UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR FACULTAD DE...

"RELACIÓN ENTRE EL DESEMPEÑO LABORAL Y LA FILOSOFÍA DE LOS 7 HÁBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA SEGÚN LA PERSPECTIVA DE UN GRUPO DE

COLABORADORES."

CAMPUS CENTRAL

GUATEMALA DE LA ASUNCIÓN, DICIEMBRE DE 2013

SOFÍA ISABEL MENDOZA ZEPEDA

CARNET 11537-09

TESIS DE GRADO

LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL

FACULTAD DE HUMANIDADES

UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR

HUMANIDADES

TRABAJO PRESENTADO AL CONSEJO DE LA FACULTAD DE

"RELACIÓN ENTRE EL DESEMPEÑO LABORAL Y LA FILOSOFÍA DE LOS 7 HÁBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA SEGÚN LA PERSPECTIVA DE UN GRUPO DE

COLABORADORES."

EL TÍTULO DE PSICÓLOGA INDUSTRIAL / ORGANIZACIONAL EN EL GRADO ACADÉMICO DE LICENCIADA

PREVIO A CONFERÍRSELE

GUATEMALA DE LA ASUNCIÓN, DICIEMBRE DE 2013

CAMPUS CENTRAL

SOFÍA ISABEL MENDOZA ZEPEDA

POR

TESIS DE GRADO

UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR

FACULTAD DE HUMANIDADES

LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL

DR. CARLOS RAFAEL CABARRÚS PELLECER, S. J.

DRA. MARTA LUCRECIA MÉNDEZ GONZÁLEZ DE PENEDO

DR. EDUARDO VALDÉS BARRÍA, S. J.

LIC. ARIEL RIVERA IRÍAS

LIC. FABIOLA DE LA LUZ PADILLA BELTRANENA DE LORENZANA

SECRETARIA GENERAL:

VICERRECTOR ADMINISTRATIVO:

VICERRECTOR DE INTEGRACIÓN UNIVERSITARIA:

VICERRECTOR DE INVESTIGACIÓN Y PROYECCIÓN:

P. ROLANDO ENRIQUE ALVARADO LÓPEZ, S. J.

VICERRECTORA ACADÉMICA:

RECTOR:

AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR

AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE HUMANIDADES

DECANA: MGTR. MARIA HILDA CABALLEROS ALVARADO DE MAZARIEGOS

VICEDECANO: MGTR. HOSY BENJAMER OROZCO

SECRETARIA: MGTR. LUCRECIA ELIZABETH ARRIAGA GIRON

DIRECTORA DE CARRERA: MGTR. GEORGINA MARIA MARISCAL CASTILLO DE JURADO

REVISOR QUE PRACTICÓ LA EVALUACIÓN

NOMBRE DEL ASESOR DE TRABAJO DE GRADUACIÓN

LIC. MAYRA BEATRIZ PEÑA PALACIOS

LIC. ARANKA MARIA POKUS YAQUIAN

AGRADECIMIENTOS

A MI FAMILIA

Por su amor, paciencia y apoyo. Por hacerme una mejor persona y ser mis compañeros

de vida.

A MIS AMIGOS Y COMPAÑEROS

Por sus muestras de cariño, por los momentos alegres y aquellos difíciles que nos

llevaron a unirnos más, sin ustedes no hubiera sido lo mismo.

A LA EMPRESA Y SUJETOS

Por la apertura y confianza que tuvieron en mí, especialmente por su tiempo y

experiencias que en su momento me compartieron.

A MIS CATEDRÁTICOS

Por llenarme de sus conocimientos y experiencias. Especialmente aquellos que con su

vocación dejaron un aprendizaje significativo en mí.

A LA UNIVERISDAD RAFAEL LANDÍVAR

Por ser mi casa de estudios y formarme como una profesional.

DEDICATORIA

A DIOS

Por mi vida y por sus bendiciones.

A MIS PAPAS

Iván, por ser mi ejemplo e inspiración para crecer y ser mejor cada día.

Lesbia, por ser mi amiga incondicional y mi ejemplo de amor.

A MIS ABUELOS

Lito y Lita, por acompañarme desde el cielo y dejarme un ejemplo de amor y entrega.

Abuelo Beto, por su ejemplo de amor hacia su trabajo.

Abuela Margarita, por su inmenso cariño y cuidados.

A MIS HERMANOS

Lucía, por ser una amiga y una guía para mí.

Pablo, por transmitirme la pasión y cuidar de mí.

Iván, por tus enseñanzas y por ayudarme a ser mejor cada día.

A MIS SOBRINOS

Tefy y Fer, por sus sonrisas y amor sincero.

A MI NOVIO

Pietro, por ser mi cómplice en cada reto, mi apoyo en los momentos difíciles y

compartir mis alegrías.

ÍNDICE

RESUMEN

I. INTRODUCCIÓN ............................................................................................ 1

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................ 34

2.1. Objetivos ...................................................................................................... 35

2.2. Unidades de análisis .................................................................................... 35

2.3. Definición de variables ................................................................................. 35

2.4. Alcances y límites ......................................................................................... 37

2.5. Aporte .......................................................................................................... 37

III. MÉTODO ....................................................................................................... 38

3.1. Sujetos ......................................................................................................... 38

3.2. Instrumento .................................................................................................. 41

3.3. Procedimiento .............................................................................................. 42

3.4. Tipo de investigación, diseño y metodología estadística .............................. 43

IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS ........................................................... 44

V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS .................................................................... 98

VI. CONCLUSIONES .......................................................................................... 103

VII. RECOMENDACIONES ................................................................................. 105

VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................ 107

Anexos

Ficha Técnica

Guía de entrevista semi estructurada

RESUMEN

Con el objetivo de conocer la relación entre desempeño laboral y la filosofía propuesta

por Stephen Covey sobre los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, según la

perspectiva de un grupo de colaboradores de una empresa de asesoría en productos

de panadería y pastelería, se realizó una investigación de tipo cualitativa de

submodalidad etnográfica con 11 sujetos que forman parte de dicha organización la

cual tiene presencia en varios países de Latinoamérica.

Para la realización del estudio se aplicó una entrevista semi estructurada a los sujetos

con el propósito de conocer algunos factores de desempeño laboral con relación a la

filosofía de los 7 hábitos.

De acuerdo con los resultados, sí hay una relación entre desempeño laboral y la

filosofía de los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, ya que desde la perspectiva de

los colaboradores se pudo notar los beneficios en varios indicadores, calidad en el

trabajo, productividad, desarrollo personal y profesional, relaciones interpersonales e

iniciativa.

Finalmente, se recomienda a la organización continuar con la promoción de la filosofía

propuesta por Stephen Covey sobre los 7 hábitos de la gente altamente efectiva a

través de actividades implementadas por niveles jerárquicos (gerencial-jefaturas,

administrativos y operativos) con el objetivo de que el contenido sea contextualizado a

las necesidades de cada perfil, permitiendo así un aprendizaje más significativo y un

alto rendimiento en el desempeño de los colaboradores.

1

I. INTRODUCCIÓN

En la actualidad, el talento humano ha ido tomado mayor importancia por lo que las

organizaciones han incrementado la búsqueda de estrategias para el desarrollo de sus

colaboradores, logrando con ello cambiar tanto las condiciones de trabajo como sus

niveles de productividad por medio del desempeño laboral.

El desempeño laboral es muy significativo principalmente dentro de una organización

porque se basa en el desarrollo de cada individuo en su puesto de trabajo, para

alcanzar un resultado esperado. Asimismo, trae beneficios para el personal y la

empresa porque permite definir los estándares de desempeño a través de

comportamientos y acciones específicas que mejoran el rendimiento.

Por ello, es importante la aplicación de una filosofía que promueva la eficiencia

principalmente a través hábitos, porque estos permiten preparar al colaborador ante

determinadas situaciones tanto de la vida personal como laboral, trayendo con ello

mejoras en su desempeño laboral.

Los siete hábitos de efectividad propuestos por Covey están enfocados a brindar a la

persona herramientas útiles a largo plazo para la resolución de problemas con la

finalidad de maximizar las oportunidades y alcanzar un desarrollo ascendente.

De acuerdo con ello, esta investigación tiene como objetivo, conocer la relación entre

desempeño laboral y la filosofía propuesta por Stephen Covey sobre los 7 hábitos de la

gente altamente efectiva, según la perspectiva de un grupo de colaboradores de una

empresa de asesoría en productos de panadería y pastelería.

En Guatemala se han realizado diversos estudios relacionados con el desempeño

laboral y algunos factores que influyen en el mismo, con el objetivo de dar apoyo a la

presente investigación a continuación se presentarán algunos de ellos.

2

La investigación realizada por Fonseca (2013) de tipo cualitativa, la cual tiene como

objetivo conocer las manifestaciones de creatividad en el desempeño laboral según la

percepción de un grupo de gerentes de género femenino en diferentes organizaciones

de la ciudad de Guatemala. Se elaboró un instrumento el cual fue una entrevista semi

estructurada, que tuvo como fin conocer las manifestaciones de creatividad en las

distintas funciones que tienen las gerentes dentro de una empresa. La entrevista consta

de 18 preguntas divididas en distintas categorías las cuales son los indicadores de la

investigación, siendo estos las generalidades, la toma de decisiones, el manejo de

personal y relaciones laborales y el trabajo bajo presión. La población estuvo

conformada por diez sujetos que ocupan el puesto de gerente en diferentes

organizaciones, con distintas profesiones. El estudio concluyó teniendo como base los

resultados, que las gerentes entrevistadas manifiestan la creatividad realizando

procesos de forma distinta a la ya establecida, haciendo innovaciones cuando sea

necesario, y dando la oportunidad a sus colaboradores a que aporten ideas

innovadoras logrando con esto un ambiente flexible e innovador dentro de la empresa.

Por ello se hace la siguiente recomendación, dentro de una organización las gerentes

deben ser creativas y estar abiertas a las nuevas ideas y procesos, escuchando

siempre las opiniones de sus colaboradores ya que con esto se logra fomentar la

creatividad dentro de la empresa.

Por su parte, Gómez (2011) realizó una investigación de tipo cualitativa, la cual tuvo

como objetivo analizar la percepción de un grupo de artesanos con respecto a los

rasgos actitudinales que contribuyen a un desempeño laboral exitoso. El instrumento

utilizado fue una entrevista semi estructurada la cual se elaboró con una serie de

preguntas clasificadas en seis indicadores que englobaban factores que contribuyen a

un buen desempeño laboral; por ejemplo, hábitos y actitudes, realización profesional

como personal, creatividad, conocimiento del trabajo, productividad y calidad del

trabajo. Los sujetos de la investigación fueron ocho artesanos del Mercado de

Artesanías del departamento de Sacatepéquez, municipio Antigua Guatemala. Los

resultados demuestran que no existe una fórmula estandarizada que indique un

desempeño exitoso en los artesanos, pero sí se identifican rasgos actitudinales que

3

contribuyen al buen desempeño, como la perseverancia y la constancia con la que los

artesanos mantienen su negocio informal. En dicho estudio se concluyó que el trabajo

del artesano está íntimamente ligado a un aprendizaje empírico y transmitido de forma

generacional y, que sin tener una estructura formal de trabajo, logra un buen

desempeño, con resultados positivos que contribuyen al crecimiento y mantenimiento

de su negocio que le permiten su propia subsistencia y; desde una visión macro de la

economía del país, generan un importante rubro en el desarrollo del país. El estudio

finaliza con una recomendación importante, conocer la contextualización del trabajo que

realiza un artesano, para poder así adaptar herramientas con las cuales se pueda

obtener información real de los artesanos y brindar un aporte real a este sector para

contribuir a un crecimiento futuro.

De igual forma, Meléndez (2011) llevo a cabo una investigación de tipo descriptivo

correlacional, la cual tiene como objetivo determinar si existe relación entre el nivel de

autoestima y el desempeño laboral en un grupo de mensajeros de una empresa

dedicada a repartir correspondencia, ubicada en la ciudad de Guatemala. El

instrumento utilizado fue un test elaborado por el investigador el cual mide la

autoestima, y los datos de desempeño fueron proporcionados por la empresa de

estudio, correspondientes al mes de julio del 2011. Los sujetos del estudio fueron 227

mensajeros adultos de ambos géneros, entre las edades de 18 a 63 años. Para la

obtención de resultados se utilizó el programa estadístico SPSS en el cual se analizó el

coeficiente r de Pearson. Los resultados indicaron que sí existe correlación

estadísticamente significativa a nivel de 0.05 entre el nivel de autoestima y el

desempeño de los mensajeros. Por lo anterior se recomendó a la empresa, considerar

las relaciones encontradas y con base a ellas implementar talleres de autoestima y

cursos de desarrollo humano para los empleados, con el fin de mejorar el desempeño y

ayudar a su crecimiento personal.

Asimismo, Muñoz (2011) realizó una investigación de tipo correlacional, con el objetivo

determinar si existe correlación entre los estilos de liderazgo practicados por los jefes

de grupo y el desempeño laboral de los mismos, en una empresa que se dedica al

4

almacenaje de carga aérea. Se utilizaron dos instrumentos de medición; un cuestionario

para identificar los estilos de liderazgo diseñado por el Instituto Centroamericano de

Administración de Empresas (INCAE). El otro instrumento utilizado fue un cuestionario

de evaluación del desempeño elaborado por el investigador, el cual midió el desempeño

laboral en cinco grandes áreas entre las que se encuentran: competencias funcionales,

competencias organizacionales, seguridad en el trabajo, comunicación y valores. Los

sujetos de estudio fueron diez jefes de género masculino del área operativa. Los

resultados obtenidos a través de la aplicación de los instrumentos demostraron que no

existe correlación entre los estilos de liderazgo practicados por los jefes de grupo de la

empresa y su desempeño laboral. Por otra parte los estilos de liderazgo que más

presentaron los sujetos de estudio fueron, el autocrático y el democrático, no

presentándose en ninguno de los casos el estilo liberal. En relación al desempeño

laboral, los resultados demostraron que los jefes de grupo en general obtuvieron un

desempeño satisfactorio y sobresaliente según sus puntajes, sin embargo se observó

que los jefes del área no. 2 presentaron un mejor desempeño. Según los resultados

anteriores se recomienda que aunque no se evidencia relación significativa entre los

estilos de liderazgo autocrático y democrático practicados por los jefes de grupo y su

desempeño laboral, la empresa debe realizar un análisis de las características de

liderazgo presentes en cada uno de ellos bajo los cuales los empleados se sienten más

cómodos y motivados al realizar sus tareas.

Finalmente, Cacacho (2009) realizó una investigación de tipo correlacional, que tiene

como objetivo establecer el nivel de relación entre inteligencia emocional y desempeño

laboral del personal de servicio al cliente de una empresa de comunicación escrita en

Guatemala. Se utilizó dos instrumentos, el primero, un Inventario de Pensamiento

Constructivo (CTI) el cual fue desarrollado por Seymour Epstein de la Universidad de

Yale y Jack Mayer de la Universidad de New Hampshire, expuesto por Pennebaker en

1995 y traducido al español por Garcés en 1999. El segundo instrumento es un sistema

de evaluación del desempeño denominada CRE-C la cual fue desarrollada

específicamente para la empresa, en la que se realizará este estudio. Los sujetos del

estudio fueron 28 asesores de servicio, del departamento de servicio al cliente, que

5

forman parte del personal de una empresa de comunicación escrita en Guatemala. Los

resultados obtenidos en el estudio, permitieron establecer que el coeficiente emocional

de las personas no influye en el rendimiento laboral; por lo que se acepta la hipótesis

nula de que no existe relación estadísticamente significativa a nivel de 0.05 entre la

inteligencia emocional y el desempeño laboral del personal de servicio al cliente de una

empresa de comunicación escrita en Guatemala. Finaliza la investigación con la

siguiente recomendación, las empresas deben de comprender la importancia que tiene

conocer qué es inteligencia emocional, así como la importancia de realizar mediciones

de desempeño adecuadamente, para obtener datos reales que puedan servir como

guías para el mejoramiento de procesos y para la realimentación positiva y asertiva con

los trabajadores de las mismas.

A continuación se presentan estudios realizados en otros países que amplían el

conocimiento sobre el desempeño laboral, y los diversos factores que influyen en el

mismo.

La investigación realizada en Ecuador por Uría (2011) de tipo descriptiva correlacional,

con el objetivo de determinar la incidencia del clima organizacional en el desempeño

laboral de los trabajadores de Andelas Cía. Ltda. Utilizó como instrumento una

encuesta para evaluar el clima organizacional, abarcando las variables de liderazgo,

motivación, reciprocidad y comunicación, para realizar la medición del mismo. Los

sujetos de estudió fueron toda la población, representada por 36 trabajadores. De

acuerdo a los resultados obtenidos se acepta la hipótesis alternativa a cerca de que el

mejoramiento del clima organizacional sí incrementa el desempeño laboral de los

trabajadores de Andelas Cía. Ltda. y se rechaza la hipótesis nula. Por lo anterior se

concluyó que el desempeño laboral de los trabajadores se ve afectado en gran parte

por la aplicación del liderazgo autocrático, ya que impide la aportación de nuevas ideas

y los cohíbe en cierto modo a dar un valor agregado a su trabajo diario. Se recomendó

conservar un ambiente laboral favorable para mantener a todos los trabajadores

satisfechos y obligarlos de manera intrínseca a desempeñar una mejor labor.

6

Por su parte, Arratía (2010) realizó una investigación en Chile de tipo descriptivo, con el

objetivo de indagar y caracterizar las percepciones que tienen los docentes respecto de

la satisfacción laboral y las condiciones de trabajo como factores influyentes en su

desempeño laboral, y analizar la relación que tiene con sus resultados en la Evaluación

de Desempeño Docente (EDD). Se utilizó como instrumento una entrevista semi

estructurada dirigida a los docentes que participaron del proceso de evaluación de

desempeño docente. Dicho estudio se realizó con doce docentes los cuales se

seleccionaron de acuerdo a la variable de experiencia, como principiante, intermedia y

consolidada. Entre los principales resultados de la investigación, es interesante relevar

que el grupo de docentes con bajos resultados en la EDD, entiende el desempeño

laboral desde una mirada más vocacional, en donde importan el inculcar valores, ser

buen orientador, y dentro de las competencias que destacan son de tipo actitudinal y

vocacional. Además, estos docentes consideran que la relación entre condiciones

materiales y el desempeño laboral es relevante a partir de elementos específicos de

aula -catalogados generalmente como clima de aula-, mientras el grupo de profesores

con buenos resultados define el desempeño docente con características más técnicas,

aludiendo a aspectos de las condiciones de la escuela -como la infraestructura, los

materiales, el clima laboral y la gestión escolar. Por lo anterior se recomienda, revisar la

evaluación de desempeño docente con el propósito de incorporar aspectos de las

condiciones de trabajo en sus criterios de evaluación, y no sólo su desempeño dentro

de un aula de clases, debido a la importancia del contexto en el desarrollo de

evaluaciones de desempeño docente. Eso implica que las evaluaciones a los

profesores deben tener un cambio técnico, pero también político, que permita ligar la

evaluación con el proceso de producción de lo evaluado, comprendiendo que una

buena evaluación es aquella que no discrimina ni castiga, sino aquella que produce

mejoras continuas en el desempeño de los profesionales.

Por otro lado, Quintero, Africano y Faría (2008) realizaron una investigación en

Venezuela de tipo descriptivo, con el objetivo de evaluar el clima organizacional y el

desempeño laboral del personal de la empresa Vigilantes Asociados de la Costa

Oriental del Lago (VADECOL). Para dicha investigación se aplicó un cuestionario de 36

7

preguntas con cinco alternativas de respuesta a una muestra de 45 trabajadores de una

población de 82 sujetos. El principal resultado del estudio fue un diagnóstico de clima

laboral y evaluación de desempeño, del cual se concluyó que según los resultados

obtenidos del clima organizacional, estos no son productivos, ni satisfactorios para un

buen desempeño laboral. Por lo que se recomendó difundir políticas de desarrollo que

le permitan al personal experimentar un progreso profesional e involucrase con la

organización, dichas políticas deberán proyectarse por toda la empresa a fin de captar

al personal para trabajar sobre la importancia de desarrollo personal y los climas de

trabajo favorable como factor clave del éxito.

Finalmente, Araujo y Leal (2007) realizaron una investigación en Venezuela de tipo

descriptiva, con el objetivo de determinar cuál es la relación entre la inteligencia

emocional y el desempeño laboral de los colaboradores del nivel directivo de las

Instituciones de Educación Superior Públicas del estado Trujillo. Para el estudio se

aplicaron dos instrumentos, el primero una escala tipo Likert, y el segundo, una prueba

de t de Student para la estimación del poder discriminatorio de los ítems. Los sujetos

del estudio forman parte de todas las Instituciones de Educación Superior Públicas del

estado Trujillo, ubicados en el nivel directivo y nivel medio de su respectiva

organización. Finalmente la investigación concluyó que existe una alta relación entre la

inteligencia emocional y desempeño laboral, cuánto más complejo es el trabajo, más

necesaria es la inteligencia emocional. Al contrastar las aptitudes de la Inteligencia

Emocional, presentes en el Desempeño Laboral de los directivos de las instituciones de

Educación superior Públicas del estado Trujillo se observa que las mismas se

encuentran presentes en las competencias genéricas, laborales y básicas. De igual

manera se determinó que el liderazgo es el indicador que mayor número de

coincidencias presenta. Por lo anterior se recomienda desarrollar talleres de Inteligencia

emocional y Desempeño Laboral e implementar en los mismos ejercicios prácticos de

escucharse a sí mismo y de escucha activa, formación de atención a los sentimientos

propios y de los demás, haciendo énfasis en el desarrollo de aptitudes emocionales,

con uso racional de ellas y aprendiendo a manejarlas en función del bienestar individual

y colectivo.

8

Existen diversos factores que influyen en el desempeño laboral de una persona, es así

como constantemente surge la necesidad de profundizar en el comportamiento para

conocer cómo las capacidades se relacionan con el desarrollo de un individuo.

En la mayoría de las organizaciones se definen principios y valores que orientan tanto

los procesos como los comportamientos de cada de sus colaboradores. Asimismo, cada

ser humano cuenta con sus propios principios que van ligados a su crecimiento y a su

desempeño laboral.

A continuación, se presenta contenido teórico que sustenta está investigación,

exponiendo algunas de las teorías claves sobre el ámbito laboral y sus componentes.

Desempeño Laboral

1.1 Definición

Para principiar se definirá el desempeño, que según Milkovich y Boudreau (1994) es el

grado en el cual el empleado cumple con los requisitos de trabajo. Es decir, se basa en

las principales funciones del puesto y en su correcta ejecución.

Por otra parte el desempeño, son comportamientos que permiten al colaborador cumplir

con las metas establecidas. De igual forma, García (2001) expone que “el desempeño

son aquellas acciones o comportamientos observados en los empleados que son

relevantes para los objetivos de la organización”. (p. 3)

Por su lado, Araujo y Leal (2007) citan a Stoner (1994) que define que “el desempeño

laboral es la manera como los miembros de la organización trabajan eficazmente, para

alcanzar metas comunes, sujeto a las reglas básicas establecidas con anterioridad”. (p.

510) De acuerdo con ello, se puede observar que las organizaciones en su mayoría

establecen pautas que rigen la conducta del empleado, tanto de forma específica en los

9

objetivos, como de forma implícita en la misión y visión, logrando con ello orientar el

desempeño del colaborador.

Asimismo, Chiavenato (2000) explica que el desempeño laboral es el comportamiento

del trabajador en la búsqueda de los objetivos fijados; este constituye una estrategia

individual para lograr alcanzarlos.

Un puesto de trabajo constantemente exige al trabajador explorar e implementar

nuevas técnicas para alcanzar mejores resultados. En algunos casos es cuestión de

ensayo y error lo que permite conseguir el éxito. Sin embargo el establecimiento de

metas por parte de las organizaciones junto con un comportamiento eficiente de los

colaboradores permite alcanzar resultados esperados.

De igual manera, Robbins (2004) citado por Araujo y Leal (2007) manifiesta la

importancia de la fijación de metas, para activar el comportamiento y lograr la mejora

del desempeño. Al mismo tiempo expone que el desempeño global es mejor cuando se

fijan metas difíciles, caso contrario ocurre cuando las metas son fáciles.

Finalmente, Gibson, Ivancevich y Donelly (2001) presentan una definición completa del

desempeño laboral, en la cual manifiestan que es el resultado de cargos que se

relacionan con los propósitos de la organización, tales como calidad, eficiencia y otros

criterios de efectividad. En resumen, el desempeño laboral es el conjunto de acciones y

actitudes observables que permiten resultados satisfactorios con relación a las metas

de cada organización, a través de estrategias individuales por parte del colaborador.

1.2 Factores que influyen en el desempeño laboral

1.2.1 Satisfacción Laboral

La satisfacción laboral es un factor que influye de forma positiva en el desempeño

logrando que el colaborador realice sus tareas con entusiasmo. Tal como explican Brief

10

y Weiss (2002) citados por Coon (2004) la satisfacción es un estado de ánimo positivo

que favorece la cooperación, un mayor desempeño y mayor disposición de ayudar, así

como soluciones más creativas y menos ausentismo.

Asimismo, la satisfacción refleja el grado en que se siente gusto por el trabajo que se

realiza, esta puede variar dependiendo de la persona. Es importante observar la

relación entre la satisfacción laboral y los comportamientos del colaborador para que

ambos permitan un desempeño eficaz.

Según Chiavenato (1994) la satisfacción laboral depende del contenido o de las

actividades desafiantes y estimulantes que se llaman factores motivacionales. En el

mismo orden de ideas, este factor permite mantener una buena actitud que se

manifiesta por un largo período de tiempo y a la vez aumenta la productividad del

colaborador.

1.2.2 Competencias

Una competencia, según Santos (2008) es “el conjunto sinérgico de conocimientos,

habilidades, experiencias, sentimientos, actitudes, motivaciones, características

personales y valores, basado en la idoneidad demostrada, asociado a un desempeño

superior del trabajador y de la entidad, en correspondencia con las exigencias técnicas,

productivas y de servicios. Es requerimiento esencial que esas competencias sean

observables, medibles y que contribuyan al logro de los objetivos de la entidad”. (p. 2)

De acuerdo con lo anterior, una competencia es la combinación de conocimientos,

habilidades y actitudes que permiten un alto desempeño laboral del trabajador y de la

organización según las exigencias y los objetivos de la empresa.

Las competencias están desarrolladas en diferentes niveles en cada persona, sin

embargo existen competencias intelectuales y emocionales que permiten un

desempeño eficaz.

11

Explica Jiménez (2007) que existe una falsa creencia de que el éxito laboral depende

exclusivamente de la capacidad intelectual, sin embargo existen estudios que

demuestran que más del 60% de las habilidades necesarias para el desempeño eficaz

son de naturaleza emocional. De igual forma se puede entender que el coeficiente

intelectual y la experiencia son competencias poco significativas a diferencia de las

competencias emocionales.

Además las competencias permiten la ejecución de una tarea de forma integrada, por lo

que se alcanza resultados superiores. Tal como expone Cuesta (2001) “el desempeño

exitoso de los Recursos Humanos, y en especial de los directivos, incluye no sólo

conocimientos y habilidades para hacer el trabajo (saber hacer) sino también actitudes,

valores y rasgos personales vinculados al buen desempeño en el mismo (querer

hacer)”. (p. 7)

1.2.3 Ambiente de trabajo

El desempeño también se ve influenciado por los estímulos del ambiente, el cual se

compone de diversos elementos, entre ellos, información, situaciones, recursos físicos,

recursos financieros, recursos humanos entre otros, los cuales generan resultados en

la forma de trabajar de las personas.

Según Chiavenato (1994) este factor se puede definir como lo que rodea a una

organización, obteniendo los recursos y la información necesaria para subsistir y

funcionar y por medio del cual colocan los resultados de las operaciones realizadas.

Los cambios en el ambiente influyen significativamente en lo que sucede dentro de la

organización.

12

1.3 Claves del desempeño

En la actualidad, las organizaciones constantemente buscan la excelencia en cada uno

de sus procesos, y esta surge de forma natural cuando las personas comparten una

misión y a la vez estas coinciden con los principios que las orientan.

Con relación a los factores que influyen en el desempeño, se puede señalar siete

claves del desempeño propuestas por Covey las cuales cita Chiavenato (2011). Estas

se presentan a continuación:

La primera clave, es gozar de atribuciones, lo que significa satisfacer cuatro

necesidades por medio de la energía interior y la fuerza propia. Para comenzar, la

necesidad de vivir que es física y permite cumplir con las necesidades básicas del ser

humano; luego esta amar, que es la necesidad social de relacionarse con otras

personas, y de pertenecer; seguido por aprender, que es una necesidad mental de

progresar y contribuir; y la última legar, que es una necesidad espiritual de compartir

algo significativo que sea muestra de una existencia marcada por la realización y la

integridad.

La segunda clave son acuerdos del desempeño orientados a ganar – ganar, para ello

es necesario tener en cuenta las expectativas con relación al trabajo, es decir, definir

los resultados esperados a través de métodos que establezcan procedimientos,

siempre y cuando estos sean flexibles. Se recomienda la utilización de indicadores de

desempeño, límites de responsabilidad y parámetros de remuneración y

consecuencias. Porque a través de esto se logra una orientación de liberación para

promover oportunidades de ejercer iniciativas con responsabilidad y creatividad de los

talentos, cumpliendo con el objetivo de ganar tanto el líder como el liderado.

La tercera clave es el nuevo papel del líder, el cual representan el apoyo, la ayuda,

capacitación y resolución de problemas. Para ello, se plantean cuatro preguntas que

orientan este factor ¿Cómo marcha su trabajo?, ¿Qué está usted aprendiendo?,

13

¿Cuáles son sus objetivos? y ¿Cómo puedo ayudarle?. Además se debe tener en

cuenta que el líder no asume el problema sino que ofrece ayuda, crea condiciones y

genera acuerdos de desempeño.

La cuarta clave es la realimentación de 360°, tanto a líderes como a miembros de la

organización deben recibir una evaluación anónima de su desempeño que se constituye

de opiniones de colegas, subordinados, clientes y proveedores. Asimismo, en la quinta

clave, se enfoca en la autoevaluación y evaluación del equipo. Que surge cuando las

personas gozan de atribuciones y trabajan con acuerdos de desempeño lo que

promueve una orientación y el desarrollo de las capacidades para evaluar su propio

desempeño de acuerdo a la realimentación.

La sexta clave es la remuneración basada en el valor agregado, en un ambiente óptimo

de motivación interna y de acuerdos de desempeño para ganar-ganar, tanto las

personas como los equipos. Esto incluso permite negociar su propia remuneración con

base al principio de valor agregado. También con el principio de confianza y respeto por

los acuerdos de desempeño entre el equipo y personas principalmente por estas son

capaces de determinar con más eficiencia su remuneración.

Y por último, la séptima clave, iniciativa, la cual varía de grado de acuerdo a la

persona, ya que cuando aumenta su capacidad, madurez y confianza esta es mayor. Es

importante integrar el grado de iniciativa con la capacidad de cada persona. Hay seis

niveles definidos de iniciativa:

a) Esperar hasta ser llamado

b) Preguntar

c) Recomendar

d) Actuar e informar de inmediato

e) Actuar e informar periódicamente

f) Actuar uno solo

14

Conocer estas claves de desempeño permite determinar y focalizar las energías de la

organización para trabajar de acuerdo a ellas y así alcanzar su máximo desarrollo, que

se evidencie en la excelencia del desempeño de los colaboradores como de la

empresa. Por esta razón, también se requiere profundizar en la planeación estratégica

porque es a través de los objetivos como la misión, visión y valores que se apoyan

estos principios.

1.4 Administración del desempeño

La productividad de una empresa depende del buen desempeño de los colaboradores

es por ello que es necesario establecer procesos que determinen como se va a llevar a

cabo.

De acuerdo con lo anterior, la administración del desempeño, la cual Ivancevich (2005)

define como un “proceso por el que los ejecutivos, gerentes y supervisores alinean el

desempeño de los trabajadores con las metas de la empresa”. (p. 258) Es fundamental

tener en cuenta que una estrategia útil es alinear los objetivos del desempeño de los

colaboradores como con los objetivos de desempeño de la empresa para logra un

desempeño superior.

Además, la administración del desempeño ayuda a la toma decisiones, tal como explica

Robbins, Coulter, Huerta, Rodríguez, Amaru, Varela y Jones (2009) “un sistema de

administración del desempeño, que es un proceso que establece normas de este y

evalúa el de los empleados para tomar decisiones de recursos humanos objetivas, así

como proporcionar documentación que apoye estas decisiones”. (p.464) Esto permite

proponer nuevas acciones que se respaldan de la evaluación de desempeño logrando

así tener mejoras en la gestión del talento.

15

2. Evaluación del desempeño

Mondy y Robert (2005) manifiestan que la evaluación de desempeño es un sistema

formal de revisión y evaluación del desempeño laboral individual o de equipos. Mientras

que la gestión del desempeño se enfoca en los procesos organizacionales que

determinan que tan bien se desempeñan los colaboradores, el equipo y finalmente la

organización.

Esta herramienta explica Ivancevich (2005) es “una actividad con la que se determina el

grado en que un empleado se desempeña bien.” (p. 260) Es decir la forma correcta en

que realiza sus tareas y funciones dentro de la organización.

Por otra parte, Alles (2006) explica que el análisis de desempeño o la gestión de una

persona es el instrumento para dirigir y supervisar al personal, también para lograr el

desarrollo personal y profesional del colaborador, como la mejora permanente de

resultados de la organización y el aprovechamiento adecuado del recurso humano. De

acuerdo a lo anterior es necesario conocer y estudiar el progreso de cada colaborador a

través de una herramienta que permita mejorar la productividad de las personas y al

mismo tiempo orientar bien los procesos de la empresa.

Una evaluación del desempeño tiene como objetivos identificar, medir y administrar el

desempeño humano en las organizaciones, a través del análisis de los puestos y

pretende determinar cuáles áreas del trabajo se deben estudiar cuando se mide el

desempeño, explican Gómez-Mejía, Balkin y Cardy (1995). Sin embargo en el contexto

actual se busca una evaluación que oriente en cuanto a las decisiones que requiere la

gestión del talento humano, es decir que represente la dirección correcta de acuerdo a

los objetivos deseados.

Por lo tanto, Chiavenato (2011) presenta algunas tendencias de la evaluación del

desempeño. Entre ellas, los indicadores sistémicos, que permiten visualizar a la

empresa como una totalidad, concibiendo todos los aspectos como importantes o

16

relevantes. Siempre relacionados con la planeación estratégica la cual definirá qué,

cómo y cuándo se debe medir. Además estos indicadores deben seleccionarse con

diferentes criterios de evaluación dependiendo de su utilización.

Otra recomendación es escoger los indicadores en conjunto basado en cuatro tipos,

financieros; ligados al cliente; internos; y de innovación. Puesto que la evaluación busca

conocer índices de referencia de los objetivos para determinar mejoras el proceso.

También existen indicadores de desempeño global, desempeño grupal y desempeño

individual. Los cuales pretenden comparar y establecer nuevas metas y resultados que

se deben alcanzar, además de permitir tener una perspectiva global del proceso.

Por consiguiente, la evaluación se debe concebir como un elemento integrador con

relación a las prácticas de recursos humanos porque las organizaciones buscan

identificar potenciales en el talento humano que asuman la responsabilidad del

resultado final general de sus unidades de negocio. Además la evaluación se debe

realizar por medio de procesos simples y no estructurados, que promuevan una

negociación en la cual las dos partes involucradas intercambien ideas e información

obteniendo como resultado un compromiso en conjunto.

Por otra parte, la evaluación de desempeño representa una realimentación de las

personas porque orienta la autoevaluación, autodirección y autocontrol lo que conlleva

a lograr los objetivos propuestos. Asimismo se involucran nuevos conceptos como:

a) Competencia personal, es la capacidad personal para aprender y adquirir nuevos

conocimientos y habilidades.

b) Competencia tecnológica, es la capacidad para asimilar el conocimiento de las

distintas técnicas para el desempeño general y multifuncional.

c) Competencia metodológica, es la capacidad para emprender y la iniciativa para

resolver problemas.

d) Competencia social, es la capacidad para relacionarse eficazmente con distintas

personas y grupos como para el trabajo en equipo.

17

Estas competencias están desarrolladas en diferentes niveles de acuerdo a cada

persona, sin embargo la realimentación permite diagnosticar y desarrollar sus propias

competencias.

Igualmente la evaluación del desempeño requiere medir y comparar variables

individuales, grupales y organizacionales para que evitar la subjetividad y la falta de

criterios, buscando mantener la congruencia en todos los aspectos de la evaluación.

Otro elemento es la importancia que se tiene en cuanto a los resultados, metas y

objetivos más que al comportamiento mismo ya que se parte de conseguir un

desempeño eficaz, en lugar de uno eficiente. Resultado de ello, la reducción de

burocracia, evaluación hacia la cima y la autoevaluación.

De forma similar también se busca ligar el desempeño con la noción de las expectativas

personales y las recompensas que se desprenden del nivel de productividad del

individuo. Explicado de otra forma, es una cadena de motivación que se basa en la

productividad que generan los resultados finales.

Estas tendencias promueven una evaluación del desempeño de acuerdo con las

exigencias de la gestión del talento, enfocadas en los resultados que permitirán

determinar área de oportunidad tanto en el desempeño de la persona como de la

organización.

Caiden y Caiden (1998) definen que la evaluación es una investigación exploratoria de

una organización, llevada a cabo en intervalos periódicos o episódicos. Por otra parte,

manifiestan que las medidas del desempeño son estimaciones cuantitativas o

cualitativas en el tiempo, acerca de lo que está haciendo una organización, cuán bien

se está desempeñando y cuáles son los efectos de sus actividades.

Finalmente, Alles (2006) define tres momentos fundamentales para realizar el análisis

de la gestión o el desempeño de la personal:

18

Etapa Inicial de fijación de objetivos, se establecen los requerimientos principales

del puesto y los factores (comportamientos o competencias) prioritarias para el año.

Esto debe materializarse por medio de una reunión en la cual se establezcan los

objetivos.

Etapas intermedias o de evaluación del progreso. Antes de llegar al período final es

recomendable establecer con cierta periodicidad una reunión de progreso que

permita realizar un balance de lo actuado en ese ejercicio en curso y el avance del

logro de objetivos. También debe analizarse el grado de cumplimiento de los

factores de acuerdo al método de evaluación elegido.

Al final del periodo, reunión final de los resultados. Evaluado por el jefe o personas

involucradas en su supervisión.

Es así, que por medio de estas fases se logra establecer un proceso en la evaluación,

en un orden lógico y además se promueven condiciones justas de la medición del

desempeño en los colaboradores.

2.1 Objetivos de la evaluación del desempeño

Las organizaciones muestran interés en la evaluación del desempeño principalmente

porque esta representa varios beneficios en diferentes aspectos. De acuerdo con

Chiavenato (2009) esta evaluación promueve el cumplimiento de algunos objetivos

relacionados al fortalecimiento de la gestión de talento, como se presenta en los

siguientes elementos:

Recompensas, la evaluación brinda un juicio sistemático que permite argumentar

salario, promociones, transferencias e incluso despidos.

19

Realimentación, la evaluación permite conocer la percepción que tienen las

personas con las que interactúa el colaborador, con relación a su desempeño, como

actitudes y competencias.

Desarrollo, la evaluación permite que cada colaborador conozca sus áreas fuertes y

débiles.

Relaciones, la evaluación promueve mejorar las relaciones con las personas que le

rodean (gerentes, pares, subordinados) porque se sabe que también evalúan el

desempeño.

Percepción, la evaluación facilita a cada colaborador medios para conocer lo que las

personas de su alrededor piensan respecto a él, mejorando la percepción de sí

mismo y su entorno.

Potencial de desarrollo, la evaluación proporciona medios para conocer a fondo el

potencial de desarrollo de sus colaboradores, logrando definir programas de

evaluación y desarrollo de sucesión, carreras entre otros.

Asesoría, la evaluación ofrece al gerente o al especialista de recursos humanos,

información que le servirá para aconsejar y orientar a los colaboradores.

2.2 Usos de la evaluación del desempeño

Además la evaluación del desempeño tiene otras aplicaciones y propósitos que

complementan las funciones de la gestión del talento humano. Chiavenato (2009)

menciona las siguientes:

Reclutamiento y selección: colabora con los procesos para sumar personas

brindando un inventario de habilidades para la construcción de un banco de talentos

y la planificación de talentos humanos.

20

Planes de sucesión: permite colocar personas a través de información relacionada

con la forma en que las personas se integran y se identifican con sus puestos,

tareas y competencias.

Salarios y recompensas: indica si las personas se sienten motivadas y

recompensadas por la organización. También facilita la decisión de quienes deben

recibir recompensas, como aumentos, promociones.

Desarrollo de personas: permite detectar puntos fuertes y débiles en los cuales el

colaborador requiere entrenamiento. Además facilita la relación de asesoría entre

colaborador y el superior.

Retener al personal: revela el desempeño y los resultados alcanzados por las

personas.

Monitorear a las personas: proporciona realimentación a las personas sobre su

desempeño y posibilidades de desarrollo.

En algunos casos se desconoce la utilidad de esta herramienta, y sus alcances con

relación a la gestión del recurso humano. Por lo que debe dar mayor importancia a su

aplicación como al diseño de un sistema de evaluación del desempeño que se adecue

a tanto a las necesidades de la organización como de su personal de forma individual

para lograr mejores resultados y por ende mejores procesos.

2.3 Responsables de la evaluación de desempeño

En el proceso de la evaluación de desempeño existen varias personas que participan,

sin embargo se debe definir la importancia y el rol que tienen que debe cumplir cada

una.

21

Gerente

Según Chiavenato (2011) el gerente de línea o supervisor es el encargado de

acompañar y verificar el desempeño del personal, señalando sus fortalezas y

debilidades, sin embargo el supervisor no tiene conocimiento especializado para poder

proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación del desempeño de

su personal, el área encargada de la administración de las personas tiene una función

de staff que debe velar por crear, dar seguimiento y controlar el sistema.

Asimismo, Dessler y Varela (2011) explican que el supervisor está en la mejor posición

para observar y evaluar el desempeño de las personas, como también es responsable

por su desarrollo, sin embargo no es recomendable apoyarse exclusivamente en los

supervisores.

La propia persona

Esta depende de la democracia que tenga la organización. El propio colaborador es

responsable de su desempeño y su propia evaluación.

Colegas

La evaluación se hace en colaboración con el equipo de trabajo, tomando la

responsabilidad de evaluar desempeño de sus miembros y definir sus metas y

objetivos.

Comités evaluadores

La evaluación del desempeño está a cargo de comités que se constituyen por el

supervisor inmediato y tres o cuatro supervisores más, quienes deben velar por

mantener el equilibrio de los juicios, el cumplimiento de las normas y la permanencia del

sistema.

22

2.4 Criterios para la evaluación de desempeño

Al momento de iniciar el proceso de evaluación de desempeño es necesario establecer

algunos criterios, que según Ivancevich (2005) son dimensiones que evalúan el

desempeño de un colaborador. En necesario determinar que los criterios deben poseer

ciertas características que validen su adecuado uso.

Confiabilidad, representa la constancia en el desempeño del colaborador.

Pertenencia, se refiere a la producción del desempeño de una forma lógica.

Sensibilidad, representa la diferencia entre alto y bajo desempeño de los

colaboradores.

Factibilidad, un criterio debe ser ponderable y la recolección de datos no debe ser

ineficaz, ni estorboso.

Caiden y Caiden (1998) proponen algunos de los criterios del desempeño más

utilizados:

Insumos, tales como dinero, personal, equipos, y materiales

Carga de trabajo o niveles de actividad

Resultados

Impacto de los productos o servicios

Productividad

Costos

Satisfacción del usuario, tales como el número de quejas recibidas

Calidad y oportunidad del servicio

Por otra parte, Bonache y Cabrera (2006) definen que existen medidas subjetivas que

son criterios para valorar el rendimiento del empleado en aspectos no cuantificables,

sino que son producto de la apreciación y juicio del evaluador. Básicamente se refiere a

los rasgos y los comportamientos.

23

La evaluación por rasgos, es la medida en que el empleado posee ciertas

características o rasgos salientes de personalidad y actitud individual y colectiva que la

empresa ha definido como deseados y pretendidos para su organización.

Mientras que la evaluación por comportamientos es la medida en que el empleado

exhibe ciertos comportamientos en su puesto de trabajo que son requeridos y bien

conceptuados por su empresa.

2.5 Beneficios de la evaluación de desempeño

La evaluación del desempeño trae beneficios siempre y cuando se diseñe, coordine y

se desarrolle adecuadamente. Los principales beneficios se dan con relación a tres

personas, explica Chiavenato (2011).

Los beneficios del gerente, son evaluar el desempeño y el comportamiento a través de

un sistema de medición que logra neutralizar la subjetividad, además de brindar con

medidas que mejoran el estándar de desempeño y ofrecer un medio para comunicarse

con su personal sobre la función de dicha evaluación.

Los beneficios para las personas con relación a la evaluación de desempeño, se

apoyan en el permitir conocer los aspectos del comportamiento y desempeño que la

empresa valora, asimismo las expectativas de su líder en cuanto al desempeño y sus

áreas de fortaleza y oportunidad. Otro beneficio es que conoce las medidas para

mejorar el desempeño según su líder; y realizar una autoevaluación y critica personal

sobre su desarrollo.

Para la organización, evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y

definir la contribución de cada colaborador como las acciones referentes según su

desempeño y por último dinamizar su política de recursos humanos a través de

oportunidades de desarrollo para sus empleados, estímulos a la productividad y

mejoras en las relaciones de trabajo.

24

3. Paradigmas y modelos gerenciales

A lo largo del tiempo ha existido una necesidad por mejorar el desempeño individual

porque es a través de este que se logra una mejor productividad y mayores resultados

en el desempeño de las organizaciones. Asimismo, también se han propuesto diversos

modelos gerenciales los cuales representan una estrategia con relación a la forma

operativa de gestionar una organización y que permitirán el desarrollo de sus procesos

pero principalmente de los comportamientos de las personas.

Los paradigmas que representan un marco de pensamiento y acción administrativa. De

acuerdo con Kuhn (1962) citado por Gallardo y Albornoz (2010) explica un paradigma

es “la manera de ejecución científica reconocida universalmente que por tiempo provee

los modelos de problemas y soluciones para la comunidad de profesionales”.

Por otra parte, Gallardo y Albornoz (2010) define un modelo como la representación de

una realidad compleja la cual proporcionan un marco de referencia para dirigir,

permitiendo la comunicación, como también la construcción de conceptos para

describir, predecir o explicar fenómenos adecuados en el mundo real.

Tanto los un modelo como un paradigma pretenden proporcionar una forma de

sobrellevar una situación, dicho de otra manera busca orientar las acciones hacia una

solución efectiva adecuada al contexto que se vive.

Es fundamental mencionar que un modelo por sí mismo no es suficiente para

direccionar una organización, por lo que su forma de aplicación creativa es el secreto

del éxito. Ya que una organización adopta un modelo con el objetivo de promover,

mantener o impulsar su efectividad de gestión.

25

3.1.1 Características de los paradigmas

De acuerdo con Marchán y Caballero (2011) los paradigmas cuentan algunas

características, que les permiten lograr su objetivo, entre ellas se presentan las

siguientes:

Comunes, porque hay en todas parte; sus reglas y disposiciones no tienen mucho

impacto pero proporcionan una visión y una comprensión especial y los métodos

para resolver problemas específicos.

Funcionales, porque son necesarios, ya que sus reglas nos indican como mirar los

datos y cómo tratarlos y además ayuda a distinguir los datos importantes de

aquellos que no lo son.

El efecto paradigma transforma la relación entre ver y creer, porque un paradigma

engloba en una postura común: cuando lo vea, lo creeré, y la postura de situación real:

lo veré cuando lo crea.

3.1.2 Beneficios de los paradigmas

El principal beneficio de los modelos es que presentan de forma completa y

ejemplificada lo que se quiere lograr. El establecer roles de los comportamiento logra

transmitir un aprendizaje a los directivos que buscan transformar o cambiar algunas

acciones con relación al comportamiento.

4. Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva

Con relación a los paradigmas, se presenta este modelo el cual busca sustituir los

patrones de comportamiento negativos por un enfoque basado en principios que

permitan la efectividad tanto de la persona como de sus acciones.

26

Los siete hábitos de efectividad son propuestos por Covey (2009), los cuales se apoyan

en principios, con el objetivo de brindar los máximos beneficios posibles a largo plazo

para una persona. A partir de los estos hábitos se plantean mapas concretos que

permiten resolver problemas con efectividad, maximizar oportunidades y aprender e

integrar continuamente otros principios en una espiral de desarrollo ascendente.

Asimismo, Covey define un hábito como una intersección de conocimiento, capacidad y

deseo. El conocimiento es el paradigma teórico, el qué hacer y el por qué, la capacidad

es el cómo hacer. Y el deseo es la motivación, el querer hacer. De acuerdo con lo

anterior un hábito es una forma constante de actuar, por medio de cual se expresa el

carácter de la persona y determina si se genera efectividad o inefectividad.

De igual forma, Covey (2009) explica el paradigma de la efectividad basado un principio

denominado “equilibrio P/CP” (p. 33) que se define como productividad (P) y capacidad

de productividad (CP). Es decir, que la efectividad es el equilibrio, en entre la

producción de los resultados deseados y la capacidad de producción, la aptitud o el

medio que produce.

Es importante tener en cuenta que para tener un cambio en una persona, se requiere

cambiar patrones y circunstancias, principalmente sobre lo relacionado con la

dependencia la cual es una cuestión de madurez personal. La independencia de

carácter da la fuerza para actuar, en lugar de que se actúe sobre sí mismos y es una

meta liberadora que vale la pena. Pero no es la meta final de una vida efectiva, que se

orienta a una realidad interdependiente. La persona interdependiente, tiene la

oportunidad de compartirse a sí mismo de forma profunda y significativa con otros, y

lograr el acceso a los amplios recursos y potenciales de otros seres humanos.

De acuerdo con ello se proponen los siete hábitos, lo cuales se dividen para tener un

mejor aprovechamiento de los mismos. Los hábitos de responsabilidad, liderazgo y

administración de persona se enfocan en el autodominio, lo cual determina según

27

Covey (2009) “las victorias privadas que se definen como la esencia del desarrollo del

carácter”. (p.31)

Mientras que los hábitos de beneficio mutuo, comunicación efectiva e interdependencia

se enfocan en la personalidad, el trabajo en equipo, la cooperación y la comunicación

elementos que determinan de acuerdo con Covey (2009) las “victorias públicas”. (p.31)

Finalmente el hábito de la renovación, se enfoca en una renovación equilibrada, de las

dimensiones básicas de la vida, además abarca y representa todos los otros hábitos.

Con el objetivo de buscar un desarrollo ascendente que conduzca a nuevos niveles de

comprensión y a vivir cada uno de los hábitos en un plano cada vez más elevado.

A continuación se presenta una breve síntesis de los sietes hábitos de la gente

altamente efectiva propuestos por Covey.

Hábito de la responsabilidad

Es la proactividad de la persona y tiene como resultado la libertad de la misma. Este

hábito se basa en la autoconciencia de cada individuo, que se define como la aptitud

para pensar en los propios procesos de pensamiento, permitiéndole evaluar y aprender

de las experiencias de los otros, tanto como de las propias. Es por ello, se puede crear

y destruir los hábitos, porque el ser humano, entre el estímulo y la respuesta, tiene la

libertad interior de elegir.

Esa libertad de elegir incluye algunos privilegios, el primero de ellos mencionado

anteriormente es la autoconciencia; seguido de la imaginación, que es la capacidad

para realizar una creación en la mente yendo más allá de la realidad presente; otro es

la conciencia moral, una profunda percepción interior de lo que es correcto o incorrecto,

de los principios que rigen la conducta, y de la medida en que los pensamientos y

acciones están en armonía con dichos principios; y finalmente la voluntad

independiente, que es la capacidad para actuar sobre la base de la propia

autoconciencia, siendo libre de cualquier otra influencia.

28

Covey, explica entonces la proactividad que como seres humanos somos responsables

de la propia vida, y por ende, de nuestra conducta que se basa en las decisiones

propias, no en nuestras condiciones. De acuerdo con lo anterior, la proactividad va

ligada a la responsabilidad que hace referencia a las palabras responder y habilidad, es

decir, habilidad para elegir la respuesta.

Las personas proactivas centran sus esfuerzos en el círculo de influencia. Se dedican a

las cosas con respecto a las cuales pueden hacer algo, su energía es positiva: se

amplía y aumenta, lo cual conduce a la ampliación del círculo de influencia. Mientras,

que las personas reactivas centran sus esfuerzos en el círculo de preocupación, su foco

se sitúa en los defectos de otras personas, en los problemas del medio y en

circunstancias sobre las que no tienen ningún control.

Sin embargo, si bien el ser humano es libre para elegir sus propias acciones, no lo es

para elegir las consecuencias de esas acciones, estas son gobernadas por leyes

naturales. Las elecciones tienen consecuencias que se preferiría no padecer, sin

embargo si se pudiera elegir nuevamente se haría de otro modo. Esas elecciones, son

los errores, desde el enfoque proactivo, un error consiste en reconocerlo

instantáneamente, corregirlo y aprender de él, teniendo en cuenta que los compromisos

con sí mismos, con los demás y la integridad con que se mantienen son la esencia de

propia proactividad de la persona.

Hábito del liderazgo.

Es empezar con un fin en mente y tiene como resultado el sentido de la vida. Este

hábito, indica la necesidad de cada persona de iniciar con una visión global sobre la

dirección y el destino que se desea seguir. Al identificar lo verdaderamente importante,

y mantener eso en mente se puede actuar cada día para ser y hacer lo que en realidad

interesa, logrando ser verdaderamente efectivos.

Existe un principio en el que se basa este hábito, todas las cosas se crean dos veces,

primero hay una creación mental, y luego una creación física. Al comprender este

29

principio y aceptar la responsabilidad de ambas, se puede actuar de acuerdo a los

límites propios del círculo de influencia y así ampliarlo.

De acuerdo con lo anterior, se puede entender la diferencia entre liderazgo y

administración. Covey (2009) explica que el liderazgo debe venir primero porque implica

concentrarse en “¿qué quiero lograr?”, mientras que la administración se basa en

“¿cuál es la mejor forma de lograr lo que quiero?”. (p.61)

Hoy en día, existe mayor necesidad de una visión, una meta y una brújula, es decir, un

conjunto de principios o instrucciones que orienten a actuar ante cualquier situación. La

efectividad, no depende sólo de comenzar el día con un fin en mente sino también de

tener valores enraizados profundamente con el fin de afrontar el reto de tomar

decisiones que se deriven de ellos.

Para lograrlo, es necesario establecer la misión, filosofía o credo personales. El cual se

centra en lo que uno quiere ser (carácter) y hacer (aportaciones y logros), y en los

valores o principios que dan fundamento al ser y al hacer. Asimismo se debe tener en

cuenta que para definir dicha misión se debe de empezar en el centro mismo de del

círculo de influencia, compuesto por los propios paradigmas que son la forma en la que

se ve al mundo.

Hábito de la administración de persona

Se basa en establecer primero lo primero y tiene como resultado priorizar en lo

importante versus lo urgente. Este hábito, se orienta en el tiempo, es decir, para ser

realmente efectivo es necesario organizar el tiempo alrededor de las prioridades.

De acuerdo con lo anterior, se debe considerar una matriz que toma en cuenta dos

factores: el primero, la importancia qué tan crítica es una actividad para su misión y sus

valores, y la segunda, la urgencia qué tan insistentemente necesita de atención.

En el cuadrante I, toda actividad es importante y urgente. En el cuadrante II, toda

actividad es importante, pero no urgente. En el cuadrante III, las actividades son

30

urgentes pero no importantes. Finalmente en el cuadrante IV están las actividades que

no son ni urgentes ni importantes.

Entonces, se puede concluir que este hábito se basa en vivenciar lo que se hace,

principalmente en función de la propia voluntad independiente, la autodisciplina,

integridad y compromiso, evitando el servicio de metas, horarios a corto plazo y el

impulso del momento. Para dar importancia a los principios correctos y de valores que

da sentido y contexto a las metas personales, a los propios horarios y la vida propia.

Además se debe considerar, delegar tanto en el tiempo como en otras personas, ya que

de esa manera se piensa en términos de eficiencia. Mientras que si delega en otras

personas, es en términos de efectividad. A veces se resiste porque se cree que

consume demasiado tiempo y esfuerzo a algo que uno mismo puede realizar mejor,

pero delegar es tal vez la actividad que por sí sola potencia más la fuerza propia.

Hábito del beneficio mutuo

Es pensar en ganar/ganar y tiene como resultado el bien común, la equidad. Este hábito

implica que ambas partes en cualquier acuerdo deben salir beneficiadas. Tiene como

base el paradigma de que la victoria de una persona no necesariamente ocurre a

expensas de la derrota de otra. Si un trato no cumple con un ganar/ganar, es preferible

no realizar el trato, logrando conservar la relación y abriendo la oportunidad de llegar a

un acuerdo de ganar/ganar en el futuro.

Existen cinco elementos que permiten pensar en ganar/ganar:

1. Carácter, es la base del paradigma ganar/ganar, desarrollado en los hábitos

anteriores.

2. Relaciones, se construyen sobre la base del carácter para desarrollar credibilidad

que permiten las relaciones abiertas al éxito de ambas partes.

31

3. Acuerdos, surgen a partir de las relaciones, y toman en cuenta cinco elementos para

que las expectativas sean claras: resultados deseados, directrices o parámetros de

resultados, recursos disponibles para los resultados, medidas para evaluar los

logros y las consecuencias en caso se logran los objetivos.

4. Sistema, que ayudará a que los acuerdos funcionen porque el sistema está en

capacidad de manejarlo, además incluye sistemas para capacitación, planificación,

comunicación, información, entre otros.

5. Proceso, que debe cumplirse para lograr un acuerdo ganar/ganar:

Ver la situación desde la perspectiva del otro.

Identificar los aspectos y preocupaciones claves.

Enlistar los resultados que consideraría una solución aceptable.

Buscar nuevas opciones para obtener esos resultados

Hábito de la comunicación efectiva

Es procurar primero comprender y después ser comprendido y tiene como resultado el

respeto y la convivencia. Este hábito se basa en entender verdaderamente a la otra

persona desde su propio marco de referencia. Es poco común la persona que escucha

con la intención de entender, generalmente se escucha con la intención de contestar.

Para ello, Covey habla de una escucha empática, que se refiere a escuchar con la

intención de comprender. Es un paradigma que se relaciona con una necesidad

importante en la vida del ser humano como lo es la de sobrevivir psicológicamente, ser

entendido y apreciado.

Al aprender a escuchar profundamente a otras personas, se descubren diferencias

enormes en la percepción. Además estas diferencias ayudan a apreciar el valor de cada

persona al trabajar conjuntamente en situaciones de interdependencia. El saber ser

comprendido es la otra mitad del quinto hábito, igualmente esencial para alcanzar

soluciones ganar/ganar. Con ello se promueven las soluciones creativas y terceras

32

alternativas, porque las diferencias no son un obstáculos para la comunicación y el

progreso lo que nos permite conducirnos a la sinergia.

Hábito de interdependencia

Es sinergizar y tiene como resultado los logros e innovación. La sinergia, significa que

el todo es más que la suma de sus partes, para ello, es necesaria la cooperación

creativa y el trabajo en equipo.

El valorar las diferencias (mentales, emocionales, psicológicas) es la esencia de la

sinergia, y se logra por medio de comprender que las personas ven el mundo como

son ellos mismos. Cuando se reúnen varias perspectivas, a través del espíritu de

respeto mutuo, trae como resultado la sinergia. Permitiendo que los miembros

experimenten la libertad y así lograr proponer la mejor alternativa.

Hábito de la mejora continua

Es la capacidad de renovarse física, mental y espiritualmente y tiene como resultado un

balance. El séptimo hábito es la capacidad de producción (CP) personal. Significa

preservar y realzar el mayor bien que uno posee: sí mismo. Significa renovar las cuatro

dimensiones de su naturaleza: la física, la espiritual, la mental y la social/emocional.

Al hablar de afilar la sierra, se refiere a pensar en un programa balanceado y sistémico,

para la auto renovación basado en las cuatro áreas mencionadas anteriormente.

1. Dimensión física

Se enfoca en el ejercicio físico, la nutrición y el manejo del estrés para lograr

mejorar la fuerza y resistencia en forma proactiva.

2. Dimensión espiritual

Busca renovar el compromiso con los propios valores (por medio de la misión

personal, meditación, o inmersión en el arte).

33

3. Dimensión mental

Realizar actividades que desarrollen la mente, como la lectura, escritura y

planificación. Para evitar que la mente se vuelva mecánica.

4. Dimensión social/emocional

Practicar los hábitos que beneficien las interacciones diarias con los demás.

Al trabajar en una dimensión, el impacto será positivo en las demás porque las cuatro

dimensiones están interrelacionadas, sin embargo enfocarse equilibradamente en las

cuatro, de forma diaria desarrollará hábitos que beneficiará la vida de la persona.

La aplicación y vivencia de estos hábitos de efectividad expuestos en una

organización, pretenden el desarrollo de una persona tanto de forma individual como

colectiva porque se base en patrones de conducta positivos que fomentan la

efectividad.

A través de las ideas mencionada por los diferente autores se puede conocer una

perspectiva más completa sobre el desempeño laboral y los factores que influyen en el

de acuerdo a la situación actual, donde las organizaciones buscan promover el

desempeño a través de modelos específicos que les permitan enfocarse en el talento

humano y en la gestión de sus procesos de forma efectiva.

34

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En la actualidad, el entorno es cada vez más competitivo por lo que las organizaciones

buscan un excelente desempeño por parte de los colaboradores para mantenerse a la

vanguardia en su sector; sin embargo todos estos cambios requieren que las empresas

profundicen y conozcan sus verdaderos principios para poder adaptar sus prácticas y

así lograr el éxito.

En Guatemala, la gestión del talento humano es clave para diferenciarse de otras

organizaciones, principalmente porque se enfoca en la identificación, y el desarrollo de

del colaborador. La esencia de estos procesos radica en qué y cómo se transmite la

información al personal, logrando así una mayor productividad y eficiencia.

De acuerdo con la filosofía propuesta por Stephen Covey, sobre Los 7 hábitos de la

gente altamente efectiva, constituyen una base para crear organizaciones humanas

exitosas.

La implementación de éstos supone grandes beneficios tanto a nivel personal como

institucional. Sin embargo, es fundamental conocer la percepción de los colaboradores

sobre el modelo utilizado y las ventajas que tienen para su desempeño. Por ello se

realiza la siguiente interrogante:

¿Cuál es la relación entre desempeño laboral y la filosofía propuesta por Stephen

Covey sobre los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, según la perspectiva de un

grupo de colaboradores de una empresa de asesoría en productos de panadería y

pastelería?

35

2.1 Objetivos

2.1.1 Objetivo General

Conocer la relación entre desempeño laboral y la filosofía propuesta por Stephen

Covey sobre los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, según la perspectiva de un

grupo de colaboradores de una empresa de asesoría en productos de panadería y

pastelería.

2.1.2 Objetivos Específicos

Identificar los aspectos de la filosofía que influyen sobre la calidad de trabajo del

colaborador.

Conocer la productividad del colaborador con relación a los hábitos de la gente

altamente efectiva.

Determinar las características del desarrollo profesional y personal del colaborador

que han sido incentivadas por la filosofía.

Identificar experiencias sobre las relaciones interpersonales del colaborador al

prácticar los hábitos.

Determinar los aspectos de la filosofía que son significativos para fomentar la

iniciativa del colaborador.

2.2 Unidades de análisis

• Desempeño laboral

2.3 Definición de variables

2.3.1 Definición conceptual

Según Chiavenato (2009) “El desempeño laboral es el potencial de desarrollo de un

individuo en el puesto de trabajo, que está dispuesto a desarrollar sus capacidades,

habilidades y conocimientos en el puesto de trabajo que ocupa en una empresa.” (p.

243)

36

2.3.2 Definición operacional

Será el resultado de conocer por medio de una entrevista semi estructurada la manera

en que la filosofía de 7 hábitos de la gente altamente efectiva tiene relación con el

desempeño laboral de un grupo de colaboradores de una empresa de asesoría en

productos de panadería y pastelería, de acuerdo a los siguientes indicadores:

Calidad de trabajo, se entenderá como la exactitud, seriedad, claridad y utilidad

en las tareas realizadas por el colaborador con relación a su puesto.

Productividad, son los resultados aceptables de trabajo y el tiempo que los

alcanza, según los requerimientos del puesto.

Desarrollo profesional y personal, es el aprovechamiento de oportunidades de

crecimiento del colaborador a través del desarrollo de conocimientos y

habilidades que le permitirán el éxito profesional y personal.

Relaciones interpersonales, es la capacidad del colaborador de relacionarse con

una o varias personas en distintas situaciones, de acuerdo a las exigencias del

puesto.

Iniciativa, es la actitud del colaborador ante diversas situaciones que le permite

iniciar la acción, proponer nuevas ideas, mostrar interés y originalidad en su

puesto de trabajo.

Asimismo, durante el análisis de los resultados surgieron indicadores emergentes, los

cuales se mencionan a continuación:

Establecimiento de metas

Toma de decisiones

Realimentación (Seguimiento)

Condiciones de trabajo

Administración del tiempo

Valores y principios

Liderazgo

37

2.4 Alcances y límites

Los alcances de esta investigación son conocer la perspectiva sobre relación entre

desempeño laboral y la filosofía de los 7 hábitos de la gente altamente efectiva,

propuesta por Stephen Covey, de un grupo de colaboradores de una empresa de

asesoría en productos de panadería y pastelería con sujetos de ambos sexos, de 20 a

50 años de edad que ocupan diferentes puestos y con la característica principal de más

de 1 año de antigüedad en dicha empresa.

Por lo anterior, los resultados no se pueden extrapolar a otro tipo de colaboradores, si

no únicamente al grupo de estudio.

Entre los límites del estudio está que sólo se estudiará la percepción sobre el

desempeño laboral de acuerdo con los 7 hábitos de efectividad, y no a otros factores de

evaluación de dicha variable.

2.5 Aporte

Esta investigación permitió conocer más sobre la implementación de los 7 hábitos de

efectividad y el desempeño de los colaboradores, logrando con ello fortalecer y mejorar

su uso de acuerdo con las opiniones del personal.

Para el área de la gestión del talento humano, es una herramienta estratégica que

permitirá establecer principios en los colaboradores logrando con ello establecer una

base para el desarrollo de la organización y por ende para el país.

Además, el presente estudio es una referencia para futuros profesionales que buscan

enriquecer sus conocimientos con relación a los 7 hábitos de la gente altamente

efectiva.

38

III. MÉTODO

3.1 Sujetos

La presente investigación se realizó en una empresa de asesoría en productos de

panadería y pastelería, la cual tiene presencia en varios países de Latinoamérica. En

Guatemala, se posicionó en el año 2,003 brindando apoyo a sus clientes en la

introducción de mejores estrategias de desarrollo, diseño de productos y materia prima

de alta calidad.

Aproximadamente, hace 9 años incorporaron la filosofía de los 7 hábitos de la gente

altamente efectiva. Sin embargo, fue hasta el año 2012 que se inició un programa de

capacitación formal para los colaboradores, acompañado de talleres y programas de

voluntariado que les permite vivenciar más la filosofía que posee la organización.

Este estudio se realizó con 11 sujetos que forman parte de dicha organización y de los

diferentes niveles jerárquicos de la misma, gerencias, jefaturas, administrativos y

operativos, en un rango de edades de 20 a 40 años, de ambos sexos específicamente

seis sujetos del sexo masculino y cinco sujetos del sexo femenino, sin ningún nivel

académico específico.

Para seleccionar al grupo de colaboradores se utilizó muestras homogéneas de casos

tipo que de acuerdo a Hernández, Fernández y Baptista (2010) “consiste en

seleccionar un mismo perfil o características para resaltar situaciones, procesos de un

grupo social”. (p. 398)

39

Código S01 Sujeto 1

Género Femenino

Edad 24 años

Escolaridad Universitaria – Licenciatura

Puesto Trainee administrativo

Antigüedad en la empresa 1 año


Género Masculino

Edad 30 años

Escolaridad Universitaria – Maestría

Puesto Gerente de Proyectos

Antigüedad en la empresa 1 año y 6 meses


Género Femenino

Edad 32 años


Puesto Asistente administrativa

Antigüedad en la empresa 7 años


Género Femenino

Edad 31 años

Escolaridad Licenciatura – Maestría

Puesto Coordinadora de cultura y excelencia operativa

Antigüedad en la empresa 2 años y 3 meses

40


Género Femenino

Edad 23 años

Escolaridad Universitaria – Estudiando Licenciatura

Puesto Analista de información comercial y financiera /

Optimización SAP y Key Manager



Género Masculino

Edad 30 años


Puesto Gerente General



Género Masculino

Edad 30 años

Escolaridad Diversificado – Bachiller en Ciencias y Letras

Puesto Piloto de Reparto

Antigüedad en la empresa 4 años y 5 meses


Género Masculino

Edad 29 años

Escolaridad Diversificado - Bachiller en Ciencias y Letras

Puesto Auxiliar de reparto

Antigüedad en la empresa 8 meses

41


Género Masculino

Edad 40 años

Escolaridad Secundaria - 3ero básico

Puesto Piloto de Reparto



Género Femenino

Edad 35 años


Puesto Gerente de Cultura e Innovación



Género Masculino

Edad 27 años


Puesto Desarrollador de Negocios

Antigüedad en la empresa 1 año 1 mes

3.2 Instrumento

Para este estudio se utilizó como instrumento una entrevista semi estructurada (ver

anexo 1), realizada por la investigadora. Su aplicación fue de forma individual con cada

uno de los colaboradores, en dicha sesión se realizó una grabación de audio para

registrar la información proporcionada por el sujeto del estudio.

Con el fin de conservar la ética de la presente investigación, previo a realizar la

entrevista a cada participante, se le informó de manera verbal sobre el consentimiento

de información, indicando el propósito, el procedimiento en el cual participó y los

42

posibles beneficios de la investigación, como los derechos y el carácter estrictamente

voluntario de su participación.

Dicho instrumento estuvo conformado por 30 preguntas abiertas que permitieron

evaluar los siguientes indicadores:

Indicador Preguntas

Calidad de trabajo 1, 2, 3, 4, 5, 6

Productividad 7, 8, 9, 10, 11, 12

Desarrollo profesional y personal 13, 14, 15, 16, 17, 18

Relaciones interpersonales 19, 20, 21, 22, 23, 24

Iniciativa 25, 26, 27, 28, 29, 30

3.3 Procedimiento

Se aprobó la propuesta del tema de estudio por parte de la Facultad de

Humanidades de la Universidad Rafael Landívar.

Se determinó las características los sujetos del estudio y el tipo, diseño y

metodología estadística a utilizar en la investigación.

Se elaboró el instrumento para aplicar a los sujetos del estudio, determinando

indicadores para recopilar la información necesaria para el estudio.

Se validó el instrumento por medio del juicio de expertos en el tema de

investigación.

Se aprobó el anteproyecto de la investigación en facultad.

Se realizaron las entrevistas a los sujetos de acuerdo al perfil requerido por el

estudio.

Se clasificó la información de cada sujeto en una matriz descriptiva.

Se interpretaron los resultados y se clasificaron por medio de indicadores

deductivos e indicadores emergentes.

Se redactó un informa final, conclusiones y recomendaciones de la investigación.

43

3.4 Tipo de investigación, diseño y metodología estadística

Esta investigación es de tipo cualitativa de submodalidad etnográfica, la cual de

acuerdo a los autores Hernández et al. (2010), la definen como “una investigación que

se enfoca en comprender y profundizar en los fenómenos, explorándolos desde la

perspectiva de los participantes en un ambiente natural y en relación con el contexto”.

(p. 364)

Básicamente, el enfoque cualitativo permite el planteamiento de un problema sin seguir

un procedimiento claramente definido, por medio de la recolección de datos sin

medición numérica y evalúa el desarrollo natural de los sucesos, basándose en una

perspectiva interpretativa, comprendiendo el significado de las acciones de los seres

vivos, principalmente de los seres humanos e instituciones.

Asimismo, Hernández et al. (2010) explican que el diseño etnográfico pretende

“describir y analizar ideas, creencias, significados, conocimientos y prácticas de grupos,

culturas y comunidades”. (p. 501)

El análisis de la información proporcionada por las entrevistas se clasificó a través de

una serie de matrices descriptivas, según Bonilla-Castro y Rodríguez (1997) son tablas

en donde se permiten cruzar categorías que pueden estar relacionadas entre sí, por

medio de cuatro fases “la organización durante la recolección de los datos, la

categorización inductiva y codificación, el análisis descriptivo y la interpretación de los

datos” (p. 131).

La información más significativa se presenta a través de un mapa conceptual que de

acuerdo con Ontoria (1997) citado por Grajales (2006) es un recurso esquemático que

sirve para presentar un conjunto de significados conceptuales incluidos en una

estructura de preposiciones, que pueden ser implícitas o explícitas. Permitiendo

presentar un resumen esquemático de la información obtenida en las entrevistas.

44

IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS

A continuación se muestran los resultados obtenidos a través de la aplicación de

entrevistas semi estructuradas a los colaboradores de una empresa de asesoría en

productos de panadería y pastelería. Dichas entrevistas permitieron conocer la relación

entre desempeño laboral y la filosofía de los 7 hábitos de las personas altamente

efectivas, según la percepción de cada uno de los colaboradores.

Sujeto 1

DATOS GENERALES

Género: Femenino

Edad: 24 años

Escolaridad: Universitaria – Licenciatura

Puesto: Trainee administrativo

Antigüedad en la empresa: 1 año

INDICADORES

DEDUCTIVOS RESULTADOS

Calidad de trabajo

“Me gusta dar el tiempo necesario para el mejor resultado… siempre busco la

excelencia” S01-01

“Sí es la estratégica yo sé que es un proyecto grande, que va a desarrollar o

va impactar de forma más grande a una meta” S01-21

“… ellos saben que yo tengo como política propia yo no puedo pasar más de

un día a responderle a su solicitud.” S01-31

“… yo les consigo las cosas rápido y de calidad” S01-42

Productividad

“… si puede ver mi agenda está llena de chequecitos y eso no es del todo

bueno pero a veces quiero hacer de todo” S01-24

“…no considero que la carga sea no manejable. Hay momentos en los que sí

manejo estrés … y es allí cuando pido ayuda, no se puede uno solo” S01-26

Desarrollo profesional y

personal

“me gusta que cada cosa que hemos hecho pareciera que los gerente, los

líderes supieran como trazarnos el camino” S01-8

45


personal

RESULTADOS

“…Me hicieron pensar en el compromiso, el miedo no es algo malo hay que

canalizar” S01-44

“…si manejo bien mis horarios puedo hacer mil y una cosas y aparte a

integrar la vida social, la familia, amigos, pareja y demás me ha enseñado a

buscar un balance… Me ha enseñado a tener una vida integral” S01-45

“Las oportunidades de crecimiento vienen todo el tiempo y hay que aprender

a leer entre líneas” S01-46

“…Cada proyecto u objetivo busca distintos fines, lo retan a uno en diferentes

áreas” S01-47

“Si hago las cosas bien desde un principio, planifico y todo esto funciona

porque aprendo …” S01-70

“La cultura de la empresa es todo lo Covey y sí impacta, en el trabajo, en la

familia los amigos, yo tengo tableros por todos lados” S01-79

“Los 7 hábitos son para mejorar cada día… es de realmente querer un cambio

de vida, es un compromiso” S01-78

Relaciones interpersonales

“Me gusta también la comunicación, el trabajo en equipo, el ambiente laboral

es súper importante” S01-2

“Hay trabajo en equipo… que crean en los proyectos de cada uno eso para mí

es básico…” S01-3

“… si uno tiene un equipo que le gusta participar, que le gusta estar unido es

más fácil llegar a las metas de la organización como equipo” S01-5

“no le podría decir delegar el pensamiento pero tal vez si compartirlo,

preguntarle al equipo que le parece, como lo haría esa persona no se sería

delegar el pensamiento o no pero si por lo menos compartir una idea” S01-29

“…me cuesta delegar creo que tengo que confiar más en la gente que es

capaz de hacer las cosas de la misma manera que yo o mejor” S01-30

46

Relaciones Interpersonales

RESULTADOS

“… y que se puede llegar a la misma meta cien mil veces diferentes, eso

sería, tolerar un poco más, comprender un poco más, conocer un poco más a

la gente y aceptar las diferencias” S01-34

“… o juzgar a la gente de entrada sino a darme el chance de conocerla…”

S01-59

“…es entrar en una confianza y decir yo no sé si me haces caras o no pero te

pasa algo” S01-65

“A mi jefa le tengo que responder porque ella me va a hacer crecer… mis

pares me hacen crecer también” S01-71

Iniciativa

“Si no lo he terminado pues es con el ultimo tirón pero tratando de no

desanimarme y dejar tirado el proyecto…” S01-8

“Es cargada dependiendo de la energía que uno, dependiendo de las ganas

que uno tenga de hacer las cosas” S01-25

“Primero tengo que rendir cuentas a mi superiores… para que vean en mi

alguien en quien confiar y alguien en quien decir el día de mañana no importa

lo que yo haga allí va estar” S01-38

“El rendimiento alto es por estar ocupada, despertar todos los días con un

motivo igual o más fuerte que el de un día anterior” S01-34

“…los que puedo manejar no me emociona tanto como aquel que esta

grande, el que es mi Everest, me emociona más” S01-44

“…hay libertad de mejorar ciertos procesos y mejorarlo y luego platicarlo los

resultados, algunos cambios y eso” S01-53

“El tablero si lo llevamos es una herramienta que hay que ponerle coco para

que funcione…” S01-55

“Entonces sí, que me disfruto estar aquí, mis horas de trabajo, me disfruto las

parte de mi vida como son…” S01-76

47

INDICADORES

EMERGENTES RESULTADOS

Establecimiento de Metas

“Entender cuanto tiempo tengo, que voy a lograr con lo que estoy haciendo y

en base a eso agendar un cronograma de actividades.” S01-2

“…los objetivos son estos y va impactar de esta forma a la meta importante

para la empresa” S01-4

“Que me ponga un proyecto en el que vas a impactar, tú trabajo va impactar

con la meta de la organización” S01-3

“…necesito que hagas esto los objetivos son estos y va a impactar de esta

forma a la meta importante para la empresa” S01-4

“…Lo que más me satisface de realizar mi trabajo es el reto, la meta, el

objetivo del semestre…” S01-6

“…me trazaron varios objetivos y yo los puse en grande para yo acordarme, si

son objetivos de la empresa, yo me programo durante el semestre…” S01-9

Realimentación

“Creo que funciona bien esto de rendiciones de cuentas que tenemos todas

las semanas…” S01-11

“hay mucha retroalimentación aquí, mucho apoyo, me lo dan como una

escuela no es como un trabajo… es una escuela, una filosofía de vida.” S01-

12

“… los problemas si los hemos sabido tomar, con un acompañamiento” S01-

16

“…me han dado buenos comentarios sobre mi trabajo y ellos me dicen lo que

han escuchado de mi trabajo…” S01-54

Toma de Decisiones

“Permea mucho la filosofía de la empresa es ganar - ganar, para tomar

decisiones.” S01-73

“…utilizar un formato para tomar una decisión y que sea más simple, lo

comparto porque le puede ayudar a otros…” S01-74

48

Condición de Trabajo

RESULTADOS

“Si voy a hacer algo estratégico necesito que sea en un lugar cerrado para

pensar más, si es algo operativo que va a ser con más gente pues me salgo

porque las oficinas si tienen esa disponibilidad” S01-3

“si el empleado está motivado con venir a un lugar que esté limpio, que haya

trabajo en equipo que haya el equipo necesario para desarrollar…” S01-4


“ Veo los objetivos… me organizo en la semana las cosas grandes y las que

no son tan grandes” S01-16

“Me planifico en la semana y me planifico en el horario de la oficina… las

pequeñas que son como un tipo de check list, no es que no sean importantes

pero pueden esperar un poco más son cosas rápidas” S01-17

“Las urgentes por así decirlo, o las que son en mi check list las que son solo

de tachar son solo las de mis colaboradores… la vida del colaborador es más

importante que la parte estratégica” S01-20

“… entonces aprendí a planificar todo mis horas de café de amigos, ejercicios,

amigos” S01-72

49

Sujeto 1

Calid

ad d

e tra

bajo

"Me gusta dar el tiempo necesario

para el mejor resultado... siempre busco la excelencia”

S01-1

"...si puede ver mi agenda está llena de chequecitos y eso no

es del todo bueno pero a veces quiero hacer de todo” S01-

24

"Los 7 hábitos son para mejorar cada

día... es de realmente querer un cambio de vida, es

un compromiso” S01-78

“Entender a que cada quien es

distinto y que se puede llegar a la

misma meta cien mil veces diferentes...

conocer un poco más a la gente y aceptar las diferencias” S01-

34

“...los que puedo manejar... no me

emociona tanto como aquel que esta

grande, el que es mi Everest, me

emociona más” S01-44

Esta

ble

cim

iento

de

meta

s

“...necesito que hagas esto porque los objetivos son

estos y va impactar de esta forma a la

meta importante para la empresa” S01-4

“...hay mucha retroalimentación

aquí, mucho apoyo, me lo dan como una

escuela... una filosofía de vida"

S01-12

“Permea mucho la filosofía de la

empresa, es ganar - ganar, para tomar

decisiones" S01-73

“Si voy a hacer algo estratégico necesito

un lugar cerrado para pensar más, si es

algo operativo pues me salgo, porque las oficinas si tienen esa disponibilidad" S01-3

"Veo los objetivos... me organizo en la semana las cosas

grandes y las que no son tan grandes”

S01-16

50

Sujeto 2

DATOS

GENERALES

Género: Masculino

Edad: 30 años

Escolaridad: Universitaria – Maestría

Puesto: Gerente de Proyectos

Antigüedad en la empresa: 1 año y 6 meses

INDICADORES


Calidad de trabajo

“Soy minucioso en algún momento me gusta ser perfeccionista aunque trato de no

ser tan perfeccionista porque me quita tiempo” S02- 1

“…en la ejecución pueden salir… sí nos ha pasado de que el fin en mente no ha

sido muy específico y eso es algo... muy crucial” S02-15

“Pero tiene que tener uno el fin en mente y tal vez son las preguntas necesarias… y

que podemos hacer para que a ti te funcione” S02-18

“El fin en mente siempre es necesario, porque hay que saber uno para donde va”

S02-19

“Hay que ver que no se puede negociar lo que tenés en mente o no es viable lo que

tenés en mente pero lo podemos hacer de esta manera, es diálogo al final de

cuentas” S02-20

Productividad

“…trabajar en el cuadrante dos para que todo lo urgente no traspase lo importante

…” S02 – 1

“…ayudo a la organización en función de que es el enfoque que se pueda tener de

llegar a la meta que se tiene identificada” S02-6

“…las 7 disciplinas es para organizarnos principalmente para que uno sepa que es

lo que tiene que hacer primero y que es lo que tengo que hacer después” S02-9

“En cuanto a productividad es muy subjetivo hablar de productividad porque si no

tiene una forma de medirlo… si lo quiere ver en función del tiempo que se trabaja

en función de todo lo que hay que hacer” S02-22

51

Productividad

RESULTADOS

“…mi productividad va en función de lo que tengo reflejado en mi brújula porque es

lo que tengo yo planificado en función de lo que son mis MCI´s” S02-23

“Si yo logro hacer todo lo que yo dije en la semana entonces mi productividad es de

100% sino lo logro hacer va bajando en función de lo que pasa” S02-24

“Pensar en perder – ganar quiere decir que uno va sacrificar su bienestar y su

ejecución por apostar a alguien más… mi productividad estaba baja porque yo

aportaba tiempo a la demás gente pero no soy productivo…” S02-26

“Lo importante se tiene que hacer pero lo urgente es por dejadez… lo urgente

puede ser importante pero si no se deja como meta se le vuelve el remolino que le

dije” S02-28

“Para lograr mi productividad ha sido esencial los 7 hábitos, lo que pasa es que

todo va relacionados, usted tiene que empezar dependiente, tiene que aprender a

trabajar esa dependencia para después ser independiente y finalmente ser

interdependiente y eso también pasa con los asuntos trabajo” S02-33

Desarrollo profesional

y personal

“…al final de cuenta el hecho de ganar es motivante porque la satisfacción va en

pro de la motivación positiva… si se llegó a la meta al final de cuenta es motivador

en el tema de que se da un crecimiento” S02-7

“… uno puede llegar a ser una persona de alto rendimiento si las 7 disciplinas las

toma como debe ser” S02-39

“…para oportunidades de largo plazo hay mucha proactividad de por medio, porque

la proactividad es la herramienta para que usted pueda tomar las oportunidades”

S02-43

”… ganar- ganar, el cuarto, antes yo en las negociaciones cedía mucho… Es

mucho de escuchar…” S02-57

“Es valioso tener la actitud, aptitud y la cultura de la empresa. Actitudes me dice si

es una buena persona pero eso es algo personal, aptitud es si le da o no la

cabeza…” S02-61

52

Relaciones

interpersonales

RESULTADOS

“…es de empezar a generar los responsables en ese momento la parte de la

delegación estratégica se me… el delegar tiene una connotación de saber a quién

dárselo” S02-29

“…formar en equipo, confiar en su gente, saber entender para después ser

entendido… tenía que aprender a decir no y es un tema de dominancia que es bien

importante” S02-30

“…la colaboración de algunas personas es importante que es la delegación

estratégica” S02-31

“Los momentos de esa productividad es cuando creas sinergia y trabajo en

equipo… entonces lo puntual en cuanto a la alta productividad es tener un equipo

de trabajo…” S02-41

“…con mis pares mi relación es de apoyo… En el tema de mis subordinados, si hay

mucho dialogo” S02-55

“Aquí es el dialogo robusto, hablar de frente… Uno es saber escuchar y otro es

llegar a un acuerdo ganar-ganar” S02-58

“Para tener mejor relación con mis compañeros me ha ayudado saber escuchar,

ponerse en los zapatos de la otra persona” S02-59

Iniciativa

“…Si hay un proyecto es cuestión de decir yo lo quiero, yo lo hago porque las

opciones están, están en la mesa” S02-44

“… no se te puede castigar pero si cuestionar por no tomar decisiones” S02-45

“…es la proactividad de uno como el hecho de decir yo puedo contribuir con esta

oportunidad…” S02-46

“uno tiene que decir quiero hacer esto, quiero hacer lo otro es como aventurarse

uno mismo y decir le voy a entrar a x, y o z” S02-47

“Si me pregunta a mí, yo soy tal vez menos innovador que otras personas y eso

porque yo soy una persona más estructurada y más sentimental” S02-52

53

Iniciativa

RESULTADOS

“…yo me baso mucho como en métodos y herramientas, tal vez innovar para mi es

usar eso” S02-53

“…aquí las ideas pueden llegar a mejoras entonces aquí son muy receptivos y por

su puesto lo toman en cuenta a uno” S02-60

INDICADORES


Establecimiento de

Metas

“Lo que sucede es que mis tareas van en función de mi MCI´s y la MCI está

alineada a la necesidad de la empresa…“ S02-5

“A principio de año se definen las MCI´s, entonces usted adopta de acuerdo a la

planeación estratégica… la metodología de Franklin dice: haga su MCI, haga su

rendición de cuentas y mire que hace, eso es lo que dice MCI” S02-8

“… tenemos implementado las cuatro disciplinas de la ejecución… realmente lo que

nos sirve o lo que sacamos de allí son las MCI´s, las mediciones predictivas para

cada persona” S02-2

Realimentación

“…esa rendición de cuentas que nos sirve para orientarnos cómo esta nuestro

enfoque para cumplir con las metas y cómo debería ser la siguiente semana para ir

sumando a nuestra meta” S02-2

“...cuando salimos de la reunión ya mi brújula ya está completa, entonces todos los

días ya sé que es lo que voy a hacer” S02-59

Toma de decisiones

“…cada quien es responsable de sus decisiones, cada quien es responsable de sus

responsabilidades…” S02-48

“…la participación fue crucial por agilizo un montón de decisiones entonces allí es

cuando la delegación estratégica si sirve“ S02-40

“si yo me hubiera puesto tomar decisiones de estos y estos probablemente me

hubiera tardado el doble de tiempo porque me hubiera puesto a investigar” S02-41


“…lo que usted hace en su casa lo refleja aquí en el trabajo no hay de otra es ser

trasparente en todos los sentidos de su vida” S02-49

“Es la parte de ser consistente con lo que uno hace, uno habla y lo que uno es, no

hay de otra al final somos así. Aquí hay algo que se llama dialogo robusto que es

54


RESULTADOS

decir las cosas de frente…” S02-50

“La empresa tiene un pilar de valores bien fundamentado… al final de cuenta

permean” S02-51

Administración del

tiempo

“…lo que tengo que hacer más que todo para que lo importante tenga más

relevancia en mi tiempo de toda la semana…” S02-3

“…si note una gran diferencia el poder trasladar todo lo de la brújula a un

cronograma… me indica cómo tengo que estar mi semana y cuánto tiempo me

puedo tardar por cada actividad obviamente siempre se desfasan” S02-4

“…mi tiempo va 75% planeado en función de brújula y un 25% en función de

demanda” S02-21

“…el tema de primero lo primero y allí hay que aprender a decir no” S02-25

55

Sujeto 2

Calid

ad d

e tra

bajo

"...en la ejecución pueden salir

opciones, sí nos ha pasado de que el fin en mente no ha sido muy específico y eso es algo que es muy

crucial” S02-15

"...trabajar en el cuadrante dos para que todo lo urgente

no traspase lo importante" S02 - 1

“... uno puede llegar a ser una persona de

alto rendimiento si las 7 disciplinas las toma como debe ser” S02-

39

“Los momentos de esa productividad es

cuando creas sinergia... entonces lo puntual en cuanto a la alta productividad

es tener un equipo de trabajo” S02-41

“...aquí las ideas pueden llegar a

mejoras entonces aquí son muy

receptivos y por su puesto lo toman en

cuenta a uno” S02-60

Esta

ble

cim

iento

de

meta

s

“Lo que sucede es que mis tareas van en función de mi

MCI´s y la MCI está alineada a la

necesidad de la empresa“ S02-5

“Esa rendición de cuentas que nos sirve

para orientarnos... cómo esta nuestro

enfoque para cumplir con las metas...” S02-

2

"cada quien es responsable de sus

decisiones, cada quien es responsable

de sus responsabilidades..."

S02-48

“La empresa tiene un pilar de valores bien fundamentado... y al

final de cuenta se permean" S02-51

"...lo que tengo que hacer más que todo

para que lo importante tenga más

relevancia en mi tiempo de toda la semana” S02-3

56

Sujeto 3

DATOS GENERALES

Género: Femenino

Edad: 32 años

Escolaridad: Universitaria

Puesto: Asistente administrativa

Antigüedad en la empresa: 7 años

INDICADORES


Calidad de trabajo

“El elemento que me permite realizar mi trabajo con calidad es primeramente

mi responsabilidad” S03-1

“…lo primero es lo primero entonces trato que cada paso que hago sea como

lo tenemos acá que son tres” S03-2

“…hay que tener el valor de decir que si uno se equivocó con responsabilidad

y saber enfrentar lo que pasó” S03-3

“…es de ir cumpliendo con lo que está plasmado, no sacarme los pasos, sino

hacerlo como se debe” S03-8

“…la responsabilidad y la confianza que ellos tienen en mi persona… porque

ellos confían en mí y creo que la confianza es un elemento necesario…” S03-

19

Productividad

“…yo tengo primero que es primero que es lo más importantes y voy sacando

primero eso…” S03-3

“…es de saber qué es lo primero y eso es lo que hay que trabajar” S03-5

“…el carácter podría ser uno, porque a todos les digo que… porque no puedo

decir que no entonces he tratado decir que sí pero en cierto tiempo…” S03-7


y personal

“…lo orientan a usted a salir a adelante y saber que uno si puede hacer las

cosas… uno tiene más visión, sé a dónde quiero llegar y sé dónde quiero

estar” S03-9

“…vi más allá, me están dando una oportunidad y supe aprovecharla” S03-10

57

Relaciones

interpersonales

RESULTADOS

“Antes actuaba mucho solita, he tratado de que si tengo mucho que hacer

pues de pedir ayuda” S03-5

“Mi relación con mis compañeros, siento que no es mala, es como buena…”

S03-13

“…estar con las demás personas, compartir con ellas, crear nuevos hábitos y

ver nuevas oportunidades, le permite a uno crecer” S03-14

“Y cuando se me pasa llego y bueno digo esto paso miren fue mi culpa o no y

arreglarlo” S03-16

Iniciativa

“Uno de esos es la honestidad, y la sinceridad. Yo he tratado de hacer lo más

sincera con todos y responsable” S03-11

“…venir aquí motivada con más ánimos y entrar con las cosas desde el

principio bien porque si uno empieza mal, así como que de hoy no quiero”

S03-16

“…puedo influir en algo o presentar algo nuevo y como siempre lo van a

escuchar a uno y si se da el paso para que lo escuchen a uno” S03-18

INDICADORES


Realimentación

“Me ha costado saberlo llevar, no me gusta hacerlo por eso es que me

cuesta…” S03-12

“…semanalmente rendimos cuentas y todos rendimos cuentas entonces si lo

hiciste o no lo hiciste…” S03-13

“Me ha ayudado más que todo el seguimiento… sí le damos el seguimiento

necesario para que las cosas si se den” S03-18

Administración del

tiempo

“…soy un poco desordenada... si tengo algo pendiente voy a hacer esto y no

voy a atender nada más…” S03-6

58

Sujeto 3

"El elemento que me permite realizar mi

trabajo con calidad es primeramente mi

responsabilidad” S03-1

"...yo tengo primero que es primero, que es lo

más importantes y voy sacando primero eso”

S03-3

“...uno tiene más visión, sé a dónde quiero llegar

y sé dónde quiero estar"S03-9

“...estar con las demás personas, compartir con

ellas, crear nuevos hábitos y ver nuevas

oportunidades, le permite a uno crecer"

S03-14

“...puedo influir en algo o presentar algo nuevo y se como siempre lo van a escuchar a uno” S03-

18

“Me ha ayudado más que todo el

seguimiento... sí le damos el seguimiento necesario para que las

cosas si se den” S03-18

"soy un poco desordenada... si tengo

algo pendiente voy a hacer esto y no voy a atender nada más que

esto..." S03-6

59

Sujeto 4

DATOS

GENERALES

Género: Femenino

Edad: 31 años

Escolaridad: Licenciatura – Maestría

Puesto: Coordinadora de cultura y excelencia operativa

Antigüedad en la empresa: 2 años y 3 meses

INDICADORES


Calidad de trabajo

“…la calidad de mi trabajo lo relaciono con el hábito uno que es ser proactivo…”

S04-1

“…nos dan allí sí que, mayor independencia y también a lograr esa

interdependencia apoyarnos en otros” S04-2

“...cómo puedo apoyar en otras personas y está en mí y así es como logramos

mejores resultados” S04-3

Productividad

“… este fue mi objetivo pero no lo hice todavía me dieron la oportunidad el otro

semestre y ahí si ya cumplí” S04-10

“…es ver que causa más impacto verdad, y que cosas están impactando en mis

MCI´s” S04-14

“…yo tenía ciertas brechas, llenaba mi brújula con muchas actividades, ya ahorita

sé priorizar y estoy definiendo bien que es lo que si tengo que hacer” S04-17

“Eso de planificar en un lugar tranquilo antes de que empiece la semana es lo que

me hace enfocarme y ser más efectiva” S04-18


y personal

“…esa congruencia entre lo que uno está dispuesto a dar pero de que hay

respuesta” S04-5

“Yo sigo en la lucha de tener esa armonía en todos mis roles” S04-13

“…me han encendido la chispita por tener esa curiosidad intelectual y buscar

nueva información y leer. S04-18

“Acá se dan un montón de oportunidades y uno marca su ritmo, uno es su propio

60


y personal

RESULTADOS

límite…” S04-20

“…me ha ayudado mucho a tener confianza en mí” S04-22

“…no podemos querer influenciar sobre los demás sino hemos cerrado el proceso

con nosotros mismos con cosas que tenemos que mejorar” S04-39

“Creo que acá en la empresa lo valoran a uno como persona integral, no solo como

un trabajador que le va a dar ciertos resultados…” S04-40

“El hábito 7 de afilar la sierra es algo personalmente me cuesta porque es eso de

poder, más que todo cumplir compromisos conmigo misma” S04-42

Relaciones

interpersonales

“…en mi caso más que delegar, ha sido un trabajo de pares. ir trabajando con

muchas personas, que muchas si están en mí mismo nivel” S04-15

“…poder decir las cosas a la persona indicada y de la forma correcta… la

comunicación directa o asertiva o tener dialogo robusto con alguna persona es lo

que más he estado desarrollando…” S04-21

“…está basado en la confianza, en querer a esa persona y en aceptarla, a todos

verdad, somos un equipo” S04-26

“…con las personas que yo no he tenido problema o les he puesto la etiqueta que

le comentaba es bien sencillo para mí siento yo” S04-29

“… es más de tratar de entender y repetir el sentimiento que las personas están

diciendo sin yo entrar en decir hace esto o hace lo otro” S04-30

“…algunas personas han sido una guía interesante para mí” S04-35

“Hábito 4 ganar-ganar para nosotros es nuestro día a día creo que lo vemos

reflejado con nuestros compañeros, con nuestros clientes…” S0-41

“…sinergizar creo que lo hacemos acá bastante” S04-42

61

Iniciativa

RESULTADOS

“Yo creo que la libertad que le dan a uno acá…” S04-3

“…creo que la visión que nos dan a nosotros desde el inicio es acá no hay nada

escrito así que tenemos ciertas cosas pero podemos reescribir o rehacer… nos da

esa libertad para proponer, actuar o decidir y contar con herramientas…” S04-4

“…hay mucha apertura para proponer…” S04-34

“Cumplir con expectativas que uno mismo se pone como las que tienen de uno

hace que uno quiera hacer las cosas… ese motorcito de pasión de hacer las cosas

y cumplirlas” S04-38

“… si necesitamos algunas aprobaciones pero también se nos da libertad de

decisión y acciones” S04-39

“Creo que el hábito 1 ser proactivo, creo que ya está muy propenso en mí…” S0-41

INDICADORES


Establecimiento de

metas

“Nosotros tenemos dos evaluaciones de desempeño, tenemos una a inicio de año

que es la que marca los objetivos de los primeros seis meses…. nosotros

pudiéramos agregar otro objetivo, no tanto negociar pero si proponer un cambio o

hacer algún cambio” S04-6

“…en la brújula está bien identificadas las MCI´s…” S04-12

Realimentación

“…uno es quien está viendo como cada semana que hacer mejor, cuestionándose

un poco como se pueden hacer las cosas…” S04-2

“…tener esas expectativas entre jefe-colaborador es bien importante porque

entonces uno sabe hacia dónde va… en la rendición de cada lunes allí si vamos

viendo avances…” S04-7

“…después de cada fin de semestre tenemos una revisión de la evaluación

volvemos a revisar los objetivos…” S04-8

“Creo que la rendición de cuentas semanal nos ayuda para ir corrigiendo en el

camino, para ir viendo si estamos cumpliendo los objetivos…” S04-9

62

Realimentación

RESULTADOS

“…en la rendición de cuentas semanal, y cuando ya tenemos la evaluación final y

allí se ve el cumplimiento de resultados” S04-26

“…el ser reconocido, el que te digan las cosas buenas y lo que uno tiene que

cambiar, que exista retroalimentación…” S04-40

Administración del

tiempo

“…identificar cuáles son nuestras piedras grandes… la brújula responde la

pregunta qué es la cosa más importante que yo tengo que hacer en este rol y en

esta semana” S04-11

“… es de ver no solo lo semanal sino es de ver lo que puse en la semana voy a

hacer que días y que horas… ” S04-33

Valores y Principios “… tenemos 5 valores, pasión, integridad, trabajo en equipo y agregamos mejora

continua y excelencia operativa…” S04-5

63

Sujeto 4

Calid

ad d

e tra

bajo

"La calidad de mi trabajo lo relaciono con

el hábito uno que es ser proactivo” S04-1

"Eso de planificar en un lugar tranquilo antes de que empiece la semana

es lo que me hace enfocarme y ser más

efectiva" S04-18

"...acá en la empresa nuevamente me han

encendido la chispita por tener esa curiosidad intelectual y buscar nueva información y

leer" S04-18

“Hábito 4 ganar-ganar para nosotros es nuestro

día a día creo que lo vemos reflejado con

nuestros compañeros, con nuestros clientes”

S04-41

"Cumplir con expectativas que uno

mismo se pone como las que tienen de uno hace que uno quiera hacer las

cosas... ese motorcito de pasión de hacer las

cosas y cumplirlas” S04-38

"En la brújula está bien identificadas las MCI´s...” S04-12

“...en la rendición de cuentas semanal, y

cuando ya tenemos la evaluación final y allí se ve el cumplimiento de

resultados” S04-26

"Tenemos 5 valores, pasión, integridad, trabajo en equipo y agregamos mejora

continua y excelencia operativa” S04-5

"Identificar cuáles son nuestras piedras

grandes... la brújula responde la pregunta qué es la cosa más

importante que yo tengo que hacer en este rol y

en esta semana” S04-11

64

Sujeto 5

DATOS

GENERALES

Género: Femenino

Edad: 23 años

Escolaridad: Universitaria Licenciatura (estudiando)

Puesto: Analista de información comercial y financiera / Optimización SAP y Key

Manager


INDICADORES


Calidad de trabajo

“…por implementar propuestas, el hacer procesos, ver de qué manera nosotros

podemos optimizar recursos, ver de qué forma las cosas funcionan mejor…” S05-

3

“El poder hacer bien mi trabajo y al final todas las personas estén de acuerdo que

si este bien y no solamente yo…” S05-6

“Nosotros tenemos metas bien definidas desde la empresa como un todo, hasta

por equipo y por persona…” S05-7

“… va como mucho en función del compromiso y esos tableros de medición si uno

lo va alcanzando o no… ser consciente de ese compromiso que tengo con mis

compañeros” S05-27

Productividad

“…hay días que uno dice puchis que productivo estoy ya hice de todo pero todo

depende de la planificación que uno se pone” S05-19

“Mi agenda, mi planificación, mi concentración… y ponerse horarios específicos

para revisarlo ayuda bastante…” S05-20

“… a veces uno le pone más atención a las tareítas chiquitas porque como esas

salen rápido pero no le ponemos atención a las más importantes…” S05-41


personal

“Lo que a mí me lleva a desarrollar mejor mi trabajo es el compromiso…con cada

cosa que aprendo, hago mejor mi trabajo…” S05-4

“…el hábito 7 habla mucho de alimentar el cuerpo, la mente, alma y corazón. Qué

es lo que quiero para cada uno de los pilares… que me va alimentar y renovar”

S05-9

65


personal

RESULTADOS

“…hay que renovar cuerpo, mente, alma y corazón” S05-14

“… todo va con relación a lo que realmente me importa… son realmente

importantes en cuanto a lo que yo quiero hacer tanto laboral y personal eso va en

la agenda” S05-15

“…todas las oportunidades laborales acá me han aportado en algo bueno que me

ha dejado verme más a largo plazo” S05-22

“…si estás bien contigo podes estar bien con la empresa, creo que por allí va la

cosa” S05-340

Relaciones

interpersonales

“Me gusta aprender de los demás, también el escuchar, hay un hábito que es

primero entender para luego ser entendido” S05-4

“Uno necesita un montón el poder escuchar a las personas, sino uno no entiende

su necesidad y uno da una solución que tal vez ni siquiera es la correcta…” S05-

5

“Es de trabajo en equipo y saber cuáles son las fortalezas de la otra persona para

poder entregarle la tarea adecuada o identificar quien es la persona correcta para

hacer tal cosa para delegársela” S05-18

“…todos queremos lo mismo o yo siento que estamos en la misma sintonía

entonces si saben que trabajar en equipo… las personas están dispuesta a

apoyar, dispuesta a escuchar, dispuesta a aportar...” S05-29

“…escuchamos primero para entender a las demás personas y luego poder decir

si así es…” S05-30

“…en cualquier trabajo en equipo van a haber diferentes ideas pero es como de

darles forma… entonces si cada uno da las ideas porque todos tenemos un

mismo objetivo… buscamos siempre un ganar – ganar” S05-31

“…realmente buscamos el ganar-ganar el entender la necesidad de la otra

personas” S05-32

66

Relaciones

interpersonales

RESULTADOS

“…escuchar genuinamente el poner este interés real por la otra persona. El tener

una comunicación con clara sin tanto rodeo…” S05-33

“…ese compromiso esa responsabilidad de ser responsable con las tareas que

tenemos entonces uno va a haciendo esos depósitos emocionales” S05-36

“…mí me gusta consultar primero, ver el impacto que va a tener mi decisión, ver a

quienes involucra…yo puedo proponer la idea pero que todos pueden aprobar si

esa es la decisión o no” S05-37

Iniciativa

“…Si al final, sí a uno le gusta donde está, se nota y uno busca o puede aportar”

S05-1

“A mí me apasiona mi trabajo tanto la parte de proyectos como de análisis…”

S05-2

“El hábito 1 habla de proactividad que es actuar después de pensar… Está en mi

decidir el que hacer..." S05-10

“La libertad que le dan a uno poder hacer las cosas y de ser creativo” S05-23

“La innovación yo creo que es, si es la que yo aporto me permite entregar mucha

más información de la que los gerentes pueden hablar o por lo menos en mi

cabeza me permiten creer eso…” S05-24

“…yo puedo aportar porque si tengo la suficiente libertad para yo decir bueno

vamos a hacer este, vamos hacer tal otro…” S05-25

“…he visto que soy creativa, de que puedo encontrar solución, de que puedo

encontrar alternativas, de que puedo dar un seguimiento efectivo” S05-34

“…de la empresa general surge una necesidad para arreglar algo, que puedo

hacer para resolverlo, dar una solución” S05-35

67

INDICADORES


Establecimiento de

metas

“El rol de cada uno va sobre cada una de las metas… uno puede dar o generar

metas más pequeñas a nivel departamento...” S05-8

“Me enfoco a mis MCI´S, y tengo unos objetivos que también tengo que cumplir

durante el semestre…” S05-16

Realimentación

“Pero si tengo un error también me lo dicen porque también creemos en el dialogo

robusto y es de retroalimentar a la otra persona hablando tranquilos” S05-24

“El rendirnos cuentas semanalmente es bien clave… uno tiene el compromiso con

las demás personas” S05-27

“He recibido retroalimentación que han sido muy buena también porque me ha

alimentado los comentarios de las demás personas…” S05-34

“Ser honesta de llegar a la rendición de cuentas… tal vez alguno de mis

compañeros me puede ayudar y liberar caminos y de esta manera facilitar el

alcance del objetivo” S05-28

“…el rendirnos cuentas semanalmente es bien clave porque uno no se

compromete solo con uno mismo… ” S05-27

Toma de decisiones

“… al final esta toma de decisiones aporta a la empresa en decir debemos ir en

este camino o debemos ir en este otro…” S05-5

“…al final dan herramientas tanto para tomar decisiones como para poder generar

información” S05-6

“…me vuelve responsable de las opciones que yo tomo, o yo me hago

responsable de las decisiones que tomo para resolver algo” S05-11

“el tomar buenas decisiones, escuchando a las demás personas, el poner lo más

importante para llegar a la meta…” S05-34

Administración del

tiempo

“…poner primero lo primero, esto de poner primero lo primero nos lleva a utilizar

una herramienta que se llama la matriz del tiempo…” S05-11

“…es de aprender a identificar qué es lo realmente importante para mí y ponerlo

68

Administración del

tiempo

RESULTADOS

en mi agenda…” S05-12

“… si es importante definitivamente debe estar planificado en mi agenda, que si

es urgente puede que le dedique un tiempo allí sí que de plano” S05-13

“…ir identificando hace que la carga de trabajo no se sienta así cargadísimo

porque cada cosa tiene un tiempo” S05-17


“… dice que todo lo que uno hace deben ir en función del valor…” S05-4

“…como una forma de vida ya se lo lleva a otro nivel, cuando le digo la familia, la

iglesia que realmente no son del trabajo pero que le ayudan a uno personalmente”

S05-20

“…vuelve un estilo de vida entonces ya no es la empresa y entonces es la

persona aportando…” S05-26

“…ir practicando cada uno de los hábitos, a mí me funciono el ir identificando

donde podía aplicar cada uno de los hábitos” S05-38

69

Sujeto 5

Calid

ad d

e tra

bajo

"Cada vez va con más calidad, por

implementar propuestas, el hacer procesos, optimizar recursos, ver de qué

forma las cosas funcionan mejor”

S05-3

“...hay días que uno dice puchis que

productivo estoy ya hice de todo pero todo

depende de la planificación que uno

se pone" S05-19

"El hábito 7 habla mucho de alimentar el

cuerpo, la mente, alma y corazón. Qué es lo que quiero para

cada uno de los pilares... que me va alimentar y renovar”

S05-9

“Me gusta aprender de los demás, también

el escuchar hay un hábito que es primero entender para luego ser entendido” S05-4

“El hábito 1 habla de proactividad que es actuar después de pensar. Está en mi

decidir el que hacer..." S05-10

Esta

ble

cim

iento

de

meta

s

"El rol de cada uno va sobre cada una de las

metas... uno puede dar o generar metas

más pequeñas a nivel departamento..." S05-

8

"El rendirnos cuentas semanalmente es bien

clave... uno tiene el compromiso con las

demás personas” S05-27

“...me vuelve responsable de las

opciones que yo tomo, o yo me hago

responsable de las decisiones que tomo

para resolver algo” S05-11

“...dice que todo lo que uno hace deben ir en función del valor..."

S05-4

“...poner primero lo primero... nos lleva a

utilizar una herramienta que se llama la matriz del tiempo..." S05-11

70

Sujeto 6

DATOS GENERALES

Género: Masculino

Edad: 30 años

Escolaridad: Universitaria (Maestría)

Puesto: Gerente General


INDICADORES


Calidad de trabajo

“…va a orientada a cumplir el objetivo que se trazó… es un orgullo

independiente, una responsabilidad de hacer lo mejor que se pueda hacer”

S06-1

“… cuando yo planificó y sobre todo los grandes objetivos de la semana, mi

calidad mejora mucho… me ayuda mucho en el día a día es generar espacios

para tomar ciertas de decisiones o para cuestionarme ciertas otras… la

estructuración de metas a largo plazo traídas a lo que hacemos en el día a

día” S06-2

“…la diferencia entre importante y urgente no se puede separar tanto, lo que

sí se puede separar es que es importante y que no, de momento” S06-17

Productividad

“La manera de distribuir el tiempo es interesante que se hace con la

planificación semanal…” S06-11

“Uno establezco las prioridades de la semana, incluyendo cual es el fin en

mente…” S06-12

“…cuando eran importantes y no urgentes uno no accionó, pues tiene que ver

con hacerlas antes de que llegue el tiempo” S06-16

“Las cargas de trabajo están porque uno no sabe cómo distribuir la

responsabilidad… en vez de delegar hacia la estructura, la estructura le

termina delegando a uno” S06-19

“… hubo cosas que me aumentaron la productividad fuertemente (se va a reír

cuando de lo diga) fue el BlackBerry… yo andaba a todos lados con eso y

realmente mejorar la capacidad de trabajo…” S06-22

71


personal

RESULTADOS

“La gente está orientada para hacer ganar- ganar para la empresa, pero

también para sus proveedores, pero también para sus clientes, pero también

para sus colaboradores, y también para sus dueños… me ha dado un sentido

de estar haciendo lo correcto de estar haciendo las cosas bien y ver progreso

en otros aparte de uno como ejecutivo” S06-6

“nosotros hemos buscado acá es un balance entre vida y trabajo y generar a

largo plazo…” S06-21

“…le apuesto a la estabilidad laboral y siento que haciendo un análisis la

estabilidad y el no castigo de ciertos errores sino estimularlos…” S06-24

“mucha gente no tiene claro ese hábito 1, de que es responsable, que están a

cargo de su viga y de sus cosas y que debe hacerse cargo…” S06-31

“…para que piensen en ganar-ganar, que se piensen en entender al otro para

ser entendido o crear sinergias eso sólo lo hace alguien que está bien consigo

mismo” S06-32

“…buscamos aprendizaje, pero la capacitación también es importante y no es

capacitación barata, es capacitación buena” S06-34

“…saber qué es lo que quiere hacer con su vida es un gran tema para mucha

gente es algo bien difícil de lograr…” S06-39

“…se empieza a generar una visión y una misión personal que empieza a

tener sentido para uno entonces uno empieza a construir sobre lo que quiere

lograr a largo plazo” S06-40

“…los objetivos personales en mi experiencia es que son como una gota de

agua que cae, cae en un cántaro hasta que rebalsa…” S06-42

“El hábito 4, el de ganar-ganar porque en las negociaciones todo mundo

queda contento y es difícil que todos queden contentos” S06-81

72

Relaciones interpersonales

RESULTADOS

“…es una debilidad entonces hay que concentrarla en los miembros del

equipo a los cuales si es natural el orden, la estructura y la rutina“ S06-16

“…cada quién admira fortalezas del otro y se apoyan en el otro entonces

existe un sistema de admiración bien fuerte” S06- 48

“…la relación más complicada que hay es la de un par porque no es mi jefe y

no soy su jefe, eso quiere decir que no hay jerarquía en la relación” S06- 49

“Cuando un par es leal al otro, no habla a sus espaldas, lo apoya, y trata de

buscar cómo ayudarlo… él que hoy es mi compañero mañana puede ser mi

jefe” S06- 50

“…a mí lo que más me ha servido es clarificar intenciones con gente nueva…”

S06- 52

“Entonces para mí la claridad, una sola agenda y no romper los pactos de

decir las cosas como son” S06-55

“…se compromete uno con la gente para que la gente se comprometa con

uno y ese proceso no es diferente y va al hábito 6 de entender para ser

entendido…” S06-57

“…el conflicto hay algo interesante es otra de mis observaciones, es la

negociación…” S06-65

“…la raíz del conflicto siempre son intereses y si uno entiende los intereses de

las diferentes partes y que están buscando es más fácil. S06-66

“…uno se da cuenta que los perfiles no deben ser como uno mismo sino

deben complementar.” S06-67

“…admirar por sus fortalezas no por sus debilidades, la verdad que todos

servimos pero unos para una cosa y otros para otra” S06-68

73

RESULTADOS

Iniciativa

“El cambio me motiva muchísimo, lejos de darme miedo lo provocó casi todo

el tiempo…” S06-5

“Nosotros vemos el error, no es muy castigado internamente porque es más

castigada la no acción… de grandes errores hemos sacado grandes

conocimientos, de grandes fracasos hemos sacado grandes conocimientos”

S06-9

“Yo siento que la creatividad y la innovación realmente sale de errores” S06-

35

“Entonces siento que la creatividad es algo que también la necesidad

empuja…” S06-36

“…las innovaciones en administración son menos evidentes, se vuelven

menos famosas pero tienen un gran impacto en la cultura de la empresa” S06-

38

“…cuando uno sabe que hacer o que cosas debe hacer el día siguiente es

bastante más fácil, menos incertidumbre, uno duerme mejor y no tiene

pendientes” S06-70

“…cuando se genera un impacto en algo hay mejores resultados y se genera

energía” S06-71

“La creatividad ha sido útil para lo que necesitamos… el proceso de

aprendizaje desde mi perspectiva va bien atado a ser proactivo” S06-73

“El hábito 1, va orientado a no ser reactivo a no reaccionar al impulso sino

enfocarse a los principios, valores y más y generar una respuesta.” S06-75

“…la pasión por conseguir las cosas mejor y por impactar y generar esa

mejora continua…” S06-77

74

INDICADORES



“Primero trabajamos una planificación estratégica de 5 años, luego esa

planificación tiene una rendición estratégica anual…” S06-7

“Entonces porque lo hacemos en ese sistema de cascada o encadenamiento.

Tenemos evaluaciones de desempeño que nos establecen las metas

crucialmente importantes…” S06-8

“…uno termina poniendo atención a un montón de cosas que no deben

importar” S06-18

“…yo me había acostumbrado a cargarme más de trabajo y solucionar más lo

urgente e importante pero que si no lo estructuraba como una agenda…” S06-

23

“…las evaluaciones de desempeño las hacemos cada 6 meses y es donde se

fijan los objetivos… no puede terminarla si no ha puesto los objetivos del

siguiente semestre…” S06-46

Realimentación

“…rendición de cuentas semanal… en la que semanalmente vemos cómo van

los avances y nos comprometemos con ciertas acciones y si las cumplimos o

no…” S06-4

“…todo el sistema de metas y objetivos es mucho más complejo y hay que

verificarlas semanalmente” S06-44

“…en las reuniones uno a uno con cada quien para ponernos acuerdos y el

mejor mecanismo es que cada quien los apunte… se compromete más” S06-

45

“…a la gente que no se le da seguimiento con sus metas y con sus objetivos

no los cumple…” S06- 47

“…la oportunidad de desarrollarme, libertad de ejecución y mucha confianza

en un ambiente amable…” S06-25

75

Toma de decisiones

RESULTADOS

“…el tema es buscar todas las alternativas necesarias para que el cliente no

sienta que existe un problema…” S06-10

“…analizo antes de tomar una decisión analizar las posibles consecuencias

que pueden haber…” S06-78

“…lo que ha delegado mi carga de trabajo es poder hacer a través de otros y

poder formar gente que tenga clara la ejecución…” S06-20


“Lo que vale es el trato, los valores que uno tiene y poder tener acceso a una

agenda clara…” S06-26

“Desde mi perspectiva los valores de la empresa le generaron el modelo de

negocio… son valores vivos” S06-28

“La integridad que nosotros hablamos como valor es no solo decir sino hacer

y que hay coherencia…” S06-29

“Entonces hay que contratar por valores, por principios, por la filosofía y gente

equilibrada…” S06-69


“…a mí se me hace muy fácil priorizar. Otra cosa de manejo del tiempo que

me sirvió mucho es la de buscar Benchmark con otros ejecutivos y ver como

lo hacen…” S06-13

“…planifico desde una semana antes… normalmente se avanza más y se

trabaja menos” S06-14

“Mientras que hoy las cosas que tengo que hacer para ya son muy poquitas,

estamos trabajando en eso que yo le decía de la planificación” S06-15

76

Sujeto 6

Calid

ad d

e tra

bajo

“...va a orientada a cumplir el objetivo

que se trazó" S06-1 “Uno establezco las

prioridades de la semana, incluyendo

cual es el fin en mente... " S06-12

"...los objetivos personales en mi

experiencia es que son como una gota

de agua que cae, cae en un cántaro hasta que rebalsa” S06-42

"...cada quién admira fortalezas del otro y se apoyan en el otro entonces existe un

sistema de admiración bien fuerte" S06-48

"El cambio me motiva muchísimo, lejos de

darme miedo lo provocó casi todo el

tiempo” S06-5

Esta

ble

cim

iento

de

meta

s

"Lo hacemos en ese sistema de cascada o

encadenamiento. Tenemos

evaluaciones de desempeño que nos establecen las metas

crucialmente importantes..." S06-8

"Rendición de cuentas semanal...en la que semanalmente vemos cómo van los

avances y nos comprometemos a

con ciertas acciones y si las cumplimos o no”

S06-4

"...analizo antes de tomar una decisión

las posibles consecuencias que pueden haber" S06-

78

"Desde mi perspectiva los

valores de la empresa le generaron el

modelo de negocio...son valores

vivos” S06-28

“Planifico desde una semana antes... normalmente se avanza más y se

trabaja menos” S06-14

77

Sujeto 7

DATOS GENERALES

Género: Masculino

Edad: 30 años

Escolaridad: Diversificado – Bachiller

Puesto: Piloto de Reparto

Antigüedad en la empresa: 4 años y 5 meses

INDICADORES


Calidad de trabajo

“Creo que el ser más educado, más abierto con las personas, llegar y ser más

abiertos con ellos” S07-2

“La calidad, yo creo que nos ayuda a que los clientes sigan con uno, que no

nos deje a un lado…” S07-3

“…dando el 100% de mí, sino tal vez no el 100 sino pasarme, 110 ó 105 para

que todas mi metas se cumplan” S07-4

“…por la responsabilidad que llevo, la carga, el camión, y la vida de persona

que va a la par… todo con responsabilidad…” S07-21

Productividad

“Regrese, me toco que irme para Quiche, regrese descanse y al diga siguiente

me toco que irme a Izabal” S07-11

“…me la pase repartiendo, repartiendo entonces si fue bastante productiva, pero

fue una experiencia, aprendí bastante conocí a un montón de clientes…” S07-12


personal

“…el ejercicio que uno hace por el trabajo, bastante ejercicio, la relación que

uno tiene con las personas, los lugares que uno conoce… ” S07-3

“…yo empecé como auxiliar aquí y subí a piloto” S07-10

“…te lo ganaste con tu sudor y la confianza que te tenemos…” S07-12

“Ahorita sigo luchando, queriendo meterme a un puesto de oficina… me han

dado oportunidades de crecer aquí y se siente muy bien” S07-13

“…me dicen necesito que aprendas a hacer esto, me meto a eso y he logrado al

100% varias cosas…” S07-14

78


personal

RESULTADOS

“…es planificar bien todo y levantarme positivo siempre…” S07-24

“…el fin en mente, ver como esta mi día, ser proactivo creo que si es algo que

vivimos día a día…” S07-25

Relaciones

interpersonales

“Realmente delegar para mí, la experiencia ha sido buena, aquí en la empresa

es muy buena…” S07-9

“Mi relación con mis compañeros rebién, con todo los que han estado, han

salido y han venido…” S07-15

“…un compañero… con el que aprendí un poco más. Era de entendernos…”

S07-16

“La sinceridad, escuchar ante todo escucharnos ante algún problema…” S07-

17

“Escuchar, primero y analizar el problema. Enfocarme directamente en lo que es

el problema para entenderlo.” S07- 18

“A veces uno viene aquí pesado por el tráfico, ya aquí con los compañeros entre

broma y broma se olvida” S07-20

Iniciativa

“… si uno se levanta optimista… me toca que hacer esto y me va a salir todo

bien…” S07-7

”…decir si cometí un error y trato de remediarlo y buscarle una solución más

que todo, no de solo encerrarme…” S07-5

“Entonces primero siempre analizo mis decisiones y después las ejecuto” S07-

23

“Tal vez mi carácter me ayuda bastante a tener la disciplina” S07-24

INDICADORES



“…he tratado de llegar a las metas y ser lo mejor posible... yo trato de cumplirlas

todas al 100%...” S07-6

79

Realimentación

RESULTADOS

“Cada semana nosotros tenemos una rendición de cuentas trato toda esa

semana esforzarme lo mejor posible para alcanzar todas mis metas” S07-4

“…llevamos una calificación donde conscientemente nos calificamos y vemos si

cumplimos, si las metas se logran o no se logran” S07-15


“…un día antes planificó para que todo me salga bien al día siguiente” S07-5

“…es poner lo más importante, las cosas que tienen más urgencia pero que no

quita tanto tiempo…” S07-8

80

Sujeto 7

Calid

ad d

e

trabajo

“La calidad, yo creo que nos ayuda a que los clientes sigan con

uno, que no nos deje a un lado...” S07-3

“...me la pase repartiendo... fue

bastante productiva... aprendí bastante conocí

a un montón de clientes..."S07-12

“...te lo ganaste con tu sudor y la confianza que

te tenemos” S07-12

“...un compañero con el que aprendí un poco

más... Era de entendernos porque

pasábamos 2 o 3 días en el camión” S07-16

"Si uno se levanta optimista... me toca que

hacer esto y me va a salir todo bien...” S07-7

“...he tratado de llegara las metas y ser lo mejor

posible... yo trato de cumplirlas todas al

100%” S07-6

“Cada semana nosotros tenemos una rendición de cuentas trato toda

esa semana esforzarme lo mejor posible para alcanzar todas mis

metas" S07-4

“...es poner lo más importante, las cosas

que tienen más urgencia pero que no quita tanto

tiempo" S07-8

81

Sujeto 8

DATOS

GENERALES

Género: Masculino

Edad: 29 años

Escolaridad: Diversificado (Bachiller)

Puesto: Auxiliar de reparto

Antigüedad en la empresa: 8 meses

INDICADORES


Calidad de trabajo

“…a mí me toca más duro por ser el único auxiliar del grupo entonces ya

dependo de otros” S08-2

“…por lo menos con cliente al 100% porque si se trata de entregarle al cliente un

producto de calidad, de primera y de atención no digamos” S08-3

“…con mi esfuerzo, mi atención con el cliente, mis entregas a tiempo creo que

son beneficio…” S08-5

“…me llena de satisfacción el llevarle su producto a un cliente, es lo número aquí

en el trabajo que tengo” S08-8

“…son pocos los errores que hemos tenido” S08-11

“…el no salirme de los procesos que me han dado es lo que lleva a una buena

disciplina” S08-37

Productividad

“…es una de las metas mensual, es las metas crucialmente importantes que se

tiene que alcanzar…” S08-9

“…poder sacar la ruta eficientemente” S08-20

“…logramos sacar la ruta en menos tiempo logramos tener una mayor

productividad…” S08-21


personal

“…desde que he entrado me han recibido de una manera bien grata, bien bonita,

tanto de mi área como el área de recursos humano. Si se ha logrado, me han

dado una relación bien buena” S08-6

“…número uno mi familia, el convivir al 100% con mi familia y estar al 100% cada

82


personal

RESULTADOS

vez en un buen ambiente… me deja al otro día ir 100% a realizar mi labor” S08-

19

“...desde el primer día yo trate de ser responsable con mi entrada y salida y de

nunca poner un no…” S08-23

“…me apasiona mucho el servicio al cliente, de mi jefe he aprendido muchísimo

de logística” S08-25

“…el estar cierto tiempo con mi familia, es un trabajo que deja tiempo para estar

con mi familia…” S08-26

“…he logrado tener un orden que traía tal vez en mente que me ayudado el ser

un poquito, llevar el compañerismo” S08-27

“uno de 7 que más me gusto es ganar-ganar… nunca quise recibir algo a

cambio… siempre miraba que había que haber un ganador…” S08-38

Relaciones

interpersonales

“…es la relación con el grupo de trabajo con que me encuentro, en eso se basa

todo trabajo…” S08-4

“…el respeto, es fundamental con ellos para llevar una relación laboral, otra es

apoyarnos mutuamente” S08-29

“…yo no tenía que era el saber escuchar primero para poder entender a la

persona…” S08-30

“…no sabía escuchar… Ahora considero de que todos tenemos el mismo valor

como seres humanos…” S08-31

“Primero, es no discutirlo… es saber escuchar primero y buscar la solución… los

problemas inician cuando uno se sale de los procesos…” S08-32

Iniciativa

“…dar esas ideas para llevar esos procesos…” S08-27

“…es parte de la iniciativa de ayudar para ser ayudado” S08-34

“Ideas… ha sido una de los cosas que más hemos tenido todos…” S08-35

83

Iniciativa RESULTADOS

“…siempre trato de llegar…atenderlo y darle una sonrisa al cliente…” S08-39

INDICADORES


Realimentación

"Semanalmente por las reuniones, las rendiciones semanales y allí nuestro jefe…

nos dice si hemos logrado las metas…" S08-28

Liderazgo

“…hay mucho apoyo y me han ayudado en muchas cosas” S08-7

“Es un trabajo pesado pero no es tan complicado… mi jefe igual trata de repartirlo

de la mejor manera” S08-17

“Para poder remediar ese error… creo que lo más sensato o más correcto a

hacer es comunicarme con mi jefe y hacérselo ver” S08-12

“Tal vez como personas no queremos que se den cuenta de los errores pero

como lo más correcto es buscar a mi jefe inmediato y buscar una solución

acorde” S08-13

“…nunca puedo tomar una decisión sin antes contarla o sin antes recibir una

autorización…” S08-35

Administración del

tiempo

“Es una meta que tenemos que llevar siempre el lograr estar a tiempo, a la hora

que es” S08- 10

“…estamos bien contra el reloj en la empresa…” S08-13

“…no tenemos un horario… no tenemos así porque varía mucho” S08-15

“Primero es lo primero, a nuestra manera de pensar todos los clientes son

importantes quedarles bien aunque eso me haga variar mi ruta” S08-22

84

Sujeto 8

Calid

ad d

e

trabajo

"...con mi esfuerzo, mi atención con el cliente, mis entregas a tiempo

creo que son beneficio...” S08-5

“...logramos sacar la ruta en menos tiempo

entonces logramos tener una mayor productividad”

S08-21

“...el estar cierto tiempo con mi familia, es un

trabajo que deja tiempo para estar con mi familia...” S08-26

“...el respeto, es fundamental con ellos

para llevar una relación laboral, otra es apoyarnos

mutuamente" S08-29

“...siempre trato de llegar... atenderlo y darle

una sonrisa al cliente” S08-39

"Semanalmente por las reuniones, las rendiciones semanales y allí nuestro jefe... nos dice si hemos

logrado las metas..." S08-28

"Es un trabajo pesado pero no es tan

complicado... mi jefe igual trata de repartirlo de la mejor manera" S08-17

“Primero es lo primero, a nuestra manera de pensar

todos los clientes son importantes quedarles

bien aunque eso me haga variar mi ruta” S08-22

85

Sujeto 9

DATOS

GENERALES

Género: Masculino

Edad: 40 años

Escolaridad: Secundaria (3ero básico)

Puesto: Piloto de reparto


INDICADORES


Calidad de trabajo

“…ser puntual entregar lo más rápido y lo mejor del producto y salir bien con el

cliente…” S09-1

“… la cara de la empresa somos nosotros, porque nosotros por llegar al cliente

somos los que representamos a la empresa …” S09-2

Productividad

“…yo si siento que si puedo con esos objetivos” S09-5

“…yo tengo logrado los 5 días de la semana entonces tengo un 100%” S09-23


y personal

“…acá es lema que tienen es nadie es más que nadie…” S09-4

“Si me siento bastante apoyado, allí sí que no tengo queja sobre la empresa” S09-

5

“El apoyo de los jefes, el apoyo de mis compañero y principalmente mi familia…”

S09-14

“…la empresa como lo vuelvo a repetir es excelente y así se me dio la oportunidad

de trabajar acá” S09-17

“…el ganar –ganar dice que hay que poner uno metas… yo empecé a ponerlo a

prueba y allí empecé a ver cambios en mi hogar incluso en mi trabajo…” S09-19

“Me ayudado a ser ordenado, tanto acá como en mi hogar porque nos ponen

prioridades, en la casa lo mismo…” S09-34

Relaciones

interpersonales

“…nosotros lo que hacemos es escucharlos y lo que hacemos es darle una

ayuda…” S09-2

“…ya si hablan enojados o algo nosotros solo escuchamos, al terminar de él dar la

queja nosotros le decimos mire disculpe y nosotros nos vamos a avocar a tal

86

Relaciones

interpersonales

RESULTADOS

persona…” S09-3

“…preparamos el producto en la orilla del camión y empieza é a llevarse una parte,

regresa y me llevo otra y así como una cadenita…” S09-8

“El habernos dicho que pensábamos uno del otros, el habernos aclarado malos

entendidos que teníamos. Si nos comunicamos, hablándolo y todos quedamos

claros y allí estamos bastante relación buena” S09-28

“En el trabajo lo que tenemos allí de metas son mis prioridades. Yo no soy unitario,

tengo un compañero entonces dependo de su opinión…” S09-35

Iniciativa

“…mi jefe me dice puchis vos gracias por el apoyo que me…” S09-13

“Solo vengo yo aquí y vengo motivado, reviso mi unidad, lo que está en ese

tablero…” S09-30

“…me dicen los auxiliares y ellos dicen porque siempre andas contento, porque es

un nuevo día...” S09-31

“Lo primero lo primero, siempre venir uno con una meta a cumplir y siempre lo más

rápido posible y que tenga un pensamiento positivo creo que eso y yo casi

siempre, o siempre vengo yo así, terminar mi objetivo rápido, una buena actitud y

buena atención al cliente” S09-39

INDICADORES


Realimentación

“…el jefe dice bueno… te agradezco y te felicito por dar un comienzo entonces me

sentí bastante bien…” S09-33

“Hasta el momento no he tenido regaños, al contrario… empiezan a chulearlo a

uno y se siente bien” S09-38

Liderazgo

“…entonces llamamos a nuestro jefe para informarle que nos equivocamos S09-6

“el jefe que tenemos si detalla bien, bien lo que se pide, entonces no tenemos

nosotros confusión…” S09-8

“…entonces sí tomo decisiones pero siempre, siempre las comentó al jefe” S09- 37

87

Liderazgo

RESULTADOS

“…mi jefe, me ha ayudado bastante… entonces yo me siento agradado” S09-17

“…en cada reunión que tenemos nos dicen “nadie es más que nadie” y el que se

cree más que alguien aquí no tiene cabida…” S09-24

“…la atención que nos pone” S09-25

“…cualquier cosa que pase o que haga mal le digo que puedo hacer y él me dice

que crees vos…” S09- 29

Administración del

tiempo

“…establecemos rutas, porque si lo hacemos de otra forma vamos a agarrar cola y

se nos hace tardado de venirnos de regreso” S09-9

“…les digo mucha tenemos 5 minutos para descargar el producto con este cliente

porque tenemos urgencia y prioridad…” S09-22

88

Sujeto 9

Calid

ad d

e

trabajo

“...La cara de la empresa somos nosotros, porque

nosotros por llegar al cliente somos los que

representamos a la empresa...” S09-2

“Yo tengo logrado los 5 días de la semana

entonces tengo un 100%” S09-23

“...el ganar –ganar dice que hay que poner uno metas... yo empecé a ponerlo a prueba y allí

empecé a ver cambios en mi hogar incluso en mi

trabajo” S09-19

“En el trabajo lo que tenemos allí de metas son mis prioridades. Yo no soy

unitario, tengo un compañero entonces

dependo su opinión” S09-35

“Siempre venir uno con una meta a cumplir...

pensamiento positivo...” S09-39

“Hasta al momento no he tenido regaños... al

contrario... empiezan a chulearlo a uno y se siente bien” S09-38

“...mi jefe, me ha ayudado bastante... entonces yo

me siento agradado” S09-17

“...establecemos rutas, porque si lo hacemos de

otra forma vamos a agarrar cola y se nos hace

tardado de venirnos de regreso” S09-9

89

Sujeto 10

DATOS GENERALES

Género: Femenino

Edad: 35 años

Escolaridad: Universitaria (Maestría)

Puesto: Gerente de Cultura e Innovación


INDICADORES


Calidad de trabajo

“…un indicador de calidad para nosotros es la retención de esas personas que

contratamos y que entreguen resultados a los tres o seis meses…” S10- 1

“Es un comportamiento de dejar las cosas bien hechas… un buen proceso, una

buena herramienta…” S10-5

“…nos fijamos en esas cosas en que hayan sido buenas en los estudios, que

hayan sido excelentes en lo que hacen y que no hacen trabajos a medias…”

S10-6

“…buscamos mucha gente que pueda destacar y que quizá en otra organización

no le daría la responsabilidad que nosotros les damos” S10-7

Productividad

“…en algún momento de esa semana le tengo que dar tiempo a mis objetivos

del semestre entonces lo primero es eso” S10-28

“… pero como tengo horario flexible eso me ayuda a optimizar” S10-30

“…me ayudo ser productivo fue trabajar bajo presión saber que teníamos un

límite de tiempo…” S10-32

“…el priorizar y planificar es clave” S10-33

“…el manejar bien los tiempos y saber decir no …” S10-34

“Creo que tener clara la línea del tiempo, para no trabajar en el día a día para

ser productivo” S10-36


personal

“…la búsqueda de capacitaciones de alto impacto que nos ayudan en el

negocio” S10-9

90


personal

RESULTADOS

“…el agradecimiento, me satisface mucho que después de 8 años de estar en el

grupo hay cosas que hice hace 7 años, 6 años que todavía …” S10-13

“…me satisface mucho el empoderamiento… también estar agradecida por todo

lo que he logrado…” S10- 14

“…mi liderazgo ha mejorado y también que he tenido la experiencia de tener una

persona que este encargo de mí para ser una mejor persona….” S10-15

“…nos ponen a identificar nuestros roles…” S10-22

“…estos 7 años he tenido cambios cada dos años más o menos en los puestos

de trabajo” S10-38

“…me ayudado a tomar más carácter gerencial cuando yo entre pues no había

tenido una gerencia o una jefatura …” S10-39

“…el desarrollo económico y de nuevos conocimientos… experiencias que no

había tenido antes y que aquí lo vine a vivir por primera vez…” S10-40

“…buscar beneficio común, ganar-ganar y que a todos nos vaya bien…” S10-42

“…uno puede delegar más y desarrollar más al equipo porque sabe que hay

algo más para uno” S10-43

“…para algunos este ha sido su primer trabajo entonces aún falta más desarrollo

de carácter y desarrollo de sus patrones de liderazgo…” S10- 66

“…un acuerdo ganar-ganar significa que yo cumplo mí parte y entonces la

empresa cumple su parte…” S10-79

“…del hábito 5 de no dejarme tranquila o de no estar tranquila porque sé que

sigue siendo un reto y eso me da brecha para crecer, para mejorar” S10-81

Relaciones

interpersonales

“Es una relación de mucho cariño y sobre todo con los pares…” S10-50

“…no hay envidias, no hay como quien es el mejor sino que es de ayudarnos y

91

Relaciones

interpersonales

RESULTADOS

que todos nos vaya bien…” S10-51

“…ha tocado pasar más tiempo callada y a escuchar más el punto de vista del

otro antes de opinar…” S10-52

“Hay mucho cariño, mucha admiración, buen sentido del humor y escuchar

más…” S10-55

“…antes era más de darle mi punto de vista, de darle mi solución ahora es mas

de preguntar…” S10-56

“…mucho del que cambio de paradigma ha sido preguntarle más a esa

persona…” S10-57

“… apoyarme en gente que sé que tiene una habilidad diferente…” S10-69

“…mucho depende también del equipo que tengas… la oportunidad de trabajar

con equipos buenos que si permiten y que uno tiene la confianza de que las

cosas van a salir” S10-70

Iniciativa

“Y lo otro es desarrollar más productos… desarrollar un concepto de

productos…” S10-12

“…hay consecuencias por no actuar, o por quedarse de brazos cruzados o por

no haber tomado la iniciativa pero no hay una consecuencia negativa si lo

intentaste y te salió mal…” S10-21

“…ser proactivo para nosotros no es solo tener iniciativa es hacerse

responsable, si uno se hace responsable la creatividad e innovación…” S10-46

“…creo que la innovación y creatividad no se refiere a inventar cosas… sino a

buscar soluciones y hacer las cosas de forma…” S10-47

“…a mí me gusta mucho encontrar soluciones y me gusta mucho el crear

herramientas, siempre estoy proponiendo cosas nuevas para la organización…”

S10-76

92

INDICADORES


Establecimiento de

metas

“Tenemos un proceso de evaluación de desempeño, cada seis meses se

establecen objetivos…” S10-16


“…antes de la ejecución está que compartan valores con los de nosotros, que

tengan energía similar…” S10-2

“…hacer las cosas bien y pensar en relaciones de largo plazo que es ganar-

ganar… es un principio importante” S10-44

"…integridad… trabajo en equipo… son algunas de las cosas que hablamos en

el grupo de principios y cuanto a valores” S10-45

Realimentación

“…damos mucho seguimiento a los objetivos semanalmente entonces

evaluamos calidad y entrega de objetivos…” S10-3

“…retroalimentación que recibimos de las gerencias de país porque las dos

área le brindan servicios a los países” S10- 4

“…damos rendición de cuentas sobre los avances en los objetivos, en nuestras

metas y nuestros roles…” S10-17

“…siempre hablamos muy claro, en las rendiciones de cuentas…” S10-20

“…sí me ha gustado el hecho que no estén atrás mío y que me estén

preguntando por mis objetivos...” S10-65

Condiciones de trabajo

"…la gente se identifica rápido con nosotros" S10- 10

“nos hacemos cargo de eso de satisfacción con el clima y que sea un lugar

excelente para trabajar y que sea atractivo” S10-11


"…es de priorización y de enfoque de no perder de vista que eso es lo que se

tiene que lograr…” S10-18

“…con seguimiento con enfoque, manejando bien el tiempo, estar revisando

siempre como vamos con cada objetivo…” S10-19

“…en la semana siempre los días viernes o domingos planifico mi tiempo…

reviso mis objetivos y le asigno tiempo a esos objetivos en la agenda…” S10-23

93


RESULTADOS

“Entonces primero mis roles, después asignarles tiempo y ponerlo agenda. Si la

agenda es indispensable para nosotros…” S10-24

“…priorizar o planificar bien el tiempo creo que es un hábito que se va a

formando desde el colegio o desde la casa y en la empresa lo remarcan

muchísimo” S10-42

“…si tengo que llevar alguna cosa ya programada o planificada entonces allí la

preparo para enfrentar el día siguiente pero básicamente eso” S10-59

“…requiere cierta madurez para que tu sepas que es tu responsabilidad cumplir

y que le vas a dedicar el tiempo necesario para cumplirlo” S10-64

94

Sujeto 10

Calid

ad d

e tra

bajo

"Es un comportamiento de dejar las cosas bien hechas... un buen

proceso una buena herramienta” S10-5

“...el manejar bien los tiempos y saber decir

no" S10-34

"...uno puede delegar más y desarrollar más al equipo porque sabe

que hay algo más para uno” S10-43

"Hay mucho cariño, mucha admiración, buen sentido del humor y escuchar

más...” S10-55

“Hay consecuencias por no actuar, o por quedarse de brazos cruzados o por no haber tomado la

iniciativa pero no hay una consecuencia

negativa si lo intentaste y te salió

mal" S10-21

Esta

ble

cim

iento

de

meta

s

"Tenemos un proceso de evaluación de

desempeño, cada seis meses se establecen objetivos..." S10-16

"Damos mucho seguimiento a los

objetivos semanalmente

entonces evaluamos calidad y entrega de objetivos...” S10-3

"...la gente se identifica rápido con

nosotros pero tenemos

oportunidades" S10- 10

"...integridad... trabajo en equipo... esas son algunas de las cosas que hablamos en el grupo de principios y

cuanto a valores” S10-45

"...es de priorización y de enfoque...” S10-18

95

Sujeto 11

DATOS GENERALES

Género: Masculino

Edad: 27 años

Escolaridad: Universitaria (Licenciatura)

Puesto: Desarrollador de Negocios

Antigüedad en la empresa: 1 año 1 mes

INDICADORES

DEDUCIVOS RESULTADOS

Calidad de trabajo

"…brindar una asesoría con valor agregado, es que ellos puedan percibir una

asesoría integral en todos los ámbitos donde ellos muestra su mayor falencia…”

S11-2

“…hacer que el cliente tenga esa confianza al conocer a las personas, como la

primera actividad que se hace formalmente con el cliente…” S11-15

“…si nosotros nos preparamos con anticipación…” S11-20

“…tenemos ya cierta preconcepciones de cómo es el cliente…” S11-21

Productividad

“…distribuyo de una semana común un 80% a las cuentas claves que vienen

siendo 10 de 65 y pico de clientes…” S11-10

“…a medida que uno se prepare para ir a hacer un desarrollo con el cliente… la

preparación previa” S11-21


personal

“…uno aporta y contribuye en una empresa para el cliente y también para

uno…” S11-4

“…está creciendo la empresa donde estoy aportando mi profesionalidad y yo

estoy creciendo como profesional, al cien” S11-5

“…se ha hecho tangible el desarrollo profesional entonces si es algo que se

predica y se vive…” S11-23

“…definir un norte y objetivos…” S11-24

Relaciones

interpersonales

“Trabajo en equipo, conocimiento de la industria que eso obviamente es la

experiencia lo que lo lleva y el tema de las relaciones interpersonales” S11-3

“Apoyo en equipo, la experiencia de otros compañeros, el dialogo de frente…

96

Relaciones

interpersonales

RESULTADOS

hablar claro, fallamos y cómo podemos rectificar…” S11-9

“…compromiso y valoración entre las acciones que hace mi compañero y las

que hago yo y el poder admirarlo, eso es importante” S11-23

“…que nos tomemos la pausa para oír opiniones de los demás es una práctica

el generar eso…” S11-29

“Ser directo y abierto al dialogo… el tema de honestidad y sinceridad siempre…”

S11-30

“…hay clientes que no van a compartir la filosofía que no van a tener principios y

valores” S11-31

“…es habar con la persona indicada que se ha tenido el conflicto” S11-32

“…es un poco de la escucha empática que uno pueda tener… es ponerse en los

pies del otro y entenderlo” S11-33

“Entender para ser entendido y ser proactivo me hacen ser una persona

valiosa…” S11-38

Iniciativa

“No siento una carga de trabajo, lo que siento son responsabilidades y

compromisos…” S11-19

“…es la actitud con que uno reciba las cosas” S11-37

INDICADORES


Realimentación “…siempre esta ese tema de felicitación y decirle que buen trabajo entonces es

gratificación…” S11-35


”…establecer nuestras metas a través de mediciones, tableros periódicos…”

S11-5

“…el punto de partida son mis metas crucialmente importantes o mis objetivos

cruciales…” S11-6

Administración del tiempo “…tenemos una calendarización mensual donde ya vamos mapeando… dónde

vamos a estar…” S11- 16

97

Sujeto 11

Calid

ad d

e

trabajo

"...es brindar una asesoría con valor

agregado, es que ellos puedan percibir una asesoría integral en todos los ámbitos

donde ellos muestra su mayor falencia” S11-2

“... a medida que uno se prepare para ir a hacer

un desarrollo con el cliente... la preparación

previa” S11-21

“...está creciendo la empresa donde estoy

aportando mi profesionalidad y yo

estoy creciendo como profesional, al cien”

S11-5

“Compromiso y valoración entre las

acciones que hace mi compañero y las que hago yo y el poder admirarlo, eso es

importante” S11-23

“...es la actitud con que uno reciba las cosas”

S11-37

"Establecer nuestras metas a través de

mediciones, tableros periódicos...” S11-5

“...una calendarización mensual donde ya

vamos mapeando... dónde vamos a estar la próxima semana" S11-

16

98

V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS

Esta investigación tuvo como objetivo principal conocer la relación entre desempeño

laboral y la filosofía propuesta por Stephen Covey sobre los 7 hábitos de la gente

altamente efectiva, según la perspectiva de un grupo de colaboradores de una empresa

de asesoría en productos de panadería y pastelería. De acuerdo con ello, se comparan

los resultados obtenidos a través de las entrevistas aplicadas a los sujetos, con los

resultados de otros autores.

De acuerdo con lo anterior, se logró identificar que ciertas prácticas específicamente en

los puestos de mandos altos y medios permiten mejorar algunos de los indicadores del

desempeño laboral, como calidad de trabajo y productividad, a diferencia del estudio

de Gómez (2011) en el que explica que en un grupo de artesanos no existe una fórmula

estandarizada que indique un desempeño exitoso.

Con relación a la calidad de trabajo, el establecimiento de metas al inicio ofrece mayor

claridad y visión sobre las actividades y responsabilidades que tiene el colaborador. Es

así que el hábito 2, empiece con un fin en mente, influye de manera significativa en la

calidad de trabajo, al definir las metas crucialmente importantes (MCI´s) lo que permite

una visión acorde a estás y se obtienen los resultados esperados, como comenta uno

de los sujetos:

“el punto de partida son mis metas crucialmente importantes o mis objetivos cruciales,

si yo los defino bien y me muevo con acciones para lograr ese cruce pues allí los

resultados me van a saltar”. S11-6

De igual forma, el indicador de productividad en el desempeño se relaciona con el

hábito 3, establezca primero lo primero, que se define como organizar y ejecutar según

prioridades, tomando en cuenta que la disciplina y responsabilidad por parte de cada

trabajador influirá de forma positiva en los resultados.

99

Además, al identificar las tareas importantes versus las urgentes, así como las no

importantes y no urgentes, los colaboradores logran enfocarse en sus

responsabilidades y funciones. Y sí a eso se le suma el tener un fin en mente, se logra

transmitir una mayor visión sobre las metas como una mejor administración del tiempo

en pro de que se cumpla los objetivos, alcanzando así un alto rendimiento en la

productividad, como expone uno de los sujetos:

“mi productividad va en función de lo que tengo reflejado en mi brújula porque es lo que

tengo yo planificado en función de lo que son mis MCI´s”. S02-23

Asimismo, el desempeño se ve impactado por el desarrollo profesional y personal

porque se enfoca en el crecimiento del colaborador en varias dimensiones de su vida.

Con relación a ello, la filosofía se enfoca en esa renovación constante al alcanzar la

victoria privada y pública, qué es el hábito 7, afile la sierra.

De igual forma, se integra a esa renovación un pensamiento de equidad, que es el

hábito 4, pensar en ganar/ganar, logrando que las relaciones y sobre todo

negociaciones busquen un equilibrio obteniendo beneficios para ambas partes. La

integración del hábito 7, afile la sierra y el hábito 4, pensar en ganar/ganar, da como

resultado una renovación equilibrada que permite un proceso de mejora significativo

acompañado de la responsabilidad y el compromiso personal.

En algunos aspectos el desarrollo profesional y personal, coinciden con el estudio de

Meléndez (2011), sobre autoestima y el desempeño, como se menciona anteriormente

para alcanzar esa renovación primero se debe lograr una victoria privada, que se basa

en los tres primeros hábitos, los cuales demandan un proceso de introspección que da

conocer a profundidad las percepciones, pensamientos y sentimientos sobre sí mismos,

que es la autoestima en sí.

Igualmente, en el desempeño laboral las relaciones interpersonales intervienen de una

u otra forma, primero como relaciones y segundo como trabajo de equipo. Con relación

100

a ello y a la filosofía están los hábitos 5, procure primero comprender y después ser

comprendido, y el hábito 6, sinergice.

Al hablar de relaciones, el primero comprender y después ser comprendido impacta de

forma significativa principalmente porque se pone en práctica la escucha empática y se

deja por un lado los paradigmas o prejuicios. Nuevamente, el hábito ganar/ganar

permite mantener un balance en las relaciones. Así lo plantea uno de los sujetos:

“En la empresa remarca mucho el hecho de que nos vaya bien a todos… le quita a

uno mucho estrés de querer destacar o querer tener el control de todas las cosas…”

S10-43

De acuerdo con ello, se logra la sinergia, que en esencia es un trabajo en equipo que

influye en mejores resultado, un mejor rendimiento y por ende un desempeño laboral

óptimo. De igual forma, el liderazgo va inmerso en las relaciones interpersonales,

aunque tiene mayor relevancia en los puestos operativos. A diferencia del estudio de

Muñoz (2011), en el que no se encontró correlación entre los estilos de liderazgo y el

desempeño laboral.

Sin embargo, en este estudio se pudo identificar que las relaciones interpersonales sí

fomentan un mejor desempeño laboral, en lo cual influyen algunos de los aspectos de la

inteligencia emocional. De modo similar, Araujo y Leal (2007), muestran que existe una

alta relación entre la inteligencia emocional y desempeño laboral, especialmente cuanto

más complejo es el trabajo, más necesaria es la inteligencia emocional. En cambio,

Cacacho (2009) expone que el coeficiente emocional de las personas no influye en el

rendimiento laboral.

También cabe resaltar las condiciones de trabajo, que es un indicador emergente en

esta investigación y tiene relación principalmente con el clima laboral el cual se ve

reflejado en la cultura de la empresa por sus valores y principios que fomentan pautas

101

de comportamiento en los colaboradores de acuerdo a la filosofía de la empresa. Así lo

expresa uno de los sujetos:

“…la filosofía de la empresa se vuelve un estilo de vida, entonces ya no es la empresa y

entonces es la persona aportando, porque al final la empresa no podría ser filosofía si

las personas no creyeran en esto”. S05-26

Con relación a un ambiente laboral positivo, también se enfatiza la claridad para la toma

de decisiones las cuales se guían a través a los valores y principios, como en el

establecimiento de metas, explica uno de los sujetos:

“… al final esta toma de decisiones aporta a la empresa en decir debemos ir en este

camino o debemos ir en este otro tanto para la estrategia y el análisis que aporta”.

S05-5

Lo anterior coincide con el estudio de Uría (2011), acerca del mejoramiento del clima

organizacional sí incrementa el desempeño laboral de los trabajadores. Caso contrario,

difiere del estudio de Quintero, Africano y Faría (2008) quienes exponen que el

diagnóstico de clima laboral y evaluación de desempeño, no son productivos, ni

satisfactorios para un buen desempeño laboral.

Por otra parte, los resultados acerca de la iniciativa y el desempeño laboral se

relacionan con el primer hábito de la filosofía, ser proactivo. Como menciona uno de los

sujetos:

“El hábito 1, va orientado a no ser reactivo a no reaccionar al impulso sino enfocarse a

los principios, valores y generar una respuesta”. S06-75

Esa respuesta surge principalmente porque se desarrolla en conjunto con algunos de

los valores de la empresa que son la pasión, la mejora continua y la excelencia

operativa, promoviendo así la creatividad e innovación como un valor agregado a las

102

tareas que los colaboradores realizan tanto en su área como para la organización en

general. Esto coincide con Fonseca (2013) en su estudio expone que la creatividad se

presenta a través de las innovaciones en situaciones determinadas y al crear

oportunidades para que los colaboradores aporten ideas logrando un ambiente flexible

e innovador en la organización.

De acuerdo a los resultados obtenidos y las investigaciones anteriores, sí hay una

relación entre desempeño laboral y la filosofía de los 7 hábitos de la gente altamente

efectiva, ya que desde la perspectiva de un grupo de colaboradores se pudo notar los

beneficios en varios de los indicadores de desempeño, como lo fueron la calidad, la

productividad, el desarrollo profesional y personal, las relaciones interpersonales y la

iniciativa.

103

VI. CONCLUSIONES

1. Con relación a la calidad de trabajo, el hábito dos, empiece con un fin en mente,

influye significativamente porque permite establecer las metas y con ello da

mayor claridad al colaborador sobre las tareas y funciones del puesto logrando

resultados acorde a las metas crucialmente importantes.

2. Respecto a la productividad se pudo conocer la importancia de la administración

de tiempo que es básicamente el hábito tres, establezca primero lo primero,

porque al priorizar el colaborador logra organizarse y ejecutar las tareas y así

obtener un alto rendimiento.

3. Se determinó que el desarrollo profesional y personal, se ve influenciado de

manera significativa por el hábito siete, afile la sierra y el hábito cuatro, pensar

ganar/ganar, porque exigen una renovación continua en las cuatro dimensiones

del ser humano, física, espiritual, mental y social/emocional alcanzando la

efectividad en los distintos roles del colaborador. Además, tener una mentalidad

de equidad genera un mayor aprovechamiento de las oportunidades

principalmente porque se tiene un beneficio mutuo.

4. Las relaciones interpersonales son positivas entre los colaboradores porque se

basan en el hábito cinco, procure primero comprender y después ser

comprendido, por medio de una escucha empática entre compañeros de trabajo

lo cual conlleva a la práctica del hábito seis, sinergice, que se vivencia a través

del trabajo en equipo, y un mejor desempeño laboral. También el hábito de

ganar/ganar, da equilibrio en las relaciones interpersonales e incluso fomenta un

mejor liderazgo.

5. La iniciativa se fomenta a través del hábito uno, ser proactivo, porque enfatiza en

la responsabilidad del colaborador permitiendo así generar respuestas y tomar

decisiones acordes a los valores y principios de la organización.

104

6. Durante el estudio surgieron algunos indicadores emergentes que de igual forma

se relacionan con la filosofía de los 7 hábitos. El establecimiento de metas, se

basa en tener un fin en mente y permite una mejor toma de decisiones, que es

otro de los indicadores. El liderazgo, es un factor que se relaciona con los

hábitos de ganar/ ganar y primero comprender para después ser comprendido.

También, la administración del tiempo va amarrada al hábito de establecer

primero lo primero, y junto con los indicadores de realimentación, condiciones de

trabajo, valores y principios propician el desarrollo de personas altamente

efectivas.

105

VII. RECOMENDACIONES

1. Establecer a través del área de cultura, un procedimiento en el cual los

colaboradores se integren con la parte estratégica de su puesto, es decir profundizar

más en la misión de su puesto con relación a la misión de la empresa y en el

establecimiento de metas, entre otros elementos en los cuales se manifiesta el tener

un fin en mente para orientar las tareas, funciones, responsabilidades y decisiones

de los trabajadores y con ello obtener los resultados esperados.

2. Continuar promoviendo por parte de las distintas gerencias la administración de

tiempo y brindando recursos a los colaboradores especialmente en la priorización de

tareas y en la delegación estratégica a través de un entrenamiento constante que

permita ser productivo por medio del hábito establezca primero lo primero.

3. Integrar a la organización un programa de renovación continua, el cual se adapte a

las principales necesidades de los colaboradores según las cuatro dimensiones,

teniendo en cuenta que el objetivo del mismo debe ser que el colaborador

establezca, realice y evalúe su rendimiento como resultados.

4. Facilitar a los colaboradores capacitaciones sobre inteligencia emocional o

coaching, cabe mencionar que se debe tener en cuenta el puesto sin embargo el

desarrollo de estas habilidades permitirá relaciones interpersonales más positivas.

Como también, implementar incentivos para promover las relaciones de

ganar/ganar.

5. Generar en la organización de forma periódica espacios o actividades para los

colaboradores en los cuales se trabaje el hábito ser proactivo, desarrollando

técnicas o habilidades para dar respuestas ante las diversas situaciones logrando

mantener la iniciativa dentro de su área como a nivel general para la empresa.

106

6. Profundizar a través de las gerencias en los factores como establecimiento de

metas, toma de decisiones, realimentación, administración del tiempo, liderazgo,

condiciones de trabajo, valores y principios. A través de una ejecución orientada a la

filosofía de los 7 hábitos que permita generar mayor identificación y compromiso de

los miembros de la empresa y se vea reflejado en sus acciones y comportamientos.

107

VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Alles, M. (2006). Desempeño por competencias, evaluación de 360° (2ª.ed.) Buenos

Aires: Granica.

Araujo, M. y Leal, M. (2007). Inteligencia emocional y desempeño laboral en las

Instituciones de educación superior públicas. (Digital Object Identifier).

Revista de Universidad Rafael Belloso Chacín, 4, 132-147. Recuperado de

http://www.urbe.edu/publicaciones/cicag/historico/pdf-volumen4-1/7-

inteligencia-emocional-y-desempeno-laboral.pdf

Arratía, A. (2010). Desempeño laboral y condiciones de trabajo docente en chile:

influencias y percepciones desde los evaluados. (Tesis de Maestría en

Ciencias Sociales, Universidad de Chile). Recuperado de

http://www.tesis.uchile.cl/tesis/uchile/2010/cs-arratia_a/pdfAmont/cs-

arratia_a.pdf

Bonache, J. y Cabrera, A. (2006). Dirección de Personas (2ª.ed.) España: Pearson

Educación.

Bonilla-Castro, E. & Rodríguez, P. (1997). Más allá del dilema de los métodos. La

investigación en ciencias sociales (3ª.ed.) Colombia: Norma.

Cacacho, A. (2009). Relación entre inteligencia emocional y el desempeño laboral

del personal de servicio al cliente de una empresa de comunicación escrita.

Tesis inédita, Universidad Rafael Landívar, Guatemala.

Caiden, G. y Caiden, N. (1998). Enfoques y lineamientos para el seguimiento, la

medición y la evaluación del desempeño en programas del sector público.

(Digital Object Identifier). Revista del CLAD Reforma y Democracia, 12, 1-16.

Recuperado de http://www.geocities.ws/angelcontreras01/af/af6.pdf

108

Chiavenato, I. (1994). Administración de recursos humanos (2ª.ed.) Santafé de

Bogotá: McGraw-Hill.

Chiavenato, I. (2000). Administración de recursos humanos (5ª.ed.) Santafé de

Bogotá: McGraw-Hill.

Chiavenato, I. (2009). Gestión del talento humano (3ª.ed.) México: McGraw-Hill.

Chiavenato, I. (2011). Administración de recursos humanos: el capital humano de

las organizaciones (9ª.ed.) México: McGraw-Hill Interamericana.

Coon, D. (2004). Psicología (10ª.ed.) México: Thomson.

Covey, S. (2009). Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva: la revolución ética

en la vida cotidiana y en la empresa (1ª.ed.) Barcelona: Paidós.

Cuesta, A. (2001). Gestión de Competencias (1ª.ed.) La Habana: Editorial

Academia.

Dessler, G. y Varela, R. (2011). Administración de recursos humanos: enfoque

latinoamericano (3ª.ed.) México: Person Prentice Hall.

Fonseca, A. (2013). Manifestaciones de creatividad en el desempeño laboral en un

grupo de gerentes de género femenino en diferentes organizaciones de la

ciudad de Guatemala. Tesis inédita, Universidad Rafael Landívar, Guatemala.

Gallardo, M. y Albornoz, L. (2010). Paradigmas y modelos gerenciales desde sus

inicios hasta la actualidad. [Mensaje en Blog]. Recuperado de

http://udogerencia.blogspot.com/2010/11/paradigmas-y-modelos-gerenciales-

desde.html

109

García, M. (2001). La importancia de la evaluación del desempeño. (Digital Object

Identifier). Revista Proyecciones, 9, 3. Recuperado de

http://www.repositoriodigital.ipn.mx/bitstream/handle/123456789/5384/50-51-

2.pdf

Grajales, H. (2006). Comprensión y producción de textos (1ª.ed.) Bogotá:

Cooperativa Editorial Magisterio.

Gibson, J., Ivancevich, J. y Donelly, J. (2001). Las organizaciones: comportamiento,

estructura, procesos (10ª.ed.) Chile: McGraw-Hill.

Gómez, S. (2011). Percepción de un grupo de artesanos con respecto a los rasgos

actitudinales que contribuyen a un desempeño laboral exitoso. Tesis inédita,

Universidad Rafael Landívar, Guatemala.

Gómez-Mejía, L., Balkin, D. y Cardy R. (1995). Gestión de Recursos Humanos

(1ª.ed.) Madrid: Prentice-Hall.

Hernández, R., Fernández, C. y Baptista, M. (2010). Metodología de la investigación

(3ª.ed.) México: McGraw-Hill.

Ivancevich, J. (2005). Administración de Recursos Humanos (9ª.ed.) México:

McGraw-Hill.

Jiménez, D. (2007). Manual de Recursos Humanos (1ª.ed.) Madrid: ESIC Editorial.

Marchán, M. y Caballero C. (2011). Los modelos y/o paradigmas gerenciales desde

sus inicios. [Mensaje en Blog]. Recuperado de

http://legislacionempresarialgga.blogspot.com/2011/02/los-modelos-yo-

paradigmas-gerenciales.html

110

Meléndez, D. (2011). Relación entre autoestima y desempeño laboral en un grupo

de mensajeros de una empresa dedicada a repartir correspondencia, ubicada

en la Ciudad de Guatemala. Tesis inédita, Universidad Rafael Landívar,

Guatemala.

Milkovich, G. y Boudreau, J. (1994). Dirección y administración de recursos

humanos (1ª.ed.) México: McGraw-Hill.

Mondy, R. y Robert, N. (2005). Administración de recursos humanos (9ª.ed.) México:

Pearson Educación.

Muñoz, N. (2011). Relación existente entre los estilos de liderazgo practicados por

los jefes de grupo de una empresa y el desempeño laboral de los mismos.

Tesis inédita, Universidad Rafael Landívar, Guatemala.

Quintero, N., Africano N., y Faría E. (2008). Clima organizacional y desempeño

laboral del personal de la empresa Vigilantes Asociados Costa Oriental del

Lago. Revista NEGOTIUM, 9, 33-51. Recuperado de

http://www.revistanegotium.org.ve/pdf/9/Art2.pdf

Robbins, S., Coulter, M., Huerta, J., Rodríguez, G., Amaru, A., Varela, R. y Jones, G.

(2009). Administración: un empresario competitivo (2ª.ed.) México: Educación.

Santos, M. (2008). La gestión de competencias y su impacto en la mejora continua

del desempeño laboral. [Mensaje en Blog]. Recuperado de

http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/cu/2012/mass.html

Uría, D. (2011). El clima organizacional y su incidencia en el desempeño laboral de

los trabajadores de Andelas cía. Ltda. De la ciudad de Ambato. (Tesis de

licenciatura de Ingeniería en Administración, Universidad Técnica de Ambato).

Recuperado de

http://repo.uta.edu.ec/bitstream/handle/123456789/1376/296%20Ing.pdf?sequ

ence=1

ANEXOS

Ficha Técnica

NOMBRE

Guía de entrevista semi estructurada sobre el

desempeño laboral y la filosofía de los 7 hábitos de la

gente altamente efectiva.

AUTOR Sofía Isabel Mendoza Zepeda

OBJETIVOS

Obtener información desde la perspectiva del

colaborador sobre el desempeño laboral y la filosofía

de los 7 hábitos de la gente altamente efectiva.

FINALIDAD

Identificar los diferentes factores del desempeño

laboral desde la perspectiva de los sujetos con

relación a la filosofía de los 7 hábitos de la gente

altamente efectiva.

CÓMO SE UTILIZA

El instrumento se conforma de 30 preguntas abiertas

de acuerdo a cinco indicadores del desempeño

laboral: Calidad de trabajo, productividad, desarrollo

profesional y personal, relaciones interpersonales e

iniciativa. La aplicación de dicho instrumento es de

forma individual.

CALIFICACIÓN

Posterior a la aplicación de dicho instrumento, la

información debe de transcribirse y presentarse a

través de matrices y mapas conceptuales que

permitan conocer los resultados de forma ordenada y

sistemática.

TIEMPO ESTIMADO DE APLICACIÓN

De 40 a 60 minutos aproximadamente.

Guía de entrevista semi estructurada

El propósito de la investigación es conocer sobre la relación entre desempeño laboral y

la filosofía propuesta por Stephen Covey sobre los 7 hábitos de la gente altamente

efectiva, según la perspectiva de un grupo de colaboradores de una empresa de

asesoría en productos de panadería y pastelería.

La información obtenida se manejará de forma confidencial, puesto que únicamente

busca apoyar una investigación que se realiza como trabajo de tesis de la carrera de

Psicología Industrial Organizacional de la Universidad Rafael Landívar. La aplicación de

la entrevista es de forma individual y en dicha sesión se realizará una grabación de

audio para registrar la información proporcionada por el sujeto.

Sujeto

Género

Edad

Escolaridad

Puesto

Antigüedad en la empresa

• Calidad de trabajo

1. ¿Cómo describe el trabajo que usted realiza?

2. ¿Cuáles son los elementos que le permiten desarrollar con calidad su trabajo?

3. ¿De qué manera las tareas y funciones que realiza en su puesto son de utilidad

para la empresa?

4. ¿Qué satisfacciones le da su trabajo?

5. ¿Cómo logra alcanzar las meta establecida para su puesto de trabajo?

6. ¿Cuénteme sobre la forma en qué enfrenta los errores que surgen al

desempeñar su trabajo?

• Productividad

7. ¿Cuénteme de qué manera distribuye su tiempo para desempeñar las tareas y

funciones que requiere su puesto de trabajo?

8. ¿Qué elementos le permiten diferenciar las tareas importantes versus las

urgentes?

9. ¿Cómo percibe la carga de trabajo que tiene actualmente?

10. Comente sobre la experiencia que ha tenido al delegar las tareas a otras

personas para hacer más eficiente el trabajo

11. ¿Cuáles son los elementos que le permiten tener un rendimiento alto?

12. ¿Podría citar un caso en que usted alcanzó mayor productividad en su trabajo?

• Desarrollo profesional y personal

13. Comente sobre las experiencias que ha tenido que le han ayudado a mejorar

significativamente su vida profesional y laboral.

14. ¿Qué oportunidades laborales ha tenido en la empresa?

15. ¿Cómo le han ayudado los principios y valores en su desarrollo profesional y

personal?

16. ¿De qué forma su trabajo le permite potenciar sus habilidades y capacidades?

17. Puede compartir una situación en la que la creatividad o la innovación le hayan

ayudado.

18. ¿Cómo establece sus metas y verifica su cumplimiento?

• Relaciones interpersonales

19. Describa la relación que mantiene con sus compañeros de trabajo.

20. ¿Qué puede comentar sobre la experiencia de trabajar con diferentes tipos de

personas y las ideas que estás tienen?

21. ¿De qué forma usted logra ser capaz de comprender a sus compañeros en

situaciones complejas?

22. ¿Qué elementos utiliza al comunicarse con compañeros de trabajo?

23. ¿Cuál ha sido su experiencia al tratar de resolver los problemas que surgen en

el trabajo?

24. ¿Cómo hace usted para comprender a sus compañeros de trabajo?

• Iniciativa

25. ¿Cómo emprende sus actividades en un día normal de trabajo?

26. Describa cómo ha sido su experiencia al proponer ideas o planes en su trabajo

y el impacto que han creado.

27. ¿Cuál ha sido su experiencia al actuar con responsabilidad en las tareas

laborales?

28. ¿Qué aspectos considera que le han ayudado a tener disciplina en el trabajo?

29. ¿Cómo toma decisiones en su puesto de trabajo?

30. ¿Qué elementos considera usted, que la hacen una persona valiosa dentro de la

organización?

UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR FACULTAD DE...

Documents

Transcript of UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR FACULTAD DE...