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UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Católica de Loja PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE IBARRA MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL “Gestión, liderazgo y valores en la administración del bachillerato de la sección nocturna del Instituto Superior Tecnológico Luis Ulpiano de la Torre del cantón Cotacachi, provincia de Imbabura, durante el año lectivo 2010-2011” Tesis de grado Autor: Olmedo Muriel, Blanca Verónica Director: Posso Yépez, Miguel Ángel, Msc. CENTRO UNIVERSITARIO IBARRA 2012
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I
UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA
La Universidad Católica de Loja
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR
SEDE IBARRA
MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL
“Gestión, liderazgo y valores en la administración del bachillerato de la
sección nocturna del Instituto Superior Tecnológico Luis Ulpiano de la Torre
del cantón Cotacachi, provincia de Imbabura, durante el año lectivo 2010-2011”
Tesis de grado
Autor:
Olmedo Muriel, Blanca Verónica
Director:
Posso Yépez, Miguel Ángel, Msc.
CENTRO UNIVERSITARIO IBARRA
2012
II
CERTIFICACIÓN
Magister
Miguel Ángel Posso Yépez
DIRECTOR DE TESIS DE GRADO
CERTIFICA:
Que el presente trabajo, denominado: “Gestión, liderazgo y valores en la
administración del bachillerato de la sección nocturna del Instituto Superior
Tecnológico Luis Ulpiano de la Torre del cantón Cotacachi, provincia de
Imbabura, durante el año lectivo 2010-2011” realizado por el profesional en
formación: Blanca Verónica Olmedo Muriel; cumple con los requisitos establecidos
en las normas generales para la Graduación en la Universidad Técnica Particular de
Loja, tanto en el aspecto de forma como de contenido, por lo cual me permito
autorizar su presentación para los fines pertinentes.
Loja, junio de 2012
f)………………………
III
CESIÓN DE DERECHOS
Yo, Blanca Verónica Olmedo Muriel, declaro ser autora del presente trabajo y eximo
expresamente a la Universidad Técnica Particular y a sus representantes legales de
posibles reclamos o acciones legales.
Adicionalmente declaro conocer y aceptar la disposición del Art. 67 del Estatuto
Orgánico de la Universidad Técnica Particular de Loja que en su parte pertinente
textualmente dice: ―Forman parte del patrimonio de la Universidad la propiedad
intelectual de investigaciones, trabajos científicos o técnicos y tesis de grado que se
realicen a través o con el apoyo financiero, académico o institucional (operativo) de
la Universidad‖.
f…………………………………..... Blanca Verónica Olmedo Muriel C.I. 1002755484
IV
AUTORÍA
Las ideas, conceptos, procedimientos y resultados vertidos en el presente trabajo de
fin de carrera, son de exclusiva responsabilidad de su autora.
f…………………………….
Blanca Verónica Olmedo Muriel
V
DEDICATORIA
El presente trabajo quiero dedicar a Dios por darme la vida, y la oportunidad de
obtener una profesión para poder ayudar a los demás y ser útil para la sociedad.
A mi esposo Ricardo Andramunio, a mis hijos Bryan y Allison y a mis queridos
Padres Blanca y Humberto, y a mis hermanos Maggi, Carmita y Christian por tener
confianza en mí y en mis capacidades, por ser tolerantes ante tantas horas de
ausencia en el seno familiar, además porque con su amor han sabido enriquecer mi
deseo de ser día a día, una mejor persona y una mejor profesional.
A los nuevos profesionales en el campo de la Educación, que a más de buscar la
calidad y la calidez educativa; logren formar a la juventud ecuatoriana de forma
íntegra con verdaderos valores que fundamenten el conocimiento y la experiencia.
Verónica
VI
AGRADECIMIENTO
Al finalizar este trabajo de investigación, realizado en el período lectivo 2010-2011
quiero expresar mi agradecimiento a las siguientes personas e instituciones:
A todas las Autoridades y Docentes de la Universidad Técnica Particular de Loja,
por dar las facilidades necesarias para una educación de calidad y mejorar los
conocimientos dentro del campo educativo y de la administración y por ende estar
mejor preparados para los retos que la sociedad y la profesión exige.
Al Mgs. Miguel Posso, en calidad de asesor de investigación, quien durante todo el
tiempo supo guiar de forma académica y científica el desarrollo del presente trabajo,
como también dar la confianza necesaria para una mejor relación humana
estudiante-maestro.
A la comunidad educativa del Instituto Tecnológico Superior Luis Ulpiano de la Torre
de la ciudad de Cotacachi, provincia de Imbabura, principalmente a las autoridades
y en especial a la Lic. Margarita Romero, por colaborar incondicionalmente en la
investigación de campo y ser parte fundamental para determinar el problema de la
investigación.
Verónica Olmedo
VII
CERTIFICADO INSTITUCIONAL
VIII
ÍNDICE DE CONTENIDOS
ÍNDICE DE CONTENIDOS
PORTADA I
CERTIFICACIÓN II
CESIÓN DE DERECHOS III
AUTORÍA IV
DEDICATORIA V
AGRADECIMIENTO VI
CERTIFICADO INSTITUCIONAL VII
ÍNDICE DE CONTENIDOS VIII
ÍNDICE DE TABLAS XI
ÍNDICE DE FIGURAS XIII
RESUMEN EJECUTIVO XIV
1. INTRODUCCIÓN……………………………………………………………..….. 1
2. MARCO TEÓRICO………………………………………………………………. 4
2.1 La Gestión ………………………………………………………………………. 4
2.1.1 Gestión Educativa…………………………………………………………….. 4
2.1.1.1 Proceso de la Gestión en las Instituciones Educativas………………… 5
2.1.2 Importancia de la Gestión Educativa……………………………………….. 25
2.1.3 Tipos de Gestión……………………………………………………………… 27
2.1.3.1 Modelo de Gestión Comunicacional……………………………………… 27
2.1.3.2 Modelo de Gestión Normativa…………………………………………….. 28
2.1.3.3 Modelo de Gestión Estratégica en Educación…………………………... 29
2.1.3.4 Modelo de Gestión Prospectivo…………………………………………... 29
2.1.3.5 Modelo de Gestión de la Calidad…………………………………………. 30
2.1.3.6 Modelo de Gestión de Reingeniería……………………………………… 31
2.2 Liderazgo Educacional ………………………………………………………… 32
2.2.1 Concepto de Líder …………………………………………………………… 32
2.2.1.1 Concepto de Liderazgo…………………………………………………….. 32
2.2.1.2 Liderazgo en la Educación (líder educativo)…………………………….. 33
2.2.2 Tipos de Liderazgo…………………………………………………………….. 34
2.2.3 Características del Líder……………………………………………………… 37
2.2.4 Relación de Autoridad y Liderazgo…………………………………………. 39
IX
2.3 Diferencias entre Directivo y Líder…………………………………………….. 41
2.4 Los Valores y la Educación…………………………………………………….. 43
2.4.1 Concepto de Valores…………………………………………………………. 43
2.4.2 El Valor y sus Características ………………………………………………. 44
2.4.3 Clases de Valores…………………………………………………………….. 45
2.4.4 Base Legal de los Valores……………………………………………………. 46
2.4.5 Valores del Líder Educativo………………………………………………….. 47
2.4.6 Valores en la Educación. …………………………………………………….. 48
2.4.7 Valores familiares como aporte a la educación ……………………………. 50
3. METODOLOGÍA…………………………………………………………………… 51
3.1 Participantes …………………………………………………………………….. 52
3.1.1 Personal Directivo ……………………………………………………………. 53
3.1.2 Docentes ………………………………………………………………………. 56
3.1.3 Personal Administrativo y de Servicio………………………………………. 59
3.1.4 Estudiantes ……………………………………………………………………. 60
3.1.5 Padres de familia……………………………………………………………… 61
3.2 Materiales e Instrumentos de Investigación………………………………….. 63
3.3 Método y Procedimiento……………………………………………………….. 64
3.3.1 Métodos………………………………………………………………………… 65
3.3.2 Procedimiento…………………………………………………………………. 66
4.- RESULTADOS………………………………………………………………… 67
4.1 Diagnóstico de la Gestión y Liderazgo desde el Análisis de los
Documentos de Planificación Educativa………………………………………… 67
4.1.1 Los Instrumentos de Gestión Educativa en donde se evidencia
la Gestión en Liderazgo y Valores……………………………………………….. 68
4.1.1.1 El Manual de Organización………………………………………………. 68
4.1.1.2 El Código de Ética………………………………………………………… 69
2.1.1.3 El Plan Estratégico………………………………………………………… 70
2.1.1.4 El Plan Operativo Anual (POA)………………………………………….. 71
2.1.1.5 El Proyecto Educativo Institucional (PEI)………………………………. 74
4.1.1.6 Reglamento Interno y otras regulaciones………………………………. 77
X
4.1.2 La Estructura Organizativa de la institución……………………………… 79
4.1.2.1. Misión y Visión……………………………………………………………. 79
4.1.2.2 El Organigrama……………………………………………………………. 80
4.1.2.3 Funciones por Área y Departamentos…………………………………… 82
4.1.2.4 El Clima Escolar y Convivencia con Valores……………………………. 82
4.1.2.5 Dimensión Pedagógica Curricular y Valores……………………………. 84
4.1.2.6 Dimensión Organizativa Operacional y Valores………………………… 86
4.1.2.7 Dimensión Administrativa, Financiera y Valores………………………… 87
4.1.2.8 Dimensión Comunitaria y Valores………………………………………… 88
4.1.3 Análisis FODA………………………………………………………………… 88
4.1.3.1 Fortalezas y debilidades…………………………………………………… 90
4.1.3.2 Oportunidades y amenazas……………………………………………….. 91
4.1.3.3 Matriz FODA………………………………………………………………… 91
4.2 Resultados de encuestas y entrevistas……………………………………… 93
4.2.1 Resultados encuesta a los directivos……………………………………… 93
4.2.2 Resultados de la encuesta a los docentes………………………………… 104
4.2.3 Resultados de la encuesta a los estudiantes……………………………… 107
4.2.4 Resultados de la encuesta a los padres de familia………………………. 109
4.2.5 Resultado de la entrevista a directivos…………………………………….. 110
4.2.6 Matriz de problemáticas……………………………………………………… 111
5. DISCUSIÓN………………………………………………………………………. 113
6.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES………………………………… 117
7. PROPUESTA DE MEJORA……………………………………………………... 120
7.1. Título…………………………………………………………………………… 120
7.2. Antecedentes………………………………………………………………….. 120
7.3. Justificación…………………………………………………………………… 121
7.4. Objetivos de la propuesta……………………………………………………. 122
7.5. Actividades…………………………………………………………………….. 123
7.6. Localización y cobertura espacial……………………………………………. 123
7.7. Población objetivo…………………………………………………………….. 125
7.8. Sostenibilidad de la propuesta………………………………………………. 125
7.9. Plan de acción…………………………………………………………………. 127
7.10. Presupuesto…………………………………………………………………… 130
7.8. Cronograma…………………………………………………………………….. 131
XI
BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………………... 132
ANEXOS…………………………………………………………………………….. 136
Anexo N° 1 Encuestas
Anexo N° 2 Acuerdo Ministerial con la Universidad Andina Simón
Bolívar para el funcionamiento del Bachillerato Polivalente.
Anexo N° 3 Informe de labores del Vicerrectorado (2010-2011)
Anexo N° 4 Malla curricular del Bachillerato Polivalente en Administración
Anexo N° 5 Resumen general de desertores de la sección nocturna
Anexo N° 6 Formato de los oficios para las pasantías en empresas
e instituciones del cantón de los futuros Bachilleres Polivalentes en
Administración.
Anexo N° 7 Matriz de proyectos
Anexo N° 8 Fotografías
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla N° 1: Cuadro general de participantes…………………………………….. 52
Tabla N° 2: Selección de la muestra……………………………………………… 53
Tabla N° 3: Personal directivo por sexo………………………………………….. 54
Tabla N° 4: Personal directivo por edad………………………………………….. 54
Tabla N° 5: Directivos según su título…………………………………………….. 55
Tabla N° 6: Directivos según años de experiencia………………………………. 56
Tabla N° 7: Docentes por sexo………………………………………………….. 56
Tabla N° 8: Docentes por edad…………………………………………………. 57
Tabla N° 9: Docentes según su título………………………………………….. 58
Tabla N° 10: Docentes según su experiencia………………………………… 59
Tabla N° 11: Personal administrativo y de servicio…………………………… 59
Tabla N° 12: Estudiantes por sexo……………………………………………… 60
Tabla N° 13: Estudiantes por edad……………………………………………… 60
Tabla N° 14: Estudiantes por curso y especialidad…………………………… 61
Tabla N° 15: Padres de familia por sexo………………………………………. 61
Tabla N° 16: Padres de familia por edad………………………………………. 62
Tabla N° 17: Ej. De proyecto administrativo en el POA………………………. 73
Tabla N° 18: Matriz FODA………………………………………………………… 91
XII
Tabla N° 19: Forma de organización de los equipos de trabajo en el
centro educativo…………………………………………………………………… 93
Tabla N° 20: Aspectos que se toman en cuenta para medir el tamaño
de la organización…………………………………………………………………. 93
Tabla N° 21: Las tareas de los miembros de la institución y el manual
de normas…………………………………………………………………………. 94
Tabla N° 22: El clima de respeto y consenso en la toma de decisiones …. … 95
Tabla N° 23: Delegación de la toma de decisiones para promover
soluciones pertinentes y oportunas en el tiempo, delega la toma
de decisiones a un grupo de colaboradores…………………………………… 95
Tabla N° 24: Su administración y liderazgo del centro educativo
promueve………………………………………………………………………….. 96
Tabla N° 25: Habilidad de liderazgo que se requieren para dirigir una
Institución………………………………………………………………………….. 97
Tabla N° 26: Promoción para mejorar el desempeño y progreso de la
institución escolar…………………………………………………………………. 98
Tabla N° 27: Organismos que se encuentran en la institución………………. 99
Tabla N° 28: Actividades del equipo educativo o equipo didáctico,
junta de profesores…………………………………………………………………. 100
Tabla N° 29: Los departamentos didácticos y sus acciones………………… 101
Tabla N° 30: La gestión pedagógica, diagnóstico y soluciones……………. ….. 102
Tabla N° 31: Herramientas de planificación educativa……………………… ….. 103
Tabla N° 32: De los docentes………………………………………………………. 104
Tabla N° 33: De los estudiantes……………………………………………………. 107
Tabla N° 34: De los padres de familia…………………………………………….. 109
Tabla N° 35: Entrevista directivos………………………………………………….. 110
Tabla N° 36: Matriz de problemáticas……………………………………………... 111
Tabla N° 37: Plan de acción……………………………………………………….. 127
XIII
Tabla N° 38: Presupuesto………………………………………………………. …. 140
Tabla N° 39: Cronograma…………………………………………………………... 141
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura N° 1 Proceso de gestión…………………………………………………… 6
Figura: N° 2 Diferencias entre líder y directivo………………………………….. 42
Figura N° 3. Organigrama………………………………………………………….. 81
XIV
RESUMEN EJECUTIVO
La presente investigación sobre gestión, liderazgo y valores en la administración del
bachillerato de la sección nocturna del Instituto Superior Tecnológico ―Luis Ulpiano
de la Torre‖ del cantón Cotacachi, provincia de Imbabura, durante el año lectivo
2010-2011, se llevó a cabo con la finalidad de analizar la capacidad de gestión y
liderazgo institucionales y que fundamentalmente permitan contribuir a elevar la
calidad de la educación en el Instituto; la muestra poblacional investigada son: 6
autoridades, 21 docentes, 35 estudiantes del segundo y tercer año de bachillerato, y
25 padres de familia.
En la investigación se utilizó cuestionarios de encuesta y entrevista para conocer la
opinión de directivos y docentes sobre gestión, liderazgo y valores del Instituto
Tecnológico ―Luis Ulpiano de la Torre‖; donde existen dificultades en la actividades
de gestión y como llevar el liderazgo institucional por la inexistencia de las
herramientas de gestión; para lo cual se determina una posible propuesta de mejora
a través de un programa de capacitación para la elaboración de herramientas de
gestión y administración educativa del Instituto.
1
1.- INTRODUCCIÓN
El presente trabajo de investigación busca describir los principales fundamentos
teóricos en relación a la gestión, liderazgo y valores del Centro Educativo Instituto
Tecnológico Superior Luis Ulpiano de la Torre, de Cotacachi, provincia de Imbabura.
Este establecimiento en los últimos 3 años dentro la gestión institucional no ha
contado con una autoridad titular que se comprometa a desarrollar acciones
necesarias para el mejoramiento de la calidad educativa, por ello la institución no se
ha preocupado de elaborar todos los instrumentos de gestión institucional. Las
autoridades encargadas han tratado de mantener un liderazgo positivo, sin embargo
de ello no se ha cubierto con las expectativas del establecimiento. En el aspecto
valorativo se establece que no existen grandes dificultades disciplinarias pero hace
falta práctica de valores dentro del respeto, solidaridad, honestidad, responsabilidad
en toda la comunidad educativa.
En esta institución no se ha realizado investigaciones sobre gestión, liderazgo y
valores, que propicie el contar con resultados para una toma de decisiones que
contribuyan a elevar el desarrollo académico de la institución. Y por ello la
importancia de realizar este estudio que posibilite mejorar la calidad educativa a
través del manejo adecuado de la planeación institucional que además garantiza el
cumplimiento de los fines institucionales.
Fue factible de ser elaborada gracias a la colaboración de la comunidad educativa
del Instituto Tecnológico Superior Luis Ulpiano de la Torre, con la autorización de la
Rectora Encargada de la institución, además este trabajo investigativo se realizó con
la utilización de bases técnicas investigativas y los procesos de la misma. Se contó
con material bibliográfico necesario para su fundamentación científica, además
gracias a la Universidad Particular de Loja que desarrolló el proyecto y tema sobre
gestión, liderazgo y valores en la administración del bachillerato de la sección
nocturna del Instituto Superior Tecnológico Superior ―Luis Ulpiano de la Torre‖ del
cantón Cotacachi, provincia de Imbabura, durante el año lectivo 2010-2011; también
se cuenta con la guía didáctica donde se presenta todo el proceso de la
investigación permitiéndome desarrollar el mismo con mayor agilidad.
2
El objetivo principal de esta investigación es analizar la capacidad de gestión y
liderazgo integrado a los valores personales e institucionales que permitan contribuir
a elevar la calidad de la educación en los centros educativos. Además se busca
investigar los referentes teóricos sobre el tema de investigación en textos, revistas,
documentos e internet; descubrir una actitud crítica en el procesamiento de la
información, determinar roles y liderazgo que las autoridades y jefes
departamentales tienen en la institución, asumir con responsabilidad la elaboración
del diagnóstico y fortalecer el liderazgo en la toma de decisiones.
Es importante mencionar también que se busca desarrollar la capacidad de gestión,
análisis y juicio crítico sobre el desarrollo de proyectos de investigación y la
planificación de propuestas alternativas a la medición y solución de problemas; a
través de conocer el desarrollo de competencias de gestión, de liderazgo, y valores
en el Instituto Luis Ulpiano de la Torre y finalmente asumir con responsabilidad ética
el análisis propositivo de las acciones a desarrollarse con el proyecto de gestión
educativa y en especial con los propósitos de la gestión y liderazgo educacional.
En esta investigación se ha logrado definir un referente teórico científico, actualizado
que garantiza conocer la temática dentro de la gestión, liderazgo y valores; además
es importante señalar que se ha asumido con responsabilidad la elaboración del
diagnóstico institucional de los diferentes escenarios, por medio de la propuesta se
busca: preparar a la comunidad educativa del Instituto Tecnológico Luis Ulpiano de
La Torre en los procesos de planeación educativa, a través de talleres de
capacitación, que permitan el desarrollo de herramientas de gestión institucional
garantizando el desarrollo de una adecuada organización institucional.
El presente trabajo aplicó dentro de la metodología, referencias de los participantes
en la investigación, los materiales e instrumentos como encuestas, entrevista y
observación, los métodos y procedimientos técnicos para procesar la información.
Esta base metodológica permitió mantener una línea investigativa directa para
buscar las causas y consecuencias de la investigación.
Para ello se va a determinar las necesidades de planeación institucional como
herramientas de la gestión, sensibilizar a los miembros de la institución sobre los
3
problemas organizaciones por la falta de la planeación de instrumentos de gestión,
desarrollar talleres de capacitación que ayuden al mejoramiento de las capacidades
organizativas y de liderazgo de los miembros de la organización y evaluar los
procesos de capacitación sobre elaboración de herramientas de gestión y
administración educativa‖.
Los beneficiarios directos son la comunidad educativa del Instituto Tecnológico
Superior ―Luis Ulpiano de la Torre‖ que contará con un documento diagnostical sobre
los problemas institucionales y las posibles soluciones a los mismos; como parte
principal previa a la obtención del título de magíster en Gerencia y Liderazgo
Institucional.
Para conocer la problemática investigada y la solución al problema es importante
que profundice su lectura, lo que le permitirá al lector realizar un análisis general de
la problemática, y establecer criterios de mejoramiento a la investigación y propuesta
de solución.
4
2. MARCO TEÓRICO
2.1 La gestión
La gestión a nivel general se la puede considerar como un conjunto de trámites que
se los realiza con la finalidad de organizar una empresa o institución, iniciar un
proyecto, resolver un problema, concretar un negocio u otros. A continuación en los
siguientes párrafos se determina conceptos de gestión.
―Cuerpo organizado de principios y regularidades que explican el funcionamiento de
las organizaciones, lo que se aplica para guiar y describir cómo han de funcionar y
como han de ser gestionadas con el propósito de que alcancen la mayor eficacia y
eficiencia posible‖ (Gonzáles, 2011: , pág. 7)
"La gestión se define como la ejecución y el monitoreo de los mecanismos, las
acciones y las medidas necesarias para la consecución de los objetivos de la
institución‖. (Aguerrondo, 2007)
Entonces la gestión tiene que ver con la conducción de toda institución, supone
aplicar técnicas y estrategias para el desarrollo de sus acciones y el alcance de sus
objetivos. Además la gestión impulsa la dirección de la institución hacia
determinadas metas a partir de una planificación, para lo que es indispensable
saberes, habilidades y experiencias sobre el medio contextual, así como sobre las
prácticas y mecanismos utilizados por las personas implicadas en las tareas. El
concepto de planificación cobra mucha importancia al momento de desarrollar
acciones de conducción-administración y gestión.
2.1.1 Gestión Educativa
La palabra Gestión Educativa significa acción de gestionar o administrar. En la
actualidad, la administración de organizaciones, sea cual fuere su característica, ha
sido reemplazada por la gestión, seguidamente se plantea conceptos de gestión
educativa moderna.
5
―Es el proceso mediante el cual el directivo o equipo directivo determinan las
acciones a seguir (planificación), según los objetivos institucionales, necesidades
detectadas, cambios deseados, nuevas acciones solicitadas, implementación de
cambios demandados o necesarios, y la forma como se realizarán estas acciones
(estrategias, acción) y los resultados que se lograrán."(Mayorga Moreno, 2007).
La Gestión Educativa se compone de tres dimensiones: La pedagógica y didáctica,
la administrativa, y la socio - humanística o comunitaria, cuyo principio base es la
participación de manera colectiva, para lograr involucrar, concientizar y por lo tanto
consensuar, y así alcanzar los resultados planeados y deseados. (Carballo, 2005)
Como se evidencia la gestión educativa está enfocada al fortalecimiento de las
instituciones educativas y a los proyectos que éstas desarrollan, con el fin de
enriquecer los procesos pedagógicos, directivos, comunitarios y administrativos;
para de esta manera responder de una manera eficiente a las necesidades
educativas locales, regionales y del mundo. De acuerdo a estos conceptos se puede
determinar que la Gestión Educativa, son las acciones que toman las autoridades
institucionales para el logro de los objetivos y metas educacionales, con lo que se
atiende las necesidades de los alumnos, padres de familia, docentes y comunidad
en general, esto en post de un modelo de país solidario, ético y participativo.
2.1.1.1 Proceso de la gestión en las instituciones educativas
La gestión en cualquier ámbito requiere de un proceso metodológico, para ser
aplicada de forma adecuada, y para ello se debe tomar en cuenta la planeación,
organización, dirección y control; y requiere de la cooperación de todos para tener
éxito.
"Proceso de conducción de una institución educativa por medio del ejercicio de un
conjunto de habilidades directivas orientadas a planificar, organizar, coordinar y
evaluar la gestión estratégica de aquellas actividades necesarias para alcanzar
eficacia pedagógica, eficiencia administrativa, efectividad comunitaria y
trascendencia cultural." (Manes, 2005: , pág. 92)
6
Estas consideraciones de gestión se aplican a cualquier tipo de organización, desde
una empresa moderna productora de bienes y servicios; hasta una institución
educativa pública o privada. Dentro de estos procesos están:
Figura N° 1 Proceso de gestión
Fuente:Chiavenato Idalberto: (2007) Elaboración: La autora
a) Planeación
d
La planificación es un aspecto inseparable del campo de la educación y de toda
actividad que tiene un propósito que cumplir, planificar está asociado a actividades
de organización, previsión, coordinación de recursos y medios que posibilitarán
conseguir una situación deseable. A continuación de toman en cuenta varios
conceptos de planeación.
―Es la determinación de escenarios futuros, del rumbo hacia donde se dirige la
empresa o institución y de los resultados que se pretenden obtener para minimizar
riesgos y definir las estrategias a fin de lograr el propósito de la organización con una
mayor probabilidad de éxito‖. (Much, Galicia, Jiménez, Patiño, & Pedronni, 2011: , pág. 50)
Procesos de gestión
o administra-
tivos
Planificar
Organizar
Dirigir
Controlar
7
―Toda situación de enseñanza está condicionada por la inmediatez y la
imprevisibilidad, por lo que la planificación permite: por un lado, reducir el nivel de
incertidumbre y, por otro, anticipar lo que sucederá en el desarrollo de la clase,
otorgando rigurosidad y coherencia a la tarea pedagógica en el marco de un
programa. Habitualmente, la planificación funciona como una exigencia formal‖.(La
Planeación Educativa, 2009)
Entonces la planificación es, un proceso secuencial a través del cual se establecen
una serie de pasos que conducen la enseñanza a una meta final. Es importante
mencionar que para que la planificación sea eficaz requiere poner en marcha una
serie de habilidades cognitivas, que no siempre resultan conscientes para el que
planifica.
a.1 Características
Para que el ejercicio de planeación alcance resultados adecuados, según (Sep-
Anuies, 2008) es necesario que se distinga por una serie de características
fundamentales, que a continuación se mencionan:
- Prospectiva. Define la idea de mirara hacia el futuro ideal, es decir, se le
considera un proceso que dispone con anterioridad qué tipo de esfuerzos se debe
realizar, cómo y cuándo hacerlo, quién los va a ejecutar y qué decisiones se
tomará con los resultados.
- Integral. Se determina en función de un trabajo en conjunto, que organiza y
conduce las acciones en función de una realidad.
- Participativa. Tienen que ver con la intervienen de todos los actores que
intervienen en el quehacer institucional.
- Interactiva. Es dinámica y orienta las acciones institucionales, basada en la
evaluación de los resultados obtenidos y de acuerdo con los cambios del entorno
social.
- Indicativa. Orienta a través de principios, para que cada institución los adopte en
función de su naturaleza y problemática, la concertación permitirá lograr acuerdos
para un compromiso institucional.
- Opcional. Define una serie de alternativas que superan e impulsan situaciones
variables que afecten el desarrollo.
8
- Operativa. Porque sus acciones impactan en la toma de decisiones y el quehacer
institucional en el marco de desarrollo.
a.2 Niveles de la planeación
Los niveles se distinguen entre sí por dos aspectos: su ámbito y su alcance. El
ámbito hace referencia a la extensión espacial o cobertura que tendrán las acciones
de planeación, mientras que el alcance se refiere a una extensión temporal.
―En el sistema de planeación conviene distinguir por lo menos tres niveles: macro-
sistémico, meso o intermedio y micro-sistémico, de cuya adecuada articulación
puede depender, en buena medida, el éxito o fracaso de los esfuerzos que se
realicen‖. (Fernandez, Landa, & Carreón, 1992: , pág. 59)
- Nivel macro-sistémico. Se refieren tanto a las grandes decisiones de política
educativa como a las transformaciones del sistema en los ámbitos central y
estatal.
- Nivel meso o intermedio. Este nivel incluye el fortalecimiento de las
capacidades estatales y regionales de atención a escuelas e instituciones.
- Nivel micro-sistémico. Es el más importante, porque es donde tiene lugar el
hecho educativo, es el nivel propio de la escuela, incluyendo al aula, siendo así
la unidad mínima del sistema educativo.
a.3 Planeación estratégica en las instituciones educativas
La Planeación Estratégica es considerada como esfuerzo que realizan las
instituciones con la finalidad de delinear los objetivos, políticas y estrategias que
posibilitarán responder a las demandas de los educandos, se menciona a
continuación conceptos modernos de planeación estratégica.
9
La planeación estratégica es definida como una herramienta administrativa que
permite el incremento de las posibilidades de éxito cuando se desea alcanzar una
meta en situaciones de incertidumbre y/o de conflicto.("Planeación Estratégica",
2009)
―Es la herramienta para desarrollar la planeación estratégica que surgió del PEC a
partir de considerar que si los maestros, directivos, alumnos y padres de familia
forman una auténtica comunidad escolar, ésta tendría la capacidad de identificar sus
necesidades, problemas y metas realizables orientadas hacia la mejora de la calidad
del servicio educativo‖. (Escalante Álvarez, Mejía Reyna, Ramos Sanzhez, Villa
Benítez, Gallegos, & Aranda Pérez, 2009:)
En consecuencia la Planeación Estratégica es una actividad ordenada y
consensuada entre los miembros de una institución, para definir un futuro mejor
estableciendo los medios que incrementen la eficacia, eficiencia y efectividad de la
institución para beneficio de los estudiantes y de la sociedad. El logro de la
educación ayuda a tener una educación pertinente, significativa y de calidad; para
ello se define varios instrumentos de gestión administrativa.
- Instrumentos de gestión administrativa en las instituciones educativas
Dentro de la gestión educativa se encuentra una serie de acciones en la elaboración
de herramientas o instrumentos, que el director gestiona, dentro de los cuales se
encuentran los siguientes:
Proyecto Educativo Institucional
En el documento del Ministerio de Educación El PEI, (2008) está constituido como
una herramienta que, permite organizar la gestión escolar, a mediano y largo plazo
acumulando esfuerzos colectivos en función de un solo objetivo que es mejorar la
educación en las instituciones.
10
―El PEI es una herramienta para reducir los márgenes de incertidumbre que
caracterizan la vida de las escuelas, constantemente interpeladas por múltiples
demandas y requerimientos, en la que participan y viven sujetos diferentes, con roles
y funciones diversas. Frente a esta complejidad el PEI surge como necesidad pero
también como respuesta a esa necesidad‖. (Aranda de Nardoni, 2010)
El Ministerio de Colombia (1992) ―Obliga a la creación de manera autónoma y con
participación de toda la comunidad educativa, para todas las instituciones
educativas, del Proyecto Educativo Institucional, el cual a través del mecanismo de
la autoevaluación institucional es susceptible de ser ajustado a las condiciones
cambiantes del contexto donde se desarrolla la institución‖.(Educación, Ley 115,
1999)
Como se evidencia el PEI es una herramienta de gestión que la institución tiene la
posibilidad de aplicar para mejorar la calidad educativa, combinando elementos
administrativos con los técnico pedagógicos, orientados a perfeccionar los
resultados. Ello implica, despojarse de una cultura tradicional escolar, desaprender,
reconstruir, cambiar las lógicas impuestas durante años, trazar nuevos caminos,
poner en tela de juicio verdades hechas y romper con las miradas únicas y absolutas
en educación.
Los criterios institucionales del PEI favorecen la priorización de metas, la articulación
de las relaciones interpersonales, además posibilitan evitar la improvisación, unificar
criterios y encauzar las acciones de manera articulada. Es Importante tomar en
cuenta que:
Se convierte en un instrumento para mejorar y transformar la calidad
educativa, para llegar a la excelencia.
Respeta a las diferencias institucionales y el desarrollo de la identidad
institucional.
Fomenta la autorresponsabilidad y participación de la comunidad educativa
Responde a las políticas del país y de su educación.
Es una herramienta de planificación y gestión que orientar los cambios
11
Plan estratégico institucional
El plan estratégico realiza un análisis interno y externo del contexto institucional, lo
que permite identificar los problemas, fortalezas, oportunidades, amenazas que la
institución tienen dentro de su función administrativa, académica, financiera,
operativa u otras.
El ―Plan estratégico en el ámbito de las organizaciones educativas están
estrechamente a la planificación donde se definen el proceso de formulación e
implementación de estrategias y entre los niveles que lo hacen factible‖ (Much,
Galicia, Jiménez, Patiño, & Pedronni, 2011: , pág. 217).
Para Loera (2007, citado en (Escalante Álvarez, Mejía Reyna, Ramos Sanzhez, Villa
Benítez, Gallegos, & Aranda Pérez, 2009), es una colección de documentos
elaborados de manera paulatina, de tal forma que constituya una secuencia
cronológica de textos, gráficos, tablas, imágenes y otros elementos que permitan
observar aspectos específicos de la historia y la gestión de una escuela.
Como se puede evidenciar el Plan Estratégico es otra herramienta de gestión
educativa, que busca diseñar proyectos y acciones para el cumplimiento de los
objetivos y está considerado como un planeación a mediano plazo.
De acuerdo a los conceptos anteriores el Plan Estratégico es el conjunto de
actividades formales orientadas a producir una formulación estratégica. Hay que
tomar en cuenta que estas actividades son anuales, se direccionan al cumplimiento
de metas, bajo mecanismos formales, es decir que comprometen el desarrollo
institucional.
Entonces el plan estratégico es de carácter cuantitativo porque establece las cifras
que debe alcanzar la institución, describiendo el modo de conseguirlas, perfilando la
estrategia a seguir, e indicando los plazos de los que dispone la institución para
alcanzar esas metas.
12
Según ("Plan Estratégico", 2007)El plan estratégico recoge tres puntos principales:
- Objetivos. Un objetivo es un hecho que no depende directamente de la
institución.
- Políticas. Es una conducta que marca el funcionamiento de la institución.
- Acciones. Son hechos que facilitan la consecución de los objetivos
institucionales.
El plan estratégico es el conjunto de actividades y acciones encaminadas a producir
y cumplir metas para el mejoramiento de las instituciones, por medio de la
recopilación y envío de datos de cumplimiento de cada departamento o área
académica; estos mecanismos formales, deben ser cumplidos a corto, mediano y
largo plazo, para obtener el éxito institucional.
Plan Operativo Anual
El Plan Operativo Anual es el documento de trabajo que define de manera específica
los programas, proyectos, acciones y actividades que va realizar de manera
prioritaria la institución para cumplir con el Plan estratégico; a continuación se toma
en cuenta conceptos sobre plan operativo anual.
El plan operativo anual es un documento formal en el que se enumeran, por
parte de los responsables de una entidad facturadora (compañía,
departamento, sucursal u oficina) los objetivos a conseguir durante el presente
ejercicio. El plan operativo anual debe estar perfectamente alineado con el
plan estratégico de la empresa, y su especificación sirve para concretar,
además de los objetivos a conseguir cada año, la manera de alcanzarlos que
debe seguir cada entidad (departamento, sucursal, oficina...).("Plan operativo
anual (POA)", 2007)
―El plan operativo anual es un documento formal en el que se enumeran, por parte
de los responsables de una entidad facturadora (compañía, departamento, sucursal
u oficina) los objetivos a conseguir durante el presente ejercicio‖. (Sinnexus, 2011)
En consecuencia el POA debe estar elaborado en función del plan estratégico de la
institución y dirigido por la autoridad, y permite concretar los objetivos fijados para el
13
año, además se define la manera de alcanzarlos. Además, el plan operativo anual
debe desglosar los objetivos de cada departamento o área de la institución. Incluso,
dentro de cada departamento es posible hallar una predicción de los logros a
alcanzar; es importante mencionar que cada programa del plan anual tiene un costo
que debe ser detallado. A medida que va avanzando el año es posible fijar el valor
real que se ha alcanzado y, por tanto, hallar posibles errores o desviaciones en el
plan.
Como aporte personal se establece que el plan operativo anual es una herramienta
de planeación, organización y control de las actividades a corto plazo institucionales,
hace posible el seguimiento de metas, de la participación de la comunidad y el
contexto para que los proyectos que se trabajan sean eficientes.
Dentro de los Objetivos del Plan Operativo Anual están:
- Uniformar la conceptualización y presentación de los programas de trabajo,
permitiendo realizar estudios comparativos entre las actividades que realizan las
diferentes unidades administrativas.
- Evaluar los beneficios y los costos de cada programa, permitiendo con ello fijar
prioridades de acción.
- Estudiar el grado de compatibilidad y consistencia interna de cada programa, a
través de la relación de las metas cualitativas y cuantitativas con el resultado final
de las tareas realizadas.
Reglamento Interno
Es un documento institucional de carácter orientador que contiene las obligaciones,
deberes y derechos de todos los miembros de la institución y de sus estamentos o
departamentos; mismas que tienen relación con las normas legales
correspondientes, seguidamente se plantea conceptos sobre reglamento interno.
―El Reglamento interno regula las relaciones de la institución con sus trabajadores
en aquellos puntos en los cuales se exige una definición más precisa entre lo que
indica la ley y su reglamento; y las condiciones particulares de actividad laboral
14
educativa, con el objeto de que tanto autoridades y docentes conozcan con claridad
a qué atenerse en caso de discrepancias‖.("Importancia del Reglamento Interno en
las empresas", (s/f))
―Es un documento orientador que contiene las obligaciones, deberes y derechos de
los trabajadores o estamentos que integran la institución. Como tal, es un documento
extractado de las diversas normas legales sobre la material. En el caso de las
entidades particulares, este documento debe ser de conocimiento de la autoridad de
trabajo de la jurisdicción, pues es de su competencia cautelar las relaciones de
trabajo‖ (Galarza Alquino, 2007)
El reglamento interno es un conjunto de normas, derechos y deberes que regulan las
relaciones en las instituciones educativas. Además es una herramienta de gestión
institucional que responde a normar el funcionamiento y organización del
establecimiento, normando la interrelación de todos sus componentes
organizacionales y dando claridad de la solución en caso de existir discrepancias.
Además regula las relaciones de la institución con sus trabajadores y usuarios a
través de normas que deben ser cumplidas.
Como características del reglamento interno se establece que:
- Regula y norma las actividades administrativas e institucionales en orientación
a las actividades pedagógicas.
- Articula de forma coherente las disposiciones generales del macro-sistema y las
necesidades internas de la institución educativa.
- Complementa, especifica y adecua las normas según la naturaleza, dimensión
y organización de la institución.
Código de ética
El código de ética, busca la regulación del comportamiento de las personas dentro
de una organización. Supone una normativa interna que debe ser cumplida a
cabalidad y aunque este código no impone castigos debe ser cumplido de forma
obligatoria; seguidamente se determina conceptos del código de ética
15
El Código de Ética constituye ―un conjunto de principios fundamentales que forman
la base y la estructura para la práctica profesional responsable‖.("Código de ética",
2006)
―El Código de Ética es el código que fija las normas tendientes a regular el
comportamiento de las personas dentro de un determinado contexto, como ser el de
una profesión, una empres u organización, entre otros‖(Definicionesabc, (s/f)).
Entonces, son valores fundamentales de una institución y/o empresa que están
delineados en función de una convivencia armónica y democrática, entre los valores
más importantes dentro de una institución están la honorabilidad, honestidad,
responsabilidad, justicia, tolerancia, lealtad y solidaridad con todos quienes forman la
Comunidad educativo, incluyendo estudiantes, autoridades, docentes, personal
administrativo y trabajadores en general. En el Ecuador en la Ley Orgánica de
Educación Intercultural en el Art. 18 dice de las: Obligaciones.- Las y los miembros
de la comunidad tienen las siguientes obligaciones: Propiciar la convivencia
armónica y la resolución pacífica de los conflictos en la comunidad.
Código de convivencia
El código de convivencia es un documento de carácter normativo que pretende
regular la conducta de la comunidad educativa; donde de forma democrática,
participativa y consensuada se busca mejorar las relaciones entre sus miembros y a
las normas que éstos comparten.
―La convivencia escolar es la relación entre todos los actores institucionales. Esto
implica que los niños, jóvenes y adultos son considerados partícipes de la
convivencia adscribiéndoseles derechos y responsabilidades‖(Banz, 2008)
En el Acuerdo N° 182 del 22 de mayo del 2007 sobre normas del código de
convivencia determina algunos artículos que se relacionan con la convivencia en el
aula. Los cuales corresponden el Art.3, Art.4, Art.5 literal b, c, f. Art.6 y Art. 7
(Educación, Normas sobre el Código de Convivencia, 2007)
16
Art. 3. DECLARAR que el alumnado tiene, además de aquellos consagrados en el
Reglamento General de la Ley Orgánica Educación y en el Código de la Niñez y
Adolescencia, derecho a:
a. Participar del proceso de enseñanza y aprendizaje de calidad en una
atmósfera de calidez, libre de presiones de todo orden o abusos físicos,
psicológicos o verbales.
b. Gozar del respeto por sus derechos, sus sentimientos, su individualidad y sus
pertenencias por parte de sus compañeros y de los funcionarios de la
institución.
c. Requerir la asistencia de los docentes, en caso de necesidad, con el fin de
resolver dificultades o conflictos mediante el diálogo.
d. Ser escuchado con respeto a sus opiniones.
e. Demandar confidencialidad sobre asuntos personales tratados con algún
miembro del personal docente.
Art. 4. DECLARAR que el alumnado tiene, además de aquellas consagrados en el
Reglamento Genera! de la Ley Orgánica de Educación y en el Código de la Niñez y
Adolescencia, la responsabilidad de:
a. Cumplir respetuosa y puntualmente las Instrucciones impartidas por las
autoridades educativas.
b. Ser puntual en su asistencia a clases y en el cumplimiento de sus tareas y
deberes escolares.
c. Tratar a sus compañeros, maestros y demás personas con cortesía y de
manera respetuosa.
d. Evitar .cualquier actividad que coarte los derechos de los otros alumnos
a aprender o a jugar, o con la responsabilidad del profesor de ejercer su tarea
educativa.
e. Cuidar y respetar las instalaciones, el mobiliario y el material didáctico de la
escuela, en tanto es propiedad ciudadana, así como la propiedad del prójimo.
f. Expresar sus opiniones con cortesía y respeto.
Art. 5. DECLARAR que los padres, las madres y/o representantes legales tienen,
entre otros, el derecho a:
17
b. Dialogar con los profesores de sus hijos en un tiempo acordado mutuamente.
c. Dialogar con el Director, Rector o el dirigente de curso de sus hijos sobre
preocupaciones o temas que no se hayan resuelto durante sus
conversaciones previas con el profesor o la profesora de clase.
f. Ser informado sobre el Plan o Proyecto Educativo Institucional y participar, en
los órganos creados para el efecto y en los términos adecuados, de los
procesos de evaluación del mismo.
Art. 6 DECLARAR que los padres, las madres y/o representantes
legales entre otros, tienen la responsabilidad de:
a. Promover una actitud positiva hacia el estudio y hacia las expectativas de la
institución con respecto a la conducta de sus hijos.
b. Interesarse por el progreso académico de sus hijos, las tareas enviadas a
casa y las actividades escolares a las que son convocados.
c. Asegurarse que sus hijos asistan a clases puntualmente y que lleguen al
colegio con los materiales necesarios para sus tareas.
d. Comunicar a las autoridades de las instituciones educativas cualquier
preocupación médica, académica o de conducta, que pueda afectar el
desempeño o el comportamiento de su hijo o hija en la escuela.
e. Establecer un contacto regular con el establecimiento educativo en áreas de
trabajo de aula (firmar circulares, trabajos, revisar cuadernos, verificar el
cumplimiento de tareas, asistir a reuniones de padres, etc.)
Art. 7. DECLARAR que los profesores tienen, entre otros, el derecho a:
a. Gozar del respeto, la cooperación, la consideración y el apoyo de sus
colegas, del alumnado y de los padres.
b. Enseñar y trabajar en una atmósfera armoniosa; libre de presiones y
productiva.
c. Esperar una actitud responsable y positiva hacia el estudio de parte de
los alumnos.
Además ante esto el Ministerio de educación en el acuerdo pertinente determina:
18
Institucionalizar.- El Código de Convivencia que debe de ser elaborado, aplicado,
evaluado, y mejorado continuamente en todos los planteles educativos del país.
Señalar.- Como propósito de la aplicación del código de convivencia, el
fortalecimiento de la comunidad educativa.
En el Acuerdo Ministerial Nº 324-11 del 15 de septiembre del 2011 expresamente
dice: Responsabilízase a las máximas autoridades de las instituciones educativas
para que dichos establecimientos sean espacios de convivencia social pacífica, en
los que se promueva una cultura de paz y de no violencia entre las personas y
contra cualquiera de los actores de la comunidad educativa, así como la resolución
pacífica de conflictos en todos los espacios de la vida personal, escolar, familiar y
social(Ministerio de Educación, 2011)
Otros acuerdos sobre la convivencia escolar están determinados en:
La determinación de la UNESCO de los cuatro pilares de la educación se define que
el tercer y cuarto: Aprender a vivir juntos, aprender a vivir con los demás, y el
Aprender a ser tienen relación con la ejecución de la convivencia por lo que es
fundamenta
Con respecto a la convivencia dentro del campo educativo la Declaración Universal
de los Derechos Humanos proclama "como ideal común por el que todos los pueblos
y naciones deben esforzarse, a fin de que tanto los individuos como las instituciones,
inspirándose constantemente en ella, promuevan, mediante la enseñanza y la
educación, el respeto a estos derechos y libertades, y aseguren, por medidas
progresivas de carácter nacional e internacional, su reconocimiento y aplicación
universales y efectivos, tanto entre los pueblos de los Estados Miembros como entre
los de los territorios colocados bajo su jurisdicción"; (Delors, 1999)
Uno de los objetivos generales del Plan Decenal de Educación, aprobado en
Consulta Popular del 26 de noviembre de 2006 por el pueblo ecuatoriano, ―es lograr
una educación de calidad y de calidez‖;
En la Ley Orgánica de Educación Intercultural en el Art. 2, de los principios en el
literal
19
a) Universalidad.- La educación es un derecho humano fundamental y es deber
ineludible e inexcusable del Estado garantizar el acceso, permanencia y calidad
de la educación para toda la población sin ningún tipo de discriminación. Está
articulada a los instrumentos internacionales de derechos humanos.
i) Educación en valores.- La educación debe basarse en la transmisión y práctica
de valores que favorecen, promuevan la libertad personal, la democracia, el
respeto a los derechos, la responsabilidad, la solidaridad, la tolerancia, el
respeto a la diversidad de género, generacional, étnica, social, por identidad
sexual y condición de migración y creencia religiosa, la equidad, la igualdad, y
la justicia, y la eliminación de toda forma de discriminación;
l) Igualdad de género.- la educación debe garantizar la igualdad de condiciones,
oportunidad y trato entre hombres y mujeres. Se garantiza medidas de acción
afirmativa para efectivizar el ejercicio del derecho a la educación sin
discriminación de ningún tipo.
q) Motivación.- Se promueve el esfuerzo individual y la motivación a las personas
para el aprendizaje, así como el reconocimiento y valoración del profesorado, la
garantía del cumplimiento de sus derechos y el apoyo a su tarea, como factor
esencial de calidad de la educación.
v) Equidad e inclusión.- La equidad e inclusión aseguran a todas las personas el
acceso, permanencia y culminación en el Sistema Educativo. Garantiza la
igualdad de oportunidades a comunidades, pueblos, nacionalidades y grupos con
necesidades educativas especiales y desarrolla una ética de la inclusión con
medidas de acción afirmativa y una cultura escolar incluyente en la teoría y la
práctica en base a la equidad, erradicando toda forma de discriminación;
w) Calidad y calidez.- Garantiza el derecho de las personas a una educación de
calidad y calidez, pertinente, adecuada, contextualizada, actualizada y articulada
en todo el proceso educativo, en sus sistemas, niveles, subniveles o modalidades
y que incluya evaluaciones permanentes……
De acuerdo a las bases reglamentarias anotadas el código de convivencia son una
serie de normas que nacen de una concertación entre partes, y donde sus principios
deberán ser tomados en cuenta para todos los integrantes de la institución escolar
20
ya que el cumplimiento de las normas es la garantía del mejoramiento de las
relaciones no sólo de las interpersonales, sino también de las intersectoriales.
Manual de organización
El manual de organización, es una herramienta de trabajo donde se norman las
funciones del personal que conforman la estructura organizacional, delimitando las
responsabilidades, logrando así articular las funciones de los puestos y estructura, a
continuación se mencionan conceptos importante sobre este manual.
―El Manual de Organización es un documento que expone con detalle la estructura
de la Institución, señala cada uno de los cargos y la relación que existe entre ellos,
explica la jerarquía, los grados de autoridad y de responsabilidad, las funciones y
actividades de las Coordinaciones‖ (FUNDACITE, 2004: , pág. 5)
―Constituye un complemento ideal de los organigramas, o mejor dicho, se
complementan recíprocamente para dar informaciones claras y detalladas de la
estructura y de las unidades que la integran. Estas unidades se señalan en los
organigramas solamente con su titulo, pero el manual de organización las describe
con detalle, en todo lo relativo a responsabilidades, tareas, atribuciones, deberes y
funciones‖(Manual de Organización, 1998)
En consecuencia, la conceptualización anterior concuerdan con las palabras de
Reyes (2007) que expresa que el contar en una institución o empresa con el manual
de organización ayuda a tener una visión de conjunto de la dependencia y de las
unidades administrativas existentes, precisa el objetivo y las funciones
encomendadas a la unidad administrativa, detecta omisiones y deslinda
responsabilidades, colabora en la ejecución correcta de las actividades
encomendadas al personal, permite el ahorro de tiempo y esfuerzos en la ejecución
de las funciones, evita la repetición de instrucciones y directrices, proporciona
información básica para la planeación e instrumentación de medidas de
modernización administrativa, sirve como medio de integración al personal de nuevo
ingreso.
21
El manual de organización es una herramienta de planeación institucional que ayuda
a definir las funciones de cada persona y cada departamento. Además sirve como un
instrumento de apoyo que defina y establece la estructura orgánica y funcional
formal y real, así como los aspectos de control y responsabilidad y los canales de
comunicación que permitan una funcionalidad administrativa de la institución.
b) Organización
Toda institución para funcionar de manera adecuada debe mantener una
organización coherente, que ayudará a simplificar el trabajo del personal, utilizar los
materiales al máximo, y coordinar la optimización de recursos, seguidamente se
analiza dos conceptos importantes sobre la organización como parte del proceso
administrativo.
―Es el establecimiento de la estructura y procesos necesarios para la
sistematización racional de recursos, mediante la determinación de jerarquías,
funciones y actividades, con el fin de simplificar el trabajo‖. (Much, Galicia, Jiménez,
Patiño, & Pedronni, 2011:, pág. 100)
―Organizar es la estructuración de las relaciones que deben existir entre las
funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un
organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y
objetivos señalados.(Reyes Ponce, (s/f))
En consecuencia, organizar es ordenar y concentrar las actividades esenciales para
lograr los fines establecidos creando unidades o áreas administrativas, donde se
asignen funciones, autoridad, responsabilidad, jerarquía y sus relaciones de
dependencia entre sí. Dentro del proceso de organizar se encuentran las técnicas
básicas como:
b1- El organigrama
Considerado como una representación gráfica de la estructura de una organización,
donde se puede visualizar las interrelaciones entre áreas o departamentos, las
22
funciones que realizan, qué tipo de nivel jerárquico tiene e inclusive se encuentran
las líneas de autoridad.
b2- El Manual
Estos son documentos institucionales donde se especifica de forma ordenada y
sistemática información acerca de institución y de cómo está organizada, su finalidad
es ofrecer una descripción actualizada, concisa y clara de las actividades de las
áreas o departamentos.
b3- Diagrama o procesos de flujo
Son esquematizaciones de los procedimientos en forma secuencial de los pasos
para realizar una actividad, esto ayuda a no perder tiempo en las gestiones
administrativas.
c) Dirección
La dirección esta considera como una función administrativa que tiene que ver con
las relaciones interpersonales de los que dirigen o administran la institución en todos
los niveles y el personal existente, a continuación se plantea conceptos de dirección
de varios autores.
―Tiene que ver con la ejecución de los planes mediante la guía de los esfuerzos del
personal a través de la toma de decisiones, la motivación, la comunicación y el
liderazgo‖. (Munch L., Galicia E., Jiménez S., Patiño F. Pedrinni F., 2011,p.130).
―Es la función administrativa que se refiere a las relaciones interpersonales de los
administradores en todos los niveles de organización y sus respectivos
subordinados‖ (Chiavenato, 2007, pág. 258)
Entonces, la dirección establece relación entre las acciones institucionales y los
trabajadores que la realizan, buscando concientizarlos y orientarlos a realizar
23
adecuadamente su trabajo. En consecuencia dirigir la institución es fundamental ya
que corresponde a la ejecución de la planeación realizada y demanda de la
colaboración de toda la comunidad educativa; para ello es fundamental que el
director o quien dirige tenga liderazgo para disponer, influir y motivar a los
empleados para que realicen tareas esenciales. La dirección de un centro educativo
demanda de varias acciones importantes, las mismas que a continuación se
presenten sobre la base de la mayoría de obras de administración educativa
manifiestan:
c1- Toma de decisiones
Es el proceso sistémico, lógico y racional de seleccionar alternativas que ayudará a
solucionar un problema, es decir acciones que se toman para direccionar un hecho a
su óptimo resultado. Para esta toma de decisiones se debe estar claro sobre el
problema, alternativas de solución, implantación y evaluación de resultados.
c2- Integración
Se determina como la elección y obtención de los recursos necesarios para poder
ejecutar las decisiones tomadas; estos recursos pueden ser fundamentalmente el
capital humano, y luego los recursos materiales, tecnológicos, técnicos o financieros.
c3- Motivación
La motivación está compuesta por todos los factores capaces de provocar, mantener
y dirigir la conducta hacia un objetivo, además se le considera como el impulso que
conduce a la comunidad educativa a elegir y realizar una acción entre aquellas
alternativas que se presentan en una determinada situación.
c4- Comunicación
Comunicación al ser un proceso de interacción social y entre la comunidad educativa
que se lo hace de forma oral o escrita como parte de la actividad institucional, implica
la interacción y la puesta en común de mensajes significativos, a través de diversos
24
canales y medios para influir, de alguna manera, en el comportamiento de los demás
y en la organización.
c5- Liderazgo
Son las condiciones y características que el director tiene para estimular y dirigir los
esfuerzos de la comunidad educativa para que ejecuten las acciones necesarias
para obtener éxito en lo planeado.
d) Control
El Control tiene que ver con el sistema evaluativo de una institución, mismo que
debe darse a todo nivel y en todas las acciones; de ello depende el cumplimiento de
los objetivos, o la readecuación de los mismos para mejorar la calidad educativa,
seguidamente se establece dos conceptos fundamentales sobre control.
―Es la fase del proceso administrativo a través de la cual se establecen estándares
para evaluar los resultados obtenidos, con el objeto de corregir desviaciones,
prevenirlas y mejorar continuamente las operaciones. (Much, Galicia, Jiménez,
Patiño, & Pedronni, 2011: , pág. 164)
Según Henry Fayol (1999) Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el
plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene
como fin señalar las debilidades y errores para poder rectificarlos e impedir que se
produzcan nuevamente.(Fayol, (s/f))
De acuerdo a las palabras de los autores, el control permite visualizar el
cumplimiento de las actividades, estrategias, objetivos y fines institucionales, todos
los componentes pueden ser evaluados tanto a nivel del recurso humano aspectos
administrativos, académicos, financieros, recursos materiales, y otros; es importante
que para mantener un adecuado control debe existir un sistema completo de
evaluación, a través de instrumentos debidamente elaborados. Dentro de las formas
de control se encuentran:
25
Según (Terry, 1999 citado por Moreno, 2003) Existe tres tipos de control que
permiten aplicar de forma adecuada el control.
d1- Control preliminar. Se da antes de iniciar las operaciones de control, se define
la planificación del proceso de control, el modelo las políticas, procedimientos y
reglas que serán ejecutadas. Como ejemplo, elaboración del plan de control interno.
d2- Control concurrente. Es la fase de ejecución del control mediante la aplicación
de una serie de instrumentos, planes e incluye la dirección, vigilancia y
sincronización de las actividades En esta fase el administrador supervisa las
acciones de un empleado de forma directa. Ej. El Vicerrector supervisa las clases de
los maestros para corroborar la planificación entregada.
d3- Control de retroalimentación. Se enfoca sobre el uso de los resultados para
poder tomar decisiones y corregir los problemas y desviaciones. Ej. Realización de
cursos de capacitación para los docentes sobre procesos metodológicos.
2.1.2 Importancia de la gestión educativa
Como interesados en la Pedagogía o Ciencia de la Educación es fundamental tener
una perspectiva teórica como una forma general de pensamiento que refleja
creencias y asunciones sobre la naturaleza de las organizaciones, de ahí que la
organización y gestión es prioritaria para generar una representación de la misma a
partir de categorías mentales previas que permiten mejorar el desarrollo institucional
y elevar la calidad educativa; a continuación se presenta las palabras de Greenfield
con respecto a la importancia de gestionar en educación.
Greenfield, (1992). Expresa que la importancia de la organización y gestión
educativa radica en que el ―conjunto de supuestos o creencias definen la naturaleza
de las organizaciones y determinan cómo se concibe, cómo se comprende y cómo
se describen‖ (p. 516)
26
Cómo se puede evidenciar la adecuada gestión educativa motiva una orientación
unilateral del observador y de toda la comunidad educativa, ejercitando una especie
de impulso al trabajo, considerado como un organismo vivo que día a día evoluciona
y cambia su contexto y generalmente esta activo y reflexivo frente a los conflictos y
problemas para poder solucionarios a tiempo.
La gestión educativa por su importancia se considera un cuerpo organizado de
principios y regularidades que explican el funcionamiento de las organizaciones, y se
aplican para guiar y prescribir cómo han de funcionar y cómo se ha de gestionar
para cumplir con los propósitos y así conseguir la mayor eficacia y eficiencia posible.
Las Instituciones Educativas y las autoridades expresan las necesidades de
consolidar y asegurar su supervivencia y sostenibilidad en el tiempo y frente a la
gran competencia en todos los sectores; es importante entonces trabajar los temas
de gestión, no basados en base de conceptos, sino sobre opciones para apoyar y
mejorar el alcance del trabajo cultural en la comunidad.
Cabe señalar que hoy en día según Drucker ―no existen países desarrollados o
subdesarrollados, sino se habla de la existencia de países administrados o
subadministrados‖, (Chiavenato D. 1., 2000:, pág. 7), lo que hace pensar que la
administración y gestión tenga como objeto de estudio las escuelas, dada la
complejidad del mundo y sus relaciones, lo que ocasiona distintos ramas de esta
disciplina.
Finalmente las instituciones educativas deben darse cuenta de la importancia que
tiene la administración y gestión de sus instituciones, y la necesidad tan grande de
formar administradores y gestores educativos, si las empresas necesitan de gestión,
la educación se encuentra en las mismas condiciones, sobre todo si es una
institución privada, pues tanto la educación privada o pública necesita ofrecer una
educación de calidad; por ello se tiene que buscar un método y tener bien sentadas
las bases de su trabajo, y por supuesto llevar una buena administración y lograr los
objetivos siguiendo procesos específicos, para ello se requiere un gestor altamente
preparado y específicamente experimentado.
27
2.1.3 Tipos de gestión
Antes de explicar los modelos de gestión necesario definir claramente lo que es un
modelo, éste procede del concepto Italiano, tiene diversos significados, pero
aplicado a la educación el modelo hace referencia al prototipo con características
importantes que puede ser imitado o reproducido.
2.1.3.1 Modelo de Gestión Comunicacional
Este modelo es tomado como la comunicación organizacional que se conoce en
diversas latitudes con denominaciones diferentes: comunicación organizacional,
empresarial, institucional, organizativa, o corporativa, todas referidas al mismo
fenómeno; seguidamente se toma en cuenta dos conceptos importantes de modelo
de gestión comunicacional
Según Ferreiro, define a la comunicación organizacional o gestión comunicacional
como:
―Modelo de Gestión de Comunicación‖ se busca fortalecer el desempeño del
docente; trabajar la pertinencia cultural de la comunicación en el diseño
curricular, enfocado a servir de apoyo al aprendizaje continuo, colaborativo, de
habilidades, actitudes y valores. Dar autonomía profesional basada en la
responsabilidad y el compromiso con la misión institucional y satisfacer las
demandas del entorno mundial en un ámbito de pluralidad.(Ferreiro, 2000)
Por su parte Goldhaber (1984) presenta un modelo de comunicación organizacional
en el que se observa ―un sistema complejo y abierto que es influenciado e influye a
su vez en el medio ambiente; asimismo, la comunicación organizacional implica
mensajes, su flujo, propósito, dirección y el medio empleado así como personas, sus
actitudes, sentimientos, relaciones y habilidades‖. (Goldhaber, 1984: , pág. 25)
De lo dicho por Ferreiro y Goldhaber se evidencia que la comunicación forma parte
de la problemática de la dirección de la institución y debe facilitar un control que
permita prevenir o regular comportamientos disfuncionales. Este autor determina
que el modelo funcionalista requiere de una comunicación organizada dentro y fuera
de la institución.
28
2.1.3.2 Modelo de Gestión Normativa
La gestión normativa en auge en los años cincuenta y sesenta podría decirse que
funcionó durante esa década, este modelo está centralizado en un paradigma
únicamente de control, tiene una estructura rígida, el aspecto comunicacional es
vertical, por lo que su uso no están usual; aunque todavía hay instituciones que lo
toman como alternativa de control disciplinario; a continuación se plantea conceptos
importantes del modelo de gestión normativa.
―El modelo de gestión Normativa se centralizada en un paradigma de control,
estructura rígida, comunicación vertical, planificación normativa Integral‖.(Yang,
2007)
Con ello se evidencia que realmente con la imposición es difícil determinar el futuro
de las instituciones, y muchos más cuando las normas cambias día a día, las leyes
se reestructuran debido a las cambiantes políticas de gobierno, teorías
fundamentalistas, crisis económica, sistemas sociales y culturales diversos, etc.
El Modelo cuyo concepto fundamental es la autoevaluación basada en un análisis
detallado del funcionamiento del sistema de gestión de la organización usando como
guía los criterios del modelo.
Esto no supone una contraposición a otros enfoques (aplicación de determinadas
técnicas de gestión, normativa ISO, normas industriales específicas, etc.), sino más
bien la integración de los mismos en un esquema más amplio y completo de gestión.
2.1.3.3 Modelo de Gestión Estratégica en Educación
La gestión estratégica como conjunto de acciones participativas, dinámicas e
interrelacionadas ayuda a comprender los componentes que lo integran y propicia la
mejora de la práctica a través de la selección e implementación de elementos perti-
nentes para discernir la naturaleza de interconexión entre la teoría y la práctica.
29
―Este modelo se define como el conjunto de representaciones valiosas que clarifican
los factores y procesos de transformación de la gestión en sus distintos niveles de
concreción‖. (Escalante Álvarez, Mejía Reyna, Ramos Sanzhez, Villa Benítez,
Gallegos, & Aranda Pérez, 2009: , pág. 34)
―El enfoque de la gestión estratégica consiste en un conjunto de acciones que
despliega la institución para direccionar su proyecto educativo y planificar el
desarrollo escolar, de acuerdo con una visión y misión precisas, compartidas por
todos los actores, supone la capacidad para definir la filosofía, valores y objetivos de
la institución‖. (Vega Marín, (s/f) , pág. 10)
Se evidencia entonces, que la gestión estratégica es un proceso global que apunta a
la eficacia, integrando la planificación estratégica (más comprometida con la
eficiencia) con otros sistemas de gestión, a la vez que responsabiliza a todos los
gerentes o directores por el desarrollo e implementación estratégicos. Es un proceso
de decisión continuo que modela el desempeño de la organización, teniendo en
cuenta las oportunidades y las amenazas que enfrenta en su propio medio, además
de las fuerzas y debilidades de la organización misma.
2.1.3.4 Modelo de Gestión Prospectivo
Toda institución piensa en el futuro, y en sus sostenibilidad en el tiempo de ahí que
el modelo prospectivo mira hacia este futuro con gran emprendimiento, visión y
fundamentalmente con una necesidad de prever los problemas más evitarlos, y
superarlos.
―Es un proceso de planeación, donde se concentra la participación y ayuda integral,
para buscar mejoras institucionales y reducir las condiciones de riesgo en las
instituciones y los desastres por falta de previsión, lo que ayudará a un desarrollo
sostenible de las instituciones‖. (Gamarra, 2005: , pág. 14)
En la visión prospectiva, se establece que el futuro no se explica necesariamente
sólo por el pasado. Más bien intervienen las imágenes del futuro que se imprimen
30
en el presente. A través de la construcción de escenarios del presente se conciben
múltiples escenarios del futuro. La necesidad de considerar la idea de futuros
alternativos en la planificación, y de reducir la incertidumbre que ello produce,
genera expectativas desde las fuentes más diversas, a través de una planificación
con criterio prospectivo donde la figura predominante es el éxito.
2.1.3.5 Modelo de Gestión de la Calidad
Cercano al pensamiento estratégico, surge la búsqueda de la calidad total. Los
principales teóricos que inspiraron cambios en la organización del trabajo en Japón a
raíz de la crisis de este país, fueron los americanos DEMING Eduard .y J. JURÁN,
quienes en la década del cincuenta, propusieron la filosofía de la calidad en la
organización del trabajo. Sin embargo, a mediados de la década de los ochenta, la
preocupación por la calidad se traslada al sistema educativo en USA, evento que
ocurre a inicio de los años noventa en América Latina, a continuación se encuentra
un concepto importante sobre este modelo.
―Un modelo de gestión de calidad es un referente permanente y un instrumento
eficaz en el proceso de toda organización de mejorar los productos o servicios que
ofrece. El modelo favorece la comprensión de las dimensiones más relevantes de
una organización, así como establece criterios de comparación con otras
organizaciones y el intercambio de experiencias‖.(Modelos de gestión de calidad,
(s/f))
Se evidencia entonces que el modelo de gestión de calidad permite establecer un
enfoque y un marco de referencia muy objetivo, riguroso y altamente estructurado
para establecen un diagnóstico real de la organización, así como establecer líneas y
directrices de mejoras permanentes orientadas a cumplir con los esfuerzos de la
organización.
31
2.1.3.6 Modelo de Gestión de Reingeniería
El tema educativo a partir de la segunda guerra mundial recobró especial relevancia,
de ahí que muchos países han dado un vuelco completo a la educación, tratando de
superar la baja calidad en los servicios, la ineficiencia escolar, la desarticulación del
sistema, la exclusión de la sociedad de los procesos educativos, la evaluación
deficiente, el rezago, el exiguo financiamiento presupuestal, la centralización
burocrática, representan algunos de los signos alarmantes de la educación pública
en la última década, seguidamente se menciona un concepto de reingeniería
educativa.
Para Hammer (1995), la REINGENIERÍA es "empezar de nuevo", no se trata
de hacer cambios incrementales que dejan intactas las estructuras básicas, ni
de remendar, ni hacer componendas de los sistemas existentes para que
funcionen mejor. Significa, abandonar los procedimientos establecidos hace
mucho tiempo y examinar los trabajos que se requieren para crear el producto o
servicio de una organización, para entregarle valor al cliente.1 No es lo mismo
rediseñar que reorganizar una organización; no es mejora de calidad ni gestión
de calidad total, aunque tanto la calidad como la Reingeniería comparten áreas
comunes, como reconocer la importancia de los procesos y que inician con las
necesidades del cliente del proceso, y es desde ahí donde empiezan a trabajar.
Sin embargo, LA REINGENIERÍA implica un enfoque de gestión del cambio
diferente al que requieren los programas de calidad.(Ojeda Salcedo, 1999)
Con ello se evidencia que la perspectiva del modelo de la reingeniería tiene bases
de contextos cambiantes dentro de un marco de una competencia global, además
los usuarios tienen por el intermedio de la descentralización, la apertura del sistema
por lo que la exigencia de la calidad de la educación es mayor cada día.
De ahí la necesidad urgente de buscar un arreglo social para el cambio de
estructuras, valores, la vida, e inclusive la manera de ver el mundo.
32 2.2 Liderazgo educacional
2.2.1 Concepto de Líder
Se entiende por líder a la persona que es capaz de llegar a influenciar sobre otras
para poder cumplir con ciertas metas u objetivos, y para ello se utiliza la motivación,
dinamismo, disposición y un seguimiento al trabajo, a continuación se menciona
conceptos de líder.
―Un líder es una persona que guía a otros hacia una meta común, mostrando el
camino por ejemplo, y creando un ambiente en el cual los otros miembros del equipo
se sientan activamente involucrados en todo el proceso. Un líder no es el jefe del
equipo sino la persona que está comprometida a llevar adelante la misión del
Proyecto‖. (Calderón, 2008: , pág. 32)
―Un líder es una persona que guía a otros hacia una meta común, mostrando el
camino por ejemplo, y creando un ambiente en el cual los otros miembros del equipo
se sientan activamente involucrados en todo el proceso‖.(Qué es un líder, (s/f))
Con los conceptos anteriores se evidencia que el líder es la persona que lleva u
orienta a un grupo de personas hacia el éxito; a través de acciones organizadas
donde todos se involucran en el trabajo.
2.2.1.1 Concepto de liderazgo
El liderazgo es la parte operativa del líder, que vendrían a ser un conjunto de
capacidades que tiene una persona y la aplica para llevar a su institución hacia,
mejores caminos y de esta manera definir logros y metas que lleven al crecimiento
de todos.
―Es la capacidad para influir en un grupo con el objetivo de lograr nuestras
metas con éxito, nos lleva a concluir que se trata de una labor de mucha
responsabilidad que conlleva influenciar a las personas positivamente para que
trabajen conjuntamente con entusiasmo en los proyectos a fin de establecer
metas que concluyan con los objetivos del bien común‖. (Under, Copyright ©
2011)
33
―El liderazgo consiste en la capacidad o habilidad que tiene una persona para influir,
inducir, animar o motivar a otros a llevar a cabo determinados objetivos, con
entusiasmo y por voluntad propia‖(Arreola, 2012)
De acuerdo a estos conceptos se demuestra que el liderazgo educativo tiene que
ver con la autoridad que ejerce el directivo sobre la totalidad de la escuela; la
persona que ha sido designada para dirigir la institución y que tiene la primera
responsabilidad sobre lo que ocurre en ella. Por ende es necesario que el líder
educativo este preparado científicamente y técnicamente para dirigir el
establecimiento.
2.2.1.2 Liderazgo en la educación (líder educativo)
Hablar de educación es una tarea difícil y más aún cuando el líder de la institución
tiene que ejercer su liderazgo para buscar el éxito educativo, siempre existirá un
trasfondo ético que rodea a los actores del proceso enseñanza-aprendizaje, puesto
que la enseñanza es una actividad humana en que las personas ejercen su
influencia de poder en otras.
El liderazgo educacional se apoya en toda la teoría del liderazgo, pero debe
asumir las características propias de su naturaleza y de su contenido. En ese
sentido sostenemos que el líder educacional es esencialmente un docente que
debe dominar las funciones y tareas de cada puesto de trabajo, como una
condición para el liderazgo efectivo, al demostrar su competencia profesional, y
su interés profesional que es mejorar la educación, el cambio permanente del
centro educacional, de acuerdo con las dimensiones de la tarea directiva
educacional. (Liderazgo, (s/f))
―La esencia misma del liderazgo educativo está dirigida al progreso educativo
sobre los estudiantes, superando barreras del nivel de la obediencia técnica a
moldear un camino en donde la motivación a superar las fronteras con determinación
inspire a los educadores a ejercer liderazgo educacional por si mismos en el marco
un clima lleno de confianza y éxito‖. (Under, Copyright © 2011)
34
Entonces se puede evidenciar que el liderazgo educativo debe plantear el
desarrollo de toda la comunidad educativa, en cambio en el aula se habla de
liderazgo pedagógico que debe ser fuente de inspiración fomentando iniciativas y
creando caminos para que todos se aprovechen las distintas experiencias entre sí.
De acuerdo a estos conceptos el liderazgo educativo tiene que ver con la autoridad
que ejerce el directivo sobre la totalidad de la escuela; la persona que ha sido
designada para dirigir la institución y que tiene la primera responsabilidad sobre lo
que ocurre en ella. Por ende es necesario que el líder educativo este preparado
científicamente y técnicamente para dirigir el establecimiento.
2.2.2 Tipos de liderazgo
A continuación se presenta algunos tipos de liderazgo sobre la base del tratadista
(Levicki C. , 2012) en su libro El gen del liderazgo, donde propone siete tipos de
líder.
a) Líder democrático
Consigue grandes avances estratégicos en la consecución e los objetivos
organizativos.
1.- Sabe qué hacer, sin perder la tranquilidad. Todos pueden confiar en él en
cualquier emergencia.
2.- Nadie es marginado o rechazado por él. Al contrario, sabe actuar de tal
forma que cada uno se sienta importante y necesario en el grupo.
3.- Se interesa por el bien del grupo. No usa el grupo para intereses
personales.
4.- Siempre está dispuesto a escuchar.
5.- Se mantiene en calma en los debates, sin permitir que se abandone el
deber.
35
6.- Distingue bien la diferencia entre lo falso y lo verdadero, entre lo profundo
y lo superficial, entre lo importante y lo accesorio.
7.- Facilita la interacción del grupo ya que procura que el grupo funcione
armoniosamente, sin dominación.
b) Líder autocrático
Especialmente eficiente en momentos de crisis, puesto que no siente la necesidad
de hacer demasiadas preguntas. Le cuesta adaptarse a los escenarios
organizacionales cuando los actores de los mismos poseen altos niveles educativos
y están muy calificados. Sin embargo actúan exitosamente en diferentes situaciones.
En los países que aceptan las diferencias sociales se sienten muy cómodos.
- Determinan las normas del grupo.
- Dictan las técnicas y pasos de la actividad, uno a uno, finalmente incorpora
un plan incierto dentro de la organización general del grupo.
- Asigna las tareas a realizar y los compañeros de trabajo.
- Es personal en sus elogios y críticas, se mantiene apartado de participar,
excepto al demostrar las técnicas.
c) Líder carismático
Consigue grandes avances estratégicos en la consecución de los objetivos
organizativos ante una situación óptima, mientras que ante situaciones más críticas
administran soluciones consistentes, tendiendo a detenerse mucho tiempo en una
planificación de alta calidad. Los líderes que poseen este estilo tienen mucha
dificultad para interactuar con personas con motivación para el logro muy elevado.
d) Líderes de inteligencia superior
Busca rodearse únicamente de personas altamente cualificadas, para conseguir así
transacciones con resultados óptimos. Demuestran un gran rechazo y no se sienten
bien cuando se trabaja con sectores populares. En consecuencia este tipo de líder
36
de inteligencia superior admira la inteligencia de otras personas. Por lo tanto, los
líderes que poseen una gran empatía, rechazan totalmente a los de inteligencia
superior.
e) Líder pastor
Son personas muy solvente en las organizaciones, con una evolución altamente
consistente pero son ineficaces e inestables cuando existe una crisis de
emergencias para las que se requieren tomar decisiones rápidas. Este tipo de
líderes se sienten muy cómodos en las organizaciones mercantiles de máxima
estabilidad.
f) General en jefe o general del ejército
Estas personas están siempre preparadas para conflictos, problemas inclusive para
la guerra. En cambio, tienen sus peores momentos cuando perciben que esta guerra
no resulta beneficiosa. Son muy competentes para la preparar las acciones y
estrategias pero no saben llegar a conclusiones. Piensan que hay necesidad de
llegar a concluir, porque se creen tan preparados que siempre ganarán las batallas.
g) Líderes de la realeza
Se sienten seguros trabajando en organizaciones muy antiguas y estables; llegan a
ser líderes en el mercado; pero no se adaptan con facilidad cuando las
organizaciones tienen una demandas masivas que les exige estar sumamente
ocupados, este estilo no es recomendable para las organizaciones, ya que estos
líderes se desligan de su papel como consecuencia de que a ellos mismos se
sienten inseguros de su propia actuación.
h) Líder natural
Esta persona resulta sobresaliente en la mayoría de las circunstancias,
especialmente cuando las corporaciones mundiales cuyas marcas son reconocidas y
el trabajo es grande y amplio a todo nivel. Tienen dificultades cuando las
37
organizaciones están orientadas sólo a la venta. Es importe porque tiene grandes
habilidades de motivar y transmite a sus más cercanos seguidores seguridad para
que trabajen con agrado y mantengan satisfechos a los accionistas.
En conclusión se puede decir que existe una variedad de tipos de líderes, que más
allá de manejar y motivar grupos humanos, es visualizar las características de estos
líderes y la forma en que influyen en los demás, definiendo posiciones y actitudes
positivas o negativas frente a sí mismos, ante la institución y la sociedad.
De los tipos de líderes analizados el más adecuado en todo tipo de empresa y más
aún cuando se trata de educación, es el democrático porque a estos se les valoriza
el éxito de su gestión con base en los resultados obtenidos, normalmente son
personas de excelencia y producen altos niveles de satisfacción a los seguidores en
este caso a la comunidad educativa; es por ello que se reafirmar a dichas personas
en sus respectivas posiciones y esto lo hacen por medio de un alto reconocimiento al
estilo de su gestión. Esta realidad no sólo se administra a nivel del mundo
organizacional privado, sino también en los escenarios de la administración pública.
2.2.3 Características del líder
A continuación se presenta varias características de liderazgo sobre la base de lo
que en varios textos de liderazgo se manifiesta:
- Genera credibilidad.- La credibilidad crea la fe y la confianza. No puede
haber un grupo si no hay fe entre sus miembros y mucho menos en su líder.
- Inteligencia emocional.-Es la habilidad para manejar los sentimientos,
afectos y emociones propios y ajenos.
- Conoce sus fortalezas y las aprovecha al máximo.-Sabe lo que puede hacer
y lo hace bien. No se sobrevalora ni tampoco se subvalora.
- Flexibilidad.-Para poder hacer los cambios que se requieran. Para lograr la
voluntad de quienes no estén de acuerdo.
- No pierde de vista el objetivo.-Sabe a dónde hay que llegar y no lo
desorientan las controversias o las acciones coyunturales que se presentan.
38
- Sabe proponerse metas alcanzables.- No es temerario ni temeroso. Sopesa
las circunstancias para tomar las decisiones. Sabe planear acciones para
conseguir esas metas.
- Lealtad.- La lealtad unida a la responsabilidad hace fuerte al grupo en donde
cada uno se siente seguro y sabe que no va a ser engañado.
- Es innovador.- Siempre está atento a nuevas formas de realizar las cosas o
buscará mejorar las que ya existen.
- Capacidad dialógica.- El diálogo es la mejor vía para el entendimiento de las
personas. Y el líder tiene la capacidad de escuchar a los demás, aún sin que
hablen de manera directa.
- Se siente éticamente responsable del grupo.- Por eso toma en cuenta la
dignidad y las facultades de las personas. Busca el bien de ellas y su
superación.
Hay que reconocer que un líder más que cúmulo de conocimiento tiene una gran
experiencia, voluntad, carisma y energía; ya que la información que actualmente
existe con respecto a cualquier área del conocimiento humano hace materialmente
imposible que algún ser humano pueda saber todo acerca de algo. Además nuevos
descubrimientos producidos diariamente van dejando obsoletos nuestros
conocimientos antiguos. Cada vez son más quienes afirman que estamos
ingresando a una nueva era, y los líderes también deben estar preparados para la
era del conocimiento. En esta nueva era el aprendizaje más importante será el de
aprender a aprender.
―Las características del liderazgo que se describe, han permanecido casi constante
durante todo el siglo pasado. Hoy el líder necesitan saber cómo se utilizan las
nuevas tecnologías, van ha necesitar saber cómo pensar para poder analizar y
sintetizar eficazmente la información que están recibiendo, a pesar de la nueva
tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo.‖(Importancia de
liderazgo, 2009)
En el caso educativo la responsabilidad del Maestro no es que los alumnos
aprendan gran cantidad de contenidos nuevos e interesantes, sino que se descubran
a sí mismos, que descubran su misión, que forjen su visión de futuro y que se lancen
39
a conquistarlo, es decir promover el desarrollo de las potencialidades de sus
alumnos.
El Maestro que aplica el liderazgo es aquella persona que tiene la capacidad de
descubrir en sus alumnos el talento que poseen, sus necesidades y aspiraciones
para así poder contribuir a su desarrollo creando condiciones de aprendizaje
apropiadas.
Como aporte personal se establece que un docente líder debe dirigir eficazmente el
trabajo de los estudiantes, distribuir convenientemente las actividades, decidir en la
acción, planificar constantemente; esforzarse por encima de la recompensa;
controlar los detalles; motivar a los colaboradores; trabajar sin renunciar; formar y
entrenar; y tratar de forma individual a cada uno.
2.2.4 Relación de Autoridad y Liderazgo
El importante que en las instituciones educativas se tome en cuenta a la persona
que dirige como un individuo capaz de liderar el trabajo ejercicio su autoridad, los
dos en muchos casos son un complemento para el éxito de las autoridades, ya que
la autoridad son liderazgo no funciona y el liderazgo sin autoridad no progresa.
―Todo gerente o autoridad debe tener la capacidad de liderar eficazmente a su
equipo de trabajo si desea mantener una sinergia y motivación en el mediano y largo
plazo. La eficacia del liderazgo aplicado esta directamente ligado con la autoridad
que es capaz de construir la persona llamada a guiar un equipo‖. (Editum.org, 2012)
La relación de autoridad y liderazgo, se establece en la práctica, la una no puede
estar separada de la otra, el momento que se separa esta relación la institución
tienen problemas. El liderazgo es el influenciar a los otros, por el medio de una serie
de destrezas que toda persona puede aprender y desarrollar si articula el deseo
apropiado a las acciones apropiadas. Las acciones apropiadas tienen que ver
directamente con hacer énfasis en cómo lograr el involucramiento mental de cada
uno de los integrantes de la organización, ligado directamente con la capacidad de
relacionamiento que desarrolle el llamado a liderar.
40
Los autores concuerdan que autoridad es el poder que tiene una persona en una
institución, y tiene la capacidad de líder el trabajo con la gente que colabora y es el
responsable del manejo de la institución.
En conclusión se determina que la autoridad es la representación de jerarquía en
una institución, con el poder de tomar decisiones que ayuden a la empresa o
institución a superar los problemas
―Un director o rector en las instituciones educativas deben construir su autoridad si
desea mantener a mediano y largo plazo un equipo de trabajo sinérgico y
motivado‖.(Thiker, 2008). Se puede tomar en cuenta que usar la autoridad o poder
adquirido sólo suele funcionar al inicio para la consecución de objetivos a corto
plazo, pero estas relaciones suelen desgastarse al mediano y largo plazo.
En ocasiones se debe utilizar la autoridad porque no queda más remedio que echar
mano de los medios de educación más tradicionales como despedir un empleado de
muy bajo rendimiento o llamar la atención formalmente. Lo importante es que
cuando no queda más alternativa que ejercer la autoridad, el líder debe dejar claro
porque se ha visto obligado a tomar esta decisión.
Como aporte personal se establece que el ser autoridad y tener liderazgo son
espacios complementarios en los procesos de gestión, las autoridades requieren
tener liderazgo y el líder necesita de un espacio de ejercicio y manejo.
Para que el proceso y manejo institucional sea eficiente es importante que el
profesorado esté conforme y gustoso de trabajar, recordemos que la innovación
educativa tendrá éxito si cuenta con la predisposición favorable del profesorado,
además el liderazgo no sólo está en el directivo sino en todo profesor y profesora en
el aula; siempre es fundamental que se ejerza la profesión con respeto, autoridad y
liderazgo para contribuir en la formación de las futuras generaciones del mañana.
41
2.3 Diferencias entre directivo y líder
Es fundamental también señalar ciertas especificaciones entre directivo y líder, para
solidificar conceptualizaciones, a continuación se plantea estas diferencias que
sostienen varios autores.
La diferencia entre los directivos y los líderes, ―radica en las concepciones que
tienen del caos y del orden en lo más profundo de su psiquis. Los directivos abrazan
el proceso, buscan la estabilidad y el control, e intentan instintivamente solucionar
los problemas con rapidez‖. (Zaleznik, 2004)
Los directivos luchan porque sus empleados hagan lo que hicieron ayer, sólo que
un poco más rápido y más barato. Los directivos quieren autoridad. Los líderes
asumen la responsabilidad.
Los líderes, por otra parte, saben a dónde quieren ir, pero entienden que no pueden
llegar sin su tribu, sin dar a aquellos a quienes dirigen las herramientas para hacer
que las cosas sucedan.
Ambos son necesarios y fundamentales. Pero es importante tener cuidado de no
confundirlos. Nos ayuda a recordar que los líderes son escasos y por lo tanto más
valiosos.
En cambio, los líderes soportan el caos y la falta de estructura, y están dispuestos a
posponer una conclusión con el fin de comprender en mayor profundidad los
problemas. En este sentido, afirmaba Zaleznik, ―los líderes empresariales tienen
mucho más en común con los artistas, los científicos y otros pensadores creativos
que con los directivos‖ (Zaleznik, 2004).
Con este se evidencia que para tener éxito, las organizaciones necesitan tanto a los
líderes como a los directivos, el desarrollo de los dos necesitan centrarse en
ejercicios de lógica y estrategia a defensa de un contexto en el que la creatividad y
la imaginación puedan progresar.
42
Figura: N° 2 Diferencias entre líder y directivo
Fuente: Tesis de Liderazgo, Piñeira F. Universidad de Santa Fe. 2008 Elaborado por: La autora.
Desde esta perspectiva, el liderazgo es tan solo un esfuerzo práctico para dirigir los
negocios. Para llevar a cabo esta tarea con éxito, un directivo exige que muchas
personas trabajen de forma eficiente en diferentes niveles de status y
responsabilidad. No se precisa ser un genio ni un héroe para ser un directivo, sino
más bien perseverancia, tenacidad, trabajo duro, inteligencia, capacidad analítica y,
quizá lo más importante de todo, tolerancia y buena voluntad.
De acuerdo a los párrafos anteriores se establece que, casi todos los líderes
eficaces son aquellos que buscan el bienes común, tienen un elevado grado de
inteligencia emocional, tiene una visión amplia del mundo, con una mente analítica e
ideas inteligentes, y además tiene bases y características de experiencias y
conocimientos que le ayudan a tomar las mejores decisiones.
LIDER DIRECTIVO
43
2.4 Los valores y la educación
2.4.1 Concepto de Valores
Los valores dentro de una sociedad son todo lo que dignifica a una persona,
todo bien realizado conduce a un valor moral; se habla no sólo de valores a nivel de
personas, sino también dentro del campo de las instituciones, profesiones, derechos
y otros.
―Los valores son una compleja formación de la personalidad, contenida no sólo en la
estructura cognitiva, sino fundamentalmente en los profundos procesos de la vida
social, cultural y en la concepción del mundo del hombre‖ (Baxter Pérez, 2003)
Los valores son aquellas características morales en los seres humanos tales como la
humildad, la piedad y el respeto, como todo lo referente al género humano (Phillps,
C., 2008, p. 359)
Es por ello que desde el punto de vista socio-educativo, los valores son
considerados referentes, pautas o abstracciones que orientan el comportamiento
humano hacia la transformación social y la realización de la persona. En educación
se los considera guías que dan determinada orientación a la conducta y a la vida de
cada individuo y de cada grupo social.
Se evidencia entonces que los valores son formas y actitudes que enfocan una
conducta aceptable para la sociedad y que buscan actitudes positivas frente a las
demás personas. Casi siempre se relacionan los valores con el aspecto espiritual o
religioso; aunque no en todas las sociedades es lo mismo, ya que se lo atribuye
como una búsqueda del ser humano total.
En conclusión se establece que para ejercer los valores y buscar la perfección del
hombre, es imperiosa la voluntad, la libertad y la razón. Entonces los valores son
aquellos conceptos que pueden ser puestos en práctica en nuestra vida para que se
pueda trabajar y vivir mejor. Esto ayuda tanto en forma íntima, personal, familiar,
grupal y social.
44
2.4.2 El valor y sus características
Todos los actos del ser humano tiene un elemento psíquico, que también es motivo
de una valoración, este es el fin o la intención con que se hace la acción, es decir
con qué objetivo o finalidad se realizó ese acto humano, de acuerdo al fin o intención
se definen las características de los valores.
A continuación se presenta sobre la base de lo que la mayoría de obras sobre
características de los valores expresan:
Independientes e inmutables: son lo que son y no cambian, por ejemplo: la
justicia, la belleza, el amor.
Absolutos: son los que no están condicionados o atados a ningún hecho
social, histórico, biológico o individual. Un ejemplo puede ser los valores como
la verdad o la bondad.
Inagotables: no hay ni ha habido persona alguna que agote la nobleza, la
sinceridad, la bondad, el amor.
Verdaderos: los valores se dan en las personas o en las cosas,
independientemente que se les conozca o no. Un valor objetivo siempre será
obligatorio por ser universal (para todo ser humano) y necesario para todo
hombre, por ejemplo, la sobre vivencia de la propia vida. Las valores tienen
que ser descubiertos por el hombre y sólo así es como puede hacerlos parte
de su personalidad.
Subjetivos: los valores tienen importancia al ser apreciados por la persona, su
importancia es sólo para ella, no para los demás. Cada cual los busca de
acuerdo con sus intereses.
Objetivos: los valores son también objetivos porque se dan
independientemente del conocimiento que se tenga de ellos. Sin embargo, la
valoración es subjetiva, es decir, depende de las personas que lo juzgan. Por
esta razón, muchas veces creemos que los valores cambian, cuando en
realidad lo que sucede es que las personas somos quienes damos mayor o
menor importancia a un determinado valor.
45
2.4.3 Clases de Valores
Para tratar de comprender los valores y poder clasificarlos es importante analizarlos
desde su contexto y la relación que éstos guardan con otro tipo de conductas
humanas. Sólo el ser humano es capaz de tener un punto de referencia para los
valores; cabe ordenarlos de acuerdo con su capacidad para perfeccionar al hombre.
Un valor cobrará mayor importancia en cuanto logre perfeccionar al hombre en un
aspecto más íntimamente humano.
―Siendo el ser humano el punto de referencia para los valores, cabe ordenarlos de
acuerdo con su capacidad para perfeccionar al hombre. Un valor cobrará mayor
importancia en cuanto logre perfeccionar al hombre en un aspecto más íntimamente
humano‖.(Valores humanos, 2012)
Seguidamente se presenta una clasificación general de valores:
Los valores infrahumanos.- Son aquellos que buscan la perfección del
hombre, dentro de aspectos más inferiores, que involucran que otros seres
como lo animales también los busquen. Ej. El placer, la fuerza, la agilidad, la
salud.
Los valores Humanos Inframorales.- Estos valores son exclusivos del
hombre, ya no los alcanzan los animales. Dentro de estos valores están los
económicos, la riqueza, el éxito, a través de la inteligencia, el arte, el
conocimiento, la prosperidad, la autoridad, etc.
Valores Instrumentales.- Son formas de conducta alternativas mediante las
cuales se busca conseguir los fines deseados.
Valores Terminales.-Son los logros finales o metas que al ser humano le
gustaría conseguir en su vida. Y dentro de estos están los valores morales
nacen en el seno de la familia, y son valores como el respeto, la tolerancia,
la honestidad, la lealtad, el trabajo, la responsabilidad, etc.
46
Para que se dé la transmisión de valores son de vital importancia la calidad de las
relaciones con las personas significativas en su vida, sus padres, sus hermanos,
parientes y posteriormente amigos y maestros. Es además indispensable el modelo
y ejemplo que estas personas significativas muestren al niño, para que se dé una
coherencia entre lo que se dice y lo que se hace.
Además es de suma importancia para que se desarrollen los valores la
comunicación de la familia. Cuando el niño ha alcanzado la edad escolar se hará
partícipe de esta comunicación abierta, en la toma de decisiones y en aportaciones
sobre asuntos familiares.
2.4.4 Base legal de los valores
En el Art. 27, inciso 1 de la Constitución Política del Ecuador expresa que ―la
educación se centrará en el ser humano y garantizará su desarrollo holístico, en el
marco del respeto a los derechos humanos, al medio ambiente sustentable y a la
democracia; será participativa, obligatoria, intercultural, democrática, incluyente y
diversa, de calidad y de calidez, impulsará la equidad de género, la justicia, la
solidaridad y la paz; estimulará el sentido crítico, el arte y la cultura física, la iniciativa
individual‖(Constitución, 2008)
En el Art. 27, inciso 2 de la Constitución Política del Ecuador ―La educación es
indispensable para el conocimiento, el ejercicio de los derechos y la construcción de
un país soberano y constituye un eje estratégico para el desarrollo nacional‖.
(Constitución, 2008)
Partiendo de lo anterior, la educación está íntimamente relacionada con los valores.
Es deber de la escuela educar o formar al ser humano con la práctica diaria de los
valores como el respeto, la solidaridad, la equidad, la justicia.
La calidad educativa es tener calidad humana. Lo que da sentido y valor a la escuela
es promover la excelencia en las personas que forma. Si la acción educativa ―vale‖
es porque tiene valores implícitos; los valores son por tanto, aquello que marca la
47
calidad del proceso educativo. La educación de excelencia, es finalmente educación
en valores.
2.4.5 Valores del líder educativo
Según Munch L. Galicia E. Jiménez S. Patiño F. Pedrinni F. (2011) en el texto
administración y planeación de instituciones educativas, expresa que las personas
que se encuentran al frente de una institución educativa deben prepararse y
desarrollar habilidades y competencias para enfrentar su trabajo, dentro de las
cualidades y competencias esta: Visión, vocación de servicio, creatividad, optimismo
y humildad, sentido común, sinceridad, justicia y lealtad, amor a la educación y
conocimientos sobre educación, administración y humanísticos.
El conocer acerca de la educación le ayudará a dirigir la escuela, estos
conocimientos debe ser sobre pedagogía, metodología, planeación educativa. Los
conocimientos humanistas se refieren a que si estamos formando a personas no
solo es su base cognitiva sino sus actitudes y conductas. El conocimiento sobre
administración le permitirá dirigir la escuela, estas capacidades le ayudará a lograr
máxima calidad de resultados.
Dentro del perfil del líder educativo esta: el amor a la educación en función de tener
un compromiso real, con un espíritu de servicio; la vocación de servicio
considerando la entrega y la posición hacia la institución, la obsesión de servir a los
educandos para lograr ideales comunes; la creatividad es fundamental en el líder
educativo porque promueve innovaciones y tomar decisiones acertadas, resolviendo
conflictos en base a iniciativas la satisfacción de la comunidad educativa; la visión
del futuro es necesario de acuerdo a un ideal muy bien definido y orientado hacia el
cumplimiento de expectativas; el líder debe ser optimista en cuanto a considerar los
conflictos y problemas en oportunidades para salir adelante, esto infunde ánimo y
motivación traduciéndose en energía positiva y alegría en el trabajo; la sinceridad,
justicia y lealtad está en función del comportamiento hacia los estudiantes, maestros
y la comunidad misma.
48 2.4.6 Valores en la educación.
Uno de los valores fundamentales que es difundido y aplicado ampliamente en la
educación está en el Art. 6 del Código de la niñez y adolescencia. Que
expresamente dice: Art. 6.-Igualdad y no discriminación.-―Todos los niños, niñas y
adolescentes son iguales ante la ley y no serán discriminados por causa de su
nacimiento, nacionalidad, edad, sexo, etnia, color, origen social, idioma, religión,
filiación, opinión política, situación económica, orientación sexual, estado de salud,
discapacidad o diversidad cultural o cualquier otra condición propia o de sus
progenitores, representantes o familiares‖.(Codigo de la niñez y adolescencia, 2006)
En la Ley Orgánica de la Educación Intercultural en el Art. 2 literal i dice: Educación
en valores.- La educación debe basarse en la transmisión y práctica de valores que
promuevan la libertad personal, la democracia, el respeto a los derechos, la
responsabilidad, la solidaridad, la tolerancia, el respeto a la diversidad de género,
generacional, étnica, social, por identidad de género, condición de migración y
creencia religiosa, la equidad, la igualdad y la justicia y la eliminación de toda forma
de discriminación.‖ (Ley Orgánica de Educación Intercultural, 2010)
En educación los valores vienen a ser las normas de conducta y actitudes de a
cuerdo a las cuales nos comportamos y que están en relación con aquello que
consideramos correcto. Las virtudes o valores son fundamento de la formación
humana y de su convivencia. Los valores no hay que estudiarlos sólo en teoría sino
a través de la práctica.
Educar en los valores no significa imponer, sino proponer, revelar diferentes
acciones, caminos y opciones; para ayudarse a sí mismo y a los demás. Educar en
valores es ayudar a desarrollar la capacidad de elección y selección. Los valores no
se enseñan, hay que vivirlos de ahí que la educación es el fundamento para
fomentar la práctica de valores, los maestros son los llamados y los responsables de
que los alumnos los vivencien, los conozcan y principalmente los practiquen.
La educación de los valores en la escuela tradicional ha sido una tarea concerniente
por lo general a los que hoy en día se conoce como currículo de ciencias sociales y
49
que en los sistemas educativos anteriores no han dado resultados; hoy en día la
escuela constructivista dentro de su currículo busca fomentar en los estudiantes
acciones valorativas ante sí mismo y ante la comunidad donde se encuentran.
Desde el punto de vista humanismo ecológico, sitúa los valores como ejes
transversales y organizadores del conocimiento, que la enseñanza obligatoriamente
ha de transmitir y divulgar para lograr la formación crítica e integral de los futuros
ciudadanos educados, este tipo de currículo forma valores como la convivencia
democrática, responsabilidad social y ambiental.
La transversalidad principalmente dentro de la práctica de valores en la educación
consiste en definir las temáticas de estudio dentro de un eje común que debe a ser
tratado por todas las asignaturas para una integración interdisciplinaria. En el
Ecuador los ejes transversales se enfocan al campo de la interculturalidad,
educación en valores, protección del medio ambiente, cuidado de la salud,
ciudadanía y democracia.
La educación en valores en cada institución busca que cada individuo sea el autor
de su propia historia, para ello tiene la responsabilidad de inventar y reinventar su
vida, de acuerdo a la formación moral y poder tomar decisiones dentro de conflictos
internos y externos que este tenga, y construir así a un modo de convivir justo. .
Aprender a vivir juntos, aprender a convivir, además de constituir una finalidad
esencial de la educación, representa uno de los principales retos para los sistemas
educativos actuales. Son muchas las razones que hacen que este aprendizaje se
considere no sólo valioso en sí mismo, sino imprescindible para la construcción de
una sociedad más democrática, más solidaria, más cohesionada y más pacífica.
La Ley de Educación, señala como uno de los fines del sistema educativo la
educación en el respeto de los derechos y libertades fundamentales, en la igualdad
de derechos y oportunidades entre hombres y mujeres, en la igualdad de trato y no
discriminación de las personas con discapacidad, en el ejercicio de la tolerancia y de
la libertad dentro de los principios democráticos de convivencia, así como en la
prevención de conflictos y la resolución pacífica de los mismos.
50 2.4.7 Valores familiares como aporte a la educación
Los valores no solo son adquiridos en la escuela, el verdadero valor es el que el niño
lleva de su casa, el que los padres le enseñaron desde niño y el que aprendió a
aplicarlo con sus padres y hermanos, la escuela realmente lo que hace es fortalecer
estos valores para perfeccionarlos.
Art. 102.- del Código de la niñez y adolescencia sobre deberes específicos de los
progenitores, en el literal 3 dice: Inculcar valores compatibles con el respeto a la
dignidad del ser humano y al desarrollo de una convivencia social democrática,
tolerante, solidaria y participativa.
La afirmación de Savateren el valor de educar, ―dice que el respecto a que los niños,
sobre todo en sus primeros años, pasan siempre un mayor tiempo fuera de la
escuela que dentro, es uno de los aspectos más sencillos de reconocer, pero no
sucede lo mismo cuando se trata de reflexionar al respecto‖.(Savater, 2000)
En consecuencia los sistemas de valores se organizan alrededor de los objetivos
que se desean para la formación del ser humano, los intereses individuales y el
dominio de la motivación; estos aspectos son importantes que los directivos de las
instituciones los tomen en cuenta al momento de desarrollar su trabajo, al igual que
los maestros en las aulas.
51
3. METODOLOGÍA
Esta investigación se realizó en el Instituto Tecnológico Superior ―Luis Ulpiano de la
Torre‖ en el Bachillerato Polivalente en Administración de la Sección Nocturna; este
establecimiento es una institución fiscal y está ubicada en el Cantón Cotacachi,
provincia de Imbabura; tiene 75 años de funcionamiento y cuenta con los tres niveles
de estudio Educación Básica (8°, 9° y 10° año), Bachillerato y Nivel Superior; la
sección nocturna tiene 34 años de funcionamiento y fue creada el 23 de septiembre
de 1977. Es una institución que tiene 1007 estudiantes en el diurno y 252 en el
nocturno, estudiantes que proceden de la localidad, de las parroquias rurales y
comunidades indígenas que circundan la ciudad.
En el año lectivo 1998 – 1999, se realiza un convenio con la Universidad Andina
―Simón Bolívar‖ para implementar en nuestra Institución nuevos bachilleratos,
General en Ciencias en la sección diurna y Técnico Polivalente en Administración en
la sección nocturna; contribuyendo a la formación armónica e integral de la
personalidad de los estudiantes, permitiendo poner al servicio de la sociedad
personas con un alto grado de desarrollo humano, intelectual y técnico.
De acuerdo al análisis del DOBE la mayor parte de estudiantes de la sección
nocturna provienen de hogares con una situación económica baja, donde sus padres
son campesinos y albañiles; y las madres son amas de casa y lavan ajeno, algunos
de ellos son analfabetos por lo que poco o nada pueden ayudar a sus hijos en sus
estudios. La sección nocturna cuenta con una planta docente de 21 profesionales en
la educación y 5 personas en la administración, además sus directivos: Rector,
Vicerrector e Inspector General (Jefe de talento humano) y miembros del Consejo
Directivo. En el Instituto existen 8 áreas académicas por lo tanto son 8 Directores de
áreas. La jornada de trabajo es de 17H00 a 20H45, con períodos de 30 minutos.
El modelo pedagógico que aplica la institución según el PEI es el Modelo
Constructivista con enfoque Socio Crítico, ―es necesario destacar que este modelo
busca añadir los aspectos positivos de otras corrientes anteriores, como puede ser el
de dar importancia a la estructura de la disciplina o insistir en la participación activa
del estudiante‖.(PEI del ITLUT, 2004-2005: 35)
52
En la sección nocturna la mayor parte de los estudiantes son de las zonas rurales,
tienen dificultades para regresar a sus hogares en la noche, los dos últimos años ha
existido problemas de pandillas y de drogas; por lo que la institución se ha visto en la
obligación de solicitar ayuda del DOBE de la sección diurna y de la policía del sector.
3.1 Participantes
La investigación está dirigida a la sección nocturna por lo que la población a
investigarse son autoridades, docentes, estudiantes y padres de familia de esta
sección del Instituto Tecnológico Superior ―Luis Ulpiano de la Torre‖, entonces el
universo poblacional es el siguiente:
Tabla N° 1.Cuadro general de participantes
POBLACIÓN DESCRIPCIÓN NÚMERO %
Autoridades Rector, Vicerrector, Inspector General y 3 personas del Consejo Directivo y Jefes de Área
14 2,5%
Maestros Docentes de las diferentes áreas académica
21 3,9%
Estudiantes Total de estudiantes de la sección nocturna
252 46,8%
Padres de familia Padres de familia de la sección nocturna
252 46,8%
TOTAL 539 100%
Fuente: Secretaría de la Institución Elaboración: Lic. Verónica Olmedo
En el presente cuadro se detalla el universo poblacional del ITLUT en la sección
nocturna, que corresponde a 14 autoridades, 21 maestros, 252 estudiantes de 8° de
básica hasta 3° de bachillerato; y 252 padres de familia o representantes de los
estudiantes; es importante mencionar que son 14 personas tomadas en cuenta
como autoridades de la institución, considerando al Rector, Vicerrector, Jefe de
Recursos Humanos, 3 vocales principales del Consejo Directivo y 8 jefes de área
académicas del Instituto.
53
Para efectos de esta investigación se ha considerado como muestra de la población
objetivo, un número de personas seleccionadas de forma aleatoria.
Tabla N° 2. Muestra seleccionada
POBLACIÓN DESCRIPCIÓN NÚMERO %
Autoridades Rector, Vicerrector, y 4 Jefes de Área
6 6,9%
Maestros Docentes de las diferentes áreas académica
21 24,1%
Estudiantes Estudiantes de segundo y tercer año de Bachillerato
35 40,2%
Padres de familia Padres de familia de los estudiantes del segundo año de bachillerato.
25 28,7%
TOTAL 87 100%
Fuente: Secretaría de la Institución Elaboración: Lic. Verónica Olmedo
El presente cuadro se define las personas que se han tomado en cuenta para la
investigación, mismos que son involucrados directos de la comunidad educativa de
la sección nocturna: autoridades, maestros, estudiantes y padres de familia. Con las
87 personas se cumple con el número de participantes que exige la Universidad
para la investigación. Es importante mencionar que, aunque sólo es el Rector quien
dirige la sección nocturna las decisiones para distributivos, proyectos curriculares,
POAs, académicos, contratos y otros las toma el Consejo Directivo con la asesoría
del DOBE y Jefe de Recursos humanos, además todas las autoridades conocen la
dinámica administrativa.
De la población seleccionada el mayor porcentaje tomado en cuenta son los
estudiantes considerando que son la razón de ser de la educación.
3.1.1 Personal directivo
Personal directivo por sexo
Las autoridades tomadas en cuenta para la investigación son: la Sra. Rectora, Sra.
Vicerrectora, Jefe del DOBE, un Jefe de área y dos miembros del Consejo Directivo.
54
Tabla N° 3. Personal directivo por sexo
DIRECTIVOS HOMBRES MUJERES
f % f %
Rector 1 16,6%
Vicerrector 1 16,6%
Jefes de área 3 49,9% 1 16,6%
TOTAL 3 49,9 3 49,9
Fuente: Encuesta a los directivos de la institución Elaboración: Lic. Verónica Olmedo
De acuerdo al cuadro de los directivos tomados en cuenta en la investigación la
mitad son hombres y la otra mitad mujeres; el dato hace referencia a la equidad de
género, con lo que se visualiza la existencia de un equilibro, esto determina que tanto
hombres como mujeres lideran el trabajo de la institución.
Personal directivo por edad
Tabla N° 4. Personal directivo por edad
DIRECTIVOS HOMBRES
f %
Menos de 25 años
De 26 a 30 años
De 31 a 35 años
De 36 a 40 años 1 16,6%
De 41 a 45 años 2 33,3%
De 46 a 50 1 16,6%
De 51 en adelante 2 33,3%
TOTAL 6 100%
Fuente: Encuesta a los directivos de la institución Elaboración: Lic. Verónica Olmedo
55
Los resultados expresan que las autoridades que manejan la institución son
personas con varios años en la docencia, de mediana edad que puede tener muchas
ganas de trabajar, realizar cambios y asumir retos de emprender en mejoras
institucionales.
Directivos según su título
Es fundamental conocer la preparación de las autoridades y para ello se hace el
análisis de los títulos.
Tabla N° 5. Directivos según su título
DIRECTIVOS f %
Bachilleres
Tecnólogos
Profesores de segunda enseñanza
Licenciados 4 66,6
Doctores
Magísteres 2 33,3
TOTAL 6 100
Fuente: Secretaría de la Institución Elaboración: Lic. Verónica Olmedo
De acuerdo al análisis de la tabla se demuestra que en el Instituto Tecnológico
Superior ―Luis Ulpiano de la Torre‖, dentro del personal directivo encontramos dos
personas tienen títulos de cuarto nivel aspecto fundamental para poder dirigir la
institución, y cuatro profesionales que tienen títulos de tercer nivel también
importante para el magisterio; este resultado se ratifica con las estadísticas
nacionales del Ministerio de Educación en cuanto, a que los docentes del nivel medio
en su mayoría son universitarios (ME. Datos estadísticos, 2005:12)
Directivos según años de experiencia
Para la investigación también es importante conocer la experiencia profesional de los
directivos.
56 Tabla N° 6. Directivos según años de experiencia
DIRECTIVOS TOTAL
f %
De 0 a 5 años 1 16,6%
De 6 a 10 años 1 16,6%
De 11 a 15 años
De 16 a 20 años 1 16,6%
De 21 a 25 años 1 16,6%
De 26 a 30 2 33,3%
De 31 a 35
De 36 en adelante
TOTAL 6 100%
Fuente: Secretaría de la Institución Elaboración: Lic. Verónica Olmedo
Los resultados de la tabla permiten visualizar que la mayoría de los directivos que
están al frente de la institución cuentan la mayoría con una experiencia de más de 15
años, tiempo necesario para poder dirigir y liderar el Instituto Tecnológico Superior
―Luis Ulpiano de la Torre‖. Estos años de experiencia ayudan también a que
conozcan al establecimiento y se pueda trabajar por ella.
3.1.2 Docentes
Docentes por sexo
En esta institución es importante conocer el porcentaje de maestros en cuanto a
género, los cual se analiza en el siguiente cuadro.
Tabla N° 7. Docentes por sexo
DOCENTES HOMBRES MUJERES TOTAL
f % f % f %
Docentes 9 42,84 12 57,16 21 99,9%
Fuente: Secretaría de la Institución Elaboración: Lic. Verónica Olmedo
57
De acuerdo al análisis de la tabla de docentes tomados en cuenta en esta
investigación se establece en cuanto al género que más de la mitad son mujeres,
resultado que concuerda con los datos del Sistema Nacional de Estadísticas
Educativas del Ecuador. Este resultado es importante cotejarlo con datos del SINEC
(2006) donde se registran 192.848 profesores, de los cuales 75.025 son hombres
que representan el 38,9% y 117.823 son mujeres que son el 61,1%; esto determina
la preferencia del sexo femenino por la carrera de la docencia.
Docentes por edad
En esta institución es importante conocer el porcentaje de maestros en cuanto a
edad, los cual se analiza en el siguiente cuadro.
Tabla N° 8. Docentes por edad
DOCENTES f %
De 31 a 40 años 7 33,32%
De 41 a 50 años 3 14,28%
De 51 a 60 años 9 42,84%
De 61 a 70 años 2 9,52%
TOTAL 21 99,9%
Fuente: Encuesta a los docentes de la sección nocturna Elaboración: Lic. Verónica Olmedo
Este dato al relacionarlo con los rangos de edad más elevados establecidos a nivel
nacional de los docentes según estudios de la ESPOL (2003) es de 35 a 45 años
con un número de 38.560 docentes y de 45 a 55 años con un número de 32.640
docentes. Estos datos difieren del grupo mayoritario de edades de los docentes del
ITSLUT ya que encontramos un buen número de maestros entre 51 a 60 años. Estos
datos son de tomarlos muy en cuenta porque muchos de los maestros son de edad
avanzada y se podría decir que estarían próximos a cumplir con la edad para la
jubilación
58
Docentes según su título
Para la investigación es necesario conocer la preparación de los docentes de la
Institución en la sección nocturna.
Tabla N° 9. Docentes según su título
DOCENTES TOTAL
f %
Bachilleres
Tecnólogos 1 4,7
Profesores de segunda enseñanza
Licenciados 19 90,3
Doctores
Magísteres 1 4,7
TOTAL 21 100
Fuente: Secretaría de la Institución Elaboración: Lic. Verónica Olmedo
La mayoría de los docentes de acuerdo a la tabla presentada son licenciados,
aspecto sumamente importante porque se cuenta con profesionales preparados para
la docencia. Lo que define que los maestros tienen los conocimientos necesarios
tanto en la cátedra como en la metodología para ejercer las clases en las aulas.
Es importante mencionar que estos datos se acercan a la realidad del Ecuador, ya
que según el Econ. Galo Viteri Díaz (2006) a nivel Nacional en el año lectivo 2004-
2005 el 81,8% de los maestros de nivel medio tienen título docente de tercer nivel,
por lo que, los datos del ITSLUT está en concordancia con los informes a nivel
nacional.
59
Docentes según la experiencia
Tabla N° 10. Docentes según la experiencia
DOCENTES HOMBRES MUJERES TOTAL
f % f % f %
De 0 a 5 años 4 19,0 3 14,3 7 41,3
De 6 a 10 años 2 9,5 2 9,5
De 11 a 15 años 2 9,5 2 9,5
De 16 a 20 años
De 21 a 25 años 2 9,5 1 4,7 3 14,2
De 26 a 30 1 4,7 3 14,3 4 19,0
De 31 a 35 1 4,7 1 4,7
De 36 en adelante 2 9,5 2 9,5
TOTAL 9 42,7 12 57,0 21 100
Fuente: Secretaría de la Institución Elaboración: Lic. Verónica Olmedo
De acuerdo a los datos casi la mitad de los maestros cuentan con menos de cinco
años de experiencia; lo que podrían en primera instancia definirse que es gente joven
con una mente amplia y con ganas de trabajar y con muy buena voluntad para
aprender; por otro lado está la falta de experiencia en la docencia.
En el campo docente entonces existe un complemento, el trabajo del maestro joven
con la experiencia del maestro maduro, lo cual garantiza un trabajo equilibrado.
3.1.3 Personal administrativo y de servicio
Tabla N° 11. Personal administrativo y de servicio por sexo
ESTUDIANTES HOMBRES MUJERES TOTAL
f % f % f %
Administrativos 0 0 2 100 2 100
Servicio 1 100 0 0 1 100
Fuente: Secretaría de la Institución Elaboración: Lic. Verónica Olmedo
60
De acuerdo a los datos del cuadro N° 11 se cuenta con dos mujeres que colaboran
en el área administrativa (secretaría y colecturía). Y en cuanto al personal de servicio
existe un solo conserje hombre.
3.1.4 Estudiantes
Estudiantes por sexo
Para tener un cuadro equitativo de opiniones de los estudiantes se tomó en cuenta
al segundo y tercer año de bachillerato de la especialidad polivalente en
administración, determinado en forma aleatoria.
Tabla N° 12. Estudiantes por sexo
ESTUDIANTES HOMBRES MUJERES TOTAL
f % f % f %
Estudiantes 19 54,28 16 45,71 35 100
Fuente: Encuesta a los estudiantes del segundo y tercero de bachillerato de la sección nocturna Elaboración: Lic. Verónica Olmedo
De acuerdo a la tabla de los datos de los estudiantes que pertenecen al segundo
año y tercer año de bachillerato Polivalente del Instituto Tecnológico Superior ―Luis
Ulpiano de la Torre‖ Sección Nocturna, se nota casi un equilibrio en cuanto al género
porque un poco más de la mitad son hombre y menos de la mitad mujeres.
Estudiantes por edad
Tabla N° 13. Estudiantes por edad
ESTUDIANTES HOMBRES MUJERES TOTAL
f % f % f %
De 12 a 20 años 16 45,71 10 28,57 26 74,28
De 21 a 25 años 3 8,57 6 17,14 9 25,72
TOTAL 19 54,28 16 45,71 35 100
Fuente: Encuesta a los estudiantes del segundo y tercero de bachillerato de la sección nocturna Elaboración: Lic. Verónica Olmedo
61
En función del promedio de edad se establece que a pesar de estar en una jornada
de trabajo nocturna la mayoría de los estudiantes están en una edad promedio al
igual que un colegio diurno, esto quiere decir que existen muchos adolescentes que
se encuentran en la sección nocturna.
Estudiantes por curso
Tabla N° 14. Estudiantes por curso
ESTUDIANTES TOTAL
f %
Segundo año de Bachillerato, Especialidad Polivalente en Administración
19 54,28
Tercer año de bachillerato, Especialidad Polivalente en Administración
16 45,72
TOTAL 35 100
Fuente: Secretaría de la institución Elaboración: Lic. Verónica Olmedo
De acuerdo al cuadro los estudiantes que participaron en la investigación un poco
más de la mitad pertenecen al segundo año de Bachillerato y un poco menos de la
mitad son estudiantes del tercer año de bachillerato.
3.1.5 Padres de familia
Padres de familia por sexo
Los padres de familia tomados en cuenta fueron los representantes de los
estudiantes del segundo y tercer año de bachillerato del Instituto Tecnológico
Superior ―Luis Ulpiano de la Torre‖, que asistieron a la institución a una reunión
convocada por los dirigentes de curso.
Tabla N° 15. Padres de familia por sexo
PADRES DE FAMILIA
HOMBRES MUJERES TOTAL
f % f % f %
TOTAL 6 24,0 19 76,0 25 100
Fuente: Encuesta a los padres de familia del segundo de bachillerato de la sección nocturna Elaboración: Lic. Verónica Olmedo
62
De los resultados del presente cuadro se concluye que la mayor parte de los padres
de familia que participaron en la investigación son mujeres; los hombres son muy
pocos quienes asisten al establecimiento; este particular refiere a que las madres de
familia son quienes están más de cerca en la educación de sus hijos. De acuerdo a
un estudio realizado en Barcelona por Estévez J. (2006) define que a nivel de
España las madres son quienes están más pendientes de la educación de sus hijos,
este dato español concuerda con los datos del ITLUT donde las madres son quienes
asisten con mayor regularidad al establecimiento.
Padres de familia por edad
Los padres de familia tomados en cuenta fueron los representantes de los
estudiantes del segundo y tercer año de bachillerato del Instituto Tecnológico
Superior ―Luis Ulpiano de la Torre‖.
Tabla N° 16: Padres de familia por edad
PADRES DE FAMILIA TOTAL
f %
De 31 a 35 años 5 20,0
De 36 a 40 años 8 32,0
De 41 a 45 años 5 20,0
De 46 a 50 2 8,0
De 51 en adelante 5 20,0
TOTAL 25 100
Fuente: Encuesta a los padres de familia del segundo de bachillerato de la sección nocturna Elaboración: Lic. Verónica Olmedo
De este grupo de padres de familia investigados se determina que los rangos de
edad se define que la mayoría son padres jóvenes, este dato es relevante ya que en
el sector indígena por su cosmovisión los matrimonios se realizan a edad muy joven
lo que determina tener hijos de colegios a tempranas edades.
63
3.2 Materiales e instrumentos de investigación
En el presente estudio se aplicó la investigación de campo a través de asistir al lugar
de los hechos, donde se aplicó encuestas, entrevistas y observación. También se
utilizó la investigación bibliográfica mediante la selección de información en textos,
revistas, documentos institucionales e internet. Por lo tanto las técnicas que se utilizó
fueron:
Encuestas. ―Técnica cuantitativa que consiste en una investigación realizada
sobre una muestra de sujetos, representativa de un colectivo más amplio que
se lleva a cabo en el contexto de la vida cotidiana, utilizando procedimientos
estandarizados de interrogación con el fin de conseguir mediciones
cuantitativas sobre una gran cantidad de características objetivas y subjetivas
de la población‖ (Figueroa, 2004:89)
El objetivo de la encuesta realizada tanto a directivos, docentes, estudiantes y
padres de familia es con la finalidad de conocer la opinión de ellos sobre la gestión y
liderazgo institucional, así como los aspectos valorativos que maneja la institución.
Estas encuestas se aplicaron a una muestra representativa de la comunidad
educativa de la sección nocturna de la institución específicamente en el bachillerato.
La encuesta a directivos está diseñada para enfocar aspectos fundamentales como
conocer las características del establecimiento, administración y liderazgo del centro
educativo, habilidades de liderazgo, desempeño y progreso de la institución,
organismos institucionales, funciones de las juntas de profesores y gestión
pedagógica del centro.
Entrevista. “La entrevista es un acto de comunicación oral que se establece
entre dos o más personas (el entrevistador y el entrevistado o los
entrevistados) con el fin de obtener una información o una opinión, o bien para
conocer la personalidad de alguien‖.(Figueroa, 2004:97)
A través de la entrevista se busca conocer la posición de la autoridad con respecto al
trabajo de gestión, liderazgo y valores que se realiza en el instituto. Ésta se realizó al
64
directivo del Instituto Tecnológico Superior ―Luis Ulpiano de la Torre‖ para conocer
su perspectiva frente a la comunicación, la información, existencia de manual o
reglamento, formas de actuar frente a los conflictos y otros.
Fichaje. “El fichaje es una técnica utilizada especialmente por los
investigadores. Es un modo de recolectar y almacenar información. Cada ficha
contiene una información que, más allá de su extensión, le da unidad y valor
propio‖. Recuperado de:www.luventicus.org/articulos/02A014/fichaje.html
El fichaje tiene por objetivo ordenar y seleccionar la información necesaria para el
marco teórico, con lo cual el investigador conoce los textos, sus referencias y el
contenido. Esta técnica se aplicó para el desarrollo de los aspectos teóricos
científicos sobre gestión educativo, liderazgo educacional y valores.
Observación. “La Observación es la técnica de recogida de la información
que consiste básicamente, en observar, acumular e interpretar las
actuaciones, comportamientos‖.(Figueroa, 2004:97)
La observación que se realizó con el objeto de visualizar los instrumentos de gestión
institucional y con ellos poder efectuar el análisis correspondiente a cada uno. Ésta
se aplicará para visualizar y analizar los instrumentos de gestión institucional del
Instituto Tecnológico Superior ―Luis Ulpiano de la Torre‖, mismos que fueron
entregados por las autoridades para ser analizados.
3.3 Método y procedimiento
El tipo de investigación aplicada es la descriptiva, ya que se realiza una descripción
de las características del objeto de estudio, permitiendo conocer las situaciones,
comportamiento y actitudes predominantes a través de la descripción exacta de las
actividades, objetos, procesos y personas del instituto Tecnológico Luis Ulpiano de la
Torre en la sección nocturna. Esta investigación descriptiva no sólo se limitó a
recolectar datos, sino a la predicción e identificación de las relaciones que existen
entre sus variables. Además se expone un resumen de la información y luego se
65
analizan minuciosamente los resultados, a fin de extraer generalizaciones
significativas que contribuyan al conocimiento.
Los procesos para la investigación descriptiva aplicado es: examinar las
características del problema escogido, lo define y se formula preguntas de
investigación, se enuncian los supuestos en que se basan las interrogantes y los
procesos adoptados, eligen los temas y las fuentes apropiados, selecciona o elabora
técnicas para la recolección de datos, establece, a fin de clasificar los datos,
categorías precisas, que se adecuen al propósito del estudio y permitan poner de
manifiesto las semejanzas, diferencias y relaciones significativas, se verifica la
validez de las técnicas empleadas para la recolección de datos; se realiza
observaciones objetivas y exactas, describen, analizan e interpretan los datos
obtenidos, en términos claros y precisos.
3.3.1 Métodos
Inducción. Permitió conocer hechos particulares para llevarlas a una generalización,
en comparación con los supuestos de trabajo que sirvieron de base para la
investigación.
Deducción. Parte de la generalización de los hechos, a los aspectos particulares del
objeto de estudio. Ambos métodos ayudaron a generalizar lógicamente los datos
empíricos que se obtuvieron en el proceso de investigación.
Analítico. Este método ayudó a la desestructuración del objeto de estudio en todas
sus partes y la explicación de la validez de los conocimientos.
Sintético. Éste permite ir del todo a las partes, asociando juicios de valor,
abstracciones, conceptos y valores que incrementaron el conocimiento de la realidad.
Descriptivo. Este método facilitó la explicación y caracterización de la realidad de la
gestión en el liderazgo educativo, así como la promoción de valor en el Instituto Luis
Ulpiano de la Torre, esto permitió conocer a fondo el problema y las realidades
contextuales. Con esto se determina que este método posibilitó acceder al
conocimiento de la realidad en base a la posición de los diferentes actores de la
comunidad educativa.
66
Hermenéutico. Se utilizó para realizar la interpretación bibliográfica desde los
lineamientos del aporte teórico conceptual que permitió el análisis de la información.
Estadístico. Este método permitió organizar las tablas estadísticas y representación
gráfica en función de la información obtenida en los instrumentos de investigación.
3.3.2 Procedimiento
Luego de haber aplicado los instrumentos de investigación, se procedió a recoger,
organizar, analizar e interpretar la información. Este proceso se apoyó en la
interrelación de la información de autoridades, docentes, estudiantes y padres de
familia, para la tabulación y codificación de la interpretación cuantitativa y cualitativa;
además se analizó los datos desde distintos ángulos para compararlos y
contrastarlos con la utilización de los métodos correspondientes.
Además se realiza la organización de la información empírica obtenida con la
investigación de campo y organizada en tablas estadísticas. Se tomó como referente
de organización a la guía para el desarrollo de los contenidos del apartado análisis y
discusión de los resultados correspondientes.
Finalizada esta etapa, se realizó el procesamiento de la información, por su parte, será
un momento de integración lógica donde la realidad observada y reflejada en los datos
obtenidos, a través de los diversos instrumentos de investigación aplicados, fueron
analizados e interpretados a la luz de las categorías conceptuales del marco teórico.
De acuerdo a los datos obtenidos se ratificó los supuestos. Sobre esta información se
formuló las conclusiones del trabajo, las cuales reflejaron las nuevas inquietudes y
problemáticas determinadas a partir de este análisis. Sobre la base de esta
información se busca alternativas, que contribuyan en la transformación y
mejoramiento del problema, para ello se analizó mecanismos que orienten la
formulación de lineamientos propositivos que ayuden a mejorar los procesos de
gestión. Para finalizar la investigación se procedió a la redacción y presentación del
informe de investigación, siendo necesario revisar nuevamente los objetivos, las
categorías, el marco teórico científico estructurando una lógica integral entre la
información empírica obtenida y la fundamentación teórica.
67
4.- RESULTADOS
4.1 DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN Y LIDERAZGO DESDE EL ANÁLISIS DE
LOS DOCUMENTOS DE PLANIFICACIÓN EDUCATIVA
La sección nocturna del Instituto Tecnológico Luis Ulpiano de la Torre tiene 35 años
de funcionamiento; los estudiantes trabajan durante el día y en las noches se
dedican a estudiar; de los graduados que son un promedio anual de 25 personas,
apenas 5 ingresan a la Universidad a seguir carreras a fines; la mayoría obtienen el
título de bachiller y los hombres siguen trabajando de albañiles y las mujeres se
convierten en amas de casa, vendedoras de almacenes, costureras u otras.
La institución firmó un convenio con la Universidad Andina ―Simón Bolívar‖ en el año
lectivo 1998 – 1999, para la aplicación del Bachillerato General en la sección diurna
y el Bachillerato Técnico Polivalente en Administración en la sección nocturna.
La Educación técnica desde ese año merece especial atención pues constituye una
solución a algunos problemas sociales; ―existe un generalizado ejercicio de trabajo
sin base de formación para ello, es preocupante el índice de desocupación respecto
del cual la incidencia de la falta de formación es significativa‖ (Educación,
Bachillerato Técnico, 1999: , pág. 9)
Los objetivos del Bachillerato Polivalente son:
―Preparar integralmente al estudiante en ámbitos de aprendizaje de utilidad
general, de cultura y de valores y de especialidad en un ámbito de interés
vocacional relacionado con un mundo real de trabajo‖ y Fomentar el desarrollo
humano de los jóvenes mediante aprendizajes en ámbitos de
complementariedad, en áreas requeridas para ejercer desempeños flexibles en
ámbito social y de trabajo concretos‖ (Educación, Bachillerato Técnico, 1999: ,
págs. 18-19)
Inicialmente existieron varias dificultades en el desarrollo y estabilidad de este
bachillerato técnico polivalente; pero en el presente período gracias a la ayuda de la
Vicerrectora se ha podido comprender de forma adecuada la metodología de trabajo
68
de este bachillerato, y pese a que no existe legalmente el vicerrectorado en el
nocturna, se tiene la ayuda incondicional de la autoridad académica, quien ha
capacitado al personal en los procesos de enseñanza.
Para realizar un diagnóstico a la gestión educativa, al liderazgo y valores es
imprescindible analizar la existencia, la forma de elaboración y funcionalidad de los
documentos o instrumentos de planeación institucional como son: el Proyecto
Educativo Institucional, Planificación Estratégica, Plan Operativo Anual, Reglamento
Interno, Manual de Organización, Código de Ética. También es necesario tomar en
cuenta el clima laboral de la institución, es por ello que presentamos el análisis de
los instrumentos de gestión.
4.1.1 Los instrumentos de gestión educativa en donde se evidencia la gestión
en liderazgo y valores.
Es importante mencionar que la presente investigación se enfoca más a la sección
nocturna, y lógicamente al ser una sola institución tiene los instrumentos de gestión
para todos los niveles, aunque deben estar mencionadas las particularidades de
cada sección ya que cada una tiene necesidades específicas.
4.1.1.1 El manual de organización
El instituto Tecnológico Superior ―Luis Ulpiano de la Torre‖ no cuenta con este
instrumento de gestión educativa, aunque si tienen como toda institución el
organigrama estructural, su funcionalidad se ha limitado a las normativas del
Ministerio de Educación. Definitivamente este manual de organización es importante
para el Instituto ya que determina la base estructural y de funciones que deben
cumplir cada una de las personas y los procesos que se debe realizar en las
gestiones y trámites internos y externos; además de acuerdo a las palabras del texto
de (FUNDACITE, 2004: , pág. 5) hecho referencia en el marco teórico determina que el
Manual de Organización define con detalle la estructura de cómo funciona la
Institución, determina los cargos y la relación entre ellos, así mismo expone la base
jerárquica, los grados de autoridad y de responsabilidad, las funciones e inclusive las
actividades que las coordinaciones deben realizar.
69
Es necesaria su elaboración por parte de las autoridades, ya que ayuda a normar y
precisar las funciones del personal que conforman la estructura organizacional,
delimitando a su vez, sus responsabilidades y logrando mediante su adecuada
implementación la correspondencia funcional entre puestos y estructura.
Este manual de organización le servirá al Luis Ulpiano como un instrumento de
apoyo que defina y establezca la estructura orgánica y funcional formal y real, así
como los tramos de control y responsabilidad y los canales de comunicación que
permitan una funcionalidad administrativa de la institución.
4.1.1.2 El código de ética
El Instituto Tecnológico Superior ―Luis Ulpiano de la Torre‖ no cuenta con este
importante instrumento de planeación institucional, de acuerdo al marco teórico las
palabras de (Moncayo, 2009), de esta investigación, este documento constituye en
un proceso reflexivo que lleva a la modificación de comportamientos y al
reconocimiento de obligaciones y derechos, ya que no se basa en la imposición sino
en la responsabilidad conjunta; y es necesario que las autoridades determinen los
lineamientos necesarios para que se elabore esta herramienta de gestión que regula
la base normativa institucional. En la mayoría de las instituciones se lo conoce como
código de convivencia, para su elaboración es indispensable que se nombre una
comisión especial compuesta por el Vicerrector, representante del Consejo Directivo,
representante Educación Básica, representante Bachillerato, Presidente del Comité
Central de Padres de Familia, representante del Personal Administrativo y
Presidente del Gobierno Estudiantil. Esta comisión redacta el código de convivencia
y al finalizar el trabajo, la comisión de aprobación se reunirá a analizar el documento
para aprobarle y luego entregar a la Dirección Provincial de Educación para su
legalización.
La obligatoriedad de elaborar el Código de Convivencia en las instituciones está
tipificado en el Art. 1., Art. 2 y Art. 3 del Reglamento para la Elaboración del Código
de Convivencia; además ―se responsabiliza en el Art.10 a los directores /as y
rectores/as la institucionalización del Código de Convivencia en los establecimientos
70
educativos de todos los niveles y modalidades del sistema educativo nacional, a
través de la conformación del Comité Institucional, su implementación, ejecución,
seguimiento, control, evaluación y mejoramiento continuo‖. (Ministerio de Educación,
2007: 2)
Es fundamental entonces que el Instituto cuente con este instrumento institucional
que fija normas y regula los comportamientos de las personas dentro de una
empresa, institución u organización, aunque la ética no impone castigos, el código
de ética supone una normativa interna de cumplimiento obligatoria.
Hay que recordar que para la educación ecuatoriana el código de ética es tomado
como el código de convivencia de acuerdo al Art. 183 del Ministerio de Educación.
Algunos de los postulados que se encuentran incluidos en el código de ética es por
ejemplo no divulgar la información confidencial, no discriminar a las personas por su
raza, nacionalidad o religión y no se acepta sobornos. Estos postulados están
vinculados con las normas legales. De ahí que el principal objetivo del código de
convivencia es mantener una línea de comportamiento uniforme entre todos los
integrantes de la institución. Todas las instrucciones se encuentran escritas en el
código de convivencia y con ello el rector no tiene que estar explicando a cada
momento las obligaciones que tienen los maestros, estudiantes, autoridades y
padres de familia.
4.1.1.3 El plan estratégico
En el caso del Instituto Tecnológico Superior ―Luis Ulpiano de la Torre‖ las
autoridades expresan que no existe el Plan Estratégico, por lo tanto no se puede
realizar un análisis al documento; pero es necesario realizar un análisis de la
importancia de esto documento cuantitativo, manifiesto y temporal para la institución.
Y se lo considera cuantitativo porque indica los objetivos numéricos de la institución.
Definiendo políticas y líneas de actuación para conseguir esos objetivos, es un
documento en el que los responsables de una organización reflejan estrategias a
seguir para cumplir con la visión, misión y objetivos institucionales. De acuerdo al
marco teórico los autores coinciden en que el Plan Estratégico como otra
71
herramienta de gestión educativa, que busca diseñar proyectos y acciones para el
cumplimiento de los objetivos y está considerado como un planeación a mediano
plazo. Loera (2007, citado en (Escalante Álvarez, Mejía Reyna, Ramos Sanzhez, Villa
Benítez, Gallegos, & Aranda Pérez, 2009),
De acuerdo a los conceptos anteriores el Plan estratégico es el conjunto de
actividades formales orientadas a producir una formulación estratégica. Hay que
tomar en cuenta que estas actividades son anuales, se direccionan al cumplimiento
de metas, bajo mecanismos formales, es decir que comprometen el desarrollo
institucional.
Cabe resaltar la importancia de contar con este instrumento de planeación para
dirigir la institución y que estos deben ser de conocimiento público, los maestros,
estudiantes, padres de familia e inclusive si la ciudadanía desea conocer el Plan
Estratégico se debería tener a mano y en la Biblioteca del Plantel.
Entonces se sugiere a las autoridades deben contar con este documento y facilitarlo
a las personas que requieran y además es indispensable socializarlo con los
maestros e inclusive una copia de este documento debe tener cada departamento
de la institución y los jefes de área.
4.1.1.4 El plan operativo anual (POA)
El Instituto Tecnológico Superior Luis Ulpiano de la Torre cuenta con este
instrumento de gestión educativa, el cual se encuentra en secretaría, rectorado y
vicerrectorado. El plan operativo anual es un documento formal en el que se
enumeran los planes, programas o proyectos, por parte de los responsables de la
institución; donde se define los objetivos a conseguir durante el presente ejercicio
(año 2010).
Tomando en cuenta el marco teórico, los autores concuerdan en que el POA debe
estar elaborado en función del Plan Estratégico de la institucional y dirigido por la
72
autoridad, y permite concretar los objetivos fijados para el año, además se define la
manera de alcanzarlos. A medida que va avanzando el año es posible fijar el valor
real que se ha alcanzado y, por tanto, hallar posibles errores o desviaciones en el
plan; de ahí la importancia de esta herramienta de gestión.
El plan operativo anual debe estar perfectamente alineado con el plan estratégico, y
al no existir el Plan estratégico los POAS existentes son proyectos sueltos que son
ejecutados para cubrir necesidades institucionales.
Lo más importante del plan operativo anual es que, mediante un correcto
seguimiento, se puede hallar no sólo las desviaciones en el plan, sino también el
motivo de su origen. En el POA del ITSLUT (2010-2011) tiene la siguiente estructura:
Datos informativos
Justificación
Objetivos generales
Programas y proyectos
- Administrativos
- Académicos
- Labor con la comunidad
- Social, deportivo y cultural
- Salud
- Físico, material y económico
Cada uno de los programas están desarrollado, con el siguiente formato ejemplo de
proyecto administrativo. (POA del ITSLUT, 2010-2011:5)
73
Tabla N° 17. Ejemplo de proyectos del POA del ITSLUT
Proyecto Justificativo Objetivo Actividades Recursos Evaluación
Infraestructura deportiva y física adecuada a los requerimientos de las áreas y las especialidades
Hay que continuar con la gestión para la construcción de aulas, canchas deportivas, cambios de cubierta y adecentamiento general de la institución.
Dotar a la institución de una infraestructura adecuada a la funcionalidad pedagógica y administración
Establecer convenios específicos con el Municipio de Cotacachi
Gestionar en la DINCE un estudio técnico de funcionalidad pedagógico de los espacios físicos.
Enviar sendos oficios a las autoridades pertinentes
Ejecutar el estudio técnico para la construcción de un complejo musical
Humanos: -Autoridades del plantel -Padres de familia -Gobierno Municipal - Gobierno Estudiantil -Áreas
Realizar un seguimiento a la gestión Hacer un monitoreo permanente de la construcción
Fuente: POA. ITSLUT
En los programas y proyectos desarrollados en el Plan Operativo Anual del Instituto
Tecnológico Superior ―Luis Ulpiano de la Torre‖, es necesario que se incremente
algunos aspectos técnicos como: resultados, responsable de cada actividad, el costo
de cada programa, tiempo de ejecución, recursos no sólo humanos, sino materiales
y técnicos, y un cronograma donde se defina el o los meses en que se va a realizar
la actividad.
De acuerdo a la revisión del documento se encuentra 12 proyectos administrativos,
4 académicos, 2 labor con la comunidad, 2 social, cultural y deportivo, 4 físico,
material y económico, etc. Es necesario tomar en cuenta que en este POA del
Instituto Tecnológico Superior ―Luis Ulpiano de la Torre‖ existe un sólo proyecto o
programa enfocado al trabajo de herramientas o instrumentos de gestión y ningún
proyecto sobre la práctica de valores.
El cumplimiento de los programas o proyectos tomados en cuenta en el POA es
indispensable que se cumplan a cabalidad para mejorar la calidad educativa y el
funcionamiento institucional; de acuerdo a las palabras de las autoridades referidas
en el informe de labores de la Sra. Rectora (2011) el presente POA analizado se ha
74
cumplido en un 60% razón por la cual el siguiente año deberán tomarse en cuenta
los aspectos que no se cumplieron para ser ejecutados.
Es importante mencionar que el programa N° 8 en la Pág. 17 del POA del ITSLUT se
encuentra la ―Revisión y aprobación del Reglamento interno y Manual de
Convivencia‖ que constaría como un programa donde se busca elaborar una
herramienta de gestión institucional, en el cumplimiento de este programa cabe
resaltar que se realizó un análisis del Reglamento únicamente con los jefes de
áreas. Pese a que todos los programas no se mencionan directamente a la sección
nocturna, estos son desarrollados en beneficio de toda la institución sección diurna,
nocturna y superior del tecnológico.
4.1.1.5 El proyecto educativo Institucional (PEI)
El P.E.I. es un proceso que se construye entre los distintos actores y entre éstos con
el contexto escolar, con miras a la consecución de logros y resultados educativos,
que requieren inicialmente de una identificación colectiva articulada siempre a la
política educativa del país.
Además este proceso requiere decisiones que no se dan en forma definitiva si la
comunidad educativa no suma esfuerzos. Ya que el PEI no son pasos lineales o
suma de pasos rígidos para llegar a un producto, sino que se toma en consideración
que la institución tiene su propia dinámica y la realidad y el entorno se ajustan a la
misma. Hablar de un proceso es reconocer que hay un margen de incertidumbre y
de modificaciones en la cotidianeidad de la vida institucional.
El PEI con que cuenta el Instituto Tecnológico Superior ―Luis Ulpiano de la Torre‖
aunque no se encuentra explícitamente el año en que fue elaborado, por las
autoridades se conoce que se lo desarrolló en el año 2004-2005, con participación
de los departamentos y representantes de las áreas de la Institución, fue presentado
a la dirección de estudios para su aprobación pero se desconoce el porqué no hay
esta aprobación para su vigencia; sin embargo de ello este documento aunque
caduco, tampoco ha sido socializado por las autoridades respectivas al personal
75
docente para poder conocerlo, actualizarlo y reformularlo de acuerdo a las nuevas
disposiciones ministeriales o por lo menos ser una base directiva del trabajo
administrativo, académico, de gestión y vinculación con la colectividad.
Haciendo relación con el Marco Teórico de esta investigación las palabras de
Aranda de Nardoni (2010), la importancia de esta herramienta de gestión radica en
el PEI es una herramienta o instrumento de gestión que trata de reducir al máximo
los márgenes de incertidumbre e improvisación a las instituciones educativas, que
generalmente tienen múltiples demandas y requerimientos, en la que participan y
viven sujetos diferentes, con roles y funciones diversas.
Independientemente de su caducidad, se realiza un análisis de la estructura y
parámetros técnicos donde se evidencia que contiene todos los lineamientos
generales que debe contener un PEI:
- Diagnóstico institucional
En el diagnóstico se encuentra una exploración concreta de la situación de la
institución educativa y de su entorno, esta especie de radiografía pedagógica de la
institución educativa está orientada, en primer lugar a identificar y caracterizar de la
manera precisa las potencialidades y debilidades de la institución educativa y su
contexto, considerando particularmente los aspectos físicos, ambientales,
económicos, socio- culturales, pedagógicos, principales características de la relación
institución educativa – comunidad, resultados de gestiones, niveles de rendimiento,
repitencia, deserción, existencia de perfiles, y otros. En el diagnóstico institucional
(PEI, p. 16) se encuentran estos aspectos dentro de la sección diurna, pero la
sección nocturna no ha sido tomada en cuenta, aspecto perjudicial para esta
sección.
- Identidad Institucional
En el documento se determina la identidad y la oferta educativa a la comunidad,
donde se establecen procesos participativos para lograr el mejoramiento de la
76
calidad educativa; y para ello se ha determinado políticas, principios, misión, visión,
objetivos, perfiles, modelo educativo, modelo pedagógico.
Es importante mencionar que el modelo educativo que ha tomado la institución
cuando se elaboró el PEI es el modelo cognitivista que se basa en procesos
humanistas, activistas, democrático, participativo; este modelo en la actualidad de
acuerdo a la Nueva Constitución cambia aplicándose el Holístico Integrador, por lo
que la institución debe rever su modelo educativo.
La misión y visión que se encuentra en (PEI: 28) cuenta con los parámetros técnicos
necesarios y se establecen una serie de objetivos para ser aplicados; en este caso
sí se le toma en cuenta a la sección nocturna nombrando al bachillerato Polivalente
en Administración.
- Proyecto curricular institucional
Dentro del proyecto curricular se define la estructura curricular, bajo un modelo
cognitivista, pero que defiere de lo que se ha estado aplicando en la sección
nocturna que está bajo un currículo por competencias, donde se sistematiza el
currículo institucional facilitando su aplicación en el aula; además se toma en cuenta
el conjunto de decisiones en relación a los diferentes componentes del currículo. En
el PEI del Instituto Tecnológico Superior ―Luis Ulpiano de la Torre‖, está definido
mallas curriculares, programas por asignatura de la sección diurna; y del bachillerato
polivalente de la sección nocturna. (PEI. ITSLUT. 2004-2005: 182).
- Proyecto de gestión
El Instituto Tecnológico Superior ―Luis Ulpiano de la Torre‖ en su PEI cuenta con el
proyecto de gestión como un fundamento importante de todo proyecto educativo
institucional, donde viabiliza los parámetros de su realización. La gestión educativa
tiene que atender las realidades del presente, con el fin de lograr los objetivos
consignados en el PEI. Para lo cual tiene que desarrollar una práctica organizativa
democrática y eficiente que promueva una participación responsable de todos los
miembros de la comunidad educativa.
77
En la matriz estratégica se encuentran actividades que enfocan la necesidad de
infraestructura, aspecto académico, financiero y organizacional; éstos definen la
gestión de la autoridad; se debe también señalar estas actividades deben
convertirse en proyectos para ser ejecutados. La matriz de gestión tiene una matriz
de planificación presupuestaria (PEI: 357) que se encuentra incompleta y no tienen
definido el tiempo de su aplicación, aspecto que se debió haber corregido hace
mucho tiempo. Por otro lado nunca se nombra a la sección nocturna y sus
necesidades.
Es necesario entonces que la institución reestructure el PEI en función de los nuevos
requerimiento que exige el Ministerio, además socialice cada uno de los procesos
que se realiza para que se involucre todo el personal docente, administrativo,
autoridades, estudiantes, padres de familia y comunidad. Y se presente la
documentación a la Dirección de Estudios para su aprobación y vigencia.
4.1.1.6 Reglamento interno y otras regulaciones
En el caso del Instituto Tecnológico Superior ―Luis Ulpiano de la Torre‖ cuenta
con un Reglamento Interno que fue debatido en el año 2005 hasta en segunda
instancia en sesión de directivos y profesores, desde ese entonces no se ha
vuelto a realizar un análisis, se le incorporó al PEI para ser entregado a la
dirección de estudios, pero se desconoce porque no llegó a ser analizado y
aprobado por la Dirección de Estudios. (PEI. ITLUT., 2004-2005: 294). Es
fundamental este documento porque de acuerdo a las palabras de Orbe G.
(2000) en el marco teórico se expresa que el reglamento interno es un
instrumento de apoyo que define las normas, funciones y procedimientos que
regulan la vida institucional de escuelas y colegios.
En el presente año 2010-2011 se intentó reestructurar el reglamento interno, se
realizó análisis con los jefes de área pero no se llegó a socializar el documento
por lo que los maestros desconocen su contenido.
78
Con ello se establece que el Reglamento Interno está desactualizado, no tiene
vigencia y principalmente está en desuso porque en la actualidad el Ministerio exige
que cada institución cuente con un Código de Convivencia que reemplaza al
Reglamento Interno. Además se cuenta hoy con la Ley Orgánica de Educación
Intercultural por lo que es necesario realizar cambios en el Código de
Convivencia.―En todos los planteles educativos del país, un proceso de análisis y
reflexiones sobre los reglamentos, del clima escolar, las prácticas pedagógicas y
disciplinarias y los conflictos internos y su incidencia en los niveles de maltrato y
deserción estudiantil", y en el artículo‖ (Acuerdo Ministerial N° 1962, 2003. Art. 1).
"En cada institución educativa sus códigos de Convivencia… cuya aplicación se
convierta en el nuevo parámetro de la vida escolar"; (Acuerdo Ministerial N° 1962,
2003. Art. 2). En el Instituto Tecnológico Superior ―Luis Ulpiano de la Torre‖ no
cuenta con este código de convivencia institucional; aunque se conoce
extraoficialmente que la Sra. Vicerrectora se encuentra elaborando el mismo.
Es necesario entonces que las autoridades de forma inmediata nombren esta
comisión de redacción del Código de Convivencia y después de elaborado el
documento se nombre la comisión especial que aprueba este código.
En el reglamento analizado se nombra algunos valores importantes como la
responsabilidad, respeto, solidaridad, honestidad, justicia, amor, pero en la realidad
poco o nada se ve que se trabaje en estos valores en la institución, debido a que al
no estar aprobado por la Dirección de Estudios el Reglamento ni siquiera está en
funcionamiento (Reglamento Interno, 2005: 28); poco o nada se han preocupado
tanto las autoridades como los maestros de darle funcionalidad al aspecto valorativo
tan importante para el buen administración institucional.
Dentro del reglamento interno hoy código de convivencia, pese que es para todas
las secciones diurna, nocturna y tecnológico, deberían existir aspectos específicos
de cada sección con la finalidad de ser tomados en cuenta todos; y de normar las
acciones de la comunidad educativa de a cuerdo a cada circunstancia.
79
4.1.2 La estructura organizativa de la institución
4.1.2.1. Misión y Visión
La misión y visión representan la direccionalidad de la institución es la imagen actual
y del futuro que enfoca los esfuerzos que realiza la organización para conseguir los
propósitos fundamentales, indican de manera concreta dónde radica el éxito de la
institución. Para el análisis de la visión y misión es necesario tomar en cuenta el
documento del PEI institucional.
VISIÓN: ―El Instituto Tecnológico ―Luis Ulpiano de la Torre‖ de la ciudad de
Cotacachi, se constituirá en un establecimiento educativo altamente productivo y
competitivo; dotará a la sociedad de bachilleres, técnicos Superiores y Tecnólogos;
con una formación, eficiente y eficaz, con amplio desarrollo humanista, científico,
técnico, investigativo, artístico y social, difundiendo la cultura a través de la
interculturalidad, la ciencia y el arte musical, enfrentando retos que lo lleven a una
vida social y profesional activa y positiva; con docentes que sean ejemplo de
formación, mejoramiento profesional y humano, contribuyendo a una educación de
calidad, preservación del medio ambiente con unidad de trabajo. Contará con una
infraestructura adecuada, con equipos, instrumentos y materiales para el desarrollo
integral de nuestros estudiantes‖. (PEI. ITLUT., 2005: 28)
MISIÓN: ―El Instituto Tecnológico ―Luis Ulpiano de la Torre‖ formador de bachilleres
en Ciencias, Administración, Arte especialidad música y tecnología en Docencia
Musical, al servicio de Cotacachi, Imbabura y el Norte del país, se propone brindar
una educación con valores creativos, críticos de pensamiento libre y autónomo; con
una capacidad de servicio y liderazgo en la comunidad, para una recuperación y
potencialización de la cultura musical, desarrollo científico y tecnológico, con
identidad y universalidad que fomente el crecimiento social, cultural, científico,
técnico y económico de la sociedad, a través de procesos constitutivos‖. (PEI.
ITLUT., 2005: 28)
80
La visión y misión del Instituto Luis Ulpiano se encuentra definida en el PEI y
colocado en algunos lugares de la institución; del análisis realizado se determina
que la visión y misión institucional está adecuadamente estructurada y define lo que
es y será la institución.
La visión contiene la percepción imaginaria de la institución, la proyección futura
basada en la visualización del pasado y del presente institucional, la imagen
institucional compartida por todos y el conjunto de valores y creencias que
caracterizan a la institución.
En el caso de la misión contiene la declaración de la razón de ser de la institución, el
conjunto de valores, principios y creencias que sustentan y dirigen el accionar
institucional, la descripción de los elementos que la caracterizan, identificación de la
población objetivo y el establecimiento de metas y propósitos institucionales a ser
alcanzados en un período de tiempo.
Es importante mencionar que dentro de la misión se encuentra especificado el
bachillerato en Administración perteneciente a la Sección Nocturna.
4.1.2.2 El organigrama
Considerando que el organigrama estructural es un diagrama que está representado
jerárquicamente, es decir por el cargo que ocupan cada persona y la función que
realiza, etc. esto permite analizar y comprender los cuadros que representan cada
uno de los puestos de la estructura organizacional, y las líneas, la cadena de
autoridad y la comunicación que los une. El siguiente modelo representa fielmente lo
que es un organigrama.
El Instituto Superior ―Luis Ulpiano de la Torre‖ cuenta con su organigrama estructural
(PEI, p. 60) definido de forma vertical, donde no se toma en cuenta a la Sección
Nocturna.
81
Figura N° 3. Organigrama
El orgánico estructural del Instituto Tecnológico Luis Ulpiano de la Torre como se
puede visualizar, existe una dureza en la estructura organizativa, todavía se
mantiene un régimen de educación tradicional, existe la dirección unipersonal es
decir que el Rector es la máxima autoridad y todos tienen que obedecer, todos los
departamentos sólo tienen líneas de dependencia, con ello se entiende que la
autoridad ordena y los demás cumplen las disposiciones, y no existe una adecuada
comunicación, esta disposición del organigrama es definitivamente vertical,
unidireccional.
8.6 ORGÁNICO ESTRUCTURAL
RECTOR
VICERRECTOR
CONSEJO DIRECTIVO
INSPECTOR GENERAL
CONSEJO ORIENTACIÓN Y BIENESTAR
ESTUDIANTIL
JUNTA DE DIRECTORES
DE AREA
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DEPARTAMENTO DE ORIENTACIÓN VOCACIONAL
GOBIERNO ESTUDIANTIL
DIRECTIVA DE CURSO
COMITÉ CENTRAL DE PADRES DE
FAMILIA
DIRECTIVA DE CURSO DE PADRES
DE FAMILIA
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PADRES DE FAMILIA
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SERVICIOS GENERALES
GU
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Fuente: Secretaría del ITSLUT
82
Se recomienda a la institución definir en el orgánico estructural el nivel directivo,
ejecutivo, auxiliar y operativo, para establecer qué organismos o departamentos y
personas se encuentran en cada nivel. Es necesario dentro de este organigrama
mencionar qué servicios del DOBE se tiene, no se visualiza, guardalmacén, el bar,
inspectores de curso, entre otros.
4.1.2.3 Funciones por área y departamentos
En el Instituto Tecnológico Superior ―Luis Ulpiano de la Torre‖ no se encuentra un
instrumento escrito donde se defina las funciones por áreas y departamentos,
aunque éstos se encuentran definidos en la ley de educación y en su reglamento.
Pero, se considera necesario que la institución defina a más de los artículos de ley
existentes para las funciones por áreas y departamentos acciones que determine la
integración de estos organismos al trabajo institucional y a la formación de valores.
Es importante señalar que en la sección nocturna existen 8 áreas académicas de
trabajo: Idioma Extranjero, Matemática, Lenguaje y Comunicación. Área Técnica,
Ciencias Naturales, Ciencias Sociales, Cultura Física, Educación estética. En cuanto
a los departamentos aunque en la sección diurna se tiene todos los departamentos
como el DOBE con servicio psicológico, médico, odontológico y trabajo social,
Departamento de Secretaría, Colecturía, Inspección, Guardalmacén, Coordinación
Académica; en la sección nocturna al ser un número reducido de estudiantes (252)
tan sólo funcionan los departamentos básicos: Secretaría, Colecturía, e Inspección.
El psicólogo de la institución para llenar el horario semanal asume 5 horas para
asistencia psicológica a los estudiantes de la sección nocturna, considerando que
existe problemas indisciplinarios de los estudiantes e inclusive problemas de drogas
y pandillas.
4.1.2.4 El clima escolar y convivencia con valores
Antes de realizar el análisis respectivo sobre el clima organizacional y convivencia
con valores se debe mencionar que la institución tiene sección diurna, nocturna y
83
nivel tecnológico; y varios de los maestros trabajan en las dos secciones por lo que
los criterios dentro del campo convivencial son diversos.
Dentro del clima escolar es necesario tomar en cuenta las relaciones interpersonales
que se da en la institución; de lo cual se puede establecer que entre autoridades
Rectora y Vicerrectora existe dificultades que se notan y en ocasiones hay
discusiones que no llegan a solución. Las relaciones de las autoridades con los
maestros de la sección nocturna son mucho mejores, porque existe comprensión y
tolerancia.
La relación entre docentes, es más llevadera en la sección nocturna ya que son
pocos maestros (21), las relaciones interpersonales son muy buenas ya que el grupo
es compacto, existe solidaridad y apoyo dentro del campo profesional.
Los docentes y estudiantes tienen una muy buena relación, existe confianza en sus
maestros; al menos en la sección nocturna se trata de considerarlos y
comprenderlos debido a que tienen que trabajar para poder educarse.
Entre estudiantes a nivel general existe una buena relación, aunque siempre existen
ocasiones en que hay rivalidad entre cursos y problemas que de alguna manera se
han solucionado, una dificultad que debe mencionarse es las persistentes faltas a
clases que se evidencia en las hojas de control de la institución, además se
menciona indisciplinas, bajo nivel de práctica de valores principalmente en la
responsabilidad, puntualidad, tolerancia y otros.
Es importante mencionar que en el reporte del informe anual del DOBE (2010-2011,
p. 2) se menciona que existe un alto índice de desertores, que en el 2010 es del
12,7% debido a problemas familiares y económicos, ya que son ellos mismos los
que trabajan para educarse. Además cabe señalar que vienen de hogares humildes
y desorganizados, de padres migrantes, analfabetos, alcohólicos que no incentivan
el estudio de sus hijos.
84 4.1.2.5 Dimensión pedagógica curricular y valores.
De acuerdo al PEI Institucional de define como modelo pedagógico del Instituto
Tecnológico Superior ―Luis Ulpiano de la Torre‖ el modelo educativo cognoscitivista,
y el modelo pedagógico constructivista; (PEI. ITLUT, 2004-2005, p. 35-38) pero pese
a lo enunciado no existen los instrumentos de planeación micro curricular en función
de este modelo, además los planes de evaluación que presentan los docentes no
concuerdan con el modelo constructivista.
Es importante mencionar que en el Instituto Tecnológico Superior ―Luis Ulpiano de la
Torre‖, se está trabajando con la Actualización y fortalecimiento de la reforma
Curricular de la Educación General Básica, como lo establece el Ministerio de
Educación. Donde el Objetivo es: ―Actualizar el currículo de 1996 en sus
proyecciones social, científica y pedagógica‖ (ME, Actualización y Fortalecimiento de
la RC. 2010: 2)
En el bachillerato, de la misma manera, los contenidos están relacionados entre sí
con respecto a las diferentes áreas. En el Bachillerato Técnico Polivalente en
Administración que corresponde a la sección nocturna cuenta con una base
curricular determinada por la Universidad Andina Simón Bolívar, por competencias,
inclusive existe material didáctico donde de definen una metodología por procesos
propuesto por este currículo. (MEC-UASB, 1999). Además se inculca la
responsabilidad, la creatividad para que puedan aportar positivamente a la sociedad.
―La planificación microcurricular de la polivalencia constituye la primera etapa del
proceso de aprendizaje. Es la previsión ordenada y algorítmica de las
operaciones de aprendizaje que se programan para lograr que el alumno
aprehenda y desarrolle los conocimientos, los procedimientos y las actitudes de
todo el programa. De ella depende el buen cumplimiento de las otras dos etapas
del proceso de aprendizaje: la ejecución y la evaluación. Por ello, es necesario
adoptar una posición profesional frente a ella, descartando aquella tradicional
referida al solo cumplimiento de las exigencias administrativas‖ (UASB.
Bachillerato Técnico Polivalente, 2001: 1).
Dentro de la base pedagógica es importante mencionar que actualmente se está
impartiendo en la institución la asignatura de Valores que es parte de la malla
85
curricular de la sección nocturna, donde se trabaja en función de valores éticos y
morales.
Los maestros de la sección nocturna cuentan con su título dentro del campo de
especialización e inculcan la práctica de valores en los estudiantes, pese a ello la
institución tiene serios problemas disciplinarios, ya que se han dado casos de
drogadicción, peleas fuera de la institución, pandillas juveniles y otros, todos estos
problemas deberían disminuir mediante un verdadero trabajo de práctica de valores.
Es importante mencionar que el Bachillerato Polivalente trabaja por quimestres con
el convenio de la Universidad Andina mediante acuerdo Nº Con acuerdo 1154 del 10
de mayo del 2000, aplicada la Red Nacional con la comisión mixta MEC – UASB
presidida por el director del Programa de Bachillerato en la etapa de validación de la
Propuesta de Reforma del Bachillerato se crea el Bachillerato General en Ciencias y
Técnico Polivalente en Administración.
La metodología utilizada en la este bachillerato se ha centrado en la metodología por
fases que es necesaria para la aprehensión de conocimientos que constan de las
siguientes: diagnóstico, aproximación, conceptualización, habilidad, argumentación y
actitudinal; pero no se dio importancia a la metodología por procesos que son
importantes en el desarrollo de aprendizajes de procedimientos técnicos ―la
metodología cambia a un aprendizaje por procesos: preparación, demostración,
práctica, y ejercicio‖. (UASB., Bachillerato Técnico Polivalente, 2001: 34)
Las planificaciones se realizan cumplidamente, tanto el plan anual como el de
unidades; la funcionalidad académica en el presente año se ha organizado gracias
a la preocupación de la vicerrectora; en el informe anual de labores del
vicerrectorado se detalla la ejecución de 2 talleres de planificación micro curricular.
(Informe anual de labores de vicerrectorado 2010-2011)
Dentro del análisis del PEI (2005) se mencionó ya, que el modelo educativo que se
toma en cuenta es el cognositivista, y se enfoca en un modelo pedagógico
constructivista que se menciona en la (p. 32); en el proyecto curricular ―los
programas del bachillerato Polivalente hace referencia a los fundamentos del
86
currículo, mallas curriculares, programas de estudio por áreas y asignaturas, además
se menciona una base metodológica con métodos generales y específicos para las
diferentes áreas, así como técnicas generales y especiales‖.(PEI. ITLUT., 2005:177)
4.1.2.6 Dimensión organizativa operacional y valores
Toda organización necesita de alguien que dirija a la misma de manera eficaz y
eficiente para que llegue a ser exitosa.
La institución, no está cumpliendo adecuadamente con la realización de los
instrumentos de gestión porque no existen todos los documentos como el manual de
organización, código de ética, plan estratégico, código de convivencia, el PEI está de
reestructurarse; por ende la mayoría de estos instrumentos no existen, por lo tanto
no se está cumpliendo con los deberes que la Ley le exige, este aspecto puede
causar problemas a nivel institucional y más cuando la institución está en un proceso
de transformación a contar con bachilleratos técnicos. Cabe mencionar que el POA
del Instituto Superior ―Luis Ulpiano de la Torre‖ tiene un campo administrativo,
académico, labor con la comunidad, social, deportivo y cultural, salud y físico,
material y económico; aunque no se menciona ningún proyecto sobre desarrollo de
valores y desarrollo de herramientas de gestión educativa.
Es necesario que las autoridades se preocupen más sobre la institución en cuanto a
liderar los procesos de elaboración de todos los instrumentos de gestión educativa.
Esto permitirá organizar de mejor forma el trabajo institucional así como manejar los
procesos dentro del aspecto operacional y de valores de mejor forma.
El líder de la institución cuenta con los conocimientos necesarios dentro del campo
administrativo y pedagógico ya que es magíster en administración educativa; pero
hace falta una mayor comunicación con los maestros, personal administrativo y
demás elementos de la comunidad educativa; para en conjunto tomar decisiones
que mejoren las relaciones interpersonales en la institución.
En la sección nocturna pese a que existe cierto distanciamiento y polémica con los
maestros de nombramiento; esto no sucede con los maestros de contrato ya que
87
ellos están dispuestos a trabajar y obedecer las disposiciones de la autoridad; por lo
que existe un cambio de actitud de la autoridad es comprensiva, tolerante y
fundamentalmente comunicativa, lo que ayuda a tener mejores relaciones
interpersonales.
Dentro de la organización operacional institucional pese a que no existe
vicerrectorado legalmente en la sección nocturna; la Sra. Vicerrectora colabora con
la institución, y con ella el personal docente ha organizado su trabajo de planificación
anual, y de unidad didáctica, de acuerdo con los lineamientos didácticos de la UASB.
4.1.2.7 Dimensión administrativa, financiera y valores
Al ser este Plantel de sostenimiento Fiscal, se reciben los recursos económicos para
su mantenimiento de manos del Estado. La persona encargada de la administración
de esos recursos es la Colectora, quien juntamente con la Rectora, son las
responsables del manejo efectivo de esos recursos.
En la actual administración los recursos económicos se han administrado
correctamente ya que no han existido problemas; aunque en la administración
anterior hubo una serie de irregularidades por lo que la actual autoridad solicitó una
auditoría interna donde los resultados no fueron satisfactorios.
Un aspecto fundamental es que en esta administración se informe del aspecto
económico a toda la comunidad educativa, sea transparente las acciones
económicas para que nadie tenga que dudar de ello. Recordemos que la rendición
de cuentas es parte de una base legal y moral de las autoridades, por lo que se
debería cumplirlo como un elemento valorativo institucional.
Enfocándonos a la sección nocturna no se podría dar mayores detalles de la
dimensión financiera ya que el personal desconoce del manejo económico y de los
procesos de compras de materiales, instrumental u otros.
88 4.1.2.8 Dimensión comunitaria y valores
Un aspecto que hay que reconocer es que esta Institución está vinculada con la
comunidad, existe convenios interinstitucionales con empresas públicas y privadas
para la realización de las pasantías, e investigaciones para la realización de las
monografías; existen lazos de amistad con las diferentes instituciones y entidades
tanto de la parroquia como del cantón.
Las buenas relaciones existentes entre los maestros de la sección nocturna permite
el desarrollo de ejemplo de compañerismo y cooperación para los estudiantes de ahí
que esta sección además de trabajar dentro del rescate de valores en los
estudiantes como un proyecto dentro del trabajo institucional, difunde su trabajo
hacia la sección diurna.
Las relaciones de la institución, autoridades y docentes con los estudiantes es muy
buena porque existe confianza, respeto y responsabilidad; en cuanto a esta relación
con los padres de familia no hay mayor incidencia ya que los padres muy poco
asisten a la institución, son personas muy tímidas, muchos de ellos analfabetos, con
familias desintegradas por la migración a las ciudades, alto incide de violencia y
consumo de alcohol.
4.1.3 Análisis FODA
Al ser el FODA una herramienta que permite conformar un cuadro situacional de la
institución educativa y que ayuda a obtener un diagnóstico real facilita tomar
decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.
FODA, representa F= Fortaleza, O= Oportunidades; D= Debilidades; A= Amenazas.
Joaquín Rodríguez (2001), define, como un dispositivo para determinar los factores
que pueden favorecer (fortalezas y oportunidades) y obstaculizar (debilidades y
amenazas) el logro de objetivos organizacionales.
89
Fortalezas: Son características propias de la empresa, que le facilitan el logro de los
objetivos organizacionales.
Oportunidades: Situaciones que se presentan en el entorno de la institución y que
podían favorecer el logro de los objetivos.
Debilidades: Son aquellas características propias de la empresa, que constituyen
obstáculos o problemas internos que dificultan el logro de objetivos.
Amenazas: Son situaciones del medio ambiente que podían afectar negativamente,
las posibilidades de logro de los objetivos.
Es importante el FODA para instituciones grandes o pequeñas, porque es de gran
apoyo para la planificación estratégica, es fácil de aplicar, es analítica, propositiva, y
cuyo único requisito consiste en trabajarla o desarrollarla a través de la integración
de un equipo de trabajo o miembros de un grupo directivo involucrados con el
manejo y/o dirección de la institución.
De acuerdo a los resultados permite determinar alternativas estratégicas de solución
viables para afrontar los diferentes cambios que el medio presenta y hacerlo con
éxito, es decir, de una manera racional y mejor planificada; sin embargo, si bien el
proceso de planeación tiene como resultado la propuesta formalizada de una serie
de acciones a realizar, también es parte de éste la continuidad de su
evaluación.Recuperado de: www.gestiopolis.com/canales8/ger/foda-e-importancia-
del-foda.htm
De acuerdo al análisis realizado a los instrumentos de gestión analizados, en el
Instituto Tecnológico Superior ―Luis Ulpiano de la Torre‖ y de la observación directa a
la institución dentro de sus espacios físicos, ambiente laboral se establece las
siguientes fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
90 4.1.3.1 Fortalezas y debilidades
Fortalezas:
Existen los POAs con proyectos de gestión dentro del campo administrativo,
académico y financiero.
Existe un trabajo organizado en la sección nocturna dentro del campo de
micro planificación docente.
Se visualiza una adecuada relación interpersonal en la sección nocturna.
Personal docente con títulos académicos
Vicerrectorado apoyando la coordinación pedagógica.
Convenio con la UASB para el Bachillerato Polivalente.
La Visión y misión cuentan con los parámetros técnicos de elaboración
Clima laboral adecuado (autoridades, docentes, estudiantes, padres de
familia)
Debilidades:
No cuenta con el manual de organización
No existe en la institución el Código de ética (Código de convivencia)
No existe el Plan estratégico Institucional
El PEI está caduco ha fenecido su vida útil
La planeación micro-curricular no está acorde con el modelo pedagógico
definido en el PEI
Despreocupación de las autoridades por elaborar los instrumentos de
gestión institucional
En el POA no existe un proyecto que fortalezca el desarrollo de la práctica
de valores
Existe problemas disciplinarios con los estudiantes y persistencia de faltas a
las clases.
Los valores no están evidenciados en los instrumentos curriculares.
Las planificaciones no concuerdan con el modelo pedagógico.
91
4.1.3.2 Oportunidades y amenazas
Oportunidades:
Relación con la comunidad.
Convenios interinstitucionales con el Municipio, Instituciones educativas,
ONGs, escuelas rurales.
Reconocimiento de la institución a nivel local y cantonal.
Participación con otras instituciones.
Pasantías en los comercios y empresas del sector.
Amenazas:
Padres de familia con un nivel cultural y económico bajo, que no se
preocupan de la educación de sus hijos.
Familias desintegradas por la migración.
Alto consumo de alcohol y drogas en la localidad.
Problemas de pandillas juveniles
Carencia de liderazgo en la comunidad
La inseguridad como elemento que atenta el bienestar de la institución.
Poco reforzamiento de los representantes en cuanto a los valores de respeto
y tolerancia
4.1.3.3 Matriz FODA
Tabla N° 18: FODA
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Existen los POAs con proyectos de
gestión dentro del campo
administrativo, académico y financiero.
Existe un trabajo organizado en la
sección nocturna dentro del campo de
micro planificación docente.
Se visualiza una adecuada relación
No cuenta con el manual de organización
No existe en la institución el Código de
ética (Código de convivencia)
No existe el Plan estratégico Institucional
El PEI está caduco
La planeación micro-curricular no está
acorde con el modelo pedagógico
92
interpersonal en la sección nocturna.
Personal docente con títulos
académicos
Vicerrectorado apoyando la
coordinación pedagógica.
Convenio con la UASB para el
Bachillerato Polivalente.
La Visión y misión cuentan con los
parámetros técnicos de elaboración
Clima laboral adecuado (autoridades,
docentes, estudiantes, padres de
familia)
Administración correcta del recurso
financiero
La materia de valores está contemplada
en las mallas curriculares
definido en el PEI
Despreocupación de las autoridades por
elaborar los instrumentos de gestión
institucional
En el POA no existe un proyecto que
fortalezca el desarrollo de la práctica de
valores
Existe problemas disciplinarios con los
estudiantes y persistencia de faltas a las
clases.
Los valores no están evidenciados en los
instrumentos curriculares.
En el DOBE no se encuentra ningún tipo
de informe del trabajo realizado en la
sección nocturna
En los documentos no se especifica
actividades concretas de la sección
nocturna.
Personal de la nocturna desconoce del
manejo económico.
Estudiantes con muchas inasistencias
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Relación con la comunidad.
Convenios interinstitucionales con el
Municipio, Instituciones educativas, ONGs,
escuelas rurales.
Reconocimiento de la institución a nivel
local y cantonal.
Participación con otras instituciones.
Pasantías en los comercios y empresas
del sector.
Padres de familia con un nivel cultural y
económico bajo, que no se preocupan de
la educación de sus hijos.
Familias desintegradas por la migración.
Alto consumo de alcohol y drogas en la
localidad.
Problemas de pandillas juveniles
Carencia de liderazgo en la comunidad
La inseguridad como elemento que atenta
el bienestar de la institución.
Poco reforzamiento de los representantes
en cuanto a los valores de respeto y
tolerancia
93
4.2 RESULTADOS DE ENCUESTAS Y ENTREVISTAS
4.2.1 Resultados encuesta a los directivos
Tabla N° 19:
Forma de organización de los equipos de trabajo en el centro educativo.
No.
Forma de organización
f
%
a. El director organiza las tareas en una reunión general cada trimestre
0 0
b. Coordinadores de área 3 50,0 c. Por grupos de trabajo 0 0
d. Trabajan individualmente 2 33,3 e. Otros (comisiones) 1 16,6 f. No contestan 0 0
TOTAL 6 100 Fuente: Encuesta a directivos del Instituto Tecnológico “Luis Ulpiano de la Torre” Autora: Verónica Olmedo
De acuerdo a los resultados la mitad de los directivos encuestados determinan que
la forma de organización de los equipos de trabajo en el centro educativo es bajo
coordinaciones de área, mientras una tercera parte expresan que se realiza trabajo
individual, y muy pocos dicen que es otra la organización y es por comisiones. Es
importante mencionar que la distribución de trabajo por áreas y comisiones esta
descrito por el Ministerio de Educación.
Tabla N° 20:
Aspectos que se toman en cuenta para medir el tamaño de la organización.
No.
Aspectos
f
%
a. Número de miembros de la institución 2 33,3 b. Los resultados obtenidos en la institución 0 0 c. Valor y tiempo empleados en la institución 2 33,3 d. Otros 0 0 e. No contestan 2 33,3 TOTAL 6 100 Fuente: Encuesta a directivos del Instituto Tecnológico “Luis Ulpiano de la Torre”
Autora: Verónica Olmedo
94
Una tercera parte expresa que para medir el tamaño de la organización se define por
medio del número de los miembros de la institución, otra tercera parte mira el Valor y
tiempo empleados en la institución y la última tercera parte no contestaron la
pregunta. Lo que significa que la institución crece en número de estudiantes, esto da
valor al tiempo y valor asignados.
Tabla N° 21:
Las tareas de los miembros de la institución y el manual de normas
No.
Aspectos que se toman en cuenta
f
%
a. Si 3 50,0
b. No 3 50,0
TOTAL 6 100
Fuente: Encuesta a directivos del Instituto Tecnológico “Luis Ulpiano de la Torre” Autora: Verónica Olmedo
La mitad de los directivos encuestados dicen que sí existe en la institución las tareas
de los miembros de la institución en el manual de normas, y en cambio la otra mitad
expresa que no existe.
De acuerdo a los resultados los directivos están inciertos si existe o no el manual de
normas, aunque las funciones generales de los miembros de institución se encuentra
en Ley de Educación y su reglamento, el Instituto su requiere contar con varias
herramientas de gestión que le permita dirigir el trabajo de mejorar forma.
95
Tabla N° 22:
El clima de respeto y consenso en la toma de decisiones
No.
Aspectos que se toman en cuenta
f
%
a. Director 0 0 b. Rector 4 66,6
c. Consejo Directivo 2 33,3 TOTAL 6 100
Fuente: Encuesta a directivos del Instituto Tecnológico “Luis Ulpiano de la Torre” Autora: Verónica Olmedo
Los resultados demuestran que el Rector es quien define el clima de respeto y
consenso en la toma de decisiones y muy pocos en cambio dicen que es el Consejo
Directivo. Esto determina un autoritarismo de la Rectora e inclusive el incumplimiento
de la Ley porque las decisiones se las debe tomar consultando al Consejo Directivo.
Tabla N° 23:
Delegación de la toma de decisiones para promover soluciones pertinentes y
oportunas en el tiempo, delega la toma de decisiones a un grupo de
colaboradores
No.
Aspectos que se toman en cuenta
f
%
a. Si 2 33,3 b. No 4 66,6 TOTAL 6 100
Fuente: Encuesta a directivos del Instituto Tecnológico “Luis Ulpiano de la Torre” Autora: Verónica Olmedo
Los encuestados con su respuesta demuestran que no se hace delegación de la
toma de decisiones para resolver conflictos y menos de la mitad en cambio
determina que sí se hace estas delegaciones. Los resultados definen un gran
problema institucional ya que el poder se encuentra en una sola persona y ésta ni
siquiera pregunta a su equipo asesor para tomar decisiones, esto se convierte en un
liderazgo autocrático.
96
Tabla N° 24:
Su administración y liderazgo del centro educativo promueve
No.
SE PROMUEVE
Siempre A veces Nunca Totales
f
% f % f % f %
a. Excelencia académica 2 33,3 3 50,0 1 16,6 6 100 b. El desarrollo profesional de los docentes 0 0 4 66,6 2 33,3 6 100
c. La capacitación continua de los docentes 0 0 3 50,0 3 50,0 6 100
d. Trabajo en equipo 2 33,30 3 50 1 16,6 6 100
e. Vivencia de valores institucionales y personales 3 50,0 3 50,0 0 0 6 100
f. Participación de los padres de familia en las actividades programadas
3 50,0 2 33,3 1 16,6 6 100
g. Delegación de autoridad a los grupos de decisión
0 0 4 83.4 1 16,6 6 100
Fuente: Encuesta a directivos del Instituto Tecnológico “Luis Ulpiano de la Torre” Autora: Verónica Olmedo
Los resultados demuestran que a veces la administración y liderazgo del Instituto
Luis Ulpiano de la Torre promueve la excelencia académica, el desarrollo
profesional, capacitación, trabajo en equipo, vivencia de valores, delegación de
autoridad. Con lo cual se define que las autoridades no se preocupan lo suficiente de
la institución y de su personal; su administración entonces no es la más adecuada,
hace falta gestión para preparar al personal, y definitivamente la capacitación se la
hace muy esporádica porque no hay tiempo y ni dinero, además por falta de gestión
de la autoridad no se realiza convenios con Universidades poder capacitar a los
maestros, con ello de determina la despreocupación de las autoridades por el
desarrollo profesional de los docentes.
Con los resultados además se establece que el trabajo en equipo se los hace
esporádicamente, a las personas no les gusta mucha trabajar en grupo, debido a la
poca afinidad entre compañeros para un trabajo coordinado; ante esto se puede
argumentar que pese a las diferencias entre compañeros la autoridad debe exigir y
promover los trabajos en equipo. En el cuadro también se visualiza que no se da un
tratamiento adecuado a los valores y además que a las autoridades poco les
interesa la temática. Cuando existen actividades institucionales sean cívicas,
sociales e inclusive económicas siempre los padres de familia están invitados.
97
Casi todos los encuestados definen que a veces la Rectora delega la autoridad a los
grupos de decisión, lo que significa que siempre la autoridad es la que toma las
decisiones, sin tomar en cuenta la opinión de los demás miembros de la institución.
Tabla N° 25:
Habilidad de liderazgo que se requieren para dirigir una institución.
No.
SE PROMUEVE
Siempre A veces Nunca Totales
f
% f % f % f %
a. Son innatas 1 16,6 1 16,6 4 66,6 6 100
b. Se logran estudiando las teorías contemporáneas sobre liderazgo
2 33,3 4 66,6 0 0 6 100
c. Se adquieren a partir de la experiencia 5 83,3 1 16,6 0 0 6 100
d. Se desarrollan con estudios en gerencia 5 83,3 1 0 0 0 6 100
e. Capacitación continua que combine la práctica, la teoría y la reflexión.
6 100 0 0 0 0 6 100
Fuente: Encuesta a directivos del Instituto Tecnológico “Luis Ulpiano de la Torre” Autora: Verónica Olmedo
De acuerdo a los resultados la habilidad de liderazgo que se requieren para dirigir
una institución nunca es innata. Esto define que el liderazgo en las personas en
ocasiones es parte de la personalidad de cada individuo. Además expresan que a
veces se logran esta habilidad para dirigir una institución estudiando las teorías
contemporáneas sobre liderazgo.
Aunque las autoridades expresen que se estudia el liderazgo, personalmente pienso
que el liderazgo es parte de la personalidad de cada individuo y que esta se puede
perfeccionar con los estudios. Un aspecto preponderante es que casi todos piensan
que un punto fundamental es la experiencia; pero si es necesario tomar en cuenta
que los estudios de gerencia y fundamentalmente la imperiosa necesidad de estar
capacitándose continuamente ya que a más de la práctica la base teórico - científico
es fundamental para poder conseguir resultados positivos. Recordemos las palabras
de varios pedagogos, la teoría sin la práctica es infructuosa y viceversa.
98
Tabla N° 26:
Promoción para mejorar el desempeño y progreso de la institución escolar.
No.
SE PROMUEVE
Siempre A veces Nunca Totales
f
% f % f % f %
a. El uso de la información de resultados de desempeño de Estudiantes, docentes y directivos como referencia para saber qué les falta mejorar.
6 100 0 0 0 0 6 100
b. La disminución del número de estudiantes por aula
2 33,3 4 66,6 0 0 6 100
c. La mejora de los mecanismo de control 2 33,3 4 66,6 0 6 100
d. La existencia de ambientes cordiales de trabajo
3 50 1 16,6 2 33,3 6 100
Fuente: Encuesta a directivos del Instituto Tecnológico “Luis Ulpiano de la Torre” Autora: Verónica Olmedo
Los resultados definen que el conocer el desempeño de todos permite visualizar las
debilidades de cada persona y según ellos poder ayudarlas. Es importante tomar en
cuenta que las autoridades piensan que a veces la disminución del número de
estudiantes por aula es debido a la falta de promoción.
Es importante tomar en cuenta que la disminución de estudiantes es un síntoma de
que la institución no está cumpliendo las expectativas sociales; entonces no sólo
sería de la falta de promoción sino también de que la institución brinde la confianza
necesaria a la ciudadanía para que esta responda enviando sus hijos a educarse,
además siempre la mejora de los mecanismos de control ayuda para promocionar a
la institución; determinando que es indispensable mantener un buen control para
que las personas confíen en la institución.
Además se determina que siempre la existencia de ambientes cordiales de trabajo
es necesaria porque es fundamental para que se llegue a promocionar la institución.
99
Tabla N° 27:
Organismos que se encuentran en la institución
No.
SE PROMUEVE
Siempre A veces Nunca Totales
f
% f % f % f %
a. De dirección (director(a), Consejo Escolar, Consejo Académico, etc.
6 100 0 0 0 0 6 100
b. De gestión (secretario, subdirector, comisión económica, etc.)
6 100 0 0 0 0 6 100
c. De coordinación (jefe de estudios o área, coordinador, etc.)
6 100 0 0 0 0 6 100
d. Técnica (departamentos, equipo docente, etc.)
6 100 0 0 0 0 6 100
e. Otros (¿cuáles?) 0 0 0 0 0 0 0 0
Fuente: Encuesta a directivos del Instituto Tecnológico “Luis Ulpiano de la Torre” Autora: Verónica Olmedo
En la investigación todos los directivos definen que los organismos que se
encuentran en la institución son: Dirección (Director(a), Consejo Escolar, Consejo
Académica. Por lo que la institución cumple con las disposiciones del Ministerio de
Educación al tener el equipo directivo de acuerdo a la ley.
Los organismos corresponden a la secretaría, vicerrectorado, colecturía y comisión
económica y demás comisiones que dan operatividad a la gestión.
En la institución al ser un Instituto Superior cuenta con todas las áreas de
coordinación de acuerdo al reglamento de educación y en cuanto a los organismos
técnicos están los Departamentos, Equipo Docente, que el Instituto Luis Ulpiano da
cumplimiento a la base legal del Ministerio.
100
Tabla N° 28:
Actividades del equipo educativo o equipo didáctico, junta de profesores
No.
Se promueve
Siempre A veces Nunca Totales
f
% f % f % f %
a. Llevar a cabo la evaluación o seguimiento global del grupo de alumnos
4 66,6 1 16,6 1 16,6 6 100
b. Establecer las acciones necesarias para mejorar el clima de convivencia del grupo
3 50,0 1 16,6 2 33,3 6 100
c. Tratar de forma coordinada los conflictos que puedan surgir en el grupo y establecer las medidas oportunas para resolverlos.
2 33,3 3 50,0 1 16,6 6 100
d. Coordinar las actividades de enseñanza y aprendizaje que se proponga a lo s alumnos
2 33,3 4 66,6 0 6 100
Fuente: Encuesta a directivos del Instituto Tecnológico “Luis Ulpiano de la Torre” Autora: Verónica Olmedo
Cumpliendo con las bases legales educativas el equipo didáctico o junta de
profesores en la institución realiza la evaluación y seguimiento global de los
estudiantes a través de la junta de curso; las actividades de este equipo educativo
determinan que siempre se establece las acciones necesarias para mejorar el clima
de convivencia del grupo.
Los resultados establecen que no se da la verdadera importancia al clima de
convivencia del grupo ya que existe resquebrajamiento de las relaciones de la
comunidad educativa, además siempre se trata de forma coordinada los conflictos
que puedan surgir en el grupo y establecer las medidas oportunas para resolverlos.
Los resultados demuestran la problemática institucional en cuanto a los conflictos y
las pocas acciones que realiza la institución por solucionarlas, además los resultados
establecen que en cuanto a la enseñanza-aprendizaje de alguna manera los
maestros a veces coordinan las acciones.
101
Tabla N° 29:
Los departamentos didácticos y sus acciones
No.
Los departamentos se encargan de:
SI NO Totales
f
% f % f %
a. Organizar y desarrollar las enseñanzas propias de cada materia
3 50 3 50 6 100
b. Formular propuestas al equipo directivo y al claustro, referente a la elaboración de los proyectos, planes y programaciones de la institución
1 16,6 5 83,3 6 100
c. Elaborar la programación didáctica de las enseñanzas de la materia o área correspondiente
4 66,6 2 33,3 6 100
d. Mantener actualizada la metodología 2 33,3 4 66,6 6 100
e. Promover la investigación educativa y proponer actividades de perfeccionamiento para sus miembros
1 16,6 5 83,3 6 100
f. Colaborar con el Departamento de Orientación en la detección y prevención de problemas de aprendizaje
1 16,6 5 83,3 6 100
g. Elaborar una memoria periódica en la que se valore el desarrollo de la programación didáctica, la práctica docente y los resultados obtenidos
0 0 6 100 6 100
h. Los departamentos didácticos formulan propuestas al equipo directivo
2 33,3 4 66,6 6 100
i. Los departamento didácticos elaboran la programación didáctica de las asignaturas
1 16,6 5 83,3 6 100
j. Los departamentos didácticos mantienen actualizada la metodología.
2 33,3 4 66,6 6 100
Fuente: Encuesta a directivos del Instituto Tecnológico “Luis Ulpiano de la Torre” Autora: Verónica Olmedo
De acuerdo a los datos de la investigación los departamentos didácticos y sus
acciones dicen que no se organiza y desarrolla las enseñanzas propias de cada área
de trabajo, esto demuestra dificultades ya que este aspecto curricular lo dejan a los
maestros, es decir que cada maestro hace lo que quiere y lo que puede en su
asignatura y los departamentos que deben estar coordinando esta acción no se
preocupan; por otro lado dicen que estos departamentos nunca formulan propuestas
al equipo directivo y al claustro referente a la elaboración de los proyectos, planes y
102
programaciones de la institución, con lo que se demuestra que hace falta el trabajo
académico de los departamentos didácticos.
Otro aspecto a tomar en cuenta es que no se mantiene una adecuada metodología
demostrando los problemas y dificultades en el aspecto académico; no se promueve
la investigación educativa y no se plantea actividades de perfeccionamiento para los
docentes, con la finalidad de actualizar la metodología en el aula. Un departamento
que tampoco demuestra un interés en el trabajo es el DOBE ya que no se realiza un
estudio de prevención y detección de problemas de aprendizaje.
Además no se elabora una memoria periódica en la que se valore el desarrollo de la
programación didáctica, la práctica docente y los resultados obtenidos. Los
departamentos didácticos se ve que no hacen algún esfuerzo para realizar
recomendaciones a los directivos, lo cual representan una monotonía en el trabajo
diario.
De acuerdo a los datos de la investigación en cuanto a los departamentos
didácticos y sus acciones la mayoría de los encuestados dicen que no siempre los
departamentos didácticos cumplen con elaborar la programación didáctica de las
asignaturas. Finalmente los departamentos didácticos no mantienen actualizada la
metodología. Como resultado de descoordinación del trabajo didáctico de los
departamentos correspondientes la metodología institucional esta únicamente en las
manos de los docentes sin existir, sugerencias, seguimiento y control.
Tabla N° 30:
La gestión pedagógica, diagnóstico y soluciones
No.
Acciones
SI NO Totales
f
% f % f %
a. La gestión pedagógica en el Centro educativo fomenta la producción de diagnósticos y de soluciones propias y adecuadas a la diversidad y potencialidades de la comunidad y del entorno geográfico.
4 66,6 2 33,3 6 100
Fuente: Encuesta a directivos del Instituto Tecnológico “Luis Ulpiano de la Torre” Autora: Verónica Olmedo
103
Dentro la gestión pedagógica, diagnóstico y soluciones se expresa que en el centro
educativo si se fomenta la producción de diagnósticos y de soluciones propias y
adecuadas a la diversidad y potencialidades de la comunidad y del entorno
geográfico. De acuerdo a los resultados la institución cumple con la ley en cuanto a
un diagnóstico de la gestión pedagógica, este dato concuerda con los problemas
que se mencionó en la tabla anterior.
Tabla N° 31:
Herramientas de planificación educativa
No.
Material de planificación
SÍ NO Totales
f
% f % f %
a. Reingeniería de procesos 1 16,6 5 83,3 6 100
b. Plan estratégico 1 16,6 5 83,3 6 100
c. Plan operativo anual 6 100 0 0 6 100
d. Proyectos de capacitación dirigida a directivos y docentes.
1 16,6 5 83,3 6 100
Fuente: Encuesta a directivos del Instituto Tecnológico “Luis Ulpiano de la Torre” Autora: Verónica Olmedo
En cuanto al material de planificación educativa los directivos expresan que no se ha
realizado una reingeniería de procesos. Este dato define el desconocimiento de
modelos de gestión educativa que puedan ayudar a mejorar el desarrollo
institucional.
En el Instituto no hay el plan estratégico, dato que demuestra los problemas en la
institución, aunque algunos de los involucrados expresan que este documento
aunque existiera, no es puesto en práctica. En lo que se refiere al plan operativo la
investigación define que sí se ha realizado un plan operativo anual, y los directivos
conocen del mismo. Los datos también demuestran que no existen proyectos de
capacitación y que las autoridades no demuestran el interés por hacerlo. De ahí las
dificultades que la institución tiene en el desarrollo de sus herramientas de gestión
institucional.
104 4.2.2 Resultados de la encuesta a los docentes
Tabla N° 32:
De los docentes
No.
DECLARACIONES
Siempre A veces Nunca Totales
f
% f % f % f %
a. El rol del docente líder se define como una persona que posee la actitud y las habilidades para cuestionar las órdenes existentes.
4 17,4 16 69,5 3 13,0 23 100
b. El liderazgo en la unidad educativa está intrínsecamente ligado a la búsqueda de la innovación y el cambio a través del cuestionamiento constante de transformar las formas habituales de la escolarización.
8 34,8 15 65,2 0 0 23 100
c. La gerencia educativa se promueve en los padres, representantes, comunidad en general la importancia de brindar a los estudiantes en ambiente de aprendizaje agradable, armónico, seguro y estimulante.
13 56,5 10 43,5 0 0 23 100
d. Los directivos y docentes promueven la investigación a nivel educativo porque es un producto de la participación colectiva donde se integran docentes-estudiantes-familias-asociación civil-padres y representes-consejo comunal con el fin de desarrollar y materializar metas del centro educativo.
3 13.1 16 17,4 4 69.5 23 100
e. Resistencia o escepticismo en los padres cuando se intenta llevar a cabo nuevos métodos de enseñanza.
2 8,7 13 56,5 8 34,8 23 100
f. Trabajo en equipo, para tomar decisiones de cambio de metodologías de enseñanza-aprendizaje
11 47,8 10 43,5 2 8,7 23 100
g. En el proceso de enseñanza aprendizaje los valores es el eje transversal de la formación integral del estudiante
22 95,7 1 4,3 0 0 23 100
h. Resistencia en los compañeros o director/rector cuando intento desarrollar nuevos métodos de enseñanza
0 0 12 52,2 11 47,2 23 100
I. Sentirme poco integrado en la escuela y entre compañeros
1 4,3 11 47,8 11 47,8 23 100
j. Desacuerdo continuo en las relaciones con el Director del centro educativo
1 4,3 12 52,2 10 43,5 23 100
K. Admiro el liderazgo y gestión de las autoridades educativas
9 39,1 11 47,8 3 13,0 23 100
l. Me siento comprometido con las decisiones tomadas por el Rector de la institución
9 39,1 11 47,8 3 13,0 23 100
m. Los directivos mantienen liderazgo y gestión en el área académica
11 47,8 11 47,8 1 4,3 23 100
n. Los directivos mantienen liderazgo y gestión en el área administrativa-financiera
8 34,8 13 56,5 2 8,7 23 100
105
o. Actividades de integración en los ámbitos deportivo y sociocultural con la participación de autoridades, padres de familia, docentes y estudiantes.
0 0 0 0 23 100 23 100
p. Los valores predominan en las decisiones de los directivos y profesores
8 34,8 12 52,2 3 13,0 23 100
Fuente: Encuesta a docentes del Instituto Tecnológico “Luis Ulpiano de la Torre” Autora: Verónica Olmedo
Los docentes de acuerdo a esta investigación a veces se definen como una persona
que posee la actitud y las habilidades para cuestionar las órdenes existentes;
Evidenciándose que en pocas ocasiones el docente tiene estas actitudes. Por lo que
hace falta compromiso institucional para liderar el trabajo no sólo en el aula sino en
toda la institución; el liderazgo en la unidad educativa a veces está intrínsecamente
ligado a la búsqueda de la innovación y el cambio a través del cuestionamiento
constante de transformar las formas habituales de la escolarización.
La mayoría de las personas encuestadas establecen que la gerencia educativa sí
promueve en los padres, representantes, comunidad en general la importancia de
brindar a los estudiantes un ambiente de aprendizaje agradable, armónico, seguro y
estimulante. Los datos demuestran que si la gerencia tiene una adecuada
representación se podrá dar a la comunidad educativa un adecuado ambiente de
aprendizaje. Otro aspecto importante es que los maestros expresan que los
directivos y docentes nunca promueven la investigación a nivel educativo a pesar de
ser una actividad de la participación colectiva donde se integran docentes-
estudiantes-familias-asociación civil-padres y representes-consejo comunal con el fin
de desarrollar y materializar metas del centro educativo.
La resistencia o escepticismo en los padres cuando se intenta llevar a cabo nuevos
métodos de enseñanza también es un problema. En ocasiones la ignorancia de los
padres de familia hace que ellos no apoyen las nuevas propuestas metodológicas
que se puedan dar en la institución. Los maestros investigados dicen además que sí
se realiza trabajo en equipo al momento de tomar decisiones sobre el cambio de
metodologías. Este dato no concuerda con las preguntas anteriores donde se
demuestra un reflejo de la falta de coordinación de los departamentos didácticos, es
decir que son los directivos que no delegan funciones para el trabajo en equipo.
106
De acuerdo a los datos obtenidos los maestros dicen que en el proceso de
enseñanza aprendizaje los valores si se los aplica como eje transversal de la
formación integral del estudiante. Con lo que se demuestra que los maestros sí
colocan aspectos valorativos en su planificación pero no se lo aplica. Los maestros
también determinan que a veces existe resistencia en los compañeros o
director/rector cuando se intenta desarrollar nuevos métodos de enseñanza. Los
maestros dicen que a veces se han sentido poco integrados en la institución y entre
compañeros, porque hay grupos de maestros cerrados que no proporcionan la
confianza necesaria para poder integrarse. Realmente de acuerdo a estos
resultados las relaciones interpersonales de los maestros no se encuentran en las
mejores condiciones por lo que se debe trabajar en ello.
Otro problema es existe desacuerdo en ocasiones con respecto a las relaciones de
la Rectora con el centro educativo, este problema le resta credibilidad a la institución
y los problemas entre autoridades y maestros se dejan notar mucho. Por lo que solo
a veces se admira el liderazgo y gestión de las autoridades educativas. Este
resultado demuestra que existen dificultades en la institución y es necesario que se
solucionen para que puedan trabajar armoniosamente. Así mismo los maestros sólo
en ocasiones se sienten comprometidos con las decisiones tomadas por el
director/rector del centro educativo.
Los maestros expresan que a veces los directivos mantienen liderazgo y gestión en
el área académica, y otro porcentaje similar expresa que siempre se preocupan por
la parte académica, este dato coordina con varias de las interrogantes a los
directivos ya que no hay un trabajo académico de parte de los departamentos
correspondientes, dejando que los maestros hagan solos el trabajo sin una dirección
institucional.
Hace falta en el Instituto estrategias de gestión que defina un buen trabajo y
principalmente busque un equilibrio en el clima organizacional para mejorar este
espacio de relaciones con la autoridad. Nunca hay actividades de integración en los
ámbitos deportivo y sociocultural con la participación de autoridades, padres de
familia, docentes y estudiantes; esto demuestra el poco liderazgo institucional,
porque hace falta integrar a las personas. Con este dato se determina la necesidad
urgente de trabajar en formas de integración e interrelación humano, que posibilite
107
un desarrollo eficaz del clima organizacional. Finalmente los maestros dicen que a
veces los valores predominan en las decisiones que los directivos. Esto demuestra
que hace falta espacios de valoración personal, institucional y colectiva.
4.2.3 Resultados de la encuesta a los estudiantes
Tabla N° 33:
De los estudiantes
No.
DECLARACIONES
Siempre A veces Nunca Total
f
% f % f % f %
a. El Director/Rector tiene en cuenta las opiniones de los docentes y estudiantes
2 5,7 29 82,8 3 8,5 35 100
b. Las autoridades hablan más que escucha a los problemas de los estudiantes
13 37,1 21 60,0 1 2,9 35 100
c. El liderazgo conductual orientado a la realización de tareas es el que observa cotidianamente en el ambiente escolar
17 48,6 16 45,7 2 5.7 35 100
d. Rara vez se llevan a cabo nuevas ideas en las clases
9 25,7 25 71,4 1 2,9 35 100
e. En las clases se espera que todos los alumnos hagan el mismo trabajo, de la misma, y en el mismo tiempo
13 37,1 14 40,0 8 22,8 35 100
f. Los docentes inician la clase con frases de motivación en valores y virtudes considerando la realidad del entorno familiar y/o comunitario.
5 14,3 24 68,5 6 17,1 35 100
g. El profesor propone actividades innovadoras para que los estudiantes las desarrollen
8 22,8 22 62,8 5 14,3 35 100
h. Los métodos de enseñanza en tus clases se caracterizan por la innovación, la variedad, la participación y la interacción con los docentes.
18 51,4 16 45,7 1 2,9 35 100
i. Los docentes no se interesan por los problemas de los estudiantes.
6 17,1 23 65,7 6 17,1 35 100
j. En las clases se dan oportunidad para que los estudiantes expresen su opinión.
24 68,5 11 31,4 0 0 35 100
k. Es el profesor quien decide qué se hace en esta clase
27 77,1 7 20,0 1 2,9 35 100
l. Se realizan trabajo en grupo (en equipo) con instrucciones claras y participación del docente.
18 51,4 16 45,7 1 2,9 35 100
m. Los docentes se sienten comprometidos con la gestión y liderazgo de las autoridades educativas.
19 54,3 15 42,8 1 2,9 35 100
n. La ética y los valores se enseñan con el ejemplo
27 77,1 8 22,8 0 0 35 100
Fuente: Encuesta a estudiantes del Instituto Tecnológico “Luis Ulpiano de la Torre” Autora: Verónica Olmedo
108
La mayoría de los estudiantes encuestados dicen que a veces el director/rector tiene
en cuenta las opiniones de los docentes y estudiantes, por lo que se pensaría que el
rector no da la debida importancia a los estudiantes.
Además en ocasiones las autoridades escucha a los problemas de los estudiantes;
más de la mitad de los estudiantes expresan que a veces se llevan a cabo nuevas
ideas en las clases considerando el descuido de los maestros en proponer acciones
novedosas que ayuden a los estudiantes a comprender de mejor manera los
conocimientos.
Los estudiantes expresan que son pocos los maestros que esperan que todos los
alumnos hagan el mismo trabajo, y en el mismo tiempo, lo que demuestra que los
maestros no siempre ven las diferencias individuales de los estudiantes y todos son
tomados en cuenta en las mismas condiciones;
A veces los maestros inician la clase con frases de motivación en valores y proponen
actividades innovadoras para que los estudiantes las desarrollen, para posibilitar la
participación y la interacción con los docentes. Pocos maestros se interesan por los
problemas de sus alumnos, y dan oportunidad para que los estudiantes expresen su
opinión.
Otro aspecto importante que responden los estudiantes es que, el profesor es quién
decide qué se hace en esta clase, no se promueve el trabajo en equipo, y la
participación del docente es mínima.
Con esto se demuestra el poco compromiso de los maestros con gestión y liderazgo
de las autoridades educativas, así como la falta de ejemplo en ética y valores. De ahí
que los alumnos expresan que la frase educar con el ejemplo es sólo es una frase.
109
4.2.4 Resultados de la encuesta a los padres de familia
Tabla N° 34:
De los padres de familia
No.
DECLARACIONES
Siempre A veces Nunca Total
f
% f % f % f %
1 El Director/Rector tiene en cuenta las opiniones de los padres de familia en la toma de decisiones institucionales
5 20 18 72 2 8 25 100
2 Las autoridades hablan más que escuchan a los problemas de sus hijos
5 20 19 76 1 4 25 100
3 Existe un buen ambiente en la institución 14 56 9 36 2 8 25 100
4 Se lleva a cabo ideas innovadoras y creativas en la institución
12 48 10 40 3 12 25 100
5 Las autoridades demuestran tener liderazgo para dirigir la institución
17 68 8 38 0 0 25 100
6 En la institución los docentes motivan a sus hijos en “valores y virtudes”
14 56 10 40 1 4 25 100
7 El profesor propone actividades innovadoras para que los estudiantes las desarrollen
9 36 14 56 2 8 25 100
8 Los docentes se interesan por los problemas de los estudiantes.
7 28 15 60 3 12 25 100
9 En las clases se dan oportunidades para que los estudiantes expresen su opinión.
17 68 8 32 0 0 25 100
10 Los padres de familia son tomados en cuenta en la elaboración de proyectos, reglamentos u otros
3 12 14 56 8 25 25 100
11 Se organizan reuniones periódicas en donde el padre de familia pueda expresar su opinión
8 32 13 52 4 16 25 100
12 Observa usted mejoras en la infraestructura institucional
4 16 14 56 7 28 25 100
13 Los docentes se dan tiempo para formar integralmente al estudiante
7 28 17 68 1 4 25 100
14 Los maestros enseñan ética y valores con el ejemplo
12 48 13 52 0 0 25 100
Fuente: Encuesta a padres de familia del Instituto Tecnológico “Luis Ulpiano de la Torre” Autora: Verónica Olmedo
Los resultados de la investigación demuestran que los padres de familia a veces los
directivos toman en cuenta las opiniones de los padres de familia, por lo que los
directivos hablan más de lo que escuchan, de ahí la falta de comunicación. Se
determina además que de alguna manera si existe un buen ambiente institucional,
aunque se demuestra un liderazgo conductual donde solo se manda y los demás
deben obedecer.
110
Los padres además consideran que a veces hay innovaciones en el establecimiento
y realmente son muy pocas las ideas nuevas y estas casi no se las pone en práctica.
Aunque tiene confianza en el liderazgo de la autoridad para dirigir la institución,
creen que los docentes sí motivan a sus hijos dentro del campo de las valores y las
virtudes; a veces proponen actividades innovadoras que ayudan a los estudiantes a
desarrollarse como persona y como estudiante, son pocos realmente los maestros
que se preocupan por los problemas de sus hijos.
Un aspecto importantes que los padres expresan es que la institución si convoca a
reuniones a los padres de familia, donde se les toma en cuenta sus opiniones; a
veces dice que si se ve las mejoras en la infraestructura, que los docentes ayudan a
formar integralmente a sus hijos, así como están consientes de que de alguna
manera se enseña valores con el ejemplo.
4.2.5 Resultado de la entrevista a directivos
Tabla N° 35:
Entrevista directivos
No.
Material de planificación
Respuesta Positiva
Respuesta Débil
Totales
f
% f % f %
a. Qué es la comunicación para Ud? ¿En qué se diferencia de la información?
5 83,3 1 16,6 6 100
b. ¿El Centro educativo, cuenta con un manual o reglamento que contemple el cómo, cuándo y quién debe realizar las tareas de liderazgo?
1 16,6 5 83,3 6 100
c. Cómo actuaría frente a un conflicto entre la dirección de su centro y el profesorado?
4 66,6 2 33,3 6 100
d. ¿Cuáles deben ser las características de un líder educativo?
5 83,3 1 16,6 6 100
e. ¿Cuál es el tipo de liderazgo que predomina en la dirección, docencia y alumnado?
4 66,6 2 33,3 6 100
f. ¿Cuáles son los valores institucionales que busca desarrollar el centro educativo?
5 83,3 1 16,6 6 100
g. ¿Cuáles son los valores que predominan en los profesores y alumnos?
5 83,3 1 16,6 6 100
h. En el caso de existir antivalores ¿cuáles son? 6 100 0 0 6 100
Fuente: Entrevista a las autoridadesdel Instituto Tecnológico “Luis Ulpiano de la Torre” Autora: Verónica Olmedo
111
Las respuestas en la mayoría de los directivos en cuanto a lo que piensan de la
comunicación fueron acertadas de acuerdo a la base científica de sus conceptos.
Este resultado difiere las dificultades que la institución tiene en cuanto a las
relaciones entre compañeros y autoridades. Con respecto a la existencia de un
manual o reglamento todos están consientes de que no existe ese documento en la
institución. Los directivos contestan acertadamente la forma cómo solucionarían
conflictos entre los directivos y profesorado, lo difícil es ponerlo en práctica; con
relación a las característica de un líder, las respuestas son oportunas, claras y
fundamentadas, ya que consideran al líder como una persona que genera confianza
en un institución, lleva a los miembros de la organización hacia un verdadero
desarrollo dentro del campo administrativo, académico e investigativo; estas
respuestas aunque son muy buenas no reflejan su aplicación en la práctica diaria.
Los directivos definen muy bien el tipo de líderes existentes, y determinan que hay
cierto nivel de autoritarismo en el Instituto, que de alguna manera afecta las
relaciones y trabajo institucional. En cuanto a los valores los directivos entrevistados
determinan una serie de valores que se toma en cuenta al momento del trabajo
institucional, aunque en la práctica y de acuerdo a las encuestas a maestros,
estudiantes y padres de familia, estos no se evidencian.
4.2.6 Matriz de problemáticas
Tabla N° 36: Matriz
PROBLEMA
OBSERVADO
CAUSAS EFECTOS
Problema 1.
Incumplimiento de roles y
funciones de los equipos,
departamentos y
comisiones.
Poco control de las
autoridades
Trabajo mal realizado e
incumplimiento de objetivos
Poca conciencia y
responsabilidad de los
profesionales
Trabajo ineficiente
Reglamento interno
desactualizado por lo que no
hay tipificación de funciones
Incumplimiento del trabajo
Inexistencia de manual de
funciones y procedimientos
Funciones no definida
Problema 2.
Escasa manifestación de
Poca experiencia de las
autoridades encargadas de la
Improvisación en el trabajo.
112
liderazgo de las autoridades institución
No se cumple con los
objetivos institucionales
Desconfianza de la
comunidad
No se define cómo, cuándo y quién debe realizar las tareas de liderazgo
Desorganización en las
funciones
Las autoridades son las únicas que toman las decisiones institucionales
Poca integración de la
comunidad educativa
Problema 3.
Despreocupación de las
autoridades por elaborar
Plan estratégico, Proyecto
educativo, manual de
organización, código de
convivencia, código de
ética.
Desconocimiento de los pasos
para elaborar el plan
estratégico y Proyecto
educativo de desarrollo
institucional
No se elabora la
planificación institucional
Poco asesoramiento y
capacitación
Maestros desmotivados
hacia procesos de
planeación
Proyectos, programas y
acciones desarticuladas
Gestiones improvisadas que
no dan resultado
Problema 4
No se ha elaborado el
código de convivencia.
Desconocimiento de las bases
técnicas de cómo elaborarlo
No se ha nombrado las
comisiones respectivas
Pocas relaciones
interpersonales.
Clima laboral hostil
complicado
No se definen valores para
trabajar en la institución.
Poca práctica de valores
Problema 5
Falta de comunicación y
colaboración entre
directivos, docentes, padres
de familia y comunidad.
No hay comunicación interna
adecuada
Desorganización en el
trabajo
Indiferencia a las situaciones
que se presentan en la
Institución.
Irresponsabilidad de los
involucrados.
Los Padres de Familia y
estudiantes no son tomados en
cuenta en la toma de
decisiones
Desinterés e
irresponsabilidad por parte
de Padres de Familia y
estudiantes. Autora: Verónica Olmedo
113
5. DISCUSIÓN
Para el análisis de la gestión, liderazgo y valores en la administración educativa es
importante conceptualizar la gestión educativa misma que está enfocada al
desarrollo del aspecto pedagógico y didáctico, la administrativa, y la socio -
humanística o comunitaria, que según Carballo requiere de la participación colectiva,
para lograr involucrar, concientizar y por lo tanto consensuar, y así alcanzar los
resultados planeados y deseados. (Carballo, 2005)
La gestión involucra además en que los integrantes del grupo de las instituciones
deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales, para alcanzar las
metas del grupo y la gerencia debe proveer liderazgo, dirección y coordinación de
esfuerzos para la acción del grupo. Esto en función de la planificación, organización,
dirección y control.
Además la gestión educativa se relaciona con la elaboración de planes y programas
a largo y mediano plazo, cumplimiento de objetivos, acciones y despliegue de
recursos, tomando en cuenta que se concibe con un enfoque sistemático,
prospectivo e integrador, que tomando en consideración el análisis interno y externo
de la institución se definen estrategias de mejoramiento continuo.
En la administración se determina que la Planeación Estratégica es una actividad
ordenada y consensuada entre los miembros de una institución, para definir un
futuro mejor estableciendo los medios que incrementen la eficacia, eficiencia y
efectividad de la institución para beneficio de los estudiantes y de la sociedad. El
logro de la educación ayuda a tener una educación pertinente, significativa y de
calidad. Dentro de los instrumentos o herramientas que utiliza la gestión en las
instituciones educativas está el Proyecto Educativo de Desarrollo Institucional, el
Plan estratégico, Manual de Funciones, Código de Ética, Manual de Convivencia
que según el Ministerio de Educación son herramientas que posibilitan la
organización institucional limitando la improvisación institucional
114
―El Proyecto educativo institucional es una herramienta para reducir los márgenes de
incertidumbre que caracterizan la vida de las instituciones, constantemente
interpeladas por múltiples demandas y requerimientos, en la que participan y viven
sujetos diferentes, con roles y funciones diversas. Frente a esta complejidad el PEI
surge como necesidad pero también como respuesta a esa necesidad‖. (Aranda de
Nardoni, 2010)
Otro instrumento fundamental de este sistema de gestión es el Plan estratégico (PEI)
considerado como un documento en el que los responsables de una organización
(empresarial, institucional, no gubernamental, deportiva,...) reflejan cuales son las
estrategias a seguir a corto o mediano plazo. Además "existe consistencia
estratégica cuando las acciones de una organización son coherentes con las
expectativas de la Dirección, y éstas a su vez lo son con el mercado y su entorno.
Es importante también mencionar que el Plan Operativo Anual (POA) es una
herramienta base para que se puedan desarrollar todas las acciones institucionales;
el programa operativo es concreta acciones de corto plazo, que emerge del plan de
largo plazo, y contiene los elementos (objetivo, estrategia, meta y acción) que
permiten la asignación de recursos humanos y materiales a las acciones que harán
posible el cumplimiento de las metas y objetivos de un proyecto específico.
Otro importante documento de la gestión estratégica es el Reglamento Interno,
Código de Convivencia y Manual de Organización que según Cabrera son el
conjunto de normas que determinan las condiciones a que deben sujetarse el
empleador y los trabajadores en sus relaciones de trabajo.
Dentro de los resultados obtenidos en la investigación a los instrumentos de gestión
se determina que el Instituto tecnológico Luis Ulpiano de la Torre no cuenta con la
mayoría de las herramientas de gestión, que de acuerdo a los datos de las
autoridades el único documento evidenciable es el POA del presente año lectivo.
Este dato se confirma con lo expuesto por las autoridades en la tabla N° 9 que
corresponde a las herramientas de planificación educativa, donde se define que no
se ha realizado una reingeniería de procesos, no existe plan estratégico, y no hay
definido proyectos de capacitación.
115
La falta de las herramientas de gestión provoca dificultades institucionales, por lo
que el trabajo es cuestionable dentro de varios aspectos. Los docentes y los
departamento no cumplen adecuadamente en sus funciones de ahí que en la Tabla
N° 11 literal e, f, g, h, i y j determina que en el Luis Ulpiano de la Torre no se
promueve la investigación educativa, no hay colaboración con el DOBE, no se
elabora memorias en las que se valore el desarrollo de la programación didáctica, la
práctica docente y los resultados obtenidos, Los departamentos didácticos no
formulan propuestas al equipo directivo, no elaboran la programación didáctica de
las asignaturas, y no mantienen actualizada la metodología.
Para evitar estos problemas según ‖, (Chiavenato D. 1., 2000:, pág. 7), las
instituciones educativas deben darse cuenta de la importancia que tiene la
administración y gestión de sus instituciones, y la necesidad tan grande de que las
autoridades y gestores educativos, cumplan con sus funciones para ofrecer una
educación de calidad; para ello es necesario cumplir con los procesos de la
administración como es la planificación, ejecución, dirección y control; buscar
además un método y tener bien sentadas las bases de su trabajo, y por supuesto
llevar una buena administración y lograr los objetivos siguiendo procesos
específicos, para ello se requiere un gestor altamente preparado y específicamente
experimentado.
De acuerdo al análisis de la tabla N° 32 los docentes definen varios problemas que
tienen la institución, fundamentalmente con el rol del docente, liderazgo de las
autoridades, dificultades en el ambiente y clima organizacional, donde los padres se
resisten a los cambios de métodos de enseñanza, otro problema existente es los
desacuerdos con las autoridades, la falta de compromiso de los maestros con la
autoridad y con la misma institución.
En la tabla No. 33de la encuesta a los estudiantes se determina que en la institución,
la autoridad no da importancia a los estudiantes, no se escucha sus problemas, no
se toma en cuenta las diferencias individuales, no se innovan los y técnicas de
aprendizaje, la decisión total de las clases está en manos de los docentes, no hay
compromiso con la gestión y liderazgo de las autoridades. La base científica
establece que son las autoridades quienes deben regular el trabajo de los docentes,
deben velar por la satisfacción de los estudiantes. Es responsabilidad de la gestión
116
institucional propiciarlos valorescomo esencia de principios o ideas que orientan el
comportamiento de las personas.
De acuerdo a la tabla N° 34 los resultados en la encuesta de los padres de familia
está en similitud con las respuestas de los maestros y estudiantes principalmente en
la falta de atención a la opinión de los padres, las pocas acciones innovadoras, hace
falta motivación a los hijos, a los padres no se les llama a reuniones periódicas para
definir acciones para tratar aspectos relacionados con la educación de sus hijos, por
lo que se sienten poco comprometidos con la institución, así mismo la inexistencia
de la práctica de valores que es un aspecto prioritario en el desarrollo de la
formación de los y las estudiantes.
La tabla N° 35en la entrevista a las autoridades se distingue que las respuestas de
las autoridades en su mayoría si son adecuadamente contestadas, conocen la
terminología, aunque lo grave es que a pesar de su conocimiento no se cumple en la
práctica.
117
6.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
La realidad de las instituciones educativas muchas veces difiere del conocimiento de
las autoridades; porque una cosa es conocer lo que es la gestión, liderazgo, valores,
u otros, y otra cosa es aplicar esos conocimientos en las instituciones y ejecutar las
acciones necesarias para que se cumplan las disposiciones ministeriales y
expectativas de la comunidad educativa. El presente trabajo investigativo ha
posibilitado introducirse en las ideas y pensamientos de las autoridades, maestros,
estudiantes y padres de familia, sobre cómo está la institución, sus fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas, a partir de ello se ha podido definir los
problemas que requieren de forma prioritaria ser resueltos.
6.1 Conclusiones
La organización del Instituto Tecnológico Luis Ulpiano de la Torre cumple con
la base organizativa del Ministerio de Educación; cuenta con los
departamentos y comisiones, etc.
En cuanto a los instrumentos o herramientas de gestión administrativa como
el Proyecto Educativo Institucional, el Plan Estratégico, Código de
Convivencia, Reglamento Interno, Manual de Organización y otros; el 83,3%
de los directivos expresan que la institución no cuenta con estos documentos
de planificación, razón por la cual existe muchas dificultades dentro de su
trabajo y organización, siendo los proyectos y programas improvisados y poco
efectivos.
Las autoridades conocen sobre gestión y liderazgo; pero se les ha hecho
difícil ponerlo en práctica, por lo que no se unifica la teoría con la práctica;
esto se sustenta ya que los docentes expresan en un 43% que existen
desacuerdo entre los directivos y el 47% de ellos definen sentirse poco
integrados al trabajo institucional; con ello se ratifica la existencia de
dificultades en el liderazgo de las autoridades para resolver problemas, los
departamentos, no desarrollan acciones o medidas oportunas para solucionar
118
conflictos, mejorar el clima organizacional, aplicar la investigación, definir
programaciones didácticas.
Los estudiantes determinan en un 82,8% que a veces los directivos toman en
cuenta sus opiniones y los padres de familia en un 72% dicen que a veces, se
los toma en cuenta. Con este resultado vemos que se sienten desplazados
porque las autoridades poco o nada dan importancia a sus opiniones y no se
ha cubierto las expectativas dentro del trabajo de los maestros en el aula y de
la institución misma.
Todas las personas investigadas expresan que de alguna manera existe
tolerancia en la institución, esto se determina cuando los docentes dicen en
un 52,2% que a veces los valores predominan en las decisiones de los
directivos y profesores, un 77,1% de los estudiantes determinan que en la
institución si se enseñan ética y valores con el ejemplo, el 52% dicen que a
veces hay esta enseñanza en valores. Aunque no hay la amplia confianza de
los docentes en las autoridades ya que el 47,8% de ellos solo a veces se
siente comprometidos con las decisiones tomadas por el rector, pero se
respeta su posición jerárquica; con estos antecedentes las relaciones
interpersonales son de aguante y paciencia, cada uno realiza su trabajo y
poco o nada se involucra en el trabajo del otro.
6.2 Recomendaciones
El Instituto Tecnológico Luis Ulpiano de la Torre al ser una entidad pública
debe cumplir con todos los requerimientos que el Ministerio exige, por lo que
debe mantener la organización estructural determinada en la ley, pero
dándole funcionalidad a cada estamento, departamento, oficina y áreas de
trabajo, y para ello es importante que se elabore un reglamento interno y el
código de convivencia; esto ayudará a establecer los deberes y derechos de
estos organismos con la finalidad de poder aplicar las bases legales que
definan el desarrollo del proceso educativo.
119
Es fundamental que se elabore el PEI, Plan Estratégico y Reglamento Interno,
Código de Convivencia, Manual de Organización; las autoridades deben
preocuparse por capacitar a los maestros para que se pueda elaborar estos
instrumentos de gestión por medio de comisiones especiales; mismas que
podrán paso a paso desarrollar cada uno de los elementos estas
herramientas de gestión.
Es fundamental que los conocimientos que las autoridades tienen sobre
gestión, planificación, liderazgo y otros los apliquen en su institución, se
relacione la teoría con la práctica para hacer efectiva la gestión institucional;
solo de esta manera se podrá mejorar el trabajo de las áreas y departamentos
institucionales.
El desarrollo de la planeación institucional debidamente elaborada demanda
de la participación de toda la comunidad educativa, donde directivos,
docentes, estudiantes y padres de familia deben ser parte de las decisiones
institucionales y deben comprometerse en el desarrollo de las estrategias de
mejoras.
El clima organizacional de alguna manera es tolerable, se cumplen los valores
dentro de una relación de trabajo, no hay problemas profundos de
inestabilidad institucional, existe un respeto entre maestros y estudiantes, se
cumplen básicamente los valores definidos como esenciales dentro de la
institución.
120
7. PROPUESTA DE MEJORA
7.1. Título
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN PARA LA ELABORACIÓN DE
HERRAMIENTAS DE GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA DEL
INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR “LUIS ULPIANO DE LA TORRE”.
7.2 Antecedentes
El siglo XXI se caracterizará por el acelerado avance científico y tecnológico, el
desarrollo espectacular de las telecomunicaciones, el cúmulo y transferencia de
información, la apertura de sistemas democráticos, la gradual adopción de
economías de mercado abiertas al comercio internacional; pero, también, por la
desigualdad social, el replanteamiento del rol del Estado, el desequilibrio ecológico,
entre otros factores. El fenómeno de la globalización —la apertura del libre
mercado—, no se limita sólo al ámbito económico, sino que también se traslada al
cultural, que comprende aspectos lingüísticos, históricos, sociológicos, ecológicos,
cívicos, religiosos, etcétera, que influyen en todos los individuos. Estas exigencias
implican cambios importantes en las formas de relación humana fundamentalmente
en la educación.
En este sentido, los sistemas educativos deben responder a las exigencias del
desarrollo, por lo tanto, deberá desarrollar en la juventud sus potencialidades
individuales y permitir que se formen como personas independientes e íntegras,
capaces de responder a los retos actuales. En este contexto cobra sentido hablar de
planeación, porque el incremento en la calidad de los servicios educativos requiere
necesariamente del conocimiento sistemático de lo realizado, a fin de valorar dichos
servicios y poder perfilar una planeación de las actividades institucionales ∗ de
acuerdo con una optimación de los recursos humanos, materiales y financieros; este
proceso permitirá que la toma de decisiones se efectúe de manera más adecuada,
racional y eficiente.
Tradicionalmente se ha entendido a la planeación educativa sólo desde un punto de
vista cuantitativo y a nivel macro, sin embargo esto no es suficiente, la educación de
121
calidad requiere que se conciba a la planeación desde cada institución para que
logren los objetivos formativos que tienen propuestos.
Para ello, es indispensable que la planeación se proponga eliminar deficiencias y
contribuya con alternativas de solución e innovación desde el punto de vista
cualitativo; a través de una serie de herramientas o instrumentos de planeación
institucional como el Proyecto Educativo Institucional, el Plan Estratégico, Planes
Operativos, Reglamentos, Código de Convivencia, Manual de Organización, Código
de ética.
Desarrollar todo este sistema de planeación que contribuya a mejorar la calidad de la
educación significa poner en juego los recursos y métodos que se han generado
para determinar objetivos, establecer metas, determinar prioridades y estrategias
acordes con las necesidades del sistema económico, social, político y cultural de la
nación; y para el cumplimiento de todo ello requiere la capacitación a los miembros
de la comunidad, que serán los partícipes directos
Es importante recordar las palabras de Solano (2009) ―Si las acciones de las
instituciones son planeadas y evaluadas de acuerdo a políticas y objetivos
institucionales señaladas de antemano por los programas sectoriales, se promueve
que la institución funcione como un sistema integral en donde cada una de sus
partes elabore sus propios proyectos, tomando en cuenta su interrelación con las
demás estructuras que la integran‖.
7.3. Justificación
Las instituciones educativas en el Ecuador enfrenta una dura crisis dentro del ámbito
de gestión institucional, y para superar el problema es necesario la búsqueda de una
transformación de la gestión escolar para mejorar la calidad de la educación; esto, a
través de la capacitación constante de la comunidad educativo dentro de la gestión
estratégico como modelo adecuados a ser aplicado dentro del campo educativo.
122
Los cambio no son de la noche a la mañana, necesitan ser comprendidos,
analizados, discutidos y fundamentalmente consensuados se trata de un proceso de
cambio a largo plazo, que tiene como núcleo el conjunto de prácticas de los actores
escolares —directivos, docentes, alumnos, padres de familia, supervisores, asesores
y personal de apoyo— y conlleva a crear y consolidar formas de hacer distintas, que
permitan mejorar la eficacia y la eficiencia, lograr la equidad, la pertinencia y la
relevancia de la acción educativa.
Es fundamental la elaboración de los instrumentos de gestión institucional en función
de la planeación Del Proyecto Educativo de Desarrollo Institucional, el Plan
Estratégico, los Planes Operativos, Reglamento, Código de Convivencia, Manual de
Organización y otros. Todos estos posibilitarán delinear la vida institucional de forma
organizada, planificada y segura.
El desarrollo de un sistema de planificación con todas las herramientas necesarias
requiere de la participación de todos los miembros de la comunidad educativa,
mismo que a más de estar motivados deben estar capacitados y preparados para
aplicar de forma técnica los procesos para el desarrollo de cada una de las
herramientas de gestión institucional.
7.4. Objetivos de la propuesta
7.4.1 Objetivo General
Preparar a la comunidad educativa del Instituto Tecnológico Luis Ulpiano de La Torre
en los procesos de planeación educativa, a través de talleres de capacitación, que
permitan el desarrollo de herramientas de gestión institucional garantizando el
desarrollo de una adecuada organización institucional.
7.4.2 Objetivo Específico
Determinar las necesidades de planeación institucional como herramientas de
la gestión.
Sensibilizar a los miembros de la institución sobre los problemas
organizaciones por la falta de la planeación de instrumentos de gestión.
123
Desarrollar talleres de capacitación que ayuden al mejoramiento de las
capacidades organizativas y de liderazgo de los miembros de la organización.
Evaluar los procesos de capacitación sobre elaboración de herramientas de
gestión y administración educativa‖.
7.5 Actividades
Concientización a la comunidad educativa sobre la necesidad de elaborar las
herramientas de gestión institucional
Capacitación sobre los procesos de elaboración del Proyecto educativo de
desarrollo institucional
Preparación sobre procesos de elaboración del Plan Estratégico y Planes
Operativos
Comisión especial preparada para la de elaboración Código de convivencia y
reglamento interno
Desarrollo del PEDI, PEI, POAS, Reglamento interno, Código de
Convivencia, Manual de organización Seguimiento y control
7.6. Localización y cobertura espacial.
Localización: Instituto Tecnológico Luis Ulpiano de la Torre, situado en el cantón
Cotacachi de la Provincia de Imbabura.
Cotacachi, es uno de los cantones más turísticos de la provincia de Imbabura, su
principal actividad económica es la agricultura, artesanía en la manufactura del
cuero.
Cotacachi, tiene tres zonas, la zona urbana conformada por las parroquias El
Sagrario y San Francisco; zona andina por las parroquias de Quiroga e Imantag; y la
última la zona de Íntag que está dividida por las parroquias de Cuellaje, Apuela,
García Moreno, Vacas Galindo, Peñaherrera, Íntag, se ha constituido en uno de los
10 lugares más importantes en biodiversidad de este planeta. Ésta es la única zona
rural en donde sus miembros pertenecientes a una asociación de agricultores
cultivan y comercializan café.
Esta investigación se realizó en el Instituto Tecnológico Superior ―Luis Ulpiano de la
Torre‖ en el Bachillerato Polivalente en Administración de la Sección Nocturna; este
124
establecimiento es una institución fiscal y está ubicada en el Cantón Cotacachi,
provincia de Imbabura; tiene 75 años de funcionamiento y cuenta con los tres niveles
de estudio Educación Básica (8°, 9° y 10° año), Bachillerato y Nivel Superior; la
sección nocturna tiene 34 años de funcionamiento y fue creada el 23 de septiembre
de 1977. Es una institución que tiene 1007estudiantes en el diurno y 252 en el
nocturno, estudiantes que proceden de la localidad, de las parroquias rurales y
comunidades indígenas que circundan la ciudad.
Los estudiantes de la sección nocturna provienen de hogares con una situación
económica baja, sus padres son campesinos y albañiles; y las madres son amas de
casa y lavan ajeno, algunos de ellos son analfabetos por lo que poco o nada pueden
ayudar a sus hijos en sus estudios. La sección nocturna cuenta con 21 profesionales
en la educación y 5 personas en la administración, Rector, Vicerrector e Inspector
General (Jefe de talento humano) y miembros del Consejo Directivo. La jornada de
trabajo es de 17H00 a 20H45, con períodos de 30 minutos.
El modelo pedagógico que aplica la institución según el PEI es el Modelo
Constructivista con enfoque Socio Crítico, ―es necesario destacar que este modelo
busca añadir los aspectos positivos de otras corrientes anteriores, como puede ser el
de dar importancia a la estructura de la disciplina o insistir en la participación activa
del estudiante‖.(PEI del ITLUT, 2004-2005, p. 35)
El instituto tiene 75 años de existencia y cuenta con 4 especialidades y cubre una
población total de 1279 estudiantes.
En la sección nocturna se encuentran 21 maestros, y 252 estudiantes en el 8°, 9° y
10° año y el bachillerato en administración.
Cobertura espacial:
El proyecto cubre la institución e irradiará a las otras instituciones educativas del
cantón.
125
7.7. Población objetivo
El proyecto cubre toda la comunidad educativa de ahí que los;
Beneficiarios directos son:
Directivos de la institución.
Maestros de todas las especialidades
Estudiantes del segundo y tercer año de bachillerato
Padres de familia de los estudiantes
Indirectos
Sociedad de Cotacachi
7.8. Sostenibilidad de la propuesta
Humanos
- Autoridades
- Maestros
- Estudiantes
- Padres de familia
- Facilitadores de talleres y seminarios
Tecnológicos
- Grabadora
- Cámara
- Videograbadora
- Computadora
- Infocus
- Cds
Materiales
- Fichas
- Materiales de oficina
- Material informativo
126 Físicos
- Salón de audiovisuales
- Patios institucionales
- Sala de talleres
Económicos
- Financiamiento de los padres de familia
- Colaboración de ONG ―Tierra Viva‖
- Financiamiento institucional
127
7.9. Plan de acción
Tabla N° 37: Plan de acción
PLAN DE ACCIÓN
OBJETIVO: Preparar a la comunidad educativa del Instituto Tecnológico Luis Ulpiano de La Torre en los procesos de
planeación educativa, a través de talleres de capacitación, que permitan el desarrollo de herramientas de gestión
institucional garantizando el desarrollo de una adecuada organización institucional.
Objetivos Actividades Técnicas Tiempo
F.I.
F.T.
Recursos Responsables Medios de
verificación
Concientizar a
la comunidad
educativa sobre
la necesidad
urgente de
elaborar todos
los instrumentos
de gestión
educativa
Concientización
a la comunidad
educativa sobre
la necesidad de
elaborar las
herramientas de
gestión
institucional
Taller de
sensibilización
30/03/2012 Humanos.
-Directivos
-Maestros
-Padres de familia
-Estudiantes
Materiales
-Suministros de
oficina.
-Proyector
-Computadora
Investigadora
Lic. Verónica
Olmedo
Directivos de la
institución
Firmas de
Asistencia
Capacitar a los
maestros sobre
los procesos de
Capacitación
sobre los
procesos de
elaboración del
Taller de
capacitación
4 al
6/03/2012
Humanos.
-Directivos
-Maestros
-Facilitador
Investigadora
Lic. Verónica
Olmedo
Firmas de
Asistencia
128
elaboración del
proyecto
educativo de
desarrollo
institucional
Proyecto
educativo de
desarrollo
institucional
Materiales
Suministros de
oficina.
-Proyector
-Material
informativos
-Computadora
Directivos de la
institución
Fotografías
Material
documental
sobre PEDI
Preparar a los
maestros sobre
los procesos de
elaboración del
plan estratégico
y planes
operativos
Preparaciónsobre
procesos de
elaboración del
plan estratégico
y planes
operativos
Seminario taller 11
al13/03/2012 Humanos.
-Directivos
-Maestros
-Facilitador
Materiales
-Suministros de
oficina.
-Proyector
-Material
informativos
-Computadora
Investigadora
Lic. Verónica
Olmedo
Directivos de la
institución
Firmas de
Asistencia
Video
Material
documental
sobre PEI
Capacitar a la
comisión
especial sobre
los procesos de
elaboración del
código de
convivencia y
reglamento
interno
Comisión
especial
preparada para la
de elaboración
Código de
convivencia y
reglamento
interno.
Taller de
capacitación
18 al
20/03/2012 Humanos.
-Directivos
-Comisión especial
Materiales
-Suministros de
oficina.
-Proyector
-Material
informativos
-Computadora
Investigadora
Lic. Verónica
Olmedo
Directivos de la
institución
Comisión
Firmas de
Asistencia
Fotografías
Elaboración de
las herramientas
de gestión
Desarrollo del
PEDI, PEI,
POAS,
Procesos de
desarrollo de las
herramientas de
Del 23 de
abril al 30
de junio
Humanos.
-Directivos
-Maestros
Investigadora
Lic. Verónica
Olmedo
Herramientas de
gestión
desarrolladas
129
institucional Reglamento
interno, Código
de Convivencia,
Manual de
organización
gestión del 2012 -Padres de familia
-Estudiantes
Materiales
-Suministros de
oficina.
-Modelos de
planeación
- Bases
ministeriales
-Computadora
-Cds.
Directivos de la
institución
Comisiones
Memorias e
informes de
cada comisión
Realizar
seguimiento y
control a la
aplicación de las
herramientas de
gestión
institucional
Seguimiento y
control
Aplicación de
fichas de
seguimiento
control
Del 23 de
abril al 30
de junio
del 2012
Humanos.
-Rector
-Vicerrector
Materiales
-Fichas
-Informes
-Proyectos
ejecutados
Investigadora
Lic. Verónica
Olmedo
Directivos de la
institución
Informes de
avance y
cumplimiento
Fichas de
seguimiento
Autora: Verónica Olmedo
130 7.10. Presupuesto
Tabla N° 38: Presupuesto
ESTRATEGIAS VALORES ESTIMADOS OBSERVACIÓN
Concientización a la comunidad
educativa sobre la necesidad de
elaborar las herramientas de
gestión institucional
- Responsabilidad de la
investigadora
Capacitación sobre los procesos
de elaboración del Proyecto
educativo de desarrollo
institucional
200,00 Facilitador de la
Dirección de estudios
Preparación sobre procesos de
elaboración del plan estratégico y
planes operativos
200,00 Facilitador de la
Dirección de estudios
Comisión especial preparada
para la de elaboración Código de
convivencia y reglamento
interno.
200,00 Facilitador de la
Dirección de estudios
Desarrollo del PEDI, PEI, POAS,
Reglamento interno, Código de
Convivencia, Manual de
organización
100 Materiales y
suministros
Seguimiento y control - Responsabilidad de las
autoridades
TOTAL 700,00
Autora: Verónica Olmedo
Financiamiento:
50% Tierra viva 350,00 29% Padres de familia 200,00 21% institución 150,00 Imprevistos 70,00
TOTAL 770.00
131
La presente propuesta Programa de capacitación para la elaboración de herramientas
de gestión y administración educativa del Instituto Tecnológico ―Luis Ulpiano de la
Torre‖, será presentada a la ONGs Tierra Viva y a los padres de familia quienes
ayudarán en el financiamiento de la propuesta.
7.11. Cronograma
Tabla N° 39: Cronograma
Autora: Verónica Olmedo
TIEMPO
ACTIVIDAD MARZO ABRIL MAYO JUNIO
JULIO
Concientización a la
comunidad educativa sobre la
necesidad de elaborar las
herramientas de gestión
institucional x
Capacitación sobre los
procesos de elaboración del
Proyecto educativo de
desarrollo institucional x
Preparación sobre procesos de
elaboración del plan estratégico
y planes operativos x
Comisión especial preparada
para la de elaboración Código
de convivencia y reglamento
interno. x
Desarrollo del PEDI, PEI,
POAS, Reglamento interno,
Código de Convivencia,
Manual de organización x x x x x x x x x
Seguimiento y control
x x x x x x x x x
…
….
…
….
132
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136
ANEXOS
Anexo N° 1
Encuestas
UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA
ENCUESTA A DIRECTIVOS
Sres. Gestores Educativos:
La presente encuesta, ha sido diseñada con fines de investigación. Respetuosamente
solicitamos a Ud. Contestar el siguiente cuestionario. Sus respuestas serán de gran
validez para nuestra investigación.
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
TEMA
GESTIÓN, LIDERAZGO Y VALORES EN EL CENTRO EDUCATIVO, INSTITUTO
TECNOLÓGICO SUPERIOR “LUIS ULPIANO DE LA TORRE” DE LA CIUDAD DE
COTACACHI, DURANTE EL PERÍODO 2011-2012
INFORMACIÓN GENERAL DEL ESTABLECIMIENTO
Nombre del establecimiento educativo………………………………………………..
UBICACIÓN DEL ESTABLECIMIENTO EDUCATIVO:
Provincia…………………………………………………..
Cantón……………………………………………………….
Sector: Urbano ( ) Rural ( )
1.- TIPO DE ESTABLECIMIENTO
a. Fiscal ( )
b. Fisco misional ( )
c. Municipal ( )
Marque con una X la opción que se ajusta a la realidad de su
establecimiento
d. Particular laico ( )
e. Particular religioso ( )
2.- ¿Cómo están organizados los equipos de trabajo de su institución?
a. El Rector organiza tareas en una reunión general cada trimestre ( )
b. Coordinadores de área ( )
c. Por grupos de trabajo ( )
d. Trabajan individualmente ( )
e. Otros (indique cuales)……………………………
3.- Para medir el tamaño de la organización, usted toma en cuenta:
a. El número de miembros de la institución ( )
b. Los resultados obtenidos en la institución ( )
c. El valor y tiempo empleados en la institución ( )
d. Otros (especifique)………………………………………………………
4.- Las tareas de los miembros de la institución se encuentran escritas en un
manual de normas, reglas y procedimientos.
SI (……….) NO (……….)
5.- El clima de respeto y consenso en la toma de decisiones está liderado por el:
a. Director ( )
b. Rector ( )
c. Consejo Directivo ( )
6.- Para la resolución de conflictos y promover soluciones pertinentes y
oportunas en el tiempo usted delega la toma de decisiones a un grupo de
colaboradores.
SI (………) NO (………)
7.- Su administración y liderazgo del centro educativo promueve:
ORDEN SE PROMUEVE
SIEMPRE A
VECES
NUNCA
a. Excelencia académica
b. El desarrollo profesional de los docentes
c. La capacitación continua de los docentes
d. Trabajo en equipo
e. Vivencia de valores institucionales y
personales
f. Participación de los padres de familia en las
actividades programadas
g. Delegación de autoridad a los grupos de
decisión
8.- Las habilidades de liderazgo requeridas para dirigir una institución:
ORDEN SE PROMUEVE
SIEMPRE A
VECES
NUNCA
a. Son innatas
b. Se logran estudiando las teorías
contemporáneas sobre Liderazgo.
c. Se adquieren a partir de la experiencia
d. Se desarrollan con estudios en gerencia
e.
Capacitación continua que combine la
práctica, la teoría y la reflexión.
9.- Para mejorar el desempeño y progreso de la institución escolar, usted como
directivo promueve:
ORDEN SE PROMUEVE
SIEMPRE A
VECES
NUNCA
a. El uso de la información de resultados de
desempeño de estudiantes, docentes y
directivos como referencia para saber qué
les falta mejorar
b. La disminución del número de estudiantes
por aula
c. La mejora de los mecanismos de control
d. La existencia de ambientes cordiales de
trabajo
10. De los diferentes órganos escritos a continuación, ¿cuáles se encuentran en
su institución?
ORDEN SE PROMUEVE
SIEMPRE A
VECES
NUNCA
a. De dirección (director (a), Consejo Escolar,
Consejo Académico, etc.)
b. De gestión (secretario, subdirector, comisión
económica, etc.
c. De coordinación (jefe de estudios,
coordinador, etc.)
d. Técnica (departamentos, equipo docente,
etc.)
E Otros ( ¿cuáles?)
11. El equipo educativo o equipo didáctico o junta de profesores de su institución
es el encargado de:
ORDEN SE PROMUEVE
SIEMPRE A
VECES
NUNCA
a. Llevar a cabo la evaluación o seguimiento
global del grupo de alumnos
b. Establecer las acciones necesarias para
mejorar el clima de convivencia del grupo.
c.
Tratar de forma coordinada los conflictos
que puedan surgir en el grupo y establecer
las medidas oportunas para resolverlos.
d. Coordinar las actividades de enseñanza y
aprendizaje que se proponga a los alumnos.
Las preguntas 12, 13 y 14 deben ser respondidas con términos sí o no.
12. Los departamentos didácticos de su institución, son los encargados de:
a) (____) Organizar y desarrollar las enseñanzas propias de cada materia.
b) (_____) Formular propuestas al equipo directivo y al claustro, referente a la
elaboración de los proyectos, planes y programaciones de la institución.
c) (_____) Elaborar la programación didáctica de la enseñanza de la materia o área
correspondientes.
d) (_____) Mantener actualizada la metodología.
e) (_____) Promover la investigación educativa y proponer actividades de
perfeccionamiento para sus miembros.
f) (______) Colaborar con el Departamento de Orientación en la prevención y
detección de problemas de aprendizaje.
g) (______) Elaborar una memoria periódica en la que se valore el desarrollo de la
programación didáctica, la práctica docente y los resultados obtenidos.
h) (______) Los departamentos didácticos formulan propuestas al equipo directivo.
i) (______) Los departamentos didácticos elaboran la programación didáctica de
las asignaturas.
j) (______) Los departamentos didácticos mantienen actualizada la metodología.
13. La gestión pedagógica en el Centro Educativo, fomenta la producción de
diagnósticos y de soluciones propias y adecuadas a la diversidad y
potencialidades de la comunidad y del entorno geográfico.
SI ( ) NO ( )
14. En la Institución educativa que usted dirige se ha realizado:
a. Una reingeniería de procesos (_____)
b. Plan estratégico (_____)
c. Plan Operativo Anual (_____)
d. Proyecto de capacitación dirigido a los directivos y docentes (_____)
UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA
ENCUESTA A DOCENTES
GESTIÓN, LIDERAZGO Y VALORES EN EL CENTRO EDUCATIVO, INSTITUTO
TECNOLÓGICO SUPERIOR “LUIS ULPIANO DE LA TORRE” EN LA SECCIÓN
NOCTURNA DE LA CIUDAD DE COTACACHI, DURANTE EL PERÍODO 2011-2012
INFORMACIÓN GENERAL DEL ENCUESTADO
Sexo: Masculino ( ) Femenino ( )
Edad: 25-30 años ( ) 31-35 años ( ) 36-40 años ( )
41-45 años ( ) 46-50 años ( ) 51-55 años ( )
56-60 años ( ) 60 y más ( )
1. DATOS DE IDENTIFICACIÓN:
Nombre del establecimiento educativo………………………………………………..
UBICACIÓN DEL ESTABLECIMIENTO EDUCATIVO
Provincia……………………………………………………..
Cantón………………………………………………………….
Sector: Urbano ( ) Rural ( )
Sr. Profesor:
La presente encuesta, ha sido diseñada con fines de investigación.
Respetuosamente solicitamos a Ud. Contestar el siguiente cuestionario. Sus
respuestas serán de gran validez para nuestra investigación.
Le pedimos que LEA ATENTAMENTE cada uno de los parámetros establecidos. A
continuación responda, SEGÚN SU PROPIA EXPERIENCIA PERSONAL.
Escriba su opinión marcando una X en la respuesta que haya seleccionado.
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
TIPO DE ESTABLECIMIENTO
a. Fiscal ( )
b. Fisco misional ( )
c. Municipal ( )
d. Particular laico ( )
e. Particular religioso ( )
2. CUESTIONARIO
DECLARACIONES SIEMPR
E
A VECES NUNCA
1. El rol del docente líder se define como una
persona que posee la actitud y las habilidades
para cuestionar las órdenes existentes
2.El liderazgo en la Institución está
intrínsecamente ligado a la búsqueda de la
innovación y el cambio a través del
cuestionamiento constante de transformar las
formas habituales de la escolarización
3. La gerencia educativa, se promueve en los
padres, representantes, comunidad en general
la importancia de brindar a los estudiantes un
ambiente de aprendizaje agradable, armónico,
seguro y estimulante.
4. Los directivos y docentes promueven la
investigación a nivel educativo porque es un
producto de la participación colectiva donde se
integran docentes, estudiantes, familias,
asociación civil, padres y representantes,
consejo comunal con el fin de desarrollar y
Marque con una X la opción que se ajusta a la realidad de su
establecimiento
materializar metas del centro educativo.
5. Resistencia o escepticismo en los padres
cuando se intenta llevar a cabo nuevos
métodos de enseñanza.
6. Trabajo en equipo, para toma de decisiones
de cambio de metodologías de enseñanza
aprendizaje.
7. En el proceso de enseñanza aprendizaje los
valores es el eje transversal de la formación
integral del estudiante.
8. Resistencia en los compañeros o rector
cuando intento desarrollar nuevos métodos de
enseñanza.
9. Sentirme poco integrado en el colegio y
entre compañeros.
10. Desacuerdo continuo en las relaciones con
el rector de la institución.
11. Admiro el liderazgo y gestión de las
autoridades educativas.
12. Me siento comprometido con las
decisiones tomadas por el Rector de la
institución.
13. Los directivos mantienen liderazgo y
gestión en el área académica.
14. Los directivos mantienen liderazgo y
gestión en el área administrativa financiera.
15. Actividades de integración en los ámbitos
deportivo y sociocultural con las
participaciones de autoridades, padres de
familia, docentes y estudiantes.
16. Los valores predominan en las decisiones
de los directivos y profesores.
UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA
ENCUESTA A ESTUDIANTES
INFORMACIÓN GENERAL DEL ENCUESTADO
Sexo: Masculino ( ) Femenino ( )
Edad: 25-30 años ( ) 31-35 años ( ) 36-40 años ( )
41-45 años ( ) 46-50 años ( ) 51-55 años ( )
56-60 años ( ) 60 y más ( )
1. DATOS DE IDENTIFICACIÓN:
Nombre del establecimiento educativo………………………………………………..
UBICACIÓN DEL ESTABLECIMIENTO EDUCATIVO
Provincia……………………………………………………..
Cantón………………………………………………………….
Sector: Urbano ( ) Rural ( )
ESTUDIANTE:
Este cuestionario intenta recabar sus opiniones acerca de la
ADMINISTRACIÓN, GESTIÓN Y LIDERAZGO DE LAS AUTORIDADES DEL
CENTRO EDUCATIVO en que actualmente se encuentra. El cuestionario
evalúa sus percepciones sobre el AMBIENTE REAL/CLIMA ESCOLAR que
existe en el establecimiento.
Le pedimos que LEA ATENTAMENTE cada una de estas situaciones. Cada
declaración tiene tres posibles respuestas:
SIEMPRE
A VECES
NUNCA
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
TIPO DE ESTABLECIMIENTO
a. Fiscal ( )
b. Fisco misional ( )
c. Municipal ( )
d. Particular laico ( )
e. Particular religioso ( )
2. CUESTIONARIO
DECLARACIONES SIEMPRE A VECES NUNCA
1. El Rector tiene en cuenta las opiniones de
los estudiantes
2. Las autoridades hablan más que escuchan
los problemas de los estudiantes.
3. El liderazgo conductual orientado a la
realización de tareas es el que observas
cotidianamente en el ambiente escolar
4. Rara vez se llevan a cabo nuevas ideas en
las clases
5. En las clases se espera que todos los
alumnos hagan el mismo trabajo, de la
misma forma, y en el mismo tiempo.
6. Los docentes inician la clase con frases de
motivación en ―valores y virtudes‖,
considerando la realidad del entorno familiar
y/o comunitario.
Marque con una X la opción que se ajusta a la realidad de su
establecimiento
7. El profesor propone actividades
innovadoras para que los estudiantes las
desarrollen.
8. Los métodos de enseñanza en tus clases
se caracterizan por la innovación, la
variedad, la participación y la interacción con
los docentes.
9. Los docentes no se interesan por los
problemas de los estudiantes.
10. En las clases se dan oportunidades para
que los estudiantes expresen su opinión.
11. Es el profesor quién decide qué se hace
en esta clase.
12. En las clases se dan oportunidades para
que los estudiantes expresen su opinión.
13. Se realizan trabajos en grupo (en equipo)
con instrucciones claras y participación del
docente.
14. Los docentes se sienten comprometidos
con la gestión y liderazgo de las autoridades
educativas.
15. La ética y los valores se enseñan con el
ejemplo
UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA
ENCUESTA A PADRES DE FAMILIA
INFORMACIÓN GENERAL DEL ENCUESTADO
Sexo: Masculino ( ) Femenino ( )
Edad: 25-30 años ( ) 31-35 años ( ) 36-40 años ( )
41-45 años ( ) 46-50 años ( ) 51-55 años ( )
56-60 años ( ) 60 y más ( )
1. DATOS DE IDENTIFICACIÓN:
Nombre del establecimiento educativo………………………………………………..
UBICACIÓN DEL ESTABLECIMIENTO EDUCATIVO
Provincia……………………………………………………..
Cantón………………………………………………………….
PADRE DE FAMILIA:
Este cuestionario intenta recabar sus opiniones acerca de la ADMINISTRACIÓN,
GESTIÓN Y LIDERAZGO DE LAS AUTORIDADES DEL CENTRO EDUCATIVO
en que actualmente se encuentra su hijo o representado. El cuestionario evalúa
sus percepciones sobre el AMBIENTE REAL/CLIMA ESCOLAR que existe en el
establecimiento.
Le pedimos que LEA ATENTAMENTE cada una de estas situaciones. Cada
declaración tiene cuatro posibles respuestas:
SIEMPRE
A VECES
NUNCA
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
Sector: Urbano ( ) Rural ( )
TIPO DE ESTABLECIMIENTO
a. Fiscal ( )
b. Fisco misional ( )
c. Municipal ( )
d. Particular laico ( )
e. Particular religioso ( )
2. CUESTIONARIO
DECLARACIONES SIEMPRE A VECES NUNCA
1. El Director/ Rector tiene en cuenta las
opiniones de los padres de familia en la toma
de decisiones institucionales.
2. Las autoridades hablan más, que escuchan
los problemas de sus hijos.
3. Existe un buen ambiente en la institución
4. Se lleva a cabo ideas innovadoras y creativas
en la Institución.
5. Las autoridades demuestran tener liderazgo
para dirigir a la Institución.
6. En la institución los docentes motivan a sus
hijos en ―valores y virtudes‖.
7. El profesor propone actividades innovadoras
para que los estudiantes las desarrollen dentro
y fuera del aula.
8. Los docentes se interesan por los problemas
Marque con una X la opción que se ajusta a la realidad de su
establecimiento
de los estudiantes.
9. En las clases se dan oportunidades para que
los estudiantes expresen su opinión.
10. Los padres de familia son tomados en
cuenta en la elaboración de Proyectos,
reglamentos u otros.
11. Se organizan reuniones periódicas en
donde el padre de familia pueda expresar su
opinión.
12. Observa usted mejoras en la infraestructura
institucional.
13. Los docentes se dan tiempo para formar
integralmente al estudiante.
14. Los maestros enseñan ética y valores con el
ejemplo
UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA
CUESTIONARIO DE ENTREVISTA A LOS DIRECTIVOS
ENTREVISTADO…………………………………
ENTREVISTADOR………………………………
CUESTIONARIO
1.- ¿Qué es la comunicación para Ud.? ¿En qué se diferencia de la información?
2.- ¿El centro educativo, cuenta con un manual o reglamento que contemple el cómo,
cuándo y quién debe realizar las tareas de liderazgo?
3.- ¿Cómo actuaría frente a un conflicto entre la dirección de su centro y el profesorado?
4.- ¿Cuáles deben ser las características de un líder educativo?
5.- ¿Cuál es el tipo de liderazgo que predomina en la dirección, docencia y alumnado?
6.- ¿Cuáles son los valores institucionales que busca desarrollar el centro educativo?
7.- ¿Cuáles son los valores que predominan en los profesores y alumnos?
8.- En caso de existir antivalores, ¿Cuáles son?
Anexo N° 2
Acuerdo Ministerial con la Universidad Andina Simón Bolívar para el
funcionamiento del Bachillerato Polivalente.
Anexo N° 3
Informe de actividades de Vicerrectorado.
Anexo N° 4
Malla curricular del Bachillerato Polivalente en Administración
Anexo N° 5
Resumen general de desertores de la sección nocturna
Anexo N° 6
Formato de los oficios para las pasantías en empresas e instituciones del cantón
de los futuros Bachilleres Polivalentes en Administración.
Anexo N° 7
Matriz de proyectos
Anexo N° 8
Fotografías
ISTLUT, Fachada Principal
ISTLUT, Minuto Cívico
ISTLUT, Minuto Cívico
Inspección del ISLUT, Entrevista a la Rectora del Establecimiento
