Universidad Técnica de Babahoyo

CENTRO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO Y EDUCACIÓN

CONTINUA

TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE MAESTRÍA EN

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

TEMA:

GESTIÓN POR COMPETENCIAS Y DESEMPEÑO DEL TALENTO

HUMANO EN LAS ÁREAS CRÍTICAS DE LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS

EMPRESAS DEL SECTOR INFORMÁTICO, CANTÓN BABAHOYO

PROVINCIA DE LOS RÍOS AÑO 2015

AUTOR:

ING. OSWALDO PATRICIO ANGULO PAREDES

TUTOR:

ING. FABIAN TOSCANO, MAE.

DEDICATORIA

Mi tesis la dedico a Dios, por darme la oportunidad de vivir y por estar conmigo en cada paso que doy, por fortalecer mi corazón en momentos difíciles e iluminar mi mente y por haber puesto en mi camino aquellas personas que han sido mi soporte y compañía durante todo el periodo de estudio.

Con todo amor y cariño a mi amada esposa Maritza Tamayo Lamilla por su sacrificio y esfuerzo, aunque hemos pasado momentos difíciles siempre ha estado brindándome su comprensión, cariño y amor A mi amado hijo Oswaldo Danilo por ser mi fuerza y mi pilar de motivación e inspiración para poder superarme cada día más y así poder luchar para que la vida nos depare un futuro mejor. A mis amados padres y hermanos quienes con sus palabras de aliento no me dejaron decaer para que siguiera adelante y siempre sea luchador y perseverante y que cumpla con mis ideales A mis compañeros, amigos y a todas aquellas personas que durante todo este tempo estuvieron a mi lado apoyándome. Gracias a todos ellos

Oswaldo Patricio

AGRADECIMIENTO

Mi agradecimiento se dirige a Dios quien ha iluminado mi camino y me ha dirigido por el

sendero correcto, el en todo momento está conmigo ayudándome a aprender de mis

errores y a ser de ellos una fortaleza

A mis padres por haber forjado como la persona que soy en la actualidad, muchos de mis

logros se los debo a ustedes, me formaron con disciplina y amor.

Deseo expresar gratitud al Director Mae. Fabián Toscano y la Coordinadora Académica del

CEPEC Mae. Sara Torres, porque contribuyeron en mi aprendizaje con sus acertados

consejos.

Oswaldo Patricio

DECLARACIÓN DE AUTORIA

Ante las autoridades de la Universidad Técnica de Babahoyo, declaro que el contenido del

trabajo de Tesis con el título “GESTIÓN POR COMPETENCIAS Y DESEMPEÑO

DEL TALENTO HUMANO EN LAS ÁREAS CRÍTICAS DE LAS PEQUEÑAS Y

MEDIANAS EMPRESAS DEL SECTOR INFORMÁTICO, CANTÓN BABAHOYO

PROVINCIA DE LOS RÍOS AÑO 2015”, presentada como requisito de graduación para

obtener el título de Magister en Administración de Empresas, es original, de mi autoría y

total responsabilidad.

Ing. Agro. Oswaldo Patricio Angulo Paredes

C.I. 120308304-1

CERTIFICACIÓN TUTOR

Certifico que la TESIS DE GRADO TITULADO: GESTIÓN POR COMPETENCIAS Y

DESEMPEÑO DEL TALENTO HUMANO EN LAS ÁREAS CRÍTICAS DE LAS

PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS DEL SECTOR INFORMÁTICO,

CANTÓN BABAHOYO PROVINCIA DE LOS RÍOS AÑO 2015, elaborado por la

Egresado: Ing. Agr. Oswaldo Patricio Angulo Paredes, ha cumplido con todos los procesos

metodológicos y científicos que la Universidad Técnica de Babahoyo exige, por lo tanto

autorizo su presentación para los trámites legales pertinentes.

Particular que comunico para fines legales correspondientes.

Babahoyo, 08 de Mayo de 2015

Atentamente,

Ing. Fabián Toscano Mae.

TUTOR

INDICE

1. Introducción……………………………………………………………………………..1

2. Tema de Investigación…………………………………………………………………..3

3. Marco Contextual …………………………………………………………………….…4

4. Situación Problemática………………………………………………………………...12

5. Planteamiento del problema……………………………………………………………15

5.1. Problema General…………………………………………………………………….15

5.2. Problema o Derivados………………………………………………………..…….…16

6. Delimitación de la Investigación………………………………………………………16

7. Justificación…...……………………………………………………………………….17

8. Objetivos de Investigación…………………………………………………………….19

8.1. Objetivo General…………………………………………………….………….….…19

8.2. Objetivo Específico……………………………………………………………….….19

9. Marco Teórico……………………………………………………………..……..…...20

9.1. Marco Conceptual……………………………………………………………...…….20

9.2. Marco Referencial………………………………………………………………..…..24

9.2.1. Antecedentes de la Investigación………………………………………..…...….24

9.2.2. Referencias Teóricas……...…………..…………………………………..……..30

9.3. Postura Teórica………………………………………………………………….…...57

10. Hipótesis………………………………………………………………………………59

10.1 Hipótesis General………………………………….………………….………….….59

10.2 Hipótesis Específicas……………………………………………….…………….…59

11. Resultados obtenidos de la Investigación…………….……………………...…..…..60

11.1. Pruebas Estadísticas aplicadas en la verificación de las hipótesis..........................60

11.2. Análisis e interpretación de datos……..…………………………………...……..61

11.3. Conclusiones y recomendaciones generales y específicas acerca de los resultados de

la investigación……………………………………………….…………………………..81

11.3.1. Conclusiones Generales………………………………………………………….81

11.3.2. Comprobación de la Hipótesis…………………………………………………...82

11.3.3. Recomendaciones…………………………………………………….………….82

12. Propuesta de Aplicación de Resultados…………………………………….………....83

12.1. Alternativa obtenida…………………………………………….………………….83

12.2. Alcance de la Alternativa………………………………………….….……...…….83

12.3. Aspectos Básicos de la Alternativa……………………………………..……..…..84

12.3.1. Antecedentes..………………………………………............….……………..…84

12.3.2. Justificación……...………………………………………….………………..….85

12.3.3. Objetivos…..………………………………………………………………….....86

12.3.3.1 Objetivo general…………………..………………………….………..….86

12.3.3.2 Objetivos Específicos……………………………………….…….......….86

12.4 Estructura General de la Propuesta………………………..…………………......86

12.4.1 Aplicabilidad………..…………………………..……………...……………........96

12.4.2 Evaluación…………………………………………………………………..…....97

12.5 Resultados esperados de la Alternativa………………….…..…………………..….97

13 Bibliografía……………………………………………………………………..…99

14 Anexos…………………………………………………………………...............100

14.1 Cuestionario Aplicado a los clientes de la Empresa C.T.C…. ……….…..……101

14.2 Encuestas Dirigidas a los Empleados de las pymes informáticas de la ciudad de

Babahoyo………………………………….…………………………………………....103

14.3 Matriz de Comportamiento…………………………………………………….….107

1

1.- INTRODUCCION

Considerando el actual entorno empresarial por el que atraviesa el

Ecuador y los escenarios prospectivos enfocados en las tendencias

mundiales, los empresarios están tomando consciencia de que aquellos

factores críticos de éxito del pasado deben ser rediseñados para

adaptarse al presente y futuro, garantizando la proyección de la

compañía.

Siendo conscientes de la necesidad de desarrollar nuevas orientaciones

estratégicas tendientes a potenciar la participación de la compañía en el

mercado, y reconociendo que el recurso humano es de vital importancia,

existe la tendencia en los ejecutivos de adoptar Modelos de

Administración de Recursos humanos, que les ayude a desarrollar

competencias laborales, que integren estrategias competitivas y

desarrollen tendencias globales, en base a los requerimientos de su

gente.

Un Modelo de Administración de Recursos humanos basado en

Competencias, tiene como objetivo administrar todos los procesos de

recursos humanos con una visión global de la organización y alineando

2

los aportes individuales con las estrategias organizacionales basándose

en un estándar adaptado a cada empresa.

Es una herramienta para el manejo de una gestión integral que permite

generar una cultura organizacional de alto rendimiento, identificar los

factores claves de éxito en cada una de las posiciones de la organización,

que busca asegurar la ejecución exitosa de los objetivos del plan

estratégico. Potencializa el desempeño de su personal, gestionando el

talento de las personas y su capacidad de obtener resultados superiores y

consistentes.

El modelo propuesto en esta tesis busca identificar las competencias

personales y profesionales de los colaboradores de una empresa local,

con el fin de alinear a su gente con los objetivos organizacionales,

buscando que sean agentes de cambio dentro de la nueva visión

organizacional.

3

2.- TEMA

Gestión por competencias y desempeño del talento humano en las áreas

críticas de las pequeñas y medianas empresa del sector informático,

Cantón Babahoyo provincia de los Ríos año 2015

4

3.- MARCO CONTEXTUAL

Contexto provincial

En la Provincia de Los Ríos existen muchas empresas que se dedican a

la actividad tecnológica en lo que concierne a la venta de equipos

informáticos y suministros de oficina lo cual origina una gran

competitividad para ofertar sus mejores productos, varios mecanismos

para la administración y mejoramiento del cumplimiento de normas

establecidas para lograr la optimización de talento humano y recursos

económicos, disminuyendo notablemente las deficiencias que

actualmente se posee principalmente en el área administrativa y de

atención al cliente.

El proceso administrativo debe ser llevado en toda actividad que se

realiza en las empresas ya sean pequeñas, medianas y grandes, tomando

en cuenta sus funciones como son: planeación, organización, integración,

dirección y control para así lograr los objetivos institucionales como son

optimizar y mejorar los procesos al ciclo presupuestario y viabilizar el

financiamiento de los requerimientos corporativos.

5

Contexto Institucional

Las pequeñas y medianas empresas del sector informático de la provincia

de los Ríos tienen como promedio empleados como empresa

aproximadamente alrededor de veinte y dos personas, al no contar con

muchos trabajadores, las pymes del sector informático tienen estructuras

organizacionales que se adaptan más rápidamente a los cambios de la

economía.

Al contar con estructuras más pequeñas es sencillo ajustarse a los

requerimientos del mercado y de los clientes, sobre todo, si se trabaja con

grandes empresas e igualmente pueden tener un trato más cercano con

sus clientes. La presión de la competencia global es cada día mayor.

Adicionalmente, los cargos gerenciales tienen sueldos más cercanos a los

del resto de la empresa, a diferencia de los cargos gerenciales de una

gran empresa (donde un Gerente General gana cientos de veces más que

un empleado promedio), y esta particularidad de las pymes ayuda a una

mejor redistribución de la riqueza de una economía.

Sin embargo, también existen varias dificultades relacionadas con el éxito

de estos emprendimientos, debido a la menor disponibilidad de recursos,

acceso al crédito, limitantes para emprender procesos de desarrollo

6

tecnológico, compiten con corporaciones multinacionales con grandes

recursos.

La Información de una organización es uno de sus activos más

valiosos del que dependen todos los procesos del negocio. Por este

motivo, la protección de la información y la disponibilidad de recursos

para tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC)

asociados a este cometido se ha transformado en un tema

estratégico para las empresas, que incluyen el factor de la seguridad

TIC desde el Inicio de todos sus proyectos empresariales.

A pesar de que la mayoría de las grandes empresas han optado por

incorporar esta premisa para asegurar su posicionamiento en un

mercado en constante evolución, las pymes no han respondido a este

modelo de gestión con igual progresión, ignorando que los factores

de éxito del pasado no aseguran, de ninguna manera, su

competitividad y rentabilidad en la situación actual. (Bernal, 2008)

En general, las PYMES deben prepararse para crear, administrar y

emplear el flujo de la información como instrumento de comunicación y

competitividad, además deben establecer en sus procesos, políticas

internas de control del medio informático.

7

Como antecedente, desde la década de los años cincuenta se establece

la necesidad de que los procesos sistematizados hagan parte de un

ambiente de control, la importancia que reviste para los Contables incluir

en el currículo un curso en el procesamiento electrónico de datos,

porque consideraba que una de la causas que generaba información

inadecuada, era el no contar con personas especializadas para

administrar los recursos de información, software y hardware en las

organizaciones.

Misión

Las pymes informáticas en la ciudad de Babahoyo, t ienen

como misión satisfacer las necesidades de sus cl ientes

mediante la comercial ización de computadoras de escritorio y

portáti les, repuestos, accesorios, suministros y servicios de

cursos y seminarios, con la mayor rapidez y calidad de

producto a los mejores precios del mercado adicionando valor

agregado en servicios, distribución y asesoría computacional.

Visión

Constituirse en empresas más fuerte en el mercado de la

informática; destacando por su calidad de servicio y

productos, y un talento humano comprometido con la

excelencia.

8

Valores

- Sinceridad

- Transparencia

- Respeto

- Disciplina

- Honestidad y Compromiso con cada uno de los

miembros de la Organización

- Responsabil idad de cumplir cabalmente con lo

ofrecido

Principios

- Búsqueda permanente de la excelencia.

- Constante preocupación y ejecución de acciones

concretas para suministrar productos que cumplan

con las expectat ivas de los cl ientes.

- Compromiso de ser proactivo en cuanto prevenir y

superar los obstáculos en el camino.

- Respeto a las ideas y diferencias individuales y

culturales de los miembros de la organización,

salvaguardando las condiciones de trabajo sanas y

9

seguras, y potencial izando las oportunidades de

desarrol lar el talento humano.

Objetivos de las pymes.

Las pymes, t ienen establecido los siguientes objetivos

empresariales:

- Satisfacer las necesidades de los cl ientes.

- Ofrecer artículos de calidad a un precio justo.

- Ofrecer un buen servicio al cl iente.

- Brindar al cl iente instalaciones de su agrado.

- Mantener un ambiente de compañerismo entre los

empleados, para de esta manera lograr las metas

propuestas.

10

Organigrama actual

YY

Disponibilidad de personal

Las pymes cuentan con un personal l imitado debido a la

dimensión y conformación de la organización, que son los

responsables de la venta de las tres unidades estratégica de

negocio, el servicio de capacitación está cubierto por

facil itadores externos.

C.T.C NOVAINSER TECNOPOLIS

GERENTE ACCIONISTAS GERENTE

DEPARTAMENTO

TECNICO

DIGITADORES

CURSOS

CAJA ADMINISTRACION

DEPARTAMENTO DE

VENTAS

DEPARTAMENTO

TECNICO

ADMINISTRACION

DEPARTAMENTO DE

VENTAS

BODEGA

DEPARTAMENTO

TECNICO

BODEGA

11

CTC

• El gerente propietario

• Personal técnico

• Contador externo

• Facilitadores

• Personal de mantenimiento

Novainser

• Gerentes

• Personal técnico

• Un contador externo

• Vendedores

• Personal de mantenimiento

Tecnopolis

• Gerentes

• Personal técnico

• Contador Externo

• Vendedores

• Personal de mantenimiento

12

Identificación de las líneas de productos

Las pequeñas y medianas empresas del sector informático

cuenta con cuatro l íneas o unidades estratégicas de negocio,

las que a continuación indicamos:

Fuente: Cámara de Comercio Elaboración: investigador

4.- SITUACIÓN PROBLEMÁTICA

Las pymes en nuestro país se encuentran en particular en la producción

de bienes y servicios, siendo la base del desarrollo social tanto

produciendo, demandando y comprando productos o añadiendo valor

agregado, por lo que se constituyen en un actor fundamental en la

generación de riqueza y empleo.

PYMES

Repuestos

(Partes y

piezas)

Suministros

(Cartuchos,

tóner, etc.)

Computadoras

(Marca-clones,

escritorio y

portátiles)

Capacitación

(Cursos y

Seminarios)

13

Se conoce como pymes al conjunto de pequeñas y medianas empresas

que de acuerdo a su volumen de ventas, capital social, cantidad de

trabajadores, y su nivel de producción o activos presentan características

propias de este tipo de entidades económicas.

En la provincia de los Ríos, las pequeñas y medianas empresa del sector

informático presentan unos incipientes procesos administrativos, esta

situación es consecuencias de las deficiencias en la administración del

personal, ya que al no contar con manual de perfiles por competencias, la

evaluación de desempeño no se realiza de acuerdo a su educación,

formación, habilidades y experiencia, por lo que las mismas no pueden

ser potenciadas.

Tal situación obedece a los factores tales como: falta de concientización

de los directivos acerca de la importancia de la gestión por competencias

y de su aporte a los procesos productivos, desarrollo de liderazgo, el

trabajo en equipo, la comunicación y la mejora de las capacidades

institucionales.

Esta situación indica que la gestión por competencia se debe impulsar,

para el desarrollo de los procesos administrativos con enfoque hacia la

competitividad de las pequeñas y medianas empresa del sector

informático.

14

Si las pequeñas y medianas empresas del sector informático persiste en

aplicar las mismas directrices en los procesos administrativos, el negocio

disminuirá su consumo, por lo tanto, tendrá una incipiente penetración al

mercado nacional y con el transcurso de los años se constituirá un

enclave para el sector informático, con lo cual es posible que disminuya la

comercialización y producción; esto provocaría un retraso, o incluso un

retroceso tecnológico.

Las circunstancias anteriores pueden llevar a la pequeña y mediana

empresas del sector informático a desaprovechar las oportunidades que

brinda el medio e instituir un ambiente de innovación y creatividad que

permita plantear diferentes alternativas de acción que han de ajustarse de

acuerdo con los acontecimientos.

Frente a esta problemática, sería conveniente que el estado ecuatoriano

propicie políticas de desarrollo del capital humano e impulsar la

innovación para el liderazgo tecnológico y protección adecuadas a

fomentar a las pequeñas y medianas empresas del sector informático.

Mediante el establecimiento de un sistema de tecnología apropiadas que

ayude a mejorar su desarrollo, líneas de crédito de fomento con el fin de

15

estimular la productividad y competitividad de las pequeñas y medianas

del sector informático.

De igual manera, resulta imprescindible fomentar el desarrollo de

aprendizaje ya que los trabajadores conocerán su propio perfil de

competencias y el requerido por el puesto que ocupan o aspiran,

identificando y actuando sobre las acciones necesarias para conseguir el

perfil fundamental a través del autodesarrollo. En la medida en que se

logre un mayor desarrollo administrativo, las pequeñas y medianas

empresas del sector informático serán más competitivas.

Esta investigación permitirá a los directivos de las pymes del sector

informático generar competencias en el desarrollo del talento humano, en

lo referente a cómo manejar la formación y habilidades específicas de

cada miembro de la organización.

5.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

5.1 Problema General

¿De qué manera la Gestión por competencias incide en el desempeño del

talento humano en las áreas críticas de las pequeñas y medianas

empresa del sector informático, Cantón Babahoyo provincia de los Ríos

año 2015?

16

5.2. PROBLEMAS O DERIVADOS

¿De qué manera los factores internos inciden en el desempeño del talento

humano de la pequeña y mediana empresa del sector informático?

¿Cómo la evaluación del desempeño genera procesos correctivos en el

desarrollo de las actividades laborales para mejorar factores de eficiencia

en las pymes del sector informático?

¿Cuál método por competencias se debería aplicar sobre las tareas y

responsabilidades asignadas a cada miembro de la empresa para mejorar

su productividad?

6.- DELIMITACION DE LA INVESTIGACION

Delimitación Espacial

La investigación se realizará con los directivos, profesionales y empleados

que laboran en las áreas críticas tanto administrativas como técnicas,

correspondientes a las pymes del sector informático, provincia de Los

Ríos, Cantón Babahoyo de las siguientes empresas: Tecnopolis,

Novainser y C.T.C.

17

Delimitación Temporal

La información de la investigación que se tomará como referencia

corresponde al periodo enero - junio 2015.

Limitaciones de la Investigación

Dentro del desarrollo de esta investigación se tuvo ciertas limitantes entre

las que se puede destacar los factores de tiempo y económicos debido a

que ciertos procesos administrativos necesitan una revisión y análisis

integral que retrasarían la terminación de la investigación.

Adicionalmente existió cierta restricción en la información proporcionada

que paso previamente por un filtro antes de ser entregada

7.- JUSTIFICACION

Esta investigación mediante la aplicación de la teoría y de los conceptos

básicos de la gestión por competencias y evaluación de desempeño

laboral de la pequeña y mediana empresa del sector informático, busca

encontrar explicaciones a situaciones internas como es la carencia de

aplicación de método por competencias que se debería aplicar sobre las

tareas y responsabilidades asignadas a cada miembro de las pymes del

sector informático para mejorar su productividad, mediante la referencia

de los factores internos que colaboran en el desempeño laboral.

18

Se justifica por los problemas detectados en las pequeñas y medianas

empresas del sector informático que desmejora la eficiencia en el

desarrollo de las actividades laborales y por ende su imagen

organizacional.

Como lo habíamos mencionado, a diferencia de lo que sucedía en un

pasado reciente, la gestión del talento humano está transformando

totalmente el orden mundial. Ahora los nuevos paradigmas de la gestión

por competencias están ampliando la brecha que separa a las naciones

del primer mundo y las que se encuentran en vías de desarrollo, sobre

todo cuando estas no utilizan las herramientas de gestión por

competencias.

De acuerdo con los objetivos de la investigación, su resultado permite

encontrar soluciones concretas a problemas de gestión por competencias

y su desempeño laboral en los procesos administrativos que inciden en

los resultados de las pequeñas y medianas empresas del sector

informático del Cantón Babahoyo, provincia de los Ríos.

Hoy ya no se habla de ventajas comparativas sino de ventajas

competitivas, donde los que tengan capacidad de innovar y transformar la

administración e incorporar nuevos sistemas de gestión administrativa

serán los únicos que podrán participar en las corrientes dinámicas de la

economía mundial.

19

En esta investigación se busca conocer el grado de identificación de los

procesos de desempeño laboral con los objetivos de las pequeñas y

medianas empresas del sector informático. Por lo tanto, es interés del

investigador el analizar si éste importante sector está utilizando

herramientas de gestión por competencias.

8.- OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

8.1 OBJETIVO GENERAL

Determinar si la gestión por competencia incide en el desempeño del

talento humano en las áreas críticas de las pequeñas y medianas

empresa del sector informático, Cantón Babahoyo provincia de los Ríos

año 2015.

8.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

a.- Analizar los factores internos que inciden en el desempeño del talento

humano de la pequeña y mediana empresa del sector informático.

b.- Evaluar el desempeño del talento humano para generar procesos

correctivos y factores de eficiencia en el desarrollo de las actividades

laborales de las pequeñas y medianas empresas del sector informático.

20

c.- Diseñar un modelo de gestión por competencias por el método de

incidentes críticos que logre dinamizar las tareas y responsabilidades

asignadas a cada empleado de las pequeñas y medianas empresa del

sector informático para mejorar su productividad.

9.- MARCO TEORICO

9.1 MARCO CONCEPTUAL

Gestión por competencias. Conjunto de actividades para las cuales una

persona ha sido capacitada y así lograr hacer las cosas bien desde la

primera vez. Es la interacción armoniosa de las habilidades,

conocimientos, valores, motivaciones, rasgos de personalidad y aptitudes

propias de cada persona que determinan y predicen el comportamiento

que conduce a la consecución de los resultados u objetivos a alcanzar en

la organización.

Evaluación de desempeño.- Proceso en que se comunica a una persona

cómo lleva a cabo el trabajo, en el cual se establece una producción

específica, límites de tiempo o ambas cosas para un trabajo, y luego se

evalúa el rendimiento del trabajador en comparación con esos

estándares.

21

Gestión del Conocimiento: Conjunto de procesos aplicados que

permiten que el capital intelectual de una empresa aumente de forma

significativa, mediante la gestión de sus capacidades, con el objetivo final

de generar ventajas competitivas y mejora continua.

Análisis Situacional: Se puede describir como el estudio del entorno del

mercado y las posibilidades comerciales de las mismas, se suele hacer

referencia a dos factores principales que son el externo y el interno. El

externo hace mención a las oportunidades y amenazas del mercado, y el

ambiente interno es referente a las fortalezas y debilidades de la empresa.

Productividad: Medida de la eficiencia con la cual se utiliza un recurso

(humano o físico) considerando su rendimiento o resultados: La

productividad se obtiene de la relación: Resultados sobre recursos.

Administración de recursos humanos: Acciones para determinar la

necesidad de recursos humanos, aplicando las fases siguientes: reclutar,

seleccionar, desarrollar, asesorar y recompensar a los empleados.

Deficiencia administrativa: Modificaciones y superposiciones en el

desempeño de las funciones o actividades adjudicadas, afectadas en los

22

aspectos de coordinación y vinculación entre las diferentes unidades. Lo

que redunda en claros síntomas de inefectividad y de ineficacia

Competencia: Característica fundamental de un individuo que está

causalmente relacionada con un criterio referencial de efectividad dentro

de una situación de trabajo.

Competencia personal: Está relacionada con la responsabilidad y

formación en el ejercicio de la profesión, y a mejorar dicha acción para

que las consecuencias sean crecientemente beneficiosas, para así mismo

y para aquellos en medio de los cuales se desempeña profesionalmente.

Competencia técnica: Se centra en las habilidades específicas, implica

demostrar los saberes relacionados con el quehacer del conocimiento

técnico y la capacidad de gestionar dispositivos de diferenciación.

Competencia social. Tiene que ver con las nuevas exigencias del

contexto, relacionado con la empatía, sinergia y trabajo en equipo,

dispuesto al dialogo, al entendimiento y la cooperación con los demás

integrantes.

23

Reclutamiento.- Actividad de buscar las características y candidatos

idóneos, basado en las necesidades y procesos establecidos en las

empresas, para desempeñar funciones.

Planeación de personal.- Proceso mediante el cual una organización

proyecta, que tiene el número y el perfil de personal en los puestos

correctos en el momento adecuado y que hacen aquellas cosas para los

cuales ellos son más útiles.

Capital humano.- Aumento en la capacidad de la producción del trabajo

alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores. Estas

capacidades se adquieren con el entrenamiento, la educación y la

experiencia.

Entrenamiento.- Proceso en el que se desarrollan las habilidades y

conceptos, reglas o actitudes de aprendizaje para incrementar la

eficiencia en el desempeño de trabajos particulares.

Motivación.- Incentivo del trabajador hacía un objetivo; secuencia causal

en la que entra en juego una necesidad que constituye el impulso para

lograr un objetivo.

24

9.2.- MARCO REFERENCIAL

9.2.1- Antecedentes de la investigación

En la Escuela Politécnica del Ejército, después de revisar los trabajos

investigativos relacionado con los modelos de competencias se encontró

los siguientes:

Tema:

Diseño del modelo de gestión del talento humano por competencias para

la empresa Bycace S.A. en la ciudad de Latacunga.

Autores:

Ing. Edison Lisandro Veintimilla Herrera y Ing. Ana cristina Vinueza

Garzón

Objetivos:

Objetivo General

Diseñar un modelo de gestión del talento humano por competencias para

la empresa BYCACE S.A. en la ciudad de Latacunga.

Objetivos específicos

Realizar un diagnóstico situacional de la Empresa BYCACE S.A. para

identificar los cargos existentes en la empresa.

25

Describir los fundamentos teóricos de la administración del talento

humano por competencias que permitirán diseñar un modelo de gestión

del talento humano para BYCACE S.A.

Identificar los elementos claves para integrar los procesos de gestión de

talento humano, como son entre otros: el diseño de cargos, la selección,

la capacitación y el desarrollo, así como la gestión del desempeño, todo

centrado en el modelo de competencias.

Conclusiones:

El modelo de gestión del talento humano por competencias representa

una herramienta básica que ayudara a mejorar la administración de los

colaboradores de Bycace, con el consecuente incremento de su

motivación alcanzando una mejora continua de su desempeño en un

ambiente de retribución equitativa a su esfuerzo individual prestado, en la

consecución de las metas empresariales.

Como herramienta de gestión, el perfil de competencias facilita la

selección, orienta la formación, indica el camino que se debe tomar en el

desarrollo profesional, permite tomar decisiones para la promoción, e

incluso puede ser una referencia para valorar los puestos y la retribución.

Las competencias son la conjugación óptima de conocimientos,

habilidades, intereses, motivaciones propias de un individuo que hace,

que tenga un desempeño excepcional en una labor especifica.

26

El aporte de este antecedente investigativo a la investigación presente,

tiene que ver con la conceptualización aplicada a la gestión por

competencias y sus herramientas básicas, que va hacer considerada en el

estudio presente.

Tema:

Investigación del proceso de selección de personal en las pymes del

sector florícola del cantón Latacunga y propuesta de uno nuevo

Autores:

Diego Hernán Ortega Moreno y Santiago Gabriel Morales Vinueza

Objetivos:

Objetivo General

Investigar el proceso de selección de personal en las pymes del sector

florícola del cantón Latacunga y proponer un sistema de selección de

talento humano.

Objetivos específicos

Justificar la necesidad de una investigación y diagnóstico de los procesos

de selección de personal en el sector florícola.

27

Analizar las PYMES del sector florícola y su aporte económico en el

desarrollo del país.

Realizar un estudio de la situación actual de los diferentes métodos de

selección de personal en las Pymes del sector florícola del cantón

Latacunga.

Diseñar un sistema de reclutamiento, selección y contratación optimizado

para las pymes del sector florícola, con el fin de estandarizar las

actividades de recursos humanos, asegurando así una gestión de

excelencia.

Conclusiones:

Mediante la investigación realizada se puede concluir que el sector

florícola tiene implantado varios métodos de selección de personal, los

cuales no cumplen con los requisitos necesarios para garantizar un

óptimo selecciona miento de los candidatos más idóneos.

Implementando un sistema de selección por competencias

garantizaremos que la persona más idónea vaya a ocupar el puesto lo

que redundará en menor rotación de personal, una adaptación más rápida

de la persona al puesto de trabajo, y a la vez mejorar la productividad de

las PYMES; con lo que ahorraremos recursos económicos en los re

procesos y generaremos mayores ingresos en la organización.

28

Para mi investigación este tema tiene una contribución en cuanto a la

importancia de seleccionar al personal por competencias.

Tema: Análisis de la gestión del talento humano en las pequeñas y

medianas empresas del sector turístico en la región central del país y

propuesta del modelo de gestión del talento humano por competencias

Autores: Dra. Mónica Alexandra Falconi Hidalgo Ing. Alexandra Elizabeth

Zambrano Tapia.

Objetivos:

Objetivo general

Conocer y analizar la Gestión de Talento Humano en las Pequeñas y

Medianas Empresas del sector Turístico de la región central del país, para

contribuir con una propuesta y diseñar un modelo de Gestión de Talento

Humano por Competencias.

Objetivos específicos

Analizar y reconocer las fuentes de información que servirán para verificar

la situación del manejo del Talento Humano en las Pymes del sector

Turístico de la región central del país.

Realizar las encuestas telefónicas y la observación directa con las fuentes

de información secundaria para este proyecto

29

Conclusiones:

Del 100% de empresas encuestadas el 19% posee el área de Talento

Humano, el 81% no tienen establecida el área de Talento Humano, por lo

cual la mayoría no ha visto la necesidad de poseer un área que se

encargue directamente de este recurso tan importante.

El 24% del total de empresas encuestadas poseen un manual de

funciones y cuadros referenciales de los perfiles de los cargos, el 76% no

lo tienen y apenas 5 están en el proceso de implementación de dicho

manual de funciones.

Todas las empresas pequeñas y medianas del sector turístico dan una

inducción específica al cargo, no poseen una idea clara de lo que es la

Gestión de Talento Humano ya que no conocen de las evaluaciones de

desempeño y la rotación de personal que tienen es muy alta.

Para mi investigación este tema tiene una contribución en cuanto a la

importancia de las evaluaciones de desempeño y lo que sucede con la

excesiva rotación de personal.

30

9.2.2- Referencias teóricas

Muchas empresas en Estados Unidos, Europa y recientemente en

América Latina, han incorporado la gestión de recursos humanos basada

en competencia laboral como una herramienta para mejorar la

productividad y mantener un clima positivo en las relaciones con sus

colaboradores.

La justificación de estos esfuerzos se encuentra en el intento de mejorar

los niveles de productividad y competitividad mediante la movilización del

conocimiento y de la capacidad de aprender.

El enfoque de competencias abarca las áreas tradicionales de la gestión

del talento humano en la organización: selección, remuneración,

capacitación, evaluación, promoción y plan de carrera. Se conocen

experiencias sobre aplicaciones de sistemas normalizados de

competencia, bastante difundidas en Inglaterra, Irlanda, Escocia,

Australia, enmarcadas dentro de un sistema nacional de formación y

certificación.

Estos sistemas comienzan por la definición de competencias claves para

la organización, su puesta a punto con la participación de los trabajadores

y su aplicación a los subsistemas de recursos humanos.

31

Todo esto se basa en aplicaciones de enfoque conductistas de la

competencia laboral según el cual se determinan las competencias que

los mejores trabajadores demuestran y se convierten en el indicador del

mejor desempeño.

Administración

Se define a la administración como la técnica, que busca lograr resultados

de máxima eficiencia en la coordinación de las cosas y personas que

integran una empresa. (Reyes, 2007)

El lograr que un grupo de personas estén bien organizadas para mejorar

su producción origina el estudio administrativo, pues éste se da donde

quiera que existe un organismo social con la necesidad de obtener una

coordinación sistemática de sus procesos para alcanzar la meta

establecida.

Los gerentes administrativos son encargados de planificar, organizar,

dirigir y controlar cada proceso efectuado en la empresa, con el fin de

llevarla por la ruta definida a la consecución de objetivos propuestos.

32

Administración de recursos humanos

La administración del recurso humano consiste en la planeación,

organización, desarrollo, coordinación y control de técnicas, capaces de

promover el desempeño eficiente del personal, su fin es mejorar las

actividades productivas del personal a la organización, de manera que

sean responsables desde un punto de vista estratégico, ético y social.

(Reyes, 2007)

En las primeras décadas del siglo XX, la forma de incorporar y administrar

al personal se basaba solamente en la eficacia que tengan las personas

en su puesto de trabajo. Los estudiosos de las relaciones humanas

pusieron en evidencia que una buena ejecución ante una prueba

concreta, en un momento determinado, no garantizaba el éxito de la

persona en el puesto, pues los factores sociales no eran tomados en

cuenta.

Los modelos de dirección en las últimas décadas se han caracterizado,

fundamentalmente por el cambio en el concepto de personal, que deja de

concebir como un coste para pasar a entenderse como un recurso, y por

la incorporación del punto de vista estratégico en todas sus actuaciones.

(Barreiros, 2010)

33

Ademas, la administración de recursos humanos demuestra su evolución

y la necesidad que ha tenido en cada etapa de mejorar sus modelos de

gestión. Por esto, en los últimos años se ha ido generando una conciencia

administrativa vinculada al respeto y apoyo al factor humano.

Gestión por competencias

La gestión por competencias está en direccionar un momento operacional

para administrar los recursos humanos de una organización y vincularlo al

alineamiento estratégico. Cuando esta modelización se hace

correctamente, conforma un sistema de ganar – ganar, que es beneficiosa

para la empresa como para sus colaboradores. (Alles, 2006)

Este enfoque, intenta transformar los puestos de trabajos en unidades

dinámicas que forman parte de los procesos importantes de la

organización. Para esto, es necesario que las características de las

personas este relaciona con un manual de perfil, y buscar que lo ejecuten

de la mejor forma.

La alternativa de averiguar qué se necesita para lograr un desempeño

exitoso en un puesto de trabajo, es estudiando a los individuos que

tengan un desempeño sobresaliente en el mismo y analizar qué hacen

34

para lograrlo, es decir, realizar una evaluación no del puesto de trabajo,

sino de la persona que lo realiza.

Las empresas no solo deben considerar aspectos referentes a

conocimientos y habilidades como potencial en sus trabajadores, sino

también aquellos que pueden asegurar o predecir un desempeño

altamente satisfactorio como los sentimientos, creencias, valores,

actitudes y comportamientos en un puesto de trabajo. (Dirube, 2004)

Es decir, centrarse en las cualidades de los individuos, buscando

identificar en las personas conductas y características que le permitan

mantener un desempeño exitoso en el trabajo, en contraposición al

enfoque tradicional que se centraba en los elementos del trabajo.

Gestión del conocimiento

En el aprendizaje organizacional su principal herramienta, es un conjunto

de procesos aplicados que permiten que el capital intelectual de una

empresa aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus

capacidades, para generar ventajas competitivas y mejora continua.

(Bonilla, 2006)

35

Esta significación de valor es posible mediante la aplicación de procesos

vinculados con la captación, estructuración y transmisión de conocimiento.

Estos principios motiva la decisión de guiar a los trabajadores bajo un

modelo de competencias que permita potenciarlos de manera integral.

Modelo de competencias

Las competencias son comportamientos que algunas personas dominan

mejor que otras, lo que las hace más eficaces en una situación

determinada. Estos comportamientos son observables en la realidad

cotidiana del trabajo, ponen en práctica de forma integrada, aptitudes,

rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos. (Alles, Desempeño

por competencias, 2008)

Se considerara a las competencias como los conocimientos, destrezas,

aptitudes, intereses y rasgos de personalidad según los cuales cada

individuo es diferente y único; y así vincular las necesidades de los

puestos de trabajo con las diferentes actitudes individuales.

El proceso para definir competencias fundamentales para el desempeño

eficaz en determinada organización, se debe de considerar solo las

competencias más representativas, es susceptible de alcanzar por diseño

o por investigación metódica`. (Bonilla, 2006)

36

El mundo empresarial en la actualidad ya no es el mismo del siglo XX, los

cambios que diariamente surgen en el mundo influyen notoriamente en el

diario accionar de cada proceso, con esto, cada uno de los componentes

de ella debe moldearse para ajustarse óptimamente a estos cambios.

Cada proceso productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de

los objetivos que estos cambios conllevan; y es aquí donde se llega a

realizar el tratamiento del talento humano, es este factor a quien debe

considerarse de real importancia para aumentar sus capacidades y elevar

sus aptitudes al punto tal en que se encuentre como un factor capaz de

valerse por sí mismo y entregarle lo mejor de sí a su trabajo, sintiéndose

conforme con lo que realiza y como es reconocido.

La gestión que comienza a realizarse ahora ya no está basada en

elementos como la tecnología y la información; sino que la clave de una

gestión acertada está en la gente que en ella participa. (Alles, Direccion

estrategica de Recursos Humanos, 2006)

Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo

desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar interiormente,

innovar continuamente, entender la realidad, enfrentar el futuro, entender

la empresa y nuestra misión en ella.

37

Una herramienta indispensable para enfrentar este desafío es un modelo

por Competencias; tal herramienta profundiza en el desarrollo e

involucramiento del Capital Humano, puesto que ayuda a elevar a un

grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos.

(Carpio, 2012)

El modelo por Competencias pasa a transformarse en un canal continuo

de comunicación entre el momento operacional y el momento estratégico

de la empresa, es ahora, cuando la empresa comienza a involucrar las

necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de ayudarlos,

respaldarlos y ofrecerle un desarrollo personal.

Sabemos que la tecnología avanzada es indispensable para lograr la

productividad que hoy nos exige el mercado, pero vemos también que el

éxito de cualquier emprendimiento depende principalmente de la

flexibilidad y de la capacidad de innovación que tenga la gente. (Carpio,

2012)

Además, la tecnología y la información están al alcance de todas las

empresas, por lo que la única ventaja competitiva que puede diferenciar

una empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la

organización de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el

fortalecimiento de la capacitación y aprendizaje continuo en las personas,

38

a fin de que la formación, habilidades y experiencias sean medibles y más

aún, valorizadas conforme a un sistema de competencias. (Gordillo, 2010)

El modelo por competencias es una de las herramientas principales en el

desarrollo del Capital Humano, hace la diferencia entre lo que es un curso

de capacitación, con una estructura que encierre capacitación,

entrenamiento y experiencia que son necesarios de definir para los

requerimientos de un puesto o identificar las capacidades de un

trabajador o de un profesional.

Un tema crítico al que atiende directamente el modelo es el impulsar la

innovación para el liderazgo tecnológico ya que los trabajadores

conocerán su propio perfil de competencia y el requerido por el puesto

que ocupan o aspiran, identificando y actuando sobre las acciones

necesarias para conseguir el perfil requerido. (Gordillo, 2010)

Se incentiva así el clima innovador desde la base, fundamentalmente a

través del auto desarrollo. Todo esto permite profundizar la Alianza

Estratégica empresa-trabajadores al generar Talento Humano con

desarrollo de carrera, movilidad, flexibilidad y mayor empleabilidad.

39

Clasificación de las competencias

Las competencias se clasifican en. (Bonilla, 2006)

Competencias diferenciadoras

Son las que distinguen a un trabajador con actuación superior, de un

trabajador con actuación mediana.

Competencias umbral o esenciales

Son las que se necesitan para alcanzar una actuación media o la mínima

adecuada.

Las competencias diferenciadoras y umbral para un determinado puesto

de trabajo provocan un patrón y norma para: selección del personal,

planificación de la sucesión, evaluación de la actuación y para el

desarrollo personal.

Aplicación de las competencias

Un sistema basado en competencias los podemos resumir a continuación:

(Bonilla, 2006)

40

➢ Desarrolla ventaja competitiva mediante la gestión del talento

humano, descubriendo y mejorando sus características personales.

➢ Mejorar habilidades, puesto que cada líder conoce bien los puestos

de trabajo de sus subordinados y establece las estrategias para

potenciar las destrezas que permiten desempeñar las funciones

con efectividad.

➢ Acordar lo mejor posible las conductas de los trabajadores para

que convengan con la cultura empresarial.

➢ Seleccionar y mantener empleados con competencias claves y

definir el progreso o carrera profesional de los trabajadores dentro

de la organización.

➢ Contribuir a los planes de mejora continua de la empresa, al

motivar el constante desarrollo del personal.

Componentes de las competencias

➢ Conocimientos: información que adquieren las personas a través

de educación formal.

➢ Destrezas: Grado de dominio que tiene una persona en la

ejecución de una tarea específica y se adquieren por la práctica.

41

➢ Aptitudes o Capacidades. Potencial poseen las personas para

ejecutar una tarea.

➢ Rasgos de Personalidad: tendencias estables del comportamiento

que tienden a manifestarse en cualquier tipo de situación.

➢ Motivos: impulso y orientación de los comportamientos hacia el

logro de metas.

➢ Actitudes: Predisposiciones carácter racional y emocional hacia

algo o alguien y que predisponen a la acción.

➢ Valores: creencias que atribuyen juicios morales a personas,

situaciones y eventos, y guían la conducta ética.

Proceso para determinar competencias

Se considera el siguiente procedimiento para determinar competencias:

(Bonilla, 2006)

➢ Grupo de expertos define objetivos empresariales y la forma en que

cada puesto de trabajo debe desempeñarse.

➢ Grupo de expertos decide método a utilizar para elaborar el modelo

de competencias y herramientas necesarias. Entre los métodos

42

recomendados pueden ser: Método de Perfiles de Competencias o

de Incidentes Críticos.

➢ Se realiza levantamiento de información a una muestra de los

trabajadores de cada área a analizar. Si la empresa es pequeña, se

suele hacer a todos los puestos involucrados en el diseño del

modelo.

➢ El modelo se puede validar mediante una serie de segunda

entrevista a otro nuevo grupo de personas, y comprobar si las

competencias identificadas se relacionan efectivamente. Entre más

complejo es el puesto de trabajo o la estructura de la empresa, más

complicado es identificar las competencias, en estos casos la

validación se vuelve imprescindible.

➢ Con las competencias definidas se realiza el Plan de Desarrollo.

Este plan debe contemplar conocimientos, destrezas y

comportamientos que serán potenciados en los trabajadores

mediante una mejora en los procesos de: selección, capacitación,

evaluación de desempeño, y remuneraciones y beneficios.

Metodología de la aplicación del sistema de gestión de talento

humano por competencias.

Hoy en día es aceptado que la utilización de las habilidades, las aptitudes,

los conocimientos, y los hábitos de las personas, es el factor diferenciador

de la productividad de las naciones. Estamos en la era de las

43

competencias por eso es necesario desarrollar una metodología de

impulso al Talento Humano. (Vargas, 2009)

Enunciaremos algunos autores con su metodología:

Metodología Spencer& Spencer

➢ Generación de entrevistas de prueba.

➢ Validación de lenguaje de entrevistas de incidentes críticos (EIC).

➢ Selección de muestras representativas por cada sector.

➢ Inclusión en la muestra de personas con desempeño normal para

contrastar competencias de éxito.

➢ Aplicación de entrevistas de incidentes críticos.

➢ Transcripción textual de entrevistas.

➢ Codificación de acciones de éxito.

➢ Tabulación y generación de matrices.

➢ Por persona.

➢ Por sector.

➢ Por competencia.

➢ Por correlación.

➢ Pruebas de esfericidad por sector.

➢ Análisis factorial por sector.

➢ Selección de factores y correlación.

➢ Definición del modelo de competencias por sector.

➢ Informes finales: Conclusiones y Recomendaciones.

44

Metodología LPC (J. Moreno)

➢ Designar miembros de Comité para conformar Competencias por

Procesos/Área/Cargo.

➢ Efectuar talleres.

➢ Cada grupo está conformado por varios miembros (3-7) que

desempeñan los siguientes roles:

➢ Rol autoridad.

➢ Rol informador.

➢ Rol asesor de competencias.

➢ Listan actividades.

➢ Califican con tablas prediseñadas las actividades.

➢ Seleccionan los cinco de mayor puntaje (actividades relevantes).

➢ Relacionan conocimientos indispensables por cada actividad.

➢ Clasifican de un grupo de 52 destrezas las cinco más relevantes

para todas las actividades.

➢ Con asesoría de Psicólogos elaboran las otras competencias,

valores, motivos, actitudes, rasgos.

Metodología para la creación de un modelo de competencias

(Basado en McClelland)

A inicios de los años 60, el profesor de Psicología de la Universidad de

Harvard, David McClelland propone una nueva variable para entender el

concepto de motivación: Performance/Quality, considerando el primer

45

término como la necesidad de logro (resultados cuantitativos) y el

segundo como la calidad en el trabajo (resultados cualitativos).

Siguiendo este enfoque McClelland se plantea los posibles vínculos entre

este tipo de necesidades y el éxito profesional: si se logran determinar los

mecanismos o niveles de necesidades que mueven a los mejores

empresarios, manager, entre otros, podrán seleccionarse entonces a

personas con un adecuado nivel en esta necesidad de logros, y por

consiguiente formar a las personas en estas actitudes con el propósito de

que estas puedan desarrollarlas y sacar adelante sus proyectos.

Modelo de iceberg

Las competencias de conocimiento y habilidad tienden a ser

características visibles y relativamente superficiales, las cuales son fáciles

de modificar con entrenamiento y capacitación. Las competencias de

gestión están más escondidas, más adentro de la personalidad, demanda

más tino y mejores estrategias para modificarlas y/o desarrollarlas``.

(Leboyer, 2008)

Expone que el tipo de competencia tiene implicaciones prácticas para el

planeamiento de recursos humanos, muchas organizaciones seleccionan

en base a conocimientos y habilidades, y asumen que las otras

46

competencias las personas ya las poseen o las pueden desarrollar a

futuro.

Guía para identificar en qué grado la capacitación y entrenamiento

modifican o desarrollan diversos tipos de competencias: (Leboyer, 2008)

➢ Habilidades

➢ Conocimientos

➢ Características

➢ Auto concepto

➢ Motivaciones

Tipos Grado de Modificabilidad. (Leboyer, 2008)

➢ Conocimiento Fácil de modificar

➢ Destrezas o habilidades Fácil de modificar

➢ Actitud Medianamente modificable

➢ Intereses Medianamente modificable

➢ Aptitudes o capacidad Poco modificable

➢ Rasgos de personalidad Poco modificable

➢ Motivación Poco modificable

➢ Creencia Poco modificable

➢ Valores Poco modificable

47

Modelo de perfiles de competencias

La finalidad del modelo de competencias es de contribuir a generar una

cultura organizacional favorable de alto rendimiento, pone énfasis en

determinar acertadamente los conocimientos y destrezas indispensables

para ejecutar las tareas esenciales en cada puesto. (Leboyer, 2008)

Proceso de aplicación de perfiles de competencias:

La matriz utilizada para presentar la información recolectada es la

siguiente:

N° Actividades Esenciales

Conocimientos Requeridos

Destrezas Requeridas

Otras Competencias

Características del puesto

➢ Técnicos: se adquiere mediante educación formal: Matemática,

finanzas, secretariado.etc

➢ Informativos: Se adquiere por simple escucha o lectura de material

informativo: horarios de la empresa, políticas generales, etc.

48

➢ (Ejemplos: Dominio de idioma, programa informático, operación de

equipos, utilización de máquinas o herramientas, etc.)

El proceso para levantar la información es el siguiente: (Leboyer, 2008)

➢ Se reúne un grupo de expertos denominado “panel”

(representantes de la empresa quienes conocen los puestos), junto

al equipo de trabajo (profesionales contratados para asesoría)

quienes estarán a cargo del diseño del modelo de gestión de

competencias. En esta reunión se explica a los representantes de

la empresa el método a seguir, a la vez que se solicita información

sobre: visión, misión, políticas, FODA, estructura, cadena de valor,

etc.

➢ Con este grupo de expertos se inicia el levantamiento de la

información. Se consulta sobre las actividades esenciales

(procesos y/o tareas) desempeñados en sus puestos de trabajo.

A cada proceso o tarea se valora con una calificación de 1 a 5 (1 es lo

más bajo y 5 lo más alto) dependiendo su importancia. Esta calificación se

asigna según se valore a cada uno de los siguientes factores:

49

Consecuencias (C) que puede acarrear esa actividad, Dificultad (D) en su

realización, y Frecuencia (F) con la cual es repetida a los valores

asignados a estos factores se les aplica la fórmula: (C x D) + F.

De esta forma se obtiene una puntuación que determinará la importancia

de cada uno de los procesos y/o tareas analizadas.

Aquellos que obtengan los más altos puntajes (se recomienda no más de

5 procesos y/o tareas), son consideradas las actividades esenciales del

puesto sobre los cuales se aplicarán los pasos que se detallan en los

párrafos siguientes:

a) Los conocimientos requeridos para el cargo se consulta al mismo grupo

o panel de expertos designados desde el inicio del proceso. Se debe

registrar diferenciando a los conocimientos técnicos de los informativos.

Las destrezas requeridas se establecen basándose en unas fichas

predefinidas, las cuales son elaboradas por varios investigadores del

tema.

Cada una de estas fichas contiene: el nombre de la destreza con su

respectiva explicación, la clasificación a la cual pertenece, y una

valoración como guía para determinar si la aplicabilidad de esa destreza

en la actividad analizada se da en una escala Alta, Media o Baja. Se

50

recomienda no utilizar más de 4 destrezas por cada actividad esencial.

Este trabajo se lo realiza conjuntamente con el panel de expertos.

b) Para determinar las otras competencias, se especifican otras

características que no sean conocimientos o destrezas, como por

ejemplo: amabilidad, sociabilidad, extroversión, tolerancia, iniciativa, vigor

físico, creatividad, aptitud numérica, etc.

Es necesario contar con el apoyo de los especialistas para evitar que el

panel produzca competencias sobre generalizadas o esté excesivamente

influenciado por uno del grupo. Por esto, algunos profesionales en

administración prefieren delegarlo o subcontratar a profesionales en

psicología; otros se basan en diccionarios de competencias elaborados

por varios autores como: Spencer & Spencer, Levy Levoyer, la OIT

(Organización Internacional del Trabajo), entre otros. Se recomienda

establecer de 0 a 5 competencias por cada actividad esencial.

Método de incidentes críticos de McClelland

El método de incidentes críticos consiste en identificar a quienes llevan a

cabo un trabajo determinado con un desempeño extraordinario y a través

de un estudio determinar cuáles son las competencias que los distinguen.

51

Se basa en Behavioral Event Interview, Entrevista de Incidentes Críticos,

con la cual se pone más énfasis en las competencias conductuales o de

gestión, más no las competencias técnicas que hacen referencia a los

conocimientos y destrezas necesarios para el puesto. (Cortez, 2009)

El modelo que se elabora con base a este estudio y a los factores

estratégicos que son críticos para la empresa, es un modelo elaborado

completamente a la medida.

Para desarrollar el modelo es fundamental comprometer a los directivos

de la empresa y a los jefes que estarán utilizando el sistema

continuamente. Sin este involucramiento no se podría conseguir apoyo

para inversión económica, rendimiento y logro de resultados esperados.

Esta metodología requiere que exista una muestra estadísticamente

válida de individuos de desempeño extraordinario, así como de quienes

tienen un desempeño meramente regular o adecuado denominado

“promedio”.

52

Metodología método de incidentes críticos

Etapas para su desarrollo:

1. Establecimiento de los criterios de desempeño

Establecer criterios para evaluar el desempeño al inicio del proyecto. De

ser posible, los criterios deben incluir información objetiva:

➢ Valores de productividad.

➢ Efectividad gerencial.

➢ Medidas por empleados que reportan directamente, etc.

2. Identificación de muestra

Tomando en cuenta los criterios anteriores se establecen dos grupos

diferenciados.

Empleados con desempeños exitosos

Empleados con desempeños promedio

Para luego poder comprender lo que realmente diferencia el desempeño y

crea éxito en un puesto.

Considerar tres factores en la selección de personas para la muestra:

(Cortez, 2009)

53

➢ Los trabajadores con desempeño sobresaliente deben ser

absolutamente los mejores. Aquellos que calificaron alto en todas o

en la mayoría de evaluaciones.

➢ Es necesario que haya un grupo de contraste de trabajadores con

un desempeño aceptable, “promedio”

➢ Las muestras deben ser lo suficientemente grandes para permitir

análisis estadísticos. Una muestra total del 10% de la población

que interesa debería permitir análisis estadísticos adecuados. Sin

embargo, si la población total es pequeña, se requerirá una

proporción más alta.

Si el modelo de competencias se desarrolla para cambiar culturas o

alinear personas para nueva estrategia, no seleccionar a quienes tuvieron

los mejores desempeños en la cultura o estrategia anterior.

Es mejor realizar la comparación con un grupo que ya esté ejecutando la

nueva estrategia de acuerdo con la nueva cultura. Si no se tiene

diferenciado a este nuevo grupo, puede escogerse el método de votación

o nominación, haciendo votar a supervisores, compañeros y jefes de área.

Los trabajadores serán escogidos si obtienen las dos terceras partes de

votos del total.

54

3. Recolección de información

La información se recolecta a través de la BEI (Entrevista de Incidentes

Críticos).

Es un proceso para recolectar indirectamente muestras de conducta que

llevaron al éxito en el rol que la persona tiene, así como eventos en los

que no logró alcanzar lo que se esperaba de ella.

Es recomendable que ni el entrevistador ni el entrevistado sepan si

corresponden a la muestra de “sobresaliente” o “promedio”.

4. Análisis de la información y definición de las competencias

El resultado deseado es una comparación entre lo que hacen los

trabajadores exitosos en diferencia a los promedio. Si ambos grupos

fueron bien seleccionados, las diferencias suelen aparecer con bastante

claridad.

La información se analiza a partir de las entrevistas y estadísticamente

para probar las diferencias reales entre ambos grupos, el resultado puede

tomar la forma de un “diccionario de competencias” que incluya

definiciones de las competencias y descripciones de los niveles o grados

de la misma.

55

5. Validación del modelo

Existen varias maneras de validar el modelo, puede ser posible crear

cuestionarios basados en el modelo y administrárselos a una muestra

más amplia incluyendo tanto los desempeños exitosos como los

promedios. (Cortez, 2009)

El análisis de estos datos probará el modelo y permitirá que ocurran

revisiones y refinamientos.

Para roles nuevos, es ventajoso comparar el modelo de competencias con

las personas cuyos puestos están “cerca” del nuevo rol y cuyos

desempeños están en un nivel alto. Esta comparación suele asegurar que

el nuevo modelo no establezca expectativas que sean demasiado difíciles

de lograr, y desmotive a la persona que ingrese al rol. (Cortez, 2009)

Otra forma de validar los resultados consiste en consultar a las personas

que tienen contacto cercano con los entrevistados, sobre los

comportamientos que más caracterizan a estos últimos en situaciones

particulares.

Los resultados obtenidos deben utilizarse para pulir la información

recolectada en la entrevista, puesto que por más indagaciones que se

hagan durante la BEI, es posible que el entrevistado nunca de a notar

56

otras competencias que posea, o que no recuerde comportamientos que

permitan explicarlas.

También puede suceder que el entrevistado sobredimensione poseer

cierta competencia, con el afán de quedar bien en la entrevista. Cualquier

duda que tenga el entrevistador y que no pueda ser resuelta durante la

BEI, se la podrá resolver al validar las respuestas con la gente que

conoce de cerca el trabajo y desempeño del entrevistado.

6. Diseño de aplicaciones

La forma que adquiere el modelo de competencias y el contenido del

diccionario depende del uso que se pretende darles, si se usa el modelo

para selección, las competencias que son difíciles de desarrollar pueden

distinguirse de aquellas que son más fáciles de desarrollar.

La empresa sabrá tomar esto en consideración al evaluar o seleccionar

candidatos. Los selectores también deben estar atentos a las

competencias umbral y las diferenciadoras.

Si una organización pretende usar el modelo de competencias para

gestión de desempeño, las competencias deben presentarse de tal

manera que se relacionen con necesidades específicas del cargo y

57

evaluar el nivel de desarrollo que tienen los trabajadores al respecto. Este

poderoso método ayuda a las personas a entender cómo la falta de

ciertas competencias obstaculiza el desempeño laboral.

9.3 POSTURA TEÓRICA

En la investigación nos identificamos y coincimos con lo que Slocum,

J.N., Jackson, Susan E. y Hellriegel Don, mencionan en su libro

“Administración. Un enfoque basado en competencia”, con el capítulo

denominado modelo de gestión por competencias según el método de

incidentes críticos, donde se expone una metodología elaborada para la

gestión por competencias, el mejoramiento de la gestión del talento

humano como herramienta indispensable para los procesos

administrativos; desde el punto de vista de la evaluación del desempeño,

y, en el mismo se detalla los componentes básicos de la gestión por

competencias y la forma de implementación.

El análisis precedente realizado me permite llevar a cabo un estudio muy

profundo y analítico sobre la Implementación de un Modelo de Gestión

por competencias, puesto que permitirá desarrollar en forma prioritaria

una línea de trabajo destinada a la revisión, el análisis, la actualización y

la simplificación de los procedimientos administrativos utilizados en el

58

desarrollo de competencias al personal que labora en una determinada

empresa pública o privada, con el objetivo de sistematizarlos en un

modelo de gestión y con la concepción de que este debe ser un

instrumento que facilite la gestión corporativa para que los equipos de

trabajo realicen su tarea con mayor eficiencia y eficacia, minimizando

inconvenientes y procesos no ajustados a las necesidades de la

organización.

Las empresas privadas deben ser más eficientes en todas las áreas que

la integran y para ello es necesario que los recursos humanos con los que

cuenta se aprovechen eficientemente, dependiendo en gran medida de la

efectividad del modelo de competencias que se desee implementar.

Este documento también se constituye en un insumo valioso para la

preparación y revisión minuciosa de los procedimientos más usuales que

se llevan a cabo en la empresa, que contemplan asuntos relativos a los

accionistas, empleados y la misma clientela.

10.- HIPOTESIS

10.1 HIPOTESIS GENERAL

59

Con la determinación de la gestión por competencias mejora el

desempeño del talento humano en las áreas críticas de las pequeñas y

medianas empresa del sector informático, Cantón Babahoyo provincia de

los Ríos año 2015.

10.2 HIPOTESIS ESPECÍFICAS

➢ Si analizáramos los factores internos de la pequeña y mediana

empresa del sector informático entonces mejora el desempeño del

talento humano.

➢ Si evaluáramos el desempeño del talento humano para generar

procesos correctivos entonces mejoran los factores de eficiencia en

el desarrollo de las actividades laborales de las pequeñas y

medianas empresas del sector informático.

➢ Con la aplicación del método de incidentes críticos se dinamiza la

productividad en las tareas y responsabilidades asignada a cada

empleado de las pequeñas y medianas empresa del sector

informático.

11.- RESULTADOS OBTENIDOS DE LA INVESTIGACION

11.1 Pruebas estadísticas aplicadas en la verificación de las

hipótesis.

60

Se establece en un 100% que las pymes del sector informático deben

mejorar el desempeño del talento humano, que ayudará a mejorar su

posicionamiento en el mercado por ende su desarrollo económico y

además permitirá cubrir el mercado de necesidades tecnológicas que no

ha sido satisfecho en la ciudad de Babahoyo.

Se pudo comprobar que la gestión por competencias en la pymes del

sector informático del Cantón Babahoyo, existe un desconocimiento de su

utilidad e importancia, en cuanto, a su aplicabilidad para mejorar su

atención al servicio y por ende sus procesos administrativos en sus áreas

críticas.

Desplegando un modelo de gestión por competencia por el método de

incidentes críticos producirá un logro dinamizador en las tareas y

responsabilidades asignadas a cada empleado de las pymes del sector

informático, para su desarrollo personal y profesional.

11.2 análisis e interpretación de datos

Encuesta dirigida a los clientes de las pymes informáticas del cantón

Babahoyo.

61

1. ¿Cree usted que los productos que compra en las pymes informáticas cumplen con la calidad que esperaba de ellos?

alternativas N° encuestados porcentaje

SI 40 15

NO 175 66

NO SABE 50 19

TOTAL 265 100

Análisis de datos En el instrumento aplicado a los clientes sobre la calidad de los

productos, los resultados muestran que un 66% se sienten no

conforme con la calidad del producto y un 19% duda, lo que se

evidencia es que pymes informáticas deben cuidar la imagen en la

calidad del producto.

2. En general, ¿cómo calificaría usted el servicio que le ofrecen las pymes informáticas de la ciudad de Babahoyo?

alternativas N° encuestados porcentaje

15%

66%

19%

CALIDAD

SI

NO

NO

62

Bueno 25 10

Regular 80 30

Malo 160 60

TOTAL 265 100

Análisis de datos

En la encuesta aplicada al sector de los clientes, relaciona con el

servicio que dispensan las pymes informáticas, los resultados

obtenidos demuestran que un 60% de la muestra encuestada

considero malo el servicio, lo que significa que debemos mejorar para

el posicionamiento en el mercado.

3. ¿Qué le gustaría de las pymes informáticas de la ciudad Babahoyo le brindaran a los clientes?

alternativas N° encuestados porcentaje

10%

30%60%

SERVICIO

Bueno

Regular

Malo

63

Buen Servicio 65 24

Productos de calidad 105 40

Asesoría y mantenimiento

95 36

TOTAL 265 100

Análisis de datos

La encuesta aplicada a los clientes, relacionada con los beneficios que

quisieran ser brindados por las pymes informáticas, los resultados

obtenidos establecieron que un 40% prefieren productos de calidad y no

muy lejos un 36% manifestaron que prefieren tener asesoría y

mantenimiento, lo que se deduce en los resultados es que las pymes

informáticas deben tomar asuntos estas preferencia de los clientes.

4. ¿Qué tan satisfecho se encuentra usted con los siguientes atributos acerca del personal que trabaja en las pymes informáticas de la ciudad de Babahoyo?

alternativas N° encuestados porcentaje

Personal amable 80 30

24%

40%

36%

BENEFICIO

Buen Servicio

Productos de calidad

asesoria y mantenimiento

64

Personal Capacitado 100 38

Personal esmerado 85 32

TOTAL 265 100

Análisis de datos

La encuesta aplicada a los clientes de las pymes informáticas,

relacionadas con los atributos de los empleados, se obtuvo los resultados

siguientes, donde un 38% manifestaron que el personal de las pymes se

encuentra capacitados en el servicio que dan, de igual manera un 32% se

inclinó por el atributo de que son esmerados, donde, se puede interpretar

que las pymes deben fortalecer estos atributos considerados por los

clientes.

5. ¿Cree usted que los productos que ofrecen las pymes informáticas de la ciudad de Babahoyo se destacan por las siguientes cualidades?

alternativas N° encuestados porcentaje

30%

38%

32%

PERSONAL

Amable

Capacitado

Esmerado

65

Calidad 90 34

Variedad 69 26

Garantía 13 5

prestigio 93 35

TOTAL 265 100

Análisis de datos

El instrumento encuesta aplicado a los clientes de las pymes informáticas,

relacionado con las cualidades de los productos, establecieron los

resultados de que un 35% de los encuestados prefieren productos de

prestigio, de igual forma, un 34% se pronunció por los productos de

calidad, además un 26% le interesa la variedad de productos, estos

resultados nos permite interpretar que las cualidades analizadas en las

pymes debemos tener presente para considerarlas como fortalezas.

6. ¿Cree Usted que la satisfacción del servicio que le ofrece las

pymes informáticas de la ciudad de Babahoyo son en?

34%

26%5%

35%

CUALIDADES

Calidad

Variedad

Garantia

prestigio

66

alternativas N° encuestados porcentaje

Entrega de pedido completo

65 25

Tiempo de entrega de los productos

120 45

Asesoría en toma de pedido

60 22

Servicio técnico 20 8

TOTAL 265 100

Análisis de datos

La aplicación de la encuesta realizada a los clientes de las pymes

informáticas, relacionada con la satisfacción del servicio, arrojo los

siguientes resultados: un 45% de tiempo de entrega y 25% entrega de

pedido, además un 8% servicio técnico. Lo que se interpreta con estos

resultados es que hay que poner asuntos en el servicio técnico, es decir,

aplicar una mejora.

7. Considera Usted que la atención al cliente de las pymes

informáticas en comparación con otras empresas de servicio es?

25%

45%

22%

8%

SATISFACCION

Entrega de pedido

Tiempo de entrega

Asesoria pedido

Servicio tecnico

67

alternativas N° encuestados porcentaje

Personalizada 130 49

limitada 95 36

En espera 40 15

TOTAL 265 100

Análisis de datos

La aplicación del instrumento para el análisis de la información

relacionada con la comparación de la atención al cliente con otras

empresas de servicio, dio los siguientes resultados, un 49% considera que

la atención es personalizada y otro 36% se pronunció que es limitada la

atención, lo que se puede deducir e interpretar con estos resultados que

el cliente busca una atención personalizada, donde le den seguridad en

su necesidad, por lo tanto, las pymes deben trabajar esa atención

personalizada.

8. Considera Ud. que los precios en las pymes informáticas de la ciudad

de Babahoyo están accesibles en comparación con la competencia?

49%

36%

15%

ATENCION AL CLIENTE

Personalizada

Limitada

En espera

68

alternativas N° encuestados porcentaje

SI 15 6

NO 210 79

NO SABE 40 15

TOTAL 265 100

Análisis de datos

La encuesta aplicada a los clientes de las pymes informáticas, relacionada

con los precios de los productos en comparación con las competencias,

sus resultados fueron los siguientes: un 79% considera exagerado los

precios que venden las pymes de Babahoyo, por lo que se puede

interpretar que es necesario apuntar hacia una estrategia de precios en

relación con la competencia, porque de los contrario estaríamos en una

desventaja en el mercado.

Encuestas Dirigidas a los empleados de las pymes informáticas de la

ciudad de Babahoyo

6%

79%

15%

PRECIO

SI

NO

NO SABE

69

1. Cree Usted que el ambiente laboral de las pymes informáticas

donde usted laboral es?

alternativas N° encuestados porcentaje

Muy confortable 5 12

confortable 9 23

Incomodo 20 51

Muy incomodo 5 12

TOTAL 39 100

Análisis de datos

La encuesta aplicada a los empleados de las pymes informáticas,

relacionada con el ambiente laboral estableció los siguientes resultados,

un 52% manifestó que el ambiente laboral es incómodo y un 12% muy

incómodo, estos resultados permiten interpretar que las pymes

informáticas deben tomar asunto a esta problemática.

2.- Cree Usted qué el nivel de experiencia en ventas de productos y

equipos informáticos está acorde con los requerimientos de operatividad

de las pymes informáticas?

12%

24%

52%

12%

AMBIENTE LABORAL

Muy confortable

confortable

incomodo

Muy incomodo

70

alternativas N° encuestados porcentaje

alta 8 21

media 7 18

baja 24 61

total 39 100

Análisis de datos

La encuesta relacionada sobre el nivel de experiencia en ventas,

aplicada a los empleados de las pymes, un 61% de los encuestados

manifestaron que los requerimientos de operatividad de las pymes

están bajos, lo que nos permite interpretar que se necesita mejor la

atención en ventas.

3.- Esta Ud. de acuerdo en que se debería aplicar un modelo de

competencias para mejorar el desempeño de los empleados de la

empresa?

21%

18%61%

NIVEL DE EXPERIENCIA

Alta

Media

Baja

71

alternativas N° encuestados porcentaje

SI 30 77

NO 3 8

NO SABE 6 15

TOTAL 39 100

Análisis de datos

La encuesta aplicada a los empleados de las pymes informáticas,

relacionada con la aplicación de un modelo de competencia para mejorar

el desempeño laboral, un 77% manifestó estar de acuerdo con la

aplicación del modelo, por lo que se puede interpretar que es un momento

apropiado para su implementación.

4.-Considera Usted que la interrelación con su jefe inmediato

superior dentro de una calificación es?

77%

8%

15%

modelo competencia

SI

NO

NO SABE

72

alternativas N° encuestados porcentaje

Buena 8 21

Regular 7 18

Mala 21 54

No sabe 3 7

TOTAL 39 100

Análisis de datos

La encuesta aplicada a los empleados de las pymes informáticas,

relacionada a la temática de interrelación con el jefe inmediato superior,

un 54% de los encuestados manifestaron mala interrelación y un 18% es

regular, estos resultados establecen una interpretación que es necesario

trabajar más la unidad de la organización.

5.-Considera Usted que las pymes informáticas de la ciudad de

Babahoyo necesita optimizar su modelo de gestión administrativo

respecto al recurso humano?

21%

18%54%

7%

INTERRELACION

Buena

Regular

Mala

No sabe

73

alternativas N° encuestados porcentaje

Con prioridad 28 72

No tan rápido 7 18

No es necesario 4 10

TOTAL 39 100

Análisis de datos

La encuesta relacionada con la optimización del modelo de gestión

administrativo respecto al recurso humano, aplicado a los empleados de

las pymes, un 72% de los encuestados manifestaron que es prioritario

optimizar la gestión del recurso humano, lo que se interpreta es que el

dinamo de una gestión administrativa es el ser humano, por lo tanto, es

necesario priorizar esa gestión.

6.- Cree usted que en su área de trabajo puede enfrentarse a una

situación que le resultara especialmente difícil o dura?

alternativas N° encuestados porcentaje

72%

18%

10%

OPTIMIZAR

Con prioridad

No tan rapido

No es necesario

74

Mucho 8 20

Poco 19 49

Nada 12 31

TOTAL 39 100

Análisis de datos

La encuesta realizada sobre la temática de enfrentar alguna situación

difícil en el área de trabajo, aplicada a lo0s empleados de las pymes, un

49% de los encuestados manifestaron que en caso de alguna situación

difícil en el área de trabajo están preparado poco, de igual forma, un 31%

nada hacen ante una situación difícil, se interpreta que es necesario

trabajar en ese aspecto.

7.- Cree Usted estar preparado para modificar o mejorar su puesto de

trabajo?

alternativas N° encuestados porcentaje

20%

49%

31%

ENFRENTARSE

Mucho

Poco

Nada

75

Mucho 4 10

Poco 10 26

Nada 25 64

TOTAL 39 100

Análisis de datos

La encuesta realizada a los empleados de las pymes informáticas,

relacionado con la preparación de la mejora del puesto de trabajo, un 64%

de los encuestados manifestaron no estar preparados para modificar en

los puestos de trabajos, en cambio, un 26% contestaron estar preparado

poco, lo que se puede interpretar, que es necesario empujar hacia un

modelo de competencia.

8.-Cree Usted que la organización proporciona el desarrollo personal

en sus empleados?

alternativas N° encuestados porcentaje

10%

26%

64%

MODIFICAR

Mucho

Poco

Nada

76

Mucho 2 5

Poco 7 18

Nada 30 77

TOTAL 39 100

Análisis de datos

La encuesta aplicada a los empleados de las pymes informáticas,

relacionadas a saber si la empresa apoya el desarrollo personal de sus

empleados, un 77% manifestaron que las pymes no apoyan su desarrollo

personal, lo que se deduce con los resultados obtenidos que las pymes

tienen que trabajar este enfoca del desarrollo personal de sus empleados.

9.- Se considera usted una persona en la que proporciona ayuda a

algún compañero de trabajo?

alternativas N° encuestados porcentaje

5%

18%

77%

DESARROLLO PERSONAL

Mucho

Poco

Nada

77

Mucho 4 10

Poco 25 64

Nada 10 26

TOTAL 39 100

Análisis de datos

La encuesta relacionada con la temática de la colaboración entre

compañeros de trabajo, aplicados a los empleados de las pymes, un 64%

de los encuestados contestaron que poco se ayudan entre ellos y un 26%

manifestó que nada se ayudan entre los compañeros, estos resultados

nos permite interpretar que las pymes hay que trabajar mucho la

solidaridad laboral.

10.-Cree Usted que en su área de trabajo tuviste que convencer a

alguien para que hiciera algo?

10%

64%

26%

PROPORCIONA

Mucho

Poco

Nada

78

alternativas N° encuestados porcentaje

Mucho 29 74

Poco 5 13

Nada 5 13

TOTAL 39 100

Análisis de datos

En la encuesta realizada a los empleados de las pymes informáticas,

basado en el convencimiento de realizar un trabajo, un 74% de los

encuestados manifestaron que cuesta mucho convencer a los empleados

hacer algo en su área de trabajo, estos resultados me permiten interpretar

que en las pymes informáticas, es necesario trabajar y evaluar ejes

transversales axiológicos.

11.-Cree Usted conocer el método de incidentes critico en la

evaluación de desempeño?

74%

13%

13%

CONVENCER

Mucho

Poco

Mucho

79

alternativas N° encuestados porcentaje

Mucho 0 0

Poco 8 21

Nada 31 79

TOTAL 39 100

Análisis de datos

En la encuesta aplicada a los empleados de las pymes informáticas,

relacionada para saber si utilizan el método de incidentes críticos en la

evaluación del desempeño laboral, un 79% de los encuestados

manifestaron desconocer el método de incidentes críticos, este resultado

nos permite interpretar que las pymes informáticas nunca avalúan el

desempeño laboral.

12.- Se considera Usted sentirse especialmente satisfecho en su área

de trabajo, dentro de los últimos dos años?

0%21%

79%

METODO

Mucho

Poco

Nada

80

alternativas N° encuestados porcentaje

Mucho 5 13

Poco 13 33

Nada 21 54

TOTAL 39 100

Análisis de datos

La encuesta aplicada a los empleados de las pymes informáticas, en

esta pregunta se quiere auscultar la satisfacción de los empleados en su

área de trabajo, un 54% de los encuestados manifestaron nada de

satisfacción en su área de trabajo y un 33% manifestaron que tienen poca

satisfacción, lo que permite interpretar que en las pymes se debería ubicar

a los empleados acorde a sus competencias.

13%

33%54%

SATISFECHO

Mucho

Poco

Nada

81

11.3 Conclusiones y recomendaciones generales y específicas

acerca de los resultados de la investigación.

11.3.1 Conclusiones generales

El nivel de aplicación e incidencia que tienen los factores internos que

inciden en el desempeño del talento humano en las pymes del sector

informático es nula su referencia, por lo que es fundamental trabajar a

fondo en estos aspectos.

El nivel de conocimiento sobre el modelo de competencia basado en la

técnica de incidentes críticos, para la evaluación de desempeño en los

empleados de las pymes informáticas es nula su aplicación.

Los empleados de las pymes informáticas a entendido que la gestión del

talento humano da mejor desempeño laboral, por lo tanto, es importante

ser evaluado periódicamente.

El personal de las pymes informáticas, en lo que tiene que ver con el

trabajo en equipo y las cargas de trabajo, no han sido asignada con

tareas específicas a la medición y control de su área critica.

82

Las pymes informáticas realizan sus procesos en sus áreas críticas

empíricamente, es decir, sin indicadores ni procesos documentados que

aseguren su evaluación.

11.3.2 Comprobación de las hipótesis

Hipótesis 1.- Se considera positiva porque se evidencio que las formas de

evaluación del desempeño, influyen directamente en el desarrollo

personal de los empleados de las pymes informáticas, con el fin de

obtener un posicionamiento en el mercado informático, y por ende, en la

comunidad Babahoyense.

Hipótesis 2.- Se determina positiva debido a que se ha evidenciado

durante el estudio la inobservancia del desempeño laboral en los

empleados de las pymes informáticas, lo cual ha influenciado

significativamente en la comunidad Babahoyense.

Hipótesis 3.- se determina positiva al evidenciar en la investigación, que

los procesos de las áreas críticas de las pymes informáticas como tareas

y responsabilidades no son evaluadas por el método de incidentes críticos

para mejorar su productividad.

83

11.3.3 recomendaciones

Estimular al personal de las pymes informáticas en las áreas críticas para

que adquiera, actualice y enriquezca el conocimiento para desempeñar

mejor sus tareas y responsabilidades.

Promover la conciencia adecuada en los empleados de las pymes

informáticas que la gestión del talento humano direcciona hacia una

evaluación periódica con el fin de mejorar su desempeño laboral.

Establecer un proceso de procedimientos para la asignación de tareas y

responsabilidades previo a una evaluación de competencias, para una

aplicación eficiente laboral.

Aplicar la técnica de incidentes críticos en los procesos de las áreas

críticas basado en un programa constante sobre la aplicación eficiente de

la tareas y responsabilidades.

12. PROPUESTA DE APLICACIÓN DE LOS RESULTADOS

12.1.- Alternativa obtenida

Luego de la investigación realizada a partir de los resultados obtenidos y

las conclusiones emitidas se estructura la alternativa de propuesta:

84

“Técnica de incidentes críticos para comprender la interacción de las

acciones de los empleados de las pymes informáticas”

12.2 alcances de la alternativa

El propósito de la propuesta está dirigido a que los empleados de las

áreas críticas de las pymes informáticas realicen la aplicación estricta de

la técnica de incidentes críticos, a fin de garantizar una evaluación del

desempeño laboral, ya que su evaluación depende de cómo está

aplicando sus tareas y responsabilidades, todo lo cual le permitirá

disminuir la exposición de incidentes y aumentar su productividad laboral.

12.3 Aspectos básicos de la alternativa

12.3.1 Antecedentes

En el proceso de investigación se analizó el nivel de conocimiento que los

empleados de las pymes informáticas, sobre el modelo de competencia y

su técnica de incidentes críticos y cómo influye en sus tareas y

responsabilidades, llegándose a evidenciar que el nivel de conocimiento

es regular, per el cumplimiento de las mismas es nulo, lo cual es

sumamente deficitario para el desempeño laboral, ya que su productividad

85

depende su estabilidad laboral y, por ende, el posicionamiento

empresarial en la comunidad Babahoyense.

Por lo anotado, es importante garantizar por parte de los directivos de las

pymes informáticas, la estricta aplicación de la técnica de incidentes

críticos, que le permitan realizar un seguimiento al desempeño laboral

para incrementar su productividad.

12.3.2 Justificación

Las áreas críticas de las pymes informáticas son áreas de alta

probabilidad de contacto con el cliente, como son las de ventas y

asesoramiento técnico y que por la complejidad de sus funciones que

realizan sus empleados son susceptible de manejar mal la información de

necesidades de sus clientes, por lo tanto, es primordial que su

conocimiento y atención sea evaluado en su aplicación y practica

eficiente, con el propósito de colaborar en el posicionamiento del mercado

en la ciudadanía Babahoyense.

Es importante señalar, que brindar un buen servicio personalizado al

cliente enfocando sus necesidades, nos ayuda a promover la imagen

institucional y por ende la productividad laboral, sin embargo, no existe y

no se aplica una técnica de evaluación de desempeño como la de

incidentes críticos, razón por la cual y con base al análisis de los

86

resultados obtenidos de la investigación, y tomando en cuenta que estos

datos demuestran un constante decrecimiento en las actitudes de los

empleados, consideramos de importancia la gestión del talento humano y

su evaluación del desempeño con la técnica de incidentes críticos.

12.3.3 Objetivos

12.3.3.1 Objetivo general

Desarrollar un desempeño laboral mediante la gestión del talento humano

descubriendo y mejorando sus características personales para potenciar

las destrezas que permiten desempeñar las funciones con efectividad.

12.3.3.2 Objetivo específicos

Establecer las fases de la entrevista de incidentes críticos para ajustar las

conductas de los empleados y concuerden en la cultura empresarial.

Aplicar la entrevista de incidentes críticos en la evaluación del rendimiento

laboral de los empleados en las pymes informáticas.

12.4 ESTRUCTURA GENERAL DE LA PROPUESTA

87

TITULO

“Técnica de incidentes críticos para comprender la interacción de las

acciones de los empleados de las pymes informáticas”

ESTRUCTURA DE LA PROPUESTA

Análisis perfil profesional / puesto de trabajo

PUESTO DE TRABAJO PERFIL PROFESIONAL

Funciones Que realizado

Que no he realizado

Conocimientos Que tengo

Que no tengo

Habilidades/competencias Que poseo

Que no poseo

Actitudes Que me caracterizan

Que no me caracterizan

¿De qué manera podemos saber el grado en que nosotros poseemos

dichas competencias?

88

Métodos de identificación, análisis e evaluación por competencias

Competencia es una característica personal que lleva a aun

comportamiento diferenciador de éxito.

PERSONA - COMPORTAMIENTO - RESULTADOS

competencia Comportamiento/conducta Valoración

0 – 1 – 2 - 3

1.-

2.-

3.-

4.-

Ahora que conozco mis fortalezas y áreas de mejora, realizo una buena

formulación de objetivos ecológicos e inicio mi camino con atención e

intención.

La entrevista de incidentes críticos (BEI)

Consiste en una entrevista de selección estructura, profunda y detallada,

que evalúa el rendimiento pasado, se basa en el supuesto de que el mejor

previsor del desempeño futuro de una persona es su desempeño pasado.

89

Mediante un análisis exhaustivo de la experiencia pasada se realiza una

estimación acerca de cuándo, cómo, dónde, adquirieron sus

competencias claves y la probabilidad o frecuencia con la que las vuelven

a utilizar. Es decir, podemos identificar y evaluar el grado de solidez de las

competencias y la probabilidad de que éstas estén presente en su

comportamiento futuro.

Se explora tres situaciones a las que hubieran enfrentados con éxitos y

tres situaciones en las que hubieran fracasados. Se trata de analizar que

sintió, que pensó y que hizo y digo en los momentos más importantes y

cuál fue el resultado final.

Características principales

No evaluación Si descripción

Te consideras… Cuéntame la última reunión de

ventas que tuviste con tu equipo…

Crees que actuaste de forma

adecuada…

Descríbeme exactamente qué

hacías en ese puesto de trabajo…

Cómo crees que te

desenvolverías…

Me puedes explicar alguna vez en

la que innovaras en algo para

mejorar los resultados en tu

puesto de trabajo…

Que piensas de ti experiencia en…

90

Se pretende conocer las actitudes y comportamientos que tuvo en el

pasado, en situaciones concretas; cómo actuó, qué pensaba, qué sentía.

ÍTEMS DEFINICIONES

Estrategia estructurada de

exploración.

Pretende conocer pautas de

conocimientos, no sus opiniones.

Recoge situaciones reales vividas Sacando a la luz lo que pensó,

sintió, dijo e hizo en cada

situación.

Información codificable Conocimientos para deducir

competencias presente en su

comportamiento habitual

experiencias Desde el punto de vista del

entrevistado

Comportamientos concretos Acciones, pensamientos y

sentimientos

Elaboración: investigador

Fases de la entrevista de incidentes críticos

Fase 1

91

Preparación de la entrevista

Preparar convenientemente la entrevista facilita su desarrollo y garantiza

la integración organización – puesto de trabajo en esta fase se lleva a

cabo:

• Estudio del puesto

• Estudio del candidato

• Elección de medios: técnicas, salas etc

Fase 2

Iniciación de la entrevista

• Despertar un clima favorable y de confianza

• La acogida suele ser cordial, recibiendo al candidato

personalmente manifestándose espontaneo y evitando enjuiciarle

por la apariencia.

• Presentación del entrevistador y explicación de los objetivos de la

entrevista, pidiéndole colaboración.

• Adaptarse al principio sobre todo, a las características del

candidato, detectadas en el Curriculum.

Fase 3

Desarrollo de la entrevista

Los objetivos de esta fase son:

92

• Obtener información sobre antecedentes personales y

profesionales

• Desarrollar información sobre información y experiencia

• Evaluar el desempeño profesional

• Analizar características personales

• Proporcionar información necesaria

Las áreas de análisis son:

• Historial personal

• Formativo

• Profesional

• Experiencia en el puesto

• Motivación

• Intereses

• Relaciones interpersonales

• Personalidad

• Apariencia.

También se le facilita información al candidato sobre el puesto. Es

interesante aguardar a que el candidato la pida.

Fase 4

Cierre de la entrevista de selección

93

Los objetivos de esta fase son:

• Cerciorar que se ha obtenido la información necesaria

• Centrarse en los puntos fuertes y débiles del candidato en relación

al puesto de trabajo

• Dejar preguntar al candidato

• Proporcionarle información sobre el puesto

• Indicar como va a seguir el proceso de selección y cuando se

establecerá el nuevo contacto

• Finalizar la conversación en términos agradables y agradecer al

candidato su interés.

Preguntas para evaluar competencias mediante la entrevista de

incidentes críticos.

Partimos de una pregunta abierta cerrada y dirigida para luego formular

una pregunta abierta principal:

Pregunta cerrada Pregunta abierta

¿Se considera una persona

creativa e innovadora? SI

Cuénteme una ocasión en la que

haya introducido alguna novedad o

que haya originado una mejora en

su puesto de trabajo,

departamento u organización.

94

Como muchas veces el entrevistado suele dar respuestas muy generales

o tiende a perderse describiendo comportamientos no relevantes para el

entrevistador. Para saber qué hizo, dijo, sintió y pensó durante la situación

concreta utilizamos preguntas más precisas y cerradas como;

¿Qué hizo para que llegase a esa situación?

¿Quiénes intervinieron?

¿Qué pensó en esa situación?

¿Cuál era su papel?

¿Qué hizo usted?

¿Qué resultado se produjo?

SITUACIÓN PREGUNTAS ESPECIFICAS

Gestión

Cuéntame alguna ocasión en la que tuviste que enfrentarte a una situación que te resultara especialmente difícil o dura. Cuéntame alguna ocasión en la que alguien consiguió hacer cambiar tu punto de vista.

Logro/servicio

Cuéntame alguna ocasión en la que tuviste que asumir una gran responsabilidad. Cuéntame alguna ocasión en la que tuviste que esforzarte para conseguir algo que te hubieses propuesto. Cuéntame alguna ocasión en la

95

que trabajaste para modificar o mejorar algo en tu puesto de trabajo / departamento / organización.

Pensamiento

Cuéntame alguna ocasión en la que tuviste que resolver un problema complejo. Cuéntame alguna ocasión en la que interpretaras una situación de manera diferente a otras personas.

Influencia

Cuéntame alguna ocasión en la que tuviste que convencer a alguien para que hiciera algo. Cuéntame alguna ocasión en la que tuviste que conseguir la colaboración de otras personas.

Gestión del equipo

Cuéntame alguna ocasión en la que trabajaste conjuntamente con un grupo de personas para conseguir algo o resolver algún problema. Cuéntame alguna ocasión en la que proporcionaste ayuda a algún colaborador tuyo

Preocupación por el orden y

calidad

¿Recuerdas alguna ocasión en la que mejoraras algo? ¿Cómo te organizas la semana de trabajo o estudio? ¿Qué fue lo primero y lo último que hiciste ayer en tu trabajo? ¿Qué ha sido lo último que has

96

ordenado?

iniciativa

Cuéntame alguna situación en la que utilizaste un enfoque nuevo o inusual para resolver algún problema. ¿Recuerdas alguna ocasión en la que hiciste algo en tu trabajo que no tenías por qué haber hecho? ¿Alguna vez has utilizado fuentes inusuales de información para hacer mejor tu trabajo?

Elaboración: investigador

Estas preguntas nos permiten obtener mayor información del entrevistado,

sin sugerir palabras o dirigir sus respuestas, de manera que narre lo que

ocurrió como él lo vivió, y así podamos obtener la mayor cantidad de

información relevante.

Entrevista por grupos

Ejercicio role play

12.4.1 APLICABILIDAD

La propuesta es aplicable por diferentes aspectos:

97

Se cuenta con el apoyo de los directivos de las pymes informáticas y a su

vez de los empleados.

Permite a las pymes informáticas realizar una vigilancia del desempeño

laboral sobre las actividades y responsabilidades de las tareas

encomendadas.

Es de interés para todas las pymes informáticas, para la gestión del

talento humano en el logro de su mayor productividad.

12.4.2 EVALUACION

Para evaluar los avances de la propuesta se realizara:

Mediciones de conocimiento sobre la gestión de personal y de

logros/servicios.

Mediciones sobre el cumplimiento de las tareas y responsabilidades

basadas en los estándares establecidos.

Se determinara el porcentaje de empleados que hayan sido evaluados y

las condiciones de rendimiento laboral.

98

12.5. RESULTADOS ESPERADOS

Durante el primer semestre de implementación se logrará en los

empleados de las áreas críticas de las pymes informáticas los siguientes

resultados:

Nivel óptimo de conocimientos de las funciones que se verá reflejada en

las tareas y responsabilidades.

Correcta aplicación de la técnica de incidentes críticos para su respectiva

evaluación en los empleados.

Prevención al máximo para modificar o mejorar algo en los puestos de

trabajos de los empleados de las pymes informáticos.

Disponer de un proceso de evaluación constante de la gestión del talento

humano aplicando la técnica de incidentes críticos.

Diagnóstico oportuno de las deficiencias que pudiesen presentarse, así

como las opciones y medidas necesarias para enfrentarlas.

99

13. BIBLIOGRAFIA

Alles, M. (2006). Direccion estrategica de Recursos Humanos. Buenos

Aires: Granica.

Alles, M. (2008). Desempeño por competencias. Buenos Aires: Granica.

Barreiros, R. (2010). Salario, Teoría y Práctica. Ecuador: Universitaria.

Bernal, C. (2008). Metodología de la investigacion para administracion y

economía. Mexico: Prentice Hall.

Bonilla, L. (2006). administracion de personal por competencias. Secap,

28-31.

Carpio, J. (2012). competencias laborales. Quito: Universitaria.

Cortez, E. (2009). El valor de los roles y competencias. Buenos Aires:

Granica.

100

Dirube, J. (2004). Modelo de Gestion por Competencia. Madrid: Gestion

2000.

Gordillo, H. (2010). Evaluacion de competencias laborales. Santiago de

Chile: Universitaria.

Leboyer, C. (2008). Gestion por competenccias. Madrid: Gesion 2000.

Reyes, A. (2007). Administracion Teoría y Práctica. Mexico: Limusa.

Vargas, F. (2009). De las Virtudes laborales a las competencias clave.

Cintefor, 35-41.

ANEXOS

101

ANEXO 1

Cuestionario aplicado a los clientes de la empresa C.T.C

1.-¿Los productos que compra en las pymes informáticas cumplen con la

calidad que usted esperaba de ellos?

Si No No sabe

2.- En general, ¿cómo calificaría el servicio que le ofrecen las pymes

informáticas de la ciudad de Babahoyo?

Bueno

Regular

Malo

3.- ¿Qué le gustaría que las pymes informáticas de la ciudad Babahoyo?

Buen servicio

Productos de calidad

Asesoría y mantenimiento técnico

102

4.- ¿Qué tan satisfecho se encuentra usted con los siguientes atributos

acerca del personal que trabaja en las pymes informáticas de la ciudad de

Babahoyo?

Personal amable.

Personal capacitado.

Personal esmerado.

5.-¿los productos que ofrecen las pymes informáticas de la ciudad de

Babahoyo tienen?

Calidad.

Stock – Disponibilidad.

Garantía.

Variedad.

Prestigio.

Rotación.

6.- ¿La satisfacción del servicio que le ofrece las pymes informáticas de la

ciudad de Babahoyo son?

Toma de pedido

Entrega de producto completo.

Tiempo de entrega de los productos completo.

Asesoría ofrecida por la empresa en la toma de pedido

Servicio técnico.

7.- En comparación con otras empresas de servicio como considera la

atención al cliente?

Personalizada

103

Limitada

En espera

8.- Considera Ud. que los precios en las pymes informáticas de la ciudad

de Babahoyo están accesibles en comparación con la competencia

Si

No

No sabe

ANEXO 2

Encuestas Dirigidas a los empleados de las pymes informáticas de la

ciudad de Babahoyo

1.- Se siente a gusto con el ambiente de trabajo en las pymes informáticas

Si

No

No sabe

2. Qué nivel de experiencia en ventas de productos y equipos

informáticos está acorde con los requerimientos de operatividad de las

pymes informáticas

Alta

Media

Baja

104

3. Esta Ud. De acuerdo en que se debería aplicar un modelo de

competencias para mejorar el desempeño de los empleados de la

empresa

Si

No

No sabe

4. La interrelación con sus jefes como la calificaría

Buena

Mala

Regular

No sabe

5. Considera que las pymes informáticas de la ciudad de Babahoyo

necesite optimizar su modelo de gestión administrativo respecto al

recurso humano

Con prioridad

No tan rápido

No es necesario

Ninguna de las anteriores

6.- Cree usted que en su área de trabajo puede enfrentarse a una

situación que le resultara especialmente difícil o dura?

alternativas N° encuestados porcentaje

Mucho

Poco

Nada

TOTAL

105

7.- Cree Usted estar preparado para modificar o mejorar su puesto de

trabajo?

alternativas N° encuestados porcentaje

Mucho

Poco

Nada

TOTAL

8.-Cree Usted que la organización proporciona el desarrollo personal

en sus empleados?

alternativas N° encuestados porcentaje

Mucho 2 5

Poco 7 18

Nada 30 77

TOTAL 39 100

9.- Se considera usted una persona en la que proporciona ayuda a

algún compañero de trabajo?

alternativas N° encuestados porcentaje

Mucho

Poco

Nada

TOTAL

10.-Cree Usted que en su área de trabajo tuviste que convencer a

alguien para que hiciera algo?

alternativas N° encuestados porcentaje

Mucho

Poco

106

Nada

TOTAL

11.-Cree Usted conocer el método de incidentes critico en la

evaluación de desempeño?

alternativas N° encuestados porcentaje

Mucho

Poco

Nada

TOTAL

12.- Se considera Usted sentirse especialmente satisfecho en su área

de trabajo, dentro de los últimos dos años?

alternativas N° encuestados porcentaje

Mucho

Poco

Nada

TOTAL

107

108

ANEXO 3

MATRIZ PROBLE OBJETIVO E HIPOTESIS

GESTION POR COMPETENCIAS Y DESEMPEÑO DEL TALENTO HUMANO EN LAS AREAS CRÍTICAS DE LAS PEQUEÑAS Y

MEDIANAS EMPRESAS DEL SECTOR INFORMATICO, CANTON BABAHOYO PROVINCIA DE LOS RIOS AÑO 2015

PROBLEMA GENERAL OBJETIVO GENERAL HIPOTESIS GENERAL

¿De qué manera la Gestión por competencias incide en el desempeño del talento humano en las áreas críticas de las pequeñas y medianas empresa del sector informático, Cantón Babahoyo provincia de los Ríos año 2015?

Determinar si la gestión por competencia incide en el desempeño del talento humano en las áreas críticas de las pequeñas y medianas empresa del sector informático, Cantón Babahoyo provincia de los Ríos año 2015

Con la determinación de la gestión por competencias mejora el desempeño del talento humano en las áreas críticas de las pequeñas y medianas empresa del sector informático, Cantón Babahoyo provincia de los Ríos año 2015.

PROBLEMA DERIVADOS OBJETIVOS ESPECIFICOS HIPOTESIS DERIVADAS

¿De qué manera los factores internos inciden en el desempeño del talento humano de la pequeña y mediana empresa del sector informático? ¿Cómo la evaluación del desempeño genera procesos correctivos en el desarrollo de las actividades laborales para mejorar factores de eficiencia en las pymes del sector informático? ¿Cuál método por competencias se debería aplicar sobre las tareas y responsabilidades asignadas a cada miembro de la empresa para mejorar su productividad?

Analizar los factores internos que inciden en el desempeño del talento humano de la pequeña y mediana empresa del sector informático. Evaluar el desempeño del talento humano para generar procesos correctivos y factores de eficiencia en el desarrollo de las actividades laborales de las pequeñas y medianas empresas del sector informático. Diseñar un modelo de gestión por competencias por el método de incidentes críticos que logre dinamizar las tareas y responsabilidades asignadas a cada empleado de las pequeñas y medianas empresa del sector informático para mejorar su productividad.

Si analizáramos los factores internos de la pequeña y mediana empresa del sector informático entonces mejora el desempeño del talento humano. Si evaluáramos el desempeño del talento humano para generar procesos correctivos entonces mejoran los factores de eficiencia en el desarrollo de las actividades laborales de las pequeñas y medianas empresas del sector informático. Con la aplicación del método de incidentes críticos se dinamiza la productividad en las tareas y responsabilidades asignada a cada empleado de las pequeñas y medianas empresa del sector informático.