UNIVERSIDAD PEDAGOGICA NACIONAL Unidad Ajusco

“UN ESTUDIO SOBRE LA DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACION 2002 DE LA SECRETARÍA DEL TRABAJO Y PREVISIÓN SOCIAL, QUE LLEVA ACABO LA DIRECCIÓN DE

DESARROLLO DE PERSONAL Y CAPACITACION”

T E S I S QUE PARA OBTENER EL TITULO DE : LICENCIADA EN ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA P R E S E N T A : ADRIANA RODRÍGUEZ SOLIS

DIRECTORA DE TESIS: LIC. MARIA ELENA BECERRIL PALMA

MÉXICO, D.F. SEPTIEMBRE DE 2002.

ÍNDICE

PÁG. INTRODUCCIÓN 1 CAPITULO I MARCO TEORICO DE LA CAPACITACIÓN 5 1.1. TEORÍA DEL APRENDIZAJE EN LA CAPACITACIÓN 6 1.2. ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA CAPACITACIÓN 8 1.3. DEFINICIÓN DE CAPACITACIÓN, EDUCACIÓN Y ADIESTRAMIENTO 11 1.4. NATURALEZA Y PROPÓSITO DE LA CAPACITACIÓN 16 1.5. OBJETIVO E IMPORTANCIA DE LA CAPACITACIÓN 21 1.6. TIPOS DE CAPACITACIÓN 25 CAPITULO II ÁMBITOS DE LA CAPACITACIÓN 32 2.1. MARCO JURÍDICO-NORMATIVO DE LA CAPACITACIÓN 32 2.1.1. Artículo 123 Constitucional 33 2.1.2. Ley Federal del Trabajo 34 2.1.3. Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado 43 2.2. PROCESO INTEGRAL DE CAPACITACIÓN 45 2.2.1. Proceso Administrativo de la capacitación 47 2.3. EL PAPEL DEL ADMINISTRADOR EDUCATIVO DENTRO DEL PROCESO DE CAPACITACIÓN

51

2.3.1. Administración educativa. 52 2.3.2. Perfil del administrador educativo. 53 2.3.3. El administrador educativo dentro del proceso de capacitación. 54 CAPITULO III DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN 57 3.1. CONCEPTUALIZACIÓN 59 3.1.1. Clasificación de las necesidades de capacitación 61 3.1.2. Enfoques para realizar la DNC 63 3.1.3. Objetivos de la DNC 64 3.1.4. Resultados de la DNC 66 3.2. PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIÓN DE LA DNC 69 3.3. MÉTODOS Y TÉCNICAS PARA APLICAR LA DNC 78

CAPITULO IV ESTUDIO DE LA DNC-2002 DE LA SECRETARÍA DEL TRABAJO Y PREVISIÓN SOCIAL, QUE LLEVA A CABO LA DIRECCIÓN DE DESARROLLO DE PERSONAL Y CAPACITACIÓN

90 4.1. SECRETARÍA DEL TRABAJO Y PREVISIÓN SOCIAL 91 4.1.1. Antecedentes de la STPS 92 4.1.2. Marco normativo de la STPS 96 4.1.3. Atribuciones 97 4.1.4. Estructura orgánica del la STPS 99 4.2. DIRECCIÓN DE DESARROLLO DE PERSONAL Y CAPACITACIÓN 101 4.2.1. Situación actual del área de capacitación 103 4.3. DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN EN LA STPS 105 4.3.1. Marco normati vo de la capacitación en la STPS 105 4.3.2. Bases para la DNC 108 4.3.3. Metodología y estrategias 110 4.3.4. Resultados de la DNC 114 4.4. PROPUESTA PARA MEJORAR LA DNC EN LA STPS 115 CONCLUSIONES 120 BIBLIOGRAFÍA 122 ANEXOS 115

INTRODUCCIÓN

Dentro del área de recursos humanos, de cualquier organización, se tiene el

compromiso de proporcionar los medios y recursos más óptimos para que el

trabajador realice sus funciones de la mejor forma posible. La capacitación es uno de

los medios para elevar las habilidades, conocimientos, aptitudes y actitudes que han

de llevar al personal a cambiar su conducta y mejorar o simplificar su trabajo. Sin

embargo no todas las organizaciones, llámense empresas o instituciones, han

adquirido este medio para lograr la efectividad y eficiencia en el trabajo, o peor aún, se

aplica con alta deficiencia logrando el desperdicio de los recursos y tiempo.

Tal vez la práctica correcta de la capacitación no se lleva a cabo, por el

desconocimiento o desinterés de saber los beneficios que se pueden adquirir por éste

medio. Es por ello que en el presente trabajo de investigación se pretenden

proporcionar las bases teóricas y beneficios que se adquieren al impartir capacitación.

Así mismo, se integran las disposiciones legales de impartirla y el proceso para

llevarla a cabo.

Se ha puesto mayor interés en la primer fase del proceso de capacitación, que es la

detección de necesidades, ya que es el pilar para impartir la capacitación. Si no se

han detectado problemas en el desarrollo de las funciones del trabajador, no se puede

saber si requieren de la capacitación para aumentar su productividad o para brindar

un mejor servicio. Tal vez lo que requiera el empleado para desarrollar sus funciones

sea adiestramiento, que no es igual a capacitación, esto se esclarece en el primer

capítulo y además se pueden apreciar los distintos tipos de capacitación, así como los

objetivos, propósitos e importancia de proporcionar capacitación al personal.

Una vez comprendido el marco teórico de la capacitación, se presenta el marco legal y

proceso de capacitación como los ámbitos que rodean a la capacitación, Porque

impartir capacitación no se queda en un hecho al aire, es un derecho que tienen los

1

trabajadores y una obligación para los patrones, tal como lo establece la Ley Federal

del Trabajo; estos aspectos y disposiciones legales son las que integran la primer

parte del capítulo dos. Como segunda parte de éste capítulo se menciona lo que

integra un proceso de capacitación y, se menciona a grandes rasgos, el papel del

administrador educativo dentro de éste proceso, es decir como y por qué podría

participar un administrador educativo en el proceso administrativo de la capacitación.

La participación de un administrador educativo en el proceso antes mencionado

resultaría muy útil y acertada, ya que tiene las facultades y conocimientos para aplicar

métodos y técnicas en cada una de las etapas que conforman el proceso

administrativo. Por ello es que retomé la primer etapa, como modelo para aplicar un

estudio de caso.

Dentro de la planeación de un proceso de capacitación se ubica la detección de

necesidades de capacitación. En el tercer capitulo se expone, en primer lugar, lo que

es y como es detectar necesidades, los objetivos, resultados y beneficios de llevar a

cabo un diagnostico o detección de necesidades. En segundo lugar se presentan

distintas formas de procedimiento para elabora la detección; y por último lugar se

muestran algunas técnicas para aplicarla.

El estudio de caso que se presenta en el cuarto capítulo se retomó de la Secretaría

del Trabajo y Previsión Social, ya que mientras realizaba mi servicio social en esta

dependencia se observó que algunos de los trabajadores requerían de capacitación, a

pesar de que se lleva a cabo una programación de capacitación año con año.

Pregunté con las personas con las que colaboré, en la Dirección de capacitación y

desarrollo ahora Dirección de Desarrollo de Personal y Capacitación, como se

programaban los cursos y acciones de capacitación, la mayoría no supo la respuesta.

Sin embargo, descubrí que cada año se realiza un diagnóstico de necesidades de

capacitación, el cual sirve como base para programar los cursos que se impartirán en

el año. Mientras estuve en ésta dirección realicé algunas actividades relacionadas con

2

el proceso administrativo de la capacitación, y dentro de ellas estaban las

relacionadas con el diagnostico de necesidades de capacitación para el año 2002.

Resulta interesante descubrir cómo los datos o información teórica se aplican en la

práctica; como se podrá apreciar en el caso de la Secretaría del Trabajo y Previsión

Social (capitulo IV), puesto que se describe cómo se aplicó este año el diagnóstico de

necesidades de capacitación, como primer etapa de su proceso de capacitación y

como base para elaborar su Plan Institucional de Capacitación 2002.

Durante el estudio de los datos se pudieron observar algunos factores o métodos que

pueden ser modificados o mejorados para llevar a cabo una eficaz y rápida detección

de necesidades en la Secretaría, mismos que se pueden apreciar dentro de la

propuesta que presento al final del capitulo cuatro. Conviene mencionar que para su

elaboración retomé la información que se desplegó en los capítulos anteriores.

Al final se encontrará un apartado de conclusiones, bibliografía consultada y anexos

que resultan de interés para aclarar algunos puntos tratados en el desarrollo de este

trabajo.

3

4

CAPITULO 1 1. MARCO TEORICO DE LA CAPACITACIÓN.

Entre las funciones que realiza la unidad o área encargada de la administración de

personal destaca la capacitación, por ser la única en la que el trabajador es el sujeto

activo de la misma. No podemos olvidar que el ser humano es el cimiento y motor de

cualquier organización (empresa o institución) y su influencia determina el desarrollo,

evolución y fruto de la misma, por lo tanto el ser humano es y seguirá siendo el activo

más importante de una organización.

La capacitación es una forma extraescolar de aprendizaje, necesaria para el

desarrollo y buen funcionamiento de una organización. Es también, una respuesta a la

falta de personal calificado, al creciente y acelerado cambio organizacional, a la

necesidad de contar con personal preparado y al preponderante reto que tiene el

hombre como tal y como ser social.

Este proceso de enseñanza-aprendizaje aporta grandes beneficios en la relación

laboral por los resultados producidos, principalmente en aquellas funciones que

requieren conocimientos que no pueden ser obtenidos por la práctica o rutina diaria y

que es necesario complementar para el eficiente desempeño del trabajo.

Entiéndase que la capacitación no es sinónimo de educación, más adelante se

aclararán estos términos. En las organizaciones forma parte de la educación y de la

formación integral de las personas. Es un forma de aprendizaje que conducirá a un

cambio de conducta, porque aprender significa “un cambio con relación al estado

anterior del individuo, y ese cambio puede producirse en: los conocimientos, la

comprensión, los hábitos y habilidades, los intereses, las aptitudes o la percepción”1.

Estos cambios son los que se beben manifestar en el comportamiento del personal

una vez capacitado.

1 RODRÍGUEZ Valencia, Joaquín. Administración Moderna de Personal 2. Pág. 95.

5

1.1. TEORÍA DEL APRENDIZAJE EN LA CAPACITACIÓN.

Como ya se ha podido apreciar, la capacitación es un proceso de enseñanza-

aprendizaje, y por lo tanto requiere una explicación de cómo influye la Teoría del

aprendizaje en la capacitación. A continuación se hará mención de esta influencia.

Es sabido que la mente humana es capaz de absorber una cantidad limitada de

información nueva en un tiempo determinado. “En algún punto del proceso de

aprendizaje, tiene que detenerse e integrar el nuevo material con lo que ya sabía”2, es

decir, después de que la mente recibe cierta cantidad de información, se detiene para

tomar un descanso y posteriormente digerir esa información. Es por eso que la

capacitación debe impartirse con cuidado; el proceso de aprendizaje no es igual para

todas las personas y por tanto, se debe considerar que “el aprendizaje humano

transcurre sobre la base de leyes que rigen este proceso”3, señaladas en las leyes del

aprendizaje, como son:

a) Ejercitación, es más sencillo recordar lo que se a repetido y ejercitado;

b) Efecto, en la ejecución de una tarea el éxito o fracaso implica un determinado

grado de gratificación o frustración;

c) Primacía, la primera experiencia (en igualdad de condiciones) crea una

impresión más fuerte e imborrable que las sucesivas;

d) Intensidad, las vivencias vinculadas con un impacto emocional que generen un

grado de excitabilidad enseñan más que las experiencias rutinarias y

monótonas; y

e) Utilidad, conforme se utiliza el conocimiento adquirido se memoriza con mayor

facilidad y por lo tanto disminuye la probabilidad de olvido.

El aprendizaje debe perseguir un objetivo que constituya el centro del proceso y que

tenga un determinado sentido para los participantes. Las personas que asisten a un

2 PELL, Arthur R. Administre a su Personal Fácil. Pág. 83. 3 RODRÍGUEZ Valencia, Joaquín. Op. Cit., pág. 95.

6

curso de capacitación necesitan desarrollar su iniciativa y poseer un alto grado de

independencia durante el proceso de aprendizaje. “Las técnicas educativas modernas

y la psicología humanista aplicadas a la vida de las organizaciones, han dejado claro

que el cambio de conducta del capacitado, es indicador indiscutible de la efectividad

en el aprendizaje”4. Es decir, si se imparte un proceso de aprendizaje efectivo, es

seguro que los cambios se podrán reflejar en la realización del trabajo, a nivel

personal y a nivel organizacional.

Es mucho lo que una persona puede aprender y es por ello que el aprendizaje influye

en las distintas manifestaciones del comportamiento. En el campo de desarrollo

humano se descubrió que en los seres humanos existen tres áreas de desarrollo:

1. Área cognoscitiva. Esta área favorece el conocimiento crítico, la información y

las relaciones organizadas que una persona debe dominar. “Comprende

aquellos procesos de tipo intelectual que influyen en el desempeño de

procesos, tales como atención, memoria, análisis, abstracción y reflexión.”5

2. Área psicomotriz. Esta área comprende el dominio de habilidades específicas,

hábitos y destrezas mentales, verbales y de movimientos que las personas

deben adquirir y desarrollar.

3. Área afectiva. Esta área “constituye un conjunto de actitudes, valores y

opiniones del individuo, que generan tendencias a actuar a favor o en contra de

las personas, los hechos y las estructuras”6 que intervienen en el desempeño

del trabajo. Propicia el conocimiento de la propia persona (valores, ideales,

emociones, etc.) que el individuo debe desarrollar e integrar a su personalidad

hasta lograr una plena caracterización.

4 SILICEO Aguilar, Alfonso. Capacitación y Desarrollo de Personal. Pág. 29. 5 GRADOS, Jaime A. Capacitación y desarrollo de personal. Pág. 37. 6 GRADOS, Jaime A. Op., Cit., pág. 39.

7

En el momento en que se imparten los cursos de capacitación, se modifica el área

cognoscitiva, y eso se traduce en los conocimientos. Cuando se imparten cursos de

adiestramiento se traduce en un incremento a sus habilidades; y cuando se imparten

cursos de desarrollo se modifica el área afectiva, que se traduce en cambios de

actitud.

Pero la capacitación no solamente se queda en un proceso de aprendizaje; si la

vemos desde un punto de vista económico representa un bien autónomo, del cual el

individuo adquiere los conocimientos necesarios para elevar su nivel de vida y

productividad. Además, socialmente es un instrumento mediante el cual el individuo

puede obtener una mejor posición laboral y aumentar su prestigio social.

1.2. ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA CAPACITACIÓN.

La capacitación no solo integra lo que ya se ha expuesto, también tiene su historia,

por lo tanto, en este apartado se presentan de manera resumida los antecedentes

históricos de la capacitación.

Situándonos en las primeras civilizaciones como Egipto y Babilonia, que requerían de

personas para construir sus monumentos arquitectónicos; la capacitación aparece no

como tal, mas bien, como una forma para mantener una cantidad adecuada de

artesanos que pudrieran continuar con el trabajo o construcción. Los monumentos

arquitectónicos que aún existen “nos permiten inferir que para su construcción tuvo

que haber movilizado a un gran contingente de personas con diferentes oficios, pues

en las obras se incluyen trabajos de albañilería, carpintería, pintura, escultura y

arquitectura.”7

En la antigüedad la alfabetización era limitada a ciertos sectores sociales y la manera

para comunicar los conocimientos era mediante la transmisión verbal de generación

7 Ibid., pág. 11.

8

en generación. Así, las familias se especializaban en algún oficio o actividad que era

transmitido por generaciones. De este modo se fueron formando los talleres, en donde

se realizaban trabajos específicos.

Los gremios “constituyen la primera forma del concepto de empresa y dan origen

también a las agrupaciones de trabajadores, fueron creados para proteger sus

intereses”8 que en la actualidad son los sindicatos; en estos surgieron las

reglamentaciones que limitaban en el número de aprendices y la cantidad y calidad

del trabajo que se debía realizar, así como el sistema de remuneración. Los gremios

eran formados por grupos de personas unidas por intereses comunes, destacando la

ayuda mutua.

Para la formación de un gremio se requería de un maestro, aprendices y oficiales, que

coordinados realizaban cierto trabajo; estos supervisaban y aseguraban la destreza y

capacitación de cada uno de los recién integrados, supervisando la calidad,

herramientas y métodos de trabajo y regulando las condiciones de empleo de cada

grupo de artesanos. “Los gremios eran controlados por el maestro artesano y los

recién llegados se integraban después de un periodo de capacitación, como

aprendices, el cual duraba de cinco a siete años, siendo un método apto para el

proceso domestico.”9 El maestro no tenía permitido tener más aprendices de los que

pudiera capacitar o enseñar en forma efectiva, el artesano era aceptado como

maestro después de que completara toda la capacitación y demostrara sus

habilidades mediante un examen practico.

La capacitación en los gremios fue como una formula para controlar los “secretos” de

los diferentes oficios, para proteger intereses económicos y de estatus social de

artesanos y comerciantes.

8 GRADOS, Jaime A. Op., Cit., pág. 12. 9 RODRÍGUEZ Valencia Joaquín. Op. Cit., pág. 74.

9

Más tarde, conforme los mercados fueron expandiéndose y por los cambios

socioculturales, se requirió de maquinaria y materiales. Se dice que “la función de

capacitación se presento como una fase intermedia en la evolución de una sociedad

agrícola tradicional a una industrial”10.

En el siglo XVIII con la Revolución Industrial (producida en Europa) se provocaron

grandes cambios en el ámbito comercial y en las estructuras comerciales y sociales.

Sus principales características son: el paso de la capacitación y el paso de la energía

humana a la máquina, esto provoco consecuencias en la administración. “La

capacitación se transformó con la incorporación de objetivos y métodos”11, ya que las

máquinas podían ser operadas por el personal con poca experiencia.

En Norteamérica la capacitación se introdujo de Inglaterra durante el siglo XVII

jugando un papel de poca importancia, debido a que un gran numero de los

trabajadores expertos venían de los inmigrantes.

En México, el desarrollo de la industria creó grandes fábricas que prescindían de

varios trabajadores; sin embargo inicialmente no se concentraron los esfuerzos por la

capacitación de los obreros para el desempeño de su trabajo, más bien en el proceso

educativo en su conjunto, debido a que las industrias se establecieron en lugares

alejados de los centros de población. Más tarde, la necesidad de la especialización

genero la importancia del adiestramiento y la capacitación del personal a diversos

niveles de la organización. En un principio cada organización tenía su propio sistema

de capacitar, algunos recurrieron a la opción de cursos no programados, que se

ofrecían al personal seleccionado. Posteriormente aparecen los lineamientos

normativos de la capacitación en las leyes mexicanas, que están consignadas en la

Constitución Política y en la Ley Federal del Trabajo, aspectos que se detallarán en el

siguiente capítulo.

10 Ibidem. 11 GRADOS, Jaime A. Op., Cit., pág. 13.

10

Poco a poco se fueron creando diversos institutos o colegios de enseñanza que

impartían capacitación para el trabajo; posteriormente las empresas, instituciones u

organizaciones comenzaron a acudir a este tipo de institutos o colegios para satisfacer

sus necesidades por contar con personal mejor preparado. Es cierto que algunas

organizaciones no han tomado en consideración la importancia de la capacitación y la

imparten solo porque la Ley así lo dispone; pero por el contrario, otras instituciones

han caído en la cuenta de la importancia de implementar programas de capacitación y

desarrollo que ayudarán al crecimiento no solo del trabajador sino de toda la

organización. Cabe mencionar que en el sector público se han realizado grandes

esfuerzos por contar con personal capacitado, pero desafortunadamente no se ha

logrado contar con servidores públicos eficientes y de calidad.

1.3. DEFINICIÓN DE CAPACITACIÓN, EDUCACIÓN Y ADIESTRAMIENTO.

La educación, el adiestramiento y la capacitación, son semejantes entre sí pero no

son iguales, cada uno por su parte transmite conocimientos para el desarrollo de las

facultades intelectuales de las personas. Para dejar más claro el tema que estoy

tratando, a continuación se tratará de esclarecer lo que sobrelleva cada uno de estos

términos.

Capacitación

La capacitación es la “Acción destinada a incrementar las aptitudes y conocimientos

del trabajador con el propósito de prepararlo para desempeñar eficientemente una

unidad de trabajo especifico e impersonal”12. Por otra parte es la “adquisición de

conocimientos, principalmente de carácter técnico, científico y administrativo”13. Se

imparte a empleados, ejecutivos y funcionarios públicos en general, cuyo trabajo tiene

un aspecto intelectual “más importante”.

12 GRADOS, Jaime A. Op., Cit., pág. 30. 13 ARIAS Galicia, Fernando. Administración de Recursos Humanos. Pág. 319.

11

Se considera un proceso educativo a corto plazo que utiliza un procedimiento

planeado, sistemático y organizado, mediante el cual el personal adquiere los

conocimientos y habilidades técnicas necesarias para acrecentar la eficiencia en el

logro de las metas organizacionales.

Como concepto, la capacitación “consiste en una actividad planeada y basada en

necesidades reales de una empresa u organización y orientada hacia un cambio en

los conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador”.14 Es por ello que la

función educativa adquiere mayor importancia y por lo tanto la capacitación requiere

de una metodología para su impartición.

La capacitación es considerada como la “función educativa de una empresa u

organización por la cual se satisfacen necesidades presentes y se prevén

necesidades futuras respecto de la preparación y habilidad de los colaboradores”15.

Sin embargo y desafortunadamente en México no se tiene la seriedad y la

consistencia como debería, algunas empresas o instituciones consideran a la

capacitación como un lujo o como la perdida de tiempo y dinero o, lo que es peor, se

realiza un fenómeno de imitación que carece de compromiso y seriedad. Es decir,

existen organizaciones que no imparten capacitación por falta de “presupuesto” o bien

porque concluyen que el trabajador no lo necesita; también se llega a dar el fenómeno

de imitación, el cual consiste en hacer como que imparten capacitación, por cumplir

con lo que las leyes mexicanas disponen, pero no tiene la seriedad y el compromiso

que debiera.

En el ámbito del trabajador la capacitación se orienta hacia la transmisión de

conocimientos que requiere el trabajador para “saber como hacer” la tarea

encomendada, de manera más eficiente y efectiva. A diferencia de la educación y el

adiestramiento, la capacitación es un proceso de enseñanza-aprendizaje que se

14 SILICEO Aguilar, Alfonso. Op., cit., pág. 25. 15 Ibidem.

12

enfoca al desarrollo de habilidades, conocimientos, actitudes y aptitudes para mejorar

el desempeño de las funciones encomendadas en un puesto de trabajo.

Educación

El análisis etimológico pone claro que educación proviene, fonética y

morfológicamente de educare (que se refiere a conducir, guiar, orientar), y

semánticamente recoge la versión de educere (que significa hacer salir, extraer, dar a

luz). Esto ha permitido la coexistencia de 2 modelos conceptuales, el primero es

“directivo” o de intervención y el segundo de “extracción” o de desarrollo; no obstante

se puede conceptuar un tercer modelo que admite y asume ambas instancias,

solucionando que la educación es dirección y desarrollo.

La educación “es en un principio un proceso de inculcación cultural, moral y

conductual”16. Es decir, es un proceso por el cual las generaciones jóvenes se

incorporan a el patrimonio cultural de los adultos. Esto asegura la supervivencia

individual, grupal o colectiva, ya que se adquieren patrones conductuales de

adaptación. En otras palabras, es un “proceso de aprendizaje que se justifica en la

intermediación biológica del hombre, al carecer de respuestas adecuadas a las

situaciones vitales con que se encuentra”17; a partir de esto se puede apreciar que la

educación es la influencia que el ser humano recibe del ambiente social, durante su

existencia, para adaptarse a las normas y valores sociales vigentes y aceptados.

Por lo tanto, la educación es una preparación para y por la vida; puede ser

institucionalizada y ejercida no sólo de modo organizado y sistemático como en las

escuelas, sino también, de manera desorganizada y asistemático como en el hogar y

grupos sociales. Cuando la educación es escolarizada o académica, prepara a los

individuos para desempeñar una profesión o actividad. Principalmente tiene que ver

16 Diccionario de las Ciencias de la Educación. Vol. I. Pág. 475. 17 Ibidem.

13

con la transmisión de conceptos, teorías o enfoques de una rama del conocimiento del

ser humano.

Como ya se ha podido apreciar “la educación es un proceso necesario y legitimo para

la supervivencia humana, ya que el hombre se ve obligado a aprender las respuestas

para vivir, lo que al mismo tiempo le hace “ser” de un modo u otro”18. Esto nos permite

descubrir que la educación es una “realidad histórica” producida por el ser humano y

vinculada a su contexto sociocultural.

Para dejar más claro lo que conlleva Educación, a continuación se presentan algunas

características de lo que ello implica:

Involucra una influencia o contacto humana.

Requiere y exige un objetivo y finalidad para que oriente el proceso y la acción.

Hace referencia a perfeccionamiento y optimización.

Es un proceso gradual (sin solución de continuidad).

Es un proceso integral que vincula a la persona como unidad y no a dimisiones

o sectores de ella.

Es un proceso activo del sujeto que se educa. Solo el hombre se construye por

su actividad.

Es como un proceso temporal que se identifica con etapas de la vida.

Es decir, la educación requiere la presencia del ser humano que actué como modelo,

emisor o interventor; lo que posibilita la emergencia de estímulos, información,

patrones u objetivos, etc., que permitan al educando elaborar o construir su propia

personalidad, a partir de un modelo o patrón determinado. También “hace “valer” más

al hombre al elevarle su nivel de determinación (autonomía) o libertad, porque le

permite alejarse /desviarse/ distanciarse de las respuestas y liberarse de los estímulos

18 Ibidem.

14

pudiendo proyectar su conducta antes de realizarla, lo que supone un factor de control

y previsión de consecuencias”19.

La educación, por tanto, se realiza durante el transcurso de la vida de una persona.

Comienza desde que nacemos, asimilando acciones, que las personas a nuestro

alrededor realizan e imitando patrones determinados por la sociedad.

Adiestramiento

El adiestramiento (del lat. Dexter – diestro, hábil) suele tomarse como sinónimo de

condicionamiento, amaestramiento, entrenamiento. Es “hacer diestro a alguien o

enseñarle a manejar su mano derecha, por ser la que normalmente se utiliza en el

desempeño de labores manuales”20. Es entendido como la habilidad o destreza

adquirida en el trabajo predominantemente físico. Se imparte a los empleados de

menor categoría y a los obreros en la utilización y manejo de máquinas y equipos.

Se ocupa del desarrollo de las habilidades y destrezas necesarias para “poder hacer”,

perturbando y, a su vez, aumentando la esfera psicomotor del proceso de aprendizaje.

Es un proceso educativo a corto plazo aplicado de manera sistemática y organizada

mediante el cual las personas adquieren conocimientos, aptitudes y habilidades en

función de objetivos definidos, que implican la transmisión de conocimientos relativos

a un trabajo determinado, actitudes frente a aspectos de la tarea y del ambiente de

trabajo. Por lo general está orientado de manera directa a las tareas y operaciones

que van a ejecutarse.

La diferencia entre capacitación y adiestramiento radica en que la primera “significa

preparación, enseñanza o instrucción, mediante la proporción de conocimientos

teórico-prácticos, independientemente del objetivo propuesto, de la finalidad a

19 Diccionario de las Ciencias de la Educación., Vol. I. Pág. 476. 20 HERNÁNDEZ Puente, Adriana. Administración y Desarrollo de Personal Público. Pág. 323.

15

satisfacer o del sujeto al que se le imparta”21 y el adiestramiento es una etapa antes

de la capacitación, que tiene el fin de perfeccionar habilidades físicas y mecánicas.

El entrenamiento efectivo de la fuerza de trabajo se debe desarrollar sobre la base de

la educación formal que ya han recibido los individuos para identificar lo que saben y

lo que necesitan saber. Del mismo modo se deben considerar las costumbres,

tradiciones, valores, hábitos y creencias que determinan el comportamiento de las

personas dentro y fuera de la organización, con el objetivo de dirigir adecuadamente

los procesos de cambio de conducta, evitando enfrentamientos entre la cultura de la

organización y la de los trabajadores.

1.4. NATURALEZA Y PROPÓSITO DE LA CAPACITACIÓN.

Conviene mencionar que la capacitación “se basa en una filosofía que considera que

la persona tiene necesidades múltiples, y que no es solamente el ingreso económico

lo que busca al realizar un trabajo determinado; también es importante desarrollarse

integralmente para aplicar las capacidades intelectuales y creativas en el trabajo y en

general en todos los actos de la vida.”22 De este modo la capacitación se sustenta en

una filosofía que rescata el valor del ser humano, dentro de una organización, que

responde a una manera de pensar y entender el ambiente social, laboral y familiar en

el que se desenvuelve.

En una organización (empresa o institución) la filosofía de la capacitación se presenta

a través del comportamiento de los miembros que la componen; del campo normativo

constituido por sus políticas, procedimientos, normas, reglamentos, etc. y de los

recursos materiales. Este conjunto de manifestaciones de la filosofía organizacional

conforma la identidad de la misma, la cual la hace ser única y diferente a las demás.

21 Ibid., pág. 326. 22 PINTO Villatoro, Roberto. Proceso de capacitación Pág. 11

16

La capacitación resulto más compleja a partir de los años 80’s, debido al aumento de

las regulaciones gubernamentales en las áreas de igualdad y en la oportunidad de los

empleos. En los 90’s jugo un papel muy importante, ya que por la dinámica de las

empresas se intensifica su actividad hacia la exportación, haciendo necesario los

programas formales y sistemas de capacitación efectiva.

Por otra parte, la función de capacitación implica la ejecución de una serie de

actividades organizadas en forma sistemática, con el propósito de dotar al factor

humano de los conocimientos, habilidades y aptitudes con el fin de incidir en el

mejoramiento del desempeño de sus funciones laborales, además de orientar las

acciones al cumplimiento de los objetivos de la organización.

La capacitación del personal se obtiene principalmente de:

• El adiestramiento y conocimientos del propio oficio o labor. No se puede exigir

al trabajador que cumpla bien con su trabajo si no a recibido instrucción.

• La satisfacción del trabajador por lo que realiza. No se puede exigir eficacia o

eficiencia en el desempeño del trabajo a alguien que no esta satisfecho con lo

que hace, con el trato o recompensa que recibe.

Como propósito general de la capacitación se debe permitir que el trabajo se pueda

realizar de modo efectivo por la organización, por los subgrupos que la componen y

por el personal de manera individual.

Alfonso Siliceo menciona, acertadamente, que “la capacitación o educación

organizacional es una responsabilidad social de la empresa y un compromiso de cada

líder directivo con su equipo de colaboradores y precisa ser llevado a cabo a partir de

una filosofía corporativa y un reconocimiento compartido de la educación como valor

humano y de orden superior”23. Y con esto queda confirmado que la capacitación

23 SILICEO Aguilar, Alfonso. Op., cit., pág. 29.

17

requiere de responsabilidad y compromiso, además de ser un trabajo en equipo que

parte de una filosofía para lograr el propósito principal de la capacitación. Este mismo

autor menciona que son ocho los propósitos fundamentales que debe perseguir la

capacitación, a continuación se mencionarán estos propósitos:

1. Crear, difundir, reforzar, mantener y actualizar la cultura y valores de la

organización. Para obtener el éxito de estos, dependerá del grado de

sensibilización, concientización, comprensión y modelaje que se haga del

código de valores corporativos.

2. Clarificar, apoyar y consolidar los cambios organizacionales. Los cambios

reales de actitud en sentido evolutivo son requisito indispensable y plataforma

básica que asegura cambios en las organizaciones.

3. Elevar la calidad del desempeño. Significa identificar los casos de insuficiencia

en los estándares de desempeño individual, por la falta de conocimientos o

habilidades, para atender las prioridades de capacitación técnica, humana o

administrativa. Cabe mencionar que existen casos en donde el personal

deficiente puede ser de recién ingreso o con un periodo razonablemente largo

en el puesto.

4. Resolver problemas. Los problemas organizacionales son dirigidos en

diferentes sentidos y la capacitación constituye un eficaz proceso de apoyo

para dar solución a muchos de ellos. Cabe mencionar que la educación

organizacional, en sus diferentes formas, sumada a los programas de extensión

universitaria y a los planes de asistencia profesional formal (conducidos por el

consultor externo), representa una invaluable ayuda para que el personal vaya

resolviendo sus problemas y mejorando su efectividad.

5. Habilitar para una promoción. Algunos programas de capacitación permiten que

la política de promociones sea una realidad al habilitar íntegramente al

18

individuo para recorrer exitosamente el camino desde el puesto actual hacia

otros de más alto nivel, que claro requieren de mayor responsabilidad.

6. Inducción y orientación del nuevo personal en la empresa. La impresión que

obtenga un empleado o trabajador, de la nueva organización en la que estará

laborando, se verá reflejado en su productividad y actitud hacia el trabajo y

hacia la propia organización. Por lo tanto una organización debe dar a conocer

a sus nuevos colaboradores: la historia de la empresa u organización; su

misión, visión y filosofía; sus instalaciones; ubicación geográfica; los miembros

que componen la organización; las expectativas de la empresa respecto del

personal; las políticas generales y especificas; entre otros. Un programa eficaz

de inducción y orientación al personal es una inversión que produce altos

dividendos.

7. Actualizar conocimientos y habilidades. Los cambios tecnológicos en las

empresas, producen modificaciones en la forma de llevar a cabo las labores.

Por tanto, es importante que desde el momento de planear, este tipo de

cambios sea considerado, así como las implicaciones que tendrá en materia

de conocimientos y habilidades.

8. Preparación integral para la jubilación. La jubilación o retiro es una etapa vital a

la que no se le otorga la importancia que tiene, y por lo tanto no se destinan

recursos adecuados a su planeación. Es preciso que los planes de capacitación

consideren con anticipación la preparación de los individuos en periodo de

prejubilación y se les apoye, oriente y eduque en la selección y realización de

sus nuevas actividades, el manejo del tiempo, las nuevas características de la

relación familiar y la administración de su ahorro y presupuesto.

Los puntos antes mencionados son los más acertados que cubren los propósitos de

capacitación. Especialmente el último punto resulta el más destacado, ya que poco se

19

ha hablado y escrito de la capacitación para la jubilación. Sin embargo, existen

algunos otros propósitos24 de capacitación, como:

• Orientar las exigencias del aprendizaje en sentido positivo y benéfico.

• Promover la eficiencia del trabajador.

• Desarrollar la versatilidad y el empleo de los recursos humanos.

• Proporcionar al trabajador una preparación que le permita desempeñar puestos

de mayor responsabilidad.

• Desarrollar la cohesión de la organización.

• Ayudar a desarrollar mejores condiciones y satisfacciones de trabajo.

• Facilitar la supervisión del personal.

• Incrementar la satisfacción laboral, la motivación y la moral.

• Contribuir a reducir las quejas del personal.

• Maximizar e incrementar la productividad y producción.

• Contribuir a la reducción de los costos de producción.

• Estandarizar las prácticas y los procedimientos organizacionales.

• Promover el mejoramiento de sistemas y procedimientos administrativos.

• Contribuir a la reducción de accidentes de trabajo.

Es importante reconocer que si la capacitación no cumple con sus objetivos, se

convierte en una fuente de desperdicio de recursos y tiempos. Antes de impartir

capacitación debe existir un motivo u objetivo por el cual se ha de impartir, pero si no

se orienta a solucionar problemas, traducidos en objetivos, entonces se habrá gastado

tiempo, dinero y recursos materiales en una actividad que no va a generar ningún

beneficio, sino todo lo contrario. Conviene tener claro que la capacitación debe tener

un por qué (objetivos) y un para qué (propósitos), es decir, si no se sabe por qué o

para qué se va a capacitar no tendrá ningún sentido tomar el curso o impartir el curso.

24 Los propósitos que complementan la compilación de esta información fueron obtenidos de lo que Tyson Shaun y York Alfred mencionan en su libro “Administración de Personal” página 198, y de lo que también menciona Joaquín Rodríguez Valencia, en su libro “Administración moderna de personal 2” página 78.

20

1.5. OBJETIVOS E IMPORTANCIA DE LA CAPACITACIÓN,

En una organización (institución o empresa) es raro que los nuevos empleados

realicen su trabajo de manera satisfactoria, para ello requieren forzosamente de

capacitación respecto a las tareas que deben realizar. Además, los empleados que ya

existen pueden requerir capacitación para mejorar su desempeño laboral o aspirar a

un puesto más elevado. Los empleados siempre deben aprender algo sobre la

organización. La capacitación y orientación son complementos a las capacidades de

los nuevos y ya experimentados trabajadores, con el fin de obtener un equilibrio entre

lo que puede hacer el empleado y lo que exige el empleo.

Más sin embargo, “la función educativa no sólo debe impartir conocimientos en dosis y

proporciones rígidas y limitadas, sino que debe perseguir también un objetivo

esencial, la formación cultural e integral del colaborador.”25 De manera que es

importante en el presente y de trascendencia para el futuro, sin importar el nivel o

situación del empleado.

Por lo tanto, el principal objetivo de la capacitación es proporcionar conocimientos,

aptitudes y habilidades, sobre todo en aspectos técnicos del trabajo, para lograr

cambios de conducta en el trabajador que lo lleven a un mejor desempeño de su

trabajo y proporcionándole la formación cultural e integral que requiere. En el artículo

153-F de la Ley Federal del Trabajo se enuncia el objetivo de la capacitación y

adiestramiento, enunciado en el siguiente capítulo (Marco jurídico-normativo de la

capacitación). Otros objetivos26 no menos importantes de la capacitación y desarrollo

se enuncian a continuación:

• Productividad. Las actividades de capacitación y desarrollo no solo deben

aplicarse a los empleados nuevos, también a los que ya tienen experiencia. La

25 SILICEO Aguilar, Alfonso. Op., cit., pág. 100. 26 Información obtenida de la página web de monografías.com del tema capacitación, en la dirección: http://www.monografias.com/trabajos5/relhuman/relhuman3.shtml#capacitacion

21

instrucción puede ayudar a los empleados a incrementar su rendimiento y

desempeño en sus actividades de trabajo.

• Calidad. Los programas de capacitación y desarrollo apropiadamente

diseñados e implantados también contribuyen a elevar la calidad de la

producción de la fuerza de trabajo. Cuando los trabajadores están mejor

informados acerca de los deberes, responsabilidades de su trabajo y cuando

tienen los conocimientos y habilidades necesarios, son menos propensos a

cometer errores costosos en el trabajo.

• Desarrollo Personal. No todos los beneficios de capacitación se reflejan en esta

misma. En el ámbito personal los empleados también se benefician de los

programas de desarrollo que les dan a los participantes una gama más amplia

de conocimientos, habilidades, una mayor sensación de sana competencia y un

sentido de conciencia, son indicadores del mayor desarrollo de personal.

• Prevención de la obsolescencia. Los esfuerzos continuos de capacitación son

necesarias para mantener actualizados a los trabajadores de los avances en

sus campos o áreas de trabajo. La obsolescencia27 puede controlarse mediante

una atención constante al pronóstico de las necesidades de los recursos

humanos, el control de cambios tecnológicos y la adaptación de los individuos a

las oportunidades de trabajo.

• Salud y Seguridad. La salud mental y la seguridad física de un empleado

suelen estar relacionados con los esfuerzos de capacitación y desarrollo de una

organización. La capacitación adecuada puede ayudar a disminuir o a prevenir

accidentes, por ejemplo industriales, ya que en un ambiente laboral seguro

puede conducir actividades más estables por parte del empleado.

27 Se puede definir obsolescencia como la discrepancia existente entre la destreza de un trabajador y la exigencia del trabajo.

22

• Planeación de los Recursos humanos. La capacitación del empleado puede

ayudar a la organización y a sus necesidades futuras de personal.

• Prestaciones indirectas. Muchos de los trabajadores, especialmente los

gerentes, consideran que las oportunidades educativas son parte del paquete

total de remuneraciones del empleado.

Es decir, la capacitación tiene como objetivos resolver problemas actuales o futuros,

como el de la baja productividad, o prever la obsolescencia de los empleados y contar

con un personal bien preparado, evitar accidentes o problemas de salud en los

empleados, etc. Además es muy útil para tener más organizado al personal y ayudar

en sus necesidades futuras. Cabe mencionar que es muy importante la calidad de los

programas de capacitación, ya que si no se orientan a los objetivos por los cuales se

ha de impartir, no se podrá combatir el problema y por lo tanto no se cumplirán con

los objetivos de capacitar.

En cuanto a los fines de la capacitación, Alfonso Siliceo menciona que “dos son los

fines básicos de la capacitación en la empresa:

1. Promover el desarrollo del personal y, por lo tanto, el desarrollo de la empresa.

2. Lograr un conocimiento técnico especializado, necesario para el desempeño

eficaz del puesto.”28

Por lo tanto, la capacitación tiene como fin: desarrollar habilidades, actitudes y

aptitudes del personal que compone la organización, con el propósito de que

desarrolle mejor su trabajo y pueda crecer y desarrollarse mejor la empresa o

institución. Es también, la actividad que permite a la organización elevar o mantener

altos índices de productividad interna, de servicio y de competitividad, sin la necesidad

del reemplazo de equipo o de una inversión elevada; por ello en ocasiones se

establecen estructuras autónomas para impartirla, o se acude a instituciones

28 SILICEO Aguilar, Alfonso. Op., cit., pág. 34.

23

especializadas. De ahí que la capacitación es importante porque, representa una

condición para el desarrollo económico, social, personal, institucional y nacional; es

generadora del proceso de cambio individual y organizacional.

La mayor importancia de la capacitación radica en que si se da adecuadamente

formara trabajadores más capaces para desempeñar eficazmente su trabajo, serán

más competentes y se considerarán realizados, además de que desarrolla el juicio, el

criterio y por lo tanto se pueden mejorar las relaciones laborales. es también, una

herramienta efectiva para mejorar la comunicación, la participación y puede ser una

solución para obtener mayor productividad. Por otra parte es importante considerar

que la capacitación puede resultar lo contrario y que los resultados no sean los

esperados, claro que esto ocurre cuando no se aplica adecuadamente. Si se capacita

por capacitar o se maneja de manera superficial, la capacitación no tendrá

trascendencia y por tanto no producirá buenos resultados, ni generará cambios

positivos en la conducta del capacitado.

Tradicionalmente las actividades de capacitación y desarrollo de personal son

responsabilidad del departamento de personal y del jefe inmediato. El obtener y

capacitar al personal calificado debe ser de gran importancia, principalmente para los

mandos superiores o los jefes inmediatos.

La capacitación de personal es un proceso que se relaciona con el mejoramiento y

crecimiento de las aptitudes y actitudes de los individuos y de los grupos dentro de la

organización. Por tanto, la importancia de la capacitación no se puede subestimar;

algunas veces los directivos la llegan a considerar un detalle que favorece en tiempos

de buena economía, más sin embargo, rápidamente se reduce o elimina cuando la

economía es mala.

La capacitación puede tener una gran importancia durante toda la vida, ayudando a

los principiantes a desarrollarse para responsabilidades futura; además ayuda a la

organización, al individuo y a las relaciones humanas.

24

El beneficio directo de la capacitación lo reciben los participantes y posteriormente la

organización es su conjunto. La capacitación no se puede separar del desarrollo

personal del trabajador, es decir, una persona bien capacitada se desarrolla a nivel

personal.

1.6. TIPOS DE CAPACITACIÓN.

Conviene mencionar que dentro de la capacitación existen algunas clasificaciones,

que en función de diversos factores determinan el tipo de capacitación, como por

ejemplo: el universo a cubrir, que bien puede ser total o parcial; los conocimientos

requeridos (generales o específicos); la necesidad a cubrir (ordinaria o extraordinaria);

el lugar en que se imparta, puede ser interna o externa; la persona que la imparte

(propia o contratada); a quien se le imparte, si es porque inicia o si es de promoción y;

por el contenido que puede ser técnico o administrativo.

No debe olvidarse que cuanto más capacitada este una persona, más exigente será,

por lo que deben implantarse conjuntamente la capacitación y la satisfacción de

recursos humanos.

Por otra parte la capacitación puede ser inmanente o inducida. La primera, es aquella

que se origina adentro del grupo, es decir, a la que es producto del intercambio de

experiencias o es el fruto de la creatividad de alguno de sus integrantes que luego se

transmite a los otros. Y la capacitación inducida es aquella que proviene de las

enseñanzas de una persona extraña al grupo, es decir, es la que se imparte mediante

cursos donde existe un instructor es una persona ajena a la organización.

El tipo de capacitación más conocido es la inducida, que se da por clases. Algunas

organizaciones guían sus propias clases, celebradas antes o después de las horas

regulares de trabajo; y cuando se considera de suma importancia, se permite a los

empleados tomarla en horas de trabajo. En algunas ocasiones es necesario que la

25

capacitación se de fuera del lugar de trabajo, por lo tanto, se tiene que acudir a

escuelas, institutos o colegios de enseñanza que proporcionen lo que se adecue a las

necesidades.

Muchos autores presentan diversos tipos de capacitación, algunos de los más

importantes son: Calderón Córdova29 quien menciona 3 tipos:

1. Capacitación para el trabajo. Está dirigida al trabajador que va a desempeñar

una nueva función; por ser de nuevo ingreso, promoción o reubicación dentro

de la misma organización.

a) Capacitación de preingreso. Se realiza con fines de selección,

concentrándose en proporcionar al nuevo personal los conocimientos

necesarios y a desarrollar sus habilidades y/o destrezas necesarias para

el desempeño de las actividades del puesto.

b) Inducción. Consiste en un conjunto de acelerar su integración al puesto,

al jefe, al grupo de trabajo y a la organización en general.

c) Capacitación promocional. Es el conjunto de acciones de capacitación

que dan al trabajador la oportunidad de alcanzar puestos de mayor nivel

de autoridad, responsabilidad y remuneración.

2. Capacitación en el trabajo. Esta conformado por diversas actividades

sistematizadas, encaminadas a desarrollar habilidades y mejorar actitudes del

personal en las tareas que realizan. Conjugándose la realización individual con

la consecución de los objetivos de la organización.

29 CALDERÓN Córdova Hugo. Manual para la administración del proceso de capacitación de personal. Pág. 22.

26

a) Adiestramiento. Consiste en una acción destinada a desarrollar

habilidades y destrezas del trabajador, con el propósito de incrementar la

eficiencia en su puesto de trabajo.

b) Capacitación específica y humana. Es un proceso educativo aplicado de

manera sistemática, a través del cual las personas adquieren

conocimientos, actitudes y habilidades en función de objetivos definidos.

3. Desarrollo. Éste comprende la formación integral del individuo y,

específicamente, las que puede llevar a cabo la organización para contribuir a

esta formación.

a) Educación formal para adultos. Son las acciones llevadas a cabo por la

organización para apoyar al personal en su desarrollo en el marco de la

educación escolarizada.

b) Integración de la personalidad. La conforman eventos organizados para

desarrollar y mejorar las actitudes del personal hacia sí mismos y su

grupo de trabajo.

c) Actividades recreativas y culturales. Son las acciones que dan a los

trabajadores el esparcimiento necesario para su integración con el grupo

de trabajo y su familia, así como al desarrollo de su sensibilidad y

creación intelectual y artística.

A partir de ésta clasificación se puede decir que la capacitación que es para el trabajo

puede ser de preingreso, de inducción o promocional; a su vez la capacitación puede

ser específica para las actividades que requiere el puesto (capacitación en el trabajo)

y, el último tipo de capacitación puede ser para el desarrollo del personal, integrando

actividades que no son específicamente de un puesto de trabajo. No obstante a ésta

27

clasificación, la capacitación no solo se puede impartir en el área de trabajo, también

se puede hacer fuera de ella.

Es así como Strauss y Sayles30 presentan otra forma de clasificar los tipos de

capacitación, quienes mencionan que de acuerdo a su impartición puede ser:

1. Capacitación en clase. Consiste en segur el ejemplo de la educación formal o

tradicional. Este tipo de capacitación se puede dar fuera del trabajo, por medio

de cursos especialmente preparados para las necesidades de la organización.

2. Capacitación en servicio. La imparte un supervisor o empleado con experiencia

a un principiante, de vez en cuando se puede hacer una crítica o

recomendación. Esta capacitación puede ser informal y es posible que aquí el

supervisor haga pasar al empleado por distintas tareas a fin de darle una

experiencia amplia.

3. Combinación. Algunas veces la dirección trata de combinar el realismo de la

capacitación en servicio con la reducción de presiones para obtener de

inmediato los beneficios de los cursos externos.

a) Capacitación de antesala. Ésta es deseable cuando el puesto es difícil,

los errores o la lentitud perjudican gravemente los programas y métodos

de producción o si se requiere una enseñanza muy especial.

b) Capacitación trabajando como aprendiz de un maestro. Es parecido a

los programas universitarios de trabajo y estudio; la enseñanza se

complementa con la experiencia real y en el trabajo. ofrece

oportunidades de aplicar la teoría, estimula la motivación y el

aprendizaje.

30 STRAUSS y Sayles. Administración de Personal. Pág. 417.

28

Adriana Hernández Puente31 coincide en las dos primeras clasificaciones, sin

embargo, en la tercera existe una variación, dando como resultado la siguiente

clasificación:

A) En aulas. Se imparte en un centro establecido a propósito y con un cuerpo de

instructores especializados; es también conocida como capacitación residencial

o colectiva.

B) En el trabajo. Es el conjunto de actividades directamente relacionadas con el

trabajo, que bien se pueden concebir como una forma sistemática y

transformadas en un entrenamiento permanente.

C) Individual. Intenta proporcionar a una sola persona los conocimientos,

experiencias y habilidades que son necesarias para que desempeñe mejor su

trabajo.

Es un hecho que la capacitación puede ser de diferentes tipos, los que se enunciaron

anteriormente se pueden complementar resultando una clasificación más profunda. La

capacitación, por lo tanto, se puede impartir en el trabajo, fuera de él o de manera

combinada, además, puede ser para una persona o para varias (si fuera el caso se

llevaría a cabo en un aula); y por último, puede ser para el trabajo o para el desarrollo

personal del trabajador.

El tipo de capacitación que se escoja dependerá de los recursos materiales y

financieros con que cuente la organización. Lo importante es llevar a cabo una buena

capacitación que beneficie a la organización. En la Secretaría del Trabajo y Previsión

Social se pueden identificar cuatro tipos de capacitación: 1) Inducción institucional y

administrativa, 2) inducción al puesto, 3) En el puesto y 4) Para el puesto. Los tres

primeros tipos de capacitación se llevan a cabo dentro de la institución y el cuarto tipo

puede ser interno o externo.

31 HERNÁNDEZ Puente Adriana. Op. Cit., pág. 321.

29

En suma, en éste primer capítulo se trataron de proporcionar los aspectos teóricos-

básicos que integra a la capacitación; esto con el fin de comprender la importancia y

necesidad de la capacitación, que ha de incrementar los conocimientos, habilidades,

aptitudes y mejorar las actitudes, que propicien el cumplimiento eficaz de un puesto de

trabajo, y por lo tanto, ayuden al crecimiento y mejora de la empresa o institución que

la adopte.

Pero la capacitación no solo integra lo que se trató en este primer capítulo, también

cuenta con leyes que guían el camino que se ha de seguir en términos laborales,

además, para llevar a cabo la capacitación se requiere de todo un proceso, y esto es

precisamente de lo que se hablará en el siguiente capítulo, por lo cual se le invita a

seguir leyendo.

30

31

CAPITULO II ÁMBITOS DE LA CAPACITACIÓN

La capacitación no realiza sin una referencia legal. Es por ello que en éste capítulo se

a prestado atención al Marco jurídico-normativo entorno a ella. Esto con el fin de

complementar la información antes presentada y sobre todo para tener un mayor

panorama de lo que se hablará más adelante.

Otro aspecto que integra a la capacitación es el proceso que se lleva a cabo para

impartirla. Es importante conocer en que consiste éste proceso, ya que será la base

para comprender el origen de la determinación de necesidades de capacitación, tema

del siguiente capítulo.

Cubriendo estos aspectos es como se pretende dar a conocer los ámbitos que

conlleva impartir capacitación en cualquier organización, ya sea empresa o institución;

de carácter público o privado. Claro que se pondrá un poco más de interés a lo que

implica el impartir capacitación en el sector público, puesto que la Secretaría del

Trabajo y Previsión Social es una institución de carácter público y es de donde se

expone el caso de la detección de necesidades de capacitación, presentado en el

capitulo IV.

2.1. MARCO JURÍDICO-NORMATIVO DE LA CAPACITACIÓN

La relación laboral se encuentra protegida y regulada por disposiciones legales. En

México estas disposiciones se encuentran dentro de la Constitución Política De los

Estados Unidos Mexicanos (dentro del Artículo 123), la Ley Federal del Trabajo y para

quienes trabajan para el Estado: la Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del

Estado. El trabajo es un derecho y deber social que, para llevarse a cabo de la mejor

forma, requiere y debe contar con capacitación para los empleados, tal y como se

declara en nuestras principales leyes.

32

En un principio “la idea de hacer una reglamentación de la Capacitación y

Adiestramiento, fue expresada por el presidente López Portillo en su primer informe de

gobierno. Posteriormente envió una iniciativa de Ley en la cual se elevaba a rango de

garantía social la capacitación”32. El 9 de enero de 1978 apareció publicado en el

Diario Oficial de la Federación, el Decreto que adiciona la Fracción XII y reforma la

Fracción XIII del apartado “A” del Artículo 123 Constitucional, en el cual, se establece

la obligación de dar capacitación o adiestramiento a los trabajadores. En este mismo

año se publica (5 de junio) el Reglamento de la Unidad Coordinadora del Empleo, la

Capacitación y el Adiestramiento (USECA), que como organismo desconcentrado de

la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, tiene la responsabilidad de la

coordinación de los esfuerzos para que se imparta la capacitación. Para agosto se

suscribe un convenio entre la Secretaría del Trabajo y la Secretaría de Educación

Pública, en el cual se establecen las bases de coordinación entre ambas

dependencias.

2.1.1. Artículo 123 Constitucional

El artículo 123 constitucional, en sus enunciados generales, otorga a los trabajadores

los derechos que tienen por su trabajo, así como las contraprestaciones que los

patrones tienen obligación de proporcionar; también regula las relaciones entre

patrones, obreros, empleados, huelgas, despidos, etc.; asegura a los trabajadores y a

sus familiares lo correspondiente para salvaguardar su patrimonio y bien social. En

cuanto a capacitación se refiere, la Fracción XIII de este artículo expresa:

“Las empresas cualquiera que sea su actividad, estarán obligadas a

proporcionar a sus trabajadores, capacitación o adiestramiento para el trabajo.

La Ley reglamentaria determinará los sistemas, métodos y procedimientos

conforme a los cuales los patrones deberán cumplir con dicha obligación”33.

32 SILICEO Aguilar, Alfonso. Capacitación y Desarrollo de Personal. Pág. 75. 33 CONSTITUCIÓN POLÍTICA DE LOS ESTADOS UNIDOS MEXICANOS. Pág. 140.

33

Para asegurar el cumplimiento de esta actividad y brindarle mayor seguridad jurídica,

se le atribuye a los Tribunales Federales la responsabilidad de conocer y resolver los

conflictos que se presenten, en cuanto a las obligaciones que tienen los patrones para

con sus trabajadores en materia de capacitación y adiestramiento.

2.1.2. Ley Federal del Trabajo

la Ley Federal del Trabajo remarca la obligatoriedad de la capacitación o

adiestramiento en el Título Cuarto-Capítulo III Bis. Dentro de estos artículos se

menciona sobre el propósito de capacitación; de las obligaciones de la empresa; de

los derechos y obligaciones que tienen los trabajadores; las comisiones mixtas de

capacitación y adiestramiento; planes y programas; y, sanciones. Resulta interesante

e importante que la LFT conciba a la capacitación como un fenómeno educativo y de

interés social. La enseñanza y capacitación del mexicano debe trascender a los

intereses de la empresa y beneficiar tanto a la persona como a la sociedad en

general, y prosupuesto a dicha empresa.

Con la finalidad de puntualizar el marco legal de la capacitación en México, a

continuación se citan los artículos de la Ley Federal del Trabajo34 referentes a éste.

Cabe señalar que estos artículos pueden cambiar o ser reformados con el tiempo y

por tanto se recomienda actualizarse en las fuentes de información oficiales.

Es así como del Titulo Cuarto (Derechos y obligaciones de los trabajadores y de los

patrones), Capitulo III BIS (De la capacitación y adiestramiento de los trabajadores),

los primeros ocho artículos hacen referencia a las obligaciones y los derechos a los

que son acreedores los trabajadores y los patrones, así como el objetivo que tiene la

capacitación y adiestramiento:

34 Los artículos 153-A al 153-W fueron extraídos textualmente de la LEY FEDERAL DEL TRABAJO, de las páginas 73 a la 79; pero por integrar comentarios personales entre los artículos, no ha quedado asentado como cita textual. Diferenciando los textos originales con letra cursiva.

34

ART. 153-A. Todo trabajador tiene el derecho a que su patrón le proporcione

capacitación o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y

productividad, conforme a los planes y programas formulados, de común acuerdo, por

el patrón y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la Secretaría Del Trabajo Y

Previsión Social.

Recordando los tipos de capacitación, en el siguiente artículo se aclara como se

puede llevar la capacitación o adiestramiento, de acuerdo con lo señalado en el

artículo anterior.

ART. 153-E. La capacitación o adiestramiento a que se refiere el articulo 153-A,

deberá impartirse al trabajador durante las horas de su jornada de trabajo; salvo que,

atendiendo a la naturaleza de los servicios, patrón y trabajador convengan que podrá

impartirse de otra manera; así como en el caso en que el trabajador desee capacitarse

en una actividad distinta a la de la ocupación que desempeñe, en cuyo supuesto, la

capacitación se realizara fuera de la jornada de trabajo.

ART. 153-B. Para dar cumplimiento a la obligación que, conforme al artículo anterior

les corresponde, los patrones podrán convenir con los trabajadores en que la

capacitación o adiestramiento, se proporcione a estos dentro de la misma empresa o

fuera de ella, por conducto de personal propio, instructores especialmente

contratados, instituciones, escuelas u organismos especializados, o bien mediante

adhesión a los sistemas generales que se establezcan y que se registren en la

Secretaría Del Trabajo Y Previsión Social. En caso de tal adhesión, quedara a cargo

de los patrones cubrir las cuotas respectivas.

ART. 153-C. Las instituciones o escuelas que deseen impartir capacitación o

adiestramiento, así como su personal docente, deberán estar autorizadas y

registradas por la Secretaría Del Trabajo Y Previsión Social.

Para cumplir con éste artículo se debe contemplar el siguiente artículo:

35

ART. 153-P. El registro de que trata el articulo 153-C se otorgara a las personas o

instituciones que satisfagan los siguientes requisitos:

I. Comprobar que quienes capacitaran o adiestraran a los trabajadores, están

preparados profesionalmente en la rama industrial o actividad en que impartirán sus

conocimientos;

II. Acreditar satisfactoriamente, a juicio de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social,

tener conocimientos bastantes sobre los procedimientos tecnológicos propios de la

rama industrial o actividad en la que pretendan impartir dicha capacitación o

adiestramiento; y

III. No estar ligadas con personas o instituciones que propaguen algún credo religioso,

en los términos de la prohibición establecida por la fracción IV del articulo 3o.

Constitucional.

El registro concedido en los términos de este articulo podrá ser revocado cuando se

contravengan las disposiciones de esta ley.

En el procedimiento de revocación, el afectado podrá ofrecer pruebas y alegar lo que

a su derecho convenga.

ART. 153-F. La capacitación y el adiestramiento deberán tener por objeto:

I. Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su

actividad; así como proporcionarle información sobre la aplicación de nueva

tecnología en ella;

II. Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creación;

III. Prevenir riesgos de trabajo;

IV. Incrementar la productividad; y,

V. En general, mejorar las aptitudes del trabajador

ART. 153-G. Durante el tiempo en que un trabajador de nuevo ingreso que requiera

capacitación inicial para el empleo que va a desempeñar, reciba esta, prestara sus

servicios conforme a las condiciones generales de trabajo que rijan en la empresa o a

lo que se estipule respecto a ella en los contratos colectivos.

36

ART. 153-H. Los trabajadores a quienes se imparta capacitación o adiestramiento

están obligados a:

I. Asistir puntualmente a los cursos, sesiones de grupo y demás actividades que

formen parte del proceso de capacitación o adiestramiento;

II. Atender las indicaciones de las personas que impartan la capacitación o

adiestramiento, y cumplir con los programas respectivos; y,

III. Presentar los exámenes de evaluación de conocimientos y de aptitud que sean

requeridos.

ART. 153-X. Los trabajadores y patrones tendrán derecho a ejercitar ante las Juntas

de Conciliación y Arbitraje las acciones individuales y colectivas que deriven de la

obligación de capacitación o adiestramiento impuesta en este capítulo.

Los artículos que hacen referencia a las Comisiones Mixtas de Capacitación y

Adiestramiento, se pueden apreciar a continuación. Cabe mencionar que la misma

Secretaría del Trabajo y Previsión Social cuenta con estas comisiones; en el capitulo

cuatro se menciona como es su participación en la detección de necesidades de

capacitación.

ART. 153-I. En cada empresa se constituirán Comisiones Mixtas de Capacitación y

Adiestramiento, integradas por igual numero de representantes de los trabajadores y

del patrón, las cuales vigilaran la instrumentación y operación del sistema y de los

procedimientos que se implanten para mejorar la capacitación y el adiestramiento de

los trabajadores, y sugerirán las medidas tendientes a perfeccionarlos; todo esto

conforme a las necesidades de los trabajadores y de las empresas.

ART. 153-J. Las autoridades laborales cuidaran que las Comisiones Mixtas de

Capacitación y Adiestramiento se integren y funcionen oportuna y normalmente,

vigilando el cumplimiento de la obligación patronal de capacitar y adiestrar a los

trabajadores.

37

ART. 153-K. La Secretaría Del Trabajo Y Previsión Social podrá convocar a los

patrones, sindicatos y trabajadores libres que formen parte de las mismas ramas

industriales o actividades, para constituir Comités Nacionales de Capacitación y

Adiestramiento de tales ramas industriales o actividades, los cuales tendrán el

carácter de órganos auxiliares de la propia Secretaria.

Estos Comités tendrán facultades para:

I. Participar en la determinación de los requerimientos de capacitación y

adiestramiento de las ramas o actividades respectivas;

II. Colaborar en la elaboración del catalogo nacional de ocupaciones y en la de

estudios sobre las características de la maquinaria y equipo en existencia y uso en las

ramas o actividades correspondientes;

III. Proponer sistemas de capacitación y adiestramiento para y en el trabajo, en

relación con las ramas industriales o actividades correspondientes;

IV. Formular recomendaciones especificas de planes y programas de capacitación y

adiestramiento;

V. Evaluar los efectos de las acciones de capacitación y adiestramiento en la

productividad dentro de las ramas industriales o actividades especificas de que se

trate; y,

VI. Gestionar ante la autoridad laboral el registro de las constancias relativas a

conocimientos o habilidades de los trabajadores que hayan satisfecho los requisitos

legales exigidos para tal efecto.

ART. 153-L. La Secretaría del Trabajo y Previsión Social fijara las bases para

determinar la forma de designación de los miembros de los Comités Nacionales de

Capacitación y Adiestramiento, así como las relativas a su organización y

funcionamiento.

En los siguientes artículos se pueden apreciar algunas consideraciones para los

contratos colectivos.

38

ART. 153-M. En los contratos colectivos deberán incluirse cláusulas relativas a la

obligación patronal de proporcionar capacitación y adiestramiento a los trabajadores,

conforme a planes y programas que satisfagan los requisitos establecidos en este

capitulo.

Además, podrá consignarse en los propios contratos el procedimiento conforme al

cual el patrón capacitara y adiestrara a quienes pretendan ingresar a laborar en la

empresa, tomando en cuenta, en su caso, la cláusula de admisión.

ART. 153-N. Dentro de los quince días siguientes a la celebración, revisión o prorroga

del contrato colectivo, los patrones deberán presentar ante la Secretaría del Trabajo y

Previsión Social, para su aprobación, los planes y programas de capacitación y

adiestramiento que se haya acordado establecer, o en su caso, las modificaciones

que se hayan convenido acerca de planes y programas ya implantados con

aprobación de la autoridad laboral.

ART. 153-O. Las empresas en que no rija contrato colectivo de trabajo, deberán

someter a la aprobación de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, dentro de los

primeros sesenta días de los años impares, los planes y programas de capacitación o

adiestramiento que, de común acuerdo con los trabajadores, hayan decidido

implantar. igualmente, deberán informar respecto a la Constitución y bases generales

a que se sujetara el funcionamiento de las Comisiones Mixtas de Capacitación y

Adiestramiento.

Los siguientes artículos esclarecen, aún más, lo referente a planes y programas de

capacitación, más adelante (tema: proceso de capacitación) se aclara, a grandes

rasgos, de dónde se parte para hacer estos planes o programas, en los cuales la

detección de necesidades de capacitación tiene mucho que ver.

ART. 153-D. Los cursos y programas de capacitación o adiestramiento de los

trabajadores, podrán formularse respecto a cada establecimiento, una empresa, varias

de ellas o respecto a una rama industrial o actividad determinada.

39

ART. 153-Q. Los planes y programas de que tratan los artículos 153-N y 153-O,

deberán cumplir los siguientes requisitos:

I. Referirse a periodos no mayores de cuatro años;

II. Comprender todos los puestos y niveles existentes en la empresa;

III. Precisar las etapas durante las cuales se impartirá la capacitación y el

adiestramiento al total de los trabajadores de la empresa;

IV. Señalar el procedimiento de selección, a través del cual se establecerá el orden en

que serán capacitados los trabajadores de un mismo puesto y categoría;

V. Especificar el nombre y numero de registro en la Secretaría del Trabajo y Previsión

Social de las entidades instructoras; y,

VI. Aquellos otros que establezcan los criterios generales de la Secretaría del Trabajo

y Previsión Social que se publiquen en el Diario Oficial de la Federación.

dichos planes y programas deberán ser aplicados de inmediato por las empresas.

ART. 153-R. Dentro de los sesenta días hábiles que sigan a la presentación de tales

planes y programas ante la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, esta los

aprobara o dispondrá que se les hagan las modificaciones que estime pertinentes; en

la inteligencia de que, aquellos planes y programas que no hayan sido objetados por

la autoridad laboral dentro del termino citado, se entenderán definitivamente

aprobados.

ART. 153-S. Cuando el patrón no de cumplimiento a la obligación de presentar ante la

Secretaría del Trabajo y Previsión Social los planes y programas de capacitación y

adiestramiento, dentro del plazo que corresponda, en los términos de los artículos

153-N y 153-O, o cuando presentados dichos planes y programas, no los lleve a la

practica, será sancionado conforme a lo dispuesto en la fracción IV del articulo 878 de

esta ley, sin perjuicio de que, en cualquiera de los dos casos, la propia secretaria

adopte las medidas pertinentes para que el patrón cumpla con la obligación de que se

trata.

40

A partir de estos artículos se menciona lo referente a constancias de habilidades

laborales o de capacitación, que resultan de gran importancia para comprobar su

asistencia y aprendizaje.

ART. 153-T. Los trabajadores que hayan sido aprobados en los exámenes de

capacitación y adiestramiento en los términos de este capitulo, tendrán derecho a que

la entidad instructora les expida las constancias respectivas, mismas que,

autentificadas por la Comisión Mixta de Capacitación y Adiestramiento de la empresa,

se harán del conocimiento de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, por

conducto del correspondiente Comité Nacional o, a falta de este, a través de las

autoridades del trabajo a fin de que la propia secretaria las registre y las tome en

cuenta al formular el padrón de trabajadores capacitados que corresponda, en los

términos de la fracción IV del articulo 539.

ART. 153-U. Cuando implantado un programa de capacitación, un trabajador se

niegue a recibir esta, por considerar que tiene los conocimientos necesarios para el

desempeño de su puesto y del inmediato superior, deberá acreditar documentalmente

dicha capacidad o presentar y aprobar, ante la entidad instructora, el examen de

suficiencia que señale la Secretaria del Trabajo y Previsión Social.

En este ultimo caso, se extenderá a dicho trabajador la correspondiente constancia de

habilidades laborales.

ART. 153-V. La constancia de habilidades laborales es el documento expedido por el

capacitador, con el cual el trabajador acreditara haber llevado y aprobado un curso de

capacitación.

Las empresas están obligadas a enviar a la Secretaria del Trabajo y Previsión Social

para su registro y control, listas de las constancias que se hayan expedido a sus

trabajadores.

Las constancias de que se trata surtirán plenos efectos, para fines de ascenso, dentro

de la empresa en que se haya proporcionado la capacitación o adiestramiento.

41

Si en una empresa existen varias especialidades o niveles en relación con el puesto a

que la constancia se refiera, el trabajador, mediante examen que practique la

Comisión Mixta de Capacitación y Adiestramiento respectiva acreditara para cual de

ellas es apto.

ART. 153-W. Los certificados, diplomas, títulos o grados que expidan el estado, sus

organismos descentralizados o los particulares con reconocimiento de validez oficial

de estudios, a quienes hayan concluido un tipo de educación con carácter terminal,

serán inscritos en los registros de que trata el artículo 539, fracción IV, cuando el

puesto y categoría correspondientes figuren en el catalogo nacional de ocupaciones o

sean similares a los incluidos en el.

Todos los artículos antes mencionados resultan muy acertados para legalizar el

proceso de capacitación, sin embargo no todos son conocidos y respetados por los

patrones o por los mismos trabajadores. No todos los trabajadores conocen su

derecho a recibir capacitación, en cualquiera de sus diferentes tipos; por otra parte

hay quienes asisten a un curso de capacitación y desconocen el objetivo o a lo que

están obligados, asistiendo por otros motivos.

Las Comisiones Mixtas de Capacitación y Adiestramiento, mencionadas en el artículo

153-I, son muy útiles y necesarias, sin embargo, no en todas las empresas se

cuentan con estas comisiones, o bien, no todos los trabajadores saben de ella o para

que esta.

En cuanto a los cursos y programas de capacitación, mencionados en los artículos

153-D, Q, R y S, se puede comprender que a pesar de los grandes requisitos es de

mucha utilidad cumplir con lo que la ley indica, ya que solo así se tendrá un exitoso

plan de capacitación que contribuya a resolver problemas y elevar el desarrollo del

personal. Por otra parte, conviene reconocer la importancia de los contratos

colectivos ya que dentro de la LFT, estos son los que determinan las condiciones para

la capacitación dentro de cada empresa.

42

2.1.3. Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado

En la Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado también se contempla la

capacitación como un medio para mejorar los niveles de vida del empleado público,

así como para elevar los niveles de productividad y, por consiguiente, los niveles

económicos del país; tal como se manifiesta en el artículo 44 (Fracción VIII) de dicha

ley: “La asistencia a los institutos de capacitación, para mejorar su preparación y

eficiencia” es una obligación de los trabajadores. Un servidor público tiene, al igual

que cualquier trabajador, el derecho y obligación de contar con capacitación que le

permita adquirir los conocimientos necesarios para obtener ascensos (conforme al

escalafón), y/o para mantener sus aptitudes profesionales.

Retrocediendo un poco en la historia “la idea de proporcionar capacitación

específicamente al personal público tiene su origen en el primer Estatuto de los

Servidores Públicos, expedidos en 1938 por el entonces Presidente de la República,

General Lázaro Cárdenas, en el que se señala como obligación a los Poderes de la

Unión, establecer academias a las que pudieran asistir voluntariamente los

trabajadores para mejorar su preparación técnica”35. A partir de esto, quienes trabajan

al servicio del Estado adquieren mayor posibilidades de superación, no solo en su

trabajo sino que también a nivel personal.

Derivado de la Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado se encuentran

los Lineamientos Generales para la Capacitación en el Sector Público; de los

cuales haré mención porque son importantes para el caso de estudio de Detección de

Necesidades de Capacitación en la STPS.

En octubre de 1990, la Dirección General de Servicio Civil emitió los Lineamientos

Generales para la Capacitación en el Sector Público. Adriana Hernández Puente36

35 HERNÁNDEZ Puente Adriana. Op. Cit., pág. 327. 36 Ibid., pág. 341.

43

menciona que entre los que destacan como vertientes de actuación orientadas a

diversas necesidades de capacitación son:

a) Institucional. En la cual se vinculan las acciones de capacitación con las

prioridades, metas y objetivos de la planeación nacional del desarrollo y con las

propias atribuciones de la dependencia.

b) Operativa. En la que se vinculan las acciones de capacitación al ascenso y

movilidad de los servidores públicos, considerando la estructura escalafonaria y

los tipos de capacitación requeridos (inducción al puesto, en el puesto, para el

puesto, para el puesto de diferente rama al mismo nivel y para el puesto de

diferente rama a nivel superior); para lo que se promueve la instalación de una

Comisión Mixta de Capacitación o una instancia equivalente.

c) De responsabilidad. En ésta se vinculan las acciones de capacitación a los

distintos niveles de responsabilidad de los servidores públicos, enfatizando las

habilidades básicas y la educación superior. Para este efecto, se bebe

promover en cada dependencia la designación de una instancia responsable de

instrumentar dichas acciones.

Entre estos Lineamientos también se encuentran una serie de disposiciones que las

dependencias deben cumplir, como el hecho de que cada una elabore y difunda su

programa de capacitación, prevea presupuestalmente la manera de cubrirlo, informe

trimestralmente sobre sus avances y resultados, procuren que los propios servidores

públicos sean los instructores y, que cada dependencia como coordinadora de sector

promueva ante los órganos de gobierno de las entidades paraestatales bajo su

coordinación la aplicación de los Lineamientos, de conformidad con las características

particulares de cada una de ellas.

En general, a pesar del amplio marco legal que protege a la capacitación, aún no se

han podido obtener planes y programas de capacitación efectivos, sobre todo en el

44

sector público, tal vez se debe a que no se aplican los lineamientos legales como

debe ser y a que no existe en Servicio Civil de Carrera en la burocracia mexicana.

En el caso de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social (STPS), se aplica el marco

legal, sin embargo, no se han cumplido los fines que marca la ley. Sucede que en esta

dependencia se programan cursos de capacitación, mediante los programas anuales

de capacitación, y en ocasiones las personas que asisten al curso no lo necesitan o

requieren, pero se les invita a asistir para cubrir el numero de personas que se

requieren para la impartición del curso y así cumplir con el programa de capacitación.

2.2. PROCESO INTEGRAL DE CAPACITACIÓN.

La capacitación es un subsistema que forma parte del sistema de Administración de

Recursos Humanos; además, proporciona los medios para hacer posible el

aprendizaje que motive y oriente al individuo. “Las expectativas que la capacitación

creó a partir del ordenamiento constitucional que la elevó a rango de derecho social,

activó un movimiento laboral en todas las empresas que, por una parte, han

profesionalizado esta función y por otra, han llegado a desvirtuarla y considerarla

simplemente como sinónimo de cursos”37; lo cual repercute en las ideas que se tienen

sobre un proceso de capacitación.

Hablar de capacitación es hacer referencia a un proceso mediante el cual se busca

obtener determinados beneficios que justifican su existencia ésta. Para que se pueda

impartir capacitación se debe partir de una necesidad o una carencia, o bien, de una

mejora. Lo importante es que exista una razón que le de vida. Pero la detección no

resulta sencilla, puesto que es necesario realizar un estudio o investigación para

conocer a fondo el problema y diseñar el programa idóneo de capacitación.

37 GRADOS, Jaime A. Op. Cit., pág. 30.

45

Por otra parte, “el desarrollo del enfoque de sistemas en situaciones pedagógicas

aplicado a la capacitación de un dirigente, nos permite ver los componentes de la

capacitación, comprender la situación educativa que se presenta, analizar el proceso

de enseñanza-aprendizaje en toda su dimensión, en sus múltiples y complejas

relaciones con los diferentes elementos que la conforman”38. Por lo tanto, el enfoque

de sistemas nos permite observar los procesos como una suma integrada de partes,

en relación con el medio ambiente; este enfoque nos proporciona una mayor

conciencia de la complejidad de los problemas de aprendizaje, de percibir y evaluar la

interacción entre procesos y niveles de responsabilidad y, actuar de manera creadora

en la solución de los problemas.

La capacitación cubre una secuencia lógica de eventos, que se pueden observar

como un proceso continuo que no debe perder la atención de los objetivos básicos de

la capacitación de personal (enseñanza orientada a los objetivos organizacionales y el

cambio de comportamiento).

El ambiente extraorganizacional influye en el proceso de capacitación, ya que,

ingresan lineamientos normativos, tecnología educativa e información; en el ambiente

organizacional, por otra parte, ingresan necesidades de capacitación y adiestramiento,

planes y programas institucionales, normas particulares, información, etc.

Los productos son el resultado de la conversión de los insumos; estos van dirigidos

tanto al ambiente organizacional como al extraorganizacional. Éste último va dirigido

a aquellas acciones que den cumplimiento con los requerimientos normativos y de

información. La organización tendrá por tanto, un personal mejor capacitado en el

puesto desempeñado y para la futura tarea, así como satisfechas las necesidades

generales y por área de trabajo.

Por medio de la determinación de necesidades de capacitación; la elaboración y

operación de los programas; y por su control, evaluación y seguimiento; “la conversión

38 RODRÍGUEZ Valencia Joaquín. Op. Cit., pág. 87.

46

de los insumos en productos se lleva a cabo mediante el proceso de administración de

los programas de capacitación”39. Administrar es “emprender acciones que hagan

posible que las personas contribuyan de la mejor manera al logro de los objetivos de

grupo”40, y por tanto, es necesario que el capacitador o administrador de esta función,

conozca y aplique los principios y funciones administrativos.

2.2.1. Proceso administrativo de la capacitación.

Básicamente un proceso administrativo de la capacitación comprende cuatro grandes

etapas, como todo proceso administrativo; las cuales son: planeación, organización,

ejecución y control o evaluación. A continuación se enuncia a grandes rasgos lo que

conlleva cada una de estas etapas que conforman el proceso administrativo de la

capacitación.

1) Planeación. Esta fase “es la que le da razón y contenido técnico a la

capacitación, pues conduce a determinar “qué se va hacer” valiéndose de

cuatro etapas”41, estas etapas son: a) Determinación de necesidades de

capacitación, b) Objetivos, c) Planes y programas, y d) Presupuestos.

2) Organización. Es aquella por medio de la cual, “se sostiene el sistema de

entrenamiento para lograr los cambios de conducta determinados en los

objetivos y encaminados a reducir, eliminar o contrarrestar los problemas y

necesidades detectadas”42 en la etapa anterior. En esta etapa se determinan

las funciones, se delimitan las responsabilidades, se definen las líneas de

comunicación y se establecen los sistemas y procedimientos que canalizarán

adecuadamente los insumos. Abarca la integración de los recursos materiales,

financieros y humanos, quienes deberán trabajar coordinadamente para la

39 CALDERÓN Córdova Hugo. Op. Cit., pág. 18. 40 PINTO Villatoro Roberto. Op. Cit., pág. 46. 41 Ibid., pág. 47. 42 Ibid., pág. 50.

47

consecución de los objetivos. Por lo tanto, la organización integra: estructuras,

procedimientos, integración de personas e integración de recursos materiales.

3) Ejecución. Es la puesta en marcha del sistema de capacitación que implica la

coordinación de intereses, esfuerzos y tiempos del personal involucrado en la

realización de los eventos de capacitación, así como la puesta en marcha de

los instrumentos y formas de comunicación para supervisar que lo que se está

haciendo se haga según lo planeado. A su vez esta fase integra la Contratación

de servicios, el desarrollo de programas, la coordinación de los eventos y el

control administrativo y presupuestal.

4) Evaluación. “Es la medición y corrección de todas las intervenciones para

asegurar que los hechos se ajusten a los planes, implica la comparación de lo

alcanzado con lo planteado y comprende en su amplia expresión la medición y

valoración del sistema, del proceso instruccional, el seguimiento y la

ponderación de resultados”43. Esta ultima fase del proceso administrativo de la

capacitación comprende: macroevaluación, microevaluación, seguimiento y

ajuste al sistema.

Por lo regular la persona encargada del proceso administrativo de la capacitación es

el jefe del departamento de capacitación, que bien podría ser un administrador

educativo; de no existir un responsable se podrían ocasionar varios problemas y/o tal

vez no se llevaría un proceso de capacitación como debiese ser, de acuerdo con lo

que se ha presentado a lo largo de éste capítulo. Es por ello que se recomienda

contar con la persona adecuada para llevar a cabo el proceso administrativo de la

capacitación.

Algunos autores han planteado diferentes modelos para el proceso de capacitación,

sin embargo la mayoría coincide con el mismo, Joaquín Rodríguez Valencia44

43 PINTO Villatoro Roberto. Op. Cit., pág. 54. 44 RODRÍGUEZ Valencia Joaquín. Op. Cit., pág. 88.

48

menciona el siguiente modelo de proceso de capacitación, subrayando la naturaleza

continua y autogenerador de capacitación:

DETERMINACIÓN DE LAS NECESIDADES DE

CAPACITACIÓN.

CONTROL Y EVALUACIÓN DEL PROGRAMA DE

CAPACITACIÓN.

EJECUCIÓN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN.

DISEÑO DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN.

El proceso de capacitación sugiere un modelo de sistema abierto que recibe

influencias y genera influencias de aquello que está involucrado. Es por ello que no

puede cerrarse y considerar que el insumo no requiera de alguna especialización o

actualización.

En los casos más específicos donde se lleva un proceso de capacitación, como en las

instituciones gubernamentales, se sigue un modelo parecido al que se menciona

Joaquín Rodríguez, donde la determinación de necesidades de capacitación es la

primer fase del proceso; el diseño de un Plan o Programa de capacitación es la

segunda etapa; la ejecución de las acciones del plan o programa diseñado son la

tercer etapa y; la cuarta y última etapa es la evaluación, control o seguimiento de las

acciones de capacitación realizadas.

Determinación de las necesidades de capacitación. Consiste en determinar las

necesidades que existen en una organización. Dichas necesidades son las áreas de

información o de habilidad de una persona o grupo, que requiere un mayor

aprendizaje para aumentar la productividad organizacional.

49

Esta etapa consiste en la obtención de un diagnóstico vinculado a las vertientes de

actuación orientadas a las diversas necesidades de capacitación (Institucional,

Operativa y de Responsabilidad).

Diseño del programa de capacitación o Programación de acciones. Consiste en

realizar un Programa de capacitación (señalando sus objetivos, metas y acciones, en

forma calendarizada y anual), con el fin de obtener éxito si se planea y prepara

adecuadamente. Este programa deberá contener los cursos o acciones que se

identificaron en la etapa anterior, con el fin de garantizar los resultados esperados y la

efectividad del mismo.

Ejecución del programa de capacitación. Es la forma en la que se lleva acabo el

programa de capacitación; acciones realizadas para lograr el proceso de capacitación.

Además, comprende la integración de los recursos humanos, físicos y financieros para

llevar a cabo las acciones de capacitación.

Control, evaluación y seguimiento del programa de capacitación. El control se

lleva durante todo el proceso de capacitación, mientras que la evaluación consiste en

determinar si el proceso y las acciones de capacitación fue buenas o malas, mediante

el análisis periódico de los indicadores predeterminados por la dependencia o

empresa. por otra parte, se debe efectuar el seguimiento de las acciones realizadas

para tener un control y poder evaluar.

En la STPS se lleva a cabo la metodología de este proceso. Por lo tanto, contiene 4

etapas en donde la primera es la Detección de necesidades de capacitación (que en

el siguiente capitulo se desarrolla); en la segunda etapa se realiza un Programa de

capacitación, basado en los resultados obtenidos dentro de la detección de

necesidades, en éste se presenta la misión, visión e indicadores estratégicos de

gestión y desempeño a seguir; así mismo se enuncia el objetivo general, objetivos

específicos, metas, factores críticos de éxito. y estrategias; por último, en síntesis se

50

presenta como se llevarán a cabo las etapas del proceso de capacitación, sobre la

comisión y los comités de capacitación; además, se anexan los formatos a utilizar.

Durante la ejecución del programa se van realizando las actividades de capacitación

mencionadas en el Plan Anual de Capacitación, con algunas variaciones y pocos

cambios (debido a la falta de tiempos, espacios o personal no interesado en la

asistencia del curso programado). En esta etapa del proceso es donde se puede

apreciar cuándo no se llevo a cabo una buena detección de necesidades, sobre todo

si el personal no tiene interés ni la necesidad de tomar el curso programado. También

en la evaluación y seguimiento del proceso de capacitación se puede observar la falta

de cursos reales que requiere el personal.

2.3. EL PAPEL DEL ADMINISTRADOR EDUCATIVO DENTRO DEL PROCESO DE CAPACITACIÓN

La administración de la educación puede ser aplicada en el ámbito de la capacitación

con óptimos resultados, ya que un administrador educativo puede hacer uso de

conceptos y técnicas administrativas para planear, organizar, coordinar y controlar los

recursos humanos, materiales y financieros, con el fin de alcanzar los objetivos que

plantea la capacitación (vistos en el capítulo I). Es así como la capacitación en

cualquier tipo de organización (pública o privada) imparte un servicio educativo que

demanda eficiencia, conocimientos, habilidades y aptitudes para los trabajadores; y es

por ello que mediante la aplicación de técnicas o métodos administrativos se puede

controlar el proceso de capacitación.

Un administrador educativo puede ser participe del proceso administrativo de la

capacitación, ya que como se ha podido apreciar; éste proceso no difiere al proceso

administrativo común que aplica todo administrador, más bien, es un proceso que se

encamina a la capacitación. Pero para dejar más claro lo que un administrador

educativo puede hacer dentro de el proceso de capacitación, a continuación se

51

presentará lo que es un administrador educativo, su perfil y su relación con la

capacitación.

2.3.1. Administración Educativa.

En primer lugar, la administración en general se entiende como “el conjunto de

conocimientos y acciones encaminadas hacia el control de determinados factores para

la consecución de un objetivo determinado”45. Ésta administración puede ser pública,

privada o mixta; “es “pública” cuando se encarga fundamentalmente de llevar a cabo

las tareas gubernamentales del Estado; es “privada” cuando se encarga de los

negocios de los particulares, y es “mixta” cuando participa de las dos, y se refiere al

control de los bienes y servicios de aquellos organismos e instituciones pertenecientes

al sector público o privado”46. Es decir que la administración se puede ocupar en

cualquier ámbito y por lo tanto también en la educación, de este modo, la

administración educativa es la parte de la administración general encargada del

quehacer educativo.

De Puelles menciona que “la administración educativa es una disciplina especializada.

La administración educativa es un punto de encuentro entre los quehaceres educativo

y administrativo”47. Por otra parte Palladino menciona que “la administración educativa

se ocupa del denominado sistema educativo formal o institucionalizado, que coexiste

con la educación no formal”48; estos conceptos nos dan la idea de que la

administración educativa si proviene de la administración general, pero se encarga del

ámbito educativo.

La administración educativa, por lo tanto, es una disciplina que aplica métodos y

técnicas para el aprovechamiento de los recursos materiales, humanos y financieros

que tenga a su cargo; con el fin de alcanzar los objetivos establecidos por cualquier

45 ARTURO Lemus Luis. Administración, dirección y supervisión de escuelas. Pág. 25. 46 Ibidem. 47 PUELLES Benítez, Manuel de. Elementos de administración educativa. Pág. 23 48 PALLADINO, Enrique y Palladino Leandro E. Administración organizacional. Pág. 29

52

tipo de organización, ya sea educativa, pública o privada, aplicando el proceso

administrativo con sensibilidad educativa; que para el caso de la capacitación se

llevaría a cabo el mismo proceso administrativo pero con un enfoque un poco más

sensibilizado a lo educativo. Sin embargo “la administración en materia educativa no

se limita a los aspectos materiales y de recursos, sino a la eficacia de la educación

como tal: en lo externo debe responder a las necesidades de la sociedad y de la

economía y en lo interno a la formación alcanzada (saber, saber hacer y ser)”49. Es

decir que la administración educativa, en el caso de la capacitación, debe orientarse a

la eficacia de la educación que se imparta en cada curso y administrando la

capacitación de tal forma que responda a las necesidades de la organización, de la

sociedad y de la economía; y además, debe contemplar la formación alcanzada por un

trabajador que ha sido o que va a ser capacitado.

2.3.2. Perfil del Administrador Educativo

El administrador educativo egresado de la Universidad Pedagógica Nacional tiene

como perfil de egreso que al concluir sus estudios podrá:

• Explicar el papel y las implicaciones de los procesos administrativos en las

instituciones educativas a partir del conocimiento de las disciplinas

administrativas y del sistema educativo nacional.

• Analizar las políticas públicas en educación, legislación y organización de la

educación.

• Planificar, organizar, dirigir y evaluar proyectos que permitan la óptima

utilización de los recursos humanos, materiales y financieros para apoyar la

función educativa y cumplir cabalmente con el servicio educativo público.

• Instrumentar estrategias de acción para proponer soluciones a los problemas

de la administración de la educación.

49 Ibid Pág. 33.

53

• Realizar estudios grupales e interdisciplinarios que conduzcan a la eficacia de

los servicios educativos50.

No obstante, un administrador educativo posee los conocimientos para laborar dentro

del área de capacitación, ya que tiene que ver con aspectos educacionales y además

emplea aspectos administrativos para llevar a cabo el proceso de capacitación.

2.3.3. El Administrador Educativo dentro del proceso de capacitación.

Como se ha podido apreciar el papel de un administrador educativo dentro del

proceso de capacitación resulta muy oportuno, ya que éste administrador posee los

conocimientos básicos para aplicar algún método o técnica administrativa que se

requiera para llevar a cabo las etapas de planeación, organización, ejecución y

evaluación del proceso administrativo de la capacitación.

En otras palabras, el administrador educativo puede participar como jefe del

departamento de capacitación, coordinando los elementos que conforman al proceso

administrativo (humano, estructural y económico), y las cuatro etapas que conlleva el

proceso de capacitación, que son: determinación de necesidades de capacitación;

diseño del programa de capacitación; ejecución del programa de capacitación y;

control, evaluación y seguimiento del programa de capacitación. Cada una de estas

etapas lleva consigo la aplicación de otros procesos administrativos, aún más cuando

la organización es muy grande, como el caso de la Secretaría del Trabajo y Previsión

Social (que se expondrá sólo la etapa de determinación de necesidades de

capacitación en el capítulo IV) que requiere de la aplicación de técnicas y métodos

administrativos para llevar un orden en el departamento de capacitación.

En suma, un administrador educativo puede laborar dentro del departamento de

capacitación, aplicando sus conocimientos administrativos y educativos para hacer de

50 Información obtenida del tríptico de la carrera de Administración Educativa de la Universidad Pedagógica Nacional, México 2002.

54

éste un beneficio real dentro de la organización, cumpliendo con los objetivos de

capacitar y las disposiciones legales que marca la Ley, proporcionando por

consecuencia, los mejores resultados del proceso de capacitación.

Es así como se ha podido apreciar dentro de este capítulo, en qué consiste el marco

jurídico-normativo de la capacitación; lo que integra un proceso de capacitación y la

intervención de un administrador educativo en el proceso administrativo de la

capacitación. Así pues, por considerar que la base de un proceso de capacitación es

la detección de necesidades, y tomando en cuenta el marco jurídico-normativo de la

capacitación; en el siguiente capítulo se retomará el primer paso para impartir

capacitación. Ya que en las mismas leyes se ha reconocido la importancia de impartir

capacitación partiendo de una necesidad.

55

56

CAPITULO III DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

La capacitación, como se pudo apreciar en el capitulo anterior, implica la ejecución de

cursos, seminarios o alguna otra modalidad, actividades preliminares (como la

determinación de necesidades y elaboración de cursos) y actividades posteriores

(como la evaluación y seguimiento); con el fin de generar o modificar el

comportamiento del personal, en relación a un puesto de trabajo determinado.

Como primer paso del proceso de capacitación se deben determinar las necesidades

que existen, con el fin de desempeñar eficazmente lo que el trabajo encomendado

requiere. Estas necesidades “son las áreas de información o las áreas de habilidad de

un individuo o grupo que requiere un mayor aprendizaje para aumentar la

productividad organizacional de dicho individuo o grupo”51. De ahí la importancia de

conocer y llevar a la práctica un diagnóstico de necesidades de capacitación real y a

conciencia; ya que si la detección es falsa o esta mal hecha, se tendrá un pésimo

proceso de capacitación y por lo tanto un verdadero desperdicio de recursos, tanto

humanos como materiales y financieros, que serán perjudiciales a la empresa o

institución. Es por ello que en este capitulo se profundizará en esta etapa.

La Detección de Necesidades de Capacitación (DNC) es la base de una planeación e

instrucción eficiente que permite satisfacer los requerimientos de capacitación y, es

también la fase que conlleva mayores retos. Hablar de necesidades de capacitación

es referirse a la ausencia o carencia de conocimientos, habilidades, aptitudes o

actitudes que presentan los empleados para el adecuado desempeño de sus

funciones laborales. Es por ello que la DNC constituye un procedimiento para conocer:

Qué anda mal, intensidad del mal y posibles causas.

En la DNC se realiza un estudio que permite establecer la diferencia entre los niveles

requeridos de competencia y el desempeño real del trabajador; siempre y cuando tal

51 RODRÍGUEZ Valencia Joaquín. Op. Cit., pág. 89.

57

diferencia sea de conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes. Es decir, se

identifican las áreas de ineficiencia susceptibles de ser corregidas a través de la

capacitación, se determina a quién se va a dirigir, cuándo y en qué orden se

impartirán los cursos. Si se realiza una buena DNC se podrá, además de establecer

un punto de comparación para evaluar las acciones; una pertinente y acertada toma

de decisiones, así como dirigir las actividades de capacitación más acertadas.

El estudio realizado en la DNC sirve como base para formular un programa de

capacitación, además proporciona los objetivos por los que se esta capacitando. Estos

objetivos son evaluados al final del proceso de capacitación y permiten obtener una

aproximación de los beneficios de la capacitación. Por lo tanto, el estudio de la DNC

es amplio y tiene un impacto decisivo en la ejecución y en la evaluación del proceso

de capacitación.

Sin embargo, un buen proceso de DNC no garantiza el éxito de un programa de

capacitación, aunque sea la base para mejorar la productividad, propicie la calidad y

sea la respuesta a ciertos problemas; ya que depende mucho de cómo se ejecute o

formule el programa o bien de quien imparta la capacitación. Este capítulo tratará de

proporcionar las bases teóricas y prácticas para conocer y llevar a cabo la DNC de

una manera más eficaz y conciente, por considerarse la base de un proceso de

capacitación.

Es importante para una organización obtener los máximos beneficios de las

erogaciones y esfuerzos por los que se concentran, por tanto, tratan de obtener

ganancias de las situaciones que se presenten para obtener el mayor provecho. Para

decidir que planteamiento se seguirá para obtener el mayor beneficio de un proceso

de capacitación se debe, en primer lugar, evaluar las necesidades de capacitación y

desarrollo del personal. Esta evaluación de necesidades “sirve para diagnosticar los

problemas existentes y los retos ambientales que pueden satisfacerse mediante la

capacitación, o bien las necesidades futuras que se cubrirán mediante el desarrollo a

58

largo plazo”52. Por ejemplo, los cambios en el ambiente externo pueden presentar

para una organización nuevos desafíos. Para enfrentar estos desafíos los empleados

pueden requerir de capacitación para el cambio. Es decir, si una organización decide

adquirir nuevos equipos de computo (por mencionar un ejemplo) para agilizar sus

funciones, tendrá que capacitar al personal para que puedan responder eficazmente al

cambio.

3.1. CONCEPTUALIZACIÓN.

Si se tiene una necesidad es porque existe una carencia o falta de un satisfactor. Por

lo tanto, cuando se hacer referencia a las necesidades de capacitación es porque hay

una ausencia o deficiencia de conocimientos, actitudes, aptitudes o habilidades para

desempeñar con eficiencia las tareas encomendadas en el trabajo.

A partir de lo antes señalado, se dice que las necesidades de capacitación se podrían

definir como: “aquellos temas, conocimientos o habilidades que deben ser aprendidos,

desarrollados o modificados para mejorar la calidad del trabajo y la preparación

integral del individuo en tanto colaborador en una organización.”53 En otras palabras,

la carencia de conocimientos, aptitudes, actitudes o habilidades que presenta un

trabajador, repercuten en la organización, por lo que se convierten en necesidades

personales y para la organización que desea contar con personal calificado.

A sí mismo, Alejandro Mendoza define que las necesidades de capacitación son “la

diferencia entre los estándares de ejecución de un puesto y el desempeño real del

trabajador, siempre y cuando tal discrepancia obedezca a la falta de conocimientos,

habilidades manuales y actitudes.”54 Por lo tanto, la detección de necesidades de

capacitación se refiere a encontrar o descubrir cuales son las carencias o deficiencias,

en cuanto a conocimientos, actitudes o aptitudes, para el desempeño óptimo y real de

52 WETHER, William B., KEITH Davis. Dirección de Personal y Recursos Humanos. Pág. 206. 53 SILICEO Aguilar, Alfonso. Op., cit., pág. 100. 54 MENDOZA Núñez Alejandro. Manual para determinar necesidades de capacitación. Pág. 33.

59

un puesto de trabajo. sin embargo detectar las necesidades de capacitación no es

sencillo, ya que no siempre se descubren con la simple observación, y por lo tanto

requiere de un estudio más amplio, por medio de un diagnóstico que revele las

necesidades de capacitación. Más adelante se aclarará como se clasifican las

necesidades de capacitación y los métodos para detectar estas necesidades.

La necesidad de capacitación “denota cualquier diferencia cuantificable entre un “ser”

y un “deber ser”; entre el rendimiento exigido por un puesto y el de las personas que lo

ocupan; o bien, entre el rendimiento debido y de las personas que van a ocupar el

puesto.”55 Es por ello que, las condiciones para determinar necesidades de

capacitación se deben presentar en términos de puestos específicos; debe existir un

vinculo de los objetivos de la institución o empresa y en los del propio puesto de

trabajo, esto con el fin de garantizar que la capacitación sea la alternativa para lograr

mayor eficiencia en determinado puesto de trabajo.

La detección de necesidades de capacitación, por lo tanto, “es un proceso que nos

permite identificar las carencias y deficiencias, cuantificables o medibles, existentes en

los conocimientos, habilidades y actitudes del trabajo en relación con los objetivos de

su puesto (adiestramiento), o de otro diferente al suyo (capacitación).”56 Es también,

“un análisis comparativo entre las tareas realizadas en la realidad contra la demanda

de tareas que presenta la organización.”57 De este análisis se obtiene una diferencia

que representará la información básica para el inicio del proceso de capacitación. Es

por ello que la persona que realice este análisis, debe ser muy cuidadosa,

responsable y de amplio criterio, para facilitar el éxito de la DNC y por lo tanto del

proceso.

Sin embargo, el éxito de la DNC no siempre se ve reflejado en el proceso de

capacitación, ya que en ocasiones puede existir una excelente detección de

55 RODRÍGUEZ Estrada Mauro. Administración de la capacitación. Pág. 63. 56 CENAPRO, PROFEDEP Y STPS. Subsistema de Capacitación. Sistema de Relaciones Laborales. Pág.67. 57 SILICEO Aguilar Alfonso. Op., cit., pág. 102.

60

necesidades pero, no se aprovecha la información obtenida y por lo tanto se convierte

en un desperdicio de recursos que llevan al fracaso al proceso.

3.1.1. Clasificación de las necesidades de capacitación.

Detectar necesidades de capacitación no es sencillo, ya que las necesidades de

capacitación no siempre son visibles. Algunos autores como Fernando Arias Galicia,

Mauro Rodríguez Estrada y Jaime A. Grados, han clasificado a las necesidades de

distintas maneras, sin embargo, la mayoría coincide en clasificarlas como

necesidades manifiestas y necesidades encubiertas.

1. Necesidades manifiestas. Son aquellas que indican un problema cuya causa se

detecta a simple vista; son evidentes, observables y no requieren de un estudio

profundo. En algunas circunstancias es evidente la necesidad de capacitar, por

ejemplo: cuando en la organización se producen cambios en los procedimientos o de

tecnología; en los ascensos o transferencias de puestos o en la contratación de nuevo

personal.

A su vez, las necesidades manifiestas se pueden agrupar en tres categorías, de

acuerdo con su extensión y sin importar el número de trabajadores involucrados. La

primer categoría es referente a algunos conocimientos o informaciones no

relacionadas directamente con las tareas del puesto; la segunda categoría es cuando

están relacionadas solamente con algunas tareas del puesto; y la tercer categoría es

en situaciones en que se hace necesario que el personal aprenda prácticamente el

puesto de trabajo completo.

2. Necesidades encubiertas. Son aquellas que indican un problema cuya causa no

se detecta a simple vista, es decir, no se pueden observar a simple vista, sino que

requieren de investiga las causas que las originan. Algunas de estas necesidades se

presentan por ejemplo en la productividad, en la cual no se logra cumplir con los

programas; otro ejemplo se podría presentar en el comportamiento del personal, es

61

decir, si tiene actitudes negativas, duplicidad de responsabilidades, un alto índice de

ausentismo o retardos, e incluso problemas personales. Pero para saber cual de ellas

es la necesidad que se requiere cubrir, será necesario aplicar un estudio más

minucioso.

Por otra parte, las necesidades de capacitación se pueden clasificar en tres niveles58:

1. Las organizacionales (de la empresa). Es cuando los requerimientos del trabajo

cambian a consecuencia de modificaciones de las circunstancias

organizacionales (tecnología, nuevos productos yo servicios, etc.)

2. Las ocupacionales (de un área). Es cuando el titular de un puesto cambia, va a

ser o ha sido promovido y se determinan deficiencias entre sus habilidades,

conocimientos y actitudes a las que el puesto demanda.

3. Las individuales (de un trabajador). Es porque existen otras razones para que

una empresa ponga en marcha un programa de capacitación para el personal,

como son: una nueva legislación, por transferencias y/o retiros, trabajos y

asignaciones especiales, una nueva administración, etc.

La selección del nivel donde se detectarán las necesidades se debe hacer en función

de la situación en que se encuentre la organización, tomando en cuenta los propósitos

y las estrategias del responsable de dicha tarea.

Desde una perspectiva temporal se pueden distinguir las necesidades como:

urgentes, a corto plazo o de desarrollo a largo plazo. Y desde la perspectiva de las

raíces y orígenes de los problemas, las necesidades se pueden clasificar como: de

conocimientos, de habilidades, de actitudes; por carencias en las estructuras y

políticas de la organización; por carencias en el equipo material; en el renglón de

58 CENAPRO, PROFEDEP Y STPS. Op., Cit. Pág. 69.

62

salarios. Por último, de acuerdo con la naturaleza de las carencias las necesidades

pueden ser de capacitación humanista y de capacitación técnica.

Para determinar las necesidades de capacitación se requiere de aplicación de los

siguientes pasos:

a) “Establecer en qué áreas se necesita capacitación para desempeñar

correctamente un puesto de trabajo.

b) Identificar quiénes son los empleados que, en un mismo puesto necesitan

capacitación y en qué actividad.

c) Determinar la profundidad y en qué cantidad se requiere que un empleado

domine su especialidad (ya sea en conocimientos, habilidades o actitudes).

d) Determinar cuándo y en qué orden serán capacitados según las prioridades y

los recursos con que cuenta la empresa.”59

Estos pasos ayudan a identificar las área que requieren de capacitación, las personas

a las que se debe capacitar, la medida en que se requiere capacitar y en que

momento se debe capacitar. A partir de estos datos es posible construir o diseñar un

programa de capacitación adecuado a las necesidades, tanto de la organización como

del personal. Más adelante se aclarará el procedimiento para realizar la DNC y los

métodos que se pueden utilizar para ello.

3.1.2. Enfoques para realizar la DNC.

Las necesidades de capacitación del personal se pueden determinar mediante la

declaración del participante o por medio de sus superiores, ya que son estos quienes

ven diario el desempeño del trabajador. Para obtener resultados reales y no capacitar

59 GRADOS, Jaime A. Op., Cit. Pág. 35.

63

a quien no lo necesita, es necesario vislumbrar que existen perspectivas que ayudan a

realizar la DNC de manera más optima y eficaz. Es por ello que para realizar la DNC

se sugieren dos enfoques:

1. Enfoque de solución de problemas. Para su aplicación es necesario determinar:

los problemas y áreas de oportunidad para capacitación; las causas que

originan los problemas; la frecuencia con la que ocurren; las áreas o personas

de la organización involucradas o afectadas; y, su prioridad de atención.

2. Enfoque de desempeño. Su desarrollo comprende el establecer actividades,

tareas o funciones que debe realizar el trabajador involucrado en la ocurrencia

y la solución del problema; determinar estándares de desempeño para los

productos o resultados a obtener; comparar la ejecución del trabajador contra

sus estándares de desempeño; y, establecer estrategias de enseñanza-

aprendizaje dirigidas a mejorar el desempeño del trabajador.

La DNC proporciona los elementos para que la programación atienda las necesidades

detectadas y a la vez establece los elementos de referencia a considerar para la

evaluación y el seguimiento de la capacitación.

3.1.3. Objetivos de la DNC.

En general los objetivos que tiene la DNC son los siguientes:

Determinar las situaciones problemáticas, clasificar los síntomas e investigar

las causas que los originaron.

Analizar de manera comparativa la situación ideal y real.

Reunir la información necesaria para precisar la situación idónea que requiere

la organización para su mejor funcionamiento.

Priorizar y clasificar las necesidades identificadas (financieras, materiales,

tecnológicas o de los recursos humanos).

64

Justificar la aplicación de recursos a las necesidades supuestamente

prioritarias.

Identificar carencias o deficiencias de conocimientos, habilidades y actitudes.

Determinar el potencial de los recursos humanos.

Determinar si las necesidades de los recursos humanos pueden satisfacerse

con cursos de capacitación, de adiestramiento o de desarrollo.

Proporcionar las bases para elaborar nuevos planes y programas de

capacitación.

Proporcionar bases para revisar y mejorar planes y programas ya existentes.

Definir y describir quiénes necesitan capacitación, en qué áreas y cuándo.

Determinar el numero de participantes para cada proyecto, curso o programa.

Facilitar la toma de decisiones sobre distribución y asignación de los recursos

disponibles para la capacitación.

La evaluación de las necesidades de capacitación da por resultado objetivos de

aprendizaje. Estos objetivos “deben enunciar la conducta deseada y las condiciones

en que debe producirse”60; también sirven como normas que van a permitir medir, por

medio de la comparación, el rendimiento individual y del programa.

La DNC básicamente tiene que:

“Definir si las necesidades son de capacitación o específicamente de

adiestramiento.

Definir las prioridades de acuerdo con la importancia y la urgencia de las

necesidades.

Definir quienes son las personas involucradas en diferentes modos y grados.”61

60 WETHER, William B., KEITH Davis. Op., Cit., Pág. 208. 61 RODRIGUEZ Estrada Mauro. Op., cit., pág. 65.

65

3.1.4. Resultados de la DNC.

La DNC como primer etapa del proceso de capacitación proporciona valiosa

información para elaborar o seleccionar las acciones de capacitación; por lo tanto

conviene precisar los resultados a los que se desea llegar. De este modo la detección

de necesidades de capacitación proporciona la siguiente información:

A quien capacitar.

En qué capacitar.

Cuánto se capacitará.

Cuándo se capacitará.

Los resultados a obtener de esta etapa son la identificación del personal que requiere

capacitación para realizar las actividades laborales encomendadas, alcanzando los

niveles preestablecidos de competencia. También se pretende alcanzar una

descripción de las actividades en las que se requiere la capacitación y la prioridad con

la que las personas lo requieren.

Si la DNC se realiza metódicamente implicará un proceso de investigación entre el

puesto de trabajo y el trabajador; por lo tanto, “debe ser presentada en un informe que

incluya los resultados y los pasos que se siguieron para llegar a ellos, de tal forma que

finalmente puedan servir como parte de la realimentación del subsistema de

capacitación.”62 Con los datos de este informe se pueden tomar decisiones

importantes para el crecimiento de la organización, mediante el personal

adecuadamente capacitado. Además se podrán obtener muchos beneficios y ventajas

para la organización.

62 CENAPRO, PROFEDEP Y STPS. Op., cit., pág. 68.

66

Alejandro Mendoza Núñez63, en el Manual para determinar necesidades de

capacitación, menciona que el informe de la DNC puede contener las siguientes

partes:

Datos de identificación (como el nombre de la empresa o institución, fecha de

inicio y termino de la DNC, ubicación del área o puesto investigado y nombre

del analista).

Procedimiento empleado.

Técnicas utilizadas.

Actitud de trabajadores y supervisores (forma en que reaccionaron).

Análisis de la información recabada (interpretación de los datos recabados).

Resultados de la DNC.

Problemas que requieren soluciones diferentes de la capacitación y posibles

respuestas.

Observaciones.

Con esta información se podrá definir la razón por la cual se va a proporcionar

capacitación. Un buen informe de CNC debe contener resultados confiables, reales,

completos y objetivos. La aplicación efectiva de este informe puede ayudar para que

los datos arrojados por la DNC sirvan como base para decidir:

• “El contenido y método de la capacitación.

• Qué personas son las que necesitan capacitación (población candidato).

• Las restricciones de tiempo que se aplican en dos niveles. (Por ejemplo, la

capacitación debe completarse dentro de tres meses, y los capacitandos deben

poder hacer la tarea X en dos minutos.)

• Cómo podemos medir los resultados de la capacitación.”64

63 MENDOZA Núñez Alejandro. Op., cit., pág. 39. 64 SMITH Barry J. y Delahaye Brian L. El ABC de la Capacitación Práctica. Pág. 76.

67

Si se lleva a cabo la DNC responsablemente y confiable es seguro que se tenga un

buen programa de capacitación, ya que los resultados que arroje esta detección

servirán para elaborar el programa de capacitación que se ha de seguir en la

organización. Dichos programas pueden realizarse anualmente, como lo practican las

organizaciones gubernativas (como es el caso de la STPS). De ahí la importancia de

que los resultados sean lo más claros, confiables y reales.

Dentro de los resultados de aplicar una buena DNC se pueden apreciar varios

beneficios y ventajas para la organización. Algunos de los beneficios que deja la DNC

son:

a) “Análisis y localización de necesidades educativas.

b) Diagnóstico del clima organizacional, evaluación de la moral del personal.

c) Obtención de perfiles de los puestos en la organización.

d) Información para la programación de actividades del departamento de

capacitación.

e) Información para calcular el costo-beneficio del programa de capacitación.

f) Definición de recursos necesarios como:

- Eventos a realizar

- Cuerpo de instructores

- Materiales didácticos necesarios

- Metodología a emplear

- Recursos físicos

- Auxiliares didácticos necesarios

g) Apoyo al inventario de recursos humanos.”65

Paralelo a estos beneficios se encuentran las ventajas que se pueden obtener al

aplicar una buena DNC, claro si los datos se aplican de manera efectiva en el proceso

de capacitación. Algunas de estas ventajas pueden ser las siguientes:

65 SILICEO Aguilar, Alfonso. Op., cit., pág. 102.

68

El ahorro del tiempo y dinero por dirigir los esfuerzos adecuadamente; el

permitir que las actividades de capacitación se inicien sobre bases sólidas y

realistas.

Ayuda a la contratación o asignación del personal que pueda ser instructor

habilitado para llevar a cabo la capacitación, y así obtener los resultados

deseados.

Evita problemas cuando se prevén cambios que se realizarán a futuro.

Evita el problema de la falta de empleados aptos para los puestos de trabajo.

Descubre problemas en los procedimientos administrativos que estén

afectando el funcionamiento de la organización.

Ayudar a detectar carencias de higiene en el trabajo y problemas relativos al

ambiente.

Sienta las bases necesarias para la correcta evaluación de puestos de trabajo,

originando la justa retribución.

Establece criterios para administrar adecuadamente las promociones del

personal.

Genera una actitud favorable en todo el personal de la organización hacia las

actividades de capacitación.

Como se ha podido observar, son muchos los beneficios que se pueden obtener al

detectar las necesidades de capacitación y aún más traducirlas en los planes y/o

programas de capacitación, ejecutando acciones que van a resolver los problemas

reales y a fondo. Es por ello que se recomienda planear, realizar y analizar los

resultados de la DNC, y para saber como se ha de llevar a cabo esta detección con

éxito, el siguiente punto contiene algunos posibles pasos para su elaboración.

3.2. PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIÓN DE LA DNC.

Existen diversos procedimientos para llevar a cabo la DNC; cada situación exige una

observación, prueba, análisis y deducción diferente. La DNC es como un trabajo

69

detectivesco que requiere seguir cada indicación y comprobar cada fragmento de

información, por lo tanto, se debe analizar cada respuesta antes de dar conclusiones.

Son pocas las empresas o instituciones que cuentan con un área especializada de

capacitación; como es el caso de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social que

cuenta con una Dirección de Desarrollo Humano y Capacitación. Sin embargo, no en

todas éstas empresas o instituciones realiza un buen trabajo de DNC.

Cuando las empresas o instituciones no cuentan con un personal dedicado

exclusivamente a la capacitación, es posible que no se realice una DNC adecuada y

que se capacite de manera marginal. Ahora bien, si la carga técnica de las

Comisiones Mixtas de Capacitación y Adiestramiento es grande, no se llevará una

buena y profunda DNC.

Para que la DNC sea sistemática se debe contar, en primer lugar, con una planeación

que sirva como guía para las actividades se realicen de manera organizada, con el fin

de obtener los resultados previstos. Para realizar esta planeación se puede considerar

lo siguiente:

“Plantear objetivos que señalen lo que se obtendrá al término de la DNC.

Determinar los pasos que se seguirán para la DNC y las técnicas que se

utilizarán para recopilar la información que sea indispensable.

Tomar en cuenta al personal que será necesario para la realización de las

actividades y para proporcionar datos que puedan ser de utilidad.

Determinar los recursos materiales que se utilizarán en las actividades, como

mesas, locales y apoyos de instrucción.

Especificar algún instrumento de control en donde se registren las actividades,

los recursos y la duración prevista en las actividades.”66

66 CENAPRO, PROFEDEP Y STPS. Op., cit., pág. 68.

70

Es importante tomar en cuenta los puntos antes mencionados, ya que ayudan y

facilitan la elaboración y el procedimiento que se ha de seguir para la DNC, además,

conviene tomar en cuenta que antes de llevar a cabo la DNC se debe contar con una

planeación que facilite el proceso.

De acuerdo al tipo de necesidades (encubiertas o manifiestas) se pueden emplear

diferentes procedimientos de detección, también influye la magnitud de las

necesidades y la disponibilidad de los recursos técnicos y económicos con que se

cuente.

Cuando existen necesidades manifiestas se puede considerar un procedimiento que

busque definir la extensión de las necesidades de capacitación, es decir, el número y

nombre de los empleados, los puestos, las tareas o áreas de conocimiento nuevos, y

las fechas en que deben estar capacitados estos trabajadores.

Conviene recordar que las necesidades manifiestas se pueden agrupar en tres

categorías, por tanto, el procedimiento empleado varía de caso a caso. Cuando se

requiere proporcionar ciertos conocimientos o informaciones nuevos al personal, como

es el cambio de políticas, características de la nueva materia prima, etc., basta con

precisar el contenido temático y los trabajadores implicados; también es conveniente

registrar los puestos que ocupan éstos y algunas de sus características personales,

con el fin de plantear la acción de capacitación que sea necesaria.

Las necesidades que involucran solamente algunas tareas del puesto se presentan,

por lo general, cuando los trabajadores son transferidos, cuando son modificados los

procedimientos o herramientas de trabajo, etc. Para detectar estas necesidades,

Alejandro Mendoza67 propone en el Manual para determinar necesidades de

capacitación que se puede emplear el siguiente procedimiento:

67 MENDOZA Núñez Alejandro. Op., cit., pág. 49.

71

1. Obtener la descripción del puesto, de las características de los equipos,

de las herramientas o del procedimiento, anteriores.

2. Elaborar una descripción del puesto, o de las características de los

equipos, o de las herramientas o del procedimiento nuevos.

3. Compararlos para definir las tareas con necesidades de capacitación. En

otras palabras, obtener la diferencia de lo que no se conoce, por medio

de lo que se hacía antes y lo que se hará en adelante.

4. Especificar los trabajadores y puestos implicados, así como las

características del personal con necesidades.

5. Precisar la fecha en que deben estar satisfechas las necesidades.

En el caso en donde el personal requiera aprender prácticamente el puesto de trabajo

completo, la determinación de necesidades resulta sencilla y para ello se puede

emplear el siguiente procedimiento: se debe, a) recabar o elaborar una descripción del

puesto; b) definir los estándares de desempeño; c) analizar las tareas; d) precisar las

tareas en que es necesario capacitar; e) especificar los trabajadores implicados y sus

características personales; y f) identificar la fecha en que las necesidades deben estar

satisfechas.

Cabe mencionar que se debe estudiar muy bien la situación antes de enviar al

personal a una capacitación, ya que en ocasiones conviene más contratar a nuevos

recursos humanos, que capacitar a los que ya están.

Las necesidades de capacitación no previsibles o encubiertas son más difícil de

detectar, es por ello que requiere de un procedimiento más complejo. La

determinación de éstas necesidades resultan completamente diferentes si se investiga

a la empresa o institución como un todo. Para este tipo de necesidades se pueden

apreciar cuatro niveles de iniciación de la determinación de necesidades: la empresa

completa, un área critica, un puesto y/o una situación. Los procedimientos que se han

de emplear, así como el tipo de información que deba recabarse para cada caso

difieren.

72

Smith Barry J. y Delahaye Brian L,68 mencionan que para elaborar un diagnóstico de

necesidades de capacitación en primer lugar se debe tener información o datos, en

segundo lugar se debe investigar alguna área que se considere la más pertinente; y

por último se debe analizar la información obtenida. A continuación se describe cada

etapa.

♦ Recopilación de datos. Esta etapa proporciona un panorama amplio del

desempeño organizacional y facilita identificar áreas de problemas de

desempeño y oportunidades de capacitación.

♦ Investigación. El propósito de la investigación es reunir datos más específicos y

detallados en el área pertinente. Algunas técnicas para la recolección de datos

útil para la investigación son: la observación, entrevistas, cuestionarios,

evaluaciones del desempeño, pruebas psicológicas, entre otras.

♦ Análisis. Esta etapa comprende un riguroso examen de los datos de entrada

para eliminar la información que no es valida, para agrupar y resumir el resto de

los datos, el esbozo de conclusiones lógicas y la preparación de un informe.

Dentro del análisis del DNC se deben examinar tres partes analíticas:

1) Análisis de la organización; que establece objetivos y políticas, analiza

los recursos humanos y analiza los índices de eficiencia.

2) Análisis de puestos; que establece estándares de desempeño en el

trabajo, descompone el trabajo en tareas, analiza la eficiencia con la que

se ejecutan esas tareas y especifica habilidades, conocimientos y

actitudes que se requieren para hacer el trabajo; y

68 SMITH Barry J. y Delahaye Brian L. Op., Cit., pág. 76.

73

3) Análisis de personas; que mide el nivel de desempeño actual del que

tiene a su cargo el puesto y diagnostica los requerimientos de

capacitación.

Un procedimiento más completo para determinar necesidades de capacitación, desde

mi punto de vista, es el que propone Reza Trocino69, el cual consiste en cuatro pasos,

los cuales se enuncian a continuación:

1. Definir la situación idónea. Esta actividad se hace por puesto de trabajo

determinando los estándares óptimos de funcionamiento. Se determinan los

recursos necesarios para desempeñarlo, tales como herramientas y equipo, las

funciones o actividades a realizar, la cuantificación de las actividades, las

características del ambiente laboral, entre otras.

2. Determinar la situación real. Cada una de las personas que ocupan un puesto

de trabajo, es investigada para determinar su nivel de funcionamiento real, por

una parte se obtienen necesidades de capacitación y por otra puede evaluarse

el desempeño.

3. Obtener el análisis comparativo. Confrontando las situaciones idónea y real, se

obtienen las discrepancias o diferencias, que son indicadores del desempeño o

de necesidad de capacitación.

4. Determinar necesidades de capacitación. Esto con el afán de programar los

eventos que habrán de satisfacerlas.

Este mismo autor plantea las consideraciones para llevar a cabo el procedimiento de

la DNC, las cuales son: la determinación de requerimientos de información y diseño

de la estrategia; diseño de instrumentos de captura de datos; compilación de

herramientas auxiliares para el diagnóstico; levantamiento de la información; análisis e

69 REZA Trosino Jesús Carlos. El ABC del Administrador de la capacitación. Pág. 49

74

interpretación de resultados; y preparación de los resultados. A continuación se

describe en que consiste cada una de estas consideraciones.

Determinación de requerimientos de información y diseño de la estrategia. Aquí

se precisan los indicadores a obtener y los lineamientos a seguir para el

levantamiento de la información.

Diseño de instrumentos de captura de datos. Conforme a la profundidad

requerida, los recursos y la premura, se elaboran los cuestionarios y

herramientas de apoyo necesarios para la obtención de la información,

considerando el método a emplear, ya sea de reactivo, de frecuencias o

comparativo.

Compilación de herramientas auxiliares para el diagnóstico. Es el acopio de

material que deberá obtenerse de la áreas involucradas, como directorios,

manuales de organización, políticas y procedimientos, organigramas, etc.

Levantamiento de la información. Consiste en hacer la investigación de campo

y de formular las herramientas de control indispensables.

Análisis e interpretación de resultados. Es oportuno preparar la metodología de

análisis de la información en donde se observen las necesidades prioritarias a

satisfacer.

Preparación de resultados. Los datos relevante, que permitan formular el plan y

los programas correspondientes deberán materializarse en un reporte sintético,

que será útil para la toma de decisiones.

No obstante, el procedimiento par identificar necesidades de capacitación, enunciado

de manera más clara y pertinente, es la que se menciona en la Guía Técnica de

75

DNC70 la cual consiste en: Identificar áreas de oportunidad para capacitación;

Determinar áreas y personas involucradas en la ocurrencia y/o solución del problema;

Identificar el perfil ocupacional y los niveles de competencia preestablecidos (situación

ideal); Evaluar el desempeño laboral del trabajador (situación real) y; Realizar un

análisis comparativo entre la situación ideal y la situación real.

1. Identificar áreas de oportunidad para capacitación.

Para identificar las causas que originan los problemas, así como la frecuencia con la

que ocurre, es necesario auxiliarse de algunas herramientas de calidad como:

Tormenta de ideas, diagrama de Ishikawa, diagrama de Pareto o histograma.

2. Determinar áreas y personas involucradas.

Es necesario identificar las áreas de la organización o institución y a los trabajadores

involucrados en la ocurrencia y/o solución del problema.

En el caso del sector público, los servidores públicos involucrados son el elemento

fundamental en el diagnostico de necesidades, ya que en ellos se identificarán las

deficiencias o carencias de habilidades y actitudes que obstaculizan el cumplimiento

de las actividades laborales que tienen encomendadas.

3. Identificar el perfil ocupacional y los niveles de competencia establecidos

(situación ideal).

La especificación del perfil ocupacional del personal involucrado en la ocurrencia y/o

solución del problema se realiza considerando las mejores condiciones de

funcionamiento y desarrollo de la institución en función a los recursos humanos,

materiales y económicos de que se dispone.

70 SECODAM, Diagnóstico de Necesidades de Capacitación, Guía Técnica 1999. Pág. 8.

76

La información correspondiente a esta actividad se obtiene de fuentes como: la

descripción de puestos; los manuales de organización y de procedimientos; y del jefe

inmediato del personal involucrado. Algunas técnicas que permiten recopilar esta

información son: la entrevista, la encuesta, la discusión de grupos, la observación y

análisis de tareas.

4. Evaluar el desempeño laboral del trabajador.

Es determinar la situación real del desempeño del personal involucrado, lo que implica

investigar lo que hace y cómo lo hace, es decir evaluar su actuación en los aspectos

establecidos en la situación ideal.

En primer lugar, será necesario evaluar si el personal involucrado realiza las funciones

establecidas en el perfil ocupacional y si alcanza los resultados esperados de acuerdo

a los estándares de desempeño establecidos. En segundo lugar, se requiere

identificar los conocimientos, habilidades y actitudes a desarrollar para cumplir con los

estándares de desempeño, así como la prioridad de atención requerida. Algunas

técnicas que ayudan a recopilar esta información son: la entrevista; le encuesta; la

observación, análisis y evaluación de tareas; el autoanálisis; y la evaluación de

conocimientos y habilidades.

5. Análisis comparativo entre la situación ideal y la situación real del puesto de

trabajo.

En este análisis se confronta la situación ideal con la real, es decir, se compara lo que

debe realizarse en el puesto contra lo que se realiza. Se debe relacionar la

información de cada uno de los elementos del perfil ocupacional con los perfiles de

quienes ocupan el puesto. También se deben establecer las diferencias de cada

personal involucrado y concentrar los resultados obtenidos por nivel jerárquico y área

de trabajo, para así obtener las necesidades de capacitación.

77

En función de las necesidades de capacitación identificadas es necesario definir

estrategias modulares de capacitación dirigidas a su atención, lo que traerá como

consecuencia la mejora del desempeño del personal capacitado y por lo tanto la

contribución a la mejora del proceso en el cual participa.

El procedimiento para llevar a cabo la DNC, como ya se ha podido apreciar, suele ser

diferente y seguir un camino distinto, siempre con un mismo fin. Para realizar

cualquier procedimiento resulta indispensable utilizar como herramienta principal la

descripción de puestos, que sirve para comprobar el desempeño deseado del

trabajador con su rendimiento real; éste nos ayudará a localizar las áreas criticas, a

medir el desempeño del área o departamento, a definir los problemas a solucionar, a

jerarquizar o priorizar, a identificar a las personas con necesidad de capacitación, a

evaluar el desempeño del personal o a recolectar e interpretar datos, entre otros

aspectos que requiere el proceso de la DNC.

Todo procedimiento contiene una etapa de análisis, en ella se deben seleccionar las

técnicas más útiles según sea el caso, algunas de las cuales se señalan en el

siguiente tema.

Por último, no hay que olvidar realizar un informe que contenga, de manera detallada,

el procedimiento que se siguió para la DNC, ya que esta será útil para evaluar el

proceso y los resultados obtenidos.

3.3. MÉTODOS Y TÉCNICAS PARA APLICAR LA DNC.

Las necesidades de capacitación pueden ser determinadas por diversos métodos o

técnicas con el fin de proporcionar fuentes de información, que constituyen señales

básicas respecto a las área, los puestos y las personas que conviene investigar con

mayor profundidad, y en los cuales puede encontrarse o no necesidades de

capacitación.

78

Las técnicas o métodos para la DNC pueden ir desde una simple pregunta (escrita u

oral) hasta un complejo diseño de investigación. De acuerdo con las posibilidades y

recursos con que se cuente se pueden escoger los métodos o técnicas a utilizar.

Dentro de los métodos71 más comunes podemos observar los siguientes:

MÉTODO REACTIVO. Consiste en realizar un sondeo inicial, un estudio

superficial en donde se observan algunos síntomas; en otras palabras es una simple

detección de problemas a satisfacer, sin conocer con exactitud sus características. No

tiene costo alguno, es rápido de aplicar para obtener información de forma inmediata,

es sencillo de procesar y por lo tanto con un alto índice de riesgo en la toma de

decisiones.

MÉTODO DE FRECUENCIAS. Consiste en realizar un sondeo más profundo

basado en situaciones y casos especiales, se observan algunos signos (no deja de

ser superficial aunque un poco más preciso), capta información más detallada. Su

costo es mínimo, es rápido de aplicar y sencillo de procesar, con un mediano índice

de riesgo para la toma de decisiones.

MÉTODO COMPARATIVO. Consiste en obtener información muy precisa

donde se observan los síndromes de las necesidades reales de capacitación. Se

determinan con detalle las características a satisfacer. Su costo es elevado, es lento

en su aplicación y su procesamiento es difícil, tiene un alto índice de certeza para la

toma de decisiones.

MÉTODO PRESCRIPTIVO. Consiste en elaborar un diagnóstico de manera

centralizada por los analistas del área de capacitación, mediante la aplicación directa

de instrumentos a las personas indicadas y/o capaces de emitir sus apreciaciones

sobre algunos problemas que presenta su área de trabajo. Requiere la revisión

documental de la descripción de puestos, análisis de estadísticas y de la observación

71 Esta información se obtuvo de la consulta de la Guía metodológica para llevar a cabo el proceso de capacitación que editó la SHCP y, se complemento con la información obtenida de la página web http://www.monografias.com/trabajos5/relhuman/relhuman3.shtml#capacitacion.

79

directa del puesto de trabajo. No tiene costo alguno, es un lento en su aplicación y

poco sencillo de procesar; tiene un índice alto de certeza en la toma de decisiones.

MÉTODO PARTICIPATIVO. Consiste en realizar un consenso entre los jefes y

los subordinados (de los niveles de mando hasta los niveles de enlace y operativo) de

las necesidades de capacitación que requieren. Los responsables del área de

capacitación fungen como facilitador o coordinador del proceso. Se requiere del

análisis de las descripciones de puestos, de los resultados de la evaluación del

desempeño, de los indicadores de productividad, etc. No tiene costo alguno y es

sencillo de procesar.

Además de los métodos antes enunciados, son varias las técnicas que se pueden

emplear para la DNC, las más utilizadas son: la entrevista, el corrillo, la tormenta de

ideas, conversaciones informales, el inventario de habilidades, el inventario de

recursos humanos, la encuesta, la observación y análisis de tareas, las juntas de

trabajo, pruebas de desempeño, comités, entre otras. A continuación se describen

algunas de ellas:

ENTREVISTA.

Es una conversación que se lleva a cabo cara a cara, y que además tiene un

propósito definido que involucra un continuo intercambio de informaciones. “Consiste

en obtener información sobre los elementos relativos al trabajo que se pretende

analizar, por medio de contacto verbal con la persona que efectúa el trabajo, con sus

jefes directos o con ambos.”72

Esta técnica tiene por objetivos: obtener información que no puede obtenerse con la

observación, investigar y diagnosticar, tratar un problema, motivar, verificar y

completar los datos recabados por medio de la observación. La entrevista es

72 GRADOS, Jaime A. Op., Cit. Pág. 50.

80

fundamentalmente de dos tipos: Dirigida y Semidirigida, sin embargo, también pueden

ser abiertas o libres.

La entrevista se debe realizar en dos fases (preparación y desarrollo) y los puntos que

se deben considerar son: el propósito de la entrevista, los temas que se han de cubrir,

a quién se va a entrevistar, antecedentes del entrevistado (experiencia, tipo de

trabajo, escolaridad, etc.) y el ambiente en que se realizará.

Como ventajas de esta técnica se puede decir que tiene mayor posibilidad de obtener

la información requerido; infunde confianza si se crea el ambiente adecuado; posibilita

sensibilizar a la gente, acerca de las ventajas de la capacitación; da la oportunidad de

corregir la estructura de la entrevista para entrevistas subsecuentes. Por el contrario

es tardada y costosa; requiere del entrevistador habilidades importantes para la

relación interpersonal; se obtienen respuestas subjetivas u opiniones, en vez de

información, en todos aquellos campos donde no se tienen registros objetivos de

hachos.

CORRILLOS.

Consiste en reunir grupos de empleados y/o ejecutivos a quienes se invita a proponer

y examinar algunos aspectos de la problemática de la organización, y eventualmente

a opinar sobre las prioridades en materia de capacitación. Estos grupos pueden ser de

entre cinco y doce personas y, además, se debe nombrar a un moderador y a un

secretario que registre y lleve la sesión.

El procedimiento para llevar a cabo esta técnica es el siguiente:

o “Se determina un tiempo para la realización de la tarea.

o Los moderadores se encargarán de guiar a sus grupos a los objetivos,

promoviendo la participación ordenada de cada uno de los miembros.

o Los secretarios tomarán nota de las conclusiones.

81

o Terminando el tiempo establecido, cada grupo se reintegrará y cada moderador

presentará sus resultados.

o El conductor anotará en una hoja las conclusiones obtenidas y procederá a

darlas a conocer al grupo. Los resultados s anotan en el pizarrón o en hojas de

rotafolio, haciendo las modificaciones y ajustes a los problemas detectados.

o Se recomienda que las tareas se formulen como preguntas.”73

Esta técnica resulta propicia para la participación de los trabajadores, y por lo tanto, su

compromiso con los problemas y soluciones sobre los que se trabaja; permite un

amplio y constante juego de ideas para encontrar las posibles soluciones; proporciona

un clima propicio para una mejor integración del personal de la organización o

institución; permite tener en poco tiempo mucha información y facilita la sensibilización

y motivación del personal hacia la capacitación. Por el contrario, se requiere de un

buen nivel de habilidad para dirigir grupos; arroja, en ocasiones, información

emocional más que objetiva; puede involucrar asuntos de naturaleza diferente a la

deseada; no es fácil de aplicar cuando la organización o institución tiene mucho

personal.

OBSERVACIÓN.

Se lleva a cabo en el lugar en que se desarrolla el trabajo y se recomienda tomar

datos por escrito. Permite recabar información de manera directa y tiene como objeto

estudiar y prestar atención a la forma como de realiza el trabajo (para ello se debe

contar con una guía de observación o lista de verificación).

Esta técnica la puede llevar a cabo el analista de capacitación o los jefes de personal,

ya que son quienes tienen mayor conocimiento de la problemática de su área y de

los conocimientos y habilidades que tiene el personal a su cargo.

73 CENAPRO, PROFEDEP Y STPS. Op., cit., pág. 73.

82

Registra conductas o hechos reales que permiten hacer afirmaciones objetivas;

detecta fallas de comportamiento, difícilmente de captarse de otra manera; dirige la

capacitación hacia puntos específicos bien identificados y facilita evaluar los avances

logrados con la capacitación, en el terreno de habilidades. Por el contrario, influye

negativamente en la conducta del sujeto al sentirse observado; conduce, al sujeto

observado, a realizar conductas correctas que no acostumbraba en su trabajo

cotidiano; requiere de mucho tiempo; requiere de gran preparación del investigador,

sobre todo en habilidades de observación.

ANÁLISIS DE PUESTOS.

Esta técnica consiste en estudiar el puesto de trabajo por medio de las actividades

directas del trabajador, con el fin de comparar como se hace en realidad, es decir, en

la ejecución del trabajo. ”Es una investigación encaminada a conocer y definir su

contenido y requisitos; lo fundamental en ella es la separación y el ordenamiento de

los elementos que componen un puesto.”74

Esta técnica requiere el recabar datos referentes al puesto (con integridad y

precisión); separar los elementos que constituyen el trabajo de los objetivos que debe

poseer el trabajador, y ordenar ambos grupos; descargar por escrito, de manera clara

y sistemática, los datos obtenidos; y organizar los resultados del análisis de puestos.

QUEJAS Y SUGERENCIAS.

Esta técnica consiste en establecer un procedimiento formal de quejas y sugerencias,

donde el personal manifiesta por escrito algunas de sus inquietudes o insatisfacciones

de los aspectos referentes a su trabajo. Las quejas forman una fuente de

conocimientos acerca de los problemas que existen en una organización.

74 GRADOS, Jaime A. Op., Cit. Pág. 48.

83

Con ésta técnica se puede obtener valiosa información que ayude a detectar

necesidades tanto de los trabajadores como de la propia organización. Se suele poner

un buzón de quejas y sugerencias en lugares estratégicos (corredores, estancias,

descansos, etc.) donde el personal pueda depositar su queja o sugerencia.

ENCUESTA.

Es una técnica un poco costosa que sirve para indagar datos a un número

considerable de empleados por medio de un cuestionario. Para su elaboración se

requiere:

“Precisar el puesto del que se desea obtener información.

Determinar el tipo de personas que llenarán el cuestionario (supervisores, jefes,

etc.)

Precisar la información que se desea obtener.

Redactar las preguntas necesarias para obtener la información deseada.

Precisar la forma en que se deben ser contestadas las preguntas.

Redactar las instrucciones en forma clara y precisa.

Recopilar los resultados una vez aplicados los cuestionarios.”75

Dentro de las ventajas de aplicar esta técnica es que se puede aplicar a un número

indeterminado de personas; se aplica de manera relativamente sencilla, directa o

indirectamente, a grupos; se puede confeccionar cuestionarios, para explorar

necesidades de puestos completos; genera, por ser anónimo, mayor confianza y

veracidad al contesta. Por el contrario, tiene como desventajas el limitar las

respuestas; cuando se hace de manera indirecta no se tiene la certeza de que fue

contestado por la persona adecuada; existe la posibilidad de que las respuestas sean

falseadas; no se puede evitar que algunas preguntas queden sin contestar.

75 CENAPRO, PROFEDEP Y STPS. Op., cit., pág. 75.

84

LLUVIA DE IDEAS.

Esta es una técnica de grupo que permite a los participantes involucrarse en un tema

específico y contribuir para el mayor número de enfoques o ideas posibles. Propicia el

surgimiento de ideas entre los trabajadores, cuando se les solicita que expresen sus

creencias u opiniones, así como para determinar cuales son las tareas propias de un

puesto y qué conocimientos, habilidades y actitudes se requieren para ese puesto.

Consiste en reunir un grupo de cinco a ocho personas, partiendo de una pregunta se

pedirá al grupo que exprese las respuestas que se puedan dar a la pregunta

planteada. Es decir, obtener una respuesta al problema a través de todas las ideas

que puedan ser aportadas por los integrantes del grupo que se formo.

En ésta técnica es importante dejar claro que ninguna idea puede ser desechada o

criticada en un principio. Se deben anotar todas las ideas aportadas para que en un

segundo momento sean discutidas hasta llegar a un consenso, el cual se deberá

orientar a los objetivos que a los que se desean llegar.

Algunas ventajas de aplicar esta técnica son que propicia la creatividad; facilita la libre

participación de los trabajadores; fomenta el análisis participativo de los problemas,

por parte de las distintas personas involucradas, así como, la búsqueda y compromiso

con las soluciones; propicia información abundante respecto a evidencias de

problemas y sus posibles soluciones; reduce la posibilidad de omitir aspectos

importantes a considerar; motiva a los trabajadores a involucrarse y comprometerse,

con las propuestas formuladas por el grupo, para mejoramiento de la organización o

institución. Por el contrario resulta lenta si se quiere aplicar a grandes grupos de

personas; se requieren habilidades especiales de liderazgo, para conducir los grupos

y evitar cualquier conflicto; no arroja, de manera especifica, necesidades individuales

de capacitación; la información recabada puede ser de opiniones y deseos, más que

de datos objetivos.

85

INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS.

Esta técnica es útil para identificar a todos y a cada uno de los empleados, así como

de sus conocimientos, experiencias, habilidades, intereses y actualización en el

trabajo. Permite mantener un control adecuado de las decisiones y los planes de

acción de la organización, institución o empresa, acerca del número y calidad de su

personal, debido a que contiene datos de manera individual de los empleados.

INVENTARIO DE HABILIDADES.

Es utilizada para determinar las áreas o actividades donde se requiere capacitación y

precisar quienes la necesitan. Permite identificar las actividades y tareas con niveles

bajos de rendimiento, así como a los sujetos involucrados; y permite determinar los

contenidos de la capacitación.

Esta técnica implica el llenado de un formato que contiene una columna para los

nombres del personal y otra para la tareas y actividades que realizan. Por lo general

es el jefe quien lo llena. Además, tiene una escala de medición que permite calificar al

personal en su puesto de trabajo.

PRUEBAS DE DESEMPEÑO.

Consiste en que un sujeto o grupo se somete a exámenes teóricos y prácticos con el

propósito de conocer en qué medida posee los conocimientos, las habilidades y

actitudes que exige el puesto de trabajo para desempeñarlo satisfactoriamente.

Las pruebas de desempeño pueden ser teóricas o de conocimientos, prácticas u

operativas o bien de actitudes. En el caso de las pruebas teóricas pueden ser

individual o colectiva, si se trata de pruebas prácticas y de actitudes forzosamente se

debe incluir la observación de las conductas, solamente de manera individual.

86

Esta es una técnica para determinar los conocimientos, habilidades y actitudes del

personal, pero su elaboración de las pruebas requiere de personal especializado

(como psicólogos o pedagogos), además de que implica bastante tiempo, más que

otras técnicas.

COMITÉS.

Esta técnica se lleva a cabo mediante la reunión periódica de un grupo de sujetos con

el fin de abordar un asunto –las necesidades de capacitación-, formular proposiciones

y vigilar la adecuada implementación de la capacitación.

Según la Ley Federal del Trabajo se han consagrado las Comisiones Mixtas de

Capacitación y Adiestramiento (ver página 37) integradas por igual número de

representantes de trabajadores y de la empresa. Por lo tanto está técnica es de tipo

colectivo.

Esta técnica permite agrupar opiniones, hechos y puntos de vista que pueden facilitar

la DNC, sin embargo, los miembros de los comités generalmente no disponen de

tiempo para asistir a la secciones o no están comprometidos con los propósitos del

comité, además no tienen los conocimientos especializados en materia de

capacitación y mucho menos de la DNC.

Es así como a manera de conclusión, en este capítulo se ha presentado un panorama

de lo que es y lo que implica el primer paso de un proceso de capacitación y por el

cual se imparte. La detección de necesidades de capacitación, como se ha podido

observar, implica de una planeación que debe contener objetivos claros para resolver

problemas que ayuden a mejorar, prevenir, combatir, entre otros, los aspectos que

obstaculizan la ejecución de un determinado puesto de trabajo, y por lo tanto, que

afectan a toda la organización, empresa o institución.

87

Pero la DNC no solo queda en una planeación, requiere de todo un procedimiento

para obtener los resultados que indiquen el o los problemas más comunes.

Recordemos que no todas las necesidades de capacitación son percibidas a primera

vista, y por ello se requiriere de un mecanismo que las pueda detectar, como por

ejemplo las pruebas de desempeño, la observación, los comités, entre otros. No

obstante, la aplicación conciente de una técnica para detectar las necesidades de

capacitación es garantía de una buena capacitación, ya que se requiere de aplicar los

resultados en el programa o curso de capacitación, además, dentro de los cursos se

deben integrar como objetivos estos resultados, de lo contrario la DNC no habrá

tenido ningún sentido, ocasionando un desperdicio de recursos para una capacitación

sin sentido.

En el siguiente capítulo se podrá apreciar un claro ejemplo de cómo se lleva a cabo un

proceso de detección de necesidades de capacitación, las técnicas o métodos que se

pueden emplear y los resultados a los que se pueden llegar al aplicar un DNC.

88

89

CAPITULO IV ESTUDIO DE LA DNC-2002 EN LA SECRETARÍA DEL TRABAJO Y PREVISIÓN

SOCIAL, QUE LLEVA ACABO LA DIRECCIÓN DE DESARROLLO DE PERSONAL Y CAPACITACIÓN.

En los capítulos anteriores se han abarcado elementos que integran a la capacitación,

dentro de estos se ha podido apreciar que la primer etapa del proceso de capacitación

es la Detección de necesidades de capacitación (D.N.C.), tema central de esta

investigación. Como la DNC resulta ser la base para llevar a cabo un proceso de

capacitación, a través de un programa de capacitación que responda a las

necesidades reales de los trabajadores; se ha puesto más interés en proporcionar

elementos que expliquen en que consiste esta etapa (capítulo III).

No se puede ignorar al recurso humano dentro de una organización (institución o

empresa), ya que es quien logrará una mayor producción y/o servicio del giro al que

se dedique dicha organización. Por lo tanto, se requiere de un personal calificado y

preparado que lleve a cabo sus funciones lo más óptimo y eficaz posible. Es por ello

que la capacitación juega un papel indispensable, sin embargo, no siempre se lleva a

cabo o se imparte en forma inadecuada, por no llevar a cabo una detección real de las

necesidades del personal. Por lo que en el capitulo anterior se mencionaron algunas

formas o métodos para llevar a cabo una detección eficaz, así como la importancia y

beneficios que conlleva.

Por lo anterior, en este capítulo se presenta un estudio de caso en donde la teoría

señalada se aplica en la práctica, especialmente de la primer etapa del proceso de

capacitación, la DNC en la Dirección de Desarrollo de Personal y Capacitación.

Dirección que pertenece a la Dirección General de Desarrollo Humano de la

Secretaría del Trabajo y Previsión Social, encargada de administrar a los recursos

humanos y por tanto a la capacitación.

90

4.1. SECRETARÍA DEL TRABAJO Y PREVISIÓN SOCIAL.

La Secretaría del Trabajo y Previsión Social (STPS) es una institución pública

subordinada, en forma directa, al titular del Poder Ejecutivo Federal; es “la

dependencia responsable de armonizar, en todo el país las relaciones entre el capital

y el trabajo, con el fin de que, en virtud de su equilibrio, el país avance hacia su pleno

desarrollo”76

Esta Secretaría retoma lo planteado en el Plan Nacional de Desarrollo 2001-2006 para

establecer su misión y visión, las cuales se enuncian a continuación:

Visión “México cuenta con una cultura laboral, que propicia el bienestar y el bien ser

de sus habitantes, en la que el trabajo es un medio para el desarrollo integral de las

personas, y en las que los trabajadores de México tienen un nivel de vida acorde con

su dignidad de personas.”77

La STPS tiene como misión “la concentración entre los factores de la producción para

contribuir al desarrollo económico y social del país, que permita el mejoramiento de

las condiciones de vida de los trabajadores y de sus familias.”78 En el Programa de

Cultura institucional, de la misma Secretaría, se enuncia la misión de la siguiente

manera:

•

•

•

“Conducir con innovación y eficacia la política laboral por medio de una cultura

que promueva el trabajo como expresión de la dignidad de la persona humana,

para su plena realización y para elevar su nivel de vida y el de su familia;

Promover el empleo digno y la capacitación para la productividad y la

competitividad;

Coadyuvar a disminuir las graves desigualdades sociales y propiciar la justicia y

el equilibrio entre los factores de la producción, a fin de contribuir a generar un

76 S.T.P.S. Conoce tu secretaría. origen, misión y estructura. Pág. 11. 77 S.T.P.S. Programa Cultura institucional con visión compartida 2001. Pág. 60. 78 S.T.P.S. Op., cit., “Conoce...” Pág. 12.

91

desarrollo económico dinámico, sostenible, sustentable e incluyente que

conduzca al bien común.”79

4.1.1. Antecedentes de la STPS.

La conformación de la S.T.P.S. es el resultado de una evolución histórica que se

remota al año 1857, con la propuesta sobre legislación laboral realizada por Ignacio

Ramírez al Congreso Constituyente. Durante la época del porfiriato (1876-1911) el

país enfrento serios problemas sociales, políticos, agrarios y laborales. La pobreza del

pueblo era extrema, la tierra se encontraba distribuida en un pequeño sector de la

sociedad, por lo que la riqueza del pueblo se repartía en pocas manos; las

condiciones de trabajo del obrero eran infrahumanas, ya que las horas de trabajo eran

de 14 hrs., por lo menos, y los salarios eran muy bajos y la explotación no se limitaba

solo a hombres, también a mujeres y menores de edad. Todos estos factores

ocasionaron una serie de huelgas, la primera minera de Cananea en Sonora (el 1º de

julio de 1906) seguida por la de textil de Río Blanco en Veracruz (siendo estas las más

sonadas en todo el país); que tiempo después y por tanta inconformidad hicieron

estallar la revolución armada de 1910.

En 1911 asume la presidencia Francisco I. Madero, quien con objeto de solucionar los

problemas laborales existentes, decreta la creación del Departamento del Trabajo (el

18 de diciembre) el cual “se adiciona a la Secretaría de Fomento, Colonización e

Industria, designándose a don Antonio Ramos Perduaza, cuya función sustantiva era

fundamentalmente conciliatoria”80. Es así como Madero institucionalizó las acciones

oficiales a favor de los trabajadores.

En 1914 al asumir el poder Victoriano Huerta, se crea la Secretaría de Industria y

Comercio. En 1915 Venustiano Carranza declara nulas las acciones emprendidas por

Huerta y el Departamento del Trabajo se incorpora a la Secretaría de Gobernación.

79 S.T.P.S. Op., cit., “Programa..” Pág. 60. 80 S.T.P.S. Op., cit., “Conoce...” Pág. 20.

92

Como resultado de la Revolución Mexicana (1917) se crea la Constitución Política de

los Estados Unidos Mexicanos, la cual marca un momento de gran trascendencia en

la evolución laboral, que establece en el artículo 123, entre otros derechos:

La fijación de jornada máxima de ocho horas,

La indemnización por despido injustificado,

El derecho de asociación y de huelga por parte de los trabajadores,

El establecimiento de normas en materia de Previsión y Seguridad Social

En el texto original del artículo 123 se facultó a las legislaturas de las Entidades

Federativas a intervenir en materia de trabajo, de ahí que surge la necesidad de crear

las Juntas Municipales de Conciliación y Arbitraje, las cuales se encontraban

integradas por representantes obreros, patronales y del Gobierno; dedicadas a la

atención de los problemas originados por la expedición y aplicación de las normas

laborales.

En este mismo año (el 25 de diciembre) se promulga una Ley de Secretaría y

Departamentos de Estado, que establece la creación de siete Secretarías y cinco

Departamentos, entre ellas se da pie a la creación de la Secretaría de Industria,

Comercio y Trabajo, asignándose a ella las funciones de vigilar el cumplimiento de las

normas laborales.

En 1927 se creó la Junta Federal de Conciliación y Arbitraje, con la finalidad de

reglamentar la competencia en la resolución de conflictos de trabajo surgidos en las

zonas federales, en las industrias cuyo establecimiento o explotación fuese motivo de

contrato o concesión federal, en los casos en que por convenio de la mayoría de

representantes de una industria y los trabajadores del ramo se hubiese aceptado

expresamente la jurisdicción federal. El ordenamiento de la creación de dicho tribunal

determinó que estaría integrado por igual número de representantes de los obreros y

de los patrones, y uno nombrado por la Secretaría de la Industria, Comercio y Trabajo;

93

asimismo, estableció su asiento en la capital de la República y la existencia de las

mismas Juntas Regionales de Conciliación que fuesen necesarias.

En 1929 se reformó el artículo 123 Constitucional para reservar la expedición de

Leyes en materia de trabajo como facultad exclusiva del H. Congreso de la Unión, con

la modalidad de que su aplicación y vigilancia quedaban conferidas a las autoridades

locales, en los asuntos reservados a su competencia.

El 27 de Agosto de 1931 se promulga la primera Ley Federal del Trabajo. En 1932, se

otorga autonomía al Departamento del trabajo con las funciones de:

♦ “Aplicar la Ley Federal del Trabajo.

♦ Buscar la solución de los conflictos laborales.

♦ Desarrollar una política de previsión social e inspección.”81

En 1940 (31 de diciembre) el presidente Ávila Camacho promulga la nueva Ley de

Secretarías de Estado, en la cual se estableció que el Departamento Autónomo de

Trabajo se convertiría en Secretaría del Trabajo y Previsión Social. Al año siguiente se

publico el Reglamento Interior de esta Secretaría, que definió las funciones y

estructuras de la dependencia, contando con un Secretario o Titular del Ramo, un

Oficial Mayor y cinco Departamentos, una Procuraduría Federal de la Defensa del

Trabajo y una Dirección General de Previsión Social integrada por cinco

Departamentos. El Reglamento ha sufrido modificaciones al igual que la estructura

orgánica de la dependencia, ampliándola para un ámbito de competencia mejor.

En respuesta por las actividades laborales que realiza esta Secretaría, el Ejecutivo

Federal crea instituciones dependientes de la STPS. Es así como en 1974 se crea el

Instituto Nacional de Estudios del Trabajo, que tiene como propósito apoyar en la

preparación y evaluación del nivel cultural del personal, la competencia de la

aplicación de normas de trabajo, la formación de funcionarios para el servicio público y

81 S.T.P.S. Op., cit.. “Conoce...” pág. 23.

94

el desarrollo de la gente especializada para un mejor desempeño laboral. Y por otra

parte se crea el Centro Nacional de Información y Estadística del Trabajo, que por su

parte, tiene el objetivo de mejorar, realizar estadísticas, difusión pública y la promoción

de su utilización en el diseño de políticas sobre materia laboral.

Más tarde se expide la Ley Orgánica de la Administración anulando la Ley de

Secretarías y Departamentos de Estado, reformando así las atribuciones de la STPS

para que respondieran a las nuevas formas de trabajo, tomando importancia en los

aspectos de empleo, organización, registro y vigilancia de toda clase de sociedades

corporativas, elevación de la productividad del trabajo, y la seguridad e higiene

industrial; seguir procurando el equilibrio de los factores de la producción para elevar

los niveles de vida de los trabajadores y de las familias mexicanas.

El Ejecutivo Federal reformo, en 1978, el artículo 123 constitucional estableciendo el

deber de los patrones para proporcionarle capacitación y adiestramiento a sus

trabajadores en todas las ramas industriales y la Ley Federal del Trabajo determina la

creación de un órgano desconcentrado dependiente de la STPS denominado Unidad

Coordinadora de Empleo, Capacitación y Adiestramiento cuyo propósito es su razón

social.

EL 4 de enero de 1980 se publicó en el Diario Oficial de la Federación un decreto por

el cual se reforma la Ley Federal del Trabajo en sus títulos 14, 15 y 16, a fin de

simplificar y agilizar el procedimiento jurídico laboral. El 20 de febrero del mismo año

se publicó en el Diario Oficial el acuerdo por el que se autoriza la constitución del

Fideicomiso del Fondo de Garantía y Descuento para las Sociedades Cooperativas

Por decreto del Ejecutivo Federal en 1982 se creó el Instituto Nacional de

Productividad, como organismo público descentralizado, con personalidad jurídica y

patrimonio propios, por lo que se disuelve y liquida el Centro Nacional de

Productividad que venía funcionando como Fideicomiso del Gobierno Federal.

95

En 1984 se crea la Comisión Nacional para la Participación de los Trabajadores en las

Utilidades del la Empresa, cuyo objeto es determinar y revisar permanentemente el

porcentaje correspondiente a la participación de los trabajadores en las utilidades de

las empresas; satisfacer las necesidades de orientación y capacitación sobre

participación de utilidades que solicitan representantes obreros, asesores laborales y

comisiones sindicales, así como proporcionar las herramientas e información

necesaria para dar vigencia plena al derecho de los trabajadores a recibir una correcta

participación de utilidades. Esta comisión se reúne cada diez años.

Es así como la STPS sigue prevaleciendo por una labor muy importante. A través de

su historia se puede observar cómo ha evolucionado y sobrevivido, ya que no surgió

como la conocemos en nuestros días. Han sido muchos los cambios y ya han pasado

61 años desde que la STPS se conoce como tal, a pesar de que coexistió desde

1911, claro con otro nombre pero con el mismo fin, y que a través de los años ha

cambiado.

A pesar de los cambios en la legislación para ésta dependencia gubernamental, la

STPS no ha cambiado su propósito de proteger a los trabajadores, solucionar

problemas laborales y atender algunas demandas sociales a través de políticas de

previsión social. No cabe duda que ésta Secretaría tiene grandes compromisos con la

sociedad mexicana, y para cumplir con estos compromisos es necesario que el

personal que colabora dentro de esta dependencia este bien capacitada e instruida .

4.1.2. Marco normativo de la STPS.

De acuerdo con el reglamento interior de la institución, publicado en el Diario Oficial

de la Federación el 30 de junio de 1998, “La Secretaría del Trabajo y Previsión Social,

como dependencia del Poder Ejecutivo Federal, tiene a su cargo el desempeño de las

facultades que le atribuye la Ley Orgánica de la Administración Pública Federal, la Ley

96

Federal del Trabajo, otras leyes y tratados, así como los reglamentos, decretos y

órdenes del Presidente de la República.”82

La normatividad de la S.T.P.S. se basa externamente en:

Ley Federal del Trabajo,

Ley del INFONAVIT,

Ley del Seguro Social y

Ley Federal párale Fomento de la Microindustria y de la Actividad Artesanal.

Por otra parte, internamente se basa en:

Ley Orgánica de la Administración Pública Federal,

Ley de Entidades Paraestatales,

Ley de Planeación,

Ley de Responsabilidades de los Servidores Públicos,

Ley de Procedimiento Administrativo,

Reglamento Interno,

Convenios Internacionales,

Decretos, Normas y Acuerdos.

4.1.3. Atribuciones.

La Ley Orgánica de la Administración Pública Federal, en el artículo 40, establece que

la Secretaría del Trabajo y Previsión Social debe atender los siguientes asuntos:

“I.- Vigilar la observancia y aplicación de las disposiciones relativas contenidas en el

artículo 123 y demás de la Constitución Federal, en la Ley Federal del Trabajo y en

sus reglamentos;

82 S.T.P.S. Op., cit.. “Conoce...” Citado del Diario Oficial de la Federación. Pág. 32.

97

II.- Procurar el equilibrio entre los factores de la producción, de conformidad con las

disposiciones legales relativas;

III.- Intervenir en los contratos de trabajo de los nacionales que vayan a prestar sus

servicios en el extranjero, en cooperación con las Secretarías de Gobernación, de

Comercio y Fomento Industrial y de Relaciones Exteriores;

IV.- Coordinar la formulación y promulgación de los contratos-ley de trabajo;

V.- Promover el incremento de la productividad del trabajo;

VI.- Promover el desarrollo de la capacitación y el adiestramiento en y para el trabajo,

así como realizar investigaciones, prestar servicios de asesoría e impartir cursos de

capacitación que para incrementar la productividad en el trabajo requieran los

sectores productivos del país, en coordinación con la Secretaría de Educación

Pública;

VII.- Establecer y dirigir el servicio nacional de empleo y vigilar su funcionamiento;

VIII.- Coordinar la integración y establecimiento de las Juntas Federales de

Conciliación, de la Federal de Conciliación y Arbitraje y de las comisiones que se

formen para regular las relaciones obrero patronales que sean de jurisdicción federal,

así como vigilar su funcionamiento;

IX.- Llevar el registro de las asociaciones obreras, patronales y profesionales de

jurisdicción federal que se ajusten a las leyes;

X.- Promover la organización de toda clase de sociedades cooperativas y demás

formas de organización social para el trabajo, en coordinación con las dependencias

competentes, así como resolver, tramitar y registrar su constitución, disolución y

liquidación;

XI.- Estudiar y ordenar las medidas de seguridad e higiene industriales, para la

protección de los trabajadores, y vigilar su cumplimiento;

XII. Dirigir y coordinar la Procuraduría Federal de la Defensa del Trabajo;

XIII.- Organizar y patrocinar exposiciones y museos de trabajo y previsión social;

XIV.- Participar en los congresos y reuniones internacionales de trabajo, de acuerdo

con la Secretaría de Relaciones Exteriores;

98

XV.- Llevar las estadísticas generales correspondientes a la materia del trabajo, de

acuerdo con las disposiciones que establezca la Secretaría de Hacienda y Crédito

Público;

XVI.- Establecer la política y coordinar los servicios de seguridad social de la

Administración Pública Federal, así como intervenir en los asuntos relacionados con el

seguro social en los términos de la Ley;

XVII.- Estudiar y proyectar planes para impulsar la ocupación en el país;

XVIII.- Promover la cultura y recreación entre los trabajadores y sus familias, y

XIX.- Los demás que le fijen expresamente las leyes y reglamentos.”83

Dentro de estas atribuciones se puede observar que para efectos de capacitación,

dentro de la fracción VI, se menciona la promoción del desarrollo de la capacitación y

adiestramiento EN y PARA el trabajo, para lo cual existe la Dirección de Capacitación

y Productividad, quien se encarga de vigilar y coordinar actividades de capacitación

para las diferentes empresas; pero ¿cómo lleva la STPS su propia capacitación?, esta

pregunta se resolverá más adelante.

4.1.4. Estructura orgánica de la STPS.

Por conducto de sus servidores públicos, unidades administrativas y órganos

desconcentrados, la STPS realiza sus actividades en forma programada, conforme a

los objetivos, principios, estrategias y prioridades contenidos en el Plan Nacional de

Desarrollo, así como las políticas que para el despacho de los asuntos establezca el

presidente de la República Mexicana; en coordinación con otras dependencias y

entidades de la Administración Pública Federal.

La última reestructuración quedó formalizada mediante un nuevo Reglamento Interior

de la STPS (publicado en el Diario Oficial el 4 de marzo de 1983), dando como

resultado cambios sustantivos en unidades administrativas, órganos desconcentrados

83 Ley Orgánica de la Administración Pública Federal 2002.

99

y entidades sectoriales. Por lo que la estructura orgánica y funcional de la STPS

quedó integrada de la siguiente manera:

♦ “Se crea la Unidad Coordinadora de Políticas, Estudios y Estadísticas del

Trabajo, que toma las funciones del Instituto Nacional del Trabajo

♦ La anterior Dirección General de Administración da origen a tres direcciones

generales: la de Administración de Recursos Humanos y Servicios Sociales;

la de Administración de Recursos Materiales y Servicios Generales; y la de

Programación, Presupuestación y Contabilidad.

♦ La dirección General de Administración de Recursos Humanos y Servicios

Sociales toma las funciones de la Unidad Coordinadora de Programas

Internos de Bienestar, que desaparece.

♦ La Dirección General de Capacitación y Productividad, integra la Dirección

de Capacitación de la Unidad Coordinadora de Empleo, Capacitación y

Adiestramiento.

♦ El Instituto Nacional de Productividad.

♦ La Dirección General de Productividad y Asuntos Económico en lo referente

a la productividad.

♦ La dirección General del Cuerpo de Funcionarios Conciliadores, toma

íntegramente las atribuciones de la Dirección General de Conciliación.

♦ La Dirección General de Cultura y Recreación abarca lo que anteriormente

era el Consejo Nacional de Cultura y Recreación para los Trabajadores, que

de órgano desconcentrado cambia su personalidad jurídica al centralizarse

sus funciones.

♦ La dirección General de Organización y Sistemas de la Administración toma

las funciones de Organización, aunado a ellas las de estudios e

implantación de sistemas administrativos.”84

Respecto de los órganos desconcentrados permanecen: Las Delegaciones Federales

del Trabajo, como órganos desconcentrados territorialmente, y la Procuraduría 84 Información obtenida de la página web http://www.stps.gob.mx/index2.htm

100

Federal de la Defensa del Trabajo, como órgano desconcentrado administrativamente

dependiente de la STPS. La Junta Federal de Conciliación y Arbitraje es un organismo

Jurisdiccional autónomo coordinado, administrativamente dependiente de la STPS.

Las entidades sectorizadas son las siguientes:

CONASAMI (Comisión Nacional de Salarios Mínimos)

FONACOT (Fondo de Fomento y Garantía para en Consumo de los

Trabajadores)

CONAMPROS (Comité Nacional Mixto de Protección al Salario)

FOSOC (Fondo de Garantía y Descuento para las Sociedades Cooperativas)

COMIXINTA (Comisión Mixta de la Industria Textil del Algodón)

Finalmente la creación de la Contraloría Interna con nivel equivalente al de

Oficialía Mayor trae consigo la constitución de las subcontralorías de control y

de supervisión y auditoria, y la disolución de la Dirección General de Control y

Evaluación.

Para el cumplimiento de los asuntos de su competencia, actualmente la STPS esta

integrada por una Junta Federal de Conciliación y Arbitraje, tres subsecretarías, la

Oficialía Mayor, cuatro Coordinaciones, Contraloría interna y la Unidad de

Comunicación Social. (ver anexo 1). Dentro de Contraloría Interna se encuentra la

Dirección General de Desarrollo Humano, la cual se encarga de la administración de

personal y de la capacitación para los empleados de la Secretaría.

4.2. DIRECCIÓN DE DESARROLLO DE PERSONAL Y CAPACITACIÓN.

Dentro de la Oficialía Mayor se encuentra la Dirección General de Desarrollo Humano

(como se puede observar en el anexo 1), que se encarga de la administración de los

recursos humanos y servicios sociales en el ámbito de la STPS. Dentro de ésta

Dirección se sitúa la Dirección de Desarrollo de Personal y Capacitación, la cual tiene

101

la responsabilidad de planear, coordinar y elevar las superaciones del propio personal,

esto a través de la capacitación y desarrollo humano.

A) Funciones.

Diseñar y presentar a la Dirección General de Desarrollo Humano el Programa

anual de Capacitación y Desarrollo para su aprobación, así como el

presupuesto necesario para su ejecución.

Promover y coordinar el Programa de Capacitación, previamente aprobado a

las Unidades Administrativas que conforman a la Secretaría.

Asesorar a las Unidades Administrativas en materia de capacitación para su

desarrollo, con el propósito de despejar sus dudas.

Coordinar la producción de los materiales didácticos necesarios para el

desarrollo del personal a nivel interno y nacional.

Como se puede apreciar, en esta Dirección, la capacitación y el adiestramiento tienen

una gran importancia para quienes laboran dentro de la STPS, ya que son la pieza

básica de su trabajo. Además los programas de capacitación deben contener cursos

para el desarrollo personal, esto quiere decir que se preocupan por el bienestar de los

trabajadores que participan en la Secretaría. Las funciones que realiza la Dirección de

Desarrollo de Personal y Capacitación son a beneficio de las 32 Delegaciones

Federales del Trabajo y demás organismos que conforman a la STPS, originando una

mayor carga de trabajo para ésta Dirección.

B) Políticas:

o Para efectos de integración de los programas de las Unidades Administrativas,

éstas invariablemente se coordinarán con la Dirección de Capacitación y

Desarrollo, la cual proporcionará asesoría y apoyo por medio de consultores en

la materia.

102

o La capacitación en el trabajo se estructura de acuerdo a un programa modular

y terminal que integrará los temas propios de cada puesto , anexando los

temas, objetivos generales y específicos, para que se adapten a los

requerimientos de los trabajadores.

o Se llevará a cabo un programa de capacitación abierta, dirigido a todos los

niveles sin importar que no se adapten a las necesidades, sólo si el trabajador

desea tomarlo como una superación propia.

o Será responsabilidad de cada unidad vigilar las acciones de capacitación que

se desarrollen en su personal con el máximo de efectividad.

o En los meses de enero y junio la Dirección de Desarrollo de personal y

Capacitación en coordinación con los responsables de las Unidades

Administrativas evaluarán los resultados obtenidos en el periodo anterior,

proporcionando algunas soluciones para que se lleven a cabo otros cursos de

mejoramiento en el siguiente semestre.

Conviene mencionar que dentro de ésta Dirección se encuentra un departamento de

capacitación, el cual es responsable de las acciones de capacitación interna y

especializada (externa); también se cuenta con otros departamentos como el de

desarrollo humano y el de evaluación y seguimiento, juntos colaboran para llevar el

control de los asuntos de capacitación y desarrollo humano; aunque pareciera que

cada uno trabaja por su parte, todos necesitan y deben intercambiar información para

lograr cumplir con las funciones que persigue ésta Dirección.

4.2.1. Situación actual del área de capacitación.

El sistema de trabajo que se aplica en la Secretaría, en cuestión de capacitación,

consta de cuatro etapas, las cuales se enuncian a continuación:

1) Diagnóstico de necesidades. A partir de un diagnóstico, se precisan los objetivos

que lleven al diseño de un proceso de cambio integral. Los insumos en esta etapa

103

son: Evaluación individual y del instructor; informe de evaluación y seguimiento de los

Comités Mixtos; Diagnóstico General de Clima organizacional.

2) Diseño. En esta etapa se establecen las metas y contenidos del Plan Institucional

de Capacitación. también se determinan los medios tecnológicos idóneos y los

elementos didácticos que garanticen los resultados esperados.

3) Desarrollo. Bajo principios de educación para adultos se ejecutan las acciones,

permitiendo al participante incorporar el conocimiento a la práctica y autoevaluarse en

los diferentes momentos del aprendizaje. La operación de los programas se realiza en

el momento y lugar que indiquen los Comités Mixtos de Capacitación.

4) Seguimiento. Durante y después del desarrollo de los programas se realizan

evaluaciones de diversos tipos para obtener retroalimentación permanente y, si es el

caso, efectuar los ajustes correspondientes.

El área encargada para llevar y controlar este proceso de capacitación es la Dirección

de desarrollo de personal y capacitación. Esta Dirección, para cumplir con la función

de diseñar y presentar a la Dirección General de Desarrollo Humano el Programa

anual de Capacitación y Desarrollo para su aprobación; requiere en primer instancia

realizar el Diagnóstico de necesidades de capacitación, sólo de este modo se podrán

conocer las necesidades o prioridades de capacitación que requiere el personal. Pero

también debe tomar en consideración los resultados de la evaluación de las acciones

de capacitación del año anterior.

Este año se realizo la DNC de tal modo que con el Plan Anual de Capacitación (PIC)

2002 se atendieran y dieran respuesta a los requerimientos de preparación de los

Servidores Públicos de la STPS; fue fundamental que para el levantamiento del DNC

participarán las autoridades y representación sindical, a través de los Comités Mixtos

de Capacitación, siguiendo el modelo diseñado para tal efecto, y con la accesoria de

la Dirección de Desarrollo de Personal y Capacitación.

104

No solo se programan cursos de capacitación por medio de la DNC; también existe un

programa de capacitación especializada. Los cursos de capacitación especializada

son impartidos al personal que lo solicite y justifique el motivo por el cual desea tomar

el curso; estos cursos son impartidos de manera externa, es decir, su impartición es

fuera de la STPS en instituciones ajenas a éste. Este año se tomo en cuenta la

capacitación especializada dentro del diagnóstico de capacitación.

4.3. DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN EN LA STPS.

Algunas organizaciones, publicas o privadas realizan esfuerzos por alcanzar altos

índices de productividad. El punto de coincidencia en cualquiera de estas instancias

es que son los trabajadores quienes mayor participación tienen para el cumplimiento

de éste propósito. De ahí la necesidad de proporcionar nuevos y mayores

requerimientos, respecto a formas y nivel de desempeño, para las personas en su

trabajo.

Dentro de la STPS se ha reconocido la importancia de proporcionar al personal una

mejor preparación para el desempeño de su trabajo. Es por ello que la Dirección

General de Desarrollo Humano, a través de la Dirección de Desarrollo de Personal y

Capacitación, diseña anualmente su Plan Anual de Capacitación, instrumentando un

Programa de Acciones alineado a los objetivos, misión y visión de la misma

dependencia.

4.3.1. Marco Normativo.

No obstante a las leyes que regulan las actividades laborales dentro de la STPS, se

han establecido algunas para regular a la capacitación y desarrollo en específico, por

los consiguiente, a continuación se enuncian los preceptos legales que regulan las

actividades de capacitación dentro de esta institución.

105

JURIDICO.

De la Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado.

Capítulo IV. Art. 43. Son obligaciones de los titulares a que se refiere el Art. 1º de

esta Ley:

Inciso f Establece la capacitación como factor escalafonario

Art. 44. Son obligaciones de los trabajadores:

Fracc. VIII. Asistir a los institutos de capacitación para mejorar su preparación y

eficiencia.

De la Ley Orgánica de la Administración Pública federal:

Art. 40. Fracc. VI. Promover el desarrollo de la capacitación en y para el trabajo, así

como realizar investigaciones, prestar servicios de asesoría y desarrollar eventos de

capacitación para incrementar la productividad.

REGLAMENTARIO.

Del Reglamento interior de la STPS.

Capitulo IV, De las facultades del Oficial Mayor:

Art. 8. Al frente de la Oficialía Mayor, quien tendrá las facultades que competen a las

unidades administrativas que se le adscriban las que específicamente le confiera al

Secretario, así como las siguientes:

Fracc. XI. Establecer los lineamientos del servicio de carrera institucional e impulsar

la igualdad de oportunidades en el trabajo dentro de la secretaría, con base al mérito.

Fracc. XIII. Atender la capacitación y profesionalización del personal de la Secretaría

con base en los requerimientos para el desarrollo de los programas y funciones

encomendadas a la misma y al servicio civil de carrera institucional.

Capitulo VI, Art. 25. Corresponde a la Dirección General de Desarrollo Humano:

Fracc. IX. Fungir como Secretariado Técnico de la Comisión Mixta de Capacitación

de la Secretaría.

106

Fracc. X. Promover, coordinar y evaluar la ejecución de las acciones y programas de

educación, capacitación, profesionalización y desarrollo humano del personal de la

Secretaría.

De las condiciones Generales de Trabajo de la STPS:

Capítulo VII, Obligaciones y facultades de la Secretaría.

Art. 60. La Secretaría está obligada, de acuerdo con lo que establece expresamente

la ley a:

Fracc. VI. Proporcionar a los trabajadores capacitación y adiestramiento, con objeto

de que los mismos puedan adquirir los conocimientos indispensables para

desempeñar adecuadamente su función y ascender a puestos de mayor

responsabilidad, conforme al reglamento de escalafón.

Capitulo VIII. Derechos y obligaciones para los trabajadores.

Art. 62. Son derechos de los trabajadores.

Fracc. XV. Recibir capacitación y adiestramiento para adquirir los conocimientos

indispensables para desempeñar adecuadamente su función, así como para ascender

a puestos de mayor responsabilidad.

Art. 63. Son obligaciones de los trabajadores.

Fracc. VIII. Participar en los programas de capacitación y adiestramiento, observando

puntualidad en los mismos y sujetándose a las evaluaciones correspondientes.

PARA EFECTOS DEL DNC

De la Norma que establece el esquema general de capacitación para la

Administración Pública Federal.

7.1.1.1. El DNC es la primer etapa del proceso de capacitación y deberán

considerarse para tal efecto, como mínimo, los siguientes aspectos:

o El análisis de los resultados derivados de la aplicación de la evaluación

del desempeño (desconocimiento del puesto, carencias de aptitudes,

desconocimiento de métodos y procedimientos de métodos y

procedimientos de trabajo, etc.)

107

o La identificación de las causas evidentes, como son: la actualización y/o

cambios de los procedimientos, la modificación de la tecnología y los

planes de carrera de los servidores públicos.

o La determinación de las causas no evidentes, como pueden ser los

resultados que se obtienen derivados del diagnóstico realizado sobre los

factores del clima laboral.

7.1.1.2. Las técnicas que se podrán utilizar para llevar a cabo el diagnóstico de

necesidades podrá ser , entre otras, el cuestionario, la encuesta, la observación

directa, etc.

7.1.1.3. Las dependencias y entidades, así como las unidades administrativas que las

integran, deberán determinar y establecer formalmente el que todos los servidores

públicos participen anualmente, como mínimo, en un evento y/o acción de

capacitación.

7.1.1.4. Las dependencias y entidades en coordinación con las unidades

administrativas que las conforman deberán integrar, en el mes de octubre de cada

año, la información derivada de su proceso de diagnóstico de necesidades de

capacitación realizado, tanto a nivel de puesto y persona, como a nivel organización.

7.1.1.5. Las dependencias y entidades, así como las unidades administrativas que las

integran, una vez realizado, su DNC deberán programar las acciones y/o eventos de

capacitación, con base en las prioridades y/o beneficios institucionales, así como en

los recursos presupuéstales disponibles.

4.3.2. Bases para la DNC.

Cada año la Dirección de Desarrollo de Personal y Capacitación se encarga de llevar

a cabo un Diagnostico de necesidades de capacitación a nivel organizacional, para

que a partir de éste se pueda diseñar el Plan Institucional de Capacitación. No todos

los años se realiza de la misma forma el identificar las necesidades de capacitación y

por lo regular no cumple las expectativas deseadas.

108

En el año 2001 se caracterizo el modelo de DNC por ser individualizado-colectivo, es

decir, se aplico un cuestionario de forma individual a todos los mandos medios; se

aplico un Programa de Estímulos y Recompensas de los cuales se integraron 3,851

cédulas de 17 unidades administrativas (que representan un 60%); se tenian

contemplados 11 programas con 56 módulos; la capacitación fue genérica; con una

filosofía institucional y de innovación gubernamental; y el elemento central fue la

persona.

La globalización y los cambios tecnológicos han generado un nuevo perfil de los

trabajadores, esto implica personal competitivo, para ello la STPS ha reconocido la

necesidad de una gestión de recursos humanos que se realice con base en

competencias. Por lo que se adopto el concepto operativo de competencia, descrito

como “el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores que, realizados

entre sí, permiten el desempeño exitoso de las funciones y actividades en situaciones

reales de trabajo y según estándares establecidos.”85 Es decir que los responsables

de los recursos humanos de la Secretaría tienen el desafío de transformar las

capacidades de cada individuo en capacidades de la organización, con la finalidad de

que éstas sean percibidas como capacidades de alto valor estratégico.

Por lo tanto, el Diagnostico de necesidades de capacitación 2002 se centro en la

búsqueda de esas capacidades, en donde se dio mayor importancia al “saber hacer”

que al “saber ser”. Bajo el enfoque de competencias laborales, la capacitación en la

Secretaría se centrará en:

Mentalidad de mejora continua, motivación y participación.

Tener inmersos valores de calidad, productividad y competitividad.

Trabajo en equipo, relacionarse con grupos.

Razonamiento, planteamiento y resolución de problemas.

Disposición para asumir situaciones nuevas y escenarios complejos.

85 STPS. Diagnóstico de Necesidades de Capacitación 2002. Pág.10.

109

Actitud abierta y favorable a los cambios.86

4.3.3. Metodología y estrategias.

Con el propósito de atender lo establecido en le Modelo Estratégico para la Innovación

Gubernamental definido por la Oficina de la Presidencia de la República, y por la

necesidad de contar dentro de la Administración Pública con instituciones flexibles,

capaces de actuar y adaptarse con rapidez a las demandas de la población, en cuanto

a calidad, productividad y competitividad para brindar mejores servicios; la STPS ha

reconocido la importancia de establecer programas de formación, actualización y

desarrollo de personal en todos los niveles y funciones de la organización. Por lo cual

la DNC se llevó a cabo de forma institucional u organizacional, con el fin de conocer

las necesidades del personal; para cumplir con las funciones que exige el puesto de

trabajo y brindar un mejor servicio a la población.

Para realizar el DNC, como primer etapa de un proceso de capacitación, se

implementaron tres fases sucesivas: preparación, implementación y consolidación.

1) PREPARACIÓN.

Para llevar a cabo el diagnóstico de necesidades 2002 fue necesaria la participación

de las Comisiones Mixtas de Capacitación en cada una de las unidades

administrativas, cuya función principal es la de apoyar en la administración del

proceso de capacitación. Recordando lo que ya se expuso en el capitulo II, el articulo

153K de la Ley Federal del Trabajo establece que una de las la facultades de un

Comité Mixto de Capacitación, es el de participar en la determinación de los

requerimientos de capacitación y adiestramiento de las ramas o actividades

respectivas.

86 Ibidem.

110

Antes de comenzar con el DNC ya se tenían contemplados cinco programas básicos,

que son: Capacitación Especializada, Cultura Institucional, Desarrollo Humano,

Desarrollo Directivo e Informática. Algunos de los cursos eran obligatorios para el

personal operativo y de mando. También se considero como elemento central a la

persona y a los procesos.

El DNC-2002 se realizaría a través del levantamiento de información en todas las

Unidades Administrativas y delegaciones de la Secretaría, considerando sus

atribuciones, objetivos estratégicos y proyectos prioritarios, así como las funciones

reales del personal adscrito a sus áreas. De esta manera se involucraría a todo el

personal de la STPS.

Bajo el enfoque de competencias laborales, con la misión y visión de la STPS y

tomando en cuenta la evaluación de los cursos del PIC 2001; en primer lugar se

convoco a una reunión para impartir un taller donde se explico el Modelo para elaborar

el DNC, en éste participaron el Presidente, Presidente adjunto y Secretario técnico de

cada Comité Mixto de Capacitación Sectorizado. La Dirección de Desarrollo entregó

un diskette que contenía la Plantilla de Personal de la Delegación Federal del Trabajo

y Formatos para concentrar la información. Se revisaron los formatos e información

general y se aclararon dudas. A su vez se designaron fechas para la entrega de la

información concentrada.

2) IMPLEMENTACIÓN.

En cada Delegación Federal del Trabajo se realizó lo siguiente:

1.

2.

El Presidente y/o el Presidente Adjunto convoco a una reunión inmediata a

los integrantes del Comité Mixto de Capacitación Sectorizado.

El Presidente, Presidente Adjunto y/o Secretario Técnico explico a los

miembros del Comité el procedimiento para efectuar la DNC.

111

3.

4.

5.

Cada uno de los Miembros Ejecutivos del Comité recabaron la información

del personal adscrito a su área, llenaron los formatos y los entregaron al

Secretario Técnico.

El Secretario Técnico recibió la información de los Miembros Ejecutivos del

Comité, y la concentro como reporte único en un solo juego de formatos.

El Presidente o Presidente Adjunto del Comité, envió los formatos totalmente

requisitados a la Dirección de Capacitación, en impreso, firmado por todos los

miembros del Comité Mixto y en el diskette.

Es importante mencionar que una semana después del taller se debió entregar la

información completa a la Dirección de Desarrollo de personal y Capacitación. Esto

fue difícil de cumplir, pues por la magnitud de la Institución se realizaron 3 reuniones,

una en Guadalajara, otra en Monterrey y finalmente en el D.F., puesto que resulto

difícil hacer llegar la información a ésta dirección en los tiempos y fechas

programadas.

Las técnicas que se utilizaron para recabar la información fueron básicamente la

observación directa y el llenado de formatos. La primer herramienta que se ocupo fue

una base de datos (ver anexo 2), la cual contenía la información más relevante, como

RFC, nombre, puesto, escolaridad, función principal y los cursos programados para el

2002. Esta base de datos se realizo con base a la plantilla del personal de cada una

de las unidades administrativas; este concentrado de información, a su vez, sirvió

para actualizar las plantillas del personal que labora en la STPS, ya que se aplico a

todo el personal.

La información antes recabada se vació de nuevo en un segundo formato (ver anexo

3), el cual contenía la misma información pero ahora de manera general, así como dos

espacios en donde se pedía anotar la misión y visión de la unidad administrativa

correspondiente.

112

Se lleno un tercer formato (ver anexo 4) el cual debía contener los objetivos

estratégicos y proyectos prioritarios de la unidad administrativa. A su vez contenía el

programa I, Capacitación especializada, el cual se refiere a aquellas necesidades de

capacitación o actualización del personal técnico-operativo y de mando, que participan

en los procesos de trabajo orientados al logra de los objetivos estratégicos y proyectos

prioritarios; cabe mencionar que la capacitación especializada solo se imparte a los

servidores públicos que ocupan un puesto superior o de mandos medios. Para los

programas II, III, IV y V se manejaron uno (formato) para cada programa, es decir, se

realizó un concentrado por programa en el cual se anotaron cuantas personas

tomarían cada curso programado (ver anexos 5,6,7 y 8), en los formatos se indica que

personal puede tomarlos y por lo regular es para los mandos medios y superiores.

3) CONSOLIDACIÓN.

La Dirección de Desarrollo de Personal y Capacitación, recibió la información de todos

los Comités Mixtos, la analizo, la proceso e integro en el Plan Institucional de

Capacitación 2002 de la STPS (PIC-2002).

El departamento de capacitación realizo el concentrado de las necesidades

determinadas por cada unidad administrativa, analizó las posibles fechas y lugares

para impartir la capacitación, de acuerdo al numero de personas que solicitaron los

cursos programados. Se integraron y jerarquizaron los resultados en el PIC-2002.

La herramienta utilizada para llevar a cabo el análisis de la información fue una base

de datos y formatos, que a su vez se concentraron los resultados del DNC en una sola

base de datos; a partir de esta información se programaron los cursos de

capacitación. Una vez terminada la concentración de información se procedió a

elaborar el PIC 2002 para su aprobación en la Dirección General de Desarrollo

Humano y presentación ante la Secretaría de Hacienda y Crédito Público para la

aprobación del presupuesto.

113

4.3.4. Resultados de el DNC

Se logro la participación de los Comités Mixtos de Capacitación, quienes precisaron la

misión, visión, los objetivos estratégicos, los proyectos y programas prioritarios de sus

unidades administrativas. Asimismo se pudo identificar la función principal que realiza

cada uno de los colaboradores de la Secretaría; lo cual permitió establecer los

requerimientos de capacitación especializada por persona.

Una vez que los Comités Mixtos remitieron a la Dirección de Desarrollo de personal y

capacitación los formatos de la DNC, se llevó a cabo el análisis de la información para

verificar la pertinencia de lo solicitado por cada trabajador; es decir, se revisó que los

requerimientos planteados correspondieran a las características de la función que

desarrolla y a su nivel de escolaridad.

Con la información recabada, a través de los formatos diseñados para la DNC, fue

posible identificar y cuantificar los cursos de capacitación que se impartirán para este

año, de los cinco programas establecidos en un principio.

Con base al DNC realizado en todas las áreas de la Secretaría, las acciones en

materia de capacitación que se efectuarán en el ejercicio 2002, se agrupan en:

Operativa, con 592 eventos y 9,987 participantes; y de Responsabilidad con 509

eventos y 4,691 participantes. Obteniendo un total de 1,101 numero de eventos y

14,678 numero de participantes. Estas acciones programadas resultan ser las metas a

cumplir durante el año y aplicación del PIC. Para el cual se ha programado un

presupuesto de 12,194,776 pesos, el cual se ha dividido en un gasto corriente de

1,214,246 para el pago a instructores externos y para materiales y suministros; y en

gasto de inversión, que se refiere al adquisición de recursos, se ha programado

54,530 pesos para materiales didácticos.

No obstante a los logros, no existe un informe de Diagnóstico de necesidades de

capacitación formal por parte del departamento de capacitación, es decir, la

114

información que se obtuvo de cada unidad administrativa se limito en el llenado de los

formatos y la información que se obtuvo del DNC general se vacío directamente en el

PIC-2002, en éste se encuentra un pequeño apartado donde expresa que el DNC se

efectuó en cada una de las unidades administrativas centrales y foráneas de la

Secretaría; la utilización de formatos y otras fuentes de información. Sin embargo no

existe el informe de DNC formal, de el que se hablo en el capitulo III del presente

trabajo de investigación.

4.4. PROPUESTA PARA MEJORAR LA DNC EN LA STPS.

Con base a la información proporcionada de lo que teóricamente implica la

capacitación y por supuesto de lo que involucra una detección de necesidades, como

primer etapa del proceso de capacitación (que se ha expuesto en los tres primeros

capítulos del presente trabajo de investigación); y lo que se lleva a la práctica en el

departamento de capacitación de la STPS, en cuanto a la DNC, se pueden apreciar

algunas similitudes y algunas carencias que completen una buena DNC. Es por ello

que a continuación expondré algunas de estas carencias y similitudes, con el fin de

aportar una posible solución para mejorar la detección de necesidades.

En primer lugar se recomienda a los encargados del área de capacitación que se

involucren más en la problemática de la dependencia, y no solo en realizar un Plan

Institucional de Capacitación, como compromiso dentro de sus funciones. No se trata

de programar acciones o eventos para cumplir con una función, se debe hacer a

conciencia. Con esto no quiero decir que el departamento de capacitación realiza mal

sus funciones, más bien pretendo influir en el compromiso que tiene esta área, ya que

es la encargada de proveer la capacitación en toda la Secretaría.

Es un hecho que el departamento de capacitación, de la STPS, se ha preocupado por

mejorar sus métodos y técnicas de diagnóstico. Es por ello que se sugiere hacer uso

de la tecnología que ya se aplica dentro de la Secretaría, es decir, se puede adaptar la

115

base de datos utilizada para el diagnóstico, vía Internet, esto evitaría los retrasos y

agilizaría la obtención de la información. Es decir, se puede crear una base de datos

(apoyado por la Dirección de Informática y Telecomunicaciones de la misma

Secretaría) que contenga la concentración de información, que también debe tener y

manejar el área de recursos humanos; que contenga la descripción de puestos,

nombre del empleado, escolaridad, función principal y cursos a los que ha asistido.

Esta información sería indispensable que estuviera, para que en cada delegación o

unidad administrativa se aplique un pequeño diagnostico que después se integre en la

base de datos. De este modo será más sencillo saber quienes realmente requieren de

la capacitación.

Los indicadores que puede contener el pequeño diagnóstico son:

- Cambio de personal o sustituciones.

- Modernización del equipo de trabajo (computadoras, etc.)

- Cambio en los programas o acciones de trabajo.

- Cambio de los métodos y procesos.

- Nivel de productividad (bajo, mediano o alto)

- Errores en sus labores.

- Relaciones interpersonales.

- Interés por el trabajo

Entre otros tantos que se pueden obtener, de acuerdo a los fines y objetivos de la

Secretaría. Estos indicadores podrán reflejar quiénes realmente requiere de

capacitación y en qué, además no se debe olvidar que se tienen que comparar con la

descripción del puesto y su escolaridad.

Igualmente se recomienda la elaboración de un Manual o Guía metodológica para

llevar acabo el proceso de DNC en la Secretaría. Ya que se cuenta con la ayuda de

los Comités Mixtos de Capacitación, conviene apoyarlos con información para llevar a

cabo este proceso de detección y así lograr una mayor confiabilidad en los datos, esto

116

ayudará mucho en la toma de decisiones. Este Manual o Guía deberá contener los

objetivos a alcanzar, las generalidades, la metodología y las técnicas para la

aplicación de la DNC; así como formatos e instrucciones de llenado. Es importante

considerar la descripción de los puestos y condiciones del trabajo que se desempeña.

Por otra parte conviene revisar el perfil de los puestos y las actividades que se

requieren en cada puesto, porque suelen estar mal establecidos y no coincidir con lo

que realmente requiere el puesto de trabajo. Esta información resulta muy útil para el

análisis de los datos.

Por otra parte, se sugiere instruir al personal del Departamento de Capacitación, no

solo en cuanto a DNC, también de lo que implica el proceso de capacitación, para

alcanzar los verdaderos fines y objetivos de la capacitación. Esta instrucción se puede

llevar a cabo mediante la impartición de un curso actualizado del proceso de

capacitación, y si se aplica el modelo de base de datos vía Internet que se sugiere, se

impartiría otro curso en donde se explicara en que consiste la base de datos y como

funciona.

Resulta muy acertado que el departamento de capacitación tenga en cuenta la

situación ideal que desea alcanzar, lo malo es que la situación real no es clara. Por

una parte los trabajadores expresan sus necesidades para realizar mejor su trabajo, y

por otra, quienes reciben el servicio se quejan del mal trato y servicio que brindan los

servidores públicos, claro que esto no ocurre en todas las áreas de la Secretaría, pero

si en las de atención al público. Puesto que se tiene el compromiso con la sociedad,

recomiendo que el diagnóstico de necesidades sea menos específico, en cuanto a los

cursos o acciones de capacitación, ya que se influye al personal a tomar la

capacitación equivocada o que esta demás, y por otra parte no se ven las verdaderas

necesidades del personal para cumplir con su trabajo eficazmente.

Además, la capacitación no puede ser elitista e impartirla solo a los mandos medios y

superiores, también se deben considerar las necesidades de los empleados de

117

mantenimiento o transportistas, por mencionar algunos, ya que en ocasiones pueden

ocasionar accidentes o gastar más rápido el mobiliario, por no saber que una

computadora no se limpia con agua y jabón, por mencionar un ejemplo. Es por ello

que sugiero que la detección de necesidades integre a este personal y no la excluya

ya que también forman parte de la institución. De este modo se podrá lograr un mejor

ambiente organizacional que propicie la unión entre todos lo trabajadores, sin importar

el puesto que este desempeñe, adquiriendo mejores niveles de competitividad.

Otra opción para llevar a cabo la DNC es que, por la magnitud de la Secretaría, cada

Delegación, por medio de los Comités Mixtos de Capacitación, lleve a cabo su

detección conforme a los fines y objetivos específicos de su área de trabajo, y luego lo

envíe a la Dirección de Desarrollo de Personal y Capacitación para la aprobación y

programación de los cursos que se impartirán en esa delegación. De este modo se

simplificaría el trabajo para esta Dirección y se impartiría capacitación acorde con las

necesidades de cada entidad, ya que no se tienen las mismas necesidades en Sinaloa

que en el Distrito Federal. Por lo tanto el Plan Institucional de capacitación integraría

los cursos que más se solicitaron y la programación de los diferentes cursos o

acciones de capacitación por Delegación. Porque es claro que siempre se va a

requerir de la actualización o impartición de cursos como informática y cultura

institucional.

Por último, se sugiere la elaboración de un informe formal de DNC por Comité y uno

general, que realice la Dirección de Desarrollo de Personal y Capacitación, el cual

contenga todas las necesidades de capacitación detectadas por dichos comités en

cada una de las unidades administrativas; con la finalidad de indicar sus debilidades y

hasta que grado se pueden cubrir con la elaboración del Plan Institucional de

Capacitación, considerando las necesidades primordiales para el desempeño de las

labores dentro de cada área de trabajo, así como el desarrollo profesional de cada

uno de los servidores públicos y demás personal que integra la STPS.

118

Este informe no solo ayudara a registrar los resultados de la DNC, además podrá

servir de guía para el siguiente año o años posteriores. Conservar información sobre

la metodología aplicada y los resultados obtenidos, será útil para los posteriores jefes

del departamento de capacitación o si se cambia a todo el personal; suceso que es

común cada seis años.

119

CONCLUSIONES

Durante la investigación realizada se obtuvieron las siguientes conclusiones:

•

•

•

•

•

La capacitación más que una obligación o derecho es un beneficio. cuando se

aplica en la forma correcta y con los fines y objetivos claros. De lo contrario puede ser

solo un medio para desperdiciar recursos.

La capacitación no es sinónimo de educación, más bien es un proceso de

enseñanza aprendizaje que ocasiona en el individuo un cambio de actitud, aumenta

los conocimientos y logra la aptitud para desarrollar sus funciones laborales con éxito

y para el beneficio de la organización.

La herramienta para lograr mejores índices de productividad que favorece el

desarrollo personal, institucional y nacional, es sin duda la capacitación, ya que

favorece el clima organizacional y las condiciones para el trabajo, creando una cultura

laboral más identificada.

En la STPS se cumplen con las disposiciones legales que marcan la Leyes

mexicanas, sin embargo, la capacitación no ha servido para mejorar el servicio y

actividades que se realizan dentro de esta dependencia. Más bien se ha cumplido con

un programa de capacitación porque es un deber.

El proceso de capacitación parte de la detección de las necesidades que se

presentan en una organización o institución para elevar los índices de productividad;

el diseño u organización de las acciones a impartir se deben programar de acuerdo a

los datos obtenidos en el diagnóstico; se debe cuidar la ejecución de las acciones

para que no se desvíen del objetivo por el cual se están impartiendo y; la evaluación y

120

seguimiento no puede quedar al aire, se debe retomar para comprobar si se resolvió

el problema detectado. Por lo tanto, este proceso debe ser dinámico y nunca cerrarse.

•

•

•

•

•

Una detección de necesidades de capacitación no solo es aplicar cuestionarios o

llenar formatos, se deben analizar los resultados y tomar las decisiones a partir de

éstos. Además se deben tener claros los indicadores que se tomarán en cuenta para

el análisis y procesamiento de la información.

La capacitación no dará resultados si se aplica por inercia, es necesario realizar

un diagnóstico a conciencia y que exprese las verdaderas necesidades para capacitar

y no que sea la influencia de lo que el Departamento de capacitación desea impartir

para cumplir con un Plan o Programa anual.

El Plan Institucional de Capacitación de la STPS no cubre todas las necesidades

del personal que integra la Secretaría, sólo cubre algunas necesidades de los mandos

medios y superiores. Además, la programación de la capacitación se realiza a nivel

nacional, sin tomar en cuenta la diversidad del país y las condiciones reales de cada

Delegación o Unidad administrativa.

Mejorar las técnicas y metodología de diagnóstico ayudará en la STPS para

lograr un cambio y mejorar sus niveles de productividad. Pero también se debe

considerar al personal que se contrata para impartir los cursos de capacitación y si es

posible, considerar la participación de los servidores públicos ya capacitados.

Un administrador educativo posee los conocimientos básicos para integrarse en

el ámbito de la capacitación y hacer de éste un éxito para beneficio de la organización

o institución.

121

BIBLIOGRAFÍA.

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2. ARIAS Galicia Fernando. Capacitación para la competitividad y la colaboración.

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SECRETARÍA DEL TRABAJO Y PREVISIÓN SOCIAL

ENERO DEL 2001

JUNTA FEDERAL DE CONCILIACIÓN

Y ARBITRAJE.

SUBSRÍA DEL

TRABAJO

SUBSRÍA DE CAP., PROD. Y EMPLEO.

COOR. GRAL. DE ASUNTOS INTERNACIO -

NALES

COOR. GRAL. DE

DELEGACIONES FED. DEL TRABAJO

COOR. GRAL. DE FUNCIONARIOS

CONCILIADORES.

COOR. GRAL. DE

PLANEACIÓN Y POLÍTICA

SECTORIAL

DIR. GRAL. DE

ASUNTOS JURÍDICOS

DIR. GRAL. DE

EMPLEO.

DIR. GRAL. DE SEG. E HIG. EN EL

TRAB.

DIR. GRAL. DE DESARR.

HUMANO

CONTRALORÍA

INTERNA.

DIR. GRAL. DE INSPEC.

FED. DEL TRABAJO

DIR. GRAL. DE CAPAC.

Y PRODUC.

DIR. GRAL. DE

ENLACE LEGIS.

YVINCULA-

DIR. GRAL. DE REC.

MAT. Y SERV. GRALES.

UNIDAD DE COMUNICA-

CIÓN. SOCIAL

DIR. GRAL. DE

REGISTRO DE ASOC.

DIR. GRAL. DE

EQUIDAD Y GÉNERO

DIR. GRAL. DE INFORM. Y TELECOM.

DIR. GRAL. DE

PROGRAM. Y PRESUP.

PROCURADURÍA FEDERAL DE LA DEFENSA DEL

TRABAJO

32 DELEGACIONES, FEDERALES DEL

TRABAJO.

COMITÉ NACIONAL MIXTO DE PROTECCIÓN

AL SALARIO CONAMPROS

FUENTE: www.stps.gob.mx

OFICIALIA MAYOR

SUBSRÍA DE PREVISIÓN

SOCIAL

SECRETARIO

ANEXO 1

SECRETARÍA DEL TRABAJO Y PREVISIÓN SOCIAL

ENERO DEL 2001

JUNTA FEDERAL DE CONCILIACIÓN

Y ARBITRAJE.

SUBSRÍA DEL

TRABAJO

SUBSRÍA DE CAP., PROD. Y EMPLEO.

COOR. GRAL. DE ASUNTOS INTERNACIO -

NALES

COOR. GRAL. DE

DELEGACIONES FED. DEL TRABAJO

COOR. GRAL. DE FUNCIONARIOS

CONCILIADORES.

COOR. GRAL. DE

PLANEACIÓN Y POLÍTICA

SECTORIAL

DIR. GRAL. DE

ASUNTOS JURÍDICOS

DIR. GRAL. DE

EMPLEO.

DIR. GRAL. DE SEG. E HIG. EN EL

TRAB.

DIR. GRAL. DE DESARR.

HUMANO

CONTRALORÍA

INTERNA.

DIR. GRAL. DE INSPEC.

FED. DEL TRABAJO

DIR. GRAL. DE CAPAC.

Y PRODUC.

DIR. GRAL. DE

ENLACE LEGIS.

YVINCULA-

DIR. GRAL. DE REC.

MAT. Y SERV. GRALES.

UNIDAD DE COMUNICA-

CIÓN. SOCIAL

DIR. GRAL. DE

REGISTRO DE ASOC.

DIR. GRAL. DE

EQUIDAD Y GÉNERO

DIR. GRAL. DE INFORM. Y TELECOM.

DIR. GRAL. DE

PROGRAM. Y PRESUP.

PROCURADURÍA FEDERAL DE LA DEFENSA DEL

TRABAJO

32 DELEGACIONES, FEDERALES DEL

TRABAJO.

COMITÉ NACIONAL MIXTO DE PROTECCIÓN

AL SALARIO CONAMPROS

FUENTE: www.stps.gob.mx

OFICIALIA MAYOR

SUBSRÍA DE PREVISIÓN

SOCIAL

SECRETARIO

ANEXO 1