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MASTER EN CONSULTORIA EN GESTION DE EMPRESAS – QUINTA EDICION

Trabajo Fin de Máster: SuplementaT Autor: Fernando Galiano Muñoz

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UNIVERSIDAD POLITECNICA DE MADRID E.T.S. INGENIEROS INFORMÁTICOS

TRABAJO FIN DE MASTER Plan de Negocio “SuplementaT”

Autor: Fernando Galiano Muñoz Tutor: José Moreno

11/06/2016



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INDICE

INDICE ......................................................................................................................................... ii

RESUMEN CORTO .................................................................................................................... iv

INTRODUCCION Y OBJETIVOS.............................................................................................. vi

DESARROLLO ............................................................................................................................. 1

1 – RESUMEN EJECUTIVO.................................................................................................... 1

1.1 Ventajas competitivas del proyecto ........................................................................... 1

1.2 Generación de Beneficio, Rentabilidad y Sensibilidad de la Inversión ..................... 2

1.3 Volumen de la Inversión a realizar ............................................................................ 3

1.4 Forma Social .............................................................................................................. 4

1.5 Calendario de los próximos pasos ............................................................................. 4

2 – EL PROYECTO DE EMPRESA ........................................................................................ 5

2.1 Idea de negocio .......................................................................................................... 5

2.2 Origen de la idea ........................................................................................................ 6

2.3 Promotores del proyecto ............................................................................................ 6

2.4 Necesidades del mercado a cubrir ............................................................................. 6

2.5 Propuesta de Valor..................................................................................................... 8

2.6 Objetivos a corto, medio y largo plazo ...................................................................... 8

2.7 Ventajas Competitivas ............................................................................................... 8

2.8 Catálogo de Productos ............................................................................................... 9

2.9 Precios en relación con la competencia ................................................................... 10

2.10 Infraestructura de la Compañía ................................................................................ 11

3 – PLAN DE MARKETING Y VENTAS ............................................................................. 13

3.1 Segmentación del Mercado ..................................................................................... 13

3.2 Análisis de la Competencia ..................................................................................... 18

3.3 Definición del Público Objetivo .............................................................................. 20

3.4 Posicionamiento de la Compañía ............................................................................ 23

3.5 Análisis Competitivo del Segmento ........................................................................ 24

3.6 Propuesta de Valor................................................................................................... 31

3.7 Investigación del Mercado ....................................................................................... 35

3.8 Estrategia de Pricing ................................................................................................ 37



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3.9 Selección de Canales de Distribución ..................................................................... 41

3.10 Branding y Comunicación ...................................................................................... 43

4 – RECURSOS HUMANOS DE LA COMPAÑÍA ......................................................... 48

4.1 Definición de los puestos de trabajo ....................................................................... 48

4.2 Organigrama de la Compañía ................................................................................. 51

4.3 Sistema de Retribución ........................................................................................... 52

4.4 Número de empleados por puesto ........................................................................... 53

4.5 Proceso de selección de personal ............................................................................ 53

5 – PLAN DE OPERACIONES ............................................................................................. 55

5.1 Función Comercial .................................................................................................. 55

5.2 Tienda OnLine ........................................................................................................ 56

5.3 Aprovisionamiento (Compras) ................................................................................ 58

5.4 Gestión del Almacén ............................................................................................... 58

5.5 Preparación de Pedidos ........................................................................................... 59

5.6 Distribución de los Pedidos ..................................................................................... 59

5.7 Facturación .............................................................................................................. 59

5.8 Externalización de Servicios ................................................................................... 60

6 – PLAN ECONOMICO FINANCIERO .............................................................................. 62

6.1 Previsión de las Ventas ................................................................................................. 62

6.2 Plan de Inversiones para el arranque ............................................................................. 65

6.3 Previsión Financiera: Balances de Situación y Cuentas de Resultados ........................ 66

6.4 Flujos de Caja y Ratios Financieros .............................................................................. 71

6.5 Análisis de Sensibilidad ................................................................................................ 74

7 – CUADRO DE MANDO (CONTROL INTERNO) .......................................................... 84

8 – ANEXOS .......................................................................................................................... 86

8.1 Investigación de Mercado, cuestionario Consumo Anual ............................................. 86

8.2 Análisis Financiero ....................................................................................................... 86

RESULTADOS Y CONCLUSIONES ....................................................................................... 87

BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................ 88



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RESUMEN CORTO

El presente documento responde a los requisitos de certificación del “Máster de Consultoría en Gestión de Empresas – Quinta Edición” impartido por la AEC (Asociación Española de Empresas de Consultoría) en colaboración con la UPM (Universidad Politécnica de Madrid).

El trabajo pretende analizar la viabilidad de una oportunidad de negocio real mediante la aplicación práctica de todos los conocimientos teóricos adquiridos durante el periodo lectivo.

Es un hecho constatable que la esperanza de vida de la población española está en constante crecimiento, las personas llegan a edades avanzadas con un mejor estado de salud, se han impuesto hábitos de vida y de alimentación más saludables y la práctica deportiva en general ha sufrido una popularización y un auge considerable. Sin duda estas circunstancias son generadoras de nuevas oportunidades de negocio que, hasta hace unos años, no encontraban una masa suficiente de clientes.

En este nuevo contexto, he desarrollado este trabajo fin de máster que consiste en la realización y presentación ante el Tribunal de evaluación de un Business Plan que analiza la viabilidad de una empresa dedicada al comercio electrónico de productos de suplementación para deportistas.

El trabajo cubre todos los aspectos relativos a un Business Plan, desarrollando el Proyecto de Empresa, el Plan de Marketing y Ventas, los Recursos Humanos necesarios, el Plan de Operaciones, el Plan Económico Financiero y un Cuadro de Mando para control interno del seguimiento del proyecto.

Quiero expresar mi agradecimiento a todo el cuerpo docente del Máster, que nos han transmitido sus conocimientos y, lo que es más importante, su experiencia en el sector de la consultoría. De igual forma quiero expresar mi gratitud a la secretaría del Máster, por facilitarnos todas las labores burocráticas y administrativas. Por último, mil gracias a mis compañeros, que me han prestado el apoyo necesario durante estos largos y duros meses lectivos, aunque sin duda muy gratificantes.



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The present document responds to the certification requirements of the “Master of Consultancy in Business Management – 5th Edition” provided by the AEC (Spanish Association of Consultancy Companies) in collaboration with the UPM (Polytechnic University of Madrid).

The aim of this academic work is to analyze the viability of a real business opportunity through the practical application of all the theoretical knowledge acquired throughout the academic year.

It is a proven fact that the life expectancy of the Spanish population is in continuous growth, people reach old age in a better state of health; they have imposed upon themselves a healthier lifestyle and improved dietary habits, and the practice of sport, in general, has increased in popularity and undergone a boom. Without doubt, these circumstances are generating new business opportunities that, until a few years ago, had not encounter a sufficient number of customers.

In this new context I have developed this Master's thesis that consists of the development of a Business Plan to be presented in front of the Examining Board. The aforementioned document analyzes the viability of an e-commerce company dedicated to sale of sports supplements.

This work covers all the aspects related to a Business Plan, developing the Corporate Project, the Marketing and Procurement Plan, the necessary Human Resources, the Operations Plan, the Economic and Financial Plan and a Dashboard for the internal control of project monitoring.

I would like to express my gratitude to the faculty members of the Master, who have transmitted their knowledge to us and, more importantly, their experience in the consultancy sector. I would also like to thank the Secretary of the Master, for making the administrative and bureaucratic tasks much easier. Last but not least, thanks a million to my classmates, who have offered me the necessary support during these long, hard, but nevertheless very rewarding school months.



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INTRODUCCION Y OBJETIVOS

Los objetivos principales a cubrir con la elaboración de este TFM (Trabajo Fin de Máster) son los siguientes:

Profundización en los conocimientos y capacidades obtenidas durante el

desarrollo de los distintos módulos del Máster De nada servirían los conocimientos que son objeto de la materia curricular de este Máster si no pudieran aplicarse a un caso real, de una manera transversal. Es mediante la aplicación práctica cuando dichos conocimientos cobran sentido y se pueden desgranar las interrelaciones existentes entre las distintas materias.

Análisis de viabilidad de una idea de negocio, con vistas a su posible materialización en una empresa real No quiero dejar pasar la oportunidad que me ha brindado este Máster para aplicar los conocimientos adquiridos a una oportunidad de negocio que está en mi cabeza desde hace algún tiempo. Por falta de tiempo nunca he podido desarrollarla en profundidad y este trabajo servirá para ponerla en valor, para conocer si es una posibilidad real o simplemente una entelequia.

Obtención de la Certificación correspondiente al Máster A pesar de no ser éste el objetivo más relevante del Máster, es evidente que resulta muy satisfactorio, tras más de un año lectivo y de una gran cantidad de trabajo y dedicación, obtener una acreditación que certifique el grado de asimilación y aprovechamiento de los contenidos curriculares del Máster.



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DESARROLLO

1 – RESUMEN EJECUTIVO “SuplementaT” es una empresa que comercializa productos de suplementación para deportistas a través de una tienda OnLine. La compañía, a diferencia de la mayor parte de las empresas que comercializan este tipo de productos, no basa su negocio en la venta a particulares, sino en la consecución de Clubes Deportivos Aficionados como clientes para poder proveer a sus socios.

1.1 Ventajas competitivas del proyecto El modelo de negocio de la compañía se basa en un servicio personalizado hacia los Clubes Deportivos Aficionados. Este servicio tiene los siguientes rasgos diferenciales con respecto a sus principales competidores: Conocimiento del sector de los Clubes Deportivos, al pertenecer uno de los

socios fundadores al Club de Triatlón “Complutum Triatlón” de Alcalá de Henares

Acuerdo de colaboración con el Club “Complutum Triatlón” de Alcalá de Henares como socio estratégico para el lanzamiento piloto de la compañía. Esto permitirá el rodaje de todos los procesos operativos de la compañía antes del lanzamiento a nivel general

Los Gastos de Publicidad y Promoción son muy bajos, incluyendo los gastos de posicionamiento en los buscadores de internet, ya que la expansión de la compañía está basada en una acción Comercial directa. Esto permite reducir los precios de los productos para acercarlos a los de nuestros competidores

El catálogo de productos se personaliza para cada Club Deportivo en función de las preferencias de sus socios

Los socios realizan los pedidos y hacen su seguimiento cómodamente a través

de la página web de su Club

Los socios recogen su pedido directamente en la sede social del club cuando acuden a sus entrenamientos



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Los socios no tienen que preocuparse de los pagos en el momento en que efectúan el pedido, ya que el importe será repercutido directamente en su cuota mensual de socio

Como los pedidos se lanzan cuando alcanzan un volumen crítico, los menores

costes de distribución permiten a la compañía ofrecer Descuentos y Promociones

Los socios se benefician de la relación con la compañía, ya que un porcentaje de

la facturación se dedicará a acciones de Patrocinio 1.2 Generación de Beneficio, Rentabilidad y Sensibilidad de la Inversión Tras el análisis financiero realizado, partiendo de la previsión de las ventas para los cinco primero años, si bien las pérdidas son considerables durante el primer año, los beneficios comienzan a obtenerse al final del segundo año de actividad.

Tras el análisis de los Flujos de Caja que se generarán en los cinco primero años, y considerando una Rentabilidad Exigida a la inversión del 20%, se han obtenido los siguientes valores para el Valor Actual, Valor Actual Neto y la Tasa Interna de Retorno

CUENTA DE RESULTADOS 2017 2018 2019 2020 2021

Ventas 204.960 732.000 1.434.720 2.137.440 2.840.160CMV/COGS 143.472 512.400 1.004.304 1.496.208 1.988.112Margen Bruto 61.488 219.600 430.416 641.232 852.048

Salarios 125.000 144.200 180.353 218.545 258.867Gastos Generales 23.914 24.631 25.370 26.131 26.915

Opex o Gastos Estructurales 148.914 168.831 205.723 244.677 285.782EBITDA -87.426 50.769 224.693 396.555 566.266Amortización 3250 3250 3250 3250 3250EBIT o BAIT -90.676 47.519 221.443 393.305 563.016Gastos Financieros 5.000 7.857 5.182 1.250 0EBT o BAT -95.676 39.662 216.261 392.055 563.016Impuestos (30%) 0 11.899 64.878 117.617 168.905BN Beneficio Neto -95.676 27.763 151.383 274.439 394.111

20%297.888 €197.888 €

74%73%56%

Rentabilidad Exigida (K)

TIR AccionistaTIR ActivoTIR Activo Después de Impuestos

VA AccionistaVAN Accionista



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Se ha realizado un análisis de sensibilidad bajo los supuestos de una caída del 10% en las ventas, una caída del 10% en el margen de compra de los productos a los fabricantes y una reducción total de la deuda a largo plazo. Tras el análisis de realizado, la variable más importante ha resultado ser el margen de compra de los productos a los fabricantes. Por lo tanto, este es el área donde la compañía debe poner el foco. A continuación se muestra un cuadro con los efectos de estas tres variables sobre los ratios financieros más importantes:

Variable analizada

Variación VA Accionista

VAN Accionista

TIR Accionista

TIR Activo

TIR Activo (d.i)

Porcentaje de Ventas

-10% 220.874 120.874 61% 61% 45%

Margen precio de compra

-10% 45.546 -54.454 21% 28% 16%

Porcentaje de Deuda

-100% 342.084 242.084 63% 73% 56%

Situación Inicial

0% 297.888 197.888 74% 73% 56%

1.3 Volumen de la Inversión a realizar Tras el análisis de las inversiones iniciales a realizar, y las previsiones de Balance de los cinco primeros años, se ha estimado que para el arranque de la compañía sería necesaria una inversión de 150.000 euros. Los gastos iniciales son muy inferiores, pero debido a las pérdidas que se originan el primer año de actividad, es necesario dicho montante para evitar la descapitalización de la compañía. La estructura de capitalización de la compañía se podría desglosar de la siguiente manera: Capital aportado por los socios: 100.000 euros Préstamo Bancario: 50.000 euros



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1.4 Forma Social La forma social adoptada para la compañía será el de Sociedad Limitada. Inicialmente habrá únicamente dos socios y cada uno de ellos aportará 50.000 euros al capital social de la empresa.

1.5 Calendario de los próximos pasos A continuación se muestra un cronograma con los próximos pasos a realizar para el lanzamiento de la compañía

Fecha Actividad

01/08/2016 Reserva de la Razón Social de la Compañía: “SuplementaT”

02/08/2016 Reserva del Dominio en Internet: “www.suplementat.es”

03/08/2016

Solicitud de Presupuestos a las empresas encargadas de Diseñar y Construir la Tienda OnLine

04/08/2016 Inicio de las negociaciones de los precios y condiciones de suministro con los 20 principales fabricantes de productos

02/09/2016 Elección de la empresa encargada del Diseño y Construcción de la Tienda OnLine

01/10/2016 Inicio del acondicionamiento y equipamiento del Almacén

03/10/2016 Inicio del proceso de selección del Jefe de Almacén

24/10/2016 Fin del proceso de selección del Jefe de Almacén

31/10/2016 Fin del acondicionamiento y equipamiento del Almacén

01/12/2016 Solicitud del Préstamo Bancario

03/12/2016 Constitución de la Sociedad Limitada

15/12/2016 Realización de los pedidos iniciales a los fabricantes

15/12/2016

Carga de los productos, características y precios en el sistema

15/12/2016 Realización del contrato al Jefe de Almacén

01/01/2017 Inicio de la actividad en modo piloto para el Club “Complutum Triatlón” de Alcalá de Henares

01/02/2017 Inicio de la actividad para el resto de Clubes



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2 – EL PROYECTO DE EMPRESA En este punto voy a tratar de introducir los aspectos más generales de la empresa que es objeto de este Plan de Negocio.

Entre estos aspectos cabe destacar el objetivo de la empresa, el origen de la idea de negocio, los promotores del proyecto, las necesidades del mercado que pretende cubrir, la propuesta de valor, los objetivos de la compañía a corto, medio y largo plazo, las ventajas competitivas, el catálogo de productos y las infraestructuras principales necesarias para llevar a cabo la actividad de la empresa.

2.1 Idea de negocio “SuplementaT” nace como una empresa de venta de productos de suplementación para deportistas a través del canal de internet.

La empresa estará orientada a dar servicio a Clubes Deportivos de distintas naturaleza (atletismo, ciclismo, triatlón, natación, gimnasios, etc) descartando, en principio, la venta directa a particulares.

Misión de la Compañía SuplementaT es una empresa creada para facilitar las necesidades de Suplementación Dietética de los integrantes de Clubes deportivos de todo el país.

Visión de la Compañía Ser reconocida como la empresa de referencia en cuanto a las necesidades de Suplementación Dietética de los Clubes Deportivos del país, así como por la vocación de servicio a los mismos.

Valores de la Compañía SuplementaT aplica y promueve los siguientes valores empresariales: Honestidad con los trabajadores y con los clientes Humildad para seguir creciendo Trabajo en equipo Búsqueda continua de la satisfacción al cliente



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2.2 Origen de la idea

La idea nace como consecuencia de mi propia experiencia personal. Formo parte de la asociación deportiva “Complutum Triatlón”, cuya sede se encuentra en Alcalá de Henares.

El club tiene un acuerdo con la empresa “Austral” que personaliza la equipación que utilizamos en las competiciones (equipaciones de carrera, natación y ciclismo) con los colores corporativos, el logo del club y el nombre del triatleta. El sitio web de Austral permite a todos los integrantes del club la conexión mediante un usuario y contraseña específicos, dando acceso a toda la gama de productos a un precio más competitivo al que se ofrece para el público general.

Como deportista, soy consumidor esporádico de determinados productos que me ayudan antes, durante y después de los entrenamientos y las competiciones. Normalmente realizo mis pedidos individualmente a través de internet. Basándome en la experiencia de colaboración de “Austral” con “Complutum Triatlón” surgió la idea de hacer algo similar, pero enfocado a la venta de productos de suplementación para deportistas.

2.3 Promotores del proyecto

El principal promotor del proyecto soy yo mismo, si bien he conseguido el acuerdo de colaboración con la iniciativa por parte de la junta directiva de “Complutum Triatlon”. En este sentido, este acuerdo permitirá la puesta en marcha y el rodaje de la operativa de la empresa en un entorno controlado y “amigo” antes de proceder a la entrada en el mercado objetivo.

2.4 Necesidades del mercado a cubrir

La empresa nace como consecuencia de la necesidad creciente de productos de suplementación para deportistas derivada del crecimiento del número de practicantes de las diferentes modalidades deportivas.

Los potenciales clientes y su capacidad adquisitiva son muy variados, desde estudiantes hasta atletas veteranos. En general, independientemente de su condición, todos ellos pueden permitirse un cierto presupuesto para adquirir productos de suplementación que les permitan practicar su deporte favorito con la mayor satisfacción y seguridad.



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Según estadísticas del Consejo Superior de Deportes, el número de clubes deportivos en España en 2014 asciende a 64.755, cifra que supone un ascenso interanual del 3.8%. Por término medio, el número de licencias federativas por club deportivo se situó en 2014 en 52,3.

(*) Fuente: Anuario de estadísticas deportivas de 2.015 editado por el Consejo Superior de Deportes

Por otro lado, las últimas estadísticas editadas por el Consejo Superior de Deportes relativas al consumo de Suplementos Deportivos datan del año 2.010. Dichas estadísticas reflejan que el 2,3% de los practicantes habituales de las distintas disciplinas deportivas admite estar utilizando en la actualidad algún tipo de suplemento dietético. Un porcentaje todavía mayor, el 3,6%, reconoce haberlos utilizado con anterioridad, aunque no en la actualidad.

Distribución porcentual del uso de suplementos dietéticos para mejorar la práctica

física y deportiva, comparativa 2005-2010 (*)

USO DE SUPLEMENTOS DIETETICOS

2010

2005

Deportistas que los utilizan actualmente 2,3 2,1 Los han utilizado anteriormente, pero ahora no 3,6 4,5 Nunca los han utilizado 87,7 82,6 No Contesta 6,4 10,8


61000

62000

63000

64000

65000

2013 2014

Clubes Deportivos Periodo 2013-2014



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De los datos anteriores se deduce, como una primera aproximación, y teniendo en cuenta que son datos de 2.010, que se puede estimar en unas 360.000 personas que son practicantes habituales de alguna actividad deportiva y que consumen algún tipo de suplemento dietético. Esta cantidad resulta de aplicar el 2,3% a los casi 16 millones de practicantes en 2010. Evidentemente esta cifra será bastante superior en la actualidad, debido al auge de la práctica deportiva y a la facilidad de acceso a estos productos a través de Internet.

2.5 Propuesta de Valor

Cuando un deportista hace un pedido de forma individual, a menudo debe consultar varios sitios web diferentes, sin obtener ningún beneficio adicional sobre la compra realizada. La Propuesta de Valor de la empresa es ofrecer al consumidor la posibilidad de integrar su compra y gestionarla a través de la página web de su propio club, beneficiándose además de mejores precios, promociones y servicios.

La propuesta de valor de la compañía se ha desarrollado con más detalle en el apartado “3.6 - Propuesta de Valor” de este mismo documento.

2.6 Objetivos a corto, medio y largo plazo

El objetivo a corto plazo de la empresa es arrancar en exclusividad para el club “Complutum Triatlón”, lo que permitirá el rodaje de todos los procesos de la compañía antes del lanzamiento abierto al mercado general. A medio plazo, el objetivo sería conseguir ser el suministrador de productos para 50 clubes de la Comunidad de Madrid. A largo plazo, la empresa debe consolidarse como una referencia de suministro de productos en el sector de los clubes deportivos a nivel nacional.

2.7 Ventajas Competitivas

El proyecto cuenta con una serie de ventajas competitivas:

Conocimiento del sector de los clubes deportivos.

Innovación en el mercado, no existe otra empresa de similares características focalizada en dar cobertura a clubes deportivos.



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Colaboración estratégica de “Complutum Triatlón” en la puesta en marcha del proyecto.

Posibilidad de obtener precios muy competitivos de los proveedores, gracias a contar en el equipo con una persona (responsable de compras) con una amplia experiencia en la comercialización de este tipo de productos y con acuerdos comerciales con algunos de los principales proveedores.

2.8 Catálogo de Productos

La gama de productos que comercializará la empresa se pude agrupar en las siguientes familias:

Bebidas isotónicas Se trata de bebidas con gran capacidad de rehidratación y que reponen sustancias perdidas durante la actividad física. Incluyen en su composición bajas dosis de sodio, normalmente en forma de cloruro de sodio o bicarbonato sódico, azúcar o glucosa y, habitualmente, potasio y otros minerales. Estos componentes ayudan a la absorción del agua por parte del organismo.

Barritas energéticas Se trata de suplementos dietéticos consumidos por los atletas y aquellas personas sometidas a un intenso esfuerzo físico que necesiten mantener la energía mediante la ingestión de alimentación. Poseen fundamentalmente carbohidratos complejos, un porcentaje de proteína y una selección de vitaminas.

Geles Energéticos Se trata de envases pequeños, fáciles de transportar, que poseen carbohidratos útiles para reponer energía en forma instantánea. Algunos de ellos pueden contener cafeína, vitaminas y minerales

Productos Recuperadores Se trata de productos destinados a la regeneración muscular tras el ejercicio y el mantenimiento o aumento de la masa muscular. Generalmente se presentan en forma de polvos, para su disolución en agua o leches (vaca, soja, almendras, avena…), y crear de este modo un batido recuperador muy fácil de preparar y rápido de tomar. La composición de estos productos recuperadores es variable entre Proteínas, Carbohidratos y Grasas.



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Aminoácidos Ramificados (BCAA’s)

Los aminoácidos ramificados (isoleucina, leucina y valina) incluyen múltiples propiedades potenciadoras de los procesos de desarrollo muscular muy por encima del resto de aminoácidos. Las principales razones para la suplementación con aminoácidos ramificados son: Aportan energía a los músculos, ayudando a impedir el impacto de la

reducción del tejido muscular

Ayudan a quemar grasa y desarrollar la masa muscular, capturando la energía que se alberga en las células adiposas para entregársela a los músculos mal nutridos

Tienen propiedades analgésicas, reduciendo el efecto del “Dolor Muscular de Aparición Tardía”, comúnmente llamado “agujetas”

Aceleran el proceso de recuperación, lo que permite realizar

entrenamientos con mayor intensidad y volumen

La empresa ha realizado un estudio de mercado entre diferentes clubes y, en principio, trabajará con las tres principales marcas de cada uno de los productos. Esta decisión inicial podrá ser modificada en base a las exigencias del mercado ya que, cuando los usuarios realizan su pedido, se habilitará en la Web de la empresa la posibilidad de que sugieran algún producto que les hubiera gustado encontrar en el catálogo. Del análisis de estas sugerencias dependerá la constante actualización del catálogo de productos de la compañía.

2.9 Precios en relación con la competencia

Hay varios factores que permitirán a la compañía “SuplementaT” ofrecer unos precios competitivos:

El Director de Operaciones de la compañía posee una amplia experiencia en el sector, y mantiene acuerdos comerciales ventajosos con algunos de los principales proveedores de productos de suplementación.



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La política de la compañía es trabajar únicamente con clubes y los pedidos no se lanzarán hasta alcanzar un tamaño mínimo, lo cual permitirá una cierta economía de escala en cuanto a las compras a realizar a nuestros proveedores.

Los gastos de publicidad son prácticamente inexistentes, ya que las acciones comerciales se realizarán directamente mediante la interlocución del Director Comercial y los presidentes de los clubes deportivos. Por las mismas razones expuestas anteriormente, el posicionamiento de la página web de la compañía no es relevante y, por lo tanto, tampoco supone gastos importantes en relación a otras compañías.

2.10 Infraestructura de la Compañía

Accesibilidad La empresa “SuplementaT” tendrá su domicilio social en Madrid (España), aunque la comercialización de los productos se realizará únicamente a través de su tienda OnLine. Infraestructuras A continuación se detallan las infraestructuras básicas de la compañía para poder iniciar y dar continuidad al negocio:

o Tienda OnLine Se trata del canal de venta de productos de la compañía. Habrá un link a la tienda OnLine (https://suplementat.es) desde cada una de las páginas web de los clubes que sean clientes. La tienda OnLine estará dotada de pasarela de pagos y de los protocolos de seguridad que sean necesarios.

o Almacén La compañía contará con un almacén de aproximadamente 60 metros cuadrados destinado a conservar de forma adecuada los productos comprados a los proveedores. En el almacén se realizarán también la consulta del estado de los pedidos y su preparación. El almacén estará situado en un Polígono Industrial, con empresas de transporte de paquetería radicadas en su proximidad.

Recursos Tecnológicos A continuación se detallan los recursos tecnológicos de la compañía para poder iniciar y dar continuidad al negocio:

o Equipos informáticos



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La compañía contará con un PC ubicado en el almacén para seguimiento de los pedidos y atención a las consultas y reclamaciones de los clientes.

o Teléfonos móviles

La compañía contará con varios teléfonos móviles para facilitar la operativa diaria.

o Máquina Multifunción La compañía contará con una máquina multifunción para labores administrativas con las siguientes funcionalidades:

Impresora Scanner Fax



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3 – PLAN DE MARKETING Y VENTAS En este punto voy a desarrollar una serie de aspectos relacionados con el Marketing que permitan delimitar la incertidumbre del lanzamiento de la compañía, permitiendo seleccionar el mercado objetivo más adecuado, definir el valor añadido que la compañía proporcionará a los clientes y determinar los precios y los canales más adecuados para acceder al segmento objetivo.

Todas estas acciones permitirán maximizar la probabilidad de éxito de la compañía, o al menos limitarán la participación del azar en el devenir del negocio.

La metodología utilizada para este análisis es la denominada “Go To Market”, y que puede ser representada por el esquema que se indica a continuación.

(*) Fuente: Introducción a la metodología Go To Market, apuntes del Máster en Consultoría en Gestión de Empresas, Quinta Edición, Autor: Enrique Palacios

3.1 Segmentación del Mercado Para satisfacer las necesidades de los potenciales clientes, es fundamental comenzar con una correcta segmentación del mercado, lo cual nos permitirá establecer una estrategia comercial diferenciada para cada uno de los segmentos objetivo de la compañía.

Segmentación del Mercado: Se ha procedido a realizar un estudio de las distintas variables que podrían utilizarse para segmentar el mercado de los productos de suplementación, en función de los diferentes criterios de segmentación: Criterios Sociodemográficos

o Región



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Aparentemente no tiene influencia, ya que en cualquier región existen individuos con el hábito de la práctica deportiva, que es el detonante del consumo de productos de suplementación dietética.

o Tamaño de la ciudad En todo caso influiría en el volumen de ventas, pero no puede decirse que sea una variable distintiva del comportamiento de compra.

o Nivel de ingresos

Los productos de suplementación no tienen precios muy elevados como para considerar esta variable como clave en la segmentación de este mercado.

o Clase social La práctica deportiva, y por lo tanto el consumo de suplementos dietéticos no está circunscrito a ninguna clase social en concreto.

o Estado Civil

No es un factor determinante en absoluto para este mercado.

o Profesión La profesión es una variable que si que puede incidir en la segmentación del mercado, en el sentido en que hay potenciales clientes que se dedican profesionalmente a la práctica deportiva y, por lo tanto, son susceptibles de consumir productos de suplementación en mayor medida que el resto de las personas. En este sentido, podríamos hablar de Profesionales y Aficionados

o Edad Tampoco se trata de una variable significativa ya que los hábitos deportivos se han popularizado para todos los rangos de edad.

o Nivel académico Al igual que con la clase social, la práctica deportiva no está circunscrita a ningún nivel académico concreto.

o Idioma Es evidente que no tiene ninguna influencia en la segmentación de este mercado.



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o Sexo

Al igual que sucede con la edad, los hábitos deportivos se han popularizado para las mujeres de la misma manera que para los hombres y, por lo tanto, no podemos utilizar esta variable para segmentar el mercado.

Criterios Psicográficos o Personalidad

Algún rasgo de la personalidad de los deportistas podría influir en la segmentación de este mercado. Estaríamos hablando de lo que se puede denominar “sentido de pertenencia” o “grado de sociabilidad”. En definitiva se trata del impulso de las personas de pertenecer a un determinado colectivo con intereses comunes. En este sentido, podríamos hablar de Deportistas Individuales y de Clubes

o Estilo de Vida Se podría pensar en el estilo de vida como una variable que incide en la segmentación del mercado en la medida de que, en general, los deportistas se inclinan por un estilo de vida saludable. No obstante, considero que no tiene el peso suficiente como para ser considerada como variable de segmentación.

o Hobbies Las aficiones de una persona inciden claramente en la segmentación de este mercado concreto ya que, generalmente, una persona que no practica deporte con una cierta asiduidad no consumirá productos de suplementación. Sin embargo podemos eliminarla ya que, como es lógico, cuando tratamos de vender productos de suplementación, ya partimos de un universo compuesto únicamente por deportistas.

o Religión

Es evidente que no tiene ninguna influencia en la segmentación de este mercado.

Criterios Conductuales o Beneficio esperado



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En general, para todos los consumidores de productos de suplementación, el beneficio esperado viene a ser el mismo, es decir, recuperar el organismo con mayor rapidez para poder asimilar los siguientes entrenamientos. Por lo tanto no podemos considerar esta variable como variable de segmentación.

o Tasa de uso La tasa de uso si puede considerarse como variable de segmentación de este mercado ya que, en general, los deportistas de élite consumirán mayores cantidades que los deportistas aficionados. En este sentido, podríamos hablar de Consumidores frecuentes y Consumidores esporádicos

o Sensibilidad a la Mercadotecnia Considero que no influye en la segmentación del mercado ya que, en general, cada consumidor acostumbra a comprar determinadas marcas dentro de una determinada gama, que tienen unos precios bastante similares.

o Grado de lealtad Por las mismas razones anteriormente expuestas, un deportista normalmente consume diferentes marcas que estén dentro de su estándar de calidad, sin manifestar una especial lealtad a ninguna de ellas.

Analizando finalmente las variables de segmentación encontradas tenemos: Profesión: Profesionales/Aficionados Personalidad: Deportistas individuales/Clubes Tasa de Uso: Consumidores Frecuentes/Consumidores Esporádicos

De la combinación de estas variables de segmentación, y considerando que todos los deportistas profesionales realizan un consumo frecuente de productos de suplementación, podríamos segmentar el mercado según el siguiente gráfico:



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Podríamos hablar, por lo tanto, de los siguientes segmentos: Deportistas Individuales Aficionados con Consumo Frecuente Deportistas Individuales Aficionados con Consumo Esporádico Deportistas Individuales Profesionales con Consumo Frecuente Clubes Aficionados con Consumo Frecuente Clubes Aficionados con Consumo Esporádico Clubes Profesionales con Consumo Frecuente

A continuación, se van a definir los segmentos del mercado más interesantes para nuestro negocio atendiendo a las variables de caracterización más relevantes:

Deportistas Individuales Aficionados Consumo Frecuente/Esporádico Sexo Región Tipo de Actividad Motivación

Masculino: 78,9% Femenino: 21,1%

Cataluña: 16,6% Andalucía: 15,2% C. Madrid: 12,9% C. Valenciana: 10,2% Galicia: 6% País Vasco 6% …

Natación: 22,4% Ciclismo: 19,8% Fútbol: 17,9% Running: 13,4% Mantenimiento: 11,1% Aeróbicos: 10,7% Fútbol Sala: 9,6% Baloncesto: 7,7% …

Ejercicio: 34,4% Diversión: 22,8% Salud: 15,2% Gusto: 13,4% Amigos: 4,6% Estar en forma: 4,5% Evasión: 2,3% Competición: 0,5% Otras razones: 2,2%


Deportistas Individuales

Aficionados

Consumo Frecuente

Consumo Esporádico

Profesionales

Consumo Frecuente

Clubes

Aficionados

Consumo Frecuente

Consumo Esporádico

Profesionales Consumo Frecuente



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Clubes Aficionados Consumo Frecuente/Esporádico

Sexo Región Tipo de Actividad Masculino: 78,9% Femenino: 21,1%

Andalucía: 18,1% Cataluña: 12,2% C. Valenciana: 9,1% Galicia: 7% C. Madrid: 6,2% País Vasco 4,1% …

Fútbol: 33,5% Caza: 10,1% Baloncesto: 5,9% Ciclismo: 5,3% Montaña: 3,5% Atletismo: 2,1% Triatlón: 1,3% Natación: 1,2% Golf: 0,9% …


3.2 Análisis de la Competencia El negocio de los productos de suplementación deportiva es un negocio maduro, aunque en constante crecimiento. Existen multitud de empresas que comercializan estos productos a través de un portal web.

Por lo que he podido constatar, todas ellas tienen un enfoque de venta generalista, es decir, no se centran en ningún segmento concreto. Simplemente disponibilizan su website a todos los usuarios que quieran realizar alguna compra, independientemente del segmento al que pertenezcan.

Para todas estas compañías es muy importante el factor del precio ofrecido a sus clientes. Algunas de ellas pueden ofrecer precios más competitivos al ser directamente fabricantes de sus propios productos (Myprotein.com). Otras utilizan economías de escala en sus procesos de compra a fabricantes para poder reducir los precios que ofrecen a sus clientes. Los plazos de entrega suelen ser muy similares, garantizando la mayoría de las empresas la entrega a domicilio en 24 horas al trabajar con las mismas empresas de distribución. En cuanto a los gastos de envío, la mayoría de los competidores garantizan el envío sin cargos a partir de un pedido mínimo (en euros). Las diferencias entre ellas estriban precisamente en la estipulación de este pedido mínimo. Para el resto de pedidos, los



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gastos dependen de los acuerdos comerciales establecidos con sus proveedores de distribución. Las principales empresas del sector y sus características son las siguientes:



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3.3 Definición del Público Objetivo Con vistas a la definición del Público Objetivo, se ha realizado un análisis de nuestra compañía y un análisis de la valoración de cada uno de los segmentos en relación al posible encaje competitivo para nuestra empresa. Análisis de la Compañía

Es preciso tener en cuenta que nuestra compañía es nueva en el mercado de los productos de suplementación deportiva. Es una compañía que nace con unos recursos limitados y que, por lo tanto, no puede competir con las grandes



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compañías que venden estos productos por internet intentando seguir la misma estrategia. Nuestra propuesta de valor debe centrarse en la percepción, por parte de nuestros clientes, de que están recibiendo un servicio más personalizado, de que tienen una empresa a su disposición para solucionarles uno más de los múltiples condicionantes que limitan su capacidad de entrenar y progresar, todo ello a un precio razonable y con una economía importante de tiempo.

Análisis del Valor del Segmento con respecto al Encaje Competitivo

Para cada uno de los segmentos, se ha analizado el valor del segmento (volumen de facturación que podría generar) y el posible encaje competitivo (facilidad de nuestra compañía para entrar en el mercado y poder competir), teniendo en cuenta que estamos hablando de una empresa nueva que está intentando acceder a un mercado ya maduro.

A pesar de que el segmento de los Deportistas Individuales Aficionados es el de mayor valor, el encaje competitivo es muy débil, debido a que ya hay grandes compañías que trabajan este segmento con unos precios muy competitivos (basados en compras a gran escala a los fabricantes) imposibles de asimilar para una compañía que está naciendo.

El segmento de Deportistas Individuales Profesionales es el que tiene un menor valor (en cuanto a posibilidad de facturación) y el encaje competitivo es muy débil, debido fundamentalmente a que este tipo de deportistas ya tienen



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generalmente cubiertas sus necesidades de suplementación gracias a patrocinios de las propias marcas. Estos deportistas de élite juegan un papel muy importante para las marcas de cara a la promoción de sus productos.

El segmento de Clubes Profesionales tiene un mayor valor que el anterior y el encaje competitivo es también algo superior, pero normalmente tienen firmados acuerdos comerciales con la principales marcas fabricantes.

El segmento de Clubes Deportivos Aficionados es un segmento de un valor importante. Las últimas estadísticas del Consejo Superior de Deportes hablan de unos 65.000 clubes en España y con un crecimiento interanual del 3,8%. El hecho de que un deportista esté asociado a un club ya presupone que su actividad deportiva es considerable, motivo por el cual este segmento se puede considerar como de “gran consumo”, a pesar de tener menos integrantes que otros segmentos. En cuanto al encaje competitivo, es superior al del resto de los segmentos porque está basado en una acción comercial directa con los managers de los clubes y en la prestación de servicios más personalizados. Por otro lado, para una empresa incipiente, el hecho de que sus clientes sean clubes, le permite una cierta economía de escala en sus compras a proveedores al tratar con pedidos de mayor volumen que si trabajara con clientes individuales.

Selección del Público Objetivo

En virtud del análisis realizado en los puntos anteriores, pensamos que el Público Objetivo más adecuado para nuestra compañía es el segmento de los Clubes Deportivos Aficionados, principalmente por las siguientes razones: Recursos internos limitados, que impiden competir con empresas mucho

más arraigadas en el mercado y basadas en economías de escala de compras a los fabricantes.

Tras el estudio realizado a la competencia, se trata de un segmento aparentemente sin competencia directa, ya que estas grandes empresas no tienen un enfoque de servicio personalizado.

Dada la gran cantidad de clubes existentes (65.000) y el porcentaje

interanual de crecimiento (3,8%), se trata de un segmento en clara expansión



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3.4 Posicionamiento de la Compañía En este apartado se ha tratado de diseñar la imagen y los servicios que ofrece la compañía de modo que los consumidores perciban sus diferencias en relación con las empresas de la competencia. Para el segmento objetivo (Clubes Aficionados), los atributos o dimensiones más relevantes en cuanto a la percepción de los clientes son: Grado de Personalización

Se refiere a la capacidad de la empresa de adaptarse y responder a las necesidades del cliente

Precio del producto A continuación se presenta un Mapa Perceptual de las empresas de la competencia del segmento objetivo, atendiendo a las dos dimensiones mencionadas anteriormente. En dicho mapa se ha posicionado el logo de nuestra compañía SuplementaT, en el lugar del mercado en que pensamos que podría tener un mayor encaje competitivo.

Como se puede apreciar, dado que las principales empresas de la competencia siguen una misma estrategia basada en el liderazgo en costes, para nuestra compañía nos interesa seguir una Estrategia de Posicionamiento de Foco o Nicho, centrada en ofrecer servicios de valor añadido a los Clubes Deportivos Aficionados. Se trata de ofrecer un servicio mucho más personalizado a los clientes aunque no podamos competir en precio con nuestros competidores.



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3.5 Análisis Competitivo del Segmento Vamos a proceder a realizar un Análisis Externo e Interno de la compañía que nos conduzca a la búsqueda de una ventaja competitiva que nos permita un desempeño superior al de los competidores a través de una propuesta de valor única. Estudiando el entorno externo, identificaremos qué es lo que podemos elegir hacer, es decir, cuáles son nuestras opciones. Estudiando el entorno interno determinaremos qué es lo que podemos hacer realmente en base a nuestras capacidades. Análisis Externo Bajo el análisis externo pondremos el foco en el entorno que rodea a la empresa y los factores de este entorno que pueden afectarle en mayor o menor medida. Macroentorno Dadas las condiciones de estabilidad que se viven actualmente en nuestro país, consideramos que no es necesario realizar un análisis muy exhaustivo en este sentido. Se trata de un país con una democracia consolidada y con una seguridad jurídica que permite constituir una nueva empresa sin más sobresaltos que los derivados de los vaivenes de la demanda por parte de los consumidores. Si analizáramos, sin mucha profundidad, los aspectos derivados de un análisis PEST, tendríamos:

Factores Políticos

Aunque es cierto que, actualmente, existe una cierta incertidumbre con respecto al futuro Gobierno que tendrá el país, no parece que se vayan a producir cambios muy sustanciales que puedan afectar a la constitución de nuestra empresa y el desarrollo de su actividad.

Factores Económicos Existen factores económicos, como la elevada tasa de paro, que pueden afectar al volumen general de facturación del sector. En cualquier caso, la tasa de paro está disminuyendo y las previsiones para el año 2.016 van en la misma línea. Además, como ya se ha comentado anteriormente, el número de clubes deportivos aumenta al ritmo del 3,8% interanual y este factor puede compensar el retraimiento del consumo debido al paro.

Factores Sociales Desde unos años atrás, el estilo de vida saludable en general, y el deporte en particular, se están imponiendo en la nueva sociedad española. Este es un factor que juega a favor de nuestra compañía, cuyos pilares se basan en esta forma de vida.



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Otro factor que favorece nuestros intereses es la concienciación, cada vez mayor, de que es preciso conciliar la vida laboral con la personal. Los momentos de ocio crecen, con lo cual aumenta a su vez la práctica deportiva.

Factores Tecnológicos La transformación digital, el desarrollo del comercio electrónico, las redes sociales, son factores impulsores de negocios que, como el nuestro, se basan en la plataforma de internet.

Microentorno Vamos a tratar de analizar los factores externos que rodean a la empresa y que pueden afectar significativamente al éxito o el fracaso de la misma. Para ello utilizaremos el Modelo de las cinco fuerzas de Porter, cuyo esquema reproduzco a continuación:

Amenaza de Nuevos Competidores

Las siguientes circunstancias pueden influir significativamente en la aparición de nuevos competidores: Economías de Escala

No es previsible que esta circunstancia tenga impacto para nuestra compañía ya que nuestra oferta no está basada en precio, sino sobretodo en servicio.

Requisitos de Capital e Inversión Es un factor a tener en cuenta, ya que los requisitos de capital e inversión no son desmesurados

Costes en que incurre el cliente para cambiar de proveedor



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Es un factor a tener en cuenta, ya que los costes para el cliente no son significativos. Se podría paliar ofreciendo acciones de Patrocinio a los clubes que son clientes.

Acceso a los canales de distribución de la industria Es un factor a tener en cuenta, ya que los canales de distribución están abiertos

Acceso a la tecnología Es un factor a tener en cuenta, ya que está completamente abierto a cualquier competidor

Lealtad a la marca por parte de los clientes Es un factor a tener en cuenta, ya que los clientes no suelen ser muy leales a la marca en este sector. Se podría paliar ofreciendo acciones de Patrocinio a los clubes que son clientes, así como otras acciones de tipo comercial.

Reacción de la competencia Normalmente, los competidores más poderosos se defenderán bajando los precios para impedir que el nuevo competidor pueda obtener márgenes aceptables

Regulaciones del Gobierno En general la regulación es la misma para todos los competidores, pero es cierto que los nuevos competidores podrían obtener subsidios o ayudas por parte del Gobierno que mejorarían su cuenta de resultados

En vista de este análisis, podemos concluir que es difícil la aparición de nuevos competidores, sobretodo si pretenden competir en precio a base de economías de escala, ya que hay empresas muy poderosas que ya están instauradas desde hace tiempo con esa misma estrategia. En nuestro caso, si esos nuevos competidores quieren dar un servicio similar al nuestro, tienen una cierta facilidad de entrada, con lo cual deberemos aprovechar al máximo la ventaja que nos da el hecho de habernos introducido antes en el segmento y deberemos defender nuestra posición a base de acciones comerciales más agresivas con nuestros clientes con el fin de fidelizarlos.

Amenaza de Productos y Servicios Sustitutivos Las siguientes circunstancias pueden influir significativamente en la aparición de nuevos productos y servicios sustitutivos: Mejor calidad de productos o servicios sustitutivos

Voluntad de los clientes para sustituir



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Precio de los productos o servicios sustitutivos

Costes del cambio hacia productos o servicios sustitutivos

En realidad es difícil que surja un producto sustitutivo de los suplementos deportivos, quizás hay servicios complementarios, como pudieran ser las diferentes modalidades de fisioterapia, ya que también tienen un efecto recuperador del organismo tras el esfuerzo del entrenamiento o la competición.

Poder de Negociación de Proveedores Las siguientes circunstancias pueden influir significativamente en el poder de negociación de los proveedores: Concentración de Proveedores

No existe, hay multitud de proveedores en el mercado

Poder de la Marca Hay marcas muy poderosas, pero la multitud de proveedores existentes con productos de similar calidad limita este poder

Integración de Proveedores en la cadena de Distribución Este es un factor a tener en cuenta. De hecho, ya hay distribuidores que fabrican sus propios productos, como por ejemplo Myprotein, y esto les permite lanzar sus productos propios a un precio bastante inferior a los equivalentes de otras marcas distribuidos por empresas que no los fabrican.

Tamaño de la Industria para los Proveedores La industria tiene un tamaño lo suficientemente grande para los proveedores como para que presionen en exceso y puedan perder cuota de mercado

Costes de sustitución de los Clientes por parte de los Proveedores Los costes de sustitución son bajos porque la demanda es muy alta. Otra cuestión es que los proveedores puedan mantener la cuota de mercado si tratan de sustituir a sus clientes

En vista de este análisis, podemos concluir que el poder de negociación de los proveedores no debería ser un factor determinante que causase problemas a una empresa que quisiera introducirse en este mercado.

Poder de Negociación de los Clientes Las siguientes circunstancias pueden influir significativamente en el poder de negociación de los clientes:



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Concentración de los Clientes No existe, hay multitud de compradores en el mercado

Diferenciación Para una compañía como la nuestra este factor es muy importante, ya que los servicios que se ofrecen a los clubes no están estandarizados, hay mucho camino por recorrer

Rentabilidad de los compradores Los compradores, en general, no están forzados a ser exigentes ya que se trata de un producto que no es de primera necesidad

Nivel de Calidad y Servicio Este factor es muy importante, ya que los clientes exigen calidad y servicio. En caso de que una empresa no les satisfaga en este sentido, tienen un amplio abanico para elegir.

Costes de sustitución de los Clientes Para una compañía como la nuestra, basada en acciones comerciales directas, perder un cliente (Club) implica un elevado coste de sustitución. Por lo tanto las acciones comerciales han de ir encaminadas, no sólo a conseguir nuevos clientes, sino también a mantenerlos.

En vista de este análisis, podemos concluir que el poder de negociación de los clientes podría ser para nuestra compañía un factor determinante, con lo cual habrá que desarrollar las estrategias comerciales adecuadas para minimizar su impacto.

Rivalidad entre Empresas Existentes Las siguientes circunstancias pueden influir significativamente en la rivalidad entre las empresas existentes: Estructura de la Competencia

En general, hay varios competidores de gran tamaño, lo cual favorece el incremento de la competencia. Sin embargo, para el nicho que pretende ocupar nuestra compañía no hay, en la actualidad, excesiva competencia.

Velocidad de crecimiento de la industria La industria crece a una alta velocidad, lo cual hace que disminuya la competencia

Estructura de costes de la industria Esta es una industria, al menos las empresas que no fabrican, donde los costes fijos no son muy elevados, lo cual hace que disminuya la competencia



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Grado de diferenciación del Producto El grado de diferenciación es muy bajo, lo cual favorece el incremento de la competencia. Sin embargo, para nuestra compañía, basada en una oferta de servicios a Clubes, este factor no es determinante

Costes, para los clientes, de sustituir a los proveedores Son muy bajos, lo cual favorece el incremento de la competencia

En vista de este análisis, podemos concluir que, en general, se trata de un sector de alta competencia. Sin embargo, en el nicho en que nuestra empresa pretende desarrollar su actividad, no existe demasiada competencia, lo cual es muy favorable si conseguimos desarrollar una propuesta de valor aceptable para nuestros clientes.

Análisis Interno Bajo el análisis interno valoraremos la combinación de tres elementos que nos permitirán obtener las ventajas competitivas diferenciales y sostenibles en el tiempo: Actitudes

Son las que se han identificado cuando se han expuesto la misión, la visión y los valores de la compañía

Recursos A continuación se muestra una plantilla con la valoración de los diferentes recursos de la compañía y el grado de importancia de cada uno de ellos, que nos permitirá identificar recursos críticos para la actividad de la empresa y valorar su situación actual. Es lógico, al tratarse de una empresa de nueva creación, que la valoración de muchos de los recursos sea débil. Se han marcado en color rojo las áreas de mejora más urgentes en cuanto a la gestión de los recursos. Se trata de recursos de importancia alta y en los que tenemos una valoración débil.



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Capacidades y Competencias

Para analizar las capacidades y competencias de la compañía, hemos utilizado la herramienta de la Cadena de Valor de Porter.

Mediante este análisis determinaremos cuáles de las actividades de importancia estratégica de la empresa realizamos mejor o de una manera más eficiente que nuestros competidores. Estas actividades identificadas serán la fuente de nuestra ventaja competitiva.

Como podemos apreciar, las actividades primarias que se han definido para nuestra compañía son:

Fuerte Neutral Débil Alta Media BajaInstalaciones x xMobiliario x xEquipos x xInventarios x xLíneas de Crédito x xCoste/Disponibilidad del Capital x xRentabilidad x xEstabilidad Financiera x xCash Flow Neto x xActivos Fijos x xRating x xRegistro de Marcas x xPatentes x xDerechos de Propiedad x xImagen de la Compañía x xReconocimiento de Marca x xSobreprecio x xEfectividad en la Promoción x xAlcance Geográfico x xProcedimientos de Trabajo x xRutinas x xFlexibilidad/Capacidad de Respuesta x xOrientación Empresarial x x

CONOCIMIENTO Líderes Capacitados x xCOMUNICACIÓN Comunicación x x

Motivación x xTrabajadores Dedicados x x

RECURSOSTANGIBLES

RECURSOSINTANGIBLES

RECURSOSHUMANOS

FINANCIEROS

Valoración Importancia

REPUTACION

CULTURA

MOTIVACIÓN

FISICOS

TECNOLOGIA

AUDITORIA DEL MAPA DE RECURSOS



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Negociación con Proveedores Esta es una de las actividades clave de nuestra compañía, ya que el precio que podamos ofrecer a nuestros clientes dependerá, en gran medida, del los precios de compra que podamos obtener por parte de nuestros proveedores. En este sentido, la empresa contará en plantilla con el Director de Operaciones, un profesional con muchos años de experiencia en el sector de los proveedores de productos de suplementación. Ha trabajado directamente para la compañía ISOSTAR, y mantiene acuerdos comerciales muy favorables con distintos fabricantes (ISOSTAR, KEEPGOING, VICTORY ENDURANCE,..)

Control de Inventarios La finalidad de esta actividad es evitar posibles rupturas de Stock que pudieran provocar el incumplimiento de los plazos de entrega a nuestros clientes.

Preparación de Pedidos La finalidad de esta actividad es cumplir con los plazos de entrega de nuestros clientes y que los productos lleguen en perfecto estado de conservación a su destino.

Marketing y Ventas Esta es una de las actividades clave de nuestra compañía ya que, al margen del producto que vendemos, debemos diseñar una propuesta para ofrecer un servicio más personalizado a nuestros clientes.

La clave radicará en un contacto permanente entre la fuerza comercial y los presidentes de los clubes. En este sentido, la empresa cuenta con el Director General, una persona que está vinculada a un club de triatlón y que conoce perfectamente el funcionamiento, los órganos de gobierno, las necesidades y expectativas de este tipo de clubes. Además, ha conseguido un acuerdo de colaboración estratégica por parte del club “Complutum Triatlón”, de Alcalá de Henares, para la puesta en marcha de la compañía en modo piloto.

Servicio PostVenta La finalidad de esta actividad es gestionar las devoluciones de los clientes y cualquier otra incidencia relacionada con el producto o el servicio.

3.6 Propuesta de Valor En este apartado se va a desarrollar la Propuesta de Valor de la compañía. A tal fin, se van a dar respuesta a las cuestiones planteadas en el esquema siguiente:



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Cliente Objetivo Como ya se ha visto anteriormente, de todos los segmentos identificados, la empresa se centrará en los Clubes Deportivos Aficionados, ya que pensamos que podemos desarrollar una propuesta específica para ellos, lejos del tratamiento indiscriminado que realizan las grandes compañías de la competencia. Generalmente nos centraremos en clubes de deportes con gran carga de entrenamiento aeróbico como pueden ser el triatlón, el ciclismo, el atletismo, la natación, los deportes de montaña, el fútbol, el baloncesto, el balonmano o el waterpolo. Otra línea de negocio alternativa podrían ser los gimnasios y las academias de baile. Perfil del Cliente: Generalmente se trata de asociaciones deportivas con un número de integrantes que varía entre 50 y 200 individuos de diferente edad, sexo, condición económica y nivel académico. Las motivaciones de sus integrantes son muy dispares, desde miembros que compiten asiduamente hasta integrantes que, entrenando con regularidad, buscan de forma prioritaria una componente social y de relación. Los hábitos de consumo de productos de suplementación también son muy dispares entre todos los miembros del equipo. Se ha realizado un estudio más detallado y que se puede consultar en el apartado “3.7 - Investigación del Mercado”. Necesidades del Cliente Uno de los principales problemas de nuestro tiempo es, valga la redundancia, la escasez del tiempo. Son muchas las tareas que hay que realizar a lo largo del día relacionadas



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fundamentalmente con el trabajo y la familia. A esto hay que añadir los desplazamientos, sobretodo en ciudades como Madrid. Para una persona que practica de manera asidua un deporte con una finalidad eminentemente competitiva, y además utilizando los fines de semana precisamente para competir, es comprensible que la “escasez de tiempo” se torne en “ausencia de tiempo”. Para estas personas, cualquier ínfimo detalle que sea capaz de conseguir un ahorro de su tiempo es, por lo tanto, muy valorado. Además de tiempo, estos deportistas necesitan productos que les ayuden a realizar entrenamientos de calidad o que les faciliten la recuperación tras una intensa sesión de entrenamiento. Generalmente, un deportista utiliza una o varias webs diferentes dónde adquirir estos productos, lo que requiere también una dedicación periódica. Entendemos que estos deportistas valorarían positivamente el hecho de poder acceder a su tienda de suplementación desde la propia página web del club al que pertenecen, utilizando el mismo acceso que han tenido que realizar para, por ejemplo, consultar los detalles del entrenamiento previsto para hoy. De alguna manera se trata de integrar las necesidades de suplementación deportiva dentro de la propia actividad del club, de hacer de nuestra empresa un eslabón más en la actividad de estos deportistas. En caso de que consiguiéramos dicha integración, el deportista saldría beneficiado: Al poder realizar los pedidos y su seguimiento cómodamente a través de la

página web de su club

Al recoger su pedido directamente en la sede del club, cuando acuda a sus entrenamientos

Al no tener que preocuparse de los pagos, ya que le serán repercutidos

directamente en su cuota mensual de socio Al beneficiarse de descuentos y promociones

Al beneficiarse de las acciones de patrocinio ejercidas por nuestra compañía

Oferta de Productos y Servicios En base a las necesidades de los clientes identificadas en el apartado anterior, hemos desarrollado el catálogo de productos y servicios de nuestra compañía. Productos La empresa comercializará diferentes marcas de cada una de las siguientes líneas de producto: Bebidas isotónicas



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Barritas energéticas

Geles Energéticos

Productos Recuperadores

Aminoácidos Ramificados (BCAA’s)

Para cada uno de los clubes que pase a formar parte de la cartera de clientes, se realizará una encuesta de hábitos y preferencias de consumo para cada una de estas líneas. Del resultado de dicha encuesta saldrán las 5 marcas preferidas por los integrantes del club, y que pasarán a formar parte del catálogo de productos de la compañía. Servicios Los servicios que nuestra empresa ofrecerá a sus clientes serán los siguientes: Servicio de Tienda Online

La tienda OnLine estará integrada en la Página Web del Club Catálogo de productos personalizado en función de las preferencias de los

integrantes del club Se realizará una encuesta de hábitos de consumo y preferencias al iniciar la relación del club como cliente

Servicio de Distribución hasta la sede del club Consideramos que es una opción cómoda y sencilla, ya que el socio puede recoger sus productos cuando acude a los entrenamientos

Servicio de Recogida de Devoluciones desde la sede del Club Consideramos que es una opción cómoda y sencilla, ya que el socio puede devolver sus productos cuando acude a los entrenamientos

Gestión de Cobro mensual:

o Para el club, liquidando el pago por el importe total de los pedidos del mes

o Para los socios del club, liquidando sus pagos en su cuota mensual

Promociones y Descuentos Basadas en ofertas de nuestros proveedores o bien en volumen del pedido

Reinversión en Patrocinio SuplementaT será patrocinador de sus clientes, financiando parte de sus gastos, lo cual redundará en una reducción de las cuotas de sus socios. Esto servirá, por otro lado, para afianzar la relación entre ambas entidades y establecer barreras de entrada a los competidores.



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Diferenciación Como ya se ha visto cuando se ha realizado el análisis de la competencia, las grandes empresas distribuidoras de productos de suplementación deportiva basan su modelo de negocio en la venta indiscriminada de productos ofreciendo el precio más bajo posible. La reducción del precio la consiguen, generalmente, mediante un procedimiento de economía de escala en sus procesos de compra a los fabricantes. La oferta de productos y servicios que propone nuestra compañía es diferenciadora debido fundamentalmente a: Contacto real y directo, a través de un comercial, entre la compañía y el club

Catálogo de productos diseñado a medida de las preferencias de cada club

Servicios adicionales para el Club o Acceso desde la Página Web del Club o Entrega y recogida en la sede del Club o Gestión de cobro o Descuentos y Promociones o Reinversión en Patrocinio

3.7 Investigación del Mercado Con la finalidad de reducir la incertidumbre en la toma de decisiones, se ha realizado una investigación de mercado acerca del segmento objetivo (Clubes Deportivos Aficionados) y sus hábitos de consumo.

Formulación del Problema Pretendemos tener una idea aproximada del consumo anual de un club aficionado en productos de suplementación Diseño de la Investigación Para ello hemos utilizado los datos proporcionados por los miembros del Club Complutum Triatlón de Alcalá de Henares. La investigación se ha realizado a través de una encuesta lanzada a todos sus miembros. El tamaño de la muestra es de 120 deportistas. Obtención de Información y Control de Calidad Se ha diseñado un cuestionario y se ha remitido vía correo electrónico a cada uno de los miembros del club, solicitando que sea rellenado y devuelto por el mismo canal.



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Se ha revisado cada uno de los cuestionarios recibidos y las informaciones susceptibles de ser erróneas se han contrastado vía telefónica. Se adjunta, en el apartado “8 - Anexos” de este mismo documento, el modelo de cuestionario de consumo remitido a los integrantes del club. A modo de ejemplo, se reproduce a continuación uno de los cuestionarios recibidos:

Análisis e Interpretación de Resultados El análisis de la recopilación de las encuestas recibidas arroja los siguientes datos:

Resultados de la Encuesta de Consumo de Suplementos Deportivos

CLUB COMPLUTUM TRIATLON Febrero 2016

Tamaño de la muestra 120 Encuestas respondidas 97 (80,83%) Gasto mínimo 135 EUR Gasto máximo 2.375 EUR Gasto Medio Anual por tipo de producto y socio: Bebidas Isotónicas Barritas Energéticas Geles Energéticos Productos Recuperadores BCAAs

360 EUR 315 EUR 173 EUR 45 EUR 22 EUR

Gasto Medio Anual Total 915 EUR Analizando el gasto mínimo y el gasto máximo podemos apreciar que, dentro de un mismo club, hay grandes diferencias en cuanto al consumo de productos de suplementación entre unos deportistas y otros. Esto suele coincidir con el grado de

Club COMPLUTUM TRIATLONLocalidad ALCALA DE HENARESDeportista Rubén GarcíaFecha 22/02/2016

Categoría Unidad de Referencia Cantidad Anual Precio Unitario (EUR) Gasto Anual (EUR) MarcaBebidas Isotónicas Kg 12 40 480 KeepgoingBarritas Energéticas Unidades 300 1,5 450 KeepgoingGeles Energéticos Unidades 150 1,5 225 KeepgoingProductos Recuperadores Kg 2 40 80 PowerBarrBCAAs kg 2 40 80 Victory Endurance

Total Gasto Anual 1315

Encuesta Hábitos de Consumo en Suplementación Deportiva



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motivación e implicación de los integrantes, hay integrantes del club que sólo buscan la parte social mientras que otros están más focalizados en el aspecto competitivo. También podemos apreciar que hay dos tipos de productos (Bebidas Isotónicas y Barritas Energéticas) que suponen casi el 74% del Gasto Medio Anual Total. Por lo tanto, habrá que poner foco en estas dos líneas de producto, por ejemplo, aumentando el número de marcas disponibles para los clientes, para que siempre tengan una opción satisfactoria de compra y no tengan que acudir a la competencia. Informe de Resultados y Conclusiones Podemos suponer que algunos de los deportistas que no han respondido a la consulta también consumen, en mayor o menor medida, productos de suplementación. Aún así, sin considerar a éstos, para un club de tamaño medio, estamos hablando de una posible facturación anual de 88.755 EUR. Si ligamos este dato con los objetivos a medio plazo de la compañía (ser el proveedor principal para 50 clubes deportivos), estaríamos hablando de un volumen de facturación posible de 4.437.750 EUR anuales. 3.8 Estrategia de Pricing Dado que el precio es una palanca muy potente para la mejora de resultados, hemos procedido a realizar un análisis de los diferentes aspectos que comporta una Gestión adecuada del Pricing. Definición de la estrategia de precios En este apartado definiremos el rango aproximado de posicionamiento de nuestros precios en el mercado. Para ello fijaremos un “Precio de Laboratorio”, al que aplicaremos los condicionantes del mercado y, como consecuencia de ello, obtendremos el “Precio Propuesto”. Precio de Laboratorio Hemos fijado un precio que optimice la rentabilidad de la oferta, sin tener en cuenta otros condicionantes. Para la determinación de este precio existen tres alternativas: Coste + Margen



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Hemos desestimando este método debido a que la estructura de costes de la compañía va a ser muy variable en los próximos meses y es complicado asignar un coste unitario a cada producto

Estimaciones de la Elasticidad de la Demanda (en función de las variaciones de

precio) Hemos desestimado este método debido a la filosofía de nuestra compañía. Cuando la empresa consigue un nuevo cliente, los socios del club no dejarán de comprar un determinado producto por una variación de precio poco significativa, ya que los beneficios que obtienen de nuestra compañía superan ese sobrecoste

Basado en comparables

Este es el método que hemos utilizado para el cálculo del precio, aún siendo conscientes de que no podremos igualar los precios ofrecidos por los grandes suministradores por Internet que basan su modelo de negocio en economías de escala de compras a fabricantes

Dado que disponemos de varias líneas de producto y que existen cientos de marcas para cada una de ellas, hemos realizado un estudio genérico con alguno de los productos más solicitados del mercado de una marca concreta (Keepgoing) y con tres de los principales suministradores por internet.

Analizando los datos, hemos decidido tomar como “Precio de Laboratorio” el precio medio del mercado para un determinado producto. En este caso, para la marca Keepgoing, y para cada una de las líneas de producto tendríamos:

Condicionantes del Mercado Hemos revisado el precio de laboratorio teniendo en cuenta los siguientes condicionantes:

LINEA DE PRODUCTO PRODUCTO MARCA COMPETIDOR 1 PRECIO 1 COMPETIDOR 2 PRECIO 2 COMPETIDOR 3 PRECIO 3 PRECIO MEDIO PVPBebidas isotónicas TriforZa ENERGY Keepgoing Bulevip 22,05 EUR 3NutritionPro 22,05 EUR Nutrepro 22,05 EUR 22,05 EUR 24,50 EURBarritas energéticas TriforZaBar (24 uds) Keepgoing Bulevip 41,04 EUR Nutrepro 41,04 EUR 41,04 EUR 45,60 EURGeles energéticos Energy & Endurance (24 uds) Keepgoing Bulevip 34,56 EUR trimurbike 38,40 EUR Nutrepro 34,56 EUR 35,84 EUR 38,40 EURProductos Recuperadores Quick Recovery (600 gr) Keepgoing Bulevip 23,31 EUR openrunning 23,50 EUR Nutrepro 23,31 EUR 23,37 EUR 25,90 EURBCAAs Aminoácidos Ramificados Keepgoing Bulevip 20,65 EUR nutriendurance 21,80 EUR Nutrepro 20,66 EUR 21,03 EUR 22,95 EUR

LINEA DE PRODUCTO PRODUCTO MARCA PRECIO LABORATORIO % SOBRE PVPBebidas isotónicas TriforZa ENERGY Keepgoing 22,05 EUR 90%Barritas energéticas TriforZaBar (24 uds) Keepgoing 41,04 EUR 90%Geles energéticos Energy & Endurance (24 uds) Keepgoing 35,84 EUR 93%Productos Recuperadores Quick Recovery (600 gr) Keepgoing 23,37 EUR 90%BCAAs Aminoácidos Ramificados Keepgoing 21,03 EUR 92%



39

Reacción de la competencia Hay que tener en cuenta que algunos fabricantes obligan a los suministradores a mantener un precio mínimo en el mercado para sus productos. En estos casos, el margen de reacción de la competencia es limitado, ya que no puede bajar los precios indiscriminadamente

Aparición de nuevos competidores Si aparecieran nuevos competidores estarían, como mínimo, en las mismas condiciones de desventaja que nuestra propia empresa, por lo tanto este factor no tiene influencia en nuestro precio de laboratorio

Impacto en otros productos en cartera No existe canibalismo ya que la política de precio de laboratorio se va a aplicar a todas las marcas que vamos a comercializar por igual

Precio Propuesto Como consecuencia del análisis de los condicionantes del mercado realizado en el apartado anterior, hemos decidido tomar como “Precio Propuesto” el mismo que el “Precio de Laboratorio”. Como ya se ha indicado, para cada una de las líneas de producto de cada una de las marcas, el precio propuesto será la media del mercado considerando siempre los tres distribuidores más baratos.

Precio Percibido & Beneficio Percibido

En este apartado hemos realizado un análisis del Mapa de Valor para verificar el posicionamiento de la compañía en la relación entre el Precio Percibido y el Beneficio Percibido por los potenciales clientes. Para ello hemos realizado una encuesta entre los miembros del Club “Complutum Triatlón” de Alcalá de Henares, detallando nuestra política de precios y nuestro catálogo de servicios. Se ha solicitado que valoren cada uno de los apartados entre 0 y 10. Los resultados se pueden ver en la siguiente tabla:



40

Resultados de la Encuesta Precio Percibido/Beneficio Percibido

CLUB COMPLUTUM TRIATLON Febrero 2016

Tamaño de la muestra: 120 Encuestas respondidas: 63 (52,50%)

Precio Percibido 6,1 6,3 6,5 6,5 7,2 Beneficio Percibido Tienda OnLine Personalización del Catálogo Distribución Devoluciones Pagos Promociones Patrocinio

5,2 4,1 4,2 4,4 6,0 5,1 2,2

7,0 5,2 6,8 6,9 6,0 5,1 2,6

6,2 4,4 6,5 6,2 5,8 4,8 2,1

5,7 4,2 6,3 6,3 5,3 5,1 2,4

5,3 7,1 5,2 5,4 7,9 5,1 7,8

Media Beneficio Percibido 4,5 5,7 5,1 5,0 6,3 La siguiente figura muestra un Mapa de Valor obtenido representando los datos obtenidos:

Como podemos apreciar, los potenciales clientes tienen las siguientes percepciones: Precio más elevado que el de nuestros competidores Beneficio más elevado que el de nuestros competidores

Dado que es complicado para nuestra compañía reducir aún más los precios, pensamos que una buena estrategia sería mantener el precio tratando de movernos hacia la derecha en la gráfica, es decir, mejorar en cuanto a la aportación de mayores beneficios (o



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trabajar en el sentido de mejorar la percepción que nuestros clientes tienen del catálogo de productos y servicios).

3.9 Selección de Canales de Distribución En un mercado cada vez más competitivo y complejo es fundamental la elección de una adecuada estrategia de elección de los canales de distribución ya que éstos juegan un papel fundamental en la satisfacción de las necesidades de los clientes.

Actualmente son muchos los factores que han hecho evolucionar el rol de los canales desde un enfoque reactivo a un enfoque proactivo:

La oferta supera ampliamente a la demanda Aumento de la competencia Clientes más sofisticados y exigentes

Este enfoque proactivo supone cuidar, aparte del suministro en sí mismo de productos y servicios, las comunicaciones continuas, la atención comercial permanente y la gestión y retención de clientes.

Actualmente, disponemos de una gran variedad de canales para la comercialización de nuestros productos

(*) Fuente: Máster en Consultoría en Gestión de Empresas, quinta edición – Estrategia y Gestión de Canales, Enrique Palacios



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Mix de Canales para la empresa

En principio, la compañía únicamente utilizará los siguientes canales de distribución directos, ya que consideramos que son los más adecuados para hacer llegar nuestra propuesta de valor a los potenciales clientes.

Internet WebSite: Tienda Virtual La utilización de este canal permitirá a la compañía una reducción de costes con respecto a las empresas que utilizan el canal tradicional de tienda física.

Las principales funciones que esta canal desempeñará para la empresa son: Promoción del catálogo de productos y servicios de la compañía Materialización de Ventas de los productos de la compañía Atención al Cliente, resolviendo el número más elevado posible de

interacciones

Fuerza de Ventas Presencial La utilización de este canal permitirá a la compañía generar ventas de una forma sostenible. Las principales funciones que este canal desempeñará para la empresa son: Buscar información sobre potenciales Clientes Realizar visitas a Clientes actuales y potenciales Conseguir nuevos Clientes (Clubes deportivos) Negociar con los Clientes Gestionar incidencias sobre cobros a Clientes Resolver dudas u objeciones de los Clientes Establecer y mantener relaciones a largo plazo con los Clientes Atención a la Postventa, gestionando posibles reclamaciones Transmitir imagen de marca y generar confianza en los Clientes

Redes Sociales

La utilización y escucha activa a través de este canal (Facebook y Twitter) permitirá a la compañía adaptarse más rápidamente a las necesidades y demandas de los clientes.

Las principales funciones que esta canal desempeñará para la empresa son: Detección de necesidades y tendencias de los clientes Determinar la percepción de la imagen de la compañía para los clientes Promoción del catálogo de productos y servicios de la compañía Atención al Cliente, resolviendo las consultas generadas a través del

canal



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APP Aunque este canal de distribución no estará disponible en el arranque de las actividades de la compañía, se prevee su implementación a medio plazo. La utilización de este canal permitirá a la compañía facilitar la experiencia de compra a los clientes accediendo vía SmartPhone o Tablet.

Las principales funciones que esta canal desempeñará para la empresa son: Promoción del catálogo de productos y servicios de la compañía Materialización de Ventas de los productos de la compañía Atención al Cliente, resolviendo el número más elevado posible de

interacciones

El siguiente cuadro muestra la participación de cada uno de los canales en todo el ciclo comercial

3.10 Branding y Comunicación En este apartado tratamos de dar respuesta a la forma en que la compañía comunicará su Propuesta de Valor a los clientes a través de la Marca.

Posicionamiento de marca Con el fin de determinar los atributos más relevantes asociados con la marca de nuestra compañía, hemos utilizado la herramienta “Brand Diamond”.



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Para determinar la Esencia de la Marca es necesario priorizar estos atributos desde un doble punto de vista: Relevancia de los atributos para los Clientes Diferenciación de cada uno de los atributos con respecto a la competencia

En base a este análisis, la empresa potenciará los atributos que quedan en el cuadrante superior derecho, ya que tienen una gran relevancia para el cliente y además suponen



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una fuente de diferenciación con respecto a nuestros competidores. Como se puede apreciar a la vista de dichos atributos, podríamos concluir que la esencia de la marca es el Servicio Personalizado a Clubes Deportivos.

Selección del nombre e identidad de la marca El nombre que hemos seleccionado para nuestra compañía es “SuplementaT” Para determinar el nombre más adecuado para nuestra compañía, hemos considerado los siguientes factores: Que refleje el concepto de la oferta y sus beneficios

La palabra Suplementa no puede reflejar de menor manera la oferta de nuestros productos y los beneficios que aporta

Que sea atractivo e impactante El hecho de añadir la letra “T” al final del nombre, hace que este sea más sonoro e impactante

Que sea distintivo y único En efecto, se trata de un nombre único y distintivo

Que sea fácil de pronunciar y de recordar Es un nombre fácil de pronunciar y de recordar, ya que además está pensado exclusivamente para el mercado nacional que será el ámbito de operación de la compañía.

El logotipo que hemos seleccionado para nuestra compañía es el que se muestra en la siguiente figura



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Para escoger el logotipo más adecuado, hemos elegido un diseño moderno y que englobe tres de los principales deportes que requerirán de nuestros servicios: natación, ciclismo y atletismo.

Estrategia de Comunicación La estrategia de comunicación de la compañía irá enfocada a: Incrementar el conocimiento de la Oferta de Productos y Servicios Incrementar el conocimiento de los beneficios para el cliente y no tanto de las

características del producto Incrementar el conocimiento de los puntos fuertes de la empresa en relación con

la competencia Incrementar el conocimiento de las promociones de la compañía Incrementar el impulso de los atributos emocionales del cliente Incrementar el conocimiento del servicio postventa que ofrece la compañía

Los medios de comunicación que vamos a utilizar para implementar la estrategia son: Ferias y Exposiciones

Nuestra red comercial asistirá a ferias y exposiciones ligadas a actividades de ocio y deportivas y centrará su atención en la captación de posibles clientes y en la comunicación de nuestra oferta de productos y servicios

Eventos Deportivos Nuestra red comercial asistirá a eventos deportivos y centrará su atención en la captación de posibles clientes y en la comunicación de nuestra oferta de productos y servicios

Internet o Tienda Virtual

Nuestra tienda virtual ofrecerá, además de la posibilidad de adquirir los productos de los que disponemos en el catálogo, información acerca de los productos, promociones y servicios.



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o Redes Sociales A través de las redes sociales trataremos de dar respuesta a las inquietudes de usuarios y clientes, así como de informar acerca de los servicios y productos que ofrece nuestra compañía. En principio, SuplementaT estará presente en las siguientes redes: Twitter Facebook

o APP

A medio plazo se desarrollará una APP que ofrecerá prácticamente los mismos servicios que la tienda virtual, entre los cuales se incluye la comunicación



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4 – RECURSOS HUMANOS DE LA COMPAÑÍA En este punto voy a desarrollar los aspectos más destacables que conciernen al personal que trabajará en la compañía.

Es fundamental contar con el equipo humano más adecuado que permita desarrollar la compañía y alcanzar los objetivos previamente definidos.

A la vista de los objetivos a corto, medio y largo plazo definidos en el primer punto de este plan de negocio, los recursos humanos que trabajarán en la empresa irán creciendo paulatinamente en los próximos meses y años.

4.1 Definición de los puestos de trabajo Para desarrollar y alcanzar los objetivos definidos por la compañía se han identificado los siguientes puestos de trabajo:

Director General Director Comercial Director de Operaciones Director de Recursos Humanos Comerciales Responsable de Almacén Almacenero

A continuación se detallan las características principales de cada uno de los puestos:



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50



51

4.2 Organigrama de la Compañía A continuación se muestra un diagrama con la representación gráfica del organigrama de la compañía:



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4.3 Sistema de Retribución El sistema de retribución establecido será variable, para fomentar la involucración de los empleados de la compañía y la mejora constante en la consecución de los objetivos estratégicos.

De esta manera, el salario de un determinado empleado tendrá tres componentes:

Componente Fija Componente Variable en función del cumplimiento de los objetivos de la

compañía Componente Variable en función del cumplimiento de los objetivos del

empleado

Los objetivos de la compañía serán fijados anualmente por la dirección de la compañía, así como los porcentajes de variable en función del grado de cumplimiento con los objetivos estratégicos. La evaluación del cumplimiento será responsabilidad de la dirección de recursos humanos al final de cada año.



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Los objetivos de los empleados serán fijados y medidos individualmente cada trimestre por la dirección de recursos humanos, así como los porcentajes de variable en función del grado de cumplimiento con los objetivos individuales.

4.4 Número de empleados por puesto Dado el carácter incipiente de la compañía, el número de empleados por puesto irá creciendo paulatinamente en función de las necesidades y de la facturación de la compañía.

En cuanto al momento del arranque, incluso alguno de los empleados asumirá varios puestos dentro de la compañía. De esta manera, la foto inicial sería la siguiente:

Director General: Inicialmente asumirá la Dirección General, la Dirección de Operaciones y la Dirección de Recursos Humanos, hasta que el volumen de facturación alcanzado no le permita asumir todas las responsabilidades derivadas de dichos puestos.

Director Comercial: Será único, asumiendo al principio, además de las responsabilidades de su dirección, todas las labores comerciales de la compañía.

Responsable de Almacén: Será único, asumiendo al principio, además de las responsabilidades de su puesto, todas las labores de almacenero de la compañía.

4.5 Proceso de selección de personal El proceso de selección es responsabilidad de la Dirección de Recursos Humanos, pero permitirá la participación del resto de integrantes de la compañía, mediante el siguiente procedimiento:

Selección del Director Comercial: El Director General podría hacer una propuesta a la Dirección de Recursos Humanos

Selección del Director de Operaciones: El Director General podría hacer una propuesta a la Dirección de Recursos Humanos

Selección de Comerciales: El Director Comercial podría hacer una propuesta a la Dirección de Recursos Humanos



54

Selección del Responsable de Almacén: El Director de Operaciones podría hacer una propuesta a la Dirección de Recursos Humanos

Selección de Almaceneros: El Responsable del Almacén podría hacer una propuesta a la Dirección de Recursos Humanos

En el caso de que un candidato propuesto acceda a la compañía, el empleado que le ha propuesto podrá tener una gratificación o una penalización económica en función del grado de cumplimiento de los objetivos del nuevo empleado. De esta manera el sistema asegura que los empleados proponen únicamente a personas que piensen que pueden ser realmente competentes para el puesto.



55

5 – PLAN DE OPERACIONES En este apartado se trata de dar respuesta a cómo será el funcionamiento de la compañía en su día a día, a cómo serán las relaciones con los clientes y los proveedores y a la manera en que la empresa utilizará los recursos materiales y tecnológicos en sus procesos diarios.

5.1 Función Comercial Esta función será responsabilidad de los Comerciales de la compañía, en dependencia directa del Director Comercial.

Tal y como se indica en el Plan Económico-Financiero de este mismo documento, está previsto un crecimiento paulatino con el tiempo en cuanto al número de clientes (clubes deportivos). Para conseguir dichos objetivos (6 clubes al final del primer año de actividad, 18 clubes al final del segundo año, etc…), la estrategia de la compañía está basada en:

Acción comercial directa Los comerciales solicitarán una entrevista directa con los presidentes o los miembros de la junta directiva de los clubes objetivo para presentarles el catálogo de productos y servicios de la compañía.

Una vez iniciada la relación comercial, los comerciales estarán en permanente contacto con los clubes para solucionar sus demandas o posibles incidencias derivadas del servicio.

Eventos Deportivos y Ferias de Ocio SuplementaT y sus comerciales estarán presentes en diferentes eventos deportivos y ferias de distinta índole para dar a conocer el catálogo de productos y servicios. Normalmente esta acción comercial se llevará a cabo mediante el montaje de un stand en el evento.

Por lo tanto, la estrategia comercial de la compañía no está basada en campañas publicitarias ni tampoco en el pago por posicionamiento en buscadores de internet. Esto supone un importante ahorro en costes con respecto a otras empresas de la competencia y permitirá acercar el precio de nuestro producto al de otras compañías que basan su margen en economías de escala en las compras a los fabricantes.



56

5.2 Tienda OnLine A pesar de que el desarrollo y mantenimiento de la tienda OnLine se subcontrate a una empresa externa, asegurar su correcto funcionamiento y la actualización del catálogo de productos y precios será responsabilidad del Director de Operaciones de la compañía.

Cuando se inicie la relación comercial con un determinado club, se habilitará un acceso directo a la tienda OnLine desde la página web del club y se facilitará un nombre de usuario y una contraseña para que todos los miembros del club puedan realizar la conexión.

Cada club podrá realizar el alta en el sistema de todos los socios interesados. De esta manera, a final de mes, como parte del proceso de facturación, se facilitará al club la información relativa al consumo efectuado por cada uno de los socios para que proceda a repercutir los cobros en la cuota mensual de socio.

La tienda OnLine tendrá disponibles varios módulos para los clientes, entre los que destacan:

Club Este módulo permitirá a cada Club introducir información relevante para la prestación del servicio como el nombre y la dirección de entrega de los productos. También permitirá realizar el alta de los socios interesados con la finalidad de identificar el destino de los productos que componen un determinado lote. Por último, desde esta área se habilitará el acceso a una pasarela de pagos para que el Club realice el pago de sus pedidos al final de cada mes

Catálogo de Productos Este módulo permitirá consultar los productos disponibles, así como sus características y los beneficios que aporta para la práctica deportiva

Ofertas y Promociones Este módulo permitirá consultar las Ofertas y Promociones disponibles

Compras Este módulo permitirá a los socios de cada club realizar sus pedidos. Cada socio accederá desde el link situado en la página web de su club, introduciendo el usuario y la contraseña previamente facilitada a la junta directiva.



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Cada socio podrá darse de alta como usuario de compra y se le asignará un código de usuario para que lo introduzca cada vez que haga un pedido de un producto. Los pedidos de todos los usuarios de un determinado club se van acumulando en un Lote, que se lanzará cuando alcance un volumen crítico pactado entre el Club y la compañía.

La tienda OnLine tendrá disponibles varios módulos de control interno exclusivamente para la compañía, entre los que destacan:

Control de Stock de Productos Este módulo permitirá a la compañía gestionar los pedidos a sus proveedores cuando el stock de un determinado producto baje de una cantidad determinada previamente parametrizada. Cuando el producto llegue al almacén, se etiquetará y se dará de alta en el Módulo de Control de Stock de producto mediante pistola lectora del código de barras. Cuando se esté empaquetando un determinado pedido, el producto se dará de baja del Módulo de Control de Stock por el mismo procedimiento. El Módulo de Control de Stock de Producto emitirá una alerta cada vez que el número de unidades de un determinado producto baje del nivel mínimo de stock previamente parametrizado. Estas alertas serán vigiladas periódicamente por el Responsable del Almacén y serán el origen de una orden de aprovisionamiento.

Control de Lotes Este módulo permitirá a la compañía gestionar los pedidos de los clientes, una vez que éstos han alcanzado el tamaño crítico pactado entre la compañía y el cliente. El hecho de establecer un tamaño crítico de lote permitirá reducir los costes de distribución con respecto a empresas de la competencia y este ahorro permitirá acercar aún más nuestros precios a los de las empresas que basan sus costes en economías de escala de compras a los fabricantes. El Módulo de Control de Lotes emitirá una alerta cada vez que un determinado lote alcanza el tamaño crítico previamente parametrizado. Estas alertas serán vigiladas periódicamente por el Responsable del Almacén y serán el origen de la operación de Preparación de un Pedido.



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Control de Facturación

Este módulo permitirá a la compañía realizar la facturación mensual a sus clientes y dotarles de la información necesaria para que puedan repercutir el cobro a sus socios a través de las cuotas mensuales.

5.3 Aprovisionamiento (Compras) Esta función será responsabilidad del Director de Operaciones y, tal y como se desprende del análisis de sensibilidad realizado en el Plan Económico-Financiero, es una de las funciones más importantes de la compañía ya que una desviación del 10% en el margen de compra daría al traste con los beneficios de la empresa.

Por este motivo, el Director de Compras de la compañía estará en permanente vigilancia y negociación de los precios de los productos con los fabricantes.

Al efecto de satisfacer las necesidades de los integrantes de los clubes deportivos, cuando se inicie una relación comercial con un determinado club, lo primero que se realizará es una encuesta sobre los hábitos de consumo de sus integrantes para conocer las marcas más demandadas y que éstas pasen a formar parte del catálogo de productos de la empresa.

Periódicamente, el Responsable del Almacén verificará las alertas emitidas por el Módulo de Control de Stock de Producto. Cada una de las alertas será el origen de una orden de aprovisionamiento para el fabricante del producto.

5.4 Gestión del Almacén Esta función será responsabilidad del Responsable del Almacén, en dependencia directa del Director de Operaciones.

Los productos estarán organizados en estanterías por línea de producto, marca y fecha de caducidad, cumpliendo estrictamente las condiciones de almacenamiento establecidas por el fabricante.

Como ya se ha indicado con anterioridad, el Responsable del Almacén verificará periódicamente las alertas emitidas por el Módulo de Control de Stock de Producto para que no se produzca ninguna rotura de Stock.



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5.5 Preparación de Pedidos Esta función será responsabilidad del Almacenero, en dependencia directa del Responsable de Almacén.

Periódicamente, el Responsable del Almacén revisará las alertas producidas por el Módulo de Control de Lotes. Cada una de estas alertas será el origen de una operación de Preparación de Pedido.

La Preparación del Pedido incluye la búsqueda de los productos que componen el lote, su empaquetado, el etiquetado del lote y el contacto con la empresa de distribución para la recogida y entrega.

Los productos seleccionados que componen un determinado lote serán siempre los que tengan la fecha de caducidad más próxima, de cara a reducir las pérdidas por deterioro para la compañía.

Cuando un producto concreto se empaqueta, deberá darse de baja mediante lectura del código de barras, para que el Módulo de Control de Stock de Producto lo contabilice. De esta manera se minimizarán las roturas de Stock.

5.6 Distribución de los Pedidos Esta función será responsabilidad del Director de Operaciones, aunque como se verá más adelante, se subcontratará con empresas de distribución.

En cualquier caso, la empresa de distribución seleccionar debe garantizar un plazo de entrega máximo de 24 horas para el territorio nacional.

5.7 Facturación Esta función será responsabilidad del Responsable del Almacén.

Mensualmente, a través del Módulo interno de Control de Facturación de la tienda OnLine, se extraerá la información de la facturación a realizar a los distintos clubes.

El sistema también proporcionará información acerca de los socios que han realizado las compras de un determinado lote. Esta información se facilitará al club para que efectúe los cobros a sus socios de una forma integrada en la cuota mensual del club. De esta manera, los socios únicamente realizarán los pedidos a través de la tienda OnLine, sin necesidad de tener que pagar los productos en ese mismo instante.



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5.8 Externalización de Servicios La compañía, en su afán por centrarse en su Core Business, externalizará determinados servicios, ya que no aportan valor añadido al cliente y pueden desempeñarse con mayor eficacia por otras compañías.

Para cada uno de estos servicios a externalizar, se solicitará un presupuesto a cinco empresas diferentes y se elegirá una de ella en función de las condiciones del servicio ofrecido y el precio.

Los servicios a externalizar son los siguientes:

Servicio de Limpieza Se responsabilizará de mantener la limpieza del almacén en óptimo estado de cara a la correcta conservación del producto almacenado y la salubridad de los trabajadores.

Servicio de Distribución Este servicio es crucial para nuestra compañía. La empresa contratada se responsabilizará de entregar los pedidos a nuestros clientes respetando el plazo máximo marcado con ellos y garantizando que los productos no sufren ningún deterioro en el proceso de tránsito.

Servicio de Desarrollo y Mantenimiento de la tienda OnLine La tienda OnLine es la ventana desde la cual los clientes se asoman a nuestra compañía. Este es el motivo por el cual se encargará su desarrollo y mantenimiento a profesionales expertos en esta tecnología.

Servicio de Asesoría Este servicio de asesoría se ocupará de todos los asuntos que competen a la compañía en las siguientes materias:

o Subvenciones para la compañía Constitución de la empresa

o Aspectos relacionados con los Impuestos

Impuesto de Sociedades Declaraciones de IVA

o Aspectos relacionados con los Contratos de los empleados

Altas, bajas

o Aspectos relacionados con la Contabilidad y los Estados Financieros



61

Libros contables Balance de Situación Cuenta de Resultados

o Aspectos relacionados con la Legislación

Societaria, de la propia compañía Sanitaria, de los productos que vende la compañía Riesgos Laborales



62

6 – PLAN ECONOMICO FINANCIERO En este apartado se ha tratado de analizar la viabilidad económico-financiera de la compañía realizando una previsión de las ventas, del plan de inversiones para el arranque, de los balances de situación, de las cuentas de pérdidas y ganancias, de los flujos de caja, y de los diferentes indicadores financieros.

También se ha realizado un análisis de sensibilidad de los distintos indicadores en función de diferentes condiciones de la demanda, de los proveedores y de la estructura de capitalización de la empresa.

Todos los cálculos efectuados en el Plan económico-financiero se pueden consultar en el apartado “8 - Anexos” de este mismo documento.

6.1 Previsión de las Ventas A continuación se expone la previsión de las ventas de la compañía para los cinco primeros años. Consideramos estos primeros años como clave para determinar el éxito de la empresa y además, por otro lado, no tiene sentido hacer una previsión a mayor largo plazo dadas las condiciones cambiantes del entorno.

El resto de previsiones económico-financieras estarán basadas en esta previsión de ventas.

Premisas para la previsión de las ventas Coincidiendo con los objetivos fijados a medio-largo plazo en el apartado “2.6 - Objetivos a corto, medio y largo plazo” de este mismo documento, hemos considerado para la previsión de ventas el objetivo de contar con el siguiente número de clubes deportivos como clientes al final de cada uno de los períodos que abarca la previsión:

Periodo Número de Clubes Objetivo

Final del 1er. Año 6 Final del 2º Año 18 Final del 3er. Año 30 Final del 4º Año 42 Final del 5º Año 54

En base a las encuestas realizadas en el club “Complutum Triatlón” de Alcalá de Henares y que pueden consultarse en el apartado “3.7 - Investigación de Mercado” de este mismo documento, hemos extrapolado las siguientes premisas:



63

Número medio de socios por club

Se ha estimado en 80 socios el tamaño medio de los clubes objetivo

Porcentaje de socios consumidores Se ha estimado que el 80% de los socios de cada club objetivo son consumidores de productos de suplementación

Factor de estacionalidad Se ha desestimado el factor de estacionalidad, ya que los entrenamientos y las competiciones se distribuyen a lo largo de todo el año de un modo constante

Gasto Medio Anual Se ha estimado que el gasto medio anual por línea de producto y socio es el que figura en el siguiente cuadro:

Línea de Producto Gasto Medio Anual por Socio (EUR)

Bebidas Isotónicas 360 Barritas Energéticas 315 Geles Energéticos 173 Recuperadores 45 BCAA’s 22



64

Previsión de las ventas En base a las premisas establecidas con anterioridad, se ha obtenido la siguiente previsión de ventas para los cinco primeros años:

Ene

Feb

Mar

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

TOT

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840.

160



65

6.2 Plan de Inversiones para el arranque En este apartado se ha realizado una previsión de las inversiones que son necesarias para el arranque del proyecto.

Plan de Inversiones En la parte izquierda de la figura se pueden apreciar las hipótesis utilizadas en el cálculo:

Como se puede apreciar, el volumen de inversión necesario para el arranque de la empresa es de aproximadamente 60.000 euros. En esta partida se ha incluido un 10% adicional para cubrir posibles errores de previsión.

ArranqueHipótesis de Inversión: EUR Concepto Importe (EUR)Tienda Virtual 24.000 Tienda Virtual 24.000Alquiler Mensual Almacén 1.000 Almacén 1.000Mobiliario: Mobiliario 3.000

Estanterías 2.000 Equipos Informáticos 4.000Mesa 500 Telefonía 1.500Silla 500 Vehículos 500

Equipos Informáticos: Mercancía 7.861PC 2.000 Salarios 10.417Scanner 1.000 Suministros Generales 55Impresora 1.000 Seguros 167

Telefonía: Constitución 3.000Teléfonos (3) 1.500 Otros (10%) 2.714Coste Mensual de la Línea 30 Totales 58.214

Vehículo Gama Media Renting 4 años 24.000% Medio Descuento Mercancías 30Mercancía (20 días) 7.861Salarios Brutos Anuales:

Director General 50.000Director Comercial 50.000Comercial 30.000Jefe Almacén 25.000

Suministros Generales:Agua - Coste Medio Mensual 20Luz - Coste Medio Mensual 35

Seguros 2.000Constitución de la Empresa (S.L) 3.000

Plan de Inversiones para el arranque - SuplementaT



66

Estructura de Capitalización de la Empresa No obstante, tras las previsiones de Balance y Cuenta de Resultados efectuadas para los próximos cinco años, se ha determinado que las necesidades de capital ascienden a 150.000 EUR.

La estructura de capitalización de la compañía se muestra en el siguiente cuadro:

Procedencia Montante (EUR) Aportación de los Socios 100.000 Préstamo Bancario 50.000

6.3 Previsión Financiera: Balances de Situación y Cuentas de Resultados A continuación se presenta el balance de situación inicial de la compañía, así como las previsiones de Balance y Cuenta de Resultados para los próximos cinco años.

Balance de Situación Inicial Teniendo en cuenta el plan de inversiones previstas para el arranque de la compañía y la estructura de capitalización prevista, se ha elaborado el Balance de Situación inicial de la compañía:

ene-17Activo (EUR)Caja 109.639 Efectivo y otros activos líquidos equivalentesClientes 0Existencias 7.861 20 días de existencias a CMVActivo Circulante (AC) 117.500Activo Fijo Neto (AF) 32.500 Tienda virtual + mobiliario + equipos informáticos + teléfonosActivo Total 150.000

Pasivo (EUR)Proveedores 0Otros Acreedores 0Crédito Bancario 0Pasivo Circulante 0Préstamo Bancario 50.000Capital y Reservas 100.000 50.000 euros por cada socioBeneficio del año 0Total Pasivo 150.000

Balance de Situación Inicial - SuplementaT



67

Previsión de Balances y Cuenta de Resultados El proceso y las hipótesis de trabajo que se han utilizado para realizar esta previsión son las siguientes:

Previsión de Balances: Se ha partido del Balance de Situación Inicial de la Compañía

Caja

Se ha considerado una caja mínima necesaria para las operaciones de 50.000 euros. Si la caja es superior, proviene del cuadre del balance, por diferencia entre las Necesidades Operativas de Fondos (NOF) y el Fondo de Maniobra (FM)

Clientes Se ha considerado que el promedio de los días de cobro será de 15, ya que la empresa facturará a los clubes al final de cada mes. La partida de clientes contendrá la valoración de las ventas relativa a 15 días

Existencias Se ha considerado que el promedio de los días de existencias será de 20. La partida de existencias contendrá la valoración de las existencias relativa a 20 días al precio del coste de las mercancías (CMV o COGS)

Activo Fijo Neto (AF) Se ha considerado como constante durante todo el periodo, e incluye las inversiones realizadas en la página web, el mobiliario, los equipos necesarios, etc. Se ha trabajado con la hipótesis de amortización de los activos en 10 años.

Proveedores Se ha considerado que el promedio de los días de pago será de 30.



68

La partida de Proveedores contendrá la valoración de las existencias compradas relativa a 30 días al precio del coste de las mercancías (CMV o COGS)

Otros Acreedores Se ha estimado como un 2% sobre las ventas

Crédito Bancario Esta partida, al igual que la caja, se utiliza para cuadrar el balance cuando se comparan las Necesidades Operativas de Fondos (NOF) con el Fondo de Maniobra (FM)

Préstamo Bancario Como ya se ha indicado anteriormente, se ha estimado necesario un préstamo de 50.000 EUR. Igualmente se ha trabajado bajo la hipótesis de amortización del mismo en 4 años.

Capital y reservas Como ya se ha indicado anteriormente, se ha estimado necesaria una aportación inicial por parte de los socios de 100.000 EUR. Esta partida acumulará siempre el beneficio del año anterior, ya que se ha trabajado bajo la hipótesis de que no se reparten dividendos entre los accionistas.

Beneficio del año Esta partida proviene de la previsión de la Cuenta de Resultados

Necesidades Operativas de Fondos (NOF) Este epígrafe se ha calculado mediante la siguiente expresión algebraica: NOF = “Caja Mínima Necesaria para las Operaciones” + “Clientes” + “Existencias” – “Proveedores” – “Otros Acreedores”

Fondo de Maniobra (FM) Este epígrafe se ha calculado mediante la siguiente expresión algebraica:



69

FM = “Préstamo Bancario” + “Capital y Reservas” + “Beneficio del Año” – “Activo Fijo Neto”

El balance se cuadra con Caja o con Crédito, en función de la diferencia existente entre el Fondo de Maniobra (FM) y las Necesidades Operativas de Fondos (NOF).

Si la diferencia es positiva, se trata de un excedente de caja. En cambio, si es negativa, se trata de una necesidad de crédito.

Previsión de las Cuentas de Pérdidas y Ganancias: Ventas

Se ha partido de la previsión realizada para las ventas

Coste de la Mercancía Vendida (CMV o COGS) Esta partida es el resultado de aplicar a las ventas el margen con respecto al precio de compra de las mercancías

Salarios Este epígrafe aglutina los salarios de la pirámide de recursos necesarios para la compañía. Se ha considerado un incremento anual de los salarios conforme al IPC

Gastos Generales Esta partida incluye el alquiler del almacén, los gastos de telefonía, los gastos de renting del vehículo, los gastos de suministros generales y los gastos de los seguros.

Amortización Como ya se ha indicado anteriormente, la amortización del Activo Fijo (AF) se ha considerado constante (un 10% anual)

Gastos Financieros La hipótesis utilizada para este epígrafe consiste en aplicar el 10% sobre el total del crédito y los préstamos utilizados por la compañía

Impuestos Se ha considerado que los impuestos graban un 30% sobre el EBT



70

A continuación se muestra dos cuadros con la previsión de los Balances de Situación y la Cuenta de Resultados de la compañía para los próximos cinco años, teniendo en cuenta las hipótesis enumeradas con anterioridad.

BALANCE DE SITUACIÓN Inicial dic-17 dic-18 dic-19 dic-20 dic-21 COAF 2017-2021 HipótesisActivo (EUR)Caja 109.639 50.000 50.000 160.718 421.309 814.072 764.072 Caja mínima 50.000Clientes 0 8.423 30.082 58.961 87.840 116.719 108.296 15 díasExistencias 7.861 7.861 28.077 55.030 81.984 108.938 101.076 20 díasActivo Circulante (AC) 117.500 66.284 108.159 274.710 591.133 1.039.729Activo Fijo Neto (AF) 32.500 32.500 32.500 32.500 32.500 32.500 0 AF Neto ConstanteActivo Total 150.000 98.784 140.659 307.210 623.633 1.072.229

Pasivo (EUR)Proveedores 0 11.792 42.115 82.546 122.976 163.406 151.614 30 díasOtros Acreedores 0 4.099 14.640 28.694 42.749 56.803 52.704 2% sobre VentasCrédito Bancario 0 41.069 26.817 0 0 0 -41.069Pasivo Circulante 0 56.960 83.572 111.240 165.725 220.210Préstamo Bancario 50.000 37.500 25.000 12.500 0 0 -37.500 Devolución a 4 añosCapital y Reservas 100.000 100.000 4.324 32.087 183.470 457.908 357.908Beneficio del año 0 -95.676 27.763 151.383 274.439 394.111 489.787Total Pasivo 150.000 98.784 140.659 307.210 623.633 1.072.229

Compras 7.861 143.472 532.615 1.031.258 1.523.162 2.015.066 CMV + Variación ExistenciasNueva Inversión Bruta N/A 3250 3250 3250 3250 3250 Variación AF + Amortización

Balance ResumidoCaja Excedente 59.639 0 0 110.718 371.309 764.072 764.072Circulante Neto (NOF) 57.861 50.393 51.404 52.752 54.099 55.447 5.054Activo Fijo Neto (AF) 32.500 32.500 32.500 32.500 32.500 32.500 0Activos Netos (AN) 150.000 82.893 83.904 195.970 457.908 852.019

Deuda (a largo y corto) 50.000 78.569 51.817 12.500 0 0 -78.569Recursos Propios + Beneficio 100.000 4.324 32.087 183.470 457.908 852.019 847.695Total Financiación 150.000 82.893 83.904 195.970 457.908 852.019

NOF 57.861 50.393 51.404 52.752 54.099 55.447 5.054FM 117.500 9.324 24.587 163.470 425.408 819.519 810.195Caja excedente (+)Crédito Necesario (-) 59.639 -41.069 -26.817 110.718 371.309 764.072 805.142

Ratios OperativosDías de Cobro N/A 15 15 15 15 15Días de Existencias N/A 20 20 20 20 20Días de Pago N/A 30 30 30 30 30NOF/Ventas en % N/A 28% 7% 4% 2% 2%Deuda/EBITDA N/A -0,90 1,02 0,06 0,00 0,00Deuda/Beneficio Neto N/A -0,82 1,87 0,08 0,00 0,00

Extracto del balance usado en finanzas operativas



71

6.4 Flujos de Caja y Ratios Financieros Tomando como base la previsión de los Balances de Situación y de la Cuenta de Resultados, se han calculado los siguientes Flujos de Caja

Los Flujos de Caja generados para el accionista (CF Accionista) Se trata de la caja resultante de cada año después de haber financiado las nuevas inversiones, devuelto la deuda y pagado los impuestos. Se obtienen mediante la siguiente fórmula: CF Accionista = “Beneficio Neto” + “Variación Deuda” + “Variación Activo Neto” Todo incremento del Activo Neto (NOF + Activo Fijo) disminuye el CF del Accionista. De igual forma, todo incremento de la Deuda supone un aumento del CF del Accionista.

Los Flujos de Caja del Activo (FCF o CF Activo)

CUENTA DE RESULTADOS 2017 2018 2019 2020 2021 2017 2018 2019 2020 2021

Ventas 204.960 732.000 1.434.720 2.137.440 2.840.160 100% 100% 100% 100% 100%CMV/COGS 143.472 512.400 1.004.304 1.496.208 1.988.112 70% 70% 70% 70% 70%Margen Bruto 61.488 219.600 430.416 641.232 852.048 30% 30% 30% 30% 30%

Salarios 125.000 144.200 180.353 218.545 258.867 61% 20% 13% 10% 9%Gastos Generales 23.914 24.631 25.370 26.131 26.915 12% 3% 2% 1% 1%

Opex o Gastos Estructurales 148.914 168.831 205.723 244.677 285.782 73% 23% 14% 11% 10%EBITDA -87.426 50.769 224.693 396.555 566.266 -43% 7% 16% 19% 20%Amortización 3250 3250 3250 3250 3250 2% 0% 0% 0% 0%EBIT o BAIT -90.676 47.519 221.443 393.305 563.016 -44% 6% 15% 18% 20%Gastos Financieros 5.000 7.857 5.182 1.250 0 2% 1% 0% 0% 0%EBT o BAT -95.676 39.662 216.261 392.055 563.016 -47% 5% 15% 18% 20%Impuestos (30%) 0 11.899 64.878 117.617 168.905 0% 2% 5% 6% 6%BN Beneficio Neto -95.676 27.763 151.383 274.439 394.111 -47% 4% 11% 13% 14%

Ratios de Cuenta de ResultadosCrecimiento de Ventas N/A 257% 96% 49% 33%Margen Bruto / Ventas 30% 30% 30% 30% 30%Opex / Ventas 73% 23% 14% 11% 10%

Aumento de Opex N/A 13% 22% 19% 17%EBITDA / Ventas -43% 7% 16% 19% 20%ROS, rentabilidad sobre ventas -47% 4% 11% 13% 14%ROE, rentabilidad recursos propios -96% 642% 472% 150% 86%RONA, rentabilidad del activo -60% 57% 264% 201% 123%CFO, Cash Flow de Operaciones -92.426 31.013 154.633 277.689 397.361

Beneficio Neto/ Ventas

EBIT/Activo NetoBeneficio Neto / Recursos Propios

Beneficio Neto + Amortización



72

Se trata de los flujos de caja que produce el activo sin tener en cuenta cómo se financia y sin tener en cuenta los impuestos Se obtienen mediante la siguiente fórmula: FCF o CF Activo = “EBIT” + “Variación Activo Neto”

Los Flujos de Caja del Activo una vez descontados los impuestos (FCF después de impuestos) Se trata de los flujos de caja que obtendría el accionista en el caso de que todo el proyecto se financiara con Recursos Propios Se obtienen mediante la siguiente fórmula: FCF después de impuestos = EBIT*(1-t) + “Variación Activo Neto”

Posteriormente, tomando como base estos Flujos de Caja, se han calculado los siguientes indicadores financieros:

Valor Actual (VA) para el accionista Nos indicará el valor actual del proyecto de inversión si queremos obtener una determinada rentabilidad (rentabilidad exigida). Para su cálculo se han utilizado los Flujos de Caja para el accionista (CF Accionista) y una hipótesis de rentabilidad exigida del 20%.

Valor Actual Neto (VAN) para el accionista Nos indicará el valor creado por el proyecto una vez deducida la inversión inicial.

Tasa Interna de Retorno de la inversión para el Accionista (TIR Accionista) Nos indicará la rentabilidad del proyecto por periodo de cobro y para su cálculo se han utilizado los Flujos de Caja para el accionista (CF Accionista)

Tasa Interna de Retorno del Activo (TIR Activo) Para su cálculo se han utilizado los Flujos de Caja del Activo (FCF o CF Activo)

Tasa Interna de Retorno del Activo una vez descontados los impuestos Para su cálculo se han utilizado los Flujos de Caja del Activo una vez descontados los impuestos (FCF después de impuestos)

A continuación se muestra un detalle de los cálculos realizados:



73

Como puede apreciarse la inversión realizada sería muy rentable, ya que las Tasas Internas de Retorno superan ampliamente la Rentabilidad Exigida al proyecto y el valor actual es muy superior a la inversión inicial requerida.

A continuación se muestra una tabla con otros ratios interesantes del proyecto extraídos de los Balances de Situación y de las Cuentas de Pérdidas y Ganancias:

Balance Resumido 2017 2018 2019 2020 2021NOF 57.861 50.393 51.404 52.752 54.099 55.447Activo Fijo Neto (AF) 32.500 32.500 32.500 32.500 32.500 32.500Activo Neto (AN) 90.361 82.893 83.904 85.252 86.599 87.947

D Deuda Total 50.000 78.569 51.817 12.500 0 0E Recursos Propios (Equity) 100.000 4.324 32.087 183.470 457.908 852.019Financiación 150.000 82.893 83.904 195.970 457.908 852.019

Caja Excedente (+) 59.639 0 0 110.718 371.309 764.072

CF Accionista y CF Activo 2017 2018 2019 2020 2021Beneficio Neto 0 -95.676 27.763 151.383 274.439 394.111Variación Activo Neto -90.361 7.468 -1.011 -1.348 -1.348 -1.348Variación Deuda 50.000 28.569 -26.752 -39.317 -12.500 0

CF Accionista -40.361 -59.639 0 110.718 260.591 392.763

EBIT 0 -90.676 47.519 221.443 393.305 563.016Variación Activo Neto -90.361 7.468 -1.011 -1.348 -1.348 -1.348

FCF o CF Activo -90.361 -83.208 46.508 220.095 391.957 561.668

EBIT (1-t) 0 -90.676 33.263 155.010 275.314 394.111Variación Activo Neto -90.361 7.468 -1.011 -1.348 -1.348 -1.348FCF después de Impuestos -90.361 -83.208 32.252 153.662 273.966 392.763

20%297.888 €197.888 €

74%73%56%

Rentabilidad Exigida (K)

TIR AccionistaTIR ActivoTIR Activo Después de Impuestos

VA AccionistaVAN Accionista



74

6.5 Análisis de Sensibilidad Con el fin de predecir condiciones desfavorables que pudieran influir en los resultados financieros de la compañía, se ha realizado un análisis de sensibilidad a la variación de determinadas variables que consideramos clave para el proyecto:

Ventas de la Compañía Margen de Compra de las Mercancías Porcentaje de Deuda

Dado que los ratios financieros de la compañía son muy satisfactorios, hemos considerado únicamente variaciones significativas y desfavorables de las variables indicadas con anterioridad.

Reducción de las Ventas de la Compañía Se ha realizado el análisis bajo la hipótesis de un descenso de las ventas del 10%.

A continuación se muestra un cuadro resumen de los resultados obtenidos:

Ratios de Cuenta de Resultados 2017 2018 2019 2020 2021Crecimiento de Ventas n/a 257% 96% 49% 33%Margen Bruto / Ventas 30% 30% 30% 30% 30%Incremento de Salarios n/a 15% 25% 21% 18%Incremento de Gastos Generales n/a 3% 3% 3% 3%EBITDA / Ventas -43% 7% 16% 19% 20%ROS (Beneficio / Ventas) -47% 4% 11% 13% 14%ROE (Beneficio / Equity) -96% 642% 472% 150% 86%ROA (EBIT / Activo Neto) -60% 57% 264% 201% 123%


Ventas 184.464 658.800 1.291.248 1.923.696 2.556.144CMV/COGS 129.125 461.160 903.874 1.346.587 1.789.301Margen Bruto 55.339 197.640 387.374 577.109 766.843


Opex o Gastos Estructurales 148.914 168.831 205.723 244.677 285.782EBITDA -93.575 28.809 181.651 332.432 481.061Amortización 3250 3250 3250 3250 3250EBIT o BAIT -96.825 25.559 178.401 329.182 477.811Gastos Financieros 5.000 8.468 7.362 1.250 0EBT o BAT -101.825 17.091 171.039 327.932 477.811Impuestos (30%) 0 5.127 51.312 98.380 143.343BN Beneficio Neto -101.825 11.964 119.727 229.552 334.468



75

BALANCE DE SITUACIÓN ene-17 dic-17 dic-18 dic-19 dic-20 dic-21Activo (EUR)Caja 110.425 50.000 50.000 107.389 323.229 656.483Clientes 0 7.581 27.074 53.065 79.056 105.047Existencias 7.075 7.075 25.269 49.527 73.786 98.044Activo Circulante (AC) 117.500 64.656 102.343 209.982 476.070 859.574Activo Fijo Neto (AF) 32.500 32.500 32.500 32.500 32.500 32.500Activo Total 150.000 97.156 134.843 242.482 508.570 892.074

Pasivo (EUR)Proveedores 0 10.613 37.904 74.291 110.678 147.066Otros Acreedores 0 3.689 13.176 25.825 38.474 51.123Crédito Bancario 0 47.179 48.625 0 0 0Pasivo Circulante 0 61.481 99.704 100.116 149.152 198.189Préstamo Bancario 50.000 37.500 25.000 12.500 0 0Capital y Reservas 100.000 100.000 -1.825 10.139 129.866 359.418Beneficio del año 0 -101.825 11.964 119.727 229.552 334.468Total Pasivo 150.000 97.156 134.843 242.482 508.570 892.074

Compras 7.075 129.125 479.354 928.132 1.370.845 1.813.559Nueva Inversión Bruta N/A 3250 3250 3250 3250 3250

Balance ResumidoCaja Excedente 60.425 0 0 57.389 273.229 606.483Circulante Neto (NOF) 57.075 50.354 51.263 52.476 53.689 54.902Activo Fijo Neto (AF) 32.500 32.500 32.500 32.500 32.500 32.500Activos Netos (AN) 150.000 82.854 83.763 142.366 359.418 693.886

Deuda (a largo y corto) 50.000 84.679 73.625 12.500 0 0Recursos Propios + Beneficio 100.000 -1.825 10.139 129.866 359.418 693.886Total Financiación 150.000 82.854 83.763 142.366 359.418 693.886

NOF 57.075 50.354 51.263 52.476 53.689 54.902FM 117.500 3.175 2.639 109.866 326.918 661.386Caja excedente (+)Crédito Necesario (-) 60.425 -47.179 -48.625 57.389 273.229 606.483




76

Reducción del margen en la compra de Mercancías Se ha realizado el análisis bajo la hipótesis de un descenso del margen sobre las compras del 10%.



D Deuda Total 50.000 84.679 73.625 12.500 0 0E Recursos Propios (Equity) 100.000 -1.825 10.139 129.866 359.418 693.886Financiación 150.000 82.854 83.763 142.366 359.418 693.886

Caja Excedente (+) 60.425 0 0 57.389 273.229 606.483

CF Accionista y CF Activo 2017 2018 2019 2020 2021Beneficio Neto 0 -101.825 11.964 119.727 229.552 334.468Variación Activo Neto -89.575 6.722 -910 -1.213 -1.213 -1.213Variación Deuda 50.000 34.679 -11.054 -61.125 -12.500 0

CF Accionista -39.575 -60.425 0 57.389 215.839 333.255

EBIT 0 -96.825 25.559 178.401 329.182 477.811Variación Activo Neto -89.575 6.722 -910 -1.213 -1.213 -1.213

FCF o CF Activo -89.575 -90.103 24.649 177.188 327.969 476.598

EBIT (1-t) 0 -96.825 17.891 124.881 230.427 334.468Variación Activo Neto -89.575 6.722 -910 -1.213 -1.213 -1.213

FCF después de Impuestos -89.575 -90.103 16.981 123.668 229.214 333.255

20%220.874 €120.874 €

61%61%45%TIR Activo Después de Impuestos

Rentabilidad Requerida por el Accionista (K)VA AccionistaVAN AccionistaTIR AccionistaTIR Activo



77




Opex o Gastos Estructurales 148.914 168.831 205.723 244.677 285.782EBITDA -107.922 -22.431 81.221 182.811 282.250Amortización 3250 3250 3250 3250 3250EBIT o BAIT -111.172 -25.681 77.971 179.561 279.000Gastos Financieros 5.000 9.850 13.360 8.780 0EBT o BAT -116.172 -35.532 64.610 170.781 279.000Impuestos (30%) 0 0 19.383 51.234 83.700BN Beneficio Neto -116.172 -35.532 45.227 119.547 195.300



78

BALANCE DE SITUACIÓN ene-17 dic-17 dic-18 dic-19 dic-20 dic-21Activo (EUR)Caja 108.515 50.000 50.000 50.000 82.327 278.205Clientes 0 8.423 30.082 58.961 87.840 116.719Existencias 8.985 8.985 32.088 62.892 93.696 124.500Activo Circulante (AC) 117.500 67.408 112.170 171.853 263.863 519.424Activo Fijo Neto (AF) 32.500 32.500 32.500 32.500 32.500 32.500Activo Total 150.000 99.908 144.670 204.353 296.363 551.924

Pasivo (EUR)Proveedores 0 13.477 48.132 94.338 140.544 186.750Otros Acreedores 0 4.099 14.640 28.694 42.749 56.803Crédito Bancario 0 61.004 108.602 75.297 0 0Pasivo Circulante 0 78.580 171.374 198.329 183.293 243.553Préstamo Bancario 50.000 37.500 25.000 12.500 0 0Capital y Reservas 100.000 100.000 -16.172 -51.704 -6.476 113.071Beneficio del año 0 -116.172 -35.532 45.227 119.547 195.300Total Pasivo 150.000 99.908 144.670 204.353 296.363 551.924

Compras 8.985 163.968 608.703 1.178.580 1.740.756 2.302.932Nueva Inversión Bruta N/A 3250 3250 3250 3250 3250

Balance ResumidoCaja Excedente 58.515 0 0 0 32.327 228.205Circulante Neto (NOF) 58.985 49.832 49.398 48.821 48.243 47.666Activo Fijo Neto (AF) 32.500 32.500 32.500 32.500 32.500 32.500Activos Netos (AN) 150.000 82.332 81.898 81.321 113.071 308.370

Deuda (a largo y corto) 50.000 98.504 133.602 87.797 0 0Recursos Propios + Beneficio 100.000 -16.172 -51.704 -6.476 113.071 308.370Total Financiación 150.000 82.332 81.898 81.321 113.071 308.370

NOF 58.985 49.832 49.398 48.821 48.243 47.666FM 117.500 -11.172 -59.204 -26.476 80.571 275.870Caja excedente (+)Crédito Necesario (-) 58.515 -61.004 -108.602 -75.297 32.327 228.205




79

Reducción del porcentaje de deuda de la Compañía Se ha realizado el análisis bajo la hipótesis de una reducción total de la deuda de la compañía, es decir, como si la empresa se financiara únicamente con recursos propios.



D Deuda Total 50.000 98.504 133.602 87.797 0 0E Recursos Propios (Equity) 100.000 -16.172 -51.704 -6.476 113.071 308.370Financiación 150.000 82.332 81.898 81.321 113.071 308.370

Caja Excedente (+) 58.515 0 0 0 32.327 228.205

CF Accionista y CF Activo 2017 2018 2019 2020 2021Beneficio Neto 0 -116.172 -35.532 45.227 119.547 195.300Variación Activo Neto -91.485 9.153 433 578 578 578Variación Deuda 50.000 48.504 35.099 -45.805 -87.797 0

CF Accionista -41.485 -58.515 0 0 32.328 195.877

EBIT 0 -111.172 -25.681 77.971 179.561 279.000Variación Activo Neto -91.485 9.153 433 578 578 578

FCF o CF Activo -91.485 -102.019 -25.248 78.548 180.139 279.577

EBIT (1-t) 0 -111.172 -25.681 54.579 125.693 195.300Variación Activo Neto -91.485 9.153 433 578 578 578

FCF después de Impuestos -91.485 -102.019 -25.248 55.157 126.270 195.877

20%45.546 €

-54.454 €21%28%16%

TIR ActivoTIR Activo Después de Impuestos

Rentabilidad Requerida por el Accionista (K)VA AccionistaVAN AccionistaTIR Accionista



80




Opex o Gastos Estructurales 148.914 168.831 205.723 244.677 285.782EBITDA -87.426 50.769 224.693 396.555 566.266Amortización 3250 3250 3250 3250 3250EBIT o BAIT -90.676 47.519 221.443 393.305 563.016Gastos Financieros 0 7.357 4.647 0 0EBT o BAT -90.676 40.162 216.796 393.305 563.016Impuestos (30%) 0 12.049 65.039 117.992 168.905BN Beneficio Neto -90.676 28.113 151.757 275.314 394.111



81

BALANCE DE SITUACIÓN ene-17 dic-17 dic-18 dic-19 dic-20 dic-21Activo (EUR)Caja 59.639 50.000 50.000 153.943 427.909 820.672Clientes 0 8.423 30.082 58.961 87.840 116.719Existencias 7.861 7.861 28.077 55.030 81.984 108.938Activo Circulante (AC) 67.500 66.284 108.159 267.934 597.733 1.046.328Activo Fijo Neto (AF) 32.500 32.500 32.500 32.500 32.500 32.500Activo Total 100.000 98.784 140.659 300.434 630.233 1.078.828

Pasivo (EUR)Proveedores 0 11.792 42.115 82.546 122.976 163.406Otros Acreedores 0 4.099 14.640 28.694 42.749 56.803Crédito Bancario 0 73.569 46.467 0 0 0Pasivo Circulante 0 89.460 103.222 111.240 165.725 220.210Préstamo Bancario 0 0 0 0 0 0Capital y Reservas 100.000 100.000 9.324 37.437 189.194 464.508Beneficio del año 0 -90.676 28.113 151.757 275.314 394.111Total Pasivo 100.000 98.784 140.659 300.434 630.233 1.078.828

Compras 7.861 143.472 532.615 1.031.258 1.523.162 2.015.066Nueva Inversión Bruta N/A 3250 3250 3250 3250 3250

Balance ResumidoCaja Excedente 9.639 0 0 103.943 377.909 770.672Circulante Neto (NOF) 57.861 50.393 51.404 52.752 54.099 55.447Activo Fijo Neto (AF) 32.500 32.500 32.500 32.500 32.500 32.500Activos Netos (AN) 100.000 82.893 83.904 189.194 464.508 858.619

Deuda (a largo y corto) 0 73.569 46.467 0 0 0Recursos Propios + Beneficio 100.000 9.324 37.437 189.194 464.508 858.619Total Financiación 100.000 82.893 83.904 189.194 464.508 858.619

NOF 57.861 50.393 51.404 52.752 54.099 55.447FM 67.500 -23.176 4.937 156.694 432.008 826.119Caja excedente (+)Crédito Necesario (-) 9.639 -73.569 -46.467 103.943 377.909 770.672




82

Resultados del Análisis de Sensibilidad El siguiente cuadro muestra la comparativa de los diferentes indicadores financieros cuando se varía cada una de las variables que se han analizado:

Variable analizada Variación VA Accionista

VAN Accionista

TIR Accionista

TIR Activo

TIR Activo (d.i)

Porcentaje de Ventas -10% 220.874 120.874 61% 61% 45% Margen precio de compra -10% 45.546 -54.454 21% 28% 16% Porcentaje de Deuda -100% 342.084 242.084 63% 73% 56% Situación Inicial 0% 297.888 197.888 74% 73% 56%


D Deuda Total 0 73.569 46.467 0 0 0E Recursos Propios (Equity) 100.000 9.324 37.437 189.194 464.508 858.619Financiación 100.000 82.893 83.904 189.194 464.508 858.619

Caja Excedente (+) 9.639 0 0 103.943 377.909 770.672

CF Accionista y CF Activo 2017 2018 2019 2020 2021Beneficio Neto 0 -90.676 28.113 151.757 275.314 394.111Variación Activo Neto -90.361 7.468 -1.011 -1.348 -1.348 -1.348Variación Deuda 0 73.569 -27.102 -46.467 0 0

CF Accionista -90.361 -9.639 0 103.943 273.966 392.763

EBIT 0 -90.676 47.519 221.443 393.305 563.016Variación Activo Neto -90.361 7.468 -1.011 -1.348 -1.348 -1.348

FCF o CF Activo -90.361 -83.208 46.508 220.095 391.957 561.668

EBIT (1-t) 0 -90.676 33.263 155.010 275.314 394.111Variación Activo Neto -90.361 7.468 -1.011 -1.348 -1.348 -1.348

FCF después de Impuestos -90.361 -83.208 32.252 153.662 273.966 392.763

20%342.084 €242.084 €

63%73%56%

TIR ActivoTIR Activo Después de Impuestos

Rentabilidad Requerida por el Accionista (K)VA AccionistaVAN AccionistaTIR Accionista



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Como aspectos más relevantes de cada una de las hipótesis de previsión podríamos mencionar:

Reducción de las Ventas de la Compañía Se produce una ligera descapitalización de la compañía (1.825 EUR) a

finales del segundo año, que habría que suplir con una nueva inyección de capital

Los valores del VAN y TIR, a pesar de que se reducen sensiblemente,

siguen siendo muy aceptables Podríamos concluir que la compañía no sería muy sensible a la bajada de

un 10% en las ventas

Reducción del Margen de compra de las Mercancías Se produce una descapitalización severa de la compañía a finales del

segundo (16.172 EUR), tercer (51.704 EUR) y cuarto año (6.476 EUR), que habría que suplir con una importante inyección de capital

Que el valor del VAN ya no es aceptable, la inversión realizada no produciría el rendimiento exigido del 20%

Podríamos concluir que la compañía sería muy sensible a la bajada de un 10% en el margen de los precios de compra de las mercancías, con lo cual se debe poner foco en esta variable para evitar esta circunstancia

Reducción del Porcentaje de Deuda

No se produce, en ningún momento, la descapitalización de la compañía

El valor del VAN mejora incluso con respecto a la hipótesis de partida Los valores del TIR son muy similares a los de la hipótesis de partida

Podríamos concluir que el grado de sensibilidad de la compañía a la

reducción de la deuda es muy bajo. De hecho, bajo la conservación del resto de parámetros, se podría poner en marcha únicamente con recursos propios, aunque es una opción un tanto arriesgada en caso de desviación de las previsiones.



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7 – CUADRO DE MANDO (CONTROL INTERNO) Con la finalidad de monitorizar el correcto devenir de la compañía y tomar posibles acciones correctivas en caso de desviaciones negativas, se ha diseñado un Cuadro de Mando con diferentes KPI’s que cubran fundamentalmente las áreas Comercial, Financiera, Operaciones y Recursos Humanos.

Area Involucrada Descripción del Indicador Periodicidad

COMERCIAL

Ratio de Clientes: Indica el número de clubes que son clientes con respecto a la previsión en una fecha determinada

Trimestral

Ratio de Ventas: Indica la cifra de ventas real con respecto a la previsión en una fecha determinada. Se determinará para cada línea de producto

Trimestral

Indice de Satisfacción del Cliente: Se evaluará mediante una encuesta de satisfacción a los clientes

Semestral

FINANCIERA

Valor Actual para el Accionista: Se considerará para el cálculo una Rentabilidad Exigida del 20%

Anual

Valor Actual Neto para el Accionista: Se considerará para el cálculo una Rentabilidad Exigida del 20%

Anual

Tasa Interna de Retorno para el Accionista

Anual

Margen Bruto sobre Ventas Anual EBITDA sobre Ventas

Anual

Beneficio sobre Ventas

Anual

Beneficio sobre Recursos Propios

Anual

OPERACIONES

Número Mensual de Roturas de Stock

Mensual

Tamaño Medio del Lote

Mensual

Tiempo Medio de Lote: Tiempo medio que transcurre desde que se abre un lote hasta que alcanza su tamaño crítico

Mensual

Número Mensual de Pedidos

Mensual

Número Mensual de Reclamaciones

Mensual



85

Número Mensual de Devoluciones

Mensual

Impagados sobre Facturación Mensual

Mensual

RECURSOS HUMANOS

Indice de Rotación de Empleados

Anual

Indice de Satisfacción de Empleados: Se evaluará mediante una encuesta de satisfacción a los empleados

Anual



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8 – ANEXOS A continuación se adjuntan algunos anexos que han sido mencionados en los capítulos anteriores

8.1 Investigación de Mercado, cuestionario Consumo Anual Se adjunta una plantilla que ha sido utilizada para conocer los hábitos de consumo de los socios del club “Complutum Triatlón” de Alcalá de Henares

Investigacion Mercado.xlsx

8.2 Análisis Financiero Se adjunta una Hoja de cálculo Excel que contiene el detalle de los diferentes aspectos del análisis financiero:

Hipótesis y Previsión de Ventas a cinco años Plan de Inversiones iniciales Balance de Situación Inicial de la compañía Previsión de Balances y Cuentas de Resultados a cinco años Flujos de Caja y ratios financieros (VAN, TIR) Análisis de sensibilidad de la inversión:

o Caída de un 10% en las ventas o Caída de un 10% en el margen sobre las compras o Reducción total de Deuda a largo plazo

Analisis Financiero.xlsx



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RESULTADOS Y CONCLUSIONES

Las principales conclusiones que se pueden extraer de la realización de este TFM (Trabajo Fin de Máster) son los siguientes:

Desde el punto de vista Académico

Este Trabajo Fin de Máster me ha resultado de gran utilidad para consolidar y profundizar en los conocimientos adquiridos durante el periodo lectivo. Adicionalmente, y todavía más importante, me ha dado la posibilidad de aplicarlos e integrarlos a un caso práctico real. Ha resultado muy interesante descubrir cómo, a medida que desarrollaba el trabajo, todas las materias estudiadas a lo largo del curso (Estrategia, Marketing, Finanzas, Operaciones, etc…) se entrelazaban y complementaban para alcanzar un objetivo final común.

Desde el punto de vista Práctico - Análisis de viabilidad de una idea de Negocio A raíz de las previsiones de ventas, balances y cuentas de resultados efectuadas a cinco años, la idea de negocio analizada ha resultado ser muy rentable, ya que la inversión inicial no es muy elevada y se generan beneficios a partir del segundo año de actividad. Las previsiones de los ratios financieros como el VAN y el TIR son también muy favorables y el análisis de sensibilidad realizado me ha permitido identificar el factor clave (margen sobre las compras a proveedores) que debe ser vigilado para mantener la salud de la compañía y la generación de beneficios.

Desde el punto de vista Personal Este Máster ha supuesto para mí una experiencia de reencuentro con la Universidad que había dejado atrás hace ya veinte años, así como la posibilidad de conocer a multitud de profesionales altamente cualificados tanto en el ámbito de la docencia como en el ámbito profesional de la consultoría. He vuelto a recordar el sabor amargo de la exigencia y la dedicación pero, por encima de todo, el dulce sabor de la recompensa final por haber alcanzado el objetivo marcado y por haber conocido a los compañeros que me han acompañado en este largo camino, solventando mis momentos de flaqueza con su ánimo constante. A todos ellos, mil gracias.



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BIBLIOGRAFÍA

A continuación se detalla la bibliografía utilizada para la confección de este Trabajo Fin de Máster:

Apuntes del Máster en Consultoría en Gestión de Empresas – Quinta Edición o Autor: Diferentes Autores o Editorial: AEC/UPM o Año de Publicación: 2.016

Finanzas para Directivos – Segunda Edición

o Autor: Eduardo Martínez Abascal o Editorial: Mc Graw Hill o Año de Publicación: 2.012

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