UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA NACIONAL

MAESTRÍA EN DESARROLLO EDUCATIVO.

VIA MEDIOS.

TRABAJO DE TITULACIÓN

“LAS SITUACIONES CONFLICTIVAS EN LA ORGANIZACIÓN ESCOLAR”

ALUMNA: ODULIA VÁZQUEZ RUBIO

I N D I C E

PRESENTACIÓN………………………………………………………………………….3

METOLOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN...............................................................8

CAPITULO I:

“LA ESCUELA COMO ORGANIZACIÓN FORMAL”..............................................11

Las organizaciones escolares.................................................................................11

Lo que se espera del gestor en el marco de la calidad..........................................18

Resistencia del directivo y docente a esta nueva política educativa......................22

Estilos de liderazgo, una adopción apropiada........................................................28

CAPITULO II

“LA ESCUELA UN LUGAR DE CONFLICTO DESDE LA PESPECTIVA DE LA

PRÁCTICA GESTIVA”............................................................................................32

Las limitantes del directivo escolar.........................................................................42

Las alianzas, enfrentamientos y negociaciones.....................................................51

Lo que se espera del director para resolver el conflicto.........................................53

CAPITULO III

“EL LIDERAZGO DEL DIRECTOR COMO RESPUESTA A LOS CONFLICTOS EN

LA ORGANIZACIÓN ESCOLAR”...........................................................................57

Entre la teoría y la realidad.....................................................................................61

Caracterizando la función directiva, desde la perspectiva del investigador, los

docentes y el propio directivo.................................................................................66

La particular visión del docente acerca del director................................................78

CAPITULO IV

“LA ORGANIZACIÓN ESCOLAR Y LOS CONFLICTOS”......................................82

BIBLIOGRAFÍA.......................................................................................................88

PRESENTACIÓN.

En todos los tiempos, el hombre se ha caracterizado por la curiosidad que

manifiesta al tratar de entender y resolver cuanto problema se ha planteado a su

alrededor, aplicando la estrategia que en su opinión lo lleve al éxito. En esta

ocasión se me ha presentado la oportunidad de analizar algunas actividades

realizadas dentro uno de los complicados ámbitos donde el ser humano lleva gran

parte de su existencia, la escuela .Con la presente investigación me propongo

analizar los conflictos laborales que surgen entre directivo y docentes de

Educación Primaria en la organización Escolar y cómo estos entorpecen el

logro de la calidad educativa que tanto requieren nuestros educandos y al país

en general. De entre los conflictos más recurrentes en mi centro escolar están las

ocasionadas por: las llegadas tardes al centro de trabajo por parte de algunos

docentes, así como inasistencia constante, no cumplimiento con la planeación de clase, la simulación en el trabajo, y/o aislamiento del mismo, ideologías y visión de la escuela contrarias, comunicación no funcional.

La calidad, es una exigencia en la mayoría de los países desarrollados, puesto

que las condiciones científicas, tecnológicas, sociales y económicas que viven

han provocando cambios repentinos y tajantes en las formas de vida, valores,

economía y actitudes de los ciudadanos que pertenecen a estos medios, es decir

les exige actuar con mayor responsabilidad y preparación en toda actividad

desarrollada.

La educación como actividad propia de toda sociedad moderna, no puede ni

debe quedar al margen de dicho movimiento; puesto que día con día, este

requerimiento social, invade cada centro escolar implicando de una manera u otra

a todos los elementos que interactuamos en el hecho educativo; surgiendo así la

imperiosa necesidad de la actualización permanente tanto del directivo como de

maestros.

Pero este mismo movimiento trae consigo sus repercusiones, bien por la

incertidumbre que el cambio conlleva, como por la falta de preparación o

simplemente el temor de adquirir un compromiso, una responsabilidad que se ha

dejado de lado y que en algunos centros escolares ya se ha manifestado, de

diferentes maneras, siendo una de ellas el conflicto, éste es el caso de la escuela

donde me desempeño como directora. Las problemáticas experimentadas antes

mencionadas como llegadas tardes al centro de trabajo por parte de algunos

docentes, inasistencia constante, no cumplimiento con el la planeación de clase, la simulación en el trabajo, o aislamiento del mismo, ideologías y visión dela escuela contrarias, comunicación no funcional me han llevado a

reflexionar sobre mi practica gestiva, determinar si ella propicia este tipo de

conflictos laborales, buscar soluciones, analizar el tipo de organización que hasta

la fecha nos ha regido, bien por costumbre o por lo que el mismo sistema ha

legado. Todo ello me ha permitido analizar los diferentes tipos de organización que

hay y tratar de adaptar aquel que sea funcional en mi centro escolar, intentando

erradicar ciertas costumbres, de practicas arraigadas, mencionadas con

anterioridad, entre directivos y docentes que traen como consecuencia conflictos

entre los mismos. Estas experiencias me han servido de base para el presente

trabajo que consta de cuatro capítulos, en el primero describiré brevemente

cómo la globalización en el campo económico ha influenciado la educación, pues

muchos de los cambios necesarios en el sistema educativo son consecuencia de

la competencia mundial, a la que los mexicanos debemos enfrentarnos en la

llamada “aldea global”.

Una de las características más relevantes en este nuevo orden es sin duda la calidad educativa, la cual para implantarse requiere de cambios en el hacer y

en el actuar de los actores principales del hecho educativo; haciendo más

perceptibles los conflictos entre directivo y maestros, dentro de la organización escolar, precisamente por los cambios que tanto directivo como

docentes es necesario que implementen en su labor cotidiana correspondiéndole

al directivo ser el primer promotor del cambio, responsabilidad, para la cual la

mayoría de las veces tiene que enfrentarse a la inoperancia estructural y organizacional de la institución educativa, donde por años se han otorgado

compromisos de tipo personal, en detrimento de lo que es la responsabilidad,

además la falta de preparación profesional de la cual carece el directivo para

llevar a buen término la misión y visión de la escuela a su cargo. Misión prescrita

en nuestros planes y programas vigentes desde hace aproximadamente 11 años,

pero que en la practica cotidiana están ausentes. Es de vital importancia que el

directivo promueva y conduzca tanto a docentes como alumnos a lograr dicha

Misión, siendo esta una meta un tanto difícil de lograr por todo el compromiso que

implica para directivo y docentes, quienes día con día sienten menos gratificante

su trabajo, se ven envueltos en mayores exigencias y retos que sólo podrán

resolver con facilidad asistiendo a los diferentes programas de actualización y

capacitación que ofrece la SEP .

Estos programas de actualización y capacitación se han visto desairados por

los docentes y directivos por considerarlos una pérdida de tiempo, esfuerzo y

dinero, conservando así las practicas docentes tradicionalistas, una ideología no

actualizada, no hay uniformidad en la visión, surgiendo con ello otro de los

conflictos dentro de la organización escolar ya que éste es un medio donde

convergen personas e ideologías diferentes y complejas.

Ideologías diferentes y complejas que desde el enfoque socio-político me

permitió analizar los antecedentes y orígenes de los conflictos que enfrenta el

director, cuando intenta llevar a la práctica las decisiones y los cambios dentro

de la organización escolar ,necesarios en la mayoría de los casos.

Lograr estos cambios implica adoptar un estilo de liderazgo adecuado a las

necesidades de la organización . En este mismo apartado está presente la teoría e

investigaciones ya realizadas al respecto, así como las categorías que manejo en

el presente trabajo, surgidas de la observación y registro de acontecimientos

cotidianos suscitados dentro de la organización escolar.

Acontecimientos que incluyen mi practica directiva en una escuela primaria y

que son analizados en el segundo capítulo, donde las alianzas, negociaciones, rituales, costumbres arraigadas, limitan la interacción entre directivo y

docentes, quienes por el rol que desempeñan dentro de la institución no es

compatible, bien por el poder de unos y la carencia de él en otros; originándose

las alianzas que en la mayoría de los casos no son éstas para buen desempeño

docente o para el bien de la organización escolar, sino para evidenciar el trabajo

del directivo, quien se ve limitado en su desempeño, dando pie a malos

entendidos, que deterioran la relación laboral entre ellos y por consiguiente en los

educandos, mermando con ello la calidad educativa que actualmente se requiere.

Las alianzas y el poder encubierto en un principio y manifiesto

después determinan en gran medida la clase de conflictos que se viven en una

institución y me servirán de guía en el tercer capítulo, donde presentaré un análisis

de los resultados de mi investigación, con relación a los conflictos laborales entre

directivos y docentes en la organización escolar, el deber ser de la práctica

directiva y la repercusión que esto tiene dentro de la organización, donde además

tuve la oportunidad de registrar, comparar y reflexionar sobre mi quehacer

cotidiano, y el realizado por los compañeros directivos de la zona escolar a la cual

pertenezco, brindándome la oportunidad de interaccionar con ellos, su visión de

nuestra tarea, que en algunos casos me ha brindado la oportunidad de crecer

como profesional, rectificar y prever en otros conflictos y cómo ellos nos

permitieron mejorar.

Además tuve la oportunidad de analizar las funciones reglamentadas que

competen a la gestión directiva, pero sobre todo, en el aspecto organizacional, por

ser éste uno de los puntos neurálgicos para lograr el buen funcionamiento del

centro escolar a mi cargo, sin olvidar que al afrontar el aspecto pedagógico, tengo

mayor posibilidades de lograr la calidad que de nosotros se espera, pero debo

aclarar que por las condiciones específicas del centro a mi cargo, brindo mayor

atención al ámbito organizacional por considerarlo una prioridad .

En el cuarto capítulo se toma en cuenta la escuela como organización escolar,

su funcionamiento, cómo se resuelven los conflictos, según los resultados que la

investigación arrojó. Los acontecimientos que los docentes de cada institución

consideran como conflictos y cuando no; así como la manera en que estos

acontecimientos limitan o entorpecen el logro de la calidad educativa. Llegar a

comprender la organización escolar como meollo de interacciones, requiere de

una serie de pasos, registros, observaciones, cuestionamientos, que parecieran no

tener ninguna importancia pero que poco a poco me han conducido a aplicar una

metodología.

METODOLOGÍA.

El presente trabajo de investigación lo realice en la Zona Escolar No 35 de

Educación Primaria en el Estado de Jalisco, conformada por diez escuelas

primarias de organización completa, en una de las cuales soy directora. La

investigación es de corte cualitativo.

Para realizarla llevé a cabo un estudio etnográfico, con la investigación

participativa en lo que corresponde a mi centro escolar, escuela Primaria Urbana

No. 1107 “Gabriela Mistral” turno vespertino, en la comunidad de San Juan

Cósala, perteneciente al municipio de Jocotepec Jalisco; en la cual llevé un

registro de acontecimientos cotidianos suscitados dentro del plantel donde laboro

como directora, desde aproximadamente tres años atrás, puesto que noté, un

estancamiento en el logro educativo de los educandos y de la escuela en general,

sobre todo en los concursos a nivel zona, donde en los últimos años no obtuvimos

ningún buen lugar, originando desencanto en alumnos y padres de familias.

Además por coincidencia el bajo rendimiento se notaba en los grupos donde el

docente tenía mayor número de inasistencias, bien por permisos económicos, incapacidades, permisos sindicales etc.,iniciando entonces los primeros conflictos entre directivo y docentes. Así fue como identifiqué y

diagnostiqué el problema específico en mi centro de trabajo, mediante registros,

entrevistas, encuestas y la observación directa, todo lo anterior fue de suma

utilidad para recabar información necesaria que me permitiera desempeñar mi rol

en la institución. Uno de éstos documentos fue una encuesta aplicada a todo el

personal de la zona y en específico al personal de la escuela donde laboro; en

dicha encuesta intenté rescatar las opiniones de los docentes sobre la calidad, la

comunicación entre el personal y el directivo, así como los conflictos. (ver anexo

1). Por ser estos instrumentos válidos más accesibles al utilizarlos tanto para mí

como para aquellos a los que me acerqué a solicitarles su aportación en el trabajo,

sobre todo en las encuestas, aplicadas a cuarenta y seis docentes de los

diferentes centros escolares que conforman la zona escolar no. 35 además a siete

directores; quedan de manifiesto algunas conflictos que con regularidad no son

aceptados o se simula su existencia. En las entrevistas, al pedirles si las podía

grabar, se notaba cierta resistencia e incomodidad que de alguna manera se

reflejaba en sus respuestas, esto solo al principio, porque conforme avanzaba la

entrevista ya se podía apreciar una platica formal y natural.

Para empezar el análisis de la información recabada, inicié separando las

encuestas por escuelas, puesto que algunas tenían ese dato. Después hice una

matriz de doble entrada, (ver anexo 2) donde fui registrando las cuestiones

planteadas y las respuestas de cada docente y escuela hasta terminar con la

información que se pedía en la primera parte de la encuesta, a base de cuestiones

cerradas.

En la segunda parte de la encuesta contiene una serie de cuestiones abiertas,

muy relacionadas con la primera parte, esto más la observación de los

comportamientos entre docentes y directivos así como comentarios en pláticas

informales me permitió triangularla información para inferir lo válido de sus

respuestas, pues el trato y la convivencia durante aproximadamente diez años me

ha permitido conocerlos un poco.

Hacer la lectura de cada encuesta implicó un trabajo laborioso, el cual no había

tenido oportunidad de llevar a cabo, por lo que me tardé en efectuarlo, pero que

hasta la fecha me ha reportado grandes satisfacciones sobre todo en mi trabajo de

investigación y lo que es más gratificante en mi desempeño profesional. Al

analizar los datos he podido reflexionar y tomar decisiones con mayor seguridad.

Después estos mismos datos me sirvieron para hacer una reflexión, análisis y

valoración de mi desempeño dentro de la organización escolar, donde soy

directora; además visualizando algunos acontecimientos y dándoles solución

oportuna, como lo fueron (la inoperancia de practicas docentes carentes de

planeación o no acordes a lo planeado), por medio de la observación y registro de

la práctica docente, visita regular a los diferentes grados y grupos, el comentario

en lo particular de los fallos, sugerencias y apoyos, análisis de esas observaciones

en reunión de Consejo Técnico, pues tenían una clave para identificarlas, eso

enriqueció mucho el trabajo y mejoró con algunos las relaciones personales. Otro

asunto que tomé fueron las llegadas tardes, lo cual me ocasionó un problema

particular con los representantes del SNTE y el docente implicado, dándome al

final la razón por el abuso del docente en cuestión.

El presente trabajo de investigación lo realice en la Zona Escolar No. 35 de

Educación Primaria en el Estado de Jalisco, conformada por diez escuelas

primarias de organización completa, en una de las cuales soy directora.

Con la investigación no pretendo llegar a la elaboración de un manual de

acciones correctas en situaciones determinadas, es más bien un esfuerzo para

clarificar un poco el intrincado mundo que se da al interior de los planteles

educativos, en especial, en la institución donde me desempeño como directora,

aunque reconozco que será un tanto limitado por el volumen de información y los

recursos disponibles con los que cuento. Todo lo anterior me guió a tomar como

objeto de estudio “los conflictos laborales entre directivos y docentes en la organización escolar ,así cómo la influencia de éstos entorpecen el logro de la calidad educativa”.

CAPÍTULO I

LA ESCUELA COMO ORGANIZACIÓN FORMAL

LAS ORGANIZACIONES ESCOLARES

Escuelas, colegios, centros u organizaciones escolares, sea cual fuere la

manera en que sean llamadas tienen algo en común: contribuir a la formación

integral del individuo, transmitirle el legado cultural de la humanidad, desarrollarle

las habilidades básicas (lectura, escritura, operaciones básicas).

Las organizaciones escolares fueron creadas por las necesidades de la misma

sociedad en desarrollo, ( Pierre Bordieu, Giroux, Apple, alltusser), sociólogos que

coinciden en que la sociedad e institución forman un binomio simbiótico. Estos

sociólogos han llamado mi atención porque yo también considero que “la escuela

es un instrumento necesario para toda sociedad que además de legitimar, le

proporciona poder y dominio”1, que evoluciona de acuerdo a las necesidades de

sus clientes y por ello en la actualidad escuela que no se actualice pierde validez

y poder.

Poder, que está presente en cada relación dentro de ella, directivo- docentes ,

docentes- alumnos, directivo- padres de familia, maestros- padres de familia. Es

un dominio manifiesto en el interactuar cotidiano, donde se conjugan ideas,

valores y preferencias; formando grupos al interior de las instituciones,

reafirmando nuestra naturaleza de entes sociales. Haciendo un tanto más difícil

entender los acontecimientos que al interior de las instituciones se gestan

diariamente; sin embargo, considero, al igual que los anteriores sociólogos, sobre

todo Althuser, que las instituciones escolares han sido transmisoras de la

ideología imperante, que responde a requerimientos éticos, técnicos, pedagógicos,

1 .-Definición personal, después de leer a Bordieu, Giroux, Apple y Altysser

científicos, políticos, sociales y económicos que en ese momento histórico se

necesiten.

Actualmente la globalización económica, nos ha influenciado de manera tal que

la educación pareciera no responder a las necesidades actuales que la evolución

depende cada vez más de los mercados internacionales y menos de las políticas

económicas gubernamentales; siendo sus elementos fundamentales de esta

globalización los mercados financieros y los medios de comunicación. En este

contexto nuestro país comenzó a abrir la economía y a sentar las bases de los

cambios, como la apertura comercial, la integración al bloque de América del

norte, el ingreso a la APEC, la incorporación a la OCDE, entre otros, es decir las

fronteras se borran, la información las traspasa a gran velocidad, las políticas se

unifican, la producción de bienes y el ofrecimiento de servicios se internacionaliza,

pero además esta globalización trae incertidumbre, pareciera que no tiene un

rumbo, se debilitan las organizaciones, los recursos destinados a la cooperación

internacional disminuyen, la educación básica no avanza en muchos países, las

formas de producción generan desempleo, se globaliza el ideal del consumismo,

con productos innecesarios(no de primera necesidad), pero que la mercadotecnia

introduce en la ciudadanía como un modelo de vida moderno de categoría,

produciendo entonces, cambio de valores, que después se reflejan en conductas

autodestructivas y pérdida de tradiciones, en las cuales la educación no ha podido

frenar, pero que si se ha intentado disminuir su influencia, tal es el caso de la

tendencia de “Educación de Calidad”, filosofía que se vislumbró como favorable en

su primer intento por implantarla en nuestro país, pero que ha quedado como

mera invitación, gusto o necesidad de llevarla a cabo en los centros escolares que

así lo hayan decidido, afrontando los retos, compromisos y cambios que adoptarla

implica.

Implementar una educación de calidad ha generado un poco de confianza en

ella, pues no sólo beneficia a los alumnos y a las sociedades presentes sino a las

del futuro porque entre sus fines es la formación de seres íntegros, que

participarán en una sociedad participativa y democrática. Proporcionándoles una

educación básica integral que le permita desarrollar competencias básicas que le

permitan apropiarse de información, conocimientos, habilidades y valores, es decir

formar educandos competitivos que puedan enfrentar y resolver problemas en

forma adecuada, todo esto es acorde a lo que marcan los planes y programas y

está dentro de lo que es una educación humanística, tecnológica y científica,

considerando el desarrollo de personalidades con conciencia moral, que pueda

preever los desafíos de la vida económica productiva y organizativa,

contribuyendo con ello la escuela, entendida como un fenómeno social y que a su

vez constituye una sociedad con interacciones, estructuras, división del trabajo,

roles definidos, conflictos, dinámicas y transformaciones.

Nuestro momento histórico requiere de una escuela, más abierta,

democrática, dinámica y con una nueva visión, para proporcionar la educación que

nuestros educandos requieren en el presente y un futuro próximo, por lo que es

conveniente establecer el concepto de escuela, entendida como “organización” y

que manejaré en el presente trabajo tomando la definición que al respecto hizo la

doctora Teresa Bardisa Ruiz ; definiéndola ella desde el punto de vista social,

pero yo considero que además implica el punto de vista político, por la manera en

que cada miembro de la misma se desenvuelve, las funciones que cada uno

desempeña. La teoría de las organizaciones es una de las que más fundamentos

ha aportado para poder comprenderla, conceptualizando la organización como:

“Es un tipo de unidad social que lo distingue de otras como la familia, grupos de

pares, tribus, comunidades y estados nacionales”.2 Unidad social, porque fue

creada por ella y para ella, distinguiéndose de las demás porque la organización

escolar es un medio único, donde las relaciones que se ejercen entre sus

componentes son muy complejos, tanto por su naturaleza como por sus

elementos y tareas; es un medio difícil de comprender; lugar donde se dan una

serie de interacciones, acciones de mandato, acatamiento, autoridad, poder,

alianzas etc.

2 BARDISA, Ruiz Teresa. Revista Iberoamericana de Educación. No 15 “Micro Política de la Escuela” 1997.

Además, forma parte de las instituciones universales que regulan y organizan

las actividades de los individuos en la sociedad, por medio de pautas

organizacionales, normas y valores que encausan o crean las conductas

particulares. Las instituciones educativas conforman un macrosistema

sociocultural. Es un sistema que enmarca el proceso de socialización de los niños,

adolescentes y adultos para llevarlos a ejercer su rol en la sociedad. Está reglado

por un marco legal y regido por el estado y otras instituciones representativas de la

comunidad. Definido de manera semejante por Aldo Schelemenson:

“La escuela como organización, es una forma u objeto social singular y

particular, representa una entidad concreta y constituida para fines específicos,

tanto valorativos, culturales e instrumentales. Es el agente social inmediato que

procesa un proyecto de enseñanza aprendizaje, el cual transmite información,

socializa y forma, no pierde de vista los contenidos, la metodología(aspecto

estratégico fundamental); además incluye un perfil de salida de los educandos”.3

Coincidiendo éste autor y el anterior en que la escuela es un lugar único, social,

cuyos fines, roles, actitudes y productos ya están determinados.

Con ello describimos las organizaciones de un modo tradicional (técnico

racional), se dice que tienen objetivos específicos, tareas diferenciadas, clara

división del trabajo, estructura para coordinar actividades diversas, autoridad

legítima que compete a ciertos miembros (maestro ante sus alumnos; directivo

ante los maestros, alumnos y padres de familia; supervisor ante el director,

maestros, alumnos y padres de familia) es decir se acepta un orden y poder

jerárquico (enfoque administrativo o gerencial).

Al retomar las definiciones que de la escuela hacen Teresa Bardisa y Aldo

Schelemenson, considero que tienen puntos de coincidencia, mientras la primera

la define como “unidad” social, el segundo lo hace como “entidad concreta para

3 SCHELEMENSON, Aldo “ La Escuela como Organización”, en Organizar y Conducir la Escuela. Páginas 31-74.

fines específicos”, pero ambos la consideran un agente socializador y transmisor

de la cultura producida a través del devenir histórico, con actividades definidas y

de alguna manera con ellas en mi opinión, están dentro del aspecto político,

desde el momento en que existe una clara división y asignación de tareas, las

cuales conllevan cierto poder, surgiendo entonces el enfoque político que ya

había mencionado en anteriores párrafos.

La escuela, para mi, es una organización formal, formada por un grupo de

personas con una función específica y desempeño, ya determinado, que al unir y

compartir objetivos llegarán con facilidad al logro de metas comunes, es decir la

Misión y visión que de ella se tenga. Es utilizada como un centro de orden e

integración, representa demandas de consenso y esfuerzos colectivos, es una

retórica de control. Se marca la división del trabajo, cada miembro desempeña el

rol que le corresponde, con una que otra variante, como la ya descrita de mi centro

escolar.

Es además una organización formal, desde el momento en el que se rige la

educación por medio de un Plan y Programa Nacional, el cual determina lo qué se

espera de una persona en la organización, qué funciones debe desempeñar, qué

status debe tener, bajo qué normas debe desempeñarse o qué debe recibir a

cambio. Todo lo anterior es el rol formal que cada agente educativo debe

desempeñar dentro de la organización escolar, entendiendo por rol al “ conjunto

de acciones o comportamientos característicos de una función o individuo”4 .Las

cuales ya están determinadas en toda sociedad y esas pautas están tipificadas en

el hacer de cada uno.

Pero dentro de toda organización existen diversas formas de relaciones e

interacciones entre los actores del hecho educativo, correspondiendo al director el

4 .-ELIZONDO, Huerta Aurora, en “La nueva Escuela II, Dirección, liderazgo y gestión escolar. Editorial Paidós. México 2001. Página 17.

papel primordial, puesto que es el quien sirve de enlace entre los docentes y los

padres de familia, los docentes y las autoridades administrativas.

Para llevar a cabo tan importante tarea el director debe tener la habilidad de

comunicarse eficientemente con todos y cada uno de quienes lo rodean; además

de favorecer el análisis, la discusión crítica de los problemas que surjan dentro de

la organización. La comunicación es la herramienta clave para todo directivo

dentro de las relaciones imperantes dentro de la actividad cotidiana escolar, una

mala información puede deteriorar el funcionamiento de la misma.

Es conveniente tener presente el análisis del proceso de comunicación que

desde diferentes enfoque se hicieron. Shannon los definió como: “el proceso para

la transmisión de información”5 , esta definición pertenece al modelo mecanicista,

funciona de manera simple, el transmisor envía un mensaje al receptor utilizando

un determinado canal.

Después surgieron otras perspectivas de enfoque conductistas, apoyado en

el esquema estímulo-respuesta, que define el proceso comunicativo como la

recepción, a través de los sentidos, de estímulos de diversa naturaleza que

provienen del medio ambiente, éstos producen una conducta o respuesta en quien

los percibe, éste modelo ha ejercido enorme influencia en los sistemas de

enseñanza.

Otro enfoque es el interaccionista, se preocupa por la forma y los

mecanismos que las personas ponen en marcha en su relación con los demás

para atribuir significación a los mensajes, aquí la comunicación está mediada por

el concepto que cada persona tiene de sí misma en la interpretación de la realidad

y de las experiencias que ocurren en ella. Cada persona contribuye a configurar

estas experiencias según sus propios patrones. En esta perspectiva la percepción

del mensaje no es un proceso pasivo, requiere una actitud activa por parte del

5 Ibidem. Pag.31

escucha, intervienen factores de selección, percepción, discriminación, evaluación,

los cuales regulan la interpretación del mensaje, convirtiéndose la comunicación

en un proceso interactivo, donde los interlocutores ocupan una y otra posición.

La cuarta perspectiva sobre el proceso de comunicación, es el enfoque del

grupo de Palo Alto, representado por Watzlawisck, Batesonn, Beavin y Jackson,

cuyas premisas teóricas son:”Sólo ciertos aspectos del proceso de la

comunicación humana son conscientes para los sujetos que participan en él,

muchas de las señales que se emiten y reciben escapan al control consciente,

tanto el emisor como el receptor se sirven de las señales presentes y de las

ausentes”6 . La comunicación que entablamos cotidianamente siempre está

presente uno u otro enfoque, además está relacionado a un estilo, es decir la

manera muy personal que se imprime al comunicarse con los demás,

incursionando en el campo de los estilos de liderazgo que cada directivo adopta y

que trataré en el siguiente capítulo.

La comunicación es una de las relaciones más constantes entre los

miembros de la organización escolar, dando pie en ocasiones a la formación de

grupos informales, que están orientados a la satisfacción de las necesidades

sociales e individuales comunes. Este tipo de comunicación tiene mucha relación

con el enfoque interaccionista ya descrito; tienen su propio liderazgo, metas,

reglas de conducta aceptables, a la vez que modos de controlar a sus integrantes.

Ellos llegan a crear y sostener las tradiciones como la cultura de la escuela;

porque comparten una interacción simbólica de la realidad, se distinguen en ella

tres características: “una tendencia a establecer normas de conducta aceptables

para los miembros, una habilidad para percibir las desviaciones de tales normas y

poder para exigir obediencia a dichas regulaciones”.7 ; es decir la fuerza y el

poder que logra este grupo puede llegar a obstaculizar la función directiva, la

6 IBID. PagS. 33-34. 7 IBID.

autoridad formal, influir en los demás, es decir formar alianzas o coaliciones,

por lo que para disminuir o desconocer la autoridad formal; surgiendo con ello los

conflictos, entrando nuevamente al campo de la micropolítica, razón por la cual el

directivo debe conocer los tipos de grupos que conforman el personal docente,

para poder entonces, establecer compromisos o reglas que permitan el eficaz

cumplimiento de las responsabilidades que competan a cada uno; para lograrlo el

directivo requiere de una profesionalización, un cambio en el hacer y en el actuar

respondiendo así a los nuevos requerimientos que tanto la institución como la

sociedad esperan de él.

LO QUE SE ESPERA DEL GESTOR EN EL MARCO DE LA CALIDAD.

Durante un tiempo la educación, ha sido considerada un instrumento de

movilidad social; cada época ha planteado ciertas expectativas, y pretenden dotar

de características y habilidades específicas que el momento histórico-social y

económico-político determinan, y que cada individuo debe poseer.

En la actualidad nuestro país ha incursionado en el contexto de la globalización

y con ello en el mercado internacional.

Este ámbito tiene sus propias características como lo es la calidad, eficiencia,

eficacia, equidad, y todo lo que ella implica, reflejándose de alguna manera como

un requerimiento en el campo educativo y por ende en cada centro escolar; ya que

ahí es donde se forman los futuros ciudadanos, capaces de desarrollarse en la

sociedad y medio de trabajo al que se incorporen. Tanto el programa para la

Modernización Educativa, el Acuerdo nacional para la Modernización de la

Educación Básica, los cambios en el Artículo 3° Constitucional, la Ley General de

Educación y el proceso de Federalización, muestran la necesidad de lograr la

calidad de la educación básica en nuestro país.

Lograr la mejora de la calidad del sistema educativo, a través de la mejora de la

calidad de la gestión de los centros, pues se dispone de un marco conceptual,

metodológico, empíricamente fundado, ya que dicho marco servirá de guía

proporcionando perspectivas y herramientas que faciliten lograrla por ello es

considerada la gestión de calidad como: ”la estrategia de progreso por excelencia

para la próximas décadas”8

Actualmente se exige una nueva manera de actuar, pensar y vivir; es decir

estar en un cambio permanente como una acción propia del hombre, sobre todo

en esta época de constante cambio en todos los órdenes. Este modelo requiere de

actores participativos, reflexivos, críticos, analíticos, innovadores, etc.,

características que se han venido desvirtuando en los docentes y directivos, por lo

que se ha criticado mucho en el Sistema Educativo Nacional, considerado por

algunos que ha caído en crisis; donde los docentes experimentan una

desprofesionalización que viene a reflejarse, en actitudes de resistencia al cambio, falta de ética en su desempeño cotidiano o irresponsabilidad.

Los directivos atiborrados de asuntos administrativos(papeleo) dispone de poco

tiempo para dedicarlo a la observación y evaluación del proceso de enseñanza-

aprendizaje y con ello convertirse en un facilitador de la tarea docente y sobre todo

del ámbito pedagógico. Todo lo anterior propicia, en gran medida, que esté

perdiendo su rol de autoridad ante los docentes, quienes cada día lo ven más

como un fiscalizador que como un elemento de apoyo en su trabajo cotidiano.

Apoyarse en esta filosofía será su herramienta de mejora que le permitirá

enfrentar el nuevo rol que de él se espera.

Ante estos nuevos retos, pareciera que se agudizan las problemáticas

cotidianas, originando diversidad de conflictos entre directivo y docentes, bien

por la necesidad de replantear sus roles, donde estos se han quedado

8 LÓPEZ Ruperez Francisco, “La Gestión de Calidad en el Ambito empresarial, un Marco de Referencia en la Gestión de Calidaden la Educación”, Edit. La Muralla S: A: 1997. Madrid España pp. 11-15, 36-37- 66

anquilosados y que respondieron en su tiempo, pero que en la actualidad han

perdido vigencia o porque el marco organizacional y la estructura no son

funcionales para este centro escolar. Actualmente cada centro escolar debe

buscar cimentar su marco organizacional y estructura, entendida esta, como las

relaciones que se establecen entre los componentes de la organización, Peiró

expresa que en ellas se deben considerar dos aspectos; las unidades que las

componen y sus relaciones. Entre las primeras están los roles, las posiciones, los

órganos, las tareas, que a su vez se relacionan entre sí mediante diferentes

sistemas de comunicación, autoridad y toma de decisiones.

La autoridad para este momento histórico debe replantear también su rol, ya

no es admitida como sinónimo de autoritarismo, sino más bien se tiende a plantear

como una autoridad democrática, para lo cual Silvia K. De Lejtman afirma al

respecto: “El sistema de autoridad debe asumirse sin ambigüedades. La

negociación, como actitud cotidiana, ayuda a alcanzar consensos aceptados y

comprendidos por la mayoría, pero por el lugar que ocupa el director en la

escuela, muchas veces será él, quien tenga la última palabra, pese a las

diferencias existentes”9.

.

Pero pareciera que tanto el director, como los docentes, realizan su trabajo de

manera un tanto aislada, de tal manera que al no converger en, metas, objetivos,

expectativas, se obtienen resultados no muy satisfactorios y dispersos dentro de la

organización escolar. Por lo que considero que es el momento oportuno para que

tanto directivo, docente, alumno, padre de familia y supervisor, estemos en

disposición de emprender una nueva cultura de trabajo, organización y

participación; siendo, como ya lo mencioné anteriormente, el gestor el primer

responsable en incursionar en esta nueva etapa, de calidad educativa ya que en

él se centra la responsabilidad, éxito o fracaso del plantel; pero su apoyo

9 .-LEJTMAN, Silvia K. De, en “La conducción de una institución Educativa”, en: Organización y dirección Escolar, Antología , M DE. UPN 142, Tlaquepaque, Jal. 1999.

inmediato son los docentes quienes tienen en sus manos el cambio y mejora, que

de la enseñanza – aprendizaje se espera.

Al directivo compete en gran medida ser el animador de su personal, debe ser

el primero en “tener un cambio cultural, y realizar una gestión pedagógica” 10

buscar revalorar, la función del docente, así como buscar sumar las necesidades,

expectativas y ética individuales y de escuela, para establecer un fin común. A la

vez hacer notar los beneficios que se adquirirán cuando todo el personal de un

centro escolar den cumplimiento a la norma establecida para el buen

funcionamiento del plantel, es uno de los requerimientos iniciales al que debemos

responder en forma colegiada si pretendemos elevar la calidad en nuestro centro

de trabajo.

En este marco lograr el éxito de la escuela dependerá de una nueva visión,

administrativa, que permita la evaluación de las acciones realizadas tanto por el

gestor como por los docentes, por lo que pretendo llevar este trabajo como una

investigación- acción; que me permita profesionalizar mi gestión escolar, prevenir

y dar solución adecuada a los conflictos laborales entre los docentes y directivo,

para con ello estaremos con mayores posibilidades de éxito en la comunidad.

Con miras a obtener y a ofrecer el requerimiento social que de la escuela se

espera (educación de calidad). Entendiendo por calidad, “la realización del

trabajo bien desde el principio, en forma eficaz y eficiente”11, concordando un poco

con Sylvia Smelker quien lo define en el contexto de la educación como: “un

aprendizaje significativo, eficaz, equitativo y eficiente”, es decir, “satisfacer las

necesidades de los clientes y sus expectativas razonables”12 características que

se han venido perdiendo en las practicas carentes de innovaciones y rutinarias en

las que hemos caído los docentes y directivos. 10 Schmelkes Sylvia. “La Calidad en la Escuela”, “ Calidad Educativa y Organización Escolar” Revista Cero en Conducta No. 38-39 Enero- Abril 1995. 11 IBIDEM. 12 LÓPEZ, Ruperez Francisco “La Gestión de Calidad en el ämbito Empresarial. Un Marco de Referencia en la Gestión de Calidad en la Educación”, Edit. “La Muralla S. A.1997 Madrid España pp. 11-15 36-66

La sociedad de esta época, también se encuentra ávida por recibir esta

característica en los servicios que presta o recibe. Esto ha invadido a la vez, el

ámbito educativo, pretendiendo lograr “la Calidad en la Educación”; por lo que es

de suma importancia, para entenderla, plantearla y adaptarla, en cada centro

escolar, lo cual no será tarea fácil, porque ello implica una serie de desajustes a

las rutinas en las que la mayoría de las veces funcionan los centros escolares y

que al tratar de innovar lógicamente, trae por consecuencia, discusiones, enfrentamientos, conflictos y resistencia a esas nuevas modalidades.

LA RESISTENCIA DEL DIRECTIVO Y DOCENTE A ESTA NUEVA POLÍTICA EDUCATIVA.

En este contexto los centros escolares están sometidos a las exigencias

cambiantes de su entorno, pero no todos los actores del hecho educativo estamos

preparados para ello, razón por la cual se evidencia una natural resistencia al

cambio; ya que requiere mayor responsabilidad tanto de directivos como de

maestros y la mayoría de las veces los cambios son una amenaza para los

actuales modos de hacer la tarea educativa, actitudes y prácticas tradicionales,

relaciones ya establecidas, dependencias jerárquicas y un tanto funcionales.

Para transformar realmente una institución es necesario modificar los

comportamientos, los hábitos y costumbres arraigadas en el hacer cotidiano. La

transformación debe ser paulatinamente, iniciar por la problemática más constante

y visible para todos los miembros de la organización escolar y evitar las

situaciones ambivalentes que regularmente se prestan como son la

desinformación, el rumor y la resistencia al cambio.

Los cambios afectan a las personas de manera significativa ya que se ven

precisadas a abandonar lo conocido por algo nuevo que los sacará de la cómoda

rutina, es entonces cuando aparecen las resistencias, la falta de interés a la

innovación y en la mayoría de las ocasiones, el conflicto, que hasta la fecha la

teoría de sistemas lo considera como algo aberrante o patológico que se debe

controlar dentro de la organización. Richardson (1973b) define el conflicto como:

“Desacuerdo interpretado como una desviación de la tarea provocada por una

reacción emocional más que como una oposición de quienes definen de modo la

tarea de la escuela”13. Este desacuerdo ha sido una constante en mi centro

escolar, sobre todo por la duplicidad de autoridad (anterior encargada y yo).

Hannan, especifica que esta conceptualización responde tanto a la teoría de

sistemas como al aumento del control administrativo en las organizaciones como a

su relación histórica, es decir las actuaciones de los miembros de una

organización se arraigan formando su propia historia .

Las teorías actuales de la organización son aceptadas por los administradores

y los profesores como “el mejor modo de organizar y administrar las escuelas”14.

pero dichas teorías no toman en cuenta los estudios empíricos de la práctica

escolar, por lo que Bidwel, Abrahamson y Davies, manifiestan la carencia de una

sociología coherente de la escuela como organización.

Ball propone realizar un análisis de la escuela desde la perspectiva

micropolítica la cual, Hoyle define como. “Es el conjunto de estrategias para las

que el individuo y los grupos en contextos organizativos intentan usar sus recursos

de poder e influencia para conseguir sus intereses”15, otorgándole prioridad a los

actores sociales (maestros y directivos) como los constituyentes básicos de la

organización; puesto que ellos definen, interpretan y manejan las situaciones con

las que se enfrentan en el funcionamiento de la organización.

Al respecto sostiene que este enfoque de la vida organizativa proporcionará

una comprensión de las cuestiones ignoradas u ocultas por los teóricos de la

13 BALL, S “La Micropolítica de la escuela.” Hacia una teoría de la organización escolar. Piados. Barcelona España Pág. 22. 14 IBIDEM. 15 IBID.

organización de sistemas como son: “el estado de ánimo, el funcionamiento de la

burocracia, la obstrucción de la comunicación efectiva, la corrupción, el grado de

soberano, la explotación del sistema, el favoritismo, el espíritu de camarilla, el

aumento o disminución del control oligárquico, la desintegración de la organización

o la infusión de un nuevo vigor a la organización”16.

Este enfoque maneja los anteriores datos, pero el análisis de la organización

escolar lo deriva y se basa en datos, manejando los conceptos de control,

diversidad de metas, ideología y conflictos, que en el quehacer cotidiano surgen,

limitando, afianzando o corrigiendo dichas actuaciones, permitiéndome, analizar,

conocer y comprender el centro escolar a mi cargo.

Por tal razón considero pertinente, puntualizar algunas aclaraciones que Ball

realizó en su investigación y que en lo particular me han permitido comprender los

acontecimientos registrados en la institución en la cual soy directora.

Con relación al control, manifiesta que al tratar de adaptar las escuelas a las

categorías existentes de tipo organizativo, éstas toman estrategias de control

diversas y contradictorias, discute las cuestiones de estructura y control en

relación a tres tipos de organización que son: jerárquica( a la que yo estaba

acostumbrada), controladas y comunidades profesionales.

En sí las escuelas contienen elementos de los tres tipos de organización

definidas por Collns, pero se manejan principalmente entre las organizaciones

laborales jerárquicas y las organizaciones controladas por sus miembros,

pues las escuela difieren unas de otras según los elementos a los que les asignen

mayor importancia. El profesor conserva un control sobre la organización y la

dirección de su labor en ella.

16 IBID.

Otro elemento clave es la diversidad de metas que convergen con los

integrantes de la escuela, por la estructura que los rige, por la conexión vaga

(Weick, 1976), porque no existe un sistema de control de la enseñanza o para

la calidad de los resultados de la misma, por lo que sugiere que a la vez se debe

de tomar en cuenta el contenido de las políticas y la toma de decisiones,

pues gran parte de éste contenido es ideológico.

La diversidad ideológica de las escuelas se halla dentro de una política

deliberada de libre acoplamiento, quedando al abandono de su propio arbitrio, es

decir predomina la influencia de los grupos informales. La política escolar

oficial queda abierta a la interpretación o es negociada mediante acuerdos

especiales, pero esto hace más probable el conflicto, porque el director no podrá

satisfacer las expectativas de todos los involucrados en el hecho educativo, en

ocasiones satisfará las necesidades docentes , en otras las de los alumnos o

padres de familia, pero difícilmente la de todos a la vez.

Conflictos entre profesores, conflictos entre profesores y alumnos, conflictos

entre profesores y padres de familia, conflictos entre profesores y la dirección de la

escuela. Aunque ellos están presentes en la organización escolar no han sido

objeto de estudio, pero autores como Fernández y Ball (1990) lo consideran el

tema clave de la organización escolar. Esto ha sido la constante en el centro

escolar a mi cargo, con cada uno de estos elementos, de tal manera que ha sido

desgastante y que ha repercutido desfavorablemente tanto en la formación de los

alumnos como con la institución en general.

Por tal motivo es conveniente determinar que entiendo por conflicto: “ es un

tipo de situación en la que las personas o grupos sociales buscan o perciben

metas opuestas, afirman valores antagónicos o tienen intereses divergentes”17,

dimensiones que abarcan una serie de problemas relacionados con la

17 JARES, Xesús R. Micropolítica en la escuela. En revista Iberoamericana de Educación No. 15 . EOI Biblioteca digital España 1997. pág. 3.

micropolítica. Por lo que los conflictos son un indicador de desajuste o

insatisfacciones personales.

Desde la perspectiva de la organización, “los desacuerdos en las estructuras

internas se refleja en las representaciones que tienen los actores sobre la

identidad de la organización y la magnitud del conflicto depende de la

compatibilidad entre dichas representaciones. estructurales en la organización y

su magnitud depende de la compatibilidad que tienen.”18

Así pues, el conflicto puede llevar a la negociación, definida por Lya Sañudo

como” una relación de interdependencia, en la que las partes acuerdan en

negociar las demandas, con o sin ayuda de un tercero y utilizando técnicas

competitivas o cooperativas”,19 estos acuerdos entre directivo y maestros, donde

regularmente es el docente favorecido, pero que el directivo debe estar al

pendiente de que ese acuerdo no perjudique a los educandos, ni a la

organización.

Otras opciones son: la conciliación, acción donde interviene una tercera

persona que trata de dar continuidad a la negociación entre los actores que no

resolvieron el conflicto, solo propicia que los interlocutores debatan sus diferencias

y encuentren soluciones; el arbitraje, es un proceso semejante a un juicio, los

interlocutores solicitan la intervención de una persona imparcial que adopta una

decisión y ésta es aceptada por las partes; en la mediación, los actores solicitan la

intervención de un tercero para que ayude a conducir un proceso que genere un

compromiso mutuo; sin embargo lo que más se utiliza es la negociación, porque si

no se actúa a tiempo el conflicto puede llevar hasta la destrucción o violencia,

convirtiéndose en difícil de controlar.

18 .-LYA, Sañudo, en “La transformación de la gestión educativa, entre el conflicto y el poder. Revista Educar. No 16, México, 2001. páginas 24-31. 19 .-IBIDEM.

Es recomendable prevenirlos, es decir analizar las situaciones y utilizarlas

como instrumentos que faciliten cambios y transformaciones en la organización.

En consecuencia corresponde al directivo afrontar y resolver los conflictos, con

la finalidad de mejorar el funcionamiento del grupo, restablecer la comunicación y

las relaciones humanas a través del entendimiento de las subjetividades

personales, reconocer que el conflicto forma parte de la naturaleza organizativa de

la escuela y puede ser un factor fundamental para el cambio y el desarrollo

organizativo de los centros de carácter democrático, participativo y colaborativo.

“El conflicto y el cambio están inevitablemente entrelazados, pues toda

redistribución del poder y los privilegios, será buscada por unos y resistida por

otros.20”, puesto que el poder que se ejerza en la organización, nos permitirá

conocerla un poco mejor, por tal razón acudo a la definición de Gidden, quien lo

define como “ un fenómeno que se presenta en una multiplicidad de formas

visibles e invisibles y tiene importantes consecuencias en las personas”21 el

poder no se centra en la cúpula de la pirámide jerárquica, sino que se ejerce por

sutiles y diversas formas de poder implícito. De acuerdo a Cozier y Friedberg

el poder se vincula con cuatro tipos de saberes que son:

El poder experto, que es la pericia o especialización funcional. Poder de

intermediación, son las relaciones fuera de la institución. Poder de información,

es el control de los canales de circulación y poder de utilización de reglas,

sirven a quienes las conocen en detrimento de quienes no las conocen. El

entramado de estos tipos de poder se convierte en el acto dominante de la

dirección escolar. El equilibrio en el uso de ellos dará un perfil o estilo de liderazgo

adecuado para el desempeño del directivo escolar. Definiendo estilo de liderazgo

como: “la manera en que los directores resuelven o enfrentan los problemas”22

20 Ibidem. 21 ORSINI, Iturregui, Alcira. En “Proyecto C. A. S. “ Buenos Aires Argentina. 2001. Páginas 2-12. 22 .-BALL, Stephen J. “ La Micropolítica de la Escuela” Hacia una teoría de la organización escolar. Editorial Piados p. P. 97-125

ESTILOS DE LIDERAZGO UNA ADOPCIÓN APROPIADA

El papel del director es fundamental y decisivo para la comprensión de la

micropolítica de la escuela. Las responsabilidades legales del director lo sitúan en

una posición única de autoridad admitida, él es el responsable de planificar y

mantener la escuela como organización, ella será la expresión de su autoridad. (

King, 1968, p.88).

Sin embargo existen factores contextuales como: la historia del plantel, la

cultura de sus integrantes, sus valores, etc., los que limitan, condicionan y afectan

la realización del rol del director, porque aunque cuenta con la autoridad que le

otorga su nombramiento, esta no es admitida regularmente, por lo que tiene que

trabajar, convencer y ganarse esa autoridad, es decir debe lograr y mantener el

control (problema del dominio), mientras alienta y asegura el orden social y la

adhesión ( problema de la integración). Condiciones un tanto difíciles de lograr,

específicamente en mi caso particular que viene a sustituir uno a otra persona que

admitía ciertos acuerdos, no normados, que contaba con el apoyo y simpatía de

los docentes, etc., lograr la adhesión y el control me ha llevado aproximadamente

cuatro años, ya que los dos primeros años fue de apoyo y aceptación mutua

mientras buscaban la manera de formar coaliciones que en el ciclo escolar

próximo pasado hicieron crisis.

En estas condiciones el director tiene que enfrentar serios dilemas,

entendidos estos como una serie de contradicciones en las que se desenvuelve la

tarea del director. Por una parte tratar de mantener el control de la organización,

asegurar la continuidad y la supervivencia, como en el sentido educacional,

mediante la elaboración y aplicación de una política, debe atender las

posibilidades de solidaridad, cooperación, promover el entusiasmo y la adhesión,

es decir, realizar las tareas básicas de la dirección (iniciar y dirigir) y la función

humana (consideración).

Para ello el director debe adoptar algún estilo de liderazgo, que le permita

realizar su tarea de la mejor manera posible, porque cualquier estilo que adopte

exige apoyo mutuo, entre el líder y los que dirige, mediante un proceso de ajuste,

acuerdos negociaciones para que la relación social se desarrolle.

“Un estilo es una forma de realización social, un modo particular de

comprender y aplicar la autoridad de la dirección, encarnada en una situación

específica, de acuerdo a los modos de interacción social entre el líder y los que

conduce”23 , es decir, poner en práctica el liderazgo dentro de la realidad social

cotidiana de la escuela, es la manera personal de motivar y convencer a quienes

lo rodean; donde el poder es concebido como un resultado de la adhesión que

haya logrado, es algo que se logra en y mediante una ejecución y acción conjunta,

el poder se disputa entre los miembros de la organización. Quedando la gestión

atrapada entre las exigencias que le plantean maestros, alumnos, padres de

familia y supervisor.

La bibliografía consultada Stephen Ball y Aurora Elizondo describen y

caracterizan ampliamente tres estilos de liderazgo, para la pertinencia y soporte

del presente trabajo sólo caracterizaré el estilo administrativo y el estilo

interpersonal, por ser los estilos que el personal directivo de la zona en estudio

(incluyéndome) más refleja su función según los docentes, mi observación y el

análisis de la información arrojada en la encuesta.

El director administrativo es el jefe ejecutivo de la escuela, se relaciona con el

personal por mediación de equipos ( en la teoría, en la realidad, las reuniones de

consejo Técnico son el medio propicio, para que los acuerdos tomados sean

formales, pero que forman parte de lo que se le llama equipos de trabajo) y una

estructura formal, (que hasta hace algunos años atrás perdió vigencia en los

centros escolares, porque en algunos de ellos no existía una autoridad oficial,

23 .-BALL, S. “La Micropolítica de la escuela. Hacia una teoría de la organización escolar. Piados. Barcelona España..pág.94

director, solo había un encargado de la dirección, me refiero a la zona en estudio),

donde está especificada las tareas que competen tanto a docentes como

directivos. Las cuestiones que van surgiendo y los asuntos de importancia se

discuten en reuniones formales y la información fluye por canales establecidos de

comunicación, las reuniones se basa en un orden del día y son registrados en

actas formales. Regularmente la comunicación se realiza de arriba abajo por

anuncios formales o memorándums escritos. Las preocupaciones educativas

serán definidas en términos de metas y objetivos, que serán registrados y son una

medida por la cual ha de evaluarse el funcionamiento de la escuela. El director

puede o no valorar los contactos sociales intensos con el personal, pero llevar la

dirección administrativa no exige estrechas relaciones de trabajo con todo el

personal. El funcionamiento de la escuela, la toma de decisiones y los procesos de

adopción de política se centran en el trabajo de equipo de administración superior.

La comunidad escolar es utilizada como un centro de orden y de integración,

representa demandas de consenso y esfuerzo colectivos , es exhibida como una

retórica de control. La información y la influencia fluyen por los canales y la

estructura formales. Según los principios de la administración implica una división

del trabajo, lo que se alienta aquí es un sentido de responsabilidad por la

organización separado de las personas que realmente la constituyen.

El estilo interpersonal es típico, el director es activo y visible, pone énfasis en la

interacción personal, el contacto cara a cara con el personal docente, hay

preferencia por las negociaciones y acuerdos individuales, las reuniones y la toma

de decisiones formales se reduce, el director prefiere consultar a las personas

para sondear las ideas y recoger opiniones, es informal en las relaciones y en las

redes de comunicación, esto da confianza y obligación, porque el director

responde a las peticiones individuales según las circunstancias presentes..

Mediante el otorgamiento de beneficios el director ata a los profesores con un

lazo de lealtad, hacia la persona, no al cargo. La confianza del director depende

de que hagan un buen trabajo, de que asuman la responsabilidad que les

compete, para que no busquen ni requieran la intervención del director, pero que

no vayan más allá de su esfera limitada de responsabilidad, los favores son

concedidos o retirados por la persona y sobre la base de la evaluación personal, el

o la directora se le considera comprensivo (a). En este estilo hay una

desconcertante contradicción entre el rol público y el funcionamiento privado y

relativamente invisible del poder en la organización, la toma de decisiones y la

fijación de políticas no aparecen en el ámbito público, la influencia sobre el director

se ejerce en forma, las fuentes de poder permanecen invisibles, para Weber, es

una forma irracional de liderazgo, no hay estructura, procedimientos, ni métodos.

Al director se le ve en diversos lugares de la escuela. La autonomía del

personal es contrapuesta a la vigilancia benévola, el director tiende a considerarse

aún como maestro, conservando algunas tareas docentes; de esta manera el

estilo en cuestión permite un poco más de apoyo tanto con el personal docente

como con los padres de familia y aunque ha representado un esfuerzo

desgastante para mi por no coincidir con mi ideología, ni personalidad, he tenido

que adoptarlo porque es el que más se ajusta a la costumbre y circunstancias del

centro escolar en que me desenvuelvo como directora. En los últimos meses del

presente ciclo escolar, el trabajo conjunto es llevado con mayor responsabilidad,

armonía, y respeto, entre maestros, padres de familia y directivo, por lo que

considero que estamos a un paso de iniciar la calidad educativa que de nosotros

se espera, ya que considero que no es posible adentrarse al ámbito pedagógico si

no se cuenta con una adecuada organización en el centro escolar; la práctica

directiva no se podrá realizar eficientemente, razón por la cual a continuación

describiré mi práctica directiva.

CAPITULO II.

LA ESCUELA UN LUGAR DE CONFLICTO, DESDE LA PERSPECTIVA DE LA PRACTICA GESTIVA.

Analizar comprender y valorar mi práctica como directora de la escuela primaria

urbana No.1103 “Gabriela Mistral”, en la comunidad de San Juan Cósala,

perteneciente al municipio de Jocotepec Jalisco, es el propósito central del

presente capítulo en mi trabajo de investigación, cuyo objeto de estudio es: Los conflictos laborales entre directivo y docentes en la organización escolar,

por ser una de las problemáticas constante en mi centro escolar, veladas en un

principio y que poco a poco fueron emergiendo de manera disfrazada,

repercutiendo en el proceso enseñanza aprendizaje de cada uno de los

educandos, alejándonos cada vez más de las exigencias actuales del sistema

educativo nacional y la sociedad en general, un desempeño profesional,

desarrollando y dotando de las habilidades básicas a los educandos, que el

mundo globalizado y la calidad educativa esperan.

En este contexto, se espera que el directivo escolar sea uno de los pilares que

cimentará la anterior premisa, porque él será quien facilite y propicie un ambiente

agradable para que tanto docentes, alumnos y padres de familia desempeñen el

rol que a cada uno le compete realizar dentro de la organización escolar.

Rol al que por mi formación y trayectoria docente, no estaba acostumbrada. En

mi trabajo como maestra de grupo, no me permitió visualizar las tareas que

competen a un director y mucho menos los conflictos que en la cotidianidad

pueden enfrentar.

Como maestra de grupo en otro contexto (comunidad de Ajijic) el desempeño

de cada uno de los miembros Compañeros de trabajo) era muy diferente al que

observé después de que ascendí como directora de un plantel educativo. Como

docentes cada uno de mis compañeros habían construido una buena historia de la

escuela en la comunidad; es decir, una escuela con reputación de trabajo,

responsabilidad y entrega a la misma; a la vez que contábamos con alumnos

destacados. Es decir formábamos un personal que respondía a las necesidades

de los alumnos y de los padres de familia, (lo que ahora es un requerimiento de

las escuelas de calidad), historia que tenía similitud con las seis escuelas que

conformaban la zona escolar ( zona 96); donde las tareas y atribuciones se fijaban

de acuerdo a disposiciones administrativas, reglamentadas o normadas.

En esta zona donde Yo me desempeñaba como docente el grupo actuaba de

acuerdo al organigrama de funciones establecidas, el currículo era una especie de

instructivo que debía de aplicarse, de acuerdo a una planeación establecida y

ciertas libertades que apoyaban la labor docente, priorizando siempre las

necesidades de los educandos y el prestigio de la escuela.

De ahí el papel del directivo como administrador, que según los teóricos de la

organización ( Speedy, Taylor y Fayol), es el ejecutivo de la escuela, que se

relaciona con el personal por mediación de este equipo y una estructura formal de

reuniones y comités, sustentado en una documentación escrita, con la descripción

de las tareas; el director es el responsable del funcionamiento de ella, pero a la

manera Weberiana clásica, las responsabilidades de los otros miembros del

equipo (maestros) bien cumplidas, como lo manifiesta la teoría de los roles y

responsabilidades del personal, son fijados relativamente y registrados

públicamente, ya descritos en el capítulo anterior.

El funcionamiento de la escuela está formalizado mediante tal documentación.

Las cuestiones que iban surgiendo y los asuntos de importancia se discutían en

reuniones formales, pero cabe aclarar que no había tales discusiones, sino

delegación de tareas que se aceptaban sin mayores contratiempos.

En cuanto a la información y a las opiniones, estas fluían por los canales

establecidos de comunicación, en reuniones formales, ordinarias o extraordinarias,

basadas en un orden del día.

Las preocupaciones educativas de la escuela se definían en términos de metas

y objetivos registrados, que enseguida permitían evaluar el funcionamiento de la

escuela, es decir la organización y estructura estaba determinada por lo que los

sociólogos consideran teorías de sistemas.

Este tipo de rol es el que yo observé y desempeñé en mi anterior centro de

trabajo( en ese entonces como maestra de grupo), por lo que de alguna manera

contribuyó a tener una visión diferente de la función de director y docentes; al

desempeñarme como directora de escuela primaria fue muy diferente, por las

costumbres de trabajo que en éste nuevo centro escolar tenían los docentes. Ahí

experimenté el primer conflicto laboral, por el cambio tan drástico, primero de

función y la nueva realidad a la que me enfrentaba; con más limitantes que

soluciones a los nuevos retos de mi nuevo cargo como directivo.

Mi primer año como directora de una Escuela Primaria fue en otra zona

escolar, (no. 35), perteneciente al Municipio de Jocotepec Jalisco, donde la

mayoría de ellas habían funcionado con un encargado de la dirección, por lo que

en mi opinión considero que ahí se generaron las problemáticas o costumbres

,que Rogelio Medina Rubio, a la vez que Ball, llaman las “Disfuncionalidades,

dilemas y conflictos, que surgen como necesidades de la organización y sus

miembros, entre los elementos racionales, formales o comportamientos pre-

establecidos, llamados patrones de la organización”24 que con el tiempo al tratar

de cambiar desencadenaron los “conflictos” entre directivo y docentes dentro

de la organización escolar. En esta mi primer escuela de organización

completa, con poco alumnado ( veintitres en primero, en segundo treinta, en

tercero dieciocho, en cuarto veinte, en quinto cinco y sexto diez y ocho), en la que

24 MEDINA, Rubio Rogelio. “Fuentes fundamentales de conflicto en las organizaciones escolares”, en Pascual, Roberto (coordinador).La Gestión educativa ante la innovación y el cambio. Mdrid, Narcea, 1988, pp.116-127.

rara vez el Supervisor visitaba, existía la “Costumbre” o disfuncionalidad, por ser

esta una acción fuera de la norma, de toda ética y responsabilidad laboral, de salir

temprano ( 5:30 p.m.), cuando la normatividad especifica a las 6:30 para el turno

vespertino.

Otro caso de disfuncionalidad entre los maestros, sobre todo las mujeres(eran

tres) solían llegar tarde. Estos retardos variaban entre ellas. Una de ellas, sus

retardos eran de 5 a 10 min. diario; las otras dos hasta de 30 min., por trabajar en

otra escuela lejos de la comunidad en cuestión.

En cuanto a los hombres dos muy jóvenes pero dedicados a su trabajo, el

tercero, una persona adulta, cuya característica principal era el llegar tarde ( hasta

una hora) todos los días y además faltar constantemente. Los acontecimientos me

preocuparon y ocuparon de tal manera que fui hablando en lo particular con cada

uno de ellos, recurriendo a la responsabilidad que su profesión implicaba, las

llegadas tarde se fueron corrigiendo poco a poco sin ningún contratiempo, se dio

la adhesión, y el compromiso, porque cada uno de ellos eran personas que

estaban identificadas con su profesión docente. Una de las actividades que

permitió que se involucraran fue hacer gráficas de puntualidad para los niños, ellos

tuvieron que llegar temprano también.

En cuanto a las inasistencias, si se presentaron con regularidad era algo difícil

de quitar, traté de mantener la escuela en buen funcionamiento juntando hasta

tres grados (por ser de pocos alumnos como lo mencioné anteriormente), pero esa

no fue la solución adecuada porque el problema estaba ahí latente, de tal manera

que en reunión de Consejo Técnico solicité su apoyo invitándolos a reflexionar en

que la tarea de su competencia quedaba inconclusa y no era que los niños no

rindieran sino que les faltaba tiempo de trabajo dedicado al proceso enseñanza-

aprendizaje y no podían dar lo que no recibían. Casi todo se mejoró, solo con el

profesor adulto no se logró nada. Recibió llamadas de atención por el Supervisor

pero él no cambió..Es conveniente aclarar que aquí enfrenté conflictos laborales

menores provocados por las disfuncionalidades ya descritas; En esta escuela un

aspecto a mi favor fue, la autoridad que yo representaba era respetada, todo lo

que les sugería era bien aceptado y puesto en practica. La organización escolar

estaba regida de alguna manera por los principios esenciales de la organización,

definidos como los ingredientes lógico-formales, consustanciales, otorgando a la

organización unidad, coordinación, autoridad y especialización funcional aunque

solo duré un ciclo escolar y medio en ella, pues solicité cambio de adscripción a

otra comunidad más cercana a mi lugar de residencia.

En la siguiente organización escolar que llegué, los primeros años fue de

integración, observación, conocimiento de la comunidad escolar, docentes y

comunidad en general. Como era una escuela de la misma zona esperaba el

mismo tipo de acciones por lo que me mantuve a la expectativa, sobre todo

porque la compañera que estaba de directora quedó como auxiliar de la dirección

lo que propició el manejo de duplicidad de autoridad en la escuela, o lo que la

perspectiva sociológica hace referencia a los conflictos como “comportamientos

grupales, tensiones producidas por la duplicidad de comportamientos ante las

exigencias sociales y expectativas de autorrealización, la falta de consideración

social de las profesiones educadoras, las exigencias y presiones sociales de

autoridades, familias, del grupo- clase etc.”25 presiones experimentadas y

manifiestas en los docentes, por el compañerismo, la costumbre y afecto que

sentían por la compañera que inició el turno (vespertino de esa escuela) con

algunos de ellos y que al ser boletinada, nadie participó, quedando nuevamente

sin director, por lo que yo solicité mi cambio ahí. Así fue como se dio un especie

de desplazamiento, por la que en ocasiones cuando yo giraba indicación los

compañeros la buscaban discretamente( por costumbre o por lo que representaba)

para ratificar o llevar a cabo lo que se les había indicado y en algunos casos ella

opinaba lo contrario, dando inicio los primeros conflictos entre el directivo y

docentes. Ella buscaba la manera de apoyarme en diferentes actividades

ejerciendo la autoridad y poder que por los años ya se había ganado sólo que

25 .-Ibidem.

empezó a faltar con frecuencia ( estaba haciendo una maestría) y el resto del

personal también. Ahí fue donde hice mis primeros registros y diálogos informales

con los maestros sobre la manera de organizarse cuando un maestro faltaba a lo

que un maestro respondió: “si yo ocupo faltar, hablo con mi compañero(a) de otro

salón y le encargo mi grupo, pero cuando el o ella necesite faltar yo me quedaré

con su grupo”. Esto nos lo permitía la directora. Esta fue la manera indirecta de

solicitarme que entrara en su juego, yo les pedí que únicamente lo autorizaría

cuando fuera muy urgente o por enfermedad de algún miembro de la familia. Pero

no hubo necesidad, porque empezaron a disgustarse entre ellos, por el abuso de

uno en especial, de tal manera que rompieron su costumbre, pero nuevamente la

incidencia de faltar constantemente se volvió a presentar, por lo que los conflictos

no se hicieron esperar.

Tratando de ser flexible y buscarle aplicación al reglamento, donde especifica

que el director debe atender al grupo que no tenga maestro, inicié este trabajo,

que lejos de beneficiar perjudicó, pues con el tiempo esto sólo propicio más faltas

injustificadas, los docentes ya ni avisaban que ocupaban faltar, de tal manera que

hubo semanas completas que me la pasaba de grupo en grupo porque el maestro

no se presentaba a trabajar. Como esa situación se hizo insostenible porque yo

descuidaba el trabajo administrativo y tenía que hacerlo en casa tuve que

convocar a reunión de Consejo Técnico y especificarles que ya no estaría

cubriendo grupos, a la vez que informé al supervisor de lo que pasaba . Él se

presentó en el plantel para apoyarme y les especificó que la autoridad era yo, no

otra persona y como tal cada uno tenía una función que cumplir reafirmando lo

que yo ya les había especificado, pero no tocó el punto de las inasistencias de tal

manera que estas continuaron.

Después propusieron que en caso de urgencia si podrían enviar a algún

maestro que los cubriera, yo acepté, pero este recurso tampoco funcionó porque

al momento de hacer mis registros (yo hacía de manera empírica por las

anomalías que se generaban y que no podía resolver),había quien tenía más

permisos cubiertos que su propia presencia. Volví a enfrentar la problemática con

la persona implicada de tal manera que se sintió presionada por mi, para que

asistiera con regularidad a desempeñar su trabajo y por otra parte el supervisor

empezó a visitar la escuela, solicitando, número de faltas, planeación y otros

documentos que aunque estaban registrados en una gráfica que yo tenía

registrados y hacía el control, él solicitó hablar con cada uno de los docentes, en

particular con el maestro que tenía más faltas y que no entregaba su planeación

de trabajo, nos llamó la atención a ambos, yo por no ser más drástica o cohersitiva

y él por no cumplir.

Esto llevó al maestro a solicitar cambio del centro de trabajo, asunto que

molestó a los demás y me culpaban en lo particular sin expresármelo

abiertamente, después en reunión de consejo técnico se dio una discusión y

surgió como “cotilleo” o rumor, manifestaron que el maestro se vio tan presionado

que optó por cambiarse. Con el correr de los años parecía que algunas cosas se

mejoraban, pero después de un tiempo volvían a resurgir. Esos registros me

llevaron a comprobar que en esa zona escolar (no. 35) era muy común faltar

constantemente al centro de trabajo. Como yo recurrí al reglamento le solicitaron

al Supervisor que si les autorizara mandar a un maestro titulado en caso de una

emergencia en su lugar el Supervisor aceptó, pero con el tiempo volvió el abuso,

ya que después ni solicitaban autorización para enviar a alguien en su lugar, sino

que cuando yo llegaba me encontraba con que estaba un maestro nuevo que

habían mandado para que cubriera el grupo. Cuando el maestro en cuestión se

presentaba y yo le explicaba que eso no era correcto, argumentaban que así

estaban acostumbrados o que entre ellos se cuidaban los grupos cuando la otra

directora estaba, haciéndose patente uno de los principios básicos de lo

existencial.

Este principio por su papel estructurante y rector en la ordenación de las tareas

organizativas son un marco de referencia para acercarnos a las fuentes

fundamentales de conflicto, que desde la perspectiva estructural, socio-política

está presente en la organización, al definir y asignar los “roles” en la

organización que rompió con la unidad, coordinación, la integración y la

consecución de objetivos comunes, provocando conflictos de grupos, de

derechos, libertades intraorganizativas, pues al tratar de limitar esas “libertades

creadas” se mezclan elementos de naturaleza ideológicos, políticos que

posteriormente cayeron en colisiones que ya describí con anterioridad tanto de mi

desempeño como de las costumbres que se tenían en mi segundo centro escolar

donde me desempeño como directora.

Libertades y derechos que el personal docente fue adquiriendo, con la otra

directora que al quedarse con grupo y otras actividades encomendadas por el

supervisor afectaron la institución. Las personas más jóvenes del sexo masculino

fueron las más conflictivas y que llegaron a generar enfrentamiento verbal.

Además se fueron gestando otras situaciones que no me atreví a romper de tajo

como el hecho de que ella faltaba con cierta frecuencia, sobre todo por las

reuniones de Consejo Técnico de zona, por el puesto que desempeñaba como

directora en el turno matutino

Algunos docentes iniciaron solicitando permiso para faltar y yo tratando de ser

democrática, comprensiva, quien apoya al docente , quien busca propiciar un

ambiente favorable de trabajo, se los concedía a aquellos que no faltaban o eran

más responsables, o en otros asuntos solicitaba su opinión, resultando estas

actitudes como falta de carácter y decisión, pero tampoco funcionó. Posiblemente

no estábamos preparados para tal gestión, ni yo para visualizar lo que se requería

y mucho menos implementar los cambios que la filosofía de la calidad pregona,

pues se necesita crear estructuras sólidas, basarse en equipos de trabajo y saber

aplicar la negociación: Negociación que no perjudicara al centro escolar, ni los

alumnos, no como la que se venia dando en nuestro centro escolar. Caí en su

juego de tal manera que hubo un tiempo donde ya ni justificaban las inasistencias,

no quedándome más recurso que regirme por la norma establecida y delimitar

funciones para tal efecto, los acontecimientos se tranquilizaron en su mayoría,

cada uno empezó a desempeñar su labor con responsabilidad, sólo uno de ellos

continuo en la misma actitud, de reto, irresponsabilidad; por lo que tuve que ser

coercitiva aplicando lo que sugiere el reglamento, después de media hora de

retardo se considera falta, como el maestro tenía tres días llegando tarde y en vez

de pasar a su grupo llegaba a saludar o platicar con otro compañero, aunque yo

fuera y le invitara a atender a su grupo, me ignoraba y entraba cuando él lo

decidía, entonces me acusó de abuso de autoridad ante el SNTE, por no permitirle

quedarse en la escuela, pero en esta ocasión nadie lo apoyo y el delegado sindical

tuvo que admitir que no era la primera vez que llegaba tarde sino que sucedía con

frecuencia. Para esto la compañera que había sido directora gozaba de una beca

comisión, pareciendo que las cosas poco a poco iban tomando el cause

adecuado, permitiéndome abordar la observación de la practica docente, donde

hasta el momento estaba a la entera libertad del docente.

Otro conflicto que enfrenté tiene relación con la libertad de cátedra y

autonomía, que esta era confundida y utilizada a conveniencia, entre las tareas

asignadas estaba la planeación de las actividades curriculares en cada grado y

grupo por el docente, tomando en cuenta el cronograma de asignaturas y tiempos

del plan y programa, tuve oportunidad de visitar los grupos con una hoja de

observación de la practica docente que me facilitó una compañera directora de la

zona, pude constatar que la planeación distaba mucho de lo que se realizaba en el

aula y que de alguna manera esto iba en detrimento de la enseñanza-aprendizaje

de los educandos, por lo que hice observaciones en los registros particulares de

cada docente, anotando sugerencias, o la observación precisa de que lo que se

había observado no tenía relación con lo planeado, esto provocó reclamaciones

un poco airadas por algunos docentes, que trataron de justificar lo que se había

observado.

Este cambio por parte de la dirección en el hacer cotidiano implicó un impacto

entre los grupos de interacción , conflictos que atravesaron por varias etapas

descritas por Aldo Schelmenson, como las siguientes: Shock, cuando un

problema o conflicto no es muy claro, se desdibujan los roles, las posiciones, las

responsabilidades, hay desorganización y surgen los líderes demagógicos que

ofrecen una salida utópica ya descrita en párrafos anteriores. El enfrentamiento

polémico, en esta etapa, los términos del conflicto se aclaran, el enfrentamiento

indica que no hay negociación, se niega el cambio, predomina la desconfianza, se

dan las acusaciones, los rumores y errores de información. Aceptación realismo-

duelo, se reconocen los derechos del otro grupo y esto implica un cambio

emocional, surge la necesidad de cambiar esquemas, renunciar a privilegios,

comienza la reconciliación, el reconocimiento del problema y la autocrítica

constructiva. Los grupos comienzan a trabajar para alcanzar una responsabilidad

conjunta. Y por último la etapa de consolidación y cambio, en la cual creo que

apenas estamos iniciando, consiste en cristalizar soluciones constructivas, es una

fase de desarrollo creativo, se integran los grupos y se crea un sentido de

pertenencia. El director mediante su liderazgo puede ayudar durante estas etapas

a encontrar las estrategias y tácticas adecuadas, la buena organización tiene la

virtud de contener los conflictos.

La actividad de observación de la practica docente, dio origen al análisis de

ella, por cada uno de los miembros del Consejo Técnico, así como la

coordinación de actividades de español o matemáticas que cada docente tuvo que

realizar en reunión de Consejo Técnico, con el acuerdo de posteriormente adaptar

esas actividades a su grado y grupo, actividades que permitieron superar los

conflictos experimentados en la organización escolar, hasta llegar al compromiso

de superarlos y sobre todo de mejorar el proceso enseñanza-aprendizaje . La

observación de la practica docente fue un instrumento de control que nos permitió

valorar en que medida una actividad se ha alcanzado y mejorado, iniciando con la

formación de un buen equipo de trabajo donde sin duda corresponde al directivo

superarse y prepararse profesionalmente, por lo que entre altibajos mi función

directiva fue consolidándose, de manera un tanto incipiente empecé a adquirir

cierto grado de liderazgo entre el personal docente que también se percató sobre

la necesidad de trabajar juntos.

LAS LIMITANTES DEL DIRECTIVO ESCOLAR.

La dirección escolar es una pieza clave y estratégica en la conformación de la

dinámica institucional y las diversas maneras de ejercer esa función conferida,

estarán vinculadas con el sistema macro institucional-política-educativa, o por lo

micro institucional-historia de la escuela.

Este marco institucional conformó mi formación profesional como maestra de

grupo durante diecinueve años de servicio, por lo que al obtener la dirección de un

centro escolar por “ascenso escalafonario”, ilusoriamente, imité actitudes de mi

anterior directivo, ya que al obtener ese “ascenso”, no se proporciona ninguna

orientación y al plantel al que fui nombrada no contaba con algún documento al

cual yo pudiera recurrir para cumplir cabalmente con mis nuevas

responsabilidades; además que las condiciones materiales, económicas del

plantel eran muy diferentes a las de donde yo provenía. Por lo que empecé a

promover cambios ya descritos en el capítulo anterior, como cumplir con el horario

normado para el turno vespertino, puesto que se trabajaba hasta las 5:30 P. M., o

dar cuentas de la cooperativa, limitar las faltas de los docentes, modificaciones

que desestabilizaron los derechos creados, costumbres y rituales de esta nueva

escuela a la que fui asignada y en la cual experimente las primeras limitantes para

desempeñar mi gestión directiva.

Además, la escuela no contaba con un espacio propio para la dirección del

turno vespertino (al cual fui asignada) pues la compartíamos con el turno matutino,

por lo que empezaron los conflictos por el manejo y uso del inmueble; en el

aspecto económico, los padres de familia en su mayoría de muy escasos recursos

económicos y algo resentidos por el desempeño de mis antecesores, no

cooperaban mucho, más por el actuar de los compañeros docentes que ya habían

“institucionalizado” la practica de un horario de trabajo fuera de la norma

establecida, así como el ausentismo recurrente de uno o varios del personal

docente de la institución; todo esto debido a la poca o nula supervisión por parte

de la autoridad inmediata superior; la cual solo se limitaba a requerir del director

todo lo concerniente al ámbito administrativo. Mi estancia en ese plantel solo se

limitó a un ciclo escolar y medio (1995-1996, ). Donde las actitudes de irresponsabilidad (llegar tarde y retirarse temprano) se corrigieron en su mayoría,

el personal se hizo más participativo. Con relación a los padres de familia, logré

que estos se integraran al trabajo compartido y se comenzó la construcción de la

dirección del turno vespertino, lográndose ésta en una tercera parte.

Los acontecimientos que viví como directora en el anterior plantel, solo

reafirmaron mi idea del director administrador, llenado de documentación

referente a estadística solicitud de infraestructura etc. además estaba al pendiente

de que nadie faltara al trabajo, puesto que estas desviaciones absorbieron la

mayor parte de mi tiempo, situación que me avoqué a resolver.

En mi actual centro de trabajo ( U. 1107 volví a cambiar de escuela)

perteneciente a la misma zona escolar no. 35 ,es muy semejante el rol que

desempeñé puesto que, las actitudes que yo llamo “vicios” perecen haber sido una

constante en algunas escuelas que conforman esta zona; esta afirmación es por

lo que he podido observar y escuchado en pláticas informales con los directores

que en un mínimo de seis escuelas de diez que conforman esta zona, ocurre algo

semejante con sus variaciones respectivas porque he comprobado que gran parte

de los acontecimientos vividos en un centro escolar son responsabilidad del

director.

Con lo anterior se cumple lo que Greenfield (1986:159) afirma respecto a las

organizaciones; “Que éstas no están sujetas a leyes universales, sino que son

artefactos culturales” 26, es decir las escuelas son una realidad social inventada

que depende del significado científico y de las intenciones de las personas que

están dentro de ellas.

26 IBIDEM

Por lo tanto, el funcionamiento de las organizaciones están representadas por

la manera en que esos actores definen, interpretan y manejan las situaciones con

las que se enfrentan.

Surgiendo así diferentes tipos de interacciones, vivencias, restricciones,

simulaciones, relaciones de poder, liderazgo, mandato, acatamiento, transacción

de conocimientos, de sentimientos, actitudes, de discurso y de practicas. Pero

todo ello impregnado de una ideología y de una dimensión política y ética ya

descrita.

Relaciones que ponen de manifiesto un comportamiento social e ideológico,

permitiéndonos entender el rol y el estatus que juega cada uno de los participantes

dentro de la institución escolar; así como la manera en que estas relaciones

repercuten en la eficiencia del proceso enseñanza-aprendizaje; como limitantes

para el logro de la calidad educativa, requerimiento insoslayable por toda la

sociedad mexicana, urgida de incursionar en la competitividad que el mercado

globalizado ha impuesto en todos los ámbitos de la misma.

Sin la menor duda, en este momento en que afloran la crisis de valores y el

tejido social muestra enormes diferencias entre los que tienen (muy pocos) y los

que nada tienen(la inmensa mayoría), se debe responsabilizar a las instituciones

escolares de una buena parte de la socialización de los individuos, a la vez son

responsables de dotarlos de las herramientas básicas para su mejor desempeño

en un futuro próximo.

Un cambio profundo en el seno de los centros escolares y de su gestión no solo

es deseable sino necesaria, sin embargo la adaptación de cualquier institución a

un entorno cambiante no constituye un proceso espontáneo o automático como se

ha podido apreciar a través del presente trabajo. Para producirlo con éxito se hace

imprescindible no solo la decidida actuación de todos los involucrados sino

también una visión de futuro que nos guié para saber a dónde vamos y cómo lo

vamos a lograr. Situación que no ha sido aceptada con beneplácito por todo el

colegiado provocando con ello conflictos de intereses entre los docentes y el

director.

El director en su rol de autoridad democrática, dialoga, invita, sugiere a la

reflexión, pero en nuestro contexto no contamos con la madurez ni cultura

suficiente que nos permitiera adoptarla y modificar ese actuar conflictivo, tuvimos

que ir madurando poco a poco , cambiar hábitos y yo como directora tomar

decisiones que consideré pertinentes para cada problema, y momento en

particular, también ya descritos.

Intentando superar las deficiencias que en mi antiguo directivo descubrí, traté

de ser democrática en la toma de decisiones; entendida y aplicada por mí, por

la manera en llevábamos a cabo algunas actividades que son competencia de los

docentes, esto es, les planteaba el caso, daba apertura a las sugerencias, el

diálogo, hasta llegar a un acuerdo común, con la respectiva responsabilidad que a

cada una compete llevarlo a cabo; pero esto fue interpretado por los profesores

como falta de carácter que originó la no-aceptación de mi persona como autoridad,

comportándose éstos en forma indisciplinada con relación a la norma establecida

(llegada tarde constante, inasistencia, y en mi ausencia retirarse del plantel antes

de la hora de salida sin autorización, provocando con ello inconformidad en los

padres de familia), incumplimiento de comisiones otorgadas por la directora,

irresponsabilidad en los tiempos de entrega de documentación e información.

Algunas de ellas se han superado por mencionar algunos casos: ya no

abandonan el grupo para irse a cambiar el cheque hasta la cabecera municipal en

la quincena, dejar salir el grupo (5:00 o 5:30) antes del horario de salida (6:15), sin

previo aviso a los padres para que recojan a los niños pequeños sobre todo,( este

hecho se daba en los días que yo asistía a las reuniones de Consejo Técnico de

Zona) al llegar a la escuela, la mayoría se había retirado de la misma, también el

hecho de regresar a todo el grupo a sus hogares, bajo pretexto de traer el material

de trabajo que habían olvidado o de mandarlos a avisar que ese día tendríamos

reunión general de padres de familia, porque al maestro se le había olvidado

anotarles el recado el día anterior; estas anomalías ya no acontecen en parte por

el diálogo constante que llevamos a cabo, en ocasiones llamadas de atención a

quien correspondía, marcándole sus derechos y obligaciones, las intervenciones

del supervisor técnico de zona ,a la apelación de su ética profesional y el registro

cotidiano de sus acciones que de alguna manera repercuten en el

aprovechamiento del proceso enseñanza-aprendizaje de sus educandos, a la vez

que hacerles la comparación de que tomaran esos acontecimientos como padres

de familia, si les parecería que así trataran a sus hijos y para que no regresaran a

los niños que no traían material inicié cerrando el cancel y solicitarles que

trabajaran con lo que tuvieran a la mano y tomar otras medidas para evitar el

olvido de los alumnos; para asegurar que los padres se enteran de la reunión, me

di a la tarea de sellar los citatorios de grupo por grupo; pero otras en cambio

permanecen hasta la fecha como es el hecho de llegar tarde (dos de los docentes)

y el ausentismo que por días económicos o enfermedad de algún familiar ,

actitudes que no se han logrado desterrar, pero puedo asegurar que se ha

avanzado poco a poco.

Todos estos acontecimientos me han permitido tener otra visión del gestor,

que difícilmente se puede comprender, hasta no vivir la situación. Este rol, es uno

de los más difíciles y complicados de desempeñar, puesto que cada persona,

requiere de un trato especial y los problemas, de una solución adecuada; por lo

que en ocasiones, no se puede optimizar todo lo que se espera del gestor. Si

aunado a lo anterior, se suma la falta de preparación del director nos dificulta en

gran medida nuestro desempeño laboral.

A través de mi corta experiencia como directora, otros de los problemas que

enfrento de manera cotidiana está la falta de comunicación empática con el

personal docente de mi centro escolar; por ejemplo cuando repentinamente el

supervisor pedía algunos datos de hoy para hoy ( antes sucedía con cierta

frecuencia) algunos de ellos no me los proporcionaban en el transcurso de toda la

tarde, volviendo a solicitárselos minutos antes de salir ( porque yo estaba ocupada

llenando esa relación con los datos que sí me llevaron algunos), eso les

molestaba mucho, otras situaciones fueron contestaciones altaneras, lo mismo

ocurría cuando tenían que hacer actividades que son competencia de los docentes

(planeación de la clase, conmemoraciones periódico mural etc.),u otras

comisiones, aparentaban olvidarlo y no lo hacían, argumentando que yo no les

había recordado a tiempo, lo que en gran medida propicia los problemas que

mencione anteriormente. Todo lo anterior ha hecho crisis en el presente ciclo

escolar, repercutiendo de manera directa en el rendimiento del profesor y éste en

el de los alumnos y desgaste emocional entre el directivo y docentes.

De esta manera es pertinente destacar el papel tan importante que a cada uno

compete, que conozca el rol y estatus que desempeñan los actores del hecho

educativo. Entendiendo por rol a “la estructura de los actos terminados que se

pueden observar en sujetos que tienen una posición definida en una organización

social”27, refiriéndome al docente, es él quien pasa la mayor parte del tiempo con

el control de la clase, del cuestionamiento el alumno en el rol de quien escucha, el

directivo en su rol de observador de la práctica docente, quien sugiere, opina con

ejemplos, etc., y es aceptado. Cuando el director, en cambio adopta su “estatus”

entendiendo este como “el puesto que un individuo preciso ocupa en un sistema

caracterizado en un determinado momento. Esta posición es relativa y no se

define mas que en relación con otras posiciones”28, el grado de aceptación es

muy relativo y el poder de juzgar, de vigilar se convierte en el fracaso del control,

porque lo consideran una sanción, más que un medio para rectificar el error, razón

por la cual se tienen constantes conflictos

En este contexto tan complejo es donde se enmarca la división del trabajo,

estructura para poder coordinar actividades tan diversas, autoridad legitimada que

27 POSTIC, (1992) “Estudio psicológico de la relación educativa” Pagina 53-112 En Postic (1992) La relación Educativa. Madrid Narcea. 28 IBIDEM.

recae en la gestión escolar; en el aula recae en el docente, reproduciéndose con

ello la autoridad y el poder correspondiente a cada uno.

En la actualidad, al gestor se le ha conferido, mayor responsabilidad en el

funcionamiento del centro escolar, dado que su ámbito de competencia abarca: lo

organizacional, administrativo y pedagógico; sobre todo ahora se le exige

competencia en lo pedagógico como elemento de apoyo para los profesores,

quienes hasta hace algunos años, también vivían en el abandono profesional por

parte de las autoridades educativas, posible causa de la rutina en su práctica

docente, porque estos la cambian cuando se sienten vigilados u observados.

Muchas son las teorías que intentan prescribir la forma de conducir una

organización, sin describir y explicar los conflictos o contradicciones que

acontecen en ella, tal es el caso de la teoría de sistemas; sin embargo se espera

que la teoría de las organizaciones sea la panacea que encause el rumbo

educativo de cada organización; porque se centran en la autoridad, autonomía,

profesionalidad y la toma de decisiones; por ello Ball (1989):25 opina al respecto

“las teorías actuales son ideologías, legítimas de ciertas formas de organización.

Exponen argumentos en términos de racionalidad y eficiencia para lograr el

control. Los limites que imponen a la concepción de las organizaciones realmente

descartan la posibilidad de considerar formas alternativas de organización”29.

Existen otros que conceptualizan la organización escolar como un sistema

“loosely coupled” sistema “débilmente articulado”30 (Weick, 1976; Cusick, 1981).

Esta teoría expresa que los diferentes componentes de la escuela son

interdependientes, el grado de relación es relativo porque cada uno de ellos

mantiene cierta identidad y autonomía, o en palabras de Ball, existe una

“pseudoparticipación”31, es decir crea la ilusión de control, según los estilos de

29 IBID 30 IBID 31 BALL, S (1987) “La dirección oposición y control. 127-154 En S. Ball (1989) La Micropolítica de la Escuela, Hacia una Teoría de la Organización Escolar. Barcelona. Paidos/ Ministerio de Educación y Ciencia

liderazgo que ejerza el gestor; puesto que la participación queda en simple

apariencia, el docente no tiene acceso en la toma de decisiones y cuando se le

proporciona no sabe decidir en beneficio de los educandos o institución sino

solamente de su comodidad, para lograrlo se necesita trabajar por la cultura

institucional quedando en una simple consulta, dando con ello la simulación,

aparentando que están de acuerdo en las decisiones.

Lo anterior, se da en la realidad porque a través de mí experiencia como

directora del segundo plantel, descrito en el capítulo anterior, he podido constatar,

que esta toma de decisiones implica un cambio de cultura para la cual aún el

personal docente no esta preparado, habría que reimplantar los valores en el

plano individual y el todo el conjunto escolar, tendiendo con ello a lograr una

mejora en las relaciones humanas que ahí se gestan; ya que de manera empírica

intenté integrar, la toma de decisiones en forma democrática, obteniendo por

resultado un libertinaje en la autonomía docente, es decir, entrar y salir a la hora

que querían, despedir niños por nimiedades (no traer lápiz, cuaderno, etc.), faltar

constantemente etc., con lo que en la mayoría de las ocasiones el centro escolar

en general y los educandos en particular eran los perjudicados, propiciando

conflictos, coaliciones, cabildeo y alianzas (todas en contra del director, ya

descritos); surgiendo la necesidad de integrar diferentes ámbitos de conocimiento

para comprender la identidad, los límites y la coordinación institucional, la

naturaleza de los conflictos, las relaciones de liderazgo y dirección escolar que

rigen la organización.

Las diferentes investigaciones como las de las escuelas eficaces, de calidad,

de Ball, Hoyle y King , la Moderna escuela “Neoestructuralista” de investigación

organizativa (con Merton, Selznich, Gouldener, Blau, Crozier, Etzioni) han dado luz

a mi entendimiento, del por qué, se suscitan cada una de las problemáticas

planteadas, el actuar de cada individuo que interactúa en mi centro escolar, pues

cada uno posee una historia de vida, formación, valores e intereses divergentes,

pero que fácilmente pueden distinguirse en dos grupos diferenciados: uno de ellos

conformado por los varones jóvenes, cuyos intereses coincidentes son: la

irresponsabilidad, desidia, juego, holgazanería, actitudes manifiestas

anteriormente.

En contraste con el otro grupo conformado por dos mujeres, una de ellas de

edad madura pero coincidente con la formación profesional de la más joven,

además de tres compañeros que coinciden en lo responsable, cuidadoso de su rol

y estatus, quienes cumplen de manera oportuna y su actuar es siempre en pos de

mejorar su desempeño beneficiando a sus educandos. En cambio el otro grupo

formado por tres hombres jóvenes que vienen de diferentes medios socio

educativos, económicos, culturales, pero que con regularidad faltaban, así como

una mujer que era la encargada de la dirección y elemento de apoyo para el

supervisor.

Grupos antagónicos, que permitieron hacer más evidente los intereses en

conflicto entre los miembros de la organización; se ponen de manifiesto al formar

alianzas y coaliciones, el regateo y escasamente el compromiso con acciones

como irse antes del horario normado, participo en este desfile si me autoriza tal

día, la poca participación en el proyecto escolar, solo hacen lo estrictamente

necesario, etc.; así entran en competencia en la toma de decisiones, desafiando la

legitimidad formal del director por formas profesionales y democráticas

alternativas, validas en la escuela, con ello tal situación coloca a los directores

ante el problema de equilibrar su responsabilidad con las expectativas de los

docentes, infringiendo sus propios valores, ideología y viviendo un caos interno,

que regularmente explota en un conflicto entre quienes resultan implicados, el

delicado equilibrio entre los intereses personales de los actores y la visión de la

organización, es lo que en suma permitirá el desarrollo o estancamiento de la

institución en un mundo en continuo cambio y evolución; en palabras de Glatter:

“Las percepciones de las motivaciones políticas que están detrás y las

consecuencias de los cambios políticos previstos, ejercicio de presiones,

suministrar incentivos, convencer a los grupos de interés, manejo de los conflictos,

negociación de compromisos etc.,” esto es reconocer a los miembros de la

organización como agentes políticos que luchan por alcanzar fines particulares o

de grupo, utilizando estrategias micropolíticas como son las alianzas y

enfrentamientos y negociaciones vividas.

LAS ALIANZAS, ENFRENTAMIENTOS Y NEGOCIACIONES

El mundo social consta de personas que interactúan unas con otras, negocian

los modos de relacionarse y construyen una visión del mundo; en consecuencia

las organizaciones recogen a lo largo de su historia los pactos secretos

establecidos entre sus miembros, cuestión que es muy tangible en la zona escolar

a la que pertenezco, por dar un ejemplo; la autorización para que un maestro falte

y otra persona “cuide” el grupo, o el “salir temprano los viernes”, se han llegado a

institucionalizar o crear vicios en determinadas escuelas, (el caso de la mía) de tal

manera que son difíciles de erradicar; surgiendo así las coaliciones, agrupación

de personas que “buscan un interés común y el proceso está lleno peticiones y

concesiones en un equilibrio inestable de dar y recibir”32.

Otra estrategia micropolítica son las alianzas que se forman en los espacios

menos académicos y visibles mediante relaciones informales de simpatía,

ideología y conocimientos, ya descritas en párrafos anteriores.

También el poder tiene una función en este enfoque porque procede de las

alianzas dominantes, más que de la autoridad formal convirtiéndose la toma de

decisiones en un proceso político, porque a los resultados se llega por alianzas

( no cumplir con las comisiones otorgadas por el directivo) y que lógicamente

recae en un conflicto entre los docentes y el directivo.

32 BARDISA, Ruíz Teresa “Micropolitica de la escuela” teoría y practica de la microplitica en las organizaciones escolares. Revista Iberoamericana de Educación No. 15 España 1997 Pág. 9

Con las actitudes anteriores los grupos de interés se revitalizan y emergen

cuando los individuos se dan cuenta de que tienen objetivos comunes y de que

pueden ser capaces de ejercer colectivamente una influencia para incidir en una

decisión, no siempre la más acertada pero que de forma individual no alcanzarían.

De esta manera la estructura no surge como fruto de la racionalidad, sino del

intercambio y por eso se modifica según los objetivos y las estrategias que

planteen los grupos de interés y la política que despliegue la dirección; estos

grupos de interés no reducen su acción a la escuela sino que se extiende al

entorno inmediato donde tratan de imponer sus lógicas de acción.

Las alianzas y enfrentamientos tienen un añejo historial, motivado por la falta

de una supervisión eficaz por parte del supervisor en la zona y de los directivos en

las escuelas tanto en el ámbito laboral, político y pedagógico, pues solo se ha

ejercido de una manera autoritaria, prepotente con demasiados favoritismos, de tal

suerte que ha influenciado tanto a directivos como a los docentes, quienes

reproducen este patrón en su ámbito laboral; formando alianzas en contra del

directivo y en ocasiones también en contra de los padres de familia, haciendo más

visible los conflictos internos del centro escolar.

Muchos son los asuntos que interesan a la organización, pero lo que importa

es la negociación y las luchas que se entablan entre docentes y directivos. Los

asuntos que crean conflictos son: la necesidad de crear méritos ante la autoridad o

ante los demás, la antigüedad en el servicio o en el plantel, cualidad que veces es

considerada una buena razón para actuar con toda autonomía (sin tomar en

cuenta al director), confundiendo los roles y el estatus de ambos; otro sería el

originado por concursos (carrera magisterial) que en nuestro medio ha creado

divisiones, indiferencia entre el personal a dicha evaluación y en consecuencia al

desempeño laboral docente.

En el presente ciclo escolar con la intervención del supervisor en vez de

corregirse se acrecentaron las problemáticas, porque él no tiene la suficiente

decisión para actuar haciéndolo de manera ambigua, con cabildeos por esa razón

los conflictos entre el maestro-directivo-supervisor respectivamente;

comprobándose así lo que afirma Ball respecto a la autonomía: “Es débil y

limitada, no es un derecho básico es más bien un privilegio concedido enmarcado

en ciertos limites y condiciones”33. Actitudes que reflejan relaciones de poder, es

decir manifestar su control en la organización y en la toma de decisiones (no muy

acertadas por cierto), relacionadas con la estructura; donde se pone de manifiesto

la ambigüedad de metas es decir no se especifica el tipo de alumno que queremos

formar, así como una débil organización, tanto por cuestiones personales y de

relación interpersonal; actividades de estima propia (devaluados) y afirmación,

seguridad en el hecho de hacerlo todos, que no habría represalia, insatisfacción

laboral, comunicación deficiente o desigual; con estas explicaciones puedo

entender la naturaleza del conflicto, que en este caso nos ha servido para

reflexionar en nuestro diario hacer, y como ya lo había manifestado en párrafos

anteriores hemos avanzado poco a poco, en este momento existe mayor

interacción, participación, comunicación, desempeño laboral y rendimiento en la

enseñanza-aprendizaje.

LO QUE SE ESPERA DEL DIRECTOR PARA RESOLVER EL CONFLICTO.

Incursionar en la filosofía de la calidad requiere que el gestor sea un ente

preparado, comprometido, innovador y promotor del cambio para lo cual debe

ejercer algún tipo de liderazgo, acorde a sus competencias y a las características

de la organización donde se desempeñe.

Hasta la fecha mi desempeño profesional solo abarcaba fragmentos del total de

los ámbitos de competencia, es decir el organizacional y administrativo; dejando

33 IBIDEM

de lado el pedagógico por las problemáticas ya expuestas y por el escaso tiempo

restante debido al incesante papeleo.

Por lo que corresponde al gestor posibilitar todos los elementos que

contribuyan a capacitar a la organización, auto renovarse, a establecer una visión

clara de la institución, valorar y utilizar tareas relevantes, sin impedir el

pensamiento crítico. Asuntos por los que he trabajado desde que llegué a este

centro escolar y que se está logrando lentamente. Un elemento de apoyo es la

implementación del proyecto escolar, así como la participación colegiada en las

reuniones de Consejo Técnico y Talleres Generales de Actualización contribuyen

a lograrlo; donde a la vez se delega la responsabilidad de coordinar la sesión de

los TGA a cada uno de los maestros, razón por la cual el docente se siente que se

le está tomando en cuenta, que su trabajo es importante, se prepara y participa

exigiendo lo mismo de todos el colegiado.

Contando con estas nuevas situaciones la gestión de la escuela solo será

estable, facilitada y facilitadora cuando prevea y minimice los conflictos, en primer

término. Promueva la toma de decisiones efectivas. Propiciando que el consenso

en la toma de decisiones y estas sean en base a un debate crítico respetuoso y

responsable por parte de todo el colegiado, asuntos que actualmente empezamos

a experimentar.

Para lograrlo necesité plantearme nuevos compromisos como directora. Es

decir tuve que enfrentar los problemas y resolver los problemas, adoptando un

estilo de liderazgo definido por Ball como: “un acto de dominio ( la afirmación de

la responsabilidad suprema) y una expresión de la integración ( el centro de

identidad y el propósito común dentro de la institución”34 mi centro escolar,

convenciéndome del rol tan importante que me corresponde desempeñar dentro

de la organización, así como para el colectivo escolar en su conjunto.

34BALL J. Stephen “La micropolítica de la escuela, hacia una teoría de la organización escolar Piados/ MEC

Las experiencias conflictivas vividas durantes estos años de labor directiva, así

como el análisis de diferente información relacionada con la gestión escolar, el

conflicto y escuelas de calidad, han permitido convencerme de que todo conflicto

podrá resolverse buscando la solución más propia. En este caso, no hubo mejor

recurso que ajustarnos a la norma, porque los acontecimientos así lo requerían.

Elaborando acciones conjuntas, ajustando nuestros actos, dando origen a las

acciones conjuntas.

Actualmente existen diferentes teorías de la organización (escuelas de calidad,

escuela eficaces...)donde se le brinda ponderación al factor humana como uno de

los elementos claves para el funcionamiento de la organización escolar, yo estoy

de acuerdo con ello pero sólo hasta después de observar el desempeño docente,

la responsabilidad, ética, intereses y cultura que prevalezca en la formación de

cada docente, estará en posibilidades de iniciar aquella tendencia que más

permita a su organización crecer, madurar y dotar a los educandos de las

habilidades básicas, para que éste en posibilidades de desempeñarse en forma

autónoma en el medio que se desenvuelva, como lo marcan nuestros planes y

programas.

Será sin duda el director en su papel de gestor, sobre todo en el ámbito

pedagógico, quien anime, motive, coordine, sugiera, y esté presente en cada una

de las actividades que su centro escolar vayan surgiendo, delegando

responsabilidades, pero observando, registrando o en su caso tomar decisiones

adecuadas a cada acción, es decir buscar siempre la cohesión al trabajo y a las

metas establecidas en la escuela y por la escuela , sin esperar a ver si cambian de

actitud los docentes, buscar una negociación entre las partes implicadas para

ganar-ganar ,sobre todo la escuela y los educandos, no que sea otra apersona

(supervisor) quien resuelva el conflicto, pues la experiencia ha demostrado que

eso no es posible, deben actuar los que directamente están implicados el

conflicto.

Desde el momento que el director se profesionalice en su hacer abarcando los

ámbitos organizacional, administrativo y pedagógico tendrá más elementos de

reflexión y actuación, sobre todo este último con la conformación del proyecto

pedagógico, que requiere de un marco organizacional, la estructura se

consolidará cuando la escuela crezca, se le de encuadre, se legitime los roles y

la autoridad, pero sobre todo prestar atención y soporte al proceso enseñanza-

aprendizaje. Es en este medio donde podremos valorar la calidad o ausencia de

ella en una organización escolar, cuando como directivos estemos más cerca de

los docentes y alumnos en el desarrollo de este proceso, tanto como para

sugerir, apoyar o rectificar las acciones observadas, con ello estaremos

efectuando, una de las acciones que competen al director, realizar el control, es

decir valorar en qué medida una actividad se ha alcanzado, verificar que los

participantes tengan cohesión y unidad interna en su actividad, buscando que

éstas sean afines a su nivel de competencia y responda a objetivos comunes. La

formación de equipos sean aprovechados para preparación de sus miembros, a

la vez para el intercambio de información y acción conjunta, con ello evitaremos

una comunicación deformada e ineficiente.

Las teorías están basadas en estudios, observaciones, registros de

acontecimientos cotidianos surgidos dentro de la organización escolar, pero

también es cierto que cada organización es muy especial, por lo que competirá al

director tomar la última palabra. A él, le compete hacer el análisis de los elementos

con los que cuenta en lo personal y los que requiere para iniciar un cambio,

demostrar su profesionalización, mediante un estilo de liderazgo acorde a las

necesidades de su centro; a la vez que no ignorar lo que los docentes estén

dispuesto a afrontar, porque al final de cuentas el trabajo conjunto organizado y

hacía un mismo fin será la herramienta de mejora en cualquier organización

escolar.

CAPÍTULO III.

EL LIDERAZGO DEL DIRECTOR COMO RESPUESTA A LOS CONFLICTOS

EN LA ORGANIZACIÓN ESCOLAR.

La organización escolar es un ámbito complejo difícil de describir, entender y

dirigir, en este contexto corresponde al director desempeña un rol decisivo,

determinante en el funcionamiento de su centro escolar; las instituciones

actualmente, requieren de un ente comprometido, innovador y promotor del

cambio. Conociendo todos los antecedentes de su institución, personal,

comunidad y a sí mismo, considero que el director está en posibilidad de ejercer

un estilo de liderazgo acorde a sus competencias y a las características de la

organización donde se desempeñe, definiendo estilo como” una forma de

realización social, un modo particular de comprender y aplicar la autoridad”35

Los teóricos en sus investigaciones coinciden en considerar al directivo como la

pieza clave para conformar una estructura, un marco institucional y organizacional

coherente en la escuela con los requerimientos actuales; para lograrlo, insisto, es

imprescindible la adopción de un estilo de liderazgo que propicie todos estos

cambios y exigencias actuales; pues al no tener definido ese estilo propio, el

centro escolar navegará a la deriva enfrentando serios conflictos que de alguna

manera repercuten en el cumplimiento de la misión que de ella se espera.

Weber, Blake y Mouton, realizaron diferentes tipologías de liderazgo por lo que

en base a ellos se caracteriza a directivos de la zona escolar 35 y el propio, como

parte de trabajo de investigación, a la vez inferir como ese liderazgo determina el

funcionamiento de cada centro escolar.

35 Ball, Stephen J. “La Micropolítica de la Escuela. Hacia una Teoría de la Organización escolar. Editorial Piados, pp. 97-125

Otros autores que también consideran al director como pieza clave para el

buen funcionamiento de un centro escolar son: Guiomar Namo de Mello, Sylvia

Schemelkes, López Ruperez, King y Stephen Ball, Aurora Elizondo, Huerta.

Él es, el centro principal de la actividad micropolítica de la escuela,

desempeña su actividad dentro de las limitaciones específicas de un marco, una

historia y un contexto particular; ya descrito en el anterior capítulo, además que el

director, no tiene toda la libertad que se quisiera para dirigir su centro escolar, así

lo confirma Burges: “Las pruebas reunidas parecen indicar que los directores no

tienen la libertad para hacer lo que se les antoja, los límites los marca la LEA.

(Local Educatión Authority”36 .

En nuestro contexto, éstas limitantes, normalmente están marcadas por el

Supervisor Técnico, los ritos y costumbres de los docentes tan arraigadas que en

ocasiones llegan a convertirse en normas avaladas o no, por la autoridad

inmediata superior, pero que de alguna manera son limitantes difíciles de erradicar

y que el directivo enfrenta en su actividad cotidiana; Ball las llama “enigmas

micropolíticos”.

Los enigmas son una serie de problemas que el director debe se resolver de

la mejor manera posible, contando con el apoyo del colegiado o sin él, porque en

ocasiones tendrá que enfrentar solo ciertas problemáticas. En él recae la

responsabilidad de la solución a todos los problemas que se viven en el centro

escolar, además, el director debe lograr y mantener el control (dominio), mientras

alienta y asegura el orden social y la adhesión (integración), problemáticas

presentes en mayor o menor grado en cada uno de los centros escolares, cuyas

interacciones entre sus miembros propician dichos acontecimientos.

36 .-BALL, Stephen, “La Micropolítica de la Escuela”, Hacia una Teoría de la Organización Escolar. Editorial Piados. 2001. p. 219.

Por tal razón el directivo está obligado a buscar los medios idóneos que le

permitan realizar sus tareas de gestión, que apoyen los cambios y

transformaciones necesarias ante los nuevos contextos educativos; puesto que

nuestras comunidades no están al margen de dichas transformaciones, exigiendo

del director, un nuevo rol, una profesionalización, es decir, que posea

conocimientos, habilidades pedagógicas, administrativas, sociales y políticas, para

contar con mayor número de posibilidades en su desempeño cotidiano.

El directivo “es un agente de apoyo a la escuela y su principal función es

colaborar en el mejoramiento de los procesos y resultados educativos”37 , pero

esta función de dirigir, le implica además, grandes retos como son: desarrollar un

equilibrio entre los objetivos y tareas educativas, las necesidades grupales, buscar

un balance entre las necesidades institucionales y las personales, armonizar la

construcción de una organización adecuada y la valoración de vínculos

interpersonales e integrar las experiencias y capacidades del personal en

contraste con las necesidades de la comunidad.

Capacidades, conocimientos y actitudes que la mayoría de los directivos no

poseemos en el contexto que ocupa la presente investigación, bien porque hemos

descuidado este ámbito de preparación , porque otras actividades han absorbido

nuestro tiempo, o porque le hemos damos mayor importancia al aspecto

administrativo, donde de alguna manera, tenemos una rendición de cuentas

obligadas y continuas; en cambio los otros ámbitos no es muy común que se exija

y en parte a ello pudiera deberse.

Además, pareciera que las escuelas funcionan con pocos o muchos tropiezos,

la mayoría de las veces esos acontecimientos pasan desapercibidos para los

demás, sólo cuando las situaciones se complican e incrementan convirtiéndose

en conflictos entre los agentes del hecho educativo, la armonía se rompe, nadie

37 .-ELIZONDO, Huerta Aurora, “La Nueva Escuela II, Dirección, Liderazgo y Gestión Escolar”. Editorial Piados, 2001. p. 62.

atiende su trabajo, existe inconformidad , desgaste físico y mental, creándose los

conflictos, que traerán repercusiones desintegrantes al interior de un centro

escolar; pero aún así existen escuelas que difícilmente aceptan que hay conflictos

en su interior, en parte porque la racionalidad no lo admite, haciendo caso omiso,

postergando los enfrentamientos, donde surgirán las alianzas y enfrentamientos entre directivos y docentes.

A la manera en que los directores resuelven o enfrentan los conflictos o

problemas, se le denomina estilos de liderazgo. Los estilos de liderazgo son: un

acto de dominio ( la afirmación de la responsabilidad suprema) y una expresión de

la integración ( el centro de identidad y el propósito común dentro de la

institución)38 . Ambas características son fácilmente observables en el actuar de

los directivos de la zona escolar a la que pertenezco y el mío propio, puesto que

algunos( dos) solo ejercen el acto de dominio, mientras la gran mayoría (

ocho)intentamos propiciar la integración del personal para mejorarla.

El liderazgo es la capacidad para influir en las personas, para que se

esfuercen voluntaria y entusiastamente en el logro de las metas del grupo y para

ello se requiere de algunas cualidades como: la capacidad para usar el poder de

modo responsable, capacidad para comprender los seres humanos con sus

motivaciones y situaciones, capacidad para fomentar el objetivo de la escuela y

capacidad para actuar de manera que propicie un ambiente de respuesta

favorable a las motivaciones institucionales y sociales actuales.

En este sentido no es una tarea sencilla ser un buen líder. Además que cada

persona y centro en particular manejan su propio concepto de liderazgo, influido

por el contexto histórico, social y cultural. Pero sin lugar a dudas, el desempeño

constante y la adopción del tipo de liderazgo que se requiera para cada centro

será la manera en la que vaya conformando una estructura, perfil y marco

organizacional que se requiera, por tal razón a continuación haré una descripción

38 .-IBID.

de lo que he podido observar durante aproximadamente ocho años con relación al

liderazgo que los directivos de esta zona escolar desempeñan; a la vez tomo

como referencia los datos recabados en dos encuestas aplicadas tanto a

directivos como a docentes, reuniones informales y diálogos efectuadas con los

mismos.

ENTRE LA TEORÍA Y LA REALIDAD.

Después de analizar los datos recabados puedo diferenciar dos estilos de

liderazgo bien definidos que son: el autoritario y el administrativo con rasgos

democráticos- pedagógicos.

De acuerdo al análisis de la información recaba en las encuestas aplicadas a

directivos y docentes, puedo inferir del primer grupo, conformado por tres

directivos en ellos se observa un especie de dominio en el sentido de

autoritarismo, identificado por sus expresiones y acciones, a la vez que por sus

subordinados ( aunque uno de ellos no tenga tanta autoridad, como lo pregona en

las reuniones de directivos, con la frase de “en mi escuela se hacen las cosas

como yo digo”). Definiendo la autoridad como la manera de hacerse obedecer

ante el personal docente.

En cuanto al segundo grupo los otros seis directivos, muestran un gran sentido

de responsabilidad, preocupación porque su centro escolar funcione de la mejor

manera posible. Se ocupan por lograr la integración del colectivo escolar, llegando

con ello a un estilo semejante, que más adelante describiré. Por el momento

considero conveniente definir que es para mi un estilo, es la manera particular de

comprender y aplicar la autoridad de la dirección, es decir, como dirige, coordina y

supervisa cada una de las tareas de su competencia; ya que como directivos, por

nuestra posición (nombramiento), poseemos algún grado de autoridad formal

dentro del proceso en marcha de la acción conjunta de la escuela, entendida esta

como:”Una sociedad considerada como un conjunto se personas que se enfrenta

con la variedad de situaciones que sus condiciones de vida les pone delante”39 .

En la acción conjunta, los directores, con su estilo definido dan indicaciones a

su personal, alumnos y padres, es decir, organizan, dan estructura y perfil

definido a su institución. Si esta definición es aceptada, habrá estabilidad y

regularidad en ella, si no, habrá conflictos, o las relaciones se pondrán tensas, no

habrá cooperación, ni adhesión personal; siendo el estilo del director muy diferente

en cada centro escolar; puesto que cada estilo exige un mayor o menor grado de

apoyo mutuo entre el líder y los que dirige; en la medida que avanza el proceso de

acción conjunta, el ajuste mutuo, los acuerdos y las negociaciones desempeñan

todos un papel importante en el desarrollo de la relación social y estructura de la

escuela.

En este contexto el poder también desempeña un papel muy importante,

definido por Ball como:”el resultado de algo que se logra en y mediante una

ejecución, en y mediante la acción conjunta. El poder es disputado no investido”40.

Situaciones ya descritas de mi centro escolar donde las acciones realizadas

no son otra cosa que la luchar por el poder, el directivo por hacer cumplir la norma

establecida, los docentes en actuar fuera de ella y de acuerdo a las costumbres

creadas tiempo atrás.

Partiendo de esta conceptualización, he podido constatar que el poder es una

categoría que ha determinado en gran parte las acciones conjuntas de directivos,

docentes y en ocasiones de padres de familia, de la zona escolar en estudio. El

poder, ha sido disputado entre docentes y directivos, docentes y docentes,

docentes y padres de familia y entre directivos y padres de familia. Determinando

así, estos actores, de alguna manera, la realización social del estilo de liderazgo

39 IBIDEM. 40 .-IBID.

del director. En mi opinión esto se debe a que la mayoría de los directivos eran

maestros encargados de la dirección, en cuyo desempeño no siempre fue el

adecuado, puesto que si lo desempeñaba bien no sería aceptado por el colectivo,

creándose con ello, ciertas costumbres, ritos y hasta alianzas.

Cuando se boletinaron las plazas y las direcciones fueron ocupadas por

director nombrado, con otra personalidad, ideas, experiencias, o de otra zona,

desplazando al compañero al que estaban acostumbrados, viene el choque,

forman boques y en ocasiones ni le permiten desempeñarse al nuevo directivo( mi

caso, donde siempre estaban esperando que actuara como la persona que había

estado encargada de la dirección) ; Otro caso el de otro director que obtuvo su

ascenso en su propio centro escolar no era bien visto por el colectivo, notándose

también las anteriores situaciones. Enmarcando con ello la actividad micropolítica,

cuya definición tomada de Ball es:”Un proceso dinámico que depende de las

habilidades, los recursos y las alianzas de los participantes”41 . Es decir cuando

se da este proceso micropolítico es difícil llevar a cabo la gestión, haciéndose más

evidente la urgente necesidad de que el directivo se prepare, conozca y posea una

serie de habilidades que le permitan enfrentar favorablemente las situaciones que

se le presenten, porque desde el momento que un personal se une para

obstaculizar el trabajo del director lo logran con facilidad, manifestándose con ello

la lucha por el poder y éste estará en quien o quienes demuestren su autoridad en

dicho conocimiento.

Pero en esta disputa por el poder la mayoría de las veces se han desgastado

tanto directivos, maestros y en menor proporción los padres de familia, con

repercusión en los alumnos. Además los docentes y directivos en este devenir

enfrentan con regularidad, negociaciones, alianzas y coaliciones que no siempre

son las formas más apropiadas para lograr una escuela de calidad que tanto se

requiere hoy en día, aunque si son las maneras de salir adelante sin mayor

problema.

41 .-IBID.

Algunas de las decisiones más recurrentes en los centros escolares son las

negociaciones, puesto que facilitan la interacción entre el personal, es decir

buscar que todas las personas logren sus objetivos básicos y mantengan buenas

relaciones, es entonces cuando se hacen concesiones para lograr el acuerdo, por

dar un ejemplo real; “Asistir a un desfile x, cuando no es un día laborable a

condición de darle un día de descanso cuando el docente lo solicite”. Con este

actuar se cae en el estilo transaccional, que en mi opinión no se debiera utilizar

porque después es difícil de erradicar, no se puede llegar a un acuerdo, porque el

docente se acostumbra a recibir algo a cambio y no logra comprometerse por su

trabajo, responsabilidad, rol etc. ;cuando no logra de manera individual lo que

requiere busca formar las alianzas y coaliciones. Entendiendo a las alianzas como la asociación de personas con un fin

específico . Coaliciones, entendida como la asociación de grupos con un fin

común, ya que en los centros escolares en ocasiones hay dos o tres grupos, que

forman alianzas porque de esa forma pueden lograr más cosas que de manera

aislada no lograrían.

En ocasiones esas alianzas y coaliciones son utilizadas por los docentes

contra el directivo cuando quieren conseguir algún beneficio personal; quedando

con ello establecido que el contexto determina en gran medida el estilo de

liderazgo que el directivo desempeña. Volviendo a hacerse presente la urgente

necesidad de un cambio en el director, porque si tomo el liderazgo como: “la

capacidad de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y

entusiastamente en el logro de las metas del grupo, para ejercerlo requiere de

capacidad para usar el poder, para comprender, para inspirar, actuar y propiciar

un ambiente de respuesta a las motivaciones y fomento de estas”.42no se puede

42 ELIZONDO, Huerta Aurora. “La Nueva Escuela II, Dirección, Liderazgo y Gestión Escolar. Editorial Paidós. 2001. p. 66-69

lograr con un directivo pasivo, que no enfrenta los dilemas cotidianos con

entereza.

Por las circunstancias que vive nuestro país y las nuevas necesidades de

nuestros educandos lo ideal sería que cada uno de los directivos en activo

lográramos un estilo transformacional o pedagógico; ya que es aquel que

conduce a los colaboradores a ser capaces de auto-dirigirse, de asumir

responsabilidad de sus acciones y a obtener gratificaciones por sí mismos, es

decir que cada docente se convierta en el líder de su grupo y de su escuela, pero

esto sería lo ideal como lo mencioné; nuestra realidad es otra y a partir de ella

debemos buscar un cambio, partiendo de lo que tenemos analizando nuestras

posibilidades, reflexionando sobre ellas y estar en disposición de participar por ello

considero pertinente iniciar por los siguientes cuestionamientos: ¿Qué tipo de

liderazgo desempeña en su centro escolar cada directivo que conforma la zona

escolar 35? ¿Qué factores propician o entorpecen ese tipo de liderazgo? ¿Qué

repercusiones organizacionales y pedagógicas fomenta este tipo de liderazgo?

¿Esta consciente el directivo del tipo de liderazgo que desempeña?. ¿Cómo lo

perciben sus subordinados?

Espero, después de analizar la información que las encuestas arrojen las

anteriores cuestiones sean descifradas y con ello tener más elementos de apoyo

en mi trabajo de investigación. Para este punto es importante, conocer la teoría

sobre los tipos de liderazgo que puede uno adoptar, así como la repercusión que

este desempeño tiene en la escuela, sin olvidar que la mayoría son directivos

empíricos y su desempeño es de acuerdo a su personalidad, o maneras

aprendidas de otras autoridades, su contexto y preparación.

CARACTERIZANDO LA FUNCIÓN DIRECTIVA DESDE LA PERSPECTIVA DEL INVESTIGADOR, LOS DOCENTES Y EL PROPIO DIRECTIVO.

Como ya lo había mencionado, los datos arrojados en los instrumentos de

investigación utilizados entre otros asuntos contempla el estilo de liderazgo, por

considerarlo un factor determinante en el funcionamiento de los centros escolares.

Así, de acuerdo a la clasificación que Weber realizó los estilos de liderazgo

son: el interpersonal, administrativo y el político, subdividiendo este último en

antagónico y autoritario”43 , estilos con particularidades especificas que son

vivenciadas con el actuar de los directivos, imprimiéndole un sello específico a

cada centro escolar.

Estilos que en ocasiones se combinan en el hacer del directivo, pues es difícil

que se desempeñe en todo momento de la misma manera o estilo, puesto que las

circunstancias, acontecimientos y actores que enfrenta exigen de él, un trato y

solución específica, por lo que su estilo varía un poco, pero siempre existe una

marcada tendencia que pudiera definirnos en un estilo determinado.

Así lo confirman las encuestas analizadas. Para poder analizarlas primero las

separé por escuela, después me di a la tarea de leer una por una para tener una

visión global de lo que se opinaba en general. Enseguida dibujé una tabla de doble

entrada para hacer el concentrado de los datos emitidos por el directivo de cada

organización escolar, para conocer cómo se visualizan cada uno de los directivos

e inferir si su visión concuerda con lo que yo he podido constatar o lo que sus

docentes opinan.

Después de hacer el concentrado y análisis de las respuestas de acuerdo a la

tipología de Weber encuentro que de los nueve directivos que conforman esta

43 BALL, Stephen. “La Micropolitica en la escuela”, Hacia una teoría de la organización escolar. Editorial piados. P. p. 97-125-

zona escolar, dos de ellos (un hombre y una mujer) por su manera de relacionarse

con su personal cara a cara, son activos, negocian muy bien los acuerdos,

resuelven sus quejas, sondean sus opiniones, conceden o retiran favores, según

sea la respuesta del docente o la manera en que involucran a los maestros en su

centro escolar, todas estas características observadas por mí y en base a

opiniones de su personal docente y expresiones personales de cada directivo en

cuestión, ellos desempeñan un liderazgo interpersonal, pero ella además, en

ocasiones cae en el estilo administrativo, donde las tareas y roles de cada uno son

específicos, hay comunicación en ambos sentidos, existe un sistema de

organización. también se le puede observar que de vez en cuando se desempeña

con el estilo político-antagónico, porque es muy hábil, persuasiva, desafía la

autoridad (supervisor), sólo por hacerse notar, atrae a sus aliados a cambio de

favores y coarta a quienes la enfrentan, y les crea problemas con los padres de

familia, de tal manera que simulan que están desempeñando su labor

adecuadamente, pero los padres cada día, se involucran más, de tal manera que

han llegado a levantar actas de inconformidad.

Lo anterior muestra una falacia de lo que el directivo pregona... “en mi escuela

todo va bien” ... afirma que el funcionamiento de su centro escolar es bueno,

porque ante sus ojos, hay un rendimiento académico bueno, no hay conflictos,

aunque difícilmente los maestro llevan a cabo actividades que pudieran evidenciar

inconformidades, es ella la que realiza todo así lo expresa un docente que tiene

doble plaza, en mi otra escuela:

...” eso nosotros no lo hacíamos, la directora hacía todo”... (en opinión de un

docente).

.En cambio la opinión de los padres de familia y comunidad, esa manera de

conducir la escuela no es muy favorable, pero al interior del centro no existe

desgaste ni conflictos entre el directivo y el personal docente, sólo pocas veces

los padres de familia intentan exigir mejor trato para ellos y sus hijos, siendo

ignorados con sus quejas.

Otro factor observado en este directivo es el hecho de cuidar su imagen ante

la autoridad inmediata superior,

Haciendo referencia a este mismo directivo en la resolución de su encuesta,

ella considera que desempeña un liderazgo de “delegación, es decir relación baja,

tarea baja”. Esta imagen no corresponde a la que uno observa, puesto que las

características que tipifican a este liderazgo son: en la comunicación es callado,

muy concentrado y no conversa, cuestión que no es verdad; en su desempeño

cotidiano, es quien más replica, exige, etc.,

En cuanto a las instrucciones la tipología dice que transfiere los problemas a

sus subordinados y en eso si concuerda un poco, porque si algo sale mal siempre

busca en quien escudarse y si las cosas no salen bien ella no tiene nada que ver,

tratando de liberarse de la responsabilidad que le compete.

Otra característica que no concuerda con la tipología es que evita mostrarse

abierta a las quejas cuando en realidad las escucha, para luego actuar de

acuerdo a lo que le resulte más benéfico; en algo que sí concuerda, es su relación

hacía el personal, regularmente no actúa como jefe sino el trato es el de un

compañero más, son grandes “cuates” siempre y cuando se hagan las cosas

como ella quiere y no le causen problemas. Así mantiene las cosas bajo control

aunque no esté en el plantel con regularidad. La opinión que tienen los docentes

de ella la describiré en el siguiente apartado.

La organización escolar de está directora descrita es completa ubicada en una

comunidad pequeña (San Juan Cósala), perteneciente al municipio de Jocotepec,

donde el Supervisor Técnico visita con regularidad pero sólo para encargarle

algunos asuntos de tipo personal puesto que mantienen una relación social

favorable.

Volviendo al directivo varón que forma parte de este mismo tipo de liderazgo,

él también desempeña el estilo interpersonal por las características ya

mencionadas, además que en su centro se observa una estructura definida, pero

pareciera que existen tres o más autoridades, que en ausencia del director toman

ese rol cualquiera de los otros dos subordinados, aquí la lealtad es hacia la

persona, porque nuevamente se da el favoritismo, existe una democracia,

aparentemente los toma en cuenta cuando opinan, pero al final él da la última

palabra; es carismático para su personal y quienes lo tratamos, eso le permite

tener una gran influencia sobre su personal. También en ocasiones su estilo

responde a las características del político antagónico, aunque él es más precavido

para retar a la autoridad inmediata superior. Regularmente lo hace con

pequeños chascarrillos haciendo alusión al asunto en cuestión, pero no

abiertamente.

El funcionamiento de su escuela es bueno, a la vista de los demás, siempre

buscan competir a nivel igual o mejor de las otras escuelas de la comunidad, (en

la cabecera municipal, una matutina y otra vespertina) lográndolo en ocasiones,

razón por la cual la autoridad inmediata superior muestra benevolencia por dicho

centro escolar; aunque no cumplan cabalmente lo que el inspector solicita

(proyecto escolar) puesto que hay una simulación bien gestionada por todo el

personal docente y directivo. Los padres de familia la prefieren por la tradición y

buen nombre que un día tuvieron, aunque los comentarios de algunos( los más

preparados) no son tan favorables en cuanto al desempeño docente, pero él

conserva la imagen de un buen director.

En cuanto a la segunda encuesta aplicada para corroborar el tipo de liderazgo

que se desempeña él se considera como un líder persuasivo, cuyas

características son: siempre llega a un acuerdo común con su personal; en lo que

no concuerda la tipología es que lleva a cabo objetivos y metas compartidas, pues

su personal siempre espera que sea él quien decida que se va a hacer, además

no existe una evaluación donde se analice sus debilidades y aciertos, puesto que

para él todo lo que pasa en su escuela esta bien hecho y auque también se da el

fenómeno del ausentismo, bien por los cursos, futbol., etc. en los concursos

salen bien mantienen su status.

Otros cinco compañeros, formamos el otro grupo específico (cuatro mujeres y

un hombre, los cuales dos de ellas trabajan en la cabecera municipal y los otros

tres en una población perteneciente al municipio, ambientes bien diferenciados, y

con características muy peculiares. Todos ellos desempeñan el estilo

administrativo (incluyéndome), aunque dos de ellas, lo realizan con una visión

pedagógica; pues su proyecto escolar es el que más ha avanzado y su personal

lo han adoptado con gusto, a diferencia de los demás, que hemos tenido varios

tropiezo. Ellas hasta la fecha conservan en su centro escolar una estructura

formal con roles y responsabilidades específicas, la comunicación se da en ambos

sentidos, formulan objetivos, los evalúan para corroborar el funcionamiento de la

escuela; hay orden, integración, trabajo en equipo; por lo que el funcionamiento de

su centro escolar es muy bueno. Su personal se muestra satisfecho, orgulloso de

pertenecer a dichos centros.

En su comunidad ( Jocotepec) existe demanda para integrarse a la escuela de

una de ellas, tanto por el turno matutino, como por la manera de gestionar de la

compañera así como el desempeño de los docentes. En menor proporción

comparado con la anterior acuden a la escuela perteneciente al del turno

vespertino correspondiente al mismo edificio. Pero ¿que es lo que ocasiona que

esto pase en dicho centros? Por lo que he observado es la innovación constante

que ambas utilizan, ellas desempeñan su rol con una visión pedagógica, la cual

se evidencia con la aplicación del proyecto escolar, donde yo he tenido

oportunidad de observar que se ha llevado a cabo con mayor precisión, constancia

y buenos resultados, además la innovación de estrategias sobre todo para

involucrar a los padres de familia en el hecho educativo, es decir desempeñan

entre su personal un buen liderazgo.

En la zona escolar se escuchan buenos comentarios de sus compañeros de

trabajo, quienes manifiestan que es mucho el trabajo el que realizan, pero que

están satisfechos por la manera en que les responden los padres de familia y las

directoras los involucran a todos. En los concursos estos centros escolares

obtienen los mejores resultados con sus alumnos, para satisfacción de padres de

familia y maestros, que aunque refunfuñan entre dientes, observan y comprueban

los beneficios que les aporta la iniciativa de estos directivos. Considero de

importancia hacer notar el desempeño de un docente que pertenece a dos centros

escolares de diferente comunidad y director, del que estoy describiendo es un

excelente maestro, pero en la otra escuela no cumple ni con el mínimo necesario,

cumpliéndose lo que enunciaba al principio del tema, que el contexto y la cultura

que tiene cada centro escolar determinan el tipo de liderazgo y desempeño. Aquí

la cultura es de trabajo, de responsabilidad en cambio en otros, si la mayoría es de

un actuar irresponsable, fácilmente se adhieren a ese estilo, y el directivo

difícilmente podrá actuar para erradicar esa apatía, porque las coaliciones y

alianzas de los docentes son más fuertes.

Para continuar con la caracterización del liderazgo ejercido en cuanto a la

segunda encuesta, una de las directoras, la del turno matutino en cuestión, tiene

una visión de sí misma como líder “informativo”, que se caracteriza por llevar a

cabo una comunicación descendente, con instrucciones claras , precisas y

directas, nunca deja pasar errores, las quejas las ignora, fija estándares de

desempeño a su personal esperando que siempre cumplan. Todo estas

características si coinciden con ella sólo la cuestión de las quejas no , puesto que

lo que yo he podido observar busca conjuntamente con el implicado de darle la

mejor solución sin que el implicado deje su responsabilidad en la escuela, es decir

realizan una negociación pero sin que se perjudiquen los alumnos, ni la imagen

del plantel. Aunque por lo que yo he observado su estilo es más orientado hacia el

persuasivo, en mi opinión el mas completo, porque no desatiende los tres ámbitos

de desempeño como el gestor (administrativo, organizacional y pedagógico ), sólo

basta ver el funcionamiento de su escuela y el funcionamiento del proyecto

escolar, para constatarlo.

En cuanto a la directora del mismo grupo y que se desempeña en la cabecera

municipal en el turno vespertino, en la mayoría de las ocasiones su estilo es un

reflejo( ella misma lo admite) de la directora ya descrita, en párrafos anteriores,

pero lo admirable y digno de reconocerle es que ella desempeña su función

directiva bajo otras condiciones de trabajo, su centro escolar es muy diferentes ,

pudiera decirse que las condiciones son hasta adversas. Primero el alumnado es

poco, conformado en su mayoría por los alumnos rechazados de otras

escuelas(que no quieren en ningún lado), bien por no tener buen desempeño

escolar o por indisciplina: al correr del tiempo esos mismos alumnos en esta

escuela empiezan a cambiar y a mejorar su rendimiento, de manera semejante al

del turno matutino, tanto por el desempeño de la directora como de su personal

porque su personal es joven, dinámico, responsable, con espíritu de superación y

sentido de pertenencia al centro escolar, además ella es muy insistente y

perfeccionista por lo que no descuida ningún detalle, esta última característica

apenas esta en proceso en los centros escolares de los otros tres directivos del

mismo grupo, pero que laboran en otra comunidad (San Juan Cósala),del

Municipio.

Los centros escolares de el primer grupo de directivos descritos son

considerados como los mejores, sobre todo el de la primera, en cuanto a

rendimiento escolar, organización y proyección a la comunidad. En los concursos

intramuros que organiza la supervisión escolar, sus participantes casi siempre se

llevan los primeros lugares, reflejándose la influencia de una adecuada gestión y

liderazgo.

Volviendo al segundo grupo cuatro mujeres y un hombre) de directivos en

cuanto al estilo desempeñado. El varón, de acuerdo a las características de su

desempeño quedaría como líder administrativo, definido por Weber. Él busca una

estrecha relación con su personal, coincidiendo con una de las directoras de ese

mismo grupo, pero el personal es muy celoso de su actividad cotidiana, es muy

emprendedor pero no encuentra eco con todo el personal docente, solo con dos o

tres de ellos, dificultando su gestión por lo que se originan constantes conflictos

con el resto de los docentes; conflictos que trascienden a la comunidad,

permitiendo que los padres de familia opinen, sobre todo con la expresión” el

director no se impone a los maestros”, es decir “no le hacen caso”; puesto que

las dificultades que hay entre ellos los padres las perciben.

Esa situación en parte determina que los resultados o rendimiento de los

educandos no son muy favorables; los padres consideran este centro “regular

porque los niños no tienen control (disciplina). Se salen de la escuela con facilidad

y en las competencias ya mencionadas, solo se distinguen en las actividades

deportivas. En cuanto a la caracterización de la encuesta contestada por él, se

describe como un líder persuasivo y no está equivocado por lo que yo he

observado y uno de sus compañeros de trabajo comenta,” él siempre busca llegar

a un acuerdo común, a generar objetivos y meta de equipo, reconoce los errores

cometidos para enmendarlos, acepta las críticas, no trata a los demás con

hostilidad, aunque si descuida la evaluación”. Todo esto emprende con insistencia,

sólo que su personal no le responde porque ahí también los docentes forman

alianzas en contra del directivo. Perdiéndose en parte su iniciativa.

Hasta este momento he descrito tres directivos del segundo grupo. Ahora

corresponde mi turno. Mi tarea no ha sido sencilla en el transcurso de dos años

atrás, el centro escolar experimentó una crisis de conflictos entre directivo y docentes, donde la lucha por el poder, las alianzas y enfrentamientos de

docentes vs. directivo fue constante. No aceptaban mi rol correspondiente

(directora), por el desplazamiento que vine a provocar con la maestra que estaba

encargada de la dirección, mi falta de preparación, las alianzas que los docentes

formaban, las comparaciones que hacían entre el desempeño de ella y yo, así

como la irresponsabilidad docente, provocó que el centro escolar careciera de

una estructura organizativa, surgiendo los conflictos con los padres de familia y los

docentes, repercutiendo esa situación lógicamente en toda la institución y

alumnos. Por lo que tuve que afrontar todos los dilemas que se me fueron

presentando(de las formas ya descritas en el capítulo I) y definir con mi

desempeño un estilo de liderazgo administrativo hasta lograr erradicar esos

enfrentamientos, asumiendo con entereza asuntos de mi competencia y sobre

todo tomando determinaciones drásticas de acuerdo a las condiciones generales

de trabajo, así como tomar las decisiones pertinentes, basadas en la norma,

involucrarme en el proceso enseñanza-aprendizaje de cada grado y grupo, a la

vez que iniciar un trabajo colegiado, en parte al papel que se le ha conferido al

directivo como coordinador de los TGA en su centro escolar y a las de Consejo

Técnico; donde se han establecido canales de comunicación efectiva, es decir el

dialogo, la formación de una cultura de trabajo (débil aun), han mejorado las

condiciones y relaciones en la interacción de sus miembros y la aparición de

conflictos, por lo que, a la vista de los padres de familia es una buena escuela,

pero no tanto a la vista del supervisor y docentes, quienes comparan el trabajo de

ella con el de la directora de este mismo grupo y que era la encargada de dicho

centro de trabajo.

Continuando con la caracterización de la directora en cuestión, desempeña un

estilo administrativo, considera que la escuela ya tiene definida su estructura,

roles y responsabilidades correspondientes a cada uno, intenta que la

comunicación se de en ambos sentidos, busca la integración del personal entre

ellos y con ella, los invita a formular metas y objetivos comunes , cuestión que no

se ha logrado, puesto que los maestros están conscientes de la responsabilidad

que eso implica, muestran resistencia a ello, generando conflictos en la institución.

Aún así ella propicia la toma de decisiones en forma democrática, fomenta el

trabajo en equipo, para tratar de comprometerlos a cumplir, porque con cualquier

pretexto se deslindan de la responsabilidad y tareas que les competen, ubicadas

todas estas problemáticas en lo que la teoría de la organización define como

principios existenciales, donde los conflictos fluctúan a merced de las

circunstancias socio-políticas y a un nivel de complejidad técnica determinando

la autonomía, la concentración y desconcentración funcional de los órganos. Todo

lo anterior no permite una adecuada estructura organizativa, los “ roles”

formales no coinciden.

También muestran poco sentido de pertenencia hacía la institución a

excepción de tres compañeros que intentan ser parte de la armonía buscada por

la directora.

Entre altibajos las situaciones conflictivas han disminuido, y en consecuencia

existe mayor armonía laboral entre la directora y los docentes.

De acuerdo a la encuesta ella se considera, un líder intermedio, cuyos rasgos

son: otorga igual importancia a la comunicación formal e informal, los objetivos los

plantea de manera que todos participen y espera que se cumplan, pero hasta la

fecha no han establecido que se debe hacer con los que no cumplan, el ritmo de

trabajo es apacible, responde a las quejas de manera abierta, buscando auxiliar a

todos, trata de establecer un ambiente de tranquilidad, se prepara para las criticas

positivas y negativas.

Analizando estos rasgos encuentro una razón de las consecuencias que este

estilo trae en el desempeño de su gestión, donde por la cultura y contexto de su

centro escolar, requiere de un gestor, con más decisión, preparación y sobre todo

que la toma de decisiones sean las pertinentes y puntuales; de todas maneras el

docente tendrá en quien escudarse para no cumplir con lo que le corresponde.

Este análisis me ha permitido observar mis errores, pero sobre todo corregirlos,

pues para sacar avante un centro escolar, es necesario actuar de acuerdo a las

nuevas exigencias, actuar como lo sugiere Aldo Schelemenson es el director

quien tiene la última decisión, en éste caso ya descritas en el segundo capítulo.

Actualmente, se tiene mayor apoyo por parte de los docentes, quienes intentan

cumplir con sus tareas, puesto que se han convencido, que mientras ellos

obstruyan el trabajo del directivo, todos dentro y fuera de la organización

saldremos perjudicados. La aplicación de la norma en el caso específico descrito,

así como la aclaración de los malos entendidos fueron unas de las herramientas

que nos han permitido corregir el rumbo. Los hechos les ha permitido tener

confianza en la directora, por lo que han tratado de convencer a los

irresponsables a cumplir con lo que les compete, y sobre todo ya lo los apoyan

han dejado de formar alianzas.

Ahora describiré a los directores del tercer grupo, conformado por dos mujeres

adultas y un varón. Primero haré referencia a la que es un poco más joven que la

segunda, trabaja en el turno matutino, su desempeño y actitudes denotan un estilo

político antagónico- autoritario, la organización escolar se percibe muy débil, lo

cual propicia la constante emigración de alumnos de la comunidad a otras

escuelas (aunque estas estén en otra población), pero tanto directivo como

docentes parecen no darse cuenta de ello, cada día tienen menos alumnado.

Ella impone sus decisiones al personal, no acepta ideas de los demás, regaña

para mantener el control, forja alianzas con algunos docentes para tener siempre

con quien contar, realiza tratos a puerta cerrada, es decir, realiza acuerdos de tipo

personal sin tomar en consideración el perjuicio que eso propiciará en los alumnos

ni la escuela. A este estilo también se le considera “maquiavélico”, siempre busca

al conformista al dócil para sus alianzas.

Desempeña su estilo por convicción en todas partes, gusta del debate público,

aunque no tenga la razón ella discute, sobre todo en la toma de decisiones con la

autoridad inmediata superior; en su centro todo parece funcionar bien, su personal

se convierte en aliados; una de las maneras de lograrlo es el favoritismo con el

que se maneja, saben que haciendo las cosas como ella las pide difícilmente

tendrán problemas, en cambio si no hacen las cosas como las pide, ahí si tendrán

que enfrentar diferentes dificultades y difícilmente alguien obtendrá un “favor”. El

personal que labora aquí difícilmente platica lo que ahí se vive por tal razón no

puede sacar información de lo que ahí acontece, esto solo sucede cuando alguien

deja de pertenecer al centro escolar y entonces hay comentarios como el

siguiente:

... “ allá no se hacía esto... nunca nos pedía nada... “ es preferible llevarle la

corriente...ella hacía todo... etc.

Además, también desempeña el estilo político autoritario sobre todo en su

centro escolar, donde su autoridad se impone, es hábil para forjar alianzas , usa el

reclutamiento selectivo, las negociaciones a puertas cerradas, su personal en su

mayoría pareciera conformista, sus resultados en la comunidad no son buenos,

prueba de ello, es que año con año tienen menor matrícula, como lo había

mencionado y en los concursos casi siempre obtienen los últimos lugares en

aprovechamiento.

En cuanto a la directora de mayor edad, por su educación, edad y carácter,

tiende a desempeñar el estilo político autoritario, aunque no en cien por ciento,

porque el personal que trabaja en ese centro escolar no es conformista ni dócil,

ellos si forman un bloque antagónico contra ella, pero aun así el funcionamiento es

bueno, aunque hay constantes conflictos y alianzas en contra de la directora por

parte de los docentes y a veces por parte del Supervisor Técnico. Ella resiste a los

constantes ataques que recibe de todos lados, pero como persona mayor con otro

tipo de cultura difícilmente acepta ideas de otras personas, regaña, es muy

solitaria, en comentario individual de los maestros opinan lo siguiente:

“Nunca nos informa nada”, ...”nada más ordena” ... “nunca sugiere, solo impone

su criterio”, etc.

En la encuesta aplicada ella no la regresó por lo que no puedo opinar cómo se

percibe ella como líder, sólo cuento con la opinión de los docentes que en el otro

tema describiré.

En cuanto al varón de éste grupo, desempeña ante los demás el estilo

autoritario, porque argumenta en reuniones que él siempre les habla de la

siguiente manera a su personal; ...”al que no le parezca lo que yo decida busque

su cambio”, “aquí yo mando”... aunque no he tenido oportunidad de observar el

funcionamiento de su centro escolar por la distancia y el turno en que yo estoy. Él

cuenta con un personal responsable, adulto que realiza su trabajo a pesar de las

ausencias constantes del directivo, porque cumple además con la comisión de

secretario técnico del Supervisor; pero todo parece estar bien en su centro

escolar. Dentro de los juegos intra muros siempre muestran regular

aprovechamiento.

Como queda de manifiesto el estilo de liderazgo no depende del director

únicamente, puesto que está determinado por el contexto, cultura y personalidad

de quienes interactúan en determinado centro escolar, además que en lo particular

hay contradicciones en su opinión, pero importantes para el objeto de la presente

investigación ya que eso determina en gran medida el funcionamiento positivo o

negativo de cada centro escolar; a continuación describiré lo que en general

opinan los docentes de su directivo.

LA PARTICULAR VISIÓN DEL DOCENTE ACERCA DEL DIRECTOR.

De acuerdo a las características y clasificación de los estilos de liderazgo que

realiza Weber, quiero complementar lo que yo he observado a través de ocho

años de trabajo en esta zona escolar y con estos compañeros directivos; con una

encuesta (cuestionario) aplicado a ellos, la cual después de interpretar los

resultados y basándome en una serie de características que la doctora Aurora

Elizondo Huerta caracteriza en su libro “La nueva Escuela , II Dirección, Liderazgo

y Gestión Escolar” p. 75-84 Editorial Piados.

La directora de una comunidad del Municipio sus docentes lo catalogan con un

estilo de liderazgo informativo cuyas características son : una supervisión estrecha

sobre la ejecución de las tareas, dirige ordena, manda, fija normas y funciones

(aunque en reuniones colegiadas) pero se hace lo que ella espera; establece

objetivos y estructura, determina el cómo, cuándo y dónde hacer el trabajo, la

comunicación es en un solo sentido; le interesan los resultados sin excusa ni

pretexto, espera que el personal sea cumplido cooperativo y disciplinado; da

instrucciones de manera clara y precisa, a su manera, recurre a acciones

disciplinarias para prevenir que no se repitan las cosas. Esto es lo que

caracteriza este estilo aunque en la realidad eso no es observable en su totalidad,

de donde infiero que no existe una interacción mutua entre el personal docente y

el directivo y desde ahí no hay una concordancia de tareas, cada uno actúa de

manera aislada y solitaria, razón por la cual el centro escolar no rinde lo que

debiera, a pesar de que cuenta con los elementos necesarios para hacerlo.

Al hacer el análisis de las opiniones que hacen los docentes, la mayoría ubica

a los diferentes directivos dentro del estilo persuasivo, no concordando con la

opinión del propio directivo ( descrito con anterioridad), pero la opinión de los

docentes es muy importante para entender el funcionamiento de cada centro

escolar por lo cual describiré a continuación este estilo.

De acuerdo a la caracterización que hacen Robert Blake y Jane Mouton el

estilo “persuasivo” se caracteriza por, el equilibrio que busca entre el interés por

las tareas y por las personas; esté estilo requiere de mayor habilidad del liderazgo

personal y del trabajo en equipo; buscan que la gente fije objetivos altos que

puedan obtenerse por medio del esfuerzo y la dedicación; hay participación-

compromiso y requiere de una clase especial de interacción jefe-colaborador , hay

una comunicación abierta, libre y franca, acuerda con el grupo. el qué, cómo,

cuándo, dónde y quién realiza el trabajo, conservando el control de las actividades

y decisiones, pero no descuida las relaciones con sus colaboradores y les

proporciona el estímulo necesario para los objetivos establecidos. Por las

opiniones que cada docente expresa, puedo inferir que los muchos o pocos

problemas que se vislumbran, solo son cuestiones personales, el poder interferir

con la gestión del director, puesto que en su mayoría tienen un buen concepto de

quien los dirige, tal es el caso de los dos directivos ( un varón y una mujer) que

trabajan en una comunidad perteneciente al Municipio de Jocotepec de la zona en

estudio porque en cuanto al otro grupo de directivos su estilo si se refleja

perfectamente con la opinión de los docentes.

Tres de los directivos( dos que trabajan en la cabecera municipal, un varón y

una mujer, así como una segunda mujer que trabaja fuera de la cabecera

Municipal), no regresaron su encuesta, argumentando que en ese momento no

podían resolverlas, solo su personal docente clasifico su estilo; siendo el de la

directora de una comunidad del Municipio como informativa, ya descrito en

párrafos anteriores. En cuanto al director varón de este grupo fue catalogado por

los docentes como persuasivo-informativo, puesto que le encuentran

características de ambos estilos como son: la supervisión que ejerce es

moderada, coordina e integra esfuerzos, fomenta el trabajo en equipo, demuestra

expone, fija, motiva a seguir el programa y objetivos, establece una comunicación

abierta, proporciona apoyo emocional, reconocimiento y caricias psicológicas,

dirige, ordena, manda, determina el cómo, el cuándo y el dónde hacer el trabajo.

Como puede verse los docentes están en apoyo del directivo, que le corresponde

hacer a estos, actuar en beneficio de su plantel puesto que cuentan con el

personal para hacer los cambios que se requieran. Solo es cuestión de que ellos

se decidan.

En cuanto al otro directivo varón que también trabaja fuera del Municipio, los

docentes lo consideran participativo según dos opiniones, porque las demás

tienen visiones diferentes como: persuasivo, delegación e informativo, hay una

incongruencia, que es el resultado de tratar de arreglar todo tras bambalinas.

En cuanto a la directora las opiniones la ubican dentro del estilo persuasivo de

acuerdo a los reportes de cuatro docentes que participaron los otros cinco no

quisieron entregar su encuesta.

CAPITULO IV.

LA ORGANIZACIÓN ESCOLAR Y LOS CONFLICTOS.

Cada organización escolar está regida por un ámbito organizacional, entendido

éste como “un conjunto de características del lugar de trabajo, percibidos por los

individuos que laboran en ese lugar y que sirven como fuerza primordial para

influir en su conducta y trabajo”44, partiendo de ésta definición, quiero volver a

mencionar que cada organización escolar a través de su historia ha conformado

una cultura, una estructura que la identifica y diferencia de las otras, en apariencia

pudiéramos afirmar que son iguales pero ya se ha mostrado a lo largo de este

trabajo que tanto la organización como el estilo de liderazgo que el director ejerza,

dotaran a cada centro de las características muy particulares que regirán la

actividad cotidiana y a sus actores.

El directivo, en algunos casos, es el primero en ignorar o aparentar que su

centro escolar no enfrenta conflictos; pues la mayoría de ellos al ser entrevistas al

respecto, afirman no tener ningún conflicto y que las relaciones laborales con su

personal son de buenas a muy buenas, por lo cual plasmo lo que ellos afirmaron:

--- “En general las relaciones laborales nada más, siempre hay resistencia al

trabajo, pero más o menos se llevan, son llevaderas y siempre con cierto respeto,

cierta distancia, no...no son muy afectuosas, pero...pero cumplen con su trabajo. –

con relación a los conflictos um ... hay de todos (se rie), pero sobre todo se dan

cuando hay resistencia al cambio, cambio a la manera de trabajar, a hacer

innovaciones, tienen miedo, y en ocasiones muestran agresión hacia mi persona,

creen que yo soy la que estoy innovando, inventando, no entienden que el cambio

es para todos, sienten que es para molestarlos y eso ha sido mi mayor reto, el

mayor problema;... se pierde la unidad, ya que eso los lleva a hacer bandos, los

que están del lado del director “ los barberos”... o cosas así, no entienden que el

44 HODGESTTS, Richard m. y Atman Steven, “Ambiente organizacional, conflicto y cambio”, en comportamiento en las organizaciones. Editorial Mc. Graw Hill, México 1998. en enfoques administrativos de la gestión UPN p. 143-144.

cambio no es por mi sino por los alumnos, por nuestro objetivo, mejorar la

calidad”.

Otro director afirmó al respecto:

--- “ Las relaciones con el personal son muy buenas, yo puedo decir que son

excelentes no tengo grandes problemas laborales, los maestros son muy

responsables cada maestro cumple con su función y de ahí que no se den grupos

en mi escuela a todos se sienten parte del proyecto escolar, del proyecto que se

trabaja en la escuela, se vive un ambiente muy bonito de armonía no hay

problemas ”

--- “Fíjate que son muy buenas, afortunadamente trabajo muy a gusto es una

escuela chiquita pero no se que influirá pero yo siento que trabajamos en equipo.”

--- “creo que son muy buenas..”

---“ Muy buenas, no tengo conflictos con los compañeros”.

Después de transcribir las entrevistas observé que son pocos los directores

que admiten enfrentar conflictos en su organización. Los que admiten la presencia

de conflictos los relacionan con la innovación pedagógica, la implementación del

proyecto escolar, donde la mayoría de las veces los docentes muestran rechazo,

resistencia por todo lo que ello implica: mayor responsabilidad, preparación,

inseguridad de no hacer bien lo que por años han venido haciendo; aptitudes que

no están dispuestos a experimentar y lo traducen en imposición por parte del

directivo, lo consideran más trabajo, más exigencia.

Una manera de enfrentar los problemas expresados, fue ingresar a escuelas

de Calidad, apoyándose en el Proyecto Escolar, puesto que los maestros son los

que se comprometen a llevarlo a cabo, son ellos los que sugieren los cambios y

disfrutan de los resultados que obtienen.

Otros director aceptó que existen pequeños desacuerdos o conflictos en su

organización escolar; entre los conflictos que más se presentan son: el no respetar

los acuerdos que se hacen al interior de la escuela, la inasistencia al centro de

trabajo sobre todo con los que tienen doble plaza y esto lo experimentan más las

escuelas vespertinas, los docentes no dan un minuto extra de su tiempo,

resistencia al cambio en la manera de trabajar, la falta de unidad y la lucha por el

poder, cuya manifestación es la formación de grupos, quienes buscarán, limitar o

entorpecer el trabajo directivo, quien en ocasiones no actúa de manera adecuada,

como la indecisión, que no interviene en el momento adecuado, no afronta el

conflicto, regularmente siente cierto temor al tomar alguna medida que ataque la

causa del conflicto, el no contar con medidas claras y precisas dentro de la

estructura que le permitan actuar con decisión, pues el supervisor juega un papel

muy importante en esta problemática, permitir con regularidad la negociación, que

para algunos se nos va de las manos con facilidad, pues a la larga sólo el directivo

es el que cede y los docentes nunca lo ven así, creándose una barrera, hasta

llegar a romper la comunicación y confianza, se da la simulación en el trabajo, se

descuida la tarea, que lógicamente si no se encuentra una solución adecuada y

oportuna esas situaciones repercuten negativamente en la enseñanza aprendizaje

que el docente coordina con sus educandos y en toda la organización escolar.

Esto último lo afirmó uno de los directivos “ los alumnos perciben los conflictos

que enfrentan directivo y maestros, no se cómo pero lo saben”.

Cada directivo tiene su manera de resolver los problemas y aunque en el

discurso abogan por la pluralidad y la democracia, en la práctica algunos admiten

que “el director tiene el personal que quiere” o que los presionan para que se

cambien de centro escolar. Otros más consideran al proyecto escolar como una

herramienta de mejora y de cohesión en el centro escolar, como ya lo describí

con anterioridad, opinión con la que estoy de acuerdo, porque los conflictos que

afronté, una manera fue la conformación del Proyecto escolar y aunque no

entramos al programa de Escuelas de Calidad, él nos llevó a mejorar, como

miembros de una organización, unificamos criterios, objetivos, estrategias y las

diferencias se fueron limando poco a poco, hasta llegar a trabajar con armonía y

mayor responsabilidad por parte de todos.

Rescatando las opiniones que con relación al conflicto y la actuación del

directivo en el mismo, plasmado por los docentes puedo deducir que regularmente

los directores de la zona no. 35 en su gran mayoría tratamos de no vernos

involucrados en el problema, y eso hace que el personal docente no se sienta

apoyado por nosotros y esa actitud se guarda de tal manera que con el tiempo se

convertirá en una bomba de tiempo, pues nuestra actuación en la solución es muy

tibia, no muy apropiada, regularmente damos soluciones imponiendo nuestra

visión ignorando el sentir de los maestros y éstos a su manera se agruparan y

darán respuesta a esos malestares, en lo que compete a su trabajo docente.

Pero en este estirar y aflojar cada centro escolar resuelve sus dilemas y

conflictos, unos más involucrados en el proyecto escolar otros iniciando pero con

la intención de mejorar.

De esta manera es como se ha todos hemos avanzado en diferente proporción

al cambio de cultura y sobre todo a proporcionar a nuestros centros de un marco

organizacional –estructural definido.

Al terminar de analizar esta caracterización me convenzo de la importancia

que reviste en la actualidad el hecho de que ya no es admisible el rol del director

como un ser apático, sin iniciativa, ni preparación, puesto que estos tiempos

cambiantes, ya no son admisibles estas deficiencias. Entre más habilidades,

conocimientos e iniciativa muestre un directivo estará en mejores condiciones de

convertir su centro escolar en un lugar donde se minimicen los conflictos y se

brinde calidad educativa.

El desempeño del director acorde a los requerimientos actuales, serán sin

lugar a dudas, un factor de cohesión y mejora continua en cada centro escolar.

Los conflictos disminuirán, al llegar a un entendimiento, al proporcionar

coherencia estructura y marco organizacional con el desempeño correspondiente

a cada sujeto en el centro escolar, es decir al adquirir todos los elementos de la

organización escolar la cultura de pertenencia e identidad específica de su centro.

La toma de decisiones deben ser en su momento y de acuerdo a lo que se

presente porque es el momento de rendir cuentas ya no es válido que se ignoren

acontecimientos que están a la vista de todos sobre todo a la vista de alumnos y

padres de familia.

Cuando se logre dotar a cada institución de estructura, organización e

implicación de todo el colectivo tendremos más oportunidades de realizar un

trabajo colegiado.

La gestión de la escuela solo será estable, facilitada y facilitadora cuando

prevea y minimice los conflictos, en primer término. Promueva la toma de

decisiones efectivas. Propiciando que el consenso en la toma de decisiones y

estas sean en base a un debate crítico respetuoso y responsable por parte de

todo el colegiado, pero sin olvidar que la decisión sea en beneficio de los

educandos y de la escuela en general . Estableciendo canales de comunicación

efectiva entre docentes y directivos, docentes y alumnos, docentes y padres de

familia, docentes y supervisión, director y supervisor, director y alumnos, director

y padres de familia, padres de familia y supervisor, esto será sin duda un factor de

mejora y entendimiento en cada centro escolar.

Generar la necesidad de cambiar las practicas docentes y directivas y con ello

obtener la seguridad rol y estatus que tenia cada uno en décadas pasadas en la

sociedad, será otro elemento de satisfacción y apoyo para que cada uno

desempeñe su trabajo con la calidad que hoy por hoy se requiere.

Que el gestor (mando directivo) este comprometido a adoptar este cambio de

cultura y los requerimientos que de él se esperan.

Darle importancia al trabajo colegiado, a la auto renovación e interrelación

efectiva y afectiva entre todos los implicados en el hecho educativo, será un reto

que cada centro escolar podrá afrontar sin caer en los conflictos y si estos surgen

por ser inherentes en el ámbito escolar, que se conviertan en elementos de

progreso y mediante el dialogo en conjunto resuelvan las problemáticas

generadas.

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ANEXO NO.1

ANEXO. NO. 2

ANEXO No. 3