UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES UNIANDES...
125
i UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES UNIANDES FACULTAD DE COMUNICACIÓN Y EDUCACIÓN MAESTRÍA EN COMUNICACIÓN CORPORATIVA TESIS PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE MAGÍSTER EN COMUNICACIÓN CORPORATIVA TEMA: LA COMUNICACIÓN INTERNA COMO ELEMENTO ESTRATÉGICO PARA GENERAR UNA RELACIÓN HOLÍSTICA Y CULTURA CORPORATIVA EN EL GOBIERNO MUNICIPAL DE SANTO DOMINGO AUTOR: Lic. José Félix Vivanco Rojas TUTOR: Dr.Msc. Galo Pazmay Ruiz Santo Domingo, 2014
Transcript of UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES UNIANDES...
i
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
UNIANDES
FACULTAD DE COMUNICACIÓN Y EDUCACIÓN
MAESTRÍA EN COMUNICACIÓN CORPORATIVA
TESIS PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO
DE MAGÍSTER EN COMUNICACIÓN CORPORATIVA
TEMA:
LA COMUNICACIÓN INTERNA COMO ELEMENTO ESTRATÉGICO
PARA GENERAR UNA RELACIÓN HOLÍSTICA Y CULTURA
CORPORATIVA EN EL GOBIERNO MUNICIPAL DE SANTO
DOMINGO
AUTOR:
Lic. José Félix Vivanco Rojas
TUTOR:
Dr.Msc. Galo Pazmay Ruiz
Santo Domingo, 2014
ii
CERTIFICACIÓN DEL ASESOR
En mi calidad de asesor del trabajo de investigación, certifico que la investigación titulada LA
COMUNICACIÓN INTERNA COMO ELEMENTO ESTRATÉGICO PARA GENERAR
UNA RELACIÓN HOLÍSTICA Y CULTURA CORPORATIVA EN EL GOBIERNO
MUNICIPAL DE SANTO DOMINGO ha sido elaborada por el Lcdo. JOSÉ FÉLIX
VIVANCO ROJAS, estudiante de la Maestría de Comunicación Corporativa, quien ha
desarrollado su trabajo investigativo bajo los lineamientos jurídicos y académicos de la
institución, por lo que se aprueba la misma, pudiendo ser sometida a presentación pública y
evaluación por parte del Jurado Calificador que se designe.
Atentamente,
Dr. Msc. Galo Pazmay Ruiz
ASESOR DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
iii
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
Yo, Lcdo. JOSÉ FÉLIX VIVANCO ROJAS, estudiante de la Facultad de Educación y
Comunicación de la Universidad Regional Autónoma de los Andes “UNIANDES”, declaro en
forma libre y voluntaria que el presente trabajo de investigación, que versa sobre el tema LA
COMUNICACIÓN INTERNA COMO ELEMENTO ESTRATÉGICO PARA GENERAR
UNA RELACIÓN HOLÍSTICA Y CULTURA CORPORATIVA EN EL GOBIERNO
MUNICIPAL DE SANTO DOMINGO, así como las expresiones vertidas en el mismo son
autoría del compareciente, que las he realizado a base de investigación y recopilación
bibliográfica sobre el tema de la comunicación interna.
En consecuencia, asumo la responsabilidad de la originalidad de la misma y el cuidado
correspondiente al remitirme a las fuentes bibliográficas respectivas para fundamentar el
contenido expuesto.
Atentamente,
…………………………………….
Lcdo. José Félix Vivanco Rojas
iv
DEDICATORIA
A Mónica,
mi esposa adorada,
por su enorme paciencia y amor
A Danielita,
mi querida y consentida hija,
por ser mi inspiración inagotable
Félix Vivanco Rojas
v
AGRADECIMIENTO
A papito Dios,
porque fortaleció mi espíritu
para no abandonar el camino.
Él derramó sus bendiciones
y me mostró la luz de la serenidad,
la sabiduría, el equilibrio y
la perseverancia para culminar
con éxito una meta más en mi vida.
vi
ÍNDICE GENERAL
Contenido
DECLARACIÓN DE AUTORÍA .................................................................................................................... iii
DEDICATORIA .......................................................................................................................................... iv
AGRADECIMIENTO ................................................................................................................................... v
RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................................................. xii
EXECUTIVE SUMMARY .......................................................................................................................... xiii
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................ 1
Antecedentes de la investigación ............................................................................................................ 1
Planteamiento del problema ................................................................................................................... 3
Contextualización ..................................................................................................................................... 3
Árbol del problema .................................................................................................................................. 5
Prognosis .................................................................................................................................................. 6
Formulación del problema ....................................................................................................................... 7
Delimitación del problema ....................................................................................................................... 7
Objeto de investigación y campo de acción ............................................................................................. 7
Identificación de la línea de investigación ............................................................................................... 7
Objetivos .................................................................................................................................................. 8
Objetivo general ....................................................................................................................................... 8
Objetivos específicos ................................................................................................................................ 8
Idea a defender ........................................................................................................................................ 9
Variables de investigación ....................................................................................................................... 9
Variable Independiente ............................................................................................................................ 9
Variable dependiente ............................................................................................................................... 9
Justificación .............................................................................................................................................. 9
Metodología investigativa a emplearse ................................................................................................. 11
Resumen de la estructura de la tesis ..................................................................................................... 11
Aporte teórico, significación práctica y novedad científica ................................................................... 12
Aporte teórico ........................................................................................................................................ 12
Significación práctica .............................................................................................................................. 13
Novedad científica .................................................................................................................................. 13
vii
CAPÍTULO I ............................................................................................................................................. 15
MARCO TEÓRICO .................................................................................................................................... 15
1.1 Origen y evolución del objeto de investigación ............................................................................... 15
1.2 Enfoques teóricos ............................................................................................................................. 18
1.2.1 Relaciones Humanas ..................................................................................................................... 18
1.2.2 Comunicación ................................................................................................................................ 19
1.2.2.1 La comunicación es práctica ...................................................................................................... 21
1.2.2.2 La comunicación es escuchar ..................................................................................................... 21
1.2.2.3 La comunicación es medio ......................................................................................................... 21
1.3 Comunicación estratégica ................................................................................................................ 22
1.3.1 No comunicar es comunicar .......................................................................................................... 23
1.4 Comunicación Corporativa ............................................................................................................... 24
1.4.1 Las fórmulas mágicas no existen ................................................................................................... 26
1.4.2 Geometría de la comunicación corporativa o empresarial ........................................................... 26
1.5 Comunicación Institucional .............................................................................................................. 27
1.5.1 Fases de la comunicación institucional ......................................................................................... 28
1.5.2 La imagen positiva ......................................................................................................................... 28
1.6 Comunicación Organizacional .......................................................................................................... 29
1.7 Comunicación Interna ...................................................................................................................... 31
1.7.1 Es un proceso que se debe gestionar ............................................................................................ 33
1.7.2 Tipos de comunicación interna ..................................................................................................... 33
1.7.3 Comunicación descendente .......................................................................................................... 33
1.7.4 Comunicación ascendente ............................................................................................................ 34
1.7.5 Comunicación horizontal .............................................................................................................. 34
1.7.6 Comunicación transversal ............................................................................................................. 34
1.8 Comunicación Política ...................................................................................................................... 35
1.9 Comunicación de Gobierno .............................................................................................................. 36
1.10 Relaciones Públicas ........................................................................................................................ 37
1.10.1 El ejercicio de las Relaciones Públicas incluye ............................................................................ 39
1.11 Gestión Municipal .......................................................................................................................... 39
1.12 Gestión del Talento Humano ......................................................................................................... 40
viii
1.12.1 Personas y talentos ..................................................................................................................... 41
1.13 Relación Holística ........................................................................................................................... 41
1.14 Imagen Corporativa ........................................................................................................................ 43
1.14.1 Componentes de la imagen ........................................................................................................ 44
1.15 Identidad Corporativa .................................................................................................................... 45
1.15.1 Los mensajes de la identidad ..................................................................................................... 47
1.16 Cultura Corporativa ........................................................................................................................ 48
1.16.1 La cultura como estrategia comparativa y competitiva .............................................................. 49
1.16.2 La cultura y sus factores sociológicos ......................................................................................... 49
1.17 Clima Organizacional ...................................................................................................................... 50
1.18 Apreciación crítica .......................................................................................................................... 53
1.18.1 Apreciación crítica del objeto de investigación .......................................................................... 54
1.19 Conclusiones del capítulo ............................................................................................................... 56
CAPITULO II ............................................................................................................................................ 57
MARCO METODOLÓGICO....................................................................................................................... 57
2.1 Descripción de la metodología ......................................................................................................... 58
2.2 Modalidad de la investigación.......................................................................................................... 58
2.3 Nivel o tipo de investigación ............................................................................................................ 59
2.4 Diseño de la investigación de campo ............................................................................................... 60
2.4.1 Métodos ........................................................................................................................................ 60
2.5 Técnicas ............................................................................................................................................ 61
2.6 Instrumento ...................................................................................................................................... 61
2.7 Población y muestra ......................................................................................................................... 62
2.8 Encuesta aplicada a los directores departamentales del GAD Municipal ........................................ 64
2.9 Encuesta aplicada a los empleados y trabajadores del GAD Municipal ........................................... 74
2.10 Verificación de la idea a defender .................................................................................................. 84
2.11 Conclusiones del capítulo ............................................................................................................... 85
CAPÍTULO III ........................................................................................................................................... 86
PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA ..................................................................................................... 86
3.1 TEMA: ............................................................................................................................................... 86
3.2 Plan analítico .................................................................................................................................... 86
ix
3.2.1 Análisis situacional ........................................................................................................................ 86
3.2.2 Justificación ................................................................................................................................... 87
3.3 Objetivos .......................................................................................................................................... 88
3.3.1 Objetivo General ........................................................................................................................... 88
3.3.2 Objetivos específicos ..................................................................................................................... 88
3.4 Alcance de la propuesta ................................................................................................................... 89
3.5 Factibilidad ....................................................................................................................................... 90
3.6 Ubicación sectorial ........................................................................................................................... 90
3.7 Misión ............................................................................................................................................... 90
3.8 Visión ................................................................................................................................................ 91
3.9 Valores corporativos ........................................................................................................................ 91
3.12 Análisis situacional (FODA) ............................................................................................................. 93
3.13 Modelo operativo ........................................................................................................................... 94
3.14 Estrategias de comunicación interna ............................................................................................. 95
3.14.1 Cronograma de implementación de estrategias ....................................................................... 100
3.15 Evaluación del Plan ....................................................................................................................... 101
3.16 Medición de las estrategias .......................................................................................................... 101
3.17 Descripción técnica de la propuesta ............................................................................................ 101
CONCLUSIONES .................................................................................................................................... 103
RECOMENDACIONES ............................................................................................................................ 104
BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................................................... 105
ANEXOS ................................................................................................................................................ 107
x
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro No. 1……………………………………………………………………………….62
Cuadro No. 2………………………………………………………………………………64
Cuadro No. 3………………………………………………………………………………65
Cuadro No. 4………………………………………………………………………………66
Cuadro No. 5………………………………………………………………………………67
Cuadro No. 6………………………………………………………………………………68
Cuadro No. 7…………………………………………………………………………….....69
Cuadro No. 8……………………………………………………………………………….70
Cuadro No. 9……………………………………………………………………………….71
Cuadro No. 10……………………………………………………………………………...72
Cuadro No. 11……………………………………………………………………………...73
Cuadro No. 12……………………………………………...................................................74
Cuadro No. 13……………………………………………………………………………...75
Cuadro No. 14……………………………………………………………………………...76
Cuadro No. 15……………………………………………………………………………...77
Cuadro No. 16……………………………………………………………………………...78
Cuadro No. 17……………………………………………………………………………...79
Cuadro No. 18……………………………………………………………………………...80
Cuadro No. 19……………………………………………………………………………...81
Cuadro No. 20……………………………………………………………………………...82
Cuadro No. 21……………………………………………………………………………...83
Cuadro No. 22…………………………………………………………………………….100
Cuadro No.23……………………………………………………………………………..101
xi
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico No. 1……………………………………………………………………………...5
Gráfico No. 2……………………………………………………………………………..64
Gráfico No. 3……………………………………………………………………………..65
Gráfico No. 4……………………………………………………………………………..66
Gráfico No. 5……………………………………………………………………………..67
Gráfico No. 6……………………………………………………………………………..68
Gráfico No. 7……………………………………………………………………………..69
Gráfico No. 8……………………………………………………………………………..70
Gráfico No. 9……………………………………………………………………………..71
Gráfico No. 10……………………………………………………………………………72
Gráfico No. 11……………………………………………………………………………73
Gráfico No. 12……………………………………………………………………………74
Gráfico No. 13……………………………………………………………………………75
Gráfico No. 14……………………………………………………………………………76
Gráfico No. 15…………………………………………………………………………....77
Gráfico No. 16……………………………………………………………………………78
Gráfico No. 17……………………………………………………………………………79
Gráfico No. 18……………………………………………………………………………80
Gráfico No. 19……………………………………………………………………………81
Gráfico No. 20……………………………………………………………………………82
Gráfico No. 21……………………………………………………………………………83
xii
RESUMEN EJECUTIVO
La presente investigación se enfocó en el planteamiento de una política de comunicación
interna, como elemento estratégico para generar una relación holística y cultura corporativa en
el Gobierno Municipal de Santo Domingo.
El origen y la evolución del objeto de investigación fueron analizados mediante un
diagnóstico realizado al interior del gobierno seccional, con el propósito de determinar las
causas que conllevaron a la falta de una adecuada comunicación interna en la entidad
municipal; se considera relevantes enfoques y posiciones teóricas sobre el objeto de
investigación de reconocidos autores y expertos en el tema.
Mediante la encuesta, tanto para directivos como para los empleados y trabajadores, se
profundizó en el problema y de esa manera se pudo conocer sus puntos de vista sobre el
entorno comunicacional que rige en la institución. Para ello se estableció un enfoque cuali –
cuantitativo, con predominio cualitativo, y un tipo de investigación descriptivo, caracterizado
como una investigación de campo; mientras que la línea de investigación se enfocó en
“diversidad cultural, desarrollo social y procesos de comunicación”.
Con la investigación se determina que existe una deficiente relación interna y cultura
corporativa en la entidad municipal, que afecta su identidad y la imagen institucional; por esa
razón se planteó una propuesta de solución, que consiste en el diseño de un Plan Estratégico
de Comunicación Interna del Gobierno Municipal, en el que se identifican las estrategias
idóneas para el mejoramiento de la comunicación institucional. Se explican sus alcances,
factibilidad y objetivos que se lograrían con el mismo.
xiii
EXECUTIVE SUMMARY
This research focused on the approach of an internal communication politics as a strategic
element to generate a holistic relationship and corporate culture in the Municipal Government
of Santo Domingo.
The origin and evolution of the research object were analyzed by a diagnostic made to the
interior of the sectional Government, in order to determine the causes that led to the lack of an
adequate internal communication in the municipal entity; considered relevant approaches and
theoretical positions on the object of investigation known authors and experts in the field.
Through the survey, both for managers and employees and workers, deepened in the problem
and that way we could know their views on the communications environment that governs the
institution. This approach was established quali - quantitative with qualitative predominance,
and a descriptive investigation characterized as a field research; while the line of research
focused on "cultural diversity, social development and communication processes".
With the investigation determines that there is poor internal relationships and corporate
culture in the municipal entity, which affects their identity and corporate image; for that
reason a proposed solution, which consists of the design of a Strategic Plan of Internal
communication of the Municipal Government, which identifies strategies for the improvement
of institutional communication. It explains their scope, feasibility and objectives that would
achieve with it.
1
INTRODUCCIÓN
Antecedentes de la investigación
Para los gobiernos seccionales resulta fundamental la comunicación interna porque esta
herramienta a más de desarrollar procesos de información y socialización, puede crear los
mejores canales para fortalecer la relación entre autoridades y el personal de empleados y
trabajadores, y propiciar espacios de diálogo e involucramiento.
La comunicación interna, manejada correctamente, mejora el funcionamiento de la
organización y contribuye a lograr los objetivos de la misma; fortalece la cultura corporativa
de la entidad y mejora su identidad e imagen institucional. Por lo tanto mejora el nivel de la
gestión y las posibilidades de satisfacer las demandas ciudadanas.
La comunicación interna es un fenómeno que ocurre en todas las organizaciones, ya sea de
forma natural o intencionada. Se trata de un conjunto de pautas que determinan la relación
entre todas las personas y grupos que componen la organización.
En cuanto a comunicación interna en los gobiernos seccionales del país, existen varias
investigaciones realizadas en las universidades, a través de tesis de grado de tercer y cuarto
nivel.
Es importante resaltar, por ejemplo, la tesis “La Intracomunicación una herramienta para
optimizar la comunicación interna en el Municipio de Arosemena Tola”, elaborada por
Hidalgo Mata y Wendy Estefanía, estudiantes de la Facultad de Comunicación de la PUCE-
Quito, en el año 2011. Este trabajo está orientado a mejorar la comunicación interna a través
del uso de la intracomunicación. Da mucha importancia a la comunicación institucional como
una forma de mejorar los procesos internos de la entidad municipal.
2
También hay que destacar la tesis “Plan Estratégico de Comunicación para renovar los
procesos de comunicación interna en la Administración Zonal Municipal La Delicia, cuya
autora es Sandy Cajas, estudiante de la Facultad de Ciencias Sociales y Comunicación de la
Escuela de Relaciones Públicas de la Universidad Tecnológica Equinoccial de Quito, en el
año 2006. La investigación pone mucho énfasis en la necesidad de implementar un plan de
comunicación interna en el gobierno seccional como una forma de renovar los procesos al
interior de la institución.
Así mismo se resalta la tesis “Análisis de los procesos de comunicación a nivel interno y
externo en el Gobierno Municipal de San Miguel de Urcuqui – Ibarra, en el 2009, elaborada
por Aceldo Subía Luis Alberto, de la Facultad de Educación, Ciencia y Tecnología de la
Universidad Técnica del Norte. En este trabajo se destaca la importancia de que la
comunicación interna vaya en relación y en coherencia con la comunicación externa que
maneja la institución.
En los trabajos encontrados se coincide en que para los municipios es fundamental mejorar la
comunicación interna, como una necesidad de fortalecer su identidad, sus procesos al interior
y prestar un mejor servicio a la ciudadanía. Además, que en los municipios se da más
importancia a la comunicación externa que a la interna.
Precisamente ese el caso del Gobierno Municipal de Santo Domingo, que ha mantenido como
estrategia de comunicación, fundamentalmente, en el uso de los medios de comunicación
tradicionales, cuyos mensajes están dirigidos para su público externo y no interno. Esto
produce una debilidad institucional, en términos comunicacionales, porque la institución está
comunicando lo que su personal desconoce.
Revisando la historia, se observa que la Municipalidad de Santo Domingo jamás utilizó una
comunicación interna que propicie el diálogo y el involucramiento de los empleados y
trabajadores, como política institucional de comunicación. Desde su conformación, el 19 de
enero de 1968, con la instalación del primer Concejo Municipal, el Gobierno Municipal
3
utilizó como instrumento de comunicación el perifoneo, hojas volantes, el periódico, la radio
y después la televisión.
Sin embargo, lejos de desarrollar procesos de comunicación institucionales, transparentes y
democráticos, se ha dado mayor énfasis a una comunicación política para mejorar la imagen
de la autoridad de turno con fines electorales. Se enfoca una comunicación personalizada,
donde la figura de la Autoridad Municipal sobresale, mientras que la institución queda
relegada a un segundo plano.
Planteamiento del problema
Contextualización
La comunicación interna es un elemento y proceso que, dentro del clima organizacional, juega
un papel muy importante e incide de manera determinante en la productividad y eficiencia de
los empleados de una empresa.
La correcta gestión de la comunicación dentro de las organizaciones reduce la posibilidad de
los flujos incontrolados de información, disminuyendo así en un alto grado el riesgo de
conflictos. La comunicación interna en la organización cumple un rol fundamental para el
logro de los objetivos planteados institucionalmente y para el bienestar de las personas.
Todo tipo y tamaño de organización necesita de una comunicación interna, en la que se
involucre a todos los niveles de la nómina, garantice la motivación de su personal, comparta
la misión y visión organizacional, y contribuya en la consecución de los objetivos
institucionales. Este proceso de interacción humana constituye también la base para la
proyección de la cultura e identidad de la organización.
En el Ecuador, ha existido un escaso desarrollo teórico, académico o bibliográfico de
comunicación interna, sin embargo en los últimos años esta especialidad de la comunicación
4
ha tenido un impulso muy notable en las empresas, como una necesidad de mejorar el clima
laboral y consecuentemente la productividad, aunque con insuficiente investigación propia.
Las universidades del país aparecen como las entidades que más se han interesado en
investigar sobre comunicación interna, a través de sus estudiantes con la elaboración de tesis,
políticas internas de comunicación y ensayos.
En la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, la comunicación interna aún es un tema
nuevo para las empresas, sean de carácter público o privado, ya que éstas no cuentan con
políticas internas de comunicación que aporten en su clima laboral y en la buena organización
de la entidad.
Se observa que la comunicación interna es manejada de manera informal y sin tomar en
cuenta procedimientos de carácter técnicos, lo que no garantiza un adecuado proceso
comunicativo en beneficio de la institución y de su personal interno. Esto hace que muchas
instituciones de la provincia tengan problemas internos, que en muchos casos han salido a la
luz pública a través de los medios de comunicación.
El Gobierno Municipal de Santo Domingo no está alejado de esta realidad y prueba de ello es
que en el desarrollo de sus actividades diarias de trabajo se presentan hechos en los que se
evidencia desorganización e improvisación, debido a la falta de una política interna de
comunicación, que regule y normen los procesos organizativos al interior de la entidad.
La falta de estrategias de comunicación interna en el Gobierno Municipal hace que se
produzca un distanciamiento entre autoridades y el personal de empleados y trabajadores, y
que muchos procesos no avancen con agilidad y eficacia, como demanda la ciudadanía.
Este distanciamiento debilita la cultura corporativa de la entidad municipal, pues su personal
no se identifica con ninguna norma de comportamiento ni políticas claras en términos de
comunicación. En los empleados, en un gran porcentaje, se evidencia una falta de
empoderamiento y amor hacia la institución y sus objetivos.
5
Esto, evidentemente, afecta su identidad e imagen corporativa como institución pública que
presta servicios. Una imagen negativa para una entidad pública local que está cerca de la
gente, como es el caso del Gobierno Municipal, resulta un factor que disminuye las
posibilidades de fortalecimiento institucional y de la gestión como tal, que perjudica las
relaciones interinstitucionales en el ámbito cantonal, provincial y nacional, y la consecución
de los objetivos institucionales.
Gráfico No. 1
Árbol del problema
Fuente: elaboración propia
EFECTO 1:
Desorganiza-
ción en el
funciona-
miento de la
entidad
EFECTO 5:
Poco trabajo
en equipo y
mala cultura
corporativa
de la entidad
municipal
EFECTO 2:
Improvisa-
ción en el
desarrollo de
las
actividades
diarias
EFECTO 3:
Escasa
cultura
corporativa
y sentido de
pertenencia
EFECTO 4:
Distancia-
miento entre
autoridades y
personal
interno
Deficiente comunicación interna en el Gobierno
Municipal de Santo Domingo
CAUSA 3:
Desconocimien
to de la triada
estratégica de
la entidad y de
su accionar
CAUSA 4:
Ausencia de
una adecuada
política
interna de
comunicación
CAUSA 5:
Carencia de
un Plan
Estratégico de
comunicación
interna
CAUSA 2:
Inexistencia
de orden
para
establecer
actividades
CAUSA 1:
Deficiente
planificación
y
coordinación
6
Análisis Crítico
La deficiente planificación y coordinación entre funcionarios y autoridades municipales trae
como consecuencia la desorganización en el funcionamiento interno de la entidad municipal.
La inexistencia de un orden para establecer las actividades al interior del Gobierno Municipal
hace que exista improvisación en el desarrollo de las actividades diarias.
El desconocimiento de la triada estratégica de la entidad (misión, visión y objetivos) y de su
accionar produce una escasa cultura compartida y sentido de pertenencia de los empleados
hacia la institución. Esto hará que el trabajo se realice sin una correcta adhesión y lejos de los
intereses institucionales.
La ausencia de una adecuada política interna de comunicación da origen a distanciamientos
entre autoridades y personal interno, creando disgustos y malos entendidos.
La carencia de un Plan Estratégico de Comunicación Interna genera una desmotivación para
el trabajo en equipo y una inadecuada cultura corporativa de la entidad municipal, lo que
haría que la ciudadanía pierda confianza y credibilidad en la entidad municipal.
Prognosis
De mantener ese desorden organizacional, sin ninguna planificación ni normativa
determinada, el Gobierno Municipal de Santo Domingo se verá ante la opinión pública como
una entidad débil en términos organizativos y corporativos. Se acrecentarán los problemas
internos entre autoridades y funcionarios, que podrían trascender a su público externo.
Se fomentará una inadecuada cultura e identidad corporativa de la entidad, de sus autoridades
y funcionarios, lo que puede generar pérdida de confianza y credibilidad de la ciudadanía
hacia el Gobierno Municipal y sus autoridades. Esto puede afectar la relación entre las
autoridades municipales, autoridades externas y la ciudadanía.
7
Formulación del problema
¿Cómo mejorar las relaciones internas entre los directivos y personal de empleados y
trabajadores, fomentando una adecuada cultura corporativa en el Gobierno Municipal de
Santo Domingo?
Delimitación del problema
De Contenido : La comunicación interna y las relaciones holísticas
Espacial : Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal de Santo
Domingo
Temporal : 2014
El problema se evidencia en forma permanente, ya que las actividades del Gobierno
Municipal requieren de una correcta comunicación interna, donde están involucrados
empleados y trabajadores, y las autoridades.
Objeto de investigación y campo de acción
Objeto de investigación: procesos de comunicación interna y cultura corporativa
Campo de acción: estrategias de comunicación/ Plan Estratégico de Comunicación Interna
Identificación de la línea de investigación
Está enmarcada en el campo de la diversidad cultural, desarrollo social y procesos de
comunicación.
8
Esta línea de investigación sustenta la vinculación estrecha entre comunicación y otras áreas
como lo cultural y el desarrollo social, en las que la comunicación tiene una incidencia
determinante en sus procesos.
Objetivos
Objetivo general
Diseñar un Plan Estratégico de Comunicación Interna, como un elemento estratégico, para
generar una relación holística entre directivos y personal de empleados y trabajadores, y una
adecuada cultura corporativa en el Gobierno Municipal de Santo Domingo.
Objetivos específicos
Fundamentar teóricamente los procesos de comunicación interna para contar con el suficiente
sustento que permita plantear las mejores estrategias comunicacionales.
Diagnosticar los procesos internos de comunicación de la entidad municipal para determinar
la relación holística existente entre directivos y personal de empleados, y su cultura
corporativa.
Elaborar el Plan Estratégico de Comunicación Interna para generar una relación holística entre
directivos y personal de empleados y trabajadores, y una adecuada cultura corporativa en el
Gobierno Municipal de Santo Domingo.
9
Idea a defender
Mediante la aplicación del Plan Estratégico de Comunicación Interna se generará una relación
holística entre directivos y personal de empleados y trabajadores, y una adecuada cultura
corporativa en el Gobierno Municipal de Santo Domingo.
Variables de investigación
Variable Independiente
Plan Estratégico de Comunicación Interna
Variable dependiente
Relación holística y cultura corporativa
Justificación
La comunicación interna, manejada de manera eficaz mediante un Plan Estratégico, se
convierte en un factor clave a la hora de poner los cimientos para conseguir una sólida
estructura empresarial, en un elemento transversal para permitir la consecución de la
estrategia general de la empresa. En ese sentido, es un tema de actualidad y que tiene mucha
importancia para el gobierno seccional.
A través de la presente investigación, se pretende proporcionar al Gobierno Municipal de
Santo Domingo una estrategia válida de comunicación interna para generar una relación
holística entre directivos y personal de empleados y trabajadores, y una adecuada cultura
corporativa.
10
Una correcta relación interna generará mejores posibilidades de hacer una gestión sólida y
coherente, de acuerdo con la misión y visión de la entidad gubernamental; fortalecerá el
empoderamiento de los miembros de la organización hacia la misma y fomentará el
compañerismo y el espíritu cooperativo del personal para llegar a brindar una atención con
calidad y calidez.
Para el Gobierno Municipal de Santo Domingo, una adecuada comunicación interna se
constituye en un factor estratégico, porque posibilita mejorar el funcionamiento de todas las
áreas de la institución y propiciar procesos de compromiso del personal, el cambio de
actitudes y la mejora de la productividad y la prestación de servicios.
La presente propuesta beneficia a las autoridades municipales, al personal de empleados y
trabajadores y a los usuarios en general, quienes verán al gobierno seccional como una
entidad fuerte en términos corporativos.
Esa cultura corporativa de la entidad municipal, sólida y con buenas bases, puede trascender
a la sociedad e influir en la cultura social, porque la organización influye en su entorno a
través de la cultura que promueve y construye. Por ejemplo, la cultura del trabajo también
puede trascender a la sociedad a través de la conducta de sus integrantes.
Para implementar y aplicar una política de comunicación interna, el Gobierno Municipal
cuenta con los recursos materiales y tecnológicos, como también con el talento humano y el
presupuesto necesario para asumir este proceso, por lo que el proyecto propuesto es factible y
viable.
Además, el presente trabajo se constituye en una plataforma para continuar con nuevos
procesos de investigación, y puede servir de ejemplo a seguir por otros gobiernos seccionales
del país para que repliquen esta propuesta en beneficio de sus públicos interno y externo.
11
Metodología investigativa a emplearse
La modalidad de investigación fue cuali - cuantitativa con mayor énfasis en la cualitativa, por
cuanto se utilizó la opinión del personal directivo y empleados y trabajadores del GAD
Municipal para determinar las causas del problema y establecer las mejores alternativas de
solución.
Se llegó a un nivel descriptivo, porque mediante encuestas se discernió e interpretó la opinión
de los encuestados. Además, mediante el trabajo bibliográfico-documental y el contacto con la
realidad se pudo comparar teorías y planteamientos sobre la comunicación interna.
El método de investigación que se utilizó fue el inductivo – deductivo, puesto que nos
posibilitó conocer la realidad del problema mediante la aplicación de entrevistas, encuestas y
archivo documental para obtener la información y procesarla de manera adecuada.
Este método se aplicó principalmente en el primer capítulo, ya que se trató de identificar las
causas que generan el problema respecto al nivel comunicacional interno en el Gobierno
Municipal.
Resumen de la estructura de la tesis
La presente investigación se enfoca en el planteamiento de una política clara de
comunicación interna, que se constituya en un elemento estratégico para generar una relación
holística y cultura corporativa en el Gobierno Municipal de Santo Domingo.
Los antecedentes investigativos son analizados en la introducción; aquí se plantea, formula y
delimita el problema con la respectiva idea a defender, luego se analizó el objeto de
investigación y campo de acción, donde se centró el desarrollo de la investigación.
12
La novedad científica, aporte teórico y significación práctica son elementos en los que se basó
la justificación del tema.
Capítulo I. En este capítulo, el origen y la evolución del objeto de investigación son
analizados; se diagnosticó a la entidad municipal términos de comunicación interna desde sus
inicios hasta la actualidad, y a su vez se observó los distintos enfoques teóricos en función de
las variables dependiente e independiente.
Capítulo II. Se pone en evidencia los métodos que se utilizan para la investigación con el
análisis de las técnicas como es la encuesta que se aplicó a directores departamentales y al
personal de empleados y trabajadores del Municipio, considerando una muestra representativa
a través de la fórmula que ayudó para definir el muestreo representativo.
Capítulo III. En esta parte se planteó la propuesta de solución, que consiste en la aplicación
de un Plan Estratégico de Comunicación Interna, que permita generar una relación holística y
cultura corporativa en la entidad municipal, como una necesidad de mejorar su gestión y
satisfacer las demandas ciudadanas.
Aporte teórico, significación práctica y novedad científica
Aporte teórico
En primera instancia, la presente investigación profundiza y fundamenta los procesos teóricos
de la comunicación interna del Gobierno Municipal de Santo Domingo, lo que sirve como un
sustento válido para proponer las mejoras alternativas de solución. Esta investigación, seria y
transparente, se constituye en un aporte teórico muy importante para la entidad municipal, que
abrirá el camino para futuros trabajos de investigación en este campo, que jamás ha sido
abordado a profundidad.
13
Profundizar en los procesos de la comunicación interna del Gobierno Municipal implica, a
corto plazo, aportar con nuevas propuestas conceptuales, que permitan fomentar una relación
holística y cultura corporativa, como elementos generadores de identidad e imagen
institucional.
Significación práctica
En la práctica, una relación holística entre directivos y empleados fomenta una cercanía
laboral y propicia espacios de diálogo e involucramiento. Un mayor involucramiento de los
empleados crea empoderamiento y sentido de pertenencia hacia la institución.
Si el personal se identifica con su institución, la ama y trabaja sintiéndose parte de ella,
mejoran los niveles de organización y productividad, lo que beneficia a la institución y,
fundamentalmente, a los ciudadanos que tienen derecho a una atención con calidad y calidez.
Esto trae connotaciones de tipo social y cultural, porque se romperá paradigmas que siempre
han estado presentes en los empleados municipales.
En lo social y cultural se presenta con mayor incidencia esta propuesta, porque la ciudadanía
se verá mejor atendida con procesos más agiles y oportunos que se desarrollan en el Gobierno
Municipal. Esto incluso tiene su incidencia en el ámbito de lo económico, pues si existen
procesos ágiles y eficientes se economiza tiempo y dinero.
Novedad científica
La presente investigación, por estar enmarcada en procesos profundos de comunicación, tiene
un carácter de científico, porque a través de las diferentes estrategias y políticas de
comunicación interna se da solución a un problema institucional que se presenta en el GAD
Municipal de Santo Domingo.
14
En el GAD Municipal no hay antecedentes de una investigación profunda sobre el tema
propuesto, por ello el presente trabajo sirve de base y sustento para continuar con nuevos
procesos de investigación, aplicación y evaluación, en el marco de un mejoramiento continuo
al que la entidad está exigida, por las leyes y los ciudadanos que demandan buenos servicios,
razón de ser de un gobierno seccional.
Contar con una investigación sobre comunicación interna sirve de motivación para el personal
de directivos y de empleados, porque se abre la posibilidad de contar con herramientas y
estrategias para mejorar los procesos internos en beneficio de la institución y ciudadanía en
general, especialmente los contribuyentes.
Tener las herramientas y estrategias definidas en la gestión de la comunicación interna
significa para la entidad municipal una oportunidad para mejorar y fortalecer la realización de
sus actividades internas, su cultura corporativa y además de trabajar en función de su misión,
visión y objetivos institucionales, que es fundamental para cualquier organización, mucho
más para una institución pública que está obligada a satisfacer las demandas ciudadanas.
15
CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
1.1 Origen y evolución del objeto de investigación
Según Watzlawick (1971), la comunicación interna como realidad y fenómeno corporativo
siempre ha existido, ya que está radicada en la esencia de cualquier organización humana. De
hecho, es imposible que una empresa no comunique, ya que la interacción entre sus miembros
es vital para su funcionamiento y éxito.
La gestión profesional de la comunicación interna comienza a desarrollarse en Estados Unidos
y Europa a finales de la década de los setenta, con su aparición en los organigramas como una
función asociada a la estrategia de recursos humanos, como una gestión participativa y
desarrollo del personal.
Según Villafañe (2002), la preocupación por la comunicación y la información en el seno de
la empresa no respondió a una mera moda, sino que fue como una respuesta a la necesidad de
contar con una metodología corporativa cuyo objetivo era mejorar el desempeño de la
organización, en términos de eficiencia y eficacia, debido a la creciente complejidad que
fueron adquiriendo.
Este nuevo rol funcional tuvo su aval teórico cuando académicos y estudiosos de las ciencias
empresariales y sociales lograron identificar las raíces diversas y múltiples de la
comunicación interna, las que tendrían su origen en la teoría de la comunicación
(comunicación corporativa), la teoría del comportamiento humano, la psicología laboral, la
sociología y las relaciones humanas.
16
Hasta los primeros años de los noventa, la gestión formal de la comunicación interna se
focalizó en difundir verticalmente información de sólo tres tipos: laboral (condiciones de
trabajo y salarios, operativa (lo que se debe hacer y cómo hacerlo) y organizacional (políticas,
normativas). Se contaba con herramientas tradicionales como los medios internos impresos
(revistas, boletines, diarios, murales, etc.; telefónicos y audiovisuales (videos) y acciones
(eventos de aniversario, fiestas deportivas, etc.).
Desde mediados de los noventa la función de la comunicación interna comienza, sobre todo
en el hemisferio norte, a despegarse de su dependencia de las gerencias o divisiones de
recursos humanos, pasando a conformar junto a la comunicación externa lo que hoy se conoce
como la gestión de comunicaciones corporativas (la estrategia de comunicación interna y
externa se conecta a la estrategia de la empresa).
Ya no solo se hablaba de mera información hacia los empleados sino más bien de
comunicación activa con ellos, lo que generaba percepciones, expectativas y exigencias en las
audiencias internas.
La comunicación interna adquirió la responsabilidad de motivar y dinamizar la labor de los
empleados y pasó a ser un elemento clave en la formación y mantenimiento de la identidad y
cultura corporativa. En términos de herramientas, se abrió espacio a toda la gama de recursos
digitales (mail, intranet, mensajes electrónicos, así como nuevos formatos audiovisuales.
La comunicación interna se consolida como disciplina empresarial durante el primer decenio
del siglo XXI, tanto en Estados Unidos, Europa y Latinoamérica. Dejó de ser su carácter
instrumental de los primeros años para transformarse en una variable estratégica altamente
profesionalizada, cuyos ejes fundamentales son transmitir en forma efectiva la estrategia de la
organización, desarrollar y difundir la identidad y cultura corporativa.
17
La gestión actual de la comunicación interna se caracteriza por su mirada integral y
multipropósito. Tiene un papel clave en los procesos de cambio, en las crisis internas, en el
reforzamiento de los liderazgos, en el mejoramiento de la relación entre jefes y equipos, en la
búsqueda de sintonía entre las diferentes áreas y en la difusión de la visión y la cultura
corporativa.
El estilo de comunicación interna de hoy es multidireccional, pues confluyen en forma
simultánea y dinámica mensajes descendentes, ascendentes, horizontales y diagonales.
En cuanto al manejo de la comunicación interna en el Gobierno Municipal de Santo Domingo
no está bien definida como organización. Tanto el Departamento de Comunicación
Institucional como la Coordinación General tienen funciones relacionadas con la
comunicación interna.
El Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos del GAD Municipal de Santo
Domingo le atribuye la función de coordinar la ejecución de políticas de comunicación interna
a la Coordinación General, y así mismo establece como responsabilidad para el Departamento
de Comunicación Institucional garantizar procesos de comunicación interna. Se evidencia una
duplicidad de funciones de estas dos unidades, sin embargo ninguna de las dos asume el
manejo de la comunicación interna.
Si bien en el Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos de la institución
municipal se contempla el manejo de la comunicación interna, no existe una política definida
y clara que garanticen procesos eficientes de comunicación interna, que aporten en el
mejoramiento de la organización y su cultura corporativa.
18
Por ello, es estrictamente necesaria una adecuada aplicación de una política clara de
comunicación interna en la entidad municipal para propiciar una comunicación relacional
entre directivos y empleados; fortalecer el empoderamiento de los miembros de la
organización hacia la misma y fomentar el compañerismo y el espíritu cooperativo del
personal para llegar a brindar una atención con calidad y calidez, y que finalmente sea la
ciudadanía en general la beneficiada.
1.2 Enfoques teóricos
1.2.1 Relaciones Humanas
Según Suárez (2006), para el ser humano es fundamental disfrutar de relaciones humanas
armónicas. En efecto todo el mundo sabe muy bien lo satisfactorio y placentero que es el
contar con buenas relaciones humanas y de la tragedia que significa en no tenerlas.
El no tener buenas relaciones humanas trae muchos conflictos personales, familiares y
organizacionales.
Por otra parte, la eficiencia y productividad de las empresas e instituciones tienen como factor
de primera importancia la constitución de equipos y personas con conocimientos sobre
Relaciones Humanas. Esto ayuda al bienestar de una empresa y de quienes la conforman, pero
no pueden existir Relaciones Humanas si no hay comunicación.
Las Relaciones Humanas son las que establecen los seres humanos en la convivencia con sus
semejantes, pues en el mismo momento en que se establece contacto con otro ser humano, se
inician las Relaciones Humanas.
19
No siempre las Relaciones Humanas resultan satisfactorias. Frecuentemente, sin darnos
cuenta, dificultamos nuestras relaciones debido, en especial, a la falta de una buena
comunicación interpersonal e intergrupal.
Sólo por medio de la comunicación bipersonal puede haber Relaciones Humanas que
aseguren un claro entendimiento entre los miembros de la sociedad. Es decir, en todo tipo de
actividad realizada por el hombre es necesaria la comunicación, ya que el ser humano no
puede vivir aislado, porque es por naturaleza un ser social.
1.2.2 Comunicación
Es entendida como la interacción social por medio de símbolos y sistemas de mensajes, que
incluye todo proceso en el cual la conducta de un ser humano actúa como estímulo de la
conducta de otro ser humano. Puede ser verbal o no verbal, interindividual o intergrupal.
No solo es la transmisión de un mensaje que hace el emisor a través de un canal al perceptor.
Es el conjunto de relaciones sociales y su producto, que reconoce las prácticas comunicativas
en el marco de procesos de interacción e intercambio entre las personas.
Según Habermas (1987), la comunicación actual propone que tanto el emisor como perceptor
tienen un papel importante que cumplir en el desarrollo comunicativo, como un proceso
permanente, multidimensional y social en el que todos los comportamientos que se presentan
y el contexto en el que se desarrolla, son claves para comprenderlo.
Según Habermas (1987), la teoría universal de la sociedad propone reconstruir a través de la
expresión de los individuos, del lenguaje y de la comunicación, nuevos espacios de
20
comprensión, acuerdos, aceptación, cooperación e interacción como alternativa para
consolidar nuevas dinámicas en las relaciones sociales de la humanidad.
El discurso y la práctica sobre comunicación se enriquece y alimenta con miradas más
amplias que posibilitan ir más allá de lo tradicional, más allá de ver a los actores, los mensajes
y los canales, y pensar que hay una convergencia permanente de otros aspectos, esos que dan
vida y sentido a las personas, los grupos, las sociedades, a partir de sus interacciones,
construcciones y de-construcciones.
“Siempre comunicamos, queriendo o no, y todos aquellos mensajes que transmitimos vuelven
con la misma calidad, o la misma falla, que fueron emitidos. El silencio, confuso y nutrido de
especulaciones, regresa a nosotros en forma de rumores que terminan convirtiéndose en
“verdades”. El entusiasmo por compartir ideas, asegurándonos de su comprensión, regresa
vestido de compromiso, confianza, convicción y apoyo” (PIZZOLANTE I, 2007:74)
Según Dorado (2010), la comunicación es la capacidad (acción/reacción) que tienen los seres
vivos para relacionarse unos con otros mediante un proceso interactivo en el que los actores,
emisor y receptor, cambian sus papeles emitiendo y solicitando información indistintamente.
La comunicación es una necesidad para los seres humanos, las personas somos en un 80%
información acumulada que recibimos del entorno que nos rodea, lo que nos permite crecer y
desarrollarnos como individuos y como especie.
Lo que sí está claro es que la comunicación es un proceso, donde no solo se pone de
manifiesto la transmisión de un mensaje, está de por medio un intercambio de valores, un
intercambio racional y emocional, verbal y no verbal. Un intercambio de silencios, palabras,
gestos, intereses y compromisos.
21
1.2.2.1 La comunicación es práctica
Desde el momento en que realmente se quiere comunicar se debe ejercer la comunicación con
la condición de aprender, es decir, un proceso de mejora continua que nunca concluye. Hay
que darle cuerpo, alma y mucha disciplina a la comunicación.
La comunicación es práctica, mucha práctica. Se la hace desde niños, a temprana edad, y al
crecer se la sigue haciéndolo con mayor disciplina.
1.2.2.2 La comunicación es escuchar
No puede haber comunicación si no desarrollamos la capacidad de escuchar, de colocarnos en
el lugar de otros, de comprender los contextos, las intenciones, las realidades de aquellos que
intentan enviarnos sus mensajes.
1.2.2.3 La comunicación es medio
Comunicar es un medio para motivar, persuadir, convencer, comprometer intereses, facilitar
procesos, armonizar puntos de vista. Es crear contextos que permitan al ser humano convivir
en armonía.
La preocupación por lograr el propósito de la comunicación nos debe llevar a cuidar los
niveles de penetración de nuestro mensaje en nuestro interlocutor. Niveles que se pueden
resumir en la siguiente forma: quién es la persona que está hablando; por qué razón opinamos;
qué es lo que decimos; cómo lo estamos diciendo; a quién se lo decimos; en qué lugar y en
qué momento lo hacemos, qué sentido trascendente buscamos despertar…
22
1.3 Comunicación estratégica
Según Pizzolante (2007), las empresas que van a ganar credibilidad bajo las nuevas realidades
sociales, económicas y geopolíticas son aquellas que consideren a sus “públicos como sujetos
de opinión más que sujetos de consumo. Más allá de preocuparnos por los productos que
fabrica la empresa, debemos hoy ocuparnos de la empresa que fabrica los productos.
La comunicación sola no resuelve problemas de organización, el logro es el resultado de una
buena actuación gerencial que tome decisiones oportunas, que escuche al mercado y que
fundamentalmente nivele las competencias y habilidades, dirigiendo la actuación del capital
humano que integra la empresa. La comunicación será la herramienta estratégica para el logro
y sólo una planificación flexible, oportuna y suficiente permitirá alcanzarlo.
Así como el hombre siempre ha sentido la necesidad de comunicarse para poder
desenvolverse mejor en su entorno, las instituciones públicas y privadas hacen grandes
esfuerzos por desarrollar procesos de comunicación con sus públicos para exteriorizar sus
productos y servicios.
Llamamos comunicación estratégica a la coordinación de todos los recursos comunicacionales
externos e internos de la empresa (publicidad, marketing, folletería, canales comunicativos,
ambiente laboral, organigrama, distribución espacial, higiene, atención al cliente, posventa,
etc.) para diferenciarnos de la competencia y lograr un lugar en la mente de los públicos que
nos interesa.
Las estrategias de comunicación así descritas tienen los rasgos que caracterizan a toda
estrategia, con la única acotación de que, en este caso, para el logro de sus metas los jugadores
utilizan el poder de la interacción simbólica en vez de la fuerza o cualquier otro sistema de
interacción física. Entonces, una estrategia de comunicación cumple al menos tres funciones:
23
Obliga a una reflexión y a un análisis periódico sobre la relación de una organización o de una
marca con sus públicos. Básicamente se trata de establecer si las relaciones de una
organización con su entorno son las más adecuadas, y, en concreto, si el componente
simbólico de esa relación es el que más se adecua para la misión y los fines que dicha
organización pretende alcanzar.
Según Garrido (2004), la comunicación estratégica está destinada para mirar a largo plazo,
donde se deben cumplir objetivos de una empresa y a la vez generar una imagen y respaldar
una marca para conseguir una permanencia en el tiempo, además menciona que la
comunicación estratégica debe crear redes de mansajes las cuales den coherencia a la
organización pero no olvidando a quién va dirigidos los mensajes
Da coherencia a la pluralidad de comunicaciones de una organización. La estrategia de
comunicación se convierte así en el marco unitario de referencia al que se remiten todos los
actores de la organización, encausando de facto una misma lectura de los problemas y
oportunidades, poniendo en común unos mismos valores y un lenguaje compartido, y sobre
todo, dando coherencia a la pluralidad de voluntades y a la tremenda complejidad de las
actuaciones que pueden darse en una institución.
1.3.1 No comunicar es comunicar
Las instituciones u organizaciones jamás dejan de comunicar. No comunicar es comunicar
algo que no quiero comunicar y eso permite la especulación, la libre interpretación. Parece un
trabalenguas. Comunicar compromete, es cierto, y además supone saber qué decir, cómo y a
quién.
No comunicar voluntariamente es un camino para crear ambientes propicios para medir
lealtades, confianzas, compromisos con la organización y con sus líderes, pero puede también
24
confundir y socavar reputaciones. Mientras que comunicar estratégicamente es una forma de
reforzar compromisos, sembrar nuevos liderazgos y conservar una fuerza laboral estable y
segura de aquello que la empresa espera de ella.
1.4 Comunicación Corporativa
Según Molina (2004), es el proceso que convierte la identidad corporativa en imagen
corporativa. Se refiere al mensaje que una empresa emite sobre lo que hace, tiene y produce.
Internamente a través de sus talentos humanos y externamente con su propaganda, marketing
y Relaciones Públicas.
Se trata del enfoque integrado de toda la comunicación producida por una organización,
dirigida a todos los públicos objetivos relevantes. Cada partida de comunicación debe
transportar y acentuar la identidad corporativa.
Es la actividad total de la comunicación generada por una empresa para los alcanzar los
objetivos planificados. Es un instrumento de gestión por medio del cual toda forma de
comunicación interna y externa conscientemente utilizada está armonizada tan efectiva y
eficazmente como sea posible para crear una base favorable para las relaciones con los
públicos de los que la empresa depende.
La Comunicación Corporativa es concebida como un modelo de mensajes compartidos entre
los miembros de la organización; es la interacción humana que ocurre dentro de las
organizaciones y entre los miembros de las mismas.
Según Pizzolante (2007), la comunicación corporativa define situaciones en las que dos o
más personas intercambian, comulgan o comparten principios, ideas o sentimientos de la
empresa con visión global. En estos mensajes se comparte más que lo explícito de un área
25
particular de la compañía, se comparte lo implícito en el resto de la organización como un
todo.
Entonces, si la comunicación corporativa es todo lo que transmite formal o informalmente la
empresa, voluntaria o involuntariamente, en cada uno de sus departamentos, todos somos
responsables de que ella agregue valor a la organización en la búsqueda de sus objetivos.
Según Costa (2009), es el conjunto coordinado de signos visuales por medios de las cuales la
opinión pública reconoce instantáneamente y memoriza a una entidad o un grupo como
institución.
Los signos que integran el sistema de identidad corporativa tiene la misma función, pero cada
uno posee características comunicacionales diferentes. Estos signos se complementan entre sí,
con lo que provocan una acción sinérgica que aumenta su eficiencia en conjunto.
Los signos de la identidad corporativa son de diversa naturaleza:
- Lingüística: El nombre de la empresa es un elemento de designación verbal que el
diseñador convierte en una grafía diferente, un modo de escritura exclusiva llamada logotipo.
- Icónica: Se refiere a la marca gráfica o distintivo figurativo de la empresa. La marca
cristaliza un símbolo (un signo convencional portador de significado), que cada vez responde
más a las exigencias técnicas de los medios.
- Cromática: Consiste en el color o colores que la empresa adopta como distintivo
emblemático.
26
1.4.1 Las fórmulas mágicas no existen
No hay fórmulas mágicas que permitan saber a ciencia cierta cuándo comunicar y cuándo no.
Pero la decisión que se tome, sea cual fuere, requiere claramente saber qué se quiere, para
cuándo, qué precio estoy dispuesto a pagar por ello, y si acierto o me equivoco.
Aquello que finalmente hagamos debe estar en el marco de un propósito claro y constructivo,
un motivo definido y explícito que permita construir estrategias que faciliten el logro, en
función de los objetivos institucionales.
1.4.2 Geometría de la comunicación corporativa o empresarial
En este análisis geométrico o corporativo de las organizaciones, se plantea la existencia de
tres dimensiones, donde se genera la imagen, la identidad y la cultura corporativa de una
entidad: entorno, contorno y dintorno de las empresas.
Al hablar del entorno empresarial se refiere a aquello que circunda o rodea a la empresa como
un solo cuerpo, espacio donde se forma la imagen corporativa. En ese escenario están las
amenazas y oportunidades de la empresa frente a la opinión pública que le rodea y cada una
de las audiencias.
El contorno empresarial se refiere a la superficie tangible o intangible que separa lo externo
de la empresa con lo interno, es decir visto desde afuera, es el borde externo que comunica en
forma voluntaria o no los rasgos particulares de la personalidad empresarial y que en el
lenguaje de la comunicación empresarial recibe el nombre de identidad corporativa.
Finalmente para completar la geometría del cuerpo de la empresa, se enfoca el dintorno
empresarial, aquella parte no tangible de la empresa donde están anclados valores, normas y
principios, y que generan la cultura corporativa de una organización. Es el dintorno
empresarial el que condiciona aquello que es y puede ser la empresa, allí en ese volumen, está
27
encerrada la forma de ser y hacer las cosas en una organización, el estilo de vida de un ser
humano que compartido con otros, dentro de la empresa, la caracterizan y la hacen particular.
1.5 Comunicación Institucional
Es aquella que se realiza de modo organizado por una institución y dirigida a los públicos del
entorno donde realiza su actividad. Su objetivo principal es establecer relaciones de calidad
entre la institución y los públicos a los que se dirige, proyectando una imagen pública
adecuada a sus fines y actividades.
Según Ramírez (1995), la comunicación institucional es una función de marketing
informativo desarrollada en una institución, interna o externamente, con el fin de descubrir,
configurar y difundir los principios de su identidad.
Está relacionada con el marketing, la publicidad y las relaciones públicas, pero la
comunicación institucional va más allá de las funciones realizadas por éstas, porque busca
transmitir la personalidad de la institución y los valores que la fundamentan.
La comunicación institucional tiene un carácter dialógico porque busca relacionarse con los
miembros de la sociedad en la que está presente. No se identifica solamente con la
información ofrecida por quienes coordinan las actividades comunicativas en la empresa. Hay
un tipo de comunicación institucional formal que es la que realizan quienes han sido
oficialmente designados para ello. Hay otro tipo de comunicación que es informal: la que
transmiten quienes forman la institución con su modo de actuar y proceder, ya que aunque no
estén investidos de autoridad son percibidos como parte representativa de la organización.
Todo acto realizado por la institución tiene una repercusión social que muchas veces es
interpretada por la sociedad como comunicación institucional.
28
1.5.1 Fases de la comunicación institucional
Normalmente la comunicación institucional se realiza a través de un programa que contempla
cuatro fases: la investigación, programación, realización y evaluación.
Investigación es el estudio en profundidad de la institución y de los públicos con los que se
relaciona para detectar las carencias, las capacidades competitivas, los desafíos futuros y las
posibles oportunidades.
Programación es la creación de una estrategia comunicativa desarrollada en un periodo,
tomando como base la información recogida en la fase anterior.
Realización es la puesta en marcha efectiva de la estrategia programada, de acuerdo con los
objetivos trazados.
Evaluación es la valoración de los resultados obtenidos, confrontándolos con los objetivos
iniciales del programa, en función de unos criterios establecidos previamente.
1.5.2 La imagen positiva
La imagen positiva la aporta la comunicación institucional a la empresa una vez realizado su
plan de comunicación. Es necesario cultivar una imagen adecuada y positiva (que la empresa
sea conocida por sus aspectos positivos) para que cuando surja alguna crisis tengamos
capacidad de respuesta y no sea la noticia desfavorable la única que exista en la mente del
público.
Una buena imagen es el motor de las ventas. El origen de un producto es a menudo tan
importante como el producto mismo, dentro de un sector, el imponerse una empresa como
"referencia" es un objetivo muy importante. Las empresas cuya buena imagen se asocia a una
29
buena reputación logran mejores resultados, que las que tienen mala reputación o carecen de
ella. La coherencia, la homogeneidad, la repetición del nombre de la empresa, de su logotipo,
de sus colores, de su estilo tipográfico, etc. contribuyen a crear la impresión de una empresa
única y específica.
1.6 Comunicación Organizacional
La comunicación es uno de los factores fundamentales en el funcionamiento de las
organizaciones, es una herramienta, un elemento clave en la organización y juega un papel
primordial en el mantenimiento de la institución.
Su actividad es posible gracias al intercambio de información entre los distintos niveles y
posiciones del medio; entre los miembros se establecen patrones de comportamiento
comunicacional en función de variables sociales, ello supone que cada persona realiza un rol
comunicativo.
De acuerdo con lo anterior podemos entender la comunicación organizacional como el
conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una organización, y
entre ésta y su medio.
Según Rodríguez (1995), se conceptualiza también como un conjunto de técnicas y
actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los
miembros de la organización, entre la organización y su medio; o bien influir en las
opiniones, aptitudes y conductas de los públicos internos y externos de la organización, todo
ello con el fin de que ésta última cumpla mejor y más rápido los objetivos.
30
Según Muriel (1980), la comunicación en cualquier organización es un proceso vital de suma
importancia. Actúa como sistema coordinador entre la organización y sus integrantes, así
como con el entorno externo, en aras de la consecución de objetivos específicos de ambos.
Según Daniel Katz (1966), la comunicación cumple una serie de funciones dentro de las
organizaciones. El término función alude a lo que una organización realiza o logra mediante
la comunicación. Al respecto se consideran tipologías que suelen ser útiles dependiendo del
contexto institucional en que se apliquen. Usualmente se estudian y analizan tres funciones:
producción, innovación y mantenimiento.
En la función, la comunicación entraña todas las actividades e información que se relacionan
directamente con el trabajo central de la organización. Se considera como mensajes de
producción aquellos que informan a los empleados cómo realizar sus trabajos; incluyen
actividades como capacitación, orientación, establecimiento de objetivos, resolución de
problemas, sugerencia de ideas, etc.
Una innovación es una idea, una práctica o un objeto que se percibe como nuevo dentro de la
organización. En la función innovadora se presentan dos modalidades: las innovaciones de la
organización y las innovaciones en la organización. Las innovaciones de la organización se
producen como resultado de una decisión organizacional. La organización se produce como
resultado de una decisión organizacional, en ellas la organización en general cambia, pero no
las personas que trabajan en ella, por ejemplo la creación de un nuevo producto. En este tipo
de innovación generalmente no se requiere que cambie el comportamiento de las personas.
Las innovaciones en la organización requieren de cambios en el comportamiento de las
personas, incluye a toda la organización pues se requiere del cambio en las actitudes de los
individuos: los directivos, los administradores y los empleados.
31
La función de mantenimiento se relaciona con los espacios de socialización de la gente y
comprende el contacto con el ambiente físico y humano a través de la información oportuna,
amplia y puntual, lo cual genera mejores relaciones interpersonales y una identificación con la
organización. La comunicación de mantenimiento busca compensar y una identificación con
la organización. La comunicación de mantenimiento busca compensar y motivar al personal
para que se comprometa con los objetivos y las metas institucionales, reconoce al individuo
competente y valioso, resalta el trabajo en equipo y la creatividad individual.
1.7 Comunicación Interna
“Es un proceso inherente a la organización y necesario para la misma. La comunicación
interna es un fenómeno que ocurre en todas las organizaciones, ya sea de forma natural o
intencionada. Se trata de un conjunto de pautas que determinan la relación entre todas las
personas y grupos que componen las organizaciones” (ARIZCUREN A, 2008: 48)
Según Arizcuren (2008), estas pautas pueden estar más o menos formalizadas (seguir o no
unas reglas establecidas) y, cuando están planteadas hacia la mejora organizativa, tienden a
buscar la cooperación, la implicación y la coordinación de todos los miembros de la entidad.
La organización funcionará de manera más o menos coordinada según sea la comunicación en
su interior. Por tanto, los procesos de comunicación interna son procesos esenciales que
permiten mantener interrelacionada e integrada a la organización. La comunicación interna
debe tener un carácter transversal, es decir, implica a todos los componentes de la
organización en todos los procesos internos de gestión y a todos los niveles. Está relacionada
con todo lo que “se cuece” dentro de la organización.
En muchas ocasiones, todavía se piensa que comunicar no es más que decirle algo a alguien.
Sin embargo, la comunicación va mucho más allá de la simple información lineal de un hecho
o una idea. Visualmente el proceso de la comunicación se podría asemejar a un círculo, en el
32
que la información que una persona o un grupo de personas le dan a otro tiene algún tipo de
efecto, reacción, respuesta. Desde el punto de vista de la comunicación interna en una
organización, ésta también debe fluir por todos los niveles asegurando la participación de
todos.
La comunicación interna es una tarea de todos. Todos escuchamos, todos somos emisores y
perceptores. Quien no entra en este proceso se aísla y pierde la oportunidad de mejorar y de
formar parte de un proyecto común. La participación, por tanto, es un requisito indispensable
en la comunicación interna
Según Tessi (2012), la comunicación interna mejora el funcionamiento de la organización y
contribuye a lograr los objetivos de la misma. Por otro lado, un autentico líder de la
comunicación interna actúa en consecuencia, es decir, forma parte del proceso de
comunicación sabiendo que determinadas informaciones que posee son útiles para mejorar el
papel de sus compañeros y que también puede beneficiarse de la información que poseen
éstos.
Por tanto, cada persona debe implicarse directamente en la comunicación entendiendo que
ésta es una forma de cooperar con el resto de miembros de la organización, y de contribuir
con ello a mejorarla, fortaleciendo su cultura y el sentido de pertenencia, y generando
confianza.
Según Castillo (2010), la comunicación interna es como un manto que abarca a todos los
ámbitos de la organización, a todas las estructuras jerárquicas, a todos los sectores y que a
partir de ella se pueden planificar las políticas, siempre globales y comunes a la organización,
y las estrategias de comunicación.
33
1.7.1 Es un proceso que se debe gestionar
Como ocurre con muchos otros procesos internos, la comunicación dentro de la organización
debe planificarse, con un objetivo fundamental: que la comunicación fluya.
Esta planificación será coherente con los objetivos anuales de la organización (recogidos en
sus planes estratégicos y planes de acción). Solo de este modo, la comunicación interna
servirá para desarrollar y aplicar con éxito esos objetivos anuales y acciones concretas.
En la planificación de la comunicación interna se establecerán unos objetivos basados en la
estrategia de la organización, a los que acompañarán una serie de procesos y acciones, y
también una explicación de cómo llevarlos a cabo. Junto a todo ello también es importante
establecer unos soportes de comunicación útil y eficaces, rápida, fácil de manejar ya
accesibles a todos los miembros de la organización. Y por último, contar con algún tipo de
indicador que nos facilite la evaluación posterior del éxito o fracaso de todas estas acciones.
1.7.2 Tipos de comunicación interna
Según Tessi (2012), identifica a la comunicación interna como descendente, ascendente,
horizontal o transversal. Es importante en este tipo de comunicación la generación de distintos
soportes de comunicación (orales, escritos, audiovisuales, digitales, electrónicos, etc.) para
que ésta tenga más espacios y recursos de expresión.
1.7.3 Comunicación descendente
La comunicación descendente proviene desde la dirección de la organización al resto de los
miembros de la misma. Esta comunicación es conocida por todos y resulta eficaz si se
transmite de forma concreta y se hace el esfuerzo por adecuar el mensaje al destinatario.
Puede generar respeto y confianza si se realiza de forma que los destinatarios la perciban
como próxima y verdadera.
34
1.7.4 Comunicación ascendente
Se trata de la comunicación que proviene de los miembros de la organización a la dirección de
la misma. Mediante este tipo de comunicación los distintos públicos pueden participar de
manera activa en las organizaciones. De esta forma mejora el conocimiento entre las personas,
se promueve la aportación de ideas, sirve como retroalimentación y se conocen directamente
posibles conflictos, necesidades o preferencias que pueden conducir a la mejora de la gestión,
la calidad, etc.
1.7.5 Comunicación horizontal
Es la que fluye entre los miembros de la entidad que se encuentran en el mismo nivel de la
organización. La mayoría de los mensajes emitidos crean cohesión y coordinación,
incrementan el espíritu de equipo y un ambiente positivo de trabajo común, haciendo
partícipes a todos en el proceso.
1.7.6 Comunicación transversal
Como hemos explicado antes, es aquella comunicación que fluye entre los miembros de la
organización que no desempeñan necesariamente un mismo rol, que no están en un mismo
programa, departamento o incluso entidad, de tal forma que se ponen en común diferentes
informaciones y puntos de vista. Esta comunicación es fundamental, pues enriquece los
conocimientos y es capaz de integrar a distintos grupos de interés o a profesionales con
niveles y papeles diferentes.
35
1.8 Comunicación Política
Lo primero que debemos anotar es que la comunicación política no es propaganda ni
publicidad. No es un proceso por el que los poderosos manipulan a la gente y le imponen sus
ideas. No es tampoco un proceso de adoctrinamiento política para meter en la cabeza de “las
masas” alguna ideología o forma de ver el mundo que está en la mente de los gobernantes.
Según Schuwartz (1983), en la nueva democracia el proceso es mucho más complejo. La
comunicación política contemporánea parte de un profundo respeto por lo que opinan los
ciudadanos comunes.
El gobernante moderno dialoga con los gobernados. Empieza a conocer a través de
investigaciones serias y sistemáticas su opinión acerca de su gobierno. Respeta su agenda: da
importancia a las cosas que para la gente común son importantes. Respeta también sus estilos
de comunicación: los Focus Group le enseñan el lenguaje de la gente para que pueda darse a
entender. Distintas técnicas ponen en sus manos los elementos necesarios para que aprenda
permanentemente cosas de la gente común.
Esto no supone de ninguna manera que el dirigente debe hacer “lo que dicen las encuestas”.
El líder está para conducir, para orientar. Lo que ha cambiado es que ya no lo puede hacer en
un monólogo autoritario propio de los antiguos protagonistas de la política. Debe también
escuchar.
La comunicación política produce un mensaje que llega a la gente a través de los medios de
comunicación. Los gobernantes pueden y deben comunicarse de manera permanente con los
ciudadanos para explicar sus propuestas y demandar su apoyo. Es comunicación es masiva,
sin intermediarios.
36
El gobernante moderno investiga primero la realidad, se comunica directamente con los
gobernados a través de los medios y otras herramientas comunicacionales de doble vía,
investiga nuevamente sus opiniones, se comunica nuevamente y genera un proceso sin fin de
investigación y comunicación, diálogo que está en la base del éxito de la comunicación de un
Gobierno.
1.9 Comunicación de Gobierno
Los gobiernos seccionales tienen su propia dinámica de información. En este caso, los
municipios por su cercanía con la ciudadanía pueden ejercer una comunicación más directa
con los diversos sectores de la población.
Por lo general, su comunicación fluye a través de sus departamentos de Comunicación Social
y Relaciones Públicas, y la información que más se difunde está relacionada con la ejecución
e inauguración de obras.
Según Izurieta (2005), hoy a los gobiernos se les exige que comuniquen. No es solo una
exigencia de transparencia sino que se ha transformado prácticamente en una exigencia de
gestión. Se le pide al gobierno que comunique en el mismo plano en que se le pide que
construya determinada obra.
El gobierno no hace nada y el gobierno no dice nada, son críticas usualmente relacionadas y
no contradictorias, primas hermanas entre sí, que pueden tener similar nivel de impacto en el
devenir de una gestión.
Se puede postular una clasificación de los distintos tipos de comunicación que tiene que hacer
un gobierno, tomando en cuenta las situaciones que generan la necesidad de comunicación, y
los objetivos con que se encara ésta.
37
Esta clasificación incluye: una comunicación reactiva, donde el gobierno reacciona ante los
hechos que se suceden, prevista o imprevistamente, y debe comunicar. Una comunicación
proactiva, donde la comunicación es una iniciativa que se usa estratégicamente para adelantar
la agenda de gobierno. Una comunicación contable, ya que a través de ella se busca asentar
(contabilizar), en la mente del público, los logros de la gestión de gobierno. Una
comunicación de campaña para reforzar la premisa de que un gobierno viene de una elección
y va hacia otra. Y una comunicación de doble vía, para escuchar siempre a la gente.
Esta última comunicación (de doble vía) es la que menos atención ha recibido en los
gobiernos municipales, a pesar de ser la más importante y la que mejor resultados puede
ofrecer a la hora de mantener cercanía con la ciudadanía.
En todos estos enfoques de comunicación debe tenerse en cuenta que la opinión pública
moderna no es un ente pasivo ni inmóvil, sino que evoluciona a través de diversos procesos en
los que se puede participar para influir.
1.10 Relaciones Públicas
Según Fernández (2004), la ciencia de la relaciones públicas está unida, desde sus orígenes, a
la actividad de la alta dirección y va dirigida a mantener, potenciar, crear o recuperar la
credibilidad y confianza de todos y cada uno de los públicos de los que depende una
organización para obtener el éxito.
El trabajo de esta ciencia consiste, mediante gestiones personales, en difundir, propagar e
informar estratégicamente, a tiempo y en el momento oportuno sobre las personas, mercados,
situaciones u organizaciones en función de la imagen que pretendamos en la zona de
influencia en donde ejercemos nuestra actividad, para que se nos respete y diferencie del resto
por la calidad y contenidos de nuestros productos, servicios, organizaciones u otros.
38
Se conoce como Relaciones Públicas a la ciencia que se encarga de gestionar la comunicación
entre una organización y la sociedad, con el objetivo de construir, administrar y mantener una
imagen positiva.
Se trata de una disciplina planificada que se desarrolla de modo estratégico y que apela a una
comunicación bidireccional, ya que se dirige a un público interno y externo, pero también
escucha y atiende las necesidades de éste.
Según Castillo (2010), las Relaciones Públicas son una disciplina que cuenta con una
presencia esencial en el seno de las organizaciones porque coadyuva a la gestión estratégica
de la comunicación de cualquier organización. Esa es la esencia de las Relaciones Públicas y
consiste en conocer, gestionar e investigar a los diferentes públicos que posee una
organización.
Entre las principales tareas de las Relaciones Públicas, aparece la gestión de las
comunicaciones internas para conocer al talento humano de la organización y que éste
comprenda las políticas institucionales; y, la gestión de las comunicaciones externas para
darse a conocer a sí misma, mejorar su imagen corporativa y acercarse a sus públicos.
Su importancia radica en el trabajo con recursos intangibles como la identidad, la filosofía, la
cultura e imagen corporativa de la organización.
Por lo tanto, las Relaciones Públicas son el arte de vincular comunicacionalmente una
empresa con todos sus públicos sean estos internos y externos, adecuando el mensaje para
cada uno de ellos en conjunto, logrando una retroalimentación positiva de parte de ellos. “Así,
las Relaciones Públicas deben intentar conciliar los intereses de la organización y los de sus
públicos, de manera que exista un entendimiento y una confianza entre ellos” (CASTILLO A,
2010: 38).
39
1.10.1 El ejercicio de las Relaciones Públicas incluye
Asesoramiento basado en la comprensión de la conducta humana
Análisis de las tendencias futuras y predicción de sus consecuencias
Investigación de la opinión pública, sus actitudes y expectativas
Establecer y mantener una comunicación de doble vía, basada en la verdad y en una
información total
Prevención de conflictos y malas interpretaciones
Fomento del respeto mutuo y la responsabilidad social
Armonización de los intereses públicos y privados
Fomento de las buenas relaciones entre el personal, los proveedores y los clientes
Promoción de productos y servicios
Proyección de la imagen e identidad corporativas.
1.11 Gestión Municipal
Según Romero (2006), en la actualidad nadie cuestiona que los ayuntamientos constituyen
una de las administraciones más dinámicas e innovadoras de todo el sector público. Políticos
y directivos locales se enfrentan cada día al noble fin de gestionar e implantar bienes,
servicios e infraestructuras públicas.
En ese aspecto, la gestión municipal se ocupa de todas aquellas actividades o funciones del
gobierno local y de su aparato administrativo, destinadas a la buena marcha de la institución
municipal.
En su sentido estricto, la gestión municipal comprende las acciones que organizan las
dependencias y organismos municipales, encaminadas al logro de objetivos y cumplimiento
de metas establecidas en los planes y programas de trabajo, mediante la interrelación e
integración de recursos humanos, materiales y financieros.
40
Por lo tanto, la gestión municipal es una actividad importante que se desarrolla para atender y
resolver las peticiones y demandas que plantea la ciudadanía, pues a través de ella se generan
y establecen las relaciones del gobierno con la comunidad.
Para ello es necesario que exista una organización administrativa adecuada, para que el
Gobierno Municipal tenga mayores posibilidades de éxito en la realización de su gestión en
beneficio de las necesidades más apremiantes de la comunidad. Para garantizar una buena
gestión municipal debe estar siempre presente una comunicación que informe y escuche los
planteamientos desde la ciudadanía.
1.12 Gestión del Talento Humano
Según Chiavenato (2009), en la era del conocimiento surgen los equipos de gestión del talento
humano, que sustituyen a los departamentos de recursos humanos. Las prácticas de RH se
delegan a los gerentes de línea de toda la organización y ellos se convierten en
administradores de recursos humanos, mientras que las tareas operativas burocráticas no
esenciales se transfieren a terceros. Los equipos de gestión de talento humano se libran de las
actividades operativas y se ocupan de proporcionar asesoría interna para que el área asuma las
actividades estratégicas de orientación global, de frente al futuro y al destino de la
organización y de sus miembros.
Las personas dejan de ser agentes pasivos a quienes se administra y se convierten en agentes
activos e inteligentes que ayudan a administrar los demás recursos de la organización. A las
personas se les considera asociados de la organización que toman decisiones en sus
actividades, cumplen metas y alcanzan resultados previamente negociados y que sirven al
cliente con miras a satisfacer sus necesidades y expectativas.
41
En la era del conocimiento, lidiar con las personas dejo de ser un problema y se convirtió en
una solución para las organizaciones. Dejó de ser un desafío y se convirtió en una ventaja
competitiva para las organizaciones con éxito. El mundo moderno se caracteriza por
tendencias que involucran: la globalización, la tecnología, la información, el conocimiento,
los servicios, la importancia del cliente, la calidad, la productividad, la competitividad. Todas
esas tendencias afectan la forma en que las organizaciones emplean a las personas.
1.12.1 Personas y talentos
Tener personas no significa necesariamente tener talentos. Un talento es siempre un tipo
especial de persona. Y no siempre toda persona es un talento. Para ser un talento, la persona
debe poseer algún diferencial competitivo que la valore. Hoy en día el talento incluye cuatro
aspectos esenciales para la competencia individual:
1.- Conocimiento. Se trata del saber, constituye el resultado de aprender a aprender de forma
continua, dado que el conocimiento es la moneda más valiosa del siglo XXI.
2.- Habilidad. Se trata de saber, hacer. Significa utilizar y aplicar el conocimiento, ya sea
para resolver problemas o situaciones, crear e innovar.
3.- Juicio. Se trata de saber analizar la situación y el contexto. Significa saber obtener datos e
información, tener espíritu crítico, juzgar los hechos ponderar con equilibrio y definir
prioridades.
4.- Actitud. Se trata de saber hacer que ocurra. La actitud emprendedora permite alcanzar y
superar metas, asumir riesgos, actuar como agente de cambio, agregar valor, llegar a la
excelencia y enfocarse en los resultados.
1.13 Relación Holística
Según Senge (1992), una visión holística desde el punto de vista de la administración es ver
a las organizaciones de una manera global, que nos conlleva a responder las siguientes
42
interrogantes ¿Cuál es su razón de ser?, ¿Cuál es su fin?, ¿Cuál es su propósito?, ¿Cuál es su
función?, etc., en donde interactúen todas las áreas de ésta por medio de una iniciativa y
adecuada comunicación por parte de los integrantes de la organización, en consecuencia se
generará un clima laboral favorable que logre la integración de todas las partes.
Después de entender la administración desde el enfoque holístico y responder las
interrogantes que ésta nos conlleva, entendemos que las organizaciones se rigen bajo un fin no
solo lucrativo, que si bien es importante para la sobreviviencia y desarrollo de una empresa no
es todo, ya que deja de lado el fin social, es decir toma en cuenta como única razón de ser de
la empresa a los trabajadores para desarrollar sus habilidades y capacidades, y a la sociedad
con el fin de mejorar su calidad de vida.
Según Khadem, (2002), describe siete aspectos que hay que tener en cuenta para tener una
empresa realmente alineada. Estos siete conceptos deben estar integrados para lograr una
alineación verdadera dentro de la organización, la cual favorecerá la consecución de la visión
compartida planteada por todos los miembros de la misma, buscando también alinearse con
las necesidades urgentes de la humanidad. Estos aspectos son:
1.-Responsabilidad alineada: cada persona enfoca sus acciones de modo que contribuyan
realmente a la empresa.
2. Información enfocada: saber enfocar la cantidad de información que tengamos en relación
con nuestra responsabilidad, fortalezas y debilidades del desempeño.
3.- Capacidades alineadas: necesidad de identificar y mejorar las capacidades para cada área
de responsabilidad.
4.-Comportamientos alineados: los comportamientos de los empleados deben estar
alineados con la visión y la estrategia.
5.- Equipos alineados: se desarrolla un nuevo concepto de trabajo en equipo con enfoque
ascendente, alineándose con la visión y la estrategia.
43
6.-Tutoría alineada: los gerentes prestan atención a sus empleados directos para ayudarlos a
tener éxito en todas sus áreas de responsabilidad.
7.-Compensaciones alineadas: premiar a las personas por su contribución real y alineada con
la visión y la estrategia.
Según Senge (1992), esta alineación además, permite que la energía de la persona infunda
energía al equipo, así como evita que se sacrifiquen los intereses personales a la visión del
equipo, es decir, que la visión compartida se transforme en una prolongación de sus visiones
personales.
El aprendizaje que se puede generar en el trabajo en equipo, es el proceso de alinearse y
desarrollar la capacidad de éste para crear los resultados que sus miembros realmente desean.
Éste se construye sobre la disciplina de desarrollar una visión compartida junto con el
dominio personal.
Es este tema es importante destacar que la holística tuvo repercusión en biología y medicina,
gracias a Kurt Goldstein, biólogo e investigador, quien en 1934 publicó “El organismo. Una
aproximación holística de la biología”. Ahí estudió las interacciones entre organismos,
estímulos y órganos, en base a un proceso global, armónico, integrado.
De acuerdo a la comprensión holística, el todo y cada una de las sinergias están estrechamente
ligados con interacciones constantes y paradójicas. Esto quiere decir que cada acontecer está
relacionado con otros acontecimientos, los cuales producen entre sí nuevas relaciones y
eventos en un proceso que compromete el todo.
1.14 Imagen Corporativa
Según MOLINA (2004), imagen es la representación mental que tiene determinado público de
una organización a través de la acumulación de los mensajes, intencionales y los no
44
intencionales, que ha recibido de sus ejecutivos, de sus trabajadores, de sus inversionistas y de
sus clientes. Para las personas la imagen es la realidad.
En los últimos años las empresas han empezado a ser conscientes del potencial que resulta
hacer marketing de sí mismas, de comunicar lo que hacen y como lo hacen. Sin embargo, son
los empleados quienes determinan el impulso que la empresa necesita para alcanzar los
objetivos fijados y la calidad de sus productos o servicios.
“Desafortunadamente, el construir una imagen es un proceso largo, delicado y a menudo
difícil. Es semejante al prestigio de una persona que no puede edificarse simplemente con la
publicación de anuncios o noticias, de dudosa utilidad, sino con la exposición de obras
realizadas” (MOLINA V, 2004:9)
Una imagen que ha tardado años incluso décadas, en crearse, puede en un solo día destruirse.
Desde luego, muchas empresas, por medio de una buena política de relaciones públicas
corporativas, han logrado desarrollar un perfil tan fuerte que se alimenta por sí mismo. La
imagen corporativa se forma en el entorno de la empresa, es decir en los públicos externos.
Según Dorado (2010), expresa que la imagen es el aspecto externo, y al igual que el de las
personas, puede ser modificado a conveniencia por los publicistas para intentar transmitir una
identidad de empresa acorde con las circunstancias del momento. La imagen que transmite
una empresa cumple una serie de funciones tanto hacia el interior de la misma como hacia el
mercado.
1.14.1 Componentes de la imagen
Según Pizzolante (2007), propone cuatro componentes en los que se sustenta la imagen
corporativa de una empresa: la imagen financiera, la institucional, la interna y la del producto.
45
Quiere decir que de la sinergia que cada componente agrega al valor final dependerá la
reputación que gane la empresa frente a sus públicos.
La imagen financiera depende, entre otros, de aquellos que gerencia tesorería, finanzas,
planificación estratégica, relaciones con los accionistas, consultores en inversión que colocan
las acciones en la bolsa, analistas.
La imagen institucional, o aquella que no está relacionada con lo puramente comercial,
depende del gerente general, el presidente de la junta directiva y demás directores, el gerente
de relaciones públicas, el gerente de planta, entre otros.
La imagen interna o autoimagen, aquella que siente el empleado de la empresa de su lugar
de trabajo, depende del gerente de personal o talento humano, relaciones industriales,
seguridad industrial, gerentes de área, entre otros. Y la imagen del producto depende del
gerente de mercado, la agencia de publicidad, el gerente de planta de producción, de control
de calidad, de ventas y de distribución de la empresa, entre otros.
1.15 Identidad Corporativa
Según Dorado (2010), la identidad corporativa es lo que la empresa es, su talante, quiénes
somos, de dónde venimos y a dónde vamos. La identidad está constituida por la filosofía de la
empresa (el tipo de dirección, sistema de comunicación, estrategia de empresa, política de
recursos humanos, etc) más el sistema de normas y valores que surge día a día por las
acciones de todos (dirigentes, empleados, proveedores, clientes, etc).
Según Molina (2010), la identidad es la percepción que una organización tiene de sí misma, es
semejante a la identidad de una persona, que es única. En primer lugar están su historia,
creencias, filosofía, valores éticos y culturales y, su sistema de administración. En segundo
lugar, están su estructura y los productos o servicios que ofrece.
46
Nos referimos la personalidad que se construye para sí misma un individuo o una
organización. Es la forma como se hacen tangibles y se acercan los atributos y valores de una
empresa a las diferentes audiencias que le rodean. La identidad corporativa es en sí misma una
decisión estratégica, un activo y está estrechamente relacionada con el plan de negocios y en
consecuencia con el mercado que se desea atender.
La identidad es difícil de cambiar, constituye el verdadero eje en torno al cual gira una
organización, valores que se mantienen a través de los años y que son la esencia de su
gestión. Sin embargo, puede modificarse cuando un directivo tiene una escala de valores
comparativamente diferente a otro, o por un proceso de evolución. Cuando cambia la
identidad, cambia también la imagen.
En un mundo globalizado de una marcada igualdad de productos y de un creciente flujo de
información, crear una identidad corporativa que se diferencie de las demás es esencial. Una
identidad definida y una sólida posición en el mercado, son indispensables para que una
organización tenga éxito frente a la competencia.
La identidad corporativa ha existido desde que se empezaron a utilizar marcas y logotipos
especiales para distinguir productos y empresas. El diseño de marca no se considera un fin,
sino una forma para expresar una estrategia corporativa.
La identidad corporativa se forma en el contorno de la empresa, es decir en aquella superficie
tangible o intangible que separa lo externo de la empresa de lo interno, es decir visto desde
afuera, es el borde externo que comunica en formas voluntaria o no los rasgos particulares de
la personalidad empresarial.
47
Identidad corporativa es considerada además como un "sistema" de comunicación que se
incorpora a la estrategia global de la empresa, y se extiende y está presente en todas sus
manifestaciones, producciones, propiedades y actuaciones.
La identidad objetiva de la empresa ("lo que es") es equivalente a lo que, en una persona, es el
conjunto de datos descriptivos ("quién es") que están inscritos en su documento de identidad o
su pasaporte y que podemos ver y leer (pero sólo ver y leer).
Su personalidad, su carácter, sus actitudes, su conducta, su forma de ser, es decir, lo que le da
vida y singularidad como individuo, no están en el documento. Los descubrimos (y los
interpretamos y valoramos) cuando entramos en contacto real con él: en la manera cómo se
comporta según nuestra personal experiencia subjetiva.
Con las percepciones y experiencias, construimos una síntesis mental que, para nosotros,
define a esta persona. Es un conocimiento que permanece en nuestra memoria, y que se hace
presente a la conciencia cuando la recordamos, la vemos o alguien nos habla de ella.
1.15.1 Los mensajes de la identidad
Cuando se entra en una casa se observa el estilo de decoración, el color de la pintura, las
fotografías, los cuadros, los muebles, lo que nos ofrecen al llegar, la ropa que usan las
personas, los trofeos, condecoraciones, cómo tratan al personal de servicio, cómo hablan entre
sí, su tono de voz y el vocabulario... en fin son mensajes que caracterizan a la familia visitada
y que conforman en el visitante una idea de cómo son, cómo viven y en consecuencia qué se
puede esperar de ellos, para luego decidir, a partir de la percepción que se tenga, si se desea
mantener o no relaciones con esa determinada familia.
48
Los rasgos tangibles e intangibles que caracterizan a la familia visitada articulan la identidad
que ha querido crearse para sí misma esa familia. Es identidad corporativa porque es la suma
de las opiniones y acciones de cada miembro y otros hechos que conforman al cuerpo
familiar. Igual sucede con la identidad de una empresa u organización.
1.16 Cultura Corporativa
Según Pizzolante (2007), la cultura corporativa es todo aquello que encierra la empresa. Son
todas aquellas informaciones o rasgos que no son tangibles, ya que están relacionados con su
filosofía de vida corporativa, valores, normas, principios, su registro histórico, entre otros
aspectos que conforman la cultura corporativa.
La cultura es una combinación de diferentes factores; valores y creencias, normas de
comportamiento, políticas escritas, motivación vertical, sistemas y procesos formales e
informales; y las redes de colaboración entre aquellos que conforman la empresa; también
influyen su historia y el estilo particular de los fundadores y líderes actuales de la empresa,
además del ambiente y realidad del lugar donde se funda y crece.
Se trata de nuestra forma de ser y de hacer las cosas; son rasgos característicos que influyen
en la manera en que pensamos y actuamos en lo individual o junto a otros. Son los valores que
llevamos muy dentro de nosotros los que determinan el patrón cultural o de comportamiento
en la empresa, pudiéndose construir un “activo” solo si son coherentes con aquello que
requiere la empresa y si son compartidos por aquellos que la integran.
La cultura no se puede tocar, es como un sentimiento y este no se puede tocar, son emociones
que se hacen tangibles a través del trato, de las actuaciones en el tiempo. La cultura de una
empresa es un poderoso elemento diferenciador para el éxito. El percibir, cuando uno se
relaciona con una empresa, valores que se hacen comunes, ofrece un poder sinérgico sin igual.
El público que percibe nuestros mensajes de esa manera se forma un criterio o imagen de
49
nosotros, y si la cultura que se comparte está acorde con la que queremos y está prevista en
nuestro plan estratégico de empresa, lograremos nuestros objetivos.
La cultura corporativa se genera en el dintorno de la empresa, que es la parte no tangible de la
organización donde están anclados valores, normas y principios. “Se presenta como un
modelo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y
relaciones típicas de determinada organización” (CHIAVENATO I, 2009: 63).
1.16.1 La cultura como estrategia comparativa y competitiva
La cultura de una empresa es un poderoso elemento diferenciador para el triunfo. El percibir,
cuando uno se relaciona con una empresa, valores que se hacen comunes, prioridades
semejantes que se alinean, ofrece un poder sinérgico sin igual. El público que recibe nuestros
mensajes de esa manera se forma un criterio o imagen de nosotros, y si la cultura que se
comparte está acorde con la que queremos y está prevista en nuestro plan estratégico de
empresa, lograremos nuestros objetivos.
De lo contrario se deberá iniciar un plan de inversión cultural a través de la inducción y el re-
entrenamiento, donde la alta dirección y el área de Recursos Humanos, además del director de
comunicación estratégica, poseen un rol protagónico. Pero cuidado con intentar crear una
cultura determinada sólo por satisfacer lo que nos gustaría ser y no lo que somos, tal cual
somos. La cultura está basada no sólo en emociones o deseos, ella se construye a partir de
realidades que se gerencia con un destino determinado y previamente definido.
1.16.2 La cultura y sus factores sociológicos
Los factores sociológicos están conformados por el conjunto de creencias que la organización
tiene sobre determinadas conductas específicas y sobre los fines u objetos de su existencia; las
50
normas, o la manera de hacer, de ser o de pensar, organizadamente definidas y sancionadas;
los ritos o la serie de actos formalizados y estereotipados por los miembros de la organización.
También el comportamiento de los directivos en reuniones y la selección del equipo
colaborador; los mitos o acciones que sirven para ejemplarizar el comportamiento de los
integrantes de la organización; los tabúes, prohibiciones o cuestiones sobre los cuales no se
puede hablar sin actuar en la organización, es decir, las palabras que utiliza para comunicarse
y que le agregan una característica particular que le distingue.
1.17 Clima Organizacional
Es el nombre dado al ambiente generado por las emociones de los miembros de un grupo u
organización, el cual está relacionado con la motivación de los empleados. Se refiere tanto a
la parte física como emocional.
Según Goncalves (2000), conocer el clima organizacional es fundamental para dar la
retroinformación necesaria acerca de las causas que determinan los comportamientos de la
organización.
El clima organizacional es un constructo personalista, una serie de percepciones globales por
parte del individuo en lo concerniente a su organización. Estas percepciones globales reflejan
la interacción que se da entre las características personales y las de la organización.
Las percepciones individuales del clima de la organización consisten en una interacción de
características objetivas y hechos que integran el devenir de la organización, por una parte, y
características individuales y personales del individuo que percibe por otra.
51
El clima organizacional muestra un cierto nivel positivo o negativo en las interacciones de
seguridad o inseguridad para expresar los sentimientos o hablar sobre las preocupaciones de
respeto o falta de respeto en la comunicación entre los miembros de la organización. El clima
organizacional implica tratar un grupo de componentes que ofrece una visión amplia de la
organización.
Estos componentes son el espacio físico, las instalaciones, los equipos instalados, el color de
las paredes, la temperatura, el nivel de contaminación, el tamaño de la organización, su
estructura formal, el estilo de dirección, el ambiente social compañerismo, los conflictos entre
personal o entre departamentos, la comunicación; características personales como las
aptitudes y las actitudes, las motivaciones, las expectativas; el comportamiento organizacional
compuestos por aspectos como la productividad, el ausentismo, la rotación, la satisfacción
laboral, el nivel de tensión, entre otros.
Toda organización tiene propiedades o características que poseen otras organizaciones, sin
embargo, cada una de ellas tiene una serie exclusiva de esas características y propiedades. El
ambiente interno en que se encuentra la organización lo forman las personas que la integran, y
esto es considerado como el clima organizacional.
Según Herrera (2004), para lograr coordinación, motivación y elementos facilitadores en la
gestión en una organización es muy importante una buena comunicación, mediante un plan
estratégico debidamente estructurado.
La coordinación permite la sinergia de las distintas partes involucradas de un proyecto, puesto
que con una integración cooperativa se logran los objetivos estratégicos de manera eficiente.
Con respecto a la motivación se afirma que al conocer de qué trata el proyecto, y al ver qué
lugar ocupará cada integrante, los incentiva a proyectar los deseos particulares, facilitando la
adaptación al entorno cambiante en el que se haya inmersa la organización. Esto es importante
para un buen clima organizacional.
52
1.17.1 Dimensiones del clima organizacional
Según Litwin (1978) postula la existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima
existente en una determinada empresa:
Estructura.- Representa la percepción que tienen los miembros de la organización acerca de
la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados
en el desarrollo de su trabajo.
Responsabilidad (empowerment) .- Es el sentimiento de los miembros de la organización
acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo.
Recompensa.-Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la
recompensa recibida por el trabajo bien hecho.
Desafío.-Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los
desafíos que impone el trabajo.
Relaciones.- Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia
de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre
jefes y subordinados.
Cooperación.- Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un
espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo. Énfasis puesto por
el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
Estándares.-Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone la organización
sobre las normas de rendimiento.
53
Conflictos.-Es el sentimiento de los miembros de la organización, tanto pares como
superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los
problemas tan pronto surjan.
Identidad.-Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento
importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, la sensación de compartir los
objetivos personales con los de la organización.
Es importante destacar que el conocimiento cabal del clima organizacional proporciona
retroinformación, lo que permitiría inducir cambios planificados tanto en las actitudes y
conductas de los miembros, como en la estructura organizacional.
1.18 Apreciación crítica
Una comunicación interna adecuada, constructiva y transparente ayuda significativamente al
interior de cualquier organización, porque ésta abona para una mejora en términos
organizativos, tiende a buscar la cooperación, la implicación y la coordinación de todos los
miembros de la entidad.
Los procesos de comunicación interna son procesos esenciales que permiten mantener
interrelacionada e integrada a la organización. La comunicación interna debe tener un carácter
transversal, es decir, implica a todos los componentes de la organización en todos los procesos
internos de gestión y a todos los niveles.
La comunicación interna es una tarea de todos. Todos escuchamos, todos somos emisores y
perceptores. Quien no entra en este proceso se aísla y pierde la oportunidad de mejorar y de
formar parte de un proyecto común. La participación, por tanto, es un requisito indispensable
en la comunicación interna.
54
La comunicación interna mejora el funcionamiento de la organización y contribuye a lograr
los objetivos de la misma. Por tanto, cada persona debe implicarse directamente en la
comunicación entendiendo que ésta es una forma de cooperar con el resto de miembros de la
organización, y de contribuir con ello a mejorarla, fortaleciendo su cultura y el sentido de
pertenencia, y generando confianza.
Respecto a los dirigentes propiamente dichos, cuanto mayor sea su compromiso con la
comunicación, mejores serán los resultados de la organización y más se facilitará la toma de
decisiones.
La comunicación dentro de la organización debe planificarse, con un objetivo fundamental:
que la comunicación fluya. Esta planificación será coherente con los objetivos anuales de la
organización (recogidos en sus planes estratégicos y planes de acción). Solo de este modo, la
comunicación interna servirá para desarrollar y aplicar con éxito esos objetivos anuales y
acciones concretas.
Bajo esas consideraciones, las entidades públicas o privadas deben definir e implementar su
política de comunicación interna, como una necesidad institucional para alcanzar sus
objetivos estratégicos de manera coherente con su triada estratégica: misión, visión y
objetivos. La implementación de un Plan Estratégico de Comunicación Interna se presenta
como una opción válida para gestionar la comunicación dentro del GAD Municipal de Santo
Domingo, y garantizar que el desempeño de todos quienes integran la organización sea en
función de los intereses institucionales.
1.18.1 Apreciación crítica del objeto de investigación
La comunicación interna del GAD Municipal de Santo Domingo no está bien definida y no
tiene una política clara determinada. Por esa razón se presenta poco asertiva y no influye, de
55
manera integral, en el mejoramiento de la organización ni tampoco fomenta la confianza y las
buenas relaciones entre directivos y empleados.
La cooperación, la implicación y la coordinación de todos los miembros de la entidad
municipal presentan una evidente deficiencia, a la hora de realizar las actividades internas y
en la toma de decisiones conjuntas, que vayan en beneficio de la institución, sus autoridades y
de la ciudadanía en general.
La comunicación interna debe tener un carácter transversal, que implique a todos los
componentes de la organización en todos los procesos internos de gestión y a todos los
niveles. Sin embargo, en el GAD Municipal muchos procesos solo están a nivel de directivos,
por ejemplo, para la elaboración de la misión, visión y objetivos estratégicos no se tomó en
cuenta al personal de empleados y trabajadores.
La comunicación interna debe ser una tarea de todos. Todos deben escuchar, todos deben ser
emisores y perceptores. Nadie puede excluirse de este proceso, porque la participación es un
requisito indispensable en la comunicación interna.
Para el GAD Municipal de Santo Domingo, tener definida e implementada su política de
comunicación interna, significará una gran oportunidad para mejorar el funcionamiento de la
organización y contribuir con el logro de los objetivos de la misma, plasmados en el Plan
Operativo Institucional.
Un Plan Estratégico de Comunicación Interna, aplicado de manera oportuna y correctamente,
posibilitará que las reglas en esta área estén claras y definidas tanto para directivos como
personal de empleados y trabajadores. Además, de proporcionar estrategias para que mejore la
relación entre directivos y empleados, y de esa manera ellos estén debidamente integrados e
56
involucrados con el buen desarrollo de la entidad, fortaleciendo su cultura corporativa y el
sentido de pertenencia.
1.19 Conclusiones del capítulo
La gestión actual de la comunicación interna se caracteriza por su mirada integral y
multipropósito. Tiene un papel clave en los procesos de cambio, en las crisis internas, en el
reforzamiento de los liderazgos, en el mejoramiento de la relación entre jefes y equipos, en la
búsqueda de sintonía entre las diferentes áreas y en la difusión de la visión y la cultura
corporativa.
La comunicación interna, gestionada correctamente, es un aporte preponderante para
cualquier institución pública o privada, porque mejora el funcionamiento de la organización y
contribuye a lograr los objetivos de la misma, en medio de una relación integral entre
directivos y empleados.
La comunicación interna en el GAD Municipal de Santo Domingo no está bien definida como
organización. La falta de una política clara de comunicación interna produce distanciamientos
entre directivos y personal de empleados, disminuyendo las posibilidades de una relación
integral.
Una política clara, coherente y transparente de comunicación interna debe ser determinada
mediante la implementación y aplicación de un Plan de Comunicación Interna, que garantice
un mejor clima organizacional y funcionamiento al interior del Gobierno Municipal de Santo
Domingo.
57
CAPITULO II
MARCO METODOLÓGICO
El Gobierno Municipal de Santo Domingo es un ente autónomo, descentralizado y goza de
autonomía política, administrativa y financiera, según el Código Orgánico de Organización
Territorial, Autonomía y Descentralización (Cootad).
La entidad está integrada en la parte político-administrativa por el Alcalde, Vicealcalde, 12
señores concejales y el Secretario General, quienes integran el Concejo Municipal, que es
el órgano de legislación y fiscalización. Además, cuenta con alrededor de 900 empleados y
trabajadores que forman el área administrativa y operativa de la institución.
En su estructura administrativa, cuenta con las siguientes unidades organizacionales: Obras
Públicas, Contratación Pública, Procuraduría Síndica, Sistemas Informáticos y Redes,
Comunicación Institucional, Talento Humano, Desarrollo Comunitario, Administrativo,
Auditoría Interna, Finanzas, Avalúos y Catastros, Seguridad Ciudadana, Planificación de
Territorio, Control Territorial, Juzgamiento de Infracciones, Saneamiento y Gestión
Ambiental, Arte y Cultura; Deportes, Vivienda, Desarrollo Económico y Fiscalización.
Además funciona la Coordinación General del Municipio, que a su vez tiene bajo su
responsabilidad tres coordinaciones de área: de Ordenamiento Territorial, Infraestructura y
Ambiente; Gestión y Fortalecimiento Institucional; e Inclusión Económica y Social.
A esto se suman en calidad de entidades adscritas con autonomía administrativa, financiera
y operativa la Empresa Pública Municipal de Agua Potable y Alcantarillado (EPMAPA), el
Patronato Municipal de Inclusión Social, Cuerpo de Bomberos, Registro de la Propiedad,
Empresa Pública Municipal de Rastro y la Empresa Pública Municipal de Transporte
Terrestre, Tránsito, Seguridad Vial y Terminales Terrestres.
58
La amplia estructura organizacional del Gobierno Municipal hace que la comunicación
interna juegue un papel clave en la entidad, como un elemento transversal que garantice
buenas relaciones entre autoridades y empleados, y eficientes y eficaces procesos
organizacionales, en función de los objetivos institucionales y demandas ciudadanas.
Evidentemente que la falta de una adecuada comunicación interna afecta a cada una de las
unidades administrativas, pues no se ven integradas y relacionadas con el trabajo, y su
accionar debilita, en términos corporativos, a la entidad municipal y a sus autoridades.
2.1 Descripción de la metodología
La metodología de investigación que se utilizó en el desarrollo del presente trabajo de
investigación fue la siguiente:
2.1.1 Enfoque Cuali-cuantitativo: Tuvo una modalidad de investigación cuali - cuantitativa
con mayor énfasis en la cualitativa por cuanto se utilizó la opinión del personal directivo y
empleados y trabajadores para poder determinar claramente las causas del problema y
establecer las mejores alternativas de solución.
Esta combinación de la modalidad cualitativa con la cuantitativa permitió tener una visión en
profundidad de las opiniones y percepciones del personal interno acerca de la temática
planteada y, por otro lado, cuantificar en términos institucionales las diferentes demandas y
expectativas de los involucrados.
2.2 Modalidad de la investigación.-Necesariamente fue una investigación de campo, ya que
el investigador se involucró y profundizó en el dintorno y contorno de la empresa, para
interrelacionarse con el personal de directivos y de empleados y trabajadores de la
organización.
59
2.2.1 La investigación cualitativa:
Su aplicación sirvió para determinar la situación problemática a través de técnicas de
observación e investigación que se utilizó para obtener información por parte de los
involucrados.
Esta modalidad tiene la particularidad de indagar y proporcionar información de carácter
cualitativo respecto al área de investigación, lo que permitió analizar los fenómenos sociales y
comunicacionales desde la perspectiva particular de los actores.
2.2.2 La investigación cuantitativa:
Su aplicación fue en el momento de establecer y analizar datos estadísticos obtenidos en la
población involucrada con la problemática. Este método investigativo permitió obtener
información y datos puntuales sobre la realidad del universo a estudiar, a más de profundizar
en la opinión de los involucrados, esto a través de la combinación de preguntas abiertas, y
cerradas.
2.3 Nivel o tipo de investigación.-Se adoptó un diseño no experimental, de acuerdo a su
modalidad pragmática y su alcance.
a) Diseño transversal: Se utilizó este tipo de investigación toda vez que es también
cuantitativa, en cuanto se refiere al diseño de la investigación del presente trabajo,
cuyo propósito es recolectar datos, describir variables y analizar incidencia e
interrelación en un momento dado. Su utilización sirvió para obtener los datos
numéricos de la población determinada.
b) Investigación – acción: Este tipo de investigación, dentro de la modalidad cualitativa,
tiene como propósito resolver problemas usuales y mejorar prácticas concretas.
60
Como objetivo fundamental está la posibilidad de aportar información que guíe la
toma de decisiones en los procesos internos. La investigación- acción construye el
conocimiento por medio de la práctica diaria en la que se desenvuelven los sujetos que
son analizados.
c) Descriptiva: En esta investigación se llegó a un nivel descriptivo, porque mediante las
encuestas se pudo discernir la opinión de los encuestados, lo que permitió establecer
las causas y las propuestas para mejorar la comunicación interna en el Gobierno
Municipal de Santo Domingo.
2.4 Diseño de la investigación de campo
La metodología de investigación integra métodos, técnicas e instrumentos que se aplicaron en
este proceso investigativo; la información obtenida ayudó al desarrollo de la presente tesis.
2.4.1 Métodos
Los métodos utilizados son:
a) Observación.- Este método se utilizó en la búsqueda de la situación actual que tiene la
comunicación interna del Gobierno Municipal y su incidencia en las relaciones entre
directivos y personal de empleados y trabajadores.
La observación en la investigación cualitativa es una técnica de recolección de datos
que explora, describe, comprende, identifica y genera hipótesis sobre ambientes,
contextos, sub-culturas y la mayoría de los aspectos de la vida social.
b) Inductivo – Deductivo.- Este método nos posibilitó conocer la realidad del problema
mediante la aplicación de entrevistas, encuestas y archivo documental para obtener la
información y procesarla de manera adecuada. El método inductivo parte de lo
61
particular a lo general y su complemento es el procedimiento deductivo. Mientras que
el método deductivo es el procedimiento que va de lo general a lo particular.
Mediante el trabajo bibliográfico-documental y el contacto con la realidad se pudo
comparar teorías y planteamientos sobre la comunicación interna, que permitieron
establecer las causas y las propuestas para mejorar la relación entre directivos y
empleados, y fomentar una adecuada cultura corporativa del Gobierno Municipal.
2.5 Técnicas
Se utilizó las siguientes técnicas de investigación:
a) La Entrevista.- Es una técnica de gran importancia ya que permitió obtener
información mediante el diálogo directo con los involucrados que en el presente
trabajo. Se aplicó al personal directivo y empleados y trabajadores del Gobierno
Municipal. Se realizó de manera formal e informal, aprovechando los momentos que
se cuenta como parte de la relación de trabajo.
Se utilizó para obtener información respecto a la situación actual de las relaciones
internas del Gobierno Municipal, así como también para viabilizar la aplicación de una
política de comunicación interna en busca de resolver el problema de la institución.
b) La Encuesta.- Esta técnica permitió recopilar información mediante la aplicación de
instrumentos como es el cuestionario que debió ser elaborado previamente por el
investigador para conocer el criterio de los encuestados.
2.6 Instrumento
62
a) Cuestionario.- Este instrumento se aplicó para obtener la información deseada de una
cantidad determinada de personas y está conformado por preguntas previamente
analizadas y elaboradas. Sus resultados permitieron obtener valoraciones y criterios de
los investigados respecto a las variables que se manejan en el estudio. Las preguntas
fueron abiertas, cerradas y mixtas.
2.7 Población y muestra
Para efectos de esta investigación se tomó como muestra un total de 278 personas mayores de
edad, entre el personal de empleados y trabajadores del Gobierno Municipal de Santo
Domingo, conforme la fórmula que se describe a continuación. Además son tomados en
cuenta los 24 directores departamentales de la institución municipal.
Cuadro No. 1
POBLACIÓN FRECUENCIA MUESTRA
DIRECTORES 24 24
EMPLEADOS Y TRABAJADORES 278 278
TOTAL 302 302 Fuente: Elaboración propia
FÓRMULA:
N= Z²PQN
Z²PQ + Ne²
N= Tamaño de la muestra
63
Z= Nivel de confiabilidad
P= Probabilidad de ocurrencia
Q= Probabilidad de no ocurrencia
E= error de muestreo
N= 3.84(0.5) (0.5)1000
3.84(0.5)(0.5) + 1000( 0.05)²
N= 960
0.96 + 1000(0.0025)
N= 960N= 278
3.46
64
2.8 Encuesta aplicada a los directores departamentales del GAD Municipal
1.- Considera usted que las autoridades y la parte directiva se comunican en forma
directa con el personal de empleados y trabajadores. Diga de qué manera?
Cuadro No. 2
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
Comunicación
personal
4 16,67%
Correo institucional 6 25%
Por escrito 12 50%
Otros 2 8,33%
TOTAL 24 100% Fuente: Elaboración propia
Gráfico No. 2
Fuente: Elaboración propia
Interpretación y análisis
De los 24 directores encuestados, 12 de ellos, que representa el 50%, responden que la
comunicación entre la parte directiva y el personal de empleados y trabajadores se produce de
manera escrita. Frente a esto, 6 directores, que equivale al 25% contestan que es a través del
correo institucional; mientras que 4 directores que corresponde al 16,67% consideran que la
comunicación es personal. Podemos determinar que la mayoría de directores departamentales
admite que la comunicación entre la parte directiva de la entidad y el personal de empleados y
trabajadores se da por escrito, lo que evidencia la falta de cercanía entre estos dos segmentos.
Los que argumentaron coinciden que esa comunicación escrita se da a manera de disposición.
Comunicación personal
16,67%
Correo institucional
25% Por escrito 50%
Otros 8,33% Comunicación
personal
Correo institucional
Por escrito
65
2.- ¿Cuando usted inició su trabajo en el GAD Municipal de Santo Domingo, se le brindó
información sobre su puesto de trabajo, organización del Municipio, reglamentos, etc.
Cómo y a través de qué medios?
Cuadro No. 3
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
Personal 6 25%
Correo
institucional 3 13%
Por escrito 14 58%
Otros 1 4%
TOTAL 24 100% Fuente: Elaboración propia
Gráfico No. 3
Fuente: Elaboración propia
Interpretación y análisis
El 58% de los directores departamentales afirma que cuando inició su trabajo se le brindó
información por escrito entorno a su puesto de trabajo, organización del Municipio,
reglamentos, etc. El 25% contesta que fue a través del contacto personal; y solo el 3% fue
comunicado mediante el correo institucional.
Se evidencia una falta de relación directa entre los directores y la parte directiva de la entidad
cuando ingresa un director a laborar a la institución municipal. Además, se determina un uso
escaso de la tecnología para este tipo de información que puede ser muy útil en el momento
en que ingresa un nuevo funcionario a trabajar.
personal 25%
correo 13%
escrito 58%
otros 4%
personal
correo
escrito
otros
66
3.- ¿Los empleados/as y trabajadores/as pueden expresarse libremente sobre asuntos
relacionados con la institución sin temor a consecuencias?
Cuadro No. 4
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 18 75%
NO 6 25%
TOTAL 24 100%
Fuente: Elaboración propia
Gráfico No. 5
Fuente: Elaboración propia
Interpretación y análisis
Un total de 18 directores, que representa el 75% contesta que los empleados /as y trabajadores
/as pueden expresarse libremente sobre asuntos relacionados con la institución sin temor a
consecuencias; 6 directores responden en forma negativa esta pregunta.
La coincidencia en la respuesta de la mayoría de directores pone en evidencia que la
Administración Municipal respeta el criterio de los empleados y no maneja una política de
persecución hacia ninguno de ellos. Además, los resultados de esta pregunta confirman lo que
en la práctica se observa: los trabajadores expresan sus criterios, incluso en los medios de
comunicación de la localidad y no hay ninguna consecuencia negativa en laboral ni en lo
personal.
SI 75%
NO 25% 1
2
67
4.- ¿Cuál es, en su opinión, el principal problema interno que tiene el GAD Municipal de
Santo Domingo?
Cuadro No. 5
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
La falta de comunicación 12 50%
Mal ambiente laboral 6 25%
Mala organización 3 13%
Falta de trabajo coordinado 2 8%
Otros 1 4%
TOTAL 24 100%
Fuente: Elaboración propia
Gráfico No. 5
Fuente: Elaboración propia
Interpretación y análisis
El 50% de los directores departamentales afirma que el principal problema interno que tiene
el GAD Municipal de Santo Domingo es la falta de comunicación; el 25% considera que es el
clima laboral; le sigue la mala organización y la falta de trabajo coordinado, con el 13 y 8%,
respectivamente.
Con esos resultados es fácil determinar que al interior del GAD Municipal no hay una buena
comunicación, lo que afecta obviamente el clima laboral y la coordinación del trabajo diario.
La falta de comunicación
50%
Mal ambiente laboral
25%
Mala organización
13%
Falta de trabajo
coordinado 8%
Otros 4% La falta de comunicación
Mal ambiente laboral
Mala organización
Falta de trabajocoordinado
68
5.- Cree usted que mejorando la relación directivos-personal interno se fortalecería el
funcionamiento de la organización?
Cuadro No. 6
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 18 75%
NO 6 25%
TOTAL 24 100%
Fuente: Elaboración propia
Gráfico No. 6
Fuente: Elaboración propia
Interpretación y análisis
Si la relación directivos-personal interno mejora, fortalecería el funcionamiento de la
organización, así opinan 18 directores, que representan el 75%. Mientras que solo 6 creen que
no.
La mayoría de directores está consciente de la importancia de la comunicación interna en la
entidad municipal, como una estrategia para mejorar el funcionamiento de la organización.
Eso es positivo porque si los directores están conscientes de este problema, eso facilitaría para
aplicar una estrategia de solución.
SI 75%
NO 25% 1
2
69
6.- A su criterio, cree que el involucramiento del personal de empleados en los asuntos
institucionales fortalecería la cultura corporativa de la entidad municipal?
Cuadro No. 7
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
Mejor desempeño
individual
3 12%
Mayor nivel de
organización
11 46%
Atención de calidad al
público
4 17%
Mejor clima laboral 6 25%
TOTAL 24 100% Fuente: Elaboración propia
Gráfico No. 7
Fuente: Elaboración propia
Interpretación y análisis
El involucramiento del personal de empleados en los asuntos institucionales mejoraría el nivel
de organización, así piensan 11 directores, que representa el 46%; el 25% cree que mejoraría
el clima laboral; el 17% opina que habría una atención de calidad al cliente; y el 12%
considera que mejoraría el desempeño individual. Los directores coinciden en que el
involucramiento del personal de empleados en los asuntos institucionales es importante y
contribuiría al fortalecimiento de la cultura corporativa de la entidad. Esa opinión es favorable
para la institución, porque hay un sentido de involucramiento de parte de los directores hacia
los empleados y trabajadores.
Mejor desempeño individual …
Mayor nivel de
organizació…
Atención de calidad al público …
Mejor Clima Laboral
25%
Mejor desempeñoindividual
Mayor nivel deorganización
Atención de calidad alpúblico
70
7.- Usted conoce o tiene referencia sobre la comunicación interna y sus beneficios en las
organizaciones. Diga qué conoce sobre el tema?
Cuadro No. 8
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
Si conoce 18 75%
Tiene referencia 6 25%
No conoce 0 0%
TOTAL 24 100%
Fuente: Elaboración propia
Gráfico No. 8
Fuente: Elaboración propia
Interpretación y análisis
El 75% de los directores afirma que si conoce sobre la comunicación interna y sus beneficios
en las organizaciones; mientras que el 25% tiene referencia sobre el tema. Los que
argumentaron coinciden en que la comunicación es un elemento importante en las
organizaciones.
El hecho de que la parte directiva reconozca la importancia y los beneficios de la
comunicación interna, es sin duda una oportunidad que tiene la entidad municipal para
fortalecer, a corto plazo, sus procesos de comunicación interna.
Si conoce 75%
tiene referencia
25%
no conoce 0%
Si conoce
tiene referencia
no conoce
71
8.- Cree usted importante aplicar un plan de comunicación interna que fomente el
involucramiento del personal de empleados y mejore las relaciones con sus directivos?
Cuadro No. 9
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 24 100%
NO 0 0%
TOTAL 24 100%
Fuente: Elaboración propia
Gráfico No. 9
Fuente: Elaboración propia
Interpretación y análisis
Todos los directores departamentales consideran importante la aplicación de un plan de
comunicacional interna en la Municipalidad, si se trata de mejorar la comunicación entre los
directivos y el personal de empleados y trabajadores. Sin duda, esta posición de la parte
directiva abre las puertas para la aplicación de un plan de comunicación interna, que
fortalezca los procesos al interior de la entidad municipal, en cumplimiento de sus objetivos
institucionales.
SI 100%
NO 0%
1
2
72
9. Considera que hay la predisposición en las autoridades del GAD Municipal para la
implementación de una política clara de comunicación interna?
Cuadro No. 10
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 22 92%
NO 2 8%
TOTAL 24 100%
Fuente: Elaboración propia
Gráfico No. 10
Fuente: Elaboración propia
Interpretación y análisis
Un total de 22 directores, que equivale al 92% considera que hay la predisposición en las
autoridades del GAD Municipal para la implementación de una política clara de
comunicación interna; solo 2 directores responden que no a esta pregunta.
Si las autoridades tienen la predisposición para la implementación de políticas de
comunicación interna se abre una gran posibilidad para la entidad municipal, pues habría
coincidencia de criterios entre los directores y autoridades para trabajar en esta área. En ese
sentido, se observa una fortaleza de la entidad.
SI 92%
NO 8%
1
2
73
10.- Estaría de acuerdo en apoyar la aplicación de un Plan de Comunicación Interna en
el GAD Municipal de Santo Domingo?
Cuadro No. 11
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 24 100%
NO 0 0%
TOTAL 24 100%
Fuente: Elaboración propia
Gráfico No. 11
Fuente: Elaboración propia
Interpretación y análisis
Todos los directores municipales consultados responden estar de acuerdo en apoyar la
aplicación de un Plan de Comunicación Interna en el GAD de Santo Domingo.
Esta posición corrobora las respuestas anteriores en el sentido de que los directores están
conscientes de la importancia y la necesidad de contar con un plan de comunicación que
mejore las relaciones entre directivos y empleados, y los procesos internos en beneficio de la
institución y la ciudadanía.
SI 100%
NO 0%
1
2
74
2.9 Encuesta aplicada a los empleados y trabajadores del GAD Municipal
1. - Cómo califica usted la relación de trabajo que mantiene con su jefe inmediato y
las autoridades de la entidad municipal?
Cuadro No. 12
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
Mala 50 18%
Buena 154 60%
Excelente 74 22%
TOTAL 278 100%
Fuente: Elaboración propia
Gráfico No. 12
Fuente: Elaboración propia
Interpretación y análisis
De los 278 empleados y trabajadores consultados, 154 de ellos que representan el 55%
responden que la relación con sus jefes inmediatos es muy buena; mientras que 74 que
equivale al 22% considera que es excelente. Frente a esto, el 18% de ellos, 50 empleados,
dicen que la relación es mala. Entre los argumentos encontrados, dentro del criterio de los
empleados que han contestado de manera positiva, tenemos que es importante la relación con
sus jefes inmediatos para mejorar el trabajo. Mientras que dentro de quienes contestaron que
la relación es mala se argumentó la falta de iniciativa de los jefes.
18%
60%
22% mala
buena
excelente
75
2.- ¿El Alcalde o su jefe inmediato le informan oportunamente sobre los asuntos que son
de interés de los empleados/trabajadores, y que afectan el rumbo de la institución. Diga
a través de qué medios le informan?
Cuadro No. 13
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
Personal 59 21%
Correo 120 43%
Escrito 87 31%
Otros 12 4%
TOTAL 278 100%
Fuente: Elaboración propia
Gráfico No.13
Fuente: Elaboración propia
Interpretación y análisis
El 43% del personal consultado afirma que la comunicación sobre asuntos relacionados con
su trabajo ha sido trasmitida a través del correo institucional; el 31% contesta que por escrito;
mientras que el 21% de forma personal.
Con estos resultados, se evidencia que el correo institucional es el medio más utilizado para
informar al personal sobre asuntos internos, lo que resulta coherente en la actualidad por las
facilidades de la tecnología, sin embargo, se ha descuidado el contacto directo entre directivos
y personal.
personal 21%
correo 43%
escrito 31%
otros 5%
personal
correo
escrito
otros
76
3.- ¿Cuánto le gusta trabajar en el GAD Municipal de Santo Domingo. Argumente su
respuesta?
Cuadro No. 14
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
Mucho 261 94%
Poco 17 6%
Nada 0 0%
TOTAL 278 100%
Fuente: Elaboración propia
Gráfico No. 14
Fuente: Elaboración propia
Interpretación y análisis
El 94% de los empleados consideran estar a gusto con trabajar en la entidad municipal. Entre
los argumentos que se esgrimieron están la estabilidad laboral y las posibilidades de
superación personal y profesional. Hay un 6% que responde que le gusta poco el trabajo,
argumentando la situación política que se pone de manifiesto en la entidad.
Si la mayoría de los empleados consultados dice que está a gusto con el trabajo, se puede
precisar que existe un alto grado de identidad y empoderamiento con la entidad. Estos
resultados dan “luz verde” para trabajar en procesos de fortalecimiento de la cultura e
identidad corporativa de la institución.
mucho 94%
poco 6%
nada 0%
mucho
poco
nada
77
4.- ¿Cuánto se siente integrado al trabajo que se realiza en el GAD Municipal de Santo
Domingo. Argumente su respuesta?
Cuadro No. 15
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
Mucho 245 88%
Poco 33 12%
Nada 0 0%
TOTAL 278 100%
Fuente: Elaboración propia
Gráfico No. 15
Fuente: Elaboración propia
Interpretación y análisis
El 88% de los empleados se siente integrado al trabajo que se realiza en el GAD Municipal,
mientras que 12% dice sentirse poco integrado.
Entre los argumentos que expuso la mayoría constan que sí son tomados en cuenta para las
reuniones internas y eventos sociales que la entidad municipal organiza en ciertas fechas
especiales.
mucho 88%
poco 12%
nada 0%
mucho
poco
nada
78
5. ¿En el GAD Municipal de Santo Domingo existe buena comunicación entre las
diferentes aéreas y departamentos?
Cuadro No. 16
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 121 44%
NO 157 56%
TOTAL 278 100%
Fuente: Elaboración propia
Gráfico No. 16
Fuente: Elaboración propia
Interpretación y análisis
Un 56% del personal consultado manifiesta que no existe buena comunicación entre las
diferentes aéreas y departamentos del GAD Municipal, frente a esto el 44% considera que si
hay buena comunicación.
Que la mayoría diga que no hay buena comunicación interna es preocupante, porque eso
evidencia que existe un vacío en este tema, que se deberá trabajar en coordinación con los
directivos. Estos resultados determinan además que la entidad no cuenta con un plan de
comunicación interna.
SI 44%
NO 56%
1
2
79
6. ¿Todos los empleados/as y trabajadores/as reciben el mismo trato, sin importar el
cargo, género, costumbres?
Cuadro No. 17
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 186 67%
NO 92 33%
TOTAL 278 100%
Fuente: Elaboración propia
Gráfico No. 17
Fuente: Elaboración propia
Interpretación y análisis
Un total de 186 empleados, que representa el 67% de los encuestados, responden que sí
reciben el mismo trato, sin importar el cargo, género o costumbres; mientras que el 33%, es
decir 92 empleados, considera que no recibe el mismo trato.
Se observa un porcentaje alto (33%) que expresa no recibir el mismo trato, esto sin duda
aparece como una amenaza para la organización y un elemento evidentemente negativo para
fortalecer la cultura corporativa de la entidad.
SI 67%
NO 33% 1
2
80
7. ¿Conoce los antecedentes, la misión y visión, y la estructura organizacional del GAD
Municipal. A través de qué medios se informó?
Cuadro No. 18
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
Página web 136 49%
Por escrito 22 8%
Correo 58 21%
No conoce 62 22%
TOTAL 278 100%
Fuente: Elaboración propia
Gráfico No. 18
Fuente: Elaboración propia
Interpretación y análisis
El 49% de los consultados afirma que a través de la página web de la institución conoció los
antecedentes, la misión y visión de la entidad; el 21% por el correo institucional, y el 8% por
escrito. Frente a esto, se presenta que el 22% no conoce la triada estratégica del GAD
Municipal. Si bien la mayoría conoce la misión y visión de la entidad, un buen porcentaje
(22%) no lo sabe, lo cual es preocupante porque quiere decir que este grupo de empleados no
trabaja en función de la misión de su institución. Es decir, trabaja sin ningún horizonte porque
desconoce la triada estratégica de la entidad.
Página Web 49%
por escrito 8%
correo 21%
no sabe 22% Página Web
por escrito
correo
no sabe
81
8. ¿Su trabajo aporta al desarrollo de las obras, proyectos y/o desarrollo del GAD
Municipal de Santo Domingo?
Cuadro No. 19
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 278 100%
NO 0 0%
TOTAL 278 100%
Fuente: Elaboración propia
Gráfico No. 19
Fuente: Elaboración propia
Interpretación y análisis
Todos los encuestados responden que su trabajo aporta para el crecimiento de la institución,
lo cual es una actitud positiva de los empleados porque están seguros que su trabajo está
siendo parte de un proceso de desarrollo de la entidad y la ciudad, que es finalmente la que se
beneficia del trabajo municipal.
SI 100%
NO 0%
1
2
82
9. Mantiene usted reuniones periódicas con sus jefes inmediatos para coordinar el
trabajo y recibir información de los directivos?
Cuadro No. 20
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 189 68%
NO 89 32%
TOTAL 278 100%
Fuente: Elaboración propia
Gráfico No. 20
Fuente: Elaboración propia
Interpretación y análisis
El 68% manifiesta que sí tiene reuniones periódicas y puede planificar el trabajo diario, pero
el 32% expresa que no.
Sin duda ese resultado negativo se presenta como una debilidad de la entidad municipal,
porque en cualquier institución, sea pública o privada, mantener reuniones periódicas ayudan
a la planificación del trabajo y al involucramiento del personal.
SI 68%
NO 32% 1
2
83
10. Estaría de acuerdo en participar, en forma permanente, en reuniones de diálogo con
las autoridades municipales para encontrar soluciones conjuntas a los problemas
internos?
Cuadro No. 21
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 278 100%
NO 0 0%
TOTAL 278 100%
Fuente: Elaboración propia
Gráfico No. 21
Fuente: Elaboración propia
Interpretación y análisis
El 100% de los empleados consultados expresan que estarían de acuerdo en participar, en
forma permanente, en reuniones de diálogo con las autoridades municipales para encontrar
soluciones conjuntas a los problemas internos. Esta respuesta es muy positiva para la entidad,
porque se observa que hay la predisposición de los empleados para participar en los diferentes
procesos internos de la institución en busca de las mejores soluciones a los problemas que se
presenten.
SI 100%
NO 0%
1
2
84
2.10 Verificación de la idea a defender
Con los resultados obtenidos en la encuesta realizada tanto a directores como al personal de
empleados y trabajadores municipales se determina que sí es necesaria la aplicación del Plan
Estratégico de Comunicación Interna para generar una relación holística entre directivos y
empleados, y una adecuada cultura corporativa en el Gobierno Municipal de Santo Domingo.
Con la aplicación del Plan Estratégico de Comunicación se generará mejores posibilidades de
desarrollar una adecuada comunicación interna, que permita un acercamiento real entre
directivos y empleados, y con ello mejorar la gestión municipal. Cuando una gestión
municipal evidencia una correcta coordinación en su trabajo interno, demuestra una cultura
corporativa consolidada.
El acercamiento entre directivos y empleados creará un espacio adecuado de comunicación y
fomentará una relación holística, es decir integral, viendo los problemas y necesidades de
manera institucional, de tal manera que la entidad municipal sea vista por los empleados y
directivos como un solo cuerpo, que requiere sinergia de todos quienes la integran, desde el
directivo más alto hasta el conserje o guardia de la entidad municipal.
Con esa comunicación de cercanía y propositiva se fomentará una relación holística entre
todos los actores internos, cuando eso exista y funcione como tal, será fácil evidenciar la
presencia de una correcta cultura corporativa, que abonará para mejorar la identidad e imagen
corporativa la institución municipal.
85
2.11 Conclusiones del capítulo
Al interior del Gobierno Municipal no existe una comunicación directa y personalizada entre
directivos y personal de empleados y trabajadores, lo que no permite una relación integral de
todo el personal interno.
La falta de cercanía entre directivos y el personal de empleados y trabajadores de la entidad
afecta las buenas relaciones internas y los procesos de trabajo al interior de la entidad, lo que
evidentemente no permite desarrollar una eficiente gestión municipal.
La deficiente comunicación entre directivos y empleados es uno de los principales problemas
internos que tiene la institución municipal, lo que incide en el poco empoderamiento del
personal interno.
Tanto los directores departamentales como los empleados y trabajadores están conscientes de
la necesidad de trabajar de manera coordinada y planificada, en bien de la institución y los
ciudadanos, quienes se benefician de los servicios que presta el GAD Municipal de Santo
Domingo.
Los directivos y empleados creen necesaria la aplicación de un Plan Estratégico de
Comunicación Interna en el GAD Municipal y están dispuestos a colaborar y cumplir su
aplicación, en función de los intereses de la institución y la ciudadanía, que finalmente será la
beneficiada.
86
CAPÍTULO III
PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA
3.1 TEMA:
Plan Estratégico de Comunicación Interna para fomentar una relación holística y cultura
corporativa en el Gobierno Municipal de Santo Domingo.
3.2 Plan analítico
3.2.1 Análisis situacional
Para el cumplimiento de su misión y objetivos estratégicos, el Gobierno Municipal de Santo
Domingo requiere, necesariamente, de altos niveles de comunicación para mejorar sus
procesos internos, y presentarse como una entidad sólida en su cultura corporativa, que
satisfaga las necesidades y demandas ciudadanas.
Sin embargo, se observa que la comunicación interna es manejada de manera informal y sin
tomar en cuenta procedimientos de carácter técnico. Prueba de ello es que en el desarrollo de
sus actividades diarias de trabajo se presentan hechos en los que se evidencia desorganización
e improvisación, debido a la falta de una política interna de comunicación, que regule y
normen los procesos organizativos al interior de la entidad.
Si bien el personal interno está a gusto de trabajar en la entidad municipal se evidencia un
distanciamiento entre autoridades y el personal de empleados y trabajadores, y eso hace que
muchos procesos no avancen con agilidad y eficacia, como demanda la ciudadanía.
87
Este distanciamiento debilita la cultura corporativa de la entidad municipal, pues su personal
no se identifica con ninguna norma de comportamiento ni políticas claras en términos de
comunicación. En los empleados, en un gran porcentaje, se evidencia una falta de
empoderamiento y amor hacia la institución y sus objetivos.
Una muestra de que los empleados, y de manera especial los trabajadores, están alejados de
las autoridades municipales es que en lugar de ir a dialogar sobre sus problemas internos ante
los directivos lo hacen a través de los medios de comunicación. Son los medios que escuchan
las demandas e inquietudes de los trabajadores y no las autoridades de manera directa como es
su obligación, en calidad de funcionarios públicos.
En el Gobierno Municipal de Santo Domingo existen antecedentes de problemas internos
entre las autoridades de turno y los trabajadores. Archivos de periódicos locales de años
anteriores dan cuenta que a través del tiempo la institución municipal ha sufrido
paralizaciones de actividades y protestas públicas de parte de los empleados y trabajadores,
como medida de presión para ser escuchados y atendidas sus demandas.
3.2.2 Justificación
La aplicación de un Plan Estratégico de Comunicación Interna permitirá a los directivos
municipales y al personal de empleados y trabajadores entrar en un nuevo proceso de gestión
interna, que facilite el trabajo mancomunado, y que mejore la productividad y eficiencia de
los empleados de la entidad municipal.
Posibilitará que el personal de empleados y trabajadores se sientan involucrados en el
quehacer municipal con altos niveles de motivación, que contribuya en la consecución de los
objetivos institucionales. Este proceso constituye también la base para la proyección de una
adecuada cultura corporativa.
88
Además abonará para que el trabajo interno se desarrolle coherentemente con la triada
estratégica de la entidad (misión, visión y objetivos estratégicos). También los empleados
desarrollarán su sentido de pertenencia hacia la institución y se identificarán con ella. Esto
hará que el trabajo se realice con una correcta adhesión y en función de los intereses
institucionales.
La correcta aplicación de una política clara de comunicación interna generará una mejor
cultura corporativa de la entidad municipal, y esto a su vez fortalecerá su posicionamiento en
la comunidad y mejorará los niveles de confianza y credibilidad de la ciudadanía.
Con mejores niveles de confianza y credibilidad, la institución gubernamental podrá
desarrollar una mejor gestión municipal, que garantice calidad y calidez en los servicios que
presta, y contribuya con el desarrollo sustentable y sostenible de la ciudad.
3.3 Objetivos
3.3.1 Objetivo General
Fomentar una relación holística entre autoridades y empleados, y fortalecer la cultura
corporativa del Gobierno Municipal de Santo Domingo, mediante el diseño y la aplicación de
un Plan Estratégico de Comunicación Interna.
3.3.2 Objetivos específicos
Acercar a las autoridades y directivos municipales con el personal de empleados y
trabajadores, para crear espacios de diálogo y encuentro, como parte de una política
comunicacional responsable.
89
Fortalecer la relación entre los directivos municipales y los empleados y trabajadores para
mejorar el nivel de gestión interna y la satisfacción de las demandas ciudadanas, a través de la
prestación de servicios de calidad.
Fomentar el compañerismo y el espíritu cooperativo del personal, y motivar el
empoderamiento de los miembros de la organización hacia la misma, con el propósito de
brindar una atención con calidad y calidez.
3.4 Alcance de la propuesta
La presente propuesta tendrá que ser socializada entre autoridades, funcionarios y personal de
empleados y trabajadores del Gobierno Municipal, y aprobada por la Alcaldía del cantón para
que entre en vigencia y se aplique en todas las áreas municipales.
La propuesta se aplicará como parte de una política comunicacional responsable y será
dirigida por la Dirección de Comunicación Institucional en coordinación con la Dirección de
Talento Humano.
Se constituirá en una guía para alcanzar las metas y objetivos institucionales, en beneficio del
público interno y externo.
Para su implementación, evaluación y actualización se trabajará en forma horizontal con la
participación del Director de Comunicación Institucional, coordinadores de área, directores
departamentales y delegaciones de los empleados y trabajadores.
90
3.5 Factibilidad
Para el diseño y aplicación de la propuesta existe la predisposición de las autoridades,
directores municipales y del personal de empleados y trabajadores, quienes están conscientes
de la necesidad de aplicar un Plan Estratégico de Comunicación Interna, que determine la
política de comunicación interna del GAD Municipal.
En ejercicio de sus atribuciones legales, el Alcalde tiene toda la potestad legal para analizar,
debatir y resolver sobre la aplicación de un Plan Estratégico de Comunicación Interna, porque
está en juego el prestigio de la entidad gubernamental, que debe contar con una adecuada
cultura corporativa.
El GAD Municipal cuenta con los recursos económicos destinados para el área de la
comunicación institucional, según su Plan Operativo Anual (POA 2015), en cuyas actividades
se enmarca la aplicación de la comunicación interna.
3.6 Ubicación sectorial
El GAD Municipal de Santo Domingoes un ente autónomo, descentralizado y goza de
autonomía política, administrativa y financiera, según el Código Orgánico de Organización
Territorial, Autonomía y Descentralización (Cootad). Su edificio principal se encuentra en
la Av. Quito y Tulcán, esquina, frente al parque Zaracay.
3.7 Misión
El Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal de Santo Domingo planifica, desarrolla y
construye una ciudad moderna que procura una vida digna a sus habitantes, con acciones
eficientes, participativas y transparentes.
91
3.8 Visión
Ser una institución reconocida en Latinoamérica por su eficiencia administrativa y de gestión,
comprometida, solidaria e integrada con la comunidad.
3.9 Valores corporativos
Los siguientes son los principales valores que guían la prestación de los servicios
municipales:
Compromiso: Hacer el trabajo pensando siempre en el desarrollo de la Administración
Municipal, aplicando nuestras capacidades y conocimientos en beneficio de los grupos de
interés.
Honestidad: La persona honesta busca con ahínco lo correcto, lo honrado, lo razonable y lo
justo; no pretende jamás aprovecharse de la confianza, la inocencia o la ignorancia de otros.
Su forma de vivir es congruente entre lo que se piensa y la conducta que se observa hacia los
grupos de interés, que junto a la justicia, exige en dar a cada quien lo que le es establecido.
Respeto: Aceptar las opiniones y actitudes del otro, asumiendo un trato amable y cordial.
Responsabilidad: Ser responsable es asumir las consecuencias de nuestras acciones y
decisiones. Realizar nuestros actos de acuerdo con una noción de justicia y de cumplimiento
del deber en todos los sentidos.
Solidaridad: Participación permanente en procura de contribuir con la realización de
objetivos y propósitos de nuestra entidad y equipos de trabajo.
92
Transparencia: Es actuar con objetividad, rectitud, claridad y decoro, sin asomo de duda,
dando ejemplo de rectitud ante los demás servidores públicos y ante las partes interesadas.
Tolerancia: Tener la capacidad de mantener la armonía en los diferentes estados de ánimo,
aceptar, concertar con los demás, respetando su diversidad cultural y de pensamiento. Acepta
la posibilidad de los errores personales y de los otros.
3.10 Tiempo de ejecución
Durante el año 2015, con opción a revisión y ampliación para los próximos años.
3.11 Equipo responsable
La Dirección de Comunicación Institucional en coordinación con la Dirección de Talento
Humano serán las unidades encargadas de ejecutar el Plan Estratégico de Comunicación
Interna del GAD Municipal.
Es de vital importancia el involucramiento de las demás unidades y de todos quienes integran
la institución municipal: autoridades, directores departamentales, empleados y trabajadores.
En conjunto, se realizarán acciones y aplicarán estrategias, que permitan fortalecer procesos
de comunicación interna, crear vínculos de un verdadero compañerismo, fomentar el sentido
de pertenencia y empoderamiento institucional, con el propósito de mejorar la cultura
corporativa de la entidad y ofrecer un servicio de calidad y con calidez.
93
3.12 Análisis situacional (FODA)
Fortalezas – F
Debilidades-D
Planificación anual
Capacidad financiera
Herramientas necesarias
Tecnología disponible
Capacidad de endeudamiento
Distanciamiento entre directivos y
empleados
Relación interna deficiente
Desconocimiento organizacional
Falta de comunicación interna
Personal sin identidad y empoderamiento
Oportunidades - O
Amenazas – A
Acceso a créditos internos e
internacionales
Gestión cercana a la gente
Mejor nivel de aceptación ciudadana
Competencias definidas
Relación directa con el Gobierno
Nacional
Continuo crecimiento de las demandas
ciudadanas
Crecimiento desorganizado de la ciudad
Insatisfacción de los servicios básicos
Intromisión política en la gestión
Obras municipales sin empoderamiento
ciudadano
Fuente: Elaboración propia
Desarrollo
Se considera algunos aspectos importantes que se manejarán en la institución municipal para
un mejoramiento continuo:
94
Comunicar puertas adentro es desarrollar en las relaciones de trabajo un ambiente de
sinceridad, de escucha y de circulación de la información. Si no se estimula la
habilidad de la escucha al otro, no hay retroalimentación y se pierde el sentido. Si no
se sabe escuchar, se corre el riesgo de comunicar muy bien la información que no le
interesa a nadie y además se trunca otra vía de intercambio para generar creatividad y
espíritu de equipo.
La comunicación interna sirve para que la misión, visión y objetivos estratégicos de la
organización sean compartidos por todos. Ignorar los planes generales de trabajo suele
conducir a la fragmentación y al desconocimiento del sentido de las propias acciones
en una organización.
Gestionar la comunicación implica definir un conjunto de acciones y procedimientos
mediante los cuales se despliegan una variedad de recursos de comunicación para
apoyar la labor de las organizaciones.
3.13 Modelo operativo
A través de la gestión de la comunicación interna se posibilita crear una relación holística
entre directivos y personal de empleados y trabajadores, y fomentar una adecuada cultura
corporativa en el Gobierno Municipal de Santo Domingo. Se facilita el despliegue de todo el
aparato de comunicación al personal interno con el objetivo de:
Promover la comunicación entre los miembros.
Facilitar la integración entre las realizaciones personales y las institucionales.
Reducir los focos de conflicto interno a partir del fortalecimiento de la
cohesión de los miembros.
95
Contribuir a la creación de espacios de información, participación y opinión.
De este modo la comunicación al incrementar la posibilidad de participación, favorecer las
iniciativas y movilizar la creatividad, se convierte en un factor de integración, motivación y
desarrollo personal.
Las autoridades y directores departamentales del Gobierno Municipal de Santo Domingo
juegan un papel fundamental en la consecución de los objetivos que busca la entidad
municipal. Tomar conciencia de la importancia que tiene la comunicación interna, facilitará el
establecimiento y puesta en práctica de estrategias orientadas en ese sentido.
Establecer un ambiente comunicativo reducirá el nivel de ruido. Las relaciones
interpersonales que se desarrollan sobre rumores y suposiciones y un ambiente de
incertidumbre no alcanzan una comunicación de calidad.
Algunos de estos problemas se presentan debido a la ausencia de un ambiente comunicativo
que propicie un clima laboral agradable y permita generar y poner en marcha los cambios que
se requieren para responder con eficacia a las exigencias actuales y futuras.
3.14 Estrategias de comunicación interna
Se plantea la ejecución de varias acciones que promuevan una comunicación interna efectiva
entre los directivos y el personal de empleados y trabajadores del Gobierno Municipal de
Santo Domingo. Tales actividades buscan fortalecer la relación de directivos y servidores, y
mejorar el sentido de pertenencia hacia la entidad y el servicio a la ciudadanía.
Para cumplir con este propósito se consideran poner en práctica las siguientes estrategias:
96
1.-Insertar la Visión, Misión y Valores Corporativos en las pantallas de los
computadores que tienen a cargo los directores y personal de empleados y trabajadores, con
la finalidad de que los servidores visualicen en forma permanente la triada estratégica de la
institución y de esa forma se posicione en la mente del personal y se conozca los fines y la
proyección del Gobierno Municipal. De esa manera, los servidores municipales estarán
conscientes de trabajar en función de la misión y visión institucional.
2.- Implementar credencial de presentación, con la política de calidad al reverso, que será
portada obligatoriamente por todo el personal de empleados con el propósito de lograr una
mejor presentación y se genere posicionamiento e identidad con respecto a la política de
calidad implementada en la entidad municipal, como parte del proceso de consecución de la
certificación ISO 9001:2008. (Presupuesto considerado, POA 2014).
3.- Socializar el Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos del Gobierno
Municipal, para que los servidores municipales conozcan cómo está conformada la estructura
organizacional de la entidad municipal, las funciones y responsabilidades de cada unidad, y
por ende de los empleados. Esto hará que los servidores profundicen el conocimiento de su
institución y puedan desenvolverse mejor en su entorno laboral. Además que se identifiquen
con ella y desarrollen sentido de pertenencia hacia la misma.
4.- Presencia de mimo al interior del edificio para que crea un ambiente de armonía y
alegría a fin de que se preste un servicio con calidad y calidez. Su presencia será ocasional y
su finalidad será generar actitudes emotivas y proactivas para que el funcionario se estimule y
brinde un mejor servicio, en un ambiente agradable. Su espacio de trabajo será básicamente en
la planta baja del Palacio Municipal, donde funciona el Centro de Atención Ciudadana, toda
vez que es el sitio donde se concentra la mayor parte de usuarios que visitan la entidad a
realizar sus trámites.
5.- Reuniones internas de socialización de carácter mensual, para que los empleados se
constituyan en portavoces de buenas noticias. Se propone que el Alcalde reúna a todo el
97
personal y comunique el trabajo en ejecución y las proyecciones que se encaminan en
diferentes áreas de trabajo. Esta actividad posibilitará que los servidores conozcan mejor el
desarrollo y el cumplimiento de los proyectos en beneficio de la ciudadanía. Será un espacio
de diálogo y cercanía entre las autoridades, directores departamentales y personal de
empleados y trabajadores.
6.- Saludo e información del Alcalde por altavoz a todo el personal, todos los días lunes. La
idea es que la Primera Autoridad Municipal motive al personal al iniciar una nueva semana de
trabajo y comunique los hechos sobresalientes que están contemplados en la agenda de esa
semana. De esa manera el personal se sentirá tomado en cuenta y se involucrará con
más decisión en la gestión municipal.
7.- Implementar carteleras informativas en todos los pisos del edificio municipal, con el
objetivo de que los empleados conozcan las diversas actividades que se planifican y se
realizan en cada una de las áreas de la Municipalidad. Esta información también estará
disponible para el público externo y los medios de comunicación. Esto hará que el público
interno y externo esté correctamente informado de la gestión municipal.
Este ancestral pero efectivo medio de comunicación se debe colocar en un lugar de tránsito
seguro del personal. Puede contener información general, normativas institucionales e
informaciones que intercambia el personal. Es necesario que su contenido esté ordenado para
que visualmente sea de rápida lectura y notorio el cambio periódico de su información.
8.- Nombramiento de voceros en todas las direcciones, para que visualicen las noticias
positivas de su área y la transmitan – vía correo – a la Dirección de Comunicación
Institucional, donde se evaluará y procesará la información para ubicarla en las carteleras
informativas internas y socializarla con los directivos, empleados y trabajadores por medios
de sus correos internos. Se enviarán textos y fotografías de sus actividades internas, incluidos
los onomásticos de sus integrantes.
98
9.- Elaborar carta del Alcalde para el personal, de manera trimestral. La idea es que la
Primera Autoridad Municipal tenga un acercamiento con los empleados con un mensaje de
compromiso y trabajo, creando una relación directa entre la Alcaldía y los servidores de la
institución. Las cartas deben ser breves y legibles. Se utilizarán para difundir información
importante tales como resultados, cambios en la organización, etc. Su ventaja radica en la
rapidez de su llegada y el impacto que provoca el remitente. Por ello, se aconseja realizarlas
de forma personalizada.
10.-Editar folleto con la misión, visión, objetivos estratégicos, código de ética y valores
corporativos, que será distribuido a todo el personal interno para que tenga a la mano esta
información que todos los empleados y trabajadores deben conocerla, ya que su trabajo está
en función de la triada estratégica de la organización. (Presupuesto considerado, POA 2014).
11.- Fortalecer la vocería interna a través del teléfono fijo, para comunicar oficialmente
cualquier novedad interna de la entidad municipal; puede servir para invitar a determinado
evento institucional o comunicar información institución relacionada con la ejecución del
trabajo diario.
12.-Realizar actividades de integración en fechas especiales, como el Día Internacional de
la Mujer, el mes de las madres, el Día del Niño, Día del Servidor Municipal, Navidad y Año
Nuevo. Se organizarán programas de carácter social, artístico, cultural, deportivo, que
fomentarán el compañerismo y la cercanía entre las autoridades y el personal de empleados y
trabajadores de la entidad municipal.
13.-Publicar una revista institucional de carácter interno para que informe, motive y
fomente el involucramiento del personal. Su importancia es que en ella confluyen
informaciones de diferentes áreas. Así, se produce una comunicación ascendente, descendente
y horizontal. Además, la identificación de los integrantes con su contenido conlleva, por un
lado, la valoración como persona y, por otro un sentimiento de pertenencia. Estas
99
publicaciones se adecuarán a los hábitos de lectura de cada cual y creará una cita periódica
entre la redacción y el personal. (Presupuesto considerado en el POA 2014).
14.- Implementar una línea abierta o línea directa, donde todos pueden llamar y dejar sus
preguntas, sugerencias, temores, etc., en un contestador. Pueden utilizarlo todos los
integrantes de la organización y es obligatorio que, junto al mensaje, dejen su nombre y
servicio. Los mensajes serán revisados por la persona responsable y cuanto antes deben ser
contestados.
15.- Publicar en la página Web municipal los nombres de los funcionarios destacados, a
fin de motivar y reconocer a los servidores que han tenido una labor importante dentro de sus
unidades. La selección del personal destacado estará a cargo de los directores de cada área con
la participación de todos los compañeros. La publicación será mensual y permanecerá durante
ese tiempo, con la posibilidad de que el público externo también lo conozca.
100
3.14.1 Cronograma de implementación de estrategias
Cuadro No. 22
Estrategia Objetivo Ejecución Responsable Valor
Visión y Misión en las
pantallas de los computadores Posicionar la triada
estratégica Enero
Informática y
Redes 0
Credencial de identificación Fortalecer la cultura
corporativa Febrero
Comunicación y
Talento Humano 2700
Socializar Estatuto Orgánico
de Gestión Organizacional
Desarrollar cultura
corporativa y sentido de
pertenencia
Febrero Talento Humano
y Comunicación 0
Presencia de mimo Crear ambiente de
armonía Febrero
Departamento de
Arte y Cultura. 500
Reuniones internas Socializar obras y
proyectos Mensual
Comunicación y
Talento Humano 0
Saludo e información de
Alcalde
Motivar y crear
empoderamiento del
personal Semanal
Comunicación e
Informática 0
Implementación de carteleras
informativas
Informar actividades
internas e institucionales Febrero
Comunicación y
Administración 900
Nombramiento de voceros en
todas las direcciones
Visualizar noticias
positivas de las unidades Febrero
Comunicación
Institucional 0
Cartas del Alcalde dirigida al
personal de la institución
Mantener un acercamiento
con el personal Trimestral
Comunicación
Institucional 0
Folleto con la misión, visión,
objetivos estratégicos..
Fortalecer la identidad y
empoderamiento interno Marzo
Comunicación
Institucional 300
Actividades de integración en
fechas especiales Fomentar el
compañerismo Fechas
específicas Talento Humano
y Comunicación 0
Revista institucional de
carácter interno Informar y fomentar el
involucramiento interno Marzo
Comunicación
Institucional 1000
Implementar una línea abierta
o línea directa Desarrollar una
comunicación de doble vía Marzo
Talento Humano
e Informática 0
Publicar en sitio Web nombres
de servidores destacados Motivar y reconocer a los
servidores destacados Marzo
Talento
Humano e
Informática
Fortalecer la vocería interna a
través del teléfono fijo
Comunicar oficialmente
cualquier novedad interna Marzo
Informática y
Comunicación 0
Valor total de la aplicación
5.400
dólares
Fuente: Elaboración propia
101
3.15 Evaluación del Plan
El Plan Estratégico de Comunicación Interna tendrá una evaluación anual para determinar su
nivel de cumplimiento y consecución de resultados, en función de los objetivos institucionales.
Esa tarea le corresponderá a las direcciones de Talento Humano y Comunicación Institucional,
con la participación además de la Coordinación General de la entidad municipal.
Con la evaluación respetiva, se analizará la posibilidad de realizar ajustes y cambios
necesarios para su mejora continua. El grupo evaluador emitirá el informe respectivo a la
Alcaldía del cantón, donde incluirá el nivel de cumplimiento de las estrategias de
comunicación aplicadas y los resultados logrados. Además agregará las observaciones y
recomendaciones pertinentes para una mejor aplicación del Plan y consecución de mejores
resultados.
3.16 Medición de las estrategias
Los siguientes instrumentos serán utilizados para la medición de los resultados:
Cuadro No. 23
Instrumentos Fecha Responsables
Encuestas Anual Talento Humano y Comunicación
Entrevistas personales Semestral Talento Humano y Comunicación
Focus group Semestral Talento Humano y Comunicación
Fuente: Elaboración propia
3.17 Descripción técnica de la propuesta
En la presente investigación se ha puesto de manifiesto la importancia de la comunicación
interna dentro de toda organización, mucho más en una entidad pública como el Gobierno
102
Municipal, cuya razón de ser es la prestación de servicios y ejecución de obras básicas para
mejorar la calidad de vida de sus habitantes.
En ese sentido, se ha evidenciado la imperiosa necesidad de que la entidad municipal mejore
su comunicación interna.
En la presente propuesta se plantea la implementación de una política clara de comunicación
interna en la entidad municipal, que posibilite un acercamiento de las autoridades y directivos
municipales con el personal de empleados y trabajadores, y de esa manera crear una relación
holística y fortalecer la cultura corporativa de la organización.
103
CONCLUSIONES
Existe un distanciamiento muy evidente entre directivos y empleados, ante la falta de una
política clara y definida de comunicación interna en el Gobierno Municipal de Santo
Domingo.
Hay desorganización en el funcionamiento de la entidad municipal, como consecuencia de una
deficiente planificación y coordinación interna, entre todos los niveles administrativos y
actores internos.
Existe una débil cultura corporativa, que se evidencia con la poca identidad y empoderamiento
del personal interno hacia la entidad municipal. Eso afecta la identidad e imagen de la
institución.
Hay desconocimiento en el personal interno sobre la triada estratégica de la entidad y de su
accionar, lo que hace que el trabajo no tenga orientación y no esté en función de los objetivos
institucionales.
Hay la predisposición de los directivos y empleados municipales para mejorar la
comunicación interna, y como tal la gestión municipal, como una gran oportunidad que tiene
la institución en los actuales momentos.
El personal interno está consciente de la importancia que tiene la aplicación de un Plan
Estratégico de Comunicación Interna y existe el compromiso de apoyar y cumplir su ejecución
para mejorar la gestión municipal y prestar servicios de calidad a los ciudadanos.
104
RECOMENDACIONES
Es importante para el Gobierno Municipal de Santo Domingo, que mantiene cercanía con los
diversos sectores de la población, que su personal de directivos y empleados mantenga una
relación integral, basada en una política clara de comunicación interna.
Es necesario y de vital importancia para la entidad municipal que su personal directivo y de
empleados y trabajadores esté alineado e involucrado en todos los procesos de la gestión
municipal para mejorar los niveles de planificación y coordinación interna.
Es primordial para el gobierno seccional fortalecer su cultura corporativa, como un elemento
esencial para mejorar su identidad e imagen corporativa, frente a su público externo que
demanda buenos servicios.
Es vital para la vida misma de la entidad municipal que su personal conozca los antecedentes
de la institución, su misión, visión y objetivos estratégicos, para que exista empoderamiento e
identidad con la organización.
Es recomendable que los directivos tomen la iniciativa y encaminen un proceso de
involucramiento de todo el personal interno, en función de la propuesta presentada, y de esa
manera aprovechar la predisposición existente en el personal interno.
Aplicar el Plan Estratégico de Comunicación Interna planteado, desarrollando de manera
coordinada y concertada todas las estrategias de comunicación que han sido diseñadas.
105
BIBLIOGRAFÍA
ALVAREZ, A. (2011). Medición y evaluación en comunicación. España: IIRP.
ARIZCUREN, A. (2008). Guia de buenas prácticas de Comunicación Interna. Madrid:
FEAPS.
BAQUERO, J. D. (2004). E Libro Azul del Procoloco y las Relaciones Públicas. España:
Interamericana de España S.A.
BERUETE, C. (2010). Nuevos modelos de gestión y función de los responsables de
comunicación. Madrid: Fundación EOI.
CASTILLO, A. (2010). Introducción a las Relaciones Públicas. España: IIRP.
CERVERA, Á. (2006). Comunicación total. Madrid: Esic Editorial.
CESPEDES, C. (2009). Manual de eventos. Bogotá: San Pablo.
CHIAVENATO, I. (2009). Gestión del Talento Humano. México: Interamericana Editores
S.A.
COSTA, J. (2009). Imagen Corporativa en el siglo XXI. Buenos Aires: La Crujía Ediciones.
DE SUAREZ, M. (2001). El proceso de la comunicación. Argentina: El Ateo.
DORADO, J. (2010). Protocolo, relaciones públicas y comunicación. Madrid: Síntesis S.A.
ESPIÑEIRA, P. (2010). La comunicación en las organizaciones en la sociedad del
conocimiento. Coruña: Escuela Universitaria de Relaciones Laborales.
FORMANCHUK, A. (2010). Comunicación Interna 2.0: un desafio cultural. Buenos Aires:
Formanchuk & Asociados.
GÁMEZ, R. (2007). Comunicación y cultura organizacional en empresas chinas y japonesas.
México: Eumed.Net.
HABERMAS, J. (1987). Teoría de la acción comunicativa. Madrid: Tauros.
106
HERRERA, G. (2004). Vale la pena invertir en comunicación organizacional. Buenos Aires:
Mico Panoch.
IZURIETA, R. (2005). Estrategias de comunicación para gobiernos. Buenos Aires: La Crujía.
JIJENA, R. (2010). Organización de eventos: problemas e imprevistos. Soluciones y
sugerencias. Buenos Aires: Lectorum Ugermam.
KHADEM, R. (2002). Alineación total. Bogotá: Norma S.A.
MARTIN, F. (2010). Comunicación empresarial e institucional. Madrid: Universitas.
MOLINA, V. (2005). Imagen corporativa. Ecuador: GEMAGRAFIC.
NAVARRO, F. (2008). Responsabilidad social corporativa. Madrid: Esic Editorial.
PERI, P. (2009). Branding Corporativo. Fundamentos para la gestión estratégica de la
identidad corporativa. Santiago de Chile: Andros Impresores.
PIZZOLANTE, I. (2007). El poder de la comunicación estratégica. Bogotá: CEC,SA.
ROMERO, P. (2006). El libro de la gestión municipal:claves de éxito para políticos y
directivos locales. España: Díaz de Santos.
RÚAS, J. (2008). Comunicación empresarial e institucional. España: Pontevedra.
SANAGUSTIN, E. (2009). Claves para entender el nuevo marketing. España: Bubok
Publishing.
SENGE, P. (1992). La Quinta Disciplina. España: Granica.
STRAUSS, H. (2010). Diccionario de la Etiqueta. Bogotá: Intermedio Editores Ltda.
VARGAS, C. (2011). Etiqueta social para todos. Barcelona: Lexus Editores.
VINUEZA, R. (2008). Urbanidad Etiqueta Protocolo. Quito: Exitotal Ediciones.
ZALA, M. (2008). La comunicación en los eventos. Madrid: Ediciones Protocolo.
107
ANEXOS
108
Encuesta: Directores departamentales del GAD Municipal de Santo Domingo
Objetivo: Conocer el nivel de comunicación entre las autoridades y el personal de empleados.
Instrucciones: Argumente las respuestas según indica la pregunta y marque una x en la
respuesta que crea conveniente
ENCUESTA
1.- ¿Considera usted que las autoridades y la parte directiva se comunican en forma directa
con el personal de empleados y trabajadores. Diga de qué manera se produce esa
comunicación? Argumente su respuesta.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------
2.- ¿Cuando usted inició su trabajo en el GAD Municipal de Santo Domingo, ¿Se le brindó
apoyo e información sobre su puesto de trabajo, organización del Municipio, reglamentos, etc.
Cómo y a través de qué medios?
---------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------
3.-¿Los empleados/as y trabajadores/as pueden expresarse libremente sobre asuntos
relacionados con la institución sin temor a consecuencias?
SI ( ) NO ( )
4.¿Cuál es, en su opinión, el principal problema interno que tiene el GADMunicipal de Santo
Domingo?
---------------------------------------------------------------------------------------------------------
109
---------------------------------------------------------------------------------------------------------
5.- ¿Cree usted que mejorando la relación directivos-personal interno se fortalecería el
funcionamiento de la organización?
SI ( ) NO ( )
6.- ¿A su criterio, cree que el involucramiento del personal de empleados en los asuntos
institucionales fortalecería la cultura corporativa de la entidad municipal. Diga cómo
ayudaría?
---------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------
7.- ¿Usted conoce o tiene referencia sobre la comunicación interna y sus beneficios en las
organizaciones. Diga qué conoce sobre el tema?
--------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------
8.- ¿Cree usted importante aplicar un plan de comunicación interna que fomente el
involucramiento del personal de empleados y mejore las relaciones con sus directivos?
SI ( ) NO ( )
9.- ¿Considera que hay la predisposición en las autoridades del GAD Municipal para la
implementación de una política clara de comunicación interna?
110
SI ( ) NO ( )
10.- ¿Estaría de acuerdo en apoyar la aplicación de un plan de comunicación interna en el
GAD Municipal de Santo Domingo?
SI ( ) NO ( )
111
Encuesta: Personal de empleados del GAD Municipal de Santo Domingo
Objetivo: Conocer el nivel de comunicación existente entre los directivos y el personal
interno de la entidad
Instrucciones: Argumente las respuestas según indica la pregunta y marque una x en la
respuesta que crea conveniente
ENCUESTA
1.-¿Cómo califica usted la relación de trabajo que mantiene con su jefe inmediato y las
autoridades de la entidad municipal? Marque con una X donde corresponde y diga por qué.
Mala ( )
Buena ( )
Excelente ( )
2.- ¿El Alcalde o su jefe inmediato le informan oportunamente sobre los asuntos que son de
interés de los empleados/trabajadores, y que afectan el rumbo de la institución. Si la respuesta
es positiva diga a través de qué medios le informan?
SI ( ) NO ( )
3.-¿Cuánto le gusta trabajar en el GAD Municipal de Santo Domingo. Argumente su
respuesta?
---------------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------------
4.-¿Se siente integrado al trabajo que se realiza en el GAD Municipal de Santo Domingo. Diga
cómo y de qué manera?
112
----------------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------------
5.-¿En el GAD Municipal de Santo Domingo existe buena comunicación entre las diferentes
aéreas y departamentos?
SI ( ) NO ( )
6.-¿Todos los empleados/as y trabajadores/as reciben el mismo trato, sin importar el cargo,
género, costumbres?
SI ( ) NO ( )
7.-¿Conoce los antecedentes, la misión y visión, y la estructura organizacional del GAD
Municipal. Si la respuesta es positiva diga a través de qué medios se informó?
SI ( ) NO ( )
8.- ¿Su trabajo aporta al desarrollo de las obras, proyectos y/o desarrollo del GAD Municipal
de Santo Domingo?
SI ( ) NO ( )
9.- ¿Mantiene usted reuniones periódicas con sus jefes inmediatos para coordinar el trabajo y
recibir información de los directivos?
SI ( ) NO ( )
10.- ¿Estaría de acuerdo en participar, en forma permanente, en reuniones de diálogo con las
autoridades municipales para encontrar soluciones conjuntas a los problemas internos?
SI ( ) NO ( )
