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UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

MAESTRÍA EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

COHORTE 2014

Tema: “El capital intelectual y la calidad de los servicios en el Ministerio de Salud

Pública del Distrito 18D01”

Trabajo de Investigación previo a la obtención del Grado Académico de Magíster

en Gestión del Talento Humano.

Autor: Ingeniero Marco Arnaldo Aroca Llerena

Tutor: Ingeniero Wilson Fernando Jiménez Castro, MBA.

Portada

AMBATO – ECUADOR

2019

ii

A la Unidad Académica de Titulación de la Facultad de Ciencias

Administrativas

El Tribunal receptor del Trabajo de Titulación, presidido por Ramiro Patricio

Carvajal Laraines, Dr. e integrado por los señores: Ingeniero José Bernardo Herrera

Herrera, MBA.; Ingeniero Jorge Enrique Jordán Vaca, Magíster, Ingeniero Edwin

Alberto Lara Flores, Magíster, delegados por la Unidad Académica de Titulación

de la Facultad de Ciencias de la Universidad Técnica de Ambato, para receptar el

Informe Investigación con el tema: “El capital intelectual y la calidad de los

servicios en el Ministerio de Salud Pública del Distrito 18D01”, elaborado y

presentado por el Ingeniero Marco Arnaldo Aroca Llerena, para optar por el Grado

Académico de Magíster en Gestión del Talento Humano: una vez escuchada la

defensa oral del Trabajo de Titulación, el Tribunal aprueba y remite el trabajo para

uso y custodia en las bibliotecas de la UTA.

iii

AUTORÍA DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

La responsabilidad de las opiniones, comentarios y críticas emitidas en el presente

trabajo de titulación, presentado con el tema: “El capital intelectual y la calidad de

los servicios en el Ministerio de Salud Pública del Distrito 18D01”, le corresponde

exclusivamente al Ingeniero Marco Arnaldo Aroca Llerena autor, bajo la Dirección

del Ingeniero Wilson Fernando Jiménez Castro, MBA. Director del Trabajo de

Titulación, y el patrimonio intelectual a la Universidad Técnica de Ambato.

iv

DERECHOS DE AUTOR

Autorizo a la Universidad técnica de Ambato. Para el Trabajo de Titulación, sirva

como documento disponible para su lectura, consulta y procesos de investigación,

según las normas de la institución.

Cedo los derechos de mi trabajo, con fines de difusión pública, además apruebo la

reproducción de este, dentro de las regulaciones de la Universidad.

v

ÍNDICE GENERAL DE CONTENIDOS

Portada...................................................................................................................... i

A la Unidad Académica de Titulación de la Facultad de Ciencias Administrativas

................................................................................................................................. ii

DERECHOS DE AUTOR...................................................................................... iv

ÍNDICE GENERAL DE CONTENIDOS ............................................................... v

ÍNDICE DE TABLAS ......................................................................................... viii

ÍNDICE DE GRÁFICOS ........................................................................................ x

ÍNDICE DE ANEXOS .......................................................................................... xii

AGRADECIMIENTOS ....................................................................................... xiii

DEDICATORIA .................................................................................................. xiv

RESUMEN EJECUTIVO ..................................................................................... xv

EXECUTIVE SUMMARY .................................................................................. xvi

INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 1

CAPÍTULO I ........................................................................................................... 3

PROBLEMA ........................................................................................................... 3

1.1 Tema .................................................................................................................. 3

1.2. Planteamiento del problema ............................................................................. 3

1.2.1. Contextualización .......................................................................................... 3

1.2.2. Análisis crítico .............................................................................................. 9

1.2.3. Prognosis ..................................................................................................... 10

1.2.4. Formulación del problema .......................................................................... 10

1.2.5. Delimitación objeto de investigación .......................................................... 10

1.3. Justificación.................................................................................................... 11

1.4. Objetivos ........................................................................................................ 12

1.4.1. Objetivo general .......................................................................................... 12

1.4.2. Objetivos específicos .................................................................................. 12

CAPÍTULO II ....................................................................................................... 13

MARCO TEÓRICO .............................................................................................. 13

2.1. Antecedentes investigativos ........................................................................... 13

2.2. Fundamentación filosófica ............................................................................. 16

vi

2.3. Fundamentación legal .................................................................................... 17

2.4. Categorías fundamentales .............................................................................. 22

2.5. Hipótesis ......................................................................................................... 48

2.6. Señalamiento de variables .............................................................................. 48

CAPÍTULO III ...................................................................................................... 49

METODOLOGÍA ................................................................................................. 49

3.1. Enfoque .......................................................................................................... 49

3.2. Modalidad ...................................................................................................... 49

3.2.1. Investigación bibliografía............................................................................ 49

3.2.2. Investigación de campo ............................................................................... 50

3.3. Nivel o tipo de investigación.......................................................................... 50

3.3.1. Investigación descriptiva ............................................................................. 50

3.3.2. Investigación correlacional ......................................................................... 51

3.4. Población y muestra ....................................................................................... 51

3.4.1. Población ..................................................................................................... 51

3.4.2. Muestra ........................................................................................................ 52

3.5. Operacionalización de variable ...................................................................... 55

3.6. Recolección de información ........................................................................... 57

3.7. Procesamiento y Análisis de la investigación ................................................ 57

CAPÍTULO IV ...................................................................................................... 59

ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS..................................... 59

4.1. Análisis e interpretación ................................................................................. 59

4.2. Verificación de hipótesis ................................................................................ 99

CAPÍTULO V ..................................................................................................... 104

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................. 104

5.1. Conclusiones ................................................................................................ 104

5.2. Recomendaciones ......................................................................................... 106

CAPÍTULO VI .................................................................................................... 108

PROPUESTA ...................................................................................................... 108

vii

6.1. Tema ............................................................................................................. 108

6.2. Antecedentes ................................................................................................ 108

6.3. Justificación.................................................................................................. 109

6.4. Objetivos ...................................................................................................... 110

6.4.1. General ...................................................................................................... 110

6.4.2. Específicos ................................................................................................ 110

6.5. Modelo operativo ......................................................................................... 111

Bibliografía ......................................................................................................... 118

viii

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla N° 1: Modelos para conceptualizar el capital intelectual ............................ 31

Tabla N° 2: Componentes del Capital Intelectual ................................................. 37

Tabla N° 3: Métodos para medir la calidad del servicio ....................................... 43

Tabla N° 4: Población (clientes internos) ............................................................. 51

Tabla N° 5: Población (clientes externos) ............................................................. 52

Tabla N° 6: Operacionalización de variables (variable independiente: capital

intelectual) ............................................................................................................. 55

Tabla N° 7: Operacionalización de variables (variable dependiente) ................... 56

Tabla N° 8: Recolección de información .............................................................. 57

Tabla N° 9: Resumen del procesamiento de los casos (clientes internos) ............ 59

Tabla N° 10: Estadísticos de fiabilidad (clientes internos) ................................... 60

Tabla N° 11: Resumen del procesamiento de los casos (clientes externos) ......... 60

Tabla N° 12: Estadísticos de fiabilidad (clientes externos) .................................. 61

Tabla N° 13: Clima laboral ................................................................................... 62

Tabla N° 14: Desarrollo de iniciativas .................................................................. 63

Tabla N° 15: Cursos de formación ........................................................................ 64

Tabla N° 16: Solución de problemas .................................................................... 65

Tabla N° 17: Comunicación entre niveles ............................................................ 66

Tabla N° 18: Organización de trabajo ................................................................... 67

Tabla N° 19: Cumplimiento de objetivos ............................................................. 68

Tabla N° 20: Mecanismos de control .................................................................... 69

Tabla N° 21: Tiempo de atención ......................................................................... 70

Tabla N° 22: Inversión en innovación .................................................................. 71

Tabla N° 23: Recursos disponibles ....................................................................... 72

Tabla N° 24: Motivación ....................................................................................... 73

Tabla N° 25: Capital intelectual ............................................................................ 74

Tabla N° 26: Capital intelectual y calidad de servicios ........................................ 75

Tabla N° 27: Edad ................................................................................................. 76

Tabla N° 28: Género ............................................................................................. 77

Tabla N° 29: Instrucción ....................................................................................... 78

Tabla N° 30: Área de trabajo ................................................................................ 79

ix

Tabla N° 31: Tiempo de trabajo ............................................................................ 80

Tabla N° 32: Cursos recibidos .............................................................................. 81

Tabla N° 33: Nivel de conocimiento ..................................................................... 82

Tabla N° 34: Nivel de servicio .............................................................................. 83

Tabla N° 35: Atención .......................................................................................... 84

Tabla N° 36: Instalaciones .................................................................................... 85

Tabla N° 37: Nivel de compromiso ...................................................................... 86

Tabla N° 38: Atención de requerimientos ............................................................. 87

Tabla N° 39: Calidad de los servicios ................................................................... 88

Tabla N° 40: Organización de funciones .............................................................. 89

Tabla N° 41: Promoción de actividades ................................................................ 90

Tabla N° 42: Prácticas profesionales .................................................................... 91

Tabla N° 43: Tiempo de atención ......................................................................... 92

Tabla N° 44: Nivel de servicio .............................................................................. 93

Tabla N° 45: Sistema de quejas ............................................................................ 94

Tabla N° 46: Capital intelectual ............................................................................ 95

Tabla N° 47: Edad ................................................................................................. 96

Tabla N° 48: Género ............................................................................................. 97

Tabla N° 49: Instrucción ....................................................................................... 98

Tabla N° 50: Frecuencias observadas ................................................................. 100

Tabla N° 51: Frecuencias esperadas ................................................................... 100

Tabla N° 52: Tabla de contingencia .................................................................... 101

Tabla N° 53: Tabla del Chi Cuadrado ................................................................. 102

Tabla N° 54: Pruebas de chi-cuadrado ................................................................ 102

Tabla N° 55: Modelo de Capital Intelectual ....................................................... 113

x

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico N° 1: Árbol de problemas .......................................................................... 8

Gráfico N° 2: Categorías Fundamentales .............................................................. 22

Gráfico N° 3: Constelación de ideas (variable independiente) ............................. 23

Gráfico N° 4: Constelación de ideas (variable dependiente) ................................ 24

Gráfico N° 5: Evolución del capital intelectual .................................................... 30

Gráfico N° 6: Etapas de la evolución del enfoque de la calidad ........................... 39

Gráfico N° 7: Clima Laboral ................................................................................. 62

Gráfico N° 8: Desarrollo de iniciativas ................................................................. 63

Gráfico N° 9: Cursos de formación ....................................................................... 64

Gráfico N° 10: Solución de problemas ................................................................. 65

Gráfico N° 11: Comunicación entre niveles ......................................................... 66

Gráfico N° 12: Organización de trabajo ............................................................... 67

Gráfico N° 13: Cumplimiento de objetivos .......................................................... 68

Gráfico N° 14: Mecanismos de control ................................................................. 69

Gráfico N° 15: Tiempo de atención ...................................................................... 70

Gráfico N° 16: Inversión en innovación ............................................................... 71

Gráfico N° 17: Recursos disponibles .................................................................... 72

Gráfico N° 18: Motivación ................................................................................... 73

Gráfico N° 19: Capital intelectual ......................................................................... 74

Gráfico N° 20: Capital intelectual y calidad de servicios ..................................... 75

Gráfico N° 21: Edad .............................................................................................. 76

Gráfico N° 22: Genero .......................................................................................... 77

Gráfico N° 23: Instrucción .................................................................................... 78

Gráfico N° 24: Área de trabajo ............................................................................. 79

Gráfico N° 25: Tiempo de trabajo ......................................................................... 80

Gráfico N° 26: Cursos recibidos ........................................................................... 81

Gráfico N° 27: Nivel de conocimiento ................................................................. 82

Gráfico N° 28: Nivel de servicio ........................................................................... 83

Gráfico N° 29: Atención ....................................................................................... 84

Gráfico N° 30: Instalaciones ................................................................................. 85

Gráfico N° 31: Atención de requerimientos.......................................................... 87

xi

Gráfico N° 32: Calidad de los servicios ................................................................ 88

Gráfico N° 33: Organización de funciones ........................................................... 89

Gráfico N° 34: Promoción de actividades ............................................................. 90

Gráfico N° 35: Prácticas profesionales ................................................................. 91

Gráfico N° 36: Tiempo de atención ...................................................................... 92

Gráfico N° 37: Nivel de servicio ........................................................................... 93

Gráfico N° 38: Sistema de quejas ......................................................................... 94

Gráfico N° 39: Capital intelectual ......................................................................... 95

Gráfico N° 40: Edad .............................................................................................. 96

Gráfico N° 41: Género .......................................................................................... 97

Gráfico N° 42: Instrucción .................................................................................... 98

Gráfico N° 43: Campana de gauss ...................................................................... 103

Gráfico N° 44: Modelo operativo ....................................................................... 111

xii

ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo N° 1: Encuesta dirigida a los clientes internos ........................................ 124

Anexo N° 2: Encuesta dirigida a los clientes externos ....................................... 127

Anexo N° 3: Modelo de capital intelectual ......................................................... 130

xiii

AGRADECIMIENTOS

Dedico este trabajo a mis padres y a mi familia, por su apoyo y motivación que me

han brindado en la realización del proyecto de investigación, también un

agradecimiento al Distrito 18D01 del MSP que me han permitido la realización de

este proyecto brindado toda la información necesaria para el proyecto a investigar.

También un agradecimiento muy especial a mi tía Amada Aroca quien me ha sabido

guiar en el camino para ser un buen profesional con la práctica de valores en esta

vida universitaria.

xiv

DEDICATORIA

El presente trabajo de investigación se lo dedico a Dios, por ser mi guía en este

camino de la vida, quien me acompaña para que mis sueños se hagan realidad.

A toda mi familia Aroca, en especial a mis padres Fabiola Llerena y Marco Aroca,

Amada Aroca también a Bernardino Aroca y Olga Rosero de quienes día a día

recibo el apoyo incondicional, siendo un ejemplo en mi vida para ser una persona

con valores y principios.

Y una dedicatoria especial para mis hermanos Roberto y Vinicio los cuales han

sido un gran apoyo en esta etapa así mismo a María Fernanda mi alma gemela

quien me acompaño y alentó día a día, quien siempre me dio la fortaleza para seguir

y cumplir mis objetivos personales, académicos y profesionales.

Ing Marco Aroca Llerena

xv



MAESTRÍA EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO COHORTE 2014

TEMA: “El capital intelectual y la calidad de los servicios en el Ministerio de Salud

Pública del Distrito 18D01”.

AUTOR: Ingeniero Marco Arnaldo Aroca Llerena

TUTOR: Ingeniero Wilson Fernando Jiménez Castro, MBA.

FECHA: 24 de septiembre del 2019

RESUMEN EJECUTIVO

El presente estudio tiene como objetivo determinar la relación del capital intelectual

y la calidad de los servicios del Ministerio de salud pública Distrito 18D01 Ambato.

Para ello, la metodología utilizada se encuentra dada bajo un enfoque cuali-

cuantitativo, apoyada por una investigación bibliográfica y de campo, donde la

primera ayudó a definir teóricamente las variables de estudio (capital intelectual y

calidad de los servicios), mientras que a través de la investigación de campo se

recabo información en el lugar donde ocurre el fenómeno problemático, en este

caso se trabajó con dos poblaciones, la primera se estructuró con los clientes

internos en un total de 293 personas, mientras que la segunda población fueron los

clientes externos; es decir, los usuarios que acuden a los diferentes Centros de Salud

que conforman el Distrito 18D01 del MSP que según la base de datos de la

institución en promedio proporcional se atiende a un total de 3787 personas. Bajo

este contexto y como principales hallazgos se pudo determinar problemas en el

desarrollo del capital intelectual de la institución que está afectando al nivel de

servicio; dado que, de acuerdo al criterio y las vivencias mismas experimentadas en

los centros de salud por parte de los distintos usuarios presentan un nivel de servicio

regular, situación que indudablemente constituye una debilidad para la institución

pues esto genera desconfianza y una mala imagen en el usuario. Con estos

antecedentes y como alternativa de solución al problema encontrado se recomienda

diseñar un modelo de gestión del capital intelectual dentro del Distrito 18D01 del

MSP con la finalidad de desarrollar competencias en el personal que ayude a

mejorar la calidad de los servicios que se brindan.

DESCRIPTORES: CAPITAL INTELECTUAL, CALIDAD DE LOS

SERVICIOS, CENTROS DE SALUD, CAPITAL HUMANO, CAPITAL

ESTRUCTURAL, CAPITAL RELACIONAL.

xvi



MAESTRÍA EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO COHORTE 2014

THEME: “El capital intelectual y la calidad de los servicios en el Ministerio de

Salud Pública del Distrito 18D01”.

AUTHOR: Ingeniero Marco Arnaldo Aroca Llerena

DIRECTED BY: Ingeniero Wilson Fernando Jiménez Castro, MBA.

DATE: September 24, 2019

EXECUTIVE SUMMARY

This study aims to determine the relationship of intellectual capital and the quality

of services of the Ministry of Public Health District 18D01 Ambato. For this, the

methodology used is given under a qualitative-quantitative approach, supported by

a bibliographic and field research, where the first helped to theoretically define the

study variables (intellectual capital and quality of services), while through From the

field research, information was collected in the place where the problematic

phenomenon occurs, in this case we worked with two populations, the first was

structured with internal clients in a total of 293 people, while the second population

was external clients ; that is to say, the users that go to the different Health Centers

that make up District 18D01 of the MSP that according to the database of the

institution on average proportionally serve a total of 3787 people. Under this

context and as main findings it was possible to determine problems in the

development of the intellectual capital of the institution that is affecting the level of

service; given that, according to the criteria and the experiences experienced in the

health centers by the different users, they have a regular level of service, a situation

that undoubtedly constitutes a weakness for the institution because this creates

distrust and a bad image in the user. With this background and as an alternative

solution to the problem encountered, it is recommended to design an intellectual

capital management model within District 18D01 of the MSP in order to develop

skills in personnel that help improve the quality of the services provided.

DESCRIPTORS: INTELLECTUAL CAPITAL, QUALITY OF SERVICES,

HEALTH CENTERS, HUMAN CAPITAL, STRUCTURAL CAPITAL,

RELATIONAL CAPITAL.

1

INTRODUCCIÓN

El presente trabajo de investigación está estructurado en seis capítulos según se

detallada a continuación:

Capítulo 1: Se encuentra estructurado por el problema de investigación, el cual ha

sido encontrado en la institución y merece ser resuelto, para lo cual fue necesario

plantear el problema de una forma más amplia; es decir, contextualizado en forma

macro, meso y micro; asimismo se estructuró el árbol de problemas de donde se

obtuvo el análisis crítico que se refiere al análisis causa efecto. Por otro lado, en

relación a la prognosis, ésta se refiere a que sucedería si no se da solución al

problema detectado, seguidamente se formuló el problema de investigación en

forma de pregunta, se delimito el objeto de estudio de forma espacial y temporal,

se redactó la justificación y finalmente se planteó los objetivos de investigación.

Capítulo II: Dentro de este apartado constan los antecedentes investigativos que

se refiere a información de investigaciones previas en relación al tema planteado,

para lo cual se considera las conclusiones a las cuales llegaron cada una de los

estudios citados, asimismo se estableció el apartado de la fundamentación filosófica

y legal citando leyes relacionadas al tema, asimismo se categorizó las variables

(supraordinación e infraordinación), además se planteó la hipótesis de investigación

y finalmente se realizó el señalamiento de las variables.

Capítulo III: Dentro del marco metodológico, fue necesario establecer el enfoque,

la modalidad, el tipo de investigación, asimismo se estableció la población y

muestra conjuntamente con la operacionalización de variables la misma que sirvió

para estructurar el instrumento para la recolección de información.

Capítulo IV: Corresponde al análisis e interpretación de resultados, donde en

primera instancia se calculó los Alfas de Cronbach de cada uno de los instrumentos

diseñados a fin de validar estadísticamente cada uno de ellos, posterior a ello se

presentó la información de forma ordenada, cada una de las preguntas a través de

una tabla y un gráfico. Finalmente, para concluir este capítulo, se comprobó la

hipótesis mediante la aplicación del modelo estadístico Chi Cuadrado.

2

Capítulo V: Se establece las conclusiones y recomendaciones con base a los datos

obtenidos a través de la aplicación de los instrumentos diseñados (clientes internos

y clientes externos).

Capítulo VI: Para el desarrollo de la propuesta, se consideró datos informativos,

antecedentes, justificación y objetivos lo cual permitió definir un modelo operativo

en el cual se esquematiza la propuesta planteada.

3

CAPÍTULO I

PROBLEMA

1.1 Tema

El capital intelectual y la calidad de los servicios en el Ministerio de Salud Pública

del Distrito 18D01

1.2. Planteamiento del problema

1.2.1. Contextualización

Macro

A principios del siglo XXI, muchas de las investigaciones han argumentado que el

conocimiento y el capital intelectual desempeñan un papel fundamental en las

empresas modernas de economía basada en el conocimiento. Dado que, el capital

intelectual, durante las últimas dos décadas se ha constituido en la tercera “gran

idea” de la teoría de la administración, además de la gestión de la calidad total y la

reingeniería de procesos. En este sentido, las empresas con una mejor

administración del capital intelectual han obtenido una mejor ventaja competitiva

sobre aquellas empresas que relativamente le dan menos importancia a la

administración de capital intelectual (Mohammad, Saudah y Salmiah, 2014).

Debido al desarrollo de las organizaciones de salud, en particular de los hospitales

y centros de salud públicos, así como a la difusión de nuevas aplicaciones

tecnológicas, se hizo obligatorio que varios componentes estuvieran disponibles

para estas organizaciones con el fin de competir, sobrevivir y continuar en el

estándar mundial. Por lo tanto, el capital intelectual es considerado uno de los

4

requisitos más importantes de estas organizaciones y sus habilidades científicas,

prácticas y cognitivas. Los capitales intelectuales se han considerado como una

suma de, capacidades, experiencias, conocimientos y habilidades adquiridas por los

trabajadores para competir a nivel global y asegurar logros de crecimiento. Por lo

tanto, las organizaciones de salud han motivado su interés en desarrollar el capital

intelectual, las habilidades y la experiencia de los empleados en los niveles

prácticos y teóricos en respuesta a la competencia del sector de la salud en niveles

significativos.

Al igual que con otras organizaciones, entre los activos más valiosos de las

organizaciones de atención médica se encuentran el conocimiento, las habilidades

y las experiencias de sus líderes y profesionales. Estos recursos intangibles, junto

con el valor derivado de las capacidades internas y las relaciones externas,

constituyen el capital intelectual de las organizaciones y los sistemas de salud

(Prieto, 2014). Las organizaciones de atención médica poseen diversas reservas

estructuradas y no estructuradas de conocimientos formales e informales

distribuidos en las mentes de los individuos, capturados en archivos, bases de datos

e informes, e integrados en la cultura y las rutinas de las propias organizaciones

(Evans, Brown y Baker, 2015).

Las variaciones en el desempeño de las organizaciones de salud pueden explicarse

en diferentes enfoques y capacidades para aprovechar el capital intelectual. Si bien

la asistencia sanitaria es una industria de conocimiento intensivo, pocas

organizaciones sanitarias gestionan de forma sistemática y estratégica su capital

intelectual para cumplir los objetivos estratégicos y mejorar el rendimiento. Debido

a que, el capital intelectual no se puede observar y entender de la misma manera

que el capital financiero y material, rara vez se mide y monitorea sistemáticamente

de manera significativa que vaya más allá del uso de indicadores aproximados que

tienden a centrarse en la capacitación (Evans et al., 2015).

La problemática del capital intelectual repercute en la calidad de atención del

usuario y su nivel de satisfacción. Uno de los grandes retos en el mundo actual para

cualquier empresa u organización, es brindar un buen producto o servicio de calidad

a los usuarios, y que estos por lo tanto se encuentren satisfechos. Muchas veces se

5

tiene la idea que solo las grandes empresas o instituciones pueden emprender

esfuerzos por ofrecer un producto o servicio de calidad, o que la calidad es

alcanzable, y una vez logrado se terminó todo el proceso. La satisfacción es

producto de la calidad y actitud positiva en la atención que manifiesten las

organizaciones, en este sentido (Tapia, 2016) indica que para que el capital

intelectual pueda actuar como sistema generador de emprendimiento e innovación,

tanto en una perspectiva macroeconómica, como en microeconómica, es

fundamental el cambio de actitudes sociales e incorporación y desarrollo de una

cultura innovadora.

Finalmente, los activos más valiosos de las organizaciones de salud son el

conocimiento, las habilidades y las experiencias de sus médicos y enfermeras. El

concepto de capital intelectual se discute a menudo, y los teóricos han propuesto

una descripción multifacética de capital intelectual definiéndolo como el

conocimiento incorporado en individuos (empleados, proveedores y clientes) y

organizaciones que contribuye a mejorar el rendimiento empresarial (Hamzah,

Hassan, Saleh y Kamarudin, 2017).

Meso

En el Ecuador existen varios procesos para mejorar y trasformar la calidad y

cobertura de atención en salud. Durante muchos años se tenía descuidado la

necesidad de re direccionar los verdaderos roles que debía tener el Estado en cuanto

a la salud, pues para ello se debía tomar en cuenta la necesidad de reformar el marco

legal, con lo cual se podría plantear la implantación de programas locales,

sectoriales, descentralizados en las diferentes provincia, cantones y parroquias en

el Ecuador. Por los años 1997-1998, existió una propuesta por parte del Ministerio

de Salud Pública (MSP), al Congreso Constitucional del Ecuador para fortalecer el

sistema, le cual fue aceptado y por lo cual se comenzó a realizar diferentes

congresos los cuales llevaron a la aprobación del Ecuador (Gafas, Roque y Bonilla,

2019).

La calidad del servicio en la actualidad se encuentra en cambio progresivo y

paulatino con lo cual se encuentra desechando ese viejo paradigma de salud, que

6

consistía en ofertar los servicios sin tomar en cuenta las necesidades reales de los

usuarios. Es así que existen políticas, estrategias, lineamientos y herramientas que

responden a las necesidades de salud de los individuos y la sociedad en general. Por

otra parte, la provisión de los servicios de salud y atención integral del individuo

tiene relación con la gestión que realice en las instituciones de salud lo cual va

acompañado en la gratuidad progresiva en los diferentes servicios para poder

mejorar el estado de la población (Gafas et al., 2019).

La gestión en el aspecto de la salud en los últimos años se evidencia un incremento

significativo pues según datos del Instituto Nacional de Estadística y Censos a partir

del año 2009 las instituciones de salud tanto como Hospitales y Centros de Salud

están en aumento, lo cual se puede evidenciar que para el año 2013 fueron 783, de

los cuales 345 se ubican en la región sierra, 398 en la Costa, 38 en la región

Amazónica y 2 en la región Insular. Con los datos anteriores si se comparara con el

año 2003 la cantidad de egreso hospitalarios se ha incrementado de forma

significativa en 1.178.989, los mismos que se encuentran distribuidos entre las

diferentes regiones: en la región Sierra el 47,16%; es decir (555.961), el 47,92% en

la Costa (565.048) y la restante en las regiones Amazónica e Insular y zonas no

delimitadas (Lugmaña y Yunga, 2013).

Micro

El Distrito de Salud 18D01 pertenece el cantón de Ambato, está a cargo de la

coordinación de las parroquias: Augusto N. Martínez, Atahualpa, Cunchibamba,

Izamba, Península, Pondoa, Angahuana, Quisapincha, Ambatillo, Pasa, la Matriz y

la Merced e Ingahurco. Las funciones más relevantes que realizan son: prevención,

promoción, interculturalidad y salud mental. Entre las áreas que se enfocan están:

Medicina general, Obstetricia, Odontología, Psicología y Calificación de

discapacidad. La atención promedio del distrito es de aproximadamente 18000

pacientes en las diferentes áreas y cuenta con 89 camas en total de todos los centros

de salud (Ministerio de Salud Pública, 2017).

Al analizar el distrito de salud se pudo identificar que el problema de mayor

afectación en la actualidad constituye la deficiente atención de los servicios de salud

7

ofertados por la institución y que a menudo se puede palpar por los inconvenientes

detectados en cada centro de salud que compone el distrito. Ello se está sucintado

por el inadecuado desempeño laboral que se evidencia en la demora de los procesos

y actividades al atender a los usuarios, promoción de la salud de igual manera es

muy deficiente pues los usuarios de las diferentes parroquias desconocen de todos

los servicios que están ofertando el ministerio de salud pública, reducida

capacitación que en la actualidad los servidores públicos también afectan

directamente al problema y el manejo inapropiado de los procesos que

constantemente ocasiona reclamos en los usuarios (Ministerio de Salud Pública,

2017).

8

Árbol de problemas

Gráfico N° 1: Árbol de problemas Fuente: Investigación de campo

Elaborado por: Aroca, M. (2019)

9

1.2.2. Análisis crítico

Dentro del Distrito de Salud 18D01, perteneciente al cantón Ambato, provincia de

Tungurahua, durante los últimos años se ha identificado una problemática, la misma

que radica en la deficiente calidad de los servicios, situación que ocurre por las

siguientes causas y efectos:

En primer lugar, una de las principales causales para que se origine la problemática

en mención es el desinterés del personal de salud que se encuentra en la unidad de

atención; dado que, este desinterés conlleva a un inadecuado desempeño y al

aparecimiento de ciertas conductas negativas hacia el usuario, situación que afecta

directamente en el cumplimiento de objetivos evidenciándose en la inconformidad

de los clientes externos quienes simplemente acuden a este tipo de instituciones por

necesidad.

Por otro lado, en los esfuerzos por mejorar la calidad de los servicios de salud, la

limitada promoción de los servicios de salud en su afán de proporcionar una

adecuada información y las debidas herramientas para mejorar conocimientos,

habilidades y competencias necesarias para que la población utilice adecuadamente

los servicios de salud, negativamente se ha visto reflejado en la disminución de la

atención a los usuarios en su forma habitual, reduciendo la productividad y

generando gastos innecesarios.

Asimismo, otra de las importantes causas del problema constituye la disminución

del presupuesto por parte del gobierno central para este tipo de instituciones; esto

sin duda alguna repercute directamente en el personal de la institución; dado que,

al no existir partidas presupuestarias destinadas a la actividad de capacitación el

tema de la calidad de los servicios pasa a segundo plano, lo que genera

inconvenientes en la atención al usuario siendo el más común la demora en la

atención pues en ocasiones se ha podido observar a muchas personas que pasan

horas y horas esperando ser atendidas lo cual también influye de forma directa en

su satisfacción final.

10

Finalmente, el tema de la desorganización en las funciones del personal y el manejo

inapropiado de los procesos de atención son determinantes dentro de la satisfacción

del cliente externo; puesto que, estos factores son aquellos que otorgan o no

credibilidad y confianza de los servicios de salud.

1.2.3. Prognosis

Si no se llega a solucionar el problema de la deficiente atención de los servicios de

salud dentro del Ministerio de Salud Pública Distrito 18D01, los usuarios a través

de la atención recibida experimentarán inconformidades que se verán reflejados en

su insatisfacción del servicio recibido por lo que evidentemente aparecerán quejas

y reclamos a través de diferentes vías, situación que sin lugar a duda puede influir

de forma negativa en la imagen de la institución; es decir, la constante pérdida de

credibilidad y confianza de los servicios de salud que se ofertan en esta casa

asistencial sería eminente.

1.2.4. Formulación del problema

¿Cómo incide el capital intelectual en la calidad de los servicios en el Ministerio

de Salud Pública del Distrito 18d01 Ambato?

Preguntas directrices

¿Qué componentes maneja el capital intelectual en el Ministerio de salud pública

Distrito 18D01 Ambato?

¿Cómo se evalúa la calidad de los servicios en el Ministerio de salud pública

Distrito 18D01 Ambato?

¿Qué alternativa de solución permitirá alcanzar la calidad de los servicios en el

Ministerio de salud pública Distrito 18D01 Ambato?

1.2.5. Delimitación objeto de investigación

Delimitación de contenido:

Campo: Administración

11

Área: Talento Humano

Aspecto: Capital intelectual y calidad de los servicios

Delimitación Espacial:

La presente investigación se desarrollará en el Ministerio de Salud Pública Distrito

18D01 en el cantón Ambato de la provincia de Tungurahua, país Ecuador.

Delimitación temporal:

La presente investigación se realizará en el segundo semestre del año 2019.

Delimitación poblacional:

Los elementos de observación en esta investigación lo constituyen los

colaboradores del Ministerio de Salud Pública Distrito 18D01 Ambato.

1.3. Justificación

En la actualidad existe mucha competitividad tanto a nivel nacional como

internacional dentro de las instituciones públicas como privadas, las cuales buscan

mejorar continuamente los servicios ofertados a los clientes externos de acuerdo a

los objetivos planteados por cada institución, en este caso en el Ministerio de Salud

Pública del Distrito 18D01, busca cumplir con los objetivos planteados en el POA

propuesto al inicio de cada año, que permita convertirse en un distrito de Salud

competitivo frente a los existentes en las diferentes Zonas del País.

Hoy en día es muy importante para el MSP del Distrito 18D01 desarrollar nuevas e

innovadoras estrategias las cuales permitan mejorar la productividad y

competitividad con las demás instituciones públicas, además dentro del MSP del

Distrito 18D01 es muy importante aprovechar el talento humano con el que cuenta

para alcanzar los objetivos planteados.

En efecto, son pocos los estudios realizados sobre el capital intelectual y la calidad

de los servicios del MSP del Distrito 18D01 de la ciudad de Ambato, además no

existen estudios realizados dentro del distrito 18D01, motivo por el cual este tema

12

toma una gran importancia dentro de la institución, siendo una opción para mejorar

la calidad de los servicios a los usuarios.

Es importante recalcar que la investigación sobre el capital intelectual y la calidad

de los servicios, permitirá a la institución mejorar los procesos internos como

externos y a la vez obtener una ventaja competitiva sobre los demás distritos de

salud de la provincia de Tungurahua.

Asimismo, la factibilidad del presente estudio radica en que se cuenta con los

recursos necesarios para su realización en el ámbito humano, económico y

tecnológico, además de la autorización por parte de la institución involucrada para

realizar el levantamiento de información, pues una vez finalizado el estudio los

resultados obtenidos sin duda alguna ayudaran a las autoridades a tomar decisiones

en pro de mejorar el servicio que se brinda a la comunidad en general

Finalmente, el desarrollo de la presente investigación permitirá que no solo se

beneficien los clientes internos, sino también los clientes externos, dado que

después de realizar la investigación planteada permitirá mejorar los procesos

internos, el clima laboral, las habilidades sociales y a la vez permitirá alcanzar los

objetivos planteados por el Ministerio de Salud.

1.4. Objetivos

1.4.1. Objetivo general

Determinar la relación del capital intelectual en la calidad de los servicios del

Ministerio de salud pública Distrito 18D01 Ambato.

1.4.2. Objetivos específicos

Diagnosticar los componentes del capital intelectual en el Ministerio de

salud pública Distrito 18D01 Ambato.

Establecer el nivel de los servicios en el Ministerio de salud pública Distrito

18D01 Ambato.

Proponer una alternativa de solución para mejorar la calidad de los servicios

dentro del Ministerio de Salud Pública Distrito 18D01 Ambato.

13

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

2.1. Antecedentes investigativos

Seguidamente, se presentan de forma ordenada los antecedentes investigativos,

destacando lo más importante de cada caso, citando las conclusiones, en este caso

se procedió a tomar como referencia investigaciones previas referentes al tema

“Capital intelectual y la calidad de los servicios”:

Según Ureña, Quiñonesy Carruyo (2016) en su artículo científico publicado sobre

“Capital intelectual: modelo estratégico para la calidad de servicio en

organizaciones inteligentes” concluye:

La carencia de conocer las funciones del capital humano y estructural trae

como consecuencia que los clientes no se sientan identificados con los

valores, cultura y políticas de la organización lo que genera incumplimiento

de los objetivos propuestos. Los grupos de capital no cuentan con

contingente de mentalidad en las organizaciones, escasamente consideran el

capital estructural parte del conocimiento perteneciente al capital humano y

muestran necesidad de desarrollo de las relaciones amistosas entre las

organizaciones inteligentes.

Existe necesidad de aclarar las funciones de cada grupo para mantener

satisfecho y con fidelidad a los clientes basados en el proceso de gestión, a

pesar de esas necesidades en las organizaciones, los clientes sienten que la

calidad de servicio es buena, aunque el capital estructural parte del

conocimiento perteneciente al capital humano, y asegurar que sea pertinente

14

desarrollar la relación entre la organización y los clientes. Al mismo tiempo

es necesario entender que los procesos de gestión persuaden a los gerentes,

empleados y clientes a localizar los recursos intelectuales de la empresa,

identificar la capacidad de la organización para poder conseguir sus metas

y participar de actividades en el proceso de gestión del capital intelectual (p.

15).

Asimismo, Vázquez, Guerrero y Núñez (2014) en su publicación titulada “Gestión

de conocimiento, capital intelectual y competitividad en pymes manufactureras en

México” concluye:

Cada una de las empresas manufactureras se compone por una serie de

sistemas a los que se puede hacer referencia como recursos, los cuales

pueden ser tanto de carácter tangible como de carácter intangible. Los

primeros son más fáciles de identificar y valorar puesto que son de carácter

objetivo y pueden ser cuantificables, contradictoriamente los segundos son

difíciles de identificar y de valorar puesto que son de carácter subjetivo y no

se pueden cuantificar de manera precisa.

En este sentido, el recurso humano posee los conocimientos, la experiencia

laboral y una acritud proclive a compartirlo con sus compañeros, lo que hace

falta por parte de la gerencia en las organizaciones es trabajar con el

proyecto de vida para el trabajador, entorno que le proveerá de la seguridad

necesaria para una conveniente gestión del conocimiento y de un desarrollo

tecnológico basado en la innovación (p. 32).

Por su parte, Tapia (2016) dentro de su investigación titulada “El capital intelectual

factor elemental para la calidad de servicios y la satisfacción de los usuarios de la

Municipalidad de Puno” concluye:

Existe influencia significativa de la gestión del capital intelectual en los

niveles de satisfacción de los usuarios. Es decir, la satisfacción de los

usuarios está sujeta a la calidad de atención en los servicios. En ese sentido,

15

el estudio ha demostrado que no existe una adecuada calidad y por tanto los

niveles de insatisfacción son elevados.

Asimismo, la gestión del capital humano tiene una influencia negativa en

los usuarios, dado que existen notorios niveles de apatía e indiferencia en la

atención que se brinda al público. En cuanto a la gestión del capital

estructural existe una influencia poco significativa en los niveles de

satisfacción en los usuarios. Se debe considerar que una adecuada gestión

del capital estructural logrará convertirse en pilar fundamental para generar

satisfacción en los usuarios.

Por otro lado, el capital de gerencia tiene una influencia negativa en los

niveles de satisfacción de los usuarios. Las estrategias de contacto con el

público son poco sensibles y existe un rechazo permanente. Si el capital de

gerencia es manejado adecuadamente entonces los niveles de satisfacción

en los usuarios serán mayores (p. 14).

Finalmente, Najul (2011) en su trabajo de investigación titulado “El capital humano

en la atención al cliente y la calidad de servicio” concluye:

Si las empresas no satisfacen las necesidades y deseos del público tendrá

una existencia muy corta. Los principales esfuerzos deben estar orientados

hacia el cliente, por su relevancia como impulsor de todas las actividades de

la organización. De nada sirve que el producto o que el servicio sea de buena

calidad, a precios competitivos y se presente en condiciones ideales, si no

existen compradores del servicio, los clientes tienen un gran poder, son más

exigentes en la calidad del servicio y la atención que le brinden.

La atención al cliente es una actividad de trascendencia para el éxito de

cualquier organización en el escenario del mundo actual. Es una de las

palancas fundamentales para agregar valor a los servicios de la empresa. Por

este motivo, la calidad del sistema de atención al cliente, es un componente

decisivo en la eficiencia de toda organización.

16

El atributo que contribuye, fundamentalmente, a determinar la posición de

una empresa en el largo plazo, es la opinión de los clientes sobre el producto

o servicio que reciben. Para que los clientes se formen una opinión positiva,

la empresa debe satisfacer sobradamente todas sus necesidades y

expectativas. Es lo que se conoce como calidad del servicio al cliente,

orientada por una atención adecuada por parte de los integrantes de la

organización, es decir un capital humano altamente capacitado (p. 35).

Con los antecedentes anteriormente expuestos, se puede manifestar de forma

general que el capital intelectual actúa como impulsor de la competitividad de las

organizaciones, identificando tres indicadores que permiten su medición: el capital

humano, estructural y relacional. Asimismo, el éxito de una empresa depende

fundamentalmente de la demanda sus clientes. De esta manera se puede enmarcar

al talento humano como factor clave para atraer y retener individuos altamente

motivados, preparados académicamente con experiencia en el mercado para lograr

una excelente calidad de servicio.

2.2. Fundamentación filosófica

La presente investigación se encuentra alineada con el Paradigma Crítico-

Propositivo; donde es crítico, porque pretende analizar y a su vez cuestionar la

problemática existente en el Ministerio de Salud Pública Distrito 18D01 y

propositivo porque a través de su estudio se busca plantear una alternativa de

solución a la problemática identificada.

En este sentido, a partir del estudio se pretende identificar las causas que originan

la presencia del problema, asimismo con base a dicho análisis se pretende plantear

una alternativa de solución, la misma que contribuya de forma positiva a mejorar la

calidad de los servicios dentro de la institución en estudio.

Fundamentación Epistemológica

Se puede considerar que la fundamentación epistemológica del presente trabajo se

orienta a la realización de una investigación sistemática, considerando que los

resultados de la misma deben de ser comprobables, considerando además que la

17

presente investigación busca contribuir a la solución de la problemática, pero se

convierte además en una alternativa de nuevos conocimientos.

Fundamentación Axiológica

Tomando en cuenta lo descrito en los epígrafes anteriores y considerando que la

axiología está orientada a la determinación de los valores bajo los cuales se realizará

una investigación se puede mencionar que la presente investigación está orientada

más que nada a la determinación verídica y honesta de las causas que generen la

problemática. Y mediante esto lograr la determinación de una solución que sea

favorable para la una gestión por objetivos y resultados más honesta y de mayor

confiabilidad.

2.3. Fundamentación legal

La presente investigación se basa en la constitución, condigo de trabajo, Ley

Orgánica del Servicio Público (LOSEP), RLOSEP y ministerio de trabajo los cuales

se detallan a continuación:

Constitución: Capitulo segundo

Derechos del buen vivir

Sección octava

Trabajo y seguridad social

Art 33: El trabajo es un derecho y un deber social, y un derecho económico,

fuente de realización personal y base de la economía. El estado garantizara

a las personas trabajadoras el pleno respeto a su dignidad, una vida decorosa,

remuneraciones y retribuciones justas y el desempeño de un trabajo

saludable y libremente escogido o aceptado.

Art 34: El derecho a la seguridad social es un derecho irrenunciable de todas

las personas y será deber y responsabilidad primordial del estado. La

seguridad social es un derecho irrenunciable de todas las personas y será

deber y responsabilidad primordial del estado. La seguridad social se regirá

por los principios de solidaridad, obligatoriedad, universalidad, equidad,

eficiencia, subsidiaridad, suficiencias, transparencia y participación, para la

atención de necesidades individuales y colectivas.

18

El estado garantizará y hará efectivo el ejercicio pleno del derecho a la

seguridad social, que incluye a las personas que realizan trabajo no

remunerado en los hogares, actividades para el auto sustento en el campo,

toda forma de trabajo autónomo y a quien se encuentran en situación de

desempeño.

Sección novena

Personas usuarias y consumidoras

Art 52: Las personas tienen derecho a disponer de bienes y servicios de

óptima calidad y a elegirlos con libertad, así como a una información precisa

y no engañosa sobre su contenido y característica.

La ley establecerá los mecanismos de control de calidad y los

procedimientos de defensa de las consumidoras y consumidores; y las

sanciones por vulneración de estos derechos, la reparación e indemnización

por deficiencias, daños o mala calidad de bienes y servicios, y por las

interrupciones de los servicios públicos que no fuera ocasionada por caso

fortuito o fuerza mayor.

Ley orgánica del servicio público LOSEP

TÍTULO II: DE LOS SERVIDORES Y LAS SERVIDORAS

CAPÍTULO I: DEL INGRESO AL SERVICIO PÚBLICO

Art 5: Requisitos para el ingreso. - para ingresar al servicio público se requiere:

a) Ser mayor de 18 años y estar en el pleno ejercicio de los derechos previstos

por la constitución de la república y la ley para el desempeño de una función

pública:

b) No encontrarse en interdicción civil, no ser el deudor al que se siga proceso

de concurso de acreedores y no hallarse en estado de insolvencia fraudulenta

declarada judicialmente:

c) No estar comprendido en algunas de las cláusulas de prohibición para

ejercer cargos públicos;

d) Cumplir con los requisitos de preparación académica y demás competencias

exigibles previstas en esta ley y su reglamento;

e) Haber sufragado, cuando se tiene obligación de hacerlo, salvo las causas de

excusa previstas en la ley;

19

f) No encontrarse en mora del pago de créditos establecidos a favor de

entidades u organismos del sector público, a excepción de lo establecido en

el artículo 9 de la presente ley;

g) Presentar la declaración patrimonial juramentada en a que se incluirá lo

siguiente:

a. Autorización para levantar el sigilo de sus cuentas bancarias

b. Declaración de no adeudar más de dos pensiones alimenticias; y,

c. Declaración de no encontrarse incurso en nepotismo, inhabilidades

o prohibiciones previstas en la constitución de la república y el

ordenamiento jurídico vigente.

h) Haber sido declarado triunfador en el concurso de méritos y oposición, salvo

en los casos de las servidoras y servidores públicas de elección popular o de

libre nombramiento y remoción; e,

i) Los demás requisitos señalados en la constitución de la república y la ley.

Haber sido declarado triunfador en el concurso de méritos y oposición, salvo en los

casos de las servidoras y servidores públicos de elección popular o de libre

nombramiento o remoción; e, los demás requisitos señalados en la constitución de

la república y la ley. Exceptuase los casos específicos y particulares que determina

la ley.

Las instituciones públicas sujetas a esta ley, garantizaran que los procesos de

selección e incorporación al servicio público, promuevan políticas afirmativas de

inclusión a grupos de atención prioritaria, la interculturalidad y, la presencia

paritaria de hombres y mujeres en los cargos de nominación y designación.

Las personas extranjeras residentes en el Ecuador podrán prestar sus servicios en

calidad de servidoras o servidores públicos en asuntos en los cuales por su

naturaleza se requiera contar con los mismos, sin perjuicio de la aplicación de los

convenios bilaterales de reciprocidad que rijan esta materia, previo informe y de ser

el caso el permiso de trabajo otorgado por el ministerio de trabajo.

Para ocupar puestos de carrera, deberán tener una residencia en el país de al menos

5 años y haber cumplido el respectivo concurso de méritos y oposición.

20

En caso de requerirse la contratación de personas extranjeras, la autoridad

nominadora, previo informe motivado de la unidad de administración del talento

humano solicitara la respectiva autorización del ministerio de trabajo

TÍTULO III DEL RÉGIMEN INTERNO DE LA ADMINISTRACIÓN DE

TALENTO HUMANO

CAPÍTULO I

DE LOS DEBERES, DERECHOS Y PROHIBICIONES

Art. 22.- Deberes de las o los servidores públicos. - Son deberes de las y los

servidores públicos:

a) Respetar, cumplir y hacer cumplir la Constitución de la República, leyes,

reglamentos y más disposiciones expedidas de acuerdo con la Ley;

b) Cumplir personalmente con las obligaciones de su puesto, con solicitud,

eficiencia, calidez, solidaridad y en función del bien colectivo, con la

diligencia que emplean generalmente en la administración de sus propias

actividades;

c) Cumplir de manera obligatoria con su jornada de trabajo legalmente

establecida, de conformidad con las disposiciones de esta Ley;

d) Cumplir y respetar las órdenes legítimas de los superiores jerárquicos. El

servidor público podrá negarse, por escrito, a acatar las órdenes superiores

que sean contrarias a la Constitución de la República y la Ley;

e) Velar por la economía y recursos del Estado y por la conservación de los

documentos, útiles, equipos, muebles y bienes en general confiados a su

guarda, administración o utilización de conformidad con la ley y las normas

secundarias;

f) Cumplir en forma permanente, en el ejercicio de sus funciones, con atención

debida al público y asistirlo con la información oportuna y pertinente,

garantizando el derecho de la población a servicios públicos de óptima

calidad;

g) Elevar a conocimiento de su inmediato superior los hechos que puedan

causar daño a la administración;

21

h) Ejercer sus funciones con lealtad institucional, rectitud y buena fe. Sus actos

deberán ajustarse a los objetivos propios de la institución en la que se

desempeñe y administrar los recursos públicos con apego a los principios

de legalidad, eficacia, economía y eficiencia, rindiendo cuentas de su

gestión;

i) Cumplir con los requerimientos en materia de desarrollo institucional,

recursos humanos y remuneraciones implementados por el ordenamiento

jurídico vigente;

j) Someterse a evaluaciones periódicas durante el ejercicio de sus funciones;

y,

k) Custodiar y cuidar la documentación e información que, por razón de su

empleo, cargo o comisión tenga bajo su responsabilidad e impedir o evitar

su uso indebido, sustracción, ocultamiento o inutilización.

Reglamento a la Ley Orgánica de Servicio Público RLOSEP

Art. 117.- De la Unidad de Administración del Talento Humano - UATH.- Las

UATH constituyen unidades ejecutoras de las políticas, normas e instrumentos

expedidos de conformidad con la ley y este Reglamento General, con el propósito

de lograr coherencia en la aplicación de las directrices y metodologías de

administración del talento humano, remuneraciones, evaluación, control,

certificación del servicio y mejoramiento de la eficiencia en la administración

pública en lo que correspondiere a sus atribuciones y competencias.

La UATH es responsable de administrar el sistema integrado de desarrollo del

talento humano y las remuneraciones e ingresos complementarios del servicio

público, bajo los lineamientos, políticas, regulaciones, normas e instrumentos

pertinentes.

Tendrán la competencia y responsabilidad en el cumplimiento de la LOSEP, este

Reglamento General y las normas expedidas.

22

2.4. Categorías fundamentales

Gráfico N° 2: Categorías Fundamentales

Fuente: Investigación bibliográfica


Talento Humano

Gestión de Talento Humano

Planificación del Talento

Humano

Capital Intelectual

Servicios

Gestión de los servicios

Servicio al cliente

Calidad de los servicios

Variable

Independiente

Variable

Dependiente

23

Capital intelectual Capital estructural

Propiedad

intelectual

Cultura

corporativa

Definición

Capital humano

Valoración

ocupacional Habilidades

Conocimiento

relacionado con

el trabajo

Capital relacional

Marcas

Clientes

Proveedores

Gráfico N° 3: Constelación de ideas (variable independiente)



24

Calidad de los servicios Niveles de

satisfacción

Satisfecho

Insatisfecho

Complacencia

Definición

Dimensiones del

servicio

FiabilidadCapacidad de

respuesta

Elementos

tangibles

Modelos para medir

la calidad del servicio

SERVQUAL

Servucción de

Eiglier y Langeard

Modelo de los tres

componentes de

Rust y Oliver

EVAM de la

Dirección General

de Inspección,

Evaluación y

Calidad de los

Servicios

Seguridad Empatía

Gráfico N° 4: Constelación de ideas (variable dependiente)



25

Talento Humano

El talento humano constituye el elemento fundamental para conseguir una ventaja

competitiva; y por lo tanto, éste representa un componente esencial para cualquier

tipo de institución. Este elemento común es el gran diferenciador que hace que haya

competitividad puesto que esta debe demostrarse, medirse y compararse. En este

sentido, el personal de la organización puede desarrollar habilidades y

competencias que le permitirán que la ventaja competitiva de la empresa pueda ser

sostenida y perdurable en el tiempo, posibilitando así que pueda hablarse de la

construcción de un recurso humano inimitable, único y competitivo en la

corporación (Montoya y Boyero, 2016).

El concepto de talento humano fue acuñado por Peter Drucker en diferentes épocas,

en este sentido, durante el decenio de 1990 lo utilizó para denotar una idea más o

menos perfilada en el concepto de sociedad de la información. Drucker plantea lo

opuesto a esta gestión generalizada y afirma que lo importante del conocimiento es

su capacidad para producir riqueza. Teniendo en cuenta esto, se puede definir el

“talento humano” como: “todos los programas de formación que buscan mejorar el

rendimiento, levantar la moral y aumentar el potencial de los empleados que hacen

parte de una organización. Es un medio relevante para la planeación de proyecto de

vida y de trabajo del personal, pero al mismo tiempo es un aspecto clave para el

logro de los objetivos y mejoramiento de posibilidades organizacionales futuras en

términos de competitividad”.

La calidad del servicio de una empresa radica en la posibilidad de sostener el talento

humano en una línea temporal prolongada. En términos generales se puede

considerar algunos factores que influyen en la consolidación del talento humano:

La organización del trabajo se caracteriza por el funcionamiento de grupos

autónomos, donde predomina la rotación de labores, la polivalencia.

No existe la separación jerárquica de responsabilidades. La organización del

trabajo pasa de ser piramidal, a ser un conjunto de redes.

26

Esta mayor interconectividad requiere de una organización de los “recursos

humanos” basada en la colaboración y la confianza y las buenas relaciones

laborales.

En otras palabras, el talento humano no puede desarrollarse de manera espontánea,

se necesita de un complejo estructural que permita potenciar al trabajador

respaldando su talento humano, independientemente del lugar que ocupe dentro de

la jerarquía laboral. De esta forma, el objetivo principal de una organización

empresarial debe ser potenciar el desempeño del trabajador, tratando de que su

acción tenga efectos en toda la cadena productiva (Mejía, Bravo y Montoya, 2013).

Gestión del Talento Humano

Diversos enfoques consideran que la Gestión del Talento Humano establece las

prácticas de gestión de los empleados de la organización, es una gestión de carácter

estratégico porque no puede estar desalineada de los objetivos formulados por la

alta dirección, enfatizándose en la adquisición, organización y motivación de los

recursos humanos. Asume el diseño de un sistema integrado de actividades

relacionadas con la organización laboral en su interacción con las personas que

asegure la utilización eficaz y eficiente del talento humano para alcanzar los

objetivos estratégicos organizacionales (Macías y Aguilera, 2012).

La gestión del talento humano para el fortalecimiento del trabajo corporativo apunta

a configurarse como el proceso administrativo de inserción del componente

humano, en función de las competencias, individuales de cada persona, para la

consecución de los objetivos organizaciones, respetando las etapas de planificación,

ejecución, y control, bajo los principios de identidad, cultura y filosofía colectiva.

En este punto las organizaciones educativas no están separadas de esta

organización, al contrario, se encuentran determinadas por ellas (Majad, 2016).

La gestión del talento es un término muy ligado al sistema empresarial. Surgió en

los años 90 y se reconoce como el proceso para incorporar nuevos talentos o

empleados de valor en la empresa, además que se busca retener y desarrollar el

recurso humano que ya existe en ella. Propende a que esta tenga un mayor número

27

de empleados de alto potencial que aumenta su valor. En el sector salud, cobra una

importancia capital. Se necesita profesionales altamente calificados que puedan

ofrecer servicios de calidad. Pero no basta con la preparación académica, no basta

con que las personas tengas los conocimientos suficientes. Hace falta que los

empleen adecuadamente, sobre la base de valores sólidamente formados. Una vía

que impulsa esto es el desarrollo organizacional.

Al respecto, De Los Reyes y Molina (2016) señalan que en estos tiempos

cambiantes en que los valores evolucionan rápidamente y los recursos se vuelven

escasos, cada vez es más necesario comprender aquello que influye sobre el

rendimiento de los individuos en el trabajo, es por ello que el desarrollo

organizacional constituye un proceso con enfoque integral que se orienta hacia la

cultura, el clima, los proceso claves y la estructura de la organización, utilizando

una perspectiva total del sistema.

Planificación de Talento Humano

La planeación estratégica de los Recursos Humanos puede ser definida en términos

amplios como el proceso de análisis de las necesidades de recursos humanos

conforme cambian los entornos internos y externos de la organización, y la

aplicación de la consiguiente estrategia proactiva para asegurar la disponibilidad de

recursos humanos demandada por la organización. Además, es el proceso de

anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organización,

dentro de ésta y hacia fuera, utilizando estos recursos con eficacia a fin de alcanzar

las metas de la organización (Mendoza, López y Salas, 2016).

Uno de los conocimientos fundamentales que forma parte del sistema de gestión

integral es el talento humano, que ha sido definido como: “el generador de la

productividad entendida como la interacción entre el capital intelectual y la

experiencia que conlleva a agregar valor a la gestión de la institución”.

A su vez, este es el eje fundamental del sistema, en tanto incluye un conjunto de

características fundamentales que deben poseer las personas para crear funcionarios

competentes que permitan lograr los objetivos planeados dinamizando y dando

28

sentido a la razón del ser institucional y promocionando su cambio a través de la

transformación de sus mentes con voluntad, competencias y una permanente

interacción, permitiendo que desarrollen conductas coherentes con las exigencias

del servicio (Díaz, Espinoza y Valencia, 2013).

Evolución del capital intelectual

El conocimiento desde el inicio de la humanidad ha permitido al hombre obtener

beneficios por medio de su inteligencia, ingenio y creatividad; sin embargo, la

utilización del conocimiento se fue comercializando y ha llegado a ser una

herramienta que le da ventaja y control sobre otras personas. De igual forma, las

empresas que desarrollan otros productos o servicios que satisfagan a sus clientes

locales y a otros mercados obtienen una ventaja competitiva. Las diferentes

disciplinas que estudian el comportamiento de las empresas abordan desde hace

años, con diferentes enfoques, los aspectos críticos de su gestión, adaptación a los

cambios y competitividad. Gestión que es complicada porque el entorno global

cambia rápidamente y el conocimiento se ha convertido en una importante fuente

de supervivencia y ventaja competitiva sostenible para las empresas. En este

contexto, el conocimiento, la capacidad de crearlo y utilizarlo, se constituyen en la

principal fuente de ventaja competitiva (Aguilar, García, & Del Vllar, 2016, pág.

43).

Derivado de esta tendencia, durante los años 1965-1980 surge el concepto de

Economía del Conocimiento como área de la nueva economía y es hasta los 90’s

cuando el tema cobra auge en Europa, la Organización para la Cooperación y

Desarrollo Económico (OCDE) genera estadísticas y mediciones de las nuevas

fuerzas del crecimiento en la empresa. Galbraith introdujo en 1969 el término

Capital Intelectual conceptualizándolo como el conjunto de activos intangibles de

la empresa de naturaleza social, relacional y estructural (Aguilar, García, & Del

Vllar, 2016).

En 1980 surgieron las primeras nociones sobre el valor intangible de las empresas

y se realizan los primeros intentos para medirlo. Principalmente desde la década de

1990, el tema capital intelectual surge en la literatura y prácticas empresariales,

29

debido a la comprensión de que “en la presente economía, más y más negocios están

conectados a valores no enlazados a los recursos tangibles, sino a sus recursos

intangibles” (Rangel & Gonzáles, 2013, pág. 153).

En la evolución de este fenómeno, se puede distinguir dos etapas diferenciadas. En

la primera, que coincide prácticamente con la última década del siglo XX, la

preocupación y las aportaciones proceden fundamentalmente de la práctica

profesional, del mundo de la empresa y la consultoría, así como de ciertos

académicos e instituciones de investigación, aunque actuando fundamentalmente

desde el punto de vista de la práctica empresarial. La segunda etapa, que se inicia

con el cambio de siglo, supone la incorporación de este fenómeno y su debate al

ámbito académico (De Castro, Navas López, López Sáez, & Delgado Verde, 2010,

pág. 38).

El capital intelectual “constituye la materia intelectual – conocimiento,

información, propiedad intelectual, experiencia que puede ser utilizada para generar

riqueza. Es la capacidad mental colectiva”. Luego, se admite que el Capital

Intelectual, como el conjunto de valores ocultos que añaden valor a las

organizaciones, permitiendo su continuidad (Aguilera, Hernández, & Colin , 2014).

A mediados de la década de los noventa comienzan a surgir una serie de modelos

de medición y gestión del Capital Intelectual en las organizaciones. A continuación,

dentro del gráfico 5, se recoge la evolución del Capital Intelectual a través de la

consideración de los principales modelos que han tratado la cuestión. En dicho

gráfico se pueden identificar en el tiempo transcurrido desde la década de los

noventa del siglo pasado hasta el presente siglo los enfoques principales:

30

Gráfico N° 5: Evolución del capital intelectual

Fuente: Adaptado de (Bueno & Salmador, 2011).

La primera fase que podría ser denominado es el enfoque “financiero-

administrativo” (1992-2001), de clara influencia contable; el segundo o “enfoque

estratégico corporativo” (1997-2001); y el tercero o “enfoque social-evolutivo”

(2000-2005), que inicia el desarrollo del Capital Intelectual para los años próximos.

Como se puede observar en esta trayectoria temporal, se han caracterizado los tres

enfoques por la intersección de las dos dimensiones siguientes: a) en ordenadas, los

modelos se han clasificado de menor a mayor número de componentes principales

o “capitales básicos” considerados en su estructura explicativa: b) en abscisas, se

han ordenado de menor a mayor complejidad o diversidad informativa, en

coherencia con la propia evolución del entorno de simple a complejo, al que

pretende dar “cuenta y razón” el Informe de Capital Intelectual (Bueno & Salmador,

2011, pág. 48).

31

Tabla N° 1: Modelos para conceptualizar el capital intelectual Modelos Descripción

Modelo del

Balanced Business

Scorecard (C.M.I.)

Desarrollado por Kaplan y Norton en 1992 es uno de los

primeros trabajos en materia de Capital Intelectual, incluye

indicadores de gestión no contemplados en los estados

financieros a fin de convertirse en una herramienta para la

toma de decisiones. Este modelo presenta cuatro

perspectivas, la Financiera se refiere a los indicadores

financieros; de Cliente que identifica los valores

relacionados con los clientes; de Procesos Internos que

busca la satisfacción de clientes internos y externos, por

medio de tres procesos básicos (innovación, operaciones y

servicio postventa); y finalmente, de aprendizaje enfocada

a la innovación, crecimiento, motivación y capacidad de

aprender y crecer con base en la gestión de los empleados

Modelo de las cinco

fases de Nonaka y

Takeuchi (1995).

Distingue dos tipos de conocimiento (tácito y explícito). El

conocimiento tácito es aquel que físicamente no es

palpable y que en términos de Capital Intelectual se

asemeja al capital humano, pues es interno y propiedad de

cada persona en particular; el conocimiento explícito se

refiriere a la representación mediante símbolos físicamente

almacenables y transmisibles que para el desarrollo de los

modelos de Capital Intelectual vendría a constituirse en

Capital Estructural u Organizacional o de los clientes. El

modelo se desarrolla por medio de espirales de contenido

epistemológico y antológico, en cinco fases que van desde

compartir el conocimiento tácito, crear conceptos,

justificar los conceptos, construir arquetipos y expandir el

conocimiento.

32

Modelo Poder-Seeo

de Carlos Eduardo

Martínez (1995)

Se encuentra validado en la capacidad administrativa

(Planear, Organizar, Dirigir, Evaluar y Realimentar) con

un Sistema de Evaluación de Eficacia Organizacional

basados en procesos de transformación interna (SEEO).

Este modelo requiere de una serie de etapas que se

desarrollan desde el establecimiento de metas (basadas en

estándares), sistemas de medición, sistemas de

reprogramación y un sistema de información gerencial.

Modelo

Universidad de

West Notario de

Nick Bontis (1996)

Añade una relación de causalidad entre los elementos del

Capital Intelectual, siendo el Capital Humano el origen del

desarrollo del Capital Relacional y Estructural, influyendo

éstos a su vez, en los resultados empresariales.

Modelo de

Canadian Imperial

Bank de Hubert

Saint-Onge (1996)

Clasifica al Capital Intelectual de la siguiente forma:

Capital Clientes, son los que pagan por el producto y

servicio y son el único medio de contacto con el futuro;

Capital Estructura, es todo lo que permite al Capital

Humano dar lo mejor de sí, como son los programas

informáticos, las políticas, los procedimientos, las

prácticas empresariales formales o informales; Capital

Humano son las personas, su buena voluntad, motivación

y creatividad.

Modelo

Technology Broker

según Annie

Brooking (1996)

Parte del mismo concepto del modelo de Skandia y señala

que el Capital Intelectual lo integran los activos de

mercado, los clientes, proveedores, pedidos, cobertura de

mercado, alianzas con empresas y todo lo que proporcione

competitividad; activos humanos, la capacidad del

personal para ejecutar los procesos, aprender cosas nuevas

y aplicarlas en sus funciones, educación, capacitación y

experiencia para el negocio; activos de propiedad

33

intelectual, ingresos por conocimientos protegido,

licencias, secretos comerciales e industriales.

Modelo de

Intellectual Assets

Monitor presentado

por Karl Erick

Sveiby (1997)

Señala al Capital Intelectual como: estructura externa son

las relaciones con clientes y proveedores y los símbolos

que identifica a la empresa como son marcas e imagen

corporativa; estructura interna, es el conocimiento

codificado y estructurado como patentes, procesos, visión,

misión y la gente encargada de su actualización e

innovación; Competencias Personales capacidades

individuales y grupales para producir, procesar y presentar

productos y soluciones. El modelo muestra lo que se llama

el Balance invisible, en el cual se plantea que las

competencias personales son los generadores de la

estructura interna y externa de la compañía.

Modelo de

Drogonetti & Roos

(1997)

Este modelo considera dos categorías generales dentro del

Capital Intelectual, cada una con tres subdivisiones. No

obstante, su principal aportación ha sido la introducción

del concepto “Flujo de Capital Intelectual” para una

gestión más adecuada de los recursos intangibles. Una de

las principales características de estos flujos es que su

suma no tiene por qué dar cero, ya que el conocimiento

produce rendimientos crecientes, y no sigue la ley de los

rendimientos decrecientes de los recursos tradicionales

(tierra, trabajo y capital). Además, Drogonetti y Roos

plantean un índice de medición del Capital Intelectual que

integra a los diferentes indicadores en única medida, y

consideran al propio sistema de Capital Intelectual como

un recurso intangible de la organización.

Modelo Navegador

Skandia de

Surge en 1994 como anexo a la información financiera de

la empresa Skandia para mostrar el aporte del Capital

Intelectual desarrollado por la empresa identificándolo

34

Edvinson y Malone

(1998)

como la diferencia entre el capital financiero y el capital

intelectual de la misma, clasifica al Capital Humano

conocimiento humano, habilidades y actitudes del

personal; Capital Estructural conocimiento implícito de la

organización; Capital Clientes ventas, fidelidad, bases de

datos, recompra, ventas cruzadas; Capital Organizativo

estructuras que sustentan la aplicación de procesos y el

flujo de conocimiento; capital innovación capacidad de

mantener productos y servicios exitosos a largo plazo;

Capital de Procesos desarrollo de las actividades y la forma

de añadir valor.

Modelo de

estructura de capital

Intelectual

“Intelect”

Euroforum, (1998).

El Instituto Universitario Euroforum Escorial bajo la

dirección del profesor Eduardo Bueno, llevó a cabo este

proyecto para medir el Capital Intelectual. Se concentra en

tres tipos de capitales: Estructural que contempla el

conocimiento que la organización explicita y organiza para

beneficio propio; Relacional valor que representan todas

las relaciones con el exterior para el éxito comercial y

como fuente de conocimiento; y finalmente el Humano,

que se refiere al conocimiento de las personas con

potencial para replicarlo y multiplicarlo.

Modelo de

Dirección

Estratégica por

Competencia

Profundiza en el concepto de Capital Intelectual, mediante

laceración del modelo de dirección estratégica por

competencias (Arango, et al., 2007). El modelo se

desarrolla en tres elementos esenciales: el origen

tecnológico, los de origen organizativo y los de carácter

social, este último con el objeto de constituirse se vale de

las actitudes, aptitudes, valores y habilidades de los

miembros de la organización, fundamentados en el

quehacer de la empresa y en la estimación de lo que la

compañía es capaz de hacer.

35

Modelo Nova de la

empresa Nova Care

(1999)

Desarrollado por la Comunidad del Conocimiento de

Valenciana (Camisón, Palacios y Devece), se divide en

cuatro elementos: el Capital Humano, Capital de

Organización, Capital Social y Capital de la Innovación y

el Aprendizaje (González, 2009). Modelo de Celemi

Monitor (1999). Divide su modelo en: Nuestros clientes

rentabilidad por cliente, productos vendidos de manera

individual, margen de utilidad, cuota de mercado,

recompra, entre otros; Nuestra organización apoyo staff

para el cumplimiento de metas y rentabilidad, capacidad

para orientar los recursos para el logro de las metas y

objetivos organizacionales; y por último Nuestra Gente

valor añadido por empleado y cumplimiento de metas

Modelo de la

Compañía Dow

Chemical (1998)

Nació debido a la insuficiencia de disponer de un esquema

que permitiera valorar la gestión de los activos intangibles,

la metodología establecida se basa en el proceso de

medición y gestión de los activos invisibles y la

repercusión que éstos tienen en la actividad financiera,

tiene su origen en que Dow Chemical es una compañía que

desarrolló un método para la codificación y gestión de las

carteras de patentes. El modelo está estructurado en tres

ejes fundamentales: Capital Humano habilidades que

presentan los empleados en generar soluciones para los

clientes; Capital Organizacional son las diferentes

capacidades de la organización para codificar y usar

conocimiento (valores, principios, y cultura); Capital

Cliente se encuentran la atención y servicio al cliente,

entendimiento del cliente, generación de lealtad y gestión

de franquicias.

Modelo Gordon

Petrash (2001)

Divide al Capital Intelectual en Humano conocimiento que

posee y genera cada individuo; Capital Organización

36

conocimiento que se ha captado e institucionalizado dentro

de la estructura, los procesos y la cultura organizacional;

Capital Cliente es la percepción del valor de un cliente al

mantener negocios con un proveedor de bienes y servicios.

Modelo Sullivan

(2001)

Lo presenta de la siguiente forma: Capital humano son los

empleados, sus destrezas, aptitudes conocimiento y Know-

how; actividades intelectuales es la consignación por

escrito del conocimiento; Capital Estructural son los

activos financieros, edificios, maquinaria e infraestructura,

instalaciones, redes de distribución y puntos de venta.

Modelo Operation

Intellectual Capital

Benchmarking

System OICBS

VIEDMA (2001).

Se elabora por medio de una serie de agentes y criterios

claves de la competitividad en el contexto de los mercados

globales, dentro de éstos se encuentran la infraestructura,

procesos, productos, servicios, objetivos de la compañía,

las capacidades y las competencias.

Modelo de

Innovation

Intellectual

Capabilities

Benchmarking

System IIBBS

VIEDMA (2001).

Este modelo se presenta por procesos de Benchmarking

realizados mediante las capacidades esenciales de

innovación o de su Capital Intelectual de innovación con

los mejores competidores en actividad de negocio. El

modelo se basa en la infraestructura de innovación, las

nuevas capacidades de los profesionales, las nuevas

capacidades esenciales, los nuevos procesos, los nuevos

productos y servicios y los objetivos del proyecto en pro

de la satisfacción de las necesidades emergentes de los

clientes en medio de un mercado global.

Fuente: Adaptado de (Joya, Gámez, Ortiz, & Gálvez, 2015, pág. 37).


Capital Intelectual

El capital intelectual es el conjunto de activos intangibles, relevantes para una

organización, basados en el conocimiento como agente productor de capitales

37

económicos, que aun cuando no se refleja en los estados financieros, genera un

valor en el presente o puede forjarlo en un futuro. Representa los conocimientos

técnicos especializados, del personal; su producción intelectual; simboliza los

activos que perduran y coadyuvan a competir en el mercado, logrando ventajas

(Sarur, 2013).

El capital intelectual está constituido por aquellos activos intangibles con los que

cuenta la organización, que generan o incrementan el valor de esta. Es la suma de

los conocimientos individuales y grupales de la organización, derivado de sus

relaciones, cogniciones, procesos e innovaciones que le permiten responder con

éxito a los desafíos del futuro. Existe una similitud entre autores y una aceptación

internacional que asevera que los componentes básicos del capital intelectual son el

capital humano, el capital estructural y el capital relacional (Hechavarria, 2015).

Bajo este contexto; a continuación, dentro de la tabla 2, se definen cada uno de estos

componentes:

Tabla N° 2: Componentes del Capital Intelectual

Componente Descripción

Capital Humano

Constituye el conocimiento que tienen las personas de la

organización, determinados en sus capacidades,

habilidades, actitudes, competencias y potencialidades y

que les permite obtener algún beneficio, este capital no

puede ser propiedad de la empresa y constituye la base de

generación de otros tipos de capital intelectual.

Capital Estructural

Constituyen los activos intangibles que forman parte de la

propiedad de la organización y estos han sido generados en

la ejecución de los procesos de captura, la sistematización

e internacionalización del conocimiento y de las relaciones

y la cultura de la organización.

38

Capital Relacional

Se lo denomina al conjunto de conocimientos generados en

las organizaciones producto del valor que aportan las

relaciones establecidas con el entorno corporativo.

Fuente: Adaptado de (Hechavarria, 2015)


Evolución de la calidad de los servicios

A lo largo de la historia, el término calidad ha sufrido numerosos cambios que

conviene reflejar en cuanto a su evolución histórica. Para ello; a continuación, se

describe cada una de las etapas donde el concepto fue evolucionando y los objetivos

que perseguía:

Artesanal: Hacer las cosas bien sin importar los esfuerzos necesarios para

ello, esto significaba satisfacer al artesano por el trabajo bien hecho;

Revolución industrial: Hacer cosas no importando que sea de calidad,

satisfacer una gran demanda de bienes. Obtener beneficios;

Segunda Guerra Mundial: Asegurar la eficacia sin importar el costo, con la

mayor y más rápida producción (Eficacia + Plazo = Calidad);

Postguerra Japón: Hacer las cosas bien a la primera, minimizar costos

mediante la calidad, satisfacer al cliente ser competitivo;

Posguerra (Resto del Mundo): Producir, cuanto más mejor, satisfacer la gran

demanda que vienen causadas por la guerra;

Esta evolución ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una

mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva,

a la sociedad, y cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la organización en

la consecución de este fin. La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los

requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratégico

clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no sólo para mantener

su posición en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia (Pedraza,

Lavín, González y Bernal, 2014).

39

Gráfico N° 6: Etapas de la evolución del enfoque de la calidad

Fuente: Adaptado de (Pedraza et al., 2014)


En los años 50 apareció el término “Quality Assurance” que se puede traducir como

garantía o aseguramiento de la calidad y que engloba al “conjunto de actividades

planificadas y sistemáticas, necesario para dar confianza de que un producto o

servicio va a satisfacer los requerimientos establecidos”. Todo este ámbito, que se

circunscribe a la certificación ISO 9001:2000, ha pasado a denominarse Gestión de

la Calidad (Pedraza, Bernal, Lavín y Lavín, 2015)

En este sentido, la implementación de sistemas estratégicos de calidad permite el

desarrollo sostenible de las instituciones prestadoras de Salud (IPS). Al consolidar

las unidades gerenciales, administrativas, y financieras como ejes de dirección

organizativa, se logra alcanzar efectivos estándares de eficiencia y condiciones

mínimas de consolidación y posicionamiento, ateniendo su pertinencia de su

formulación como una herramienta que propicia y genera seguridad razonable en el

logro de los procesos misionales de las IPS, mediante un adecuado sistema de

gestión de calidad. En este sentido, el desarrollo económico, social y humano de

estas instituciones, se direcciona hacia el posicionamiento estratégico y el

empoderamiento de los componentes misionales desde el sujeto, es decir, desde el

componente humano (Prieto & Ethel, 2015, pág. 33).

40

La evolución de los servicios de salud provee experiencias y escenarios en los

cuales la gestión de la calidad y los criterios de acreditación imprimen en las

empresas una impronta de cultura y construcción concertada y participante. En

términos de Molina (2001), este afirma que cuando se consolidan factores de

productividad y recursos, en la medida en que se incorporan diseños de gestión de

la calidad y su correspondiente articulación con el servicio (externo/interno) con

miras a garantizar la permanencia de servicios de excelente calidad y lograr mayor

competitividad en el mercado al cumplir estándares internacionales y así poder

posicionarse nacional e internacionalmente, esta se presenta como una alternativa

en la prestación de servicios de salud con orientación académica (p. 108),

mostrando la capacidad que tiene la empresa de articularse a los procesos sociales

y a desarrollo sostenible de una comunidad, contexto subyacente o emergente.

En este sentido, es importante señalar cómo “la necesidad de analizar la calidad de

los servicios surge de la filosofía de empresa, según la cual un cliente se siente

satisfecho cuando recibe un producto o servicio con la calidad esperada por él; y un

cliente satisfecho es clave para alcanzar los objetivos de la organización”, de esta

manera, el cliente (interno/externo) se integra a los procesos misionales de manera

tal, que su adecuada atención responde a criterios propios de los sistemas

institucionales de gestión y acreditación en calidad (calidad-eficacia-seguridad-

eficiencia-costos demostrando) mostrando cómo los servicios de salud responden a

criterios de evolución a la par de las ciencias sociales y la tecnología, convirtiéndose

en fuente generadora de valores y principios (García, 2016, pág. 25).

La Calidad ha experimentado un profundo cambio hasta llegar a lo que hoy

conocemos por Calidad Total, también denominado excelencia, en el contexto de

las organizaciones industriales denominándolo como “el grado en que un producto

cumplía con las especificaciones técnicas que se habían establecido cuando fue

diseñado”.

La adecuación al uso del producto o, más detalladamente, el conjunto de

propiedades y características de un producto o servicio que le confieren para

satisfacer las necesidades expresadas o implícitas. En los últimos años, el concepto

de calidad aplicado a los servicios de salud ha ganado cada vez más terreno. Ello

41

no implica que históricamente estos servicios no hayan estado en pos de la

excelencia, sino que ya no se trataba exclusivamente de poseer calidad técnica o

intrínseca sino de producir actos de calidad y que esta sea percibida por el usuario

(Rodriguez, 2013, pág. 34).

Habitualmente se enmarca el accionar en el sector salud con cuatro palabras:

equidad, efectividad, eficacia y eficiencia. La prestación de servicios debe

realizarse con equidad, esto es, dar más a quién más necesita garantizando la

accesibilidad; con eficacia, o sea, con metodologías y tecnologías adecuadas; con

efectividad, alcanzar cobertura e impacto adecuados; y con eficiencia, con

rendimiento y costos acordes.

Sin embargo, existen algunas consideraciones importantes respecto al término

calidad que es necesario tener en cuenta. Primero, calidad no es sinónimo de lujo o

de complejidad, sino que, por el contrario, debe ser la misma en todos los niveles

de atención. En segundo lugar, no constituye un término absoluto, sino que es un

proceso de mejoramiento continuo. Tercero: es una cualidad objetivable y

mensurable. El desafío es lograr evaluar este proceso en su conjunto de modo tal

que pueda ser objetivado y comparado, que permita conformar estándares y

elaborar procesos correctivos para producir mejoras continuas (Pedraza, Lavín,

González, & Bernal, 2014).

La calidad en el servicio de salud es vista como el “Desempeño adecuado (de

acuerdo con las normas) en las intervenciones consideradas seguras, que están al

alcance de las sociedades en cuestión y que tiene la capacidad de producir un

impacto en la mortalidad, morbilidad, discapacidad y malnutrición”.

“La calidad de la atención técnica consiste en la aplicación de la ciencia y tecnología

médica de manera tal que maximice sus beneficios a la salud sin aumentar al mismo

tiempo los riesgos. El grado de calidad es, por lo tanto, el punto en el cual se espera

que la atención provista logre el balance más favorable de riesgos y beneficios”

(Quiroz, 2012, pág. 69).

En nuestro contexto, calidad significa dar una respuesta efectiva a los problemas o

situaciones sanitarias que inciden sobre una población y sus individuos e implica la

42

satisfacción de los pacientes, la familia y la comunidad para con estos servicios. Es

importante sensibilizar a los profesionales, no sólo de la importancia del concepto

de calidad, sino del por qué y para qué se creó, qué persigue y cuál es su fin (Rincón,

2012, pág. 101).

Es imprescindible trabajar en un equipo que incluya a todos: profesionales,

técnicos, administrativos, auxiliares, residentes y facultativos, y realizar el trabajo

con una organización que permita la interrelación entre servicios para mejorar la

atención al paciente. Es fundamental incentivar la responsabilidad sobre los propios

resultados, fomentar y dar a conocer dentro de la organización la importancia de

todos, que cada uno cuenta y es determinante en la atención del paciente. De esta

manera, la atención se realizará con éxito y se conseguirán mejores resultados.

Un elemento de vital importancia es mejorar la información y, en especial, cómo

obtenerla y analizarla. La tecnología es un apoyo a la gestión de la mejora de la

información. Con una información adecuada se puede disminuir errores, tener datos

claros y certeros. Es importante mantener los equipos computacionales en buenas

condiciones, pero no es necesaria una tecnología de punta si no tenemos el personal

capacitado o idóneo. En muchos casos, una falla tecnológica o la mala utilización

en cualquiera de los equipos puede hacer que los resultados de algún análisis clínico

sean erróneos y eso puede conducir a graves consecuencias (Rodriguez, 2013, pág.

45).


La calidad del servicio, es un concepto acogido por las por las organizaciones en

los últimos años, dada la necesidad de ser competitivos frente a la ampliación de la

oferta de los diferentes servicios en el mercado (Monsalve Castro & Hernández

Rueda, 2015, pág. 164).

La calidad del servicio está basada en el paradigma de la desconfirmación, como

resultado de la discrepancia entre percepciones y expectativas respecto al

desempeño del servicio (Torres Samuel & Vásquez Stanescu, 2015, pág. 60).

43

La calidad es uno de los temas que mayor énfasis ha adquirido en el transcurso de

los años en diversos países y distintas áreas de aplicación. Es precisamente bajo

este contexto, que los procesos de evaluación sobre la calidad del servicio juegan

un papel trascendental en la gestión de las instituciones médicas, ya que permiten

diseñar estrategias de solución que, de manera objetiva, contribuyen a resolver la

problemática existente.

De igual forma, la implementación de los diferentes mecanismos de evaluación

permite a las organizaciones hospitalarias, lograr una mayor eficiencia en la

administración de sus recursos, garantizar una atención segura y confiable a los

pacientes y disponer de una herramienta de apoyo en la toma de decisiones

institucionales.

En este sentido es importante mencionar que evaluar los servicios no es tarea fácil,

debido a la especificación de sus características, que no pueden apreciarse del

mismo modo que los productos tangibles. Dado que, las principales características

que determinan la calidad de los servicios son: intangibles, heterogeneidad,

imperdurabilidad y la inseparabilidad de la producción y el consumo así mismo,

diversos autores señalan que los servicios pueden ser evaluados desde diferentes

enfoques, ejemplo de ello, son los modelos de medición que se mencionan a

continuación:

Tabla N° 3: Métodos para medir la calidad del servicio

Métodos Elementos que contempla

SERVQUAL de Parasuraman, Zeithaml y

Berry (1988)

Tangibles; confiabilidad,

capacidad de respuesta;

seguridad, empatía

Servucción de Eiglier y Langeard (1989) Soporte físico; personal en

contacto; cliente; servicio

Modelo de los tres componentes de Rust y

Oliver (1994)

Características del servicio;

ambiente del servicio, entrega del

servicio

44

Jerárquico y multidimensional de Brady y

Cronin (2001)

Calidad de la interacción;

entorno físico; resultados

Ciudadanía elaborada por el Observatorio

para la calidad de los servicios públicos

(2003)

Planificación y liderazgo;

recursos; efectos; comunicación;

procesos y metodología

EVAM de la Dirección General de

Inspección, Evaluación y Calidad de los

Servicios (2005)

Política, planificación y

estrategia a través del liderazgo;

procesos; personas; alianzas y

recursos; resultados

Fuente: Adaptado de (Pedraza et al., 2015)


De los modelos mencionados dentro de la tabla 3, el SERVQUAL es el que mayor

difusión y aplicación ha tenido en el transcurso de los años. Incluso en el ámbito de

la salud existen estudios empíricos que han corroborado la alta confiabilidad que

este posee en la evaluación de calidad de los servicios sanitarios.

Las dimensiones del servicio

Según Lara (2002) las dimensiones del servicio son aquellos matices que añaden

valor al mismo, como son:

a) Elementos tangibles. Apariencia de las instalaciones físicas, equipos,

personal y materiales. Como se mencionó anteriormente, la propia

naturaleza intangible del servicio hace que se tienda a “tangibilizarlo”.

b) Fiabilidad. Es la habilidad que posee la empresa para suministrar el servicio

prometido de forma fiable, segura y cuidadosa. Dar fiabilidad al cliente es

también cumplir lo que se promete en folletos, hojas de horarios, etc.

c) Capacidad de respuesta. Disposición de ayudar a los clientes y proveerlos

de un servicio rápido. Significa, simplemente, que el “NO, no existe”. Es

decir, la organización debe ser capaz de responder eficazmente a

situaciones inesperadas.

45

d) Seguridad. Es el sentimiento que tiene los clientes cuando saben que están

en buenas manos. Son sobre todo, la imagen y el nombre de la empresa lo

que crea estas sensaciones en los clientes.

e) Empatía. Es la capacidad que tiene una persona para ponerse en el lugar de

otra, es decir, empatía es “ponerse en los zapatos del cliente”. Es un

compromiso, un deseo de comprender sus necesidades y entender que el

cliente es lo más importante, ya que “SIN CLIENTES TODO SOBRA”.

Servicio al cliente

El servicio al cliente “son aquellos elementos que se debe entregar de acuerdo a las

necesidades del cliente” (Salazar Yépez & Cabrera Vallejo, 2016, pág. 13). El

servicio al cliente constituye para las organizaciones una de las grandes exigencias

que demanda adecuada atención para logara una impecable prestación del mismo.

Debido a su relevancia, las empresas realizan un gran esfuerzo por entregar a sus

clientes este conjunto de actividades que implica una naturaleza propia, con el fin

de lograr que el usuario se sienta complacido y lo encuentre acorde con el valor

invertido por su adquisición (García, 2016, pág. 382).

Aquella actividad de interrelación que ofrece un suministrado con el propósito de

que un cliente obtenga un producto o servicio, tanto en el momento como en el

lugar preciso y donde se asegure un uso correcto del mismo, es lo que se denomina

como servicio al cliente. Este constituye el elemento través del cual toda

organización consigue el grado de diferenciación con respecto a otras

organizaciones que ofrecen servicios similares, esta singularidad no es solo es

lograda a través de la oferta de un producto bien diseñado- de hecho, este estándar

de calidad es lo mínimo que el público espera- sino que de conseguirse a través de

la optimización de aquellos otros factores que intervienen el e proceso de

satisfacción del cliente (Montoya, 2013).

Gestión de los servicios

La gestión de los servicios, en la actualidad, justifica una atención importante, con

la finalidad de mejorar la calidad y la productividad en estas organizaciones; esto

46

debido, a que las empresas de servicios están experimentando muchos de los

problemas y están afrontando los mismos retos que las compañías manufactureras

han tenido que afrontar; en particular, la competencia que se va haciendo cada vez

más intensa y las exigentes demandas de una mejor calidad por parte del

consumidor. La bibliografía enfocada en este campo proporciona ciertas

estimaciones donde especifica que, las empresas rara vez reciben directamente las

quejas de clientes insatisfechos. Pero, como contrapartida, se sabe también que el

cliente que ha tenido algún problema con una empresa lo cuenta, por término medio

a 9 o 10 personas. Según cierto especialista, establece que: “cuesta

aproximadamente cinco veces más conseguir un cliente nuevo que conservar un

cliente antiguo”. No es, de extrañar que muchas empresas estén centrando ahora su

atención en la calidad del servicio que prestan. (Lara, 2002).

Según Molina (2001) establece que desde la década de los años 70 y con mayor

énfasis en los años 80, los sistemas de salud han estado en la agenda de los

gobiernos y han sido objeto de permanentes análisis y reformas que han implicado

el desarrollo de nuevos modelos para la prestación de más y mejores servicios, para

un número mayor de población. Estos cambios en el sistema son parte de las

reformas del sector público en su totalidad y han sido iniciados en los países

desarrollados y luego en aquellos de economía dependiente, buscando mayor

eficiencia, equidad, economía, efectividad y calidad de los servicios de salud.

La clave de la eficiencia en la administración del servicio público, está en la

separación de la responsabilidad del aseguramiento de la responsabilidad de

producción de servicios”. El estado es responsable de asegurar que ciertos servicios

se ofrezcan en suficiente cantidad y calidad para satisfacer la necesidad de la

comunidad, sin embargo, puede utilizar al sector privado para ello. En este sentido

el gobierno debe decidir lo que debe hacerse colectivamente y para quien, a qué

nivel y como pagarlo. Por ejemplo, el gobierno decide el plan de servicios de salud,

los grupos de población prioritarios, las tarifas de los servicios, etc. Un sistema de

servicios se entiende como la combinación, organización y administración de

recursos que culmina en la entrega de un cierto producto.

47

En este sentido, la gestión de los servicios de salud involucra la planeación,

organización, dirección, coordinación y control de los recursos y los actores del

sistema. El gobierno es responsable de asegurar la provisión y de regular y

garantizar los servicios de salud para todos los ciudadanos; su producción y entrega

puede ser hecha directamente por las organizaciones de carácter público o

indirectamente a través de contratación con el sector privado, las organizaciones

comunitarias, las ONG, etc. De acuerdo con lo descrito por Walsh, las principales

directrices que os gobiernos han adoptado para reformar la gestión del sistema de

salud púbica, en los cuales están expresados las cuatro grandes tendencias de la

nueva administración pública, son:

Cambio en el sistema de financiamiento

Introducción de los copagos para los servicios prestados

Introducción de mercado interno entre las organizaciones públicas y

privadas

Devolución del control financiero a los niveles locales

Separación de responsabilidades entre aseguradoras y productos de

servicios

Definición de paquetes de atención

Introducción de mecanismos de solidaridad financiera

Introducción de mecanismos de auditoría y control

Incremento de la participación ciudadana

Servicios

El servicio es un medio para entregar valor a los clientes, facilitando los resultados

que los clientes quieren conseguir sin asumir costes o riesgos específicos (Bon,

2008 citado en Cruz, 2013, p.2).

El servicio consiste en el conjunto de vivencias resultado del contacto entre la

organización y el cliente, por lo que se considera la mejor manera de generar una

relación adecuada, de la cual dependen su supervivencia y éxito. Por lo que de la

satisfacción que se brinde del servicio deriva que la empresa conserve el cliente y,

48

por eso, debe entender la importancia esencial de esta práctica (García, 2016, pág.

383).

El servicio es el conjunto de prestaciones que el cliente espera, además del producto

o del servicio básico, como consecuencia del precio, la imagen y la respuesta del

mismo. Un bien es un producto tangible que los consumidores pueden poseer

físicamente. Un servicio es un producto intangible que involucra un esfuerzo

humano o mecánico. En esta distinción se deduce lógicamente que no puede

poseerse físicamente un servicio. Son pocos los productos que pueden clasificarse

estrictamente como bienes materiales puros o servicios puros; la mayoría de los

productos contienen elementos tangibles e intangibles (Lara, 2002).

2.5. Hipótesis

El capital intelectual incide en la calidad de los servicios en el Ministerio de salud

pública del distrito 18D01.

2.6. Señalamiento de variables

Variable independiente: Capital intelectual

Variable dependiente: Calidad de los servicios

49

CAPÍTULO III

METODOLOGÍA

3.1. Enfoque

El enfoque de investigación dentro del presente estudio se realizó de carácter

cuantitativo acompañado con la filosófica deductiva, que es una estrategia de

razonamiento lógico que usa principios generales para llegar a una conclusión

específica (Vargas, 2016).

En este sentido, cuantitativo, es una forma de razonar y explicar la realidad

partiendo de leyes o teorías generales hacia casos particulares, las hipótesis se

ponen a prueba obligatoriamente de una manera estadística, establece conclusiones

a partir de generalizaciones, en lógica, la conclusión de un razonamiento está

incluida en las premisas. Es útil cuando no se pueden observar las causas de un

fenómeno. Sus conclusiones son rigurosas y válidas. No genera por sí mismo nuevo

conocimiento, ya que parte de verificar conocimiento previo.

3.2. Modalidad

3.2.1. Investigación bibliografía

Bajo la perspectiva de Gavilanes (2012) “la investigación bibliográfica-documental

tiene el propósito de conocer comprar, ampliar, profundizar y deducir diferentes

enfoques, teorías conceptualizaciones y criterio de diversos autores sobre una

cuestión determinada, basándose en documentos (fuentes primarias), o en libros,

revistas, periódicos y otras publicaciones (fuentes secundarias)”.

Considerando el concepto anterior para la presente investigación, el análisis

bibliográfico se ha desarrollado mediante la revisión de toda la información

50

secundaria existente sobre temas afines a la problemática, es decir, aspectos

relacionados con el capital intelectual y la calidad de los servicios de los servicios

MSP.

3.2.2. Investigación de campo

Según Gavilanes (2012) quien hace mención a Abril (2008: 55), quien “Considera

que la investigación de campo es el estudio de los hechos en el lugar en el que se

producen los acontecimientos. En esta modalidad el investigador toma contacto en

forma directa con la realidad, para obtener información de acuerdo con los objetivos

del proyecto.”

La presente investigación claramente hace mención a la modalidad básica de

investigación de campo, al estar orientada a la recolección de datos en el lugar

donde se presenta la problemática, es decir se plantea el análisis de la problemática

y la aplicación de una encuesta en el Ministerio de salud pública del Distrito 18D01,

de la ciudad de Ambato; lugar exacto donde se viene desarrollando la problemática.

3.3. Nivel o tipo de investigación

3.3.1. Investigación descriptiva

Así mismo, Ibarra (2011) define a la investigación descriptiva como:

El propósito del investigador es describir situaciones y eventos. Esto es,

decir cómo es y se manifiesta determinado fenómeno. Los estudios

descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de personas,

grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis

Miden o evalúan diversos aspectos, dimensiones o componentes del

fenómeno o fenómenos a investigar. Desde el punto de vista científico,

describir es medir. Esto es, en un estudio descriptivo se selecciona una serie

de cuestiones y se mide cada una de ellas independientemente, para así y

valga la redundancia describir lo que se investiga.

En este nivel de la investigación luego de haber investigado sobre la problemática,

se espera describir todas las causas y efectos de la problemática; cuales son las

propiedades de la misma y a su vez sus aspectos más sobresalientes.

51

Todo este proceso se lo realizaría mediante una medición de resultados; por tal

razón para la obtención de los datos que van a ser posteriormente tabulados y

medidos, se estima la realización de encuestas, que facilite la obtención de datos,

factibles y medibles, que orienten al análisis de la problemática.

3.3.2. Investigación correlacional

Este tipo de estudios tienen como propósito medir el grado de relación que exista

entre dos o más variables. La correlación puede ser positiva o negativa. Si es

positiva, significa que sujetos con altos valores de variable tenderán a mostrar altos

valores en la otra variable. Si no hay correlación indica que las variables varían sin

seguir un patrón sistemático entre sí (Catota, 2015).

En este sentido, con la aplicación de la investigación correlacional se pretende

medir el nivel de relación entre las variables capital intelectual y calidad de los

servicios a través de la verificación de la hipótesis planteada.

3.4. Población y muestra

3.4.1. Población

Según Hernández y Mendoza (2018) la población constituye “el conjunto de todos

los casos que concuerdan con una serie de especificaciones” (p. 174). Bajo este

contexto, dentro del presente estudio se identifican dos tipos de poblaciones, la

primera conformada por los clientes internos del Distrito 18D01 del MSP; es decir,

aquellos trabajadores que actualmente se encuentra trabajando en dicha institución,

mientras que una segunda población se encuentra conformada por los clientes

externos del Distrito 18D01 del MSP; es decir, usuarios que acuden al centro de

salud y se encuentran registrados dentro de la base de datos de la institución. Con

estos antecedentes; a continuación, dentro de las siguientes tablas se presenta de

forma más sencilla cada una de la información anteriormente descrita:

Tabla N° 4: Población (clientes internos)

Descripción Frecuencia

Administrativos 35

Operativos 258

Total 293

52

Fuente: Base de datos del MSP Distrito 18D01


Tabla N° 5: Población (clientes externos)

Descripción Número de usuarios

Cunchibamba 302

Quisapincha 301

Pasa 302

Ambatillo 293

Augusto N. Martínez 298

Pondoa 266

San José de Angahuana 287

Atahualpa 302

Vicentina 299

La Península 282

Centro de salud n. 1 316

Izamba 303

Umg 2 Tungurahua 238

Total 3.787 Fuente: Base de datos del MSP Distrito 18D01


Como se puede apreciar en cada una de las tablas se obtuvieron dos poblaciones: la

primera son los trabajadores de la institución en un total de 293 personas, mientras

que la segunda está estructurada por los usuarios que acuden en busca de atención

médica que según la base de datos de la institución en promedio proporcional se

atiende a un total de 3.787 personas. A partir de ello, viendo la magnitud de cada

una de las poblaciones fue necesario obtener una muestra de cada una de las

poblaciones para la aplicación misma de los instrumentos diseñados.

3.4.2. Muestra

Como de describió en el apartado anterior, existen dos poblaciones con un número

considerable de integrantes por lo que resulta necesario aplicar un tipo de muestreo

para poder realizar el levantamiento de información. Bajo este escenario,

seguidamente se realiza el cálculo respectivo para cada una de las poblaciones

identificadas:

Clientes internos

53

𝑛 =𝑍2𝑃𝑄𝑁

𝑍2𝑃𝑄 + 𝑁𝑒2

Dónde:

n = tamaño de la muestra

Z = Nivel de confiabilidad = 95% = 1,96

p = Probabilidad de ocurrencia = 0,5

q = Probabilidad de no ocurrencia = 0,5

N = Población (293 trabajadores)

e = error de muestreo = 0,05

Remplazando los datos se tiene:



n =1.962 ∗ 0.5 ∗ 0.5 ∗ 293

1.962 ∗ 0.5 ∗ 0.5 + (293) ∗ (0.05)2

n =3.84 ∗ 0.25 ∗ 293

3.84 ∗ 0.25 + (293) ∗ (0.0025)

n = 166

Una vez aplicado la fórmula correspondiente, se determinó un total de 166

trabajadores del Distrito 18D01 del MSP a quienes se les aplicó el instrumento

diseñado con la finalidad de recabar información sobre la variable capital

intelectual.

Clientes externos



Dónde:

54

n = tamaño de la muestra

Z = Nivel de confiabilidad = 95% = 1,96

p = Probabilidad de ocurrencia = 0,5

q = Probabilidad de no ocurrencia = 0,5

N = Población (3.787 usuarios)

e = error de muestreo = 0,05

Remplazando los datos se tiene:



n =1.962 ∗ 0.5 ∗ 0.5 ∗ 3787

1.962 ∗ 0.5 ∗ 0.5 + (3787) ∗ (0.05)2

n =3.84 ∗ 0.25 ∗ 3787

3.84 ∗ 0.25 + (3787) ∗ (0.0025)

n = 349

Una vez aplicado la fórmula correspondiente, se determinó un total de 349 usuarios

del Distrito 18D01 del MSP a quienes se les aplicó el instrumento diseñado con la

finalidad de recabar información importante referente a la variable calidad de los

servicios.

55

3.5. Operacionalización de variable

Tabla N° 6: Operacionalización de variables (variable independiente: capital intelectual)

Conceptualización Categorías Indicadores Ítems Técnica e

Instrumento

Es la posesión de

conocimientos,

habilidades, actitudes

y destrezas

profesionales que dan

a la compañía una

ventaja competitiva en

el mercado, su valor

radica en activos

intangibles que se

puedan convertir en

rendimientos

financieros para la

compañía

Competencias

Ventaja

competitiva

Activos

intangibles

Conocimientos

Actitudes

Habilidades

Recurso

tecnológico

Creatividad

¿Cómo califica el clima laboral dentro del Distrito 18D01 del

MSP?

¿Considera que el Distrito 18D01 del MSP valora el desarrollo de

iniciativas para el mejoramiento de los servicios?

¿Con que frecuencia el MSP imparte cursos de formación a los

clientes internos que ayude a mejorar su desempeño en el trabajo?

¿Se encuentra usted lo suficientemente preparado para afrontar y

solucionar problemas dentro de su puesto de trabajo?

¿Cómo califica usted la comunicación que se genera dentro de los

diferentes niveles jerárquicos del MSP?

¿Considera que las funciones y actividades a su cargo contemplan

una correcta organización del trabajo?

¿Las actividades que usted desempeña aportan al cumplimiento de

objetivos institucionales?

¿Existen mecanismos de control interno para que los clientes

internos cumplan eficientemente con sus responsabilidades del

puesto de trabajo?

¿En el tiempo asignado para atender las necesidades de los usuarios

se logra cumplir eficientemente con las actividades?

¿Considera que la inversión en innovación de procesos mejorará la

calidad de los servicios?

¿Dentro de su puesto de trabajo cuenta usted con los recursos

necesarios para el desempeño de sus actividades?

¿En su trabajo existe motivación para el desarrollo profesional?

¿Considera que el capital intelectual del personal aporta para

mejorar la calidad de los servicios del MSP del distrito 18d01?

¿Considera usted que el capital intelectual mejorará la calidad de

los servicios en el MSP en el Distrito 18d01?

Técnica

Encuesta

Instrumento

Cuestionario


56

Variable dependiente: Calidad del servicio

Tabla N° 7: Operacionalización de variables (variable dependiente)

Conceptualización Categorías Indicadores Ítems Técnica e

Instrumento

Calidad de servicio es la

satisfacción del cliente,

la cual se logra cuando

se sobrepasan sus

expectativas, deseos y/o

percepciones,

dependerá por una parte

de la capacidad de la

Organización que preste

el servicio por conocer y

comprender las

necesidades del cliente

y por otra parte del

esfuerzo y la eficacia

con la que se lleve a

cabo el proceso

Dimensiones del

servicio

Elementos

físicos

Efectividad

Oportunidad

de respuesta

Trato al

paciente

¿El nivel de conocimientos que posee el personal de salud es?

¿El nivel del servicio que se le brindo en las dependencias del

centro de salud en la que fue atendido fue?

¿La atención que le brindan los profesionales de la salud es?

¿Las instalaciones con las que cuenta el centro de salud están

acorde a sus necesidades?

¿Cuál cree usted que es el nivel de compromiso que tiene el

profesional?

¿Considera que sus requerimientos son atendidos

oportunamente?

¿Considera que su opinión es importante para mejorar la

calidad de los servicios?

¿Considera que el centro de salud organiza sus funciones de

servicio al paciente de una manera adecuada?

¿Las actividades que se realiza en promoción de la salud son

claramente entendidas?

¿Considera que se aplican buenas prácticas profesionales en

los servicios que presta el Ministerio de Salud Pública?

(definiendo a buenas prácticas profesiones como: ética

profesional, conocimientos, habilidades y destrezas, etc.)

¿Considera que el tiempo en el cual fue atendido ayudó a

generar un diagnóstico claro?

¿El nivel del servicio que brindan las nuevas tecnologías (call

center), como el caso de citas médicas es?

¿Con qué frecuencia utiliza el sistema de quejas implementado

en el MSP?

¿Considera usted que el capital intelectual mejorará la calidad

de los servicios en el Ministerio de Salud Pública en el Distrito

18d01?

Técnica

Encuesta

Instrumento

Cuestionario


57

3.6. Recolección de información

Tabla N° 8: Recolección de información


3.7. Procesamiento y Análisis de la investigación

Codificación de la información:

Tabulación de la Información: para proceder a realizar la tabulación de datos se

la realizará a través del programa Excel o SPS, lo que permitirá verificar las

respuestas e interpretar de mejor manera los resultados de la investigación.

Graficar: para esta presentación se utilizará gráfica de pastel.

Analizar gráficos estadísticos: para proceder a analizar los datos se realizará por

medio de porcentajes que permitirá interpretar los resultados que proyecte.

PREGUNTAS BÁSICAS EXPLICACIÓN

1. ¿Para qué? Para solucionar el problema de

investigación

2. ¿A qué personas? A los trabajadores del MSP Distrito

18D01

3. ¿Sobre qué aspectos?

Capital intelectual


4. ¿Quién? El investigador

5. ¿Cuándo? Segundo semestre del 2019

6. ¿Cuántas veces? La recolección de la información se lo

realizará según el caso lo amerite

7. ¿Con que técnicas? Encuesta

8. ¿Con que instrumento? Cuestionario

9. ¿En qué situación? Se buscará el mejor momento para

obtener resultados reales

58

Interpretación: la interpretación de resultados se elaborará bajo la síntesis de los

mismos para poder encontrar la información necesaria para dar la posible solución

al problema del objeto de estudio. Se aplicará el CHI CUADRADO para verificar

la hipótesis en la investigación y demostrar la información entre variables.

𝑥2 = ∑(𝑂 − 𝐸)²

𝐸

O: Observados

E: Esperados

59

CAPÍTULO IV

ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

4.1. Análisis e interpretación

Para empezar a desarrollar este apartado fue necesario en primera instancia validar

los instrumentos diseñados que para el presente caso el estudio demandó la

aplicación de dos instrumentos, el primero dirigido hacia los clientes externos; es

decir, los trabajadores del Distrito 18D01 del MSP, mientras que el segundo fue

dirigido hacia los clientes externos del Distrito 18D01 del MSP; es decir, los

usuarios que acuden para ser atendidos en los diferentes Centros de Salud que

conforman el distrito anteriormente descrito.

A partir de ello, para realizar la validación correspondiente fue necesario utilizar el

estadígrafo SPSS a través del análisis de fiabilidad con la comprobación del Alfa

de Cronbach; a continuación, se presentan los resultados obtenidos:

Alfa de Cronbach (instrumento clientes internos)

Tabla N° 9: Resumen del procesamiento de los casos (clientes internos)

N %

Casos Válidos 166 100,0

Excluidos a 0 ,0

Total 166 100,0

Fuente: Estadígrafo SPSS


La validación del instrumento se lo realiza con base a la información levantada; es

decir, los datos válidos corresponden a la muestra obtenida del total de trabajadores

60

que actualmente laboran en la institución y se encuentran registrados en la base de

datos del Distrito 18D01 del Ministerio de Salud Pública, mientras que los datos

excluidos corresponden a los datos perdidos (encuestas incompletas), en este caso

no se registran datos perdidos dado que la totalidad de la muestra obtenida

respondieron positivamente al instrumento diseñado.

Tabla N° 10: Estadísticos de fiabilidad (clientes internos)

Alfa de Cronbach N de elementos

,847 20



Una vez ingresados los resultados obtenidos de los distintos trabajadores del

Distrito 18D01 del MSP (clientes internos) dentro del estadígrafo SPSS, el análisis

de fiabilidad arroja un valor para el Alfa de Cronbach del 0.847 de un total de 20

preguntas, valor que de acuerdo a la literatura consultada se enmarca en un nivel

aceptable; dado que según Mejía (2016) establece que “cuando el coeficiente alfa

es mayor a 0.8 es bueno”; por lo tanto, el instrumento diseñado para los clientes

internos dentro de la presente investigación es confiable.

Alfa de Cronbach (instrumento clientes externos)

Tabla N° 11: Resumen del procesamiento de los casos (clientes externos) N %

Casos Válidos 349 100,0

Excluidos a 0 ,0

Total 349 100,0



De igual manera como se detalló anteriormente, la validación del instrumento se lo

realiza con base a la información levantada; es decir, en este caso, los datos válidos

corresponden a la muestra obtenida del total de usuarios que se encuentran

registrados en la base de datos del Distrito 18D01 del Ministerio de Salud Pública,

61

mientras que los datos excluidos corresponden a los datos perdidos (encuestas

incompletas), en este caso no se registran datos perdidos dado que la totalidad de la

muestra obtenida respondieron positivamente al instrumento diseñado.

Tabla N° 12: Estadísticos de fiabilidad (clientes externos)

Alfa de Cronbach N de elementos

,878 17



Una vez ingresados los resultados obtenidos de los distintos usuarios del Distrito

18D01 del MSP (clientes externos) dentro del estadígrafo SPSS, el análisis de

fiabilidad arroja un valor para el Alfa de Cronbach del 0.878 de un total de 17

preguntas, valor que como se explicó anteriormente se enmarca dentro de un nivel

aceptable; por lo tanto, el instrumento diseñado para los clientes externos es

confiable.

A partir de los resultados obtenidos, se comprobó la validez estadística de cada uno

de los instrumentos diseñados por lo que; a continuación, se procedió con el

respectivo análisis e interpretación de los resultados obtenidos. Para ello, fue

necesario presentar la información recopilada de forma organizada; es decir, la

pregunta respectiva, acompañada por una tabla donde se describen las alternativas

de respuestas conjuntamente con la frecuencia y porcentaje, además de un gráfico

de pastel indicando los valores obtenidos posterior a la tabulación realizada.

62

1. ¿Cómo califica el clima laboral dentro del Distrito 18D01 del MSP?

Tabla N° 13: Clima laboral

Descripción Frecuencia Porcentaje

Excelente 12 7%

Muy bueno 17 10%

Bueno 76 46%

Regular 42 25%

Malo 19 11%

Total 166 100%

Fuente: Investigación de campo


Gráfico N° 7: Clima Laboral



Interpretación

Con estos antecedentes de forma general y bajo el criterio de los diferentes

trabajadores de la institución, el clima laboral es regular, lo que hace suponer que

en ocasiones se registran ciertos inconvenientes entre profesionales lo que afecta

directamente al clima organizacional.

63

2. ¿Considera que el Distrito 18D01 del MSP valora el desarrollo de


Tabla N° 14: Desarrollo de iniciativas


Siempre 12 7%

Casi siempre 17 10%

Algunas veces 76 46%

Casi nunca 34 20%

Nunca 27 16%

Total 166 100%



Gráfico N° 8: Desarrollo de iniciativas



Interpretación

En este sentido, se puede manifestar la evidente despreocupación por parte del

Distrito 1D801 del MSP en relación al desarrollo de iniciativas que ayuden a

mejorar los diferentes servicios ofertados, situación que afecta de forma negativa a

la institución; dado que, de cierta manera se ponen barreras que impiden al personal

desarrollar iniciativas que fomenten un trabajo más práctico y con menos

procedimientos a cumplir.

64

3. ¿Con que frecuencia el MSP imparte cursos de formación a los clientes

internos que ayude a mejorar su desempeño en el trabajo?

Tabla N° 15: Cursos de formación


Siempre 12 7%

Casi siempre 14 8%


Casi nunca 45 27%

Nunca 18 11%

Total 166 100%



Gráfico N° 9: Cursos de formación



Interpretación

Bajo este contexto, de acuerdo con el criterio de las personas encuestadas, el tema

de los cursos de formación constituye una debilidad por parte del MSP y es ahí

donde radica la mayor causal para que se presenten problemas en cuanto a la calidad

de los servicios que afecta directamente a la imagen institucional de la organización.

65

4. ¿Se encuentra usted lo suficientemente preparado para afrontar y


Tabla N° 16: Solución de problemas


Siempre 33 20%

Casi siempre 44 27%


Casi nunca 11 7%

Nunca 6 4%

Total 166 100%



Gráfico N° 10: Solución de problemas



Interpretación

Bajo este contexto, existe un porcentaje mayoritario quienes coinciden que se

encuentran lo suficientemente preparados para afrontar y solucionar problemas que

en determinados momentos pudieran presentarse dentro del puesto de trabajo.

66

5. ¿Cómo califica usted la comunicación que se genera dentro de los


Tabla N° 17: Comunicación entre niveles


Excelente 12 7%

Muy bueno 19 11%

Bueno 83 50%

Regular 39 23%

Malo 13 8%

Total 166 100%



Gráfico N° 11: Comunicación entre niveles



Interpretación

En este sentido, de forma general bajo el criterio de las personas encuestadas, la

comunicación entre los diferentes niveles jerárquicos del MSP es regular/buena, lo

que evidentemente es una debilidad en la institución aspecto que a través de

diferentes acciones pudiese mejorar a futuro.

67

6. ¿Considera que las funciones y actividades a su cargo contemplan una

correcta organización del trabajo?

Tabla N° 18: Organización de trabajo


Totalmente de acuerdo 34 20%

De acuerdo 111 67%

Indiferente 3 2%

En desacuerdo 13 8%

Totalmente en desacuerdo 5 3%

Total 166 100%



Gráfico N° 12: Organización de trabajo



Interpretación

En tal virtud, el criterio de las personas encuestadas es positivo en tonto a la

pregunta planteada, pues bajo su criterio las funciones y actividades delegadas hacia

ellos contemplan una organización adecuada de su trabajo por lo que no se registran

inconvenientes al momento que desarrollan tales acciones.

68

7. ¿Las actividades que usted desempeña aportan al cumplimiento de


Tabla N° 19: Cumplimiento de objetivos


Siempre 17 10%

Casi siempre 33 20%


Casi nunca 9 5%

Nunca 6 4%

Total 166 100%



Gráfico N° 13: Cumplimiento de objetivos



Interpretación

Con estos antecedentes, se puede manifestar de forma general que a través de la

ejecución de las distintas actividades se dan cumplimiento a los objetivos

planteados por el Distrito 18D01 del MSP situación que ayuda a la institución a

tener en la colectividad una imagen positiva de su trabajo.

69

8. ¿Existen mecanismos de control interno para que los clientes internos

cumplan eficientemente con sus responsabilidades del puesto de trabajo?

Tabla N° 20: Mecanismos de control


Siempre 53 32%

Casi siempre 18 11%


Casi nunca 25 15%

Nunca 15 9%

Total 166 100%



Gráfico N° 14: Mecanismos de control



Interpretación

En tal virtud, de forma general se puede manifestar a través de los resultados

obtenidos que dentro del Distrito 18D01 del MSP si existen ciertos de mecanismos

que ayudan a controlar el cumplimiento de las actividades de los funcionarios de la

institución.

70

9. ¿En el tiempo asignado para atender las necesidades de los usuarios se

logra cumplir eficientemente con las actividades?

Tabla N° 21: Tiempo de atención


Siempre 12 7%

Casi siempre 38 23%


Casi nunca 45 27%

Nunca 16 10%

Total 166 100%



Gráfico N° 15: Tiempo de atención



Interpretación

En este sentido, existen criterios divididos entre los participantes de la investigación

dado que una parte apoya que el tiempo asignado es suficiente para lograr cumplir

eficientemente las actividades que demanden sus trabajos, mientras que otra parte

asegura que este tiempo es muy corto por lo que se presentan ciertos problemas.

71

10. ¿Considera que la inversión en innovación de procesos mejorará la calidad

de los servicios?

Tabla N° 22: Inversión en innovación


Siempre 30 18%

Casi siempre 22 13%


Casi nunca 11 7%

Nunca 7 4%

Total 166 100%



Gráfico N° 16: Inversión en innovación



Interpretación

En tal virtud, el tema de la asignación de recursos para la innovación de procesos

es determinante para el desarrollo de las distintas organizaciones; dado que, mucho

depende de ello, el aparecimiento de nuevas alternativas que ayuden a resolver

diferentes inconvenientes que surgen a diario dentro de un puesto de trabajo.

72

11. ¿Dentro de su puesto de trabajo cuenta usted con los recursos necesarios

para el desempeño de sus actividades?

Tabla N° 23: Recursos disponibles


Siempre 19 11%

Casi siempre 25 15%


Casi nunca 13 8%

Nunca 4 2%

Total 166 100%



Gráfico N° 17: Recursos disponibles



Interpretación

Con los resultados obtenidos se puede manifestar que dentro del Distrito 18D01 del

MSP existen los recursos necesarios para que el personal en general pueda

desarrollar de forma adecuada sus diferentes actividades.

73

12. ¿En su trabajo existe motivación para el desarrollo profesional?

Tabla N° 24: Motivación


Siempre 12 7%

Casi siempre 17 10%


Casi nunca 25 15%

Nunca 36 22%

Total 166 100%



Gráfico N° 18: Motivación



Interpretación

De forma general, bajo los resultados obtenidos se puede manifestar que dentro del

Distrito 18D01 del MSP, no existe motivación alguna para el personal en cuanto se

refiere al desarrollo profesional, aspecto que puede influir de cierta forma en su

desempeño laboral.

74

13. ¿Considera que el capital intelectual del personal aporta para mejorar la

calidad de los servicios del MSP del distrito 18d01?

Tabla N° 25: Capital intelectual



De acuerdo 121 73%

Indiferente 4 2%

En desacuerdo 6 4%

Totalmente en desacuerdo 9 5%

Total 166 100%



Gráfico N° 19: Capital intelectual



Interpretación

En tal virtud, para mejorar la calidad de los servicios en cualquier institución, el

capital intelectual juega un papel preponderante, pues a partir de su manejo y

desarrollo adecuado pueden salir excelentes iniciativas que ayuden a mejorar el

servicio.

75

14. ¿Considera usted que el capital intelectual mejorará la calidad de los

servicios en el MSP en el Distrito 18d01?

Tabla N° 26: Capital intelectual y calidad de servicios


Si 150 90%

No 16 10%

Total 166 100%



Gráfico N° 20: Capital intelectual y calidad de servicios



Interpretación

Bajo este contexto, existe un criterio casi unificado en cuanto al tema del capital

intelectual y la calidad de los servicios por parte de los funcionarios de la institución

pues según su criterio es necesario fortalecer el capital intelectual para desarrollar

otras habilidades.

76

15. Edad

Tabla N° 27: Edad


Entre 18 y 25 años 14 8%




Más de 56 años 8 5%

Total 166 100%



Gráfico N° 21: Edad



Interpretación

Con estos antecedentes, se puede manifestar que la población en estudio se

encuentra en una edad madura.

77

16. Género

Tabla N° 28: Género


Masculino 71 43%

Femenino 95 57%

Total 166 100%



Gráfico N° 22: Genero



Interpretación

Esto evidencia, que dentro del Distrito 18D01 del MSP existe un porcentaje

mayoritario de mujeres al servicio de la colectividad en temas de salud.

78

17. Nivel de instrucción

Tabla N° 29: Instrucción


Primaria 0 0%

Secundaria 32 19%

Superior 134 81%

Total 166 100%



Gráfico N° 23: Instrucción



Interpretación

Bajo este contexto, existe un porcentaje alto de servidores que cuentan con un título

profesional de tercer y cuarto nivel (enfermeras, doctores, psicólogos, odontólogos,

obstetras); es decir cuentan con una formación universitaria de tercer y cuarto nivel,

títulos que validan sus conocimientos para ejercer su profesión en el ámbito de la

salud. Mientas que un mínimo porcentaje tienen una formación media; es decir,

únicamente cuentan con el título de bachiller.

79

18. Área de Trabajo

Tabla N° 30: Área de trabajo


Medicina General 70 42%

Enfermería 68 41%

Odontología 11 7%

Obstetricia 7 4%

Psicología 4 2%

TAPS 6 4%

Total 166 100%



Gráfico N° 24: Área de trabajo



Interpretación

De forma general, dentro del Distrito 18D01 del MSP cuenta con 6 áreas de

atención al público donde se destacan (enfermería, obstetricia, medicina general,

odontología, psicología y Técnicos en atención primaria en salud TAPS).

80

19. Tiempo de labores en la institución

Tabla N° 31: Tiempo de trabajo


Menos de un año 25 15%





Total 166 100%



Gráfico N° 25: Tiempo de trabajo



Interpretación

En este sentido, resulta evidente que el personal que trabaja en la institución tiene

un tiempo prolongado prestando sus servicios en el Distrito 18D01 del MSP; es

decir, se registra un porcentaje mínimo de rotación de personal.

81

20. Número de cursos recibidos en los últimos 3 años

Tabla N° 32: Cursos recibidos


De 1 a 2 cursos 48 29%




Ninguno 8 5%

Total 166 100%



Gráfico N° 26: Cursos recibidos



Interpretación

Bajo este contexto, en su gran mayoría el personal que labora dentro del Distrito

18D01 del MSP ha recibido cursos de apoyo a su formación durante los últimos

años, situación positiva dado que a través de ellos se han logrado fortalecer los

conocimientos y competencias para un mejor desempeño laboral.

82

Encuesta clientes externos

1. ¿El nivel de conocimientos que posee el personal de salud es?

Tabla N° 33: Nivel de conocimiento


Excelente 23 7%

Muy bueno 46 13%

Bueno 84 24%

Regular 117 34%

Malo 79 23%

Total 349 100%



Gráfico N° 27: Nivel de conocimiento



Interpretación

Bajo este contexto, de forma general y bajo la perspectiva de los usuarios de los

centros de salud, el conocimiento que posee el personal de atención se enmarca en

un nivel regular, motivo por el cual se presentan una serie de inconvenientes en el

proceso de interacción personal de salud/usuarios.

83

2. ¿El nivel del servicio que se le brindo en las dependencias del centro de

salud en la que fue atendido fue?

Tabla N° 34: Nivel de servicio


Excelente 17 5%

Muy bueno 23 7%

Bueno 52 15%

Regular 141 40%

Malo 116 33%

Total 349 100%



Gráfico N° 28: Nivel de servicio



Interpretación

Con este escenario y de acuerdo al criterio de los usuarios a través de sus vivencias

experimentadas en los centros de salud la calificación general del Distrito 18D01

del MSP se enmarca en un nivel negativo, situación que indudablemente es una

debilidad para la institución pues esto genera desconfianza en el usuario.

84

3. ¿La atención que le brindan los profesionales de la salud es?

Tabla N° 35: Atención


Excelente 14 4%

Muy bueno 20 6%

Bueno 90 26%

Regular 139 40%

Malo 86 25%

Total 349 100%



Gráfico N° 29: Atención



Interpretación

En tal virtud, de acuerdo a los resultados obtenidos se puede manifestar que existen

deficiencias en la atención aspecto que influye directamente en el usuario causando

en él miedo y desconfianza al momento que necesariamente tienen que acudir a

estos lugares.

85

4. ¿Las instalaciones con las que cuenta el centro de salud están acorde a sus

necesidades?

Tabla N° 36: Instalaciones


Siempre 21 6%

Casi siempre 43 12%


Casi nunca 117 34%

Nunca 93 27%

Total 349 100%



Gráfico N° 30: Instalaciones



Interpretación

Con estos antecedentes, a pesar que durante los últimos años el gobierno central

invirtió en la infraestructura de los diferentes centros de atención existe

incomodidad por ciertos usuarios pues consideran que las distintas instalaciones en

ocasiones no se adaptan a sus necesidades lo que genera cierta incomodidad y

malestar en los ellos.

86

5. ¿Cuál cree usted que es el nivel de compromiso que tiene el profesional?

Tabla N° 37: Nivel de compromiso


Muy alto 19 5%

Alto 37 11%

Medio 80 23%

Bajo 118 34%

Muy bajo 95 27%

Total 349 100%



Nivel de compromiso



Interpretación

Con lo anteriormente expuesto, se puede manifestar que el nivel de compromiso de

los diferentes profesionales es de medio hacia abajo; es decir, bajo la perspectiva

de los encuestados es poco el compromiso que demuestran las personas vinculadas

con la institución hacia el usuario y eso mayormente evidente con personas en

condiciones de vulnerabilidad (niños y adultos mayores).

87

6. ¿Considera que sus requerimientos son atendidos oportunamente?

Tabla N° 38: Atención de requerimientos


Siempre 23 7%

Casi siempre 46 13%


Casi nunca 94 27%

Nunca 117 34%

Total 349 100%



Gráfico N° 31: Atención de requerimientos



Interpretación

De forma general, existe un porcentaje mayoritario que manifiestan que sus

requerimientos no son atendidos de forma oportuna lo cual genera el enojo de la

mayoría de usuarios pues deducen que los personeros de la institución involucrada

en el estudio no le dan la importancia debida al cuidado de su estado de salud.

88

7. ¿Considera que su opinión es importante para mejorar la calidad de los

servicios?

Tabla N° 39: Calidad de los servicios



De acuerdo 93 27%

Indiferente 70 20%

En desacuerdo 69 20%

Total 349 100%



Gráfico N° 32: Calidad de los servicios



Interpretación

Con estos antecedentes, la mayor parte de encuestados coinciden en que la opinión

de los usuarios es un factor sumamente importante para mejorar una serie de

elementos dentro de la calidad de los servicios; dado que a través del procesamiento

de la información obtenida se pueden identificar las debilidades existentes y

plantear acciones que permitan erradicar las mismas.

89

8. ¿Considera que el centro de salud organiza sus funciones de servicio al

paciente de una manera adecuada?

Tabla N° 40: Organización de funciones


Siempre 14 4%

Casi siempre 16 5%


Casi nunca 147 42%

Nunca 97 28%

Total 349 100%



Gráfico N° 33: Organización de funciones



Interpretación

Bajo este contexto, es evidente que existen falencias en cuanto se refiere al

protocolo de atención que se brinda al paciente pues según el criterio de los sujetos

investigativos, el centro de salud presentan una serie de inconvenientes durante esta

interacción.

90

9. ¿Las actividades que se realiza en promoción de la salud son claramente

entendidas?

Tabla N° 41: Promoción de actividades


Siempre 13 4%

Casi siempre 20 6%


Casi nunca 142 41%

Nunca 94 27%

Total 349 100%



Gráfico N° 34: Promoción de actividades



Interpretación

En tal virtud, resulta evidente que las acciones que los centros d salud ejecutan con

la finalidad de promocionar sus servicios lamentablemente no es entendida de

forma clara por el público objetivo, situación que crea una serie de interrogantes en

el usuario al momento que se acerca a las diferentes dependencias pues no conocen

los diferentes procedimientos que hay que seguir para ser atendidos en cada una de

las áreas definidas.

91

10. ¿Considera que se aplican buenas prácticas profesionales en los servicios

que presta el Ministerio de Salud Pública? (definiendo a buenas prácticas

profesiones como: ética profesional, conocimientos, habilidades y

destrezas, etc.)

Tabla N° 42: Prácticas profesionales


Siempre 23 7%

Casi siempre 46 13%


Casi nunca 117 34%

Nunca 94 27%

Total 349 100%



Gráfico N° 35: Prácticas profesionales



Interpretación

Bajo este contexto, resulta notorio el descontento por parte de la mayoría de

personas encuestadas en cuanto se refiere a las prácticas profesionales que se

aplican dentro del Distrito 18D01 del MSP, y esto en gran medida está asociada por

ejemplo a la dotación de medicamentos para tratar ciertas enfermedades pues

debido a que la salud en el país es catalogada como gratuita los profesionales de la

salud están de cierta forma obligados a utilizar medicamentos genéricos los cuales

no tienen el mismo efecto que el medicamento normal para tratar las diferentes

dolencias que aquejan a los distintos usuarios.

92

11. ¿Considera que el tiempo en el cual fue atendido ayudó a generar un

diagnóstico claro?

Tabla N° 43: Tiempo de atención



De acuerdo 46 13%

Indiferente 23 7%

En desacuerdo 144 41%

Totalmente en

desacuerdo

117 34%

Total 349 100%



Gráfico N° 36: Tiempo de atención



Interpretación

Los datos obtenidos muestran el criterio de los encuestados, los mismos que

manifiestan que el tiempo que los profesionales de la salud emplean para realizar

un diagnóstico en ocasiones no ayuda a tener una idea clara del padecimiento del

paciente, pues éstos están obligados a realizar de forma rápida la consulta debido a

la gran afluencia de público que se registra a diario.

93

12. ¿El nivel del servicio que brindan las nuevas tecnologías (call center), como

el caso de citas médicas es?

Tabla N° 44: Nivel de servicio


Excelente 16 5%

Muy bueno 21 6%

Bueno 76 22%

Regular 143 41%

Malo 93 27%

Total 349 100%



Gráfico N° 37: Nivel de servicio



Interpretación

En tal virtud, de forma general el aparecimiento de las nuevas tecnologías como el

servicio de call center es calificado por la mayor parte de encuestados como regular

y malo; dado que, su uso se encuentra limitado al manejo de plataformas virtuales

que para el caso de la población objeto de estudio resulta complicado pues son

personas en su gran mayoría no cuentan con estudios o tienen dificultad para

manejar un computador o teléfono inteligente.

94

13. ¿Con qué frecuencia utiliza el sistema de quejas implementado en el MSP?

Tabla N° 45: Sistema de quejas


Siempre 15 4%

Casi siempre 32 9%


Casi nunca 86 25%

Nunca 49 14%

Total 349 100%



Gráfico N° 38: Sistema de quejas



Interpretación

Con estos antecedentes, se puede manifestar que a pesar de la importancia que

representa un sistema de quejas, esta es poco utilizado por los diferentes usuarios,

situación que podría estar asociado a la falta de información para su manejo o

también por el tiempo que disponen cada uno de los usuarios del centro de salud.

95


servicios en el Ministerio de Salud Pública en el Distrito 18d01?

Tabla N° 46: Capital intelectual


Si 349 100%

Total 349 100%



Gráfico N° 39: Capital intelectual



Interpretación

Del 100% de clientes externos encuestados, en su totalidad coinciden que el capital

intelectual mejorará la calidad de los servicios. En este sentido, existe un criterio

unánime en cuanto al tema del capital intelectual y la calidad de los servicios por

parte de los usuarios del Distrito 18D01 del MSP pues según su criterio un manejo

adecuado del capital intelectual ayudaría a desarrollar otras habilidades que

permitan fortalecer ciertos aspectos que en la actualidad causan ciertos

inconvenientes.

96

15. Edad:

Tabla N° 47: Edad



Entre 26 y 35 años 147 42%


Entre 46 a 55 años 47 13%


Total 349 100%



Gráfico N° 40: Edad



Interpretación

En tal virtud, se puede manifestar que la población en estudio se encuentra en

diferentes edades; sin embargo, el rango que destaca son aquellos usuarios que se

encuentran entre los 26 y 35 años, otro dato interesante es aquella población que

pasan los 55 años.

97

16. Género:

Tabla N° 48: Género


Masculino 139 40%

Femenino 210 60%

Total 349 100% Fuente: Investigación de campo


Gráfico N° 41: Género



Interpretación

Esto evidencia, que dentro del Distrito 18D01 del MSP existe un porcentaje

mayoritario de mujeres quienes acuden a diario a diferentes consultas, con lo cual

se puede concluir que las mujeres son quienes registran mayores problemas de

salud.

98

17. Nivel de instrucción:

Tabla N° 49: Instrucción


Ninguna 171 49%

Primaria 102 29%

Secundaria 52 15%

Superior 24 7%

Total 349 100%



Gráfico N° 42: Instrucción



Interpretación

Con estos antecedentes, casi la mitad de la población encuestada no tiene ningún

nivel de estudios lo que hace difícil la comprensión de las indicaciones dadas por

las personas vinculadas con el Distrito 18D01 del MSP además del manejo de los

diferentes sistemas implementados por la institución para mejorar el servicio a los

diferentes usuarios como por ejemplo el sistema de quejas y el call center para

manejo de citas médicas.

99

4.2. Verificación de hipótesis

Para realizar la verificación de la hipótesis planteada fue necesario utilizar

preguntas direccionadas a cada una de las variables objeto de estudio (capital

intelectual y calidad de los servicios). A partir de ello; a continuación, se detalla el

procedimiento efectuado:

Planteamiento de la hipótesis

El capital intelectual incide en la calidad de los servicios en el Ministerio de Salud

Pública del Distrito 18D01.

Modelo lógico

Hipótesis nula

Ho: El capital intelectual NO incide en la calidad de los servicios en el Ministerio

de Salud Pública del Distrito 18D01.

Hipótesis alternativa

H1: El capital intelectual SI incide en la calidad de los servicios en el Ministerio

de Salud Pública del Distrito 18D01.

Modelo matemático

H0: O = E

H1: O ≠ E

Modelo estadístico

𝑿𝟐 = (𝑶 − 𝑬)𝟐

𝑬

X2 = Chi cuadrado

O = Frecuencias observadas

E = Frecuencias esperadas

100

Clientes internos (Capital intelectual)

Pregunta 13: ¿Considera que el capital intelectual del personal aporta para mejorar

la calidad de los servicios del MSP del distrito 18D01?

Clientes externos (Calidad del servicio)

Pregunta 2: ¿El nivel del servicio que se le brindo en las dependencias del centro

de salud en la que fue atendido fue?

Frecuencias observadas

Tabla N° 50: Frecuencias observadas

Recuento

¿El nivel del servicio que se le brindo en

las dependencias del centro de salud en la

que fue atendido fue?

Exce

lente

Muy

Buen

o

Buen

o

Reg

ula

r

Mal

o

Tota

l

¿Considera que el

capital intelectual

del personal aporta

para mejorar la

calidad de los

servicios del MSP

del distrito 18D01?

Totalmente de acuerdo 1 2 6 10 7 26

De acuerdo 7 7 13 52 42 121

Indiferente 0 2 0 1 1 4

En desacuerdo 0 0 3 3 0 6

Totalmente en desacuerdo 0 1 3 0 5 9

Total 8 12 25 66 55 166



Frecuencias esperadas

Tabla N° 51: Frecuencias esperadas

Recuento

¿El nivel del servicio que se le brindo en

las dependencias del centro de salud en la

que fue atendido fue?

Exce

lente

Muy

Buen

o

Buen

o

Reg

ula

r

Mal

o

Tota

l

¿Considera que el

capital intelectual

del personal aporta

para mejorar la

calidad de los

servicios del MSP

del distrito 18D01?

Totalmente de acuerdo 1,3 1,9 3,9 10,3 8,6 26,0

De acuerdo 5,8 8,7 18,2 48,1 40,1 121,0

Indiferente 0,2 0,3 0,6 1,6 1,3 4,0

En desacuerdo 0,3 0,4 0,9 2,4 2,0 6,0

Totalmente en desacuerdo 0,4 0,7 1,4 3,6 3,0 9,0

Total 8,0 12,0 25,0 66,0 55,0 166,0



101

Tabla de contingencia

Tabla N° 52: Tabla de contingencia

O E (O - E) (O - E)2 (O - E)2/E

Totalmente de acuerdo/Excelente 1 1,3 -0,3 0,06 0,05

Totalmente de acuerdo/Muy bueno 2 1,9 0,1 0,01 0,01

Totalmente de acuerdo/Bueno 6 3,9 2,1 4,34 1,11

Totalmente de acuerdo/Regular 10 10,3 -0,3 0,11 0,01

Totalmente de acuerdo/Malo 7 8,6 -1,6 2,61 0,30

De acuerdo/Excelente 7 5,8 1,2 1,37 0,23

De acuerdo/Muy bueno 7 8,7 -1,7 3,05 0,35

De acuerdo/Bueno 13 18,2 -5,2 27,28 1,50

De acuerdo/Regular 52 48,1 3,9 15,14 0,31

De acuerdo/Malo 42 40,1 1,9 3,65 0,09

Indiferente/Excelente 0 0,2 -0,2 0,04 0,19

Indiferente/Muy bueno 2 0,3 1,7 2,93 10,12

Indiferente/Bueno 0 0,6 -0,6 0,36 0,60

Indiferente/Regular 1 1,6 -0,6 0,35 0,22

Indiferente/Malo 1 1,3 -0,3 0,11 0,08

En desacuerdo/Excelente 0 0,3 -0,3 0,08 0,29

En desacuerdo/Muy bueno 0 0,4 -0,4 0,19 0,43

En desacuerdo/Bueno 3 0,9 2,1 4,39 4,86

En desacuerdo/Regular 3 2,4 0,6 0,38 0,16

En desacuerdo/Malo 0 2,0 -2,0 3,95 1,99

Totalmente en desacuerdo/Excelente 0 0,4 -0,4 0,19 0,43

Totalmente en desacuerdo/Muy bueno 1 0,7 0,3 0,12 0,19

Totalmente en desacuerdo/Bueno 3 1,4 1,6 2,70 2,00

Totalmente en desacuerdo/Regular 0 3,6 -3,6 12,80 3,58

Totalmente en desacuerdo/Malo 5 3,0 2,0 4,07 1,37

30,48 Fuente: Investigación de campo


Regla de decisión

Grados de libertad (gl)

Filas (f)

Columnas (c)

gl = (f-1) * (c-1)

gl = (5-1) * (5-1)

gl = 4 * 4

gl = 16

102

Tabla N° 53: Tabla del Chi Cuadrado



Dado que, los grados de libertad obtenidos son 16 con un nivel de error del 0,05;

según la tabla del chi cuadrado estos grados de libertad reflejan un valor total de

26,296 (chi cuadrado tabulado) entonces se tiene lo siguiente:

X2c > X2

t

X2c: Chi cuadrado calculado (30,48)

X2t: Chi cuadrado tabulado (26,296)

30,48 > 26,296

Tabla N° 54: Pruebas de chi-cuadrado

Valor gl Sig. asintótica (bilateral)

Chi-cuadrado de Pearson 30,478a 16 ,016

N de casos válidos 166

Fuente: SPSS


103

Gráfico N° 43: Campana de gauss


Decisión

Dado que, el chi cuadrado calculado (30,48) es mayor que el chi cuadrado tabulado

(26,296), a 16 grados de libertad y una tolerancia máxima de error del 0,05, por

consiguiente, se rechaza la hipótesis nula y se queda con la hipótesis alternativa; es

decir que, “El capital intelectual SI incide en la calidad de los servicios en el

Ministerio de Salud Pública del Distrito 18D01”.

104

CAPÍTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. Conclusiones

Una vez concluida con la presente investigación se han llegado a las siguientes

conclusiones:

Estadísticamente comprobada la relación del capital intelectual y la calidad

de los servicios en el Ministerio de salud pública Distrito 18D01 Ambato y

que dentro de este enfoque se exploró los activos intangibles relacionados

con la información, el conocimiento, talento y el aprendizaje organizativo

que posee esta entidad pública, se estableció que “El capital intelectual SI

incide en la calidad de los servicios en el Ministerio de salud pública Distrito

18D01 Ambato”.

En torno a los componentes del capital intelectual a través de la

investigación realizada se pudo determinar que el mismo está compuesto

por el capital humano (aprendizaje y crecimiento), el capital estructural

(procesos internos, propiedad intelectual y estructura interna) y el capital

relacional (usuarios, proveedores, estructura externa) que en su conjunto

forman el capital intelectual dentro del Ministerio de salud pública Distrito

18D01 Ambato.

De acuerdo a la investigación de campo desarrollada, se puede manifestar

que el nivel de servicio que se brindó en las dependencias del Distrito 18D01

del MSP está dado bajo la percepción de un servicio de salud que de forma

105

general se enmarca en una calificación de regular hacia abajo; es decir, de

acuerdo al criterio y las vivencias mismas experimentadas en los centros de

salud por parte de los distintos usuarios presentan un nivel negativo,

situación que indudablemente constituye una debilidad para la institución

pues esto genera desconfianza y una mala imagen en el usuario.

A través de la investigación desarrollada se han encontrado una serie de

puntos débiles dentro del Distrito 18D01 del MSP; por ejemplo, el tema del

clima laboral en el cual se desenvuelven los diferentes profesionales de la

salud no es el adecuado puesto que en ocasiones se registran ciertos

inconvenientes por conflicto de intereses que afecta directamente el clima

organizacional. Como el clima organizacional se desarrolla desde la

cotidianidad del trabajo, es necesario mejorarla constantemente e

implementar acciones compartidas y constructivas, motivando el trabajo en

equipo y generando eficacia en la unidad de salud.

Finalmente, otro punto a destacar es que la institución prácticamente no

valora el desarrollo de iniciativas por parte del personal para mejorar los

servicios, lo cual termina por frustrar al profesional que viendo esta

situación únicamente se limita a realizar su trabajo con los recursos que

estén disponibles, de esa misma manera el tema de las capacitaciones que

sin duda alguna constituye otra debilidad puesto que bajo el criterio del

personal interno prácticamente no existen cursos de formación relevantes

que ayuden a mejorar el desempeño dentro del puesto de trabajo.

106

5.2. Recomendaciones

Una vez concluida con la presente investigación se han llegado a las siguientes

recomendaciones:

La incidencia del capital intelectual y la calidad de los servicios en el

Ministerio de salud pública Distrito 18D01 Ambato debe responder a la

demanda de los ciudadanos, situándolos en el centro de sus principales

decisiones, por ello debe ser más competitiva, debe aumentar la satisfacción

de los ciudadanos y grupos de interés, mejorando la prestación de los

servicios, prácticas de gestión con el fin de obtener excelentes resultados en

la calidad de los servicios de salud.

Es fundamental para el desarrollo de los componentes del capital intelectual

definir estrategias que permitan tener en cuenta la relaciones existentes entre

los distintos componentes que se presentan dentro de la institución, de este

modo, realizar las acciones que hagan que el capital intelectual total sea el

mayor y el más conveniente para la institución de salud.

Una vez identificados los niveles existentes de los servicios en el Ministerio

de salud pública Distrito 18D01 Ambato, se debe plantear acciones que

permitan mejorar el nivel de servicio hacia el usuario; dado que en la

actualidad existen muchas quejas hacia los profesionales de la salud que

influyen directamente en la imagen y credibilidad de la institución en

estudio.

A fin de mejorar el clima laboral, se recomienda realizar actividades de

integración como salidas familiares, paseos, tiempo de esparcimiento y

actividades físicas (rumba terapias, campeonatos internos) que ayuden en

gran medida a mejorar las relaciones interpersonales entre el personal del

Distrito en estudio.

107

Es importante establecer un cronograma que contemple la posibilidad de

realizar capacitaciones periódicas con la finalidad de solventar ciertas

debilidades y brindar un servicio de calidad hacia el usuario final.

Finalmente, se recomienda diseñar un modelo de gestión del capital

intelectual dentro del Distrito 18D01 del MSP con la finalidad de desarrollar

competencias en el personal y además que se generen cambios en el capital

humano, estructural y relacional.

108

CAPÍTULO VI

PROPUESTA

6.1. Tema

Diseño de un modelo de gestión del capital intelectual dentro del Distrito 18D01

del MSP.

6.2. Antecedentes

Las instituciones de carácter público no son ajenas a la sociedad del conocimiento

ni a la conocida “nueva economía” en la que actualmente se vive, sino más bien se

encuentran adaptándose a estas nuevas exigencias que demandan su

funcionamiento, a través de la mejora de sus procesos con la finalidad de satisfacer

las necesidades cambiantes de los diferentes ciudadanos. En este sentido, los activos

intangibles presentan un rol preponderante y se convierten en una importante fuente

para la consecución de una ventaja competitiva en relación a la competencia,

siempre y cuando éstos sean gestionados de forma correcta y adecuada.

En la actualidad, las diferentes organizaciones se encuentran inmersas dentro de un

escenario incierto, dinámico, confuso y muy variable que afecta directamente a los

distintos sectores económicos, tanto en el ámbito público como en el privado.

Asimismo, se ha generado una trasformación de la economía en la que los activos

intangibles constituyen los elementos principales de la creación de riqueza y valor

de las distintas organizaciones.

En este sentido, el capital intelectual tiene mayor injerencia en el ámbito público

que en el privado. Dado que, los objetivos de las instituciones públicas son de

carácter no lucrativas. Asimismo, los recursos utilizados con mayor frecuencia son

109

los inmateriales, y finalmente, el principal objetivo de una entidad pública

constituye la prestación de servicios, los mismos que por su naturaleza son

intangibles. No obstante, a pesar de esta situación, las instituciones públicas se han

dado cuenta con cierto retraso en comparación con las organizaciones privadas,

sobre la importancia que representan los intangibles como elementos críticos para

una adecuada dirección estratégica y como generadores de calidad y de ventajas

competitivas, por lo que han realizado un menor esfuerzo e inversión en cuanto se

refiere a su estudio, gestión, registro y medición.

Este escenario conduce a la redefinición del servicio y la función pública a partir de

un nuevo paradigma, el cual obliga a identificar qué activos vinculados con la

información, el talento, el conocimiento y el aprendizaje institucional tienen las

instituciones públicas, buscando mecanismos para conocer y medir el valor del

conocimiento y del capital intelectual público, para saber cómo se crean, se

transforman y se transmiten, y así poder llevar a cabo una gestión eficaz y eficiente

de estos recursos.

Finalmente, estos factores posibilitan el desempeño de la función pública, y

permiten dotar a la dirección de las capacidades precisas para conseguir la

flexibilidad, agilidad y calidad necesarias para satisfacer las demandas de los

ciudadanos y de otros agentes sociales.

6.3. Justificación

Identificar la importancia del capital intelectual es vital para lograr el éxito en las

instituciones, tomando en consideración el desarrollo de las actividades y el cambio

constante de la función pública en particular las entidades que conforman la

administración del estado, en su esencia de servir a la comunidad en general, cuya

actividad necesariamente tiene que girar en el entorno de un excelente servicio al

ciudadano; dado que, estos como tal constituyen la razón de ser del estado, y son

ellos a quienes se les debe brindar la mejor atención, utilizando no únicamente los

recursos logísticos y económicos sino también aquel donde se involucre a la gestión

de los activos intangibles destacando el recurso humano como elemento principal

dentro del capital intelectual, que aunque siendo el recurso primordial, no es visible

110

al momento que se tiene que realizar una valoración de la gestión de una

determinada institución.

De esta manera, a través de la implementación de las nuevas tecnologías existentes

en el mercado y además del desarrollo de distintos proyectos de investigación, se

hace más indiscutible la necesidad de capturar, optimizar y administrar de forma

correcta el capital intelectual en las distintas instituciones; dado que, el capital

intelectual como tal es más valorado y con mayor aprovechamiento en el sector

privado otorgando resultados excelentes, lo que no sucede en el sector público, pues

los esfuerzos han sido mínimos en temas normativos.

Bajo este contexto, resulta preciso el conocimiento y la identificación previa de los

activos intangibles que tienen las diferentes entidades, para lo cual es indispensable

tener a disposición un modelo de capital intelectual que contemple los diferentes

capitales que forman parte de la institución y permita su posterior medición.

6.4. Objetivos

6.4.1. General

Diseñar un modelo de gestión del capital intelectual dentro del Distrito

18D01 del MSP.

6.4.2. Específicos

Identificar los componentes del capital intelectual de acuerdo a la estructura

interna y externa.

Definir elementos que permitan identificar cada uno de los elementos del

capital intelectual.

Establecer indicadores de cada uno de los componentes del capital

intelectual.

111

6.5. Modelo operativo

Capital Humano

(Aprendizaje)

Capital Estructural

(Procesos)

Valores y actitudes

Conocimientos

Aprendizaje

Competencias

Capacidades

Liderazgo

Capital organizativo:

Organización del trabajo

Cultura

Aprendizaje organizativo

Calidad

Capital tecnológico

Innovación Tecnologías de información

Imagen

Clima laboral

Absentismo

Sentido de pertenencia

Compromiso

Formación

Realización de trabajo

Preparación trabajadores

Trabajo en equipo

Organización

Burocratización

Relaciones

Procedimientos

Buenas prácticas

Calidad

Capital Relacional

(Clientes-Usuarios)

Capital social:

Capital Social

Capital relacional público

Relaciones con usuarios

Relaciones con proveedores

Otros tipos de relaciones

Servicios adicionales

Obras sociales

Atracción

Satisfacción de usuarios

Relación proveedores

Relaciones otras dependencias

# de servicios adicionales

efectuados

Aumento de usuarios

Índice de satisfacción

Índice de quejas

Equilibrio trabajadores

% procedimientos utilizados

% objetivos cumplidos

# de certificaciones calidad

Inversiones en equipos

Inversiones en I+D

Valoración imagen

% absentismo

Nivel de satisfacción del

empleado

Costo de formación de

trabajadores

# de servicios prestados por

trabajador

# de equipos

Gráfico N° 44: Modelo operativo

Fuente: Adaptado de (Sarmiento y Román, 2015)


112

La propuesta del modelo de capital intelectual, se encuentra dado de la siguiente

manera:

El modelo se encuentra representado como un proceso continuo que irá recogiendo

los cambios y variaciones que puedan tener los distintos elementos que lo

conforman. Asimismo, incorpora la estructura interna y extrema de la institución

con base a los diferentes componentes del capital intelectual.

Bajo este contexto, el modelo parte de la misión, que sirve de fundamento a las

principales decisiones estratégicas. La misión debe reflejar de forma clara la razón

de ser de la institución. Por otro lado, la visión constituye una declaración de lo que

quiere ser la institución; es decir, proyecta la imagen futura de la misma. En este

sentido, la visión necesariamente va a estar vinculada a unos objetivos estratégicos

que exigen identificar los intangibles críticos que serán fundamentales para

contribuir a la creación de valor.

Una vez definida la filosofía institucional e identificados los intangibles críticos,

será necesario saber cómo se puede lograr que éstos se desarrollen o en su defecto

incremente su valor. Mediante este proceso se podrá visualizar y valorar los

componentes del capital intelectual que serán relevantes para lograr los objetivos

estratégicos.

En tal virtud, el modelo se encuentra estructurado por tres componentes: capital

humano público, capital estructural público y capital relacional, a su vez el capital

humano público se encuentra dividido en los siguientes elementos: actitudes y

valores, conocimientos y competencias, capacidades y liderazgo. Mientras que el

capital estructural público se encuentra compuesto por dos componentes: capital

tecnológico y organizativo. El primero, involucra elementos tales como:

tecnologías de la información, innovación e imagen, mientras que el segundo

involucra los elementos de aprendizaje organizativo, organización del trabajo,

cultura y calidad. Finalmente, el capital relacional se encuentra conformado por dos

componentes: capital social y capital relacional público, éste último se encuentra

integrado por las relaciones con los usuarios, las relaciones con los proveedores y

otras relaciones.

113

Una vez definido, tanto los componentes, los elementos y las variables que forman

parte del capital intelectual, dentro del anexo 3 se establece el instrumento que será

necesario aplicarlo dentro de la institución a fin de determinar de forma cuantitativa

el valor y los indicadores del capital intelectual y sus componentes.

Para ello seguimos una escala de valoración utilizando una escala de Likert, bajo la

forma de afirmaciones o juicios ante los cuales se solicita una valoración e forma

de escala para medir sus actitudes, en este caso se presenta cinco alternativas:

1. Completamente en desacuerdo

2. En desacuerdo

3. Indiferente

4. De acuerdo

5. Completamente de acuerdo

Para la puntuación de los ítems se utiliza el cálculo de la media aritmética por

agrupación, la desviación típica y el coeficiente de variación, estas dos últimas

indicarán el grado de homogeneidad en las respuestas. Al final se tendrá un índice

por cada componente del capital intelectual, utilizando un promedio de todos los

componentes se logra obtener el índice de capital intelectual de la institución.

Tabla N° 55: Modelo de Capital Intelectual

Modelo Capital Humano Público

Com

ple

tam

ente

de

acu

erd

o

De

acu

erd

o

Ind

ifer

ente

En

des

acu

erd

o

Com

ple

tam

ente

en d

esacu

erd

o

Med

ia

5

4

3

2

1

s CV%

CAPITAL HUMANO PÙBLICO (Valores y actitudes)

Valores

Existe un adecuado clima laboral

El índice de absentismo es mínimo El personal participa en

actividades voluntaria o

extralaborales

Los empleados, generalmente,

actúan honestamente

114

Actitudes

Existe un sentimiento de

pertenencia a la organización

Los empleados están

comprometidos con la

organización

Existe un adecuado nivel de

seguridad

Los empleados se encuentran

satisfechos con la organización del

servicio

La dirección valora la creatividad

y el desarrollo de iniciativas por

parte del empleado

Conocimientos y

competencias 5 4 3 2 1

Conocimientos

Los empleados están

adecuadamente formados Los empleados realizan bien su

trabajo

Los empleados están satisfechos

con la formación recibida por parte

de la organización

La organización imparte

suficientes cursos de formación

Los cursos impartidos son

adecuados y útiles para mejorar el

trabajo

Los empleados tienen la

experiencia suficiente para

desempeñar correctamente su

trabajo

Aprendizaje La organización se preocupa por

mejorar la capacitación y la

formación de los trabajadores

Los métodos de aprendizaje son

los adecuados

Capacidades y competencias 5 4 3 2 1 Los empleados están preparados

para adaptarse a los cambios y

nuevas formas de trabajo

La dirección facilita la flexibilidad

y la adaptación a los cambios y


En nuestra unidad se suele trabajar

en equipo

El trabajo del equipo es muy

importante en mi unidad

Los empleados participan en la

toma de decisiones

115

Los empleados son responsables

de sus decisiones

Liderazgo En nuestra unidad las

comunicaciones entre empleados y

jefes son muy fluidas

En nuestra unidad las

comunicaciones entre los

empleados son muy fluidas

Los directivos de mi unidad tienen

en cuenta la opinión de los

empleados

La manera de dirigir el trabajo es

la correcta

En mi unidad se facilita y estimula

la promoción

CAPITAL ESTRUCTURAL

PÚBLICO

Capital organizativo 5 4 3 2 1

Organización del trabajo Mi unidad está organizada

correctamente

El nivel de burocratización es el

adecuado

Existe un adecuado equilibrio

entre trabajadores jóvenes y

veteranos


entre mujeres y hombres


entre jefes y trabajadores

Las tareas están suficientemente

informatizadas

La utilización de la Intranet es la

adecuada

La utilización de Internet en la

mejora del servicio es la adecuada

Cultura

Existen buenas relaciones entre los

empleados y los jefes

Existen buenas relaciones entre los

compañeros

Se utilizan frecuentemente los

procedimientos

Generalmente se alcanzan los

objetivos propuestos

Las actividades y tareas son

complejas

Aprendizaje organizativo La organización promueve las

buenas prácticas

116

La organización formaliza,

documentas y difunde las buenas

prácticas

Los empleados están dispuestos a

formarse y a aprender

La organización enseña de manera

eficaz cómo trabajar

adecuadamente

Calidad La calidad del servicio es la

adecuada

A los usuarios del servicio se les

atiende regularmente en tiempo y

hora

Los usuarios utilizan

frecuentemente los servicios

ofertados a través de Internet

Capital Tecnológico

Innovación

La inversión en Investigación y

desarrollo es adecuada

La inversión en innovación y

mejora de los procesos y servicios

es adecuada

Tecnologías de la Información La inversión en software y

programas es la adecuada

La inversión en equipos

informáticos y hardware es la

adecuada

Los empleados están satisfechos

con el sistema informático de la

unidad

Los empleados conocen y utilizan

adecuadamente el sistema

informático

Los usuarios conocen y utilizan

adecuadamente las prestaciones

del servicio

Los empleados de otras unidades

valoran adecuadamente la

prestación del servicio

El sistema informático es eficiente

y facilita la prestación del servicio

Imagen

La unidad tiene una buena imagen

CAPITAL RELACIONAL

Capital social Mi unidad ofrece a los usuarios

servicios adicionales a los

estrictamente obligatorios

117

Mi unidad realiza obras sociales Mi unidad realiza actividades

defensoras del medio ambiente, de

la cultura, etc.


Relaciones con los usuarios

La unidad tiene capacidad para

atraer a los ciudadanos

Los ciudadanos consideran que se

les da un servicio de calidad

Los usuarios del servicio se

sienten satisfechos

Las distintas actividades y eventos

que realiza el servicio tienen éxito

Los servicios ofrecidos por la

unidad son utilizados

frecuentemente por los usuarios

El índice de quejas de los usuarios

es mínimo

Relaciones con los proveedores Las relaciones con los proveedores

son adecuadas

Otras relaciones

Las relaciones con otras

dependencias son adecuadas

Las relaciones con otras entidades

y agentes sociales son adecuadas

CAPITAL INTELECTUAL Fuente: Investigación de campo


118

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123

Anexos

124

Anexo N° 1: Encuesta dirigida a los clientes internos

Universidad Técnica de Ambato

Encuesta dirigida a los Clientes Internos del

Ministerio de Salud Pública del Distrito 18d01

Objetivo: Determinar el impacto del capital intelectual en la calidad de los servicios

en el Ministerio de Salud Pública del Distrito 18D01.

Las respuestas que aquí proporcione serán utilizadas para fines académicos.

Instructivo:

Lea detenidamente antes de responder

Marque con una “X” en la opción que considere adecuada

1. ¿Cómo califica el clima laboral dentro del Distrito 18D01 del MSP?

( ) Excelente

( ) Muy bueno

( ) Bueno

( ) Regular

( ) Malo

2. ¿Considera que el Distrito 18D01 del MSP valora el desarrollo de


( ) Siempre

( ) Casi siempre

( ) A veces

( ) Casi nunca

( ) Nunca

3. ¿Con que frecuencia el MSP imparte cursos de formación a los clientes

internos que ayude a mejorar su desempeño en el trabajo?

( ) Siempre

( ) Casi siempre

( ) A veces

( ) Casi nunca

( ) Nunca

4. ¿Se encuentra usted lo suficientemente preparado para afrontar y


( ) Siempre

( ) Casi siempre

( ) A veces

( ) Casi nunca

( ) Nunca

5. ¿Cómo califica usted la comunicación que se genera dentro de los


( ) Excelente

( ) Muy bueno

( ) Bueno

( ) Regular

125

( ) Malo

6. ¿Considera que las funciones y actividades a su cargo contemplan una

correcta organización del trabajo?

( ) Totalmente de acuerdo

( ) De acuerdo

( ) Indiferente

( ) En desacuerdo

( ) Totalmente en desacuerdo

7. ¿Las actividades que usted desempeña aportan al cumplimiento de


( ) Siempre

( ) Casi siempre

( ) A veces

( ) Casi nunca

( ) Nunca

8. ¿Existen mecanismos de control interno para que los clientes internos

cumplan eficientemente con sus responsabilidades del puesto de trabajo?

( ) Siempre

( ) Casi siempre

( ) A veces

( ) Casi nunca

( ) Nunca

9. ¿En el tiempo asignado para atender las necesidades de los usuarios se

logra cumplir eficientemente con las actividades?

( ) Siempre

( ) Casi siempre

( ) A veces

( ) Casi nunca

( ) Nunca

10. ¿Considera que la inversión en innovación de procesos mejorará la calidad

de los servicios?

( ) Siempre

( ) Casi siempre

( ) A veces

( ) Casi nunca

( ) Nunca

11. ¿Dentro de su puesto de trabajo cuenta usted con los recursos necesarios

para el desempeño de sus actividades?

( ) Siempre

( ) Casi siempre

( ) A veces

( ) Casi nunca

( ) Nunca

12. ¿En su trabajo existe motivación para el desarrollo profesional?

( ) Siempre

( ) Casi siempre

( ) A veces

( ) Casi nunca

126

( ) Nunca

13. ¿Considera que el capital intelectual del personal aporta para mejorar la

calidad de los servicios del MSP del distrito 18d01?


( ) De acuerdo

( ) Indiferente

( ) En desacuerdo



servicios en el MSP en el Distrito 18d01?

( ) Si

( ) No

15. Edad

( ) Entre 18 y 25 años




( ) Más de 56 años

16. Genero

( ) Masculino

( ) Femenino


( ) Primaria

( ) Secundaria

( ) Superior

18. Área de Trabajo

( ) Enfermería

( ) Obstetricia

( ) Medicina General

( ) Odontología

( ) Psicología

( ) TAPS

19. Tiempo de labores en la institución

( ) Menos de un año





20. Número de cursos recibidos en los últimos 3 años

( ) De 1 a 2 cursos

( ) De 3 a 4 cursos1

( ) De 5 a 6 cursos

( ) De 7 a 8 cursos

( ) Ninguno

Gracias por su colaboración

127

Anexo N° 2: Encuesta dirigida a los clientes externos

Universidad Técnica de Ambato

Encuesta dirigida a los Clientes Externos del

Ministerio de Salud Pública del Distrito 18d01

Objetivo: Determinar el nivel de la calidad de los servicios en el Ministerio de

Salud Pública del Distrito 18D01.

Las respuestas que aquí proporcione serán utilizadas para fines académicos.

Instructivo:

Lea detenidamente antes de responder

Marque con una “X” en la opción que considere adecuada

1. ¿El nivel de conocimientos que posee el personal de salud es?

( ) Excelente

( ) Muy bueno

( ) Bueno

( ) Regular

( ) Malo

2. ¿El nivel del servicio que se le brindo en las dependencias del centro de

salud en la que fue atendido fue?

( ) Excelente

( ) Muy bueno

( ) Bueno

( ) Regular

( ) Malo

3. ¿La atención que le brindan los profesionales de la salud es?

( ) Excelente

( ) Muy bueno

( ) Bueno

( ) Regular

( ) Malo

4. ¿Las instalaciones con las que cuenta el centro de salud están acorde a sus

necesidades?

( ) Siempre

( ) Casi siempre

( ) Algunas veces

( ) Casi Nunca

( ) Nunca

5. ¿Cuál cree usted que es el nivel de compromiso que tiene el profesional?

( ) Muy Alto

( ) Alto

128

( ) Medio

( ) Bajo

( ) Muy Bajo

6. ¿Considera que sus requerimientos son atendidos oportunamente?

( ) Siempre

( ) Casi siempre

( ) Algunas veces

( ) Casi nunca

( ) Nunca

7. ¿Considera que su opinión es importante para mejorar la calidad de los

servicios?


( ) De acuerdo

( ) Indiferente

( ) En desacuerdo


8. ¿Considera que el centro de salud organiza sus funciones de servicio al

paciente de una manera adecuada?

( ) Siempre

( ) Casi siempre

( ) Algunas veces

( ) Casi nunca

( ) Nunca

9. ¿Las actividades que se realiza en promoción de la salud son claramente

entendidas?

( ) Siempre

( ) Casi siempre

( ) Algunas veces

( ) Casi nunca

( ) Nunca

10. ¿Considera que se aplican buenas prácticas profesionales en los servicios

que presta el Ministerio de Salud Pública? (definiendo a buenas prácticas

profesiones como: ética profesional, conocimientos, habilidades y

destrezas, etc.)

( ) Siempre

( ) Casi siempre

( ) Algunas veces

( ) Casi nunca

( ) Nunca

11. ¿Considera que el tiempo en el cual fue atendido ayudó a generar un

diagnóstico claro?


( ) De acuerdo

( ) Indiferente

( ) En desacuerdo

129


12. ¿El nivel del servicio que brindan las nuevas tecnologías (call center), como

el caso de citas médicas es?

( ) Excelente

( ) Muy bueno

( ) Bueno

( ) Regular

( ) Malo

13. ¿Con qué frecuencia utiliza el sistema de quejas implementado en el MSP?

( ) Siempre

( ) Casi siempre

( ) Algunas veces

( ) Casi nunca

( ) Nunca


servicios en el Ministerio de Salud Pública en el Distrito 18d01?

( ) Si

( ) No

Datos informativos:

15. Edad




( ) Entre 46 a 55 años


16. Género

( ) Masculino

( ) Femenino


( ) Ninguna

( ) Primaria

( ) Secundaria

( ) Superior

Gracias por su colaboración

130

Anexo N° 3: Modelo de capital intelectual

Capital Humano Público

Com

ple

tam

ente

en

des

acu

erd

o

(1)

En

des

acu

erd

o

(2)

Ind

ifer

ente

(3)

De

acu

erd

o

(4)

Com

ple

tam

ente

de

acu

erd

o

(5)

Med

ia

Valores y actitudes

Valores

Existe un adecuado clima laboral

El índice de absentismo es mínimo

El personal participa en actividades voluntaria o extralaborales

Los empleados, generalmente, actúan honestamente

Actitudes

Existe un sentimiento de pertenencia a la organización

Los empleados están comprometidos con la organización

Existe un adecuado nivel de seguridad

Los empleados se encuentran satisfechos con la organización

del servicio

La dirección valora la creatividad y el desarrollo de iniciativas

por parte del empleado

Conocimientos y competencias

Conocimientos

Los empleados están adecuadamente formados

Los empleados realizan bien su trabajo

Los empleados están satisfechos con la formación recibida por

parte de la organización

La organización imparte suficientes cursos de formación

Los cursos impartidos son adecuados y útiles para mejorar el

trabajo

Los empleados tienen la experiencia suficiente para desempeñar

correctamente su trabajo

Aprendizaje

La organización se preocupa por mejorar la capacitación y la

formación de los trabajadores

Los métodos de aprendizaje son los adecuados

Capacidades y competencias

Los empleados están preparados para adaptarse a los cambios y


La dirección facilita la flexibilidad y la adaptación a los

cambios y nuevas formas de trabajo

En nuestra unidad se suele trabajar en equipo

El trabajo del equipo es muy importante en mi unidad

Los empleados participan en la toma de decisiones

Los empleados son responsables de sus decisiones

Liderazgo

131

En nuestra unidad las comunicaciones entre empleados y jefes

son muy fluidas

En nuestra unidad las comunicaciones entre los empleados son

muy fluidas

Los directivos de mi unidad tienen en cuenta la opinión de los

empleados

La manera de dirigir el trabajo es la correcta

En mi unidad se facilita y estimula la promoción

CAPITAL ESTRUCTURAL PÚBLICO

Capital organizativo

Organización del trabajo

Mi unidad está organizada correctamente

El nivel de burocratización es el adecuado

Existe un adecuado equilibrio entre trabajadores jóvenes y

veteranos

Existe un adecuado equilibrio entre mujeres y hombres

Existe un adecuado equilibrio entre jefes y trabajadores

Las tareas están suficientemente informatizadas

La utilización de la Intranet es la adecuada

La utilización de Internet en la mejora del servicio es la

adecuada

Cultura

Existen buenas relaciones entre los empleados y los jefes

Existen buenas relaciones entre los compañeros

Se utilizan frecuentemente los procedimientos

Generalmente se alcanzan los objetivos propuestos

Las actividades y tareas son complejas

Aprendizaje organizativo

La organización promueve las buenas prácticas

La organización formaliza, documentas y difunde las buenas

prácticas

Los empleados están dispuestos a formarse y a aprender

La organización enseña de manera eficaz cómo trabajar

adecuadamente

Calidad

La calidad del servicio es la adecuada

A los usuarios del servicio se les atiende regularmente en

tiempo y hora

Los usuarios utilizan frecuentemente los servicios ofertados a

través de Internet

Capital Tecnológico

Innovación

La inversión en Investigación y desarrollo es adecuada

La inversión en innovación y mejora de los procesos y servicios

es adecuada

Tecnologías de la Información

La inversión en software y programas es la adecuada

La inversión en equipos informáticos y hardware es la adecuada

Los empleados están satisfechos con el sistema informático de

la unidad

Los empleados conocen y utilizan adecuadamente el sistema

informático

132

Los usuarios conocen y utilizan adecuadamente las prestaciones

del servicio

Los empleados de otras unidades valoran adecuadamente la

prestación del servicio

El sistema informático es eficiente y facilita la prestación del

servicio

Imagen

La unidad tiene una buena imagen

CAPITAL RELACIONAL

Capital social

Mi unidad ofrece a los usuarios servicios adicionales a los

estrictamente obligatorios

Mi unidad realiza obras sociales

Mi unidad realiza actividades defensoras del medio ambiente,

de la cultura, etc.


Relaciones con los usuarios

La unidad tiene capacidad para atraer a los ciudadanos

Los ciudadanos consideran que se les da un servicio de calidad

Los usuarios del servicio se sienten satisfechos

Las distintas actividades y eventos que realiza el servicio tienen

éxito

Los servicios ofrecidos por la unidad son utilizados

frecuentemente por los usuarios

El índice de quejas de los usuarios es mínimo

Relaciones con los proveedores

Las relaciones con los proveedores son adecuadas

Otras relaciones

Las relaciones con otras dependencias son adecuadas

Las relaciones con otras entidades y agentes sociales son

adecuadas

CAPITAL INTELECTUAL

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