UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR FACULTAD DE CIENCIAS...
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UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR FACULTAD DE CIENCIAS POLÌTICAS Y SOCIALES DEPARTAMENTO DE TRABAJO SOCIAL FORTALECIMIENTO DE LA CAPACIDAD GERENCIAL A LA JUNTA DIRECTIVA PARA LA EFICIENTE GESTIÓN ORGANIZACIONAL DE LA CONGAV INFORME DE PRÁCTICA PROFESIONAL SUPERVISADA ELDA NOELIA QUEJ QUEJ CARNÉ No. 2130306 SAN JUAN CHAMELCO, ALTA VERAPAZ, MARZO 14 DE 2012 CAMPUS SAN PEDRO CLAVER
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UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR FACULTAD DE CIENCIAS POLÌTICAS Y SOCIALES
DEPARTAMENTO DE TRABAJO SOCIAL
FORTALECIMIENTO DE LA CAPACIDAD GERENCIAL A LA JUNTA DIRECTIVA
PARA LA EFICIENTE GESTIÓN ORGANIZACIONAL DE LA CONGAV
INFORME DE PRÁCTICA PROFESIONAL SUPERVISADA
ELDA NOELIA QUEJ QUEJ CARNÉ No. 2130306
SAN JUAN CHAMELCO, ALTA VERAPAZ, MARZO 14 DE 2012 CAMPUS SAN PEDRO CLAVER
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR FACULTAD DE CIENCIAS POLÍTICAS Y SOCIALES
DEPARTAMENTO DE TRABAJO SOCIAL
FORTALECIMIENTO DE LA CAPACIDAD GERENCIAL A LA JUNTA DIRECTIVA PARA LA EFICIENTE GESTIÓN ORGANIZACIONAL DE LA CONGAV
INFORME DE PRÁCTICA PROFESIONAL SUPERVISADA
Presentado al Consejo de Facultad de Ciencias Políticas y Sociales
Por: ELDA NOELIA QUEJ QUEJ
Previo a conferírsele en el grado académico de: LICENCIADA
El título de:
TRABAJADORA SOCIAL CON ÉNFASIS EN GERENCIA DEL DESARROLLO
SAN JUAN CHAMELCO, ALTA VERAPAZ, MARZO 14 DE 2012 CAMPUS SAN PEDRO CLAVER
AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
RECTOR Padre Rolando Alvarado, S. J.
VICERRECTORA ACADÉMICA Dra. Lucrecia Méndez González de Penedo
VICERRECTOR DE INVESTIGACIÓN Y PROYECCIÓN Padre Carlos Cabarrús Pellecer, S.J.
VICERRECTOR DE INTEGRACIÓN UNIVERSITARIA Padre Eduardo Valdés Barría, S.J.
VICERRECTOR ADMINISTRATIVO Lic. Ariel Rivera Irías
SECRETARIA GENERAL Licda. Fabiola Padilla Beltranena
CONSEJO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS POLÍTICAS Y SOCIALES
DECANO Dr. Víctor Gálvez Borrell
VICEDECANO Lic. Luis Andrés Padilla Vassaux, M.A.
SECRETARIA ACADÉMICA Licda. Lourdes Balconi Villaseñor, M.A.
DIRECTORA DE CIENCIAS POLÍTICAS Y Licda. Guisela Elizabeth Martinez Chang RELACIONES INTERNACIONALES DIRECTORA DE TRABAJO SOCIAL Licda. Miriam Colindrez Wolter
DIRECTOR DE POSGRADOS Lic. Yan Yanín López Chinchilla
DIRECTOR DE INTRAPAZ Lic. Byron Morales Dardón
DIRECTOR DE INGEP Dr. Fernando Valdez Gordillo
REPRESENTANTES DE CATEDRÁTICOS Licda. Alejandra Medrano Licda. Vanesa Plihal
REPRESENTANTES DE ESTUDIANTES Br. Ángel Estuardo Ramírez de León
Lic. Carlos Fernando Barrientos Bailón TUTOR DE PPS
Lic. Víctor Eduardo Tzul Coy REVISOR FINAL DE PPS
DEDICATORIA
A Dios: Gracias por darme la vida y la oportunidad de alcanzar mis metas.
A mis padres: Por apoyarme y motivarme en todo momento.
A mis hermanos y hermanas: Que han sido motivo de mi esfuerzo para ser
ejemplo a seguir.
A la URL: Me concedió laoportunidad de ser una profesional con valores.
A los docentes de la URL: Sus sabias enseñanzas y la paciencia, influyendo
positivamente en mi formación profesional.
A mis compañeras y compañeros de la URL: Por el apoyo y trabajo en equipo que
son parte del cumplimiento de esta meta académica.
A mi amiga Azuceli: Por la amistad que hemos construido y su apoyo incondicional
en todo momento para continuar con mis metas.
A mi amiga Mercedes del Valle: Por su amistad, cariño y apoyo en todo momento.
A mi amigo Fredy: Por su apoyo técnico y amistad incondicional.
A mi amigo Edy: Que me motivo para culminar este proceso académico,
haciéndome sentir capaz de logra mis metas.
A la DASAV: Compañeros y compañeras de trabajo, animándome para perseverar
y finalizar esta etapa académica.
A la Unidad de Promoción: Un verdadero equipo de trabajo, motivándome a
descubrir que todo es posible mediante la planificación y coordinación de acciones.
A la CONGAV: Institución que me concedió la oportunidad de implementar mis
conocimientos para su fortalecimiento.
Al Lic. Carlos Barrientos: Por asesorarme y motivarme a seguir adelante.
Al Lic. Aníbal Sierra:Por su humildad en compartir sus experiencias académicas.
A mis:Amigos, conocidos, vecinos, parientes, compañeros de estudio, trabajo,
gracias por formar parte de mi vida y creer en mis capacidades.
ÍNDICE
Contenido Página
INTRODUCCIÓN 1
CAPÍTULO I 2
MARCO ORGANIZACIONAL 2
1. Antecedentes del centro de práctica 2
1.1 Naturaleza 3
1.2 Ubicación 4
1.3 Tamaño 4
1.4 Cobertura 4
1.5 Estructura organizativa 4
1.6 Misión 5
1.7 Visión 5
1.8 Objetivos institucionales y estrategias de trabajo 5
1.9 Programas y proyectos y áreas de proyección 6
CAPÍTULO II 7
ANÁLISIS SITUACIONAL 7
2. Problemas Generales 7
2.1 La débil administración gerencial 8
2.2 Etapa de finalización del plan estratégico institucional 9
2.3 Falta de un equipo multidisciplinario 11
2.4 Inexistencia de plan de fortalecimiento institucional 12
2.5 La carencia estructura organizativa del bloque de sociedad civil 13
2.6Órganos de coordinación de COCODES demanda capacitación 14
2.7 Red de actores vinculados al área 15
2.8 Demandas institucionales y poblacionales 16
CAPÍTULO III 18
ANÁLISIS ESTRATÉGICO 18
3. Análisis de FODA 18
3.1 Priorización de FODA 21
3.2 Priorización de estrategias 25
3.3Objetivos Estratégicos 27
3.4 Toma de decisiones 27
3.5 Definición del área de intervención 28
3.6 Priorización del proyecto de intervención 29
3.7 Resultados esperados en PPS II 30
3.7.1 Resultados 31
3.7.2 Producto uno 31
3.7.3 Producto dos 31
3.8 Alcances y limitaciones 31
3.8.1 Alcances 31
3.8.2 Limitaciones 32
3.9 Entorno externo e interno 32
3.9.1 Posición del proyecto en la organización interna 32
3.9.2 Funciones específicas de la practicante y otros involucrados 32
CAPÍTULO IV 35
PROYECTO DE INTERVENCIÓN 35
4.1Descripción del Proyecto de intervención 35
4.2 Ámbito institucional, social político y cultural en el que se inserta 35
4.3 Plan o programa institucional en que se inserta 36
4.4 Justificación del proyecto 36
4.5 Objetivos 37
4.6 Población destinataria y resultados previstos 38
4.7 Fases del proyecto de intervención 38
Ficha técnica del proyecto 39
Marco lógico 40
Cronograma del proyecto 43
4.8 Recursos humanos y financieros 44
Presupuesto general 45
Presupuesto por fuente de financiamiento 46
4.9Monitoreo y evaluación del proyecto 47
Indicadores de éxitos generales 47
Indicadores de éxitos específicos 47
CAPÍTULO V 49
RESULTADOS OBTENIDOS DURANTE LA PPS II 49
5. Resultados, productos y actividades de la PPS II 49
5.1 Resultado 49
5.2Matriz general de resultados y productos concretos de la PPS II 49
Matriz sintética del producto uno 52
Matriz sintética del producto dos 53
Matriz sintética del producto tres 54
Matriz sintética del producto cuatro 55
Matriz sintética del producto cinco 56
CAPÍTULO VI 57
ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS… 57
6. Resultado 57
6.1 Producto uno 59
6.2 Producto dos 61
CAPÍTULO VII 64
PLAN DE SOSTENIBILIDAD 64
7 Pla de sostenibilidad del proyecto 64
7.1 Cronograma de plan de sostenibilidad del proyecto 65
CAPÍTULO VIII 66
MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL 66
8.1 Trabajo Social 66
8.2 Gerencia Social 66
8.3 Junta Directiva 67
8.4 Organizaciones No Gubernamentales 67
8.5 Capacidad de gestión 68
8.6 Gestión organizacional 68
8.7 Comunicación y procesos de comunicación efectiva 68
8.8 Líneas estratégicas de comunicación efectiva 69
8.9 Clima organizacional 69
8.10 Mesa de concertación 70
8.11 Plan de acción 71
CONCLUSIONES 72
RECOMENDACIONES 73
BIBLIOGRAFÍA 74
ACRÓNIMOS 76
ANEXOS 78
Anexo 1 Carta de presentación para sondeo de centro de práctica 78
Anexo 2 Carta de aceptación 79
Anexo 3 Medios de verificación 80
Anexo 4 Productos concretos 90
Anexo 4.1 Metodología participativa 90
Anexo 4.2 Cuadernillo de funciones 96
Anexo 4.3 Plan de acción 2011 101
Anexo 4.4 Cuestionario para clima organizacional 111
Anexo 4.4.1 Análisis de evaluación clima organizacional 116
Anexo 4.5 Líneas estratégicas de comunicación 140
Anexo 5 Constancia de satisfacción 152
Anexo 6 Nota de cierre de Práctica Profesional Supervisada II 153
Anexo 7 Formato de evaluación cualitativa por el centro de práctica 154
ELDA NOELIA QUEJQUEJ LICENCIATURA EN TRABAJO SOCIAL CON ÉNFASIS EN GERENCIA DEL DESARROLLO
CARNÉ: 2130305
RESUMEN EJECUTIVO
La Práctica Profesional Supervisada, implementada en la Coordinadora de
Organizaciones No Gubernamentales de Alta Verapaz-CONGAV-, fue desarrollada
por un equipo de seis estudiantes de la Carrera de Licenciatura en Trabajo Social
con Énfasis en Gerencia del Desarrollo de la Facultad de Ciencias Políticas y Social
de la Universidad Rafael Landívar.
Para el caso que interesa en este informe se realizó a través del proyecto:
Fortalecimiento de la capacidad gerencial a la Junta Directiva para la eficiente
gestión organizacional de la CONGAV, planteado para contribuir al siguiente
objetivo general: Posicionar a la CONGAV como la coordinadora de
organizaciones sociales de Alta Verapaz, que representa los intereses de las
socias en función del desarrollo integral del departamento de Alta Verapaz.
La formulación del proyecto y posterior intervención mediante la práctica
profesional supervisada se requirió de la elaboración de un diagnostico institucional,
análisis situacional y análisis estratégico con las herramientas árbol de problemas,
red de actores y FODA.
Los resultados obtenidos son Junta Directiva integrada, un cuadernillo de
funciones para la Junta Directiva de la CONGAV, un plan de acción de la Junta
Directiva, un cuestionario para evaluación de clima organizacional, diez líneas
estratégicas de comunicación a través de una mesa de concertación. La práctica
alcanzó la consolidación de la Junta Directiva, que dirige sus acciones con base a
un plan de acción encaminada a seguir fortaleciendo el posicionamiento de la
CONGAV, como representante legitima de las organizaciones no gubernamentales
de Alta Verapaz en los diversos espacios sociales y políticos en el Departamento.
1
INTRODUCCIÓN
La Coordinadora de Organizaciones No Gubernamentales de Alta Verapaz-
CONGAV- se ha posicionado como un ente autónomo y representativo de las
ONG de Alta Verapaz, a nivel local, regional, nacional e internacional, fomentando
el desarrollo integral del Departamento. Es notorio el interés de la Junta Directiva,
Unidad Técnica Administrativa, Organizaciones Socias, ya que han colaborado
en este proceso participando de forma activa y asumiendo el compromiso de
darle seguimiento a las acciones instauradas en la organización.
Estas acciones fueron alcanzadas con el apoyo profesional y técnico de la
Universidad Rafael Landívar, en la Facultad de Ciencias Políticas y Sociales por
intermedio de la carrera de Trabajo Social con Énfasis en Gerencia del Desarrollo
cumpliendo con la Práctica Profesional Supervisada-PPS. La intervención se
realizó en el centro de práctica CONGAV, específicamente con la Junta Directiva
a través del proyecto fortalecimiento de la capacidad gerencial a la Junta
Directiva para la eficiente gestión organizacional de la CONGAV,donde se logró
la ejecución del cien por ciento de las actividades programadas.
El informe de PPS describe las acciones estratégicas y operativas realizadas
durante 6 meses del año 2010 y 5 meses del año 2011, en la CONGAV.
Estructurado en 8 capítulos, capítulo I corresponde al marco organizacional,
capítulo II análisis situacional, capítulo III análisis estratégico, capítulo IV
proyecto de intervención,capítulo V resultados obtenidos durante la PPS, capítulo
VI análisis y discusión de resultados, capítulo VII plan de sostenibilidad, capítulo
VIII marco teórico conceptualcomo un respaldo científico y técnico utilizado
durante el desarrollo de la práctica. Por último se enlistan las bibliografías
consultadas y anexos como medios de verificación del cumplimiento del proceso
de PPS.
2
CAPITULO I MARCO ORGANIZACIONAL
1. Antecedentes del centro de práctica:
Inicialmente las organizaciones no gubernamentales se unen como sector
para coordinar su contribución en el importante proceso de desarrollo integral de
Alta Verapaz, con la finalidad de lograr mayor acercamiento interinstitucional con
los distintos sectores organizados y formales del Departamento y
consecuentemente con la población a la cual se deben.
En octubre del año 1995 se constituyó un comité Ad-Oc.(CONGAV, Manual
de inducción, 2005) Integrado por tres Organizaciones No Gubernamentales-
ONG, con el mandato de coordinar la representación de las ONG ante otras
instancias multisectoriales durante un período de seis meses.
La Coordinadora de ONG define su nombre como Coordinadora de
Organizaciones No Gubernamentales de Alta Verapaz-CONGAV, en los años
1995 – 1997. Durante los años 1997-1998 existe un estado de inestabilidad
organizacional de la CONGAV y es en el año 1999 momento en que se retoma la
iniciativa por algunas ONG, por invitación del Gobernador Departamental que
convoca para elegir al representante de dicho sector ante el Consejo de
Desarrollo Urbano y Rural CODEDUR.
La Coordinadora de ONG de Alta Verapaz surge al momento de aprovechar
el espacio dentro del sistema de Consejos de Desarrollo con la intención de
3
formarredes y consorcios para tener una incidencia como sociedad civil y
fortaleciendo la democracia.
Es a partir del año 2004, cuando se inicia la relación de la CONGAV y el
programa TAN de MERCY CORPS con el financiamiento de la Agencia de
Estados Unidos para el Desarrollo Internacional-USAID, ONG que también forma
parte de la coordinadora, de común acuerdo y sobre aspectos previamente
establecidos el programa TAN desarrolló un estudio exploratorio (diagnóstico)
para determinar las expectativas, la necesidad de fortalecimiento organizacional,
experiencias positivas y los aspectos negativos del proceso que había
desarrollado la CONGAV en sus primeros años. Luego del diagnóstico a principio
del año 2005 la CONGAV eligió una nueva Junta Directiva con nuevas
organizaciones afiliadas, nuevos líderes representantes de las organizaciones del
Departamento, cuya directiva logró tomar decisiones relevantes en temas
polémicos por varios años.
Durante las primeras Asambleas Ordinarias las ONG de Alta Verapaz
decidieron formalizar la red de ONG, para obtener el reconocimiento legal y
personería jurídica, hoy día posee esterequisito que le acredita ante diferentes
niveles sectoriales e institucionales, lo que ha consolidado su legitimidad y
legalidad.
Las ONG socias de la CONGAV están establecidas en el Departamento de
Alta Verapaz, instancia que responde a través de sus distintos proyectos
comunitarios temas sobre aspectos de educación, salud, agricultura, desarrollo
económico social conflictividad agraria, participación ciudadana, movilización
social, entre otros. Así mismo, en el año 2006 se conformó la Unidad Técnica
Administrativa (UTA) para apoyar a la Junta Directiva y el crecimiento institucional
de la coordinadora.
1.1 Naturaleza:La Coordinadora de Organizaciones No Gubernamentales de Alta
Verapaz-CONGAV, es una organización formalmente constituida, cuenta con
4
Fuente: Plan estratégico de la CONGAV. Año 2010
reconocimiento legal y personería jurídica que ampara sus intervenciones ante
diferentes medios, sectores e instituciones nacionales e internacionales.
1.2 Ubicación:La sede está ubicada en 3 calle 6-36 Zona 1 Cobán Alta Verapaz;
teléfono 79513367; dirección electrónica [email protected]
1.3 Tamaño:La coordinadora de ONG de Alta Verapaz CONGAV, cuenta con
oficina ubicada en Cobán Alta Verapaz, sede de las acciones que se han
definido en el plan estratégico; el espacio físico se considera adecuado,
consta de 2 oficinas (para la coordinación y Unidad Técnica Administrativa),
área para reuniones; secretaría, cafetería y otros servicios. Sus beneficiarios
son todos los que de manera directa o indirecta perciben apoyo de las
acciones que la CONGAV realiza con las organizaciones socias a la
sociedad civil y los que se generan en los proyectos en ejecución.
1.4 Cobertura:ONG ubicadas en los 17 municipios del departamento de Alta
Verapaz, en coordinación con sus 26 organizaciones socias, que de ellas
15 son activas(CONGAV, Manual de inducción, 2005)
1.5 Estructura organizativa:El funcionamiento de la CONGAV se enmarca
dentro de la estructura según muestra el siguiente organigrama:
Gráfica No.1 Organigrama general de la CONGAV
5
Gráfica No. 2 Organigrama de la Unidad Técnica Administrativa
Fuente: Trabajo en equipo CONGAV. Año 2011.
1.6 Misión:Somos una Coordinadora de Organizaciones No Gubernamentales
de Alta Verapaz, que fortalecemos las capacidades de nuestros socios a
través de la gestión y canalización de recursos, propiciamos la incidencia
política y participación ciudadana, para que contribuyan con acciones de
calidad a mejorar el nivel de vida y desarrollo integral de la población, de
acuerdo al contexto departamental, regional y nacional.
1.7 Visión:Ser una organización, consolidada y competitiva, que legítimamente
representa, orienta y coordina a las Organizaciones No Gubernamentales de
Alta Verapaz, en el ámbito departamental, regional, nacional e internacional.
1.8 Objetivos institucionales yestrategias de trabajo:
Fortalecer la participación ciudadana en Alta Verapaz, como mecanismo de
empoderamiento de los actores sociales al final del 2010.
Incidir permanentemente en políticas públicas a través de propuestas
técnicas coherentes con las necesidades de los sectores sociales en los
temas de interés de la CONGAV en los próximos 5 años.
6
Movilizar recursos, durante la vigencia del plan, que impulsen alternativas
innovadoras viables que fomenten las capacidades locales como elemento
para la generación de ingresos en la población de Alta Verapaz.
Mejorar las capacidades instaladas de la CONGAV, que permita la gestión
efectiva de recursos, otorgando beneficios colectivos, creando pertenencia y
empoderamiento de los involucrados. Al finalizar los próximos 36 meses.
Conformar redes y alianzas estratégicas que fortalezcan las acciones de
CONGAV, a nivel regional, nacional e internacional en los próximos cinco
años.
Asegurar la sostenibilidad financiera, técnica y administrativa de la
CONGAV, en los próximos cinco años.
Incrementar la capacidad de control administrativo de la Junta Directiva,
para viabilizar sus intervenciones en el desarrollo integral de Alta Verapaz.
1.9 Programas, proyectos, ejes y áreas de proyección:
Fortalecimiento a organizaciones socias:En asamblea se trabaja
interrelación de redes; desde las organizaciones con objetivos afines.
Comisiones internas:Tienen la finalidad de crear alianzas estratégicas en
conjunto para logra mayor impacto en las acciones de las diferentes socias.
Participación ciudadana: Se implementa como eje transversal en las
acciones de la CONGAV, desde las socias fortaleciendo a los sistemas de
Concejos de Desarrollo principalmente a los Consejos Comunitario de
Desarrollo-COCODE.
Incidencia política: Eje importante en el que ha puesto énfasis la CONGAV,
se ha logrado la unidad y resurgimiento de la sociedad civil como un bloque
propositivo y auditor de la gestión pública a nivel departamental.
7
Fuente: Trabajo en equipo. Año 2010.
Gráfica No.3 Árbol de problemas
CAPÍTULO II ANÁLISIS SITUACIONAL
2. Problemas Generales
Para la definición del problema se utilizó la herramienta árbol de problemas,
que se elaboró con las organizaciones socias de la CONGAV, a través de la
técnica lluvia de ideas ordenando conjuntamente. En el árbol de problemas se
visualizan 6 causas que superan el problema central, como una situación que
atrasa el cumplimiento de la visión y misión establecida por la Coordinadora de
Organizaciones No Gubernamentales de Alta Verapaz. (CONGAV, Dignóstico
situacional, 2010)
Demanda de capacitación en gestión, monitoreo y evaluación de proyectos por COCODES.
La finalización próxima del plan estratégico, limita la capacidad de respuesta de la CONGAV, ante las demandas de las organizaciones socias.
La falta de un equipo multidisciplinario limita la posibilidad de una coordinadora reconocida.
La carencia de una estructura organizativa del bloque se sociedad civil, genera dependencia hacia la CONGAV, para la realización de sus acciones.
La inexistencia de un plan de fortalecimiento institucional de las organizaciones socias, condiciona el interés de las mismas de participar en la CONGAV.
Débil administración gerencial de la CONGAV, posterga la implementación y aplicación de procesos, poniendo en riesgo la gestión organizacional.
No se respondió a expectativas de socias.
Creaciónde comisiones de trabajo que no fueron consolidadas.
Inexistencia de plan de acción.
Comunicación deficiente entre Junta Directiva y socias.
Junta Directiva desintegrada.
Deserción de socias.
Se ha creado dependencia en Bloque de Sociedad Civil.
Planteamiento de objetivos estratégicos con escasa viabilidad.
Inexistencia de un equipo multidisciplinario para el cumplimiento de planes.
Limitado reconocimiento local, municipal y departamental de la CONGAV.
No se evalúan la ejecución de los planes y programas.
No se lograron resultados en algunos objetivos estratégicos y en otros fueron parciales.
Tendencia a responder a objetivos del proyecto actual en el que no se incluye el fortalecimiento a socias.
No hubo empoderamiento del plan estratégico 2010.
La CONGAV, no es auto sostenible.
Inexistencia de alianzas estratégicas entre socias.
Organizaciones socias no certificadas.
Expectativas insatisfechas de socias.
Integración de socias por intereses particulares.
No se han establecido beneficios reales para las organizaciones socias.
No existe recurso económico para fortalecimiento a socias.
Inexistencia de programa de fortalecimiento a acciones de sociedad civil.
No existe reglamento que rija las acciones en el Bloque de sociedad Civil.
Bloque de sociedad Civil sin dirección estratégica.
Deficiencia en el seguimiento de proyectos por parte de los COCODES.
Las ONG de Alta Verapaz No Identifican Plenamente a la CONGAV como Entidad Coordinadora y
Representativa del Sector que Coadyuve al Desarrollo Integral del Departamento.
8
Para la presente práctica profesional se ha tomado como punto de partida la
causa débil administración gerencial, que para efecto en este informe se resalta
en color gris. Las otras causas fueron abordadas por el resto de integrantes del
equipo de practicantes asignadas a la CONGAV; sin embargo se ha incluido en el
documento para su análisis y comprensión que caracteriza la práctica.
2.1 La débil administración gerencial:Como se ha indicado con anterioridad,
se ha definido como área de intervención la débil administración gerencial de
la CONGAV, que posterga la implementación y aplicación de procesos,
poniendo en riesgo la sostenibilidad organizacional, del cual se identificaron
los siguientes obstáculos:
Comunicación deficiente entre Junta Directiva y socias.
Junta Directiva desintegrada.
Débil cumplimiento del rol de la Junta Directiva en la CONGAV.
Inexistencia de plan de acción.
En primer lugar se plantea la existencia de una Junta Directiva poco
consolidada, en este aspecto se evidencia la deserción de sus miembros, a
causa de la falta de comunicación. Entre los cargos no activos esta la
secretaría, tesorero y vocal I, cada uno de estos puestos representa la
deserción de la organización a la que pertenecen, situación que demanda el
fortalecimiento de la Junta Directiva tomando en cuenta la importancia del
rol que juega, como la máxima representatividad de la CONGAV, en los
diversos espacios sociales y políticos.
Otro aspecto que obstaculiza la efectividad de las acciones en la
CONGAV, son las comisiones de trabajo que no han respondido a su razón
de ser, como consecuencia de la ausencia de una Junta Directiva
consolidada y un equipo que vele por el funcionamiento de las
9
organizaciones. En este aspecto es urgente la consolidación de la Junta
Directiva que propicie una imagen positiva, para el logro de la misión de la
coordinadora en el Departamento de Alta Verapaz. Ante esta situación la
coordinadora está expuesta a desintegrarse, incumpliendo con sus
funciones, debido a que la Junta Directiva es la encargada de representar y
dirigir las acciones que se deben implementar.
De la misma forma se debe fortalecer la comunicación mediante el
establecimiento de procesos que propicien su efectividad evitando malos
entendidos que repercuten en las relaciones de las organizaciones socias
con la Junta Directiva. Por lo que es fundamental evaluar el clima
organizacional, siendo un medio que permite tener un panorama general de
la relación entre los miembros y con base a los resultados definir estrategias
para mejorar las debilidades que se identifiquen, viabilizando la
comunicación entre la Junta Directiva y organizaciones socias.
2.2 Etapade finalización del plan estratégico institucional:La planificación
estratégica es una herramienta que permite implementar acciones, hacia al
logro de objetivos, encaminados a decisiones colectivas, en torno al que
hacer actual y futuro de la organización, para adecuarse a los cambios,
demandas del entorno efectivizando su capacidad de respuesta; por lo que
se considera importante la elaboración de un plan estratégico organizacional
que permita programar actividades viables.
De acuerdo al análisis del plan estratégico ya finalizado de la
CONGAV, se determinaron algunos elementos, que afectan el que hacer de
la entidad, entre estos se identificó que la misión se formuló con altas
expectativas, debido a que en ella se especifica que la Coordinadora de
Organizaciones no Gubernamentales de Alta Verapaz-CONGAV, se enfoca
al fortalecimiento de las capacidades de las socias a través de la gestión,
canalización y movilización de recursos así como la conformación de
10
alianzas y redes estratégicas. Este postulado permitió que las socias
tuviesen expectativas altas respecto al apoyo que pudiera canalizar la
CONGAV.
Los objetivos estratégicos que se plantearon en función del
fortalecimiento a las organizaciones socias no se lograron obtener ya que
carecían de acciones concretas a corto, mediano y largo plazo; se generó
una desinformación respecto a los beneficios que podían tener de la
CONGAV. Esta desinformación entre las partes interesadas, propició la
polarización de la CONGAV por parte de las socias, argumentando el
incumplimiento de la Coordinadora en relación a lo prometido. Entre los
intereses de las organizaciones socias están: El apoyo técnico (talleres,
capacitaciones) para el fortalecimiento organizacional, canalización de
recursos económicos y gestión conjunta de proyectos. Acciones que se
atribuyeron exclusivamente a la Coordinadora sin tomar en cuenta el grado
de responsabilidad organizacional de las socias, respecto a estas
necesidades.
La inviabilidad de los objetivos del plan estratégico, evitó el logro y
alcance de los resultados esperado y en otros los alcances fueron parciales,
afectando de esta manera la imagen de la CONGAV ante las socias.
También ha influido en la condición actual de la CONGAV, que durante el
proceso de ejecución del plan estratégico finalizado no se contempló la
evaluación anual correspondiente, que hubiera permitido tomar decisiones a
tiempo e implementar acciones correctivas encaminadas al logro de los
objetivos propuestos.
El plan estratégico de la CONGAV que ha finalizado, fue elaborado en
el año dos mil cinco, durante el proceso de planteamiento no contó con la
participación del total de las socias, evidenciándose en la ausencia de sus
11
aportes siendo esto un factor que derivó la falta de empoderamiento e
identidad hacia el mismo, así como la facultad para comprometerse y
tomar decisiones en la realización de cambios significativos.
2.3 Falta de un equipo multidisciplinario:El proceso de reconocimiento y
aceptación social e institucional de la CONGAV, se ha presentado de
manera lenta, en ello han influido factores políticos y la estigmatización
institucional antes mencionada, mecanismo que ha contribuido a la escasa
integración de las ONG del departamento a la coordinadora.
En lo que se refiere al reconocimiento a nivel local, la intervención ha
sido en dos áreas: urbana y rural. En el área urbana a nivel de socias; los
tres bloques que se representan en el CODEDE y comunidad en general; en
lo que respecta a las comunidades del área rural se le conoce por las
acciones en comunidades donde ha intervenido a través del proyecto de
participación ciudadana.
De acuerdo a uno de los objetivos planteados por la CONGAV, se
compromete amejorar las capacidades instaladas de la coordinadora, que
permita la gestión efectiva de recursos, otorgue beneficios colectivos, crea
pertenencia y empoderamiento de los involucrados, así como conformar
redes y alianzas estratégicas que fortalezcan sus acciones, a nivel regional,
nacional e internacional. Dichos objetivos no se han logrado concretizar
debido a que no se cuenta con un equipo multidisciplinario para lograrlos.
La débil gestión para la captación de recursos, no ha permitido el logro
de la sostenibilidad financiera, aspecto que ha limitado considerablemente
las funciones de la CONGAV en relación a sus socias; también se
manifiesta una debilidad en la implementación de alianzas estratégicas que
permitan sumar esfuerzos.
12
También se detecta la falta de promoción e información de lo que
realmente es la CONGAV, situación que ha limitado el acercamiento e
integración a la Coordinadora de otras organizaciones no gubernamentales
con presencia en la región. Se manifiesta el enfoque de las acciones de los
objetivos propuestos por el proyecto que actualmente se ejecuta, donde no
se incluye el fortalecimiento a socias, elemento que de una u otra manera es
percibido por las socias y que ha generado inconformidad manifestada a
través de la escasa participación en las asambleas ordinarias.
2.4 Inexistencia de plan de fortalecimiento institucional:Esta situación ha
motivado el desinterés de las organizaciones socias en participar
activamente en las actividades de la CONGAV. Se enumeran las siguientes
condiciones identificadas:
Expectativas de socias insatisfechas.
Organizaciones socias no certificadas.
Deserción de socias.
Integración de socias por intereses particulares.
No se han establecido beneficios reales para las organizaciones
socias.
No existe recurso económico para fortalecimiento a socias.
A partir del análisis de la misión de la organización en la que se
especifica que la Coordinadora de Organizaciones no Gubernamentales de
Alta Verapaz CONGAV, se enfoca al fortalecimiento de las capacidades de
las socias a través de la canalización y movilización de recursos, así como la
conformación de alianzas y redes estratégicas, este postulado permitió que
13
las socias tuviesen expectativas altas respecto al apoyo que pudiera
proporcionarles la CONGAV.
En la actualidad la deserción de las socias y baja participación de las
mismas en diferentes actividades de la CONGAV, evidencia que los
intereses no fueron satisfechos, en relación a las expectativas que estas
tenían de acuerdo a los objetivos de la coordinadora. A su vez no se
establecieron cuáles serían los beneficios concretos.
En relación a la integración de socias, al inicio fueron motivadas por lo
establecido en los objetivos de la CONGAV, en la que se especifica que es
una coordinadora que aglutina a las diversas ONG con presencia en el
departamento, así como un ente canalizador de recursos; por lo que las
socias han tenido altas expectativas hacia la CONGAV.
2.5 Lacarencia de una estructura organizativa del bloque de sociedad
civil:Actualmente la CONGAV, contempla dentro de los ejes estratégicos su
intervención en temas de Incidencia Política y la Auditoria Social. En
incidencia política interviene mediante el acompañamiento a COCODES en
la ejecución de los proyectos de desarrollo de sus comunidades.
La CONGAV, se ha posicionado en el bloque de la sociedad civil, con
representación en el CODEDEAV, liderando el resurgimiento del bloque a
través de acciones concretas, propiciando la unidad del bloque y la
incidencia propositiva del mismo en función de generar calidad de vida para
la población del departamento, fundados en la preocupación que ha
ocasionado el estar en el último lugar de ejecución de presupuestos en el
año 2009 a nivel nacional. Esto ha permitido la conformación de la
comisión de auditoría social a nivel de las socias de la CONGAV, así mismo
14
la comisión de auditoría social a nivel de CODEDEAV, siendo integrada por
representantes del bloque.
La capacidad de coordinación que ha desarrollado a este nivel ha
favorecido el reconocimiento local y nacional de la Coordinadora
estableciendo alianzas estratégicas para fortalecer sus acciones; esta
incidencia ha generado impacto positivo y un posicionamiento de liderazgo
en espacios a nivel departamental.
La gestión realizada por la CONGAV, hacia la intervención del bloque
de sociedad civil, ha generado un grado de dependencia esta instancia hacia
la Coordinadora, debido a que no cuenta con una directiva que dirija y
coordine sus acciones, situación que la hace vulnerable ante las amenazas
externas. También en este punto se menciona la falta de un plan estratégico,
que oriente las acciones de bloque de sociedad civil.
2.6 Órganos de coordinación de COCODES,demanda capacitación: En
procesos de auditoría monitoreo y evaluación de proyectos financiados por
fondos públicos, como parte de los ejes estratégicos en los cuales interviene
la CONGAV, siendo específicamente en la incidencia política mediante el
acompañamiento a COCODES, durante la ejecución de los proyectos de
desarrollo de sus comunidades, los cuales están legalmente sustentados
para incidir de forma activa en los procesos y no ser solo espectadores.
En la actualidad los COCODES, poseen la dificultad por la baja
participación real dentro de los procesos de ejecución de proyectos,
situación que deriva el incumplimiento de los objetivos de los proyectos así
como la corrupción, malversación de fondos y otros. Situación que demanda
el fortalecimiento del conocimiento real de la legislación que los ampara en
esta labor, así como la orientación hacia los procesos lógicos que se deben
realizar ante las instancias correspondientes para actuar efectivamente.
15
Por lo anterior se evidencia la importancia y la urgencia del
acompañamiento que se les debe brindar a través de talleres y
capacitaciones que orienten sus acciones hacia el empoderamiento sobre la
gestión y buena ejecución de sus proyectos. Se enlistan las deficiencias
que deben ser atendidos con urgencia:
Deficiencia en el seguimiento de proyectos por parte de los COCODES.
Desconocimiento de COCODES sobre el proceso de desarrollo de un
proyecto.
COCODES susceptibles a manipulación por intereses particulares.
Riesgo en la asignación de manejo de proyectos a COCODES.
Definir la problemática actual permite, un análisis estratégico que
propicie respuestas oportunas a cada situación, con el objetivo de fortalecer
a la CONGAV, para la competitividad en su actuación; que conlleve a
mejorar la identidad de las socias hacia la organización que representan.
2.7 Red de actores vinculados al área:
Se visualiza en la siguiente gráfica No.4 los actores que tienen relación
con las actividades que emprende la CONGAV, por lo que es fundamental
coordinar con las mismas para aprovechar los recursos y fortalecer la
rectoría de la CONGAV como representante de las ONG de Alta Verapaz.
16
Gráfica No. 4 Red de actores
Fuente:Investigación de campo. Año 2010.
2.8 Demandas institucionales y poblacionales:
Esta información fue obtenida a través de diálogos e indagaciones
realizadas al personal de la CONGAV, durante la asistencia institucional, se
aprovechó para tener un acercamiento con el personal operativo y
administrativo sobre las necesidades o demandas de la institución y su
población meta. Además esta información se encuentra enumerada dentro
del análisis situacional donde la CONGAV enlistó una suma de necesidades
como resultado del análisis realizada al plan estratégico que finalizó en el
año 2010.
17
Mantener a las socias actualizadas en cuanto a lo que sucede en el
contexto.
Apoyo técnico a las socias en la perfilación de proyectos.
Fortalecer la relación y solidaridad de las socias.
Consolidación de Junta Directiva.
Lograr integración de las ONG que trabajan en el área.
Desconocimiento por parte de las socias de los logros, avances e informes
de los proyectos ejecutados por CONGAV.
Aumento de la participación de las socias en asambleas.
Conformación de comisiones de trabajo.
Información de procedimientos administrativos y financieros por parte de la
Junta Directiva.
Cumplimiento en la cuota mensual.
Establecer enlaces entre la cooperación internacional y socias.
Adecuar horarios y días para las asambleas.
Sostenibilidad financiera y contar con edificio propio.
Que la CONGAV sea representativa de las ONG de Alta Verapaz.
Percibir fondos y ejecutar proyectos en alianza con la Coordinadora.
Establecer espacios de coordinación entre socias para las alianzas
estratégicas.
Que se retome un plan de capacitación para las socias priorizando
necesidades.
Que haya una mejor comunicación JD-UTA (o viceversa) hacia la
asamblea.
Que se integre la Junta de honor para auditar a las socias con base al
código de ética implementado.
Fortalecimiento a sociedad civil a través de la elaboración de plan
estratégico.
Depuración de socias no activas y certificación de socias activas.
18
CAPÍTULO III ANÁLISIS ESTRATÉGICO
3. Análisis FODA:Utilizando la herramienta FODA se realizó el análisis
estratégico institucional. con la participación del coordinador, algunos
miembros de la Junta Directiva, personal y representantes de las
organizaciones socias de la CONGAV, se realizó el análisis estratégico;este
ejercicio permitió objetivo de visualizar las fortalezas, debilidades y al mismo
tiempo identificar oportunidades y las posibles amenazas, que afectan a la
institución.En el capítulo anterior se elaboró el listado de los problemas y
demandas que afectan a la institución donde se priorizo el problema a
trabajar siendo el siguiente: La débil administración gerencial, a
continuación se enumeran las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas identificadas, posteriormente se realiza el análisis de cada
aspecto.
a) Fortalezas: Son características y capacidades internas de la organización
que le han permitido llegar al nivel actual de éxito y se tiene control sobre
ellas:
Socias inscritas y activas con capacidad instalada.
Tener la facultad de realizar auditoria social y hacerla valer.
Ejecución del primer proyecto bilateral con Pastoral de la Salud.
La coordinadora como representante de sociedad civil en el Consejo de
Desarrollo Departamental de Alta Verapaz–CODEDEAV-
Manejo de temas sobre incidencia política y auditoria social.
Contar con personal honesto y transparente.
Liderazgo positivo en el CODEDEAV.
19
Integración de Auditoria Social ante el CODEDEAV.
Alianzas con otras redes sociales a nivel regional y nacional.
Implementación del código de ética, para incrementar el número de socias.
Se ha trabajado con base al plan estratégico.
Consolidación de la UTA.
Rol que desempeña la asamblea como máxima autoridad y como ente que
avala proyectos y decisiones.
Capacidad de coordinar e intercambiar experiencias.
Acciones en favor de la población de Alta Verapaz.
Reconocimiento a nivel local.
Capacidad propositiva e incidencia.
b) Oportunidades: Son factores externos a la organización que puede
aprovechar para obtener ventajas competitivas:
Ampliar cobertura en el departamento.
Incidencia para la adecuada utilización de los recursos destinadosal
departamento.
Promover alianzas estratégicas con otras ONG y reconocimiento social.
Gestionar y obtener subvenciones para la ejecución de proyectos.
Ser el referente de transparencia de ONG, propiciando aceptación ante los
cooperantes.
Liderar programas de concientización y deber cívico antes del proceso
eleccionario.
Desarrollar e implementar proyectos apoyados por la cooperación
internacional para contribuir a erradicar la pobreza en áreas marginales.
Fortalecer la participación activa de las socias y de la Junta Directiva.
Inserción en espacios a nivel regional y nacional (Consejos de Desarrollo).
Posibilidad de alianzas estratégicas con otros actores sociales importantes.
Ente canalizador de información para las ONG del departamento de Alta
Verapaz.
20
c) Debilidades: Indica las áreas en las que todavía existen limitaciones y es
necesario intervenir:
Inexistencia de solidaridad entre socias.
Desconocimiento del beneficio de ser socias.
Participación irregular en asambleas por parte de las socias.
Inexistencia real y activa de las comisiones de trabajo.
Falta de conformación de un equipo multidisciplinario para fortalecer a
lassocias.
Deserción de socias de la CONGAV.
Limitación de recurso económico para lograr mayor proyección.
Falta de incentivos para las socias.
Conflictos entre socios de la CONGAV.
No existe una Junta Directiva consolidada.
Inexistencia de una buena coordinación hacia las socias.
Irresponsabilidad y falta de voluntad de los representantes de las socias.
Horarios y días inadecuados para las asambleas.
Falta de monitoreo real y efectivo, tanto en lo administrativo como en el
trabajo de campo por parte de la Junta Directiva en los proyectos ejecutados
por la CONGAV.
d) Amenazas: Son factores externos que pueden poner en peligro el futuro de
la organización:
Escasa aceptación de la CONGAV en el sector ONG.
Juego de un papel protagónico en la sociedad civil.
Politización de la CONGAV.
Periodo electoral cercano.
Reducción de apoyo a la región por parte de la Cooperación Internacional.
21
Fuente: Investigación de campo. Año 2010.
Voluntad política de algunas autoridades.
Representantes o delegados de las socias involucrados en política
partidista.
No se ha logrado que se asocien todas las ONG que trabajan en el área.
3.1 Priorización de FODA: Se realiza con la finalidad de obtener
conclusiones para superar una situación en el futuro y abordar los
aspectos relevantes, manejables. En la gráfica No. 5 se visualiza la
matriz de FODA y el cruce del mismo, para establecer mecanismos que
disminuyan las debilidades y amenazas, elaborando estrategias que
incrementen las oportunidades y fortalezas en la CONGAV. Para
complementar la información se realiza el análisis de cada componente
de FODA:
Gráfica No. 5
Priorización de FODA
22
Análisis de fortalezas: La CONGAV, es una organización que se ha
posicionado en el bloque de la Sociedad Civil con representación en el
CODEDEAV y ha promovido el resurgimiento como un mecanismo a través
de acciones concretas de fortalecimiento, propiciando la unidad e incidencia
propositiva del mismo en función de generar un sistema organizativo de
sociedad civil de una manera grupal, para presentar propuestas e incidir en
los espacios establecidos en el departamento con el propósito de promover
el desarrollo integral que permita el mejoramiento de la calidad de vida de la
sociedad alta verapacense.
En el espacio de la CODEDEAV se tiene como principal preocupación
la situación de estar en el último lugar en ejecución presupuestaria en el año
2009 a nivel nacional de los fondos del consejo departamental, una de las
primeras acciones de la CONGAV es conformar la comisión de auditoría
social a nivel de las socias de la CONGAV. Así mismo a raíz de formar parte
de la comisión de auditoría social a nivel de CODEDEAV, conformando la
comisión de representantes del bloque.
La capacidad de coordinación que ha desarrollado a este nivel ha
favorecido en el reconocimiento local y nacional de la coordinadora
estableciendo alianzas estratégicas para fortalecer sus acciones; esta
incidencia ha generado impacto positivo que ha trascendido a lograr la
adhesión de nuevas socias y un posicionamiento de liderazgo en espacios a
nivel departamental.La coordinadora propicia con otras organizaciones a
nivel nacional la creación e implementación del código de ética para las ONG
que fue presentado a nivel nacional y local, promoviendo su difusión para
que se conozca y adopte en las organizaciones no gubernamentales que
garanticen de alguna forma la transparencia y probidad en las mismas
garantizando acciones que vayan en función del bien común “El Desarrollo
Integral Sustentable”.
23
a) Análisis de Oportunidades: La incidencia política que está
promoviendo la CONGAV a nivel de bloque de sociedad civil y estructura
del sistema de concejos de desarrollo, especialmente COCODES, le
permite reconocimiento y oportunidad para lograr alianzas estratégicas
que fortalezcan sus acciones y la de sus socias ante otras entidades
gubernamentales y cooperantes externos. Para el Departamento de Alta
Verapaz el contar con la CONGAV, es una ventaja estratégica para los
procesosde participación ciudadanaporsu capacidad propositiva y el
nivel de reconcomiendo que ha logrado, espacio que se puede
aprovechar para la elaboración de una agenda conjunta Departamental
en línea del desarrollo común, basados en la situación de pobreza y
extrema pobreza que agobia la región, organizando redes de apoyo en
la que se involucren las autoridades, organizaciones gubernamentales,
organizaciones no gubernamentales y sociedad civil en general uniendo
esfuerzos.
b) Análisis de Debilidades: Entre las debilidades identificadas que se
deben fortalecer en la CONGAV, son las siguientes: deserción de socias;
no hay solidaridad entre las mismas; desconocimiento de las socias
sobre los beneficios que ofrece la CONGAV, conflictos generados entre
socias, inasistencia de socias en actividades de la CONGAV,
específicamente en las asambleas generales; esto ha generado que las
comisiones de trabajo conformadas al inicio de la coordinadora no estén
funcionando y que las acciones que programa la CONGAV, no alcancen
los resultados esperados.En el siguiente periodo estratégico es
importante definir estrategias de fortalecimiento para atender las
demandas y propuestas de las socias.
El recurso económico es otro elemento que limita las acciones de
proyección de la CONGAV, como el fortalecimiento a socias puesto que
la coordinadora no logra cubrir su presupuesto con el aporte de socias
24
siendo una cuota mínima que cubre únicamente el 8% del presupuesto
anual; por lo que la gestión financiera es uno de los recursos que utiliza
para solventar su presupuesto.
Según mapeo realizadopor SEGEPLAN, en el año 2006, se estima
que en el departamento de Alta Verapaz hay entre 42 a 46 ONG; 26 de
ellas son socias de la CONGAV, 6 han presentado de manera verbal su
renuncia por insostenibilidad institucional; 6 se han retirado sin presentar
motivo para su deserción; de las 14 ONG que mantienen el interés por
participar como socias el 85% es el que participa de manera activa; este
panorama ejemplifica la representatividad de la CONGAV, como
coordinadora de ONG en Alta Verapaz.
c) Análisis de Amenazas: La escasa representatividad actual de la
Coordinadora en el Sector ONG, al no tener un porcentaje mayor del 75%
de las mismas como socias puede tener efectos negativos al verse
polarizadas las ONG entre socias y no socias; además del riesgo que
conlleva el tener un papel protagónico - antagónico ante la
administración pública.
Los factores externos que se convierten en amenazas para la
coordinadora pueden obstaculizar el logro de objetivos, por lo que se
deben definir las estrategias que permitan neutralizar o impedir que se
conviertan en amenazas potenciales, considerando su antelación en la
planificación que se realice.
25
3.2 Priorización de estrategias
Tabla No. 1 Cruce de variables de FODA
Cruce de amenazas y debilidades
Tabla No. 2
Cruce de variables de FODA
Cruce de amenazas y fortalezas
Fuente: Investigación de campo. Año 2011.
Fuente: Investigación de campo. Año 2011.
26
Tabla No. 3 Cruce de variables de FODA
Cruce de oportunidades y debilidades
Tabla No. 4 Cruce de variables de FODA
Cruce de oportunidades y fortalezas
Fuente: Investigación de campo. Año 2011.
Fuente: Investigación de campo. Año 2011.
27
3.3 Objetivos estratégicos: Se definieron para orientar las acciones que la
coordinadora debe emprender en su fortalecimiento, a continuación se
describen:
De protección: Conformar un equipo de profesionales empoderados,
auto motivados, capaces de gestionar y administrar los recursos para la
sostenibilidad de la CONGAV.
De respuesta: Potenciar capacidades y diversificar estrategias, para el
conocimiento claro del panorama institucional, que permita resolver de
manera eficiente y eficaz los problemas identificados en la CONGAV.
De postura: Promover responsabilidad y honestidad para lograr un
ambiente de comunicación efectiva, consiente que favorezca el
aprovechamiento de los recursos disponibles en la CONGAV.
De reacción: Trabajar en equipo para aprovechar al máximo las
capacidades fortalezas y oportunidades, permitiendo ser una
Coordinadora de Organizaciones No Gubernamentales de Alta Verapaz
exitosa.
3.4 Toma de decisiones: Los cambios requieren de tomar decisiones que
conllevan al mejoramiento de una situación, se enlistan las decisiones
tomadas:
De protección: La CONGAV se organizará para promover
conocimientos en su equipo de profesionales, sobre la gestión
administrativa de recursos garantizando la sostenibilidad institucional.
28
De respuesta: La CONGAV aprovechará al máximo sus capacidades y
diversificará sus estrategias para resolver y enfrentar de manera eficiente
y eficaz las dificultades que le afectan.
De postura: La Asamblea General, la Junta Directiva y las Socias
aplicarán y respetaran las normas que rige el código de ética a fin de
promover responsabilidad y honestidad logrando un ambiente de
comunicación efectiva, consiente que favorezca el aprovechamiento de
los recursos disponibles en la CONGAV.
De reacción: La CONGAV trabajará en equipo para aprovechar al
máximo las capacidades fortalezas y oportunidades, que le permitirá ser
una coordinadora exitosa.
3.5 Definición del área de intervención: Las áreas de intervención se
han identificado a través del árbol de problemas, que permite visualizar
seis causas impactantes en el problema central. Mediante el análisis de
estrategias a implementar, se consideró pertinente, abordar la
problemática de manera integral; distribuyendo cada causa entre seis
estudiantes de Práctica ProfesionalSupervisada, a manera de generar
mayor impacto en la coordinadora de organizaciones no
gubernamentales de Alta Verapaz.
Dentro del proceso efectuado, cada estudiante seleccionó una
causa para establecer estrategias que permitan la contribución en la
disminución del problema central.Siendo este el proceso, la causa
seleccionada es la débil administración gerencial de la CONGAV,
posterga la implementación y aplicación de procesos, poniendo en
riesgo la sostenibilidad institucional.Trabajando la misma con la Junta
Directiva de la CONGAV. A raíz de esta causa se establecieron dos sub-
29
causas siendo la debilidad en la comunicación de la Junta Directiva de la
CONGAV, dificulta la gestión efectiva del clima organizacional entre
organizaciones socias y la escasa capacidad de control administrativo de
la Junta Directiva, limita el seguimiento de sus intervenciones para el
desarrollo integral de Alta Verapaz.
Como ente asesorade la organización, la propuesta de intervención
seleccionada debe enfocarse hacia el fortalecimiento a la capacidad de
la CONGAV, mediante la formación técnica y procedimientos
innovadores que favorezcan la competitividad, sostenibilidad
organizacional y administrativa.
3.6 Priorización del proyecto de intervención:Se consensuó con los 4
integrantes de la Junta Directiva y coordinador de la CONGAV, personal
de enlace, sobre la propuesta formulada, donde aceptaron la misma; sin
embargo como parte de la práctica profesional supervisada, se
priorizaron cuatro áreas evaluando la capacidad de intervención siendo
las siguientes:
3.6.1 Propuestas de proyectos de intervención (Cartera de proyecto)
Fortalecimiento a la capacidad sobre procesos legales.
Fortalecimiento a la capacidad competitiva de la CONGAV como
representante legitima de las organizaciones no gubernamentales de
A.V.
Fortalecimiento de la capacidad gerencial de la Junta Directiva de
la CONGAV.
Diseño de una página web
30
Es importante recalcar que la definición del proyecto, se efectuó
mediante el análisis, asesoría y acompañamiento del equipo de
practicantes de Licenciatura en Trabajo Social conÉnfasis en Gerencia
del Desarrollo, a manera de aunar esfuerzos y actividades respondiendo
al proyecto integral, fortalecimiento a la capacidad competitiva de la
CONGAV como representante legitima de las organizaciones no
gubernamentales de A.V., con la finalidad de generar mayor impacto en
la organización.
Dentro del equipo de practicantesse coordinaron las áreas a
trabajar, delimitando la población meta por lo que cada practicante
diseñó las actividades que convergen en un proyecto específico siendo
en este caso: Fortalecimiento de la capacidad gerencial a la Junta
Directiva para la eficiente gestión organizacional de la CONGAV.
Considerando que una organización para efectivizar sus acciones en los
diversos ámbitos sociales debe contar con una Junta Directiva
fortalecida, debido al rol que desempeña ante los cooperantes y actores
sociales.
La CONGAV debe ser competitiva para representar a sus
organizaciones socias, logrando así incrementar el número de socias que
al final puede transformarse como una organización, autónoma y
representativa de las ONG de Alta Verapaz, a nivel local, regional,
nacional e internacional.
3.7 Resultados esperados en el periodode la Práctica Profesional
Supervisada II:
El proyecto persigue el siguiente resultado para fortalecer al equipo de
Junta Directiva de la CONGAV en la gestión organizacional.
31
3.7.1 Resultado:
Las organizaciones no gubernamentales de Alta Verapaz
identifican plenamente a la CONGAV como la coordinadora que las
representan y fortalece sus capacidades para coadyuvar al
desarrollo integral del departamento.
3.7.2 Producto uno:
La capacidad gerencial de la Junta Directiva de la CONGAV,
cuenta con un plan de acción, que favorece sus intervenciones
para la gestión organizacional.
3.7.3 Producto Dos:
La efectividad en los procesos de comunicación de la Junta
Directiva de la CONGAV, propicia un clima organizacional favorable
entre socias.
3.8 Alcances y limitaciones:
Es importante recalcar que la responsabilidad de la practicante es
facilitar los procesos dejando modelos de trabajos en la organización,
fortaleciendo a la Junta Directiva para la buena gestión de la
comunicación, organización y ejecución de sus actividades hacia las
organizaciones socias.
3.8.1 Alcances:
Lograr una coordinación efectiva con el personal de la CONGAV.
32
Integrar a la Junta Directiva de la CONGAV.
Que la Junta Directiva se empodere de su rol.
El empoderamiento de la Junta Directiva sobre un plan de acción.
Que la Junta Directiva implemente el plan de acción.
Crear una mesa de concertación como una herramienta que
facilite el análisis y toma de decisiones.
Realizar la PPS II sin ninguna dificultad.
3.8.2 Limitaciones:
El factor tiempo para lograr las acciones de la PPS II.
3.9 Entorno externo e interno:
Es fundamental considerar y sondear el ambiente para la
implementación de proyecto, teniendo un panorama de los responsables
y el compromiso que se adquiere.
3.9.1 Posición del proyecto en la organización interna:
El proyecto tendrá una posición jerárquica de asesoría, en
coordinación con personal de enlace, siendo el Coordinador de la
CONGAV.
3.8.2 Funciones específicas de la practicante y otros involucrados:
De la practicante: Dialogar, negociar, gestionar y coordinar para la
identificación de necesidades, diseñar, elaborar, facilitar e
implementar el proyecto de intervención, coordinar con la Junta
33
Directiva y personal de enlace las fechas para realizar las
actividades contempladas dentro del proyecto.
De la Junta Directiva: Mostrar una actitud proactiva para realizar
con éxito las actividades contempladas dentro del proyecto y
colaborar con el tiempo necesario para cumplir las actividades.
Del Coordinador de la CONGAV: Estar presente durante el
desarrollo de las actividades, participar en la gestión de recursos
necesarios para llevar a cabo las actividades.
Coordinación interna: Con el coordinador de la CONGAV, siendo
el personal de enlace.
Coordinación externa: El coordinador de la CONGAV, realizará
las gestiones necesarias con las organizaciones socias para
convocarlas en las actividades donde sea necesaria la participación
de ellas.
Incidencia del proyecto en la región:Contar con una Junta
Directiva integrada, que ejerza una participación proactiva ante las
entidades gubernamentales y no gubernamentales, privadas,
gestionando recursos que beneficien a sus organizaciones socias,
logrando instalar a la CONGAV como la organización rectora de
ONG en Alta Verapaz.
Implicaciones éticas a considerar:La CONGAV, como
representante de las organizaciones no gubernamentales de Alta
Verapaz, debe trabajar respondiendo a las necesidades de sus
34
organizaciones socias, abordando las problemáticas con ética
profesional.
Identificación de conflictos que el desarrollo del proyecto
puedeprovocar y la propuesta de manejo de los mismos: La
efectividad de la comunicación, contribuirá para evitar conflictos
entre los involucrados.
35
CAPITULO IV PROYECTO DE INTERVENCIÓN
4.1 Descripción del Proyecto de intervención: El proyecto integral de la
práctica profesional supervisada, “fortalecimiento a la capacidad
competitiva de la CONGAV como representante legítima de las
Organizaciones No Gubernamentales de Alta Verapaz”, en contribución a
ello se contempla el proyecto: Fortalecimiento de la capacidad gerencial
a la Junta Directiva para la eficiente gestión organizacional de la
CONGAV.
Con el fin de fortalecer a la Coordinadora de Organizaciones no
Gubernamentales de Alta Verapaz, se diseñó el proyecto para intervenir
directamente con el grupo meta, siendo la Junta Directiva por el rol que
representa y desempeña al frente de la CONGAV, requiere de personas
conscientes de sus responsabilidades y tareas de forma ordenada al
organizar su trabajo colectivo e individual, con habilidades para
dinamizar sus reuniones y sus relaciones internas, hacia el resto de
personas, grupos vinculados a la organización.
4.2 Ámbito institucional, social político y cultural en el que se inserta:
El proyecto se ejecutó en el municipio de Cobán, Departamento de
Alta Verapaz, en la sede de la CONGAV, aprovechando la
infraestructura con que cuenta para la realización de las reuniones en
coordinación con los cuatro integrantes de la Junta Directiva y personal
de enlace.
36
Parte del financiamiento del proyecto se gestionó ante las
organizaciones socias activas, que han demostrado interés en fortalecer
a la CONGAV, como ente rectora de las ONG, incrementando su
proyección e incidencia en la representación de las socias.
También se realizaron coordinaciones con las organizaciones
gubernamentales, debido que el proyecto persigue posicionar a la
CONGAV, ampliando su capacidad competitiva en labúsqueda del
desarrollo integral de Alta Verapaz.
4.3 Plan o programa institucional en el que se inserta: El proyecto se
inserta en el proceso de fortalecimiento institucional, parte de ello se
trabajó con la Junta Directiva, consolidándola y creando procesos de
comunicación efectiva e incrementando su capacidad de control
administrativo que favorece su intervención ante sus organizaciones
socias.
4.4 Justificación del Proyecto: La CONGAV, para cumplir con su visión y
misión en Alta Verapaz, requiere de una estructura sólida, con capacidad
de dirigir las actividades que fortalecen su imagen e incidencia ante sus
organizaciones socias. Siendo un elemento indispensable la buena
comunicación, que incrementa las relaciones interpersonales e
interinstitucionales, cautivando a otras ONG, generando alianzas con
entidades privadas, gubernamentales y no gubernamentales. La
magnitud de los problemas que enfrenta el país demanda de un trabajo
en equipo, aunando esfuerzos y las exigencias de la modernización
requiere de una organización competitiva para responder a las
exigencias de desarrollo social.
37
Dentro de las necesidades de la CONGAV, como resultado del
análisis del plan estratégico finalizado en el año 2010, se tiene
contemplada la consolidación y fortalecimiento a Junta Directiva como
estrategia que busca generar mayor competitividad y sostenibilidad de la
organización. Para responder a la misma se debe establecer procesos de
comunicación efectiva en la Junta Directiva que propicie un clima
organizacional favorable entre organizaciones socias, debido que
cohesiona la relación y confianza de las socias, aumentando así la
participación e interés en involucrarse en los procesos de desarrollo
integral del Departamento. Además se debe incrementar la capacidad de
control administrativo a través de un plan de acción de la Junta Directiva,
favoreciendo y canalizando sus intervenciones para lograr su
funcionalidad ante las socias.Con estas acciones se espera fortalecer
institucionalmente a la CONGAV, manifestando liderazgo a nivel local,
regional, departamental e internacional.
4.5 Objetivos: Se establecieron los objetivos que persigue el proyecto.
General: Posicionar a la CONGAV como la coordinadora de
organizaciones sociales de Alta Verapaz, representando los intereses
de las socias en función del desarrollo integral del Departamento.
Especifico 1: Consolidar la capacidad gerencial de la Junta Directiva de
la CONGAV, a través de estrategias participativas que facilite la
gestiónorganizacional.
Especifico 2: Establecer procesos de comunicación efectiva en la Junta
Directiva que propicie un clima organizacional favorable entre
organizaciones socias.
38
4.6 Población destinataria y resultados previstos:
a. Directos:
Siete miembros de la juta directiva.
Un coordinador de la CONGAV, (personal de enlace).
b. Indirectos:
Veinticinco organizaciones socias.
Usuarios de los servicios donde interviene cada institución.
4.7 Fases del proyecto y resultados previstos:
Análisis de la deserción de integrantes de Junta Directiva.
Elección para la Integración de cargos vacantes en Junta Directiva.
Socialización de las funciones de la Junta Directiva integrada (según
estatuto y reglamento interno de CONGAV).
Asistencia técnica en la elaboración de un plan de acción para Junta
Directiva.
Implementación del plan de acción.
Cuestionario para la evaluación del clima organizacional.
Implementación del cuestionario con Junta Directiva.
Socialización de resultados evaluación clima organizacional, elaboración
de líneasde comunicación implementarse a través de una mesa de
concertación.
Formato de registro e información sobre temas a tratar por mesa de
concertación.
39
Ficha técnica del proyecto:
Proyecto: Fortalecimiento de la capacidad gerencial a la Junta Directiva para la eficiente gestión organizacional de la CONGAV. Nombre de institución: CONGAV. Teléfonos: 79513367Persona enlace: Ing. Marvin ChinchillaCelular: 58622885 Responsable ejecución: Elda Noelia QuejQuej Carné: 2130306Periodo ejecución: enero a junio 2011Costo del Proyecto: Q 49,683.00
Supuestos
100% de apoyo manifestado por la CONGAV hacia el proyecto. Los miembros de la Junta Directiva se involucran y participan activamente en la ejecución del proyecto. La unidad técnica administrativa de la CONGAV adopta interés por mantener una Junta Directiva integrada. La CONGAV fortalece su clima organizacional a través de líneas efectivas para la comunicación entre Junta Directiva y socias.
Estrategias
Consolidar la Junta Directiva para garantizar la gestión organizacional de la CONGAV, contando con el apoyo de la UTA Sensibilizar a Junta Directiva sobre la importancia del rol que juegan en la CONGAV. Fortalecer a Junta Directiva, para un clima organizacional favorable en la CONGAV. Establecer procesos de comunicación efectiva que permita un clima organizacional favorable para las organizaciones socias, consensuado con la Junta Directiva.
Fuentes influyentes
Positivos
Accesibilidad de la unidad técnica administrativa para colaborar en la implementación de acciones de fortalecimiento a Junta Directiva. Interés por la consolidación de junta directiva para la buena dirección administrativa de la CONGAV. Negativos
Junta Directiva desintegrada. Comunicación deficiente entre Junta Directiva y organizaciones socias. Poca participación y asistencia de Junta Directiva. Poca disponibilidad de tiempo de integrantes de Junta Directiva. Incumplimiento de funciones de la Junta Directiva. Horarios y días inadecuados para asambleas.
Resultados deseados (productos, resultados e impactos)
- La consolidación de la Junta Directiva, favorece que los miembros asuman colectivamente la responsabilidad de la dirección de un Clima Organizacional adecuado en la CONGAV. - La capacidad gerencial de la Junta Directiva de la CONGAV, a través de un plan de acción, favorece sus intervenciones para la gestión organizacional, a partir del 30 de junio 2011. -La efectividad en los procesos de comunicación de la Junta Directiva de la CONGAV, propicia un clima organizacional favorable entre socias, a partir del 30 de junio de 2011.
Problema o asunto integral: Las ONG de Alta Verapaz no identifican plenamente
a la CONGAV como entidad coordinadora y representativa del sector que coadyuve al desarrollo integral del departamento. Problema o asunto específico: La debilidad en la dirección gerencial de la
CONGAV, posterga la implementación y aplicación de procesos para la correcta gestión administrativa, poniendo en riesgo la gestión organizacional.
Necesidades Activos
Descripción Cant. Descripción Cant.
Integración de Junta Directiva. Aplicación de manual de funciones. Plan de acción de Junta Directiva. Cuestionario para evaluación de clima organizacional. Mesa de concertación. Líneas estratégicas de comunicación efectiva.
1 1 1 1 1 1 01
Red inalámbrica de internet Laptop Cañonera Recurso físico y mobiliario. Recurso humano. Fuentes de financiamiento.
1 1 1 1 5 4
5
6
3
Fuente: Investigación de campo año 2010.
5
5
2
4
1
2
40
Tabla No. 5 Marco lógico
PROYECTO: Fortalecimiento de la capacidad gerencial a la Junta Directiva para la eficiente gestión organizacional de la CONGAV.
FIN: La CONGAV es un ente autónomo y representativo de las ONG de Alta Verapaz a nivel local, regional, nacional e internacional.
JERARQUIA DE OBJETIVOS INDICADORES OBJETIVAMENTE VERIFICABLES MEDIOS DE VERIFICACION SUPUESTOS
IOV META
Prog. Eje %
RESULTADO Y/O PRODUCTO: Las organizaciones no gubernamentales de Alta Verapaz identifican plenamente a la CONGAV, como la coordinadora que representa y fortalece sus capacidades para coadyuvar al desarrollo integral de Alta Verapaz.
Elección de Junta Directiva en Asamblea General a través de metodología participativa. Cuadernillo sobre funciones e información básica de la CONGAV. Plan de acción 2011 consensuado con Junta Directiva. Cuestionario para evaluación de Clima Organizacional práctico. Mesa de concertación con líneas estratégicas.
01
01
01
01
01
01
01
01
01
01
100%
100%
100%
100%
100%
Listado de participantes. Acta de integración de Junta Directiva. Documentos impresos.
-100% de apoyo manifestado por la CONGAV hacia el proyecto - Los miembros de la Junta Directiva se involucran y participan activamente en la ejecución del proyecto. -La CONGAV dispone de recurso económico para financiar las actividades contempladas dentro del proyecto.
PRODUCTO 1: La capacidad gerencial de la Junta Directiva de la CONGAV, cuenta con un plan de acción que favorece sus intervenciones para la gestiónorganizacional, a partir del 30 de junio 2011.
1.1- Siete miembros de Junta Directiva integrada a través deuna metodología participativa que garantiza la sostenibilidad organizacional de la CONGAV. 1.2 Un cuadernillo de funciones para la Junta Directiva de la CONGAV, garantiza la formalidad de integrantes. 1.3 Un plan de acción de Junta Directiva que contempla las demandas de las organizaciones socias.
01
01
01
01
01
01
100%
100%
100%
1.1.1 Listado de participantes. 1.1.2 Fotografías. 1.1.3 Material de apoyo. 1.1.4 Memoria de trabajo. 1.1.5 Agendas de trabajo. 1.1.6 Fotocopia de los documentos. 1.1.7 Certificación de acta. 1.2.1 Listado de participantes.
-Disponibilidad de la Junta Directiva para mantenerse consolidado realizando gestiones administrativas que favorece la sostenibilidad institucional. -Los integrantes de la Junta Directiva de la CONGAV a través de su plan de acción asumen y muestran formalidad, respondiendo las necesidades de las organizaciones socias.
41
PRODUCTO 2: La efectividad en los procesos de comunicación de la Junta Directiva de la CONGAV, propicia un clima organizacional favorable entre socias a partir del 30 de junio 2011.
2.1- Un cuestionario para evaluación de Clima Organizacional que permite monitorear el clima de la Junta Directiva de la CONGAV. 2.2- Diez líneas estratégicas de comunicación a través de una mesa de concertación para la buena dirección del Clima Organizacional de la CONGAV.
01
10
01
10
100%
100%
2.1.1 Fotocopias. 2.2.1 Listados de participantes. 2.2.2 Fotografías. 2.2.3 Material de apoyo. 2.2.4 Agendas. 2.2.5 Memorias de trabajo.
- Las ONG de Alta Verapaz, disponen y utilizan la mesa de concertación favoreciendo la dirección del clima organizacional de la CONGAV.
Actividades Descripción Cantidad Costo Q
Actividades- Resultado 1
1.1- Análisis de la deserción de integrantes de Junta Directiva. 1.2-Reunión para establecer metodología para elección de Junta Directiva. 1.3-Socialización de metodología de elección de Junta Directiva en Asamblea General para su validación. 1.4- Proceso de elección para la Integración de cargos vacantes en JD. Y Socialización de sus Funciones (según estatuto y reglamento interno de CONGAV). 1.5-Asistencia técnica en la elaboración de un plan de acción con JD, respondiendo necesidades de organizaciones socias. 1.6- Implementación del plan de acción.
1.1.1 Folder, papel bond, lapiceros. 1.2 Refacción. 1.1.3 Cámara fotográfica (25xhr) 1.1.4 Laptop y cañonera (50xhr) 1.2.1 Servicio de internet (10xhr) 1.2.2 Folder, papel bond, lapiceros. 1.2.3 Refacciones. 1.3.1Papelógrafos, marcadores. 1.3.2Refacciones 1.3.3 Laptop cañonera, (50xhr) 1.3.4 Asesor (100/Hrs) 1.3.5 Material de apoyo (5 copias de junta directiva exitosa )
10 unidades 15 raciones. 2 Hrs. 2Hrs. 10 Hrs. 10 unidades. 15 raciones 10 unidades 25 raciones 5 Hrs. 5 Hrs.
20 folletos
45.00 225.00 50.00
100.00 100.00 45.00
225.00
65.00
375.00
250.00
500.00
100.00
1 Informe de resultados del análisis. 1 Documento con el perfil. 1 Certificación de acta de integración de junta directiva. 1 Documento descriptivo de la metodología participativa. Fotos. Manual interno de la CONGAV 1 Plan de acción. Listado de participantes.
- Los integrantes de la Junta Directiva implementan un plan de acción respondiendo las necesidades de las organizaciones socias de la CONGAV.
El perfil para integrantes de Junta Directiva de la CONGAV, favorece la conformación de un equipo comprometido con sus funciones. - Las elecciones periódicas para integrantes de la Junta Directiva de la CONGAV, siguen el perfil establecido. - La Elección de la Junta Directiva a través de estrategias participativas viabiliza el involucramiento de organizaciones socias de la CONGAV.
TOTAL 2,080.00
Actividades -Resultado2
2.1- Cuestionario para la evaluación del Clima
2.1.1 Papel bond e impresiones
10 unidades 15 raciones
5.00 225.00
1 Cuestionario de evaluación clima organizacional.
- La JD de la CONGAV se compromete en apoyar la creación y
42
Fuente: Interpretación personal. Año 2010.
Organizacional (CO). 2.2- Implementación del cuestionario con JD. 2.3- Socialización de resultados de evaluación del CO. Y elaboración de líneas estratégicas de comunicación. 2.4- Creación e implementación de una mesa de concertación con líneas estratégica de comunicación y formato de registro e información sobre temas a tratar por mesa de concertación.
2.2.1 Refacciones 2.2.2 Cuestionarios impresos de 3 paginas 2.3.1 Refacciones 2.3.2 Cañonera, laptop (50xhrs) 2.3.3 Cámara fotográfica (25xhr) 2.4.1 Asesoría de estudiante (100/hrs) 2.4.2 Refacciones 2.4.3 Cañonera, laptop (50xhr) 2.4.4 Material de apoyo (10 copias líneas estratégicas y mesa de concertación) 2.4.5 Cámara fotográfica (25xhr) 2.4.6 Lapiceros, hojas bond y folder.
7 impresiones. 15 Raciones 2 Hrs. 2 Hrs. 3 Hrs. 15 Raciones 2 Hrs. 10 Folletos 2Hrs. 10 Unidades
28.00 225.00 100.00 50.00
300.00 225.00 100.00 100.00 50.00 65.00
1 Informe de resultados de evaluación C.O. 1 Documento con las líneas estratégicas de comunicación y liderazgo. 1 Mesa de concertación. 1 Formato de registro de información. Fotos. Listado de participantes. Factura o recibo de compra. Factura por servicios. Constancia de alquiler.
funcionamiento de la mesa de concertación para tratar temas que compete a sus organizaciones socias. -La CONGAV asigna a una encargada del sistema de registro e información de los temas abordados en la mesa de concertación.
TOTAL 1,473.00
TOTAL GENERAL 3,553.00
43
Tabla No. 6 Cronograma del proyecto
Nombre del Proyecto:Fortalecimiento de la capacidad gerencial a la Junta Directiva para la eficiente gestión organizacional de la CONGAV. Horizonte del Proyecto: Enero a Mayo 2011.
Actividades 2011 Responsables
Meses de ejecución
Tareas Insumos Medios de verificación E F M A M
A1R1- Análisis de la deserción de integrantes de Junta Directiva.
-Coordinación para convocatoria a Junta Directiva (JD). -Elaboración, impresión, entrega de convocatoria y agenda.
Materiales didácticos Papelería y lapiceros Espacio físico
01 informe del análisis de la deserción, elaborada conjuntamente con JD de la CONGAV, con las estrategias definidas para su integración.
Estudiante/ persona de enlace / Junta Directiva.
A2R1- Reunión para establecer metodología participativa para la elección de Junta Directiva.
-Elaboración de convocatoria y agenda para JD. -Solicitud para refacciones.
Refacción 01 documento con propuestas para realizar el proceso de elección de integrantes a JD.
Estudiante/ persona de enlace / Junta Directiva.
A3R1-Socialización de metodología participativa para la elección de JD, en Asamblea General para su validación.
-Solicitud de espacio en agenda para socializar propuesta ante Asamblea General.
Material didáctico. 01 presentación en PowerPoint de las propuestas para elección de Junta Directiva.
Estudiante /persona de enlace/Organizaciones socias.
A4R1- Proceso de elección para la Integración de cargos vacantes en Junta Directiva y Socialización de sus Funciones (según estatuto y reglamento interno de CONGAV.
-Entrega de convocatoria Asamblea General. -Conformación de la JD. -Presentación de funciones a JD.
Material didáctico, Alimentación, Laptop, cañonera, Cámara, Acta y Planillas.
01 metodología para elección de integrantes a JD. 07 integrantes de la JD.
Estudiante /persona de enlace/Organizaciones socias.
A5R1 - Asistencia técnica en la elaboración de un plan de acción con JD.
-Elaboración, impresión, entrega de convocatorias y agendas. -Estructuración del plan de acción de JD.
Asesoría técnica, Equipo de cómputo, Material de oficina.
01 plan de acción consensuado con JD, que responde las necesidades de las organizaciones socias de la CONGAV.
Estudiante/Junta Directiva.
Actividades Tares Insumos Medios de Verificación E F M A M Responsables
A6R1- Implementación del plan de acción.
-Coordinación con JDpara implementar l plan de acción
Equipo de cómputo y material didáctico.
01 informe de resultados de la implementación del plan de acción.
Estudiante/Junta Directiva.
A1R2- Cuestionario para la evaluación del Clima Organizacional.
-Consulta de fuentes bibliográficas. -Selección de criterios a evaluar y validación del cuestionario.
Papelería y lapiceros Equipo de computo
01 cuestionario practico para evaluar el clima organizacional en la Junta Directiva de la CONGAV.
Estudiante/Junta Directiva.
44
A2R2- Implementación del cuestionario con Junta Directiva.
-Fijación de fecha para implementar cuestionario con JD -Implementación de cuestionario.
Espacio físico Papelería de oficina
07 cuestionarios implementados con JD, evaluando el Clima Organización.
Estudiante
A3R2- Socialización de resultados de evaluación del Clima Organización y elaboración de líneas estratégicas de comunicación al 14 de abril de 2011.
-Convocatoria por vía telefónica a Junta Directiva. -Análisis de hallazgos. -Elaboración de líneas estratégicas de comunicación. -Socialización de líneas estratégicas.
Espacio físico Papelería de oficina Alimentación Equipo de computo
01 documento con los hallazgos de la evaluación del Clima Organizacional en JD. 10 líneas estratégicas de comunicación.
Estudiante/Junta Directiva.
A4R2- Creación e implementación de una mesa de concertación con líneas estratégica de comunicación y formato de registro e información sobre temas a tratar por mesa de concertación.
-Convocatoria por vía telefónica a Junta Directiva y correo electrónico. -Presentación de propuesta para crear mesa de concertación y sistema de registro de casos a JD.
Espacio físico Papelería de oficina
01 mesa de concertación. 01 formato de registro de información.
Estudiante/Junta Directiva.
Fuente:Interpretación personal. Año 2010.
4.8 Recurso humano y presupuesto:Se cuenta con: 4 miembros de la JD,1 Coordinador de la CONGAV, 1
Secretaria, 2 Facilitadores, 1 practicante de PPS II.El monto total presupuestario asciende a Q49, 683.00,
(Cuarenta y nueve mil seiscientos ochenta y tres quetzales exactos).
45
Tabla No. 7 Presupuesto general
Nombre del Proyecto: Fortalecimiento de la capacidad gerencial a la Junta Directiva para la eficiente organizacional de la CONGAV. Horizonte del Proyecto: Enero a Junio 2011
PRESUPUESTO TEMPORALIDAD
2010 2011
Rubros Base Cant. Valor / U Jul-Oct Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total
PERSONAL
(7 integrantes Tiempo de la JD 30 hrs/una) (20 integrantes asamblea general 5 hrs/c. u)
Hora 310 50.00 15,500.00 15,500.00
Total personal 15,500.00 15,500.00
ASESORIA
Por elaboración de diagnóstico (1000xhr). Mes 6 1,000.00 6,000.00 6,000.00
A estudiante (100xhr). Hora 20 100.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 10,00.00
De estudiante (50xhr). Hora 200 50.00 10,000 10,000.00
Total asesoría 6,000.00 12,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 26,000.00
MATERIALES DIDACTICOS
Paleógrafo Unidad 10 1.25 12.50 12.50 25.00
Marcadores Unidad 20 5.00 100.00 100.00 100.00 300.00
Folletos (fotocopias 5 pág.) Unidad 20 5.00 100.00 100.00 200.00
Impresiones Unidad 228 1.00 228.00 228.00
Masking Unidad 10 4.00 40.00 40.00 80.00
Total Materiales Didácticos 428.00 252.50 152.50 833.00
TIEMPO DE LA DASAV Días 20 100.00 2,000.00 2,000.00
Total de tiempo de la DASAV 2,000.00 2,000.00
ALIMENTACIÓN
Refacciones Ración 130 15.00 1,950.00 1,950.00
Total Alimentación 1,950.00 1,950.00
SERVICIOS TECNOLÓGICOS
Cámara Hrs 22 50.00 1,100.00 1,100.00
Laptop Hrs 23 50.00 1,150.00 1,150.00
Internet Hrs 10 10.00 100.00 100.00
Cañonera Hrs 21 50.00 1,050.00 1,050.00
Total de servicios tecnológicos 3400.00 3400.00
TOTAL RUBROS PRESUPUESTADOS 13,350.00 27,928.00 2,000.00 2,000.00 2,252.50 2152.50 49,683.00
Fuente: Interpretación personal. Año 2010.
46
Tabla No. 8 Presupuesto por fuentes de financiamientos
Nombre del Proyecto: Fortalecimiento de la capacidad gerencial a la Junta Directiva para la eficiente gestión organizacional de la CONGAV. Horizonte del Proyecto: Enero a Mayo 2011
PRESUPUESTO FUENTES
Rubros Base Cantidad Valor/ unitario
Total semestres
Estudiante CONGAV Junta Directiva
DASAV TOTAL
PERSONAL
(7 integrantes Tiempo de la junta directiva 30 hr/una) (20 integrantes asamblea general 5 hr/una).
Hora 310 50.00 15,500.00 15,500.00 15,500.00
Total personal 15,500.00 15,500.00 15,500.00
ASESORIA
Por elaboración de diagnóstico (1000xhr). Mes 6 1,000.00 6,000.00 6,000.00 6,000.00
A estudiante (100xhr). Hora 20 100.00 10,00.00 10,00.00 10,00.00
De estudiante (50xhr). Hora 200 50.00 10,000.00 10,000.00 10,000.00
Total asesoría 26,000.00 26,000.00 26,000.00
MATERIALES DIDACTICOS
Papelógrafo Unidad 10 1.25 25.00 25.00 25.00
Marcadores Unidad 20 5.00 300.00 300.00 300.00
Folletos (fotocopias 5 pág.) Unidad 20 5.00 200.00 200.00 200.00
Impresiones Unidad 228 1.00 228.00 228.00 228.00
Masking Unidad 10 4.00 80.00 80.00 80.00
Total Materiales Didácticos 833.00 833.00 833.00
TIEMPO DE LA DASAV Días 20 100.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00
Total de tiempo de la DASAV 2,000.00 2,000.00 2,000.00
ALIMENTACIÓN
Refacciones Ración 130 15.00 1,950.00 1,950.00 1,950.00
Total Alimentación 1,950.00 1,950.00 1,950.00
SERVICIOS TECNOLÓGICOS
Cámara Hrs 22 50.00 1,100.00 1,100.00 1,100.00
Laptop Hrs 23 50.00 1,150.00 1,150.00 1,150.00
Internet Hrs 10 10.00 100.00 100.00 100.00
Cañonera Hrs 21 50.00 1,050.00 1,050.00 1,050.00
Total de servicios tecnológicos 3400.00 2,250.00 1,150.00 3400.00
TOTAL RUBROS PRESUPUESTADOS 49,683.00 29,083.00 3,100.00 15,500.00 2,000.00 49,683.00
Fuente: Interpretación personal. Año 2010.
47
4.9 Monitoreo y evaluación del proyecto:
El encargado de realizar el monitoreo de la ejecución del proyecto es
el personal de enlace, con base a la planificación mensual que se le
entrega a finales de cada mes. Al finalizar la ejecución del proyecto se
evaluarán los resultados obtenidos, entre los involucrados directos,
dígase, Junta Directiva, coordinador de la CONGAV, siendo el personal
de enlace y practicante de PPS II.
Tabla No. 9 Indicadores de éxitos
Fuente: Extraído del marco lógico pág. 37 de este documento. Año 2010.
Etapas de la PPS Indicadores
Fase I Fase I
Elección de Junta Directiva en Asamblea General
a través de metodología participativa.
Metodología aplicada.
Elaboración de cuadernillo sobre funciones e
información básica de la CONGAV.
Cuadernillos reproducidos.
Elaboración de plan de acción 2011 consensuado
con Junta Directiva.
Planes de acción reproducidos.
FASE 2 FASE 2
Diseño de un cuestionario para evaluación de
Clima Organizacional práctico.
Cuestionarios implementados.
Definición de líneas estratégicas de comunicación
para ser implementadas mediante una mesa de
concertación.
Ejemplares impresos.
48
Tabla No. 10 Indicadores de éxitos específicos
Fuente: Extraído del marco lógico pág. 37 de este documento. Año 2010.
Resultados Indicadores de éxitos
La capacidad gerencial de la Junta Directiva de
la CONGAV, cuenta con un plan de acción
que favorece sus intervenciones para la gestión
organizacional.
07 miembros de Junta Directiva integrada a
través de 1 metodología participativa que
garantiza la sostenibilidad organizacional de
la CONGAV.
01 cuadernillo de funciones para la Junta
Directiva de la CONGAV, garantiza la
formalidad de integrantes.
01 plan de acción de Junta Directiva que
contempla las demandas de las
organizaciones socias.
49
CAPÍTULO V RESULTADOS OBTENIDOS DURANTE LA PPS II
5. Resultados, productos y actividades de la PPS II:Antes de proceder a la
presentación de los resultados obtenidos, es importante señalar que todo está
basado en el marco lógico del proyecto: Fortalecimiento de la capacidad
gerencial a la Junta Directiva para la eficiente gestión organizacional de la
CONGAV. (Ver tabla No. 1), con mayor énfasis en los indicadores, metas de
resultados y actividades programadasque a continuación se describen:
5.1 Resultado: Las organizaciones no gubernamentales de Alta Verapaz
identifican plenamente a la CONGAV, como la coordinadora que
representa y fortalece sus capacidades para coadyuvar al desarrollo
integral del Departamento.
Tabla No.11 Matriz general de resultado y productos concretos
Descripción IOV Programado Ejecutado %
La CONGAV se ha fortalecido,
contando con una Junta
Directiva consolidada que
conoce sus funciones e
implementar un plan de acción
que facilita su intervención y
gestión organizacional ante
sus socias. Así como el
manejo adecuado de la
comunicación a través de una
Elección de Junta Directiva en
Asamblea General a través de
metodología participativa.
Cuadernillo sobre funciones e
información básica de la
CONGAV.
Plan de acción 2011
consensuado con Junta Directiva.
1
1
1
1
1
1
100%
100%
100%
50
Fuente: Investigación de campo. Año 2011.
En la matriz se resumen los productos obtenidos durante la ejecución de las
actividades programadas para el cumplimiento del resultado planteado, la buena
coordinación con el personal institucional, permitió la ejecución del 100% de las
actividades.La disponibilidad de la Junta Directiva contribuyó de manera positiva
para la ejecución de las actividades programadas, fortaleciendo de esta forma la
capacidad gerencial de la Junta Directiva.
A continuación se describen los procesos implementados en las actividades
desarrollas para el cumplimiento del producto uno siendo, la Junta Directiva
cuenta con un plan de acción que favorece la sostenibilidad organizacional: El
análisis de la deserción de integrantes de Junta Directiva, fue posible mediante la
implementación de una guía de entrevista estructurada dirigida a cinco miembros
activos y dosinactivos para contar con una información diversa. Posteriormente a
este proceso la información obtenida se socializo ante la asamblea general
conformada por representantes de las organizaciones. Luego de esta fue
necesaria una reunión para establecer la metodología de elección de la Junta
Directiva, con base a los resultados del análisis de la deserción de integrantes a
Junta Directiva.
Con base a esta situación se estableció una metodología participativa
validada en Asamblea Generalque se utilizó para laelecciónde la Junta Directiva
correspondiente al periodo 2011-2013, donde se les entregó y socializó un
cuadernillo de funciones.
mesa de concertación. Cuestionario para evaluación de
clima organizacional práctico.
Mesa de concertación con líneas
estratégicas.
1
1
1
1
100%
100%
51
Asistencia técnica para la elaboración de un plan de acción con Junta
Directiva respondiendo necesidades de organizaciones socias, se alcanzaron
estas actividades con la participación de los miembros de la Junta Directiva, que
actualmente están implementando las acciones contempladas dentro del plan
favoreciendo sus intervenciones para la sostenibilidad organizacional.
Para obtener el producto dos siendo, la efectividad en los procesos de
comunicación de la Junta Directiva de la CONGAV, propicia un clima
organizacional favorable entre socias; se describen detalladamente los procesos
desarrollados en las actividades.
Elcuestionario para la evaluación del clima organizacional, se elaboró este
cuestionario que contiene cuarenta enunciados concentrados en diez variables,
que se validó con el personal de enlace para completar la información a recabar.
Posteriormente se aplicó a la Junta Directiva, contando con la participación del
100% de los miembros.
Socialización de resultados de evaluación del clima organizacional y
elaboración de líneas estratégicas de comunicación, se elaboraron once gráficas
donde diez corresponden a las variables y un corresponde a la comparación de
un clima organizacional real e ideal, según el cuestionario que se utilizó. Con base
al resultado se establecieron diez líneas estratégicas de comunicación como una
alternativa para disminuir el impacto de las debilidades identificadas.
Creación e implementación de una mesa de concertación con líneas
estratégicas de comunicación, se estableció esta mesa liderada por los miembros
de la Junta Directiva, donde se está ejecutando las diez líneas estratégicas que
contribuyen al fortalecimiento del clima organizacional, también se cuenta con un
formato de registro e información de los temas que se trata en la mesa de
concertación.
52
5.2 Matriz sintética de productos concretos de la PPS II:
Se describen los productos concretos obtenidos mediante la
implementación del proyecto: Fortalecimiento de la capacidad gerencial a
la Junta Directiva para la eficiente gestión organizacional de la
CONGAV.
Tabla No.12 Matriz sintética del producto concreto uno
Fuente: Investigación de campo. Año2011.
Nombre del producto concreto
Descripción Alcance Área de actuación
Metodología
participativa para
elección de Junta
Directiva de la
CONGAV (Ver anexo
4.1 )
Metodología participativa
donde se especifican 4
técnicas: por cargos,
planillas, nominal y
reelección.
Utilizada para elegir un
equipo de 7 personas
con los siguientes
cargos: Presidente,
Vicepresidente,
Secretaria, Tesorera,
Vocal I, Vocal II, Vocal III.
La integración de la Junta
Directiva favorece la
representatividad de la
CONGAV.
El contar con 7 miembros
fortalece el trabajo en equipo.
La metodología participativa es
una herramienta que se puede
utilizar en las próximas
elecciones de la Junta
Directiva al finalizar el periodo
de la actual.
Junta Directiva integrada a
través de metodología
participativa que garantiza la
gestión organizacional de la
CONGAV.
Portavoz de las
organizaciones socias
ante otras entidades
gubernamentales y
no gubernamentales,
sociedad civil,
privadas,
semiautónomas,
cooperantes externos
e internos
53
Tabla No. 13 Matriz sintética del producto concreto dos
Nombre del
producto Descripción Alcance Área de actuación
Cuadernillo de
funciones para la
Junta Directiva. (Ver
anexo 4.2)
El cuadernillo con
ilustraciones,
imágenes,
diagramaciones,
gráficas que se
encuentra
estructurado de la
siguiente manera: con
una presentación,
misión y visión de la
CONGAV, objetivos,
valores y principios,
organigrama general
de la CONGAV,
organigrama de la
Unidad Técnica
Administrativa de la
CONGAV,
recomendaciones
para Junta Directiva,
funciones de la Junta
Directiva, funciones
de la Junta Directiva
por cargos, socias de
la CONGAV y mapa
de Alta Verapaz
cobertura de la
CONGAV.
-Permite que los
miembros de la Junta
Directiva conozcan
sus funciones y la
información básica
sobre la CONGAV.
-Facilita el
cumplimiento de las
funciones de los
miembros de la Junta
Directiva.
-Favorece el
compromiso y
formalidad para
asumir los cargos
según le corresponda
a cada integrante de
la Junta Directiva para
representar a la
CONGAV.
-Material práctico y específico para enterar a las organizaciones socias sobre información básica de la CONGAV.
Junta Directiva,
Organizaciones Socias.
Fuente: Investigación de campo. Año 2011.
54
Tabla No.14 Matriz sintética del producto tres
Nombre del producto
Descripción Alcance Área de
actuación
Plan de acción
de la Junta
Directiva (Ver
anexo 4.3)
El formato que se utilizó para
el plan está estructurado en:
actividades, periodos,
recursos, responsables y
medios de verificación.
-Según la estructura del
formato se estableció el plan
de acción de la Junta
Directiva, programando
actividades enfocadas a sus
funciones, incluyendo
actividades que ya se viene
realizando para darle
seguimiento a los
compromisos asumidos ante
las organizaciones socias y
entidades estatales.
-También se incluye el listado
de los miembros de la Junta
Directiva como responsables
de coordinar y velar por el
cumplimiento de las acciones
contempladas dentro del plan.
Por último se estableció un
cronograma de actividades
definiendo los meses en que
se implementaran las
acciones.
-Visualizar las
actividades que realiza
la Junta Directiva de la
CONGAV,
respondiendo las
expectativas de las
socias a través de un
Plan de Acción.
Contar con un plan de
acción de la Junta
Directiva que favorece
sus intervenciones para
la sostenibilidad
organizacional.
-Implementar
estrategias que
permitan desarrollar
actividades
respondiendo a las
funciones de la Junta
Directiva.
Junta Directiva,
Organizaciones
Socias,
cooperantes
externos,
entidades
gubernamentales
y privadas
Fuente: Investigación de campo. Año 2011.
55
Tabla No.15 Matriz sintética del producto cuatro
Nombre del producto
Descripción Alcance Área de actuación
Cuestionario para
evaluación de Clima
Organizacional en la
Junta Directiva de la
CONGAV. (Ver anexo
44)
Es un cuestionario
con 40 enunciados
que responden a 10
variables:
-Entusiasmo y apoyo,
-Autonomía,
-Innovación,
-Conocimiento
Organizacional,
-Comunicación,
-Reconocimiento,
-Información,
-Participación,
-Resolución de
conflictos,
-Fortalecimiento.
Evaluados con base a
una escala del 1 al 5.
Que posteriormente
se elaboró un análisis
de la información
obtenida.(Ver anexo
4.4.1)
El cuestionario es una
herramienta para
conocer sobre el
Clima Organizacional
en la Junta Directiva
de la CONGAV.
Permite monitorear
constantemente el
Clima Organizacional
en la Junta Directiva.
Es un cuestionario
práctico y fácil de
aplicar, no requiere de
mucho tiempo, puede
ser adaptada e
implementada en
otros grupos de
trabajo.
Junta Directiva,
Unidad Técnica
Administrativa y
Organizaciones
Socias.
Fuente: Investigación de campo. Año 2011.
56
Tabla No.16 Matriz sintética del producto cinco
Nombre del producto
Descripción Alcance Área de actuación
10 Líneas
Estratégicas de
Comunicación a
Implementarse a
través de una
Mesa de
Concertación por
la Junta
Directiva en la
CONGAV. (Ver
anexo 4.5)
Una mesa de concertación con sus
objetivos, funciones, valores y principio,
estructura, mecanismos, resultados
esperados y habilidades para comunicarse
mejor. A través de esta mesa se
implementará las siguientes diez líneas
estratégicas de comunicación:
Contar con un directorio de números
de teléfonos y correos de Junta
Directiva.
Manejar un listado de suplentes,
Definir puntos de reuniones.
Estandarizar números de reuniones.
Manejar una agenda en cada
reunión.
En cada reunión elaborar una
minuta.
Coordinar un taller sobre el uso de
la tecnología (comunicación).
Enviar copia de minuta por correo a
integrantes de la Junta Directiva.
Monitorear la revisión de correos
enviados, solicitando confirmación.
Manejar un formato de registro de
temas tratados en mesa de
concertación.
Dialogar sobre
la forma de
cumplir con los
objetivos de la
CONGAV.
Incrementar la
eficiencia en la
participación de
los integrantes
de la Junta
Directiva.
Mejorar la
intervención de
la Junta
Directiva en Alta
Verapaz.
Junta Directiva,
Organizaciones
Socias.
Fuente: Investigación de campo. Año 2011.
57
CAPÍTULO VI ANÁLISIS Y DISCUSION DE RESULTADOS
El proyecto: Fortalecimiento de la capacidad gerencial a la Junta Directiva
para la eficiente gestión organizacional de la CONGAV, ejecutado en la
Coordinadora de Organizaciones No Gubernamentales de Alta Verapaz
(CONGAV), se logró obtener el resultado y los productos mediante el desarrollo
de las actividades programadas.
En cumplimiento del cronograma de actividades para la ejecución del
proyecto de intervención, se coordinó con el personal de enlace y personal de la
Unidad Técnica Administrativa, quienes convocaron a la Asamblea General para
presentar el proyecto a realizar con la Junta Directiva.
6. Resultado:Las organizaciones no gubernamentales de Alta Verapaz identifican
plenamente a la CONGAV, como la coordinadora que los representa y fortalece
en capacidades para coadyuvar al desarrollo integral del Departamento.
El proyecto implementado con la Junta Directiva contribuyó para enterar a
las ONG sobre la existencia de una Coordinadora en Alta Verapaz, que las
representa y fortalece; a través de la incidencia y gestión de espacios
participativos de la Junta Directiva en los ámbitos sociales, políticos que
requieren de la toma de decisión sobre los problemas que aquejan a la población
alta-verapacense. Uno de los aportes valiosos alcanzados por el proyecto
ejecutado fue el fortalecimiento a la capacidad gerencial de la Junta Directiva,
que actualmente está influyendo ante otras entidadesy organizaciones socias,
58
debido que cuenta con un plan de acción siendo una herramienta que respalda y
facilita sus intervenciones.
La consolidación de la Junta Directiva a través de la metodología
participativa diseñada, facilitó y fortaleció la elección de miembros activos,
comprometiéndose a trabajar en línea de los objetivos, misión y visión de la
CONGAV. La coordinadora cuenta con esta metodología para facilitar la elección
en los siguientes periodos de manera participativa y democrática. A demás se
diseñó un cuadernillo de funciones para la Junta Directiva, que fue entregado a
cada miembro donde se les dio una inducción sobre el rol que deben desempeñar
con la finalidad de empoderarse y asumir con formalidad los compromisos que
delegaron las socias en cada uno de ellos.
Otro aporte relevante fue la elaboración y aplicación del cuestionario para
evaluar el clima organizacional en la Junta Directiva de la CONGAV, herramienta
que se puede adaptar y aplicar con las organizaciones socias. Para completar y
alcanzar los resultados esperados, se elaboró un informe sobre los resultados de
la evaluación identificando debilidades que afectan la relación interpersonal y el
ambiente entre la Junta Directiva; por lo que se socializó con los miembros de la
Junta Directiva, dejando el documento al personal de enlace para el seguimiento
de los hallazgos negativos. Así como la definición de líneas estratégicas que se
están implementando a través de la Junta Directiva, cediendo espacio a las
organizaciones socias, con esta dinámica se persigue llegar a incrementar la
comunicación entre las socias identificando sus demandas y aporte en el
funcionamiento de la CONGAV.
Para respaldar el cumplimiento del resultado uno, se detallan los procesos
desarrollados para el fortalecimiento de la Junta Directiva de la CONGAV:
59
6.1 Producto uno:
La capacidad gerencial de la Junta Directiva de la CONGAV, cuenta
con un plan de acción que favorece sus intervenciones para la gestión
organizacional, a partir del 30 de junio 2011.
Para la entrevista de los dos miembros que desertaron se utilizó la
misma guía de preguntas con la finalidad de no desviar la información
requerida. Se visitó a las dos personas donde se tuvo una entrevista
para conocer sus puntos de vista e identificar las razones de la
deserción, además se aprovechó para indagar sobre la importancia de
una Junta Directiva, algunas recomendaciones y los logros que se ha
visualizado en el rol desempeñado por la Junta Directiva de la
CONGAV.
La segunda reunión con la Junta Directiva, se realizó para definir
una metodología participativa que permitiera la elección de la nueva Junta
Directiva con la intención de fortalecer la participación de las socias en
asamblea general. Producto de esta reunión se diseñó la metodología con
propuestas para elegir a la Junta Directiva. La propuesta metodológica
participativa se socializo ante la asamblea general para su respectiva
validación que a la vez se programó la fecha para el proceso de elección
de la nueva Junta Directiva.
En coordinación con el personal de enlace se elaboró un cuadernillo
de funciones para la Junta Directiva, con el propósito de servir de apoyo a
los y las integrantes de la Junta Directiva, facilitándoles el conocimiento
que conlleva al empoderamiento de sus funciones, de esta manera se
fortalece el cumplimiento de sus funciones.
60
Antes de proceder a la elección de la nueva Junta Directiva, se
dieron a conocer los factores negativos que influyeron en la deserción y
las alternativas para prevenir la deserción en Junta Directiva como
resultado del proceso de análisis efectuado con Junta Directiva sobre la
deserción de los dos integrantes y las entrevistas directas realizadas.
Se presenta nuevamente la metodología participativa que incluye
cuatro técnicas para la elección de una Junta Directiva, en consenso la
asamblea general define una de las técnicas donde se inicia el proceso de
elección. Siendo la reelección, completando los cargos vacantes de los
integrantes de la Junta Directiva para darle seguimiento a las actividades
que están implementando los cinco miembros de la Junta Directiva. La
nueva Junta Directiva queda integrada por siete miembros entre ellos
cuatro mujeres y tres hombres. En la asamblea general se presentó la
nueva Junta Directiva, haciéndole entrega del cuadernillo de funciones,
también se informó sobre la elaboración del plan de acción como Junta
Directiva para responder las demandas de las socias y cumplir con sus
funciones.
Previo a elaborar el plan de acción se dio una inducción sobre las
funciones de la Junta Directiva para aclarar algunas acciones que le
compete a cada miembro; posteriormente se revisó el POA 2011
identificando las actividades que corresponde a la Junta Directiva, se
integraron las actividades que venía realizando la Junta Directiva para
darle seguimiento, luego se presentó el formato a utilizar, donde los
miembros procedieron a llenar mediante las fichas. Al finalizar la ubicación
de las actividades, se establecieron los responsables, recursos y fechas
para la ejecución de las acciones contempladas dentro del plan. Sin
embargo existe la necesidad de sondear sobre las demandas de las
organizaciones socias, para establecer un plan de trabajo con una visión
a mediano y largo plazo.
61
El plan de acción de la Junta Directiva se validó, con el personal de
enlace, coordinador de la Unidad Técnica Administrativa, revisando las
acciones programadas. Se evidencio la disposición de los integrantes de
la Junta Directiva en darle seguimiento al plan de acción, producto de ello
fue la realización de una conferencia de prensa programada dentro del
plan, donde participaron medios de comunicación, radial, televisivo y
escrito, con la finalidad de promocionar las acciones que ejecuta la
CONGAV, aprovechando el espacio se presentó a la nueva Junta
Directiva para el periodo 2011-2013, dando a conocer el plan de acción
con que cuentan a la población alta verapacense.
El plan de acción es una herramienta que está facilitando el
seguimiento de las acciones que implementan los miembros de la Junta
Directiva ante diferentes entidades, con este plan se ha fortalecido la
capacidad gerencial, dirigiendo efectivamente la CONGAV garantizando la
sostenibilidad organizacional; debido que los miembros están activos
como equipo, cada uno posee una función que se está desarrollando a
través del plan de acción.
6.2 Producto dos:La efectividad en los procesos de comunicación de la
Junta Directiva de la CONGAV, propicia un clima organizacional
favorable entre socias a partir del 30 de junio 2011.
Posterior al fortalecimiento de capacidad gerencial de la Junta
Directiva como parte del buen funcionamiento del equipo, se trabajaron
los procesos de comunicación factor fundamental para el clima
organizacional.
62
En este resultado se describen las actividades realizadas para su
obtención: se diseñó un cuestionario con 40 enunciados aunados en 10
variables, calificada con una escala de 1 al 5 para la evaluación del clima
organizacional. Este cuestionario se validó con el personal de enlace para
integrar otros aspectos que interesen a la Coordinadora de
Organizaciones No Gubernamentales de Alta Verapaz.
El cuestionario se implementó con el 100% de integrantes de la
Junta Directiva. Según el cuestionario aplicado se hizo una comparación
entre el clima organizacional real e ideal.La información que refleja la
gráficaNo. 11(Ver anexo 4.4.1), dentro del equipo de la Junta Directiva se
ha percibido una baja participación de los miembros, poco reconocimiento
y existe debilidad en los procesos de comunicación, así como otros
factores que dificultan el clima organizacional, creando un ambiente de
desconfianza y baja participación. Sin embargo la existencia de un plan
de acción ha motivado la participación de los miembros de la Junta
Directiva, sintiéndose parte de, aunque no ha sido suficiente para reducir
el efecto de los factores negativos. Por lo que en consenso y analizando
detalladamente el resultado de cada enunciado la Junta Directiva priorizo
la variable de comunicación para minimizar el incremento de los factores
que dificultan un clima organizacional ideal.
Al priorizar la variable comunicación, se definieron diez líneas
estratégicas de comunicación donde se retomaron algunas acciones que
facilitan la buena conducción del clima organizacional. Las líneas
estratégicas serán implementadas a través de una mesa de concertación
que estará liderada por la Junta Directiva, con forme se esté cumpliendo
las líneas establecidas se estarán integrando nuevas estrategias con base
al informe de resultado de la evaluación del clima organizacional,
entregada a la Junta Directiva como una herramienta para respaldar las
acciones que están emprendiendo en el fortalecimiento del clima
63
organizacional que conlleva a la dirección, coordinación efectiva entre
miembros y organizaciones socias
El cuestionario diseñado es adaptable a otros grupos por lo que la
Junta Directiva como representante de la CONGAV, debe promover la
evaluación del clima organizacional entre las organizaciones socias,
fortaleciéndose ambas partes.
Dentro de algunas lecciones aprendidas esta: La importancia de
coordinar con anterioridad las actividades con los participantes y el
personal de enlace, esta acción facilitó la participación activa de los
miembros de la Junta Directiva. También la socialización de los resultados
incrementa el interés de los participantes, así como el manejo de la
información fungiendo como facilitador de procesos. La buena actitud, el
trato cordial motivo la participación activa de los integrantes de la Junta
Directiva, involucrándose en los procesos desarrollados, mostrando el
empoderamiento del rol que desempeñan ante las organizaciones socias,
entidades gubernamentales, no gubernamentales y sociedad civil.
64
CAPÍTULO VII PLAN DE SOSTENIBILIDAD
7. Plan de sostenibilidad del proyecto:Fortalecimiento de la capacidad
gerencial a la Junta Directiva para la eficiente gestión organizacional de la
CONGAV.
Figura No.1
Matriz de plan de sostenibilidad
Propósito
Institucional
Organizaciones no
Gubernamentales de Alta
Verapaz, identifican
plenamente a la CONGAV,
como la coordinadora que
los representa y fortalece
para coadyuvar el desarrollo
integral de departamento.
Problema
Identificado
La debilidad en la dirección
gerencial de la CONGAV,
posterga la
implementación y
aplicación de procesos
para la correcta gestión
administrativa, poniendo
en riesgo la
gestiónorganizacional.
Estrategia:
Seguimiento de la
implementación del plan de
acción de la Junta Directiva. Mantenimiento la
comunicación efectiva entre
Junta Directiva y
organizaciones socias a
través de la mesa de
concertación.
Actividades:
Reuniones mensuales
dándole seguimiento a la
demanda de las socias.
Ejecución del plan de
acción.
Evaluación constante del
clima organizacional
Implementación de la
mesa de concertación.
Objetivos:
Garantizar el buen funcionamiento de la Junta
Directiva, ante el direccionamiento de la
CONGAV.
Resultados:
La capacidad gerencial de la Junta Directiva de la
CONGAV, se ha fortalecido mediante un plan de
acción, que favorece sus intervenciones para la
sostenibilidad organizacional.
La Junta Directiva, influye positivamente en la
dirección de un Clima Organizacional adecuado
en la CONGAV.
Impacto
Cumplimiento del plan de
acción.
Clima organizacional ideal
de la CONGAV.
Registro de actividades
ejecutadas y logros
alcanzados.
Monitoreo y Evaluación.
Fuente: Investigación de campo. Año 2011.
65
7.1 Cronograma del plan de sostenibilidad del proyecto:Objetivos
propuestos por la asociación, el proceso de fortalecimiento de los mismos
ha sido participativo porque han asumido el compromiso de darle
seguimiento al proyecto implementado en la institución.
Objetivo:Garantizar el buen funcionamiento de la Junta Directiva, ante el
direccionamiento de la CONGAV.
Tabla No. 17 Cronograma del proyecto de sostenibilidad
Resultados Esperados
Actividades Responsable Meses año 2011
J A S O N D
La capacidad
gerencial de la Junta
Directiva de la
CONGAV, se ha
fortalecido mediante
un plan de acción,
que favorece sus
intervenciones para la
gestión
organizacional.
Reuniones mensuales
dándole seguimiento
a la demanda de las
socias.
Junta Directiva x x x x x x
Ejecución del plan de
acción.
Junta Directiva x x x x x x
La Junta Directiva,
influye positivamente
en la dirección de un
clima organizacional
adecuado en la
CONGAV.
Evaluación constante
del clima
organizacional.
Junta Directiva x x
Implementación de la
mesa de
concertación.
Junta Directiva x x x x x x
Fuente: Investigación de campo. Año 2011.
66
CAPÍTULO VIII
MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL
Es un respaldo que fija los términos relacionados al nombre del proyecto
específico: Fortalecimiento de la capacidad gerencial a la Junta Directiva
para la eficiente gestión organizacional de la CONGAV.
8.1 Trabajo Social: Es una profesión de las ciencias sociales, que promueve
el bienestar, protección y promoción de los derechos sociales de las
personas, fundadas en el respeto de las personas, su autodeterminación,
integralidad, dignidad e interrelación con otros sistemas sociales. Con los
cuales desarrolla un proceso de intervención social holístico, que
promueve su inclusión social. (URL, Seminario los Derechos Humanos
una Brecha Impostergable para los y las Adultas Mayores, 1 Estudio en
12 Áreas Urbanas del Cobán, AV. , 2008) En la actualidad esta profesión
se ha posicionado en los ámbitos sociales, económicos y políticos
haciendo conciencia sobre la importancia de velar por el bienestar común,
desarrollo social, rescatando el valor del individuo, como persona y
humano enfatizando en la importancia de los principios y valores que
rigen la conducta en una sociedad.
8.2 Gerencia social:La Gerencia Social trasciende la rentabilidad económica
y procura la rentabilidad social. En la problemática actual, la gerencia
social no debe ser solamente una preocupación por la distribución
equitativa del ingreso, sino también por la distribución equitativa del
conocimiento; puesto que contribuye al desarrollo social. (URL,
2008)Para que una organización alcance el éxito e incremente el
67
potencial de su personal, es fundamental innovar las estrategias o formas
de trabajar, demanda que está siendo respondida por la gerencia social.
8.3 Junta Directiva: Es el órgano ejecutivo y administrativo de la
coordinadora, integrada por siete miembros titulares quienes ocupan los
siguientes cargos: a) presidente, b) vicepresidente, c) secretario, d)
tesorero, e)vocal I, f) vocal II y g) vocal III.(CONGAV, Estatuto de la
CONGAV, 2005). Es decir que la Junta Directiva es el órgano de
Gobierno ratificado por la Asamblea general con el fin de cumplir y hacer
cumplir los acuerdos adoptados en ella. Tiene poderes para resolver,
acordar y pactar todas las gestiones que estime oportunas, dando cuenta
de ellas en la siguiente Asamblea General.
8.4 Organizaciones No Gubernamentales: Una Organización no
gubernamental (mejor conocida por sus siglas ONG) es un tipo de
asociación voluntaria con fines y objetivos definidos por sus integrantes
creadas independientemente de los gobiernos locales, regionales y
nacionales, así como también de los organismos internacionales. Su
membrecía está compuesta por voluntarios. Pueden tener un grado muy
variable de organización interna. El financiamiento de actividades
generalmente proviene de diversas fuentes: personas particulares,
Estados, organismos internacionales, empresas, otras ONG. (Español,
2010).
Las ONG, juegan un rol relevante en los diversos municipios de Alta
Verapaz, por la naturaleza de las mismas poseen capacidad para cubrir
los sectores que el Estado no alcanza atender, debido que comparten
objetivos coherentes en la busqueda del bienestar comun, trabajando con
los sectores vulnerables. Realizan variedades de servicios funciones
humanitarias, llevan los problemas de los ciudadanos a los Gobiernos,
supervisan las políticas y alientan la participación de la comunidad.
68
Proveen de análisis y experiencia, sirven como mecanismos de
advertencia temprana y ayudan en la supervisión e implementación de
acuerdos internacionales. Algunas están organizadas sobre temas
específicos, tales como los derechos humanos, el medio ambiente o la
salud, así como la CONGAV trabaja con temas sociales, siendo una
organización que representa las actividades que realizan las ONG en Alta
Verapaz.
8.5 Capacidad de gestión: La capacidad de gestión es un proceso utilizado
para gestionar las tecnologíasy recursos necesarios que contribuyen en
el cumplimiento de los objetivos programados. Con ella se asegura que
lacapacidad de los recursos cumplen los requisitos presentes y futuros de
la organización con unos costes asumibles.
8.6 Gestión organizacional: Se entiende por el proceso emprendido por una
o más personas para coordinar las actividades laborales de otras
personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que
cualquier otra persona trabajando sola no podrían alcanzar. En la gestión
los directivos utilizan ciertos principios que le sirven de guía en el proceso.
(Isidro, Sanchez. S.A. Ana Sanchez., 2000)También se considera a la
gestión como una disciplina, con un cuerpo acumulado de conocimientos
susceptibles de aprendizaje mediante el estudio.
8.7 Comunicación y procesos de comunicación efectiva:Es el medio del
que se vale una Junta Directiva para transferir y recibir información. El
proceso de comunicación efectiva gerencial tiene dos finalidades.
(Porres)Por una parte traduce los planes y objetivos a un lenguaje que
conlleve a la acción de los empleados y por otra, proporciona la necesaria
ligación para conducir a la institución en una dirección común.
69
8.8 Líneas estratégicas de comunicación:Las habilidades de comunicar
entre otras garantizan el buen paso de la teoría a la práctica, refuerzan las
funciones de liderazgo cumpliendo con los objetivos, es a partir de la
definición de objetivos claros que resulta efectiva las estrategias de
comunicación; es decir que técnicas efectivas de comunicación son útiles
pero hay que saber adaptarse a las distintas situaciones; la
retroalimentación es básica, recalcando que en todo proceso de
comunicación la autoconciencia y autocontrol es fundamental. Algunas
líneas estratégicas de comunicación: Grupos de trabajo, círculos de
calidad,buzón de sugerencias, encuestas de opinión, estudios,
dictámenes, informes, entrevistas, políticas de puertas abiertas, reuniones
grupales, desayunos de trabajo, torneos deportivos, campañas solidarias.
8.9 Clima organizacional: Propiedades medibles de un ambiente de trabajo,
según son percibidas por quienes trabajan en él. (M. Aguilar; L. Pereyra;
R. Alcazar.) Para las instituciones no gubernamentales resulta importante
medir yconocer el clima organizacional, ya que este puede impactar
significativamente en los resultados de las actividades.
La medición del clima organizacional se suele hacer mediante
cuestionarios, encuestas aplicadas a los trabajadores de una
organización, o de algún área dentro de ella que se quiera medir. Aunque
existen distintos instrumentos, metodologías y cuestionarios, encuestas
para medir el clima organizacional, casi todos coinciden en la necesidad
de medir las propiedades o variables en dos partes: una, el clima
organizacional existente en la actualidad, y otra, el clima organizacional
como debería ser.
La brecha entre ambas mediciones es de gran utilidad para
diagnosticar problemas organizacionales, que pudieran ser
70
posteriormente explorados y corregidos. Numerosos estudios han
indicado que el clima organizacional puede hacer la diferencia entre una
institución de buen desempeño y otra de bajo desempeño.
Variables para diagnosticar clima organización:
Variable 1: Grado de confianza mutua entre los miembros de la
organización.
Variable 2: Grado de comunicación.
Variable 3: Grado de apoyo mutuo.
Variable 4: Grado de comprensión e identificación con los objetivos y
metas de la organización.
Variable 5: Manejo eficiente de los conflictos internos.
Variable 6: Utilización adecuada de las capacidades de las personas al
interior de la organización.
Variable 7: Métodos de control.
Variable 8: Estilo de liderazgo.
Variable 9: Grado de participación.
Variable 10: Recompensas.
Variable 11: Creatividad y desarrollo profesional.
Las características del clima son relativamente permanentes en el
tiempo y se diferencian de una organización a otra. (Tamashiro)El clima
organizacional dependerá de factores de liderazgo y prácticas de
dirección, con el sistema formal y la estructura de la organización, y las
consecuencias del comportamiento del trabajo.
8.10 Mesa de concertación: Es un espacio de toma de decisiones donde
participan instituciones del Estado y la sociedad civil, con el fin de
concertar, es decir, ponerse de acuerdo, sobre la forma más transparente,
justa y eficiente de implementar los proyectos de desarrollo o necesidades
que surgen durante el desarrollo del trabajo. (Loyola.S.I)La mesa de
71
concertación cede espacio para atender particularidades de las
instituciones, dándole seguimiento hasta concretar en un punto
específico.
8.11 Plan de acción: Son instrumentos gerenciales de programación y control
de la ejecución anual de los proyectos y actividades que deben llevar a
cabo las dependencias para dar cumplimiento a las estrategias y
proyectos establecidos los planes de trabajo.
72
CONCLUSIONES
a. Es fundamental establecer espacios para atender situaciones particulares
de las organizaciones socias, siendo una de las funciones de la mesa de
concertación; por lo que debe sobresalir el seguimiento de los temas
tratados hasta llegar a concluir en un punto concreto consensuando
respuestas viables.
b. El proyecto implementado con la Junta Directiva fortaleció a los miembros;
debido que se ha consolidado y cuentan con un plan de acción que dirige
sus intervenciones ante las organizaciones socias de la CONGAV.
c. El cuestionario para evaluación del clima organizacional, permitirá
monitorear el ambiente que se genera en el equipo identificando
fortalezas y debilidades que conllevan a elaborar estrategias de
mejoramiento.
d. Los resultados obtenidos a través de la evaluación del clima
organizacional, se han documentado para que la Junta Directiva, respalde
los procesos a emprender, manteniendo el fortalecimiento del equipo y
creando estrategias que mejoren el clima organizacional a nivel de la
CONGAV.
73
RECOMENDACIONES
a. Es importante registrar y/o documentar la participación de los integrantes
de la Junta Directiva, representando a la CONGAV ante otras entidades,
para socializar yenviar por correo electrónico al resto del equipo
manteniéndose informados sobre las acciones que se realizan.
b. Se debe crear mecanismo para proporcionar algún incentivo a los
integrantes de la Junta Directiva, comprometiéndolos a participar
activamente en los procesos de trabajo que requiere la CONGAV.
c. La Junta Directiva debe darle seguimiento al plan de acción para cumplir
con las acciones que favorecen a las organizaciones socias,
incrementando el reconocimiento de la CONGAV en Alta Verapaz.
d. Se debe mantener la comunicación cordial y el trabajo en equipo, para
lograr que los miembros de la Junta Directiva demuestren una
participación activa, sintiéndose parte de la CONGAV.
74
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ADP: Asociación de Amigos del Desarrollo y la Paz.
ADRI: Asociación para el Desarrollo Rural Integral.
APEEDE: Asociación de Profesionales y Empresarios para la Educación y el
Desarrollo.
ASECSA: Asociación de Servicios Comunitarios de Salud.
ASOEDECRI: Asociación de Padres de Familia y Amigos de la Escuela de
Educación Especial y Centro de Rehabilitación Integral.
CO: Clima Organizacional.
CODEDEAV:Comité de Desarrollo Departamental de Alta Verapaz.
CONGAV: Coordinadora de Organizaciones No Gubernamentales de Alta
Verapaz.
FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas.
77
FUNMAYAN: Fundación de la Mujer Maya del Norte.
JD: Junta Directiva.
UTA: Unidad Técnica Administrativa.
PPS I y II: Practica Profesional Supervisada I y II.
USAID: Agencia de Estados Unidos para el Desarrollo Internacional.
IXNA IXIM: Asociación Multiétnica de Mujeres.
78
ANEXOS
Anexo 1
Carta de presentación para sondeo de centro de práctica
79
Anexo 2
Carta de aceptación
80
Anexo3 Medios de Verificación
Reuniones con Junta Directiva, se adjuntan las convocatorias giradas, agendas y
fotografías.
CONVOCATORIA
Atentamente nos dirigimos a ustedes, para CONVOCARL@S a una reunión
referente a la Junta Directiva; donde se analizarán puntos importantes. Por lo
que esperamos contar con la presencia de ustedes.
La información del evento es la siguiente:
FECHA: miércoles 9 de febrero de 2011.
HORA: 07:30 am.
LUGAR: Restaurante Peñascal
La agenda propuesta es:
PUNTOS ENCARGADO HORA
Bienvenida Marvin Chinchilla / UTA 02: 00
Presentación de Practicante y Junta Directiva Todos 02:15
Explicación de objetivo de reunión Practicante de URL 02:25
Socialización del proyecto a trabajar con Junta Directiva Practicante de URL 02:45
Análisis de deserción de integrantes de Junta Directiva Todos 03:30
Puntos Varios y Cierre
Junta Directiva 03:45
Reunión 1 con Junta Directiva, para análisis de deserción de integrantes
a Junta Directiva, esta actividad responde al resultado 1.
81
Anexo 3.1 Segunda reunión de Junta Directiva.
CONVOCATORIA
Atentamente nos dirigimos a ustedes, con la finalidad de convocarles para
darle seguimiento al proyecto de Fortalecimiento a Junta Directiva, por lo que
esperamos contar con su honorable presencia.
La información del evento es la siguiente:
FECHA: 18 de febrero de 2011.
HORA: 07:30 am.
LUGAR: Restaurante Peñascal
La agenda propuesta es:
PUNTOS ENCARGADO HORA
Bienvenida Federico Santa María 07: 30
Socialización de informe técnico (reunión anterior) Practicante de URL 07:45
Planificación del proceso de elección de Junta Directiva Todos 08:00
Puntos Varios y Cierre
Todos 8:30
Reunión 2 con integrantes de Junta Directiva, para elaborar metodología y planificación del proceso de elección, esta actividad responde al resultado 1.
82
Anexo 3.2
Validación de metodología participativa,para elección de Junta Directiva en
Asamblea General actividad que corresponde al resultado 1.
Anexo 3.3 Elección de Junta Directiva
CONVOCATORIA
Atentamente nos dirigimos a ustedes, con la finalidad de convocarles para
darle seguimiento al proyecto de Fortalecimiento a Junta Directiva, donde se
elegirá a la Junta Directiva 2011-2013, por lo que esperamos contar con su
honorable presencia.
La información del evento es la siguiente:
FECHA: 22 de marzo de 2011.
HORA: 10:00 am.
LUGAR: Hotel los faroles
La agenda propuesta es:
PUNTOS ENCARGADO HORA
Bienvenida Federico Santa
María 10: 00
Presentación de análisis de deserción de integrantes de la Practicante Noelia 10:30
83
Practicante socializando metodología para elección de Junta Directiva
Junta Directiva Quej
Socialización de metodología participativa para elección
de Junta Directiva
Practicante Noelia
Quej 11:00
Puntos Varios y Cierre
Todos 11:30
Anexo 3.4
Fotos de elección de Junta Directiva 2011-2013, esta actividad responde al resultado 1
Practicante cede palabra a integrantes de Asamblea General.
Vicepresidente de la Junta Directiva. Presidente de la Junta Directiva se dirige a la Asamblea General.
Practicante da a conocer los integrantes de la Junta Directiva y solicita que se presenten ante la Asamblea General.
Practicante anotando candidatos para conformar la Junta Directiva 2011-1013.
84
Secretaria de la Junta Directiva se dirige a la Asamblea General.
Tesorera de la Junta Directiva se dirige a la Asamblea General.
Vocal I de la Junta Directiva se dirige a la Asamblea General.
Vocal II de la Junta Directiva se dirige a la Asamblea General.
Integrantes de Junta Directiva 2011-2013, electos en Asamblea General
85
Anexo 3.5 Certificación de Acta de conformación de Junta Directiva.
86
Continuación del Anexo 3.5 Certificación de Acta de conformación de Junta Directiva.
87
Anexo 3.6 Elaboración del plan de acción.
CONVOCATORIA
Atentamente nos dirigimos a ustedes, con la finalidad de convocarles para la
elaboración del plan de acción de la Junta Directiva como parte del
proyecto “Fortalecimiento de la Capacidad Gerencial a Junta Directiva para
la Eficiente Gestión del Clima Organizacional en la CONGAV”
La información del evento es la siguiente:
FECHA: 28 de marzo de 2011.
HORA: 8:00 am.
LUGAR: CONGAV
La agenda propuesta es:
PUNTOS ENCARGADO HORA
Bienvenida Federico Santa María 8: 00
Socialización e inducción sobre las funciones de cada
integrante de la Junta Directiva Practicante Noelia Quej 8:30
Revisión del POA 2011 Practicante Noelia Quej 8:45
Presentación de actividades implementadas por la Junta
Directiva para darle seguimiento Practicante Noelia Quej 9:15
Elaboración del plan de acción, a través de fichas
considerando demandas de las socias Practicante Noelia Quej 9:00
Ordenamiento de actividades y asignación de responsables Todos 10:00
Validación del plan de acción Todos 11:30
Cierre Federico Santa María 11:35
Elaboración del plan de acción con Junta Directiva, esta actividad corresponde al
resultado 1.
Practicante socializando actividades emprendidas por la Junta Directiva, para darle seguimiento, integrándola en el plan de acción.
88
Junta Directiva presentándose e informando a la población sobre el compromiso que se tiene en la CONGAV, durante el periodo 2011-2013.
Entrevista de presidente de Junta Directiva por medios de comunicación.
Presentación de resultados de evaluación del Clima Organizacional ante Junta Directiva.
Anexo 3.6.1
Implementación del plan de acción(Conferencia de prensa), esta actividad
corresponde al resultado 1.
Anexo 3.6.2
Socialización de resultados de evaluación del clima organizacional y
elaboración de 10 líneas estratégicas para ser implementadas a través de 1
mesa de concertación liderada por la Junta Directiva, esta actividad
corresponde al resultado 2.
Integrantes de Junta Directiva, llenando fichas con actividades para el plan de acción.
Formato de plan de acción, llenado por Junta Directiva.
89
Anexo 3.6.3
Planilla de participantes para socialización de resultados de Clima
Organizacional y elaboración de líneas estratégicas de comunicación a través
de 1 mesa de concertación.
90
Anexo 4 Productos concretos
Anexo 4.1
METODOLOGÍA PARTICIPATIVA PARA ELECCIÓN DE JUNTA DIRECTIVA EN LA
CONGAV
Proyecto:Fortalecimiento de la capacidad gerencial ala Junta Directiva para la
eficientegestión organizacional de la CONGAV.
Elaboró: Elda Noelia QuejQuej/Licenciatura en Trabajo Social con Énfasis en Gerencia del Desarrollo
Enlace Institucional: Ing. Marvin Chinchilla
Asesor: Lic. Carlos Fernando Barrientos Bailón
91
PRESENTACION:
La Junta Directiva es un equipo de personas que bajo el liderazgo
de un presidente (a) tiene como objetivo principal el
direccionamiento estratégico de la organización a su cargo.
Formar parte de una Junta Directiva implica un compromiso de
responsabilidad, donde se asumen funciones que requieren del
interés y cumplimiento a conciencia.
Para facilitar el proceso de elección a integrantes de Junta
Directiva, se establece esta metodología participativa donde se
especifican 4 tipos de técnicas que se pueden utilizar:
Cargos,
Planillas,
Nominal,
Reelección.
Cabe mencionar que la elección de la Junta Directiva le
corresponde a la Asamblea General, así como la de velar por el
buen funcionamiento de la misma.1
1Inciso a) Artículo 17 Asamblea General Ordinaria, Estatutos de la CONGAV-2005 y Reglamento
Interno de la CONGAV-2006.
92
Recursos humanos y materiales:
Asamblea General (representantes de socias) Facilitador del proceso Espacio Físico, Cañonera, Computadora, Cuadernillo de funciones. Estatutos y Reglamento interno de la CONGAV.
Proceso de elección:
Solicitud de 7 representantes titulares de socias activas. Lectura de los nombres propuestos. Se procede a votar, preguntando que levanten la mano para
elegir primero al Presidente, posteriormente al Vicepresidente, así sucesivamente al Secretario, al Tesorero, al Vocal I, al Vocal II y al Vocal III.
Se presentan a los integrantes de la Junta Directiva, comprometiéndolos a trabajar respondiendo los objetivos de la CONGAV, en línea de la Visión y Misión.
Se les da a conocer sus funciones (entrega de cuadernillo de funciones).
Se les informa sobre la elaboración de un plan de acción con las expectativas esperadas por las socias e integrando las actividades que se está implementando como Junta Directiva para darle seguimiento.
Cargos:
93
Recursos humanos y materiales: Asamblea General (representantes de socias) Facilitador del proceso Espacio Físico, Cañonera, Computadora, Cuadernillo de funciones. Estatutos y Reglamento interno de la CONGAV. Hojas bond, Planillas, Marcadores, Urnas (espacio físico adecuado para emir el voto).
Proceso de elección:
Solicitud de 2 propuestas de planillas con 7 integrantes a socias activas.
Recepción y análisis de planillas. Lectura de planillas propuestas. Proceso de votación. La planilla con más votos automáticamente será la Junta
Directiva. Se presentan a los integrantes de la Junta Directiva,
comprometiéndolos a trabajar respondiendo los objetivos de la CONGAV, en línea de la Visión y Misión.
Se les da a conocer sus funciones (entrega de cuadernillo de funciones).
Se les informa sobre la elaboración de un plan de acción con las expectativas esperadas por las socias e integrando las actividades que se está implementando como Junta Directiva para darle seguimiento.
Planillas:
94
Nominal: Recursos humanos y materiales:
Asamblea General (representantes de socias) Facilitador del proceso Espacio Físico, Cañonera, Computadora, Cuadernillo de funciones. Estatutos y Reglamento interno de la CONGAV.
Proceso de elección:
En Asamblea General las socias proponen a 7 candidatos para formar parte de la Junta Directiva.
Lectura de los nombres de candidatos propuestos. Se procede a votar para conformar la Junta Directiva. Conteo de votos para verificar el cargo que ocuparán. Por mayoría de votos se procederá a asignar cada cargo,
presidente, vicepresidente, secretario, tesorero, vocal I, vocal II y vocal III.
Se presentan a los integrantes de la Junta Directiva, comprometiéndolos a trabajar respondiendo los objetivos de la CONGAV, en línea de la Visión y Misión.
Se les da a conocer sus funciones (entrega de cuadernillo de funciones).
Se les informa sobre la elaboración de un plan de acción con las expectativas esperadas por las socias e integrando las actividades que se está implementando como Junta Directiva para darle seguimiento.
95
Anexo 10.2
Recursos humanos y materiales:
Asamblea General (representantes de socias) Facilitador del proceso Espacio Físico, Cañonera, Computadora, Cuadernillo de funciones. Estatutos y Reglamento interno de la CONGAV.
Proceso de elección:
Revisar si los 5 directivos activos están en la disposición de continuar por otros 2 años.
Confirmación de decisión de integrantes activos de Junta Directiva por Asamblea General.
Elección para ocupar cargos vacantes a través de (designación de cargos o votos).
Se presentan a los integrantes de la Junta Directiva, comprometiéndolos a trabajar respondiendo los objetivos de la CONGAV, en línea de la Visión y Misión.
Se les da a conocer sus funciones (entrega de cuadernillo de funciones).
Se les informa sobre la elaboración de un plan de acción con las expectativas esperadas por las socias e integrando las actividades que se está implementando como Junta Directiva para darle seguimiento.
«Pensando en la estabilidad o gobernabilidad de la CONGAV»
Reelección:
96
Anexo 4.2
97
98
99
100
101
Anexo 4.3
PLAN DE ACCION 2011
Consensuado con Junta Directiva, que responde las necesidades de las organizaciones socias de la
CONGAV.
Elaboró: Elda Noelia QuejQuej/Licenciatura en Trabajo Social con Énfasis en Gerencia del Desarrollo
Enlace Institucional: Ing. Marvin Chinchilla
Asesor: Lic. Carlos Fernando Barrientos Bailón
102
DATOS DE LA CONGAV:
Nombre: Coordinadora de Organizaciones No Gubernamentales de Alta Verapaz
(CONGAV)
Dirección:La sede está ubicada en 3 calle 6-36 Zona 1 Cobán Alta Verapaz.
Correo Electrónico: [email protected]
Número de Teléfono: 79513367
MARCO FILOSÓFICO DE LA CONGAV:
Visión: Ser una organización, consolidada y competitiva, que legítimamente representa,
orienta y coordina a las Organizaciones no Gubernamentales de Alta Verapaz, en el
ámbito departamental, regional, nacional e internacional.
Misión: Somos una Coordinadora de Organizaciones No Gubernamentales de Alta
Verapaz, que fortalecemos las capacidades de nuestros socios a través de la gestión y
canalización de recursos, propiciamos la incidencia política y participación ciudadana,
para que contribuyan con acciones de calidad a mejorar el nivel de vida y desarrollo
integral de la población, de acuerdo al contexto departamental, regional y nacional.
MARCO NORMATIVO DE LA CONGAV:2
Leyes:
Constitución Política de la República de Guatemala, en su Artículo 5 “Libertad de
acción”
Código Civil, Capitulo II, Artículo 15.
Decreto No. 02-2003, emitido el 22-01-2003, Ley de Organizaciones No
Gubernamentales para el Desarrollo.
Acta de Constitución de la Asociación, mayo de 2005.
Acta de Inscripción ante el Registro Mercantil, junio de 2005.
OBJETIVOS DE LA CONGAV:
Fortalecer la participación ciudadana en Alta Verapaz, como mecanismo de
empoderamiento de los actores sociales.
2Manual de Inducción Coordinadora de ONG de Alta Verapaz 2005.
103
Incidir permanentemente en políticas públicas a través de propuestas técnicas
coherentes con las necesidades de los sectores sociales en los temas de interés
de la CONGAV.
Movilizar recursos que impulsen alternativas innovadoras viables que fomenten
las capacidades locales como elemento para la generación de ingresos en la
Población de Alta Verapaz.
Mejorar las capacidades instaladas de la CONGAV, que permita la gestión
efectiva de recursos, que otorgue beneficios colectivos, cree la pertenencia y
empoderamiento de los involucrados.
Conformar redes y alianzas estratégicas que fortalezcan las acciones de
CONGAV, a nivel regional, nacional e internacional.
Asegurar la sostenibilidad financiera, técnica y administrativa de la CONGAV.
Incrementar la capacidad de control administrativo de la Junta Directiva, para la
viabilización de sus intervenciones en el desarrollo integral de Alta Verapaz.
VALORES Y PRINCIPIOS DE LA CONGAV:
Parcialidad: Se aglutina a todo tipo de organizaciones no gubernamentales que
tienen su marco de trabajo en Alta Verapaz, sin establecer ningún tipo de
preferencias por razones de tamaño, permanencia, marco de trabajo u otros.
Neutralidad: La atención que se brinda a la población en general es equitativa,
sin interferencia ni privilegios de entes internos y externos a la asociación.
Cooperación: Intenta integrarse en el sistema de democracia local y colaborar
con otras entidades que actúan en la zona.
Altruismo: Es una asociación que cuenta con el personal necesario para
conseguir un funcionamiento coordinado, continuado y eficiente, quienes aportan
sus capacidades profesionales, humanas comprometiéndose con sus socias y
público en general.
Transparencia: Se compromete ante sus socias, sus colaboradores y/o
donantes a actuar con total transparencia, informando del buen uso y gestión de
sus fondos e incorporando todas las garantías que sean necesarias para
demostrar la eficiencia de su funcionamiento.
104
Eficiencia: La institución se compromete a gestionar eficientemente y a controlar
la utilización de los recursos humanos, materiales y económicos que recibe.
UNIDAD TECNICA ADMINISTRATIVA DE LA CONGAV:
1 Coordinador, 1 Facilitador, 1 Facilitadora, 1 Secretaria-contadora.
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA CONGAV:
Grafica No. 1 Organigrama General:
Fuente: Plan Estratégico de la CONGAV 2010 – 2015.
Asamblea
General
Junta Directiva
UnidadTécnica
Administrativa
Comisión de Micro-
finanzas
Comisión de Producción
Comisión de
Educación Comisión de Salud
Asamblea
General
Asamblea
General
Cooperantes
105
Gráfica No. 2 Organigramas de la Unidad Técnica Administrativa
Fuente: Propuesta de la CONGAV para el año 2011.
Junta Directiva 2011-2013 de la CONGAV:
No. Nombre Cargo Institución
1 Federico Santa María Presidente ASEDEHUSO
2 SelvinVaides Vicepresidente BARTOLO PERLO
3 Ligia Flores Secretaria APEEDE
4 Ana Lucia Bac Tesorera IXNA IXIM
5 Elder Caal Vocal I MERCY CORPS
6 Magda Juárez Vocal II TULA SALUD
7 Flor de María Ramírez Vocal III ASOEDECRI
Comisiones Salud y Educación
ASAMBLEA
GENERAL
Junta Directiva
Coordinación UTA
Consultoría y Auditoría Externa
Cooperantes
Financieros y Técnicos
Equipo
Multidisciplinario
Secretaría Contabilidad
Monitoreo y
Evaluación
Estudiantes Practicantes
(EPS)
106
JUSTIFICACIÓN
El Plan de Acción es un instrumento gerencial de programación y control de la
ejecución anual de las actividades que deben llevarse a cabo para cumplir con las
funciones de la Junta Directiva, respondiendo las expectativas de las socias. Una Junta
Directiva es un equipo de personas que bajo el liderazgo de un presidente(a) tiene
como objetivo principal el Direccionamiento Estratégico de la Organización a su cargo.
Según el rol de la Junta Directiva, para efectivizar y evaluar sus intervenciones, se
elabora el Plan de Acción donde se detallan las actividades encaminadas al
cumplimiento de sus funciones que responden a los objetivos, visión y misión de la
CONGAV, además se integran actividades puntuales encaminadas por la Junta
Directiva para darle seguimiento y otras establecidas en el Plan Estratégico.
Sin embrago la implementación del Plan de Acción, no puede ser una tarea aislada; por
lo tanto se requiere del trabajo en equipo, aunando esfuerzos con las Socias y la
Unidad Técnica Administrativa.
OBJETIVOS:
Objetivo general:
Conocer las actividades que realiza la Junta Directiva de la CONGAV, respondiendo las
expectativas de las socias a través de un Plan de Acción.
Objetivos específicos:
Implementar un plan de acción de la Junta Directiva que favorece sus intervenciones para la sostenibilidad organizacional.
Aplicar estrategias que permitan desarrollar actividades respondiendo a las
funciones de la Junta Directiva.
107
PLAN DE ACCION 2011
Actividades Período Recursos Responsables Medios de Verificación
Participación con contrapartes (cooperantes
CORDAID)
Trimestral
Refacción
Económicos,
cañonera y laptop
Junta Directiva Planilla de asistencia, acta,
informe técnico, fotos.
Participación en redes a nivel nacional Trimestral Tiempo Junta Directiva Informes, convocatoria,
Fotos.
Reunión de Junta Directiva
Sub-Actividad
-Cumplir con las disposiciones y acuerdos de
la Asamblea General.
Mensual Refacción
Económicos,
cañonera y laptop
Papel bond,
impresora, tinta
Junta Directiva Planillas, acta, fotos, informe de
acuerdos y compromisos.
Supervisar a los técnicos proyecto de
COCODES
Sub-Actividad
-Auditoria social
Abril a
mayo
Vehículo,
alimentación y
financiera para
gasolina
Junta Directiva Informe técnico, fotos.
Definir mecanismos de acreditación a socias
(SEGEPLAN)
Sub-Actividad
-Promoción de la CONGAV
-(reproducir trifoliar para conocer beneficios
de la CONGAV)
- 2 conferencias de prensa al año.
-Primera conferencia de prensa para(Dar a
Semestral
Económicos,
cañonera y laptop
Papel bond,
impresora, tinta
Junta Directiva y
Unidad Técnica
Administrativa
Fotos, informe, acta, planillas,
ejemplar de material reproducido,
copia de programación de visitas
a ONG.
108
conocer reglamento interno de CODEDEAV,
presentar a nuevos integrantes de JD 2011-
2013 e invitar a ONG para asociarse a la
CONGAV)
-Contactar y/o visitar alas ONG para
invitarlas a ser parte de la CONGAV
11/04/2011
Reorganizar comisiones Pendiente
fecha
Refacción
Económicos,
cañonera y laptop
Papel bond,
impresora, tinta
Presidente Junta
Directiva
Planillas, informes, formato de
comisiones, actas y fotos.
Participación en el CODEDEAV Mensual
último
viernes de
cada mes
Tiempo Presidente Junta
Directiva
Fotos, informe de asistencia y
participación.
Participación en UTD Mensual y
extraordinar
ias
Tiempo Presidente Junta
Directiva
Fotos, informe de asistencia y
participación.
Participación en el COREDUR Bimestral Tiempo Presidente Junta
Directiva
Fotos, informe de asistencia y
participación.
109
Búsqueda de apoyopara proyectos.
Sub-Actividades
-Banco de proyectos
-Talleres
-Perfilacion de proyectos
Marzo -
junio
Económicos,
cañonera y laptop
Papel bond,
impresora, tinta
Junta Directiva
Fotos, planillas, informes, actas.
Conformar alianzas estratégicas (pastoral
social participación ciudadana)
Mensual Refacción
Económicos,
cañonera y laptop
Junta Directiva Acta, informes, fotos.
Búsqueda de representación ante
MIPYMES
13 de abril
de 2011.
Tiempo Presidente Junta
Directiva
Fotos, informe técnico de
asistencia y participación.
Conformación de comisión anual de trabajo
para elaboración de propuestas de plan de
fortalecimiento.
Octubre
2011
Económicos,
cañonera y laptop
Papel bond,
impresora, tinta
Junta Directiva Fotos, planilla, acta informe.
110
Cronograma de Actividades del Plan de Acción Abril a Diciembre del 2011.
ACTIVIDADES A M J J A S O N D
Participación con contrapartes (cooperantes CORDAID)
Participación en redes a nivel nacional
Reunión de Junta Directiva.
Supervisar a los técnicos proyecto de COCODES
Búsqueda de representación ante MIPYMES
Definir mecanismos de acreditación a socias (SEGEPLAN)
-Promoción de la CONGAV, (reproducir trifoliar para conocer beneficios
de la CONGAV).
1ra. Conferencias de prensa.
2da.Conferencias de prensa
-Contactar y/o visitar a las ONG para invitarlas a ser parte de la
CONGAV.
Reorganizar comisiones
Participación en el CODEDEAV
Participación en UTD
Participación en el COREDUR
Búsqueda de apoyo para proyectos.
Sub-Actividades
-Banco de proyectos
-Talleres
-Perfilación de proyectos
Conformar alianzas estratégicas (pastoral social participación ciudadana)
Conformación de comisión anual de trabajo para elaboración de
propuestas de plan de fortalecimiento.
111
Anexo 4.4
CUESTIONARIO PARA EVALUACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA JUNTA DIRECTIVA DE LA
CONGAV
Elaboró: Elda Noelia QuejQuej/Licenciatura en Trabajo Social con Énfasis en Gerencia del Desarrollo Enlace Institucional: Ing. Marvin Chinchilla Asesor: Lic. Carlos Fernando Barrientos Bailón
112
CUESTIONARIO PARA EVALUACION DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA
JUNTA DIRECTIVA DE LA CONGAV
Este cuestionario forma parte de una investigación sobre el clima organizacional en la
Junta Directiva de la CONGAV. Contiene una serie de enunciados que son comunes
dentro de la organización, su colaboración consiste en relacionar cada uno de estos
enunciados con la realidad de la Junta Directiva. Sus respuestas son estrictamente
confidenciales y se solicita entregar el cuestionario en el sobre cerrado.
Recuerde que no es una prueba de capacidad cognitiva, no existen respuestas
correctas o incorrectas, es una herramienta que busca recabar información para el
fortalecimiento y desarrollo de la organización; por lo que se solicitan respuestas
honestas y objetivas. Posteriormente con base a los resultados se diseñaran acciones
correctivas y preventivas para fortalecer el Clima Organizacional.
Instrucciones: Lea cuidadosamente cada uno de los enunciados que aparecen en la
columna izquierda. Luego a la derecha califique, marcando una X en la casilla de su
elección con lapicero, si cambia de opinión tache completamente la casilla y vuelva a
escribir la X en otra casilla. Es fundamental que las respuestas revelen la situación
actual y no sobre lo que debería ser, según la siguiente escala:
1= Totalmente en desacuerdo.
2 = Parcialmente en desacuerdo.
3= No lo sé.
4=Parcialmente de acuerdo.
5=Totalmente de acuerdo.
Observación: Al leer JD significa Junta Directiva.
Ejemplo:
113
N
o
.
Enunciados Totalmente
en desacuerdo
Totalmente
de acuerdo
1 2 3 4 5
1 En el grupo existen iniciativas.
2 Generalmente es baja la cooperación.
Tabla No. 15
No. Enunciados/Variables Totalmente
desacuerdo Totalmente de acuerdo
Entusiasmo y apoyo 1 2 3 4 5
1 Existe confianza entre los integrantes de la Junta Directiva (JD)
2 Las relaciones interpersonales son armoniosas, con predominancia de la cooperación.
3 Generalmente existe aceptación de los integrantes de la JD.
4 Existen tratos igualitarios entre la JD.
5 En la JD, se fomenta el trabajo en equipo. Autonomía
6 Los integrantes de la JD, tienen libertad para actuar como mejor creen.
7 Entre la JD, se estimulan para tomar sus propias decisiones.
8 Se respeta, se aplica la opinión y aporte de los integrantes de la JD.
9 Los procedimientos de trabajo son determinados por la JD.
10 Nadie interfiere en los procedimientos de trabajo determinados por la JD. Innovación
11 Existe oportunidad para presentar propuestas dirigidas al mejoramiento del trabajo.
12 Se cuenta con medios o estrategias para promover actitudes positivas y constructivas.
13 En la JD, se valora hacer las cosas de modo diferente.
14 Los integrantes de la JD, siempre estan
X
X
114
experimentando con nuevas ideas. Conocimiento Organización
15 La JD, conoce la visión y misión de la CONGAV.
16 Cada integrante de la JD, conoce sus funciones.
17 Cada integrante de la JD cumple con sus funciones.
18 Los integrantes de la JD conocen el plan de acción.
19 Se está implementando el plan de acción de la JD. Comunicación
20 La comunicación entre la JD es efectiva, (directa y abierta).
21 En consenso se toman las decisiones de trabajo.
22 Se concede espacio para escuchar a cada integrante de la JD. Reconocimiento
23 Se reconocen los logros individuales y deequipo.
24 Los integrantes de la JD, reciben constantemente elogios por el buen trabajo
Información
25 Se informa periódicamente sobre los objetivos y logros alcanzados por la Junta Directiva.
26 Existen reuniones con regularidad para intercambiar información.
27 Los horarios de reuniones son apropiados.
28 Es agradable el ambiente de reuniones de trabajo en la JD.
29 Existe seguimiento de los acuerdos y compromisos.
30 Se sabe sobre las demandas de las socias.
31 Se trabaja para cumplir con los objetivos de las socias. Participación
32 La participación de cada integrante de la JD es activa.
33 La coordinación de trabajo es adecuada porque todos se involucran.
34 Cuando se delegan responsabilidades todos asumen con actitud positiva.
35 La proactividad es una caracteristica que identifica a los integrantes de la JD. Resolución de Conflictos
36 Al abordar asuntos de conflictos todos asumen
115
actitud positiva.
37 En la JD, se resuelven los conflictos a través del diálogo constructivo.
38 Los integrantes de la JD, mantienen la etica al momento de resolver conflictos. Fortalecimiento
39 Se coordinan talleres para el fortalecimiento de los integrantes de la JD.
40 Existe demanda de los integrantes de la JD, para talleres de fortalecimiento.
Fuente: Universidad Autónoma de Puebla, año 2003.
Escriba 3 aspectos positivos y 3 aspectos negativos que se percibe en la Junta
Directiva:______________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
__________________
Comentarios:__________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_________________________
Gracias por su apoyo.
116
Anexo 4.4.1
Análisis de Evaluación del Clima
Organizacional en la Junta Directiva de la
CONGAV
Elaboró: Elda Noelia QuejQuej/Licenciatura en Trabajo Social con Énfasis en Gerencia del Desarrollo Enlace Institucional: Ing. Marvin Chinchilla Asesor: Lic. Carlos Fernando Barrientos Bailón
117
INDICE:
1
Introducción………………………………………………………………………….
3
2
Objetivos…………………………………………………………………………….
4
3
Metodología…………………………………………………………………………
5
4
Resultados…………………………………………………………………………
5-22
5
Clima organizacional Real e Ideal…………………………………………………
22
6
Conclusiones………………………………………………………………………
23
7
Recomendaciones…………………………………………………………………..
24
8
Bibliografías…………………………………………………………………………..
25
118
INTRODUCCIÓN
La Junta Directiva es un equipo de personas que bajo el liderazgo de un presidente(a)
tiene como objetivo principal el direccionamiento estratégico de la organización a su
cargo. Para que un equipo trabaje efectivamente depende del clima organizacional,
siendo un determinante que describe la cualidad o propiedad del ambiente que perciben
o experimentan los miembros de una organización, influyendo directamente en su
comportamiento.
El presente documento contiene los resultados de la evaluación del clima
organizacional efectuada con la Junta Directiva de la CONGAV, como parte del
proyecto: Fortalecimiento de la capacidad gerencial a la Junta Directivapara la
eficiente Gestiónorganizacional de la CONGAV.
Para la realización de este proceso se contó con la participación del 100% de los
integrantes de la Junta Directiva, razón que incrementa la validez de los resultados
obtenidos. El documento se encuentra estructurado de la siguiente manera: objetivos,
definición del clima organizacional, metodología, graficas de las variables
representando el consolidado de los enunciados, análisis de los enunciados que
integran cada variable, definición de cada variable, análisis del consolidado de
enunciados contenidos en las variables, gráfica del clima organizacional real e ideal,
conclusiones y recomendaciones.
119
OBJETIVOS:
Identificar el estado de clima organizacional en la Junta Directiva de la
CONGAV, contando con la participación de todos los miembros.
Elaborar un documento sobre los resultados de la evaluación del clima
organizacional, como una herramienta para el fortalecimiento de la Junta
Directiva.
Definir líneas estratégicas de comunicación que se implementen a través de
una mesa de concertación, como parte del fortalecimiento del clima
organizacional en la Junta Directiva de la CONGAV.
120
PROYECTO ESPECÍFICO:
FORTALECIMIENTO DE LA CAPACIDAD GERENCIAL A LA JUNTA DIRECTIVA
PARA LA EFICIENTE GESTION ORGANIZACIONAL DE LA CONGAV
Análisis de Evaluación del Clima
Organizacional en la Junta Directiva de la CONGAV
Clima organizacional: Es el ambiente donde una persona desempeña su trabajo
diariamente así como los tratos que se dan entre compañeros van conformado lo que
se denomina clima organizacional, puede ser un vínculo o un obstáculo para el buen
desempeño de la organización en su conjunto, puesto que influye directamente en el
comportamiento de todos.
Metodología:Para la evaluación del clima organizacional, se contó con la participación
del 100% de integrantes de la Junta Directiva de la CONGAV, donde se implementó un
cuestionario con 40 enunciados que se calificó según la escala 1 Totalmente En
Desacuerdo, 2 Parcialmente En Desacuerdo, 3 No Lo Sé, 4 Parcialmente De Acuerdo y
5 Totalmente De Acuerdo que responden a 10 variables:
1. Entusiasmo y apoyo,
2. Autonomía,
3. Innovación,
4. Conocimiento Organizacional,
5. Comunicación,
6. Reconocimiento,
7. Información,
8. Participación,
9. Resolución de conflictos,
10. Fortalecimiento.
121
Gráfica No. 1
Fuente:Trabajo de campo. Año 2011.
Resultados:El instrumento aplicado presenta 10 variables, calificándose con una
escala del 1 al 5, para medir la situación del clima organizacional, identificando
fortalezas y debilidades que conllevan a establecer estrategias orientando el accionar
de la Junta Directiva en la CONGAV. A continuación se describen los
resultadosgraficados por cada variable.
Análisis y descripción de resultado
Observación, al leer las siguientes abreviaturas en las gráficas, entiéndase por: TED
Totalmente En Desacuerdo, PED Parcialmente en Desacuerdo, NLS No Lo Sé, PDA
Parcialmente De Acuerdo, TDA Totalmente De Acuerdo.
La gráfica representa los resultados obtenidos en la primera variable siendo entusiasmo
y apoyo, donde engloba 5 enunciados que se especifica de la siguiente manera: el
primer enunciado enfatiza en la confianza que existe entre los integrantes de la Junta
Directiva del 100%, 43% está totalmente de acuerdo, 43% está parcialmente de
acuerdo y el 14% no lo sabe, esto implica que no todos los integrantes de la Junta
Directiva poseen plena confianza entre sí.
122
El segundo enunciado puntualiza sobre las relaciones interpersonales del 100%, 72%
está totalmente acuerdo, 14% parcialmente de acuerdo y 14% no lo sabe, al parecer si
existe buena relación interpersonal, sin embargo aún se percibe cierta debilidad.
El tercer enunciado indaga sobre la aceptación de los integrantes de la Junta Directiva
entre ellos del 100%, 14% está totalmente de acuerdo y 86% está parcialmente de
acuerdo, esto denota que no ha sido suficiente la aceptación de los integrantes de la
Junta Directiva, por lo que demuestra cierta desconfianza entre sí.
El cuarto enunciado hace relación sobre los tratos igualitarios entre Junta Directiva del
100%, 29% está totalmente de acuerdo, 43% parcialmente de acuerdo y el 28% está
parcialmente en desacuerdo, otro indicador que manifiesta la necesidad de fortalecer
los tratos entre los integrantes de la Junta Directiva.
El quinto enunciado mide el trabajo en equipo del 100%, el 14% está totalmente de
acuerdo, 57% está parcialmente de acuerdo y el 29% está parcialmente en desacuerdo,
se visualiza que la forma de trabajar no ha involucrado la totalidad de los miembros.
El apoyo y entusiasmo: Se refiere a las relaciones afectivas, efectivas y saludables
caracterizado por la confianza, relaciones interpersonales armoniosas, los tratos
igualitarios, la aceptación, la apertura y el clima de apoyo.
Frente a la definición, La gráfica No. 1, muestra el consolidado de entusiasmo y
apoyo donde el 23% corresponde a totalmente de acuerdo, el 60% parcialmente de
acuerdo, el 11% parcialmente en desacuerdo y el 6% no lo sabe. Esto explica que se
debe establecer alguna estrategia para fortalecer la exaltación del ánimo, como un
factor que incide en el comportamiento de los integrantes de la Junta Directiva,
permitiendo así mantener una relación efectiva en la realización de las actividades.
123
Fuente:Trabajo de campo. A año 2011.
Esta gráfica corresponde a la variable autonomía que se evaluó a través de 5
enunciados a continuación se describen los resultados: el primer enunciado es en
relación a la libertad que existe para actuar dentro de la Junta Directiva del 100%, el
29% afirmó que está totalmente de acuerdo, otro 29% está parcialmente de acuerdo, un
28% está parcialmente en desacuerdo mientras que el 14% no lo sabe. Los datos
demuestran que se debe incrementar el espacio para que los integrantes de la Junta
Directiva presenten propuestas que mejoren el actuar del equipo.
El segundo enunciado se enfocó a la estimulación que existe para tomar sus propias
decisiones del 100%, el 14% está totalmente de acuerdo, el 43% está parcialmente de
acuerdo, el 29% está parcialmente en desacuerdo y el 14% no lo sabe. Los datos
reflejan que no ha sido suficiente la promoción de la toma de sus propias decisiones
entre los integrantes de la Junta Directiva y que esta situación a futuro tiende a reducir
la participación activa de los miembros.
El tercer enunciado se refiere al respeto, aplicación y aporte de los integrantes de la
Junta Directiva del 100%, el 29% está totalmente de acuerdo, el 57% está parcialmente
de acuerdo y el 14% está totalmente en desacuerdo. Existe un gran porcentaje que se
ubica en la escala parcialmente de acuerdo, situación que afirma sobre la necesidad de
revisar la dinámica de trabajo que se realiza entre la Junta Directiva, haciendo énfasis
en el respeto, aplicación de los aportes que hace cada miembro.
Gráfica No. 2
3% 10%
13%
48%
26%
AUTONOMÍA
TED
PED
NLS
PDA
TDA
124
El cuarto enunciado representa, si los procedimientos de trabajo son determinados por
la Junta Directiva del 100%, el 14% está totalmente de acuerdo, el 57% está
parcialmente de acuerdo, el 15% está parcialmente en desacuerdo y el 14% no lo sabe.
Como se observa por mayoría de respuestas se inclina en parcialmente de acuerdo,
aun se percibe debilidad acerca de los procedimientos de trabajo que se han
implementado, no han sido determinados en la totalidad por la Junta Directiva.
El quinto enunciado indica que nadie interfiere en los procedimientos de trabajo
determinados por la Junta Directiva del 100%, el 29% está totalmente de acuerdo, otro
29% está parcialmente de acuerdo, un 28 está parcialmente en desacuerdo y 14% no lo
sabe. Los datos revelan que existe cierta interferencia en los procedimientos de trabajo
determinados por la Junta Directiva.
Autonomía: Según el Código de Ética del Sector ONG-Guatemala, 2010. En el ámbito
social, gremial y político, no existe dependencia entre el sector y organizaciones político
partidista o de otro tipo, que puedan hacer limitar la imparcialidad de nuestras acciones.
Otra definición proveniente de la RAE (real academia española) es la condición de
quien, para ciertas cosas, no depende de nadie.
Basados al sustento teórico se tiene lagráfica No.2, representa el consolidado de
enunciados respondiendo a la variable autonomía, donde arroja que el 29% está
totalmente de acuerdo, otro 29% está parcialmente de acuerdo, un 28% está
parcialmente en desacuerdo y el 14% no lo sabe. Para subsanar esta situación se debe
dialogar como Junta Directiva, sobre las tomas de decisiones, aclarar la dinámica de
trabajo para prevenir la participación pasiva entre los miembros.
125
Fuente:Trabajo de campo. Año 2011
Los datos de esta gráfica pertenecen a la variable innovación, donde se evaluaron 4
enunciados que se describe a continuación: el primer enunciado se refiere a la
existencia de oportunidad para presentar propuestas dirigidas al mejoramiento del
trabajo del 100%, el 43% está totalmente de acuerdo, el otro 43% está parcialmente de
acuerdo y un 14% no lo sabe. Por lo que reflejan los datos existe oportunidad dentro del
equipo para presentar propuestas que mejoren el trabajo, aunque no ha sido suficiente
para que todos tomen la decisión de involucrarse.
El segundo enunciado se acentúa sobre la existencia de los medios o estrategias para
promover actitudes positivas y constructivas del 100%, el 57% está parcialmente de
acuerdo, el 14% está parcialmente en desacuerdo y un 29% no lo sabe. Esto demuestra
que existe debilidad en los medios utilizados para promover actitudes positivas y
constructivas que favorezca la intervención de los miembros.
El tercer enunciado señala la valoración de hacer las cosas de modo diferente del
100%, el 14% está totalmente de acuerdo, el 57% está parcialmente de acuerdo y un
29% no lo sabe. Se observa que la mayoría de respuestas se concentran en la escala
parcialmente de acuerdo sobre la valoración que expresa la Junta Directiva hacia el
constante cambio o nueva forma de realizar las actividades, por lo que es fundamental
revisar como incrementar el interés y valoración de las iniciativas de cada miembro.
Gráfica No. 3
0% 7%
22%
50%
21%
INNOVACIÓN
TED
PED
NLS
PDA
TDA
126
El cuarto enunciado aplica en los integrantes de la Junta Directiva están siempre
experimentando con nuevas ideas del 100%, el 29% está totalmente de acuerdo, el
43% está parcialmente de acuerdo, el 14% está parcialmente en desacuerdo y un 14%
no lo sabe. Este resultado afirma que la Junta Directiva se encuentra en un proceso de
innovación, experimentando con ideas actualizadas para ejecutar sus actividades; sin
embargo existe un porcentaje significativo que percibe lo contrario, ya sea por la baja
participación e involucramiento en los procesos de trabajo.
Innovación: Es la creación, actualización o modificación de los procesos para obtener
resultados diferentes que mejoren el cumplimiento de las metas.
Coherente a la definición la gráfica No.3, establece el consolidado de enunciados
enfocados a la variable innovación, donde se observa que el 21% está totalmente de
acuerdo, afirmando que existe innovación en el equipo, mientras que el 50% está
parcialmente de acuerdo, un 7% está parcialmente en desacuerdo y un 22% no lo sabe.
Se visualiza la existencia de la innovación entre el accionar de la Junta Directiva;
aunque se debe analizar la forma en que se está implementando para corresponder e
involucrar a los integrantes de la Junta Directiva.
Fuente: Trabajo de campo. Año 2011.
Gráfica No. 4
0% 0%
31%
40%
29%
CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL
TED
PED
NLS
PDA
TDA
127
Esta gráfica indica la variable conocimiento organizacional que se evaluó mediante 5
enunciados explicándose de la siguiente forma: el primer enunciado define si la Junta
Directiva, conoce la visión y misión de la CONGAV del 100%, el 57% está totalmente de
acuerdo, el 29% está parcialmente de acuerdo y un 14% no lo sabe. Como se ha
visualizado existe un alto porcentaje que afirmó la existencia de conocimiento sobre la
visión y misión de la CONGAV, siendo una fortaleza que contribuye al logro de los
objetivos y razón de ser la coordinadora; por otro lado se debe mantener un
recordatorio continuo sobre la visión y misión de la CONGAV, empoderando
plenamente a los integrantes de la Junta Directiva para orientar sus intervenciones ante
las organizaciones socias.
El segundo enunciado corresponde a, si cada integrante de la Junta Directiva conoce
sus funciones del 100%, el 43% está totalmente de acuerdo, el otro 43% está
parcialmente de acuerdo y un 14% no lo sabe. Según los resultados algunos
integrantes de la Junta Directiva si conocen sus funciones, otros aun presentan cierta
debilidad con relación a sus funciones, mientras que una minoría no sabe si existe
conocimiento de las funciones entre los miembros. Esta información demanda una
socialización como Junta Directiva, analizando minuciosamente el que hacer de cada
integrante.
El tercer enunciado incluye si cada integrante de la Junta Directiva cumple con sus
funciones del 100%, el 43% está parcialmente de acuerdo y el 57% no lo sabe. Esto
implica que no todos los integrantes de la Junta Directiva cumplen con sus funciones;
por lo que se debe reforzar esta parte para que la Junta Directiva funcione como un
verdadero equipo.
El cuarto enunciado refiere si los integrantes de la Junta Directiva conocen el plan de
acción del 100%, el 29% está totalmente de acuerdo, el 43% está parcialmente de
acuerdo y un 28% no lo sabe. Se afirma que existe cierto conocimiento sobre el plan de
acción; sin embargo aún existen algunos integrantes de la Junta Directiva que
128
Fuente: Trabajo de campo. Año 2011.
Gráfica No. 5
0%
0%
9%
67%
24%
COMUNICACIÓN
TED
PED
NLS
PDA
TDA
desconocen el plan de acción, esta situación demanda la socialización del plan lo antes
posible.
El quinto enunciado indaga sobre la implementación del plan de acción de la Junta
Directiva del 100%, el 14% está totalmente de acuerdo, un 43% está parcialmente de
acuerdo y el otro 43% no lo sabe. Según las posturas se concibe que no todos los
integrantes de la Junta Directiva participan en la implementación del plan de acción.
Conocimiento organizacional:Esun proceso histórico de las actividades humanas,
por medio de las cuales se reflejan en conciencia social, los diferentes elementos de la
realidad objetiva y circundantes del ser humano en un sistema social de tipo propio,
caracterizada por su capacidad de condicionar la capacidad de pertenencia a ellas.3
Asociando la definición la gráfica No. 4, reflejael consolidado de enunciados que
integran la variable conocimiento organizacional, donde muestra que el 29% está
totalmente de acuerdo, afirmando que existe conocimiento organizacional dentro de la
Junta Directiva, el otro 40% está parcialmente de acuerdo y un 31% no lo sabe. Con
estos datos se observa que el conocimiento organizacional, si existe dentro de la Junta
Directiva; sin embargo se debe retroalimentar y buscar mecanismos para difundir el
conocimiento hacia los demás miembros de la Junta Directiva.
3Carpeta para el curso. (2005) investigación social en ciencias sociales I, Pág. 8. URL, FCPS.
Gerencia Social II, pág. 35. PROFASR-URL, FCPS.
129
La gráfica responde a la variable comunicación, que se evaluó a través de 3
enunciados, a continuación se detallan: el primer enunciado indaga sobre, si la
comunicación entre la Junta Directiva es efectiva (directa y abierta) del 100%, el 14%
está totalmente de acuerdo, el 57% está parcialmente de acuerdo y un 29% no lo sabe.
Como se observa la comunicación tiende a ser débil entre los integrantes de la Junta
Directiva, esta situación disuelve la coordinación entre los miembros, por lo que se debe
crear mecanismos para mejorar este aspecto.
El segundo enunciada puntualiza en, si las decisiones de trabajo se toman en consenso
del 100%, el 29% está totalmente de acuerdo, mientras que el 71% está parcialmente
de acuerdo, esta información revela que en la Junta Directiva existe consenso al
momento de tomar decisiones, sin embargo se percibe la necesidad de fortalecer la
dinámica que se ha venido efectuando.
El tercer enunciado indaga sobre si conceden espacio para escuchar a cada integrante
de la Junta Directiva del 100%, el 29% está totalmente de acuerdo y el 71% está
parcialmente de acuerdo. Se observa que existe libertad y espacio para escuchar a
cada integrante de la Junta Directiva, situación que demanda la participación activa de
cada integrante aprovechando la accesibilidad del ambiente.
Comunicación: Es aquella que se acerca, recrea día a día, motiva, compromete
movilizando a la gente, permite creer en las personas y crear un futuro para todos.4
La comunicación: Es la herramienta esencial a través de la cual se organizan las
acciones de las personas en una institución. 5
Otra definición de comunicación es:El sistema de comportamiento integrado que
regulariza, mantiene y hace posible las relaciones entre los hombres.6
4 D. Paredes, Comunicación, Secretaría de Comunicación social de la Presidencia de la República.
Octubre 2010. 5Universidad del CEMA.
6 M. Zabala. Grupo Delphy. PROEMPRESA. 2006.
130
Gráfica No. 6
Fuente:Trabajo de campo. Año 2011.
0% 0%
21%
75%
4%
RECONOCIMIENTO
TED
PED
NLS
PDA
TDA
Aunado a la definición, la gráfica No. 5expone el consolidad de 3 enunciados que
conforman la variable comunicación obteniendo el siguiente resultado, el 24% está
totalmente de acuerdo sobre el proceso de comunicación que se practica en la Junta
Directiva, un 67% está parcialmente de acuerdo y un 9% no lo sabe. Según el
panorama existe comunicación entre los integrantes de la Junta Directiva; pero esta
comunicación se debe fortalecer con base al análisis especifico realizado en cada
enunciado anteriormente.
En esta gráfica se representa la variable reconocimiento que se evaluó a través 2
enunciados, a continuación se describen: siendo el primer enunciado, se reconocen los
logros individuales y de equipo del 100%, el 14% está totalmente de acuerdo, mientras
que el 57% está parcialmente de acuerdo y el 29% no lo sabe. Este resultado impacta
en que existe cierto reconocimiento en el equipo; sin embargo no ha sido suficiente
para motivar e incrementar en los integrantes la disposición de alcanzar objetivos por
sus medios.
El segundo enunciado recae sobre si los integrantes de la Junta Directiva reciben
constantemente elogios por el buen trabajo del 100%, el 43% está parcialmente de
131
Fuente: Trabajo de campo. Año 2011.
acuerdo y el 57% no lo sabe. Visualizando los datos existe un alto porcentaje que
desconoce sobre la demostración de elogios sobre el buen trabajo entre los integrantes
de la Junta Directiva, contestó que no satisface, ni estimula a los integrantes para
desempeñar adecuadamente sus funciones y /o cargos.
Reconocimiento: Es la gratitud que se demuestra por alcanzar las metas establecidas.
También se visualiza como una oportunidad ofrecida al trabajador, por la satisfacción
del trabajo que ha implementado manteniendo, el ritmo de éxito en la organización.
Considerando esta definición la gráfica No. 6, revela el consolidado de 2 enunciado que
amparan la variable reconocimiento,según los resultados el 4% estátotalmente de
acuerdo sobre el tipo de reconocimiento que se demuestra en la JuntaDirectiva, un 75%
está parcialmente de acuerdo y el 21% no lo sabe. Los datosindican que el
reconocimiento existente en la Junta Directiva, se debe mejorar através de incentivos
que estimule y comprometa la participación activa de los integrantes.
Con esta gráfica se explica la variable información obtenida a través de 7 enunciados
que se describen a continuación: el primer enunciado puntualiza en, se informa
periódicamente sobre los objetivos y logros alcanzados por la Junta Directiva del 100%,
el 29% está totalmente de acuerdo, un 57% está parcialmente de acuerdo y el 14% está
Gráfica No. 7
4% 6%
22%
39%
29%
INFORMACIÓN
TED
PED
NLS
PDA
TDA
132
parcialmente en desacuerdo. Tal como se observa entre la Junta Directiva se
comunican los logros que se obtienen, sin embargo existe demanda para establecer
otros mecanismos que facilite enterar al resto de los integrantes.
El segundo enunciado corresponde a la existencia de reuniones con regularidad para
intercambiar información del 100%, el 57% está totalmente de acuerdo y el 43% está
parcialmente de acuerdo, con esta información se afirma que existen reuniones para
intercambiar información y que se debe seguir implementando para mantener una
buena comunicación entre el equipo.
El tercer enunciado se refiere a los horarios de reuniones son apropiados, del 100%, el
43% está totalmente de acuerdo, el 29% está parcialmente de acuerdo, un 14% está
parcialmente en desacuerdo y un 14% no lo sabe. Analizando los datos existe un alto
porcentaje que está de acuerdo con los horarios de reuniones; sin embargo también
existe un porcentaje que no se adapta al horario de reuniones producto de ello es la
inasistencia de algunos integrantes de la Junta Directiva.
El cuarto enunciado se enfoca en el ambiente de reuniones de trabajo de la Junta
Directiva es agradable del 100%, el 57% está totalmente de acuerdo, el 29% está
parcialmente de acuerdo y un 14% no lo sabe. Según el resultado se tiene un ambiente
agradable que fortalece la participación activa de los integrantes, aunque no está de
más sondear con el equipo como mantener o incrementar el ambiente.
El quinto enunciado indaga sobre el seguimiento de los acuerdos y compromisos del
100%, el 14% está totalmente de acuerdo, un 29% está parcialmente de acuerdo,
mientras que el 14% está parcialmente en desacuerdo y el 43% no lo sabe. Este
panorama refleja la necesidad de retomar el seguimiento de las actividades,
socializando el cumplimiento de los acuerdos y compromisos que se asumen como
Junta Directiva.
133
El sexto enunciado requiere saber si la Junta Directiva conoce las demandas de las
socias del 100%, el 43% está parcialmente de acuerdo, un 14% está totalmente en
desacuerdo y el 43% no lo sabe. Por los datos obtenidos se afirma que no se tiene un
conocimiento profundo sobre las demandas de las socias, factor que impide la
orientación de las acciones de la Junta Directiva para atender y cumplir con las
demandas de las organizaciones socias.
El séptimo enunciado cuestiona sobre si, la Junta Directiva trabaja para cumplir con los
objetivos de las socias del 100%, el 43% está parcialmente de acuerdo, mientras que el
14% está parcialmente en desacuerdo y el 43% no lo sabe. Este enunciado posee
relación con los resultados del sexto, si no existe conocimiento sobre las demandas
de las socias, trasciende en el incumplimiento de los objetivos que ellas persiguen o
esperan.
Información: Adquisición de conocimientos que permiten ampliar o precisar los que se
posee sobre determinado tema.
Relacionando la definición la gráfica No. 7, representa el consolidado de 7 enunciados
que responde a la variable información donde muestra que el 29% está totalmente de
acuerdo sobre la manera en que se está proporcionando la información que existe
dentro del equipo, un 39% está parcialmente de acuerdo, el 4% está totalmente en
desacuerdo, el 6% está parcialmente en desacuerdo y el 22% no lo sabe. Es decir que
la información se comunica; pero existe demanda para que el equipo busque alguna
estrategia que permita obtener información sobre las demandas de las socias dándole
seguimiento a los compromisos que se ha asumido.
Fuente: Trabajo de campo. Año 2011.
Gráfica No. 8
7% 11%
18% 57%
7%
PARTICIPACIÓN
TED
PED
NLS
PDA
134
La gráfica da a conocer los resultados de la variable participación que se obtuvo por
medio de 4 enunciados a continuación se describen: el primer enunciado profundiza
sobre la participación de cada integrante de la Junta Directiva es activa del 100%, el
43% está parcialmente de acuerdo sobre la participación que se visualiza dentro del
equipo, el 14% está totalmente en desacuerdo, un 14% está parcialmente en
desacuerdo y el 29% no lo sabe. Estos datos manifiestan que existe debilidad en la
participación de algunos integrantes de la Junta Directiva, situación que desfavorece el
trabajo en equipo para el cumplimiento de la visión y misión de la CONGAV.
El segundo enunciado se refiere a la coordinación de trabajo es adecuada porque todos
se involucran del 100%, el 29% está parcialmente de acuerdo, el 14% está totalmente
en desacuerdo, un 14% está parcialmente en desacuerdo y el 43% no lo sabe. Los
resultados de este enunciado establecen que se debe analizar la forma de coordinación
de trabajo dentro del equipo.
El tercer enunciado se enfoca en cuando se delegan responsabilidades todos asumen
con actitud positiva del 100%, el 100% está parcialmente de acuerdo, según el
resultado se tiene voluntad para asumir responsabilidadesdentro de la Junta Directiva y
que esta dinámica de trabajo se debe mantener para comprometer e involucrar
constantemente a los integrantes.
El cuarto enunciado indaga sobre la proactividad es una característica que identifica a
los integrantes de la Junta Directiva del 100%, el 29% está totalmente de acuerdo, un
57% está parcialmente de acuerdo y el 14% está parcialmente en desacuerdo.
Partiendo de los datos se afirma la existencia de propuestas que nacen de los
integrantes de la Junta Directiva, aunque estas iniciativas se deben concretar,
implementar para mantener la participación de los integrantes.
Participación,es el papel activo de los miembros de una organización y de los agentes
externos en todas las decisiones relacionadas con los objetivos y las actividades, así
135
Gráfica No. 9
Fuente: Trabajo de campo. Año 2011.
0% 0% 14%
53%
33%
RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
TED
PED
NLS
PDA
TDA
como en la ejecución de estas. El objetivo principal de la participación es fomentar la
autodeterminación de la organización promoviendo un desarrollo sostenible.7
Partiendo de la definición, la gráfica No. 8 proyecta el consolidado de 4 enunciados
correspondientes a la variable participación donde el 7% está totalmente de acuerdo,
un 57% está parcialmente de acuerdo, existe un 7% que está totalmente en
desacuerdo, mientras que el 11% está parcialmente en desacuerdo y el 18% no lo
sabe. Analizando los resultados cada integrante de la Junta Directivadebe incrementar
su participación involucrándose en la coordinación de trabajo.
Esta gráfica exterioriza los resultados de la variable resolución de conflictos que consta
de 3 enunciados a continuación se detallan: el primer enunciado define, al abordar
asuntos de conflictos todos asumen actitud positiva del 100%, el 29% está totalmente
de acuerdo, un 57% está parcialmente de acuerdo y el 14% no lo sabe. Se observa que
dentro de la Junta Directiva existe una postura positiva ante los conflictos que se
presentan.
El segundo enunciado hace referencia sobre la resolución de conflictos a través del
diálogo constructivo del 100%, el 29% está totalmente de acuerdo y el 71% está
7Gerencia Social II,pág. 71. PROFASR-URL, FCPS.
136
Fuente:Trabajo de campo. Año 2011.
Gráfica No. 10
0% 14%
21%
29%
36%
FORTALECIMIENTO
TED
PED
NLS
PDA
parcialmente de acuerdo, con ello se afirma la existencia del diálogo constructivo dentro
de los integrantes de la Junta Directiva al resolver los conflictos que se presentan,
aunque existe un alto porcentaje que percibe cierta debilidad por lo que se debe
consultar entre el equipo para identificar posibles incongruencias.
El tercer enunciado cuestiona sobre, los integrantes de la Junta Directiva, mantienen la
ética al momento de resolver conflictos del 100%, el 43% está totalmente de acuerdo,
el 29% está parcialmente de acuerdo y el 28% no lo sabe. Existe un alto porcentaje que
muestra satisfacción sobre la ética que se maneja dentro del equipo, es fundamental
incrementar esta parte, que conlleva a mantener la credibilidad de los integrantes de la
Junta Directiva.
Resolución de conflictos, es el espacio que se dedica para dialogar, analizar las
diferencias dentro de un grupo de trabajo, con la finalidad de transformar los conflictos
que se presentan en determinado momento para ello, es recomendable mantener el
diálogo como disciplina,delinearespacificando los problemas a resolver, hablar
directamente y aclarar la comunicación.
Con esta definición se presenta la gráfica No.9, de la variable resolución de
conflictosconcerniente alconsolidado de 3 enunciados donde el 33% está totalmente
de acuerdo, un 53% está parcialmente de acuerdo y el 14% no lo sabe. Según los datos
dentro de la Junta Directiva existe un manejo adecuado de los conflictos que se
presentan; sin embargo un porcentaje significativo percibe cierta debilidad que se debe
revisar durante el abordaje de conflictos.
137
Los resultados de esta gráfica pertenecen a la variable fortalecimiento que se obtuvo
mediante 2 enunciados, a continuación se explican: el primer enunciado indaga sobre
la coordinación de talleres para el fortalecimiento de los integrantes de la Junta
Directiva del 100%, el 29% está totalmente de acuerdo, un 29% está parcialmente de
acuerdo, el 14% está parcialmente en desacuerdo y el 28% no lo sabe. Partiendo de los
resultados se afirma que existe coordinación de talleres dentro de la Junta Directiva
para su fortalecimiento, aunque es oportuno efectuar un sondeo sobre los beneficios
que ha generado en los integrantes.
El segundo enunciado se refiere a la demanda de los integrantes de la Junta Directiva,
para talleres de fortalecimiento del 100%, el 43% está totalmente de acuerdo, el 29%
está parcialmente de acuerdo, un 14% está parcialmente en desacuerdo y el 14% no lo
sabe. A través de los resultados se visualiza que existe demanda sobre talleres de
fortalecimiento y la misma compromete a cada integrante para canalizar talleres que
respondan las necesidades del equipo.
Fortalecimiento:Es el proceso de incrementar las capacidades internas de una
organización que persigue llegar a un nivel de éxito, distinguiéndose como tal.
Tomando en cuenta esta definición la gráfica No. 10representa el consolidado de 2
enunciados que orientan la variable fortalecimiento donde el36% está totalmente de
acuerdo, el 29% está parcialmente de acuerdo, un 14% está parcialmente en
desacuerdo y el 12% no lo sabe. Es evidente que entre la Junta Directiva existen
coordinación de talleres para el fortalecimiento de sus miembros, por lo que se debe
mantener este proceso como un fortalecimiento continuo.
Gráfica No. 11
0 20 40 60
Entusiasmo y apoyo
Innovación
Comunicación
Información
Resolución de conflictos
Puntaje
Var
iab
les
Clima Organizacional Real e Ideal
C. O. Real
C. O. Ideal
Fuente: Trabajo de campo. Año 2011.
138
En esta última gráfica se hace una comparación entre un clima organizacional ideal y el
clima organizacional real, fundamentada en el cuestionario implementado con los
integrantes de la Junta Directiva. Según la información obtenida se puede modificar
algunas estrategias que se utilizan dentro del equipo o incrementar para alcanzar un
clima ideal, teniendo presente el cumplimiento de los objetivos de la CONGAV,
respondiendo la demanda de las organizaciones socias.
CONCLUSIONES:
Los integrantes de la Junta Directiva poseen interés y voluntad ante los procesos de
fortalecimiento, prueba de ello es que el 100% de los miembros participaron en la
evaluación del clima organizacional, como una estrategia para identificar fortalezas y
debilidades que pueden estar obstaculizando el ambiente entre el equipo.
Los resultados obtenidos a través de la evaluación del clima organizacional, se ha
documentado para que la Junta Directiva, cuente con una herramienta y sea un
respaldando en los procesos de fortalecimiento, creando estrategias que mejoren
algunos aspectos dentro del clima.
RECOMENDACIONES:
Es importante registrar y/o documentar la participación de los integrantes de la Junta
Directiva, representando a la CONGAV ante otras entidades, para que posteriormente
se socialice con el resto de miembros.
Se debe crear mecanismo para proporcionar algún incentivo a los integrantes de la
Junta Directiva, comprometiéndolos a participar activamente en los procesos de trabajo
que requiere la CONGAV.
139
Creación de una mesa de concertación liderada por la Junta Directiva, para facilitar los
procesos de negociación y toma de decisiones, involucrando a todas las
organizaciones socias de la CONGAV.
Cabe mencionar que existe la necesidad de sondear sobre las demandas de las
organizaciones socias, para establecer un plan de trabajo con una visión a corto,
mediano y largo plazo.
BIBLIOGRAFIA:
Carpeta para el curso. (2005) investigación social en ciencias sociales I, Pág. 8.
URL, FCPS.
D. Paredes, Comunicación, Secretaría de Comunicación social de la
Presidencia de la República. Octubre 2010.
Gerencia Social II, Organización, pág. 35. PROFASR-URL, FCPS.
Gerencia Social II, Participación, pág. 71. PROFASR-URL, FCPS.
M. Zabala. Clima Organizacional. Grupo Delphy. PROEMPRESA. 2006.
Clima Organizacional. Recuperado el 26 de septiembre de 2010 en:
Gestiopolis.com
Universidad del CEMA. Clima Organizacional.
140
Anexo 4.5
10 LINEAS ESTRATEGICAS DE COMUNICACIÓN A
IMPLEMENTARSE A TRAVES DE UNAMESA DE CONCERTACIÓN DE
LA JUNTA DIRECTIVA EN LA CONGAV
Elaboró: Elda Noelia QuejQuej/Licenciatura en Trabajo Social con Énfasis en Gerencia del Desarrollo Enlace Institucional: Ing. Marvin Chinchilla Asesor: Lic. Carlos Fernando Barrientos Bailón
141
INDICE:
1
Introducción………………………………………………………………………….
3
2
Justificación………………………………………………………………………….
4
3
La Mesa de Concertación para fortalecer la Comunicación……………………
5
4
Objetivo de la Mesa de Concertación….…………………………………………
5
5
Funciones de la Mesa de Concertación…..………………………………………
5
6
Los Valores y Principios que la Orientan…………………………………………
6
7
Estructura de la Mesa de Concertación…………………………………………..
7
8
Mecanismos de la Mesa de Concertación....……………………………………..
7
9
Con la Mesa de Concertación se puede lograr resultados……………………..
7
1
Mecanismos para mejorar la comunicación………………………………………
8
1
Habilidades para comunicarse mejor……………………………………………..
8
1
10 líneas estratégicas de comunicación…………………………………………..
9
1
Conclusiones…………………………………………………………………………
10
1
Recomendaciones…………………………………………………………………..
11
1
Bibliografías………………………………………………………………………….
12
1
Anexos………………………………………………………………………………..
13-15
142
INTRODUCCIÓN:
El contenido del presente documento es una propuesta para fortalecer la comunicación
entre los integrantes de la Junta Directiva y organizaciones socias de la CONGAV. Se
establece a través de una mesa de concertación, considerando que la comunicación es
la herramienta esencial por la que se organizan las acciones de las personas en una
institución.
Durante el desarrollo del documento se enfatiza en la importancia de la comunicación
para fortalecer el clima organizacional entre la Junta Directiva de la CONGAV, el mismo
ha sido evaluado a través de un cuestionario permitiendo identificar las fortaleza y
debilidades que se deben atender mediante una mesa de concertación, teniendo
presente algunas líneas estratégicas para la comunicación.
El documento se encuentra estructurado de la siguiente manera: introducción,
justificación, la mesa de concertación para fortalecer la comunicación, objetivos de la
mesa de concertación, funciones de la mesa de concertación, los valores y principios
que la orientan, estructura de la mesa de concertación, mecanismos de la mesa de
concertación, con la mesa de concertación se pude lograr los siguientes resultados,
mecanismos para mejorar la comunicación, habilidades para comunicar mejor, 10
líneas estratégicas de comunicación, conclusiones, recomendaciones, bibliografías y
anexos.
143
JUSTIFICACIÓN:
Con base a la evaluación del clima organizacional realizada con los integrantes de la
Junta Directiva, se identificaron algunas debilidades que requieren de fortalecer la
comunicación para orientar adecuadamente el ambiente que se vive; por lo que se
establece la propuesta de crear una mesa de concertación donde se implementen
líneas estratégicas minimizando los factores que obstaculizan el desarrollo de una
buena comunicación y por ende la conducción del clima organizacional.
“El impacto del clima emocional/organizacional sobre el rendimiento es de un
20% a un 30%; es por ello que las organizaciones, buscan constantemente identificar
oportunidades de mejoras y puntos fuertes, basándose en estudios, evaluando
constantemente el Clima Organizacional para cerrar las brechas de satisfacción entre la
organización y su gente". (D. Golema-2002).
De acuerdo a la definición de Goleman, una organización que se interesa por el clima
organizacional busca incrementar su bienestar tanto en lo interno y externo del
personal, enfatizando que la evaluación es una herramienta que permite identificar
debilidades que se deben reducir, así como las fortalezas que se deben ampliar o
mantener.
144
LA MESA DE CONCERTACIÓN PARA FORTALECER LA COMUNICACIÓN
Es un espacio de coordinación que cultiva el dialogo y los acuerdos, impulsando el
trabajo en conjunto,el intercambio de información, experiencias y capacidades de
gestión institucional de los integrantes de la Junta Directiva. Su finalidad es lograr el
fortalecimiento de la Junta Directiva reconociendo y visualizando la contribución de este
en el desarrollo social, económico y político de Alta Verapaz.
La concertación, es el proceso por el cual partes con diferentes ideas e intereses
llegan a acuerdos sobre un determinado fin. Concertares buscar un entendimiento,
teniendo en cuenta a la vez lasdiferencias de los participantes involucrados en este
empeño.
Los acuerdos no se logran de la noche a la mañana, requieren de un proceso que va de
la identificación del problema, a ladiscusión de las perspectivas y la toma de decisiones.
La comunicación, el sistema de comportamiento integrado que regulariza, mantiene y
hace posible las relaciones entre los hombres.8
Objetivos de la Mesa de concertación:
Concertar la forma de cumplir con los objetivos de la CONGAV.
Lograr mayor eficiencia en la participación de los integrantes de la Junta
Directiva
Fortalecer la intervención de la Junta Directiva en Alta Verapaz.
Funciones de la mesa de concertación
8M. Zabala. Grupo Delphy. PROEMPRESA. 2006
145
Promoción del diálogo entre Junta Directiva y organizaciones socias para
alcanzar la articulacióncoherente de los esfuerzos de todos, destinados al
desarrollo integral de Alta Verapaz.
Establecimiento de mecanismos de coordinación entre las organizaciones socias
para difundir la información de doble vía.
Manejo de minutas en cada sesión de trabajo (ver formato Anexo No.1)
Abordaje de temas de interés y documentarlos mediante la concertación para
darle seguimiento. (ver formato Anexo No. 2)
Manejo de agenda y puntos específicos.
Fungir como una instancia de consulta, formulación de planes de trabajo, así
como en la definición de prioridades presupuestales.
Los valores y principios que la orientan:
Los integrantes de la Junta Directiva como líderes de la mesa de concertación
compartirán y se conducirán a través de los valores y principios de la CONGAV.
Parcialidad: Se aglutina a todo tipo de organizaciones no gubernamentales que
tienen su marco de trabajo en Alta Verapaz, sin establecer ningún tipo de
preferencias por razones de tamaño, permanencia, marco de trabajo u otros.
Neutralidad: La atención que se brinda a la población en general es equitativa,
sin interferencia ni privilegios de entes internos y externos a la asociación.
Cooperación: Intenta integrarse en el sistema de democracia local y colaborar
con otras entidades que actúan en la zona.
Altruismo: Es una asociación que cuenta con el personal necesario para
conseguir un funcionamiento coordinado, continuado y eficiente, quienes aportan
sus capacidades profesionales, humanas comprometiéndose con sus socias y
público en general.
Transparencia: Se compromete ante sus socias, sus colaboradores y/o
donantes a actuar con total transparencia, informando del buen uso y gestión de
sus fondos e incorporando todas las garantías que sean necesarias para
146
demostrar la eficiencia de su funcionamiento.
Eficiencia: La institución se compromete a gestionar eficientemente y a controlar
la utilización de los recursos humanos, materiales y económicos que recibe.
Estructura de la mesa de concertación
La mesa de concertación está liderada por la Junta Directiva de la CONGAV:
¿Qué se va a concertar y qué es posible lograr con la Mesa de Concertación?
Con la mesa se tiene como finalidad efectivizar las acciones del equipo, compartiendo
información y coordinándolas tareas a implementar.
Mecanismos de la Mesa de Concertación:
Evaluar las experiencias de intervención.
Analizar la información recabada por el equipo durante las sesiones de trabajo.
Atender las sugerencias de las socias.
Definir estrategias y criterios homogéneos de intervención.
Evitar el asistencialismo y la manipulación.
Distribuir responsabilidades, según los cargos, las capacidades y experiencias
acumuladas de los integrantes de la Junta Directiva.
No. Nombre Cargo Institución
1 Federico Santa María Presidente ASEDEHUSO
2 SelvinVaides Vicepresidente BARTOLO PERLO
3 Ligia Flores Secretaria APEEDE
4 Ana Lucia Bac Tesorera IXNA IXIM
5 Elder Caal Vocal I MERCY CORPS
6 Magda Juárez Vocal II TULA SALUD
7 Flor de María Ramírez Vocal III ASOEDECRI
147
Con la Mesa de Concertación se puede alcanzar los siguientes resultados:
Mejorar el acceso de la información y comunicación.
Sumar experiencias, capacidades y recursos de manera que se fortalezca, la
calidad, eficiencia de las iniciativas.
Fortalecer la participación activa de los integrantes de la Junta Directiva.
Mecanismos para mejorar la comunicación: a través de estos mecanismos se puede
ser más eficiente mejorando la comunicación, con base a aspectos conductuales y
líneas estratégicas de comunicación. A continuación se presenta 2 esquemas, el primer
esquema describe algunas habilidades para comunicarse mejor yel segundo esquema
describe sobre las líneas estratégicas de comunicación identificadas previamente según
resultados de evaluación de Clima Organizacional:
Habilidades para
comunicarse mejor
Sea honesto
Interésese por los demás
Evite disputas
Comience con comentario favorable
Pregunte sólo cuando quiera respuestas
Sepa lo que quiere decir
Use términos sencillos
Sea usted mismo
Sea humano y sincero
Sonría
148
Las 10 líneas estratégicas de comunicación, sonmediospara fortalecer algunas
debilidades identificadas mediante la evaluación del clima organizacional realizada con
la Junta Directiva. Cada línea, conlleva a acciones para mejorar la comunicación, que
requiere del seguimiento para su efectiva implementación.
10 Líneas estratégicas de
comunicación
Contar con un directorio de números de teléfonos y
correos de Junta Directiva.
Manejar un listado de suplentes.
Definir puntos de reuniones (lugar).
Estandarizar número de reuniones.
En cada reunión manejar una agenda (puntos específicos).
En cada reunión elaborar una minuta.
Coordinar un taller sobre uso de la
tecnología (comunicación).
Enviar copia de minuta por correo a
integrantes de la Junta Directiva.
Monitorear la revisión de correos
enviados, solicitando
confirmación.
Manejar un formato de registro de temas tratados en mesa de concertación.
149
CONCLUSIONES:
El camino de la concertación requiere asimismo de espaciosconcretos para discutir,
debatir y dialogar con la participación de diversos actores, determinando puntos
comunes y llegando a acuerdos, de esta forma se evalúan las acciones lanzando
nuevas propuestas que sobresalen de las ideas expuestas.
La mesa de concertación un medio que promueve la comunicación guiándose
mediante 10 líneas estratégicas, para el fortalecimiento del clima organizacional, entre
la Junta Directiva.
RECOMENDACIONES:
Este documento es una propuesta ante algunas debilidades identificadas a través de la
evaluación del clima organizacional implementada con la Junta Directiva; por lo que se
debe revisar el informe de resultado de la evaluación del clima organizacional para
abordar otros factores mediante la mesa de concertación.
La mesa de concertación debe estar liderada por los integrantes de la Junta Directiva
como representantes de la CONGAV, ante otras instancias con las que se coordinan
actividades fomentando así la efectiva comunicación.
Es saludable establecer espacios para atender situaciones particulares de las
organizaciones socias, siendo una de las funciones de la mesa de concertación; por lo
que debe sobresalir el seguimiento de los temas tratados hasta llegar a concluir en un
punto concreto.
150
Anexos de líneas estratégicas de comunicación
Anexo No. 1
MINUTA
Lugar:
Fecha:
Hora:
Actividad:
Participantes:
Aspectos tratados:
Nombre: __________________________________________________
BIBLIOGRAFIA:
D. Goleman “Clima Emocional/Organizacional”. 2002.
Líneas Estratégicas. recuperado el 11 de mayo de 2011 en:
http://www.estrategiaynegocio.com/2010/06/proceso-de-definicion-de-lineas-
estrategicas/
M. Zabala. “Comunicación”. 2006. Grupo Delphy. PROEMPRESA.
CONGAV. (2011-1015) Plan Estratégico. Cobán, AV.
S.Tomashiro. Clima Organizacional. CT&R, Consultores.
CONGAV. Manual de Inducción.
151
Anexo No. 2
FORMATO DE REGISTRO DE TEMAS A TRATAR POR MESA DE CONCERTACIÓN
Tema: _________________________________________________________________
Fecha y hora: _________________________________________________________________ Lugar: __________________________________________________________________________________________________________________________________
Participantes: __________________________________________________________________________________________________________________________________
Institución: _________________________________________________________________ Puntos relevantes: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Puntos resueltos: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________
Puntos pendientes a resolver: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________
Acuerdos y compromisos: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________
Fecha de seguimiento: _________________________________________________________________ Resultado final: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________
Conclusiones y recomendaciones: _________________________________________________________________
152
Anexo 5 Constancia de satisfacción.
153
Anexo6 Nota de cierre de Práctica Profesional Supervisada II.
154
Anexo7 Formato de evaluación cualitativa por el centro de práctica.
155
