Universidad San Ignacio de Loyola - PROYECTO...

UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA

PROYECTO PARA LA FABRICACIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE SORBETES COMESTIBLES

Trabajo de Investigación para optar el Grado Académico de

Bachiller en las siguientes carreras:

PAMELA ELENA AGUILAR CANESSA – Administración de Empresas

DIEGO COLLANTES LOO –

Marketing y Gestión Comercial

ESTEFANY PAMELA GLAVE PENADILLO – Administración de Empresas

ANDREA DEL ROSARIO GALARZA PASAPERA –

Administración de Empresas

GIULIANO RENATO NICOLÁS SUERO GÁLVEZ – Ingeniería Industrial

Lima - Perú 2018

ii

Índice

Resumen Ejecutivo ..................................................................................................... xviii

Capítulo I. Información General ...................................................................................... 1

1.1 Nombre de la Empresa, Horizonte de Evaluación .................................................. 1

1.2 Actividad Económica, código CIIU, Partida Arancelaria .......................................... 1

1.3 Definición del Negocio y Modelo Canvas ................................................................ 1

1.4 Descripción del Producto ........................................................................................ 3

1.5 Oportunidad del Negocio ........................................................................................ 4

1.5.1 Por el lado de la oferta. .................................................................................... 5

1.5.2 Por el Lado de la Demanda. ............................................................................ 5

1.6 Estrategia Genérica de la Empresa ........................................................................ 6

Capítulo II Análisis del Entorno ...................................................................................... 7

2.1 Análisis del Macroentorno ...................................................................................... 7

2.1.1. Del País. .......................................................................................................... 7

2.1.1.1. Perú, Capital, ciudades importantes, Numero de habitantes. .................. 7

2.1.1.2. Balanza comercial: Importaciones y exportaciones. Producto:

Importaciones y exportaciones. .............................................................. 9

2.1.1.3. PBI -Inflación, Tasa de Interés, Tipo de Cambio, Riesgo país. ............... 9

2.1.1.4. Leyes o reglamentos vinculados. .......................................................... 11

2.1.2. Del sector. ..................................................................................................... 11

2.1.2.1. Mercado Internacional. ......................................................................... 12

2.1.2.2. Mercado del Consumidor. ..................................................................... 12

2.1.2.3. Mercado de proveedores. ..................................................................... 14

2.1.2.4. Mercado Competidor. ........................................................................... 15

2.1.2.5. Mercado Distribuidor. ............................................................................ 16

2.2. Análisis del Microentorno...................................................................................... 17

2.2.1. Competidores actuales: nivel de competitividad. ........................................... 17

2.2.2. Fuerza Negociadora de los clientes. .............................................................. 17

2.2.3. Fuerza Negociadora de los proveedores. ...................................................... 18

2.2.4. Amenaza de productos sustitutos. ................................................................. 18

2.2.5. Competidores potenciales y barreras de entrada. .......................................... 18

Capítulo III. Plan Estratégico ......................................................................................... 19

iii

3.1. Visión y Misión ..................................................................................................... 19

3.1.1. Misión. ........................................................................................................... 19

3.1.2. Visión............................................................................................................. 19

3.2. Análisis FODA ...................................................................................................... 19

3.3. Objetivos .............................................................................................................. 20

Capítulo IV: Estudio de Mercado .................................................................................. 21

4.1. Investigación de Mercado ..................................................................................... 21

4.1.1. Criterios de segmentación. ............................................................................ 21

4.1.1.1. Segmentación B2C. .............................................................................. 21

4.1.1.2. Segmentación B2B. .............................................................................. 22

4.1.2. Marco Muestral. ............................................................................................. 23

4.1.3. Entrevistas a profundidad. ............................................................................. 24

4.1.3.1. Entrevista a experto 1 ........................................................................... 24




4.1.3.5. Entrevista a Cliente Potencial 1. ........................................................... 28

4.1.3.6. Entrevista a Cliente Potencial 2. ........................................................... 29

4.1.4. Focus Group. ................................................................................................. 30

4.1.5. Encuestas. ..................................................................................................... 31

4.1.5.1. Encuestas B2C. .................................................................................... 31

4.1.5.2. Encuestas B2B. .................................................................................... 33

4.2. Demanda y Oferta ................................................................................................ 34

4.2.1. Estimación de mercado potencial. ................................................................. 34

4.2.2. Estimación de mercado disponible. ............................................................... 35

4.2.3. Estimación mercado efectivo. ........................................................................ 36

4.2.4. Estimación mercado objetivo. ........................................................................ 36

4.2.5. Frecuencia de compra. .................................................................................. 37

4.2.6. Cuantificación anual de la demanda. ............................................................. 38

4.2.7. Estacionalidad. .............................................................................................. 38

4.2.8. Programa de ventas en unidades y valorizado. ............................................. 39

4.3. Mezcla de marketing ............................................................................................ 42

4.3.1. Producto. ....................................................................................................... 42

4.3.1.1. Introducción. ......................................................................................... 43

4.3.1.2. Crecimiento........................................................................................... 43

iv

4.3.1.3. Madurez. ............................................................................................... 43

4.3.1.4. Declive. ................................................................................................. 43

4.3.1.5. Marca. ................................................................................................... 44

4.3.1.6. Empaque. ............................................................................................. 45

4.3.1.7. Etiquetas. .............................................................................................. 45

4.3.2. Precio. ........................................................................................................... 46

4.3.3. Plaza. ............................................................................................................ 47

4.3.3.1. Canal Online. ........................................................................................ 47

4.3.3.2. Business to Business consumer (B2B). ................................................ 48

4.3.4. Promoción. .................................................................................................... 49

4.3.4.1. Campaña de Lanzamiento. ................................................................... 49

4.3.4.2. Campaña de Mantenimiento - Crecimiento 2019 - 2020. ...................... 50

4.3.4.3. Mantenimiento. ..................................................................................... 51

Capítulo V: Estudio legal y organizacional .................................................................. 52

5.1. Estudio legal ......................................................................................................... 52

5.1.1. Forma societaria. ........................................................................................... 52

5.1.2. Registro de marcas y patentes. ..................................................................... 54

5.1.3. Licencias y autorizaciones. ............................................................................ 55

5.1.4. Legislación Tributaria. .................................................................................... 55

5.1.5. Otros aspectos legales. ................................................................................. 56

5.1.5.1. Ley de Inocuidad de los alimentos N.º 1062. ........................................ 56

5.1.5.2. Ley N.º 29571 - Código de protección y defensa del consumidor. ........ 56

5.1.5.3. Ley N.º 28611 - General del Ambiente. ................................................. 56

5.1.6. Resumen del capítulo. ................................................................................... 57

5.2. Estudio Organizacional ......................................................................................... 57

5.2.1. Organigrama funcional. ................................................................................. 57

5.2.2. Servicios Tercerizados. ................................................................................. 58

5.2.3. Descripción de puestos de trabajo. ................................................................ 58

5.2.4. Descripción de las actividades de los servicios tercerizados. ........................ 59

5.2.5. Aspectos Laborales. ...................................................................................... 59

Capítulo VI. Estudio Técnico ......................................................................................... 63

6.1. Tamaño del proyecto ............................................................................................ 63

6.1.1. Capacidad instalada. ..................................................................................... 63

6.1.2. Capacidad utilizada. ...................................................................................... 64

6.1.3. Capacidad máxima. ....................................................................................... 65

v

6.2. Procesos .............................................................................................................. 66

6.2.1. Diagrama de flujo del proceso de producción. ............................................... 66

6.2.2. Programa de producción................................................................................ 69

6.2.3. Necesidad de materias primas e insumos. .................................................... 70

6.2.4. Programa de compras de materias primas e insumos. .................................. 71

6.2.5. Requerimiento de mano de obra directa. ....................................................... 74

6.3. Tecnología para el proceso .................................................................................. 75

6.3.1. Maquinaria. .................................................................................................... 75

6.3.2. Equipos. ........................................................................................................ 78

6.3.3. Herramientas. ................................................................................................ 80

6.3.4. Utensilios. ...................................................................................................... 80

6.3.5. Mobiliario. ...................................................................................................... 81

6.3.6. Útiles de oficina. ............................................................................................ 81

6.3.7. Programa de mantenimiento de maquinarias y equipo. ................................. 81

6.3.8. Programa de reposición de herramientas y utensilios por uso. ...................... 82

6.3.9. Programa de compras posteriores (durante los años de operación) de

maquinarias, herramientas, utensilios, mobiliario por incremento de ventas. . 83

6.4. Localización ......................................................................................................... 84

6.4.1. Macro localización. ........................................................................................ 84

6.4.2. Micro localización. ......................................................................................... 87

6.4.3. Gastos de adecuación. .................................................................................. 89

6.4.4. Gastos de servicios. ...................................................................................... 89

6.4.5. Plano del centro de operaciones. ................................................................... 90

6.4.6. Descripción de centro de operaciones. .......................................................... 92

6.5. Responsabilidad social frente al entorno .............................................................. 92

6.5.1. Impacto ambiental. ........................................................................................ 92

6.5.2. Con los trabajadores. ..................................................................................... 93

6.5.3. Con la comunidad. ......................................................................................... 93

Capítulo VII: Estudio económico y financiero ............................................................. 95

7.1. Inversiones ........................................................................................................... 95

7.1.1. Inversión en activo fijo depreciable. ............................................................... 95

7.1.2. Inversiones en activo intangible. .................................................................... 96

7.1.3. Inversión en gastos pre - operativos. ............................................................. 97

7.1.4. Inversión en inventarios iniciales. .................................................................. 98

7.1.5. Inversión en capital de trabajo. .................................................................... 100

vi

7.1.6. Liquidación del IGV. ..................................................................................... 106

7.1.7. Resumen de estructura de inversiones. ....................................................... 108

7.2. Financiamiento ................................................................................................... 108

7.2.1. Estructura de financiamiento. ...................................................................... 108

7.2.2. Financiamiento del activo fijo. ...................................................................... 109

7.2.3. Financiamiento de capital de trabajo. .......................................................... 111

7.3. Ingresos anuales ................................................................................................ 111

7.3.1. Ingreso por ventas. ...................................................................................... 111

7.3.2. Recuperación de capital de trabajo. ............................................................. 112

7.3.3. Valor de desecho neto del activo fijo. .......................................................... 112

7.4. Costos y gastos anuales .................................................................................... 114

7.4.1. Egresos desembolsables. ............................................................................ 114

7.4.1.1. Presupuesto de materias primas e insumos. ....................................... 114

7.4.1.2. Presupuesto de mano de obra directa. ............................................... 115

7.4.1.3. Presupuesto de costos indirectos. ...................................................... 115

7.4.1.4. Presupuesto de gastos de administración. .......................................... 116

7.4.1.5. Presupuesto de gastos de ventas. ...................................................... 117

7.4.2. Egresos no desembolsables. ....................................................................... 119

7.4.2.1. Depreciación. ...................................................................................... 119

7.4.2.2. Amortización de intangibles. ............................................................... 120

7.4.2.3. Gasto por activos fijos no depreciables. .............................................. 120

7.4.3. Costo de producción unitario y costo total unitario. ...................................... 120

7.4.4. Costos fijos y variables unitarios. ................................................................. 122

Capítulo VIII: Estados Financieros Proyectados ....................................................... 123

8.1. Premisas del Estado de Ganancias y Pérdidas y del Flujo de Caja .................... 123

8.2. Estado de Ganancias y Pérdidas sin gastos financieros ..................................... 123

8.3. Estado de Ganancias y Pérdidas con gastos financieros y escudo fiscal ........... 124

8.4. Flujo de Caja Operativo ...................................................................................... 125

8.5. Flujo de Capital .................................................................................................. 126

8.6. Flujo de caja económico ..................................................................................... 127

8.7. Flujo del Servicio de la deuda ............................................................................. 127

8.8. Flujo de Caja Financiero ..................................................................................... 127

Capítulo IX: Evaluación económica financiera .......................................................... 129

9.1. Calculo de la tasa de descuento ......................................................................... 129

9.1.1. Costo de oportunidad. ................................................................................. 129

vii

9.1.1.1. CAPM. ................................................................................................ 129

9.1.1.2. COK Propio......................................................................................... 130

9.1.2. Costo promedio ponderado de capital (WACC). .......................................... 130

9.2. Evaluación económica financiera ....................................................................... 131

9.2.1. Indicadores de rentabilidad. ......................................................................... 131

9.2.1.1. VANE y VANF. .................................................................................... 132

9.2.1.2. TIRE Y TIRF. ...................................................................................... 133

9.2.1.3. Periodo de recuperación descontado. ................................................. 133

9.2.1.4. Análisis Beneficio / Costo. ................................................................... 133

9.2.2. Análisis del punto de equilibrio..................................................................... 133

9.2.2.1. Costos variables, costos fijos. ............................................................. 134

9.2.2.2. Estados de resultados (costeo directo). .............................................. 134

9.2.2.3. Estimación y análisis del punto de equilibrio en unidades. .................. 135

9.2.2.4. Estimación y análisis del punto de equilibrio en soles. ........................ 135

9.3. Análisis de sensibilidad y de riesgo .................................................................... 135

9.3.1. Variables de entrada. ................................................................................... 136

9.3.2. Variables de salida. ..................................................................................... 136

9.3.3. Análisis unidimensional. .............................................................................. 136

9.3.4. Análisis multidimensional. ............................................................................ 139

9.3.5. Variables críticas del proyecto. .................................................................... 141

9.3.6. Perfil de riesgo. ............................................................................................ 141

Conclusiones ............................................................................................................... 142

Recomendaciones ....................................................................................................... 143

Bibliografía ................................................................................................................... 144

Anexos.......................................................................................................................... 145

Anexo 1 Encuesta B2C................................................................................................ 145

Anexo 2 Encuesta B2B ................................................................................................ 149

Anexo 3 Análisis Cuantitativo ...................................................................................... 151

Anexo 4 Análisis Cualitativo ........................................................................................ 168

Anexo 5 Focus Group .................................................................................................. 172

Anexo 6 Cotizaciones de marketing para el año 2019 ................................................. 173

Anexo 7 Cotización de Gastos de adecuación ............................................................. 178

Anexo 8 Cronograma de pagos del Banco BanBif Capital de trabajo .......................... 179

Anexo 9 Cronograma de pagos del Banco BanBif Activo Fijo ...................................... 180

viii

Anexo 10 Copia literal de la garantía hipotecaria ......................................................... 181

Anexo 11 Observaciones corregidas informe 1 ........................................................... 183




ix

Índice de Tablas

Tabla 1 Modelo Canvas: SUQU ...................................................................................3

Tabla 2 Competidores ..................................................................................................5

Tabla 3 Capital, Ciudades Importantes, Superficie .......................................................7

Tabla 4 Número Habitantes ..........................................................................................7

Tabla 5 Tasa de Crecimiento de la Población 2012 - 2016 ...........................................8

Tabla 6 Población Económicamente Activa 2012 -2016 ...............................................8

Tabla 7 Ingreso Per Cápita 2012 - 2016 expresado en soles .......................................8

Tabla 8 Balanza Comercial 2012 - 2016 .......................................................................9

Tabla 9 PBI del Perú 2012 - 2016 expresado en soles .................................................9

Tabla 10 Inflación / Índice de Precios al Consumidor 2012 -2016 ................................ 10

Tabla 11 Tasa Promedio Activa en moneda nacional pyme 2012 - 2016 ..................... 10

Tabla 12 Tipo de Cambio 2012 - 2016 ......................................................................... 10

Tabla 13 Riesgo País 2012 - 2016 ............................................................................... 11

Tabla 14 Índice de precios al Consumidor de Lima Metropolitana. Junio 2017 ............. 12

Tabla 15 Población estimada por sexo y por departamento del 2012 al 2015 en

millones. ........................................................................................................ 12

Tabla 16 Ingresos y Gastos según NSE 2016 Lima Metropolitana ............................... 14

Tabla 17 Principales productores de Agar - Agar Polvo en valores exportados ............ 14

Tabla 18 Análisis FODA ............................................................................................... 20

Tabla 19 Marco Muestral de Business to Business ...................................................... 23

Tabla 20 Mercado Potencial ......................................................................................... 34

Tabla 21 Establecimientos encuestados. ..................................................................... 35

Tabla 22 Mercado Disponible ....................................................................................... 36

Tabla 23 Mercado Efectivo ........................................................................................... 36

Tabla 24 Mercado Objetivo .......................................................................................... 37

Tabla 25 Cuantificación de la demanda en paquetes de producto (centenares). .......... 38



Tabla 28 Programa de Ventas Valorizado en soles sin IGV. ........................................ 40

Tabla 29 Programa de Ventas Valorizado en soles con IGV. ....................................... 40

Tabla 30 Ficha técnica del producto ............................................................................. 42

Tabla 31 Cuadro de precios de competencia 1 ............................................................ 46

Tabla 32 Cuadro de precios de competencia 2 ............................................................ 46

x

Tabla 33 Relación de restaurantes y bares .................................................................. 48

Tabla 34 Costos Proyectados de Promoción ................................................................ 51

Tabla 35 Acciones de promoción por año..................................................................... 51

Tabla 36 Cuadro comparativo de sociedades ............................................................... 53

Tabla 37 Capital Social................................................................................................. 53

Tabla 38 Constitución de la Empresa ........................................................................... 54

Tabla 39 Registro de Marcas........................................................................................ 54

Tabla 40 Registro de Patentes ..................................................................................... 55

Tabla 41 Licencias y Autorizaciones ............................................................................. 55

Tabla 42 Legislación Tributaria ..................................................................................... 56

Tabla 43 Amortización de intangibles en soles ............................................................. 57

Tabla 44 Contratación de puestos de trabajo ............................................................... 59

Tabla 45 Contratación de servicios Tercerizados ......................................................... 60

Tabla 46 Derechos Laborales de los Trabajadores Pequeña Empresa ........................ 60

Tabla 47 Provisión de gastos de planilla. En soles. Periodo 2019-2023 ....................... 61

Tabla 48 Gastos por servicios tercerizados anual en soles. ......................................... 61

Tabla 49 Horario de los puestos de trabajo .................................................................. 62

Tabla 50 Capacidad instalada de la maquina ............................................................... 64

Tabla 51 Capacidad instalada para los próximos 5 años .............................................. 64

Tabla 52 Capacidad utilizada de la máquina en unidades ............................................ 64

Tabla 53 Capacidad utilizada en % .............................................................................. 65

Tabla 54 Capacidad máxima ........................................................................................ 65

Tabla 55 Cálculo del lote de producción ....................................................................... 66

Tabla 56 Proyección de ventas, mermas y sampling. ................................................... 69

Tabla 57 Programa de producción mensual. Periodo 2019-2023 ................................. 69

Tabla 58 Necesidad de materias primas por costo unitario .......................................... 70

Tabla 59 Proyección de compras de materias primas y empaques en cantidades

(2019-2023) ................................................................................................... 70

Tabla 60 Proyección de compras de materias primas y empaques (2019-2023) .......... 71

Tabla 61 Lead time para la programación de MP e insumos 2019 ............................... 72

Tabla 62 Fecha de inicio según arranque de producción dic. 2018-2019 ..................... 72


Tabla 64 Fecha de inicio según arranque de producción dic. 2018-2019 ..................... 72


Tabla 66 Fecha de inicio según arranque de producción Dic. 2018-2019 ..................... 72

Tabla 67 Stock valorizado de materias primas y suministros ........................................ 73

xi

Tabla 68 Requerimiento Mano de obra ........................................................................ 74

Tabla 69 Compra de maquinaria en soles .................................................................... 78

Tabla 70 Detalle de la compra de herramientas en soles. ............................................ 80

Tabla 71 Detalle de la compra de utensilios ................................................................. 80

Tabla 72 Detalle de la compra de mobiliario en soles ................................................... 81

Tabla 73 Detalle de la compra de útiles de oficina ........................................................ 81

Tabla 74 Programa de mantenimiento de maquinarias y equipos ................................ 82

Tabla 75 Programa de reposición de herramientas y utensilios .................................... 82

Tabla 76 Programa de compras posteriores ................................................................. 83

Tabla 77 Criterios de Macro Localización por pesos ponderados ................................. 84

Tabla 78 Precio de venta y alquiler en U$$ por m2 ...................................................... 87

Tabla 79 Evaluación de macro localización .................................................................. 87

Tabla 80 Gastos de adecuación ................................................................................... 89

Tabla 81 Presupuesto Responsabilidad Social 2018 - Trabajadores ............................ 93

Tabla 82 Tabla Presupuesto Responsabilidad Social 2018 - Comunidad ..................... 94

Tabla 83 Presupuesto de obras civiles ......................................................................... 95

Tabla 84 Presupuesto de activos depreciables en soles. Área de Producción ............. 96

Tabla 85 Presupuesto de activos depreciables en soles. Área de Administración. ....... 96

Tabla 86 Presupuesto de activos depreciables en soles. Área de Administración. ....... 96

Tabla 87 Presupuesto de activos intangibles en soles. Creación de marca y

patentes ......................................................................................................... 97

Tabla 88 Presupuesto de gastos preoperativos. ........................................................... 97

Tabla 89 Presupuesto de inversión en inventarios iniciales. Materias primas ............... 98

Tabla 90 Presupuesto de inversión en inventarios iniciales. Utensilios de cocina......... 98

Tabla 91 Presupuesto de inversión en inventarios iniciales. Mobiliario y equipos

menores ........................................................................................................ 99

Tabla 92 Presupuesto de inversión en inventarios iniciales por suministros

diversos. ........................................................................................................ 99

Tabla 93 Presupuesto de cobranzas. Primer año de operaciones. ............................. 102

Tabla 94 Presupuesto de compras y pagos de materias primas. Primer año de

operaciones ................................................................................................. 102

Tabla 95 Presupuesto de compras y pagos de empaques y embalajes. Primer

año de operaciones ..................................................................................... 102

Tabla 96 Presupuesto de provisión y pagos de remuneraciones. Primer año de

operaciones ................................................................................................. 103

xii

Tabla 97 Presupuesto de provisión y pago de servicios prestados por terceros.

Primer año de operaciones .......................................................................... 103

Tabla 98 Presupuesto de provisión y pago de otros gastos operativos. Primer año

de operaciones. ........................................................................................... 104

Tabla 99 Tabla Calculo de capital de trabajo bajo el método del mayor déficit de

flujo de caja proyectado. .............................................................................. 105

Tabla 100 Presupuesto de la liquidación del IGV mensual. Primer año de

operaciones. ................................................................................................ 107

Tabla 101 Resumen de las inversiones. ....................................................................... 108

Tabla 102 Total, inversión inicial y forma de financiamiento. ........................................ 109

Tabla 103 Estructura del financiamiento de la inversión. .............................................. 109

Tabla 104 Aporte de cada socio ................................................................................... 109

Tabla 105 Cronograma de pagos. Préstamo de largo plazo ......................................... 110

Tabla 106 Cronograma de pagos del financiamiento del capital de trabajo .................. 111

Tabla 107 Proyección de ventas. Periodos 2019-2023 ................................................. 111

Tabla 108 Proyección de inversión y recupero de capital de trabajo en Soles.

Periodos 2019-2023 .................................................................................... 112

Tabla 109 Proyección del valor de desecho de los activos fijos en soles adquiridos

en el año 0 ................................................................................................... 113

Tabla 110 Proyección del valor de desecho de los activos fijos en soles adquiridos

en el año 2 ................................................................................................... 114

Tabla 111 Proyección de compras y consumo de materias primas por kilos. ............... 114

Tabla 112 Proyección de pagos por compras en materias primas. En soles. ............... 115

Tabla 113 Proyección de gastos de mano de obra directa en Soles ............................ 115

Tabla 114 Proyección de compras y consumo de empaques por unidades. ................. 116

Tabla 115 Proyección de pagos por compras en empaques y embalajes .................... 116

Tabla 116 Proyección de los gastos en RRHH. En soles. ............................................ 116

Tabla 117 Proyección de los gastos operativos asignados a administración ................ 117

Tabla 118 Proyección de los servicios prestados por terceros asignados a

administración ............................................................................................. 117

Tabla 119 Proyección de los gastos de responsabilidad social .................................... 117

Tabla 120 Resumen de la proyección de los gastos de administración ........................ 117

Tabla 121 Proyección de los gastos en RRHH personal de ventas .............................. 118

Tabla 122 Proyección de los gastos operativos asignados a ventas ............................ 118

Tabla 123 Proyección de los servicios prestados por terceros asignados a ventas ...... 118

Tabla 124 Proyección de los gastos de publicidad y promoción ................................... 118

xiii

Tabla 125 Resumen de la proyección de los gastos de ventas .................................... 119

Tabla 126 Proyección de la depreciación ..................................................................... 119

Tabla 127 Proyección de la amortización ..................................................................... 120

Tabla 128 Proyección de la amortización ..................................................................... 120

Tabla 129 Proyección del CIF ...................................................................................... 121

Tabla 130 Proyección del costo producción unitario y costo total unitario .................... 121

Tabla 131 Proyección del costo fijo unitario.................................................................. 122

Tabla 132 Proyección del costo variable unitario .......................................................... 122

Tabla 133 Proyección del Estado de Ganancias y Pérdidas sin gasto financiero ......... 124

Tabla 134 Proyección del Estado de Ganancias y Pérdidas con gasto financiero ........ 125

Tabla 135 Proyección del Flujo de Caja Operativo ....................................................... 125

Tabla 136 Calculo del saldo a pagar del impuesto a renta por año .............................. 126

Tabla 137 Proyección del flujo de Capital ..................................................................... 126

Tabla 138 Proyección del flujo de Económico .............................................................. 127

Tabla 139 Proyección del flujo de servicio de deuda .................................................... 127

Tabla 140 Tabla Proyección del flujo de Caja Financiero ............................................. 128

Tabla 141 Calculo del COK utilizando el método CAPM. .............................................. 130

Tabla 142 Calculo del COK propio. .............................................................................. 130

Tabla 143 Calculo de la TEA promedio. ....................................................................... 131

Tabla 144 Calculo del WACC ....................................................................................... 131

Tabla 145 Calculo de indicadores de rentabilidad a partir del flujo económico ............. 131

Tabla 146 Calculo de indicadores de rentabilidad a partir del flujo financiero ............... 132

Tabla 147 Calculo de los costos variables .................................................................... 134

Tabla 148 Calculo de los costos fijos............................................................................ 134

Tabla 149 Estado de Ganancias y Pérdidas. Método directo ....................................... 134

Tabla 150 Calculo el punto de equilibrio en cantidades y soles. ................................... 135

Tabla 151 Calculo el punto de equilibrio en soles. ........................................................ 135

Tabla 152 Sensibilidad del VANE ante cambios del precio de venta. ........................... 137

Tabla 153 Sensibilidad del VANF ante cambios del precio de venta. ........................... 137

Tabla 154 Sensibilidad del VANE ante cambios del costo de materias primas ............. 137

Tabla 155 Sensibilidad del VANF ante cambios del costo de materias primas ............. 138

Tabla 156 Sensibilidad del VANE ante cambios en la demanda ................................... 138

Tabla 157 Sensibilidad del VANF ante cambios en la demanda ................................... 138

Tabla 158 Sensibilidad del VANE ante cambio en el crecimiento ................................. 139

Tabla 159 Sensibilidad del VANF ante cambios en la demanda ................................... 139

Tabla 160 Análisis de multifactores. ............................................................................. 140

xiv

Índice de Figuras

Figura 1. Logo de la Empresa. Elaboración propia .........................................................1

Figura 2. Perfil del Adulto Joven - Adaptado de Ipsos (2015) .........................................5

Figura 3. Distribución Demográfica - APEIM 2016 ........................................................ 13

Figura 4. Segmentación Demográfica - Apoyo ............................................................. 13

Figura 5. Logo Organix Perú ........................................................................................ 15

Figura 6. Logo Ayru Sorbetes Orgánicos ...................................................................... 15

Figura 7. Logo Qapac Runa ......................................................................................... 16

Figura 8. Logo Ecopack ................................................................................................ 16

Figura 9. Fuerzas de Porter (1982) ............................................................................... 17

Figura 10. Lionel Bejar Merino ........................................................................................ 24

Figura 11. Cigarán Tolmos ............................................................................................. 25

Figura 12. Robby Ralston Ascárate ................................................................................ 26

Figura 13. Gonzalo Villarán. ........................................................................................... 27

Figura 14. Christian Bravo .............................................................................................. 28

Figura 15. Ricardo Laca ................................................................................................. 29

Figura 16. Curva de aprendizaje ventas mensuales ....................................................... 41

Figura 17. Curva de aprendizaje año por año ................................................................. 41

Figura 18. Primer logo .................................................................................................... 44

Figura 19. Segundo logo ................................................................................................ 44

Figura 20. Logo final ....................................................................................................... 44

Figura 21. Presentación de caja de cartón eco amigable................................................ 45

Figura 22. Presentación de empaque individual eco amigable ....................................... 45

Figura 23. Distribución de Suqu ...................................................................................... 47

Figura 24. Lanzamiento de producto en página web ...................................................... 49

Figura 25. Organigrama funcional de la empresa ECOCOM SAC .................................. 57

Figura 26. Diagrama de flujo del proceso de elaboración de sorbetes comestibles y

biodegradables – DOP .................................................................................. 67

Figura 27. DAP - Operación actual ................................................................................. 68

Figura 28. Cocina Semi industrial ................................................................................... 76

Figura 29. Refrigerador industrial ................................................................................... 76

Figura 30. Mesa de trabajo ............................................................................................. 77

Figura 31. Batidora / Amasadora .................................................................................... 77

Figura 32. Lavafondo ...................................................................................................... 78

xv

Figura 33. Aire acondicionado ........................................................................................ 79

Figura 34. Olla Semi industrial ........................................................................................ 79

Figura 35. Molde de silicona para sorbetes .................................................................... 80

Figura 36. Ubicación geográfica del distrito de Miraflores. (2018) ................................... 85



Figura 39. Ubicación geográfica de nuestro centro de operaciones (2018)..................... 88

Figura 40. Fachada Av. Aviación, N ° 1544, interior 201-B, La Victoria........................... 88

Figura 41. Plano del centro de operaciones con zonas de trabajo. ................................. 90

Figura 42. Plano del mapa de riesgos ............................................................................ 91

xvi

Índice de Gráficos

Gráfico 1. ¿Cuántos sorbetes se consumen al mes en su establecimiento? ............. 37

Gráfico 2. Rango de edades .................................................................................... 151

Gráfico 3. Genero .................................................................................................... 151

Gráfico 4. Estado civil .............................................................................................. 152

Gráfico 5. Ubicación de distrito en el que viven o trabajan encuestados ................. 152

Gráfico 6. Distribución de ingreso salarial ............................................................... 153

Gráfico 7. ¿Consideras importante el cuidado del medio ambiente? ....................... 153

Gráfico 8. Manifiesta tu opinión respecto al siguiente enunciado: “El plástico es

uno de los principales contaminantes del medio ambiente.” .................... 154

Gráfico 9. ¿Valoras los establecimientos con prácticas eco-amigables en su

operación? .............................................................................................. 154

Gráfico 10. ¿Asistes a restaurantes 5 tenedores o bares exclusivos? ....................... 155

Gráfico 11. ¿Con qué frecuencia sueles asistir? ....................................................... 155

Gráfico 12. Cuando asistes a restaurantes o bares exclusivos, ¿con qué

frecuencia sueles ordenar algo de beber? .............................................. 156

Gráfico 13. Cuando consumes tu bebida, ¿sueles usar sorbete? .............................. 156

Gráfico 14. (Si responde no) ¿por qué? .................................................................... 157

Gráfico 15. ¿Normalmente, cuánto tiempo te toma consumir tu bebida? ................... 157

Gráfico 16. ¿Si existiese una alternativa de sorbete que estuviese hecho de

materiales orgánicos, que no fuera contaminante, y que además fuera

comestible, lo consumirías? .................................................................... 158

Gráfico 17. ¿Qué le parece esta idea de producto? .................................................. 158

Gráfico 18. ¿Qué le parece esta idea de producto? .................................................. 159

Gráfico 19. ¿Consideras que esté producto mejoraría tu experiencia con tu

bebida? ................................................................................................... 159

Gráfico 20. ¿Qué sabor es de su preferencia para los sorbetes comestibles? .......... 160

Gráfico 21. ¿Dónde le gustaría adquirir el producto? ................................................ 160

Gráfico 22. Distrito de ubicación ................................................................................ 161

Gráfico 23. ¿Cuál es el rango de edad de los consumidores que frecuentan sus

establecimientos? ................................................................................... 162

Gráfico 24. ¿Cuántos clientes recurre a su local por mes? ........................................ 162

Gráfico 25. ¿Su establecimiento realiza practicas eco amigables? ........................... 163

xvii

Gráfico 26. Del 1 al 5 que tanta importancia le dan sus consumidores al cuidado

del medio ambiente. Siendo 1 nada importante y 5 muy importante. ...... 163

Gráfico 27. Comparado con los platos de la carta sean de fondo o piqueo. ¿Qué

tan altos son los ingresos por bebidas? .................................................. 164

Gráfico 28. ¿Las bebidas las sirven con sorbetes? ................................................... 165

Gráfico 29. ¿Cuánto es lo que invierte al mes en sorbetes? ...................................... 165

Gráfico 30. ¿Cuántos sorbetes se consumen al mes en su establecimiento? ........... 166

Gráfico 31. ¿Qué te parece la idea de un sorbete comestible y Biodegradable? ....... 166

Gráfico 32. ¿Crees que aportaría valor a la experiencia de consumo en bebidas

de tus clientes? ....................................................................................... 167

Gráfico 33. ¿Estaría dispuesto a comprar el producto de Sorbetes comestibles y

Biodegradables? ..................................................................................... 167

xviii

Resumen Ejecutivo

El presente proyecto se basa en realizar un planeamiento empresarial con un

periodo de análisis de 5 años, para ello se ha tenido en cuenta un conjunto de aspectos

necesarios para su elaboración exitosa.

En la primera etapa se tiene la creación de la empresa, la cual tendrá como razón

social Ecomom S.A.C; así mismo, estará dedicada a la producción y comercialización de

sorbetes comestibles y biodegradables. Estos están hechos a base de insumos naturales

y tiene como materia prima al alga marina, denominada de forma científica como agar-

agar. El modelo de negocio es B2B y va dirigido a un segmento determinado por

restaurantes y bares de los distritos de San Isidro y Miraflores. Los mismos que son los

primeros distritos en prohibir el consumo de sorbetes de plástico. Dicha decisión fue

tomada luego de realizar un análisis previo tipo B2C a los posibles clientes de los distritos

antes mencionados. Los resultados arrojaron una alta preferencia por el producto

propuesto y nos llevó a modelar el negocio dirigido a los dueños (B2B) de establecimientos

antes mencionados.

La idea de negocio nace basada en la necesidad de reducir el consumo y

producción de plástico en Lima, lo cual conlleva a plantear diversas ideas que sustituyan,

en este caso específico, a los sorbetes plásticos que se ofrecen en los diferentes

establecimientos.

Por otro lado, luego de la constitución de la empresa y de encontrar la dirección del

negocio, se investigan las diferentes maneras de producir nuestra idea de producto. En

dicho camino, se encuentran formas artesanales y ecológicas para producir sorbetes

comestibles y biodegradables. Esta misma dinámica eco amigable permite concretar y

definir la misión, visión y objetivos para la empresa. Continuando con la ruta a favor de la

reducción de este componente nocivo para el medio ambiente, se elige el nombre

comercial de la empresa llamada Suqu, que significa en quechua, caña hueca.

Por último, se calculan las ganancias y pérdidas en base al análisis financiero total

de la empresa. Resultado de ello, se concluye la viabilidad del proyecto de inversión con

seguridad y confianza.

1

Capítulo I.

Información General

1.1 Nombre de la Empresa, Horizonte de Evaluación

Nuestra empresa tiene por razón social ECOCOM S.A.C., registrada en registros

públicos bajo la tipología de Sociedad Anónima Cerrada.

Este emprendimiento estará trazado para los próximos 5 años, del 2019 al 2023;

siendo el 2018 el año 0 del proyecto y por defecto el 2019 será el año 1.

Figura 1. Logo de la Empresa. Elaboración propia

1.2 Actividad Económica, código CIIU, Partida Arancelaria

ECOCOM S.A.C tiene como principal actividad la producción y comercialización de

sorbetes hechos a partir de productos naturales.

Nuestro CIIU es 1549 que corresponde a la elaboración de otros productos

alimenticios n.c.p. y la partida arancelaria corresponde a: 2106.90.90.00

1.3 Definición del Negocio y Modelo Canvas

ECOCOM S.A.C es una empresa que comprende como proyecto la fabricación de

sorbetes elaborados a base a productos naturales con el fin de obtener un producto

comestible; el cual tendrá presentaciones saborizadas y aromatizadas a frutas. Esta

2

característica lo diferencia, y lo convierte en un producto único en el mercado, además de

ser eco amigable, ya que no genera desecho alguno.

Nuestro público objetivo es el consumidor final, mujeres y hombres entre los 25 y

40 años, residentes de distritos seleccionados, acordes al NSE A y B. Sin embargo, el

modelo de negocio será B2B, enfocado en restaurantes y bares cuya propuesta de valor

atienda al segmento A y B y se encuentren ubicados en los distritos de Miraflores y San

Isidro.

La distribución se realizará de manera directa, ya que la cadena de distribución será

desde el fabricante al cliente, seremos los encargados de suministrar el producto a los

restaurantes y bares de los distritos seleccionados. A su vez, se utilizará la plataforma

online, no como un canal de comercialización (e-comerce), sino como un punto de contacto

para el intercambio de información y para la toma de pedidos.

Enfoque Eco Amigable

A su vez, debido a que el concepto general del producto es el enfoque eco

amigable, las demás acciones involucradas en la producción serán consecuentes con el

mismo, de esta manera, se considerarán materiales reciclados para el packaging del

producto.

3

Tabla 1

Modelo Canvas: SUQU

Socios Clave Actividades Clave Propuesta de

valor Relación con

clientes Segmentos de Clientes

Proveedores con productos de calidad

Restaurantes y bares exclusivos

La marca

Plan de Marketing

Posicionamiento

Brindar un producto biodegradable, natural y comestible, que ayude a reducir la contaminación ambiental. Ofreciendo a nuestros clientes un producto diferenciado, confiable y con alto valor de utilidad.

Página WEB

Redes sociales

Personas que les interese el cuidado del medio ambiente, consumiendo un producto comestible y biodegradable.

Hombres y mujeres de 25 a 40 años, del nivel socioeconómico A y B.

Dirigido a establecimientos de los distritos de Miraflores y San isidro.

Recursos Clave Canales de Distribución

Innovación: producto diferenciado

Maquinaria

Gerente de Producción

Insumos base e insumos alternativos.

Ventaja competitiva

Infraestructura

Distribución directa Restaurantes y bares.

Estructura de Costos Fuente de Ingresos

Costos Fijos

Alquiler

Personal de preparación

Costos variables

Otros costos fijos: luz, internet y mantenimiento

Ventas mensuales

Nota: Modelo Canvas. Elaboración propia.

1.4 Descripción del Producto

El producto para comercializar es un sorbete hecho en base a productos orgánicos,

con la particularidad de ser comestible, es 100% biodegradable, y su presentación vendrá

en sabores frutados; por otro lado, una vez servido tendrá una rigidez de 40 minutos. Por

último, el producto contará con una presentación atractiva ad-hoc a nuestro concepto. Cada

Suqu tendrá 20 centímetros de largo y 6 milímetros de diámetro.

Sabores

El proyecto tiene contemplado desarrollar una línea de sorbetes comestibles con

distintos sabores a frutas; sin embargo, el primer sabor a desarrollarse será el sabor a limón

ya que, de acuerdo con los estudios realizados, es el sabor más atractivo para el

consumidor final.

Entre los sabores que se plantea desarrollar se tendrán:

Fresa

Manzana

Lima

4

Durabilidad

Una vez servido, es decir, al contacto con la bebida, mantiene su rigidez por más

de 40 minutos y no necesita una específica conservación, solo es recomendable

mantenerlo en un ambiente seco.

Insumos

Su elaboración es principalmente a base de ingredientes naturales, lo que

convierte al producto en 100% biodegradable y comestible, ya que este se desintegra en

cierto tiempo y no genera contaminación al planeta.

Gelatina Agar-agar

Masa elástica

Saborizante de frutas

Aromatizante

Colorante vegetal

Almidón de maíz

Stevia

Ventajas

Especialmente se refiere que, al ser un producto biodegradable, no deja residuos

después de su uso y esto genera una ventaja ambiental, además de ciertas ventajas

competitivas del producto.

Se adapta a cualquier bebida

Experiencia de consumo nueva

Practicidad

1.5 Oportunidad del Negocio

El negocio planteado resulta atractivo debido a una idea innovadora, única en el

mercado local, y a una tendencia creciente hacia el cuidado del medio ambiente. Además,

los factores como el incremento poblacional, el crecimiento de la PEA, las nuevas

regulaciones distritales sobre el uso del plástico y la influencia de la generación millenial

por la preferencia de prácticas innovadoras y eco amigables generan las condiciones

ideales para llevar a cabo este emprendimiento.

5

1.5.1 Por el lado de la oferta.

Para analizar las oportunidades por parte de la oferta se centrará a competidores

indirectos, ya que, no hay antecedente de ninguna empresa que haya desarrollado este

modelo de negocio, en Perú. Se sabe que los competidores indirectos son los fabricantes

de Sorbetes Orgánicos y tradicionales (ver tabla 2).

Tabla 2

Competidores

Competencia Tipo Ubicación Comentarios

Ayru Sorbetes orgánicos Lima “Sorbetes en base a productos orgánicos, no comestibles

Qapac runa Envases biodegradables Lima “Su producto principal son envases que remplazan al Tecnopor son ecológicos”

Eco pack Sorbete Bio Lima “Hecho en base de Fécula de Maíz y AVENA

Nota: Elaboración Propia en base a datos obtenidos de Internet.

1.5.2 Por el Lado de la Demanda.

Nuestro consumidor final son los adultos jóvenes entre los 25 y los 40 años, del

NSE A y B. Estos buscan constantemente alternativas innovadoras para atender sus

necesidades cotidianas y muestran una fuerte preocupados por el cuidado del medio

ambiente. Están en contacto con sus redes sociales, lo que les permite acceder a

información inmediata, y globalizada.

Figura 2. Perfil del Adulto Joven - Adaptado de Ipsos (2015)

Por otro lado, nuestros clientes directos serán los, restaurantes y bares, los cuales

atienden al segmento descrito previamente. Estos cuentan con una propuesta de valor

6

distinguida, buscando mecanismos de diferenciación que los ayuden a captar la preferencia

del consumidor final, además de darle importancia a las prácticas eco amigables para

mantener la sintonía con la tendencia del mercado.

1.6 Estrategia Genérica de la Empresa

Según Porter (1982), la estrategia genérica de nuestro modelo de negocio es la de

diferenciación, la cual consistirá en ofertar en el mercado un producto o servicio similar al

de otra empresa, pero con características diferenciales mucho mejores que hacen que el

cliente lo perciba como único y, por ello, esté dispuesto a pagar un precio superior.

De esta manera, como parte de la estrategia de promoción, se comunicarán las

bondades de este producto innovador, resaltando lo que lo hace diferente y beneficioso

para nuestro consumidor final.

7

Capítulo II

Análisis del Entorno

2.1 Análisis del Macroentorno

2.1.1. Del País.

2.1.1.1. Perú, Capital, ciudades importantes, Numero de habitantes.

Según INEI (2016), la población experimentó un incremento progresivo durante los

últimos años. Este fenómeno es positivo para el proyecto ya que eleva las probabilidades

de percibir mayores ingresos (ver tabla 3 y 4).

Tabla 3

Capital, Ciudades Importantes, Superficie

Capital Lima

Ciudades Importantes Lima, Trujillo, Arequipa, Chiclayo, Tacna, Piura, Cuzco, Juliaca, Huancayo, Iquitos Superficie 1´285,215.60 km

Nota: Adaptado del Instituto Nacional de Estadísticas e Informática - Base de datos.

Tabla 4

Número Habitantes

Año Nro. Habitantes

2012 30.135.875 2013 30.475.144 2014 30.814.175 2015 31.151.643 2016 31.488.625

Nota: Adaptado del INEI - Base de datos

2.1.1.1.1. Tasa de Crecimiento de la población, Ingreso per cápita. PEA, % PEA.

Se observa el crecimiento de la población lo cual es positivo para el negocio debido

a que al incremento de la población es una oportunidad (ver tabla 5).

8

Tabla 5

Tasa de Crecimiento de la Población 2012 - 2016

Año Tasa crecimiento de la población

2012 1,10% 2013 1,28% 2014 1,07% 2015 1,10% 2016 2.01%

Nota: Adaptado del Instituto Nacional de Estadísticas e Informática. “Comportamiento de la

Economía Peruana” (2016).

Se puede observar el incremento de la PEA, por lo cual, es una oportunidad debido

que al incrementarse esta se incrementa la fuerza laboral y el poder adquisitivo en un país

(ver tabla 6).

Tabla 6

Población Económicamente Activa 2012 -2016

Año PEA

2012 16 055 280 2013 16 103 808 2014 16 441 073 2015 16 761 635 2016 17 068 975

Nota: Adaptado del Instituto Nacional de Estadísticas e Informática - Base de datos

Según el BCRP (2012), INEI (2016) y los datos obtenidos, el ingreso per cápita

también ha experimentado un crecimiento progresivo del 2012 al 2016, este fenómeno

también es positivo para efectos de nuestro proyecto ya que es un registro del aumento del

poder adquisitivo de nuestro público (ver tabla 7).

Tabla 7

Ingreso Per Cápita 2012 - 2016 expresado en soles

Año Ingreso per Cápita variación %

2012 14.308 4,90% 2013 14.977 4,70% 2014 15.161 1,20% 2015 15.485 2,10% 2016 17.852 15.28%


9

2.1.1.2. alanza comercial: Importaciones y exportaciones. Producto:

Importaciones y exportaciones.

De acuerdo con los datos obtenidos, se observa que el comportamiento entre las

exportaciones y las importaciones es fluctuante. A pesar del comportamiento atípico del

2015, se ve que del 2012 al 2016 la tendencia fue mayormente equilibrada, siendo las

exportaciones ligeramente superiores, lo cual representa mayores ingresos para el país

(ver tabla 8).

Tabla 8

Balanza Comercial 2012 - 2016

Año Balanza Comercial FOB (Millones $)

2012 6.393 2013 504 2014 -1.509 2015 -3.150 2016 1.730

Nota: Adaptado del Banco Central de Reserva

2.1.1.3. PBI -Inflación, Tasa de Interés, Tipo de Cambio, Riesgo país.

Según INEI (2016), el PBI anotó un crecimiento de 2,5% al 2016, un resultado por

debajo de la meta de 2,8% que proyectaba el Gobierno en el último Marco Macroeconómico

Multianual. Gestión. 26 de agosto de 2016 (ver tabla 9).

Tabla 9

PBI del Perú 2012 - 2016 expresado en soles

Año PBI

2012 473.049 2013 508.131 2014 543.144 2015 574.880 2016 606.406

Nota: Adaptado del INEI - Informe técnico

Además, se puede observar que la inflación en el año 2013 fue una de las más

bajas, y esto es favorable, ya que la incertidumbre disminuye y mejora el bienestar de la

población (ver tabla 10).

10

Tabla 10

Inflación / Índice de Precios al Consumidor 2012 -2016

Año IPC

2012 3,66 2013 2,81 2014 3,25 2015 3,55 2016 3,59

Nota: Adaptado del Instituto Nacional de Estadísticas e Informática “Índice de precios al

consumidor nivel nacional” (2016).

Según la tasa promedio de las cifras obtenidas del BCRP (2012), se encuentra que

esta va en aumento por lo que el costo para obtener un crédito ahora es superior, esto es

un punto en contra ya que se recurrirá a los bancos comerciales para la financiación del

crédito, y esto significará un mayor costo financiero (ver tabla 11).

Tabla 11

Tasa Promedio Activa en moneda nacional pyme 2012 - 2016

Año TAMN

2012 29,90% 2013 28,23% 2014 26,91% 2015 31,38% 2016 32,75%


De acuerdo con los datos obtenidos respecto al tipo de cambio, se encuentra que

es más conveniente trabajar con moneda nacional (ver tabla 12).

Tabla 12

Tipo de Cambio 2012 - 2016

Año Tipo de Cambio

2012 2,6376 2013 2,7019 2014 2,8384 2015 3,1844 2016 3,3996

Nota: Adaptado del INEI - Base de datos

Según el cálculo realizado por el banco de inversión JP Morgan (2018), el riesgo

país, al 02 de abril del 2018, cerró en 1.29 puntos porcentuales. Este indicador estima el

riesgo político y la posibilidad de que un país pueda dejar de pagar a sus acreedores

internacionales. Hecho que se pudo comprobar en los últimos escándalos de corrupción,

que terminó con la renuncia del presidente de turno a su cargo, sin afectar drásticamente

11

a la economía del país. (Gestión, 2018), en la siguiente tabla se puede observar la variación

(ver tabla 13).

Tabla 13

Riesgo País 2012 - 2016

Año Tipo de Cambio

2012 117 2013 177 2014 182 2015 240 2016 170

Nota: Adaptado del Instituto Nacional de Estadísticas e Informática

2.1.1.4. Leyes o reglamentos vinculados.

2.1.1.4.1. Ley N.º 26887.

La presente Ley se encarga de regular las formas de constitución de las empresas

mediante normas y disposiciones generales para toda organización las cuales están

sujetas a un régimen legal especial. (El Peruano)

2.1.1.4.2. Ley N° 29571 código de protección y defensa del consumidor.

Artículo 13.- Finalidad La protección del consumidor frente a la publicidad tiene por

finalidad proteger a los consumidores de la asimetría informativa en la que se encuentran

y de la publicidad engañosa o falsa que, de cualquier manera.

Artículo 18.- Idoneidad Se entiende por idoneidad la correspondencia entre lo que

un consumidor espera y lo que efectivamente recibe, en función a lo que se le hubiera

ofrecido.

2.1.2. Del sector.

De acuerdo con un estudio de la PUCP, realizado en el 2017 para el desarrollo del

Planeamiento Estratégico de la Industria Peruana del Plástico, encontramos que el

mercado del plástico asciende a los 500 millones de dólares, del cual, el mercado de

sorbetes de plástico representa el 9% del mercado, es decir, asciende a 45 millones de

dólares.

12

Por otro lado, de acuerdo con los datos obtenidos del sector, encontramos que ha

habido un incremento del IPC de las empresas de fabricación de productos alimenticios.

Esto puede deberse al incremento de precios de los insumos, los cuales se ven afectados

por fenómenos naturales (ver tabla 14).

Tabla 14

Índice de precios al Consumidor de Lima Metropolitana. Junio 2017

Grupo de consumo Ponderación Jun-17 Ene -Jun 17 Jul - Jun 17

Alimentos y bebidas 37,818.00 -0.45 1.37 3.37 Vestido y calzado 5,380.00 0.14 0.68 1.42 Alquiler de vivienda, combustible y electricidad 9,286.00 0.09 -1.49 1.14 Muebles y enseres 5,753.00 0.07 0.74 2.09 Cuidados y conservación de salud 3,690.00 0.08 0.89 2.91 Transporte y comunicaciones 16,455.00 -0.09 -0.61 1.51 Esparcimiento, Servicios Culturales y de Enseñanza 14,930.00 0.07 3.43 3.77 Otros Bienes y Servicios 6,688.00 0.08 1.13 2.79 Índice General 100,000.00 -0.16 1.02 2.73

Nota: Adaptado del Instituto Nacional de Estadística e Informática.

2.1.2.1. Mercado Internacional.

En el mercado internacional existe un solo competidor, situado en España; sin

embargo, este competidor aún está en fase inicial por lo que su oferta es limitada.

2.1.2.2. Mercado del Consumidor.

Según INEI (2016), de acuerdo con los datos obtenidos, encontramos que la

población de hombres y mujeres ha experimentado un crecimiento de 3%; fenómeno

positivo para nuestro proyecto ya que significará un posible crecimiento de la demanda con

miras al futuro (ver tabla 15).

Tabla 15

Población estimada por sexo y por departamento del 2012 al 2015 en millones.

Total Hom Mujer Total Hombre Mujer Total Hombre Mujer Total Hombre Mujer

Perú 30,135 1,503 15,032 30,475 15,271 15,204 30,814 15,438 15,375 31,151 15,605 15,545

Lima 9,395 4,583 4,811, 9,540 4,651 4,889 9,689 4,721, 4,967 9,838 4,791 5,046

Nota: Instituto Nacional de Estadística e Informática (2015).

De acuerdo con el estudio realizado por APEIM (2016), el 5% de la población

pertenece al sector A, y el 62.8% se ubica entre los segmentos B y C, de los cuales, el 74%

del segmento B poseen trabajo dependiente y el 54% está bancarizado. Estos datos son

13

de utilidad para validar las características socio económicas del segmento al que nos

dirigimos, los cuales cuentan con un poder adquisitivo alto y muestran interés por el cuidado

del medio ambiente.

Figura 3. Distribución Demográfica - APEIM 2016

Figura 4. Segmentación Demográfica - Apoyo

Según APOYO (2016), de acuerdo con los estudios realizados, el nivel de vida de

los peruanos ha mejorado progresivamente, éste gana un poco más, es más optimista, y

emprendedor, así mismo se ve una marcada tendencia a consumir, así mismo se puede

observar que es marcada la preocupación por el cuidado del medio ambiental y la

alimentación natural, y productos naturales.

14

Tabla 16

Ingresos y Gastos según NSE 2016 Lima Metropolitana. En soles

Promedios Total NSEA NSEB NSEC NSE C1 NSE C2 NSE D NSE E

Grupo 1: Alimentos - gasto promedio

S/688 S/997 S/787 S/692 S/709 S/662 S/582 S/467

Grupo 2: Vestido y Calzado - gasto promedio

S/98 S/253 S/136 S/87 S/92 S/78 S/62 S/44

Grupo 3: alquiler de vivienda, combustible, electricidad y Conservación de la vivienda - Gasto promedio

S/256 S/566 S/382 S/236 S/258 S/195 S/153 S/84

Grupo 4: Muebles, enseres y mantenimiento de la vivienda - gasto promedio

S/110 S/61 S/165 S/65 S/71 S/55 S/48 S/37

Grupo 5: Cuidado Conservación de la salud y Servicios Médicos - Gasto promedio

S/126 S/301 S/175 S/117 S/133 S/87 S/77 S/53

Grupo 6: Transportes y Comunicaciones - gasto promedio

S/209 S/861 S/361 S/150 S/168 S/116 S/74 S/46

Grupo 7: Esparcimiento, Diversión, Servicios culturales y de enseñanza - gasto promedio

S/233 S/879 S/375 S/182 S/200 S/151 S/95 S/56

Grupo 8: Otros Bienes y servicios - Gasto promedio

S/113 S/286 S/154 S/101 S/109 S/86 S/72 S/57

Promedio general de gasto familiar mensual

S/3,110 S/7,362 S/4,249 S/2,840 S/3,012 S/2,527 S/2,034 S/1,479

Promedio general de ingreso familiar mensual

S/3,927 S/10,860 S/5,605 S/3,446 S/2,649 S/3,075 S/2,321 S/1,584

Nota: Adaptado del APEIM (2016).

2.1.2.3. Mercado de proveedores.

El principal producto es el Agar - Agar en polvo, para la fabricación de las cañitas

comestibles, en el país existen algunas empresas que proveen dicho producto sin embargo

su precio es mayor, China es uno de los principales productores de este.

Tabla 17

Principales productores de Agar - Agar Polvo en valores exportados en soles

Exportadores 2012 2013 2014 2015 2016

China 377207 456550 604003 597919 605855 Hungría 178518 204234 266582 291267 329423

Nota: Adaptado de Trademap.

Para efectos de la elaboración del producto, logramos identificar a los principales

productores de agar-agar, quienes serán considerados para abastecer nuestra necesidad

del insumo.

15

Organix Perú

Av. Javier Prado Este 560 Of. 2302

San Isidro, Lima 27, Lima - Perú

Telf: (+51) 1 739 7018

Figura 5. Logo Organix Perú

Por otro lado, encontramos alternativas al agar-agar, si en caso enfrentáramos

escenarios de escases o incremento en precios del insumo. Estos insumos sustitutos

podrán ser:

Caggageenan o musgo irlandés

Ludzu o maranta japonesa

Goma guar

Goma de Xantana

2.1.2.4. Mercado Competidor.

En el mercado local no existe otro productor de sorbetes eco comestibles, por lo

que no registramos competidores directos. Por esta razón, consideraremos como

competencia a nuestros competidores indirectos, productores de cañitas orgánicas y

fabricadas a partir de material biodegradable.

Nombre de la Empresa: Ayru Sorbetes Orgánicos

Telf. 315 92 50

Figura 6. Logo Ayru Sorbetes Orgánicos

16

Nombre de la Empresa: Qapac Runa

Dirección: a Molina, Lima, Perú

Llamar 987 813 247

Figura 7. Logo Qapac Runa

Nombre de la Empresa: ECO PACK

Dirección: Calle Eduardo Mendoza 585, Surco (8,85 km)

Santiago De Surco, Lima, Perú

Telf. 932 114 728

Figura 8. Logo Ecopack

2.1.2.5. Mercado Distribuidor.

Para el caso de los negocios enfocados en el B2B existen distribuidoras con acceso

al sector horeca, los cuales cuentan con una larga trayectoria y se encuentran fuertemente

posicionadas en el mercado. A continuación, citamos dos de las más importantes:

Grupo Vega

Codigisa

Sin embargo, al ser este un proyecto enfocado en el B2B y al encontrarse en una

etapa inicial, teniendo en cuenta que el mercado que accionaremos es reducido, la

distribución se hará de forma directa, desde nuestra planta de producción hasta nuestros

17

socios estratégicos: restaurantes y bares de los distritos de Miraflores y San Isidro, para

ello contaríamos con una fuerza de ventas especializada.

2.2. Análisis del Microentorno

Según Porter (1982), para el análisis del Microentorno se utilizará la teoría de las 5

fuerzas de Porter, en la siguiente imagen se observa en análisis realizado para determinar

la evaluación (ver figura 9).

Figura 9. Fuerzas de Porter (1982) - Estrategia Competitiva y Técnicas para el análisis

de los sectores industriales y de la competencia - Elaboración propia

2.2.1. Competidores actuales: nivel de competitividad.

Empresas pequeñas, con gran poder de innovación y generalmente comercializa

sus productos a través de las redes Sociales, sin embargo, a nivel nacional, el nivel de

competencia es bajo, ya que no existe precedencia de competidores directos.

2.2.2. Fuerza Negociadora de los clientes.

El producto posee características innovadoras únicas en el mercado, por lo que no

cuenta con competencia directa; y al ser nuevo en el mercado significará una novedad para

Rivalidad del Sector

Eco Pack, Qapac Runa,

Ayru

Amenaza Nuevos Competidores:

Starup

Poder Negociacion Clientes

Medio al no haber un producto de

igual caracteristica.

Amenaza Sustitutos:

-SOrbetes Biodegradables

Poder Negociacion Proveedores

Alto poder al haber pocos en el

mercado

18

el consumidor final por lo que éste estará dispuesto a pagar el precio de la bebida para

probarlo; por esta razón, al no tener otras alternativas para disponer del producto, inferimos

que su poder de negociación será reducido. Sin embargo, por el lado de los

establecimientos comerciales, restaurantes y bares exclusivos, el poder de negociación

será mayor ya que ellos conocen su posición como facilitadores para la distribución y

prueba del producto.

2.2.3. Fuerza Negociadora de los proveedores.

Al no haber muchos proveedores de agar-agar o de insumos sustitutos al mismo,

el poder de negociación de dichos proveedores es elevado, ya que conocen su posición

respecto a la viabilidad del producto en cuestión. Es por esta razón, serán necesario buscar

alianzas estratégicas con los proveedores para garantizar la calidad del producto. También

se puede incluir dentro estas fuerzas a las entidades bancarias, como principales

proveedoras del financiamiento. En la actualidad, las tasas de interés para la pequeña y

microempresa son elevadas, lo cual encarece el costo del crédito.

2.2.4. Amenaza de productos sustitutos.

En el mercado existen diferentes alternativas de productos biodegradables, pero

ninguno con la característica diferencial de ser comestible y contar con sabores agradables.

Por este motivo la amenaza de los sustitutos orgánicos y biodegradables es baja.

Sorbetes Biodegradables

Sorbetes Orgánicos

2.2.5. Competidores potenciales y barreras de entrada.

Empresas grandes como Alicorp, al detectar una oportunidad en este nuevo

producto podrían contemplar la opción de sacar una versión propia. Ante esta amenaza, el

proyecto contempla la patente tanto del producto, como del proceso, a fin de proteger Suqu

de posibles imitadores. A su vez, con esta acción estaremos creando una barrera de

entrada para futuros competidores, lo que ayudará a reducir el riesgo del proyecto. Esta

última es una barrera que no tendremos que superar ya que somos el primer sorbete

comestible del mercado, con esto solo deberemos superar las certificaciones que se dan

actualmente para la elaboración y distribución de productos alimenticios.

19

Capítulo III.

Plan Estratégico

3.1. Visión y Misión

3.1.1. Misión.

“Somos una empresa innovadora comprometida con el cuidado del medio

ambiente, brindando a nuestros clientes productos biodegradables del calidad y gran sabor

para sustituir los sorbetes de plástico y ayudar a la disminución de la contaminación

ambiental”.

3.1.2. Visión.

“Ser reconocida como marca líder, en innovación, servicio al cliente y generación

de bienestar a través de la elaboración de productos biodegradables”.

3.2. Análisis FODA

Con la matriz FODA identificaremos y evaluaremos las fortalezas, debilidades,

oportunidades y amenazas del negocio, lo cual nos ayudará a plantear las estrategias

empresariales (ver tabla 18).

20

Tabla 18

Análisis FODA

Análisis Foda Fortalezas

F1. Producto innovador. F2. Receta propia. F3. Concepto y desarrollo 100% eco-amigable. F4. Recursos disponibles para esfuerzo de marketing.

Debilidades

D1. Nuevos en el mercado. D2. Capacidad limitada de producción. D3. Acceso limitado a recursos económicos.

Oportunidades

O1. Únicos en el mercado. O2. Tendencia marcada hacia el cuidado ambiental. O3. Rechazo hacia productos plásticos, sorbetes, bolsas, etc. O4. Mayor flujo de información sobre el cuidado ambiental. O5. Establecimientos en constante búsqueda de oportunidades de diferenciación.

Estrategia (FO)

F3O2: Explotar concepto 100% eco-amigable para posicionar el producto acorde a la tendencia actual y facilitar el incremento en ventas. F1O5: Aprovechar los atributos innovadores del producto para atender la necesidad de diferenciación de nuestros socios comerciales a fin de incrementar las ventas. F3O3: Aprovechar el concepto eco-amigable en contraposición con el rechazo hacia el plástico para incrementar el valor percibido del producto.

Estrategia (DO)

D1O4: Incrementaremos el valor aprovechando el flujo de información sobre cuidado ambiental para superar nuestra debilidad, haciéndonos conocidos a través del canal online. D2O1: Reduciremos costos, iniciando con una cobertura reducida que nos permita cubrir la demanda estimada del mercado.

Amenazas

A1. Producto imitable. A2. Potencial ingreso de nuevos competidores. A3. Escases de insumos primarios (agar-agar). A4. Cambios climáticos podría propiciar la desaparición de algas

Estrategia (FA)

F3A1-2: Incrementaremos el valor de la marca desarrollando un posicionamiento solido basado en el concepto del producto para apropiarnos del rubro. F2A3: Reduciremos costos de acuerdo basándonos en nuestra curva de aprendizaje, ante alzas en el precio de los insumos, a fin de mantener la rentabilidad. F2A4: Utilización de insumos sustitutos que puedan servir en reemplazo del agar agar, como la goma guar, el carregene o la maranta japonesa, esto para mantener la producción y por ende, los ingresos por ventas.

Estrategia (DA)

D1A1: Al ser nuevos en el mercado patentaremos el producto y el proceso para crear barreras de entrada a posibles imitadores y lograr incrementar el valor percibido de la marca.

Nota: Elaboración propia

3.3. Objetivos

Estratégicos

Lograr un incremento en ventas del 50% al cabo del 5to año.

Tácticos

Lograr que la rentabilidad de los accionistas supere el 100% al cabo del 3er año.

Operativos

Posicionar al 100% SUQU en el TOM de los principales restaurantes y bares de

gama alta al término del primer año.

Lograr un 17% de participación al término del primer año.

21

Capítulo IV:

Estudio de Mercado

4.1. Investigación de Mercado

4.1.1. Criterios de segmentación.

Para la realización de la presente investigación, se realizará dos segmentaciones

tanto al canal de distribución B2B, para conocer las características de nuestros potenciales

clientes y B2C para el consumidor final.

4.1.1.1. Segmentación B2C.

Se realizará al consumidor final, quienes son los clientes de nuestros clientes y es

necesario conocer sus características, por esta razón realizaremos la segmentación

correspondiente de los mismos.

4.1.1.1.1. Demográfica.

Para el desarrollo de la segmentación demográfica, se considerará las siguientes

variables.

Edad: 25 a 30 años

Sexo: Mujeres y Hombres

Estado civil: Casados y Solteros

4.1.1.1.2. Socioeconómicas.

Dirigiremos el producto al nivel socioeconómico A y B, con ingresos promedio

mensual de S/ 8,000, además cuentan con un nivel de instrucción superior, profesionales

de alto nivel.

4.1.1.1.3. Psicográficas.

Según la clasificación de estilo de vida de Arellano, nos enfocaremos en los

sofisticados, quienes son un grupo mixto con ingresos superior al promedio, modernos,

22

educados y valoran mucho la imagen personal, además de ser innovadores del consumo

y cazadores de tendencias.

Así como también a las modernas, quienes son mujeres que trabajan o estudian,

buscando una realización personal.

4.1.1.1.4. Geográficas.

El producto se distribuirá en Lima Metropolitana, principalmente en los distritos de

Miraflores, San isidro, Barranco, San Borja, y la Molina, que es donde residen o laboran el

nivel socioeconómico que nos estamos enfocando.

4.1.1.1.5. Conductuales.

Son personas que consumen productos saludables, así como productos o servicios

que colaboren con el cuidado del medio ambiente, están en contra del uso de materiales

como Tecnopor y plástico, por lo cual procuran en sus hábitos de vida diaria reducir la

huella de carbono personal.

4.1.1.1.6. Tamaño de la muestra.

Para el cálculo del tamaño de la muestra B2C, utilizaremos la siguiente fórmula de

población infinita.

138 = (1.96)2 ∗ (0.9) ∗ (0.1)

(0.05)2

Z = 1.96 (Confianza del 95%)

E = 5% (Error aceptado)

P = 90% (Probabilidad de éxito)

Q = 10% (Probabilidad de rechazo)

N = 138 (Número de encuestas)

4.1.1.2. Segmentación B2B.

Industria: Restauración

23

Tamaño de la empresa: Restaurantes y bares exclusivos considerados mediana

y grandes empresas

Ubicación geográfica: En los distritos de San isidro y Miraflores

4.1.1.2.1. Tamaño de la muestra.

Para el cálculo del tamaño de la muestra B2B, utilizaremos la siguiente formula de

población finita.

30 = (1.96)2 ∗ (0.02) ∗ (0.98) ∗ (1586)

(0.05)2 ∗ (1586 − 1) + (1.96)2 ∗ (0.02) ∗ (0.98)

Z = 1.96 (Confianza 95%)

E = 5% (Error aceptado)

N = 1586 (Restaurantes en San Isidro y Miraflores)

P = 98% (probabilidad de éxito)

Q = 2% (Probabilidad de rechazo)

N = 30 (Número de encuestas)

4.1.2. Marco Muestral.

El marco muestral se ha realizado considerando las variables de segmentación, se

aplicó tipo de muestreo probabilístico por conglomerados, ya que en nuestro caso de

analizar el canal de distribución B2B (Ver tabla 19).

B2B

Tabla 19

Marco Muestral de Business to Business

Distrito Restaurantes y Bares exclusivos total Año 0

NSE AyB Total Año 0 % Cuota #

Encuestas

Miraflores 1000 63% 631 74.44% 22 San Isidro 586 37% 217 25.56% 8

Totales 1586 100% 847 100% 30

Nota: Elaboración propia en base a datos de INEI - Directorio Central de Empresas y

Establecimientos, 2014.

24

4.1.3. Entrevistas a profundidad.

Se ha realizado la entrevista a profundidad a 4 personas, de los cuales 2 son

profesionales emprendedores en los rubros de bares y restaurantes, por otro lado, para

validar la viabilidad de la idea de negocio, se entrevistó adicionalmente a 2 profesionales

con conocimientos sólidos, uno de ellos en planeamiento y ejecución de proyectos y el otro

con conocimientos del cuidado del medio ambiente.

4.1.3.1. Entrevista a experto 1.

Figura 10. Lionel Bejar Merino

Nombre : Lionel Bejar Merino

Edad : 28 años

Profesión : Ingeniero Industrial

Fecha : 10 de Setiembre del 2018

Experiencia : Actualmente se desempeña como jefe de planificación y

distribución de materiales, activos e insumos para la producción de

pescado congelado, aceite de pescado y harina de pescado en la

empresa pesquera TASA (Grupo Breca).

Conclusiones

Considera el negocio como una excelente idea, ya que está a favor de trabajar

en el cuidado del medio ambiente integrando estrategias para reducir la huella

de carbono.

25

Le parece excelente encontrar en el mercado una alternativa de producto que

remplace los sorbetes de plástico, ya que es sabido que este producto se

degrada en aproximadamente en 300 años afectando a las especies marinas.

Considera que el producto si es viable, por el crecimiento importante de

negocios ecológicos y medioambientalistas

Recomendaciones

Recomienda dirigirnos en el sector A y B, ya que estos son los segmentos en

donde se encuentra la población de mayor consumo de productos ambientales.

Aplicar una buena estrategia de Marketing y Publicidad

Alianzas con el Ministerio del ambiente, para poder participar de eventos

sostenibles a favor del cambio climático

Solicitar asesoramiento de una empresa experta en el rubro ecológico que nos

oriente con la documentación necesaria para un producto ecológico y a su vez

de consumo humano.


Figura 11. Cigarán Tolmos

Nombre : Maite Cigarán Tolmos

Edad : 28 años

Profesión : Ciencias de la Comunicación y Máster en Desarrollo y Relaciones.


Experiencia : Actualmente se desempeña como Gerente de comunicaciones de

la empresa Libélula Comunicación ambiente y desarrollo.

26

Conclusiones

Considera que la idea de negocio es buena, porque se necesita soluciones que

eviten la producción y el consumo de plástico.

Es el camino los establecimientos, restaurantes ya tienes conciencia de los

problemas del plástico, y utilizan elementos que no generen residuos plásticos.

Los consumidores son cada vez más exigentes en lo que consumen y su

procedencia, además del impacto que generan los desechos en estos

establecimientos.

Recomendaciones

Venderlo a los establecimientos ofreciéndolos como una estrategia de

marketing para sus locales.


Figura 12. Robby Ralston Ascárate

Nombre : Robby Ralston Ascárate

Edad : 54 años

Profesión : Comunicador y Empresario

Fecha : 6 de diciembre del 2018

Experiencia : Publicista, comunicador y creativo con amplia experiencia en el

mercado local e internacional en el desarrollo y construcción de

marcas, habiendo alcanzado posiciones como la de presidente de

Mccann Erickson Perú y Mccan Erickson Chile. En la actualidad se

desempeña como dueño y Director Creativo General de su propia

consultora creativa Robby Ralston Consultora Creativa.

27

Conclusiones

Considera que la idea de negocio tiene alto potencial, teniendo en cuenta la

coyuntura actual promedio ambiente y la creciente demanda de productos

alternativos al plástico.

A su vez, considera que es de vital importancia enseñarle al consumidor sobre

el uso del producto, ya que a pesar de que pueda ser obvio, al ser nuevo en el

mercado es importante cubrir este punto.

Recomendaciones

Buscar proyectar la idea de negocio para alcanzar el mercado masivo. Los niños

podrían mostrar una gran acogida por este tipo de productos.

Realizar una fuerte campaña de marketing de contenidos para informar al

consumidor sobre las ventajas y beneficios para el consumidor y para el planeta.


Figura 13. Gonzalo Villarán.

Nombre : Gonzalo Villarán

Edad : 44 años

Profesión : Ingeniero Industrial y Emprendedor.

Fecha : 7 de diciembre del 2018

Experiencia : Fue Director General de Innovación, Tecnología, Digitalización y

Formalización en el Ministerio de la Producción. Fundó su propia

compañía Puentek y a la fecha se desempeña como Director

Ejecutivo del Instituto Tecnológico de la Producción.

28

Conclusiones

La idea de negocio le resulta atractiva por su carácter innovador y por el

beneficio que este puede traer a la reducción de la contaminación ambiental,

así como el precedente que presentará, el cual inevitablemente, a su parecer,

creará una nueva tendencia hacia el desarrollo de productos enfocados en la

utilización de nuevos materiales de bajo impacto ambiental.

Recomendaciones

A su parecer el producto tiene todo el potencial para alcanzar el mercado

masivo, él recomiendo buscar llegar al canal moderno a fin de posicionar el

producto en los principales supermercados del país.

Por otro lado, recomienda formar alianzas no solo con las productoras de pisco

locales, sino con grandes corporaciones para proveerles sorbetes para las cajas

de jugos instantáneos para niños, por ejemplo.

4.1.3.5. Entrevista a Cliente Potencial 1.

Figura 14. Christian Bravo

Nombre : Christian Bravo

Edad : 48 años

Profesión : Chef y Empresario


Experiencia : Diseñador gráfico, DJ y Chef peruano

Conclusiones

Encuentra al producto muy atractivo, es consecuente con la política de su

establecimiento, ya que está a favor de la reducción del consumo de plástico.

29

Manifiesta que los atractivos del producto son: innovador, consecuente con la

tendencia del cuidado medio ambiental, potente diferenciador que juega a favor

del establecimiento.

El licor con mayor rotación es el pisco, específicamente en dos presentaciones:

pisco sour y chilcano clásico.

Recomendaciones

Recomienda que los sorbetes debieran tener sabores, por ende, el sabor neutro

quedaría descartado.

A modo de recomendación, sugiere lanzar el producto asociado como

ingrediente a la creación de un nuevo coctel a base de piso.

4.1.3.6. Entrevista a Cliente Potencial 2.

Figura 15. Ricardo Laca

Nombre : Ricardo Laca

Edad : 48 años


Profesión : Comunicador, Chef y Empresario

Experiencia : Comunicador, publicista, director creativo y desarrollador de

marcas, con más de 20 años de experiencia en importantes redes

de comunicación y agencias de publicidad, especialista en

planeamiento estratégico, comunicaciones de marca, corporativas,

comunicación interna, responsabilidad social y Chef.

30

Conclusiones

Le parece innovadora e interesante la propuesta porque sería un sorbete

comestible y biodegradable que aplicaría con su línea de negocio, ya que no

usa ningún tipo de sorbetes de plástico en su negocio para un mayor beneficio

de la sostenibilidad del medio ambiente.

Manifiesta que sus consumidores tienen el discurso bien claro sobre la

sostenibilidad, tratan difundir bien su compromiso con el medio ambiente, es por

ello que no solo van por el sabor sino porque son responsables.

Manifiesta que nuestro producto le aportaría valor a su negocio, ya que

satisficieran la demanda de consumidores que de sorbetes que aún no

atienden.

Recomendaciones

Recomiendo que tomen como base de promoción, con sus posibles clientes, la

tendencia actual asociada a la reducción de consumo de plástico.

4.1.4. Focus Group.

Se ha realizado el focus group a profundidad a 4 personas, de los cuales 2 son

profesionales emprendedores en los rubros de bares y restaurantes, por otro lado, para

validar la viabilidad de la idea de negocio, se entrevistó adicionalmente a 2 profesionales

con conocimientos sólidos, uno de ellos en planeamiento y ejecución de proyectos y el otro

con conocimientos del cuidado del medio ambiente.

Para el desarrollo del focus group se consideró a dos grupos, ambos compuestos

por hombres y mujeres, entre los 25 y los 40 años, del nivel socioeconómico AB, residentes

de los distritos de Miraflores, San Isidro, San Borja, Surco y La Molina.

Objetivos del Focus

Encontrar cuál es la percepción y posición de la muestra sobre el cuidado

ambiental.

Conocer sobre sus hábitos de consumo de bebidas y sorbetes a la hora de

asistir a restaurantes 5 tenedores y bares exclusivos.

Conocer la percepción y opinión de los asistentes sobre la idea de negocio.

Conocer la opinión de los asistentes sobre el nombre de la marca, logo y

propuesta de valor.

31

Conocer sobre la preferencia de sabores y modo de uso.

Hallazgos del Focus

El 100% de los participantes manifestó su posición a favor del cuidado

ambiental, así como su marcado interés por reducir el propio consumo de

artículos plásticos en sus rutinas diarias.

Ambos grupos manifestaron en su mayoría, su rechazo al consumo de sorbetes

plásticos a la hora de ordenar bebidas tanto alcohólicas como vírgenes en

restaurantes o bares, salvo algunas ocasiones en las que manifestaron que el

sorbete era necesario como instrumento removedor.

El 100% de los participantes encontró la idea de negocio, sorbetes comestibles

biodegradables, como una alternativa atractiva e innovadora, y manifestaron su

intención de consumo.

Sin embargo, tuvimos opiniones divididas en cuanto al nombre y logo de

Sorberbites. El primer grupo estuvo a favor del nombre y el logo; mientras que

el segundo grupo rechazó tanto el nombre, como el logo, por no sentirlo

alineado con el segmento al que se dirige, y manifestó que les parecía un

nombre demasiado complejo.

Uno de los participantes manifestó mucho interés en que los ingredientes del

producto fueran saludables, y que se cuidara el uso de sustancias químicas y

azúcares que van en contra de la tendencia actual del consumo de alimentos

saludables.

Los participantes también sugirieron que la presentación a la hora del servicio

sea embolsada, al estilo de los sobres de papel de los palitos del sushi bar, para

mantener la higiene y salubridad del producto, ya que este sería luego ingerido

por ellos y no deseaban que el mismo pase por algún tipo de manipulación.

La mayoría de los participantes manifestó su preferencia por sabores cítricos y

frutados, aunque también indicó que podría ser interesante contar con sabores

complementarios a la bebida.

4.1.5. Encuestas.

4.1.5.1. Encuestas B2C.

Se realizó las encuestas B2C con el objetivo de conocer el perfil del consumidor

final y realizar un correcto análisis del producto.

32

Conclusiones

Según el resultado obtenido en la pregunta 1, se concluye que la mayor

concentración de edades se encuentra en rango de 25 a 40 años, segmento

que nos interesa, ya que va acorde a nuestro público objetivo.

En la pregunta 2, la mayor participación la tiene el género masculino con 102

personas de las 185 encuestadas.

Según resultado obtenido en la pregunta 3, el estado civil que mayor destaque

tiene es soltero.

Respecto a la pregunta 4, la mayor concentración se encuentra en los distritos

de Miraflores, San isidro, San Borja, Surco, La molina, segmento que nos

interesa para el análisis B2C.

En la pregunta 5 se tiene como resultado que la mayor concentración de

ingresos se encuentra en el rango de S/,3000 a S/5000, seguido por e rango de

S/1000 a S/3000 y S/5000 a S/8000.

Respecto al resultado de la pregunta 6, se concluye que el 100% de los

encuestados consideran importante el cuidado del medio ambiente.

En la pregunta 7, se observa que la mayor participación está de acuerdo con el

enunciado que indica que el plástico es uno de los principales contaminantes

del medio ambiente.

En la pregunta 8 la mayoría de encuestados valoran una puntuación de 5 a los

establecimientos que realizan prácticas eco amigables en su operación.

En la pregunta 9, la mayoría de encuestados indican que si asisten a

restaurantes y bares exclusivos.

En la pregunta 10, se concluye que la mayoría de encuestados asisten a estos

establecimientos una vez por mes.

Según el resultado de la pregunta 11, también se observa que la mayoría de los

asistentes a restaurantes siempre ordenan algo de tomar.

Respecto a la pregunta 14, la mayoría de encuestados no suelen usar sorbetes

porque es contaminante.

En la pregunta 15, la mayoría de encuestados indican que el tiempo promedio

que se toma para consumir su bebida está en el rango de 5 a 15 minutos.

Respecto a la validación del producto en la pregunta 16, casi la mitad de

encuestados indican que definitivamente si lo consumiría.

En la pregunta 17, respecto a la idea de producto, la mayor participación señaló

que la idea es excelente y muy bueno.

33

En cuanto a los atributos con mayor valoración, se encuentran en el sabor y

textura.

Según el resultado de la pregunta 19, la mayoría de encuestados indican que

el producto a ofrecer si mejoraría su experiencia de consumo en la bebida.

En la pregunta 20, la mayor preferencia de sabor se encuentra en cítricos y

frutados.

Según el resultado de la pregunta 21, la mayoría de encuestados expresan su

deseo de adquirir el producto en un supermercado, esta pregunta la realizamos

para determinar que oportunidades nos ofrece el mercado en el futuro, una vez

logrado los objetivos planteados.

4.1.5.2. Encuestas B2B.

Según lo planteado, nuestro modelo de negocio está enfocado a la comercialización

B2B, por tal motivo realizamos la encuesta a 34 empresas para obtener información de

nuestro tamaño de muestra 30 empresas, que se encuentran ubicadas dentro de los

distritos de Miraflores y San isidro y realizan prácticas eco amigables, las preguntas fueron

realizadas en base a nuestro producto en investigación, sorbetes comestibles y

biodegradables, los cuales con el apoyo de esta estrategia de análisis de mercado, se

puede concluir lo descrito líneas abajo.

Conclusiones

Como resultado de la pregunta 1, el 64.7% de los establecimientos se

encuentran Miraflores, y el 35.2% en San Isidro.

Como resultado de la pregunta 2, concluimos que el rango de edades de los

consumidores que frecuentan estos establecimientos son 50% de 25 a 30 años,

44.1% de 31 a 40 años, 2.9% de 18 a 24 años y un 2.9% de 40 años a más.

Como resultado de la pregunta 3, obtuvimos el rango de clientes que recurren

estos establecimientos y concluimos que el 61.8% atiende de 1000 a 2000

personas al mes, el 26.5% de 2000 a 3000 personas, el 5.9% menos de 1000

personas y el otro 5.9% a más de 3000 personas.

Como resultado de la pregunta 4, el 97.1% realiza prácticas eco amigables,

2.9% no realiza prácticas eco amigables.

Como resultado de la pregunta 5, el valor de importancia que le dan los

consumidores de sus establecimientos fue 38.2% que consideran importante y

el 61.8% que consideran muy importante el cuidado del medio ambiente.

34

Como resultado de la pregunta 6, con respecto a los ingresos generados por las

bebidas observamos que el 61.8% obtiene ingresos inferiores, el 26.5% iguales

a sus ventas de platos a la carta, y el 11.8% recibe mayores ingresos por

bebidas.

Como resultado de la pregunta 7, el 94.1% sirve bebidas con sorbetes y el 5.9%

no.

Como resultado de la pregunta 8, el 52.9% invierte entre S/ 500 y S/1000 soles

por mes, el 38.2% de S/ 200 a S/ 500 y el 8.8% más de S/ 1000.

Como resultado de la pregunta 9, el 63.7% consumen menos de S/ 1000

sorbetes al mes y el 35.3% más de 1000 unidades.

Como resultado de la pregunta 10, al 94.1% le parece muy buena idea que en

el mercado exista sorbetes comestibles y biodegradables, y al 5.9% le parece

buena idea.

Como resultado de la pregunta 11, el 100% de establecimientos encuestados

cree que aportaría valor a la experiencia.

Como resultado de la pregunta 12, 100% de establecimientos encuestados

compraría sorbetes comestibles y biodegradables.

4.2. Demanda y Oferta

4.2.1. Estimación de mercado potencial.

B2B

Nuestro Mercado potencial está compuesto por restaurantes y bares del segmento

A y B, que se encuentran en los distritos de Miraflores y San Isidro. Así mismo, de acuerdo

con los criterios de segmentación y basándonos en la información del INE, obtuvimos las

cantidades proyectadas para el mercado potencial (ver tabla 20).

Tabla 20

Mercado Potencial

Años 2018 2019 2020 2021 2022 2023

Miraflores 0 1000 1016 1033 1049 1066 San Isidro 0 586 595 605 615 625

Total 0 1586 1612 1638 1664 1691

Nota: Instituto Nacional de Estadística e Informática - INEI, Encuesta Mensual de Restaurantes.

Junio, 2018.

35

4.2.2. Estimación de mercado disponible.

B2B

Encuestamos a 34 establecimientos para poder cubrir la muestra de 30

establecimientos comerciales con estas características. A continuación, la relación de

establecimientos participantes en nuestra investigación (Ver tabla 21).

Tabla 21

Establecimientos encuestados.

N ° Nombre del Restaurant o bar Distrito

1 Malabar San Isidro

2 Omnia Miraflores

3 Cañas Miraflores

4 La Destilería Miraflores

5 Jaya Drew Company Miraflores

6 Estragos Bar Miraflores

7 Nazca Pisco Lounge Miraflores

8 Bravo Restober San Isidro

9 Bitter Cocktail Club San Isidro

10 Aida Sushi Bar San Isidro

11 Mojitos Bar San Isidro

12 27 Tapas San Isidro

13 Bar Co San Isidro

14 La Bisteca San Isidro

15 Osaka San Isidro

16 Bar Ingles San Isidro

17 La Calesa San Isidro

18 Long Horn San Isidro

19 La Panka Miraflores

20 Tony Romas Miraflores

21 La Botika Miraflores

22 La Hemolienteria Miraflores

23 Rosa Nautica Miraflores

24 Cala Miraflores

25 Bizarro Miraflores

26 Nuevo Mundo Miraflores

27 Cachina Bar Miraflores

28 Bar Publico Miraflores

29 El Parquetito Miraflores

30 El Cafetito Miraflores

31 Costa Verde Miraflores

32 Barbilonia Bar Miraflores

33 Tanta Miraflores

34 Lima Bar Miraflores

Nota: Establecimientos encuestados B2B - Distritos de Miraflores y San Isidro 2018 - Elaboración

propia.

En base a nuestra pregunta N ° 04 de la encuesta B2B: ¿Su establecimiento realiza

practicas eco amigables en su operación?

36

Concluimos que el 97% de los encuestados, de la muestra de 30, manifestó que

realizan prácticas eco amigables, lo cual equivale a 1538 establecimientos (ver tabla 22).

Tabla 22

Mercado Disponible

Años 2018 2019 2020 2021 2022 2023


Total 0 1538 1563 1588 1614 1640


Junio, 2018.

4.2.3. Estimación mercado efectivo.

B2B

Basados en la pregunta N° 12 de la encuesta B2B, la cual se realizó a 30

establecimientos, las cuales son la muestra representativa. Por lo cual obtuvimos un

resultado del 100% que está dispuesto a comprar el producto (ver tabla 23).

Tabla 23

Mercado Efectivo

Años 2018 2019 2020 2021 2022 2023


Total 0 1538 1563 1588 1614 1640


Junio, 2018.

4.2.4. Estimación mercado objetivo.

B2B

Para definir nuestro mercado objetivo usamos como punto base al mercado

efectivo, pero teniendo en cuenta nuestra capacidad de producción, esfuerzo de marketing

y ambición.

Analizando nuestra capacidad de producción, la cual es de 240 mil sorbetes

comestibles y biodegradables al mes, precisamos nuestro margen de participación de

acuerdo con la cobertura que lograremos, partiendo del total de establecimientos de los

distritos de Miraflores y San Isidro.

37

Con respecto a la capacidad instalada y a nuestro nivel de producción anual,

obtuvimos que, de acuerdo con la demanda total, nuestra participación en el primer año

será de 16% (ver tablas 24).

Tabla 24

Mercado Objetivo

Años 2018 2019 2020 2021 2022 2023


Total 0 267 271 276 280 285

Nota: Elaboración propia - Obtenido de la capacidad de participación y capacidad instalada de la

empresa 2018

4.2.5. Frecuencia de compra.

De acuerdo con el estudio realizado, los bares y restaurantes participantes de los

distritos de Miraflores y San Isidro, como parte del marco muestral, ante la pregunta

“¿Cuántos sorbetes se consumen al mes en su establecimiento?” manifestaron que el

consumo promedio de sorbetes mensual está por debajo de las 1000 unidades. En vista

que les resultaba difícil determinar el número exacto, inferimos por sugerencia del

establecimiento determinar cómo consumo mensual 900 cañitas.

Los establecimientos compran los mismos en lotes por periodos mayores de tiempo

(stock trimestral o semestral), los cuales se renuevan según la disponibilidad del stock,

pero para el caso de nuestra estimación plantearemos la frecuencia de acuerdo con el

consumo mensual.

Gráfico 1. ¿Cuántos sorbetes se consumen al mes en su establecimiento?

38

4.2.6. Cuantificación anual de la demanda.

A fin de levantar la cuantificación anual de la demanda por nuestro producto, nos

basamos en la demanda mensual aproximada de cañitas de los establecimientos

considerados en nuestro mercado objetivo. A su vez, tuvimos en cuenta que los pedidos

no serán realizados en unidades de producto, sino en nuestra presentación de paquetes

de 100 unidades. De esta manera realizamos el siguiente cálculo de la cuantificación anual

de la demanda por paquetes de productos (ver tabla 25).

Tabla 25

Cuantificación de la demanda en paquetes de producto (centenares).

Años 2018 2019 2020 2021 2022 2023


Total 0 28800 29267 29741 30222 30712

Nota: Elaboración propia de acuerdo con los datos obtenidos de INEI 2014 “Crecimiento del sector

de restaurantes”.

4.2.7. Estacionalidad.

De acuerdo con los datos recabados durante la investigación del mercado,

principalmente de los testimonios obtenidos de los expertos encuestados, encontramos

que la estacionalidad aplicada a nuestro producto está sujeta a la estacionalidad del

consumo de bebidas espirituosas del mercado limeño.

De esta manera, teniendo en cuenta que nuestro campo de acción se centra en los

restaurantes y bares de los distritos de Miraflores y San Isidro, el consumo de bebidas

espirituosas experimenta una caída marcada en los establecimientos de ambos distritos,

ya que el consumo se traslada a los establecimientos ubicados en el sur. Posteriormente,

una vez terminada la temporada de verano, entrando en otoño, el consumo de bebidas

espirituosas en los distritos de Miraflores y San Isidro se reactiva con fuerza recuperando

su comportamiento normal. Luego entrando a la temporada de invierno, el consumo

experimenta una ligera caída, producto de las temperaturas bajas, lo que afecta el

comportamiento de consumo de vida nocturna de los consumidores de este rubro.

Finalmente, con la llegada de la primavera y el inicio de las temperaturas más cálidas, el

consumo de bebidas espirituosas se reactiva con intensidad en ambos distritos

preparándose para la antesala de lo que será la próxima temporada de verano.

39

A su vez, según nuestra investigación, tomamos en consideración fechas

específicas en las que se experimenta incrementos marcados en el consumo de bebidas;

tales como el día de la mujer en el mes de marzo, el día del pisco y fiestas patrias en el

mes de julio y los meses correspondientes a las gratificaciones, julio y diciembre.

Por otro lado, al encontrarnos en inicio de operaciones, aplicamos el castigo

correspondiente al desempeño, producto de ser una marca aún desconocida en el mercado

y en proceso de posicionamiento. Este castigo aplica al primer semestre del primer año de

operaciones con un 30%.

De acuerdo con las condiciones antes descritas, elaboramos el siguiente cuadro

que refleja la proporción de la demanda de acuerdo con esta estacionalidad teniendo en

cuenta el castigo especificado en el primer año (ver tabla 26).

Tabla 26


Mes Estación % 2019 2020 2021 2022 2023

Enero Verano

3% 766 842 926 1,019 1,121 Febrero 3% 766 842 926 1,019 1,121 Marzo 8% 2,041 2,246 2,470 2,717 2,989 Abril

Otoño 8% 2,041 2,246 2,470 2,717 2,989

Mayo 8% 2,041 2,246 2,470 2,717 2,989 Junio 8% 2,041 2,246 2,470 2,717 2,989 Julio

Invierno 16% 4,083 4,491 4,940 5,434 5,978

Agosto 6% 1,531 1,684 1,853 2,038 2,242 Setiembre 6% 1,531 1,684 1,853 2,038 2,242 Octubre

Primavera 9% 2,297 2,526 2,779 3,057 3,362

Noviembre 9% 2,297 2,526 2,779 3,057 3,362 Diciembre 16% 4,083 4,491 4,940 5,434 5,978

Total 100% 25,518 28,070 30,877 33,964 37,361

Nota: Elaboración propia.

4.2.8. Programa de ventas en unidades y valorizado.

Tomando en cuenta la estacionalidad descrita en el apartado anterior,

desarrollamos el siguiente programa de ventas en unidades de paquetes de productos

(paquetes de 100 cañitas) y valorizado con y sin IGV. De esta manera podrá apreciarse

una proyección en ventas que mantendrá un crecimiento constante del 10% anual durante

el horizonte de tiempo proyectado para el proyecto (ver tablas 27, 28 y 29).

40

Tabla 27


Mes Estación % 2019 2020 2021 2022 2023

Enero Verano

3% 766 842 926 1,019 1,121 Febrero 3% 766 842 926 1,019 1,121 Marzo 8% 2,041 2,246 2,470 2,717 2,989 Abril

Otoño 8% 2,041 2,246 2,470 2,717 2,989

Mayo 8% 2,041 2,246 2,470 2,717 2,989 Junio 8% 2,041 2,246 2,470 2,717 2,989 Julio

Invierno 16% 4,083 4,491 4,940 5,434 5,978

Agosto 6% 1,531 1,684 1,853 2,038 2,242 Setiembre 6% 1,531 1,684 1,853 2,038 2,242 Octubre

Primavera 9% 2,297 2,526 2,779 3,057 3,362

Noviembre 9% 2,297 2,526 2,779 3,057 3,362 Diciembre 16% 4,083 4,491 4,940 5,434 5,978

Total 100% 25,518 28,070 30,877 33,964 37,361


Tabla 28

Programa de Ventas Valorizado en soles sin IGV.

Mes Precio x paquete 2019 2020 2021 2022 2023

Enero 65.00 49760.10 54736.11 60209.72 66230.69 72853.76 Febrero 65.00 49760.10 54736.11 60209.72 66230.69 72853.76 Marzo 65.00 132693.60 145962.96 160559.26 176615.18 194276.70 Abril 65.00 132693.60 145962.96 160559.26 176615.18 194276.70 Mayo 65.00 132693.60 145962.96 160559.26 176615.18 194276.70 Junio 65.00 132693.60 145962.96 160559.26 176615.18 194276.70 Julio 65.00 265387.20 291925.92 321118.51 353230.36 388553.40 Agosto 65.00 99520.20 109472.22 120419.44 132461.39 145707.52 Setiembre 65.00 99520.20 109472.22 120419.44 132461.39 145707.52 Octubre 65.00 149280.30 164208.33 180629.16 198692.08 218561.29 Noviembre 65.00 149280.30 164208.33 180629.16 198692.08 218561.29 Diciembre 65.00 265387.20 291925.92 321118.51 353230.36 388553.40

Total 1658670.00 1824537.00 2006990.70 2207689.76 2428458.74


Tabla 29

Programa de Ventas Valorizado en soles con IGV.

Mes Precio x paquete

IGV (18%)

2019 2020 2021 2022 2023

Enero 65.00 11.70 58716.92 64588.61 71047.47 78152.22 85967.44 Febrero 65.00 11.70 58716.92 64588.61 71047.47 78152.22 85967.44 Marzo 65.00 11.70 156578.45 172236.29 189459.92 208405.91 229246.51 Abril 65.00 11.70 156578.45 172236.29 189459.92 208405.91 229246.51 Mayo 65.00 11.70 156578.45 172236.29 189459.92 208405.91 229246.51 Junio 65.00 11.70 156578.45 172236.29 189459.84 208405.91 229246.51 Julio 65.00 11.70 313156.90 344472.59 378919.94 416811.83 458493.01 Agosto 65.00 11.70 117433.84 129177.22 142094.94 156304.44 171934.88 Setiembre 65.00 11.70 117433.84 129177.22 142094.94 156304.44 171934.88 Octubre 65.00 11.70 176150.75 193765.83 213142.41 234456.65 257902.32 Noviembre 65.00 11.70 176150.75 193765.83 213142.41 234456.65 257902.32 Diciembre 65.00 11.70 313156.90 344472.59 378919.84 416811.83 458493.01

Total 1957230.62 2152953.66 2368249.02 2605073.92 2865581.34


41

Curva de Aprendizaje

Luego de los cálculos realizados según la demanda del producto, el

comportamiento de consumo según la estacionalidad y el programa de ventas valorizado

obtuvimos como aprendizaje que nuestras temporadas de ventas fuertes serán durante los

meses de abril, mayo y junio, y durante los meses de octubre, noviembre y diciembre;

meses correspondientes a las temporadas de otoño y primavera (ver figura 16).

Figura 16. Curva de aprendizaje ventas mensuales

Por otro lado, gracias a las características innovadoras del producto y al esfuerzo

de marketing planteado en el mix de marketing lograremos un crecimiento sostenido

durante el horizonte de desarrollo del proyecto, sujeto al crecimiento del mercado (ver

figura 17).

Figura 17. Curva de aprendizaje año por año

42

4.3. Mezcla de marketing

4.3.1. Producto.

En base a la información obtenida del estudio de mercado realizado al público

objetivo se puede decir que hay un gran interés en el consumidor por una nueva alternativa

de sorbete que no dañe el medio ambiente, ya que muchos actualmente están a la

expectativa de nuevos productos eco amigables.

De manera adicional el impacto del boom ecológico en las personas ha sido tal que

estas han tomado mayor conciencia sobre el daño que ocasionan al medio ambiente

muchos de los implementos o utensilios que usan hoy en día y es por ello por lo que están

comenzando a buscar nuevas opciones que contribuyan a este cambio.

Nuestro producto es un sorbete comestible y biodegradable con una vida útil de

hasta 6 meses después de empaquetado para su distribución a los restaurantes y bares

objetivo. Este tiene una duración aproximada de 40 minutos una vez servido y puede variar

en sabores dependiendo de la bebida que se sirva (ver Tabla 30).

Tabla 30

Ficha técnica del producto

Descripción Fecha de caducidad

Sorbete comestible para consumir bebidas El producto tendrá una duración de 6 meses desde la fecha de fabricación

Ingredientes Alérgenos

Colágeno agar-agar, azúcar, masa elástica e hidratantes

No contiene productos alérgicos tales como Crustáceos, gluten, leche, mostaza u otros Aditivos químicos

Composición (% del peso por unidad) Organismos modificados genéticamente

Agua: 3% - 5% En base a la información proporcionada por Colágeno agar-agar: 0.5% - 2% Nuestros proveedores, ninguno de nuestros Azúcar: 75% - 90% Ingredientes contiene omg Masa elástica: 0.5 - 2%

Humectantes: 0.10% - 1.5%

Contraindicaciones Cantidad recomendada

Nuestro producto está elaborado a base de productos naturales, el principal componente es el agar - agar, al ser un producto de un extracto de algas este no contiene alto contenido en yodo, siendo un elemento más adecuado, no existe contra indicación expresa al consumo de este producto.

Nuestro producto contiene una composición de agar - agar entre 0.5% - 2%, en general un consumo alimentario podría ser entre 2 y 10g al día de agar - agar, esto equivale a 5 cañitas al día.

Recomendaciones

Se recomienda precaución y controlar las glucemias en caso de diabetes porque está la podía alterar en caso la persona se encuentre medicada.


43

De acuerdo con los focus realizados los sabores que se desean para el producto

son sabores frutados, siendo el sabor a limón el preferido. Para efectos del proyecto los

sabores que se desarrollarán serán limón, fresa y manzana diferenciados a su vez por

colores de acuerdo con su sabor para su rápida distinción.

De toda la información recopilada se busca principalmente resaltar el punto de

innovación y sostenibilidad de nuestro producto teniendo en cuenta las siguientes fases.

4.3.1.1. Introducción.

Inicialmente se ha pensado promocionar nuestro producto mediante la estrategia

de push con ejecutivos comerciales que serán los encargados de hacer la presentación y

venta del producto a nuestros socios potenciales, así como también aplicando

herramientas de marketing digital para así poder posicionarlos en los restaurantes y bares

objetivo.

4.3.1.2. Crecimiento.

El proyecto plantea mantener un crecimiento constante par al crecimiento del

mercado, que nos permita alcanzar una participación del 17% en el mercado de

restaurantes y bares de los distritos de Miraflores y San Isidro. Determinamos esta

participación de acuerdo con nuestra capacidad de producción. A su vez se realizará los

esfuerzos de inversión necesarios para incrementar la producción a fin de responder a los

incrementos de la demanda año a año.

4.3.1.3. Madurez.

Aplicando nuestras estrategias de forma adecuada lograremos una sólida

fidelización de nuestros clientes, los cuales nos permitirán un mayor crecimiento y a su vez

la exploración y desarrollo de nuevos productos y mercados alineados a nuestro concepto

y propuesta de valor.

4.3.1.4. Declive.

Ante la aparición de potenciales competidores, para poder sobrellevar la fase de

declive, aprovecharemos los recursos de investigación para el desarrollo de nuevos

44

productos que nos permitan mantener nuestra posición como el principal proveedor de

nuevas alternativas eco amigables.

4.3.1.5. Marca.

En base a los focus realizados tuvimos las siguientes variantes en cuanto al nombre

y logo del producto ya que las personas que participaron no sentían que este se identifique

con el producto o en su defecto que el nombre tenga acogida.

El nombre elegido para el producto es SUQU el cual significa CAÑA HUECA en

quechua con lo cual logramos un nombre corto, fácil de recordar y que a su vez refleja de

manera literal el producto en mención. A continuación, presentamos la evolución de la

marca, tanto a nivel de nombre como de imagen (ver figura 13,14 y 15).

Figura 18. Primer logo

Figura 19. Segundo logo

Figura 20. Logo final

45

4.3.1.6. Empaque.

Siendo consecuentes con nuestro concepto eco amigable, la presentación del

producto será en bolsas de material reciclado biodegradable, los cuales contendrán 100

sorbetes comestibles, las cuales estarán debidamente brandeadas y contendrán

información pertinente para el consumidor. Así mismo, cada sorbete contará con su propia

envoltura, hecha también de material reciclado, sellada al vacío y correctamente brandeada

(ver figura 16 y 17).

Figura 21. Presentación de caja de cartón eco amigable

Figura 22. Presentación de empaque individual eco amigable

4.3.1.7. Etiquetas.

Nuestros empaques contaran con el siguiente modelo de etiquetas, en las cuales

se indicará lo siguiente:

Logo de la empresa

Descripción del producto

Sabores que contiene el empaque

46

Indicaciones de cuidado

Ingredientes del producto

Información de la empresa

4.3.2. Precio.

Se mencionó en el trabajo que se cuenta con competencia indirecta por lo cual

compararemos el precio de la competencia indirecta realizando un benchmarking de

precios (Ver tabla 31 y 32).

Tabla 31

Cuadro de precios de competencia 1

Sorbetes Características Precio

Hechos de papel biodegradable Largo 197mm x ancho 5mm. 1 caja (2500) a 550 soles 2 cajas a 520 soles 5 cajas a 500 soles

Nota: Adaptado de precios obtenidos de internet

Tabla 32

Cuadro de precios de competencia 2

Sorbetes Características Precio

Hechos de fibra de arroz y maíz 0.6cm diámetro x 20cm largo 100 unidades a 15 soles

Nota: Adaptado de precios obtenidos de internet

La estrategia de precio definida para la marca es la de descreme, esto a fin de ser

consecuente con la imagen y el estatus que se le quiere atribuir al producto, como un

artículo diferenciador y potenciador de la propuesta de valor del establecimiento que lo

incorpore en su actividad comercial.

El precio definido para el producto será de S/ 65.00 por paquete de 100 unidades,

o S/ 0.65 la unidad. Precio que nuestros clientes podrán trasladar al consumidor final en

los precios de lista de las bebidas de la carta.

Si bien es cierto, el precio está por encima de los precios manejados por productos

sustitutos en el mercado, el sector al que nos dirigimos no es sensible a las variaciones de

los precios de lista de los cocteles que suelen consumir, ya que el segmento consumidor,

al pertenecer a NSE altos goza de poder adquisitivo para el consumo de este tipo de

bienes. Por esta razón, nuestros clientes encontrarán facilidad para cargar el costo y

47

beneficiarse de los atributos diferenciales de Suqu, los cuales beneficiarán y potenciarán

la percepción que tiene el consumidor final del establecimiento en cuestión.

Por otro lado, este precio contempla el costo del despacho, por lo que el cliente solo

deberá tener en cuenta el recargo por concepto de IGV.

Política de precios

En base a nuestro core de negocio y el tipo de producto que colocaríamos en el

mercado, la estrategia de precio que se implementará será la de descreme mediante la

cual se fijara un precio superior al de la competencia ya que contamos con un producto

superior en igual medida de esta manera nos dirigiremos a los restaurantes y bares de los

distritos de Miraflores y San Isidro que buscaran beneficiarse con los atributos

diferenciados de nuestro producto y estarán dispuestos a pagar un precio ligeramente

superior.

4.3.3. Plaza.

La distribución será de manera directa, no tendremos intermediarios. Optamos que

sea de esa manera para asegurar una mejor calidad al momento de la entrega y tener

mejor control en el proceso de venta. La estrategia de distribución que llevaremos a cabo

será exclusiva.

Figura 23. Distribución de Suqu

4.3.3.1. Canal Online.

Utilizaremos la plataforma online para la generación de contenidos que permitan

alimentar el interés de los clientes potenciales con información relevante y de tendencia

del producto. Si bien es cierto no llevaremos a cabo E-comerce en esta etapa de

48

introducción y crecimiento, utilizaremos nuestras herramientas digitales para establecer

contacto con posibles clientes, a fin de facilitar la toma de pedidos.

Contaremos con una página web y con perfiles en las redes sociales de mayor

acogida del segmento A y B, tales como Instagram y Facebook.

4.3.3.2. Business to Business consumer (B2B).

La entrega de los productos se realizará desde nuestra planta de producción hacia

los diferentes restaurantes y bares de los distritos seleccionados, Miraflores y San Isidro.

Las ventas se realizarán por orden de factura, las cuales daremos como plazo de

cancelación, un periodo no mayor a 30 días.

A continuación, presentamos una relación de clientes potenciales identificados

dentro del rubro de bares y restaurantes, y el distrito en el que llevan a cabo sus

operaciones. De esta manera visualizamos con mayor claridad la demanda por distrito para

enfocar nuestros esfuerzos de ventas (ver tabla 33).

Tabla 33

Relación de restaurantes y bares

Restaurante Distrito Dirección

Maído Calle San Martin 399 Miraflores

Wallqa Av Vasco Núñez de Balboa 530 Miraflores

Rigoletto Calle Colón 161 Miraflores

La Locanda Av. Santo Toribio 173 Vía Central 150, Centro Empresarial San Isidro

Costa Azul Calle Berlín 899 Miraflores

Costanera 700 Av. del Ejército 421 Miraflores

Atlantic City Av. Alfredo Benavides 430 Miraflores

Panchita Calle 2 de mayo 298 Miraflores

La Mar Av Mariscal La Mar 770 Miraflores

Social Av. la Paz 1099 Miraflores

Brujas de Cachiche Bolognesi 472 Miraflores

La Tranquera Av. José Pardo 285 Miraflores

El Señorío de Sulco Malecón Cisneros 1470 Miraflores

Maras Calle Amador Merino Reyna 339 San Isidro

Caplina Los Petirrojos 325 San Isidro

El Hornero Av. Dos de mayo 758 San Isidro

La Gloria Calle Atahualpa 201 Miraflores

Bravo restobar Av. Los Conquistadores 1005 San Isidro

Malabar Av. Camino Real 101 San Isidro

Bar Ingles Country Club Hotel, Calle Los Eucaliptos 590 San Isidro

27 tapas Calle Sta Luisa 295 San Isidro

Superba Av. Petit Thouars 2884 San Isidro

Carnaval Bar Av. Pardo y Aliaga 662, San Isidro


49

4.3.4. Promoción.

De acuerdo con los hallazgos obtenidos en los estudios realizados y según los

objetivos de ventas que se desean alcanzar según el programa, pondremos en práctica

una estrategia de push intensa durante la etapa de introducción y crecimiento a fin de

penetrar en el mercado y posicionar el producto.

Para tal efecto, llevaremos a cabo el siguiente plan de promoción enfocado en el

mercado objetivo de restaurantes y bares de los distritos de Miraflores y San Isidro.

4.3.4.1. Campaña de Lanzamiento.

Iniciaremos con acciones de promoción a finales de la temporada de invierno,

setiembre-octubre, esto con el propósito de informar al mercado sobre la existencia de esta

nueva alternativa de sorbete eco-comestible, a fin de generar intriga e inducir al público al

consumo durante la primavera en establecimientos seleccionados.

Para esto generaremos contenidos en prensa, a través de publirreportajes, para

darle cobertura al nuevo “fenómeno eco amigable”,

Posteriormente llevaremos a cabo un evento de lanzamiento, exclusivo, para el

cual invitaremos a los dueños de los restaurantes y bares objetivo, así como a

celebrities y principales influencers del medio.

A la par, con el apoyo de nuestra Agencia de Comunicaciones, Robby Ralston

SAC, llevaremos a cabo el desarrollo de la página Web de la marca, la página

de Facebook y el perfil de Instagram para el desarrollo de nuestro marketing de

contenidos.

Figura 24. Lanzamiento de producto en página web

50

También llevaremos a cabo la correspondiente campaña de manejo SEO y SEM

para facilitar y propiciar el encuentro con los contenidos desarrollados de la marca.

Estas acciones de promoción servirán para incentivar el consumo durante el último

trimestre del 2018 correspondiente a la temporada de primavera, nuestra temporada pico

de acuerdo con los análisis de estacionalidad.

4.3.4.2. Campaña de Mantenimiento - Crecimiento 2019 - 2020.

Posteriormente, entrado el 2019, llevaremos a cabo una intensa campaña de

promoción planificada para todo el año, la cual contará con las siguientes acciones.

Acciones en prensa, a través de publirreportajes que compartan los beneficios

de migrar a sorbetes comestibles.

Mantendremos de forma permanente nuestra estrategia de SEO y SEM para

mantener los contenidos accesibles al público ya que aún deberemos superar

la curva de aprendizaje por parte del consumidor.

Mantendremos nuestras acciones de marketing de contenidos en Facebook,

Instagram y en nuestra web para difundir información relevante y para facilitarle

a nuestros socios estratégicos el contacto para la realización de pedidos.

Adicionalmente, llevaremos a cabo activaciones y samplings para acercar el

producto tanto al B2C como al B2B a fin de que nuestro target pueda vivir de

cerca la experiencia y disfrutar de los beneficios únicos del producto.

Realizaremos alianzas estratégicas con influencers / youtubers pro

ambientalistas para que ayuden a difundir y promocionar el producto.

Realizaremos 2 eventos anuales, el primero durante la temporada de otoño y el

segundo durante la temporada de primavera, a fin de captar a los consumidores

retornantes del sur chico en caso de la temporada otoño, y posteriormente para

captar la crecida de consumo durante la primavera expectante a la temporada

de verano.

Por último, realizaremos patrocinios de acciones importantes en el calendario

anual como el “NatGeo Corre por el Planeta” la cual es consecuente con los

valores eco amigables de nuestro producto.

51

4.3.4.3. Mantenimiento.

Durante el 2021 y 2022 reduciremos progresivamente los esfuerzos de marketing a

un mínimo definido, a fin de rentabilizar los esfuerzos realizados durante los años

anteriores, estimando que el producto gozará de una inercia propia de los esfuerzos de

marketing, del posicionamiento de la marca y de las características diferenciales del

producto. Sin embargo, una vez entrado el 2023 recuperaremos la intensidad a nivel de

promoción a fin de preparar el terreno para los próximos 5 años de vida del producto.

De acuerdo con el planteamiento estratégico descrito líneas arriba desarrollamos el

siguiente cuadro que permitirá visualizar los esfuerzos económicos correspondientes al

esfuerzo de marketing (ver tabla 34 y 35).

Tabla 34

Costos Proyectados de Promoción (en soles)

Plan de Inversión Dic-18 2019 2020 2021 2022 2023

Agencia de comunicaciones 13924.00 167088.00 167088.00 84000.00 84000.00 167088.00 Costos de realización e implementación promoción y publicidad

80000.00 402000.00 402000.00 201000.00 201000.00 402000.00

Total Inversión 93924.00 569088.00 569088.00 285000.00 285000.00 569088.00

Total Inversión en % respecto a las ventas

29.08% 26.03% 12.03% 10.94% 19.86%


Tabla 35

Acciones de promoción por año

Año Dic-18 2019 2020 2021 2022 2023

Acciones de promoción por año

Publireportaje Publireportaje Publireportaje Estrategia Seo & Sem

Estrategia Seo & Sem

Publireportaje

Evento de lanzamiento



fb / Instagram fb / Instagram Estrategia Seo & Sem


fb / Instagram fb / Instagram Web Web fb / Instagram

fb / Instagram Web Web Activaciones Youtubers Web

Web Sampling Sampling Youtubers Patrocinio Sampling

Activaciones Activaciones Patrocinio Activaciones

Youtubers Youtubers Youtubers

Evento Evento Evento

Patrocinio Patrocinio Patrocinio


52

Capítulo V:

Estudio legal y organizacional

5.1. Estudio legal

5.1.1. Forma societaria.

ECOCOM se constituirá como una Sociedad Anónima Cerrada acorde a la Ley

General de Sociedades 26887, y tendrá las siguientes características:

La organización contará con la participación de 5 socios.

Las obligaciones de ECOCOM SAC serán cubiertas por patrimonio propio.

La junta de socios tomará las decisiones estratégicas de la empresa por

mayoría de votos.

El capital provendrá del aporte de capital social de los socios / accionistas, el

cual estará representado por las acciones correspondientes.

No contaremos con directorio alguno. Únicamente, junta de socios y la gerencia.

Se ha optado por elegir Sociedad Anónima Cerrada, por las siguientes

consideraciones:

La responsabilidad de los socios se limita al aporte de capital en la sociedad.

Se espera contar con un máximo de 20 socios en la sociedad.

Los socios tienen preferencia para la adquisición de las aportaciones.

No es necesario inscribir las acciones en el Registro Público del Mercado de

Valores.

A continuación, se muestra un cuadro comparativo de la Sociedad Anónima

Cerrada y Sociedad Anónima Abierta, detallando las características entre otros aspectos

que se tomó en consideración para la elección de nuestra sociedad como empresa (ver

tabla 36)

53

Tabla 36

Cuadro comparativo de sociedades

Sociedad Anónima Abierta Sociedad Anónima Cerrada

Características Es aquella que realizó oferta primaria de acciones u obligaciones convertibles en acciones, tiene más de 750 accionistas, más del 35% de su capital pertenece a 175 o más accionistas, se constituye como tal o sus accionistas deciden la adaptación a esta modalidad.

De 2 a 20 accionistas.

Denominación La denominación es seguida de las palabras "Sociedad Anónima Abierta", o de las siglas "S.A.A."

La denominación es seguida de las palabras "Sociedad Anónima Cerrada", o de las siglas "S.A.C."

Órganos Junta General de Accionistas, Directorio y Gerencia

Junta General de Accionistas, Directorio (opcional) y Gerencia

Capital Social Representado por participaciones y deberá estar pagada cada participación por lo menos en un 25%

Aportes en moneda nacional y/o extranjera y en contribuciones tecnológicas intangibles

Duración Determinado o Indeterminado Determinado o Indeterminado

Transferencia La transferencia de acciones debe ser anotada en el Libro de Matrícula de Acciones de la Sociedad.

La transferencia de acciones debe ser anotada en el libro de matrícula de acciones de la sociedad

Nota: Elaboración propia en base a datos de Sunat 2014

La constitución del capital social de la empresa se llevará a cabo de la siguiente

forma (ver tabla 37).

Tabla 37

Capital Social

Socios %

Aguilar Canessa, Pamela 25%

Galarreta Pasapera, Andrea 25%

Glave Penadillo, Estefany 25%

Collantes Loo, Diego 25%

Suero Galvez, Giuliano 25%

Total 100%


A su vez para la formalización de la empresa se llevarán a cabo las siguientes

actividades (ver tabla 38).

54

Tabla 38

Constitución de la Empresa

Actividad Detalles Duración Valor sin IGV (S/)

IGV (S/) 18%

Valor con IGV (S/)

Búsqueda de Nombre

Verificación en SUNARP, de la inexistencia de otra razón social similar en el mercado.

30 días 5.00 0.90 5.90

Reserva de Nombre

Reserva del nombre en SUNARP, para evitar su uso por otra empresa.

30 días 18.00 S/3.24 21.24

Registro y formalización de la empresa

Trámites de rigor para la constitución y registro formal de la empresa.

30 días 540.00 97.20 637.20

Obtención del RUC

Inscripción como persona jurídica. 1 día Gratis Gratis Gratis

Total S/563.00 S/101.34 S/664.34

Nota: Elaboración propia de acuerdo con los datos de SUNAT 2018

5.1.2. Registro de marcas y patentes.

Para obtener la protección de uso, comercialización y fabricación de nuestras marcas

y productos, se procederá al registro de la marca y la patente industrial ante el INDECOPI.

Para ello se realizará unas series de procedimientos los cuales se explica en el siguiente

cuadro (ver tabla 39 y 40).

Tabla 39

Registro de Marcas (en soles)

Actividades Detalles Duración Valor sin IGV (S/)

IGV (S/) 18%

Valor con IGV (S/)

Previa búsqueda de antecedentes de nombre y logo

Para conocer si estos ya pertenecen a algún producto o servicio existente en el mercado.

60 -90 días

38.46 6.92 45.38

Registro en INDECOPI Se deberá enviar la solicitud a INDECOPI del registro de la marca y se adjuntará el logotipo más el pago

571.17 102.81 673.98

Publicación en el Diario Oficial

Se realizará la publicación del artículo en el diario El Peruano

200 36.00 236.00

Nota: Elaboración propia en base a datos obtenidos de INDECOPI 2018

55

Tabla 40

Registro de Patentes

Registro de patentes Cantidad Costo Unitario

S/ (sin IGV) Costo total S/ (sin IGV)

IGV (18%)

Total costo con IGV S/

Asesoramiento técnico 1.00 10,000.00 10,000.00 1,800.00 11,800.00

Tramites Indecopi (38.25% UIT) 1.00 1,587.38 1,587.38 285.73 1,873.10

Publicación diario El Peruano 1.00 535.00 535.00 96.30 631.30

Total inversión en patentes S/ 12,122.38 2,182.03 14,304.40


5.1.3. Licencias y autorizaciones.

Para el desarrollo de las actividades, se requiere de autorización otorgada por parte

de la municipalidad pertinente, en el siguiente cuadro se detalla los procedimientos para la

obtención de la licencia y autorizaciones en el distrito de la victoria (ver tabla 41).

Tabla 41

Licencias y Autorizaciones

Actividades Detalle Durac. Valor sin IGV (S/)

IGV (S/) 18%

Valor con IGV (S/)

Licencia de funcionamiento

Presentación del formulario denominado declaración jurada y pago único por la licencia y certificado ITSE

10 días S/187.2 S/33.70 S/220.90

Inspección técnicas básicas de seguridad en Defensa Civil

Se debe tener todas las normas de seguridad exigidas las cuales deben estar aprobadas por INDECI

15 días S/76 S/13.68 S/89.68

Análisis microbiológico del laboratorio NSF INASSA SAC

Análisis para el producto terminado, acreditado por el INACAL, esto con el fin de realizar el trámite del registro sanitario

7 días S/383 S/68.94 S/451.94

Registro Sanitario Lineamientos técnicos normativos y requisitos para el otorgamiento del registro sanitario DIGESA

7 días S/390 S/70.2 S/460.2

Carné de Sanidad Utilizado para certificar el estado de salud del portador, se implementa para la prevención y controlar la salud e higiene de las personas que manipulan los alimentos

2 días S/16 S/2.88 S/18.88

Certificado de Defensa Civil

Esta solicitud se tramita en la municipalidad y depende del metraje del área m2

7 días 46.2 8.316 54.516

Nota: Elaboración propia en base a datos obtenidos de la Municipalidad de la Victoria.

5.1.4. Legislación Tributaria.

Para el desarrollo de la actividad de la empresa, se tomará en cuenta las

siguientes actividades tributarias (ver tabla 42).

56

Tabla 42

Legislación Tributaria

Actividades Detalles Valorización

Impuesto a la Renta

Estaremos afectos al impuesto a la renta de 3era categoría, impuesto que grava anualmente las utilidades generadas por las actividades comerciales.

29.5% (2017 en adelante)

IGV Este impuesto se determina mensualmente, se deduce del impuesto bruto de cada periodo el crédito fiscal

18%

ITF Este impuesto permite la bancarización de las operaciones comerciales realizadas por la empresa.

0.005%

Nota: Elaboración propia en base a datos obtenidos de SUNAT 2018

5.1.5. Otros aspectos legales.

5.1.5.1. Ley de Inocuidad de los alimentos N.º 1062.

Esta Ley se crea con el objetivo de coordinar las actividades sectoriales y con la

responsabilidad civil que garantice la inocuidad de los alimentos en todo el proceso

alimenticio, esto con el fin de proteger la vida y la salud de las personas.

ECOCOM SAC, siempre mantendrá en todo su proceso productivo, las condiciones

y prácticas que aseguren un buen estado de conservación para nuestro producto de cañitas

comestibles, y de esta manera evitar cualquier tipo de contaminación o enfermedades que

puedan ser transmitidas a través del consumo de alimentos.

5.1.5.2. Ley N.º 29571 - Código de protección y defensa del consumidor.

Su finalidad es lograr el respeto de los derechos del consumidor y sancionar las

malas prácticas, de esta manera proteger al consumidor y puedan acceder a productos o

servicios idóneos, por lo tanto, nuestra empresa cumplirá con todos los lineamientos para

cumplir dicha ley.

5.1.5.3. Ley N.º 28611 - General del Ambiente.

Tiene como objetivo prevenir, vigilar y evitar la degradación ambiental. Nuestro

emprendimiento busca el cuidado del medio ambiente y reducir la contaminación ambiental

de sorbetes de plástico, a través de la fabricación de un producto innovador que sustituye

la utilidad de este utensilio y además cuenta con un valor agregado de ser comestible.

57

5.1.6. Resumen del capítulo.

La inversión de intangibles indicados en el presente capítulo serán amortizados de

acuerdo con el resumen mostrado (Ver tabla 43).

Tabla 43

Amortización de intangibles en soles

Costo Total % de

Amort. 2019 2020 2021 2022 2023

Inversión en marca 3,070.00 10.00 307.00 307.00 307.00 307.00 307.00

Registro de patentes 12,122.38 10.00 1,212.24 1,212.24 1,212.24 1,212.24 1,212.24

Total 15,192.38 1,519.24 1,519.24 1,519.24 1,519.24 1,519.24


5.2. Estudio Organizacional

5.2.1. Organigrama funcional.

Nuestro organigrama está elaborado de manera funcional, donde se indica las

competencias que tendrá cada área, incluyendo su interrelación entre ellas. Esta será

representada por 3 gerencias que son las actividades claves de la organización: Gerencia

General, Ventas, producción y logística y a su vez por 5 Jefaturas que son: Marketing y

Publicidad, Compras, almacén, mantenimiento y control de calidad.

Figura 25. Organigrama funcional de la empresa ECOCOM SAC

58

5.2.2. Servicios Tercerizados.

Teniendo en cuenta el Core de nuestro negocio, vamos a tercerizar determinadas

funciones que nos ayudan a reducir costos, dejándoselas a profesionales en el tema.

Funciones Tercerizadas:

Contabilidad y Finanzas

Entrega de producto final

Limpieza

Seguridad

5.2.3. Descripción de puestos de trabajo.

Para el correcto funcionamiento de la empresa se detalla el perfil de los siguientes

puestos de trabajo:

Gerencia General: Persona encargada de la planificación de objetivos

generales de corto y largo plazo de la empresa, también dirigirá y tomará

decisiones de alta prioridad que deben conllevar a la empresa siempre a una

mejora, ejecución de actividades de orden administrativo y liderazgo de los

equipos.

Gerencia de marketing y publicidad: Encargado de diseñar, planificar, coordinar

y supervisar las diversas estrategias de marketing necesarias, así como

también se encargará realizar las investigaciones de mercado necesarias para

poder identificar el FODA del mercado nuevo o existente.

Gerencia de producción y logística: Encargado de la planificación y supervisión

del trabajo de los operadores, así como también de la búsqueda de buenas

estrategias que sirvan para aumentar la eficiencia y eficacia de los procesos de

producción, además se encargará del control de calidad de la producción y de

la gestión logística de la empresa para poder tener un control optimo del stock.

Ejecutivo comercial: Será el encargado de las ventas face to face, así como de

la atención a clientes vía telefónica, deberá proporcionar las cotizaciones y

seguimiento respectivo a las ventas realizadas y clientes obtenidos.

Operario de planta: Se encargará de operar de manera adecuada los equipos e

implementos necesarios para la elaboración del producto, así como también

deberá cumplir con los estándares de calidad previamente establecidos.

59

5.2.4. Descripción de las actividades de los servicios tercerizados.

Los puestos que hemos decidido tercerizar deberán entregar indicadores mediante

los cuales podamos verificar su correcto cumplimiento en base a las funciones planeadas.

Contabilidad y finanzas: Se encargarán de revisar, clasificar y registrar

documentos para poder tener siempre actualizados los movimientos contables

de la empresa, así como también la elaboración de las planillas necesarias. La

empresa con la cual tercerizaremos este servicio será GAAF gestión y asesoría

en administración y finanzas.

Entrega del producto final: Serán los encargados del despacho de nuestro

producto hacia nuestros clientes, cumpliendo rangos y horarios de entrega

previamente establecidos y acordados. La empresa con la cual tercerizaremos

este servicio será Uber para pedidos mediano a grandes y Glovo para pedidos

pequeños.

Limpieza y mantenimiento: Efectuar la limpieza y mantenimiento necesaria tanto

del local como de los insumos y maquinarias necesarias para la elaboración del

producto. La empresa con la cual tercerizaremos este servicio será Sodexo

Seguridad: Encargados del resguardo del local en donde se llevan a cabo las

actividades de elaboración de producto. La empresa con la cual tercerizaremos

este servicio será G4S.

5.2.5. Aspectos Laborales.

Forma de contratación de puestos de trabajo y servicios tercerizados

Para la contratación del personal en nuestra empresa ECOCOM SAC, se realizará

en base a los cargos desempeñados, los puestos de gerencia serán a un tipo de contrato

indeterminado y los operarios y ejecutivos de ventas a plazo fijo con una renovación de

cada 6 meses de acuerdo con su producción (ver tabla 44).

Tabla 44

Contratación de puestos de trabajo

Cargo Tipo de contrato Plazo

Gerente General Indeterminado indefinido Gerente de Marketing y Publicidad Indeterminado indefinido Gerente de Producción y logística Indeterminado indefinido Operación de planta Plazo fijo 6 meses Ejecutivo de comerciales Plazo fijo 6 meses


60

En cuanto a la contratación de servicios tercerizados, estos se realizaran por

contrato de locación de servicios anualmente, para las áreas de contabilidad, finanzas,

legal, limpieza mantenimiento y seguridad, con cláusulas generadas de acuerdo a los

requerimientos de la empresa, que se deberán cumplir acorde al contrato y en caso de

incumpliendo se sancionara con la penalidades respectivas, por otro lado también se

tercerizará la distribución de productos y esta será bajo un contrato de orden de servicios

mensualmente (ver tabla 45).

Tabla 45

Contratación de servicios Tercerizados

Cargo Tipo de contrato Plazo

Contabilidad y finanzas Locación de servicios Anual

Distribución final Orden de servicio Mensual

Limpieza y mantenimiento Locación de servicios Anual

Seguridad Locación de servicios Anual


Régimen laboral de puestos de trabajo

El régimen laboral que aplicaremos es el Régimen General, y esta será aplicada a

todos los trabajadores que estarán sujetos al régimen laboral de la actividad de la empresa

ECOCOM SAC, para ello detallamos los beneficios de ley vigentes (ver tabla 46).

Tabla 46

Derechos Laborales de los Trabajadores Pequeña Empresa

Remuneración mínima vital

Jornada de trabajo de 8 horas

Descanso semanal y en día feriados

Remuneración por trabajo en sobre tiempo

Descanso vacacional de 30 días calendarios

Cobertura de seguro ESSALUD

Cobertura previsional

Indemnización es equivalente a 1½ del salario mensual por cada año completo de servicio

Seguro de vida y complementario de todo riesgo SCTR

Derecho a percibir 2 gratificaciones al año

Derecho a participar de las utilidades de la empresa

Derecho a la CTS

Derechos colectivos según las normas del régimen general de la actividad privada

Nota: Elaboración propia en base a datos obtenidos de Sunat 2018

61

Planilla para todos los años del proyecto

Tabla 47

Provisión de gastos de planilla. En soles. Periodo 2019-2023

Puesto 2019 2020 2021 2022 2023

Gerente General 6,000 6,300 6,615 6,946 7,293

Gerente de marketing y publicidad 5,000 5,250 5,513 5,788 6,078

Gerente de producción y logística 5,000 5,250 5,513 5,788 6,078

Ejecutivo comercial 1,200 2,520 3,960 4,140 4,320

Operarios 1,860 2,930 4,092 4,278 4,464

Total sueldos mensuales 19,060 22,250 25,692 26,940 28,232

Total sueldos anuales 228,720 266,994 308,304 323,280 338,785

Aportaciones

Seguro Social 9% 20,585 24,029 27,747 29,095 30,491

Beneficios sociales

Compensación por tiempo de servicios 9.72% 22,232 25,952 29,967 31,423 32,930

Vacaciones 8.33% 19,052 22,241 25,682 26,929 28,221

Gratificaciones 16.67% 38,128 44,508 51,394 53,891 56,475

Gasto anual total de la planilla (S/) 328,716 383,724 443,095 464,618 486,902


Gastos por servicios tercerizados para todos los años del proyecto

Para el pago de los servicios tercerizados se considerará una frecuencia mensual,

así mismo en el caso de la distribución final esta incrementará cada año en 1.62%, según

el índice de crecimiento del mercado.

En el siguiente cuadro se muestra los gatos anualizados durante todo el periodo de

evaluación del proyecto (ver tabla 47).

Tabla 48

Gastos por servicios tercerizados anual en soles.

2019 2020 2021 2022 2023

Área legal 6,960 6,960 6,960 6,960 6,960

Contabilidad y Finanzas 7,680 7,680 7,680 7,680 7,680

Distribución final 64,800 65,850 66,917 68,001 69,102

Limpieza y Mante 8,400 8,400 8,400 8,400 8,400

Seguridad .9,600 9,600 9,600 9,600 9,600

Total servicios tercerizados sin IGV 97,440 98,490 99,557 100,641 101,742

IGV de servicios tercerizados 17,539 17,728 17,920 18,115 18,314

Total servicios tercerizados con IGV 114,979 116,218 117,477 118,756 120,056


62

Horarios de trabajo de puestos de trabajo

En el siguiente cuadro se mostrará el horario de trabajo por cada puesto, son 8

horas de trabajo con 1 h de descanso, es decir en total cada trabajador laborara 48 hora

en la semana (ver tabla 49).

Tabla 49

Horario de los puestos de trabajo

Personal Clasificación Lunes a viernes Sábados Descanso

Gerente General Administrativo 9:00am a 6:00pm 9:00 a 1:00pm 1 h

Gerente de Marketing y Publicidad Marketing y Publicidad 9:00am a 6:00pm 9:00 a 1:00pm 1 h

Gerente de Producción y Logística Producción y Logística 9:00am a 6:00pm 9:00 a 1:00pm 1 h

Ejecutivo Comercial Ventas 9:00am a 6:00pm 9:00 a 1:00pm 1 h

Operarios Mano de obra directa 9:00am a 6:00pm 9:00 a 1:00pm 1 h


63

Capítulo VI.

Estudio Técnico

6.1. Tamaño del proyecto

6.1.1. Capacidad instalada.

Criterios

Para la producción de sorbetes comestibles y biodegradables utilizamos los

siguientes ingredientes: estevia, agua, gelatina agar-agar, masa elástica,

saborizante natural, colorante natural y aromatizante natural.

Utilizaremos para llenar 10 moldes de silicona de 20x10 unidades (2000

sorbetes), necesitaremos 20 kilos (pesar) de masa elástica, la cual será llevada

del almacén a la mesa producción (mesa de acero inoxidable) para ser amasada

por 10 minutos.

Luego de ser amasada, se agregan 20 ml de saborizante natural de limón, 20

ml de aromatizante natural de limón, y 10 ml de colorante natural color amarillo.

La masa es mezclada con los ingredientes y se le da la forma de sorbete.

Se inspecciona la forma y el color.

En caso de la mezcla no tenga un color uniforme, se procederá a mezclar

nuevamente.

Se cortará los sorbetes formados.

Y se obtiene un subproducto sorbete de masa elástica.

En paralelo al primer proceso, se fue mezclando en una olla, 200 litros de agua,

20 kilos de estevia y 10 kilos de gelatina de agar-agar a una temperatura de 50

grados.

Los sorbetes son sumergidos en la olla por 8 minutos.

Luego son quitados y puestos en 10 moldes de 200 unidades y son puesto a

enfriar por 3 horas a una temperatura de 16 grados (refrigeradora industrial).

Pasamos a desmoldar los sorbetes, en donde se queda una merma de 0.01%,

y son empaquetados en paquetes individuales para luego empacarlos en cajas

de 100 unidades.

Al poseer 02 ollas de trabajo y 02 refrigeradoras industriales de una capacidad

de 2000 unidades se puede producir 9000 sorbetes diarios.

64

Consideran los criterios mencionados anteriormente, se elaboró el siguiente cuadro

de capacidad instalada (ver tabla 50).

Tabla 50

Capacidad instalada de la maquina

Unidad/Hora 3 hora Diario (09 horas) Mensual Anual

Refrigeradora 1 3000 9000 270000 3240000

Refrigeradora 2 3000 9000 270000 3240000

18000 540000 6480000


La producción total diaria seria de 9000 unidades de sorbetes comestibles y

biodegradables y La capacidad instalada para los próximos 5 años se calcula de la

siguiente manera (ver tabla 51).

Tabla 51

Capacidad instalada para los próximos 5 años

2019 2020 2021 2022 2023

Demanda anual (unid) 2,551,800 2,806,980 3,087,678 3,396,446 3,736,090

Capacidad de refrigeradoras por día 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000

Nro. de refrigeradoras 3 3 3 4 4

Capacidad diaria 12,000 12,000 12,000 16,000 16,000

Días de trabajo 269 269 269 269 269

Capacidad anual 3,228,000 3,228,000 3,228,000 4,304,000 4,304,000

% de utilización 79.05% 86.96% 95.65% 78.91% 86.81%


6.1.2. Capacidad utilizada.

De acuerdo con la capacidad instalada establecida en nuestro programa de

producción y según el horario de trabajo (ver tabla 52 y 53).

Tabla 52

Capacidad utilizada de la máquina en unidades

Unidad/Hora 3 hora Diario (09 horas) Mensual Anual

Refrigeradora 1 2000 4000 120000 1440000

Refrigeradora 2 2000 4000 120000 1440000

Totales 8000 240000 2880000


65

Tabla 53

Capacidad utilizada en %

Unidad/Hora 3 horas Diario (09 horas) Mensual Anual %

Capac. Instalada 3000 6000 180000 2160000

Capac. utilizada 2000 4000 120000 1440000

Porcentaje 66.67%


6.1.3. Capacidad máxima.

De acuerdo con el contenido del concepto producción, nuestra capacidad máxima

la mediremos con respecto a condiciones de 365 días al año (ver tabla 54).

Tabla 54

Capacidad máxima

Unidad/Hora 24 horas Diario (24 horas) Mensual Anual

Capacidad utilizada 24000 6000 180000 2160000


La capacidad de producción al primer año es 216000 unidades, pero teniendo en

cuenta nuestro crecimiento proyectado a 5 años del 10% anual, obtendríamos al segundo

año

A partir de la siguiente formula, calculamos el lote óptimo de producción

𝑄𝑜𝑝 = √𝑓

𝑓 − 𝑑∗

2 ∗ 𝐷 ∗ 𝐶𝑜

𝐶𝑎

Donde:

Q=lote de producción

f = tasa de fabricación diaria

d=tasa de demanda diária

D=demanda anual

Co= costo de ordenar

Ca=costo de almacenar

66

Tabla 55

Cálculo del lote de producción

2019 2020 2021 2022 2023

Demanda anual (unid) 2,551,800 2,806,980 3,087,678 3,396,446 3,736,090

Días laborados 269 269 269 269 269

Tasa de demanda diaria (unid) 9,486 10,435 11,478 12,626 13,889

Tasa de fabricación diaria (unid) 12,000 12,000 12,000 16,000 16,000

Costos de preparacion S/ (estimado) 20 20 20 20 20

Costos de mantener (10% del costo) S/. 0.02 0.02 0.02 0.02 0.02

Lote de producción (unid) 152,906 200,234 378,074 186,434 259,149

Nro. De corridas al año 17 14 8 18 14


6.2. Procesos

6.2.1. Diagrama de flujo del proceso de producción.

Aprovechando la ubicación de nuestro centro de operaciones en el distrito de La

Victoria, tendremos fácil y rápido acceso a nuestros proveedores, asimismo, a los insumos,

materiales y materia prima.

El proceso que se describe en el DOP es para elaborar y producir sorbetes

comestibles y biodegradables, empleando una cadena de producción manual. Este

producto tiene como insumo base a la masa elástica, la cual es pesada y amasada. Se

agregan a esta masa el saborizante natural, aromatizante y colorante natural. Luego de

ello, es ese orden, es mezclado nuevamente hasta ser uniforme (verificación) para ser

formado y después cortado. De esta manera obtenemos un subproducto de sorbetes masa

elástica. Acto seguido son sumergidos en una olla, en donde previamente se había

agregado el agua, el azúcar y el agar-agar. Posterior se vierte la mezcla en los moldes,

estos, son llevados a enfriar en una congeladora por 180 minutos. Se desmolda los

sorbetes comestibles y biodegradables, lo cuales son empaquetados en sobres

individuales. Por último, son introducidos y sellados en cajas de 100 unidades listos para

ser repartidos a nuestros clientes.

67

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE ELABORACION DE SORBETES COMESTIBLES Y BIODEGRALES

05/09/2018

MASA ELASTICA

1

2

PESAR

AMASAR

7

6 MEZCLAR

FORMAR

INSPECCIONAR

8 CORTAR

12

SUMERGIR EN OLLA

RESUMEN

: 17

: 1

: 0

TOTAL : 18

SABORIZANTE

3

13

ENMOLDAR

15 DESMOLDAR

16 EMPAQUETAR

PAQUETES INDIVIDUALES

MOLDE

1

SORBETES DE MASA

MERMA

17 ENCAJAR

CAJAS ECOLOGICAS

SORBETES COMESTIBLES Y BIODEGRADABLES

PESAR

AROMATIZANTE NATURAL

4 PESAR

COLORANTE NATURAL

5 PESAR

AGAR AGAR

9 PESAR

ESTEVIA

10 PESAR

AGUA

11 PESAR

14 ENFRIAR

Figura 26. Diagrama de flujo del proceso de elaboración de sorbetes comestibles y

biodegradables – DOP

68

Figura 27. DAP - Operación actual

De acuerdo con los requisitos solicitados por DIGESA, para la elaboración,

producción y manipulación de nuestros productos, es necesario cumplir con requerimientos

establecidos por la norma, en el caso de BPM (Buenas prácticas de manufactura), dentro

de nuestras actividades nuestro equipo humano operario utiliza EPP aprobados por

DIGESA, así mismo cumplimos con mantener un área de desinfección previa al ingreso y

salida de la zona de producción (agua por chorreo, jabón líquido y alcohol). Al mismo

tiempo los suelos de la zona de producción son de poliuretano, ideal para lugares en donde

se trabajan con productos de CHI (consumo humano directo), por último, mantenemos

nuestras mesas de trabajo de acero inoxidable, como también los termohigrometos y aires

acondicionados para mantener humedad y temperatura ideal.

Este conjunto de recursos y actividades dentro de nuestra infraestructura de

producción, sumados al permiso sanitario de ley que deben tener todos nuestros

trabajadores para el control y emisión de alertas sanitarias, nos certifican con el grado de

inocuidad en nuestro proceso de producción.

C D T

kg metros minutos

1 Recepción de insumos PROVEEDOR 300 15 Entrega de guías y Orden de compre al auxiliar

2 Traslado de insumos al ascensor SUQU 300 10 5 Se traslada en paletas

3 Verificación del lote y vencimiento de insumos SUQU 5 Se verifica la rotulación de los productos

4 Almacenado de insumos SUQU 5 Los insumos son guardados en almacén

5 Pesado de verificación para preparación SUQU 20 2 5 De cada insumo para la producción diaria de sorbetes

6 Llenado de moldes SUQU 1 4 Llenado manual el tope del envase

7 Amasado de masa elástica SUQU 20 1 10 Se gregan insumos menores

8 Mezclado de masa con ingredientes SUQU 60 Labor manual realizada en el wol

9 Formado de los sorbetes SUQU 18 En forma tubular manual

10 Examinar la forma SUQU 2 Se verifica la forma circunferencia del tubo

11 Cortado de sorbetes tubulares SUQU 1 9 Cortado manual de sorbtes formados

12 Traslado a la mesa de control de calidad SUQU 1 Se cargan los corbetes cortados

13 Verificación de longitud de sorbetes cortados SUQU 5 Se verifica que la longitud sea correcta

14 Sumergido de sorbetes cortados SUQU 8 En agar agar

15 Traslado a la mesa con los moldes SUQU 1 1 Traslado en bandeja

16 Poner en moldes SUQU 24 Se colocan los sorbetes en moldes

17 Enfriar en los congeladores a 16° C SUQU 180 Se realizará a la par limpieza del área total de producción

18 Desmoldar los sorbetes SUQU 25 Sacar de los moldes de las congeladoras

19 Empaquetar individualmente SUQU 60 Empaquetado manual individual

20 Empacado en cajas SUQU 18 Armado y empacada de cajas de 100 unidades

21 Almacenado de producto terminado SUQU 6 20 Sorbetes comestibles y biodegradables(cajas x 100und)

640 22 480 13 3 3 4 1

3

Elaboración de Sorbetes Comestibles y Biodegradables - SUQU

ACTIVIDAD ACTUAL

DIAGRAMA Núm: 01 Hoja Núm: 01 de: 01

DESCRIPCION RESPONSABLESIMBOLO

TOTAL

D

E

T

A

L

L

E

S

DIRECTO DEL PALETIZADO

METROS RECORRIDOS EN ZONA DE PRD

480 MINUTOS

4

1

22

13

3

OBJETO: ELABORACIÓN DE SORBETES COMESTIBLES Y

BIODEGRADABLES

TRASLADO

ESPERA

INSPECCIÓN

Actividad: ELABORACIÓN MANUAL

Método:ACTUAL - POR PROCESO Y ELABORACIÓN CONJUNTA

OBSERVACIONES

DAP - OPERACIÓN ACTUAL

OPERARIO / MATERIAL / EQUIPO

RESUMEN

PROPUESTA

ACTIVIDAD EJECUTADA

INTERNO

EN TIEMPO

REVISIÓN FÍSICA

ALMACENAMIENTO

DISTANCIA

TIEMPO

COSTO

MANO DE OBRA

MATERIAL

OPERACIÓN

SEGÚN CONTABILIDAD

OPERARIO

PARA RECETA

Lugar: Av. Aviación N°1544 interior 201 – B

UMB: Unidades de medidas reales actuales

Aprobado

C

C

C

69

6.2.2. Programa de producción.

Tomando como base a la demanda proyectada, determinaremos nuestro programa

de producción a 05 años. Al tener un producto innovador tendremos un Sampling por

equivalente al 2% de la producción anual. Así mismo, estimamos una merma con respecto

a la merma, de 1% anual (Ver tabla 55 y 56).

Tabla 56

Proyección de ventas, mermas y sampling.

2019 2020 2021 2022 2023

Demanda 25,518 28,070 30,877 33,964 37,361

Merma 1% 255.18 280.70 308.77 339.64 373.61

Sampling 2% 510.36 561.40 617.54 679.29 747.22

Producción 26,284 28,912 31,803 34,983 38,482


Tabla 57

Programa de producción mensual. Periodo 2019-2023

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Año 2019 Demanda 766 766 2,04

1 2,04

1 2,04

1 2,04

1 4,08

3 1,53

1 1,53

1 2,29

7 2,29

7 4,08

3 Merma 1% 8 8 20 20 20 20 41 15 15 23 23 41 Sampling 2% 15 15 41 41 41 41 82 31 31 46 46 82

Total producción

789 789 2,103

2,103

2,103

2,103

4,205

1,577

1,577

2,366

2,366

4,205

Año 2020

Demanda 842 842 2,246

2,246

2,246

2,246

4,491

1,684

1,684

2,526

2,526

4,491

Merma 1% 8 8 22 22 22 22 45 17 17 25 25 45 Sampling 2% 17 17 45 45 45 45 90 34 34 51 51 90

Total producción

867 867 2,313

2,313

2,313

2,313

4,626

1,735

1,735

2,602

2,602

4,626

Año 2021

Demanda 926 926 2,470

2,470

2,470

2,470

4,940

1,853

1,853

2,779

2,779

4,940

Merma 1% 9 9 25 25 25 25 49 19 19 28 28 49 Sampling 2% 19 19 49 49 49 49 99 37 37 56 56 99

Total producción

954 954 2,544

2,544

2,544

2,544

5,088

1,908

1,908

2,862

2,862

5,088

Año 2022

Demanda 1,019

1,019

2,717

2,717

2,717

2,717

5,434

2,038

2,038

3,057

3,057

5,434

Merma 1% 10 10 27 27 27 27 54 20 20 31 31 54 Sampling 2% 20 20 54 54 54 54 109 41 41 61 61 109

Total producción

1,050

1,050

2,799

2,799

2,799

2,799

5,597

2,099

2,099

3,149

3,149

5,597

(continúa)

70

(continuación) Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Año 2023

Demanda 1,121

1,121

2,989

2,989

2,989

2,989

5,978

2,242

2,242

3,362

3,362

5,978

Merma 1% 11 11 30 30 30 30 60 22 22 34 34 60 Sampling 2% 22 22 60 60 60 60 120 45 45 67 67 120

Total producción

1,154

1,154

3,079

3,079

3,079

3,079

6,157

2,309

2,309

3,463

3,463

6,157


6.2.3. Necesidad de materias primas e insumos.

Se detallará la cantidad en peso de kilogramos y litros de lo correspondiente a la

elaboración de sorbetes comestibles y biodegradables. Nuestro producto de sabor a Limón

contiene materia prima e insumos, que líneas abajo especificaremos en los cuadros (ver

tabla 58 y 59).

Tabla 58

Necesidad de materias primas por costo unitario

Insumos Umd Und Cost Unit

Agar-agar kg 1 1 Azúcar kg 1 0.4 Masa Elástica kg 1 1.2


Tabla 59

Proyección de compras de materias primas y empaques en cantidades (2019-2023)

2019 2020 2021 2022 2023

Colágeno Agar-agar (KG)

(+) inventario inicial - 1,501 1,529 1,568 1,569

(+) compras 13,208 14,983 15,299 15,680 14,123

(-) producción - 13,245 - 15,010 - 15,285 - 15,680 - 15,692

(=) saldo final (en kg) 1,501 1,529 1,568 1,569 0

Azúcar (KG)

(+) inventario inicial - 751 764 784 785

(+) compras 6,653 7,492 7,649 7,840 7,061

(-) producción - 6,623 - 7,505 - 7,643 - 7,840 - 7,846

(=) saldo final (en kg) 751 764 784 785 - 0

Masa elástica (KG)


(+) compras 7,984 8,990 9,179 9,408 8,474

(-) producción - 7,947 - 9,006 - 9,171 - 9,408 - 9,415

(=) saldo final (en kg) 901 917 941 942 0

(continúa)

71

(continuación) 2019 2020 2021 2022 2023

Empaques (100 unidades)


(+) compras 26,625 29,966 30,597 31,360 31,276

(-) producción - 26,490 - 30,020 - 30,570 - 31,360 - 31,384

(=) saldo final (en unidades) 135 81 108 108 -

Empaques (1000 unidades)


(+) compras 2,663 2,997 3,060 3,136 2,825

(-) producción - 2,649 - 3,002 - 3,057 - 3,136 - 3,138

(=) saldo final (en unidades) 300 306 314 314 0


6.2.4. Programa de compras de materias primas e insumos.

En las siguientes tablas, mostraremos la programación de las compras de la materia

prima e insumos para la elaboración de sorbetes comestibles y biodegradables para los

siguientes 5 años del proyecto. Tendremos en cuenta variables como el Lead time, que

nos permitirá analizar los plazos de entrega por parte de los proveedores y otra variable la

cual es la fecha de inicio de producción. Ambas variables nos permitirán establecer una

planificación de compra, fecha de necesidad y cobertura de materiales de acuerdo con

nuestra estacionalidad.

Es necesario poner en atención que nuestra fecha de arranque de producción debe

iniciar la primera semana de diciembre para poder abastecer y cubrir nuestra primera

temporada de estacionalidad (ver tabla 60).

Tabla 60

Proyección de compras de materias primas y empaques en soles (2019-2023)

Precio sin IGV

2019 2020 2021 2022 2023

Colágeno agar-agar 33.90 447711.86 507898.31 518593.22 531525.42 478742.39

Azúcar 5.08 33830.08 38092.37 38894.49 39864.41 35903.14

Masa elástica 1.10 8795.38 9904.02 10112.57 10364.75 9335.48

Total pagos sin IGV 490337.33 555894.69 567600.28 581754.58 523981.01

IGV (18%) 88260.72 100061.05 102168.05 104715.82 94316.58

Total pagos con IGV 578598.05 655955.74 669768.33 686470.40 618297.59

Empaques (100 unidades) 0.85 22563.56 25394.92 25929.66 26576.27 26504.92

Empaques (1000 unidades) 6.78 18050.85 20315.93 20743.73 21261.02 19149.70

Total pagos sin IGV 40614.41 45710.85 46673.39 47837.29 45654.61

IGV (18%) 7310.59 8227.95 8401.21 8610.71 8217.83

Total pagos con IGV 47925.00 53938.80 55074.60 56448.00 53872.44


72

Tabla 61

Lead time para la programación de MP e insumos 2019

% 25% 25% 25% 25% Total

Plan de Producción 706 706 706 706 2822

Agar-agar (días) 7 días 7 días 7 días 7 días 30 días


Tabla 62

Fecha de inicio según arranque de producción dic. 2018-2019

Agar-agar (kg) 25% 25% 25% 25% Total

Plan Producción (kg) 706 706 706 706 2822 Fecha de pedidos 5-Nov 12-Nov 16-Nov 26-Nov 30 días Fecha entrega 9-Nov 16-Nov 23-Nov 30-Nov 4 semanas


Tabla 63


% 25% 25% 25% 25% Total

Plan de Producción 1764 1764 1764 1764 7056

Azúcar (kg) 7 días 7 días 7 días 7 días 30 días

Nota: Elaboración propia según datos de Necesidad de MP e Insumos

Tabla 64

Fecha de inicio según arranque de producción dic. 2018-2019

Azúcar (kg) 25% 25% 25% 25% Total Plan Producción (kg) 1764 1764 1764 1764 7056 Fecha de pedidos 5-Nov 12-Nov 16-Nov 26-Nov 30 días Fecha entrega 9-Nov 16-Nov 23-Nov 30-Nov 4 semanas


Tabla 65


% 25% 25% 25% 25% Total Plan de Producción 706 706 706 706 2822 Masa Elástica (kg) 7 días 7 días 7 días 7 días 30 días


Tabla 66

Fecha de inicio según arranque de producción Dic. 2018-2019

Masa Elástica (kg) 25% 25% 25% 25% Total Plan Producción (kg) 706 706 706 706 2822 Fecha de pedidos 5-Nov 12-Nov 16-Nov 26-Nov 30 días Fecha entrega 9-Nov 16-Nov 23-Nov 30-Nov 4 semanas


73

Para mantener los inventarios establecemos las siguientes políticas para conservar

las materias primas y los productos terminados en óptimas condiciones.

Hay que asegurar que el almacén de materias primas disponga de inventario

suficiente para atender la demanda de producción.

Sin embargo, debe procurar la menor inversión en inventario, de tal manera que los

recursos financieros ahorrados sirvan para otras actividades.

Para la gestión de inventarios se aplicará el método PEPS (primero entrar, primero

en salir), evitando las mermas por caducidad de insumos

Llevar estadísticas adecuadas sobre la rotación de los inventarios, las cuales

ayudaran a determinar, los stocks de seguridad, puntos de reorden, cantidad optima

de pedido y demás indicadores logísticos.

Llevar un control detallado de los productos perecederos, para evitar mermas.

Evaluar el tiempo de respuesta de los proveedores, buscando rápidos

abastecimientos (just in time) en lugar de abastecimientos demorados que obligan

a mantener niveles altos de inventarios.

Como política de inventario, establecemos que el stock mínimo de materias primas

previo (inventario final) será el equivalente al 10% a la producción proyectada del

mes. A continuación, mostramos el stock valorizado de al cierre de cada año

proyectado.

Tabla 67

Stock valorizado de materias primas y suministros

2019 2020 2021 2022 2023

Colágeno Agar-agar (KG) (-) producción 15,010 15,285 15,680 15,692 (=) saldo final (10%) 1,501 1,529 1,568 1,569 (*) costo unitario 33.90 33.90 33.90 33.90

(=) stock valorizado S/ 50,881 51,814 53,153 53,193

Azúcar (KG) (-) producción 7,505 7,643 7,840 7,846 (=) saldo final (10%) 751 764 784 785 (*) costo unitario 5.08 5.08 5.08 5.08


Masa elástica (KG) (-) producción 9,006 9,171 9,408 9,415 (=) saldo final (10%) 901 917 941 942 (*) costo unitario 1.10 1.10 1.10 1.10

(=) stock valorizado S/ 992 1,010 1,036 1,037

(continúa)

74

(continuación) 2019 2020 2021 2022 2023

Empaques (100 unidades) (-) producción 30,020 30,570 31,360 31,384 (=) saldo final (10%)

3,002 3,057 3,136 3,138

(*) costo unitario 0.84 0.84 0.84 0.84


Empaques (1000 unidades) (-) producción 3,002 3,057 3,136 3,138 (=) saldo final (10%) 300 306 314 314 (*) costo unitario 6.78 6.78 6.78 6.78



6.2.5. Requerimiento de mano de obra directa.

Para todo el proceso de producción y elaboración de los sorbetes comestibles y

biodegradables, requeriremos 06 personas o colaboradores tales como: Gerente General,

Gerente de Marketing y publicidad, Gerente de Producción y logística, un Ejecutivo de

Ventas y 02 operarios trabajando sus 8 horas diarias. Nuestro equipo de colaboradores

constará con los beneficios correspondientes de ley (seguro de ESSALUD, vacaciones,

gratificación, CTS).

Detallaremos todas las horas hombre por todo el personal permanente en

producción en el siguiente cuadro (ver tabla 68).

Tabla 68

Requerimiento Mano de obra

Cargos Hora Día Mes Año

Gerente de producción y Logística 8 24 200 h 2400 Operario 1 8 24 200 h 2400 Operario 2 8 24 200 h 2400

Nota: Elaboración Propia

Estas son las consideraciones para la elaboración y producción de sorbetes:

1. Recepcionar la materia prima e insumos para la producción. (2 min)

2. Seleccionar los materiales y la materia prima en paletas de madera. (5 min)

3. La materia prima e insumos pesada. (7 min)

4. Amasar la masa elástica. (10 min)

5. Se realiza el mezclado de insumos y la materia prima. (16 min)

6. Formar sorbete con la masa mezclada. (10 min)

7. Inspeccionar forma y color (1 min)

75

8. Cortar sorbetes formados (5 min)

9. Mezclar en olla los insumos (5 min)

10. Sumergir sorbetes en olla (8 min)

11. En moldar (1 min)

12. Enfriar por (180 min)

13. Desmoldar (5 min)

14. Empaquetar individualmente (15 min)

15. Encajar y almacenar (15 min)

16. Congelamiento y almacenaje. (30 min)

Garantizamos que el proceso de producción no causara daño a la comunidad donde

se instalara nuestra unidad productiva, debido a que no usamos ni generamos alguna

reacción química durante el proceso. Con el uso de una cocina a gas licuado de propano,

buscamos un menor consumo, así como una menor contaminación, esto garantizado por

un adecuado mantenimiento preventivo de los equipos. El vapor de agua, producto de la

evaporación, no es un agente contaminante, pues este proviene del proceso de cocción.

6.3. Tecnología para el proceso

6.3.1. Maquinaria.

Para la elaboración de nuestro producto en el área de producción, se requerirá las

siguientes maquinarias.

Cocina Semi Industrial

Marca: Surge

Material: Acero inoxidable

Capacidad: 3 hornillas de nivel 6

Dimensión: 150 largo x 50 ancho

Precio: S/ 750

76

Figura 28. Cocina Semi industrial

Refrigeradora industrial

Marca: Fátima Cieza


Capacidad: 1310 Lts

Dimensión: 2135 x 1314 x 845 mm

Precio: S/ 4,000

Figura 29. Refrigerador industrial

Mesa de trabajo



Dimensión: 190 x 60 cm

Precio: S/ 1,900

77

Figura 30. Mesa de trabajo

Batidora / Amasadora Industrial

Marca: Henkel


Capacidad. 30 litros

Peso: 115 kg

Precio: S/ 3,500

Figura 31. Batidora / Amasadora

Lavafondo de 2 tasas

Marca: Ventus


Dimensiones: 850 + 60 x 1400 x 600

Precio: S/ 2,500

78

Figura 32. Lavafondo

Se detalla información de la compra de maquinaria según cotizaciones obtenidas

en la siguiente tabla (ver tabla 69).

Tabla 69

Compra de maquinaria en soles

Maquinaria Marca Cantidad Precio Total %

Refrigeradora industrial Fátima Cieza 1 4,000.00 4,000.00 91% Cocina Semi industrial Surge 1 389.00 389.00 9%

Total 4,389.00 4,389.00 100%

Nota: Elaboración propia en base a cotizaciones

6.3.2. Equipos.

Aire Acondicionado

Marca: York

Material: Metal

Capacidad: 12000 btu/h

Dimensión: 28 m2

Precio: 1280

79

Figura 33. Aire acondicionado

Olla Semi industrial



Capacidad: 230 litros

Dimensión: 70 cm x 60 cm

Precio: S/ 850

Figura 34. Olla Semi industrial

Molde de silicona para cañitas

Material: Silicona

Capacidad: 20 x 10

Precio: S/ 20 c/u

80

Figura 35. Molde de silicona para sorbetes

6.3.3. Herramientas.

Tabla 70

Detalle de la compra de herramientas en soles.

Herramientas Cantidad Precio Unitario Total %

Espátula de silicona (x 2) 3 13.00 26.00 15% Cucharon de madera 3 5.00 15.00 9% Tazas medidoras de acero inox (x 5) 2 33.00 66.00 39% Jarra Medidoras acrílico (x 3) 2 32.00 64.00 37% Total 171.00 100%


6.3.4. Utensilios.

Tabla 71

Detalle de la compra de utensilios

Utensilios Cantidad Precio Unitario Total %

Extintores 4 118.00 472.00 41% Guantes Quirúrgicos (x caja 100 unid.) 4 17.00 68.00 6% Gorro de pelo (pqt x 10 cajas de 100 unid.) 1 120.00 120.00 10% Mascarilla (pqt x 10 cajas de 50 unid.) 1 105.00 105.00 9% Mandil 3 13.00 39.00 3% Botiquín primeros auxilios 1 50.00 50.00 4% Recogedor 2 7.00 14.00 1% Trapeador 3 5.00 15.00 1% Escoba 2 8.00 16.00 1% Tacho recolector 2 96.00 192.00 17% Paños de limpieza (pqt) 5 13.00 65.00 6% Total 1,156.00 100%


81

6.3.5. Mobiliario.

Tabla 72

Detalle de la compra de mobiliario en soles

5 Cantidad Precio Unitario Total %

Escritorios 5 850.00 4,250.00 80% Sillas 5 70.00 350.00 7% Tacho de basura 7 13.00 91.00 2% Impresora multifuncional 1 562.00 562.00 11% Estante de Melamina 1 13.00 13.00 0% Pizarra acrílica 1 40.00 40.00 1% Total 5,306.00 100%


6.3.6. Útiles de oficina.

Tabla 73

Detalle de la compra de útiles de oficina

Útiles Cantidad Precio unitario Total %

Tinta para impresora 5 25 125 16% Papel Bond 4 70 280 36% Archivador 5 13 65 8% Engrapador 2 20 40 5% Plumones para pizarra 4 13 52 7% Tijera 3 5 15 2% Post it 5 12 60 8% Perforador 2 6 12 2% Lapicero 5 6 30 4% Lápiz 5 5 25 3% Borrador 5 5 25 3% Tajador 5 5 25 3% Liquid paper 5 2.5 12.5 2% Resaltador 5 3 15 2% Caja de clips 2 1.2 2.4 0% Regla 2 0.6 1.2 0%

Total 785.1 100%


6.3.7. Programa de mantenimiento de maquinarias y equipo.

Nuestro local no contara con un área específica para el mantenimiento, de igual

manera se realizarán las actividades preventivas como la limpieza y revisión de las

maquinarias empleadas para nuestro proceso de fabricación, también contaremos con el

servicio de una empresa dedicada a la revisión y mantenimiento de los equipos y

maquinarias la cual deberá realizar esta revisión de manera semestral esto con el fin de

evitar y/o prevenir cualquier posible desperfecto en las maquinarias o accidente para el

personal que las opera (ver tabla 74).

82

Tabla 74

Programa de mantenimiento de maquinarias y equipos

Maquinaria Descripción de

actividades Frecuenci

a

Mes

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

11

12

Cocina semi industrial Limpieza Diaria Revisión técnica Semestral Refrigeradora industrial Limpieza Diaria Revisión técnica Semestral Olla semi industrial Limpieza Diaria Molde de silicona Limpieza Diaria Impresora Multifuncional Limpieza Semestral Revisión técnica Semestral Aire Acondicionado 12000 btu/h

Limpieza Semestral

Revisión técnica Semestral Laptops Revisión técnica Semestral


6.3.8. Programa de reposición de herramientas y utensilios por uso.

En el siguiente cuadro detallamos el tiempo de vida de las herramientas y utensilios

usados, así como las compras que se realizaran en los años posteriores (ver tabla 75).

Tabla 75

Programa de reposición de herramientas y utensilios. En soles.

Descripción Cantidad Periodo /

Mes Precio Unit. Total %

Espátula de silicona (x2) 1 12 13 13 2% Cucharon de madera 1 12 5 5 1% Tazas medidoras de acero inox (x5) 1 12 33 33 5% Jarras medidoras acrílicas (X3) 1 12 32 32 5% Extintores 1 12 118 118 19% Guantes Quirúrgicos (X caja 100 unid.) 1 4 17 17 3% Gorro de pelo (pqt x10 cj de 100 unid .) 1 4 120 120 19% Mascarilla (pq x 10 Cajas de 50 unid.) 1 4 105 105 17% Mandil 1 12 13 13 2% Botiquín primeros auxilios 1 6 50 50 8% Recogedor 1 12 7 7 1% Trapeador 1 12 5 5 1% Escoba 1 12 8 8 1% Tacho de recolector 1 12 96 96 15% Paños de Limpieza (pqt) 1 4 13 13 2%

Total 635 100%


83

6.3.9. Programa de compras posteriores (durante los años de operación) de

maquinarias, herramientas, utensilios, mobiliario por incremento de

ventas.

De acuerdo con el estudio de ventas realizado y en base también al crecimiento

que pronosticamos tendrá la empresa en los siguientes años desde el inicio de las

actividades, se realizaran compras en el año 2021 para así poder cubrir tanto la venta como

la demanda del mercado (ver tabla 76).

Tabla 76

Programa de compras posteriores

Descripción Cant. Precio unit con IGV Valor (S/) IGV 18% Valor inc IGV (S/)

Extintores 4 118.00 400.00 72.00 472.00

Guantes 4 17.00 57.63 10.37 68.00

Gorro de pelo (pqt x) 1 120.00 101.69 18.31 120.00

Mascarillas x10 1 105.00 88.98 16.02 105.00

Mandil 3 13.00 33.05 5.95 39.00

Botiquín primeros auxilios 1 50.00 42.37 7.63 50.00

Recogedor 2 7.00 11.86 2.14 14.00

Trapeador 3 5.00 12.71 2.29 15.00

Escoba 2 8.00 13.56 2.44 16.00

Tacho recolector 2 96.00 162.71 29.29 192.00

Paños de limpieza 5 13.00 55.08 9.92 65.00

Sillas 5 70.00 296.61 53.39 350.00

Tacho de basura 7 13.00 77.12 13.88 91000

Tinta para imprimir 5 25.00 105.93 19.07 125.00

Papel bond 4 70.00 237.29 42.71 280.00

Archivador 5 13.00 55.08 9.92 65.00

Engrapador 2 20.00 33.90 6.10 40.00

Plumones 4 13.00 44.07 7.93 52.00

Tijera 3 5.00 12.71 2.29 15.00

Postit 5 12.00 50.85 9.15 60.00

Perforador 2 25.00 42.37 7.63 50.00

Lapiceros 5 6.00 25.42 4.58 30.00

Lápiz 5 5.00 21.19 3.81 25.00

Borrador 5 5.00 21.19 3.81 25.00

Tajador 5 5.00 21.19 3.81 25.00

Liquid paper 5 2.50 10.59 1.91 12.50

Resaltador 5 3.00 12.71 2.29 15.00

Caja de clips 2 1.20 2.03 0.37 2.40

Regla 2 1.20 2.54 0.46 3.00

Total inversión en suministros diversos 2052.45 369.44 2421.90


84

6.4. Localización

6.4.1. Macro localización.

El análisis de la ubicación depende de factores muy importantes para nuestro

proyecto, como, por ejemplo:

Costo por alquiler de local: Analizaremos el precio de pago mensual del local, así

como también todos los costos necesarios para completar los documentos y

licencia requeridas en la municipalidad del distrito en donde ubiquemos nuestra

empresa.

Disposición de mano de obra: Contar con personal que tenga acceso.

Cercanía a los proveedores: Es vital que nuestra planta de producción esté ubicada

en un lugar cercano a nuestros proveedores, que en este caso están principalmente

en el distrito de La Victoria.

Accesibilidad a zona de planta: Evaluaremos los distritos con mayor accesibilidad y

disposición urbano para que nuestros productos sean distribuidos a nuestros

distritos potenciales.

Podemos observar en el siguiente cuadro, los criterios de macro localización por

pesos ponderados que nos ayudará a elegir el lugar más adecuado (ver tabla 77).

Tabla 77

Criterios de Macro Localización por pesos ponderados

Factores Criterios Peso

Operaciones A1 Acceso a materia prima 25%

A2 Distribución a mercado objetivo 25%

Infraestructura B1 Ascensor industrial 15%

B2 Costo de alquiler 15%

Acceso C1 Transporte público para trabajadores 10%

C2 Transporte de carga pesada 10%

Total 100%


Tomaremos en cuenta los distritos que pertenezcan al sector como son San Isidro,

Miraflores ya que son consideradas zonas para ubicación de nuestro mercado objetivo,

además evaluaremos aquellos que cuenten con acceso para los transportes que harán la

distribución y reparto; en este caso La victoria. Así mismo, se evaluará el costo de alquiler

de estas tres opciones:

85

Miraflores:

Límite con San Isidro, Surquillo, Magdalena y Barranco, y está habitado en su

mayoría por familias de los niveles A y B, 19.9% y 40.5% en ese orden. El costo en

promedio de alquiler es de $19.40 por m2.

Figura 36. Ubicación geográfica del distrito de Miraflores. (2018)

San isidro:

Limita con Miraflores, Surquillo, Magdalena y Lince, y está habitado por familias de

los niveles socio económicos A y B, 30.9% y 43.6% en ese orden. El costo en promedio de

alquiler es de $16.70 por m2.

86


La Victoria:

Limita con Miraflores, Surquillo, Magdalena y Lince, y está habitado por familias de

los niveles segmentados para nuestro producto: A y B, 3.5% y 28% en ese orden. El costo

en promedio de alquiler es de $10.40 por m2.


87

Tabla 78

Precio de venta y alquiler en U$$ por m2

Distritos 2010 IVT

2011 IVT

2012 IVT

2013 IVT

2014 IVT

2015 IVT

2016 IVT

2017 IT

2017 IIT

2017 IIIT

2017 IVT

Prom. Distrito

Jesús María 11.9 13 14.9 16.2 15 15.4 14.4 16 15.5 15.9 15.4 14.9 La Molina 16.1 15.8 11.6 16.4 16.4 18.5 21.6 18.9 20.8 18.9 19 17.6 Lince 14.8 14.1 16.4 15.5 14.9 14.4 13.4 14 15.2 15.9 13.6 14.7 Magdalena 10.9 12.5 16 15 15.1 15.2 17.3 15.1 15.8 16 16.2 15 Miraflores 13.3 15.7 15 15.9 15.5 17 18.8 17.3 17.1 18.9 17.5 16.5 P. Libre 14.1 15.3 16 16.1 16.3 17 16.2 16.7 17.2 17.7 15.8 16.2 San Borja 14.7 17.2 18.2 16.7 19.1 19.8 20.7 20 20.4 20.1 19 18.7 San Isidro 13.8 16.7 18.4 17.7 17.8 18.5 19 19.7 19.1 20 20.4 18.3 San Miguel 14.8 12.8 15.6 15 15.4 15.8 16.6 14.8 14.4 17 15.6 15.3 Surco 14.7 16.3 15 16.6 17.1 18.7 19 19.5 20.9 20.4 18.4 17.9 La Victoria 10.7 12.2 11.2 15.4 14.2 14.1 15.1 14 14.1 15.7 13.1 13.6 Prom. m2 Agregado

13.6 14.7 15.3 16 16.1 16.8 17.5 16.9 17.3 17.9 16.7

Nota: Elaboración propia en base a ratios obtenidos del BCRP

La mejor zona que hemos elegido, luego de ser evaluada con los criterios valuados

del 0 al 10, siendo el más bajo 0 y el más alto el 10, estableceremos un puntaje otorgado

por peso, el cual nos dará un puntaje para determinar la mejor zona de ubicación de nuestra

planta de operaciones. Nuestra alternativa con mejor puntaje fue la victoria (ver tabla 79)

Tabla 79

Evaluación de macro localización

Factores A1 A2 B1 B2 C1 C2 Puntaje Ranking

Porcentajes 25% 25% 15% 15% 10% 10%

La victoria 7 8 9 9 7 8 8.00 !er puesto

San isidro 5 9 1 1 8 1 4.17 3er puesto

Miraflores 5 8 1 3 9 1 4.50 2do Puesto


6.4.2. Micro localización.

En base a los resultados del análisis realizado de la macro localización, la zona y/o

distrito que elegimos cómo punto de búsqueda para nuestro centro de operaciones, fue La

Victoria. Ya que, en este distrito, se encontró el costo más bajo de alquiler promedio por

m2; con respecto a los demás distritos segmentados. Nuestra elección se refuerza en base

a la accesibilidad que tendrían las unidades de transporte para la distribución de nuestro

producto. Así mismo, el acceso cercano al transporte público es un beneficio para el

traslado de nuestros colaboradores. Por otro lado, y muy importante, el local que elegimos

cuenta con un ascensor industrial, el cual, nos permitirá trasladar nuestros insumos y

productos entre el primer piso y nuestro almacén.

88

Por lo cual la alternativa elegida estará ubicada en la siguiente dirección: Av.

Aviación N° 1544 interior 201 - B en el distrito de la victoria, provincia y departamento de

Lima.

Mapa geográfico del centro de operaciones

Figura 39. Ubicación geográfica de nuestro centro de operaciones (2018).

Basados en el resultado de la evaluación de los distritos en referencia se determinó

que la alternativa más factible para la ubicación de nuestro centro de operaciones

ECOCOM SAC, es en la dirección Av. Aviación N° 1544, interior 201-B-La Victoria. Dicha

ubicación nos ha favorecido en lo siguiente:

Menos costos por m2 para el alquiler del local

Fácil acceso para el transporte de insumos y productos

Vigilancia permanente

Ascensor industrial

Vigilancia permanente del edificio del centro de operaciones

Fácil acceso al transporte público para nuestros trabajadores

Figura 40. Fachada Av. Aviación, N ° 1544, interior 201-B, La Victoria

89

6.4.3. Gastos de adecuación.

Para poder acondicionar nuestro centro de operaciones, en base a nuestras

necesidades de producción, gestión y almacenamiento, incurriremos en los gastos

mostrados en la siguiente tabla (ver tabla 80).

Tabla 80

Gastos de adecuación

Obras civiles Cantidad

(unidades)

Costo Unitario S/ (sin IGV)

Costo total S/ (sin IGV)

IGV (18%) S/

Total costo con IGV S/

Pintado en pintura epoxica 1.00 3,000.00 3,000.00 540.00 3,540.00 Revestimiento piso poliuretano 1.00 5,000.00 5,000.00 900.00 5,900.00 Instalaciones eléctricas 1.00 1,500.00 1,500.00 270.00 1,770.00 Instalaciones de agua y desagüe 1.00 2,000.00 2,000.00 360.00 2,360.00

Total obras civiles S/ 11,500.00 2,070.00 13,570.00


6.4.4. Gastos de servicios.

Ubicación: Av. Aviación N° 1544 interior 201B - La victoria, cuenta con un área de

90 mt2, donde se ubicarán las áreas de producción, administración. Así mismo cuenta con

un estacionamiento.

Alquiler del local: S/2000.00.

Garantía del local: El contrato de arrendamiento establece que la garantía del

inmueble será por un mes de garantía y uno de adelanto.

Precio: S/ 2000.00 + S/2000.00 = S/ 4000.00

Agua potable: S/ 150.00 mensual

Energía eléctrica: S/ 150.00 mensual

Telefonía e Internet: S/ 80.00 mensual

90

6.4.5. Plano del centro de operaciones.

Figura 41. Plano del centro de operaciones con zonas de trabajo.

91

Figura 42. Plano del mapa de riesgos

92

6.4.6. Descripción de centro de operaciones.

Para la producción de Sorbetes comestibles y biodegradables SUQU, se alquilará

un establecimiento de 104 m2 en el que se ubicarán las Áreas de Producción,

Administración y Ventas.

Producción

Esta área es vital porque aquí se va a desempeñar nuestro centro de

operaciones.

Este ambiente estará bien equipado con lo necesario para trabajar

correctamente, como maquinaria, equipos, herramientas y utensilios.

Contaremos con iluminación clara y adecuada para la operación.

El piso será de mayólicas pulidas y de material antideslizantes.

Contaremos con mesas de acero inoxidable lo cuales mantendrán la inocuidad

de los elementos de trabajo y ayudarán a preservar un área libre de gérmenes.

Estará ubicada cerca del almacén (materias primas, insumos, productos

terminados) debido al fácil acceso de las materias primas.

Administración

Estará bien equipado para trabajar correctamente con escritorios, muebles de

escritorios, armarios, etc.

Contará con iluminación artificial, servicio de internet y telefonía.

6.5. Responsabilidad social frente al entorno

6.5.1. Impacto ambiental.

ECOCOM SAC es una empresa que contribuye de manera efectiva al cuidado del

medio ambiente, prueba de esto es nuestro producto, el cual está elaborado en base a

productos netamente orgánicos y a su vez este es debidamente empacado con productos

reciclados como papel y cartón.

Prueba de nuestra contribución al medio ambiente es la creación de nuestro

producto, sorbetes comestibles el cual fue exclusivamente pensando para el remplazo de

los sorbetes de plástico, los cuales afectan de manera drástica al medio ambiente, ya que

estos se degradan en aproximadamente 500 años y nuestro producto se degrada de

93

manera inmediata al ser comestible, cabe mencionar, que buscaremos certificarnos como

empresa ecológica y favor de la disminución de la contaminación ambiental.

6.5.2. Con los trabajadores.

ECOCOM SAC respetará todo acuerdo laboral previamente establecido con el

trabajador, así como también se compromete a velar por un ambiente de trabajo cómodo

y saludable el cual brinde los recursos y comodidades necesarias al trabajador para su

trabajo idóneo, también se propone realizar actividades de integración, capacitaciones y

también celebrar principalmente las fechas celebres como el día del trabajador, día del

ingeniero, del administrador, navidad, año nuevo etc. Además, se contará con un

documento de normas que regularicen la conducta y trabajo del empleado ante cualquier

indicador negativo hacia el trabajador o la empresa.

Por otro lado, se harán respetar los acuerdos con los trabajadores, generando un

acta de constancia que certifiqué la reunión y los pactos establecidos entre empleado y

empleador. De esta forma, se brindará seguridad, confianza y transparencia a las

reuniones efectuadas. Además, se destinará un presupuesto anual para los días festivos

de acuerdo con fechas calendario. Por último, se realizarán encuestas anónimas (cada 06

meses) para determinar el grado de aceptabilidad de los trabajadores con respecto al

comportamiento de la empresa (ver tabla 81).

Tabla 81

Presupuesto Responsabilidad Social 2018 - Trabajadores

Evento Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total

Dia de la madre 200 200 Dia del padre 200 200 Dia del vendedor 200 200 Aniversario empresa 300 300 Fiestas Patrias 250 250 Navidad 200 200

Total 200 200 200 250 0 0 0 300 200 1,350


6.5.3. Con la comunidad.

Se propone realizar actividades de integración con la comunidad para darse a

conocer y tener una mayor aceptación de su entorno para así poder mantener una relación

idónea y sana con los vecinos aledaños a la empresa, también buscaremos promover la

94

cultura eco amigable para así generar una cultura de cambio en las personas frente al

deterioro del medio ambiente que se viene generando.

Además, cultivaremos en nuestra comunidad laboral, la ayuda al prójimo y cada fin

de año, en navidad, realizaremos desayunos para 30 niños que más lo necesiten, con un

presupuesto que permita también invitar a sus padres. Con estos eventos participativo,

lograremos mejorar la relación con nuestro entorno y se mantendrá una sana relación con

nuestros vecinos, ya que de esta manera evitaremos un impacto negativo (ver tabla 82).

Tabla 82

Tabla Presupuesto Responsabilidad Social 2018 - Comunidad

Evento Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total

Dia de la madre 0.00 Dia del padre 0.00 Dia del vendedor 0.00 Aniversario empresa 0.00 Fiestas Patrias 0.00 Navidad 300.00 300.00

Total 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 300.00 300.00


95

Capítulo VII:

Estudio económico y financiero

7.1. Inversiones

Las inversiones necesarias para llevar a cabo el proyecto se pueden clasificar de la

siguiente manera: activos fijos depreciables, activos intangibles, capital de trabajo, gastos

preoperativos, inventarios iniciales y activos menores.

7.1.1. Inversión en activo fijo depreciable.

En el presupuesto de obras, para habilitar nuestro centro de producción, de acuerdo

con la normatividad sanitaria vigente. Entre estas obras destacan el cubrimiento de paredes

en pintura epóxica y la colocación de pisos en poliuretano que protegen las instalaciones

contra agentes químicos, abrasión, impacto, shock térmico y formación de hongos (ver

tabla 83).

Tabla 83

Presupuesto de obras civiles

Obras civiles Cantidad Costo Unitario S/

(sin IGV) Costo total S/

(sin IGV) IGV

(18%) Total costo

con IGV

Pintado en pintura epoxica 1.00 3,000.00 3,000.00 540.00 3,540.00 Revestimiento piso poliuretano 1.00 5,000.00 5,000.00 900.00 5,900.00 Instalaciones eléctricas 1.00 1,500.00 1,500.00 270.00 1,770.00 Instalaciones de agua y desagüe 1.00 2,000.00 2,000.00 360.00 2,360.00

Total obras civiles 11,500.00 2,070.00 13,570.00


Se muestra la relación de los activos fijos depreciables, necesarios para llevar a

cabo el proyecto. Dichos activos se encuentran discriminados por área y por tipo de activo

(ver tabla 83 y 84).

96

Tabla 84

Presupuesto de activos depreciables en soles. Área de Producción

Descripción Tipo Cantidad Costo

Unitario S/ (sin IGV)

Costo total S/ (sin IGV)

IGV (18%)

Total costo con IGV. S/

Obras civiles Construcciones 1.00 11,500.00 11,500.00 2,070.00 13,570.00 Refrigeradora industrial Equipo 2.00 3,389.83 6,779.66 1,220.34 8,000.00 Aire acondicionado Equipo 1.00 1,084.75 1,084.75 195.25 1,280.00 Mesa de trabajo Equipo 2.00 1,610.17 3,220.34 579.66 3,800.00 Batidora amasadora Equipo 1.00 2,966.10 2,966.10 533.90 3,500.00 Lavafondo 2 tasas Equipo 1.00 2,118.64 2,118.64 381.36 2,500.00 Insectocutor Rower Equipo 2.00 932.20 1,864.41 335.59 2,200.00 Cortina de aire 150 cm Equipo 1.00 1,271.19 1,271.19 228.81 1,500.00 Racks para almacén Mobiliario 2.00 847.46 1,694.92 305.08 2,000.00

Total activos fijos depreciables - producción 32,500.00 5,850.00 38,350.00

Nota: Elaboración propia en base a cotización obtenidas.

Tabla 85

Presupuesto de activos depreciables en soles. Área de Administración.

Descripción Tipo Cantidad Costo Unitario

S/ (sin IGV) Costo total S/

(sin IGV) IGV

(18%) Total costo con IGV. S/

Escritorios Mobiliario 5.00 1,016.95 5,084.75 915.25 6,000.00 Estantes Mobiliario 3.00 1,271.19 3,813.56 686.44 4,500.00 Lap Top Equipo 5.00 1,355.93 6,779.66 1,220.34 8,000.00 Impresora multifuncional Equipo 1.00 1,084.75 1,084.75 195.25 1,280.00

Total activos fijos depreciables - administración 16,762.71 3,017.29 19,780.00

Nota: Elaboración propia en base a cotización obtenidas.

En resumen, se muestra el total de inversiones en activos fijos depreciables que

deberán llevarse en el año 0, las cuales ascienden a S/ 58,130.00 soles (ver tabla 86).

Tabla 86

Presupuesto de activos depreciables en soles. Área de Administración.

Activos fijos Año 0

Producción 32,500.00 Administración 16,762.71 Total costo de activo fijo S/ 49,262.71 IGV (18%) 8,867.29

Total inversión en activo fijo depreciable (inc. IGV) 58,130.00


7.1.2. Inversiones en activo intangible.

Los activos intangibles son aquellos que no existen físicamente, pero que generan

beneficios económicos futuros. Nuestro proyecto registrará la marca SUQU como nombre

que será utilizado para identificar a la empresa y sus productos de sorbetes eco -

comestibles. A continuación, se muestra los gastos incurridos para desarrollar y registrar

la marca SUQU (ver tabla 87).

97

Tabla 87

Presupuesto de activos intangibles en soles. Creación de marca y patentes

Constitución de la marca Cantidad Costo Unitario S/

(sin IGV) Costo total S/

(sin IGV) IGV

(18%) Total costo

con IGV

Diseño de logo 1.00 2,000.00 2,000.00 360.00 2,360.00

Tramites y registro Indecopi 1.00 535.00 535.00 96.30 631.30


Total inversión en marca 3,070.00 552.60 3,622.60

Asesoramiento técnico 1.00 10,000.00 10,000.00 1,800.00 11,800.00

Tramites Indecopi (38.25% UIT) 1.00 1,587.38 1,587.38 285.73 1,873.10


Total inversión en patentes 12,122.38 2,182.03 14,304.40

Total Activos Intangibles 15,192.38 2,734.63 17,927.00


7.1.3. Inversión en gastos pre - operativos.

A continuación, se muestra los gastos preoperativos necesarios para que la

empresa pueda empezar a operar en el mercado. Dichos gastos incluyen la constitución

legal de la empresa, licencias y autorizaciones de funcionamiento, gastos de promoción y

lanzamiento y alquileres pagados por adelantado (ver tabla 88).

Tabla 88

Presupuesto de gastos preoperativos.

Descripción Valor (S/)

IGV 18%

Valor inc IGV (S/)

Constitución de la empresa

Búsqueda de nombre 5.00 0.90 5.90

Reserva de nombre 18.00 3.24 21.24

Registro y formalización de la empresa 540.00 97.20 637.20

Licencias y autorizaciones

Licencia de Funcionamiento 187.20 33.70 220.90

Inspección de seguridad en Defensa Civil 76.00 13.68 89.68

Análisis microbiológico laboratorio INASSA SAC 383.00 68.94 451.94

Registro Sanitario 390.00 70.20 460.20

Carné de Sanidad 16.00 2.88 18.88

Certificado de Defensa Civil 46.20 8.32 54.52

Promoción y lanzamiento

Agencia de comunicaciones 13,924.00 2,506.32 16,430.32

Costos de realización e implementación de promoción 80,000.00 14,400.00 94,400.00

Alquiler y servicios

Alquiler del local (mes adelantado y garantía) 4,000.00 720.00 4,720.00

Pago de planilla de diciembre 2018

Pagos de planilla 39,644.80 39,644.80

Total gastos pre - operativos 139,230.20 17,925.38 157,155.58


98

7.1.4. Inversión en inventarios iniciales.

La inversión en inventarios iniciales que necesita la empresa está compuesta por

todos aquellos activos corrientes necesarios para la puesta en marcha de la producción.

Entre ellos tenemos: materias primas, envases, embalajes, utensilios y equipos menores

Mostraremos el presupuesto de materias primas necesarias para la producción.

Como se advirtió en el apartado 6.2.4 Programa de compras de materias primas e insumos,

se ha considerado un tiempo de demora de abastecimiento de 7 días, tiempo durante el

cual será necesario contar con un stock de materias primas para cumplir con el programa

de producción (ver tabla 89).

Tabla 89

Presupuesto de inversión en inventarios iniciales. Materias primas

Materias primas Cant x und

(gr) Cant (kg)

Precio unit con IGV

Valor (S/)

IGV 18%

Valor inc IGV (S/)

Agar-agar (gr) 5.00 105 40.00 3,559.32 640.68 4,200.00 Azúcar (gr 2.50 53 6.00 266.95 48.05 315.00 Masa Elástica (gr) 3.00 63 1.30 69.41 12.49 81.90

Total inversión de materias primas 3,895.68 701.22 4,596.90


Por otro lado, se muestra el presupuesto de utensilios de cocina necesarios para el

proceso productivo. Dichos utensilios, se espera que sean renovadas cada año (ver tabla

90).

Tabla 90

Presupuesto de inversión en inventarios iniciales. Utensilios de cocina.

Utensilios de cocina Cant Precio unit

con IGV Valor (S/)

IGV 18%

Valor inc IGV (S/)

Espátulas de silicona 2 13.00 22.03 3.97 26.00 Cucharon de madera 3 5.00 12.71 2.29 15.00 Moldes de silicona 200 20.00 3,389.83 610.17 4,000.00 Tasas medidoras de acero 2 33.00 55.93 10.07 66.00 Jarras medidoras de acrílico 2 32.00 54.24 9.76 64.00

Total inversión utensilios de cocina 3,534.75 636.25 4,171.00


Además, mostraremos el presupuesto de gastos en mobiliarios y equipos menores,

los cuales, al no superar su costo al 25% de la UIT no son sujetos a depreciación. Por ello,

serán enviados a la cuenta de resultados al final del primer año de operaciones (ver tabla

91).

99

Tabla 91

Presupuesto de inversión en inventarios iniciales. Mobiliario y equipos menores

Mobiliario y equipos menores Cant (kg) Precio unit

con IGV Valor (S/)

IGV 18%

Valor inc IGV (S/)

Sillas 5 70.00 296.61 53.39 350.00 Tacho de basura 7 13.00 77.12 13.88 91.00 Pizarra acrílica 1 600.00 508.47 91.53 600.00

Total inversión en mobiliario y equipos menores 882.20 158.80 1,041.00


Se muestra el presupuesto de inversión en suministros diversos, los cuales incluyen

artículos de limpieza, escritorio entre otros. Dichos suministros se renovarán en general

cada dos meses (ver tabla 92).

Tabla 92

Presupuesto de inversión en inventarios iniciales por suministros diversos.

Suministros diversos Cant (kg)

Precio unit con IGV

Valor (S/)

IGV 18%

Valor inc IGV (S/)

Extintores 4 118.00 400.00 72.00 472.00 Guantes Quirúrgicos (x caja 100 unid.) 4 17.00 57.63 10.37 68.00 Gorro de pelo (pqt x 10 cajas de 100 unid.) 1 120.00 101.69 18.31 120.00 Mascarilla (pqt x 10 cajas de 50 unid.) 1 105.00 88.98 16.02 105.00 Mandil 3 13.00 33.05 5.95 39.00 Botiquín primeros auxilios 1 50.00 42.37 7.63 50.00 Recogedor 2 7.00 11.86 2.14 14.00 Trapeador 3 5.00 12.71 2.29 15.00 Escoba 2 8.00 13.56 2.44 16.00 Tacho recolector 2 96.00 162.71 29.29 192.00 Paños de limpieza (pqt) 5 13.00 55.08 9.92 65.00 Sillas 5 70.00 296.61 53.39 350.00 Tacho de basura 7 13.00 77.12 13.88 91.00 Tinta para impresora 5 25.00 105.93 19.07 125.00 Papel bond 4 70.00 237.29 42.71 280.00 Archivador 5 13.00 55.08 9.92 65.00 Engrapador 2 20.00 33.90 6.10 40.00 Plumones para pizarra 4 13.00 44.07 7.93 52.00 Tijera 3 5.00 12.71 2.29 15.00 Post-it 5 12.00 50.85 9.15 60.00 Perforador 2 25.00 42.37 7.63 50.00 Lapicero 5 6.00 25.42 4.58 30.00 Lápiz 5 5.00 21.19 3.81 25.00 Borrador 5 5.00 21.19 3.81 25.00 Tajador 5 5.00 21.19 3.81 25.00 Liquid Paper 5 2.50 10.59 1.91 12.50 Resaltador 5 3.00 12.71 2.29 15.00 Caja de clips 2 1.20 2.03 0.37 2.40 Regla 2 1.50 2.54 0.46 3.00

Total inversión en suministros diversos 2,052.46 369.44 2,421.90


100

7.1.5. Inversión en capital de trabajo.

El cálculo del capital de trabajo del proyecto se realiza bajo el método de déficit

acumulado. Para ello, como primer paso, establecemos que nuestra política de cobranzas

de las ventas. Al respecto, y con la finalidad de lograr posicionar nuestro producto, se les

dará a los clientes un plazo de 30 días para el pago de sus facturas. Considerando que

vamos dirigidos a restaurantes y bares de primer nivel, se estima que no se tendrán

facturas incobrables (ver tabla 93).

Respecto a la política pagos, estimamos que al ser una empresa nueva y sin mayor

historial crediticio, las compras de materias primas, insumos, herramientas y otros

utensilios de cocina serán comprados al contado (ver tabla 94 y 95).

Respecto a la política de pago de salarios, se toman las consideraciones siguientes:

Pago mensual, el último día hábil de cada mes.

La gratificación de fiestas patrias y navidad se abonará los 15 del mes de

julio y diciembre respectivamente

Los pagos a ESSALUD se realizará al mes siguiente de la provisión, según

cronograma publicado por la SUNAT

La CTS se abonará según ley dentro de los primeros 15 días del mes de

mayo y noviembre (ver tabla 96).

A continuación, se muestran otros gastos operativos, cuyos pagos son necesarios

para calcular las necesidades de capital de trabajo. Entre ellas tenemos:

Gastos por servicios tercerizados (ver tabla 97).

Otros gastos operativos, como reposición de útiles y suministros, gastos por

alquiler y de servicios públicos (ver tabla 98).

A partir de los cálculos previos analizados, se calcula el presupuesto de capital de

trabajo utilizando el método de mayor déficit de flujo de caja acumulado para el primer año

de operaciones. Es necesario precisar que dentro de este método se están considerando

el pago de los préstamos que deben gestionarse para financiar el capital de trabajo y los

activos fijos, intangibles y gastos preoperativos que no alcancen a financiarse con el aporte

de los accionistas.

101

Como puede observarse, el mayor déficit de caja es de S/ 154,623.01 y se incurre

en el mes de julio. Ante esta posibilidad presupuestamos que la necesidad de capital de

trabajo para el primer año de operaciones será de S/ 160,000.00 (ver tabla 99).

Tabla 93

Presupuesto de cobranzas. Primer año de operaciones.


Cantidad vendida (paquete 100 und) 766 766 2,041 2,041 2,041 2,041 4,083 1,531 1,531 2,297 2,297 4,083 Precio S/ (incluido IGV) 76.70 76.70 76.70 76.70 76.70 76.70 76.70 76.70 76.70 76.70 76.70 76.70 Ventas totales 58,752 58,752 156,545 156,545 156,545 156,545 313,166 117,428 117,428 176,180 176,180 313,166

Cobranzas (crédito 30 días) 58,752 58,752 156,545 156,545 156,545 156,545 313,166 117,428 117,428 176,180 176,180


Tabla 94

Presupuesto de compras y pagos de materias primas. Primer año de operaciones


Colágeno Agar-agar (kg) S/ 25,200 26,460 48,420 46,980 48,420 46,980 48,600 48,420 46,980 48,420 46,980 46,440 Azúcar (kg) S/ 2,187 1,985 3,632 3,524 3,632 3,524 3,645 3,632 3,524 3,632 3,524 3,483 Masa elástica (kg) S/ 568 516 944 916 944 916 948 944 916 944 916 906 Compras de materias primas S/ 27,955 28,960 52,996 51,420 52,996 51,420 53,193 52,996 51,420 52,996 51,420 50,829

Pagos de materias primas S/ 27,955 28,960 52,996 51,420 52,996 51,420 53,193 52,996 51,420 52,996 51,420 50,829


Tabla 95

Presupuesto de compras y pagos de empaques y embalajes. Primer año de operaciones


Bolsa de papel (100 unid) S/ 1 1,470 1,323 2,421 2,349 2,421 2,349 2,430 2,421 2,349 2,421 2,349 2,322

Bolsa de papel (1000 unid) S/ 8 1,176 1,058 1,937 1,879 1,937 1,879 1,944 1,937 1,879 1,937 1,879 1,858

Compras de embalajes 2,646 2,381 4,358 4,228 4,358 4,228 4,374 4,358 4,228 4,358 4,228 4,180

Pagos de embalajes S/ 2,646 2,381 4,358 4,228 4,358 4,228 4,374 4,358 4,228 4,358 4,228 4,180


103

Tabla 96

Presupuesto de provisión y pagos de remuneraciones. Primer año de operaciones

% Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Remuneraciones 19,060.0

0 19,060.0

0 19,060.0

0 19,060.0

0 19,060.0

0 19,060.0

0 19,060.0

0 19,060.0

0 19,060.0

0 19,060.0

0 19,060.0

0 19,060.0

0

Gratificación 16.67

% 3,177.30 3,177.30 3,177.30 3,177.30 3,177.30 3,177.30 3,177.30 3,177.30 3,177.30 3,177.30 3,177.30 3,177.30

Essalud 9.00% 1,715.40 1,715.40 1,715.40 1,715.40 1,715.40 1,715.40 1,715.40 1,715.40 1,715.40 1,715.40 1,715.40 1,715.40 CTS 9.72% 1,852.63 1,852.63 1,852.63 1,852.63 1,852.63 1,852.63 1,852.63 1,852.63 1,852.63 1,852.63 1,852.63 1,852.63 Vacaciones 8.33% 1,587.70 1,587.70 1,587.70 1,587.70 1,587.70 1,587.70 1,587.70 1,587.70 1,587.70 1,587.70 1,587.70 1,587.70

Total provisión de planilla

27,393.0

3 27,393.0

3 27,393.0

3 27,393.0

3 27,393.0

3 27,393.0

3 27,393.0

3 27,393.0

3 27,393.0

3 27,393.0

3 27,393.0

3 27,393.0

3

Remuneraciones 19,060.0

0 19,060.0

0 19,060.0

0 19,060.0

0 19,060.0

0 19,060.0

0 19,060.0

0 19,060.0

0 19,060.0

0 19,060.0

0 19,060.0

0 19,060.0

0

Gratificación 19,063.8

1

19,063.81

Essalud 1,715.40 1,715.40 1,715.40 1,715.40 1,715.40 1,715.40 1,715.40 1,715.40 1,715.40 1,715.40 1,715.40

CTS 7,410.53 11,115.7

9

Total pagos de planillas 19,060.0

0 20,775.4

0 20,775.4

0 20,775.4

0 28,185.9

3 20,775.4

0 39,839.2

1 20,775.4

0 20,775.4

0 20,775.4

0 31,891.1

9 39,839.2

1


Tabla 97

Presupuesto de provisión y pago de servicios prestados por terceros. Primer año de operaciones


Asesoria comercial 580.00 580.00 580.00 580.00 580.00 580.00 580.00 580.00 580.00 580.00 580.00 580.00 Contabilidad y Finanzas 640.00 640.00 640.00 640.00 640.00 640.00 640.00 640.00 640.00 640.00 640.00 640.00 Distribución final 5,400.00 5,400.00 5,400.00 5,400.00 5,400.00 5,400.00 5,400.00 5,400.00 5,400.00 5,400.00 5,400.00 5,400.00 Limpieza y Mante 700.00 700.00 700.00 700.00 700.00 700.00 700.00 700.00 700.00 700.00 700.00 700.00 Seguridad 800.00 800.00 800.00 800.00 800.00 800.00 800.00 800.00 800.00 800.00 800.00 800.00

Total, provisión serv. Terceros 8,120.00 8,120.00 8,120.00 8,120.00 8,120.00 8,120.00 8,120.00 8,120.00 8,120.00 8,120.00 8,120.00 8,120.00 IGV (18%) 1,461.60 1,461.60 1,461.60 1,461.60 1,461.60 1,461.60 1,461.60 1,461.60 1,461.60 1,461.60 1,461.60 1,461.60

Total pagos serv. Terceros 9,581.60 9,581.60 9,581.60 9,581.60 9,581.60 9,581.60 9,581.60 9,581.60 9,581.60 9,581.60 9,581.60 9,581.60


104

Tabla 98

Presupuesto de provisión y pago de otros gastos operativos. Primer año de operaciones.


Utensilios de cocina 3,534.75 3,534.75

Suministros diversos 2,052.46 2,052.46 2,052.46 2,052.46 2,052.46 2,052.46

Alquiler 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00

Servicios de luz 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00

Servicio de agua 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00

Servicio de internet y teléfono 80.00 80.00 80.00 80.00 80.00 80.00 80.00 80.00 80.00 80.00 80.00 80.00

Total provisión otros gastos operativos 2,380.00 4,432.46 2,380.00 4,432.46 2,380.00 7,967.20 2,380.00 4,432.46 2,380.00 4,432.46 2,380.00 7,967.20

IGV (18%) 428.40 797.84 428.40 797.84 428.40 1,434.10 428.40 797.84 428.40 797.84 428.40 1,434.10

Total pagos otros gastos operativos 2,808.40 5,230.30 2,808.40 5,230.30 2,808.40 9,401.30 2,808.40 5,230.30 2,808.40 5,230.30 2,808.40 9,401.30


105

Tabla 99

Tabla Calculo de capital de trabajo bajo el método del mayor déficit de flujo de caja proyectado.


Cobranzas de ventas

- 58,752.20 58,752.20 156,544.70 156,544.70 156,544.70

156,544.70

313,166.10

117,427.70

117,427.70

176,179.90

176,179.90

Pagos de materias primas

- 27,955.10

- 28,960.47 - 52,995.69 - 51,419.61 - 52,995.69 - 51,419.61

- 53,192.70

- 52,995.69

- 51,419.61

- 52,995.69

- 51,419.61

- 50,828.58

Pagos de empaques y embalajes

- 2,646.00 - 2,381.40 - 4,357.80 - 4,228.20 - 4,357.80 - 4,228.20 - 4,374.00 - 4,357.80 - 4,228.20 - 4,357.80 - 4,228.20 - 4,179.60

Pagos relacionados al personal

- 19,060.00

- 20,775.40 - 20,775.40 - 20,775.40 - 28,185.93 - 20,775.40

- 39,839.21

- 20,775.40

- 20,775.40

- 20,775.40

- 31,891.19

- 39,839.21

Pagos serv. Prestados por terceros

- 9,581.60 - 9,581.60 - 9,581.60 - 9,581.60 - 9,581.60 - 9,581.60 - 9,581.60 - 9,581.60 - 9,581.60 - 9,581.60 - 9,581.60 - 9,581.60

Pagos de otros gastos operativos

- 2,808.40 - 5,230.30 - 2,808.40 - 5,230.30 - 2,808.40 - 9,401.30 - 2,808.40 - 5,230.30 - 2,808.40 - 5,230.30 - 2,808.40 - 9,401.30

Pagos de IGV - - - - - 1,487.52 -

13,240.86 -

12,495.35 -

37,099.74 - 6,904.42 - 7,534.05 -

15,866.62 -

16,496.25 Pago a cuenta del imp a la renta (1.5%)

- 746.85 - 1,989.98 - 1,989.98 - 1,989.98 - 1,989.98 - 3,980.93 - 1,492.73 - 1,492.73 - 2,239.58 - 2,239.58 - 3,980.93

Flujo de caja operativo

- 62,051.10

- 8,923.82 - 33,756.67 63,319.62 55,137.79 45,907.75 30,272.51 181,632.85

20,217.34 14,713.28 58,144.70 41,872.43

Prestamos

Pago de prestamos -

15,917.26 - 15,917.26 - 15,917.26 - 15,917.26 - 15,917.26 -

15,917.26 -

15,917.26 -

15,917.26 -

15,917.26 -

15,917.26 -

15,917.26 -

15,917.26

Saldo disponible -

77,968.36 - 24,841.08 - 49,673.93 47,402.36 39,220.53 29,990.49 14,355.25 165,715.5

9 4,300.08 - 1,203.98 42,227.44 25,955.17

Saldo inicial - - 77,968.36 -

102,809.44 -

152,483.37 -

105,081.01 -

65,860.48 -

35,869.99 -

21,514.74 144,200.8

5 148,500.9

3 147,296.9

6 189,524.4

0

Saldo final -

77,968.36 -

102,809.44 -

152,483.37 -

105,081.01 - 65,860.48 -

35,869.99 -

21,514.74 144,200.8

5 148,500.9

3 147,296.9

6 189,524.4

0 215,479.5

7


106

7.1.6. Liquidación del IGV.

A partir de los presupuestos previos, se determina el IGV a pagar y/o el crédito a

favor durante el primer año de operaciones.

La empresa cuenta con un crédito de IGV producto de las inversiones realizadas a

diciembre 2018. Este crédito del IGV se agota en abril del 2019, por tanto, se realizará el

primer pago de IGV en el mes de mayo (ver tabla 100).

107

Tabla 100

Presupuesto de la liquidación del IGV mensual. Primer año de operaciones.

Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

IGV de las ventas 8,962.2 8,962.2 23,879.7 23,879.7 23,879.7 23,879.7 47,771.1 17,912.7 17,912.7 26,874.9 26,874.9 47,771.1 IGV de las compras - - - - - - Inversión en activo fijo producción

-5,850.0

Inversión en activo fijo administración

-3,017.3

Inversión en la marca -552.6 Gastos de preoperativos -

17,925.4

Inversión en materias primas

-701.2

Inversión en utensilios de cocina

-636.3

Inversión en suministros diversos

-369.4

Inversión en mobiliario y equipos menores

-158.8

Compras de colageno agar-agar

-4,264.3 -4,417.7 -8,084.1 -7,843.7 -8,084.1 -7,843.7 -8,114.1 -8,084.1 -7,843.7 -8,084.1 -7,843.7 -7,753.5

Compras de envases y embalajes

-403.6 -363.3 -664.8 -645.0 -664.8 -645.0 -667.2 -664.8 -645.0 -664.8 -645.0 -637.6

Servicios prestados por terceros

-1,461.6 -1,461.6 -1,461.6 -1,461.6 -1,461.6 -1,461.6 -1,461.6 -1,461.6 -1,461.6 -1,461.6 -1,461.6 -1,461.6

Otros gastos operativos -428.4 -797.8 -428.4 -797.8 -428.4 -1,434.1 -428.4 -797.8 -428.4 -797.8 -428.4 -1,434.1

Saldo de IGV -29,211. 2,404.2 1,921.8 13,240.9 13,131.6 13,240.9 12,495.4 37,099.7 6,904.4 7,534.1 15,866.6 16,496.3 36,484.3

Saldo anterior - -29,211.0 -26,806.8 -24,885.0 -11,644.1 - - - - - - - -

Saldo (crédito) del periodo

-29,211.0 -26,806.8 -24,885.0 -11,644.1 1,487.5 13,240.9 12,495.4 37,099.7 6,904.4 7,534.1 15,866.6 16,496.2 36,484.3


108

7.1.7. Resumen de estructura de inversiones.

El total de las inversiones para poner la marcha el proyecto asciende a la suma de

S/ 365,798.58; siendo las mayores inversiones en capital de trabajo fundamentados

especialmente por la compra de materias primas y pago de remuneraciones. Un rubro

importante en las inversiones lo representan los gastos preoperativos, especialmente en el

rubro de promoción y lanzamiento.

La inversión en activos fijos tangibles representa el 14.34% del total de la inversión

inicial. Dicha inversión contempla una capacidad instalada de producción de 9000 sorbetes

por día. Se estima, una inversión similar para el segundo año de operaciones, la cual nos

permitirá atender la demanda proyectada creciente (ver tabla 101).

Tabla 101

Resumen de las inversiones.

Inversiones Inversión sin IGV S/

IGV S/ 18%

Inversión con IGV S/

%

Gastos preoperativos y garantía 139,230.20 17,925.38 157,155.58 38.76% Activo fijo tangible 49,262.71 8,867.29 58,130.00 14.34% Capital de trabajo 160,000.00 160,000.00 39.46% Inventario inicial de mat primas y materiales

10,365.08 1,865.72 12,230.80 3.02%

Activo intangible 15,192.38 2,734.63 17,927.00 4.42%

Total inversión S/ 374,050.37 31,393.01 405,443.38 100.00%


7.2. Financiamiento

7.2.1. Estructura de financiamiento.

El total de las inversiones será financiado por dos fuentes: capital y deuda. El

proyecto financiara con deuda bancaria el 53.80% del total de la inversión correspondiente

a los activos fijos tangibles y al capital de trabajo. Para financiar los activos fijos tangibles,

se buscará un financiamiento a largo plazo (5 años), mientras que para financiar el capital

de trabajo se tomará un financiamiento de corto plazo (1 año).

Por otro lado, el capital propio asciende a 46.20% de la inversión total. Por esta

razón, será necesario que cada accionista de la empresa aporte de manera equitativa la

suma de S/ 37,462.68 (ver tabla 102).

109

Tabla 102

Total, inversión inicial y forma de financiamiento.

Inversiones S/ Capital propio Deuda

Gastos preoperativos y garantía 157,155.58 157,155.58 Activo fijo tangible 58,130.00 58,130.00 Capital de trabajo 160,000.00 160,000.00 Inventario inicial de mat primas y materiales 12,230.80 12,230.80 - Activo intangible 17,927.00 17,927.00 -

Total inversión S/ 405,443.38 187,313.38 218,130.00


Tabla 103

Estructura del financiamiento de la inversión.

S/ %

Patrimonio 187,313 46.20% Pasivo 218,130 53.80%

Total inversión 405,443 100.00%


Tabla 104

Aporte de cada socio

Socios S/ %

Aguilar Canessa, Pamela 37,463 20%

Galarreta Pasapera, Andrea 37,463 20%

Glave Penadillo, Estefany 37,463 20%

Collantes Loo, Diego 37,463 20%

Suero Galvez, Giuliano 37,463 20%

Total 187,313 100%


Puede advertirse que el ratio D/E es de 1.48, el cual podría considerarse elevado

en esta etapa inicial del proyecto. Sin embargo, al ser el financiamiento de capital de trabajo

una deuda corriente, esperamos que dicho ratio tenga una mejora importante para finales

del primer año de operaciones.

7.2.2. Financiamiento del activo fijo.

Para financiar el activo fijo, se considera tomar un préstamo a largo plazo mediante

a través del Banco Interamericano de Finanzas (BIF), para este tipo de financiamiento el

banco solicita una garantía hipotecaria nueva o una garantía compartida de uno de los

accionistas, esto con el fin de respaldar el crédito otorgado, ya que al ser una empresa

nueva el riesgo que considera el banco en su evaluación es elevado. Según el cronograma

solicitado, el BIF para este tipo de préstamos considera una TCEA de 22.94%.

110

A continuación, mostramos el cronograma de pagos mensual del préstamo

planteado otorgado por el BANBIF a un periodo de 5 años cabe indicar que el pago al

banco se realizará de manera mensual con una de S/1,577 (ver tabla 105).

Tabla 105

Cronograma de pagos. Préstamo de largo plazo

Periodo Saldo Amort. Interés Gastos Cuota

Dic-19 50,747 687 880 10 1,577 Ene-20 50,077 670 898 10 1,577 Feb-20 49,396 681 886 10 1,577 Mar-20 48,645 750 817 10 1,577 Abr-20 47,938 707 860 10 1,577 May-20 47,191 747 820 10 1,577 Jun-20 46,459 733 835 10 1,577 Jul-20 45,687 772 795 10 1,577 Ago-20 44,928 759 808 10 1,577 Set-20 44,155 773 795 10 1,577 Oct-20 43,343 812 756 10 1,577 Nov-20 42,543 801 767 10 1,577 Dic-20 41,704 839 728 10 1,577 Ene-21 40,874 830 738 10 1,577 Feb-21 40,030 844 723 10 1,577 Mar-21 39,102 928 639 10 1,577 Abr-21 38,226 876 692 10 1,577 May-21 37,313 913 654 10 1,577 Jun-21 36,406 907 660 10 1,577 Jul-21 35,461 944 623 10 1,577 Ago-21 34,521 940 627 10 1,577 Set-21 33,565 957 611 10 1,577 Oct-21 32,572 993 574 10 1,577 Nov-21 31,581 991 576 10 1,577 Dic-21 30,554 1,027 540 10 1,577 Ene-22 29,527 1,027 540 10 1,577 Feb-22 28,482 1,045 522 10 1,577 Mar-22 27,370 1,113 455 10 1,577 Abr-22 26,287 1,083 484 10 1,577 May-22 25,169 1,117 450 10 1,577 Jun-22 24,047 1,122 445 10 1,577 Jul-22 22,892 1,156 411 10 1,577 Ago-22 21,729 1,162 405 10 1,577 Set-22 20,547 1,183 384 10 1,577 Oct-22 19,331 1,216 352 10 1,577 Nov-22 18,106 1,225 342 10 1,577 Dic-22 16,848 1,257 310 10 1,577 Ene-23 15,579 1,269 298 10 1,577 Feb-23 14,288 1,292 276 10 1,577 Mar-23 12,948 1,339 228 10 1,577 Abr-23 11,610 1,338 229 10 1,577 May-23 10,242 1,369 199 10 1,577 Jun-23 8,856 1,386 181 10 1,577 Jul-23 7,440 1,416 152 10 1,577 Ago-23 6,005 1,436 132 10 1,577 Set-23 4,544 1,461 106 10 1,577 Oct-23 3,054 1,489 78 10 1,577 Nov-23 1,541 1,513 54 10 1,577 Dic-23 0 1,541 26 10 1,577

Nota: Adaptado del Banco Interamericano de Finanzas

111

7.2.3. Financiamiento de capital de trabajo.

Para financiar el capital de trabajo, se considera tomar un préstamo de corto plazo

(1 año), con el Banco Interamericano de Finanzas (BIF) con una TCEA 14.25%.

A continuación, se muestra el cronograma de pagos del financiamiento de capital

de trabajo (ver tabla 106).

Tabla 106

Cronograma de pagos del financiamiento del capital de trabajo

Periodo Saldo Amort. Interés Gastos Cuota

Ene-19 147,510 12,490 1,840 10 14,340 Feb-19 134,876 12,634 1,696 10 14,340 Mar-19 121,946 12,930 1,400 10 14,340 Abr-19 109,018 12,928 1,402 10 14,340 May-19 95,901 13,117 1,213 10 14,340 Jun-19 82,674 13,227 1,103 10 14,340 Jul-19 69,264 13,410 920 10 14,340 Ago-19 55,730 13,534 797 10 14,340 Set-19 42,041 13,689 641 10 14,340 Oct-19 28,179 13,862 468 10 14,340 Nov-19 14,172 14,006 324 10 14,340 Dic-19 0 14,172 158 10 14,340

Nota: Adaptado del Banco Interamericano de Finanzas

7.3. Ingresos anuales

7.3.1. Ingreso por ventas.

Los ingresos de la empresa provienen principalmente de las ventas de sorbetes. Se

ha estimado para todo el horizonte del proyecto un precio flat por ciento de sorbetes de

S/ 65 sin IGV. A continuación, se muestra la proyección de ventas para el horizonte del

proyecto; en el cual podremos apreciar el incremento en los ingresos por ventas a razón

del 10% anual, según lo proyectado en el programa de ventas desarrollado (ver tabla 107).

Tabla 107

Proyección de ventas. Periodos 2019-2023

2019 2020 2021 2022 2023

Cantidad vendida (cientos)

25,518 28,070 30,877 33,964 37,361

Precio unitario (sin IGV) 65.00 65.00 65.00 65.00 65.00

Total ingresos sin IGV 1,658,670.00 1,824,537.00 2,006,990.70 2,207,689.77 2,428,458.75 IGV (18%) 298,560.60 328,416.66 361,258.33 397,384.16 437,122.57

Total ingresos con IGV 1,957,230.6 2,152,953.6 2,368,249.0 2,605,073.9 2,865,581


112

7.3.2. Recuperación de capital de trabajo.

La recuperación del capital de trabajo será en el último año de operaciones. Al

respecto, debemos notar que inicialmente la inversión inicial requerida de capital de trabajo

representa el 0.10 de las ventas del año 2019. Con la finalidad de sustentar el incremento

de las ventas, estimamos que el requerimiento del capital de trabajo mantendrá dicho ratio.

A continuación, se muestra el cálculo del requerimiento de capital de trabajo y la inversión

incremental requerida en cada año del proyecto. El total del capital de trabajo invertido

durante el tiempo de ejecución del proyecto es de S/ 234,256 y se recupera en el último

año del proyecto (ver tabla 108).

Tabla 108

Proyección de inversión y recupero de capital de trabajo en Soles. Periodos 2019-2023

2018 2019 2020 2021 2022 2023

Ventas 1,658,670.00 1,824,537.00 2,006,990.70 2,207,689.77 2,428,458.75 Requerimiento de cap. Trabajo 160,000.00 176,000.00 193,600.00 212,960.00 234,256.00 Cap trabajo / ventas 0.10 0.10 0.10 0.10 0.10

Inversión de capital de trabajo - 160,000.00 -16,000.00 -17,600.00 -19,360.00 -21,296.00 234,256.00


7.3.3. Valor de desecho neto del activo fijo.

Los activos fijos al final del proyecto podrán ser vendidos a su valor de mercado, a

continuación, se muestra el valor de rescate de los activos fijos, considerando incluso, la

inversión realizada en el año 2 de operaciones para incrementar la capacidad instalada de

la empresa (ver tabla 109).

113

Tabla 109

Proyección del valor de desecho de los activos fijos en soles adquiridos en el año 0

Activo Tipo del bien V. adquisición % depr. Dep. anual Dep Acum V. libros V. mercado V. rescate

Refrigeradora industrial Equipo 6,779.66 10% 677.97 3,389.83 3,389.83 2,033.90 2,433.90

Aire acondicionado Equipo 1,084.75 10% 108.47 542.37 542.37 216.95 312.95

Mesa de trabajo Equipo 3,220.34 10% 322.03 1,610.17 1,610.17 1,610.17 1,610.17

Batidora amasadora Equipo 2,966.10 10% 296.61 1,483.05 1,483.05 889.83 1,064.83

Lavafondo 2 tasas Equipo 2,118.64 10% 211.86 1,059.32 1,059.32 1,059.32 1,059.32

Insectocutor Rower Equipo 1,864.41 10% 186.44 932.20 932.20 186.44 406.44

Cortina de aire 150 cm Equipo 1,271.19 10% 127.12 635.59 635.59 127.12 277.12

Racks para almacén Mobiliario 1,694.92 10% 169.49 847.46 847.46 338.98 488.98

Escritorios Mobiliario 5,084.75 10% 508.47 2,542.37 2,542.37 1,016.95 1,466.95

Estantes Mobiliario 3,813.56 10% 381.36 1,906.78 1,906.78 762.71 1,100.21

Lap Top Equipo 6,779.66 25% 1,694.92 6,779.66 - 677.97 477.97

Impresora multifuncional Equipo 1,084.75 25% 271.19 1,084.75 - 108.47 76.47

Total S/ 37,762.71 4,955.93 22,813.56 14,949.15 9,028.81 10,775.31


114

Tabla 110

Proyección del valor de desecho de los activos fijos en soles adquiridos en el año 2

Activo Tipo del

bien V. Adquis.

% depr.

Dep. anual

Dep Acum

V. Libros V.

mercado V.

rescate

Refrigeradora industrial Equipo 6,779.66 10% 677.97 2,711.86 4,067.80 2,033.90 2,633.90

Mesa de trabajo Equipo 3,220.34 10% 322.03 1,288.14 1,932.20 1,610.17 1,705.17

Batidora amasadora Equipo 2,966.10 10% 296.61 1,186.44 1,779.66 889.83 1,152.33

Lavafondo 2 tasas Equipo 2,118.64 10% 211.86 847.46 1,271.19 1,059.32 1,121.82

Total 15,084.75 1,508.47 6,033.90 9,050.85 5,593.22 6,613.22


Como puede verse, la inversión en infraestructura y obras civiles no tienen valor de

rescate, puesto que no podrán ser vendidas y quedaran a favor del propietario del

inmueble.

7.4. Costos y gastos anuales

7.4.1. Egresos desembolsables.

7.4.1.1. Presupuesto de materias primas e insumos.

A continuación, se muestra el presupuesto de compras de materias primas (ver

tabla 111 y 112).

Tabla 111

Proyección de compras y consumo de materias primas por kilos.

Colágeno Agar-agar (KG) 2019 2020 2021 2022 2023

(+) inventario inicial - 1,501 1,529 1,568 1,569

(+) compras 13,208 14,983 15,299 15,680 14,123

(-) producción - 13,245 - 15,010 - 15,285 - 15,680 - 15,692

(=) saldo final (en kg) 1,501 1,529 1,568 1,569 0

Azúcar (KG) 2019 2020 2021 2022 2023


(+) compras 6,653 7,492 7,649 7,840 7,061

(-) producción - 6,623 - 7,505 - 7,643 - 7,840 - 7,846

(=) saldo final (en kg) 751 764 784 785 - 0

Masa elástica (KG) 2019 2020 2021 2022 2023


(+) compras 7,984 8,990 9,179 9,408 8,474

(-) producción - 7,947 - 9,006 - 9,171 - 9,408 - 9,415

(=) saldo final (en kg) 901 917 941 942 0


115

Tabla 112

Proyección de pagos por compras en materias primas. En soles.

Precio sin IGV

2019 2020 2021 2022 2023

Colágeno agar-agar 33.90 447,711.86 507,898.31 518,593.22 531,525.42 478,742.39

Azúcar 5.08 33,830.08 38,092.37 38,894.49 39,864.41 35,903.14

Masa elástica 1.10 8,795.38 9,904.02 10,112.57 10,364.75 9,335.48

Total pagos sin IGV S/ 490,337.33 555,894.69 567,600.28 581,754.58 523,981.01

IGV (18%) 88,260.72 100,061.05 102,168.05 104,715.82 94,316.58

Total pagos con IGV S/ 578,598.05 655,955.74 669,768.33 686,470.40 618,297.59


7.4.1.2. Presupuesto de mano de obra directa.

La mano de obra directa corresponde al salario de los operarios que intervienen

directamente en el proceso de producción de los sorbetes. Nuestro proyecto, contempla la

contratación de 2 operarios al inicio de operaciones, llegando al cabo de 5 años con 4

operarios. Todos los trabajadores gozaran de sus beneficios sociales íntegros de acuerdo

con ley (ver tabla 113).

Tabla 113

Proyección de gastos de mano de obra directa en Soles

% 2019 2020 2021 2022 2023

Total remuneración computable 22,320.00 35,154.00 49,104.00 51,336.00 53,568.00 Gratificación 16.67% 3,720.74 5,860.17 8,185.64 8,557.71 8,929.79 Essalud 9.00% 29,584.47 34,535.14 39,878.51 41,815.62 43,821.19 CTS 9.72% 31,951.23 37,297.95 43,068.79 45,160.87 47,326.88 Vacaciones 8.33% 27,382.07 31,964.19 36,909.77 38,702.68 40,558.94

Total provisión de planilla S/ S/114,958.5 144,811.45 177,146.70 185,572.88 194,204.80


7.4.1.3. Presupuesto de costos indirectos.

A continuación, se muestra el presupuesto de compras de empaques y embalajes

(ver tabla 114 y 115).

116

Tabla 114

Proyección de compras y consumo de empaques por unidades.

Empaques (100 unidades) 2019 2020 2021 2022 2023


(+) compras 26,625 29,966 30,597 31,360 31,276

(-) producción - 26,490 - 30,020 - 30,570 - 31,360 - 31,384

(=) saldo final (en unidades) 135 81 108 108 -

Empaques (1000 unidades) 2019 2020 2021 2022 2023


(+) compras 2,663 2,997 3,060 3,136 2,825

(-) producción - 2,649 - 3,002 - 3,057 - 3,136 - 3,138

(=) saldo final (en unidades) 300 306 314 314 0


Tabla 115

Proyección de pagos por compras en empaques y embalajes. En soles.

Precio sin IGV

(S/) 2019 2020 2021 2022 2023

Empaques (100 unidades) 0.85 22,563.56 25,394.92 25,929.66 26,576.27 26,504.92 Empaques (1000 unidades) 6.78 18,050.85 20,315.93 20,743.73 21,261.02 19,149.70 Total pagos sin IGV (S/) 40,614.41 45,710.85 46,673.39 47,837.29 45,654.61 IGV (18%) 7,310.59 8,227.95 8,401.21 8,610.71 8,217.83 Total pagos con IGV (S/) 47,925.00 53,938.80 55,074.60 56,448.00 53,872.44


7.4.1.4. Presupuesto de gastos de administración.

A continuación, se muestran todos los gastos que se relacionan con la operatividad

administrativa del proyecto. Dentro de estos gastos se pueden mencionar, el sueldo y

gastos vinculados a la contratación del Gerente General, los servicios prestados por

terceros y otros gastos operativos. Es preciso mencionar que aquellos gastos que sean

compartidos por las 3 principales áreas de la empresa: producción, administración y ventas

serán distribuidos al 60%, 20% y 20% respectivamente (ver tablas 116, 117,118,119 y 120).

Tabla 116

Proyección de los gastos en RRHH. En soles.

% 2019 2020 2021 2022 2023

Sueldo de Gerente General 72,000.00 75,600.00 79,380.00 83,349.00 87,516.45 Gratificación 16.67% 12,002.40 12,602.52 13,232.65 13,894.28 14,588.99 Essalud 9.00% 6,480.00 6,804.00 7,144.20 7,501.41 7,876.48 CTS 9.72% 6,998.40 7,348.32 7,715.74 8,101.52 8,506.60 Vacaciones 8.33% 5,997.60 6,297.48 6,612.35 6,942.97 7,290.12

Total sueldos administración 31,478.40 33,052.32 34,704.94 36,440.18 38,262.19


117

Tabla 117

Proyección de los gastos operativos asignados a administración. En soles.

2019 2020 2021 2022 2023

Suministros diversos 2,462.95 2,586.10 2,715.40 2,851.17 2,993.73 Alquiler 4,800.00 5,040.00 5,292.00 5,556.60 5,834.43 Servicios de luz 360.00 378.00 396.90 416.75 437.58 Servicio de agua 360.00 378.00 396.90 416.75 437.58 Servicio de internet y teléfono 192.00 201.60 211.68 222.26 233.38

Total gastos operativos de Adm. 8,174.95 8,583.70 9,012.88 9,463.53 9,936.70


Tabla 118

Proyección de los servicios prestados por terceros asignados a administración. En soles.

2019 2020 2021 2022 2023

Contabilidad y Finanzas 7,680.00 8,064.00 8,467.20 8,890.56 9,335.09 Limpieza y Mante 1,680.00 1,764.00 1,852.20 1,944.81 2,042.05 Seguridad 1,920.00 2,016.00 2,116.80 2,222.64 2,333.77

Total serv. Prestados por terceros 11,280.00 11,844.00 12,436.20 13,058.01 13,710.91


Tabla 119

Proyección de los gastos de responsabilidad social. En soles.

2019 2020 2021 2022 2023

Responsabilidad social - trabajadores 1,300.00 1,430.00 1,573.00 1,730.30 1,903.33 Responsabilidad social - comunidad 300.00 330.00 363.00 399.30 439.23

Total gastos en resp. Social 1,600.00 1,760.00 1,936.00 2,129.60 2,342.56


Tabla 120

Resumen de la proyección de los gastos de administración. En soles

2019 2020 2021 2022 2023

Gastos de personal 31,478.40 33,052.32 34,704.94 36,440.18 38,262.19 Bonos al personal 8,293.35 9,122.69 10,034.95 11,038.45 12,142.29 Otros gastos operativos 8,174.95 8,583.70 9,012.88 9,463.53 9,936.70 Servicios prestados por terceros 11,280.00 11,844.00 12,436.20 13,058.01 13,710.91 Responsabilidad social 1,600.00 1,760.00 1,936.00 2,129.60 2,342.56

Total gastos de Adm. (S/) 60,826.70 64,362.70 68,124.97 72,129.77 76,394.66


7.4.1.5. Presupuesto de gastos de ventas.

Los gastos de ventas son aquellos necesarios en que se incurren para poder llevar

nuestros productos a los clientes. Entre ellos tenemos los sueldos del personal de ventas

y de marketing, los gastos de transporte, etc. (ver tablas 121, 122,123,124 y 125).

118

Tabla 121

Proyección de los gastos en RRHH personal de ventas. En soles.

% 2019 2020 2021 2022 2023

Gerente de Marketing y publicidad 60,000.00 63,000.00 66,150.00 69,457.50 72,930.38

Ejecutivo Comercial 14,400.00 30,240.00 47,520.00 49,680.00 51,840.00

Total remuneración computable 74,400.00 93,240.00 113,670.00 119,137.50 124,770.38

Gratificación 16.67% 12,402.48 15,543.11 18,948.79 19,860.22 20,799.22

Essalud 9.00% 6,696.00 8,391.60 10,230.30 10,722.38 11,229.33

CTS 9.72% 7,231.68 9,062.93 11,048.72 11,580.17 12,127.68

Vacaciones 8.33% 6,197.52 7,766.89 9,468.71 9,924.15 10,393.37

Total sueldos de ventas 106,927.68 134,004.53 163,366.52 171,224.42 179,319.98


Tabla 122

Proyección de los gastos operativos asignados a ventas. En soles.

2019 2020 2021 2022 2023

Suministros diversos 2,462.95 2,586.10 2,715.40 2,851.17 2,993.73

Alquiler 4,800.00 5,040.00 5,292.00 5,556.60 5,834.43

Servicios de luz 360.00 378.00 396.90 416.75 437.58

Servicio de agua 360.00 378.00 396.90 416.75 437.58

Servicio de internet y teléfono 192.00 201.60 211.68 222.26 233.38

Total gastos operativos de ventas 8,174.95 8,583.70 9,012.88 9,463.53 9,936.70


Tabla 123

Proyección de los servicios prestados por terceros asignados a ventas. En soles.

2019 2020 2021 2022 2023

Distribución final 64,800.00 68,040.00 71,442.00 75,014.10 78,764.81

Asesoria comercial 6,960.00 7,308.00 7,673.40 8,057.07 8,459.92

Limpieza y Mantenimiento 1,680.00 1,764.00 1,852.20 1,944.81 2,042.05

Seguridad 1,920.00 2,016.00 2,116.80 2,222.64 2,333.77

Total serv. Prestados por terceros 75,360.00 79,128.00 83,084.40 87,238.62 91,600.55


Tabla 124

Proyección de los gastos de publicidad y promoción. En soles.

Plan de Inversión en S/ Dic-18 2019 2020 2021 2022 2023

Agencia de comunicaciones 13,924.00 167,088.00 167,088.00 84,000.00 84,000.00 167,088.00

Realización e implementación promoción y publicidad

80,000.00 402,000.00 402,000.00 201,000.00 201,000.00 402,000.00

Total Inversión 93,924.00 569,088.00 569,088.00 285,000.00 285,000.00 569,088.00


119

Tabla 125

Resumen de la proyección de los gastos de ventas. En soles

2019 2020 2021 2022 2023

Gastos de personal 106,927.68 134,004.53 163,366.52 171,224.42 179,319.98

Bonos a personal de ventas 8,293.35 18,245.37 20,069.91 22,076.90 24,284.59

Gastos de publicidad y promoción 569,088.00 569,088.00 285,000.00 285,000.00 569,088.00

Gastos operativos 8,174.95 8,583.70 9,012.88 9,463.53 9,936.70

Servicios prestados por terceros 75,360.00 79,128.00 83,084.40 87,238.62 91,600.55

Total gastos de ventas (S/) 767,843.98 809,049.59 560,533.71 575,003.46 874,229.82


7.4.2. Egresos no desembolsables.

7.4.2.1. Depreciación.

La depreciación es el desgaste o agotamiento que sufren los activos fijos. Se

considera que un activo fijo es depreciable, cuando su valor de adquisición supera el ¼ de

la UIT. La SUNAT establece las tasas de depreciación anual, según el tipo de bien del

activo fijo. A continuación, se muestra el cálculo de la depreciación anual de los activos

adquiridos por la empresa (ver tabla 126).

Tabla 126

Proyección de la depreciación. En soles

Activo Tipo del

bien V.

adquisición %

depr. 2019 2020 2021 2022 2023


Equipo 6,779.66 10% 677.97 677.97 677.97 677.97 677.97

Aire acondicionado Equipo 1,084.75 10% 108.47 108.47 108.47 108.47 108.47 Mesa de trabajo Equipo 3,220.34 10% 322.03 322.03 322.03 322.03 322.03 Batidora amasadora Equipo 2,966.10 10% 296.61 296.61 296.61 296.61 296.61 Lavafondo 2 tasas Equipo 2,118.64 10% 211.86 211.86 211.86 211.86 211.86 Insectocutor Rower Equipo 1,864.41 10% 186.44 186.44 186.44 186.44 186.44 Cortina de aire 150 cm

Equipo 1,271.19 10% 127.12 127.12 127.12 127.12 127.12

Racks para almacén Mobiliario 1,694.92 10% 169.49 169.49 169.49 169.49 169.49 Escritorios Mobiliario 5,084.75 10% 508.47 508.47 508.47 508.47 508.47 Estantes Mobiliario 3,813.56 10% 381.36 381.36 381.36 381.36 381.36 Lap Top Proc Datos 6,779.66 25% 1,694.9

2 1,694.9

2 1,694.9

2 1,694.9

2

Impresora multifuncional

Proc Datos 1,084.75 25% 271.19 271.19 271.19 271.19


Equipo 6,779.66 10% 677.97 677.97 677.97 677.97

Mesa de trabajo Equipo 3,220.34 10% 322.03 322.03 322.03 322.03 Batidora amasadora Equipo 2,966.10 10% 296.61 296.61 296.61 296.61 Lavafondo 2 tasas Equipo 2,118.64 10% 211.86 211.86 211.86 211.86

Total S/52,847.4 4,955.9 6,464.4 6,464.4 6,464.4 4,498.3


120

7.4.2.2. Amortización de intangibles.

Los intangibles, son activos identificables de carácter no monetario, sin apariencia

física y que le permitirán a la empresa poder obtener beneficios futuros. La amortización

de los activos intangibles puede darse hasta en un plazo máximo de 10 años, según la

normativa de SUNAT. A continuación, se muestra el cálculo de la amortización anual de la

inversión realizada en la marca de la empresa (ver tabla 127).

Tabla 127

Proyección de la amortización. En soles

Costo total S/ % de amort. 2019 2020 2021 2022 2023

Inversión en marca 3,070.00 10% 307.00 307.00 307.00 307.00 307.00 Registro de patentes 12,122.38 10% 1,212.24 1,212.24 1,212.24 1,212.24 1,212.24

Total S/ 15,192.38 10% 1,519.24 1,519.24 1,519.24 1,519.24 1,519.24


7.4.2.3. Gasto por activos fijos no depreciables.

Los activos fijos no depreciables, son aquellos activos menores cuyo valor de

adquisición no supere el ¼ de la UIT y por tanto no se encuentra sujeto a depreciación.

Dicha inversión en activos menores se enviará a la cuenta de resultados (gastos) durante

el primer año de operaciones de la empresa (ver tabla 128).

Tabla 128

Proyección de la amortización. En soles

Mobiliario y equipos menores Cant (kg)

Precio unit con IGV

Valor (S/)

IGV 18%

Valor inc IGV (S/)

Sillas 5 70.00 296.61 53.39 350.00 Tacho de basura 7 13.00 77.12 13.88 91.00 Pizarra acrílica 1 600.00 508.47 91.53 600.00

Total inversión en mobiliario y equipos menores S/882.20 S/158.80 S/1,041.00


7.4.3. Costo de producción unitario y costo total unitario.

Para hallar el costo de producción unitario y el costo total unitario, es necesario

identificar los 3 elementos del costo: materias primas, mano de obra directa y los costos

indirectos de fabricación (CIF). En la tabla 100, se muestra en detalle el cálculo del CIF

para los próximos 5 años (ver tabla 129 y 130).

121

Tabla 129

Proyección del CIF. En soles.

% 2019 2020 2021 2022 2023

Sueldo Gte de producción 60,000.00 63,000.00 66,150.00 69,457.50 72,930.38

Gratificación 16.67% 10,002.00 10,502.10 11,027.21 11,578.57 12,157.49

Essalud 9.00% 5,400.00 5,670.00 5,953.50 6,251.18 6,563.73

CTS 9.72% 5,832.00 6,123.60 6,429.78 6,751.27 7,088.83

Vacaciones 8.33% 4,998.00 5,247.90 5,510.30 5,785.81 6,075.10

Total provisión de planilla S/ 26,232.00 27,543.60 28,920.78 30,366.82 31,885.16

(+) gastos de empaques y embalajes 40,408.47 45,793.22 46,632.20 47,837.29 47,873.60

(+) Utensilios de cocina 7,069.49 7,422.97 7,794.11 8,183.82 8,593.01

(+) Suministros diversos 7,388.85 7,758.29 8,146.20 8,553.51 8,981.19

(+) Alquiler 14,400.00 15,120.00 15,876.00 16,669.80 17,503.29

(+) Servicios de luz 1,080.00 1,134.00 1,190.70 1,250.24 1,312.75

(+) Servicio de agua 1,080.00 1,134.00 1,190.70 1,250.24 1,312.75

(+) Servicio de internet y teléfono 576.00 604.80 635.04 666.79 700.13

(+) Limpieza y mantenimiento 5,040.00 5,292.00 5,556.60 5,834.43 6,126.15

(+) Seguridad 5,760.00 6,048.00 6,350.40 6,667.92 7,001.32

(+) depreciación 2,100.00 3,608.47 3,608.47 3,608.47 3,608.47

(=) Total CIF S/ S/111,134.8 S/121,459.3 S/125,901.2 S/130,889.3 S/134,897.8


Tabla 130

Proyección del costo producción unitario y costo total unitario. En soles.

Costos totales 2019 2020 2021 2022 2023

Materias primas 491,411.95 556,896.44 567,099.41 581,754.58 582,196.11

Mano de obra directa 114,958.53 144,811.45 177,146.70 185,572.88 194,204.80

CIF 111,134.81 121,459.35 125,901.22 130,889.33 134,897.81

(=) Costo de producción (S/) 717,505.29 823,167.24 870,147.32 898,216.79 911,298.73

(+) Gastos de administración y dep. 65,201.87 68,737.87 72,500.14 76,504.94 78,803.73

(+) Gastos de ventas 767,843.98 809,049.59 560,533.71 575,003.46 874,229.82

(=) Total costos y gastos (S/) 1,550,551.14 1,700,954.71 1,503,181.18 1,549,725.18 1,864,332.27

(÷) cantidad producida 2,551,800.00 2,806,980.00 3,087,678.00 3,396,445.80 3,736,090.38

(=) Costo de producción unitario 0.28 0.29 0.28 0.26 0.24

(=) Costo total unitario 0.61 0.61 0.49 0.46 0.50


Puede observase que el costo unitario total a partir del según comienza a caer a

partir del segundo año de operaciones. Esta situación se debe fundamentalmente a las

economías de escala que logra alcanzar la empresa, a partir de una mayor producción con

el mismo uso de gastos y costos fijos.

122

7.4.4. Costos fijos y variables unitarios.

Los costos fijos son aquellos que se mantienen de manera constante durante un

periodo de tiempo. Se muestra el cálculo del costo fijo unitario. En dicha proyección puede

apreciarse que este se reduce a partir del año 2020 a partir de una mayor producción

utilizando el mismo nivel de costos fijos, mientras que la disminución de los años 2021 en

adelante se explica por un menor gasto de ventas en el rubro de publicidad y promoción

(ver tabla 131).

Tabla 131

Proyección del costo fijo unitario. En soles

Costos fijos 2019 2020 2021 2022 2023

Costos de producción 185,684.86 220,477.58 256,415.71 268,624.92 281,229.02

Gastos de administración 65,201.87 68,737.87 72,500.14 76,504.94 78,803.73

Gastos de ventas 767,843.98 809,049.59 560,533.71 575,003.46 874,229.82

Total costos fijos S/ 1,018,730.71 1,098,265.05 889,449.57 920,133.32 1,234,262.57

(÷) cantidad producida 2,551,800.00 2,806,980.00 3,087,678.00 3,396,445.80 3,736,090.38

Costo fijo unitario S/ 0.40 0.39 0.29 0.27 0.33


Por otro lado, los costos variables, son aquellos que varían según el nivel de

producción. Los principales costos variables son la materia prima y los embalajes y

empaques (ver tabla 132).

Tabla 132

Proyección del costo variable unitario. En soles

Costos variables 2019 2020 2021 2022 2023

Materias primas 491,411.95 556,896.44 567,099.41 581,754.58 582,196.11 Empaques y embalajes 40,408.47 45,793.22 46,632.20 47,837.29 47,873.60

Total costos variables 531,820.42 602,689.66 613,731.61 629,591.86 630,069.71 (÷) cantidad producida 2,551,800.00 2,806,980.00 3,087,678.00 3,396,445.80 3,736,090.38

Costo variable unitario 0.21 0.21 0.20 0.19 0.17


123

Capítulo VIII:

Estados Financieros Proyectados

8.1. Premisas del Estado de Ganancias y Pérdidas y del Flujo de Caja

Los importes se encuentran expresados en soles y a valores nominales.

La empresa inicia sus operaciones en el año 2019. Siendo el año 2018 (año 0)

el año en que se llevaran a cabo las inversiones.

El horizonte de evaluación del proyecto será de 5 años. En el quinto año se

incluye además el periodo de liquidación del proyecto.

La tasa de impuesto a la renta a la que esta afecta el proyecto es de 29.5%

Los gastos preoperativos se reconocen como gastos en el primer año de

operaciones. Esta partida se muestra desagregada de los gastos de

administración y ventas.

Las inversiones en activos menores se reconocen como gastos en el primer

periodo. Esta partida se muestra desagregada de los gastos de administración

y ventas.

8.2. Estado de Ganancias y Pérdidas sin gastos financieros

La proyección del Estado de Ganancias y Pérdidas nos muestra que para el primer

año de operaciones la utilidad operativa es 24,237.96, considerando que se han enviado a

resultados los gastos preoperativos y compras de activos menores (ver tabla 133).

124

Tabla 133

Proyección del Estado de Ganancias y Pérdidas sin gasto financiero. En soles

2019 2020 2021 2022 2023

Ventas 1,658,670.00 1,824,537.00 2,006,990.70 2,207,689.77 2,428,458.75

(-) Materias primas - 491,411.95 - 556,896.44 - 567,099.41 - 581,754.58 - 582,196.11

(-) Mano de obra directa - 114,958.53 - 144,811.45 - 177,146.70 - 185,572.88 - 194,204.80

(-) CIF - 111,134.81 - 121,459.35 - 125,901.22 - 130,889.33 - 134,897.81

(-) Gastos de administración

- 65,201.87 - 64,362.70 - 68,124.97 - 72,129.77 - 76,394.66

(-) Gastos de ventas - 767,843.98 - 809,049.59 - 560,533.71 - 575,003.46 - 874,229.82

(-) Gastos pre operativos - 27,846.04 - 27,846.04 - 27,846.04 - 27,846.04 - 27,846.04

(-) Activos menores - 882.20

(-) Perdida ejercicios anteriores

(=) Utilidad operativa (S/) 79,390.62 100,111.42 480,338.65 634,493.72 538,689.50

(-) impuesto a la renta - 23,420.23 - 29,532.87 - 141,699.90 - 187,175.65 - 158,913.40



8.3. Estado de Ganancias y Pérdidas con gastos financieros y escudo fiscal

La proyección del Estado de Ganancias y Pérdidas con gastos financieros y escudo

fiscal nos muestra que para el primer año de operaciones la utilidad neta es negativa. Al

tener pérdidas durante el primer año, estas se arrastran al año siguiente contra la utilidad

operativa. La utilidad neta para el primer año representa el -2.44% de las ventas. Sin

embargo, a partir del segundo año la utilidad neta se va incrementando a partir de mayores

ventas.

En general, se puede observar que el margen bruto tiene una ligera mejora de

56.74% del año 2019 hasta alcanzar el 62.47% en el 2023; esto debido a la mayor

producción y casi invariabilidad del gasto fijo. Por otro lado, el margen operativo del primer

año alcanza una mejora importante en los años siguientes alcanzando el 24.73% respecto

a las ventas. De igual manera ocurre con el margen neto, que para el año 2023 logra

alcanzar el 17.32% respecto a las ventas.

Por otro lado, la utilización de préstamos bancarios para financiar la inversión inicial

nos permite lograr ahorros en el pago del impuesto a la renta (escudo fiscal). Dichos

ahorros son de S/ 7,400.67 para el año 2019 y van disminuyendo a medida que se

reconocen menores gastos por intereses (ver tabla 134).

125

Tabla 134

Proyección del Estado de Ganancias y Pérdidas con gasto financiero. En soles

2019 2020 2021 2022 2023

Ventas 1,658,670.00 1,824,537.00 2,006,990.70 2,207,689.77 2,428,458.75

Costo de ventas

(-) Materias primas - 491,411.95 - 556,896.44 - 567,099.41 - 581,754.58 - 582,196.11

(-) Mano de obra directa - 114,958.53 - 144,811.45 - 177,146.70 - 185,572.88 - 194,204.80

(-) CIF - 111,134.81 - 121,459.35 - 125,901.22 - 130,889.33 - 134,897.81

(=) Utilidad bruta (S/) 941,164.71 1,001,369.76 1,136,843.38 1,309,472.98 1,517,160.02

(-) Gastos de administración - 65,201.87 - 68,737.87 - 72,500.14 - 76,504.94 - 78,803.73

(-) Gastos de ventas - 767,843.98 - 809,049.59 - 560,533.71 - 575,003.46 - 874,229.82

(-) Gastos preoperativos - 27,846.04 - 27,846.04 - 27,846.04 - 27,846.04 - 27,846.04



(-) Gastos financieros - 25,087.00 - 11,448.99 - 9,393.61 - 6,874.12 - 3,785.74

(=) Utilidad antes de impuestos 54,303.62 84,287.26 466,569.87 623,244.42 532,494.69


(=) Utilidad neta (S/) 38,284.05 59,422.52 328,931.76 439,387.32 375,408.76


8.4. Flujo de Caja Operativo

A continuación, se muestra la proyección del flujo de caja operativo para los 5 años

de vida del proyecto. En dicho flujo de caja puede notarse un incremento en las compras

de materias primas y empaques y embalajes producto de un mayor nivel de sorbetes

producidos. También puede notarse una importante salida de efectivo producto de los

pagos de publicidad y promoción debido a la fuerte inversión en campañas de marketing

para posicionar nuestro producto (ver tabla 135).

Tabla 135

Proyección del Flujo de Caja Operativo. En soles

2019 2020 2021 2022 2023

Cobranzas de ventas 1,957,230.6

0 2,152,953.6

6 2,368,249.0

3 2,605,073.9

3 2,865,581.3

2

Pagos de materias primas - 578,598.05 - 655,955.74 - 669,768.33 - 686,470.40 - 618,297.59

Pagos de empaques y embalajes - 47,925.00 - 53,938.80 - 55,074.60 - 56,448.00 - 53,872.44

Pagos relacionados al personal - 304,243.34 - 304,243.34 - 304,243.34 - 304,243.34 - 328,716.38

Pagos serv. Prestados por terceros

- 114,979.20 - 120,728.16 - 126,764.57 - 133,102.80 - 139,757.94

Pagos de otros gastos operativos - 73,160.90 - 83,942.26 - 92,336.48 - 98,175.68 - 104,315.92

Pagos por publicidad y promoción

- 671,523.84 - 671,523.84 - 336,300.00 - 336,300.00 - 671,523.84

Pago de impuesto a la renta - 24,133.20 - 16,751.11 - 137,638.11 - 183,857.10 - 157,085.93

(=) Flujo de caja operativo (S/) 142,667.07 245,870.41 646,123.59 806,476.61 792,011.27


Debe tenerse en cuenta, que a pesar de que la empresa ha tenido una perdida

contable durante el primer año de operaciones, en el flujo de caja se han proyectado pagos

126

a cuenta del impuesto a la renta el 1.5% de los ingresos mensuales. Estos pagos a cuenta

se consideran como un crédito contra futuros pagos del impuesto a la renta, según detalle

siguiente (ver tabla 136).

Tabla 136

Calculo del saldo a pagar del impuesto a renta por año. En soles

2019 2020 2021 2022 2023

Saldo a favor 24,133.20 8,113.63 -

Impuesto a la renta por pagar - 16,019.57 - 24,864.74 - 137,638.11 - 183,857.10 - 157,085.93

Saldo a favor (S/) 8,113.63

Saldo por pagar (S/) - - 16,751.11 - 137,638.11 - 183,857.10 - 157,085.93


8.5. Flujo de Capital

El flujo de capital nos muestra las inversiones que se han realizado a lo largo del

proyecto, ya sea en gastos preoperativos, activos fijos, capital de trabajo e intangibles.

Puede apreciarse que en el año 2019 se realiza una nueva inversión en activos con

la finalidad de aumentar la capacidad instalada de la empresa, además de mostrar un

incremento en la inversión de capital de trabajo, con la finalidad de sustentar el crecimiento

de nuestras ventas (ver tabla 137).

Tabla 137

Proyección del flujo de Capital. En soles

2018 2019 2020 2021 2022 2023

(-) Inversión en gastos preoperativos

-157,155.58

(-) Inversión en Activo fijo tangible -58,130.00

-17,800.00

(-) Inversión en Capital de trabajo -160,000.00 -16,000.00

-17,600.00

-19,360.00

-21,296.00

(-) Inversión en mat primas y materiales

-12,230.80

(-) Inversión en Activo intangible -17,927.00

(+) Valor de desecho de los activos fijos

17,388.53

(+) Recuperación de capital de trabajo

234,256.00

(=) Flujo de capital o inversión S/ -405,443.38

-33,800.00

-17,600.00

-19,360.00

-21,296.00

251,644.53


127

8.6. Flujo de caja económico

A partir de la suma del flujo de caja operativo, el flujo de capital o inversión y los

pagos del IGV producto de nuestras operaciones obtenemos el flujo de caja económico

(ver tabla 138).

Tabla 138

Proyección del flujo de Económico. En soles

2018 2019 2020 2021 2022 2023

(+) Flujo de caja operativo 142,667.0

7 245,870.4

1 646,123.59 806,476.61 792,011.27

(-) Flujo de capital o inversión

-405,443.38

- 33,800.00

- 17,600.00

- 19,360.00 - 21,296.00 251,644.53

(-) Pago del IGV -

42,643.13 -

86,470.91 -

165,966.87 -

197,477.86 -

198,050.65

(=) Flujo de Económico (S/) -

405,443.38 66,223.94

141,799.50

460,796.72 587,702.75 845,605.15


8.7. Flujo del Servicio de la deuda

El flujo de servicio de deuda incluye los préstamos bancarios obtenidos, la

amortización y pago de intereses, así como el escudo fiscal (ver tabla 139).

Tabla 139

Proyección del flujo de servicio de deuda. En soles

2018 2019 2020 2021 2022 2023

(+) Prestamos 218,130.00

(-) Cuotas - 192,584.28

- 18,925.92

- 18,925.92

- 18,925.92

- 18,925.92

(+) Escudo fiscal 7,400.67 3,377.45 2,771.11 2,027.87 1,116.79

(=) Flujo del servicio de deuda S/

218,130.00

- 185,183.61

- 15,548.47

- 16,154.81

- 16,898.05

- 17,809.13


8.8. Flujo de Caja Financiero

El flujo de caja financiero se obtiene como resultado de sumar el flujo de económico

y el flujo de servicio de deuda. El flujo de caja financiero nos permite visualizar, el aporte

realizado por los accionistas y los flujos de caja restantes que le quedan como beneficios

luego de haber pagado sus deudas contraídas con los bancos (ver tabla 140).

128

Tabla 140

Tabla Proyección del flujo de Caja Financiero. En soles

2018 2019 2020 2021 2022 2023

(+) Flujo de caja operativo 142,667.07 245,870.41 646,123.59 806,476.61 792,011.27

(-) Flujo de capital o inversión -405,443.38 - 33,800.00 - 17,600.00 - 19,360.00 - 21,296.00 251,644.53

(-) Pago del IGV - 42,643.13 - 86,470.91 - 165,966.87 - 197,477.86 - 198,050.65

(=) Flujo de Económico (S/) -405,443.38 66,223.94 141,799.50 460,796.72 587,702.75 845,605.15

(+) Flujo serv. De deuda 218,130.00 - 185,183.61 - 15,548.47 - 16,154.81 - 16,898.05 - 17,809.13

(=) Flujo de caja financiero (S/) -187,313.38 - 118,959.67 126,251.03 444,641.91 570,804.70 827,796.03


129

Capítulo IX:

Evaluación económica financiera

9.1. Calculo de la tasa de descuento

La tasa de descuento es el coste de capital que se utiliza para determinar el valor

presente de los flujos de caja futuros. Para la evaluación de nuestro proyecto

determinaremos dos tasas de descuento: el costo de oportunidad (COK) para descontar

los flujos de caja financieros y el WACC para descontar los flujos de caja económicos.

9.1.1. Costo de oportunidad.

El costo de oportunidad es una tasa de interés que nos sirve como referencia para

determinar los beneficios extraordinarios que nos entrega nuestro proyecto frente a otras

alternativas de inversión de similar riesgo. Para calcular, entre otros métodos tenemos el

modelo CAPM y el cálculo del COK propio.

9.1.1.1. CAPM.

El modelo CAPM permite conocer el costo del capital apropiado para el proyecto

tomando como referencia el mercado de EE. UU., y ajustando el resultado a la economía

peruana a través de la incorporación del riesgo país. La fórmula del modelo de CAPM es

la siguiente:

𝑅𝑒 = 𝐶𝑂𝐾 = 𝑅𝑓 + 𝛽 (𝑅𝑚 − 𝑅𝑓) + 𝑅𝑝

Como resultado de aplicar dicha fórmula, se obtiene un COK de 11.2%, como este

resultado se encuentra por debajo de la tasa de interés de los financiamientos, se

procederá a calcular el COK propio (ver tabla 141).

130

Tabla 141

Calculo del COK utilizando el método CAPM.

Indicador Valor

Tasa libre de riesgo 3.18% Beta (apalancada según empresa) 1.00 Rentabilidad del mercado 10% Prima por Riesgo País Perú 1.19% Costo de oportunidad (CAPM) 11.25% Inflación Perú 1.36% Inflación USA 2.13%

COK Ajustado con Inflación (soles) según CAPM 11.2%


9.1.1.2. COK Propio.

Mediante el modelo del COK propio, buscamos obtener un costo de capital más

apropiado para evaluar nuestro proyecto. Para calcular dicho COK propio consideramos el

promedio de las expectativas de rentabilidad que tienen cada uno de los accionistas (ver

tabla 142).

Tabla 142

Calculo del COK propio.

Socios Empresa Rentabilidad

Aguilar Canessa, Pamela Alicorp 11.83% Galarreta Pasapera, Andrea Laive 5.20% Glave Penadillo, Estefany Minsur 7.40% Collantes Loo, Diego Mi Banco 5.00% Suero Galvez, Giuliano Fondo Mutuo BCP 4.50% Rentabilidad promedio 6.79% Índice de riesgo 4.33

COK propio 29.37%


9.1.2. Costo promedio ponderado de capital (WACC).

El WACC, se define como el costo (expresado en tasa anual) de las fuentes de

capital, que se han utilizado para financiar el proyecto. Es preciso mencionar que en el

proyecto han intervenido dos fuentes de financiamiento por diferentes montos y diferentes

tasas de interés, por lo que antes de calcular el WACC se debe obtener un promedio

ponderado de ambas deudas (ver tabla 143 y 144).

131

Tabla 143

Calculo de la TEA promedio.

S/ % TEA Prom

Préstamo corto plazo 160,000.00 73.35% 14.35% 10.53% Préstamo largo plazo 58,130.00 26.65% 22.58% 6.02%

Tasa promedio de financiamiento 100% 16.54%


Tabla 144

Calculo del WACC

% Deuda 53.80% % Capital 46.20% Kd: Tasa interés de deuda 16.54% Tasa del impuesto a la renta 29.50% COK 29.37%

WACC 19.84%


9.2. Evaluación económica financiera

En esta sección, se realiza el cálculo de los indicadores financieros, con el fin de

evaluar la viabilidad económica y financiera del proyecto. Entre los indicadores de

rentabilidad que se analizaran tenemos el Valor Actual Neto, la Tasa Interna de Retorno,

la ratio Beneficio / Costo y el periodo de recuperación de la inversión descontado.

9.2.1. Indicadores de rentabilidad.

A partir del flujo económico, obtenemos los indicadores de rentabilidad siguientes

(ver tabla 145).

Tabla 145

Calculo de indicadores de rentabilidad a partir del flujo económico

2018 2019 2020 2021 2022 2023

(+) Flujo de caja operativo

- 142,667.07 245,870.41 646,123.59 806,476.61 792,011.27


- 405,443.38 - 33,800.00 - 17,600.00 - 19,360.00 - 21,296.00 251,644.53

(-) Pago del IGV - - 42,643.13 - 86,470.91 - 165,966.87 - 197,477.86 - 198,050.65

(=) Flujo de Económico (S/)

- 405,443.38 66,223.94 141,799.50 460,796.72 587,702.75 845,605.15

(continúa)

132

(continuación) WACC 19.84%

Valor actual (S/) 1,048,716.26

Valor actual neto económico (VANE) (S/) 643,272.88

Beneficio / Costo 2.59

TIRE 56.85%

PRID (años) 2.94


Por otro lado, a partir del flujo financiero, obtenemos los indicadores de rentabilidad

siguientes (ver tabla 146).

Tabla 146

Calculo de indicadores de rentabilidad a partir del flujo financiero

2018 2019 2020 2021 2022 2023

(+) Flujo de caja operativo - 142,667.07 245,870.4

1 646,123.59 806,476.61 792,011.27


-405,443.38

-33,800.00 -

17,600.00 -19,360.00 -21,296.00 251,644.53

(-) Pago del IGV - -42,643.13 -,470.91

-165,966.87

-197,477.86

-198,050.65

(=) Flujo de Económico (S/) -

405,443.38 66,223.94

141,799.50

460,796.72 587,702.75 845,605.15

(+) Flujo serv. De deuda 218,130.00

-185,183.61

-,548.47 -16,154.81 -16,898.05 -17,809.13

(=) Flujo de caja financiero (S/)

-187,313.38

-118,959.67

126,251.03

444,641.91 570,804.70 827,796.03

COK 29.37%

Valor actual (S/) 621,126.82

Valor actual neto económico (VANF) (S/) 433,813.44

Beneficio / Costo 3.32

TIRF 70.71%

PRID (años) 2.99


9.2.1.1. VANE y VANF.

El valor de actual neto económico nos indica que con una inversión de S/

405,433.38 al cabo de los 5 años y a una tasa de descuento de 19.84%; el proyecto

recupera su inversión y entrega beneficios para todos los inversionistas por S/ 643,272.88

El valor de actual neto financiero nos indica que con una inversión de S/ 187,313.38

al cabo de los 5 años y a una tasa de descuento de 29.37%; el proyecto recupera su

inversión y entrega beneficios para los accionistas por S/ 433,813.44

En ambos casos el VAN es positivo (entrega beneficios) por lo que se recomienda

llevar a cabo el proyecto.

133

9.2.1.2. TIRE Y TIRF.

La tasa interna de retorno económica, que el proyecto tiene una rentabilidad

promedio anual de 56.85% para todos los que financiaron el proyecto. Siendo esta tasa,

mayor a la tasa mínima de rendimiento exigida (WACC) se recomienda llevar a cabo el

proyecto.

La tasa interna de retorno financiera, que el proyecto tiene una rentabilidad

promedio anual de 70.71% para todos los que financiaron el proyecto. Siendo esta tasa,

mayor a la tasa mínima de rendimiento exigida (COK) se recomienda llevar a cabo el

proyecto.

9.2.1.3. Periodo de recuperación descontado.

El periodo de recuperación descontado económico, nos indica en promedio todos

los que invierten en el proyecto podrán recuperar su inversión en 2.94 años.

Por otro lado, el periodo de recuperación descontado financiero, nos indica en

promedio los accionistas podrán recuperar su inversión en 2.99 años.

9.2.1.4. Análisis Beneficio / Costo.

El análisis beneficio costo económico, nos muestra que por cada sol que invierten

los que financian el proyecto, esta entrega ingresos de S/ 2.59

De manera similar, el análisis beneficio costo financiero, nos muestra que por cada

sol que invierten los accionistas, el proyecto entrega ingresos de S/ 3.32, por tanto, que

confirmamos que el proyecto es rentable.

9.2.2. Análisis del punto de equilibrio.

El análisis del punto de equilibrio nos indica, cuál debe ser nuestro nivel mínimo de

ventas, para que la empresa no produzca perdidas ni ganancias operativas.

134

9.2.2.1. Costos variables, costos fijos.

Para el desarrollo de los costos variables se ha considerado las materias primas y

empaques del producto, por otro lado, para los costos fijos se consideran los de producción,

administración y ventas (ver tabla 147 y 148).

Tabla 147

Calculo de los costos variables. En Soles

Costos variables 2019 2020 2021 2022 2023

Materias primas 491411.95 556896.44 567099.41 581754.58 582196.11

Empaques y embalajes 40408.47 45793.22 46632.20 47837.29 47873.60

Total costos variables S/ 531820.42 602689.66 613731.61 629591.87 630069.71


Tabla 148

Calculo de los costos fijos. En Soles

Costos fijos 2019 2020 2021 2022 2023

Costos de producción 185,684.86 220,477.58 256,415.71 268,624.92 281,229.02

Gastos de administración 65,201.87 68,737.87 72,500.14 76,504.94 78,803.73

Gastos de ventas 767,843.98 809,049.59 560,533.71 575,003.46 874,229.82

Total costos fijos S/ 1,018,730.71 1,098,265.05 889,449.57 920,133.32 1,234,262.57


9.2.2.2. Estados de resultados (costeo directo).

Mediante el método de costeo directo, se puede observar que, durante el año 2019,

las ventas no son suficientes para cubrir los costos fijos, situación que se corrige en los

años siguientes a partir de mayores ventas. Es preciso mencionar que los gastos

preoperativos y gastos de activos menores no se consideran como parte de las actividades

de operación, para que no distorsione el análisis (ver tabla 149).

Tabla 149

Estado de Ganancias y Pérdidas. Método directo

2019 2020 2021 2022 2023

Ventas 1,658,670.00 1,824,537.00 2,006,990.70 2,207,689.77 2,428,458.75

(-) Costos variables - 531,820.42 - 602,689.66 - 613,731.61 - 629,591.86 - 630,069.71

(=) Margen de contribución 1,126,849.58 1,221,847.34 1,393,259.09 1,578,097.91 1,798,389.04

(-) Costos fijos -1,018,730.71 -1,098,265.05 - 889,449.57 - 920,133.32 -1,234,262.57

(=) Utilidad operativa 108,118.86 123,582.29 503,809.52 657,964.59 564,126.47

(-) Gastos preoperativos - 27,846.04 - 27,846.04 - 27,846.04 - 27,846.04 - 27,846.04


(continúa)

135

(continuación) 2019 2020 2021 2022 2023

(-) Gastos financieros - 25,087.00 - 11,448.99 - 9,393.61 - 6,874.12 - 3,785.74

(=) Utilidad antes de impuestos 54,303.62 84,287.26 466,569.87 623,244.42 532,494.69


(=) Utilidad neta 38,284.05 59,422.52 328,931.76 439,387.32 375,408.76


9.2.2.3. Estimación y análisis del punto de equilibrio en unidades.

El punto de equilibrio en cantidades nos indica que paga lograr cubrir los costos

fijos deben venderse 2.41 millones de sorbetes (ver tabla 150).

Tabla 150

Calculo el punto de equilibrio en cantidades y soles.

2019 2020 2021 2022 2023

Costos fijos (S/) 1,018,730.71 1,098,265.05 889,449.57 920,133.32 1,234,262.57

Precio de venta 0.65 0.65 0.65 0.65 0.65

Costo variable unitario 0.23 0.23 0.23 0.23 0.23

Margen de contribución 0.42 0.42 0.42 0.42 0.42

Cantidad en equilibrio 2,450,370 2,641,675 2,139,408 2,213,212 2,968,792


9.2.2.4. Estimación y análisis del punto de equilibrio en soles.

El punto de equilibrio en soles nos indica que paga lograr cubrir los costos fijos

deben venderse S/ 1,566,808 soles. Puede observarse que la cantidad en equilibrio se

reduce a partir del 3 año, esto fundamentalmente a una disminución de los gastos de ventas

(ver tabla 151).

Tabla 151

Calculo el punto de equilibrio en soles.

Cantidad en equilibrio 2,450,370 2,641,675 2,139,408 2,213,212 2,968,792

Precio de venta 0.65 0.65 0.65 0.65 0.65

Ventas en equilibrio S/ 1,592,741 1,717,089 1,390,615 1,438,588 1,929,715


9.3. Análisis de sensibilidad y de riesgo

En este apartado se evaluará la sensibilidad del proyecto, considerando los

cambios en aquellas variables criticas referidas a los ingresos (precio de venta) y gastos

136

(costo de las materias primas y gastos de ventas). Para cada tipo de variables, se

determinará hasta qué punto pueden variar estos individualmente o de manera conjunta

para que el proyecto siga siendo rentable.

9.3.1. Variables de entrada.

Entre las variables de entrada que hemos considerado para nuestro análisis de

sensibilidad consideramos 5 variables críticas del proyecto: precio, costo de la materia

prima, demanda, crecimiento y tasas de interés.

Respecto al precio, nuestro producto va dirigido a un segmento poco sensible al

precio, por tanto, se podría aprovechar fijar un mayor precio a partir de un mayor valor

percibido de nuestros sorbetes.

El poder de los proveedores es alto y esto afecta tanto a los costos de materias

primas y el costo del dinero producto del financiamiento.

Por otro lado, las barreras de entrada, la competencia y las nuevas preferencias de

los consumidores afectan la demanda de nuestros productos.

9.3.2. Variables de salida.

Entre las variables de salida que hemos considerado para nuestro análisis de

sensibilidad tenemos:

Valor actual neto económico (VANE)

Valor actual neto financiero (VANF)

9.3.3. Análisis unidimensional.

En el análisis unidimensional, buscamos determinar hasta qué punto podrá

reducirse el precio de venta (incluido IGV) para que el proyecto se mantenga rentable.

Como puede verse a continuación manteniendo el costo del agar-agar constante, una caída

en precios a partir de S/ 66.70 el proyecto dejara de ser rentable para todos los que

financien el proyecto. Sin embargo, si el precio de venta crece en S/ 20 adicionales, el

VANE tiene un crecimiento importante alcanzando los S/ 1,183,371 (ver tabla 152).

137

Tabla 152

Sensibilidad del VANE ante cambios del precio de venta.

Variación en el Precio de Venta

Precios de venta 86.70 81.70 76.70 66.07 61.07 56.07 86.70 VANE 1,183,371 913,322 643,273 - - 316,100 - 656,564 1,183,371

Costo agar-agar S/40 S/40 S/40 S/40 S/40 S/40 S/40


De manera similar, ante cambios en el precio, los beneficios para los accionistas se

reducen a partir de una caída de precios y el proyecto deja de ser atractivo cuando este se

encuentra por debajo S/ 67.89, para el accionista se puede concluir, que podríamos

sacrificar hasta S/ 2.35 en nuestro precio de venta y aun así, obtener la rentabilidad mínima

exigida por el accionista; por ello podríamos considerar al precio de S/ 67.89 como el precio

de equilibrio del proyecto, es decir el precio de venta en que el accionista obtiene su

rentabilidad mínima exigida, recupera su inversión y sin obtener beneficios adicionales (ver

tabla 153).

Tabla 153

Sensibilidad del VANF ante cambios del precio de venta.

Variación en el precio de venta

Precio de venta 86.70 81.70 76.70 71.70 67.89 62.89 86.70

VANF 875,111 654,462 433,813 198,074 0 - 260,169 875,111

Costo agar-agar S/40 S/40 S/40 S/40 S/40 S/40 S/40


Ahora analizamos los cambios en el valor actual neto, ante cambios en el costo de

la materia prima. Como se puede observar, una caída en los costos es beneficioso para

nuestro proyecto. Por otro lado, ante un incremento en los costos a S/61.37, el proyecto

entregando un VANE de 0, si el costo sobre por encima de ese valor, deja de ser rentable.

Se puede notar el bajo riesgo que tiene nuestro proyecto ante un incremento en los costos

de las materias primas, ya que el porcentaje de incremento es elevado, algo inusual que

suceda (ver tabla 154).

Tabla 154

Sensibilidad del VANE ante cambios del costo de materias primas

Costo de materias primas agar-agar

Costo del agar-agar 66.37 61.37 40.00 37.00 34.00 31.00 VANE - 156,931.52 0.00 643,272.88 722,915.27 802,583.20 882,276.75

Precio S/76.70 S/76.70 S/76.70 S/76.70 S/76.70 S/76.70


138

De manera similar, el VANF ante un incremento en los costos por encima de

S/17.54, el proyecto deja de ser rentable, entregando un VANF negativo de S/-130,602,

por lo cual se puede concluir el riesgo medio que tiene nuestro proyecto ante un incremento

en los costos de las materias primas (ver tabla 155).

Tabla 155

Sensibilidad del VANF ante cambios del costo de materias primas


Costo del agar 62.54 57.54 40.00 37.00 34.00 31.00

VANF - 130,602 - 433,813 499,512 565,211 630,910

Precio S/76.70 S/76.70 S/76.70 S/76.70 S/76.70 S/76.70


Por otro lado, analizando el impacto que un cambio en la demanda produciría en el

VANE, observamos que, si la demanda inicial disminuye hasta 21,468 unidades, la

empresa se encontrara en equilibrio. Una caída mayor en ventas haría que proyecto genere

perdida para todos los que invirtieron en él (ver tabla 156).

Tabla 156

Sensibilidad del VANE ante cambios en la demanda


Costo del agar 25,518 24,518 23,518 21,468 21,465 21,462

VANE 643,273 501,831 174,312 0 - 498 - 996

Precio S/76.70 S/76.70 S/76.70 S/76.70 S/76.70 S/76.70


Se similar forma, el VANF se vería afectado si observamos que, si la demanda

inicial disminuye hasta 21,468 unidades, la empresa se encontrara en equilibrio. Una caída

mayor en ventas haría que proyecto genere perdida para todos los que invirtieron en él (ver

tabla 157).

Tabla 157

Sensibilidad del VANF ante cambios en la demanda


Costo del agar 25,518 24,518 23,518 22,212 21,465 21,462

VANE 433,813 316,149 42,470 0 - 103,686 -104,102

Precio S/76.70 S/76.70 S/76.70 S/76.70 S/76.70 S/76.70


Por otro lado, analizando el impacto que un cambio en el crecimiento proyectado

produciría en el VANE, observamos que si las ventas solo crecen en 0.10% anual, el

139

proyecto aun seguirá siendo rentable, sin embargo, menores tasas de crecimiento el

proyecto dejara de entregar beneficios.

Tabla 158

Sensibilidad del VANE ante cambio en el crecimiento


Costo del agar 20.00% 15.00% 10.00% 5.10% 0.10% -4.90% VANE 1,365,126 988,846 643,273 332,510 - 0 - 344,886

Precio S/76.70 S/76.70 S/76.70 S/76.70 S/76.70 S/76.70


Se similar forma, el VANF se vería afectado si observamos que la tasa de

crecimiento solo es 0.91% al año, debido a que la empresa se encontrara en equilibrio.

Vemos que el proyecto, bajo los presupuestos planeados, aun siendo

conservadores, manteniendo modestas previsiones de crecimiento el proyecto se

mantendría rentable

Tabla 159

Sensibilidad del VANF ante cambios en la demanda


Costo del agar 20.00% 15.00% 10.00% 5.10% 0.91% -4.90% VANE 961,469 686,875 433,813 205,406 - 0 - 296,006

Precio S/76.70 S/76.70 S/76.70 S/76.70 S/76.70 S/76.70


El análisis unidimensional, nos muestra que la variable más sensible es el precio

de venta, porque basta que se reduzca en S/ 7 el precio, el proyecto dejara de ser rentable

para los accionistas; mientras que el costo de la materia prima aun creciendo en S/ 15 para

que VAN se mantiene positivo.

9.3.4. Análisis multidimensional.

Para realizar el análisis multidimensional, establecemos las variables críticas del

proyecto en función a las fuerzas competitivas que afectan a la industria en el cual se

desenvuelve el proyecto.

En este orden de ideas, planteamos escenarios en donde se muestra la variación

de los múltiples factores.

140

Tabla 160

Análisis de multifactores.

Optimista Base Pesimista

Escenario

Precio 84.37 76.70 72.87

Costo 38.00 40.00 44.00

Ventas iniciales (Q) 26,794 25,518 22,966

Crecimiento 11.00% 10.00% 9.00%

Tasa de financiamiento 21.79% 22.94% 25.23%

Escenario

Precio +10% 100% -5%

Costo -5% 100% +10%

Venta inicial (Q) +5% 100% -10%

Crecimiento +10% 100% -10%

Tasa de financiamiento -5% 100% +10%

Resultados

VANF 1,087,898 474,466 - 202,582

Índice Beneficio/Costo 6.81 3.53 - 0.08

TIRF 156% 75% 13%


Con la finalidad de aminorar los riesgos y que estos afecten negativamente a

nuestro proyecto planteamos las siguientes estrategias:

Planteamos una estrategia de descremado en precios, reconociéndonos como

un producto de alta calidad y dirigido a un segmento socio económico alto. Sin

embargo, con el fin de lograr una mayor penetración de mercado puede

reducirse el precio, para fomentar las ventas.

Respecto a los costos, planteamos firmar contratos de abastecimiento anuales

con los proveedores, garantizándonos un precio refugio ante cambios

inesperados. Otra alternativa, es innovar la fabricación de sorbetes con otros

ingredientes naturales y de menor costo.

Respecto a las tasas de interés, si bien somos tomadores de precios, y las tasas

de interés son elevadas para las mypes, se pueden buscar un financiamiento

crowdfunding o financiación colectiva de proyectos innovadores.

Respecto a la demanda, se buscará penetrar nuevos mercados de similares

características al actual. Se desarrollará nuevas presentaciones para que

puedan ser usadas en loncheras escolares.

Respecto al crecimiento, posicionar nuestro producto en el mercado, como un

producto natural y eco amigable. Un adecuado posicionamiento nos permitirá

que nuestro modelo sea escalable en el nicho de mercado elegido.

141

9.3.5. Variables críticas del proyecto.

Con lo anteriormente analizado, consideramos que las variables críticas del

proyecto son el precio de ventas y la cantidad de demanda.

Los precios influyen directamente en los ingresos de la empresa. Si bien nuestro

producto se encuentra dirigido a los restaurantes y bares que atienden a clientes del NSE

A, poco sensibles al precio, fácilmente los mayores costos de las bebidas pueden ser

trasladas a estos clientes. Sin embargo, estimamos que conforme vayan desarrollándose

nuevas tecnologías para la fabricación de sorbetes ecológicos, los precios tendrán a la

baja. El análisis unidimensional nos muestra que, ante una caída en las ventas, el proyecto

deja de ser atractivo para los inversionistas.

9.3.6. Perfil de riesgo.

Por lo anteriormente descrito, y bajo los supuestos planteados estimamos que el

proyecto es de riesgo medio, debido principalmente a las siguientes consideraciones.

Los accionistas recuperan su inversión al cabo de 1.83 años.

La principal variable de riesgo es el precio. Disminución ligera en los niveles

de precios, pueden llevar a que el proyecto no sea rentable. Si bien en la

actualidad no hay un producto similar en el mercado, estimamos que estos

no tardaran en entrar, por lo que nuestra empresa debería mejorar sus

procesos con la finalidad de ahorrar costos y competir en el mercado.

Si bien pueden caer los precios, estimamos que existe una demanda latente

de productos ecológicos. La prohibición legal para el uso de sorbetes

plásticos impulsara la demanda de productos eco amigables. En este

escenario, se nos muestra una ventana de oportunidades que esperamos

poder aprovechar.

142

Conclusiones

El proyecto requiere una inversión de entrada que asciende a S/ 405,433. Esta

inversión será financiada en un 46.20% con recursos de los accionistas y el restante

mediante financiamiento bancario local.

Luego de realizar los análisis de rentabilidad se halló que el valor del VANE es S/

691,660 y el VANF es S/ 474,465. Además, las tasas internas de retorno como la TIRE es

de 60.02% mientras que la TIRF es 75.46% que son superiores al costo promedio

ponderado de capital y al costo de oportunidad (COK) propio de los accionistas.

Al realizar el análisis de sensibilidad, se determinó el efecto que generan la

alteración de ciertas variables. Se estudiaron 3 variables críticas, la demanda, el precio y

el costo de las materias primas. Además de los análisis unidimensional y multidimensional,

se realizaron análisis de escenarios pesimistas y optimistas. Al realizar dichos análisis, el

proyecto muestra cambios ante disminuciones importantes de la demanda o incremento de

los costos de materias. Sin embargo, se muestra muchos más sensible ante una

disminución de los precios.

143

Recomendaciones

Evaluar la posibilidad de comercializar el producto en otros distritos de Lima, con

adecuados niveles de gastos como Barranco, Jesús Maria, San Borja, Pueblo Libre y San

Miguel. Aprovechando la creciente tendencia de la demanda de productos ecológicos.

Establecer alianzas estratégicas con importantes cadenas de restaurantes o

hoteles, para lograr un mejor posicionamiento de nuestro producto.

Evaluar la diversificación de nuestro producto, agregando sabores de frutas a los

sorbetes, o en presentaciones más pequeñas que puedan usar utilizados en loncheras

escolares para niños.

Implementar a largo plazo un programa de responsabilidad social, que evite la

depredación del alga Agar-agar principal generador de nuestra materia prima.

144

Bibliografía

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Sullana, M. d. (2016). Munisullana. Obtenido de http://www.munisullana.gob.pe/new/archivos/licencias_funcionamiento/legislacion/lLEY%2028681%20REGLAMENTO%20LAS%20BEBIDAS%20ALCOH%C3%93LICAS%202009.pdf

Tarapoto.com. (s.f.). Recuperado el 02 de Mayo de 2018, de http://tarapoto.com/tarapoto_peru/bebidas.php

Trip advisor. (2017). Trip advisor. Recuperado el 21 de Abril de 2017, de: https://www.tripadvisor.com.pe/Attractions-g658384-Activities-Tarapoto_San_Martin_Region.html#ATTRACTION_SORT_WRAPPER

Vagamundo.Utero. (2 de Mayo de 2014). Obtenido de Fuentes: http://vagamundo.utero.pe/2014/05/12/11-razones-para-visitar-tarapoto-y-sus-alrededores/

Municipalidad de la Victoria (2018). Lincencia y autorizaciones. Recuperado de: https://www.munilavictoria.gob.pe/

145

Anexos

Anexo 1

Encuesta B2C

ENCUESTA DE INVESTIGACIÓN CUANTITATIVA.

Un cordial saludo y gracias por participar en nuestra encuesta. Estamos realizando un

trabajo de investigación acerca de la producción y comercialización de Sorbetes

Comestibles. Por tanto, agradecemos responda con total sinceridad a las preguntas a

formular.

SECCIÓN 1: CARACTERÍSTICAS DE LOS ENCUESTADOS

1. Indique su rango de edad

a. 18 a 24

b. 25 a 30

c. 31 a 40

d. 41 a más

2. Señale su género

a. Hombre

b. Mujer

3. Indique su estado Civil

a. Soltero

b. Casado

c. Viudo

d. Divorciado

4. Seleccione el distrito en donde reside

a. Miraflores

b. San Isidro

c. San Borja

d. Surco

e. La Molina

f. Otros

146

5. Indique su rango de ingreso salarial

a. S/ 1,000 a S/ 3,000

b. S/ 3,001 a S/ 5,000

c. S/ 5,001 a S/ 8,000

d. Otro

SECCIÓN 2 - PERFIL DEL CONSUMIDOR

6. Consideras importante el cuidado del medio ambiente

a. Sí

b. No

7. Manifiesta tu opinión respecto al siguiente enunciado: “El plástico es uno de los

principales contaminantes del medio ambiente.”

a. De acuerdo

b. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

c. En desacuerdo

d. Totalmente desacuerdo

8. ¿Valoras los establecimientos con prácticas eco-amigables en su operación?

Definitivamente

No

1 2 3 4 5 Definitivamente

Sí

9. Asistes a restaurantes 5 tenedores o bares exclusivos

a. Sí

b. No

10. Con qué frecuencia sueles asistir

a. Una vez por mes

b. 2 o 4 veces por mes

c. 5 a 6 veces por mes

d. De 7 a más veces por mes

147

11. Cuando asistes a restaurantes o bares exclusivos, ¿con qué frecuencia sueles

ordenar algo de beber?

a. Siempre

b. Casi siempre

c. De vez en cuando

d. Rara vez

e. Nunca

12. Cuando consumes tu bebida, ¿sueles usar sorbete?

a. Sí

b. No

(Si responde NO) ¿Por qué?

a. No me gusta / no me es cómodo

b. Por qué me parece antihigiénico

c. No va con mi estilo

d. Porque es contaminante

13. ¿Normalmente, cuánto tiempo te toma consumir tu bebida?

a. Menos de 5 minutos

b. De 5 a 15 minutos

c. De 15 a 30 minutos

d. De 30 a más

SECCIÓN 3: VALIDACIÓN DEL PRODUCTO

Nuestro producto SUQU COMESTIBLES es una OPCIÓN innovadora que promueve el

uso de Sorbetes comestibles para el cuidado de medio ambiente, como opción orgánica

100%.

14. ¿Si existiese una alternativa de sorbete que estuviese hecho de materiales orgánicos,

que no fuera contaminante, y que además fuera comestible, lo consumirías?

a. Definitivamente consumiría

b. Probablemente consumiría

c. No lo consumiría

148

15. ¿Qué le parece esta idea de producto?

a. Excelente

b. Muy bueno

c. Bueno

d. Regular

e. Deficiente

16. Marca dos atributos que más valorarías en el producto.

a. Sabor

b. Color

c. Olor

d. Textura

17. ¿Consideras que esté producto mejoraría tu experiencia con tu bebida?

a. Sí

b. No

18. ¿Qué sabor es de su preferencia para los sorbetes comestibles?

a. Cítricos

b. Frutado

c. Neutro

19. ¿Dónde le gustaría adquirir el producto?

a. Tiendas en centro comercial

b. Páginas web

c. Supermercados

d. Redes Sociales

149

Anexo 2

Encuesta B2B

ENCUESTA DE INVESTIGACIÓN CUANTITATIVA

Completa la Razón social o nombre comercial de tu empresa

-----------------------------------------------------------------------------------

Distrito de ubicación

a) San isidro

b) Miraflores

1. ¿Cuál es el rango de edad de los consumidores que frecuentan su establecimiento?

a) 18 a 24 años

b) 25 a 30 años

c) 31 a 40 años

d) 41 a mas

2. ¿Cuántos clientes recurre a su local por mes?

a) Menos de 1,000 personas

b) De 1,000 a 2,000 personas

c) De 2,000 a 3,000 personas

d) Más de 3,000 personas

3. ¿Su establecimiento realiza practicas eco amigables en su operación?

a) Si

b) No

4. Del 1 al 5 que tanta importancia considera que le dan sus consumidores al cuidado

del medio ambiente. Siendo 1 nada importante y 5 muy importante.

1 2 3 4 5

5. Comparado con los platos de la carta sean de fondo o piqueo. ¿Qué tan altos son los

ingresos por bebidas?

a) Mayores

b) Iguales

150

c) Inferiores

6. ¿Las bebidas las sirven con sorbetes?

a) Todas

b) Alguna si / algún no

c) Ninguna

7. ¿Cuánto es lo que invierte al mes en sorbetes?

a) Menos de S/200

b) De S/200 a S/500

c) De S/500 a S/1000

d) Más de S/ 1,000

8. ¿Cuántos sorbetes se consumen al mes en su establecimiento?

a) Menos de 1,000 unidades

b) Más de 1,000 unidades

9. ¿Qué te parece la idea de un sorbete comestible y Biodegradable?

a) Muy buena

b) Buena

c) Regular

d) Mala

e) Muy mala

10. ¿Crees que aportaría valor a la experiencia de consumo en bebidas de tus clientes?

a) Si

b) No

11. ¿Estaría dispuesto a comprar el producto de Sorbetes comestibles y Biodegradables?

a) Si

b) No

151

Anexo 3

Análisis Cuantitativo

B2C

Rango de edades

Gráfico 2. Rango de edades

En cuanto a las edades, se ha encuestado a 185 personas que vendrían a ser el

100%, de los cuales el 74.6% están en el rango de edad de 25 a 40 años que es nuestro

público objetivo, y este equivale a 138 personas, tamaño de muestra B2C, el diferencial se

distribuye en 24 personas que representan el 13% y están en el rango de edad de 41 a

más, 23 personas que representan el 12.4% y se encuentran en el rango de edad de 18 a

24 años.

Genero

Gráfico 3. Genero

152

Para determinar el porcentaje de participación en cuando al género, se ha

encuestado a 185 personas que vendrían a ser el 100%, de los cuales 83 personas que

representan el 44.9% son de sexo femenino y 102 que representan el 55.1% son de género

masculino.

Estado Civil

Gráfico 4. Estado civil

Con respecto al estado civil se ha encuestado a 185 personas, teniendo mayor

parificación los solteros con 128 personas que representan al 69.2%, casados con 50

personas que representan el 27%, divorciados 5 personas que representan el 2.7% y por

último viudos con 2 personas que representan el 1.1

Ubicación de distritos

Gráfico 5. Ubicación de distrito en el que viven o trabajan encuestados

153

En cuanto a la distribución de ubicación por distrito, de los 185 encuestados que

vendría ser mi 100%, el 75.1% están ubicados en los distritos de Miraflores con 37 que

representan el 20.5%, san isidro con 37 personas que representan al 20%, San Borja con

19 personas que representan el 10.3%, Surco con 30 personas que representan el 16.2%,

la Molina con 15 que representan el 8.1%, estos distritos es nuestro público objetivo, y este

equivale a 138 personas, tamaño de muestra B2C, además tenemos otros distritos con 47

personas que representan el 24.9%.

Rango de ingreso salarial

Gráfico 6. Distribución de ingreso salarial

Respecto a la distribución de ingreso salarial de los 185 encuestados, 48 personas

que representan al 25.9% se encuentran en un rango de ingreso de S/1,000 a S/3,000, 63

personas que representan el 34.1% están en un rango de ingreso de S/3,001 a S/5,000,

43 personas que representan al 23.2% y 31 personas que representan al 16.8% con

ingresos mayores a los S/8,000.

¿Consideras importante el cuidado del medio ambiente?

Gráfico 7. ¿Consideras importante el cuidado del medio ambiente?

154

Con respecto a la importancia del cuidado del medio ambiente de los 185

encuestados que representan al 100%, todos consideran que es importante el cuidado del

medio ambiente.

Manifiesta tu opinión respecto al siguiente enunciado: “El plástico es uno de

los principales contaminantes del medio ambiente.”

Gráfico 8. Manifiesta tu opinión respecto al siguiente enunciado: “El plástico es uno de

los principales contaminantes del medio ambiente.”

Respecto a la opinión de los encuestados sobre el enunciado expuesto, se observa

que de los 185 encuestados, 171 personas que representan el 92.4% están de acuerdo

con el enunciado, 8 personas que representan al 4.3% ni de acuerdo, ni en desacuerdo, 3

personas que representan el 1.6% están en desacuerdo, 3 personas que representan el

1.6% están totalmente desacuerdo.

¿Valoras los establecimientos con prácticas eco-amigables en su

operación?

Gráfico 9. ¿Valoras los establecimientos con prácticas eco-amigables en su

operación?

155

Respecto a la opinión sobre la valorización de las practicas eco amigables en las

operaciones de los establecimientos, se observa en los gráficos que de los 185

encuestados, 139 personas que representan al 75.1% definitivamente si lo valoran,

calificando con una puntuación de 5, el 16.8% que son representadas por 31 personas

calificación con 4, 5.4% que representan a 3 personas calificaron con 2 y por ultimo 2

personas que representan al 1.1% calificaron con una puntuación de 1.

¿Asistes a restaurantes 5 tenedores o bares exclusivos?

Gráfico 10. ¿Asistes a restaurantes 5 tenedores o bares exclusivos?

De acuerdo con los datos obtenidos por los 185 encuestados, 132 personas que

representan en 71.4% si asisten a restaurantes o bares exclusivos y 53 personas que

representan el 28.6% no asisten.

¿Con qué frecuencia sueles asistir?

Gráfico 11. ¿Con qué frecuencia sueles asistir?

156

Respecto a la distribución de frecuencia con la que asisten los 185 encuestados a

restaurantes y bares exclusivos, 133 personas que representan el 71.9% asisten una vez

por mes, 46 personas que representan 24.9% asistente de 2 a 4 veces por mes, 4 personas

que representa 2.2% asisten de 5 a 6 veces por mes y por último 2 personas asisten de 7

a más veces por mes.

Cuando asistes a restaurantes o bares exclusivos, ¿con qué frecuencia

sueles ordenar algo de beber?

Gráfico 12. Cuando asistes a restaurantes o bares exclusivos, ¿con qué frecuencia

sueles ordenar algo de beber?

De acuerdo con los datos obtenidos por los 185 encuestados, 131 personas que

representan en 70.8% señalaron que siempre ordenan algo de beber cuando asisten a

restaurantes o bares, 32 personas que representan 17.3% señalaron que casi siempre, 11

personas que representan 5.9% indicaron que de vez en cuando, 6 personas que

representan 3.2% manifestaron que rara vez, 5 personas que representan 2.7% indicaron

que nunca.

Cuando consumes tu bebida, ¿sueles usar sorbete?

Gráfico 13. Cuando consumes tu bebida, ¿sueles usar sorbete?

157

Respecto al uso de sorbetes, de los 185 encuestados, 138 personas que

representan el 74.6% no usan sorbetes para toman su bebida y 47 personas que

representan 25.4% si usan sorbetes en sus bebidas.

(Si responde no) ¿por qué?

Gráfico 14. (Si responde no) ¿por qué?

De las 138 personas que respondieron que no usan sorbetes, 69 personas que

representan 50% indica que, porque es contaminante, 49 personas que representan 35.5%

no me gusta o no le es cómodo y 4 personas que representan 2.9% indican que no va con

su estilo.

¿Normalmente, cuánto tiempo te toma consumir tu bebida?

Gráfico 15. ¿Normalmente, cuánto tiempo te toma consumir tu bebida?

De los 185 encuestados, indican que 100 personas que representan al 54.3%

demora un tiempo de 5 a 15 minutos, 63 personas que representan 34.2% 15 a 30 minutos,

158

10 personas que representan 5.4% de 30 a más y 11 personas que representan 6% menos

de 5 minutos.

¿Si existiese una alternativa de sorbete que estuviese hecho de materiales

orgánicos, que no fuera contaminante, y que además fuera comestible, lo

consumirías?

Gráfico 16. ¿Si existiese una alternativa de sorbete que estuviese hecho de materiales

orgánicos, que no fuera contaminante, y que además fuera comestible, lo consumirías?

Respecto a la validación del producto de los 185 encuestados, 92 personas que

representan 49.7% indican que definitivamente si lo consumiera, 79 personas que

equivalen a 42.7% indican que probablemente consumiría y 14 personas que representan

el 7.6% no lo consumiría.

¿Qué le parece esta idea de producto?

Gráfico 17. ¿Qué le parece esta idea de producto?

159

Respecto a los 185 encuestados, 80 personas que representan 43.2% les pareces

excelente la idea de negocio, 57 personas que representan el 30.8% indican muy bueno,

39 personas que representan 21.1% indican bueno, 6 personas que representan 3.2%

regular, 3 personas que representan 1.6% deficiente.

Marca dos atributos que más valorarías en el producto.

Gráfico 18. ¿Qué le parece esta idea de producto?

Respecto a los 185 encuestados, 144 personas que representan 77.8% valoran

más el sabor como atributo del producto, 28 personas que representan 15.1% el color, 76

personas que equivalen a 41.1% el olor, 108 personas que son el 58.4% indican que la

textura, es importante mencionar que son 2 atributos por persona.

¿Consideras que esté producto mejoraría tu experiencia con tu bebida?

Gráfico 19. ¿Consideras que esté producto mejoraría tu experiencia con tu bebida?

160

Respecto a los 185 encuestados, 119 personas que representan 64.3% indican que

si mejorara su experiencia con su bebida y 66 personas que representan 35.7% indican

que no.

¿Qué sabor es de su preferencia para los sorbetes comestibles?

Gráfico 20. ¿Qué sabor es de su preferencia para los sorbetes comestibles?

Respecto a los 185 encuestados, 59 personas que representan 31.9% indican que

si prefieren cítricos, 76 personas que representan 41.1% frutado y 50 personas representan

el 27% indicando que prefieren neutros.

¿Dónde le gustaría adquirir el producto?

Gráfico 21. ¿Dónde le gustaría adquirir el producto?

161

Por otro lado, consultamos a la muestra sobre donde le gustaría encontrar el

producto en cuanto a la venta al público, esto para poder esbozar una idea de cuales

podrían ser nuestra futuras estrategias de distribución para ampliar mercado, de los 185

encuestados, 113 personas que representan 61.1% indican que les gustaría encontrarlo

en supermercados, 16 personas que equivalen a 8.6% en páginas web, 45 personas que

representan 24.3% en tiendas dentro de centros comerciales y 11 personas que

representan al 5.9% en redes sociales.

B2B

Distrito de ubicación

Gráfico 22. Distrito de ubicación

Con respecto a los 34 establecimientos encuestados, el 64.7% de ellos que son 22,

están ubicados en Miraflores. Así mismo, el 35.3% de los encuestados que son 12, están

ubicados en el distrito de San Isidro.

¿Cuál es el rango de edad de los consumidores que frecuentan sus

establecimientos?

162

Gráfico 23. ¿Cuál es el rango de edad de los consumidores que frecuentan sus

establecimientos?

En base a a los 34 establecimientos encuestados, el 44.1% de ellos que son 15

están ubicados en un rango de edades de 31 a 40 años. Así mismo, el 50% de los

encuestados que son 17, se encuentran ubicados en el distrito en el rango de edades de

25 a 30 años. Por parte del 2.9% tenemos a 1 establecimiento que está en los límites de

18 a 24 años y por último tenemos un 2.9% de 41 años a más.

¿Cuántos clientes recurre a su local por mes?

Gráfico 24. ¿Cuántos clientes recurre a su local por mes?

En base a los 34 establecimientos encuestados, el 61.8% de ellos que son 21 recibe

en su local de 1000 a 2000 personas por mes. Así mismo, el 26.5% de los encuestados

que son 9, atiende de 2000 a 3000 personas por mes. Además, tenemos un 5.9% que

163

recibe a más de 3000 personas por mes, así como también existe otro 5.9% que recibe

menos de 1000 persona por mes.

¿Su establecimiento realiza practicas eco amigables?

Gráfico 25. ¿Su establecimiento realiza practicas eco amigables?

En base al 100% de los 34 establecimientos encuestados, el 97.1% de ellos

respondieron que sí son eco amigables, con respecto al 2.9% que contestaron que no, y

equivale a un solo establecimiento.

Del 1 al 5 que tanta importancia le dan sus consumidores al cuidado del medio

ambiente. Siendo 1 nada importante y 5 muy importante.

Gráfico 26. Del 1 al 5 que tanta importancia le dan sus consumidores al cuidado del

medio ambiente. Siendo 1 nada importante y 5 muy importante.

164


respondieron que es importante y el restante 61.8% que son 21 establecimientos,

consideran muy importante el medio ambiente.

Comparado con los platos de la carta sean de fondo o piqueo. ¿Qué tan altos

son los ingresos por bebidas?

Gráfico 27. Comparado con los platos de la carta sean de fondo o piqueo. ¿Qué tan

altos son los ingresos por bebidas?


y conformar los menores ingresos por bebidas. Así mismo, el 26.5% que son 9

establecimientos, respondieron que sus ingresos eran igual de altos con respecto a las

bebidas y platos a la carta. También tenemos en 11.8% que representan los mayores

ingresos por bebidas que son 4 establecimientos.

165

¿Las bebidas las sirven con sorbetes?

Gráfico 28. ¿Las bebidas las sirven con sorbetes?


y sirven sus bebidas con sorbetes, a diferencia del 5.9% que son 2 establecimientos que

ya no sirven sus bebidas con sorbetes.

¿Cuánto es lo que invierte al mes en sorbetes?

Gráfico 29. ¿Cuánto es lo que invierte al mes en sorbetes?

De los 34 establecimientos encuestados, el 52.9% de ellos que son 18, realizan un

gasto de S/ 500 a S/ 1000 soles. El 38.2% del total, que son 13, invierten de S/ 200 a S/

500. El porcentaje restante de 8.8% que equivale a 3, invierten más de S/ 1000 soles al

mes.

166

¿Cuántos sorbetes se consumen al mes en su establecimiento?

Gráfico 30. ¿Cuántos sorbetes se consumen al mes en su establecimiento?

De los 34 establecimientos encuestados, el 64.7% de ellos que son 22, consumen

menos de 1000 unidades de sorbetes mensualmente, y el 35.3% que son 12, consumen

más de 1000 unidades por mes.

¿Qué te parece la idea de un sorbete comestible y Biodegradable?

Gráfico 31. ¿Qué te parece la idea de un sorbete comestible y Biodegradable?

Con respeto a los 34 establecimientos encuestados, el 94.1% que representa a 32

de ellos, opinan que es muy buena idea el uso de un sorbete comestible y biodegradable,

y el 5.9% que son 2, opinan que es buena idea.

167

¿Crees que aportaría valor a la experiencia de consumo en bebidas de tus

clientes?

Gráfico 32. ¿Crees que aportaría valor a la experiencia de consumo en bebidas de tus

clientes?

De los 34 establecimientos encuestados, el 100% cree que aportaría valor a la

experiencia de consumo en bebidas, el uso de un sorbete con estas características.

¿Estaría dispuesto a comprar el producto de Sorbetes comestibles y

Biodegradables?

Gráfico 33. ¿Estaría dispuesto a comprar el producto de Sorbetes comestibles y

Biodegradables?

De los 34 establecimientos encuestados, el 100% estaría dispuesto a comprar

sorbetes comestibles y biodegradables.

168

Anexo 4

Análisis Cualitativo

Entrevista a experto # 1

¿Consideras que el negocio es viable?

Considero que el negocio si es viable, porque hay crecimiento importante de

negocios ecológicos y medioambientalistas. La propuesta es excelente, ya que estoy a

favor del cuidado del medio ambiente, y da gusto ver que hay más personas como ustedes

que apoyen y tomen conciencia del impacto que el plástico produce. Una de estas formas

podría ser integrando estrategias para seguir con la reducción de la huella de carbono.

¿Qué opinas acerca de nuestro producto?

Es bueno encontrar en el mercado una alternativa de producto que remplace los

sorbetes de plástico, por unos biodegradables y con el plus de ser comestibles, ya que es

sabido que los sorbetes de plástico se degradan en aproximadamente 300 años afectando

a las especies marinas.

¿Cuáles son tus recomendaciones?

Les recomienda dirigirse al sector A y B, ya que estos son los segmentos en donde

se encuentra la población de mayor consumo de productos eco-amigables y ambientales,

ya que buscaran más establecimientos donde puedan encontrar este tipo de sorbetes y la

experiencia que tengan generará un mayor valor y así podrán fidelizarlos.

169

Entrevista Experto # 2

¿Qué opinas de la idea de negocio?

Considero que la idea de negocio es buena, porque se necesita soluciones que

eviten la producción y el consumo de plástico que se ha vuelto masivo, es una opción para

el consumidor, ya que a veces tienen la necesidad de recurrir por x motivos a un sorbete.

El producto es viable, porque es a donde están apuntando la mayoría de los

establecimientos, que incluso utilizan estos productos como estrategia para promover sus

establecimientos.

¿Crees que la tendencia está siendo aprovechada por los establecimientos?

Es el camino de restaurantes y muchos bares del sector A y b, de adquirir un

producto que sea amigable con el medio ambiente, puesto que tienen más conciencia de

los problemas que genera el plástico, y utilizan elementos que no generen residuos de

estos.

¿Qué estrategia podrías recomendarnos para ofrecer nuestro producto?

Venderlo a los establecimientos ofreciéndolos como una estrategia de marketing

para sus locales. También podrían tomar en cuenta en comercializarlo en supermercados,

tiendas.

¿Cuáles son tus recomendaciones?

Los consumidores finales son cada vez más exigentes con lo que consumen y su

procedencia, además del impacto que generan los desechos en estos establecimientos.

Es por eso por lo que puede ser un plus para los empresarios optar por comprarles su

producto, porque les estaría generando valor.

170

Entrevista potencial cliente # 1


Me encanta, estaba buscando una opción así (sorbetes comestibles y

biodegradables), si tiene éxito es una propuesta de valor que aportaría a Bravo Restobar,

y además es una súper idea para sustituir al plástico.

¿Qué opinas del producto?

En Bravo Restobar se gastan menos de 1000 sorbetes al mes, ya que nuestros

ingresos en bebidas son mayores que las comidas, estamos buscando despegarnos del

uso del plástico, es por eso por lo que solo se le da al cliente que lo pide. Y si tuviéramos

esta alternativa, que además de ser biodegradable y comestible sea de sabores que

puedan complementar las bebidas o tragos sería un éxito.

¿Crees que los clientes estén dispuestos a aceptar el producto?

Creo totalmente que nuestros consumidores se atreverían a probarlo, porque es un

valor agregado y estarían dispuestos a pagar un poco más porque de alguna forma

contribuyen al cuidado del mejor ambiente.

171

Entrevista potencial cliente # 2


Me parece muy buena la idea de negocio, de hecho, me interesaría, porque yo veo

los sorbetes como un estilo de consumo y que sea biodegradable y comestible mejor aún,

porque nosotros ofreceríamos un sorbete que vaya con nuestra línea de negocios, que es

el cuidado del medio ambiente. En nuestro caso Bonito pescadería trabaja con un modelo

de negocio que beneficia todo el tema de la sostenibilidad, por ende, no usamos plástico

en nuestras operaciones.

¿Qué opinas del producto?

Es una alternativa de sorbete biodegradable y comestible, que de hecho le

agregaría valor a nuestro restaurante, y además nos permitiría satisfacer esa demanda de

sorbetes que ahorita no atendemos. Es bueno saber que también pueden ser de diferentes

sabores así nuestros clientes lo complementarían o sería un ingrediente más en sus

bebidas.

¿Comprarías nuestro producto?

Si compramos su producto, sería para la coctelería, ya un hombre se puede servir

un trago directo y la mujer es más para jugar con el vaso, al final de cuentas en nuestra

operación no es relevante, pero quien nos pide más el uso de las cañitas son los niños

cuando vienen en familia, que también podría ser un público interesante.

172

Anexo 5

Focus Group

En los siguientes links podrá encontrar los videos registro de ambos Focus Group

de la investigación cualitativa realizada:

Focus Group 1

Parte 1

https://youtu.be/sXKRm9SRYJM

Parte 2

https://youtu.be/-u3_0KMtCKc

Focus Group 2

Parte 1

https://youtu.be/yUxsjwnIMUw

Parte 2

https://youtu.be/ak4vuGtr9mk

https://youtu.be/sXKRm9SRYJM

https://youtu.be/-u3_0KMtCKc

https://youtu.be/yUxsjwnIMUw

https://youtu.be/ak4vuGtr9mk

173

Anexo 6

Cotizaciones de marketing para el año 2019

178

Anexo 7

Cotización de Gastos de adecuación

179

Anexo 8

Cronograma de pagos del Banco BanBif Capital de trabajo

180

Anexo 9

Cronograma de pagos del Banco BanBif Activo Fijo

181

Anexo 10

Copia literal de la garantía hipotecaria

183

Anexo 11

Observaciones corregidas informe 1

Proyecto Integrador

Informe de las observaciones realizadas por el jurado al avance 1

Sección Observación del jurado Actividad para realizar

Capítulo I: Información general

Falta mejorar la propuesta de valor del modelo CANVAS.

Se mejoró la propuesta de valor del modelo CANVAS indicando de manera más detallada puntos como la propuesta de valor, estructura de costos, etc.

Capítulo III: Plan Estratégico

No se tiene bien planteadas las estrategias del FODA

Se re estructuraron las estrategias con el fin de que estas tengan mayor coherencia con las fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades propuestas.

No se tiene bien planteados los objetivos. Se plantearon de mejor manera los objetivos estratégicos, tácticos y operativos.

Expositores:

1. Pamela Elena Aguilar Canessa

2. Andrea Galarza Pasapera

3. Diego Collantes Loo

4. Stephanie Glave Penadillo

5. Giuliano Suero Gálvez

184

Anexo 12


Proyecto Integrador



Capítulo IV: Estudio de Mercado

No se debe tener las ventas en unidades sino en paquetes.

Se cambiaron las ventas de unidades a paquetes compuestos por 100 unidades.

No hay estacionalidad Se incorporó en el informe la estacionalidad para nuestro producto.

No hay curva de aprendizaje

Se incorporó la curva de aprendizaje demostrando que se tenía una mejora progresiva año tras año en base a las unidades producidas.

No hay presupuesto de promoción proyectado

Se añadió el presupuesto de promoción proyectado indicando las actividades de marketing que se realizaran para el lanzamiento del producto.

Expositores:






185

Anexo 13


Proyecto Integrador



Capítulo VI: Estudio Técnico

Especificar dimensiones del plano del local.

Se indicaron las medidas en el plano según lo solicitado.

Las ventas son muy conservadoras. Las ventas se elevaron de 1.62% a 10%.

Expositores:






186

Anexo 14


Proyecto Integrador


Sección Observación del jurado Actividad realizar

Capitulo VII: Explicar y detallar el financiamiento Según lo solicitado se explica y detalla el Estudio Económico y y las garantías el financiamiento y las garantías

Financiero Indicar unidades en los cuadros Se consideraron las unidades en los cuadros

Balance de carga en operarios

Se consideró la carga por cada operario en el balance

Faltan consumo de KW de energía

Según lo solicitado se detalla los KW por energía

Bonos para vendedores Se consideraron en las planillas los bonos para los vendedores

Calcular el valor del total del mercado De acuerdo con lo indicado se estima el valor

del mercado

Capitulo VII: Fuentes del CAPM Se agregaron las fuentes del CAPM

Evaluación Económica No se muestran variables de salida De acuerdo con lo indicado se explican las

y Financiera en la sensibilidad variables de salida en la sensibilidad

Mejorar las conclusiones Se mejoraron las conclusiones de acuerdo con

los

resultados del proyecto

Expositores:

1

2

3

4

5

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