UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS...
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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES UNIANDES FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS MAESTRÍA: DIRECCIÓN DE EMPRESAS PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE MAGISTER EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS ÉFASIS GERNCIA ESTRATEGICA TEMA: PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA“OMARSA”Y SU IMPACTO EN LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA AUTOR: FÉLIX GUALBERTO WONG YELA ASESORA: ING. AÍDA IZQUIERDO MORÁN, MSC. Quevedo- Ecuador 2014 CERTIFICACIÓN DEL ASESOR
Transcript of UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS...
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
UNIANDES
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
MAESTRÍA:
DIRECCIÓN DE EMPRESAS
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE MAGISTER EN
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
ÉFASIS GERNCIA ESTRATEGICA
TEMA:
PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA“OMARSA”Y SU
IMPACTO EN LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA
AUTOR: FÉLIX GUALBERTO WONG YELA
ASESORA: ING. AÍDA IZQUIERDO MORÁN, MSC.
Quevedo- Ecuador
2014
CERTIFICACIÓN DEL ASESOR
Una vez finalizada la Tesis de Grado por el egresado Félix Gualberto Wong Yela a
través de la Tesis de Grado titulada: PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EM PRESA
“OMARSA” Y SU IM PACTO EN LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA
CERTIFICO :
Que el mencionado trabajo es auténtico y original, cumple con las normas de redacción
técnica y metodología de investigación de la Universidad Regional Autónoma de Los
Andes “UNIANDES” y contiene todos los aspectos descritos en el Proyecto. En
consecuencia autorizo al egresado la presentación para el trámite previo de la
sustentación correspondiente.
Ing. Aída izquierdo Morán, M.Sc.
DECLARACIÓN DE AUTORÍA DE LA TESIS
Yo, Félix G ualberto W ong Yela con número de cédula 091767719-7; libre y
voluntariamente declaro que el trabajo aquí descrito es de mi autoría; que no ha sido
previamente presentado para ningún grado académico; y, que hemos consultado todas
las referencias bibliográficas que se incluyen en este documento. De igual manera sedo
los derechos de propiedad intelectual a la Universidad Regional Autónoma de los
Andes, UNIANDES
Félix Gualberto W ong Yela
C .C .091797719-7
DEDICATORIA
A Dios que me ha regalado la oportunidad de vivir, y regalarme una familia maravillosa.
A mi esposa, Diana, quien me brinda su amor, su cariño, su estímulo y su apoyo constante. Su cariño, comprensión y paciente espera para que pudiera terminar el postgrado, son evidencia de su gran amor. ¡Gracias! Te Amo Esposa Mía.
A mis adoradas hijas MeylingDayana y Ayling Isabela quienes me prestaron el tiempo que les pertenecía para terminar y me motivaron siempre¡Gracias Mis Princesas!
A mi Madre María, Quién me enseñó desde pequeño a luchar para alcanzar mis metas y objetivos. Mi triunfo es el tuyo. Gracias mami.
A mis amigos y conocidos que nunca dudaron que lograría este triunfo, Gracias a todos!!!!!!!
AGRADECIM IENTO
Dejo constancia del más profundo agradecimiento a las autoridades de la Universidad
Regional Autónoma de Los Andes-Quevedo, y al Cuerpo Docente de la misma. De
manera especial a la Ing. Aída Izquierdo Morán, Asesora de mi Tesis; y a cada una de
las personas que hizo posible que este deseo se cumpliera.
Portada.............................................................................................................................................i
Certificación del A sesor.............................................................................................................. ii
Declaración de Autoría................................................................................................................ iii
Dedicatoria..................................................................................................................................... iv
Agradecimiento............................................................................................................................. v
Índice General................................................................................................................................vi
Índice de Cuadros......................................................................................................................... xii
Índice de F iguras.......................................................................................................................... xiv
Resumen Ejecutivo.......................................................................................................................xv
Executive Summary......................................................................................................................xvi
INTRODUCCIÓN........................................................................................................................ 1
Antecedentes de la investigación................................................................................................ 2
Planteamiento del Problema........................................................................................................ 3
Formulación del problema........................................................................................................... 4
Delimitación del problema...........................................................................................................4
Objeto de Investigación y campo de acción.............................................................................. 4
Identificación de la línea de Investigación................................................................................ 4
Objetivos........................................................................................................................................ 5
Objetivo general............................................................................................................................ 5
Objetivos específicos....................................................................................................................5
Idea a defender.............................................................................................................................. 5
Operacionalización de variables................................................................................................. 5
Justificación del tema................................................................................................................... 6
Breve explicación de la metodología investigada a emplear.................................................. 7
Resumen de la estructura de la tesis........................................................................................... 7
Elementos de novedad, aporte teórico y significación práctica, en dependencia del
alcance de la te sis ......................................................................................................................... 8
CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO.......................................................................................... 9
1.1. Origen y evolución del objeto de investigación................................................................ 9
1.2. Análisis de las distintas posiciones teóricas sobre el objeto de investigación.............. 9
1.2.1. Administración.................................................................................................................. 9
1.2.1.1.Fundamentos de la administración................................................................................10
1.2.1.1.1.Objetivos de la administración...................................................................................10
1.2.1.1.2.Tipos de administración...............................................................................................10
1.2.1.1.3.Características de la administración.......................................................................... 11
1.2.1.1.4.Importancia................................................................................................................... 12
1.2.1.1.5.Los principios de la administración........................................................................... 12
1.2.1.2..Organización.....................................................................................................................14
1.2.1.2.1.Empres a 15
1.2.1.2.1.1.Recursos de la em presa........................................................................................... 15
1.2.1.2.1.2.Clasificación de las empresas..................................................................................15
1.2.1.2.1.3.Empresa.productora de cam arón............................................................................ 17
1.2.1.3.Gestión.administrativa.................................................................................................... 17
1.2.1.3.1.Modelo de gestión administrativa.............................................................................. 18
1.2.1.3.2.Importancia de un modelo de gestión administrativa..............................................18
1.2.1.3.3.Objetivos de un modelo de gestión administrativa.................................................. 18
1.2.1.3.4.Etapas de un modelo de gestión administrativa........................................................19
1.2.2. Proceso administrativo..................................................................................................... 19
1.2.2.1..Planificación................................................................................................................... 20
1.2.2.1.1. Principios de planeación.............................................................................................20
1.2.2.1.2.Alcance de la planeación.............................................................................................20
1.2.2.2..Organización................................................................................................................... 21
1.2.2.2.1. Principios de organización......................................................................................... 21
1.2.2.2.2. Elementos de la etapa de organización.....................................................................22
1.2.2.3. D irección......................................................................................................................... 22
1.2.2.3.1. Principios de la dirección.......................................................................................... 23
1.2.2.3.2. Elementos de dirección...............................................................................................23
1.2.2.4. Control............................................................................................................................. 24
1.2.2.4.1. Principios de control................................................................................................... 24
1.2.2.4.2. Etapas de control........................................................................................................25
1.2.3. Planeación estratégica...................................................................................................... 26
1.2.3.1. Definición........................................................................................................................26
1.2.3.2. Importancia de la planeación estratégica.....................................................................26
1.2.3.3. Ventajas y desventajas de la planeación estratégica.................................................. 27
1.2.3.3.1. Ventajas........................................................................................................................27
1.2.3.3.2. Desventajas.................................................................................................................. 27
1.2.3.4. Beneficios y limitantes de la planeación estratégica................................................. 28
1.2.3.4.1. Beneficios de la planeación estratégica................................................................... 28
1.2.3.4.2. Limitantes de la planeación estratégica................................................................... 29
1.2.3.5. Proceso de planificación estratégica............................................................................ 30
1.2.4. P lan...................................................................................................................................... 36
1.2.4.1. Definición........................................................................................................................36
1.2.4.2. Tipos de planes............................................................................................................... 37
1.2.4.2.1. Planes estratégicos...................................................................................................... 37
1.2.4.2.2. Planes tácticos o funcionales.....................................................................................37
1.2.4.2.3. Planes operativos.........................................................................................................38
1.2.4.3..Diferencias entre planes operativos y planes estratégicos........................................ 38
1.2.5. Estrategias........................................................................................................................... 39
1.2.5.1. Definición........................................................................................................................39
1.2.5.2. Naturaleza y propósito de las estrategias.....................................................................39
1.2.5.3. Tipos de estrategias........................................................................................................39
1.2.5.3.1. Estrategias competitivas genéricas........................................................................... 39
1.2.5.3.2. Estrategias de crecimiento......................................................................................... 40
1.2.5.3.3. Estrategias intensivas.................................................................................................. 41
1.2.5.3.4. Estrategias diversificadas.......................................................................................... 41
1.2.5.3.5. Otras estrategias...........................................................................................................42
1.2.5.4. Orientación de las estrategias....................................................................................... 42
1.2.5.5. Fases del proceso estratégico........................................................................................ 42
1.2.5.5.1. Formulación de las estrategias...................................................................................42
1.2.5.5.2. Ejecución de las estrategias....................................................................................... 43
1.2.5.5.3. Evaluación de las estrategias.....................................................................................43
1.2.5.6. Implantación de la estrategia formulada......................................................................43
1.2.6..Plan estratégico.................................................................................................................. 44
1.2.6.1. Definición........................................................................................................................44
1.2.6.2. ¿Por qué desarrollar un plan estratégico?................................................................... 45
1.2.6.3. Ventajas de un plan estratégico....................................................................................46
1.2.6.4. Importancia del plan estratégico...................................................................................46
1.2.6.5. Estructura de un plan estratégico..................................................................................47
1.2.6.6. Elementos de un plan estratégico.................................................................................47
1.2.6.7. Implementación de un plan estratégico.......................................................................48
1.2.6.8. Proceso de mejora continua de un plan estratégico................................................... 49
1.3. Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas posiciones teóricas
sobre el objeto de investigación................................................................................................. 50
1.4. Conclusiones parciales del capítulo....................................................................................51
CAPÍTULO II. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA
PROPUESTA................................................................................................................................ 52
2.1. Caracterización del problema seleccionado para la investigación................................. 52
2.2. Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la investigación. .53
2.2.1. Modalidad de la investigación......................................................................................... 53
2.2.2. Tipo de investigación........................................................................................................54
2.2.2.1. Investigaciónbibliográfica-documental.......................................................................54
2.2.2.2. Investigación de cam po................................................................................................. 54
2.2.2.3. Investigación descriptiva...............................................................................................54
2.2.3..Población y muestra...........................................................................................................55
2.2.3.1. Población de investigación........................................................................................... 55
2.2.3.2. Muestra de investigación...............................................................................................55
2.2.4. Métodos, técnicas e instrumentos de investigación...................................................... 57
2.2.4.1. M étodos........................................................................................................................... 57
2.2.4.2. Técnicas........................................................................................................................... 57
2.2.4.3. Instrumentos................................................................................................................... 58
2.2.5. Análisis de los resultados finales de la investigación................................................... 59
2.2.5.1. Encuesta aplicada al personal que labora en la empresa “OMARSA”................... 63
2.3..Conclusiones parciales del capítulo....................................................................................73
CAPÍTULO III. VALIDACIÓN Y EVALUACIÓN DE RESULTADOS DE LA
APLICACIÓN DE LA PROPUESTA....................................................................................... 74
3.1..Procedimiento de la aplicación de los resultados de la investigación............................74
3.1.1. Propuesta............................................................................................................................ 74
3.1.2. Generalidades.....................................................................................................................74
3.1.3. Objetivos del capítulo........................................................................................................75
3.1.3.1. Objetivo general.............................................................................................................75
3.1.3.2. Objetivos específicos..................................................................................................... 75
3.1.4. Justificación de la propuesta.............................................................................................75
3.1.5. Importancia de la propuesta..............................................................................................76
3.1.5.1. Importancia para el país................................................................................................. 76
3.1.5.2. Importancia para la empresa “OMARSA” ................................................................. 76
3.1.5.3. Para los empleados.........................................................................................................77
3.1.6. Alcance de la propuesta.................................................................................................... 77
3.1.7. Contenido de la propuesta................................................................................................78
3.1.7.1.Definición de la filosofía empresarial.......................................................................... 78
3.1.7.2..Productos, clientes y proveedores................................................................................78
3.1.7.3. Organigrama................................................................................................................... 78
3.1.7.4. Matriz FODA.................................................................................................................. 78
3.1.7.5. Matriz de estrategias, objetivos estratégicos, programas y proyectos.....................79
3.1.7.6. Matriz de mapa estratégico........................................................................................... 79
3.1.7.7. Plan operativo anual por proyecto................................................................................79
3.1.8. Objetivos de la propuesta................................................................................................. 79
3.1.8.1. Objetivo general.............................................................................................................79
3.1.8.2. Objetivosespecíficos...................................................................................................... 80
3.1.9. Desarrollo del plan estratégico para la empresa “OMARSA” ....................................80
3.1.9.1. Definición de la filosofía empresarial......................................................................... 80
3.1.9.1.1. Descripción de la empresa......................................................................................... 80
3.1.9.1.2. Descripción de la m isión........................................................................................... 81
3.1.9.1.3. Descripción de la v isión.............................................................................................82
3.1.9.14. Valores.......................................................................................................................... 82
3.1.9.1.5. Objetivos de la empresa..............................................................................................83
3.1.9.2. Productos, clientes y proveedores................................................................................84
3.1.9.2.1. Productos......................................................................................................................84
3.1.9.2.2. Clientes......................................................................................................................... 84
3.1.9.2.3. Proveedores................................................................................................................. 85
3.1.9.3..Organigrama de la empresa “OMARSA” .................................................................. 86
3.1.9.3.1. Ámbitos estratégicos institucionales........................................................................87
3.1.9.4. Análisis de los factores de la empresa “OMARSA” ................................................. 89
3.1.9.4.1. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)................................................... 89
3.1.9.4.2. Matriz de Evaluación de Factores Externos (E FE)................................................93
3.1.9.4.3. Matriz FODA............................................................................................................... 96
3.1.9.4.4. Matriz M A FE.............................................................................................................. 97
3.1.9.5. Matriz de estrategias, objetivos estratégicos, programas y proyectos.....................99
3.1.9.6. Mapa estratégico.............................................................................................................102
3.1.9.7. Plan operativo anual por proyecto................................................................................107
3.2. Análisis de los resultados finales de la investigación...................................................... 112
3.2.1. Análisis de la empresa "OMARSA” de la ciudad de Guayaquil.................................112
3.2.2. Solicitud para socialización..............................................................................................114
3.2.3. Nivel de satisfacción..........................................................................................................116
3.2.4. Validación de la propuesta y de la idea a defender...................................................... 117
3.3. Conclusiones parciales del capítulo....................................................................................120
CONCLUSIONES GENERALES.............................................................................................121
RECOMENDACIONES.............................................................................................................122
BIBLIOGRAFÍA.......................................................................................................................... 123
Cuadros Pág.
1. Métodos, técnicas e instrumento de investigación........................................... 7
2. Población de dónde se tomó la m uestra.............................................................55
3. Universo de investigación con criterios de inclusión, exclusión,
eliminación .............................................................................................................56
4. Áreas de la empresa “OMARSA” .......................................................................59
5. Misión, visión, valores y políticas de la empresa “OMARSA” ......................60
6. Condiciones del área de trabajo de la empresa “OMARSA............................ 61
7. Organismos de control de la empresa “OMARSA” ......................................... 62
8. Características que posee para ejercer en el puesto asignado......................... 63
9. Puestos de trabajo y cumplimiento de disposiciones de la empresa
“OMARSA” ...........................................................................................................64
10. Clima organizacional de la empresa “OMARSA” ........................................... 65
11. Nivel de capacitación de los empleados de la empresa “OMARSA” ............66
12. Recursos necesarios para mejorar las ventajas competitivas de la empresa
“OMARSA” ...........................................................................................................67
13. Procesos de producción de camarón de calidad to tal....................................... 68
14. La imagen que proyecta la empresa “OMARSA” ........................................... 69
15. Medidas de eficiencia y eficacia a fin de mejorar a la competencia.............. 70
16. Aplicación de un plan estratégico en la empresa “OMARSA” .......................71
17. Factores para desarrollar un plan estratégico en la empresa “OMARSA” ....72
18. Debilidades y fortalezas de la empresa “OMARSA”....................................... 90
19. Confrontación de debilidades y fortalezas de la empresa “OMARSA” .........91
20. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) de la empresa
“OMARSA” ...........................................................................................................92
21. Oportunidades y amenazas de la empresa “OMARSA” ..................................93
22. Confrontación de oportunidades y amenazas de la empresa “OMARSA” ....94
23. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) de la empresa
“OMARSA” ...........................................................................................................95
24. Matriz FODA ponderado de la empresa “OMARSA” .....................................96
25. Matriz MAFE de la empresa “OMARSA” ........................................................97
26. Matriz de estrategias, objetivos estratégicos, programas y proyectos para la
empresa “OMARSA” ........................................................................................... 99
27. Mapa estratégico para la empresa “OMARSA” ................................................102
28. Plan operativo anual..............................................................................................107
29. Socialización de la propuesta Plan Estratégico para la empresa
“OMARSA” y su impacto en la gestión administrativa...................................115
30. Nivel de satisfacción de la propuesta................................................................. 116
Figura Pág.
1. Áreas de la empresa “OMARSA” .......................................................................59
2. Misión, visión, valores y políticas de la empresa “OMARSA” ......................60
3. Condiciones del área de trabajo de la empresa “OMARSA............................ 61
4. Organismos de control de la empresa “OMARSA” ......................................... 62
5. Características que posee para ejercer en el puesto asignado......................... 63
6. Puestos de trabajo y cumplimiento de disposiciones de la empresa
“OMARSA” ...........................................................................................................64
7. Clima organizacional de la empresa “OMARSA” ........................................... 65
8. Nivel de capacitación de los empleados de la empresa “OMARSA” ............66
9. Recursos necesarios para mejorar las ventajas competitivas de la empresa
“OMARSA” ...........................................................................................................67
10. Procesos de producción de camarón de calidad to tal....................................... 68
11. La imagen que proyecta la empresa “OMARSA” ........................................... 69
12. Medidas de eficiencia y eficacia a fin de mejorar a la competencia.............. 70
13. Aplicación de un plan estratégico en la empresa “OMARSA” .......................71
14. Factores para desarrollar un plan estratégico en la empresa “OMARSA” ....72
15. Organigrama de la empresa “OMARSA”.......................................................... 86
La tesis de grado “Plan estratégico para la empresa “OMARSA” y su impacto en la
gestión administrativa de la ciudad de Guayaquil, tuvo como objetivo establecer un
direccionamiento estratégico que garantice el control u desarrollo absoluto conjunto de
la organización mediante la implementación de estrategias prácticas capaz de mejorar la
eficiencia y eficacia para cumplir las metas planteadas, mejorar el rendimiento
económico y elevar la confianza y satisfacción del cliente, tomando al talento humano
como recurso indispensable para obtener un cambio organizacional.
La investigación establece un estudio en el desarrollo de las capacidades administrativas
que impulse y enfrente los retos del mercado; para ello es indispensable alinear la
metodología teórica, explicativa y práctica porque involucra la importancia de
establecer una planificación estratégica para optimizar los procesos de la empresa y por
ende el desarrollo operacional de la misma.
Para determinar la situación actual de la empresa se realizó una encuesta dirigida a los
clientes internos, identificando la problemática que afecta a la productividad y a su vez
incide en el logro de metas; esta información se utilizó de referencia para la
identificación y construcción de las matrices FODA, MEFE, MEFI lo que priorizó
estrategias formuladas para seguir un orden lógico de implementación en la ejecución
de planes de acciones considerando la disponibilidad de recursos.
En el direccionamiento estratégico se desarrolló la filosofía empresarial de la empresa
OMARSA, misión, visión, objetivos y para concluir el plan propuesto contempla todos
los lineamientos generales para la conducción eficaz del modelo estratégico que se
presenta.
The thesis "Strategic Plan for the company"OMARSA"and its impact on the
administration of the city of Guayaquil, had as objective to establish a strategic
direction that ensures the control u joint absolute development of the Organization
through the implementation of practical strategies to improve the efficiency and
effectiveness par the goals raised, improve economic performance and raise confidence
and customer satisfactiontaking the human talent as an indispensable resource for
organizational change.
The research establishes a study on the development of administrative capacities that
bolsters and faces the challenges of the market; for this, it is essential to align the
explanatory, theoretical methodology and practice because it involves the importance of
establishing a strategic planning to optimize the processes of the company and therefore
the operational development of the same.
To determine the current situation of the company has conducted a survey aimed at
internal clients, identifying the problem that affects productivity and at the same time
contributes to the achievement of goals; This information was used reference for the
identification and construction of the SWOT, MEPHE, MEFI matrices which prioritized
strategies formulated to follow a logical order of deployment in the implementation of
action plans, whereas the availability of resources.
The strategic direction was developed business philosophy of the company OMARSA,
mission, vision and objectives and to conclude the proposed plan provides all the
General guidelines for the effective conduction of the strategic model presented.
INTRODUCCIÓN
Actualmente, la mayor parte de las organizaciones reconocen la importancia de la
planeación estratégica para su crecimiento y bienestar a largo plazo. Se ha demostrado que
si los gerentes definen eficientemente la misión de la organización estarán en mejores
condiciones de dar dirección y orientación a sus actividades. Las organizaciones se tornan
más sensibles ante un ambiente de constante cambio. La planeación trata de decir: ¿Qué
hacer?, ¿Cómo hacerlo?, ¿Dónde hacerlo?, ¿Quién lo va a hacer?, ¿Cuándo hacerlo?, es un
proceso que señala anticipadamente cada acción o actividad que se debe realizar. Stoner y
W ankel (1999).
Los derechos universales del ser humano proclama la alimentación como elemento
imprescindible para la prolongación de la existencia humana. De acuerdo a la Ley
Orgánica del Régimen de la Soberanía Alimentaria, en el Art. 1 Finalidad, la ley tiene por
objeto establecer los mecanismos mediante los cuales el Estado cumpla con su obligación
y objetivo estratégico de garantizar a las personas, comunidades y pueblos la
autosuficiencia de alimentos sanos, nutritivos y culturalmente apropiados de forma
permanente.
En este contexto, la industria alimentaria es el sector de la producción industrial que tiene
como finalidad transformar y conservar materiales y diversos productos destinados a la
alimentación humana. La garantía de una alimentación inocua es fundamental para la
protección de la salud humana y para la mejora de la calidad de vida en todos los países.
Así mismo la producción de alimentos inocuos facilita el acceso a mercados para las
organizaciones, mejorando su competitividad.
En este caso, la empresa “OMARSA”pertenece al mercado de producción alimenticia,
específicamente a producir camarón orgánico y convencional de manera sustentable, de
calidad e inocuos; permitiendo optimizar recursos que ayuden a la preservación del medio
ambiente.Siendo una empresa con responsabilidad socioeconómica debe contar con un
plan estratégico, que le garantice a la dirección lograr un mejor posicionamiento en el
mercado y una acertada toma de decisiones administrativas; que le augure la
competitividad e incrementar los niveles de calidad de los productos que oferta y que
beneficiará la rentabilidad de la misma.
Con el propósito de lograr lo arriba señalado;la planeación estratégica garantiza el uso
racional de los recursos disponibles y previene crisis antes de que se produzcan, al hacer
referencia a la planificación no significa que este encaminada a eliminar los riesgos, sino
asegurar que éstos se detecten y una vez detectados puedan ser solucionados en el
momento adecuado. Tampoco se debe dar por sentado que la planificación es un simple
desarrollo de un plan, sino que responde a un proceso de planificación metodológico y
continuo. Siendo necesario realizar un análisis exhaustivo de los procesos y productos de la
empresa “OMARSA” con el fin de evaluar la situación presente así como su nivel de
competitividad con el propósito de anticipar ydecidir sobre el direccionamiento de la misma.
El trabajo investigativo tiene como propósito diseñar e implementar un plan estratégico
que garantice el éxito de la empresa “OMARSA” de la ciudad de Guayaquil y el
mejoramiento de la gestión administrativa por medio de un proceso sistemático para la
toma de decisiones a través del análisis de la información interna y externa con el fin de
evaluar la realidad empresarial.
• Antecedentes de la investigación
El desarrollo de la industria de camarón para exportación, responde a una estrategia de
obtención de divisas a través del fomento de las exportaciones y una política de
apertura de nuevos mercados.Haciendo de este producto el tercer rubro de exportación,
que aporta a la economía del país; existiendo un buen nivel de
tecnificación,competitividad y especializaciónproductiva en la industria nacional lo
queha permitido alcanzar prestigiointernacional fruto de la calidad ydel
posicionamiento adquirido en sus consumidores.
La empresa “OMARSA” de la ciudad de Guayaquil pertenece a este segmento de
mercado desde 1997, dedicándose a la cría, procesamiento y exportación de camarón
vannamei congelado. A través de una estricta política de control de calidad y principios
de preservación del medio ambienteen toda la cadena de producción, ha logrado altos
estándares que garantizan un producto de calidad,lo que le ha aseguradoser un
proveedor confiable y sostenibilidad a largo plazo.
El reto de la empresa camaronera ecuatoriana es sobrevivir en un mundo de negocios
en constante cambio, siendo necesario contar con una herramienta administrativa para
la toma de decisiones de forma ágil y oportuna como es el plan estratégico; el mismo
que desarrolle acciones concretas de planificación formal para lograr la competitividad
y hacer frente al fenómeno de la globalización.“OMARSA” no se encuentra ajena a
esta realidad, como punto favorable presenta su posicionamiento en el campo de las
exportaciones; pero cuenta con una débil estructuración de procedimientos
administrativos y operacionales que no le ha facilitado la consolidación y crecimiento
organizacional debido a que las actividades de dirección se realizan en un marco
informal que origina un desequilibrio en el aprovechamiento de los recursos que
desencadenan la improvisación para solucionar problemas coyunturales en la misma.
Se establece la necesidad de implementar un plan estratégico como herramienta de
apoyo para una eficiente gestión administrativa, que direccione las acciones que deben
llevarse a cabo para alcanzar los objetivos planteados, asignando políticas concretas a
los diversos sectores implicados y permitiendo la evaluación en función del
cumplimiento de las actuaciones especificadas, generando coherencia entre las
acciones que se realizan y las expectativas de la dirección , ubicando a la empresa en
relación con las necesidades administrativas.
El objeto de estudio de este proyecto es el personal de la empresa “OMARSA” de la
ciudad de Guayaquil de la provincia de Guayas, donde se desarrollará la investigación
en mención.
• Planteam iento del problem a
Operadora y procesadora de productos marinos “OMARSA” S.A tiene más de treinta
años en el mercado nacional, se encuentra ubicada en la provinciadel Guayasen el
cantón Guayaquil, actualmente se encuentra entre las empresas exportadoras de
camarón;generando 1,500 empleos directos y aproximadamente 1,800 empleos
indirectos.
El análisis previo revela que la débil estructuración de procedimientos administrativos y
operacionales genera una deficiente gestión administrativa generando decrecimiento en la
organización, informalidad en la dirección, falencias en el aprovechamiento de los recursos
y toma errónea de decisiones a nivel empresarial.
En la actualidad la empresa “OMARSA” no cuenta con un plan estratégico, con
capacidad de gestionar la estrategia, presenta falencias en el proceso de planear,
organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de la entidad a través de
esquemas básicos y prácticos, que permitan la suficiente flexibilidad para adaptarse o
anticiparse a los eventos del entorno, con el fin de generar ventajas que le garanticen
permanecer y crecer exitosamente.
• Form ulación del problem a
¿Cómo afecta a la gestión administrativa el no contar con un plan estratégico en la
empresa “OMARSA” de la ciudad de Guayaquil?
• Delimitación del problem a
Objeto de estudio: Procesos administrativos.
Campo de acción: Planeación estratégica.
Tiempo: Período 2013 - 2017
Lugar: Empresa “OMARSA”
• Objeto de investigación y campo de acción
El personal de la empresa “OMARSA” de la ciudad de Guayaquil.
Planificaciónestratégica.
• Identificación de la línea de investigación
Competitividad, Administración Estratégica y Operativa
• Objetivos: Objetivo general y objetivo (s) específico (s).
Objetivo general
> Diseñar un plan estratégico para la empresa “OMARSA” y su impacto en la gestión
administrativa.
Objetivos específicos
> Fundamentar científicamente la administración, los procesos administrativos, la
planificación estratégica y desarrollo de la empresa de alimentos.
> Diagnosticar la situación actual de la empresa “OMARSA” con respecto a los
problemas sus causas y efectos, así como la posible solución a través de métodos,
técnicas e instrumentos de investigación apropiados.
> Proponer un plan estratégico que incluya planes de acción para una eficaz gestión
administrativa de la empresa“OMARSA”.
> Validar la propuesta vía expertos.
Idea a defender
La aplicación de un plan estratégicocontribuirá al mejoramiento de la gestión
administrativadelaempresa “OMARSA” de la ciudad de Guayaquil.
• Operacionalización de variables
Independiente:Plan estratégico
Dependiente: Gestión administrativa
• Justificación del tema
La empresa “OMARSA”de la ciudad de Guayaquil, oferta la producción de camarón
lo que implica enfrentar y superar a la competencia, y el mejor instrumento para
hacerlo es por medio de un plan estratégico, que se caracterice por la generación de
estrategias competitivas para facilitar la toma de decisiones a nivel empresarial y que
facilite a la dirección fijar y alcanzar objetivos en el plazo previsto, estimulando y
motivando a todos los niveles de la organización.
La importancia del tema se da por cuanto es una necesidad sentida de la empresa
camaronera “OMARSA” que carece de un plan estratégico que permita mejorar su
gestión administrativa además de convertirse en una oportunidad de cambio
empresarial.En un sentido más amplio, el plan estratégico es la herramienta maestra del
proceso de planificación de la empresa porque permite que unaorganización desarrolle
al máximo todo su potencial a través de planes de acción que le permitan obtener
beneficios y sobrevivir por largo tiempo en un mercado cada vez más grande y
competitivo.
El proyecto que se desea desarrollar posee singularidad, ya que no existe ningún plan
estratégico para laempresa “OMARSA”de la ciudad de Guayaquil, además la
investigación está garantizada por cuanto se posee acceso a la información documental,
tecnológicay demás componentes de los elementos del proyecto, aparte dela
disponibilidad de tiempo y los recursos necesarios para ejecutar la temática.
• Breve explicación de la metodología investigativa a emplear
La investigación se circunscribe y es de tipo cuanti-cualitativa.
C uadro 1: Métodos, técnicas e instrum ento de investigación
E tapa de la Investigación
MétodosTeóricos
MétodosEmpíricos
Técnicas Instrum entos
El Problema InductivoDeductivo
Observación Fichaje Fichas y Registros
Marco Teórico Analítico Recolección de Información
Fichaje FichasMnemotécnicas y bibliográficas
MarcoMetodológico
Analítico Estadísticos Delphi y Kendall
Recolección de Información
Encuesta CuestionarioEntrevista Guía
MarcoPropositivo
Analítico Criterio deExpertosValidación
Encuestas IndicadoresEscalaValorativa
Elaboración: El autor(2014)
La investigación se circunscribe y es de tipo cuanti-cualitativa.
• Resumen de la estructura de la tesis: Breve explicación de los capítulos de la tesis.
Capítulo I. MARCO TEÓRICO
Implica en analizar y exponer las teorías, enfoques e investigaciones que se consideren
válidos para el correcto estudio ampliando el horizonte del estudio y guiando al
investigador para que se centre en su problema evitando desviaciones del planteamiento
original para prevenir errores que se puedan cometer.
CAPÍTULO II. M ARCO M ETODOLÓGICO Y PLANTEAM IENTO DE LA
PROPUESTA.
En este capítulo el investigador deja explicita su propuesta para dar solución al problema
sustentándose a través de metodologías de investigación interpretando los resultados
planteando propuestas.
CAPÍTULO III. DESARROLLO DE LA PROPUESTA.
Es el de mayor importancia en el proceso investigativo ya que es el que analiza los
resultados finales de la investigación. Validando y evaluando los resultados de la
aplicación de la propuesta.
• Elementos de novedad, aporte teórico y significación práctica, en dependencia del
alcance de la tesis.
Como aporte teórico estarán bibliografías nacionales y extranjeras actualizadas con los
estudios recientes a través de autores reconocidos que pueden aportar significativamente
para este trabajo de tesis de posgrado.
Se puede asumir que también la propuesta planteada es práctica y da las pautas para
mejorar las ventajas competitivas a nivel empresarial, la misma que ayudará a conocer y
comprender los procesos, de tal manera que puedan ser modificados al punto de minimizar
desperdicios y maximizar beneficios generadosen la empresa camaronera “OMARSA” de la
ciudad de Guayaquil.
Por último se engloba el trabajo en hechos y técnicas novedosas que proyectarán la
planificación estratégica enfatiza en el análisis de las condiciones del entorno en que la
organización se encuentra y en el análisis de sus características internas.
CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO
1.1 Origen y Evolución del objeto de investigación.
El impacto del sector camaronero en la economía del Ecuador, es de una indiscutible
importancia, como fuente generadora de divisas y empleo, puesto que la producción y
exportación del camarón han contribuido significativamente en el aparato productivo
nacional.Las empresas en la actualidadsevuelven más exigentes en cuanto al modo de
competir, por tal motivo adoptan varias técnicas que responden a nuevos enfoques
gerenciales a fin de alcanzar el éxito en el corto, mediano y largo plazo que permita el
logro de proyectos enfocados al cumplimiento de la dirección estratégica por medio del
plan estratégico; elementos que conjugados favorecen el compromiso de alcanzar los
objetivos empresariales de la organización.
Al momento de realizar la presente investigación no se han encontrado trabajos similares
en el CDIC de la Universidad Regional Autónoma de Los Andes en tesis o proyectos que
tengan relación con un plan estratégico y su impacto en la gestión administrativa para la
empresa “OMARSA”, por esta razón, la tesis aquí descrita, tiene la pertinencia necesaria.
En tal virtud se considera de considerable importancia el tema propuesto, porque a partir
de los resultados obtenidos, la organización estará en condiciones de mejorar la eficiencia
administrativa; razón por la cual se puede afirmar que la presente investigación es de
carácter auténtica y acertada.
1.2 Análisis de las distintas posiciones teóricas sobre el objeto de investigación.
1.2.1. Administración
Terry G. y Stephen F. (1997), es un proceso muy particular consistente en las actividades
de planeación, organización, ejecución y control desempeñadas, para determinar y
alcanzar los objetivos señalados con el uso del ser humano y otros recursos.
G arza Juan (1999), la teoría administrativa es un conjunto de conocimientos en
torno a la disciplina denominada administración.
Esta teoría ha dado respuesta a múltiples preguntas, formando un conjunto de
principios en relación a: qué significa delegar, cómo se formula una estrategia, qué
diferencia existe entre poder y autoridad, cómo desarrollar las habilidades
administrativas, para qué sirve formular la misión de la empresa., entre otras.
1.2.1.1.Fundamentos de la adm inistración
G arza Juan (1999), los fundamentos de la teoría de la administración, está basada en el
estudio y evolución de los métodos que el hombre ha desarrollado con la finalidad de
obtener un mayor beneficio de sus actividades gerenciales.
Para ubicarnos en el contexto de la aplicación de la administración es conveniente
mencionar conceptualmente qué es una organización y una empresa, y cuál es la diferencia
entre ambos aspectos.
1.2.1.1.1. Objetivosde la adm inistración
Según M unch L. y G arcía J. (2006), para que exista un sentido de satisfacción debe
existir un objetivo, lo que da un propósito al esfuerzo; además el objetivo debe tener un
significado y valor; así que la definición de objetivo es: “Un objetivo administrativo es una
meta que se fija, que requiere de un campo de acción definido y que sugiera la orientación
para los esfuerzos de un dirigente”, en esta definición hay cuatro elementos que son: Meta,
campo de acción, definición de la acción y orientación.
1.2.1.1.2. Tipos de adm inistración
De acuerdo a M unch L. y G arcía J. (2006), los tipos de administración son:
• Administración pública: Aquella parte de la ciencia de la administración que
concierne al gobierno, fundamentalmente al poder ejecutivo, que es el encargado de
llevar las tareas gubernamentales.
• Administración privada: Concierne a las actividades de particulares en todos sus
órdenes.
• Administración mixta: Actividades de aquellos organismos que están bajo la
jurisdicción, tanto del poder público como del sector privado y a ellos corresponden
las instituciones de participación estatal.
1.2.1.1.3. Características de la adm inistración
Según M unch L. y G arcía J. (2006), la administración nace con la humanidad por lo cual
su carácter universal, se encuentra presente en todas partes, y en todos los ámbitos, esta
imparte efectividad a los esfuerzos humanos, y en general es esencial para cualquier
organismo social. A continuación se verán algunas de sus características y su importancia:
• Universalidad: El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un
organismo social ya que dentro de estos siempre tiene que existir una coordinación
sistemática de medios.
• Especificidad: La administración siempre se encuentra acompañada de ciencias de
diferente índole como: la economía, la contaduría, la ingeniería entre otras, sin
embargo esta mantiene su especificidad a pesar de su estrecha relación en los diferentes
procesos.
• Unidad del proceso: A pesar de que el proceso administrativo este compuesto por
diferentes etapas, este es único, este es constante, lo que varía es su grado de aplicación
en los diferentes procesos en los cuales se desee aplicar. Siempre se debe mantener la
interacción de sus elementos: planeación, ejecución, control, re direccionamiento.
• Unidad jerárquica: Todas las personas que tienen carácter de jefes en un organismo
social, tienen un nivel de participación, este lógicamente esta dado en distintos grados
y modalidades, forman un solo cuerpo administrativo, desde el Gerente General, hasta
el último mayordomo.
1.2.1.1.4. Im portancia
Según M unch L. y G arcía J. (2006), la administración brinda el éxito a cualquier
organismo social ya que estos dependen directa o indirectamente de esta, porque necesitan
administrar debidamente los recursos humanos y materiales que poseen.
• Una adecuada administración hace que se mejore el nivel de productividad.
• La administración se mantiene al frente de las condiciones cambiantes del medio, ante
esta situación proporciona previsión y creatividad.
• Indudablemente su gran emblema es el mejoramiento constante.
• La eficiente técnica administrativa promueve y orienta al desarrollo de cualquier
organismo social.
• En la pequeña y mediana empresa la única posibilidad de competir, es aplicando una
efectiva administración
1.2.1.1.5. Los principios de la adm inistración
Según M unch L. y G arcía J. (2006), el uso de principios de la administración tiene como
finalidad simplificar el trabajo administrativo. La clave de las acciones que deban
emprenderse está sugerida por éstos.
A partir del supuesto de que los principios no son absolutos, sino flexibles y que pueden
utilizarse aún en condiciones especiales y cambiantes, Henry Fayol enumeró 14 principios
basados en su experiencia que pueden resumirse así:
1. División del trabajo : Este es el principio de especialización que los economistas
consideran necesario para obtener un uso eficiente del factor trabajo. Lo aplica a todo
tipo de actividades, tanto técnicas como administrativas.
2. A utoridad y responsabilidad: Considera que la autoridad y la responsabilidad están
relacionadas y señala que ésta se desprende de aquélla como consecuencia. Concibe la
autoridad como una combinación de la autoridad oficial, derivada de la posición del
administrador, y la autoridad personal, desprendida de su inteligencia, experiencia,
dignidad moral, servicios prestados, etc.
3. Disciplina: Al definir la disciplina como el respeto por los acuerdos que tiene como
fin lograr obediencia, aplicación, energía y señales exteriores de respeto, declara que
para lograr disciplina se requiere contar con buenos superiores en todos los niveles.
4. Unidad de mando: Cada empleado no debe recibir órdenes de más de un superior.
5. Unidad de dirección: Cada grupo de actividades con el mismo objetivo debe tener un
director y un plan. A diferencia del cuarto principio, se refiere a la organización del
cuerpo directivo, más que al personal.
6. Subordinación del interés individual al interés general: Es función de la
administración conciliar estos intereses en los casos en que haya discrepancia.
7. Rem uneración: La remuneración y los métodos de retribución deben ser justos y
propiciar la máxima satisfacción posible para los trabajadores y para el empresario.
8. Centralización: Como cualquier agrupación, las organizaciones deben ser dirigidas y
coordinadas desde un sistema nervioso central. Pero la cantidad de centralización o
descentralización apropiada depende de cada situación. La meta es lograr el grado de
centralización que permita el mejor uso de las habilidades de los empleados.
9. Jerarqu ía de autoridad: Se refiere a una cadena de autoridad, la cual va desde los
más altos rangos hasta los más bajos, pero se podrá modificar cuando sea necesario.
10. Orden: Tanto el equipo como el personal deben ser bien escogidos, bien ubicados y
estar perfectamente bien organizados de manera que la organización opere con
suavidad.
11. Equidad: Los administradores deben ser leales y respetuosos con el personal, y
demostrar cortesía y justicia en su trato.
12. Estabilidad en el empleo: Los cambios en las asignaciones de los empleados serán
necesarios, pero si ocurren con demasiada frecuencia pueden perjudicar la moral y la
eficiencia.
13. Iniciativa: Pensar un plan y llevarlo a cabo con éxito puede ser profundamente
satisfactorio. Los administradores deben dejar de lado la vanidad personal y deben
alentar a los empleados a hacer esto en la medida que sea posible.
14. Espíritu de equipo: Este principio sintetizado como la unión hace la fuerza, es una
extensión del principio de unidad de mando, y subraya la importancia de buenas
comunicaciones para obtenerlo.
1.2.1.2. Organización
Koontz H. y W eihrich H.(2001), es la estructuración técnica de las relaciones que deben
de existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y materiales
de un organismo social, con el fin de lograr la máxima eficiencia en la realización
de los planes y objetivos.
La organización ayuda a suministrar los medios para que los administradores desempeñen
sus puestos. Dentro de ella, se pueden encontrar dos tipos de organización, la formal y la
informal.
Organización form al: Organizar una empresa es proveerla de todo lo que es útil para su
funcionamiento: materias, herramientas, capital y personal, organización material y
social.Entre sus propósitos se destacan:
• Consecución de objetivos en forma eficiente y mínimo esfuerzo, a través de un
grupo de trabajo y una fuerza dirigida.
• Elimina la duplicación en el trabajo.
• Asignación de responsabilidad - autoridad, ejecución eficiente de tareas y actividades.
• Canales de comunicación adecuados para que las políticas y objetivos se logren en
forma eficiente.
Organización informal: Es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de
los individuos ante la organización formal.
1.2.1.2.1. Em presa
Según M unch L. y G arcía J. (2006), es elgrupo social en el que a través de la
administración de capital y trabajo se producen bienes y servicios tendientes a la
satisfacción de necesidades de la comunidad.
1.2.1.2.1.1. Recursos de la empresa
Para que las empresas realicen sus actividades fundamentales necesita de recursos que
optimizados, le permitan alcanzar sus objetivos, dentro de las necesidades que tiene se
encuentran:
• Humanos: Contar con individuos que tengan las capacidades, habilidades y destrezas
para desempeñar adecuadamente su trabajo, desde que se tienen necesidades de
personal, se debe tener con un proceso óptimo de integración, seguido por una
capacitación idónea y un proceso de mantenimiento.
• Financieros: Los recursos monetarios le permiten a la empresa tener acceso a los
demás recursos, ya sea mediante dinero propio u obtenido mediante algún
financiamiento.
• M ateriales: Sonlos bienes que contribuyen a la realización de las actividades de la
empresa, dentro de los que podemos encontrar: Activos fijos, materiales primas,
instalaciones, equipos, etc.
• Técnicos: Comprende el establecimiento y uso de procesos, procedimientos, métodos
de trabajo, tecnología, etc.
1.2.1.2.1.2. Clasificación de las empresas
Reyes Agustin(2000), las empresas pueden clasificarse de diferentes formas, tomando en
cuenta ciertos criterios y de acuerdo a la realidad nacional.
• Por su tam año
De acuerdo a Reyes Agustín(2000), Por su tamaño las empresas se clasifican como a
continuación se detalla:
a. Pequeñas: Es común que el dueño quien a su vez es el gerente, tenga conocimiento de
todo el personal, siendo capaz de evaluar su rendimiento y resolver sus problemas de
trabajo y personales se disminuye la necesidad de técnicos y especialistas en la
resolución de problemas de producción, ventas, finanzas y la toma de decisiones en el
ámbito superior, se justifica la pobre tecnificación en los procedimientos
administrativos, situación que imprime irónicamente rapidez y unidad a los trámites,
es de mencionar que la falta de planificación hace que se trabaje basándose en
corazonadas y en el mejor de los casos, los problemas se resuelven conforme van
presentándose.
b. M edianas: En este tipo de empresa se le dificulta al gerente o propietario conocer o
identificar a todo el personal, comienzan a sentir mayor necesidad de descentralizar
funciones y toma de decisiones y por lo tanto de delegar, se torna difícil el
cumplimiento de los tramos de control se hace necesario los cambios cuantitativos y
cualitativos debido al surgimiento de nuevas funciones, haciéndose necesario una
mejor planificación y el conocimiento de técnicas administrativas.
c. Grandes: Es totalmente difícil que el dirigente, pueda conocer a todo el personal en
razón de su número, menos aún tratarlos cerca y resolverles sus problemas, para el
empleado la empresa se identifica con los jefes inmediatos, por su complejidad estos
desconocen la totalidad de las actividades de la empresa es casi imposible que un alto
ejecutivo conozca todas las técnicas, a quienes se deben coordinar y que tomarán
decisiones enmarcadas dentro de los objetivos y políticas establecidas, se depura la
función administrativa, es decir, surge la especialización por áreas y funciones.
• Por su constitución patrim onial
Reyes Agustín (2000), las empresas por su constitución patrimonial se clasifican de la
siguiente forma:
a. De propiedad individual: Es el tipo de empresa que pertenece a un solo dueño, el
invierte, arriesga su capital, recibe las utilidades y afronta las pérdidas.
b. De propiedad colectiva: Se divide en:
• Sociedades de personas.: Pueden ser de tres clases: Sociedad en nombre colectivo
o colectivas, sociedad en comandita simple y sociedad de responsabilidad limitada.
• Sociedades de capitales: Pueden ser de dos clases: Sociedades anónimas,
sociedades en comanditas por acciones o comanditarias por acciones.
1.2.1.2.1.3. Em presa productora de cam arón
Cham berlain Gustavo(2002), la cría de camarón es una empresa que crece rápidamente.
En sus primeras etapas, este cultivo confiaba mucho en recursos naturales como las
poslarvas silvestres, los embalses seminaturales, los alimentos naturales y el uso de
grandes ecosistemas colindantes. La gran confianza en estos elementos condujo a
problemas de impacto ambiental. A medida que la industria fue avanzando, el uso de los
elementos del medio ambiente fue disminuyendo progresivamente a favor de un mejor
control, eficiencia y sostenibilidad.
A ndrade Glenys(1992), la producción de camarón constituye una industria exportadora
con efectos significativos en el uso de recursos naturales, en las economías locales,
regionales y en las comunidades adyacentes a las áreas de la industria. A medida que la
industria camaronera crece y presiona los recursos costeros, su sostenibilidad dependerá
del éxito que se logre en minimizar los impactos negativos, maximizar los beneficios y
mantener los recursos naturales que la hacen posible.
1.2.1.3. Gestión adm inistrativa
Anzola Sérvulo(2002) menciona que “gestión administrativa consiste en todas las
actividades que se emprenden para coordinar el esfuerzo de un grupo, es decir la manera en
la cual se tratan de alcanzar las metas u objetivos con ayuda de las personas y las cosas
mediante el desempeño de ciertas labores esenciales como son la planeación, organización,
dirección y control.
1.2.1.3.1. Modelo de gestión adm inistrativa
Ezequiel Ander(2007), un sistema de gestión administrativa es un conjunto de acciones
orientadas al logro de los objetivos de una institución; a través del cumplimiento y la
óptima aplicación del proceso administrativo: planear, organizar, dirigir, coordinar y
controlar.
1.2.1.3.2. Im portancia de un modelo de gestión adm inistrativa
Ezequiel Ander(2007), los modelos de gestión administrativa permiten la optimización en
la ejecución de los procesos, con el fin de incrementar la cantidad y eficacia en la gestión
de los servicios. La incorporación de un modelo de gestión al procedimiento administrativo
permite una reducción en el tiempo empleado en los trámites y consultas, así como, una
mayor calidad en el servicio prestado, que es recibido por el usuario.
En los últimos años muchas empresas han incorporado nuevos sistemas de gestión que
permiten la automatización en la ejecución de los procesos con el fin de aumentar la
cantidad y eficacia en la gestión de los servicios que realiza. Estos sistemas denominados
flujo de trabajo son sistemas informáticos que permiten la integración de los distintos
procesos así como, el control automático de los elementos que participan en los mismos,
desde personas y ordenadores hasta información y documentación.
1.2.1.3.3. Objetivos de un modelo de gestión adm inistrativa
Ezequiel Ander(2007),la aplicación de un modelo de gestión administrativa persigue los
objetivossiguientes:
• Optimizar los procesos de gestión, logrando un trabajo más eficaz y fácil de realizar.
• Mejorar los productos o servicios que se ofrecen a los clientes.
• Establecer procedimientos de seguimientoy control de los procesos internos y delos
productos o servicios, de tal forma que se facilite la toma de decisiones a partirdel
conocimiento de la situación existente y de su evolución histórica.
• Incorporar nuevas tecnologías para mejorar e incrementar la oferta de productos
oservicios.
La incorporación de un nuevo modelo de gestión administrativa propone unaevaluación
preliminar y exhaustiva de la situación actual, de tal forma que seconozcan todos y cada
uno de los procesos administrativos desarrollados dentro dela institución y los elementos
que intervienen en ellos, tanto personal como material
1.2.1.3.4. E tapas de un modelo de gestión adm inistrativa
Ezequiel Ander(2007),el modelo de gestión administrativa, involucra diversas etapas a
desarrollar en lasecuencia descrita a continuación:
• Análisis de la estructura funcional: Descripción de las funciones y objetivos decada
una de las unidades administrativas y de servicio, así como de lasinterrelaciones y los
flujos de información entre ellas.
• Análisis de las relaciones con terceros: Identificar y caracterizar las entidadescon las
que interactúa el servicio y el objeto de dicha interacción.
• Identificación de los procesos de la institución: Establecer los circuitosfuncionales y
los servicios que se prestan.
1.2.2. Proceso adm inistrativo
Para M unch L. y G arcía J. (2006), se refiere a planear y organizar la estructura de
órganos y cargos que componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades. Se ha
comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias
de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la
adecuación de los medios (órganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos
autores consideran que el administrador debe tener una función individual de coordinar, sin
embargo parece más exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para
armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del
grupo.
1.2.2.1Planificación
Según M unch L. y G arcía J. (2006), la determinación de los objetivos y la elección de los
cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema
detallado que habrá de realizarse en un futuro.
1.2.2.1.1. Principios de planeación
Para M unch L. y G arcía J.(2006), los principios son:
a) Factibilidad: Lo que se planea debe ser realizable.
b) Objetividad y cuantificación: Cuando se planea es necesario basarse en datos reales,
razonamientos precisos y exactos y nunca en opiniones subjetiva. La planeación es
más exacta mientras puede ser cuantificada, o sea expresada en tiempo, dinero,
cantidades y especificaciones.
c) Flexibilidad: Al elaborar planes es necesario establecer márgenes deholgura que
permitan afrontar situaciones imprevistas y proporcionar cursos de acción que se
ajusten a estas condiciones.
d) Unidad: Todos los planes específicos deben estar integrados a un plan general y
dirigirse a logro de los propósitos generales.
e) Cambio de estrategias: Cuando un plan se extiende en cuanto al tiempo es necesario
rehacerse completamente.
1.2.2.1.2. Alcance de la planeación
• Estratégica: Comprende toda la organización y se establece a largo plazo (3-5 años).
• Táctica: Implica un área o departamento y es a mediano plazo (1-3 años).
• Operativa: Abarca una unidad y es a corto plazo (menos de 1año)
1.2.2.2 Organización
M unch L. y G arcía J. (2006), la organización como función administrativa y parte
integrante del proceso administrativo, se refiere al acto de organizar, integrar y estructurar
los recursos y los órganos involucrados en su administración; establecer relaciones entre
ellos y asignar atribuciones de cada uno.
1.2.2.2.1. Principios de organización
M unch L. y G arcía J. (2006), entre los principios se destacan:
a) Del objetivo: Todas y cada una de las actividades establecidas en la organización
deben relacionarse con los objetivos propuestos por la empresa.
b) Especialización: El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible, a la
ejecución de una sola actividad.
c) Jerarqu ía: Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la
comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y
responsabilidad fluyan en línea clara e inmediata.
d) Paridad autoridad - responsabilidad: A cada grado de responsabilidad conferido,
debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad.
e) Unidad de mando:Solo se le debe proporcionar un jefe a los subordinados a el cual
solo debe reportar.
f) Difusión: Para maximizar las ventajas de la organización, las obligaciones de cada
puesto que cubre responsabilidad y autoridad debe publicarse y ponerse por escrito a
disposición de aquellas mientras que tengan relación con la misma.
g) Am plitud y tram o de control: Limite del número de subordinados para poder
realizar sus funciones eficientemente.
h) Coordinación: Las unidades de la organización deben mantenerse en equilibrio.
i) Continuidad:Una vez establecida la organización requiere mantenerse, mejorarse y
ajustarse a los condiciones del medio ambiente
1.2.2.2.2. Elementos de la etapa de organización
M unch L. y G arcía J. (2006), entre los elementos de la organización se encuentran los
siguientes:
• División del trabajo : Es la separación de actividades con el fin de realizar una
función con mayor precisión, eficiencia y el mínimo esfuerzo.
a) Jerarquización: Disposición de funciones de una organización en función del nivel de
importancia.
b) Departam entalización: Agrupamiento de funciones dentro de una estructura
organizacional.
c)Asignación de funciones: Comprende la especificación de tareas, actividades y
funciones para cada uno de los cargos de la organización.
• Coordinación: Es la sincronización de los recursos y esfuerzos de un grupo social,
con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo y
consecución de los objetivos.
1.2.2.3 Dirección
M unch L. y G arcía J. (2006), es la ejecución para hacer que todos los componentes del
grupo quieran realizar los objetivos de la empresa y que sus miembros se esfuercen
por alcanzarlos, puesto que los miembros quieren lograr esos objetivos.
1.2.2.3.1. Principios de la dirección
Según M unch L. y G arcía J. (2006), los principios de la dirección son:
a) De la arm onía o coordinación de intereses: La dirección será eficiente en tanto se
encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.
b) Im personalidad de mando: La autoridad y su ejercicio (mando) surgen como
necesidad de la organización para obtener ciertos resultados entonces los
subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emanan
de los dirigentes surgen como requerimiento para lograr los objetivos y no de su
voluntad o arbitrio.
c) Supervisión directa: Apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus
subordinados durante la ejecución de los planes de tal manera que se realice con
mayor facilidad.
d) Resolución del conflicto: Indica que hay que resolver el problema cuando surge y no
más tarde cuando ocasiones conflictos.
e) De la vía jerárqu ica: Importancia de respetar los canales de comunicación
establecidos en la organización formal, de tal manera que al ser emitida una orden se
emita a través de los canales de autoridad para evitar fugas de autoridad y
responsabilidad, pérdidas de tiempo, etc.
f) Aprovechamiento del conflicto: Al surgir un problema que se antepone al logro de
loa objetivos, es necesario buscar soluciones para tener nuevas estrategias y emprender
nuevas alternativas.
1.2.2.3.2. Elementos de dirección
• Integración: Consiste en ocupar y mantener así los puestos de la estructura
organizacional. Esto se realiza mediante los requerimientos de fuerza de trabajo,
inventario de personas disponibles y el reclutamiento, selección, contratación ascensos,
evaluación, planeación de carreras compensación y capacitación o desarrollo tanto de
candidatos como de los empleados o funciones a fin de que puedan cumplir eficaz y
eficientemente sus tareas.
• Toma de decisiones: Es la selección de un curso de acción entre varias alternativas y
constituye una parte esencial de la planeación. Secuencia de eventos realizada por la
administración para resolver problemas gerenciales.
• Comunicación: Es el arte de desarrollar y lograr entendimiento entre las personas. Es
el proceso de intercambiar información y sentimientos entre dos o más personas, y es
esencial para una administración efectiva.
• Motivación: Es un término que se aplica a una serie de impulsos, deseos, necesidades,
anhelos y fuerzas similares. Los motivadores son cosas que inducen a un individuo a
alcanzar un alto desempeño, éstos pueden ser recompensas o incentivos ya
identificados que intensifican el impulso a satisfacer esos deseos.
• Liderazgo: Es la relación en la cual una persona (el líder) influye en otras personas
para trabajar voluntariamente en tareas relacionadas para alcanzar losobjetivos
deseados por el líder y/o el grupo
1.2.2.4 Control
De acuerdo a Koontz H. y W eihrich H. (2001), la función administrativa de control es la
medición y corrección del desempeño a fin de garantizar que se han cumplido los
objetivos de la empresa y los planeas ideados para alcanzarlos. Planeación y control
están estrechamente relacionados, sin planes y objetivos, el control es imposible.
1.2.3.4.1. Principios de control
M unch L. y G arcía J.(2006),los principios de control son:
a) Equilibrio: A cada grupo de delegación conferido debe proporcionársele el control
correspondiente.
b) De los objetivos: El control existe en función de los objetivos, el control no es
un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos.
c) De la oportunidad: Para que el control sea eficaz, necesita ser oportuno, debe
aplicarse antes de que se ejecute el error, de tal manera que sea posible tomar medidas
correctivas con anticipación.
d) De las desviaciones:Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación
con los planes deben ser analizadas detalladamente de tal manera que sea posible
conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para
evitarlos en el futuro.
e) De excepción: En control debe aplicarse a las actividades excepcionales o
representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente
cualesfunciones estratégicas requerirán control.
f) De la función controladora: La función controladora por ningún motivo debe
comprender a la función controlada, ya que se pierde efectividad en el control.
1.2.3.4.2. E tapas de control
Según M unch L. y G arcía J. (2006), el proceso básico de control se efectúa en los
siguientes de pasos:
• Establecimiento de estándares: Unidad de medida que sirve como modelo, guía o
patrón con base en el cual se efectúa en control, puede medir: Rendimiento de
beneficios, posición de mercado, productividad, calidad de producto, desarrollo de
personal, evaluación de la actuación.
• Medición de resultados: Consiste en medir la ejecución y los resultados mediante la
aplicación de unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los
estándares.
• Corrección de desviaciones: La utilidad concreta y tangible del control está en la
acción correctiva para integrar las desviaciones en relación con los estándares.
Mientras mayor sea la diferencia entre el desempeño real y el deseado, mayor será la
necesidad de acción
• Retroalim entación: Con relación a los resultados obtenidos, ésta etapa nos va a
permitir alimentar nuevamente al sistema con la información generada, para iniciar
nuevamente nuestro ciclo de planeación.
1.2.3.1. Planeación estratégica
1.2.3.1. Definición
Según K otler P. y A rm strong G. (2004), proceso de crear y mantener una congruencia
estratégica entre las metas y capacidades de la organización y sus oportunidades de
marketing cambiantes, establece un conjunto de objetivos y metas, cuyo fin conlleve el
aseverar la seguridadde la empresa y sucontinuo desarrollo durante muchos años.
Para Batem anT. y Snell S. (2005), el conjunto de procedimientos para la toma de
decisiones respecto de las metas y estrategias de la organización a largo plazo.
Para Serna H um berto (2000), es un proceso mediante el cual una organización define su
visión de largoplazo y las estrategias para alcanzarla a partir del análisis de sus
fortalezas,debilidades, oportunidades y amenazas.
1.2.3.2.Importancia de la planeación estratégica
De acuerdo a Steiner George(2005), la importancia de la planeación estratégica radica
fundamentalmente en los aspectos siguientes:
• Induce al análisis sistemático y riguroso del ámbito interno de la empresa, a fin de
minimizar o eliminar las debilidades y amenazas, potencializar las fortalezas y
aprovechar las oportunidades del medio.
• Permite a la gerencia mantener el máximo control posible sobre el destino de la
empresa, en el mundo cambiante.
• Define la misión de la organización, estableciendo un esfuerzo coordinado y una
dirección concreta.
• Logra ventajas competitivas sobre aquellos que no implementan el planeamiento
estratégico.
• Facilita el posicionamiento y la competitividad empresarial.
• Permite evaluar los logros alcanzados.
1.2.3.2.Ventajas y desventajas de la planeación estratégica
Steiner George(2005),todo proceso lleva aspectos positivos y negativos, en el casodel
planeamiento estratégico, éste ha servido a muchas empresas para alcanzar el éxito o
fracaso.
1.2.3.2.1.Ventajas
• Redefine el rumbo institucional
• Permite un análisis sistemático de los elementos internos y externos de la empresa.
• Propicia una transformación en la cultura organizacional.
• Genera sinergia y compromiso grupal.
• Mide y evalúa el desempeño institucional.
• Permite una distribución adecuada de los recursos.
• Encausa los esfuerzos y recursos en la dirección establecida.
• Prioriza los aspectos que requieren inmediata y mayor atención.
• Su aplicación genera ventajas competitivas sobre los que no lo aplican
1.2.3.2.2. Desventajas
• Se planea bajo incertidumbre, ya que no se puede prever el futuro.
• Si todos utilizaran planeación estratégica, no existiría ventaja competitiva.
• Generalmente el plan estratégico viene de arriba hacia abajo, sin tomar en cuenta los
niveles operativos.
• El esfuerzo estratégico se enfoca hacia las estrategias y recursos actuales, más que a
obtener nuevos recursos y aprovechar las oportunidades futuras.
• La planeación estratégica es costosa. Requiere de un análisis costo-beneficio, que
garantice los beneficios de su implantación.
1.2.3.3. Beneficios y lim itantes de la planeación estratégica
1.2.3.3.1. Beneficios de la planeación estratégica
Steiner George (2005),entre los principales beneficios que presenta la planeación
estratégica seencuentran los siguientes:
a) Cumple con las responsabilidades de la alta dirección:La planeación estratégica es
indispensable para que los directivospuedantomar decisionesycumplir con sus
responsabilidades en forma muy eficiente.
b) Form ula y contesta preguntas im portantes p a ra una empresa: Exigeal director que
formule y conteste preguntas claves para sucompañía, y a las cuales debería prestar su
atención. De este modo losdirectivos comprenden mejor el entorno tan complejo en el
cual deben de sen volverse.
c) Se aplica el enfoque del sistema: Es unamanera efectiva de considerar a un negocio
como un sistema, yasí evitar la suboptimización de partes del sistema a costa del
todo.A lavez enfoca la atención sobre los asuntos más relevantes.
d) Señala asuntos estratégicos: Señala a la alta dirección los asuntos claves y ayuda a
establecer lasprioridades adecuadas para tratar a los mismos.
e) Introduce un nuevo conjunto de fuerzas decisivas en un negocio:La planeación
puede simular el futuro en papel, experiencia que no sóloes relativamente económica,
sino que también permite tomar mejoresdecisiones acerca de las medidas a seguiren
cuanto a oportunidades ypeligros futuros, en vez de esperar hasta que sucedan las
cosas.En siaclara las oportunidades y peligros futuros de una empresa.
f) Canal de comunicación: Es un medio para comunicar los objetivos, estrategias y
planesoperacionales detallados entre todos los niveles de la dirección. Mediante estos
canales el personal en toda la empresa habla el mismolenguaje al tratar con problemas
sustanciales tanto paraellos como parala misma empresa.
g) Capacitación de los directivos: El sistema exige que los ejecutivos formulen y
contesten el tipo depreguntas relacionadas con sus actividades.
h) Sentido de participación: Las personas dentro de una organización, a cualquiernivel,
estáninteresadas en participar en el proceso de la toma de decisiones para asícontribuir
con sus conocimientos a la empresa y encontrar oportunidadesparaser creativos. Un
proceso de planeación estratégica puedesatisfacerestosdeseos.
1.2.3.3.2. Limitantes de la planeación estratégica
Según Steiner George (2005), la planeación estratégica no siempre tiene la solución para
los problemasdirectivos.
1. El medio ambiente puede resu ltar diferente de lo esperado:Los planes que están
basados enpronósticosquizáequivocadospuedenfallar.Porque pueden ocurrir
acontecimientos imprevistos en el entornode la empresa
2. Resistencia interna:En varias empresas la introducción de un sistema de planeación
formalorigina prejuicios en contra de la planeación que puede impedir que éstasea
efectiva. Estose debea que las formas tradicionales de desempeñarlas actividades, las
reglas y los métodos antiguos pueden estar muyarraigados, por lo que es difícil
cambiarlos.
3. La planeación estratégica es cara:Para lograr una planeación efectiva en una
empresa se requiere de unesfuerzo significativo. Asimismo las personas tendrán que
dedicar sutiempo a este proceso y se incurrirán en gastos para estudios eninformación
especial.
4. Crisis m omentáneas:La planeación estratégica no estádiseñada para sacar auna
empresade una crisis repentina, sino que estádiseñada al cumplimiento de metasu
objetivos planteados.
5. P lanear es difícil:Es una actividad que requiere de un alto grado de
imaginación,capacidad analítica, creatividad y entereza para seleccionar
ycomprometerse a un cierto curso de acción. Además, involucra un tipo deproceso
mental diferente a aquel necesario para tratar los problemasoperacionales diarios.
6. Los planes concluidos limitan las opciones:Los planes representan obligaciones, y
por tanto limitan lasopciones,tienden a reducir la iniciativa de alternativas que
respaldan los planes.
7. Limitaciones impuestas:Los sistemas de planeación pueden resultar ineficaces en los
siguientescasos: Cuando son demasiados ritualistas y formales, cuando losdirectivos
en línea tratan de delegar sus deberes al personal, cuando losdirectores aparentemente
aplican la Planeación pero toman susdecisiones sin consultar los planes, o cuando los
directivos enfocan todasu atención a problemas a corto plazo sin tomaren cuenta el
futuro.
1.2.3.4.Proceso de planificación estratégica
Según RobbinsS. y Coulter M. (2005), elproceso de la planeación estratégica comprende
seis etapas que abarcan laplaneación, implementación y evaluación deresultados.
E tapa 1: Identificar la misión, los objetivos y las estrategiasactuales de la
organización
Toda organización necesita una misión,para haceruna declaración de sufinalidad u objetivo
principal, para inducir comportamientos y crear compromiso.
Toda empresanecesitaestablecer su misión para determinar los cursosdeaccióna seguir
basada en principios y valores de lainstitución
Determinar la misión de una empresa es definir cuál es la razón de serdelaorganización,
enqué mercado está enfocado, cuáles son susprincipalesproductososervicios,yquienes son
sus clientes.
Identificar los objetivos o metas es otro de los elementos que son necesariospara realizar
una planeación estratégica, porque se evalúan y se determina sies necesario
modificarlos;puesto quea través de la evaluación se establece unmarco de referencia sobre
siseestáncumpliendo lasmetas planteadas o si setienen que modificar.
De la misma manera se deben manejar las estrategias de una organización,esdecir se deben
de evaluar y de esa forma determinar si necesitan o nomodificarse.
E tapa 2: Análisis externo
Para Robbins S. y CoulterM . (2005), analizar el ambiente externo es identificar como se
estácomportando lacompetencia, como se encuentra el producto de la empresa en el
mercado esdecir evaluar la oferta y demanda del producto, quienesson
losnuevoscompetidores, conocer cuáles son los nuevos reglamentos o
políticasgubernamentales que pueden afectar el giro de la empresa, cambiostecnológicos,
conocer las nuevas exigencias de los clientes, sus necesidades.
Generalmente todas estas fuerzas se consideran fijas o dadas. No obstante,éstas pueden ser
influidas por la estrategia que se elija. Es por ello que esnecesario identificar las fuerzas
importantes del ambiente, evaluarlas y hacerlesun seguimiento.
Para efectuar un análisis externo, toda organización debecentrarse en seis áreas claves,
ellas son:
• Factores económicos: Relacionados con el comportamiento de la economía,flujo de
dinero, bienes y servicios, tanto a nivel nacional como internacional.
• Factores políticos: Se refieren aluso o asignación de poder, en relación con
losgobiernos nacionales, departamentales, locales.
• Factores sociales: Los que afectan el modo de vivir de las personas, inclusosus valores
(educación, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura)
• Factores tecnológicos:Relacionados con el desarrollo de las máquinas,
lasherramientas, los procesos, los materiales, etc.
• Factores competitivos: Determinados por los productores, el mercado, lacompetencia,
la calidad y el servicio.
• Factores geográficos:Relativos ala ubicación, espacio, topografía, clima,plantas,
animales y recursos naturales.
Si bien todos estos factores del entorno generalmente se dan por hechos fueradel control de
las organizaciones, una vez situados y entendidos es posibledesarrollar una estrategia que
permita reaccionar con anticipación a dichosfactores.
E tapa 3. Análisis interno
Según RobbinsS. y CoulterM . (2005),el análisis interno es una forma de determinar
cuáles son las fortalezas ydebilidadesdeuna organización, es decir evaluar cuáles son las
capacidades odestrezas de los empleados, sus experiencias, en que deben mejorar,
evaluarlos recursos financierosy la tecnología que posee, para enfrentar los retos quese le
presentan y de esa forma aprovechar las oportunidades.
Las fortalezase determinan en aquellas condiciones que a nivel interno de unaorganización
pueden potenciar metas y objetivos, éstas deben utilizarse enfunción de los servicios
brindados. Las debilidades son las condiciones a nivelinterno que entorpecen el desarrollo
normal de las actividades que se ejecutan,incidiendo en un avance lento o no avance de los
proyectos o programas.
Para realizar elanálisis interno se deben de identificar los principalessubsistemasde la
organización, para que se evalúen sus fuerzas y debilidades.
Estos subsistemas son:
• Razónde ser: Se analizan sus principales orientaciones, como lo son, misión,valores,
objetivos, políticas, áreas de gestión, servicios ofrecidos, entre otros.
• Psico-social:Se refiere a los fenómenos individuales y colectivos que afectanlos
comportamientos de las personas que están en la organización.
• E structura: Se formaliza la especialización yla coordinación de las tareas
yactividades.
• Tecnología: Se refiere al conjunto de medios técnicos utilizados para latransformación
de los recursos en servicios o productos.
• Gerencia:Este es el más importante, debido a que posee una dobleresponsabilidad al
asegurar relaciones equilibradas en su medio ambiente y elarmonizar sinergéticamente
las interrelaciones entre los diferentescomponentes externos.
En definitivapodemos decir que analizar el ambiente interno, es evaluar losrecursos de la
organización, que es lo que hace bien y que es lo que necesitapara lograr sus metas u
objetivos.
E tapa 4. Form ulación de estrategias
Según RobbinsS. y Coulter M. (2005),después haberidentificadolas fortalezas,
oportunidades, debilidades yamenazas de la organización, se deben de tomar decisiones
donde seaprovechen todas las oportunidades presentadas en el ambiente externo y
lasfortalezas de la institución, tomar a lavez decisionesdonde se corrijanlasdebilidades
ysereduzcan lasamenazas.
El objetivo de esta etapa esgeneraruna ventajacompetitiva a la organización,es decir una
ventaja relativa sobre sus rivales.
El análisis DOFA está diseñado para ayudar al estratega a encontrar el mejoracoplamiento
entre las tendenciasdel medio y las capacidades internasde laempresa. Dicho análisis
permitirá a la organización formular estrategias paraaprovechar sus fortalezas, prevenir el
efecto de sus debilidades, utilizar atiempo sus oportunidades y anticiparse al efecto de sus
amenazas.
Este análisisoriginará un primer acercamiento a la formulación de estrategias para
lacompañía.
Según Johnson G, Scholes K, y W hittingtonR, (2006), al Confrontar cada uno de
losfactores claves de éxito, deberán aparecerestrategias FO-FA-DO-DA.
Es decir, una forma de generar opciones a partir de conocimientos sobre laposición
estratégica de una organización es la matriz DOFA, donde cadacuadrante de esta matriz, se
utiliza para identificar opciones que ofrecen unacombinación distinta de los factores
internos (fortalezas y debilidades) yexternos (oportunidades y amenazas).
• Estrategias FO: Adecuar las fortalezas a las oportunidades, de este modo seutilizan las
fuerzasinternas para aprovechar las tendencias o sucesos externos.
• EstrategiasDO: Adecuar las debilidades a las oportunidades, con este tipo deestrategia
se pretenden superar las debilidades de una organizaciónaprovechando las
oportunidades externas.
• Estrategias FA:Adecuar las fortalezas a las amenazas, se utilizan las fuerzasde una
organización para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas.
• EstrategiasDA:Adecuar las debilidades a las amenazas, estas son estrategiastácticas
defensivas que disminuyen las debilidades de una organización y evitanlas amenazas
del entorno
E tapa 5. Puesta en m archa de las estrategias
Serna H um berto (2000), consiste en poner andar el plan estratégico de una manera
apropiada para que tenga éxito.El que un plan logre sus objetivo s no se basa únicamente
enestablecer buenos planes sino quese debenimplementar de manera adecuada.
Una vez elaborado el plan y que la gerencia haya dadosuaprobación esfundamental que
éste sea conocido por los diferentes niveles de laorganización, por lo que debediseñarse un
programa para la venta interna delplan.
David Fred (1997), la venta interna es una estrategia de mercadeo comparativo que
tienecomo objetivo.
a) Consolidar el proceso de comunicación interna en la organización.
b) Estimular el compromiso de los colaboradores, a partir del conocimiento que tiene
sobre los principios, misión, visión, objetivos, proyectos estratégicos y planes de
acción de la organización.
c) Preparar la participación de los colaboradores en el desarrollo de proyectos y planes de
acción.
d) Crear las condiciones para consolidar una cultura estratégica.
e) Facilitar y propiciar el trabajo en grupo.
f) Facilitar la medición de resultados con base en índices de gestión a partir del
conocimiento del plan estratégico.
g) Estimular la retroalimentación y monitoreo del plan.
La implementación de la estrategia implica desarrollar una cultura que sostenga la
estrategia, crear una estructura organizacional eficaz, modificar las actividades de
comercialización, preparar presupuestos, elaborar sistemas de información y usarlos, así
como vincular la remuneración de los empleados con los resultados de la organización.
Esta es la etapa activa de la planeación estratégica, porque implementar significa que los
empleados y los gerentes pongan en práctica las estrategias formuladas. A demás se suele
considerar la más difícil del proceso debido a que requiere disciplina, dedicación y
sacrificios personales.
La puesta en marcha de las estrategias afecta a todos los empleados y losgerentes de la
organización. El reto de la implementaciónconsiste en estimularal personalpara que
trabajen con entusiasmo a efecto de alcanzar los objetivosestablecidos.
E tapa 6: Evaluación de los resultados
Serna Humberto(2000), se desarrolla conelfinde conocer que tan efectivas han sidolas
estrategiasimplementadas para el logro dela visióny que ajustes, si los hubiera,
sonnecesarios efectuar. Para quelaevaluación de resultados,logre sus objetivos
esprecisoque secumplan ciertosrequisitos: Debe ser realizada porlos másaltos
nivelesgerenciales,exigeuna adecuada planeación, demandaefectuarseperiódicamente, se
realiza con base en hechos y datos,a la vezserequiere dedisciplina y persistencia.
La evaluación del plan estratégico puede concretarsepor medio deuna hojadetrabajo,donde
se establecenlossiguienteselementos:
1. Transcribirel indicador de éxitoglobala la hoja de trabajo.
2. Transcribir las acciones o tareas definidas en el plan de acción para cadaestrategia de
los proyectos estratégicos.
3. Transcribir la meta o resultado global esperado de cada tarea del plan.
4. Identificar los logros o índices parciales de desempeño alcanzados en elperiodo de
análisis en cada tarea del plan de acción.
5. Calcular el índice de gestión parcial.
6. Obtener el índice de gestión acumulado, sumando para esta columna losíndices
parciales anteriores.
1.2.4. Plan
1.2.4.1. Definición
Según Reyes Agustin (2000), es determinar los distintos cursos de acción en forma
correcta que abran de seguirse con el fin de orientar la secuencia de operaciones necesarias
para alcanzar los objetivos deseados.
1.2.4.1. Tipos de planes
Según Stoner J , Freem an E. y G ilbert D. (1996), es importante señalar que los planes se
diferencian por la naturaleza de la empresa o la organización, en ese sentido se puede
abordar algunos tipos que orientan alquehacer empresarial.
1.2.4.1.1. Planes estratégicos
Según Stoner J , Freem an E. y G ilbert D. (1996), son los que establecen los lineamientos
generales de laplaneación, sirviendo debase a los demás planes, es decir, al plan táctico y al
plan operativo; son diseñadospor los miembros de mayor jerarquía de la empresa y su
función consiste en regir laobtención, uso y disposiciónde los medios necesarios para
alcanzar los objetivosgenerales de la organización,son a largo plazo y comprenden a toda
la empresa.
1.2.4.1.2. Planes tácticos o funcionales
Estos determinan planes más específicos que se refieren a cada uno de losdepartamentos de
la empresa y se subordinan a los Planes Estratégicos. Sonestablecidos y coordinados por
los directivos de nivel medio con el fin de poner enpráctica los recursos de la empresa.
Estos planes por su establecimiento y ejecuciónse dan a mediano plazo y abarcan un área
de actividad específica.
Los propósitos proporcionan las pautas para el diseño de un plan estratégico, seexpresan
genéricamente y su determinaciónes una función reservada a los altosejecutivos de la
empresa. Toda organización debe establecer los propósitos comobase para la formulación
de un plan; las siguientes cuatro características losdiferencian de los objetivos:
a) Son básicos o trascendentales, porqueconstituyen el fundamento de losdemás
elementos.
b) Son genéricos o cualitativos, porque nose expresan en términos numéricos.
c) Son permanentes, porque permanecen vigentes durante el período de vida dela
organización.
d) Son semi-permanentes, porque pueden abarcar un período determinado.
1.2.4.1.3. Planes operativos
Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeación táctica y sufunción
consiste en la formulación y asignación de actividades más desarrolladas quedeben
ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa. Los planes operativosson a corto
plazo y se refieren a cada una delas unidades en quese divide un áreade actividad.
Estos planes cuentan con las siguientes características más sobresalientes: Se dadentro de
los lineamientos sugeridos por laplaneación estratégicay táctica. Sonconducidosy
ejecutados por losjefes de menor rango jerárquico.
Tratan con actividades normalmente programables. Siguen procedimientos y
reglasdefinidos con la precisión; normalmente cubren períodos reducidos.
1.2.4.2. Diferencias entre planes operativos y planes estratégicos
Según Stoner J , Freem an E. y G ilbert D. (1996), los planes estratégicos y los operativos
difieren en tres sentidos fundamentales:
En horizonte del tiempo
• Los planes estratégicos suelen contemplarse varios años o incluso decenios a futuro
(2-10 años).
• Un plan operativo suele ser entre días, semanas, mensuales, trimestrales, anuales.
En el alcance
• Los planes estratégicos afectan a una amplia gama de actividades de la organización.
• Los planes operativos tienen un alcance más estrecho y limitado.
En el grado de detalle
• Los planes estratégicos se establecen en términos que parecen simples ygenéricos.
• Los planes operativos se establecen con mayor detalle.
1.2.5. Estrategias
1.2.5.1. Definición
Para M arín José(1994), es el esquema fundamental de la empresa para afirmar su
continuidad y paraadaptarse al entorno,en busca de ventajas competitivas.
La estrategia consigna la dirección hacia la que debe de avanzar su empresafuerza
impulsadora.
1.2.5.2. N aturaleza y propósito de las estrategias
Porter Michael (1998), las estrategias contribuyen a las labores deplaneación de
losadministradores, entanto que orientan las decisiones operativas. El propósito principal
es, los puntosfinales hacia donde se dirigen las actividades de una empresa y su
determinación detriunfar en un entorno competitivo.
1.2.5.3. Tipos de estrategias
Las estrategias no son fórmulas mágicas y milagrosas, sonalternativas de éxito, quese
ajustan dependiendo eltipo de negocio y a sus necesidades, así como en elentorno en que se
encuentra.
1.2.5.3.1.Estrategias competitivas genéricas
Según Porter Michael (1998), las estrategias competitivas genéricas se definen como: “El
conjunto deacciones ofensivas y defensivas que laempresa implementa para enfrentar
lascincos fuerzas competitivas y así, poder obtener un rendimiento mayor a lainversión
realizada.
Entendido como las cincofuerzas competitivas: A los competidores actuales,competidores
potenciales, productos oservicios sustitutos, proveedores ycompradores.
En forma amplia se consideran tres estrategias genéricas:Liderazgo en costo,
diferenciación y enfoque o concentración.
a. Estrategia de liderazgo en costos
Esta estrategia consiste en alcanzar elliderazgo en costos a través de lapuesta en práctica de
políticas funcionales que aseguren una produccióneficiente de grandes volúmenes,
elevadaparticipación en el mercado, accesofavorable a las materias primas y una reducción
de costos en las áreasfuncionales.
b. Estrategia de diferenciación
Esta estrategia diferencia el producto oservicio que se ofrece, creando así algoque en el
sector se perciba como único. Las formas en que se logra son muydiversas: la tecnología,
las características, el servicio al cliente, su red dedistribución.
Es necesario precisar que la estrategiade diferenciación no sólo permiteprescindir de los
costos, sino que constituye el principal objetivo estratégico.
c. Estrategia de enfoque o concentración
Esta estrategia genérica se centra en un grupo de compradores, en unsegmento de la línea
de productos oen un mercado geográfico; en contrastecon las anteriores estrategias, ésta
procura ante todo dar un servicio excelentea un mercado en particular.
I.2.5.3.2. Estrategias de crecimiento
Según Porter Michael (1998), este tipo de estrategias busca maximizar las utilidades a
largo plazo,crecimiento en ventas,instalaciones, tecnología y otras áreas.
Las estrategias de crecimiento son:
Estrategias integrativas: Estas se enfocan en el crecimientode la empresa en forma
vertical,obteniendo una ventaja competitiva a costa de sus proveedores. Se divide endos
clases:
• Integración hacia delanteu objetivo es obtener la propiedad o un mayor control sobre
susdistribuidores.
• Integración hacia atrás para lograr un mayor control sobre sus proveedores.
1.2.5.3.3. Estrategias intensivas
Porter Michael (1998), al igual que las anteriores buscan el crecimiento de la empresa,
pero en formahorizontal. Estas estrategias son:
• Penetración en el mercado: Se deben de hacer esfuerzos para unamayor penetración
en el mercado delos productos actuales.
• Desarrollo del m ercado:La penetración de productos actuales a nuevos mercados.
• Desarrollo de producto: Se busca elevar los niveles de ventamejorando o
modificando el productoactual.
1.2.5.3.4. Estrategias diversificadas
Porter Michael (1998), este tipo de estrategia busca aumentarel rendimiento de la empresa
a travésde la diversificación del producto o servicio.Existen tres estrategias:
• Diversificación concéntrica:Es cuando una empresa agrega un producto relacionado
con el giro actualdel negocio.
• Diversificación por conglomerado: Consiste en añadir nuevos productos que no están
relacionados con el gironormal de la empresa.
• Diversificación horizontal:Busca añadir productos no relacionados a sus clientes
actuales.
1.2.5.3.4. O tras estrategias
Porter Michael (1998),existen otras estrategias, tales como:
• Asociaciones:Cuando dos o más empresas se unenpara trabajar en un proyecto
demutuo beneficio.
• Reducción:Es la reestructuración de una empresa mediante la reducción de
costos,para poder recuperar su competitividad.
• Desposeimiento:Esta estrategia se refiere a la venta de parte de la organización.
• Liquidación: Se refiere a la venta de todos los activos de una empresa por motivo
dequiebra.
• Combinación:Es cuando una organización por circunstancias propias, sigue dos o
másestrategias simultáneamente.
1.2.5.4. Orientación de las estrategias
Para Goldtein Leonard (2000), las estrategias y políticas contribuyen a las labores de
planeación de losadministradores orientando las decisiones operativas. Porlo tanto, en
cuanto másclara sea la comprensión de estrategiasy políticas y su instrumentación en
lapráctica, más consistente y efectiva serála estructura de los planes de unaempresa.
1.2.5.5.Fases del proceso estratégico
Goldtein Leonard (2000), este es un proceso que consta de las siguientes fases, que
pretenden sistematizar y ordenar el desempeño de la empresa paralograr ciertas ventajas
competitivas.
1.2.5.5.1. Form ulación de las estrategias
Es el proceso inicial, que conduce a lafijación de la misión de la empresa,investigando las
debilidades y fortalezasinternas; así como las oportunidadesy amenazas externas,
estableciendo correlaciones entre ellas, para fijar losobjetivos y las estrategias de la
empresa.
En resumen, consiste en la fijaciónde la misión, los objetivos ylas estrategias
empresariales.Esta fase se divide en tres actividadesbásicas: Investigación, análisis y
tomade decisiones.
1.2.5.5.2. Ejecución de las estrategias
Luego de la etapa inicial, viene la parte, mediante la cual se movilizan losempleados y
gerentes con el fin deponer en práctica las estrategiasformuladas.
Esta fase consiste de tres actividades: Fijación de metas, políticas y asignaciónde recursos
1.2.5.5.3. Evaluación de las estrategias
Es la fase mediante la cual se hace una evaluación de los resultados del plan;inicialmente
se someten aun nuevo análisis los factores internos y externos,luego se compara el proceso
real con elplanificado y finalmente se realizan lascorrecciones pertinentes.
Para ello es indispensablerealizar tres actividades: Análisis de factores internos y externos,
evaluación de estrategiasy toma de medidas correctivas.
1.2.5.6. Im plantación de la estrategia form ulada
Para Goldtein Leonard (2000), llevar a la acción concreta una estrategiaes una de las
tareas y retos principalesque enfrenta un gerente. El solo poder concebir nuevas y claras
estrategias no essuficiente. El gerente debe también tener la capacidad de plasmar su
visiónestratégica en pasos concretospara que “se hagan las cosas”.Para superar el problema
que surge a la hora de poner en práctica una estrategia.
Se abordan tres puntos:
• La definición de tareasclaves de implementación.
• Revisión de la variedad de enfoquesque los gerentes pueden aplicar a estastareas.
• Identificación de las destrezas que son necesarias para realizar eficazmenteuna
estrategia.
1.2.6. Plan estratégico
1.2.6.1. Definición
Según Goodstein L, NolanT. y Pfeiffer W.(2002), es el proceso por el cual los miembros
de una organización prevé su futuro, desarrollan los procedimientos y operaciones
necesarias para alcanzarlos.
Para comprender con amplitud el concepto de plan estratégico se debeninvolucrar
seis factores críticos:
En primer lugar, la estrategia es un patrón dedecisiones coherentes, unificado e
integrador; esto significa que su desarrollo esconsciente, explícito y proactivo.
En segundo lugar, la estrategia constituye un mediopara establecer el propósito de una
organización en términos de sus objetivos a largoplazo, sus planes de acción y la
asignación de recursos.
En tercer lugar, la estrategiaes una definición del dominio competitivo de la compañía: en
qué tipo de negocio seencuentra en realidad, aunque está no es una pregunta sencilla
como puedeparecer.
En cuarto lugar, la estrategia representa una respuesta a las fortalezas ydebilidades
internas y a las oportunidades y amenazas externas, con el fin dedesarrollar una
ventaja competitiva.
En quinto lugar, la estrategia se convierte en unsistema lógico, para diferenciar las tareas
administrativas, ejecutivas y los roles en elámbito corporativo, de tal manera que la
estructura se ajuste a la función.
En sextolugar, constituye una forma de definir la contribución económica y no económica
quela organización hace a su grupo de interés, su razón de ser.
1.2.6.2. ¿Por qué desarrollar un plan estratégico?
Goodstein L, Nolan T. y Pfeiffer W. (2002), porque proporciona el marco teórico para
la acción que se haya en la mentalidad de la organización y sus empleados, lo cual
permite que los gerentes y otros individuos en la compañía evalúen en forma
similar las situaciones estratégicas, analicen las alternativas con un lenguaje común y
decidan sobre las acciones (con base en un conjunto de opiniones y valores
compartidos) que se deben emprender en un período razonable.
El plan estratégico también permite que los líderes de la empresa liberenenergía de
la organización detrás de una visión y una misión compartida y cuentencon la convicción
de que pueden llevar a cabo las mismas. La empresa que tienedeterminada su visión y
misión está en ventaja porque sabe hacia dónde enfocar susobjetivos. Para poder llevar a
cabo un plan estratégico, es fundamental tener clara lavisión y misión, ya que son el punto
de partida y proporcionan un privilegio para laempresa que expresa de manera clara su
dirección futura y establece una base parala toma de decisiones.
El plan estratégico incrementa la capacidad de la organización paraimplementar dicho
plande manera completa y oportuna. Así mismo, ayuda a que laorganización desarrolle,
organice y utilice una mejor comprensión del entorno en elcual opera.
El plan estratégico proporciona una oportunidad o por lo menos, una baseanual para
ajustarse en forma constante a los sucesos y acciones actuales de los competidores.
Además, debe suministrar los incentivos apropiados para atraer ymotivar a los
gerentes, los cuales son clave en la organización. El éxito estratégicodebe ocurrir en el
ámbito individual y organizacional.
1.2.6.3. Ventajas de un plan estratégico
Goodstein L, NolanT. y Pfeiffer W. (2002), el plan estratégico, en su proceso formal es
útil debido a su proceso creativo, yque raras veces incide en las decisiones cotidianas, lo
que trae como ventajas, lassiguientes:
• Mejora el planteamiento estratégico.
• Al establecer una visión, misión, la planificación y determinación de
objetivos,influye positivamente en el desempeño de una empresa.
• Permite enfrentar los principales problemas de las empresas.
• Introduce una forma moderna de gestionar la empresa
1.2.6.4. Im portancia del plan estratégico
Para Goodstein L, Nolan T. y PfeifferW. (2002), el plan estratégico es importante porque
ayudará a lograr una aplicación más efectiva de recursos escasos - humanos, financieros y
materiales.
La importancia de un plan estratégico radica básicamente en:
• Identificar las oportunidades de negocios más prometedores para la empresa.
• Señalar, capturar y mantener eficazmente posiciones deseadas en mercados
específicos.
• Definir los objetivos, políticas, programas, estrategias y procedimientos que
determinan el futuro de la empresa.
• Servir de instrumento de comunicación que integra armónicamente todos los
elementos de las áreas funcionales de la empresa
1.2.6.5. E structura de un plan estrátegico
ClementRichard(1997), sostiene que las características que debe tener un plan son: El
plan debe ser sencillo, el plan debe ser flexible y el plan debe ser creíble.
Un plan estratégico debe especificar los asuntos más importantes que se van a considerar.
Debe identificar las diversas áreas operacionales clave y quién será responsable de cada
una. El plan estratégico debe precisar los principios globales de trabajo del organismo
encargado de la administración.
Cualquier plan estratégico debe incluir disposiciones para una revisión y evaluación
de los procesos en su conjunto. Estos no se ejecutan por sí mismos, por lo que es
fundamental identificar con anticipación los problemas que pudieran presentarse.
La creación de un plan estratégico empieza por una investigación preliminar, luego se debe
elaborar una lista del tipo de actividades que deben realizarse antes de seguir con los pasos
de la implementación. Es de prestarse especial atención al nombramiento de directivos que
se responsabilicen en el desarrollo de los objetivos y equipamiento de control; debido a
que debe cuidadosamente planear bien para funcionar de la mejor manera. Posteriormente
de haber obtenido toda la información acerca de lo que tiene que cumplir el administrador
y conocer los puntos débiles y fuertes de sus prácticas de gestión actuales podrán
desarrollar un plan estratégico.
1.2.6.6. Elementos de un plan estratégico
Koontz H. y Cyril O. (1998), los elementos del plan estratégicopueden ser enunciados de
la siguiente manera:
a. Los objetivos: Son los fines hacia los cuales se dirige la actividad, que representan no
sólo la finalidad de la planeación sino también el fin hacia el cual se encamina la
organización, la integración de personal, dirección y control.
b. Visión: Consiste en redactar en lenguaje claro y objetivo adonde quiere llegar la
organización o cuál es su meta, dicho de otra manera, visión es proyectar a futuro la
misión de la empresa.
c. Misión: Entendiéndose éste término como la función o tarea básica de una empresa o
institución o de una parte de ésta.
d. Estudio de los factores internos y externos: Seestablece los problemas de actualidad
en el entorno, así como las oportunidades de resolverlos.
e. Políticas: Son principios generales o maneras de comprender y que a la vez guían o
canalizan el pensamiento y la acción en la toma de decisiones.
f. Procedimientos: Establecenun métodohabitualde manejar actividades futuras; son
verdaderas guías de acción más que de pensamiento, detallan la forma exacta bajo la
cual ciertas actividades deben cumplirse.
g. Program as: Son los que revisten el carácter de curso de una acción requerida, entre
varias alternativas. Una regla ordena que se tome o no una acción específica y definida
con respecto a una situación.
h. Estrategias: Son empleadas para designar los grandes planesresultantes de la
deducción de las probables acciones u omisiones delenemigo, es decir que las
“Estrategias” son la determinación de losobjetivos básicos a largo plazo de una
empresa y la adopción de loscursos de accióny la asignación de recursos necesarios
para sucumplimiento.
i. Presupuestos: Unpresupuesto es una formulaciónde resultadosesperados, expresada
en términos numéricos. Podría llamarse un programa en cifras.Un presupuesto obliga a
una empresa a realizarpor adelantado, ya sea con una semana o cinco años de
anticipación,una recopilación numérica de sus expectativas de flujo de
efectivo,ingresos, desembolsos de capital o utilización de horas hombre -máquina.
1.2.6.6. Implementación de un plan estratégico
Koontz H. y Cyril O. (1998), el plan estratégico constituye una búsqueda directa por
parte de cualquier organización; su resultado se encuentra en la aplicación, ejecución e
implementación de ésta. Debido a que se empieza a observar el impacto sistemático a largo
plazo del plan estratégico aplicado. El propósito de éste, consiste en desarrollar un mejor
mapa que guíe y oriente a la organización. Dicho proceso fracasará a menos que este mapa
en realidad sirva para guiar la toma de decisiones organizacionales.
La implementación final del plan estratégico involucra la iniciación de diversos planes de
acción diseñados en el ámbito de unidades, funciones y su integración de la línea superior
de la compañía.
En la fase de implementación todos los grupos de interés necesitan saber que el plan
estratégico se está implementando ahora y estar de acuerdo en apoyar dicho proceso.
1.2.6.7. Proceso de mejora continua de un plan estratégico
Koontz H. y Cyril O. (1998), el proceso de confección de un plan
estratégicoimplica el seguimiento de una serie de pasos lógios progresivos y encadenados los
unos a los otros. Por lo que es importante al momento de confeccionar un plan, que siga la
secuencia de los pasos en el mismo ordenque se presentan a continuación:
1. Definición de la misión y visión de la empresa o estudio.
2. Preparación de los datos básicos, que corresponderán a un análisis de su situación en
la empresa.
3. Enumeración y análisis de los problemas y las oportunidades.
4. Establecer objetivos específicos.
5. Formular programas de acción.
6. Desarrollar estrategias.
7. Preparar presupuestos, los que sean necesarios.
8. Proyectar las ventajas y/o beneficios.
9. Establecer mecanismos de control.
1.3 VALORACIÓN CRÍTICA DE LOS CONCEPTOS PRINCIPALES DE LAS
DISTINTAS POSICIONES TEÓRICAS SOBRE EL O BJETO DE
INVESTIGACIÓN
De acuerdo a la valoración crítica de la posición teórica deSteiner G. (2005), la planeación
estratégica es un proceso dinámico y sistemático basado en una actitud que requiere la
identificación de oportunidades y dificultades que surgen en el futuro inmediato de la
organización con el objeto de tomar decisiones en el presente para aprovechar las ventajas
y desechar los peligros tanto internos como externos. Esta tarea corresponde a la dirección
que establece la misión, vision, normas específicas y resuelve problemas estructurales y
estratégicos en relación con el tamaño, complejidad, diversidad y crecimiento de la
empresa.
Al analizar el aporte de Goodstein L, Nolan T. y PfeifferW. (2002), sobre el plan
estratégico se recomienda conocer la estructura interna de la organizacion así como los
recursos con los que cuenta, la formulación de objetivos organizacionales, las estrategias
para que la gestión surta el efecto esperado en lo referente a permanencia en el mercado,
satisfacción del cliente y competitividad.
La gestión administrativa es fundamental en las empresas porque sustenta las bases para la
ejecución y potenciación de las tareas formando una red funcional sobre la cual se asientan
y se relacionan para cumplir objetivos empresariales; es una importante herramienta para la
toma de decisiones. Además incluye cuatro funciones específicas: La planificación
propone planes cuyos objetivos se alcanzan a través de procedimientos adecuados. La
organización que incluye el ordenamiento y distribución de las funciones y tareas en la
empresa y que la lidera la alta dirección, la misma que debe ejercer políticas de control
para que las actividades reales se ajusten a las actividades planificadas.
1.4 CONCLUSIONES PARCIALES DEL CAPÍTULO
• La industria de alimentos presenta una gran diversidad, destacándose la empresa
camaronera, la misma que ha alcanzado avances significativos tanto en tecnología,
producción y exportación; pero en materia de planeación estratégica debe apoyarse en
la implementación de planes estratégicos para optimizar la gestión administrativa para
fomentar una acertada toma de decisiones de índole administrativo que se convierta en
una estrategia para alcanzar una ventaja competitiva de mercado que favorezca el
logro de los objetivos y la adecuada utilización de los recursos de la organización.
• La planificación estratégica establece un marco de referencia para la actividad
organizacional, fija prioridades, descubre las fortalezas y se anticipa a los cambios en
el entorno de la empresa; es metódica porque establece los objetivos de la
organización y la definición de los procedimientos adecuados para alcanzarlos.
• La gestión administrativa incluye los procesos de planeamiento, organización,
dirección y control de una entidad; en este sentido se encarga de realizar este
procedimiento empleando todos los recursos de la empresa para alcanzar las metas
programas en la misma.
Capítulo II: MARCO M ETODOLÓGICO Y PLANTEAM IENTO DE LA
PROPUESTA
2.1. Caracterización del problem a seleccionado para la investigación
La recuperación del sector camaronero, en los últimos once años, se ha producido un
crecimiento sostenido de los sectores relacionados con este; la producción y exportación
del crustáceo en 2012 cerró sobre los $1 100 millones y los 449 millones de libras
comercializadas fuera del país
El sector acuícola ecuatoriano se encuentra en su etapa de madurez, luego de treinta años
de trabajo, la industria de la cría de camarón en cautiverio está encontrando un equilibrio
entre el recurso humano, el tecnológico y el ambiental. El Ecuador ha sido el único país
que ha cultivado camarón en cautiverio durante tres décadas sin interrupciones,
convirtiéndose en uno de los principales productores del mundo y colocando su producto
en mercados tan exigentes como los de Europa, Asia y Norteamérica. A esto se suma los
exigentes controles en la postcosecha y empaque que han dado como resultado un camarón
de excelente sabor, color y textura, que le hacen meritorio su reconocimiento internacional
como el mejor camarón blanco el mundo.
La industria camaronera tuvo que enfrentar a factores dantescos tales como: La escasez de
la semilla (disponibilidad estacional de la larva salvaje), la competencia originó variación
del precio por la demanda y oferta internacional, problemas de enfermedades(Síndrome de
Las Gaviotas, Síndrome de Taura) y falta de apoyo gubernamental para impulsar el
desarrollo del sector.
Socialmente, esta actividad es de gran impacto en la economía ecuatoriana puesto que
cerca del 60% de los empleos generados se dan en zonas marginales del país;
permitiéndoles tener a sus habitantes infraestructura básica y salarios estables. El 80% de
los trabajadores en las plantas empacadoras son mujeres, brindándoles un mayor ingreso a
sus familias. Además, Ecuador ofrece durante todo el año alrededor de 21 presentaciones
de camarón utilizando modernos sistemas de procesamiento y atractivos empaques
herméticos, satisfaciendo los requerimientos de los mercados más exigentes.
Conociendo así, la importancia de la producción camaronera, los beneficios y problemas
que ha tenido este sector acuícola, se hace necesario seguir manteniendo los índices de
calidad y cobertura en el mercado internacional, por ello, es conveniente que laempresa
“OMARSA” de la ciudad de Guayaquil dedique mayores recursos para la mantención de
esta labor, siendo necesario contar con un plan estratégico que se apoye en tres
dimensiones claves, como sonsatisfacer las necesidades de los clientes, innovar el producto
que se ofrece y el modo en que se a disposición de los clientes.
Esto conduce a un beneficiopara la gestión administrativa de la empresa “OMARSA” la
misma que necesita enfrentar cambios a través de mecanismos que le permitan ingresar,
mantenerse y crecer en el mercado; a través de los planes estratégicos, programas,
proyectos, actividades que se encuentran inmersas dentro del desarrollo organizacional.
El plan estratégico elabora escenarios futuros deseables, así como también la visión o
imagen corporativa de la empresa sobre la cual se da una configuraciónorganizacional
actual, mejorando su entorno y el cómo opera la organización en suambiente; además
administra las gestiones que realiza la empresa con el objetivo de hacer las cosas bien, es
decir, las acciones deben tener un sistema mancomunado y colaborador para lograr los
propósitos empresariales.
2.2. Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la
investigación
2.2.1. M odalidad de la investigación
La presente investigación se fundamenta en el paradigma cuantitativo y cualitativo con
énfasis en lo cualitativo debido a que permitirá obtener una mayor observación en los
procesos que se ejecutan dentro de la empresa y su impacto en la gestión administrativa.
Cualitativo porque ayuda a entender la problemática de planeación y sus características en
cuanto a la importancia de contar con un plan estratégico que optimice la gestión
administrativa en la empresa “OMARSA” de la ciudad de Guayaquil.
Cuantitativo porque para la investigación de campo se utilizó la estadística descriptiva, la
misma que ayudó en la tabulación de datos de las encuestas efectuadas.
2.2.2. Tipo de investigación
2.2.2.1. Investigación bibliográfica-documental
Permite entre otras cosas, apoyar la investigación que se desea realizar, buscando
información sugerente en textos; es una etapa donde se explora qué se ha escrito en la
comunidad científica sobre el problema planteado en la presente investigación.
2.2.2.2. Investigación de campo
La investigación de campo se presenta mediante manipulación de una variable externa no
comprobada, en condiciones rigurosamente controladas con el fin de describir de qué
modo o porque causas se produce una situación o acontecimiento. El investigador aplicado
en la empresa “OMARSA” de la ciudad de Guayaqui, extrae los datos de realidad mediante
técnicas de recolección de datos, entrevistas a fin de alcanzar los objetivos planteados en la
investigación.
2.2.2.3. Investigación descriptiva
Permitió conocer las situaciones y actitudes predominantes a través de la descripción
exacta de las actividades, objetos, procesos y personas. Mediante las encuestas realizadas a
los empleados de la empresa “OMARSA” se logró caracterizar el objeto principal del
estudio, señalando sus características y propiedades de forma agrupada, sistematizando los
objetivos involucrados en el trabajo.
2.2.3. Poblacióny m uestra
2.2.3.1. Población de investigación
C uadro 2: Población de dónde se tomó la m uestra
Descripción Cantidad
Directivos 5
Administrativos 198
Empleados de planta 1852
TOTAL 2055
Fuente: Archivos empresa “OMARSA” (2014) Elaboración: El autor (2014)
Con el propósito de tener la muestra adecuada, según recomendaciones de expertos se
utilizó la siguiente fórmula:
2.2.3.2. M uestra de investigación
Para aplicar las técnicas de investigación se consideró la fórmula de obtención de la
muestra.
FÓRMULA:
N n = =
(E )2( N -1 ) +1
n = Tamaño de la Muestra
N = Población o Universo
E = Margen de Error (0.01 a 0.05)
n = 2055
(0,05)2 (2055-1) +1
n = ______2055______
(0,0025) (2054) +1
n = 2055
(5,135) +1
n = _____2055_______
6,135
n = 334,96
C uadro 3: Universo de investigación con criterios de inclusión, exclusión, eliminación
Población objeto de investigación P M uestra (n)
Directivos ( n1 ) 5 1
Administrativos ( n2 ) 198 32
Empleados de planta ( n3 ) 1852 302
TOTAL 2055 335
Elaboración: El autor (2014)
n x P
n1= ________
N
n x P
n2= _________
N
335 x 1852
n3= -------------
2055
335 x 5
_________ = 0,81 = 1
2055
335 x 198
_________ = 32,28 = 32
2055
301,90 = 302
2.2.4.1. Métodos
• Método inductivo - deductivo
Se utilizó el método inductivo - deductivo; el procedimiento inductivo permitió emplear
estrategias tales como la observación para establecer semejanzas y diferencias y teorizar la
información durante la investigación. Mientras que el procedimiento deductivo permitió
analizar el todo hacia un caso particular, esto se refiere a la aplicación de un proceso para
la solución de la problemática planteada.
• Método analítico - sintético
Este método permitió realizar el análisis de la situación administrativa actual de la empresa
“OMARSA” y estableció las recomendacionespara la ejecución del planeamiento
estratégico que culminó en la presentación de un plan estratégico.
• Descriptivo
Por medio de este método se realizó la tabulación de los datos proporcionados por el
personal administrativo y empleados de planta que labora en la empresa “OMARSA” de la
ciudad de Guayaquil.
2.2.4.2. Técnicas
• Observación directa
Esta técnica se aplicó apreciando particularidades de la problemática, con la ayuda de este
instrumento el investigador se acopló en el caso de estudio para tener una apreciación más
acertada de lo que está sucediendo en la gestión administrativa de la empresa “OMARSA”
de la ciudad de Guayaquil.
• Encuesta
Técnica cuantitativa que consiste en una investigación realizada sobre una muestra de
sujetos, representativa de un colectivo más amplio que se lleva a cabo en el contexto de la
vida cotidiana, utilizando procedimientos estandarizados de interrogación con el fin de
conseguir mediciones cuantitativas sobre una gran cantidad de características objetivas y
subjetivas de la población.
2.2.4.3. Instrum entos
• Ficha bibliográfica
Destinadas a registrar los datos completos de los documentos consultados en la
investigación de carácter administrativo de la empresa “OMARSA” de la ciudad de
Guayaquil.
• Cuestionarios
Permitió obtener información por escrito de parte de los informantes seleccionados de la
muestra objeto de investigación. (Anexo 1).
2.2.5.1. Encuesta aplicada al personal que labora en la em presa “OMARSA”
1. ¿En qué área de la em presa “OMARSA” labora?
C uadro 4: Áreas de la em presa “OMARSA”
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Directiva 1 0,3
Administrativa 32 9,6
Planta 302 90,1
Otra ¿Cúal? 0 0
Total 335 100%
Fuente: Encuesta personal de la empresa “OMARSA” Elaboración: El autor (2014)
■ Directiva
■ Administrativa■ Planta■ Otra ¿Cúal?
Figura 1: Áreas de la em presa “OMARSA”
Análisis e interpretación
La empresa “OMARSA” de la ciudad de Guayaquil se encuentra departamentalizada en
tres áreas; de las cuales el 0,30% corresponde a la Directiva, el 9,6% incluye a los
directivos y el 90,1% de los empleados laboran en la planta.
0,3%
C uadro 5: Misión, visión, valores y políticas de la em presa “OMARSA”
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Sí 70 21
No 200 60
No opina 65 19
Total 335 100%
Fuente: Encuesta personal de la empresa “OMARSA” Elaboración: El autor (2014)
■ Sí
■ No■ No opina
Figura 2: Misión, visión, valores y políticas de la em presa “OMARSA”
Análisis e interpretación
El conocimiento de los lineamientos de la planeación empresarial marca el inicio de la
relación laboral entre el colaborador y la empresa. De acuerdo a los resultados obtenidos se
demuestra que el 19% de los empleados sí conocen la misión, visión, valores y políticas de
la empresa, el 60% de trabajadores no las conoce y el 21% no opinó sobre la temática en
mención.
3. ¿El área de trabajo está acondicionada de acuerdo a las actividades laborales que
desempeña?
C uadro 6: Condiciones del área de trabajo de la em presa “OMARSA”
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Sí 290 87
No 40 12
No opina 5 1
Total 335 100%
Fuente: Encuesta personal de la empresa “OMARSA” Elaboración: El autor (2014)
Análisis e interpretación
Las condiciones físicas y las instalaciones de la empresa motivan al desarrollo de las
actividades en las diferentes áreas de la empresa. En los resultados obtenidos se destaca
que el 87% de los encuestados respondieron que sí está acondicionada de acuerdo a las
actividades laborales que desempeña, el 12% manifestó que no se encuentra acondicionada
y el 1% no opinó al respecto.
C uadro 7: Organismos de control de la em presa “OMARSA”
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Servicio de Rentas Internas 45 13
Ministerio de Relaciones Laborales 60 18
Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social 225 67
Otras ¿Cuáles? Municipalidades 1 1
Total 335 100%
Fuente: Encuesta personal de la empresa “OMARSA” Elaboración: El autor (2014)
2%
■ Servicio de Rentas Internas
■ Ministerio de Relaciones Laborales
■ IESS
■ Otras ¿Cuáles?Municipalidades
Figura 4: Organismos de control de la em presa “OMARSA”
Análisis e interpretación
El adecuado control que realizan los organismos gubernamentales garantizan la
transparencia de las operaciones que se desarrollan en la empresa, así como el
cumplimiento y respeto de los derechos laborales. En los resultados obtenidos se registra
que el 67% de los encuestados respondieron que el Instituto Ecuatoriano de Seguridad
Social regula las actividades de la empresa “OMARSA, el 18% expresó que lo hace
elMinisterio de Relaciones Laborales, el 13% señalaron que los regula el Servicio de
Rentas Internas y el 2% manifestaron que las Municipalidades.
5. ¿Qué características posee usted para ejercer en el puesto asignado y obtener un
proceso eficiente?
C uadro 8: Características que posee para ejercer en el puesto asignado
A lternativas Frecuencia Porcentaje
Conocimiento 300 90
Habilidad 10 3
Destreza 25 7
Total 335 100%
Fuente: Encuesta personal de la empresa “OMARSA” Elaboración: El autor (2014)
■ Conocimiento
■ Habilidad■ Destreza
Figura 5: Características que posee para ejercer en el puesto asignado
Análisis e interpretación
Las diferencias laborales positivas mejoran el desempeño laboral entre los empleados y es
primordial para la competitividad empresarial. Según la información obtenida en la
encuesta se demuestra que el 90% de los colaboradores de la empresa consideran al
conocimiento como la característica indispensable para ejercer en el puesto asignado y
obtener un proceso eficiente, el 7% opinó que es la destreza aplicada en el desarrollo de la
actividad y el 3% manifestaron que son las habilidades que posee cada colaborador de la
organización.
6. ¿Conoce si todos los colaboradores están en los puestos de trabajo que le
corresponden y cumplen con las disposiciones de la em presa “OMARSA”?
C uadro 9: Puestos de trabajo y cumplimiento de disposiciones de la empresa
“OMARSA”
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Sí 300 90
No 15 4
No opina 20 6
Total 335 100%
Fuente: Encuesta personal de la empresa “OMARSA” Elaboración: El autor (2014)
■ Sí■ No
■ No opina
Figura 6: Puestos de trabajo y cumplimiento de disposiciones de la empresa
“OMARSA”
Análisis e interpretación
La delegación de autoridad y el cumplimiento de funciones de acuerdo al puesto de trabajo
son necesarios para una eficaz gestión administrativa. En los resultados se obtuvo que el
90% de los encuestados manifestaron que sí tiene conocimiento de que todos los
colaboradores están en los puestos de trabajo que le corresponden y cumplen con las
disposiciones de la empresa “OMARSA, el 6% expresaron que no conoce y el 4% no
opinó al respecto.
4%
C uadro 10: Clima organizacional de la em presa “OMARSA”
A lternativas Frecuencia Porcentaje
Excelente 200 60
Bueno 120 36
Regular 15 4
Pésima 0 0
Total 335 100%
Fuente: Encuesta personal de la empresa “OMARSA” Elaboración: El autor (2014)
0%
4%
■ Excelente■ Bueno
■ Regular■ Pésima
Figura 7: Clima organizacional de la em presa “OMARSA”
Análisis e interpretación
El clima organizacional en la empresa garantiza desarrollar el trabajo de forma
armónicapor todos los integrantes de la organización. Los encuestados respondieron de la
siguiente manera: El 60% califica al clima organizacional de la empresa “OMARSA”
como excelente, el 36% lo considera bueno y el 4% lo examina como regular.
C uadro 11: Nivel de capacitación de los empleados de la empresa “OMARSA”
A lternativas Frecuencia Porcentaje
Alto 130 39
Medio 150 46
Bajo 50 15
Total 335 100%
Fuente: Encuesta personal de la empresa “OMARSA” Elaboración: El autor (2014)
Análisis e interpretación
La capacitación proporciona al talento humano de una empresa mejorar el desempeño
laboral de los mismos y se convierte en una ventaja competitiva. En los resultados
registrados, el 46% señaló que el nivel de capacitación de los empleados de la empresa
“OMARSA” es medio, el 39% expresó que es alto y el 15% manifesto que es bajo.
9. ¿Qué tipo de recurso piensa usted que es el más relevante y necesario para m ejorar
las ventajas competitivas?
C uadro 12: Recursos necesarios para m ejorar las ventajas competitivas de la
em presa “OMARSA”
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Económico 125 37Tecnológico 80 24Talento humano 100 30
Material 30 9
Total 335 100%
Fuente: Encuesta personal de la empresa “OMARSA”Elaboración: El autor (2014)
F igura 9: Recursos necesarios para m ejorar las ventajas competitivas de la empresa
“OMARSA”
Análisis e interpretación
Los recursos con los que cuenta una organización son clave para obtener el éxito y
posicionamiento empresarial. El 37% del personal encuestado respondió que el recurso
indispensable para mejorar las ventajas competitivas de la empresa “OMARSA” es el
económico, el 30% manifestó que es el talento humano, el 24% señaló al tecnológico y el
9% indicó que es el material.
10. ¿Considera usted que los procesos de producción de cam arón hasta llegar a su
comercialización en la em presa son de calidad total?
C uadro 13: Procesos de producción de cam arón de calidad total
A lternativas Frecuencia Porcentaje
Sí 310 93
No 15 4
No opina 10 3
Total 335 100%
Fuente: Encuesta personal de la empresa “OMARSA” Elaboración: El autor (2014)
■ Sí■ No■ No opina
Figura 10: Procesos de producción de cam arón de calidad total
Análisis e interpretación
El cuidado de la etapa productiva y el procedimiento de calidad en una organización es
determinante para su posicionamiento en el mercado. El 93% de los encuestados
manifestaron que los procesos de producción de camarón hasta llegar a su
comercialización en la empresa son de calidad total, el 4% respondieron que no y el 3% no
opinó sobre el cuestionamiento arribas señalado.
C uadro 14: La imagen que proyecta la em presa “OMARSA”
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Excelente 275 93
Buena 50 4
Regular 10 3
Pésima 0 0
Total 335 100%
Fuente: Encuesta personal de la empresa “OMARSA” Elaboración: El autor (2014)
■ Excelente■ Buena■ Regular
■ Pésima
Figura 11: La imagen que proyecta la em presa “OMARSA”
Análisis e interpretación
La imagen institucional de la organización en el mercado interno y externo es una ventaja
competitiva que beneficia su capacidad productiva. El 82% de los encuestados expresaron
que la imagen de la empresa “OMARSA” es excelente a nivel general, el 15% opinaron
que es buena y el 3% respondieron que es regular.
12. ¿La em presa se m aneja en base a medidas de eficiencia y eficacia a fin de m ejorar
a la competencia?
C uadro 15: M edidas de eficiencia y eficacia a fin de m ejorar a la competencia
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Sí 290 87
No 45 13
No opina 0 0
Total 335 100%
Fuente: Encuesta personal de la empresa “OMARSA” Elaboración: El autor (2014)
■ Sí■ No■ No opina
Figura 12: Medidas de eficiencia y eficacia a fin de m ejorar a la competencia
Análisis e interpretación
La relación eficacia - eficiencia le significa a toda la empresa reducir sus costos, emplear
menos tiempo en el desarrollo de actividades con el máximo esfuerzo de los empleados. El
87% de los encuestados respondieron que sí se maneja en base a medidas de eficiencia y
eficacia a fin de mejorar a la competencia y el 13% expresó que no se consideran dichas
variables.
C uadro 16: Aplicación de un plan estratégico en la empresa “OMARSA”
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Sí 255 76
No 60 18
No opina 20 6
Total 335 100%
Fuente: Encuesta personal de la empresa “OMARSA” Elaboración: El autor (2014)
6%
18%
■ Sí■ No■ No opina
Figura 13: Aplicación de un plan estratégico en la em presa “OMARSA”
Análisis e interpretación
Los planes que tienen aplicación en toda la organización y buscan posicionar a la
organización en términos de su entorno son llamados planes estratégicos. De acuerdo a los
resultados obtenidos se registra que el 76% de los encuestados sí consideran importante la
aplicación de un Plan Estratégico en la empresa “OMARSA”, el 18% creen que no tiene
importancia y el 6% no pronunció ninguna opinión sobre este tópico.
C uadro 17: Factores para desarrollar un plan estratégico en la em presa“OMARSA”
A lternativas Frecuencia Porcentaje
Desarrollo de estrategias 80 24
Cumplimiento de metas 200 60
Análisis situacional 55 16
Total 335 100%
Fuente: Encuesta personal de la empresa “OMARSA” Elaboración: El autor (2014)
Análisis e interpretación
El desarrollo de un plan estratégico permitirá la implementación de estrategias
competitivas específicas por actores específicos dentro de marcos de tiempos definidos y
presupuestos establecidos. En los resultados se obtuvo que un 60% de los encuestados
manifestaron que el cumplimiento de metas es un factor de desarrollo del plan estratégico,
el 24% señalaron que es el desarrollo de estrategias y el 16% el análisis situacional.
2.3. Conclusiones parciales del capítulo
1. La modalidad de la investigación es de carácter cuali - cuantitativa, con énfasis en lo
cualitativo, en virtud de que permiten un conocimiento real y objetivo de los resultados
de las variables de estudio en la investigación.
2. La observación de los fenómenos de la investigación se considera de gran importancia
y preponderamente elemental porque es la base de cada uno de los métodos propuestos
como por ejemplo el método Sistémico que está dirigido a modelar un objeto mediante
la determinación de sus componentes, así como las relaciones entre ellos.
3. La técnica de la observación ofrece una explicación científica de la naturaleza interna
de lo que se investiga; es observar el fenómeno, acontecimiento o comportamiento en
el momento en que ocurre tal como aparecen, es de información inmediata.
4. La encuesta aplicada a los directivos, administrativos y personal de planta de la
empresa “OMARSA” generó una interacción entre el encuestador y el encuestado,
cuya finalidad fue obtener información de primera mano para el desarrollo del proceso
investigativo propuesto.
Capítulo III: VALIDACIÓN Y EVALUACIÓN DE RESULTADOS DE LA
APLICACIÓN DE LA PROPUESTA
3.1. Procedimiento de la aplicación de los resultados de la investigación
3.1.1. Propuesta
PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA “OMARSA” Y SU IMPACTO EN LA
GESTIÓN ADMINISTRATIVA
3.1.2. Generalidades
En esta propuesta se pretende diseñar un plan estratégico para una eficaz gestión
administrativa de la empresa“OMARSA”que sirva de asesoramiento para que la empresa
logre la permanencia y desarrollo y aplicando ventajas competitivas que le permitan
enfrentar con solvencia los cambios que se produce en el entorno comercial.
Es por ello que para afrontar tales desafíos se debe desarrollar estrategias basadas en una
visión administrativa del conjunto de la empresa,desarrollando capacidades para
planificar,organizar,dirigir y controlar las actividades de la empresa a través de ésta
herramienta denominada plan estratégico se logrará reflejar con precisión el nivel
competitividad de la organización.
Para la elaboración del plan estratégico para la empresa“OMARSA” se llevó a cabo una
investigación de campo con la finalidad de recolectar los datos que servirán para sustentar
las conclusiones como base de los elementos que incluye el programa propuesto, se
procuró obtener una información pertinente con la intención de contar con una base sólida
y fundamentada en la realidad, de tal suerte que cada componente de la propuesta fuera el
resultado de información objetiva y veraz, para ello se llevó a cabo un estudio científico
que validará los datos obtenidos.
3.1.3.1. Objetivo general
Diseñar un plan estratégico para la empresa“OMARSA” y su impacto en la gestión
administrativa.
3.1.3.2. Objetivos específicos
> Orientar a través de un plan estratégico el fortalecimiento dela gestión administrativa
para una adecuada dirección que garantice el desarrollo sustentable de la empresa
“OMARSA”
> Perfeccionar el desarrollo de estrategias para el mejoramientode toma de decisiones,
permitiendo determinar el impacto de éstas y su influencia en los resultados de la
gestión de la empresa “OMARSA”
> Propender al constante progreso de la empresa “OMARSA”, mejorando el desarrollo
de las actividades con parámetros de eficiencia y eficacia en el manejo de sus recursos,
mediante la ejecución de un plan estratégico
3.1.4. Justificación de la propuesta
Empresarialmente la definición de calidad varía de acuerdo al contexto en el que sea
utilizado. En términos generales se manifiesta que un producto o servicio es de calidad,
cuando cumple las expectativas del cliente, pero en el sector secundario de la economía, la
calidad, es algo más; es lo que diferencia a una organización por encima o por debajo de
los competidores, y lo que hace que, a mediano o largo plazo, la empresa se posesione en
el mercado y en la mente de sus clientes.
La presencia de la globalización económica, genera que se cuente con productos de
calidad, porque es un factor determinante para la competitividad de las empresas, siendo
indispensable diseñar un plan con una sólida estructura administrativa y funcional que
permita desarrollar las actividades programadas con el aprovechamiento óptimo de los
recursos materiales, tecnológicos y talento humano.
En este contexto, el entorno empresarial debe contar con una gerencia estratégica y
proactiva que asegure el cumplimiento de objetivos y planes establecidos; definiendo y
constituyendo los estándares que puedan medir el desempeño y, desarrollar un plan de
mejoras para corregir situaciones que no respondan a la planeación estratégica de una
organización.
En base a los resultados obtenidos en el trabajo de campo, se constata que la empresa
“OMARSA” de la ciudad de Guayaquil., no cuenta con un plan estratégico que permita
optimizar las actividades desarrolladas y los debidos procesos.
3.1.5. Im portancia de la propuesta
3.1.5.1. Im portancia para el país
La implementación de un plan estratégico para la empresa“OMARSA”contribuirá en la
economía del país, porque mejora el desarrollo organizacional y al talento humano de la
empresa, al mismo tiempo se conocerá la capacidad de gestión administrativa, mediante la
recopilación y análisis de información necesaria para generar un cambio en la forma en que
la organización encara al futuro empresarial.
3.1.5.2. Im portancia para la em presa “OMARSA”
La implementación de un plan estratégico para la empresa “OMARSA”permitirá que se
convierta en una organización competitivadando lugar al monitoreo constante de los
cambios que pudieran darse en el entorno y evaluar constantemente las fortalezas y
debilidades de la organización, en función de los competidores inmediatos.
Los beneficios que el plan estratégico pretende alcanzar son los siguientes:
> Optimiza el manejo adecuado de los recursos con los que cuenta la empresa y sus
costos operativos.
> Describe los objetivos de máximo nivel de la organización y se establece las
directrices para velar porque se adopten enfoques centrados y coordinados en toda la
empresa.
> Propone la evaluación para garantizar el ajuste del curso de la estrategia, como exigen
las necesidades y oportunidades cambiantes del entorno empresarial.
> Monitorea el nivel de satisfacción del cliente interno y externo para evaluar si los
cambios o innovaciones propuestas realmente le generan valor a la empresa.
3.1.5.3. P ara los empleados
Con este plan estratégico se pretende, que el empleado haga posible la operacionalización
de los métodos, insumos y proyectos utilizados tanto por los directivos y por ellos mismos
para tomar decisiones, mejorar la eficiencia y la efectividad y, sobre todo, dirigir las
actividades hacia una eficaz gestión administrativa. En cuanto a los beneficios que
generará el plan estratégico a los empleados, se puede mencionar lo siguiente:
> Los empleados trabajan con mayor eficiencia y una mejor asignación de los recursos.
> Los empleados fortalecen la comunicación interna con todas aquellas personas que se
vayan a ver afectadas antes, durante y después del desarrollo de la estrategia.
> El plan estratégico también está destinado a motivar, orientar y coordinar las
actividades de los empleados.
> Fomenta la confianza entre los gerentes y los empleados de la empresa para evitar
conflictos en las operaciones de la organización.
3.1.6. Alcance de la propuesta
La presente propuesta tiene como finalidad proporcionar al gerente general y jefes
departamentales, una herramienta estratégica que les permita anticiparse a los problemas
por la deficiente planificación de estrategias en la empresa “OMARSA”.
La investigación se realiza en la empresa “OMARSA” de la ciudad de Guayaquil, está
orientada al personal de los niveles directivo, administrativo y empleados de la planta, es
una empresa dedicada a la producción y comercialización de camarón; y abarca desde el
problema que maneja dicha empresa en cuanto a la deficiente gestión administrativa hasta
el diseño del plan estratégico que garantice la eficiencia de las operaciones, la cual es
diseñada específicamente para “OMARSA” S.A. de acuerdo a las características que
presenta.
Igualmente proporciona una metodología que al implantarla permitirá monitorear y
evaluará los resultados obtenidos. Además será una herramienta que identificará con gran
facilidad las actividades que presentan mayores deficiencias y los métodos como
mejorarlas, aplicando medidas correctivas para lograr el cumplimiento de los objetivos
propuestos.
3.1.7. Contenido de la propuesta
3.1.7.1. Definición de la filosofía em presarial
La filosofía empresarial identifica la forma de ser de la empresa y la relación con los
principios y valores, destacándose en estricto orden de importancia la misión, vision.
3.1.7.2. Productos, clientes y proveedores
Conocer los productos que comercializa la empresa, así como sus clientes y proveedores es
fundamental para establecer la situación actual de la organización.
3.1.7.3. O rganigram a
Representación gráfica de la estructura de la empresa, en la cual se presenta las relaciones
entre sus diferentes áreas y la función de cada una de ellas, así como de las personas que
trabajan en las mismas.
Permite determinar los principales elementos fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas de la institución se aplica el cruce de variables:
• DA (Debilidades vs amenazas): Se trata de minimizar tanto las debilidades como las
amenazas.
• DO (Debilidades vs oportunidades): Intenta minimizar las debilidades y maximizar
las oportunidades.
• FA (Fortalezas vs amenazas): Maximizar las fortalezas mientras se minimiza las
debilidades.
• FO (Fortalezas vs oportunidades): Con los recursos de las fortalezas se aprovecha
las oportunidades.
3.1.7.5. M atriz de estrategias, objetivos estratégicos, program as y proyectos
Herramienta de planeación estratégica que permite vincular las distintas estrategias con los
objetivos estratégicos y la generación de programas y sus respectivos proyectos para que la
empresa mejore administrativamente.
3.1.7.6. M atriz de m apa estratégico
En la matriz de mapa estratégico se plasma las estrategias, planes de acción, el área,
responsables, recursos, costo y tiempo en que se logrará cumplir dicha estrategia.
3.1.7.7. Plan operativo anual por proyecto
Es un programa concreto de acción de corto plazo, que emerge del plan de largo plazo, y
contiene los elementos (objetivo, estrategia, meta y acción) que permiten la asignación de
recursoshumanos y materiales a las acciones que harán posible el cumplimiento de las
metas y objetivos de un proyecto específico.
3.1.8.1. Objetivo general
Proporcionar a la empresa “OMARSA” una herramienta de desarrollo alineado a la misión,
visión y los objetivos organizacionales que contribuya a mejorar la gestión administrativa
de la empresa “OMARSA”.
3.1.8.2. Objetivosespecíficos
> Exponer la importancia del plan estratégico como factor primordial para la gestión
administrativa de la empresa.
> Identificación de ventajas competitivas a partir del estudio aplicando MADE (Matriz
de análisis y diagnóstico externo), MADI (Matriz de análisis y diagnóstico interno), y
finalmente la Matriz FODA.
> Definir estrategias empresariales para la empresa “OMARSA” de la ciudad de
Guayaquil.
3.1.9. Desarrollo del plan estratégico p ara la em presa “OMARSA”
3.1.9.1. Definición de la filosofía em presarial
3.1.9.1.1. Descripción de la empresa
Con fecha 21 de septiembre de 1982, ante el Notario del cantón Urvina Jado, fue
constituida la compañía Operadora y procesadora de productos marinos “OMARSA” S.A.;
siendo inscrita en el Registro Mercantil de Cantón Guayaquil el 03 de diciembre de 1982.
Posteriormente, el 04 de enero de 1999, mediante Escritura Pública, la compañía realizó
una fusión por absorción con Cachugran Camaronera Chupadores Grandes S.A., Langua
Langostinera Guayas S.A., Agrícola Industrial Agrinpaca del Pacífico S.A., Huymar C.A.,
Vial Agrícola Mecanizada S.A., Inmobiliaria María Alexandra Inmaral S.A., Telhaj S.A.,
Inversiones Tabasca S.A. y Wifel S.A.
Operadora y procesadora de productos marinos “OMARSA”, es una empresa dedicada a la
cría, procesamiento y exportación de camarón congelado con marcas propias (Langua y
Vanoni’s) así como con marcas de sus clientes; siguiendo estrictos procesos de control de
calidad y preocupándose por la preservación del medio ambiente, lo cual le ha permitido a
la empresa alcanzar altos niveles de calidad, y trabajar en mercados muy exigentes como
los de la Unión Europea, Estados Unidos y Canadá así como algunos países de América
del Sur y Asia.
Así mismo se debe acotar que la compañía cuenta con tres laboratorios de larvas, tres
fincas de camarón y una planta procesadora, determinando que esta última se encuentra
ubicada en la zona de Durán (Guayaquil) y funciona desde el año 1982, misma que ocupa
una superficie de más de 16.000 m2, en ella, una vez recibido el camarón se procesa entero,
sin cabeza o pelado, dependiendo de los requerimientos de los clientes; posteriormente en
el área de valor agregado se procede a pelar el camarón, para luego ser colocado en
bandejas, anillos o bolsas.
Así mismo se debe señalar que la primera finca de camarón con la que contó el Grupo
Omarsa fue la finca Cachugran; más tarde añadió la finca Chongón, y finalmente la finca
Puná; ubicadas en áreas estratégicas para la producción de camarón; cercanas al mar, lo
que permite que el agua se renueve constantemente gracias a la marea y por lo tanto evita
que los animales se desarrollen en agua estancada. Estas fincas se manejan con una política
de no utilización de antibióticos, promoviendo el uso de productos naturales,
adicionalmente en cada una de ellas se analiza los químicos del agua así como el estado y
salud de los animales con el fin de asegurar un producto de calidad y un menor impacto
ambiental.
Finalmente, al referirnos a la capacidad utilizada de Operadora y procesadora de productos
marinos “OMARSA” se debe indicar que en el área de empaque existen varios procesos
operativos en los que se destaca el proceso “Shellon”, en donde la compañía posee la
capacidad de clasificar 456.000 libras diarias de camarón, mientras que en el proceso de
“pelado y cocción” la compañía procesa un total de 35.000 libras al día, mientras que la
división camaronera procesa 16.295.119 lbs. Así mismo posee una capacidad de
congelación de 341.089 libras diarias y almacenar 3’100.000 libras diarias de camarón.
Adicionalmente cuenta con 7 máquinas de hielo que le permiten producir 7.707 sacos por
día.
3.1.9.1.2. Descripción de la misión
Producir camarón orgánico y convencional de manera sustentable, cumpliendo con los
requisitos legales y empleando los recursos materiales y humanos necesarios, para lograr la
satisfacción total de nuestros clientes, proporcionándoles productos de calidad e inocuos
que cumplan con todas sus necesidades y expectativas a través de la investigación y
estando a la vanguardia de nuevas tecnologías que mejoren nuestros sistemas de
producción; permitiendo optimizar recursos que ayuden a la preservación del medio
ambiente y nuestra rentabilidad.
3.1.9.1.3. Descripción de la visión
Mantener nuestra posición de exportadores líderes de camarón ecuatoriano a nivel
mundial, ofreciendo productos de calidad certificada y seguros para el consumo; que
satisfagan a nuestros clientes, evolucionando en nuestros procesos productivos
anticipándose a las necesidades de los clientes, y de comercialización para estar en línea
con las exigencias de los mercados internacionales.
3.1.9.1.4. Valores
É tica
Las actividades normales de la empresa se deben realizar dentro de un marco de ética y
moral, reflejados por sus empleados hacia los clientes y en la organización en general.
Compromiso
La empresa tiene un compromiso de gran reciprocidadcon sus clientes, en cuanto al
cumplimiento de órdenes fijas pedidas porlos mismos, así como el compromiso de adquirir
el producto por parte de ellos. Este valor debe ser cumplido a cabalidad de acuerdo con las
exigencias del cliente en el momento y tiempo que requieran el mismo.
H onestidad
Puntualizando el valor de honestidad, la empresa desarrollará sus actividades con total
transparencia, en lo referente a negociaciones con clientes, tratos con proveedores y
personal, así también se cumplirá a cabalidad con leyes que regulen la actividad,
cumpliendo de una manera puntual y responsables con todas las obligaciones que tuviere
pendiente la empresa
Puntualidad
Dada la naturaleza del producto, la puntualidad en la entrega del mismo será de vital
importancia para el normal desarrollo de la organización, de igual manera debe aplicarse
en el trato a proveedores.
Respeto y cordialidad
Las relaciones interpersonales e interinstitucionales son fundamentales para el éxito de
cualquier actividad, es por eso que se llevarán con respeto y cordialidad. La organización,
tomando en cuenta este aspecto tiene el principio de dar un buen trato a todos sus clientes
internos y externos.
3.1.9.1.5. Objetivos de la empresa
A partir de la determinación de la misión y visión,se establecen los objetivos, que
proporcionan la dirección que la organización debe seguir para cumplirlas.
Los objetivos de la empresa “OMARSA” que se han planteado luego de este análisis, son
los siguientes:
• Incrementar las ventas en un porcentaje de 15% durante los tres próximos años.
• Incrementar el número total de clientes en un 25% en los siguientes tres años.
• Diversificar clientes en el mercado asiático durante los próximos tres años y establecer
órdenes fijas en el mismo período.
• Aumentar la producción de camarón de la empresa en un porcentaje de 15% durante
los siguientes tres años.
• Reducir los niveles de endeudamiento en un porcentaje de 20% anual durante tres
próximos años.
• Mejorar la eficiencia con la que se utiliza el activo neto para generar ventas.
• Mejorar los conocimientos y motivación de los empleados de la empresa capacitando
al personal de la empresa.
3.1.9.2. Productos, clientes y proveedores
3.1.9.2.1. Productos
La empresa comercializa varias líneas de productos derivadas del camarón, en diferentes
presentaciones de acuerdo a los requisitos de sus clientes, llegando de esta manera a
satisfacer las necesidades de cada uno de ellos, tal es el caso del: camarón entero y colas,
con y sin cáscara, así como productos con valor agregado, crudos o cocidos,
adicionalmente se debe señalar que la compañía procesa también el camarón pomada.
Las líneas de productos de exportación con mayor representación dentro de la facturación
de la compañía fueron: la línea de camarón entero, que llegó a registrar 93,85 millones de
libras exportado a diferentes destinos, seguida de la línea de valor agregado con 44,05
millones de libras, mientras que la línea de camarón “cola” registró exportaciones por
24,93 millones de libras, y la línea de camarón pomada 2,51 millones de libras.
Los clientes de Operadora y procesadora de productos marinos “OMARSA” S.A.se
encuentran ubicados en diferentes destinos a nivel mundial, lo cual evidencia una
dispersión en sus ingresos, mitigando de esta manera el riesgo de concentración. Es así que
se puede señalar que el 39,59% de la facturación de la compañía se encuentran en Asia,
seguido del 27,40% en Europa, y el 21,41% en Norte América, mientras que el 11,60%
restante se ubica en África, Sudamérica y Centroamérica. Entre los principales clientes se
encuentran:
OOO Vichiunai Rus, Beijing Yu Quanying Hong Run Seafood,
Beijing Boley Aquatic Products Trading Co, Beijing Golden Harvest International
Es relevante mencionar que la participación de las exportaciones de la compañía hacia el
mercado norteamericano es baja con un 12% de las ventas, por lo que el impacto de la
suspensión del Sistema Generalizado de Preferencias no es significativo para Operadora y
procesadora de productos marinos “OMARSA” S.A.
3.1.9.2.3. Proveedores
Operadora y procesadora de productos marinos “OMARSA” S.A. se provee de su principal
materia prima (camarones) a través de sus propias camaroneras, adicionalmente mantiene
una relación comercial con varios proveedores nacionales, como es el caso de Exculpromar
S.A., Distrisoda S.A., Granjas Marinas Doble A- Gramada S.A., entre otros, lo cual mitiga
el evento de una posible ausencia por distintas causas de sus principales proveedores.
Asimismo al referirnos a los proveedores de alimento balanceado, la compañía cuenta con
los servicios de Agripac S.A., Alicorp Ecuador S.A., entre otros.
La compañía está administrada por el Directorio, y sus principales ejecutivos, como es el caso del Presidente y Gerente General. A
continuación se expone el organigrama de Operadora y procesadora de productos marinos “OMARSA” S.A. en donde se puede observar
cómo se encuentra organizada la empresa y sus principales departamentos:
DIRECTORIO
AREA DIRECTIVA AUDITORIAGENERAL
RE EJ
P DENCIA 1 JT IV A 1
1 JEFATURA | 1 LEGAL I
R EN
GE GE
A L
AREA ADMINISTRATIVA
JE F E DE ORGANIZACION Y MÉTODOS
COORDINADOR DE SEGURIDAD INDUSTRIAL
ADMINISTRACIONCENTRAL
AREA PRODUCCIONGERENTE TECNICO
GENERAL DE CAM ARONERAS
GERENTE TECNICO DE PRODUCCION
CAM ARONERA
JEFATURA ;o n t r o l DE
CALIDAD
GERENCIA DE COMERCIALI
ZACION
GERENCIA'RODUCCIONP
ROCESOPR IM ARIO
COORDINACION SISTEM AS DE
GESTION Y CERTIFICACIONE
S
GERENCIACOMERCIOEXTERIOR
GERENCIA DESARROLLO Y
TALENTO HUM ANO
Figura 15. O rganigram a de la em presa “OMARSA”
Elaboración: El autor (2014)
3.1.9.3.1. Ámbitos estratégicos institucionales
Se consideraron para el análisis las siguientes áreas estratégicas de la empresa “OMARSA” .
• Directiva
Operadora y procesadora de productos marinos “OMARSA” .S.A. cuenta con un
Directorio, el mismo que se constituye con miembros que son designados por la Junta
General de Accionistas para un período de 5 años.
S Establecer las políticas generales de las actividades de la empresa.
S Designar a los gerentes en el número que considere conveniente.
S Otorgar poderes para cualquier negocio jurídico que pueda ser de interés para la
compañía y actuar como organismo de control de las actividades que cumplan sus
funcionarios.
S El Directorio se apoya además en Comités internos de la organización, los cuales
ayudan a evaluar el buen desempeño de buenas prácticas de manufactura, seguridad
industrial, riesgos y auditoria, con la finalidad de promover una adecuada
administración de la compañía.
S Organizar, dirigir y coordinar el funcionamiento y desarrollo de la empresa en
concordancia con la política y objetivos institucionales y ejerciendo su
representación legal.
• Administrativa
Coordinar las obligaciones administrativas de la empresa, asegurando el manejo
eficiente de los recursos materiales y humanos con que cuenta la
empresa“OMARSA”,
• Producción
La empresa“OMARSA”tiene como actividades específicas: El abastecimiento, el
procesamiento, el empacado y la comercialización de camarón. Así como también la
producción de hielo, que representa un insumo utilizado en el proceso de abastecimiento
y en todo el procesamiento del camarón:
S El proceso en la planta arranca al recibir el camarón vannamei fresco de excelente
calidad proveniente de las fincas propias o de proveedores calificados, luego de un
análisis riguroso y sistemático de calidad. Dependiendo de las necesidades
específicas y pedidos de nuestros clientes, el camarón se procesa entero, sin cabeza
o pelado, manteniendo siempre su frescura y textura.
S En el área de valor agregado, empleados calificados se dedican a pelar camarón con
diferentes estilos de corte y presentación como PUD, P&D, PPV, corte mariposa,
con o sin cola que luego puede ser colocados en bandejas, anillos o bolsas retail o al
granel. La planta cuenta con un área destinada para cocer camarón bajo un sistema
de inmersión, donde se mantiene un estricto control de temperatura y cocción
continua.
S Posteriormente, la congelación se lleva a cabo sea en bloques en placas o en los
túneles de congelamiento o individualmente congelados (IQF) en el túnel de
nitrógeno, túnel en espiral o salmuera/brine.
S Por último, se efectúa el empaque en línea de todos los productos por nuestro
personal con experiencia que puede embalar a granel para reproceso en destino,
cadena de hoteles, restaurantes y catering o en empaque retail para distribuidores y
autoservicios. El empaque puede ser en nuestras marcas Vanonis, Langua, Fiesta o
las marcas de los clientes.
S La planta procesa un promedio de 200,000 libras diarias, siguiendo estrictos
estándares de control de calidad mediante buenas prácticas de manufactura para
producir productos de alta calidad y seguros para el mercado internacional.
Proceso de cam arónorgánico
El proceso de camarón orgánico en la planta es programado de antemano y se designan
áreas específicas en la planta para este fin. De esta manera se asegura un proceso basado
en Buenas Prácticas de Manufactura, al igual que le producto convencional. Además,
para tener un mejor control de este producto premium, se cumplen con los siguientes
procedimientos:
s Se utilizan gavetas de plástico verdes para identificar el camarón orgánico que
ingresa a la planta. De esta manera se controla mejora la información de este
producto de acuerdo a nuestro sistema de trazabilidad implementado por control de
calidad.
s Los empleados visten uniforme verde para identificar el proceso orgánico y son los
únicos permitidos en el área para manipular camarón orgánico.
s Envases especialmente diseñados para empacar camarón orgánico.
s En el interior de la cámara o bodega de frío los camarones orgánicos se encuentra
en un área específica diseñada únicamente para este tipo de camarón.
3.1.9.4. Análisis de los factores de la em presa “OMARSA”
3.1.9.4.1. M atriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)
La matriz de evaluación de factores internos resume y evalúa las fortalezas y
debilidades principales en las áreas funcionales de la empresa, al igual que proporciona
una base para identificar y evaluar las relaciones entre éstas.
1. Desaprovechamiento de la capacidad instalada Debilidades
2. Capacidad tecnológica y de innovación Fortalezas
3. Calidad del camarón ecuatoriano Fortalezas
4. Incentivos a personal no enfocados a mejorar eficiencias Debilidades
5. Baja rotación de inventario Debilidades
6. Producto de reconocida calidad Fortalezas
7. Falta de conocimiento del porcentaje de desperdicios Debilidades
8. Buena imagen a nivel mundial de la marca Fortalezas
9. No existen objetivos claramente definidos Debilidades
10. Visión de desarrollo empresarial Fortalezas
11. Infraestructura productiva en buenas condiciones Fortalezas
12. Costos de producción elevados Debilidades
13. Amplio conocimiento en el control de calidad Fortalezas
14. Concentración de producción en pocos días por naturaleza
del negocio
Debilidades
15. Más de 30 años de experiencia en el cultivo de camarón Fortalezas
16. Altos procesos manuales Debilidades
17. Personal altamente calificado y especializado Fortalezas
Elaboración: El autor (2014)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 Total Pesos
1 -- 1 1 0 1 1 0 0 1 0 1 0 0 1 0 0 0 7 0,05
2 1 -- 0 0 0 0 0 1 0 1 1 1 0 1 0 1 0 7 0,05
3 1 1 -- 0 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 1 7 0,05
4 1 1 1 -- 0 1 1 0 1 1 0 0 0 0 1 1 1 10 0,07
5 1 0 0 0 -- 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 2 0,02
6 0 1 1 0 0 -- 0 1 0 1 0 1 1 0 1 1 1 9 0,07
7 0 0 1 1 0 0 -- 0 0 0 0 1 0 1 0 1 1 6 0,05
8 0 1 1 0 0 1 0 -- 0 1 1 1 1 1 1 1 1 11 0,08
9 1 0 1 0 1 0 1 0 -- 1 0 0 0 0 1 1 7 0,05
10 1 1 1 1 1 1 0 1 0 -- 1 1 1 0 0 0 1 11 0,08
11 0 1 1 0 0 1 1 1 0 1 -- 0 0 0 1 0 1 8 0,06
12 0 0 1 0 1 1 0 0 1 0 0 -- 0 1 1 1 1 8 0,06
13 0 1 1 0 0 1 0 1 0 1 1 0 -- 0 1 0 1 8 0,06
14 1 0 1 0 1 0 1 0 0 0 1 1 1 -- 1 1 1 10 0,08
15 0 1 1 0 0 1 0 1 0 1 1 0 1 1 -- 0 1 9 0,07
16 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 1 1 0 1 0 -- 1 8 0,06
17 1 1 1 0 0 1 0 1 0 1 1 0 1 1 1 0 -- 10 0,08
138 1,00
Elaboración: El autor (2014)
“OMARSA”
FA CTOR A ANALIZAR PESO CALIFIC. PONDER.
FORTALEZAS
Calidad del camarón ecuatoriano 0,05 3 0,15
Capacidad tecnológica y de innovación 0,09 3 0,27
Personal altamente calificado y especializado 0,08 3 0,24
Producto de reconocida calidad 0,07 3 0,21
Más de 30 años de experiencia en el cultivo de
camarón0,07 3 0,21
Infraestructura productiva en buenas condiciones 0,06 3 0,18
Buena imagen a nivel mundial de la marca 0,08 2 0,16
Visión de desarrollo empresarial 0,08 2 0,16
Amplio conocimiento en el control de calidad 0,06 3 0,18
DEBILIDADES
Desaprovechamiento de la capacidad instalada 0,05 2 0,1
Altos procesos manuales 0,06 3 0,18
Concentración de producción en pocos días por
naturaleza del negocio0,08 3 0,24
Incentivos a personal no enfocados a mejorar
eficiencias0,07 2 0,14
Baja rotación de inventario 0,02 2 0,04
Costos de producción elevados 0,06 3 0,18
Falta de conocimiento del porcentaje de desperdicios 0,05 1 0,05
No existen objetivos claramente definidos 0,05 1 0,05
TOTAL 1,00 42 2,74
Elaboración: El autor (2014)
3.1.9.4.2. M atriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)
Se refiere al estudio de su entorno, es decir la identificación y orientación de los factores
exógenos con los que interactúa sean favorables para el cumplimiento de la misión y los
que constituyen elementos desfavorables para el desempeño de la empresa.
C uadro 21. O portunidades y amenazas de la em presa “OMARSA”
1 Consecución de nuevos proveedores locales O portunidad
2 Costo de materia prima Amenaza
3 Apertura de oficinas en el exterior o contratación de un
Broker
O portunidad
4 Alianzas estratégicas con proveedores O portunidad
5 Falta de líneas de crédito a sectores productivos Amenaza
6 Nuevas reformas tributarias que afecten el mercado en el
cual se desarrolla la empresa.
Amenaza
7 Incremento de mercados en países asiáticos O portunidad
8 Nivel de inversión de la competencia Amenaza
9 Entorno económico y político de Ecuador Amenaza
10 Mercado por exportar: Internacional O portunidad
11 Mercado inestable, variación de precios Amenaza
12 Precios de la competencia más bajos, de manera desleal Amenaza
13 Incremento de la producción de valores agregados O portunidad
Elaboración: El autor (2014)
“OMARSA”
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Total Pesos
1 -- 1 1 1 0 0 1 0 0 1 1 1 0 7 0,09
2 1 -- 0 0 1 0 1 0 1 1 0 1 1 7 0,09
3 0 0 -- 1 0 0 1 0 0 1 0 0 1 4 0,05
4 1 1 1 -- 0 0 0 1 1 0 1 1 0 7 0,09
5 0 1 0 1 -- 1 0 0 1 1 1 0 0 6 0,08
6 1 1 0 1 0 -- 0 1 1 0 0 0 0 5 0,07
7 0 0 1 0 1 0 -- 1 0 1 1 0 0 5 0,07
8 1 1 0 1 0 0 1 -- 1 1 1 1 1 9 0,12
9 1 1 0 1 1 0 0 1 -- 0 1 1 0 7 0,09
10 0 0 0 1 0 0 1 1 0 -- 1 1 1 6 0,08
11 0 1 0 0 1 1 0 1 0 0 -- 1 0 5 0,07
12 0 1 0 0 0 0 0 1 1 1 0 -- 0 4 0,05
13 0 0 0 1 0 0 1 1 0 1 0 0 -- 4 0,05
Elaboración: El autor (2014) 76 1,00
“OMARSA”
FACTOR A ANALIZAR PESO CALIFIC. PONDER.
OPORTUNIDADES
Consecución de nuevos proveedores locales 0,09 3 0,27
Mercado por exportar: Internacional 0,08 2 0,16
Incremento de la producción de valores agregados 0,05 2 0,1
Apertura de oficinas en el exterior o contratación de
un Broker0,05 1 0,05
Incremento de mercados en países asiáticos 0,07 2 0,14
Alianzas estratégicas con proveedores 0,09 3 0,27
AMENAZAS
Entorno económico y político de Ecuador 0,09 1 0,09
Nuevas reformas tributarias que afecten el mercado
en el cual se desarrolla la empresa0,07 1 0,07
Precios de la competencia más bajos, de manera
desleal0,05 2 0,1
Falta de líneas de crédito a sectores productivos 0,08 1 0,08
Nivel de inversión de la competencia 0,12 2 0,24
Mercado inestable, variación de precios 0,07 2 0,14
Costo de materia prima 0,09 2 0,18
TOTAL 1,00 24 1,88
Elaboración: El autor (2014)
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
F1. Capacidad tecnológica y de
innovación
O.1. Consecución de nuevos proveedores
locales
F.2. Personal altamente calificado y
especializado
O.2. Mercado por exportar: Internacional
F.3. Buena imagen a nivel mundial de la
marca
O.3. Alianzas estratégicas con
proveedores
F.4. Visión de desarrollo empresarial O.4. Incremento de mercados en países
asiáticos
DEBILIDADES AMENAZAS
D1. Concentración de producción en
pocos días por naturaleza del negocio
A.1. Entorno económico y político de
Ecuador
D.2. Altos procesos manuales A.2. Nivel de inversión de la competencia
D.3. Costos de producción elevados A.3. Costo de materia prima
D.4. Incentivos a personal no enfocados a
mejorar eficiencias
A.4. Falta de líneas de crédito a sectores
productivos
Elaboración: El autor (2014)
Al realizar el análisis de la matriz FODA se observa que entre las fortalezas más
sobresalientes se encuentrapersonal altamente calificado y especializado en las áreas
que desempeñan sus funciones, capacidad tecnológica instalada, imagen institucional
posiciona en el mercado exportador y visión de desarrollo empresarial.
Entre las oportunidades más sobresalientes se destaca los proveedores a nivel local y la
posibilidad de incursionar en el mercado internacional, en especial en Asia.
Las amenazas que debe enfrentar la empresa están relacionadas con el entorno
económico, político de nuestro país, la competencia, el costo de la materia prima y la
falta de financiamiento.
Finalmente, las debilidades hacenreferencia a la concentración de producción en pocos
días por la naturaleza del negocio, elevados costos manuales y de producción y una
política de incentivos que no promueve la eficiencia del talento humano de la empresa.
FACTORES INTERNOS
FACTORES EXTERNOS
FORTALEZAS
F1.Capacidad tecnológica y de innovación
F.2.Personal altamente calificado y
especializado
F.3.Buena imagen a nivel mundial de la
marca
F.4. Visión de desarrollo empresarial
DEBILIDADES
D1.Concentración de producción en pocos
días por naturaleza del negocio
D.2.Altos procesos manuales
D.3.Costos de producción elevados
D.4.Incentivos a personal no enfocados a
mejorar eficiencias
OPORTUNIDADES
O.1.Consecución de nuevos proveedores
locales
O.2.Mercado por exportar: Internacional
O.3.Alianzas estratégicas con proveedores
O.4.Incremento de mercados en países
asiáticos
ESTRATEGIAS FO
Estrategia ofensiva
Aprovechar la buena imagen institucional a
nivel internacional con el desarrollo de
productos innovadores que mitiguen a los
nuevos competidores y productos sustitutos
que ingresen al mercado(F3, 02)
Mejorar las relaciones con proveedores para
de esta forma cubrir las áreas de
distribución de la competencia desleal(F4,
O1)
ESTRATEGIAS DO
Estrategia de reorientación
Intensificación de publicidad y promociones
en temporadas bajas de venta para acceder e
incrementar la participación a nuevos de
mercado.(D1, O4)
Realizar una capacitación en aspectos de
producción aprovechando la presencia de
nuevos mercados internacionales(D4, O2)
Emplear el acceso a nuevas tecnologías y
capacidad de innovación en la producción
para mejorar las relaciones con los
proveedores (F1,O1,O4)
Incentivar el trabajo en equipo para obtener
una mayor calidad en los procesos para
aperturar nuevos mercados
internacionales(F2,O2)
AMENZAS
A.1.Entorno económico y político de
Ecuador
A.2.Nivel de inversión de la competencia
A.3.Costo de materia prima
A.4.Falta de líneas de crédito a sectores
productivos
ESTRATEGIAS FA
Estrategia defensiva
Mantener el control de calidad en la
producción para optimizar los recursos y
evitar la merma de materia prima en la
producción de nuevos productos(F1,F2, A2,
A3)
Establecer una gestión administrativa eficaz
para analizar la inversión interna frente a la
competencia(F4, A2)
ESTRATEGIAS DA
Estrategia de supervivencia
Mejorar los procesos manuales a través de
capacitación de los empleados de la planta
para obtener productos de calidad y
contrarrestar a los competidores(D1, D2, A2)
Elaboración: El autor (2014)
3.1.9.5.Matriz de estrategias, objetivos estratégicos, program as y proyectos
C uadro 26. M atriz de estrategias, objetivos estratégicos, program as y proyectos para la em presa “OMARSA”
Estrategias Objetivos estratégicos Program as Proyectos
Desarrollar el plan de publicidad
para la empresa “OMARSA”
Mejorar la posición competitiva
de la empresa “OMARSA” para
acceder a nuevos mercados e
incrementar la participación de
mercado.
Plan de medios Plan de publicidad
Seleccionar los medios
publicitarios para promocionar a
la empresa y sus productos
Realizar una campaña de
publicidad para promocionar la
imagen corporativa de la
empresa y sus productos
Selección de proveedores
existentes y nuevos
Diversificar los proveedores
locales y establecer alianzas
estratégicas
Desarrollo organizacional Convenios
Dar un trato preferencial a los
proveedores en políticas de pago
Realizar alianzas estratégicas
con los proveedores y firmar
contratos
Estrategias Objetivos estratégicos Program as Proyectos
Elaborar un plan estratégico el
cual nos proporcione estrategias.
Desarrollar un plan estratégico
de marketing para ingresar en
nuevos mercados no explorados
Planificación estratégica Plan de marketing
Delimitar estrategias que
permitan introducirse en nuevos
mercados no explorados
Aplicar estrategias para
introducirse en nuevos mercados
no explorado
Elaborar el plan de capacitación
en aspectos manuales,
productividad y trabajo en
equipo para los empleados de la
planta
Incrementar la productividad y
cultura organizacional asentado
en planes de capacitación para
los empleados de la planta
Gestión de talento humano Plan de capacitación
Seleccionar a la empresa que
brindará la capacitación
Gestionar la capacitación con la
empresa seleccionada
Estrategias Objetivos estratégicos Program as Proyectos
Gestionar el auspicio de los
proveedores de la empresa
Realizar un plan de promociones
para incrementar las ventas e
ingresar a nuevos mercados
Plan promocional Plan de promociones
Establecer el plan de promoción
para los clientes de la empresa
Aplicar las promociones para los
clientes de la empresa
Elaboración: El autor (2014)
Estrategia Planes de acción Á rea Responsable Recurso Costo Tiempo
Aprovechar la buena imagen Buscar empresa Producción Administración Materiales USD 7000 2 años
institucional a nivel para campaña Gerencia de central Humano
internacional con el desarrollo publicitaria comercio exterior Gerente de Tecnológico
de productos innovadores que Contratar comercio exterior
mitiguen a los nuevos campaña
competidores y productos publicitaria con la
sustitutos que ingresen al empresa.
mercado Lanzar la campaña
publicitaria para
mejorar la imagen
corporativa de la
empresa.
Monitorear y
evaluar resultados.
Estrategia Planes de acción Á rea Responsable Recurso Costo Tiempo
Mejorar las relaciones con
proveedores para de esta
forma cubrir las áreas de
distribución de la
competencia desleal
Contactar a
proveedores de la
empresa
Analizar plan de
proveedores
seleccionados
Firmar convenio y
contrato con
proveedor
seleccionado
Dar un trato
preferencial a los
proveedores en
políticas de pago.
Producción
Gerencia de
comercialización
Administración
central
Gerente de
comercialización
Materiales
Humano
Tecnológico
USD 8000 3 años
Estrategia Planes de acción Á rea Responsable Recurso Costo Tiempo
Incentivar el trabajo en
equipo para obtener una
mayor calidad en los procesos
para aperturar nuevos
mercados internacionales
Elaborar matriz de
análisis interno y
externo de la
empresa
Determinar las
estrategias del
plan estratégico
Formular
objetivos
estratégicos
Planificar
proyectos,
programas y
planes de acción
Socializar el plan
a directivos de la
empresa
Ejecutar el plan
estratégico
Producción
Gerencia de
comercio exterior
Administración
central
Gerente de
comercio exterior
Materiales
Humano
Tecnológico
USD 5000 5 años
Estrategia Planes de acción Á rea Responsable Recurso Costo Tiempo
Realizar una capacitación en
aspectos de producción
aprovechando la presencia de
nuevos mercados
internacionales
Desarrollar plan
de capacitación de
talento humano
para la empresa.
Investigar
empresa para
capacitar a los
empleados.
Seleccionar la
empresa que
brinde la
capacitación a los
empleados de la
empresa.
Firmar contrato
con la empresa de
capacitación.
Producción
Gerencia de
desarrollo y
talento humano
Administración
central
Gerente de
talento humano
Materiales
Humano
Tecnológico
USD 6000 2 años
Estrategia Planes de acción Á rea Responsable Recurso Costo Tiempo
Intensificación de publicidad
y promociones en
temporadas bajas de venta
para acceder e incrementar la
participación a nuevos de
mercado
Invitar a
proveedores a
participar en el
plan promocional
Elaborar el plan
promocional
Socializar el plan
promocional a
directivos
Ejecutar el plan de
promociones para
la empresa
Evaluar el plan
promocional
aplicado en la
empresa
Producción
Gerencia de
comercialización
Administración
central
Gerente de
comercialización
Materiales
Humano
Tecnológico
10000 3 años
Elaboración: El autor (2014)
3.1.9.7.Plan operativo anual por proyecto
CUADRO 28. Plan operativo anual
Proyecto Actividades Costos ResponsablesFecha de
inicio
Fecha de
culminación
• Solicitar ofertas a empresas
publicitarias
• Seleccionar empresa publicitaria
• Firmar contrato con la empresa
publicitaria seleccionada
USD 300 Administración
central
Abril 1 de 2013 Abril 30de 2013
Plan de publicidad
• Identificar los medios de
publicidad de mayor difusión
• Solicitar cotizaciones de
diferentes opciones de espacios
publicitarios
• Firmar contrato con medio
publicitario
USD 400 Gerente de
comercio exterior
Mayo 5 de 2013 Mayo 31 de 2013
• Verificar el cumplimiento de los
espacios publicitarios contratados
• Medir el impacto generado por la
publicidad contratada
USD 6300 Gerente de
comercio exterior
Junio 1 de 2013 Junio 30 de 2013
Subtotal USD 7000
Proyecto Actividades Costos ResponsablesFecha de
inicio
Fecha de
culminación
• Solicitar listado de proveedores
de la empresa
• Analizar ofertas de los
proveedores
• Seleccionar proveedores para
convenio
USD 500 Gerente de
producción
primaria
Mayo5de2013 Mayo 31 de 2013
Convenios
• Elaborar convenios para los
proveedores seleccionados
• Firmar convenio con los
proveedores seleccionados
USD 1000 Administración
central
Junio 1de2013 Junio 30 de 2013
• Monitorear el cumplimiento de
los convenios firmados con los
proveedores
• Medir el impacto generado por
los convenios firmados
USD 6500 Gerente de
comercialización
Julio 1de2013 Octubre 31 de
2013
Subtotal USD 8000
Proyecto Actividades Costos ResponsablesFecha de
inicio
Fecha de
culminación
Plan de capacitación • Analizar las falencias presentadas en el personal del área de planta de la empresa OMARSA en relación a producción
• Seleccionar temario de capacitación para el personal de la empresa OMARSA
• Definir el plan de capacitación
para los empleados
USD 500 Gerente de
talento humano
Marzo 12013 Marzo 31 de 2013
• Solicitar ofertas de empresas de capacitación sobre producción y comercialización de camarón
• Seleccionar la empresa de
capacitación sobre producción y
comercialización de camarón
• Firmar el contrato con la empresa
de capacitación seleccionada
USD 5500 Administración
central
Junio 12013 Junio 30 de 2013
Subtotal USD 6000
Proyecto Actividades Costos ResponsablesFecha de
inicio
Fecha de
culminación
Plan de promociones
• Identificar los principales proveedores de la empresa
• Solicitar propuesta promocional• Negociar beneficios
promocionales con proveedores
seleccionados
USD 1000 Gerente de
comercialización
Julio 1de 2013 Julio 31 de 2013
• Analizar los tipos de promoción pactadas con los proveedores seleccionados.
• Elaborar un cronograma de promociones para temporada baja de producción
• Elaborar el plan de promoción
para la empresa
USD 2000 Gerencia de
producción
primaria
Agosto 1 de2013 Agosto 31 de
2013
• Verificar el cumplimiento de las promociones contratados con los proveedores
• Medir el impacto generado por las promociones para los clientes
USD 7000 Administración
central
Septiembre 1
de2013
Septiembre 31
de 2013
SubtotalUSD 10000
Proyecto Actividades Costos ResponsablesFecha de
inicio
Fecha de
culminación
Plan de marketing
• Establecer estudio de acuerdo a
las necesidades de la empresa
sobre marketing y las variaciones
de mercado
• Estructurar estrategias de
comercialización en nuevos
mercados
USD 1000 Administración
central
Gerente de
comercio exterior
Septiembre
1de2013
Septiembre 30 de
2013
• Elaborar el plan de marketing
• Socializar el plan de marketing
• Evaluar el plan de marketing
USD 1000 Gerente de
comercialización
Octubre
1de2013
Octubre 31 de
2013
Subtotal USD 5000
Total USD 36000
Elaboración: El autor (2014)
Partiendo del objeto de estudio en la presente investigación, se opta por el estudio
exploratorio, que según Kotler (1996) incluye:
■ Identificar problemas u oportunidades.
■ Desarrollo de una formulación más precisa del problema u oportunidades vagamente
definidos.
■ Adquisición de una mejor perspectiva acerca de las variables.
■ Establecimiento de las prioridades de acuerdo a la importancia de varios problemas.
■ Se logra una perspectiva diferente respecto al problema.
■ Identificación y formulación de cursos de acción alternativos.
■ Se recolecta información acerca de problemas asociados.
La investigación exploratoria es apropiada para las etapas iníciales del proceso de la
toma de decisiones, ya que posibilita obtener una noción preliminar de la situación a
estudiar. Es sensible a lo inesperado y descubre otros puntos de vista.
3.2.1. Análisis de la empresa "OM ARSA” de la ciudad de Guayaquil
Metodología de la investigación
Para el estudio en primer lugar se analizó mediante observación el estado actual del área
de producción y posteriormente se realizó una encuesta personal a una muestra de 335
empleados de la planta dónde se destaca la participación del director de la empresa, 32
administrativos y 302 empleados del área de planta.
Métodos para la recopilación de Inform ación
Atendiendo al diferente grado de complejidad de los métodos, la observación resulta la
más elemental y la base de los demás, por lo que a continuación se describe la misma.
La observación como método científico es una percepción atenta, racional, planificada y
sistemática de los fenómenos relacionados con los objetivos de la investigación, “La
observación permite ver el fenómeno, acontecimiento o comportamiento en el momento
en que ocurre y el estudio del mismo en condiciones naturales, apreciando el objeto de
estudio en sus múltiples manifestaciones y en toda su complejidad. (Grande y Abascal,
1995).
En este caso el investigador utilizó la observación directa, mediante visitas a la empresa,
además se observó aquellos fenómenos que fueron útiles para la recopilación de la
información, permitiendo detectar problemas o eventos tal y como se dan de manera
concreta.
Quevedo, 10 de diciembrede 2013
Sr. Sandro Antonino Coglitore Castillo
GERENTE GENERAL DE LA EM PRESA “OMARSA” S.A
En su despacho
De mis consideraciones:
De la manera más comedida solicito a usted se sirva dar la debida autorización para llevar a
cabo el trabajo de socialización de la propuesta de la presente tesis con el tema: PLAN
ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA “OMARSA” Y SU IMPACTO EN LA GESTIÓN
ADMINISTRATIVA, el mismo que se constituye en el requisito de proyecto de tesis, válido
para la obtención del grado de Magister en Administración de Empresas y Negocios,
desarrollado en la Universidad Regional Autónoma de los Andes.
De antemano quedo ante ustedes muy agradecido, esperando tener una respuesta positiva.
Atentamente,
Ing. Félix Gualberto Wong Yela
C uadro 29:Socialización de la propuesta Plan Estratégico para la empresa
“OMARSA” y su impacto en la gestión adm inistrativa
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
N°- ACTIVIDAD LUGAR FECHA HORA
1 Inicio de socialización
Instalaciones de
la empresa
“OMARSA”de
la ciudad de
Guayaquil
19-12-2013 10H00
2 Introducción de la propuesta 19-12-2013 10H15
3 Entrega de propuesta 19-12-2013 10H40
4 Debate de la propuesta 19-12-2013 11H00
5Acuerdos y aceptación de la
propuesta.19-12-2013 11H30
6 Finalización 19-12-2013 12H00
Elaboración: El autor (2014)
La socialización de la propuesta se la realizó en las instalaciones de la empresa
“OMARSA”de la ciudad de Guayaquil, a fin de establecer la importancia de la
aplicación de un Plan Estratégicoque mejore las ventajas competitivas de la empresa, el
mismo ayudará a conocer y comprender los procesos, de tal manera que puedan ser
modificados al punto de minimizar desperdicios y maximizar beneficios generados en
ellos.
También se señalaron las herramientas indispensables para la superación y crecimiento
empresarial de la empresa “OMARSA”, para realizar una gestión más eficiente,
liberando recursos con los que cuenta, lo que redunda en eficiencia productiva.
C uadro 30. Nivel de satisfacción de la propuesta
PREGUNTAS INDICADORES
(120 asistentes) ALTO M EDIO BAJO
¿Cree usted que la propuesta planteada
es válida?100%
¿Qué oportunidad tendrá la aplicación de
esta propuesta en Guayaquil?60% 40%
¿Qué impacto tendrá dentro de los
clientes potenciales?100%
¿Cree usted cree que la aplicación de
esta propuesta sea factible para la
empresa “OMARSA” de la ciudad de
Guayaquil?
80% 20%
Fuente: Participantes en la socialización Elaboración: El autor (2014)
Mediante el análisis de los niveles de satisfacción para medir validez, pertinencia,
impacto y factibilidad, se determinó que la propuesta tiene un nivel alto de validez
(100%), estableciéndose un nivel igualmente alto para el impacto de los clientes
internos y externos de la empresa OMARSA en el área de producción, (100%);en las
oportunidades de aplicación de la propuesta se aprecia un nivel medio de aceptación
(60%); por último; existe un alto nivel de factibilidad en la aplicación de la propuesta
(80%), aplicando un plan estratégico en la organización.
3.2.4. Validación de la propuesta y de la idea a defender
• Validación sistema-cliente
CERTIFICACIÓN
CERTIFICO: Que la tesis de grado:PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EM PRESA
“OMARSA” Y SU IM PACTO EN LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA, elaborada
por el Señor Félix Gualberto Wong Yela, aporta valiosos beneficios a la Gerencia de la
empresa así como a los usuarios internos y externos; tal como lo describió el autor en su
intervención al momento de presentar su propuesta, este plan es una herramienta para el
personal directivo y administrativo de la organización, que permitirá la implementación
de estrategias competitivas específicas para ser implementadas por actores específicos
dentro de marcos de tiempos definidos y presupuestos establecidos y en consonancia
con los cambios que se produce en el entorno.
Atentamente,
Ing. Sandro Antonino Coglitore Castillo
Gerente G eneralem presa“OMARSA”
Guayaquil, 23 de diciembre de 2013
Quevedo, 23 de diciembre de 2013
Quien suscribe Ing. María Alexandra Andrade Alcívar, MBA, asesora administrativa
independiente, doy a conocer por medio de la presente, que la tesis de grado: PLAN
ESTRATÉGICO PARA LA EM PRESA “OMARSA” Y SU IM PACTO EN LA
GESTIÓN ADMINISTRATIVA, elaborada por el Sr. Félix Gualberto Wong Yela,
cuenta con una estructura metodológica de cuarto nivel, acorde con los requerimientos
académicos. Además, se trata de una temática de aplicación pragmática y de relevancia
social-administrativa, que tiene importancia y vigencia institucional.
Es todo lo que puedo certificar en honor a la verdad.
Atentamente,
Ing. M aría A lexandra A ndrade Alcívar, MBA
CERTIFICACIÓN
Quevedo, 6 de Enero de 2014
El suscrito, Félix Gualberto Wong Yela, por medio del presente, certifico que la
validación de la idea a defender: “La aplicación de un plan estratégico contribuirá al
mejoramiento de la gestión administrativa de la empresa “OMARSA” de la ciudad de
Guayaquil, a partir del año 2013”, es factible el cual cumplió con los objetivos
establecidos para el efecto teniendo un impactoalto frente a los usuarios de la empresa.
Es todo lo que puedo certificar en honor a la verdad.
Atentamente,
Félix Gualberto Wong Yela
3.3. Conclusiones parciales del capítulo
1. La elaboración del plan estratégico para la empresa “OMARSA” de la ciudad de
Guayaquil pretende mejorar la planificación a largo plazo de las actividades en la
producción y comercialización en las que incurre la organización por medio de la
planificación de estrategias que optimice el empleo de los recursos con los que
cuenta y proponer alternativas que permitan cumplir con los objetivos propuestos.
2. Los resultados del análisis situacional realizado en el FODA potencializa las
fortalezas y oportunidades; así como las debilidades y amenazas, en el primer de los
casos beneficia a la empresa y en el segundo afecta significativamente el desarrollo
organizacional y la permanencia de la misma en el mercado.
3. Es factible la aplicación del plan estratégico, porque contribuye al desarrollo
organizacional y humano, al mismo tiempo mejora la capacidad de gestión
administrativa mediante el análisis de información necesaria para la implementación
del plan, el cual genera un cambio en la empresa“OMARSA” de la ciudad de
Guayaquil para enfrentar su futuro.
Del análisis realizado se concluye:
1. El desarrollo de la planificación estratégica para la empresa, ayuda a la
comunicación oportuna de las metas empresariales, a las personas que la
componen, quienes conocen la intensión y el propósito de la herramienta, lo que
permitirá cumplir con los objetivos específicos para cada una de las áreas de la
empresa“OMARSA” de la ciudad de Guayaquil.
2. Los resultados logrados en la encuesta permitió confirmar la necesidad de la
implementación de un plan estratégico en la empresa “OMARSA” y de todos los
elementos que lo conforman para que se pueda desenvolver mejor en todas las áreas
que lo componen.
3. El análisis situacional de la empresa evidencia la estructura y el diseño de la
organización y la relación existente con la filosofía empresarial, los clientes,
proveedores, para mejorar el desempeño de la empresa.
4. Se determinó que la propuesta tiene un nivel alto de validez (100%),
estableciéndose un nivel igualmente alto para el impacto de los clientes de la
empresa, (100%);. en las oportunidades de aplicación de la propuesta se aprecia un
nivel medio de aceptación (60%); por último; existe un alto nivel de factibilidad en
la aplicación de la propuesta (80%), aplicando esta herramienta estratégica para
alcanzar los objetivos planteados.
RECOMENDACIONES
1. Es importante identificar las necesidades reales que permita instaurar los programas
para alcanzar las metas planificadas en el área de producción de la empresa con un
proceso transparente que influya directamente en la satisfacción del empresario y
en el posicionamiento del mercado de la organización.
2. Aplicar la matriz FODA para el análisis de los factores que tienen mayor
preponderancia y proporcionar juicios para la construcción de un balance
estratégico, que represente para los directivos de la empresa la posibilidad de
participar en forma exitosa en la implantación de estrategias.
3. Implementar el plan estratégico para que la empresa“OMARSA” cuente con
estrategias y planes y programas que se puedan cumplir en el tiempo previsto para
la ejecución de la propuesta.
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Continental S.A. de C.V. México. Pág. 28
• Reyes Agustín. (2000). Administración de empresas: Teórico práctico. 7a
Edición. Prentice-Hall. México.125 p.
• Robbins Stephen; Coulter M ary. (2005). Administración. Prentice Hall Inc. 8a
Edición. México
• Serna Humberto.(2000). Gerencia Estratégica: Planeación y gestión - teoría y
metodología. 7a Edición. Tercera revisión. Colombia
• Steiner George.(2005). Planeación estratégica lo que todo director debe saber.
Continental, S.A. de C.V. 32aEdición. México
• Stoner Jam es, Freean Edw ard, G ilbert David. (1996).Administración. 6ta
edición Pearson Educación. México. Pág. 243 - 291
• Terry George; Franklin Stephen. (1997).Principios de administración.
Editorial CECSA. México Pág. 22
Universidad Regional Autónoma de Los Andes
UNIANDESEncuesta para conocer el impacto de un plan estratégico para la empresa camaronera "OMARSA"
G r a c ia s por realizar la Encuesta. No tardará más de cinco minutos en completarla y nos será de gran ayuda. Los datos que en ella se consignen se tratarán de forma anónima. En cada pregunta marque (X) la opción que considera más importante.
1. ¿En qué área de la empresa “OMARSA” labora?DirectivaAdministrativaPlantaOtra
2. ¿Conoce la misión, visión, valores y políticas de la empresa “OMARSA”?SiNoNo opina
3. ¿El área de trabajo está acondicionada de acuerdo a las actividades laborales que desempeña?SiNoNo opina
4. ¿Qué organismos de control regula las actividades de la empresa “OMARSA”?Servicio de Rentas InternasMinisterio de Relaciones LaboralesInstituto Ecuatoriano de Seguridad SocialOtras ¿Cuáles? Municipalidades
5. ¿Qué características posee usted para ejercer en el puesto asignado y obtener un proceso eficiente?ConocimientoHabilidadDestreza
6. ¿Conoce si todos los colaboradores están en los puestos de trabajo que le corresponden y cumplen con las disposiciones de la empresa “OMARSA”?
SiNoNo opina
7. ¿Cómo califica al clima organizacional de la empresa “OMARSA”?ExcelenteBuenoRegularPésima
8. ¿Cuál es el nivel de capacitación que tienen los empleados de la em presa “OMARSA”?AltoMedio
Universidad Regional Autónoma de Los Andes
UNIANDES
Bajo
9. ¿Qué tipo de recurso piensa usted que es el más relevante y necesario para mejorar las ventajas competitivas?
EconómicoTecnológicoTalento humanoMaterial
10. ¿Considera usted que los procesos de producción de camarón hasta llegar a su comercialización en la empresa son de calidad total?
SiNoNo opina
11. Desde su perspectiva: ¿La imagen que proyecta la empresa “OMARSA”es?ExcelenteBuenaRegularPésima
12. ¿La empresa se maneja en base a medidas de eficiencia y eficacia a fin de mejorar a la competencia?SiNoNo opina
13. ¿Considera usted importante la aplicación de un plan estratégico en la empresa “OMARSA”?SiNoNo opina
14. ¿En base a qué factores cree usted que se debe desarrollar un plan estratégico en la empresa “OMARSA”?
Desarrollo de estrategiasCumplimiento de metasAnálisis situacional
