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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS
ANDES
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
MAESTRÍA EN GERENCIA EMPRESARIAL
TESIS PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE MAGÍSTER EN GERENCIA
EMPRESARIAL
TÍTULO:
PROPUESTA METODOLÓGICA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE CONTRIBUYA DE SOPORTE A LA GESTIÓN DE LAS PYMES
EN LA CIUDAD DE MACAS; CASO ALMACÉN 1.2.3
AUTOR: Ing. Diana Cecilia Guartasaca Ordóñez
TUTOR: Dr. Juan Álvarez Gavilanes, MBA
Ambato- Ecuador
2014
CERTIFICACIÓN DEL ASESOR
En calidad de asesor de tesis sobre el tema “PROPUESTA METODOLÓGICA DE PLA-
NEACIÓN ESTRATÉGICA QUE CONTRIBUYA DE SOPORTE A LA GESTIÓN DE
LAS PYMES EN LA CIUDAD DE MACAS; CASO ALMACÉN 1.2.3”, de la Ing. Diana
Cecilia Guartasaca Ordóñez y una vez concluido el estudio de investigación, manifiesto:
Que el trabajo es auténtico y original, cumple con los objetivos y cronograma que consta en el
proyecto, metodología y normas planteadas por UNIANDES, por lo que se autoriza su presen-
tación.
DECLARACIÓN DE AUTORÍA DE LA TESIS
Los criterios emitidos en el trabajo de investigación: “PROPUESTA METODOLÓGICA
DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE CONTRIBUYA DE SOPORTE A LA GES-
TIÓN DE LAS PYMES EN LA CIUDAD DE MACAS; CASO ALMACÉN 1.2.3”, como
también los contenidos, ideas, análisis, conclusiones y propuestas son de exclusiva responsa-
bilidad de mi persona, como autora de este trabajo de grado.
Ambato, marzo del 2014
DEDICATORIA
A:
Mi esposo Franklin Patricio Pallarozo Paredes que nos cuida desde el cielo.
Mis hijos Franklin Sebastián y Diego Alejandro, por ser mi inspiración y mi for-
taleza de dedicación y superación día tras día.
Mis padres, Miguel Guartasaca y Narcisa Ordoñez, por haberme apoyado en
todo momento, por sus consejos, sus valores, por la motivación constante que
me ha permitido ser una persona de bien, pero más que nada, por su infinito
amor.
Mis hermanos, Juan Carlos, Santiago, Mariuxi y Jaime, por estar conmigo y
apoyarme siempre, los quiero mucho.
AGRADECIMIENTO
A:
Dios, por darme la oportunidad de vivir y estar conmigo en cada paso que doy,
por fortalecer mi corazón e iluminar mi mente y por haber puesto en mi camino
a aquellas personas que han sido mi soporte y compañía durante todo el perio-
do de estudio.
Mis maestros y compañeros de la Maestría en Gerencia Empresarial paralelo
“D” en especial a mis amigos Ligia del Consuelo e Iván Oswaldo, quienes han
sido excelentes compañeros, en quienes me he apoyado durante mi formación
académica compartiendo buenos y malos momentos.
A mi tutor el Doctor Juan Álvarez Gavilanes, quien me ha guiado y apoyado
para obtener este trabajo de investigación.
ÍNDICE GENERAL
CERTIFICACIÓN DEL ASESOR
DECLARACIÓN DE AUTORÍA DE LA TESIS
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
ÍNDICE GENERAL
ÍNDICE DE CUADROS
ÍNDICE DE GRÁFICOS
RESUMEN EJECUTIVO
ABSTRACT
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................................... - 1 -
1 EL PROBLEMA ............................................................................................................................... - 3 -
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................................................. - 3 - 1.1.1 Formulación del Problema ........................................................................................................... - 4 - 1.1.2 Delimitación del Problema ........................................................................................................... - 4 -
1.1.2.1 Objeto de estudio: ................................................................................................................................... - 4 - 1.1.2.2 Campo de acción .................................................................................................................................... - 4 -
1.2 OBJETIVO............................................................................................................................................ - 4 - 1.2.1 Objetivo General .......................................................................................................................... - 4 - 1.2.2 Objetivos Específicos .................................................................................................................... - 5 -
1.3 JUSTIFICACIÓN ................................................................................................................................. - 5 - 1.3.1 Justificación Teórica ..................................................................................................................... - 5 - 1.3.2 Justificación Metodológica .......................................................................................................... - 6 - 1.3.3 Justificación Práctica ................................................................................................................... - 6 -
2 MARCO TEÓRICO .......................................................................................................................... - 9 -
2.1 ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS .............................................................................................. - 9 - 2.2 FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA ....................................................................................................... - 9 -
2.2.1 Planeación Estratégica ................................................................................................................ - 9 - 2.2.1.1 Antecedentes ........................................................................................................................................ - 10 - 2.2.1.2 Conceptos ............................................................................................................................................. - 10 - 2.2.1.3 Principios .............................................................................................................................................. - 11 - 2.2.1.4 Direccionamiento estratégico ............................................................................................................... - 12 -
2.2.1.4.1 Principios Corporativos ............................................................................................................. - 12 - a) Los Valores corporativos ................................................................................................................ - 13 - b) La filosofía empresarial ................................................................................................................... - 13 - c) Identidad e imagen corporativa ....................................................................................................... - 14 -
2.2.1.4.2 Visión ......................................................................................................................................... - 14 - 2.2.1.4.3 Misión ........................................................................................................................................ - 16 -
2.2.1.5 Proceso de dirección estratégica ........................................................................................................... - 17 - 2.2.1.5.1 Análisis Estratégico ................................................................................................................... - 17 -
a) Analizar y establecer las metas y objetivos de la empresa .............................................................. - 18 - b) Análisis Externo .............................................................................................................................. - 18 - c) Análisis Interno ............................................................................................................................... - 29 -
2.2.1.5.2 La formulación de la estrategia .................................................................................................. - 35 - a) El método I.C.E ............................................................................................................................... - 36 - b) Fuentes de información ................................................................................................................... - 37 - c) Pronóstico de variables.................................................................................................................... - 37 - d) Tipos de Estrategias ........................................................................................................................ - 37 - e) Construcción de las Estrategias ....................................................................................................... - 42 - f) Matrices de análisis ......................................................................................................................... - 42 -
2.2.1.5.3 Ejecución Estratégica ................................................................................................................. - 48 -
a) Tácticas............................................................................................................................................ - 48 - 2.2.1.5.4 Evaluación y Control Estratégico ............................................................................................... - 50 -
2.2.2 Administración de las Pequeñas y Medianas Empresas ............................................................ - 52 - 2.2.2.1 Introducción ......................................................................................................................................... - 52 - 2.2.2.2 La empresa ........................................................................................................................................... - 53 -
2.2.2.2.1 Antecedente histórico de empresa .............................................................................................. - 53 - 2.2.2.2.2 Concepto de empresa ................................................................................................................. - 53 -
a) Definición de empresa ..................................................................................................................... - 54 - 2.2.2.2.3 Clasificación de empresa ........................................................................................................... - 55 -
a) Por sectores económicos ................................................................................................................. - 55 - b) Por su tamaño .................................................................................................................................. - 56 - c) Por el origen del capital ................................................................................................................... - 57 - d) Por el pago de impuestos ................................................................................................................. - 57 - e) Por el número de propietarios ......................................................................................................... - 58 - f) Por la función social ........................................................................................................................ - 58 -
2.2.2.3 La pymes en el ecuador y el mundo ..................................................................................................... - 58 - 2.2.2.4 Definición y e importancia de las pymes .............................................................................................. - 59 - 2.2.2.5 Las pymes latinoamericanas y la respuesta al cambio .......................................................................... - 61 - 2.2.2.6 Gestión de las pymes ............................................................................................................................ - 62 -
2.2.2.6.1 Planeación .................................................................................................................................. - 62 - 2.2.2.6.2 Producción ................................................................................................................................. - 63 - 2.2.2.6.3 Finanzas ..................................................................................................................................... - 63 - 2.2.2.6.4 Control ....................................................................................................................................... - 64 - 2.2.2.6.5 Recursos Humanos..................................................................................................................... - 64 -
2.3 IDEA A DEFENDER .......................................................................................................................... - 65 - 2.3.1 Variable Independiente.............................................................................................................. - 65 - 2.3.2 Variable dependiente ................................................................................................................. - 65 -
3 MARCO METODOLÓGICO ..........................................................................................................- 67 -
3.1 MODALIDAD DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................................................ - 67 - 3.2 TIPOS DE INVESTIGACIÓN ........................................................................................................... - 67 - 3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA .............................................................................................................. - 67 -
3.3.1 Población: .................................................................................................................................. - 67 - 3.3.2 Muestra: .................................................................................................................................... - 68 -
3.4 MÉTODOS TÉCNICAS E INSTRUMENTOS .................................................................................. - 68 - 3.4.1 Selección de la metodología ...................................................................................................... - 68 - 3.4.2 Aplicación de la metodología .................................................................................................... - 68 -
3.4.2.1 Métodos ................................................................................................................................................ - 68 - 3.4.2.1.1 Método Inductivo - Deductivo ................................................................................................... - 68 - 3.4.2.1.2 Método Analítico – Sintético ..................................................................................................... - 69 -
3.4.2.2 Técnicas e instrumentos ....................................................................................................................... - 69 - 3.4.2.2.1 Encuestas ................................................................................................................................... - 69 - 3.4.2.2.2 Entrevistas .................................................................................................................................. - 69 -
3.5 INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS ......................................................................................... - 69 - 3.5.1 La Microempresa Almacenes 1.2.3 ............................................................................................ - 69 - 3.5.2 Organización .............................................................................................................................. - 70 -
3.5.2.1 Misión del Almacén 1.2.3..................................................................................................................... - 70 - 3.5.2.2 Visión del Almacén 1.2.3 ..................................................................................................................... - 71 - 3.5.2.3 Objetivos de Cogestión ......................................................................................................................... - 71 -
3.5.3 Análisis Estratégico de la Microempresa Almacenes 1.2.3 ........................................................ - 71 - 3.5.3.1 Análisis externo .................................................................................................................................... - 72 -
3.5.3.1.1 Macro ambiente ......................................................................................................................... - 72 - a) Componente económico .................................................................................................................. - 73 - b) Factor social .................................................................................................................................... - 77 - c) Componente político ....................................................................................................................... - 80 - d) Componente legal............................................................................................................................ - 81 - e) Componente tecnológico ................................................................................................................. - 82 -
3.5.3.1.2 Microambiente ........................................................................................................................... - 83 - a) Amenazas de Entrada de Nuevos Competidores ............................................................................. - 83 - b) Rivalidad entre Competidores ......................................................................................................... - 84 - c) Poder de negociación de los proveedores ........................................................................................ - 86 -
d) Poder de negociación de los consumidores ..................................................................................... - 87 - e) Amenaza de ingreso de bienes sustitutos ........................................................................................ - 88 -
3.5.3.2 Análisis externo .................................................................................................................................... - 89 - 3.5.3.3 Análisis interno..................................................................................................................................... - 90 -
3.5.3.3.1 Área administrativa .................................................................................................................... - 90 - 3.5.3.3.2 Área de marketing ...................................................................................................................... - 91 - 3.5.3.3.3 Área tecnológica ........................................................................................................................ - 92 - 3.5.3.3.4 Área operativa ............................................................................................................................ - 92 -
3.5.3.4 Análisis interno..................................................................................................................................... - 94 - 3.5.3.5 Matriz de aprovechabilidad .................................................................................................................. - 94 - 3.5.3.6 Matriz de vulnerabilidad ....................................................................................................................... - 95 -
4 MARCO PROPOSITIVO ................................................................................................................- 98 -
4.1 TÍTULO .............................................................................................................................................. - 98 - 4.2 DESARROLLO DE LA PROPUESTA ............................................................................................... - 98 -
4.2.1 Caracterización de la Propuesta ................................................................................................ - 98 - 4.2.1.1 Dirección Estratégica............................................................................................................................ - 98 -
4.2.1.1.1 Visión ......................................................................................................................................... - 98 - 4.2.1.1.2 Misión ........................................................................................................................................ - 99 - 4.2.1.1.3 Políticas.................................................................................................................................... - 100 - 4.2.1.1.4 Objetivos .................................................................................................................................. - 100 -
a) Objetivo General ........................................................................................................................... - 100 - b) Objetivos Específicos por cada área .............................................................................................. - 101 -
4.2.1.1.5 Balance Score card ................................................................................................................... - 101 - a) Perspectiva Financiera................................................................................................................... - 102 - b) Perspectiva Clientes ...................................................................................................................... - 103 - c) Perspectiva de Procesos Internos................................................................................................... - 105 - d) Perspectiva de Innovación y Aprendizaje ..................................................................................... - 105 -
4.2.1.1.6 Mapas Estratégicos .................................................................................................................. - 106 - 4.2.1.2 Formulación de Estrategias ................................................................................................................ - 108 -
4.2.1.2.1 Cuadro de Estrategias según el FODA (FO, FA, DO, DA) ...................................................... - 108 - 4.2.1.3 Evaluación y Control Estratégico ....................................................................................................... - 115 -
4.2.1.3.1 Indicadores ............................................................................................................................... - 115 - 4.2.1.3.2 Construcción del Cuadro de Control ........................................................................................ - 116 -
4.2.1.4 Análisis Financiero ............................................................................................................................. - 117 - 4.2.1.4.1 Análisis Financiero sin Proyecto Cuadro de Mando Integral ................................................... - 118 - 4.2.1.4.2 Análisis Financiero con Proyecto Cuadro de Mando Integral .................................................. - 119 -
4.2.2 Presentación de la Propuesta .................................................................................................. - 124 - 4.2.2.1 Misión ................................................................................................................................................ - 124 -
4.2.2.1.1 Definición de la Misión............................................................................................................ - 124 - 4.2.2.2 Visión ................................................................................................................................................. - 126 -
4.2.2.2.1 Valores Estratégicos................................................................................................................. - 126 - 4.2.2.3 Matriz FODA ..................................................................................................................................... - 128 -
4.2.2.3.1 Identificación de Fortaleza, Debilidades, Oportunidades y Amenazas .................................... - 128 - 4.2.2.4 Determinación de la Estrategia ........................................................................................................... - 129 - 4.2.2.5 Implementación del Balance Score card ............................................................................................. - 130 -
4.2.2.5.1 Definición y descripción de objetivos planteados por tipo de perspectiva ............................... - 130 - 4.2.2.5.2 Resumen de las cuatro perspectivas del modelo Balanced Score Card: ................................... - 131 -
4.2.2.6 Elaboración del mapa estratégico. ...................................................................................................... - 132 - 4.2.2.6.1 Determinación de Indicadores de Objetivos ............................................................................ - 132 - 4.2.2.6.2 Mapa estratégico ...................................................................................................................... - 136 - 4.2.2.6.3 Balanced Score card ................................................................................................................. - 137 - 4.2.2.6.4 Plan de Seguimiento y control Balanced Score card ................................................................ - 139 -
CONCLUSIONES ................................................................................................................................... - 140 -
RECOMENDACIONES.......................................................................................................................... - 141 -
BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................................................... - 142 -
ÍNDICE DE CUADROS
TABLA 1: FACTORES PARA EL ANÁLISIS PEST ....................................................................................................... - 22 - TABLA 2: EJEMPLO DE METAS E INICIATIVAS ....................................................................................................... - 35 - TABLA 3: FUENTES DE INFORMACIÓN ................................................................................................................. - 37 - TABLA 4: PRONÓSTICO DE VARIABLES ................................................................................................................. - 37 - TABLA 5: ESTRATEGIAS GENÉRICAS ..................................................................................................................... - 39 - TABLA 6: MATRIZ DE PRIORIZACIÓN DE FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES .......................................................... - 43 - TABLA 7: MODELO DE TABLA DE FACTORES EXTERNOS ...................................................................................... - 45 - TABLA 8: MODELO DE TABLA DE FACTORES INTERNOS ....................................................................................... - 47 - TABLA 9: VARIABLES DE IMPACTO ....................................................................................................................... - 48 - TABLA 10: MATRIZ DE ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS .............................................................................................. - 49 - TABLA 11: EJEMPLO DE PLAN OPERATIVO ........................................................................................................... - 50 - TABLA 12: CLASIFICACIÓN DE EMPRESAS ............................................................................................................ - 56 - TABLA 13: TIPOS DE INVESTIGACIÓN ................................................................................................................... - 67 - TABLA 14: SELECCIÓN DE LA METODOLOGÍA ...................................................................................................... - 68 - TABLA 15: PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS PROVEEDORES ............................................................................ - 87 - TABLA 16: CUADRO DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS ..................................................................................... - 89 - TABLA 17: CUADRO DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES ........................................................................................... - 94 - TABLA 18: MATRIZ DE APROVECHABILIDAD ........................................................................................................ - 95 - TABLA 19: MATRIZ DE VULNERABILIDAD ............................................................................................................. - 96 - TABLA 20: CUADRO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS POR ÁREA .......................................................................... - 101 - TABLA 21: CUADRO DE ESTRATEGIAS SEGÚN EL FODA ...................................................................................... - 108 - TABLA 22: PUNTUACIÓN ANÁLISIS FODA SEGÚN PRIORIDADES........................................................................ - 109 - TABLA 23: CUADRO DE PRIORIZACIÓN DE ESTRATEGIAS POR VARIABLE DE IMPACTO ..................................... - 111 - TABLA 24: PRIORIZACIÓN DE ESTRATEGIAS POR VARIABLE DE IMPACTO ......................................................... - 111 - TABLA 25: ESTRATEGIA VS OBJETIVOS APLICANDO EL BALANCE SCORE CARD .................................................. - 112 - TABLA 26: CONTENIDOS DE PLANES OPERATIVOS SEGÚN LAS AÉREAS ............................................................. - 113 - TABLA 27: CUADRO DE INDICADORES ............................................................................................................... - 116 - TABLA 28: CONSTRUCCIÓN DEL CUADRO DE CONTROL .................................................................................... - 117 - TABLA 29: FLUJO DE CAJA SIN PROYECTO .......................................................................................................... - 118 - TABLA 30: ANÁLISIS FINANCIERO CON PROYECTO ............................................................................................ - 120 - TABLA 31: TABLA PARA PLANTEAMIENTO DE LA MISIÓN .................................................................................. - 125 - TABLA 32: PLANTEAMIENTO DE LA VISIÓN ........................................................................................................ - 126 - TABLA 33: CALIFICACIÓN DE VALORES ESTRATÉGICOS ...................................................................................... - 127 - TABLA 34: MATRIZ FODA ................................................................................................................................... - 129 - TABLA 35: MATRIZ FODA ESTRATÉGICO ............................................................................................................ - 130 - TABLA 36: INDICADORES DE PERSPECTIVA FINANCIERA ................................................................................... - 133 - TABLA 37: INDICADORES PERSPECTIVA CLIENTE ............................................................................................... - 134 - TABLA 38: INDICADORES PERSPECTIVA PROCESO INTERNO ............................................................................. - 135 - TABLA 39: PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO .............................................................................. - 136 - TABLA 40: CONVENCIONES NIVEL DE RIESGO ................................................................................................... - 137 -
ÍNDICE DE GRÁFICOS
ILUSTRACIÓN 1: CONDUCTA DE LA EMPRESA ........................................................................................................ - 13 - ILUSTRACIÓN 2: ELEMENTOS DE LA VISIÓN ........................................................................................................... - 16 - ILUSTRACIÓN 3: COMPONENTES DE UNA MISIÓN EMPRESARIAL ......................................................................... - 17 - ILUSTRACIÓN 4: DIAGNÓSTICO DEL AMBIENTE GENERAL ..................................................................................... - 20 - ILUSTRACIÓN 5: ANÁLISIS PEST .............................................................................................................................. - 21 - ILUSTRACIÓN 6: MODELO DE DIAMANTE COMPETITIVO DE MICHAEL PORTER .................................................... - 25 - ILUSTRACIÓN 7: CINCO FUERZAS DE MICHAEL PORTER ......................................................................................... - 26 - ILUSTRACIÓN 8: ANÁLISIS FODA ............................................................................................................................ - 31 - ILUSTRACIÓN 10: PERSPECTIVA DEL BALANCE SCORE CARD ................................................................................. - 31 - ILUSTRACIÓN 11: MAPA ESTRATÉGICO .................................................................................................................. - 34 - ILUSTRACIÓN 12: EJEMPLO DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS .................................................................................. - 35 - ILUSTRACIÓN 13: TIPOS DE ESTRATEGIAS .............................................................................................................. - 38 - ILUSTRACIÓN 14: CONTROL ESTRATÉGICO ............................................................................................................ - 51 - ILUSTRACIÓN 15: ANÁLISIS AMBIENTAL Y SUS COMPONENTES ............................................................................ - 72 - ILUSTRACIÓN 16: CRECIMIENTO DEL PIB ............................................................................................................... - 74 - ILUSTRACIÓN 17: VARIACIÓN DEL IPC .................................................................................................................... - 75 - ILUSTRACIÓN 18: EVOLUCIÓN DEL PRECIO INTERNACIONAL DEL PETRÓLEO ........................................................ - 76 - ILUSTRACIÓN 19: EVOLUCIÓN DE LAS REMESAS .................................................................................................... - 77 - ILUSTRACIÓN 20: EVOLUCIÓN TRIMESTRAL DE INDICADORES LABORALES ........................................................... - 78 - ILUSTRACIÓN 21: EVOLUCIÓN DE LA POBREZA NACIONAL .................................................................................... - 79 - ILUSTRACIÓN 22: ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE COGESTIÓN ........................................................................ - 90 - ILUSTRACIÓN 23: BALANCE SCORE CARD............................................................................................................. - 102 - ILUSTRACIÓN 24: PERSPECTIVA FINANCIERA ....................................................................................................... - 102 - ILUSTRACIÓN 25: DESCRIPCIÓN DE ESTRATEGIAS SEGÚN LA PERSPECTIVA FINANCIERA .................................... - 103 - ILUSTRACIÓN 26: PERSPECTIVA CLIENTE ............................................................................................................. - 104 - ILUSTRACIÓN 27: DESCRIPCIÓN DE ESTRATEGIAS SEGÚN PERSPECTIVA DEL CLIENTE ........................................ - 104 - ILUSTRACIÓN 28: PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS ................................................................................... - 105 - ILUSTRACIÓN 29: DESCRIPCIÓN DE ESTRATEGIAS SEGÚN PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS ..................... - 105 - ILUSTRACIÓN 30: PERSPECTIVA INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE ............................................................................ - 106 - ILUSTRACIÓN 31: DESCRIPCIÓN DE ESTRATEGIAS SEGÚN PERSPECTIVA E INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE ........... - 106 - ILUSTRACIÓN 32: PERSPECTIVA FINANCIERA ....................................................................................................... - 107 - ILUSTRACIÓN 33: PERSPECTIVA DE CLIENTE ........................................................................................................ - 107 - ILUSTRACIÓN 34: PERSPECTIVA INTERNA ............................................................................................................ - 107 - ILUSTRACIÓN 35: PERSPECTIVA INNOVACIÓN ..................................................................................................... - 108 - ILUSTRACIÓN 36: OBJETIVOS PERSPECTIVA EN LA EMPRESA ............................................................................... - 131 - ILUSTRACIÓN 37: OBJETIVOS ............................................................................................................................... - 137 -
RESUMEN EJECUTIVO
En el presente resumen se describe la elaboración de un modelo metodológico de un Plan
Estratégico para la Pequeñas y Medianas empresas del cantón Morona, tomando como base el
estudio del Almacén 1.2.3.
En el capítulo I, se tratan los siguientes temas relacionados con el:
- Planteamiento del problema, el cual abarca la formulación y delimitación de problema
de estudio.
- Objetivo general
- Justificación
En el capítulo II se presenta el marco teórico el cual incluye temas tanto de Planeación Es-
tratégica como de Gestión de Pequeñas y medianas empresas.
En el capítulo III se presenta el análisis metodológico en donde se explica la modalidad de
investigación.
En el capítulo IV se realiza el modelo metodológico de la planeación estratégica basado en el
diagnóstico del Almacén 1.2.3
ABSTRACT
In this summary the development of a methodological model of a Strategic Plan for Small and
Medium Enterprises of Canton Morona, based on the study described Warehouse 1.2.3.
The following issues are dealt with in Chapter I:
Problem Statement, which includes the formulation and delineation study problem.
- Aim
- Justification
The theoretical framework which includes both topics as Strategic Planning Management of
Small and medium enterprises is presented in Chapter II.
Methodological analysis mode where research is explained is presented in Chapter III.
In Chapter IV the methodological model of strategic planning based diagnosis is performed
Warehouse 1.2.3
- 1 -
INTRODUCCIÓN
Las PYMES constituyen en cualquier país, e grupo predominante de empresas, en algunos
casos superan el 99% de unidades económicas, constituyen significativamente a la creación de
empleo, a la generación de riqueza y además satisfacen necesidades en ciertos mercados que
son pocos atractivos para las grandes empresas. Son además el crisol en el que forman gran-
des empresarios y el vehículo para el autodesarrollo de millones de personas.
Es por ello que se ha visto la necesidad de analizar la gestión empresarial integrada a los
grandes asuntos que afectan el desarrollo vital de la pequeña y mediana empresa como es la
planeación estratégica, enfatizando los aspectos competitivos y los factores y variables exter-
nas relativamente incontrolables para su adecuada gestión.
- 2 -
CAPÍTULO I EL PROBLEMA
- 3 -
1 EL PROBLEMA
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Las microempresas y las pequeñas empresas, denominadas PYMES, dentro del sector econó-
mico en el Ecuador y concretamente en la provincia de Morona Santiago, tienen un aporte de
gran significado, porque generan empleo, consumo y pago de tributos.
En su mayoría las PYMES en la provincia de Morona Santiago son de tipo informal, ya que
los microempresarios poseen pocos conocimientos acerca de temas y herramientas de gestión
empresarial, esto provoca que no puedan prever sus necesidades de negocio, esto a su vez
impide tener una visión anticipada de sus ingresos y egresos.
Almacenes 1.2.3, pertenece al sector PYMES, y por sus condiciones internas y operativas,
además del desconocimiento administrativo del propietario, no se ha proyectado un Plan Es-
tratégico Gerencial, lo que ocasiona que la gestión empresarial esté implantada por mecanis-
mos poco profesionales y ambiguos.
El hecho de que las PYMES estén administradas empíricamente las hace incompetentes y
vulnerables a los cambios que puedan suceder en su sector empresarial o en la economía na-
cional, lo que puede provocar su extinción comercial.
Frente a esta situación se ha planteado las siguientes interrogantes:
¿Existe un conocimiento general de las funciones administrativas que deben aplicar los admi-
nistradores para su funcionamiento en la parte gerencial?
¿Qué estrategias gerenciales deberán llevar a cabo los dueños de las micro y pequeñas empre-
sas para su funcionamiento en la parte gerencial?
- 4 -
¿Existe la necesidad de diseñar un plan estratégico gerencial dirigido a las micros y pequeñas
empresas dedicadas al comercio en la ciudad de Macas, que contribuya a fortalecer su creci-
miento y desarrollo?
En este sentido la planeación estratégica se constituye en una herramienta que les ayudará a
lograr los objetivos, generando una administración eficiente que permita mejorar la Gerencia
organizacional e incrementar la rentabilidad de la empresa y ser más eficiente en sus opera-
ciones.
1.1.1 Formulación del Problema
¿Cómo mejorar la Gestión de las Pequeñas y Medianas Empresas en la ciudad de Macas y
concretamente del Almacén 1.2.3?
1.1.2 Delimitación del Problema
1.1.2.1 Objeto de estudio:
Proceso Administrativo
1.1.2.2 Campo de acción
Competitividad, Administración Estratégica y Operativa.
El presente estudio se realiza en la ciudad de Macas ubicada en el cantón Morona, Provincia
de Morona Santiago en el Almacén 1.2.3, la cual constituye una pequeña empresa de la loca-
lidad.
1.2 OBJETIVO
1.2.1 Objetivo General
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Diseñar una propuesta metodológica de planeación estratégica que contribuya de soporte a la
gestión de las pymes en la ciudad de macas, basado en el diagnóstico del almacén 1.2.3
1.2.2 Objetivos Específicos
a) Determinar los elementos teóricos de Gestión y Planificación Estratégica, que ayuden a la
mejorara de las PYMES
b) Analizar las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas que permitan definir las
estrategias de Gestión en el Almacén 1.2.3 de la ciudad de Macas.
c) Proponer un modelo metodológico de Plan Estratégico dirigido a las PYMES de comercio
en la ciudad de Macas, que contribuya a mejorar su Gestión.
1.3 JUSTIFICACIÓN
1.3.1 Justificación Teórica
El diseño e implantación de un Modelo de Planificación Estratégica se presenta como pro-
puesta para mejorar la gestión administrativa, comercial, financiera y operativa de las empre-
sas comerciales, contribuyendo al conocimiento científico de una unidad económica muy im-
portante para el desarrollo social y económico de la ciudad de Macas.
Los beneficiarios del presente estudio serán los propietarios y administradores de las PYMES
contarán con una herramienta de gestión permitiéndoles integrar y controlar las actividades
operacionales hacia el crecimiento empresarial.
Las PYMES de la ciudad de Macas realizan sus actividades comerciales en mercados cautivos
naturales, donde los clientes realizan sus transacciones en base a sus necesidades propias sin
mediar una continua competencia propia de ciudad con mayoría actividad comercial, esto
- 6 -
provocó que no exista urgencia de desarrollar estrategias para captar más clientes, pero en los
últimos tiempos el comportamiento comercial ha cambiado y ha ido incrementando la oferta
con nuevas estrategias de Marketing para fidelizar y captar nuevos clientes, razón por la cual
es importante que Almacén 1.2.3 cuente con una herramienta para mejorar su estructura orga-
nizacional y financiera que le permita crecer en su actividad comercial para mejorar el rendi-
miento en beneficio de sus propietarios.
1.3.2 Justificación Metodológica
El Almacén 1.2.3 podrá utilizar la Planificación Estratégica con un sistema de control y se-
guimiento hacia el cumplimiento de objetivos y estrategias propuestos en la planificación a fin
de ser una PYMES que maneje eficientemente su crecimiento logrando una satisfacción en los
resultados obtenidos. Cabe señalar que los indicadores de gestión implementados tendrá es-
trecha relación con los indicadores financieros, en la medición de los procesos administrativos
– financiero.
1.3.3 Justificación Práctica
Consecuentemente a lo señalado también se beneficiará el personal operativo quienes con-
tarán con un seguimiento de desempeño y con la consideración de los propietarios que la pla-
nificación estratégica rescata la importancia del talento humano en la consecución de objeti-
vos empresariales. El presente estudio además aportará al conocimiento científico en el área
administrativa financiera mediante la aplicación práctica de una nueva herramienta de gestión.
La planificación estratégica de las PYMES deberá realizarse mediante el análisis de técnicas y
herramientas que permitan mejorar la estructura organizacional para un mejor funcionamiento
de la empresa, mediante la aplicación y uso de métodos administrativos y de gestión que
- 7 -
podría implementar la organización para un mejor funcionamiento en el corto y mediano pla-
zo.
Como puede apreciarse es necesario dotar a las empresas de mejores técnicas, para la respues-
ta inmediata de la situación financiera además de la eficiencia y optimización de recursos, con
todos estos antecedentes se justifica la presente investigación denominada
“Propuesta metodológica de planeación estratégica que contribuya de soporte a la gestión para
la mejora continua de las PYMES en la ciudad de Macas; Caso Almacén 1.2.3” debido a que
con esta se analizará nuevas estrategias, estableciendo herramientas, políticas, normas de con-
trol interno, procesos y procedimientos administrativos financieros que permitan estar al tanto
de la situación financiera real de la organización para la toma de decisiones.
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CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO
- 9 -
2 MARCO TEÓRICO
2.1 ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS
Se ha realizado esta investigación en las diferentes bibliotecas de los principales Centros de
Educación Superior del Ecuador y en de las páginas web de universidades internacionales,
tomando como referencia algunos autores y tesis de grado que mencionaremos a continua-
ción:
(Loza Gallegos, Fredy Fausto, 2009) “Planeación Estratégica de la empresa Apparel Fashion
de la ciudad de Riobamba, previo a la obtención del título de Ingeniería Comercial de la Univer-
sidad Politécnica del Ejercito”
(Chavez Bucheli, Cristian Javier; Garcia Endara, Ramiro, 2010), “Diseño y Elaboración de la
Planificación Estratégica y de un Sistema de Gestión enfocado en procesos para la empresa Rava
Desing, Facultad de Ciencias Administrativas y Contables de la Pontificia Universidad Católica
del Ecuador.
Conclusión de la investigación:
La inexistencia de un direccionamiento estratégico en las PYMES da como resultado la carencia
de una cultura organizacional, y esto se ha dado a la falta de definición de objetivos de mediano y
largo plazo. Es por ello que se ha diseñado un modelo metodológico de planeación estratégica
para este tipo de empresas.
2.2 FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
2.2.1 Planeación Estratégica
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2.2.1.1 Antecedentes
La planeación puede considerarse, en principio, como un proceso que pretende, en primer
lugar, establecer un sistema de objetivos coherentes fijando sus prioridades; en segundo
término, determinar los medios apropiados para la consecución de dichos objetivos; con ello
asegurara la efectiva ejecución de estos medios para alcanzar los objetivos señalados. El uso
de un enfoque metodológico fue lo que dio lugar a la aparición del término estrategia en el
dominio de la planeación. Su origen evidentemente militar se adaptó al sistema de la planea-
ción a las organizaciones para que, mediante líneas genéricas de acción llamadas estrategias o
alternativas estratégicas, se cubra el diferencial entre el ser y el deber ser en las empresas. De
esta manera la administración estratégica es quien formula, implementa y evalúa las decisio-
nes inter-funcionales que permita a la organización alcanzar sus objetivos. (Valdes
Hernández, 2005)
2.2.1.2 Conceptos
La estrategia es el principal plan a través de cuya aplicación la empresa desarrolla su actividad
a lo largo del tiempo, adaptándose a los cambios de su entorno. Así la estrategia se convierte
en la intensión de dirigir diferentes acciones con el objetivo de obtener y mantener una venta-
ja competitiva a lo largo del tiempo. (Caballero Miguez & Freijeiro Alvarez, 2010)
La planeación estratégica, es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una
organización obtienen, procesan y analizan información pertinente interna y externa , con el
fin de evaluar la situación presente de la empresa así, como su nivel de competitividad con el
propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro
(Amaya Amaya, 2005)
- 11 -
Planificación es un término que define un conjunto de acciones orientadas al logro de un re-
sultado claramente definido, siempre y cuando se posea un alto nivel de certidumbre sobre la
situación en que estas van a llevarse a cabo, y un elevado control de los factores que permi-
tirán que se alcance el resultado perseguido (Mantilla, 2008)
El Plan Estratégico es la carta de Navegación de toda compañía, institución, entidad o unidad
productora de bienes y servicios que sirve para encauzar los esfuerzos de sus integrantes en
procura de lograr los objetivos de supervivencia, crecimiento y utilidad y que debe ser sociali-
zado a toda la empresa para que todos sepan cual es el camino a seguir. Dicho plan debe ser
cuantitativo, especifico y con un horizonte de tiempo definido para poder lograr las metas y
objetivos establecidos en el mismo (Prieto Herrera, 2011)
La planificación estratégica nos indica las acciones a emprender para conseguir fines, tenien-
do en cuenta la posición competitiva relativa, y las previsiones e hipótesis sobre el futuro
(Fernandez Romero, 2004)
2.2.1.3 Principios
Factibilidad: Los planes deben realizarse y adaptar a la realidad y las condiciones del medio
ambiente.
Objetividad Y Cuantificación: Los planes o proyectos deben ser reales, exactos y no especu-
laciones, ni opiniones subjetivas, deben expresarse en cantidades, volumen, porcentajes, tiem-
po y dinero.
Flexibilidad: Cuando elaboramos un plan debemos manejar márgenes de holgura, como me-
didas previsoras que permitan enfrentar circunstancias imprevistas y proporcionar otras medi-
das de acción.
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Unidad Y Equilibrio: Todos los planes específicos, o proyectos deben integrar el plan general
de la empresa los cuales deben ser direccionados hacia los objetivos generales, de tal manera
que sean sólidos, e integrales en cuanto al equilibrio y unidad.
Cambio De Estrategias: Cuando un plan o proyecto se extienda en tiempo, es conveniente
rehacerlo completamente, sus estrategia, políticas, programas, proyectos, etc. esto no significa
que se tenga que desecharlos. (Munch Galindo, 2008)
2.2.1.4 Direccionamiento estratégico
El direccionamiento estratégico pretende responder a la pregunta: ¿en dónde queremos estar?
En donde se debe revisar nuevamente los principios, la misión y la visión.
Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado deben tener
muy claro hacia dónde van, es decir, haber definido su direccionamiento estratégico. (Amaya
Amaya, 2005)
El direccionamiento estratégico lo integran los valores o principios corporativos, la visión, la
misión y los objetivos estratégicos de la organización.
2.2.1.4.1 Principios Corporativos
Un proceso de planificación estratégica se inicia por identificar y definir los principios de la
organización.
Los principios de la organización son el conjunto de valores, creencias, normas, que regulan
la vida de una organización. Ellos defienden aspectos que son importantes para la organiza-
ción y que deben ser compartidos por todos. Por tanto constituyen la norma de la vida corpo-
rativa y el soporte de la cultura organizacional.
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Los principios de una corporación no son parte de la visión, como tampoco de la misión. En
cambio, son el soporte de la misión y la visión. En otras palabras cuando definimos la visión y
la misión de la empresa, estas deben enmarcarse dentro de los principios de la compañía y no
pueden ser contrarias. (Amaya Amaya, 2005)
Debemos responder a la pregunta de ¿en que creemos?
Ilustración 1: CONDUCTA DE LA EMPRESA
a) Los Valores corporativos
Se entiende por valores de la empresa las creencias compartidas acerca de cómo deben ser las
cosas en la organización y como se debe actuar. (Editorial Vertice, 2008)
Definen el carácter de una empresa y describen aquello que la empresa representa, por lo tan-
to, suelen estar definidos como parte del conjunto de proposiciones que constituyen la identi-
dad corporativa de la misma (Martinez Pedro & Milla Gutierrez, 2005)
b) La filosofía empresarial
Establece las reglas de conducta por las que debe regirse la organización. Traduce los valores
corporativos de la empresa a descripciones más concretas de cómo aplicar los valores corpo-
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rativos en la gestión de la organización. Sirve, por lo tanto, para orientar la política de la em-
presa hacia los diferentes grupos de referencia. La filosofía empresarial responde a la
´pregunta de ¿Cómo hacemos las cosas? (Martinez Pedro & Milla Gutierrez, 2005)
c) Identidad e imagen corporativa
La identidad corporativa hace referencia a lo que la empresa comunica a sus públicos, par-
tiendo de los que es, la imagen corporativa se configura posteriormente, ya que se relaciona
con lo que los públicos perciben y pasa a formar parte de un pensamiento, haciendo que exista
diferencias entre las distintas compañías y marcas existentes en el mercado. Es un término,
por lo tanto, relacionado a su vez con el posicionamiento. (Sanchez Herrera & Pintado
Blanco, 2009)
La identidad corporativa es lo que la empresa es: su objeto social, su misión y los objetivos
corporativos que se propone alcanzar (en consecuencia también su visión). La identidad cor-
porativa es el ser de la empresa u organización. De ello se derivaran los atributos de identidad
a proyectar, al servicio de los objetivos corporativos de la organización. (De Vicuña Ancín,
2003)
2.2.1.4.2 Visión
Se entiende por Visión aquella percepción clara y compartida sobre lo que la empresa desea
llegar a ser en el mediano o largo plazo. No se refiere a lo que una empresa aporta a la socie-
dad sino más bien a lo que ella se propone ser y hacia dónde quiere llegar en el futuro (Ballvè
& Debeljuh, 2006).
La visión es la imagen de un estado futuro ambicioso y deseable que esté relacionado con el
cliente interno y externo que sea mejor que el actual y que a su vez se convierta en un sueño
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de largo alcance. Para lograrlo se requiere pasión, sacrificio, tenacidad y dinamismo por parte
de los integrantes de la empresa (Prieto Herrera, 2011)
Una visión estratégica es un mapa del futuro de la empresa que proporciona detalles específi-
cos sobre su tecnología, su enfoque al cliente, la geografía y los mercados de productos que
perseguirá, las capacidades que planea desarrollar y el tipo de empresa que la administración
está tratando de crear (Thompson, 2004)
La visión señala rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que une en las empresas el pre-
sente con el futuro (Amaya Amaya, 2005)
La visión tiene algunos elementos, a saber:
Horizonte.- la visión debe ser formulada con un horizonte de tiempo definido y teniendo en
cuenta el medio en que se desarrolla la organización.
Compromiso.- la visión debe ser apoyado y compartido por el equipo gerencial y sus colabo-
radores.
Amplitud.- la visión debe estar en un lenguaje que permita actuar e identificar los objetivos
escogidos para la empresa.
Significado.- la visión debe inspirar el sentido de pertenencia hacia la entidad.
Realismo.- la visión tiene que ser un sueño posible y no una ilusión perdida.
Sinérgica.- la visión debe estar en consonancia con la filosofía de la organización (Prieto
Herrera, 2011)
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Ilustración 2: ELEMENTOS DE LA VISIÓN
Autor: Jorge Eliecer Prieto Herrera. GESTIÓN ESTRATÉGICA ORGANIZACIONAL
2.2.1.4.3 Misión
La misión expresa la razón de ser de la empresa y su objetivo primordial. Constituye la autén-
tica declaración de principios corporativos, y es aconsejable que este redactada explícitamen-
te; en el desarrollo de la actividad empresarial conviene tener claro desde el principio todos
los aspectos que componen la misión (Editorial Vertice, 2008)
Todas las organizaciones necesitan una misión, una declaración de su finalidad. La misión
responde a la pregunta ¿Cuál es la razón por la que la empresa está en el negocio? Definir
misión obliga a los directores a identificar cuidadosamente el alcance de sus productos y ser-
vicio (Stephen P & Coulter, 2005)
La misión es, entonces, la razón de ser de la organización, que define el quehacer de la mis-
ma, comprende la formulación de los propósitos que distingue de otros negocios en cuánto al
cubrimiento de sus obligaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta
el logro de estos propósitos (Amaya Amaya, 2005)
El establecimiento de una misión de una organización describe el carácter y el concepto de las
actividades futuras de la organización. Establece aquello que la organización piensas hacer, y
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para quien lo hará, así como las premisas filosóficas centrales que servirán para sus operacio-
nes (Mintzberg, Brian Quinn, & Voyer, 1997)
Es el marco de referencia máximo de una organización, a corto plazo, para lograr sus objeti-
vos. Es un enunciado preciso del tipo de negocio que nos lleva a identificar las ventajas com-
petitivas en el mercado, permitiendo saber qué papel desempeña la empresa, para quien lo
hace, porque existe la compañía y como realiza ese papel (Prieto Herrera, 2011)
Ilustración 3: COMPONENTES DE UNA MISIÓN EMPRESARIAL
Autor: Jorge Eliecer Prieto Herrera. GESTIÓN ESTRATÉGICA ORGANIZACIONAL
2.2.1.5 Proceso de dirección estratégica
“La administración estratégica es un proceso continuo, cíclico y transfuncional dirigido a
mantener una organización acoplada de manera apropiada con el ambiente en el que se des-
envuelve”. (Certo, Peter, & Ottensmeyer, 2004).
El proceso de la dirección estratégica puede agruparse en tres fases. Análisis Estratégico,
Formulación de Estrategias e Implantación de Estrategias (Caballero Miguez & Freijeiro
Alvarez, 2010)
2.2.1.5.1 Análisis Estratégico
Consta de tres fases: analizar y establecer los objetivos de la empresa, llevar a cabo el análisis
externo o del entorno y realizar el análisis interno de la empresa.
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a) Analizar y establecer las metas y objetivos de la empresa
El primer paso que debe dar toda empresa es clarificar cuáles son sus metas y objetivos para
dar coherencia a toda su actividad empresarial. De esta forma una vez concretado los objeti-
vos, se podrán dirigir todas las actuaciones y esfuerzos empresariales hacia la consecución de
esas metas y objetivos. (Caballero Miguez & Freijeiro Alvarez, 2010)
Metas:
El propósito fundamental de establecer y definir las metas es la medición de logros específi-
cos, los cuales deben basarse en datos cuantificables que permitan verificar el avance y/o re-
sultados obtenidos, y como se reflejan en aportaciones especificas. (Franklin, 2007)
Objetivos
Los objetivos a largo plazo es aquello que la organización quiere ser o llegar a ser en algún
punto del futuro generalmente un plazo de entre tres y cinco años. Si bien estos objetivos de-
ben ser mensurables en cierta medida, no serán tan exacciones como los objetivos encontra-
dos en los planes anuales de las operaciones (en ocasiones llamados tácticos). Como los obje-
tivos a largo plazo son estratégicos, se enfocan más hacia el enfoque que se alcanzará, que
hacia logros específicos. (Mintzberg, Brian Quinn, & Voyer, 1997)
Es la priorización y categorización de los objetivos institucionales, estratégicos y funcionales
junto con sus estrategias y forma de lograrlos (Prieto Herrera, 2011)
Un objetivo es un fin más concreto y más preciso, cuantificado o para un período de tiempo
determinado a priori”. (Gil Estallo, 2010).
b) Análisis Externo
Analizar el entorno es una etapa crucial en el proceso estratégico. Los gerentes de todas las
organizaciones tienen que realizar un análisis externo. Después de analizar el entorno, los
gerentes tienen que evaluar lo que aprendieron acerca de oportunidades que puedan explorar
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la organización y las amenazas que haya que contrarrestar. Las oportunidades son tendencias
positivas en los factores del ambiente externo; las amenazas son tendencias negativas. Lo
último que hay que saber sobre ambiente externo es que el mismo ambiente puede presentar
oportunidades para una organización y amenazas para otra del mismo sector, debido a sus
diferencias de recursos y aptitudes. (Stephen P & Coulter, 2005)
Los cambios rápidos, profundos y discontinuos que afectan a las personas, las organizaciones
y a la sociedad son producidos en general por la acción de muchos agentes que forman, si-
multáneamente, un campo de fuerzas caóticas y dinámicas, cuyas derivaciones son descono-
cidas e imprevistas. Para hacer un diagnostico estratégico externo, los directivos de las orga-
nizaciones deben seleccionar de entre infinidad de datos e informaciones aquellos que podrían
ser relevantes y significativos, y deben percibir, por medio de la reflexión y las motivaciones
personales u organizacionales, lo que está sucediendo en su derredor. Mirar más allá de las
fronteras de la organización es fundamental para el éxito. Por ello es necesario desarrollar una
visión periférica que pueda descubrir horizontes y que permita visualizar el mundo de los ne-
gocios con todas sus dimensiones y dinamismo. (Chiavenato, Idalberto, 2011)
Entorno General
Es el análisis actual y futuro de las variables económicas, sociales, demográficas, culturales,
políticas y legales, tecnológicas, ambientales y del entorno en general, que pueden incidir de
manera directa e indirecta en el desarrollo normal de las operaciones de una organización o
empresa (Padilla Moreno, 2011)
El ambiente general tiene varios segmentos importantes como se muestra en la figura.
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Ilustración 4: DIAGNÓSTICO DEL AMBIENTE GENERAL
FUENTE. Administración de Pequeñas Empresas
Enfoque Emprendedor
- Las fuerzas en el segmento macroeconómico, incluyen cambios en las tasas de inflación,
las tasas de interés y hasta tipo de cambios de divisas, todas las cuales promueven o des-
alientan el crecimiento de los negocios.
- El segmento sociocultural representa las tendencias de la sociedad que pueden afectar la
demanda del consumidor al abrir nuevos mercados y forzar la declinación de otros
- El segmento político – legal, los cambios en la legislación fiscal o en los reglamentos gu-
bernamentales pueden representar una amenaza para los negocios o devastar un concepto
de negocio ingenioso.
- El segmento tecnológico es quizá el más importante para las pequeñas empresas, puesto
que los avances en este segmento generan, o aniquilan, muchos nuevos negocios.
- El segmento global refleja el desarrollo internacional que crea nuevas oportunidades de
ampliar mercados, subcontratar e invertir en el extranjero. En ocasiones los cambios en el
segmento global conducen realmente a nuevas oportunidades de negocio en casa
(Logenecker & Moore, 2007)
Existen algunas herramientas que pueden ayudarnos a entender mejor las fuerzas del entorno
general, estas pueden ser:
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Análisis PEST
Consiste en eliminar el impacto de algunos factores externos que están fuera del control de la
empresa, pero que pueden afectar a su desarrollo futuro.
En el análisis PEST definiremos cuatro factores clave que pueden tener una influencia directa
sobre la evolución del negocio; la figura sintetiza dichos factores. (Martinez Pedro & Milla
Gutierrez, 2005)
Ilustración 5: ANÁLISIS PEST
Se denomina análisis PEST al estudio de los factores políticos, económicos, sociales y tec-
nológicos que influyen sobre la organización. (Carrión Marota, 2007)
El análisis de los factores clave del entorno debemos responder a cuatro preguntas básicas:
- ¿Cuáles son los factores que pueden tener relevancia en el sector que se desarrolla su acti-
vidad para mi sociedad?
- ¿Cuáles de entre estos factores relevantes tienen un impacto importante para mi empresa?
- ¿Cuál es la evolución prevista de estos factores en un horizonte temporal de 3 – 5 años?
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- ¿Qué oportunidades o desventajas genera para mí la evolución prevista de dichos facto-
res? (Martinez Pedro & Milla Gutierrez, 2005)
Las variables de los factores a tener en cuenta cuando se realiza el análisis PEST son:
Tabla 1: FACTORES PARA EL ANÁLISIS PEST
FACTOR POLÍTICO/LEGAL FACTOR TECNOLÓGICO
-Reformas penales -Legislación para discapacitados -Desregulación sectorial -Nivel del salario mínimo -Situación política -Política económica -Política fiscal (impuestos)
-Nivel de uso de internet -Desarrollo de ingeniería genética -Comunicaciones inalámbricas -Política de I + D -Nivel de conocimientos científicos y
tecnológicos -Infraestructura científica y tecnológica -Madurez de las tecnologías actuales -Disponibilidad de nuevas tecnologías -Capacidad de innovación tecnológica.
FACTOR ECONÓMICO FACTOR SOCIOCULTURAL
-Tasas de crecimiento económico PIB -Inflación -Tipos de interés -Tasa de paro y desempleo -Balanza de pagos -Nivel de productividad -Mercado de capitales -Recursos energéticos -Política industrial -Política económica -Disponibilidad y distribución de recursos -Nivel de desarrollo -Recursos disponibles.
-Edad de la población -Niveles de riqueza -Composición étnica -Distribución geográfica de la población -Número de mujeres en el mercado
laboral -Número de trabajadores temporales -Nivel de preocupación por el medio
ambiente -Valores y actitudes hacia la empresa -Poder de los grupos sociales -Conflictividad social -Mercado de trabajo -Poder de los sindicatos -Poder de la defensa del consumidor -Distribución de la renta -Nivel educativo de la población -Pautas culturales
1. Factores Económicos
Concentra su estudio en el ingreso per cápita de los consumidores y en los aspectos económi-
cos de la industria entre las cuales podemos destacar la consecución de materias primas y pro-
ductos terminados, procesamiento de productos y en el área de influencia del mercado. (Ruiz
Galindo, 2006)
- 23 -
Este componente se refiere a la manera como se administra los recursos de un país, estos ejer-
cen un efecto directo sobre las posibles decisiones. Entre estos se pueden nombrar: el produc-
to interno bruto (PIB), la inflación, las tasas de interés, la tasa de desempleo, la oferta y de-
manda de productos o servicios, patrones de consumo (comportamiento de clientes), tenden-
cias de ahorro, patrones de comportamiento de la competencia, etc.
2. Factores tecnológicos
Los factores tecnológicos generan nuevos productos y servicios y mejoran la forma en la que
se producen y se entregan al usuario final. Las innovaciones pueden crear nuevos sectores y
alterar los límites en los sectores existentes. (Martinez Pedro & Milla Gutierrez, 2005)
Una barrera de entrada que se presenta a los microempresarios, al querer desarrollar un proce-
so productivo, es el costo y la consecución de la maquinaria con la cual desean empezar su
negocio, este es un factor determinante al incursionar en el mercado y empezar a competir, a
veces, con grupos económicos muy fuertes y de gran aceptación en el mercado (Ruiz Galindo,
2006)
Este componente es muy importante ya que se deben comparar con las tecnologías existentes
en el mercado y obtener ventajas estratégicas en relación a los competidores de la empresa.
3. Factores Políticos
Los factores políticos y la legislación influencian las regulaciones del entorno a las que los
sectores deben someterse. Las legislaciones gubernamentales pueden beneficiar o perjudicar
de forma evidente los intereses de una compañía. (Martinez Pedro & Milla Gutierrez, 2005)
- 24 -
La legislación laboral, tributaria y de comercio le permiten al empresario establecer con clari-
dad cuáles son sus obligaciones con el estado, con sus empleados, con los socios o accionistas
y con la sociedad (Ruiz Galindo, 2006)
En este componente se encuentra las preferencias del gobierno hacia las diferentes políticas y
modelos de producción, estos componentes pueden ser: las políticas fiscales, políticas labora-
les, cambios en las leyes, cambios en ordenamientos y demás leyes que afecten directa o indi-
rectamente a la empresa u organización que se está analizando.
4. Factores Sociales y Demográficos
La demografía es el elemento del entorno más sencillo de comprender y de cuantificar. Es la
raíz de muchos cambios en la sociedad. La demografía incluye elementos como la edad de la
población, crecientes o decrecientes niveles de riqueza, cambios en la composición étnica,
distribución geográfica de la población y disparidad en los niveles de ingresos (Martinez
Pedro & Milla Gutierrez, 2005)
Permite evaluar si el producto o servicio que generará la empresa, tiene alguna pertinencia e
impacto en los futuros consumidores, dependiendo de su nivel de ingreso, estrato social al
cual pertenece, costumbres, tradiciones, valores, etc. Este tipo de información es de carácter
referencial y le permite al futuro empresario evaluar algunos factores subjetivos, medio por el
cual puede darle cierto nivel de ponderación a los resultados obtenidos, con el fin de cimentar
o completar otro tipo de estudios (Ruiz Galindo, 2006)
Modelo de Diamante competitivo de Michael Porter
Michael Porter estudió durante cuatro años a los diez países líderes en el comercio internacio-
nal. A partir de dicho estudio identificó cuatro factores de éxito para la ventaja nacional.
(Carrión Marota, 2007)
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Ilustración 6: MODELO DE DIAMANTE COMPETITIVO DE MICHAEL PORTER
Factores avanzados articulados a la ventaja competitiva
Michael Porter plantea un modelo para determinar las consecuencias de la rentabilidad de un
mercado a largo plazo, por medio de la evaluación de sus objetivos y recursos frente a cinco
fuerzas que rigen la competitividad. Porter desarrolla el modelo de diamante competitivo, que
relaciona las cuatro fuentes de ventajas competitivas que se derivan de la ubicación de las
empresas, los sectores y sus interrelaciones. (Padilla Moreno, 2011)
Entorno Especifico o Competitivo
El modelo de las cinco fuerzas desarrollado por Michael Porter ha sido la herramienta más
utilizada para analizar el entono competitivo de una empresa. (Caballero Miguez & Freijeiro
Alvarez, 2010)
Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter
Michael Porter plantea un modelo para determinar las consecuencias de la rentabilidad de un
mercado a largo plazo, por medio de la evaluación de objetivos y recursos frente a las cinco
fuerzas que rigen la competitividad y que se derivan de la ubicación de las empresas, los sec-
- 26 -
tores y sus interrelaciones. Para Porter las cinco fuerzas marcan el éxito o el fracaso de un
sector o de una empresa. (Padilla Moreno, 2011)
El modelo de las cinco fuerzas de Porter, es un poderoso instrumento para diagnosticar de
manera sistemática las principales presiones competitivas de un mercado evaluar la fortaleza
e importancia de cada una de ellas (Thompson S. , 2004)
Ilustración 7: CINCO FUERZAS DE MICHAEL PORTER
Las fuerzas que mueven la competitividad en un sector son:
- Amenaza de entrada de nuevos competidores
- Poder de negociación de los clientes actuales
- Amenaza de productos sustitutos
- Poder de negociación de los competidores
- Lucha del sector entre competidores
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Con base en las cinco fuerzas, la empresa debe encontrar el posicionamiento que le permita
enfrentarlas, o simplemente cambiarlas a su favor.
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores:
Los nuevos competidores que ingresan en el mercado traen consigo una nueva capacidad de
producción, el deseo de tener un lugar seguro en el mercado y, en ocasiones, considerables
recursos para competir. La amenaza del ingreso es mayor cuando las barreras son pocas, hay
un considerable grupo de candidatos, las empresas establecidas no pueden o no están dispues-
tas a combatir con energía los esfuerzo de un recién por lograr una posición en el mercado y
cuando el competidor potencial podría esperar obtener utilidades atractivas. (Thompson S. ,
2004)
Las empresas nuevas que quieren entrar a un sector enfrentan ciertos obstáculos que pueden
dificultar el desarrollo de este proceso. En dichos obstáculos se tienen los siguientes:
- Economías de escala
- Diferenciación del producto
- Necesidades de capital
- Desventajas de coste independientes de tamaño
- Accesos a los canales de distribución
- Política del gobierno (Padilla Moreno, 2011)
2. El poder de negociación de los clientes actuales y de los proveedores:
Los proveedores tienen cierto nivel de negociación sobre un sector, ya que puedan usar dife-
rentes herramientas como el aumento de precios o la reducción de la calidad. Asimismo los
- 28 -
compradores pueden hacer que los precios bajen y exigir mayor calidad en los productos, lo
que genera un choque entre los participantes de un sector que termina por reducir los benefi-
cios del sector a nivel global. El punto importante de una empresa es llegar a encontrar pro-
veedores o clientes que tengan poca capacidad de influir adversamente en sus decisiones.
(Padilla Moreno, 2011)
3. Amenaza de productos sustitutos:
Los productos sustitutos limitan las posibilidades de un sector, debido a que generan un techo
a los precios que el sector pueda fijar. Los productos sustitutos que requieren mayor atención
desde el punto de vista estratégico son los que manifiestan una tendencia favorable en la rela-
ción calidad – precio, o los que son fabricados por sectores que obtienen beneficios mayores
al sector en cuestión. (Padilla Moreno, 2011)
4. Poder de negociación de los competidores
La pugna competitiva entre empresas rivales es un proceso dinámico y en constante cambio, a
medida que las compañías inician nuevos movimientos ofensivos y defensivos y conforme el
énfasis se traslada de una combinación de herramientas y tácticas competitivas a otra.
Sin importar cuál sea la industria, hay varios factores comunes que parecen influir en el ritmo
de la rivalidad entre las empresas en competencia.
- La rivalidad se intensifica a medida que aumenta el número de competidores y estos se
asemejan más entre sí respecto a su tamaño y capacidad.
- La rivalidad a menudo es más poderosa cuando la demanda del producto aumenta lenta-
mente.
- 29 -
- La rivalidad es más intensa cuando las condiciones de la industria tientan a los competido-
res a emplear reducciones de precios u otras armas competitivas, con el fin de incrementar
el volumen por unidad.
- La rivalidad es más poderosa cuando le resulta oneroso al cliente cambiar de marca.
- La rivalidad es más poderosa cuando uno de los competidores se sienten descontentos con
su posición de mercado e inician medidas para mejorarla a costa de sus rivales.
- La rivalidad se incrementa en proporción de los rendimientos de una medida estratégica.
- La rivalidad tiende a ser más intensa cuando es más peligroso salir de un negocio que
permanecer en él y competir.
- La rivalidad se vuelve más volátil e imprescindible mientras más diversificados sean los
competidores en términos de sus visiones, propósitos estratégicos, objetivos, estrategias,
recursos y países de origen.
- La rivalidad se incrementa cuando poderosas compañías ajenas a una industria adquieren
compañías débiles de tal industria e inician medidas agresivas y bien fundamentadas con
el fin de transformar a las empresas recién adquiridas en importantes competidores
(Thompson S. , 2004)
c) Análisis Interno
El análisis interno consiste en averiguar y analizar las fortalezas y debilidades más importan-
tes de la empresa con la finalidad de generar y mantener una ventaja competitiva a lo largo del
tiempo. (Caballero Miguez & Freijeiro Alvarez, 2010)
El análisis interno debe culminar con una evaluación clara de los recursos de la organización,
como capital financiero, pericia técnica, empleados capaces, gerentes experimentados, etc., y
- 30 -
las capacidades para realizar diferentes actividades funcionales, como marketing, manufactu-
ra, sistema de información, manejo de recursos humanos, etc. Las actividades que la organi-
zación hace bien o recursos exclusivos son sus fuerzas. Las debilidades son las actividades
que la organización no hace bien o recursos que no tiene. Esta etapa obliga a los gerentes a
aceptar que todas las organizaciones, por grande y exitosas que sean, están limitadas por sus
recursos y aptitudes. (Stephen P & Coulter, 2005)
Análisis de la Cadena de Valor
El análisis de la cadena de valor es el instrumento más utilizado para el análisis y diagnostico
de la empresa. Su creación se debe a Michael Porter. (Caballero Miguez & Freijeiro Alvarez,
2010)
El objetivo del análisis de la cadena de valor es identificar las pares de la empresa que gene-
ran mayor valor, es decir identificar las fuentes de las ventajas competitivas (Caballero
Miguez & Freijeiro Alvarez, 2010)
Los elementos que constituyen la cadena de valor y que deben ser analizados para identificar
las ventajas competitivas son las siguientes:
- Las actividades de la cadena de valor
- Las interrelaciones entre actividades
- Las interrelaciones con el sistema de de valor
Análisis DAFO
El termino DAFO recoge las iniciales de las palabras Debilidades, Amenazas, Fortalezas y
Oportunidades. Por lo tanto se puede afirmar que el análisis DAFO es un resumen de todo el
análisis estratégico, tanto interno como externo. Así mediante este análisis se proporciona una
visión global de la situación de la empresa. (Caballero Miguez & Freijeiro Alvarez, 2010)
- 31 -
Ilustración 8: ANÁLISIS FODA
Fuente: Ortega, Alfonso, Planeación Financiera Estratégica
Fuente: Sangucho, Alexander, Planificación Estratégica
Elaborado por El Autor
Cuadro de Mando Integral
Ilustración 9: PERSPECTIVA DEL BALANCE SCORE CARD
Fuente: SANGUCHO Alexander, Planificación estratégica
Fuente: BOURNE Mike, BOURNE Pippa, Cuadro de Mando Integral
Elaboración: La Autora
1. Perspectiva Financiera
¿Qué resultados económicos esperan los dueños o accionistas de la empresa?
- 32 -
En esta perspectiva se ubican los objetivos financieros de la empresa, se los traduce en indi-
cadores como: rentabilidad, apalancamiento financiero, recuperación de cartera, cartera en
riesgo, etc.
2. Perspectiva Cliente
Los clientes constituyen la razón de ser de la empresa u organización “son aquellos que com-
pran productos o servicios ofrecidos por la empresa u organización. Servirles a los clientes y
sobre todo, atraerlos es la más importante tarea actual de la organización” (Chiavenato, 2002).
3. Perspectiva Proceso interno
¿Cuáles son los procesos internos claves en que debemos ser excelentes para lograr la satis-
facción de los clientes?
En esta perspectiva se colocan los objetivos que se relacionen con la cadena de valor por la
que tiene que pasar el producto o servicio, hasta que llegue al cliente. Aquí analizaremos los
procesos internos para ver si el servicio o producto cumple con las expectativas del cliente,
desarrollar nuevos productos o servicios, sistemas de calidad, etc.
4. Perspectiva Aprendizaje y crecimiento
¿Qué debe hacer la empresa como tal para innovar y aprender para lograr la excelencia en los
procesos claves y cumplir los objetivos previstos?
Esta perspectiva tiene que ver con el recurso humano de la empresa, se diferencian tres áreas:
las relacionadas directamente con el talento humano, las relacionadas con el clima organiza-
cional y adaptación y las relacionadas con los sistemas de tecnología.
- 33 -
El funcionamiento del tablero Balanced Score card es una relación de causa-efecto ascenden-
te, si una empresa u organización tiene recursos humanos calificados y motivados y con las
herramientas necesarias para realizar su trabajo dará como resultado el buen desempeño en los
procesos internos de los productos o servicios y si éstos son innovadores y satisfacen las nece-
sidades y expectativas de los clientes se reflejará en la demanda de más productos o servicios
generando a su vez un aumento en las ventas que se verán reflejados en el incremento de la
rentabilidad de la empresa u organización, logrando así cumplir con los objetivos financieros.
Mapa Estratégico
Un mapa estratégico es una representación gráfica de los objetivos estratégicos con las si-
guientes características: claridad, consistencia, orden y facilidad de entendimiento.
Las rutas estratégicas son los caminos que se ha planteado seguir para lograr las metas pro-
puestas por las empresa u organización dependiendo su sus fines, la parte financiera será la
que guie las empresas u organizaciones con fines de lucro mientras que la misión será la guía
para las empresas u organizaciones sin fines de lucro.
“Los mapas estratégicos deben tener los vínculos de causa-efecto, los cuales deben explicar
los objetivos estratégicos que deben estar relacionados entre las perspectivas. Las relaciones
causales son unidireccionales orientadas a un objetivo de orden superior de la misma perspec-
tiva o alguna más elevada.” (Muñiz & Monfort, 2005).
- 34 -
Ilustración 10: MAPA ESTRATÉGICO
Fuente: Martínez, Daniel; Millia G., Artemio;
Cómo describir la estrategia competitiva a través del mapa estratégico.
Elaborado: Ibídem
1. Iniciativas estratégicas
Las iniciativas estratégicas son acciones, procesos, programas o proyectos que viabilizan el
cumplimiento de uno o varios objetivos estratégicos propuestos.
El FODA nos representa una fuente de información para determinar las iniciativas estratégi-
cas, las cuales necesitan un responsable y recursos para cumplirlas.
- 35 -
Ilustración 11: EJEMPLO DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
Fuente: MUNIZ Luis, MONFORT Enric, Aplicación del Cuadro de Mando Integral
Elaboración: La Autora
2. Metas estratégicas
“CUANTO QUEREMOS LOGRAR”
Las metas son la creación de valor es decir la expresión cualitativa y cuantitativa de los obje-
tivos estratégicos planteados en tiempo, espacio y funcionalidad. Las metas ayudan a propor-
cionar un sentido real de dirección, un enfoque amplio del plan como guía para tomar las me-
jores decisiones y evaluar el proceso en tiempo y resultado.
Tabla 2: EJEMPLO DE METAS E INICIATIVAS
OBJETIVO INDICADOR META INICIATIVA
Aumentar las ventas Ventas por período 10% Nuevos clientes
Nuevos mercados
Nuevos productos
Reducir las devoluciones de
clientes
Devolución total ventas 15% Mejorar la calidad
Aumentar las horas de for-
mación en calidad
Porcentaje de horas de forma-
ción de calidad
35% Nuevos cursos de formación externa
en calidad
Seminarios de formación interna
Fuente: MUNIZ Luis, MONFORT Enric, Aplicación del Cuadro de Mando Integral
Elaboración: La Autora
2.2.1.5.2 La formulación de la estrategia
- 36 -
La pequeña y mediana empresa se enfrenta en la actualidad a un mundo dinámico y cambian-
te, y su espacio de actuación puede verse afectado por competidores de muy diverso tipo, des-
de productores internacionales hasta grandes corporaciones que se expanden en el mercado y
que compiten directamente en segmentos a los que antes no llegaba. Las PYMES deben des-
arrollar así una estrategia que les permita sobrevivir e, incluso, aumentar su actividad. Este
desarrollo podrá ser más o menos formal, concreto y planificado, pero en todo caso, incluso
para el caso de las empresas de dimensión más reducida, el conocimiento básico sobre lo que
supone formular una estrategia resulta indispensable. (Caballero Miguez & Freijeiro Alvarez,
2010)
Todos los análisis llevados a cabo hasta el momento – la misión del negocio, el examen del
medio externo para determinar el atractivo de la industria y la evaluación interna para identi-
ficar las fortalezas competitivas – deberían conducir a la formulación inteligente de la estrate-
gia del negocio. (Hax Arnoldo & Majluf Nicolás)
a) El método I.C.E
Es una buena ayuda para la formulación estratégica y se basa en las siguientes actividades,
que son las que definen su sigla:
Identificación.- consiste en ubicar detalladamente las fortalezas, debilidades, amenazas y
oportunidades de la organización.
Comparación.- permite comparar las debilidades y fortalezas (internas) con las amenazas y
oportunidades (externas), teniendo como herramienta el manejo de las matrices de análisis
estratégico.
Escoger.- es la actividad de mayor riesgo en la formulación porque es donde el estratega se
decide por una o varias estrategias para posicionar la empresa en el mercado. (Prieto Herrera,
2011)
- 37 -
b) Fuentes de información
Las fuentes de información juegan un papel importante en la formulación de la estrategia por-
que son el alimento para la toma de decisiones. Por eso deben ser confiables, mensurables y
categorizadas, dependiendo del tipo de empresa a analizar. (Prieto Herrera, 2011)
Tabla 3: FUENTES DE INFORMACIÓN
Fuentes de información inédita Investigaciones de mercado
Encuestas de clientes
Reuniones de expertos profesionales
Charlas de clientes internos
Entrevistas de profundización
Fuentes de información publicada Manuales internos
Informes ejecutivos
Boletines periódicos
Libros
Directorios
Publicaciones varias
Documento del Gobierno
c) Pronóstico de variables
Tabla 4: PRONÓSTICO DE VARIABLES
Técnicas cuantitativas Modelos econométricos
Regresión simple y/o múltiple
Proyección de tendencias
Extrapolación
Muestreo
Aplicaciones computarizadas
Mixtos
Técnicas cualitativas Proyección Delphi
Juicio de ejecutivos expertos
Lluvia de ideas
Visualización de escenarios
Estimativo de la fuerza de ventas
Sesiones de grupo
Simulaciones
mixtos
d) Tipos de Estrategias
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Ilustración 12: TIPOS DE ESTRATEGIAS
Fuente: SANGUCHO Alexander, Planificación estratégica,
Fuente: DAVID R. Fred, Conceptos de Administración Estratégica
Elaboración: La Autora
Las Cinco Estrategias Genéricas de Michael Porter
Según Michael Porter las estrategias permiten a las empresas obtener ventajas competitivas
son cinco estrategias basadas en tres principios básicos: Liderazgo de costos, diferenciación y
enfoque, éstas pueden ajustarse perfectamente en cualquier tipo y tamaño de empresa u orga-
nización. Usualmente las empresas grandes compiten por el liderazgo de costos mientras las
pequeñas compiten por el enfoque.
1. Liderazgo de costos – bajo costo
2. Liderazgo de costos – mejor valor
3. Diferenciación
4. Enfoque – bajo costo
5. Enfoque – mejor valor
- 39 -
El liderazgo de costos: bajo costo: La empresa elabora y ofrece productos y servicios a cos-
tos muy bajos por unidad, los cuales son sistematizados para consumidores sensibles a los
precios por lo que deben ser los más bajos del mercado.
El liderazgo de costos: mejor valor: La empresa ofrece productos o servicios para un gran
segmento de clientes donde la relación valor-precio interesa dando así el mejor valor a un
precio más bajo que el del mercado.
La estrategia de Diferenciación: La empresa ofrece productos o servicios únicos en el mer-
cado para clientes poco sensibles a los precios.
La estrategia del enfoque: bajo precio: La empresa elabora y ofrece productos y servicios a
bajo costo pero para un nicho o determinado segmento de clientes.
Al contrario la estrategia de enfoque: mejor valor: La empresa ofrece productos y servicio
a un pequeño segmento de clientes donde existe la relación valor- precio, satisfaciendo los
gustos y requerimientos de este segmento sin importar el precio.
Tabla 5: ESTRATEGIAS GENÉRICAS
TAMAÑO DEL MER-
CADO
LIDERAZGO DE COS-
TOS DIFERENCIACIÓN ENFOQUE
GRANDE TIPO 1
TIPO 2 TIPO 3 -------
PEQUEÑA ……. TIPO 3 TIPO 4
TIPO 5
Fuente: DAVID R. Fred, Conceptos de Administración Estratégica.
Elaboración: La Autora
1. Estrategias de Integración
Las estrategias de integración tienen que ver con que la empresa obtenga el control con los
proveedores, distribuidores y la competencia, esta estrategia plantea dos tipos, estrategia hori-
zontal y vertical. (Sangucho, 2011).
- 40 -
La estrategia horizontal, busca tener el control de los competidores, un ejemplo son las fusio-
nes de empresas.
La estrategia de integración vertical hacia adelante, busca extender el control sobre los distri-
buidores, es decir controlarlos en sus operaciones. Una manera de ver esta estrategia son las
franquicias.
La estrategia de integración vertical hacia atrás, busca aumentar el control de los proveedores,
e incorporarlos a sus operaciones. Una manera de poner en acción esta estrategia es cuando
los proveedores de la empresa tienen costos muy altos o no cumplen con las necesidades y no
son confiables.
2. Estrategias Intensivas
Estas estrategias se enfocan en intensificar sus esfuerzos para mejorar la situación competitiva
de la empresa con productos o servicios que posee.
Penetración de Mercado: esta estrategia busca a través de un plan intensivo de marketing,
publicidad, aumentar la participación del mercado para productos o servicios que posee, como
por ejemplo: campañas de publicidad ofreciendo promociones y descuentos, incrementar sus
vendedores.
Desarrollo de Mercado: esta estrategia se enfoca en abrir nuevas plazas geográficas con los
productos o servicios que la empresa ofrece, introduciéndolos en mercados sin explorar.
Desarrollo de Productos: en esta estrategia vamos a modificar, mejorar los productos o ser-
vicios de tal manera que se incrementen las ventas. (Sangucho, 2011).
3. Estrategias de Diversificación
- 41 -
Las estrategias de diversificación son aplicadas cuando en una empresa u organización, toman
la decisión de diversificar los productos o servicios, repartiendo el riesgo a otras líneas de
industrias o empresas.
Diversificación Concéntrica: No es otra cosa que relacionar productos o servicios con la
acción o actividad fundamental de nuestra empresa, como una empresa que fabrique Compu-
tadoras que ahora fabrique televisiones plasmas.
Diversificación Horizontal: en esta estrategia vemos que no relacionamos productos o servi-
cios a la acción o actividad fundamental, sino más bien a empresas con altos rendimientos
financieros o de inversión.
Diversificación Conglomerada: en esta estrategia vemos que la premisa es relacionar pro-
ductos o servicios que no sean de nuestra actividad a nuevos potenciales clientes. (Sangucho,
2011).
4. Estrategias Defensivas
Las estrategias defensivas se ponen en actuación cuando se quiere proteger ciertas áreas de la
empresa como los activos, los proveedores, los clientes, etc. Hay tres tipos de estrategias de-
fensivas (Fred, 2008):
Estrategia defensiva de Reducción: se toma este tipo de estrategias cuando se reagrupa por
medio de reducción de costos y activos para revertir los descensos de las ventas y ganancias.
(Fred, 2008)
Estrategias de desinversión: Se utiliza a menudo para reunir capital con el fin de hacer otras
adquisiciones o inversiones estrategias. Se basa en la venta de una parte de la empresa u orga-
nización. (Fred, 2008)
- 42 -
Estrategia de liquidación: Esta estrategia es la venta total de la empresa ya sea por partes o
en su totalidad en su valor tangible. (Fred, 2008)
e) Construcción de las Estrategias
En la construcción de las Estrategias se utiliza la interpretación de la matriz FODA la cual da
como resultado cuatro estrategias:
1. Estrategia FO (Maxi-Maxi) Ofensivas: Reconoce y establece capacidades de la empresa
vinculándolas con las oportunidades presentes y futuras que se presentan en el medio ex-
terno y estas serán calificadas para desarrolladas la estrategia.
2. Estrategia FA (Maxi-Mini) Reactivas: Establece las capacidades que serán las que per-
mitan reaccionar contra las amenazas externas presentes y futuras, las cuales serán proce-
sadas para el desarrollo de la estrategia.
3. Estrategia DO (Mini-Maxi) Adaptiva: Esta estrategia establece las oportunidades en el
entorno externo con las que se minimiza las debilidades.
4. Estrategia DA (Mini-Maxi): Defensivas: Con esta estrategia se minimiza las amenazas y
las debilidades.
f) Matrices de análisis
1. Matriz de Priorización de las Fortalezas y Oportunidades
Las fortalezas son los recursos y capacidades con que cuenta la empresa u organización y las
oportunidades son las posibilidades que deben ser reconocidas por la empresa para tomarlas
como ventaja competitiva.
Para elaborar esta matriz se utiliza la matriz de priorización de Holmes10, que es una matriz
cuadrada es decir el mismos número de filas y columnas de doble entrada, la intención es ver
que es lo más importante entre un mismo grupo, se comparan las filas y las columnas y se
- 43 -
califican tomando en cuenta el número uno como más importante y cero cuando no es impor-
tante. (Sangucho, 2011). Después se suma cada fila, obteniendo las más importantes.
Tabla 6: MATRIZ DE PRIORIZACIÓN DE FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES
F1 F2 F3 F4
F1 0,5 1 0 1 2,5
F2 0 0,5 0 0 0,5
F3 1 1 0,5 1 3,5
F4 0 1 0 0,5 1,5
Fuente: Sangucho, Alexander, Planificación Estratégica
Elaborado por: El Autor
Según la priorización de esta matriz podemos concluir que la F1 y LA F4 son las fortalezas
más importantes.
2. Matriz de priorización para Debilidades y Amenazas
Las debilidades son factores internos de la empresa u organización, sobre los cuales no se
puede influir o cambiarlos directamente. Estos factores son situaciones desfavorables en com-
paración a la competencia.
Mientras que las amenazas son factores generados del entorno y que pueden atacar contra la
empresa es decir su permanencia en el mercado.
Para elaborar esta matriz se utiliza el método de Ishikawa la que refleja causa-efecto, esta
matriz ayuda a determinar cuál es la proposición o proposiciones principales que generan el
resto de problemas.
Se ubican en forma concéntrica todos los elementos de juicio o proposiciones y se trazan
unas líneas entre ellos donde hay salidas que significarían la causa y la el efecto vendría a ser
la saeta.
- 44 -
3. Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE)
En esta matriz de EFE, se evalúan y resumen la información acerca de lo social, cultural, le-
gal, tecnológico competitivo, económico, financiero, etc. es decir todo lo concerniente a las
oportunidades, se desarrolla en 5 pasos descritos a continuación.
Se elabora una lista de unos 10 a 20 factores externos los cuales son las oportunidades y
amenazas las más importantes y específicas.
Se da una calificación de la siguiente manera:
0.0 = no es importante
1.0 = muy importante
A estas cifras se las llama PESO, este indica la importancia relativa que tiene este factor,
usualmente las amenazas tienen valores más bajos que las oportunidades. La sumatoria de
todos los pesos debe ser iguales a 1.00.
La siguiente cifra es la CALIFICACIÓN, de acuerdo a los siguientes valores:
4 = una respuesta superior
3 = una respuesta superior a media
2 = una respuesta media
1 = una respuesta mala
Este valor representa si la empresa está respondiendo con eficacia.
Luego se multiplica PESO x CALIFICACIÓN, dando el PESO PONDERADO
Y como último paso sumamos todos los pesos ponderados.
- 45 -
Una vez calculado estos valores en la matriz, siendo 4.00 el valor promedio más alto, el 2,5 el
valor promedio medio, y 1.00 en valor promedio más bajo, se tiene algunas alternativas que
representan los valores:
a. Un valor 4.00 representa que la empresa está capitalizando muy bien las estrategias de
las oportunidades.
b. Un valor ponderado medio representa que la empresa está justo por encima de la media
con esfuerzo por seguir estrategias por seguir la capitalización de las oportunidades exter-
nas y poder evitar las amenazas.
c. Un valor pondera bajo de 1.00 representa que las estrategias no evitan las amenazas ex-
ternas, no se está capitalizando las oportunidades.
Tabla 7: MODELO DE TABLA DE FACTORES EXTERNOS
FACTORES EXTERNOS
CLAVE
PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO
OPORTUNIDADES
.01 0,08 3 0,24
.02 0,06 2 0,12
.03 0,11 1 0,11
.04 0,14 4 0,56
.05 0,09 4 0,36
AMENAZAS
A1 0,10 2 0,20
A2 0,12 4 0,48
A3 0,07 3 0,21
A4 0,13 2 0,26
A5 0,10 1 0,10
TOTAL 1,00 2,64
Fuente: ORTEGA L. Alfonso, Planeación Financiera Estratégica
Fuente: DAVID R. Fred, Conceptos de Administración Estratégica
Elaboración: La Autora
4. Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI)
- 46 -
Para realizar una tabla de Factores Internos (EFI) se debe tener claro las principales fortalezas
y debilidades de las áreas de la empresa. Estos factores deben tener un buen juicio intuitivo
para no analizar solo las cifras sino ante todo analizar los factores a fondo.
La matriz de factores internos (EFI) tienen al igual que los factores externos cinco pasos que
se describen a continuación.
Se realiza una lista de 10 a 20 premisas o factores los cuales deben ser los más importan-
tes, comenzando por la debilidades.
Se da una calificación de:
1.00 = muy importante
0,00 = no es importante
Estas cifras se llamarán PESO, indica la importancia para llegar al éxito la empresa.
La siguiente cifra se llama CALIFICACIÓN, se da los siguientes valores:
4 = una respuesta superior
3 = una respuesta superior a media
2 = una respuesta media
1 = una respuesta mala
Este valor representa las debilidades de la empresa.
Luego se multiplica PESO x CALIFICACIÓN, dando el PESO PONDERADO.
Y como último paso se suma todos los pesos ponderados.
- 47 -
Tabla 8: MODELO DE TABLA DE FACTORES INTERNOS
Fuente: ORTEGA L. Alfonso, Planeación Financiera Estratégica
Fuente: DAVID R. Fred, Conceptos de Administración Estratégica
Elaboración: La Autora
5. Priorización de las Estrategias por Variables de Impacto
Una vez que están planteadas varias estrategias, se debe priorizar y saber por cuál de ellas
empezar, es decir medirlas según el grado de importancia o de impacto sobre las variables
específicas de la empresa.
Para la construcción de esta matriz de doble entrada se coloca las estrategias y las variables de
impacto de la empresa, utilizando un rango para calificarlas, este rango es el siguiente:
Impacto mulo = 0
Impacto bajo = 3
Impacto medio = 5
Impacto alto = 10
FACTORES INTER-
NOS CLAVE
PESO CALIFICACIÓN PESO PONDE-
RADO
FORTALEZAS
F1 0,06 4 0,24
F2 0,16 4 0,64
F3 0,18 4 0,72
F4 0,08 3 0,24
F5 0,12 3 0,36
DEBILIDADES
D1 0,05 2 0,10
D2 0,15 2 0,3
D3 0,06 1 0,06
D4 0,08 1 0,08
D5 0,06 1 0,06
TOTAL 1,00 2,80
- 48 -
Una vez sumada, y ordenada las estrategias descendentemente de acuerdo a la calificación se
tiene de una manera técnica la priorización de las estrategias para su implementación.
Tabla 9: VARIABLES DE IMPACTO
VARIABLES DE IMPACTO
ESTRATEGIAS SATISFACCIÓN
DEL CLIENTE
RENTABILIDAD COSTO
EJECUCIÓN
IMAGEN CORPO-
RATIVA
TOTAL
E1 3 5 10 0 18
E2 10 10 5 3 28
E3 5 5 5 10 25
E4 3 5 10 5 23
Fuente: SANGUCHO Alexander, Planificación estratégica,
Elaboración: Los Autores
Teniendo estos resultados se observa que la primera estrategia en implantar va a ser la E2,
seguida por la E3, luego por la E4, terminando con la E1, de esta manera se obtiene el orden
en el que se va a implementar las estrategias según el impacto o importancia.
2.2.1.5.3 Ejecución Estratégica
a) Tácticas
La táctica es un esquema específico de planes concretos a niveles de departamentos, que utili-
za algunos recursos en la estrategia general.
Una vez que se estudia la situación de la empresa u organización, se plantea y prepara la es-
trategia, para alcanzar los objetivos generales, las tácticas son la manera directa en que se en-
frentan los problemas que surgen a lo largo de la estrategia de manera que ayuden a seguir los
planteamientos.
Las tácticas por su parte contempla el enfrentamiento departamental en corto plazo de los
objetivos planteados en estos, la estrategia está compuesta por varias tácticas directas e inte-
gradas entre sí, como por ejemplo planes de presupuesto anual, planes de inversión, etc.
- 49 -
El plan táctico es muy importante porque permite seguir un esquema lógico de las actividades
que se deben realizar sincronizando el tiempo requerido.
Seguir una secuencia lógica en el planteamiento de los objetivos y metas
Saber los recursos que necesitamos
Evitar las improvisaciones
Planteamiento de soluciones
1. Estrategias vs Objetivos
Una vez terminados todos los análisis, se verifica la relación entre los objetivos y las estrate-
gias y para ello con la herramienta que es el mapa estratégico se construye una matriz estraté-
gica.
Tabla 10: MATRIZ DE ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS
DIRECCIONAMIENTO ES-
TRATÉGICO
OBJETIVOS ESTRATEGIAS
BSC OBJETIVOS
VISIÓN FINANCIEROS
CLIENTES
MISIÓN PROCESOS INTERNOS
INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE
Fuente: SANGUCHO Alexander, Planificación estratégica
Elaboración: Los Autores
2. Planes Operativos
Los planes operativos deben ser los más apegados a la realidad y la situación con la que la
empresa cuenta y a dónde quiere llegar, a más de una participación de todos los integrantes de
la empresa, estos planes deben ser flexibles a las circunstancias para no alejarse de los objeti-
vos planteados.
- 50 -
Para la construcción de los planes operativos se utiliza la herramienta de Microsoft Project o
una tabla donde se coloca algunos parámetros y para cada estrategia se construye un plan ope-
rativo. Una fórmula de darle operatividad a las estrategias es a través de proyectos.
Tabla 11: EJEMPLO DE PLAN OPERATIVO
PERSPECTIVA: INNOVACIÓN
PROYECTO: DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN PAGINA WEB
OBJETIVO ESTRATÉGICO: CREAR PAGINA WEB
RESPONSABLE: ASESOR DE SISTEMAS
ACTIVIDAD
TIEMPO
RESPONSABLE ABRIL MAYO JUNIO
S
1
S
2
S
3
S
4
S
1
S
2
S
3
S
4
S
1
S
2
S
3
S
4
1. Determinar requerimientos de la página web
Asesor de Sis-
temas
2. Aprobación de creación página web por Con-
sejo de Administración
Consejo Admi-
nistración
3. Realizar licitación empresas
Asesor de Sis-
temas
4. Evaluar propuestas de empresas especializa-
das Subgerencia
5. Ejecutar las pruebas de la página web
Asesor de Sis-
temas
6. Efectuar compra software
Gerencia Gene-
ral
7. Capacitación usuarios cooperativa
Asesor de Sis-
temas
8. Mantenimiento y evaluación software adqui-
rido
Asesor de Sis-
temas
Fuente: Investigación aplicada
Elaboración: La Autor
2.2.1.5.4 Evaluación y Control Estratégico
“El control se puede definir como el proceso de monitorear las actividades con el fin de ase-
gurarse de que se realicen de acuerdo a lo planificado y corregir todas las desviaciones signi-
ficativas” (Robbins P. & Coulte, 2000)
- 51 -
El control es muy importante porque constituye un eslabón final en la cadena de la adminis-
tración estratégica, es la única manera de saber si se está cumpliendo las metas, y objetivo de
la empresa, a través de las estrategias propuestas.
Ilustración 13: CONTROL ESTRATÉGICO
Fuente: ROBBINS P. Stephen, COULTER Mary, Administration
Elaboración: La Autora
El control es un proceso donde se realiza un seguimiento, evaluación, y mejoramiento con el
cual se fijan niveles de trabajo y se mide los resultados para tomar decisiones y aplicar los
indicadores respectivos.
“Los indicadores son una relación matemática entre variables cuantitativas o cualitativas, que
nos permite observar la situación y pronosticar tendencias del objeto o fenómeno, respecto a
las metas previstas”. (Sangucho, 2011).
Los indicadores pueden ser de eficiencia y de eficacia:
Los indicadores de eficiencia están vinculados con la capacidad entre la empresa u organiza-
ción y los aspectos externos, estos son los logros obtenidos o resultados y tienen algunas va-
riables.
Los indicadores de eficacia es la relación entre los resultados utilizados y los resultados al-
canzados en otras palabras mide la potencialidad o productividad de una empresa u organiza-
ción.
- 52 -
Los indicadores financieros se calculan a partir de los balances generales de la empresa u or-
ganización, que reflejan una situación determinada en un tiempo específico, al momento de
compararlos, es una muy buena fuente que sirve para identificar las fortalezas y debilidades.
2.2.2 Administración de las Pequeñas y Medianas Empresas
2.2.2.1 Introducción
Las pequeñas y medianas empresas (PYMES) latinoamericanas atraviesan por un proceso de
cambio trascendental como resultado de la globalización y de la apertura económica que ha
experimentado los países de la región.
La expansión y desarrollo del libre mercado, la limitación de políticas proteccionistas, los
tratados de libre comercio entre países de la región, la liberación de los mercados financieros
y la banca, así como la privatización de empresas gubernamentales han hecho que las PYMES
tengan que adaptarse a todos estos cambios de manera rápida y efectiva para poder sobrevivir.
Además los cambios en la tecnología y en la informática – principalmente en la última década
– han obligado a las PYMES a adoptar nuevos procesos productivos y a cambiar en la manera
en que estas empresas se comunican con sus clientes externos e internos y con sus proveedo-
res.
Los cambios económicos que mencionamos son también, en parte, el resultado de los que se
ha dado a conocer como el nuevo modelo económico latinoamericano, en el que los gobiernos
de la región abandonan las políticas de sustitución de importaciones que estuvieron en boga
desde mediados del siglo pasado y adoptan medidas económicas que favorecen el libre mer-
cado. Estas transformaciones surgieron como respuesta a los problemas de inflación, deuda
externa, desempleo y muchos otros problemas económicos por los que atravesó la región du-
rante la segunda mitad del siglo XX (Barragan Codina & Pagán, 2002)
- 53 -
2.2.2.2 La empresa
2.2.2.2.1 Antecedente histórico de empresa
La evolución histórica de los pueblo mantiene relación estrecha con la de los pueblos. Los
diversos tipos de empresa presentada a lo largo de los siglos son resultado de las necesidades
económicas y sociales de la humanidad en las diversas etapas que constituyen su ruta hacia
formas de progreso más adecuadas.
Las rápidas transformaciones económicas, sociales y tecnológicas, consecuencia de revolu-
ciones o guerras, han tenido siempre influencia directa o inmediata en las empresas industria-
les, comerciales y de servicios, provocando importantes cambios en los conceptos de propie-
dad pública y privada, y de trabajo y acción estatal que se han reflejado de manera invariable
en su forma de organización y constitución jurídica y económica.
Los descubrimientos científicos influyen de modo importante en las grandes empresas. De las
pequeñas factorías (domésticas y fabriles sostenidas por el trabajo manual) en la edad media
hasta las grandes empresas actuales (que operan casi todas bajo el apoyo de los adelantos tec-
nológicos), el camino es inconmensurable y el gran desarrollo de estas ha hecho que los avan-
ces en tecnología busquen y encuentren nuevas formas de organización jurídica, administrati-
va y financiera. (Rodriguez Valencia, 2010)
2.2.2.2.2 Concepto de empresa
Las empresas representan el principal factor dinámico de la economía de una nación y, a la
vez, constituyen un medio de distribución que influye directamente en la vida privada de sus
habitantes. Esta influencia económica – social justifica la transformación actual, más o menos
rápida a la que tienden los países según el carácter y eficiencia de sus organizaciones; fenó-
meno que no es la primera vez que se repite en la historia, ya que en todo tiempo hubo pue-
- 54 -
blos en los que el espíritu emprendedor tuvo más intervención en la evolución y la expansión
que los desbordamientos políticos y militares.
La naturaleza (o tierra), el trabajo y el capital constituyen los factores de producción de los
bienes o servicios, entendiendo por tales los que, siendo escasos, requieren un esfuerzo para
su producción y satisfacción de las necesidades humanas.
El aprovechamiento conjunto de los diversos factores de producción, cuando va dirigida a la
creación de los bienes y servicios – ya sea que se parta de materias primas o de otros insumos
intermedios – con base en la tecnología aplicable en cada caso, constituye la empresa.
La naturaleza (o tierra) se integrará en el producto terminado mediante la utilización de insu-
mos: minerales, madera, papel, etc. Por su parte, el “trabajo” con esfuerzo humano es necesa-
rio para obtener los productos, y este quedará integrado en la elaboración de los mismos y
será retribuido a los empleados de la empresa. El “capital” está representado por el conjunto
de elementos necesarios para la adquisición de insumos (maquinaria, equipo, herramientas,
mobiliario, terrenos edificio entre otros) y se incorporara a la elaboración de productos.
La conexión de los anteriores factores constituye recursos de una empresa y servirán para su
operación, bajo la dirección de su propietario. De esta manera la actuación del emprendedor
estará condicionada por su toma de decisiones respecto a la manera de obtener y aplicar esos
recursos organizacionales.
La empresa constituye una unidad de explotación, ya sea industrial, comercial o de servicios,
bajo la dirección del propietario de la misma. El objetivo principal de una empresa es la opti-
mización de los recursos de que disponga para obtener el máximo rendimiento. (Rodriguez
Valencia, 2010)
a) Definición de empresa
- 55 -
La empresa es una entidad legal, con un organismo productivo que le permite procesar ciertos
bienes o servicios para satisfacer las necesidades y exigencias de un mercado necesitado y con
capacidad de compra y que posee y administra un patrimonio propio. (Palacios Acero, 2012)
2.2.2.2.3 Clasificación de empresa
Las empresas se pueden clasificar de la siguiente manera:
Sectores Económicos
El origen de su capital.
Su Tamaño
Conformación de su capital
El pago de impuestos
El número de propietarios
La función social
La forma de explotación
a) Por sectores económicos
Mineras: Dedicadas a explotar recursos naturales
Servicios: Entregarle sus servicios o la prestación de estos a la comunidad. Ejemplo: Clíni-
cas, salones de belleza, transportes.
Comercial: Desarrolla la venta de los productos terminados en la fábrica. Ejemplo: Cadenas
de almacenes
- 56 -
Agropecuaria: Explotación del campo y sus recursos. Ejemplo: Hacienda, agroindustria
Industrial: Transforma la materia prima en un producto terminado.
Financieras: Se dedican a la captación de dinero de los ciudadanos para luego negociarlo a
valor futuro
b) Por su tamaño
Grande: Su constitución se soporta en grandes cantidades de capital, un gran número de tra-
bajadores y el volumen de ingresos al año.
Mediana: Su capital, el número de trabajadores y el volumen de ingresos son limitados y
muy regulares.
Pequeñas: Se dividen a su vez en:
- Pequeña: Su capital, número de trabajadores y sus ingresos son muy reducidos.
- Micro: Su capital, número de trabajadores y sus ingresos solo se establecen en cuant-
ías muy personales.
- Famiempresa: Es un nuevo tipo de explotación en donde la familia es el motor del ne-
gocio convirtiéndose en una unidad productiva.
Tabla 12: CLASIFICACIÓN DE EMPRESAS
VARIABLES
MICROS PEQUEÑAS MEDIANAS GRANDES
Número de emplea-dos efectivos
1-9
10-49 50-199 >200
Valor bruto de las ventas anuales (US$)
<=100.000
100.001-1.000.000 1.000.001-
5.000.000
>5.000.000
Valor de activos tota-les (USD)
<=100.000
100.001-750.000 750.001-4000.000 >4.000.000
Fuente: ECOS PYMES 2010- Corporación Ecos media
- 57 -
c) Por el origen del capital
Público: Su capital proviene del Estado o Gobierno.
Privado: Son aquellas en que el capital proviene de particulares.
Economía Mixta: El capital proviene una parte del estado y la otra de particulares.
d) Por el pago de impuestos
Personas Naturales: El empresario como Persona Natural es aquel individuo que profesio-
nalmente se ocupa de algunas de las actividades mercantiles, la Persona Natural se inscribe en
la Cámara de Comercio, igualmente se debe hacer con la Matrícula del Establecimiento Co-
mercial.
Están obligados a pagar impuestos, su declaración de renta aquí le corresponde a trabajadores
profesionales independientes y algunos que ejercen el comercio.
Los libros que se deben inscribir ante Cámara y Comercio son: Libro de Registro de Opera-
ciones Diarias, Libro de Inventario y de Balances y Libro Mayor y de Balances.
Sucesiones indivisas: En este grupo corresponde a las herencias o legados que se encuentran
en proceso de liquidación.
Régimen Simplificado: Pertenecen los comerciantes que no están obligados a llevar contabi-
lidad.
Régimen Común: Empresas legalmente constituidas y sobrepasan las limitaciones del
régimen simplificado, deben llevar organizadamente su contabilidad.
Contribuyente Especial: Agrupa el mayor número de empresas con capitales e ingresos
compuestos en cuantías superiores de miles de dólares.
- 58 -
Son las más grandes e importantes del país, no solo por su tamaño sino también por su mo-
vimiento económico
e) Por el número de propietarios
Individuales: Su dueño es la empresa, por lo general es él solo quien tiene el peso del nego-
cio.
Unipersonales: Se conforma con la presencia de una sola Persona Natural o Jurídica, que
destina parte de sus activos para la realización de una o varias actividades mercantiles.
Sociedades: Todas para su constitución exigen la participación como dueño de más de una
persona lo que indica que mínimo son dos (2) por lo general corresponden al régimen común,
y son regentadas por la superintendencia de compañías.
f) Por la función social
Con Ánimo de Lucro: Se constituye la empresa con el propósito de explotar y ganar más
dinero.
Trabajo Asociado: Grupo organizado como empresa para beneficio de los integrantes.
Sin fines de Lucro: Aparentemente son empresas que lo más importante para ellas es el fac-
tor social de ayuda y apoyo a la comunidad.
Economía Solidaria: En este grupo pertenecen todas las cooperativas sin importar a que acti-
vidad se dedican lo más importante es el bienestar de los asociados y su familia
2.2.2.3 La pymes en el ecuador y el mundo
Lo que actualmente se conoce como PYMES emerge como empresas propiamente dichas en el
momento en que se distingue claramente la existencia de una organización, estructura y gestión
- 59 -
empresarial: operan usualmente en el sector formal de la economía. Por otra parte, se encuentran
aquellas, especialmente las de origen familiar, que no necesariamente están integradas a este sec-
tor.
Las PYMES, especialmente las que orientaron su actividad al ámbito industrial, adquirieron ma-
yor relevancia en el mundo, desde alrededor de las décadas de los 50 y 60 del siglo XX, con el
desarrollo de la revolución manufacturera. Algo similar sucedió con las empresas vinculadas al
modelo de sustitución de importaciones, que tuvo especial énfasis en Latinoamérica. Es así como
la industrialización con el apoyo del sector público, fue conceptualizada como la manera más idó-
nea para generar rápidamente avances tecnológicos y desarrollo en los países de la región.
En resumen el creciente progreso de las PYMES a escala internacional se ha producido, tanto en
los países industrializados, emergentes y en desarrollo, como respuesta de las personas, familias y
empresas que desean juntar sus esfuerzos y aptitudes para atender las necesidades de generación
de empleo y atención de las crecientes demanda de bienes y/o servicios, internos y/o externos,
tornándose progresivamente en factores indispensables de la producción. (Falconí Hidalgo &
Zambrano Tapia, 2011)
2.2.2.4 Definición y e importancia de las pymes
No existen criterios universales para la definición de Pyme, por cuanto las realidades socio-
económicas y productivas de los países, e incluso de sus regiones, no son iguales o al menos com-
parables, por las asimetrías del desarrollo.
Por estas razones, para la definición de este conjunto de empresas se aplican diversas metodolog-
ías que consideran la utilización de diversas variables, básicamente de orden objetivo, como:
monto de activos, personal ocupado, ingresos operacionales, actividades económicas, etc. y, según
cada una de ella, se las clasifica en medianas, pequeñas y microempresas.
- 60 -
Entre las asociaciones de estados que cuentan con políticas y parámetros definidos para la catego-
rización de los tres tipos de empresas, consideradas generalmente como Pyme, tiene especial im-
portancia la Unión Europea, que relaciona criterios de personal ocupado, volumen anual de nego-
cios o balance anual para definir a cada una de las citadas sociedades.
Por su parte de la Comunidad Andina de Naciones (CAN) ha avanzado de manera importante en
la conceptualización y categorización de las Pymes.
En efecto, en la reunión técnica de expertos de 14 de julio de 2006 en torno a los criterios y clasi-
ficación de las Pymes, se considera que las micro, pequeñas y medianas empresas se catalogarán
considerando dos de las siguientes variables: número de empleados efectivos, valor bruto de las
ventas anuales y de los activos totales.
El indicador escogido para determinar si una empresa es una Pyme fue la venta. Este indicador
presenta algunos beneficios: es numérico, de fácil entendimiento y todas las empresas lo reportan
en sus estados financieros.
En ecuador existen algunos otros criterios a analizar como algunas Pymes que tienen mejores
sistemas gerenciales que algunas empresas que facturan más de USD 20 millones de dólares al
año , existen empresas que tienen 250 colaboradores y facturan menos de USD 4 millones anual-
mente: y existen empresas con menos de 70 colaboradores que facturan más de USD 50 millones
en el mismo período, existen empresas con más de cinco oficinas que facturan menos de USD 5
millones anualmente y empresas con una solo oficina que facturan hasta USD 90 millones cada
año . Hay casos de grandes empresas que se administran de una manera familiar y empresas me-
dianas que aplican elementos de gobierno corporativo. En fin hay un sin número de ángulos de
análisis.
Existen Pymes que no están constituidas como empresas. Es decir que hay una cantidad de empre-
sarios tanto formales como informales que emprenden negocios de forma personal.
- 61 -
Toda corporación o gran empresa se inició como una Pyme: por cada gran empresa hay aproxi-
madamente nueve Pymes: estas son una gran herramienta para mejorar la distribución del ingreso.
Las Pymes representan un sector importante para el desarrollo económico y social del Ecuador, no
prestarle la atención adecuada a las oportunidades de desarrollo, significa cerrar los ojos a la rea-
lidad, dejándolo pasar y creando mayor frustración, desesperación y privaciones a muchos traba-
jadores.
Las Pymes tienen una importante participación en la estructura económica del país. En las últimas
décadas se ha generado una mayor cantidad de éstas, como consecuencia de falta de trabajo, cons-
tituyéndose como fuente de autoempleo e ingresos para un importante sector de la población ecua-
toriana.
En Ecuador, el 90% del total de las empresas registradas, son pequeñas y medianas. Sin olvidar
que el 25% del PIB no petrolero corresponde a lo producido por las PYMES, Y el 65% de las
plazas de trabajo, en Ecuador proviene de una Pyme.
Para los gobiernos de países con economías en transición, como el Ecuador, lograr el progreso de
este sector es primordial para lograr el desarrollo de los países y garantizar que los beneficios del
crecimiento alcancen a la mayoría de la población.
El 31 % de las ventas al exterior de las pequeñas y medianas empresas va a la Unidad Europea.
Los datos más actualizados del Servicio Nacional de Aduanas y de la Superintendencia de Com-
pañías dicen que el 31% del total de las exportaciones no petroleras ecuatorianas corresponden a
las Pymes. (Falconí Hidalgo & Zambrano Tapia, 2011)
2.2.2.5 Las pymes latinoamericanas y la respuesta al cambio
Resulta un tanto difícil obtener datos acerca del papel que juegan la PYMES latinoamericanas
en las economías de los países de la región, sin embargo, datos para el sector manufacturero
- 62 -
son un poco más fáciles de obtener dada la importancia y tamaño de este sector en los países
del continente. Se estima que en México Chile y Colombia, las PYMES representan la mitad
del empleo en el sector manufacturero y generan una tercera parte del valor de la producción
en este sector. (Barragan Codina & Pagán, 2002)
2.2.2.6 Gestión de las pymes
Una gran limitación administrativa detectada en el pequeño empresario es su escaso conoci-
miento y aplicación de técnicas y herramientas de planeación, producción y control tanto cua-
litativas como cuantitativas, que le ayuden a dirigir su empresa. En gran medida esto es resul-
tad de su subjetividad de los resultados esperados, los cuales se basa en su experiencia.
Son contadas las ocasiones en las cuales el empresario se apoya de registros e información
internos para fundamentar su toma de decisiones. El empresario pequeño centra 49% de su
actividad en dirigir, 29% en la planeación, 12% en la organización y solo el 10% en el con-
trol. (Anzola Rojas, 2010)
2.2.2.6.1 Planeación
El tiempo de la planeación que prefieren las pequeñas empresas es a corto plazo (un año) y se
enfoca en los aspectos contables, laborales y tributarios, con ayuda de un contador contratado
por solo una hora o por alguien sin el conocimiento debido en el área (generalmente una se-
cretaria). La planeación se concentra en el área de producción y ventas, atendidas por el dueño
personalmente
La tendencia de planeación a mediano plazo (de uno a tres años) se centra en las compañías
que vende sub productos en mercados regionales o nacionales.
- 63 -
La planeación a largo plazo (más de cinco años) simplemente no existe, a excepción de las
organizaciones que tienen operación en mercados internacionales (no pasa del 5%) y de las
que operan en mercados nacionales (20%) pero muchas de estas empresas son consideradas
medianas. (Anzola Rojas, 2010)
2.2.2.6.2 Producción
Esta área es una de las pocas en que la pequeña empresa tiene políticas y reglas para las ope-
raciones normales, centradas en el proceso de producción, siguiendo en importancia al área de
ventas.
Además, el empleo del presupuesto de operaciones es más objetivo que en otras áreas.
Las actividades de mantenimiento, control, manejo de materiales y herramientas están muy
descuidadas, en especial en las empresas de servicio (talleres de todo tipo)
Las compañías que se dedican a la transformación de productos definen de modo más regular
sus estándares, enfocados en la calidad de sus productos y un poco en el proceso de produc-
ción. (Anzola Rojas, 2010)
2.2.2.6.3 Finanzas
Una buena proporción de pequeñas empresas (30%) utilizan como herramienta de planeación
los presupuestos; pero al igual que los estándares los considera en su aplicación y control.
De acuerdo con el estudio realizado por el autor, una de las debilidades del pequeño empresa-
rio es el área financiera (más de 60%), pues se basta en su experiencia y no se apoya en algu-
na herramienta que le ayuda a tomar decisiones. Los presupuestos financieros y de operacio-
nes no presentan coordinación alguna cuando se realiza. Si el planteamiento requiere de una
observación previa, simplemente se hace, ya sea en el proceso de producción, ven tas o en los
- 64 -
resultados; pero es raro llevar a cabo algún proceso para comprobar que lo que se está hacien-
do está conforme con lo planeado y presupuestado. Tampoco se revisan resultados para re-
troalimentación y los ajustes se hacen sobre la marcha.
Las pequeñas empresas que elaboran presupuesto con cierto detalle no los usan para dar se-
guimiento y control, ya sea en las actividades efectuadas o por realizar, justificándose por
falta de tiempo. (Anzola Rojas, 2010)
2.2.2.6.4 Control
El pronóstico como herramienta de estimaciones o predicciones futuras se emplea en cerca de
45% de las empresas, que los centra en las ventas futuras esperadas y con su experiencia. Para
los datos del pasado, casi siempre carecen de información confiable, siendo la aplicación del
sentido común lo que resalta por medio de la experiencia del dueño de la empresa.
Los procedimientos generales empleados están hechos en principio para el personal de pro-
ducción (más del 50%); corresponde a normas específicas para la adquisición de materiales,
materia prima y procesos de fabricación que deberán observar el personal en el momento de
llevar a cabo las actividades.
Los diferentes tipos de planes como programa, procedimientos, políticas, método, sistemas,
reglas, etc., se dan empíricamente y sobresalen los lineamientos verbales encaminados a las
áreas de producción y ventas. (Anzola Rojas, 2010)
2.2.2.6.5 Recursos Humanos
En el área de personal (la más abandonada, 90%) el procedimiento más frecuente es el regla-
mento interno, aún cuando no se especifique por escrito. Este tipo de procedimientos predo-
minan en las organizaciones cuyo número de empleados es mayor de 20 aunque se centra en
- 65 -
el personal de producción. Las funciones que esta área realiza son consecuencia lógica del
trabajo que se debe hacer y las órdenes y supervisiones que el dueño de la empresa ejerce so-
bre el personal clave. Cuando se necesitan recursos humanos, se consiguen en ese preciso
momento. Y el aprendizaje tanto para la inducción al trabajo como para las funciones nuevas
o de algún cambio de equipo o programa se hace sobre la marcha sin alguna formalidad.
(Anzola Rojas, 2010)
En conclusión, el empresario en pequeño es conservador y empírico: toda la dirección de su
empresa la basa en el conocimiento derivado de su experiencia acumulada, rechaza cualquier
intromisión en sus actividades y no se apoya de alguna técnica que fundamente sus decisiones
de planeación o control, en especial de carácter cuantitativo.
2.3 IDEA A DEFENDER
Con una propuesta metodológica de Planeación Estratégica para las pequeñas y Medianas
empresas en la ciudad de Macas, contribuirá de soporte en la Gestión logrando una mejora
continua.
2.3.1 Variable Independiente
Planeación Estratégica
2.3.2 Variable dependiente
Pequeñas y Medianas Empresas
- 66 -
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
- 67 -
3 MARCO METODOLÓGICO
3.1 MODALIDAD DE LA INVESTIGACIÓN
El enfoque de la investigación tiene carácter cualitativo, ya que el problema expuesto y las
variables seleccionadas sujetas a investigación; contienen condiciones y características de un
modelo en términos generales para que pueda ser adoptado en la práctica por otras organiza-
ciones similares.
La investigación está basada en la información directa e indirecta dentro de lo propuesto, con
afinidad a distintas formas de pensamiento, utilizando documentación veraz y objetiva a fin
de sistematizar la información y entrar al análisis y estudio descriptivo de los mismos.
3.2 TIPOS DE INVESTIGACIÓN
Tabla 13: TIPOS DE INVESTIGACIÓN
CRITERIO DE PARTIDA TIPOS DE INVESTIGACIÓN
Por el lugar De campo: porque realiza un estudio cualitativo del compor-
tamiento de la PYMES, basado en opiniones de informantes
y su interpretación valorativa.
Por el alcance Descriptiva: porque describe el qué y el cómo ocurre los
hechos y la solución que supone sea la adecuada.
Explicativa: porque además de describir, argumenta y rela-
ciona argumentos y las causas y los efectos que se van pro-
duciendo en el objeto, durante la actividad investigativa.
3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA
3.3.1 Población:
Pequeñas y medianas empresas de la ciudad de Macas
- 68 -
3.3.2 Muestra:
Almacenes 1.2.3
3.4 MÉTODOS TÉCNICAS E INSTRUMENTOS
3.4.1 Selección de la metodología
Tabla 14: SELECCIÓN DE LA METODOLOGÍA
Métodos Técnicas Instrumentos
Mét
odos
Teó
rico
s
Inductivo-Deductivo
Analítico - Sintético
Propias de la Infor-
mación Científica
Fichas y documentos
Electrónicos
Mét
odos
Em
pí-
rico
s
Recolección de Información
Observación
Entrevista
Tipo de observación
Guía de entrevista
Técnica de observa-
ción
3.4.2 Aplicación de la metodología
3.4.2.1 Métodos
3.4.2.1.1 Método Inductivo - Deductivo
Este método va desde o particular a lo general. Es decir del conocimiento de hechos y casos
particulares que intervienen en la forma como se planifica estratégicamente en una pequeña y
mediana empresa, los mismos que nos permitirán conseguir el objetivo que pretendemos con
la presente investigación que mejorará la Gestión de las PYMES.
- 69 -
El método deductivo se utiliza como prueba experimental de la idea a defender formulada
después de la recolección de datos objetivos, es aquella que nos permite hacer un análisis del
general a lo particular, es así que a partir de la síntesis llega la integración de las partes. Este
método se utiliza en todo proceso e investigación y en el análisis e interpretación de resulta-
dos.
3.4.2.1.2 Método Analítico – Sintético
Consiste descomponer en partes algo complejo, en el análisis se desintegran en sus partes tan-
to del problema como de la propuesta con el propósito de describirlas, enumerarlas, demos-
trarlas, o lo que es más importante, para explicar las causas de los hechos o fenómenos que
constituyen el todo. A través de este método, se procederá al análisis de De la información
recopilada para explicar las causas de la mejora continua en la PYMES.
3.4.2.2 Técnicas e instrumentos
3.4.2.2.1 Encuestas
Como finalidad de investigar el problema se utilizó el instrumento del cuestionario elaborado
con preguntas cerradas y dirigidas a todo el personal.
3.4.2.2.2 Entrevistas
Su instrumento fue la guía de la entrevista estructurada
3.5 INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
3.5.1 La Microempresa Almacenes 1.2.3
Almacenes 1.2.3 es una microempresa que a pesar de ser relativamente pequeña y familiar, ha
logrado mantenerse en el mercado de la ciudad de Macas por varios años, lo que le ha permi-
- 70 -
tido ganarse la confianza de un importante número de familias de la mencionada ciudad, esto
ha permitido el crecimiento y surgimiento día a día de la microempresa.
El objetivo principal de Almacenes 1.2.3., está centrado en satisfacer las necesidades de con-
sumo de productos de primera necesidad y del hogar de la ciudad de Macas, contribuyendo de
esta manera al desarrollo de local con la generación de empleo y pago a tiempo de impuestos
a las autoridades tributarias.
La microempresa investigada busca sentar los cimientos de una organización comercial im-
portante para la región oriental del país, estableciendo varias sucursales en diversos puntos
estratégicos para satisfacer la demanda insatisfecha de comercio al por menor con especial
énfasis en una atención al cliente de calidad.
3.5.2 Organización
Almacenes 1.2.3., cuenta con una estructura básica de administración, donde la dirección y
gerencia es asumida por su propietario, cuenta con el apoyo logístico y operativo de
dependientes administrativos que se encargan de la atención al cliente.
De la entrevista realizada al propietario, se pudo concluir que Almacenes 1.2.3, es dirige su
negocio con una idea básica y sin contar con los conocimientos técnicos, de esta forma ha
planteado conceptos primarios de administración estratégica con la formulación de la visión,
misión y objetivos de la su microempresa. De esta forma son descritas a continuación:
3.5.2.1 Misión del Almacén 1.2.3
“GENERAR SATISFACCIÓN AL CLIENTE OFRECIENDO PRODUCTOS DE CALIDAD”
- 71 -
3.5.2.2 Visión del Almacén 1.2.3
“CRECER Y EXPANDIRSE COMO PROVEEDORA DE PRODUCTOS PARA EL HOGAR
EN LA CIUDAD DE MACAS”
3.5.2.3 Objetivos de Cogestión
Lograr un posicionamiento, fortalecimiento y reconocimiento institucional en el ámbito
comercial de la ciudad de Macas.
Aumentar la confianza y la participación ciudadana de sus clientes.
Ofrecer a los clientes productos y servicios accesibles para la mayoría de extractos socia-
les.
Contar con el personal más idóneo y capacitado, que nos proporcione una respuesta y
solución inmediata a los problemas.
Los objetivos nombrados anteriormente son planteados por el propietario de Almacenes
1.2.3., sin embargo después de la aplicación del Balance Score card, estos se modificaran al
igual que la estrategia para alcanzarlos.
3.5.3 Análisis Estratégico de la Microempresa Almacenes 1.2.3
- 72 -
Fuente: Conceptos de Administración Estratégica (David, 2008)
Elaboración: Autora
3.5.3.1 Análisis externo
El análisis del ambiente externo de la microempresa Almacenes 1.2.3., permite determinar y
analizar las tendencias claves, con el propósito de identificar las oportunidades y amenazas
que afronta la empresa (Vasquez, 2008).
Este análisis tiene dos enfoques el macro ambiente y el micro ambiente, el primero incluye los
factores que están fuera del alcance de la organización y no puede incidir directamente en
ellos, y el segundo, corresponde a factores que la organización los puede cambiar positiva o
negativamente.
3.5.3.1.1 Macro ambiente
ANÁLISIS EXTERNO
ANÁLISIS INTERNO
MACRO AM-
BIENTE
MICRO AM-
BIENTE
ADMINISTRATIVO
MARKETING
FINANZAS
TECNOLÓGICA
OPERATIVA
ECONÓMICO
SOCIAL
POLITICO
LEGAL
TECNOLÓGICO
CLIENTES
PROVEEDORES
COMPETENCIA
Ilustración 14: ANÁLISIS AMBIENTAL Y SUS COMPONENTES
- 73 -
Dentro del análisis macro ambiente se examinaran aquellos componentes externos que influ-
yen directamente o indirectamente al clima interno y que se constituyen en aquellas oportuni-
dades y amenazas para la microempresa investigada.
a) Componente económico
Dentro de los componentes económicos se puede mencionar:
PRODUCTO INTERNO BRUTO (PIB)
El PIB (Producto Interno Bruto), se define como el valor total de la producción corriente de
bienes y servicios finales dentro del territorio nacional, durante un período dado (Larrain &
Sachs, 2004).
Como se evidencia en el gráfico siguiente, el PIB del Ecuador en los últimos 5 años se ubica
por debajo del promedio de crecimiento del PIB de América Latina y el Caribe. En efecto,
mientras que el promedio de crecimiento del PIB de los países de América Latina y el Caribe
se ubica en un promedio de 8,7% en el 2012, el Ecuador creció en un promedio de 4% durante
el mismo período. Para el año 2013, según las proyecciones del FMI (Fondo Monetario Inter-
nacional), se prevé un crecimiento del 4,1% para el Ecuador, porcentaje inferior a sus pares de
la región.
- 74 -
Ilustración 15: CRECIMIENTO DEL PIB
2008 2009 2010 2011 2012 2013
Ecuador 6,4% 1,0% 3,3% 8,0% 4,0% 4,1%
Colombia 3,5% 1,7% 4,0% 5,9% 4,3% 4,4%
Perú 9,8% 0,9% 8,8% 6,9% 6,0% 5,8%
A. Latina y el Caribe 8,6% 8,5% 8,6% 8,7% 8,7% 8,7%
4,1%4,4%
5,8%
8,7%
0,0%
2,0%
4,0%
6,0%
8,0%
10,0%
12,0%
Po
rce
nta
je
PIB. % de crecimiento 2008-2013*
Fuente: Proyecciones Económicas Fondo Monetario Internacional
Elaboración: Autora
De acuerdo con las estadísticas del Banco Central del Ecuador, en el 2011, las actividades de
comercio al minorista constituyeron el 3% del total del PIB y en los tres últimos años esta
actividad ha crecido en niveles del 3% (2009), 5%(2010) y 11% en el 2011. En los tres perio-
dos el crecimiento de este sector ha sido superior al crecimiento del PIB, lo cual evidencia un
buen desempeño del sector comercial en el Ecuador, esto provoca una percepción de confian-
za por parte de los empresarios que han vuelto a invertir para provocar un crecimiento del
sector.
El comportamiento del PIB en los últimos años se considera una oportunidad importante, a
pesar del modesto crecimiento que refleja y ser inferior al promedio de la región, se evidencia
un incremento en la producción nacional y el aporte del consumo de los hogares se traduce en
mayor crecimiento de la economía. Esta coyuntura positiva, se explica en primera instancia
por un clima de mayor confianza en los sectores de la economía y por la fuerte inversión
pública que genera un clima de estabilidad económica y política.
INFLACIÓN
- 75 -
“La inflación es medida estadísticamente a través del Índice de Precios al Consumidor del
Área Urbana (IPCU), a partir de una canasta de bienes y servicios demandados por los con-
sumidores de estratos medios y bajos, establecida a través de una encuesta de hogares.”
(Larrain & Sachs, 2004)
Este factor es uno de los más importantes que deben ser tomados en cuenta en la planeación
estratégica pues considera el nivel de volatilidad de los precios y el valor real de las demás
variables económicas.
En la tabla contigua se observa la variación anual del IPC durante el año 2012:
Ilustración 16: VARIACIÓN DEL IPC
Fuente: Banco Central del Ecuador
Elaboración: Los Autores
Según cifras oficiales del INEC, El Ecuador culminó el 2012 con una inflación anual del
4,16%, cifra inferior a la del año 2011 que fue del 5,41%, como se observa en los datos ante-
riores, la tendencia es estable y ligeramente decreciente. Para Almacenes 1.2.3., el nivel de
inflación se considera una oportunidad porque genera estabilidad en el nivel de precios y es
importante para el crecimiento del negocio minorista.
PRECIO DEL PETRÓLEO
Fecha % Anual
ene-12 5,29
feb-12 5,53
mar-12 6,12
abr-12 5,42
may-12 4,85
jun-12 5,00
jul-12 5,09
ago-12 4,88
sep-12 5,22
oct-12 4,94
nov-12 4,77
dic-12 4,16
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Se incluye en el análisis el precio del petróleo porque es la mayor fuente de ingresos del sec-
tor público y como se menciona anteriormente la inversión pública es un pilar para el creci-
miento económico que mantiene el país de petróleo en los Estados Unidos.
Como puede observarse en el grafico siguiente los precios del petróleo en los últimos tres
años se presentan favorables con un mínimo de 79,39 USD por barril en el 2010, llegando a
94,11 USD por barril en el 2012. De acuerdo con las proyecciones del Instituto de Energía de
los Estados Unidos, el precio del crudo en el año 2013 disminuirá a niveles de 89,54 USD por
barril, recuperándose en el 2014 a un precio de 91,00 USD por barril.
Los ingresos por el precio del petróleo representan una oportunidad alta para el sector mino-
rista, porque son una fuente importante de divisas para la economía ecuatoriana.
Ilustración 17: EVOLUCIÓN DEL PRECIO INTERNACIONAL DEL PETRÓLEO
Fuente: Departamento de Energía de EEUU
Elaboración: Los Autores
- 77 -
Ilustración 18: EVOLUCIÓN DE LAS REMESAS
Fuente: Banco Central del Ecuador
Elaboración: Los Autores
De acuerdo con la última información disponible del Banco Central del Ecuador, segundo
semestre del año 2012, el monto de las remesas recibidas por el Ecuador ascendió a $ 625,3
millones, monto que refleja un incremento del 5% con respecto al primer trimestre del año
2012 y 10,5% más que el mismo trimestre del año 2011. Como se observa en el grafico la
tendencia de los montos recibidos por remesas tienden a ser decrecientes debido principal-
mente a la situación económica de los principales países destino de la migración ecuatoriana
(EEUU, España e Italia), países que en los últimos periodos reflejan tasas de desempleo altas,
esto conduce a la disminución del monto de remesas para los siguientes meses.
Este aspecto económico internacional es considerado como una amenaza baja para el sector
minorista porque se podría disminuir el ingreso de los hogares que dependen de las remesas
de familiares en el exterior y eso conllevaría a un menor nivel de consumo.
b) Factor social
MERCADO LABORAL
- 78 -
Se denomina mercado laboral al mercado en donde confluyen la demanda y la oferta de traba-
jo. El mercado laboral tiene particularidades que lo diferencian de otro tipo de mercados (fi-
nanciero, inmobiliario, etc.) ya que se relaciona con la libertad de los trabajadores y la necesi-
dad de garantizar la misma. En ese sentido, el mercado laboral suele estar influido y regulado
por el Estado a través del derecho laboral y por una modalidad especial de contratos, los con-
venios colectivos de trabajo. (Block, 2009)
Dentro de los indicadores del mercado laboral analizamos el pleno empleo, el desempleo y
subempleo. Adicionalmente, el salario mínimo vital y su evolución en los últimos años.
Ilustración 19: EVOLUCIÓN TRIMESTRAL DE INDICADORES LABORALES
Fuente: INEC, Encuesta Nacional de Empleo, Desempleo y Subempleo
Elaboración: Los Autores
Como se puede observar en el grafico anterior, según datos estadísticos del INEC la evolución
del mercado laboral en el Ecuador está caracterizado por:
Una tasa de desempleo decreciente sobre todo en los últimos tres trimestres, mante-
niéndose en una tasa promedio de 4,3%, valor inferior si se lo compara con diciembre
del 2010 que se ubicó en un 5%.
Tasa de subempleo disminuyendo considerablemente. Como se evidencia en el grafico
anterior en diciembre del 2012, se registra el porcentaje más bajo del subempleo con
- 79 -
un nivel del 50,9%, valor inferior al año 2011 y 2010 que presentaron niveles de
54,26% y 56,2% respectivamente.
La tasa de ocupación plena por su parte, refleja un comportamiento positivo. Así, en el
año 2008 la tasa de pleno empleo fue del 36,61%, para pasar en el mismo periodo en
el año 2010 a un porcentaje de 37,90%. Finalmente, los dos últimos años, 2011 y 2012
registran los mayores porcentajes con 40,94% y 42,79% respectivamente.
Este factor está considerado como una oportunidad media, ya que tanto el desempleo como el
subempleo muestran un decrecimiento y la tasa del pleno empleo se incrementa, estas cifras
pesen a no ser altas, reflejan un mayor número de personas recibiendo un ingreso fijo, por lo
tanto un potencial de clientes que beneficiaría al sector de comercio minorista.
POBREZA
De acuerdo con la metodología del INEC que mide la pobreza por ingresos, son pobres aque-
llas personas cuyo ingreso per-cápita es menor a la línea de pobreza. En el mes de diciembre
del 2012, el INEC calculo la línea de pobreza en $2,54 diarios. Quienes viven con un ingreso
inferior a este valor son considerados pobres.
Ilustración 20: EVOLUCIÓN DE LA POBREZA NACIONAL
Fuente: INEC, Estadísticas Sociales
Elaboración: Los Autores
- 80 -
De acuerdo a datos del INEC y como se puede observar en el gráfico anterior, la pobreza na-
cional dentro del área urbana y rural ha evidenciado una caída notable en estos últimos 5 años,
ya que en diciembre del 2007 se colocó en un porcentaje del 36,74%, para fines del año si-
guiente (2008) la pobreza bajó a 35,09%, mientras que en el año 2009 subió un punto y se
posiciono en 36%, a finales del 2010 la tasa de pobreza nacional decreció al 32,76%, para el
año anterior 2011 disminuyó notablemente 28,64% y para el año 2012 disminuye a 27,31%.
Este factor con relación a la investigación en Almacenes 1.2.3., se califica como una oportu-
nidad media, ya que al tener una tendencia decreciente en la tasa de pobreza, significa que un
mayor porcentaje de personas están percibiendo un ingreso que supera la línea de pobreza y
por ende tienen dinero para satisfacer sus necesidades esto beneficia al sector del comercio
minorista.
c) Componente político
El Ecuador acaba de terminar un proceso de elecciones donde fue reelecto el Eco. Rafael Co-
rrea para otro período presidencial hasta el año 2017. Además el movimiento político gober-
nante tendrá mayoría absoluta en la Asamblea Nacional, lo que podría garantizar una estabili-
dad política para los próximos cuatro años.
La ideología política del gobierno se encasilla en el autodenominado “Socialismo del Siglo
21”, que tiene como su precepto principal el reivindicar a los sectores que han sido excluidos
en la llamada “noche neoliberal”. Tiene un fuerte componente de gasto social en sectores co-
mo salud, educación y vialidad, apoyado por los sustanciosos ingresos derivados de los altos
precios del petróleo.
Otro componente político del gobierno es el “Plan Nacional del Buen Vivir” que es un mani-
fiesto ideológico basado en los preceptos indígenas del Sumak Kawsay. A falta de oponentes
- 81 -
políticos, el gobierno tiene en la prensa a su principal retador, ésta a su vez se manifiesta de-
nuncia las falencias del sistema político gobernante, que aunque ha hecho un buen trabajo en
los sectores mencionados, falta mucho por hacer en temas como justicia, subsidios y seguri-
dad.
La estabilidad presentada por el ambiente político se considera una oportunidad alta para los
sectores comerciales, porque se ha dejado en la historia los constantes cambios de presidentes
que aquejaban al país en años anteriores al país. Esta estabilidad es favorable para todo proce-
so de planeación estratégica porque permite manejar escenarios en el futuro y de esa forma
delinear temas como presupuestos, inversiones y ganancias.
d) Componente legal
Los principales aspectos legales que afectan al sector económico al que pertenece Almacenes
1.2.3, son los tributarios y arancelarios.
En el aspecto tributario, es evidente que la idea del gobierno es elevar la recaudación tributa-
ria a través de diversos controles establecidos con frecuencia para detectar posibles síntomas
de evasión en el pago de los impuestos, sobre todo el Impuesto Valor Agregado (IVA) e Im-
puesto a la Renta (IR). Existe una evidente inestabilidad para el sector comercial porque han
sucedido algunas reformas tributarias que apuntan a reforzar temas como los anticipos de im-
puesto a la renta e impuesto a la salida de divisas.
Esto afecta, al sector comercial, aunque en menor medida al comercial minorista, ya que los
principales proveedores tienen un fuerte componente de materia prima importada. De esta
forma, las empresas distribuidoras han revisado sus políticas de crédito para el sector minoris-
ta, se han reducido los plazos de pago y en algunos casos se han eliminado los pagos posterio-
res.
- 82 -
Las empresas mayoristas se justifican mencionando que las medidas tributarias que aplica el
gobierno afectan fuertemente su liquidez y para equilibrar sus cuentas contables y financieras,
se ven en la necesidad de afectar al sector minorista. Estas medidas no son una amenaza alta
para Almacenes 1.2.3., pero merman su rentabilidad, esto a su vez afecta en los nuevos planes
de expansión. Ya que no se puede afectar al cliente final con elevación de precios porque es
un sector muy competitivo y el mercado es determinado por los precios, mas no por la calidad
en los productos o atención al cliente.
En el aspecto arancelario, la situación es similar, porque el gobierno busca desincentivar la
compra de productos importados para equilibrar la balanza comercial para no poner en peligro
el sistema monetario impuesto por la dolarización. De esta forma, periódicamente se revisan
partidas arancelarias, sobre todo de bienes considerados suntuarios por las autoridades públi-
cas.
Esto al igual que el escenario tributario, afecta al sector comercial, aunque en algunos produc-
tos que han tenido elevación de aranceles, especialmente la ropa, se ha reemplazado con pro-
ducción nacional, por lo que se puede mantener un sistema equilibrado de precios que benefi-
cia los aspectos comerciales y financieros de Almacenes 1.2.3.
e) Componente tecnológico
En la actualidad el sector tecnológico ha tenido una presencia cada vez más importante, esto
como producto del avance de las tecnologías de información y comunicación (TIC) que ha
permitido la conectividad para todos los sectores de la población, la microempresa no ha que-
dado por fuera de esta circunstancia, por el contrario, ha visto como la mejora tecnológica
influye positivamente en la productividad y eficiencia en los negocios.
- 83 -
A raíz de lo mencionado anteriormente, la tecnología en Ecuador en estos últimos años ha
tenido una oferta acelerada, lo que fomenta a que el sector micro empresarial, este nutrido de
varias alternativas para operar de la mejor manera, lo cual se convierte en una oportunidad
media.
Por otro lado, el país se encuentra con desventajas frente al resto de países, ya que existe ac-
ceso a la tecnología al alcance de las empresas, pero a precios que no todas las microempresas
pueden pagar, en especial en lo relacionado con las licencias de software porque tienen pre-
cios elevados, esto se traduce en una amenaza alta para Almacenes 1.2.3.
3.5.3.1.2 Microambiente
Para realizar el análisis concerniente al microambiente, esto es clientes, componentes y pro-
veedores, se lo va a realizar conforme lo mencionado en el capítulo dos en el Modelo de las
Cinco Fuerzas de Porter.
a) Amenazas de Entrada de Nuevos Competidores
Legalmente no existe impedimentos para la entrada de nuevos competidores al sector comer-
cial minorista, no existe trabas legales que impongan una barrera de entrada, por el contrario
existe un fomento de creación de nuevos emprendimientos en el sector comercial. El gobierno
ha establecido políticas económicas de apoyo a los emprendedores a través de instituciones
como el Banco Nacional de Fomento, Corporación Financiera Nacional y Secretaría del Mi-
grante.
Además existe un fuerte componente de retorno de migrantes que por circunstancias econó-
micas y sociales propias de los países receptores, como Estados Unidos o Europa, ha provo-
cado que los ciudadanos que salieron del país en años anteriores, se animen a regresar impul-
sado por la estabilidad económica del Ecuador, retornan con ideas de desarrollar nuevos em-
- 84 -
prendimientos en diversos sectores de la economía, con especial énfasis en el sector comercial
minorista.
Desde el punto de vista económico y financiero, el acceso de nuevos competidores se lo pue-
de calificar como neutral porque depende del tamaño del negocio que se desea desarrollar
para el nivel de inversión necesaria. En el sector comercial minorista, existe negocios de di-
versos tamaños en la ciudad de Macas, desde pequeños negocios hasta grandes almacenes con
una amplia variedad de artículos para comercializar. Todo depende del nivel de inversión del
emprendedor y el plan comercial que tenga para implementar su negocio.
En relación a lo mencionado, la mayor amenaza de entrada de nuevos competidores se consti-
tuye el cumplimento de toda la normativa vigente para la apertura de nuevos negocios, esto
es, el otorgamiento de los permisos municipales de funcionamiento y la apertura del Registro
Único de Contribuyentes en el Servicio de Rentas Internas. Con la aprobación de la Ley de
Ordenamiento Territorial, los Gobiernos Autónomos Descentralizados de cada cantón están
en la capacidad de normar mediante Ordenanzas los requisitos de apertura de nuevos nego-
cios, estos deben estar vinculados con los permisos de sanidad, bomberos, norma de uso de
suelo y patentes municipales.
Por lo expuesto, se concluye que en lo concerniente a la Amenaza de Entrada de Nuevos
Competidores es una amenaza alta, porque no existen impedimentos legales, comerciales o
económicos de peso que frenen la presencia de nuevos emprendimientos.
b) Rivalidad entre Competidores
La zona comercial de la ciudad de Macas donde está ubicada Almacenes 1.2.3., concentra una
gran variedad de negocios minoristas con diversa cantidad de artículos para la venta.
- 85 -
En el sector están establecidas farmacias, restaurantes, organismos públicos, bancos, etc., esto
dinamiza el movimiento comercial y vuelve atractivo el lugar por la gran oferta presente. Los
factores de diferenciación de la competencia son:
Promociones y descuentos en determinadas épocas del año de acuerdo a la estacionalidad
de las ventas en la ciudad de Macas.
Servicio al cliente de excelencia con especial énfasis en asesorar al cliente en su momento
de la compra de productos.
Administración del negocio enfocada en criterios técnicos comerciales, financieros y ope-
rativos.
La competencia a nivel de precios es igualitaria en la gran parte de los artículos de venta en
Almacenes 1.2.3, y que ofrecen los rivales de mercado, pues no existe mucha variación en los
distribuidores o proveedores; donde existe una fuerte diferencia entre los competidores es en
bonificaciones, descuentos, créditos o promociones que puedan ofrecer los distribuidores a los
negocios minoristas de venta al cliente final. Cada minorista está en libertad de elegir trasla-
dar esos descuentos y promociones al público como un mecanismo de fidelización de clientes
o usarlos en beneficio del dueño del negocio para mejorar la rentabilidad.
En la ciudad de Macas, se encuentra definido cuales son las comercios grandes, medianos o
pequeños que se dedican al comercio minorista, no se nota agresividad entre los competidores
porque existe un mercado cautivo y una alta demanda de productos, adicionalmente existe
ventajas competitivas en la diferenciación, por cuestiones de prestigio, calidad de servicio y
lealtad de los clientes.
Todos los factores detallados hacen que la amenaza en la rivalidad de los competidores sea
media.
- 86 -
c) Poder de negociación de los proveedores
En el negocio de comercio minorista al tratarse de una actividad de intermediación y no de
producción, los proveedores tienen una alta importancia por todo lo relacionado a precios,
promociones, descuentos y calidad del producto. Es por ello, que el poder de negociación de
los proveedores es un factor importante para conseguir mejoras en los precios, descuentos y
condiciones de pago favorables para el negocio.
Todo lo relacionado al aspecto de los proveedores lo maneja el propietario de Almacenes
1.2.3., con un criterio empírico más que técnico y en la negociación se aplica la experiencia
lograda con el transcurrir de los años al frente del negocio. Para la adquisición de los produc-
tos toma en cuenta los productos más vendidos, rotación del producto, descuentos, bonifica-
ciones y plazos de pago; todo esto sin llevar un reporte detallado, sino con la capacidad de
memoria del propietario.
El análisis del poder negociador de los proveedores depende de dos factores que marcan el
negocio minoristas estos son de acuerdo al siguiente cuadro:
- 87 -
Tabla 15: PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS PROVEEDORES
PODER NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
POCA CONCENTRA-
CIÓN PROVEEDORES
Limitado número de empresas maneja gran portafo-
lio de productos
A mayor monto de compra mayor descuento
Compra obligada de productos de baja rotación para
acceder a descuentos
Compras iníciales de contado y en monto elevado
Descuentos o bonificaciones son en productos de
baja rotación
ALTA RIVALIDAD
PROVEEDORES
La mayoría de productos ofrecidos tiene gran
número de sustitutos
Los productos ofrecidos de menor precio tienen
baja calidad
Limitada política de cambio de productos
Fuente: Investigación aplicada
Elaboración: Autora
Los factores detallados hacen que el poder de negociación de los proveedores sea una amena-
za media.
d) Poder de negociación de los consumidores
Almacenes 1.23., tiene una gran diversificación en lo relacionado a los clientes, al tratarse de
un negocio minorista y que atiende al público general, la atomización es grande y no tiene un
cliente fuerte marcado que tenga un gran porcentaje en el nivel de ventas. El mayor segmento
de compradores pertenece a la clase media de la ciudad de Macas, son amas de casa, profe-
sionales, empleados públicos y privados.
Los lineamientos principales en el poder de negociación de los consumidores son los siguien-
tes:
- 88 -
Los productos que vende Almacenes 1.2.3.- tienen poca diferenciación y alto nivel de
homogenización, esto quiere decir que lo que compra en el establecimiento analizado
también lo puede comprar en otro negocio. Por lo tanto, es importante la diferenciación
mediante la calidad en el servicio al cliente, promociones y administración estratégica del
negocio.
El cliente tiene un alto conocimiento de los artículos de venta.- los productores de los
principales artículos de venta realizan amplias campañas de publicidad, por lo que el
cliente tiene mucha información para decidir por un producto determinado.
Nivel de ventas por volumen- el porcentaje de utilidad de la mayoría de productos es en
el rango de 15 – 20% y los precios de compra en algunos artículos es mínimo, por lo que
para generar utilidad se debe lograr un nivel de ventas por volumen y esto se logra con
una amplia base de clientes.
Con estos factores, se determina que el poder de negociación de consumidores es una oportu-
nidad media, ya que existe una amplia base de clientes por la buena ubicación del negocio
analizado.
e) Amenaza de ingreso de bienes sustitutos
Un producto o servicio es sustituto cuando desempeña la misma o similar función para el gru-
po de demandantes, para analizar el nivel de amenaza se detalla en los siguientes factores:
Sustitución de necesidades.- este factor no afecta a los productos que comercializa Alma-
cenes 1.2.3., porque el mencionado negocio vende un portafolio de productos y marcas
que están en capacidad de ser fácilmente imitados por la competencia.
- 89 -
Sustitución genérica.- esta situación se produce cuando los clientes buscan un producto
similar pero a un precio menor, de igual forma que lo anterior, esto no afecta al negocio
ya que se maneja un amplio portafolio de clientes.
Analizando estos factores, se puede concluir que en el caso de amenaza de ingreso de bienes
sustitutos existe una oportunidad baja.
3.5.3.2 Análisis externo
Tabla 16: CUADRO DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
COMPONENTES
OPORTUNIDAD AMENAZAS IMPACTO
ALTA MEDIA BAJA ALTA MEDIA BAJA 5 3 1
MACRO AMBIENTE
ECONÓMICO
Producto Interno Bruto X
5-O
Inflación X
5-O
Precio del Petróleo X
5-O
Remesas del Exterior
X
1-A
SOCIAL
Mercado Laboral
X
3-O
Pobreza
X
3-O
POLÍTICO
Estabilidad Político X
5-O
LEGAL
Legal
X
1-A
TECNOLÓGICO
Tecnología
X
3-A
MICRO AMBIENTE
CLIENTES
Poder de negociación de los consumidores
X
3-O
PROVEEDORES
Poder de negociación de los proveedores
X
3-A
COMPETENCIA
Amenaza de entrada de nuevos competidores
X
1-A
Rivalidad de la competencia
X
5-A
Amenaza de ingreso bienes sustitutos
X
1-O
Fuente: Investigación aplicada
Elaboración: Autora
- 90 -
3.5.3.3 Análisis interno
Se investigó la micro empresa comercial Almacenes 1.2.3, mediante conversaciones con el
personal involucrado en los diferentes procesos administrativos, comerciales y financieros, de
esta manera se llegó al siguiente análisis y conclusiones.
3.5.3.3.1 Área administrativa
Esta es una representación gráfica de la estructura organizacional de Almacenes 1.2.3, en la
que indica la posición de las áreas, sus líneas de autoridad, relaciones de personal y líneas de
comunicación entre las diferentes áreas de la microempresa.
Ilustración 21: ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE COGESTIÓN
Fuente: Investigación aplicada
Elaboración: Autora
Dentro de esta área observamos que la administración, dirección y toma de dediciones están
concentradas solo por el Propietario de la micro empresa, el cual no cuenta con un plan es-
tratégico que direccione a Almacenes 1.2.3, al cumplimiento de los objetivos trazados, esta
concentración de poderes se da porque sobre el propietario recae toda la responsabilidad en
los procesos de todas las áreas de la micro empresa investigada.
Almacenes 1.2.3, no dispone de manual de funciones documentado para ningún departamen-
to, los procesos se realizan bajo los supuestos requerimientos de tareas, necesidades y según
el cargo. El único instrumento administrativo con el que cuentan en este momento es el ma-
- 91 -
nual operativo, que es el referente para la administración y funcionamiento de la microempre-
sa en todas las áreas.
A pesar de esta vulnerabilidad, el personal constituye un pilar fundamental porque se encuen-
tra motivado y capacitado con sólidos conocimientos del negocio minorista, ya que son con-
tratados con experiencia previa, los colaboradores tienen una edad promedio de treinta años y
cuentan con estudios de bachiller al menos en la todos los casos.
El factor de la comunicación y credibilidad al momento de las reuniones del personal son cor-
diales, con excelente ambiente y clima laboral, lo cual agilita la ejecución de las toma de deci-
siones y proyectos emprendidos. Es notorio el liderazgo que ejerce el propietario es participa-
tivo, por lo que todos los miembros del personal tienen respuestas afirmativas a lo planteado.
Los controles implementados no son oportunos por que se realizan con mucho retraso, lo que
demuestra que no pueden tomar correctivos a tiempo y mucho menos tener planes de contin-
gencia versus rentabilidad o eficiencia etc., este control utiliza algunos índices financieros
básicos, los cuales sirven solo de información.
La totalidad del personal tiene conocimiento de la misión y visión, aunque no saben para que
sirven y la han memorizado por requerimiento del propietario, en el caso de las metas que se
han trazado son irreales porque están basadas en buenos deseos. Como es obvio y notable no
se cumplen por falta de planeación estratégica.
3.5.3.3.2 Área de marketing
El área de marketing es inexistente, por lo que la labor se ve unificada al propietario y admi-
nistrador, los cuales se encargan superficialmente de analizar las potenciales promociones y
fijan determinados precios solo guiados por referencias y observaciones de la competencia.
No existen estudios de mercado u otras herramientas de benchmarking que permitan conocer
- 92 -
lo realizado por la competencia. En ese sentido, la microempresa analizada carece de planes
de publicidad, innovación de productos o servicios y bases de datos de clientes frecuentes.
3.5.3.3.3 Área tecnológica
Existe un Asesor de Sistemas quien se encarga del mantenimiento cuando se lo requiere y
provee de equipos tecnológicos para el funcionamiento de Almacenes 1.2.3. Es el responsable
de ofrecer soluciones informáticas y el equipo necesario para su implementación.
Sus funciones principales son:
Proporcionar soporte tecnológico al resto de áreas de Almacenes 1.2.3.
Brindar soluciones reales en los distintos tipos de sistemas de información
Alinear los sistemas de acuerdo con la estructura organizacional de la Cooperativa.
La micro empresa analizada tiene un limitante muy grande por la falta del uso adecuado de la
tecnología, lo cual ocasiona una tardanza e ineficiencia al momento de requerir la información
por parte de los empleados, administradores o propietarios, por ese motivo son solo entrega-
dos los balances y reportes gerenciales en ciertas fechas. Existe un software de facturación
que no está atado a las cuentas contables, por lo que no hay coordinación y confiabilidad en
los reportes generados.
3.5.3.3.4 Área operativa
Su objetivo es instrumentar y operar las políticas, normas, sistemas y procedimientos
necesarios para garantizar la exactitud y prontitud en los diferentes procesos que lleva
adelante Almacenes 1.2.3. El encargado de esta área es el Contador General, quien es elegido
por el Propietario en base a las recomendaciones y referencias de otros microempresarios.
- 93 -
Esta área debe suministrar información que permita a la toma de decisiones, a promover la
eficiencia y eficacia del control de gestión, a la evaluación de las actividades y facilite la
fiscalización de sus operaciones, cuidando que dicha contabilización se realice con
documentos comprobatorios, justificativos originales y vigilando la debida observación de las
leyes, normas y reglamentos aplicables.
Dentro de sus funciones principales se encuentran:
Registrar y controlar los registros financieros provenientes de las operaciones
realizadas.
Proveer un sistema contable confiable y comprobable en el momento que se lo
requiera.
Administrar, revisar
y controlar el presupuesto de ventas.
Elaborar, analizar y consolidar los estados financieros.
Realizar conciliaciones permanentes con el fin de verificar el manejo de las cuentas.
Depurar periódicamente los registros contables y presupuestales.
El área operativa se encuentra directamente concentrada sobre la gerencia y la contadora,
siendo esta última la encargada de realizar todos los balances y reportes de ventas, estas tareas
no cuentan con programas financieros actualizados que le permitan una recolección y reporte
rápido de la situación en cualquier momento.
- 94 -
3.5.3.4 Análisis interno
Tabla 17: CUADRO DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES
ÁREAS FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
Alta Media Baja Alta Media Baja 5 3 1
ADMINISTRATIVAS
Concentración funciones
X
5-D
Ausencia Plan Estratégico
X
5-D
Ausencia manual funciones
X
3-D
Experiencia personal
X
3-F
Liderazgo X
5-F
Comunicación
X
3-F
Control procesos
X
5-D
Conocimiento misión y visión
X
3-F
Aplicación misión y visión
X 1-D
ÁREA DE MARKETING
Ausencia Área Marketing
X
5-D
No existen estudios de mercado
X
5-D
Publicidad inexistente
X
5-D
Falta Base de datos
X
3-D
ÁREA OPERATIVA
Sistema información gerencial
X
5-D
ÁREA TECNOLÓGICA
Software X 5D
Uso inadecuado tecnología
X
3-D
Fuente: Investigación aplicada
Elaboración: Autora
3.5.3.5 Matriz de aprovechabilidad
Para determinar las estrategias para potenciar la organización, a utilizar en el próximo capítu-
lo se realiza el cruce de información entre las fortalezas y oportunidades en la matriz de apro-
vechabilidad.
- 95 -
Tabla 18: MATRIZ DE APROVECHABILIDAD
5 5 5 5 3 3 3 1
OPORTUNIDADES Producto
Interno
Bruto
Reducción Inflación
Precio
del
Petróleo
Estabilidad Política
Mercado Laboral
Reducción Pobreza
Poder de
negociación de los consu-
midores
Amenaza
de ingreso bienes
sustitutos
POSICIÓN
FORTALEZAS
3 Experiencia del
personal 3 3 1 3 3 3 1 1 18 2
5 Liderazgo 3 3 3 1 1 5 5 5 26 1
3 Comunicación interna
1 1 1 1 1 1 5 3 14 3
3 Conocimiento misión y visión
1 1 1 1 1 1 3 5 14 3
POSICIÓN
8 8 6 6 6 10 14 14
POSICIÓN
3 3 4 4 4 2 1 1
Fuente: Investigación aplicada
Elaboración: Autora
3.5.3.6 Matriz de vulnerabilidad
Para determinar las estrategias para corregir las falencias de la organización, y que serán eje-
cutadas en el próximo capítulo se realiza el cruce de información entre las debilidades y ame-
nazas en la matriz de vulnerabilidad.
- 96 -
Tabla 19: MATRIZ DE VULNERABILIDAD
1 1 3 3 5 1
AMENAZAS Remesas
del Exte-
rior
Aspectos Legales
Aspectos Tecnológicos
Poder de nego-
ciación de los
proveedores
Rivalidad de la competencia
Amenaza Entrada
Nuevos Competi-
dores POSICIÓN
DEBILIDADES
5 Concentración
funciones 1 1 1 3 5 5 16 2
5 Ausencia Plan
Estratégico 1 1 1 1 5 1 10 5
3
Inexistencia
Manual Funcio-nes
1 3 3 5 3 3 18 1
5 Control procesos 1 1 1 3 3 3 12 4
1 Aplicación misión y visión
1 1 1 1 1 3 8 6
5 Ausencia Área Marketing
3 1 1 1 5 3 14 3
5 No existe estudio
mercado 1 1 1 3 5 5 16 2
5 Publicidad in-
existente 3 1 1 1 5 5 16 2
3 Falta base de
datos 1 1 1 1 1 3 8 6
5 Sistema informa-
ción gerencial 1 1 5 5 1 1 14 3
5 Uso software 1 1 5 3 1 1 12 4
3 Mal uso tecno-
logía 1 1 5 1 1 1 10 5
POSICIÓN
16 14 26 28 36 34
POSICIÓN
5 6 4 3 1 2
Fuente: Investigación aplicada
Elaboración: Autora
- 97 -
CAPÍTULO IV
MARCO PROPOSITIVO
- 98 -
4 MARCO PROPOSITIVO
4.1 TÍTULO
“PROPUESTA METODOLÓGICA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE CONTRIBUYA
DE SOPORTE A LA GESTIÓN DE LAS PYMES EN LA CIUDAD DE MACAS; CASO AL-
MACÉN 1.2.3”
4.2 DESARROLLO DE LA PROPUESTA
4.2.1 Caracterización de la Propuesta
4.2.1.1 Dirección Estratégica
Posterior a concluir con el Análisis Situacional de Almacenes 1.2.3., se ha podido conocer de
primera mano varios puntos de debilidad de la organización que estaría afectando el desem-
peño operativo y comercial. Por lo que es conveniente formular una nueva visión y misión
para la organización bajo los amparos de la teoría de Dirección Estratégica.
4.2.1.1.1 Visión
Para reformular la visión de Almacenes 1.2.3, es indispensable primero formular la pregunta
mandatoria para tener una visión clara y oportuna, esta es: ¿Dónde se quiere llegar?
Con la respuesta a esta pregunta, se puede plantear la siguiente visión con el consenso de to-
dos los involucrados en la organización, de esta forma la nueva visión es:
“Ser la principal opción comercial en la ciudad de Macas, porque queremos ser un agente
de cambio positivo para nuestros empleados, clientes y comunidad”.
Explicación de los componentes de la visión:
- 99 -
Ser la principal opción comercial en la ciudad de Macas.
Para evolucionar como organización es necesario conocer la realidad, es por ello, que cons-
cientes de ser una pequeña empresa comercial minorista busca posicionarse en la mente de
sus clientes al momento de tener una necesidad de productos de primera necesidad.
¿Por qué queremos ser un agente de cambio positivo para nuestros empleados, clientes y
comunidad?
Almacenes 1.2.3., debe ser un ente positivo para su entorno con la satisfacción de necesidades
de productos adecuados para sus clientes.
Almacenes 1.2.3., ofrece la oportunidad de crecimiento personal para sus colaboradores a
través de la capacitación constante y el pago justo en sus remuneraciones.
Almacenes 1.2.3, piensa en la comunidad, porque un ambiente externo favorable siempre ge-
nera sinergia que permite crecer como organización.
4.2.1.1.2 Misión
Para formular la nueva misión, es necesario nutrirse de la información obtenida en el análisis
de las matrices de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Estos resultados se
han formulado la nueva misión de Coopgestión:
Satisfacer las necesidades de nuestros clientes con productos a precios justos, con el sopor-
te de una organización sólida y productiva comprometida con el desarrollo de la comuni-
dad.”
De acuerdo a lo mencionado en el libro de Administración Estratégica de Fred R. David, los
componentes utilizados en la nueva misión de Coopgestión son:
- 100 -
Clientes.- al mencionar la satisfacción de necesidades, se está poniendo en evidencia el interés
de Almacenes 1.2.3., en sus clientes, anteponiendo los intereses de los mencionados, por de-
lante de cuestiones de rentabilidad de la organización.
Productos y servicios.- para un negocio comercial es valioso ofrecer productos a precios jus-
tos eliminando todo vestigio de especulación en su proceso de formación de costos.
Interés en los empleados.- el capital humano en una organización es el principal activo, y en
este sentido, la planificación estratégica otorga una ubicación privilegiada a la participación
de los colaboradores en los procesos de cambio.
Imagen pública.- una organización moderna no puede abstraerse de lo que sucede a su alrede-
dor, más aún si está involucrada en el negocio comercial, que está inmiscuido en diversas ac-
tividades y es un agente de cambio para sus clientes.
4.2.1.1.3 Políticas
Las políticas emitidas por el propietario de Almacenes 1.2.3, son las siguientes:
Escuchar a los clientes, entender sus pedidos y dar solución a sus inconvenientes.
Mejorar los procesos administrativos mediante la mejora continua enfocada en la produc-
tividad en el uso de los recursos.
Formar parte de la comunidad con conducta ética y responsabilidad social para promover
como agentes de cambio positivo para la ciudad de Macas.
4.2.1.1.4 Objetivos
a) Objetivo General
- 101 -
Realizar una propuesta de planeación estratégica para mejorar los procesos administrativos,
operacionales y comerciales del Almacén 1.2.3 de la ciudad de Macas.
b) Objetivos Específicos por cada área
Los objetivos específicos por área de desarrollada por el Balance Score card son los siguien-
tes:
Tabla 20: CUADRO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS POR ÁREA
PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS POR ÁREA
FINANCIERA Ejecutar herramientas gestión empresarial
FINANCIERA Financiar ejecución plan estratégico
CLIENTE Realizar investigación de mercado
CLIENTE Ejecutar Plan Comercial para captación nuevos clientes
INTERNA Mejorar políticas de incentivo personal
INTERNA Capacitar personal para mejorar servicio al cliente
INNOVACIÓN Investigar asesoría marketing
INNOVACIÓN Incentivar el uso adecuado de tecnología
Fuente: Investigación aplicada
Elaboración: Autores
4.2.1.1.5 Balance Score card
El Balance Score card es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso
actual y suministrar la dirección futura de la organización que le permitirá convertir la misión
en acción, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en cuatro perspecti-
vas, a través de las cuales es posible ver el negocio en conjunto. (Estupiñan Gaitan, 2010)
El Balance Score card resulta una herramienta excelente para comunicar a toda la organiza-
ción la visión de la compañía y busca fundamentalmente complementar los indicadores tradi-
cionalmente usados para evaluar el desempeño de las empresas, combinando indicadores fi-
nancieros con no financieros, logrando así un balance entre el desempeño de la organización
- 102 -
día a día y la construcción de un futro promisorio, cumpliendo así la misión de la organiza-
ción. (Vaca, 2008)
Según la metodología de Balance Score card, se ejecuta en cuatro campos de la organización,
aunque no es una regla por lo general suele aplicarse en áreas sensibles y que representan un
componente importante en la generación de valor para el negocio. Estas áreas se expresan en
el siguiente gráfico:
Ilustración 22: BALANCE SCORE CARD
Elaboración: Autora
a) Perspectiva Financiera
Los componentes de la perspectiva financiera son los siguientes:
Ilustración 23: PERSPECTIVA FINANCIERA
Fuente: Investigación aplicada
Elaboración: Autora
La perspectiva financiera tiene dos componentes, la gestión financiera que engloba lo relacio-
nado con la mejora en la administración de la información proveniente del manejo del nego-
- 103 -
cio, como balances o reportes de ventas, la gestión financiera permite ser una fuente de infor-
mación para una mejor toma de decisiones empresariales. El financiamiento se refiere a la
inversión necesaria para llevar adelante los proyectos concluyentes de la planificación estraté-
gica, la fuente de estos recursos económicos puede ser a través de una inversión del propieta-
rio o solicitar un crédito bancario.
Ilustración 24: DESCRIPCIÓN DE ESTRATEGIAS SEGÚN LA PERSPECTIVA FINANCIERA
Fuente: Investigación aplicada
Elaboración: Autores
b) Perspectiva Clientes
En la cadena de análisis en el BALANCED SCORE CARD, es el cliente la siguiente pieza
fundamental, pues es su satisfacción la clave y objetivos básicos buscados por la Institución.
Esta perspectiva está enfocada bajo dos aspectos fundamentales que son los siguientes:
Realizar investigación mercado
- 104 -
Ejecutar Plan Comercial
Ilustración 25: PERSPECTIVA CLIENTE
Fuente: Investigación aplicada
Elaboración: Autores
Los objetivos estratégicos se encaminan hacia realizar la Investigación de Mercado, para co-
nocer las necesidades de los clientes de Almacenes 1.2.3, para de esta manera plantear el Plan
Comercial que servirá para mejorar la atención al cliente y ampliar el espectro de clientes con
nuevos productos o servicios para ofrecer a la comunidad de Macas.
Ilustración 26: DESCRIPCIÓN DE ESTRATEGIAS SEGÚN PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Fuente: Investigación aplicada
Elaboración: Autores
- 105 -
c) Perspectiva de Procesos Internos
En esta perspectiva los objetivos son mejorar las políticas de incentivo al personal, para contar
con colaboradores incentivados para ejercer el mejor desempeño laboral, y capacitar personal
para mejorar el servicio al cliente, para conseguir clientes satisfechos y tengan una experien-
cia satisfactoria al adquirir productos en Almacenes 1.2.3.
Ilustración 27: PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
Fuente: Investigación aplicada
Elaboración: Autores
Ilustración 28: DESCRIPCIÓN DE ESTRATEGIAS SEGÚN PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
Fuente: Investigación aplicada
Elaboración: Autores
d) Perspectiva de Innovación y Aprendizaje
- 106 -
Para que las perspectivas anteriores puedan alcanzar los objetivos planteados es imprescindi-
ble que se maximice la capacidad de la gestión humana y el desarrollo de las competencias
estratégicas. En esta perspectiva es muy importante la identificación personal y organizacio-
nal a través de una reestructuración que permita replantear la ubicación de los recursos exis-
tentes.
Ilustración 29: PERSPECTIVA INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE
Fuente: Investigación aplicada
Elaboración: Autores
Ilustración 30: DESCRIPCIÓN DE ESTRATEGIAS SEGÚN PERSPECTIVA E INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE
Fuente: Investigación aplicada
Elaboración: Autores
4.2.1.1.6 Mapas Estratégicos
- 107 -
En el siguiente mapa se detallan simultáneamente las áreas del Balance Score card para la
Almacenes 1.2.3:
Ilustración 31: PERSPECTIVA FINANCIERA
Ilustración 32: PERSPECTIVA DE CLIENTE
Ilustración 33: PERSPECTIVA INTERNA
- 108 -
Ilustración 34: PERSPECTIVA INNOVACIÓN
4.2.1.2 Formulación de Estrategias
4.2.1.2.1 Cuadro de Estrategias según el FODA (FO, FA, DO, DA)
Una vez que se formuló la visión y misión y se realizó el análisis FODA, el paso siguiente es
la formulación de estrategias con el desarrollo del cuadro de estrategias basado en la informa-
ción que planteo el Análisis FODA, para diseñar las estrategias a mediano y largo plazo.
El cuadro de estrategias es el siguiente:
Tabla 21: CUADRO DE ESTRATEGIAS SEGÚN EL FODA
CUADRO DE ESTRATEGIAS SEGÚN EL FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
Liderazgo Inexistencia Manual Funciones
Experiencia del personal Concentración funciones
Comunicación interna No existe estudio mercado
Conocimiento misión y visión Publicidad inexistente
Control procesos
Ausencia Área Marketing
Sistema información gerencial
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS (DO)
Amenaza de ingreso bienes sustitutos 1. Apertura nuevo local 3. Elaborar manual de funciones
2. Ampliar el inventario de artículos venta 4. Plan comercial
Poder de negociación de los consumidores 5. Herramientas gestión empresarial
Reducción Pobreza
Reducción Inflación
- 109 -
AMENAZAS ESTRATEGIAS (FA) ESTRATEGIAS (DA)
Rivalidad de la competencia 6. Elaboración de Políticas Atención Cliente 8. Ampliación de servicios
Amenaza Entrada Nuevos Competidores 7. Incentivo personal en base eficiencia 9. Mejorar aplicación software
Poder de negociación de los proveedores 10. Asesoramiento marketing
Aspectos Tecnológicos
Tabla 22: PUNTUACIÓN ANÁLISIS FODA SEGÚN PRIORIDADES
PUNTUACIÓN ANÁLISIS FODA SEGÚN PRIORIDADES
ORDEN FORTALEZAS
OPORTUNIDADES ORDEN
FO
1 Liderazgo Amenaza de ingreso bienes sustitutos 1
2 Experiencia del personal Poder de negociación de los consumidores 2
O1 O2 O3 O4
3 Comunicación interna Reducción Pobreza 3
F1 9 8 7 7
4 Conocimiento misión y visión Reducción Inflación 4
F2 9 9 7 6
F3 7 7 6 6
F4 8 8 8 7
ESTRATEGIAS (FO)
1. Apertura nuevo local
2. Ampliar el inventario de artículos venta
ORDEN DEBILIDADES
OPORTUNIDADES ORDEN
DO
1 Inexistencia Manual Funciones Amenaza de ingreso bienes sustitutos 1
2 Concentración funciones Poder de negociación de los consumidores 2
O1 O2 O3 O4
3 No existe estudio mercado Reducción Pobreza 3
D1 8 9 9 9
4 Publicidad inexistente Reducción Inflación 4
D2 9 7 8 6
5 Control procesos
D3 7 7 8 9
6 Ausencia Área Marketing
D4 8 9 9 9
7 Sistema información gerencial
D5 8 8 9 8
D6 8 9 9 9
D7 8 7 6 9
ESTRATEGIAS (DO)
3. Elaborar manual de funciones
4. Plan comercial
5. Herramientas gestión empresarial
- 110 -
ORDEN FORTALEZAS AMENAZAS ORDEN
FA
1 Liderazgo Rivalidad de la competencia 1
2 Experiencia del personal Amenaza Entrada Nuevos Competidores 2
A1 A2 A3 A4
3 Comunicación interna Poder de negociación de los proveedores 3
F1 8 9 9 8
4 Conocimiento misión y visión Aspectos Tecnológicos 4
F2 9 9 9 6
F3 7 8 8 7
F4 6 7 5 6
ESTRATEGIAS (FA)
6. Elaboración de Políticas Atención Cliente
7. Incentivo personal en base eficiencia
ORDEN DEBILIDADES AMENAZAS ORDEN
DA
1 Inexistencia Manual Funciones Rivalidad de la competencia 1
2 Concentración funciones Amenaza Entrada Nuevos Competidores 2
A1 A2 A3 A4
3 No existe estudio mercado Poder de negociación de los proveedores 3
D1 7 5 7 7
4 Publicidad inexistente Aspectos Tecnológicos 4
D2 6 7 6 6
5 Control procesos
D3 7 8 6 7
6 Ausencia Área Marketing
D4 5 9 5 8
7 Sistema información gerencial
D5 9 5 6 9
D6 6 6 7 7
ESTRATEGIAS (DA)
D7 7 7 8 8
8. Ampliación de servicios
9. Mejorar aplicación software
10. Asesoramiento marketing
Fuente: Investigación aplicada
Elaboración: Autores
- 111 -
Tabla 23: CUADRO DE PRIORIZACIÓN DE ESTRATEGIAS POR VARIABLE DE IMPACTO
CUADRO PRIORIZACIÓN DE ESTRATEGIAS POR VARIABLES DE IMPACTO
ESTRATEGIAS FINANCIERA CLIENTE
PROCESOS INNOVACIÓN
TOTAL INTERNOS Y APRENDIZAJE
PONDERACIÓN
30% 20% 20% 30%
E 1 7 8 6 4 6,1
E 2 7 9 8 8 7,9
E 3 7 7 9 7 7,4
E 4 7 8 6 6 6,7
E 5 7 8 9 8 7,9
E 6 6 8 6 7 6,7
E 7 6 7 7 6 6,4
E 8 6 7 7 6 6,4
E 9 6 5 8 8 6,8
E 10 8 9 8 7 7,9
Fuente: Investigación aplicada
Elaboración: Autores
Tabla 24: PRIORIZACIÓN DE ESTRATEGIAS POR VARIABLE DE IMPACTO
ORDEN ESTRATEGIA CALIFICACIÓN
IMPLEMENTACIÓN
1 E 2 7,9
2 E 5 7,9
3 E 10 7,9
4 E 2 7,4
5 E 9 6,8
6 E 6 6,7
7 E 4 6,7
8 E 8 6,4
9 E 7 6,4
10 E 1 6,1
ESTRATEGIAS SEGÚN PRIORIDAD
2. Ampliar el inventario de artículos venta
5. Herramientas gestión empresarial
10. Asesoramiento marketing
3. Elaborar manual de funciones
9. Mejorar aplicación software
- 112 -
6. Elaboración de Políticas Atención Cliente
4. Plan comercial
8. Ampliación de servicios
7. Incentivo personal en base eficiencia
1. Apertura nuevo local
Fuente: Investigación aplicada
Elaboración: Autores
Tabla 25: ESTRATEGIA VS OBJETIVOS APLICANDO EL BALANCE SCORE CARD
DIRECCIONAMIENTO OBJETIVOS
ESTRATEGIAS PERSPECTIVAS NÚMERO
ESTRATÉGICO BALANCE SCORE CARD OBJETIVO
VISIÓN
FINANCIERA
O1 E
O2 E2 / E4
E1
CLIENTE
O3 E4
O4 E6
E8
MISIÓN
INTERNA
O5 E7
O6 E6
E3
INNOVACIÓN O7 E10
O8 E9
PERSPECTIVA # OBJETIVO OBJETIVO ESTRATÉGICO POR ÁREA
FINANCIERA O1 Ejecutar herramientas gestión empresarial
FINANCIERA O2 Financiar ejecución plan estratégico
CLIENTE O3 Realizar investigación de mercado
CLIENTE O4 Ejecutar Plan Comercial para captación nuevos clientes
INTERNA O5 Mejorar políticas de incentivo personal
INTERNA O6 Capacitar personal para mejorar servicio al cliente
INNOVACIÓN O7 Investigar asesoría marketing
INNOVACIÓN O8 Incentivar el uso adecuado de tecnología
Fuente: Investigación aplicada
Elaboración: Autores
- 113 -
Tabla 26: CONTENIDOS DE PLANES OPERATIVOS SEGÚN LAS AÉREAS
PLAN OPERATIVO ANUAL
PERSPECTIVA: INTERNA
PROYECTO: GESTIÓN POR PROCESOS
OBJETIVO ESTRATÉGICO: ESTABLECER EL MANUAL DE FUNCIONES ALMACENES 1.2.3
RESPONSABLE: GERENCIA GENERAL
ACTIVIDAD
TIEMPO
RESPONSABLE MAYO JUNIO JULIO
S 1 S 2 S 3 S 4 S 1 S 2 S 3 S 4 S 1 S 2 S 3 S 4
1. Convocar personal para socializar Gerencia General
idea de manual de funciones
2. Capacitar personal sobre ventajas Administrador
manual de funciones
3. Coordinación jefes de áreas Gerencia General
4. Nombrar comité de evaluación del Gerencia General
manual funciones
5. Levantamiento de procesos Comité Evaluación
6. Determinación de costos por procesos Comité Evaluación
7. Evaluar procesos actuales Comité Evaluación
8. Proponer nuevos procesos con mejor Comité Evaluación
uso de los recursos financieros
9. Informar personal avance Gerencia General
nuevos procesos
10. Información final de Administrador
manual de procesos
- 114 -
PERSPECTIVA: CLIENTE
PROYECTO: CAPTACIÓN DE CLIENTES
OBJETIVO ESTRATÉGICO: ELABORAR PLAN COMERCIAL PARA CAPTACIÓN CLIENTES
RESPONSABLE: GERENCIA GENERAL
ACTIVIDAD
TIEMPO
RESPONSABLE JUNIO JULIO AGOSTO
S 1 S 2 S 3 S 4 S 1 S 2 S 3 S 4 S 1 S 2 S 3 S 4
1. Establecer parámetros encuesta al Gerencia General
cliente posicionamiento microempresa
2. Contratar empresa que realice la Gerencia General
encuesta
3. Ejecución de la encuesta Empresa Contratada
4. Tabulación y entrega de resultados Empresa Contratada
de la encuesta realizada
5. Evaluar los resultados de la encuesta Todo el personal
6. Definir plan comercial base encuesta Todo el personal
7. Ejecutar el plan comercial Administrador
8. Evaluar los resultados comerciales Gerencia General
del plan
9. Correctivos para afinar el plan Gerencia General
comercial
- 115 -
PERSPECTIVA: FINANCIERA
PROYECTO: FUENTES DE FINANCIAMIENTO
OBJETIVO ESTRATÉGICO: FINANCIAR EJECUCIÓN PLAN ESTRATÉGICO
RESPONSABLE: ASESOR DE SISTEMAS
ACTIVIDAD
TIEMPO
RESPONSABLE ABRIL MAYO JUNIO
S 1 S 2 S 3 S 4 S 1 S 2 S 3 S 4 S 1 S 2 S 3 S 4
1. Determinar requerimientos de Contabilidad
recursos financieros
2. Receptar información instituciones financieras Contabilidad
3. Evaluar propuestas de instituciones Gerencia General
financieras
4. Cumplir requerimientos Contabilidad
5. Aprobación crédito Institución Financiera
6. Priorizar proyecto estratégicos Gerencia General
de acuerdo a lo planificado
PERSPECTIVA: INNOVACIÓN
PROYECTO: ÁREA DE MARKETING
OBJETIVO ESTRATÉGICO: DESARROLLAR ÁREA DE MARKETING EN LA COOPERATIVA
RESPONSABLE: GERENCIA GENERAL
ACTIVIDAD
TIEMPO
RESPONSABLE JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE
S 1 S 2 S 3 S 4 S 1 S 2 S 3 S 4 S 1 S 2 S 3 S 4
1. Establecer las necesidades de Gerencia General
la microempresa para crear nueva área
2. Evaluar recursos financieros Gerencia General
para creación nueva área
3. Determinar proceso contratación Gerencia General
4. Evaluar propuestas de hojas de vida Gerencia General
de aspirantes
5. Definir entrevistas candidatos Gerencia General
6. Establecer lugar y fecha de entrevistas Gerencia General
7. Realización contratación Gerencia General
4.2.1.3 Evaluación y Control Estratégico
4.2.1.3.1 Indicadores
- 116 -
Determinados los objetivos estratégicos y las estrategias respectivas, se desarrollan los indi-
cadores claves para cada perspectiva, de esta manera es más efectivo el control de las estrate-
gias establecidas. Los indicadores son los siguientes:
Tabla 27: CUADRO DE INDICADORES
CUADRO INDICADORES
PERS-
PECTI-
VA
DETALLE OBJETIVO INDICADOR CALCULO
FRE-
CUEN-
CIA
UNI-
DAD
FUEN-
TE
RES-
PON-
SABLE MEDI-
CIÓN
ME-
DIDA DATOS
FINAN-
CIERA
Ejecutar herramientas gestión empresarial
Índices Financieros
acordes al negocio Alma-
cenes 123
Razones financieras según el índice
Semes-tral
Según índice
Balance General
Contabi-lidad
Financiar ejecución plan estratégico
Desembolso crédito Pago cuotas mensuales Mensual Dóla-res
Balance General
Contabi-lidad
CLIEN
TE
Realizar investigación de
mercado
Resultados de las encues-
tas
Numero de encuestas
tabuladas Única
Nume-
ro
Encues-
tas Gerencia
Ejecutar Plan Comercial para
captación nuevos clientes
Número de transacciones
comerciales realizadas
Clientes mes actual
menos clientes mes anterior
Mensual Nume-
ro Reportes Gerencia
IN-
TERNA
Mejorar políticas de incentivo
personal
Incentivos al personal
monetario y no monetario
Numero de incentivos
aprobados
Trimes-
tral
Dóla-
res Reportes Gerencia
Capacitar personal para mejorar servicio al cliente
Horas capacitación al personal
Número de horas de capacitación al personal
Trimes-tral
Horas Reportes Gerencia
INNO-
VA-
CIÓN
Investigar asesoría marketing Personal contratado área marketing
Numero personal área marketing
Única Perso-nas
Reportes Gerencia
Incentivar el uso adecuado de
tecnología
Ocupación herramientas
tecnológicas
Numero de reportes o información generado
por herramientas tec-
nológicas
Diaria Nume-
ro Reportes
Adminis-
trador
4.2.1.3.2 Construcción del Cuadro de Control
- 117 -
Tabla 28: CONSTRUCCIÓN DEL CUADRO DE CONTROL
CONSTRUCCIÓN CUADRO DE CONTROL
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
PERSPECTI-
VA
OBJETIVOS
ESTRATÉGI-
COS
ESTRATE-
GIA
INDICADO-
RES
DEFINICIÓN
OPERACIO-
NAL
FRECUEN-
CIA FUENTE
RESPONSA-
BLE
FINANCIERA
Ejecutar herra-
mientas gestión
empresarial
5. Herramien-
tas gestión empresarial
Índices Finan-
cieros acordes al
negocio Alma-cenes 123
Razones finan-
cieras según el índice
Semestral Balance General
Contabilidad
Financiar ejecu-
ción plan es-tratégico
1. Apertura
nuevo local
Desembolso
crédito
Pago cuotas
mensuales Mensual
Balance
General Contabilidad
CLIENTE
Realizar investi-
gación de mer-cado
4. Plan co-
mercial
Resultados de
las encuestas
Numero de
encuestas tabuladas
Única Encuestas Gerencia
Ejecutar Plan Comercial para
captación nue-
vos clientes
8. Amplia-
ción de servicios
Número de transacciones
comerciales
realizadas
Clientes mes
actual menos clientes mes
anterior
Mensual Reportes Gerencia
INTERNO
Mejorar políti-
cas de incentivo
personal
7. Incentivo
personal en base eficien-
cia
Incentivos al
personal mone-tario y no mone-
tario
Numero de
incentivos
aprobados
Trimestral Reportes Gerencia
Capacitar perso-
nal para mejorar
servicio al cliente
6. Elabora-
ción de
Políticas
Atención
Cliente
Horas capacita-
ción al personal
Número de
horas de capaci-
tación al perso-nal
Trimestral Reportes Gerencia
CRECI-
MIENTO
Investigar asesoría marke-
ting
10. Asesora-miento mar-
keting
Personal contra-tado área marke-
ting
Numero perso-nal área marke-
ting
Única Reportes Gerencia
Incentivar el uso
adecuado de tecnología
9. Mejorar
aplicación software
Ocupación
herramientas tecnológicas
Numero de
reportes o información
generado por herramientas
tecnológicas
Diaria Reportes Administrador
4.2.1.4 Análisis Financiero
La evaluación financiera integra los resultados de todos los componentes del estudio para de-
terminar su viabilidad. La exactitud del análisis de los beneficios y costos del proyecto depen-
de de la integración de los resultados para determinar el resultado del análisis del proyecto.
La evaluación se realiza para asignación óptima de los recursos disponibles y para el logro de
los objetivos propuestos, así como determinar el rendimiento financiero de los recursos que se
- 118 -
van a invertir y pretende evaluar si las iniciativas estratégicas son viables o no desde la pers-
pectiva financiera. (Cisneros, 2009)
4.2.1.4.1 Análisis Financiero sin Proyecto Cuadro de Mando Integral
Para iniciar el análisis financiero se toman como fuente los balances proporcionados por la
microempresa Almacenes 1.2.3, para los años 2010, 2011 y 2012. Se determina el flujo de
fondos neto, que es el resultado de la resta de los ingresos menos egresos. Como se presenta
en la tabla a continuación:
Tabla 29: FLUJO DE CAJA SIN PROYECTO
FLUJO DE CAJA SIN PROYECTO
AÑOS
2010 2011 2012
INGRESOS
INGRESOS X VENTAS $ 373.708 $ 392.394 $ 412.013
GASTO DE OPERACIÓN $ 298.967 $ 313.915 $ 329.611
GASTO DE ADMINISTRACIÓN $ 18.685 $ 19.620 $ 20.601
GASTOS DE PERSONAL $ 37.371 $ 39.239 $ 41.201
TOTAL GASTOS $ 355.023 $ 372.774 $ 391.413
FLUJO DE FONDOS NETO $ 18.685 $ 19.620 $ 20.601
Posteriormente se calcula el Valor Actual Neto (VAN), que establece la rentabilidad moneta-
ria que trae a valor presente una serie de flujos, es decir, que contribuye a la rentabilidad pos-
terior a la recuperación de la inversión, para el cálculo de los fondos a valor presente se utiliza
la tasa de descuento. (Weston, 2010)
La fórmula del Valor Actual Neto es la siguiente:
- 119 -
Dónde:
CÁLCULO DEL VALOR ACTUAL NETO
AÑOS FNC SFNC (1+i)n FCC/(1+i)n
0
1 $ 18.685,42 $ 18.685,42 113% $ 16.578,31
2 $ 19.619,69 $ 38.305,11 127% $ 15.444,26
3 $ 20.600,67 $ 58.905,78 143% $ 14.387,79
$ 46.410,37
VAN = -I + S (FCC/(1+i)n)
VAN = $ 46.410,37 PROYECTO VIABLE
El Valor Actual Neto de los tres años anteriores es $ 46.410,37 según los datos proporciona-
dos por la microempresa analizada.
Cabe mencionar que el cálculo del VAN para el presente caso no se tiene un valor de inver-
sión inicial por la naturaleza de los datos analizados, provienen de una empresa en marcha y
no de un proyecto de inversión.
4.2.1.4.2 Análisis Financiero con Proyecto Cuadro de Mando Integral
Con el desarrollo del Cuadro de Mando Integral, Almacenes 1.2.3 tiene opciones para des-
arrollar su potencial encontrado con la elaboración de la Matriz FODA, de esta forma se han
tomado los siguientes planes de expansión y desarrollo:
- 120 -
Tabla 30: ANÁLISIS FINANCIERO CON PROYECTO
Financiamiento proyectos
nuevos Descripción Proyecto Inversión
1. Plan Comercial Contratación de expertos para la implementación de estrategias comerciales
para la captación de clientes $ 3.500
2. Herramientas de gestión
financiera
Contratación de consultoría para la optimización de procesos y software de
gestión $ 5.000
3. Capacitación personal Implementar planes de capacitación para el personal $ 2.500
4. Estudio de mercado Realizar encuesta para conocer posicionamiento de marca $ 3.500
Total inversión $ 14.500
Fuente: Investigación aplicada
Elaboración: Autores
Los recursos financieros para estos proyectos no están disponibles en las cuentas contables de
la microempresa analizada, por lo que sería necesaria una inyección de capital fresco para
llevar a cabo los planes de expansión, las opciones para financiar esos proyectos, son: présta-
mo bancario, inclusión de nuevos socios en la microempresa o inyección de recursos por parte
del propietario.
Para evaluar cuál sería la mejor opción se ha desarrollado la siguiente tabla explicativa:
Financiamiento Concepto Ventajas Desventajas
Préstamo Bancario
Solicitar crédito bancario
con tasa preferencial en
instituciones especializadas
como Corporación Financie-
ra Nacional
Aporte rápido de dinero
Pago de intereses preferen-
ciales
Burocracia en la solici-
tud del crédito
Inclusión nuevos socios
Con la ejecución del Plan
Comercial incrementar el
número de socios con apor-
tes frescos de capital
Pago de intereses inferiores
al préstamo bancario
Ejecución del Plan
Comercial toma tiempo
para llegar a la meta
Recursos financieros frescos
del propietario
El propietario de Almacenes
1.2.3 tiene que financiar de
sus utilidades los proyectos
de expansión
No pago de intereses por ser
aporte del propietario
El propietario no está de
acuerdo con esta alter-
nativa
Fuente: Investigación aplicada
Elaboración: Autores
- 121 -
Con la exposición de las alternativas para el financiamiento, la conclusión de la mejor alterna-
tiva sería financiar los planes de expansión con el préstamo bancario, porque tiene mejores
ventajas y tendría una disponibilidad del dinero con mayor rapidez que las otras opciones.
De esta forma, el préstamo bancario para financiar los planes de expansión sería por el valor
de $ 14.500, que se financiaría a través de la Corporación Financiera Nacional, con una tasa
de interés menor a la tasa de interés de los bancos privados. Los datos para la elaboración de
la tabla de amortización del crédito mencionado son los siguientes:
Monto a financiar $ 14.500
Tasa de interés 8,41%
Plazo Tres años Fuente: Investigación aplicada Corporación Financiera Nacional
Elaboración: Autores
Con estos datos se elabora la tabla de amortización del crédito por solicitar:
PERIODO CAPITAL INTERÉS CUOTA SALDO
1 $ 355,50 $ 101,62 $ 457,12 $ 14.144,50
2 $ 358,00 $ 99,13 $ 457,12 $ 13.786,50
3 $ 360,50 $ 96,62 $ 457,12 $ 13.426,00
4 $ 363,03 $ 94,09 $ 457,12 $ 13.062,97
5 $ 365,58 $ 91,55 $ 457,12 $ 12.697,39
6 $ 368,14 $ 88,99 $ 457,12 $ 12.329,25
7 $ 370,72 $ 86,41 $ 457,12 $ 11.958,54
8 $ 373,32 $ 83,81 $ 457,12 $ 11.585,22
9 $ 375,93 $ 81,19 $ 457,12 $ 11.209,29
10 $ 378,57 $ 78,56 $ 457,12 $ 10.830,72
11 $ 381,22 $ 75,91 $ 457,12 $ 10.449,50
12 $ 383,89 $ 73,23 $ 457,12 $ 10.065,61
13 $ 386,58 $ 70,54 $ 457,12 $ 9.679,03
14 $ 389,29 $ 67,83 $ 457,12 $ 9.289,74
15 $ 392,02 $ 65,11 $ 457,12 $ 8.897,72
16 $ 394,77 $ 62,36 $ 457,12 $ 8.502,95
17 $ 397,53 $ 59,59 $ 457,12 $ 8.105,42
18 $ 400,32 $ 56,81 $ 457,12 $ 7.705,10
19 $ 403,12 $ 54,00 $ 457,12 $ 7.301,97
20 $ 405,95 $ 51,17 $ 457,12 $ 6.896,02
21 $ 408,80 $ 48,33 $ 457,12 $ 6.487,23
22 $ 411,66 $ 45,46 $ 457,12 $ 6.075,57
- 122 -
23 $ 414,55 $ 42,58 $ 457,12 $ 5.661,02
24 $ 417,45 $ 39,67 $ 457,12 $ 5.243,57
25 $ 420,38 $ 36,75 $ 457,12 $ 4.823,20
26 $ 423,32 $ 33,80 $ 457,12 $ 4.399,88
27 $ 426,29 $ 30,84 $ 457,12 $ 3.973,59
28 $ 429,28 $ 27,85 $ 457,12 $ 3.544,31
29 $ 432,29 $ 24,84 $ 457,12 $ 3.112,02
30 $ 435,31 $ 21,81 $ 457,12 $ 2.676,71
31 $ 438,37 $ 18,76 $ 457,12 $ 2.238,34
32 $ 441,44 $ 15,69 $ 457,12 $ 1.796,91
33 $ 444,53 $ 12,59 $ 457,12 $ 1.352,37
34 $ 447,65 $ 9,48 $ 457,12 $ 904,73
35 $ 450,78 $ 6,34 $ 457,12 $ 453,94
36 $ 453,94 $ 3,18 $ 457,12 $ (0,00)
Fuente: Investigación aplicada
Elaboración: Autores
El resumen anual del pago de capital, intereses y total de cuota es:
AÑO PAGO CAPITAL PAGO INTERÉS PAGO CUOTA
1 $ 4.434,39 $ 1.051,11 $ 5.485,50
2 $ 4.822,04 $ 663,46 $ 5.485,50
3 $ 5.243,57 $ 241,92 $ 5.485,50
Fuente: Investigación aplicada
Elaboración: Autores
El valor de $ 5.485,50 se incluye en el flujo de fondos, que ha sido proyectado a cinco años,
para tener un horizonte de tiempo mayor y permitir que maduren los planes de expansión pla-
nificados en el Cuadro de Mando Integral.
La siguiente es la tabla de flujo de fondos con el proyecto:
- 123 -
FLUJO DE CAJA CON PROYECTO
AÑOS
2013 2014 2015 2016 2017
INGRESOS
INGRESOS X VENTAS $ 390.594 $ 417.936 $ 447.191 $ 491.911 $ 541.102
GASTO DE OPERACIÓN $ 312.475 $ 334.349 $ 357.753 $ 393.528 $ 432.881
GASTO DE ADMINISTRACIÓN $ 19.530 $ 20.897 $ 22.360 $ 24.596 $ 27.055
GASTOS DE PERSONAL $ 39.059 $ 41.794 $ 44.719 $ 49.191 $ 54.110
GASTOS FINANCIEROS $ 5.485 $ 5.485 $ 5.485 $ 5.485 $ 5.485
TOTAL GASTOS $ 371.065 $ 397.039 $ 424.832 $ 467.315 $ 514.047
FLUJO DE FONDOS NETO $ 19.530 $ 20.897 $ 22.360 $ 24.596 $ 27.055
El cálculo del Valor Actual Neto con el Proyecto de Cuadro de Mando Integral es:
CÁLCULO DEL VALOR ACTUAL NETO
AÑOS FCC SFNC (1+i)n FCC/(1+i)n
0
1 $ 19.529,7 $ 19.529,7 $ 1,1 $ 17.327,4
2 $ 20.896,8 $ 40.426,5 $ 1,3 $ 16.449,6
3 $ 22.359,6 $ 62.786,1 $ 1,4 $ 15.616,2
4 $ 24.595,53 $ 87.381,6 $ 1,6 $ 15.240,8
5 $ 27.055,08 $ 114.436,7 $ 1,8 $ 14.874,3
$ 79.508,3
VAN = -I + S (FCC/(1+i)n)
VAN = $ 79.508,3 PROYECTO VIABLE
El valor de $ 79.508,3 del VAN con el proyecto es superior al VAN de $ 46.410,37 sin el
proyecto, por lo tanto desde el punto de vista financiero la implementación del Cuadro Mando
Integral es favorable.
- 124 -
4.2.2 Presentación de la Propuesta
MODELO METODOLÓGICO PARA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LAS
PYMES
4.2.2.1 Misión
4.2.2.1.1 Definición de la Misión
El modelo parte de la elaboración de la misión que no es sino la razón de ser de la organiza-
ción, algunos autores van mucho más allá y establecen un concepto previo a la misión llama-
da Visión que significa hacia donde queremos llegar.
En el proceso de establecer la Misión se deben incluir a todos los Directivos o Líderes de las
áreas funcionales, el éxito de la Administración Estratégica depende directamente de involu-
crar en este proceso a todo el grupo Directivo, es decir, debe ser un trabajo en equipo donde
todos se comprometen e involucran en la Formulación de la Estrategia para facilitar poste-
riormente su Implantación.
La Misión de una Organización debe contener en lo posible los siguientes elementos, no nece-
sariamente todos:
- Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
- Productos o Servicios: ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?
- Mercados: ¿Dónde compite la empresa?
- Tecnología: ¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa?
- Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿Trata la empresa de alcanzar
objetivos económicos?
- 125 -
- Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas
fundamentales de la empresa?
- Conceptos de sí misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su princi-
pal ventaja competitiva?
- Interés por la imagen pública: ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comuni-
tarios y ambientales?
- Interés por los empleados: ¿Se considera que los empleados son un activo valioso de
la empresa?
Tabla 31: TABLA PARA PLANTEAMIENTO DE LA MISIÓN
Una vez evaluada la Misión según los criterios, proceda a darle la calificación con la siguiente
fórmula:
Ecuación 1: CALIFICACIÓN DE LA MISIÓN
- 126 -
Si la calificación Total de la Misión de su empresa es menor al 50% es urgente llevar a cabo
una restructuración, si el resultado se encuentra en 50% y 75% es necesario incluir algunos
criterios relevantes y si el resultado es mayor al 75% la Misión está bien estructurada.
4.2.2.2 Visión
Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de la organización.
La visión es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene que valorar e
incluir en su análisis muchas de las aspiraciones de los agentes que componen la organiza-
ción, tanto internos como externos.
La visión se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y poniéndola por escrito, a fin
de crear el sueño (compartido por todos los que tomen parte en la iniciativa) de lo que debe
ser en el futuro la empresa.
Una vez que se tiene definida la visión de la empresa, todas las acciones se fijan en este punto
y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo miembro que conozca bien la
visión de la empresa, puede tomar decisiones acorde con ésta
Tabla 32: PLANTEAMIENTO DE LA VISIÓN
4.2.2.2.1 Valores Estratégicos
Los siguientes valores son indispensables que exista dentro de las PYMES
- 127 -
- Cooperación cliente / empresa: la empresa se preocupa por establecer relaciones
gana-gana entre ella misma y los clientes
- Calidad en el servicio: la empresa se preocupa por ofrecer calidad en todos sus
servicios.
- Lealtad y cumplimiento: la empresa se interesa por cumplir con el servicio que se
comprometió a desarrollar o prestar.
- Compromiso con el cliente: el cliente es lo más importante para la empresa.
- Recursos Humanos: la empresa acepta que los empleados son el activo más im-
portante y se preocupa por su desarrollo y bienestar integral.
- Ética profesional: Es un valor universal basado en la confianza mutua.
- Servicio personalizado: La empresa se encamina a prestar un servicio personali-
zado al cliente.
- Innovación: la empresa tiene disposición hacia la mejora e innovación en los ser-
vicios prestados.
Tabla 33: CALIFICACIÓN DE VALORES ESTRATÉGICOS
Una vez evaluada la Visión según los criterios, proceda a darle la calificación con la siguiente
fórmula:
- 128 -
Ecuación 2: CALIFICACIÓN DE VISIÓN
Si la calificación Total de la Visión de su empresa es menor al 50% es urgente llevar a cabo
una restructuración, si el resultado se encuentra en 50% y 75% es necesario incluir algunos
criterios relevantes y si el resultado es mayor al 75% la Misión está bien estructurada.
4.2.2.3 Matriz FODA
4.2.2.3.1 Identificación de Fortaleza, Debilidades, Oportunidades y Amenazas
La matriz FODA permite plasmar en una sola hoja las fortalezas actuales de la empresa,
las debilidades más importantes para la empresa, las oportunidades a nivel externo para
la prestación del servicio y la operación de la empresa, y las amenazas que la empresa
externamente puede encontrar.
- 129 -
Tabla 34: MATRIZ FODA
4.2.2.4 Determinación de la Estrategia
A partir del desarrollo del análisis FODA, la empresa identifica las principales fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas de su ejercicio empresarial.
La matriz del FODA una vez desarrollada se convierte en una poderosa herramienta de
gestión estratégica.
A raíz del análisis se lleva a cabo un proceso de interacción que produce estrategias de
los siguientes tipos:
Estrategias Ofensivas (F.O): se generan a partir de la mezcla de Fortalezas con
Oportunidades y permiten atacar el mercado en búsqueda de mayores resultados
en la gestión.
- 130 -
Estrategias Correctivas (D.O): se generan a partir de la mezcla de Debilidades
con Oportunidades y permiten establecer parámetros con el fin de evitar proble-
mas en el ejercicio del negocio.
Estrategias Defensivas (F.A): se generan a partir de la mezcla de Fortalezas con
Amenazas y permiten hacer frente a los obstáculos visualizados para la empresa,
por parte de agentes externos o competidores directos.
Estrategias Preventivas (D.A): se generan a partir de la mezcla de Debilidades
con Amenazas y permiten tomar acciones que prevengan con antelación los po-
sibles problemas que la empresa pueda llegar a tener con el tiempo.
Tabla 35: MATRIZ FODA ESTRATÉGICO
4.2.2.5 Implementación del Balance Score card
4.2.2.5.1 Definición y descripción de objetivos planteados por tipo de perspectiva
- 131 -
Para llevar a cabo el proceso de gestión estratégica es vital establecer objetivos reales y
alcanzables a todo nivel de áreas de la empresa. El trabajo de gestión pretende abarcar
la empresa como un todo, es por eso que a continuación en la tabla se muestran los
objetivos más relevantes según el tipo de perspectiva.
4.2.2.5.2 Resumen de las cuatro perspectivas del modelo Balanced Score Card:
Perspectiva Financiera: Su objetivo específico es crear valor, rendimiento y ga-
rantía de crecimiento y sostenibilidad a la empresa.
La perspectiva del cliente: Permite estructurar la estrategia de cliente bajo un ni-
cho definido que genere altos rendimientos financieros.
Perspectiva del Proceso Interno: Generalmente esta perspectiva es seguida de la
perspectiva financiera y de cliente, ya que con este orden se alinean actividades
y procesos cruciales para la empresa.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Hace referencia a los objetivos e indi-
cadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empre-
sa.
Ilustración 35: OBJETIVOS PERSPECTIVA EN LA EMPRESA
- 132 -
Una vez elaborados los objetivos según las perspectivas hay que llevarlos a la
Práctica por medio de mediciones cuantitativas o en algunos casos cualitativas lo cual
se logra por medio del establecimiento de indicadores de gestión.
4.2.2.6 Elaboración del mapa estratégico.
4.2.2.6.1 Determinación de Indicadores de Objetivos
Para llevar a cabo los objetivos fijados por la empresa a partir de las pautas antes des-
arrolladas, es necesario establecer indicadores que permitan medir, conocer, analizar y
controlar el cumplimiento de dichos objetivos.
Cuando revisamos indicadores de gestión podemos encontrarnos con un mar de con-
ceptos muchas veces en desorden, por lo cual la guía desarrolló una tabla donde se
condensan 20 indicadores de gestión ajustados a cada perspectiva del Balanced Score
Card. A continuación se muestra la tabla de indicadores de objetivos.
- 133 -
Tabla 36: INDICADORES DE PERSPECTIVA FINANCIERA
- 134 -
Tabla 37: INDICADORES PERSPECTIVA CLIENTE
- 135 -
Tabla 38: INDICADORES PERSPECTIVA PROCESO INTERNO
- 136 -
Tabla 39: PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
4.2.2.6.2 Mapa estratégico
A continuación se expone el gráfico por medio del cual se muestra la representación
visual de la relación causa – efecto encontrado en los objetivos establecidos por tipo de
perspectiva de este modelo.
El grafico muestra cómo se pueden dar interacciones entre los objetivos de las diferen-
tes perspectivas lo que constata que en gestión las organizaciones no deben verse co-
mo islas, sino como un conjunto integral de procesos y esfuerzos. El número de objeti-
- 137 -
vos y el número de interacciones entre ellos varía entre cada necesidad de la empresa
pero con criterios similares dadas las condiciones del sector.
Ilustración 36: OBJETIVOS
4.2.2.6.3 Balanced Score card
A continuación presentamos los pasos para llevar a cabo el diagnóstico empresarial por
medio de la aplicación de la herramienta Balanced Score card: El siguiente cuadro es el
que nos indica las convenciones que estableceremos para poder llevar a cabo desem-
peño de los indicadores de objetivos, y saber si se cumplen o no.
Tabla 40: CONVENCIONES NIVEL DE RIESGO
El proceso de desarrollo del Balanced score card es el siguiente:
1. Se han establecido indicadores globales para las PYMES del sector servicios dentro
de las cuatro perspectivas.
- 138 -
2. Se han definido objetivos por tipo de perspectiva
3. En el momento en que se establecen objetivos por tipo de perspectiva, se establecen
metas de cumplimiento para esos objetivos.
4. Ahora tenemos un indicador, para cada objetivo de cada tipo de perspectiva y una
meta establecido.
5. El quinto paso es establecer un parámetro de medición grafico que define unos ran-
gos según el tipo de objetivo y su meta. Se establecen cuatro rangos peligro señalado
con rojo, precaución señalada con amarillo, la meta con verde
El proceso de desarrollo del Balanced score card es el siguiente:
Se han establecido indicadores globales para las PYMES dentro de las cuatro
perspectivas.
Se han definido objetivos por tipo de perspectiva
En el momento en que se establecen objetivos por tipo de perspectiva, se esta-
blecen metas de cumplimiento para esos objetivos.
Ahora tenemos un indicador, para cada objetivo de cada tipo de perspectiva y
una meta establecido.
El quinto paso es establecer un parámetro de medición grafico que define unos
rangos según el tipo de objetivo y su meta. Se establecen cuatro rangos peligro
- 139 -
señalado con rojo, precaución señalada con amarillo, la meta con verde y supe-
rior a la meta con azul.
4.2.2.6.4 Plan de Seguimiento y control Balanced Score card
Es indispensable ejercer un control trimestral a los resultados del Balanced Score Card,
con el fin de hacer un seguimiento a las metas de objetivos que no estén cerca a la meta
y poder aplicar correctivos en pro del cumplimiento.
Para llevar a cabo el control se diseñará un archivo de Excel que permitirá modificar los
datos trimestralmente, con el fin de estar al tanto del cumplimiento de los objetivos. El
archivo tendrá un indicador con colores rojo, amarillo, verde y azul que indicará el esta-
do de cumplimiento.
Se recomienda que los indicadores del Balanced Score card sean revisados anualmente
como parte del proceso estratégico y el establecimiento de metas de objetivos.
- 140 -
CONCLUSIONES
La investigación cumplió con los objetivos establecidos en el plan de tesis, se utilizó el
Marco Teórico de la Planeación Estratégica, para plantear una solución a los proble-
mas encontrados en la microempresa 1.2.3.
Las líneas de acción del Balanced Score card, guían y ordenan el proceso de análisis y
evaluación integral describiendo en detalle el desempeño e incidencia de las áreas es-
tratégicas.
La estructura gerencial debe estar alineada con las tendencias en la administración de
organizaciones, para ejecutar un desarrollo constante en el tiempo.
La estructura organizacional tiene una alta subordinación a las decisiones del propieta-
rio, y esto, afecta la estabilidad de la organización.
El Balanced Score card permite una visión amplia del modelo de negocio, permitiendo
generar constantes planes de crecimiento y expansión, esto incide en la rentabilidad de
la organización.
La visión, misión y objetivos deben ser conocidos y entendidos por todos los miem-
bros de la organización para que exista un empoderamiento de los procesos y de esta
forma todos estén alineados con la estrategia implantada
Desde el punto de vista financiero, la implementación del Balance Score card es posi-
tiva para la microempresa, porque tiene un Valor Actual Neto de $ 79.508,30, este va-
lor es superior al Valor Actual Neto sin la implementación del BSC de $ 46.410,37.
- 141 -
RECOMENDACIONES
Incentivar a los estudiantes de carreras de pre grado la investigación en temas relacio-
nados con Planificación Estratégica, porque esta teoría administrativa ayuda a la ges-
tión de las empresas, y puede ser un referente para el sector de las pequeñas y media-
nas empresas.
La estructura gerencial de la microempresa investigada debe entender claramente los
preceptos del Balance Score card para que pueda involucrar al resto del personal en
los objetivos estratégicos.
Continuar con el estudio de Balance Score card para cada área involucrada en los pro-
cesos administrativos de Almacenes 1.2.3. De esta forma se tendrá mejores resultados
operativos y financieros.
El Balance Score card permite una visión amplia del modelo de negocio, permitiendo
generar constantes planes de crecimiento y expansión, esto incide en la rentabilidad de
la organización.
Poner en marcha los planes operativos mencionados en la presente investigación para
cumplir con los objetivos estratégicos.
Capacitar al personal en la metodología del Balance Score card e incentivar su aplica-
ción.
Sistematizar mediante la gestión de software la automatización del Balance Score
card.
Aplicar la tecnología en otros procesos operativos de la microempresa para tener sis-
temas de información gerencial oportuna y veraz.
- 142 -
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