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UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR FACULTAD DE HUMANIDADES

DEPARTAMENTO DE PSICOLOGÍA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL SEDE REGIONAL DE ESCUINTLA

TIPO DE LIDERAZGO SITUACIONAL DE SUPERVISORES DE INGENIO AZUCARERO

TESIS

GLADYS ADELAIDA VELIZ SAZO CARNEE 21168-07

ESCUINTLA, GUATEMALA, FEBRERO 2012

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UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR FACULTAD DE HUMANIDADES

DEPARTAMENTO DE PSICOLOGÍA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL SEDE REGIONAL DE ESCUINTLA

TIPO DE LIDERAZGO SITUACIONAL DE SUPERVISORES DE INGENIO AZUCARERO

TESIS

PRESENTADO AL CONSEJO DE FACULTAD POR

GLADYS ADELAIDA VELIZ SAZO

AL CONFERÍRSELE EL TITULO Y GRADO ACADÉMICO DE LICENCIADA EN PSICOLOGIA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL

ESCUINTLA, GUATEMALA, FEBRERO 2012

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AUTORIDADES UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR

Rector P. Rolando Enrique Alvarado López,S.J.

Vicerrectora Académica Dra. Lucrecia Méndez de Penedo.

Vicerrector de Investigación y Proyección P. Carlos Cabarrús Pellecer, S.J.

Vicerrector de Integración Universitaria P. Eduardo Valdés Barría, S.J.

Vicerrector Administrativo Lic. Ariel Rivera Irías

Secretaria General Licda. Fabiola Padilla Beltranena

AUTORIDADES FACULTAD DE HUMANIDADES

Decana M.A. Hilda Caballeros de Mazariegos

Vicedecano M.A. Hosy Benjamer Orozco

Secretaria M.A.Lucrecia Elizabeth Arriaga Girón

Directora del Departamento de Psicología M.A.Georgina Mariscal de Jurado

Directora del Departamento de Educación M.A. Hilda Díaz de Godoy

Directora del Departamento de Ciencias

de la Comunicación M.A. Nancy Avendaño

Director del Departamento de Letras y

Filosofía M.A. Ernesto Loukota

Representante de Catedráticos Lic. Ignacio Laclériga Giménez

Representante ante Consejo de Facultad Licda. Melisa Lemus

ASESOR

Lic. Hugo Miguel Santos Mérida

REVISORA

M.A. Lucrecia Arriaga

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ÍNDICE

CONTENIDO PÁGINAS

I. Introducción 1

II. Planteamiento del Problema 23

III. Metodología 28

IV. Presentación de Resultados 32

V. Discusión 43

VI. Conclusiones 46

VII. Recomendaciones 47

VIII. Referencias Bibliográfica 48

IX. Anexos 51

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RESUMEN

El objetivo principal de este estudio es describir los tipos de liderazgo

situacional que aplican los supervisores para dirigir a sus colaboradores en

una organización azucarera, en función del resultado presentar un programa

de capacitación en estilo de liderazgo situacional delegador.

Para presentar el siguiente estudio se utilizó una población de 9 supervisores

de las diferentes áreas operativas que comprenden la Fábrica del ingenio

azucarero, tomándose en cuenta para el estudio las edades que van desde

los 25 a los 55 años, el género que este caso fueron todos masculinos, nivel

académico y tiempo laboral.

El instrumento que se utilizó es un cuestionario basado al LBAII, el cual

determina el tipo de liderazgo que manifiesta una persona:

- Directivo

- Enseñanza

- Participativo

- Delegador

Los resultados obtenidos determinan que la mayoría de los supervisores son

de estilo Enseñanza con un estilo auxiliar Participativo. Para llegar a los

resultados se hizo el estudio por cada supervisor y luego un estudio general

de los 9 sujetos de la población.

Se concluyó que uno de los factores que interfiere en el desarrollo de los

estilos Directivo y en especial el Delegador es el tiempo, en estas empresas

el tipo de trabajo es operativo y temporal, tratándose de una empresa

azucarera, y la característica de estas es que el tiempo laboral es solamente

de seis meses aproximadamente.

Otras de las conclusiones es que la experiencia y los conocimientos son

parte fundamental para el desarrollo y aplicación de los estilos de liderazgo

situacional.

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Para el programa de capacitación se recomiendan los temas Liderazgo

Situacional, Coaching, Empowerment, Facultamiento, Comunicación, ya que

podrían mejorar la relación entre supervisor y colaborador.

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I. INTRODUCCIÓN

En Guatemala existen empresas cuya política es la rotación de personal, en

consecuencia se da la desmotivación, insatisfacción en la fuerza laboral. Es

transcendental que cada empresa seleccione a sus líderes en la etapa del

reclutamiento, siendo necesario que el reclutador sea profesional con

experiencia para que identifique los perfiles de liderazgo, y de esta manera

las personas seleccionados sean líderes competentes, objetivos, de buenas

relaciones interpersonales, conocimiento del trabajo, habilidades para

resolver problemas, autocontrol, confiabilidad, entre otras.

Al tener al líder indicado, éste debe saber que los subordinados a su mando

deben tener la misma ideología. Los supervisores dentro de la compañía

tendrán que propiciar a su personal un ambiente de motivación, de

satisfacción, de los objetivos, de las metas. Esto hará que su desempeño

como supervisor administre adecuadamente el recurso humano disponible.

Para llegar a este ideal, los supervisores aplicarán la Teoría de Liderazgo

Situacional, lo que implica trabajar con los empleados de acuerdo a su

madurez dentro de sus conocimientos, habilidades, destrezas de su trabajo y

el tiempo que llevan laborando dentro de la compañía. Lo esencial de esta

teoría es la dimensión de enfocarse tanto con las tareas como en la relación

con que se desenvuelve el supervisor con los subordinados. Al utilizar esta

teoría los empleados llegarán a un nivel de madurez de acuerdo a su

condición dentro de la empresa, siendo que un trabajador de recién ingreso

tendrá una baja competencia pero un alto compromiso, manifestando una

conducta de entusiasmo, cumpliendo con los objetivos.

Lo anterior no será lo suficientemente competente si el supervisor al inicio no

es directivo, indicándole cuales son sus tareas o no permitirles participar

aportando ideas o dejándolo que realice su trabajo como él crea conveniente.

El supervisor debe tener conocimiento de su estilo preferencial y de sus

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debilidades en los otros estilos, y principalmente que lo aplique en las

situaciones donde amerite utilizarlo.

Tanto las empresas como los supervisores deben tener en cuenta que este

es uno de los recursos más importante para ellos, ya que permiten reconocer

situaciones de las que se toman decisiones más convenientes, como las

capacidades de su recurso, de su equipo y sin olvidar las necesidades de los

trabajadores.

En su investigación, González (1998) trabajó sobre La Importancia de la

Relación Entre Puesto de Alta Gerencia y Capacidad de Liderazgo de las

Empresas Grandes de Guatemala, tuvo como objetivo detectar la importancia

de la capacidad de liderazgo en los ejecutivos de alta gerencia y describir

cómo en el país la falta de liderazgo afecta la administración de toda

empresa. Presentó un estudio de liderazgo con información proporcionada

por 25 ejecutivos pertenecientes a 16 empresas de las 100 consideradas por

la Asociación de Gerentes de Guatemala como grandes en el medio (Banco

G&T, EMBOCEN, VITATRAC, INLACSA, La Seguridad de Centroamérica,

etc.).

Rodríguez (1995) realizó su tesis Guía Práctica de Aplicación del Liderazgo

Situacional como un estudio documental de 26 libros, 21 de ellos en inglés y

5 en español, con el objetivo principal de ilustrar y compartir con los

interesados en capacitarse en el área de liderazgo, un modelo que pueda ser

aplicable de manera fácil y efectiva, a los grupos de ejecutivos, mandos

medios y supervisores, así como a los grupos pequeños, en las ventas,

docencia y en la familia.

Explica Rodríguez (1995) que no pretende revisar exhaustivamente todas

las aplicaciones que se han efectuado o pueden hacerse de esta teoría, ni

demostrar estadísticamente los beneficios y limitaciones de la misma, sino

que el estudio está enfocado a la importancia del liderazgo situacional y

cómo utilizarlo para lograr un mayor ciclo de aprovechamiento.

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Por su parte, García (1995) quien llevó a cabo una investigación con el

objeto de determinar el estilo de dirección y supervisión del personal que

predomina en las empresas asociadas a la Gremial de Calzado de la Cámara

de Industria de Guatemala. Utilizó como sujetos a los propietarios,

supervisores y trabajadores de las empresas pertenecientes a dicha

asociación. Empleó como instrumento tres tipos de cuestionarios específicos

para cada uno de los puestos, dichos cuestionarios fueron elaborados por el

investigador.

Se concluyó que el estilo de supervisión en la mayoría de éstas empresas es

de tipo demócrata y que generalmente adoptan el sistema 3 o consultivo de

Likert. Recomendó estudiar si existe diferencia en la productividad cuando se

elige un estilo de dirección demócrata o autoritaria.

De acuerdo con la investigación de Gutiérrez (1996) dice que para establecer

el tipo de liderazgo por el cual se inclinan los gerentes encargados del

manejo de las empresas fabricantes de productos veterinarios en Guatemala.

Utilizó un diseño de investigación no experimental, transeccional, descriptivo.

Los sujetos de dicho estudio fueron los gerentes del área de producción de

ocho empresas asociadas a la Gremial de Fabricantes y Distribuidores de

Productos Veterinarios.

Concluyó que en las empresas fabricantes de productos veterinarios utilizan

el estilo de liderazgo participativo medio que es una combinación de

liderazgo autocrático y liberal. Recomendó que los gerentes no deben

enfocarse tanto a la tarea sino al trabajador para lograr una participación alta

de los empleados para poner en práctica el enfoque situacional contingencia.

Sin embargo, Franco, (2000) quien realizó un estudio con el fin de determinar

si el estilo de liderazgo utilizado por los coordinadores de ventas de una

empresa dedicada a la venta de bebidas gaseosas tiene relación con el

cumplimiento de metas. La población para la investigación estuvo formada

por sujetos. Como instrumentos utilizó el Cuestionario de Estilos de

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Liderazgo, creado por Hersey, P. y Blanchard, K. en el cual se presentan 12

situaciones, con 4 formas distintas de dirigir al personal.

Además utilizó para complementar su investigación un segundo instrumento

para medir. El grado de efectividad en el cumplimiento de metas. Concluyó

que la mayoría de los sujetos se orientaban hacia el estilo de liderazgo

denominado INTEGRAR, por lo que recomendó realizar dicho test para el

resto de la empresa.

Rojas quien llevó a cabo una investigación en el 2003 con el fin de

determinar si el liderazgo del director logra que los docentes, estudiantes y

padres de familia, mantengan buenas relaciones humanas. La población total

empleada en la investigación estaba conformada por directores, docentes,

estudiantes y padres de familia de los dos centros educativos del ciclo básico

en San Francisco El Alto, Totonicapán.

Godoy (2004) realizó un estudio utilizando como sujetos a veinticuatro

subordinados de los gerentes de los departamentos de reclamos de seis

empresas corredores de seguros. Utilizó dos test como instrumento, uno de

motivación y el otro de estilos de liderazgo, los aplicó a los sujetos en

investigación.

A través de esta investigación, detectó que las empresas corredoras de

seguros, aunque poseen condiciones laborales similares, su nivel de

motivación es diferente debido al estilo de liderazgo que tiene cada gerente.

Concluyó que el estilo de liderazgo más común es el autoritario. Recomendó

que no se establezca el estilo de liderazgo autoritario como el ideal, aunque

ayuda a cumplir con los objetivos de la organización, crea poca lealtad en los

empleados por el bajo nivel de pertenencia que presentan.

Por otro lado, Kress Ponce (2004) en su trabajo sobre la Aplicación de la

Teoría de Liderazgo Situacional en la Superintendencia de Administración

Tributaria, SAT, reconoce que es importante evaluar al personal directivo de

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la entidad mencionada en los diferentes estilos de liderazgo situacional y

cómo estos se van adecuando al nivel de desarrollo de los subordinados.

Una de las recomendaciones que hace Kress-Ponce es que la SAT debe de

aprovechar las tendencias de liderazgo para mejorar las áreas técnicas,

trabajando así en equipo y desarrollando proyectos que incentiven la

creatividad y la innovación.

Cabrera (2005), quien realizó un estudio descriptivo para identificar los

estilos de liderazgo que manifiestan los gerentes de las pequeñas empresas

familiares de Litografía. Los sujetos de dicho estudio lo conformaron diez

empresas familiares dedicadas a la Litografía, utilizó una muestra de treinta y

tres sujetos que tenían que ser familiares y ocupar puestos de alto mando. El

instrumento que utilizó fue un test de estilos de liderazgo diseñado por el

INCAE el cual mide la orientación hacia tres estilos de liderazgo. Aplicó el

cuestionario a cada uno de los sujetos que ocupaban los puestos de alto

mando y posteriormente los calificó para identificar cual era la orientación

que tenían los sujetos. Concluyó que el estilo de liderazgo autocrático es el

que domina, con poca frecuencia el estilo liberal y una mínima parte el estilo

participativo.

Recomendó que los lideres que posean una tendencia autocrática, deben

escuchar y permitir la participación de sus colaboradores para saber como se

sienten mejor y a la vez mejorar el trabajo en equipo.

Según Liquidano Cerrate (2007), Tipos de Liderazgo de los Supervisores de

las Áreas Ventas, Administrativa y Operativa de una Empresa Productora y

Distribuidora de Prendas de Vestir, en donde su objetivo es identificar los

estilos de liderazgo de los supervisores de la empresa donde realizó su

investigación, dando a su vez una propuesta de programa de capacitación.

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La investigación que se realizó dentro de la empresa azucarera basada en

determinar el estilo de liderazgo de los supervisores con los que dirigen a su

personal a cargo, se utilizó el instrumento LBAII (Leader Behavior Analysis

II).

Describir los tipos de liderazgo situacional y hacer que los conocimientos de

los supervisores acerca de estos estilos de liderazgo ayudarán a que su

visión de dirigir al personal sea motivada a que se sientan seguros de lo que

hacen, de sentirse pertenecientes a la empresa.

1.1 LIDERAZGO:

En la enciclopedia Encarta (2002), define el liderazgo como la capacidad de

ejercer una función de autoridad, defender las ideas nuevas aún cuando eso

implique un riesgo, es servir de ejemplo a los demás, saber delegar

responsabilidad y dar poder para la toma de decisiones.

Por otro lado, Marta Alles (2002), es la habilidad necesaria para orientar la

acción de los grupos humanos en una dirección determinada, inspirando

valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese

grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y

la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros.

Establecer claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y comunicarlas.

Tener energía y transmitirla a otros. Motivar e inspirar confianza. Tener valor

para defender o encarnar creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio

para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear

abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la

efectividad de la organización.

Sin embargo, Rabouin (2007), define que el liderazgo es la mayor fuerza

transformadora de este mundo. Sin liderazgo, la sociedad se estanca; sin

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liderazgo, las organizaciones desaparecen; hasta la familia, para mantener

su rumbo en principios y valores, necesita liderazgo.

El líder es el guía de los subordinados es modelo a seguir ya que éste tiene

las condiciones competentes para poder ocupar un puesto de supervisor.

Pero para que esto suceda, necesitamos líderes empresariales con valores,

con fuerza, con capacidad y, fundamentalmente, con un sentido profundo

para sus vidas.

Para los autores Siliceo, Casares y González (2000) deducen que el

liderazgo es conducir al grupo hacia una progresiva integración de relaciones

y comportamientos, internos y externos, creando o reforzando en una mística

organizacional.

Por su lado, Donald Trump (2010), el liderazgo no se trata de los mejores

currículos, sino de la actitud correcta. Significa que los líderes se aseguran

que su desempeño esté enlazado con las reglas de la organización,

establecen objetivos, y ayudan a los empleados a alcanzarlos, conceden a

los empleados las recompensas que se han ganado y logran que todos se

integren al grupo para poder alcanzar el éxito organizacional.

1.2 SUPERVISOR:

La definición de Rodriguez (2010) es que el término supervisor tiene sus

raíces en el latín, cuyo significado es “el que mira por encima”. Se aplicó

originalmente al maestro de un grupo de artesanos.

El supervisor actual combina algunas de las cualidades del “hombre al frente”

(o líder) y del “maestro” (hábil artesano administrativo). Ya que una de las

cuatro partes de la teoría es la enseñanza hacia el subordinado.

Una de las tareas del supervisor es la administración, es una ocupación

única que se describe como el proceso de obtención, puesta en acción y

utilización de diversos recursos esenciales para alcanzar los objetivos que ha

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fijado la organización, junto con el equipo de trabajo, ya que se tienen que

tomar decisiones.

Uno de los recursos más importantes de una organización son los

trabajadores por lo que los supervisores o líderes dedican gran parte de su

tiempo en planear, organizar, emplear y controlar el trabajo esos recursos

humanos.

Dentro de las empresas existen jerarquías las cuales se dividen de esta

manera:

Los Mandos Altos: Estos se encargan y son los responsables de otro tipo de

personal de mando medio como los son los gerentes. Establecen planes de

avance, los objetivos y estrategias generales para la compañía según la

producción o servicio que presten. Motivan, dirigen y controlan a los

gerentes que les reportan a ellos.

Los Mandos medios: Estos planean, inician y establecen programas para

alcanzar los objetivos más amplio fijado por los ejecutivos. Ellos motivan,

dirigen y controlan a los supervisores.

Los supervisores: son los administradores que normalmente reportan a los

mandos medios. Tienen la responsabilidad de lograr el máximo rendimiento

posible de la fuerza de trabajo de los subordinados, dándole motivación,

enseñándoles y delegándoles tareas.

1.2.1 ACTITUDES REQUERIDAS PARA UN SUPERVISOR

Los supervisores deben aportar a su trabajo una gran cantidad de aptitudes

técnicas y de relaciones humanas ya que así sabrán dirigir un grupo de

trabajadores.

Según Rodríguez (2010), las características que debe poseer un supervisor

son:

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Energía y buena salud.

Potencial para liderazgo.

Capacidad para desarrollar buenas relaciones personales.

Conocimiento del trabajo y competencia técnica.

Capacidad para mantener el ritmo del trabajo.

Capacidad de enseñanza.

Habilidad para resolver problemas.

Autocontrol en situaciones de presión.

Dedicación y confiabilidad.

Actitud positiva hacia la administración.

Los supervisores proporcionan la unión vital entre las metas de la dirección y

el significativo esfuerzo de los empleados para lograr con éxito los objetivos

propuestos desde la más alta jerarquía.

Pero dentro de los requisitos para convertirse en un supervisor se deben

cumplir con ciertas responsabilidades que según Rodríguez (2010) es muy

importante tomar en cuenta:

Responsabilidad hacia la gerencia. Los supervisores deben, sobre todo,

dedicarse a cumplir con los objetivos, planes y políticas de la empresa.

Responsabilidad hacia los trabajadores. Los trabajadores esperan que sus

supervisores les proporciones dirección y capacitación; que los protejan de

cualquier tratamiento injusto y que garanticen que el lugar de trabajo esté

limpio, seguro, ordenado, equipado adecuadamente, bien iluminado y

ventilado.

Responsabilidad hacia los especialistas del staff. La relación entre la

supervisión y los departamentos de staff es de mutuo soporte. El personal

staff debe proporcionar a los supervisores orientación y ayuda. Los

supervisores, a su vez, contribuyen con el trabajo del personal de staff al

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aplicar correctamente sus consejos y servicios y cumplir con sus

requerimientos.

Responsabilidad hacia otros supervisores. Los objetivos y actividades de un

departamento deben armonizar con los de los demás departamentos. Esto a

menudo exige el sacrificio de una meta inmediata por el bien mayor de toda

la organización.

Relaciones con el sindicato. Es responsabilidad del supervisor hacer que

estas relaciones sean objetivas, para no entregar el taller ni ceder en su

responsabilidad respecto del bienestar de la empresa y sus trabajadores.

El comportamiento del supervisor se mide de acuerdo a cómo administra los

recursos y cuáles son los resultados que obtiene de ellos como por ejemplo

sacar adelante la producción, mantener los costos de las operaciones dentro

de los límites establecidos, ya que a partir de estos deben lograr

eficientemente los objetivos propuestos para la producción, deben mantener

actitudes de cooperación hacia sus subordinados, puesto que éste debe de

dirigir a los trabajadores durante las operaciones de manera rápida y eficaz.

1.2.2 DESEMPEÑO DEL SUPERVISOR

Los recursos son los que colocan a un sujeto como supervisor, por lo que es

indispensable que estos sepan administrar a los recursos que se le asigna,

estos son:

Instalación y equipo.

Energía, potencia y servicio.

Materiales y provisiones.

Recursos humanos.

Información.

Dinero.

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De acuerdo a lo anterior se desprende que si el supervisor administra bien

los recursos disponibles, podrá alcanzar esto tres objetivos:

Producción.

Calidad y destreza de sus trabajadores.

Control de costo y presupuestos

Por otro lado los supervisores son parte esencial para la empresa y se

pueden ubicar en el área administrativa y no en el área operativa ya que

los supervisores realizan exactamente las mismas funciones que los

demás gerentes de su organización, incluyendo al director o gerente

general, puesto que estos también realizan:

Planeación: Determinación de metas y establecimiento de planes y

procedimientos para alcanzarla.

Organización: Ordenación del trabajo por realizar de tal forma que sea

más efectivo.

Integración: Selección y colocación del número apropiado de personas en

los puestos adecuados.

Dirección: La motivación, la comunicación y liderazgo.

Control: Regulación del proceso, su costo y la persona que lo lleva a

cabo.

1.3 LIDERAZGO SITUACIONAL

La teoría de Paul Hersey y Kenneth Blanchard es uno de los modelos más

seguidos dentro del mundo empresarial. El liderazgo situacional es una

teoría de contingencia que se enfatiza en los trabajadores, y para que el

liderazgo sea exitoso es seleccionar el estilo correcto de acuerdo a la

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situación de las necesidades y la evaluación de la madurez de los

subalternos o la disponibilidad de estos.

Estas teorías fueron desarrolladas por los equipos dirigidos por Blanchard

(1994), la versión I en 1,977 y la II en 1,994 e implican cuatro estilos de

liderazgo tomando como eje la orientación hacia la tarea y hacia las

relaciones y pondera la movilidad de los estilos en un ciclo que va desde la

autocracia hasta la delegación.

Asimismo postula cuatro elementos importantes para su comprensión, los

cuales son:

1. No existe un estilo único y perfecto.

2. Cada situación requiere de un estilo diferente.

3. El mejor es aquel que puede cambiar su estilo según la situación.

4. El liderazgo efectivo depende del grado de madurez de los seguidores.

Según Jiménez (1999) la teoría de liderazgo situacional se considera como

una de las más completas y de mayor aplicación en la actualidad.

Teoría de liderazgo situacional I:

Esta es la primera versión de la teoría situacional de Blanchard (1994) y

utiliza dos dimensiones para medir al líder: comportamiento enfocado en las

tareas y comportamiento enfocado en las relaciones, y se da un gran paso al

evaluarlos como altos o bajos y luego combinarlos con los cuatro

comportamientos específicos del líder (estilos) que se describen a

continuación:

Hablar (alta tarea-baja relación) El directivo define los papeles e indica a la

gente qué, cómo, cuándo y dónde llevar a cabo diversas tareas. Esto quiere

decir que se hace énfasis en el comportamiento directivo.

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Vender (alta tarea-alta relación) Proporciona tanto un comportamiento

directivo como uno de apoyo. Mostrando una alta preocupación tanto por la

persona como por la tarea.

Participar (baja tarea-alta relación) El directivo y el seguidor comparten la

toma de decisiones, donde el papel principal del líder es la facilitación y

comunicación. En este estilo se denota mayor confianza del líder para con

sus dirigidos.

Delegar (baja tarea-baja relación) Proporciona poca dirección y poco apoyo.

En empresas de renombre mundial es utilizado como instrumento de

entrenamiento como BankAmérica, Caterpillar, Mobil Oil y Xerox, según

Robbins.

Teoría de liderazgo situacional II:

Los orígenes del modelo de Liderazgo Situacional II surgen luego de que

Blanchard (1994), se da cuenta que las premisas sobre las cuales

descansaba su teoría de Liderazgo Situacional I habían cambiado: el

directivo como “jefe” ha desaparecido, actualmente las empresas necesitan

que el directivo sea socio de sus colaboradores y que transforme su papel de

mando y control en uno que garantice la toma de responsabilidades a través

del apoyo, la formación y la motivación.

Sin embargo consciente de que su modelo aún tenía vigencia y de que en la

práctica estaba siendo validado por los usuarios, creó el Liderazgo

Situacional II el cual incluye el fomento de la asociación entre el líder y las

personas, estimula la comunicación y el logro de metas personales y de la

organización.

Para Blanchard (1994), las tres habilidades con las que un líder situacional

debe contar son las siguientes:

Diagnosticar: El líder debe estar en la capacidad de determinar las

necesidades de dirección y de apoyo de una persona.

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Flexibilidad: El líder debe utilizar con naturalidad una variedad de estilos de

liderazgo.

Alianzas para el desempeño: El líder situacional debe lograr acuerdos y

trabajar conjuntamente con sus subordinados.

El énfasis de esta teoría es que los trabajadores determinan la efectividad del

liderazgo que refleja el líder. El término de disposición, según Hersey y

Blanchard, es la capacitación y la disponibilidad de las personas para asumir

sus responsabilidades para dirigir su propio comportamiento.

Cuando se habla de la madurez del trabajador se refiere al nivel de

desarrollo ya que esta es la combinación competencia y motivación que tiene

el trabajador para desempeñar una tarea específica fijándose metas

alcanzables, asumiendo responsabilidades, formándose de acuerdo a sus

experiencias que llevan a las competencias profesionales, entonces el

supervisor lo evalúa mediante un análisis de acuerdo a sus conocimientos,

capacidad y habilidades, además de la disposición que estos opten para

aceptar las responsabilidades que tienen para trabajar independientemente.

D1- Baja Competencia y Alto Compromiso: Un subordinado en D1 está

interesado y entusiasmado con la meta o tarea, pero carece de habilidades y

experiencia.

D2- Baja a Alguna Competencia y Alto Compromiso: Un subordinado D2

usualmente ha desarrollado ciertas habilidades en relación con la meta o

tarea, pero a menudo se encuentra frustrado y desmotivado debido a la

insatisfacción de sus expectativas. La disminución en el compromiso es

natural, pero puede ser superada si se utiliza el estilo de liderazgo adecuado.

D3- Moderada a Alta Competencia y Compromiso Variable: Un subordinado

en D3 tiene habilidades bastante desarrolladas con respecto a la meta o

tarea, pero su confianza puede manifestarse inestable, lo que a su vez puede

afectar la motivación.

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Blanchard y Hersey, afirma que el Liderazgo Situacional se basa en dos

variables: la cantidad de dirección (conducta de tarea ) y la cantidad de

apoyo socio-emocional (conducta de relación ) que el directivo debe

proporcionar a sus colaboradores para lograr los objetivos de la

organización, teniendo en cuenta el nivel de madurez profesional y

psicológica de aquellos y las características específicas de cada situación:

tipo de funciones y tareas a realizar, complejidad del problema a resolver,

grado de dificultad de los objetivos a alcanzar, cultura empresarial, normas y

políticas de la empresa, expectativas de la dirección y de los trabajadores,

características personales y profesionales de jefes, compañeros y

colaboradores, y diversos factores del entorno que influyen en la

organización.

Madurez Profesional

- Aptitudes.

- Formación.

- Competencias.

- Experiencia.

- Capacidad de solución de problemas.

- Cumplimiento de plazos y compromisos.

Madurez: Psicológica

- Voluntad para asumir responsabilidades.

- Autonomía.

- Confianza en sí mismo.

- Interés.

- Constancia.

- Motivación de logro.

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Desarrollo de personal según la Teoría de Liderazgo Situacional II

Según Blanchard (1994) si bien existen diversos elementos que pueden

afectar la capacidad de una persona para realizar bien un trabajo, el modelo

de Liderazgo Situacional se enfoca en un elemento situacional: el nivel de

desarrollo de la persona frente a una meta o tarea específica. De acuerdo a

este autor el nivel de desarrollo es una combinación de dos factores:

competencia y compromiso.

La competencia está compuesta por los conocimientos y las habilidades que

una persona presenta frente a una meta o tarea. La competencia se

determina mejor mediante el desempeño demostrado. Sin embargo este

factor es dinámico y puede ser desarrollado a través del tiempo, con

dirección y apoyo adecuados. La competencia se puede adquirir a través de

la educación formal, la capacitación en el puesto de trabajo y la experiencia.

La experiencia incluye ciertas habilidades que pueden transferirse desde un

cargo anterior como: la capacidad de planificar, organizar, resolver

problemas y comunicarse bien. Estas habilidades son genéricas por

naturaleza y con frecuencia son una parte esencial de muy diversas tareas.

El compromiso es una combinación de la motivación y la confianza que la

persona manifiesta frente a una meta o tarea. La motivación es el grado de

interés y entusiasmo que posee la persona para llevar a cabo un

determinado trabajo. El interés y el entusiasmo se expresan desde el punto

de vista del comportamiento mediante la atención, el ánimo, los niveles de

energía y las expresiones faciales, además de las claves verbales. La

confianza se caracteriza por la seguridad en sí mismo que presenta la

persona. Es el grado en el que las personas confían en sus propias

habilidades para realizar la tarea. Si el nivel de la motivación o de la

confianza es bajo o inexistente, el compromiso como un todo se considera

bajo. Esto quiere decir que parte fundamental del éxito de este modelo será

la capacidad para diagnosticar estos dos factores, lo cual dará como

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resultado el nivel de desarrollo actual de cualquier grupo de personas frente

a una tarea o actividad específica.

Los cuatro niveles de desarrollo se caracterizan por combinaciones de

distintos niveles de competencia y compromiso, como se detallan a

continuación:

Blanchard,

K. y Hersey, P.

Según Certo (2000) Hersey y Blanchard utilizan una combinación de

orientaciones de guía y apoyo (también llamados tarea y relación) para crear

cuatro estilos de liderazgo: indicar, enseñanza, participar y delegar.

Estos estilos están diseñados por el desarrollo progresivo de los

subordinados, por lo que se sugiere que el liderazgo de los supervisores

varíe según la situación y la disposición en que los trabajadores se

encuentren por sus deseos de superación.

Los comportamientos de Conductas de Dirección es cuando los

supervisores:

Define qué hacer, quién, dónde, cómo y cuándo hacerlo.

Define los objetivos, metas y prioridades.

Planifica y programa el trabajo.

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Define los roles de manera precisa.

Establece los medios, métodos y recursos.

Controla

Comprueba si las tareas se realizan en tiempo y forma.

Las Conductas de Apoyo son:

Se centra en desarrollar la motivación y la confianza de sus

colaboradores con respecto a la tarea.

Intercambia opiniones con sus colaboradores.

Estimula su participación individual y colectiva.

Confía en ellos para ejecutar un trabajo.

Da autonomía

Reconoce los logros.

Por lo que sus cuatro estilos serán desarrollados de una manera más

especifica:

1.3.1 ESTILO DIRECTIVO E1

La función de este estilo es Estructurar, durante la aplicación de este estilo

debe de haber una alta conducta de tarea y baja conducta de relación, según

una investigación hecha por el Ingenio La Unión, el supervisor debe:

El supervisor dice que hacer, cómo y cuándo hacerlo.

El supervisor define objetivos, planes y fechas de entrega

El supervisor define puntos de control.

Las decisiones son tomadas por el supervisor.

Muchas instrucciones, pocas explicaciones.

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Las instrucciones son precisas al colaborador de lo que debe

hacer, más que preguntar por su interés para hacerlo.

El supervisor pide respuestas detalladas y precisas al colaborador.

1.3.2 ESTILO ENSEÑANZA E2

La función de este estilo es movilizar, mientras se aplica este estilo debe

existir alta conducta de tarea y alta conducta de relación, por lo que el

supervisor debe:

El supervisor contribuye a aumentar la confianza a medida que los

empleados aprenden.

Las decisiones son tomadas por el supervisor luego de escuchar

opiniones al respecto.

Valoriza los proyectos, los objetivos y las actividades.

Anima y alienta a las personas a asumir responsabilidades.

Promueve las preguntas y se asegura que cada uno ha

comprendido y está preparado para hacer las tareas.

Adopta una actitud pedagógica: informa, transmite conocimiento y

experiencia.

Observa como se están realizando los trabajos y evalúa

constantemente su ejecución. Minimiza el riesgo de errores.

1.3.3 ESTILO PARTICIPATIVO E3

Durante la aplicación de este estilo es alta conducta de relación y baja

conducta de tarea ya que lo que se desea es hacer participar o asociar al

colaborador por lo que el comportamiento del supervisor debe:

ESCUCHA: toma en cuenta las sugerencias y propuestas. Involucra a

sus colaboradores para identificar problemas y buscar soluciones.

NEGOCIA: está dispuesto a aceptar una solución diferente a la suya.

20

ARBITRA: dosifica lo aceptable y lo inaceptable. Asocia a sus

colaboradores al trabajo del equipo y les permite decidir cómo van a

hacer las tareas que les conciernen.

COLABORA: celebra “contratos” con sus colaboradores, los aconseja

y los apoya. Vigila la calidad de las relaciones dentro del equipo.

1.3.4 ESTILO DELEGADOR E4

En este estilo existe baja conducta de relación y baja conducta de tarea ya

que su función es responsabilizar al colaborador, por lo que el

comportamiento del supervisor durante esta situación debe ser:

Las decisiones son tomadas con o por el grupo o el colaborador.

La definición de roles y distribución de tareas pueden ser iniciativa

del grupo.

El seguimiento se realiza en reuniones periódicas de acuerdo con

un calendario preestablecido o a iniciativa del colaborador.

El demuestra su confianza. Sabe que el equipo es suficientemente

autónomo.

Proporciona ayuda indirecta: apoyo, información. Está disponible

por si necesitan ayuda.

Evalúa periódicamente los resultados. Da derecho al error no

repetitivo.

De acuerdo a que el supervisor aplique los estilos de liderazgos según la

situación en que se encuentre con sus colaboradores, en este caso en la

situación en que cada uno de los trabajadores se encuentre así tendrán los

niveles de desarrollo, como por ejemplo:

Durante la etapa del estilo E1 que es el estilo directivo, el nivel de desarrollo

de los seguidores será porque:

21

Personas en tareas nuevas

Escaso conocimiento del trabajo.

Personas con escasa o ninguna experiencia en la tarea.

En general están muy motivados por aprender o por el desafío.

En la segunda etapa que es el E2 estilo de enseñanza, el nivel de desarrollo

de los trabajadores será porque:

Personas que han desarrollado alguna experiencia laboral.

Quieren desempeñarse como se espera, pero no saben como o les

falta confianza.

Esperan pautas precisas, que sean establecidas por

convencimiento más que por la fuerza.

El nivel de desarrollo de los colaboradores durante la etapa de participación

será:

Conocimientos y habilidades desarrollados.

Personas que son capaces pero les falta autonomía

No están seguras de poder actuar solos de modo eficaz.

La inseguridad reduce la capacidad de aplicar sus competencias

de modo eficaz.

El último nivel de desarrollo de los subordinados durante el estilo delegador

es:

Madurez alta.

Personas que son capaces, seguras y conocen el trabajo.

Se convierten en miembros responsables de un equipo que soluciona

sus propios problemas.

Esperan que se les de confianza para tomar decisiones

autónomamente.

22

Su motivación desciende o se desaniman porque la tarea es más difícil o

distinta de lo que esperaba.

Este modelo es muy sencillo ya que se concentra en un factor que son las

capacidades individuales de los trabajadores y que algunas pueden pasar

por alto.

El modelo de liderazgo situacional ha despertado interés y ha logrado una

popularidad en muchas empresas ya que recomienda un liderazgo dinámico

y flexible donde se motive, capacite a su personal.

Paul Hersey y Kenneth Blanchard

23

II PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Las empresas hoy en día deben mantenerse a la vanguardia en tecnología,

en servicios y en sus producciones, acoger las nuevas formas de

actualización, puesto que la globalización ha venido a imponer nuevos retos,

competir contra otras empresas, lo que conlleva a que los líderes sean

capacitados, altamente competitivos y que éstos mantengan el interés de

motivar a sus seguidores.

El líder es quien debe ser el primero de trabajar para cumplir con los

objetivos establecidos, lograr que el personal también los cumplan no es

tarea fácil para eso el personal debe estar capacitado y motivado de tal

forma que desde la selección del personal, la inducción y capacitación por

parte de la empresa hacia los nuevos reclutas deben de elegir al más

competente para que éste mantenga el interés de llegar siempre a la meta

dirigido por su líder.

La teoría de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard, es un tema que se

ha ido introduciendo dentro de las empresas para mejorar el desarrollo

organizacional y a su vez personal de los trabajadores. Por lo que un líder,

en este caso los supervisores, deben de tener conocimientos y hacer uso de

esta teoría, identificando las necesidades de cada uno de sus subordinados

para dirigirlo hacia donde se quiere que esté.

Por tal razón, las empresas en Guatemala deben de tomar esta teoría para

beneficio propio y hacer de sus líderes competitivos y trabajadores

rentables.

En la organización azucarera es importante el conocimiento de estos estilos,

ya que existen diferentes áreas de trabajo o de productividad lo que conlleva

mucho esfuerzo, conocimientos y habilidades por parte de los supervisores y

como bien hice mención anteriormente que tienen que saber dirigir al

personal de acuerdo a sus capacidades, conocimientos y habilidades para

que el producto final llegue a los niveles deseados, por lo que es importante

24

que los supervisores usen y apliquen la teoría para que sus subordinados

desarrollen sus destrezas y tengan crecimiento personal, laboral y social.

Por tal razón se presenta la siguiente pregunta de investigación:

¿Cuáles son los tipos de liderazgo situacional que utilizan los supervisores

de Ingenio Azucarero?

2.1 OBJETIVOS

2.1.1 Objetivo general

Describir los tipos de liderazgo situacional que aplican los

supervisores para dirigir a sus colaboradores.

2.1.2 Objetivos específicos

Clasificar el tipo de liderazgo que aplican los supervisores sometidos

al estudio, según los indicadores del tipo de liderazgo situacional.

Observar los niveles de desarrollo personal de los empleados de

acuerdo al liderazgo utilizado por el supervisor.

Sugerir los lineamientos de cómo desarrollar el liderazgo donde

muestren deficiencia.

2.2 Variables

Estilo de Liderazgo Situacional

Supervisores

25

Definición de Variables

2.2.1 Conceptual

LIDERAZGO:

Blanchart (Kress Ponce, 2004) indica que “algunos directivos presentan una

marcada tendencia a inclinarse por seleccionar un estilo de liderazgo que

sea compatible con su personalidad temperamento y circunstancias”. Esta

tendencia se ve reflejada en el patrón de comportamiento que los líderes

utilizan para influenciar a sus subordinados.

SUPERVISORES:

Rodríguez,M. (2010) consultado en marzo del 2011 indica que

administradores que normalmente reportan a los gerentes medios. Tienen la

responsabilidad de lograr el máximo rendimiento posible de la fuerza de

trabajo de los empleados.

2.2.2 Operacional

LIDERAZGO:

El liderazgo situacional que ejercen los jefes en puestos altos dentro del

ingenio azucarero, se definió a través de un cuestionario elaborado

conjuntamente con un grupo del personal del área de Recursos Humanos, el

cual pretende medir el nivel de liderazgo situacional que los supervisores

utilizan.

SUPERVISORES:

Operacionalmente se describen los tipos de liderazgo situacional de los

supervisores de las diferentes áreas de la empresa azucarera, a través del

26

instrumento del cuestionario que se elaboró con anticipación con el personal

de mencionada empresa.

Unidades de

análisis

Variable

Indicador

Supervisores

Liderazgo

Capacidad de Planeación.

Capacidad de Comunicación.

Capacidad de establecer metas y objetivos.

Inteligencia Emocional.

Innovador.

Capacidad de Desarrollo organizacional.

2.3 Alcances y Límites

En la investigación durante la primera etapa acerca de la selección de estilos

de liderazgo situacional de los supervisores de la organización azucarera, se

determina estos estilos de liderazgo tomando en cuenta un número de 9

supervisores de las diferentes áreas de la empresa como lo son Generación

de Energía, Extracción de Jugo, Automatización y Electricidad, Sacarosa y

Edulcorantes, Administración, Máquinas y Herramientas, Fabricación,

Mantenimiento de Fabricación y Montajes.

2.4 Aporte

Un aporte significativo para la empresa es describir el estilo de liderazgo que

se domina en los supervisores y dónde muestran debilidad, lo cual les servirá

para que desarrollen éstas y practicarlas diariamente con los subordinados.

A su vez esta investigación es de gran utilidad para otras empresas para que

sus líderes sepan dirigir a sus subordinados en las diferentes situaciones que

27

se puedan presentar durante el trayecto de la producción o el servicio

prestado.

Para la universidad es un material de apoyo para que sus estudiantes

puedan obtener información acerca del tema para futuras investigaciones e

incluso para los catedráticos así complementar sus conocimientos didácticos.

En la sociedad, al darse a conocer y aplicar la teoría Hersey y Blanchard en

los distintos ámbitos de las empresas hacen que los empleados sientan

satisfacción de su trabajo, esté motivado, esté seguro de su empleo, por lo

que mantendrá un cambio en si mismo que lo proyectará dentro de su

familia, lograrán que su hogar sienta seguridad económico y fomentarán

valores.

28

III MÉTODO

3.1 SUJETOS

En la fase para diagnosticar los estilos de liderazgo situacionales de los

supervisores encargados de las ocho áreas que son Generación de Energía,

Extracción de Jugo, Automatización y Electricidad, Sacarosa y Edulcorantes,

Administración, Máquinas y Herramientas, Fabricación, Mantenimiento de

Fabricación y Montajes donde existe una población de 9 supervisores, por lo

que se toma esta población para realizar la investigación de qué estilos

preferenciales prevalecen y/o dominan los sujetos.

SUPERVISORES

ÁREAS

1 Sacarosa y Edulcorantes

1 Administración

1 Máquinas y Herramientas

1 Automatización y Electricidad

1 Generación de Energía

1 Fabricación

1 Mantenimiento de Fabricación

1 Montajes

1 Extracción de Jugos

SUPERVISORES

GÉNERO

9 Masculino

29

SUPERVISORES

NIVEL ACADÉMICO

4 Diversificado

3 Estudiantes Universitarios

2 Graduados Universitarios

SUPERVISORES

EDAD

2 De 25 a 35 años

5 De 35 a 45 años

2 De 45 a 55 años

SUPERVISORES

TIEMPO LABORAL

2 De 0 a 10 años

5 De 10 a 20 años

2 De 20 a 30 años

3.2 INSTRUMENTO

Durante la investigación se utilizó el cuestionario como instrumento, que el

ingenio azucarero ha diseñado por colaboradores que poseen conocimiento

acerca del Liderazgo Situacional basado en el LBAII, para ser utilizada en la

investigación acerca de los tipos de liderazgo de cada uno de sus

supervisores.

El instrumento cuenta con 20 preguntas describen situaciones laborales

acorde a situaciones vividas dentro de la empresa, cada una tiene cuatro

posibles decisiones que están representadas por A, B, C y D que tomaría el

supervisor de acuerdo a lo que él consideraría lo correcto.

30

La guía para determinar los estilos de liderazgo situacionales, tiene una

plantilla con las letras representativas de las respuestas y el estilo de

liderazgo al que pertenece, las cuales son introducidas a un programa

computarizado el cual revela el estilo al que pertenece el supervisor.

3.3 PROCEDIMIENTO

1.- Elección del Tema de Investigación, se plantearon los objetivos, variable,

entre otros, se elaboró el perfil para su aprobación.

2. Se visitó a la empresa, se entabló una conversación con el Gerente de

Desarrollo Organizacional de la empresa azucarera para determinar la forma

en que se iba a desarrollar la investigación y para obtener la autorización de

poder realizarla en dicha empresa.

3.- Luego de la autorización, se recabaron los datos acerca de los

supervisores de cada área para conocer el número de sujetos a estudiar,

conocer la operación de cada área, los perfiles, entre otras.

4.- Se aplicaron los cuestionarios de Liderazgo Situacional a los

supervisores de las diferentes áreas.

5.- Se tabularon los datos y se ingresaron al programa para conocer las

tendencias de los estilos de liderazgo situacional.

6.-Luego de tabular los datos, los resultados son presentados en gráficas de

acuerdo a las preguntas orientadas a cada una de las tendencias existentes

según la teoría de Liderazgo Situacional.

7.- Posteriormente se elaboran informes para hacer de su conocimiento de

los resultados a los supervisores del estilo de liderazgo situacional que

dominan e incluyendo los aspectos importantes de cómo aplicar los estilos

donde mostraron debilidades.

31

8.- Se entrega un informe completo al Gerente de Desarrollo Organizacional

de todos los resultados detalladamente para que sean utilizados en beneficio

de la empresa para orientarse en futuras capacitaciones.

3.4 DISEÑO

La presente investigación es de tipo descriptivo. De acuerdo a Acherandio

(2005) define como “estudia, interpreta y refiere los que aparece lo que

aparece y lo que es”. Lo que es importante resaltar es que este tipo de

investigación no explica ni razona de por qué de los resultados en este caso

de las situaciones.

3.5 METODOLOGIA ESTADÍSTICA

El número de supervisores de la empresa azucarera es de 9 por lo que se

toma el total de la población para ser estudiada.

Al finalizar con la recolección de los cuestionarios entregados a los

supervisores se tabularon los datos introduciéndolos en una tabla analizando

cada uno de los estilos de liderazgo Directivo, Enseñanza, Participativo y

Delegador, así ser mostrados en gráficas para una mejor comprensión de los

estilos dominantes y estilos donde se necesite reforzar en situaciones en que

se requiera.

32

IV PRESENTACION Y ANÁLISIS DE RESULTADOS

Para determinar la tendencia de los tipos de liderazgo situacional por parte

de los supervisores del ingenio azucarero, los resultados de las preguntas se

aislaron en cuatro estilos: Directivo, Enseñanza, Participativo y Delegador.

Los sujetos demostraron diferentes calificaciones en cuanto a las situaciones

laborales en que se encuentren y la tendencia de los estilos se describen en

tres rangos que son dominante, auxiliar y a desarrollar.

4.1 Estilo de Liderazgo Situacional General por Supervisor

Los supervisores muestran las variaciones en que se encuentran en cuanto a

utilizar los estilos de acuerdo a la situación. Nos damos cuenta que seis de

ellos dominan el estilo Enseñanza y teniendo como auxiliar el estilo

Participativo. Teniendo así una tendencia a desarrollar en los estilos Directivo

y Delegador.

33

4.2 Los resultados por supervisor

Los resultados de cada uno de los supervisores están basados en el número

de preguntas contestadas, de los cuales se define en las tendencias de los

estilos con sus rangos que son dominante, auxiliar y a desarrollar. Esto

significa que no existe ningún estilo único y perfecto ya que cada situación

requiere de un estilo diferente.

La tendencia del supervisor No.1 está en un nivel equilibrado en donde los

primeros tres estilos son dominantes pero que aun necesita desarrollar el

estilo delegador.

34

El supervisor No. 2 tiene tendencia en el estilo Enseñanza con el estilo

auxiliar Participativo; el Directivo y el Delegador son los estilos a desarrollar.

El estilo dominante del supervisor No. 3 es el Enseñanza con los estilos

auxiliares Directivo y Participativo, teniendo al estilo Delegador como el estilo

a desarrollar.

35

Este supervisor su estilo dominante es el Participativo por lo que su otros

estilos debe desarrollarlos.

El supervisor No. 5 su estilo dominante es el Directivo, los estilos auxiliares

son Enseñanza Participativo del cual está próximo que sean dominantes y su

estilo a desarrollar es el Delegador.

36

De acuerdo a este supervisor su estilo de liderazgo dominante es el

Participativo y el estilo con menos utilización es el Directivo.

El supervisor No. 7 tiene dos estilos dominantes que son Directivo y

Enseñanza que va acompañado del estilo auxiliar Participativo pero que

muestra una ausencia en el Delegador lo cual debe desarrollar para un mejor

liderazgo.

37

La tendencia dominante del supervisor es el de Enseñanza seguido por el

auxiliar del estilo Participativo y con los estilos a desarrollar Directivo y

Delegador.

El supervisor No. 9 demuestra un estilo de liderazgo dominante de

Enseñanza con el estilo auxiliar Participativo, con una baja en el estilo

Directivo y Delegador lo que tendrá que desarrollar.

38

4.3 Tablas por Estilo de Liderazgo Situacional

En las siguientes gráficas se muestran individualmente los estilos de

liderazgo que utilizan los supervisores con mayor frecuencia en cada

situación, ya los estilos de liderazgo situacional están orientados hacia la

tarea y hacia las relaciones.

Para determinar cuáles son los estilos de liderazgo situacional más utilizados

por los supervisores del ingenio azucarero, se tomó el número de los sujetos

de acuerdo a los estilos más dominante por ellos. Lo cual muestra que 55%

de los sujetos utilizan el estilo de Enseñanza, el 27% el estilo Directivo y el

18% el estilo Participativo, el 0% de los supervisores no utilizan el estilo

Delegador ante alguna situación laboral. Es importante tener en cuenta que

un trabajo en un ingenio, algunos puestos son temporales mientras dure la

zafra, que la mayoría del personal son operativos.

39

Los supervisores en el estilo auxiliar muestran una tendencia hacia el estilo

Participativo con el 60% mientras que el 20% lo realiza con el estilo de

Enseñanza, y el 10 % con los estilos Directivo y Delegador. Los supervisores

tienden a utilizar este estilo ya que el trabajo en ocasiones requiere de las

opiniones de sus colaboradores para poder realizar un trabajo lo más rápido

posible y con éxito, para que los supervisores apliquen este estilo es que ya

debe existir una alta conducta de la relación y una baja conducta de tarea.

40

El estilo a desarrollar es aquel estilo que es utilizado en menor medida para

las situaciones correspondientes en el campo laboral de acuerdo a las tareas

y las relaciones con los trabajadores, lo cual muestra que el 53% de los

supervisores tendrán que desarrollar el estilo Delegador y 34% el Directivo y

el 13 % el de Enseñanza mientras 0% de los supervisores utilizan con más

frecuencia el estilo Participativo. El estilo Delegador es una tendencia que

todo líder lo debe utilizar para el desarrollo laboral y personal de sus

colaboradores para que en cualquier situación sus colaboradores tengan la

capacidad de tomar decisiones en ausencia del supervisor. El Directivo es un

estilo que se debe aplicar desde el inicio de un proyecto o un nuevo

empleado para que siga instrucciones, guiarlo desde la inducción de su

trabajo conjuntamente enseñarle el resto de la faena.

4.4 Tabla de Resultados según el nivel académico

La tabla demuestra que los supervisores con nivel académico diversificado y

los integrantes del grupo que aún cursa estudios universitarios tienen mayor

dominio en el Estilo Enseñanza. Mientras que los que se encuentran

graduados universitarios dominan tres tendencias que son Directivo,

Enseñanza y Participativo, pero coinciden los tres niveles en que deben

41

desarrollar el estilo Delegador. Lo que significa que dependiendo del nivel

académico de los sujetos va a depender de utilidad significativa de los

conocimientos adquiridos y/o la experiencia.

4.5 Tabla de Resultados por Edad

Los supervisores encontrados en las edades de 25 a 35 años muestran

dominio en el estilo Enseñanza y Participativo. Mientras que los que se

encuentran en el rango de 35 a 45 años dominan con mayor frecuencia el

estilo Enseñanza siguiendo con el Directivo y el Participativo, los

supervisores que se encuentran dentro de 45 a 55 años tienen dominio en

tres tendencias Directivo, Enseñanza y Participativo. Coincidiendo que los

tres rangos deben desarrollar su estilo Delegador.

Este es un dato significativo ya que los jóvenes supervisores tienen

tendencia a enseñar y pedir opiniones del trabajador sea cual sea la

situación, los supervisores del segundo rango tienen una tendencia donde

primero le enseñan al colaborador pero que sigue siendo directivo. Lo que

en orden debe de ser primero Directivo y luego enseñar el proceso, educar al

principiante sobre el trabajo. Mientras que el grupo del tercer rango es

42

Directivo, Enseñanza y Participativo, pero muestra debilidad para delegar

funciones a sus subalternos.

4.6 Tabla de Resultados por Tiempo Laboral

Los resultados por tiempo laboral de los supervisores determinan que

algunos requisitos dentro de su perfil son la experiencia acompañado de los

conocimientos adquiridos. El tercer grupo de 20 a 30 años es parte de la

experiencia y que debe contribuir y compartir la experiencia con los

supervisores recién reclutados y ante los nuevos retos que adquiere la

empresa.

43

V DISCUSIÓN DE RESULTADOS

Blanchard se dio cuenta que el líder debe ser socio de sus colaboradores,

quiere decir que el líder debe garantizar las responsabilidades de sus

subalternos a través del apoyo, la formación y la motivación estimulando la

comunicación, alcanzando metas y haciendo pertenencia de la empresa.

Por otro lado, debe saberse que se postulan cuatro elementos importantes

acerca del estilo de liderazgo situacional, primero, que no existe un estilo

perfecto o único, que cada situación laboral requiere de un estilo diferente lo

que conlleva a que el ideal es que los supervisores cambien su estilo según

la situación y que va depender del grado de madurez de los subalternos

dentro de su trabajo.

En otras investigaciones como el caso de Godoy (2004) su estilo fue el

autoritario, que es en similitud al Directivo, en este estilo no se le permite al

trabajador proporcionar ideas, ni decisiones que no tengan participación

dentro de su trabajo. En este caso el 27 % de supervisores azucareros

utilizan este estilo el que les resulta muy útil desde el inicio de zafra o al inicio

de cada proyecto ya que el supervisor establecerá los puntos de control y los

objetivos por alcanzar en las fechas indicadas.

Se podrá tomar en cuenta la recomendación de Gutiérrez (1996), en donde

no debe un gerente enfocarse en la tarea sino que también en el trabajador

para lograr una participación. Blanchard y Hersey en una de las variables

acerca del estilo de liderazgo situacional es la cantidad de apoyo socio-

emocional (conducta de tarea) lo que refleja que el 60% de los supervisores

en el ingenio azucarero utilizan el estilo Participativo como auxiliar para la

relación con sus trabajadores. En el caso de García (1995) llevó a cabo su

investigación para determinar el estilo de dirección y supervisión del personal

que predomina en las empresas asociadas a la Gremial de Calzado de la

Cámara de la Industria de Guatemala, donde concluye que la mayoría de

éstas empresas es de tipo demócrata, que es similar al estilo participativo y

44

recomienda estudiar si existe una diferencia en la productividad el estilo

autoritario o demócrata. Pero se debe tomar en consideración que esto va

dependiendo de la situación en que se encuentre la relación del trabajador

con el supervisor.

No en todos los puestos de trabajo ocurre lo mismo que en un área

operativa, porque de acuerdo al resultado el 55 % de los supervisores su

estilo es de Enseñanza, que contribuye de acuerdo a la teoría de aumentar la

confianza, a medida que los empleados aprenden, valorizan los proyectos,

los objetivos y las actividades, animando y alentando a las personas a

asumir sus responsabilidades. En este estilo el supervisor informa, transmite

conocimiento y experiencia; confirmando la importancia de los conocimientos

tanto teóricos como prácticos de un trabajo. La aplicación de este estilo se

da regularmente en supervisores que se encuentran laborando por más de

10 años en el ingenio azucarero; en su mayoría estos supervisores no están

distantes en dominar los tres estilos: Directivo, Enseñanza y Participativo.

Con este mismo estilo concluyó la investigación de Franco (2000) con los

coordinadores de venta de la empresa de bebidas gaseosas.

Casi la totalidad de los supervisores les es difícil actuar con estilo delegador,

porque no pueden delegar sus funciones a otros por diversos factores,

siendo uno de ellos el tiempo, tal como lo manifestó el 53 % de los

supervisores del ingenio azucarero. Justificando este factor tiempo por la

duración del periodo de la zafra que es solamente de seis meses. Este factor

podría ser el causante de la ausencia de la aplicación de este tipo de

liderazgo, no en totalidad pero si parcial en los supervisores. Es importante

que que los supervisores desarrollen el estilo delegador ya que los

subordinados también desarrollaran actitudes positivas convirtiéndose en

miembros responsables para llevar a cabo los objetivos y solucionar

problemas a través de las decisiones tomadas por ellos sin la presencia del

supervisor.

45

Otro 34 % no desarrolla el estilo Directivo, que también tomamos por la

misma situación del factor tiempo y por el tipo de trabajo operativo que

desempeñan. Los supervisores para desarrollar estos estilos deben ser en el

caso del Directivo, indicarle al trabajador qué hacer, cómo y cuándo,

definiendo los objetivos, los planes, las fechas y puntos de control. Mientras

que en el Estilo Delegador el supervisor debe tener una baja conducta de

relación y una baja conducta de tarea, teniendo que responsabilizar

directamente al trabajador. Las decisiones del supervisor deben ser tomadas

con o por el grupo o el trabajador, demostrando confianza en su trabajador y

evalúa periódicamente los resultados.

La tabla 4.4 indica que dependiendo del nivel académico y la edad de los

supervisores así como el tiempo laboral que tienen dentro de la compañía

azucarera van desarrollando con más habilidad los estilos de liderazgo como

también a través de la experiencia. La mayoría de los supervisores se

encuentran en una estabilidad de los estilos tanto dominantes como

auxiliares más no en el estilo delegador ya que muestra una baja utilización

de este estilo.

46

VI CONCLUSIONES

El tiempo de zafra es un factor que no ha permitido desarrollar el Estilo de

liderazgo situacional Delegador en los supervisores del ingenio azucarero

porque el tiempo de zafra tiene una duración de seis meses, podría ser

aplicable en otras áreas del ingenio, puesto que se puede trabajar con los

supervisores en talleres de capacitación.

El estilo con mayor dominio encontrado en los supervisores es el de

Enseñanza, seguido por el Directivo y el Participativo.

El estilo Enseñanza es una tendencia que permite dar instrucciones y a la

vez escuchar las ideas del personal pero que al final el supervisor toma las

decisiones. Lo que evidencian las entrevistas ha sido la constante en la

aplicación de este estilo por el tiempo en que han laborado los supervisores

dentro del ingenio azucarero.

El estilo Participativo es una tendencia que la utilizan los supervisores pero

que no es su mayor dominio.

Los resultados encontrados en los rangos de edades y de nivel académico

indican que conocimientos y la experiencia hacen de un líder decidido,

comprometido y eficaz que se refleja en alcanzar los objetivos propuestos

por la empresa.

La relación con los colaboradores es una base para que el trabajo en equipo

en relación con las tareas tenga éxito.

Los procesos de inducción que da en el ingenio azucarero, son para orientar

al supervisor en sus funciones, conocer las prestaciones de ley, derechos y

deberes laborales, no así a inducirlo a un estilo de liderazgo.

47

VII RECOMENDACIONES

El estilo Delegador, debería desarrollarse a corto plazo ya que el personal

operativo labora solamente en tiempo de zafra, la que dura solo seis meses.

Tomando en cuenta que regularmente la mayoría del personal contratado es

el mismo que llega en cada temporada de zafra al ingenio azucarero, el

supervisor si podría desarrollar el estilo delegador.

Para desarrollar el estilo Delegador, debe iniciarse talleres de capacitación

sobre el conocimiento de los Estilos de Liderazgo Situacional, Empowermet

y/o Facultamiento dirigido a los supervisores para inicien a delegar funciones

a sus trabajadores.

Para Desarrollar el estilo de liderazgo situacional Directivo debe tomarse

como tema de capacitación el Coaching.

Se recomienda un estudio acerca del estilo o rasgos de personalidad para

observar si influye en el desarrollo o aplicación de los estilos de liderazgo

situacional.

Se recomienda hacer el mismo estudio en otros ingenios azucareros para

establecer similitudes de los resultados con esta investigación para obtener

información más amplia.

48

VIII REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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51

ANEXOS

52

CUESTIONARIO ESTILO PREFERENCIAL DE LIDERAZGO

1) Debido a restricciones presupuestarias impuestas a su departamento, debe ajustar el

presupuesto. Para ello ha pedido a uno de sus colaboradores particularmente experimentado, que asuma esta responsabilidad. Posee todas las competencias necesarias para hacer este trabajo. Aunque en el pasado generalmente él tomaba la iniciativa de proponerse para realizarlo, esta vez en cambio, la importancia del mismo parece serle indiferente.

A. Usted toma la responsabilidad de rehacer el presupuesto. Le indica el proceso a

seguir tomando nota de sus sugerencias.

B. Le confía el proyecto y le deja la tarea de determinar como realizarlo.

C. Discute sobre la situación con él. Lo alienta a aceptar el trabajo habida cuenta de sus competencias y su experiencia.

D. Usted toma la responsabilidad de la actualización del presupuesto y le indica

precisamente lo que debe hacer. Sigue su trabajo de cerca.

2) Habitualmente cuando lo alienta y dirige de cerca, su equipo da excelentes

resultados. Desde hace tiempo su eficacia ha disminuido marcadamente, aunque su manera de dirigirlo sigue siendo la misma. Siente que a su equipo le faltan competencias para rectificar la situación. Su jefe comienza a inquietarse.

A. Insiste en la necesidad de una mayor eficacia y pide al grupo que el mismo encuentre la

solución a sus problemas.

B. Vela porque los plazos sean respetados y la calidad del trabajo sea buena, pero discute con el grupo para conocer sus sugerencias y propuestas.

C. Informa al grupo de sus exigencias, de los plazos a respetar y de las consecuencias perjudiciales si la eficacia continúa siendo tan baja. Verifique con frecuencia los resultados.

D. Invita al grupo a que el mismo formule lo que se debe hacer y lo alienta a tomar las

medidas necesarias. 3). Hace poco tiempo usted le confío a un colaborador experimentado un trabajo

prioritario. Desde entonces no manifiesta la seriedad y la identificación acostumbrada. Usted se pregunta sobre su capacidad para llevar a buen término este trabajo.

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A. Le da consignas precisas para realizar su trabajo y lo supervisa de cerca.

B. Analiza con él su nuevo trabajo y después le indica como hacerlo

C. Le da su apoyo y lo incita a analizar el problema y a hacer recomendaciones.

D. Confirma el carácter prioritario de su trabajo y le propone que se contacte con usted en

caso de dificultad. 4). El grupo de proyecto que usted dirige trabaja en la redacción de un informe en el que

presenta a la Dirección General varias opciones estratégicas. Un nuevo integrante acaba de unirse al equipo y deberá presentarle los costos de desarrollo generados por su departamento. Aunque está entusiasmado con la idea de trabajar en este proyecto, casi no tiene experiencia en este campo.

A. Usted define muy precisamente los términos de su contribución y controla su trabajo.

B. Está encantado con su entusiasmo y se lo hace saber. Le presenta a los demás

miembros del grupo que podría ayudarlo en su trabajo.

C. Precisa los objetivos del proyecto y el trabajo que se le pide, solicitando e integrando sus ideas.

D. Le deja la iniciativa de tomar los contactos necesarios para la realización de su trabajo y

le indica su disponibilidad en caso necesario. 5). Usted ha confiado a uno de sus colaboradores la responsabilidad de redactar un informe. Por lo general cumple muy bien con este tipo de trabajo y con un poco de apoyo de su parte respeta muy bien los plazos. No obstante esta vez ha superado el plazo y el informe aún no está listo.

A. Usted vuelve a definir lo que este informe debe incluir, de fija un nuevo plazo y controla

su trabajo de cerca.

B. Negocia una fecha última de entrega del informe y le deja terminar su trabajo.

C. Discute las causas del retraso, le explica nuevamente lo que el informe debe incluir y le indica la fecha en que lo desea terminado.

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D. Le llama para analizar juntos las causas del retraso y le pide que le proponga la solución. 6). Uno de sus colaboradores duda en aceptar una nueva misión. No tiene mucha

experiencia en este campo. Hasta ahora a realizado correctamente todo lo que usted le ha confiado.

A. Le explica lo que debe hacer y como debe hacerlo, escuchando las razones que la hacen vacilar en aceptar está misión.

B. Le confía la nueva misión y le deja la iniciativa de decidir el mejor camino a tomar.

C. Lo alienta a aceptar esta misión a prueba y apoya sus esfuerzos participando con ella en

la resolución de los problemas.

D. Le dice exactamente lo que debe hacer para tener éxito en su misión y verifica regularmente los resultados.

7). Acaba de ser nombrado responsable de su equipo. Su predecesor obtenía buenos

resultados apoyando y alentando a sus colaboradores. Sin embargo, desde que asumió sus funciones, su equipo pasa más tiempo en discutir que en trabajar y los resultados no son buenos.

A. Organiza una discusión sobre el nivel de desempeño del grupo y lo alienta a encontrar

soluciones y a ponerlas en práctica.

B. Precisa los papeles y las responsabilidades de cada uno, solicitando las sugerencias del grupo.

C. Se asegura que sus colaboradores estén bien conscientes del problema y que están definiendo su trabajo y sus responsabilidades.

D. Exige una nueva línea de conducta, vela por su respeto y controla regularmente la mejora

de la eficacia. 8).Usted ha definido realizar una reorganización del trabajo de su equipo. Sus

colaboradores se muestran favorables a esto, incluso si no dominan los nuevos métodos de trabajo. En casos similares su equipo pudo enfrentar la situación aplicando al pie de la letra las consignas que le fijaron.

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A. Usted asume la dirección de la nueva organización e invita al grupo a que le comunique sus sugerencias.

B. Define los nuevos procedimientos y vigila a su grupo de cerca mientras se inicia en los

nuevos métodos.

C. Organiza una discusión con el grupo sobre la nueva organización y lo alienta a cooperar e identificarse.

D. Permite al grupo proponer una nueva organización y después que el mismo la ponga en

marcha. 9). Sus colaboradores son autónomos, competentes y eficaces. Usted se contenta con

hacer un balance con ellos periódicamente y con velar por la distribución correcta del trabajo.

A. Usted apoya y alienta a sus colaboradores.

B. Usted estructura y sigue de cerca sus actividades.

C. Usted no cambia nada del funcionamiento del grupo.

D. Usted solicita las sugerencias de sus colaboradores, organizando al mismo tiempo su

trabajo. 10). Una pequeña intervención quirúrgica le ha impedido participar en las últimas dos

reuniones de su grupo de trabajo. En la siguiente reunión constata que el grupo funciona bien y que está a punto de lograr sus objetivos. Usted se pregunta cual es la mejor conducta que puede asumir.

A. Asiste a la reunión y deja que su grupo siga con el impulso adquirido.

B. Asume su papel de responsable y comienza a dirigir las actividades del

grupo. C. Hace todo por valorizar al grupo y sus resultados y apoya los esfuerzos que ha realizado.

D. Mientras dirige las actividades del grupo solicita su participación activa.

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11). Hasta ahora el grupo que dirige ha funcionado muy bien. Piensa que puede trabajar

de manera autónoma. Usted va a la reunión semanal con retraso. Al llegar, la reunión aun no ha comenzado y al cabo de algunos intentos infructuosos la mayor parte del grupo se ha desanimado y no ha comenzado el trabajo debido a la evidente falta de colaboración de algunos.

A. Usted recuerda al grupo el objeto de la reunión y lo deja a continuación funcionar sin intervenir, salvo si le piden su ayuda.

B. Se encarga del asunto inmediatamente y organiza el trabajo del grupo

Para que logre sus objetivos.

C. Usted toma la iniciativa de abordar los problemas interpersonales y después se pone a trabajar con ellos.

D. Alienta al grupo a ponerse a trabajar.

12). Convencido de la necesidad de un cambio de horarios de trabajo, su equipo desea

estudiar el problema y hacerle propuesta. Sus colaboradores son muy competentes y trabajan eficazmente en equipo.

A. Usted permite al equipo participar en la elaboración del nuevo horario y apoya sus

sugerencias.

B. Usted establece el nuevo horario, tomando en cuenta las propuestas de su equipo.

C. Usted permite al equipo que el mismo elabore y ponga en práctica el nuevo horario.

D. Usted define y establece el nuevo horario verificando su aplicación. 13). Uno de sus colaboradores no se siente cómodo para realizar el trabajo que usted le

encomendó. Es muy competente y usted sabe que tiene todas las cualidades para llevar acabo correctamente este trabajo.

A. Usted escucha sus inquietudes y le dice por que tiene confianza en su capacidad para

realizar el trabajo. B. Usted estructura claramente el trabajo, pero tomando en consideración las sugerencias

que pudiese tener.

C. Usted le precisa lo que debe hacer y sigue diariamente los avances del trabajo.

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D. Usted le deja la iniciativa de cómo superar sus dificultades.

14). Usted ha confiado a uno de sus colaboradores una misión importante para el futuro del equipo. Hasta ahora ha realizado el trabajo con eficacia. Ésta nueva misión lo entusiasma, pero le falta experiencia en este nuevo campo y no sabe por donde empezar.

A. Usted discute con él sobre está nueva misión insistiendo a la vez en su capacidad para

realizarla y en sus buenos resultados habituales.

B. Usted define las etapas que debe cumplir y verifica regularmente el avance de su trabajo.

C. Usted le da el trabajo y le deja escoger la manera de hacerlo. Lo invita a a comunicarse con él si tiene problemas.

D. Usted le precisa lo que debe hacer tomando en cuenta sus ideas.

15). Un colaborador hasta ahora autónomo y siempre muy eficaz, tiene algunos

problemas en su trabajo. Parece dudar de su capacidad para solucionar solo los problemas de puesto.

A. Usted analiza los problemas, encuentra la solución y le indica a grandes rasgos el

proceso a seguir.

B. Le deja la responsabilidad de encontrar por si misma la solución adecuada a sus problemas.

C. Usted encuentra una solución y le pide que la ponga en práctica.

D. Discute los problemas con ella y la alienta en sus esfuerzos para encontrar las soluciones

adecuadas. 16). Usted esta de acuerdo con la sugerencia de una de sus colaboradoras sobre un

cambio de funcionamiento en su área. Anteriormente ella hizo propuestas pertinentes y las puso en práctica de manera eficaz. Usted confía en sus capacidades.

A. Confía la puesta en práctica de este cambio a su colaboradora tras definir muy precisamente sus modalidades y sigue la operación de cerca.

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B. Discute con ella la propuesta y la alienta a ponerla en práctica.

C. Usted asume la responsabilidad del cambio y apoya a su colaboradora, a quién le confía

la puesta en práctica.

D. Está de acuerdo con su colaboradora y la deja poner en práctica el proyecto sin intervenir.

17). Uno de los objetivos de este año es mejorar la productividad de su unidad en un 10%.

Un aspecto a implementar es el sistema de control presupuestario. Uno de sus colaboradores puede liderar este proyecto ya que tienen mucha capacidad y experiencia. Sin embargo parece dudar en aceptar.

A. Usted le pide que acepte, dándole palabras de aliento y asegurando su apoyo.

B. Discute el proyecto con él, le explica como quiere que el trabajo sea hecho, tomando en

cuenta sus observaciones.

C. Confirma su decisión de confiarle este proyecto y le deja la iniciativa de organizarse como lo desee.

D. Le confía este proyecto y le prepara un plan de acción detallado.

18). Un nuevo colaborador acaba de unirse a su equipo para realizar un trabajo

importante. Su falta de experiencia no le impide ser entusiasta y tenerse plena confianza.

A. Le deja determinar la naturaleza del trabajo y la manera de hacerlo.

B. Le dice exactamente lo que contiene el trabajo y lo que espera de él, Estructura su trabajo y lo sigue de cerca.

C. Le dice lo que quiere que haga, informándose de sus ideas y

sugerencias. D. Lo alienta y felicita por su entusiasmo y le pregunta como haría el

trabajo. 19). En el pasado usted ha dirigido, orientado y apoyado a su equipo. El clima y los

resultados fueron excelentes y pudo abocarse a nuevos proyectos, dejándolos trabajar de

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manera autónoma. Hoy debe asociar su equipo a un proyecto innovador y estratégico para su empresa.

A. Les presenta el proyecto detalladamente y les precisa exactamente el trabajo que

deberán hacer.

B. Insiste mucho en la calidad de su trabajo y les confía el proyecto manifestándole su confianza.

C. Le presenta el proyecto y les propone una organización del trabajo tomando en cuenta

sus sugerencias.

D. Les presenta los desafíos del proyecto y los deja organizarse. 20). Con su aliento, pero sin usted haber intervenido en su trabajo, uno de sus

colaboradores se mostró muy eficaz. Para el año próximo sus actividades no cambiarán y debe decidir que forma de seguimiento adoptar.

A. Le permite organizarse solo, dejándole la iniciativa de pedir ayuda.

B. Insiste en la importancia de su misión y le precisa nuevamente el contenido y las

modalidades de su trabajo.

C. Usted discute, escucha sus sugerencias y le fija objetivos.

D. Lo felicita por sus resultados y lo alienta a que fije sus objetivos y su plan de acción.

60

MANAGEMENT SITUACIONAL

SU PERFIL

S3

S2

S3

S2

0

0

0

0

S1 S2 S3 S4

S4

S1

S4

S1

1

0

0

0

0

2

3

Estilo Dominante

Estilo Auxiliar

4

5

6

S3

S2

7

0

0

8

S4

S1

9

0

0

10

11

Estilo a Desarrollar

12

13

14

15

16

17

18

19

20

Total