UNIVERSIDAD TECNOLÓGIC EQUINOCCIAA L
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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS CARRERA: INGENIERÍA DE EMPRESAS Y NEGOCIOS TRABAJO DE GRADO PREVIO LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE: INGENIERO DE EMPRESAS TEMA:"Diseño de una planificación estratégica para el mejoramiento de la gestión empresarial de la empresa DIPROCOBE S.A." AUTOR: ALEXIS IVÁN JARRÍN PALADINES DIRECTOR: GENERAL (SP) CARLOS ALBERTO MONCAYO GALLEGOS QUITO - ECUADOR 2014
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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
CARRERA: INGENIERÍA DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
TRABAJO DE GRADO PREVIO LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE: INGENIERO DE EMPRESAS
TEMA:"Diseño de una planificación estratégica para el mejoramiento de la gestión empresarial de la empresa DIPROCOBE S.A."
AUTOR: ALEXIS IVÁN JARRÍN PALADINES
DIRECTOR: GENERAL (SP) CARLOS ALBERTO MONCAYO GALLEGOS
QUITO - ECUADOR 2014
DECLARACIÓN
Yo, Alexis Iván Jarrín Paladines, declaro que el trabajo aquí descrito es de mi autoría; que no ha sido presentada para ningún grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este documento.
La Universidad Tecnológica Equinoccial, puede hacer uso de los derechos correspondientes a este trabajo, según lo establecido en la Ley de Propiedad Intelectual, por su reglamento y por la normatividad vigente.
Alexis Iván Jarrín Paladines
C.C.: 171551963-1
CERTIFICADO DE APROBACIÓN DE LA TESIS
General (sp)
Carlos Alberto Moncayo Gallegos
DIRECTOR de la Tesis de Grado "Diseño de una planificación estratégica para el
mejoramiento de la gestión empresarial de la empresa DIPROCOBE S.A.", requisito
previo a la obtención del Título de Ingeniero de Empresas y Negocios.
CERTIFICA:
Que el presente trabajo ha sido prolijamente realizado por el autor, tomando en
cuenta las sugerencias realizadas. Por lo tanto, queda autorizada su presentación.
Quito, Marzo de 2014
General (SP) Carlos Alberto Moncayo Gallegos
Director
DEDICATORIA
A Dios por la inteligencia, sabiduría y fuerza que me ha brindado para culminar con éxito esta etapa académica; a mis padres y hermana por el
apoyo incondicional en todo lo que emprendo, por su amor y paciencia; y a cada una de las personas que de una u otra forma han estado
siempre presentes.
Alexis íván Jarrín Paladines
ÍNDICE
CAPÍTULO I 10 EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN 10
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1 0
1 . 2 . FORMULACIÓN Y SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA 1 2
1.2.1. Formulación 12 1.2.2 Sistematización 12
1 . 3 . OBJETIVOS 1 2
1.3.1. Objetivo General 12 1.3.2. Objetivos específicos 12
1.4 JUSTIFICACIÓN 13 1 . 5 DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 1 5
1.5.1. Teórica 15 1.5.2. Temporal 15 1.5.3. Espacial 15
1 . 6 . FORMULACIÓN DE IDEA A DEFENDER 1 6
1.7. VARIABLES DE INVESTIGACIÓN 1 6 1.7.1 Variable Independiente 16 1.7.2. Variables Dependientes: 16
1 . 8 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 1 7
1.8.1 Tipo De Investigación 17 1.8.2 Métodos de investigación 17
1.8.2.1 Histórico - Lógico 17 1.8.2.2 Inducción 17 1.8.2.3 Análisis 18 1.8.2.4 Síntesis 18 1.8.2.5 Observación 18
1.9. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN 1 8 1 . 1 0 . POBLACIÓN Y MUESTRA 1 8
CAPÍTULO II 19 MARCO TEÓRICO 19
2.1 INTRODUCCIÓN 19
2 .2 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 20 2.2.1. Estrategia 21 2.2.2. Importancia de la planificación estratégica 22
2 . 3 . ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2 4
2 . 4 . ELABORAR LAS DECLARACIONES DE VISIÓN Y MISIÓN Y VALORES 2 5
2 . 5 . ANÁLISIS SITUACIONAL 2 6
2.5.1. Auditoría externa 26 2.5.1.1 Macro-Entorno 27
2.5.1.1.1 Factores Políticos 27 2.5.1.1.2. Factores Económicos 28 2.5.1.1.3. Factores Sociales 28 2.5.1.1.4. Factores Tecnológicos 28 2.5.1.1.5 Factores Ambientales 29
2.5.1.2 Micro-entorno 29 2.5.1.2.1 El modelo de las cinco fuerzas de Porter 29 2.5.1.2.2 Matriz de evaluación de factores externos (EFE) 39
2.5.2. Auditoría interna 41 2.5.2.1. Cadena de valor 42
2.5.2.1.1 Actividades primarias 43 2.5.2.1.2 Actividades de apoyo 44
2.5.2.2. Matriz de evaluación de factores internos (EFI) 46 2.5.3. Análisis FODA 48
2.5.3.1. Las fortalezas.- 49 2.5.3.2. Las debilidades 50 2.5.3.3. Las oportunidades.- 51 2.5.3.4 Las amenazas.- 51
2 . 6 . ESTABLECER OBJETIVOS A LARGO PLAZO 5 5
2.6.1. CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS 56 2.6.1.1. Medibles 56 2.6.1.2. Claros 57 2.6.1.3. Alcanzables 57 2.6.1.4. Realistas 57 2.6.1.5. Coherentes 57
2 . 7 G E N E R A R , Y SELECCIONAR ESTRATEGIAS 5 7
2.7.1. La estrategia 57 2.7.2. Estrategias Genéricas 59
2.7.2.1. El liderazgo en costos 59 2.7.2.2. La diferenciación 60 2.7.2.3. La estrategia de especialización ó concentración 61
2.7.3. Estrategias de Crecimiento 61 2.7.3.1. Estrategias de Integración 61 2.7.3.2. Estrategias Intensivas 62 2.7.3.3. Estrategias de Diversificación 63 2.7.3.4. Estrategias Defensivas 64
2.8. IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS 65 2.9. CONTROL 67
CAPÍTULO III 69 ANALISIS SITUACIONAL 69
3 . 1 AUDITORÍA EXTERNA 6 9
3.1.1. Macro - Entorno 69 3.1.1.1 Factores Políticos 69
3.1.1.1.1. Política Ecuatoriana 69 3.1.1.1.2. Relaciones internacionales 71
3.1.1.2. Factores Económicos 72 3.1.1.2.1. Balanza Comercial 73 3.1.1.2.2. Producto Interno Bruto e Inflación 74
3.1.1.3. Factores Sociales 78 3.1.1.4. Factores Tecnológicos 80
3.1.2. Micro - Entorno 81 3.1.2.1 Barreras de entrada 81 3.1.2.2. Productos sustitutos 82 3.1.2.3. Capacidad de Negociación con los consumidores 83 3.1.2.4. Capacidad de Negociación con Proveedores 84 3.1.2.5. Rivalidad entre empresas competidoras 84 3.1.2.6. Matriz De Evaluación Factores Externos 86
3.2 AUDITORÍA INTERNA 87 3.2.1. Actividades de apoyo 87
3.2.1.1. Infraestructura 87 3.2.1.2. Talento humano 88 3.2.1.3. Investigación y desarrollo 91 3.2.1.4. Administración de recursos 92
3.2.2. Actividades primarias 93 3.2.2.1. Logística interna 93 3.2.2.2. Operaciones (ventas) 97 3.2.2.3. Logística externa 98 3.2.2.4. Marketing y ventas 99 3.2.2.5. Servicio 100
3.2.3. Matriz Evaluación Factores Internos 102 3.2.4 Matriz De Perfil Competitivo 103 3.2.3 Matriz FODA 104
3.2.3.1. Matriz FODA (Función Sustantiva) 104 3.2.3.2. Enfrentamiento 105
3.2.4. Determinación de propósitos (objetivos) estratégicos generales 107 3.2.4.1. Confrontación de los elementos FO Y FA: 107 Confrontación de los elementos DO Y DA: 109
CAPÍTULO IV 110 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (PROPUESTA) 110
4.1 MISIÓN 110
4 .2 VISIÓN 110 4.3. PRINCIPIOS Y VALORES CORPORATIVOS 110
4.3.1. Principios corporativos 110 4.3.2. Valores corporativos 111
4.4. OBJETIVO ESTRATÉGICO EMPRESARIAL 112 4.5. POLÍTICAS EMPRESARIALES 112
4.5.1. Política de calidad 112 4.5.2. Política de personal 112 4.5.3. Política de Seguridad 112 4.5.4. Política Ambiental 112
4 . 6 . ESTRATEGIA GENERAL 1 1 3
4 . 7 . OBJETIVOS PARCIALES (ESPECÍFICOS) 1 1 3
4.7.1. Objetivo Departamento Administrativo 113 4.7.2. Objetivo Parcial Departamento Financiero 114 4.7.3. Objetivo Parcial Departamento Marketing Y Ventas 114
4 . 8 . M A P A ESTRATÉGICO 1 1 6
4.9 PLANES DE ACCIÓN 11 7
CAPÍTULO V 124 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 124
5 . 1 CONCLUSIONES 1 2 4
5 . 2 . RECOMENDACIONES 1 2 5
BIBLIOGRAFÍA 1 2 6
LISTADO DE GRÁFICOS
Gráfico N° 2.1 - Etapas de la planificación estratégica 24
Gráfico N° 2.2 - Elementos del análisis situacional 26
Gráfico N° 2.3 - Fuerzas de Porter 30
Gráfico N° 2.4 - Cadena de valor 43
Gráfico N° 2.5 - Fortalezas - FODA 50
Gráfico N° 3.1 - Proceso logística 95
Gráfico N° 3.2 - Proceso Operaciones 97
Gráfico N° 3.3 - Enfrentamiento del FODA 107
Gráfico N° 3.4 - Confrotación de los elementos FO Y FA: 107
Gráfico N° 3.5 - Confrotación de los elementos DO Y DA: 109
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN
1.1 Planteamiento del Problema
Las PYMES en el Ecuador se enfocan en la producción de bienes y
servicios, son los pilares del progreso social del país tanto produciendo,
demandando y comprando productos o añadiendo valor agregado, es lo que
parafraseando nos indica el Servicio de Rentas Internas sobre las mismas. Sin
duda uno de los ejes fundamentales de la economía del país por su generación de
fuentes de trabajo y su contribución a la generación de inversiones.
En 2007, con el advenimiento de un nuevo gobierno, se observa un cambio
importante. La filosofía política se orienta hacia la recuperación del liderazgo del
Estado para la reactivación del aparato productivo y del sector social. Se impulsa
un nuevo proceso de planificación, programación y ejecución de proyectos
pertenecientes al campo de las microempresas y pymes. La transformación en las
políticas estatales es un nuevo ingrediente en el análisis de la evolución en las
políticas de apoyo a las pymes.
Según la revista Ekos una de las más prestigiosas en cuanto a estudios de
PYMES en el país nos describe a las pequeñas y medianas empresas en el
Ecuador como el 75% de las compañías en Ecuador y que concentran más del
70% de los empleos. Cifras que denotan la importancia de las mismas. El
inconveniente radica cuando se constituyen, ya que lo hacen sin tener objetivos
claros, por lo que la toma de decisiones en base a información que no se posee
complica el futuro empresarial de la organización.
La empresa DIPROCOBE S.A. se dedica a la importación de productos de
Colombia, y a la comercialización de estos en las ciudades de Quito, Guayaquil,
Manabí y Cuenca. Las Oficinas principales se encuentran localizadas en Quito en
donde se realizara la investigación su producto estrella es Rodher que es una
marca de esmalte siendo esta organización el distribuidor directo en Ecuador.
El dueño y gerente de la organización a pesar de tener conocimientos de
gestión empresarial, carece de una buena administración en cuanto a logro de
objetivos, estrategias, marketing, y otras áreas, su conocimiento es limitado y carece
de un sustento técnico. Estos inconvenientes han sido inducidos a consecuencia de
no tener una planificación estratégica que establezca, qué la organización realmente
necesita alcanzar, y mediante que herramientas las va a lograr.
La mayoría de las empresas en el Ecuador se describen como familiares,
el capital de DIPROCOBE proviene del gerente y su padre; además está
catalogada como una PYME (Pequeña y Mediana Empresa). Es por eso que
nuestra asesoría como ente externo de la empresa ayudara al mejor
desenvolvimiento de la institución, debido a que no tenemos relaciones directas
con nadie y las sugerencias serán imparciales.
1.2. Formulación y sistematización del problema
1.2.1. Formulación
¿Ayudará una planificación estratégica a la gestión empresarial de la empresa
DIPROCOBE S.A.?
1.2.2 Sistematización
¿Se implementará un correcto Desarrollo Organizacional mediante la
planificación estratégica?
¿Brindará un mayor control a las actividades operativas el plantear una
planificación estratégica?
¿Un modelo eficiente en la Planificación Estratégica mejorará el servicio a sus
clientes?
1.3. Objetivos
1.3.1. Objetivo General
Diseñar una planificación estratégica para el mejoramiento de la gestión
empresarial en la empresa DIPROCOBE S.A. ubicada en la ciudad de Quito.
1.3.2. Objetivos específicos
• Realizar un análisis de la situación actual para identificar las principales
falencias que afectan a DIPROCOBE S.A.
• Generar un direccionamiento estratégico mediante la definición de misión,
visión, políticas, principios, valores y objetivos estratégicos.
• Diseñar un plan de acción para la mejora de la gestión empresarial, en el
sector operativo.
1.4 Justificación
El aporte investigativo a la empresa es la determinación de métodos,
procesos y políticas adecuadas, acordes con las necesidades de la misma.
Además se podrá evidenciar la situación actual de la empresa en donde
identificaremos las oportunidades que son compatibles con sus recursos y
capacidades.
A través de la presente investigación la empresa podrá mejorar la calidad
de servicios que presta a sus clientes actuales y potenciales, mediante acciones
que fortalezcan los vínculos entre lo social y económico. Los beneficiarios
indirectos podrán utilizar su modelo de gestión y serán otras organizaciones y
personas que desarrollen actividades similares y la sociedad en general.
DIPROCOBE S.A. se ha constituido en una empresa que ha crecido
notablemente, al realizar muchas de sus operaciones administrativas
empíricamente se crea la necesidad de realizar una planificación estratégica que
se convierta en uno de los pilares que sustenten a la compañía para la toma de
decisiones futuras, también para que ayude a que su competitividad se eleve, y
su imagen corporativa sea de relevancia en la ciudad de Quito. A pesar de tener
utilidades, estas se las puede mejorar sustancialmente con la mejora de los
procesos, tanto en la parte de fuerza de ventas como en la administración. El
mejoramiento continuo, y el desarrollo organizacional serán evidentes en la
Planificación. La aplicación de la metodología de la planeación estratégica
permite definir las políticas, estrategias, objetivos, metas y planes de acciones
que fortalezcan a la empresa.
La principal beneficiaria de la planificación será la empresa porque se
generará un direccionamiento que involucrará a toda la organización para poder
incrementar sus ganancias con el mínimo de recursos. La empresa está muy
interesada en implantar los resultados de la presente Tesis, porque sus miembros
están conscientes de que su capacidad de gestión se verá fortalecida.
1.5 Delimitación de la investigación
1.5.1. Teórica
La planeación estratégica involucra el análisis de todos los factores que
afectan la empresa internos como externos, los recursos con los que cuenta para
enfrentar a una situación, y la elaboración de un plan con acciones identificadas.
El diseño estrategias se las realizará a través de las perspectivas de Fred David y
Michael Porter.
La investigación se realizará en el campo administrativo, se tomará en
cuenta el diseño de una Administración Estratégica en donde la imagen
corporativa, y el desarrollo organizacional serán parte fundamental del estudio.
1.5.2. Temporal
La investigación se la realizará tomando en cuenta las últimas cifras y
datos del último año 2013, para tener datos que sean ciertos, cuantificables, y
cualificables.
1.5.3. Espacial
DIPROCOBE S.A. se dedica a la importación de productos de Colombia, y
a la comercialización de estos en las ciudades de Quito, Guayaquil, Manabí y
Cuenca. Las Oficinas principales se encuentran localizadas en Quito en donde se
realizara la investigación.
1.6. Formulación de idea a defender
El diseño de una planificación estratégica ayudará a la gestión empresarial de la
organización
1.7. Variables de Investigación
1.7.1 Variable Independiente
Formulación de una Planificación Estratégica en "DIPROCOBE S.A."
1.7.2. Variables Dependientes:
• Imagen corporativa de la empresa
• Misión, visión y objetivos de la empresa
• Producto de la empresa
• Fortalezas y debilidades de la empresa respecto a la competencia
1.8 Metodología de la investigación
1.8.1 Tipo De Investigación
Exploratoria descriptiva: Se considera que la investigación se llevará acabo
recabando información dentro de la organización, para establecer una situación
inicial es necesario explorar todas las acciones que la empresa presenta. Además,
luego de plantear un diagnóstico interno y externo describiremos las diferentes
estrategias para conseguir los objetivos planteados.
1.8.2 Métodos de investigación
Los métodos de investigación que van a ser utilizados en el desarrollo del tema
serán:
1.8.2.1 Histórico - Lógico
El estudio de la evolución y la cronología es muy importante para notar como
ha cambiado el desarrollo de las actividades de las personas.
El método histórico analiza la línea específica de la teoría, su
condicionamiento a los demás períodos de la historia. Los procedimientos
lógicos se fundan en el estudio histórico poniendo de expreso la lógica interna
de progreso, de su teoría y encuentra el conocimiento más difícil de esta, de su
esencia.
1.8.2.2 Inducción
En nuestra investigación lo utilizaremos para cuando tengamos casos
particulares lo llevaremos a los conocimientos generales. Esta técnica permite la
formación de hipótesis, investigación de leyes científicas, y las demostraciones.
1.8.2.3 Análisis
Es la desintegración de un todo en sus elementos para realizar el estudio de
la organización, sistemas operativos o funciones, y lo usaremos para entender a la
empresa como un todo y sus partes.
1.8.2.4 Síntesis
Este método nos ayudara a realizar las conclusiones de la investigación.
1.8.2.5 Observación
Para diagnosticar a la empresa la observación en sus procesos será una
herramienta de gran importancia, para determinar externamente que sucede en
la organización.
1.9. Técnicas e Instrumentos de Investigación
La fuente primaria de información será la empresa DIPROCOBE S.A., en
donde se establecerá una investigación exploratoria a fin de conocer de primera
mano cómo se encuentra la organización, entrevistas a los trabajadores, para
determinar las falencias organizacionales, y poder presentar un plan estratégico
real además de la bibliografía consultada. Las fuentes secundarias serán
Revistas, Periódicos, etc.
1.10. Población y muestra
La población a investigar está conformada por las personas que conforman la
empresa DIPROCOBE S.A., y es de quince personas.
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 Introducción
La gestión empresarial es un término que se ha introducido en los últimos años
en el mundo empresarial y no es otra cosa que la administración en ejecución. El
proceso administrativo es la parte estática de la administración moderna, la gestión
empresarial es la función de la gerencia de hacer que la empresa funcione a través de
sus objetivos.
Las empresas tienen elementos, las cuales no pueden funcionar si estos no se
relacionan entre sí, posee procesos que deben ser controlados y optimizados, la
organización empresarial esta dentro de una gran estructura que diariamente consigue
que los administradores estén tomando decisiones continuamente. Pero todo esto no
se lo puede realizar al azar, tiene que estar debidamente especificado y analizado, las
alternativas frente a un problema son infinitas pero de nosotros depende seleccionar
las mejores para poder cumplir los objetivos planteados.
Describir el futuro empresarial, es muy complejo, sin embargo procesos como la
planificación estratégica logran generar un escenario más predecible, depende de los
planificadores darle dirección a la empresa hacia un futuro prometedor. Tomando en
cuenta la situación actual de la empresa, se corrige lo que este errado, y se mejora lo
que se esté realizando bien.
Para Idalberto Chiavenato (1993), autor del libro "Iniciación a la Organización
y Técnica Comercial", la empresa "es una organización social que utiliza una gran
variedad de recursos para alcanzar determinados objetivos". Teniendo en cuenta
este concepto describimos a la organización como un conjunto de personas que
buscan objetivos en común, utilizando distintos medios.
Las empresas o los negocios viven si consiguen beneficios o utilidades. Sin
beneficios la empresa no progresa ni se desarrolla. Como organización deben
competir con otras que ejecutan iguales productos.
Según Pedro Rubio (2006) en su libro "Introducción a la Gestión Empresarial", el
beneficio (utilidad) debe ser el resultado óptimo de una actividad empresarial; y este
solo puede medirse al finalizar un determinado periodo. Es lo que prueba la capacidad
del empresario de lograr sus objetivos.
2.2 Planificación estratégica
Dentro del proceso administrativo el planificar es el primer paso, su importancia
está determinada por que es el soporte de la estructura gerencial, es por lo cual su
correcta elaboración es primordial para que los siguientes pasos sean los adecuados.
Por esto tenemos que Planeación según el libro "Administración un perspectiva global
de Koontz" es: "La planeación implica seleccionar misiones y objetivos, así como las
acciones necesarias para cumplirlos, y requiere por lo tanto de torna de decisiones;
esto es, de la elección de cursos futuros de acción a partir de diversas alternativas"
(Koontz; Heinz Weihrich, 2008: Pág. 35)
Para enfocarnos más directamente en lo que es la planificación estratégica,
tenemos según Koontz que:
"La planeación estratégica es engañosamente sencilla: analiza la situación
actual y la que se espera para el futuro, determina la dirección de la empresa y
desarrolla medios para lograr la misión. En realidad, este es un proceso muy
complejo que requiere de un enfoque sistemático para identificar y analizar factores
externos a la organización y confrontarlos con las capacidades de la empresa".
(Koontz; Heinz Weihrich, 2008: Pág. 122)
Identificar que va a pasar en el futuro (predecir), es muy complejo, sin
embargo procesos como la planificación estratégica permite se vuelva más
predecible, depende de los planificadores darle dirección a la empresa hacia un
futuro prometedor.
2.2.1. Estrategia
La estrategia como tal es un concepto muy amplio y con vaguedad en su
conceptualización ya que se lo usa en muchos frentes de acción. Proviene del griego
Stratos = Ejército y Agein = conductor, guía.
En el ámbito empresarial determina las diferentes ideas que vamos a ejecutar
para que la organización mejore su desempeño, se organice o encuentre un rumbo
definido. Por estrategia tenemos que: Thompson, A. y Strickland, A. dice lo siguiente
acerca de la estrategia:
La creación de la estrategia concierne al cómo: cómo lograr los objetivos
del desempeño, cómo superar la competencia de los rivales, cómo lograr una
ventaja competitiva sustentable, cómo reforzar la posición de negocios a largo
plazo de la empresa, cómo lograr la visión estratégica de la administración sea
una realidad para la compañía. La estrategia general de una organización surge
del patrón de acciones ya iniciadas y de los planes que tienen los
administradores para nuevas medidas.(Thompson y cols. 2001: Pág. 45).
Podemos indicar que estratégica se define como las acciones planificadas que
ejecutaremos de acuerdo a los objetivos que necesitemos alcanzar.
La creación de una estrategia efectiva comienza con el concepto que la
organización debe o no debe hacer y provee una visión de hacia dónde necesita ir la
empresa.
Fred R. David (2008) en su libro "Conceptos de la Administración Estratégica"
nos resume a la planificación estratégica como "obtener y conservar la ventaja
competitiva".
En un concepto más amplio nos enfocamos en decir que la planificación
estratégica logra que la empresa alcance sus objetivos mediante toma de decisiones,
de manera que logra integrar a todos los departamentos de la misma, con los menores
recursos posibles.
Las organizaciones se enfrentan a diversas preguntas, de forma empírica
quieren saber ¿Cómo es la situación Actual?, ¿cuál va a ser el futuro de la empresa? y
¿Cómo alcanzar a ese futuro? Para estas interrogantes se genera una planificación
estratégica, lo que de manera rutinaria y desordenada se preguntaban, mediante
planificar se consigue que el futuro de la organización sea uno en donde el nombre
corporativo, el producto, y en sí toda la compañía sea diferenciada, alcanzando una
ventaja competitiva.
2.2.2. Importancia de la planificación estratégica
La planeación en una empresa es uno de los elementos centrales de su proceso
de toma de decisiones para la elección de la mejor alternativa y la asignación óptima
de los recursos económicos. La planificación estratégica, en contraste con la
planificación tradicional, contempla no solo el corto y el largo plazo, sino que hace
énfasis en respuestas lógicas a necesidades de un futuro incierto, complejo y
cambiante; busca predecir los eventos futuros, y con ello, la posibilidad de describir el
futuro de las decisiones actuales.
Se debe planear los esfuerzos que le ayuden a alcanzar los resultados
deseados. La planificación es tan importante porque la eficiencia es un resultado del
orden, no puede venir de la casualidad ni de la improvisación. Tenemos que hacer
planes sobre la forma en que las acciones se coordinan y controlan. No existe control
si no existe un plan previo. "Sin plan se trabaja con los ojos vendados. Ningún
administrador puede organizar, ejecutar y controlar con éxito por mucho tiempo, a
menos que antes haya planeado. Para planear es necesario tener en cuenta dos
elementos: el futuro y la relación entre las metas finales y la manera de obtenerlas".
(AGUILAR C, 2000: Pág. 4)
La necesidad de planificar, básicamente, nace del hecho de que toda
organización trabaja en un medio que experimenta constantes cambios; tanto de tipo
tecnológico, político y gubernamental, como de cambios en el grado y carácter de la
competencia, en las actitudes o normas sociales y en la actividad económica.
2.3. Etapas de la planificación estratégica
Toda planificación es un proceso, un conjunto, de ideas que van a ser puestas
en acción, en donde se elige misiones y objetivos. Es por eso que para la elaboración
de la presente planificación seguiremos los siguientes pasos (FRED D, 2008, Pág. 15):
Gráfico N° 2.1
Etapas de la planificación estratégica
1. Realizar Auditoría Externa
2. Realizar Auditoría Interna
Elaborar las declaraciones de Visión y misión
Diagnóstico
(ANÁLISIS SITUACIONAL)
E Establecer objetivos a largo
Generar, y seleccionar estrategias
: : / — \
Implementación de las
\
estrategias J Medición y evaluación del
rendimiento
V-
y u
Elaborado por: Alexis Jarrín P. Fuente: Fred R. D. 2008, Conceptos de Administración Estratégica
2.4. Elaborar las declaraciones de visión y misión y valores
Parte fundamental de la organización es saber que se quiere conseguir con el
negocio, y además se debe tener claro el cómo se va a llegar a conseguir nuestras
expectativas. Por estos dos motivos se establece la visión y la misión.
La visión es la meta a la que queremos llegar, se la plantea en el presente pero
se la realiza en un largo plazo. Es una respuesta a dos interrogantes, ¿Qué quiere ser
la empresa en el futuro?, y ¿Dónde Quiere estar la empresa?
Para Jack Fleitman (2000), en el mundo empresarial, la visión se define como
"el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para
orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad"
La misión es lo que la empresa está realizando ahora, es la razón de existir de
la organización, y debe ser amplia, concreta, motivadora y posible. También sabremos
hacia qué puede orientarse su futuro, por lo tanto también debe ir de la mano con la
visión y los valores.
Jack Fleitman (2000), autor del libro "Negocios Exitosos", define la misión de la
siguiente manera: "La misión es lo que pretende hacer la empresa y para quién lo va
hacer. Es el motivo de su existencia, da sentido y orientación a las actividades de la
empresa; es lo que se pretende realizar para lograr la satisfacción de los clientes
potenciales, del personal, de la competencia y de la comunidad en general"
La misión y visión deben ser elementos que estén en el accionar diario de las
empresas, deberán ser conocidos por todos los trabajadores. Ya que su importancia
radica en que tanta los clientes internos como externos los conozcan.
Los valores corporativos son componentes de la cultura empresarial, propios de
cada compañía, dadas sus características competitivas, las condiciones de su entorno,
su competencia y la expectativa de los clientes y propietarios.
Lo que se quiere conseguir mediante los valores es obtener ventajas
competitivas, las organizaciones tienen características que las hace diferentes de las
demás, pero se las debe demostrar al público para que las puedan percibir y darles
valor. Es un marco de referencia que inspira y regula la vida de la organización.
2.5. Análisis situacional
Constituye un análisis minucioso, y ordenado de los diferentes elementos que
influyen sobre la gestión empresarial presente y futura.
Gráfico N° 2.2
Elementos del análisis situacional
ANÁLISIS SITUACIONAL
* t AUDITORÍA EXTERNA • AUDITORÍA INTERNA
Elaborado por: Alexis Jarrín P.
2.5.1. Auditoría externa
Estudio que se realiza solamente a los factores que se encuentran fuera de la
industria en la que se desenvuelve la empresa y que actúa en planes presentes y
futuros. Son los elementos que no controla la empresa pero que influyen en su relación
de intercambio con el mercado.
"El objetivo de una auditoría externa es desarrollar una lista finita de
oportunidades que podrían beneficiar a una empresa y de amenazas que ésta debería
evitar". (FRED D, 2008: Pág. 82)
Se trata de identificar las variables que van a incidir con mayor fuerza en los
resultados, se trata de aprovechar las oportunidades y de minimizar las amenazas.
2.5.1.1 Macro-Entorno
Las organizaciones poseen factores externos que se los cataloga como
variables que se encuentran en el Macro-entorno las cuales influencian directamente
sobre la empresa, existen independientemente de las actividades comerciales y no se
puede intervenir sobre su proceder.
Los factores primordiales en el análisis serán: Factores políticos, factores
económicos, factores Sociales, Factores Tecnológicos y Factores Ambientales.
2.5.1.1.1 Factores Políticos
Para todas las industrias y las empresas pronosticar como un gobierno va a
influir en su mercado es esencial. Las leyes, legislaciones, tasas de impuestos, la
estabilidad del mismo gobierno, las relaciones internacionales, son componentes que
pueden afectar significativamente al rumbo de una organización.
El gobierno afecta a todas las empresas y a todos los aspectos de la vida. En
cuanto a lo referente a los negocios, desempeña dos papeles principales: los fomenta y
los limita. Genera Legislaciones laborales, legislaciones de comercio exterior, política
fiscal, etc.
Los empresarios buscan una seguridad institucional, en un país donde tiene una
historia de no haberla podido mantener se vuelve un factor en el cual se debe tomar
decisiones con mayor rapidez y efectividad.
2.5.1.1.2. Factores Económicos
Son los factores que nos indican el nivel de ahorro de nuestros clientes, es en
donde describimos la capacidad de gasto, además de como la inflación afecta
nuestros precios, entre otras tantas variables.
Condiciones y tendencias generales de la economía que pueden ser factores
relevantes en las actividades de la organización.
Los indicadores económicos nos ayudan a comprender de mejor manera lo que
está pasando en la industria a la que pertenecemos, por lo que nos ayuda a entender
que altera nuestros planes y que los fortalece.
2.5.1.1.3. Factores Sociales
Los diferentes cambios que se producen en el entorno social tienen que ver con
nuestros usuarios, es la forma de cómo se comporta el mercado, y los diferentes
elementos que lo alteran. Aquí tenemos tanto la parte demográfica, como cultural.
Algunas variables que se toman en cuenta para poder elaborar las estrategias
de mejor manera son la edad, ocupación, ingresos, hábitos, costumbres, creencias,
etc. Entender cómo funciona una sociedad es el mejor modo de escoger correctamente
a nuestros clientes, sus preferencias son las que vamos a cubrir con la mayor exactitud
posible, cubriendo todas sus expectativas.
2.5.1.1.4. Factores Tecnológicos
"El cambio tecnológico puede hacer que los productos establecidos se vuelvan
obsoletos de la noche a la mañana y, simultáneamente, ha creado una serie de
posibilidades para introducir productos nuevos. Por lo tanto, el cambio tecnológico es
creativo y destructivo: tanto una oportunidad como una amenaza." (Charles H, GAreth
J, 2009. Pág. 68)
La generación de nuevas tecnologías han permitido que se revolucione el
mercado con muchos productos, pero al mismo tiempo estos se vuelven inservible no
porque deje de funcionar sino porque su estructura sistémica interna se vuelve
obsoleta comparada con los nuevos inventos y transformaciones. Un elemento que no
puede dejar de considerarse al momento de visualizar el futuro empresarial.
2.5.1.1.5 Factores Ambientales
Comprende los recursos naturales con los que cuenta un país y la preocupación
porque las actividades industriales de las naciones no dañen irreparablemente el
entorno; ya que la insuficiencia de recursos naturales disminuye el crecimiento
económico. Actualmente por conservación necesitamos que cualquier sustancia o
forma de energía que puede provocar algún daño o desequilibrio (irreversible o no) en
un ecosistema, en el medio físico o en un ser vivo se elimine o se minimice a su
máximo exponente el momento de generar un proceso de comercialización o
producción de un producto. Comprende el analizar la alteración negativa del estado
natural del medio ambiente, y por tanto como puede influir en nuestro negocio.
2.5.1.2 Micro-entorno
Son elementos externos que se encuentran más cercanos a la industria de la
empresa, son los que se dan porque se realizan actividades comerciales, y la empresa
puede influir sobre estas variables.
2.5.1.2.1 El modelo de las cinco fuerzas de Porter
Es un instrumento de gestión que permite realizar un análisis externo de una
empresa, a través del análisis de la industria o sector a la que pertenece.
Las cinco fuerzas muestran que la competencia en un sector industrial no se
limita en absoluto a los participantes bien establecidos, sino que los clientes, los
proveedores, los participantes potenciales y los productos sustitutos son todos
competidores de las empresas y su importancia dependerá de las circunstancias del
momento. Las cinco fuerzas competitivas combinadas rigen la intensidad de la
competencia y la rentabilidad en una industria, y la fuerza o fuerzas más poderosas
predominan y son decisivas desde el punto de vista de la formulación de estrategias.
Es una herramienta que permite comparar diferentes variables nuestras con la
competencia, podemos definir nuestros ámbitos vulnerables.
Según Porter, se puede decir que la naturaleza de la competencia de una
industria dada está compuesta por cinco fuerzas.
Gráfico N° 2.3
INGRESO POTENCIAL DE NUEVOS
COMPETIDORES
DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTOS
Elaborado por: Alexis Jarrín P. Fuente: Fred R. D. 2008, Conceptos de Administración Estratégica
• La rivalidad entre las empresas que compiten.
son las empresas que compiten directamente en una misma industria,
brindando el mismo tipo de producto.
Es una de las fuerzas más fuertes, ya que es en donde se establece la ventaja
competitiva, de ese modo nos permite comparar nuestras estrategias o ventajas
competitivas con las de otras empresas rivales, y puede ser mejorar las promociones,
mejorar la calidad, optimizar la entrega de los productos, etc.
La intensidad de la rivalidad entre las compañías establecidas en una industria
es en gran medida una función de los siguientes cuatro factores:
Estructura competitiva de la industria
La estructura competitiva de una industria se refiere a la distribución de número
y tamaño de compañías en la misma, algo que los administradores de estrategia
determinan al principio del análisis de la industria. Las estructuras de las industrias
varían, por lo que diferentes estructuras tienen diversas implicaciones para la
intensidad de la rivalidad. Una industria fragmentada consiste en un número grande de
compañías de tamaño pequeño o mediano, ninguna de las cuales está en posición de
determinar el precio del sector. Una estructura consolidada es dominada por un
número reducido de compañías grandes (oligopolio) o, en casos extremos, una sola
compañía (un monopolio) y las empresas con frecuencia están en posición de
determinar los precios de la industria. (Charles H, Gareth J, 2009. Pág. 49)
Demanda de la industria
El nivel de la demanda de la industria es un segundo determinante del alcance
de la rivalidad entre compañías establecidas. La demanda creciente de clientes nuevos
o de compras adicionales por parte de los clientes existentes suele moderar la
competencia pues proporcionan un mayor ámbito para que las compañías contiendan
por los clientes.
La demanda creciente tiende a reducir la rivalidad porque todas las compañías
pueden vender más sin restar participación de mercado a otras compañías. A menudo,
el resultado consiste en elevadas ganancias para la industria. Por el contrario, la
disminución de la demanda da como resultado mayor rivalidad debido a que las
compañías luchan por conservar su participación de mercado y sus ingresos. (Charles
H, Gareth J, 2009. Pág. 51)
Condiciones de los costos
La estructura de los costos de las empresas que operan en una industria es un
tercer determinante de la rivalidad. En las industrias en las que los costos fijos son
altos, la rentabilidad tiende a estar muy ligada al volumen de ventas y el deseo de
hacer crecer el volumen puede dar origen a una rivalidad muy intensa. Los costos fijos
se deben considerar antes de que las empresas hagan una sola venta. Por ejemplo,
antes de que puedan ofrecer servicio, las compañías de televisión por cable tienen que
tender el cable, que es un costo fijo. (Charles H, Gareth J, 2009. Pág. 52)
Barreras para evitar la salida
Las barreras para impedir la salida son factores económicos, estratégicos y
emocionales que impiden a las compañías abandonar una industria. Si son altas, las
compañías se pueden encerrar en una industria no redituable en la que la demanda en
general es estática o descendiente. Con frecuencia, el resultado es exceso de
capacidad productiva, lo que conduce a una rivalidad más intensa y a una competencia
de precios a medida que las compañías los reducen en un intento por obtener los
pedidos de los clientes necesarios para usar su capacidad ociosa y pagar sus costos
fijos. (Charles H, Gareth J, 2009. Pág. 52)
• La entrada potencial de competidores nuevos.
"Son compañías que actualmente no rivalizan en una industria pero que tienen
capacidad para hacerlo si así lo deciden." (Charles H, Gareth J, 2009. Pág. 68)
Nos indica que tan fácil o difícil es para una nueva empresa ingresar en nuestra
industria. Son las barreras de entrada hacia un mercado.
Al intentar entrar una nueva empresa a una industria, ésta podría tener barreras
de entradas tales como la falta de experiencia, no puede poseer variedad de
productos, los costos de la infraestructura pueden ser muy elevados, los contactos con
proveedores pueden ser limitados, incluso los trámites de legalización pueden ser
complicados, etc. Aunque podrían simplemente ingresar si es que cuenta con
productos de calidad superior a los existentes, o precios más bajos.
A continuación se describen las barreras más comunes:
Economías de escala
Surgen cuando los costos unitarios disminuyen a medida que una empresa
incrementa su producción. Las fuentes de las economías de escala incluyen:
• Reducción de costos mediante la producción masiva de un producto
estandarizado,
• Descuentos sobre comprar a granel de insumos de materia prima y
partes componentes,
• Las ventajas obtenidas por distribuir los costos de producción fijos entre
un volumen de producción grande y
• El ahorro de costos relacionados con la repartición de costos de
mercadotecnia y publicidad entre un volumen de producción grande.
Lealtad a la marca
Se presenta cuando los consumidores tienen preferencia por los productos de
compañías establecidas. Una compañía puede crear lealtad a su marca mediante la
publicidad continua de los productos de marca comercial y del nombre de la compañía,
la protección de la patente de productos, la innovación de productos que se logra con
programas de investigación y desarrollo, el enfoque en la alta calidad de los productos
y un buen servicio posventa. (Charles H, Gareth J, 2009. Pág. 47)
La lealtad significativa a una marca dificulta que nuevas empresas entren en el
mercado para llevarse la participación de las compañías establecidas. Por lo tanto,
disminuye la amenaza de que surjan competidores potenciales porque pueden
considerar muy costoso romper con las preferencias de clientes establecidos.
Ventajas absolutas en costos
A veces las compañías establecidas tienen una ventaja absoluta en costos en
relación con las compañías potenciales que entran, lo cual significa que éstas no
pueden esperar igualar la estructura de costos más bajos de aquéllas. Las ventajas
absolutas en costos se deben a tres fuentes principales:
• Operaciones y procesos de producción superiores debido a una
experiencia acumulada, a patentes o a procesos secretos,
• Control de insumos específicos que se requieren para la producción,
como mano de obra, materiales, equipo o capacidades administrativas, cuya oferta es
limitada,
• Acceso a fondos más baratos porque las compañías existentes
representan riesgos más bajos que las compañías nuevas
Costos de cambiar para los clientes
Se presenta cuando cuesta tiempo, energía y dinero del cliente cambiar de los
productos que vende una compañía establecida de los productos que ofrece otra que
acaba de entrar en la industria. Cuando los costos de cambiar son altos, los clientes
pueden quedar amarrados a las propuestas de productos.
Normas Oficiales
Las normas oficiales han sido una de las principales barreras para evitar la
entrada en muchas industrias.
s i las compañías establecidas han construido lealtad a la marca de sus
productos, poseen una ventaja absoluta en costos con respecto a los competidores
potenciales, tienen economías de escala significativas, reciben el beneficio de los
elevados costos de cambiar para los clientes o disfrutan de la protección de normas, el
riesgo de que competidores potenciales entren disminuye en gran medida, es decir,
constituyen una fuerza competitiva débil. En consecuencia, las compañías establecidas
Límites de las barreras que impiden la entrada
Aun cuando las barreras que evitan la entrada sean muy altas, es posible que
nuevas empresas penetren en una industria si perciben que los beneficios superan los
sustanciales costos de entrada.
El sector de la construcción es uno con altas barreras a la entrada de empresas
extranjeras, por lo que no existe una presión disciplinada para las empresas
constructoras establecidas de esta potencial competencia. Es necesario que
generemos una gran ventaja competitiva para evitar que la competencia penetre en
nuestro segmento de mercado.
• El desarrollo potencial de productos sustitutos.
Es la forma como una empresa puede ingresar a nuestra industria a ofrecer
productos alternativos o sustitutos.
El ingreso de productos sustitutos limita al precio que se puede cobrar antes de
que los consumidores elijan por un producto sustituto.
Las estrategias tienen que estar direccionadas a no permitir que este tipo de
productos afecten nuestra rentabilidad, y nuestro mercado.
"Si los productos de una industria tienen pocos sustitutos cercanos, de modo
que sean
Una fuerza competitiva débil y otros factores quedan igual, las compañías de la
industria tienen la oportunidad de aumentar los precios y obtener ganancias
adicionales. Por lo tanto, no hay sustitutos cercanos para los microprocesadores, lo
cual da a compañías como Intel y AMD la capacidad de cobrar precios más altos, lo
cual no ocurriría si hubiera un sustituto para ellos." (Charles H, Gareth J, 2009. Pág.
56)
• El poder de negociación de los proveedores.
Tiene que ver con la capacidad de negociación con que cuentan los
proveedores, cuando la cantidad de proveedores o su volumen de stock sea mínima,
mayor será su capacidad de negociación, ya que al no haber tanta oferta de insumos o
productos alternativos, éstos pueden fácilmente aumentar sus precios.
El estudio del poder de negociación de los proveedores, permite generar
estrategias que logran mejores los acuerdos, y las alianzas con nuestros proveedores
o, realizar estrategias que nos permitan adquirirlos o tener un mayor control sobre
ellos.
Los proveedores tienen más poder en las siguientes situaciones:
- El producto que venden tienen pocos sustitutos y es vital para las
compañías de una industria.
- Su rentabilidad no se ve afectada de manera significativa por las compras
de las compañías de una industria en particular, es decir, cuando la industria no es un
cliente importante para ellos.
- Las compañías de una industria experimentarían costos significativos si
deciden cambiar un producto por el de otro proveedor porque los que ofrece uno de
ellos en particular son únicos o diferentes. En dichos casos, la compañía depende de
un proveedor en especial y no puede alentar a los demás para que se enfrenten entre
sí para reducir el precio.
- Los proveedores pueden amenazar con entrar en la industria de sus
clientes y usar sus insumos para fabricar productos que competirán directamente con
los de las compañías existentes en la industria.
- Las compañías que operan en la industria no pueden amenazar con
entrar en el sector de sus proveedores y producir sus propios insumos con una táctica
para bajar los precios de éstos.
• El poder de negociación de los consumidores.
Nuestros clientes son la razón de existir de la empresa, es por eso que la
relación que generemos con ellos debe ser la más satisfactoria para ambos, creando a
cada instante fidelidad.
El análisis del poder de negociación de los consumidores, nos permite diseñar
estrategias destinadas a mayor captación de clientes u obtener mayor lealtad.
Los compradores son más poderosos en las siguientes circunstancias:
- Cuando la industria que abastece el producto o servicio en particular se
compone de muchas compañías pequeñas y los compradores son grandes y pocos.
Estas circunstancias permiten a los compradores dominar a las compañías
abastecedoras.
- Cuando los compradores compran en grandes cantidades. En tales
circunstancias pueden usar su poder de compra como una palanca para negociar la
reducción de precios.
- Cuando un porcentaje grande del total de la oferta de la industria
depende de los pedidos de los compradores.
- Cuando los costos que implica cambiar de producto son bajos, de modo
que los compradores puedan hacer que las compañías que los abastecen se enfrenten
entre sí para obligarlas a reducir sus precios.
- Cuando para los compradores es económicamente factible comprar un
producto de varias compañías a la vez de modo que pueden poner una compañía de la
industria contra otra.
- Cuando los compradores amenazan con entrar en la industria y fabricar
ellos mismos el producto y, por consiguiente, satisfacer sus propias necesidades, lo
cual también es una táctica para obligar a que los precios de la industria bajen.
(Charles H, Gareth J, 2009. Pág. 56)
2.5.1.2.2 Matriz de evaluación de factores externos (EFE)
Fred R. David (2008) en su libro "Conceptos de la Administración Estratégica"
nos indica que la Matriz de evaluación de factores externos es una herramienta para
determinar la situación estratégica externa de una manera resumida, enlistando las
oportunidades y amenazas del entorno fijando la importancia relativa de cada una.
Asi mismo nos presenta los siguientes pasos para poder realizarla.
La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos:
1. Realice una lista de factores críticos que se hayan identificado en el
diagnóstico interno de la empresa. se recomienda que sean entre diez y veinte
factores, incluyendo oportunidades y amenazas. Primero se debe colocar las
oportunidades y después las amenazas. Además sea lo más específico posible,
usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.
2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0
(muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para
alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos
más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son
especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar
comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando
el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a
los factores debe sumar 1.0.
3. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes
para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están
respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una
respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las
calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues, las
calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en
la industria.
4. Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener una
calificación ponderada.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para
determinar el total ponderado de la organización. Independientemente de la cantidad
de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más
alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es
1.0.
El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica
que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y
amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa
están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los
posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0
indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni
evitando las amenazas externas.
TABLA N°1
FACTORES EXTERNOS CLAVES ENTORNO PESO RELATIVO VALOR VALOR
SOPESADO OPORTUNIDADES 1. Análisis de perfil epidemiológico general por municipio SOCIAL 0.27 4 1.080
2. Realización de campañas mediante publicidad para afiliación SOCIAL 0.24 4 0.960
3. Control posterior a la ejecución del gasto médico ECONÓMICO 0.20 3 0.6000
AMENAZAS 1. Adaptación a normatividad en el área de la salud. COMPETITIVO 0.12 2 0.240
2. Número de pacientes con enfermedades de alto costo aumentando
SOCIAL 0.11 2 0.220
3. Base de datos inadecuada de los municipios SOCIAL 0.06 1 0.060
TOTAL 1 3 Elaborado por: Alexis Jarrín Fuente: http://www.monoqrafias.com/trabajos88/la-planeacion-estrateqica/imaqe036.jpq
2.5.2. Auditoría interna
Permite efectuar un estudio a tiempo real de la situación en la cual se
encuentran las diferentes áreas internas de la organización con el fin de generar un
valor transaccional que ayude al logro de la ventaja competitiva. Se pretende identificar
y evaluar las fortalezas y debilidades, se examinan las relaciones entre los distintos
sistemas de la compañía.
El Instituto de Auditores Internos de los Estados Unidos (2008) define la
auditoría interna como "una actividad independiente que tiene lugar dentro de la
empresa y que está encaminada a la revisión de operaciones contables y de otra
naturaleza, con la finalidad de prestar un servicio a la dirección".
"Cada empresa debe considerar su capacidad competitiva en cada área de
negocio considerando elaborar sus puntos débiles y fuertes, en busca de aprovechar
sus ventajas competitivas. Una ventaja competitiva se consigue cuando se es
relativamente mejor que la competencia en un factor importante.
Es fundamental el examen minucioso y detallado de los puntos fuertes y débiles
de la empresa. Entender su nivel competitivo para minimizar sus debilidades, y
aprovechar al máximo sus puntos fuertes." (González P, 2010, Pág. 19)
Los objetivos y las estrategias se establecen con la intención de capitalizar las
fuerzas internas y de superar las debilidades.
Las fuerzas internas clave: marketing, finanzas, contabilidad, administración,
sistemas de información computarizada, producción/operaciones, finanzas; existen
muchas subáreas dentro de estas funciones por ejemplo, en marketing están el
servicio al cliente, las garantías, la publicidad, el empaque y los precios.
2.5.2.1. Cadena de valor
"El Concepto fundamental que respalda a la herramienta es que toda
organización puede analizarse en virtud de la contribución de valor que genera cada
una de sus actividades principales, así como el que emerge de las interrelaciones entre
ellas" (Alonso G, 2008, Pág. 4).
La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad
empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas
actividades generadoras de valor, es por eso la importancia y su utilidad en la
investigación. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra
las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa o mejor diferenciada
que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada
por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que
éstas aportan.
La cadena de valor realizada por Michael Porter, se plantea como una
herramienta para identificar fuentes de generación de valor para el cliente. Este
instrumento ubica 9 actividades estratégicas de la empresa, a través de las que se
puede crear valor para los clientes, estas 9 actividades se dividen en 5 actividades
primarias y 4 de apoyo.
Gráfico N° 2.4
Cadena de valor
INFRAESTRUCTURA
ACTIVIDADES DE APOYO
i TALENTO HUMANO
INVESTIGACION Y DESARROLLO
ACTIVIDADES PRIMARIAS
ADMINISTRACION DE RECURSOS (ABASTECIMIENTO)
" V • V V
LOGISTICA
INTERNA OPERACIONES
V LOGISTICA
EXTERNA MARKETING
Y VENTAS
- A .
SERVICIO
Elaborado por: Alexis Jarrín P. Fuente: Porter M. (1985). Competitive Advantage
2.5.2.1.1 Actividades primarias
Las actividades primarias son todas aquellas actividades en cadena que tienen
el fin de poner el producto o servicio en manos del cliente. Involucran a aquellas
comprometidas con la transformación de materias primas e insumos en un producto
terminado, así como los esfuerzos llevados a cabo para su puesta en el mercado y
comercialización, sin dejar de lado los eventuales servicios de posventa que puedan
considerarse.
• Logística Interna
Actividades que se desarrollan antes de producir el producto o brindar el
servicio. Hace referencia a la recopilación de datos, recepción, almacenamiento y
manipulación de materias primas, materiales y/o insumos.
• Operaciones
Descripción total paso a paso del proceso productivo o del desarrollo de la
prestación del servicio. Se determina por la transformación de materias primas,
materiales e insumos en el producto final.
• Logística Externa
Actividades que se desarrollan después de producir el producto o brindar el
servicio. Se constituyen en depósitos, procesamientos de pedidos, documentación,
informes y despacho de productos terminados.
• Marketing y Ventas
Análisis de los elementos del marketing mix y de la gestión comercial. Se
conforman las actividades de impulsión, publicidad, fuerza de ventas, promoción, etc. y
desarrollo de propuestas comerciales. Además es de importancia en cuanto al manejo
de la imagen corporativa que se genere en cuanto a la empresa y los productos.
• Servicio
Descripción del servicio que se brinda durante sus 3 momentos: antes, durante
y después de la venta
2.5.2.1.2 Actividades de apoyo
Las actividades de apoyo son aquellas actividades que ayudan a que se puedan
conseguir las actividades primarias y son:
• La infraestructura
Tiene que ver con la parte física que se utiliza para cada una de las actividades
primarias, el cliente interno es el que nos detalla mas sobre esto, ya que tiene que ver
con las oficinas los puntos de venta, etc.
• Investigación y Desarrollo
Son las diferentes acciones de investigación para desarrollo de la organización
en lo que tiene que ver a nuevas formas de realizar los procesos, creación de base de
datos actualizadas, etc.
Cada actividad de valor representa una investigación, sea conocimientos
(know-how), procedimientos, o la tecnología dentro del equipo de proceso.
• Talento Humano
Es el análisis del talento humano que cumple sus actividades para cada una de
las actividades primarias. Es la forma como las personas se desarrollan y construyen
relaciones al interior de la empresa.
• Administración de recursos
La labor de la compañía es valorar los costos y beneficios en cada actividad
creadora de valor, y buscar mejoras. En la medida en que la empresa desarrolle una
actividad mejor que la de la competencia, se lograra una ventaja competitiva.
Es primordial agregar tanto a proveedores como a distribuidores; los primeros
deben ser considerados como aliados estratégico, por lo que se debe estar más cerca
de ellos, y con los segundos, se debe trabajar más estrechamente, pues determinan el
nivel y la calidad de contacto de la empresa con los consumidores finales, por esto hay
que desarrollarlos y optimarlos, para que formen parte de la imagen corporativa.
2.5.2.2. Matriz de evaluación de factores internos (EFI)
La matriz EFI es similar a la matriz EFE; este instrumento resume y evalúa las
fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y
además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas.
Determinar cómo está la empresa en su interior es de suma importancia, para
que no pase lo que a muchas organizaciones, que a pesar de que existen grandes
oportunidades, no se las puede aprovechar porque internamente no están preparados,
o al contrario, podemos ver grandes amenazas, y no podemos hacer nada porque no
tenemos fortalecidos ciertos aspectos de la compañía.
1. haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de
la auditoría interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto
fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y después las debilidades. Sea lo
más especifico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas.
2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante)
a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia
relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa. Independientemente de que el
factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se
consideren que repercutirán mas en el desempeño de la organización deben llevar los
pesos más altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0.
3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de
indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad
menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor
(calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los
pesos del paso 2 se refieren a la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para
determinar una calificación ponderada para cada variable.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el
total ponderado de la organización entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total
ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación
promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las
organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por
arriba de 2.5 indican una posición interna fuerza. La matriz EFI, al igual que la matriz
EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no influye en la
escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0.
Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad,
el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar
tanto un peso como una calificación.
Podemos decir que la auditoría interna nos apoya a determinar los puntos
fuertes y los débiles de la empresa, y entender cómo estos nos están ayudando o
deteniendo en el cumplimiento de los objetivos empresariales.
TABLA N°2
FACTORES INTERNOS CLAVES PESO VALOR PONDERADO FORTALEZAS 4. Análisis de perfil epidemiológico general por municipio
0.06 4 0.24
5. Realización de campañas mediante publicidad para afiliación
0.16 4 0.64
6. Control posterior a la ejecución del gasto médico
0.18 4 0.72
7. Sistema nuevo de informática 0.08 3 0.24 8. La participación del mercado aumentó a 24%
0.12 3 0.36
DEBILIDADES 4. Demandas legales sin resolver 0.05 2 0.10
5. Capacidad de la planta ha bajado al 74% 0.15 2 0.30
6. Falta de sistema para Investigación a administración estratégica
0.06 1 0.06
7. El gasto por I % D ha subido 31% 0.08 1 0.08 8. Incentivos para 0.06 1 0.06 TOTAL 1 2.80
Elaborado por: Alexis Jarrín
Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos3/docs/fin/anesestfin1.gif
El análisis situacional se da tanto internamente como externamente, pero también se desprende el análisis FODA
2.5.3. Análisis FODA
"El FODA o DOFA, (SWOT, por sus siglas en inglés), es una técnica de
planeación estratégica que permite crear o reajustar una estrategia, ya sea de
negocios, mercadotecnia, comunicación, relaciones públicas, etc." (Gómez I, 2002,
Pág. 1)
Esta herramienta permite elaborar un cuadro de situación actual (diagnóstico)
de una organización; permitiendo obtener información precisa para tomar decisiones
acordes con los objetivos y políticas formulados por la empresa.
Según Gómez I. (2002) la importancia está determinada por que representa un
esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares del negocio
y el entorno en el cual éste compite.
El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los
niveles de la institución y en las diferentes funciones o departamentos (unidades de
análisis) tales como producto, mercado, empresa, fabricación, divisiones, sucursales,
distribución, administración, finanzas y otros.
El análisis FODA consta de dos elementos: una interna y otra externa.
El elemento interno
Se determina como las Fortalezas y las Debilidades del negocio, aspectos sobre
los cuales el empresario tiene o debe tener algún grado de control.
El elemento externo
Se refiere a las Oportunidades que ofrece el mercado y las Amenazas que la
empresa o institución debe enfrentar para permanecer compitiendo en el sector. Aquí
se debe aprovechar las oportunidades y minimizar o anular las amenazas, escenarios
sobre los cuales tiene poco o ningún control directo.
El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras:
1. Fortalezas
2. Oportunidades
3. Debilidades
4. Amenazas
El análisis FODA tiene como objetivo el identificar las Fortalezas y
Debilidades de la organización, así como también las Oportunidades y Amenazas,
que presenta la información que se ha recolectado.
2.5.3.1. Las fortalezas.- son todas aquellas capacidades internas y positivas
que diferencian a la organización de la competencia. Están constituidas por los
aspectos o elementos en los cuales la empresa, las marcas o los componentes de la
oferta de productos o servicios muestran una superioridad, con relación al resto de los
competidores del sector. La superioridad puede expresarse en los siguientes términos:
Gráfico N° 2.5
Elaborado por: Alexis Jarrín Fuente: (Gómez I, 2002, Pág. 2)
2.5.3.2. Las debilidadesSon elementos, que la compañía posee y
constituyen barreras para lograr los objetivos organizacionales y empresariales; son
problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada
estrategia, pueden y deben eliminarse. Se establecen "características y capacidades
internas de la organización que no están en el punto que debieran para contribuir al
éxito y más bien provocan situaciones desfavorables. Al igual que las fortalezas, la
organización tiene control sobre ellas y son relevantes. Las fortalezas pueden
convertirse en debilidades, por ejemplo, si cambia la estructura salarial y deja de ser
competitiva, si ocurre algo que provoque desmotivación importante en los empleados,
si se pierde la exclusividad de un producto de punta, si se reduce sustancialmente el
posicionamiento en el mercado y así sucesivamente" (Orlich J, 2009, Pág. 1). A
menudo, la existencia de una debilidad determinada no es del todo imputable al
empresario o su personal, ya que la misma puede ser generada como consecuencia
de la propia naturaleza del sector.
2.5.3.3. Las oportunidades.- Son aquellas situaciones externas, positivas,
que se generan en el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser aprovechadas.
Factores externos a la organización que esta puede aprovechar para obtener ventajas
competitivas. La organización no los controla y no dependen de esta, pero puede
obtener ventajas de tales hechos relevantes. Algunos ejemplos son una ley que esté
por aprobarse, un nuevo esquema tributario, la caída del competidor principal, la
producción de empleados calificados en las universidades, el crecimiento acelerado del
cliente principal, la apertura de un mercado, etc.
2.5.3.4 Las amenazas.- son situaciones negativas, externas, que pueden
atentar contra la empresa, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una
estrategia adecuada para poder superarla. Está determinado por el entorno externo a
la organización, que no puede controlar pero le pueden afectar desfavorablemente y en
forma relevante. Como ejemplos: una ley puede perjudicar; un mercado importante
puede cerrarse; el principal cliente puede elegir otro proveedor competidor; las
universidades pueden dejar de producir el recurso humano que la organización
necesita y así sucesivamente.
La utilidad del FODA radica en diseñar las estrategias para utilizar las fortalezas
en forma tal que la organización pueda aprovechar las oportunidades, enfrentar las
amenazas y superar las debilidades. De un buen análisis FODA surge toda una gama
de planes de acción estratégicos y proyectos para lograr el éxito.
Aspectos a considerar en la elaboración de la matriz:
Tabla N°3
FORTALEZAS DEBILIDADES
Capacidades fundamentales en áreas cla-ves. Recursos financieros adecuados. Buena imagen de los compradores. Ser un reconocido líder en el mercado. Estrategias de las áreas funcionales bien ideadas. Acceso a economías de escala. Aislada (por lo menos hasta cierto grado) de las fuertes presiones competitivas. Propiedad de la tecnología. Ventajas en costos. Mejores campañas de publicidad. Habilidades para la innovación de productos. Dirección capaz. Posición ventajosa en la curva de expe-riencia. Mejor capacidad de fabricación. Habilidades tecnológicas superiores.
No hay una dirección estratégica clara. Instalaciones obsoletas. Rentabilidad inferior al promedio. Falta de oportunidad y talento gerencial. Seguimiento deficiente al implantar la estrategia. Abundancia de problemas operativos in-ternos. Atraso en investigación y desarrollo. Línea de productos demasiado limitada. Débil imagen en el mercado. Débil red de distribución. Habilidades de mercadotecnia por debajo del promedio. Incapacidad de financiar los cambios ne-cesarios en la estrategia. Costos unitarios generales más altos en relación con los competidores clave.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Atender a grupos adicionales de clientes. Ingresar en nuevos mercados o segmentos. Expandir la línea de productos para satis-facer una gama mayor de necesidades de los clientes. Diversificarse en productos relacionados. Integración vertical (hacia adelante o hacia atrás). Eliminación de barreras comerciales en mercados foráneos atractivos. Complacencia entre las compañías rivales. Crecimiento más rápido en el mercado.
Entrada de competidores foráneos con costos menores. Incremento en las ventas y productos sus-titutos. Crecimiento más lento en el mercado. Cambios adversos en los tipos de cambio y políticas comerciales de gobiernos extran-jeros. Requisitos reglamentarios costosos. Vulnerabilidad a la recesión y ciclo empre-sarial. Creciente poder de negociación de clientes o proveedores. Cambio en las necesidades y gustos de los compradores. Cambios demográficos adversos.
Elaboración: Thompson y Strickland (1998). Fuente: Thompson y Strickland (1998).
Luego de establecer la matriz FODA con su listado de fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas correspondientes, la siguiente etapa es el enfrentamiento
entre Fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades.
Para interrelacionar fortalezas y oportunidades se pregunta a cada fortaleza
¿Con esta fortaleza se puede aprovechar la primera oportunidad, la segunda?, hasta
terminar y así sucesivamente hasta comparar cada fortaleza con todas las
oportunidades y en caso afirmativo según la escala asignaremos un puntaje en la
intersección correspondiente.
Para interrelacionar las fortalezas con las amenazas se preguntará: ¿Con esta
fortaleza se puede disminuir o evadir la probable acción de esta amenaza?
Para interrelacionar las debilidades con las oportunidades se preguntará: ¿Si
elimino esta debilidad, podremos aprovechar esta oportunidad?
Para interrelacionar las debilidades con las amenazas se preguntará: ¿Si
elimino esta debilidad, podremos disminuir o evadir la probable acción de esta
amenaza?
Para lo cual usamos la siguiente matriz:
FORTALEZAS DEBILIDADES O P 1 2 3 4 1 2 3 4 5 TO
T O 1 0 3 2 0 1 2 3 0 0 11 R 2 2 2 2 2 2 1 0 1 3 15 T U N •
3 1 2 3 1 2 2 2 2 2 17 T U N • I D A D E S
4 1 1 2 2 3 3 1 0 2 15
A M E
1 0 0 2 1 3 2 1 0 1 10 A M E 2 0 0 2 3 3 3 3 1 3 18 N 3 0 2 1 3 2 2 2 1 2 15 A 4 1 Z A S
TOT 4 10 14 12 '6 15 12 5 13
ESCALA: ALTO= 3 MEDIO= 2 BAJO= 1 NINGUNO= 0
Elaborado por: Alexis Jarrín P. Fuente: Gral. (SP) Carlos Moncayo
Después de concluida la determinación de grados de influencia mutuo o
influencias, se suman las coincidencias hacia abajo y hacia la derecha y este
procedimiento nos va a dar un número que nos puede ofrecer información muy
sorprendente y que permite apreciar objetivamente los factores sobre los cuales es
aconsejable actuar para obtener un diseño de desarrollo estratégico más adecuado a
las posibilidades de la entidad y en consonancia con las condiciones y fuerzas del
entorno.
La siguiente etapa es realizar una matriz que se deriva de la anterior: la
denominada primeramente como MAFE (amenazas, oportunidades, debilidades y
fortalezas), desarrollando cuatro tipos de estrategias, de acuerdo con lo propuesto por
David (1997)
Estrategias FO: Se aplican a las fuerzas internas de la empresa para
aprovechar la ventaja de las oportunidades externas.
Estrategias DO: Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las
oportunidades externas.
Estrategias FA: Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir
las repercusiones de las amenazas externas.
Estrategias DA: Son tácticas defensivas que pretenden disminuirlas debilidades
internas y evitar las amenazas del entorno. En realidad, una empresa así quizá tiene
que luchar por su supervivencia, fusionarse, reducirse, declarar la quiebra u optar por
la liquidación.
De la propuesta anterior pueden realizarse interesantes observaciones, como el
cuadrante de estrategias FO, que es el más fuerte, ya que la empresa integra las
fortalezas y las oportunidades con que cuenta la organización, y el cuadrante más
débil, FA, que combina las debilidades y las amenazas que enfrenta la organización.
Tabla N°4 F A C T O R E S I N T E R N O S
F A C T O R E S E X T E R N O S
L i s t a d e F o r t a l e z a s F1 F2.
F n .
L i s t a d e D e b i l i d a d e s D1 D2.
D r
L i s t a d e O p o r t u n i d a d e s 0 1 . 0 2 .
Op.
F O ( M a x i - M a x i ) Estrategia para maximizar tanto las F como las O. 1. Xxxxxxxxxxxxxxxx
( 0 1 , 0 2 , F1 , F 3 ...)
D O ( M i n i - M a x i )
Estrategia para minimizar las D y maximizar las O.
1. Xxxxxxxxxxxxxxxxxxx ( 0 1 , 0 2 , D1, D 3 , ...)
L i s t a d e A m e n a z a s A 1 . A 2 .
A q .
F A ( M a x i - M i n i ) Estrategia para maximizar las fortalezas y minimizar las amenazas. 1. Xxxxxxxxxxxxxxxxx
( F 1 , F 3 , A 2 , A 3 , ...)
D A ( M i n i - M i n i ) Estrategia para minimizar tanto las A como las D.
1. Xxxxxxxxxxxxxxxxx ( D 1 , D3, A 1 , A 2 , A 3 , ...)
Elaborado por: Instituto Politécnico Nacional Fuente: Instituto Politécnico Nacional (2002), Metodología para el análisis FODA. 2.6. Establecer objetivos a largo plazo
Los objetivos de largo plazo son los resultados que se quieren alcanzar a través
de realizar distintas acciones. Estas acciones son las estrategias que vamos a
proponer para que se puedan cumplir nuestras metas.
"El propósito de establecer objetivos es transformar la declaración de la misión y
la dirección de la organización en objetivos específicos de actuación por medio de los
cuales se pueda medir el avance de la organización" (THOMPSON, ARTHUR A, 1995:
Pág. 4)
Los objetivos se los plantea teniendo en cuenta la misión, la visión y el análisis
situacional de la empresa, ya que determina con base en el presente que queremos
conseguir en el futuro. Tienen que ser claros, concisos, y concretos para que no exista
ningún tipo de barrera en su entendimiento. Consiguiendo de esta forma disminuir la
incertidumbre, generando dirección y consiguiendo sinergia en los distintos procesos.
Determinar objetivos es básico para poder alcanzar el éxito de una empresa,
éstos crean un camino a seguir y sirven como fuente de motivación para los
trabajadores de la organización.
Otras de las razones para establecer objetivos son:
• Consiguen enfocar esfuerzos hacia una misma dirección.
• Sirven de guía para la formulación de estrategias.
• Sirven de guía para la asignación de recursos.
• Sirven de base para la realización de tareas o actividades.
• Permiten evaluar resultados, al comparar los resultados obtenidos con los
objetivos propuestos y, de ese modo, medir la eficacia o productividad de la
empresa, de cada área, de cada grupo o de cada trabajador.
• Generan coordinación, organización y control.
• Generan participación, compromiso y motivación; y, al alcanzarlos,
generan un grado de satisfacción.
• Revelan prioridades.
• producen sinergia.
• disminuyen la incertidumbre.
2.6.1. Características de los objetivos
Los objetivos deben ser:
2.6.1.1. Medibles
Los objetivos deben ser mensurables, es decir, deben ser cuantitativos y estar
ligados a un límite de tiempo. Por ejemplo, en vez del objetivo: "aumentar las ventas",
un objetivo medible sería: "aumentar las ventas en un 20% para el próximo mes". Sin
embargo, es posible utilizar objetivos genéricos, pero siempre y cuando éstos estén
acompañados de objetivos específicos o medibles que en conjunto, permitan alcanzar
los genéricos.
2.6.1.2. Claros
Los objetivos deben tener una definición clara, entendible y precisa, no deben
prestarse a confusiones ni dejar demasiados márgenes de interpretación.
2.6.1.3. Alcanzables
Los objetivos deben ser posibles de alcanzar, deben estar dentro de las
posibilidades de la empresa, teniendo en cuenta la capacidad o recursos (humanos,
financieros, tecnológicos, etc.) que ésta posea. Se debe tener en cuenta también la
disponibilidad de tiempo necesario para cumplirlos.
2.6.1.4. Realistas
Deben tener en cuenta las condiciones y circunstancias del entorno en donde se
pretenden cumplir. Los objetivos deben ser razonables, teniendo en cuenta el entorno,
la capacidad y los recursos de la empresa.
2.6.1.5. Coherentes
Deben estar alineados y ser coherentes con otros objetivos, con la visión, la
misión, las políticas, la cultura organizacional y valores de la empresa.
2.7 Generar, y seleccionar estrategias
2.7.1. La estrategia
La estrategia es el elemento que genera más interés en la planificación ya que
de la acertada elección de estas depende el destino de las empresas que se pueden
convertir en sus mayores aciertos o en sus más grandes fracasos.
Según Thompson (1995), "la estrategia es una herramienta gerencial directiva
para lograr los objetivos estratégicos". Define una estructura de trabajo en donde se
establece una guía que la empresa deberá seguir para cumplir sus objetivos. Por
ende son las acciones que vamos a realizar para alcanzar las metas empresariales lo
que implica elecciones, tomar unos caminos y descartar otros.
Usualmente se desarrolla la estrategia mediante un proceso formal cuyos
resultados son presentados en un plan estratégico. Este sirve para comunicar dicha
estrategia a otros niveles, ya sea a los estamentos superiores para su evaluación y
aprobación o a los inferiores para su implementación.
2.7.2. Estrategias Genéricas
Porter diseñó una taxonomía sobre la estrategia que cierra este ciclo y le
permite, una vez analizados los entornos externo e interno (la empresa) formular una
estrategia que pudiera valer para conseguir, como él mismo señala, ventajas
competitivas sostenibles en el tiempo.
Según Dess y Lumpkin (2003) y Johnson y Scholes (1997), Michael Porter
presentó tres estrategias genéricas que una empresa puede utilizar para hacer frente a
las cinco fuerzas y conseguir ventaja competitiva:
• Liderazgo en costos.
• Diferenciación.
• Especialización (concentración).
2.7.2.1. El liderazgo en costos. "Consiste en lograr el liderazgo total en
costes en un sector industrial mediante un conjunto de políticas orientadas a este
objetivo." (Porter M, 1980); se basa en la creación de una posición de bajo costo en
relación con las empresas competidoras. La empresa maneja las relaciones a lo largo
de la cadena de valor y además debe estar dispuesta a disminuir costos en todas las
partes de la misma.
Según Dess y Lumpkin (2003) el liderazgo en costos requiere de un fuerte grupo
de tácticas interrelacionadas tales como: construcción de plantas e instalaciones
eficientes, disminución de costos por uso de la experiencia, contención de costos y
fuerte control general, minimización de costos en todas las actividades de la cadena de
valor dentro de la empresa.
La organización aprende de la experiencia a reducir costos mientras va ganando
experiencia en el desarrollo eficiente del producto. El objetivo es alcanzar ganancias
por encima de la media. Los riesgos principales de esta estrategia son centrarse
exclusivamente en algunas de las actividades en la cadena de valor, la vulnerabilidad
por aumento en el costo de materia prima y la facilidad de imitación de este tipo de
estrategia.
2.7.2.2. La diferenciación. Consiste en crear diferencias en la oferta de un
producto o servicio mediante el énfasis en algún atributo percibido como único y
valorado como tal. La diferenciación requiere que la empresa cree productos ó
servicios únicos y que éstos estén valorados como tales por los consumidores. El
énfasis se hace en los atributos del producto o servicio no en el precio y en la
disposición del consumir a pagar un sobreprecio.
Para Dess y Lumpkin (2003) la diferenciación puede tomar varias formas:
prestigio o imagen de marca, tecnología, innovación, servicio al cliente, red de
distribución.
La empresa puede emplear diferentes dimensiones al mismo tiempo. El objetivo
de esta estrategia es justificar el sobreprecio por lo que no es posible ignorar los
costos. Como ventajas de esta estrategia se encuentra que la diferencia genera mayor
fidelidad del consumidor al producto o servicio y para la organización un menor temor
de cambio ante la competencia.
Los riesgos los genera una singularidad que no se valora como tal, marcar
excesivamente la diferencia, establecer un sobreprecio muy elevado, o trabajar con
una diferencia fácilmente imitable. Según Johnson y Scholes (1997) la singularidad de
la empresa se verá compensada por un mayor precio, y si la empresa puede alcanzar
y sostener la diferenciación, ofrecerá un desempeño superior a la competencia y de
esta manera podrá cubrir los costos extras por ser única dentro de unos márgenes de
rendimiento adecuado
2.7.2.3. La estrategia de especialización ó concentración. Está basada en
el ámbito competitivo dentro del sector, se basa en la elección de un alcance
competitivo restringido y requiere que la empresa tenga en su objetivo estratégico
limitada una posición de bajo costo, una alta diferenciación o ambas.
La estrategia de especialización dirige su atención o enfoque hacia un objetivo
más limitado sea una gama de producto, un grupo de compradores o mercados
geográficos. Se selecciona un segmento o grupo de segmentos en un sector y
desarrolla su estrategia para servirlos. La especialización se utiliza para seleccionar
nichos que sean menos vulnerables o donde los sustitutos desde los competidores
sean más débiles. Los riesgos potenciales para esta estrategia son la erosión de las
ventajas competitivas dentro del segmento estrecho; el ingreso de nuevos entrantes, la
imitación; la especialización puede tornarse excesiva y no satisfacer las necesidades
de los consumidores.
2.7.3. Estrategias de Crecimiento
Según Fred David (2003) las estrategias se clasifican en estrategias de
integración, intensivas, de diversificación y defensivas.
2.7.3.1. Estrategias de Integración
La integración hacia delante, la integración hacia atrás y la integración
horizontal se conocen, en conjunto, con el nombre de estrategias para la integración
vertical. Éstas permiten que la empresa controle a los distribuidores, a los proveedores
y a la competencia.
• Integración Hacia Delante: La integración hacia delante implica aumentar el
control sobre los consumidores o detallistas. Una manera eficaz de aplicar la
integración hacia delante consiste en otorgar franquicias; los negocios se pueden
expandir velozmente mediante franquicias, porque los costos y las oportunidades se
reparten entre muchas personas. Éstas permiten que la empresa controle a los
distribuidores, a los proveedores y a la competencia.
• Integración Hacia Atrás: Tanto los fabricantes como detallistas compran a los
proveedores los materiales que necesitan. La integración hacia atrás es una estrategia
para aumentar el control sobre los proveedores de una empresa o adquirir el dominio.
La estrategia puede resultar conveniente cuando los proveedores actuales de la
empresa no son confiables, son caros o no satisfacen las necesidades de la empresa.
• Integración Horizontal: Se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el
dominio o una mayor cantidad de acciones de los competidores de una empresa. Las
fusiones, adquisiciones y absorciones de los competidores permiten aumentar las
economías de escala y mejoran la transferencia de recursos y competencias.
2.7.3.2. Estrategias Intensivas
La penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del
producto, se conocen con el nombre de estrategias intensivas, porque requieren de un
esfuerzo intenso para mejorar la posición competitiva de la empresa con los productos
existentes.
• Penetración en el Mercado: Esta estrategia pretende aumentar la participación
del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, en los actuales
mercados, por medio de un esfuerzo mayor para la comercialización. Incluye aumentar
la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de
venta, etc.
• Desarrollo del Mercado: Para desarrollar el mercado se requiere introducir los
productos y servicios actuales en otras zonas geográficas. Muchas industrias tendrán
grandes dificultades para conservar una ventaja competitiva si no conquistan otras
áreas de comercialización.
• Desarrollo del Producto: Ésta pretende incrementar las ventas mediante una
modificación o mejora de los productos o servicios. Por regla general, para el desarrollo
del producto se requiere un gasto cuantioso para investigación y desarrollo.
2.7.3.3. Estrategias de Diversificación
Hay tres tipos generales de estrategias de diversificación: concéntrica,
horizontal y conglomerada. En términos generales, las estrategias de diversificación
están perdiendo su popularidad porque las organizaciones tiene cada vez más
problemas para administrar las actividades de negocios diversas.
• Diversificación Concéntrica: Representa la adición de productos o servicios
nuevos pero relacionados, para los clientes actuales de una empresa.
• Diversificación Horizontal: Es la adición de productos o servicios nuevos, que
están ligeramente relacionados. Esta estrategia no es tan arriesgada como la
diversificación del conglomerado porque una empresa debe conocer bien a sus
clientes actuales.
• Diversificación en Conglomerado: Es la suma de productos o servicios
nuevos, no relacionados. Algunas empresas se diversifican en forma de conglomerado,
basándose, en parte, en las utilidades que esperan obtener por desmantelar las
empresas adquiridas y vender las divisiones poco a poco.
2.7.3.4. Estrategias Defensivas
Además de las estrategias integradoras, intensivas y diversificadoras, las
organizaciones pueden recurrir a la empresa de riesgo compartido, el encogimiento, la
desinversión o la liquidación.
• La Empresa de Riesgo Compartido: Es una estrategia muy popular que se da
cuando dos o más constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el objeto de
aprovechar alguna oportunidad. La estrategia sólo puede considerarse defensiva,
porque la empresa no está abarcando sola el proyecto.
• Encogimiento: Ocurre cuando una organización se agrupa mediante la
reducción de costos y activos a efecto de revertir la caída de ventas y utilidades. El
encogimiento puede significar la venta de terrenos, la eliminación de líneas de
productos, el cierre de negocios marginales, la automatización de procesos, el recorte
de empleados y la institución de sistemas para el control de gastos.
• La Desinversión: Representa la venta de una división o la parte de una
organización. Con frecuencia, la desinversión se utiliza para reunir capital destinados a
otras adquisiciones o inversiones estratégicas.
• La Liquidación: Es la venta de los activos de una compañía, por su valor
tangible. Liquidar es reconocer la derrota y, por consiguiente, puede resultar una
estrategia emocionalmente difícil. Sin embargo, en muchos casos más vale dejar de
operar que seguir perdiendo grandes cantidades de dinero.
• La Combinación: Muchas organizaciones, por no decir la mayoría, aplican una
combinación de dos estrategias o más al mismo tiempo, pero la combinación de
estrategias puede resultar enormemente arriesgada cuando se lleva demasiado lejos.
Se deben establecer prioridades, las organizaciones, al igual que las personas, tienen
recursos limitados; es por eso que deben elegir de entre estrategias alternativas y
evitar endeudarse demasiado.
2.8. Implementación de las estrategias
"A la estrategia no le basta un buen rumbo; necesita también un equipaje
preparado y motivado para la maniobra. Por eso, para la empresa, el frente exterior y el
frente interior constituyen un solo y mismo segmento estratégico. La batalla no puede
ganarse más que en los dos frentes a la vez; o de lo contrario se pierde en ambos".
(GODET M, 2000: Pág. 62)
Implementar la estrategia empieza con accionar el plan estratégico que viene a
transformar la cultura, estructuras y sistemas de trabajo de la empresa. Debemos
entender la implantación de la estrategia como un proceso continuo de concientización
organizacional. "De nada sirve contar con una fabulosa estrategia, si esta no se lleva a
cabo."
Realizado el plan estratégico, procedemos a convertirlo en acciones y
resultados. Poner en práctica una estrategia y conseguir que la organización la realice
bien, requiere de un conjunto diferente de tareas y habilidades administrativas. A pesar
de que el diseño de una estrategia es en gran parte una actividad empresarial
impulsada por el mercado, la puesta en práctica es básicamente una acción impulsada
por la organización, que gira alrededor de la administración de las personas y de los
procesos de negocios.
Mientras el diseño de una estrategia exitosa depende de la visión del negocio,
de un buen ajuste de los recursos, la puesta en práctica exitosa depende del buen
desempeño para guiar a los demás y trabajar con y a través de ellos, de asignar
recursos, desarrollar y fortalecer capacidades competitivas, establecer políticas que
apoyen la estrategia y ajustar la forma en la cual la organización desempeña sus
actividades fundamentales con los requerimientos para una buena ejecución de la
estrategia.
La implementación es una tarea orientada a la acción, con el fin de que sucedan
las cosas, que pone a prueba la capacidad de un administrador para dirigir el cambio
organizacional, desarrollar capacidades organizacionales valiosas, lograr un
mejoramiento continuo en el proceso de negocios, crear una cultura corporativa que
apoye la estrategia y cumplir con los objetivos del desempeño, o bien superarlos.
Se debe tener en cuenta que si queremos que la implementación se realice de
acuerdo al plan que diseñamos el ejercer el liderazgo interno es muy necesario para
impulsar la puesta en práctica y mejorar la forma en la cual se ejecuta la estrategia.
Implementar el plan implica una serie de pasos:
• Asignar y procurar los recursos necesarios: financieros, humanos,
tiempo, tecnología, etc.
• Establecer la estructura humana: puede ser una estructura jerárquica de
comando, equipos multi-funcionales, etc.
• Establecer responsabilidades: cada tarea o proceso debe ser
responsabilidad de una persona o un equipo.
• Manejar el proceso: evaluar los resultados, y hacer los ajustes
necesarios.
2.9. Control
La evaluación de estrategias en el mundo actual debe cumplir con varios
requisitos para surtir efecto. Primero, sus actividades deben ser económicas. El exceso
de información puede llegar a ser tan perjudicial como la carencia de ella, y el exceso
de controles puede producir más daño que beneficio. Segundo, las actividades
evaluativas deben ser significativas y estar relacionadas con las metas y objetivos de la
empresa. Así mismo, deben proporcionar a la gerencia información útil sobre las
labores en las que ejerce el control e influencia.
"Es la medición y corrección del desempeño a fin de garantizar que se han
cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos. Implica
medir el desempeño con metas y planes; mostrar dónde existen desviaciones de los
estándares y ayudar a corregirlas. " (KOONTZ; HEINZ WEIHRICH, 1994: Pág. 636)
El control parte de la necesidad de la empresa por ser eficaz, esto es primordial
para la conservación de la empresa, como para obtener beneficios.
El control es el medio de asegurar la eficacia de la acción, permitiendo la
retroalimentación del sistema empresarial con las consecuencias de sus propios actos.
Uno de los aspectos más importantes que ha de caracterizar al control como
proceso, lo constituye el hecho de que el mismo se diseñe con un enfoque sistémico, lo
que nos ayuda a que el control se encuentre en todos los niveles organizacionales.
Cada elemento que conforma un sistema tiene una función específica bien
definida y la obligación de cumplirla y contribuir de forma integrada al correcto
funcionamiento y, en definitiva, alcanzar el objetivo determinado. En una organización
esto solamente le permitirá sobrevivir.
En general, mediante el control se monitorea la realización de los objetivos de la
organización, consiguiendo oportunamente localizar errores en la ejecución de la
planificación para poder corregirlos a tiempo.
CAPÍTULO III
ANALISIS SITUACIONAL
3.1 Auditoría externa
Dentro de las industrias ecuatorianas, la que está creciendo sustancialmente
es la de cosméticos. Un mercado que en pocos años ha conseguido un crecimiento
significativo. A nivel mundial esta industria factura alrededor de 200.000 millones de
dólares anuales, según evaluaciones de Latín American Markets (una importante
consultora mundial de mercados).
3.1.1. Macro - Entorno
3.1.1.1 Factores Políticos
3.1.1.1.1. Política Ecuatoriana
El Ecuador a lo largo de la historia se ha caracterizado por carecer de
estabilidad en el gobierno, muchos gobiernos han sido derrocados, otros se han
convertido en dictaduras, y algunos simplemente no han hecho nada por
incrementar la productividad en el país. Es un escenario que se presentó desde el
regreso a la democracia en 1979 hasta el 2006.
Sin embargo, el país se encuentra en una estabilidad política, donde el actual
presidente lleva siete años en el poder, ha ganado un sin número de elecciones
tanto para crear una nueva constitución, como para modificar la existente, además
de otras; los escándalos políticos fueron muchos incriminando al gobierno en
muchos casos de corrupción que fueron solventados satisfactoriamente.
Es un gobierno que ha permitido que se genere una planificación a mediano y
largo plazo a nivel "País", la administración estatal ha permitido que se incremente la
institucionalización de las organizaciones públicas, lo que se ha visto reflejado
mediante el apoyo por parte de la ciudadanía hacia el presidente y a sus políticas
de gobierno (73% de aceptación, Quantum, Noviembre 2013). El desarrollo que se
ha enfocado esta direccionado a la inversión en empresas ecuatorianas para que
sean auto-sustentables. Las políticas de gobierno están enfocadas en incrementar la
estabilidad de las PYMES, como se lo ha establecido en el Código de la producción
y como se está guiando el aparato productivo según el "Plan del Buen vivir"; ya que
se son la mayor fuerza productiva identificada.
Las políticas internas se han encaminado a incrementar la productividad que
se desarrolla en el Ecuador, más claramente se está apoyando a todo lo que es
creado en nuestro país. Muchas campañas se ven fortalecidas por el slogan de
"Mucho mejor si es hecho en Ecuador". Claramente observamos que la actual
administración quiere fortalecer la empresa ecuatoriana. El producto internacional es
bien visto por su "calidad", más aún en cuanto a cosméticos. Pero la campaña no se
direcciona a calidad sino a ser nacionalistas, es por eso que a pesar que están las
campañas en marcha, el consumo de productos importados se lo sigue realizando.
Lo que se avizora es una coyuntura crítica que pueda darse, como la historia
lo ha presentado, luego del 2017 es complejo poder establecer variables que
identifiquen un direccionamiento cierto por parte de otro movimiento político que no
sea el actual, sin embargo la política ecuatoriana es muy variante y no se debe
descartar que exista cambios.
3.1.1.1.2. Relaciones internacionales
La política exterior del Ecuador es indefinida actualmente, somos parte de
muchos tratados e instituciones internacionales sin una direccionamiento definido.
Los inversionistas extranjeros sienten confianza en el Ecuador por su estabilidad
política, y por tener reglas claras al momento de invertir. Sin embargo no se ha
establecido un mecanismo que impulse esta inversión. La política exterior refleja
poca conciencia del real peso geopolítico de nuestro país por lo que se observa
como obstáculos para alcanzar objetivos comerciales y económicos que son
indispensables para poder lograr el repetido cambio de la matriz productiva nacional.
En cuanto a comercio exterior el Ecuador se encuentra en algunos acuerdos
comerciales internacionales entre los principales:
Acuerdos multi laterales
Pais(es) miembros Fecha de suscr ipción Texto del acuerdo Novedades
Miembros de la OMC 21 enero 1996 a n.a.
Uniones aduaneras
Pais(es) miembros
Comunidad Andina
Fecha de suscr ipción
26 mayo 1969
Texto del acuerdo Novedades
n.a.
Acuerdos de alcance parcial
Acuerdo/Parte(s) signataria(s) Fecha de suscr ipción Vigencia Texto del
acuerdo Novedades
Guatemala (AAP.A25TM N°42)
Chile (AAP CE N° 65)
15 abril 2011 19 febrero 2013 a
Colombia - Ecuador - Venezuela -MERCOSUR (AAP.CE N° 59)
U r u g u a y (AAP CE 28)
18 octubre 2004
1 m a y o 1994 1 abril 2005 •
n d
México (AAP 29) 30 abril 1983 6 agosto 1987 n.d.
Elaborado por: Alexis Jarrín Fuente: SICE (OEA)
Y se encuentra negociando acuerdos con la UE (Unión Europea).
El régimen intenta disminuir las importaciones y acrecentar las exportaciones.
El comercio exterior se lo está enfocando a realizar políticas que ayuden a los
productores internos para poder llevar a sus productos a nuevos mercados
internacionales.
OPORTUNIDADES
1. País miembro de la comunidad andina (importaciones registran cero
aranceles con Colombia.)
2. Estabilidad política
AMENAZAS
1. El régimen intenta disminuir las importaciones y acrecentar las
exportaciones.
3.1.1.2. Factores Económicos
El Ecuador es un país que económicamente depende en gran medida del
petróleo, además, de ciertos productos tradicionales de exportación como son el
banano, cacao, camarón, etc. Y el turismo como una variable que se quiere
impulsar.
Sin embargo, dentro de las actividades que vienen registrando gran
dinamismo, la industria de cosméticos es una de las principales. Este impulso no
sólo viene del tradicional segmento femenino, que por muchos años fue su principal
consumidor, sino que el sector masculino está ingresando al consumo de estos
productos. Además que debemos puntualizar que esta industria es una de las más
lucrativas a nivel internacional.
3.1.1.2.1. Balanza Comercial
Pero primero analizaremos los valores de exportaciones e importaciones para
tener claro el crecimiento que se ha realizado en cada área.
BALANZA COMERCIAL (USD)
AÑO - MES EXPORTACIONES (X) IMPORTACIONES (M) BALANZA
COMERCIAL (BC)
TONELADAS FOB TONELADAS FOB CIF XFOB -MFOB
2010 26,628,008.30 17,489,922.11 13,716,470.77 19,278,702.38 20,590,850.56 1,788,780.27
2011 27,311,032.83 22,322,347.89 14,473,547.81 22,945,794.28 24,286,062.59 -623,446.39 2012 27,921,756.03 23,764,756.18 14,282,602.86 24,018,292.88 25,304,202.88 -253,536.70 2013 (enero-septiembre)
21,754,950.98 18,630,505.37 11,990,337.30 19,418,470.93 20,418,870.67 -787,965.56
Elaborado por: Alexis Jarrín Fuente: BCE (Banco central del ecuador)
Según una nota del diario el hoy "Cuando la balanza aumenta su saldo
positivo, quiere decir que el país está incrementando sus ventas al extranjero, ya sea
a través del crecimiento en el tamaño de los mercados, del precio de sus productos
o entrada de nuevos productos."
Si se produce un incremento, podemos deducir que las importaciones pueden
estar reduciendo, ya sea porque las empresas locales pueden proveer en
condiciones más competitivas los productos que antes se importaban o porque las
personas han disminuido su consumo.
El valor de exportaciones es mayor que las importaciones, lo que nos indica
que el Ecuador está produciendo más de lo que compra a otros países. La balanza
comercial durante todos los años es negativa, ocasionado por el hecho de que se
registran menores costos de producción en el exterior y porque los precios
son mucho más competitivos que los bienes nacionales.
BALANZA COMERCIAL PETROLERA Y NO PETROLERA 2013
DETALLE 2010 2011 2012 (Ene - Sep)
Balanza Comercial - - - -Total 1,788,780.27 623,446.39 253,536.70 787,965.56 Bal. Comercial - 5,630, 7,85 8,35 6,18 Petrolera 404 8,329 0,790 7.2 Bal. Comercial - No - - - -petrolera 7,609,131 8,545,523 8,493,594 7,008.1
Elaborado por: Alexis Jarrín Fuente: BCE (Banco central del ecuador)
El Ecuador es un país netamente petrolero, es por eso que se debe impulsar
a todas las industrias y no solo a la petrolera. La producción y elaboración de nuevos
productos en el Ecuador es limitado.
Estamos totalmente aptos para realizar cualquier tipo de producto en cuanto a
conocimientos, lastimosamente la infraestructura que se necesita no se la puede
comprar por costos, o por trabas que existen en el sector aduanero.
3.1.1.2.2. Producto Interno Bruto e Inflación
Actualmente se ha generado indicadores macroeconómicos que afirman que
existe un crecimiento económico, la inflación promedio entre octubre del 2012 a
octubre del 2013 es de 2,04% manteniéndose con cifras anuales similares durante
todo el período, el PIB (Producto Interno Bruto) se ha incrementado como vemos en
el siguiente grafico, además lo comparamos con las exportaciones para conocer el
porcentaje de participación en el mismo:
EXPORTACIONES FRENTE AL PIB Años Exportaciones PIB Participación % 2011 17,489,922.11 56.998.219 30,68% 2012 22,322,347.89 60.569.488 36,85% 2013 23,764,756.18 63.672.625 37.32%
Elaborado por: Alexis Jarrín Fuente: Banco Central del Ecuador
El anterior gráfico nos indica que las exportaciones no han crecido conforme
al PIB, las estrategias que se están generando en las empresas para que los
productos creen un mercado en el extranjero no han sido las suficientes, y el apoyo
por parte del estado al sector productivo no ha sufrido mayor relevancia como
vemos en el porcentaje de participación.
Según la Asociación Ecuatoriana de Productores y Comercializadores de
Cosméticos, Perfumes y Productos de Cuidado Personal (Procosméticos), "un
ecuatoriano de escasos ingresos gasta un promedio mensual de 30 dólares al año
en productos de belleza y los de clase alta unos 150 dólares, sin contar los
tratamientos de belleza y las visitas a gimnasios y spa. Todo ello refleja la creciente
obsesión por la estética y el bienestar del cuerpo."
De todos los productos, la categoría que mayores cantidades recauda es la
de los perfumes, ya que son los que tienen precios más elevados que el resto. Sin
embargo, los productos labiales y los esmaltes de uñas son los que mayor índice de
rotación presentan, seguidos por el jabón y cepillos dentales.
En el siguiente cuadro vemos que los shampoos son los que más se
importan, ubicándose los esmaltes en onceavo lugar, hacemos énfasis en los
esmaltes ya que es el producto estrella de la empresa en estudio y representa el
85% de las ventas brutas:
IMPORTACIONES SECTOR COSMÉTICO ENERO a SEPTIEMBRE DEL 2013
PARTIDA DESCRIPCION TONELADAS CIF -DOLAR
%/TOTAL FOB -
DOLAR 3305100000 Champúes 12,516.71 47,351.74 14.30 3303000000 Perfumes y aguas de tocador. 3,389.63 42,746.25 12.85 3306100000 Dentífricos 7,551.02 25,525.93 7.78
3307200000 Desodorantes corporales y antitraspirantes 2,838.13 20,979.25 6.28
3302900000 Las demás 1,309.24 19,998.17 5.99
3304200000 Preparaciones para el maquillaje de los ojos 572.30 16,274.62 4.94
3304910000 Polvos, incluidos los compactos 594.36 8,950.31 2.70
3304300000 Preparaciones para manicuras o pedicuros 667.55 8,188.73 2.46
3304100000 Preparaciones para el maquillaje de los labios 306.63 7,082.77 2.14
3304990010 Preparaciones de belleza presentadas
en gel inyectable, que contengan ácido hialurónico
156.61 2,375.79 0.70
3307100000 Preparaciones para afeitar o para antes o después del afeitado 164.35 1,388.55 0.42
3307410000 «Agarbatti» y demás preparaciones odoríferas que actúan por combustión 312.18 1,123.54 0.33
3302101000 Cuyo grado alcohólico volumétrico sea superior al 0,5% vol 111.85 864.27 0.25
3306200000 Hilo utilizado para limpieza de los espacios interdentales (hilo dental) 29.06 607.16 0.19
3305300000 Lacas para el cabello 75.35 540.72 0.17
3307300000 Sales perfumadas y demás preparaciones para el baño 56.04 459.25 0.14
3307901000 Preparaciones para lentes de contacto o para ojos artificiales 45.78 415.25 0.12
3301902000 Oleorresinas de extracción 17.13 366.20 0.11
3305200000 Preparaciones para ondulación o desrizado permanentes 30.62 235.45 0.08
3301120000 De naranja 46.21 233.22 0.07 3301240000 De menta piperita (menta piperita) 3.30 124.73 0.04 3301292000 De eucalipto 6.42 114.27 0.04 3301300000 Resinoides 6.12 99.91 0.03
3301901000 Destilados acuosos aromáticos y disoluciones acuosas de aceites
esenciales 0.71 35.37 0.01
Elaborado por: Alexis Jarrín Fuente: Banco Central del Ecuador
El mercado de los cosméticos es aún un sector virgen, ya que hasta no hace
mucho los productos de belleza sólo eran utilizados en ocasiones especiales. Esta
tendencia ha cambiado recientemente y los índices de ventas aumentan año tras
año.
Para el caso de los principales proveedores de esmaltes tenemos a Colombia,
seguido de Perú y Estados Unidos, esto se debe a que con Colombia en el caso de
este producto no posee ningún gravamen para el caso de importación ya que es
miembro de la CAN (comunidad Andina de Naciones).
Total de Importaciones por país (esmaltes) Desde 2009/01 hasta 2011/03
PAIS TONELADAS %/TOTAL FOB-DOLAR
COLOMBIA 1,048.50 64.20 PERU 195.61 16.02
ESTADOS UNIDOS 545.08 9.92 ARGENTINA 54.03 2.44
MEXICO 83.45 1.92 VENEZUELA 44.84 1.03 HONG KONG 10.95 0.9
Elaborado por: Alexis Jarrín P. Fuente: Banco Central del Ecuador
El producto colombiano en el mercado ecuatoriano siempre ha estado
presente, con las estadísticas presentadas se confirma esta relación, no solo en el
sector cosmético, sino también en otras industrias. Desde Colombia desde enero del
2013 hasta Abril del mismo año con datos del Banco Central se importo cerca de
706,254.46 millones de Dólares siendo el principal producto la energía eléctrica
seguida de los medicamentos.
OPORTUNIDADES
1. La industria de cosméticos en el Ecuador ha registrado gran dinamismo
2. En el caso de la balanza comercial de productos no petroleros en el
primer trimestre de este año, nos indica que las importaciones han sido mayores que
las exportaciones,
3. La producción y elaboración de nuevos productos en el Ecuador es
limitado, somos una sociedad que por mucho tiempo a preferido lo que no es
nacional, por que se tiende a pensar que lo extranjero es mejor.
4. En el caso de la balanza comercial de productos no petroleros en el
primer trimestre de este año, nos indica que las importaciones han sido mayores que
las exportaciones,
AMENAZAS
1. La economía ecuatoriana es muy variante, no existe continuidad en la
planificación que se realiza.
3.1.1.3. Factores Sociales
En cuanto a cosméticos existe gran variedad de productos, y cada producto
tiene una gran gama de opciones. En el Ecuador Los cambios culturales en su
mayoría se dan por el nivel socio - económico que se tiene.
Los gustos y preferencias en su mayoría están determinados por el ingreso
que cada estrato percibe. Y también dependen mucho del genero y la edad. Si es
mujer su cuidado va a ser diferente al del hombre. Las mujeres de mayor edad
utilizan diferentes productos a las que son adolescentes. Los hombres adolescentes
usan diferentes perfumes, a los adultos mayores.
Según un estudio de la oficina económica y comercial de la embaja de
España en Quito llamado "El mercado de los cosméticos en Ecuador" (2007)
se recolecto los siguientes datos: "los porcentajes de captación de mercado
para productos fueron: un 43% para maquillaje, un 37% para higiene y salud,
un 10,2% para perfumería y un 9.3% para cuidado y tratamiento. En concreto,
las colonias, las cremas para el cuerpo y la loción para después de afeitar son
las que más se solicitaron el año pasado. En el caso de las fragancias, el
monto de consumo asciende a 41 millones de dólares, debido a que los
precios son más altos y varían según las marcas y la presentación de
producto, que en su mayoría es importado."
Además se observa que sobre los productos cosméticos para higiene y salud,
los productos de belleza para maquillaje es lo que más se vende.
En América Latina, los países de México, Brasil, Argentina, Colombia y Chile
están en los primeros lugares de venta.
En el mercado de los cosméticos y productos de tocador participan
laboratorios, farmacias, perfumerías, supermercados y grandes superficies, entre
otros.
La venta de cosméticos ha crecido en Ecuador en los últimos años, debido a
que el hábito de compra pasó de limitarse de ocasiones especiales a la cotidianidad.
Esto responde a los nuevos parámetros de vida de la mujer, en los cuales
predomina la imagen.
OPORTUNIDADES
1. En cuanto a cosméticos existe gran variedad de productos, y cada
producto tiene una gran gama de opciones.
2. El hábito de compra pasó de limitarse de ocasiones especiales a la
cotidianidad.
AMENAZAS
1. En cuanto a cosméticos existe gran variedad de productos, y cada
producto tiene una gran gama de opciones.
3.1.1.4. Factores Tecnológicos
En esta década los cambios tecnológicos han sido abrumadores. La velocidad
de cambio que se registra es altísima. Todas las empresas tienen de donde escoger.
Desde los últimos computadores, hasta el último en software para control
empresarial. Cada industria tiene sus diferentes ayudas tecnológicas. En el caso de
Distribución de productos cosméticos lo que prolifera es el software para realizar
comercio electrónico a través del Internet.
Las nuevas tendencias nos hablan del comercio electrónico, bases de datos
bien actualizadas, y en donde los datos de nuestros clientes claves estén bien
definidas. Contar con información ya sean indicadores, gráficos, entre otros que nos
permita tomar decisiones que sean reales y posibles de acuerdo a nuestros
recursos.
El Ecuador por ser denominado país en vías de desarrollo no se visto
involucrado en avances tecnológicos muy relevantes o no se los ha apoyado; pero
en cuanto a herramientas para control empresarial posee gran variedad de
programas tanto nacionales como extranjeros.
OPORTUNIDADES
1. Cada industria posee software como hardware que ayuda a poseer
bases de datos actualizadas, y un correcto control empresarial.
3.1.2. Micro - Entorno
3.1.2.1 Barreras de entrada
La industria cosmética en el Ecuador tiene importantes Barreras de entrada,
el capital que se necesita para poder comenzar es elevado, la empresa actualmente
posee activos valorados en $390.000,00 USD, de los cuales aproximadamente
140.000,00 USD corresponde a Mercaderías y 250.000,00 USD a Cuentas Por
Cobrar, lo que implica limitantes para nuevos inversionistas, los costos de promoción
son altos, al existir gran variedad de cosméticos, se debe hacer mucho énfasis en la
publicidad tanto para posicionarlo como para mantenerlo en la cúspide.
Las economías de escala se vuelve un factor que se vuelve un obstáculo al
momento de querer ingresar, las empresas ya posicionadas, cuentan con una venta
elevada de productos, lo que quiere decir es que cuando una nueva organización
quiere entrar tiene que invertir en recursos humanos, normas de calidad, promoción,
etc. Para poder conseguir ventas similares a las compañías ya existentes.
La empresa por ser Sociedad civil y comercial no se encuentra vigilada por la
superintendencia de compañías, sin embargo La legislación laboral, de
productividad, y la ley de comercio exterior son las que controlan y rigen sus
actividades. El conocer los procedimientos adecuados, y manejarlos eficientemente
se convierte en conocimiento que muy difícilmente una nueva empresa poseería a
menos que contrate personal especializado y de esta manera se convertiría en
nuevos costos para la empresa, el conocer el mercado y los productos es clave al
momento de mantener un control de los clientes.
En cuanto a fidelidad y productos, cada producto consigue su espacio, la
marca Rodher ha logrado posicionarse en la mente de los consumidores de
esmaltes como un producto de calidad. La empresa ha conseguido mantener a sus
clientes como fieles. En una industria muy competitiva, la calidad es lo que consigue
lograr una ventaja competitiva real. Los valores agregados que se pueden otorgar
son altos, cada vez se consigue preparar productos más específicos y con mayores
bondades. Las variedades de productos son altas. Si una empresa quiere ingresar al
mercado tiene que tomar en cuenta que su inversión inicial en cuanto a mercadería
debe ser elevada.
En el Caso de contactos, la accesibilidad que se tiene para nuevas marcas es
muy complicado por el alto grado de posicionamiento de las marcas tanto nacionales
como las extranjeras, muchas de las empresas nacionales poseen la exclusividad de
marcas internacionales muy reconocidas como es el caso de Yanbal, L'Oreal, etc.
OPORTUNIDADES
1. El capital que se necesita para poder comenzar es elevado
2. Los costos de promoción son altos
3. Las empresas ya posicionadas, cuentan con una venta elevada de
productos
4. Existe alto grado de posicionamiento de las marcas tanto nacionales
como las extranjeras,
3.1.2.2. Productos sustitutos
Como ya hemos mencionado en cuestión de cosméticos la variedad de
productos sustitutos es amplia. Cada producto posee gran cantidad de diferentes
opciones. Y el problema es que existe gran competencia en cuanto a precios con lo
cual la calidad del producto se ve disminuida.
Las características en muchos casos pueden ser similares, aunque no
iguales, las materias primas con las que son realizadas varían mucho, es por eso
que se puede conseguir productos nuevos con menores precios. Las personas no
están consientes que un producto cosmético de mala calidad lo que produce es un
daño en el cuerpo.
En el caso de los esmaltes, muchos de estos luego de ser adquiridos
realmente se puede ver su deficiencia, ya que se secan dentro del envase en un
tiempo muy corto sin ni si quiera ser usados, producen descalsificamiento en las
uñas, y su terminado final no es el deseado.
AMENAZAS
1. Cada producto posee gran cantidad de diferentes opciones
2. Existe gran competencia en cuanto a precios
3.1.2.3. Capacidad de Negociación con los consumidores
Los consumidores finales de cosméticos en su mayoría son mujeres, teniendo
presente que la tendencia actual es que el sector masculino también consuma.
El sistema de distribución que se maneja, consiste en hacerlo directamente a
los minoristas, de esta manera se consigue llegar al consumidor final de manera
más fácil y con precios relativamente bajos.
Hay que indicar que existe una gran cantidad de compradores y pocas
empresas destinado al mismo mercado meta para los productos que se distribuye,
por lo que la diversidad y la gran magnitud de clientes no permitirían que se
establezca una presión por parte de los compradores para disminuir el precio.
OPORTUNIDADES
1. Existe una gran cantidad de compradores para los productos que se
distribuye, por lo que la diversidad y la gran magnitud de clientes no permitirían que
se establezca una presión por parte de los compradores para disminuir el precio.
3.1.2.4. Capacidad de Negociación con Proveedores
En nuestro caso si existe presión por parte de los proveedores ya que nuestro
mayor ingreso es proporcionado por venta de esmaltes y para este producto
tenemos un solo proveedor por lo que estamos a disposición de sus peticiones ya
sea en precios como en manera de distribución, etc. La importación de la
mercadería se lo realiza mensualmente y varía entre $60.000 y $70.000 USD a esto
le sumamos el valor de la desaduanización que es de un 10% del valor de la
mercadería adquirida.
Los proveedores por ser colombianos y querer abrirse paso en nuevos
mercados en este caso el ecuatoriano es accesible el dialogo para cualquier tipo de
petición. Están dispuestos a cualquier tipo de negociación, además que existe
colaboración y ayuda, tanto en el aspecto de Marketing como en cuanto a precios,
entre otros.
OPORTUNIDADES
1. Las marcas proveedoras por ser extranjeras están abiertas a diálogos
para incrementar sus ventas en nuevos mercados.
3.1.2.5. Rivalidad entre empresas competidoras
La demanda de productos cosméticos se da a nivel nacional y en todos los
niveles sociales, la participación de las grandes empresas es estable, sin embargo la
rivalidad entre la industria es elevada. En cuanto al mercado de esmaltes la mayor
competencia es Recamier con cede en Colombia, que importa la marca de esmalte
Masglo para Ecuador en donde el precio de venta al público varía entre $2,80 y
$3,00 USD siendo más caro que el producto de nuestra empresa ya que los
esmaltes de Rodher son comercializados entre $1,90 y $2,00 . El gran stock de
Productos cosméticos de otras empresas las hace que no sean competencia, en la
manera que cada empresa ha conseguido distinguirse por diferentes líneas de
productos, ya sean unos en shampoos, otras en cremas, esmaltes, perfumes, etc.
Las empresas se han dedicado a mantener y satisfacer eficientemente las
necesidades de su cartera actual de clientes, e incrementar sus ventas de forma
marginal
Algo que se ha convertido en competencia es el contrabando que se realiza.
Desde Colombia por la frontera norte ingresan grandes volúmenes de esmaltes y
productos cosméticos que destruyen a las empresas legales y que pagan sus
impuestos. Y los destruyen porque sus precios son más bajos y es el mismo
producto.
OPORTUNIDAD
1. El mercado se encuentra muy diversificado en cuanto a productos por
lo que la línea de esmaltes no se encuentra explotada.
AMENAZAS
1. Se ingresa al mercado ecuatoriano gran cantidad de producto mediante
contrabando.
3.1.2.6. Matriz De Evaluación Factores Externos
Se priorizó las oportunidades y amenazas que se utilizaron de insumo para la matriz EFE y son las siguientes:
Factores determinantes del Éxito Peso C
alificación
Peso Ponderado
Impacto
Factores determinantes del Éxito Peso C
alificación
Peso Ponderado
Bajo
Medio
Alto
OPORTUNIDADES 1. País miembro de la comunidad andina (importaciones registran cero aranceles con Colombia.)
0.20 4 0.80 X
2. En cuanto a cosméticos existe gran variedad de productos, y cada producto tiene una gran gama de opciones.
0.20 4 0.80 X
3. El hábito de compra pasó de limitarse de ocasiones especiales a la cotidianidad, gran demanda existente.
0.20 3 0.6 X
AMENAZAS 1. Cada producto posee gran cantidad de diferentes opciones. Existe Gran competencia
0 . 25 1 0.25 X
2. Se ingresa al mercado ecuatoriano gran cantidad de producto mediante contrabando.
0.15 2 0.30 X
Total 1.00 2.75
El resultado que obtuvimos es de 2,75 está por encima de la media
ponderada que es 2,50. Esto significa que a pesar de no poseer una planificación, la
empresa está aprovechando medianamente las oportunidades de la industria y
también se está evitando las amenazas en un grado moderado.
3.2 Auditoría interna
3.2.1. Actividades de apoyo
3.2.1.1. Infraestructura
El desarrollo tanto de la parte operativa como administrativa se la realiza en el
primer piso de una casa ubicada en las calles Aquiles #333 y Mimbela, sector La
Gasca, ciudad de Quito, Provincia Pichincha, País Ecuador; siendo el segundo piso
de uso personal del gerente de la organización.
El primer piso abarca 180 m2, distribuidos de la siguiente manera:
• 90 m2 destinados para el almacenaje de producto (Bodega)
• 90 m2 destinados para el sector administrativos (Gerencia, Asistente de
Gerencia Contabilidad, Cartera y cobranzas, Secretaría, Sala para
vendedores)
El sector donde se encuentra la empresa es bastante accesible, y a pesar de
no ser un sector comercial es de fácil localización. La vivienda está localizada dentro
de un conjunto residencial por lo que la seguridad que se brinda es un factor que
genera tranquilidad, además que el dueño vive en el segundo piso. El ambiente
laboral se desarrolla entre orden y limpieza.
• Cliente interno
Debido a que es una casa para uso familiar; lo que se ha conseguido es
acoplar el primer piso para desarrollar la actividad de comercialización. La
generación de inconvenientes radica en la manera como se encuentra distribuida las
oficinas, ya que no existe una independencia total. Aunque los tiempos de las
acciones no se ven afectados mayormente, se ve la necesidad de redistribuir el
espacio físico, porque se genera distracciones. La asistente de gerencia,
Contabilidad y Cartera y cobranzas se encuentra ubicadas en un pasillo hacia
gerencia, por lo que se genera distracciones. La secretaria se encuentra en el
mismo salón de la sala de vendedores, lo que en momentos se vuelve incomodo
realizar el trabajo para amabas partes. El almacenaje del producto se lo realiza en
los cuartos de la vivienda, la distribución de bodegas se encuentra disperso.
• Cliente externo
El 99% de los pedidos se los realizan a domicilio es decir que tienen contacto
directo con el vendedor, es por lo que dentro de la empresa no existe un lugar para
ventas, sin embargo de existir alguna persona que requiera ir a la empresa, el lugar
destinado para reuniones con los vendedores (sala de vendedores), es un lugar
apropiado para brindar cualquier tipo de información sobre los productos.
FORTALEZAS
1. La empresa se encuentra en un sector accesible y de fácil localización
2. La seguridad genera tranquilidad ya que se encuentra dentro de un
conjunto residencial, además que posee seguridad privada.
3. La limpieza en todas las áreas es visible
DEBILIDADES
1. Las oficinas no tienen independencia total
2. Las oficinas no tienen independencia total
3. En las distintas áreas se produce distracciones.
3.2.1.2. Talento humano
Lo que hace funcionar a una empresa son las personas, el capital más valioso
es el humano, sin talento humano no se podría conseguir los objetivos. En el sector
cosmético la parte operativa es la que se lleva los galardones ya que de los
vendedores depende mucho el que la empresa marche por buen camino, ya que se
puede poseer un excelente producto pero si no se sabe venderlo de nada habrá
servido el esfuerzo del sector administrativo.
La parte gerencial de la empresa se ha preocupado por contar con altos
niveles profesionales y técnicos, y no deja de lado su constante capacitación, lo que
les permite manejar el destino de la empresa de una manera adecuada y eficiente.
En el sector administrativo se pudo observar que sus funciones y carga laboral en el
caso del gerente, secretaria y subgerente no se encuentran bien definidas, y no
existe capacitación al personal operacional, contrastando con el aspecto
motivacional que se relaciona muy estrechamente con las políticas de promoción y
asensos del personal; con los reconocimientos económicos por el cumplimiento de
objetivos puntuales.
A lo largo del estudio algo que se constato fue que existe poca rotación de
personal, esto es debido a que existe un buen liderazgo, el ambiente laboral es
bueno, existe comunicación entre todos los niveles de la organización, existe
recompensas tanto económicas como personales.
El personal está actualmente conformado por 6 personas en el sector
administrativo con sus respectivos cargos y funciones:
Administrativo
(6 personas)
Gerente: Danilo Castro
Subgerente: Diana Pérez (jefe de cartera)
Asistente de gerencia: Alexandra Armijos
Secretaria: Patricia Martínez
Contadora: Graciela Bustamante
Bodega: Héctor Iza
Luis miguel
Vendedores: se encuentran sectorizados para distribuir el producto a nivel
nacional, teniendo como prioridad la ciudad de Quito y sus valles.
(9 vendedores)
Tungurahua, Santo Domingo de los Tsachilas, Centro de Quito: Carlos mora
Ibarra, Sur Occidente de Quito: Jimy Congo
Valles Cumbaya y de los chillos y el sur oriente de Quito hasta la Maldonado:
Jorge Rodríguez
Nor-occidente de Quito: Pablo Jácome
Nor-oriente de Quito: Jacson Leones
Guayaquil: Monserrate Riera (Distribuidores, Mayorista en Nor-oriente
Guayaquil Milagro, Babahoyo, Quevedo, etc.)
Anita Altamirano (Nor-occidente y sur de Guayaquil)
Austro: Joaquín Vázquez (Azuay- Loja- El oro)
Manabí: Ulises Soria
FORTALEZAS
1. Existe poca rotación de personal.
2. Se incentiva el crecimiento personal de las personas mediante ascenso.
3. El ambiente laboral se desenvuelve entre armonía y mutuo respeto con
todos los trabajadores.
4. Las remuneraciones y las obligaciones de ley se cancelan a tiempo.
DEBILIDADES
1. En el sector administrativo sus funciones no se encuentran bien definidas.
2. No existe capacitación al personal operacional.
3.2.1.3. Investigación y desarrollo
El Ecuador históricamente ha sido un país dedicado al sector primario de la
economía, razón por la cual no se ha desarrollado en el campo de la innovación
tecnológica; en el caso cosmético sin embargo se ha presentado grandes avances,
al punto de llegar a desarrollar un sin número de cremas curativas para muchos de
los problemas de las personas.
El sector del cuidado personal es uno de los que más se ha preocupado del
desarrollo investigativo, ya que su ventaja competitiva depende de poder desarrollar
productos novedosos que ayuden en mayor cantidad a sus consumidores. Por este
motivo, las empresas cuentan con sus respectivos departamentos de investigación
formados por profesionales de amplia experiencia y capacidad, los mismos que se
encuentran estudiando permanentemente nuevos procesos productivos en base de
mejores materias primas y de la realización de mezclas más óptimas para conseguir
productos más resistentes y de mayor calidad. Es así que podemos encontrar en el
área más específica de esmaltes, ejemplos tales como Esmaltes con Ajo, con calcio,
con endurecedor de uñas, entre otros.
El sistema que maneja la empresa fue desarrollado por la Subgerente. Este
sistema maneja todo lo relevante a la empresa, ventas, facturación, inventarios,
contabilidad, bodega, registro de clientes, y todo lo relevante a información de base
de datos.
FORTALEZAS
1. El manejo de un sistema propio y desarrollado por la subgerente es
primordial debido a que si se quiere realizar cualquier modificación no se
necesita recurrir a terceros, por seguridad y por rapidez de obtención
información.
2. Los nuevos productos que son ofertados son inmediatamente
adquiridos
3. Siempre se está realizando estudios para ingresar a nuevos mercados
3.2.1.4. Administración de recursos
Dentro de la generación de valor, el controlar y realizar la administración de
recursos es un elemento sustancial al momento de comercializar nuestro producto.
La empresa ha demostrado poder solventar los inconvenientes de manera eficaz y
eficiente. Sin embargo la empresa posee problemas relacionados con su liquidez, ya
que el 95% de sus ventas mensuales se encuentran en cuentas por cobrar y se ve
afectada por la cartera vencida.
Las formas de pago, el 95% de las ventas es a crédito a 30 y 60 días plazo. Y
de ese 90% el 10% paga puntual. Los precios en caso de volúmenes grandes se
consideran ciertos descuentos (en el caso de esmaltes con ventas mayores a 500,00
USD se vende a los distribuidores a $1.52 y en el caso de que sean menores de
200,00 USD se los vende en $1,83 USD) . Actualmente se ha puesto en marcha una
promoción que indica que por cada 12 esmaltes pagados al contado se regala uno
gratis, esta promoción aumentado en un 5% el efectivo mensual por ventas.
Los consumidores no pactan fechas de pago la empresa indica las fechas
hasta las que se puede cancelar las facturas, sin embargo se otorga cierto periodo
extra para los pagos que no se los realiza a tiempo. Esto ocasiona falta de liquidez
en la empresa.
Es por eso que en el caso de pagar deudas, mientras el dinero entra de los
diferentes cobros así mismo ese mismo dinero ya se encuentra destinado para cubrir
gastos inmediatos.
En el siguiente cuadro podemos ver cómo se maneja los costos operativos
mensuales:
COSTOS OPERATIVOS MENSUALES
Sueldos 20.000,00 Importación (Incluye desaduanización) 80.000,00 Luz, Agua, Arriendo 10.000,00 Total Gastos 110.000,00
Las políticas de pago a proveedores en el caso de Rodher se las realizan con
un máximo de 90 días a crédito. En el caso de los otros dos proveedores se los
cancela de contado.
En el Caso de políticas hacia clientes según el volumen de ventas se
considera el crédito a 30 y 60 días plazo.
DEBILIDADES
1. El 95% son cuentas por cobrar.
2. La liquidez se ve afectada por la cartera vencida.
3.2.2. Actividades primarias
3.2.2.1. Logística interna
Los proveedores ya están definidos, se encuentran en Colombia y son:
Rodher, Produlimas, y Puma.
Actualmente en Diprocobe el 85% de los productos de venta es de esmaltes
de Rodher, el otro 15%. Se lo divide en 9% para los productos relacionados con
Removedor de esmalte, disolvente, removedor de cutícula, tratamiento capilar, y
cremas igualmente de Rodher; y el 6% de dos diferentes proveedores que son
Produlimas y Puma que son implementos de manicure.
Porcentaje de participación en las ventas por cada proveedor
Proveedor Tipo % de Participación en Las ventas
Rodher Esmaltes 85% Rodher Removedor de
esmalte, disolvente, removedor de cutícula, tratamiento capilar, y cremas
9%
Produlimas Implementos Manicure 3% Puma Implementos Manicure 3%
TOTAL 100% Elaborado por: Alexis Jarrín
Existe apoyo del proveedor de Colombia en cuanto a control de calidad y
manejo de producto.
Cada año se entrega un informa al proveedor indicando los productos en mal
estado o faltantes que son devueltos al 100%
El proceso que se realiza en logística interna es el siguiente:
Gráfico N° 3.1
Proceso logística
Elaborado por: Alexis Jarrín P.
El proceso de importación y distribución de los productos comienza con la
petición que realiza el gerente hacia Colombia de los productos faltantes, estos se
los determina según el software que maneja la empresa, y las estadísticas de los
pedidos por mes que se realiza.
El proveedor despacha el pedido vía aérea, y envía todos los permisos que se
necesitan para poder desaduanizar en la ciudad de Quito, todo el proceso de
desaduanización es realizado por un agente afianzado, el cual es previamente
contratado. El control de todo este proceso lo realiza el gerente directamente.
El pedido es llevado hacia las bodegas mediante un camión que realiza fletes
particulares, pero de total confianza de la empresa. El producto ya en la empresa es
entregado a bodega y debidamente ingresado en el software como nuevos
inventarios.
El costo diferenciador en este proceso es el precio que se logra negociar con
el proveedor, ya que de este depende el precio final que se dará al producto, y la
rentabilidad que se obtenga de la venta.
Los desperdicios generados en cada importación son mínimos, sin embargo
al final del año se presenta un informe con todos los productos en mal estado y los
faltantes que son descontados al 100%.
Fortalezas
1. El 1% de la mercadería enviada se considera como desperdicio.
2. Se conoce todo el proceso de adquisición de mercadería por la experiencia
adquirida.
Debilidades
1. El 94% de nuestras ventas se realiza de las ventas de productos de un
solo proveedor por lo que estamos a su disposición.
3.2.2.2. Operaciones (ventas)
Gráfico N° 3.2
Proceso operacionesProceso
El proceso de operaciones de la empresa implica varias fases, se involucra
directamente a los vendedores, y es en donde el valor agregado se genera en mayor
manera ya que, de la experiencia del vendedor depende cuanto producto el
consumidor quiera.
El vendedor demuestra sus habilidades para vender el producto donde da a
conocer las características que hacen que este se distinga de los demás, haciendo
énfasis en sus particularidades y disminuyendo la importancia del precio en la
decisión de compra, demuestra la calidad del producto.
En la primera fase es donde el valor agregado de la cadena de genera, ya
que se observa la necesidad y se saca el pedido. Luego el pedido es entregado al
gerente y este verifica que el pedido sea factible, tanto en existencia como que la
empresa que lo hizo no tenga deudas. Se realiza el pedido a bodega, la secretaria
realiza la factura, y la subgerente organiza la entrega de los pedidos con el
transportista.
FORTALEZA
1. Se cuenta con una fuerza de ventas que posee experiencia, es
confiable, y ofrece un producto de calidad
3.2.2.3. Logística externa
Después de haber acabado el proceso de operaciones se procede a la
distribución del mismo hacia los diferentes centros mayoristas y minoristas a lo largo
del país según el siguiente cuadro:
ENTREGA DE PEDIDOS EN QUITO
Lunes Sur
Martes Norte
Miércoles Centro y centro norte
Jueves Sur
Viernes Norte
El vendedor es el que realiza el cobro de los pedidos respectivamente, en el
caso de provincias el pedido se lo realiza por fax, la entrega cuando son pedidos
grandes se los hace directamente al cliente (mediante cooperativas de transporte) la
factura la envían al vendedor en cada provincia
En Guayaquil se realizan semanalmente un cierre de cobranzas. En el Austro
y Manabí se lo realiza mensualmente. El dinero que se recauda en provincia es
depositado en la cuenta de la empresa. Una vez al mes el gerente se reúne con
todos los vendedores de provincias en la ciudad de Guayaquil
FORTALEZAS
1. La distribución se la realiza de acuerdo a un cronograma ya establecido
2. La entrega se la realiza a domicilio
3.2.2.4. Marketing y ventas
Una de las falencias significativas de la empresa es el área de marketing, no
se puede realizar una publicidad a gran escala, y tampoco a un nivel masivo. Ya que
no se cuenta con los medios económicos suficientes, y aunque el mercado es para
pequeños, y medianos consumidores se ha descuidado el enfatizar en publicidad.
No se cuenta con un plan de marketing, el porcentaje destinado a publicidad es el
1% del total de las ventas, que incluye la impresión te trípticos afiches y nuevos
catálogos.
No se ha conseguido transmitir las virtudes de sus productos a los clientes y
público en general mediante publicidad, sino más bien a través de propaganda, el
boca a boca se ha constituido en una herramienta primordial el momento de darse a
conocer. Los productos con excelente calidad se han dado a conocer por ellos
mismos, y por sus precios. Y aunque los volúmenes de venta han aumentado el
marketing se lo ha descuidado como elemento fundamental empresarial. La
confianza, la seguridad de la empresa, y la imagen empresarial que de una u otra
forma se ha generado, se ha convertido en un valor intangible en cada una de sus
ventas y es una de las razones por las que tiene una cartera de clientes fieles.
FORTALEZA
1. Los productos de Diprocobe se encuentran posicionados en el mercado
nacional.
DEBILIDADES
1. La empresa carece de un plan de Marketing
3.2.2.5. Servicio
En las empresas el servicio que se realiza puede involucrar, reparaciones,
devoluciones, mantenimiento, instalación, etc. En este caso el servicio post venta
que se ha generado no ha conseguido posicionarse en la mente del consumidor, ya
que solo se lo ha direccionado a lo que tiene que ver con devoluciones, no ha sido
desarrollado de la mejor manera, esto como resultado de que no se ha invertido el
tiempo y los recursos (humanos y económicos) necesarios para su correcta
operación. Sin embargo el momento de presentarse inconvenientes los vendedores
lo resuelven de la manera más ágil posible, y de ser problemas más relevantes el
mismo gerente se encarga de que se solucionen las quejas pendientes.
En esta área la empresa debe tener un especial cuidado porque es, en este
punto, donde se consolida la relación con el cliente y si se descuida este servicio,
futuras ventas pueden verse afectadas, sin importar que el producto entregado sea
el de más elevada calidad. Se debe considerar con cuanta rapidez se atienden tanto
a los pedidos como a resolver los problemas que se presenten luego de que se
entregue el producto en caso de tener algún inconveniente.
La principal falencia para no realizar esto es la falta de información sobre lo
clientes, que en este caso puede agregarse a cada forma de pedido un ítem donde
conste el e-mail y especifique los números actuales de contacto. También se debe
tener informado a los consumidores de todo lo relacionado con el producto en
cuestión de últimas innovaciones.
FORTALEZA
1. El personal resuelve los inconvenientes con la mayor rapidez posible
DEBILIDADES
1. No se posee datos del servicio post venta que se brinda
3.2.3. Matriz Evaluación Factores Internos
Se priorizó las fortalezas y debilidades que se utilizaron de insumo para la matriz EFE y son las siguientes:
TABLA N°6
C l P o
Impacto
Factores determinantes del Éxito
Peso i o a o 5" 3
Peso nderado
Bajo
Medio
Alto
FORTALEZAS 1. La empresa se encuentra en un sector accesible, de fácil localización y sobre todo con seguridad
0.10 4 0.4 X
2. El personal se encuentra motivado por el correcto liderazgo, dirección, ascensos, sueldos, bonificaciones.
0.15 3 0.45 X
3. Se maneja un sistema informático propio, donde se controla todos los procesos
0.15 4 0.6 X
4. Se cuenta con una fuerza de ventas que posee experiencia, es confiable, y ofrece un producto de calidad
0.15 4 0.6 X
DEBILIDADES
1. La liquidez se ve afectada por la cartera vencida, ya que el 95% son cuentas por cobrar
0.15 2 0.30 X
2. La empresa carece de un plan de Marketing 0.15 1 0.15 X
3. El 94% de nuestras ventas se realiza de las ventas de productos de un solo proveedor por lo que estamos a su disposición.
0.15 1 0.15
TOTAL 1.00 2,65
El resultado que obtuvimos es de 2,65 está por encima de la media
ponderada que es 2,50. Lo que podemos deducir es que las fortalezas de la
empresa no se las están dando a conocer con el énfasis necesario, y que las
debilidades se las pueden minimizar.
Las fortalezas están siendo receptadas con más respuesta que las
debilidades.
3.2.4 Matriz De Perfil Competitivo
PONDERACIÓN
DIPR OCOBE RECAMIER MASGLO
FACTORES CLAVE DEL
ÉXITO
PONDERACIÓN CALIF
ICAC
IÓN
PESO
PO
NDER
ADO
CALIF
ICAC
IÓN
PESO
PO
NDER
ADO
CALIF
ICAC
IÓN
PESO
PO
NDER
ADO
Precio 0.15 4 0.6 4 0.6 4 0.6 Calidad del
servicio 0.07 2 0.14 3 0.21 2 0.14
Tecnología 0.1 3 0.3 3 0.3 2 0.3 Relaciones 3 0.15 4 0.15
con los 0.05 3 0.15 distribuidores
Fortaleza financiera 0.2 1 0.2 3 0.6 2 0.40
Experiencia 0.25 3 0.75 3 0.75 2 0.50 Posición en el mercado 0.1 2 0.2 4 0.4 2 0.20
Servicio al Cliente 0.08 2 0.16 3 0.24 2 0.16
TOTAL 1 2.5 3.25 2.45
El factor más importante para nosotros es la experiencia, dentro de este tenemos un
peso ponderado de 0.75 el cual nos presenta un panorama favorable pero que se
debe fortalecer al compararlo con la competencia. Recamier es la empresa que
posee un total ponderado 3.25 mayor que la media (2), es la empresa que se
encuentra mejor posicionada con relación a las variables que identificados.
Sin embargo nosotros también poseemos un valor 2.5 mayor a la media ponderada
lo cual nos presenta un escenario en el cual estamos aprovechando las fortalezas y
oportunidades y disminuyendo las debilidades y amenazas.
3.2.3 Matriz FODA
3.2.3.1. Matriz FODA (Función Sustantiva)
OPORTUNIDADES FORTALEZAS 1. País miembro de la comunidad andina (importaciones registran cero aranceles con Colombia.)
2. En cuanto a cosméticos existe gran variedad de productos, y cada producto tiene una gran gama de opciones.
3. El hábito de compra pasó de limitarse de ocasiones especiales a la cotidianidad, gran demanda existente.
1. La empresa se encuentra en un sector accesible, de fácil localización y sobre todo con seguridad
2. El personal se encuentra motivado por el correcto liderazgo, dirección, ascensos, sueldos, bonificaciones.
3. Se maneja un sistema informático propio, donde se controla todos los procesos
4. Se cuenta con una fuerza de ventas que posee experiencia, es confiable, y ofrece un producto de calidad
AMENAZAS DEBILIDADES 1. Cada producto posee gran cantidad de diferentes opciones. Existe Gran competencia
2. Se ingresa al mercado ecuatoriano gran cantidad de producto mediante contrabando.
1.La liquidez se ve afectada por la cartera vencida, ya que el 95% son cuentas por cobrar
2.La empresa carece de un plan de Marketing
3.El 94% de nuestras ventas se realiza de productos de un solo proveedor por lo que estamos a su disposición.
3.2.3.2. Enfrentamiento
Gráfico N° 3.3
Enfrentamiento del FODA
FORTALEZAS DEBILDADES 1 2 3 4 1 2 3 4 TOTAL
O p 0 R T U N 1 D A D E S
1 0 1 0 2 2 0 1 6 O p 0 R T U N 1 D A D E S
2 0 2 1 3 1 3 2 12
O p 0 R T U N 1 D A D E S
3 1 2 2 3 2 3 1 14
A M E N A Z A S
1 0 0 0 1 0 2 1 3 A M E N A Z A S
2 0 1 1 0 1 0 0 3
A M E N A Z A S 3
TOTAL 1 6 4 9 6 10 5
El mayor grado de incidencia luego de comparar los factores internos con los
externos y viceversa, fue encontrado en la oportunidad número tres que nos indica:
"El hábito de compra pasó de limitarse de ocasiones especiales a la cotidianidad,
gran demanda existente." Además, la fortaleza que puede ser mejor aprovechada es
que "El personal se encuentra motivado por el correcto liderazgo, dirección,
ascensos, sueldos, bonificaciones." Las amenazas que debemos evitar o minimizar
su impacto son: "Cada producto posee gran cantidad de diferentes opciones. Existe
Gran competencia" y "Se ingresa al mercado ecuatoriano gran cantidad de producto
mediante contrabando." La debilidad que se debe eliminar es la segunda "La
empresa carece de un plan de Marketing".
Nuestros esfuerzos, irán direccionados a subsanar nuestros errores, e
incrementar nuestros aciertos. Tanto objetivos como estrategias impulsaran el
desarrollo de la organización tomando como base los factores antes descritos.
Oportunidades a aprovechar: "El hábito de compra pasó de limitarse de
ocasiones especiales a la cotidianidad, gran demanda existente."
Fortaleza a aprovechar: "Se cuenta con una fuerza de ventas que posee
experiencia, es confiable y ofrece un producto de calidad."
Las amenazas que debemos evitar "Cada producto posee gran cantidad de
diferentes opciones. Existe Gran competencia", "Se ingresa al mercado ecuatoriano
gran cantidad de producto mediante contrabando."
Las debilidades que se debe eliminar son: "La empresa carece de un plan de
Marketing", "La liquidez se ve afectada por la cartera vencida, ya que el 95% son
cuentas por cobrar"
3.2.4. Determinación de propósitos (objetivos) estratégicos generales
3.2.4.1. Confrontación de los elementos FO Y FA:
Gráfico N° 3.4 FORTALEZAS
La empresa se encuentra en un sector
accesible, de fácil localización y sobre todo con
seguridad
El personal se encuentra motivado por el
correcto liderazgo, dirección, ascensos,
sueldos, bonificaciones.
Se maneja un sistema informático propio,
donde se controla todos los procesos
Se cuenta con una fuerza de ventas que posee
experiencia es confiable, y ofrece un producto
de calidad
OPORTUNIDADES País miembro de la comunidad
andina.
En cuanto a cosméticos existe gran
variedad de productos, y cada
producto tiene una gran gama de
opciones.
El hábito de compra pasó de limitarse
de ocasiones especiales a la
cotidianidad, gran demanda
existente.
AMENAZAS Cada producto posee gran cantidad de
diferentes opciones. Existe Gran
competencia
Se ingresa al mercado ecuatoriano gran
cantidad de producto mediante
contrabando.
No. RELACION OBJETIVOS ESTRATEGICOS (FO Y FA)
1. F1,4; O2,3;A3
Incrementar en un 30% el mercado meta en todas las ciudades
que se operan en el Ecuador para el 2016.
4. F2,4;A1,2 Fortalecer el 100% de los canales de distribución existentes al
2015.
Confrontación de los elementos DO Y DA:
Gráfico N° 3.5
DEBILIDADES La liquidez se ve afectada por la cartera
vencida, ya que el 95% son cuentas por cobrar
La empresa carece de un plan de Marketing.
El 94% de nuestras ventas se realiza de la
ventas de productos de un solo proveedor por
lo que estamos a su disposición.
OPORTUNIDADES País miembro de la comunidad andina.
En cuanto a cosméticos existe gran
variedad de productos, y cada producto
tiene una gran gama de opciones.
El hábito de compra pasó de limitarse
de ocasiones especiales a la
cotidianidad, gran demanda existente.
AMENAZAS Cada producto posee gran cantidad de
diferentes opciones. Existe Gran
competencia
Se ingresa al mercado ecuatoriano gran
cantidad de producto mediante
contrabando.
No. RELACION OBJETIVOS ESTRATEGICOS (DO Y DA)
1. D1;O1 Reducir la cartera vencida en un 70% para el 2015.
2. D2;A1 ;O1,2 Generar 50% más de ventas para el 2016.
CAPÍTULO IV
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (PROPUESTA)
4.1 Misión
Ofrecer y garantizar un producto cosmético de primera calidad, destinados a
mejorar la imagen y exaltar la belleza, contando con talento humano competente y
capaz de brindar confianza y seguridad a nuestros clientes y proveedores.
4.2 Visión
Convertirse en una empresa ícono en la industria cosmética a nivel Nacional e
Internacional, innovando y distribuyendo productos de primera calidad que
satisfagan las más altas necesidades de nuestros clientes, apoyado en la
experiencia adquirida del talento humano.
4.3. Principios y valores corporativos
La empresa Diprocobe S.A. se ha encargado de mantener, impulsar y
fortalecer principios reales basados en sólidos valores humanos. Que se deben
adaptar a una constante evolución sin cambiar su esencia.
4.3.1. Principios corporativos
La organización desarrolla y guía sus actividades basados en los siguientes
principios:
a) Respetar al cliente interno, como el externo, a través de un correcto
direccionamiento que satisfaga todas las necesidades y expectativas.
b) Fortalecer el crecimiento personal y profesional de los trabajadores.
c) Generar una empresa fuerte, que aporte con el crecimiento de la
nación.
d) Incrementar el trabajo en equipo entre los empleados.
e) Ejecutar funciones y acciones demostrando actitudes y aptitudes
acordes a la organización.
f) Operar en el entrono de las leyes y actividades que regulan a la
industria.
g) Buscar la innovación tanto en procesos como en nuevos productos, a
la altura de los clientes.
4.3.2. Valores corporativos
Los actos institucionales en todos sus ámbitos se verán reflejados por los
siguientes valores:
• Honestidad en todo el proceder de la organización
• Lealtad a la institución
• Ética en todas las actividades
• Decencia en el comportamiento individual
• Urbanidad en las relaciones interpersonales
• Responsabilidad hacia el trabajo
• Solidaridad entre compañeros
• Cumplimiento de todas las normas establecidas
• Respeto a todo el talento humano
• Consideración hacia los clientes
• Compromiso hacia los objetivos institucionales
4.4. Objetivo estratégico empresarial
Impulsar un crecimiento sostenido de la empresa Diprocobe S.A., apoyando
su tarea en las buenas prácticas de gestión empresarial
4.5. Políticas empresariales
4.5.1. Política de calidad
Brindar productos de calidad, con honestidad y principios, en cuanto a
proveedores para conseguir los mejores estándares, cuidando de esta forma la
salud de nuestros consumidores y de la población en general
4.5.2. Política de personal
Seguridad ocupacional y estabilidad en cada una de sus acciones, mediante
el pago de sus sueldos y beneficios sociales de ley en forma oportuna, con el
propósito generar un ambiente laboral adecuado.
4.5.3. Política de Seguridad
Los procedimientos que se establezcan deberán precautelar la integridad
física de las personas y de los bienes, los cuales deben ser de conocimiento del
personal
4.5.4. Política Ambiental
Se preservará el medio ambiente, con responsabilidad y compromiso social
de todos quienes conformamos la organización.
4.6. Estrategia general.
Establecer una Gestión Empresarial integral, con enfoque en la calidad y el
servicio al cliente que nos permita lograr una empresa sinérgica, rentable y de fácil
manejo, a través de una gestión de productos, creando una imagen corporativa,
manteniendo el trabajo en equipo e incentivando la continua innovación.
4.7. Objetivos parciales (específicos)
4.7.1. Objetivo Departamento Administrativo
• Mejorar el desempeño, evitar duplicación de esfuerzo y crear sinergia
dentro de la empresa con el talento humano disponible.
• Conseguir un ambiente laboral independiente y mejorar la atención a
los clientes.
Políticas
• Delegar responsabilidad y autoridad en las diferentes actividades que
se desarrollan en la organización.
• El personal debe poseer la instrucción académica y experiencia
necesaria para cada puesto dentro de la institución.
• La comunicación debe ser clara en todo momento entre los niveles de
la organización, enfatizando las metas alcanzadas por cada persona, para que se
fortalezca el sentido de pertenencia a la institución.
• Realizar un control mensual de las actividades desempeñas por la
fuerza de ventas.
Estrategias
• Diseñar y ejecutar una estructura organizacional funcional que permita
al personal conocer sus actividades y responsabilidades.
• Optimizar la infraestructura de la organización, para generar una salud
organizacional adecuada.
4.7.2. Objetivo Parcial Departamento Financiero.
• Fomentar un sistema que ayude a elevar la liquidez en la empresa,
para poder generar una planificación sostenible, y duradera.
Políticas
• Disminuir los costos sin que altere la calidad de los servicios y
producto.
• Establecer fechas límite para el cobro del crédito otorgado a los
clientes.
Estrategias
• Diseñar e implementar un sistema de cobro de cuentas de crédito que
permita generar un seguimiento oportuno para el recaudo de las obligaciones en
mora dentro de los tiempos establecidos.
4.7.3. Objetivo Parcial Departamento Marketing Y Ventas
• Fomentar una imagen corporativa, para lograr que los clientes
identifiquen a la organización y a sus productos.
• Generar fidelización tanto del cliente interno como del externo.
• Incrementar la cartera de clientes para incrementar el margen de
utlidad.
Políticas
• Mantener e incrementar la cartera de clientes para generar mayor
número de ventas.
Estrategias
• Estructurar un plan de marketing mediante el cual se genere una
imagen corporativa que permita mantener e incrementar nuestro mercado meta.
• Diseñar un plan e implementarlo para incluir un nuevo proveedor
nacional que cumpla con las características que la empresa solicita, para poder
generar ventajas competitivas en un plazo de 5 años.
4.8. Mapa Estratégico
- Honestidad - Lealtad - Ética - Decencia - Urbanidad
Responsabilidad - Solidaridad - Cumplimiento - Respeto - Consideración - Compromiso
VISION Honestidad
Decencia Urbanidad Responsabilidad Solidaridad Cumplimiento Respeto Consideración Compromiso
Convertirse en una empresa ícono en la industria cosmética a nivel Nacional e Internacional, innovando y distribuyendo productos de primera calidad que satisfagan las más altas necesidades de nuestros clientes, apoyado en la experiencia adquirida del talento humano.
4
VALORES CORPORATIVOS 3
2
Optimizar la infraestructura de la organización
Diseñar y ejecutar una estructura organizacional funcional.
Diseñar e implementar un sistema de cobro de cuentas de crédito.
Desarro l lar e
i m p l e m e n t a r
un plan de
marke t ing .
MISIÓN 2014 2015 2016 2017 2018
5
1
Ofrecer y garantizar un producto cosmético de primera calidad, destinados a mejorar la imagen y exaltar la belleza, contando con talento humano competente y capaz de brindar confianza y seguridad a nuestros clientes y proveedores.
ESTRATEGIA GENERAL
Impulsar un crecimiento sostenido de la empresa Diprocobe S.A., apoyando su tarea en las buenas prácticas de gestión empresarial
OBJETIVO
Generar 50% más de ventas para el 2016. Incrementar en un 30% el mercado meta en todas las ciudades que se operan en el Ecuador para el 2016.
OBJETIVO
Mejorar el desempeño, evitar duplicación de esfuerzo y crear sinergia dentro de la empresa con el talento humano disponible. Conseguir un ambiente laboral independiente y mejorar la atención a los clientes.
POLÍTICA
Delegar responsabilidad y autoridad en las diferentes actividades que se desarrollan en la organización. El personal debe poseer la instrucción académica y experiencia necesaria para cada puesto dentro de la institución. La comunicación debe ser clara en todo momento entre los niveles de la organización, enfatizando las metas alcanzadas por cada persona, para que se fortalezca el sentido de pertenencia a la institución. Realizar un control mensual de las actividades desempeñas por la fuerza de ventas.
ESTRATEGIA
Diseñar y ejecutar una estructura organizacional funcional que permita al personal conocer sus actividades y responsabilidades. Optimizar la infraestructura de la organización, para generar una salud organizacional adecuada.
PROYECTO ACTIVIDADES METAS
<n O S R z>
C E CO
STO
S CRONOGRAMA
RES
PON
SABL
E CAN
TIDAD
(AC
UM
ULAD
O)
CALID
AD
TIEMPO
cc
MES
1
MES
2
MES
3
MES
4
MES
5
MES
6
MES
7
MES
8
MES
9
MES
10
MES
11
MES
12
RES
PON
SABL
E CAN
TIDAD
(AC
UM
ULAD
O)
Información
1. Preparación para el diseño organizacional
100% Investigado $ 100 10%
de metodología, herramientas y modelos establecidos 1 Mes
Diseñar y ejecutar una
estructura organizacional
funcional.
2. Análisis organizacional y Proyección estratégica 100% Identificada
MATERIALES Papel Bond
$ 500 GERENTE GENERAL
LÍDER DEL PROYECTO
20%
Estructura definida y proyectada 1 Mes Diseñar y
ejecutar una estructura
organizacional funcional.
4. Gestión de las Necesidades y Diseño de Procesos
100% Desarrollado
Tintas Impresora
CONSULTA Consulta $ 50
GERENTE GENERAL
LÍDER DEL PROYECTO 40%
Gestión diseñada por procesos elaborada 2 Meses
Diseñar y ejecutar una
estructura organizacional
funcional. 6. Modelo de la organización y sistemas de control 100% Desarrollado
expertos Consulta
bibliográfica $ 50
GERENTE GENERAL
LÍDER DEL PROYECTO
50% 1 Mes
7. Proyección de estructura y reglamento interno
100% Desarrollado
expertos Consulta
bibliográfica
$ 100 70%
Funciones y actividades diseñadas. 3 Meses
8. Implementación del diseño organizacional
Estructura implementada $ 400 100%
100% REALIZADO 4 Meses
PROYECTO ACTIVIDADES METAS
REC
UR
SOS
CO
STO
S
CRONOGRAMA
RES
PON
SABL
E CAN
TIDAD
(AC
UM
ULAD
O)
CALID
AD
TIEMPO
PROYECTO ACTIVIDADES METAS
REC
UR
SOS
CO
STO
S
1 SE
MES
TRE
2 SE
MES
TRE
3 SE
MES
TRE
4 SE
MES
TRE
RES
PON
SABL
E CAN
TIDAD
(AC
UM
ULAD
O)
CALID
AD
TIEMPO
Optimizar la infraestructura
de la organización,
para generar una salud
organizacional adecuada.
1. Realizar un diagnóstico de la capacidad de la infraestructura
100% Investigado
MATERIALES Muebles de
oficina,
Materiales de construcción
CONSULTA
Técnicos
$ 400
GERENTE GENERAL
LÍDER DEL PROYECTO
10%
Estudio de capacidad física con proyección para la remodelación 6 meses
Optimizar la infraestructura
de la organización,
para generar una salud
organizacional adecuada.
2. Generar planos de remodelación
100% Desarrollado MATERIALES
Muebles de oficina,
Materiales de construcción
CONSULTA
Técnicos
$ 800
GERENTE GENERAL
LÍDER DEL PROYECTO
20%
Planos generados con todas las normas de calidad incluidas 6 meses
Optimizar la infraestructura
de la organización,
para generar una salud
organizacional adecuada.
4. Permisos municipales para modificación
100% Desarrollado
MATERIALES Muebles de
oficina,
Materiales de construcción
CONSULTA
Técnicos
$ 200
GERENTE GENERAL
LÍDER DEL PROYECTO
25%
Legalización de las modificaciones ante las autoridades establecidas 6 meses
Optimizar la infraestructura
de la organización,
para generar una salud
organizacional adecuada. 6. Primera fase de
remodelación
100% Desarrollado
MATERIALES Muebles de
oficina,
Materiales de construcción
CONSULTA
Técnicos
$ 3.000
GERENTE GENERAL
LÍDER DEL PROYECTO
50%
Conforme a los planos se realizarán las adecuaciones necesarias 6 meses
Optimizar la infraestructura
de la organización,
para generar una salud
organizacional adecuada.
7. Segunda Fase de Remodelación
100% Desarrollado
MATERIALES Muebles de
oficina,
Materiales de construcción
CONSULTA
Técnicos
$ 4.000
GERENTE GENERAL
LÍDER DEL PROYECTO
90%
Conforme a los planos se realizarán las adecuaciones necesarias 6 meses
Optimizar la infraestructura
de la organización,
para generar una salud
organizacional adecuada.
8. Implementación de nuevos muebles de oficina para nuevos puestos
Infraestructura implementada
MATERIALES Muebles de
oficina,
Materiales de construcción
CONSULTA
Técnicos
$ 1.600
GERENTE GENERAL
LÍDER DEL PROYECTO
10%
100% REALIZADO
12 meses
OBJETIVO
Reducir la cartera vencida en un 70% para el 2015 OBJETIVO Fomentar un sistema que ayude a elevar la liquidez en la empresa, para poder generar una planificación
sostenible, y duradera.
POLÍTICA Disminuir los costos sin que altere la calidad de los servicios y producto. Establecer fechas límite para el cobro del crédito otorgado a los clientes. Descuentos por prontos pagos o períodos de descuentos.
ESTRATEGIA Diseñar e implementar un sistema de cobro de cuentas de crédito que permita generar un seguimiento oportuno para el recaudo de las obligaciones en mora dentro de los tiempos establecidos.
CRONOGRAMA CCN
CALID
AD
I m
PROYECTO ACTIVIDA DES METAS
REC
UR
SOS
CO
STO
S
MES
1 M
ES2
MES
3
MES
4
MES
5
MES
6 M
ES7
MES
8 M
ES9
MES
10
MES
11
MES
12
RES
PON
SABL
E M D UALAD A
D )
CALID
AD
m "O O
1. Diagnó stico del sistema actual y la cartera de clientes.
100% Investigado
MATERIALES PAPEL BOND TINTAS IMPRESORA
EQUIPO INFORMÁTICO
$ 100 10%
Tomar en cuenta el comportamiento de los clientes en una línea del tiempo para determinar información real.
1 Mes
Diseñar e implementar un sistema de cobro de cuentas de
2. Evalu ación de los resultados.
100% Desarrollado
MATERIALES PAPEL BOND TINTAS IMPRESORA
EQUIPO INFORMÁTICO
$ 500
GERENTE GENERAL
LÍDER DEL
25% Analizar de forma estratégica y considerando diferentes perspectivas
2 Meses
crédito. 4. Elabor ación del plan de cobro de crédito
100% Desarrollado
TÉCNICOS
$ 50
PROYECT O
50%
Procesar la información de forma adecuada para que el plan se ajuste a la realidad y sea efectivo
3 Meses
5. Implem entación del plan
100% Implementado $ 50 100
%
La cartera vencida debe disminuir en el porcentaje planteado
6 Meses
OBJETIVO Incrementar en un 30% el mercado meta en todas las ciudades que se operan en el Ecuador para el 2016. Fortalecer el 100% de los canales de distribución existentes al 2015. Incrementar en un proveedor a nivel nacional operando al 100% para el 2015
OBJETIVO
Fomentar una imagen corporativa, para lograr que los clientes identifiquen a la organización y a sus productos. Generar fidelización tanto del cliente interno como del externo. Incrementar la cartera de clientes para incrementar el margen de utlidad.
POLÍTICA Mantener e incrementar la cartera de clientes para generar mayor número de ventas.
ESTRATEGIA Estructurar un plan de marketing mediante el cual se genere una imagen corporativa que permita mantener e incrementar nuestro mercado meta.
Diseñar una estrategia en el plan de marketing para incluir un nuevo proveedor que cumpla con las características que la empresa solicita, para poder generar ventajas competitivas en un plazo de 5 años.
PROYECTO ACTIVIDADES METAS
REC
UR
SOS
CO
STO
S CRONOGRAMA
RES
PON
SABL
E CAN
TIDAD
(AC
UM
ULAD
O)
CALID
AD
TIEMPO
PROYECTO ACTIVIDADES METAS
REC
UR
SOS
CO
STO
S
MES
1 M
ES2
MES
3
MES
4
MES
5
MES
6
MES
7
MES
8
MES
9
MES
10
MES
11
MES
12
RES
PON
SABL
E CAN
TIDAD
(AC
UM
ULAD
O)
CALID
AD
TIEMPO
Estructurar un plan de marketing
mediante el cual se
genere una imagen
corporativa que permita mantener e incrementar
nuestro mercado
meta.
1. Determinar la situación actual
sobre los clientes externos y su
percepción de la empresa
100% Investigado
MATERIALE S
PAPEL BOND
TINTAS IMPRESOR
A CONSULTA
Consulta expertos Consulta
bibliográfica
$ 300
GERENTE GENERAL
LÍDER DEL
PROYECT O
10%
Información de
metodología exacta para ser utilizada,
encuestas reales
2 Meses Estructurar un plan de marketing
mediante el cual se
genere una imagen
corporativa que permita mantener e incrementar
nuestro mercado
meta.
4. Analizar y evaluar la
información recolectada
100% Desarrollado
MATERIALE S
PAPEL BOND
TINTAS IMPRESOR
A CONSULTA
Consulta expertos Consulta
bibliográfica
$ 300 GERENTE GENERAL
LÍDER DEL
PROYECT O
40% Información sistematizad
a y real 2 Meses
Estructurar un plan de marketing
mediante el cual se
genere una imagen
corporativa que permita mantener e incrementar
nuestro mercado
meta.
6. Desarrollar el plan de marketing
100% Desarrollado
MATERIALE S
PAPEL BOND
TINTAS IMPRESOR
A CONSULTA
Consulta expertos Consulta
bibliográfica
$ 300
GERENTE GENERAL
LÍDER DEL
PROYECT O
50%
Plan de fácil ejecución y
entendimient o
3 Meses
Estructurar un plan de marketing
mediante el cual se
genere una imagen
corporativa que permita mantener e incrementar
nuestro mercado
meta. 8. Implementació n del diseño
organizacional
100% Plan implementado
MATERIALE S
PAPEL BOND
TINTAS IMPRESOR
A CONSULTA
Consulta expertos Consulta
bibliográfica
$ 500
GERENTE GENERAL
LÍDER DEL
PROYECT O
100%
Incremento de la
satisfacción de los
clientes y volumen de
ventas
5 Meses
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones
- Con la ejecución del plan se obtendrá un desarrollo organizacional
sostenible que involucrará al cliente externo como interno, los elementos como:
misión, visión, valores corporativos, objetivos, estrategias, políticas y planes de
acción serán los pilares de la administración empresarial de la organización.
- Mediante el diagnóstico organizacional pudimos determinar las
fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades en sus diferentes dimensiones.
- El personal con el que cuenta la empresa es una de las más
importantes fortalezas por lo que la implementación del plan se dará de forma
equilibrada.
- El proveedor de la empresa al ser único se presenta como una gran
amenaza es por eso que se considera en la propuesta el incrementó de los
proveedores.
- Los productos cosméticos se han constituido en el uso diario de las
personas es por eso que el mercado meta se ha incrementado y es posible captar
mayor cantidad de compradores a pesar de ser un mercado muy competitivo.
- El liderazgo eficaz y eficiente por parte de la gerencia se ha
demostrado durante todo el desarrollo y recolección de información para la
elaboración de este plan.
5.2. Recomendaciones
- Es importante que la planificación estratégica diseñada para la empresa
DIPROCOBE S.A. se implemente, para qué se mejore la gestión empresarial con el
cumplimiento de objetivos y estrategias. De esta forma se alcanzará mayor
posicionamiento, participación en el mercado, se incrementarán sus ventas y se
tendrá mayor utilidad.
- Mediante diferentes actividades se debe dar a conocer a todos los miembros
que conforman la empresa, la importancia de contribuir y comprometerse con la
ejecución del plan elaborado (conocer la Misión, visión, objetivos, estrategias).
- Las debilidades identificadas deben minimizarse al máximo para que sus
fortalezas se evidencia de mejor forma y favorezcan al crecimiento empresarial
mediante el servicio integral al cliente.
- La creación de fidelidad sobre los consumidores que ya forman parte de
nuestra cartera de clientes debe ser una prioridad.
- La estructura organizacional que se genere debe especificar claramente las
funciones de cada área y las actividades que cada puesto hará, para que los
recursos sean utilizados al máximo evitando desperdicios.
- La planificación estratégica deberá ser revisada con periodicidad para que
cualquier cambio al entorno no pase desapercibido, y se incluya de forma inmediata
en el análisis esto con el objetivo de dar cumplimiento a nuestros objetivos
planteados.
- El control deberá ser establecido mediante una gestión por resultados en
donde los indicadores visualicen la realidad de los procesos realizados para que se
puedan tomar decisiones oportunas.
Bibliografía
• Charles H. & Gareth J. (2009). Administración estratégica. Mc Graw Hill.
• Chiavenato, I. (1993). Iniciación a la Organización y Técnica Comercial. México:
McGraw-Hill/Interamericana
• Fleitman, J. (2000), Negocios Exitosos. Mc Graw Hill
• Fred, D. (2008). Conceptos de la Administración estratégica. México: Pearson
Prentice Hall.
• Godet , M. (2000). La Caja de Herramientas de la Prospectiva Estratégica.
GERPA.
• González, P. (2010). Planificación Estratégica. Madrid: Nuevo Amanecer
• Koontz H & WEIHRICH H. (1994) Administración una perspectiva Global, Mc
Graw Hill.
• Koontz H & WEIHRICH H. (2008) Administración una perspectiva Global, Mc
Graw Hill.
• Porter, M. (1985). Competitive Advantage. New Yor: Free Press
• Thompson, A. & Strickland, A. (2001). Administración estratégica. México: Mc
Graw Hill
• Thompson, A. (1995) Dirección y Administración Estratégicas. México: Irwing,
Referencias Web • BANCO CENTRAL DEL ECUADOR www.bce.fin.ec
