UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS

CARRERA DE

Tesis previa a la obtención del título de Ingeniera en Marketing

“PLAN DE MARKETING PARA EL TELEFÉRICO DE QUITO”

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS

CARRERA DE INGENIERÍA EN MARKETING

Tesis previa a la obtención del título de Ingeniera en Marketing

TEMA:

“PLAN DE MARKETING PARA EL TELEFÉRICO DE QUITO”

Autora:

Vanessa Denisse Heredia Hidalgo

Director de tesis:

Ing. Pablo Hernández

Quito, Septiembre 2011

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS

Tesis previa a la obtención del título de Ingeniera en Marketing

“PLAN DE MARKETING PARA EL TELEFÉRICO DE QUITO”

ii

DECLARATORIA

Del contenido de la presente investigación se hace responsable su autora.

………………………………………..

Vanessa Denisse Heredia Hidalgo

CERTIFICACIÓN

En calidad de Director de Tesis, certifico que la tesis con el tema: “PLAN DE

MARKETING PARA EL TELEFÉRICO DE QUITO”, ha sido desarrollado por su autora

la señorita Vanessa Denisse Heredia Hidalgo

………………………………………..

Ing. Pablo Hernández

iii

AGRADECIMIENTO

En primera instancia agradezco a Dios por haberme dado una segunda oportunidad del

milagro de la vida, a mis padres por darme el legado más importante que pueden dar a sus

hijos la educación junto a los valores éticos y morales que han formado en mí una persona

de bien.

A mi hermano y mi cuñada por el apoyo brindado, a mis amigos y amigas de la

universidad con quienes compartí estos años de estudio.

A mis profesores y en especial a mi director de tesis Pablo Hernández, quien supo ser

profesor y amigo, gracias por su aporte en el desarrollo y desenvolvimiento de esta tesis.

“Aquella mañana que no te encontré y que el pecado confundió mi ser, yo cruce el mar,

llegue al sol y no te encontré con mi razón. Entonces comprendí que siempre tuve mi

corazón cerca de ti.”

Gracias de todo corazón a todas las personas que de una u otra forma ayudaron y

colaboraron para la realización de esta meta.

iv

DEDICATORIA

La realización de esta tesis la dedico a dos personas importantes en mi vida. A mi primer y

gran amor que siempre fue mi apoyo, cómplice e inspiración para cumplir mis sueños, Iván

Heredia C. mi papá, que aunque hoy no este presente físicamente a mi lado se encuentra en

el cielo siendo mi fortaleza y compartiendo el culminar esta etapa en mi vida.

A Mamá Angelina, mi gran ejemplo de mujer luchadora y fuerte, con su carácter fuerte y

sus buenos consejos para formar en mi una mujer emprendedora y capaz de seguir

adelante, que también no se encuentra conmigo físicamente pero es un ángel mas en el

cielo.

v

ÍNDICE GENERAL

CAPÍTULO I.....................................................................................................................................11

EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN ..................................................................................11

1.1 Introducción ............................................................................................................................11

1.2 Formulación del problema ......................................................................................................12

1.3 Objetivos .................................................................................................................................12

1.3.1 Objetivo general ...............................................................................................................12

1.3.2 Objetivos específicos .......................................................................................................12

1.4 Justificación e importancia ......................................................................................................12

CAPÍTULO II ...................................................................................................................................14

EL TELEFÉRICO DE QUITO .........................................................................................................14

2.1 Antecedentes ...........................................................................................................................14

2.2 Historia ....................................................................................................................................14

2.3 Medios de elevación ................................................................................................................15

2.4 Teleféricos reconocidos en Latinoamérica ..............................................................................16

2.5Teleférico de Quito ..................................................................................................................18

CAPÍTULO III ..................................................................................................................................23

MARCO REFERENCIAL ................................................................................................................23

3.1 Marco teórico.- Marketing de servicios .................................................................................23

3.1.1 Naturaleza de los servicios ...............................................................................................23

3.1.2 Características de los servicios .........................................................................................24

3.2 Clasificación de los servicios ..................................................................................................25

3.2.1 Clasificación por sectores de actividad ............................................................................26

3.2.2 Clasificación de servicios de acuerdo a su función ..........................................................26

3.2.3 Clasificación de servicios de acuerdo al comportamiento de compra ..............................27

3.3 Comportamiento del consumidor en el marketing de los servicios .........................................28

3.4Concepto de producto ..............................................................................................................29

3.5Prestación del servicio, dimensiones de la calidad percibida ...................................................29

3.6 El precio en los servicios.........................................................................................................31

3.7 Distribución en servicios .........................................................................................................33

3.8 Comunicación en los servicios ................................................................................................34

3.9 Estrategias de los servicios......................................................................................................35

3.10Plan de marketing ...................................................................................................................36

3.10.1 Sumario ejecutivo...........................................................................................................36

3.10.2 Diagnóstico ....................................................................................................................37

vi

3.10.2.1 Análisis de la situación ............................................................................................37

3.10.2.2 Escenarios ...............................................................................................................37

3.10.2.3 Competencia ............................................................................................................38

3.10.2.4 La empresa ..............................................................................................................39

3.10.2.5 Análisis de mercado ................................................................................................40

3.10.3 Análisis estratégico ........................................................................................................41

3.10.4 Análisis FODA ...............................................................................................................42

3.10.5 U.E.N (Unidades estratégicas de negocios) ...................................................................42

3.10.6 Objetivos ........................................................................................................................43

3.10.7 Las estrategias ................................................................................................................44

3.10.8 Segmentación y posicionamiento ...................................................................................45

3.10.9 Posicionamiento .............................................................................................................47

3.11 Modelo de presentación del plan de marketing .....................................................................47

CAPÍTULO IV ..................................................................................................................................49

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN.................................................................................49

4.1 Investigación de mercado ........................................................................................................49

4.2Variables de investigación .......................................................................................................50

4.3 Objetivos de investigación ......................................................................................................50

4.3.1 Objetivo general ...............................................................................................................50

4.3.2 Objetivos específicos .......................................................................................................50

4.4 Tipo de investigación ..............................................................................................................50

4.5 Métodos de la investigación ....................................................................................................51

4.6 Segmentación de mercados .....................................................................................................52

4.6.1 Segmentación geográfica .................................................................................................52

4.6.2 Segmentación demográfica ..............................................................................................52

4.6.3 Determinación del segmento ............................................................................................52

4.7 Tamaño de la población ..........................................................................................................53

4.7.1 Determinación del universo .............................................................................................53

4.7.2 Perfil .................................................................................................................................53

4.8 Instrumentos de investigación .................................................................................................53

4.8.1Encuesta ............................................................................................................................53

4.8.1.1 Parámetros de elaboración de cuestionario ...............................................................54

4.8.1.2 Cuestionario ..............................................................................................................56

4.8.1.3 Tamaño de la muestra ...............................................................................................57

4.8.1.4División de muestra por sectores para la ejecución del cuestionario .........................58

4.8.1.5 Distribución de encuestas por sector .........................................................................59

vii

4.8.2 Entrevista .........................................................................................................................60

4.8.2.1Guía de entrevista .......................................................................................................61

4.8.3 Observación .....................................................................................................................61

4.8.3.1 Tabla para aplicación del método de observación.....................................................62

4.8.4 Entrevistas a agencias de viajes .......................................................................................62

4.9 Recopilación de la información y presentación de resultados ................................................63

4.9.1Tabulación de encuestas ....................................................................................................63

4.9.2 Diagnóstico de encuestas realizadas ................................................................................80

4.9.3 Informe de entrevista ........................................................................................................81

4.9.4 Guía de observación .........................................................................................................83

4.9.5 Informe de entrevistas a agencias de viajes .....................................................................84

4.9.5.1Deskubra viajes / Cristina Pozo / Counter Nacional ..................................................84

4.9.5.2Ecuadorian Tours / Catalina Narváez / Jefe de Operaciones Receptivas ...................85

4.9.5.3 Seitur / Estefanía Andrade / Asesor de Turismo .......................................................87

4.9.5.4 Metropolitan Touring / Miguel Díaz / Ejecutivo Comercial del área de turismo

receptivo de la división Ecuador – Colombia .......................................................................88

4.9.5.5 Palmar Voyages / Alexandra Medina / Jefe Turismo Receptivo ..............................92

CAPÍTULO V ...................................................................................................................................93

INFORME DEL PLAN DE MARKETING .....................................................................................93

5.1 Resumen Ejecutivo .................................................................................................................93

5.2 Análisis FODA ........................................................................................................................94

5.3 Matriz de aprovechamiento .....................................................................................................96

5.4 Matriz de vulnerabilidad .........................................................................................................98

5.5 Diagnostico de matriz de aprovechamiento y matriz de vulnerabilidad ...............................100

5.6 Plan de acción .......................................................................................................................101

5.6.1 Medios de pauta y participación sugeridos ....................................................................105

5.7 Proyecciones .........................................................................................................................106

5.7.1 Ingresos ..........................................................................................................................106

5.7.2 Pérdidas ..........................................................................................................................107

5.7.3 Proyección sin incluir presupuesto en marketing ...........................................................107

5.7.4 Proyección incluyendo presupuesto en marketing .........................................................109

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..........................................................................110

Conclusiones ...........................................................................................................................110

Recomendaciones ....................................................................................................................111

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................113

ANEXOS ........................................................................................................................................115

viii

ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro 1. Cuadro de Estrategias según Valerle A. Zeithaml, A. Parasuraman Leonard L. Berry

................................................................................................................................................... 35

Cuadro 2. Análisis de la competencia según Michael Porter .................................................... 38

Cuadro 3. Matriz de crecimiento vs. Participación ................................................................... 43

Cuadro 4. Tipos generales de estrategias................................................................................... 44

Cuadro 5. Número de habitantes por sexo entre 18 – 60 años con ingreso mayor o igual a 200

usd.............................................................................................................................................. 53

Cuadro 6. Población de Quito por edades (Censo 2001) ........................................................... 59

Cuadro 7. Distribución poblacional por edad sector Quito Norte ............................................. 59

Cuadro 8. Distribución poblacional por edad sector Quito Centro – Sur .................................. 60

Cuadro 9. Distribución poblacional por edad sector Valle de los Chillos (Sangolquí) ............. 60

Cuadro 10. Distribución poblacional por edad sector Cumbaya – Tumbaco ............................ 60

Cuadro 11. Período de visita - Encuesta D.M. Quito – Pichincha 2010.................................... 63

Cuadro 12. Frecuencia de visita - Encuesta D.M. Quito – Pichincha 2010 .............................. 64

Cuadro 13. Conocimiento horarios de atención - Encuesta D.M. Quito – Pichincha 2010 ...... 65

Cuadro 14. Conocimiento de ubicación - Encuesta D.M. Quito – Pichincha 2010 .................. 66

Cuadro 15. Conocimiento de medios de comunicación - Encuesta D.M. Quito – Pichincha

2010 ........................................................................................................................................... 67

Cuadro 16. Conocimiento de servicios y distracciones - Encuesta D.M. Quito – Pichincha 2010

................................................................................................................................................... 69

Cuadro 17. Conocimiento del precio - Encuesta D.M. Quito – Pichincha 2010 ....................... 71

Cuadro 18. Conocimiento de promociones - Encuesta D.M. Quito – Pichincha 2010 ............. 72

Cuadro 19. Uso de promociones - Encuesta D.M. Quito – Pichincha 2010 ............................. 74

Cuadro 20. Calificación de aspectos del personal humano - Encuesta D.M. Quito – Pichincha

2010 ........................................................................................................................................... 76

Cuadro 21. Conocimiento de tipo de empresa - Encuesta D.M. Quito – Pichincha 2010 ......... 78

Cuadro 22. Sector - Encuesta D.M. Quito – Pichincha 2010 .................................................... 79

Cuadro 23. Guía de observación................................................................................................ 83

Cuadro 24. Matriz FODA .......................................................................................................... 95

Cuadro 25. Matriz de Aprovechamiento ................................................................................... 97

Cuadro 26. Matriz de vulnerabilidad ......................................................................................... 98

Cuadro 27. Estrategias, Tácticas, Acciones, Responsable ...................................................... 101

Cuadro 28. Ingresos - Proyección ........................................................................................... 106

Cuadro 29. Pérdidas - Proyección ........................................................................................... 107

ix

Cuadro 30. Proyecciones sin incluir presupuesto en marketing .............................................. 108

Cuadro 31. Proyección incluyendo presupuesto en Marketing ............................................... 109

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1. Estructura del Telefériqo de Quito ........................................................................... 21

Gráfico 2. Plano de proyecto el Teleferico de Quito ................................................................. 22

Gráfico 3. División en porcentaje de muestra por sector .......................................................... 58

Gráfico 4. Período de visita - Encuesta D.M. Quito – Pichincha 2010 ..................................... 63

Gráfico 4.1. Período de visita más de 1 año - Encuesta D.M. Quito – Pichincha 2010 ............ 64

Gráfico 5. Frecuencia de visita - Encuesta D.M. Quito – Pichincha 2010 ................................ 65

Gráfico 6. Conocimiento horarios de atención - Encuesta D.M. Quito – Pichincha 2010 ........ 66

Gráfico 7. Conocimiento de ubicación - Encuesta D.M. Quito – Pichincha 2010 .................... 67

Gráfico 8. Conocimiento de medios de comunicación - Encuesta D.M. Quito – Pichincha 2010

................................................................................................................................................... 68

Gráfico 8.1. Conocimiento de medios de comunicación - Encuesta D.M. Quito – Pichincha

2010 ........................................................................................................................................... 69

Gráfico 9. Conocimiento de servicios y distracciones - Encuesta D.M. Quito – Pichincha 2010

................................................................................................................................................... 70

Gráfico 9.1. Conocimiento de servicios y distracciones - Encuesta D.M. Quito – Pichincha

2010 ........................................................................................................................................... 71

Gráfico 10. Conocimiento del precio - Encuesta D.M. Quito – Pichincha 2010 ...................... 72

Gráfico 11. Conocimiento de promociones - Encuesta D.M. Quito – Pichincha 2010 ............. 73

Gráfico 12. Uso de promociones - Encuesta D.M. Quito – Pichincha 2010 ............................. 74

Gráfico 12.1. Uso de promociones detalladas - Encuesta D.M. Quito – Pichincha 2010 ......... 75

Gráfico13. Calificación de la capacidad del personal humano - Encuesta D.M. Quito –

Pichincha 2010 .......................................................................................................................... 76

Gráfico 13.1. Calificación de la amabilidad del personal humano - Encuesta D.M. Quito –

Pichincha 2010 .......................................................................................................................... 77

Gráfico 13.2. Calificación de la seguridad de la integridad física - Encuesta D.M. Quito –

Pichincha 2010 .......................................................................................................................... 77

Gráfico 13.3. Calificación de la seguridad del vehículo - Encuesta D.M. Quito – Pichincha

2010 ........................................................................................................................................... 78

Gráfico 14. Conocimiento de tipo de empresa - Encuesta D.M. Quito – Pichincha 2010 ........ 79

Gráfico 15. Sector - Encuesta D.M. Quito – Pichincha 2010 .................................................... 80

x

Gráfico 16. Proyecciones sin incluir presupuesto en Marketing ............................................. 108

Gráfico 17. Proyección incluyendo presupuesto en Marketing ............................................... 109

Gráfico 18. Plano Parque de Diversiones ................................................................................ 126

ÍNDICE DE FOTOS

Fotografía 1. Construcción primer teleférico en 1914 ............................................................... 14

Fotografía 2. Teleférico Pan de Azúcar ..................................................................................... 16

Fotografía 3. Recorrido Teleférico Cerro Otto .......................................................................... 17

Fotografía 4. Teleférico de Monserrate ..................................................................................... 17

Fotografía 5. Recorrido Teleférico de Mérida ........................................................................... 18

Fotografía 6. Recorrido y vista de la ciudad desde el Teleférico de Quito ............................... 18

Fotografía 7. Trayecto a Cruz Loma ......................................................................................... 19

Fotografía 8. Estación de Llegada a Cruz Loma ....................................................................... 20

ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo 1. Teleféricos con mayor reconocimiento en América del Sur ...........................................115

Anexo 2. Reportajes sobre El Teleférico de Quito ..........................................................................119

Anexo 3. Entrevista realizada al Ing. Sebastián Alcocer Jefe de Proyectos de la empresa Rey

Moreno. ...........................................................................................................................................135

Anexo 4. . Entrevistas realizadas a Deskubra viajes, Ecuadorian Tours, Seitur, Metropolitan

Touring y Palmar Voyages..............................................................................................................139

11

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN

1.1 Introducción

El Teleférico de Quito nació el 7 de julio de 2002 mediante un plan del Municipio del

Distrito Metropolitano de Quito, en el cual el alcalde Paco Moncayo accedió, mediante una

licitación pública; a receptar ofertas para llevar a cabo y poner en práctica el Proyecto

Turístico Cruz Loma. Únicamente la Corporación Cuerpos de Conservación se presentó a

la convocatoria y fueron quienes se hicieron cargo del proyecto, en su totalidad.

Se realizó una gran inversión en dinero, recursos técnicos, humanos y tiempo, en la

planificación, construcción y adecuación del lugar; que incluye e integra 2 estaciones de

embarque y servicios múltiples, a gran distancia. En la parte baja, se acondicionaron

espacios grandes con parqueos, se construyeron aproximadamente 120 locales comerciales

que incluían almacenes, locales de servicios, patio de comidas, una discoteca; un parque de

diversiones, y la estación de embarque del teleférico en sí, que transporta a la gente hacia

lo alto de la montaña; allí se encontraban más locales comerciales, restaurantes, los

miradores y el sendero para hacer actividades de caminata y recorrido a caballo en la

montaña. Se construyó también un pequeño templo católico, la ermita de la Virgen

Dolorosa del Colegio.

Han transcurrido 7 años desde la inauguración del teleférico, y al contrario de las

expectativas de resultados esperados por el proyecto, y pese a los despliegues de

promoción y publicidad realizados, en los últimos años ha decaído sustancialmente dicho

proyecto turístico. A pesar de que se han hecho campañas de distinta índole, no han

logrado despertar el interés, ni dar el valor que se merece dicha infraestructura. Los

sondeos realizados indican la existencia de personas de la propia ciudad que en todo este

tiempo no conocen el teleférico.

Actualmente, el teleférico es muy poco frecuentado por visitantes. La mayoría de locales

comerciales se encuentran cerrados, la discoteca salió de funcionamiento, en el patio de

comidas no se ofrece variedad de productos, el parque de diversiones posee algunos juegos

12

que han salido de funcionamiento, otros funcionan a medias y, a pesar de las promociones

que se ofrecen, no se logra tener una buena acogida. El personal que trabaja en las distintas

áreas no está capacitado para tratar con los visitantes; existen varios problemas legales

entre los arrendatarios de los locales comerciales, empleados, etc. En general el teleférico

de Quito ha ido perdiendo valor turístico y su importancia comercial.

1.2 Formulación del problema

¿Es posible mejorar y hacer efectiva la promoción del proyecto turístico el Teleférico de

Quito mediante la reingeniería del plan de marketing?

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo general

Rediseñar el plan de marketing del Teleférico de Quito, para que se encuentre acorde al

mercado en el que se desenvuelve, y así generar posicionamiento en el país como lugar

turístico.

1.3.2 Objetivos específicos

� Realizar un estudio de mercado, para determinar las necesidades y preferencias de

los turistas nacionales e internacionales.

� Realizar un análisis FODA de la situación actual en que se que desarrolla el

Teleférico de Quito.

� Diseñar estrategias para posicionar al Teleférico de Quito como uno de los

principales sitios turísticos de la ciudad de Quito.

1.4 Justificación e importancia

La elaboración de este trabajo tiene como razón principal habilitar y reestructurar el

Teleférico de Quito, como uno de los principales atractivos turísticos de la ciudad y del

13

país, para de esta manera dar un uso adecuado y rentable a este espacio que ha sido

ocupado para medios turísticos y recreativos.

Mediante el desarrollo del mismo se pretende abrir oportunidades para el posicionamiento

del teleférico como uno de los atractivos principales en la ciudad de Quito, tanto para

turistas, como para comerciantes e inversionistas, permitiendo que la visita al teleférico

brinde un ambiente agradable y cómodo para admirar la ciudad a cualquier hora del día,

siendo a la vez un aporte al desarrollo de la provincia.

Con la investigación a realizarse se espera tener efectos productivos, siendo el más

importante conseguir rentabilidad, mediante el uso y aprovechamiento responsable de

recursos turísticos naturales, que logren a la vez, un reconocimiento tanto nacional como

internacional.

También busca tener como beneficiarios de manera directa con la elaboración de este

proyecto al Municipio del Distrito Metropolitano de Quito, la empresa encargada de llevar

a cabo el funcionamiento del teleférico, y de una manera esencial el mercado potencial, es

decir a los turistas tanto nacionales como extranjeros, a los cuales se va a dirigir los

conocimientos y esfuerzos de marketing.

Al referirse al impacto socio cultural de la presencia del Teleférico para la sociedad se

puede analizar desde varios puntos, entre esos los más importantes son: la masificación del

servicio, donde se puede acoplar el entretenimiento, el turismo y cultura de la ciudad

brindado en un solo lugar, lo cual acerca a todo tipo de sectores de la sociedad a la

posibilidad de disfrutar de un lugar turístico natural, donde se puede observar a la ciudad

desde una óptica no común, apreciando cuán grande, compleja y diversa es la misma,

influyendo esta experiencia en visitantes de toda edad convirtiéndose así en un catalizador

de valores ciudadanos y ambientales que son necesarios para crear la propia cultura

ecuatoriana. Por otro lado se puede citar la infraestructura, la misma que brinda un cambio

en el aspecto de la ciudad y además un escenario nuevo de modernidad donde se puede

reflejar un progreso y avance de la sociedad; y a la vez se debe resaltar la generación de

empleos y oportunidades de negocio que ayudan a un desarrollo económico para la

población y de la ciudad en general.

14

CAPÍTULO II

EL TELEFÉRICO DE QUITO

2.1 Antecedentes

“Teleférico, es un sistema de transporte constituido por cabinas colgadas de una serie de

cables que se encargan de hacer avanzar a las unidades a través de las estaciones.

El sistema está compuesto por dos o más cables (dependiendo del tipo); el primer cable

está fijo y sirve para sostener las cabinas, el segundo está conectado a un motor (ubicado

en la estación) y hace mover las cabinas.

Algunos teleféricos usan dos cabinas por tramo (trayecto entre estación y estación) a fin de

crear un contrapeso. Otros sistemas más complejos tienen varias cabinas suspendidas

simultáneamente en cada dirección.

La mayoría de estos medios de transporte son accionados por energía eléctrica.

Los medios de elevación en general en los países del mundo, son instalaciones que se

difunden cada día más porque unen a la seguridad de su funcionamiento, la rapidez de

comunicación entre localidades de difícil acceso. Por estas características posibilitarán el

desarrollo de importantes y famosos centros turísticos y la realización de importantes obras

en montaña.”1

2.2 Historia

Fotografía 1. Construcción primer teleférico en 1914

Fuente: http://www.hoy.com.ec/temas/temas2005/teleferico/teleferico4.htm

1Nueva Enciclopedia Larousse, Editorial Planeta, Tomo 10.

15

La razón para diseñar el teleférico fue tener una cabina colgante que sirviera de puente

entre un lugar de difícil acceso y el ferrocarril, como se puede apreciar en la Fotografía 1.

Uno de los primeros teleféricos fue construido en 1914 para lograr el acceso de los

pasajeros a un ferrocarril en la ciudad de Berna, elaborado por la firma Van Rooll. En 1909

nace el primer teleférico propiamente dicho, con torres intermedias y cabinas de frenos de

seguridad, apto para garantizar la máxima seguridad a los pasajeros, uniendo Lana con San

Virgilio en Merano (Italia) y fabricado por la firma Caretti y Tanfani. Al mismo tiempo y

alentados por el éxito de este primer ensayo se iniciaron los estudios para el teleférico del

Monte Blanco en los Alpes, que debieron suspenderse durante la guerra de 1914. A partir

de su terminación en 1918, se inicia orientándose hacia el transporte por medios

económicos que facilitarán la práctica del esquí.

De aquí en adelante el desarrollo técnico puede considerarse extraordinario pudiendo ser

como algunos de sus ejemplos el teleférico Courchevel (Francia) con 16 plazas por

cabinas, la cabina que cruza el Missisippi con 700 metros entre torres de sostén y 109

metros de alto, con capacidad de 2800 personas por hora, verdaderos alardes de la

tecnología moderna, preaviso de nuevos progresos cada vez más audaces y ambiciosos.

2.3 Medios de elevación

• Teleférico

Sistema de transporte en el que el vehículo viaja suspendido de un cable tenso (portador) y

es accionado par un segundo cable (tractor) o por el mismo cable portador en este caso se

denomina portador tractor.

Estos teleféricos son destinados a transportar personas y mercaderías ya que son las más

rápidas y superan fuertes desniveles y atraviesan valles.

• Teleférico bicable

Son dos cabinas unidas permanentemente al cable de arrastre, se mueve alteradamente en

un sentido o en otros de modo que las cabinas que andan por los cables suspendidos, van y

vienen entre las dos estaciones.

Este sistema tiene cabinas para 50 personas y últimamente 100 personas, su velocidad es

de alrededor de 8 metros/segundo como máximo.

16

• Telecabina

Funicular aéreo cuyos vehículos están formados por varias cabinas cerradas que circulan

con movimiento unidireccional continuo. Puede ser de un solo o de dos cables y el

enganche de los vehículos al cable puede ser permanente o temporal. Este sistema se utiliza

para transportar 800 a 1.000 personas/hora sobre recorridos de 2.000 a 2.500 metros.

2.4 Teleféricos reconocidos en Latinoamérica

A nivel mundial existen un sin número de teleféricos, los mismos que son importantes

lugares turísticos de cada ciudad. Dentro de los teleféricos con mayor reconocimiento en

América del Sur se puede citar:

• Brasil / Pan de Azúcar.- está ubicado en Rio de Janeiro, fue inaugurado el 27 de

Octubre de 1912, posee tres estaciones las cuales son Praia Vermelha, Morro da

Urca y Pan de Azúcar; su altura en la última estación es de 396 metros. El

promedio de visitas en temporada es de 3000 personas. Es el tercer teleférico a

nivel mundial.

Fotografía 2. Teleférico Pan de Azúcar

Fuente:http://www.rentanapartmentinrio.com/sugarloafesppandeazucar.html

• Argentina / Cerro Otto.- está ubicado en San Carlos de Bariloche, esta a una

distancia de 2100 metros. Posee varias áreas recreacionales en la cima como

restaurantes, cine, caminatas, entre otros. Al momento del ascenso se puede

admirar una vista de la ciudad y alrededores por lo cual es un atractivo turístico

importante de la región.

17

Fotografía 3. Recorrido Teleférico Cerro Otto

Fuente:http://www.telefericobariloche.com.ar/teleferico.htm

• Colombia / Monserrate.- se encuentra ubicado en la ciudad de Bogotá, con una

altura de 3152 metros, brindando durante su recorrido una vista de sus recursos

naturales, dentro de la zona cafetera. A su vez es muy reconocido porque se puede

encontrar en la cima el Santuario del Señor Caído, lugar de peregrinación de

nacionales y extranjeros.

Fotografía 4. Teleférico de Monserrate

Fuente:http://www.cerromonserrate.com/

• Venezuela / Mérida.- está considerado como uno de los más altos y largos del

mundo, encontrando su cima más alta a 4765 metros. Posee 5 estaciones en todo su

recorrido, donde se puede apreciar sus recursos naturales y también servicios para

el turista y lugares de distracción.

18

Fotografía 5. Recorrido Teleférico de Mérida

Fuente:http://www.mipunto.com/venezuelavirtual/000/002/000/003/021.html

(Para información detallada de los Teleféricos con mayor reconocimiento en América del

Sur, consultar Anexo 1.)

2.5Teleférico de Quito

El Teleférico de Quito fue uno de los proyectos más ambiciosos emprendidos en los

últimos años, una opción que además de agregar un atractivo turístico a la ciudad se

convirtió en uno de los más importantes y completos de Latinoamérica. Este gran proyecto

que además del Teleférico presenta alternativas de diversión y entretenimiento consta de

160 hectáreas con una vista espectacular de la ciudad como se puede apreciar en la

fotografía 6.

Fotografía 6. Recorrido y vista de la ciudad desde el Teleférico de Quito

19

El viaje en teleférico es una experiencia inolvidable ya que parte desde las faldas del

Pichincha a la altura de La Gasca a 2.950 metros de altura y sube una distancia en línea

recta de 2.500 metros lineales arribando a Cruz Loma a 4.050 metros de altura. Durante el

trayecto de alrededor de ocho minutos se puede apreciar todo el esplendor de la ciudad de

Quito, sus hermosos paisajes y el crecimiento urbanístico que ha tenido la misma. Diez y

ocho cabinas con una medida de 1,60 metros de ancho por 2 de alto, elaboradas en acrílico

polarizados, con capacidad para seis personas, son las encargadas de llevar a los visitantes

en este viaje especial y lleno de emoción. Las cabinas salen en forma indefinida con una

separación de 300 metros entre cada una para que los visitantes accedan de una forma

rápida a este atractivo de la ciudad como se puede apreciar en la fotografía 7.

Fotografía 7. Trayecto a Cruz Loma

La idea de un Teleférico para Quito surgió hace años en la Municipalidad de Quito, las

bellas montañas que rodean a la ciudad, las hacen idóneas para este tipo de estructura.

Lamentablemente, el alto costo de una obra de tal envergadura, hizo desistir del proyecto

que después de algunos años con la alcaldía del Gral. Paco Moncayo se logró plasmar la

idea a través de la creación de la Fundación Teleférico y de un concurso donde la empresa

privada sería el quien se encargue de la inversión.

De esta manera la empresa encargada responsable para la ejecución de la obra con decenas

de auspiciantes de empresas privadas fue PRO STATUS. El Municipio de Quito era un

socio del Proyecto Teleférico, ya que a través de un comodato entregó los terrenos por un

período de 25 años para la ejecución de las obras. Tiempo después del cual, todas las obras

ejecutadas pasan a su administración definitiva.

Los visitantes tenían acceso desde la estación de salida a las cabinas del teleférico para lo

cual se encuentran ubicados senderos para dar orden y comodidad al momento de acceder

al Teleférico. Al costado derecho se encontraba ubicado un patio de comidas en el que los

asistentes podían tomar alimentos o tomar algún snack mientras esperaban su turno. Es de

20

mucho interés para los visitantes los gigantes mecanismos que hacen que el teleférico

recorra los 2.500 metros en ocho minutos.

Fotografía 8. Estación de Llegada a Cruz Loma

Al llegar a Cruz Loma, como se aprecia en la fotografía 8, a los 4.050 metros de altura se

puede apreciar una hermosa vista de la ciudad y para apreciar la belleza natural que posee

la región se cuenta con visores para ver el esplendor de la ciudad, del valle de Lloa y de

imponentes nevados como el Cayambe y el Chimborazo.

La estación de llegada estaba diseñada para que los visitantes se sientan cómodos también

contaba con un restaurante gourmet, cafetería mirador, locales comerciales y de artesanías.

Otro gran atractivo era el contacto con la naturaleza ya que se encuentran varios senderos y

miradores que permitirán disfrutar de un momento de relax recorriendo el paisaje andino.

Como se muestra a continuación en el gráfico 1, se tenía la planificación de la estructura

inicial del teleférico tanto de las estaciones como cabinas y ubicación.

21

Gráfico 1. Estructura del Telefériqo de Quito

Fuente:http://www.hoy.com.ec/estructuratelefericoquito

El proyecto contaba con un servicio contratado de transporte que llevará a los visitantes

desde el parqueadero con capacidad para 2.000 vehículos hacia el centro comercial lugar

desde donde empieza la aventura. Los equipos con los que cuenta el teleférico son de la

empresa francesa Poma, cuyos técnicos avalaron la seguridad de los mismos y realizaron

las pruebas necesarias para garantizar el buen funcionamiento.

( Consultar Anexo 2. para mayor información de reportajes sobre el Teleférico de Quito)

22

Gráfico 2. Plano de proyecto el Teleferico de Quito

Fuente:http://www.hoy.com.ec/planoproyecto/telefericoquito

23

CAPÍTULO III

MARCO REFERENCIAL

3.1 Marco teórico.- Marketing de servicios

3.1.1 Naturaleza de los servicios

En un producto tangible, es decir, en un bien material se pueden distinguir dos momentos

de tiempo perfectamente, diferenciados: el tiempo de fabricación y el tiempo de consumo.

Esta separación de los tiempos permite que los productos tangibles puedan ser

almacenados, probados antes de su consumo y, en su caso, devueltos si no se considera

satisfactoria la prueba.

Por el contrario, en los productos intangibles la producción y el uso coinciden en el tiempo.

Es decir, para el usuario el servicio no existe, no se fabrica, hasta que se produce la

prestación del mismo. Esta coincidencia entre los tiempos de fabricación y consumo

condiciona todos los aspectos del intercambio entre la organización que presta servicios y

los usuarios potenciales de los mismos.

Desde la óptica del consumidor de los servicios la imposibilidad de probar el producto,

bien mediante la utilización de los sentidos o bien por medio de la prueba real del

funcionamiento del producto, genera un riesgo percibido que, en general, es siempre mayor

que el relativo a la compra de un bien material. Para la organización productora de

servicios debe considerar que el tiempo corre en su contra, ya que, al no poder almacenar

los productos, lo que no se venda hoy no podrá ser recuperado mañana.

En consecuencia, el marketing de los servicios va a estar condicionado por la naturaleza

intangible y demandará un tratamiento específico tanto en la investigación del

comportamiento del consumidor como en el correspondiente a las variables del marketing

mix.

La American MarketingAsociation (AMA) definía en 1960 los servicios como:

“Actividades, beneficios o satisfacciones que se ofrecen a título oneroso o que se

proporcionan junto con los bienes”; como se puede ver en esta definición se mezclan los

servicios propiamente dichos junto con los servicios que se asocian a la compra de un bien

material. Más adelante en 1981 dicha asociación, a la vista de la evolución que había

tenido el concepto de producto, viene a especificar: “Los servicios son actividades que

24

pueden identificarse aisladamente, son actividades esencialmente intangibles que

proporcionan satisfacción y que no se encuentran forzosamente ligadas a la venta de

bienes”.

Kotler determina las siguientes categorías para establecer una unidad para el concepto de

producto:

• Bienes tangibles puros, que no incorporan servicios. Como podría ser el caso de los

productos alimenticios.

• Bienes tangibles con algún servicio que los mejora. Es el caso de parte de

productos duraderos de consumo, como el automóvil que puede llevar asociado un

servicio de ayuda 24 horas, o de los bienes de equipo industriales, que suelen llevar

asociados la instalación y la formación.

• Servicios acompañados de algunos bienes. Un ejemplo sería el de un crucero en

barco, el servicio básico es un intangible pero a bordo se reciben toda una serie de

productos tangibles.

• Servicios puros. Un concierto sería una buena muestra de esta categoría.

3.1.2 Características de los servicios

Si bien puede resultar un poco confusa la diferenciación de bienes y servicios, se admite

que los servicios tienen unas características que determinan la realización de un marketing

diferenciado, como son:

• Intangibilidad: el que un servicio sea intangible implica que no se pueda apreciar

con los sentidos, lo que puede suponer que sea difícil imaginarlos ante su

disposición naturalmente. También se debe tener en cuenta que algunos servicios

son componentes añadidos de un bien, como el servicio de asistencia que puede

suministrar un fabricante de ordenadores, y otros pueden resultar inseparables

como la garantía de reparaciones de un determinado bien duradero.

El carácter básicamente intangible de los servicios supone que no se puedan

patentar con las implicaciones de defensa que esto tiene, es por ello que la

configuración adecuada de la imagen de marca de la empresa prestataria de los

servicios sea determinante para protegerse de la competencia.

25

A la vez determina que los usuarios de los servicios no puedan adquirir la

propiedad del producto a diferencia que ocurre con los bienes materiales. Los

usuarios solo adquieren un derecho cuando compran un servicio.

• Inseparabilidad: la coincidencia entre la producción y el consumo hace

quelosservicios sean inseparables, se producen cuando se prestan y, para el

consumidor, los servicios realmente no existen hasta que proceden a su consumo.

• Heterogeneidad: los bienes son productos que se derivan de una determinada

tecnología. Esta tecnología común permite estandarizarlos y, en consecuencia,

dotarlos de la correspondiente heterogeneidad. Por el contrario los servicios sobre

todo aquellos que tienen un carácter más intangible, son de muy difícil

estandarización y por ello de una gran heterogeneidad.

Dicha característica implica que cada servicio, aún siendo prestado por la misma

empresa pueda resultar diferente al depender, entre, otras cosas, de las personas

concretas que realicen la prestación.

La mínima o nula estandarización tiene ventajas e inconvenientes. La ventaja es

que los servicios son más fáciles de personalizar que los bienes materiales, mientras

que el inconveniente es que un consumidor nunca puede asegurar que el servicio

que vaya a recibir tenga el mismo nivel de calidad que el que recibió anteriormente.

• Caducidad: los servicios son perecederos y no se pueden almacenar, no obstante y

dada la enorme variedad de los servicios debe entenderse que las características

apuntadas no tienen el mismo grado de presencia en todos ellos, del carácter más o

menos tangible de los mismos se puede derivar la mayor o menor presencia del

resto de las características citadas

3.2 Clasificación de los servicios

La característica de heterogeneidad de los servicios supone que éstos sean más difíciles de

clasificar que los productos tangibles. Sin embargo se han seguido diferentes criterios de

clasificación con relación a la naturaleza del servicio, al sector de actividad, a la función

que desempeñan o al comportamiento del consumidor. Por lo general las clasificaciones

realizadas siempre acaban siendo incompletas por lo que se debe seleccionar el criterio de

acuerdo con el objetivo de la investigación que se pretenda.

26

3.2.1 Clasificación por sectores de actividad

Otra clasificación por sectores de actividad es la establecida por Browing y Singelman en

cuatro categorías:

1. Servicios de distribución: son los relativos al comercio y las telecomunicaciones, es

decir básicamente son los que permiten el contacto entre productores y clientes

finales.

2. Servicios de producción: engloba aquellos que sirven de apoyo a los consumidores,

organizaciones y particulares, para la realización de sus actividades; se puede citar

a los servicios financieros, de ingeniería, arquitectura o los jurídicos.

3. Servicios sociales: están dirigidos a los ciudadanos en general pero prestarlos

individualmente como los servicios sanitarios o los de correos.

4. Servicios personales: son los dirigidos y prestados a las personas como las

reparaciones, el servicio doméstico, peluquería, etc.

Al referirse a su naturaleza la “AMA” 2 realizo una clasificación descriptiva en los

siguientes grupos:

1. Servicios de salud.

2. Servicios financieros.

3. Servicios profesionales.

4. Servicios de hostería, viajes y turismo.

5. Servicios relacionados con el deporte, el arte y la diversión.

6. Servicios proporcionados por organizaciones sin ánimo de lucro.

7. Servicios de distribución, alquiler y leasing.

8. Servicios de educación e investigación.

9. Servicios de telecomunicaciones.

10. Servicios personales y de reparaciones, mantenimiento.

3.2.2 Clasificación de servicios de acuerdo a su función

Atendiendo a su función se establecieron las siguientes categorías:

2Las raíces de la American MarketingAssociation se remontan a principios de 1900 cuando la Asociación Nacional de Profesores de los anunciantes la Sociedad Americana de Marketing, compuesto por los comercializadores e investigadores de Marketing, se unieron para reunir a todos los comerciantes, a través de todas las especialidades de colaborar e inspirar a otros.

27

• Servicios de gestión y dirección empresarial, como los de consultoría, jurídicos,

servicios de contabilidad, etc.

• Servicios de producción, en donde se encuentran los de mantenimiento, e

ingeniería.

• Servicios de información y comunicaciones, que van desde los de informática y

telecomunicaciones a los de suministro de información como los de bases de

datos.

• Servicios de investigación y estudios para desarrollar productos o investigación

de las personas y empresas.

• Servicios de personal como los de selección y formación.

• Servicios de ventas, en los que se encuadran desde la investigación comercial a

los servicios de las agencias de publicidad.

• Servicios operativos donde se puede citar a los de limpieza o seguridad.

3.2.3 Clasificación de servicios de acuerdo al comportamiento de compra

En el marketing de consumo se puede realizar una clasificación de los servicios atendiendo

al comportamiento de compra; el criterio que se sigue es el de la trascendencia que cada

tipo de servicio tiene para el comprador, medido en términos de precio y de repercusión

para el consumidor, es decir, de riesgo percibido comparativo y que viene a coincidir con

unas mayores o menores posibilidades de estandarización de los servicios clasificados. De

acuerdo a lo anterior se puede citar los siguientes grupos:

• Servicios de conveniencia. Son aquellos que son adquiridos con frecuencia, muchas

veces de compra rutinaria, muy conocidos por el usuario de precio bajo y fácil

estandarización, se puede citar el taxi, la tintorería, la reparación de calzado.

• Servicios de compra esporádica. La frecuencia de compra de estos servicios se

produce una o pocas veces al año. Su estandarización es más complicada y/o su

precio más elevado. La trascendencia es más acusada y el riesgo percibido mayor

que los anteriores; en estas circunstancias el comprador potencial está dispuesto a

dedicar más tiempo al proceso de búsqueda del servicio más adecuado, se puede

citar como ejemplo a la selección de un viaje de vacaciones o la apertura de una

cuenta bancaria.

28

• Servicios de especialidad. La compra de los comprendidos en esta sección se

produce con frecuencias que suelen superar el año e incluso pueden ser necesarios

una vez en la vida. La trascendencia para el usuario puede ser grave o muy grave y

el precio elevado o muy elevado. Por esta razón el consumidor estará dispuesto a

dedicar mucho esfuerzo a la selección del tipo de servicio y la empresa o el

profesional prestatarios, llegando incluso a desplazarse desde su lugar de residencia

para su obtención, se puede citar como ejemplo un tratamiento médico contra el

cáncer.

• Servicios de compra no buscada. Se encuentran aquellos servicios que son

desconocidos por el comprador o que no se desean comprar como es el caso de los

seguros obligados cuando se solicitan créditos hipotecarios. Desde el punto de vista

de marketing resulta muy importante esta clasificación debido que al relacionarse

los hábitos de compra con el tipo de servicio se pueden establecer estrategias de

acción más adecuadas.

3.3 Comportamiento del consumidor en el marketing de los servicios

En primera instancia se debe aceptar que los modelos de comportamiento del consumidor

tienen la misma validez cuando se trata de la compra de bienes que cuando se trata de la

adquisición de servicios; sin embargo las características especificas de intangibilidad,

inseparabilidad, heterogeneidad y caducidad vienen a condicionar tanto la investigación al

respecto como la percepción que el consumidor potencial tienen de los servicios, en

comparación con la que puede disponer en relación con los productos más tangibles.

La propia naturaleza de los servicios también condiciona la investigación; su naturaleza

intangible imposibilita la realización de un test de producto, aunque se podrían realizar test

de concepto. La dificultad en la estandarización, es decir, la heterogeneidad, puede hacer

difícil la extrapolación de resultados; la inseparabilidad, es decir, la coincidencia en el

tiempo de la producción y el consumo implica la necesidad de la participación de los

usuarios en el lugar de la prestación del servicio del usuario lo que viene a complicar el

proceso a diferencia de los bienes que pueden ser enviados al propio domicilio del

consumidor, por lo cual las técnicas cuantitativas resultan más complicadas por lo que se

recomienda la aplicación de técnicas cualitativas.

Por lo tanto al referirse al proceso de compra se debe tomar en cuenta los aspectos

específicos tales como:

29

• Reconocimiento de la necesidad

• Fase de búsqueda

• Selección de alternativas

• Situación post compra

3.4Concepto de producto

Para el concepto de producto que se va a hacer llegar al consumidor se pueden tener en

cuenta los tres niveles de producto propuestos por Kotler; el producto básico, el producto

tangible y el producto aumentado.

El producto básico: es el nivel que da respuesta a los beneficios básicos esperados por el

consumidor.

Producto tangible: se recogen básicamente los aspectos relacionados con la marca, la

calidad, el estilo/diseño y el envase.

Producto aumentado: se refiere a los aspectos relacionados con la entrega, la garantía,

servicio postventa, la financiación, la instalación y el mantenimiento. Según cada tipo de

servicio estos aspectos podrán ser tenidos más o menos en cuenta, en algunos casos incluso

no podrán ser considerados, pero entre ellos merece destacarse los correspondientes a la

garantía.

3.5Prestación del servicio, dimensiones de la calidad percibida

La coincidencia en el tiempo de la producción y el consumo del servicio implica que la

percepción de la calidad, por parte del usuario, se efectúe durante la prestación; durante la

prestación se percibe una serie de dimensiones que serán evaluadas por el usuario y de esa

evaluación dependerá la imagen que se configure del servicio obtenido.

Se ha considerado algunas de las dimensiones las cuales son más frecuentes, la mayor o

menor trascendencia de unas o de otras dependerá de cada servicio en particular, son las

siguientes:

Accesibilidad: tienen una doble vertiente la relativa a los horarios del servicio y al lugar de

la prestación y a la de las propias personas que prestan el servicio.

30

Capacidad de respuesta: se mide por la disposición a atender y por la rapidez en la

prestación del servicio.

Competencia: se refiere a la capacidad profesional de los prestadores del servicio tanto de

la empresa como sistema organizado para la prestación del servicio como de los

profesionales que lo prestan.

Comprensión: los clientes saben lo que quieren pero es frecuente que no sepan expresar lo

que desean. Las personas que prestan el servicio deben de disponer de la capacidad

necesaria para entender las necesidades del cliente.

Comunicación: indica que las personas que prestan los servicios deben utilizar un lenguaje

comprensible por el cliente. Es demasiado frecuente que determinados profesionales

utilicen en su comunicación con los usuarios un lenguaje técnico que resulta críptico para

ellos.

Confidencialidad: para realizar determinados servicios es imprescindible disponer de

información del cliente. El tratamiento de la información debe ser siempre estrictamente

confidencial.

Cortesía: que engloba a la amabilidad, buen trato, consideración, etc. Aspectos estos que

en algunos sectores como la hostelería o el comercio, son fundamentales y pueden llegar a

representar hasta un beneficio básico.

Credibilidad: dimensión que comprende a la transmisión de una imagen de veracidad y

honestidad imprescindibles dado el carácter intangible de los servicios, es decir, los

usuarios no deben poner en duda los consejos y recomendaciones de los prestadores de los

servicios.

Fiabilidad: significa hacer las cosas bien, sin errores y hacerlas a la primera.

Información: en determinados casos la prestación del servicio se efectúa durante un tiempo

determinado; la información periódica acerca de la marcha del trabajo en curso le permite

al cliente disminuir la incertidumbre sobre la ejecución del servicio encargado.

31

Seguridad: tanto de tipo físico como psicológico. Físico, en cuanto que los servicios no

deben transmitir riesgos para integridad o para la salud de los usuarios o de sus bienes. En

cuanto al riesgo psicológico, los usuarios no deben tener dudas.

Tangibles: los elementos físicos de la organización prestadora del servicio, aquellos que se

utilizan para la prestación del servicio mismo o el aspecto físico de las personas que

prestan el servicio.

Para asegurarse los niveles de respuesta de las dimensiones consideradas las

organizaciones de servicios deben establecer las medidas concretas que permitan garantizar

que los clientes percibirán los niveles de calidad objetivo.

3.6 El precio en los servicios

En los servicios a diferencia de los bienes materiales cada sector acostumbra a denominar

su precio de una determinada manera: comisión, renta, peaje, cuota, prima, etc. Por esta

razón al referirse al precio de los servicios, se debe determinar su denominación propia del

precio, especificando que es lo que engloba la denominación correspondiente de manera

clara.

Una consideración dentro del precio en los servicios sería la relativa al aprovechamiento de

las economías de escala y del efecto experiencia. Para la realización de los servicios se

utilizan elementos tangibles suficientes, los cuales disponen de procesos de ejecución

relativamente complejos, que son más susceptibles de poder aprovecharse de estos

aspectos.

Un aspecto muy importante es la personalización de los servicios que también complica, en

comparación con los bienes materiales en la fijación de precios; debido a que en muchos

de los servicios las necesidades concretas del cliente determinan servicios diferentes con lo

que la estandarización de costes e ingresos puede ser complicada. Por este motivo, la

fijación de precios de paquete sea una práctica muy habitual en ciertos servicios, se fija un

precio más bajo para un conjunto de servicios inferior a la suma de los precios

individualizados de cada uno de ellos.

32

El aspecto que más puede condicionar a la rentabilidad de las explotaciones de servicios, y

en consecuencia la fijación de precio, es la imposibilidad de almacenamiento de estos. Las

tácticas más utilizadas debido a este aspecto son:

Precios de reclamo: se fija un precio bajo para atraer al cliente y la rentabilidad se obtiene

con la venta de otros productos complementarios.

Precios promocionales: se da cuando con el fin de garantizarse la recuperación de los

costes directos y los de estructura que sean posibles se fijan unos porcentajes de servicios.

Precios diferenciales: consisten en la aplicación de precios diferentes, por medio del

descuento a clientes específicos, dicho descuento se podría ser por volumen o diferido, con

el fin de garantizarse la recuperación de los costes implicados, aquellas empresas de

servicios que tienen que disponer de mano de obra con contrataciones fijas o recursos

tangibles para la prestación del servicio les pueden ser interesante aplicar precios reducidos

a aquellos clientes que al encontrar un porcentaje elevado de los servicios ofrecidos, este

precio permita recuperar parte o incluso la totalidad de los costes directos y de estructura.

Discriminación de precios: consiste en ajustar los precios a las diferentes elasticidades

observada, debido a que se puede demostrar que si existen elasticidades diferentes por

razones temporales, geográficas, de mercados, etc., fijando un precio a cada diferente

elasticidad, a más demanda precio más elevado, se obtiene un beneficio mayor que fijar un

precio único.

En definitiva que dada la disparidad de los servicios y su característica puede resultar inútil

establecer reglas de validez general. No obstante si no se puede fijar reglas generales si se

puede considerar criterios propuestos por “Guiltinan y expuestos por Ildefonso Grande

que son:

• Cuando se prestan servicios que necesiten activos materiales, se puede conseguir

economías de escala, o reducción de costes a medida que aumenta la

actividad.Para estimarse los precios, se puede aplicar las técnicas del coste directo

o de los precios para alcanzar tasas de rentabilidad.

• Cuando los servicios no tienen ninguna base tangible los precios deben basarse a

partir de los valores aceptables para el mercado donde se puede obtener

economías de escala fácilmente.

33

• Cuando mayor sea el grado de personalización o de adaptación de los servicios a

las necesidades de los consumidores, menos proclives serán los consumidores a

cambiar de proveedor de servicio por causa del precio.

• Cuando una empresa ofrezca servicios muy intangibles empleando para ello

alguna base tangible, es posible fijar precios basados en los costes y podrán

seguirse tácticas de diferenciación de precios basados en los volúmenes de compra

de los clientes.

• De acuerdo con la Teoría Económica, cuanto mayor sea el número de alternativas

que encuentre un consumidor para satisfacer sus necesidades, mayor será la

elasticidad de la demanda ante el precio.

• La fijación de descuentos por cantidad comprada solo será posible aplicarlos si los

costes de exploración son predecibles, por que el servicio se encuentra más

estandarizado.

• Los descuentos que no tengan carácter acumulativo, se aplicarán cuando se

adquiera un servicio en gran cantidad sin expectativas de continuidad.

• Los precios de liderazgo, más bajo que los de la competencia, son adecuados para

atraer clientes nuevos, siempre que el servicio no sea personalizado.”3

3.7 Distribución en servicios

Dentro de la variable distribución la primera decisión a tomar es la relativa a sí el producto

se distribuye con los propios medios de la organización, distribución directa, o sí se

utilizan intermediarios, distribución indirecta. Las consideraciones que se deben tener en

cuenta para la elección de la distribución son de tipo económico, de mercado y de la

naturaleza del producto.

Las de tipo económico se tiene en cuenta la diferente rentabilidad que se obtiene utilizando

intermediario o redes propias de venta, es decir, a partir de un determinado volumen de

ventas suele ser más rentable la distribución directa.

Las de mercado se basa en la concentración de los compradores y los volúmenes de

compra unitaria de los mismos, es decir, cuanto más concentrados se encuentren los

3 GUILTINAN,J.P. ¨ Gerencia de Marketing ¨, McGraw Hill, 6ta. Edición.

34

clientes más conveniente es la distribución directa, si las compras unitarias son altas la

distribución directa puede ser más interesante o viceversa.

Al referirse al tipo económico y de mercado se aplica de forma similar a los servicios, son

relativas a la naturaleza del producto las cuales se pueden suponer vienen a ser específicas

para los servicios. De manera genérica cuanto más intangible y más difícil de estandarizar

sea el servicio más es obligada la distribución directa.

Los servicios se dirigen a los mercados de consumo, de alta dispersión de los compradores

y compras unitarias generalmente reducidas, y estandarizables de utilizar intermediarios.

En estos servicios es frecuente la utilización del sistema de franquicias para la distribución.

Al contrario los servicios como los profesionales, aunque sean dirigidos a personas físicas

no pueden utilizar distribución indirecta por su implícita personalización.

3.8 Comunicación en los servicios

En el marketing de servicios con relación a la comunicación conviene referirse a la

importancia específica de la comunicación interna. La relevancia que tienen las personas

en la realización del servicio explica la importancia dada a la comunicación interna. Es

evidente que al ser las personas las que producen el servicio deben estar aleccionadas no

solo para que sepan que es lo que hay que hacer, que sería responsabilidad de la formación

y de la instrucción concreta, sino de cómo hay que prestar el servicio.

Otro aspecto a considerar es la mayor importancia de la comunicación corporativa, dentro

del marketing los productos tangibles es frecuente en los mercados de consumo que las

empresas utilicen marcas individuales, de esta manera los consumidores no suelen conocer

cuál es realmente la empresa que los fabrica, es decir, la imagen que se configura es la de

la marca del producto.

35

3.9 Estrategias de los servicios

Las principales estrategias e marketing de servicios para superar los problemas que

presentan sus características diferenciales presentadas por “Valerle A. Zeithaml, A.

Parasuraman Leonard L. Berry, son:”4

Cuadro 1. Cuadro de Estrategias según Valerle A. Zeithaml, A. Parasuraman

Leonard L. Berry

Características Problemas asociados Estrategias posibles

Intangibilidad • No puede transmitirse la

propiedad.

• No se puede patentar.

• Dificultad de promoción.

• Dificultad de diferenciación.

• No se puede almacenar.

• Precios difíciles de fijar.

• Desarrollar una representación

tangible del servicio.

• Asociar productos tangibles.

• Identificar el servicio.

• Venta cruzada.

• Precios de ¨ paquete¨.

• Utilizar medios de promoción

personal.

• Diferenciar por la calidad del

servicio.

• Crear una sólida imagen

corporativa.

Inseparabilidad • Implicación del consumidor en el

proceso de producción.

• Dificultad de llevar a cabo una

producción centralizada y masiva.

• Reforzar la selección y

formación del personal

vendedor.

• Investigación del

comportamiento y actitudes

del consumidor.

• Utilizar múltiples puntos de

venta bien localizados.

4Valerle A. Zeithaml, A. Parasuraman Leonard L. Berry, ¨ Problems and Strategies in Services Marketing ¨, Journal of Marketing, Vol. 49, primavera 1995, adaptadopor Miguel Santesamases en ¨ Marketing Concepto y Estrategias ¨, Editorial Pirámide.

36

Variabilidad • Dificultad de estandarización.

• Control de calidad difícil.

• ¨Industrialización¨ del

servicio.

• Singularización del servicio.

Caducidad • Los servicios no pueden

inventariarse ni transportarse.

• Dirigir la demanda hacia las

disponibilidades del servicio

existentes.

• Dirigir la oferta para adaptarla

a las variaciones de la

demanda.

3.10Plan de marketing

“Es un documento escrito que detalla las acciones necesarias para alcanzar un objetivo

específico de mercadeo, puede estar enfocado para un bien o servicio, una marca o una

gama de productos; también puede hacerse para toda una actividad de una empresa. Su

periodicidad depende del tipo de plan a utilizar, puede ser desde un mes hasta cinco años,

por lo general es a largo plazo. Se utiliza básicamente para identificar oportunidades,

definir cursos de acción y determinar los programas operativos.

Existen distintas formas de elaborar un plan de marketing, pero generalmente la estructura

a seguir es la siguiente:

3.10.1 Sumario ejecutivo

Es un resumen de los aspectos fundamentales del plan. Comprende los principales

objetivos, estrategias, recursos que serán necesarios y los resultados esperados. Esto se

realiza una vez terminado la elaboración del plan.

Misión: la misión es el marco conceptual que define cuál es y cuál debería ser el negocio y

establece las grandes líneas estratégicas que marcan el rumbo del negocio.

Las tres cuestiones básicas que sirven para definir la misión de una empresa son:

¿Qué necesidades o deseos estamos satisfaciendo? (demanda)

¿Con qué productos o servicios daremos mayor satisfacción a nuestros clientes? (oferta)

37

¿Cuál ventaja competitiva que nos diferencia de la competencia? (¿por qué nos eligen a

nosotros?)

El paso más importante para la formulación del plan de marketing es la clara definición de

la misión, hay que darle forma operativa, discutirla, analizarla y llegar a un consenso.

3.10.2 Diagnóstico

Existe un conjunto de hipótesis que serán fundamentales para la toma de decisiones en

marketing, las cuales tienen como finalidad despejar las incertidumbres con las que operan

las empresas.

El propósito es recopilar la mayor cantidad posible de información para construir los

diferentes escenarios, que tratan sobre el desarrollo de eventos futuros, aportando al plan

de marketing en su etapa estratégica, lo cual es muy valioso para operar en situaciones de

riesgo en incertidumbre.

La formulación de la hipótesis sobre la evolución del negocio permite:

• Explorar posibilidades y establecer simulaciones de tipo: ¿Qué pasaría con este

negocio si pasara tal cosa, o tal otra?.

• Crear un marco de referencias globales sobre los cuales construir el plan de

marketing.

• Definir la viabilidad de los objetivos estratégicos, así como la probabilidad de éxito

de alcanzarlos.

3.10.2.1 Análisis de la situación

Es una breve descripción del entorno económico de la empresa y el marco donde se

desarrollarán las estrategias, está compuesto por las siguientes partes:

3.10.2.2 Escenarios

Son las grandes tendencias de tipo político – económico, tecnológico, legal o socio

cultural, que afectan a todo el medio en el que la empresa desarrolla sus actividades.

Consiste en agrupar los sucesos externos e internos de una empresa y en imaginar los

posibles resultados de estos agrupamientos en el futuro. La construcción de escenarios

38

permite encontrar un proceso que busca entender lo que puede ocurrir en el futuro y

desarrollar las estrategias más convenientes.

Se debe partir de información disponible y ordenarla en forma coherente para llegar a

describir un futuro con fundamento y lógica; dichos datos e informaciones se deben

analizar con seriedad y objetividad.

Generalmente se da la construcción de dos escenarios extremos tanto pesimista como

optimista, a partir de lo cual al realizar un balance entre las dos hipótesis se llega a una

posibilidad intermedia, la cual es más susceptible para adaptar a la probabilidad que

suceda.

3.10.2.3 Competencia

Se analizan los competidores directos e indirectos de la empresa. Según Michael Porter, en

cualquier sector, las empresas de distinta naturaleza y tamaño enfrentan diferentes tipos de

competidores como se cita en el cuadro a continuación:

Cuadro 2. Análisis de la competencia según Michael Porter

39

• Acción de los competidores: son los que venden productos o servicios similares a la

empresa.

• Acción de los competidores potenciales (amenaza de nuevos ingresos): Las

empresas potencialmente competidoras pueden detectarse según tengan ciertas

ventajas o facilidades competitivas, para entrar en el mercado.

• Amenazas de posibles productos o servicios sustitutos: Se entiende por productos

sustitutos aquellos que cumplen la misma función para el mismo grupo de

compradores, aunque se originen en una tecnología diferente.

Este tipo de amenazas se agrava en sectores de rápido cambio tecnológico o de fácil

cambio de la relación calidad - precio.

• La fuerza negociadora de clientes o compradores: Los compradores mantienen un

determinado poder de negociación frente a los fabricantes, pudiendo influir en

decisiones de precios, funciones del producto, condiciones de pago, etc.

• El poder de negociación de proveedores: El poder de los proveedores ante las

empresas clientes radica en el hecho de que puede resultarles posible aumentar los

precios de sus productos, reducir la calidad, limitar la cantidad vendida, etc.

3.10.2.4 La empresa

Dentro de este punto se examinan los aspectos vinculados con la compañía como por

ejemplo: los productos o servicios, los proveedores, experiencia y conocimientos del

negocio, etc. Se debe contar con un diagnóstico de la empresa para de esta manera

conseguir un conocimiento profundo y detallado de la realidad actual, como instancia

previa a cualquier decisión que implique un cambio.

Los aspectos importantes a tener en cuenta para el análisis de la empresa son:

� Identidad, cultura, valores, estilos de conducción.

� Conocimiento del negocio y factores críticos de éxito.

� Resultados globales, por negocio, por producto, en términos económicos y

financieros. Capital, recursos, endeudamiento, crédito, etc.

� Imagen (conocimiento de la marca, valoración, lealtad, satisfacción del cliente).

� Productos y servicios.

� Participación en el mercado, clasificado por producto y por segmento.

40

� Líneas de productos.

� Nuevos productos.

� Motivación y capacitación de los Recursos Humanos.

3.10.2.5 Análisis de mercado

Se refiere al análisis específico del sector en que se desarrollarán las estrategias y

operaciones y, dentro de ese marco, el segmento concreto de mercado que será atendido.

Sector.- es fundamental analizar las tendencias del sector donde se desenvuelve la empresa,

para poder reflejar el comportamiento del mercado y evaluar las principales variables

comunes que pueden incidir en forma negativa o positiva, con lo cual se podrá visualizar lo

atractivo o no de un sector.

Las fuentes más comunes de información sobre el particular, están en los periódicos

especializados, Cámaras de Comercio e Industria, Oficinas Gubernamentales, bancos,

Universidades, Consultores especializados, Internet, programas de radio y TV, etc.

Los aspectos de mayor relevancia a tener en cuenta cuando se analiza un sector, son:

� Tendencia de la industria.

� Tendencia de la moda.

� Información sobre la competencia que actúa en el sector.

� Información sobre los clientes de la industria.

� Análisis del ciclo de vida del sector.

� Cambios en las preferencias del consumidor.

� Información sobre los productos y servicios que se comercializan.

� Análisis y evaluación de nuevos productos o servicios.

� Tendencias de consumo (productos ligth, ecología, medio ambiente).

� Análisis sobre la fijación de precios.

� Pautas de publicidad y promoción de los productos o servicios.

� Visualizar segmentos de mercado disponibles.

Consumidores.- es una cuestión muy fundamental para hacer posible un negocio en estos

tiempos de cambios el imaginar correctamente el mercado, debido a que ya no es tan

previsible y entendible.

41

El entender e interpretar correctamente los deseos de los consumidores implica investigar

lo que piensan de los productos y de los competidores del mercado directo, escuchar

sugerencias para que mejoremos. Estudiar las actitudes que tienen hacia la política de

comunicación de marketing, lo que sienten sobre sus roles en la familia, cuáles son sus

sueños y fantasías respecto de sí mismos, de sus familias y de la sociedad; en definitiva es

necesario dividir en segmentos los mercados y conocer cómo el comportamiento difiere de

un segmento a otro.

Los factores que influyen en el comportamiento del consumidor están interrelacionados y

se dividen básicamente en dos grandes categorías: las influencias externas, como la

cultura, los valores, los aspectos demográficos, los grupos de referencia y el hogar; y las

influencias internas, como la memoria, la motivación, la personalidad, las emociones, el

estilo de vida y las actitudes.

El cliente.- el protagonista principal y el factor más importante que intervienen en el juego

de los negocios sin duda es el cliente, de su demanda, de lo cual depende

fundamentalmente el éxito de una empresa.

Todos los esfuerzos deben estar orientados hacia el cliente, porque es el verdadero

impulsor de todas las actividades de la empresa, ya que de nada sirve que el producto o el

servicio sea de buena calidad, a precio competitivo o esté bien presentado, si no existen

compradores, el enfoque debe ser en el cliente mas no en el producto o servicio.

3.10.3 Análisis estratégico

Se encuentra conformado de una multiplicidad de estudios de información que tiene por

objeto optimizar la formulación de la estrategia empresarial.

Existe un entorno en el ambiente competitivo donde se desempeña la empresa, este entorno

es el que contiene a la empresa, con sus posibilidades de desarrollo, ya sea positivo o

negativo.Se pueden diferenciar distintos ambientes en los que se desenvuelve la empresa:

� Ambiente interno: Son todas las fuerzas internas de la empresa, que incluyen los

recursos humanos, técnicos, financieros, etc.

� Microambiente: Está compuesto por los proveedores, competidores, la empresa

misma, los canales de distribución, los consumidores, etc.

42

� Macroambiente: Lo integran las siguientes variables: tecnológica, gubernamental

o estatal, económica, natural o ecológica, demográfica y social.

3.10.4 Análisis FODA

Es una herramienta importante para el análisis estratégico, el cual consiste en evaluar las

fortalezas y debilidades que están relacionadas con el ambiente interno de la empresa y las

oportunidades y amenazas que se refieren al micro y macro ambiente de la compañía.

Lo que se desea evaluar en los escenarios descritos anteriormente son:

� Los aspectos económico, tecnológico, político, legal, cultural y social.

� Las grandes tendencias locales e internacionales, en términos de preferencias de los

consumidores.

� La competencia actual y potencial.

Y dentro del análisis interno es necesario estudiar:

� Los recursos humanos y materiales disponibles, la tecnología, capital de trabajo y

acceso al crédito.

� Los bienes inmateriales disponibles como la marca, imagen, satisfacción del

cliente, etc.

3.10.5 U.E.N (Unidades estratégicas de negocios)

La principal herramienta es el análisis de la cartera del negocio, mediante el cual la

dirección evalúa e identifica los negocios claves que forman la compañía. Lo que se busca

es poner los mayores recursos en los negocios más rentables y reducir o abandonar sus

negocios más débiles; y también permite mantener al día la cartera de negocios al

fortalecer o agregar negocios en crecimiento y retirarse de negocios decadentes.

Análisis de la cartera de negocios: los enfoques de análisis de cartera utiliza una matriz que

evalúa las U.E.N en sus dimensiones más importantes, el más conocido de dichos enfoques

de planificación de cartera es el del Boston ConsultingGroup.

En dicha matriz de crecimiento vs. participación se clasifican las unidades estratégicas de

negocios, según la tasa de crecimiento del mercado, el mismo que sirve de indicador de

atractivo del mismo, y la participación relativa o cuota de mercado que se utiliza como

indicador de la competitividad.

43

La tasa de crecimiento del mercado representada en el eje vertical es usada para medir el

aumento del volumen de ventas de la unidad de negocios en análisis. El crecimiento se

mide en alto y bajo.

En el eje horizontal se mide la cuota de mercado relativa. Se pueden identificar de esta

manera cuatro grupos de productos –mercados respecto de los cuales se puede formular un

diagnóstico que permite diagramar una estrategia de acción.

Cuadro 3. Matriz de crecimiento vs. Participación

3.10.6 Objetivos

El objetivo es establecer un resultado que permite cerrar la distancia entre la situación

actual y un estado futuro esperado. El establecimiento de los objetivos es una de las tareas

más complejas del plan debido que constituyen los resultados que se pretende lograr.

Un objetivo debe tener las siguientes características:

� Medible: Un objetivo debe ser comprobable y establecer un único resultado a

lograr. Para ello es necesario definir algún indicador que permita medir si el

objetivo fue alcanzado o no.

� Alcanzable: El objetivo debe ser factible, es decir, que se puede obtener con los

recursos disponibles (humanos, técnicos, materiales y financieros) para no provocar

frustración y falta de motivación.

� Realista: Un objetivo debe tener en cuenta las condiciones y las circunstancias del

entorno donde se pretende realizar.

44

� Específico: Un objetivo debe ser lo más claro y concreto en cuanto a su contenido.

� Acotado: Un objetivo debe ser definido en el tiempo, o sea, tener establecido una

fecha límite para su cumplimiento.

3.10.7 Las estrategias

En esta sección se definen los caminos a través de los cuales la empresa alcanzará los

objetivos anteriormente planteados. Toda estrategia es básicamente estrategia competitiva.

Después de desarrollar el análisis de cartera mediante la matriz BCG, se conduce a la

formulación de las estrategias adecuadas, debido que permite considerar el

posicionamiento individual de cada una de las actividades que está compuesto.

Según Porter se ha resumido tres tipos generales de estrategias llamadas genéricas o

básicas, las mismas que proporcionan un buen inicio para abordar luego diferentes

estrategias de desarrollo y crecimiento.

De acuerdo a los objetivos estratégicos se podrá optar por todo el mercado o un segmento

específico y desde el enfoque de las ventajas competitivas existentes se puede elegir entre

la diferenciación o el control de costos.

Cuadro 4. Tipos generales de estrategias

Liderazgo general en costos: Se basa fundamentalmente en mayor productividad y hace

énfasis en la posibilidad de ofrecer un precio bajo, como consecuencia de un mayor control

45

en los costos. Dicha estrategia la aplican generalmente las grandes empresas que ofrecen

productos de consumo masivo, supermercados e hipermercados.

Para las micro y pequeñas empresas es muy riesgoso implementar este tipo de estrategias

en un mercado muy competitivo, porque conduce a un guerra de precios difícil de soportar

por las mismas.

Estrategia de diferenciación: Consiste en adicionar a la función básica del producto algo

que sea percibido en el mercado como único y que lo diferencie de la oferta de los

competidores.

La diferenciación posibilita una barrera contra la rivalidad competitiva, al reducir la

posible sustitución del producto, aumentar la fidelidad de los consumidores y disminuir la

sensibilidad a precios; con lo cual se busca mejores condiciones para generar rentabilidad.

Concentración o enfoque de especialista: Tiene por objetivo esta estrategia concentrarse

en la atención de las necesidades de un segmento o grupo particular de compradores, sin

pretender abastecer el mercado entero, tratando de satisfacer este nicho mejor que los

competidores.

Implica una diferenciación, un liderazgo de costos o las dos variantes a la vez, pero

dirigidas solamente a la población objetivo (target). Dicha estrategia permite lograr

liderazgo de mercado dentro del segmento objetivo y es aconsejable para micro y pequeños

empresarios.

3.10.8 Segmentación y posicionamiento

Los Mercados.-

En marketing un mercado es el conjunto de todos los compradores reales y potenciales de

un producto o servicio.

Las empresas que venden a los consumidores adoptan básicamente tres formas de

estrategias para atender un mercado:

1) Marketing masivo: La empresa produce, distribuye y promociona un

producto o servicio y lo dirige a todos los consumidores. Con ello pretende

46

lograr rendimientos de escala, bajos costos y precios, para atender un

público masivo.

2) Marketing de producto diferenciado: Se elaboran dos o más productos

con distintas propiedades, estilos, calidad, tamaño, etc. La empresa decide

operar en diversos segmentos de mercado y diseña una oferta de productos

para cada uno de ellos.

3) Marketing hacia mercados meta: Se identifican los segmentos de

mercado, se selecciona uno o más y se diseña tanto los productos como las

estrategias, tratando de captar cada segmento de mercado.

El marketing de mercado meta, es la forma más apropiada de satisfacer las necesidades del

cliente. Está compuesta de tres pasos principales:

1) Segmentación del mercado: Es la división del mercado en distintos grupos

de compradores que requieren productos separados y/o diferentes mezclas

de Marketing.

2) Selección del mercado meta: Consiste en la evaluación del atractivo de

cada segmento y la selección de uno o más segmentos del mercado.

3) Posicionamiento en el mercado: Es la imagen que se ha formado en la

mente del consumidor sobre un producto, una marca o una empresa. Son los

atributos o beneficios percibidos por el cliente en relación con otras marcas

o productos.

Segmentación.-

Se puede citar los siguientes tipos de segmentación como los más conocidos:

Segmentación geográfica.- Se divide al mercado en diferentes unidades geográficas;

como nación, regiones, provincias, ciudades, barrios, etc. La empresa debe decidir en qué

ámbito territorial va a desarrollar sus actividades y delimitarlo.

Segmentación demográfica.- Consiste en dividir el mercado tomando como base las

variables demográficas, como: edad, sexo, ciclo de vida familiar, raza, entre otras.

Segmentación psicográfica.- Se refiere a los diferentes modos o actitudes que un

individuo o un grupo que tienen frente al consumo. Puede ocurrir que personas de un

mismo segmento demográfico, pueden tener perfiles psicográficos distintos.

47

Segmentación según el comportamiento.- Los consumidores se dividen en grupos

basados en su actitud, uso o conocimiento de un producto.

3.10.9 Posicionamiento

Significa el lugar que ocupa un producto en la mente de los consumidores en relación con

los de la competencia.

La posición de un producto o servicio implica encontrar estrategias que den las mayores

ventajas en los mercados seleccionados. El consumidor siempre paga por un valor que

percibe.

Se pueden identificar cinco tipos de acciones para posicionar un producto:

a. Por atributos específicos del producto (precio, calidad, duración, etc.).

b. Por necesidades que satisfacen (alimentación, confort, abrigo, prestigio).

c. Por los beneficios que presenta.

d. Para cierta clase de usuarios.

e. Por comparación con otros productos.

3.11 Modelo de presentación del plan de marketing

Para la presentación o informe del Plan de Marketing se puede seguir el siguiente esquema

propuesto por William M. Pride:

I. Resumen ejecutivo.

II. Análisis del entorno.

A. El entorno de marketing.

B. Mercado(s) objetivo.

C. Objetivos actuales de marketing y desempeño.

III. Fortalezas y debilidades.

A. Fortalezas.

B. Debilidades.

IV. Oportunidades y amenazas.

A. Oportunidades.

B. Amenazas.

48

C. Adaptar las fortalezas a las oportunidades/convertir las debilidades y las

amenazas.

V. Objetivos de marketing.

VI. Estrategias de marketing.

A. Mercado(s) objetivo.

B. Mezcla de marketing.

VII. Implementación de marketing.

A. Organización de marketing.

B. Actividades, responsabilidad e itinerarios para terminación.

VIII. Evaluación y control.

A. Estándares de desempeño y controles financieros.

B. Procedimientos de monitoreo.

49

CAPÍTULO IV

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

4.1 Investigación de mercado

Es el instrumento que posibilita a la empresa conocer el mercado donde va a ofrecer sus

productos y servicios, acercarse al mismo para comprenderlo y luego desarrollar su

estrategia de marketing para satisfacerlo.

Permite aproximarse a la determinación de la demanda esperada y conocer los aspectos

cuantitativos y cualitativos de la misma. El tipo de investigación que se va a utilizar, tiene

algunos aspectos básicos que es necesario tener en cuenta, principalmente para las micro y

pequeñas empresas, que no pueden contar con estudios especializados y costosos:

1. Es necesario contar con alguna ayuda para la recolección de datos.

2. Cuando uno cuenta con información del sector que se quiere analizar, hay que

aprovecharla.

3. Se puede hacer una evaluación en pequeña escala antes de lanzarse al mercado en

forma total. Esto permite evaluar previamente que pasará con un producto nuevo,

un nuevo método de promoción, de embalaje, etc.

De acuerdo a los resultados obtenidos en una zona determinada, o de un reducido grupo de

clientes; se pueden sacar conclusiones valiosas. Es conveniente hacer esta prueba antes de

invertir en una operación de mayor tamaño.

Para diseñar un análisis de mercado es necesario tomar en cuenta y definir los siguientes

aspectos:

a. ¿Qué se va a investigar? Comportamientos, hábitos de consumo, costumbres, etc.

b. ¿Porqué se quieren analizar esos aspectos? Es para saber por ejemplo, si el mercado

va a aceptar el producto.

c. ¿A quién se le va a preguntar?¿Cuál es el segmento o sector del mercado?

d. ¿Cómo se realizará la investigación? Por muestreo, entrevistas, reuniones de grupo,

etc.

e. ¿En qué lugar se hará la investigación? Negocios, en la calle, por teléfono, etc.

f. ¿En qué momento se hará y cuánto va a durar la investigación?.

50

g. ¿Con qué medios se hará la investigación? Que recursos humanos y materiales

serán necesarios y cuánto costará la realización.

4.2Variables de investigación

Existen algunas variables de investigación, entre las más tradicionales se dividen en dos

partes: los primeros son aspectos como: cantidad de producto consumido, frecuencia y

reiteración de compra.

En segundo lugar, la identificación precisa, con respecto a cuáles son o cuáles podrían ser

los consumidores del producto. Aquí se deben estudiar variables duras del mercado, como:

• Edad

• Sexo

• Nivel de ingreso

• Ubicación geográfica

• Nivel socioeconómico

4.3 Objetivos de investigación

4.3.1 Objetivo general

Determinar la situación actual de mercado del Teleférico de Quito, como uno de los

principales atractivos turísticos ubicados en la ciudad de Quito.

4.3.2 Objetivos específicos

� Determinar la frecuencia de visita y la capacidad de pago.

� Determinar el estilo de vida y la percepción del mercado con respecto al Teleférico

de Quito.

� Tener ideas claras de como se ha venido realizando el manejo de la misma.

� Calificar los mismos de acuerdo a la percepción de cada uno.

4.4 Tipo de investigación

Los tipos de investigación a aplicarse para la realización del plan de marketing fueron:

51

- Investigación cuantitativa: se aplicó mediante la recopilación de la información de forma

directa, dentro de la misma se llevaron a cabo encuestas a un segmento determinado del

mercado al cual se va a dirigir el plan de marketing.

· Estudios cuantitativos con datos secundarios: se realizó el análisis de la información

financiera existente del Teleférico reportada años atrás en la Superintendencia de

Compañías.

La investigación cualitativa: se aplicó mediante el proceso de observación en las

instalaciones del Teleférico, donde se puede describir las situaciones que se presentan al

momento de la prestación del servicio.

4.5 Métodos de la investigación

Los métodos de la investigación pueden ser:

• Método CUALITATIVO: Se aplicó dicho método para la realización del plan de

marketing, mediante la observación en el campo para determinar el

comportamiento de los consumidores al encontrarse recibiendo el servicio, y a la

vez identificar el servicio prestado al cliente por parte del personal.

También se realizaron encuestas a agencias de viajes para poder medir las

preferencias del turista extranjero con respecto al Teleférico como lugar turístico; a

la vez se realizó una entrevista a la persona encargada perteneciente a la empresa

administradora actual con el fin de tener mayor información concisa y detallada de

la empresa, su manejo, funcionamiento y objetivo.

• Método CUANTITATIVO: Para la aplicación de este método se ejecutaron

encuestas, las mismas que se realizaron a una muestra de personas del segmento

escogido para la elaboración del plan de marketing. En dicha en cuesta se buscó

medir la frecuencia de visita, niveles de recordación de horarios, precios, servicios

prestados y a la vez la calificación de la percepción de las personas frente al

servicio recibido.

52

4.6 Segmentación de mercados

Es el proceso en el cual se divide a un mercado en grupos más pequeños que tengan

características y necesidades semejantes.

4.6.1 Segmentación geográfica

Divide al mercado en distintas unidades geográficas; es decir nación, estado, ciudad. Se ha

tomado los siguientes enfoques:

• Quito

• Turistas Nacionales

• Turistas Internacionales

4.6.2 Segmentación demográfica

Se divide al mercado en grupos con base en variables demográficas como: edad, sexo,

núcleo familiar, sexo, raza, ocupación, religión, estado civil, etc. Las variables a utilizar

son:

• Ciclo de vida familiar

• Edad

4.6.3 Determinación del segmento

El segmento al cual se va a dirigir el plan de marketing después de analizar aspectos

socioeconómicos con respecto al producto, precio, plaza, promoción: y a variables

cuantitativas y cualitativas se determinó como segmentos de estudio a:

• Personas de la provincia de Pichincha, Cantón Quito, de entre 18 – 60 años, con

ingresos mensuales mínimos de 200 usd.

• Turistas:

� Internos.- pertenecientes a la región Sierra por evidencia de mercados.

� Externos.- entrevistas a agencias de viajes.

�

53

4.7 Tamaño de la población

Se refiere al número de personas que conforman la población.

4.7.1 Determinación del universo

Se especifica a la unidad de análisis, la cual conforma a las personas que van a ser medidos

en el estudio que se realizará en la Ciudad de Quito.

4.7.2 Perfil

Determinación de variable cualitativa y cuantitativa seleccionada para el segmento a

estudiar.

Cuadro 5. Número de habitantes por sexo entre 18 – 60 años

con ingreso mayor o igual a 200 usd.

Personas de 18 – 60 años con ingresos mayores o iguales a 200 dólares Quito – Urbano Hombre 205.924

Mujer 175.416 Total: 381.340 Fuente: ENEMDU Diciembre 2010 Elaboración: Jairo Rivera

Personas de la provincia de Pichincha, Cantón Quito, de entre 18 – 60 años, con ingresos

mensuales mínimos de 200 usd.

4.8 Instrumentos de investigación

Los instrumentos que se van a utilizar para realizar la investigación de mercados son:

• Encuesta

• Entrevista

• Observación

4.8.1Encuesta

Se realiza encuestas a hombres y mujeres de la ciudad de Quito comprendida en Norte,

Centro – Sur y Valles, de entre 18 y 60 años.

54

4.8.1.1 Parámetros de elaboración de cuestionario

Para elaborar el cuestionario de la encuesta se tomaron en cuenta las once dimensiones de

la calidad del servicio que se detallan a continuación, y se realizaron preguntas con

respecto al Teleférico en el entorno en el que se desenvuelve y posibles interrogantes que

el público visitante se realizaría.

1. Conocimiento del cliente:

• ¿Qué expectativa tiene de un lugar turístico de esparcimiento y diversión?

• ¿Qué tipo de servicios adicionales cree usted que serían necesarios para brindar una

completa satisfacción en una visita a un lugar turístico?

2. Acceso:

• ¿Tiene conocimiento sobre horarios de atención y ubicación del teleférico?

• ¿Conoce de lugares físicos como digitales donde pueda obtener información sobre

el teleférico?

• ¿Conoce las vías de acceso y transporte disponibles para llegar al teleférico?

3. Comunicación:

• ¿Conoce cuáles son los servicios y distracciones que usted puede encontrar en el

teleférico?

• ¿Tiene conocimiento del precio?

• ¿Tiene fácil acceso a información relacionada al teleférico?

• ¿Tiene conocimiento de paquetes o promociones especiales en el teleférico?

• ¿Tiene conocimiento de cambios y reestructuras que se realizan en el teleférico?

4. Competencia:

• ¿Cuál es la percepción de atención al cliente brindada en el teleférico?

• ¿Qué tan eficaz cree usted que es el servicio brindado en el teleférico?

• ¿Qué apreciación se tiene sobre el enfoque de satisfacción al cliente por parte del

teleférico?

5. Empatía:

• ¿Qué impresión tiene del personal humano que conforma el teleférico?

• ¿Qué sensación tiene con el trato brindado por parte del personal humano?

• ¿Siente que recibe un trato cordial y personalizado?

55

• ¿El personal está capacitado como para que su visita al teleférico sea cómoda y

satisfactoria?

6. Credibilidad:

• ¿Cuál es la opinión de las personas con respecto a la empresa que maneja el

teleférico?

• ¿Conoce de los nuevos cargos administrativos?

• ¿Qué percepción tiene del teleférico como atractivo turístico?

• ¿Al referirse al Teleférico como empresa en sí, que grado de honestidad y

confiabilidad crea en la personas?

7. Fiabilidad:

• ¿Tiene conocimiento del tiempo que debe esperar aproximadamente para poder

acceder al teleférico?

• ¿Conoce cuánto dura la transportación hasta la estación ubicada en Cruz Loma?

• ¿Cuál es el tiempo promedio que estaría dispuesto a esperar en fila para poder

acceder al teleférico?

• ¿Recibe información clara sobre los riesgos y precauciones que debe tener antes de

acceder al teleférico?

• ¿Es claro los términos y condiciones que tiene el teleférico al momento de adquirir

los boletos?

8.Responsabilidad:

• ¿Es satisfactorio el servicio que brinda el teleférico como lugar turístico?

9. Seguridad

• ¿Cuál es la percepción de las personas en relación al teleférico?

10. Tangible:

• ¿Las instalaciones físicas del teleférico se encuentran equipadas de acuerdo al

requerimiento de las personas?

• ¿Se encuentran en buenas condiciones las instalaciones físicas?

• ¿Poseen una página web que brinde todos los servicios esenciales para proveer de

información esencial a las personas?

• ¿Tienen una promoción adecuada mediante flyers, dípticos, trípticos, folletos para

darse a conocer a las personas?

56

11. Capacidad de Respuesta:

• ¿Es rápido el servicio brindado por el teleférico?

• ¿Poseen el personal capacitado y los debidos elementos para casos de emergencia?

4.8.1.2 Cuestionario

• ¿Hace cuánto tiempo fue la última vez que visito el Teleférico de Quito (Cruz

Loma)?

Una semana ( ) quince días ( ) un mes ( ) seis meses ( ) un año ( ) otro ( ) ______

• ¿Cuántas veces ha ido al Teleférico de Quito?

Una vez ( ) 2 – 3 veces ( ) 4 – 5 veces ( ) más de 5 veces ( )

• ¿Tiene conocimiento sobre los horarios de atención?

Si ( ) No ( ) No Recuerdo ( )

• ¿Tiene conocimiento de la ubicación del Teleférico de Quito?

Si ( ) No ( ) No Recuerdo ( )

• ¿Sabe dónde pueda obtener información sobre el Teleférico de Quito?

Si ( ) Cuál_____________________ No ( ) No Recuerdo ( )

• ¿Conoce cuales son los servicios y distracciones que se puede encontrar en el

Teleférico de Quito?

Si ( ) Mencione 2: _______________ No ( ) Algunos ( ) No Recuerdo ( )

_______________

• ¿Tiene conocimiento del precio del Teleférico de Quito?

Si ( ) No ( ) No Recuerdo ( )

• ¿Recuerda haber escuchado de algún paquete o promociones especiales en el

Teleférico de Quito?

Si ( ) Cuál_____________________ No ( ) No Recuerdo ( )

57

• Si su respuesta es no o no recuerdo, pase a la pregunta 10.

• ¿Utilizó la promoción de alguna manera?

Si ( ) No ( )

• Califique los siguientes aspectos del personal humano del teleférico con una X de

acuerdo a su criterio.

Caráct./Calif. Excelente Muy Bueno Bueno Regular Pésimo

Capacidad

Amabilidad

Seguridad de su integridad física

Seguridad de su vehículo

• ¿Sabe qué tipo de empresa es el Teleférico de Quito?

Pública ( ) Privada ( ) No Conoce ( )

Sector: Norte ( ) Sur – Centro ( ) Valle de Tumbaco ( ) Valle de los

Chillos ( )

4.8.1.3 Tamaño de la muestra

Selección de una parte de la población total, es decir el universo que va a ser estudiado.

Universo Finito:

( ) ( )( )( )[ ] ( )( )[ ]qpZNd

qpZNn

22

2

1 +−=

Donde:

N= 381340 turistas.

Z= 1.96 que corresponde al valor estándar representativo de la fiabilidad al 95%.

q= 50% nivel de confianza y seguridad

p= 50% que representa la proporción esperada

d= 5% que representa la precisión.

n= tamaño de la muestra.

58

( ) ( )( )( )[ ] ( )( )[ ]

2675.05.096.1138134006.0

5.05.096.138134022

2

=+−

=n

n = 267 encuestas.

4.8.1.4División de muestra por sectores para la ejecución del cuestionario

Gráfico 3. División en porcentaje de muestra por sector

Norte:

267 * 30% = 80 encuestas

Centro Sur:

267* 45% = 120 encuestas

Valle 1 ( Valle de los Chillos):

267* 15% = 40 encuestas

Valle 2 (Cumbayá, Tumbaco):

267* 10% = 27 encuestas

Repartición por sectores en porcentajes

30%

45%

15%

10%

Norte

Centro Sur

Valle 1

Valle 2

59

4.8.1.5 Distribución de encuestas por sector

Cuadro 6. Población de Quito por edades (Censo 2001)

Población de Quito por edades (Censo de Población y Vivienda 2001)

Edad Número de

personas

%

18 – 25 307795 29.00

26 – 35 296781 28.00

36 – 50 321990 31.00

51 – 60 118395 12.00

Total: 1044961 100.00

Procesado con Redatam+SP

CEPAL/CELADE 2006 - 2010

Norte:

Cuadro 7. Distribución poblacional por edad sector Quito Norte

Edad18 – 25 23

26 – 35 22

36 – 50 2551 – 60 10

80

Número de personas

60

Centro - Sur:

Cuadro 8. Distribución poblacional por edad sector Quito Centro – Sur

Valle de los Chillos (Sangolquí)

Cuadro 9. Distribución poblacional por edad sector Valle de los Chillos (Sangolquí)

Cumbayá – Tumbaco

Cuadro 10. Distribución poblacional por edad sector Cumbayá– Tumbaco

4.8.2 Entrevista

Se realizó la entrevista al Ingeniero Sebastián Alcocer Jefe de Proyectos de la

empresa Rey Moreno, la cual se encuentra a cargo de la administración del

Teleférico de Quito.

Edad18 – 25 35

26 – 35 34

36 – 50 3751 – 60 14

120

Número de personas

Edad18 – 25 12

26 – 35 11

36 – 50 1251 – 60 5

40

Número de personas

Edad18 – 25 8

26 – 35 8

36 – 50 851 – 60 3

27

Número de personas

61

4.8.2.1Guía de entrevista

• ¿Cuál es la idea que se ha plasmado en el Teleférico de Quito, para hacer de este un

lugar turístico de esparcimiento y diversión?

• ¿Cree que cubre con las expectativas que tiene el cliente con respecto al Teleférico

de Quito?

• ¿Cuáles son los horarios de atención fijados por el teleférico?

• ¿Poseen lugares físicos como digitales donde se pueda brindar acceso de

información sobre el Teleférico?

• ¿Cuáles son las vías de acceso al Teleférico?¿Se sigue utilizando un medio de

transporte de apoyo como las furgonetas del inicio del proyecto?

• ¿Qué estrategia de comunicación realiza para informar a las personas sobre lo que

es el Teleférico de Quito, precios, horarios, promociones?

• ¿Qué percepción desea que las personas tengan del Teleférico de Quito? Que

medios utiliza para el mismo?

• ¿Se preocupan por brindar capacitación a su personal humano para que el mismo

brinde un trato adecuado a los visitantes?

• ¿Cómo calificaría su capacidad de respuesta para resolver situaciones de riesgo?

• ¿Qué mantenimiento físico brindan a las instalaciones del Teleférico, se encuentran

en buenas condiciones?

• ¿Tienen fácil acceso para personas con discapacidad?¿Qué servicios específicos

tienen con respecto al tema?

• ¿Posee las instalaciones la señalética adecuada con lo cual facilite el acceso y la

estadía a los visitantes?

• ¿Poseen un portal Web que brinde los servicios esenciales para proveer de

información necesaria a las personas?

4.8.3 Observación

Se aplicó el método de observación en las instalaciones del Teleférico de Quito, con el fin

de determinar los hechos reales que se suscitan diariamente en las instalaciones en la visita

del público visitante con respecto al servicio brindado.

62

4.8.3.1 Tabla para aplicación del método de observación

El instrumento que se utilizó en la observación fue la tabla detallada a continuación, en la

misma se asigna una calificación a la variable de acuerdo al comportamiento y

desenvolvimiento del personal brindado al público visitante.

Variabl. / Calif. Excelente Muy Bueno

Bueno Malo Pésimo Observaciones

Conocimiento del cliente

Acceso

Comunicación

Competencia

Empatía

Credibilidad

Fiabilidad

Responsabilidad

Seguridad

Tangible

Capacidad de Respuesta

4.8.4 Entrevistas a agencias de viajes

Se realizó entrevistas a cinco reconocidas agencias de viajes: Deskubra viajes, Ecuadorian

Tours, Seitur, Metropolitan Touring y Palmar Voyages. Se buscó tener la entrevista con el

departamento de turismo receptivo en las cuales se investigó los paquetes ofrecidos por

cada una con respecto a la ciudad de Quito, principales lugares turísticos solicitados,

acogida del Teleférico, problemas que tuvo el Teleférico desde su punto de vista y

recomendaciones.

63

4.9 Recopilación de la información y presentación de resultados

A continuación se detalla el informe de la aplicación de cada uno de los instrumentos de

investigación utilizados.

4.9.1Tabulación de encuestas

Cuadro 11. Período de visita - Encuesta D.M. Quito – Pichincha 2010

VARIANTE # PERSONAS % SUB VARIANTE # PERSONAS % Una semana 3 1,12

Quince días 9 3,37 Un mes 48 17,98

Seis meses 60 22,47 Un año 79 29,59

Otro 68 25,47

3 meses 5 7,35 Un año y medio 10 14,71 2 años 28 41,18

3 años 12 17,65 4 años 8 11,76

5 años 3 4,41 6 años 2 2,94

TOTAL: 267 100% 68 100% Fuente: Investigación de Mercados.

Elaborado por: La Autora

Gráfico 4. Período de visita - Encuesta D.M. Quito – Pichincha 2010

Fuente: Investigación de Mercados.

Elaborado por: La Autora

% DE PERSONAS QUE VISITARON EL TELEFÉRICO DE QUITO

1% 3%18%

22%31%

25% Una semana

Quince días

Un mes

Seis meses

Un año

Otro

64

Descripción.- el 31% de personas visitaron el Teleférico hace un año, el 25% visitaron el

Teleférico hace más de un año, el 22% de personas visitaron el Teleférico hace seis meses,

el 18% de personas visitaron el Teleférico hace un mes, el 3% de personas visitaron el

Teleférico hace quince días y el 1% de personas visitaron el Teleférico hace una semana.

Gráfico 4.1. Período de visita más de 1 año - Encuesta D.M. Quito – Pichincha 2010

Fuente: Investigación de Mercados. Elaborado por: La Autora

Descripción.- Dentro de las personas que visitaron el Teleférico hace más de un año, se

puede determinar que el 41% visito hace 2 años siendo el porcentaje más alto, y un 3%

visito hace 6 años el Teleférico siendo este el porcentaje más bajo.

Cuadro 12. Frecuencia de visita - Encuesta D.M. Quito – Pichincha 2010

VARIANTE # PERSONAS %

Una vez 54 20,22

2 - 3 veces 128 47,94

4 - 5 veces 51 19,10

más de 5 veces 34 12,73

TOTAL: 267 100%

Fuente: Investigación de Mercados.

Elaborado por: La Autora

% DE PERSONAS QUE VISITARON EL TELEFÉRICO DE QUITO DIFERENTE A UN AÑO

7%15%

41%

18%

12%4% 3% 3 meses

Un año y medio

2 años

3 años

4 años

5 años

6 años

65

Gráfico 5. Frecuencia de visita - Encuesta D.M. Quito – Pichincha 2010

Fuente: Investigación de Mercados.

Elaborado por: La Autora

Descripción.- el 48% de personas encuestadas visitaron de 2 – 3 veces el Teleférico, el

20% de personas encuestadas visitaron una vez el Teleférico, el 19% de personas

encuestadas visitaron de 4 – 5 veces el Teleférico y el 13% de personas encuestadas

visitaron más de 5 veces el Teleférico.

Cuadro 13. Conocimiento horarios de atención - Encuesta D.M. Quito – Pichincha

2010

VARIANTE

#

PERSONAS %

Si 51 19,10

No 100 37,45

No Recuerdo 116 43,45

TOTAL: 267 100%

Fuente: Investigación de Mercados.

Elaborado por: La Autora

% DE FRECUENCIA DE VISITA AL TELEFÉRICO DE QUITO

20%

48%

19%

13%

Una vez

2 - 3 veces

4 - 5 veces

más de 5 veces

66

Gráfico 6. Conocimiento horarios de atención - Encuesta D.M. Quito – Pichincha

2010

Fuente: Investigación de Mercados.

Elaborado por: La Autora

Descripción.- el 44% de las personas no recuerdan el horario de atención del Teleférico,

el 37% de las personas no tienen conocimiento del horario de atención del Teleférico y

un 19% de las personas si tienen conocimiento del horario de atención del Teleférico.

Cuadro 14. Conocimiento de ubicación - Encuesta D.M. Quito – Pichincha 2010

VARIANTE

#

PERSONAS %

Si 252 94,38

No 7 2,62

No Recuerdo 8 3,00

TOTAL: 267 100%

Fuente: Investigación de Mercados.

Elaborado por: La Autora

% DE PERSONAS QUE TIENEN CONOCIMIENTO DEL HORARIO DE ATENCIÓN DEL TELEFÉRICO DE QUITO

19%

37%

44%Si

No

No Recuerdo

67

Gráfico 7. Conocimiento de ubicación - Encuesta D.M. Quito – Pichincha 2010

Fuente: Investigación de Mercados.

Elaborado por: La Autora

Descripción.- el 94% de personas encuestadas si tienen el conocimiento de la ubicación

del Teleférico, el 3% de personas no tienen conocimiento de la ubicación del Teleférico

y un 3% de personas no recuerdan la ubicación del Teleférico.

Cuadro 15. Conocimiento de medios de comunicación - Encuesta D.M. Quito –

Pichincha 2010

VARIANTE # PERSONAS % SUB VARIANTE

#

PERSONAS %

Si

90 33,71

Oficinas en Instalaciones 9 10,00

Municipio 7 7,78

Escuela Español 2 2,22

Publicidad buses 4 4,44

Trole Bus 4 4,44

Amigos 1 1,11

Línea 1800 1 1,11

Televisión 4 4,44

% DE PERSONAS QUE TIENEN CONOCIMIENTO DE LA UBICACIÓN DEL TELEFÉRICO DE QUITO

94%

3% 3%

Si

No

No Recuerdo

68

Radio 1 1,11

Prensa 2 2,22

Internet 55 61,11

No 152 56,93

No Recuerdo 25 9,36

TOTAL: 267 100% 90

100%

Fuente: Investigación de Mercados.

Elaborado por: La Autora

Gráfico 8. Conocimiento de medios de comunicación - Encuesta D.M. Quito –

Pichincha 2010

Fuente: Investigación de Mercados.

Elaborado por: La Autora

Descripción.- el 57% de personas no saben dónde pueden obtener información sobre el

Teleférico, el 34% de personas si saben dónde pueden obtener información sobre el

Teleférico y el 9% de personas no recuerdan donde encontrar información sobre el

Teleférico.

% DE PERSONAS QUE SABEN DONDE OBTENER INFORMACIÓN SOBRE EL TELEFÉRICO DE QUITO

34%

57%

9%

Si

No

No Recuerdo

69

Gráfico 8.1. Conocimiento de medios de comunicación - Encuesta D.M. Quito –

Pichincha 2010

Fuente: Investigación de Mercados.

Elaborado por: La Autora

Descripción.- de las personas encuestadas que si tienen conocimiento de donde encontrar

información del Teleférico se puede concluir de acuerdo a sus respuestas, que los medios

son: 62% en internet, 11% en oficinas en las instalaciones, 8% en el Municipio, el 4% en

publicidad en buses, el 4% en el trole bus, el 4% en televisión, el 2% en escuelas de

español, el 2% en prensa, el 1% por información de amigos, el 1% en la línea de

información 1-800 y el 1% en radio.

Cuadro 16. Conocimiento de servicios y distracciones - Encuesta D.M. Quito –

Pichincha 2010

VARIANTE # PERSONAS % SUB VARIANTE # PERSONAS %

Si 187 70,04

Vulcano 170 45,45 Fotografías 1 0,27

Caminatas 5 1,34 Capilla Dolorosa 1 0,27

Alas Delta 1 0,27 Karting 7 1,87 Transporte 1 0,27

Almacenes 7 1,87 Centro Médico 2 0,53

LUGARES DONDE SE PUEDE OBTENER INFORMACIÓN DEL TELEFÉRICO DE QUITO POR % DE PERSONAS

11%8% 2%

4%

4%1%1%

4%1%2%

62%

Ofc. Instalaciónes

Municipio

Escuela Español

Publicidad buses

Trole Bus

Amigos

Línea 1800

Televisión

Radio

Prensa

Internet

70

Parqueaderos 1 0,27 Cafetería 12 3,21

Discoteca 11 2,94 Fiestas infantiles 6 1,60

Restaurantes 57 15,24

Paseo en caballo 10 2,67 Mirador 82 21,93

No 10 3,75 Algunos 58 21,72

No Recuerdo 12 4,49

TOTAL: 267 100% 374 100% Fuente: Investigación de Mercados.

Elaborado por: La Autora

Gráfico 9. Conocimiento de servicios y distracciones - Encuesta D.M. Quito –

Pichincha 2010

Fuente: Investigación de Mercados. Elaborado por: La Autora

Descripción.- el 70% de personas tienen conocimientos de los servicios y distracciones

que se pueden encontrar en el Teleférico, un 22% de las personas conoce algunos de los

servicios y distracciones, el 4% no conocen los servicios y distracciones y el 4% no

recuerdan los servicios y distracciones.

SERVICIOS Y DISTRACCIONES QUE SE PUEDEN ENCONTRAR EN EL TELEFÉRICODE QUITO POR % DE

PERSONAS

70%

4%

22%4%

Si

No

Algunos

No Recuerdo

71

Gráfico 9.1. Conocimiento de servicios y distracciones - Encuesta D.M. Quito –

Pichincha 2010

Fuente: Investigación de Mercados.

Elaborado por: La Autora

Descripción.- de las personas que conocen los servicios y distracciones del Teleférico, se

ha podido determinar qué: 46% conoce el Vulcano, el 22% conoce el mirador, el 15%

conoce el servicio de restaurantes, 3% conoce la cafetería, 3% conoce la discoteca,3%

paseo a caballo, 2% conoce los almacenes, 2% karting, 2% servicio para fiestas infantiles,

1% caminatas, y poseen un conocimiento del 0% sobre los servicios de fotografías, capilla

de la dolorosa, alas delta, centro médico y parqueaderos.

Cuadro 17. Conocimiento del precio - Encuesta D.M. Quito – Pichincha 2010

VARIANTE

#

PERSONAS %

Si 92 34,46

No 70 26,22

No Recuerdo 105 39,33

TOTAL: 267 100%

Fuente: Investigación de Mercados.

Elaborado por: La Autora

SERVICIOS Y DISTRACCIONES POR % DE PERSONAS

46%

2%

15%

3%

22%

0%1%

0%

0%2%

0%1%

2%0%

3%

3%

Vulcano

Fotografías

Caminatas

Capilla Dolorosa

Alas Delta

Karting

Transporte

Almacenes

Centro Médico

Parqueaderos

Cafeteria

Discoteca

Fiestas infantiles

Restaurantes

Paseo en caballo

Mirador

72

Gráfico 10. Conocimiento del precio - Encuesta D.M. Quito – Pichincha 2010

Fuente: Investigación de Mercados.

Elaborado por: La Autora

Descripción.- el 40% de personas no recuerdan el precio del Teleférico, el 34% de

personas si tiene conocimiento del precio del Teleférico y un 26% no tienen conocimiento

del Teleférico.

Cuadro 18. Conocimiento de promociones - Encuesta D.M. Quito – Pichincha 2010

VARIANTE # PERSONAS % SUB VARIANTE # PERSONAS %

Si 90 33,71

Juegos 0.50 ctvs. 32 35,56

Juegos en verano otro precio 4 4,44

Entrada gratis 1 1,11

Niños gratis 3 3,33

10 juegos x $5 1 1,11

1 adulto 1 niño gratis 1 1,11

Todas las mañanas gratis 1 1,11

Promoción escuelas y coleg. 3 3,33

Tarjeta para juegos 4 4,44

Juegos gratis antes de las 10am 13 14,44

Día del niño 2 2,22

Fiestas infantiles 5 5,56

2 juegos $1 1 1,11

% DE PERSONAS QUE TIENEN CONOCIEMIENTO DEL PRECIO DEL TELEFÉRICO DE QUITO

34%

26%

40%Si

No

No Recuerdo

73

Feriado Carnaval 1 1,11

Juegos 50% 7 7,78

Servicio Express 1 1,11

Evento Empresarial 4 4,44

2 con 1 boleto 6 6,67

No 149 55,81

No Recuerdo 28 10,49

TOTAL: 267 100% 90 100%

Fuente: Investigación de Mercados.

Elaborado por: La Autora

Gráfico 11. Conocimiento de promociones - Encuesta D.M. Quito – Pichincha 2010

Fuente: Investigación de Mercados.

Elaborado por: La Autora

Descripción.- el 56% de personas no han escuchado de algún paquete o promociones

especiales en el Teleférico, el 34% si han escuchado y el 10% no recuerdan.

% DE PERSONAS QUE HAN ESCUCHADO DE ALGÚN PAQUETE O PROMOCIONES ESPECIALES EN EL

TELEFÉRICO DE QUITO

34%

56%

10%

Si

No

No Recuerdo

74

Cuadro 19. Uso de promociones - Encuesta D.M. Quito – Pichincha 2010

VARIANTE

#

PERSONAS %

Si 41 45,56

No 49 54,44

TOTAL: 90 100%

Fuente: Investigación de Mercados.

Elaborado por: La Autora

Gráfico 12. Uso de promociones - Encuesta D.M. Quito – Pichincha 2010

Fuente: Investigación de Mercados.

Elaborado por: La Autora

Descripción.- de las personas que han escuchado sobre alguna promoción un 54% no

utilizaron la misma, y un 46% si utilizaron.

% DE PERSONAS QUE UTILIZARON LA PROMOCIÓN

46%

54%

Si

No

75

Gráfico 12.1. Uso de promociones detalladas - Encuesta D.M. Quito – Pichincha 2010

Fuente: Investigación de Mercados.

Elaborado por: La Autora

Descripción.- de las personas que si utilizaron la promoción, el 36% juegos por

0.50centavos, 14% juegos gratis antes de las 10am., 8% juegos al 50%, 7% dos personas

con un boleto, 6% fiestas infantiles, 4% evento empresarial, 4% tarjeta para juegos, 4%

juegos en verano otro precio, 3% niños gratis, 3% promoción escuelas y colegios, 2% día

del niño,1% entrada gratis, 1% 10 juegos por 5 dólares, 1% 1 adulto 1 niño gratis, 1%

todas las mañanas gratis, 1% 2 juegos por 1 dólar, 1% feriado de carnaval y 1% servicio

express.

% DE PERSONAS QUE UTILIZARON LA PROMOCIÓN DE ALGUNA MANERA

36%

4%

3%

1%

1%

4%14%

2%

6%

1%

1%

8%

1%

4%

7%

3%

1%1%

Juegos 0.50 ctvs.

Juegos en verano otro precio

Entrada gratis

Niños gratis

10 juegos x $5

1 adulto 1 niño gratis

Todas las mañanas gratis

Promoción escuelas y coleg.

Tarjeta para juegos

Juegos gratis antes de las 10am

Día del niño

Fiestas infantiles

2 juegos $1

Feriado Carnaval

Juegos 50%

Servicio Express

Evento Empresarial

2 con 1 boleto

76

Cuadro 20. Calificación de aspectos del personal humano - Encuesta D.M. Quito –

Pichincha 2010

Fuente: Investigación de Mercados.

Elaborado por: La Autora

Gráfico 13. Calificación de la capacidad del personal humano - Encuesta D.M. Quito

– Pichincha 2010

Fuente: Investigación de Mercados.

Elaborado por: La Autora

Descripción.- las personas encuestadas calificaron la capacidad del personal humano del

Teleférico en un 47% muy bueno, 29% bueno, 16% excelente, 8% regular y 0% pésimo.

CALIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD DEL PERSONAL HUMANO DEL TELEFÉRICO DE QUITO POR % DE PERSONAS

16%

47%

29%

8% 0%

Excelente

Muy Bueno

Bueno

Regular

Pésimo

Calificación \

Caráct.

Capaci

dad %

Amab

ilidad %

Seguridad de

su integridad

física %

Seguridad de

su vehículo %

Excelente 44 16,48 34 12,73 44 16,48 43 16,10

Muy Bueno 124 46,44 120 44,94 119 44,57 107 40,07

Bueno 78 29,21 84 31,46 85 31,84 96 35,96

Regular 21 7,87 29 10,86 16 5,99 18 6,74

Pésimo 0 0,00 0 0,00 3 1,12 3 1,12

TOTAL: 267 100% 267 100% 267 100% 267 100%

77

Gráfico 13.1. Calificación de la amabilidad del personal humano - Encuesta D.M.

Quito – Pichincha 2010

Fuente: Investigación de Mercados.

Elaborado por: La Autora

Descripción.- las personas encuestadas calificaron la amabilidad del personal humano en:

45% muy bueno, 31% bueno, 13% excelente, 11% regular y 0% pésimo.

Gráfico 13.2. Calificación de la seguridad de la integridad física - Encuesta D.M.

Quito – Pichincha 2010

Fuente: Investigación de Mercados.

Elaborado por: La Autora

Descripción.- las personas encuestadas calificaron la seguridad de la integridad física que

se brinda en el Teleférico como: 45% muy bueno, 32% bueno, 16% excelente, 6% regular

y 1% pésimo.

CALIFICACIÓN DE LA AMABILIDAD DE PERSONAL HUMANO DEL TELEFÉRICO DE QUITO POR % DE PERSONAS

13%

45%

31%

11% 0%

Excelente

Muy Bueno

Bueno

Regular

Pésimo

CALIFICACIÓN DE LA SEGURIDAD DE LA INTEGRIDAD FÍSICA OFRECIDA EN EL TELEFÉRICO DE QUITO POR % DE

PERSONAS

16%

45%

32%

6% 1%Excelente

Muy Bueno

Bueno

Regular

Pésimo

78

Gráfico 13.3. Calificación de la seguridad del vehículo - Encuesta D.M. Quito –

Pichincha 2010

Fuente: Investigación de Mercados.

Elaborado por: La Autora

Descripción.- las personas encuestadas calificaron la seguridad del vehículo ofrecida en el

Teleférico en:40% muy bueno, 36% bueno, 16% excelente, 7% regular, y 1% pésimo.

Cuadro 21. Conocimiento de tipo de empresa - Encuesta D.M. Quito – Pichincha 2010

VARIABLE

#

PERSONAS %

Pública 68 25,47

Privada 103 38,58

No Conoce 96 35,96

TOTAL: 267 100%

Fuente: Investigación de Mercados.

Elaborado por: La Autora

CALIFICACIÓN DE LA SEGURIDAD DEL VEHÍCULO OFRECIDA EN EL TELEFÉRICO DE QUITO POR % DE PERSONAS

16%

40%

36%

7% 1%

Excelente

Muy Bueno

Bueno

Regular

Pésimo

79

Gráfico 14. Conocimiento de tipo de empresa - Encuesta D.M. Quito – Pichincha 2010

Fuente: Investigación de Mercados.

Elaborado por: La Autora

Descripción.- de las personas encuestadas dice que, el 39% es una empresa privada, el 25%

es una empresa pública y el 36% no conoce que tipo de empresa es.

Cuadro 22. Sector - Encuesta D.M. Quito – Pichincha 2010

VARIABLE

#

PERSONAS %

Norte 80 29,96

Sur – Centro 120 44,94

Valle de Tumbaco 27 10,11

Valle de los Chillos 40 14,98

TOTAL: 267 100%

Fuente: Investigación de Mercados.

Elaborado por: La Autora

TIPO DE EMPRESA A LA QUE PERTENECE EL TELEFÉRICO DE QUITO POR % DE PERSONAS

25%

39%

36%

Pública

Privada

No Conoce

80

Gráfico 15. Sector - Encuesta D.M. Quito – Pichincha 2010

Fuente: Investigación de Mercados. Elaborado por: La Autora Descripción.- de las personas encuestadas se determina que pertenecen al sector Sur –

Centro 45%, sector Norte 30%, sector Valle de los chillos 15% y sector Valle de Tumbaco

10%.

4.9.2 Diagnóstico de encuestas realizadas

Después de las encuestas realizadas se puede determinar que el mayor porcentaje de

personas visitaron el Teleférico hace un año, la frecuencia con la cual han regresado la

mayoría de personas encuestadas es de dos a tres veces. Con respecto al conocimiento de

horarios de atención, ubicación y precios del Teleférico, la mayor parte de personas no

recuerda el horario de atención y es un número reducido de personas que conocen los

horarios, de la ubicación una gran mayoría no tienen conocimiento del Teleférico y sobre

los precios no recuerdan con exactitud.

La mayoría de personas no sabe porque medios o lugares puede obtener información

verídica y confiable de lo que es el Teleférico su ubicación, horarios y precios; a la vez del

número de porcentaje que conoce donde se puede encontrar información la opción

principal es el internet.

De las personas que visitaron el Teleférico la mayoría recuerda algunos servicios y

distracciones que se puede encontrar, de entre los cuales un mayor nivel de recordación es

el Vulcano el cual comprende el parque de diversiones que no es el Teleférico en sí,

seguido por el mirador ubicado en Cruz Loma.

% PERSONAS ENCUESTADAS POR SECTOR

30%

45%

10%

15%

Norte

Sur - Centro

Valle de Tumbaco

Valle de los Chillos

81

Sobre las promociones que han existido en el Teleférico la mitad de las personas

encuestadas no han tenido conocimiento de las mismas, y de las personas que han

escuchado de alguna promoción, la mayoría son referentes al tema del parque de

diversiones como juegos a 0.50 centavos, juegos gratis, entre otros pero ninguna

promoción se enfoca en el Teleférico en si como transportación a la cima de Cruz Loma;

de las personas que han escuchado sobre las promociones la mitad no han hecho uso de las

mismas mientras que la mitad si las utilizo de alguna manera en promociones del parque de

diversiones en su gran mayoría.

Al momento de calificar los aspectos de atención al cliente por parte del personal humano

que conforma el Teleférico se determina que posee una muy buena capacidad de respuesta

a necesidades varias, el personal posee muy buena amabilidad desempeñada al momento

de relacionarse con las personas, es muy buena la seguridad de la integridad física de los

visitantes y a la vez la seguridad brindada al vehículo.

Al finalizar la encuesta la mayoría de personas tiene el conocimiento de que el Teleférico

es una empresa privada y por un número seguido no conoce si es pública o privada.

De esta forma se puede determinar claramente cuáles son las debilidades que posee el

Teleférico y cuál es la apreciación del público con respecto al mismo.

4.9.3 Informe de entrevista

Ingeniero Sebastián Alcocer, Jefe de Proyectos, Empresa Rey Moreno.

Durante los últimos 15 años Links S.A. ha generado contactos con las empresas que

marcan el paso en los nuevos avances tecnológicos y de esta manera ha logrado un gran

número de certificaciones e implementación y desarrollo de soluciones de integración,

generando así reconocimiento por parte de sus clientes, distribuidores y fabricantes.

En el año 1988 las empresas REY MORENO, pioneras en servicios de valor agregado de

telecomunicaciones en el país, adquieren la compañía, dándole un nuevo enfoque,

fortaleciendo diversas unidades especializadas de negocio, de esta manera ha asegurado

alianzas con nuevos proveedores y ha otorgado un mayor número de soluciones de

integración a sus clientes.

82

Dentro de su planeación estratégica tienen como:

MISIÓN.

“Links S.A. es una empresa reconocida en la integración de soluciones de informática y

telecomunicaciones, a través del suministro y la instalación de tecnología. desarrollando su

gestión con innovación, alta calidad humana y eficiencia, logrando la satisfacción de

nuestros clientes, proyección para nuestros empleados y rentabilidad para nuestros

accionistas.”

VISIÓN.

Su visión es ser líder en la integración de alta tecnología en informática y

telecomunicaciones, a través del alto nivel de desempeño en las soluciones ofrecidas e

implementadas a nuestros clientes, el uso apropiado de todas las herramientas y la optima

gestión del recurso humano.

Las empresas REY MORENO se encuentran en: Florida I.N.C., Colombia, Venezuela,

Ecuador; otras empresas que son parte son: Netix, Serviaduanas, Panamdata Colombia.

En Ecuador el Director de Proyectos encargado de manejar todo lo referente a Marketing

del teleférico de Quito, es el Iang. Sebastián Alcocer el mismo que después de conceder

una entrevista, pudo contar datos interesantes sobre la empresa el Teleférico de Quito.

La idea principal del funcionamiento del Teleférico de Quito al asumir la administración

fue incrementar las actividades que se brinden tanto a turistas nacionales como extranjeros,

donde se pueda aprovechar los recursos naturales. Afirman que es un proceso grande

mejorar la imagen del mismo debido a que viene acarreando con mala imagen desde las

administraciones iniciales.

Entre las estrategias de comunicación que aplican están: eventos, promociones, televisión,

prensa, radio, volanteo de flyers y una portal web dentro de lo que es comunicación

electrónica. Tienen a la vez alianzas estratégicas con almacenes que les ayuden a difundir

el teleférico en sí.

Se pudo concluir después de la entrevista, que aparentemente tenían una idea inicial clara

de lo que querían ofrecer al mercado, sin embargo existen muchas falencias que se

pudieron detectar que es la falta de una estructura como tal dentro de la empresa con

83

profesionales en cada ámbito, para cubrir todas las áreas que son necesarias para el

desarrollo de una empresa.

(Consultar Anexo 3. para detalles de la entrevista realizada al Ing. Sebastián Alcocer, Jefe

de Proyectos de la empresa Rey Moreno, empresa encargada de la administración del

Teleférico de Quito)

4.9.4 Guía de observación

Cuadro 23. Guía de observación

Variabl. / Calif. Excelente Muy Bueno

Bueno Malo Pésimo Observaciones

Conocimiento del cliente

X No se ubican bien las personas en las instalaciones. No están bien informados de horarios y precios.

Acceso

X No existe señalización previo ingreso por la Av. Occidental.

Comunicación

X No hay material impreso de apoyo para información al público de productos y servicios.

Competencia

X El personal no se encuentra capacitado para satisfacer preguntas informativas de manera cordial y eficiente.

Empatía

X No existe una base de atención al cliente, y no se brinda comodidad y calidez.

Credibilidad

X

Fiabilidad

X

Responsabilidad

X

Seguridad

X

Tangible

X Falta de mantenimiento de las cabinas, algunas se encuentran fuera de uso.

Capacidad de Respuesta

X No existe agilidad al momento de requerir un servicio en especial.

En conclusión de la visita a las instalaciones, se puede determinar qué:

84

• La atención por parte del personal es muy ineficaz, con falta de capacitación en

servicio.

• La infraestructura necesita mayor señalética, para que sus visitantes tengan una

guía y puedan desenvolverse en medio de las instalaciones.

• Descuido en el mantenimiento de las instalaciones, no se ha tomado en cuenta los

lugares y accesos especiales para las personas discapacitadas.

• Inexistencia de material comunicativo como: horarios de atención, tarifas de

precios, restricciones.

4.9.5 Informe de entrevistas a agencias de viajes

4.9.5.1Deskubra viajes / Cristina Pozo / Counter Nacional

Es una agencia minorista la misma que se encarga de comercializar los paquetes que

planifica el operador anualmente, los principales destinos que ofrecen a los turistas

extranjeros son: Mompiche con la cadena Decameron todo incluido y a las islas

Galápagos; lo que respecta al turismo dentro de la ciudad de Quito se ofrecen mayor

cantidad de paquetes a turistas extranjeros que a turistas locales de otras provincias.

Los paquetes que se ofrecen son city tour por la ciudad y centro histórico mas el adicional

en el cual pueden escoger entre Mitad del Mundo, Teleférico o Panecillo; se considera el

lugar turístico más solicitado a la Mitad del Mundo con una aproximado del 90% de

visitantes extranjeros de todos los turistas que visitan el Ecuador y un 90% de visitantes

nacionales tomando en cuenta que no buscan mayor asesoría de una agencia de viajes, al

Teleférico en segunda posición con un porcentaje aproximado de 30% de visitantes

extranjeros que visitan el Ecuador y un 20% de visitantes nacionales, y con respecto al

Panecillo son muy pocas las personas que eligen este destino. Se debe tomar en cuenta que

algunos grupos eligen dos opciones a la vez como son Mitad del Mundo y Teleférico con

lo cual se realiza una visita full time de 8 horas mientras que con un solo destino se toman

aproximadamente 6 horas.

Los turistas eligen como destino turístico primordial la Mitad del Mundo ya que para los

turistas es importante comentar que estuvieron en la Mitad del Mundo, aparte le permite al

turista interactuar con la naturaleza, museos, comida, shows los fines de semana, es decir

85

se puede encontrar un resumen de lo que es Ecuador y su cultura, en si como se a

comercializado la zona turísticamente.

El Teleférico es un atractivo interesante para los turistas extranjeros debido a que les llama

mucho la atención las montañas, mesetas volcánicas, vista panorámica de la ciudad,

mientras que para los turistas locales les resulta más atractivo lo que es los juegos, los tés

de coca que se puede encontrar para el público joven, y para el público adulto la fotografía,

la vista que pueden obtener desde la cima.

Según su opinión como agencia, el Teleférico debería en primer lugar incrementar la

publicidad a nivel de otras ciudades donde se pueda dar la idea de un atractivo especial

como único en el Ecuador, como segundo lugar dar a conocer la accesibilidad de

transporte que tiene para llegar al Teleférico en buses que les llevará desde cierto lugares

de la ciudad al Teleférico e informar que los precios son alcanzables ya que a un inicio los

precios eran elevados pero conforme ha transcurrido el tiempo fueron acomodándose a la

sociedad por lo cual se debe difundir que no es caro.

Dentro de las atracciones que se deberían explotar para realizar más atractiva la visita al

Teleférico por parte de los turistas es vender a Quito, vender de mejor manera la identidad

cultural donde se cree un ambiente cálido y muestre más de lo que tiene el Ecuador y sea

de importancia conocer tanto para turistas extranjeros como locales.

4.9.5.2Ecuadorian Tours / Catalina Narváez / Jefe de Operaciones Receptivas

Esta agencia de viajes dentro de la rama de operaciones receptivas ofrece paquetes

armados en el cual el tour al Teleférico es opcional, es decir city tour y teleférico o city

tour y Mitad del Mundo, o a la vez viene a ser complementario como puede ser city tour

más mitad del mundo y más Teleférico.

A la visita a la Mitad del Mundo acuden aproximadamente el 50% de sus clientes ya que

tiene mayor importancia por cuestiones geográficas, mientras que al Teleférico de la

misma manera acuden aproximadamente el 50% de sus clientes por su mirador y cambio

diverso de vegetación.

86

Resulta de mucho interés para los turistas extranjeros como locales la visita al Teleférico

ya que la expectativa que se genera es muy amplia con respecto a la vista que ofrece desde

las alturas de 360 grados, en especial cuando se encuentra despejado. A la vez también

para los turistas extranjeros les llama la atención obteniendo una excelente acogida la

altura a la que se encuentra, ya que generalmente a los 4000 metros no se puede visualizar

nada en absoluto, mientras que aquí se puede ver el cambio notable de vegetación.

Dentro de los factores que afectan se encuentra el clima, ya que cuando se nubla, dificulta

la venta y mejor se aconseja no tomar este tour; otro factor son las filas largas de espera

para tomar la cabina de ascenso ya que los tours son programados a horas específicas y las

filas largas descuadran la planificación realizada con anterioridad.

Otros factor importante es el precio ya que no existe una distinción en los precios y no es

como en otros países o lugares de la misma ciudad que se tiene precios preferenciales para

las personas de la tercera edad; y por último la movilización y transporte ya que se debería

contar como era a un inicio los buses desde lugares claves con horarios pre establecidos,

con los cuales los turistas estén informados y puedan guiarse para acudir y a la vez regresar

de las instalaciones del Teleférico a las zonas bajas de la ciudad porque por ejemplo, se dan

situaciones que se termina el tour dejándoles a los turistas en el Teleférico y al no tener un

transporte seguro como turistas se sienten inestable e inseguros de su integridad.

Como opciones de mejora se debería implementar un audio en las cabinas para que sea una

guía al momento del ascenso y explique al turista a la altura en la que se encuentra y todo

lo que puede encontrar visualmente con respecto a vegetación y sitios específicos de la

ciudad. A la vez también sería interesante incrementar las distracciones de deporte extremo

como con la renta de bicicletas lo que facilite al turista de ir con su equipo y alquilar la

bicicleta sin necesidad de llevar la suya; a la vez incrementar la cabalgata y señalización e

información en español e inglés en el páramo para que sea una auto guía. Una opción más

cómoda y tranquila puede ser la instalación de un café mirador en el cual se pueda deleitar

el paladar mientras se tiene una vista panorámica de la ciudad.

Como método publicitario se debería tener mayor información en los hoteles sobre el

Teleférico de precios, formas de acceso y las distracciones que se pueden encontrar. A la

vez también se debería tener mayor comunicación entre las agencias de viajes y el

87

Teleférico para estar al tanto de los precios y que esto no sea un inconveniente para las

agencias de viajes al momento de planificar previamente los paquetes turísticos a ofrecer a

sus clientes.

4.9.5.3 Seitur / Estefanía Andrade / Asesor de Turismo

Esta agencia de viajes se dedica más a vender paquetes corporativos, boletajes y turismo

interno solicitan apoyo a un operador receptivo los mismos que poseen guías propios que

mediante el pago de una comisión se encargan de la elaboración del paquete turístico de

acuerdo al pedido que se haya realizado.

Los lugares turísticos que son más solicitados son: las Islas Galápagos, Amazonia, Baños y

Cuenca para todo lo que se refiere cuentas corporativas; mientras que para lo que

comprende personas particulares lo más solicitado para paquetes turísticos es el tour a las

Islas Galápagos.

Normalmente tanto a cuentas corporativas como a particulares que acuden a la agencia se

les ofrece city tours para grupos de trabajos o grupos de hoteles, la mayoría son turistas

extranjeros que nacionales. El city tour comprende visita al centro histórico, Mitad del

Mundo y Teleférico. No existen turistas que vengan a buscar específicamente un tour al

Teleférico, sino que más bien viene a ser un complemento después de realizar la visita a

otros sitios turísticos. Entre todos los turistas tanto nacionales y extranjeros que posee la

agencia de viajes como clientes solo aproximadamente un 30% toma como opción la visita

al Teleférico.

Como sugerencia para dar mayor realce al Teleférico como sitio turístico se podría

incrementar deportes extremos, paseos a caballo, entre otras opciones que pueda el turista

realizar mientras tiene su permanencia en las alturas. Deberían también incrementar la

señalización para el acceso al Teleférico y que sea explicado de una mejor manera el

acceso al lugar.

Además no tienen un apoyo por parte del Teleférico con promociones, beneficios o

bonificaciones especiales aplicables en los tours y que esto sirva para ofertar de una mejor

manera el Teleférico como atractivo turístico.

88

4.9.5.4 Metropolitan Touring / Miguel Díaz / Ejecutivo Comercial del área de turismo

receptivo de la división Ecuador – Colombia

Esta agencia de viajes se encuentra dividida en lo que es turismo externo y turismo

receptivo, dentro de lo que corresponde a turismo receptivo está dividido por zonas y entre

esas esta la división Ecuador – Colombia, donde se conforma los city tours y visita a otros

lugares turísticos del país.

En un inicio el Teleférico fue tomado en cuenta como producto potencial , con lo cual

hasta se llegó a confundir como que Metropolitan eran quienes habían construido el

Teleférico y existían a la vez los comentarios de que era el más alto de Latinoamérica que

fue lo que la empresa que se encontraba a cargo reflejaba, por este motivo se incluía este

producto y se complementaba con circuitos a la Mitad del Mundo o circuitos al centro

histórico, se alternaba el orden de la visita de acuerdo al clima buscando tener un cielo

despejado al momento de ir al Teleférico.

El enfoque principal son los turistas extranjeros para la venta de paquetes turísticos

internos ya que los turistas locales tienen la posibilidad de ir solos y no compran el paquete

de servicio completo es decir, con guianza, transporte y algún snack. Sin embargo el área

de incentivos de la empresa ha tenido empresas nacionales como Yanbal, los mismos que

piden servicios corporativos y de este tipo son la mayoría de clientes nacionales que han

requerido el servicio.

Poseen un enfoque en las tres principales ciudades del país que son Quito, Guayaquil y

Cuenca, en las cuales se ofrecen servicios de city tour y lugares cercanos como por

ejemplo si es Quito se puede optar también por Mindo, Papallacta, Cotopaxi; si es Cuenca

existe las posibilidades de Chordelec, Gualaceo, Parque Nacional Cajas, Ingapirca; y si es

Guayaquil abarca Salinas, haciendas cacaoteras o bananeras, Parque Histórico.

En Quito el servicio que se ofrece es de guianza, de transporte, alimentación la misma que

puede ser con almuerzo o algún paquete de tres a cinco horas incluye snack. Los sitios que

normalmente se visitan son la Mitad del Mundo, Museos como la casa del hombre,

miradores como el Panecillo, San Juan.

89

El paquete con más acogida es el centro histórico y la Mitad del Mundo, el Teleférico fue

un producto que a un inicio tuvo muy buena acogida de tal manera que se incluía en el

catálogo de servicios de Metropolitan donde se podía vender solo con una duración de tres

horas de duración del servicio, o a la vez ser un complemento del city tour lo cual incluía:

guianza de ruta hasta llegar al Teleférico, fila express, asenso, quince minutos en el

mirador con explicación, descenso y un café o agua aromática más un snack, algunas veces

elegían los turistas terminar el tour en un restaurante; se recomendaba que se realice la

visita al Teleférico a las 09h00 o 15h00.

En un inicio se había llegado a un acuerdo con la empresa del Teleférico en el cual la

agencia comunicaba la hora determinada de llegada y el número de personas para utilizar

la fila express o si existía la factibilidad de ni siquiera hacer fila; con esto se buscaba

buscar un plus al llevar clientes seguros pero que no sea larga la espera ya que al tener un

cronograma previamente establecido con tiempos se deben cumplir para coordinar el

tiempo exacto con guías y transporte.

El Teleférico fue incluido en el catálogo de servicios que ofrece la agencia en el 2005 y fue

retirado en el 2009 ya que para el estándar que ofrece la agencia la empresa del Teleférico

dañaron el servicio y ya no tenían prioridad de subir por la fila express y reducir la espera.

Ahora que no se encuentra incluido en el catalogo si el cliente solicita se le cotiza e incluye

en el paquete.

Entre el año anterior y el presente, el mercado total de la agencia y en especial de la

división Ecuador – Colombia solo han vendido la visita al Teleférico a 20 pasajeros en 2

años, mientras que cuando era parte del catálogo se llevaba un promedio de 40 personas

fijas mensualmente. No poseen un estudio determinado con el cual puedan saber cuántos

turistas nacionales llegan y cuantos suben, lo que se afirma es que si han tenido clientes

que sean turistas nacionales fueron corporativos, es decir una empresa solicitaba y pagaba

por llevar a sus empleados como incentivo de cumplimiento de objetivos incluso se

armaban reuniones, se realizaba el ascenso al Teleférico y al terminar entraban a la

discoteca; de esta manera para lo que es turismo local se dio más un enfoque corporativo,

en el año 2006 se solicitó a Metropolitan organizar la fiesta final del Travel Mark

convención realizada en el Teleférico.

90

Metropolitan se enfocó en el Teleférico en sus inicios cuando era una novedad y algo

completamente nuevo en el mercado turístico, pero fue bajando en calidad de atención y

ahora se puede determinar como una debilidad primordial, también se suma el haber

retirado la exclusividad que se tenía con la agencia para la utilización de la fila express

para brindar un servicio que cumpla sus estándares por este motivo de no tener seguridad

en el cumplimiento de tiempos de decidió retirar del catálogo.

Otra debilidad es que en un inicio el Teleférico no era simplemente subir y bajar sino que

existía presencia de marcas extranjeras para poner sus tiendas comerciales o locales de

comida y restaurantes como era Futbol para todos, lo cual generaba un impacto para el

target de jóvenes del turismo nacional que resultaba interesante quedarse luego de la visita

al Teleférico; al momento esa cadena ya se fue y todas las que estuvieron desde un inicio

que formaban parte del atractivo ya no se encuentran por lo cual genera al turista en

especial nacional cuestionarse el ir subir, bajar y luego que más pueden hacer. Por este

motivo se debería buscar que regresen algunas de las marcas que tenían presencia o buscar

nuevas cadenas que quieran formar parte de un proyecto con enfoque diferente.

El vulcano es el único atractivo que aún existe pero está enfocado a niños, que de igual

forma en un inicio era considerado un complemento al momento de acudir al Teleférico, es

decir tranquilamente se podía tener una permanencia de cinco horas donde se encontraba

opciones para realizar; mientras que en la actualidad son dos servicios completamente

separados e incluso las personas se concentran en ir a los juegos que propiamente al

Teleférico.

Como opinión por parte de la empresa deberían implantar la promoción que existió en un

inicio, al momento no se encuentra publicidad que incite la visita al Teleférico, es decir

publicidad en medios masivos. Y como principal sugerencia buscar un nuevo enfoque con

el tema ecológico que es lo que el mercado actual propone.

Se podría ofrecer la idea de alejarse un poco de la ciudad, del ruido, del esmog y visitar el

Teleférico para tener un encuentro con la naturaleza, crear un vivero que sea atractivo,

aprovechar la vegetación, la flora, las montañas; en síntesis explotar los recursos naturales

que es lo que se tiene.

91

En el tema de precios y horarios no se tuvo mayor inconveniente con lo que respecta al

turista extranjero ya que se contrataba el plan completo de tour, a la vez se debe tomar en

cuenta que para el turista nacional en un inicio el costo era elevado convirtiéndose en un

factor determinante porque al ir en grupo ya representaba el valor de la fila normal mas aun

la fila express; a la vez se debía tomar en cuenta que al acudir en familia con niños tener

que esperar filas de tres a cuatro horas resultaba incomodo, ya no subían y preferían ir a los

juegos que resultaba de mayor atracción.

Con respecto a los turistas nacionales es una buena opción el concepto de transporte desde

la ciudad hasta el Teleférico que con el precio asequible que tenía resultaba bueno, ahora

ya no hay algo que genere interés en la parte de arriba por lo cual los buses vienen a ser

desperdiciados ya que la gente no acude; se debería buscar implantar nuevamente ya no de

una forma tan masiva sino desde puntos estratégicos como puede ser de hoteles específicos

como Swisshotel, Marriot y Dalt Carlton.

Se debería refaccionar el sendero que existe en la parte superior del Teleférico para poder

limpiar los malos comentarios del mismo ya que tiene mala fama como un lugar peligroso

e inseguro. A la vez se debería ubicar un algo en las alturas que resulte atractivo, tal vez la

idea de un hotel no es tan buena porque al momento lo que se encuentra en el mercado son

los hotel boutique que se encuentran en el centro histórico.

En la actualidad Metropolitan tiene en su catálogo incluido un hotel en la montaña ubicado

en las faldas del Pichincha llamado Rumi Loma pero se lo promociona como restaurante,

es decir al momento de terminar un tour se les da como opción para tomar el almuerzo un

restaurante del norte de la ciudad, del centro o Rumi Loma, generalmente el nombre causa

mucho interés a los turistas por lo cual quieren ir, después de tomar el almuerzo las

personas del hotel permiten conocer a los turistas el hotel y la locación en si, con lo cual

algunos de los turistas muchas veces han decidido ir a pasar ahí el resto de días de su

estadía. Por lo tanto si existe ya un hotel en la montaña, no con el 100% de alojamiento

pero se busca atraer a las personas mediante el restaurante.

En resumen se debería enfocar en lo que se tiene y es naturaleza, a partir de ahí buscar

servicios que sigan el esquema ecológico para brindar a turistas nacionales o extranjeros un

sitio turístico de mayor interés.

92

4.9.5.5 Palmar Voyages / Alexandra Medina / Jefe Turismo Receptivo

Esta agencia se especializa en vender tours a la carta, también poseen los tours normales

pero es mayor el enfoque en lo que el cliente pida.

Lo más solicitado por turistas con respecto a lo que es la ciudad de Quito es el centro

histórico, Mitad del Mundo o el Teleférico, el paquete incluye el city tour en la mañana y

en la tarde se puede escoger entre el Teleférico o Mitad del Mundo o viceversa,

aproximadamente es un full day de 08h00 a 17h00. Como agencia de viajes incluyen al

Teleférico en su página web ya que todos los paquetes incluyen un día al Teleférico lo cual

genera buenos resultados; se aconseja acudir en la mañana por la variación climática que

existe y resulte una visita que no cumpla las expectativas.

Como sugerencia para tener un apoyo por parte de la empresa que maneja el Teleférico, se

debería implantar una página web en ingles ya que es el medio masivo que utilizan los

turistas para buscar información, y el Teleférico no posee su portal informativo ni siquiera

en español lo cual facilitaría al turista en informarse con anticipación de la existencia del

Teleférico, de esta manera no sería necesario esperar a que sea la agencia de viajes quien

promocione; esta es una diferencia marcada con respecto a la Mitad del Mundo ya que es

un atractivo muy conocido y un medio importante de comunicación ha sido el internet, por

lo tanto le hace falta posicionamiento en el mercado al Teleférico como sitio turístico.

Otro aspecto a tomar en cuenta es que se debería ubicar restaurantes entre esos de comida

típica, sería una buena opción para enseñar al turista algo más de cultura y a la vez se

pueda brindar un plus de interés a las personas que acuden más allá de la vista panorámica.

Los turistas europeos que es el target al cual se direcciona esta agencia de viajes se inclina

más por la visita en si al Teleférico, debido a que para juegos ellos poseen mayor

expectativa de los que poseen en su país. No se tiene inconveniente cuando el tour está

compuesto por visitas a otras provincias porque generalmente el turista pasa mínimo un día

en Quito con lo cual se aprovecha para realizar la visita.

Una alternativa más como sugerencia es implantar mayor distracción en la parte superior

como caminatas, hacer recorridos guiados, mejorar el sendero ya que los turistas buscan

subir al Teleférico para aclimatarse previo a realizar un ascenso o trekking.

93

CAPÍTULO V

INFORME DEL PLAN DE MARKETING

5.1Resumen Ejecutivo

Al realizar un detenido estudio sobre el Teleférico de Quito, se ha podido elaborar un plan

de marketing en el cual se determinaron puntos con alta importancia como es el análisis del

entorno, donde el Teleférico dentro del entorno de marketing se encuentra en decadencia,

ha perdido posicionamiento como tal quedando en primer plano todo lo referente al parque

de diversiones Vulqano, sin tener servicios que ofrecer al mercado, disminuyen la

rentabilidad del mismo y quedando fuera de un lugar turístico importante de la ciudad de

Quito.

Se realizó una investigación de mercados en la cual las variables a considerar son: sexo,

nivel de ingreso, ubicación geográfica y nivel socioeconómico de la población. Teniendo

como objetivo general de la investigación determinar la rentabilidad del Teleférico de

Quito, siendo este considerado como un lugar turístico importante de la ciudad. Se

aplicaron los métodos de investigación cuantitativa y cualitativa, utilizando como

instrumentos de investigación encuestas, entrevistas y observación.

Como resultado de la segmentación de mercados, se identificaron dos mercados objetivos

para desarrollo del plan, el primero son las personas de la provincia de Pichincha, Cantón

Quito, de entre 18 – 60 años, con ingresos mensuales mínimos de 200 dólares; y el

segundo mercado son los turistas tanto locales como extranjeros los mismos que adquieren

paquetes turísticos mediante las agencias de viajes.

Al realizar el análisis FODA al Teleférico de Quito, se pudo analizar que las fortalezas más

importantes son: el poseer instalaciones apropiadas para prestación de servicios, la

actualización tecnológica frente al sector y el desarrollo educacional y de turismo; entre las

oportunidades que se destaca como primordial es la infraestructura y espacio físico

aprovechables y explotables. Así mismo se debe tomar en cuenta que su principal

debilidad ha venido siendo el mal enfoque que se tuvo desde los inicios y la mala

administración de la empresa, y a la vez se puede citar como una amenaza principal los

servicios sustitutos que existe en el sector, haciendo relación también al gasto – ahorro.

94

Mediante la aplicación de la matriz de vulnerabilidad, donde se relacionan las amenazas

con las debilidades, y la matriz de aprovechabilidad, donde se relacionan las fortalezas y

oportunidades se han podido desarrollar las estrategias a aplicarse para el desarrollo del

plan de marketing y mediante los mismos cumplir los objetivos planteados; se elaboró un

cronograma de realización mensual de cada una de las acciones correspondientes a las

tácticas de cada estrategia.

El presupuesto a ocupar para la aplicación de las estrategias desarrolladas es de $

2.196.714,11; mediante proyecciones realizadas con datos de la empresa de años anteriores

se determinó que la misma ha decrecido en ingresos y aumentado la perdida, y al realizar

una comparación entre la aplicación del presupuesto del plan de marketing y la no

aplicación del mismo ayudaría a disminuir en algo la pérdida anual.

Se puede dar como un comentario final, que en este caso del proyecto turístico, el

Teleférico de Quito, se dejó decaer a la empresa tanto en administración, servicio,

instalaciones, inversión, entre otros factores y llego a una situación en que el marketing ya

pasó a ser un elemento poco útil y de segundo plano, sin dar una solución muy convincente

por no haber tomado medidas ni haber tenido planes de contingencia; por este motivo la

salida en este momento sería buscar una empresa internacional o una entidad

gubernamental como el Municipio que vuelva a tener la administración del mismo y

realice un cambio de servicio y un giro de la estrategia de negocio, para poder empezar a

desarrollarse nuevamente en el mercado, o definitivamente el cierre de la empresa como

tal, buscando primero saldar la mayor parte de deudas pendientes ya sea con la venta o

remate de las instalaciones.

5.2Análisis FODA

La evaluación de las fortalezas y debilidades de una empresa, como las oportunidades y

amenazas, se conoce como el análisis FODA. El mismo que se expresa en una matriz la

misma que brinda una idea de cómo se encuentra en sí la empresa con respecto al mercado

en el que se desenvuelve; y de esta manera poder desarrollar estrategias que se ajusten

tanto interna como externamente.

95

Los factores que se han tomado en cuenta en este estudio para el análisis estratégico tanto

del análisis ambiental, y análisis interno, poseen un enfoque directamente hacia el

mercado.

Cuadro 24. Matriz FODA

FORTALEZAS:

• Instalaciones apropiadas para

prestación de servicios.

• Distribución de unidades

organizacionales según

disponibilidad física.

• Desarrollo de nuevos servicios, a

partir de la consecución del plan.

• Actualización tecnológica frente al

sector.

• Adaptación al cambio tecnológico.

OPORTUNIDADES:

• Crecimiento de la población.

• Hábitos de consumo y estilos de vida.

• Pocos sectores que poseen

infraestructura y espacio físico

aprovechables.

• Distribución poblacional por edades.

• Ausencia de estrategias claras de la

compañía.

• Pocos lugares de distracción para

clientes interesados en el turismo,

educación y encuentro con la

naturaleza.

• Capacidad de progresar en nuevos

mercados como educación.

DEBILIDADES:

• Poca participación en el mercado

frente a competidores.

• Bajo uso de investigación de

mercados (frente clientes y

competidores).

• Baja definición de rentabilidad por

servicios, mercados, territorios.

• Escasos objetivos de la línea de

servicios.

• Ausencia de estructura de la línea

de servicios.

AMENAZAS:

• Tamaño del grupo familiar.

• Actitud frente al gasto - ahorro.

• Actitud frente a la calidad y el servicio

al cliente.

• Rotación excesiva de servicios.

• Situación administrativa de la empresa

frente al entorno.

• Los productos sustitutos del sector.

• Posición competitiva y la intensidad

de la competencia.

96

• Deficiente evaluación y programas

de servicio al cliente.

• Bajo conocimiento por parte de los

clientes sobre la oferta de servicios.

• Bajo nivel de satisfacción de los

clientes sobre los servicios

prestados.

• Escasos objetivos publicitarios

definidos, programas de publicidad,

presupuestos.

• Débil evaluación del impacto de

publicidad.

• Ausencia de estructura

organizacional para el mercado de

servicios.

• Ausencia de estrategias claras de la

compañía.

Fuente: Investigación de Mercados.

Elaborado por: La Autora

5.3 Matriz de aprovechamiento

Es un método, con el cual se fusionan en una matriz, tanto las oportunidades, con las

fortalezas de mayor impacto; las mismas que se obtuvieron en base al estudio anterior. Al

realizar un análisis minucioso, y a un criterio racional que se apegue a la filosofía de la

organización, se pueden entregar las estrategias que mejor respondan a la situación actual.

A dichas estrategias, se le asignará un valor acorde a la influencia que tengan en

consecución de los objetivos que tengan mayor necesidad e importancia. Los valores

asignables, en orden de influencia de mayor a menor son 5, 3 y 1.También se clasificará

con la siguiente tabla de colores las estrategias de acuerdo al mix de marketing:

97

Producto

Precio

Plaza

Promoción

Cuadro 25. Matriz de Aprovechamiento

Oportunidades Fortalezas

Crecimiento de la población.

Distribución poblacional por edades.

Ausencia de estrategias claras de la competencia.

Desarrollo de nuevos servicios, a partir de la consecución del plan.

Impulsar e implementar servicios de distracción como paseos a caballo, hiking, bicicleta de montaña, alas delta, parapente, trekking y zonas para acampar; para de esta manera diversificar y captar mayor número de clientes. 5

Implementar campañas de publicidad correctamente segmentadas para de esta manera enfocar los nuevos servicios que se ofrecen a cada segmento identificado. 1

Impulsar campañas promocionales de todos los servicios que se ofrecen, recalcando como un lugar turístico de la ciudad como herramienta de posicionamiento frente a la competencia. 3

9

Instalaciones apropiadas para prestación de servicios.

Equipar cada servicio, y distracción con los elementos necesarios para su correcta ejecución y uso por el público; y así captar nuevos clientes con mayor eficacia. 5

Adaptar las instalaciones actuales, para la prestación correcta de servicios de acuerdo a cada uno de los segmentos identificados. 3

Promocionar las instalaciones existentes, para atraer turistas que busquen distracción en un ambiente natural. 1

9

98

Adaptación al cambio tecnológico

Implementar nuevas tecnologías que ayuden al funcionamiento correcto en relación al crecimiento poblacional. 3

Adaptar las tecnologías existentes, para aplicar en cada uno de los segmentos previamente definidos. 5

Implementar nuevas tecnologías para promocionarlas como valor agregado a la prestación del servicio. 1

9

Fuente: Investigación de Mercados.

Elaborado por: La Autora

5.4 Matriz de vulnerabilidad

Es un método, con el cual se fusionan en una matriz, tanto las debilidades, con las

amenazas de mayor impacto; las mismas que se obtuvieron en base al estudio anterior. Al

realizar un análisis minucioso, y a un criterio racional que se apegue a la filosofía de la

organización, se pueden entregar las estrategias que mejor respondan a la situación actual.

A dichas estrategias, se le asignara un valor acorde a la influencia que tengan en

consecución de los objetivos que tengan mayor necesidad e importancia. Los valores

asignables, en orden de influencia de mayor a menor son 5, 3 y 1.

Cuadro 26. Matriz de vulnerabilidad

Amenazas Debilidades

Alto nivel de exigencia por parte del público.

Productos Sustitutos del sector

Actitud frente al gasto – ahorro

Baja calidad en el servicio

Capacitar al personal, enfocándose en el servicio y atención brindada al cliente para lograr satisfacción en el mismo. 3

Re direccionar a la empresa, hacia una visión de enfoque para establecer promociones estratégicas, que den oportunidad de posicionamiento. 5

Implementar paquetes promocionales, en los cuales se ofrezcan de forma agrupada los servicios ofrecidos; para ofrecer al público servicios con valor agregado. 1

9

99

Ausencia de la línea de servicios.

Reestructurar y especializar la línea de servicios existente, para de esta manera determinar falencias y brindar satisfacción al cliente.

5

Identificar los servicios actuales, y crear línea de servicios que complementen los existentes para ofrecer una gama más extensa y diversa de opciones de servicio.

3

Enfocar la línea de servicios, para brindar calidad y satisfacción al cliente, entregando un valor agregado por el mismo precio establecido.

1

9

Carencia de profesionalismo en el área de atención al cliente y Marketing.

Reestructurar organizacionalmente, mediante el cual se generen planes de trabajos por área, para que contribuyan y faciliten la satisfacción del cliente.

5

Crear un departamento de Marketing, con gente capacitada en Publicidad, Marketing, Relaciones Públicas y Comunicación Social, para formar un equipo con conocimientos específicos. 3

Profesionalizar la empresa, proveyendo de personal capacitado y apto para desempeñar las funciones de atención al cliente y desarrollar estrategias de marketing.

1

9

Fuente: Investigación de Mercados.

Elaborado por: La Autora.

100

5.5 Diagnostico de matriz de aprovechamiento y matriz de vulnerabilidad

Después de fusionar las oportunidades y fortalezas de mayor impacto en la matriz de

aprovechamiento, y las debilidades y amenazas de mayor impacto en la matriz de

vulnerabilidad se determinó que se debe tener un mayor enfoque en el servicio y

promoción, es decir establecer estrategias de desarrollo del servicio catalogándolo como un

servicio nuevo que se impulsaría en un mercado existente, y a la vez también estrategias

organizacionales dentro de la empresa donde se puedan establecer políticas y pautas de

manejo de la empresa para el desenvolvimiento en el mercado; y como estrategia de

promoción la penetración de mercado donde existe el producto y se desarrollara en un

mercado existente.

101

5.6 Plan de acción

Cuadro 27. Estrategias, Tácticas, Acciones, Responsable

ESTRATEGIAS TÁCTICAS ACCIONES RESPONSABLE PRESUPUESTO

CRONOGRAMA ANUAL POR SEMANAS jul-11 ago-11 sep-11 oct-11 nov-11 dic-11 ene-12 feb-12 mar-12 abr-12 may-12 jun-12

s1

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s1

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s1

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s4

Desarrollo de Servicio - Producto

Realizar campañas

utilizando ATLs y BTLs, para promocionar servicios de distracción.

Contratar vallas en puntos

estratégicos en la ciudad de Quito,

Guayaquil y Cuenca

Departamento de Marketing y

Relaciones Públicas $ 109.870,00

Contratar pantallas led

para posicionamiento de marca

Departamento de Marketing y

Relaciones Públicas $ 50.000,00

Contratar espacios en

mesas de patios de comidas.

Departamento de Marketing y

Relaciones Públicas $ 8.000,00

Elaborar paquetes

promocionales.

Familiares, amigos, 2x1, fiestas infantiles, escuelas y colegios.

Departamento Comercial

----------

Contratación de personal adecuado y

especializado en cada servicio de distracción

Selección minuciosa de personal con pruebas de

actitud, aptitud y servicio.

Departamento de Recursos Humanos

----------

Realizar un evento o eventos de presentación de servicios que se ofrecen en el Teleférico.

Contratar una empresa de eventos.

Departamento de Marketing y

Relaciones Públicas $ 20.000,00

Reforzar la imagen de

servicios y crear una campaña de

medios

Contratar una agencia de publicidad

Departamento de Marketing y

Relaciones Públicas $ 1.576.104,00

Realizar un estudio detallado de gustos y

preferencias de clientes.

Desarrollar un estudio de mercado por parte de una empresa contratada.

Departamento de Marketing y

Relaciones Públicas $ 46.000,00

102

Concretar alianzas

estratégicas con empresas

relacionadas al turismo.

Acuerdos con el Ministerio de turismo y Quito turismo para incluir al teleférico de Quito en las estrategias para impulsar el turismo.

Agencias de viajes.

Departamento Comercial y

Gerencia General. $ 10.000,00

Buscar asesoría técnica para cada

servicio y distracción a ofrecer para una

correcta ejecución.

Contratar una empresa

especializada en asesoría de deportes extremos.

Departamento Administrativo e Infraestructura

$ 10.000,00

Evaluar el funcionamiento mecánico de las instalaciones.

Revisión mensual del rendimiento operacional de las cabinas por parte de un técnico

especializado.

Departamento Administrativo e Infraestructura

$ 30.000,00

Implantar la tecnología en todos los puntos de servicio.

Acondicionar la tecnología existente en las instalaciones.

Departamento de Sistemas.

$ 8.000,00

Aplicar la tecnología en la

web.

Contratar un diseñador multimedia creativo free lance, para la adaptación de información y diseño en la página web.

Departamento de Marketing y

Relaciones Públicas. Departamento de

Sistemas.

$ 8.000,00

Medir la satisfacción del cliente, con respecto al

servicio prestado.

Retroalimentación con pequeñas encuestas

realizadas antes de abandonar

las instalaciones. Instalar

buzones de sugerencias en

puntos estratégicos.

Departamento de Marketing y

Relaciones Públicas. Departamento Comercial.

$ 6.000,00

Contratar al personal idóneo en cada área de servicio.

Contratación de personal bajo un perfil

planificado con anterioridad.

Departamento de Recursos Humanos.

--------

103

Realizar un seguimiento de opiniones de clientes post servicios.

Elaborar llamadas a base de datos de clientes, para tener un controlar y medir la

satisfacción del cliente después del servicio brindado.

Departamento de Calidad.

$ 1.500,00

Definir el enfoque del servicio a prestarse.

Crear la misión, visión y objetivos empresariales. Establecer objetivos y metas por campaña a lograrse después del servicio prestado.

Departamento de Marketing y

Relaciones Públicas. Departamento

Comercial. Gerencia General.

---------

Establecer una política

organizacional y segmentar por departamento a la empresa.

Crear departamentos dentro de la empresa como: Departamento de Calidad, Departamento de Recursos Humanos y Capacitación, Departamento de Marketing, Departamento Comercial, Departamento Administrativo, Departamento de Sistemas, Departamento de Contabilidad y Finanzas, Gerencias Generales.

Gerencia General. Recursos Humanos.

---------

Elaborar un manual de funciones por departamento.

Establecer un documento en físico de la función a

desempeñar por cargo dentro de

cada departamento.

Elaboración a cargo de cada

Departamento. Revisión

Departamento de Calidad.

---------

Elaborar un presupuesto general anual a invertir.

Establecer un presupuesto a ocupar por departamento.

Departamento de Contabilidad y

Finanzas. Gerencia General.

---------

104

Establecer un plan de metas trimestral.

Elaborar objetivos

económicos a alcanzarse gracias a la aplicación de los planes

estratégicos y campañas.

Departamento Comercial.Gerencia

General. ---------

Penetración de mercado

Diseñar un perfil adecuado del mercado al cual nos queremos dirigir.

Realizar encuestas y focus Group al

target a dirigirse.

Departamento Comercial

$ 8.000,00

Elaborar paquetes

promocionales para el target a dirigirse.

Realizar un plan estratégico

para su ejecución en un

tiempo determinado por campañas.

Departamento Comercial.

Departamento de Marketing y

Relaciones Públicas.

$ 8.000,00

Capacitar al personal con enfoque al servicio al cliente.

Realizar charlas y seminarios.

Departamento de Recursos Humanos,

Centro de Capacitación.

$ 10.000,00

Fidelizar clientes.

Realizar un seguimiento post servicio.

Departamento de Calidad.

$ 1.500,00

Línea 1800 para

información

Call Center Departamento de

Calidad. $ 5.320,00

Personalizar el envió de publicidad, tarjeta de cumpleaños, cupones de descuentos, fechas

importantes.

Departamento de Marketing y

Relaciones Públicas. ---------

Subtotal: $ 1.916.294,00

IVA 12%: $ 229.955,28

Total Parcial: $ 2.146.249,28

2% imprevistos: $ 42.924,99

TOTAL: $ 2.189.174,27

105

5.6.1 Medios de pauta y participación sugeridos

MEDIOS DE PAUTAJE Y PARTICIPACIÓN

Radio Prensa Revistas Televisión Ferias Alianzas

Exa El Comercio Vistazo Teleamazonas Feria de Turismo ¨Verde Ecuador¨ Quito Turismo

La Bruja El Universo Generación 21 Ecuavisa Feria Internacional de Turismo en Ecuador (FITE) Ministerio de Turismo

Disney Metroecuador Hogar Ecuavisa Internacional Feria Internacional de Turismo de América Latina (FIT) MetropolitanTouring

106.1 En – vuelo Feria Internacional de Turismo (FITUR) Kleintours

Majestad tame abordo Cite tour

American AirlinesTravel Magazine Delgado Travel

Sky

106

5.7 Proyecciones

En base a los datos financieros de la empresa del año 2005 al 2008, se proyectaron los

ingresos y pérdidas a ejecutarse dentro de los siguientes años.

5.7.1 Ingresos

Como se determina en el cuadro a continuación, los ingresos disminuirán en un promedio

del 0.06% anualmente.

Cuadro 28. Ingresos - Proyección

Año

Ingreso Operacional Anual

Aumento o Decrecimiento

en $

Aumento o Decrecimiento

en % 2005 1.725.742,65

2006 2.155.341,06 429.598,41 0,248935384 2007 1.750.640,84 -404.700,22 -0,187766209

2008 1.308.179,99 -442.460,85 -0,252742219 Promedio -139.187,55 -0,063857681

Proyecciones 2009 1.224.642,65 -83.537,34 -0,06 2010 1.146.439,81 -78.202,84 -0,06

2011 1.073.230,82 -73.208,99 -0,06 2012 1.004.696,79 -68.534,03 -0,06

2013 940.539,18 -64.157,61 -0,06 2014 880.478,53 -60.060,65 -0,06 2015 824.253,21 -56.225,32 -0,06

Fuente: Superintendencia de Bancos.

Elaborado por: La Autora

107

5.7.2 Pérdidas

Como se detalla en el cuadro a continuación, la pérdida incrementará en un promedio de

0.10% anualmente.

Cuadro 29. Pérdidas - Proyección

Año Pérdidas

Aumento o

Decrecimiento

en $

Aumento o

Decrecimiento

en %

2006 -535.898,58

2007 -295.252,61 240.645,97 -0,44905133

2008 -486.727,84 -191.475,23 0,648513251

Promedio 24.585,37 0,099730961

Proyecciones

2009 -535.269,68 -48.541,84 0,10

2010 -588.652,63 -53.382,96 0,10

2011 -647.359,53 -58.706,89 0,10

2012 -711.921,31 -64.561,79 0,10

2013 -782.921,91 -71.000,60 0,10

2014 -861.003,46 -78.081,55 0,10

2015 -946.872,17 -85.868,70 0,10

Fuente: Superintendencia de Bancos.

Elaborado por: La Autora

5.7.3 Proyección sin incluir presupuesto en marketing

Al detallar en el siguiente cuadro, se puede determinar que al no incluir un presupuesto en

Marketing para el desarrollo de la empresa, se incrementará la pérdida en un promedio

anual del 0.85% desde el 2011 al 2015, dando así una pérdida al 2015 de $ 946872.17, y

reduciendo los ingresos al 2015 a $ 824253.21.

108

-1000000

-800000

-600000

-400000

-200000

0

200000

1 2 3 4 5

PROYECCIONES PARA 5 AÑOS SIN INVERSIÓN EN MKT

Año

Pérdidas

Cuadro 30. Proyecciones sin incluir presupuesto en marketing

PROYECCIONES SIN INCLUIR PRESUPUESTO MKT

Año Pérdidas Ingresos Pérdidas / Ingresos (%) 2011 -647.359,53 1.073.230,82 -0,60 2012 -711.921,31 1.004.696,79 -0,71 2013 -782.921,91 940.539,18 -0,83 2014 -861.003,46 880.478,53 -0,98 2015 -946.872,17 824.253,21 -1,15

Promedio -0,85

Elaborado por: La Autora

Gráfico 16. Proyecciones sin incluir presupuesto en Marketing

Fuente: Proyecciones.

Elaborado por: La Autora

109

-3000000

-2500000

-2000000

-1500000

-1000000

-500000

0

500000

1 2 3 4 5

PROYECCIONES PARA 5 AÑOS INCLUYENDO INVERSIÓN EN MKT

Año

Pérdidas

5.7.4 Proyección incluyendo presupuesto en marketing

Al proyectar los ingresos y pérdidas, incluyendo presupuesto en Marketing, se puede

observar que los ingresos seguirían disminuyendo, y la pérdida disminuiría.

Cuadro 31. Proyección incluyendo presupuesto en Marketing

PROYECCIONES INCLUYENDO PRESUPUESTO EN MKT

Año Pérdidas Ingresos + Presupuesto

MKT Pérdidas / Ingresos (%)

2011 -

2.793.084,90 3.269.944,93 -0,85

2012 -

2.734.545,27 3.201.410,90 -0,85

2013 -

2.679.743,84 3.137.253,29 -0,85

2014 -

2.628.441,91 3.077.192,64 -0,85

2015 -

2.580.416,00 3.020.967,32 -0,85

Elaborado por: La Autora

Gráfico 17. Proyección incluyendo presupuesto en Marketing

Fuente: Proyecciones

Elaborado por: La Autora

110

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

• El proyecto turístico el Teleférico de Quito, desde un inicio no tuvo un buen

enfoque de negocio, el cual se encuentre elaborado con previa planificación,

estructuración y organización tanto del municipio y en conjunto con la empresa a

hacerse cargo de la administración.

• Al emprender el proyecto, no se tuvo en forma clara objetivos y metas a alcanzar

con la aplicación del proyecto, es decir no plantearon los resultados que esperaban

obtener.

• No se realizó un seguimiento cercano de la evolución del proyecto, y a la vez no

existió una medición de resultados, en el cual se pueda reflejar la situación

económica de la empresa, y así aplicar un plan de contingencia.

• Previó a la elaboración y aplicación del proyecto, no se realizó un eficaz estudio de

mercado, con el cual se obtengan datos reales de las necesidades del mercado, para

de esta forma determinar cuál era el target específico al cual debía orientarse el

proyecto.

• Desde la conformación de la empresa no se elaboró una estructura organizacional

administrativa, en la cual la empresa este coordinada por departamentos, los

mismos que posean definidas sus funciones, planes de trabajo, proyectos a

ejecutarse; y se aporte de esta forma al desenvolvimiento del plan microempresarial

del proyecto turístico del Teleférico de Quito.

• No se desarrolló una estabilidad en el manejo administrativo y financiero, debido a

la rotación de las empresas que manejaron el proyecto, y por ende esto no permitió

una claridad en los resultados financieros reportados anualmente a la

Superintendencia de Compañías.

• No se aplicó una auditoría periódica por una empresa externa al proyecto turístico,

la cual evalúe y alerte a los directivos administrativos sobre la situación que

atraviesa la empresa y detecte anomalías que existen conforme se de la ejecución y

desarrollo del proyecto.

• Existió deficiencia en las vías de comunicación tanto interna como externa, lo cual

dificulto la planificación y organización administrativa, reflejando esta debilidad

interna al mercado, y siendo así una de las causas importantes para su declinación

empresarial.

111

• Si la empresa continuaría con su funcionamiento y desempeño de sus cinco

primeros años, al realizar una proyección de los siguientes cinco años a partir del

2008, al analizar los ingresos con respecto a la pérdida, se puede identificar que

aumentaría anualmente la pérdida en un promedio del 0.85%. Mientras que si a

dicha proyección se incrementa el presupuesto de Marketing de $ 2196714.11, se

puede identificar que disminuiría anualmente la pérdida.

Recomendaciones

• La empresa debería manejarse mediante la aplicación de planes estratégicos

generales, conformados por planes mensuales de trabajo, donde se fijen metas

reales posibles de alcanzar en las cuales se tenga un control de las mismas, y que al

término mensual se pueda evaluar los resultados.

• Reestructurar el organigrama de la empresa, en el cual se contrate al personal

necesario y especializado en cada área; se definan funciones para poder de esta

manera enfocarse en el aporte de cada uno de estos para el desarrollo de la empresa.

• Buscar establecer alianzas estratégicas con el Ministerio de Turismo e importantes

agencias de viajes, donde se tenga un apoyo reconocido y sirva de manera

estratégica para impulsar el posicionamiento en el mercado.

• Enfocarse en el cliente interno, dando capacitación periódica al personal ya sea de

atención al cliente, talleres de valores e identidad con la empresa, los mismos que

incrementen la satisfacción de ser parte de la empresa; y a la vez reflejen como

resultados la prestación de buenos servicios y satisfacción al cliente externo.

• Restablecer los canales de comunicación externa, es decir abrir buenas vías de

información hacia el mercado ya sea por medios masivos, personalización en el

envió de material informativo publicitario, línea telefónica de atención al cliente, y

especialmente la página Web.

• Se debe reconocer que a pesar de aplicar las anteriores recomendaciones la

empresa, se encuentra en total declinación y en la situación actual del mismo no

cabe invertir en Marketing para buscar una mejoría, en estos casos se puede

identificar que no solamente depende de los esfuerzos de Marketing sino del resto

de conformación y estabilidad empresarial; por lo tanto se debe concluir en cerrar la

misma, buscar liquidar la mayoría de bienes muebles e inmuebles, y de esta manera

intentar cubrir la mayor parte de deudas pendientes.

112

• Al momento de realizar la investigación de mercado, se recomienda buscar un

desarrollo en las relaciones públicas, ya que es una fortaleza que ayuda a conseguir

la información requerida para la investigación de forma rápida con datos reales y

concisos.

• Antes de aplicar la entrevista como instrumento de recopilación de información, se

debe leer reportajes y al menos saber un breve resumen de la empresa, para de esta

manera lograr realizar una entrevista de dos vías donde se pueda realizar preguntas

concisas y se pueda tener una retroalimentación provechosa para la investigación.

113

BIBLIOGRAFÍA

Libros

• BELCH, George; BELCH, Michael, Publicidad y Promoción, 6ta. edición, Mc

Graw Hill, México, 2005.

• MESTRE, Santesmases, Conceptos y estrategias, Ediciones Pirámide, 5ta. edición,

2007.

• STANTON, William, Fundamentos de Marketing, Mc Graw Hill, 14va. edición,

2007.

• KOTLER, Philp; ARMSTRONG, Gray, Fundamentos de Marketing, Prentice Hall,

8va. edición, Estados Unidos, 2008.

• TROUT, Jack y RIVKIN, Steve, El nuevo posicionamiento, Mc Graw Hill, 2005.

• PRIDE, William M. y FERREL, O.C., Marketing conceptos y estrategias, Mc Graw

Hill, 9na. edición, México, 1996.

• MATAMALA, Ricardo; MUñOZ, Jesús Antonio, Administración por políticas

Hoshin – Kanri, Mc Graw Hill, Colombia, 1996.

Documentos

• Bussines News América; 25, Julio 2003

• Metro Hoy, 13 Enero 2001

• Explored, archivo digital de noticias, 19 Junio 2009

114

• Ecuador Inmediato, 14 Julio 2008, Judiciales

• Quito Turismo, Informe Técnico Teleferiqo Quito, Cruz Loma;Sept. 05 2010

• CORAL, Alejandra, Revista Vistazo, 23, Nov diciembre 2006.

Entidades

• Superintendencia de Compañías.

• Municipio de Distrito Metropolitano de Quito.

• Compañía Rey Moreno.

Páginas Web

• www.hoyonline.com

• http://www.riopenthouse.com.br/rio_apartments/espanhol/rio_rentals/rio_tourist_at

tractions.php

• http://www.telefericobariloche.com.ar/

• http://www.ucrostravel.com/cerro_monserrate/

• http://www.mipunto.com/venezuelavirtual/.

115

ANEXOS

Anexo 1. Teleféricos con mayor reconocimiento en América del Sur

• “ PAN DE AZÚCAR / BRASIL – RÍO DE JANEIRO

El teleférico del Pan de Azúcar fue diseñado por el ingeniero Augusto Ferreira Ramos y

fue inaugurado el 27 de Octubre de 1912. Fue el primer teleférico instalado en Brasil y el

tercero en el mundo. Desde su inauguración ha transportado más de 31 millones de turistas.

En Diciembre, Enero, Febrero y Julio (alta temporada) la media diaria es de 3.000

personas.

Considerado uno de los más seguros del mundo por agencias internacionales de pasajeros

de teleféricos, nunca ha tenido accidentes mortales. Las líneas actuales disponen de

dispositivos de seguridad con alarma en todos los puntos.

Las instalaciones incluyen tres estaciones: Praia Vermelha, Morro da Urca y Pão de

Açucar que están unidas por cuatro teleféricos (dos de ellos entre Praia Vermelha y Morro

da Urca y dos más entre Morro da Urca y Pão de Açucar). La Montaña de Urca (Morro da

Urca) tiene una altura de 220 m. y el Pão de Açucar 396m.

El Pan de Azúcar está rodeado por vegetación característicamente tropical con vestigios de

bosque Atlántico y contiene especies que han desaparecido de otras áreas del litoral

brasileño.

Además de ser un punto de interés turístico y ecológico, las instalaciones también poseen

equipamientos culturales. Desde los años 70 alberga el anfiteatro de la Concha Verde que

ha lanzado a grandes talentos de la música brasileña con una audiencia superior a 50.000

personas anuales. Entre 1977 y 1987 también se celebraron bailes de Carnaval como el

“Baile de Carnaval del Pan de Azúcar”. En la actualidad el anfiteatro es usado en

exposiciones de arte, congresos empresariales, lanzamientos de productos, cenas y fiestas.

La historia del teleférico está directamente asociada a la de la ciudad. Su creador, Augusto

Ferreira Ramos, imaginó un camino aéreo al Pan de Azúcar en 1908, cuando tomo parte de

la exhibición para celebrar el centenario de la abertura de los puertos brasileños a las

naciones amigas.

116

En Mayo de 1969, bajo la administración del ingeniero CristóvãoLeite de Castro, la

CompanhiaCaminhoAereo Pao de Açúcar firmó un contrato con el gobernador del Estado

de Guanabara con el cual se duplicarían las líneas del teleférico. La compañía decidió

instalar un moderno servicio de teleférico con 4 cabinas, pudiendo transportar cada una de

ellas hasta 75 pasajeros. Los trabajos, calculados en 2 millones de dólares, tardaron más de

dos años a ser completados. El 29 de Octubre de 1972 comenzó a operar el actual

teleférico.

Para la Companhia Caminho Aereo Pao de Açúcar, las celebraciones del 70 aniversario de

servicio del teleférico comenzaron el 14 de Junio de 2002, con la reabertura de las

instalaciones cerradas durante 75 días por causa de la total renovación de los cables de la

línea. La compañía invirtió 852.000 dólares en la operación.”5

• “TELEFÉRICO CERRO OTTO/ BARILOCHE – ARGENTINA

En el Parque Nacional Nahuel Huapi a 5 Km. de la ciudad de San Carlos de Bariloche, se

encuentra emplazado el Complejo Turístico Teleférico Cerro Otto. Ahí tiene su base de

operaciones y las oficinas administrativas (Estación Inferior), desde donde se parte en

modernas góndolas hasta arribar a la Estación Superior a 1.405 metros de altura sobre el

nivel del mar.

Para ascender a la cumbre del cerro, se dispone de 42 góndolas, cada una con capacidad

para cuatro personas sentadas, las que recorren una distancia de 2.100 metros a una

velocidad constante de 3 metros por segundo, respetando normas de seguridad que figuran

entre las más estrictas del mundo.

Durante el ascenso se puede observar una incomparable vista de la ciudad y sus

alrededores, lagos y montañas y un cielo al que muchos viajeros conocedores del mundo,

han descrito como único por su impecable transparencia. Ya en la cima propiamente dicha,

se accede al complejo turístico, que contiene diversas áreas de recreación y esparcimiento.

Entre las actividades que se pueden encontrar en la cima del cerro son: galería de arte,

ottohousemusic, microcine, restaurante y confitería giratoria, trineos, otto kart, funicular de

5http://www.riopenthouse.com.br/rio_apartments/espanhol/rio_rentals/rio_tourist_attractions.php.

117

la cumbre, caminatas por el bosque, jardín de oración, servicio de fotografía,

merchandising y regionales.

Una estrategia aplicada desde el invierno del 2009 es el paquete denominado, El TOP

TRES es un pase semanal, que incluye tres ascensos/descensos en teleférico, y está

dirigido especialmente a los turistas que nos visitan y que encuentran en Complejo

Turístico Teleférico Cerro Otto la posibilidad de divertirse en y con la nieve, con

actividades sin ningún tipo de exigencia física, ideales para toda la familia. El top tres tiene

un valor menor a la adquisición de los ascensos/descensos en forma diaria, lo que permite

no solo repetir la experiencia durante tres días disfrutando de todas las opciones sino

también abaratar costos, como una manera más de demostrar el agradecimiento a nuestros

visitantes por elegir a Bariloche como destino turístico. El mismo está dirigido

especialmente a nuestros visitantes, provengan del interior del país o del exterior.”6

• “TELEFÉRICO DE MONSERRATE/ BOGOTÁ – COLOMBIA

El teleférico fue recientemente renovado y su moderno sistema se asemeja al del teleférico

de Caracas. Uno de los antecedentes del teleférico en Colombia es el cable, que funcionó a

principios del siglo XX en las inmediaciones de la ciudad de Manizales con una vasta red

que iba desde el río Magdalena hasta la ciudad en la montaña, pasando por el Páramo de

letras.

El Teleférico a Monserrate se empezó a construir el 13 de agosto de 1953 y fue

inaugurado el 27 de septiembre de 1955; en una modalidad bicable con dos cabinas que

transportan 40 pasajeros cada una. El usuario va desde 2.692 metros sobre el nivel del mar

hasta 3.152, con un recorrido de 880 metros, que se realiza en 7 minutos.”7

• “ TELEFÉRICO DE MÉRIDA/ MÉRIDA – VENEZUELA

Este teleférico es el más largo y alto del mundo, pues se desplaza por 12.5 Km y supera el

desnivel existente entre Mérida, que se halla a 1.640 m de altura, y Pico Espejo, que está a

4.765 m.

La idea de desarrollar este proyecto la tuvieron en 1952 unos andinistas merideños,

miembros del extinto Club Andino Venezolano, que deseaban hacer más fácil el acceso a

6 http://www.telefericobariloche.com.ar/ 7 http://www.ucrostravel.com/cerro_monserrate/

118

la Sierra Nevada de Mérida. Así fue como en 1955 el gobierno nacional aprobó la empresa,

y un año más tarde se inició la construcción. Para marzo de 1960 comenzó a operar el

servicio, y desde esa fecha le ha mostrado a propios y extraños uno de los tesoros más

hermosos de Venezuela.

El Teleférico de Mérida cuenta con un sistema de cuatro teleféricos en serie, es decir, que

el trayecto se divide en cuatro tramos con cinco estaciones: Barinitas - La Montaña, La

Montaña - La Aguada, La Aguada - Loma Redonda, y Loma Redonda - Pico Espejo.

En la primera estación llamada Barinitas hay cafetería, tiendas artesanales, tienda

fotográfica, informadores turísticos y un mirador que permite disfrutar de una vista

panorámica sobre el cañón del río Chama.

La Montaña, la estación n° 2, tiene Bar Restaurant, parque infantil, e informadores

turísticos. Además, le ofrece al visitante una hermosa vista de Mérida, la cuenca del río

Chama y del Parque Nacional Sierra de La Culata.

La tercera estación, cuyo nombre es La Aguada, posee cafetería, informadores turísticos y

caminería en el páramo. Desde allí se puede apreciar la belleza de los frailejones, del pico

Bolívar y del Parque Nacional Sierra de La Culata.

Loma Redonda es la cuarta estación. Ésta cuenta con restaurante, cibercafé, enfermería,

guías turísticos y parqueadero de mulas. Sus principales atractivos son la caminería en el

páramo, el paseo a laguna Los Anteojos y a Alto de La Cruz, y la panorámica de los

flancos oeste y norte del Pico Bolívar.

La última estación, Pico Espejo, es la que ofrece mayor cantidad de servicios. Tiene

restaurante, cafetería, guías de turismo, y tienda de souvenirs y fotografía. Para los

fanáticos de la nieve, posee de abril a octubre un hermoso paisaje compuesto por el pico

Bolívar coronado de blanco. Igualmente, presenta una vista panorámica del Pico La

Corona (Humboldt y Bonpland) y de los llanos venezolanos. Allí se puede pasear por los

alrededores y conocer la estatua de la Virgen de las Nieves. La cabina del teleférico tiene

capacidad para 40 personas, 30 sentadas y 10 de pie.”8

8 http://www.mipunto.com/venezuelavirtual/.

119

Anexo 2. Reportajes sobre El Teleférico de Quito

• Bussines News América; Viernes 25, Julio 2003

Construcción de teleférico de Quito comenzará en septiembre – Ecuador

La construcción de un teleférico de 2.350m diseñado para ofrecer una vista de los volcanes

y valles que rodean a la capital de Ecuador Quito comenzará el 9 de septiembre, informó el

diario El Comercio.

La concesionaria del teleférico invertirá US$10,2mn en la primera etapa del proyecto

gracias a un fondo administrado por Stanford Trust Company, indica el diario, agregando

que el sistema entrará en operaciones el 2 de octubre del 2004.

La concesionaria es un consorcio conformado por la Fundación Teleféricos de Pichincha y

cinco inversionistas privados, incluyendo la CEE (Conferencia Episcopal Ecuatoriana), y

mantiene un contrato renovable a 25 años con el gobierno de la ciudad.

• Metro Hoy, 13 Enero 2001

UN TELEFÉRICO PARA QUITO

Se busca desarrollar y potenciar una oferta de lugares turísticos y brindar recreación a los

habitantes de Quito.

Instalar un sistema de teleféricos en Quito será una realidad, máximo en los próximos dos

años. Las condiciones topográficas que rodean a la ciudad permiten la construcción de este

tipo de transporte, que beneficiará al turismo sin alterar el medio ambiente ni destruir los

bosques, sostiene Efrén Cocíos, Vicealcalde Metropolitano.

El primer paso fue crear la Fundación Teleféricos del Pichincha, cuyo presidente es

Cocíos, por delegación del alcalde Paco Moncayo, que llevará adelante la ejecución de la

obra mediante la concesión a la empresa privada.

La Fundación actuará como facilitadora en el proceso de implementación del proyecto de

los teleféricos, así como en la promoción, contratación, administración, mantenimiento y

operación de este sistema de transporte en el Distrito Metropolitano de Quito.

120

Cocíos convocará la tercera semana de enero a la primera sesión del organismo en la que

se designará al director ejecutivo y demás funcionarios, para de inmediato iniciar el

trabajo.

Lo importante es que existen empresas de Corea, China, Japón y Australía, que han

expresado su deseo de participar en un proceso licitatorio, explica Cocios.

La convocatoria a licitación podría concretarse en febrero próximo una vez que estén listas

las bases y demás pasos que se requieren en estos casos, indica Cocíos.

Quito y la región que lo rodea tiene las mejores vistas que uno pueda imaginar. Es el

escenario perfecto para construir un sistema de teleféricos para subir a los lugares altos

desde donde se puede observar la ciudad, sostiene Diego Carrión, director de Planificación

del Municipio Metropolitano.

El proyecto tiene dos propósitos: potenciar y desarrollar una oferta de lugares turísticos y

brindar recreación a los habitantes de la ciudad. Con ello también se quiere mejorar las

condiciones de empleo en el Distrito Metropolitano, señala Diego Carrión.

Estamos conscientes de que en el Distrito Metropolitano no hay una buena oferta de

lugares de esparcimiento y recreación. Entonces los teleféricos están previstos como una

oferta de servicio recreativo a la población del Distrito, añade.

El teleférico del Pichincha permitirá ver a Quito de una manera diferente, desde el cielo y

abordo de unas divertidas cabinas, señala Cocíos.

Las visitas al Pichincha resultarán increíbles para los turistas nacionales y extranjeros que

podrán disfrutar de una observación envidiable ya que desde lo alto se podrá mirar los

edificios más representativos de Quito y los paisajes más bellos de la ciudad, con otra

dimensión.

Efrén Cocios y Diego Carrión son optimistas a la hora de hablar del proyecto Teleféricos

del Pichincha. De no presentarse inprevistos a finales de año se podría comenzar a observar

las obras de lo que será la primera fase de un proyecto ambicioso.

Queremos darle todo el impulso posible a esta obra en un marco de transparencia y

responsabilidad, sostiene Efrén Cocíos. (XP)

121

Los carritos:

- El Teleférico de Madrid se encuentra situado en el Paseo del Pintor Rosales, una de las

zonas de esparcimiento y paseo más concurridas de la capital de España.

- A su inmejorable situación, este medio de transporte comunica Madrid con el mayor

pulmón verde de la ciudad: la Casa de Campo, en un viaje que compagina la visita cultural

y el contacto con la naturaleza.

- En Salta, Argentina, en la cima del Cerro San Bernardo el viajero podrá encontrarse con

uno de los principales atractivos del Complejo Teleférico Salta, su imponente cascada

artificial.

- La construcción del Complejo Teleférico comenzó en el mes de Octubre del año 1987, y

finalizó su montaje el 12 de Enero del año siguiente, fecha a partir de la cual está en

funcionamiento.

- En Mérida, Venezuela, se encuentra el más alto y más largo teleférico del mundo.

- Con una longitud de 3.289 metros, este trecho es uno de los más espectaculares. A la

cabina supera un formidable abismo de más de 350 metros, en cuyo fondo corren,

formando cascadas, las limpias aguas de la quebrada La Fría, provenientes de la Laguna

del mismo nombre.

- En Bogotá, Colombia, en el cerro Monserrate, se ubica el teleférico que permite llegar al

santuario de El Señor Caído, ubicado en la cima del cerro. (XP)

Planes para Guápulo y la Mitad del Mundo

El primer tramo que se estudia para hacer la convocatoria y la concesión está ubicado en la

parte alta de la avenida Mariana de Jesús, en los terrenos municipales en donde funcionan

algunas dependencias del Cabildo.

Aquí sería la estación de base y en la loma, en el sector de las antenas del Pichincha, con

una distancia de 1 200 metros en línea recta, se tiene proyectado construir un edificio en el

122

que funcionen baterías sanitarias, locales comerciales, un centro médico y varios senderos

para caminatas dirigidas respetando el medio ambiente.

Además, se estudian otras posibilidades para la instalación de varios teleféricos en distintos

lugares de la ciudad. Algo parecido a lo del Pichincha, se podría construir en la zona de la

Mitad del Mundo y en el sector del hotel Quito a Guápulo, explica Diego Carrión.

El director de Planificación del Municipio Metropolitano es optimista de que la obra se

concrete en los próximos años ya que, según él, son planteamientos viables y que atraen a

los inversionistas internacionales.

• Revista vistazo, Jueves 23, Noviembre 2006, Por: Alejandra Coral

“Soroche en el Teleférico”

El complejo turístico recibe la mitad de los visitantes que se esperaba. El patio de comidas

está desierto y para recuperar la inversión se convertirá en sala de eventos y recepciones.

A 3.000 metros de altura resulta difícil respirar, no sólo por la escasez de oxígeno sino por

la estrechez de ingresos registrada en algunos de los locales del Teleférico de Quito en los

últimos siete meses.

Esta realidad se manifiesta en la preocupación de los empresarios que invirtieron en las

tiendas y restaurantes del complejo turístico inaugurado el año pasado.

De los 11 locales del patio de comidas, solo tres operan aún y las cadenas de restaurantes

gourmet como Voilá, Mi Cocina, Italian Coffee Factory y Stanza, cerraron, algunos no

podían pagar las cuentas por alquileres entre 800 y 1.000 dólares al mes.

Galo Hidalgo, gerente de Pro Status, la concesionaria encargada de las áreas comerciales,

reconoce las dificultades:

Buscamos una actividad comercial estable, por eso a partir del próximo año el patio de

comidas será convertido en una sala de eventos y recepciones.

123

En el proyecto se invirtió cerca de 30 millones de dólares por parte de las concesionarias,

que esperaban recuperarlo en cinco años, pero ahora tendrían que esperar al menos siete,

según Hidalgo.

Y es que, cuando se inauguró la obra, los administradores esperaban tres millones de

visitas al año aproximadamente, un promedio de 300 mil por mes, pero entre agosto de

2005 y agosto de 2006 el número de visitas llegó solo a 1,8 millones. Junio fue el peor

mes, con un registro de apenas 83.080 visitas.

Las estimaciones iniciales indicaban que al complejo podrían llegar cinco millones de

personas (la cifra fue revisada más adelante), lo que algunos analistas consideraron

exagerado debido a que atracciones de fama mundial, como el Cristo Redentor de Río de

Janeiro y la estatua de la Libertad, en Nueva York, reciben al año cerca de 800.000 y

cuatro millones de visitas, respectivamente.

Raúl Naranjo, administrador del Teleférico, aclara que sí reciben apoyo del municipio y

agrega que ahora es cuestión de darle tiempo al proyecto para que se consolide, un año es

un período muy corto para hacer evaluaciones.

Planes postergados

Para solucionar el problema de falta de clientes en el resto de locales (los que están por

fuera del patio de comidas), Pro Status trabaja en una alianza comercial, por siete años, con

una firma panameño-estadounidense.

La idea es hacer que la oferta de comida y servicios sea más atractiva y ordenada. El

consorcio internacional, explica Hidalgo, se encargaría de abrir locales de ropa y

restaurantes en reemplazo de los que han cerrado.

Hay otras ideas que permanecen guardadas, como aquella de abrir este año cinco salas de

cine en la estación de salida, lo que quedará para 2007.

La construcción de la Posada Andina (con spa), una pista de esquí sobre césped artificial y

un teleférico de sillas (telesilla), también están postergadas.

Estrategia para sobrevivir: En medio de las dificultades hay inversionistas exitosos. Es el

caso del parque de diversiones Vulqano Park, que costó 10 millones de dólares, tiene más

de 30 atracciones y está a cargo de la empresa argentina SacoaEntertainment.

124

Su estrategia consistió en eliminar en octubre de 2005, el cobro de la entrada (dos dólares

por persona) y realizar ofertas entre semana, como el descuento del 50 por ciento en las

tarifas para la mayoría de juegos. También abrió en enero un servicio de celebración de

cumpleaños infantiles, a un costo de 10 dólares por persona.

Es un precio cómodo, los padres no tienen que preocuparse porque la tarifa incluye

comida, juegos y premios, comenta Alicia Montaño, que festejó el cumpleaños de su hija.

El Teleférico y el parque han cumplido con sus objetivos, son las principales anclas de

atracción del complejo, recuperarán su inversión en el tiempo estimado, asegura Hidalgo.

Pero el parque también ha sentido el impacto: en julio del año pasado, 148.523 personas

visitaron Vulqano Park, mientras que en julio de 2006 lo hicieron 89.010.

Los locales de artesanías también han salido adelante: todos continúan abiertos

especialmente por la demanda de turistas extranjeros, asegura una empleada de Arte Metal.

Pero ir al Teleférico, a pesar de las ofertas, todavía es caro. Una familia de cinco personas

puede gastar alrededor de 25 dólares para llegar al complejo y subir a Cruz Loma.

El pasaje del bus privado para subir al centro comercial cuesta un dólar a lo que se suman

cuatro dólares por el ascenso al mirador. Los tiquetes para los juegos mecánicos cuestan

entre 75 centavos y dos dólares, y cinco dólares en el caso de la pista de karting, Go Karts,

una de las mayores atracciones del complejo.

El Teleférico debería ser considerado un proyecto de ciudad, agrega Hidalgo para quien

debería existir una ruta de buses pública para que la gente llegue, en lugar de la actual que

es privada, así el costo del pasaje caería a 25 centavos y las visitas podrían incrementarse.

• Hoy online

UN PARQUE PARA VIVIR LA AVENTURA EXTREMA

Una montaña rusa y un barco pirata les llevará a experimentar altísimos niveles de

adrenalina.

125

PARQUE DE DIVERSIONES

Para los amantes de la adrenalina el primer y único Parque de Diversiones Mecánicas fijo

del país les fascinará. Este parque cuenta con juegos de última generación que encantarán

tanto a chicos como a grandes.

Como en las capitales más importantes del mundo, Quito por fin podrá contar con un

parque de distracciones mecánicas fijo con una tecnología de punta, para ofrecer diversión

a través de sus variadas atracciones, juegos y novedades.

La construcción del parque de diversiones estuvo a cargo de la empresa argentina "Sacoa

Entertainment", que cuenta con más de cincuenta años de experiencia en la construcción de

treinta y cinco parques en todo el mundo.

Cientos de miles de visitantes disfrutarán de su tiempo libre en el "Vulqano Park" que

cuenta con juegos para niños, adultos y familias.

Además, juegos extremos como la Montaña Rusa, el Kamikase, el Tagada Disco, el Barco

Pirata y el Ejection Seat estarán listos para recibir a los visitantes más osados y dispuestos

a experimentar emociones fuertes.

Este parque de diversiones además contará con una tecnología de punta que incluye una

tarjeta electrónica recargable en varios puntos dispuestos en el lugar para acreditar dinero y

ser utilizado en las diferentes atracciones.

Este mega proyecto que por primera vez llega a nuestro país estará dirigido no solamente a

fortalecer el turismo y la imagen de nuestra ciudad a nivel mundial sino también a

fomentar la sana diversión en familia en más de treinta atracciones mecánicas y

recreacionales, las mismas que serán renovadas regularmente.

El Volcán: un símbolo de entretenimiento

Una representación del Volcán Pichincha se construirá a la entrada de este fabuloso

"Vulqano Park". Una enorme estructura de hierro forrado con propileno acogerá a diversos

artículos que se expenderán en su interior. Además, como parte de los servicios que se

ofrecerán dentro de Vulqano Plaza habrá cafeterías, heladerías y pastelerías.

126

Gráfico 18. Plano Parque de Diversiones

127

• Explored, archivo digital de noticias, 19 Junio 2009

Niños visitan gratis Teleférico y Vulcano Park

Los menores fueron invitados por Diario HOY y Revista Infantil COMETA

El pasado miércoles 39 niños del proyecto Koica asistieron invitados por Diario HOY y

Revista Infantil COMETA a las instalaciones del Teleférico y Vulcano Park.

Durante su visita, los niños ascendieron en las cabinas hasta Cruz Loma y tomaron un

refrigerio. Luego fueron al Vulcano Park donde disfrutaron de la montaña rusa y los carros

chocones.

María Guadalupe Ponce, jefe de mercadeo del Teleférico, comentó que apoyan este tipo de

iniciativas con el objetivo de dar la oportunidad de visitar el complejo turístico a niños que

no tienen los recursos económicos para hacerlo. Queremos que los pequeños tengan un día

diferente, un día educativo con diversión. El objetivo es que hagan cosas que no hacen

todos los días, señaló.

"Me llamó la atención unas personas que hablaban en un idioma diferente. Yo nunca lo

había oído, comentó Nicole Cruz, de 9 años al escuchar a dos turistas italianos que

visitaban el lugar.

La niña disfrutó del paisaje y de la posibilidad de ver a la capital desde el punto más alto.

Diego Rubio, director de la Fundación HOY en la Educación, explicó que con esta

actividad se pretende que los niños conozcan diferentes lugares del Ecuador.

"Es la primera vez que vengo y me gustó mucho. Las cabinas te permiten ver lo alto que

subes" comentó José Vera, de 7 años. El niño demostró sus dotes de conductor en los

carros chocones.

Los niños pudieron disfrutar de estas actividades gracias al apoyo de la Fundación HOY en

la Educación y del Municipio de Rumiñahui.

Los 39 niños que asistieron al Teleférico son parte de la Fundación Centro Amigo Guía,

Koica.

128

Ana Lucía Peña, coordinadora, explicó que esta fundación se ha encargado desde hace

cuatro años de brindar ayuda psicopedagógica a niños de seis a once años de escasos

recursos, niños de la calle y niños que provienen de hogares disfuncionales.

En el centro se trata de brindar una ayuda integral. Por esta razón se trabaja en equipo con

un psicólogo clínico, una doctora, voluntarias, profesoras de cultura estética, arte y música.

Fundación Hoy en la Educación tiene planeadas actividades similares para el futuro, como

visitas a museos y al Centro Histórico. De esta manera los niños podrán conocer y aprender

sobre su país, opina Rubio.

Fundación HOY en la Educación realiza proyectos de mejoramiento de la calidad de la

educación, a través de procesos de capacitación a maestros, estudiantes y padres de familia.

Uno de ellos es el Proyecto Prensa-Escuela, que es el utilizar el diario en todas las

asignaturas y niveles de estudio.

• Ecuador Inmediato, 14 Julio 2008, Judiciales

TELEFÉRICO DE QUITO: CONTRATACIÓN ES TODO UN ESCÁNDALO

Es una feria de irregularidades el supuesto atractivo del complejo turístico de la ciudad.

La Comisión de Control Cívico de la Corrupción determinó el uso desaprensivo de

mecanismos legales en el proceso de selección, negociación y contratación del “Proyecto

Turístico Cruz Loma”, ejecutado entre la Fundación Teleférico de Pichincha, la

Corporación Cuerpos de Conservación y Desarrollo Integral Sustentable Latinoamérica

(CCCDEISLA) y el Fideicomiso Proyecto Turístico Cruz Loma.

De acuerdo con la investigación realizada por la C.C.C.C., la Fundación Teleféricos de

Pichincha (FTP) convocó a tres concursos para la concesión del proyecto. El primero se

declaró desierto, el segundo se dio bajo la modalidad de SwissChallenge (Negociación

Competitiva), pero el primer oferente no aceptó las condiciones definitivas de la FTP; y, el

tercer concurso, se lo manejó como un programa integral de turismo y otras atracciones,

entre ellas el Teleférico.

Para viabilizar el tercer concurso, el Concejo Metropolitano de Quito delegó a la

Fundación Teleféricos de Pichincha para que proceda con los contratos que sean necesarios

para la concesión, construcción y operación; además, declaró al Proyecto como un servicio

129

público de la ciudad de Quito y dispuso que la Fundación Teleféricos de Pichincha

supervise la construcción y operación del mismo.

Este proceso se realizó con sujeción a los procedimientos aprobados por el Directorio de la

Fundación como persona jurídica que se rige por las normas de derecho privado. La

Corporación Cuerpos de Conservación y Desarrollo Integral Sustentable de Latinoamérica

presentó su propuesta y la Fundación designó una Comisión Técnica para que la analice.

Según la investigación, el Directorio de la Fundación Teleféricos de Pichincha y la

Comisión de Calificación son responsables por inobservar el numeral 3 de los Requisitos

básicos establecidos en la convocatoria y el proceso de calificación de las propuestas,

negociación y adjudicación del contrato, pues no evaluaron la experiencia que debía tener

la proponente, limitándose simplemente a examinar la propuesta; así como mediante un

solo informe legal autorizó la subrogación de la adjudicación a favor del Fideicomiso

Turístico Cruz Loma.

El Fideicomiso Turístico Cruz Loma no cumplió con todas sus obligaciones contractuales,

pues no contaba con:

- Los permisos definitivos para todas las construcciones (cartódromo y dos restaurantes)

- La Licencia Ambiental, otorgada por el Ministerio del Ambiente

- La Concesión de Derecho de Aprovechamiento de Agua otorgada por el Consejo

Nacional de Recursos Hídricos.

Adicionalmente se observaron desfases en la entrega de las obras pues el Proyecto

Turístico Cruz Loma debería estar funcionando con todos sus componentes, pero no

sucede así porque faltan los cines, puente peatonal, jardín botánico, templo, etc.

Por tanto, el Directorio de la Fundación Teleféricos de Pichincha y la Comisión de

Calificación inobservaron disposiciones cuando no evaluaron la experiencia que debía

tener la Corporación Cuerpos de Conservación y Desarrollo Integral Sustentable de

Latinoamérica, no analizaron las implicaciones en el proceso de concesión y autorizaron la

subrogación de la adjudicación a favor del Fideicomiso Turístico Cruz Loma.

El Fideicomiso Turístico Cruz Loma, conforme con las obligaciones contractuales y de

manera solidaria la Fundación Teleféricos de Pichincha, no obtuvo las licencias y los

permisos definitivos de construcción de las obras nuevas, tampoco las licencias

130

ambientales ni el derecho de concesión de aguas usando de manera ilegal los caudales de la

quebrada Armero, causándoles perjuicio a los verdaderos poseedores del derecho de agua,

el Barrio Armero.

El Directorio de la Fundación Teleféricos de Pichincha no ejerció la fiscalización de la

operación de todos los servicios del proyecto ni realizó ninguna acción por el

incumplimiento de las obras a entregarse dentro de los plazos establecidos.

Frente a estos hechos, la Comisión de Control Cívico de la Corrupción remitirá el informe

a la Ministra del Ambiente, Abg. Marcela Aguiñaga, a fin de que inicie la acción

correspondiente por no tener la licencia ambiental; al Jefe de la Agencia Quito del Consejo

Nacional de Recursos Hídricos, Ing. Rafael Valladares, para que adopte las medidas del

caso por no obtener el derecho de concesión de aguas; al Concejo del Distrito

Metropolitano de Quito y al Alcalde de DMQ, Gral. (sp) Paco Moncayo, para que ejerza su

competencia de supervisión y control a la ejecución del Proyecto, y a la Contraloría

General del Estado para que determine las responsabilidades que correspondan en contra

de los miembros del directorio de la Fundación por permitir la subrogación de la

adjudicación mediante un informe emitido por el Asesor Legal, no ejercer la fiscalización

de la operación ni realizar acción alguna por el incumplimiento de las obras a entregarse

dentro de los plazos establecidos contractualmente.

Igualmente, la Comisión Anticorrupción solicitará al Contralor General del Estado

disponga un examen especial al “Proceso de selección, negociación y contratación de la

concesión del Proyecto Turístico Cruz Loma”, en virtud de las presuntas irregularidades

evidenciadas.

• Quito Turismo,Informe Técnico Teleferiqo Quito, Cruz Loma;Sept. 05 2010

De acuerdo a solicitud de la Gerencia General a continuación se presenta informe técnico

relacionado a los aspectos de imagen, posicionamiento y promoción del proyecto

Teleferiqo de Quito.

131

Antecedentes.-

El proyecto Teleférico de Quito que funciona desde el año 2005 tenía originalmente varios

componentes de diferente índole y características y existían otros módulos planificados que

nunca se construyeron o desarrollaron de acuerdo al plan original de acuerdo a lo

mencionado en la reunión del día viernes 03 de septiembre del 2010 en la Gerencia

General de Quito Turismo.

Para efectos de análisis, los componentes que fueron en efecto construidos e

implementados y que conformaban este proyecto a su inicio, han sido clasificados en la

Gerencia de Mercadeo en 4 grandes grupos que son:

Teleférico.- este comprende toda la infraestructura de cabinas como sistema de

transportación desde la estación de salida hasta la estación de llegada en Cruz Loma.

Vulqano Park.- se refiere a toda el área de entretenimiento en base a juegos mecánicos

(incluye área de Karting)

Área Gastronómica.- incluye área de comida en restaurantes tipo gourmet en la zona

donde se encuentra la estación de salida del Teleférico, patio de comida rápida junto a

estación de salida, patio de comida rápida en Vulkano Park y área de comida y cafetería en

las estaciones tanto de salida como de llegada del Teleférico.

Área Centro Comercial y Artesanías.- este grupo se refiere a la zona del Centro

Comercial cercano a la entrada al Vulqano park y el área de tiendas artesanales en el

camino entre Vulqano park y estación de salida del Teleférico en la que se incluía además

una discoteca al inicio de operación de este proyecto.

No se cuentan con datos específicos acerca de los montos de inversión de cada uno de los 4

grupos arriba mencionados, sin embargo de acuerdo, a datos de otros proyectos similares

(Tramway de Palm Springs, Teleférico de Medellín entre otros), los mayores montos de

inversión se concentran en la infraestructura del Teleferiqo y del Vulqano park al tratarse

de infraestructura especializada y de equipamiento técnico específico, y de menores

132

montos de inversión se encuentran el área gastronómica y el área comercial y de artesanías

ya que no requieren de elementos específicos sino más bien de construcción tradicional.

La imagen de posicionamiento original del proyecto teleferiqo lo perfilaba como uno de

los mayores productos turísticos y de entretenimiento de la ciudad de Quito.

Análisis de Promoción.-

El Proyecto Teleférico ha tenido limitadas campañas específicas de promoción desde su

apertura. Antes del inicio de su operación se realizó un plan de medios que incluía

televisión (comercial de 30´´) y se han realizado algunos pautajes publicitarios con medios

impresos pero sin constancia y sin un mensaje fuerte de recordación por lo que la presencia

en medios es baja o casi nula.

En cuanto a promoción a través de la industria turística, esta también ha sido muy limitada,

posiblemente por las pocas facilidades que se ofreció a la industria turística para la

operación de grupos organizados a través de operadores de turismo receptivo desde el

inicio de su operación hasta la actualidad.

El Teleférico no consta en la mayoría de catálogos de oferta turística de los tour operadores

a nivel nacional especialmente de los que participan regularmente en ferias y eventos de

promoción internacional, lo cual incide en que se mantenga esa baja presencia en los tour

operadores internacionales. Por mencionar un ejemplo, aproximadamente solo 4 tour

operadores de las 40 empresas que estuvieron en la última edición 2009 del

WorldTravelMart incluyen algún tipo de visita en la que se ofrece el Teleférico.

El Proyecto Teleférico no cuenta al momento con una página web y su presencia en este

medio es bastante escaza como para ser un atractivo emblemático. Al buscar en Google

“Teleférico Quito” se encuentran aproximadamente 60.000 páginas o resultados

relacionados cuando al buscar sitios como “la Plaza Grande”, “Iglesia de San Francisco”,

“La Carolina” o “La Marsical” los resultados sobrepasan el millón de páginas o resultados

relacionados.

133

Análisis de imagen y Posicionamiento del Teleférico de Quito.-

En este ámbito se refleja una deficiente estrategia tanto de posicionamiento del proyecto

Teleférico así como de la imagen actual.

Se realizaron preguntas al azar a una muestra de 20 personas acerca de las motivaciones

que tendrían para ir al Teleférico y las respuestas son dispersas, es decir, no coinciden,

siendo la más repetitivas “para variar” “por la vista” y “por los juegos”.

Por otro lado entre las principales razones por las que los entrevistados indicaron que no

van al teleferiqo están: “Es muy caro”, “¿aún funciona?”, “hace mucho frío” y “ya he ido

para que ir de nuevo”

De las personas entrevistadas la mayoría de las que han vuelto varias veces se trata de

familias con niños que generalmente han regresado por los juegos del Vulqano Park.

De acuerdo a los análisis se considera que dos de los cuatro grupos arriba mencionados

funcionaron al inicio los mismos que son “El Teleférico” y el “Vulqano Park” y dos de los

grupos de componentes quebraron “Área Gastronómica” y “Área Comercial y de

Artesanías”, y al no contar el proyecto con un manejo estratégico de imagen la gente

asumió que todo el proyecto quebró y dejó de ir porque pensaba que estaba cerrado; esta

falta de visita al sitio produce un impacto económico en la generación de negocio que a la

vez genera menor mantenimiento de las instalaciones que afectan a la imagen en general

del proyecto hacia las personas que se animan a visitarlo (césped crecido, pintura vieja o

descascarada, uniformes del personal descoloridos, baños sucios, etc.), y por otro lado

tiene imagen de ser un “atractivo caro”.

No existen imágenes en el mismo proyecto que reflejen la vista que los visitantes tendrían

si suben hasta la estación ubicada a 4.100 mts. en Cruz Loma ni información acerca de las

posibles actividades que se pueden hacer en la estación de llegada lo que incide en el

posicionamiento del producto, ya que la gente no sabe que espera al pagar la tarifa de

ascenso.

134

Consideraciones generales.-

De acuerdo al análisis de otros proyectos similares se estima que adicionalmente a los

factores arriba mencionados existe desde el inicio un error en la conceptualización del

proyecto que genera creación de competencia de servicios del proyecto entre sí.

El proyecto original contaba con un patio de comida rápida junto al área de restaurantes o

zona gourmet además del patio de comidas del Vulkano Park y adicionales a las zonas de

comida en la estación de llegada del Teleférico lo que dispersaba completamente el

servicio de alimentación.

En los proyectos analizados como el Teleférico de Bogotá y el Tramway de Palm Springs

entre los principales, los servicios estratégicos de este atractivo se encuentran en la

estación de llegada donde se encuentran sitios para comer, recorridos y senderos, tiendas

de recuerdos, etc., y en la estación de salida se encuentran únicamente servicios básicos, lo

que convierte al sistema del Teleférico en un medio muy interesante y atractivo para llegar

a un sitio con relevancia en cuanto a vista, actividades y con los servicios requeridos. En el

proyecto Teleférico de Quito es justamente lo contrario, la mayor concentración de

servicios se encuentran abajo en la estación de salida por lo que mucha gente que llega de

visita al proyecto decide no subir y quedarse abajo donde tiene todo lo que necesita

creando así una competencia entre la estación de salida y la de llegada, ésta última con

mayor atractivo en cuanto a destino y la primera con mayor atractivo en cuanto a servicios.

Todo lo anterior en cuanto a los principales factores de promoción, imagen y

posicionamiento y con un corto análisis final en cuanto a la conceptualización del producto

turístico Teleférico de Quito.

135

Anexo 3. Entrevista realizada al Ing. Sebastián Alcocer Jefe de Proyectos

de la empresa Rey Moreno.

¿Cuál es la idea que se ha plasmado en el Teleférico de Quito, para hacer de este un

lugar turístico de esparcimiento y diversión?

Con la nueva administración delTeleférico de Quito se han logrado incrementar el número

de actividades en el complejo, para así brindar a los turistas nacionales y extranjeros una

nueva visión de la gran majestuosidad del páramo andino, la naturaleza, etc.

El proyecto ha incrementado la realización de deportes alternativos de montañas, los cuales

cuentan con total aceptación ya que el Teleférico cuento con la infraestructura para ello,

teniendo deportes como: Downhill, Cross country, Paseo en cuadrones, cabalgatas,

trekking, etc.

¿Cree que cubre con las expectativas que tiene el cliente con respecto al Teleférico de

Quito?

La verdad creo que hemos comenzado en esta administración a cubrir algo de las

expectativas de los clientes, brindando un servicio diferente y alternativo de distracción;

sin embrago asumir este reto es bastante grande por la imagen desgastada que se acarrea de

la anterior administración.

¿Cuáles son los horarios de atención fijados por el Teleférico?

HORARIOS

Lunes a Domingos y Feriados

08:00AM a 20:00PM

Compra de boletos hasta las 19:30PM

Ultima bajado desde Cruz Loma hasta 20:00PM

136

¿Poseen lugares físicos como digitales donde se pueda brindar acceso de información

sobre el Teleférico?

Contamos con ciertos folletos o trípticos explicativos de los servicios que brinda el

teleférico, además señalética, letreros que indican los límites del Teleférico y que ayudan a

los turistas a tomar las precauciones necesarias. Se han dotado en este momento de

televisores ubicados en las carrileras de acceso donde a futuro se expondrá un video

corporativo e informativo acerca del teleférico.

¿Cuáles son las vías de acceso al Teleférico?

Existen dos accesos principales:

• Desde la Av. Occidental de Norte a Sur y Fulgencio Araujo

• Subiendo por la Av. La Gasca

¿Se sigue utilizando un medio de transporte de apoyo como las furgonetas del inicio

del proyecto?

Las Furgonetas se encuentran ubicadas en la estación del Vulqano Park, como un servicio

Interno Gratuito el cual sube a los usuarios desde la Av. Occidental llevándolos hasta las

instalaciones del Teleférco y Vulqano Park.

¿Qué estrategia de comunicación realiza para informar a las personas sobre lo que es

el Teleférico de Quito, precios, horarios, promociones?

El Teleférico junto a su departamento de Marketing realizan diferentes eventos,

actividades, promociones etc. Las cuales son difundidas al público por medios de

comunicación prensa, televisión y radio, además se maneja un sistema de volanteo en

distintos sitios de la ciudad.

¿Qué percepción desea que las personas tengan del Teleférico de Quito?

La administración actual pretende regenerar la imagen del proyecto Teleférico de Quito,

como un proyecto ícono del turismo quiteño y del país. Además pretende a futuro ser un

parque de atractivos extremos o alternativo con la finalidad de servir a la los turistas

nacionales y extranjeros.

137

¿Qué medios utiliza para el mismo?

A parte de los medios de comunicación y las alianzas estratégicas que se han hecho con

varios lugares y almacenes de deportes extremos el compromiso de nuestra gente por

brindar un servicio diferenciado garantiza el boca a boca de los turistas como un medio

alternativo de mercadeo.

¿Se preocupan por brindar capacitación a su personal humano para que el mismo

brinde un trato adecuado a los visitantes?

Con el apoyo del departamento de Recursos Humanos, capacitamos a nuestros trabajadores

para que estos den un buen servicio a los clientes, dictándoles charlas motivacionales las

cuales les permitan brindar una estadía agradable a los visitantes del Teleférico de Quito.

¿Cómo calificaría su capacidad de respuesta para resolver situaciones de riesgo?

El personal de operaciones y el de primeros auxilios está debidamente preparado para

brindar un servicio efectivo en casos de riesgo o accidentes. Han sido capacitados por un

manual POMA a seguir de la empresa francesa que construyó el teleférico, así también

cuenta con la capacitación y ayuda constante del equipo especializado del GIR, quienes

nos colaboran en casos extremos.

¿Qué mantenimiento físico brindan a las instalaciones del Teleférico se encuentran en

buenas condiciones?

Con un chequeo realizados por técnicos especializados en este tipo de maquinarias se da un

mantenimiento permanente a las instalaciones de manera semanal y un chequeo general

cada mes, en cambio de bandas, arreglo y engrasado de abrazaderas y nivelación de

cabinas. Todo esto nos facilita dar a los clientes un servicio de calidad.

¿Tienen fácil acceso para personas con discapacidad? ¿Qué servicios específicos

tienen con el respecto al tema?

Si, el Teleférico cuanta con rampas y demás servicios específicos para personas con

138

capacidades diferentes. Las personas con capacidades especiales tienen una tarifa del 50%

del ticket este servicio es para turistas nacionales y extranjeros, además no realizan la

columna común, ingresando por fila express.

¿Poseen las instalaciones la Señalética adecuada con lo cual facilite el acceso y estadía

de los visitantes?

Para indicar los límites del Teleférico con tamos con señalética en cada sendero de nuestras

instalaciones donde los visitantes cuentan con la información requerida para evitar

confusiones.

¿Poseen un portal Web que brinde los servicios esenciales para proveer de

información necesaria a las personas?

Si, el Teleférico cuenta con un portal web; sin embargo por un problema en el dominio y el

hosting de la página Por el momento no está habilitado.¨9

9Quito, Ecuador, 2010, Mayo.

Anexo 4. Entrevistas realizadas a Deskubra viajes, Ecuadorian Tours, Seitur,

Metropolitan Touring y Palmar Voyages