UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA...
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1 UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS CARRERA DE INGENIERÍA EN RECURSOS HUMANOS DISEÑO DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DEL TALENTO HUMANO PARA SAMPER HEAD HUNTING, UTILIZANDO COMO HERRAMIENTA ASSESSMENT CENTER TRABAJO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN RECURSOS HUMANOS YESSENIA ESTEFANIA FRANCO PEÑAFIEL DIRECTOR: DR. FABIÁN HIDALGO QUITO-ECUADOR
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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
CARRERA DE INGENIERÍA EN RECURSOS HUMANOS
DISEÑO DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DEL
TALENTO HUMANO PARA SAMPER HEAD HUNTING, UTILIZANDO
COMO HERRAMIENTA ASSESSMENT CENTER
TRABAJO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO
DE INGENIERA EN RECURSOS HUMANOS
YESSENIA ESTEFANIA FRANCO PEÑAFIEL
DIRECTOR: DR. FABIÁN HIDALGO
QUITO-ECUADOR
2
C E R T I F I C A C I Ó N
Certifico que la Tesis cuyo tema es: “Diseño del sistema de evaluación y selección del
talento humano para Samper Head Hunting, utilizando como herramienta Assessment
Center”, fue desarrollada por la estudiante Franco Peñafiel Yessenia Estefania, bajo mi
dirección y control.
Dr. Fabián Hidalgo
DIRECTOR DEL TRABAJO
3
A U T O R Í A
Yo YESSENIA ESTEFANIA FRANCO PEÑAFIEL, declaro que el trabajo aquí descrito
es de mi autoría; que no ha sido previamente presentado para ningún grado o
calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se
incluyen en este documento.
La Universidad Tecnológica Equinoccial puede hacer uso de los derechos
correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad
Intelectual, por su Reglamento y por la normativa institucional vigente.
Yessenia Estefania Franco Peñafiel
C.I. 1722574231
4
D E D I C A T O R I A
A mis padres y a mi sobrina Paula Amelia.
5
AGRADECIMIENTO
A Dios por la vida y por permitirme realizarme profesional y personalmente, a mis
padres, porque creyeron en mí y me sacaron adelante, dándome ejemplos dignos de
superación y entrega, porque en gran parte gracias a ustedes, hoy puedo ver alcanzada
mi meta, ya que siempre estuvieron impulsándome en los momentos difíciles de mi
carrera, por el orgullo que sienten por mí, y es el racional que me hizo ir hasta el final.
Va por ustedes, por lo que valen, porque admiro su fortaleza y por lo que han hecho de
mí.
A mis hermanos por su comprensión y ser un referente para mi, ejemplo de dedicación
y excelencia, por último a mi amiga Paulina ya que ha sido un gran apoyo, siempre me
extendió la mano en mis momentos difíciles tanto laborales como sentimentales.
A todos, espero no defraudarlos y contar siempre con su valioso apoyo, sincero e
incondicional.
6
ÍNDICE INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 1
CAPÍTULO I ..................................................................................................................................... 3
EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN ..................................................................................... 3
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................................. 3
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ..................................................................................... 4
1.3. INTERROGANTES DE LA INVESTIGACIÓN ..................................................................... 5
1.4. OBJETIVOS .......................................................................................................................... 5
1.4.1. Objetivo General: ............................................................................................................... 5
1.4.2. Objetivos Específicos: ....................................................................................................... 5
1.5. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA ..................................................................................... 6
1.6. LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................................ 7
CAPÍTULO II .................................................................................................................................... 9
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN .................................................................................... 9
2.1. MÉTODO DESCRIPTIVO ......................................................................................................... 9
2.2. MÉTODO HISTÓRICO ........................................................................................................... 10
2.3. LA OBSERVACIÓN ................................................................................................................ 10
CAPITULO III ........................................................................................................................... 12
CARACTERÍSTICAS DE SAMPER HEAD HUNTING ................................................................. 12
3.1. QUÉ ES SAMPER HEAD HUNTING? ................................................................................... 12
3.2. ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE SAMPER HEAD HUNTING EN ECUADOR .............. 12
3.3. VISIÓN .................................................................................................................................... 13
3.4. MISIÓN .................................................................................................................................... 13
3.5. VALORES CORPORATIVOS ................................................................................................. 14
3.6. DIFERENCIA EN EL SERVICIO DE SAMPER HEAD HUNTING VS EL MERCADO. ......... 14
3.7. ESTRUCTURA DE SAMPER HEAD HUNTING .................................................................... 15
3.7.1. Organigrama Estructural .................................................................................................. 15
3.7.3. Detalle de posiciones críticas ........................................................................................... 15
3.8. SERVICIOS DE SAMPER HEAD HUNTING ......................................................................... 18
3.8.1. Análisis y valoración de cargos ........................................................................................ 18
3.8.2. Head hunting .................................................................................................................... 18
3.8.2.1. Búsqueda exhaustiva ............................................................................................... 18
7
3.8.2.2. Conocimiento de la empresa y requisitos del cargo. ................................................ 18
3.8.2.3. Informes ..................................................................................................................... 19
3.8.2.4. Selección de Candidatos ........................................................................................... 19
3.8.2.5. Contratación y Garantía ............................................................................................ 19
2.8.3. Clima laboral ..................................................................................................................... 20
CAPITULO VI ................................................................................................................................. 21
MARCO TEÓRICO ........................................................................................................................ 21
3.1. MARCO REFERENCIAL TEÓRICO ....................................................................................... 21
3.1.0. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO .............................................................................. 21
3.1.0.1. Descripción de cargos ............................................................................................... 21
3.1.0.2. Análisis de cargos ...................................................................................................... 21
3.1.0.3. Reclutamiento de personal ........................................................................................ 24
3.1.0.4. Selección de Personal ............................................................................................... 30
3.1.0.5. Capacitación del personal. ........................................................................................ 30
3.1.0.6. Evaluación del desempeño ...................................................................................... 32
3.1.1. SELECCIÓN DE PERSONAL POR COMPETENCIAS .................................................. 34
3.1.1.1. Proceso de Selección .............................................................................................. 34
3.1.1.2. Objetivos del proceso de selección ........................................................................... 36
3.1.1.3. Fases del proceso de selección ........................................................................... 37
3.1.1.4. Técnicas de simulación ............................................................................................. 44
3.1.1.5. Entrevistas de selección ............................................................................................ 45
3.1.1.6. Ventajas del proceso de selección. .......................................................................... 47
3.1.1.7. Importancia del proceso de selección ...................................................................... 48
3.1.1.8. Función de un entrevistador ...................................................................................... 48
3.1.2. CONTRATACIÓN DEL PERSONAL ........................................................................... 51
3.1.3. SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS....................................................... 51
3.1.3.1. Modelo de Gestión por competencias.................................................................. 51
3.1.3.2. ¿Qué es una competencia? ................................................................................. 52
3.1.3.3. Clasificación de competencias ............................................................................. 54
3.1.3.4. Competencias Organizacionales ......................................................................... 55
3.1.3.5. Competencias Específicas por cargo ........................................................................ 55
3.1.3.6. Competencias Técnicas ....................................................................................... 55
8
3.1.3.7. David McClelland y su concepto de Competencias............................................. 56
3.1.3.8. Assessment Center .............................................................................................. 57
3.1.4. Pruebas Situacionales relacionadas al Assessment Center .................................... 67
3.1.4.1. Ventajas de las pruebas situacionales ...................................................................... 68
3.1.4.2. Limitaciones de las Pruebas situacionales .............................................................. 69
3.1.4.3. Proceso de diseño de una prueba situacional .......................................................... 70
3.1.4.4. El juego de los roles .................................................................................................. 72
3.1.4.5. El método del caso ................................................................................................... 82
3.1.4.6. Los juegos de empresa ........................................................................................ 94
3.1.4.7. La bandeja de llegada .......................................................................................... 98
3.1.4.8. Ejercicios de presentación.......................................................................................102
3.1.4.9. Ejercicios de ejecución laboral ...........................................................................105
3.1.5. Entrevista por Competencias.....................................................................................110
3.1.6. Informe Final del Assessment Center. ......................................................................112
CAPITULO V ................................................................................................................................114
DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL ...........................................................................114
5.1. CUADRO METODOLÓGICO PARA DETERMINAR LAS VARIABLES DEL DIAGNOSTICO
......................................................................................................................................................114
5.2. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS OPORTUNIDADES-AMENAZAS
......................................................................................................................................................115
5.3. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS FORTALEZAS Y DEBILIDADES
......................................................................................................................................................116
5.4. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO ...................................................................................117
5.5. ANÁLISIS DE LAS MATRICES ...........................................................................................118
CAPITULO VI ...............................................................................................................................120
PROPUESTA ...............................................................................................................................120
6.1. FLUJO DEL PROCESO ........................................................................................................121
6.2. DISEÑO DE LA METODOLOGÍA DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DEL
TALENTO HUMANO, UTILIZANDO COMO HERRAMIENTA ASSESSMENT CENTER ..........122
6.2.1. Objetivo ...........................................................................................................................122
6.2.2. Levantamiento del perfil requerido .................................................................................122
6.2.3. Reclutamiento .................................................................................................................123
6.2.4. Convocatoria ..................................................................................................................123
9
6.2.5. Reclutamiento Interno o Reclutamiento Externo ...........................................................124
6.2.6. Diseño de pruebas situacionales ...................................................................................124
6.2.7. Determinar y definir las competencias a evaluar ...........................................................126
6.2.8. Participantes ...................................................................................................................127
Moderador:................................................................................................................................127
6.2.9. Calificación: ....................................................................................................................127
6.2.10. Programa de actividades ............................................................................................128
6.3. DESARROLLO DE LOS EJERCICIOS DE SIMULACIÓN ..................................................129
6.3.1. Ejercicio 1 .......................................................................................................................129
6.3.1.1. Desarrollo del ejercicio 1 .........................................................................................130
6.3.2. Ejercicio 2 ......................................................................................................................132
6.3.2.1. Desarrollo del ejercicio 2: ........................................................................................133
6.3.3. Ejercicio 3 .......................................................................................................................138
6.3.4. Ejercicio 4 .......................................................................................................................145
6.3.5. Capacitación de los observadores .................................................................................150
6.3.6. Recolección y registros de datos ...................................................................................150
6.3.7. Integración de los datos .................................................................................................151
6.3.8. Entrevista por competencias ..........................................................................................151
6.3.9. Informe final ....................................................................................................................152
6.3.10. Discusión de los candidatos .........................................................................................152
6.4. PROPUESTA COMERCIAL .................................................................................................153
CONCLUSIONES: .......................................................................................................................154
RECOMENDACIONES ................................................................................................................156
BIBLIOGRAFÍA ...........................................................................................................................157
GLOSARIO ..................................................................................................................................160
ANEXOS ......................................................................................................................................165
ANEXO 1 ......................................................................................................................................166
LEVANTAMIENTO DEL PERFIL .................................................................................................166
ANEXO 2 ......................................................................................................................................170
CRIBA DE CALIFICACIONES .....................................................................................................170
ANEXO 3 ......................................................................................................................................174
INTEGRACIÓN DE DATOS .........................................................................................................174
10
ANEXO 4 ......................................................................................................................................176
ENTREVISTA POR COMPETENCIAS ........................................................................................176
ANEXO 5 ......................................................................................................................................181
INFORME FINAL ..........................................................................................................................181
ANEXO 6 ......................................................................................................................................189
PROPUESTA COMERCIAL ........................................................................................................189
1
INTRODUCCIÓN
El capital de las empresas ya no se mide sólo en términos económicos y tecnológicos,
sino por las capacidades y el nivel de formación de su recurso humano, para adaptarse
en forma flexible a situaciones inciertas y cambiantes, por lo cual las organizaciones se
ven en la necesidad de analizar la forma en que seleccionan, evalúan, desarrollan y
promueven a sus empleados.
Al implementar como herramienta base el Assessment Center en la selección y
evaluación del talento humano dentro de Samper Head Hunting, dará un valor agregado
a la compañía respecto de su competencia.
Es vital destacar que el Assessment Center es una metodología que integra los
elementos relativos a la persona con las características del grupo social que tiene la
responsabilidad del futuro de la empresa. La utilidad más importante que aporta esta
herramienta es la introducción de la simulación. La simulación toma como marco de
referencia la situación de trabajo real.
Los ejercicios de Assessment Center están diseñados para estimular las conductas
consideradas esenciales para desarrollar con éxito el trabajo. Los mismos deben
reflejar la complejidad de los supuestos de trabajo y ser llevados a cabo en condiciones
semejantes a las de la realidad.
De esta forma, en un tiempo corto, es posible observar la conducta del candidato en su
entorno natural y así poder evaluar y seleccionar a la persona más opcionada para
desempeñar algún cargo en particular en las organizaciones.
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Se eligió este tema porque es de mucha importancia que la consultoría tenga una
nueva herramienta de evaluación del talento humano y por ende nuevos giros de
negocio, podemos señalar a los beneficiarios de este tema a Samper Head Hunting y a
las empresas del mercado en general, teniendo como consecuencia una evaluación
más acertada del talento humano.
Este diseño de evaluación y selección del talento humano utilizando el Assessment
Center, permitirá que las organizaciones que apliquen esta herramienta, obtengan
personal de calidad que coadyuve al cumplimiento de las metas organizacionales y que
este alineado con su misión y visón.
Vamos a utilizar técnicas de investigación una de ellas la encuesta, destinada a obtener
datos de varias personas cuyas opiniones impersonales interesan al investigador. La
observación que consiste en observar atentamente el fenómeno, hecho o caso, tomar
información y registrarla para su posterior análisis.
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CAPÍTULO I
EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Samper Head Hunting es una empresa Consultora de Recursos Humanos, Especialista
en Selección de Personal a nivel ejecutivo que lleva operando en el país desde hace 8
años.
Al momento tiene sucursales en Quito, Guayaquil, Lima y Bogotá con alrededor de 100
empleados entre Consultores Trainee, Consultores Jr, Consultores Sénior, Asistentes y
Gerentes Comerciales y Personal Administrativo.
Todas estas áreas cuentan con personal calificado para desempeñar sus eposee.
Sin embargo, se puede considerar un nuevo giro de negocio con unainnovadora
herramienta como lo es el Assessment Center para la Selección y Evaluación del
Talento Humano.
Hasta el Momento la Selección que se realiza en Samper Head Hunting es a través de
Competencias; para acceder a este proceso en primera instancia se comienza con el
reclutamiento de personal a través del hunting con el cual se hace un barrido de
mercado para obtener las posiciones requeridas por nuestros clientes en todas las
empresas de la competencia; seguido de ello se ingresa el perfil de un potencial
candidato a la base de datos de Samper Head Hunting, se realiza la entrevista BEI y
por último se hacen referencias laborales del candidato. Pero dentro de todo este
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proceso no se utiliza una herramienta para ver con mayor claridad sus conocimientos,
habilidades y destrezas.
Además de ello en Samper Head Hunting no se realiza evaluaciones a candidatos
internos de una empresa para cubrir vacantes en las mismas.
Es así que las necesidades de nuestros clientes demandan nuevos giros de negocio
por lo cual debemos cubrir dichas necesidades de manera satisfactoria e innovadora y
verlo como una oportunidad dentro del mercado.
De continuar sin crear nuevos servicios, será notable como Samper Head Hunting
decrecerá respecto de su competencia y como los clientes tomarán otras alternativas
de consultoría, afectando así a la rentabilidad del negocio y a la efectividad de sus
procesos.
Debido a este particular, se ha visto la necesidad de diseñar un Sistema de Selección y
Evaluación utilizando como herramienta base el Assessment Center para los niveles
ejecutivos a fin de detectar sus competencias de manera efectiva y eficiente para que
solo los perfiles potenciales ocupen las posiciones vacantes dentro del mercado y de
acuerdo a los requerimientos específicos de nuestros clientes.
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
La falta de un nuevo giro de negocio en Samper Head Hunting, está creando una
debilidad de la empresa respecto de su Competencia, puesto que los empresarios
buscan innovadoras y mejores alternativas para la selección y evaluación de sus
colaboradores.
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1.3. INTERROGANTES DE LA INVESTIGACIÓN
Se responderán las siguientes interrogantes:
¿Se realiza en las organizaciones evaluación y selección del talento humano utilizando
como herramienta base el Assessment Center?
¿Las organizaciones tienen claros los objetivos del Assessment Center?
¿Las organizaciones están midiendo y observando con eficacia las competencias de los
candidatos?
¿Hay Consultoras que ofrecen este tipo de servicio innovador?
1.4. OBJETIVOS
1.4.1. Objetivo General:
Diseñar un sistema de evaluación y selección del talento humano para Samper Head
Hunting utilizando como herramienta base el Assessment Center, con el fin de ser más
competitivos en el mercado y escoger a los candidatos mejor opcionados para las
organizaciones.
1.4.2. Objetivos Específicos:
Analizar la situación actual de Samper Head Hunting e identificar la metodología
utilizada en el servicio ofrecido para los procesos de selección.
Examinar competitivamente a las empresas Consultoras de Recursos Humanos,
a través de un benchmarking, que permitirá identificar si ofrecen el servicio de
selección del talento humano utilizando como herramienta Assessment Center, y
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si este servicio ha tenido resultado o no en la competencia directa de Samper
Head Hunting.
Diseñar el sistema de evaluación y selección para medir las competencias de
los candidatos participantes en el proceso de selección, a través de ejercicios de
simulación.
Promocionar el nuevo sistema de Evaluación y selección del talento humano
para Samper Head Hunting, utilizando como herramienta Assessment Center,
mediante una propuesta comercial dirigida a todo el nicho de mercado que
tiene la empresa.
1.5. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA
La importancia de una adecuada evaluación y selección del talento humano en las
organizaciones empresariales es indiscutible. Son muchos los factores que se ven
perjudicados cuando no se elije de forma adecuada al candidato. Bastaría tan sólo
recordar el coste que le supone a la empresa en tiempo, formación, desajuste en el
equipo de trabajo, deterioro de la imagen de la empresa por la rotación de personal, etc.
Por ello, es indispensable que el proceso de evaluación y selección sea realizado
cuidadosamente y esté adaptado a las necesidades y particularidades que cada
empresa presenta. Las personas se han convertido en el principal y más valioso activo
de nuestras empresas y, en consecuencia, debemos cuidar este recurso.
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Por tanto sin una acertada selección y evaluación del talento humano, no se obtendrán
los resultados esperados, considerando que si el personal no tiene las competencias
necesarias para desempeñar determinado cargo, no van a trabajar con esfuerzo y
dedicación para alcanzar los objetivos organizacionales.
Con el racional expuesto anteriormente; el diseño de un sistema de evaluación y
selección del talento humano utilizando como herramienta base el Assessment Center
ayudará a que las organizaciones desarrollen un recurso humano mucho más capaz,
proactivo y competente.
Los beneficios de este nuevo sistema de evaluación y selección será el aporte a la
satisfacción de las organizaciones, ya que podrán contar con personas idóneas que
maximicen la productividad de la empresa a la que pertenecen, puesto que sus
competencias estarán de acuerdo al perfil requerido.
1.6. LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN
En el Diseño del Sistema de Evaluación y Selección del Talento Humano para Samper
Head Hunting, utilizando como herramienta Assessment Center, se pueden presentar
limitantes tales como falta de apertura por parte de las organizaciones para acoger
nuevas alternativas en que se seleccionan, evalúan, desarrollan y promueven a sus
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empleados, poniendo en consideración en que la mayoría de empresasaun no ha
logrado interiorizar la importancia que tienen estos procesos de talento humano.
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CAPÍTULO II
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
2.1. MÉTODO DESCRIPTIVO
La descriptiva “Comprende la descripción, registro, análisis e interpretación de la
naturaleza actual, composición o procesos de los fenómenos. El enfoque se hace sobre
conclusiones dominantes de lo que se describirá respecto al proceso de selección y
evaluación del talento humano dentro de Samper Head Hunting.
Su objetivo fundamental es interpretar realidades del hecho.
Describe situaciones o eventos.
Especifica propiedades o cualquier otro fenómeno que sea sometido análisis.
Mide o evalúa diversos aspectos, dimensiones o componentes del fenómeno a
investigar. (desde el punto de vista científico describir es medir).
Es decir, en el estudio descriptivo se selecciona una serie de cuestiones y se mide cada
una de ellas independientemente, para así, y valga la redundancia, describir lo que se
investiga.
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2.2. MÉTODO HISTÓRICO
Está vinculado al conocimiento de las distintas etapas de los objetos en su sucesión
cronológica, para conocer la evolución y desarrollo del objeto o fenómeno de la
selección y evaluación del talento humano para Samper Head Hunting utilizando el
Assessment Center. Se hace necesario revelar su historia, las etapas principales de su
desenvolvimiento y las conexiones históricas fundamentales.
Mediante el método histórico se analiza la trayectoria concreta de la teoría, su
condicionamiento a los diferentes periodos de la historia.
Las principales directrices de su uso común por los historiadores en su labor son, en
primer lugar la heurística (localización y recopilación de las fuentes documentales, que
son materia prima del trabajo del historiador); en segundo lugar la crítica de esas
fuentes (distinguiendo dos formas de crítica, que se refieren al trabajo con las fuentes
documentales: critica externa y crítica interna); y en último lugar la síntesis
historiográfica (que es el producto final de la historiografía).
2.3. LA OBSERVACIÓN
Es una técnica que consiste en observar atentamente el fenómeno, hecho o caso,
tomar información y registrarla para su posterior análisis, en esta técnica observaremos
la selección y evaluación del talento humano en Samper Head Hunting, utilizando
Assessment Center.
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La observación es un elemento fundamental de todo proceso investigativo; en ella se
apoya el investigador para obtener el mayor numero de datos. Gran parte del acervo de
conocimientos que constituye la ciencia ah sido lograda mediante la observación.
Existen dos clases de observación: la Observación no científica y la observación
científica. La diferencia básica entre una y otra está en la intencionalidad: observar
científicamente significa observar con un objetivo claro, definido y preciso: el
investigador sabe qué es lo que desea observar y para qué quiere hacerlo, lo cual
implica que debe preparar cuidadosamente la observación. Observar no científicamente
significa observar sin intención, sin objetivo definido y por tanto, sin preparación previa.
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CAPITULO III
CARACTERÍSTICAS DE SAMPER HEAD HUNTING
3.1. QUÉ ES SAMPER HEAD HUNTING?
Samper Head Huntinges una compañía dedicada exclusivamente a evaluar y reclutar
líderes de negocios con trayectorias sobresalientes que crearán ventajas competitivas y
resultados palpables.
3.2. ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE SAMPER HEAD HUNTING EN
ECUADOR
En el Ecuador la compañía arrancó sus operaciones en marzo del año 2002 y como
líderes en la industria de búsqueda de talentos, hemos venido brindando soluciones
empresariales para nuestros exigentes clientes.
Hemos atenido regularmente los requerimientos de búsqueda y evaluación de
ejecutivos en empresas dentro de más de 56 sectores de la economía nacional.
La demanda de nuestros selectos clientes nos ha permitido realizar búsquedas
internacionales, ubicando ejecutivos fuera de su país de origen, alrededor de todo el
mundo.
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A partir de 2007 nuestra empresa ha visto la necesidad de expandir sus operaciones
abriendo oficinas en Colombia y Perú, logrando así satisfacer las necesidades de un
mercado globalizado.
Desde estas oficinas ofrecemos atender los requerimientos de búsqueda y selección de
nuestros clientes en toda América Latina.
3.3. VISIÓN
"Convertirnos en la empresa líder de Latinoamérica en la práctica profesional de
Consultoría en Gestión del Talento Humano, con el objetivo de satisfacer las
necesidades de un mercado globalizado"
3.4. MISIÓN
"Somos una compañía dedicada a brindar soluciones de Gestión del Talento Humano
atendiendo las necesidades de nuestros actuales y potenciales clientes a través de la
asesoría en los subsistemas de Talento Humano con el objetivo de integrar, organizar y
retener líderes de negocios con trayectorias sobresalientes que crearán ventajas
competitivas y resultados palpables para las organizaciones"
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3.5. VALORES CORPORATIVOS
Ética Profesional: Mantenemos normas y procedimientos que buscan evitar
conflictos de intereses relacionados con la confidencialidad de los procesos, la
obtención de información, garantía y protección a los clientes y candidatos.
Honestidad: Sostenemos y cumplimos los compromisos adquiridos.
Servicios al Cliente: Buscamos conocer y satisfacer las demandas de nuestros
clientes, esforzándonos por superar sus expectativas.
3.6. DIFERENCIA EN EL SERVICIO DE SAMPER HEAD HUNTING VS
EL MERCADO.
Personalización en el servicio.
Confianza basada en el respeto y la transparencia.
Confidencialidad garantizada en los procesos.
Alto conocimiento de la demanda laboral local e internacional.
Capacidad consultiva para asesorar a nuestros clientes.
Metodología de búsqueda.
La mayor infraestructura del país y la base de datos especializada más amplia del
mercado.
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Consultores altamente experimentados y capacitados.
Asesoramos a nuestro cliente para que defina asertivamente el perfil que realmente
necesita.
3.7. ESTRUCTURA DE SAMPER HEAD HUNTING
3.7.1. Organigrama Estructural
3.7.3. Detalle de posiciones críticas
Nombre del cargo: Consultor Sénior
Rol del cargo: Brindar asesoría integral a los clientes en las área de selección, clima,
evaluación y coaching; cumpliendo la calidad, servicio y rentabilidad del giro de
negocios.
Funciones:
•Tener un conocimiento profundo del mercado para asesorar de manera adecuada al
cliente
Presidencia
Vicepresidencia
Gerencia Financiera
Consultoría Gerencia Comercial
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•Dominar el giro de negocio del cliente y su competencia proyectando una imagen
adecuada de profesionalismo y nivel seniority adecuado
•Mantenerse actualizado en temas de mercado laboral, tendencias país y entorno socio
económico
•Mantenerse actualizado en las mejores prácticas de talento humano para contribuir al
desarrollo del proyecto asignado
•Dominar los procesos y herramientas de la organización proponiendo siempre
alternativas de mejoramiento continuo.
•Empoderar al equipo a cargo entrenándolos, capacitándoles y sosteniendo un clima
laboral sano y de compromiso.
•Monitorear constantemente los indicadores de gestión para identificar de manera
oportuna nuevas estrategias alineadas a los objetivos de la organización.
Nombre del cargo: Consultor Junior
Rol del cargo: Apoyar integralmente a los procesos y proyectos designados al equipo
de trabajo, aportando con eficiencia y calidad en la diversidad de servicios que brinda
SAMPER HEAD HUNTING
Funciones:
•Manejar un nivel de comunicación asertivo y que proyecte una buena imagen
institucional.
•Entrenarse constantemente en las herramientas claves para los procesos (pruebas,
entrevistas, competencias etc.), preparándose como back de su Sr.
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•Tener un conocimiento profundo del mercado y seguir desarrollándolo continuamente.
•Dominar el sistema interno de Samper Head Hunting y hacer recomendaciones de
mejora.
•Conocer el giro de negocio del cliente y su competencia.
•Tener un criterio claro sobre los factores claves del perfil a seleccionar aportando con
argumentos relevantes para el proceso.
•Dominar el sistema interno de hunting de la empresa y técnicas de hunting definidas.
Nombre del cargo: Trainne
Rol del cargo: Apoyar a su equipo de trabajo en el proceso de hunting y selección,
cumpliendo sus actividades de manera oportuna y eficaz.
Funciones:
•Desarrollar continuamente un conocimiento amplio del mercado.
•Conocer el giro de negocio del cliente y su competencia.
•Conocer los factores claves del perfil.
•Dominar el sistema interno de hunting de la empresa.
•Dominar las técnicas de hunting.
•Manejar un nivel de comunicación asertivo y que proyecte una buena imagen
institucional.
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3.8. SERVICIOS DE SAMPER HEAD HUNTING
3.8.1. Análisis y valoración de cargos
Contar con un servicio técnico y especializado donde se asigna un valor a un cargo en
función de su contenido y de su puesto relativo dentro de su organización, que nos
permita determinar si la estructura actual de cargos y salarios satisface las expectativas
de sus directivos.
3.8.2. Head hunting
3.8.2.1. Búsqueda exhaustiva
Una vez conocido el perfil, un consultor especializado define la estrategia de búsqueda
y comienza a contactar uno por uno ejecutivos en todas las organizaciones donde se
considere que puede existir un candidato potencial, en cualquier país del mundo.
3.8.2.2. Conocimiento de la empresa y requisitos del cargo.
Nuestros consultores no solo entenderán las características del cargo y de la persona
que se requiere, sino que adicionalmente ayudarán a definirlo, elaborarán en conjunto
con el cliente un perfil de la empresa, del cargo y del candidato a ubicar.
19
3.8.2.3. Informes
El cliente recibe informes detallados de cada uno de los candidatos finalistas, en una
reunión conjunta en donde se pueden aclarar dudas y emitir comentarios.
3.8.2.4. Selección de Candidatos
Los candidatos que reúnan el perfil serán invitados a evaluaciones especializadas, en
base a incidentes críticos, competencia, mapas del conocimiento, logros y resultados.
Se realiza una investigación de 360 grados de sus antecedentes y referencias
laborales, para confirmar sus aptitudes, características de personalidad y valores.
3.8.2.5. Contratación y Garantía
Finalmente nuestro cliente entrevista a los candidatos presentados, para decidir la
contratación ideal. SAMPER HEAD HUNTING podrá colaborar, si fuera necesario,
facilitando un acuerdo final que sea satisfactorio para ambas partes.
SAMPER HEAD HUNTING otorga una garantía por un tiempo determinado, para
reemplazarlo, en caso de inconformidad de ambas partes (cliente-candidato), sin costo
adicional para la empresa contratante.
20
2.8.3. Clima laboral
Identificamos, a partir de una encuesta en línea, la cultura empresarial, sus
necesidades y desarrollamos una solución en caso de problemas o plan de mejoras.
Sensibilizamos al talento humano para la correcta utilización de las herramientas y
brindamos acompañamiento en los planes de mejora propuestos, con el fin de emitir un
mensaje claro a los colaboradores. ¡Porque siempre se puede ser mejor y nosotros lo
hacemos.
Hasta el momento la metodología que se utiliza en Samper Head Hunting para la
selección de personal ha sido probada como la más efectiva versus las metodologías
tradicionales, sin embargo en función de la competencia del mercado se ve la
necesidad de crear un servicio que sea completo y que evalúe objetivamente y en base
a hechos y datos las competencias de los candidatos y es por ello que en esta Tesis se
planteara el Diseño del Sistema de Evaluación y Selección del Talento Humano para
Samper Head Hunting, utilizando como herramienta Assessment.
21
CAPITULO VI
MARCO TEÓRICO
3.1. MARCO REFERENCIAL TEÓRICO
3.1.0. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
3.1.0.1. Descripción de cargos
Descripción de Cargos es la definición escrita de lo que hace el ocupante del cargo,
cómo lo hace y por qué lo hace. Este concepto se utiliza para definir las
especificaciones del cargo, las cuales relacionan los conocimientos, habilidades y
capacidades necesarias para desempeñar el cargo de manera satisfactoria.
La descripción de cargos es un documento escrito que identifica, describe y define un
cargo en términos de deberes, responsabilidades, condiciones de trabajo y
especificaciones.
3.1.0.2. Análisis de cargos
El análisis de cargos es la información sobre lo que hace el ocupante del cargo, y los
conocimientos, habilidades y capacidades que requiere para desempeñarlo de manera
adecuada. El análisis de cargos es un proceso sistemático de recolección
22
de información para tomar decisiones respecto de los cargos. El análisis de cargos
identifica las tareas, los deberes y las responsabilidades de determinado cargo.
Requisitos
intelectuales
*Instrucción necesaria
*Experiencia Anterior
*Iniciativa
*Aptitudes
Requisitos físicos
*Esfuerzo físico
Factores de
especificación
*Concentración visual o
intelectual
*Destrezas o habilidades
*Constitución física
Responsabilidades
por
*Supervisión de personas
*Material, equipos o
herramientas
*Dinero, títulos o
documentos
*Contactos internos o
externos
Condiciones de
trabajo
*Ambiente físico de
trabajo
*Riesgos de accidentes
23
3.1.0.2.1. Objetivos de la Descripción y Análisis de cargos
A las empresas tienen que contar con ésta herramienta, por ser la clave para poder
organizar un área de recursos humanos, con el fin de:
Conocer los puestos de cada unidad de trabajo.
Determinar los perfiles de los ocupantes.
Seleccionar el personal.
Orientar la capacitación.
Realizar la evaluación de desempeño.
Establecer un sistema de sueldos, salarios, remuneraciones y prestaciones.
3.1.0.2.2. Beneficios de la Descripción y Análisis de cargos
Para los directivos de la empresa: Constituye la posibilidad de saber en detalle
las obligaciones y características de cada puesto.
Para los supervisores: Les permite distinguir con precisión y orden los elementos
que integran cada puesto para explicarlo y exigir más apropiadamente las
obligaciones que supone.
Para los trabajadores: Les permite realizar mejor y con mayor facilidad sus
labores, si conocen con detalle cada una de las operaciones que las forman y los
requisitos necesarios para hacerlas bien.
24
3.1.0.3. Reclutamiento de personal
“El reclutamiento corresponde al proceso mediante el cual la organización atrae
candidatos para abastecer su proceso selectivo. El reclutamiento funciona como un
proceso de comunicación: la organización divulga y ofrece oportunidades de trabajo. Es
decir el reclutamiento es el conjunto de actividades diseñadas para atraer hacia una
organización un conjunto de candidatos calificados.”1
3.1.0.3.1. Tipos de reclutamiento de personal
El reclutamiento es un proceso importante dentro de la compañía, ya que permite atraer
y obtener al talento humano que cumpla las necesidades de la compañía. El
reclutamiento de personal surge cuando existe la necesidad de la empresa sea por
rotación de personal o ampliación de planta, por estrategia del negocio.
Existen diversos tipos de reclutamiento de acuerdo que para el presente estudio se ha
recopilado en tres aspectos básicos
1 CHIAVENATO, I. Gestión del Talento Humano. Primera Edición. Mc. Graw Hill. 2002, pág. 95
25
3.1.0.3.1.1. Reclutamiento Interno
“Se basa en que la empresa recluta personal dentro de la compañía, es decir
colaboradores que pueden ocupar la posición y cumplen los requerimientos del cargo.
Para ello hay empresas que realizan una convocatoria a concurso o por otro lado se
basan en el desempeño de las personas.”2
3.1.0.3.1.1.1. Ventajas del reclutamiento interno
- Permite a los colaboradores de la empresa, conocer las oportunidades de
desarrollo.
- Se evitan gastos innecesarios en herramientas de reclutamiento, por lo tanto se
logra una considerable disminución de costos.
- Mayor índice de validez en razón de que se conoce al candidato y su desempeño
en la posición que desempeña en la actualidad, rediciendo así el margen de
error.
- Se desarrolla un sano espíritu de competencia
- El proceso de inducción disminuye, ya que cuenta con el conocimiento de la
cultura de la empresa.
2 CHIAVENATO, I. Gestión del Talento Humano. Primera Edición. Mc. Graw Hill. 2002. Pág. 96
26
3.1.0.3.1.1.2. Desventajas del reclutamiento interno:
- No permite conocer el mercado laboral
- Es posible que se genere una competencia negativa entre colaboradores cuando
no se lo maneja de manera adecuada.
- Existe el riesgo de que la persona reclutada no rinda de la misma manera,
generando una desmotivación en la persona y en el equipo de trabajo.
- Pueden surgir comentarios de que el reclutamiento no está siendo objetivo.
3.1.0.3.1.2. Reclutamiento Externo:
“Este tipo de reclutamiento se da cuando se realiza la búsqueda de personas reclutadas
fuera de la compañía, a través de varias herramientas como”3:
- Páginas web que rinda el servicio de reclutamiento y que permite obtener
candidatos que se ajustan a un perfil específico publicado, el mismo que se lo
obtiene a través de filtros. Esta herramienta se ha convertido en un referente
para obtener la mayor cantidad de candidatos.
- Anuncios: Los anuncios en diversos medios ha sido una de las herramientas que
se las ha aplicado hace tiempo atrás. Por ejemplo en periódicos de la región en
3 CHIAVENATO, I. Gestión del Talento Humano. Primera Edición. Mc. Graw Hill. 2002. Pág. 98
27
donde se realiza la publicación con los requerimientos del cargo. Existen otros
tipos de anuncios que se los aplica en un reclutamiento de campo, es decir que
la empresa busca las personas en el terreno, dejando anuncios en lugares
centrales como: Iglesias, parques, tiendas etc. Que permita llegar a las personas
que generalmente no cuentan con acceso a los medios anteriormente detallados.
- Referidos: Son candidatos que se los obtiene a través de los colaboradores de la
compañía o los mismos candidatos, en donde refieren personas que conocen y
que podrías participar en el proceso de selección.
- Contactos: Son contactos de redes de RRHH que se los obtiene con el tiempo,
es decir que se implementa una base de datos que se las puede transmitir a
todas las personas que forman parte de una red.
- Empresas externas RRHH: Existe una variedad de empresas externas que
brindan el servicio de selección de personal y de reclutamiento, esto se lo realiza
después de haber discutido con dicha empresa el perfil y lo que estamos
requiriendo.
28
3.1.0.3.1.2.1. Ventajas del reclutamiento externo:
- Es posible conocer cómo se encuentra el mercado laboral en cuanto a perfiles y
rango salarial.
- Permite contar con personas que puedan aportar con aprendizajes externos,
pues siempre hay que buscar la mejor forma de hacer las cosas.
3.1.0.3.1.2.2. Desventajas del reclutamiento externo:
- Se puede generar desmotivación en los colaboradores, por la consecuente
disminución de desarrollo.
- Costos elevados en el reclutamiento de personal
Reclutamiento
Interno
Externo
*Cobertura de vacante y oportunidades; se
lleva a cabo entre los empleados actuales.
*Los empleados internos son los preferidos
*Exige que sean promovidos o transferidos a
las nuevas oportunidades
* La organización ofrece una carrera de
oportunidades al empleado
*La cobertura de vacantes y oportunidades
se realiza a través de la admisión de
candidatos externos
*Los candidatos externos son los preferidos
*Exige que sean reclutados en el exterior y
seleccionados para cubrir las oportunidades
*La organización ofrece oportunidades a los
candidatos externos
29
3.1.0.3.1.3. Reclutamiento Mixto:
“Se emplea las dos formas de reclutamiento mencionadas anteriormente. Es decir
reclutamiento interno y reclutamiento externo.”4
3.1.0.3.2. Objetivos del reclutamiento
Proveer en forma oportuna, efectiva y al menor costo posible, el factor humano de
categoría general, especializada o profesional para la ubicación y colocación del mismo
dentro de la organización. Contribuir, mediante el oportuno suministro de individuos, al
logro de los objetivos de cada área que conforma la empresa y por lo tanto a los
objetivos globales de la organización.
3.1.0.3.3. Importancia del Reclutamiento
Radica en que con base en un buen reclutamiento, podemos allegar de personal
calificado, actualizado y capacitado a la organización en cualquiera de sus diferentes
niveles jerárquicos, logrando así alcanzar los objetivos específicos de cada área de la
empresa y en consecuencia los objetivos organizacionales.
4 CHIAVENATO, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. El capital Humano de las organizaciones. Octava Edición. Mc Graw Hill. 2007. Pág. 164
30
3.1.0.4. Selección de Personal
“El proceso de selección de personal es un proceso de investigación científica, que está
influido por las tendencias actuales y polémicas existentes al respecto. Este proceso,
como objeto de estudio de la psicología y otras disciplinas, por su complejidad es
depositario del abordaje epistemológico de la psicología en general, pues el mismo
lleva implícito la construcción del conocimiento sobre el hombre en el desarrollo de la
actividad laboral.”5
Ayuda a tener a las personas indicadas en el lugar indicado, es decir, personas con las
capacidades, habilidades y ambición apropiadas para llevar a cabo los objetivos y
estrategias de la empresa. Permitir la coincidencia de los esfuerzos del departamento
de personal con los objetivos globales de la organización La PRH permite que las
personas que se recluten cumplan con las condiciones y cubran con el perfil que la
organización quiere.
3.1.0.5. Capacitación del personal.
Ante los retos de cambio que enfrentan las organizaciones laborales tanto a nivel
nacional como internacional; la capacitación y el adiestramiento es una de las áreas de
Recursos Humanos que requiere especial interés, ya que mediante ésta el personal
5 Zayas Agüero y Baez Santana: La psicología de la selección de personal. Panorama epistemológico alrededor de ella, en Contribuciones a las Ciencias Sociales, noviembre 2009. Pág. 12.
31
adquiere los conocimientos teóricos, técnicos y administrativos que le permitan
desempeñar eficientemente su trabajo, lograr desarrollo personal y profesional,
motivación y satisfacción laboral lo cual posibilita el logro de las metas de la
organización y satisfacción de su personal.
El sistema de capacitación y desarrollo de las personas en la empresa nace del
equilibrio necesario entre las competencias (conocimientos y habilidades) actuales y
futuras de las personas, y las necesidades presentes (representadas por el cargo) y
futuras de la organización en función de su entorno, su misión y su estrategia.
El capacitar al personal debe surgir de una necesidad sentida y estar convencido del
proceso de capacitación, tener claro que justamente se trata de un proceso que lleva
tiempo. A partir del inicio de la capacitación queda implícito un compromiso del
empresario para con el personal, que no debe ser defraudado capacitación que debe
ser cumplida y además debe ser acompañada con la implementación de las técnicas o
métodos aprendidos.
La capacitación genera una fuerte motivación al personal, basada en el intercambio de
entre pares, en exponer sus ideas y resolver problemas comunes a todos, a partir de
allí se debe evitar que esa motivación decaiga. Pero esta motivación necesita un
seguimiento del empresario, porque sí éste no es receptivo al diálogo al día siguiente,
entonces no sirve de nada. Por ejemplo: si en una reunión decidirnos que para la
32
correcta asistencia de un parto es necesario tener determinados elementos (guantes,
cadenas, etc.) entonces es obligación del empleador proporcionar esos elementos. Se
trata de un proceso de crecimiento para el empresario también.
3.1.0.6. Evaluación del desempeño
“La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática de cómo cada persona
se desempeña en un puesto y de su potencial de desarrollo futuro. Toda evaluación
para estimular o juzgar el valor, la excelencia y las cualidades de una persona. La
evaluación de los individuos que desempeñan papeles dentro de una organización se
hace aplicando varios procedimientos.” 6En resumen la evaluación del desempeño es
un concepto dinámico, porque las organizaciones siempre evalúan a los empleados,
formal o informalmente con cierta continuidad.
3.1.0.6.1. Importancia de la Evaluación del Desempeño
Permite implantar nuevas políticas de compensación, mejora el desempeño, ayuda a
tomar decisiones de ascensos o de ubicación, permite determinar si existe la necesidad
de volver a capacitar, detectar errores en el diseño del puesto y ayuda a observar si
existen problemas personales que afecten a la persona en el desempeño del cargo.
6 CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del Talento Humano. Primera Edición. Mc. Graw Hill. 2002. Pág. 197
33
3.1.0.6.2. Objetivos de la Evaluación del Desempeño
La evaluación del desempeño no puede restringirse a un simple juicio superficial y
unilateral del jefe respecto del comportamiento funcional del subordinado; es necesario
descender más profundamente, localizar las causas y establecer perspectivas de
común acuerdo con el evaluado.
Si se debe cambiar el desempeño, el mayor interesado, el evaluado, debe no
solamente tener conocimientos del cambio planeado, sino también por qué y cómo
deberá hacerse si es que debe hacerse.
3.1.0.6.3. Ventajas
La evaluación del desempeño tiene las siguientes ventajas:
•Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.
•Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecen recibir
aumentos.
•Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se basan en
el desempeño anterior o en el previsto.
•Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede indicar la
necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.
34
•Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones sobre
posibilidades profesionales específicas.
•Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la
información sobre el análisis de puesto, los planes de recursos humanos cualquier otro
aspecto del sistema de información del departamento de personal.
•Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la
concepción del puesto.
•Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos
como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones.
3.1.1. SELECCIÓN DE PERSONAL POR COMPETENCIAS
3.1.1.1. Proceso de Selección
La selección de personal es una actividad propia de las áreas de recursos humanos en
la que participan varios niveles de la organización, su propósito es escoger al candidato
más idóneo para un cargo específico, teniendo en cuenta su potencial y capacidad de
adaptación, con el fin de sostener o aumentar el nivel de desempeño.
Puede definirse la selección de personal como “la elección de la persona de entre los
candidatos reclutados, adecuada para el cargo existente en la empresa, con miras a
35
mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño laboral”. 7 Con este proceso se
puede contar con personas eficientes apropiadas para el puesto.
Entre otras definiciones se puede mencionar como, aquel proceso que consiste en
elegir entre diversos candidatos para un cargo, cuando se ha estimado útil crear,
mantener o transformar ese cargo.
Desde hace muchos años atrás ya se realizaba la selección de personal, por ejemplo
en la antigua Roma se prefería a los esclavos para los trabajos que impliquen mayor
esfuerzo físico; para la primera y segunda guerra mundial por ejemplo, se realizaba un
reclutamiento masivo y se segregaban los grupos en base a sus habilidades.
Una de las primeras misiones del comité fue desarrollar una prueba que pudiera
clasificar a los nuevos reclutas en varias categorías, basándose en sus habilidades para
aprender los deberes y responsabilidades de un soldado.
Durante las guerras mundiales, la selección de personal se utilizó también en la vida
civil. El uso de pruebas psicológicas aplicadas al campo laboral aumentó
considerablemente.
El ser humano es diferente el uno del otro, ya que cuenta con distintos
comportamientos, habilidades y destrezas (personalidad, capacidad intelectual, aptitud,
carácter entre otras) que conllevan a las personas a ver el mundo de diferente manera,
7 CHIAVENATO, I. Administración de Recursos Humanos. Mc. Graw Hill. 2002. Pág. 113
36
el proceso de selección permite observar en los candidatos dichos aspectos, así como
predecir el comportamiento de los mismos en diferentes situaciones futuras, para ello
las empresas plantean una serie de pasos muy similares que incluyen entrevistas
psicológicas y técnicas, aplicación de pruebas psicométricas, verificación de
referencias, visitas domiciliarias, entre otras. Es importante considerar además que la
selección de personal por competencias se diferencia de un proceso de selección
tradicional por los métodos que emplea, no por los pasos.
3.1.1.2. Objetivos del proceso de selección
“El proceso de selección tiene como fin incorporar al mejor talento humano dentro de la
compañía. Un proceso de selección bien estructurado permitirá predecir los
comportamientos de las personas en las situaciones que se le presenten al momento
de ocupar la posición, también a través de este proceso se logra conocer a las
personas tanto personal como profesionalmente y de esa manera se define si el
candidato se puede acoplar rápidamente a la cultura de la empresa y a las funciones a
desempeñar y garantizar un proceso objetivo que fomente la participación de los demás
niveles de la organización.”8
“El contar con buen talento humano dentro de una organización facilita a la empresa
alcanzar los objetivos planteados, evitando re procesos y una alta rotación, lo cual
8 CHIAVENATO, Idalberto. Administración de recursos Humanos. El capital humano de las organizaciones. Octava edición. Mc Graw Hill. 2007. Pág. 169
37
afecta directamente ya que no permita que los conocimientos permanezcan en el
tiempo y se genere un clima laboral inadecuado frente a los demás colaboradores.”9
- Obtener una información lo más completa posible de los futuros trabajadores,
para que sirva para su posterior dirección, integración y desarrollo.
- Fomentar la participación de los diferentes niveles jerárquicos en la incorporación
e integración del nuevo personal, con el fin de lograr una mayor implicación de
los responsables en los procesos relativos a los recursos humanos.
- Establecer un procedimiento de actuación que permita analizar y realizar el
seguimiento de los procesos de selección, mejorando la relación coste/ beneficio.
3.1.1.3. Fases del proceso de selección
3.1.1.3.1. Levantamiento del perfil requerido
“En esta primera fase se debe determinar qué tipo de persona se requiere para ello es
importante definir previamente el puesto y las funciones del mismo”10. Para adoptar un
proceso de selección que cubra las necesidades de la compañía se debe partir
primeramente del conocimiento del negocio y del entorno de la empresa, es decir,
tener claro hacia dónde quiere ir la empresa, cuáles son sus estrategias y con ello la
9 Tejero, L. Desarrollo del Factor Humano. 2005. Pág. 85 10 RODRÍGUEZ, P y ALONSO, M. Selección de Personal la búsqueda del candidato adecuado. 2006. Pág. 49
38
necesidad de contar con una estructura laboral que le permita lograr su misión y visión,
en base a ello se crea una necesidad de contratar personal, sea por el cubrimiento de la
vacante por reemplazo o porque la estrategia de la compañía así lo requiere. Con ello
es necesario contar con una descripción del cargo.
“La descripción del cargo es un proceso que consiste en enumerar las tareas o
funciones que lo conforman y lo diferencian de los demás cargos de la empresa; es la
enumeración detallada de las funciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), la
periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución
de las funciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (por qué lo hace).
Básicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los
deberes y las responsabilidades que comprende.”11
Se trata de un documento interno de la empresa donde se establecen las principales
funciones, responsabilidades y tareas a desempeñar.
En base al descriptivo del cargo se puede definir el requerimiento de la posición
conforme las actividades y responsabilidades claves del cargo, necesarias para que la
persona logre cumplir el rol (pueden ser temas fundamentales o actividades asociadas
a las responsabilidades claves de resultado). Con ello acompañados los
11 CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del Talento Humano. Primera Edición. Mc. Graw Hill. 2002. Pág, 183
39
comportamientos que se necesitan dentro de cada uno de los cargos más conocidos
como competencias, sumada la experiencia para desempeñarse adecuadamente.
Las competencias son “características subyacentes de un individuo que está
causalmente relacionado a un estándar de efectividad o una performance superior en
un trabajo o situación”12. Estas competencias o factores críticos predictores de éxito son
habilidades y destrezas de las personas que pueden pronosticar el desempeño exitoso
en el cargo y por ende, los candidatos los debe evidenciar. Para ello lo ideal es contar
con una lista de competencias corporativas que permitan a todas las personas hablar
en un mismo lenguaje en base a criterios comunes.
3.1.1.3.2. Técnicas de selección
“Es un instrumento de medición psicológica que posee tres características
fundamentales”13:
- Sirve de estímulo para extraer la conducta de un sujeto.
- Es rigurosamente estandarizado y se lo califica según reglas preestablecidas.
- Permite comparar estadísticamente la conducta de un sujeto con un grupo de
sujetos de una población definida y clasificarla cuantitativa, cualitativa o
tipológicamente.
12 ALLES, Martha. Construyendo Talento. GRANICA. 2009. Pág. 22 13 COSTA, K. Manual de prueba de inteligencia y Aptitudes, 1996. Pág. 17
40
3.1.1.3.3. Test de personalidad
Las pruebas de personalidad “permiten evaluar los patrones de conducta estable, si
bien las pruebas de personalidad son herramientas valiosas, su creación es laboriosa y
requiere capacitación para capacitarla”14
Existen diversos test de personalidad los mismos que permiten dar una idea de los
rasgos de personalidad y el carácter, tienen como objetivo medir una característica
psicológica específica, o rasgos generales de la personalidad.
“La construcción del test debe encaminar a que el comportamiento ante determinado
reactivo represente lo más exactamente posible el comportamiento del sujeto en
situaciones cotidianas donde se pone en ejecución real la capacidad que el test
pretende evaluar”15
Los test de personalidad se clasifican en test psicométricos y test proyectivos.
- Test de los 16 Factores de personalidad: Prueba de 187 preguntas diseñada para
obtener en un tiempo funcional de prueba información acerca de la posición de un
individuo en la mayoría de los factores primarios de la personalidad, siendo estos:
Calidez, Inteligencia, seguridad de sí mismo, dominio, impulsividad, conformidad con el
grupo, audacia, idealismo, suspicacia, imaginación, astucia, propensión a la culpa,
14 Salkind, J. Métodos de Investigación. 1999. Pág. 143 15 Salkind, J. Métodos de Investigación. 1999. Pág. 144
41
rebeldía, autosuficiencia, impulsividad y ansiedad, y adicionalmente cuenta con una
escala de distorsión, es decir si la persona mintió en su favor o en contra.
- Test Personalidad Gordon: evalúa la personalidad del individuo mediante 8 rasgos
que son significativos en el funcionamiento diario de la persona, como son:
Ascendencia, Responsabilidad, Estabilidad Emocional, Sociabilidad, Cautela,
Originalidad, Relaciones personales y Vigor.
- Test Inventario de personalidad de Ventas: este test tiene como objetivo
determinar la personalidad de vendedor que pueden tener las personas y por ende
definir el perfil comercial. La forman 87 elementos que presentan
Situaciones profesionales y de la vida corriente en las que el sujeto puede proyectarse
eligiendo la que le parece más adaptada.
3.1.1.3.4. Test Proyectivos Personalidad
Parten de una hipótesis menos estructurada que pone a prueba la individualidad de la
respuesta de cada persona para así presumir rasgos de su personalidad, la actividad
proyectiva puede ser gráfica o narrativa. A continuación se detalla alguno de ellos:
- Bender: La prueba consiste en pedirle al sujeto que copie 9 figuras en un papel en
blanco, según la muestra que se le proporciona y luego se analizan los resultados.
42
La autora entiende que la tarea del sujeto consiste en integrar primero el patrón
estimular visual para después intentar reproducirlo. Entre ambos procesos median
complejos sistemas sensoriales aferentes y eferentes, considerándose que un patrón
anómalo de respuesta, es decir, unos trazos que se alejan del modelo original pueden
suponer el indicio de un trastorno mental, neurológico o incluso emocional.
- Mchover: la prueba consiste en entregar una hoja en blanco a la persona y solicitarle
que realice un dibujo de una persona, con los resultados se observa el trazo, y cada
uno de las partes del cuerpo dando una respectiva definición.
- HTP: El test de la casa/árbol/persona es un test proyectivo basado en la técnica
gráfica del dibujo, a través del cual podemos realizar una evaluación global de la
personalidad de la persona, su estado de ánimo, emocional, etc. La realización de
dibujos es una forma de lenguaje simbólico que ayuda a expresar de manera bastante
inconsciente los rasgos más íntimos de nuestra personalidad. Con los dibujos
recreamos cuál es la manera de vernos a nosotros mismos, así como la forma que
verdaderamente nos gustaría ser. Cada dibujo constituye un autorretrato proyectivo a
diferente nivel: con el dibujo de la persona realizamos una autoimagen muy cercana a
la conciencia, incluyendo los mecanismos de defensa que utilizamos en la vida
cotidiana. En el de la casa proyectamos nuestra situación familiar y en el del árbol el
43
concepto más profundo de nuestro Yo. Es un test muy valioso por el hecho de poder
aplicarse a personas de todas las edades, desde niños a adultos.
- Rochard El test se utiliza principalmente para evaluar la personalidad. Consiste en
una serie de 10 láminas que presentan manchas de tinta, las cuales se caracterizan por
su ambigüedad y falta de estructuración. El psicólogo pide al sujeto que diga qué
podrían ser las imágenes que ve en las manchas, como cuando uno identifica cosas en
las nubes o en las brasas. A partir de sus respuestas, el especialista puede establecer o
contrastar hipótesis acerca del funcionamiento del sujeto.
-T.A.T.: El TAT es una prueba proyectiva en la que, su evaluación del sujeto está
basada en lo que él o ella proyectan sobre las imágenes ambiguas. Por lo tanto, para
completar la evaluación, cada narrativa creada por el sujeto debe ser cuidadosamente
grabada y analizada para descubrir necesidades fundamentales, actitudes, y patrones
de reacción. Aunque muchos profesionales clínicos no usan un sistema formal de
puntuación, varios sistemas de puntuación han sido desarrollados para el análisis de las
historias de TAT, sistemática y consistentemente. Dos métodos que son en la
actualidad usados en investigación son:
Manual de Mecanismos de Defensa DMM.3 Este evalúa tres mecanismos de defensa:
negación (menos maduro), proyección (intermedio), e identificación (más maduro). Los
pensamientos/sentimientos de una persona son proyectados en historias enredadas.
44
Relaciones Objétales y Cognición Social SCOR.4 Este evalúa cuatro diferentes
dimensiones de relaciones objétales: Complejidad de Representación de Personas,
Clase de Sentimiento en Paradigmas Relacionales, Capacidad para Involucración
Emocional en Relaciones y Estándares de Moralidad, y Comprensión de Causalidad
Social.
3.1.1.4. Técnicas de simulación
La técnica de simulación más conocida es el Assessment center (centro de evaluación)
“Es una evaluación de tipo grupal o individual, diversos casos relacionados con su área
de actuación profesional a fin de evaluar comportamientos individuales que se
manifiestan en una instancia de grupo” 16
Como muchos métodos multidisciplinarios, el assessment center inicio en 1920, es
decir en la primera guerra mundial en donde Alemania comienza a emplear diversos
métodos de evaluación para contratar al cuerpo militar. Esta herramienta consistió en el
empleo de simulaciones de actividades que se pueden presentar el momento de la
guerra y tenía una duración de 2 a 3 días en donde se observaba ciertos
comportamientos como la capacidad de liderar, en base a ello British War Office
SelectionBoard inició en 1942 procesos de selección donde se evaluaba de forma clara
la vocación para el liderar grupos por parte de los oficiales británicos.
16 ALLES, Martha. Diccionario de Comportamientos. GRANICA. 2007. Pág. 303
45
Como base de desarrollo de la técnica se toma en cuenta los estudios de Henry Murray
sobre la teoría de la personalidad. “Henry Murray usa un método que será muy útil a la
realización de Assessment Center. Decide evaluar a 50 individuos mediante medidas
múltiples de evaluación, la observación de los comportamientos en grupo y la
observación de diferentes tareas en condiciones diferentes, usando varios
observadores.”17
De esta manera se asientan las bases del Assessment Center, cuyo objetivo es
observar y predecir el comportamiento de las personas mediante la observación en
varias tareas y contextos diferentes, existiendo siempre un observador que capte los
comportamientos y pueda comparar con los requerimientos de la compañía.
3.1.1.5. Entrevistas de selección
El proceso de entrevista, es “una conversación que fluye persiguiendo un objetivo,
donde el entrevistador y el candidato intercambian información”18
Existen diversas formas de realizar una entrevista laboral; sin embargo cuando es
llevada de la mejor manera permite profundizar y captar el perfil del candidato. El tipo
de entrevistas que más se manejan en el ámbito laboral son:
17 MURRAY, Henry. Harvard PsychologicalClinicStudy. 1938 18 MONDY, Wayne. NOE, Robert. Administración de Recursos Humanos. PEARSON. Novena Edición. México 2005. Pág. 180
46
3.1.1.5.1. Fases de la entrevista
3.1.1.5.2. Tipos de Entrevistas
3.1.1.5.2.1. Entrevista abierta:
Es una conversación entre el entrevistador y entrevistado, que percibe la obtención de
información acerca del candidato. La mayor parte de la entrevista interviene el
candidato, de esa manera el entrevistador recepta la información verbal y no verbal
haciendo preguntas amplias que le permitan a la persona evaluado ampliar los datos
que se le solicita y solamente interviene cuando requiere explicación o recabar
información.
47
3.1.1.5.2.2. Entrevista estandarizada
Es una guía de entrevista en base a preguntas anteriormente establecidas y permite
indagar en ciertos aspectos necesarios para el entrevistador, llevando a obtener
información objetiva y específica.
3.1.1.5.2.3. Entrevista Mixta
Es el empleo de los dos tipos de entrevistas anteriormente mencionadas en donde se
puede mantener una guía de entrevista, en donde se detallan ciertas preguntas o las
áreas a explorar. Esta técnica es la más utilizada en la mayor parte de compañías
3.1.1.6. Ventajas del proceso de selección.
Al realizar adecuadamente el proceso de selección se pueden obtener una serie de
ventajas que se traducen en beneficios para las empresas.
Las ventajas son:
•Contratar a la persona adecuada para el puesto adecuado.
•Realizar una contratación con el 100% de éxito.
•Disminuir el índice de rotación en las empresas.
48
•Contar con personal que se encuentre más comprometido con la empresa.
•Obtener personas que se sientan satisfechas con las actividades que desempeña.
3.1.1.7. Importancia del proceso de selección
La selección de personal es importante por tres razones. Primero, el desempeño del
gerente dependerá en parte del desempeño de sus subordinados. Segundo, una
selección eficiente es importante debido al costo que tenga el reclutar y contratar
empleados y tercero, una buena selección es importante debido a las implicaciones
legales de utilizar procedimientos ilegales de selección.
3.1.1.8. Función de un entrevistador
El objetivo de cualquier entrevistador consiste en tratar de seleccionar a la persona más
adecuada para el puesto de trabajo que la empresa solicita. La entrevista sirve para
"obtener" detalles sobre la persona que no pueden valorarse en los papeles y
documentos.
El entrevistador obtendrá la mayor cantidad de información sin revelar toda la
información en primera instancia del puesto o de la empresa. Es decir, primero será él
quien obtenga datos del entrevistado.
49
El seleccionador busca a una persona motivada, que le convenza, y que le demuestre
que está haciendo la elección adecuada. Se debe ser un buen entrevistador para poder
elegir a los mejores candidatos para los puestos que la empresa ofrece.
3.1.1.8.1. Características de un entrevistador
La habilidad para obtener información es la característica más destacada de un buen
entrevistador y debe basarse en los siguientes factores:
A) Saber preguntar
La entrevista es una conversación, no un interrogatorio. Se evitarán las preguntas
cerradas, siendo preferibles aquéllas que requieran respuestas descriptivas.No deben
inducirse las respuestas. El clima se relajará mediante comentarios colaterales.
B) Saber escuchar
Hay que demostrar interés por lo que cuenta el candidato, interrumpiéndole lo menos
posible. No se emitirán opiniones personales, ni se harán juicios de valor sobre lo que
dice el entrevistado. No hay que discutir con él, ni criticar, y es preferible dar menos
información que la precisa. Se responderá a cuantas cuestiones plantee el candidato,
pero sin excederse. Se reconducirá la conversación cuando el entrevistado se aparte de
los objetivos de la prueba. Se ha de atender a su expresión corporal.
50
C) El silencio en la entrevista
Es una técnica muy útil que estimula la expresión del entrevistado y le obliga a
completar la información dada. Le permite, además, reflexionar sobre lo que acaba de
decir e incrementa el sentimiento de comprensión y aceptación.
3.1.1.8.2. Técnicas de comunicación de un entrevistador
A) Escucha Activa: La escucha activa supone escuchar y entender la comunicación
desde el punto de vista del que habla. La escucha activa alude no sólo a la habilidad de
escuchar lo que la persona está expresando directamente. También engloba la
capacidad de saber leer los sentimientos o pensamientos que subyacen a lo que está
diciendo.
B) Empatía: La empatía es una destreza básica de la comunicación interpersonal, ella
permite un entendimiento sólido entre dos personas, en consecuencia, la empatía es
fundamental para comprender en profundidad el mensaje del otro y así establecer un
dialogo. Esta habilidad de inferir los pensamientos y sentimientos de otros, genera
sentimientos de simpatía, comprensión y ternura.
C) Rapport: El Rapport implica construir confianza, armonía y cooperación en la
relación. “entendimiento mutuo armonioso”, “consentimiento”, “estar en sintonía” y “de
51
acuerdo” son algunas de las palabras utilizadas para describir el proceso de estar en
rapport con el otro. El término proviene del latín re + apportare y literalmente significa
“traer otra vez” o “recuperar”
3.1.2. CONTRATACIÓN DEL PERSONAL
La contratación de personal es el cierre del proceso de selección, en donde se le
informa al candidato que ha sido la persona seleccionada e implica la incorporación del
nuevo colaborador cumpliendo ciertos requisitos que como compañía se solicita con el
fin de cumplir la legislación laboral.
3.1.3. SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
3.1.3.1. Modelo de Gestión por competencias
La gestión por competencias cumple un papel importante en la dirección de personar ya
que aprender más rápido de los rivales es la única ventaja competitiva sostenible por
ello se vuelve necesario adaptar los elementos tradicionales de la dirección de recursos
humanos (selección, formación, retribución.) al nuevo paradigma del conocimiento. Las
competencias laborales.
52
3.1.3.2. ¿Qué es una competencia?
Spencer y Spencer menciona que “una competencia es una característica profunda del
ser humano que puede ayudar a predecir comportamientos en una amplia variedad de
situaciones y desafíos laborales y se le puede dividir en dos aspectos: un grupo que
son menos complejas de descubrir y desarrollarlas como por ejemplo las destrezas y
conocimientos y un segundo grupo que vendrían a ser la parte no visible o compleja
que son las actitudes y valores.” 19
Con ello se puede definir que las competencias son habilidades, destrezas y actitudes
que pueden predecir el comportamiento futuro de las personas.
Las competencias se construyen a lo largo de la vida influidas por el entorno y
experiencias que atraviesa el ser humano, de esta manera la forma en como las
personas actúan frente a diversas circunstancias son evidencias que conllevan a
obtener información relevante de la presencia o ausencia de las competencias.
David C. Mc Clelland Psicólogo fue contactado por Estados Unidos durante los años 60,
ya que anteriormente había realizado un interesante análisis y aportación al Estudio de
las Motivaciones, se le solicitó llevar a cabo un sistema con el fin de mejorar la
selección del personal diplomático. El problema surgido en el Departamento de Estado
19 ALLES, Martha. Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por competencias. GRANICA. 2008. Pág. 381
53
fue que, después de las pruebas aptitudinales psicotécnicas a que eran sometidos los
candidatos al puesto y su posterior incorporación al mismo, los resultados en el
desempeño de la labor profesional no eran ni mucho menos satisfactorios. De ahí
surgió la duda sobre la eficacia del modelo de selección aplicado, que propiciaron una
indagación hacia un posible sistema mejorado.
Ante la propuesta, McClelland inició una investigación buscando grupos de
Diplomáticos considerados “los mejores” y muestras de Diplomáticos calificados como
“normales”. Analizó sus actuaciones utilizando la técnica de “BehaviouralEvent
Interview” (Entrevista de incidentes críticos) y, después de analizar y sistematizar los
resultados arrojados por las entrevistas, obtuvo una serie de características personales
destacables en “los mejores”, que tan sólo se daban de una forma parcial en los
individuos considerados “normales”. Este sistema arrollador fue el origen del ahora
conocido Modelo de Selección por Competencias, entendiéndose por Competencia
según Mcclelland aquellas características personales de un individuo que está
relacionada de forma causal con un desempeño excelente en el puesto de trabajo que
ocupa.
De acuerdo a Alles se emplea la clasificación de la competencia como un iceberg en
dos grupos. Un grupo en el que se evidencia fácilmente y se las puede continuar
desarrollar como por ejemplo los conocimientos y las destrezas y un segundo grupo
54
que son los valores, actitudes, en si la personalidad. Con ello se puede concluir que se
clasifica según su dificultad de detección.
La selección por competencias permite predecir en mayor porcentaje al colaborador
adecuado para la posición a desempeñar, por lo que lo ideal es que las personas deben
ocupar un puesto de trabajo sin haber dominado ciertas competencias y por ello existen
nuevas técnicas que permiten conocer las competencias, desde las evidentes hasta las
más complejas como son actitudes y valores. Por ello es importante en primera
instancia tener claro las competencias básicas del cargo y afines a la organización en
cuanto a cultura y estrategia del negocio. En segundo lugar definir las características
que definen un desempeño superior y tercero tener claro las herramientas a emplear,
con ello se logrará alinear al objetivo de la organización que es contar con gente
competitiva para ser competitivo en el mercado, siendo sumamente importante el perfil
del cargo en base competencias.
3.1.3.3. Clasificación de competencias
Existen varios autores que clasifican de diversa forma las competencias; sin embargo el
presente estudio se basa en Alles, quien detalle una clasificación de tres tipos de
competencias.
55
3.1.3.4. Competencias Organizacionales
Se derivan de la misión, visión y valores que sustentan el quehacer de la Organización.
Se expresan en un conjunto de características personales y laborales que comparten
todas las personas que trabajan en la organización, y en este sentido, puede hablarse
de un perfil institucional para las personas que componen la comunidad laboral. Están
referidas a comportamientos, conocimientos y habilidades que son relevantes en el
ámbito del trabajo y las relaciones humanas dentro de la Organización, por lo cual son
necesarias para todos los cargos.
3.1.3.5. Competencias Específicas por cargo
“Las Competencias Específicas de cargos son la adaptación de las competencias
organizacionales a las necesidades de cada cargo y se orientan a mostrar habilidades,
actitudes y conductas positivas para el logro de un trabajo satisfactorio y de resultados
adecuados.”20
3.1.3.6. Competencias Técnicas
“Las competencias técnicas son las habilidades y conocimientos que se requieren para
cada cargo según sus necesidades operacionales o de procedimientos que éstos
20 ALLES, Martha. Diccionario de Comportamientos. GRANICA. 2007. Pág. 35
56
plantean. Las competencias técnicas se orientan a los requerimientos de las tareas de
los cargos.”21
Las competencias técnicas varían entre grupos y niveles de cargo. Algunos ejemplos de
competencias técnicas son manejo de Word y Excel en sus niveles básico, intermedio y
avanzado; inglés, contabilidad, y diseño de páginas Web etc.
3.1.3.7. David McClelland y su concepto de Competencias
David McClelland es considerado como un innovador del Management, recuperó sus
teorías en un artículo titulado: “ Desarrollo de competencias directivas”, ajuste de la
formación universitaria a la realidad empresarial, escrito por las catedráticas españolas
Isabel María Abad Guerrero y Ana María Castillo Clavero. David McClelland fue el
primero en acuñar el término competencia en el año 1965. El resultado de sus
investigaciones le llevó a afirmar que, para el éxito en la contratación de una persona,
no era suficiente con el título que aportaba y el resultado de los test psicológicos a los
que se les sometía. McClelland decía que desempeñar bien el trabajo dependía más de
las características propias de la persona --sus competencias-- que de sus
conocimientos, currículum, experiencia y habilidades. Rápidamente este concepto fue
adoptado por los departamentos de recursos humanos como forma de añadir valor a la
empresa.
21 ALLES, Martha. Diccionario de Comportamientos. GRANICA. 2007. Pág. 37
57
“Mc Clelland dice que las competencias son indicadores de conducta o conductas
observables que se presuponen necesarias para el desempeño de un puesto de
trabajo. Al tratarse de una percepción, el sujeto observador está sujeto a cierta
subjetividad: puede interpretar lo que ve añadiendo o desechando información respecto
del candidato.”22 Esto puede sumar o restar oportunidades al candidato. En la
actualidad sigue estudiándose las competencias para avanzar en su definición,
clasificación (directivas o técnicas) y métodos de detección y evaluación (del tipo 360º).
.
3.1.3.8. Assessment Center
La aplicación del enfoque de competencias a la gestión de recursos humanos ha
supuesto, entre otros, un cambio en cuanto a las técnicas e instrumentos utilizados en
la selección y evaluación del personal, tomando cada vez mayor relevancia el empleo
de las herramientas como el Assessment Center, debido a que permite simular, total o
parcialmente, situaciones, actividades o problemas del trabajo en los que los sujetos
tienen que poner de manifiesto las competencias que exige su afrontamiento eficaz,
eficiente y seguro.
Es por esto que el Assessment Center es uno de los métodos más completos al
momento de realizar los procesos de selección y evaluación de personal, que junto a la
batería clásica de test de evaluación, permiten obtener una visión objetiva sobre las
22 ALLES, Martha. Dirección Estrategica de Recursos Humanos. Gestión por competencias. GRANICA. 2008. Pág. 1996
58
competencias, experiencias, logros y motivaciones, tanto para cargos directivos como
mandos medios.
“La utilización cada vez mayor del Assessment Center se debe fundamentalmente a
que ha demostrado ser una de las herramientas más útiles y precisas para la
evaluación y el desarrollo de competencias, ya que durante su realización los sujetos
tienen que poner en práctica los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes
necesarias para llevar a cabo los comportamientos que les permitan solucionar el
problema o la situación concreta que se les plantea. Para ello se crea una situación que
simula las condiciones y exigencias que plantea una actividad laboral, y a la que los
sujetos tendrán que hacer frente poniendo en práctica los comportamientos exigidos.”23
El AssessmentCenter es un método de evaluación de personas. Incorpora varias
técnicas (pruebas situacionales en grupo e individuales y entrevistas,) y tiene como
objetivo prever de una manera muy fiable el comportamiento laboral del candidato. En
la actualidad se usa para seleccionar, evaluar personas y promocionar personas dentro
del marco de instituciones o de empresas. Algunas empresas de recursos humanos
creen que con esta metodología se garantiza las mejores contrataciones combinando
las técnicas más completas y fiables. Con eso las empresas mejoran la gestión de su
capital humano, aumentan sus ventas, disminuyen los problemas de personal y
potencian el futuro de la empresa.
23 PEREDA, Santiago. BERROCAL,Francisca. Técnicas de Gestión de Recursos Humanos por Competencias. Colección
de Psicología. Editorial Centro de Estudios Ramón Areces.
59
Byham lo define como un procedimiento formal que incorpora ejercicios tanto
individuales como grupales para la identificación de dimensiones de éxito gerencial o de
competencias establecidas como importantes para una posición a nivel gerencial
particular.
El Assessment Center se usa para todo tipo de perfiles aunque sea un instrumento
especialmente útil para evaluar directivos y perfiles comerciales.
El AssessmentCenter consiste en una evaluación estandarizada del comportamiento,
basada en múltiples estímulos. Varios observadores, consultores y técnicos,
especialmente entrenados, participan de esta evaluación y son los encargados de
efectuar la observación y de registrar los comportamientos de los participantes. Los
juicios que formulan los observadores/consultores los realizan principalmente a partir de
actividades de simulación desarrolladas para ese fin.
Luego los resultados y notas de los evaluadores son analizados, discutidos e integrados
en un Comité de Evaluación, realizado habitualmente los días siguientes al Assessment
Center. Durante este Comité se discute la presencia (o no) de determinados
comportamientos, y si los mismos están presentes, en qué dosaje (rating). Este proceso
de integración da como resultado final la evaluación del comportamiento de los
60
participantes en las dimensiones, competencias u otras variables que el AC se haya
propuesto medir.
Al entregarse a las simulaciones, las personas abandonan barreras, máscaras y
posturas adquiridas, tornando nuestra acción en lo más cercano a la esencia de su ser,
tanto en la forma de pensar (modelos mentales), cuanto en la de actuar que va
plenamente vinculada a la primera.
Al finalizar el Assessment Center, además de la información que recaban los
observadores para elaborar sus informes, los participantes están listos para hacer una
auto evaluación de sus competencias y hacer un reconocimiento y concientización de
las oportunidades de mejora de dichas competencias, lo que aporta positivamente en la
elaboración de su plan de desarrollo posterior
Los siguientes aspectos son, a mi juicio, los elementos y pasos esenciales para que un
proceso de evaluación sea considerado un Assessment Center:
Descripción y Análisis del puesto
Clasificación de los comportamientos
Utilización de técnicas específicas
Grupo de Evaluadores/Consultores/Técnicos
Capacitación de los Evaluadores
Simulaciones o pruebas situacionales
61
Recolección y registro de los datos
Integración de los datos
Entrevista por Competencias para validar lo observado en el AC
Informe Final del Assessment Center
3.1.3.8.1. Descripción del Puesto
“Para conocer en contenido de un puesto es necesario describirlo. Su descripción es un
proceso que consisten en enunciar las tareas o responsabilidades que los conforman y
los hacen distintos a los demás puestos que existen en la organización. Así mismo su
descripción es la relación de las responsabilidades o tareas del puesto (lo que hace el
ocupante), la periodicidad de su realización (cuando lo hace), los métodos que se
emplean para el cumplimiento de esas responsabilidades o tareas (como lo hace), los
objetivos (por que lo hace). Es básicamente una enumeración por escrito de los
principales aspectos significativos del puesto y de las obligaciones y responsabilidades
Adquiridas.”24
En resumen la descripción de puestos se refiere al contenido de los puestos, es decir a
los aspectos intrínsecos de estos.
Para conocer el contenido de un puesto es necesario describirlo.Su descripción es un
proceso que consiste en enumerar las tareas o responsabilidades que lo conforman y lo
hacen distinto a todos los demás puestos que existen en la organización. Asimismo, su
24CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del Talento Humano. Tercera Edición. Mc. Graw Hill 2009.
62
descripción es la relación de las responsabilidades o tareas del puesto, la periodicidad
de su realización, los métodos que se emplean para el cumplimiento de esas
responsabilidades o tareas, los objetivos.
Es básicamente una enumeración por escrito de los principales aspectos significativos
del puesto y de las obligaciones y responsabilidades adquiridas.
3.1.3.8.2. Análisis de Puestos
Es el procedimiento o método utilizado para determinar las competencias vinculadas
con el desempeño exitoso en un puesto, rol o familia de puestos. Un análisis de los
comportamientos relevantes debe ser efectuado para determinar qué dimensiones,
competencias y atributos son importantes para lograr una performance superior y así
poder identificar qué es lo que debe ser evaluado por el Assessment Center.
3.1.3.8.3. Clasificación de los comportamientos
Los comportamientos expuestos por los participantes deben ser clasificados en
categorías relevantes y significativas, tales como: dimensiones, competencias,
aptitudes, habilidades y conocimientos.
63
3.1.3.8.4. Utilización de técnicas específicas
Las técnicas utilizadas en el Assessment Center deben ser diseñadas específicamente
para obtener información acerca de las dimensiones o competencias previamente
determinadas durante la etapa de análisis del puesto.
El diseño o construcción del Assessment Center debería establecer claramente un
vínculo entre los comportamientos observables, las competencias y los ejercicios o
técnicas de assessment. Este vínculo deberá ser documentado en una matriz de
competencias-ejercicios/técnicas de assessment.
Deberán utilizarse múltiples técnicas de evaluación. Estas pueden incluir: tests,
entrevistas, simulaciones, cuestionarios. Las mismas son específicamente
seleccionadas para permitir la emergencia de una amplia variedad de comportamientos
e información relevante/significativa en relación con las competencias seleccionadas
3.1.3.8.5. Evaluadores – observadores – técnicos
Deben utilizarse varios consultores para observar y evaluar a cada participante. El ratio
máximo de evaluadores está en función de múltiples variables que incluyen el tipo de
ejercicio utilizado, las dimensiones y competencias a evaluar, la capacitación de los
evaluadores-observadores, la experiencia del tema y el propósito del AC, aunque un
ratio adecuado es dos observadores por evaluado.
64
3.1.3.8.6. Capacitación de los observadores
Los evaluadores deberán recibir una minuciosa capacitación y además demostrar
poseer las competencias necesarias para realizar la tarea. Entre otras habilidades
deberán poseer capacidad para observar, registrar y clasificar comportamientos,
incluidos conocimientos específicos.
3.1.3.8.7. Simulaciones o pruebas situacionales
“Las simulaciones, son pruebas que requieren que un solicitante realice una tarea o
serie de tareas que son representativas del puesto. Las pruebas de captura de datos
son una forma excelente de evaluar a un candidato que solicita un puesto
administrativo. Por su naturaleza, estas pruebas se relacionan con el puesto. Sin ser
sorprendente, la evidencia con respecto a este tipo de prueba es que produce una alta
validez predictiva, reduce el impacto adverso y es más aceptable para los
solicitantes.”25
Las técnicas de evaluación deben incluir un número suficiente de ejercicios de
simulación relacionados con el puesto de trabajo, tareas o familia de puestos que
faciliten la emergencia de la mayor cantidad de oportunidades posibles para que los
evaluadores puedan observar y registrar el comportamiento de los participantes en
relación con cada competencia evaluada.
25MONDY, Wayne. NOE, Robert. Administración de Recursos Humanos. PEARSON. Novena Edición. México 2005.
65
Como mínimo, un ejercicio de simulación debe ser incluido en la construcción del AC.
En el caso de puestos con tareas sencillas, generalmente uno o dos ejercicios de
simulación son suficientes para obtener la información que el análisis del puesto ha
determinado como relevante.
3.1.3.8.8. Recolección y registro de los datos
Los observadores deberán utilizar un procedimiento sistemático con el cual registrar los
comportamientos, al mismo tiempo de realizar la observación. Estos procedimientos
pueden incluir desde notas, checklists de comportamientos, escalas, etc. En el caso de
utilizar grabaciones de audio o video, las mismas deberán ser analizadas en una
reunión posterior.
La observación y evaluación de conductas estará a cargo de los observadores. Ellos
participarán en la reunión en carácter de tales y su rol se explicitará el inicio de la
misma. No participarán en el proceso ni emitirán consigna, debiéndose limitar a la
observación y registración de conductas.
A tal efecto se sugiere la utilización de un protocolo de registro de conductas que
consiste en una matriz, en donde las líneas se individualizan con el nombre de
participantes y las columnas con las conductas a observar. De esta forma el observador
se puede ayudar tildando en la respectiva intersección cada vez que emerge una
conducta del tipo que se quiere evaluar. Al fin de cada ejercicio cada observador
construirá para sí un ranking de desempeño de cada participante en ese ejercicio en
66
base a las observaciones que realizó. Es indispensable que las realice en ese momento
a fin de tener una percepción "fresca" y que no comparta con sus colegas observadores
sus resultados antes de la reunión de evaluación. Obviamente es deseable que los
observadores no se limiten a una tarea como la antes descripta y que registren todos
los elementos del proceso grupal o de la conducta de los participantes que consideren
de interés para la evaluación.
3.1.3.8.9. Integración de los datos
La integración de los comportamientos observados se basará en el análisis y discusión
de un pool de información suministrado por los observadores. La integración de la
información se obtendrá mediante consenso o por otro medio de alcanzar una decisión
en forma conjunta.
Una vez concluido el proceso grupal y habiéndose desarrollado todas las actividades
previstas el grupo de observadores se reunirá en forma inmediata. A fin de orientar la
discusión y comparación de evaluaciones se podrá utilizar el formulario de comparación
de evaluaciones. En este se vuelcan en las líneas el nombre de las personas evaluadas
y en las columnas la opinión de los distintos observadores. Se completa un formulario
para cada ejercicio. Esto servirá como base de una discusión en la cual los
observadores deberán decidir por consenso:
a. En el caso de una selección externa, un ranking de candidatos indicando cuáles son
candidatos para el puesto a cubrir y cuáles no.
67
b. En el caso de una selección interna, un ranking de candidatos para que la línea
decida, y especificando fortalezas y debilidades de cada persona.
c. En el caso de detección de necesidades de capacitación un listado de necesidades
detectadas a partir de la evaluación de las conductas observadas.
En todos los casos se elaborará asimismo un "Informe sobre actuación en el seminario
de desarrollo.
3.1.4. Pruebas Situacionales relacionadas al Assessment Center
La aplicación del enfoque de competencias a la gestión de recursos humanos ha
supuesto, entre otros, un cambio en cuanto a las técnicas e instrumentos utilizados en
la evaluación y selección del personal, tomando cada vez mayor relevancia el empleo
de las pruebas situacionales, actividades o problemas del trabajo en los que los sujetos
tienen que poner de manifiesto las competencias que exigen su afrontamiento eficaz,
eficiente y seguro.
La utilización de cada vez mayor de las pruebas situacionales de debe
fundamentalmente a que han demostrado ser una de las herramientas más útiles y
precisas para la evaluación y el desarrollo de competencias, ya que durante su
realización los sujetos tienen que poner en práctica los conocimientos,
habilidades/destrezas y actitudes necesarias para llevar a cabo los comportamientos
que les permitan solucionar el problema o la situación concreta que se les plantea. Para
68
ello, se recrea una situación que simula las condiciones y exigencias que plantea una
actividad laboral, y a la que los sujetos tendrán que hacer frente poniendo en práctica
los comportamientos exigidos para su realización eficaz, eficiente y segura.
En función de lo expuesto se puede definir a las pruebas situacionales como “conjunto
de técnicas y ejercicios que permiten simular, total o parcialmente, una situación en la
que los sujetos tienen que poner de manifiesto las competencias que exigen el
desempeño eficaz, eficiente y seguro de una actividad laboral concreta.”26
3.1.4.1. Ventajas de las pruebas situacionales
Tienen una alta validez: esto es, los sujetos perciben la existencia de una alta
relación entre los ejercicios que están realizando y el trabajo que realizan o que
deberían llevar a cabo; como consecuencia se favorece su implicación y
participación activa.
Aportan información realista sobre las competencias de los sujetos para llevar a
cabo las funciones ytareas incluidas en el puesto de trabajo que ocupan u
ocuparan, lo que permite conocer sus puntos fuertes y débiles, facilitando
posteriormente la toma de decisiones.
Pueden evaluarse/desarrollarse varias competencias al mismo tiempo
26PEREDA, Santiago.BERROCAL,Francisca.Técnicas de Gestión de Recursos Humanos por Competencias.Colección de Psicología. Editorial Centro de Estudios Ramón Areces.
69
Pueden realizarse tanto individualmente como en grupo, por lo que dependiendo
de las exigencias del proceso de evaluación o selección, se pueden ajustar a una
situación u otra.
Si están bien construidas contribuyen a aumentar la validez y fiabilidad de las
evaluaciones realizadas.
Pueden utilizarse para distintos objetivos de evaluación y selección del personal.
3.1.4.2. Limitaciones de las Pruebas situacionales
Alto costo de diseño y aplicación, ya que por un lado, es necesario diseñar
ejercicios específicos para cada puesto de trabajo, y por otro lado, su aplicación
puede exigir mucho tiempo.
En el caso de trabajos mecánicos, es preciso prevenir la posible ocurrencia de
accidentes.
El equipamiento puede ser costoso y/o se puede estropear con facilidad; en
estos casos se puede acudir a las simulaciones por ordenador.
Los ejercicios en donde se emplean materiales reales de los puestos de trabajo
deben ser actualizados continuamente, en función de los cambios que se
produzcan en los mismos.
Para asegurar la validez de las pruebas situacionales es preciso cuidar, durante su
diseño, que estas cumplan con una serie de características:
70
1. El diseño de las situaciones deben ser muestras del trabajo o simulaciones de
aspectos del mismo, de forma que permitan evaluar o desarrollar las
competencias incluidas en el perfil de exigencias del puesto; esto implica que los
ejercicios que se diseñen estén adaptados tanto al puesto, como a las de la
organización concreta en la que se vaya a llevar a cabo el proceso de evaluación
y selección.
2. Deben reproducirse, en la medida de lo posible, las variables relevantes en la
ejecución de la tarea, teniendo en cuenta aspectos como su duración y
complejidad, disponibilidad de ayudas, etc.
3. Determinar los comportamientos asociados a las competencias incluidas en el
perfil de exigencia del puesto que se pretende evaluar o desarrollar.
Tal y como hemos señalado, las competencias son constructos no observables
directamente, por tanto lo realmente importante son los comportamientos
asociados a las mismas; por ello, es imprescindible que se especifiquen los que
tendrán que poner en práctica los sujetos durante el desafío del ejercicio.
3.1.4.3. Proceso de diseño de una prueba situacional
“Existen distintos métodos para elaborar pruebas situacionales, siempre partiendo del
perfil de exigencias del puesto, de los objetivos específicos de la evaluación y selección
de personal. A continuación un proceso general del diseño de una prueba situacional”27:
27 PEREDA, Santiago. BERROCAL, Francisca. Técnicas de Gestión de Recursos Humanos por Competencias. Colección de Psicología. Editorial Centro de Estudios Ramón Areces. 2001. Pág. 97
71
Entrenar en la aplicación del ejercico y pautas de observación
Introducir modificaciones
Probar el ejercicio y los protocolos de observación
Elaboración de la prueba
Determinar los criterios de calidad del resultado final
Elaborar las escaleras de observación
Decidir las técnicas o ejercicios mas adecuados
Priorizar los comportamientos asociados a cada competencia
Establecer los comportamientos a evaluar durante el ejercicio
Especificar las tareas del contenido de la prueba
Determinar y definir las competencias a evaluar
Orden importancia
Ponderación
Comportamientos
Competencias
Comportamientos a
evaluar
Redacción e
instrucciones
Duración
72
3.1.4.4. El juego de los roles
“El juego de los roles es una de las técnicas más clásicamente utilizadas en evaluación
y en formación del personal. Consiste en preparar una situación, en la que uno omás
participantes representan personajes y aspectos de una actividad laboral, actuando
según el papel que se les ha asignado previamente.
En suma, los juegos de roles son simulaciones de situaciones más o menos reales que,
representadas por los sujetos, permiten evaluar o desarrollar las competencias
implicadas en la resolución de la simulación planteada.
El origen de los sujetos de roles se sitúa en los trabajos de Moreno, sobre psicoterapia
de grupo, a partir de los cuales se desarrolló la técnica conocida como psicodrama.
Posteriormente, se comenzaron a aplicar los principios en que se basaba el psicodrama
a la formación de directivos, fundamentalmente a través de los trabajos de la Harvard
Business School para, más tarde, emplearse en la formación del personal en todos los
niveles de la organización.
De forma paralela, con el desarrollo de los centros de evaluación, pasó a ser una de las
técnicas, más utilizadas en los mismos, sobre todo en los procesos de selección,
evaluación del potencial y detección de necesidades de formación”28.
28 • PEREDA, Santiago. BERROCAL, Francisca. Técnicas de Gestión de Recursos Humanos por Competencias. Colección de Psicología. Editorial Centro de Estudios Ramón Areces. 2001. Pág 111
73
Las razones del éxito del juego de roles, se pueden concretar en su utilidad para
conseguir diversos objetivos:
a) Permite presentar la realidad, practicando estrategias de enfrentamiento a
situaciones conflictivas que implican mantener relaciones interpersonales o
intergrupales, por lo que se puede comprobar cómo los sujetos solucionan
problemas, negocian, toman decisiones, etc.
b) Exige poner en práctica las competencias de comunicación interpersonal y/o
intergrupos, facilitando la observación de las barreras a la misma que tienen los
sujetos y cómo las superan.
c) Facilita la evaluación/desarrollo de aspectos de las competencias como
actitudes, intereses o valores. Al poner a los sujetos en una situación en que
desempeñan papeles ajenos a sí mismos, éstos suelen mostrar
comportamientos más desinhibidos a la hora de afrontar la situación
problemática planteada, aspecto que facilita la evaluación de su comportamiento
habitual en situaciones similares, así como que comprueben por sí mismos las
consecuencias de sus acciones.
74
Además de los usos mencionados, en formación del personal, el juego de roles permite
que los formados:
Aprendan a no obtener conclusiones precipitadas y comprendan que, en la
mayor parte de los casos, no hay una única solución absolutamente correcta
para un problema.
Aprendan a ponerse en el lugar de los otros y, como consecuencia, superen
muchos estereotipos y prejuicios en sus relaciones interpersonales.
Comprueben las consecuencias de sus acciones en sus relaciones con otros y
en la forma de llevarlas a cabo.
Utilidad
Formación
del personal.
Evaluación
del personal.
Representar la realidad.
Poner en práctica competencias de comunicación.
Evaluar/desarrollar actitudes, intereses y/o valores.
No obtener conclusiones precipitadas.
Superar estereotipos y primeras impresiones.
Comprobar consecuencias de las acciones.
75
Antes de utilizar esta técnica, el coordinador debe tener muy claro el objetivo que se
perdigue con su realización, ya que si bien tiene gran uso y utilidad en los programas de
evaluación y formación del personal, también tiene el inconveniente de que si no está
correctamente diseñado o no se hace un cuidadoso seguimiento durante su desarrollo,
el ejercicio se puede convertir en una mera representación de papeles para rellenar el
tiempo o en una comedia. Por tanto, para que su uso sea verdaderamente eficaz:
a) Debe estar correctamente diseñado, de forma que los sujetos puedan apreciar la
relación del problema planteado con el contenido del trabajo que deberán llevar a
cabo; esto es, debe tener un buen nivel de validez aparente. Asimismo, el
objetivo u objetivos que se perdiguen con su utilización deberán estar
perfectamente definidos, de forma que esté claro que el ejercicio permitirá
alcanzarlos; esto es; deberán estar explicitadas las competencias que se
pretenden evaluar o desarrollar , ya que en función de ellas será preciso diseñar
un tipo u otro de ejercicio, con unas informaciones u otras, etc.
En general, se considera que el juego de roles es adecuado para
evaluar/desarrollar, fundamentalmente, competencias de comunicación,
orientación al cliente, planificación/organización, resistencia a la tensión,
iniciativa, flexibilidad y conocimientos técnicos.
Si bien, dependiendo de la situación concreta que este simulando, se podrán
evaluar/desarrollar otras competencias como son la toma de decisiones,
76
negociación, solución de problema, etc., si se han incluido con el ejercicio
aspecto que impliquen la puesta en práctica de tales competencias.
Un aspecto fundamental durante el diseño del juego de roles es determinar la
cantidad de información que deben incluir los papeles a presentar. Éstos deben
tener información suficiente para que los practicantes puedan situarse y llevar a
cabo la representación, pero no tanta que impida que vivan la situación según
sus propios puntos de vista, de otra forma no se podrían alcanzar los objetivos
previstos.
b) Su situación seguirá, las siguientes fases claramente definidas:
1. Presentación del ejercicio. En esta fase el coordinador deberá:
Exponer el objetivo que se persigue con la realización del ejercicio.
Explicar el proceso de trabajo a seguir.
Asignar los papeles con los roles que se deberán desempeñar.
“Es importante que durante la presentación del juego de roles, el
coordinador lo presente y contextualice adecuadamente para que sea
percibido por los sujetos no como un juego, sino como lo que
verdaderamente es, una técnica de evaluación o desarrollo de
competencias. Asimismo, deberá insistir en que los papeles a representar
77
no son guiones que deben memorizar y repetir durante el ejercicio, sino
que son unas instrucciones generales que tienen como finalidad situarles
en el papel que deben desempeñar.”29
2. Preparación de la presentación. Cada participante deberá presentar su papel
individualmente y siguiendo las pautas dadas por el coordinador.
Es importante que el coordinador incida en la necesidad de preparar
minuciosamente el rol, para conseguir una representación con la mayor
naturalidad y realismo posible.
3. Representación. Se lleva a cabo la representación del juego de roles,
controlando el coordinador que las actuaciones de los participantes se hagan
con espontaneidad, naturalidad y realismo.
Durante esta fase, el coordinador de deberá intervenir a no ser que los
sujetos se queden bloqueados o que la representación este tomando unos
derroteros poco adecuados.
4. Conclusiones. En esta fase se aparecen algunas diferencias dependiendo de
si se está utilizando el juego de roles en evaluación o en formación del
personal.
29 PEREDA, Santiago. BERROCAL, Francisca. Técnicas de Gestión de Recursos Humanos por Competencias. Colección de Psicología. Editorial Centro de Estudios Ramón Areces. 2001. Pág 113
78
En evaluación del personal no siempre se realiza esta fase de
conclusiones, dándose por finalizado el ejercicio una vez llevada a
cabo la representación. En otras ocasiones, los evaluadores
aprovechan esta fase para formular preguntas a los sujetos sobre
determinados aspectos de su comportamiento durante la realización
del ejercicio; por ejemplo, qué dificultades han encontrado durante el
mismo, por qué han utilizado una estrategia u otra, de forma que
puedan matizar y profundizar en las observaciones realizadas. La
realización de este tipo de preguntas es muy útil cuando se están
evaluando potencial o necesidades de formación, ya que tan
importantes son las acciones concretas que han llevado a cabo los
sujetos, como conocer por qué han considerado que eran las más
adecuadas; aspectos que explicarían su comportamiento.
En formación de personal, esta es una fase básica e imprescindible si
realmente se desea facilitar el aprendizaje y la transferencia de los
comportamientos al puesto de trabajo.
En esta fase los formandos que han actuado como actores y los que
lo han hecho como observadores dan sus opiniones sobre:
79
o La fidelidad con que se han representado los papeles, las
dificultades que han encontrado durante la representación, los
sentimientos que han experimentado, etc.
o Las conclusiones a las que han llegado. En primer lugar
deberán ser los actores los que informen sobre sus impresiones
y, posteriormente, lo harán los observadores.
Una vez finalizada la intervención de los participantes que han actuado como actores y
la de los que lo han hecho como observadores, el formador cerrará el ejercicio
relacionando los resultados del mismo con los objetivos que se pretendían alcanzar con
su realización.
En ocasiones, después de la fase de conclusiones puede ser conveniente repetir el
juego de roles, para de esta forma analizar las diferencias en el comportamiento de los
participantes durante la primera y la segunda representación comprobando si se han
integrado los nuevos aprendizajes.
c) Si es posible, se deberá grabar el desarrollo del ejercicio en video, ya que esto
facilitará el análisis pormenorizado de los comportamientos puestos en práctica
por los practicantes, incluyendo aspectos de su comunicación verbal o no verbal.
Es preciso, insistir en que cuando se vaya a realizar una grabación en video
siempre se deberá informar previamente a los participantes, explicarles el por
qué de realizarla y en el caso de que alguien se niegue, no llevarla a cabo.
80
d) Otro de los aspectos a tener en cuenta para la realización del juego de roles es
contar con el espacio físico suficiente, por un lado para los actores y por otro
para los observadores de forma que no se produzcan interferencias durante el
desarrollo del ejercicio.
e) Distribuir el mobiliario de la sale de forma que, además de reproducir en la
medida de lo posible la situación real, los participantes estén cómodos y no sean
distraídos por interferencia de los observadores, al mismo tiempo que estos
puedan captar todos los detalles.
f) Disponer del tiempo suficiente para poder llevar a cabo el ejercicio y la discusión
posterior.
g) Puede optarse por dos tipos de modalidades en el juego de roles:
Juego de roles múltiple; el ejercicio es realizado simultáneamente por
varios grupos. Esta modalidad permite comparar los resultados obtenidos
por cada grupo, así como el proceso que han seguido para llegar a ellos.
La realización del juego de roles múltiple permite comprobar, por ejemplo;
cómo distintas formas de afrontamiento de una misma situación pueden
dar lugar a resultados diferentes, cómo existen diferencias en la
81
percepción de la situación en función de las características individuales,
cómo un mismo problema puede tener varias soluciones, etc.
Juego de roles individual. En este caso el ejercicio es realizado por un
solo grupo. Esta modalidad permite analizar con mayor minuciosidad la
actuación de los participantes y, por tanto, obtener información
pormenorizada sobre sus comportamientos.
Mientras que las grabaciones en video en los juegos individuales no
presentan ningún tipo de dificultad, en la tipología de múltiple si hay
problemas, ya que sería preciso que varias personas las realizaran, una
por grupo, si se desea grabar el ejercicio en su totalidad; también
presentaría dificultades en cuanto al visionado, ya que exigiría mucho
tiempo el análisis de las actuaciones de cada uno de los grupos.
Aunque ambos tipos de juegos de roles son perfectamente utilizables en evaluación y
formación de personal, en la práctica por las dificultades que entraña su realización en
evaluación, el juego de roles múltiple, prácticamente no se utiliza.
82
3.1.4.5. El método del caso
Al igual que el juego de roles, el método del caso es una prueba situacional; sin
embargo, sus objetivos, estructura y forma de empleo, son diferentes:
FICHA DE RESUMEN: JUEGO DE ROLES Descripción: Uno o más participantes representan personajes y aspectos de
una actividad laboral, actuando según el papel que les ha asignado previamente.
Desarrollo: Preparación del ejercicio: Objetivo. Proceso. Asignación de roles. Preparación de la representación. Realización. Conclusiones. Uso eficaz: Validez aparente. Objetivos claros.
Grabación en video. Espacio suficiente. Distribuir el mobiliario. Tiempo suficiente. Modalidades. Juego de roles individual. Juego de roles múltiple. Aplicación: Individual y/o grupal. Duración: Fase de preparación entre 5 y 15 min. Y variable en su ejecución. Competencias: Comunicación, orientación al cliente,
planificación/organización, resistencia a la tensión, iniciativa, flexibilidad, toma de decisiones, negociación, solución de problemas y conocimientos teóricos.
83
a. En el juego de roles, cada participante desempeña un papel y debe actuar
ajustándose al mismo; por el contrario, en el método del caso, los sujetos tratan
de resolver una situación problemática desde su perspectiva personal.
b. El juego de roles trata de despertar las emociones de los participantes y
hacerles; a partir de ahí, desarrollar diversas formas de comportamiento; por el
contrario, en el método del caso, se trata de que los sujetos trabajen de la forma
más racional posible.
“En el método del caso, se presenta a los participantes por escrito la descripción de una
situación más o menos real, cercana al trabajo, en la que se incluyen todos los datos y
detalles para que puedan analizar el problema que se les presenta y solucionarlo.
Al final del ejercicio el individuo y/o grupo presentan la solución al problema planteado y
explican cómo han llegado a ella.
Es muy frecuente encontrar en los procesos de evaluación y formación del personal la
utilización de casos estándar, sin que mínimamente se hayan adaptado al contexto
organizativo donde se va a desempeñar el trabajo y a las exigencias que plantea éste a
sus ocupantes. Desde mi punto de vista la utilización de casos estandarizados presenta
una serie de problemas”30:
30PEREDA, Santiago. BERROCAL, Francisca. Técnicas de Gestión de Recursos Humanos por Competencias. Colección de Psicología. Editorial Centro de Estudios Ramón Areces. 2001. Pág. 122
84
a. La situación planteada en el caso, la organización que se presenta, o ambas,
están lejanas a la problemática que, habitualmente, deben resolver los sujetos en
su trabajo diario, lo que disminuye significativamente su utilidad, al disminuir su
validez aparente, por lo que dificulta la realización de predicciones sobre el
rendimiento de los sujetos en su trabajo, o la elaboración de estimaciones sobre
la posible transferencia de los aprendizajes a las exigencias reales del puesto o
de la organización. Este problema se agrava, cuando, ocurre en bastantes
ocasiones, el caso se refiere a empresas u organizaciones americanas con una
cultura y valores diferentes a los nuestros.
b. Al estar incluido en un momento muy concreto y determinado (por la fecha en
que se produjo el problema en la organización real), la situación planteada puede
quedar rápidamente obsoleta, por lo que el esfuerzo de los sujetos sólo servirá
para saber lo que se habría hecho en los años en que se planteó, al tiempo que,
de nuevo se disminuye la validez aparente del ejercicio.
c. Es verdaderamente difícil encontrar casos publicados y que se ajusten a los
objetivos concretos que se tratan de conseguir en una situación de evaluación o
de formación, ya que son demasiado genéricos; por ello, los sujetos pueden
sentirse desmotivados a trabajar en los mismos, al estar afectada, de nuevo, la
validez aparente del ejercicio.
85
Por todo lo anterior, es muy recomendable que los casos sean diseñados para una
situación de evaluación o de formación concreta y determinada; o, al menos, sean
adaptados a la misma.
“La elaboración de un caso, debe seguir un procedimiento riguroso y sistemático de
trabajo si realmente se desea que éste sea útil, valido y fiable.”31
a. Definir los objetivos; esto es, definir que competencias específicas son las que se
desea que los participantes tengan que poner en práctica durante el ejercicio,
este punto es básico para poder enmarcar la situación problemática y determinar
los contenidos específicos del caso, evitando, entre otras cosas, perderse en
divagaciones innecesarias, ser ambiguos o incluir datos innecesarios.
b. Elaborar el proyecto del caso. En esta fase, se deberá elaborar esquema del
caso, en el cual se incluirá todas aquellas informaciones que se consideren
especiales; por ejemplo:
Características de la organización en la cual se plantee el problema.
Datos necesarios para su resolución.
Preguntas que deberán responder los participantes, etc.
31 PEREDA, Santiago. BERROCAL, Francisca. Técnicas de Gestión de Recursos Humanos por Competencias. Colección de Psicología. Editorial Centro de Estudios Ramón Areces. 2001. Pág. 123
86
c. Redactar el caso. Partiendo del esquema previamente elaborado, se procederá a
su redacción, teniendo en cuenta las siguientes reglas básicas:
Ser conciso. Un caso con más de 10 o 15 páginas exigiría a los participantes
un alto grado de atención y concentración durante un largo periodo de
tiempo, situación que podría producir una pérdida de interés de los mismos.
Autor
Grupo piloto/grupo colegas
Definir objetivos
Elaborar proyectos
Redactar
Prueba
Características/contexto
Información/datos
Preguntas a resolver
Conciso
Descripción de los hechos
Adaptar vocabulario
Evitar datos irrelevantes
Preciso
Datos actualizados
Formular preguntas
Estilo motivador
Comprensión rápida
Lectura fácil
87
Si se considera que para la consecución de los objetivos fuese un necesario un caso
que convirtiera mucha información, se podría elegir entre las siguientes opciones:
Dividir el caso en otros más cortos de forma que el problema a resolver se haya
abordado en varias fases.
Solicitar a los participantes que realicen fuera de las instalaciones, en casa o en
las habitaciones del hotel, la lectura del caso, así como su primera aproximación
a la solución. Esta práctica es relativamente habitual en los centros de
evaluación, fundamentalmente, debido a la necesidad de optimizar tiempos y
costes, aunque presenta como inconveniente que algunos comportamientos
desarrollados durante el trabajo individual que pueden ser importantes para la
evaluación, no pueden ser observados.
Describir la situación desde sus inicios, esto facilita que no se caiga en
incoherencias a lo largo de la historia, debiéndose proporcionar información
sobre, por ejemplo, qué hechos han provocado el que se haya llegado a una
determinada situación.
Adaptar el vocabulario a las características de los participantes, evitando en
la medida de lo posible el ejemple de términos técnicos extraños a los
sujetos. En definitiva, el caso debe ser de lectura fácil y rápida.
88
No incluir datos irrelevantes; en general, únicamente se consigue complicarlo
o alargarlo innecesariamente; aunque en ocasiones se incluye con el objeto
de que los sujetos tengan que discriminar la información relevante de la
irrelevante y obligarse a realizar un mayor esfuerzo de análisis.
Ser preciso. Las imprecisiones o que algunas variables del caso permitan
dobles interpretaciones (salvo en las situaciones en las que el objetivo sea,
por ejemplo, resolver un problema sin tener todas las informaciones o que se
produzca en situaciones ambiguas), puede provocar confusiones,
frustraciones.
Si se incluyen fechas, estas deben mantenerse actualizadas para que los
participantes puedan vivir la situación como cercana a ellos. Un truco para no
estar modificando continuamente las fechas, es cambiar el último digito del
año por una letra, por ejemplo, 5 de mayo del 201x.
Terminar el caso planteado las preguntas que deberán resolver los
asistentes.
En resumen, un buen caso se caracteriza por ser:
Fácil de leer.
Fácil de comprender.
89
Motivante en cuanto a su lectura y que se genere interés por intentar
resolverlo.
d. Probar el caso elaborado. La prueba se deberá desarrollar en dos fases:
Revisión por el autor. La mejor forma de hacerlo es ponerse en el lugar del
sujeto y elaborar lo que sería una posible solución del caso.
De esta forma, el autor podrá detectar fallo que durante la redacción del caso
no se habían percibido, tales como falta de datos, inconsistencias y
contradicciones en los que se han proporcionado, errores de redacción, etc.
Revisión por un grupo piloto, o por un grupo de colegas. Una vez que el autor
está convencido de que el caso está bien elaborado, será preciso probarlo
con un grupo piloto, formado por personas con características similares a las
que tendrán los sujetos que deberán realizarlo. Sin embargo, esto en la
práctica no es siempre posible, por lo que se suele hacer es entregar el caso
a algunos colegas, para que lo estudien y hagan las sugerencias que
consideren oportunas.
Normalmente, los aspectos que se analizan durante esta fase de prueba son
los referidos a los que permite evaluar/desarrollar las competencias, o los
aspectos de las mismas, que se desea; el tiempo de duración del ejercicio;
90
claridad y precisión de las instrucciones e informaciones proporcionadas; así
como que el caso tendrá la suficiente validez aparente para los sujetos que,
posteriormente, tendrán que realizarlo.
Una vez que finalizan las pruebas, llega el momento de utilizar el caso en la
situación para la que ha sido diseñado y elaborado.
A la hora de utilizar el método del caso se deberá seguir el siguiente proceso:
1. Presentación. En esta primera fase se introduce el caso, presentándoselo a los
sujetos, explicándoles el objetico del mismo, el proceso de trabajo que se va a
seguir, el tiempo de que dispondrán, etc.
Es importante incluir, en esta fase, algunos elementos motivadores que animen a
trabajar a los sujetos.
Asimismo, se debe indicar que si bien es importante la solución que se dé al
caso, igualmente lo es el proceso seguido para su resolución por lo que habrá
que insistir en que no se limiten a proponer ya que un caso habitualmente tiene
distintas soluciones y que lo importante no es solamente el resultado final, sino el
proceso de trabajo seguido para considerar que la elegida es la mejor.
2. Realización. Los sujetos se enfrentan al caso y lo resuelven. La resolución del
mismo se puede hacer individualmente o en pequeños grupos, en este último
caso, es preciso dejar un espacio de tiempo previo para que cada persona lo
estudie de forma individual.
91
Habitualmente la realización del estudio del caso va seguida de una discusión de
grupo donde los participantes tienen que llegar por consenso a la solución que,
como grupo, estiman que sería la mejor para la situación planteada.
3. Conclusión. Dependiendo de si está en un proceso de evaluación o de
formación, esta fase presenta objetivos distintos:
El objetivo último de la utilización del método del caso, en evaluación del
personal, es facilitar que los jueces puedan determinar si los sujetos que
participan en él, tienen o no las competencias incluidas en el perfil de
exigencias del puesto; por ello, la resolución del caso por los participantes,
generalmente, ésta seguida por una fase de discusión, pudiendo ser de dos
tipos:
Grupal, donde los participantes tienen que llegar por consenso a la
solución que como grupo estiman que sería la mejor para la situación
planteada, a partir del análisis de las soluciones a las que han llegado
individualmente.
Los evaluadores plantean preguntas a cada sujeto sobre la forma en
que ha resuelto el caso.
Se utilice una forma u otra, esta fase de discusión además de permitir la
evaluación de competencias como comunicación, resistencia a la tensión,
92
liderazgo, etc. Permite matizar las observaciones realizadas por los evaluadores
durante el desarrollo del caso, analizando cómo actuarán probablemente los
sujetos cuando se enfrenten a problemas similares en su trabajo diario, así como
las posibles consecuencias que se pueden derivar de cada forma de actuación,
ya que, los problemas planteados no siempre tienen un mismo proceso para su
solución o una única solución.
En formación del personal, uno de los objetivos de la utilización del método del
caso es facilitar la reflexión y discusión de los formandos sobre el tema que se
está tratando. En esencia, esta es la riqueza de la utilización de este método.
Normalmente, al no tener el caso una única solución concreta, el análisis y
discusión de los alumnos, a partir de las distintas soluciones aportadas, permite
profundizar sobre el tema y tener una visión más amplia de las distintas opciones
que puedan elegir los formandos cuando se enfrenten a problemas similares en
su trabajo diario, así como de las posibles consecuencias que se pueden derivar
de cada forma de actuación, facilitándose a través de la discusión, el aprendizaje
y su transferencia al puesto de trabajo.
“Es importante recordar de cuidar la autenticidad del caso, evitando la fantasía, la
banalidad, la imprecisión, y/o la falta de adaptación a la problemática laboral y a las
93
características de los participantes para que estos se impliquen en su realización y
puedan alcanzar los objetivos previamente establecidos.
El método del caso facilita la evaluación o el desarrollo de competencias, sobre todo
cuando su resolución exige aplicar los conocimientos técnicos, y/o aplicar las
competencias de análisis, observación y manejo de datos. Más en concreto, el método
del caso permite evaluar y/o desarrollar competencias muy diversas en función del tipo
de problema planteado, y si se requiere la presentación de la solución alcanzada y/o la
discusión con los restantes participantes para consensuar grupalmente el resultado
final.
En general, el método del caso es adecuado cuando las competencias que se tratan de
evaluar y/o desarrollar son análisis, planificación/organización, toma de decisiones,
solución de problemas y conocimientos técnicos.
Si el ejercicio se realiza grupalmente; esto es, va seguido de una discusión de grupo,
también pueden evaluarse/desarrollarse las competencias de comunicación, iniciativa,
liderazgo, colaboración y resistencia a la tensión.”32
También es muy frecuente en la evaluación/ desarrollo de conocimientos y
competencias técnicas la utilización de mini casos, en los que a los participantes se les
plantea un problema o situación laboral muy concreta que deben resolver individual o
32 PEREDA, Santiago. BERROCAL, Francisca. Técnicas de Gestión de Recursos Humanos por Competencias. Colección de Psicología. Editorial Centro de Estudios Ramón Areces. 2001. Pág. 127-128
94
grupalmente y cuya solución requiera la aplicación de conocimientos sobre conceptos,
técnicas, procesos u operaciones.
3.1.4.6. Los juegos de empresa
“Los juegos de empresa son un método de simulación que tiene su origen en el año
1956, en la A.M.A (American Management Association), y que, posteriormente, se han
desarrollado y aplicado ampliamente, tanto en Estados Unidos, como en Europa.
FICHA DE RESUMEN. MÉTODO DEL CASO
Descripción: Presentación escrita de una situación laboral, real o
simulada, en la que se incluyen todos los datos y detalles para
que el participante pueda analizar el problema que se le
presenta y solucionarlo.
Desarrollo: Presentación caso: objetivo, proceso, tiempos, etc.
Análisis y resolución del caso: individual y/o grupal.
Conclusión.
Aplicación: Individual y/o grupal.
Duración: Variable.
Competencias: Análisis, planificación/organización, toma de decisiones,
solución de problemas, observación, manejo de datos y
conocimientos técnicos.
Grupal: comunicación, iniciativa, liderazgo, colaboración y
resistencia a la tensión.
95
Aunque en realidad, es una variante del método del caso, por sus características
específicas se ha considerado oportuno darle un trata miento diferenciado.
En los juegos de empresa se simula una situación empresarial que busca en el
participante respuestas desde una perspectiva profesional. Normalmente, comprende
algún tipo de actividad como comprar, vender, contratar, etc., y son de carácter
competitivo.”33
a. El ejercicio se inicia con una introducción del tema y una explicación del tipo de
empresa en que van a trabajar los sujetos, en el contexto económico general, los
tipos de productos que suministra, el tipo de personal que dispone, etc.
b. Cuando el grupo total de participantes es superior a 10 personas, se divide en
subgrupos de 5 ó 6 personas. Cada subgrupo constituye una sociedad que debe
intentar maximizar los beneficios, reducir los costes, disponer del stock suficiente
para atender las necesidades del mercado, etc.
c. Cada grupo, trabajando aisladamente, debe tomar una serie de decisiones, tales
como:
Adquisición mensual de materias primas, descuentos conseguidos.
Nivel de producción exigido para cada producto.
Evolución de la plantilla a partir de la que inicialmente tenía la empresa.
33 PEREDA, Santiago. BERROCAL, Francisca. Técnicas de Gestión de Recursos Humanos por Competencias. Colección de Psicología. Editorial Centro de Estudios Ramón Areces. 2001. Pág. 133
96
Distribución de los productos a los distintos puntos de venta.
Relaciones laborales, salarios, alquileres o compras de locales, etc.
d. Las decisiones tomadas por las distintas empresas, se tabulan y se elabora un
balance y se devuelve a cada subgrupo. Cada uno de los equipos, a partir de
esta información tomara las decisiones correspondientes al siguiente periodo
temporal.
e. Conclusiones. La forma de trabajar en esta fase es igual a la que se explicó para
el método del caso.
“Este método se puede ajustar a distintos temas a los que se refieren los puestos para
los que se está llevando a cabo el proceso de evaluación o la acción formativa
(producción, recursos humanos, comercial, etc.) y, al estar ambientado el ejercicio
como una empresa tiene un fuerte efecto motivador y una alta validez aparente.”34
Sus principales inconvenientes son su alto coste, dado que exige disponer de
ordenador para poder hacer rápidamente los balances, su alto tiempo de realización, ya
que normalmente exige que se lleve a cabo durante dos o tres días, y que solo es
aplicable a personas con un elevado nivel de formación, que les permita manejar y
entender todos los datos con los que tienen que trabajar.
34 PEREDA, Santiago. BERROCAL, Francisca. Técnicas de Gestión de Recursos Humanos por Competencias. Colección de Psicología. Editorial Centro de Estudios Ramón Areces. 2001. Pág. 134
97
Con los juegos de empresa, se puede trabajar en la evaluación/desarrollo de
competencias como las de liderazgo, planificación/organización, iniciativa, análisis,
solución de problemas, innovación, toma de decisiones, comunicación, gestión de
negocio, así como conocimientos técnicos.
FICHA RESUMEN: JUEGOS DE EMPRESA
Descripción: simulación de una situación empresarial que busca en el
participante respuestas desde una posición profesional. Suele implicar la
realización de actividades de compra, venta, contratación, etc. De servicios y/o
productos en un entorno cambiante.
Desarrollo:
1.-Presentación del ejercicio y explicación del tipo de empresa
2.-División en subgrupos.
3.-Suministrar productos
4.-Toma de decisiones
5.-Repetición del ejercicio
6.-Conclusión
Aplicación: grupal
Duración: variable (superior a las 3 horas)
Competencias: liderazgo, planificación/organización, iniciativa, análisis,
solución de problemas, innovación, toma de decisiones, comunicación, gestión
de negocio y conocimientos técnicos.
98
3.1.4.7. La bandeja de llegada
“Aunque es un método inicialmente desarrollado para evolución del personal y con una
mayor aplicación en este campo, ha demostrado también su utilidad en formación del
personal.
La bandeja de llegada, consiste en presentar a los participantes una serie de materiales
y documentos escritos (cartas, informes, mensajes telefónicos, etc.) típicos del puesto
de trabajo y que representan aspectos significativos del mismo.
Para aumentar el realismo de los materiales es habitual utilizar diferentes tipos de
papel, incluyendo notas escritas a mano, listados de ordenador, memorandas, etc.”35
El sujeto durante la realización del ejercicio debe evaluar el contenido de los distintos
materiales y tomar decisiones sobre las acciones que debe realizar para darles salida
en el tiempo fijado. El número de documentos que se presenta es variable en función
del tiempo destinado a su realización, siendo habitual que algunos estén
interrelacionados entre sí.
Así mismo, el sujeto debe justificar cada una de las decisiones que tome. Las
decisiones a adoptar pueden implicar:
No hacer nada.
Posponer la decisión, explicando hasta que momento y el por qué.
35 • PEREDA, Santiago. BERROCAL, Francisca. Técnicas de Gestión de Recursos Humanos por Competencias. Colección de Psicología. Editorial Centro de Estudios Ramón Areces. 2001. Pág. 136
99
Resolver el asunto mediante la realización de alguna acción, en este caso, el
participante debe especificar el destinatario, lo que piensa decir y lo que
pretende conseguir.
Delegar la realización de la tarea sin reservas o con reservas, en este último
caso deberá indicar cuáles son.
El proceso general a seguir para utilizar la bandeja de llegada, es el siguiente:
1.- Presentación: se explica el ejercicio a los sujetos y se les especifica el tiempo
del que disponen para su realización. Este tiempo debe ser ajustado para que los
sujetos no puedan reflexionar excesivamente sobre cada una de las
informaciones, pero también suficiente para que, en condiciones normales,
puedan tomar decisiones sobre todo y cada uno de los documentos que se les
presentan.
2.- Realización: Se entrega a cada sujeto una carpeta que contiene los
documentos (cartas, informes, memoranda, etc.) con los que tiene que trabajar
de la forma que se les ha indicado en las instrucciones.
El ejercicio suele durar entre 15 y 30 minutos. Si su duración fuese mayor habría
que utilizar un número excesivo de documentos, no aportando ventajas
adicionales, salvo comprobar cómo trabaja el sujeto en situaciones de fatiga.
Una modificación del ejercicio, cuando se utiliza como método formativo y se
ésta trabajando en temas relacionados con el trabajo en equipo es dividir a los
100
formandos en grupos pequeños, que son los que toman las decisiones por
consenso, en vez de individualmente.
3.- Conclusión: en esta fase cada participante expone las decisiones que ha
tomado y las razones que le han llevado a adoptarlas.
Cuando se utiliza la bandeja de llegada en evaluación del personal, la explicación
de las razones de las decisiones se realiza normalmente a través de una
entrevista individual; mientras que en formación del personal, en esta fase se
recogen las respuestas de cada formando o grupo y se lleva a cabo una
discusión entre el conjunto de asistentes al curso, analizando las ventajas e
inconvenientes de las distintas decisiones que se han tomado.
Aunque es un método relativamente sencillo de aplicar y su utilización ha
demostrado que permite la evaluación/desarrollo de las competencias de
planificación/organización, toma de decisiones, comunicación escrita y
delegación, también presenta una serie de limitaciones:
Fundamentalmente su uso está restringido a puestos de nivel medio o alto
dentro de la organización.
Requiere mucho tiempo para su diseño y elaboración.
Es costoso mantener actualizados los ejercicios, debido a los cambios que se
producen en los puestos de trabajo.
101
FICHA DE RESUMEN: BANDEJA DE LLEGADA
Descripción: presentación de una serie de materiales y documentos escritos
típicos del puesto de trabajo y que representan aspectos significativos del
mismo.
El participante evalúa el contenido de los materiales y toma decisiones sobre las
acciones que debe realizar para darles salida en el tiempo fijado.
Limitaciones del método:
Uso restringido a puestos de nivel medio o alto.
Tiempo de diseño y elaboración.
Actualización de los documentos.
Desarrollo:
1.-Presentación: instrucciones y tiempo de realización.
2.-Realización: decidir sobre los documentos:
No hacer nada.
Posponer la decisión.
Resolver.
Delegar.
3.-Conclusión: análisis y justificación de las decisiones.
Aplicación: individual y/o grupal.
Duración: fase de realización entre 15 y 30 min.
Competencias: planificación/ organización, toma de decisiones, delegación y
comunicación escrita.
102
3.1.4.8. Ejercicios de presentación
“Los ejercicios de presentación son cada vez más utilizados en evaluación y formación
del personal a causa de que la mayor parte de los puestos de técnico, mando o
directivos exigen la realización de presentaciones de productos, servicios, ideas, etc.
Ante clientes colaboradores o superiores.”36
Tal y como su nombre indica, consiste en la realización, por parte de los sujetos, de la
presentación de un tema a un grupo de personas, que pueden ser los evaluadores o el
grupo de formación, dependiendo de la situación en la que se esté utilizando.
La aplicación de este tipo de ejercicios está dividida en dos partes claramente
diferenciadas:
Fase de preparación: El coordinador entrega a cada participante el título de un
tema que debe preparar en un tiempo previamente determinado. El tiempo de
preparación es variable, pudiendo oscilar entre unos pocos minutos, los
necesarios para planificar y estructurar el mensaje u horas, según el grado de
complejidad del tema o las características concretas de la presentación; así, no
es lo mismo que se tenga que elaborar materiales o analizar informaciones o que
no se tenga que hacer. En ocasiones esta fase de preparación la realiza el sujeto
en su casa o en la habitación del hotel.
36 PEREDA, Santiago. BERROCAL, Francisca. Técnicas de Gestión de Recursos Humanos por Competencias. Colección de Psicología. Editorial Centro de Estudios Ramón Areces. 2001. Pág. 146
103
Si es posible, es muy beneficioso para el desarrollo de esta fase, que el sujeto
disponga de todos aquellos medios y fuentes de información que podrían utilizar
si estuviera en el puesto de trabajo; por ejemplo si tiene que realizar la
presentación del lanzamiento del producto, deberá contar con sus
especificaciones, características, etc. O de transparencias y retroproyector, si es
el medio habitual que se emplea para las presentaciones en la organización.
Fase de presentación: finalizado el tiempo de preparación, el sujeto realiza la
presentación. Su duración suele ser corta y puede ir desde un mínimo de tres
minutos a un máximo de 30.
El que sea un ejercicio de carácter individual, supone que si se realiza en el aula
y se desea que todos los participantes hagan la presentación, puede exigir
mucho tiempo. Por ejemplo, en un grupo de 15 formandos y siendo la duración
de la exposición de 5 minutos, se necesitarían 75 minutos, a este tiempo habría
que sumarle el tiempo requerido para el análisis de los puntos fuertes y aspectos
a mejorar de cada formando.
Conclusiones: aunque a veces en evaluación del personal esta fase no se
realiza, puede ser muy útil, para determinar si los sujetos poseen las
competencias que se desea evaluar y en qué nivel, que los evaluadores formulen
preguntas a los participantes sobre las dificultades que han encontrado en la
preparación del tema y cómo las han superado, que objetivo pretendían alcanzar
104
con su exposición, como se han sentido, etc. Y de esta manera matizar sus
observaciones.
Esta es una fase clave en formación del personal. Una vez finalizada la exposición es el
momento de analizar los puntos fuertes del sujeto y los aspectos que se deben mejorar
para el futuro. Finalizada esta fase, suele ser conveniente que se vuelva a realizar otra
presentación con objeto de que los formandos modifiquen su comportamiento en base a
la retroinformación recibida y de esta forma puedan potenciar sus puntos fuertes y
eliminar o minimizar los débiles.
También es muy útil que si es posible se grave en video la prueba para que el sujeto
pueda observar su comportamiento y la comunicación no verbal con la que se ha
acompañado sus mensajes, de la que no siempre se es consciente.
En función de las competencias que se deseen evaluar y/o desarrollar los temas
pueden ser muy variados. Por ejemplo, se puede solicitar al participante que elabore un
determinado proyecto, que planifique una determinada acción, que explique el
desarrollo de una formula, etc. O un tema que requiera la improvisación, eliminándose,
en este caso, la fase de preparación.
En la fase de preparación las competencias que pueden evaluarse o desarrollarse son:
planificación/organización, creatividad (si el tema planteado es la resolución de un
problema nuevo, improvisado o absurdo) y conocimientos técnicos; mientras que en la
de presentación son las de comunicación, tolerancia a la tensión y flexibilidad.
105
3.1.4.9. Ejercicios de ejecución laboral
“Los ejercicios de ejecución laboral, también denominados pruebas profesionales, son
una de las pruebas situacionales clásicas por excelencia, estando presentes en todos
FICHA DE RESUMEN: EJERCICIOS DE PRESENTACIÓN
Descripción: los participantes presentan un tema a un grupo de personas.
Desarrollo:
1.-presentación del ejercicio: tema, tiempos, medios, etc.
2.-preparación del tema a exponer.
3.-presentación al grupo.
4.-conclusiones: análisis de la exposición.
Aplicación: individual.
Duración: Fase de preparación: variable.
Fase de presentación: entre 3 y 30 min.
Competencias: Preparación: planificación/organización, creatividad y
conocimientos técnicos.
Presentación: comunicación oral, tolerancia a la tensión y flexibilidad.
106
aquellos procesos cuyo objetivo es la evaluación o desarrollo de competencias técnicas
implicadas en la realización de una actividad laboral concreta.”37
La principal diferencia con el resto de pruebas situacionales que se han explicado, es
que mientras en estas se simulan en mayor o menor medida muestras del trabajo o
aspectos del mismo; en las pruebas profesionales se utilizan muestras reales del
trabajo. Esta es la razón por la que en ocasiones a este tipo de pruebas se las presenta
de forma separada a las pruebas situacionales, sobre todo en el campo dela evaluación
del personal. Nosotros hemos preferido incluirlas como un tipo más debido a que
presentan las mismas características y siguen el mismo proceso de diseño y aplicación.
Dicho de una forma muy simple, los ejercicios profesionales consisten en la realización
por parte del sujeto de una actividad o tarea laboral, de principio a fin. Por ejemplo,
barnizar una silla, deshuesar un jamón, dibujar el plano de una red de telefonía,
elaborar una factura, montar un carburador, detectar la avería en un ordenador, podar
un arbusto, o pilotar un avión.
Para que las pruebas profesionales sean fiables, válidas y útiles, su diseño debe
contemplar las condiciones reales del trabajo, en cuanto a herramientas, maquinaria,
restricciones temporales, materiales, ayudas, etc.
37 PEREDA, Santiago. BERROCAL, Francisca. Técnicas de Gestión de Recursos Humanos por Competencias. Colección de Psicología. Editorial Centro de Estudios Ramón Areces. 2001 .Pág. 148
107
En ocasiones, para la realización de algunos de estos ejercicios, sobre todo cuando el
tipo de materiales o equipos son muy costosos o existe la posibilidad de que se
produzcan accidentes, se recurre a la utilización de simulaciones por ordenador.
“El auge de las nuevas tecnologías en el campo de la formación del personal, ha hecho
que las simulaciones por ordenador, antes prácticamente restringidas al campo de la
evaluación y para procesos muy concretos (pilotaje de aviones, actuaciones en
situaciones de emergencia, etc.), se hayan multiplicado vertiginosamente. Así se puede,
por ejemplo, simular el despiece de una vaca, el montaje de un coche o el tendido
eléctrico de un edificio. Sin embargo, aunque este tipo de simulaciones son muy útiles
en formación del personal y puede lograrse con ellas un grado de realismo muy alto, no
deben sustituir a la práctica real. ¿Nos imaginamos lo que sería conducir un coche por
una gran ciudad habiéndolo hecho únicamente en un simulador?, sino emplearse como
paso previo durante la adquisición de los conocimientos y técnicas exigidas por la
tarea.”38
Otro aspecto básico durante el diseño de los ejercicios de ejecución laboral es
especificar claramente los criterios que marcarán la calidad del resultado final de la
tarea realizada, ya que son los que van a indicar los puntos fuertes y débiles de los
sujetos en los comportamientos que son objeto de evaluación o desarrollo.
El proceso para su realización sigue las siguientes fases:
38PEREDA, Santiago. BERROCAL, Francisca. Técnicas de Gestión de Recursos Humanos por Competencias. Colección de Psicología. Editorial Centro de Estudios Ramón Areces. 2001. Pág. 150
108
1.-Presentación del ejercicio: durante esta fase, el coordinador expone la tarea a
realizar, los medios, herramientas o ayudas disponibles, el tiempo de realización,
etc.
2.-Ejecución de la tarea: en esta fase, se producen algunas diferencias cuando
se utilizan en evaluación o en formación del personal.
Así, mientras que en evaluación el coordinador no interviene en el desarrollo de
la tarea a no ser que sea imprescindible, porque, por ejemplo, se pueda producir
daños sobre la salud y seguridad de los participantes o daños en los equipos; en
formación es habitual que mientras que se están realizando, el formador aclare
las dudas que le sean formuladas.
3.-Conclusiones: al igual que sucedía en la fase anterior, hay diferencias en
cuanto a los procesos de evaluación y formación del personal.
En evaluación del personal, habitualmente el ejercicio se da por finalizado en la
fase anterior, aunque en ocasiones, dependiendo de la tarea concreta y con
objeto de matizar las observaciones realizadas, se preguntan a los sujetos las
razones por las que han utilizado un determinado proceso o herramientas, que
dificultades han encontrado, etc.
109
En formación del personal, el personal es de gran importancia, ya es en la que
se facilita a los formandos, la retroinformación sobre cómo ha sido su actuación.
Así, el formador, en primer lugar, debe comprobar que están llevando a cabo los
comportamientos de la forma en que debería hacerlo; si no es así, deberá
intervenir y ayudarles para que puedan hacerlo correctamente, repitiéndose la
práctica hasta alcanzar los niveles mínimos de realización establecidos. En
segundo lugar, deberá preguntarles por los aspectos con los que tienen
dificultades, para continuar insistiendo en ellos, así como sugerencias sobre
otras formas de llevarlos a cabo.
Generalmente las competencias que permiten evaluar/desarrollar además de los
conocimientos técnicos exigidos por la actividad laboral son las de atención al detalle y
organización.
FICHA RESUMEN: EJERCICIOS DE EJECUCIÓN LABORAL
Descripción: realización por parte del participante de una actividad/tarea
laboral de principio a fin. El diseño del ejercicio debe reflejar las condiciones
reales de la actividad laboral, maquinaria, restricciones temporales, ayudas, etc.
Desarrollo:
1.-Presentación del ejercicio: actividad, tiempos, medios, etc.
2.-Realización del ejercicio.
3.-Conclusiones.
Aplicación: individual y/o grupal.
Duración: variable, en función de la tarea.
Competencias: atención al detalle, organización, conocimientos técnicos.
110
3.1.5. Entrevista por Competencias
“La entrevista de competencias se puede definir como una entrevista semiestructurada,
focalizada en la obtención de ejemplos conductuales de la vida laboral, académica y/o
personal del entrevistado, susceptibles de ser utilizados como predictores de sus
comportamientos futuros en el trabajo. Este tipo de entrevista está basada en la
metodología de la entrevista conductual o entrevista de incidentes críticos y parte del
principio de que el mejor predictor de la conducta futura, es la conducta pasada; es
decir, si una persona ha sido capaz de desarrollar un comportamiento en el pasado, en
similares circunstancias, podrá volver a repetirlo.”39
La entrevista de competencias, para que realmente sea eficaz y permita alcanzar los
objetivos definidos para la misma, implica el desarrollo de una serie de fases, que
varían en amplitud y duración en función de las exigencias del puesto y de las
características específicas del candidato.
Preparación de la entrevista
Acogida del Candidato e inicio de la entrevista
Desarrollo de la entrevista
Finalización y Despedida
Análisis de la información y toma de decisiones
39PEREDA, Santiago. BERROCAL,Francisca. Técnicas de Gestión de Recursos Humanos por Competencias. Colección de Psicología. Editorial Centro de Estudios Ramón Areces. 2001. Pág. 187
111
La entrevista por competencias permite combinar características de la entrevista
tradicional, como para la flexibilidad para adaptarse a las características y necesidades
de cada entrevistado, con las de los procedimientos estandarizados de evaluación del
personal; por tanto, no es una ruptura total, ni mucho menos, con la entrevista
tradicional, sino un cambio derivado de la necesidad de utilizar herramientas más
ACOGIDA E INICIO
Presentación del entrevistador y de la empresa
Encuadrar la entrevista
Crear un adecuado rapport
DESARROLLO
Conocimientos teóricos/prácticos
Trayectoria profesional
Competencias
Intereses y Motivaciones
FASES DE LA ENTREVISTA POR
COMPETENCIAS
PREPARACIÓN
Contenido de la entrevista
Entorno Físico
Horarios y duración
Disposición del entrevistador
ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN Y
TOMA DE DECISIONES
FINALIZACIÓN Y DESPEDIDA
112
validas, fiables y útiles, que permitan hacer mejores predicciones sobre la eficacia,
eficiencia y seguridad del futuro trabajador en su puesto de trabajo.
Asimismo, la entrevista de competencias facilita la utilización del enfoque de
competencias en la gestión integrada de recursos humanos, al permitir adoptar las
metodologías y técnicas empleadas a dicho enfoque.
3.1.6. Informe Final del Assessment Center.
La evaluación se describe en un informe que muestra las principales características de
una persona en términos de su Nivel Intelectual, Características de Personalidad,
Principales Fortalezas y Aspectos a Desarrollar, integrando esta descripción con las
funciones inherentes al cargo que ocupa o debe ocupar, con el perfil que dicho cargo
exige, con las competencias que la empresa espera que el candidato desarrolle y con
los resultados que se esperan de su gestión.
En este documento se detallara toda la información de cada candidato, donde se
encontrara:
Descripción curricular
datos personales
su formación académica
113
su experiencia profesional
Descripción del perfil blando de cada candidato
sus motivaciones e intereses
competencias observadas
características de personalidad
Conclusiones finales del candidato.
Recomendaciones, áreas de mejora y fortalezas de cada candidato
Este será el resumen en el que se presenta todo lo evidenciado y el cual ayudara a
tomar la decisión final.
El Assessment Center tiene unas ventajas muy importantes, respecto a otras técnicas
de evaluación, ya que tiene una sencilla aplicación, tiene una alta fiabilidad y validez, ya
que se logran mejores predicciones sobre el comportamiento de los sujetos. Con la
práctica de los ejercicios se potencia el entrenamiento y con ello la apreciación de las
habilidades existentes o carentes del candidato, y a su vez se ven conductas de
carácter grupal. Con todo, este método elimina muchos de los inconvenientes de otras
evaluaciones y se hace más objetiva y es mejor aceptada por los candidatos, por lo que
cada vez más se está utilizando como una ayuda en la gestión de recursos humanos.
114
CAPITULO V
DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
El diagnóstico de la situación actual de Samper Head Hunting en cuanto a los
servicios que ofrece nos dará la claridad de la importancia que tiene el innovar los
servicios a fin de que puedan dar un diferencial de la competencia, en función de lograr
mayor posicionamiento como Consultora en la evaluación y selección del talento
humanos.
5.1. CUADRO METODOLÓGICO PARA DETERMINAR LAS VARIABLES
DEL DIAGNOSTICO
Variables Factores
Consultoría integral en el
proceso de evaluación y
selección del talento
humano
*Servicios diferenciales en el mercado
*Posicionamientos de servicios en el mercado
*Satisfacción de las organizaciones
*Accesibilidad del servicio
*Conocimiento del negocio
Assessment Center
*Organizaciones con personal de calidad
*Evaluación de competencias
*Visión objetiva del candidato
*Alineación del perfil con las necesidades del cargo
*Visión integral del perfil del candidato
Sistema de evaluación y
selección
*Asertividad en el perfil requerido por competencias
*Maximización de los procesos de selección
*Metodología de búsqueda
*Participación activa del cliente
115
5.2. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS OPORTUNIDADES-AMENAZAS
No VARIABLES CLAVES CALIFICACIÓN PONDERACIÓN CLASIFICACIÓNRESULTADO
PONDERADO
1LA COMPETENCIA NO INNOVA SUS SERVICIOS EN FUNCION DE LAS
NECESIDADES DEL MERCADO 9 0,23 4 0,90
2 NUEVO NICHO DE MERCADO EN LAS EMPRESAS PÚBLICAS 6 0,15 3 0,45
3POCA PUBLICIDAD DE LAS COMPAÑÍAS DE LA COMPETENCIA EN LOS MEDIOS
DE COMUNICACIÓN 8 0,20 3 0,60
4LAS CONSULTORAS DE LA COMPETENCIA NO TIENEN SUCURSALES EN LA
MAYORÍA DE CIUDADES 7 0,18 4 0,70
5 CARENCIA DE SERVICIOS DIFERENCIALES EN LA COMPETENCIA 10 0,25 4 1,00
40 1,00 3,65
1
LAS NUEVAS POLITICAS DEL MRL NO PERMITEN CONTRATAR SERVICIOS DE
GESTIÓN DEL TALENTO CON COSTOS MAYORES AL DE UN SALARIO MAXIMO
DE UN FUNCIONARIO PUBLICO.
6 0,15 2 0,30
2EMPRESAS QUE CREAN SU PROPIO DEPARTAMENTO DE SELECCIÓN DEL
TALENTO HUMANO9 0,23 1 0,23
3CREACIÓN DE EMPRESAS CONSULTORAS CON UN COSTO DE SERVICIOS MAS
BAJO 10 0,25 1 0,25
4 MEJOR PAGO DE SUELDOS POR PARTE DE LA COMPETENCIA 7 0,18 2 0,35
5AFILIACIÓN DE LAS CONSULTORAS LOCALES A FIRMAS INTERNIACIONALES
QUE TIENEN OTRAS METODOLOGIAS NOVEDOSAS DE TRABAJO 8 0,20 1 0,20
40 1,00 1,33
TOTAL
TOTAL
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
116
5.3. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS FORTALEZAS Y DEBILIDADES
No VARIABLES CLAVES CALIFICACIÓN PONDERACIÓN CLASIFICACIÓNRESULTADO
PONDERADO
1POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO CON EL 60% DE PARTICIPACIÓN EN EL
ÁREA DE RECURSOS HUMANOS 10 0,25 4 1,00
2PROFESIONALES DE PLANTA EXPERTOS EN SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DEL
TALENTO HUMANO 9 0,23 4 0,90
3CONOCIMIENTO DEL TIPO DE ADMINISTRACIÓN DE LAS INDUSTRIAS DE LOS
DIFERENTES SECTORES6 0,15 3 0,45
4EQUIPO COMERCIAL COMPETENTE, QUE GESTIONA EL INGRESO A TODOS
LOS NICHOS DE MERCADO. 7 0,18 3 0,53
5CONSULTORA DE RRHH RECONOCIDA EN EL MERCADO NACIONAL E
INTERNACIONAL POR SUS RESULTADOS 8 0,20 4 0,80
40 1,00 3,68
1 COSTOS ALTOS DE LOS SERVICIOS DE CONSULTORIA 10 0,25 1 0,25
2TIEMPOS ALTOS Y A VECES NO OPORTUNOS DE RESPUESTA DE LOS
SERVICIOS QUE OFRECE SAMPER HEAD HUNTING 8 0,20 1 0,20
3 INDICE ALTO DE ROTACIÓN ANUAL 28.5 % 9 0,23 1 0,23
4 FALTA DE ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS DE TRABAJO 7 0,18 2 0,35
5AUSENCIA DE INTERCAMBIO DE EXPERIENCIAS PRACTICAS DE MEJORA DE
LOS PROCESO ENTRE FILIALES 6 0,15 1 0,15
40 1,00 1,18
TOTAL
TOTAL
FORTALEZAS
DEBILIDADES
117
5.4. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
No VARIABLES CLAVES DE RESULTADO CALIFICACIÓN PONDERACIÓN CLASIFICACIÓNRESULTADO
PONDERADO CLASIFICACIÓN
RESULTADO
PONDERADO CLASIFICACIÓN
RESULTADO
PONDERADO
1CALIDAD DE SERVICIO
10 0,20 4 0,82 4 0,82 3 0,61
2PERSONALIZACIÓN DE SERVICIO
8 0,16 4 0,65 3 0,49 2 0,33
3COSTOS
5 0,10 1 0,10 2 0,20 3 0,31
4CALIDAD PROFESIONAL Y HUMANA DE LOS
CONSULTORES 10 0,20 3 0,61 3 0,61 3 0,61
5TECNOLOGIA DE PUNTA
8 0,16 3 0,49 2 0,33 2 0,33
6MAYOR COBERTURA DE LOS SERVICIOS
8 0,16 2 0,33 2 0,33 3 0,49
49 1,00 3,00 2,78 2,67
SAMPER HEAD HUNTING PRICE WATERHOUSECOOPERS DELOITTE
TOTAL
118
5.5. ANÁLISIS DE LAS MATRICES
Dentro de las empresas de consultoría de Recursos Humanos se evidencia que
existe una oportunidad en la innovación de servicios acorde a las nuevas
necesidades del mercado, por tanto la carencia de servicios integrales refleja que
hay una ventaja para de poder ofrecer nuevos servicios con la finalidad de satisfacer
los requerimientos de las organizaciones garantizando metodologías dinámicas,
oportunas y efectivas de evaluación y selección del talento humano que permita a
las organizaciones crecer rápidamente.
Por otra parte el sostener un equipo compacto dentro de Samper Head Hunting es
difícil teniendo en cuenta que la rotación de personal se da en un alto porcentaje
28,5% anual y el principal racional es la mejor oferta salarial de las empresas de la
competencia, esto tiene como consecuencia el no empoderamiento de los servicios
actúales por parte de los consultores y la capacitación constante del giro de negocio,
esto es algo que no permite avanzar a Samper ni sacar nuevos servicios que
garanticen ir al mismo paso de los requerimientos del mercado.
Actualmente se están creando varias empresas consultoras de Recursos Humanos
que tienen poco tiempo en el mercado, sin embargo sus precios son
extremadamente bajos lo cual hace que los clientes prefieran tener menores costos
y experimentar con nuevos proveedores, y la otra alternativa que están teniendo en
cuenta las empresas es crear su propio departamento de recursos humanos que
les permita tener prácticas y procesos propios de cada una de estas y que vayan
acorde a la cultura organizacional que cada una práctica.
119
Samper Head Hunting se encuentra posicionada en el mercado con el 60% de
participación en el área de recursos humanos lo cual le facilita introducir nuevos
servicios con el respaldo de la firma por los resultados que ha obtenido,
adicionalmente cuenta con profesionales de planta expertos en el área de
consultoría y un equipo comercial competente que gestiona el ingreso de la firma
consultora con mayor fuerza frente a la competencia, sin embargo debemos
también tomar en cuenta que los costos de los servicios de Samper Head Hunting
respecto de las demás firmas consultoras es elevado por lo que no todas las
empresas pueden acceder a estos, y lo anterior dicho se vuelve más crítico aun con
un tiempo no oportuno de respuesta y falta de estandarización de los procesos de
trabajo dentro de la firma.
Con todo lo anterior ratifico que existe una oportunidad marcada en la propuesta de
un servicio nuevo que vaya acorde a las necesidades existentes y potenciales de
cada cliente en la evaluación y selección del talento humano.
120
CAPITULO VI
PROPUESTA
Samper Head Hunting, al ser una de las compañías reconocidas en el mercado
como Consultora de Recursos Humanos en Head Hunter, ha dejado desatendida su
parte de innovación de nuevos servicios acorde al requerimiento de las necesidades
del mercado.
La intensión de la presente propuesta, es diseñar un sistema de evaluación y
selección del Talento Humano para Samper Head Hunting, utilizando como
herramienta Assessment Center, como nuevo servicio lo cual le permita a la firma
tener un diferencial respecto de la competencia.
Después del diseño de este nuevo sistema de evaluación y selección se ha de
proponer la difusión comercial que le permita tener la acogida esperada por parte del
mercado a este nuevo servicio que garantice en la organizaciones procesos más
dinámicos en donde se vea involucrada directamente la compañía cliente, y por
ende las decisiones que se tomen respecto de la selección de personal sean más
eficientes y efectivas.
121
6.1. FLUJO DEL PROCESO
Inicio
Requerimiento del servicio por parte del cliente
Levantamiento del perfil requerido
Reclutamiento de personal
Reclutamiento Interno Reclutamiento Externo
Determinación de las competencias críticas
Diseño de las pruebas situacionales
Capacitación de los evaluadores
Ejecución de las técnicas de simulación
Recolección y registros de datos
Integración de los datos
Entrevista por Competencias
Informe final
Discusión de los candidatos
Elección del candidato ganador
Fin
Anexo 1
Anexo 2
Anexo 4
Anexo 5
3}4
Anexo 3
122
6.2. DISEÑO DE LA METODOLOGÍA DEL SISTEMA DE
EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DEL TALENTO HUMANO, UTILIZANDO
COMO HERRAMIENTA ASSESSMENT CENTER
6.2.1. OBJETIVO
Evaluar las competencias requeridas para el perfil que busca el cliente y seleccionar
a los candidatos cuyo potencial cumplan con lo esperado.
6.2.2. Levantamiento del perfil requerido
En esta primera fase se debe determinar qué tipo de persona se requiere para ello
es importante definir previamente el puesto y las funciones del mismo
Para adoptar un proceso de selección que cubra las necesidades de la compañía se
debe partir primeramente del conocimiento del negocio y del entorno de la empresa,
es decir, tener claro hacia dónde quiere ir la empresa, cuáles son sus estrategias y
con ello la necesidad de contar con una estructura laboral que le permita lograr su
misión y visión, en base a ello se crea una necesidad de contratar personal, sea por
el cubrimiento de la vacante por reemplazo o porque la estrategia de la compañía
así lo requiere. Con ello es necesario contar con una descripción del cargo.
123
Luego de ello la consultora interactúa directamente con el cliente para levantar el
perfil de cargo, se trata de un documento interno de Samper Head Hunting , donde
se establecen las principales funciones, responsabilidades y tareas a desempeñar
por parte de la persona que ocupara el cargo. (Anexo 1)
6.2.3. Reclutamiento
Al reclutamiento corresponde atraer de manera selectiva, mediante varias técnicas
de comunicación, candidatos que cumplan los requisitos mínimos que el cargo
exige. La tarea básica de la selección es escoger entre los candidatos reclutados
aquellos que tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido y
desempeñarlo bien.
En consecuencia, el objetivo específico del reclutamiento es suministrar la materia
prima para la selección: los candidatos.
6.2.4. Convocatoria
Una vez elaborada y aprobada las bases del concurso, la consultora debe aprobar y
elaborar en forma clara y objetiva el aviso de convocatoria a concurso de plaza, a
través de los medios de comunicación oficial, si es concurso interno, y a través de
los medios periodísticos u otros para el caso de los concursos externos o abiertos.
Dentro de la información básica a considerar en la convocatoria esta:
- Nombre del puesto a concurso.
124
- Requisitos del puesto: Instrucción, experiencia, cualidades y condiciones.
- Fechas recepción, y evaluación de expedientes.
- Fecha de pruebas de selección
6.2.5. Reclutamiento Interno o Reclutamiento Externo
6.2.6. Diseño de pruebas situacionales
Utilizaremos el Centro de Evaluación de Competencias denominado Assessment
Center como técnica de valoración de conocimientos, aptitudes y habilidades de los
aspirantes.
Reclutamiento
Interno
Externo
*Cobertura de vacante y oportunidades; se
lleva a cabo entre los empleados actuales.
*Los empleados internos son los preferidos
*Exige que sean promovidos o transferidos a
las nuevas oportunidades
* La organización ofrece una carrera de
oportunidades al empleado
*La cobertura de vacantes y oportunidades
se realiza a través de la admisión de
candidatos externos
*Los candidatos externos son los preferidos
*Exige que sean reclutados en el exterior y
seleccionados para cubrir las oportunidades
*La organización ofrece oportunidades a los
candidatos externos
125
Entrenar en la aplicación del ejercico y pautas de observación
Introducir modificaciones
Probar el ejercicio y los protocolos de observación
Elaboración de la prueba
Determinar los criterios de calidad del resultado final
Elaborar las escaleras de observación
Decidir las técnicas o ejercicios mas adecuados
Priorizar los comportamientos asociados a cada competencia
Establecer los comportamientos a evaluar durante el ejercicio
Especificar las tareas del contenido de la prueba
Determinar y definir las competencias a evaluar
Orden importancia
Ponderación
Comportamientos
Competencias
Comportamientos a
evaluar
Redacción e
instrucciones
Duración
126
6.2.7. Determinar y definir las competencias a evaluar
Se debe crear un diccionario donde se detalle las competencias requeridas para
evaluar dependiendo de los requerimientos del cliente, sin embargo existen
competencias genéricas para los cargos gerenciales para quienes está desarrollado
este Assessment Center.
COMPETENCIAS ESPECIFICAS PARA LA POSICIONES GERENCIALES
Liderazgo: Es la capacidad para dirigir a un grupo o equipo de trabajo. Implica el deseo de
guiar a los demás. Los líderes crean un clima de energía y compromiso y comunican la visión
de la empresa, ya sea desde una posición formal o informal de autoridad.
Fiabilidad: Capacidad para sentir y obrar en todo momento de acuerdo con los valores
morales y buenas costumbres y prácticas organizacionales, y respetar las políticas
organizacionales. Implica sentir y obrar de este modo en todo momento, tanto en la vida
profesional y laboral como en la vida privada, aun en forma contraria a supuestos intereses
propios o del sector/organización al que pertenece.
Manejo de Crisis: Capacidad para identificar y administrar situaciones de presión,
contingencia y conflicto, y, al mismo tiempo, crear soluciones estratégicas, oportunas y
adecuadas al marco de la organización.
Orientación a Resultados: Es la capacidad para actuar con velocidad y sentido de urgencia
cuando son necesarias decisiones importantes para cumplir con los competidores o
superarlos, atender las necesidades del cliente o mejorar a la organización. Es capaz de
administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la consecución de los
resultados esperados.
127
6.2.8. Participantes
Moderador:
Gerente de consultoría Samper Head Hunting
Evaluadores:
Consultor Senior - Samper Head Hunting
3 Representantes de las empresas clientes
6.2.9. Calificación:
Cada evaluador tendrá una criba de calificaciones que será entregado por Samper
Head Hunting (Anexo 2)
128
6.2.10. Programa de actividades
ACTIVIDAD
COMPETENCIAS A EVALUAR
TIEMPO
Capacitación a los evaluadores 20 minutos
Palabras de apertura 5 minutos
Ejercicio 1
Ejercicios de presentación
Apreciación general de los candidatos
Impacto e influencia
Organización y planificación
Flexibilidad
15 minutos
Ejercicio 2
Método del caso
Liderazgo
Simplificación de la complejidad
Confiabilidad
Orientación a resultados
60 minutos
Coffee Break 15 minutos
Ejercicio 3
Juego de roles
Liderazgo
Impacto e influencia
Organización y planificación
Orientación a resultados
35 minutos
Coffee Break 15 minutos
Ejercicio 4
Dinámica de grupo
Liderazgo
Dirección de equipos de Trabajo
Orientación a Resultados
Motivación
20 minutos
Evaluación de candidatos
30 minutos
TOTAL 3:35 Horas
129
6.3. DESARROLLO DE LOS EJERCICIOS DE SIMULACIÓN
6.3.1. Ejercicio 1
Presentación
FICHA RESUMEN: EJERCICIOS DE PRESENTACIÓN
Objetivo: Generar un ambiente de confianza y poder conocer en poco
tiempo lo esencial y único de cada uno de los candidatos;
resaltando la característica diferencial que dicho candidato de a
conocer en una exposición de 3 minutos que le caractericé y sea
exclusivo de la persona
Desarrollo: 1. Presentación del ejercicio: tema, tiempos, medios, etc.
2. Preparación de la presentación
3. Presentación individual
Aplicación: Individual
Duración: Fase de preparación de la presentación: 10 minutos
Fase de presentación: entre 2 y 3 minutos
Competencias: Preparación: Planificación / Organización, creatividad,
flexibilidad, habilidad para persuadire influir enlos demás, La
planificación, ejecución.
130
6.3.1.1. Desarrollo del ejercicio 1
Objetivo del moderador:
Promover la participación individual del equipo estableciendo un ambiente de
confianza y seguridad siendo empática y clara en todas las instrucciones para el
buen desarrollo del ejercicio.
Instrucciones del ejercicio para los candidatos:
A continuación tendrán una gama:
Imágenes
Accesorios
Fotos individuales
Material para hacer colage
Papel y lápiz - para ejecutar una historia de usted.
Presentación
Usted deberá realizar una pequeña exposición presentándose a los demás,
logrando que en corto tiempo todos los presentes conozcan sus características
esenciales y diferenciadoras que lo hacen único para ser escogido en ésta
posición.
131
Tiempo para esta actividad: 15 minutos
Etapas Descripción Preguntas que le
pueden ayudar a
planificar esta
etapa Tiempo
Tiempo
Etapa 1 Planificar y desarrollar
la información que
desea utilizar para su
presentación.
Quién soy?
Qué me diferencia?
En qué soy único?
3 minutos
Etapa 2 Escoger el tipo de
accesorio o material
que quiere utilizar en
su presentación.
Qué quiero mostrar?
Qué me voy a
permitir ver?
Qué deseo que los
demás observen de
mí?
2 minutos
Etapa 3 Hacer la presentación Qué me retaría
completamente?
Qué haría sacar mí
máximo potencial?
2 minutos
132
6.3.2. Ejercicio 2
Método del caso - crocanticas y sus ventas
FICHA RESUMEN: MÉTODO DEL CASO
Descripción: Presentación escrita de una situación laboral, real o simulada, en la
que se excluyen todos los datos y detalles para que el participante pueda analizar el
problema que se le presenta y solucionarlo.
Desarrollo: 1° Presentación caso: objeto, proceso, tiempos etc.
2° Análisis y resolución del caso: individual y/o grupal.
3° Conclusión.
Duración: 60 Minutos
Competencias: Análisis, planificación/organización, toma de decisiones, solución
de problemas, observación, manejo de datos y conocimientos técnicos.
Grupal: comunicación, iniciativa, liderazgo, colaboración y
resistencia a la tensión..
Objetivo
Desarrollar una estrategia que incluya nuevos modelos o herramientas de
negociación para incrementar la venta de su canal mensual y luego anual mínimo en
133
un 20% y así garantizar que su canal no sea cerrado o absorbido por otro, ya que
usted quiere conservar su trabajo.
Etapas Descripción Tiempo
Etapa 1 Lectura grupal del caso y respuestas a interrogantes que surjan
5 minutos
Etapa 2 Resolución individual que le den al tema en la resolución del cumplimiento mensual.
10 minutos
Etapa 3 Exponer su planteamiento individual ante el grupo
2 minutos por persona / 10 minutos total
Etapa 4 Discusión grupal para general una sola estrategia mensual y anual, la más rentable y rápida.
25 minutos
Etapa 5 Exposición al directorio de la estrategia planteada.
10 minutos
6.3.2.1. Desarrollo del ejercicio 2:
Usted trabaja para una empresa de Consumo masivo de alimentos y una de las
categorías más grandes y distributivas en Ecuador es la de snack, donde las papas
fritas tienen un 60% de participación con USD 30 millones al año.
En esta categoría existe un líder absoluto, CROCANTICAS, con una participación de
55% y un 80% de distribución numérica en tres canales; distribuidores con 50%
mayorista 15% y supermercados 35%. El precio de venta es de $1.8 el paquete de
12 unidades de papas y el precio de venta al público es de $2.00 x unidad. La
política de la compañía es mantener los mismos precios para los tres canales y lo
que se debe manejar distintos son las promociones, descuentos y días de pago,
134
dicha política la establecen con el afán de sostener los 3 canales por separado y que
ninguno tropiece u opaque al otro.
La principal competencia de CROCANTICAS es Deli-papa, una marca que lleva 2
años en el mercado y que en la actualidad tiene un 30% de participación de Mercado
y una distribución del 40% obtenida principalmente a través de su propia fuerza de
ventas. El precio de venta al tendero es de $1.55 el paquete de 10 unidades de
papas y el precio de venta al público es de $2.00 x unidad.
En la actualidad ustedes son el grupo de la fuerza de ventas del canal mayorista, y
acaban de recibir de su jefe la noticia que este año su canal esta por debajo de la
cuota asignada, dicha cuota esta llegando solamente a un cumplimiento del 80% en
los mejores meses.
Siendo que el costo de sostener este canal por el número de gente que posee
representa una alta inversión para la compañía.
Razón por la cual el dueño de la compañía ha dado una directriz de que si en este
mes el canal no logra llegar al cumplimiento del 100% de la cuota y crecer hasta
final de año para que su participación llegue al 30%, habrá un cambio de estrategia
para deslindar este canal de la compañía; lo cual ocasionaría que usted se quede
sin trabajo.
135
Posibles causas que estén sucediendo
- Ustedes tienen un amplio conocimiento de lo que ocurre en el mercado y una
de sus principales quejas son los beneficios y herramientas que tienen los
otros canales para cerrar sus negociaciones.
- Otra de las situaciones que suceden y usted cree puede estar afectando es
su impresión de que hay compañeros suyos del canal de distribuidores que
intervienen en el canal mayorista.
- Dentro de su análisis ha quedado claro que esta caída en ventas es porque
han perdido dos de los más grandes mayoristas y la negociación con los otros
se ha complicado por la entrada de la competencia; grupo con el cual los
mayoristas vienen cimentando relaciones cercanas que ha facilitado la venta.
- Una de las técnicas que se opera en este canal, que es compartida de
manera normal con todos los clientes y que está siendo la clave para la
entrada de la competencia es: el compartir invitaciones, capacitaciones,
reuniones a comidas y/o eventos en las cuales los mayoristas se sienten
importantes y además resulta como una de las estrategias menos costosas
para la compañía.
Sin embargo acaban de recibir la instrucción clara de su jefe que no quiere excusas
ni diagnósticos lo único que espera de ustedes es que salgan de esta sala con una
136
estrategia clara que garantice resultados, sin importar lo que se tenga que hacer, él
no estará presente en la reunión porque se encuentra en el hospital con una
situación familiar difícil que implica hoy por hoy su tiempo y dinero, lo único que les
ha pedido al salir de la sala es que por favor hagan lo que sea posible ya que él en
este momento tampoco puede quedarse sin trabajo.
Así usted en este momento se encuentra en una situación difícil, su jefe no está
presente y le han dado junto a su grupo la responsabilidad de enfrentar ciertas
decisiones tanto para el cumplimiento del mes como anual de su canal. Para lo
cual primero tendrá que resolver de manera individual las acciones que tendrá que
enfrentar para el cumplimiento mensual y luego compartiendo en equipo definirán la
mejor estrategia para hacerlo de forma sostenida durante el año.
A continuación tiene un listado de 5 alternativas dentro de las cuales tiene que
escoger una o varias opciones que usted defenderá en la reunión grupal y que bajo
su concepto son las más importantes para poder levantar el presupuesto de ventas y
alcanzar el cumplimiento de este mes. Aún cuando eso signifique arriesgar o
sacrificar alguna área, persona, o norma.
ALTERNATIVAS BENEFICIO POSIBLES CONSECUENCIAS
Implementar concursos entre clientes, con una metodología de puntos para finalmente reconocerles con un viaje en el exterior. Y de esta manera sacar rápidamente el producto que está por caducarse.
- Crecer en ventas momentáneamente.
- Cumplir el presupuesto del mes.
- Salvar su trabajo y el de su jefe.
- Tener una respuesta ya que
- Sobre stockear a los clientes y que el producto no rote.
- Que salga al mercado producto caducado lo cual podría traer inconvenientes futuros, en la imagen y nombre de
137
en 10 minutos tiene la reunión.
- Responder a la confianza que su jefe a depositado en ustedes.
la compañía.
Realizar una fiesta grande con los clientes, donde se puedan afianzar las relaciones de confianza que hoy no se mantiene, compartiendo con ellos otros escenarios. (fiestas, comidas o regalos)
- Implementar otro estilo de negociación que ante los ojos de su jefe no es aceptado ni bien visto.
- No ser tan cauto con las normas que imparte su canal.
Dar puntos adicionales de descuento por encima de lo que está permitido usualmente, siendo que estas no sea presupuesto asignado de la compañía si no de las comisiones de su gente.
- Que las comisiones de su gente se vean afectadas.
- No acatar la norma que existe de la política multicanal y que es parte de la compañía.
Hacer cambios de estructura temporal sin previo análisis solo por este mes para que el costo del canal baje y todo el grupo de supervisión se concentre en la venta, introduciéndose incluso en otros canales.
- Que varia gente se quede sin empleo por una decisión acelerada y no sostenible a largo plazo.
- Que el gerente comercial de todos los canales evidencie esto como una práctica desleal con los otros canales.
Dar promociones por encima de lo acordado para los otros clientes, a los dos que quieren recuperar y así cerrar ventas concentradas en dos clientes.
- Que sus otros clientes se enteren de las excepciones que están manejando con estos dos clientes grandes y pierdan a los que hasta ahora sostienen.
- Que el gerente comercial de todos los canales evidencie esto como una práctica desleal con los otros canales.
138
Preguntas que debe exponer al grupo
1) Alternativa que escogió y defenderla porqué la escogió.
2) Cuánto tiempo aplicaría esta alternativa
3) Cuánto nos ayudaría a crecer la alternativa escogida
6.3.3. Ejercicio 3
Juego de roles- los granjeros
EJERCICIO 3
FICHA DE RESUMEN: JUEGO DE ROLES Descripción:Uno o más participantes representan personajes y aspectos de
una actividad, actuando según el papel que el grupo de trabajo
les asigne.
Desarrollo: Preparación del ejercicio:
Objetivo.
Proceso.
Asignación de cartillas con información
Aplicación: Individual /Grupal.
Duración: Fase de preparación entre 30 y 35 minutos.
Fase de exponer las respuestas entre 3 y 5 minutos
Competencias: Organización y seguimiento, Influenciar a otros, Escucha,
Adaptabilidad y flexibilidad, Pensamiento analítico
139
Juego de roles - Los granjeros
Objetivo
Determinar mediante la realización del ejercicio la presencia de los comportamientos
de las siguientes competencias
Materiales
• Cronometro para el Coordinador de la actividad
• Guía del evaluador, caso y solución del ejercicio para cada evaluador
• Información para cada uno de los participantes
Tiempo
35 minutos para un grupo de 6 personas.
Instrucciones del juez o coordinador
1. Su trabajo es hacer cumplir las reglas y juzgar la solución que dieron los
equipos a la tarea.
2. Estudie cuidadosamente la hoja de instrucciones del equipo de trabajo.
Pregúnteles a los miembros del equipo si leyeron y tienen las instrucciones claras, y
responda las preguntas que sean necesarias para empezar a trabajar.
3. Cuando el equipo de trabajo esté listo, entréguele a cada miembro una parte
de la información escrita.
140
4. Haga cumplir las reglas, no permita que los participantes escriban.
5. Si el grupo le dice que la tarea ha sido terminada, revise si la respuesta es o
no correcta:
A. Skinner maneja (o posee) un camión
B. Hull cultiva manzanas
6. Si las respuestas son correctas, anote el tiempo que duró el equipo
resolviendo la tarea y hágaselo saber al facilitador inmediatamente.
7. Con solo una respuesta incorrecta o una diferente, anuncie que la tarea es
incompleta y que deben seguir trabajando hasta que acaben, o hasta que el
coordinador de por terminada la actividad.
Instrucciones de los observadores y solución
1. Su trabajo es observar el proceso de su grupo de trabajo, anotarlo y reportar
sus observaciones al equipo.
2. No les de sus conclusiones ni sentimientos, simplemente describa lo que ve.
3. Lea la hoja de instrucciones del grupo de trabajo de los granjeros para que se
familiarice con la tarea y las reglas. El equipo recibirá partes de información que les
será útil para determinar quien maneja un camión y quien cultiva manzanas.
4. Use la siguiente guía, agregue lo que crea pertinente, y consulte la tabla de
soluciones como ayuda para su observación.
141
Individual:
a. ¿Quién inicia con la acción?, ¿Cómo lo está haciendo?, ¿Cuál es la acción?
b. ¿Quién contribuye u obstruye la tarea?, ¿Cómo?, ¿El comportamiento esta
siendo efectivo?
c. Otros:
Grupo:
a. ¿Los miembros conocen y están de acuerdo con las prioridades que
establecieron, para empezar a solucionar el problema, o empezaron a actuar de
inmediato?
b. ¿Qué patrones de comunicación desarrollaron?
c. ¿Qué procedimientos llevaron a cabo?
d. ¿Qué datos recolectaron o reunieron?
e. ¿Cuál fue el clima que se percibió?, ¿tuvieron diferentes alternativas?
f. Otros:
Skinner Thorndike Pavlov Kholer Hull
Animales
Palomas Gatos Perros Chimpancés Ratas
Frutos
Almendras Ciruelas Cerezas Peras *Manzanas
Vivienda
Caseta Casa de ladrillo
Cabaña de madera
Choza Rancho
Puntos cardinales
Oeste Noroeste Norte Noreste Este
Vehículos *Camión Carro deportivo
Motocicleta Vagón de tren Limusina
142
INFORMACIÓN DE LOS GRANJEROS
PARTE A
• El dueño del perro vive en la puerta del lado de la casa que tiene una huerta
de ciruelas
• Hull cría ratas
• El granjero que vive en la caseta cría palomas
• Solo una de las casas de campo esta localizada en el lado Este
• El granjero que vive al lado de Pavlov conduce un vagón de tren
• Hay ratas en el patio del rancho
• Una de las tareas del grupo es decidir quien cultiva manzanas
PARTE B
• El vecino de Pavlov cría chimpancés
• El granjero que cría perros también cultiva cerezas
• Skinner vive al lado de la casa de ladrillo rojo
• Una de las tareas del grupo es decidir quien conduce el camión
• Las casas de campo están ubicadas en un semicírculo, una al lado de la otra.
• El granjero Skinner cría palomas
• Solo el granjero Skinner vive al Oeste de las casas de campo
• Pavlov vive en la cabaña de madera
PARTE C
• Kohler cultiva peras
143
• Hay una limusina en el garaje del rancho
• Cada granjero cría diferentes tipos de animales
• El granjero Thorndike vive al lado del granjero Skinner
• Una motocicleta está en el patio de la cabaña de madera
• El rancho está al lado de la choza
• El granjero Thorndike conduce un carro deportivo
PARTE D
• La persona que cría gatos vive al lado, al este de la casa con los árboles de
almendras
• Cada semana cajas de comida para perros es puesta en la puerta de entrada
de la cabaña de madera
• Solo una de las casas de campo está ubicada en el lado Oeste
• Cada uno de los cinco granjeros que vive en las casas de campo maneja un
vehículo diferente
• La cabaña de madera está en la posición mas Norte del campo
• Cada granjero cultiva diferentes tipos de frutos
• Cada granjero vive en un tipo diferente de vivienda
INSTRUCCIONES DEL GRUPO DE TRABAJO
1. El facilitador le dirá cuándo y cómo empezar a trabajar.
144
2. Cada miembro del grupo de trabajo recibe una información escrita, que no
debe ser mostrada a los otros miembros del equipo.
3. La tarea del equipo, será clara cuando comparta información con los otros
miembros de su equipo solamente a través de la comunicación verbal.
4. Cuando usted y su grupo sientan que la tarea requerida está completa, llame
al coordinador para que revise sus resultados.
5. A los 30 minutos el facilitador revisará su tarea y si su tarea solo ha sido
completada parcialmente, o si usted hizo algo diferente a lo que le solicitaron,
el coordinador considerará la tarea incompleta, en tal caso, deberán seguir
trabajando sin el beneficio de saber que estaba bien o mal por 5 minutos más.
6. Las siguientes reglas serán tenidas en cuenta en esta actividad:
• A partir del momento en que el grupo empiece a trabajar, los miembros del
equipo pueden hablar entre ellos.
• No pueden mostrar a los otros miembros del equipo el contenido de la
información escrita que recibió, ni leerla textualmente, es decir, deberá
abstraer la información y comunicarla al equipo.
• No pueden escribir nada.
• Deben obedecer las instrucciones dadas por el facilitador.
• Usted tendrá 35 minutos para completar su tarea.
145
6.3.4. Ejercicio 4
Dinámica de grupo-rompe hielos
FICHA RESUMEN: EJERCICIOS ROMPE HIELO
Descripción: actividad dinámica
Desarrollo: 1. Presentación del ejercicio: tema, tiempos, medios, etc.
2. Preparación de la presentación
3. Presentación del grupo
4. Conclusiones: Análisis de exposición
Aplicación: grupal
Duración: Fase de preparación variable
Fase de presentación: entre 20 mins
Competencias: Preparación: Planificación / Organización, liderazgo,
pensamiento analítico
Presentación: Comunicación oral, liderazgo, impacto e influencia,
Materiales
Hojas de papel o cuadrados de papel para ocho personas colocadas de forma
consecutiva, sin espacios.
Cronometro
146
Formatos de observación de las competencias de cada uno de los participantes
Reglas
1. Todos los movimientos que se hacen se deben hacer por parejas. Cualquier
persona que está a la izquierda o la derecha puede ser una potencial pareja.
Puede ser 1 o 2
2. Cada vez que una pareja se mueve, deja un espacio en la línea, espacio que
debe permanecer y eventualmente ser llenado por otra pareja.
3. Las parejas no pueden hacer un movimiento alrededor de ellas mismas, es decir
no pueden rotar para cambiar de posición.
4. La fila final no debe tener ningún espacio.
Tiempo
El ejercicio se debe lograr en 20 minutos para un grupo de 6 personas.
Proceso
1. El facilitador pide a los participantes que se numeren de 1 a 2.
2. El facilitador solicita a los participantes que se coloquen en los cuadrados en el
suelo, de forma que queden en una fila, hombro con hombro, un número 1
seguido por un número 2 y así sucesivamente.
3. Se le explica a los participantes que el objetivo de la actividad es que los
números 1 queden seguidos, así como los números 2. Igualmente se les
comenta que lo deben lograr en un mínimo número de movimientos. También se
les determina 20 minutos para lograrlo.
4. Si han quedado claras las instrucciones se inicia a contar el tiempo.
147
5. Si acaban y todavía les sobra tiempo y lo logran en más de cuatro movimientos,
se les invita a que lo logren en menos movimientos, aquí se les informa que el
ejercicio se logra hacer en 4 movimientos.
6. Una vez cumplido el tiempo se para la actividad, se invita a los participantes a
sentarse y a que comenten sus impresiones de qué hicieron bien y que dejaron
de hacer.
Rompehielos 2
Utilizando los movimientos permitidos, las personas que se han situado en el lado
izquierdo, deben terminar en el lado derecho y viceversa, ocupando sus mismos
lugares, es decir el último de la izquierda debe quedar como último de la derecha y
así sucesivamente.
La mitad del grupo se sitúa a la izquierda del cuadrado de la mitad que esta en
blanco, la otra mitad del grupo se sitúa en el lado derecho, tal como se muestra en el
gráfico a continuación.
148
Movimientos permitidos
1. Una persona se puede mover a un espacio vacío al frente de ella
Aquí la persona 1 o 2 se pueden mover al espacio vacío.
2. Una persona se puede mover alrededor de otra que venga en dirección
contraria para ocupar un espacio vacío, tal como se muestra en la gráfica a
continuación.
Aquí la persona 1 se puede mover al espacio vacío, rodeando a la persona 2, ya que
la persona 1 y 2 se están caminando en sentido contrario.
Movimientos no permitidos
1. Movimientos hacía atrás, todas las personas deben ir hacía adelante.
2. Cualquier movimiento alrededor de una persona que vaya en la misma dirección,
es decir no se puede adelantar una persona que vaya en la misma dirección
3. Cualquier movimiento que implique que dos personas se desplacen al mismo
tiempo
149
Dos por cuatro
Objetivos
Utilizando los movimientos permitidos, lograr que las personas pares queden
alineadas al mismo lado y que las impares queden al lado contrario, sin que exista
ningún espacio entre ellas. Para el desarrollo de la actividad los participantes deben
realizar el mínimo de movimientos. Este problema para 6 personas se logra en 3
movimientos.
Solución del ejercicio (Solo para los facilitadores)
150
6.3.5. Capacitación de los observadores
Los evaluadores deberán recibir una minuciosa capacitación sobre como observar
los comportamientos de cada participante del Assessment Center y además
demostrar poseer las competencias necesarias para realizar la tarea. Entre otras
habilidades deberán poseer capacidad para observar, registrar y clasificar
comportamientos, incluidos conocimientos específicos.
6.3.6. Recolección y registros de datos
Los observadores deberán utilizar un procedimiento sistemático con el cual registrar
los comportamientos, al mismo tiempo de realizar la observación. Estos
procedimientos pueden incluir desde notas, checklists de comportamientos, escalas,
etc. (Anexo 2 )
A tal efecto se sugiere la utilización de un protocolo de registro de conductas que
consiste en una matriz, en donde las líneas se individualizan con el nombre de
participantes y las columnas con las conductas a observar. De esta forma el
observador se puede ayudar tildando en la respectiva intersección cada vez que
emerge una conducta del tipo que se quiere evaluar. Al fin de cada ejercicio cada
observador construirá para sí un ranking de desempeño de cada participante en ese
ejercicio en base a las observaciones que realizó
151
6.3.7. Integración de los datos
La integración de los comportamientos observados se basará en el análisis y
discusión de un pool de información suministrado por los observadores. La
integración de la información se obtendrá mediante consenso o por otro medio de
alcanzar una decisión en forma conjunta.
Una vez concluido el proceso grupal y habiéndose desarrollado todas las actividades
previstas el grupo de observadores se reunirá en forma inmediata. A fin de orientar
la discusión y comparación de evaluaciones se podrá utilizar el formulario de
comparación de evaluaciones. (Anexo 3)
6.3.8. Entrevista por competencias
La entrevista de competencias, para que realmente sea eficaz y permita alcanzar los
objetivos definidos para la misma, implica el desarrollo de una serie de fases, que
varían en amplitud y duración en función de las exigencias del puesto y de las
características específicas del candidato.
Preparación de la entrevista
Acogida del Candidato e inicio de la entrevista
Desarrollo de la entrevista
Finalización y Despedida
152
La entrevista de competencias facilita la utilización del enfoque de competencias en
la gestión integrada de recursos humanos, al permitir adoptar las metodologías y
técnicas empleadas a dicho enfoque. (Anexo 4)
6.3.9. Informe final
La evaluación se describe en un informe que muestra las principales características
de una persona en términos de su Nivel Intelectual, Características de Personalidad,
Principales Fortalezas y Aspectos a Desarrollar, integrando esta descripción con las
funciones inherentes al cargo que ocupa o debe ocupar, con el perfil que dicho cargo
exige, con las competencias que la empresa espera que el candidato desarrolle y
con los resultados que se esperan de su gestión. (Anexo 5)
6.3.10. Discusión de los candidatos
La firma consultora conjuntamente con la empresa cliente se reúnen para revisar los
informes emitidos después del proceso de evaluación de los candidatos con el fin de
selección al mejor opcionado para el cargo que se encuentra vacante dentro de la
empresa, esta es la etapa más crítica del proceso pues en función de esta se toma
la decisión de contratación de la persona y es ahí el fin del proceso de evaluación y
selección del talento humano.
153
6.4. PROPUESTA COMERCIAL
La elaboración de la propuesta comercial va dirigida a los clientes actuales y
potenciales de Samper Head Hunting, con la finalidad de que conozcan el nuevo
servicio de la empresa y puedan a través de la presentación aclarar dudas sobre
este nuevo sistema de evaluación y selección del talento humano utilizando como
herramienta el Assessment Center (Anexo 6)
154
CONCLUSIONES:
*Se determina que las consultoras de Recursos Humanos no innovan sus servicios,
lo cual les impide ir a la vanguardia de las necesidades del mercado.
* Existe la necesidad de ejecutar un proceso de evaluación y selección del talento
humano que sea diferencial dentro de la competencia, lo que facilitaría el tener un
valor agregado como firma consultora a Samper Head Hunting.
* Se determina que se están creando varias empresas consultoras de Recursos
Humanos que tienen poco tiempo en el mercado, sus precios son extremadamente
bajos lo cual hace que los clientes las prefieran (menores costos y prácticas
tradicionales de evaluación y selección del talento humano), lo que quiere decir que
los resultados que presentan no son en función de las nuevas técnicas en el tema de
los Recursos Humanos.
*Las empresas clientes, están creando su propio departamento de recursos
humanos, que les permite tener practicas y procesos propios acorde a la cultura
organizacional que practican; sin embargo, no tienen metodologías nuevas como las
que puede ofrecer Samper Head Hunting a través del Assesment Center.
155
*Las empresas no evalúan las competencias de los candidatos a una vacante a
través de hechos objetivos que permiten tener los ejercicios de simulación, lo hacen
a través de una entrevista en donde los candidatos pueden modificar la realidad (no
se observa los comportamientos de cada candidato directamente.)
* Se ha efectuado un diagnostico a la empresa SAMPER HEAD HUNTING versus la
competencia, lo cual ha permitido tener la claridad de cuáles son las fortalezas que
se deben potencializar, para en función de ello considerar las oportunidades que hay
en el mercado y mitigar las amenazas que se están presentando.
* Se diseñó una propuesta de evaluación y selección del talento humano, utilizando
como herramienta el Assessment Center lo cual va a permitir que Samper Head
Hunting tenga un diferencial de servicio respecto de la competencia, que permita a
sus clientes satisfacer las necesidades de las empresas contando con el mejor
talento a través de hechos y datos objetivos.
156
RECOMENDACIONES
*Que Samper Head Hunting, implemente el sistema de evaluación y selección del
talento humano utilizando como herramienta el Assesment Center, dentro de sus
servicios como consultora de Recursos Humanos
* Se recomienda ejecutar la metodología planteada para el diseño del sistema de
evaluación y selección del talento humano para Samper Head Hunting, utilizando
como herramienta fundamental el Assesment center, teniendo en cuenta que nos
permite tener un concepto integral del candidato en función de sus competencias.
* Se sugiere contar con un sistema de capacitación previo a las empresas clientes
que participaran dentro de esta nueva metodología de evaluación y selección del
talento humano.
*Se recomienda retener al personal competente (consultores) de la firma Samper
Head Hunting a fin de puedan dar la asesoría que los clientes necesitan, tomando en
cuenta la experiencia que van adquirir.
* Validar semestralmente los servicios, buscando innovar las metodologías que se
utilizan sobre esta base, se podrá obtener un valor agregado (diferencial) frente a la
competencia.
157
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Panorama epistemológico alrededor de ella, en Contribuciones a las Ciencias
Sociales. 2009.
160
GLOSARIO
Aptitud: Capacidad o habilidad potencial para realizar alguna tarea o acción
todavía no aprendida pero que sí se puede llegar a aprender. Potencial que
tiene una persona para actuar. Cuando se habla de aptitud intelectual, este
potencial se identifica con la inteligencia, sea cual sea el tipo de inteligencia
de que hablemos. Desde este punto de vista, la aptitud puede tomarse como
sinónimo de dos términos: capacidad y talento
Assessment Center: Método o herramienta situacional para evaluar
competencias mediante el cual, a través de la administración de casos y
ejercicios, se plantea a los participantes la resolución práctica de situaciones
conflictivas similares a las que deberán enfrentar en sus puestos de trabajo.
Brecha: Distancia entre lo requerido y la evaluación de la persona. El término
se aplica en relación con los diferentes tipos de capacidades.
Capital humano: Conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes de las
personas con que cuenta una organización para desarrollar el proyecto de
empresa y alcanzar las metas y objetivos propuestos. El conjunto de los
recursos humanos reales y potenciales de que dispone una organización en
un tiempo dado constituye su capital humano.
161
Competencia: Hace referencia a las características de personalidad,
devenidas en comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un
puesto de trabajo.
Conocimiento: Conjunto de saberes ordenados sobre un tema en particular,
materia o disciplina.
Competencia Cardinal: Competencia aplicable a todos los integrantes de la
organización. Las competencias cardinales representan su esencia y permiten
alcanzar la visión organizacional.
Competencia específica: Competencia aplicable a colectivos específicos,
por ejemplo, una área de la organización o un cierto nivel, como en el
gerencial.
Comportamiento: Aquello que una persona hace (acción física) o dice
(discurso).
Curriculum vitae: Enumeración y descripción detallada de la formación,
experiencia y actividades profesionales de una persona.
Descriptivo del puesto: Documento interno donde se consignan las
principales responsabilidades y tareas de un puesto de trabajo.
Adicionalmente se registran los requisitos necesarios para desempeñarlo con
éxito: conocimiento, experiencia, competencias.
162
Entrevista por competencias: Entrevista estructurada que permite evaluar a
un candidato que participa en un proceso de selección considerando,
especialmente, sus competencias, a través de preguntas específicas.
Evaluación: evaluación se refiere a la acción y a la consecuencia de evaluar,
un verbo cuya etimología se remonta al francés évaluer y que permite indicar,
valorar, establecer, apreciar o calcular la importancia de una determinada
cosa o asunto; en este caso las competencias.
Evaluación de competencias: Proceso estructurado para medir las
competencias de los candidatos, en el cual participan múltiples evaluadores.
Experto: Se trata de la persona que domina un tema en toda su gama y
profundidad; tiene experiencia junto con el conocimiento teórico que la
sustenta.
Gestión por competencias: Modelo de gestión que permite alinear a las
personas que integran una organización (directivos y demás niveles
organizacionales) en pos de los objetivos estratégicos.
Método: Conjunto de procedimientos ordenados y sistemáticos en relación
con un determinado tema.
163
Perfil del postulante: Conjunto de capacidades que una persona, incluyendo
sus estudios formales, conocimientos, competencias y experiencia, así como
su motivación tanto en relación con su carrera como para el cambio laboral.
Puesto: Lugar que una persona ocupa en una organización. Implica cumplir
responsabilidades y tareas claramente definidas.
Reclutamiento: Es una actividad de la empresa que se ocupa de buscar a
las personas adecuadas para un determinado puesto de trabajo.
Reclutamiento externo: Captación de candidatos para un puesto cuando se
recurre a fuentes externas de la propia organización.
Reclutamiento interno: Captación de candidatos para un puesto de trabajo
cuando se recurre a fuentes internas de la propia organización.
Requisito: Característica o condición necesaria para desempeñar un
determinado puesto con eficacia y que será tomada como un criterio para
evaluar y luego seleccionar personas.
Retroalimentación: Acción por la cual se le comunica a otro sobre aquello
que hace bien y aquello que debe mejorar.
Selección: Es un conjunto de procedimientos para evaluar y medir las
capacidades de los candidatos a fin de, luego, elegir en base a criterios
164
preestablecidos (perfil de la búsqueda) a aquellos que presentan mayor
posibilidad de adaptarse al puesto disponible, de acuerdo con las
necesidades de la organización.
Simulaciones: Pruebas situacionales que permiten simular, total o
parcialmente, situaciones, actividades, o problemas de trabajo en los que los
sujetos tienen que poner en manifiesto las competencias que exige su
afrontamiento eficaz, eficiente y seguro.
Talento: Conjunto de competencias y conocimientos.
165
ANEXOS
166
ANEXO 1
LEVANTAMIENTO DEL PERFIL
167
LEVANTAMIENTO DEL PERFIL DATOS PREVIOS A LA REUNIÓN DE LEVANTAMIENTO DE PERFIL: QUE EL CONSULTOR DEBERÍA SABER ANTES DE LA CITA CON EL CLIENTE. GIRO DE NEGOCIO
ORIGEN Y AÑOS EN EL MERCADO
TIPO DE EMPRESA
TAMAÑO DE LA EMPRESA
PRODUCTOS Y/O SERVICIOS
AUTORIZACIÓN PARA EL USO DEL LOGO.
DATOS GENERALES DE LA EMPRESA: QUE EL CONSULTOR DEBE PREGUNTAR AL CLIENTE.
MISIÓN
CULTURA ORGANIZACIONAL
NIVEL DE FACTURACIÓN ANUAL
No. DE EMPLEADOS
DATOS DE IDENTIFICACIÓN DEL CARGO:
DENOMINACIÓN DEL CARGO:
ÁREA: DEPARTAMENTO:
No. POSICIONES A CUBRIR: SITIO DE TRABAJO:
HUNTER QUE LEVANTA PERFIL: PERSONA DE CONTACTO:
FECHA DE LEVANTAMIENTO: CODIGO DE PROCESO:
MOTIVO DE LA VACANTE:
ROL DEL CARGO:
ORGANIGRAMA:
CONDICIONES DEL CARGO:
PRESUPUESTO A MANEJAR
RELACIONES (CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS)
VIAJA? DONDE? CON QUE FRECUENCIA?
HORARIO DE TRABAJO:
PRINCIPALES RESPONSABILIDADES:
1.
2.
3.
168
4.
5.
6.
7.
8.
9.
REQUISITOS DEL CARGO: GÉNERO EDAD ESTADO CIVIL
NACIONALIDAD
GRADO DE INSTRUCCIÓN REQUERIDO:
NIVEL DE EDUCACION FORMAL TÍTULO REQUERIDO
SECUNDARIO
TÉCNICO
UNIVERSITARIO
POSTGRADO
CONOCIMIENTOS COMPLEMENTARIOS:
TIPO DE CONOCIMIENTOS TÉCNICOS NIVEL DE DOMINIO
HERRAMIENTAS ESPECÍFICAS:
TIPO DE HERRAMIENTAS NIVEL DE DOMINIO
IDIOMA:
PAQUETES UTILITARIOS:
OTROS:
NÚMERO DE AÑOS DE EXPERIENCIA LABORAL REQUERIDA:
0 a 1 AÑO 2 a 3 AÑOS 3 a 5 AÑOS EMPRESAS SIMILARES POSICIONES SIMILARES OTRAS
COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES Y ESPECÍFICAS:
COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES NIVEL
A B C
169
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS NIVEL
A B C
A = Altamente Desarrollada B= Desarrollada C= En Desarrollo
REMUNERACIÓN / PROYECCIÓN / ESTRATEGIA DE BÚSQUEDA:
REMUNERACIÓN BENEFICIOS
SUELDO BRUTO (COMPOSICIÓN VARIABLE)
SEGURO VIDA
UTILIDADES SEGURO MÉDICO
MOVILIZACIÓN
TARJETA COMISARIATO
OTROS
PLAN AUTO O AUTO
OTROS BENEFICIOS
TIPO DE CONTRATO
PROYECCIÓN LOCAL E INTERNACIONAL
ESTRATEGIA DE BUSQUEDA SECTOR DE REFERENCIA COMPAÑÍA POSICIÓN
CRONOGRAMA DE TRABAJO FECHA PRESENTACIÓN DE
BASE
FECHA ENTREGA DE TERNA OBSERVACIÓN
Autorización Cliente Hunter Responsable
170
ANEXO 2
CRIBA DE CALIFICACIONES
171
INSTRUCCIONES :
1 No se observa
2 Se observa pocas veces
3 Se observa frecuentemente
4 Se observa siempre
Candidato 1 Candidato 2 Candidato 3 Candidato 4
Se trata de la habilidad para seguir actuando con eficacia en
situaciones de presión de tiempo y de desacuerdo, oposición y
diversidad. Es la capacidad para responder y trabajar con alto
desempeño en situaciones de mucha exigencia.
observacion de puntos negativos
Impacto e Influecia
Es el deseo de producir un impacto o efecto determinado sobre los
demás, persuadirlos, convencerlos, influir en ellos o impresionarlos, con
el fin de lograr que ejecuten determinadas acciones.
observaciones positiva
REGISTRO OBSERVACIONAL DE CONDUCTAS - EJERCICIO 1 (EJERCICIO DE PRESENTACION)
NOMBRE DEL EVALUADOR: ________________________________
observacion de puntos negativos
observaciones positiva
observaciones positiva
Trabajo bajo presión
observacion de puntos negativos
Comunicación
INDICADORES DE CONDUCTAS
Es la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e
ideas en forma efectiva, y exponer aspectos positivos. La habilidad de
saber cuándo y a quién preguntar para llevar adelante un propósito. Es
la capacidad de escuchar al otro y entenderlo. Incluye la capacidad de
comunicar por escrito con concisión y claridad.
Califique las competencias de los participantes según la siguiente escala:
Escala de Evaluación
172
INSTRUCCIONES :
1 No se observa
2 Se observa pocas veces
3 Se observa frecuentemente
4 Se observa siempre
Candidato 1 Candidato 2 Candidato 3 Candidato 4
Comunicación
REGISTRO OBSERVACIONAL DE CONDUCTAS - EJERCICIO 2 (METODO DEL CASO)
NOMBRE DEL EVALUADOR: ________________________________
Califique las competencias de los participantes según la siguiente escala:
Escala de Evaluación
INDICADORES DE CONDUCTAS
Es la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas en
forma efectiva, y exponer aspectos positivos. La habilidad de saber cuándo y a
quién preguntar para llevar adelante un propósito. Es la capacidad de escuchar
al otro y entenderlo. Incluye la capacidad de comunicar por escrito con
concisión y claridad.
observaciones positiva
observacion de puntos negativos
Pensamiento analitico
Trabajo bajo presión
Se trata de la habilidad para seguir actuando con eficacia en situaciones de
presión de tiempo y de desacuerdo, oposición y diversidad. Es la capacidad
para responder y trabajar con alto desempeño en situaciones de mucha
exigencia.
observaciones positiva
observacion de puntos negativos
Impacto e Influecia
Es el deseo de producir un impacto o efecto determinado sobre los demás,
persuadirlos, convencerlos, influir en ellos o impresionarlos, con el fin de lograr
que ejecuten determinadas acciones.
observaciones positiva
observacion de puntos negativos
observacion de puntos negativos
Es la capacidad de entender y resolver un problema a partir de desagregar
sistemáticamente sus partes, realizando comparaciones, estableciendo
prioridades, identificando secuencias temporales y relaciones causales entre
los componentes
observaciones positiva
observacion de puntos negativos
Liderazgo
Es la capacidad para dirigir a un grupo o equipo de trabajo. Implica el deseo
de guiar a los demás. Los líderes crean un clima de energía y compromiso y
comunican la visión de la empresa, ya sea desde una posición formal o
informal de autoridad. El "equipo" debe considerarse en sentido amplio, como
cualquier grupo en el que la persona asume el papel de líder.
observaciones positiva
173
INSTRUCCIONES :
1 No se observa
2 Se observa pocas veces
3 Se observa frecuentemente
4 Se observa siempre
Candidato 1 Candidato 2 Candidato 3 Candidato 4
observaciones positiva
observacion de puntos negativos
Comunicación
REGISTRO OBSERVACIONAL DE CONDUCTAS - EJERCICIO 3 (JUEGO DE ROLES)
NOMBRE DEL EVALUADOR: ________________________________
Califique las competencias de los participantes según la siguiente escala:
Escala de Evaluación
INDICADORES DE CONDUCTAS
Es la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas
en forma efectiva, y exponer aspectos positivos. La habilidad de saber
cuándo y a quién preguntar para llevar adelante un propósito. Es la
capacidad de escuchar al otro y entenderlo. Incluye la capacidad de
comunicar por escrito con concisión y claridad.
Pensamiento analitico
Trabajo bajo presión
Se trata de la habilidad para seguir actuando con eficacia en situaciones
de presión de tiempo y de desacuerdo, oposición y diversidad. Es la
capacidad para responder y trabajar con alto desempeño en situaciones
de mucha exigencia.
observaciones positiva
observacion de puntos negativos
Impacto e Influecia
Es el deseo de producir un impacto o efecto determinado sobre los
demás, persuadirlos, convencerlos, influir en ellos o impresionarlos, con
el fin de lograr que ejecuten determinadas acciones.
observaciones positiva
observacion de puntos negativos
observacion de puntos negativos
Es la capacidad de entender y resolver un problema a partir de
desagregar sistemáticamente sus partes, realizando comparaciones,
estableciendo prioridades, identificando secuencias temporales y
relaciones causales entre los componentes
observaciones positiva
observacion de puntos negativos
Negociacion
Habilidad para crear un ambiente propicio para la colaboración y lograr
compromisos duraderos que fortalezcan la relación. Capacidad para
dirigir o controlar una discusión utilizando técnicas ganar - ganar,
planificando alternativas para negociar los mejores acuerdos. Se centra
en el problema y no en la persona.
observaciones positiva
174
ANEXO 3
INTEGRACIÓN DE DATOS
175
COMUNICACIÓN E1 E2 E3 T/12 E1 E2 E3 T/12 E1 E2 E3 T/12 E1 E2 E3 T/12
3 3 4 10 2 4 3 9 2 2 2 6 4 3 2 9
PORCENTAJE SOBRE 5%
TRABAJO BAJO PRESION E1 E2 E3 T/12 E1 E2 E3 T/12 E1 E2 E3 T/12 E1 E2 E3 T/12
E1:3 E1:3 E1:4 10 E1:3 E1:3 E1:3 9 E1:2 E1:3 E1:3 8 E1:2 E1:4 E1:3 9
E2:3 E2:4 E2:4 11 E2:2 E2:4 E2:3 9 E2:1 E2:3 E2:1 5 E2:2 E2:4 E2:1 7
E3:2 E3:4 E3:3 9 E3:2 E3:3 E3:2,5 7,5 E3:2 E3:3 E3:3 8 E3:3 E3:3 E3:3 9
30 25.5 21 25
PORCENTAJE SOBRE 5%
IMPACTO E INFLUENCIA E1 E2 E3 T/12 E1 E2 E3 T/12 E1 E2 E3 T/12 E1 E2 E3 T/12
E1:3 E1:4 E1:4 11 E1:3 E1:3 E1:3 9 E1:2 E1:2 E1:2 6 E1:3 E1:4 E1:2 9
E2:3 E2:2 E2:3 8 E2:2 E2:3 E2:3 8 E2:1 E2:2 E2:1 4 E2:3 E2:4 E2:3 10
E3:3 E3:3 E3:2 8 E3:2 E3:3 E3:2 7 E3:1 E3:3 E3:2 6 E3:3 E3:3 E3:2,5 8,5
27 24 16 27.5
PORCENTAJE SOBRE 5%
PENSAMIENTO ANALITICO E1 E2 E3 T/12 E1 E2 E3 T/12 E1 E2 E3 T/12 E1 E2 E3 T/12
3 3 3 9 2 3 2,5 7,5 1 2 1 4 2 4 2,5 8,5
PORCENTAJE SOBRE 5%
LIDERAZGO E1 E2 E3 T/12 E1 E2 E3 T/12 E1 E2 E3 T/12 E1 E2 E3 T/12
2 4 2 8 2 4 3 9 1 2 1 4 2 4 3 9
PORCENTAJE SOBRE 5%
PERSUASION E1 E2 E3 T/12 E1 E2 E3 T/12 E1 E2 E3 T/12 E1 E2 E3 T/12
3 3 2,5 8,5 2 3 2,5 7,5 1 2 2 5 2 4 2 8
PORCENTAJE SOBRE 5%
NEGOCIACION E1 E2 E3 T/12 E1 E2 E3 T/12 E1 E2 E3 T/12 E1 E2 E3 T/12
3 4 2 9 2 2 2,5 6,5 1 3 2 6 3 3 2,5 8,5
PORCENTAJE SOBRE 5%
TOTALES
E3: Evaluador-observador 3
Candidato 1 Candidato 2 Candidato 3 Candidato 4
4,16% 3,75% 2,50% 3,75%
TOTAL/36 TOTAL/36 TOTAL/36 TOTAL/36
4,16% 3,54% 2,91% 3,47%
1,66% 3,75%
TOTAL/36 TOTAL/36 TOTAL/36 TOTAL/36
3,75% 3,33% 2,22% 3,81%
25,19%
INTEGRACIÓN DE DATOS -ASSESSMENT CENTER
3,54% 3,12% 2,08% 3,33%
3,75% 2,70% 2,50% 3,54%
3,75% 3,12% 1,66% 3,54%
3,33% 3,75%
E1: Evaluador-observador 1
E2: Evaluador-observador 2
26,44% 23,31% 15,53%
176
ANEXO 4
ENTREVISTA POR COMPETENCIAS
177
178
179
180
181
ANEXO 5
INFORME FINAL
182
Evaluación Integral Informe Final
Fecha
Nombre del Candidato
183
Experiencia Laboral
Nombre de la empresa CargoFecha de ingreso
Fecha de salida
Motivo de salida
Principales Logros :
Nombre del Candidato
Resultados de Competencias de Assessment Center y entrevista
184
Descripción de competencias evaluadas – Nombre del Candidato
Competencias DefiniciónNivel
ObtenidoConducta Observada
Liderazgo
Es la capacidad para dirigir a un grupo o equipo de trabajo. Implica el deseo de guiar a los demás. Los líderes crean un clima de energía y compromiso y comunican la visión de la empresa, ya sea desde una posición formal o informal de autoridad.
Dirección de Equipos de Trabajo
Capacidad para integrar, desarrollar, consolidar y conducir con éxito un equipo de trabajo, y alentar a sus integrantes a actuar con autonomía y responsabilidad.
Fiabilidad
Capacidad para sentir y obrar en todo momento de acuerdo con los valores morales y buenas costumbres y prácticas organizacionales, y respetar las políticas organizacionales.
Simplificar la Complejidad
Capacidad para identificar y administrar situaciones de presión, contingencia y conflicto, y, al mismo tiempo, crear soluciones estratégicas, oportunas y adecuadas al marco de la organización.
Nivel De Competencia Observación
A – 100% Altamente desarrollada
B – 75% Desarrollada
C- 50% En desarrollo
Descripción de competencias evaluadas – Nombre del Candidato
Competencias DefiniciónNivel
ObtenidoConducta Observada
Orientación a Resultados
Es la capacidad para actuar con velocidad y sentido de urgencia cuando son necesarias decisiones importantes para cumplir con los competidores o superarlos, atender las necesidades del cliente o mejorar a la organización.
ComunicaciónEs la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas en forma efectiva, y exponer aspectos positivos.
Impacto e Influencia
Es el deseo de producir un impacto o efecto determinado sobre los demás, persuadirlos, convencerlos, influir en ellos o impresionarlos, con el fin de lograr que ejecuten determinadas acciones.
Adaptabilidad y Flexibilidad
Hace referencia a la capacidad de modificar la conducta personal para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio. Se asocia a la versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos, situaciones, medios y personas en forma rápida y adecuada
Nivel De Competencia Observación
A – 100% Altamente desarrollada
B – 75% Desarrollada
C- 50% En desarrollo
185
Comunica sus ideas en forma clara, eficiente y fluida, logrando que su audiencia
entienda su mensaje e impactándola en el sentido que desea.
Competencias evaluadas A.C y BEI - Nombre del Candidato
80%
100%
80%75%
100% 100% 100% 100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Comunicación Trabajo Bajo Presión
Impacto e Influencia
Pensamiento Analítico
candidata
perfil ideal
Resumen general del candidato
186
Fortalezas Áreas de Mejora
Recomendación para la compañía Motivación laboral:Análisis del
perfil del candidato
CONCLUSIÓN
187
Cuadro de Calificaciones
CUADRO DE PONDERACIÓN
NIVEL DE ESTUDIOS 5%
TRAYECTORIA LABORAL 20% EVALUACIONES 75%
TERCER NIVEL DE ACUERDO A LO
SOLICITADO POR EL PERFIL
TRAYECTORIA EN POSICIONES DEL ÁREA DE VENTAS
TRAYECTORIA DENTRO DE BAYER EN
POSICIONES DE gerencia de
distritos
A.C. (COMPETENCIA
S OBSERVADAS) – por ejercicio
– 10%
EVALUACIÓN EN ENTREVISTAS POR COMPETENCIAS
PRUEBAS PSICOLÓGICAS
5% 5% 15% 40% 25% 10%
Total =100%
Resultados por Parámetros
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
NIV
EL
DE
EST
UD
IOS
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O D
E E
NT
RE
VIST
A
PR
UE
BA
S
DIANA MARCILLO
FABIAN SANCHEZ
LENIN AGUILAR
MARCELA BRIONES
Perfil ideal
188
Resultados Finales
82% 85%
60%
75%
100%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Resultados Globales
Resultados Globales
DIANA MARCILLO FABIAN SANCHEZ LENIN AGUILAR MARCELA BRIONES Perfil ideal
189
ANEXO 6
PROPUESTA COMERCIAL
190
PROPUESTA
EVALUACION INTEGRAL
1
2
INDICE
Introducción ………………………………...……………………………………3
Sectores y Clientes atendidos …………………………...................................4-7
Introducción evaluación integral ………………….…………………….………….8
Descripción Assessment Center …………………………………..…...…………9- 11
Descripción de la metodología que acompaña al A.C. ………………………...…..12-15
Información para el cliente…………..………………………………………….16 - 19
Propuesta monetaria ……………………………………………………………20-21
191
3
SAMPER HEAD HUNTING es una firma internacional
especializada en brindar asesoría integral en la gestión del
talento humano; somos lideres del mercado en evaluación y
reclutamiento de ejecutivos de negocios con trayectorias
sobresalientes que crean ventajas competitivas y resultados
palpables dentro de las organizaciones
En el Ecuador la compañía arrancó sus operaciones en marzo
del año 2002 y ha expandido de manera importante sus
alcances tanto a nivel nacional como internacional, siendo su
objetivo brindar soluciones de Gestión de Talento Humano
atendiendo las necesidades de nuestros actuales y potenciales
clientes a través de la asesoría en los subsistemas de talento
humano esto se ha logrado gracias a la implementación de
nuevos y mejores mecanismos de operación y moderación de
sus procesos, siguiendo sus valores corporativos :
Honestidad
Ética Profesional
Servicio al Cliente
4
Sectores y Clientes Atendidos
192
5
ACADEMICO
BERLITZ
FOREING LANGUAGE
LICEO CAMPO VERDE
LICEO DEL VALE
SEMINARIUM EVENTOS
UDLA
WALL STREET INSTITUTE
ADUANERO
BUREAU VERITAS
FELVENZA
RAUL COKA BARRIGA
AEROLINEAS
AMERICAN AIRLINES
COPA AIRLINES
LAN ECUADOR
LANPASS
AGRICOLA
UMBRIA LSW
AGROINDUSTRIAL
ECUAGRAN
INAEXPO
PROVEFRUT
TROPIFRUT
AUTOMOTRIZ
AMBACAR
AUTOMOTORES CONTINENTAL
AUTOMOTORES Y ANEXOS
GENERAL MOTORS
KIA MOTORS
MARESA
MOTRANSA
TOYOTA
BANCA
BANCO AMAZONAS
BANCO CENTRO MUNDO
BANCO PICHINCHA
BANCO PROCREDIT
CITIBANK
PRODUBANCO
BROKER SEGUROS
ASERTEC
EQUIVIDA
RAUL COKA BARRIGA
SAYO
SOLUTIONS RE
TECNISEGUROS
CAMARACAMARA ECUATORIANA
AMERICANA
CAMARA ECUATORIANO
CANADIENSE
CASA DE VALORES
STANDFORD & TRUST
SUCAVAL
COMERCIALIZADORA EQUIPOS
BRIGHTSTAR
PDEA
SAMPER
SOLIPET
WARTSILA
WIRELESS LOGISTICS CO
CONSTRUCTORA
CONST.BERRAZUETA
CONST.NARANJO ORDOÑEZ
SEMAICA
CONSUMO
CASA MOELLER MARTINEZ
CYEDE
IMPOREXPOR
OPTICA LOS ANDES
SUNGLASS HUT
XEROX
CONSUMO MASIVO
3M ECUADOR
ALIMEC
ARCOR
CIA.CERVEZAS NAC.- SAB - MILLER
CORDOVEZ
EBC
EL CORDOVEZ
FERRERO
GOURMET DEL ECUADOR
ITABSA
KELLOGGS
KRAFT
LECHERA ANDINA
NESTLE
PRONACA
REYBANPAC
SIPIA - SNOB
UNILEVER ANDINA
SECTOR EMPRESARIAL
6
SECTOR EMPRESARIAL
FARMACEUTICO
ABBOTT
BAGO
BASF ECUATORIANA
BBRAUN MEDICAL
BRISTOL MYERS SQUIB
ELI LILLY INTERAMERICANA
GLAXO
MEAD JOHNSON
MEDICAMENTA
MERCK DEL ECUADOR
MERCK SHARP & DOHME
RECALCINE
ROCHE
SANOFI AVENTIS PHARMA
TECNANDINA / GRUNENTHAL
WYETH
COOPERATIVA
COOPROGRESO
DISEÑO MUEBLES
ADRIANA HOYOS
SERVICIOS ALMACENAMIENTO
LOCKERS
FINANCIERA AUTOMOTRIZ
CONSORCIO DEL PICHINCHA
GMAC
DISTRIBUIDORA FARMACEUTICA
PHARMABOL
HOTELERIA
HOTEL COLON
FLORICOLA
AGROPROMOTORA DEL COTOPAXI
HILSEA INVESTMENTS
JARDINES DE GRANOBLES
QUALITY SERVICES QUALISA
ROSAS DEL MONTE
VALLEFLOR
LIBRERÍA
LIBRIMUNDI
GENERACION ELECTRICA
TERMOPICHINCHA
ENTRETENIMIENTO
MULTICINES
IMPRENTA
EDITORIAL ECUADOR
AMENIDADES
CALCOGRAF AMENIGRAF
MADERERO
ALCAN
ENDESA
INDIMA
PLANTABAL
INMOBILIARIA
RAGONSA
TRANSPORTE
SERVIPALLET
INDUSTRIAL
ACERO DE LOS ANDES
ADELCA
CEMENTO SELVA ALEGRE
EDESA
FAIRIS
FRANZ VIEGENER FV
GRUPASA
IDEAL ALAMBREC
INDUTEXMA
MOLINOS LA UNION
ZAIMELLA
PUBLICIDAD
LETRASIGMA
PUBLIPROMUEVE
193
7
Assessment Center
8
Assessment Center
El Assessment Center es una técnica
que tiene como objetivo el
Identificar en forma precisa las diversas
competencias en los candidatos postulantes como
también se logra identificar el
nivel de desarrollo que las mismas
que han alcanzado.
Aplicaciones
Procesos de Selección
Necesidades de
Capacitación
Detección de Altos
Potenciales
Promociones Internas
194
10
Desarrollo del
ASSESSMENT
CENTER
11
Descripción de la metodologia
195
Ejercicios de Simulación
12
1.-Ejercicio de presentación (generación del Rapport)
Tiene la finalidad de aliviar posibles tensiones y nervios entre los candidatos a evaluar, en
primera instancia se hará la presentación de los evaluadores con los evaluados, así como
una explicación del proceso que se va a llevar a cabo, lo importante es lograr que los candidatos puedan relajarse y mostrarse tal como son para apreciar sus aspectos conductuales a través de
un ejercicio de presentación.
2.- Método del caso:
Es una prueba situacional en la cual los candidatos tratan de resolver una situación problemática desde su perspectiva personal.
Se promueve a los candidatos trabajen de la forma más creativa y racional .
Los casos son diseñados “ADHOC” para una situación de evaluación o de formación
concreta y determinada; o al menos que sean adaptado a la misma.
3.- El juego de roles
Es un técnica la cual consiste en preparar una situación en la que uno o mas participantes representan personajes y aspectos de una
actividad laboral, actuando según el papel que se les ha asignado previamente. Estas
actuaciones simulan de situaciones reales que nos permiten evaluar y desarrollar las
competencias implicadas en la resolución de la situación planteada.
Se realizada de dos a tres
ejercicios de simulación para
detectar las competencias
requeridas para la posición
Entrevista por incidentes críticos
BEI (Behavioral Event Interview) :
13
El objetivo de la entrevista es
obtener descripciones
conductuales lo más detalladas
posible con el fin de conocer el
desempeño de la persona en el
trabajo; la misma que se
desarrolla en 4 pasos:
1.-Introducción y exploración sobre la experiencia y formación del
individuo
Se busca motivar al entrevistado a través de la creación de un ambiente de
confianza logrando un comunicación fluida y certera
2.-Responsabildad en su trabajo actual
lograr que el entrevistado describa sus tareas más importante por medio de
preguntas de sondeo
4.- Dominio del puesto actual
Se obtienen situaciones críticas adicionales sobre temas que se mencionaron en el paso 3, para
evaluar el grado de eficiencia en su puesto actual. También se evalúa si el
entrevistado conoce al detalle el descriptivo del cargo y las competencias
requeridas para su actual posición.
3.- Eventos Conductuales :
Se propone solicitar al candidato
que describa situaciones
relevantes que haya
experimentado así como se busca
que exprese situaciones criticas
de “no éxito”.
196
14
INFORMACION PARA EL CLIENTE
15
Programa de Actividades
ACTIVIDAD TIEMPO
Entrenamiento a observadores externos 30 mins.
Palabras de apertura10 minutos
Ejercicio 1
Dinámica de Sensibilización 35 minutos
Ejercicio 2
Método del caso 45 minutos
Ejercicio 3
Role Playing 60 minutos
Evaluación de resultados 30 minutos
TOTAL3 :30 Horas
GUIA DE UN ASSESSMENT CENTER
197
16
CRONOGRAMA PARA LA EVALUACION INTEGRAL
ActividadesDIA 1 DIA 2 DIA 3 DIA 4 DIA 5 DIA 6 DIA 7 DIA 8 DIA 9 DIA 10
Reunión de arranque -
RRHH
Levantamiento de
información con el
jefatura de la posición.
( detección de
necesidades)
Administración de
pruebas psicométricas
y/o psicotécnicas
Planificación de la
logística del
ASSESSMENT CENTER
Ejecución del
ASSESSMENT CENTER
Entrevistas BEI
Elaboración de
informes
Feed back Cliente
17
PRODUCTO FINAL
Trayectoria laboral de cada candidato
Resumen con información sobre el perfil
de competencias medidas en el A.C. y
B.E.I. y pruebas aplicadas.
Característica motivacionales /
determinación de áreas a fortalecer
Se realizará una
retroalimención al cliente
basada en una descripción
cualitativa del nivel de
desarrollo de las diferentes
competencias y sus rasgos de
personalidad detectadas en
las diferentes evaluaciones .
DETERMINANDO:
198
Propuesta Monetaria
18
19
Propuesta monetaria
•El valor de cada evaluación integral por candidato será de: $650 dólares
americanos
•El pago se dividiría en 50% al inicio del contrato, el 50% al finalizar el programa
propuesto.
•La logística que implique la evaluación integral (aplicación de pruebas , a.c.
entrevistas presenciales) que requiera desplazamientos, material, u otros será
responsabilidad el cliente de proveerlos y tenerlos al tiempo.
•La cotización está realizada de acuerdo al número de personas sugeridas por el
cliente, sí hubiera algún cambio o aumento, el valor variará de acuerdo a su
número.
•El cliente deberá entregar toda la información solicitada referente al proyecto
por el consultor para la ejecución adecuada del proyecto.
•El numero recomendado para la aplicación del A.C. es mínimo de cuatro
personas.
Temas importantes
