UNIVERSIDAD POLITECNICA SALESIANA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONÓMICAS

DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA

LA EXPANSIÓN DEL CENTRO EDUCATIVO LICEO LA SIEMBRA

TESIS DE GRADO PREVIO LA OBTENCION DEL TITULO DE

INGENIERO EN GERENCIA Y LIDERAZGO

FREDDY MARCELO GALLARDO TAPIA

Quito, Noviembre del 2.005

2

DECLARACION

El suscriptor declara que:

El presente trabajo de tesis titulado DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN

PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EXPANSIÓN DEL CENTRO

EDUCATIVO LICEO LA SIEMBRA, es de su exclusiva autoría, y que se lo

ha desarrollado siguiendo las normas establecidas por la Universidad

Politécnica Salesiana.

Todos los derechos son reservados.

El Autor.

Freddy Gallardo.

C.I. 1711679314

3

CERTIFICADO En mi condición de Director, certifico que el Señor Freddy Marcelo Gallardo

Tapia ha desarrollado el proyecto de grado titulado DISEÑO E

IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA

EXPANSIÓN DEL CENTRO EDUCATIVO LICEO LA SIEMBRA,

observando las disposiciones institucionales, metodológicas, técnicas que

regulan la actividad académica, por lo que autorizo para que el mencionado

señor reproduzca el documento definitivo, presente a las autoridades de la

facultad de Ciencias Administrativas y Económicas y procesa a la exposición

de su contenido.

Atentamente,

Eco. Nicolás Collaguazo

DIRECTOR

4

A G R A D E C I M I E N T O

A todas aquellas personas que de una u otra manera

colaboraron de manera desinteresada con este trabajo,

siendo el mismo la cristalización del sueño que todo

estudiante tiene al empezar sus estudios superiores, por

lo que les expreso mi mas sincero agradecimiento.

Un reconocimiento eterno de respeto, cariño y gratitud

a todos mis profesores de la carrera de Gerencia y

Liderazgo, en especial al Economista Nicolás

Collaguazo por su amistad y valiosa dirección en esta

tesis.

Y para la Licenciada Marianita Castillo Directora

Propietaria del Liceo La Siembra a quien expreso mi

gratitud por su comprensión y ayuda ilimitada.

5

D E D I C A T O R I A

Siendo esta tesis el último peldaño para alcanzar mi título

universitario, lo dedico de manera particular a:

Mi amada esposa Monsserrath y a mi hijo Mateo

Sebastián por ser quienes siempre me dieron la fuerza y la

fortaleza para no desfallecer en el camino de mi vida

universitaria.

Mis queridos padres Germán y Mary por su apoyo,

preocupación y ánimo que siempre me brindan.

I

RESUMEN EJECUTIVO

Al incorporar esta investigación al servicio brindado por el Liceo La Siembra,

estamos realizando un estudio exhaustivo de todas las partes implícitas que

conlleva aplicar un proceso de Planeación Estratégica, desde su evolución,

como base científica para la coordinación de los procesos dentro de las

instituciones, hasta los actuales momentos en dónde, si una institución no

trabaja sus procesos en base a una Planeación Estratégica está compitiendo a

perder.

Se conceptualiza el proceso de planeación dentro de una institución, de manera

seguida se analiza todos los componentes que interactúan con este proceso,

componentes tales como: estrategias, tipos de estrategias, fuerzas, debilidades,

oportunidades y amenazas, y como resultado de esta conceptualización se tomó

la decisión de aplicar en el Liceo La Siembra la estrategia de Desarrollo de

Producto o Servicio.

Una vez canalizados todos estos conceptos se procedió a aplicarlos en el Liceo

La Siembra, creando el proceso de Planeación Estratégica, conjuntamente con

el análisis F.O.D.A, realizando un estudio para determinar la estructura

organizacional que más se acople al funcionamiento del liceo, y obviamente,

con la base legal que se necesita para la expansión.

Lugo de haber realizado el estudio conceptual de la Planeación Estratégica, y

de haberlo aplicado en Liceo La Siembra, es preciso, llegar al siguiente punto

que es la interpretación económica del último ejercicio contable del liceo, para

seguir con el próximo paso, que es el estudio de mercado, estudio que se lo

II

realizó elaborando trescientas encuestas en el sector base del proyecto, para a

continuación realizar la tabulación de datos, y con estos tomar las decisiones

pertinentes.

Los resultados del estudio de mercado permitieron evaluar la demanda posible

que tendríamos el primer año de arranque del proyecto. Esta información sirvió

también como base para la elaboración del presupuesto de ingreso.

El siguiente paso y es el más estudiado al detalle, es la elaboración del

presupuesto de gasto, ya que este nos permitió obtener una rentabilidad muy

atractiva

Una vez creados los presupuestos se elaboró el estado de resultados proforma,

con su respectivo flujo de caja, y para finalizar se creo el balance general

proyectado a los cinco años de vida de nuestro proyecto.

Por último se efectuó la interpretación de los resultados del proyecto,

interpretación dada gracias al estudio de ciertos índices como son la tasa

interna de retorno, el valor actual neto, relación costo beneficio, el período de

recuperación de la inversión, y una evaluación social.

Como parte final se valida la hipótesis general, y se proponen las respectivas

conclusiones y recomendaciones.

III

UNIVERSIDAD POLITÉCNICA SALESIANA

CARRERA DE GERENCIA Y LIDERAZGO

DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO

PARA LA EXPANSIÓN DEL CENTRO EDUCATIVO “LICEO LA SIEMBRA”

PLAN DE TESIS

FREDDY MARCELO GALLARDO TAPIA

Quito, 2 de mayo del 2005

IV

1 DEFINICIÓN DEL TEMA 1.1 Antecedente “En el año 2001 dentro de los predios de la Universidad Politécnica Salesiana, se dio la primera feria de proyectos, en la cual los estudiantes presentamos al público ideas de nuevos negocios, que ayudarán al país a solventar el gran índice de desocupación existente. El proyecto que se presentó fue la creación del jardín Liceo “La Siembra”, este proyecto presentó todos los requerimientos que un proyecto debe tener, a tal punto que la Cooperativa Maquita Cushunchi, quiso financiar el proyecto”. Al momento de la negociación con la cooperativa no se llegó a un acuerdo; el jardín arrancaría con capital propio e inversión tras liquidez. Ahora después de tres años de funcionamiento del jardín propongo en esta tesis un Plan Estratégico de Crecimiento y Expansión del Liceo “La Siembra”. 2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Durante los dos primeros años de funcionamiento el jardín tuvo una demanda mucho más de la estimada iniciando sus actividades con 40 niños distribuidos en 3 secciones, lo que generó recursos suficientes para cubrir los costos fijos, y reinvertir en mejoras para el Liceo como: material didáctico, materiales impresos, una computadora, juegos de recreación, etc. Al iniciar el tercer año se decidió construir el segundo piso, observando el nivel de utilidad y aumentar el número de niños atendidos. Lamentablemente una serie de causas no dejaron que se cumplan los pronósticos deseados, pues la demanda esperada no fue la deseada ocasionando la sub. utilización del espacio físico construido. Hubo la creación inesperada de dos nuevos centros educativos privados en los alrededores del Liceo lo cual freno nuestras expectativas originando una baja en la demanda. Pues estos centros educativos lanzaron precios bajos de matrícula y pensiones, y siendo obviamente el sector muy sensible al precio, originó la emigración de estudiantes hacia estos centros. Otra causa que generó este problema es la actual situación económica de las familias ecuatorianas, el bajo nivel de ingreso mensual a veces solo logra cubrir las necesidades de alimentación dejando a un lado el campo de la instrucción educativa. A partir de este problema se propone el Plan Estratégico de expansión y crecimiento del “Liceo La Siembra”, pues así buscamos la continuidad de la educación de nuestros niños y solucionar la sub. utilización del espacio físico. 3 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA

V

3.1 PROBLEMA CENTRAL

¿Cómo lograr eficiencia y eficacia en el uso de la capacidad instalada del Liceo La Siembra?

3.2 CAUSAS DE PRIMER NIVEL ¿Qué es necesario implementar en el Liceo La Siembra con el fin de conseguir el proceso de continuidad del aprendizaje de jardín a escuela de los niños del Liceo “La Siembra”?. ¿Cuál sería la mejor forma de innovar y satisfacer las necesidades de atención de los niños atendidos dentro del Liceo con el fin de mantenerlos como alumnos de la Institución?. ¿Qué tipo de acuerdos se pueden realizar con el fin de financiar la expansión? 4 DELIMITACIÓN 4.1 DELIMITACIÓN ESPACIAL Las instalaciones del Liceo se encuentran ubicadas en la Urbanización Magisterio de Pichincha calles el canelo y pasaje “A” lote #1. Los barrios que se han escogido para la ejecución del plan estratégico, se los escogió en relación a un estrato medio alto y de acuerdo a la facilidad de obtener el tipo de información oportuna y adecuada para el estudio. Estos barrios son: Al sur.- Ciudadela Batallón Chimborazo. Al norte.- Ciudadela Magisterio de Pichincha Al este.- Ciudadela La Santiago Al oeste.- Ciudadela 4 de Diciembre. 4.2 DELIMITACIÓN TEMPORAL. Con el Diseño e Implementación del plan estratégico lo que buscamos es controlar o adquirir el dominio sobre los competidores, adquiriendo características monopólicas en la zona para tender notoriamente a reducir la competencia. Por otro lado el apoyo bibliográfico serán las publicaciones del INEC “Instituto Nacional de Estadísticas y Censos”, que en base a sus investigaciones y de acuerdo al último censo educacional nos proporcionará datos que nos permitan encaminar de manera correcta nuestra investigación. Estas publicaciones se bajarán por internet a partir de las investigaciones realizadas del año 2000 hasta el año 2004. Una vez aprobado el plan de tesis la investigación de campo, encuestas, grupos focales, entrevistas, etc se realizará en un plazo de seis meses.

VI

4.3 DELIMITACION CONCEPTUAL Servicio.- Actividad identificable y tangible que es el objeto principal de una transacción encaminada a satisfacer las necesidades de los clientes. Plan Estratégico.- Proceso administrativo que consiste en adecuar los recursos de una firma con sus oportunidades de mercado a largo plazo. Etapas:

1. Definir la misión de la organización. 2. Analizar la situación. 3. Establecer los objetivos. 4. Escoger estrategias adecuadas y para cumplirlas.

Educación Privada.- Es el tipo de educación que es impartida en centros educativos los cuales cobran cuotas establecidos por ellos mismos con la autorización del Ministerio de Educación, se encuentran en todos los niveles del Sistema Educativo Nacional. Los centros educativos privados son establecimientos a cargo de la iniciativa privada que ofrecen servicios educativos de conformidad con los reglamentos y disposiciones aprobadas por el Ministerio de Educación, quien a la vez tiene la responsabilidad de velar por su correcta aplicación y cumplimiento. Funcionan de conformidad con el artículo 73 de la Constitución Política de la República, previa autorización del Ministerio de Educación, cuando llenen los requisitos establecidos en el reglamento específico. Calidad.- Eficacia con que un producto o servicio cumple las expectativas del cliente. Ambiente Económico.- Conjunto de factores entre ellos el ciclo económico, la inflación etc, que influyen en las actividades de la organización. Análisis Situacional.- Acción de reunir y estudiar información relativa a uno o mas aspectos de una organización, también es un análisis de los antecedentes que contribuye a formular mejor el problema. Aprendizaje.- Cambios de comportamiento que resultan de la observación y de la experiencia. Características del Servicio.- Es los factores que diferencian a los servicios de los bienes, factores como:

1. Intangibilidad 2. Inseparabilidad 3. Heterogeneidad 4. Caducidad

VII

Mercado.- Personas u organizaciones con necesidades que satisfacer, con dinero para gastar y deseo de gastarlo. 5 JUSTIFICACIÓN El problema del Liceo La Siembra surge a través de la creación de nuevos centros educativos privados al su alrededor, generando así una decreciente demanda, lo que ha ocasionado una sub utilización del espacio físico, pues estos centros educativos lanzaron precios bajos de matrícula y pensiones, y siendo obviamente el sector muy sensible al precio, originó la emigración de estudiantes hacia estos centros. El ministerio de educación a través de una inspección de las instalaciones y del personal con que cuenta un centro educativo determina el tope del valor de pensión y matrícula. La mayor parte estos nuevos centro educativos no constan con la infraestructura adecuada, pues son casas adaptadas para hacerlas jardín y cuya infraestructura no garantiza el aprendizaje integral, incluso se atenta contra la seguridad de los niños ya que los espacios de recreación en muchos de los casos son adaptados en terrazas o patios traseros, es por eso que estos centros tienen precios bajos. Nuestras instalaciones son totalmente adecuadas para el aprendizaje, tenemos aulas, espacio verde, para que los niños tengan una enseñanza integral con buenos maestros y contacto con la naturaleza con el fin de brindarles el mejor estímulo para el aprendizaje. Nuestra institución tiene como finalidad servir a nuestros clientes de manera eficiente y con conciencia social pues nuestro objetivo no sólo es el fin de lucro; Con el Diseño e implementación del plan estratégico de expansión se dará continuidad a la educación de los niños, será un alivio para padres de familia del jardín, pues no tendrán que buscar una institución educativa primaria para la prolongación de la educación de los niños, y así cada uno de nuestros pequeños se educarán dentro de un núcleo parecido al de la familia, sin rupturas ni cambios que puedan afectar la tranquilidad de los niños para el aprendizaje, y sobre todo generar el cariño, respeto y compromiso hacia la institución tanto de padres de familia, niños y maestros. Se realizará los trámites necesarios con el fin de dar ayuda a los alumnos más destacados con becas y financiamiento de pensiones y matrículas, con entidades como la Fundación “La Siembra”, Corporación Financiera Nacional, entre otras. Por otro lado impulsaremos la creación de puestos de trabajo que hacen mucha falta y que se ocupe a la población económicamente activa que se halla en el desempleo. La institución a más de ofrecer trabajo brinda la oportunidad de elevar el nivel de vida de las familias y al ofrecer este servicio estamos ayudando a la sociedad a que cubra sus necesidades más básicas.

VIII

El servicio que estaremos ofreciendo es de educación integral acorde con los conceptos técnicos y modernos de formación académica e intelectual del siglo XXI. El objetivo de la educación integral es que los pequeños se sientan a gusto en el centro, que se desarrollen de la mejor manera posible y que tengan un estado de salud acorde a su edad y de óptimas condiciones. Para cumplir con lo planteado existe el compromiso de todo el personal para realizar las tareas con afecto, dedicación, amor y respeto. 6 OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL “Desarrollar un plan estratégico para la expansión del jardín Liceo La Siembra con el fin de implementar el nivel de educación básica”. OBJETIVOS ESPECÍFICOS Analizar que teorías en la rama de planificación estratégica son aplicables para la expansión de centros de educación. Diagnosticar el desenvolvimiento del Liceo La Siembra, con el fin de proponer iniciativas de acuerdos y convenios que permitan llevar a cabo la expansión del centro educativo. Implementar en el Liceo La Siembra el plan estratégico de expansión para el nivel de educación básica. 7 MARCO REFERENCIAL En su tesis para obtener la ingeniería en Administración de empresas de la Universidad Central ,Facultad de Ciencias Administrativas, Escuela de Administración de Empresas, la Ing. Irene Basantes, nos presenta la creación del jardín escuela “Tía Ire”, en la cual nos presenta una reseña histórica de cómo ha ido evolucionando la educación privada en nuestro país, poniendo énfasis en la falta de preocupación por parte del Estado a la educación pública. Nos da la pauta de que sí es factible sostener a un centro educativo con capital propio y que no hace falta el endeudamiento con entidades privadas. La Ing. Basantes nos da un claro ejemplo de que un riguroso control interno en los procesos financieros y operativos nos permite reducir el gasto, al reducir el gasto incentivamos al ahorro interno, y así generar mayores beneficios para la entidad educativa y realizar mejoras a las instalaciones tras liquidez. También se realizó un análisis de la tesis del Ing. Dálton Arévalo de la misma prestigiosa Universidad Central, el Ing. nos presenta en su tesis la creación de la escuela “Martha Vinueza”, y nos brinda un ejemplo brillante sobre la planificación que se debe llevar dentro de una institución educativa, nos enseña unas matrices de planificación didáctica muy prácticas, que nos permiten evaluar resultados de aprendizaje de los niños de manera fácil.

IX

Estas han sido las dos tesis analizadas con el fin de obtener conocimientos que nos permitan llevar de manera práctica e integral los procesos financieros, administrativos y de aprendizaje de nuestro liceo. Si bien es cierto, la educación en el Ecuador siempre se la ha considerado como deficiente y problemática, refiriéndose básicamente a la calidad de enseñanza, el bajo presupuesto destinado a la misma y de cierta manera olvidada, cuando lo lógico es que debería ser un objetivo principal a nivel de país, a más de esto se suman los paros registrados en forma descomunal en los últimos años, que han dejado a los alumnos sin terminar un pensum de estudios que a más de deficiente, no se lo termina, entonces nos hacemos las preguntas, de porqué falla el estudiante en sus intentos de ingresar a los colegios o ingresar al ciclo diversificado de cualquier entidad educativa, causando deserción de las mismas, ya que no se tiene una idea clara de qué carrera seguir, también podemos hacer mención a la desigualdad de conocimientos en los diferentes planteles del ecuador. A más de esto debemos analizar el problema económico que sufren las familias ecuatorianas, que no logran evitar que sus hijos dejen de estudiar a más que los centros educativos estatales presentan en su infraestructura y nadie hace nada para solventar este problema. Otro problema para estudiar es el trabajo de niños en las calles, pues así se genera el desinterés por estudiar, la consecuencia directa es que no estudian 575,853 personas de edades comprendidas entre los 8 y los 17 años, situación que afecta al 16% de los sectores urbanos y al 31% de las áreas rurales, y se manifiestan en mayor proporción en la región Amazónica y en las provincias centrales de la Región Sierra. Frente a esta situación, la respuesta de la sociedad ecuatoriana, en su conjunto, es tibia por no decir es indiferente, la inequidad y las diferencias de oportunidad siguen igual. Esos 575,000 niños, no tendrán ninguna probabilidad de salir de la pobreza, pues sus posibilidades de inserción laboral o de generación de ingresos estarán severamente limitadas por sus escasos conocimientos y por la falta de desarrollo de habilidades y destrezas para la vida productiva. Múltiples investigaciones, realizadas en todo el mundo, dan cuenta de la relación directa que existe entre los niveles de estudio y los de ingreso; la realidad ecuatoriana no es diferente, pero muestra particularidades dramáticas que podrían explicar de manera parcial cierto grado de desinterés colectivo en al educación. Carlos Larrea, prestigioso investigador ecuatoriano, relaciona salarios esperados y niveles de escolaridad en tres momentos diferentes. Aunque se constata una relación positiva entre varias variables, es alarmante verificar las mínimas diferencias de ingresos entre los distintos niveles. Así las diferencias salariales entre un analfabeta y una persona que concluyó su educación primaria, es de aproximadamente US $ 10,oo mensuales, ante esta situación el INFFA desarrolla políticas y acciones de protección especial,

X

mediante una estrategia de apoyo a las familias de los niños, niñas y adolescentes que trabajan y no estudian. Desde 1997, el objetivo es reinsertar en el sistema educativo regular a 22,000 niños y adolescentes, que trabajan y cuya realidad social los hace particularmente vulnerables a la violación de sus derechos educativos. Las condiciones estructurales, económicas, culturales y de funcionamiento del sistema educativo ecuatoriano determina que niños y adolescentes abandonen sus estudios. Se impone una intervención más profunda en las causas del problema y esto constituye un desafío para toda el área de Protección Especial del INFA. Este análisis fue tomado de las siguientes bibliografías.

• “LARREA Carlos.- Efectos Económicos y Sociales de la Dolarización, Nov. 2003.

• INEC.- Censo de Población y Vivienda 2001 • D.N.I.- “Mi Opinión sí cuenta”. 1995 • EMENDINHO 2000 • Sistema Integrado de Indicadores Sociales del Ecuador (S.I.I.S.E.)

versión 3.5-2002. 8 HIPÓTESIS 8.1 GENERAL Es el diseño e implementación de un plan estratégico para la expansión del centro educativo “Liceo La Siembra” una alternativa que nos permita aumentar la participación en el mercado y solventar el problema de la sub. utilización del espacio físico.

VARIABLES INDICADORES Rentabilidad Relación costo beneficio Expansión No de niños matriculados Endeudamiento Incremento de la utilidad Mercado Participación en el mercado

8.2 ESPECÍFICAS Es Plan el Estratégico de Expansión del Liceo “La Siembra”, una opción que nos muestre una rentabilidad tras su ejecución. Es para los padres de familia la mejor elección, inscribir a sus hijos en el Liceo “La Siembra” para que reciban una educación personalizada de calidad y con un excelente equipo de trabajo. Es necesaria la intervención de acuerdos con instituciones financieras, con el fin de financiar la propuesta de expansión 9 MÉTODOLOGIA

XI

El método investigativo más apropiado para este trabajo es el Método Analítico deductivo, pues mediante este método se realizará un análisis de todos los componentes que puedan incidir en este Plan, se determinará la demanda, se realzará el respectivo estudio de mercado con el fin de obtener datos reales que nos permitan tener una visión del terreno en el cual vamos a incursionar. 10 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS La principal fuente de información será de campo, para lo cual se aplicarán encuestas a los padres de familia y a los moradores del sector. Como complemento a la información de campo, se empleará consulta documental de material relacionado como libros, revistas, internet y publicaciones sobre el tema. La información obtenida se presentará en cuadros y gráficos que reflejen la realidad de los indicadores. Por lo tanto, la investigación se realizará en tres momentos: Ordenamiento Análisis Interpretación 11 PLAN ANALITICO CAPITULO I PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 1.1 Introducción 1.2 La Planeación en las organizaciones 1.3 Proceso de la Planeación 1.4 Análisis F.O.D.A. 1.5 Estrategias 1.6 Tipos de estrategias CAPITULO Il APLICACIÓN DE LA PLANEACIÓN ESTRATEGICA AL LICEO LA SIEMBRA 2.1 Proceso de Planeación Estratégica en el Liceo La Siembra 2.2 Análisis F.O.D.A aplicado al Liceo La Siembra 2.3 Estructura Organizacional del Liceo La Siembra 2.4 Contexto legal para la expansión del Liceo La Siembra CAPITULO III PLAN ECONOMICO-FINANCIERO 3.1 Estudio de mercado 3.2 Análisis financiero actual 3.3 Inversion y financiamiento. 3.4 Estados financieros proyectados 3.5 Evaluación del proyecto CAPITULO IV

XII

4.1 VALIDACION DE HIPOTESIS 4.2 CONCLUSIONES 4.3 RECOMENDACIONES 12 BIBLIOGRAFIA ARCE, Mauro “Perspectiva de la Educación en América Latina” BERMAL, Cesar “Metodología de la Investigación”

FERNÁNDEZ, Alberto “Ayudando a Implantar la Estrategia” NÚÑEZ, Paulo “Educación Lúdica”. HERNÁNDEZ, Favio “ Metodologías de Estudio”

STANTON, William “ Fundamentos de Marketing” ENCICLOPEDIA ENCARTA, EDICIÓN 2004 PONENCIA: LA EMPRESA Y LA EDUCACIÓN.- POR LUIS BUSTAMANTE BELAUNDE

LIBRO DE TRABAJO DOCENTE.- Ministerio de Educación

GUIAS PARA DOCENTES.- Editorial LNS

www.estrategiascompetitivas.com www.estrategiadirectiva.com

LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LAS ORGANIZACIONES, www.Monografías.com

13 PRESUPUESTO Pago Aranceles UPS $ 600,00

Compra de Textos $ 150,00

Reproducción de Documentos $ 50,00

Material de Oficina $ 200,00

Movilización $ 70,00

Internet $ 30,00

Otros $ 100,00

TOTAL $1.200,00

XIII

14 CRONOGRAMA

MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 TAREA 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Recopilación de información

X X

Sistematización de la información

X X X

Ajustes al plan X

Trabajo de campo X X X X

Tabulación X X X X Capitulo I X X X Capitulo II X X X Capitulo III X X X Capitulo IV X X Capitulo V X X X Ajustes X X Impresión y entrega X X

XIV

INDICE

INTRODUCCIÓN Pag. 6 CAPITULO I Pag. 9PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 1.1 Introducción 91.1.1 Aspectos Generales 91.1.2 ¿Qué es estrategia? 91.1.2.1 El enfoque tradicional 91.1.2.2 Un nuevo enfoque 101.2 La planeación en la organizaciones 111.2.1 Definición de la Planeación Estratégica 111.2.2 La importancia de Planeación Estratégica 111.2.3 La importancia de las metas 111.3 Proceso de la planeación 131.3.1 Objetivo principal 131.3.2 Objetivos específicos 131.3.3 Misión 141.3.4 Visión 141.3.5 Políticas institucionales 141.3.6 Formulación de estrategias 151.4 Análisis F.O.D.A 151.4.1 Fuerzas 161.4.2 Debilidades 161.4.3 Oportunidades 161.4.4 Amenazas 171.5 Estrategias 171.5.1 Diseño de una estructura organizacional 181.5.2 Diseño de sistema de control 181.5.3 Adecuación de la estrategia, la estructura y los

controles 18

1.5.4 Manejo del conflicto, las políticas y el cambio 191.5.5 Evaluación de la estrategia 191.6 Tipos de estrategias 201.6.1 Las estrategias de integración 201.6.1.1 Integración hacia delante 201.6.1.2 Integración hacia atrás 201.6.1.3 Integración horizontal 211.6.2 Estrategias intensivas 211.6.2.1 Penetración en el mercado 211.6.2.2 Desarrollo de mercado 221.6.2.3 Desarrollo del producto 221.6.3 Las estrategias de diversificación 221.6.4 Las estrategias defensivas 23

XV

CAPITULO II Pag. 25APLICACIÓN DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA AL LICEO LA SIEMBRA

2.1 Proceso de la Planeación Estratégica en el Liceo La Siembra

25

2.1.1 Objetivo general 262.1.2 Objetivos específicos 262.1.3 Misión 262.1.4 Visión 272.1.5 Políticas institucionales 272.1.5.1 Educativas 272.1.5.2 Recursos humanos 282.1.5.3 Presupuestarias 282.1.5.4 Estrategias 292.2 Análisis F.O.D.A aplicado al Liceo La Siembra 30

2.3 Infraestructura y mapa organizacional del Liceo La Siembra

32

2.3.1 Infraestructura 332.3.2 Estructura organizacional 332.4 Contexto legal para la expansión del Liceo La

Siembra 37

CAPITULO III Pag. 40PLAN ECONOMICO FINANCIERO 3.1 Estudio de mercado 403.1.1 Título 413.1.2 Introducción 413.1.3 Problema 413.1.4 Determinación de objetivos 423.1.5 Recolección de la información 423.1.6 Análisis de la información obtenida 433.2 Análisis financiero actual 493.2.1 Análisis horizontal 493.2.1.1 Balance general 503.2.1.2 Balance de resultados 533.2.1.3 Ratios financieros 553.2.1.4 Punto de equilibrio 573.3 Inversión y financiamiento 593.4 Estados financieros proyectados 633.4.1 Presupuesto de ingresos 643.4.2 Presupuesto de gastos 663.4.2.1 Gasto Depreciación 683.4.2.2 Gasto sueldos y salarios 703.4.2.3 Endeudamiento 713.4.3 Balances proforma 72

XVI

3.4.3.1 Balance de resultados proforma 733.4.3.2 Flujo de caja proyectado 743.4.3.3 Balance general proyectado 753.5 Evaluación del proyecto 763.5.1 Tasa interna de retorno 763.5.2 Valor actual neto 763.5.3 Relación costo beneficio 773.5.4 Periodo de recuperación 773.5.5 Punto de equilibrio 783.5.6 Evaluación social 79 CAPITULO IV Pag. 82VALIDACION DE HIPÓTESIS GENERAL, COCNCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

4.1 Validación de hipótesis general 824.2 Conclusiones 824.3 Recomendaciones 83 BIBLIOGRAFIA 85 ANEXOS 86

INDICE DE CUADROS Cuadro 1 Análisis de estrategias Pag. 29Cuadro 2 Análisis F.O.D.A 30Cuadro 3 Mapa estructural del Liceo La Siembra 37

Cuadro 4 Niños comprendidos en la edad de seis a once años (Estudio de mercado) 43

Cudro 5 Lugares en donde pasan los niños cuando no están con sus padres (Estudiio de mercado) 44

Cuadro 6 Aceptación en el servicio (Estudio de mercado) 45

Cuadro 7 Servicios a priorizar dentro del Liceo (Estudio de mercado) 45

Cuadro 8 Capacidad de pago (Estudio de mercado) 46Cuadro 9 Balance General 50Cuadro 10 Balance de resultados 53Cuadro 11 Punto de equilibrio 57Cuadro 12 Datos para el cálculo del punto de equilibrio 58Cuadro 13 Valor de construcción por metro cuadrado 60Cuadro 14 Mano de obra mensual para la construcción 61Cuadro 15 Valor por juego de sanitarios 61Cuadro 16 Valor por unidades de lavamanos 61Cuadro 17 Valor de baldosa por metro cuadrado 61Cuadro 18 Resumen del costo de la construcción 62

XVII

Cuadro 19 Inversión del capital de trabajo en activos fijos 62Cuadro 20 Presupuesto de ingresos 64Cuadro 21 Presupuesto de gastos 67Cuadro 22 Metros cuadrados utilizados por año de edificios 69Cuadro 23 Depreciación edificios 69Cuadro 24 Valor neto de activos fijos para arranque de proyecto 70Cuadro 25 Tabla de amortización de préstamo (método europeo) 72Cuadro 26 Estado de resultados proforma 73Cuadro 27 Flujo de caja proyectado 74Cuadro 28 Balance general proyectado 75Cuadro 29 Datos para el cálculo del punto de equilibrio

proyectado 78

6

INTRODUCCION

En el año 2001 dentro de los predios de la Universidad Politécnica Salesiana,

se dio la primera feria de proyectos, en la cual los estudiantes presentamos al

público ideas de nuevos negocios, que ayudarán al país a solventar el gran

índice de desocupación existente.

El proyecto que se presentó fue la creación del jardín Liceo “La Siembra”, este

proyecto presentó todos los requerimientos que un proyecto debe tener, a tal

punto que la Cooperativa Maquita Cushunchi, quiso financiar el proyecto.

Al momento de la negociación con la cooperativa no se llegó a un acuerdo; el

jardín arrancaría con capital propio e inversión tras liquidez.

Ahora después de tres años de funcionamiento del jardín surge un problema, a

través de la creación de nuevos centros educativos privados al su alrededor,

generando así una decreciente demanda, lo que ha ocasionado una sub.

utilización del espacio físico, pues estos centros educativos lanzaron precios

bajos de matrícula y pensiones, y siendo obviamente el sector muy sensible al

precio, originó la migración de estudiantes hacia estos centros.

La mayor parte estos nuevos centro educativos no cuentan con la

infraestructura adecuada, pues son casas adaptadas para hacerlas jardín y en

esas condiciones no se garantiza el aprendizaje integral, incluso se atenta

contra la seguridad de los niños ya que los espacios de recreación en muchos

de los casos son adaptados en terrazas o patios traseros, es por eso que estos

centros tienen precios bajos. Nuestras instalaciones son totalmente adecuadas

para el aprendizaje, tenemos aulas, espacio verde, para que los niños tengan

7

una enseñanza integral con buenos maestros y contacto con la naturaleza con el

fin de brindarles el mejor estímulo para el aprendizaje.

Es por eso que propongo en esta tesis el Diseño e Implementación de un Plan

Estratégico de Crecimiento y Expansión del Liceo La Siembra.

8

CAPITULO I

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

1.1 INTRODUCCIÓN

1.2 LA PLANEACION EN LAS ORGANIZACIONES

1.3 PROCESO DE LA PLANEACIÓN

1.4 ANÁLISIS F.O.D.A.

1.5 ESTRATEGIAS

1.6 TIPOS DE ESTRATEGIAS

9

1.1 INTRODUCCIÓN

La planeación estratégica con sus características modernas fue introducida por

primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de los cincuentas. En

aquel tiempo, las empresas más importantes fueron las que desarrollaron

sistemas de planeación estratégica, denominados sistemas de planeación a

largo plazo. Desde entonces, la planeación estratégica se ha ido perfeccionando

al grado que en la actualidad todas las empresas cuentan con algún tipo de este

sistema, y un número cada vez mayor de empresas pequeñas esta siguiendo

esta tendencia.

Para el surgimiento de la planeación estratégica es necesario enfocarse en dos

aspectos:

1.1.1 ASPECTOS GENERALES

Peter Drucker propone que “el desempeño de un gerente sea juzgado mediante

el doble criterio de la habilidad para hacer las cosas correctas, y la habilidad

para hacerlas correctamente". De este criterio, se llega a la conclusión de que

la efectividad es más importante, ya que ni el más alto grado de eficiencia

posible podrá compensar una selección errónea de metas.

1.1.2 ¿QUÉ ES ESTRATEGIA?

1.1.2.1 EL ENFOQUE TRADICIONAL

10

En el diccionario Océano Uno define estrategia como "la ciencia y el arte de

comandancia militar aplicados a la planeación y conducción general de

operaciones de combate en gran escala". El tema de la planeación sigue siendo

un componente importante para la mayoría de las definiciones sobre estrategia

en el área de administración. Por ejemplo, Alfred Chandler de Harvard definió

estrategia como "la determinación de las metas y objetivos básicos a largo

plazo en una empresa, junto con la aplicación de cursos de acción y la

distribución de cursos necesarios para lograr estos propósitos".

1.1.2.2 UN NUEVO ENFOQUE

Las definiciones de estrategias basadas en la planeación han generado críticas.

Como ha señalado Henry Mintzberg de McGill University “el enfoque de

planeación supone en forma incorrecta que la estrategia de una organización

siempre es el producto de la planeación racional” De acuerdo a Mintzberg, las

definiciones de estrategia que hacen hincapié en el rol de la planeación ignoran

el hecho de que las estrategias pueden provenir del interior de una organización

sin ningún plan formal. Es decir, aun ante la falta de un intento, las estrategias

pueden surgir de la raíz de una organización. En verdad, las estrategias son a

menudo la respuesta emergente a circunstancias no previstas. El criterio de

Mintzberg se refiere a que la estrategia es más de lo que una compañía intente

o plantea hacer; también es lo que realmente lleva a cabo. Con base en este

principio, Mintzberg ha definido estrategia como "un modelo en una corriente

de decisiones o acciones"; es decir, el modelo se constituye en un producto de

11

cualquier estrategia intentada (planteada), en realidad llevada a cabo, y de

cualquier estrategia emergente (no planteada).

1.2 LA PLANEACION EN LAS ORGANIZACIONES

1.2.1 DEFINICIÓN DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Proceso que permite a los entes establecer su misión, definir sus propósitos y

elegir las estrategias para la consecución de sus objetivos, y conocer el grado

de satisfacción de las necesidades a los que ofrece sus bienes o servicios.

1.2.2 LA IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN

La importancia de la planificación estratégica radica en que gracias a ella los

administradores pueden saber cómo organizar a la gente y los recursos; tienen

la idea clara de qué es lo que necesitan organizar.

Por otro lado sin un plan, no se puede dirigir con confianza o esperar que otros

los sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas

probabilidades de lograr sus metas o de saber cuándo y dónde se están

desviando de su camino.

1.2.3 LA IMPORTANCIA DE LAS METAS

Las metas son importantes por tres razones:

12

LAS METAS PROPORCIONAN UN SENTIDO DE DIRECCIÓN

Sin una meta, los individuos al igual que las organizaciones tienden a la

confusión, reaccionan ante los cambios del entorno sin un sentido claro de lo

que en realidad quieren alcanzar. Al establecer metas, la gente y las

organizaciones refuerzan su motivación y encuentran una fuente de inspiración

que los ayuda a rebasar los inevitables obstáculos que encuentran.

LAS METAS PERMITEN ENFOCAR NUESTROS ESFUERZOS

Los recursos de toda persona u organización son siempre limitados, los cuales

pueden utilizarse para lograr varias metas. Al seccionar sólo una meta o una

serie de metas relacionadas, nos comprometemos a utilizar de cierta manera

nuestros escasos recursos y comenzamos a establecer prioridades. Esto es

particularmente importante para una organización, la cual tiene que coordinar

las acciones de muchos individuos.

LAS METAS GUÍAN NUESTROS PLANES Y DECISIONES

¿Quiero ser bueno? o ¿quiero ser el mejor?, estas preguntas de la vida diaria

formarán tanto los planes a largo como a corto plazo y ayudarán a la toma de

decisiones claves. En la organización es de igual manera, solo hay que

preguntarse, ¿cuál es nuestra meta? ¿Esta acción, acercaría o alejaría a la

organización de su meta?, estamos proponiendo cambios que nos permitirán

encaminarnos de mejor manera en el mercado.

13

1.3 PROCESO DE LA PLANEACIÓN

Es importante mencionar que existen diferentes modelos de planeación

estratégica en las organizaciones; sin embargo, todas deben cumplir con ciertos

pasos fundamentales.

Para aplicar el proceso de planeación estratégica en la expansión del Liceo La

Siembra, es necesario llevar a cabo los siguientes pasos.

1.3.1 OBJETIVO GENERAL

Es la razón de ser de una institución, es la causa por la cual se lucha día a día,

para cumplirla mediante herramientas y procedimientos que nos sirven como

apoyo, para conseguir el mejoramiento operativo y nos permita llegar a la

calidad profesional.

1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Luego de definir el objetivo general de la organización, el siguiente paso es

identificar los objetivos actuales o específicos de la organización.

Para determinar los objetivos específicos de la organización, por lo general se

formulan preguntas como las siguientes: ¿cuál es nuestro negocio y cuál

debería ser? ¿Quiénes son nuestros clientes y quiénes deberían ser? ¿Hacia

14

dónde nos dirigimos? ¿Cuáles son las principales ventajas competitivas que

tenemos? ¿En qué áreas de competencia sobresalimos?.

1.3.3 MISIÓN

Para enfocar la misión de la empresa es importante tener en cuenta cuales serán

los valores que se entregue en el servicio y el profesionalismo con el que los

empleados involucrados desempeñen o pongan en práctica los valores sociales

y éticos. Para así definir qué es lo que brindamos y cuál es el propósito del

funcionamiento de la organización.

1.3.4 VISIÓN

La visión se enfoca principalmente en lo que la organización espera cumplir, y

hasta donde quiere llegar, es decir cual es su tope de realización institucional a

largo plazo. La mayoría de las organizaciones con ánimo de lucro operan con

base en una jerarquía de metas en cuya cima se encuentran la maximización de

las ganancias y por otro lado mediante la colaboración racional de los

involucrados busca el mejoramiento en el proceder dentro del ambiente social.

1.3.5 POLÍTICAS INSTITUCIONALES

Las políticas institucionales se las debe crear en base a normas y

procedimientos los cuales serán creados en consenso de todo el personal

involucrado si es una empresa pequeña, y si es una institución grande será a

15

través de un departamento o un grupo del personal electo por la gerencia. Estas

políticas permitirán colocar parámetros a los procesos del ente, para así evitar

inconvenientes en el transcurso de la consecución de los objetivos.

1.3.6 FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

La formulación de la estrategia consiste en elaborar la misión de la empresa,

detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organización, definir

sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias

alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirán. Algunos aspectos

de la formulación de estrategias consisten en decidir en qué nuevos negocios se

participará, cuáles se abandonarán, cómo asignar recursos, si es conveniente

extender las operaciones o diversificarse, si es aconsejable ingresar a los

nuevos mercados.

1.4 ANÁLISIS F.O.D.A.

Es una herramienta que facilita el análisis de situación Interna, por medio del

FODA se realiza una evaluación de los factores principales que se espera

influyan en el cumplimiento de propósitos básicos de la empresa o institución;

requiere escudriñar y de alguna manera predecir lo que se supone va ocurrir o

las necesidades que se tendrán, además de lo que se debe hacer para estar

preparado.

Las fuerzas y las debilidades son parte del mundo interno de la empresa, en

donde puede influirse directamente en el futuro.

16

Las oportunidades y amenazas tienen lugar en el mundo externo de la empresa

o institución, que no es controlable pero si influyen.

A continuación se conceptualizará cada uno de estos componentes relacionados

en el análisis F.O.D.A.:

1.4.1 FUERZAS

Representan los principales puntos a favor con los que cuenta la empresa o

institución en cuatro amplias categorías: potencial humano, capacidad de

proceso (lo que incluye equipos, edificios y sistemas) productos y servicios y

recursos financieros.

1.4.2 DEBILIDADES

Debilidades no es más que la falta de fuerza. Las limitaciones relacionadas con

potencial humano, capacidad de proceso o finanzas se pueden reforzar o tomar

acciones a modo que impidan el avance.

1.4.3 OPORTUNIDADES

Son eventos o circunstancias que se espera que ocurran o pueden inducirse a

que ocurran en el mundo exterior y que podrían tener un impacto positivo en el

futuro de la empresa. Esto tiende a aparecer en una o más de las siguientes

grandes categorías: Mercados, Clientes, Industria, Gobierno, Competencia y

Tecnología.

17

1.4.4 AMENAZAS

Son eventos o circunstancias que pueden ocurrir en el mundo exterior y que

pudieran tener un impacto negativo en el futuro de la empresa; tienden a

aparecer en las mismas grandes categorías que las oportunidades. Con un

enfoque creativo, muchas amenazas llegan a tornarse en oportunidades o

minimizarse con una planeación cuidadosa.

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre

las características de una empresa en particular y el entorno en el cual compite.

Este análisis tiene múltiples aplicaciones y puede ser utilizado como

herramienta por todos los niveles de la organización y en diferentes categorías

de análisis tales como producto, mercado, línea de productos, departamento,

empresa, área funcional, etc. Muchas de las conclusiones obtenidas como

resultado del análisis, podrán ser de gran utilidad para la formulación del

programa de estrategias para ser incorporadas en el plan estratégico

1.5 ESTRATEGIAS

Para implementar la estrategia, se debe establecer objetivos anuales, idear

políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que

permitan ejecutar las estrategias formuladas.

Para la implementación de las estrategias debemos considerar 5 aspectos

importantes, los cuales conceptualizamos a continuación:

18

1.5.1 DISEÑO DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si esta

es principal o emergente, la organización necesita adoptar la estructura

correcta. Diseñar una estructura implica asignar responsabilidades de tareas y

autoridad para la toma de decisiones dentro de una organización. Se debe

dividir a la organización en sub. unidades, cómo distribuir la autoridad entre

los diferentes niveles jerárquicos de una organización y cómo lograr la

integración.

1.5.2 DISEÑO DE SISTEMA DE CONTROL

También se debe establecer sistemas apropiados de control organizacional.

Esta debe decidir cómo evaluar de la mejor manera el desempeño, como

controlar las acciones de las sub. unidades, como realizar procesos

administrativos y financieros, también se necesita decidir qué tipo de sistemas

de remuneración e incentivos debe establecer para sus empleados.

1.5.3 ADECUACIÓN DE LA ESTRATEGIA, LA ESTRUCTURA Y LOS

CONTROLES

Se debe lograr un ajuste entre la estrategia, estructura y controles. Debido a que

diferentes estrategias y ambientes establecen diversas exigencias en una

organización, exigen distintas respuestas y sistemas de control estructurales.

19

1.5.4 MANEJO DEL CONFLICTO, LAS POLÍTICAS Y EL CAMBIO

Aunque en teoría el proceso de administración estratégica se caracteriza por

una toma de decisiones racional, en la práctica la política organizacional

desempeña un rol clave. La política es endémica para las organizaciones. Los

diferentes sub. grupos (departamentos o divisiones) dentro de una organización

tienen sus propias agendas, y típicamente estos conflictos. Por tanto, los

departamentos pueden competir entre sí, una mayor participación en los

recursos finitos de la organización. Tales conflictos se pueden resolver

mediante la distribución relativa del poder entre las sub. unidades o bien a

través de una evaluación racional de la necesidad relativa.

El cambio estratégico tiende a destacar tales luchas, pues por definición toda

modificación ocasiona la alteración de la distribución de poder dentro de una

organización.

1.5.5 EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Una vez implementada la estrategia se debe saber cuando no está funcionando

bien; para esto es necesario realizar un monitoreo de su ejecución.

Los contralores a menudo desempeñan un papel importante en el diseño de

sistemas de control estratégico.

Es preciso evaluar las estrategias, porque el éxito de hoy no garantiza el éxito

de mañana. El éxito siempre crea problemas nuevos y diferentes, es decir, las

organizaciones complacientes caen en decadencia.

20

1.6 TIPOS DE ESTRATEGIAS

Existen diferentes tipos de estrategias, pero a continuación describimos las

estrategias más importantes:

1.6.1 LAS ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN

Estas incluyen la integración hacia adelante, la integración hacia atrás y la

integración horizontal, las cuales se conocen en conjunto con el nombre de

estrategias para integración vertical. Las estrategias para la integración vertical

permiten que la empresa controle a los distribuidores, a los proveedores y a la

competencia.

1.6.1.1 INTEGRACIÓN HACIA DELANTE

Implica aumentar el control sobre los distribuidores o detallistas. Una manera

eficaz de aplicar la integración hacia delante consiste en otorgar franquicias.

Los negocios se pueden expandir velozmente mediante las franquicias, porque

los costos y las oportunidades se reparten entre muchas personas.

1.6.1.2 INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS

Tanto los fabricantes como los detallistas compran a los proveedores los

materiales que necesitan. La integración hacia atrás es una estrategia para

21

aumentar el control sobres los proveedores de una empresa o adquirir el

dominio. La estrategia puede resultar muy conveniente cuando los proveedores

actuales de la empresa no son confiables, son caros o no satisfacen las

necesidades de la empresa.

1.6.1.3 INTEGRACIÓN HORIZONTAL

Se debe tratar de adquirir el dominio o una mayor cantidad de acciones de los

competidores de una empresa. Las fusiones, adquisiciones y absorciones de los

competidores permiten aumentar las economías de escala y mejoran la

transferencia de recursos y competencias.

1.6.2 ESTRATEGIAS INTENSIVAS

La penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del

producto, se conocen con el nombre de "estrategias intensivas", porque

requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posición competitiva de la

empresa con los productos existentes.

1.6.2.1 PENETRACIÓN EN EL MERCADO

Pretende aumentar la participación del mercado que corresponde a los

productos o servicios presentes, en los actuales mercados, dependen de un

esfuerzo mayor para la comercialización. Esta estrategia muchas veces se usa

sola o también en combinación con otras. La penetración en el mercado incluye

22

aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer

muchas promociones de ventas con artículos o reforzar las actividades

publicitarias.

1.6.2.2 DESARROLLO DEL MERCADO

Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios

actuales en otras zonas geográficas. El clima para el desarrollo de los mercados

internacionales es cada vez más favorable. Muchas industrias tendrán grandes

dificultades para conservar una ventaja competitiva si no conquistan otros.

1.6.2.3 DESARROLLO DEL PRODUCTO

La estrategia para el desarrollo del producto pretende incrementar las ventas

mediante una modificación o mejoría de los productos o servicios. Por regla

general, para el desarrollo del producto se requiere un gasto cuantioso para

investigación y desarrollo. Así podemos encontrar en el mercado una variedad

de marcas y con características diversas; como en los sabores, colores, olores,

beneficios (más blancura, con calcio, etc.) y tamaños.

1.6.3 LAS ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN

Las estrategias de diversificación no son muy aconsejables, porque las

organizaciones tienen cada vez más problemas para administrar las actividades

de negocios diversos. En la actualidad, la diversificación está en retirada.

23

1.6.4 LAS ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

Además de las estrategias mencionadas anteriormente, las organizaciones

pueden recurrir a la empresa de riesgo compartido, el encogimiento, la

desinversión o la liquidación.

24

CAPITULO II

APLICACIÓN DE LA PLANEACIÓN ESTRATEGICA AL LICEO LA

SIEMBRA

2.4 PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN EL LICEO LA

SIEMBRA

2.5 ANÁLISIS F.O.D.A APLICADO AL LICEO LA SIEMBRA

2.6 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL LICEO LA SIEMBRA

2.7 CONTEXTO LEGAL PARA LA EXPANSIÓN DEL LICEO LA

SIEMBRA

25

2.1 PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN EL LICEO LA

SIEMBRA

La planificación estratégica representa un enfoque sistemático de objetivos

para la toma de decisiones dentro de la institución, en esencia es un intento por

constituir un cúmulo de información cualitativa y cuantitativa a objeto de

realizar este proceso de forma efectiva.

La premisa fundamental de la planificación estratégica consiste en el hecho de

que la organización debe tratar de llevar a cabo estrategias dirigidas a

maximizar los beneficios de las fortalezas internas de la empresa, así como las

oportunidades externas, a objeto de contrarrestar sus debilidades y amenazas.

El Liceo "La Siembra", esta creado con la finalidad de ofrecer un servicio de

calidad a los niños; es una institución con un amplio sentido de responsabilidad

social que tiene como propósito fundamental formar líderes para el futuro en

correspondencia con las necesidades de crecimiento social y emocional de cada

niño atendido.

En este sentido se plantea el diseño e implementación de un plan estratégico

para la expansión del centro educativo “Liceo La Siembra” con el fin de

implementar los niveles de educación básica, con incentivos educativos

guiados por el bajo costo de la matrícula y la facilidad en la cancelación de las

cuotas de pensiones, así como la asignación de becas y ayudas escolares a los

alumnos mas sobresalientes, y a la ves la institución tiene como finalidad

ofrecer excelencia educativa impulsada por la incorporación de personal

docente calificado y una infraestructura tecnológica que realce el proceso

educativo.

26

A continuación se describe el Plan Estratégico aplicado al Liceo La Siembra,

utilizando los parámetros conceptualizados en el capitulo I:

2.1.1 OBJETIVO GENERAL

Expandir el servicio a los niños del “Liceo La Siembra” con la creación de los

niveles de educación básica, mediante la utilización de nuevos métodos,

técnicas y estrategias que nos permitan alcanzar un cambio en los modelos

mentales de los niños.

2.1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Formar niños con un nivel técnico de alta calidad en comprensión oral,

técnicas de estudio y sobre todo el amor por los libros y a su familia.

Instruir a los niños en los adelantos tecnológicos y su aplicación en las

diferentes etapas de su instrucción primaria.

Propiciar en los niños un alto sentido de eficacia y responsabilidad

social.

Buscar permanentemente los medios más eficaces para integrar el

proceso educativo con la realidad y necesidades actuales.

Ensayar nuevas técnicas y procedimientos de gestión administrativa.

Buscar los medios financieros necesarios que nos permitan llevar a

cabo la expansión.

2.1.3 MISIÓN

27

El Liceo "La Siembra", está orientado a la educación con calidad, dirigida a

cubrir las exigencias de cada uno de los infantes, así como a la contribución

permanente del desarrollo armonioso del niño como ser humano.

2.1.4 VISIÓN

El “Liceo La Siembra” se caracteriza por ser una institución en desarrollo,

encaminada a satisfacer las demandas de una comunidad educativa y siempre

dispuesta a mejorar la calidad de la educación. Durante los próximos 5 años

consolidará su prestigio, ubicándose en un sitial destacado entre los de su tipo,

gozará del respaldo, apoyo y reconocimiento de la colectividad educativa, por

sus alumnos equilibrados, con desarrollo armónico capaz de continuar sus

estudios de educación media.

2.1.5 POLÍTICAS INSTITUCIONALES

2.1.5.1 EDUCATIVAS

Insertar en el “Liceo La Siembra” la reforma curricular propuesta por el

Ministerio de Educación y Cultura.

La libertad de pensamiento docente y la democracia constituirán el

horizonte del accionar institucional.

Considerar la elaboración, gestión y ejecución de proyectos educativos

alternativos.

28

2.1.5.2 RECURSOS HUMANOS.

A partir de la implementación del plan estratégico, todos los recursos

humanos para la docencia, investigación y extensión que ingresen al

“Liceo La Siembra” deberán estar totalmente capacitados y en

constante actualización de conocimientos pedagógicos.

Alta calificación de los recursos humanos; el respeto mutuo, la

pulcritud y limpieza; el excelente acondicionamiento de los ambientes

educativos, alta calidad de los materiales de apoyo; la mas avanzada

tecnología.

Relaciones efectivas con todos los integrantes de la organización, será

la bandera para el liderazgo académico del Liceo.

2.1.5.3 PRESUPUESTARIAS

Se garantizará el financiamiento para la actualización permanente a

aquellos miembros del personal con altos índices de productividad y

eficiencia.

Todas las actividades que realice el “Liceo La Siembra” estarán regidas

por un control de sus costos, solo se desarrollaran programas que

impliquen beneficios para la organización y con la más alta calidad.

Solo se adquirirán los equipos y las tecnologías de computación más

avanzadas y a los precios más competitivos del mercado.

29

2.1.5.4 ESTRATEGIAS

PROBLEMAS ESTRAT

Falta de recursos

económicos en la

población que impide el

acceso de los niños a la

educación básica privada.

Brindar

pagos pa

de la mat

Incentiva

alumnos

con beca

Presencia de centros

educativos en el sector.

Dotar la

laborator

tecnologí

línea.

Falta de personal

calificado a nivel

pedagógico.

Realizar

personal

utilizand

vanguard

Presencia de institutos

sin sentido de

responsabilidad social

Difundir

los clie

estándare

servicio

liceo brin

Cuadro 1

EGIAS RESULTADO

planes de

ra la cancelación

ricula escolar.

r a los

sobresalientes

s de estudio.

Contribuir al desarrollo

y bienestar del sector a

través de la formación

de niños altamente

capacitados.

s aulas y los

ios del Liceo con

a de primera

Ganar mercado a través

de la innovación

tecnológica con un

servicio de alta calidad.

una selección de

óptima,

o técnicas de

ia.

Brindar la mejor

educación con

conciencia social.

información a

ntes, sobre los

s de calidad y

social que el

da.

Disminuir la demanda

de instituciones

educativas primarias

creadas solo con fines

de lucro

30

El objetivo fundamental de la planificación estratégica, es orientar el desarrollo

de las organizaciones en funciones de maximizar los beneficios y elevar la

calidad del servicio social, con el objeto de brindar un desarrollo satisfactorio

de la empresa. En este sentido el plan estratégico del “Liceo la Siembra”, esta

enmarcado en orientar nuestro propósito o misión organizacional, teniendo

presente los resultados obtenido a través de un minucioso proceso

investigativo.

En función de lo antes planteado, se debe privilegiar los planes de pago

fraccionados para la cancelación de la matricula, así como una planta física

adecuada a las exigencias de una educación de calidad, junto a esto hay que

mantener un recurso humano de primer orden y con salarios justos y acordes

con sus capacidades académicas.

Por otro lado es primordial propiciar la integración entre maestros y alumnos a

fin, de desarrollar proyectos, basados en las necesidades de los alumnos y para

ser creados y canalizado por el personal encargado, aprovechando esta fusión

pedagógica para comprometer a los niños al desarrollo académico.

2.2 ANÁLISIS F.O.D.A APLICADO AL LICEO LA SIEMBRA

FORTALEZAS

Recurso humano altamente calif

en las áreas tecnológicas y

administración.

Excelente planta física y b

Cuadro 2

DEBILIDADES

icado

de

uena

Pocos docentes calificados con

perfil pedagógico.

Presupuesto insuficiente.

31

dotación de equipos de computación.

Excelente equipo profesional para las

tareas de planificación.

Clima organizacional apropiado.

Personal joven con experiencia.

Comunicación efectiva entre la

docencia, alumnos, padres y

autoridades.

Personal altamente calificado sobre el

tema de la expansión.

Bajo nivel de ingresos de los

padres de familia.

Escaso liderazgo académico ante

la comunidad del sector.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Posibilidades de recuperación del

país, en lo social y económico.

Existencia de diversos convenios con

instituciones financieras y ONG.·

Se estima un crecimiento de la

demanda en los próximos años.

Se presenta una gran oportunidad en

cuanto al aprovechamiento de las

nuevas tecnologías de información,

La situación de inestabilidad

económica y social del país.

Las tecnologías avanzan

rápidamente y aceleran la

obsolescencia de los equipos y

el control de cambio.

La Creación de centros

educativos no autorizados.

32

los niños podrán disponer de un gran

cúmulo de información a través de la

Internet y acceder a equipos

multimedia interactivos.

Nuevos centros educativos

creados sin la infraestructura

adecuada, por lo tanto sus

costos de matrícula son más

baratos.

2.3 INFRAESTRUCTURA Y MAPA ORGANIZACIONAL DEL LICEO

LA SIEMBRA

Una vez elaborado el plan estratégico y el análisis F.O.D.A., surge la necesidad

de asegurar el cumplimiento de las tareas, esto es, todo lo escrito en papeles

ponerlo en práctica, dentro del Liceo La Siembra.

Para la consecución de este siguiente paso, es necesario distribuir la

infraestructura de manera equitativa, obteniendo así espacios de aprendizaje

aptos para la enseñanza, y realizar el estudio de una estructura organizacional

funcional, que responda a las necesidades que se presenten en la consecución

de los planes de acción del presente proyecto.

Las autoridades y los involucrados en el proceso de expansión del liceo están a

cargo de crear las normas, políticas y planes de acción que aseguren la

integridad del proceso planteado en el proyecto y las relaciones entre sus

componentes.

33

2.3.1 INFRAESTRUCTURA

El liceo La Siembra cuenta con un terreno de novecientos m2, con una

construcción de doscientos cincuenta y seis m2, distribuida de la siguiente

manera:

PRIMER PISO

En el primer piso o planta baja encontraremos la Dirección, cuatro aulas con el

espacio suficiente para dar atención a quince niños, también se encontrará el

centro de cómputo y las baterías sanitarias.

SEGUNDO PISO

En el segundo piso o planta alta encontraremos cuatro aulas con las mismas

especificaciones que las aulas de la planta baja.

Para la mejor apreciación del terreno y la infraestructura del Liceo La Siembra,

así como también las respectivas medidas de cada aula, de la dirección, y el

espacio de recreación con sus juegos se presentará una maqueta.

2.3.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Para el mejor entendimiento de la estructura organizacional del Liceo La

Siembra, se procederá a definir cada uno de los cargos con sus respectivas

34

funciones, así podremos desarrollar el mapa estructural de manera más fácil y

sencilla.

PROPIETARIOS

Son las personas dueñas de los Activos, los que se encargan de solventar las

deudas a corto plazo y velar por Capital Social del Liceo La Siembra,

hablamos de los dueños del terreno y de la infraestructura.

DIRECCIÓN

Es el departamento encargado del control de los procesos internos y externos

que puedan afectar de manera positiva o negativa el Liceo, es decir se encarga

de velar que todas las políticas y los procedimientos sean cumplidos. Se reporta

directamente a los propietarios.

COMITÉ CENTRAL DE PADRES DE FAMILIA

Este comité no pertenece directamente al mapa estructural del liceo, pues la

función de ellos es promover ideas y planes de acción que beneficien

directamente a mejorar el servicio a los niños.

SECRETARIA

35

Es el departamento netamente de apoyo para todas las áreas que responden a la

dirección, pues es el encargado de realizar todo lo relacionado con los

documentos del liceo, llevar archivo y actas de todas las actividades realizadas

por los integrantes del Liceo La Siembra.

ADMINISTRADOR

Es el departamento clave para la implementación de este proyecto, pues se

encargará de realizar los respectivos estudios financieros, con el fin de evaluar

la factibilidad de los diferentes proyectos propuestos, ya sea por la dirección o

por los dueños del Liceo.

Así como también es el encargado de velar por los recursos financieros de la

institución, es decir se hará cargo de la parte contable, y todo lo que tenga que

ver con movimiento en el flujo de efectivo. Responde directamente a la

dirección.

ÁREA TÉCNICA

Es la encargada de velar que los procesos de estudio vayan conectados a los

planes del pensum de estudios.

PRE – BÁSICA

Encargado de coordinar que los planes de estudio creados por el área técnica

vayan direccionados netamente a la educación de niños de cuatro años.

36

PARBULARIAS

Son las responsables de trabajar directamente con los niños, cuyo fin es buscar

los mecanismos necesarios para que los niños adquieran los conocimientos de

manera práctica y recreacional.

BÁSICA

Encargado de coordinar que los planes de estudio creados por el área técnica

vayan direccionados netamente a la educación de niños de seis a once años.

PROFESORES

Son los responsables de trabajar directamente con los niños, cuyo fin es buscar

los mecanismos necesarios para que los niños adquieran los conocimientos de

manera práctica y recreacional.

SERVICIOS GENERALES

Es el departamento encargado de mantener el Liceo limpio, y de tener todos los

suministros de limpieza en orden con su respectivo control del consumo.

Una vez desarrolladas y conceptualizadas las responsabilidades y funciones de

cada una de las áreas, es deber de todos los involucrados trabajar como un ente

37

interactuante e interrelacionado, para que todos los procesos caminen de

manera unificada para llegar a los niños con un servicio de calidad moral y

académica.

Pues así se hace más fácil la representación gráfica del mapa estructural del

Liceo La Siembra, quedando de la siguiente manera:

2.4 CONTEXTO LEGAL PA

SIEMBRA

Todo el ámbito legal estará regid

ley de educación y al reglamento i

Por otro lado los requisitos para

dirección provincial de educación

Solicitud al Director Provi

Justificación técnica y soci

Cuadro 3

RA LA EXPANSIÓN DEL LICEO LA

o a la Constitución Política del Ecuador, la

nterno de la institución.

la creación de un centro educativo según la

y cultura son los siguientes:

ncial de Educación y Cultura.

oeconómica.

38

Personal directivo y docente idóneo de acuerdo con las disposiciones

legales pertinentes.

Copias de los estatutos certificados por la institución que lo confirió.

Contratos de trabajo actualizados y legalizados por el juzgado de

trabajo.

Edificio y anexos en condiciones pedagógicas e higiénicas

satisfactorias. Las aulas deberán tener una capacidad que considere 1.35

metros cuadrados por alumno.

Certificado de la dirección provincial de higiene y salud que avalice las

condiciones higiénicas del centro.

Título de propiedad del mobiliario y material tecnológico adecuado .

Bibliografía especificada.

Financiamiento y presupuesto.

Certificado de régimen provincial escolar de que los directivos y

propietarios no hayan sido sancionados por parte del ministerio de

educación.

Si la solicitud proviene de una persona jurídica, debe presentar el

certificado que acredite su existencia.

Nómina de los aspirantes en el año solicitado, con un máximo de 30

alumnos por aula en el primer año y un máximo de 35 a partir del

segundo año de educación básica.

La respectiva distribución de horarios y trabajo.

39

CAPITULO IlI

PLAN ECONOMICO FINANCIERO

3.1 ESTUDIO DE MERCADO

3.2 ANÁLISIS FINANCIERO ACTUAL

3.3 INVERSION Y FINANCIAMIENTO.

3.4 ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS

3.5 EVALUACIÓN DEL PROYECTO

40

3.1 ESTUDIO DE MERCADO

El presente estudio de mercado tiene por objeto cuantificar la magnitud de los

ingresos en ventas, analizar los gustos, preferencias que son la razón de ser de

la institución, a través de trescientas encuestas realizadas en el sector.

Mediante este estudio se busca obtener un análisis profundo de todos aquellos

factores que puedan amenazar o frenar el desarrollo del plan estratégico y por

consiguiente conocer los gustos y necesidades de la población. Teniendo en

cuenta esos factores podremos determinar si es factible o no desarrollar éste

servicio y se determinara los costos y la competencia del mismo.

La encuesta fue diseñada para poder encontrar y saber las necesidades y

preferencias, tanto de los padres de la población base, así como también

determinar cual fue la aceptación de los padres de familia de los niños que

ingresaron al jardín, es decir medir si los padres matricularán a sus niños en

segundo de básica, para continuar sus estudios como alumnos del Liceo La

Siembra.

A través de la encuesta también podremos medir que tipo de servicio adicional

desea que el padre de familia se le brinde a su hijo, en una escala de valores en

dónde sabremos cuales servicios son de prioridad y cuales podremos

implementarlos con el tiempo, o en segundo plano.

Y por último investigaremos que tan sensible es al precio nuestro sector base,

en dónde tendremos parámetros que nos permitan evaluar el nuevo costo de

pensiones y matrículas para el año escolar, teniendo en cuenta también los

costos que el Ministerio nos colocó como base.

41

Como todo proceso investigativo de campo, es necesario seguir una serie de

pasos que permiten ir desarrollando la investigación y proceder al análisis de

los datos obtenidos. Dichos pasos se los tratará a continuación:

3.1.1 TÍTULO

Encuesta para determinar gustos, preferencia, reconocimiento y poder

adquisitivo del sector base.

3.1.2 INTRODUCCIÓN

Durante los dos primeros años de funcionamiento el jardín tuvo una demanda

mucho más de la estimada iniciando sus actividades con 50 niños distribuidos

en 3 secciones, lo que generó recursos suficientes para cubrir los costos fijos, y

reinvertir en mejoras para el Liceo.

Al iniciar el tercer año se decidió construir el segundo piso, observando el nivel

de utilidad y aumentar el número de niños atendidos.

Lamentablemente una serie de causas no dejaron que se cumplan los

pronósticos deseados, pues la demanda esperada no fue la deseada ocasionando

la sub. utilización del espacio físico construido.

3.1.3 PROBLEMA

42

Se radica en la creación inesperada de nuevos centros educativos privados en

los alrededores del Liceo, lo cual freno nuestras expectativas originando una

baja en la demanda.

Pues estos centros educativos lanzaron precios bajos de matrícula y pensiones,

y siendo obviamente el sector muy sensible al precio, originó la migración de

estudiantes hacia estos centros.

A partir de este problema se propone el Plan Estratégico de expansión y

crecimiento del “Liceo La Siembra”, pues así buscamos la continuidad de la

educación de nuestros niños y solucionar la sub. utilización del espacio físico.

3.1.4 DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS

Conocer las necesidades insatisfechas de la población base.

Conocer los gustos y preferencias de los padres de familia.

Conocer el nivel de aceptación que tiene el Liceo

Conocer la capacidad adquisitiva que tiene el sector.

3.1.5 RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN

La información se recolectará, realizando trescientas encuestas. Los barrios

que se han escogido para la ejecución de la investigación, se los escogió en

relación a un estrato medio alto y de acuerdo a la facilidad de obtener el tipo de

información oportuna y adecuada para el estudio.

Estos barrios son:

43

Al sur.- Ciudadela Batallón Chimborazo.

Al norte.- Ciudadela Magisterio de Pichincha

Al este.- Ciudadela La Santiago

Al oeste.- Ciudadela 4 de Diciembre.

3.1.6 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN OBTENIDA

A continuación se realizará el respectivo análisis de los datos obtenidos con las

encuestas:

Niños comprendidos en la edad de seis a once años

Niños compreseis a

3%

31%

11% 5%

Elaborado por: Freddy Gallardo

Cuadro 4

ndidos en la edad de once años.

13%

23%

14%

No conoce6 Años7 Años8 Años9 Años10 Años11 Años

44

Como podemos darnos cuenta los resultados nos dan datos alentadores pues el

noventa y siete por ciento de los hogares encuestados, tiene o conocen niños

que se encuentran en la edad de aprendizaje de nivel primario. Es decir que

tenemos un alto porcentaje de clientes, a los cuales podríamos atender con

nuestro servicio. Por lo tanto, al momento de abrir matrículas para la escuela la

probabilidad de tener los quince niños por aula en cada nivel es muy alta.

Lugares en donde pasan los niños cuando no están con sus padres

Lugares en donde pasestán con

26%

32%

Elaborado por: Freddy Gallardo

Al parecer según la encuesta cont

posibles clientes a los que podemo

través de una campaña publicitaria,

el liceo es de mejor calidad. Tamb

para el próximo año lectivo tendrá

futuros clientes.

Grado de popularidad, conoc

Cuadro 5

an los niños cuando no sus padres.

42% Escuela

GuarderíaFamiliares

amos con el cuarenta y dos por ciento de

s brindar nuestro servicio, atrayéndolos a

con el fin de difundir que lo presentado por

ién podemos caer en cuenta que la escuela

el cincuenta y ocho por ciento de posibles

imiento y aceptación en el servicio

45

Grado de popacepta

22%

2%

Elaborado por: Freddy Gallardo

Gracias a la calidad del servic

reconocimiento, pues es así

encuestado no conoce de la e

seis por ciento cataloga a nue

que el resto cree que el servici

Servicios a priorizar de

Servicios Lic

000102030405060708

Acadé

mica

Transp

orte

Va

Elaborado por: Freddy Gallardo

Cuadro 6

ularidad, conocimiento y ción en el servicio

20%

0%

56%

No conoceExcelentesBuenosRegularesMalos

io prestado el liceo tiene una gran aceptación y

que tan solo un veinte por ciento del sector

xistencia del liceo, y por otro lado el cincuenta

stros servicios como excelentes, mientras tanto

o es aceptable.

ntro del Liceo La Siembra

a peo

lores

Cuadro 7

riorizar dentro del La Siembra

Bilingü

e

Segur

idad

Cybere

duca

ción

Áreas v

erdes

46

Esta pregunta nos brinda parámetros que debemos evaluar para saber en dónde

debemos aplicar todo nuestro esfuerzo, con el fin de brindar mayor calidad en

el aspecto que el cliente desea.

Es así, que seguridad es lo que más preocupa a nuestros cliente, pues quieren

tranquilidad, al saber que su niño se encuentra seguro dentro de las

instalaciones, luego los clientes desean una educación con calidad, que sea

bilingüe, que presente espacios verdes de recreación para los niños, que se les

inculque valores familiares y sociales, con educación computarizada y que

tenga servicio de transporte.

Capacidad de pago

Capac

4%17%

7%

43%

Por último es necesario realizar un

mercado base estaría en condiciones

La encuesta nos brinda un dato mu

proyecto, pues el mercado base

dispuesto a pagar mensualmente cua

Las oportunidades que tiene cualq

depender del correcto análisis que s

Cuadro 8

idad de pago

29%0% Veinte

CuarentaSesentaOchentaCienCiento veinte

análisis de cuanto sería el valor que nuestro

de pagar por nuestro servicio.

y gratificante para las expectativas de este

en un cuarenta y tres por ciento estaría

renta dólares por nuestro servicio.

uier servicio en el mercado siempre va a

e desarrolle antes de lanzar o invertir en ese

47

servicio, las debilidades que pudiese presentar el servicio objeto de estudio de

este análisis son dadas por el hecho de esperar a que se reúna una clientela fiel

para recuperar todo el capital invertido en un mediano plazo, el resto de los

centros educativos existentes significan gran competencia por la cantidad de

clientes que tienen ganados el único beneficio es que ellos tienen diferente

objetivo, que es únicamente de obtener réditos financieros.

Llevando a cabo todas las labores de acondicionamiento del lugar y

reclutamiento del personal más adecuado lograremos los resultados esperados

en el planteamiento de nuestros objetivos.

Una vez terminado el análisis de los datos obtenidos por la encuesta, podemos

decir que está concluido todo lo referente a la demanda.

Pero como en toda lid económica se necesitan de otro para poder compararnos

y decir que somos los mejores, es por eso que a continuación se realizará un

estudio de la competencia atacando así lo denominado oferta.

Como instituciones oferentes de servicio tenemos:

La Unidad Educativa Quito Sur, que da servicio de pre escolar, escuela

primaria y secundaria, dando sus servicios en la mañana con un horario de

8:00 a 12:00 en el jardín, la escuela tiene dos horarios de 7:30 a 12:30, y de

13:00 a 17:00, el colegio funciona en la noche con un horario de 18:00 a 22:00.

El jardín funciona con 4 secciones con 30 alumnos por aula, la escuela tiene

dos secciones por cada año, en total funcionan 12 grados con 480 alumnos y la

tarde funciona con 365 alumnos y la noche funciona con 60 alumnos.

Dentro del sector se encuentra el jardín y escuela Heidi, es particular y cuenta

con 2 secciones de 30 alumnos, el espacio es totalmente reducido, los alumnos

48

no tienen espacio de recreación ya que la infraestructura es una casa adaptada

con aulas.

Aún así dentro del sector existen niños de diversos estratos económicos que

aún no han cubierto su necesidad básica de estudio , por diferentes razones.

Una de ellas es la situación económica ya que uno de los barrios limitantes es

el barrio popular San Francisco en dónde habitan personas de escasos recursos

económicos.

Por otro lado se encuentran los barrios 4 de Diciembre, Hospital del Sur dónde

los habitantes tienen recursos económicos medios altos, cuyos niños al no

encontrar un lugar acorde dentro del sector, migran a otros centros educativos.

Como por ejemplo la Ludoteca, ubicada en la parroquia Villa Flora y cuya

pensión es de USD 70 y por transporte USD 18.

Otro barrio aledaño La Santiago, sus habitantes pertenecen de igual manera a

un estrato social medio pero los niños no acuden a la escuela del sector, pues

prefieren otros centros educativos como por ejemplo: Colegio Sagrado

Corazón de Jesús, Colegio Paulo Sexto, Colegio Santa Dorotea. Estos centros

particulares cuyas pensiones oscilan entre los USD 20 y USD 40 mensuales,

incluyendo gastos de transporte entre los USD 12 y USD 15.

Dentro del sector tenemos instituciones públicas y privadas entre las cuales

tenemos:

De educación fiscal tenemos la Unidad Educativa Quito Sur que trabaja con

450 niños y la escuela República de Irak que atiende a 300 niños.

49

Estos centros públicos brindan educación sin costo, pero no es verdad, pues los

padres de familia nos información fuera de la encuesta, que tienen que aportar

mensualmente para autogestionar y cubrir las necesidades básicas como pago a

profesores, compra de material didáctico, entre otros.

De la misma manera realizan desembolsos para desarrollar las actividades

programadas por la institución.

Los centros educativos privados brindan educación por un valor que debería

ser acorde con el servicio que prestan, pero de igual manera fuera de encuestas

nos supieron informar los padres que no es así, pues por ejemplo en la

institución educativa escuela Heidi que cobra una pensión de USD 20, esta es

muy alta en relación al servicio que brindan, pues el espacio físico es muy

reducido, no existen espacios verdes, ni recreacionales.

3.2 ANÁLISIS FINANCIERO ACTUAL

Para el desarrollo de este capítulo es necesario aclarar que, los datos obtenidos

son del año lectivo 2004-2005 y estos datos serán tratados y conceptualizados

en tres temas: Análisis horizontal, índices financieros y punto de equilibrio.

3.2.1 ANÁLISIS HORIZONTAL

50

3.2.1.1 BALANCE GENERAL

Cuadro 9

Liceo La Siembra

Balance General

Al 31 de julio del 2005

Activos %

Activos Corrientes 3,431.86

Bancos 3,331.86 97.09%

Caja Chica 100.00 2.91%

Cuentas por cobrar 0.00 0.00%

Documentos por cobrar 0.00 0.00%

Activos Fijos 39,689.18

Terrenos 15,000.00 37.79%

Edificios 30,000.00 75.59%

Muebles y enseres 2,270.00 5.72%

Equipo de computación 1,800.00 4.54%

Material de apoyo 1,710.00 4.31%

Juegos recreacionales 1,180.00 2.97%

Equipos de amplificación y

sonido 800.00 2.02%

Depreciación Acumulada (13,070.82)

Otros Activos 500.00

Gastos de constitución 500.00 100.00%

51

TOTAL ACTIVOS 43,621.04

PASIVOS

Pasivos a corto plazo 500.00

Cuentas por pagar 500.00 100.00%

Documentos por pagar 0.00

TOTAL PASIVOS 500.00

PATRIMONIO

Capital 40,989.18

Utilidad 2,131.86

TOTAL PATRIMONIO 43,121.04

TOTAL PASIVO Y PATTRIMONIO 43,621.04

Elaborado por: Freddy Gallardo

Al analizar el balance general podemos observar, dentro de los activos

corrientes que del cien por ciento de ellos, bancos representa el noventa y siete

punto nueve por ciento del total, mientras tanto que caja chica únicamente

representa el dos punto noventa y uno por ciento.

52

Esto nos demuestra que todo el movimiento de efectivo se lo canaliza a través

de la cuenta bancos, en el liceo existe permanencia de dinero únicamente para

gastos menores.

Al seguir analizando el balance general podemos ver que, los activos fijos se

distribuyen porcentu1almente de la siguiente manera:

Terrenos el treinta y siete punto setenta y nueve por ciento, edificios el setenta

y cinco punto cincuenta y nueve por ciento, Muebles y enseres cinco punto

setenta y dos por ciento, equipos de computación el cuatro punto cincuenta y

cuatro por ciento, Material de apoyo el cuatro punto treinta y uno por ciento,

juegos recreacionales el dos punto veinte y siete por ciento, equipos de

amplificación y sonido dos punto cero dos por ciento.

Al trabajar con estas cifras podemos darnos cuenta que, terrenos y edificios son

los que más participación porcentual tienen dentro de los activos fijos, al

mismo modo nos damos cuenta que deberíamos realizar un análisis para ver la

alternativa de invertir en mejoras y adiciones en activos fijos, con el fin de

tener materiales y equipos que nos permitan satisfacer las necesidades de los

niños y a la vez cubrir los espacios que se crearán con la expansión propuesta

en el proyecto.

53

3.2.1.2 BALANCE DE RESULTADOS

Cuadro 10

Liceo La Siembra

Balance de Resultados

Al 31 de julio del 2005

Ingresos %

Inscripciones 300.00 1.40%

Matrículas 1,500.00 7.02%

Pensiones 15,000.00 70.22%

Uniformes 3,600.00 16.85%

Derechos 960.00 4.49%

TOTAL 21,360.00

Gastos

Sueldos

Directora 2,400.00 12.48%

Administrador 2,160.00 11.23%

Profesores 5,400.00 28.08%

Secretaria 1,440.00 7.49%

Conserje 960.00 4.99%

Operacionales

Servicios Básicos 1,380.00 7.18%

Uniformes Costo 1,000.00 5.20%

Ley

IESS 1,378.14 7.17%

54

14 sueldo 1,050.00 5.46%

13 sueldo 1,030.00 5.36%

Fondos Reserva 1,030.00 5.36%

TOTAL 19,228.14

Utilidad 2,131.86

Elaborado por: Freddy Gallardo

Siguiendo con el análisis del balance de resultados, la distribución porcentual

de los ingresos son de la siguiente manera:

Inscripciones el uno punto cuarenta por ciento, matrículas el siete punto dos

por ciento, pensiones el setenta punto veinte y dos por ciento, uniformes el

dieciséis punto ochenta y cinco por ciento, derechos el cuatro punto cuarenta y

nueve por ciento.

Como fuente eterna de ingresos para el liceo son las pensiones, es así que lo

buscado en el proyecto de la expansión es atraer más niños y generar la utilidad

con nuevas pensiones de los niños recién ingresados a los niveles de educación

básica.

En relación a los gastos, el más elevado son los sueldos, teniendo un porcentaje

total del sesenta y cuatro punto veinte y ocho por ciento, el que le sigue es son

los gastos que la ley nos exige como son los décimos tercer y cuarto sueldos

seguido de los fondos de reserva con el veinte y tres punto treinta y cuatro por

ciento, y por último ocupando una actividad porcentual del doce punto treinta y

55

ocho por ciento tenemos los gastos relacionados a los servicios básicos, y el

costo de los uniformes.

En relación a los sueldos y los beneficios de ley no podemos aplicar ninguna

estrategia, debido a que son gastos fijos que se tienen durante todo el año.

Para los gastos operacionales, se verá la posibilidad de aplicar desviación

estándar, con el fin de medir este gasto, para reducir el pago mediante alguna

estrategia o política interna.

3.2.1.3 RATIOS FINANCIEROS

RAZÓNES DE LIQUIDEZ

CORRIENTE

El liceo cuenta con US $6.86 para solventar cada dólar de deuda.

CAPITAL DE TRABAJO

La razón ideal debe ser entre el cincuenta y el cien por ciento del valor del

activo corriente, en este caso es el ochenta y cinco por ciento, es decir que la

empresa puede financiar sus actividades operacionales para el siguiente año.

56

RAZÓN DE ENDEUDAMIENTO

ENDEUDAMIENTO

Nos indica que el liceo de cada 100 dólares que ingresa US $0.87 son de aporte

para terceros.

RAZONES DE RENTABILIDAD

SOBRE VENTAS

El ente ha conseguido el nueve punto noventa y ocho por ciento de rentabilidad

sobre sus ventas

SOBRE ACTIVOS

El porcentaje que el liceo tiene de rentabilidad sobre activos es del tres punto

setenta y dos por ciento.

SOBRE PATRIMONIO

57

Esto nos indica que por cada 100 dólares de inversión de patrimonio el ente

tiene cinco punto catorce por ciento de rentabilidad.

3.2.1.4 PUNTO DE EQUILIBRIO

Para el análisis del punto de equilibrio es necesario tener en cuenta ciertos

datos que son imprescindibles, pues mediante ellos se realizará todo el análisis

del punto de equilibrio y sus componentes, y estos datos son:

Elaborado por: Freddy Gallardo

Cuadro 11

58

Elaborado por: Freddy Gallardo

Una vez establecidos estos

cinco etapas, en dónde med

obtener información para la

ETAPA 1

El liceo si logra matricular

quiebra operativa, es decir n

ETAPA 2

Si en el liceo logra matricu

fijos, pero sin embargo los

produce pérdida.

Cuadro 12

parámetros se efectuará el análisis enfocado en

iante el número de niños matriculados se podrá

respectiva toma de decisiones:

de uno a treinta y nueve niños, entramos en una

o se logra cubrir ni los costos fijos.

lar a cuarenta niños estamos cubriendo los costos

costos variables no son cubiertos y por ende se

59

ETAPA 3

Si el liceo matricula de cuarenta y uno a cuarenta y tres niños se cubren parte

de los costos fijos y variables, pero seguimos en pérdida.

ETAPA 4

Si se logra matricular a cuarenta y cuatro niños el liceo se encuentra en

equilibrio, es decir se logra cubrir tanto los costos fijos como los variables.

ETAPA 5

A partir de cuarenta y cinco niños matriculados el liceo obtiene ganancia

3.3 INVERSION Y FINANCIAMIENTO

Una vez analizado el movimiento económico financiero actual, podemos

observar que es necesario implementar el plan estratégico propuesto, ya que

existe recurso económico y físico desperdiciado y mal utilizado, debemos

invertir en equipos de cómputo, equipo audiovisual, equipos de amplificación,

pupitres, escritorios, material de apoyo, y todos los implementos necesarios

para que las aulas proyectadas a su apertura posean lo indispensable para su

utilización.

60

La inversión de infraestructura, es para levantar el tercer piso del edificio, y

esto suma un total de treinta y un mil doscientos sesenta y uno dólares, cuyos

rubros detallamos a continuación:

(*) Cámara de la Construcción

Este valor de la construcción prese

- Estructura de hormigón armado

- Mampostería de bloque

- Puertas de tol

- Ventanas de hierro

- Pintura de caucho

- Piso encementado

- Instalaciones empotradas

- Estructura metálica para cubierta

- Cubierta de Galvalumen

- Vidrios

En lo referente a sueldos por mano

Cuadro 13

de Quito

ntado incluye los siguientes acabados:

de obra detallamos de la siguiente manera:

61

Cuadro 14

(*) Cámara de la Construcción de Quito

En lo referente a los implementos para los baños se presupuestará de la

siguiente forma.

Cuadro 15

(*) Cámara de la Construcción de Quito

Cuadro 16

(*) Cámara de la Construcción de Quito

Se ha decidido instalar piso de baldosa cuyo valor detallamos a continuación:

Cuadro 17

(*) Cámara de la Construcción de Quito

62

Una vez especificados los rubros de la inversión, se presenta un cuadro

resumen con el total de la inversión en edificios.

Cuadro 18

Elaborado por: Freddy Gallardo

La inversión en equipos de audio visual, cómputo, material de apoyo, muebles

y enseres, juegos recreacionales y equipos de amplificación y sonido se lo

financiará con el capital de trabajo del ejercicio económico del año anterior.

Cuyo valor es de dos mil novecientos treinta y dos dólares, distribuidos de la

siguiente manera.

Cuadro 19

Elaborado por: Freddy Gallardo

63

El valor para la construcción de la planta nueva del edificio se la realizará a

través del sistema financiero nacional, buscando los mecanismos necesarios

para adquirir la deuda con cualquier institución legalmente constituida.

Los cálculos para el pago de capital y de interés del préstamo, que se los

presenta en el estado de resultados proforma, son tomados mediante una tasa

de interés del trece punto cuarenta y tres por ciento anual .

3.4 ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS

Para el análisis de los estados financieros proyectados, se tomo una vida útil de

cinco años para el proyecto, dividiendo el estudio en tres partes importantes

que a continuación detallamos: presupuesto de ingresos, presupuesto de gastos,

balances proforma.

64

3.4.1 PRESUPUESTO DE INGRESOS

Cuadro 20

Elaborado por: Freddy Gallardo

Como se mencionó anteriormente, el proyecto durará cinco años, y los niveles

nuevos que se crean son desde segundo de básica a séptimo de básica,

manteniendo en funcionamiento el primero de básica o jardín que es el que ha

venido funcionando por dos años.

65

Mediante el estudio de mercado se pudo determinar que es factible abrir los

siete niveles distribuidos en 10 aulas y atendiendo a ciento cincuenta niños, con

una capacidad de quince alumnos por aula, pero, analizando el permiso

otorgado por la Dirección de Educación, no nos permiten abrir todos niveles el

mismo año, por lo tanto se debe esperar el premiso que se otorgará el siguiente

año para abrir uno o dos niveles máximo por año.

Por esta razón el presupuesto de ingreso se lo realizó abriendo progresivamente

los niveles de la siguiente manera:

Tres primeros y dos segundos, durante el primer año, atendiendo a noventa

alumnos, distribuidos con cincuenta en primero y cuarenta en segundo,

obteniendo así un ingreso bruto de cuarenta y un mil ocho cientos cincuenta

dólares.

Tres primeros, dos segundos y un tercero, durante el segundo año, atendiendo a

cien alumnos, distribuidos con cuarenta y cinco en primero, treinta y cinco en

segundo y veinte en tercero, obteniendo así un ingreso bruto de cuarenta y seis

mil quinientos dólares.

Tres primeros, dos segundos, un tercero y un cuarto durante el tercer año,

atendiendo a ciento diez alumnos, distribuidos con cuarenta y cinco en

primero, treinta en segundo, veinte en tercero y quince en cuarto, obteniendo

así un ingreso bruto de cincuenta y un mil ciento cincuenta dólares.

Tres primeros, dos segundos, un tercero, un cuarto, un quinto y un sexto

durante el cuarto año, atendiendo a ciento treinta y cinco alumnos, distribuidos

66

con cuarenta y cinco en primero, treinta en segundo, veinte en tercero y quince

en cuarto, quince en quinto y diez en sexto, obteniendo así un ingreso bruto de

sesenta y dos mil setecientos setentas y cinco dólares.

Tres primeros, dos segundos, un tercero, un cuarto, un quinto, un sexto y un

séptimo, durante el quinto año, atendiendo a ciento cincuenta alumnos,

distribuidos con cuarenta y cinco en primero, treinta en segundo, veinte en

tercero, veinte en cuarto, veinte en quinto, diez en sexto y diez en séptimo

obteniendo así un ingreso bruto de sesenta y nueve mil setecientos cincuenta

dólares.

3.4.2 PRESUPUESTO DE GASTOS

El presupuesto de gastos, se lo a realizado de la manera más técnica posible,

generando el desembolso en base a estudios y cálculos que nos permita

presupuestar valores reales.

67

Cuadro 21

Elaborado por: Freddy Gallardo

68

Para el presupuesto de los gastos del primer año, se trabajó con la tasa de

inflación proyectada al 31 de diciembre del 2005, tasa que el Banco Central

del Ecuador la tiene publicada en su sitio de Internet (www.bce.fin.ec), tasa

equivalente al dos punto ochenta y seis por ciento.

Para el cálculo de los gastos del segundo al quinto año, se los realizó con la

tasa proyectada promedio de inflación, publicada en el sitio de Internet del

Banco Central del Ecuador, tasa equivalente al dos punto seis por ciento.

Por lo tanto para el primer año, se calcula desembolsar en gastos operacionales

cuatro mil novecientos treinta y tres dólares, y a partir de ese valor se aplicará

la tasa de inflación ya mencionada, excluyendo los gastos de constitución y la

depreciación, cuyo desembolso tendrá un tratamiento especial, el cual tratamos

a continuación.

3.4.2.1 GASTO DEPRECIACION

DEPRECIACIÓN EDIFICIOS

El Liceo al momento posee doscientos cincuenta y seis metros cuadrados de

construcción, con un valor de de treinta mil dólares, según el último balance a

julio del dos mil cinco, y menos su depreciación acumulada, presenta un valor

neto de veinte un mil dólares, la adición para el proyecto es de ciento cincuenta

metros cuadrados, con un valor de treinta y un mil doscientos sesenta y uno

dólares, así que el total de edificios para el arranque del proyecto es de

cuatrocientos seis metros cuadrados, con un valor de cincuenta y dos mil

doscientos sesenta y uno dólares.

69

Con este valor procedemos a calcular el gasto depreciación para cada uno de

los cinco años de vida útil del proyecto, tomando en cuenta los metros

cuadrados utilizados en cada año, para el mejor entendimiento a continuación

presentamos un cuadro sobre el gasto de depreciación:

Cuadro 22

Elaborado por: Freddy Gallardo

Si para el primer año se pronostica utilizar doscientos cincuenta y dos metros

cuadrados, de los cuatrocientos seis del edificio, su depreciación debe ir en

proporción al espacio utilizado, así como lo detallamos en el siguiente cuadro.

Cuadro 23

Elaborado por: Freddy Gallardo

DEPRECIACIÓN DE MUEBLES ENSERES, MATERIAL DE

APOYO, JUEGOS RECREACIONALES, EQUIPOS DE

AMPLIFICACIÓN Y SONIDO

70

Para el análisis de este grupo de activos fijos, se presentará a continuación un

cuadro en donde se detallan los valores del balance a julio del 2005, menos la

depreciación acumulada de ese año, y la adición de los nuevos activos con la

aplicación del proyecto.

Cuadro 24

Elaborado por: Freddy Gallardo

3.4.2.2 GASTO SUELDOS Y SALARIOS

Para el cálculo de los desembolsos correspondiente a sueldos, salarios,

beneficios de ley y gastos legales por aportes al Instituto Ecuatoriano de

Seguridad Social, los dueños estiman aplicar una tasa de incremento salarial

del siete por ciento.

Es así que para el primer año con nueve profesores, tres personas a nivel

administrativo y uno operativo, tenemos un gasto anual total de veinte y un mil

ochocientos diecinueve dólares.

71

Para el segundo año con cinco profesores, tres personas a nivel administrativo

y uno operativo, tenemos un gasto anual total de veinte y cuatro mil treinta y

seis dólares.

Para el tercer año con siete profesores, tres personas a nivel administrativo y

uno operativo, tenemos un gasto anual total de veinte y seis mil trescientos

cincuenta y cuatro dólares.

Para el cuarto año con nueve profesores, tres personas a nivel administrativo y

uno operativo, tenemos un gasto anual total de treinta mil cuatrocientos

noventa y cinco dólares.

Para el quinto año con diez profesores, tres personas a nivel administrativo y

uno operativo, tenemos un gasto anual total de treinta y tres mil setenta y tres

dólares.

3.4.2.3 ENDEUDAMIENTO

Para lo referente al préstamo, se realizaran los trámites necesarios, con un ente

del sistema financiero nacional que tenga la más baja tasa de interés.

A continuación presentamos un cuadro resumen, en donde reflejamos la tabla

de amortización anual de préstamo más utilizado por los bancos:

72

Cuadro 25

Elaborado por: Freddy Gallardo

3.4.3 BALANCES PROFORMA

Una vez analizados los presupuestos de ingresos y gastos, con sus respectivos

componentes y su forma de cálculo presentamos a continuación el estado de

resultados proforma, el balance general y el flujo de caja proyectado:

73

3.4.3.1 BALANCE DE RESULTADOS PROFORMA.

Cuadro 26

Elaborado por: Freddy Gallardo

74

3.4.3.2 FLUJO DE CAJA PROYECTADO.

Cuadro 27

Elaborado por: Freddy Gallardo

75

3.4.3.3 BALANCE GENERAL PROYECTADO

Cuadro 28

Elaborado por: Freddy Gallardo

76

3.5 EVALUACIÓN DEL PROYECTO

Una ves analizados los balances preformas y el flujo de caja proyectado, con su

respectivo estudio de los presupuestos de ingresos y gastos, es necesario

determinar las ventajas o desventajas, la conveniencia o no de realizar la

inversión para el plan propuesto en este trabajo, para lo cual nos basaremos en

la interpretación de cuatro índices muy utilizados para este tipo de evaluación.

Estos tres son: la tasa interna de retorno (TIR), el valor actual neto (VAN),

relación costo beneficio (C/B) y el periodo de recuperación de la inversión

(PR).

3.5.1 TASA INTERNA DE RETORNO

La tasa interna de retorno no es mas que el análisis de la relación entre la

inversión, el flujo neto de la inversión y una tasa referencial de las instituciones

bancarias por depósitos a plazo fijo, que en este caso se tomó la tasa más alta

que es del Unibanco equivalente al trece punto cuarenta y tres por ciento.

La tasa interna de retorno que el flujo proyectado nos da de resultado es el

veinte y nueve por ciento, lo que nos indica que el proyecto es rentable, ya que

es el doble de la tasa bancaria.

3.5.2 VALOR ACTUAL NETO

77

El valor actual neto no es más que el análisis de la inversión en regresión a

tiempos actuales, es decir me indica, cuanto es mi utilidad hoy si invierto en los

cinco años del proyecto.

El valor actual neto que el flujo da como resultado es de veinte y tres mil

cuatrocientos sesenta y nueve.

3.5.3 RELACION COSTO BENEFICIO

La relación costo beneficio es el resultado de dividir mis ingresos para mis

costos, y la interpretación debe ser que el resultado debe ser mayor o igual al

uno punto treinta por ciento, esto quiere decir que, cubro mis gastos con los

ingresos y genero el treinta por ciento más de utilidad.

El flujo nos presenta una relación de uno punto sesenta y seis por ciento, lo que

nos indica que el proyecto es rentable ya que gana el sesenta y seis por ciento

más.

3.5.4 PERIODO DE RECUPERACION

El periodo de recuperación nos indica el tiempo en que demora el proyecto en

recuperar la inversión.

78

En este caso el flujo nos da un resultado muy alentador y vistoso, nos dice que

recuperamos la inversión de treinta y un mil doscientos sesenta y uno en dos

años y cinco meses.

También es necesario interpretar otros datos financieros, que permiten evaluar

de mejor manera al proyecto y estos son:

3.5.5 PUNTO DE EQUILIBRIO

Es necesario interpretar el punto de equilibrio proyectado pues así nos permite

supervisar y controlar el gasto anual, así como también establecer las

estrategias de mercado necesarias para cumplir con el pronóstico de ingresos.

A continuación presentamos un cuadro resumen con el análisis del punto de

equilibrio:

Cuadro 29

Elaborado por: Freddy Gallardo

Gracias a este cuadro podemos interpretar de la siguiente manera:

79

El primer año el punto de equilibrio es de sesenta y dos, es decir que el liceo

debe tener el primer año ese número de niños matriculados para no perder ni

ganar de un total de noventa niños estimados en el presupuesto de ingresos.

El segundo año el punto de equilibrio es de sesenta y seis, es decir que el liceo

debe tener el segundo año ese número de niños matriculados para no perder ni

ganar de un total de cien niños estimados en el presupuesto de ingresos.

El tercer año el punto de equilibrio es de setenta, es decir que el liceo debe

tener el tercer año ese número de niños matriculados para no perder ni ganar de

un total de ciento diez niños estimados en el presupuesto de ingresos.

El cuarto año el punto de equilibrio es de setenta y ocho, es decir que el liceo

debe tener el cuarto año ese número de niños matriculados para no perder ni

ganar de un total de ciento treinta y cinco niños estimados en el presupuesto de

ingresos.

El quinto año el punto de equilibrio es de ochenta y tres, es decir que el liceo

debe tener el quinto año ese número de niños matriculados para no perder ni

ganar de un total de ciento cincuenta niños estimados en el presupuesto de

ingresos.

3.5.6 EVALUACION SOCIAL

Nuestra institución tiene como finalidad servir a la comunidad brindando un

servicio de calidad con conciencia social, mediante la creación del proyecto

podemos acaparar mas mercado insatisfecho, y mejorar el estandar de vida de

las familia y el nivel de conocimiento y grado académico de nuestro niños, se

80

reducirá el analfabetismo en el sector, ayudaremos a incrementar el ingreso per

cápita de las familias, pues se crearán plazas de trabajo, se ocupara a la

población económicamente activa, y como consecuencia de ser demandantes

de trabajadores se ayudara a que la sociedad a cubrir sus necesidades.

81

CAPITULO IV

VALIDACION DE HIPOTSIS, COCNCLUSIONES Y

RECOMENDACIONES

4.1 VALIDACION DE HIPOTESIS

4.2 CONCLUSIONES

4.3 RECOMENDACIONES

82

4.1 VALIDACION DE HIPOTESIS GENERAL

La hipótesis general presenta en el plan de tesis fue:

“Es el diseño e implementación de un plan estratégico para la expansión del

centro educativo “Liceo La Siembra” una alternativa que nos permita

aumentar la participación en el mercado y solventar el problema de la sub.

utilización del espacio físico”.

Una vez analizados todos los componentes y el proceso del proyecto, desde sus

presupuestos hasta los resultados dados por los flujos proyectados, validamos

de manera positiva la hipótesis general, ya que la implementación del plan

estratégico, nos permitirá acaparar más mercado, resultado brindado por el

estudio de mercado con sus respectivas encuestas, nos permitirá resolver el

problema de sub. utilización, ya que se propone la expansión de la atención con

los niveles de segundo a séptimo de básica, y obviamente los resultados dados

por los flujos proyectados, el proyecto es rentable.

4.2 CONCLUSIONES

A lo largo del proceso de la propuesta de este plan estratégico, se logró

identificar ciertos problemas originados por la falta de un control interno

contable dados por un cocimiento sin base técnica lo que se corrigió de manera

profesional. Creando así los balances general y de resultados con información

financiera mas acorde a las necesidades del proyecto financiero propuesto.

83

Es por eso que llegamos a detallar las conclusiones que este estudio nos deja:

Con el Diseño e Implementación del plan estratégico lo que buscamos

es controlar o adquirir el dominio sobre los competidores.

Nuestra institución tiene como finalidad servir a los clientes de manera

eficiente y con conciencia social pues nuestro objetivo no sólo es el fin

de lucro.

Con el Diseño e implementación de este plan estratégico se dará

continuidad a la educación de los niños, creando los niveles de Segundo

a Séptimo de Básica.

Y por último podemos observar que el proyecto financiero que se

propone para el plan estratégico es totalmente viable.

4.3 RECOMENDACIONES

Después de la culminación de este plan estratégico con su respectivo proyecto

financiero se logró encontrar ciertos procesos en donde existen falencias de

interacción entre organismos públicos y privados, por lo que se exponen las

siguientes recomendaciones:

Se recomienda que exista una relación directa sobre temas de creación

de centros educativos privados, entre los Ministerios de Educación,

Ministerio de Bienestar Social, y Ministerio de Trabajo, con el fin de

facilitar este proceso.

84

Se debe crear un organismo dedicado al control de la creación de

centros educativos privados con el fin de mantener una supervisión y

calificación de estos, para evitar la creación de centros educativos sin

las condiciones básicas necesarias.

Crear una política de estado en donde se obligue a las instituciones

financieras brindar líneas de crédito con tasas de intereses bajas, a

aquellos proyectos de educación con bases legales y financieras sólidas.

Se recomienda a los centros educativos que para lograr una educación

de calidad a nivel primario y en general trabajen haciendo funcionar la

trilogía educativa para alcanzar el éxito.

85

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86

87

Centro Educativo Liceo La Siembra

Centro Educativo Liceo La Siembra

88

Centro Educativo Liceo La Siembra

Centro Educativo Liceo La Siembra

89

Centro Educativo Liceo La Siembra

Centro Educativo Liceo La Siembra

90

BARRIO DIRECCIÓN

1.- ¿Conoce de niños que estén en la edad de ingreso a jardín o escuela?

*Si la respuesta es "NO", fin de la encuesta.*Si la respuesta es "SI", Completar la pregunta

Cuántos de: 6 años7 años8 años9 años

10 años11 años

2.- ¿ Dónde asisten sus niños cuando no están con usted?

3.- ¿Conoce usted sobre los servicios que brinda el Liceo La Siembra?

*Si la respuesta es "SI", conteste bloque "A"*Si la respuesta es "NO", siga a la pregunta 4

Bloque "A"

¿Cómo califica usted a los servicios que presta la institución ?

4.- Calificando de 1 a 7, siendo 7 el grado más alto y 1 el más bajo, ¿Cuáles cree usted que sonlos servicios más importantes que debe prestar una institución educativa primaria?

AcadémicaTransporteValoresBilingüeSeguridadCybereducaciónÁreas verdes

5.- Si una institución educativa primaria le ofreciera los servicios con los que usted quede satisfecho,¿Cuánto estaría dispuesto a pagar mensualmente?

SI NO

Excelentes

ENCUESTA

Guardería Familiares Escuela

SI NO

100.00$ 120.00$

Buenos Regulares Malos

20.00$ 40.00$ 60.00$ 80.00$

91

Parroquia La Magdalena

Tipos de familias No Porcentajefamilias

para estudio

Crónicos 1,512.00 3.70%Estructurales 3,130.00 7.70% xRecientes 5,223.00 18.10% xNo Pobres 21,392.00 70.50% xTotal 31,257.00

Total de familias para el estudio 29,745.00

Total de familias en el sector base 1,212.00

Datos

N (Población) 1,212.00 Se (Error estandar) 0.015Co (Confiabilidad) 90%

Cálculo

Va (Varianza) = (Se)2 = 0.000225

Er (Margen de error) = Co(1-Co) = 0.09

N* (población piloto) = Er / Va = 400

n (población base) = N* / 1+(N*/N) 300 Encuestas

Cálculo de la Población para el Estudio de Mercado

92

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94

PROV (PROVEEDORES) = Ver lista de Proveedores 2005PRECIOS INCLUYEN IVA

COD. MATERIAL UNI. PROV SEPTIEMBRE

05 BALDOSAS DE GRANITO Y AFINES0501 BALDOSAS050101 Baldosa de piedra de rio 30 x 30 cm fondo gris m2 P11 5.54

050102 Baldosa de piedra de rio 40 x 40 cm fondo gris m2 P11 5.88

050103 Baldosa de piedra rosada 30 x 30 fondo gris m2 P11 5.99

050104 Baldosa de piedra rosada 40 x 40 fondo gris m2 P11 6.27

050105 Baldosa de piedra habana 30 x 30 fondo gris m2 P11 5.99

050106 Baldosa de piedra habana 40 x 40 fondo gris m2 P11 6.27

050107 Baldosa de piedra zula 30 x 30 fondo gris m2 P11 7.34

050108 Baldosa de piedra zula 40 x 40 fondo gris m2 P11 9.97

050109 Baldosa grano rosado # 2 30 x 30 fondo gris m2 P11 6.27

050110 Baldosa grano rosado # 2 40 x 40 fondo gris m2 P11 6.61

050111 Baldosa grano rosado # 3 30 x 30 fondo gris m2 P11 6.89

050112 Baldosa grano rosado # 3 40 x 40 fondo gris m2 P11 7.22

050113 Baldosa grano gris # 2 30 x 30 fondo gris m2 P11 6.78

050114 Baldosa grano gris # 2 40 x 40 fondo gris m2 P11 7.11

050115 Baldosa grano gris # 3 30 x 30 fondo gris m2 P11 7.39

050116 Baldosa grano gris # 3 40 x 40 fondo gris m2 P11 7.78

050117 Baldosa grano habano # 2 30 x 30 fondo gris m2 P11 6.55

050118 Baldosa grano habano # 2 40 x 40 fondo gris m2 P11 6.83

050119 Baldosa grano habano # 3 30 x 30 fondo gris m2 P11 7.17

050120 Baldosa grano habano # 3 40 x 40 fondo gris m2 P11 7.50

050121 Baldosa grano zula # 2 30 x 30 fondo gris m2 P11 8.01

050122 Baldosa grano zula # 2 40 x 40 fondo gris m2 P11 8.40

050123 Baldosa labr. Grano rosado 40 x 40 fondo gris m2 P11 6.94

050124 Baldosa de cemento de 30 x 30 cm (1 color) m2 P11 5.54

050125 Baldosa de cemento de 25 x 25 cm (1 color) m2 P11 5.88

050126 Baldosa de piedra de rio 30 x 30 cm m2 P62 5.91

050127 Piedra busardeada 30 x 30 gris claro/gris oscuro m2 P62 26.54

050128 Piedra desbastada para fachadas/cerramientos m2 P62 20.61

050129 Piedra laja para pisos y paredes m2 P62 16.35

050130 Piedra esmeralda para fachadas/cerramientos m2 P62 16.91

050131 Piedra espacato natural fachadas cerramientos m2 P62 10.00

050132 Piedra grada 32 x 60 con contahuella m2 P62 21.28

050133 Piedra bola gris m2 P62 3.92

050134 Piedra bola blanca m2 P62 5.90

050135 Piedra pizarra natural verde, crema, café, rosada m2 P62 16.91

06 BALDOSAS Y ELEMENTOS DE VINYL0601 VINYL 1.6 mm

LISTA DE PRECIOS DE MATERIALES DE CONSTRUCCCION

95

060101 Vinyl reforzado LINES STANDAR 1.6mm 30X30 m2 P77 4.27

060102 Vinyl sólido EXCELENCIA e=1.6mm 30X30 m2 P77 4.03

060103 Vinyl Pavco MARMOL CURUBAL v/color. 1.6mm3 m2 P60 4.74

060104 Vinyl Pavco ROCAS AGATA v/color. 2 mm30X30 m2 P60 5.53

0602 VINYL 2.5 mm060201 Vinyl reforzado FUTURA STANDAR 2.5mm m2 P77 6.18

060202 Vinyl SOLIDA, LUJOPAK e=2.5mm 30X30 m2 P77 6.18

0603 VINYL 3.0 mm060301 Vinyl Pavco TERRAZO ALMEND v/color. 3 mm 3 m2 P60 8.23

0604 VINYL 3.2 mm060401 Vinyl reforzado FUTURA STANDAR 3.2mm m2 P77 7.50

060402 Vinyl SOLIDA, LUJOPAK e=3.2mm 30X30 m2 P77 7.50

0608 PEGAMENTOS060801 Pegamento asfáltico 1000 cc P77 2.66

060802 Pegamento asfáltico gal P77 10.64

060803 Pegamento p/vinyl Pavco gal P60 20.74

18 PISOS Y PLANCHAS DE MARMOL Y MARMETON1801 MARMOLES Y AFINES180101 Mármol románico - Trevi Cenefa Arcaica 31 x 5 u P12 6.01

180102 Mármol románico - Trevi Cenefa Arcaica 29 x 7 u P12 6.15

180103 Mármol románico - Trevi Cenefa Arcaica 36 x 7 u P12 7.69

180104 Mármol románico - Trevi Cenefa Arcaica 33 x 15 u P12 14.62

180105 Mármol románico - Trevi Toceta Arc. 10 x 10. Ver- u P12 2.77

180106 Mármol románico - Trevi Toceta Arc.10 x 10. Ros-B u P12 2.77

180107 Mármol románico - Trevi Cenefa I Arc. 31 x 5. Bot u P12 5.81

180108 Mármol románico - Trevi Cenefa II Arc. 29 x 7. Bot u P12 5.89

180109 Mármol rom-Trevi Cenefa III Arc. 36 x 7. Botti - Ve u P12 7.54

180110 Mármol rom-Trevi Cenefa Arc. IV 33 x 15. Roj - Ve u P12 14.45

180111 Baldosa de mármol 15x30 cm HABANO m2 P98 16.00

180112 Baldosa de mármol 30x30 cm HABANO m2 P98 18.00

180113 Baldosa de mármol 30x60 cm HABANO m2 P98 20.00

180116 Barrederas de marmol 0.10 x medida libre ml P98 6.00

180117 Mármol románico - Cenefa I Rojo verde 11 x 31 u P12 5.49

180118 Mármol románico - Cenefa I Rojo Boticino 11 x 31 u P12 5.49

180119 Mármol románico - Cenefa I Boticino Verde 11 x 3 u P12 5.49

180120 Mármol románico - Cenefa II Boticino Rojo 17 x 31 u P12 8.46

180121 Mármol románico - Cenefa II Boticino Verde Rojo 1 u P12 8.46

180122 Mármol románico - Cenefa III Boticino Rojo 17 x 31 u P12 2.68

180123 Mármol románico - Cenefa III Boticino Rojo 17 x 31 u P12 2.68

96

180124 Mármol románico - Cenefa III Arc. 29 x 7. Botticino u P12 2.68

180125 Mármol Eco-Romanico - Cenefa II Boticino - Dorad u P12 1.29

180126 Mármol Eco-Romanico - Cenefa II Boticino - Dorad u P12 1.29

2205 INODOROS DE PORCELANA220501 Línea Super Galaxie Inodoro Kingsley Blanco 1.6 g u P39 252.48

220502 Línea Super Galaxie Inodoro Kingsley Suave 1.6 g u P39 277.72

220503 Línea Super Galaxie Inodoro Kingsley Fuerte 1.6 g u P39 305.48

220537 Línea Galaxie Inodoro Vacuity Elongado Blanco u P39 172.21

220538 Línea Galaxie Inodoro Vacuity Regular Blanco u P39 142.50

220504 Línea Galaxie Inodoro Medieval Blanco 1.6 gal. u P39 143.29

220505 Línea Galaxie Inodoro Medieval Suave 1.6 gal. u P39 157.61

220506 Línea Galaxie Inodoro Century Elongado blanco u P39 114.58

220507 Línea Galaxie Inodoro Century Elongado suave u P39 126.16

220508 Línea Galaxie Inodoro Century Elongado fuerte u P39 138.88

220509 Línea Galaxie Inodoro Century Magnolia blanco 1.6 u P39 94.16

220510 Línea Galaxie Inodoro Century Magnolia suave 1.6 u P39 103.57

220511 Línea Galaxie Inodoro Century Magnolia fuerte 1.6 u P39 113.90

220539 Línea Inst. Inodoro Vacuity ADA Blanco u P39 140.82

220512 Línea Inst. Inodoro Savex Regular blanco u P39 47.48

220513 Línea Inst. Inodoro Savex Regular suave u P39 52.21

220514 Línea Inst. Inodoro Savex Regular fuerte u P39 57.43

220515 Línea Institucional Inodoro Crawford Elongado 1.6 u P39 53.95

220516 Línea Comercial Inodoro Coronet blanco 1.6 gal. u P39 52.14

220517 Línea Comercial Inodoro Coronet suave 1.6 gal. u P39 57.33

220518 Inodoro Firenze standard Blanco FV (LINEA ECON u P44 62.34

220520 Inodoro Torino elongado Blanco FV (LINEA INTER u P44 198.44

220521 Inodoro Torino elongado Colores Suaves FV (LINE u P44 134.22

220522 Inodoro Lido standard Blanco FV (LINEA ECONOM u P44 57.44

220523 Inodoro Lido plus Blanco FV (LINEA ECONOMICA u P44 52.15

220524 Inodoro Adriática elongado blanco FV (LINEA INTE u P44 213.48

220525 Inodoro Adriática elongado color suaves FV (LINEA u P44 149.21

220526 Inodoro Victoria blanco FV (LINEA DE LUJO) u P44 239.23

220527 Inodoro Victoria colores bone y gris (LINEA DE LU u P44 263.17

220528 Inodoro Jade (LINEA PLASMADE) (MARMOL CUL u P13 417.20

220530 Inodoro Diamante (LINEA PLASMADE) (MARMOL u P13 393.70

220532 Inodoro Opalo (LINEA PLASMADE) (MARMOL CU u P13 287.80

220533 Inodoro Rubí (LINEA PLASMADE) (MARMOL CUL u P13 287.80

220534 Inodoro Monarca (LINEA PLASMADE) (MARMOL u P13 276.10

220535 Inodoro Ultimate Toto (LINEA PLASMADE) (MARM u P13 537.20

97

220536 Inodoro Fluxómetro Toto (LINEA PLASMADE) (MA u P13 242.80

2206 LAVAMANOS220601 Línea Super Galaxie Lavamanos Scorpio blanco u P39 76.88

220602 Línea Super Galaxie Lavamanos Scorpio suave u P39 84.56

220603 Línea Super Galaxie Lavamanos Scorpio fuerte u P39 93.02

220604 Línea Medieval Lavamanos Medieval C/P blanco u P39 76.19

220605 Línea Medieval Lavamanos Medieval C/P suave u P39 83.80

220606 Línea Spazzio Lavamanos Monza blanco u P39 32.09

220607 Línea Spazzio Lavamanos Monza suave u P39 35.29

220608 Línea Spazzio Lavamanos Kyngsley C/P blanco u P39 104.84

220609 Línea Spazzio Lavamanos Kingsley C/P suave u P39 115.29

220610 Línea Spazzio Lavamanos Kingsley C/P fuerte u P39 126.82

220611 Línea Spazzio Lavamanos Aspio C/P blanco u P39 59.91

220612 Línea Spazzio Lavamanos Aspio C/P suave u P39 65.88

220613 Línea Spazzio Lavamanos Aspio C/P fuerte u P39 72.48

220614 Línea Galaxie Lavamanos Lyndsay C/P blanco u P39 52.72

220615 Línea Galaxie Lavamanos Lyndsay C/P suave u P39 57.99

220616 Línea Galaxie Lavamanos Lyndsay C/P fuerte u P39 63.78

220617 Línea Galaxie Lavamanos Oakbrook blanco u P39 33.60

220618 Línea Galaxie Lavamanos Oakbrook suave u P39 36.97

220619 Línea Galaxie Lavamanos Oakbrook fuerte u P39 40.66

220620 Línea Galaxie Lavamanos Pompano c/p blanco u P39 31.91

220621 Línea Galaxie Lavamanos Pompano c/p suave u P39 35.11

220622 Línea Galaxie Lavamanos Pompano c/p fuerte u P39 40.92

220623 Línea Inst. Lavamanos Chelsea blanco u P39 12.58

220624 Línea Inst. Lavamanos Chelsea suave u P39 13.83

220626 Línea Comerc. Lavamanos Shelby (Amapola) blan u P39 10.40

220627 Línea Comerc. Lavamanos Shelby (Amapola) suav u P39 11.46

220628 Lavabo Ferrara de pared 1 hueco Blanco FV (LINE u P44 12.06

220629 Lavabo Ferrara de pared 4" Colores suaves FV (LI u P44 13.27

220630 Lavabo Siena de pared blanco (1 agujero 4" y 8") F u P44 19.00

220631 Lavabo Siena de pared colores suaves (1 agujero u P44 20.90

220632 Lavabo Siena con pedestal blanco (1 agujero 4" y u P44 31.52

220633 Lavabo Siena con pedestal colores suaves (1 aguj u P44 34.66

220634 Lavabo Venecia con pedestal blanco (1 agujero 4" u P44 69.43

220635 Lavabo Venecia con pedestal colores suaves (1 ag u P44 69.43

220636 Lavabo P/E Angelina 4" u 8" blanco FV (LINEA INT u P44 56.12

220637 Lavabo P/E Angelina 4" u 8" colores sueves FV (L u P44 61.72

220638 Lavabo Victoria con pedestal blanco 8" FV (LINEA u P44 173.92

98

220639 Lavabo Victoria con pedestal colores bone y gris 8 u P44 186.40

220640 Lavamanos empotrable Jade (LINEA PLASMADE) u P13 56.60

220641 Lavamanos empotrable Opalo (LINEA PLASMADE u P13 56.60

220642 Lavamanos empotrable Cristal (LINEA PLASMADE u P13 56.60

220643 Lavamanos empotrable Rubí (LINEA PLASMADE) u P13 56.60

220644 Lavamanos empotrable Broughan (LINEA PLASMA u P13 56.60

220645 Lavamanos empotrable Flor de Lis (LINEA PLASM u P13 56.60

220646 Lavamanos empotrable Pedestal 28 (LINEA PLAS u P13 66.00

220647 Pozo de lavamanos Diamante (LINEA PLASMADE u P13 45.40

220648 Pozo de lavamanos Diamante pequeño (LINEA PL u P13 45.40

220649 Pozo de lavamanos Hexagono (LINEA PLASMADE u P13 45.40

220650 Pozo de lavamanos Laguna (LINEA PLASMADE) u P13 45.40

220651 Pozo de lavamanos Royale (LINEA PLASMADE) ( u P13 45.40

220652 Pozo de lavamanos Malibu (LINEA PLASMADE) (M u P13 45.40

220653 Pozo de lavamanos Sevilla (LINEA PLASMADE) (M u P13 45.40

220654 Pozo de lavamanos Valencia (LINEA PLASMADE) u P13 45.40

220655 Lavamanos Perla pequeño (LINEA PLASMADE) (M u P13 56.00

220656 Mueble Perla pequeño (LINEA PLASMADE) (MAR u P13 72.20

220657 Lavamanos Perla grande (LINEA PLASMADE) (MA u P13 72.50

220658 Mueble Perla grande (LINEA PLASMADE) (MARM u P13 122.10

220659 Lavamanos Family (LINEA PLASMADE) (MARMO u P13 59.80

220660 Mueble Family (LINEA PLASMADE) (MARMOL CU u P13 73.60

220661 Lavamanos Master (LINEA PLASMADE) (MARMO u P13 72.50

220662 Mueble Master (LINEA PLASMADE) (MARMOL CU u P13 112.30

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LEY DE EDUCACIÓN No. 127 LA CÁMARA NACIONAL DE REPRESENTANTES, Considerando: La necesidad de armonizar las normas sobre educación con los principios constantes en la Constitución Política; La utilidad de recoger las experiencias y el resultado del amplio debate en materia educativa realizado entre los funcionarios del Ministerio de Educación y los representantes de los distintos sectores que conforman el área educativa; Que es necesario, de conformidad con la estructura actual del Ministerio de Educación, dictar una ley especifica consagrada únicamente a la educación, por las particularidades que tiene este sector; Que es preciso establecer un marco claro y mecanismos ágiles para el de-senvolvimiento de la educación nacional; y En el ejercicio de la facultad contemplada en el articulo 66 de la Consti-tución. Expide la siguiente;

LEY DE EDUCACIÓN TITULO PRIMERO PRINCIPIOS GENERALES CAPITULO I OBJETO DE LA LEY ART. 1.- La presente ley tiene como objeto fijar los principios y fines generales que deben inspirar y orientar la educación, establecer las regulaciones básicas para el gobierno, organización y más funciones del sistema educativo y determinar las normas fundamentales que contribuyen a promover y coordinar el desarrollo integral de la educación. CAPITULO II PRINCIPIOS Y FINES ART. 2.- La educación se rige por los siguientes principios: a) La educación es deber primordial del Estado, que lo cumple a través del Ministerio de

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Educación y de las Universidades y Escuelas Politécnicas del país. b) Todos los ecuatorianos tienen el derecho a la educación integral y la obli-gación de participar activamente en el proceso educativo nacional; c) Es deber y derecho primario de los padres, o de quienes los representan, dar a sus hijos la educación que estimen conveniente. El Estado vigilará el cumplimiento de este deber y facilitará el ejercicio de este derecho; d) El Estado garantiza la libertad de enseñanza de conformidad con la Ley; e) La educación oficial es laica y gratuita en todos sus niveles. El Estado ga-rantiza la educación particular. f) La educación tiene sentido moral, histórico y social; se inspira en los principios de nacionalidad, democracia, justicia social, paz, defensa de los de-rechos humanos y está abierta a todas las corrientes del pensamiento universal. g) El Estado garantiza la igualdad de acceso a la educación y erradicación del analfabetismo. h) La educación se rige por los principios de unidad, continuidad, secuencia, flexibilidad y permanencia. i) La educación tendrá una orientación democrática, humanística, investigativa, científica, técnica, acorde con las necesidades del país ; y,

j) La educación promoverá una auténtica cultura nacional, ésto es, enraizada en la realidad del pueblo ecuatoriano. ART. 3.- Son fines de la educación ecuatoriana: a) Preservar y fortalecer los valores propios del pueblo ecuatoriano, su iden-tidad cultural y autenticidad dentro del ámbito latinoamericano y mun-dial; b) Desarrollar la capacidad física, intelectual, creadora y crítica del estudian-te, respetando su identidad personal para que contribuya activamente a la transformación moral, política, social, cultural y económica del país; c) Propiciar el cabal conocimiento de (a realidad nacional para lograr la inte-gración social, cultural y económica del pueblo y superar el subdesarrollo en todos sus aspectos; d) Procurar el conocimiento, la defensa y el aprovechamiento óptimo de todos los recursos del país; e) Estimular el espíritu de investigación, la actividad creadora y responsable en el trabajo, el principio de solidaridad humana y el sentido de cooperación social f) Atender preferentemente la educación preescolar, escolar, la alfabetización y la promoción social, cívica, económica y cultural de los sectores marginados; y,

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g) Impulsar la investigación y la preparación en las áreas: técnica, artística y artesanal. Para cumplir a cabalidad con los fines de la educación, el Ministerio pro- li moverá la participación activa y dinámica de las instituciones publicas y priva- n das y de la comunidad en general. TITULO SEGUNDO ESTRUCTURA DEL SISTEMA EDUCATIVO CAPITULO I ESTRUCTURA GENERAL ART. 4.- El sistema educativo nacional comprende dos subsistemas: a) El escolarizado; y, b) El no escolarizado.

ART. 5.- El subsistema escolarizado se emplea en los establecimientos determinados por la Ley y comprende: a) La educación regular que se somete a las disposiciones reglamentarias so-bre el límite de edad, secuencia de niveles y duración de cursos; b) La educación compensatoria, que tiene un régimen especial y se le ofrece a quienes no ingresan a los niveles de educación regular o no los conclu-yen; y, c) La educación especial, destinada a estudiantes excepcionales por razones de orden físico, intelectual, psicológico o social. ART. 6.- El subsistema no escolarizado procura el mejoramiento educa-cional cultural y profesional a través de programas especiales de enseñanza-aprendizaje y difusión, mediante los esfuerzos e iniciativas públicos y privados. ART. 7.- La educación regular comprende los siguientes niveles: a) Preprimario, b) Primario, y c) Medio.

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ART. 8.- La educación en el nivel preprimario tiende al desarrollo del niño y sus valores en los aspectos motriz, biológico, psicológico, ético y social, así como a su integración a la sociedad con la participación de la familia y el Estado. ART. 9.- La educación en el nivel primario tiene por objeto la formación ntegral de la personalidad del niño, mediante programas regulares de enseñanza-aprendizaje y que lo habilitan para proseguir estudios en el nivel medio. ART. 10.- La educación en el nivel medio comprende los tres ciclos: básica, diversificado y especializado. ART. 11.- El ciclo básico inicia la formación del nivel medio en el que se promueve una cultura general básica y se desarrollan actividades de otientación, le permiten al estudiante seleccionar la especialidad en el ciclo diversificado habilitarle para el trabajo. ART. 12.- El ciclo diversificado procura la preparación interdisciplinaria e permita la integración del alumno a las diversas manifestaciones del trabajo a continuación de los estudios en el ciclo postbachillerato o en el nivel superior, atendiendo a los requerimientos del desarrollo social y económico del país las

diferencias y aspiraciones individuales. Las diversas modalidades se organizan de acuerdo con las necesidades del desarrollo científico, económico y cultural, del país y aseguran, con sentido integral, la formación humanística y técnica. ART. 13.- El ciclo de especialización que se realiza en los institutos téc-nicos y tecnológicos está destinado a la capacitación de profesionales técnicos y tecnológicos de nivel intermedio. Dichos institutos concederán títulos de práctico, bachiller técnico, técni-co superior y cualquier otra denominación en la respectiva especialización, los mismos que son diferentes a los que otorgan las universidades y escuelas poli-técnicas. ART. 14.- La duración de los niveles pre-primario, primario y medio se-ñalados en los artículos 8,9,11,12 y 13 de esta Ley la fijará el Reglamento. ART. 15.- El Ministerio de Educación y Cultura, en el ámbito de su com-petencia, podrá autorizar el funcionamiento experimental o piloto de unidades educativas.

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ART. 16.- De conformidad con las disposiciones de la Constitución de la República y la Ley respectiva, corresponde a las universidades y escuelas poli-técnica; impartir la educación superior. ART. 17.- El Ministerio de Educación establecerá mecanismos de coor-dinación con otros organismos del Estado o instituciones ajenas al mismo, que mantengan programas y servicios educativos. CAPITULO II CARÁCTER GRATUITO Y OBLIGATORIO DE LA EDUCACIÓN ART. 18.- La educación oficial es gratuita en todos los niveles. ART. 19.- El Estado tiene el deber de facilitare el sostenimiento de la educación en todos los niveles y modalidades del sistema. ART. 20.- La educación es obligatoria en el nivel primario y en ciclo básico del nivel medio. ART. 21.- Los establecimientos de educación particular no gratuitos se

sujetarán, para el cobro de matrículas y pensiones, a las que fije el Ministerio de Educación. Quienes no cumplan con lo dispuesto en el inciso precedente serán sancio-nados por el Ministerio de Educación con una multa equivalente a dos y hasta diez salarios mínimos vitales generales. En caso de reincidencia se clausurará temporal o definitivamente el establecimiento, según la gravedad de la falta en el año lectivo inmediatamente posterior. El Ministerio de Educación, a través de las direcciones provinciales, pu-blicará la lista de establecimientos particulares con las cantidades autorizadas para el cobro de matrículas y pensiones, al tiempo que se inicie el proceso de recepción de matrículas. Conjuntamente con la lista publicará el presente artículo de esta Ley. La publicación se efectuará en los periódicos que se editen en cada cabecera provincial; caso de no haberlos, a través de las estaciones de ra-dios locales y en todo caso se exhibirá en las oficinas de las direcciones pro-vinciales de educación. Cualquier otro cobro, llámese bono, acción, contribución voluntaria, especial o cualesquiera otra denominación, podrá aplicarse solamente previa autorización del Ministerio de Educación. Todos los cobros indebidos serán devueltos a los perjudicados por disposición de

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la institución sancionadora prevista en este artículo. ART. 22.- Los planteles particulares que educan a niños y jóvenes de familias de escasos recursos, en los niveles indicados en el artículo anterior, recibirán del Estado, como aporte, hasta el 50o/o del costo alumno, cada año fiscal, de acuerdo al respectivo Reglamento. TITULO TERCERO ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DEL SISTEMA EDUCATIVO CAPITULO I EL MINISTERIO DE EDUCACIÓN ART. 23.- El Ministerio de Educación y Cultura es responsable del funcio-namiento del sistema educativo nacional, de la formulación y ejecución de la política cultural y deportiva de la difusión del desarrollo científico y tecnoló-gico. ART. 24.- La autoridad superior del ramo es el Ministro de Educación.

Sus atribuciones y deberes en el área de la educación son: a) Desarrollar una política unitaria y definida, de acuerdo con los principios y fines previstos en la Constitución y en esta Ley; b) Aprobar los planes y programas que deben aplicarse a nivel nacional o re-gional y velar por su cumplimiento. c) Crear, reorganizar, clausurar o suprimir establecimientos educacionales, de acuerdo con esta Ley y los reglamentos respectivos; d) Autorizar o negar la creación de establecimientos de educación particu-lar, suspenderlos o clausurarlos de conformidad con esta Ley y sus regla-mentos; y, e) Las demás atribuciones que se fijan en esta Ley y en el Reglamento. CAPITULO II EL CONSEJO NACIONAL DE EDUCACIÓN ART. 25.- El Consejo Nacional de Educación es el organismo permanen-te de asesoramiento y consulta del Ministro en las políticas educativa, técnica, científica y en los asuntos sometidos a su conocimiento.

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ART. 26.- El Consejo Nacional de Educación está integrado por: a) El Ministro de Educación o su Representante, que debe ser un funciona-rio del Ministerio, quien lo preside; b) Un Rector universitario o politécnico representante del Consejo Nacional de Universidades y Escuelas Politécnicas; c) Dos representantes por el Magisterio Nacional, uno por el Magisterio Fis-cal y otro por el Magisterio particular no universitario, quienes serán de-signados de conformidad con el respectivo reglamento; y d) Un representante del Consejo Nacional de Desarrollo. Los miembros mencionados en los literales b) y c) durarán dos años en sus funciones, pudiendo ser reelegidos después de un periodo. Todos los miembros contarán con su respectivo suplente. ART. 27.- El Consejo Nacional de Educación se regirá por esta Ley y su Pegamento. CAPITULO III

ESTRUCTURA DEL MINISTERIO ART. 28.- El Ministerio de Educación cuenta para su funcionamiento, además de las Subsecretarías, con las direcciones nacionales especializadas y las oficinas técnicas que se determinen en el Reglamento, de acuerdo con los requerimientos del desarrollo educativo del país. Además contará con una or-ganización integrada por unidades de asesoramiento, de planificación y de ejecución. ART. 29.- Las Direcciones Provinciales de Educación son las responsa-bles de la organización y de la aplicación del sistema educativo en la actividad docente y dicente con relación a los niveles preprimario, primario y medio, en su respectiva jurisdicción. ART. 30.- El Ministerio regulará, supervisará y coordinará las activida-des de las instituciones, empresas especializadas y más organismos descentrali-zados o no, públicos, relacionados con el cumplimiento de los objetivos y fines determinados en la presente Ley. ART. 31.- Los establecimientos educativos son centros de formación hu-mana y promoción cultural, destinados a cumplir con

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los fines de educación determinados en esta Ley. ART. 32.- Los establecimientos educativos oficiales son: fiscales, muni-cipales y de otras instituciones públicas. Los establecimientos particulares son los promovidos, dirigidos y pertene-cientes a personas naturales o jurídicas de derecho privado. Son también estable-cimientos educativos, para los efectos de esta Ley, los que cuentan con financiamiento parcial del Estado y se rigen por los convenios especiales. Todos los establecimientos educativos se someten, para su funcionamien-to, a lo prescrito por esta Ley y su Reglamento. ART. 33.- Los organismos directivos de los establecimientos educacionales sus niveles de autoridad se establecerán en el reglamento. ART. 34.- Especialmente en las áreas suburbanas, rurales y fronterizas, el Ministerio organizará, obligatoriamente, programas que tienden al desarrollo integral de la comunidad.

ART. 35.- En los establecimientos educativos podrán crearse asociacio-nes estudiantiles con fines culturales, sociales, deportivas y de investigación científica. Su funcionamiento se sujetará al reglamento. En cada uno de dichos establecimientos podrá funcionar un Comité de Padres de Familia cuyas atribuciones y deberes serán los determinados en el Re-glamento. El establecimiento que de cualquier manera impida o coarte a los padres de familia el ejercicio de este derecho, será sancionado de acuerdo a la Ley. CAPITULO IV PLANIFICACIÓN ART. 36.- Los planes y programas educativos deben ser formulados científicamente de conformidad con las orientaciones de la política educativa y las necesidades del desarrollo de la realidad nacional, para lo cual deberá contar con la participación de los sectores que conforman la acción educativa, con su-jeción al Reglamento. CAPITULO V

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DE LA ORIENTACIÓN Y BIENESTAR ESTUDIANTILES ART. 37.- El Ministerio de Educación planificará y ejecutará obligatoria-mente la orientación dentro de un criterio integral, considerándola consubstan-cial al proceso educativo y como una acción interdisciplinaria con responsabi-lidad participativa de la comunidad educativa, conducida por profesionales especializados y desarrollad! al interior del curriculum. Los servicios de bienestar estudiantil serán aplicados de igual manera con criterio especializado para facilitar un óptimo aprovechamiento de los recursos humanos, económicos y materiales en el proceso educativo, dentro de un contexto social. CAPITULO VI SUPERVISIÓN EDUCATIVA ART. 38.- La supervisión es una función especializada encargada de ve-lar por el cumplimiento de los fines y de las normas de educación y de promover el mejoramiento de la enseñanza y del desarrollo de las comunidades, median-te una acción sistemática y permanente.

ART. 39.- La supervisión, siendo principalmente un servicio de asesora-miento profesional y de control, tomará además en cuenta las opiniones de la comunidad, a fin de que el proceso educativo se desenvuelva en función de las necesidades de la misma. ART. 40.- Para el desempeño del cargo de supervisor es indispensable po-seer preparación especializada, residir por lo menos en los días laborales en el área del lugar de trabajo que le ha sido asignada, además de reunir los requisi-tos que determina el reglamento. CAPITULO VIl INFRAESTRUCTURA EDUCATIVA ART. 41.- La planificación técnica, ejecución, control fiscalización y mantenimiento de las construcciones destinadas a establecimientos educativos fiscales, estarán a cargo de la Dirección Nacional de Construcciones Escola-res. ART. 42.- La planificación técnica se hará en base de la investigación de las necesidades nacionales y de la determinación de prioridades y

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caracte-rísticas de la infraestructura educativa dentro del mapa escolar. ART. 43.. En las construcciones escolares de las zonas rurales, en lo po-sible, se tendrán en cuenta las necesidades de vivienda para los maestros y los servicios para la promoción social y cultural de la comunidad. ART. 44.- Todo proyecto de desarrollo urbano o rural debe contemplar para su aprobación, la reserva de áreas para servicios educativos y la construc-ción de locales para la educación obligatoria. TITULO CUARTO EL RÉGIMEN ESCOLAR CAPITULO I EL AÑO LECTIVO, EL INGRESO Y LA EVALUACIÓN ART. 45.- El año lectivo comprenderá ciento ochenta y cinco días labo-rables, incluidos los períodos de exámenes. Los calendarios, períodos y días de descanso para los regímenes de la Sierra y Oriente, Costa y

Galápagos, serán establecidos por el Ministerio de Educación. ART. 46.- El Ministerio de Educación posibilitará la atención a la pobla-ción escolar que requiera del cambio de régimen escolar evitando la pérdida de tiempo. Para el efecto, tenderá a crear, al menos en todas las capitales de pro-vincias, establecimientos, tanto de nivel primario como de nivel medio, que fun-cionen según el, calendario de los establecimientos del otro régimen escolar. ART. 47.- Los planteles educativos podrán adoptar el sistema de una o dos jornadas de trabajo diario, previa la justificación de su conveniencia y la autorización del Ministro. En cualquier tipo de jornada, los establecimientos educativos se sujetarán a los períodos de clase determinados en el reglamento. ART. 48.- La admisión de alumnos en los diversos niveles y modalidades del sistema educativo se regirá por esta Ley y el Reglamento. ART. 49.- La evaluación en todos los niveles y etapas de la educación será permanente e integral.

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ART. 50.- Los establecimientos educativos nocturnos estarán sujetos a un régimen adecuado para el cumplimiento de su finalidad, adoptando las regula-ciones necesarias para que estos planteles cumplan los objetivos y fines educati-vos contemplados en la Ley y su Reglamento. ART. 51.- El reconocimiento de estudios realizados en el exterior y la equiparación de los correspondientes títulos, diplomas, certificados y demás documentos, de los niveles primario y medio, se someterán a los convenios cul-turales y a las regulaciones que para el efecto establezca el reglamento. TITULO QUINTO PERSONAL DOCENTE Y ADMINISTRATIVO CAPITULO I

EL MAGISTERIO NACIONAL ART. 52.- El Magisterio Nacional está formado por los profesionales de la educación y por aquellos que cumplan labores docentes o que desempeñen funciones técnico-administrativas especializadas en el sistema educativo. ART. 53.- Quienes poseen título de profesionales de la educación tienen derecho prioritario para ser nombrados en funciones del ramo educativo. ART. 54.- La Ley y los Reglamentos que establecen las categorías del escalafón y remuneraciones del Magisterio regularán el ejercicio docente. En los establecimientos particulares la remuneración no podrá ser menor al sueldo básico del Magisterio para quienes laboran a tiempo completo; y los que tra-bajen a tiempo parcial recibirán al menos la alícuota correspondiente. ART. 55.- El Ministerio de Educación procurará que los profesores en el área rural residan en sus lugares de trabajo, para lo cual se preferirá, en la designación de profesores, a personas del lugar que cumplieren los requisitos legales. ESCALAFÓN

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ART. 56.- El escalafón del Magisterio Nacional es el sistema legal del ejercicio profesional de sus miembros. ART. 57.- Los deberes y derechos del personal que ejerce sus funciones en los establecimientos oficiales, son los determinados en la Ley de Escalafón y Sueldos del Magisterio Nacional. CAPITULO II DE LA INVESTIGACIÓN PEDAGÓGICA, FORMACIÓN Y PERFECCIONAMIENTO DOCENTE ART. 58.- La investigación pedagógica, la formación, la capacitación y el mejoramiento docentes son funciones permanentes del Ministerio de Educa-ción destinadas a lograr la actualización del Magisterio para asegurar un efi-ciente desempeño en el cumplimiento de los fines de la educación nacional. ART. 59.- La formación de profesionales docentes estará a cargo de las facultades de filosofía, letras y ciencias de la educación y de los colegios e ins-titutos normales del país. Estos últimos, los colegios e institutos, tienen la

fi-nalidad específica de preparar docentes para los niveles pre-primario y prima-rio. En cuanto a los colegios e institutos normales el Ministerio fijará los cu-pos de estudiantes en relación a la demanda nacional de este tipo de profesio-nales y a las disponibilidades fiscales del país. TITULO SEXTO DE LOS BIENES Y RECURSOS ART. 60.- El Estado destinará los bienes y recursos necesarios para el funcionamiento de los establecimientos educativos, de acuerdo a las normas es-tablecidas por la Constitución, la Ley, el Reglamento y las disponibilidades presupuestarias. ART. 61.- El Ministerio de Educación adoptará las medidas que propendan a la racionalización del gasto y al eficiente aprovechamiento de sus recur-sos financieros y materiales. ART. 62.- En la asignación de recursos por programas se dará prioridad a la educación del sector rural y de las zonas fronterizas.

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ART. 63.- Las asignaciones e ingresos de cualquier orden, destinados a los programas de educación, no podrán ser invertidos en otro objetivo diferente al ART. 64.- Los directivos de los planteles educativos son los responsables de velar por la administración y conservación de los recursos asignados a los mis-mos. TITULO SÉPTIMO DISPOSICIONES GENERALES ART. 65.- Las atribuciones que esta Ley concede a los diversos funciona-rios de la educación serán ejercidas privativamente por ellos dentro de la organización jerárquica establecida. ART. 66.- El Ministro de Educación delegará atribuciones o designará representantes, en la esfera de su competencia, a las personas que estime con-veniente, quienes responderán directamente por los actos realizados en el ejer-cicio de la respectiva delegación. Esta delegación deberá recaer preferente-mente en funcionarios del Ministerio.

ART. 67.- El censo escolar debe realizarse de acuerdo a las normas téc-nicas establecidas reglamentariamente. La participación del personal directi-vo, docente y técnico administrativo en estos eventos es obligatoria. ART. 68.- Las instituciones y entidades de los diversos sectores de la economía nacional están obligadas a financiar programas educativos para su personal en beneficio de la comunidad. Los gastos que demanden estos pro-gramas serán deducibles del pago del impuesto a la renta. Los medios de comunicación social están obligados a conceder espacios gratuitos para la difusión de programas elaborados por el Ministerio de Educa-ción, de conformidad con el reglamento. ART. FINAL.- Deróganse la Ley de Educación y Cultura ex edida por Decreto No. 1903, de 1o. de noviembre de 1977, promulgada en el Registro Oficial No. 461, de 11 de los mismos mes y año y la Reforma expedida por De-creto No. 2144, de 12 de enero de 1978, promulgada en el Registro Oficial No. 511 de 23 de los mismos mes y año así como las demás disposiciones legales que se opongan a la presente Ley, la misma que entrará en vigencia luego de su promulgación.

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Dado en Quito, a los quince días del mes de abril de mil novecientos ochenta y tres.

EJECUTESE.-

f) Osvaldo Hurtado, Presidente

Constitucional de la República. f) Gary Esparza Fabiany, Vicepresidente de la H. Cámara Nacional dE Representantes, Encargado de la Presidencia.

Es copia.- Lo certifico:

f) Vladimir Serrano, Secretario

General de la Administración Publica.

f) Dr. Francisco Garces Jaramillo, Secretario General de la H. Cámara Nacional de Representantes.

Palacio Nacional, en Quito, a veintisiete de abril de mil novecientos ochenta y tres.

NOTA: Se publicó en RO 484; 3 - V - 83.