias del Reino Unido. Este
sistema utiliza estándares de competencia laboral, descripciones de logros
laborales que se deben alcanzar en un área laboral determinada. El método
está ampliamente difundido entre los organismos privados que participan en el
sistema con funciones de certificación de competencias. Es el más usado, o
con algunos de los varios métodos empleados para efectuarlo.
Dos aspectos fundamentales para la realización del AF que considera el
Servicio Nacional de Aprendizaje SENA de Colombia en su guía son:
a) Es un proceso experimental. No existen procedimientos exactos para
realizarlo; éstos se van construyendo con los aportes de los
participantes. Como tal, no consiste en la aplicación de una fórmula
matemática exacta; más bien es un proceso de análisis del trabajo en
sus funciones integrantes.
b) El proceso se desarrolla con expertos de la actividad laboral,
empleadores y trabajadores siguiendo los lineamientos metodológicos
aquí expuestos.
1.9.1.6 El Método Constructivista –ETED.
El análisis constructivista, basado en la actividad trabajo, tiene su origen y
mayor desarrollo en Francia. Su Institución impulsora es el Centro de Estudios
e Investigaciones sobre las Calificaciones CEREQ, de alcance nacional cuya
sede fue trasladada en 1998 desde París a Marsella.
Entre los trabajos muy interesantes de la Institución destacan también los
relacionados con los observatorios del empleo. Al decir de Rojas, «el análisis
reflexivo del trabajo favorece una noción cognitivista y constructivista de
competencia laboral». El mismo autor comenta que mientras el análisis
48
funcional identifica la competencia como atributos de funciones dirigidas a un
resultado, el análisis utiliza un constructo denominado ETED «que concibe las
competencias como capacidades movilizadas en el proceso de producción,
guiadas por el ejercicio de un rol profesional y de otro de interface entre
trabajadores». El concepto de empleo tipo estudiado en su dinámica refiere aun
cúmulo de situaciones individuales lo suficientemente próximas unas de otras
como para constituir un núcleo duro de competencias, un piso común que es
una entidad coherente.
En el ETED, el trabajo competente se caracteriza por:
La capacidad de enfrentar imprevistos.
La dimensión relacional.
La capacidad de cooperar.
La creatividad.
EL ETED exige la observancia de dos principios.
Variabilidad. Hay que mostrar su trabajo en su variabilidad.
Técnica. Hay que otorgar un justo lugar al accionamiento de la máquina,
la puesta en marcha del método de trabajo, la aplicación de los
reglamentos y también a la intervención sobre el material.
49
La idea es aproximarse a la naturaleza del trabajo de modo que revele saberes
propios a la transformación de una materia o situación, es decir, saberes en la
acción (su movilización, perfeccionamiento, transmisión).”21
1.9.1.7 Método Modelando Perfiles por Competencias.
Este un método implementado y acoplado por la consultora Alfredo Paredes y
Asociados y se desarrolla en un taller donde un grupo de expertos en los
puestos y con la guía de un facilitador:
a) Identifican las actividades esenciales del puesto (criterios de rendimiento
superior).
b) Levantan el perfil de competencias del puesto (desglosado en
conocimientos, destrezas y otras competencias).
c) Determinan las competencias que serán evaluadas en selección y
desarrolladas en capacitación.
1.9.1.8 Propuesta.
El Modelo a seguir será una fusión entre Modelando Perfiles por Competencias
y Análisis Ocupacional, debido a que estos dos modelos son complementarios.
21
http://www.bvsops.org.uy/pdf/mod1_3.pdf 03-03-2013
http://es.scribd.com/doc/56899309/Metodo-DACUM-AMOD-Y-SCID 03-03-2013
http://disenodeperfiles.edublogs.org/2012/03/09/dacum-y-sus-variantes-scid-y-amod/ 03-03-2013
http://www.ilo.org/public//spanish/region/ampro/cinterfor/temas/gender/formujer/cosrica/amod.pdf 03-
03-2013
50
1.10 Metodología a Implementar
Con el amplio marco teórico presentado, el primer paso será describir los datos
generales del puesto en el cual se identifica el cargo, el macro proceso, la
unidad al que pertenece el puesto, la ciudad y la dependencia jerárquica
presentados en el siguiente formato:
Denominación del Cargo:
Macro Proceso:
Unidad a la que pertenece:
Ciudad:
Dependencia Jerárquica:
Una vez identificados los datos generales, continuamos con el análisis y
descripción de las funciones, actividades y actividades esenciales, mediante el
método de la entrevista, el facilitador deberá guiar al ocupante del puesto, con
la conceptualización de términos como función, tarea, actividad, actividades
esenciales en donde la identificación de las actividades esenciales es una
aplicación del Teorema de Pareto en los puestos de trabajo. En su forma más
general el teorema dice: "el 80% de los resultados dependen del 20% de las
causas y el 80% de causas restantes genera apenas un 20% de los
resultados”22. La idea es identificar el 20% de actividades esenciales que
generan el 80% de los resultados para Banco COFIEC.
22 García, Ricardo. (1997). Control de gestión: Conceptos básicos. Bogotá: Instituto Colombiano
de Bienestar Familiar.
51
Para que la descripción de los puestos tenga coherencia con las actividades
realizadas, los verbos deben estar alineados a las posiciones jerárquicas que
ocupan los cargos, a continuación un ejemplo de esto:
Estrategia
Táctica
Operativa
Orienta al logro de la misión de la
empresa. Brinda Lineamientos
Traduce los lineamientos estratégicos
en acciones concretas. Operatividad
Acciones concretas de ejecución.
Hacer las cosas
Planificar
Dirigir
Establecer
Definir
Dirigir
Programar
Evaluar
Controlar
Organizar
Coordinar
Integrar
Supervisar
Ejecutar
Hacer
Realizar
52
En el formato presentado a continuación se debe describir las funciones,
actividades y actividades esenciales. La descripción debe empezar con verbo
en infinitivo en la primera columna esto debido a que el verbo demuestra
acción, en la segunda columna se coloca el resultado de la descripción de la
actividad, las columnas que contienen “F, CE, CM y TOTAL” se encuentran con
el objetivo de identificar y valorar las actividades esenciales.
La identificación de las actividades esenciales se lo realizará con la
metodología MPC23, la cual presenta escalas que sirven para valorar las
funciones, actividades e identificar las esenciales del puesto en 5 grados donde
“F = es la frecuencia con la que se realiza la actividad, CE = consecuencia de
no aplicación de la actividad o ejecución errada, qué tan graves son las
consecuencias por no ejecutar la actividad o un incorrecto desempeño, CM =
complejidad o grado de dificultad en la ejecución de la actividad, se refiere al
grado de esfuerzo intelectual y/o físico; y, al nivel de conocimientos y destrezas
requeridas para desempeñar la actividad la actividad.
23 MPC: Modelando Perfiles por Competencias
Acción/ Función Acción: Utilice verbos en infinitivo para especificar qué hace. (Verbos finalizados en: ar, er, ir). Función: Especifique dónde lo hace, o para qué proceso
Resultado Final Esperado (para qué lo hace)
F CE CM
TO
TA
L
1.
2.
3.
53
La descripción de los grados y factores se presenta a continuación:
Fórmula para valoración: Total = F + (CE * CM) Total = Frecuencia + (
Consecuencia de no aplicación de la actividad o ejecución errada x
Complejidad o grado de dificultad en la ejecución de la actividad”24
24MPC, Metodología para valorar actividades e identificar las actividades esenciales.
Grado Frecuencia Consecuencia de Error Complejidad
5 Todos Consecuencias muy graves: Pueden afectar a toda la organización en múltiples aspectos
Máxima complejidad: la actividad demanda el mayor grado de esfuerzo/ conocimientos/ habilidades
4 Al menos una vez por semana
Consecuencias graves: Pueden afectar resultados procesos o áreas funcionales de la organización
Alta complejidad: la actividad demanda un considerable nivel de esfuerzo/ conocimientos/ habilidades
3 Al menos una vez cada quince días
Consecuencias considerables: repercuten negativamente en los resultados o trabajos de otros
Complejidad moderada: la actividad requiere un grado medio de esfuerzo/ conocimientos/ habilidades
2 Una vez al mes
Consecuencias menores: cierta incidencia en resultados o actividades que pertenecen al mismo cargo
Baja complejidad: la actividad requiere un bajo nivel de esfuerzo/ conocimientos/ habilidades
1 Otro (Bimensual, trimestral, semestral, etc.)
Consecuencias mínimas: poca o ninguna incidencia en actividades o resultados
Mínima complejidad: la actividad requiere un nivel mínimo de esfuerzo/ conocimientos/ habilidades
54
Ejemplo
Cargo: Asistente de Crédito
Acción/Función
Acción: Utilice verbos en infinitivo
para especificar qué hace. (Verbos
finalizados en: ar, er, ir). Función:
Especifique dónde lo hace, o para
qué proceso
Resultado Final Esperado
(para qué lo hace)
F CE CM TO
TA
L
Controlar y realizar el seguimiento y
gestión de la cartera vencida
Para realizar los
respectivos débitos y
cobranzas.
5 3 3 14
Cumplir con las políticas descritas en
el Manual de Crédito y disposiciones
legales y estatutarias y las impartidas
por la Gerencia de Crédito.
Para minimizar el Riesgo
de Crédito. 5 3 3 14
Realizar en el sistema Ordenes de
operación y tablas de amortización
Para crédito aprobado y
desembolsado. 4 3 3 13
Analizar y verificar información de
posibles sujetos de crédito
Para elaboración de
Medio de Aprobación. 4 3 3 13
Realizar informes solicitados por la
gerencia de crédito o cualquier área
del banco
Para cubrir solicitudes de
información. 4 2 3 10
Una vez descritas las funciones y actividades se continúa con la definición de la
misión del puesto, la misión es descrita después de las funciones y actividades
55
debió a que el entrevistado ha interiorizado de manera específica lo que realiza
en su puesto de responsabilidad, lo que puede generar una visión global de su
trabajo, lo que facilita en la descripción de la misión.
Se desarrolló una guía para redactar la misión del puesto, en donde el
facilitador expone los siguientes puntos:
1. Misión del Puesto: La misión del puesto es la razón de ser del puesto o
cargo en el que se desempeña. Para facilitar la definición de la misión del
puesto, debe preguntarse ¿para qué existe el puesto, qué es lo que hace el
puesto?
2. Características:
Criterios que debe cumplir la frase de propósito principal.
a. La frase no debe exceder de cuatro líneas.
b. Es aplicable solamente al cargo en cuestión y no a otros.
c. Empezar con un verbo en infinitivo.
d. No contener más de cuatro verbos.
e. Los verbos usados son de conducta observable (reflejan acción) o referidos
a resultados a conseguir (lograr, obtener, concretar, etc.).
f. Usar verbos en tiempo presente.
g. No usar adjetivos (muy, mucho, grande, etc.).
h. Si utiliza adverbios (adecuadamente, diariamente, etc.), son pocos y
pertinentes al contenido de la frase.
i. No utilizar palabras estereotipadas (excelente, innovación, pasión, etc.)
3. Para redactar la misión del puesto por favor utilice esta fórmula:
Acción + Función +Resultado a redacción seguida.
56
Acción: Utilice uno, dos o tres verbos que resuman la razón de ser del puesto.
Función: Especifique el área o especialidad de aplicación o proceso.
Resultado: Especifique para qué se hace la acción a fin de qué.
EJEMPLO:
Misión (Analista de Selección)
Una vez descrita la misión, se establece la instrucción formal del cargo,
seguido de la experiencia, competencias cardinales, competencias genéricas,
competencias específicas, conocimientos académicos y capacitación, la
metodología para determinar cada uno de estos componentes del perfil del
cargo, se lo realiza en correlación a las funciones y actividades descritas.
En el formato presentado a continuación se establece la Instrucción Formal,
debiendo describirse en la primera columna el nivel de formación y en la
segunda columna el área académica del título escogido.
Título Área Académica
Bachiller
Tecnología
Desarrollar y recomendar la implantación de las políticas y sistemas
corporativos en las áreas de Recursos Humanos y Organización, con el fin
de asegurar la adquisición, desarrollo y retención e identificación de los
recursos humanos adecuados en la organización.
57
En cuanto a la experiencia en la primera columna se relaciona la especificidad
de la experiencia con las actividades y en la otra columna se coloca el tiempo
de la experiencia.
La manera de establecer las competencias cardinales, genéricas y específicas
tiene su propio espacio en el capítulo III, en donde se las explica a detalle. A
continuación sus formatos.
Competencias Cardinales
Grado Descripción
Título de tercer nivel
Título de cuarto nivel
Detalle de Puestos y actividades similares
Tiempo de experiencia
Especificidad de la experiencia
Experiencia Relacionada
58
Competencias Genéricas
Grado Descripción
Competencias Específicas
Descripción Requerimiento de selección
Los conocimientos son requisitos indispensables en el perfil los cuales están
compuestos por: académicos, herramientas de computación e idiomas ya que
se los utiliza en la selección de personal como requisito de perfil duro.
Requerimiento de Selección
Académicos Herramientas de computación
Idiomas
Al igual que los conocimientos, la capacitación también se la establece como
perfil duro por lo cual se crea un campo para este fin y otro para
requerimientos de capacitación institucional.
59
Capacitación
Requerimiento de Selección Horas
Requerimientos de capacitación institucional
Manuales Programas Informaticos Internos
60
2 CAPÍTULO II – DIAGNÓSTICO DE BANCO COFIEC.
LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN, APLICACIÓN DE
ENCUESTA Y ANÁLISIS DE RESULTADOS.
La aplicación de este estudio se llevó a cabo al total de la nómina del personal
de Banco COFIEC mediante una encuesta, siendo encuestados un total de 30
personas.
Gráfico 1
El propósito de esta pregunta es determinar si las personas en la Institución
conocen sobre los aspectos significativos de sus actividades que les competen.
En el Gráfico 1 podemos observar que el 77% de colaboradores conocen las
actividades de su puesto y el 23% no la conocen. Existen un mayor porcentaje
de respuestas afirmativas, debido a que antes de aplicar la encuesta se realizó
un levantamiento de funciones y actividades, sin embargo hay un porcentaje
que dice no estar al tanto de sus actividades, debido a que deben ser las
personas que recién se incorporaron al banco y no han tenido la sociabilización
correspondiente. Se puede concluir que las actividades del puesto deben ser
sociabilizadas al momento de la inducción en el Banco COFIEC.
61
Gráfico 2
La importancia de esta pregunta, es identificar el conocimiento que tiene el
personal sobre las competencias que necesitan para sus puestos de trabajo.
Se puede observar que el 70% ha contestado que no conocen las
competencias necesarias para su puesto y el 30% indica que si las conocen,
este porcentaje afirmativo calza con los puestos en que la Superintendencia de
Bancos y Seguros define su perfil. Se refleja en un alto porcentaje, que no
conocen el tipo de competencias requeridas para su puesto, esto se debe a
que no hay un manual de cargos en la organización. Por lo cual, se concluye
que es necesario desarrollar un diccionario de competencias para que sea
utilizado en relación a cada puesto en la Institución.
62
Gráfico 3
El enfoque que busca esta pregunta es determinar quiénes conocen sobre los
títulos que necesitan para desempeñarse en su puesto de trabajo, el mayor
porcentaje dice saber qué título es necesario para su puesto, esto puede darse
porque en la selección de personal se establece que formación académica
debe tener para ocupar un puesto en la institución, el porcentaje de quienes no
conocen que título académico debe acreditar, es porque no hay un perfil de
puesto en el que indique la formación que deben alcanzar para desempeñarse
en ese puesto. El 60% de colaboradores señala que conoce cuál es el título
necesario para su puesto y el 40% no lo sabe.
63
Gráfico 4
La determinación de los perfiles por competencias es el insumo principal para
la evaluación del desempeño.
A continuación se busca conocer si han sido evaluados en el último año y los
encuestados han contestado mayoritariamente al no, con un 77% de
contestaciones negativas y solo el 23% ha contestado afirmativamente, esta
afirmación se da porque existe una evaluación al personal nuevo después de
tres meses de su ingreso. Sin embargo, debido a que el personal que se
encuentra con un tiempo mayor a un año en sus actividades no ha sido
evaluado, esto se debe a que el formato de evaluación no se encuentra
actualizado en función de las necesidades actuales de la institución.
Debiéndose actualizar el formato de evaluación del desempeño de acuerdo a
sus necesidades actuales, en base a perfiles por competencias.
64
Gráfico 5
Los perfiles de puesto permiten establecer los conocimientos, competencias,
formación académica, capacitación y experiencia requeridos al momento de
elaborar los planes de carrera.
La razón de esta pregunta es conocer si el personal de Banco COFIEC sabe
cómo ascender o ingresar a otro puesto en la institución, teniendo como
resultados: que el 87% no sabe cómo ascender y un 13% que sí, esto se da
debido a que no existen perfiles de puesto en la institución y peor aún un plan
de carrera, ratificando la necesidad de crear los perfiles de puestos, a fin de
analizarlos para la elaboración de un plan de carrera en un futuro.
65
Gráfico 6
Seguidamente esta pregunta investiga conocer el nivel de satisfacción en
cuanto a la valoración del cargo versus las actividades realizadas, dando como
resultado que un 43% responde que no y un 57% sí. Se concluye que el mayor
porcentaje dice que la valoración de su puesto de trabajo corresponde a sus
actividades, esto sucede porque en días pasados se realizó un incremento de
salarios a puestos determinados, sin embargo como no hubo un análisis en
base a las actividades y responsabilidades, un significativo porcentaje dice no
estar de acuerdo a la valoración de sus puestos. Debiéndose realizar una
escala de valoración de puestos para un análisis salarial integral en el Banco
COFIEC.
66
Gráfico 7
“Equidad es justicia, imparcialidad en un trato o un reparto.”25
Esta pregunta busca investigar la satisfacción del personal en referencia a si la
distribución del trabajo la consideran equitativa, dándose como resultado que el
mayor porcentaje de empleados no la consideran así, al analizar esta
información con la pregunta anterior se puede observar que hay una
contradicción con la calificación de la valoración en donde, decían que si se
encontraban de acuerdo, esto se produce por falta de comunicación en cuanto
a cómo se han valorado los cargos y se han distribuido las activadas. Lo que
ha ocasionado que un 70% del personal no considere equitativo y un 30% sí.
25 http://www.wordreference.com/definicion/equidad 01-03-2013
67
Gráfico 8
La capacitación en las empresas se considera una inversión, en la medida que
mejora el desempeño de las personas que la reciben; se busca determinar si la
capacitación recibida está acorde a las actividades que se desempeña en el
puesto de trabajo, teniendo como resultado que el 83% de los encuestados no
consideran que la capacitación esté alineada a sus actividades y el 17% que sí.
Dándose un alto porcentaje a favor del no, ya que en algunos casos ni siquiera
se ha contado con la capacitación adecuada. Se concluye que mediante la
definición de los perfiles se puede dar capacitación que genere valor al puesto.
68
Gráfico 9
El proceso de inducción permite ofrecer a las personas herramientas para una
correcta ubicación en la organización, aprender de forma rápida sus funciones
y disminuir el nivel de ansiedad de los recién llegados.
El objeto de esta pregunta es saber si el personal recibe inducción por parte de
las unidades al momento que ingresan a la institución, teniendo como resultado
que el 63% ha recibido inducción y el 37% no. Es parte de la cultura
organizacional de Banco COFIEC dar Inducción al personal nuevo,
concluyendo que con los perfiles por competencias, se mejorará la inclusión del
personal a la Organización ya que se tendrá las directrices para basarse en la
Inducción.
69
Gráfico 10
La información que se obtiene del análisis de puestos permite a la
organización, establecer un sistema de gestión de talento humano, que facilita
entre otras cosas la correcta aplicación de sus subsistemas, son la base
proporcionar un nivel de vida laboral que permita a la organización cumplir con
sus objetivos y a sus colaboradores la satisfacción de sus necesidades.
Esta última pregunta busca ratificar la necesidad de elaborar un manual de
puestos en la institución, teniendo que el 100% de los encuestados creen que
este manual apoyará a la gestión del talento humanos en el Banco COFIEC.
70
3 CAPÍTULO III – MANUAL ORGÁNICO FUNCIONAL
3.1 Introducción Manual Orgánico Funcional
BANCO COFIEC S.A., es la cabeza del Grupo Financiero, integrado por el
Banco y la Casa de Valores COFIVALORES S.A., cuyas oficinas se encuentran
en Quito.
Este Manual describe las funciones de todas las unidades que conforman la
estructura organizacional de BANCO COFIEC, además contiene los diferentes
comités existentes, lo cual facilita su conocimiento y manejo por parte de los
funcionarios, ya que constituye una fuente oficial sobre la organización y
permite tener una visión de conjunto de la actividad institucional.
El Manual permitirá a los funcionarios del Banco conocer las funciones de cada
unidad de manera que se proyecte en el conocimiento de cuál es su función
dentro de las mismas.
3.2 Objetivos
Constituir un importante instrumento de consulta para todos los
funcionarios y empleados suministrando información básica sobre las
funciones de la Institución.
Orientar sobre los fines, naturaleza y el alcance de las funciones de las
diferentes áreas que conforman la estructura orgánica.
Exponer una visión global de toda la institución, al mostrar las funciones
de cada unidad.
Mostrar el funcionamiento organizacional a través de su estructura y sus
componentes organizacionales.
71
3.3 Aspectos generales del manual orgánico funcional
En este manual se muestra la estructura organizativa general, donde se
establecen claramente los niveles jerárquicos, la unidad de mando, las
funciones de línea, de apoyo y de asesoría.
Este documento será analizado y posteriormente aprobado por el Directorio,
así mismo, debe ser objeto de revisiones periódicas en función a las
necesidades que surjan a partir de su aplicación, por cuanto debe ser flexible a
los cambios que se produzcan en la organización.
3.4 Estructura del Manual Orgánico Funcional
El Organigrama está constituido por los siguientes niveles:
1.- Nivel Directivo y Ejecutivo
2.- Nivel Asesor
3.- Nivel de Apoyo
4.- Nivel Operativo
1.- El Nivel Directivo y Ejecutivo lo ejercen las máximas autoridades. Tienen a
su cargo la determinación de las políticas institucionales y la aprobación de los
planes, los proyectos y evaluación de los mismos.
2.- El Nivel Asesor formula requerimientos técnicos de los niveles directivo,
ejecutivo y operativo, con el objeto de contribuir al adecuado funcionamiento de
todas las Unidades.
3.- El Nivel de Apoyo tiene a su cargo las actividades complementarias para
ofrecer ayuda material, de procedimientos o servicios internos a todas las
Unidades de la Institución.
72
4.- El Nivel Operativo ejecuta los planes, programas y proyectos aprobados por
el nivel ejecutivo al que está subordinado.
El organigrama se lo presenta al final del manual.
3.5 Funciones Junta General de Accionistas, Directorio y Comités
3.5.1 Junta General de Accionistas
Es la máxima autoridad dentro de la organización y sus funciones principales
son:
Conocer y resolver sobre el informe del Directorio relativo a la marcha
del negocio.
Conocer y aprobar estados financieros y distribución de utilidades;
ordenar su distribución o la cancelación de pérdidas, así como la
formación de reservas, capitalización de reservas o utilidades y pago de
dividendos.
Acordar las reformas al Estatuto e interpretarlas en forma obligatoria
para los accionistas.
(Acordar) Aprobar el aumento (o disminución) del capital autorizado.
Elegir a los miembros del Directorio y a los Auditores; así como
removerlos.
3.5.2 Directorio
El Directorio de una Institución del Sistema Financiero es un cuerpo colegiado
que se encarga de:
Definir la política financiera y crediticia de la Institución y controlar su
ejecución.
73
Analizar y pronunciarse sobre los informes de riesgo crediticio y la
proporcionalidad y vigencia de las garantías otorgadas. Igualmente
procederá en lo que sea aplicable, con las operaciones activas y pasivas
que individualmente excedan el porcentaje establecido en la Ley.
Organizar y modificar la estructura administrativa del Banco, de acuerdo
a sus requerimientos y respetando las normas legales y reglamentarias
que sean aplicables.
Conocer y pronunciarse sobre el análisis de riesgo integral que deberá
ser elaborado en forma trimestral.
Emitir opinión bajo su responsabilidad, sobre los estados financieros y el
informe de Auditoria Interna, que deberá incluir la opinión del Auditor,
referente al cumplimiento de los controles para evitar el lavado de
dinero, la misma que será remitida a la Superintendencia de Bancos y
Seguros en la órbita de su competencia, siguiendo las instrucciones que
ésta determine.
Conocer y resolver sobre el contenido y cumplimiento de las
comunicaciones de la Superintendencia de Bancos y Seguros, en la
órbita de su competencia, referente a disposiciones, observaciones,
recomendaciones o iniciativa sobre la marcha de la Institución.
Cumplir y hacer cumplir las disposiciones emanadas de la Ley de
Instituciones del Sistema Financiero, de la Superintendencia de Bancos
y Seguros, en la órbita de su competencia, de la Junta General y del
mismo Directorio.
Aprobar y Reformar el presupuesto del Banco.
Aprobar los aumentos de capital suscrito y resolver sobre su pago según
las normas legales aplicables.
Presentar a la Junta General de Accionistas un informe anual sobre la
marcha administrativa y financiera del Banco.
74
Fiscalizar las actuaciones del Presidente Ejecutivo, conocer y tomar
resoluciones sobre los informes que éste deberá presentar sobre la
marcha del Banco.
Cumplir y hacer cumplir las decisiones de la Junta General y las suyas
propias.
3.5.3 Comités
Comité de Auditoría
Este Comité se informa sobre el adecuado funcionamiento de los
sistemas de control interno, entendiéndose como controles internos, los
controles operacionales y financieros establecidos para dar
transparencia a la gestión de la administración y buscar desalentar
irregularidades que podrían presentarse en los diferentes niveles de
gobierno.
Coordinar las actividades entre los órganos integrantes del sistema de
control interno para incrementar la eficiencia, eficacia y economía del
control, evitando superposiciones o reiteración de acciones.
Conocer y analizar los resultados de las revisiones realizadas por
auditoría interna, auditoría externa, Superintendencia de Bancos y
Seguros, así como las medidas adoptadas por la administración para
superar las deficiencias comunicadas en los respectivos informes.
Conocer y analizar la información proporcionada por la administración y
los auditores internos, que permitan verificar que se identifican y evalúan
los riesgos de las instituciones financieras y de todas las subsidiarias y
afiliadas del grupo financiero; y, que se adopten medidas para la
adecuada administración de esos riesgos.
Conocer y analizar acerca de conflictos de intereses e investigar actos
de conductas sospechosas e irregulares, así como emitir opinión
75
fundada respecto de las operaciones con personas vinculadas, en los
casos permitidos por la Ley General de Instituciones Financieras;
Asegurarse que todas las instituciones financieras y las integrantes del
grupo financiero, han establecido políticas encaminadas a detectar y
controlar transacciones provenientes de actividades ilícitas.
Comité de Crédito
En este Comité se presentan las propuestas de crédito, las mismas que
pueden ser aprobadas o negadas.
En el caso de que por el monto las propuestas deben pasar al Directorio,
el Comité recomienda su aprobación.
El Comité también analiza la cartera vencida, vigente y castigada. Puede
tomar decisiones de Reestructuración de sujetos de crédito, siempre
respetando los montos para el que está autorizado por el Directorio.
Comité Integral de Riesgos
Este Comité sesionará al menos en forma trimestral, donde se
conocerán el control y seguimiento de las posiciones de riesgo de los
diversos productos, segmentos de mercado, cupos y límites de crédito
establecidos.
Analizará las variaciones en las diferentes cuentas relevantes del
balance.
Evaluar y proponer al directorio u organismo que haga sus veces las
políticas y el proceso de administración del riesgo operativo y
asegurarse que sean implementados en la institución y que todos los
niveles del personal entiendan sus responsabilidades con relación al
riesgo operativo.
Definir los mecanismos para monitorear y evaluar los cambios
significativos y la exposición a riesgos.
76
Comité de Tecnología
En este Comité se definen las estrategias y planes informáticos a corto,
mediano y largo plazo de Banco COFIEC.
Determinar las políticas y procedimientos que se deberán observar en el
desarrollo de la función informática.
Definir la adopción progresiva de tecnología avanzada.
Conocer y supervisar de forma trimestral el Plan Operativo Anual del
área de Sistemas.
Intervendrá en la aprobación del diseño, desarrollo e implementación de
las aplicaciones de los sistemas, así como la factibilidad de los mismos.
Determinar, evaluar y definir los cambios en los sistemas, así como las
prioridades del desarrollo de los mismos.
Dar a conocer las nuevas aplicaciones informáticas de acuerdo a las
resoluciones de los organismos de control. (SIB, BCE, SRI, etc.)
Comité de Calificación de Activos de Riesgo
Este Comité debe sesionar por lo menos cuatro veces al año calendario,
presentará un informe con saldos de los Activos de Riesgo con corte al
31 de marzo, 30 de junio, 30 de septiembre y 31 de diciembre.
Una vez analizado y aprobado el informe, el mismo debe ser conocido y
aprobado por el Directorio del Banco para luego ser remitido a la
Superintendencia de Bancos y Seguros. En este Comité se analiza y se
establece provisiones para el Portafolio de Cartera de Clientes,
Portafolio de Inversiones, Bienes Recibidos en Dación o Pago, Cuentas
por Cobrar, Contingentes y todos los Activos considerados de riesgo.
Comité de Cumplimiento
77
Proponer al Directorio las políticas generales de prevención de lavado de
activos.
Someter a aprobación del Directorio, el manual de control interno sobre
prevención de lavado de activos, así como sus reformas y
actualizaciones.
Recibir, analizar y pronunciarse sobre cada uno de los puntos que
contenga el informe mensual presentado por el Oficial de Cumplimiento,
dejando expresa constancia en la respectiva acta.
Recibir, analizar y pronunciarse sobre los informes de operaciones o
transacciones económicas inusuales e injustificadas, reportadas por el
Oficial de Cumplimiento para, si fuera del caso, trasladarlos en forma
inmediata a conocimiento a la Unidad de Análisis Financiero (UAF).
Emitir recomendaciones al Oficial de Cumplimiento sobre las Políticas de
Prevención de Lavado de Activos y efectuar el seguimiento a las
mismas;
Imponer las sanciones por el incumplimiento de los procesos de
prevención de lavado de activos, previo el proceso administrativo
correspondiente a Directivos, Funcionarios y Empleados de la
Institución.
78
3.6 Funciones unidades de mando
3.6.1 Presidencia
Presidente Ejecutivo
Dependencia Jerárquica: Directorio
Misión
DIRIGIR Y ADMINISTRAR LA GESTIÓN DE LAS ACTIVIDADES
INTERNAS Y EXTERNAS DE LA ENTIDAD MEDIANTE LA
EJECUCIÓN DE DISPOSICIONES DEL DIRECTORIO, ADEMÁS DE
REPRESENTAR LEGAL, JUDICIAL Y EXTRAJUDICIALMENTE AL
BANCO.
Funciones
Administrar eficientemente al Banco.
Cumplir y hacer cumplir la Ley, el estatuto, reglamentos y decisiones de
la Junta General de Accionistas y del Directorio.
Efectuar operaciones permitidas en la Ley, propias del negocio bancario.
Dirigir, controlar y disponer que todas las áreas del Banco realicen las
funciones previamente establecidas, en el Manual Orgánico Funcional.
Cumplir las demás disposiciones que contempla la Ley, el Estatuto y
otras normas aplicables.
Asumir obligaciones por cuenta de terceros, a través de aceptaciones,
endosos o avales de títulos de crédito, otorgar garantías, fianzas y
cartas de crédito internas y externas o cualquier otro documento de
acuerdo con las normas y usos internacionales, sobre la base de los
límites legales establecidos, normativa interna y a los cupos asignados
por el Directorio
79
Representar legal, judicial y extrajudicialmente al Banco.
Administrar y cumplir con las políticas dictadas por el Directorio en lo que
tiene relación con operaciones para recibir recursos del público en
depósitos a la vista, de ahorros o cualquier otro exigible, así como
depósitos a plazo.
Asistir obligatoriamente a las sesiones de Directorio, únicamente con voz
informativa, así como asistir a las sesiones de los diferentes Comités del
Banco.
Celebrar todos los actos y contratos necesarios o convenientes al
cumplimiento de objeto y operaciones sociales, sin más limitaciones que
aquellas expresamente establecidas por la Ley y el Estatuto.
Proponer al Directorio el presupuesto anual del Banco e informar
mensualmente su ejecución.
Contratar y remover a los funcionarios y empleados del Banco de
conformidad con lo dispuesto en el estatuto y fijar sus remuneraciones
ciñéndose al presupuesto respectivo.
Ejercer aquellas funciones que específicamente le delegue la Junta
General o el Directorio y todas las demás que pertenezcan al giro
ordinario del negocio
Conceder previa aprobación del Directorio, poderes especiales para el
ejercicio de una o más de sus atribuciones delegables que podrán incluir
la representación legal así como nombrar procuradores judiciales.
Poner en conocimiento del Directorio, toda comunicación de la
Superintendencia de Bancos y Seguros que contiene observaciones y
cuando así lo exija, dejando constancia en las Actas sobre las
resoluciones tomadas por el Directorio.
Mantener al Directorio informado de la marcha de los negocios y
suministrar los datos e informes que soliciten.
80
Presentar al Directorio mensualmente los estados financieros y de forma
anual la propuesta de distribución de utilidades.
Participar y hacer toda clase de contactos con las instituciones
nacionales y extranjeras afines con los objetivos del negocio del
BANCO.
Oficial de Presidencia
Dependencia Jerárquica: Presidente Ejecutivo
Misión
APOYAR AL PRESIDENTE EJECUTIVO EN TODAS LAS TAREAS
RELACIONADAS A LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LA
PRESIDENCIA EJECUTIVA Y COADYUVA EN LA EJECUCIÓN DE
LOS OBJETIVOS Y LAS POLÍTICAS DEL BANCO.
Funciones
Realizar la revisión y clasificación de la documentación, tanto de entrada
como de salida de la Presidencia Ejecutiva, orientando su trayectoria
para lograr tiempos de respuesta más cortos.
Cumplir y hacer cumplir las decisiones de la Presidencia Ejecutiva,
adoptando medidas previas para minimizar retrasos.
Elaborar y dar trámite a la correspondencia relacionada con las
funciones de la Presidencia Ejecutiva.
Elaborar documentos que le sean encomendados.
Realizar el seguimiento y control de los trabajos encomendados por el
Presidente Ejecutivo a cada una de las áreas.
Realizar el seguimiento de las respuestas de los diferentes organismos e
instituciones externas para que sean atendidas en forma oportuna por
las diferentes áreas del Banco.
81
Responsable de la documentación que ingresa y se despacha de la
Presidencia Ejecutiva.
Atender a los clientes internos y externos.
Administrar la agenda de citas y reuniones del Presidente Ejecutivo.
Administrar el archivo físico de la correspondencia.
Organizar viajes, itinerarios, viáticos y reserva de hoteles de la
Presidencia Ejecutiva.
Realizar la identificación de las necesidades del área y remitir al área
correspondiente.
Convocar y organizar las reuniones de trabajo internas y externas.
Proponer y promover medidas tendientes al mejoramiento continuo de
los procesos realizados en el ámbito de su competencia.
3.6.2 Unidad Secretaría General
Secretaría General
Dependencia Jerárquica: Directorio y Presidente Ejecutivo
Misión
SERVIR DE INSTANCIA DE PERMANENTE COORDINACIÓN ENTRE
EL DIRECTORIO Y LA PRESIDENCIA EJECUTIVA CON LAS
UNIDADES ORGÁNICAS DEL BANCO, CANALIZANDO LA
INFORMACIÓN ENTRE DICHAS INSTANCIAS, ASÍ COMO
GARANTIZAR LA EFICIENTE ADMINISTRACIÓN DE LAS ACTAS DE
LAS SESIONES DE DIRECTORIO Y SU PATRIMONIO DOCUMENTAL
Y BIBLIOGRÁFICO.
Funciones
82
Recibir y registrar en el sistema los documentos valores y contratos en
los que interviene el Banco para su custodia y archivo.
Mantener bajo custodia las claves y llaves de las diferentes bóvedas, así
como los de los departamentos y muebles de oficina.
Suscribir documentación en el ámbito de su competencia como
certificados laborales, oficios de providencias judiciales, entre otros.
Actuar como Secretaría del Directorio, Juntas Generales y Comités,
respondiendo por la existencia y veracidad de los Libros de Actas y de
las constancias y certificaciones que expida respecto de los mismos
para garantizar la eficiente administración de la documentación que se
relacione con las Sesiones de Directorio, Juntas Generales y Comités.
Garantizar las eficientes transferencias de acciones solicitadas; las
anulaciones de las acciones solicitadas; la partición de las acciones
solicitadas y la emisión de los nuevos títulos para registro de accionistas
y emisión de títulos acciones.
Conservar y suscribir las actas de las sesiones de los organismos
colegiados del Banco y diferentes directos.
Custodiar y mantener actualizadas las Actas de las Juntas General, de
los Directorios y de los diferentes Comités y otros medios de
almacenamiento.
Organizar y coordinar sesiones de los diferentes Comités, Juntas de
Accionistas y Directorio mediante convocatorias, preparando agendas,
actas y demás documentación que requieran para garantizar que todos
los temas importantes del banco sean conocidos.
Actuar como Fedatario de la Institución, a fin de autenticar los acuerdos
que adopte el Directorio, expedir copias de documentos y contratos en
que intervenga el Banco, dando fe de ellos.
Comunicar los Acuerdos del Directorio a las unidades orgánicas del
Banco que correspondan
83
Preparar estructuras sobre Accionistas, Directivos y Comités para la
Superintendencia de Bancos y Seguros.
Custodiar las acciones que BANCO COFIEC mantiene en otras
instituciones.
Proporcionar información del patrimonio documental que se conserva en
el archivo de Secretaría General, solicitada para uso interno o para
atender requerimientos externos.
Mantener bajo custodia los Manuales de Procedimientos de los
diferentes Departamentos.
Cumplir las medidas correctivas recomendadas por el Dpto. de Auditoría
Interna y los órganos de control externo.
Realizar otras funciones afines a la misión de la unidad a la que
pertenece y sean de su competencia.
3.6.3 Unidad de Cumplimiento
Oficial de Cumplimiento
Dependencia Jerárquica: Directorio
Misión
PROTEGER A LA ENTIDAD Y EVITAR LA INTRODUCCIÓN DE
DINEROS, DERECHOS Y ACTIVOS PROVENIENTES DE
ACTIVIDADES ILÍCITAS, ASÍ COMO DE COORDINAR Y VIGILAR LA
OBSERVANCIA, POR PARTE DE TODOS Y CADA UNO DE LOS
MIEMBROS DE LA INSTITUCIÓN, DE LAS DISPOSICIONES LEGALES
Y NORMATIVAS, MANUALES Y POLÍTICAS INTERNAS, PRÁCTICAS,
PROCEDIMIENTOS Y CONTROLES.
Funciones
84
Verificar el cumplimiento de las disposiciones relacionadas a la
prevención de lavado de activos contenidas en la Ley para Reprimir el
Lavado de Activos, en el manual de control interno, en el Código de
Ética, y en otras normas aplicables.
Formular las estrategias de la Institución para establecer los controles
necesarios con base en el grado de exposición al riesgo de lavado de
activos.
Supervisar que las políticas y procedimientos, respecto de la prevención
de lavado de activos, sean adecuados y actuales.
Presentar al Comité de Cumplimiento, los informes sobre operaciones o
transacciones económicas inusuales injustificadas. El informe mensual y
el informe anual de gestión deben referirse como mínimo a los
resultados de los procesos de cumplimiento y actividades desarrolladas,
sugiriendo acciones de mejoramiento.
Elaborar el manual de control interno sobre prevención de lavado de
activos y sus actualizaciones, y presentarlo para conocimiento del
Comité de Cumplimiento y para su posterior aprobación por parte del
Directorio u organismo que haga sus veces.
Elaborar y remitir, hasta el 31 de enero de cada año, a la
Superintendencia de Bancos y Seguros el plan de trabajo, de la Unidad
de Cumplimiento para el nuevo año, así como el informe de
cumplimiento de los objetivos de la Institución en materia de prevención
de lavado de activos del año inmediato anterior, debidamente aprobados
por el Directorio u organismo que haga sus veces.
Monitorear permanentemente las operaciones o transacciones que se
realizan en la Institución, a fin de detectar las inusuales e injustificadas.
Velar porque el reporte de operaciones inusuales a la Unidad de Análisis
Financiero UAF se lo realice de manera adecuada y oportuna.
85
Colaborar con la instancia designada por el Directorio u órgano que haga
sus veces en el diseño de metodologías, modelos e indicadores
cualitativos y/o cuantitativos para la oportuna detección de operaciones
o transacciones económicas inusuales e injustificadas.
Coordinar los esfuerzos de monitoreo con las distintas áreas de la
Institución, identificando las fallas en el programa de prevención de
lavado de activos.
Coordinar con la administración la elaboración de la planificación de
cumplimiento en prevención de lavado de activos de la entidad.
Actualizar y depurar la (s) base (s) de datos que posea la Institución del
sistema financiero para la aplicación de las medidas de prevención de
lavado de activos.
Orientar la conservación de los documentos relativos a la prevención de
lavado de activos, de modo que éstos sean archivados de acuerdo a las
seguridades previstas en este capítulo.
Dejar constancia de lo actuado sobre las transacciones mencionadas en
los numerales anteriores, informes y documentos que, con las
seguridades previstas en este capítulo, deben conservarse por un
tiempo mínimo de seis (6) años.
Verificar la aplicación de procedimientos específicos para prevención de
lavado de activos por parte de los empleados.
Controlar permanentemente el cumplimiento de las políticas “Conozca
su cliente”, “Conozca su empleado”, “Conozca su mercado” y “Conozca
su corresponsal”.
Verificar permanentemente, en coordinación con los responsables de las
diferentes áreas de la Institución controlada, que las transacciones que
igualen o superen diez mil dólares (US$ 10.000.00) o su equivalente en
otras monedas, cuenten con los documentos de soporte definidos en el
86
manual de control interno; y, con la declaración de origen lícito de los
recursos.
Reportar al Comité de Cumplimiento, el acometimiento de faltas o
errores que impliquen responsabilidad de los empleados o funcionarios
de la Institución.
Coordinar el desarrollo de programas de sensibilización dirigidos a
funcionarios nuevos y programas de capacitación continua sobre
prevención de lavado de activos para los demás funcionarios.
Elaborar estadísticas con base en los siguientes criterios: concentración
de operaciones por cada segmento de mercado, movimiento
consolidado por cliente, clasificación de operaciones por montos,
clasificación de clientes por direcciones, etc.
Velar que el manual de control interno sobre prevención de lavado de
activos y sus modificaciones sea divulgado entre el personal.
Confirmar que los formularios para registrar las transacciones en efectivo
iguales o superiores a diez mil dólares (US$ 10.000.00) o su equivalente
en otras monedas, sean debidamente diligenciados por parte del
empleado encargado de atender al cliente al momento que realiza la
transacción en efectivo.
Recibir los informes de operaciones o transacciones económicas
inusuales e injustificadas, de acuerdo al mecanismo implementado por la
Institución en el manual de control interno.
Consignar su visto bueno a los nuevos productos y servicios que vaya a
implementar la Institución del sistema financiero, previa su
implementación.
Remitir a la Superintendencia de Bancos y Seguros el manual de control
interno sobre prevención de lavado de activos y sus reformas, aprobado
por el Directorio.
87
Absolver consultas del personal de la Institución del sistema financiero
relacionadas con la naturaleza de las transacciones frente a la actividad
del cliente.
Cumplir con el rol de enlace con autoridades e instituciones en materia
de prevención de lavado de activos.
Otras que establezca la Institución del sistema financiero.
3.6.4 Unidad de Riesgo
Gerente de Riesgos
Dependencia Jerárquica: Presidente Ejecutivo
Misión
MINIMIZAR LOS RIESGOS A LOS QUE SE EXPONE EL BANCO
MEDIANTE LA PLANIFICACIÓN, EVALUACIÓN Y CONTROL
OPORTUNO DE LA GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS.
Funciones
Calcular límites de exposición al riesgo, en base a los niveles de
autorización dispuestos para proponer mecanismos de mitigación de
riesgos.
Monitorear el nivel de exposición de cada uno de los riesgos
identificados para proponer mecanismos de mitigación de las posiciones.
Diseñar y someter a consideración del comité de administración integral
de riesgos un sistema de indicadores de alerta temprana, basado en
reportes objetivos y oportunos, que den como resultado una matriz de
riesgos del Banco, a fin de reflejar los niveles de exposición a los riesgos
y posibilite realizar ejercicios de simulación de escenarios de stress y
cumplimiento de límites.
88
Desarrollar y someter a consideración y aprobación del comité de
administración integral de riesgos las políticas y metodologías
relacionadas con la administración del Riesgo Integral del Banco para
identificar, medir, controlar, mitigar y monitorear los diversos riesgos
asumidos por Banco Cofiec S.A. en sus operaciones.
Monitorear el cumplimiento de las políticas de gestión de riesgos para
mitigar los riesgos identificados en el Banco.
Calcular y valorar las posiciones sensibles de cada uno de los riesgos
identificados y su afectación al patrimonio técnico del Banco y las
estrategias de cobertura adecuadas a dichas posiciones para mitigar el
riesgo de posiciones.
Realizar periódicamente pruebas de estrés y back testing de cada riesgo
específico para establecer señales de deterioro provista por los estudios
realizados internamente u otras fuentes.
Analizar la incursión del Banco en nuevos negocios, operaciones,
actividades y mercados acorde con las estrategias del negocio, con
sujeción a las disposiciones legales, normativas y estatutarias para
cumplir el proceso de administración integral de riesgos y calcular
pérdidas potenciales que podría sufrir los mercados en los que se opera.
Actualizar políticas, metodologías y manuales de riesgos desarrollados
para cumplir normativas internas y resoluciones emitidas por la SBS que
ayudan a mitigar el riesgo.
Elaborar y proponer planes de contingencia de los diferentes riesgos y
planes de continuidad y recuperación del negocio para administrar los
riesgos existentes.
Implantar de manera sistemática en toda la organización y en todos los
niveles de personal las estrategias de comunicación de riesgos, a fin de
entender sus responsabilidades con respecto a la administración integral
89
de riesgos, e impulsar mecanismos de divulgación que permitan una
mayor cultura de riesgos al interior del Banco Cofiec S.A.
Convocar al Comité de Administración Integral de Riesgos toda vez que
considere necesario por razones atribuibles al cercano incumplimiento
de algún límite preestablecido, cambios repentinos en el entorno
económico que genere un aumento en la exposición a riesgos, o por
cualquier asunto que en su criterio sea necesario tratar en comité para la
toma de decisiones adecuadas.
Oficial de Riesgos
Dependencia Jerárquica: Gerente de Riesgos
Misión
APOYAR Y ASISTIR A TODAS LAS UNIDADES DEL BANCO PARA LA
REALIZACIÓN DE UNA BUENA GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS
EN SUS ÁREAS DE RESPONSABILIDAD, PROPICIANDO ACCIONES
QUE AYUDEN AL CUMPLIMIENTO EFICAZ DE LOS OBJETIVOS
PROPIOS DE SU ACTIVIDAD Y PERMITAN MINIMIZAR LOS
RIESGOS DEL BANCO.
Funciones
Planificar y Controlar el riesgo operativo de la Institución para mitigar los
riegos de los eventos negativos en general del banco.
Valorar el portafolio de inversiones para determinar la visualización de
invertir o no, en papeles de alta rentabilidad y cumplir las normativas de
organismos de control.
Desarrollar las estructuras de información de cartera y finanzas de
acuerdo a prioridades establecidas en la planificación para cumplir con
los plazos establecidos por los organismos de control.
90
Consolidar información general del banco para que la calificadora de
riesgo externa analice y determine la calificación de solvencia del Banco.
Planificar el envío de estructuras de información de cartera y finanzas,
solicitadas por organismos de control externo para cumplir las normativas
expedidas por organismos de control.
3.6.5 Unidad de Contabilidad
Gerente Contadora General
Dependencia Jerárquica: Presidente Ejecutivo
Misión
PLANIFICAR, ORGANIZAR Y DIRIGIR EL CUMPLIMIENTO DE LAS
FUNCIONES Y ACTIVIDADES DE LA UNIDAD DE CONTABILIDAD
PARA PRESENTAR ADECUADAMENTE LOS ESTADOS
FINANCIEROS DEL BANCO, CASA DE VALORES Y GRUPO
FINANCIERO, CON LA FINALIDAD DE REFLEJAR LA SITUACIÓN
ECONÓMICA DE LA ORGANIZACIÓN.
Funciones
Organizar, dirigir y controlar el cumplimiento de las funciones y
actividades de la Unidad, con el objetivo de cumplir con disposiciones
vigentes.
Analizar y refrendar oportunamente las declaraciones de impuestos
como agente de retención, a Organismos de Control, a fin de ejecutar
con requerimientos actuales.
Planificar las funciones y actividades de la Unidad para efectuar la
programación en rigor.
91
Preparar, analizar y refrendar las declaraciones del impuesto a la renta
del Banco y Casa de Valores para el cumplimiento de instrucciones del
Servicio de Rentas Internas.
Analizar y refrendar oportunamente los Estados Financieros a los
Organismos de Control, con el objetivo de plasmar preceptos reinantes.
Preparar, analizar y refrendar los Estados Financieros del Grupo
financiero Banco COFIEC, a fin de cumplir disposiciones legales y
conocer la situación financiera del Grupo.
Revisar el movimiento contable, operativo y administrativo, a fin de
garantizar el adecuado registro contable y emitir medidas correctivas
cuando corresponda.
Coordinar con otras Unidades la aplicación de reformas tributarias para
cumplir disposiciones tributarias.
Preparar, analizar y refrendar el Patrimonio Técnico del Banco y Grupo
Financiero para cumplir con la normativa establecida por la
Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador.
Actualizar el Manual de la Unidad, con el objetivo de mejorar procesos.
Preparar informes tributarios anuales para la presentación al SRI.
Coordinar con otras Unidades la aplicación de reformas al Catálogo
Único de Cuentas, a fin de dar cumplimiento a disposiciones de la
Superintendencia de Bancos.
Elaborar las conciliaciones bancarias para regularizar partidas
pendientes.
Apoyar en gestiones de venta de terrenos recibidos en dación por pago
de Obligaciones o adjudicados (La Merced) para generar ingresos por
ventas de inmuebles.
92
Proporcionar información y documentación a entes de control interno y
externo para dar cumplimiento de disposiciones, normativa y políticas en
uso.
Proponer la automatización de nuevos sistemas para la Unidad de
Contabilidad a la Unidad de Sistemas, a fin de agilizar procesos y
minimizar errores.
Asistente Contable
Dependencia Jerárquica: Gerente Contadora General
Misión
APOYAR AL ÁREA EN SUS PROCESOS PARA ELABORACIÓN DE
INFORMACIÓN.
Funciones
Elaborar cierre balance diario y mensual del Banco y Cofivalores para
obtener estados financieros diarios y mensuales.
Elaborar y enviar información de Impuestos del Banco y Cofivalores al
Servicio de Rentas Internas para el cumplimiento de obligaciones
tributarias.
Elaborar solicitudes de emisión de cheque por pago a proveedores para
el registro contable y pago a proveedores.
Archivar y controlar la documentación de la Unidad, Archivo activo y
pasivo, a fin de administrar la información en forma eficiente.
Preparar información contable por requerimientos de entidades de
control internos y externos para su revisión y posterior observación de
ser el caso.
93
3.6.6 Unidad de Sistemas
Gerente de Sistemas
Dependencia Jerárquica: Presidente Ejecutivo
Misión
PLANIFICAR, ORGANIZAR Y CONTROLAR EL BUEN
FUNCIONAMIENTO DE LA UNIDAD DE SISTEMAS PARA OBTENER
RESULTADOS POSITIVOS DENTRO DE LA UNIDAD Y A FIN DE DAR
UN SERVICIO DE CALIDAD A BANCO COFIEC.
Funciones
Coordinar las instalaciones de hardware y software y el soporte con
proveedores para mantener un nivel adecuado de tecnología en el
Banco.
Dar soporte técnico/administrativo al personal de Sistemas, Gerencias y
Presidencia Ejecutiva, a fin de conseguir los objetivos de la Unidad y del
Banco en lo que respecta a tecnología.
Planificar y controlar las actividades de la Unidad de Sistemas, a fin de
conseguir los objetivos de la Unidad y del Banco en lo que respecta a
tecnología.
Organizar la ejecución de las actividades de la Unidad de Sistemas, a fin
de conseguir los objetivos de la Unidad y del Banco en lo que respecta a
tecnología.
Ser parte integrante de Comité de Tecnología de la Información para
definir, programar y evaluar el servicio de Sistemas requerido y
proporcionado.
Evaluar y adquirir equipos y programas computacionales Para mantener
un nivel adecuado de tecnología en el Banco.
94
Revisar y dar soporte a los diseños y rediseños de sistemas realizados
por los Oficiales de sistemas para mantener un nivel adecuado de
tecnología en el Banco.
Mantener reuniones con las diferentes áreas del Banco Para definir,
programar y evaluar el servicio de Sistemas requerido y proporcionado.
Investigar tecnologías existentes y nuevas para mantener un nivel
adecuado de tecnología en el Banco.
Realizar informes para los diferentes estamentos del Banco para
mantener informado a los funcionarios y empleados de los avances de
los proyectos del Banco.
Oficial Programador de Sistemas
Dependencia Jerárquica: Gerente de Sistemas
Misión
ADMINISTRAR LOS SERVIDORES, EQUIPOS COMPUTACIONALES
(UPS, COMUNICACIÓN) DE LA INSTITUCIÓN, CON LA FINALIDAD
DE ASEGURAR EL FUNCIONAMIENTO ADECUADO, PERMITIENDO
UNA ALTA DISPONIBILIDAD DE LOS MISMOS AL SERVICIO DE LOS
USUARIOS Y DESARROLLAR SISTEMAS PARA FACILITAR EL
PROCESAMIENTO DE LOS DATOS EN LAS DIFERENTES ÁREAS DE
LA INSTITUCIÓN.
Funciones
Gestionar, controlar y verificar el correcto funcionamiento de los
servidores del banco para que se registren de manera correcta, las
transacciones que realizan de forma diaria los clientes internos y
externos del banco.
95
Controlar, verificar y reparar si es el caso la red de comunicación de
datos de clientes internos y externos para que ellos realicen sus
transacciones con normalidad.
Desarrollar nuevos sistemas en base a los requerimientos de los
diferentes departamentos y entidades de control externo para cumplir o
satisfacer necesidades del banco y entidades externas.
Oficial Analista de Sistemas
Dependencia Jerárquica: Gerente de Sistemas
Misión
DESARROLLAR HERRAMIENTAS DE SOFTWARE Y DAR UN
SOPORTE INFORMÁTICO EN TODAS LAS ÁREAS DEL BANCO, A
FIN DE APOYAR Y FACILITAR LAS ACTIVIDADES DE LOS
COLABORADORES DEL BANCO EN LA ADMINISTRACIÓN DE LA
INFORMACIÓN CON EFICIENCIA Y EFICACIA.
Función
Desarrollar aplicativos de software dependiendo de las necesidades de
cada Gerencia del banco.
3.6.7 Unidad Legal
Asesor – Jefe Legal
Dependencia Jerárquica: Presidente Ejecutivo
Misión
96
BRINDAR SOPORTE JURÍDICO SUSTENTANDO EN LA LEYES
ECUATORIANAS, EN CUALQUIER ASPECTO QUE SEA NECESARIO
PARA EL BANCO, EN LAS DISTINTAS RAMAS QUE PUEDAN
SURGIR EN EL GIRO ORDINARIO DE LA INSTITUCIÓN CON EL
OBJETIVO DE MANTENER LA SEGURIDAD JURÍDICA DEL BANCO.
Funciones
Iniciar y continuar acciones legales, con el propósito de recuperar cartera
vencida y otros.
Asesorar y apoyar en el desarrollo de las actividades de intermediación
financiera de la Institución, a fin de mantener la seguridad jurídica de la
entidad.
Asesorar y apoyar a la Administración en todos los trámites legales,
judiciales y operacionales para mantener la seguridad jurídica de la
entidad.
Coordinar con abogados externos todas las actividades legales a ellos
encomendadas, a fin de precautelar los intereses legales del Banco y de
clientes interno y externos.
Conocer y coordinar los procesos judiciales formulados hacia la
institución financiera.
Absolver consultas a través de la Presidencia Ejecutiva y Directorio.
Asistir al Directorio en las sesiones ordinarias y extraordinarias.
Coordinar informes periódicos sobre la actividad profesional con los
Abogados externos para conocimiento del Presidente Ejecutivo y
Directorio.
Apoyar legalmente a las diferentes Gerencias de la Institución,
Presidencia Ejecutiva y Directorio.
97
Atender los demás asuntos legales que fueren necesarios para
mantener la seguridad jurídica del banco.
Actuar en el Comité de Cumplimiento, a fin de asesorar en temas legales
Preparar información legal requerida por los Organismos de Control.
Coordinar y aprobar la emisión de facturas por trámites judiciales.
Asistente Legal
Dependencia Jerárquica: Asesor – Jefe Legal
Misión
APOYAR EN ASUNTOS LEGALES QUE FUEREN NECESARIOS EN
EL DESARROLLO DE LAS ACTIVIDADES BANCARIAS,
ENMARCADOS DENTRO DE TRÁMITES LEGALES, JUDICIALES Y
OPERACIONALES PARA LA CORRECTA APLICACIÓN DE LA
NORMATIVA JURÍDICA.
Función
Realizar el trámite de hipoteca de inmuebles a favor del Banco para
tener una garantía real que ampare las obligaciones del cliente.
Elaborar informe legal de clientes naturales y jurídicos, con el objeto que
área de crédito tenga respaldo referente a la información legal del
cliente.
Verificar documentación requerida por la Institución en el ámbito legal
para que se cumplan con condiciones legales.
Elaborar y revisar contratos requeridos por la Institución en el ámbito
legal, verificar que se encuentre dentro de los parámetros legales para
su correcta ejecución.
Revisar la parte legal de la orden de operación de crédito, a fin de que
el Presidente Ejecutivo apruebe la orden para su respectivo desembolso.
98
Verificar documentos legales para la apertura de cuentas, con el
propósito verificar la existencia legal de personas naturales y jurídicas.
Coordinar informes con abogados externos para verificar el avance de
los procesos judiciales.
3.6.8 Auditoría
Auditor Interno
Dependencia Jerárquica: DIRECTORIO
Misión
AGREGAR VALOR Y ASEGURAR LA CORRECCIÓN DE LAS
OPERACIONES DE LA INSTITUCIÓN, AYUDANDO AL
CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DE LA INSTITUCIÓN,
BRINDANDO UN ENFOQUE SISTEMÁTICO Y DISCIPLINADO PARA
EVALUAR Y MEJORAR LA ACTIVIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN DEL
RIESGO, EL CONTROL Y LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES
PRESENTES Y FUTUROS.
Funciones
Evaluar los recursos informáticos y sistemas de información de la
Institución del sistema financiero, con el fin de determinar si son
adecuados para proporcionar a la administración y demás áreas de la
Institución, información oportuna y suficiente que permita tomar
decisiones e identificar exposiciones de riesgo de manera oportuna y
que cuenten con todas las seguridades necesarias.
Verificar que el Directorio o el organismo que haga sus veces de la
Institución del sistema financiero haya expedido las políticas para
prevenir el lavado de activos proveniente de actividades ilícitas y
99
constatar la aplicación de éstas por parte de la administración de la
entidad controlada.
Verificar que la Institución cuente con organigramas estructurales y
funcionales; y, manuales y reglamentos internos actualizados que
establezcan líneas de mando, unidades de apoyo y asesoramiento,
comités de gestión, entre otros, así como las responsabilidades y
funciones de todos los niveles de la Institución.
Verificar que la Institución del sistema financiero cuente con un Plan
Estratégico; y, que su formulación se efectúo a base de un análisis de
elementos tales como: debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas, línea(s) de negocio(s), mercado objetivo, evolución de la
cuota de mercado, proyecciones financieras, planes de expansión o
reducción, entre otros.
Verificar la existencia, actualización, difusión, eficacia y cumplimiento de
las políticas, procedimientos, estrategias, metodologías formalmente
establecidas para identificar, evaluar, controlar y administrar los riesgos;
y, si estas son compatibles con el volumen y complejidad de las
transacciones.
Verificar si la información que utiliza internamente la Institución para la
toma de decisiones y la que reporta a la Superintendencia de Bancos y
Seguros es fidedigna, oportuna y surge de sistemas de información y
bases de datos institucionales.
Evaluar si la gestión del Oficial de Cumplimiento se sujeta a las
disposiciones normativas dispuestas en esta Codificación y en la
legislación vigente sobre la materia para controlar y prevenir el lavado de
activos provenientes de actividades ilícitas.
Evaluar la implementación oportuna y adecuada de las
recomendaciones y medidas para superar las observaciones y
recomendaciones formuladas por la Superintendencia de Bancos y
100
Seguros, los auditores externos, así como las realizadas por la propia
auditoría interna.
Vigilar en cualquier tiempo las operaciones de la Institución.
Comprobar la existencia y el adecuado funcionamiento de los sistemas
de control interno, con el propósito de obtener una garantía razonable en
cuanto al logro de los objetivos de la Institución; la eficiencia y eficacia
de las operaciones; salvaguarda de los activos; una adecuada
revelación de los estados financieros; y, cumplimiento de las políticas y
procedimientos internos, leyes y normas aplicables.
Realizar un seguimiento de las observaciones de los informes de
auditoría anteriores, con el propósito de verificar que la administración
y/o funcionario competente han adoptado las recomendaciones u otras
medidas para superar las deficiencias informadas.
Aplicar las pruebas de auditoría necesarias para aplicar la razonabilidad
de los estados financieros, la existencia de respaldos de los registros
contables; y, cumplimiento de las normas de carácter general dispuestas
por la Superintendencia de Bancos y Seguros contenidas en el Catálogo
Único de Cuentas y en la Codificación de Resoluciones de la
Superintendencia de Bancos y Seguros y de la Junta Bancaria.
Evaluar la correcta selección y aplicación de los principios contables en
la elaboración de los Estados Financieros.
Verificar la transparencia, consistencia, confiabilidad y suficiencia de las
cifras contenidas en los estados financieros y de sus notas.
Identificar las operaciones con partes vinculadas y verificar su adecuada
revelación en los estados financieros en las instituciones del sistema
financiero, dicho procedimiento se efectuará en los saldos pendientes de
las operaciones de crédito con personas naturales y jurídicas vinculadas.
101
Suscribir conjuntamente con el representante legal y el contador general
de la institución del sistema financiero los estados financieros, y demás
reportes que se remitirán a la Superintendencia de Bancos y Seguros.
Verificar la suficiencia de los asientos contables incluidos en los estados
financieros de la institución financiera mediante la evaluación de los
procedimientos aplicados por la administración y los auditores externos.
Verificar que la Institución del sistema financiero acate las disposiciones
de la Superintendencia de Bancos y Seguros, así como las
recomendaciones de los auditores externos, y del auditor interno
anterior, si lo hubiere.
Las demás que la Superintendencia de Bancos y Seguros disponga.
Velar porque las operaciones y procedimientos de la Institución del
sistema financiero se ajusten a las disposiciones de la Ley, decretos,
estatutos, reglamentos internos, técnica bancaria, y a las disposiciones
de la Superintendencia de Bancos y Seguros.
Velar por el cumplimiento de las resoluciones de la Junta General de
Accionistas, del Directorio u organismo que haga sus veces, según
corresponda.
Verificar que los aumentos de capital de la Institución se ajusten a lo
previsto en el artículo 42 de la Ley General de Instituciones del Sistema
Financiero y a las normas pertinentes de la Codificación de
Resoluciones de la Superintendencia de Bancos y Seguros y de la Junta
Bancaria.
Asistente Auditoría Interna
Dependencia Jerárquica: Auditor Interno
Misión
102
AUDITAR A LAS DIFERENTES ÁREAS EN SUS PROCEDIMIENTOS
OPERATIVOS CON LA FINALIDAD DETERMINAR SI ESTÁ
CUMPLIENDO CON LAS POLÍTICAS, NORMAS Y PROCEDIMIENTOS
ESTABLECIDOS DENTRO DE LA INSTITUCIÓN.
Funciones
Preparar informes borradores de las auditorías realizadas a las
diferentes áreas de acuerdo con la planificación y plazos establecidos, a
fin de revisar si se está cumpliendo con los procedimientos, normas y
políticas establecidas para su efecto.
Realizar los arqueos de efectivo, papeles comerciales y documentos
físicos vs el sistema para controlar si existen faltantes en lo que respecta
al efectivo y a los documentos.
Revisar los movimientos contables que realizan cada una de las Áreas, a
fin de controlar que estos estén bien registrados.
Informar oportunamente al Auditor Interno por alguna inconsistencia que
se presentan en el transcurso en los exámenes de auditoría realizados,
a fin de decidir medidas de acción oportunas.
Manejar el archivo activo del área para controlar la documentación.
Coordinar con las diferentes áreas para proceder a realizar las
auditorías.
3.6.9 Unidad Administrativa Financiera
Gerente Financiero y Administrativo
Dependencia Jerárquica: Presidente Ejecutivo
Misión
103
ADMINISTRAR Y CONTROLAR LOS RECURSOS FINANCIEROS Y
ACTIVOS, ASÍ COMO LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO DE
BANCO COFIEC.
Funciones
Supervisar y autorizar las operaciones financieras, a fin de tener el
control de los registros contables y operaciones financieras.
Elaborar el presupuesto y proyecciones anuales, con el objetivo contar
con información financiera que permita establecer metas a corto
mediano y largo plazo.
Invertir los excedentes de efectivo del Banco en inversiones de
Instituciones Financieras, Bolsa de Valores, Estado, y mercados
secundarios, a fin de obtener un mejor margen de rentabilidad.
Elaborar reportes financieros para el conocimiento y toma de decisiones
de Presidencia Ejecutiva y Directorio.
Entrevistar y autorizar las contrataciones de personal, con el fin de tener
el personal que cumpla con las competencias que requiere el Banco.
Controlar la liquidez y los flujos de efectivo de Banco Cofiec para un
adecuado manejo de la liquidez.
Revisar y autorizar la nómina de personal.
Asistir con voz y voto al Comité de Crédito y Riesgos, con el fin de
aprobar o reestructurar créditos en base a la normativa vigente y
conocer la situación de riesgo integral del Banco.
Supervisar las funciones y actividades realizadas por el personal de la
unidad para canalizar de mejor manera las actividades del área.
Supervisar y administrar los bienes de Banco Cofiec, a fin de controlar
de manera eficiente los bienes muebles de la Institución.
104
Gestionar el arrendamiento de inmuebles no utilizados por la Institución,
con el fin de mantener activos productivos y el generar ingresos
extraordinarios para el Banco.
Revisar proyectos y anteproyectos para adecuaciones de oficinas, con el
objeto de verificar un adecuado control de las modificaciones,
mantenimiento y arreglos de oficinas y locales.
Impartir políticas, reglamentos y manuales para que sean difundidas al
personal.
Autorizar desembolsos para otorgamiento de créditos y controlar la
liquidez en base a la colocación de créditos.
Revisar y controlar proformas para compra de equipos útiles de oficina,
materiales y suministros para mantener un adecuado control del gasto.
Oficial de Recursos Humanos y Administrativo
Dependencia Jerárquica: Gerente Financiero y Administrativo
Misión
ESTABLECER UNA EFICIENTE GESTIÓN EN LOS PROCESOS DE
SELECCIÓN, CONTRATACIÓN, VINCULACIÓN, PERMANENCIA Y
DESVINCULACIÓN DEL TALENTO HUMANO Y DAR A CONOCER
LAS POLÍTICAS PARA LA ADMINISTRACIÓN, CON LA FINALIDAD
DE REGULAR EL NORMAL DESENVOLVIMIENTO DE LAS
RELACIONES LABORALES, ENTRE LA INSTITUCIÓN Y EL
PERSONAL QUE LABORA EN ELLA.
Funciones
Promover, desarrollar una cultura institucional para garantizar un óptimo
ambiente laboral para que la permanencia del personal en la institución
se desarrolle eficientemente.
105
Seleccionar al personal, según necesidades del GRUPO FINANCIERO
COFIEC, con el objetivo de contar con personal cualificado en la
Institución.
Elaborar información para IESS, la Superintendencia de Bancos y
Seguros, Ministerio de Relaciones Laborales, Auditores y Calificadora de
Riesgos para dar cumplimiento con información a entes de control.
Supervisar actividades Asistente Administrativo y RR.HH para evitar
posibles errores.
Elaborar roles de pagos y demás beneficios de ley para que el personal
tenga su remuneración de manera oportuna.
Elaborar pruebas departamentales para mantener cuadradas las cuentas
de previsión y gasto.
Elaborar cálculos para actas de finiquitos laborales, con la finalidad de
obtener datos precisos y evitar posibles observaciones.
Realizar la inducción al personal que ingresa a la Institución, a fin de dar
a conocer los políticas y parámetros con las que se maneja el Banco.
Coordinar la capacitación anual del personal, según necesidades del
GRUPO FINANCIERO COFIEC, a fin de promover el desarrollo
profesional del personal.
Dar seguimiento a la Evaluación de Desempeño del Personal, con el
objeto de conocer el desenvolvimiento personal y laboral del empleado.
Mantener actualizados los expedientes del personal activo y jubilados
para dar cumplimiento con disposiciones vigentes.
Entregar y dar seguimiento a formularios de prevención de lavado de
activos en coordinación con el Oficial de Cumplimiento para cumplir con
disposiciones vigentes.
106
Coordinar la contratación y ejecución de las pólizas de seguros para el
personal, a fin de mitigar la seguridad de sus vehículos.
Elaborar cuadro anual de vacaciones con información proporcionada
por Gerencias de Unidad para que todas las Unidades se encuentren
con el personal necesario para el normal desempeño de las actividades
establecidas.
Oficial de Finanzas
Dependencia Jerárquica: Gerente Financiero y Administrativo
Misión
GENERAR INFORMACIÓN FINANCIERA OPORTUNA, CLARA,
CONFIABLE Y SUGERIR INNOVACIONES PARA LA TOMA DE
DECISIONES DE LA ADMINISTRACIÓN.
Funciones
Mantener el portafolio de clientes vigente para tener recursos y
colocarlos en créditos.
Realizar gestiones de cobro de colocaciones para recuperar lo invertido
y sus respectivos intereses.
Realizar informes de: Captaciones, Índice de liquidez, Operaciones que
exceden el Patrimonio técnico, Operaciones de libre contratación para
que el Directorio conozca la situación del Banco y la toma de decisiones.
Realizar informe de disponibilidad de saldos en bancos externos y
mayores depositantes en cuentas corrientes y ahorros para Presidencia
y la Gerencia Financiera.
Realizar proceso de provisiones, apropiaciones y su contabilización para
realizar el cuadre contable de cuentas.
107
Generar y cuadrar estructuras de inversiones para cumplir con
requerimientos de la SBS.
Generar y cuadrar la reserva mínima de liquidez para cumplir con
requerimientos de organismos externos.
Realizar apertura del sistema de inversiones, con el objeto de reclasificar
las cuentas contables y ver operaciones activas y pasivas que llegaron a
su vencimiento.
Preparar flujo de fondos para cumplir requerimientos de la
Superintendencia de Bancos.
Contabilizar gastos por servicios de pagos en línea, comisión por
servicios bancarios e intereses generados en cuenta de ahorros de
Cooprogreso para apoyo de conciliación de cuentas.
Correr procesos diarios de operaciones financieras para realizar el
cuadre y cierre diario del área.
Confirmar remesas efectivizadas en Banco Pichincha para que el
Departamento de Cuentas y Depósitos acredite los fondos en la
respectiva cuenta del cliente.
Generar y cuadrar procesos de sectorización para cumplir
requerimientos de organismos externos.
Realizar transferencias SPL a otras Instituciones Financieras para
compra de Certificados de Depósito y fondeos a otras cuentas.
Contabilizar ajuste por valoración de inversiones para cumplir
requerimientos de la SBS.
Realizar proceso de tasas de interés para cumplir requerimiento de la
SBS.
Generar, cuadrar y pagar aportes al COSEDE para cumplir con
requerimientos de organismos externos.
108
Realizar el cuadre e informe de retenciones en la fuente de Certificados
de depósito, a fin de enviar a contabilidad y cumplir con requerimientos
de organismos externos.
Asistente Administrativo y Recursos Humanos
Dependencia Jerárquica: Gerente Financiero y Administrativo
Misión
BRINDAR APOYO ADMINISTRATIVO EN TAREAS VINCULADAS AL
ÁREA.
Funciones
Apoyar en Actividades Operativas en el Área de Recursos Humanos
para cumplir con requerimientos de la Unidad.
Controlar Caja Chica para realizar pedidos varios por algún imprevisto.
Direccionar información de correspondencia interna y externa del Banco
para consternar de forma oportuna la información requerida.
Controlar y dar seguimiento a las actividades por el personal de
Contrato de Limpieza para que se mantengan limpias las Instalaciones
del Banco.
Controlar el manejo de Proveeduría, a fin de mantener un stock
permanente de útiles de oficina.
Asistente Administrativo
Dependencia Jerárquica: Gerente Financiero y Administrativo
Misión
BRINDAR APOYO ADMINISTRATIVO EN TAREAS VINCULADAS AL
ÁREA.
109
Funciones
Identificar a los posibles clientes del Banco, que la SBS solicite
información por providencias judiciales para remitir la solicitud de
información de esta entidad.
Recibir, ingresar y contestar al sistema las circulares que envía la SBS
de providencias judiciales para identificar si son o no clientes de Banco
COFIEC.
Controlar y actualizar el cumplimiento del manual de activos fijos e
inventario en el sistema para verificar que cada usuario esté con sus
activos designados.
Apoyar los ingresos de nombres en Títulos de Accionistas para
registrarlos en el libro a los nuevos accionistas.
Controlar las fechas de caducidad de los contratos efectuados por el
Banco y por empresas que prestan servicios al Banco para notificar a
Unidad Legal y Unidad Administrativa de vencimiento de cada contrato.
Registrar a cada accionista del Banco al sistema en cada Junta General
Anual para que quede asentada su asistencia.
Controlar las guías de remisión enviadas por el Banco a través de
courier, a fin de verificar los valores de pago de facturas
correspondientes del mes.
Apoyar en gestiones de la casa de valores Cofivalores para cumplir con
requerimientos por la Superintendencia de Compañías.
Recepcionista
Dependencia Jerárquica: Gerente Financiero y Administrativo
Misión
110
RECEPTAR Y DESPACHAR LA CORRESPONDENCIA, ASÍ COMO
SATISFACER LAS NECESIDADES DE COMUNICACIÓN DEL
PERSONAL DE LA ENTIDAD.
Funciones
Enviar la correspondencia del Banco a través del Courier.
Apoyar en el proceso, búsqueda, creación e ingreso de providencia
judiciales, a fin identificar si son o no clientes de Banco COFIEC.
Atender a los clientes que solicitan información de las diferentes
dependencias del Banco, a fin de direccionarlos en sus solicitudes.
Chofer
Dependencia Jerárquica: Gerente Financiero y Administrativo
Misión
TRANSPORTAR AL PERSONAL DE LA ENTIDAD Y MANTENER EN
OPTIMAS CONDICIONES LOS VEHÍCULOS ASIGNADOS
Funciones
Realizar, con la seguridad y reserva del caso, el transporte del
Presidente Ejecutivo cuando lo requiera para apoyar en sus actividades.
Apoyar en las labores de transporte de los documentos de la Presidencia
Ejecutiva que le sean encomendados por la persona autorizada.
Mantener los vehículos del Banco en óptimas condiciones de
funcionamiento e higiene, coordinar su mantenimiento mecánico con la
unidad orgánica pertinente y el oportuno abastecimiento de combustible
para mitigar el riesgo de accidentes y mantener en buen estado a los
mismos.
111
Portero-Mensajero
Dependencia Jerárquica: Gerente Financiero y Administrativo
Misión
DISTRIBUIR LA CORRESPONDENCIA UTILIZANDO LOS MEDIOS
ADECUADOS PARA CUMPLIR CON LA ENTREGA INMEDIATA DE
LAS MISMAS.
Funciones
Entregar y retirar documentación del Banco hacia diferentes entidades
externas para despachar y recibir de forma oportuna la documentación.
Realizar trámites del personal del Banco para apoyar al personal.
Mensajero Interno
Dependencia Jerárquica: Gerente Financiero y Administrativo
Misión
DISTRIBUIR LA CORRESPONDENCIA UTILIZANDO LOS MEDIOS
ADECUADOS PARA CUMPLIR CON LA ENTREGA INMEDIATA DE
LAS MISMAS.
Funciones
Revisar bandejas de salida y repartir documentos para las Unidades
correspondientes.
Revisar y abastecer a cafeterías del Banco para dotar cada cafetería con
lo necesario.
Servir bocaditos en reuniones Gerenciales y Comités.
Revisar instalaciones sanitarias del Banco para dotar de jabón y papel
higiénico cuando sea necesario
112
3.6.10 Unidad de Crédito
Gerente de Crédito
Dependencia Jerárquica: Presidente Ejecutivo
Misión
DINAMIZAR LA CONCESIÓN DE CRÉDITOS ENMARCADOS EN
POLÍTICAS, PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS DE LOS
ORGANISMOS DE CONTROL Y DIRECTORIO PARA MEJORAR LA
RENTABILIDAD DEL BANCO.
Funciones
Cumplir y hacer cumplir las disposiciones de los organismos de control, normas y políticas descritas en el Manual de Crédito para mitigar el riesgo crediticio.
Vigilar que los recursos que son otorgados por el Banco, ya sea con
recursos propios, líneas de crédito internas o externas, sean
direccionados para el objeto que fueron solicitados.
Coordinar con la Unidad Legal la constitución y administración de las
garantías de los créditos para su correspondiente desembolso.
Coordinar las gestiones de cobro extrajudicial de cartera vencida,
castigada y contingente para mitigar el Riesgo de Crédito.
Orientar y supervisar el cumplimiento de presupuestos, objetivos y
metas de la Unidad de Crédito, con la finalidad de cumplir con objetivos
institucionales.
Coordinar funciones, actividades y tareas del área de Crédito para el
cumplimiento de los objetivos institucionales.
Participación en el Comité de Crédito para proponer cupos de crédito de
clientes.
113
Participación en los Comités de Riesgos, Cumplimiento, Con el objetivo
de mitigar posibles riesgos a los que está expuesto el Banco.
Oficial de Crédito
Dependencia Jerárquica: Gerente de Crédito
Misión
SATISFACER LAS NECESIDADES FINANCIERAS DE LOS CLIENTES
DENTRO DE LOS PARÁMETROS DE LA ENTIDAD PARA
INCREMENTAR Y MANTENER LA CARTERA SANA EN EL BANCO.
Funciones
Elaborar órdenes de operación de crédito para desembolsos de los
créditos. Cobrar cartera vencida de los clientes que mantienen riesgo
vencido para evitar el deterioro de la cartera del Banco.
Elaborar medios de aprobación de las propuestas de crédito para
incrementar la cartera del Banco y dar atención al cliente.
Cumplir las normas y políticas descritas en el Manual de Crédito y
dispuestas por los Organismos de Control para mitigar el Riesgo de
Crédito.
Atender al cliente en diferentes consultas y requerimientos referente a
créditos y manejo de cuentas para brindar al cliente una atención
oportuna y personalizada.
Apoyar en la coordinación con las unidades de Legal y Operaciones la
elaboración de contratos y pagarés para la recepción de firmas en los
documentos de respaldo del crédito y así mitigar posibles riesgos
operativos.
Apoyar en los requerimientos relacionados en el proceso crediticio de
acuerdo a instrucción de la Gerencia de Crédito para viabilizar la gestión
de crédito.
114
Analista de Crédito
Dependencia Jerárquica: Gerente de Crédito
Misión
ANALIZAR Y PROVEER DE INFORMACIÓN FINANCIERA-
ECONÓMICA A LA GERENCIA DE CRÉDITO PARA QUE LA MISMA
APRUEBE O DESAPRUEBE EL CRÉDITO SOLICITADO POR EL
CLIENTE.
Funciones
Realizarel informes financieros de los clientes, con el objetivo de
complementar el medio de Aprobación.
Analizar créditos comerciales para que sean aprobados o desaprobados
por la Gerencia.
Analizar la viabilidad de proyectos nuevos para definir si son viables o
no.
Analizar el flujo de dinero del cliente para determinar su capacidad de
pago.
Asistente de Crédito
Dependencia Jerárquica: Gerente de Crédito
Misión
APOYAR EN LA GESTIÓN DE LA UNIDAD DE CRÉDITO PARA LA
OBTENCIÓN DE CRÉDITOS A LOS CLIENTES.
Funciones
Controlar y realizar el seguimiento y gestión de la cartera vencida para
realizar los respectivos débitos y cobranzas.
115
Cumplir con las políticas descritas en el Manual de Crédito y
disposiciones legales y estatutarias y las impartidas por la Gerencia de
Crédito para minimizar el Riesgo de Crédito.
Realizar en el sistema Órdenes de operación y tablas de amortización
para crédito aprobado y desembolsado.
Analizar y verificar información de posibles sujetos de crédito para
elaboración de Medio de Aprobación.
Realizar informes solicitados por la gerencia de crédito o cualquier área
del Banco para cubrir solicitudes de información.
Mantener y monitorear la vigencia de los avalúos de las pólizas de
seguro de los clientes y reportar a la Gerencia de Crédito para mantener
la cobertura y conocer el estado de las mismas.
Apoyar en los requerimientos relacionados al proceso crediticio de
acuerdo a instrucción de la Gerencia de Crédito para viabilizar la
concesión de los créditos.
Mantener el archivo de los clientes de crédito actualizado y así tener
control del mismo.
3.6.11 Subgerencia de Atención al Cliente
Subgerente de Atención al Cliente
Dependencia Jerárquica: Presidencia Ejecutiva
Misión
CUMPLIR DE FORMA OPORTUNA CON LAS DISPOSICIONES
EMITIDAS POR LA SUPERINTENDENCIA DE BANCOS CON
RESPECTO A LA TRANSPARENCIA DE INFORMACIÓN.- SERVICIOS
DE ATENCIÓN AL CLIENTE.
116
Funciones
Receptar de parte de los clientes, reclamos o quejas asociadas con los
servicios financieros para dar trámite a los reclamos presentados y
cumplir con la normativa existente para el efecto.
Actualizar pizarras con la información de tasas de interés, costos por
servicios y/o cualquier otra resolución que emitan los Organismos de
Control, a fin de cumplir con la Ley de Transparencia de Información
emitida por la SBS.
Receptar, revisar y enviar la información de tasas de interés y costos por
servicios financieros mensualmente para su revisión en la página web
del Banco, con el objeto de cumplir con la Ley de Transparencia de
Información emitida por la SBS.
Coordinar la investigación con el personal del lugar de origen del
reclamo para que se tome la debida acción sobre el reclamo presentado
Realizar seguimiento de las quejas y tomar acciones correctivas para
comprobar el avance efectuado del tema.
Dar contestación o solución al problema dentro del plazo establecido por
la Superintendencia de Bancos y Seguros, a fin de evitar posibles
sanciones por parte del Organismo de Control.
Presentar informe dentro del primer trimestre de cada año sobre los
casos que se hubieren presentado para cumplir con la normativa de la
Superintendencia de Bancos.
Preparar la información financiera de BANCO COFIEC, COFIVALORES
Y GRUPO FINANCIERO para la actualización en la página web del
Banco, Cumplir con la Ley de Transparencia de Información emitida por
la SBS.
117
3.6.12 Unidad de Operaciones
Gerente de Operaciones
Dependencia Jerárquica: Presidente Ejecutivo
Misión
SUPERVISAR Y COORDINAR DE FORMA EFICIENTE LA GESTIÓN
DE LA UNIDAD DE OPERACIONES, CUMPLIENDO
ADECUADAMENTE CON LAS NORMAS, TANTO INTERNAS COMO
EXTERNAS PARA EL NORMAL FUNCIONAMIENTO DE ESTA
UNIDAD.
Funciones
Revisar y aprobar los estados de cuenta solicitados por el Área Legal, a
fin de entregar estados de cuenta confiables para la recuperación de
cartera vencida o castigada.
Controlar que las órdenes de operación y demás documentación
requerida para la concesión de los créditos se encuentre debidamente
despachada y firmada para liquidar las operaciones para contar y
cumplir con la debida documentación de respaldo y normativa vigente.
Aprobar órdenes de operación, a fin de realizar los desembolsos o
renovaciones de los créditos.
Revisar pagarés y tablas de amortización para la firma de clientes, con el
objeto de evitar errores en los pagarés que van a ser firmados por los
clientes.
Verificar y autorizar mensajes Swift para confirmar que se efectúen las
transacciones de forma adecuada y oportuna.
118
Efectuar diversos requerimientos efectuados de Presidencia para la
toma de decisiones.
Supervisar y controlar las actividades de las Áreas de Operaciones y
Cuentas y Depósitos para el normal y correcto funcionamiento de la
Unidad.
Coordinar con la Unidad de Sistemas la implementación o mejoramiento
de programas relacionados a la Unidad de Operaciones, a fin de mejorar
los procesos operativos y optimizar los tiempos.
Revisar calificación de cartera de clientes para comprobar que se
encuentre de acuerdo a la parametrización contable.
Revisar y aprobar los comprobantes contables y justificativos generados
en el Área, a fin de despachar oportunamente la documentación para la
revisión de las Áreas de Contabilidad y Auditoría Interna.
Administrar seguridades y crear usuarios de banca personas y empresas
(Cash Management) para que los clientes puedan utilizar los servicios
de banca en línea.
Cumplir y hacer cumplir las disposiciones efectuadas por los organismos
de control, a fin de evitar sanciones u observaciones para el Banco.
Dar contestación a los informes de Auditoría Interna enviados al Área
para solventar las observaciones efectuadas.
Revisar documentación de respaldo de créditos y entregar a Secretaría
General para que se mantenga debidamente custodiada.
Crear y monitorear usuarios para el manejo de Swift, a fin de disponer de
operadores y usuarios en general para el uso normal del sistema Swift.
Revisar y aprobar la confirmación de saldos de operaciones con
recursos de la CFN para cumplir con requerimiento de la CFN.
Revisar y aprobar la concentración de riesgos para despachar reporte a
las áreas respectivas.
119
Asistente de operaciones
Dependencia Jerárquica: Gerente de Operaciones
Misión
EFECTUAR LOS PROCESOS OPERATIVOS DEL ÁREA,
CUMPLIENDO CON LAS DISPOSICIONES INTERNAS Y EXTERNAS
QUE SE ENCUENTRAN VIGENTES.
Funciones
Efectuar los reajustes de tasas de interés de las operaciones de crédito
para que las tasas de interés de las operaciones de crédito se
encuentren actualizadas, de acuerdo a las condiciones pactadas.
Elaborar el Cierre diario de Cartera para mantener un control adecuado
de los estados de las operaciones, apropiaciones y provisiones.
Operar el sistema Cash Management para asignar las claves, servicios y
perfiles a los clientes usuarios del sistema, a fin de que puedan hacer
uso de los servicios que brinda el Banco.
Verificar información correspondiente a las estructuras R03, R04,R05 y
B46, a fin de dar cumplimiento con las normas que exige la
Superintendencia de Bancos y Seguros.
Liquidar operaciones de crédito para desembolsar a los clientes los
valores de los créditos otorgados, o para refinanciación de créditos.
Operar el sistema Swift para enviar transferencias solicitadas por los
clientes.
Elaborar solicitud de emisión de cheques para cancelar gastos legales
por cuenta de clientes, a fin de agilizar trámites legales.
Elaborar cierre mensual de cartera, a fin de controlar los saldos de
cartera, apropiaciones, provisiones y estados de las operaciones.
120
Revisar e Imprimir los reportes de Cartera vs Contabilidad, Reporte de
Abonos y Liquidaciones y Reporte Diario de Vencimiento de las
operaciones para la ejecución de las actividades diarias.
Cancelar dividendos de las operaciones de crédito, mediante débitos a
las cuentas que mantienen los clientes para la recuperación de cartera.
Debitar de las Cuentas Corrientes y de Ahorro de los clientes que
mantienen operaciones de crédito para la recuperación de cartera y para
que los clientes se encuentren al día en sus obligaciones.
Ayudante de Operaciones
Dependencia Jerárquica: Gerente de Operaciones
Misión
APOYAR AL ÁREA DE OPERACIONES CON LOS PROCESOS QUE
SE GENERAN EN LA MISMA.
Funciones
Realizar los reajustes de tasas de interés de las operaciones de crédito
de las obligaciones de los clientes para que las tasas de interés de las
operaciones de crédito se encuentren actualizadas, de acuerdo a las
condiciones pactadas.
Elaborar el Cierre de Cartera para mantener un control adecuado de los
estados de las operaciones, apropiaciones y provisiones.
Revisar e imprimir los reportes de Cartera vs Contabilidad, Reporte de
Abonos y Liquidaciones y Reporte Diario de Vencimiento de las
operaciones para el desarrollo de las actividades de débitos y reajustes.
Debitar de las cuentas corrientes y de ahorro de los clientes que
mantienen operaciones de crédito para recuperación de cartera.
121
Preparar información para la actualización de la página Web del Banco.
3.6.13 Cuentas y Depósitos
Oficial de Cuentas y Depósitos
Dependencia Jerárquica: Gerente de Operaciones
Misión
SUPERVISAR Y COORDINAR EL CORRECTO FUNCIONAMIENTO
DEL ÁREA DE CUENTAS Y DEPÓSITOS PARA UN BUEN
DESARROLLO OPERATIVO Y UNA EXCELENTE ATENCIÓN AL
CLIENTE.
Funciones
Ser delegado del Banco ante el Banco Central para retiro y depósito de
efectivo en el Banco Central.
Elaborar información en base a estructuras emitidas por organismos de
control: Superintendencia de Bancos, Banco Central, CONSEP para
cumplir con sus requerimientos.
Controlar los límites de dinero de bóveda y caja fuerte para mantener un
flujo de caja adecuado.
Revisar y validar el movimiento contable de los cierres diarios del área
de Cuentas y Depósitos para confirmar el movimiento y que se realice el
control contable general.
Validar SPI Servicio Pagos Interbancarios de transferencias enviadas
y recibidas de clientes para enviar y recibir información de
compensación con el BCE.
122
Coordinar los procesos y transacciones con SERVIPAGOS, a fin de
ampliar la atención de servicios a los clientes.
Ingresar Información de Transferencia de Pagos en Línea SPL para
transferencias interbancarias.
Validar información de Transferencias enviadas al exterior para enviar
transferencias de dinero al exterior.
Validar información de Transferencias enviadas al exterior para enviar
transferencias de dinero al exterior.
Acreditar rendimientos financieros a los clientes de cuentas corrientes y
ahorros para pago mensual sobre saldos promedios.
Realizar pruebas departamentales, a fin de presentar información
oportuna a entes de control interno y externo.
Efectuar la sectorización, para control contable de Banco Central.
Aprobar y refrendar los cheques de Gerencia y certificados para
validación y cobro de cheques.
Atender clientes, a fin de proporcionar información de productos y
servicios del Banco.
Tramitar las providencias judiciales presentadas el Banco, a fin de
proceder a la contestación.
Realizar el anexo transaccional para pago 2% rendimientos financieros
SRI.
Asistente de Cuentas y Depósitos
Dependencia Jerárquica: Gerente de Operaciones
Misión
123
BRINDAR INFORMACIÓN ADECUADA Y OPORTUNA AL CLIENTE, A
FIN DE SATISFACER SUS DIFERENTES REQUERIMIENTOS
SOLICITADOS.
Funciones
Manejar sistema de Cash Management para bajar y subir información al
Banco Central de las trasferencias que realizan los clientes.
Realizar aperturas de cuentas de clientes, a fin de dar cumplimiento a la
solicitud presentada por los mismos.
Sacar reporte de tasas para remitir al Banco Central.
Ser back up de cajas para brindar una atención continua al cliente.
Realizar asiento contable de cierre de caja diario para llevar un correcto
registro de todas las transacciones realizadas diariamente en cuentas y
depósitos.
Solicitar, entregar y activar chequeras para que los clientes puedan
hacer uso de sus cuentas corrientes.
Sacar el reporte para SRI de la salida de divisas, a fin de obtener la
información requerida por el SRI de las transferencias al exterior
realizadas en el banco, superiores a los 1000 dólares.
Atender al cliente en sus diferentes inquietudes y requerimientos.
Incluir o eliminar firmas de las cuentas de ahorros o corrientes para
procesar el requerimiento del titular de la cuenta.
Emitir Certificados Bancarios para dar información que requieren las
diferentes personas naturales y jurídicas, sobre el manejo de su cuenta.
Sacar los reportes de la central de alto riesgo para verificar que el cliente
que aperturar la cuenta no tiene juicios, coactivos.
124
Realizar transferencias al exterior a través del sistema SWIFT, a fin de
cumplir con la solicitud de los clientes.
Cumplir con el proceso de debida diligencia para actualizar información
de los clientes.
Archivar Ctas. Corrientes y de Ahorro para llevar un registro y orden de
la información de las diferentes cuentas aperturadas.
Cajera
Dependencia Jerárquica: Gerencia de Operaciones
Misión
EFECTUAR ACTIVIDADES DE RECEPCIÓN DE DEPÓSITOS,
ENTREGA Y CUSTODIA DE DINERO EN EFECTIVO, CHEQUES Y
GIROS, A FIN DE LOGRAR LA RECAUDACIÓN DE INGRESOS Y LA
CANCELACIÓN DE LOS PAGOS QUE CORRESPONDAN A TRAVÉS
DE CAJA.
Funciones
Elaborar notas de crédito y notas de débito para registrar transacciones
solicitadas por los clientes.
Realizar y registrar en el sistema el pago en efectivo de cheques y
papeletas de retiro de los clientes para la entrega de dinero
correspondiente.
Realizar y registrar los depósitos de cheques y efectivo en los cuentas
de los clientes para acreditar los valores que corresponden a las cuentas
de clientes.
Emitir cheques administrativos y la respectiva retención para el pago a
proveedores.
125
Certificar cheques de clientes para asegurar los fondos del beneficiario
del cheque.
Bajar cortes del Banco Central para acreditar a las cuentas de los
clientes del Banco Cofiec las transferencias de otros bancos. (SPI).
Transferir cantidades requeridas entre cuentas del Banco Cofiec para
acreditar y debitar de las cuentas según la instrucción del cliente.
Realizar solicitudes de emisión de cheques de Gerencia para emitir
cheques solicitados por los clientes.
Debitar de la cuenta corriente empresarial del cliente y acreditar en
cuentas de ahorros de sus empleados para roles de pagos de empresas.
Generar y enviar transferencias de servicios de pagos interbancarios y al
exterior para acreditar a la cuenta del beneficiario.
Reportar cheques de Gerencia emitidos y cobrados, a auditoria para su
control.
Asistente de cuentas y depósito (Cámara de Compensación)
Dependencia Jerárquica: Gerencia de Operaciones
Misión
REALIZAR EL PROCESO DE INTERCAMBIO DE ÓRDENES DE PAGO
GIRADOS Y DEPOSITADOS EN LAS VENTANILLAS PARA REALIZAR
SESIONES DE CÁMARA DE COMPENSACIÓN DE CHEQUES.
Funciones
Compensar cheques en cámara para regularizar las transacciones
efectuadas por los clientes en los bancos.
Elaborar el cierre contable diario de cuentas corrientes y cuentas de
ahorros, a fin de consolidar las transacciones del día y generación de
resultados para el balance general.
126
Microfilmar y escanear documentos del movimiento diario de
transacciones para respaldar los movimientos diarios de los clientes.
Elaborar comprobantes contables de cámara preliminar y definitiva para
realizar cuadres contables.
Realizar pruebas de depósitos en efectivos y cheques para verificar el
proceso realizado por los clientes.
Efectivizar cheques.
3.6.14 Unidad Comercial
Gerente Comercial
Dependencia Jerárquica: Presidente Ejecutivo
Misión
GENERAR NUEVAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO Y AL MISMO TIEMPO
PRODUCTOS A LA MEDIDA DE CADA UNO, A FIN DE INCREMENTAR LOS
INGRESOS AL BANCO.
Funciones
Investigar posibles nichos de mercado para colocación de créditos, a fin de proponer nuevos productos.
Definir y diseñar nuevos productos de crédito para determinar las necesidades de recursos monetarios, equipos, personal y procesos.
Establecer la estrategia de venta de productos dependiendo de las variables económicas internas del Banco, a fin de incrementar ingresos en función de los objetivos del Banco.
Establecer tácticas para la implementación de estrategias y reducción de costos.
127
Establecer el presupuesto de los nuevos productos para determinar los posibles ingresos y gastos y la rentabilidad.
Presentar los productos al Directorio para la implementación o no de los nuevos productos.
Implementar el producto para que el producto pueda salir al mercado.
Establecer correctivos de la venta de productos (colocación) para cumplir con el presupuesto.
Medir resultados de la venta de los productos (colocación) para determinar si se está cumpliendo con lo presupuestado.
Socializar internamente el producto para que conozcan todos los productos y servicios que da el Banco.
Proponer controles para mitigar cualquier posible riesgo.
128
3.6.15 Organigrama Estructural Banco COFIEC
Organigrama aprobó Directorio de Banco COFIEC, aprobado el 19 de
diciembre del 2011.
129
4 CAPÍTULO IV – DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS
CARDINALES, GERENCIALES Y ESPECÍFICAS POR MACRO
PROCESO, ELABORACIÓN DE DICCIONARIO POR
COMPETENCIAS.
La definición de las competencias cardinales, genéricas, y especificas fueron
adaptadas particularmente para la situación actual de BANCO COFIEC S.A,
alineándolas con la misión, visión y objetivos institucionales. Tomando como
base los Macro Procesos del BANCO, los cuales están definidos en tres
grandes grupos y son:
a) Macro proceso Estratégico
b) Macro proceso Clave o Valor agregado
c) Macro proceso de Apoyo
Los mencionados Macro- Procesos se pueden apreciar junto con la Unidades
que lo Integran en el siguiente grafico de Mapa de Procesos de Baco COFIEC
S.A.
130
MAPA DE PROCESOS
INSTITUCIÓN FINANCIERA BANCO COFIEC
ES
TR
AT
ÉG
ICO
SC
LA
VE
SA
PO
YO
UNIDAD
CRÉDITO
UNIDAD
SISTEMAS
UNIDAD
RIESGOS
UNIDAD
OPERACIONES
UNIDAD
CUENTAS Y
DEPOSITOS
PRESIDENCIA
UNIDAD DE
FINANZAS
DIRECTORIOJUNTA GENERAL DE
ACCIONISTAS
CL
IEN
TE
S
CL
IEN
TE
S
UNIDAD
AUDITORÍAUNIDAD CONTABLE
ADMINISTRATIVA Y RRHH
UNIDAD
CUMPLIMIENTO
UNIDAD
COMERCIAL
UNIDAD
LEGAL
Grafico 11. Mapa de Procesos BANCO COFIEC S.A.
Para elaborar el presente documento se tomaron como base el Diccionario de
Competencias de Martha Alles y el Diccionario de Competencias de la
Consultora Alfredo Paredes y Asociados. Cada competencia Cardinal y
Genérica estará abierta en los tres grados debido a que son Competencias de
Comportamiento y estas son:
Grado A: Alto
131
Grado B: Bueno, por encima al estándar
Grado C: Mínimo necesario para el puesto (dentro del perfil requerido). No indica sub-valoración de la competencia.
En las presentes definiciones el grado D tiene una versión que identifica el
“grado mínimo” de la competencia. En ese caso, al pie de ella aparecerá la
siguiente leyenda:
“Nota: en este rango, el GRADO D no indica ausencia de
competencia, sino su desarrollo en el nivel mínimo.”
Sin embargo en el caso de las competencias específicas se mantienen con un
solo grado debido a que son competencias de habilidades y destrezas
específicas que son requerimientos de un perfil duro para cada puesto.
4.1 Competencias Cardinales por Macro Procesos.
Las Competencias Cardinales son para cada puesto de la Organización y por
ende integran cada Macro Proceso, a continuación la matriz de competencias
cardinales.
PRESIDENTE EJECUTIVO; GERENTES;
SUBGERENTES
NIVEL DE OFICIALES Y ANALISTAS
NIVEL DE ASISTENTES, AUXILIARES
MACRO-PROCESO ESTRATÉGICO
Orientación de Resultados; Orientación al Cliente;
Orientación de Resultados; Orientación al Cliente;
Orientación de Resultados; Orientación al Cliente;
MACRO-PROCESO CLAVE
Orientación de Resultados; Orientación al Cliente;
Orientación de Resultados; Orientación al Cliente;
Orientación de Resultados; Orientación al Cliente;
MACRO PROCESO DE APOYO
Orientación de Resultados; Orientación al Cliente;
Orientación de Resultados; Orientación al Cliente;
Orientación de Resultados; Orientación al Cliente;
132
Orientación a los resultados.
Es la capacidad para actuar con velocidad y sentido de urgencia cuando son
necesarias decisiones importantes para cumplir con sus competidores o
superarlos, atender las necesidades del cliente o mejorarla organización. Es
capaz de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con
la consecución de los resultados esperados.
A: No está satisfecho con los niveles actuales de desempeño y hace cambios
específicos en los métodos de trabajo para conseguir mejoras. Promueve el
mejoramiento de la calidad, la satisfacción del cliente.
B: Fija objetivos para su área en concordancia con los objetivos estratégicos de
la organización. Trabaja para mejorar su desempeño introduciendo los
cambios necesarios en la órbita de su accionar.
C: No está satisfecho con los niveles actuales de desempeño y hace cambios
específicos en los métodos de trabajo para conseguir mejoras. Siempre trata
de mejorar la calidad, la satisfacción del cliente.
Orientación al cliente externo e interno.
Demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto
de clientes potenciales externos o internos.
A: Mantiene una actitud de total disponibilidad con el cliente, brindando más de
lo que éste espera.
B: Realiza seguimientos de las necesidades de los clientes. Es especialmente
servicial en los momentos críticos.
133
C: Demuestra interés en atender a los clientes con rapidez, diagnostica
correctamente la necesidad y plantea soluciones adecuadas.
4.2 Competencias Genéricas por Macro Procesos.
PRESIDENTE EJECUTIVO; GERENTES;
SUBGERENTES
OFICIALES Y ANALISTAS
ASISTENTES, AUXILIARES
MACRO-PROCESO ESTRATÉGICO
Pensamiento Estratégico; Liderazgo;
Calidad del trabajo; Conocimiento de la industria y el mercado;
Preocupación por el orden y la claridad; Capacidad para aprender.
MACRO-PROCESO CLAVE
Liderazgo; Capacidad de planificación y de organización;
Pensamiento conceptual; Perseverancia
Preocupación por el orden y la claridad; Capacidad para aprender.
MACRO PROCESO DE APOYO
Liderazgo; Capacidad de planificación y de organización;
Pensamiento conceptual; Perseverancia
Preocupación por el orden y la claridad; Capacidad para aprender.
4.2.1 Macro Proceso Estratégico.
Pensamiento estratégico.
Es la habilidad para comprender rápidamente los cambios del entorno, las
oportunidades del mercado, las amenazas competitivas y las fortalezas y
debilidades de su propia organización a la hora de identificar la mejor
respuesta estratégica. Capacidad para detectar nuevas oportunidades de
negocio, comprar negocios en marcha, realizar alianzas estratégicas con
clientes, proveedores o competidores. Incluye la capacidad para saber cuándo
hay que abandonar un negocio o reemplazarlo por otro.
A: Comprende rápidamente los cambios del entorno, las oportunidades del
mercado, las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia
organización cuando deben identificar la mejor
respuesta estratégica. Detectan nuevas oportunidades de negocio, de compra
134
de empresas en marcha, de realizar alianzas estratégicas con clientes,
proveedores o competidores.
B: Comprende los cambios del entorno y las oportunidades del mercado.
Detecta nuevas oportunidades de hacer negocios y de crear alianzas
estratégicas.
C: Puede adecuarse a los cambios del entorno detectando nuevas
oportunidades de negocios.
Liderazgo.
Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una
dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando
escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. La habilidad para fijar
objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback,
integrando la opiniones de los otros. Establecer claramente directivas, fijar
objetivos, prioridades y comunicarlas. Tener energía y transmitirla a otros.
Motivar e inspirar confianza. Tener valor para defender o encarnar creencias,
ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegurar competitividad y
efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la
calidad de las decisiones y la efectividad de la organización. Proveer coaching
y feedback para el desarrollo de los colaboradores.
A: Orienta la acción de su grupo en una dirección determinada,
inspirando valores de acción y anticipando escenarios. Fija objetivos, realiza
su seguimiento y da feedback sobre su avance integrando las opiniones de los
miembros del grupo. Tiene energía y la transmite a otros en pos de un objetivo
común fijado por él mismo.
135
B: El grupo lo percibe como líder, fija objetivos y realiza un adecuado
seguimiento brindando feedback a los distintos integrantes. Escucha a los
otros y es escuchado.
C: Puede fijar objetivos que son aceptados por el grupo y realiza un adecuado
seguimiento de lo encomendado.
Calidad del trabajo.
Implica tener amplios conocimientos de los temas del área que esté bajo su
responsabilidad. Poseer la capacidad de comprender la esencia de los
aspectos complejos. Demostrar capacidad para trabajar con las funciones de
su mismo nivel y de niveles diferentes. Tener buena capacidad de
discernimiento (juicio). Compartir con los demás el conocimiento profesional y
expertise. Basarse en los hechos y en la razón (equilibrio). Demostrar
constantemente interés en aprender.
A: Entiende y conoce todos los temas relacionados con su especialidad, su
contenido y en esencia aun en los aspectos más complejos. Comparte con los
demás su conocimiento y expertise. Es referente entre sus pares y en la
comunidad donde actúa. Demuestra constantemente interés por aprender.
B: Entiende y conoce todos los temas relacionados con su especialidad. Lo
valorizan por sus conocimientos. Demuestra interés por aprender.
C: Conoce adecuadamente todos los temas relacionados con su especialidad
como para cumplir su función.
Conocimiento de la industria y el mercado.
Es la capacidad de comprender las necesidades del o los clientes, la de los
clientes de sus clientes, las de los usuarios finales (según corresponda).
136
También es la capacidad de prever las tendencias, las diferentes
oportunidades del mercado, las amenazas de las empresas competidoras, y los
puntos fuertes y débiles de la propia organización.
A: Identifica las tendencias de mercado. Elabora y propone proyectos
alineados con los objetivos estratégicos, realiza correctos análisis de
fortalezas y debilidades, reconoce las potenciales amenazas provenientes
de los diferentes oferentes/jugadores del mercado en el que actúa.
B: Planifica su accionar y conoce a fondo todas las posibles variables. Toma
decisiones estratégicas y define objetivos para posicionar la propia empresa, y
genera planes de acción y seguimiento que apunten a lograrlos.
C: Comprende la estrategia, objetivos y la cultura de la organización
propia y la de los clientes. Conoce la segmentación del mercado que sus
propios clientes realizan, y los productos y servicios que se les ofrecen.
Preocupación por el orden y la claridad
Es la preocupación continua por comprobar y controlar el trabajo y la
información. Implica también una insistencia en que las responsabilidades y
funciones asignadas estén claramente asignadas.
A: Realiza el seguimiento de tareas y proyectos. Planifica acciones para evitar
errores y cumplir todos los pasos establecidos. Se preocupa por mejorar el
orden de los sistemas establecidos.
B: Realiza el seguimiento del trabajo de los demás vigilando su calidad para
asegurarse de que se siguen los procedimientos establecidos. Se preocupa
por dejar claras las normas y procedimientos, explicándolos a sus
colaboradores y apoyándolos para su mejor funcionamiento.
137
C: Comprueba la calidad y exactitud de las tareas de su sector y de su propio
trabajo. Se preocupa por cumplir las normas y procedimientos.
D: Muestra preocupación por el orden y la claridad. Busca claridad de
funciones, tareas, datos expectativas y prefiere tenerlos por escrito. Se niega
firmemente a hacer cosas que van en contra de las normas y procedimientos.
Nota: en este rango, el GRADO D no indica ausencia de competencia,
sino su desarrollo en el nivel mínimo.
Capacidad para aprender
Está asociada a la asimilación de nueva información y su eficaz aplicación. Se
relaciona con la incorporación de nuevos esquemas o modelos cognitivos al
repertorio de conductas habituales y nuevas formas de interpretar la
realidad o de ver las cosas.
A: Tiene gran capacidad de aprender y de incorporar nuevos esquemas o
modelos cognitivos y nuevas formas de interpretar la realidad. Se transforma
en un referente en sus ámbitos de actuación por su disposición para el
aprendizaje, que siempre está sobre el promedio.
B: Tiene muy buena capacidad para aprender, puede incorporar nuevos
esquemas y modelos. Aprende no sólo en las actividades estructuradas de
aprendizaje, como es el estudio, también lo hace con la práctica y la
observación de personas que tienen más experiencia y conocimientos.
C: Aprende nuevos esquemas y modelos asimilando los conceptos impartidos.
138
4.2.2 Macro Proceso Clave.
Liderazgo.
Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una
dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando
escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. La habilidad para fijar
objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback,
integrando la opiniones de los otros. Establecer claramente directivas, fijar
objetivos, prioridades y comunicarlas. Tener energía y transmitirla a otros.
Motivar e inspirar confianza. Tener valor para defender o encarnar creencias,
ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegurar competitividad y
efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la
calidad de las decisiones y la efectividad de la organización. Proveer coaching
y feedback para el desarrollo de los colaboradores.
A: Orienta la acción de su grupo en una dirección determinada,
inspirando valores de acción y anticipando escenarios. Fija objetivos, realiza
su seguimiento y da feedback sobre su avance integrando las opiniones de los
miembros del grupo. Tiene energía y la transmite a otros en pos de un objetivo
común fijado por él mismo.
B: El grupo lo percibe como líder, fija objetivos y realiza un adecuado
seguimiento brindando feedback a los distintos integrantes. Escucha a los
otros y es escuchado.
C: Puede fijar objetivos que son aceptados por el grupo y realiza un adecuado
seguimiento de lo encomendado.
Capacidad de planificación y de organización.
139
Es la capacidad de determinar eficazmente las metas y prioridades de su
tarea/área/proyecto estipulando la acción, los plazos y los recursos requeridos.
Incluye la instrumentación de mecanismos de seguimiento y verificación de la
información.
A: Anticipa los puntos críticos de una situación o problemas con un gran
número de variables, estableciendo puntos de control y mecanismos de
coordinación, verificando datos y buscando información externa para asegurar
la calidad de los procesos. Es capaz de administrar simultáneamente diversos
proyectos complejos.
B: Es capaz de administrar simultáneamente diversos proyectos complejos,
estableciendo de manera permanente mecanismos de coordinación y control
de la información de los procesos en curso.
C: Establece objetivos y plazos para la realización de las tareas, define
prioridades, controlando la calidad del trabajo y verificando la información para
asegurarse de que se han ejecutado las acciones previstas.
Pensamiento conceptual.
Es la capacidad de comprender una situación o problema uniendo sus partes,
viendo el problema global, realizando conexiones entre situaciones que no
están obviamente relacionadas e identificando los temas que subyacen en una
situación compleja. Se relaciona con habilidad y/o pensamiento analíticos.
A: Identifica problemas que no son obvios para otros, no incluidos en textos o
estudiados con anterioridad y/o no experimentados previamente. Es un
referente en materia de identificación de problemas y/o situaciones complejas.
140
B: Puede explicar claramente problemas o temas complejos, situaciones y
oportunidades. Se basa en la experiencia pasada y en sus conocimientos.
C: Aplica y modifica apropiadamente conceptos complejos aprendidos en el
pasado.
D: Reconoce patrones, observa discrepancias y tendencias; interrelaciona los
datos actuales.
Nota: en este rango, el GRADO D no indica ausencia de competencia,
sino su desarrollo en el nivel mínimo.
Perseverancia.
Es la predisposición a mantenerse firme y constante en la prosecución de
acciones y emprendimientos de manera estable o continua hasta lograr el
objetivo.
A: Lo motivan las situaciones difíciles en las que es previsible la posibilidad de
obstáculos.
B: Nunca se rinde ante las negativas o el rechazo. Identifica o crea caminos
alternativos para alcanzar las metas.
C: Tiene una actitud positiva frente a situaciones adversas. Pide ayuda para
solucionar temas difíciles sin desanimarse.
Preocupación por el orden y la claridad
Es la preocupación continua por comprobar y controlar el trabajo y la
información. Implica también una insistencia en que las responsabilidades y
funciones asignadas estén claramente asignadas.
141
A: Realiza el seguimiento de tareas y proyectos. Planifica acciones para evitar
errores y cumplir todos los pasos establecidos. Se preocupa por mejorar el
orden de los sistemas establecidos.
B: Realiza el seguimiento del trabajo de los demás vigilando su calidad para
asegurarse de que se siguen los procedimientos establecidos. Se preocupa
por dejar claras las normas y procedimientos, explicándolos a sus
colaboradores y apoyándolos para su mejor funcionamiento.
C: Comprueba la calidad y exactitud de las tareas de su sector y de su propio
trabajo. Se preocupa por cumplir las normas y procedimientos.
D: Muestra preocupación por el orden y la claridad. Busca claridad de
funciones, tareas, datos expectativas y prefiere tenerlos por escrito. Se niega
firmemente a hacer cosas que van en contra de las normas y procedimientos.
Nota: en este rango, el GRADO D no indica ausencia de competencia,
sino su desarrollo en el nivel mínimo.
Capacidad para aprender.
Está asociada a la asimilación de nueva información y su eficaz aplicación. Se
relaciona con la incorporación de nuevos esquemas o modelos cognitivos al
repertorio de conductas habituales y nuevas formas de interpretar la
realidad o de ver las cosas
A: Tiene gran capacidad de aprender y de incorporar nuevos esquemas o
modelos cognitivos y nuevas formas de interpretar la realidad. Se transforma
en un referente en sus ámbitos de actuación por su disposición para el
aprendizaje, que siempre está sobre el promedio.
142
B: Tiene muy buena capacidad para aprender, puede incorporar nuevos
esquemas y modelos. Aprende no sólo en las actividades estructuradas de
aprendizaje, como es el estudio, también lo hace con la práctica y la
observación de personas que tienen más experiencia y conocimientos.
C: Aprende nuevos esquemas y modelos asimilando los conceptos impartidos.
4.2.3 Macro Proceso de apoyo.
Liderazgo.
Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una
dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando
escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. La habilidad para fijar
objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback,
integrando la opiniones de los otros. Establecer claramente directivas, fijar
objetivos, prioridades y comunicarlas. Tener energía y transmitirla a otros.
Motivar e inspirar confianza. Tener valor para defender o encarnar creencias,
ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegurar competitividad y
efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar
la cálida de las decisiones y la efectividad de la organización. Proveer
coaching y feedback para el desarrollo de los colaboradores.
A: Orienta la acción de su grupo en una dirección determinada,
inspirando valores de acción y anticipando escenarios. Fija objetivos, realiza
su seguimiento y da feedback sobre su avance integrando las opiniones de los
miembros del grupo. Tiene energía y la transmite a otros en pos de un objetivo
común fijado por él mismo.
B: El grupo lo percibe como líder, fija objetivos y realiza un adecuado
seguimiento brindando feedback a los distintos integrantes. Escucha a los
otros y es escuchado.
143
C: Puede fijar objetivos que son aceptados por el grupo y realiza un adecuado
seguimiento de lo encomendado.
Capacidad de planificación y de organización.
Es la capacidad de determinar eficazmente las metas y prioridades de su
tarea/área/proyecto estipulando la acción, los plazos y los recursos requeridos.
Incluye la instrumentación de mecanismos de seguimiento y verificación de la
información.
A: Anticipa los puntos críticos de una situación o problemas con un gran
número de variables, estableciendo puntos de control y mecanismos de
coordinación, verificando datos y buscando información externa para asegurar
la calidad de los procesos. Es capaz de administrar simultáneamente diversos
proyectos complejos.
B: Es capaz de administrar simultáneamente diversos proyectos complejos,
estableciendo de manera permanente mecanismos de coordinación y control
de la información de los procesos en curso.
C: Establece objetivos y plazos para la realización de las tareas, define
prioridades, controlando la calidad del trabajo y verificando la información para
asegurarse de que se han ejecutado las acciones previstas.
Pensamiento conceptual.
Es la capacidad de comprender una situación o problema uniendo sus partes,
viendo el problema global, realizando conexiones entre situaciones que no
están obviamente relacionadas e identificando los temas que subyacen en una
situación compleja. Se relaciona con habilidad y/o pensamiento analíticos.
144
A: Identifica problemas que no son obvios para otros, no incluidos en textos o
estudiados con anterioridad y/o no experimentados previamente. Es un
referente en materia de identificación de problemas y/o situaciones complejas.
B: Puede explicar claramente problemas o temas complejos, situaciones y
oportunidades. Se basa en la experiencia pasada y en sus conocimientos.
C: Aplica y modifica apropiadamente conceptos complejos aprendidos en el
pasado.
D: Reconoce patrones, observa discrepancias y tendencias; interrelaciona los
datos actuales.
Nota: en este rango, el GRADO D no indica ausencia de competencia,
sino su desarrollo en el nivel mínimo.
Perseverancia.
Es la predisposición a mantenerse firme y constante en la prosecución de
acciones y emprendimientos de manera estable o continua hasta lograr el
objetivo
A: Lo motivan las situaciones difíciles en las que es previsible la posibilidad de
obstáculos.
B: Nunca se rinde ante las negativas o el rechazo. Identifica o crea caminos
alternativos para alcanzar las metas.
C: Tiene una actitud positiva frente a situaciones adversas. Pide ayuda para
solucionar temas difíciles sin desanimarse.
145
Preocupación por el orden y la claridad.
Es la preocupación continua por comprobar y controlar el trabajo y la
información. Implica también una insistencia en que las responsabilidades y
funciones asignadas estén claramente asignadas.
A: Realiza el seguimiento de tareas y proyectos. Planifica acciones para evitar
errores y cumplir todos los pasos establecidos. Se preocupa por mejorar el
orden de los sistemas establecidos.
B: Realiza el seguimiento del trabajo de los demás vigilando su calidad para
asegurarse de que se siguen los procedimientos establecidos. Se preocupa
por dejar claras las normas y procedimientos, explicándolos a sus
colaboradores y apoyándolos para su mejor funcionamiento.
C: Comprueba la calidad y exactitud de las tareas de su sector y de su propio
trabajo. Se preocupa por cumplir las normas y procedimientos.
D: Muestra preocupación por el orden y la claridad. Busca claridad de
funciones, tareas, datos expectativas y prefiere tenerlos por escrito. Se niega
firmemente a hacer cosas que van en contra de las normas y procedimientos.
Nota: en este rango, el GRADO D no indica ausencia de competencia,
sino su desarrollo en el nivel mínimo.
Capacidad para aprender.
Está asociada a la asimilación de nueva información y su eficaz aplicación. Se
relaciona con la incorporación de nuevos esquemas o modelos cognitivos al
146
repertorio de conductas habituales y nuevas formas de interpretar la
realidad o de ver las cosas.
A: Tiene gran capacidad de aprender y de incorporar nuevos esquemas o
modelos cognitivos y nuevas formas de interpretar la realidad. Se transforma
en un referente en sus ámbitos de actuación por su disposición para el
aprendizaje, que siempre está sobre el promedio.
B: Tiene muy buena capacidad para aprender, puede incorporar nuevos
esquemas y modelos. Aprende no sólo en las actividades estructuradas de
aprendizaje, como es el estudio, también lo hace con la práctica y la
observación de personas que tienen más experiencia y conocimientos.
C: Aprende nuevos esquemas y modelos asimilando los conceptos impartidos.
Nota: en este rango, el GRADO D no indica ausencia de competencia,
sino su desarrollo en el nivel mínimo.
147
4.3 Competencias Específicas por Macro Procesos..
PRESIDENTE EJECUTIVO; GERENTES;
SUBGERENTES
OFICIALES Y ANALISTAS
ASISTENTES, AUXILIARES
MACRO-PROCESO ESTRATÉGICO
Identificar consecuencias ulteriores; Juicio y toma de decisiones; Manejo de recursos humanos; Manejo de recursos financieros; Orientación / asesoramiento
Pensamiento crítico; Identificación de problemas; Manejo de recursos financieros; Habilidad o pensamiento analítico;
Organización de la información; Habilidad o pensamiento analítico
MACRO-PROCESO CLAVE
Juicio y toma de decisiones; Percepción de sistemas y entornos; Evaluación de ideas; Monitoreo y control;
Construcción de relaciones; Habilidad o pensamiento analítico; Identificación de problemas; Evaluación de ideas
Síntesis / Reorganización; Orientación de servicio; Trabajo en equipo y cooperación; Habilidad o pensamiento analítico; Organización de la información; Percepción social; Manejo del tiempo; Comprensión Lectora; Recopilación de información;
MACRO PROCESO DE APOYO
Monitoreo y control; Evaluación de sistemas organizacionales; Juicio y toma de decisiones; Organización de la información; Inspección de productos; Negociación
Asertividad / firmeza; Percepción social; Programación; Comprobación; Diseño de tecnología;
Organización de la información; Trabajo en equipo y cooperación; Hablado; Escucha activa; Recopilación de información; Habilidad o pensamiento analítico; Destreza matemática; Identificación de problemas;
4.3.1 Macro proceso Estratégico.
Identificar consecuencias ulteriores.
Determinar las consecuencias a largo plazo en la organización por un cambio
en las operaciones o actividades.
148
Juicio y toma de decisiones.
Valorar los probables costos y beneficios de una acción potencial.
Pensamiento crítico.
Utilizar la lógica y el análisis para identificar la fortaleza o debilidad de enfoques
o proposiciones.
Identificación de problemas.
Identificar la naturaleza de un problema.
Manejo de recursos humanos.
Motivar, desarrollar y dirigir personal mientras trabajan, e identificar los mejores
para la realización de un trabajo.
Manejo de recursos financieros.
Determinar cómo debe gastarse el dinero para realizar el trabajo y contabilizar
los gastos.
Habilidad o pensamiento analítico.
Analiza información e identifica problemas coordinando datos relevantes.
Tiene mucha capacidad y habilidad para analizar, organizar y presentar datos y
establecer conexiones relevantes entre datos numéricos.
Orientación / asesoramiento.
Ofrecer guías / sugerencias a los demás para que tomen decisiones.
Juicio y toma de decisiones.
Valorar los probables costos y beneficios de una acción potencial.
149
Organización de la información.
Encontrar formas de estructurar o clasificar distintos niveles de información.
4.3.2 Macro Proceso Clave o Valor Agregado.
Juicio y toma de decisiones.
Valorar los probables costos y beneficios de una acción potencial.
Percepción de sistemas y entornos.
Determinar cuándo han ocurrido cambios importantes en un sistema
organizacional o cuándo ocurrirán.
Evaluación de ideas.
Evaluar el probable éxito de una idea con relación a las demandas de la
situación.
Monitoreo y control.
Evaluar cuán bien está algo o alguien aprendiendo o haciendo algo.
Construcción de relaciones.
Establecer, mantener y ampliar relaciones amistosas y duraderas con personas
o grupos clave, cruciales para el logro de metas.
Habilidad o pensamiento analítico.
Analiza información e identifica problemas coordinando datos relevantes.
Tiene mucha capacidad y habilidad para analizar, organizar y presentar datos y
establecer conexiones relevantes entre datos numéricos.
150
Orientación de servicio.
Buscar activamente la manera de ayudar a los demás.
Trabajo en equipo y cooperación.
Cooperar y trabajar de manera coordinada con los demás.
Organización de la información.
Encontrar formas de estructurar o clasificar distintos niveles de información.
Percepción social.
Darse cuenta de las reacciones de los demás y comprender por qué
reaccionan de esa manera.
Manejo del tiempo.
Manejar el propio tiempo y el de los demás.
Comprensión Lectora.
Comprender oraciones y párrafos escritos en documentos de trabajo.
Recopilación de información.
Conocer cómo localizar e identificar información esencial.
Identificación de problemas.
Identificar la naturaleza de un problema.
151
4.3.3 Macro proceso de Apoyo
Asertividad / firmeza.
Llevar a cabo acciones duras pero necesarias. Oponerse con firmeza cuando
se amenaza el logro de metas. Defender con firmeza las convicciones.
Percepción social.
Darse cuenta de las reacciones de los demás y comprender por qué
reaccionan de esa manera.
Organización de la información.
Encontrar formas de estructurar o clasificar distintos niveles de información.
Trabajo en equipo y cooperación.
Cooperar y trabajar de manera coordinada con los demás.
Hablado.
Hablar con los demás de manera clara y comprensible.
Escucha activa.
Escuchar lo que otra persona está hablando y realizar preguntas adecuadas.
Monitoreo y control.
Evaluar cuán bien está algo o alguien aprendiendo o haciendo algo.
Evaluación de sistemas organizacionales.
Observar diferentes indicadores del rendimiento de un sistema organizacional,
teniendo en cuenta su exactitud.
152
Recopilación de información.
Conocer cómo localizar e identificar información esencial.
Habilidad o pensamiento analítico.
Analiza información e identifica problemas coordinando datos relevantes.
Tiene mucha capacidad y habilidad para analizar, organizar y presentar datos y
establecer conexiones relevantes entre datos numéricos.
Destreza matemática.
Utilizar las matemáticas para solucionar problemas.
Identificación de problemas.
Identificar la naturaleza de un problema.
Inspección de productos.
Inspeccionar y evaluar la calidad de los productos.
Programación.
Elaborar programas de computación para varios propósitos.
Comprobación.
Conducir pruebas y ensayos para determinar si los equipos, programas de
computación o procedimientos están funcionando correctamente.
Diseño de tecnología.
Generar o adaptar equipos y tecnología para atender las necesidades del
usuario.
153
Negociación.
Reunir a varias personas para reconciliar diferencias o lograr acuerdos.
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
154
5. CAPÍTULO VI – MANUAL DE PERFILES POR COMPETENCIAS DE LA
INSTITUCIÓN.
ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN ..................................................................................... 156
2. OBJETIVOS ............................................................................................ 156
3. ASPECTOS GENERALES DEL MANUAL ............................................. 156
4. ESTRUCTURA ORGÁNICA .................................................................... 156
5. PRESIDENCIA ........................................................................................ 158
PRESIDENTE EJECUTIVO ................................................................................... 158
OFICIAL DE PRESIDENCIA .................................................................................. 162
6. UNIDAD SECRETARÍA GENERAL ........................................................ 165
SECRETARÍA GENERAL ...................................................................................... 165
7. UNIDAD DE CUMPLIMIENTO ................................................................ 169
OFICIAL DE CUMPLIMIENTO .............................................................................. 169
8. UNIDAD DE RIESGOS ............................................................................ 174
GERENTE DE RIESGOS ...................................................................................... 174
OFICIAL DE RIESGOS ......................................................................................... 179
9. UNIDAD DE CONTABILIDAD ................................................................. 183
GERENTE CONTADOR GENERAL ...................................................................... 183
ASISTENTE CONTABLE ...................................................................................... 187
10. UNIDAD DE SISTEMAS ...................................................................... 190
GERENTE DE SISTEMAS .................................................................................... 190
OFICIAL ANALISTA DE SISTEMAS ..................................................................... 194
OFICIAL PROGRAMADOR DE SISTEMAS .......................................................... 198
11. UNIDAD LEGAL .................................................................................. 203
ASESOR-JEFE LEGAL ......................................................................................... 203
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
155
ASISTENTE LEGAL .............................................................................................. 207
12. AUDITORÍA.......................................................................................... 211
AUDITOR INTERNO ................................................................................................... 211
ASISTENTE AUDITORÍA INTERNA ...................................................................... 217
13. UNIDAD FINANCIERA ADMINISTRATIVA ......................................... 220
GERENTE FINANCIERO Y ADMINISTRATIVO .................................................... 220
OFICIAL DE FINANZAS ........................................................................................ 224
OFICIAL RECURSOS HUMANOS Y ADMINISTRATIVO ...................................... 228
ASISTENTE ADMINISTRATIVO Y RECURSOS HUMANOS ................................. 232
ASISTENTE ADMINISTRATIVO ........................................................................... 236
RECEPCIONISTA ................................................................................................. 239
CHOFER ............................................................................................................... 242
MENSAJERO ........................................................................................................ 245
14. UNIDAD DE CRÉDITO ........................................................................ 248
GERENTE CRÉDITO ............................................................................................ 248
OFICIAL DE CRÉDITO .......................................................................................... 252
ANALISTA DE CRÉDITO ....................................................................................... 256
ASISTENTE DE CRÉDITO .................................................................................... 259
15. SUBGERENCIA DE ATENCIÓN AL CLIENTE ................................... 263
SUBGERENTE DE ATENCIÓN AL CLIENTE ........................................................ 263
16. GERENCIA DE OPERACIONES ......................................................... 267
GERENTE DE OPERACIONES ............................................................................ 267
ASISTENTE DE OPERACIONES .......................................................................... 271
AYUDANTE DE OPERACIONES .......................................................................... 275
OFICIAL DE CUENTAS Y DEPÓSITOS ............................................................... 279
ASISTENTE DE CUENTAS Y DEPÓSITOS ..................................................................... 283
ASISTENTE CUENTAS Y DEPÓSITOS (CÁMARA COMPENSACIÓN) ................ 287
CAJERO ............................................................................................................... 290
17. UNIDAD COMERCIAL ......................................................................... 294
GERENTE COMERCIAL ....................................................................................... 294
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
156
1. INTRODUCCIÓN
BANCO COFIEC S.A., es la cabeza del Grupo Financiero, integrado por el
Banco y la Casa de Valores COFIVALORES S.A., cuyas oficinas se encuentran
en Quito.
Este Manual describe los perfiles de todas las unidades que conforman la
estructura organizacional de BANCO COFIEC.
El Manual permitirá a los funcionarios del Banco conocer los perfiles de sus
puestos de cada unidad, de manera que se proyecte en el conocimiento de
cuáles son sus requisitos.
2. OBJETIVOS
Constituir un importante instrumento de consulta para todos los
funcionarios y empleados suministrando información sobre la misión,
actividades, formación, experiencia, competencias y capacitación de
cada puesto de la Institución.
Exponer una visión especifica de toda la Institución, al mostrar los
perfiles de todas las unidades.
3. ASPECTOS GENERALES DEL MANUAL
Este documento será analizado y, posteriormente, aprobado por el Directorio,
así mismo debe ser objeto de revisiones periódicas en función a las
necesidades que surjan a partir de su aplicación, por cuanto debe ser flexible a
los cambios que se produzcan en la organización y su entorno.
4. ESTRUCTURA ORGÁNICA
El Organigrama está constituido por los siguientes niveles:
1.- Nivel Directivo y Ejecutivo
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
157
2.- Nivel Asesor
3.- Nivel de Apoyo
4.- Nivel Operativo
1.- El Nivel Directivo y Ejecutivo lo ejercen las máximas autoridades. Tienen a
su cargo la determinación de las políticas institucionales y la aprobación de los
planes, los proyectos y evaluación de los mismos.
2.- El Nivel Asesor formula requerimientos técnicos de los niveles directivo,
ejecutivo y operativo, con el objeto de contribuir al adecuado funcionamiento de
todas las Unidades.
3.- El Nivel de Apoyo tiene a su cargo las actividades complementarias para
ofrecer ayuda material, de procedimientos o servicios internos a todas las
Unidades de la Institución.
4.- El Nivel Operativo ejecuta los planes, programas y proyectos aprobados por
el Nivel Ejecutivo al que está subordinado.
El organigrama se lo presenta en el Anexo 1 al final del manual.
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
158
5. PRESIDENCIA
PRESIDENTE EJECUTIVO
1. DATOS GENERALES
Denominación del Cargo: PRESIDENTE EJECUTIVO Macro Proceso: MACRO-PROCESO ESTRATÉGICO Unidad a la que pertenece: PRESIDENCIA EJECUTIVA Ciudad: QUITO Dependencia Jerárquica: DIRECTORIO
2. MISIÓN DEL CARGO
DIRIGIR Y ADMINISTRAR LA GESTIÓN DE LAS ACTIVIDADES INTERNAS Y EXTERNAS DE LA ENTIDAD MEDIANTE LA EJECUCIÓN DE DISPOSICIONES DEL DIRECTORIO, ADEMÁS DE REPRESENTAR LEGAL, JUDICIAL Y EXTRAJUDICIALMENTE AL BANCO.
3. INSTRUCCIÓN FORMAL
Título Área Académica
Bachiller Si Polivalente
Tecnología - -
Título de tercer nivel Define Directorio de Banco COFIEC y Califica Superintendencia de Bancos y Seguros
Define Directorio de Banco COFIEC y Califica Superintendencia de Bancos y Seguros
Título de cuarto nivel Define Directorio de Banco COFIEC
Define Directorio de Banco COFIEC
4. EXPERIENCIA
Detalle de Puestos y actividades similares
Tiempo de experiencia
Especificidad de la experiencia
Define Directorio de Banco COFIEC requiere calificación de la Superintendencia de
-
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
159
Bancos y Seguros.
Experiencia Relacionada Define Directorio de Banco COFIEC, requiere calificación de la Superintendencia de Bancos y Seguros.
-
5. MATRIZ DE COMPETENCIAS
Competencias Cardinales
Grado Descripción
Orientación de Resultados
A No está satisfecho con los niveles actuales de desempeño y hace cambios específicos en los métodos de trabajo para conseguir mejoras. Promueve el mejoramiento de la calidad, la satisfacción del cliente.
Orientación al cliente externo e interno
A Mantiene una actitud de total disponibilidad con el cliente, brindando más de lo que éste espera.
Competencias Genéricas
Grado Descripción
LIDERAZGO B El grupo lo percibe como líder, fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento brindando feedback a los distintos integrantes. Escucha a los demás y es escuchado.
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
B Comprende los cambios del entorno y las oportunidades del mercado. Detecta nuevas oportunidades de hacer negocios y de crear alianzas estratégicas.
Competencias Específicas
Descripción Requerimiento de selección
Identificar consecuencias ulteriores
Determinar las consecuencias a largo plazo en la organización por un cambio en las operaciones o actividades.
Juicio y toma de decisiones
Valorar los probables costos y beneficios de una acción potencial.
6. CONOCIMIENTOS
Requerimiento de Selección
Académicos Herramientas de computación
Idiomas
Tema 1 Define Directorio de Define Directorio de Define Directorio
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
160
Banco COFIEC Banco COFIEC de Banco COFIEC
7. CAPACITACIÓN ADICIONAL
Requerimiento de Selección Horas
Define Directorio de Banco COFIEC -
Requerimientos de capacitación institucional
Manuales Programas Informáticos Internos
Tema 1 Reglamento Interno TNVT
Tema 2 Código de Ética Cliente Servidor Módulo Presidencia
Tema 3 Manual de Prevención de Lavado de Activos
8. ACTIVIDADES
Acción/ Función Acción: Utilice verbos en infinitivo para especificar qué hace. (Verbos finalizados en: ar, er, ir) Función: Especifique dónde lo hace, o para qué proceso
Resultado Final Esperado (para qué lo hace)
F CE
CM
TO
TA
L
1. Administrar eficientemente al Banco.
5 5 5 30
2. Cumplir y hacer cumplir la Ley, el estatuto, reglamentos y decisiones de la Junta General de Accionistas y del Directorio.
5 5 5 30
3. Efectuar operaciones permitidas en la Ley, propias del negocio bancario.
5 5 5 30
4. Dirigir, controlar y disponer que todas las áreas del Banco realicen las funciones previamente establecidas en el Manual Orgánico Funcional.
5 5 5 30
5. Cumplir las demás disposiciones que contemplan la Ley, el Estatuto y otras normas aplicables.
5 5 5 30
6. Asumir obligaciones por cuenta de terceros, a través de aceptaciones, endosos o avales de títulos de crédito, otorgar garantías, fianzas y cartas de crédito internas y externas o cualquier otro documento de acuerdo con las normas y usos internacionales, sobre la base de los límites legales establecidos, normativa interna y a los cupos asignados por el Directorio.
1 5 5 26
7. Representar legal, judicial y extrajudicialmente al Banco.
5 5 4 25
8. Administrar y cumplir con las políticas dictadas por el Directorio en lo que tiene relación con operaciones para recibir recursos del público en depósitos a la vista, de ahorros o cualquier otro exigible, así como depósitos a plazo.
5 5 4 25
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
161
9. Asistir obligatoriamente a las sesiones de Directorio, únicamente con voz informativa, así como asistir a las sesiones de los diferentes Comités del Banco.
2 5 4 22
10. Celebrar todos los actos y contratos necesarios o convenientes al cumplimiento de objeto y operaciones sociales, sin más limitaciones que aquellas expresamente establecidas por la Ley y el Estatuto.
5 4 4 21
11. Proponer al Directorio el presupuesto anual del Banco e informar mensualmente su ejecución.
1 4 5 21
12. Contratar y remover a los funcionarios y empleados del Banco de conformidad con lo dispuesto en el estatuto y fijar sus remuneraciones ciñéndose al presupuesto respectivo.
1 5 4 21
13. Ejercer aquellas funciones que específicamente le delegue la Junta General o el Directorio y todas las demás que pertenezcan al giro ordinario del negocio.
1 5 4 21
14. Conceder, previa aprobación del Directorio, poderes especiales para el ejercicio de una o más de sus atribuciones delegables que podrán incluir la representación legal, así como nombrar procuradores judiciales.
1 4 3 13
15. Poner en conocimiento del Directorio, toda comunicación de la Superintendencia de Bancos y Seguros que contiene observaciones y cuando así lo exija, dejando constancia en las Actas sobre las resoluciones tomadas por el Directorio.
2 3 3 11
16. Mantener al Directorio informado de la marcha de los negocios y suministrar los datos e informes que soliciten.
2 3 3 11
17. Presentar al Directorio mensualmente los estados financieros y, de forma anual, la propuesta de distribución de utilidades.
2 3 3 11
18. Participar y hacer toda clase de contactos con las instituciones nacionales y extranjeras afines con los objetivos del negocio del BANCO.
1 3 2 7
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
162
OFICIAL DE PRESIDENCIA
1. DATOS GENERALES
Denominación del Cargo: OFICIAL DE PRESIDENCIA Macro Proceso: MACRO-PROCESO ESTRATÉGICO Unidad a la que pertenece: PRESIDENCIA EJECUTIVA Ciudad: QUITO Dependencia Jerárquica: PRESIDENTE EJECUTIVO
2. MISIÓN DEL CARGO
APOYAR AL PRESIDENTE EJECUTIVO EN TODAS LAS TAREAS RELACIONADAS A LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LA PRESIDENCIA EJECUTIVA Y COADYUVA EN LA EJECUCIÓN DE LOS OBJETIVOS Y LAS POLÍTICAS DEL BANCO.
3. INSTRUCCIÓN FORMAL
Título Área Académica
Bachiller Si Polivalente
Tecnología - -
Título de tercer nivel Si Administrativa, Contable, Financiera, Comercial o carreras a fines.
Título de cuarto nivel - -
4. EXPERIENCIA
Detalle de Puestos y actividades similares
Tiempo de experiencia
Especificidad de la experiencia
Asistencia ejecutiva 2 años
Experiencia Relacionada En cargos similares
2 años
5. MATRIZ DE COMPETENCIAS
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
163
Competencias Cardinales
Grado Descripción
Orientación de Resultados
B Fija objetivos para su área en concordancia con los objetivos estratégicos de la organización. Trabaja para mejorar su desempeño introduciendo los cambios necesarios en la órbita de su accionar.
Orientación al cliente externo e interno
B Realiza seguimientos de las necesidades de los clientes. Es especialmente servicial en los momentos críticos.
Competencias Genéricas
Grado Descripción
Calidad del trabajo B Entiende y conoce todos los temas relacionados con su especialidad. Lo valorizan por sus conocimientos. Demuestra interés por aprender.
Conocimiento de la industria y el mercado
C Comprende la estrategia, objetivos y la cultura de la organización propia y la de los clientes. Conoce la segmentación del mercado que sus propios clientes realizan, y los productos y servicios que se les ofrecen.
Competencias Específicas
Descripción Requerimiento de selección
Pensamiento crítico Utilizar la lógica y el análisis para identificar la fortaleza o debilidad de enfoques o proposiciones.
Identificación de problemas
Identificar la naturaleza de un problema.
6. CONOCIMIENTOS
Requerimiento de Selección
Académicos Herramientas de computación
Idiomas
Tema 1 Administración Microsoft Office -
Tema 2 Técnicas de Archivo y Manejo de Documentación
- -
Tema 3 Comunicación Institucional
- -
7. CAPACITACIÓN ADICIONAL
Requerimiento de Selección Horas
Técnicas de Archivo y Manejo de Documentación
40 h
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
164
Requerimientos de capacitación institucional
Manuales Programas Informáticos Internos
Tema 1 Reglamento Interno TNVT
Tema 2 Código de Ética Unix
Tema 3 Manual de Prevención de Lavado de Activos
8. ACTIVIDADES
Acción/ Función Acción: Utilice verbos en infinitivo para especificar qué hace. (Verbos finalizados en: ar, er, ir) Función: Especifique dónde lo hace, o para qué proceso
Resultado Final Esperado (para qué lo hace)
F CE
CM
TO
TA
L
1. Realizar la revisión y clasificación de la documentación, tanto de entrada como de salida de la Presidencia Ejecutiva, orientando su trayectoria para lograr tiempos de respuesta más cortos.
5 4 3 17
2. Cumplir y hacer cumplir las decisiones de la Presidencia Ejecutiva, adoptando medidas previas para minimizar retrasos.
5 3 3 14
3. Elaborar y dar trámite a la correspondencia relacionada con las funciones de la Presidencia Ejecutiva.
5 3 3 14
4. Elaborar documentos que le sean encomendados. 5 3 3 14
5. Realizar el seguimiento y control de los trabajos encomendados por el Presidente Ejecutivo a cada una de las áreas.
5 2 3 11
6. Realizar el seguimiento de las respuestas de los diferentes organismos e instituciones externas, para que sean atendidas en forma oportuna por las diferentes áreas del Banco.
5 2 3 11
7. Responsable de la documentación que ingresa y se despacha de la Presidencia Ejecutiva.
5 3 2 11
8. Atender a los clientes internos y externos.
5 2 3 11
9. Administrar la agenda de citas y reuniones del Presidente Ejecutivo.
5 3 2 11
10. Administrar el archivo físico de la correspondencia.
5 2 3 11
11. Organizar viajes, itinerarios, viáticos y reserva de hoteles de la Presidencia Ejecutiva.
2 3 2 8
12. Realizar la identificación de las necesidades del área y remitir al área correspondiente.
5 2 1 7
13. Convocar y organizar las reuniones de trabajo internas y externas.
4 2 1 6
14. Proponer y promover medidas tendientes al mejoramiento continuo de los procesos realizados en el ámbito de su competencia.
4 2 1 6
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
165
6. UNIDAD SECRETARÍA GENERAL
SECRETARÍA GENERAL
1. DATOS GENERALES
Denominación del Cargo: SECRETARÍA GENERAL Macro Proceso: MACRO-PROCESO DE APOYO Unidad a la que pertenece: SECRETARÍA GENERAL Ciudad: QUITO Dependencia Jerárquica: PRESIDENTE
2. MISIÓN DEL CARGO
SERVIR DE INSTANCIA DE PERMANENTE COORDINACIÓN ENTRE EL DIRECTORIO Y LA PRESIDENCIA EJECUTIVA CON LAS UNIDADES ORGÁNICAS DEL BANCO, CANALIZANDO LA INFORMACIÓN ENTRE DICHAS INSTANCIAS, ASÍ COMO GARANTIZAR LA EFICIENTE ADMINISTRACIÓN DE LAS ACTAS DE LAS SESIONES DE DIRECTORIO Y SU PATRIMONIO DOCUMENTAL Y BIBLIOGRÁFICO.
3. INSTRUCCIÓN FORMAL
Título Área Académica
Bachiller Si Polivalente
Tecnología - -
Título de tercer nivel Si Administración, Derecho, Ciencias Sociales y demás áreas afines.
Título de cuarto nivel Opcional Administración, Derecho, Ciencias Sociales y demás áreas afines.
4. EXPERIENCIA
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
166
Detalle de Puestos y actividades similares
Tiempo de experiencia
Especificidad de la experiencia
Gestión en atención de secretariado a cuerpos colegiados, Directorios, comités.
7 años
Experiencia Relacionada En puestos similares
7 años
5. MATRIZ DE COMPETENCIAS
Competencias Cardinales
Grado Descripción
Orientación al cliente externo e interno
B Realiza seguimientos de las necesidades de los clientes. Es especialmente servicial en los momentos críticos.
Orientación de Resultados
B Fija objetivos para su área en concordancia con los objetivos estratégicos de la organización. Trabaja para mejorar su desempeño introduciendo los cambios necesarios en la órbita de su accionar.
Competencias Genéricas
Grado Descripción
Liderazgo B El grupo lo percibe como líder, fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento brindando feedback a los distintos integrantes. Escucha a los otros y es escuchado.
Capacidad de planificación y de organización
B Es capaz de administrar simultáneamente diversos proyectos complejos, estableciendo de manera permanente mecanismos de coordinación y control de la información de los procesos en curso.
Competencias Específicas
Descripción Requerimiento de selección
Juicio y toma de decisiones
Valorar los probables costos y beneficios de una acción potencial.
Organización de la información
Encontrar formas de estructurar o clasificar distintos niveles de información.
6. CONOCIMIENTOS
Requerimiento de Selección
Académicos Herramientas de computación
Idiomas
Tema 1 Redacción de Documentos.
Software de Oficina -
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
167
Tema 2 Control de Documentación.
- -
Tema 3 Ley de Instituciones Financieras.
- -
7. CAPACITACIÓN ADICIONAL
Requerimiento de Selección Horas
Técnicas de Archivo y manejo de documentación
20 h
Redacción de Informes 20 h
Requerimientos de capacitación institucional
Manuales y Reglamentos Programas Informáticos Internos
Tema 1 Reglamento Interno TNVT
Tema 2 Código de Ética LINUX
Tema 3 Manual de Prevención de Lavado de Activos
Tema 4 Manual de Procedimiento de Secretaría General
8. ACTIVIDADES
Acción/ Función Acción: Utilice verbos en infinitivo para especificar qué hace. (Verbos finalizados en: ar, er, ir) Función: Especifique dónde lo hace, o para qué proceso
Resultado Final Esperado (para qué lo hace)
F CE
CM
TO
TA
L
1. Recibir y registrar en el sistema los documentos valores y contratos en los que interviene el Banco para su custodia y archivo.
4 5 5 29
2. Mantener bajo custodia las claves y llaves de las diferentes bóvedas, así como los de los departamentos y muebles de oficina.
2 4 5 22
3. Suscribir documentación en el ámbito de su competencia como certificados laborales, oficios de providencias judiciales, entre otros.
5 5 3 20
4. Actuar como Secretaria del Directorio, Juntas Generales y Comités, respondiendo por la existencia y veracidad de los Libros de Actas y de las constancias y certificaciones que expida respecto de los mismos para garantizar la eficiente administración de la documentación que se relacione con las Sesiones de Directorio, Juntas Generales y Comités.
3 4 4 19
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
168
5. Garantizar las eficientes transferencias de acciones solicitadas; las anulaciones de las acciones solicitadas; la partición de las acciones solicitadas y la emisión de los nuevos títulos para registro de accionistas y emisión de títulos acciones.
1 5 3 16
6. Conservar y suscribir las actas de las sesiones de los organismos colegiados del Banco y diferentes directos.
3 4 3 15
7. Custodiar y mantener actualizadas las Actas de las Juntas General, de los Directorios y de los diferentes Comités y otros medios de almacenamiento
3 4 3 15
8. Organizar y coordinar sesiones de los diferentes Comités, Juntas de Accionistas y Directorio mediante convocatorias, preparando agendas, actas y demás documentación que requieran, para garantizar que todos los temas importantes del banco sean conocidos.
4 3 3 13
9. Actuar como Fedatario de la Institución, a fin de autenticar los acuerdos que adopte el Directorio, expedir copias de documentos y contratos en que intervenga el Banco, dando fe de ellos.
3 3 3 12
10. Comunicar los Acuerdos del Directorio a las unidades orgánicas del Banco que correspondan.
2 3 3 11
11. Preparar estructuras sobre Accionistas, Directivos y Comités, para la Superintendencia de Bancos y Seguros.
2 4 2 10
12. Custodiar las acciones que BANCO COFIEC mantiene en otras instituciones.
1 3 3 10
13. Proporcionar información del patrimonio documental que se conserva en el archivo de Secretaría General, solicitada para uso interno o para atender requerimientos externos.
4 2 3 10
14. Mantener bajo custodia los Manuales de Procedimientos de los diferentes Departamentos.
1 3 3 10
15. Cumplir las medidas correctivas, recomendadas por el Dpto. de Auditoría Interna y los órganos de control externo.
1 3 3 10
16. Realizar otras funciones afines a la misión de la unidad a la que pertenece y sean de su competencia.
1 3 3 10
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
169
7. UNIDAD DE CUMPLIMIENTO
OFICIAL DE CUMPLIMIENTO
1. DATOS GENERALES
Denominación del Cargo: OFICIAL DE CUMPLIMIENTO Macro Proceso: MACRO-PROCESO DE APOYO Unidad a la que pertenece: CUMPLIMIENTO Ciudad: QUITO Dependencia Jerárquica: SUPERINTENDENCIA DE BANCOS Y SEGUROS
2. MISIÓN DEL CARGO
PROTEGER A LA ENTIDAD Y EVITAR LA INTRODUCCIÓN DE DINEROS, DERECHOS Y ACTIVOS PROVENIENTES DE ACTIVIDADES ILÍCITAS, ASÍ COMO DE COORDINAR Y VIGILAR LA OBSERVANCIA, POR PARTE DE TODOS Y CADA UNO DE LOS MIEMBROS DE LA INSTITUCIÓN, DE LAS DISPOSICIONES LEGALES Y NORMATIVAS, MANUALES Y POLÍTICAS INTERNAS, PRÁCTICAS, PROCEDIMIENTOS Y CONTROLES.
3. INSTRUCCIÓN FORMAL
Título Área Académica
Bachiller Si Polivalente
Tecnología - -
Título de tercer nivel Si Derecho, economía, administración de empresas, contabilidad, auditoría o carreras afines a banca y finanzas
Título de cuarto nivel - -
4. EXPERIENCIA
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
170
Detalle de Puestos y actividades similares
Tiempo de experiencia
Especificidad de la experiencia
Área técnica u operativa del sector del sistema financiero, para lo cual deberá remitir las certificaciones emitidas por las entidades en las que prestó sus servicios.
5 años
Experiencia Relacionada En cargos similares 5 años
5. MATRIZ DE COMPETENCIAS
Competencias Cardinales
Grado Descripción
Orientación de Resultados
B Fija objetivos para su área en concordancia con los objetivos estratégicos de la organización. Trabaja para mejorar su desempeño introduciendo los cambios necesarios en la órbita de su accionar.
Orientación al cliente externo e interno
B Realiza seguimientos de las necesidades de los clientes. Es especialmente servicial en los momentos críticos.
Competencias Genéricas
Grado Descripción
Liderazgo B El grupo lo percibe como líder, fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento brindando feedback a los distintos integrantes. Escucha a los otros y es escuchado.
Capacidad de planificación y de organización
B Es capaz de administrar simultáneamente diversos proyectos complejos, estableciendo de manera permanente mecanismos de coordinación y control de la información de los procesos en curso.
Competencias Específicas
Descripción Requerimiento de selección
Juicio y toma de decisiones
Valorar los probables costos y beneficios de una acción potencial.
Monitoreo y control Evaluar cuán bien está algo o alguien aprendiendo o haciendo algo.
6. CONOCIMIENTOS
Requerimiento de Selección
Académicos Herramientas de computación
Idiomas
Tema 1 Economía Microsoft Office -
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
171
Tema 2 Administración - -
Tema 3 Contabilidad -
Tema 4 Auditoria - -
7. CAPACITACIÓN ADICIONAL
Requerimiento de Selección Horas
Prevención de lavado de activos 90 h al menos
Requerimientos de capacitación institucional
Manuales Programas Informáticos Internos
Tema 2 Reglamento Interno TNVT
Tema 3 Código de Ética Oracle
Tema 4 Manual de Prevención de Lavado de Activos y Financiamiento de Delitos
Tema 5 Resolución JB-2012-2146
8. ACTIVIDADES
Acción/ Función Acción: Utilice verbos en infinitivo para especificar qué hace. (Verbos finalizados en: ar, er, ir) Función: Especifique dónde lo hace, o para qué proceso
Resultado Final Esperado (para qué lo hace)
F CE
CM
TO
TA
L
1. Verificar el cumplimiento de las disposiciones relacionadas a la prevención de lavado de activos contenidas en la Ley para Reprimir el Lavado de Activos, en el manual de control interno, en el Código de Ética, y en otras normas aplicables.
2 5 5 27
2. Formular las estrategias de la institución para establecer los controles necesarios con base en el grado de exposición al riesgo de lavado de activos.
1 5 5 26
3. Supervisar que las políticas y procedimientos, respecto de la prevención de lavado de activos, sean adecuados y actuales.
2 4 4 18
4. Presentar al Comité de Cumplimiento, los informes sobre operaciones o transacciones económicas inusuales injustificadas. El informe mensual y el informe anual de gestión deben referirse como mínimo a los resultados de los procesos de cumplimiento y actividades desarrolladas, sugiriendo acciones de mejoramiento.
2 4 4 18
5. Elaborar el manual de control interno sobre prevención de lavado de activos y sus actualizaciones, y presentarlo para conocimiento del Comité de Cumplimiento y para su posterior aprobación por parte del Directorio u organismo que haga sus veces
1
4 4 17
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
172
6. Elaborar y remitir, hasta el 31 de enero de cada año, a la Superintendencia de Bancos y Seguros el plan de trabajo, de la Unidad de Cumplimiento para el nuevo año, así como el informe de cumplimiento de los objetivos de la Institución en materia de prevención de lavado de activos del año inmediato anterior, debidamente aprobados por el Directorio u organismo que haga sus veces.
1 4 4 17
7. Monitorear permanentemente las operaciones o transacciones que se realizan en la institución, a fin de detectar las inusuales e injustificadas.
1 4 4 17
8. Velar porque el reporte de operaciones inusuales a la Unidad de Análisis Financiero UAF se lo realice de manera adecuada y oportuna.
2 5 3 17
9. Colaborar con la instancia designada por el Directorio u órgano que haga sus veces en el diseño de metodologías, modelos e indicadores cualitativos y/o cuantitativos para la oportuna detección de operaciones o transacciones económicas inusuales e injustificadas.
1 4 4 17
10. Coordinar los esfuerzos de monitoreo con las distintas áreas de la Institución, identificando las fallas en el programa de prevención de lavado de activos.
1 3 5 16
11. Coordinar con la administración la elaboración de la planificación de cumplimiento en prevención de lavado de activos de la entidad.
1 3 4 13
12. Actualizar y depurar la (s) base (s) de datos que posea la Institución del sistema financiero para la aplicación de las medidas de prevención de lavado de activos.
3 4 2 11
13. Orientar la conservación de los documentos relativos a la prevención de lavado de activos, de modo que éstos sean archivados de acuerdo a las seguridades previstas en este capítulo.
1 5 2 11
14. Dejar constancia de lo actuado sobre la transacciones mencionadas en los numerales anteriores, informes y documentos que, con las seguridades previstas en este capítulo, deben conservarse por un tiempo mínimo de seis (6) años.
2 3 3 11
15. Verificar la aplicación de procedimientos específicos para prevención de lavado de activos por parte de los empleados.
2 4 2 10
16. Controlar permanentemente el cumplimiento de las políticas “Conozca su cliente”, “Conozca su empleado”, “Conozca su mercado” y “Conozca su corresponsal”.
2 4 2 10
17. Verificar permanentemente, en coordinación con los responsables de las diferentes áreas de la Institución controlada, que las transacciones que igualen o superen diez mil dólares (US$ 10.000.00) o su equivalente en otras monedas, cuenten con los documentos de soporte definidos en el manual de control interno; y, con la declaración de origen lícito de los recursos.
2 4 2 10
18. Reportar al Comité de Cumplimiento, el acometimiento de faltas o errores que impliquen responsabilidad de los empleados o funcionarios de la Institución.
1 3 3 10
19. Coordinar el desarrollo de programas de sensibilización dirigidos a funcionarios nuevos y programas de capacitación continua sobre prevención de lavado de activos para los demás funcionarios.
1 3 3 10
20. Elaborar estadísticas con base en los siguientes criterios: concentración de operaciones por cada segmento de mercado,
1 3 3 10
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
173
movimiento consolidado por cliente, clasificación de operaciones por montos, clasificación de clientes por direcciones, etc.
21. Velar que el manual de control interno sobre prevención de lavado de activos y sus modificaciones sea divulgado entre el personal.
1 4 2 9
22. Confirmar que los formularios para registrar las transacciones en efectivo iguales o superiores a diez mil dólares (US$ 10.000.00) o su equivalente en otras monedas, sean debidamente diligenciados por parte del empleado encargado de atender al cliente al momento que realiza la transacción en efectivo.
1 4 2 9
23. Recibir los informes de operaciones o transacciones económicas inusuales e injustificadas, de acuerdo al mecanismo implementado por la institución en el manual de control interno.
1 4 2 9
24. Consignar su visto bueno a los nuevos productos y servicios que vaya a implementar la Institución del sistema financiero, previa su implementación.
1 3 2 7
25. Remitir a la Superintendencia de Bancos y Seguros el manual de control interno sobre prevención de lavado de activos y sus reformas, aprobado por el Directorio.
1 3 1 5
26. Absolver consultas del personal de la Institución del sistema financiero relacionadas con la naturaleza de las transacciones frente a la actividad del cliente.
1 2 2 5
27. Cumplir con el rol de enlace con autoridades e instituciones en materia de prevención de lavado de activos.
1 2 2 5
28. Otras que establezca la institución del sistema financiero.
1 3 3 10
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
174
8. UNIDAD DE RIESGOS
GERENTE DE RIESGOS
1. DATOS GENERALES
Denominación del Cargo: GERENTE DE RIESGOS Macro Proceso: MACRO-PROCESO CLAVE Unidad a la que pertenece: RIESGOS Ciudad: QUITO Dependencia Jerárquica: PRESIDENTE
2. MISIÓN DEL CARGO
MINIMIZAR LOS RIESGOS A LOS QUE SE EXPONE EL BANCO MEDIANTE LA PLANIFICACIÓN, EVALUACIÓN Y CONTROL OPORTUNO DE LA GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS.
3. INSTRUCCIÓN FORMAL
Título Área Académica
Bachiller Si Polivalente
Tecnología - -
Título de tercer nivel Si Economía, Finanzas, Comercial, Estadística - Matemática, Ciencias Administrativas en general y demás afines.
Título de cuarto nivel - -
4. EXPERIENCIA
Detalle de Puestos y actividades similares
Tiempo de experiencia
Especificidad de la Gestión de análisis de 5 años
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
175
experiencia riesgo de crédito, operativo y de mercado liquidez. Jefatura responsable de Áreas administración bancaria, crediticia, finanzas y proyectos.
Experiencia Relacionada En cargos similares
5 años
5. MATRIZ DE COMPETENCIAS
Competencias Cardinales
Grado Descripción
Orientación al cliente externo e interno
B Fija objetivos para su área en concordancia con los objetivos estratégicos de la organización. Trabaja para mejorar su desempeño introduciendo los cambios necesarios en la órbita de su accionar.
Orientación de Resultados
B Realiza seguimientos de las necesidades de los clientes. Es especialmente servicial en los momentos críticos.
Competencias Genéricas
Grado Descripción
Liderazgo B El grupo lo percibe como líder, fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento brindando feedback a los distintos integrantes. Escucha a los otros y es escuchado.
Capacidad de planificación y de organización
B Es capaz de administrar simultáneamente diversos proyectos complejos, estableciendo de manera permanente mecanismos de coordinación y control de la información de los procesos en curso.
Competencias Específicas
Descripción Requerimiento de selección
Juicio y toma de decisiones
Valorar los probables costos y beneficios de una acción potencial.
Monitoreo y control Evaluar cuán bien está algo o alguien aprendiendo o haciendo algo.
6. CONOCIMIENTOS
Requerimiento de Selección
Académicos Herramientas de computación
Idiomas
Tema 1 Finanzas Excel (Avanzado) -
Tema 2 Administración de riesgos.
- -
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
176
Tema 3 Economía - -
Tema 4 Contabilidad
Tema 5 Auditoria
7. CAPACITACIÓN ADICIONAL
Requerimiento de Selección Horas
Normativa Financiera del Sector Privado 30 h
Análisis de Riesgos 60 h
Prevención de Lavado de Activos 60 h
Requerimientos de capacitación institucional
Manuales Programas Informáticos Internos
Tema 1 Manual de Crédito Oracle
Tema 2 Reglamento Interno TNVT
Tema 3 Código de Ética
Tema 4 Manual de Prevención de Lavado de Activos
Tema 5 Manual de Administración Integral del Riesgo
Tema 6 Manual de Contingencia
Tema 7 Manual de Límites de Portafolio de Inversiones
Tema 8 Manual de Seguridad y Protección
Tema 9 Manual de Límites de Crédito
Tema 10 Manual de Límites de Riesgo Operativo
8. ACTIVIDADES
Acción/ Función Acción: Utilice verbos en infinitivo para especificar qué hace. (Verbos finalizados en: ar, er, ir) Función: Especifique dónde lo hace, o para qué proceso
Resultado Final Esperado (para qué lo hace)
F CE
CM
TO
TA
L
1. Calcular límites de exposición al riesgo, en base a los niveles de autorización dispuestos.
Para proponer mecanismos de mitigación de riesgos.
2 4 5 22
2. Monitorear el nivel de exposición de cada uno de los riesgos identificados.
Para proponer mecanismos de mitigación de las posiciones
5 3 4 17
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
177
3. Diseñar y someter a consideración del Comité de Administración Integral de Riesgos, un sistema de indicadores de alerta temprana, basado en reportes objetivos y oportunos, que den como resultado una matriz de riesgos del Banco.
Para reflejar los niveles de exposición a los riesgos y posibilite realizar ejercicios de simulación de escenarios de stress y cumplimiento de límites.
1 3 5 16
4. Desarrollar y someter a consideración y aprobación del comité de administración integral de riesgos las políticas y metodologías relacionadas con la administración del Riesgo Integral del Banco.
Para identificar, medir, controlar, mitigar y monitorear los diversos riesgos asumidos por Banco Cofiec S.A. en sus operaciones.
2 3 4 14
5. Monitorear el cumplimiento de las políticas de gestión de riesgos.
Mitigar los riesgos identificados en el Banco.
5 3 3 14
6. Calcular y valorar las posiciones sensibles de cada uno de los riesgos identificados y su afectación al patrimonio técnico del Banco y las estrategias de cobertura adecuadas a dichas posiciones.
Para mitigar el riesgo de posiciones.
2 3 4 14
7. Realizar periódicamente pruebas de estrés y back testing de cada riesgo específico.
Para establecer señales de deterioro provista por los estudios realizados internamente u otras fuentes.
2 3 4 14
8. Analizar la incursión del Banco en nuevos negocios, operaciones, actividades y mercados acorde con las estrategias del negocio, con sujeción a las disposiciones legales, normativas y estatutarias.
para cumplir el proceso de administración integral de riesgos y calcular pérdidas potenciales que podría sufrir los mercados en los que se opera.
1 3 4 13
9. Actualizar políticas, metodologías y manuales de riesgos desarrollados.
Para cumplir normativas internas y resoluciones emitidas por la SBS que ayudan a mitigar el riesgo.
1 3 4 13
10. Elaborar y proponer planes de contingencia de los diferentes riesgos, y planes de continuidad y recuperación del negocio.
Para administrar los riesgos existentes.
1 3 4 13
11. Implantar de manera sistemática en toda la organización y en todos los niveles de personal las estrategias de comunicación de riesgos.
A fin de entender sus responsabilidades con respecto a la administración integral de riesgos e impulsar mecanismos de divulgación que permitan una mayor cultura de riesgos al interior del Banco Cofiec S.A.
2 2 4 10
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
178
12. Convocar al Comité de Administración integral de riesgos toda vez que considere necesario por razones atribuibles al cercano incumplimiento de algún límite preestablecido, cambios repentinos en el entorno económico que genere un aumento en la exposición a riesgos o por cualquier asunto que en su criterio sea necesario tratar en Comité.
Para la toma de decisiones adecuadas.
1 3 3 10
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
179
OFICIAL DE RIESGOS
1. DATOS GENERALES
Denominación del Cargo: OFICIAL DE RIESGOS Macro Proceso: MACRO-PROCESO CLAVE Unidad a la que pertenece: RIESGOS Ciudad: QUITO Dependencia Jerárquica: GERENTE DE RIESGOS
2. MISIÓN DEL CARGO
APOYAR Y ASISTIR A TODAS LAS UNIDADES DEL BANCO PARA LA REALIZACIÓN DE UNA BUENA GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS EN SUS ÁREAS DE RESPONSABILIDAD, PROPICIANDO ACCIONES QUE AYUDEN AL CUMPLIMIENTO EFICAZ DE LOS OBJETIVOS PROPIOS DE SU ACTIVIDAD Y PERMITAN MINIMIZAR LOS RIESGOS DEL BANCO.
3. INSTRUCCIÓN FORMAL
Título Área Académica
Bachiller Si Polivalente
Tecnología - -
Título de tercer nivel Si Economía, Finanzas, Comercial, Estadística - Matemática, Ciencias Administrativas en general y demás afines.
Título de cuarto nivel - -
4. EXPERIENCIA
Detalle de Puestos y actividades similares
Tiempo de experiencia
Especificidad de la experiencia
Gestión de análisis de riesgo de crédito, operativo y de mercado liquidez
3 años
Experiencia Relacionada 3 años
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
180
En cargos similares
5. MATRIZ DE COMPETENCIAS
Competencias Cardinales
Grado Descripción
Orientación de Resultados
C No está satisfecho con los niveles actuales de desempeño y hace cambios específicos en los métodos de trabajo para conseguir mejoras. Siempre trata de mejorar la calidad, la satisfacción del cliente.
Orientación al cliente externo e interno
B Realiza seguimientos de las necesidades de los clientes. Es especialmente servicial en los momentos críticos.
Competencias Genéricas
Grado Descripción
Pensamiento conceptual B Puede explicar claramente problemas o temas complejos, situaciones y oportunidades. Se basa en la experiencia pasada y en sus conocimientos.
Perseverancia B Nunca se rinde ante las negativas o el rechazo. Identifica o crea caminos alternativos para alcanzar las metas.
Competencias Específicas
Descripción Requerimiento de selección
Identificación de problemas
Identificar la naturaleza de un problema.
Evaluación de ideas Evaluar el probable éxito de una idea con relación a las demandas de la situación.
6. CONOCIMIENTOS
Requerimiento de Selección
Académicos Herramientas de computación
Idiomas
Tema 1 Finanzas Excel (Avanzado) -
Tema 2 Administración de riesgos.
- -
Tema 3 Economía - -
Tema 4 Contabilidad
Tema 5 Auditoría
7. CAPACITACIÓN ADICIONAL
Requerimiento de Selección Horas
Normativa Financiera del Sector Privado 30 h
Análisis de Riesgos 60 h
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
181
Prevención de Lavado de Activos 60 h
Requerimientos de capacitación institucional
Manuales Programas Informáticos Internos
Tema 1 Manual de Crédito Oracle
Tema 2 Reglamento Interno TNVT
Tema 3 Código de Ética
Tema 4 Manual de Prevención de Lavado de Activos
Tema 5 Manual de Administración Integral del Riesgo
Tema 6 Manual de Contingencia
Tema 7 Manual de Límites de Portafolio de Inversiones
Tema 8 Manual de Seguridad y Protección
Tema 9 Manual de Límites de Crédito
Tema 10 Manual de Límites de Riesgo Operativo
8. ACTIVIDADES
Acción/ Función Acción: Utilice verbos en infinitivo para especificar qué hace. (Verbos finalizados en: ar, er, ir). Función: Especifique dónde lo hace, o para qué proceso
Resultado Final Esperado (para qué lo hace)
F CE
CM
TO
TA
L
1. Planificar y Controlar el riesgo operativo de la Institución.
Para mitigar el riegos de los eventos negativos en general del Banco.
3 4 5 23
2. Valorar el portafolio de inversiones.
Para determinar la visualización de invertir o no, en papeles de alta rentabilidad y cumplir las normativas de organismos de control.
5 4 3 17
3. Desarrollar las estructuras de información de cartera y finanzas de acuerdo a prioridades establecidas en la planificación.
Para cumplir con los plazos establecidos por los organismos de control. 4 4 3 16
4. Generar y Analizar el índice estructural de liquidez.
Para medir la solvencia de liquidez del Banco.
4 4 3 16
5. Consolidar información general del Banco.
Para que la calificadora de riesgo externa analice y determine la calificación de solvencia del Banco.
1 3 4 13
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
182
6. Planificar el envío de estructuras de información de cartera y finanzas, solicitadas por organismos de control externo.
Para Cumplir las normativas expedidas por organismos de control. 2 2 3 8
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
183
9. UNIDAD DE CONTABILIDAD
GERENTE CONTADOR GENERAL
1. DATOS GENERALES
Denominación del Cargo: GERENTE CONTADOR GENERAL Macro Proceso: MACRO-PROCESO DE APOYO Unidad a la que pertenece: CONTABILIDAD Ciudad: QUITO Dependencia Jerárquica: PRESIDENTE EJECUTIVO
2. MISIÓN DEL CARGO
PLANIFICAR, ORGANIZAR Y DIRIGIR EL CUMPLIMIENTO DE LAS FUNCIONES Y ACTIVIDADES DE LA UNIDAD DE CONTABILIDAD PARA PRESENTAR ADECUADAMENTE LOS ESTADOS FINANCIEROS DEL BANCO, CASA DE VALORES Y GRUPO FINANCIERO, CON LA FINALIDAD DE REFLEJAR LA SITUACIÓN ECONÓMICA DE LA ORGANIZACIÓN.
3. INSTRUCCIÓN FORMAL
Título Área Académica
Bachiller Si Contabilidad y Administración
Tecnología - -
Título de tercer nivel Si Contabilidad y Auditoría, Administración, otras a fines.
Título de cuarto nivel Opcional MBA.
4. EXPERIENCIA
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
184
Detalle de Puestos y actividades similares
Tiempo de experiencia
Especificidad de la experiencia
Contador General. Responsable de área de Contabilidad Sector Financiero. Manejo Catalogo de Cuentas de Superintendencia de Bancos y Seguros. Gestión Tributaria Integral.
5 años
Experiencia Relacionada En puestos Similares
6 años
5. MATRIZ DE COMPETENCIAS
Competencias Cardinales
Grado Descripción
Orientación de Resultados
B Fija objetivos para su área en concordancia con los objetivos estratégicos de la organización. Trabaja para mejorar su desempeño introduciendo los cambios necesarios en la órbita de su accionar.
Orientación al cliente externo e interno
B Realiza seguimientos de las necesidades de los clientes. Es especialmente servicial en los momentos críticos.
Competencias Genéricas
Grado Descripción
Liderazgo B El grupo lo percibe como líder, fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento brindando feedback a los distintos integrantes. Escucha a los otros y es escuchado.
Capacidad de planificación y de organización
B Es capaz de administrar simultáneamente diversos proyectos complejos, estableciendo de manera permanente mecanismos de coordinación y control de la información de los procesos en curso.
Competencias Específicas
Descripción Requerimiento de selección
Juicio y toma de decisiones
Valorar los probables costos y beneficios de una acción potencial.
Monitoreo y control Evaluar cuán bien está algo o alguien aprendiendo o haciendo algo.
6. CONOCIMIENTOS
Requerimiento de Selección
Académicos Herramientas de computación
Idiomas
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
185
Tema 1 Normas Internacionales de Información Financiera NIIF’s
Software de Cálculo Excel (Nivel Intermedio)
-
Tema 2 Ley General de Instituciones Financieras
- -
Tema 3 Normativa de la Superintendencia de Bancos y Seguros.
- -
Tema 4 Ley de Reglamento Tributario Interno
7. CAPACITACIÓN ADICIONAL
Requerimiento de Selección Horas
Normas Internacionales de Información Financiera NIIF’s
60 h
Requerimientos de capacitación institucional
Manuales y Reglamentos Programas Informáticos Internos
Tema 1 Reglamento Interno Oracle
Tema 2 Código de Ética TNVT
Tema 3 Manual de Prevención de Lavado de Activos
Tema 4 Manual de Procedimientos de Contabilidad
Tema 5 Normativa de Superintendencia de Bancos – Catalogo de Cuentas
8. ACTIVIDADES
Acción/ Función Acción: Utilice verbos en infinitivo para especificar qué hace. (Verbos finalizados en: ar, er, ir). Función: Especifique dónde lo hace, o para qué proceso
Resultado Final Esperado (para qué lo hace)
F CE
CM
TO
TA
L
1. Organizar, dirigir y controlar el cumplimiento de las funciones y actividades de la Unidad.
Con el objetivo de cumplir con disposiciones vigentes.
5 5 5 30
2. Analizar y refrendar oportunamente las declaraciones de impuestos como agente de retención a Organismos de Control.
A fin de ejecutar con requerimientos actuales.
2 5 5 27
3. Planificar las funciones y actividades de la Unidad.
Para efectuar la programación en rigor.
1 5 5 26
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
186
4. Preparar, analizar y refrendar las declaraciones del impuesto a la renta del Banco y Casa de Valores.
Para el cumplimiento de instrucciones del Servicio de Rentas Internas.
1 5 5 26
5. Analizar y refrendar oportunamente los Estados Financieros a los Organismos de Control.
Con el objetivo de plasmar preceptos reinantes.
5 5 4 25
6. Preparar, analizar y refrendar los Estados Financieros del Grupo financiero Banco COFIEC.
Cumplir disposiciones legales y conocer la situación financiera del Grupo.
2 4 5 22
7. Revisar el movimiento contable, operativo y administrativo.
A fin de garantizar el adecuado registro contable y emitir medidas correctivas cuando corresponda.
5 4 4 21
8. Coordinar con otras Unidades la aplicación de reformas tributarias.
Cumplir disposiciones tributarias. 1 5 4 21
9. Preparar, analizar y refrendar el Patrimonio Técnico del Banco y Grupo Financiero.
Para cumplir con la normativa establecida por la Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador.
2 4 4 17
10. Actualizar el Manual de la Unidad.
Con el objetivo de mejorar procesos.
1 4 4 17
11. Preparar informes tributarios anuales.
Presentación al SRI. 1 4 4 17
12. Coordinar con otras Unidades la aplicación de reformas al Catálogo Único de Cuentas.
Dar cumplimiento a disposiciones de la Superintendencia de –Bancos.
1 4 4 17
13. Elaborar las conciliaciones bancarias.
Regularizar partidas pendientes. 2 3 4 14
14. Apoyar en gestiones de venta de terrenos recibidos en dación por pago de Obligaciones o adjudicados (La Merced).
Generar ingresos por ventas de inmuebles.
4 3 3 13
15. Proporcionar información y documentación a entes de control interno y externo.
Para dar cumplimiento de disposiciones, normativa y políticas en uso.
3 3 3 12
16. Proponer la automatización de nuevos sistemas para la Unidad de Contabilidad a la Unidad de Sistemas.
A fin de agilizar procesos y minimizar errores.
1 3 3 10
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
187
ASISTENTE CONTABLE
1. DATOS GENERALES
Denominación del Cargo: ASISTENTE CONTABLE Macro Proceso: MACRO-PROCESO DE APOYO Unidad a la que pertenece: CONTABILIDAD Ciudad: QUITO Dependencia Jerárquica: GERENTE CONTADOR GENERAL
2. MISIÓN DEL CARGO
APOYAR AL ÁREA EN SUS PROCESOS PARA ELABORACIÓN DE INFORMACIÓN.
3. INSTRUCCIÓN FORMAL
Título Área Académica
Bachiller Si Contabilidad y Administración
Tecnología Niveles a partir de 6to semestre en: Contabilidad, Administración o carreras a fines
Contabilidad, Administración o carreras a fines
Título de tercer nivel Opcional (Titulados o Egresados)
Contabilidad, Administración o carreras a fines
Título de cuarto nivel - -
4. EXPERIENCIA
Detalle de Puestos y actividades similares
Tiempo de experiencia
Especificidad de la experiencia
Asistente de Contabilidad General en Instituciones Financieras
6 meses
Experiencia Relacionada Asistente de Contabilidad General
1 año
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
188
5. MATRIZ DE COMPETENCIAS
Competencias Cardinales
Grado Descripción
Orientación de Resultados
C No está satisfecho con los niveles actuales de desempeño y hace cambios específicos en los métodos de trabajo para conseguir mejoras. Siempre trata de mejorar la calidad, la satisfacción del cliente.
Orientación al cliente externo e interno
C Demuestra interés en atender a los clientes con rapidez, diagnostica correctamente la necesidad y plantea soluciones adecuadas.
Competencias Genéricas
Grado Descripción
Preocupación por el orden y la claridad
C Comprueba la calidad y exactitud de las tareas de su sector y de su propio trabajo. Se preocupa por cumplir las normas y procedimientos.
Capacidad para aprender B Tiene muy buena capacidad para aprender, puede incorporar nuevos esquemas y modelos. Aprende no sólo en las actividades estructuradas de aprendizaje, como es el estudio, también lo hace con la práctica y la observación de personas que tienen más experiencia y conocimientos.
Competencias Específicas
Descripción Requerimiento de selección
Destreza matemática Utilizar las matemáticas para solucionar problemas.
Identificación de problemas
Identificar la naturaleza de un problema.
6. CONOCIMIENTOS
Requerimiento de Selección
Académicos Herramientas de computación
Idiomas
Tema 1 Contabilidad Software de Cálculo Excel
-
Tema 2 Normativa de Régimen Tributario
- -
Tema 3 - - -
7. CAPACITACIÓN ADICIONAL
Requerimiento de Selección Horas
Normas Internacionales de Información Financiera NIIF’s
40 h
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
189
Requerimientos de capacitación institucional
Manuales y Reglamentos Programas Informáticos Internos
Tema 1 Reglamento Interno Oracle
Tema 2 Código de Ética TNVT
Tema 3 Manual de Prevención de Lavado de Activos
Tema 4 Manual de Procedimientos de Contabilidad
Tema 5 Normativa de Superintendencia de Bancos – Catálogo de Cuentas
8. ACTIVIDADES
Acción/ Función Acción: Utilice verbos en infinitivo para especificar qué hace. (Verbos finalizados en: ar, er, ir). Función: Especifique dónde lo hace, o para qué proceso
Resultado Final Esperado (para qué lo hace)
F CE
CM
TO
TA
L
1. Elaborar cierre, balance diario y mensual del Banco y Cofivalores.
Obtener estados financieros diarios y mensuales.
5 3 4 17
2. Consolidar información contable de los departamentos de cuentas corrientes, inversiones, operaciones, contabilidad y crédito.
Elaborar cierre de balance contable diario y mensual del Banco y Cofivalores.
5 3 4 17
3. Elaborar y enviar información de Impuestos del Banco y Cofivalores al Servicio de Rentas Internas.
Cumplimiento de obligaciones tributarias.
2 3 4 14
4. Elaborar solicitudes de emisiòn de cheque por pago a proveedores.
Registro contable y pago a proveedores.
5 2 3 11
5. Generar información de estructuras de tasas de interés, encaje bancario y balances.
Para envío a entidades de control externo.
5 2 3 11
6. Archivar y controlar la documentación de la Unidad, Archivo activo y pasivo.
Administrar la información en forma eficiente.
5 2 2 9
7. Preparar información contable por requerimientos de entidades de control internos y externos.
Para su revisión y posterior observación de ser el caso.
2 2 3 8
8. Elaborar comprobantes contables de ajustes de cuentas de activo y pasivo de Banco y Cofivalores.
Para elaboración de balance contable.
2 1 1 3
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
190
10. UNIDAD DE SISTEMAS
GERENTE DE SISTEMAS
1. DATOS GENERALES
Denominación del Cargo: GERENTE DE SISTEMAS Macro Proceso: MACRO-PROCESO DE APOYO Unidad a la que pertenece: SISTEMAS Ciudad: QUITO Dependencia Jerárquica: PRESIDENTE EJECUTIVO
2. MISIÓN DEL CARGO
PLANIFICAR, ORGANIZAR Y CONTROLAR EL BUEN FUNCIONAMIENTO DE LA UNIDAD DE SISTEMAS PARA OBTENER RESULTADOS POSITIVOS DENTRO DE LA UNIDAD Y, A FIN DE DAR UN SERVICIO DE CALIDAD A BANCO COFIEC.
3. INSTRUCCIÓN FORMAL
Título Área Académica
Título de Segundo nivel Si Polivalente
Tecnología - -
Título de tercer nivel Si Telecomunicaciones, Informática, Sistemas y demás habilitantes de las ciencias exactas y de tecnología de la información.
Título de cuarto nivel - -
4. EXPERIENCIA
Detalle de Puestos y actividades similares
Tiempo de experiencia
Especificidad de la experiencia
Responsable y/o Analista Senior de unidades de tecnología de información y manejo de proyectos
5 años
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
191
tecnológicos bancarios en instituciones financieras.
Experiencia Relacionada Puestos Similares 5 años
5. MATRIZ DE COMPETENCIAS
Competencias Cardinales
Grado Descripción
Orientación de Resultados
B Fija objetivos para su área en concordancia con los objetivos estratégicos de la organización. Trabaja para mejorar su desempeño introduciendo los cambios necesarios en la órbita de su accionar.
Orientación al cliente externo e interno
B Realiza seguimientos de las necesidades de los clientes. Es especialmente servicial en los momentos críticos
Competencias Genéricas
Grado Descripción
Liderazgo B El grupo lo percibe como líder, fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento brindando feedback a los distintos integrantes. Escucha a los otros y es escuchado.
Capacidad de planificación y de organización
B Es capaz de administrar simultáneamente diversos proyectos complejos, estableciendo de manera permanente mecanismos de coordinación y control de la información de los procesos en curso.
Competencias Específicas
Descripción Requerimiento de selección
Inspección de productos Inspeccionar y evaluar la calidad de los productos.
Juicio y toma de decisiones
Valorar los probables costos y beneficios de una acción potencial.
6. CONOCIMIENTOS
Requerimiento de Selección
Académicos Herramientas de computación
Idiomas
Tema 1 Gestión de Proyectos
Sistemas Operativos Inglés (Nivel Avanzado)
Tema 2 Gestión Estratégica Herramientas Oracle
Tema 3 Gestión Informática Herramientas de Desarrollo
7. CAPACITACIÓN ADICIONAL
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
192
Requerimiento de Selección Horas
Actualización en Sistemas Operativos 80 h
Especialización de Ingeniería de Software (Redes, Base de Datos, etc)
160 h
Requerimientos de capacitación institucional
Manuales Programas Informáticos Internos
Tema 1 Reglamento Interno Herramientas Oracle,
Tema 2 Código de Ética Herramientas de Desarrollo, Linux, Unix, Redes.
Tema 3 Manual de Prevención de Lavado de Activos
Tema 4 Manual de políticas y procedimientos de sistemas
8. ACTIVIDADES
Acción/ Función Acción: Utilice verbos en infinitivo para especificar qué hace. (Verbos finalizados en: ar, er, ir). Función: Especifique dónde lo hace, o para qué proceso
Resultado Final Esperado (para qué lo hace)
F CE
CM
TO
TA
L
1. Coordinar las instalaciones de hardware y software y el soporte con proveedores
Para mantener un nivel adecuado de tecnología en el Banco
5 5 5
30
2. Dar soporte técnico/administrativo al personal de Sistemas, Gerencias y Presidencia Ejecutiva
A fin de conseguir los objetivos de la Unidad y del Banco en lo que respecta a tecnología
5 4 5 25
3. Planificar las actividades de la Unidad de Sistemas
A fin de conseguir los objetivos de la Unidad y del Banco en lo que respecta a tecnología
3 5
5
23
4. Controlar las actividades de la Unidad de Sistemas
A fin de conseguir los objetivos de la Unidad y del Banco en lo que respecta a tecnología
5 3 5 20
5. Organizar la ejecución de las actividades de la Unidad de Sistemas
A fin de conseguir los objetivos de la Unidad y del Banco en lo que respecta a tecnología
4 3 5
19
6. Ser parte integrante de Comité de Tecnología de la Información
Para definir, programar y evaluar el servicio de Sistemas requerido y proporcionado
2 4 4 18
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
193
7. Evaluar y adquirir equipos y programas computacionales
Para mantener un nivel adecuado de tecnología en el Banco
4 3 4 16
8. Revisar y dar soporte a los diseños y rediseños de sistemas realizados por los Oficiales de sistemas
Para mantener un nivel adecuado de tecnología en el Banco
4 3 4 16
9. Mantener reuniones con las diferentes áreas del Banco
Para definir, programar y evaluar el servicio de Sistemas requerido y proporcionado
5 3 3 14
10. Investigar tecnologías existentes y nuevas
Para mantener un nivel adecuado de tecnología en el Banco
2 2 4 10
11. Realizar informes para los diferentes estamentos del Banco
Para mantener informado a los funcionarios y empleados de los avances de los proyectos del Banco
4 2 2
8
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
194
OFICIAL ANALISTA DE SISTEMAS
1. DATOS GENERALES
Denominación del Cargo: OFICIAL ANALISTA DE SISTEMAS Macro Proceso: MACRO-PROCESO DE APOYO Unidad a la que pertenece: SISTEMAS Ciudad: QUITO Dependencia Jerárquica: GERENTE DE SISTEMAS
2. MISIÓN DEL CARGO
DESARROLLAR HERRAMIENTAS DE SOFTWARE Y DAR UN SOPORTE INFORMÁTICO EN TODAS LAS ÁREAS DEL BANCO, A FIN DE APOYAR Y FACILITAR LAS ACTIVIDADES DE LOS COLABORADORES DEL BANCO EN LA ADMINISTRACIÓN DE LA INFORMACIÓN CON EFICIENCIA Y EFICACIA.
3. INSTRUCCIÓN FORMAL
Título Área Académica
Título de Segundo nivel Si Polivalente
Tecnología - -
Título de tercer nivel Si Informática, Sistemas, Computación y demás habilitantes de las ciencias exactas y de tecnología de la información.
Título de cuarto nivel - -
4. EXPERIENCIA
Detalle de Puestos y actividades similares
Tiempo de experiencia
Especificidad de la experiencia
Experiencia en labores de arquitectura de software en instituciones bancarias.
3 años
Experiencia Relacionada En puestos similares 3 años
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
195
5. MATRIZ DE COMPETENCIAS
Competencias Cardinales
Grado Descripción
Orientación de Resultados
C No está satisfecho con los niveles actuales de desempeño y hace cambios específicos en los métodos de trabajo para conseguir mejoras. Siempre trata de mejorar la calidad, la satisfacción del cliente.
Orientación al cliente externo e interno
B Realiza seguimientos de las necesidades de los clientes. Es especialmente servicial en los momentos críticos.
Competencias Genéricas
Grado Descripción
Pensamiento conceptual B Puede explicar claramente problemas o temas complejos, situaciones y oportunidades. Se basa en la experiencia pasada y en sus conocimientos.
Perseverancia B Nunca se rinde ante las negativas o el rechazo. Identifica o crea caminos alternativos para alcanzar las metas.
Competencias Específicas
Descripción Requerimiento de selección
Programación Elaborar programas de computación para varios propósitos.
Comprobación Conducir pruebas y ensayos para determinar si los equipos, programas de computación o procedimientos están funcionando correctamente.
6. CONOCIMIENTOS
Requerimiento de Selección
Académicos Herramientas de computación
Idiomas
Tema 1 Gestión Informática Sistemas Operativos Inglés Técnico
Tema 2 - Herramientas Oracle -
Tema 3 - Herramientas de Desarrollo
-
Tema 4 - Aplicaciones Microsoft Office
-
7. CAPACITACIÓN ADICIONAL
Requerimiento de Selección Horas
Capacitación en Herramientas de Desarrollo
40 h
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
196
Requerimientos de capacitación institucional
Manuales y Reglamentos Programas Informáticos Internos
Tema 1 Reglamento Interno Herramientas Oracle,
Tema 2 Código de Ética Herramientas de Desarrollo, Linux, Unix, Redes.
Tema 3 Manual de Prevención de Lavado de Activos
Tema 4 Herramientas de Desarrollo
8. ACTIVIDADES
Acción/ Función Acción: Utilice verbos en infinitivo para especificar qué hace. (Verbos finalizados en: ar, er, ir). Función: Especifique dónde lo hace, o para qué proceso
Resultado Final Esperado (para qué lo hace)
F CE
CM
TO
TA
L
1. Desarrollar aplicativos de software dependiendo de las necesidades de cada Gerencia del Banco
Para proveer de software especializado a cada Gerencia.
5 4 5 25
2. Dar mantenimiento a los sistemas de: cuentas corrientes, finanzas, compra y venta (gastos), providencias judiciales, accionistas, recursos humanos, información de entidades de control externas, caja – bancos emisión de cheques, cliente servipagos y cash
Para dar cumplimiento a normas externas y requerimientos internos de los usuarios.
5 4 4 21
3. Levantar información en los diferentes departamentos y entidades de control externo
A fin de desarrollar nuevos sistemas. 3 3 4 15
4. Analizar la información levantada de los diferentes departamento y entidades de control externo
A fin de desarrollar nuevos sistemas. 3 3 4 15
5. Implementar los nuevos sistemas de los diferentes departamentos y entidades de control externo
Para cumplir o satisfacer necesidades del Banco y entidades externas.
3 3 4 15
6. Brindar soporte general a los clientes internos; en software, hardware y procesos de sistemas operativos
Para apoyo del manejo de información administrativa en los diferentes departamentos del Banco
5 3 3 14
7. Ser Back Up de los diferentes cargos de la Unidad de Sistemas
Para cubrir la carga laboral de los puestos en una posible vacancia.
2 3 4 14
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
197
8. Dar apoyo en el control y evaluación de las diferentes funciones del cargo de oficial de sistemas de programación, así como entidades externas de desarrollo de proyectos para el Banco.
Para mejorar la gestión interna del área. 4 3 3 12
9. Documentar manuales de usuario de sistemas, instructivos de procesos
Para ayudar al desarrollo de los procesos automáticos del usuario.
3 1 3 6
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
198
OFICIAL PROGRAMADOR DE SISTEMAS
1. DATOS GENERALES
Denominación del Cargo: OFICIAL PROGRAMADOR DE SISTEMAS Macro Proceso: MACRO-PROCESO DE APOYO Unidad a la que pertenece: SISTEMAS Ciudad: QUITO Dependencia Jerárquica: GERENTE DE SISTEMAS
2. MISIÓN DEL CARGO
ADMINISTRAR LOS SERVIDORES, EQUIPOS COMPUTACIONALES (UPS, COMUNICACIÓN) DE LA INSTITUCIÓN, CON LA FINALIDAD DE ASEGURAR EL FUNCIONAMIENTO ADECUADO, PERMITIENDO UNA ALTA DISPONIBILIDAD DE LOS MISMOS AL SERVICIO DE LOS USUARIOS Y DESARROLLAR SISTEMAS PARA FACILITAR EL PROCESAMIENTO DE LOS DATOS EN LAS DIFERENTES ÁREAS DE LA INSTITUCIÓN.
3. INSTRUCCIÓN FORMAL
Título Área Académica
Título de Segundo nivel Si Polivalente
Tecnología Si Informática, Sistemas, Computación y demás habilitantes de las ciencias exactas y de tecnología de la información.
Título de tercer nivel De preferencia Informática, Sistemas, Computación y demás habilitantes de las ciencias exactas y de tecnología de la información.
Título de cuarto nivel - -
4. EXPERIENCIA
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
199
Detalle de Puestos y actividades similares
Tiempo de experiencia
Especificidad de la experiencia
Experiencia en labores de herramientas de Programación Oracle, Hardware, Instalación de Sistemas Operativos, Unidad de Almacenamiento, Manejo de Servidores
3 años
Experiencia Relacionada En puestos similares
3 años
5. MATRIZ DE COMPETENCIAS
Competencias Cardinales
Grado Descripción
Orientación de Resultados
C No está satisfecho con los niveles actuales de desempeño y hace cambios específicos en los métodos de trabajo para conseguir mejoras. Siempre trata de mejorar la calidad, la satisfacción del cliente.
Orientación al cliente externo e interno
B Realiza seguimientos de las necesidades de los clientes. Es especialmente servicial en los momentos críticos.
Competencias Genéricas
Grado Descripción
Pensamiento conceptual B Puede explicar claramente problemas o temas complejos, situaciones y oportunidades. Se basa en la experiencia pasada y en sus conocimientos.
Perseverancia B Nunca se rinde ante las negativas o el rechazo. Identifica o crea caminos alternativos para alcanzar las metas.
Competencias Específicas
Descripción Requerimiento de selección
Diseño de tecnología Generar o adaptar equipos y tecnología para atender las necesidades del usuario.
Programación Elaborar programas de computación para varios propósitos.
6. CONOCIMIENTOS
Requerimiento de Selección
Académicos Herramientas de computación
Idiomas
Tema 1 Gestión Informática Sistemas Operativos Inglés Técnico
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
200
Tema 2 - Herramientas Oracle -
Tema 3 - Herramientas de Desarrollo
-
Tema 4 - Aplicaciones Microsoft Office
-
7. CAPACITACIÓN ADICIONAL
Requerimiento de Selección Horas
Capacitación en Herramientas de Desarrollo
40 h aproximado
Requerimientos de capacitación institucional
Manuales y Reglamentos Programas Informáticos Internos
Tema 1 Reglamento Interno Herramientas Oracle,
Tema 2 Código de Ética Herramientas de Desarrollo, Linux, Unix, Redes.
Tema 3 Manual de Prevención de Lavado de Activos
Tema 4 Herramientas de Desarrollo
8. ACTIVIDADES
Acción/ Función Acción: Utilice verbos en infinitivo para especificar qué hace. (Verbos finalizados en: ar, er, ir). Función: Especifique dónde lo hace, o para qué proceso
Resultado Final Esperado (para qué lo hace)
F CE
CM
TO
TA
L
1. Gestionar, controlar y verificar el correcto funcionamiento de los servidores del Banco.
Para que se registren de manera correcta, las transacciones que realizan de forma diaria los clientes internos y externos del banco.
5 5 5 30
2. Verificar el correcto funcionamiento del sistema operativo y base de datos en los servidores.
Para el control y gestión de los servidores.
5 4 4 21
3. Controlar, verificar y realizar los respaldos de programas de datos de forma diaria y mensual del servidor principal y el servidor Back Up.
A fin de recuperar datos históricos y por contingencia de respaldo de información.
5
5
3
20
4. Controlar, verificar y reparar si es el Para que ellos realicen 1 4 4 17
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
201
caso la red de comunicación de datos de clientes internos y externos.
sus transacciones con normalidad.
5 Desarrollar nuevos sistemas en base a los requerimientos de los diferentes departamentos y entidades de control externo.
Para cumplir o satisfacer necesidades del Banco y entidades externas.
5 3 4 17
6 Levantar información en los diferentes departamentos y entidades de control externo.
A fin de desarrollar nuevos sistemas.
3 3 4 15
7 Analizar la información levantada de los diferentes departamentos y entidades de control externo.
A fin de desarrollar nuevos sistemas.
3 3 4 15
8 Implementar los nuevos sistemas de los diferentes departamentos y entidades de control externo.
Para cumplir o satisfacer necesidades del banco y entidades externas.
3 3 4 15
5. Controlar la temperatura adecuada del cuarto de los servidores.
Para que ellos no sufran daños o desperfectos.
5 5 2 15
6. Dar mantenimiento al sistema de contabilidad general, proveeduría, riesgos de mercado, liquidez, costos, cintoteca, equipos de computación e inventario de software.
Para dar cumplimiento a normas externas y requerimientos internos de los usuarios.
4
3 3 13
7. Subir y procesar información de entidades externas en la base de datos.
Para proporcionar información a diferentes áreas del Banco.
4
3 3
13
8. Configurar equipos nuevos y reformateados de computación, mediante instalación de programas y sistemas operativos.
Para facilitar herramientas de trabajo al personal.
3
3 3 12
9. Realizar informes solicitados por entidades internas y externas.
Para satisfacer necesidades de información.
3 3 3
12
10. Vigilar el normal funcionamiento de los UPS del cuarto de servidores.
Para un correcto funcionamiento de la red del sistema eléctrico computacional del Banco.
5 3 2 11
11. Brindar soporte general en el uso de hardware y software a usuarios del Banco.
Para apoyo y solución de problemas.
5
2
3
11
12. Investigar nuevas herramientas de sistemas y otras acordes a las actividades desempeñadas.
Para brindar un servicio eficiente y eficaz al usuario.
4
2
2
8
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
202
13. Solicitar cotizaciones para la compra de equipo de computación y software con diferentes proveedores.
Para suministrar de herramientas computacionales al personal interno.
3 2
2
7
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
203
11. UNIDAD LEGAL
ASESOR-JEFE LEGAL
1. DATOS GENERALES
Denominación del Cargo: ASESOR-JEFE LEGAL Macro Proceso: MACRO-PROCESO ESTRATÉGICO Unidad a la que pertenece: JURÍDICA Ciudad: QUITO Dependencia Jerárquica: PRESIDENCIA
2. MISIÓN DEL CARGO
BRINDAR SOPORTE JURÍDICO SUSTENTANDO EN LAS LEYES ECUATORIANAS, EN CUALQUIER ASPECTO QUE SEA NECESARIO PARA EL BANCO, EN LAS DISTINTAS RAMAS QUE PUEDAN SURGIR EN EL GIRO ORDINARIO DE LA INSTITUCIÓN CON EL OBJETIVO DE MANTENER LA SEGURIDAD JURÍDICA DEL BANCO.
3. INSTRUCCIÓN FORMAL
Título Área Académica
Bachiller Si Polivalente
Tecnología - -
Título de tercer nivel Si Legal, Derecho, Jurisprudencia.
Título de cuarto nivel - -
4. EXPERIENCIA
Detalle de Puestos y actividades similares
Tiempo de experiencia
Especificidad de la experiencia
Asesoría Jurídica Bancaria
5 años
Experiencia Relacionada En Cargos Similares
5 años
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
204
5. MATRIZ DE COMPETENCIAS
Competencias Cardinales
Grado Descripción
Orientación de Resultados
B Fija objetivos para su área en concordancia con los objetivos estratégicos de la organización. Trabaja para mejorar su desempeño introduciendo los cambios necesarios en la órbita de su accionar.
Orientación al cliente externo e interno
B Realiza seguimientos de las necesidades de los clientes. Es especialmente servicial en los momentos críticos.
Competencias Genéricas
Grado Descripción
LIDERAZGO B El grupo lo percibe como líder, fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento brindando feedback a los distintos integrantes. Escucha a los otros y es escuchado
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
B Comprende los cambios del entorno y las oportunidades del mercado. Detecta nuevas oportunidades de hacer negocios y de crear alianzas estratégicas.
Competencias Específicas
Descripción Requerimiento de selección
Orientación / asesoramiento
Ofrecer guías / sugerencias a los demás para que tomen decisiones
Juicio y toma de decisiones
Valorar los probables costos y beneficios de una acción potencial
6. CONOCIMIENTOS
Requerimiento de Selección
Académicos Herramientas de computación
Idiomas
Tema 1 Ley de Seguridad Social
Microsoft Office -
Tema 2 Derecho procesal Civil, Penal, Laboral y Comercial
- -
Tema 4 Ley General de Instituciones del Sistema Financiero
- -
7. CAPACITACIÓN ADICIONAL
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
205
Requerimiento de Selección Horas
Actualización de Ley General de Instituciones del Sistema Financiero
30 h
Actualización de Código Civil 30 h
Requerimientos de capacitación institucional
Manuales y Reglamentos Programas Informáticos Internos
Tema 1 Reglamento Interno Unix
Tema 2 Código de Ética TNVT
Tema 3 Manual de Prevención de Lavado de Activos
Tema 4 Manual de Procedimientos Secretaría General
8. ACTIVIDADES
Acción/ Función Acción: Utilice verbos en infinitivo para especificar qué hace. (Verbos finalizados en: ar, er, ir). Función: Especifique dónde lo hace, o para qué proceso
Resultado Final Esperado (para qué lo hace)
F CE CM
TO
TA
L
1. Iniciar y continuar acciones legales.
Con el propósito de recuperar cartera vencida y otros.
3 4 4 19
2. Asesorar y apoyar en el desarrollo de las actividades de intermediación financiera de la Institución.
Para mantener la seguridad jurídica de la entidad.
5 4 3 17
3. Asesorar y apoyar a la Administración en todos los trámites legales, judiciales y operacionales.
Para mantener la seguridad jurídica de la entidad.
5 4 3 17
4. Coordinar con abogados externos todas las actividades legales a ellos encomendadas.
A fin de precautelar los intereses legales del Banco y de clientes interno y externos.
5 4 3 17
5. Conocer y coordinar los procesos judiciales formulados hacia la Institución financiera.
5 4 3 17
6. Absolver consultas a través de la Presidencia Ejecutiva y Directorio.
5 4 3 17
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
206
7. Asistir al Directorio en las sesiones ordinarias y extraordinarias.
3 4 3 15
8. Coordinar informes periódicos sobre la actividad profesional con los Abogados externos.
Para conocimiento del Presidente Ejecutivo y Directorio
2 4 3 14
9. Efectuar reclamos de orden legal.
1 4 3 13
10. Apoyar legalmente a las diferentes Gerencias de la Institución, Presidencia Ejecutiva y Directorio.
4 3 3 13
11. Atender los demás asuntos legales que fueren necesarios.
Para mantener la seguridad jurídica del banco.
1 4 3 13
12. Actuar en el Comité de Cumplimiento. A fin de asesorar en temas legales.
3 3 3 12
13. Preparar información legal requerida por los Organismos de Control.
1 3 3 10
14. Coordinar y aprobar la emisión de facturas por trámites judiciales.
1 2 2 5
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
207
ASISTENTE LEGAL
1. DATOS GENERALES
Denominación del Cargo: ASISTENTE LEGAL Macro Proceso: MACRO-PROCESO ESTRATÉGICO Unidad a la que pertenece: JURÍDICA Ciudad: QUITO Dependencia Jerárquica: ASESOR JURÍDICO
2. MISIÓN DEL CARGO
APOYAR EN ASUNTOS LEGALES QUE FUEREN NECESARIOS EN EL DESARROLLO DE LAS ACTIVIDADES BANCARIAS, ENMARCADOS DENTRO DE TRÁMITES LEGALES, JUDICIALES Y OPERACIONALES, PARA LA CORRECTA APLICACIÓN DE LA NORMATIVA JURÍDICA.
3. INSTRUCCIÓN FORMAL
Título Área Académica
Bachiller Si Polivalente
Tecnología Últimos niveles en carreras de Legal, Derecho, Jurisprudencia.
Legal, Derecho, Jurisprudencia.
Título de tercer nivel De preferencia Legal, Derecho, Jurisprudencia.
Título de cuarto nivel - -
4. EXPERIENCIA
Detalle de Puestos y actividades similares
Tiempo de experiencia
Especificidad de la experiencia
Gestión y trámites en notarias, juzgados, estamentos públicos y privados. Gestión básica de análisis legal.
1 año
Experiencia Relacionada En cargos similares 1 año
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
208
5. MATRIZ DE COMPETENCIAS
Competencias Cardinales
Grado Descripción
Orientación de Resultados
C No está satisfecho con los niveles actuales de desempeño y hace cambios específicos en los métodos de trabajo para conseguir mejoras. Siempre trata de mejorar la calidad, la satisfacción del cliente.
Orientación al cliente externo e interno
C Demuestra interés en atender a los clientes con rapidez, diagnostica correctamente la necesidad y plantea soluciones adecuadas.
Competencias Genéricas
Grado Descripción
Preocupación por el orden y la claridad
B Realiza el seguimiento del trabajo de los demás vigilando su calidad para asegurarse de que se siguen los procedimientos establecidos. Se preocupa por dejar claras las normas y procedimientos, explicándolos a sus colaboradores y apoyándolos para su mejor funcionamiento.
Capacidad para aprender
B Tiene muy buena capacidad para aprender, puede incorporar nuevos esquemas y modelos. Aprende no sólo en las actividades estructuradas de aprendizaje, como es el estudio, también lo hace con la práctica y la observación de personas que tienen más experiencia y conocimientos.
Competencias Específicas
Descripción Requerimiento de selección
Organización de la información
Encontrar formas de estructurar o clasificar distintos niveles de información.
Habilidad o pensamiento analítico
Analiza información e identifica problemas coordinando datos relevantes. Tiene mucha capacidad y habilidad para analizar, organizar y presentar datos y establecer conexiones relevantes entre datos numéricos.
6. CONOCIMIENTOS
Requerimiento de Selección
Académicos Herramientas de computación
Idiomas
Tema 1 Procuración Judicial Microsoft Office Básico
-
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
209
Tema 2 Derecho Procesal Civil, Penal, Laboral, Comercial.
- -
7. CAPACITACIÓN ADICIONAL
Requerimiento de Selección Horas
Actualización de Normativa legal General
20 h
Requerimientos de capacitación institucional
Manuales y Reglamentos Programas Informáticos Internos
Tema 1 Reglamento Interno Unix
Tema 2 Código de Ética TNVT
Tema 3 Manual de Prevención de Lavado de Activos
Tema 4 Manual de Procedimientos Secretaría General
8. ACTIVIDADES
Acción/ Función Acción: Utilice verbos en infinitivo para especificar qué hace. (Verbos finalizados en: ar, er, ir). Función: Especifique dónde lo hace, o para qué proceso
Resultado Final Esperado (para qué lo hace)
F CE
CM
TO
TA
L
1. Realizar el trámite de hipoteca de inmuebles a favor del Banco.
Tener una garantía real que ampare las obligaciones del cliente.
5 4 3 17
2. Elaborar informe legal de clientes naturales y jurídicos.
Qué área de crédito tenga respaldo referente a la información legal del cliente.
5 4 3 17
3. Verificar documentación requerida por la Institución en el ámbito legal.
Para que cumpla con condiciones legales.
5 4 3 17
4. Elaborar y revisar contratos requeridos por la Institución en el ámbito legal.
Verificar que se encuentre dentro de los parámetros legales para su correcta ejecución.
4 4 3 16
5. Revisar la parte legal de la orden de operación de crédito.
Que el Presidente Ejecutivo apruebe la orden para su respectivo desembolso.
5 3 3 14
6. .Apoyar a las diferentes áreas del Banco en el ámbito legal dentro sus funciones.
Para que se encuentren dentro de la normativa legal.
5 3 3 14
7. Verificar documentos legales para la Para verificar la 4 4 2 12
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
210
apertura de cuentas. existencia legal de personas naturales y jurídicas.
8. Revisar Poderes Notariales. Para verificar que cumpla con las condiciones legales.
3 4 2 11
9. Coordinar informes con abogados externos.
Verificar el avance de los procesos judiciales.
2 3 2 8
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
211
12. AUDITORÍA
AUDITOR INTERNO
1. DATOS GENERALES
Denominación del Cargo: AUDITOR INTERNO Macro Proceso: MACRO-PROCESO DE APOYO Unidad a la que pertenece: AUDITORIA INTERNA Ciudad: QUITO Dependencia Jerárquica: DIRECTORIO
2. MISIÓN DEL CARGO
AUDITAR A LAS DIFERENTES ÁREAS EN SUS, PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS, CON LA FINALIDAD DETERMINAR SI ESTÁ CUMPLIENDO CON LAS POLÍTICAS, NORMAS Y PROCEDIMIENTOS ESTABLECIDOS DENTRO DE LA INSTITUCIÓN.
3. INSTRUCCIÓN FORMAL
Título Área Académica
Bachiller Si Polivalente
Tecnología - -
Título de tercer nivel (Calificación Superintendencia de Bancos y Seguros)
Entre: ECONOMÍA, ADMINISTRACIÓN, FINANZAS, CONTABILIDAD Y OTROS A FINES.
Título de cuarto nivel OPCIONAL ECONOMÍA, ADMINISTRACIÓN, FINANZAS, CONTABILIDAD Y OTROS A FINES.
4. EXPERIENCIA
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
212
Detalle de Puestos y actividades similares
Tiempo de experiencia
Especificidad de la experiencia
Asesoría en Auditorías Bancarias o Similares
5 años
Experiencia Relacionada En puestos similares
5 años
5. MATRIZ DE COMPETENCIAS
Competencias Cardinales
Grado Descripción
Orientación de Resultados
B Fija objetivos para su área en concordancia con los objetivos estratégicos de la organización. Trabaja para mejorar su desempeño introduciendo los cambios necesarios en la órbita de su accionar.
Orientación al cliente externo e interno
B Realiza seguimientos de las necesidades de los clientes. Es especialmente servicial en los momentos críticos.
Competencias Genéricas
Grado Descripción
LIDERAZGO B El grupo lo percibe como líder, fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento brindando feedback a los distintos integrantes. Escucha a los otros y es escuchado.
Capacidad de planificación y de organización
B Es capaz de administrar simultáneamente diversos proyectos complejos, estableciendo de manera permanente mecanismos de coordinación y control de la información de los procesos en curso.
Competencias Específicas
Descripción Requerimiento de selección
Monitoreo y control Evaluar cuán bien está algo o alguien aprendiendo o haciendo algo
Evaluación de sistemas organizacionales
Observar diferentes indicadores del rendimiento de un sistema organizacional, teniendo en cuenta su exactitud.
6. CONOCIMIENTOS
Requerimiento de Selección
Académicos Herramientas de computación
Idiomas
Tema 1 Redacción de Informes Microsoft Office -
Tema 2 Contabilidad Bancaria - -
Tema 3 Auditoría - -
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
213
7. CAPACITACIÓN ADICIONAL
Requerimiento de Selección Horas
NIIF’s 60 h
Ley de Régimen Tributario Interno 20 h
Requerimientos de capacitación institucional
Manuales y Reglamentos Programas Informáticos Internos
Tema 1 Reglamento Interno Oracle
Tema 2 Código de Ética TNVT
Tema 3 Manual de Prevención de Lavado de Activos
Tema 4 Manual de Auditoría Interna
8. ACTIVIDADES
Acción/ Función Acción: Utilice verbos en infinitivo para especificar qué hace. (Verbos finalizados en: ar, er, ir). Función: Especifique dónde lo hace, o para qué proceso
Resultado Final Esperado (para qué lo hace)
F CE
CM
TO
TA
L
1. Evaluar los recursos informáticos y sistemas de información de la
Institución del sistema financiero, con el fin de determinar si son
adecuados para proporcionar a la administración y demás áreas de la
Institución, información oportuna y suficiente que permita tomar
decisiones e identificar exposiciones de riesgo de manera oportuna y
que cuenten con todas las seguridades necesarias.
5 5 5 30
2. Verificar que el Directorio o el organismo que haga sus veces de la
Institución del sistema financiero haya expedido las políticas para
prevenir el lavado de activos proveniente de actividades ilícitas y
constatar la aplicación de éstas por parte de la administración de la
entidad controlada.
5 5 5 30
3. Verificar que la Institución cuente con organigramas estructurales y
funcionales; y, manuales y reglamentos internos actualizados que
establezcan líneas de mando, unidades de apoyo y asesoramiento,
comités de gestión, entre otros, así como las responsabilidades y
funciones de todos los niveles de la Institución.
2 5 5 27
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
214
4. Verificar que la Institución del sistema financiero cuente con un Plan
Estratégico; y, que su formulación se efectúo a base de un análisis de
elementos tales como: debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas, línea(s) de negocio(s), mercado objetivo, evolución de la
cuota de mercado, proyecciones financieras, planes de expansión o
reducción, entre otros.
2 5 4 22
5. Verificar la existencia, actualización, difusión, eficacia y cumplimiento
de las políticas, procedimientos, estrategias, metodologías formalmente
establecidas para identificar, evaluar, controlar y administrar los
riesgos; y, si estas son compatibles con el volumen y complejidad de
las transacciones.
2 5 4 22
6. Verificar si la información que utiliza internamente la Institución para la
toma de decisiones y la que reporta a la Superintendencia de Bancos y
Seguros es fidedigna, oportuna y surge de sistemas de información y
bases de datos institucionales.
3 4 4 19
7. Evaluar si la gestión del Oficial de Cumplimiento se sujeta a las
disposiciones normativas dispuestas en esta Codificación y en la
legislación vigente sobre la materia para controlar y prevenir el lavado
de activos provenientes de actividades ilícitas.
3 4 4 19
8. Evaluar la implementación oportuna y adecuada de las
recomendaciones y medidas para superar las observaciones y
recomendaciones formuladas por la Superintendencia de Bancos y
Seguros, los auditores externos, así como las realizadas por la propia
auditoría interna.
3 4 4 19
9. Vigilar en cualquier tiempo las operaciones de la Institución. 3 4 4 19
10. Comprobar la existencia y el adecuado funcionamiento de los sistemas
de control interno, con el propósito de obtener una garantía razonable
en cuanto al logro de los objetivos de la Institución; la eficiencia y
eficacia de las operaciones; salvaguarda de los activos; una adecuada
revelación de los estados financieros; y, cumplimiento de las políticas y
procedimientos internos, leyes y normas aplicables.
11. Realizar un seguimiento de las observaciones de los informes de
auditoría anteriores, con el propósito de verificar que la administración
y/o funcionario competente han adoptado las recomendaciones u otras
3 4 4 19
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
215
medidas para superar las deficiencias informadas.
12. Aplicar las pruebas de auditoría necesarias para aplicar la razonabilidad
de los estados financieros, la existencia de respaldos de los registros
contables; y, cumplimiento de las normas de carácter general
dispuestas por la Superintendencia de Bancos y Seguros contenidas en
el Catálogo Único de Cuentas y en la Codificación de Resoluciones de
la Superintendencia de Bancos y Seguros y de la Junta Bancaria.
3 4 4 19
13. Evaluar la correcta selección y aplicación de los principios contables en
la elaboración de los Estados Financieros. 3 4 4 19
14. Verificar la transparencia, consistencia, confiabilidad y suficiencia de las
cifras contenidas en los estados financieros y de sus notas. 3 4 4 19
15. Identificar las operaciones con partes vinculadas y verificar su
adecuada revelación en los estados financieros en las instituciones del
sistema financiero, dicho procedimiento se efectuará en los saldos
pendientes de las operaciones de crédito con personas naturales y
jurídicas vinculadas.
3 4 4 19
16. Suscribir conjuntamente con el representante legal y el contador
general de la institución del sistema financiero los estados financieros, y
demás reportes que se remitirán a la Superintendencia de Bancos y
Seguros.
3 4 4 19
17. Verificar la suficiencia de los asientos contables incluidos en los
estados financieros de la institución financiera mediante la evaluación
de los procedimientos aplicados por la administración y los auditores
externos.
3 4 4 19
18. Verificar que la Institución del sistema financiero acate las disposiciones
de la Superintendencia de Bancos y Seguros, así como las
recomendaciones de los auditores externos, y del auditor interno
anterior, si lo hubiere.
3 4 4 19
19. Las demás que la Superintendencia de Bancos y Seguros disponga. 3 4 4 19
20. Velar porque las operaciones y procedimientos de la Institución del
sistema financiero se ajusten a las disposiciones de la Ley, decretos,
estatutos, reglamentos internos, técnica bancaria, y a las disposiciones
de la Superintendencia de Bancos y Seguros.
3 4 4 19
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
216
21. Velar por el cumplimiento de las resoluciones de la Junta General de
Accionistas, del Directorio u organismo que haga sus veces, según
corresponda.
3 4 4 19
22. Verificar que los aumentos de capital de la Institución se ajusten a lo
previsto en el artículo 42 de la Ley General de Instituciones del Sistema
Financiero y a las normas pertinentes de la Codificación de
Resoluciones de la Superintendencia de Bancos y Seguros y de la
Junta Bancaria.
3 4 4 19
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
217
ASISTENTE AUDITORÍA INTERNA
1. DATOS GENERALES
Denominación del Cargo: ASISTENTE AUDITORÍA INTERNA Macro Proceso: MACRO-PROCESO DE APOYO Unidad a la que pertenece: ASESORÍA AUDITORIA INTERNA Ciudad: QUITO Dependencia Jerárquica: AUDITORA INTERNA
2. MISIÓN DEL CARGO
AUDITAR A LAS DIFERENTES ÁREAS EN SUS PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS, CON LA FINALIDAD DETERMINAR SI ESTA CUMPLIENDO CON LAS POLÍTICAS, NORMAS Y PROCEDIMIENTOS ESTABLECIDOS DENTRO DE LA INSTITUCIÓN.
3. INSTRUCCIÓN FORMAL
Título Área Académica
Bachiller Si Polivalente
Tecnología - -
Título de tercer nivel Si Contabilidad, Administración o carreras a fines
Título de cuarto nivel - -
4. EXPERIENCIA
Detalle de Puestos y actividades similares
Tiempo de experiencia
Especificidad de la experiencia
Revisión de cumplimiento de normas internas y externas en instituciones Financiera
2 años
Experiencia Relacionada En cargos similares
2 años
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
218
5. MATRIZ DE COMPETENCIAS
Competencias Cardinales
Grado Descripción
Orientación de Resultados
C No está satisfecho con los niveles actuales de desempeño y hace cambios específicos en los métodos de trabajo para conseguir mejoras. Siempre trata de mejorar la calidad, la satisfacción del cliente.
Orientación al cliente externo e interno
C Demuestra interés en atender a los clientes con rapidez, diagnostica correctamente la necesidad y plantea soluciones adecuadas.
Competencias Genéricas
Grado Descripción
Preocupación por el orden y la claridad
B Realiza el seguimiento del trabajo de los demás vigilando su calidad para asegurarse de que se siguen los procedimientos establecidos. Se preocupa por dejar claras las normas y procedimientos, explicándolos a sus colaboradores y apoyándolos para su mejor funcionamiento.
Capacidad para aprender.
B Tiene muy buena capacidad para aprender, puede incorporar nuevos esquemas y modelos. Aprende no sólo en las actividades estructuradas de aprendizaje, como es el estudio, también lo hace con la práctica y la observación de personas que tienen más experiencia y conocimientos.
Competencias Específicas
Descripción Requerimiento de selección
Recopilación de información
Conocer cómo localizar e identificar información esencial.
Habilidad o pensamiento analítico
Analiza información e identifica problemas coordinando datos relevantes. Tiene mucha capacidad y habilidad para analizar, organizar y presentar datos y establecer conexiones relevantes entre datos numéricos.
6. CONOCIMIENTOS
Requerimiento de Selección
Académicos Herramientas de computación
Idiomas
Tema 1 Contables Software Microsoft Office
-
Tema 2 Administrativos - -
Tema 3 Auditoría - -
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
219
7. CAPACITACIÓN ADICIONAL
Requerimiento de Selección Horas
NIIF’s 60 h
Requerimientos de capacitación institucional
Manuales y Reglamentos Programas Informáticos Internos
Tema 1 Reglamento Interno
Tema 2 Código de Ética
Tema 3 Manual de Prevención de Lavado de Activos
8. ACTIVIDADES
Acción/ Función Acción: Utilice verbos en infinitivo para especificar qué hace. (Verbos finalizados en: ar, er, ir). Función: Especifique dónde lo hace, o para qué proceso
Resultado Final Esperado (para qué lo hace)
F CE
CM
TO
TA
L
1. Preparar informes borradores de las auditoría realizadas a las diferentes áreas de acuerdo con la planificación y plazos establecidos.
Revisar si se está cumpliendo con los procedimientos, normas y políticas establecidas para su efecto.
3 4 4 19
2. Realizar los arqueos de efectivo, papeles comerciales y documentos físicos vs el sistema.
Para controlar si existen faltantes en lo que respecta al efectivo y a los documentos.
2 4 3 14
3. Revisar los movimientos contables que realizan cada una de las Áreas.
Controlar que estos estén bien registrados.
2 4 3 14
4. Dar seguimiento a las recomendaciones realizadas por Auditoría Interna.
A fin de que se vayan cumpliendo las mismas y no ser observados por el ente de control.
1 3 4 13
5. Informar oportunamente al Auditor Interno por alguna inconsistencia que se presentan en el transcurso en los exámenes de auditoría realizados.
A fin de decidir medidas de acción oportunas.
3 3 3 12
6. Manejar el archivo activo del Área. Controlar la documentación.
5 3 2 11
7. Coordinar con las diferentes áreas. Proceder a realizar las Auditorías.
3 3 2 11
8. Apoyar al Área en actividades esporádicas efectuadas por requerimientos de entes de control u otros.
A fin de dar cumplimiento con las mismas
1 3 3 10
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
220
13. UNIDAD FINANCIERA ADMINISTRATIVA
GERENTE FINANCIERO Y ADMINISTRATIVO
1. DATOS GENERALES
Denominación del Cargo: GERENTE FINANCIERO Y ADMINISTRATIVO Macro Proceso: NIVEL ESTRATÉGICO-APOYO Unidad a la que pertenece: ADMINISTRATIVA FINANCIERA Ciudad: QUITO Dependencia Jerárquica: PRESIDENTE EJECUTIVO
2. MISIÓN DEL CARGO
ADMINISTRAR Y CONTROLAR LOS RECURSOS FINANCIEROS Y ACTIVOS, ASÍ COMO LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO DE BANCO COFIEC.
3. INSTRUCCIÓN FORMAL
Requiere Título Área Académica
Bachillerato Si POLIVALENTE
Tecnología - -
Título de tercer nivel Si Economía, Administración, Finanzas, Contabilidad y otros a fines.
Título de cuarto nivel Opcional Economía, Administración, Finanzas, Contabilidad y otros a fines.
4. EXPERIENCIA
Detalle de Puestos y actividades similares
Tiempo de experiencia
Especificidad de la experiencia
Responsable de supervisión, control de operaciones. Gestión en
5 años
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
221
análisis financiero, supervisión en banca de desarrollo, manejo normativa legal, bancaria y tributaria.
Experiencia Relacionada Gestión en análisis financiero y supervisión administrativa.
6 años
5. MATRIZ DE COMPETENCIAS
Competencias Cardinales
Grado Descripción
Orientación de Resultados
B Fija objetivos para su área en concordancia con los objetivos estratégicos de la organización. Trabaja para mejorar su desempeño introduciendo los cambios necesarios en la órbita de su accionar.
Orientación al cliente externo e interno
B Realiza seguimientos de las necesidades de los clientes. Es especialmente servicial en los momentos críticos.
Competencias Genéricas
Grado Descripción
LIDERAZGO B El grupo lo percibe como líder, fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento brindando feedback a los distintos integrantes. Escucha a los otros y es escuchado.
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
B Comprende los cambios del entorno y las oportunidades del mercado. Detecta nuevas oportunidades de hacer negocios y de crear alianzas estratégicas.
Competencias Específicas
Descripción Requerimiento de selección
Manejo de recursos humanos
Motivar, desarrollar y dirigir personal mientras trabajan, e identificar los mejores para la realización de un trabajo.
Manejo de recursos financieros
Determinar cómo debe gastarse el dinero para realizar el trabajo y contabilizar los gastos.
6. CONOCIMIENTOS
Requerimiento de Selección
Académicos Herramientas de computación
Idiomas
Tema 1 Administración Microsoft Office -
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
222
Presupuestaria (Intermedio)
Tema 2 Administración Financiera
- -
Tema 3 Finanzas - -
Tema 4 Economía
7. CAPACITACIÓN ADICIONAL
Requerimiento de Selección Horas
Negoción 30 h aproximadamente
Planificación Estratégica y Operativa 30 h aproximadamente
Requerimientos de capacitación institucional
Manuales y Reglamentos Programas Informáticos Internos
Tema 1 Manual de Finanzas y Procesos TNVT
Tema 2 Ley de Instituciones del Sistema Financiero
ORACLE
Tema 3 Codificación de Resoluciones de la Superintendencia de Bancos y Seguros
Tema 4 Reglamento para la aplicación del impuesto a la salida de divisas
Tema 5 Reglamento Interno
Tema 6 Código de Ética
Tema 7 Manual de Prevención de Lavado de Activos
Tema 8 Manual de Recursos Humanos
Tema 9 Manual Administrativo
8. ACTIVIDADES
Acción/ Función Acción: Utilice verbos en infinitivo para especificar qué hace. (Verbos finalizados en: ar, er, ir). Función: Especifique dónde lo hace, o para qué proceso
Resultado Final Esperado (para qué lo hace)
F CE
CM
TO
TA
L
1. Supervisar y autorizar las operaciones financieras.
Para controlar registros contables y operaciones financieras.
5 4 4 21
2. Elaborar el presupuesto y proyecciones anuales.
Para contar con información financiera que permita establecer metas a corto mediano y largo plazo.
1 4 5 21
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
223
3. Invertir los excedentes de efectivo del Banco en inversiones en Instituciones Financieras, Bolsa de Valores, Estado, y Mercados Secundarios.
A fin de obtener un mejor margen de rentabilidad.
4 4 4 20
4. Elaborar reportes financieros. Para el conocimiento y toma de decisiones de Presidencia Ejecutiva y Directorio.
2 4 4 18
5. Entrevistar y autorizar las contrataciones de personal.
Con el fin de tener el personal que cumpla con las competencias que requiere el Banco.
2 4 4 18
6. Controlar la liquidez y los flujos de efectivo de Banco Cofiec.
Para un adecuado manejo de la liquidez.
5 4 3 17
7. Revisar y autorizar la nómina de personal. 4 4 3 16
8. Asistir con voz y voto a comité de
crédito y riesgos.
Con el fin de aprobar o reestructurar créditos en base a la normativa vigente y conocer la situación de riesgo integral del Banco.
3 4 3 15
9. Supervisar las funciones y actividades realizadas por el personal de la unidad.
Canalizar de mejor manera las actividades del área. 5 3 3 14
10. Autorizar los gastos operativos y de personal.
Con el fin de controlar el gasto en base al presupuesto.
5 3 3 14
11. Supervisar y administrar los bienes del Banco.
A fin de controlar de manera eficiente los bienes muebles de la Institución.
4 3 3 13
12. Gestionar el arrendamiento de
inmuebles no utilizados por la institución.
Con el fin de mantener activos productivos y el generar ingresos extraordinarios para el Banco.
2 3 3 11
13. Revisar proyectos y anteproyectos para adecuaciones de oficinas.
Se realiza verificar un adecuado control de las modificaciones, mantenimiento y arreglos de oficinas y locales.
2 3 3 11
14. Impartir políticas, reglamentos y manuales.
Para que sean difundidas al personal. 2 3 3 11
15. Autorizar desembolsos. Para otorgamiento de créditos y controlar la liquidez en base a la colocación de créditos. 4 3 2 10
16. Revisar y controlar proformas para compra de equipos útiles de oficina, materiales y suministros.
El mantener un adecuado control del gasto.
2 3 2 8
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
224
OFICIAL DE FINANZAS
1. DATOS GENERALES
Denominación del Cargo: OFICIAL DE FINANZAS Macro Proceso: MACRO-PROCESO ESTRATÉGICO Unidad a la que pertenece: ADMINISTRATIVA FINANCIERA Ciudad: QUITO Dependencia Jerárquica: GERENTE FINANCIERO Y ADMINISTRATIVO
2. MISIÓN DEL CARGO
GENERAR INFORMACIÓN FINANCIERA OPORTUNA, CLARA, CONFIABLE Y SUGERIR INNOVACIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES DE LA ADMINISTRACIÓN.
3. INSTRUCCIÓN FORMAL
Título Área Académica
Bachiller SI POLIVALENTE
Tecnología - -
Título de tercer nivel SI Economía, Administración, Finanzas, Contabilidad y otros a fines.
Título de cuarto nivel OPCIONAL Economía, Administración, Finanzas, Contabilidad y otros a fines.
4. EXPERIENCIA
Detalle de Puestos y actividades similares
Tiempo de experiencia
Especificidad de la experiencia
Gestión en análisis financiero, manejo normativa bancaria, e inversiones.
5 años
Experiencia Relacionada En puestos similares 5 años
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
225
5. MATRIZ DE COMPETENCIAS
Competencias Cardinales
Grado Descripción
Orientación de Resultados
C No está satisfecho con los niveles actuales de desempeño y hace cambios específicos en los métodos de trabajo para conseguir mejoras. Siempre trata de mejorar la calidad, la satisfacción del cliente.
Orientación al cliente externo e interno
B Realiza seguimientos de las necesidades de los clientes. Es especialmente servicial en los momentos críticos.
Competencias Genéricas
Grado Descripción
Calidad del trabajo B Entiende y conoce todos los temas relacionados con su especialidad. Lo valorizan por sus conocimientos. Demuestra interés por aprender.
Conocimiento de la industria y el mercado
B Planifica su accionar y conoce a fondo todas las posibles variables. Toma decisiones estratégicas y define objetivos para posicionar la propia empresa, y genera planes de acción y seguimiento que apunten a lograrlos.
Competencias Específicas
Descripción Requerimiento de selección
Manejo de recursos financieros
Determinar cómo debe gastarse el dinero para realizar el trabajo y contabilizar los gastos.
Habilidad o pensamiento analítico
Analiza información e identifica problemas coordinando datos relevantes. Tiene mucha capacidad y habilidad para analizar, organizar y presentar datos y establecer conexiones relevantes entre datos numéricos.
6. CONOCIMIENTOS
Requerimiento de Selección
Académicos Herramientas de computación
Idiomas
Tema 1 Finanzas
Tema 2 Inversiones
7. CAPACITACIÓN ADICIONAL
Requerimiento de Selección Horas
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
226
Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF’s) 60 h
8. ACTIVIDADES
Acción/ Función Acción: Utilice verbos en infinitivo para especificar qué hace. (Verbos finalizados en: ar, er, ir). Función: Especifique dónde lo hace, o para qué proceso
Resultado Final Esperado (para qué lo hace)
F CE
CM
TO
TA
L
1. Mantener el portafolio de clientes vigente Para tener recursos y colocarlos en créditos.
5 4 4 21
2. Realizar gestiones de cobro de colocaciones
Para recuperar lo invertido y sus respectivos intereses.
3 5 3 18
3. Realizar informes de : Captaciones, Índice de liquidez, Operaciones que exceden el Patrimonio técnico, Operaciones de libre contratación
Para que Directorio conozca la situación del Banco y la toma de decisiones.
2
4 3 14
4. Realizar informe de disponibilidad de saldos en bancos externos y mayores depositantes en cuentas corrientes y ahorros
Para Presidencia y la Gerencia Financiera.
5 4 2 13
5. Revisar reporte de Colocaciones*
Para realizar gestiones de cobro de colocaciones.
5 4 2 13
6. Realizar proceso de provisiones, apropiaciones y su contabilización
Para realizar el cuadre contable de cuentas.
5 3 2 11
7. Revisar reporte de captaciones * Mantener portafolio de clientes.
5 3 2 11
8. Generar y cuadrar estructuras de inversiones
Para cumplir con requerimientos de la SBS.
2 4 2 10
9. Generar y cuadrar la reserva mínima de liquidez
Para cumplir con requerimientos de organismos externos.
2 4 2 10
10. Realizar apertura del sistema de inversiones
Reclasificar cuentas contables y ver operaciones activas y pasivas que llegaron a su vencimiento.
2 4 2 10
11. Preparar flujo de fondos Para cumplir requerimientos de la Superintendencia de Bancos.
1
2
4
9
12. Contabilizar gastos por servicios de pagos en línea, comisión por servicios bancarios e intereses generados en cuenta de ahorros de Cooprogreso.
Para apoyo de conciliación de cuentas.
4 2 2 8
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
227
13. Correr procesos diarios de operaciones financieras
Para realizar el cuadre y cierre diario del área.
5 2 1 7
14. Imprimir reportes contables de la unidad financiera y adjuntar justificativos
Para entregar al área de contabilidad.
5 2 1 7
15. Generar e imprimir resumen consolidado de operaciones financieras
Para revisar portafolio y ver futuros vencimientos.
5 1 1 6
16. Confirmar remesas efectivizas en Banco Pichincha
Para que el departamento de cuentas y depósitos acredite los fondos en la respectiva cuenta del cliente.
1 4 1 5
17. Generar y cuadrar procesos de sectorización
Para cumplir requerimientos de organismos externos.
3 2 1 5
18. Realizar transferencias SPL a otras Instituciones Financieras
Para compra Certificados de depósito y fondeos a otras cuentas.
1 4 1 5
19. Contabilizar ajuste por valoración de inversiones
Para cumplir requerimientos de la SBS.
1 3 1
4
20. Realizar proceso de tasas de interés Para cumplir requerimiento de la SBS.
3 1 1 4
21. Generar, cuadrar y pagar aportes al COSEDE
Para cumplir con requerimientos de organismos externos.
1 3 1 4
22. Realizar el cuadre e informe de retenciones en la fuente de Certificados de depósito
Para enviar a contabilidad y cumplir con requerimientos de organismos externos.
1 2 1 3
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
228
OFICIAL RECURSOS HUMANOS Y ADMINISTRATIVO
1. DATOS GENERALES
Denominación del Cargo: OFICIAL RECURSOS HUMANOS Y ADMINISTRATIVO Macro Proceso: APOYO Unidad a la que pertenece: ADMINISTRATIVA FINANCIERA Ciudad: QUITO Dependencia Jerárquica: GERENTE FINANCIERO Y ADMINISTRATIVO
2. MISIÓN DEL CARGO
ESTABLECER UNA EFICIENTE GESTIÓN EN LOS PROCESOS DE SELECCIÓN, CONTRATACIÓN, VINCULACIÓN, PERMANENCIA Y DESVINCULACIÓN DEL TALENTO HUMANO Y DAR A CONOCER LAS POLÍTICAS PARA LA ADMINISTRACIÓN, CON LA FINALIDAD DE REGULAR EL NORMAL DESENVOLVIMIENTO DE LAS RELACIONES LABORALES ENTRE LA INSTITUCIÓN Y EL PERSONAL QUE LABORA EN ELLA.
3. INSTRUCCIÓN FORMAL
Título Área Académica
Bachiller Si Polivalente
Tecnología - -
Título de tercer nivel Si Psicología, Administración Recursos Humanos, Administración
Título de cuarto nivel - -
4. EXPERIENCIA
Detalle de Puestos y actividades similares
Tiempo de experiencia
Especificidad de la experiencia
Manejo de Nomina, evaluación del desempeño, valoración de
4 años
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
229
cargos, capacitación, selección de personal, y administración
Experiencia Relacionada En puesto similares
4 años
5. MATRIZ DE COMPETENCIAS
Competencias Cardinales
Grado Descripción
Orientación de Resultados
B Fija objetivos para su área en concordancia con los objetivos estratégicos de la organización. Trabaja para mejorar su desempeño introduciendo los cambios necesarios en la órbita de su accionar.
Orientación al cliente externo e interno
B Realiza seguimientos de las necesidades de los clientes. Es especialmente servicial en los momentos críticos.
Competencias Genéricas
Grado Descripción
Pensamiento conceptual B Puede explicar claramente problemas o temas complejos, situaciones y oportunidades. Se basa en la experiencia pasada y en sus conocimientos.
Perseverancia B Nunca se rinde ante las negativas o el rechazo. Identifica o crea caminos alternativos para alcanzar las metas.
Competencias Específicas
Descripción Requerimiento de selección
Asertividad / firmeza Llevar a cabo acciones duras pero necesarias. Oponerse con firmeza cuando se amenaza el logro de metas. Defender con firmeza las convicciones.
Percepción social Darse cuenta de las reacciones de los demás y comprender por qué reaccionan de esa manera.
6. CONOCIMIENTOS
Requerimiento de Selección
Académicos Herramientas de computación
Idiomas
Tema 1 Gestión por Competencias
Microsoft Excel Intermedio
-
Tema 2 Gestión por Procesos - -
Tema 3 Desarrollo Organizacional
- -
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
230
7. CAPACITACIÓN ADICIONAL
Requerimiento de Selección Horas
Gestión de talento humano por competencias
40 h
Código de trabajo 12 h
Requerimientos de capacitación institucional
Manuales y Reglamentos Programas Informáticos Internos
Tema 1 Reglamento Interno TNVT
Tema 2 Código de Ética ORACLE
Tema 3 Manual de Prevención de Lavado de Activos
Tema 4 Manual Interno de Recursos Humanos
Tema 5 Manual Administrativo
8. ACTIVIDADES
Acción/ Función Acción: Utilice verbos en infinitivo para especificar qué hace. (Verbos finalizados en: ar, er, ir). Función: Especifique dónde lo hace, o para qué proceso
Resultado Final Esperado (para qué lo hace)
F CE
CM
TO
TA
L
1. Promover, desarrollar una cultura institucional para garantizar un óptimo ambiente laboral.
Para que la permanencia del personal en la institución se desarrolle eficientemente.
4 4 3 16
2. Seleccionar al personal, según necesidades del GRUPO FINANCIERO COFIEC.
Con el objetivo de contar con personal cualificado en la institución
2 4 3 14
3. Elaborar información para IESS, la Superintendencia de Bancos y Seguros, Ministerio de Relaciones Laborales, Auditores y Calificadora de Riesgos.
Para dar cumplimiento con información a entes de control
2 3 3 11
4. Supervisar actividades Asistente Administrativo y RR.HH.
Para evitar posibles errores
5 3 2 11
5. Elaborar roles de pagos y demás beneficios de ley.
Para que el personal tenga su remuneración de manera oportuna.
2 3 3 11
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
231
6. Elaborar pruebas departamentales
Para mantener cuadradas las cuentas de previsión y gasto.
2 2 3 8
7. Elaborar cálculos para actas de finiquitos laborales.
Con la finalidad de obtener datos precisos y evitar posibles observaciones.
1 2 3 6
8. Realizar la inducción al personal que ingresa a la Institución
A fin de dar a conocer los políticas y parámetros con las que se maneja el banco
2 1 3 5
9. Coordinar la capacitación anual del personal, según necesidades del GRUPO FINANCIERO COFIEC
A fin de promover el desarrollo profesional del personal.
1 2 2 5
10. Dar seguimiento a la Evaluación de Desempeño del Personal.
Con el objeto de conocer el desenvolvimiento personal y laboral del empleado.
1 2 2 5
11. Mantener actualizados los expedientes del personal activo y jubilados.
Para dar cumplimiento con disposiciones vigentes
4 1 2 6
12. Entregar y dar seguimiento a formularios de prevención de lavado de activos en coordinación con el Oficial de Cumplimiento.
Para cumplir con disposiciones vigentes.
1 1 2 3
13. Coordinar la contratación y ejecución de las pólizas de seguros para el personal.
A fin de mitigar la seguridad de sus vehículos.
1 1 2 3
14. Elaborar cuadro anual de vacaciones con información proporcionada por Gerencias de Unidad.
Para que todas las Unidades se encuentren con el personal necesario para el normal desempeño de las actividades establecidas.
1 1 2 3
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
232
ASISTENTE ADMINISTRATIVO Y RECURSOS HUMANOS
1. DATOS GENERALES
Denominación del Cargo: ASISTENTE ADMINISTRATIVO Y RECURSOS HUMANOS Macro Proceso: MACRO-PROCESO DE APOYO Unidad a la que pertenece: ADMINISTRATIVA FINANCIERA Ciudad: QUITO Dependencia Jerárquica: GERENTE FINANCIERO Y ADMINISTRATIVO
2. MISIÓN DEL CARGO
BRINDAR APOYO ADMINISTRATIVO EN TAREAS VINCULADAS AL ÁREA.
3. INSTRUCCIÓN FORMAL
Título Área Académica
Bachiller Si Polivalente
Tecnología -
Título de tercer nivel Egresados o Ultimo Nivel de Psicología, Administración, Ingeniería en Recursos Humanos
Psicología, Administración, Ingeniería en Recursos Humanos
Título de cuarto nivel - -
4. EXPERIENCIA
Detalle de Puestos y actividades similares
Tiempo de experiencia
Especificidad de la experiencia
Asistentes en Recursos Humanos
1 año
Experiencia Relacionada Asistentes Administrativos con manejo de nomina
1 año 6 meses
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
233
5. MATRIZ DE COMPETENCIAS
Competencias Cardinales
Grado Descripción
Orientación de Resultados
C No está satisfecho con los niveles actuales de desempeño y hace cambios específicos en los métodos de trabajo para conseguir mejoras. Siempre trata de mejorar la calidad, la satisfacción del cliente.
Orientación al cliente externo e interno
C Demuestra interés en atender a los clientes con rapidez, diagnostica correctamente la necesidad y plantea soluciones adecuadas.
Competencias Genéricas
Grado Descripción
Preocupación por el orden y la claridad
C Comprueba la calidad y exactitud de las tareas de su sector y de su propio trabajo. Se preocupa por cumplir las normas y procedimientos.
Capacidad para aprender
B Tiene muy buena capacidad para aprender, puede incorporar nuevos esquemas y modelos. Aprende no sólo en las actividades estructuradas de aprendizaje, como es el estudio, también lo hace con la práctica y la observación de personas que tienen más experiencia y conocimientos.
Competencias Específicas
Descripción Requerimiento de selección
Organización de la información
Encontrar formas de estructurar o clasificar distintos niveles de información.
Trabajo en equipo y cooperación
Cooperar y trabajar de manera coordinada con los demás.
6. CONOCIMIENTOS
Requerimiento de Selección
Académicos Herramientas de computación
Idiomas
Tema 1 Administración Microsoft Office (Word, Excel, Power Point)
-
Tema 2 Gestión por Competencias
- -
Tema 3 - - -
7. CAPACITACIÓN ADICIONAL
Requerimiento de Selección Horas
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
234
Temas relacionados a Gestión del Talento Humano
15 h
Normativa Laboral 12 h
Requerimientos de capacitación institucional
Manuales y Reglamentos Programas Informáticos Internos
Tema 1 Reglamento Interno TNVT
Tema 2 Código de Ética ORACLE
Tema 3 Manual de Prevención de Lavado de Activos
Tema 4 Manual Interno de Recursos Humanos
Tema 5 Manual Administrativo
8. ACTIVIDADES
Acción/ Función Acción: Utilice verbos en infinitivo para especificar qué hace. (Verbos finalizados en: ar, er, ir). Función: Especifique dónde lo hace, o para qué proceso
Resultado Final Esperado (para qué lo hace)
F CE
CM
TO
TA
L
1. Apoyar en Actividades Operativas en el Área de Recursos Humanos.
Para cumplir con requerimientos de la Unidad.
5 3 2 11
2. Controlar Caja Chica. Para realizar pedidos varios por algún imprevisto.
5 3 2 11
3. Direccionar información de correspondencia interna y externa del Banco.
Para consternar de forma oportuna la información requerida.
4 3 2 10
4. Ingresar y Enviar la correspondencia Interna y Externa del Banco.
A fin de direccionar la información a las Unidades que corresponde y Entidades Externas.
4 3 2 10
5. Archivar documentación de información de correspondencia Interna y Externa.
Para tener un registro de control.
4 3 2 10
6. Controlar y dar seguimiento a las actividades por el personal de Contrato de Limpieza.
Para que se mantengan limpias las Instalaciones del Banco.
5
3
1
8
7. Controlar el manejo de Proveeduría. A fin de mantener 4 2 2 8
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
235
un stock permanente de útiles de Oficina.
8. Actualizar en forma periódica la documentación de cada funcionario del Banco.
Para mantener control.
2 3 2 8
9. Coordinar y Cotizar la adquisición de compras.
Para Proveeduría y Servicios. 1 3 2 7
10. Realizar el enrutamiento de correos enviados a dirección electrónica del Banco.
Para direccionar la información a las Unidades que corresponden.
5 2 1 7
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
236
ASISTENTE ADMINISTRATIVO
1. DATOS GENERALES
Denominación del Cargo: ASISTENTE ADMINISTRATIVO Macro Proceso: MACRO-PROCESO DE APOYO Unidad a la que pertenece: ADMINISTRATIVA FINANCIERA Ciudad: QUITO Dependencia Jerárquica: GERENTE FINANCIERO-ADMINISTRATIVO
2. MISIÓN DEL CARGO
BRINDAR APOYO ADMINISTRATIVO EN TAREAS VINCULADAS AL ÁREA.
3. INSTRUCCIÓN FORMAL
Título Área Académica
Título de Segundo nivel Si Polivalente
Tecnología Tecnología Administración y carreras a fines
Título de tercer nivel Egresamiento o Últimos niveles de carreras administrativas
Administración, Comercial o carreras a fines
Título de cuarto nivel - -
4. EXPERIENCIA
Detalle de Puestos y actividades similares
Tiempo de experiencia
Especificidad de la experiencia
Asistente Administrativo 6 meses
Experiencia Relacionada Gestión de Atención al Cliente. Asistente Secretarial
6 meses
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
237
5. MATRIZ DE COMPETENCIAS
Competencias Cardinales
Grado Descripción
Orientación de Resultados
C No está satisfecho con los niveles actuales de desempeño y hace cambios específicos en los métodos de trabajo para conseguir mejoras. Siempre trata de mejorar la calidad, la satisfacción del cliente.
Orientación al cliente externo e interno
C Demuestra interés en atender a los clientes con rapidez, diagnostica correctamente la necesidad y plantea soluciones adecuadas.
Competencias Genéricas
Grado Descripción
Preocupación por el orden y la claridad
C Comprueba la calidad y exactitud de las tareas de su sector y de su propio trabajo. Se preocupa por cumplir las normas y procedimientos.
Capacidad para aprender
B Tiene muy buena capacidad para aprender, puede incorporar nuevos esquemas y modelos. Aprende no sólo en las actividades estructuradas de aprendizaje, como es el estudio, también lo hace con la práctica y la observación de personas que tienen más experiencia y conocimientos.
Competencias Específicas
Descripción Requerimiento de selección
Organización de la información
Encontrar formas de estructurar o clasificar distintos niveles de información.
Trabajo en equipo y cooperación
Cooperar y trabajar de manera coordinada con los demás.
6. CONOCIMIENTOS
Requerimiento de Selección
Académicos Herramientas de computación
Idiomas
Tema 1 Ciencias Administrativas
Software de Oficina (Procesador de palabras, hoja electrónica y presentaciones)
-
7. CAPACITACIÓN ADICIONAL
Requerimiento de Selección Horas
Software de Oficina 8
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
238
Requerimientos de capacitación institucional
Manuales y Reglamentos Programas Informáticos Internos
Tema 1 Reglamento Interno TNVT
Tema 2 Código de Ética ORACLE
Tema 3 Manual de Prevención de Lavado de Activos
Tema 5 Manual Administrativo
8. ACTIVIDADES
Acción/ Función Acción: Utilice verbos en infinitivo para especificar qué hace. (Verbos finalizados en: ar, er, ir). Función: Especifique dónde lo hace, o para qué proceso
Resultado Final Esperado (para qué lo hace)
F CE
CM
TO
TA
L
1. Identificar a los posibles clientes del Banco, que la SBS solicite información por providencias judiciales.
Para remitir la solicitud de información de esta entidad.
5 4 3 17
2. Recibir, ingresar y contestar al sistema las circulares que envía la SBS de providencias judiciales.
Para Identificar si son o no clientes de Banco COFIEC.
5 3 3 14
3. Controlar y actualizar el cumplimiento del manual de activos fijos e inventario en el sistema.
Para verificar que cada usuario este con sus activos designados.
1 3 3 10
4. Apoyar en ingresos de nombres en Títulos de Accionistas.
Para registrarlos en el libro a los nuevos accionistas.
1 3 2 7
5. Controlar las fechas de caducidad de los contratos efectuados por el banco y por empresas que prestan servicios al Banco.
Para notificar a unidad legal y unidad administrativa de vencimiento de cada contrato.
2 2 2 6
6. Imprimir y desglosar las cartas contestadas de providencias judiciales.
A fin de verificar si son o no clientes del Banco.
4 2 1 6
7. Registrar a cada accionista del Banco al sistema en cada junta general anual.
Para que quede asentada su asistencia.
1 2 2 5
8. Realizar facturas de arrendamiento los primeros 5 días de cada mes.
Para apoyar a contabilidad en el cobro.
1
2 2 5
9. Controlar las guías de remisión enviadas por el Banco a través de Courier.
A fin de verificar los valores de pago de facturas correspondientes del mes.
2 2 1 4
10. Apoyar en gestiones de la casas de valores Cofivalores.
Para cumplir con requerimientos por la Superintendencia de Compañías.
1 1 1 2
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
239
RECEPCIONISTA
1. DATOS GENERALES
Denominación del Cargo: RECEPCIONISTA Macro Proceso: MACRO-PROCESO DE APOYO Unidad a la que pertenece: ADMINISTRATIVA FINANCIERA Ciudad: QUITO Dependencia Jerárquica: GERENTE FINANCIERO Y ADMINISTRATIVO
2. MISIÓN DEL CARGO
RECEPTAR Y DESPACHAR LA CORRESPONDENCIA, ASÍ COMO SATISFACER LAS NECESIDADES DE COMUNICACIÓN DEL PERSONAL DE LA ENTIDAD.
3. INSTRUCCIÓN FORMAL
Título Área Académica
Bachiller Si Polivalente
Tecnología - -
Título de tercer nivel - -
Título de cuarto nivel - -
4. EXPERIENCIA
Detalle de Puestos y actividades similares
Tiempo de experiencia
Especificidad de la experiencia
No requiere Experiencia -
Experiencia Relacionada No requiere Experiencia -
5. MATRIZ DE COMPETENCIAS
Competencias Cardinales
Grado Descripción
Orientación de C No está satisfecho con los niveles actuales de
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
240
Resultados desempeño y hace cambios específicos en los métodos de trabajo para conseguir mejoras. Siempre trata de mejorar la calidad, la satisfacción del cliente.
Orientación al cliente externo e interno
C Demuestra interés en atender a los clientes con rapidez, diagnostica correctamente la necesidad y plantea soluciones adecuadas.
Competencias Genéricas
Grado Descripción
Preocupación por el orden y la claridad
D Muestra preocupación por el orden y la claridad. Busca claridad de funciones, tareas, datos expectativas y prefiere tenerlos por escrito. Se niega firmemente a hacer cosas que van en contra de las normas y procedimientos.
Capacidad para aprender
C Aprende nuevos esquemas y modelos asimilando los conceptos impartidos
Competencias Específicas
Descripción Requerimiento de selección
Trabajo en equipo y cooperación
Cooperar y trabajar de manera coordinada con los demás.
Hablado Hablar con los demás de manera clara y comprensible.
6. CONOCIMIENTOS
Requerimiento de Selección
Académicos Herramientas de computación
Idiomas
Tema 1 Redacción de Documentos
Software Office Básico
Inglés Básico
7. CAPACITACIÓN ADICIONAL
Requerimiento de Selección Horas
Atención al Cliente 8
Requerimientos de capacitación institucional
Manuales y Reglamentos Programas Informáticos Internos
Tema 1 Reglamento Interno TNVT
Tema 2 Código de Ética ORACLE
Tema 3 Manual de Prevención de Lavado de Activos
Tema 5 Manual Administrativo
8. ACTIVIDADES
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
241
Acción/ Función Acción: Utilice verbos en infinitivo para especificar qué hace. (Verbos finalizados en: ar, er, ir). Función: Especifique dónde lo hace, o para qué proceso
Resultado Final Esperado (para qué lo hace)
F CE
CM
TO
TA
L
Atender a los clientes que solicitan información de las diferentes dependencias del Banco.
A fin de direccionarlos en sus solicitudes.
5 3 2 11
Enviar la correspondencia del Banco a través del Courier.
5 3 2 11
Apoyar en el proceso búsqueda, creación y ingreso de providencia judiciales.
Para Identificar si son o no clientes de Banco COFIEC.
2 3 3 11
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
242
CHOFER
1. DATOS GENERALES
Denominación del Cargo: CHOFER Macro Proceso: MACRO-PROCESO DE APOYO Unidad a la que pertenece: ADMINISTRATIVA FINANCIERA Ciudad: QUITO Dependencia Jerárquica: GERENTE FINANCIERO Y ADMINISTRATIVO
2. MISIÓN DEL CARGO
TRANSPORTAR AL PERSONAL DE LA ENTIDAD Y MANTENER EN ÓPTIMAS CONDICIONES LOS VEHÍCULOS ASIGNADOS
3. INSTRUCCIÓN FORMAL
Título Área Académica
Bachiller SI Polivalente
Tecnología - -
Título de tercer nivel - -
Título de cuarto nivel - -
4. EXPERIENCIA
Detalle de Puestos y actividades similares
Tiempo de experiencia
Especificidad de la experiencia
Conducción de vehículos de transporte privado o publico
2 años
Experiencia Relacionada Conducción de vehículos de transporte privado o publico
2 años
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
243
5. MATRIZ DE COMPETENCIAS
Competencias Cardinales
Grado Descripción
Orientación de Resultados
C No está satisfecho con los niveles actuales de desempeño y hace cambios específicos en los métodos de trabajo para conseguir mejoras. Siempre trata de mejorar la calidad, la satisfacción del cliente.
Orientación al cliente externo e interno
C Demuestra interés en atender a los clientes con rapidez, diagnostica correctamente la necesidad y plantea soluciones adecuadas.
Competencias Genéricas
Grado Descripción
Preocupación por el orden y la claridad
D Muestra preocupación por el orden y la claridad. Busca claridad de funciones, tareas, datos expectativas y prefiere tenerlos por escrito. Se niega firmemente a hacer cosas que van en contra de las normas y procedimientos.
Capacidad para aprender
C Aprende nuevos esquemas y modelos asimilando los conceptos impartidos.
Competencias Específicas
Descripción Requerimiento de selección
Escucha activa Escuchar lo que otra persona está hablando y realizar preguntas adecuadas.
Hablado Hablar con los demás de manera clara y comprensible.
6. CONOCIMIENTOS
Requerimiento de Selección
Académicos Herramientas de computación
Idiomas
Tema 1 Mecánica Básica - -
Tema 2 Ley de Tránsito - -
Tema 3 Manejo de Mapas GPS (opcional)
7. CAPACITACIÓN ADICIONAL
Requerimiento de Selección Horas
Licencia de Conducción Profesional Vigente
200 h
8. ACTIVIDADES
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
244
Acción/ Función Acción: Utilice verbos en infinitivo para especificar qué hace. (Verbos finalizados en: ar, er, ir). Función: Especifique dónde lo hace, o para qué proceso
Resultado Final Esperado (para qué lo hace)
F CE
CM
TO
TA
L
Realizar con la seguridad y reserva del caso, el transporte del Presidente Ejecutivo cuando lo requiera, para apoyar en sus actividades.
5 2 2 9
Apoyar en las labores de transporte de los documentos de la Presidencia Ejecutiva que le sean encomendados por la persona autorizada.
3 2 2 7
Mantener los vehículos del Banco en óptimas condiciones de funcionamiento e higiene, coordinar su mantenimiento mecánico con la unidad orgánica pertinente y el oportuno abastecimiento de combustible, para mitigar el riesgo de accidentes y mantener en buen estado a los mismos.
3 2 2 7
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
245
MENSAJERO
1. DATOS GENERALES
Denominación del Cargo: MENSAJERO Macro Proceso: MACRO-PROCESO DE APOYO Unidad a la que pertenece: ADMINISTRATIVA FINANCIERA Ciudad: QUITO Dependencia Jerárquica: GERENTE FINANCIERO Y ADMINISTRATIVO
2. MISIÓN DEL CARGO
DISTRIBUIR LA CORRESPONDENCIA UTILIZANDO LOS MEDIOS ADECUADOS PARA CUMPLIR CON LA ENTREGA INMEDIATA DE LAS MISMAS.
3. INSTRUCCIÓN FORMAL
Título Área Académica
Bachiller SI Polivalente
Tecnología - -
Título de tercer nivel - -
Título de cuarto nivel - -
4. EXPERIENCIA
Detalle de Puestos y actividades similares
Tiempo de experiencia
Especificidad de la experiencia
No requiere experiencia -
Experiencia Relacionada No requiere experiencia
-
5. MATRIZ DE COMPETENCIAS
Competencias Cardinales
Grado Descripción
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
246
Orientación de Resultados
C No está satisfecho con los niveles actuales de desempeño y hace cambios específicos en los métodos de trabajo para conseguir mejoras. Siempre trata de mejorar la calidad, la satisfacción del cliente.
Orientación al cliente externo e interno
C Demuestra interés en atender a los clientes con rapidez, diagnostica correctamente la necesidad y plantea soluciones adecuadas.
Competencias Genéricas
Grado Descripción
Preocupación por el orden y la claridad
D Muestra preocupación por el orden y la claridad. Busca claridad de funciones, tareas, datos expectativas y prefiere tenerlos por escrito. Se niega firmemente a hacer cosas que van en contra de las normas y procedimientos.
Capacidad para aprender
C Aprende nuevos esquemas y modelos asimilando los conceptos impartidos.
Competencias Específicas
Descripción Requerimiento de selección
Escucha activa Escuchar lo que otra persona está hablando y realizar preguntas adecuadas.
Hablado Hablar con los demás de manera clara y comprensible.
6. CONOCIMIENTOS
Requerimiento de Selección
Académicos Herramientas de computación
Idiomas
Tema 1 - - -
Tema 2 - - -
Tema 3 - - -
7. CAPACITACIÓN ADICIONAL
Requerimiento de Selección Horas
Técnicas de Manejo de Documentos (opcional)
8 h
8. ACTIVIDADES
Acción/ Función Acción: Utilice verbos en infinitivo para especificar qué hace. (Verbos finalizados en: ar, er, ir).
Resultado Final Esperado (para qué lo hace)
F CE
CM
TO
TA
L
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
247
Función: Especifique dónde lo hace, o para qué proceso
Entregar y retirar documentación del Banco, hacia diferentes entidades externas.
Para despachar y recibir de forma oportuna la documentación.
5 3 1 8
Realizar trámites del personal del banco
Para apoyar al personal 5 3 1 8
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
248
14. UNIDAD DE CRÉDITO
GERENTE CRÉDITO
1. DATOS GENERALES
Denominación del Cargo: GERENTE CRÉDITO Macro Proceso: CLAVE Unidad a la que pertenece: CRÉDITO Ciudad: QUITO Dependencia Jerárquica: PRESIDENCIA EJECUTIVA
2. MISIÓN DEL CARGO
DINAMIZAR LA CONCESIÓN DE CRÉDITOS ENMARCADOS EN POLÍTICAS, PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS DE LOS ORGANISMOS DE CONTROL Y DIRECTORIO, PARA MEJORAR LA RENTABILIDAD DEL BANCO.
3. INSTRUCCIÓN FORMAL
Título Área Académica
Título de Segundo nivel Si Polivalente.
Tecnología - -
Título de tercer nivel Si Economía, Administración Empresas y/o Comercial, Finanzas, Negocios, Procesos, Contabilidad, Auditoría y otros afines.
Título de cuarto nivel - -
4. EXPERIENCIA
Detalle de Puestos y
actividades similares Tiempo de experiencia
Especificidad de la experiencia
Jefaturas de crédito corporativo.
3 años
Experiencia Relacionada Analistas responsables 5 años
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
249
sénior de procesos de de crédito.
5. MATRIZ DE COMPETENCIAS
Competencias Cardinales
Grado Descripción
Orientación de Resultados
B Fija objetivos para su área en concordancia con los objetivos estratégicos de la organización. Trabaja para mejorar su desempeño introduciendo los cambios necesarios en la órbita de su accionar.
Orientación al cliente externo e interno
A Mantiene una actitud de total disponibilidad con el cliente, brindando más de lo que éste espera.
Competencias Genéricas
Grado Descripción
Liderazgo B El grupo lo percibe como líder, fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento brindando feedback a los distintos integrantes. Escucha a los otros y es escuchado.
Capacidad de planificación y de organización
B Es capaz de administrar simultáneamente diversos proyectos complejos, estableciendo de manera permanente mecanismos de coordinación y control de la información de los procesos en curso.
Competencias Específicas
Descripción Requerimiento de selección
Juicio y toma de decisiones
Valorar los probables costos y beneficios de una acción potencial.
Evaluación de ideas Evaluar el probable éxito de una idea con relación a las demandas de la situación
6. CONOCIMIENTOS
Requerimiento de Selección
Académicos Herramientas de computación
Idiomas
Tema 1 Flujo Crediticio Software Excel (Nivel Avanzado)
Inglés Avanzado
Tema 2 Riesgo Crediticio
Tema 3 Normativa Financiera del Sector Privado
Tema 4 Análisis Sectorial
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
250
7. CAPACITACIÓN ADICIONAL
Requerimiento de Selección Horas
Normativa General de Superintendencia de Bancos y Seguros
20 h
Requerimientos de capacitación institucional
Manuales Programas Informáticos Internos
Tema 1 Manual de Crédito
Tema 2 Reglamento Interno
Tema 3 Código de Ética
Tema 4 Manual de Prevención de Lavado de Activos
8. ACTIVIDADES
Acción/ Función Acción: Utilice verbos en infinitivo para especificar qué hace. (Verbos finalizados en: ar, er, ir). Función: Especifique dónde lo hace, o para qué proceso
Resultado Final Esperado (para qué lo hace)
F CE
CM
TO
TA
L
1. Cumplir y hacer cumplir las disposiciones de los organismos de control, normas y políticas descritas en el Manual de Crédito.
Para mitigar el riesgo crediticio.
5 5 4 25
2. Vigilar que los recursos que son otorgados por el Banco, ya sea con recursos propios, líneas de crédito internas o externas, sean direccionados.
Para el objeto que fueron solicitados.
5 4 3 17
3. Coordinar con la Unidad Legal la constitución y administración de las garantías de los créditos.
Para su correspondiente desembolso.
4 4 3 16
4. Promocionar y ofrecer productos y servicios financieros del Banco a futuros clientes de diferentes sectores económicos del país.
Para optimizar la utilización de líneas de crédito. 4 3 3 13
5. Coordinar las gestiones de cobro extrajudicial de cartera vencida, castigada y contingente.
Para mitigar el Riesgo de Crédito. 4 3 3 13
6. Orientar y supervisar el cumplimiento de
presupuestos, objetivos y metas de la Unidad
de Crédito.
Con la finalidad de cumplir con objetivos institucionales. 4 3 3 13
7. Coordinar funciones, actividades y tareas del Para el cumplimiento de los objetivos
4 3 3 13
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
251
área de Crédito.
institucionales.
8. Participación en el Comité de Crédito. Para proponer cupos de crédito de clientes.
3 3 3 12
9. Participación en los Comités de Riesgos,
Cumplimiento.
Con el objetivo de mitigar posibles riesgos a los que está expuesto el Banco.
2 3 3 11
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
252
OFICIAL DE CRÉDITO
1. DATOS GENERALES
Denominación del Cargo: OFICIAL DE CRÉDITO Macro Proceso: MACRO-PROCESO CLAVE Unidad a la que pertenece: CRÉDITO Ciudad: QUITO Dependencia Jerárquica: GERENTE DE CRÉDITO
2. MISIÓN DEL CARGO
SATISFACER LAS NECESIDADES FINANCIERAS DE LOS CLIENTES DENTRO DE LOS PARÁMETROS DE LA ENTIDAD; PARA INCREMENTAR Y MANTENER LA CARTERA SANA EN EL BANCO.
3. INSTRUCCIÓN FORMAL
Título Área Académica
Título de Segundo nivel Si Polivalente
Tecnología - -
Título de tercer nivel Si Economía, Administración, Finanzas, Contabilidad y otros a fines.
Título de cuarto nivel - -
4. EXPERIENCIA
Detalle de Puestos y actividades similares
Tiempo de experiencia
Especificidad de la experiencia
Analista y/o asistente de crédito, supervisión, cartera, finanzas o áreas afines. Gestión en supervisión de operaciones de crédito, análisis financiero, control de garantías pólizas y
3 años
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
253
avalúos.
Experiencia Relacionada En puestos similares
4 años
5. MATRIZ DE COMPETENCIAS
Competencias Cardinales
Grado Descripción
Orientación de Resultados
B Fija objetivos para su área en concordancia con los objetivos estratégicos de la organización. Trabaja para mejorar su desempeño introduciendo los cambios necesarios en la órbita de su accionar.
Orientación al cliente externo e interno
B Realiza seguimientos de las necesidades de los clientes. Es especialmente servicial en los momentos críticos.
Competencias Genéricas
Grado Descripción
Pensamiento conceptual B Puede explicar claramente problemas o temas complejos, situaciones y oportunidades. Se basa en la experiencia pasada y en sus conocimientos.
Perseverancia B Nunca se rinde ante las negativas o el rechazo. Identifica o crea caminos alternativos para alcanzar las metas.
Competencias Específicas
Descripción Requerimiento de selección
Construcción de relaciones
Establecer, mantener y ampliar relaciones amistosas y duraderas con personas o grupos clave, cruciales para el logro de metas.
Habilidad o pensamiento analítico
Analiza información e identifica problemas coordinando datos relevantes. Tiene mucha capacidad y habilidad para analizar, organizar y presentar datos y establecer conexiones relevantes entre datos numéricos.
6. CONOCIMIENTOS
Requerimiento de Selección
Académicos Herramientas de computación
Idiomas
Tema 1 Administración Presupuestaria
Software Excel (Nivel Intermedio)
Inglés Intermedio
Tema 2 Análisis y Calculo de tasas de Interés
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
254
Tema 3 Análisis de Riesgos
Tema 4 Atención al Cliente
7. CAPACITACIÓN ADICIONAL
Requerimiento de Selección Horas
Normativa General de Superintendencia de Bancos y Seguros
20 h
Requerimientos de capacitación institucional
Manuales Programas Informáticos Internos
Tema 1 Manual de Crédito Oracle
Tema 2 Reglamento Interno Unix
Tema 3 Código de Ética
Tema 4 Manual de Prevención de Lavado de Activos
Tema 5 Ley General de Instituciones del Sistema Financiero
Tema 6 Tasas de Interés Fijadas por Banco Central del Ecuador
8. ACTIVIDADES
Acción/ Función Acción: Utilice verbos en infinitivo para especificar qué hace. (Verbos finalizados en: ar, er, ir). Función: Especifique dónde lo hace, o para qué proceso
Resultado Final Esperado (para qué lo hace)
F CE
CM
TO
TA
L
1. Elaborar órdenes de operación de crédito
Para desembolsos de los créditos.
4 5 4 24
2. Cobrar cartera vencida de los clientes que mantienen riesgo vencido
Para evitar el deterioro de la cartera del banco.
5 5 3 20
3. Elaborar medios de aprobación de las propuestas de crédito
Para incrementar la cartera del banco y dar atención al cliente.
4 3 5 19
4. Cumplir las normas y políticas descritas en el Manual de Crédito y dispuestas por los Organismos de Control
Para mitigar el Riesgo de Crédito.
5 4 4 19
5. Atender al cliente en diferentes consultas y requerimientos referente a créditos y manejo de cuentas
Para brindar al cliente una atención oportuna y personalizada.
5 4 3 17
6. Actualizar y mantener la documentación de los Files de crédito
Para dar seguimiento de las operaciones de crédito y ofrecer
1 5 3 16
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
255
información oportuna a entes de control.
7. Apoyar en la coordinación con las unidades de Legal y Operaciones la elaboración de contratos y pagarés; para la recepción de firmas en los documentos de respaldo del crédito;
Para mitigar posibles riesgos operativos.
4 3 3 13
8. Apoyar en los requerimientos relacionados en el proceso crediticio de acuerdo a instrucción de la Gerencia de Crédito
Para viabilizar la gestión de crédito.
4 3 3 13
9. Proporcionar información del área de crédito a los requerimientos de las diferentes dependencias del Banco.
Para toma de decisiones de administración.
2 3 3 11
10. Realizar visitas de inspección a los clientes
Para verificar el estado del negocio del cliente
2 4 2 10
11. Apoyar en la promoción de productos y servicios financieros del Banco a futuros clientes.
12.
Para el cumplimiento del presupuesto de crédito
3 2 3 10
13. Preparar información requerida por los Organismos de Control, Calificadora de Riesgos, y Auditores
Para cumplir requerimientos solicitados
2 3 3 8
14. Coordinar con la Gerencia de Crédito la elaboración de informes
Para Directorio y los diferentes Comités. 2 3 3 8
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
256
ANALISTA DE CRÉDITO
1. DATOS GENERALES
Denominación del Cargo: ANALISTA DE CRÉDITO Macro Proceso: MACRO-PROCESO CLAVE Unidad a la que pertenece: CRÉDITO Ciudad: QUITO Dependencia Jerárquica: GERENTE DE CRÉDITO
2. MISIÓN DEL CARGO
ANALIZAR Y PROVEER DE INFORMACIÓN FINANCIERA-ECONÓMICA A LA GERENCIA DE CRÉDITO PARA QUE LA MISMA APRUEBE O DESAPRUEBE EL CRÉDITO SOLICITADO POR EL CLIENTE.
3. INSTRUCCIÓN FORMAL
Título Área Académica
Título de Segundo nivel Si Polivalente
Tecnología Ultimo Nivel de Carreras de Administración o Contabilidad o carreras a fines.
Administrativa, Contable, Financiera, Comercial o carreras a fines.
Título de tercer nivel De preferencia Administrativa, Contable, Financiera, Comercial o carreras a fines.
Título de cuarto nivel - -
4. EXPERIENCIA
Detalle de Puestos y actividades similares
Tiempo de experiencia
Especificidad de la experiencia
Concesión y administración de crédito, análisis de riesgo crediticio y evaluación de
2 años
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
257
proyectos.
Experiencia Relacionada En puestos similares
3 años
5. MATRIZ DE COMPETENCIAS
Competencias Cardinales
Grado Descripción
Orientación de Resultados
C No está satisfecho con los niveles actuales de desempeño y hace cambios específicos en los métodos de trabajo para conseguir mejoras. Siempre trata de mejorar la calidad, la satisfacción del cliente.
Orientación al cliente externo e interno
B Realiza seguimientos de las necesidades de los clientes. Es especialmente servicial en los momentos críticos.
Competencias Genéricas
Grado Descripción
Pensamiento conceptual B Puede explicar claramente problemas o temas complejos, situaciones y oportunidades. Se basa en la experiencia pasada y en sus conocimientos.
Perseverancia C Tiene una actitud positiva frente a situaciones adversas. Pide ayuda para solucionar temas difíciles sin desanimarse.
Competencias Específicas
Descripción Requerimiento de selección
Habilidad o pensamiento analítico
Analiza información e identifica problemas coordinando datos relevantes. Tiene mucha capacidad y habilidad para analizar, organizar y presentar datos y establecer conexiones relevantes entre datos numéricos.
Construcción de relaciones
Establecer, mantener y ampliar relaciones amistosas y duraderas con personas o grupos clave, cruciales para el logro de metas.
6. CONOCIMIENTOS
Requerimiento de Selección
Académicos Herramientas de computación
Idiomas
Tema 1 Flujo Crediticio Software Excel (Nivel Intermedio)
Inglés Intermedio
Tema 2 Riesgo Crediticio
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
258
7. CAPACITACIÓN ADICIONAL
Requerimiento de Selección Horas
Normativa General de Superintendencia de Bancos y Seguros
20 h
Requerimientos de capacitación institucional
Manuales Programas Informáticos Internos
Tema 1 Manual de Crédito Oracle
Tema 2 Reglamento Interno Unix
Tema 3 Código de Ética
Tema 4 Manual de Prevención de Lavado de Activos
8. ACTIVIDADES
Acción/ Función Acción: Utilice verbos en infinitivo para especificar qué hace. (Verbos finalizados en: ar, er, ir). Función: Especifique dónde lo hace, o para qué proceso
Resultado Final Esperado (para qué lo hace)
F CE
CM
TO
TA
L
1. Realizar el informe financiero de los clientes. Con el objetivo de complementar el medio de Aprobación.
5 4 4 21
2. Analizar créditos comerciales. Para que sean aprobados o desaprobados por la Gerencia.
4 3 4 16
3. Analizar la viabilidad de proyectos nuevos. Para definir si son viables o no.
5 3 3 14
4. Recibir información financiera-económica del cliente.
Para realizar el análisis financiero.
5 3 3 14
5. Analizar y desarrollar el flujo del cliente. Para determinar su capacidad de pago.
4 3 3 13
6. Revisar el nivel patrimonial del cliente. Para definir si el cliente tiene el nivel patrimonial adecuado.
4 4 2 12
7. Ingresar el patrimonio del cliente al sistema del Banco.
Para entregar información que solicite entidades de control externas.
4 4 2 12
8. Realizar otras actividades encomendadas por la Gerencia de Crédito.
Para apoyar en el cumplimiento de los objetivos del área. 5 2 3 11
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
259
ASISTENTE DE CRÉDITO
1. DATOS GENERALES
Denominación del Cargo: ASISTENTE DE CRÉDITO Macro Proceso: MACRO-PROCESO CLAVE Unidad a la que pertenece: CREDITO Ciudad: QUITO Dependencia Jerárquica: GERENTE DE CRÉDITO
2. MISIÓN DEL CARGO
APOYAR EN LA GESTIÓN DE LA UNIDAD DE CRÉDITO PARA LA OBTENCIÓN DE CRÉDITOS A LOS CLIENTES.
3. INSTRUCCIÓN FORMAL
Título Área Académica
Título de Segundo nivel Si Polivalente
Tecnología Tercer año aprobado o sexto semestre en carreras afines a administración
Administrativa, Contable, Financiera, Comercial o carreras a fines.
Título de tercer nivel - -
Título de cuarto nivel - -
4. EXPERIENCIA
Detalle de Puestos y actividades similares
Tiempo de experiencia
Especificidad de la experiencia
Pasante - asistente Administrativo (demostrable en organización y archivo de documentos). Conocimiento de secuencia histórica documental contenidos en
6 meses
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
260
expedientes.
Experiencia Relacionada Experiencia en Cargos Similares
6 meses
5. MATRIZ DE COMPETENCIAS
Competencias Cardinales
Grado Descripción
Orientación de Resultados
C No está satisfecho con los niveles actuales de desempeño y hace cambios específicos en los métodos de trabajo para conseguir mejoras. Siempre trata de mejorar la calidad, la satisfacción del cliente.
Orientación al cliente externo e interno
B Realiza seguimientos de las necesidades de los clientes. Es especialmente servicial en los momentos críticos
Competencias Genéricas
Grado Descripción
Preocupación por el orden y la claridad
C Comprueba la calidad y exactitud de las tareas de su sector y de su propio trabajo. Se preocupa por cumplir las normas y procedimientos.
Capacidad para aprender
B Tiene muy buena capacidad para aprender, puede incorporar nuevos esquemas y modelos. Aprende no sólo en las actividades estructuradas de aprendizaje, como es el estudio, también lo hace con la práctica y la observación de personas que tienen más experiencia y conocimientos.
Competencias Específicas
Descripción Requerimiento de selección
Orientación de servicio Buscar activamente la manera de ayudar a los demás.
Trabajo en equipo y cooperación
Cooperar y trabajar de manera coordinada con los demás.
6. CONOCIMIENTOS
Requerimiento de Selección
Académicos Herramientas de computación
Idiomas
Tema 1 Administración Software Excel (Nivel Básico
Inglés Básico
7. CAPACITACIÓN ADICIONAL
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
261
Requerimiento de Selección Horas
- -
Requerimientos de capacitación institucional
Manuales Programas Informáticos Internos
Tema 1 Manual de Crédito TNVT
Tema 2 Reglamento Interno UNIX
Tema 3 Código de Ética
Tema 4 Manual de Prevención de Lavado de Activos
8. ACTIVIDADES
Acción/ Función Acción: Utilice verbos en infinitivo para especificar qué hace. (Verbos finalizados en: ar, er, ir). Función: Especifique dónde lo hace, o para qué proceso
Resultado Final Esperado (para qué lo hace)
F CE
CM
TO
TA
L
1. Controlar y realizar el seguimiento y gestión de la cartera vencida
Para realizar los respectivos débitos y cobranzas.
5 3 3 14
2. Cumplir con las políticas descritas en el Manual de Crédito y disposiciones legales y estatutarias y las impartidas por la Gerencia de Crédito.
Para el minimizar el Riesgo de Crédito.
5 3 3 14
3. Realizar en el sistema Ordenes de operación y tablas de amortización
Para crédito aprobado y desembolsado.
4 3 3 13
4. Analizar y verificar información de posibles sujetos de crédito
Para elaboración de Medio de Aprobación.
4 3 3 13
5. Realizar informes solicitados por la gerencia de crédito o cualquier área del banco
Para cubrir solicitudes de información.
4 2 3 10
6. Mantener y monitorear la vigencia de los avalúos, de las pólizas de seguro de los clientes y reportar a la Gerencia de Crédito.
Para mantener la cobertura y conocer el estado de las mismas.
3 3 2 10
7. Apoyar en los requerimientos relacionados al proceso crediticio de acuerdo a instrucción de la Gerencia de Crédito
Para viabilizar la concesión de los créditos.
3 3 2 10
8. Enviar documentación de crédito a Manta y Guayaquil
Para recoger la firma de los clientes de créditos desembolsados.
4 2 2 8
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
262
9. Enviar documentación a seguros Rocafuerte de los créditos desembolsados
Para que se emitan pólizas de seguro tanto de vida como desgravamen
4 2 2 8
10. Realizar la debida diligencia en los formularios de licitud y excepción
Para respaldar las transacciones del cliente
5 3 1 8
11. Brindar información de estados de cuenta por medio de correo electrónico a los clientes
Para actualizar diariamente los movimientos de la cuenta del cliente
5 2 1 7
12. Brindar información de los saldos de las cuentas a los clientes que realizan esta solicitud
Para una oportuna atención de los mismos
3 2 1 7
13. Mantener el archivo de los clientes de crédito actualizado
Para mantener un control del mismo
5 2 1 7
14. Realizar el ingreso de garantías, pólizas y endosos de seguros en el módulo correspondiente verificando contra documentos habilitantes y en coordinación con el área legal.
“Para proceder con el desembolso de los créditos
3 1 2 5
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
263
15. SUBGERENCIA DE ATENCIÓN AL CLIENTE
SUBGERENTE DE ATENCIÓN AL CLIENTE
1. DATOS GENERALES
Denominación del Cargo: SUBGERENTE DE ATENCIÓN AL CLIENTE Macro Proceso: MACRO-PROCESO DE APOYO Unidad a la que pertenece: SUB GERENCIA ATENCIÓN AL CLIENTE Ciudad: QUITO Dependencia Jerárquica: PRESIDENTE EJECUTIVO
2. MISIÓN DEL CARGO
CUMPLIR DE FORMA OPORTUNA CON LAS DISPOSICIONES EMITIDAS POR LA SUPERINTENDENCIA DE BANCOS CON RESPECTO A LA TRANSPARENCIA DE INFORMACIÓN.- SERVICIOS DE ATENCIÓN AL CLIENTE.
3. INSTRUCCIÓN FORMAL
Título Área Académica
Bachiller Si Polivalente
Tecnología - -
Título de tercer nivel Si Economía, Administración Empresas y/o Comercial, Finanzas, Negocios, Procesos, Banca y otros afines.
Título de cuarto nivel - -
4. EXPERIENCIA
Detalle de Puestos y actividades similares
Tiempo de experiencia
Especificidad de la experiencia
Analista y/o responsables de negociación de
5 años
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
264
conflictos y manejo de quejas y reclamaciones. Asesor de clientes, atención de clientes.
Experiencia Relacionada En cargos similares
5 años
5. MATRIZ DE COMPETENCIAS
Competencias Cardinales
Grado Descripción
Orientación al cliente externo e interno
A Mantiene una actitud de total disponibilidad con el cliente, brindando más de lo que éste espera.
Orientación de Resultados
B Fija objetivos para su área en concordancia con los objetivos estratégicos de la organización. Trabaja para mejorar su desempeño introduciendo los cambios necesarios en la órbita de su accionar.
Competencias Genéricas
Grado Descripción
Liderazgo B El grupo lo percibe como líder, fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento brindando feedback a los distintos integrantes. Escucha a los otros y es escuchado.
Capacidad de planificación y de organización
B Es capaz de administrar simultáneamente diversos proyectos complejos, estableciendo de manera permanente mecanismos de coordinación y control de la información de los procesos en curso.
Competencias Específicas
Descripción Requerimiento de selección
Juicio y toma de decisiones
Valorar los probables costos y beneficios de una acción potencial.
Negociación Reunir a varias personas para reconciliar diferencias o lograr acuerdos.
6. CONOCIMIENTOS
Requerimiento de Selección
Académicos Herramientas de computación
Idiomas
Tema 1 Ley Orgánica de Defensa del Consumidor
Software Intermedio Inglés
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
265
7. CAPACITACIÓN ADICIONAL
Requerimiento de Selección Horas
Técnicas de negociación 30 h
Requerimientos de capacitación institucional
Manuales Programas Informáticos Internos
Tema 1 Reglamento Interno TNVT
Tema 2 Código de Ética
Tema 3 Manual de Prevención de Lavado de Activos
Tema 4 Manual de Atención al cliente
8. ACTIVIDADES
Acción/ Función Acción: Utilice verbos en infinitivo para especificar qué hace. (Verbos finalizados en: ar, er, ir). Función: Especifique dónde lo hace, o para qué proceso
Resultado Final Esperado (para qué lo hace)
F CE
CM
TO
TA
L
1. Receptar de parte de los clientes, reclamos o quejas asociadas con los servicios financieros
Para dar trámite a los reclamos presentados y cumplir con la normativa existente para el efecto.
1 4 4 17
2. Actualizar pizarras con la información de tasas de interés, costos por servicios y/o cualquier otra resolución que emitan los Organismos de Control.
Cumplir con la Ley de Transparencia de Información emitida por la SBS.
2 3 3 11
3. Receptar, revisar y enviar la información de tasas de interés y costos por servicios financieros mensualmente para su revisión en la página web del Banco
Cumplir con la Ley de Transparencia de Información emitida por la SBS.
2 3 3 11
4. Coordinar la investigación con el personal del lugar de origen del reclamo.
Para que se tome la debida acción sobre el reclamo presentado.
1 3 3 10
5. Realizar seguimiento de las quejas y tomar acciones correctivas
Para comprobar el avance efectuado al tema.
1 3 3 10
6. Dar contestación o solución al problema dentro del plazo establecido por la Superintendencia de Bancos y Seguros
Evitar posibles sanciones por parte del Organismo de Control.
1 3 3 10
7. Presentar informe dentro del primer trimestre de cada año sobre los casos que se hubieren presentado
Cumplir con la normativa de la Superintendencia de Bancos 1 3 3 10
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
266
8. Preparar la información financiera de BANCO COFIEC, COFIVALORES Y GRUPO FINANCIERO para la actualización en la página web del Banco
Cumplir con la Ley de Transparencia de Información emitida por la SBS
1 3 3 10
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
267
16. GERENCIA DE OPERACIONES
GERENTE DE OPERACIONES
1. DATOS GENERALES
Denominación del Cargo: GERENTE DE OPERACIONES Macro Proceso: MACRO-PROCESO CLAVE Unidad a la que pertenece: OPERACIONES Ciudad: QUITO Dependencia Jerárquica: PRESIDENTE EJECUTIVO
2. MISIÓN DEL CARGO
SUPERVISAR Y COORDINAR DE FORMA EFICIENTE LA GESTIÓN DE LA UNIDAD DE OPERACIONES, CUMPLIENDO ADECUADAMENTE CON LAS NORMAS, TANTO INTERNAS COMO EXTERNAS, PARA EL NORMAL FUNCIONAMIENTO DE ESTA UNIDAD.
3. INSTRUCCIÓN FORMAL
Título Área Académica
Bachiller Si Polivalente
Tecnología - -
Título de tercer nivel Si Economía, Administración, Finanzas, Contabilidad y otros a fines.
Título de cuarto nivel Opcional Economía, Administración, Finanzas, Contabilidad y otros a fines.
4. EXPERIENCIA
Detalle de Puestos y actividades similares
Tiempo de experiencia
Especificidad de la experiencia
Analista - Responsable de crédito, supervisión,
5 años
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
268
fiduciario, control de operaciones o áreas afines.
Experiencia Relacionada En cargos Similares
5 años
5. MATRIZ DE COMPETENCIAS
Competencias Cardinales
Grado Descripción
Orientación de Resultados
B Fija objetivos para su área en concordancia con los objetivos estratégicos de la organización. Trabaja para mejorar su desempeño introduciendo los cambios necesarios en la órbita de su accionar.
Orientación al cliente externo e interno
B Realiza seguimientos de las necesidades de los clientes. Es especialmente servicial en los momentos críticos.
Competencias Genéricas
Grado Descripción
Liderazgo B El grupo lo percibe como líder, fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento brindando feedback a los distintos integrantes. Escucha a los otros y es escuchado.
Capacidad de planificación y de organización
B Es capaz de administrar simultáneamente diversos proyectos complejos, estableciendo de manera permanente mecanismos de coordinación y control de la información de los procesos en curso.
Competencias Específicas
Descripción Requerimiento de selección
Juicio y toma de decisiones
Valorar los probables costos y beneficios de una acción potencial.
Monitoreo y control Evaluar cuán bien está algo o alguien aprendiendo o haciendo algo.
6. CONOCIMIENTOS
Requerimiento de Selección
Académicos Herramientas de computación
Idiomas
Tema 1 Finanzas Software Office -
Tema 2 Economía - -
Tema 3 Administración - -
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
269
7. CAPACITACIÓN ADICIONAL
Requerimiento de Selección Horas
Análisis de Crédito 40 h
Atención al Cliente 20 h
Requerimientos de capacitación institucional
Manuales Programas Informáticos Internos
Tema 1 Normativa de Superintendencia de Bancos y Seguros (Catalogo de Cuentas, Codificación de Resoluciones de SBS y Junta Bancaria)
TNVT
Tema 2 Ley General de Instituciones del Sistema Financiero
Oracle
Tema 3 Reglamento Interno
Tema 4 Código de Ética
Tema 5 Manual de Prevención de Lavado de Activos
8. ACTIVIDADES
Acción/ Función Acción: Utilice verbos en infinitivo para especificar qué hace. (Verbos finalizados en: ar, er, ir). Función: Especifique dónde lo hace, o para qué proceso
Resultado Final Esperado (para qué lo hace)
F CE
CM
TO
TA
L
1. Revisar y aprobar los estados de cuenta solicitados por el Área Legal.
Entregar estados de cuenta confiables para la recuperación de cartera vencida o castigada.
2 5 4 22
2. Controlar que las órdenes de operación y demás documentación requerida para la concesión de los créditos se encuentre debidamente despachada y firmada para liquidar las operaciones.
Para contar y cumplir con la debida documentación de respaldo y normativa vigente.
5 4 4 21
3. Aprobar órdenes de operación.
Realizar los desembolsos o renovaciones de los créditos.
5 4 4 21
4. Revisar pagarés y tablas de amortización para la firma de clientes.
Evitar errores en los pagarés que van a ser firmados por los clientes.
5 5 3 20
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
270
5. Verificar y autorizar mensajes Swift. Confirmar que se efectúen las transacciones de forma adecuada y oportuna.
4 4 4 20
6. Efectuar diversos requerimientos efectuados de Presidencia.
Para la toma de decisiones.
3 4 4 19
7. Supervisar y controlar las actividades de las Áreas de Operaciones y Cuentas y Depósitos.
Para el normal y correcto funcionamiento de la Unidad.
5 3 4 17
8. Coordinar con la Unidad de Sistemas la implementación o mejoramiento de programas relacionados a la Unidad de Operaciones.
Mejorar los procesos operativos y optimizar los tiempos.
4 4 3 16
9. Revisar calificación de cartera de clientes.
Comprobar que se encuentre de acuerdo a la parametrización contable.
2 4 3 14
10. Revisar y aprobar los comprobantes contables y justificativos generados en el Área.
Despachar oportunamente la documentación para la revisión de las Áreas de Contabilidad y Auditoría Interna.
5 3 3 14
11. Administrar seguridades y crear usuarios de banca personas y empresas (Cash Management).
Para que los clientes puedan utilizar los servicios de banca en línea.
5 3 3 14
12. Cumplir y hacer cumplir las disposiciones efectuadas por los organismos de control.
Evitar sanciones u observaciones para el Banco.
4 3 3 13
13. Dar contestación a los informes de Auditoría Interna enviados al Área
Solventar las observaciones efectuadas.
2 3 3 11
14. Revisar documentación de respaldo de créditos y entregar a Secretaría General.
Para que se mantenga debidamente custodiada. 4 3 2 10
15. Crear y monitorear usuarios para el manejo de Swift.
Disponer de operadores y usuarios en general para el uso normal del sistema Swift
1 2 3 7
16. Revisar y aprobar la confirmación de saldos de operaciones con recursos de la CFN.
Para cumplir con requerimiento de la CFN.
2 2 2 6
17. Revisar y aprobar la concentración de riesgos.
Para despachar reporte a las áreas respectivas.
2 2 2 6
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
271
ASISTENTE DE OPERACIONES
1. DATOS GENERALES
Denominación del Cargo: ASISTENTE DE OPERACIONES Macro Proceso: MACRO-PROCESO CLAVE Unidad a la que pertenece: OPERACIONES Ciudad: QUITO Dependencia Jerárquica: GERENTE DE OPERACIONES
2. MISIÓN DEL CARGO
EFECTUAR LOS PROCESOS OPERATIVOS DEL ÁREA, CUMPLIENDO CON LAS DISPOSICIONES INTERNAS Y EXTERNAS QUE SE ENCUENTRAN VIGENTES.
3. INSTRUCCIÓN FORMAL
Título Área Académica
Bachiller Si Polivalente
Tecnología Egresados o últimos años en carreras de Economía, Administración, Finanzas, Contabilidad y otros a fines.
Economía, Administración, Finanzas, Contabilidad y otros a fines.
Título de tercer nivel De preferencia Economía, Administración, Finanzas, Contabilidad y otros a fines.
Título de cuarto nivel - -
4. EXPERIENCIA
Detalle de Puestos y actividades similares
Tiempo de experiencia
Especificidad de la experiencia
Atención al cliente, Procesos administrativos vinculados a operaciones
1 año
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
272
de crédito
Experiencia Relacionada En cargos similares
1 año
5. MATRIZ DE COMPETENCIAS
Competencias Cardinales
Grado Descripción
Orientación de Resultados
C No está satisfecho con los niveles actuales de desempeño y hace cambios específicos en los métodos de trabajo para conseguir mejoras. Siempre trata de mejorar la calidad, la satisfacción del cliente.
Orientación al cliente externo e interno
B Realiza seguimientos de las necesidades de los clientes. Es especialmente servicial en los momentos críticos.
Competencias Genéricas
Grado Descripción
Preocupación por el orden y la claridad
C Comprueba la calidad y exactitud de las tareas de su sector y de su propio trabajo. Se preocupa por cumplir las normas y procedimientos.
Capacidad para aprender
B Tiene muy buena capacidad para aprender, puede incorporar nuevos esquemas y modelos. Aprende no sólo en las actividades estructuradas de aprendizaje, como es el estudio, también lo hace con la práctica y la observación de personas que tienen más experiencia y conocimientos.
Competencias Específicas
Descripción Requerimiento de selección
Habilidad o pensamiento analítico
Analiza información e identifica problemas coordinando datos relevantes. Tiene mucha capacidad y habilidad para analizar, organizar y presentar datos y establecer conexiones relevantes entre datos numéricos.
Organización de la información
Encontrar formas de estructurar o clasificar distintos niveles de información.
6. CONOCIMIENTOS
Requerimiento de Selección
Académicos Herramientas de computación
Idiomas
Tema 1 Finanzas Software Office -
Tema 2 Economía - -
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
273
Tema 3 Administración - -
7. CAPACITACIÓN ADICIONAL
Requerimiento de Selección Horas
Atención al Cliente 20 h Aproximadamente
Requerimientos de capacitación institucional
Manuales Programas Informáticos Internos
Tema 1 Normativa de Superintendencia de Bancos y Seguros (Catálogo de Cuentas, Codificación de Resoluciones de SBS y Junta Bancaria)
TNVT
Tema 2 Ley General de Instituciones del Sistema Financiero
Oracle
Tema 3 Reglamento Interno
Tema 4 Código de Ética
Tema 5 Manual de Prevención de Lavado de Activos
8. ACTIVIDADES
Acción/ Función Acción: Utilice verbos en infinitivo para especificar qué hace. (Verbos finalizados en: ar, er, ir). Función: Especifique dónde lo hace, o para qué proceso
Resultado Final Esperado (para qué lo hace)
F CE
CM
TO
TA
L
1. Efectuar los reajustes de tasas de interés de las operaciones de crédito.
Para que las tasas de interés de las operaciones de crédito se encuentren actualizadas, de acuerdo a las condiciones pactadas.
5 4 3 17
2. Elaborar el Cierre diario de Cartera. Para mantener un control adecuado de los estados de las operaciones, apropiaciones y provisiones
5 3 3 14
3. Operar el sistema de Cash Management.
Para asignar las claves, servicios y perfiles a los clientes usuarios del sistema, a fin de que puedan hacer uso de los servicios que brinda el Banco.
4 3 3 13
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
274
4. Verificar información correspondiente a las estructuras R03, R04,R05 y B46.
Dar cumplimiento a las normas emitidas por la Superintendencia de Bancos y seguros.
2 3 3 11
5. Corresponder al Pasivo las Operaciones redescontadas con CFN.
A fin de mantener los saldos actualizados.
4
2
3 10
6. Liquidar operaciones de crédito. Para desembolsar a los clientes los valores de los créditos otorgados, o para refinanciación de créditos.
4 2 3 10
7. Elaborar pagarés e imprimir tablas de amortización.
Para entregar a Crédito para la firma de los clientes.
4 2 3 10
8. Contabilizar y entregar a custodia los pagarés de las operaciones liquidadas.
Salvaguardar los documentos que sirven de garantía de los créditos otorgados.
4 2 3 10
9. Generar y elaborar información para Calificadora de Riesgo y Auditores Externos.
Para cumplir con lo requerido.
1 3 3 10
10. Operar el sistema Swift. Para enviar transferencias solicitadas por los clientes.
1 3 3 10
11. Elaborar solicitud de emisión de cheques para cancelar gastos legales por cuenta de clientes.
Para agilizar trámites legales.
2 2 3 8
12. Elaborar cierre mensual de cartera. Controlar los saldos de cartera, apropiaciones, provisiones y estados de las operaciones.
2 2 3 8
13. Preparar estados de cuenta solicitados por el Departamento de Crédito y el Departamento Legal.
Recuperar cartera vencida o iniciar demanda judicial.
2 2 3 8
14. Revisar e Imprimir los reportes de Cartera vs Contabilidad, Reporte de Abonos y Liquidaciones, y Reporte Diario de Vencimiento de las operaciones.
Para la ejecución de las actividades diarias.
5 1 2 7
15. Cancelar dividendos de las operaciones de crédito, mediante débitos a las cuentas que mantienen los clientes.
Para la recuperación de cartera.
5 1
2
7
16. Desglosar los comprobantes contables con los justificativos y preparar el lote de comprobantes.
Para que sean aprobados por el Gerente, y su posterior envío al área contable.
5 1 1 6
17. Controlar y archivar la documentación de las operaciones que se realizan en el día.
Para mantener actualizada la información de los clientes.
5 1 1 6
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
275
AYUDANTE DE OPERACIONES
1. DATOS GENERALES
Denominación del Cargo: AYUDANTE DE OPERACIONES Macro Proceso: MACRO-PROCESO CLAVE Unidad a la que pertenece: OPERACIONES Ciudad: QUITO Dependencia Jerárquica: GERENTE DE OPERACIONES
2. MISIÓN DEL CARGO
APOYAR AL ÁREA DE OPERACIONES CON LOS PROCESOS QUE SE GENERAN EN LA MISMA.
3. INSTRUCCIÓN FORMAL
Título Área Académica
Bachiller Si Polivalente
Tecnología Sexto Semestre o Tercer Año aprobado
Administración de Empresas y Carreras afines a la Banca
Título de tercer nivel - -
Título de cuarto nivel - -
4. EXPERIENCIA
Detalle de Puestos y actividades similares
Tiempo de experiencia
Especificidad de la experiencia
El puesto no requiere Experiencia
-
Experiencia Relacionada El puesto no requiere Experiencia
-
5. MATRIZ DE COMPETENCIAS
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
276
Competencias Cardinales
Grado Descripción
Orientación al cliente externo e interno
C Demuestra interés en atender a los clientes con rapidez, diagnostica correctamente la necesidad y plantea soluciones adecuadas.
Orientación de Resultados
C No está satisfecho con los niveles actuales de desempeño y hace cambios específicos en los métodos de trabajo para conseguir mejoras. Siempre trata de mejorar la calidad, la satisfacción del cliente.
Competencias Genéricas
Grado Descripción
Preocupación por el orden y la claridad
C Comprueba la calidad y exactitud de las tareas de su sector y de su propio trabajo. Se preocupa por cumplir las normas y procedimientos.
Capacidad para aprender
B Tiene muy buena capacidad para aprender, puede incorporar nuevos esquemas y modelos. Aprende no sólo en las actividades estructuradas de aprendizaje, como es el estudio, también lo hace con la práctica y la observación de personas que tienen más experiencia y conocimientos.
Competencias Específicas
Descripción Requerimiento de selección
Manejo del tiempo Manejar el propio tiempo y el de los demás.
Recopilación de información
Conocer cómo localizar e identificar información esencial.
6. CONOCIMIENTOS
Requerimiento de Selección
Académicos Herramientas de computación
Idiomas
Tema 1 Administración Microsoft Excel, Word, Power Point Básico
-
Tema 2 Finanzas - -
Tema 3 Contabilidad - -
7. CAPACITACIÓN ADICIONAL
Requerimiento de Selección Horas
- -
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
277
Requerimientos de capacitación institucional
Manuales Programas Informáticos Internos
Tema 1 Normativa de Superintendencia de Bancos y Seguros
TNVT
Tema 2 Ley General de Instituciones del Sistema Financiero
Oracle
Tema 3 Reglamento Interno
Tema 4 Código de Ética
Tema 5 Manual de Prevención de Lavado de Activos
8. ACTIVIDADES
Acción/ Función Acción: Utilice verbos en infinitivo para especificar qué hace. (Verbos finalizados en: ar, er, ir). Función: Especifique dónde lo hace, o para qué proceso
Resultado Final Esperado (para qué lo hace)
F CE
CM
TO
TA
L
1. Realizar los reajustes de tasas de interés de las operaciones de crédito de las obligaciones de los clientes.
Para que las tasas de interés de las operaciones de crédito se encuentren actualizadas, de acuerdo a las condiciones pactadas.
4 4 3 16
2. Elaborar el Cierre diario de Cartera.
Para mantener un control adecuado de los estados de las operaciones, apropiaciones y provisiones.
5 3 3 14
3. Revisar e Imprimir los reportes de Cartera vs Contabilidad, Reporte de Abonos y Liquidaciones, y Reporte Diario de Vencimiento de las operaciones.
Para el desarrollo de las actividades de débitos y reajustes.
5 3 2 11
4. Debitar de las Cuentas Corrientes y de Ahorro de los clientes que mantienen operaciones de crédito.
Para la recuperación de cartera.
5 2
3
11
5. Corresponder el Pasivo las Operaciones redescontadas por la CFN.
Para mantener al día los saldos con la CFN
4
2
3 10
6. Prepara información para la actualización de la página Web del Banco.
Para que se actualice la página Web.
2 2 3 8
7. Archivar la documentación de las operaciones que se realizan
Para mantener un registro actualizado de la
5 2 1 7
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
278
en el día. información de los clientes.
8. Preparar el lote de comprobantes.
Para que sean aprobados por el Gerente, y su posterior envío al área contable.
5 1 1 6
9. Imprimir tablas de amortización. Para que se haga firmar a los clientes.
4 2 1 6
10. Preparar la información de las aplicaciones y avisos de los vencimientos.
Para el envío y conocimiento de los clientes.
2 2 2
6
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
279
OFICIAL DE CUENTAS Y DEPÓSITOS
1. DATOS GENERALES
Denominación del Cargo: OFICIAL DE CUENTAS Y DEPÓSITOS Macro Proceso: MACRO-PROCESO CLAVE Unidad a la que pertenece: OPERACIONES Ciudad: QUITO Dependencia Jerárquica: GERENTE DE OPERACIONES
2. MISIÓN DEL CARGO
SUPERVISAR Y COORDINAR EL CORRECTO FUNCIONAMIENTO DEL ÁREA DE CUENTAS Y DEPÓSITOS PARA UN BUEN DESARROLLO OPERATIVO Y UNA EXCELENTE ATENCIÓN AL CLIENTE.
3. INSTRUCCIÓN FORMAL
Título Área Académica
Bachiller Si Polivalente
Tecnología - -
Título de tercer nivel Si Administración de Empresas y Carreras afines a la Banca
Título de cuarto nivel - -
4. EXPERIENCIA
Detalle de Puestos y actividades similares
Tiempo de experiencia
Especificidad de la experiencia
Manejo de Clientes y Ley de Cheques, Manejo de Efectivo, Manejo de Archivos
3 años
Experiencia Relacionada En puestos similares
3 años
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
280
5. MATRIZ DE COMPETENCIAS
Competencias Cardinales
Grado Descripción
Orientación de Resultados
B Fija objetivos para su área en concordancia con los objetivos estratégicos de la organización. Trabaja para mejorar su desempeño introduciendo los cambios necesarios en la órbita de su accionar.
Orientación al cliente externo e interno
B Realiza seguimientos de las necesidades de los clientes. Es especialmente servicial en los momentos críticos.
Competencias Genéricas
Grado Descripción
Pensamiento conceptual B Puede explicar claramente problemas o temas complejos, situaciones y oportunidades. Se basa en la experiencia pasada y en sus conocimientos.
Perseverancia B Nunca se rinde ante las negativas o el rechazo. Identifica o crea caminos alternativos para alcanzar las metas.
Competencias Específicas
Descripción Requerimiento de selección
Habilidad o pensamiento analítico
Analiza información e identifica problemas coordinando datos relevantes. Tiene mucha capacidad y habilidad para analizar, organizar y presentar datos y establecer conexiones relevantes entre datos numéricos.
Construcción de relaciones
Establecer, mantener y ampliar relaciones amistosas y duraderas con personas o grupos clave, cruciales para el logro de metas.
6. CONOCIMIENTOS
Requerimiento de Selección
Académicos Herramientas de computación
Idiomas
Tema 1 Administración Software Office -
Tema 2 Finanzas - -
Tema 3 Economía - -
Tema 4 Contabilidad - -
7. CAPACITACIÓN ADICIONAL
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
281
Requerimiento de Selección Horas
Atención al Cliente 20 h Aproximadamente
Ley de Cheques y Manejo de Efectivo 20 h Aproximadamente
Requerimientos de capacitación institucional
Manuales Programas Informáticos Internos
Tema 1 Normativa de Superintendencia de Bancos y Seguros
TNVT
Tema 2 Ley General de Instituciones del Sistema Financiero
Oracle
Tema 3 Reglamento Interno
Tema 4 Código de Ética
Tema 5 Manual de Prevención de Lavado de Activos
8. ACTIVIDADES
Acción/ Función Acción: Utilice verbos en infinitivo para especificar qué hace. (Verbos finalizados en: ar, er, ir). Función: Especifique dónde lo hace, o para qué proceso
Resultado Final Esperado (para qué lo hace)
F CE
CM
TO
TA
L
1. Ser delegado del Banco ante el Banco Central.
Para retiro y depósito de efectivo.
2 5 4 22
2. Elaborar información en base a estructuras emitidas por organismos de control , Superintendencia de Bancos, Banco Central ,Consep.
Para cumplir con sus requerimientos.
4 4 4 20
3. Controlar los límites de dinero de bóveda y caja fuerte.
Para mantener un flujo de caja adecuado.
5 5 3 20
4. Revisar y validar el movimiento contable de los cierres diarios del área de Cuentas y Depósitos.
Confirmar el movimiento y que se realice el control contable general.
5 4 3 17
5. Validar SPI Servicio Pagos Interbancarios de transferencias enviadas y recibidas de clientes.
Para enviar y recibir información de compensación con el BCE.
5 4 3 17
6. Coordinar los procesos y transacciones con SERVIPAGOS.
Ampliar la atención de servicios a los clientes.
5 4 3 17
7. Ingresar Información de Transferencia de Pagos en Línea SPL.
Para transferencia interbancarias.
4 4 3 16
8. Validar información de Transferencias enviadas al exterior.
Para enviar transferencias de dinero al exterior .
2 4 3 14
9. Acreditar rendimientos financieros a los clientes de cuentas corrientes y ahorros.
Pago mensual sobre saldos promedios.
2 4 3 14
10. Realizar pruebas departamentales. Presentar información oportuna a entes de control interno y externo.
1 4 3 13
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
282
11. Efectuar la sectorización.
Control contable de Banco central.
4 3 3 13
12. Aprobar y refrendar los cheques de gerencia y certificados.
Para validación y cobro de cheques.
5 4 2 13
13. Atender clientes. Proporcionar información de productos y servicios del Banco.
4 3 2 10
14. Tramitar las providencias judiciales presentadas el Banco.
Proceder a la contestación.
4 3 2 10
15. Realizar el anexo transaccional. Pago 2% rendimientos financieros SRI.
2 3 3 11
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
283
ASISTENTE DE CUENTAS Y DEPÓSITOS
1. DATOS GENERALES
Denominación del Cargo: ASISTENTE DE CUENTAS Y DEPÓSITOS Macro Proceso: MACRO-PROCESO CLAVE Unidad a la que pertenece: OPERACIONES Ciudad: QUITO Dependencia Jerárquica: GERENTE DE OPERACIONES
2. MISIÓN DEL CARGO
BRINDAR INFORMACIÓN ADECUADA Y OPORTUNA AL CLIENTE, A FIN DE SATISFACER SUS DIFERENTES REQUERIMIENTOS SOLICITADOS.
3. INSTRUCCIÓN FORMAL
Título Área Académica
Bachiller Si Polivalente
Tecnología Mínimo Sexto Año en Administración de Empresas y Carreras afines a la Banca
Administración de Empresas y Carreras afines a la Banca
Título de tercer nivel - -
Título de cuarto nivel - -
4. EXPERIENCIA
Detalle de Puestos y actividades similares
Tiempo de experiencia
Especificidad de la experiencia
Asistencia en cajas y atención al cliente en instituciones bancarias
1 año
Experiencia Relacionada En puestos similares
1 año
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
284
5. MATRIZ DE COMPETENCIAS
Competencias Cardinales
Grado Descripción
Orientación al cliente externo e interno
C Demuestra interés en atender a los clientes con rapidez, diagnostica correctamente la necesidad y plantea soluciones adecuadas.
Orientación de Resultados
C No está satisfecho con los niveles actuales de desempeño y hace cambios específicos en los métodos de trabajo para conseguir mejoras. Siempre trata de mejorar la calidad, la satisfacción del cliente.
Competencias Genéricas
Grado Descripción
Preocupación por el orden y la claridad
C Comprueba la calidad y exactitud de las tareas de su sector y de su propio trabajo. Se preocupa por cumplir las normas y procedimientos.
Capacidad para aprender
B Tiene muy buena capacidad para aprender, puede incorporar nuevos esquemas y modelos. Aprende no sólo en las actividades estructuradas de aprendizaje, como es el estudio, también lo hace con la práctica y la observación de personas que tienen más experiencia y conocimientos.
Competencias Específicas
Descripción Requerimiento de selección
Manejo del tiempo Manejar el propio tiempo y el de los demás.
Recopilación de información
Conocer cómo localizar e identificar información esencial.
6. CONOCIMIENTOS
Requerimiento de Selección
Académicos Herramientas de computación
Idiomas
Tema 1 Contabilidad Microsoft Office -
Tema 2 Administración - -
7. CAPACITACIÓN ADICIONAL
Requerimiento de Selección Horas
Atención al Cliente, 4 horas aproximadamente
Ley de Cheques y Manejo de Efectivo 16 horas aproximadamente
Requerimientos de capacitación
Manuales Programas Informáticos Internos
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
285
institucional
Tema 1 Normativa de Superintendencia de Bancos y Seguros
TNVT
Tema 2 Ley General de Instituciones del Sistema Financiero
Oracle
Tema 3 Reglamento Interno
Tema 4 Código de Ética
Tema 5 Manual de Prevención de Lavado de Activos
8. ACTIVIDADES
Acción/ Función Acción: Utilice verbos en infinitivo para especificar qué hace. (Verbos finalizados en: ar, er, ir). Función: Especifique dónde lo hace, o para qué proceso
Resultado Final Esperado (para qué lo hace)
F CE
CM
TO
TA
L
Manejar sistema de Cash management.
Para bajar y subir información al banco central de las trasferencias que realizan los clientes.
5 4 3 17
Realizar aperturas cuentas de clientes.
A fin de dar cumplimiento a la solicitud presentada por el cliente.
5 3
3
14
Sacar reporte de tasas. Para remitir al Banco Central.
4 4 2 12
Ser back up de cajas.
Para brindar una atención continua al cliente.
5 2 3 11
Realizar contable de cierre de caja diario.
Para llevar un correcto registro de todos las transacciones realizadas diariamente en cuentas y depósitos.
5 3 2 11
Solicitar, entregar y activar chequeras.
Para que los clientes puedan hacer uso de sus cuentas corrientes.
3 4 2 11
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
286
Sacar el reporte para SRI de la salida de divisas.
A fin de obtener la información requerida por el SRI de las transferencias al exterior realizadas en el banco superiores a los $1000.
2 3 3 11
Atender al cliente.
Para ayudar a los clientes en sus diferentes inquietudes y requerimientos.
5 3 2 11
Incluir o eliminar firmas de las cuentas de ahorros o corrientes.
Para procesar el requerimiento del titular de la cuenta.
3 4 2 11
Emitir Certificados Bancarios.
Para dar información que requieren las diferentes personas naturales y jurídicas, sobre el manejo de su cuenta.
4 3 2 10
Sacar los reportes de la central de alto riesgo.
Para verificar que el cliente que aperturar la cuenta no tiene juicios, coactivos.
4 3 2 10
Realizar transferencias al exterior a través del sistema SWIFT.
A fin de cumplir con la solicitud de los clientes.
3 2 3 9
Cumplir con el proceso de debida diligencia.
Para actualizar información de los clientes.
2 3 2 8
Archivar Ctas. Corrientes y de Ahorro.
Para llevar un registro y orden de la información de las diferentes cuentas aperturadas.
3 2 1 5
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
287
ASISTENTE CUENTAS Y DEPÓSITOS (CÁMARA COMPENSACIÓN)
1. DATOS GENERALES
Denominación del Cargo: ASISTENTE CUENTAS Y DEPÓSITOS (CÁMARA COMPENSACIÓN) Macro Proceso: MACRO-PROCESO CLAVE Unidad a la que pertenece: OPERACIONES Ciudad: QUITO Dependencia Jerárquica: GERENTE DE OPERACIONES
2. MISIÓN DEL CARGO
REALIZAR EL PROCESO DE INTERCAMBIO DE ÓRDENES DE PAGO GIRADOS Y DEPOSITADOS EN LAS VENTANILLAS PARA REALIZAR SESIONES DE CÁMARA DE COMPENSACIÓN DE CHEQUES.
3. INSTRUCCIÓN FORMAL
Título Área Académica
Bachiller Si Polivalente
Tecnología Mínimo Sexto Año en Administración de Empresas y Carreras afines a la Banca
Administración de Empresas y Carreras afines a la Banca
Título de tercer nivel - -
Título de cuarto nivel - -
4. EXPERIENCIA
Detalle de Puestos y actividades similares
Tiempo de experiencia
Especificidad de la experiencia
Experiencia en cámara de compensación y manejo de archivos
1 año
Experiencia Relacionada En puestos similares
1 año
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
288
5. MATRIZ DE COMPETENCIAS
Competencias Cardinales
Grado Descripción
Orientación al cliente externo e interno
C Demuestra interés en atender a los clientes con rapidez, diagnostica correctamente la necesidad y plantea soluciones adecuadas.
Orientación de Resultados
C No está satisfecho con los niveles actuales de desempeño y hace cambios específicos en los métodos de trabajo para conseguir mejoras. Siempre trata de mejorar la calidad, la satisfacción del cliente.
Competencias Genéricas
Grado Descripción
Preocupación por el orden y la claridad
C Comprueba la calidad y exactitud de las tareas de su sector y de su propio trabajo. Se preocupa por cumplir las normas y procedimientos.
Capacidad para aprender
B Tiene muy buena capacidad para aprender, puede incorporar nuevos esquemas y modelos. Aprende no sólo en las actividades estructuradas de aprendizaje, como es el estudio, también lo hace con la práctica y la observación de personas que tienen más experiencia y conocimientos.
Competencias Específicas
Descripción Requerimiento de selección
Manejo del tiempo Manejar el propio tiempo y el de los demás.
Comprensión Lectora Comprender oraciones y párrafos escritos en documentos de trabajo.
6. CONOCIMIENTOS
Requerimiento de Selección
Académicos Herramientas de computación
Idiomas
Tema 1 Administración Microsoft Office -
Tema 2 Ley de Cheques - -
7. CAPACITACIÓN ADICIONAL
Requerimiento de Selección Horas
Ley de Cheques 16 h aproximadamente
Requerimientos de capacitación
Manuales Programas Informáticos Internos
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
289
institucional
Tema 1 Normativa de Superintendencia de Bancos y Seguros
TNVT
Tema 2 Ley General de Instituciones del Sistema Financiero
Oracle
Tema 3 Reglamento Interno
Tema 4 Código de Ética
Tema 5 Manual de Prevención de Lavado de Activos
8. ACTIVIDADES
Acción/ Función Acción: Utilice verbos en infinitivo para especificar qué hace. (Verbos finalizados en: ar, er, ir). Función: Especifique dónde lo hace, o para qué proceso
Resultado Final Esperado (para qué lo hace)
F CE
CM
TO
TA
L
Compensar cheques en Cámara. Para regularizar las transacciones efectuadas por los clientes en los bancos.
5 5 3 20
Elaborar el cierre contable diario de cuentas corrientes y cuentas de ahorros.
A fin de consolidar las transacciones del día y generación de resultados para el balance general.
5 3 3 14
Microfilmar y escanear documentos del movimiento diario de transacciones.
Para respaldar los movimientos diarios de los clientes.
5 4 2 13
Elaborar comprobantes contables de cámara preliminar y definitiva.
Para realizar cuadres contables.
5 2 3 11
Clasificar cheques propios y cheques de otros bancos.
Para preparar la documentación física, electrónica y el envío al Banco Central.
5 3 2 11
Realizar pruebas de depósitos en efectivos y cheques.
Para verificar el proceso realizado por los clientes.
5 2 2 9
Efectivizar cheques . 5 2 1 8
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
290
CAJERO
1. DATOS GENERALES
Denominación del Cargo: CAJERO Macro Proceso: MACRO-PROCESO CLAVE Unidad a la que pertenece: OPERACIONES Ciudad: QUITO Dependencia Jerárquica: GERENTE DE OPERACIONES
2. MISIÓN DEL CARGO
EFECTUAR ACTIVIDADES DE RECEPCIÓN DE DEPÓSITOS, ENTREGA Y CUSTODIA DE DINERO EN EFECTIVO, CHEQUES Y GIROS, A FIN DE LOGRAR LA RECAUDACIÓN DE INGRESOS Y LA CANCELACIÓN DE LOS PAGOS QUE CORRESPONDAN A TRAVÉS DE CAJA.
3. INSTRUCCIÓN FORMAL
Título Área Académica
Bachiller Sí Polivalente
Tecnología Segundo año en Administración de Empresas y Carreras afines a la Banca
Administración de Empresas y Carreras afines a la Banca
Título de tercer nivel - -
Título de cuarto nivel - -
4. EXPERIENCIA
Detalle de Puestos y actividades similares
Tiempo de experiencia
Especificidad de la experiencia
Manejo de efectivo como Cajero Bancario y atención al cliente
1 año
Experiencia Relacionada En puestos similares
1 año
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
291
5. MATRIZ DE COMPETENCIAS
Competencias Cardinales
Grado Descripción
Orientación de Resultados
C No está satisfecho con los niveles actuales de desempeño y hace cambios específicos en los métodos de trabajo para conseguir mejoras. Siempre trata de mejorar la calidad, la satisfacción del cliente.
Orientación al cliente externo e interno
C Demuestra interés en atender a los clientes con rapidez, diagnostica correctamente la necesidad y plantea soluciones adecuadas.
Competencias Genéricas
Grado Descripción
Preocupación por el orden y la claridad
C Comprueba la calidad y exactitud de las tareas de su sector y de su propio trabajo. Se preocupa por cumplir las normas y procedimientos.
Capacidad para aprender
B Tiene muy buena capacidad para aprender, puede incorporar nuevos esquemas y modelos. Aprende no sólo en las actividades estructuradas de aprendizaje, como es el estudio, también lo hace con la práctica y la observación de personas que tienen más experiencia y conocimientos.
Competencias Específicas
Descripción Requerimiento de selección
Orientación de servicio Buscar activamente la manera de ayudar a los demás.
Percepción social Darse cuenta de las reacciones de los demás y comprender por qué reaccionan de esa manera.
6. CONOCIMIENTOS
Requerimiento de Selección
Académicos Herramientas de computación
Idiomas
Tema 1 Administración Software Microsoft Excel Básico
-
7. CAPACITACIÓN ADICIONAL
Requerimiento de Selección Horas
Atención al Cliente, 4 horas aproximadamente
Ley de Cheques y Manejo de Efectivo 16 horas aproximadamente
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
292
Requerimientos de capacitación institucional
Manuales Programas Informáticos Internos
Tema 1 Normativa de Superintendencia de Bancos y Seguros
TNVT
Tema 2 Ley General de Instituciones del Sistema Financiero
Oracle
Tema 3 Reglamento Interno
Tema 4 Código de Ética
Tema 5 Manual de Prevención de Lavado de Activos
8. ACTIVIDADES
Acción/ Función Acción: Utilice verbos en infinitivo para especificar qué hace. (Verbos finalizados en: ar, er, ir). Función: Especifique dónde lo hace, o para qué proceso
Resultado Final Esperado (para qué lo hace)
F CE
CM
TO
TA
L
1. Elaborar notas de crédito y notas de debito.
Para registrar transacciones solicitadas por los clientes.
5 4 3 17
2. Realizar y registrar en el sistema el pago en efectivo de cheques y papeletas de retiro de los clientes.
Para la entrega de dinero correspondiente.
5 2 3 11
3. Realizar y registrar los depósitos de cheques y efectivo en los cuentas de los clientes.
Para acreditar los valores que corresponden a las cuentas de clientes.
5 2 3 11
4. Emitir cheques administrativos y la respectiva retención.
Para el pago a proveedores. 5 2
3 11
5. Certificar cheques de clientes. Para asegurar los fondos del beneficiario del cheque .
5 2 3 11
6. Bajar cortes del banco central.
Para acreditar a las cuentas de los clientes del banco Cofiec las transferencias de otros bancos. (SPI).
5 2 3 11
7. Transferir cantidades requeridas entre cuentas del Banco Cofiec.
Para acreditar y debitar de las cuentas según la instrucción del cliente.
5 2 3 11
8. Realizar solicitudes de emisión de cheques de gerencia.
Para emitir cheques solicitados por los clientes.
4 2 3 10
9. Debitar de la cuenta corriente empresarial del cliente y acreditar en cuentas de ahorros de sus empleados.
Roles de pagos de empresas.
4 2 3 10
10. Generar y enviar transferencias de servicios de pagos interbancarios y al
Para acreditar a la cuenta del beneficiario.
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
293
exterior.
11. Reportar cheques de Gerencia emitidos y cobrados, a auditoria.
Para su control. 2 1 1 3
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
294
17. UNIDAD COMERCIAL
GERENTE COMERCIAL
1. DATOS GENERALES
Denominación del Cargo: GERENTE COMERCIAL Macro Proceso: MACRO-PROCESO CLAVE Unidad a la que pertenece: COMERCIAL Ciudad: QUITO Dependencia Jerárquica: PRESIDENTE EJECUTIVO
2. MISIÓN DEL CARGO
GENERAR NUEVAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO Y AL MISMO TIEMPO PRODUCTOS A LA MEDIDA DE CADA UNO, A FIN DE INCREMENTAR LOS INGRESOS AL BANCO.
3. INSTRUCCIÓN FORMAL
Título Área Académica
Bachiller Si Polivalente
Tecnología - -
Título de tercer nivel Si Comercial, Administrativa, Financiera y otras afines.
Título de cuarto nivel - -
4. EXPERIENCIA
Detalle de Puestos y actividades similares
Tiempo de experiencia
Especificidad de la experiencia
En supervisión de aéreas comerciales
3 años
Experiencia Relacionada En puestos similares
3 años
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
295
5. MATRIZ DE COMPETENCIAS
Competencias Cardinales
Grado Descripción
Orientación de Resultados
B Fija objetivos para su área en concordancia con los objetivos estratégicos de la organización. Trabaja para mejorar su desempeño introduciendo los cambios necesarios en la órbita de su accionar.
Orientación al cliente externo e interno
A Mantiene una actitud de total disponibilidad con el cliente, brindando más de lo que éste espera
Competencias Genéricas
Grado Descripción
Liderazgo B El grupo lo percibe como líder, fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento brindando feedback a los distintos integrantes. Escucha a los otros y es escuchado.
Capacidad de planificación y de organización
B Es capaz de administrar simultáneamente diversos proyectos complejos, estableciendo de manera permanente mecanismos de coordinación y control de la información de los procesos en curso.
Competencias Específicas
Descripción Requerimiento de selección
Juicio y toma de decisiones
Valorar los probables costos y beneficios de una acción potencial.
Percepción de sistemas y entornos
Determinar cuándo han ocurrido cambios importantes en un sistema organizacional o cuándo ocurrirán.
6. CONOCIMIENTOS
Requerimiento de Selección
Académicos Herramientas de computación
Idiomas
Tema 1 Marketing Microsoft Office -
Tema 2 Estadística - -
Tema 3 Administración - -
7. CAPACITACIÓN ADICIONAL
Requerimiento de Selección Horas
Atención al Cliente 16 h aproximadamente
Contabilidad 16 h aproximadamente
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
296
Requerimientos de capacitación institucional
Manuales y Reglamentos Programas Informáticos Internos
Tema 1 Reglamento Interno TNVT
Tema 2 Código de Ética Oracle
Tema 3 Manual de Prevención de Lavado de Activos
8. ACTIVIDADES
Acción/ Función Acción: Utilice verbos en infinitivo para especificar qué hace. (Verbos finalizados en: ar, er, ir). Función: Especifique dónde lo hace, o para qué proceso
Resultado Final Esperado (para qué lo hace)
F CE
CM
TO
TA
L
1. Establecer el presupuesto de los nuevos productos.
Para de determinar los posibles ingresos y gastos y la rentabilidad.
2 4 5 22
2. Investigar posibles nichos de mercado para colocación de créditos.
Proponer nuevos productos.
1 4 5 21
3. Definir y diseñar nuevos productos de crédito.
Para determinar las necesidades de recursos monetarios, equipos, personal, procesos.
1 4 5 21
4. Establecer la estrategia de venta de productos dependiendo de las variables económicas internas del Banco.
Incrementar ingresos en función de los objetivos del Banco.
1 4 5 21
5. Establecer tácticas para la implementación de estrategias.
Reducir costos. 1 4 5 21
6. Presentar los productos al Directorio. Para la implementación o no de los nuevos productos.
1 4 5 21
7. Implementar el producto. Para que el producto pueda salir al mercado.
1 4 5 21
8. Establecer correctivos de la venta de productos (colocación).
Para cumplir con el presupuesto.
2 4 3 14
9. Medir resultados de la venta de los productos (colocación).
Para determinar si se está cumpliendo con lo presupuestado
5 2 3 11
10. Generar reportes gerenciales. Para monitorear el desarrollo de cada negocio.
4 3 2 10
11. Socializar internamente el producto. Para que conozcan todos los productos y servicios que da el Banco.
1 1 2 3
12. Proponer controles. Para mitigar cualquier posible riesgo.
1 1 2 3
BANCO COFIEC HACIENDO BANCA DIFERENTE
297
En el fondo, el presente manual representa la base fundamental de cualquier trabajo
de Administración de Recursos Humanos, pues permite ayudar en:
En la elaboración de anuncios, en el reclutamiento de personal.
Al determinar el perfil por competencias, se establece el tipo de pruebas y
entrevista a tomarse en la selección de personal.
Identifica necesidades y programas de capacitación,
Determina escalas salariales, mediante la evaluación y clasificación de cargos.
Ubicar al personal en los puestos adecuados.
Propiciar condiciones que mejoren el clima laboral.
Planificar las necesidades actuales y futuras del Talento Humano.
Costos de levantamiento:
Costo Mensual Numero de Meses Total
Costo de
Pasantía
292 6 $ 1.752,00
Suministros de
Oficina
15 6 $ 90,00
Otros servicios 25 6 $ 150,00
TOTAL $ 1.992,00
Para la realización y elaboración del manual de perfiles por competencias, una
consultoría cobraría aproximadamente por honorarios alrededor de $15.000,00,
ahorrando BANCO COFIEC, alrededor de $ 13.008,00.
298
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
La incidencia del diseño del manual de perfiles por competencias y el
manual orgánico funcional, constituye una oportunidad de desarrollo
profesional del personal de la Institución, ya que se establecen los
requisitos mínimos que se deben cumplir para ejercer eficientemente y
efectivamente sus actividades.
Se ha evidenciado en el levantamiento de los perfiles por competencias
que la mayor parte del personal no cumple con formación de tercer nivel,
lo que ha causado que las actividades se conviertan operativas y sin
valor agregado.
Es un limitante en la gestión de Talento Humano, no contar con una
herramienta para este propósito como lo son los perfiles por
competencias.
Con el manual de perfiles por competencias se establece con claridad
las bases y directrices para la administración técnica de los subsistemas
como selección, capacitación, evaluación de desempeño y planificación
de la gestión del Talento Humano.
Debido que las competencias conductuales son abiertas por niveles y
son tomadas y acopladas a las necesidades de la Institución, dan una
base esencial para entrevistas conductuales pudiendo ser estas
utilizadas en los subsistemas de selección y evaluación del desempeño.
299
Concluyendo así que el diseño, elaboración e implementación del
análisis y descripción funcional de perfiles por competencias para el
BANCO COFIEC, es un instrumento fundamental para una gestión
eficaz del Talento Humano.
300
Recomendaciones
Es importante que el Manual de Perfiles por Competencias se lo ponga
inmediatamente en práctica, para mejorar el proceso de selección,
capacitación y evaluación de desempeño para así mejorar el nivel
profesional del personal en la Institución.
En Banco COFIEC el área de Recursos Humanos es únicamente
operativa lo cual es importante, pero debe enfocarse más en el
desarrollo del personal para que genere valor agregado en la
Organización.
Dar a conocer al personal el manual de perfiles por competencias,
entregar a cada uno su perfil del puesto y realizar con los Gerentes de
cada área, la planificación del Talento Humano a mediano plazo.
Como recomendación final se debería complementar este proyecto y
convertirlo en un proceso de actualización y mejoramiento continuo, con
el objeto de perfeccionar cada vez más las competencias a nivel
Institucional del personal.
301
BIBLIOGRAFÍA
Chiavenato Idalberto. Administración de Recursos Humanos. Quinta
Edición (2000). Editorial Nomos S.A.
Woolfolk, Anita (2006) (en Español). Psicología Educativa (Novena
edición). Pearson Educación.
http://www.uv.es/~selva/gestion/articles/sobrecomp.htm.
McClelland, David C, Humana Motivation, Cambridge University Press,
Cambridge, 1999. Obra Original de 1987
Gardener, H. (1983). Frames of the mind: The theory of multiple
intelligences. New York: Bantam Books.
http://www.emagister.com/curso-competencias-laborales-alternativa-
desarrollo-organizacional/competencia-laboral-origenes-termino.
http://www.wordreference.com/definicion/equidad.
http://www.bvsops.org.uy/pdf/mod1_3.pdf
http://es.scribd.com/doc/56899309/Metodo-DACUM-AMOD-Y-SCID
http://disenodeperfiles.edublogs.org/2012/03/09/dacum-y-sus-variantes-
scid-y-amod/
http://www.ilo.org/public//spanish/region/ampro/cinterfor/temas/gender/for
mujer/cosrica/amod.pdf
Prahalad, C., & Hamel, G. (1990). The core competence of the
corporation. Harvard Business Review. May-June.
McClelland, D.C (1973). Testing for competence rather than for
intelligence. American Psychologist, 28(1).
Lucia, A.D., &Lepsinger, R. (1999). The art and science of competency
modelling: Pinpointing critical success factors in organizations. San
Francisco: Jossey-Bass Pfeiffer.
302
Spencer, L., & Spencer, S. (1993). Competence at work: Models for
superior performance. New York: Wiley.
Pujol, Jaime, Análisis Ocupacional. Manual de aplicación para
instituciones de formación, Cinterfor/OIT, Montevideo, 1980.
Cherrington, David J. (1995): The management of human resources.
Englewood Cliffs, New Yersey: Prentice-Hall, 4ª edition.
Besseyre Des Horts, Charles-Henri (1990): Gerer les ressources
humaines dans l`entreprise. Concepts outils París: Les Editions
d`Organisation.
Cherrington, David J. (1995): The management of human resources.
Englewood Cliffs, New Yersey: Prentice-Hall, 4ª edition.
Mertens, L (1997), Competencia Laboral: sistemas, surgimiento y
modelos (México, CONOCER CINTRFOR/OIT).
García, Ricardo. (1997). Control de gestión: Conceptos básicos. Bogotá:
Instituto Colombiano de Bienestar Familiar.
303
ANEXO
Implementación del Manual de Perfiles por Competencias y Manual
Orgánico Funcional para el Banco COFIEC
Para la implementación de los manuales es necesario que tanto el Manual de
Perfiles por Competencia y el Manual Orgánico Funcional tengan los siguientes
niveles de conformidad y aprobación por parte de:
1. Conformidad por Presidente Ejecutivo.
2. Conformidad por Directorio del Banco.
Con la conformidad por parte del Presidente Ejecutivo y del Directorio del
Banco, se deberá recomendar el Manual de Perfiles por Competencia y el
Manual Orgánico Funcional de la Institución a la Junta General de Accionistas
para su aprobación.
3. Aprobación Junta General de Accionistas
Una vez aprobado los manuales por la Junta General de Accionistas se deberá
realizar la difusión y comunicación del Manual de Perfiles por Competencias y
el Manual Orgánico Funcional al personal de la Institución.
El Área de Recursos Humanos es el encargado de la difusión y será realizada
a través de los siguientes medios:
304
1) Correos electrónicos.
2) Mediante reunión con todo el personal de la Institución para la entrega
formal de cada perfil de puesto.
A continuación se presenta un cronograma de las actividades descritas con el
tiempo aproximado de realización y el calendario tentativo:
RESPONSABLES ACCIÓN BASE LEGAL TIEMPO FECHA
PRESIDENTE Revisión, y conformidad del
Manual de Perfiles por
Competencias y Manual
Orgánico Funcional.
Estatuto Banco
COFIEC, Deberes y
Atribuciones del
Presidente Ejecutivo
1 Mes Del 01 de
septiembre del
2013, al 30 de
septiembre del
2013
DIRECTORIO Revisión y conformidad del
Manual de Perfiles por
Competencias y Manual
Orgánico Funcional.
Estatuto Banco
COFIEC, Funciones
del Directorio
15 Días Del 01 de octubre
del 2013, al 15 de
octubre del 2013
JUNTA GENERAL
DE ACCIONISTAS
Revisión y aprobación del
Manual de Perfiles por
Competencias y Manual
Orgánico Funcional.
Estatuto Banco
COFIEC, Funciones
de la Junta General
5 Días Del 16 de octubre
del 2013, al 20 de
Octubre del
ÁREA DE
RECURSOS
HUMANOS
Difusión por medio de
correos electrónicos
Función de Recursos
Humanos
5 Días Del 21 de octubre
del 2013, al 25 de
octubre del 2013
ÁREA DE
RECURSOS
HUMANOS
Difusión mediante reunión
con todo el personal de la
Institución para la entrega
formal de cada perfil de
puesto.
Función de Recursos
Humanos
1 Día Del 28 de octubre
del 2013 al 28 de
octubre del 2013
