UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL … · Dentro de los aspectos más relevantes...
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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI) LECCIONES APRENDIDAS EN EL PROYECTO DE CONCESIÓN DE OBRA PÚBLICA Y SERVICIOS PÚBLICOS SAN JOSÉ- CALDERA. RUTA NACIONAL No. 27 BENJAMÍN SANDINO GONZÁLEZ PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE MASTER EN ADMINISTRACION PROFESIONAL DE PROYECTOS San José, Costa Rica Febrero del 2011
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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI)
LECCIONES APRENDIDAS EN EL PROYECTO DE CONCESIÓN DE OBRA PÚBLICA Y SERVICIOS PÚBLICOS SAN JOSÉ- CALDERA. RUTA NACIONAL
No. 27
BENJAMÍN SANDINO GONZÁLEZ
PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE MASTER EN ADMINISTRACION
PROFESIONAL DE PROYECTOS
San José, Costa Rica
Febrero del 2011
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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración Profesional de
Proyectos
____________________________ LIC. WILLIAM ERNEST MONDOL
PROFESOR TUTOR
____________________________ ING. RAMIRO FONSECA MACRINI
LECTOR No. 1
____________________________ LIC. ENRIQUE BARREDA LIZANO
LECTOR No.2
____________________________ ING. BENJAMIN SANDINO GONZÁLEZ
SUSTENTANTE
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DEDICATORIA
Este nuevo reto lo dedico a mi padre quien en vida hacia suyos los éxitos de sus hijos. A mi madre por su apoyo incondicional e interés constante en los logros alcanzados por sus hijos y por inculcar en mi persona el deseo de superación
constante.
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RECONOCIMIENTO
Un agradecimiento muy especial a mi ex compañero de maestría, amigo y Tutor de Tesis quien por medio de su interés en el tema y su amplia y reconocida
capacidad logró motivar mi persona a concluir una etapa muy importante en mi vida académica, etapa que motivo un cambio positivo en mi desempeño
profesional. Gracias William.
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RESUMEN EJECUTIVO
Esta investigación estuvo enfocada en el primer proyecto de Concesión de Obra Pública y Servicios Públicos en materia de infraestructura vial, específicamente se refirió al proyecto denominado Ruta Nacional No. 27, San José - Caldera, mismo que fue impulsado en el Ministerio de Obras Públicas y Transportes (MOPT).
Este Ministerio después de haber sido impactado en su estructura organizativa con el objetivo de desconcentrar responsabilidades quedó conformado por un grupo de Concejos tales como el Consejo Nacional de Vialidad (CONAVI), el Consejo Nacional de Concesiones (CNC) y el Consejo de Seguridad Vial (COSEVI) (entre los que resultan de importancia para el desarrollo de esta investigación). La génesis de estos consejos era y resulta ser la de brindar soporte técnico – operativo a la institución (MOPT), la que a partir de su reestructuración se convertiría en el ente rector del sector de infraestructura, al transformar su potestad de Ente Ejecutor.
El proyecto San José – Caldera nació para ser ejecutado por la Administración. La falta de capacidad para materializar este proyecto por más de treinta años deja en evidencia las deficiencias del Estado costarricense .en materia de infraestructura. Por ello, ha debido recurrir con el paso de los años a nuevas formas de contratación de proyectos, dado que la contratación por administración o por contrato, (metodologías tradicionalmente utilizadas en la Administración Púbica) implicaban el financiamiento por parte del ente rector y sus órganos adscritos, con sus propios recursos financieros. Así, Costa Rica le apuesta a la contratación por Concesión de Obra Púbica y Servicios Públicos, con el objetivo de conseguir recursos frescos aportados por inversionistas que, vieran de la concesión una oportunidad, donde su recuperación financiera se daría bajo una modalidad de cobro por peajes.
Después de más de tres décadas se logró iniciar con el primer proyecto de esta modalidad (Concesión de Obra Pública). Sin embargo la falta de una cultura institucional en el tema de administración de proyectos generó grandes inconvenientes en todas las áreas del proyecto. Como agravante de esta situación se destacó el hecho de la inexistencia de procesos y procedimientos que permitieran documentar las experiencias vividas en este proyecto, donde muchas de ellas resultaron ser de impacto negativo y muchas otras de impacto positivo, esta situación provocó que todas aquellas lecciones aprendidas no se lograran capitalizar para proyectos futuros similares a este, por lo que esta investigación se enfocó en resaltar la utilización de una de las herramientas necesarias para lograr una capitalización de este tipo de vivencias por medio de la herramienta denominada en la Administración de Proyectos como Lecciones Aprendidas.
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El objetivo general de este estudio es establecer una base de conocimiento que resultara útil en los nuevos proyectos de infraestructura vial bajo la figura de Concesión de Obra Pública y Servicios Públicos. Los objetivos específicos planteados para el presente estudio resultaron ser: primero, realizar un inventario de las herramientas de planeamiento, control y cierre utilizados para identificar las áreas de conocimiento aplicadas en este proyecto específico, segundo, elaborar un mapeo de involucrados para identificar los niveles en los que se dieron las lecciones aprendidas, tercero, Identificar lecciones aprendidas del Proyecto San José – Caldera para generar un archivo de información relevante del proyecto, cuarto, documentar lecciones aprendidas del Proyecto San José – Caldera para determinar los niveles y grupos interesados a quienes deberán dirigirse la retroalimentación, quinto, definir áreas de mejora para los futuros Proyectos de Concesión de Obra Pública, en el área de infraestructura vial, para minimizar o resaltar aquellas experiencias que resulten relevantes para un proyecto similar y sexto, elaborar un caso de estudio para ejemplificar la puesta en práctica de una de las herramientas propuestas en este proyecto de graduación.
El método utilizado para la recolección de información que generó el insumo principal de esta investigación, fue la entrevista con involucrados directos en el proyecto.
Como resultado de esta investigación se obtienen declaraciones de ex funcionarios (a la fecha de las entrevistas) que fueron claves en la materialización de este primer proyecto de Concesión de Obra Pública. Dentro de los aspectos más relevantes obtenidos de las entrevista se destacan algunos como la falta de planificación a nivel nacional e institucional, la ausencia de recursos financieros, la falta de experiencia de aquellos funcionarios que debieron asumir responsabilidades de una figura legal completamente nueva, el exceso de trámites burocráticos y hasta contemplar las brechas salariales predominantes en el mercado, fueron algunos de los elementos detonantes negativos con los cuales se tuvo que enfrentar en este proyecto. Sin embargo existieron, temas importantes a destacar como liderazgo y empoderamiento que permitieron lograron materializar un proyecto con más de treinta años de espera para su ejecución.
En resumen, lo que pretendió este estudio fue dotar de herramientas y métodos a la Administración Ejecutante para generar, mediante la documentación, una base de datos y mediante la adecuada divulgación la capitalización de experiencias.
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Tabla de contenido
1. INTRODUCCION................................................................................................................. 1
1.1 Antecedentes ............................................................................................................... 1
1.2 Problemática ................................................................................................................ 3
1.3 Justificación del Proyecto............................................................................................ 3
1.4 Supuestos..................................................................................................................... 4
1.5 Restricciones................................................................................................................ 4
1.7 Objetivo general ........................................................................................................... 5
1.8 Objetivos Específicos .................................................................................................. 5
2. MARCO TEORICO.............................................................................................................. 7
2.1 Marco Referencial........................................................................................................ 7
2.1.1 Ministerio de Obras Públicas Y Transportes (MOPT)....................................... 7
2.1.2 Reseña Concejo Nacional de Concesiones..................................................... 15
2.1.3 Reseña de la Concesionaria Autopistas del Sol.............................................. 19
2.1.4 Reseña proyecto San José – Caldera.............................................................. 23
2.1.5 Teoría de la Administración Profesional de Proyectos ................................... 25
2.1.6 Extensión Construcción PMBOK ...................................................................... 27
2.1.7 Extensión Gobierno PMBOK............................................................................. 29
2.1.8 Lecciones Aprendidas........................................................................................ 30
2.1.9 Concesión de Obra Pública en Costa Rica...................................................... 42
2.1.10 Ley General de Concesión de Obras Públicas con Servicios Públicos ...... 44
3. MARCO METODOLÓGICO.............................................................................................. 50
3.1 Teoría de la Investigación ......................................................................................... 50
3.2 Clasificación de la Investigación............................................................................... 51
3.2.1 Según finalidad................................................................................................... 51
3.2.2 Según al alcance temporal ................................................................................ 51
3.2.3 Según profundidad u objetivo ........................................................................... 51
3.2.4 Según carácter de la medida ............................................................................ 52
3.2.5 Según el marco en que tienen lugar................................................................. 52
3.2.6 Según la concepción del fenómeno ................................................................. 52
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3.3 Técnicas y Herramientas........................................................................................... 53
3.3.1 Técnicas.............................................................................................................. 53
3.3.2 Herramientas ...................................................................................................... 54
3.3.3 Fuentes de información ..................................................................................... 56
3.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS..................................................................................... 59
4 DESARROLLO .................................................................................................................. 65
4.1 Inventario de herramientas ....................................................................................... 65
4.1.1 Área de Conocimiento (PMBOK): Gestión del Alcance .................................. 66
4.1.2 Área de Conocimiento (PMBOK): Gestión del Tiempo................................... 68
4.1.3 Área de Conocimiento (PMBOK): Gestión de Costo ...................................... 70
4.1.4 Área de Conocimiento (PMBOK): Gestión de la Calidad ............................... 71
4.1.5 Área de Conocimiento (PMBOK): Gestión del Recurso Humano.................. 73
4.1.6 Área de Conocimiento (PMBOK): Gestión de la Comunicación .................... 75
4.1.7 Área de Conocimiento (PMBOK): Gestión de Riesgo .................................... 76
4.1.8 Área de Conocimiento (PMBOK): Gestión de la Adquisición del Proyecto .. 78
4.1.9 Área de Conocimiento (PMBOK): Gestión de la Adquisición del Proyecto .. 80
4.1.10 Área de Conocimiento (Extensión Construcción): Gestión de la Seguridad. 82
4.1.11 Área de Conocimiento (Extensión Construcción): Gestión Ambiental .......... 84
4.1.12 Área de Conocimiento (Extensión Construcción): Gestión Financiera ......... 86
4.1.13 Área de Conocimiento (Extensión Construcción): Gestión de Reclamos ..... 87
4.2 Mapeo de Involucrados entrevistados ..................................................................... 88
4.3 Lecciones Aprendidas, Proceso de Identificación .................................................. 90
4.3.1 Lecciones Aprendidas del proyecto.................................................................. 94
4.4 Oportunidades de mejora.......................................................................................... 97
4.5 Estudio de caso........................................................................................................ 101
5 CONCLUSIONES ............................................................................................................ 104
6 RECOMENDACIONES ................................................................................................... 106
7 BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................ 107
8 ANEXOS........................................................................................................................... 109
Anexo No. 1: Acta del Proyecto ......................................................................................... 109
Anexo No. 2: WBS Proyecto .............................................................................................. 110
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Anexo No. 3: Programa de Ejecución del PFG ................................................................ 110
Anexo No. 4: Esquema del Proyecto................................................................................. 111
Anexo No. 5: Mapa del Proyecto ....................................................................................... 112
Anexo No. 6: Plantillas de Lecciones Aprendidas............................................................ 113
Anexo No. 7: Matriz lluvias de Experiencias............................ ¡Error! Marcador no definido.
Anexo No. 8: Matriz de Temas Relevantes ............................. ¡Error! Marcador no definido.
Anexo No. 9: Matriz de Lecciones Aprendidas........................ ¡Error! Marcador no definido.
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1. INTRODUCCION
1.1 Antecedentes La nueva carretera San José-Caldera se constituye como el primero de un
conjunto de proyectos estratégicos que el Gobierno de Costa Rica planteó para
ser desarrollados bajo la modalidad de concesión. Se debe tener presente, que
existen diferencias entre las figuras de concesión y Gestión Interesada, esta última
utilizada en el Aeropuerto Juan Santa María, La Gestión Interesada es la figura
legal que permite que la Administración y el empresario participen en los
resultados de la explotación del proyecto en la proporción que establezca un
contrato (ingresos brutos, beneficios netos, etc.), mientras que la Concesión es la
forma pragmática de la gestión indirecta de los servicios públicos. Consiste en la
transferencia al gestor indirecto (sujeto privado), de facultades originalmente
reservadas a la administración. El concesionario puede, incluso, dictar, por
delegación de la Administración titular del servicio, actos administrativos,
impugnables en recurso ordinario o en alzada ante la Administración
El objetivo de la ampliación, rehabilitación y construcción es establecer una vía
que permita una comunicación más rápida, segura y eficiente para viajar entre la
ciudad capital y las áreas de la costa pacífica, incluyendo la ciudad de Puntarenas.
La nueva carretera se integrará a un sistema vial que conforman otras importantes
rutas como el caso de la Costanera Sur, Interamericana Sur y San José-San
Ramón, esta última, segunda de los proyectos que la Administración ha
concretado por concesión de obra pública y servicios públicos, en el área de
infraestructura vial.
La oportunidad de desarrollo de infraestructura vial sin generar erogaciones del
presupuesto ordinario de las instituciones involucradas como lo son el Ministerio
de Obras Públicas y Transportes (MOPT), el Consejo Nacional de Vialidad
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(CONAVI) y el Consejo de Seguridad Vial (COSEVI) principalmente, debió pasar
un proceso largo para la formulación e implementación de la herramienta básica
necesaria para contar con lo que hoy denominamos concesión de obras. Esta
herramienta está basada en la “Ley General de Concesión de Obras Públicas con
Servicios Públicos” su primera versión fue en marzo de 1993 (No. 7239),
motivada por la escasez de recursos públicos con que adolecía el Estado para
asumir proyectos de esta magnitud, quedando en evidencia que la única forma de
realizar estos grandes proyectos sería por medio del financiamiento privado.
La primera versión de la ley sufrió modificaciones sustanciales dado que se
consideró que la misma no resultaría tan operativa como se pretendía, logrando
el 3 de mayo de 1994 (No. 7404) la aprobación de esta modificación requerida.
Con el cambio de gobierno de turno se analiza nuevamente la ley vigente y se
determina la necesidad de intervenir los alcances de la ley, lográndose el 2 de
abril de 1998 la aprobación de la ley No. 7762.
Con esta ley No. 7762 se crea el Consejo Nacional de Concesiones, órgano con
desconcentración máxima del Ministerio de Obras Públicas y Transportes. Este
tema de desconcentración máxima se debe entender como la independencia
financiera y jurídica del Consejo, ante el Ministerio de Obras Públicas y
Transportes.
Los escollos legales no fueron el único camino que debió asumir el Estado
costarricense para lograr este proyecto de infraestructura vial, esto se evidencia
en más de treinta años de gestión del proyecto San José Caldera. Entre los
acontecimientos más relevantes se pueden mencionar los siguientes: 1978, se
inician los estudios técnicos y se generan los primeros diseños; 1992, problemas
con el tema de expropiaciones; 1997 se decide que el proyecto no será asumido
por el Estado costarricense, y que deberá ser considerado como uno de varios
proyectos por concesionar, pero el consorcio adjudicatario del proyecto (grupo de
empresas unidas para un mismo objetivo) reporta diferencias entre las empresas
que la conforman en ese momento, dando como resultado atrasos debido a los
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trámites legales que implicaban para la Administración estos inconvenientes
internos del consorcio adjudicatario; 2005 se define que será Autopistas del Sol el
adjudicado y finalmente en ese año se gira la orden de inicio del proyecto,
finalmente; 2010 se inaugura el proyecto.
1.2 Problemática La falta de capacidad instalada del Estado costarricense para minimizar el rezago
en infraestructura que adolece el país y que ha padecido con insuficiencia de
inversión en los últimos treinta años debido a la falta de recursos financieros que
permitan la ejecución de proyectos, motivó implementar una modalidad de
contratación nueva en el país, la Concesión de Obra Pública con Servicios
Públicos.
Al ser una modalidad de contratación completamente nueva en la puesta en
práctica a nivel nacional, y bajo el entendido de que no sería la única obra que se
ejecutaría bajo esta modalidad, se generó la necesidad de extraer de aquellos
funcionarios claves para la materialización del proyecto esas experiencias (buenas
y malas), que sirvieran de insumo para lograr una base de conocimientos que
permitiera que proyectos similares, contaran con información del resultado de
acciones que podrían minimizar impactos negativos y sacar provecho de
experiencias exitosas ya vividas.
1.3 Justificación del Proyecto La necesidad de una base de conocimiento que permita capitalizar las lecciones
aprendidas en materia de Concesión de Obra Pública en el área de infraestructura
vial, para un mejor desempeño en futuras contrataciones bajo esta modalidad.
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1.4 Supuestos Los supuestos de esta investigación son los que se detallan a continuación:
� Se logra el acceso directo a los actores del proyecto.
1.5 Restricciones Dentro de las Restricciones que tuvieron injerencia directa en el proyecto se
encuentran;
� No se contemplarán en las lecciones aprendidas las etapas previas a la
formulación del proyecto como una obra por concesión.
� No existe documentación de las experiencias adquiridas en el proceso de
formulación y licitación del proyecto, por cuanto la Administración Pública
carece de una cultura en la Administración Profesional de Proyectos que
permitiera documentar o registrarlas.
� No existen lecciones aprendidas bajo este modelo en el país, al ser la
Concesión San José – Caldera, la primera experiencia en concesiones de
obra pública.
� No se contará con una apertura total por parte de algunos de los involucrados
debido a la sobreexposición y cuestionamiento que los medios de
comunicación han provocado ante las autoridades, generando resistencia a
brindar información para este estudio.
� El acceso a la información que sustenta este proyecto está dispuesta en
medios electrónicos.
� El alcance del proyecto y sus controles de cambios se encuentran
documentados y disponibles.
� Los resultados de este estudio son de interés institucional y nacional.
� El entregable, resultado del estudio servirá de retroalimentación a futuros
proyectos adjudicados bajo esta modalidad de concesión.
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Del Grupo de Interés (stakeholders) definido para efectos de este proyecto se
determinaron;
� Vecinos del proyecto.
� Ministerio de Obras Públicas y Transportes (MOPT).
� Consejo Nacional de Concesiones (CNC).
� Concesionaria Autopistas del Sol.
� Consultores de calidad.
� Gobierno de Costa Rica.
1.7 Objetivo general Establecer una base de conocimiento que resulte útil en los nuevos proyectos de
infraestructura vial, bajo la modalidad de Concesión de Obras y Servicios Públicos.
1.8 Objetivos Específicos 1. Realizar un inventario de las herramientas de planeamiento, control y cierre
utilizados para identificar las áreas de conocimiento aplicadas en este
proyecto específico.
2. Elaborar un mapeo de involucrados para identificar los niveles en los que se
dieron las lecciones aprendidas.
3. Identificar lecciones aprendidas del Proyecto San José – Caldera para generar
un archivo de información relevante del proyecto.
4. Documentar lecciones aprendidas del Proyecto San José – Caldera para crear
una base de conocimiento de fácil accesos que permita incidir en la
planificación de nuevos proyectos de concesión de obra pública vial.
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5. Definir áreas de mejora para los futuros Proyectos de Concesión de Obra
Pública, en el área de infraestructura vial para minimizar o resaltar aquellas
experiencias que resulten relevantes para un proyecto similar.
6. Elaborar un caso de estudio para ejemplificar la puesta en práctica de una de
las herramientas propuestas en este proyecto de graduación.
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2. MARCO TEORICO
2.1 Marco Referencial
2.1.1 Ministerio de Obras Públicas Y Transportes (M OPT)
2.1.1.1 Orígenes
En 1860 mediante Decreto LI del 20 de octubre de 1860, durante la presidencia de
don José María Montealegre, se crea la Dirección General de Obras Públicas.
Mediante, Ley N°3155 del 5 de agosto de 1963, se cr ea el Ministerio de
Transportes en sustitución de la Dirección de Obras Públicas, éste último
asumiendo las obligaciones del anterior, mismas que fueran compatibles con los
objetivos principales del nuevo: construir, mantener y mejorar la red de carreteras
nacionales, carreteras regionales y caminos de todo el país, planes cooperativos,
regular y controlar el tránsito, construir, mantener y mejorar los aeropuertos
nacionales controlando el transporte aéreo, controlar y regular el transporte
ferroviario, regular y mejorar el transporte marítimo.
Así, desde su creación esta institución ha tenido a su cargo la obligación de
brindar un servicio eficiente a los usuarios con recursos materiales, financieros y
humanos propios. A finales de los años setenta el jerarca en ejercicio de la
institución detecta la necesidad de definir de una forma más clara las obligaciones
institucionales del MOPT con la sociedad costarricense, lográndose para inicios de
los años ochenta elaborar un Plan Nacional de Transportes en conjunto con una
consultora internacional (SYSTAN International Inc) y con la ayuda del Banco
Internacional de Reconstrucción y Fomento, siendo el objetivo principal de este
estudio promover la eficiencia del sector transportes. En el estudio realizado se
determinó la necesidad de un sistema de transportes eficiente, dado que la
condición de este sistema de transportes tenía influencia directa en el desarrollo
económico y social de país.
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De igual forma se logró determinar en el momento del estudio que el sector
transportes estaba condicionado por factores que afectaban la economía nacional,
tales como: elevado déficit fiscal, desfavorables balanzas de pagos y el creciente
endeudamiento externo. Esta situación aunada a la limitante de recursos se reflejó
en una escasez de recursos económicos para proyectos.
De esta forma se llegó a la premisa básica de la eficiencia económica para la
planificación del desarrollo del sector transportes, debiendo establecer políticas y
estrategias para el desarrollo del sector.
“Se concluye que la eficiencia dentro del transporte en relación tanto con el uso de
la infraestructura y del equipo rodante existente, como la selección de los
proyectos de inversión, deberían ser el componente fundamental de una política
nacional de Transportes” (Ministerio de Obras Públicas y Transportes [MOPT],
1981).
Dada la relación directa entre infraestructura y el desarrollo socioeconómico del
país y la inadecuada inversión en este campo, el gobierno se proyecta a una
corriente mundial de financiamiento, dotando al país de una herramienta que le
permitiera realizar proyectos con financiamientos más allá de los presupuestos
institucionales. Una de las estrategias adoptadas fue la creación de la Ley
General de Concesión de Obra Pública de Costa Rica (Ley 7404), la cual tenía
como propósito contar con una fuente de financiamiento alterna para satisfacer
las crecientes demandas del sector de infraestructura de transportes.
Debido a diferentes circunstancias no se logró poner en práctica esta herramienta
aun tres años después de su creación, por lo que el Gobierno de Costa Rica
decidió solicitar el apoyo del Centro Latinoamericano para la Competitividad y el
Desarrollo Sostenible (CLACDS) del INCAE, para que como parte del proyecto
“Agenda Centroamericana para el Siglo XXI” elaborara un documento sobre
concesión de obra pública en Costa Rica. Este documento tuvo el fin de promover
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el consenso nacional necesario para la pronta utilización de esta modalidad de
financiamiento de infraestructura pública.
2.1.1.2 Instrumentación de la reforma institucional del Sistema Nacional de Transportes
Según Luis Berger, dada la crisis económica de los años ochenta el Gobierno de
Costa Rica se vio obligado a realizar un análisis profundo del funcionamiento del
aparato estatal, para adoptar medidas que permitieran redimensionar y reorientar
las actividades del Estado, de acuerdo con las nuevas condiciones económicas.
Bajo esta tesitura y con el objetivo de ser congruentes en un cambio integral de la
institución y su interés de ser efectivos en la intervención del Sector Transportes,
para el año 1997 se contrató la consultora Luis Berger International, Inc., con
asistencia financiera del Banco Mundial (BIRF), para obtener el apoyo técnico
necesario en el proceso de diseño e instrumentación de la Reforma Institucional
del Sistema Nacional de Transportes.
En el caso particular del Ministerio de Obras Públicas y Transportes (MOPT), el
objetivo resultó ser doble, ya que se requería fomentar un sistema de transportes
que apoyara el desarrollo de los sectores de la producción y del desarrollo social y
atender la necesidad de diseñar estrategias que le permitieron cumplir eficaz y
eficientemente su papel rector en el sector transportes.
Este estudio reflejó en su diagnóstico que los grandes problemas organizacionales
que vivía la institución se reflejaban en el Sector Transportes, dividiendo éstas en
dos áreas, problemas internos y problemas externos de la institución.
Definiendo dentro de los problemas externos 1) La falta de autonomía, 2) La
injerencia política y 3) Actividades del sector que no están bajo responsabilidad del
MOPT.
De los problemas internos menciona: 1) Falta de coordinación, 2) Duplicidad de
funciones, 3) Falta de planificación y control de la organización, 4) Estructura del
organigrama confusa y 5) Responsabilidad por funciones ajenas al sector.
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Con respecto a los problemas financieros encontrados que afectaban el sector,
este estudio menciona, 1) La insuficiencia de recursos financieros disponibles al
sector, 2) El manejo ineficiente de los recursos con que se cuenta. (Berger, 1997)
A partir de este estudio se valoró la creación de instituciones adscritas al MOPT a
las cuales se transferirían funciones que ya para ese momento no realizaba
eficientemente la institución, por lo que se piensa en la creación de consejos, los
cuales pasarían a ser entes ejecutores de obras (cada uno en su área específica),
dejando al MOPT únicamente como ente rector. (Berger, 1997)
2.1.1.3 Situación Actual Actualmente el MOPT se encuentra en el proceso de dotar a la institución de un
plan nacional de transportes para los próximos veinticinco años, que le permita al
sector Infraestructura y Transportes de Costa Rica, orientar la ejecución de las
inversiones en carreteras, puertos, aeropuertos, ferrocarril y transporte público, de
manera que se proporcione a los diferentes usuarios de los servicios, la mayor
satisfacción al menor costo posible.
Dentro de los resultados esperados se pueden enumerar los siguientes:
� Determinación de la infraestructura vial, aérea, portuaria, ferroviaria y los
proyectos más importantes que se encuentren en construcción o se hayan
proyectado.
� Recomendaciones sobre las posibles formas de financiamiento de los
proyectos, de las inversiones públicas y privadas y de las futuras fuentes de
empleo, así como su rentabilidad económica y social y su sostenibilidad
ambiental.
� Esbozo de políticas y estrategias para el sector transporte, así como los
proyectos que contribuyan al desarrollo del sector y por ende de la
economía nacional a nivel agregado.
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� Determinación de la infraestructura requerida que garantice el intercambio
intermodal entre los diferentes medios de transporte. (MOPT, 2010)
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2.1.1.4 Base legal del Ministerio de Obras Públicas y Transportes
DOCUMENTACIÓN OFICIAL OBSERVACIONES
Ley N°3155 del 05 de agosto de 1963.
Se crea el Ministerio de Transportes en sustitución del Ministerio de Obras Públicas, asumiendo las
obligaciones de: construir, mantener y mejorar la red de carreteras nacionales, carreteras
regionales y caminos de todo el país, planes cooperativos, regular y controlar el tránsito, construir,
mantener y mejorar los aeropuertos nacionales controlando el transporte aéreo, controlar y regular
Ley N°4786 del 05 de julio de 1971. Se reforma la Ley anterior, constituyéndose en Ministerio de Obras Públicas y Transportes.
Ley N°6324, publicado en La Gaceta N°97 al Alcance N°04 del
25 de mayo de 1979.Se crea el Consejo de Seguridad Vial.
Ley N°7762, publicado en La Gaceta N°98 al Alcance N°17 del
22 de mayo de 1998.
Se crea el Consejo Nacional de Concesiones, el cual regula los contratos de concesión de obras
públicas y de obras con servicios públicos.
Ley N°7798, publicado en La Gaceta N°103 al Alcance N°20
del 29 de mayo de 1998.
Se crea el Consejo Nacional de Vialidad que se encarga de regular la construcción y conservación
de las carreteras, calles de travesías y puentes de la red vial nacional.
Decreto Ejecutivo N°27917-MOPT, publicado en La Gaceta
N°112 del 10 de junio de 1999.
Con base en las recomendaciones de la Consultoría Louis Berger Internacional, las cuales contaron
con la anuencia del Ministro de Planificación y Política Económica, expresada en el oficio No. DM57-
Ley N°7969, publicado en La Gaceta N°20 del 28 de enero de
2000.Se crea el Consejo de Transporte Público
Decreto Ejecutivo N°28542-MOPT, publicado en La Gaceta
N°62 del 28 de marzo de 2000.
Se modifica el Decreto Ejecutivo No.26865-MOPT, en el cual se reestructura la Dirección de
Aviación Civil.
Decreto Ejecutivo N°28599-MOPT, publicado en La Gaceta
N°88 del 09 de mayo de 2000.Se crean las Oficinas Regionales del Consejo de Transporte Público en todo el territorio nacional.
Decreto Ejecutivo N°28617-MOPT, publicado en La Gaceta
N°91 del 12 de mayo de 2000.
Se crea el Consejo Portuario Nacional, el mismo es un órgano de coordinación y enlace, -nivel
superior-entre el Poder Ejecutivo y los demás órganos e instituciones descentralizadas y
desconcentradas del Estado, que tengan competencia en materia portuaria y marítima, y el sector
Decreto Ejecutivo N°29547-MOPT, publicado en La Gaceta
N°108 del 06 de junio de 2001.
Modifica el Decreto Ejecutivo 27917-MOPT, en lo que respecta al capítulo VII, artículos 38, 39, 40,
41 y el capítulo IX, artículo 43, pasando la División de Puertos a llamarse División Marítimo Portuaria
Decreto Ejecutivo N°29673-MOPT, publicado en La Gaceta
N°149 del 06 de agosto de 2001.
Se crea nuevamente la División Administrativa, además se deroga el artículo No. 08 del Decreto
Ejecutivo No. 27917-MOPT.
Decreto Ejecutivo N°30616, publicado en La Gaceta N°156 del
16 de agosto de 2002.
Deroga el artículo No. 37 del Decreto No. 27917-MOPT, por lo que la Asesoría Jurídica asume las
funciones, atribuciones y personal de la Unidad Técnico-Legal de la División de Transportes.
Decreto Ejecutivo N°31363-MOPT, publicado en La Gaceta
N°182 del 23 de septiembre de 2003.Se crea la División de Circulación y Transporte de Carga y sus direcciones.
Decreto Ejecutivo N°32044-MOPT, publicado en La Gaceta
N°200 del 13 de octubre de 2004.
Se crean en la División de Obras Públicas las Macro Regiones de Guanacaste, San Carlos y
Pacífico Central y se modifica los Decretos Ejecutivos No.27917-MOPT y 28814-MOPT, en lo que
respecta a eliminar las Direcciones Regionales IV, VI, VII, XII y XIII y modificar la Dirección Regional
Circular N° DM-3438-05 del 21 de junio de 2005.Deja sin efecto la Disposición Interna No. 2004-0447 de 06 de febrero del 2004 y se crea
nuevamente la Proveeduría Institucional, dependiendo de la División Administrativa.
Decreto Ejecutivo N°32461-MOPT, publicado en La Gaceta
N°139 del 19 de julio de 2005.
Excluye del Decreto Ejecutivo No.27917-MOPT, publicado en La Gaceta No.112 del 10 de junio de
1999, del punto b), del artículo 16, a la Dirección de Ayuda Comunal; y se crea el Departamento de
Circular N°2005-4488 del 05 de agosto de 2005. Se crea la Dirección de Almacenamiento y Distribución de Bienes, en la División Administrativa, con
el fin de fortalecer la Proveeduría Institucional.Oficio N° VT-05-1158 del 23 de agosto de 2005. Se crea la Dirección de Ferrocarriles en la División de Transportes.
N° DM-3033-2006 del 15 de mayo de 2006. (MOPT, 2 010). Se crea la Dirección de Puentes en la División de Obras Públicas.
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2.1.1.5 Reseña Ministerio de Obras Públicas y Trans portes
2.1.1.5.1 Visión
El Ministerio será el órgano rector del Sector Transportes, mediante la planificación, coordinación, regulación, control y fiscalización de dicho Sector. (MOPT, 2010)
2.1.1.5.2 Misión
Contribuir a mejorar la calidad de vida de los costarricenses y la competitividad del
país, facilitando la movilización de personas y mercancías por tierra, aire y mar, en
forma segura, rápida, agradable y a un justo precio. (MOPT, 2010)
2.1.1.5.3 Objetivo General
Dotar al país de la infraestructura del transporte requerida y velar por la adecuada
operativización del Sistema del Transporte. (MOPT, 2010)
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2.1.1.5.4 Estructura Organizativa
Figura No.1: Estructura Organizativa del Ministerio de Obras Púb licas y Transportes (MOPT, 2010)
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2.1.2 Reseña Concejo Nacional de Concesiones
2.1.2.1 Orígenes
Con la publicación de la Ley N°7762 "Ley General de Concesión de Obras
Públicas con Servicios Públicos", en el Alcance N°1 7 a La Gaceta N°98 del 22 de
mayo de 1998; se crea el Consejo Nacional de Concesiones, el cual regula los
contratos de concesión de obras públicas y de obras con servicios públicos.
Mediante, la Ley N°7798, publicado en el Alcance N° 20 a La Gaceta N°103 del 29
de mayo de 1998.
El Consejo Nacional de Concesiones (CNC) es un órgano con desconcentración
máxima, adscrito al Ministerio de Obras Públicas y Transportes, por lo que cuenta
con personalidad jurídica instrumental a los efectos de administrar el Fondo de
Concesiones, así como concertar los convenios y contratos necesarios para
cumplir sus funciones. (Consejo Nacional de Concesiones [CNC], 2010).
2.1.2.2 Situación actual A raíz del despliegue institucional que se ha dado en el tema de las concesiones
de obra pública en el área de la infraestructura el Concejo Nacional de
Concesiones en la figura del ex Vice Ministro de Concesiones, el Lic. Guillermo
Matamoros Carvajal, sometió la institución a un proceso de mejora y
modernización Matamorros (2010) en sus propias palabras expresa
“A mi llegada al Consejo me encontré con la necesidad de replantear la
estructura organizativa y la estructura ocupacional, ya que el CNC venía
operando, en su parte sustantiva, bajo un esquema de proyectos lo que, en mi
criterio estaba debilitando la consolidación de una estructura organizativa y con
ello la consolidación de la organización y que, a su vez, permitiera establecer
adecuados esquemas de responsabilidad y rendición de cuentas, de líneas de
mando, desarrollo del nivel profesional del potencial humano del Consejo y
transferencia de know how y tecnológica que la organización requiere para hacer
un trabajo sostenible y de calidad en el tiempo”
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De esta forma y bajo una cultura de Gestión de Proyectos, esta institución tomó
acciones importantes tales como, someter la institución a un análisis de
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA), generando a partir
de este un replanteamiento del marco filosófico del Consejo Nacional de
Concesiones (CNC), Misión, Visión, Valores Organizacionales, Concepto de
Negocio y Objetivos Estratégicos.
Con una visión más clara de la necesidad de mejoras institucionales que
permitieran realizar las funciones para las cuales fue creada dicha institución se
realizaron convenios de cooperación entre el Gobierno de los Estados Unidos
(Departamento del Tesoro), el Gobierno de Chile (Ministerio de Obras Públicas) y
el Gobierno de Costa Rica (Ministerio de Hacienda y Ministerio de Obras Públicas
y Transportes), para brindar cooperación técnica al Consejo de Concesiones y de
este modo adquirir conocimientos de aquellos que ya cuentan con un know how
en tema de concesiones de obra pública bajo el concepto de benchmarking.
Así las cosas, actualmente el Concejo Nacional de Concesiones tiene en
ejecución los siguientes proyectos
• Corredor San José – San Ramón (en espera de la orden de inicio).
• Carretera San José – Caldera (en periodo de desempeño).
• Terminal de pasajeros del Aeropuerto Internacional Daniel Oduber Quirós
(Concesión con contrato de Gestión Interesada).
Actualmente este Concejo Nacional de Concesiones, ha logrado formalizar la
concesión de proyectos tales como, 1) Carretera San José – Caldera, 2) Terminal
de Pasajeros Aeropuerto Internacional Daniel Oduber, 3) Corredor San José – San
Ramón.
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Dentro de las propuestas de iniciativa privada tiene en lista proyectos tales como:
1) Desarrollo Vial del Valle Central a Puerto Limón, 2) Mega puerto de
Transferencia del Atlántico, 3) Sistema Ferroviario y sus puntas Logísticas.
Al día de hoy cuenta con una lista de potenciales proyectos por concesionar tales
como, 1) Terminal de Contenedores Moín, 2) Corredor Vial San José – Cartago, 3)
Tren Eléctrico Metropolitano.
2.1.2.3 Misión, Visión y Valores
2.1.2.3.1 Misión
El Consejo Nacional de Concesiones será reconocido nacional e
internacionalmente por promover, salvaguardar y modificar contratos de concesión
de obras públicas y de obras con servicios públicos, con el liderazgo en el
desarrollo de acciones necesarias para la formulación y ejecución de proyectos
bajo el esquema de asociación público-privado (APP), reflejando su impacto en la
disminución del déficit de infraestructura pública del país y el mejoramiento de los
servicios públicos. (CNC, 2010)
2.1.2.3.2 Visión
El Consejo Nacional de Concesiones es una institución pública que promueve,
salvaguarda y modifica contratos de concesión de obras públicas y de obras con
servicios públicos en asociaciones exitosas entre el sector público y el sector
privado, para satisfacer las necesidades de infraestructura y servicios públicos en
todo el territorio nacional, coadyuvando con esto al desarrollo económico, social,
ambiental del país y consecuentemente a mejorar la calidad de vida de nuestros
ciudadanos. (CNC, 2010)
2.1.2.3 Valores
• Compromiso:
� Cumplir con lo que se ofrece
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� Hacer nuestros los objetivos de la organización
� Lealtad a la organización
� Trabajo en equipo. (CNC, 2010)
• Ética:
� Actuar conforme a los valores vigentes en la organización
� Actuar con honradez y honestidad
� No aceptar de terceros beneficios personales de ninguna clase
� Denunciar a quienes promuevan esas acciones indebidas. (CNC,
2010)
• Transparencia:
� Igualdad de trato a los oferentes
� Disponibilidad y divulgación de la información pública
� Actuación apegada al marco jurídico vigente
� Respeto y sinceridad en nuestras actuaciones tanto en el ámbito
interno como en el externo. (CNC, 2010)
• Excelencia:
� Ser eficientes y eficaces en el desarrollo de nuestras labores
� Actuar con profesionalismo
� Buscar ser los mejores siempre
� Ser proactivos en nuestra gestión. (CNC, 2010)
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2.1.2.4 Estructura organizativa
2.1.2.5 Filosofía del programa de concesiones
Contribuir a que en Costa Rica se establezca una plataforma de infraestructura y
servicios públicos consistente con las necesidades y aspiraciones de desarrollo
del país, haciendo de la asociación pública privada, una alternativa legítima para
su desarrollo cuando así convenga al interés público nacional. En consecuencia, la
concesión de obra pública tiene como fin último dotar al país de la infraestructura
necesaria para su desarrollo, al más bajo costo para el Estado y con los mayores
beneficios para la población. (CNC, 2010).
2.1.3 Reseña de la Concesionaria Autopistas del Sol
La concesionaria Autopistas del Sol S.A. es la encargada de la construcción y
explotación de la carretera San José – Caldera, una de las vías más importantes
para el transporte y la economía del país.
Figura No.2 Estructura Organizativa del Concejo Nacional de Con cesiones (CNC, 2010)
20
Esta empresa es la responsable de la primera obra pública que se construye bajo
la figura de la concesión en el área de infraestructura vial en Costa Rica. La
carretera comunica la capital con el Pacífico Central en un recorrido de 77 km que
reduce sustancialmente el tiempo de viaje del centro de la capital hasta la costa
pacífica.
La concesionaria del proyecto San José Caldera, Autopistas del Sol es un
consorcio participado por Sacyr Concesiones, filial de concesiones de
infraestructuras del Grupo Sacyr Vallehermoso, empresa de concesiones de
infraestructuras participada por FCC y Caja Madrid y la empresa Soares da Costa.
La construcción de la carretera se llevó a cabo con la participación de varios
subcontratistas locales.
El consorcio, propietario de Autopistas del Sol S.A., cuenta con otra carretera en
concesión, cuya concesionaria es Autopistas del Valle, que unirá las ciudades de
San José y San Ramón. (Autopistas del Sol, 2010).
2.1.3.1 Reconocimientos
La revista europea Euromoney otorgó el premio "Latin America PPP Deal of the
Year" al financiamiento que logró Autopistas del Sol y el Ministerio de Obras
Públicas y Transportes (MOPT) con el Banco Centroamericano de Integración
Económica (BCIE) y Caja Madrid, para la ejecución de la carretera.
Un segundo reconocimiento al mejor proyecto financiero del año, fue también
otorgado por el Foro Latinoamericano de Liderazgo e Infraestructura en la
categoría de Finanzas, auspiciado, entre otros bancos, por el Banco Mundial el
cual distingue las iniciativas cuya estructura financiera puede convertirse en un
modelo para replicar. (Autopistas del Sol, 2010)
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2.1.3.2 Financiamiento
El acuerdo, suscrito entre los entes financieros y la empresa concesionaria, se
firmó el 20 de diciembre del 2007. Con la suscripción, las entidades bancarias
financian el 75% de la inversión total. El restante 25% corresponde al aporte de la
concesionaria. El BCIE acordó prestar $160 millones de deuda principal dividida
en dos préstamos de $120 millones y $40 millones. Por su parte, Caja Madrid
aporta $88.2 millones como préstamo principal. (Autopistas del Sol, 2010).
2.1.3.3 Reseña de Casas matrices
2.1.3.3.1 FCC Construcciones S.A País de Origen: España
Número de concesiones en las que ha participado: 38
Áreas de Negocios: Construcción civil, Edificación Pública y residencial,
concesiones de infraestructura, ingeniería, instalaciones, prefabricación,
mantenimiento de infraestructura.
Experiencia en otros países: Portugal, Australia, Rumania, Grecia, Italia, Reino
Unido, Irlanda, Alemania, Ucrania, Eslovaquia, Bulgaria, Serbia, Estados Unidos,
Canadá, México, El Salvador, Panamá, Republica Dominicana, Jamaica,
Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Venezuela, Costa Rica, Marruecos, Argelia,
India.(Autopistas del Sol, 2010)
2.1.3.3.2 SACYR CONCESIONES País de Origen: España
Área de Negocios: Construcción, inmobiliaria, medioambiente, concesiones,
energía, depuración de agua, mantenimiento de autopistas, edificios, etc.
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Experiencia en otros países: Portugal, Chile, Brasil, Bulgaria, Italia, Irlanda, Costa
Rica, Argelia, Angola, México y Estados Unidos.
No. de Concesiones: 25. (Autopistas del Sol, 2010)
2.1.3.3.3 SOARES DA COSTA País de Origen: Portugal
Área de Negocios: Construcción, inmobiliaria, concesiones, industria.
Experiencia en otros países: Estados Unidos, Venezuela, Barbados, Guyana,
Guinea, Zaire, Egipto, Argelia, Mozambique, Angola, Honduras y Costa Rica.
No. de Concesiones: 25 (Autopistas del Sol, 2010).
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2.1.4 Reseña proyecto San José – Caldera
Cuadro No. 1 Cronología del Proyecto
AÑO EVENTO
1978 Empiezan los estudios técnicos para construir la vía Ciudad Colón-Orotina y se hacen los primeros diseños.
1987 El Banco Interamericano de Desarrollo (BID) otorga un préstamo de $40 millones y se inician las expropiaciones de varios terrenos
1992 Se entraban las expropiaciones por diferencias entre los peritajes hechos por el Estado y los hechos por los dueños de las propiedades
1996 Se finiquita el contrato con el BID porque al empréstito ya se le habían concedido dos prórrogas y el BID no permitía una tercera
1997 Se decide concesionar la construcción de la carretera, no solo Ciudad Colón-Orotina, sino todo el trayecto entre San José y el puerto de Caldera
1998Agosto: Se anuncia que el 11 de setiembre se abriría precalificación de empresas, como primer paso de la licitación. (Esta luego se corre a octubre, luego a diciembre y luego a enero)
2000 Febrero: Se abre el cartel de licitación; ocho empresas participan
2001 Marzo: El gobierno costarricense anuncia que dará la concesión a la empresa argentina Cartellone en asocio con la firma costarricense Acosol
2001 Setiembre: Se amplía el plazo para firmar el contrato
2001 Noviembre: Cartellone-Acosol pidió más tiempo para obtener el financiamiento para las obras
2001 Diciembre: Se terminan los puentes del tramo II, gracias a un crédito dado por el Fondo de Fideicomiso de Venezuela
2001 Diciembre: Se firma el contrato con el consorcio Cartellone-Acosol y el Consejo Nacional de Concesiones (CNC)
2002
Febrero: Pugna entre las empresas Acosol (costarricense) y Cartellone (argentina). Para poder firmar el contrato, las empresas Acosol y Cartellone debían pagar garantías de cumplimiento por $12,5 millones y crear una sociedad anónima conjunta. Sin embargo, Acosol no pagó sus garantías. Ante ello, Cartellone
se hizo cargo de los pagos de ambas y creó, por su cuenta, la sociedad anónima (Covisa).
2002
Febrero: La Contraloría General de la República (CGR) rechaza el contrato firmado porque, según la Ley general de concesión de obra pública, el consorcio de empresas favorecido debía crear una sociedad anónima, pero el consorcio no creó una sociedad, sino que transformó una existente. Además, la firma
Cartellone aparecía como propietaria del 100% de las acciones de la sociedad que firmó el contrato y dejó de lado a Acosol, la otra parte del consorcio.
2002Abril: CNC cancela una serie de gestiones que realizaba ante la CGR. Estas eran las únicas acciones tendiente a lograr el visto bueno necesario para seguir adelante con el contrato.
2002 Julio: Se habla de la necesidad de transformar el proyecto (que databa de los ochentas) para ampliar el número de carriles diseñados
2002Octubre: Se resuelve lío entre Acosol y Covisa: Acosol asumiría el 5%de Covisa para firmar el contrato y enviarlo a la CGR y, luego de aprobado, le cedería
las acciones a la canadiense SNC-Lavalin, interesada en participar.
2002 Diciembre: El nuevo contrato se somete a la aprobación de la CGR
2003 Agosto: CGR aprueba el contrato
2004Junio: Se postergan a diciembre inicio de construcciones porque faltaba expropiar a un 2% de los terrenos que se necesitan. El MOPT esperaba tener
finiquitadas todas las expropiaciones del corredor principal, a más tardar en marzo del 2005.
Continúa…
24
AÑO EVENTO
2004Noviembre: El consorcio renuncia al proyecto por los constantes retrasos en la expropiación de los terrenos. El BID sostuvo que no giraría dinero sino hasta que todo el derecho de vía estuviese listo.
2005
Enero: El consorcio internacional que ganó el contrato para ampliar la carretera San José-San Ramón confirma su interés en asumir también la construcción de la vía San José-Caldera. Lo integran las empresas españolas FCC e Itinere, la portuguesa Soares Da Costa Concessões y la costarricense Corporación M&S.
Se denomina Consorcio Vial San José-San Ramón. Pasaron a llamarse Autopistas del Sol.
2005Junio: El Gobierno recibió una propuesta formal en el que la empresa Concesiones Viales S. A. (canadiense–argentina) cedió el contrato de concesión de la carretera al consorcio Autopistas del Sol
2005 Diciembre: CGR autoriza la cesión del contrato para construir la autopista a la empresa Autopistas del Sol
2006 Marzo: CNC firma contrato con Autopista del Sol
2006Abril: CGR refrenda contrato entre el CNC y la empresa Autopistas del Sol para la construcción de la ruta. El arranque de obras se fija para enero del 2007.
2007 Febrero: La construcción se posterga para abril mientras se firmaban los contratos de financiamiento.
2007Abril: Los bancos se niegan a firmar el financiamiento hasta que la CGR refrende un addendum al contrato de concesión que incluya la creación de un fideicomiso con las acciones de la constructora. Es una garantía adicional para proteger el préstamo.
2007 Abril: CGR no aprueba el addendum porque lo considera improcedente; dice que su decisión no es excusa para retrasar el avance del proyecto.
2007Octubre: MOPT autoriza un aumento en el monto de la obra por $72 millones hasta llevar la cifra a $230 millones y le exige a la constructora incluir nuevos
componentes de seguridad vial. Para cumplir con los nuevos requisitos, el MOPT también autoriza una ampliación en el plazo de construcción
2007 Noviembre: CGR avala el addendum
2007Diciembre: Autopistas del Sol cerró el acuerdo con el Banco Centroamericano de Integración Económica (BCIE) y la Caja de Madrid para financiar la carretera
y se fija para enero el inicio de la construcción
2008 Enero: MOPT gira la orden de inicio de la carretera San José Caldera.
2008 Enero: Arrancan obras en el II tramo
2008 Mayo: Arrancan obras en I tramo
2008 Setiembre: Arrancan obras en III tramo
2009 Junio: Se ponen en servicio San José-Ciudad de Colón y Orotina -Caldera
2009 Setiembre: Se dan cuestionamientos por daños ambientales en las obras San José – Caldera y se frena la construcción
2009 Octubre: Se autoriza la reapertura de trabajos
2010 Enero: Se inaugura la carretera
Fuente: La historia de la vía San José - Caldera señala la ruta que deben esquivar
las futuras concesiones (Ruiz, 2009)
2.1.4.1 Longitud del proyecto El proyecto consta de tres secciones, San José - Ciudad Colón: longitud 14.20
Km, Ciudad Colón – Orotina: longitud 38.80 Km, Orotina – Puerto Caldera:
longitud 23.80 Km, para un total de 78.60 Km. entre San José y Puerto Caldera.
(MOPT, 2010)
25
2.1.4.2 Plazo de la concesión El plazo vigente de la Concesión San José – Caldera es de veinticinco años y seis
meses, (25.50 años), contados a la fecha de iniciación que es el 09 de enero de
2008. (MOPT, 2010)
2.1.4.3 Costo del proyecto Se aprobó precio actualizado, en Acuerdo No. 02 del CNC, Sesión Extraordinaria
No. 09-07 de octubre 02 de 2007: U$ 229.9 millones, bajo concepto de suma
alzada.
Se aprobó el Plan de Inversiones y Financiamiento, en Acuerdo No. 03 del CNC,
Sesión Extraordinaria No. 09-07 de octubre 02 de 2007: U$ 229.924.319,08
millones, bajo concepto de suma alzada.
Valor de las obras adicionales CC-1 U$ 35.935.741,00.
Valor total del Proyecto U$ 265.860.060,08.
(MOPT, 2010).
2.1.5 Teoría de la Administración Profesional de Pr oyectos Se define como proyecto un conjunto de esfuerzos temporales dirigidos a generar
un producto o servicio único (Chamoun, 2002).
Un proyecto consta de cinco grupos de procesos básicos los de inicio, planeación,
ejecución, control y cierre. De la misma forma se deben conocer las nueve áreas
por considerar en la Administración de Proyectos (AP), los cuales se definen
como:
Alcance: Definición de lo que incluye y no incluye el proyecto;
Tiempo: Programa, calendario, entregas parciales y finales;
Costo: Estimados de costo, presupuesto, programa de erogaciones;
26
Calidad: Estándares relevantes, como cumplirlos y satisfacer los requerimientos;
Recursos Humanos: Equipo del proyecto que integra colaboradores tanto internos
como externos y los roles y funciones de cada cual;
Comunicación: Información requerida presentada en reportes o informes, quién la
genera, quien la recibe, con qué frecuencia se entrega, juntas, medios de
distribución, etc;
Riesgo: Amenazas por controlar, oportunidades que capitalizar y planes de
contingencia;
Abastecimiento: Estrategias de contratación, cotizaciones, concursos, contratos y
administración de contratos;
Integración: Administración de cambios, lecciones aprendidas e integración de
todas las áreas (Chamoun, 2002).
2.1.5.1 Proyectos Exitosos Tal como lo expresa Yamal Chamoun (2002) en su libro Administración
Profesional de Proyectos, La Guía,
“Es poco común concebir proyectos terminados a tiempo, dentro del
presupuesto y con la calidad esperada. Actualmente, para considerar exitoso un
proyecto necesitamos cumplir y superar las expectativas de nuestros clientes, lo
cual implica concluir en el tiempo establecido, dentro de presupuesto, de acuerdo
con los requerimientos de calidad estipulados y desarrollando relaciones a largo
plazo con nuestros proveedores y demás integrantes del equipo.
La administración empírica, intuitiva y tradicional no provee las bases necesarias
para cumplir con éxito ese objetivo y debemos recurrir a procedimientos, técnicas
y herramientas más efectivas que logren hacer predecibles los resultados en
nuestros proyectos”.
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En nuestra educación formal se dio más importancia a los aspectos técnicos y se
dejó el desarrollo de conocimientos y habilidades de Administración de Proyectos
a la escuela de la vida.
“Es común encontrar gerentes con conocimientos técnicos, pero cuando
requerimos que sepan planear, controlar, liderar, negociar, comunicar, resolver
problemas y hacer que las cosas sucedan, son pocos los candidatos que cubren
ese perfil”. (Chamoun, 2002, p.19).
Mucho camino le queda por recorrer a las Instituciones Públicas para iniciar con
un cambio de cultura que pueda derribar paradigmas existentes que permitan
continuar con la trillada frase a la que hace mención Yamal Chamoun “¿si he
manejado proyectos toda mi vida, para que utilizar procedimientos y procesos que
solo originan más papeleo y burocracia a nuestra operación, si de todos modos
los proyectos se terminan, como hasta ahora?”.
2.1.6 Extensión Construcción PMBOK La Extensión de Construcción del PMBOK, provee a los profesionales encargados
de proyectos las bases fundamentales para una buena gestión de proyectos,
describiendo los principios básicos para proyectos de construcción partiendo de la
premisa de que todos los proyectos son únicos.
Dentro de los propósitos de la Extensión Construcción PMBOK, se destacan los
siguientes:
� “Identificar el conjunto de conocimientos reconocidos como buenas
prácticas”.
� “La aplicación de la extensión es necesaria cuando existen prácticas y
conocimientos aceptados en una categoría de proyectos”. (PMI, , 2007)
Aspectos únicos o inusuales del ambiente del proyecto que permiten al grupo
administrador estar consciente de la eficaz y eficiente gestión del proyecto.
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Todo proyecto de construcción tiene inherentemente un alto grado de riesgo en
sus proyecciones de costo y tiempo, condiciones que apoyan su determinación de
unicidad, debido a que muchos de los factores tanto internos como externos son
determinados por el lugar en donde se desarrolle.
De igual modo los proyectos de construcción contemplan un número mayor de
involucrados generando un riesgo mayor en lograr el éxito del proyecto, por lo que
se requiere de equipos con destrezas en el área de la Administración de
Proyectos.
Por tal motivo la Extensión Construcción del PMBOK, pretende ser un estándar
específico del área de la construcción, que abarca áreas de conocimiento que son
particulares para proyectos de construcción.
Dentro de las áreas de conocimiento se encuentran:
Gestión de la seguridad: Describe los procesos requeridos para que los
proyectos de construcción se ejecuten con el cuidado apropiado con el fin de
prevenir accidentes que pudieran causar daños a personas o propiedades,
incluyendo la seguridad y salud del público en general que se pudiere ver afectada
por el mismo proyecto. La Gestión de la Seguridad incluye aspectos tales como
programas de recursos humanos que abarcan programas de tratamiento de
drogadicción y alcoholismo, con el objetivo de prevenir accidentes laborales.
(PMI, 2007)
Gestión Ambiental: Describe los procesos requeridos para asegurar que el
impacto de los proyectos sobre el medio ambiente circundante permanezcan
dentro de los límites legales establecidos para el proyecto. La Gestión Ambiental
también pretende abarcar la salud y bienestar de los trabajadores durante su
estadía en las instalaciones del proyecto. Esta área de conocimiento se concentra
en las fuentes de ingresos y los análisis del flujo neto de caja para el control del
día a día del proyecto. (PMI, 2007)
29
Gestión Financiera: Establece los procesos necesarios para adquirir y
administrar los recursos financieros del proyecto. (PMI, 2007)
Gestión de Reclamo : Describe el proceso necesario para prever los posibles
reclamos por parte de los afectados por el proyecto, así como agilizar la
tramitación del mismo cuando este ocurra. (PMI, 2007)
2.1.7 Extensión Gobierno PMBOK La Extensión Gobierno pretende brindar una guía en gestión de proyectos, siendo
el único documento que alcanza el ambiente del sector público.
Esta Extensión Gobierno establece el conjunto de conocimientos de la gestión de
proyectos reconocidos como buenas prácticas. El concepto de buenas prácticas
implica la puesta en marcha de destrezas, herramientas y técnicas que podrían
aumentar la posibilidad de asegurar el éxito del proyecto.
Los proyectos gobierno son generalmente considerados únicos en su categoría en
relación con los proyectos del sector privado.
Dentro de las consideraciones que debe tomar en cuenta el equipo de trabajo de
cada proyecto, se encuentran:
Contrataciones Legales en los proyectos de gobierno : Es cierto que los
proyectos del sector privado son regulados por leyes de cada país, también es
cierto que los proyectos del gobierno se ven envueltos en leyes y regulaciones
adicionales que generan impacto en el proyecto, el cual podría ser positivo o
negativo en función de la atención que se le preste a éstos. (PMI, 2006)
Rendición de cuentas: Dentro del sector público son los directores de los
diferentes proyectos los responsables ante los involucrados. En el sector público
todos los involucrados en el proceso del proyecto entran dentro del proceso de
rendición de cuentas. (PMI, 2006)
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Utilización de fondos públicos : El presupuesto del gobierno es conformado por
fondos públicos, proveniente de impuestos, bonos y otros. Para la ejecución de
estos fondos se debe lograr con la autorización de entes superiores que como
mínimo implican estos tres pasos:
� El presupuesto es sometido a análisis dentro del Poder Legislativo.
� Para una contratación los fondos deben estar disponibles.
� La ejecución del presupuesto se da hasta recibir el servicio esperado.
El presupuesto establecido debe cumplir con metas establecidas por parte del
Gobierno. Dentro del mismo ente de gobierno se designan a diferentes entes
institucionales para dar certeza que los fondos sean invertidos de una forma eficaz
y eficiente. (PMI, 2006)
Se aclara que la extensión Construcción y la Extensión Gobierno del PMBOK, son
guías que amplían el estándar de la Administración de Proyectos en ambos
sectores con la inclusión de prácticas de cada sector y estos son los únicos
documentos con nivel estándar específicos a ambas industrias.
2.1.8 Lecciones Aprendidas Las lecciones aprendidas de un proyecto son el conjunto de éxitos y errores que el
equipo del proyecto ha debido enfrentar durante su ciclo de vida.
Éstas contribuyen a convertir el conocimiento táctico (aquel que se encuentra en la
mente y deriva de la experiencia de las personas), en conocimiento explícito
(aquel contenido en documentos, archivos electrónicos u objetos), facilitando su
difusión. (Banco Interamericano de Desarrollo [BID], 2008)
Las lecciones aprendidas pueden definirse como el conocimiento o entendimiento
ganado por medio de la reflexión sobre una experiencia o proceso o bien un
conjunto de ellos. Este conjunto de experiencias pueden perfectamente resultar en
experiencias positivas o negativas (o una combinación de ambas).
Para que las lecciones aprendidas sean pertinentes y útiles, estas deben ser:
31
Aplicables : Porque tienen impacto real o potencial en las operaciones o procesos.
Válidas : Porque se basan en hechos verdaderos.
Significativas : Porque identifican procesos o decisiones que reducen o eliminan
fallas o refuerzan un resultado positivo.
Las lecciones aprendidas permiten:
� Identificar factores de éxito.
� Identificar deficiencias en políticas, estratégicas, programas, proyectos,
procesos, métodos y técnicas.
� Identificar y resolver problemas a través de nuevos recursos de acción.
� Mejorar la toma de decisiones futuras y servir de modelo para otras
intervenciones. (BID, 2008)
Algunas organizaciones internacionales definen las Lecciones Aprendidas así: Banco Asiático de Desarrollo (ADB):
Lecciones aprendidas son “descripciones concisas de conocimiento derivado de la
experiencia que pueden ser comunicadas a través de métodos y técnicas tales
como “storytelling” o reportes breves o sistematizadas en bases de datos. Estas
lecciones frecuentemente reflejan qué fue hecho bien, qué debería haber sido
hecho de otra manera, y cómo debería ser mejorado el proceso para ser más
efectivo en el futuro.” (BID, 2008)
Según la OECD/DAC (Glosario sobre los principales t érminos de evaluación
y Gestión basada en resultados): se trata de “generalizaciones basadas en las
experiencias de evaluación de proyectos, programas o políticas en circunstancias
específicas, que se aplican a situaciones más amplias. Con frecuencia, las
enseñanzas destacan los puntos fuertes o débiles en la preparación, el diseño y la
puesta en práctica que afectan al desempeño, los resultados y el impacto de los
proyectos, programas o políticas”. (BID, 2008).
32
2.1.8.1 Lecciones aprendidas como herramienta de me jora
2.1.8.1.1 Introducción a las lecciones aprendidas Las lecciones aprendidas pueden definirse como el conocimiento o entendimiento
ganado por medio de la reflexión sobre una experiencia o proceso o conjunto de
ellos, pudiendo ser éste positivo o negativo.
“Es una herramienta que permite al equipo aprender de sus logros y de sus
errores para buscar un mejor desempeño en la próxima experiencia” (Chamoun,
2002).
2.1.8.1.2 Como identificar las lecciones aprendidas Existen diversas metodologías que pueden ser utilizadas para identificar las
lecciones aprendidas que permiten una reflexión sistemática y colectiva. El
proceso de reflexión tiene como objetivo plantear recomendaciones prácticas con
el fin de mejorar la experiencia presente o futura e identificar las contribuciones
que realiza esa experiencia.
Dentro de las metodologías se pueden mencionar: After Acción Review, Estudios
de Caso y Observatorios de Experiencias.
La selección de la metodología más acertada dependerá de los propósitos que se
quieran alcanzar, la complejidad analítica, el tiempo y el recurso disponible. (Luna,
Rodríguez, Salazar, 2008).
2.1.8.1.3 Lecciones aprendidas y su documentación Para documentar las lecciones aprendidas es importante definir previamente:
1. Cuál conocimiento o lección aprendida se desea documentar.
2. A quien se transmitirá y con qué propósito.
3. Qué evidencia sustenta el nuevo conocimiento o lección aprendida.
4. De qué forma este nuevo conocimiento o lección aprendida contribuye al
conocimiento existente sobre el tema y hasta qué punto lo valida
completamente.
33
5. Bajo que contexto específico este nuevo conocimiento o lección aprendida
es pertinente.
Esta investigación presentará diferentes métodos que podrían implementarse en la
organización para facilitar la canalización de lecciones aprendidas, pretendiendo
dar un valor agregado a esta investigación. Para efectos de esta investigación se
desarrollo el método el estudio de caso para mostrar la aplicación de uno de estos
métodos.
� After Action review;
� Estudio de Caso
� Comunidades de práctica
� Va bien, no va bien
� Café del Conocimiento
� Intercambio de Conocimiento
� Mercado de Conocimiento
� Ayuda de Colegas
� Rápida revisión de evidencias
� Examen de Retrospectiva
2.1.8.2 Métodos para Lecciones Aprendidas
2.1.8.2.1 After Action Review (Reflexión Después de la Acción). Es una técnica de gestión de conocimiento inicialmente desarrollada por el ejército
de los Estados Unidos de Norteamérica como una herramienta de aprendizaje
para identificar y compartir lecciones críticas de los ejercicios de entrenamiento.
Se implementa mediante una discusión dinámica y estructurada, en el cual
participan los miembros del equipo.
Esta técnica no tiene que realizarse hasta el final del proyecto, se puede utilizar
inmediatamente finalizada una actividad que se ha considerado crítica,
34
transformando la herramienta en una herramienta de aprender haciendo y
reflexionar en la marcha.
Alguno de los momentos idóneos para poner en práctica dicha herramienta son:
� Al preparar un informe de avance.
� Después de introducir un cambio a un proceso.
� Al cumplir un hito.
� Antes de que un equipo de trabajo se desintegre.
� Cuando sucede un imprevisto.
� Al presentar el informe de cierre del proyecto.
Algunas de las recomendaciones para poner en práctica esta herramienta son:
� Definir claramente que se quiere aprender durante la reunión y cuál es su
propósito.
� Realizar la reunión inmediatamente concluido el hito o la actividad.
� Incluir a las personas pertinentes.
� Seleccionar un facilitador.
2.1.8.2.2 Como desarrollar el After Action Review.
2.1.8.2.2.1 Introducción Se genera la atmósfera apropiada y se definen las reglas de acción. Se aclaran
los objetivos esperados, explicar a todos los invitados la dinámica (la agenda).
2.1.8.2.2.2 Objetivos del proyecto Aquí se deben responder las preguntas ¿qué se esperaba que sucediera? y
¿cuáles fueron los objetivos y los productos esperados?, el propósito es explicar el
punto de partida para reflexionar sobre el desempeño del proyecto y del equipo en
relación con los objetivos esperados.
2.1.8.2.2.3 Definir lo ocurrido En este punto se reconstruyen los hechos sobre lo ocurrido, identificando los
momentos críticos y construyendo una línea cronológica de los acontecimientos.
35
2.1.8.2.2.4 Comparar lo planeado con los resultados Analizar la línea cronológica de tiempo.
2.1.8.2.2.5 Cierre y conclusiones Se realiza un cierre de lo realizado y se plantean conclusiones de la información obtenida. (BID, 2009)
2.1.8.2.3 Caso de Estudio (Case Study) Un Estudio de Caso es un análisis de un proyecto o bien de una parte importante
de un proyecto. Posee una estructura clara que brinda técnicas cualitativas y
cuantitativas para el proyecto.
Estos son publicados para una audiencia general del proyecto, es útil para
destacar la información más útil y transferible del proyecto.
Es primordial para la captura y almacenaje de aprendizajes adquiridos en el
proceso de un proyecto. La lectura de un Estudio de Caso es fácil y accesible.
Y el hecho de que está escrito - a menudo con el fin de la publicación impresa -
significa que la información acotada en el Estudio de Caso suele ser duradera y
de largo alcance.
Resulta ser esta una de las herramientas más útiles en las buenas prácticas de la
disciplina de la Administración de Proyectos para compartir lecciones aprendidas.
La elaboración de un Estudio de Caso debe hacerse después de definir el público
al que se dirigirá y lo que pretende transmitirse, igualmente debe valorarse si este
entregable será publicado, será de uso externo o interno del proyecto, entre otros
aspectos.
36
2.1.8.2.3.1 Definición del caso de estudio Es una herramienta pedagógica utilizada para enfatizar los conocimientos
adquiridos en lecciones magistrales y su aplicación en situaciones reales. Su
metodología está basada en el análisis de una situación – llamada caso- a la cual
se le buscan opciones y posibles soluciones.
Para una mejor comprensión se define “caso” como la descripción de una
situación real, que involucra un decisión, un cambio, una oportunidad, o bien un
problema escrito por una persona o personas pertenecientes a una organización.
Una de las ventajas de trabajar con un caso, es que este permite aprender
haciendo e interactuando con otros.
Un método de caso permite explotar habilidades de análisis, búsqueda de datos,
toma de decisiones, aplicación de conceptos teóricos, comunicación tanto oral
como escrita y liderazgo entre otras. (Mora & Fridlander, 2001)
“una investigación empírica que investiga un fenómeno contemporáneo en su
contexto real, donde los límites entre el fenómeno y el contexto no se muestran de
forma precisa, y en el que múltiples fuentes de evidencia son usadas”. (Yin, 1989).
2.1.8.2.3.2 ¿Cómo estructurar un Estudio de Ca so?
2.1.8.2.3.2.1 Selección del tema El tema puede ser propuesto por la organización o bien se puede seleccionar un
tema de actualidad.
2.1.8.2.3.2.2 Selección de la línea de tiempo Se debe tener muy claro la situación ocurrida, en qué momento, donde y porqué,
se debe identificar los puntos en el desarrollo cronológico en el cual suceden o
sucedieron los eventos y en el momento en que se debe hacer un alto para la
toma de decisiones, para lo que se deben definir los puntos relevantes, los que al
final funcionaran como integrador del conocimiento.
37
2.1.8.2.3.2.3 Acciones detonantes Son aquellos eventos dentro de una organización que hacen que una o varias
personas respondan, son considerados llamadas de atención, dentro de estos
eventos se pueden determinar:
� Comunicaciones internas: Llamadas telefónicas, cartas, reuniones, etc.
� Desarrollo de un evento interno: Problemas financieros, oportunidades de
crecimiento, etc.
� Desarrollo de un evento externo: cambio de políticas tecnológicas, cambio
del entorno, etc.
Se consideran como acciones detonantes, fechas, lugares, involucrados en la
historia y la necesidad de una respuesta.
2.1.8.2.3.2.4 Planeación del caso Los cinco componentes básicos que tiene el planear un caso son:
Párrafo inicial : Menciona la intención, es un solo párrafo y contiene menos de
seis líneas.
Objetivo de la enseñanza : Puede desarrollarse en tres dimensiones.
� Dimensión Analítica : Permite la identificación de situaciones conflictivas,
análisis de problemas, artículos, decisiones, oportunidades, evaluación de
decisiones tomadas, desarrollo de criterios de decisión, generación e
implementación de acciones.
� Dimensión Conceptual : Se aplican teorías, conceptos, técnicas
desarrolladas.
� Dimensión de Presentación : Identificar y seleccionar la información y
desarrollar propias conjeturas.
Organización del caso : Seleccionar los subtítulos adecuados para generar una
información lo más clara posible.
38
Lista de información requerida : La información debe ser la oportuna para que
permita la generación de conclusiones.
El tiempo de planeación : Es la calendarización del proceso de escritura del
estudio de caso.
2.1.8.2.3.3 Tipos de Estudio de Caso
2.1.8.2.3.3.1 Explicativos “Explica las relaciones entre los componentes de un programa y si su
implementación está siendo tal cual fue propuesta o diseñada, que problemas se
encontraron, que adaptaciones se realizaron y por qué. Este tipo de estudio de
caso aplica tanto para proyectos no exitosos a fin de exponer una imagen de los
sucedido en el tiempo y lo que podría aprenderse de esa experiencia, así como de
proyectos exitosos, con el fin de aprender de las lecciones aprendidas que
permitieron el logro alcanzado”.(Mora, 2001, p.8)
2.1.8.2.3.3.2 Ilustrativos Describe primordialmente lo que está sucediendo y por qué, con la finalidad de
mostrar el perfil de una situación, ayuda a interpretar datos disponibles, tales como
encuestas. Proporciona realismo y nitidez de la información anecdótica. (Mora,
2001, p.10)
2.1.8.2.3.3.3 Exploratorio Su función es la de desarrollar la pregunta de la evaluación, la medida, el diseño y
el análisis de las estratégicas para el caso. Es realmente útil cuando existe poca
certeza de la situación real. Es utilizado cuando se analizan relaciones causas –
efectos relacionadas con las preguntas de la investigación. (Mora, 2001, p.11)
39
2.1.8.2.3.3.4 Situación crítica Examina una o más áreas para uno de los propósitos. El primer propósito es
examinar una situación de interés singular. El segundo propósito es cuando una
aseveración universal o altamente generalizada, está siendo cuestionada y la
queremos probar por medio del análisis de una situación. (Mora, 2001, p.13).
2.1.8.2.4 Comunidades de Prácticas (Communities of Practice) Esta es otra de las buenas prácticas para tratar las lecciones aprendidas, esta
herramienta reúne un grupo de personas con problemas e intereses en común,
tales como compartir experiencias vividas en el desarrollo del proyecto o de una
actividad específica, lograr identificar soluciones a problemas en común o bien
explorar nuevas rutas de trabajo con el fin de alcanzar una eficiencia mayor a la
existente.
Este tipo de prácticas existen en casi todos los proyectos de una manera informal,
lo que se requiere es de formalizar esta actividad con el objetivo de retroalimentar
a todos los involucrados de un proyecto o actividad específica.
Esta práctica apoya la resolución de problemas mucho más rápido, reduce la
duplicación de esfuerzos y proporciona un acceso potencialmente ilimitado a los
conocimientos técnicos.
2.1.8.2.5 Va bien, no va bien (Gone well, not gone well)
Esta herramienta estimula la retroalimentación de lo acontecido en un evento o
actividad de un proyecto. Permite a todos los participantes a decir qué aspectos de
un evento o actividad de trabajado generó aspectos positivos o negativos en el
ambiente de trabajo.
Permite a los involucrados expresarse de una forma relajada y en confianza.
40
2.1.8.2.6 Café del conocimiento (Knowledge café) Esta herramienta permite a un grupo de trabajo conversar clara y abiertamente
sobre algún tema en común de una situación vivida o que se encuentra viviendo
en el momento de la actividad.
La formalidad de la actividad no debe presentarse de forma que se limite la
libertad de expresión de cada uno de los participantes, esto con el fin de obtener la
mayor y mejor retroalimentación y entendimiento de los participantes.
Esta práctica es muy común en recintos de instituciones de Gobierno de una
manera informal, quedando sin documentar todas las oportunidades de
aprendizaje que de ella se desprendiera.
2.1.8.2.7 Intercambio de conocimiento (Knowledge ex change) La puesta en práctica de esta herramienta se da cuando alguien es movido de su
actual posición y el objetivo es rescatar para el área o grupo de trabajo toda
aquella información única y valiosa para los que quedan.
Generalmente la puesta en marcha de esta práctica se da entre quien se traslada
y la persona que lidera el equipo o área de trabajo, dado que sería nocivo para la
organización o equipo de trabajo perder todo el conocimiento adquirido durante la
estadía y desempeño de la persona que ha sido trasladada.
2.1.8.2.8 Mercado de conocimiento (Knowledge market place) Esta herramienta permite detectar lo que conoce el equipo de trabajo y lo que
requiere conocer de más para hacer las conexiones necesarias para un
desempeño esperado.
Esta herramienta permite la utilización de medios tales como: comunicación en
línea, cara a cara o bien vía internet, es primordialmente útil cuando a un grupo de
trabajo se le asignan roles y responsabilidades en un nuevo proyecto.
41
Su éxito depende de la disponibilidad de los participantes a contribuir en beneficio
del intercambio de lecciones aprendidas.
2.1.8.2.9 Ayuda de colegas (Peer assist) Esta práctica permite unificar lecciones aprendidas por otros equipos de trabajo
antes de iniciar con algún nuevo equipo en un nuevo proyecto, aprovechando la
expertiz adquirido en la etapa o proyecto anterior.
Esta herramienta permite minimizar tiempos y costos al generar un banco de
datos que retroalimente al grupo de trabajo, minimizando el tiempo de su
aprendizaje o bien evitando incurrir en malas experiencias ya vividas.
2.1.8.2.10 Rápida revisión de evidencias (Rapid evi dence review) Es una práctica que dirige una revisión e investigación de evidencias para un caso
particular. Pretende determinar que ha estado sucediendo en un área determinada
y documentar los resultados.
Es una forma efectiva de documentar y unificar las lecciones aprendidas,
conformando de esta forma un robusto centro de documentación que permita la
retroalimentación de individuos o equipos de trabajo nuevos.
2.1.8.2.11 Revisión retrospectiva (Retrospective re view) Establece un profundo análisis junto con los equipos de trabajo, de lo ocurrido
durante el proyecto hasta su finalización, permitiéndoles a estos reflexionar de las
experiencias adquiridas durante la ejecución del proyecto o actividad.
Esta retrospectiva asegura que los miembros del equipo adquieran experiencia de
lo acontecido, entiendan por que sucedieron las cosas, percibir lo que ha
funcionado bien, lo que requiere de mejora y que aspectos se deben tener
presentes como detonadores del proyecto.
42
2.1.8.3 Como compartir las lecciones aprendidas Las metodología de diseminación de las lecciones aprendidas en un proyecto
específico dependerá de la organización, algunos de los medios para este efecto
puede considerarse, por medio de publicaciones, talleres, seminarios,
videoconferencias, ferias de conocimiento, o con la existencia permanente de un
Banco de Datos que se encuentre disponible para todos los integrantes de la
organización.(BID, 2008)
2.1.8.4 Cuando utilizar las lecciones aprendidas La utilización de las lecciones aprendidas será valiosa en cualquiera de las etapas
de un proyecto, esto dependerá del tipo de experiencias adquirida, pero se pueden
aplicar en la etapa de diseño, en la etapa de evaluación y seguimiento o bien
desde la etapa de planeación y toma de decisiones. (BID, 2008)
2.1.9 Concesión de Obra Pública en Costa Rica La Concesión de Obra es una forma de contratación administrativa que cuenta con
el respaldo del Banco Mundial y de otras entidades financieras internacionales, así
como de convenios, que tiene por finalidad que las obras públicas de gran
envergadura en infraestructura en nuestros países sean realizadas por empresas
privadas nacionales o internacionales, a cambio de tarifas que posteriormente
serán pagadas por los usuarios, sin afectar el presupuesto nacional.
“Muchos tropiezos ha tenido esta Ley para su puesta en práctica, esta situación se
puede adjudicar en general al desconocimiento a nivel de los funcionarios públicos
encargados de su tramitación, de la diferencia entre la contratación administrativa
regular de obra pública y la contratación administrativa de la concesión, lo que ha
afectado, la redacción de los carteles o pliegos de condiciones, la tramitación de
las concesiones en sí mismas complejidad y onerosidad de las obras y la duración
del refrendo por parte de la Contraloría General de la República. Aunado a ello,
algunas empresas no han dimensionado correctamente el denominado “Proyecto
43
de Financiamiento”, lo que ha obligado a la Cesión total de la Concesión
adjudicada”. (Vinocour, 2 008).
2.1.9.1 Beneficios
1. Permite acelerar el desarrollo de la infraestructura nacional con un impacto
favorable en:
� Calidad de vida de los ciudadanos
� Competitividad del país para hacer frente a los retos de los mercados
internacionales.
� Atracción de inversiones y nueva tecnología
� Desarrollo de nuevas regiones.
2. Contribuye con el Estado en mantener el control y la titularidad de las obras
y servicios públicos.
3. Agiliza los procesos de construcción de las obras de infraestructura a gran
escala. Fomenta la inversión extranjera.
4. Orienta los recursos del Estado a zonas de alta rentabilidad e impacto
social, en asociación con el sector privado, desarrollando proyectos de alta
rentabilidad financiera.
5. Hace más eficiente y efectiva la operación y la prestación de los servicios
públicos.
6. Produce efectos positivos sobre el mercado de valores:
� Generando instrumentos de inversión de largo plazo
� Ofreciendo nuevas opciones para los fondos de inversión y de
pensiones
� Movilizando el ahorro nacional al desarrollo interno. (CNC, 2010)
44
2.1.10 Ley General de Concesión de Obras Públicas c on Servicios Públicos
2.1.10.1 Estructura de la Ley 7762
CAPITULO l Ámbito de aplicación CAPITULO ll Estructura Organizacional CAPITULO lll Derechos y Obligaciones de las partes CAPITULO lV Licitación y Adjudicación de la Concesión CAPITULO V Etapas del contrato y Régimen aplicable CAPITULO Vl Régimen Económico del contrato CAPITULO Vll Régimen Sancionatorio CAPITULO Vlll Plazo, Suspensión y Extinción de la Concesión Reglamento General de Concesión de Obras Públicas con Servicios Públicos (MOPT, 1988)
2.1.10.2 Conceptos Esta ley regula los contratos de concesión de obras públicas y de obras con
servicios públicos. Para los efectos de esta ley se definen los siguientes
conceptos:
a) Concesión de obra pública: contrato administrativo por el cual la Administración
concedente encarga a un tercero, el cual puede ser persona pública, privada o
45
mixta, el diseño, la planificación, el financiamiento, la construcción, la
conservación, ampliación o reparación de cualquier bien inmueble público, a
cambio de contraprestaciones cobradas a los usuarios de la obra o a los
beneficiarios del servicio o de contrapartidas de cualquier tipo pagadas por la
Administración concedente. (MOPT, 1988)
b) Concesión de obra con servicio público: contrato administrativo por el cual la
Administración encarga a un tercero, el cual puede ser persona pública, privada o
mixta, el diseño, la planificación, el financiamiento, la construcción, conservación,
ampliación o reparación de cualquier bien inmueble público, así como su
explotación, prestando los servicios previstos en el contrato a cambio de
contraprestaciones cobradas a los usuarios de la obra o a los beneficiarios del
servicio o de contrapartidas de cualquier tipo pagadas por la Administración
concedente. (MOPT, 1988)
2.1.10.3 Cobertura Toda obra y su explotación son susceptibles de concesión cuando existan razones
de interés público, que deberán constar en el expediente mediante acto razonado.
Se exceptúan de la aplicación de esta ley las telecomunicaciones y la electricidad.
Los ferrocarriles, las ferrovías, los muelles y los aeropuertos internacionales, tanto
nuevos como existentes, así como los servicios que ahí se presten, únicamente
podrán ser otorgados en concesión mediante los procedimientos dispuestos en
esta ley.
En el caso de los muelles de Limón, Moín, Caldera y Puntarenas, por esta ley,
únicamente podrán ser concesionadas las obras nuevas o las ampliaciones que
ahí se realicen y no las existentes.
El setenta por ciento (70%) de lo que la Administración obtenga por lo dispuesto
en el artículo 42.1 a) de esta ley, en razón de las obras nuevas o ampliaciones que
46
se concesionen en los citados muelles, será girado a la Junta de la Administración
Portuaria de la Vertiente Atlántica y el Instituto Costarricense de Puertos del
Pacífico, según corresponda, para ser destinado exclusivamente a inversiones en
obras de las respectivas provincias, sin que pueda utilizarse para cubrir gastos
administrativos .
Transcurrido el plazo de estas concesiones, dichas obras pasarán a la titularidad
de los entes mencionados, según corresponda. (MOPT, 1988)
2.1.10.4 Etapas de una Concesión
2.1.10.4.1 Primera Etapa
2.1.10.4.1.1 Idea del proyecto Se origina en el Plan Nacional de Desarrollo y es promovido por el Poder Ejecutivo
o el Sector descentralizado institucional y gobiernos locales. En esta primera etapa
se analiza:
• Costos y beneficios sociales del proyecto.
• La calificación de interés público
• El ámbito territorial y se identifican:
� Beneficios esperados
� Externalidades
� Posibles Costos (Etapas del proceso de Concesión, 2010)
2.1.10.4.1.2 Realización de estudios de factibilida d técnica, ambiental, económica y financiera:
� Viabilidad jurídica
� Estudio de la demanda.
� Definición y diseño preliminar de las características físicas y operativas del
proyecto
� Estimación de los costos de inversión, operación y mantenimiento.
� Estudio preliminar de Impacto Ambiental
� Evaluación económica y financiera.
47
• Estructuración del proyecto. La administración Concedente determina:
� Cuál es el objetivo principal del proyecto.
� Qué es lo que se requiere construir.
� Cuáles serán los estándares de servicio.
� Cuáles son los beneficios esperados.
� Contrapartidas del Estado (Etapas del proceso de Concesión, 2010)
2.1.10.4.1.3 El CNC, da inicio a la coordinación de l proyecto Demostrada la factibilidad legal, técnica, ambiental, económica y financiera, se
negocian y firman los convenios entre el CNC y la entidad concedente.
Se inicia el proceso de divulgación del proyecto y evaluación del mercado
potencial para la posterior invitación a oferentes.
� Se coordina con los entes reguladores: Contraloría General de la República,
ARESEP, SUGEF-SUGEVAL, SETENA, Defensoría de los Habitantes y
Reguladores Sectoriales. (Etapas del proceso de Concesión, 2010)
2.1.10.4.1.4 Proceso de Precalificación � Preparación prospecto de inversión.
• Cartel de precalificación.
� Fija los requisitos de los oferentes
• Se realiza la promoción internacional.
• Se abre el período de recepción de ofertas.
• Análisis de Ofertas.
� Se nombra a la Comisión Evaluadora integrada por:
• El gerente del proyecto
• Consultores del CNC.
• Entidad Cliente
• Asesores Legales
48
� Se anuncian las empresas que concursarán en la licitación. (Etapas del
proceso de Concesión, 2010)
2.1.10.4.2 Segunda Etapa
2.1.10.4.2.1 Preparación del cartel de licitación Se consulta a los precalificados y entidades financieras.
� Se consulta con entidades reguladoras. (ARESEP, Contraloría General de
la República). (Etapas del proceso de Concesión, 2010)
2.1.10.4.2.2 Aprobación del cartel � Se somete a conocimiento y aprobación de la Junta Directiva del CNC.
(Etapas del proceso de Concesión, 2010)
2.1.10.4.2.3 Publicación del cartel � Se da por iniciado el proceso licitatorio. (CNC, 2 010). (Etapas del proceso
de Concesión, 2010)
2.1.10.4.3 Tercera etapa
2.1.10.4.3.1 Recepción y análisis de ofertas Se reciben las ofertas el día, la hora y el lugar designado en el cartel.
Se nombra la Comisión Evaluadora.
� La comisión recomienda a la Administración para que proceda a la
adjudicación. (Etapas del proceso de Concesión, 2010)
49
2.1.10.4.3.2 Adjudicación y formalización La Administración Concedente anuncia al adjudicatario (deberá conformar la
Sociedad Concesionaria).
Se suscribe el contrato de concesión con la Sociedad Concesionaria.
Se envía el contrato a la Contraloría General de la República para su refrendo.
� Se da la orden de inicio por parte de la Administración Concedente. (Etapas
del proceso de Concesión, 2010)
2.1.10.4.4 Cuarta etapa
2.1.10.4.4.1 Supervisión de la obra en construcción Se nombra un órgano fiscalizador de la construcción.
Cumplidos los requerimientos contractuales, a satisfacción de la Administración se
autoriza la puesta en operación.
� La Administración concedente da orden de inicio para la explotación.
(Etapas del proceso de Concesión, 2010)
2.1.10.4.4.2 Inicio de la operación y explotación Se nombra el órgano fiscalizador de la operación, con representación del Consejo.
Se implementa una campaña de comunicación para los usuarios.
� Se fiscaliza el mantenimiento de la obra y el cumplimiento de estándares de
servicio durante todo el plazo de la concesión. (Etapas del proceso de
Concesión, 2010)
50
3. MARCO METODOLÓGICO
3.1 Teoría de la Investigación Una investigación surge cuando se tiene conciencia de un problema, el punto de
partida de una investigación es la existencia de un problema que habrá que
definir, examinar, valorar y analizar, críticamente para luego intentar buscar una
solución.
Algunos autores definen “investigación” de la siguiente forma:
“…la investigación es una actividad del entendimiento en busca de un
conocimiento más extenso o profundo de la realidad. (López-Barajas, 1988, p.13).
… la investigación es considerada como un proceso más formal, sistemático e
intensivo de llevar a cabo un método de análisis científico… investigar es una
actividad más sistemática, dirigida hacia el descubrimiento del desarrollo de un
cuerpo de conocimiento organizado. (Best, 1982, p.25).
Investigar supone aplicar la inteligencia a la exacta compresión de la realidad en
un impulso por penetrarla, arrancarle su secreto y dominarla. (Zubizarreta, 1977,
p.74).
Existe una gran cantidad de fuentes que pueden generar investigaciones:
♦ Las experiencias individuales y profesionales.
♦ Las lecciones que se reciben en las instituciones educativas.
♦ Los materiales escritos (libros, revistas, periódicos, tesis y otros).
♦ Otras investigaciones.
♦ Películas.
♦ Conversaciones.
♦ Observación de hechos y los presentimientos.
51
3.2 Clasificación de la Investigación
3.2.1 Según finalidad
3.2.1.1 Investigación básica
Es aquella actividad orientada a la búsqueda de nuevos conocimientos y campos
de investigación sin un fin práctico específico e inmediato. Su objetivo es crear un
cuerpo de conocimientos teóricos en algún campo de la ciencia. (Barrantes, 2008)
3.2.1.2 Investigación aplicada
Su finalidad es la solución de problemas prácticos para trasformar la condiciones
de un hecho que nos preocupa. El propósito fundamental no es aportar al
conocimiento teórico. (Barrantes, 2008)
3.2.2 Según al alcance temporal
3.2.2.1 Estudios transversales
Estudian aspectos de desarrollo de los sujetos en un momento dado. (Barrantes,
2008)
3.2.2.2 Estudios longitudinales
Son investigaciones que estudian un aspecto o problema en distintos momentos,
niveles o edades. (Barrantes, 2008)
3.2.3 Según profundidad u objetivo
3.2.3.1 Exploratoria Es una investigación que se realiza para obtener un primer conocimiento de una
situación para luego realizar una posterior más profunda, por eso se dice que tiene
un carácter provisional. Por lo general, es descriptiva, pero puede llegar a ser
explicativa. (Barrantes, 2008)
52
3.2.3.2 Descriptiva Su objetivo principal es la descripción de fenómenos. Se sitúa en un primer nivel
del conocimiento científico. Usa la observación, estudios correlacionados y de
desarrollo. (Barrantes, 2008)
3.2.3.3 Explicativa Explica los fenómenos y el estudio de sus relaciones para conocer su estructura y
los aspectos que intervienen en su dinámica. (Barrantes, 2008)
3.2.4 Según carácter de la medida
3.2.4.1 Cualitativa Estudia, especialmente los significados de las acciones humanas y de la vida
social. Utiliza la metodología interpretativa (etnografía, fenomenología,
interaccionismo simbólico, etc.). Su interés se encuentra en el descubrimiento del
conocimiento. El tratamiento de los datos es, generalmente, cualitativo. (Barrantes,
2008)
3.2.5 Según el marco en que tienen lugar
3.2.5.1 De campo o sobre el terreno
Son estudios que se realizan en situaciones naturales y que permiten con mayor
libertad generalizar los resultados a situaciones a fines. No permite un riguroso
control como en el laboratorio. (Barrantes, 2008)
3.2.6 Según la concepción del fenómeno
3.2.6.1 Ideográfica
Enfatiza lo particular e individual. Se basa en la singularidad de los fenómenos y
su objetivo no es llegar a leyes generales ni ampliar el conocimiento teórico.
(Barrantes, 2008)
53
3.2.7 Según la dimensión temporal
3.2.7.1 Descriptiva
Estudia los fenómenos tal y como aparecen en el presente, en el momento de
realizar la investigación. Incluye gran variedad de estudios cuyo objetivo es
describir los fenómenos (diagnósticos, estudio de caso, correlaciones, etc.).
(Barrantes, 2008)
3.2.8 Según la orientación que asume
3.2.8.1 Orientada a la explicación
Busca dar respuesta a los problemas concretos para la toma de decisiones, ya
sea para cambiar o mejorar la práctica (investigación acción, investigación in situ).
(Barrantes, 2008)
3.3 Técnicas y Herramientas
3.3.1 Técnicas Una técnica acertada es utilizar un proceso de clasificación de la información que
sea ágil y flexible, libre de entorpecimientos mecánicos. Trabajar la información
por etapas y con una clasificación sucesiva.
No se recomienda utilizar formas trilladas de análisis, es recomendable presentar
nuevos modelos o formas tanto en su presentación como en el análisis de la
información así como en la redacción de los resultados.
Aquellas relaciones mentales que se utilicen deben ser expresadas con un
lenguaje apropiado asegurando un hilván en los datos que generé coherencia.
(Barrantes, 2008)
54
3.3.2 Herramientas
Sabino expone que un instrumento de recolección de datos es, en principio,
cualquier recurso de que pueda valerse el investigador para acercarse a los
fenómenos y extraer de ellos la información (.....) Los datos secundarios, por otra
parte son registros escritos que proceden también de un contacto con la práctica,
pero que ya han sido recogidos, y muchas veces procesados, por otros
investigadores (…..) suelen estar diseminados, ya que el material escrito
corrientemente se dispersa en múltiples archivos y fuentes de información.
(Sabino, 1996).
El uso de una técnica de recolección de datos conlleva a un trabajo de campo
cuyo desarrollo debe considerar los pasos que comprende todo proceso de
administración:
� Planeamiento: Determinar las preguntas más acertadas que permitan la
documentación de información válida, confiable y completa.
� Organización: Determinar las personas a quienes se realizará la encuesta y
la entrevista, documentar y retroalimentar al entrevistador y coordinar la
logística del lo planteado con las personas seleccionadas.
� Ejecución: Realizar el trabajo según lo planificado.
� Control: la cual refiere a una supervisión de las acciones tomadas.
(Barrantes, 2008)
3.3.2.1 La hoja de cotejo Esta es una matriz de doble entrada en la que se anota en las filas los conceptos
o aspectos que se van a observar y en las columnas la clasificación que se le
otorga a dicha observación.
55
Se determinan los indicadores a observar y se tabulan, asignando el tipo de
clasificación que se desea utilizar. (Barrantes, 2008)
3.3.2.2 El cuestionario Consta de una serie de preguntas escritas para ser resuelto sin intervención.
Existen dos tipos básicos de preguntas, las cerradas y las abiertas. Las preguntas
cerradas contienen categorías u opciones de respuestas (se dan las respuestas).
Las preguntas abiertas no delimitan de antemano las respuestas.
Se puede utilizar cuestionarios con preguntas exclusivamente cerradas o bien
abiertas o puede combinarlas.
Dentro de las características que debe tener una pregunta se encuentran:
� Preguntas claras y comprensibles.
� Las preguntas no deben incomodar.
� Estas no deben inducir a una respuesta.
� Nunca deben llevar una carga emocional fuerte.
� No debe contener dos cuestiones.
� Las preguntas deben tener un lenguaje adaptado a la población.
� Nunca iniciar con preguntas difíciles. (Barrantes, 2008)
3.3.2.3 La entrevista Es una conversación entre dos personas de los cuales uno es el entrevistador,
existen dos tipos de entrevistas, las guiadas y las no estructuradas. La diferencia
entre ambas es que las no estructuradas dejan la iniciativa al entrevistado.
(Barrantes, 2008)
56
3.3.2.4 La observación Se define como una técnica de recolección de datos que permite acumular y
sistematizar información sobre un hecho o fenómeno social que tiene relación con
el problema que motiva la investigación. En la aplicación de esta técnica, el
investigador registra lo observado, mas no interroga a los individuos involucrados
en el hecho o fenómeno social; es decir, no hace preguntas, orales o escrita, que
le permitan obtener los datos necesarios para el estudio del problema.
La observación tiene la ventaja de facilitar la obtención de datos lo más próximos a
como éstos ocurren en la realidad; pero, tiene la desventaja de que los datos
obtenidos se refieren sólo a un aspecto del fenómeno observado. Esta técnica es
fundamentalmente para recolectar datos referentes al comportamiento de un
fenómeno en un “tiempo presente”; y no permite recoger información sobre los
antecedentes del comportamiento observado.
Así mismo, la observación no permite conocer los proyectos de vida, expectativas,
ni actitudes latentes en los individuos y grupos que el investigador observa.
(Barrantes, 2008)
3.3.3 Fuentes de información
3.3.3.1 Fuentes personales
Facilita información sobre personas o grupos que se relacionan profesionalmente.
Lo más común es la transmisión oral de la información. (Barrantes, 2008)
3.3.3.2 Fuentes institucionales
Proporciona información sobre una institución que realiza funciones o actividades
de interés público. (Barrantes, 2008)
57
3.3.3.3 Fuentes documentales
El documento contiene el soporte de la información. (Barrantes, 2008)
3.3.3.4 Fuente primaria
Se refiere a aquellas que contienen información directamente de los
informadores, es decir información de primera mano.
“aquellas fuentes que contienen información nueva u original y cuya disposición no
sigue, habitualmente, ningún esquema predeterminado. Se accede a ellas
directamente o por las fuentes de información secundarias” (evirtual.
Lasalle.edu.co).
Dentro de las fuentes primarias podemos encontrar:
� Los periódicos: Son publicaciones serias pero de carácter informativo.
� Literatura gris: Conjunto de documentos no normalizados y valor informativo
no homogéneo, no se publican de forma habitual.
� Informes de investigación: Recogen resultados parciales o totales de los
trabajos de investigación ya realizados por terceros.
� Entrevistas y encuestas: Información de primera mano, generada por
actores directos del proyecto en estudio. (Barrantes, 2008)
3.3.3.5 Fuente secundaria
Se refiere a las que provienen de bases ya existentes que fueron elaboradas con
una finalidad distinta. Estas bases ofrecen con frecuencia un material abundante,
58
poco explotado y que puede resolver preguntas concretas sin necesidad de
realizar nuevas mediciones.
Conviene destacar que con la información recopilada con estas fuentes, se
pretende reforzar aquellos elementos que forman parte del estudio y que
sustentan los datos obtenidos en las fuentes primarias.
Tiene como característica principal, informar sobre temas de interés en diferentes
contextos o conducir al usuario a la recuperación de información de su
preferencia.
Estas también son definidas como “Obras de Referencia”, pues su intención no es
generar una lectura detallada y total del documento, si no proporcionar datos
puntuales de consulta rápida. (Barrantes, 2008)
3.3.3.6 Fuente terciaria
Son aquellas fuentes que contienen información de las secundarias, son fuentes
que no están muy tratadas aun en su conceptualización y naturaleza. Son
consecuencia de las fuentes secundarias o reproducción de documentos
primarios. (Barrantes, 2008).
59
3.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
INVESTIGACIÓN BASICA
INVESTIGACIÓN APLICADA
ESTUDIO TRANSVERSAL
ESTUDIO LONGITUDINAL
EXPLICATIVO
EXPLORATORIA ILUSTRATIVO
DESCRIPTIVA EXPLORATORIO
EXPLICATIVA SITUACIÓN CRÍTICA
EXPERIMENTAL
CUANTITATIVO
CUALITTIVO
LABORATORIO
CAMPO ESTUDIO DE CASO
NOMOTÉTICA FUENTE TERCIARIA
IDEOGRAFICA FUENTE SECUNDARIA
HISTÓRICA FUENTE PRIMARIA
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EXPLICACIÓN
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Figura No.3 Objetivo Específico No. 1 Elaborado por el Autor
60
INVESTIGACIÓN BASICA
INVESTIGACIÓN APLICADA
ESTUDIO TRANSVERSAL
ESTUDIO LONGITUDINAL
EXPLICATIVO
EXPLORATORIA ILUSTRATIVO
DESCRIPTIVA EXPLORATORIO
EXPLICATIVA SITUACIÓN CRÍTICA
EXPERIMENTAL
CUANTITATIVO
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LABORATORIO
CAMPO ESTUDIO DE CASO
NOMOTÉTICA FUENTE TERCIARIA
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HOJA DE COTEJO ESCALA LINKERT ENCUESTA CUESTIONARIIO ENTREVISTA
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Figura No.4 Objetivo Específico No. 2 Elaborado por el Autor
61
INVESTIGACIÓN BASICA
INVESTIGACIÓN APLICADA
ESTUDIO TRANSVERSAL
ESTUDIO LONGITUDINAL
EXPLICATIVO
EXPLORATORIA ILUSTRATIVO
DESCRIPTIVA EXPLORATORIO
EXPLICATIVA SITUACIÓN CRÍTICA
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Figura No.5 Objetivo Específico No. 3 Elaborado por el Autor
62
INVESTIGACIÓN BASICA
INVESTIGACIÓN APLICADA
ESTUDIO TRANSVERSAL
ESTUDIO LONGITUDINAL
EXPLICATIVO
EXPLORATORIA ILUSTRATIVO
DESCRIPTIVA EXPLORATORIO
EXPLICATIVA SITUACIÓN CRÍTICA
EXPERIMENTAL
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Figura No.6 Objetivo Específico No. 4 Elaborado por el Autor
63
INVESTIGACIÓN BASICA
INVESTIGACIÓN APLICADA
ESTUDIO TRANSVERSAL
ESTUDIO LONGITUDINAL
EXPLICATIVO
EXPLORATORIA ILUSTRATIVO
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EXPLICATIVA SITUACIÓN CRÍTICA
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Figura No.7 Objetivo Específico No. 5 Elaborado por el Autor
64
INVESTIGACIÓN BASICA
INVESTIGACIÓN APLICADA
ESTUDIO TRANSVERSAL
ESTUDIO LONGITUDINAL
EXPLICATIVO
EXPLORATORIA ILUSTRATIVO
DESCRIPTIVA EXPLORATORIO
EXPLICATIVA SITUACIÓN CRÍTICA
EXPERIMENTAL
CUANTITATIVO
CUALITTIVO
LABORATORIO
CAMPO ESTUDIO DE CASO
NOMOTÉTICA FUENTE TERCIARIA
IDEOGRAFICA FUENTE SECUNDARIA
HISTÓRICA FUENTE PRIMARIA
DESCRIPTIVA
EXPERIMENTAL
COMPROBACIÓN
DESCUBRIMIENTO
EXPLICACIÓN
HOJA DE COTEJO ESCALA LINKERT ENCUESTA CUESTIONARIIO ENTREVISTA
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TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS
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PRODUCTO A ENTREGARESTUDIO DE CASO
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Figura No.8 Objetivo Específico No. 6 Elaborado por el Autor
65
4 DESARROLLO
4.1 Inventario de herramientas Con la elaboración de este inventario de herramientas, se logra dar una idea al
lector de las oportunidades de éxito que pudo tener esta Institución en sus
proyectos al mostrarse por medio del inventario, el nivel de aplicación de
herramientas en las diferentes etapas del proyecto tal cual propone el PMBOK y
la teoría de la Administración de Proyectos.
El autor ha propuesto un tipo de plantilla denominada semáforo, para documentar
por medio de una lista de chequeo el inventario realizado a los documentos que
fueron analizados para esta investigación, para lo cual se consideraron los
siguientes aspectos:
� Lista de procesos
� Desglose de herramientas
� Utilización de un código de semáforo (por los colores utilizados).
El código de semáforo consta de los siguientes supuestos:
� Color Verde: Se cuenta con documentación titulada similarmente a la
propuesta por el PMBOK, sin embargo esta documentación adolece de la
estructura propuesta por este último.
� Color Amarillo: Se cuenta con documentación que si bien es cierto se
encuentra largo de coincidir con la estructura propuesta por el PMBOK,
resulta al menos una aproximación a lo que realmente debería de
documentarse.
� Color Rojo. No se cuenta con la documentación del todo.
Esta plantilla considera la atención en las nueve áreas del conocimiento del
PMBOK y su extensión construcción que reza la Administración de Proyectos, las
cuales se detallan a continuación:
66
4.1.1 Área de Conocimiento (PMBOK): Gestión del Alc ance
Cuadro No. 2 Inventario del Área de conocimiento Gestión del Alc ance Elaborado por el Autor Durante la realización del inventario se determinó que existe un documento que
se relaciona con la planificación del alcance del proyecto, sin embargo este no
resulta ser idóneo para garantizar que el proyecto incluyera todos los trabajos
requeridos.
67
Se debe tener presente que estos procesos interactúan entre sí, lo cual implica
que la omisión de alguno de ellos rompe con una cadena lógica de interacción,
dejando de lado la posibilidad de lograr el objetivo principal, alcanzar el éxito del
proyecto.
No existe evidencia de formalidad de una planificación del proyecto por parte del
equipo de dirección del proyecto, en el cual se debía acordar la forma en que se
documentaría, verificaría, gestionaría y controlaría lo que sería el alcance del
proyecto.
Si bien no existe un acta de constitución del proyecto como tal, dentro de los
esfuerzos alcanzados (para este proyecto de concesión) se logran abarcar
aspectos de relevancia que sugiere una verdadera acta de constitución del
proyecto, la falta de herramientas idóneas para unificar estos aportes en un solo
documento no permite fácilmente el entendimiento del proyecto y sus alcances.
La omisión de una EDT que permita conocer la jerarquía en función de los
entregables esperados limita enormemente la posibilidad de controlar aspectos
que puedan impactar al proyecto negativamente.
No contar con una unificación de criterios del alcance impide una verificación de
este mismo, lo cual resulta ser un aspecto para poner detallada atención, dado
que la verificación del alcance debe realizarse para la aceptación de los
entregables del proyecto a medida que estos van terminando, ya sea por completo
o por cada una de las fases que compone el entregable.
Como se observa del inventario, el tema de control del alcance queda
completamente desatendido, la falta de un control del alcance impide monitorear el
estado de los entregables en sus diferentes fases y entorpece la etapa de
integración de cambios (aspecto que es inevitable en todo proyecto) cuando estos
ocurre en la ejecución del proyecto.
68
4.1.2 Área de Conocimiento (PMBOK): Gestión del Tie mpo
Cuadro No. 3 Inventario del Área de conocimiento Gestión del Tie mpo Elaborado por el Autor
69
Dentro de esta área de conocimiento nuevamente se observan que existen
algunos documentos que se aproximan a lo establecido en el PMBOK de lo que
una verdadera gestión de tiempo incluye.
Si bien es cierto se cumplen algunos de los requisitos, se debe tener presente que
todos estos procesos interactúan entre sí, a la hora de no existir uno de ellos
impide (a pesar de que existan cronogramas de trabajo básicos), una verdadera
estimación del Recursos para cada una de las actividades detalladas en estos
cronogramas de trabajo.
De esta información se puede desprender el hecho de que se incurriera en
recargos en actividades de los funcionarios que estuvieron a cargo de las
diferentes fases del proyecto generando posiblemente impactos negativos a corto
y largo plazo durante la ejecución de la actividad o fase del entregable o
entregables.
Desconocer con anticipación a una actividad, fase o proceso conocer los
diferentes recursos necesarios para la correcta ejecución de la fase. No contar con
un calendario de recursos impacta de forma significativa el desarrollo del proyecto
ya que este documento facilita el conocer disponibilidad de los recursos,
capacidades y habilidades del recurso humano requerido.
La falta de un cronograma de trabajo impide dar seguimiento al proyecto en cada
una de sus etapas o fases y más preocupante resulta ser la falta de control para
la gestión oportuna de recurso humanos, tanto para contrataciones oportunas, así
como para determinar el momento en que resulta idóneo prescindir de otras,
máxime en este caso particular en donde el CNC no cuenta con una organización
estructurada para asumir proyectos con profesionales de planilla fija.
70
4.1.3 Área de Conocimiento (PMBOK): Gestión de Cost o
Cuadro No. 4 Inventario del Área de conocimiento Gestión del Cos to Elaborado por el Autor
La gestión de costos va más allá de determinar el monto final de un proyecto, este
implica estimar costos, determinar presupuestos y más importante aún, controlar
esos costos cuantificados, este monitoreo permite actualizaciones oportunas en el
presupuesto. En esta área se evidencia con mayor fuerza la interacción que debe
existir entre los diferentes áreas de conocimiento y sus procesos para asegura una
buena ejecución del proyecto, ya que esta área de costos está íntimamente ligada
a los controles de cambios que deben documentarse en las anteriores áreas de
conocimiento.
Esta gestión de costos implica también una uniformidad y frecuencia de reportes e
informes, que permitan de una forma ágil y de fácil entendimiento para los
involucrados, conocer el desarrollo de cada una de las fases de los entregables.
71
4.1.4 Área de Conocimiento (PMBOK): Gestión de la C alidad
Cuadro No. 5 Inventario del Área de conocimiento Gestión de la C alidad Elaborado por el Autor
Esta etapa del inventario muestra como se obvió un tema relevante para el
proyecto, al omitir esta área de conocimiento. En esta etapa es donde se debían
definir los procesos y las actividades que determinarían las responsabilidades,
objetivos y políticas de calidad con la meta de que el proyecto cumpliera todas
sus necesidades.
No existe evidencia de una implementación de un sistema de calidad que
involucre procesos, procedimientos y mucho menos una visión de mejora
continua.
72
La falta de un verdadero aseguramiento de la calidad omite una de las actividades
de mayor relevancia como lo son las auditorias técnicas internas, que permitirían
asegurar los requisitos establecidos para el proyecto en cada una de sus etapas,
así como los resultados de las medidas de control de calidad, para asegurar que
se utilicen la normativa nacional vigente o bien se autorice la utilización de
normativa internacional.
La evidente falta de un control de calidad no permitió oportunamente monitorear y
registrar resultados de la ejecución de las diferentes actividades ligadas a cada
uno de los entregables propuestos, impidiendo a la Administración ser oportuna en
la toma de decisiones del proyecto y más aún en la recomendación de cambios.
Este grave hallazgo muestra deficiencia de la Administración en temas delicados
como este, en donde el control de calidad y el aseguramiento de los productos y el
proyecto en si mismo queda a la deriva.
Es importante destacar que la calidad no es un elemento de inspección, es un
precepto que implica planificar, diseñar e implementar lo cual a todas luces no
ocurrió en este proyecto.
La falta de atención a esta área de conocimiento tampoco permitió implementar la
mejora continua y de esta forma poner en práctica el ciclo planificar-hacer-revisar-
actuar, lo que hubiese sido oportuno para esta primera experiencia en concesión
de obra pública en el tema de infraestructura vial.
73
4.1.5 Área de Conocimiento (PMBOK): Gestión del Rec urso Humano
Cuadro No. 6 Inventario del Área de conocimiento Gestión del Rec urso Humano Elaborado por el Autor
Los hallazgos encontrados en esta etapa del inventario muestra como la
Administración no tiene conciencia de la génesis de una verdadera gestión del
Recurso Humano, manteniendo el concepto tradicional (dentro de la
Administración Pública) de que gestionar el recurso humano resulta ser
únicamente, llenar plazas vacantes.
En la gestión de este Proyecto San José – Caldera, una de las debilidades más
acentuadas fue precisamente la falta de un plan de gestión de Recurso Humano,
plan en el cual se asigna roles y responsabilidades a todos los integrantes de la
organización que se deban involucrar en la ejecución del proyecto, dado que tanto
el área administrativa como el área técnica tienen importante participación en el
camino a conseguir el éxito del proyecto, de igual forma en esta etapa es donde se
documentan las habilidades de cada integrante del equipo de trabajo, así como las
74
relaciones de comunicación necesarias, sin embargo, nuevamente se es permisivo
en actuar como tradicionalmente lo hace la administración pública, trabajar con el
personal que cuenta en ese momento.
La falta de una verdadera gestión de recurso humano no permitió conformar el
equipo líder que debería lidiar en todo momento con las actividades de control y
seguimiento de planificación, monitoreo, control y cierre de todas las fases que
componía cada uno de los entregables (mismos que tampoco fueron
correctamente definidos por falta de una gestión del alcance).
Evidentemente la falta de atención a esta área de conocimiento no permitió que
interactuaran aspectos tales como costos, riesgos, calidad entre otros para la toma
de decisiones oportunas para el proyecto. Igualmente es de suponer que la
omisión de esta área repercutiría en los cronogramas de trabajo, los costos del
proyecto, la satisfacción del cliente, la calidad y los riesgos.
Así se evidencia la falta de aplicación por parte de la Administración de políticas,
procesos y procedimientos que aseguraran el éxito del proyecto. No se tomo en
cuenta que más allá de quien ocupara el cargo de gerente, serían las habilidades
y capacidades de cada uno de los integrantes del equipo de trabajo las que
marcarían diferencia a la hora de completar las actividades asignadas a cada uno
de ellos, amenazando la ejecución correcta del proyecto desde el área
administrativa así como desde el área técnica.
A pesar del desconocimiento de este recurso humano en el tema de concesiones,
la falta de una verdadera gestión del recurso humano, no permitió evidenciar la
urgencia de implementar programas de capacitación o bien realizar los cambios
necesarios oportunamente.
75
4.1.6 Área de Conocimiento (PMBOK): Gestión de la C omunicación
Cuadro No. 7 Inventario del Área de conocimiento Gestión de la C omunicación Elaborado por el Autor
Como se observa claramente en esta etapa del inventario, nuevamente la
Administración es omisa en la atención de un área tan delicada como resulta ser la
Gestión de Comunicación, ya que es en este momento en donde se establecen los
procesos que garanticen la generación, recopilación, distribución,
almacenamiento, recuperación y disposición final de la información, permitiendo
que esta sea oportuna y adecuada.
No existe ninguna gestión que permitiera documentar a los interesados del
proyecto, aquellos que serían impactados directamente o bien a los que serían
involucrados directos para la ejecución del proyecto. Una de las grandes
debilidades de este proyecto de concesión San José – Caldera, fue esta omisión
dado que no se trato correctamente el abordaje de la información que requerían
76
los diferentes sectores interesados, dado que se debe tener muy definido cada
uno de estos sectores para transmitir la información adecuada y de forma acertada
4.1.7 Área de Conocimiento (PMBOK): Gestión de Ries go
Cuadro No. 8 Inventario del Área de conocimiento Gestión del Rie sgo Elaborado por el Autor
En esta etapa del inventario se observa que a un área tan delicada como esta se
le dio una atención mínima y escueta, dejando desprovisto el proyecto de
respaldos en atención de riesgos, dado que es en esta etapa donde se debe
definir la identificación, análisis, planificación de respuestas a los riesgos así como
su monitoreo y control.
77
Resulta de este inventario que la Administración fue omisa en determinar los
riesgos que podrían afectar el proyecto, al no determinar éstos, lógicamente no
podrían cuantificarse las probabilidades de ocurrencia de los riesgos y de esta
forma estar preparado para eventos que podrían ocurrir.
No existió una visión en cuanto a las experiencias vividas en los proyectos que
durante años ha realizado la Administración misma, en donde como ejecutora de
los proyectos de infraestructura vial siempre tuvo que lidiar con riesgos. Si bien es
cierto los riesgos técnicos dentro de este proyecto en específico los asumía la
concesionaria, es también cierto que la Administración en su estructura de equipo
de trabajo debía tener claro cómo enfrentar situaciones de riesgos proactivamente.
Acá es importante destacar que esta planificación del riesgo se debe realizar
desde el momento en que se concibe el proyecto y debe completarse en las fases
tempranas de este. Desde ese momento es que se debía asociar los posibles
costos de cada riesgo probable, se establecerían las metodologías a seguir dentro
de la Administración en caso de tener que enfrentar un riesgo programado o uno
no programado, se asignan roles y responsabilidades de la gestión del riesgo, las
probabilidades por tipo de riesgo, entre otras.
En la planificación de este proyecto no se consideró que los riesgos no son
exclusivos de aspectos técnicos, estos riesgos pueden resultar ser técnicos,
externos, organizacionales o bien de la misma administración del proyecto.
Nuevamente se hace evidente la falta de experiencia en el tema de concesiones
dado que logra deducir que al utilizar esta figura (concesión de obra pública) la
Administración quedaría al margen de la atención de riesgos dentro y fuera del
proyecto.
78
4.1.8 Área de Conocimiento (PMBOK): Gestión de la A dquisición del Proyecto
Cuadro No. 9 Inventario del Área de conocimiento Gestión de la A dquisición del proyecto Elaborado por el Autor
Esta etapa del inventario muestra claramente como omite la Administración una
verdadera planificación del proyecto, en donde si bien es cierto que la
79
concesionaria debe asumir la adquisición de materiales, equipos, etc., esta área
de conocimiento permite (de ser bien utilizada), gestionar, documentar y
cuantificar la necesidad de contratación de apoyo técnico especializado por parte
de la Administración para brindar soporte a la Gerencia del proyecto y de esta
forma fortalecer una estructura organizacional deficiente en recurso humano.
80
4.1.9 Área de Conocimiento (PMBOK): Gestión de la A dquisición del Proyecto
Cuadro No. 10 Inventario del Área de conocimiento Gestión de la I ntegración del proyecto Elaborado por el Autor
Consecuentemente con lo observado en el inventario realizado hasta este
momento y la atención de los diferentes procesos en cada área de conocimiento
por parte de la Administración en este proyecto específico resulta poco realizable
la elaboración de una verdadera integración de áreas de conocimiento que
81
permitiera asegurar el éxito del proyecto. De la existencia de algunas celdas en
verde, es importante destacar que corresponden a documentación que por ley ha
de existir en los expedientes de los proyectos de la Administración, y no porque
se pretendiera implementar una cultura de Administración de Proyectos.
Así que de ninguna forma se podría esperar a este nivel de inventario encontrar
dentro de los expedientes revisados un acta de constitución del proyecto, un plan
para la dirección del proyecto, no se podría esperar una gestión y dirección del
proyecto con un grado de asertividad, tampoco un correcto monitoreo y control en
las diferentes etapas del proyecto, un uso correcto y oportuno de los controles de
cambio y queda en la expectativa de cómo bajo estos hallazgos se lograría un
cierre correcto del proyecto.
82
4.1.10 Área de Conocimiento (Extensión Construcción ): Gestión de la Seguridad
HERRAMIENTAS
Plan de Gestión de la seguridad
Metricas de seguridad
Lista de Chequeo de la Seguridad
Plan del proceso de mejora
Zonificación y señalización de la seguridad
Capacitación e inducción de los requisitos de la seguridad
Plan de manejo de transito
Plan de respuesta a emergencias
Plan de manejo de permiso de trabajos
Requisitos de cambios
Acciones correctivas recomendadas
Proceso de activos organizacionales
Plan de manejo del proyecto
Evaluación del desempeño de las garantias de seguridad
Plan de manejo de la seguridad
Plan de los procesos de mejora
Plan de monitoreo y control de seguridad
Evaluación de los controles de seguridad
Validación de reparación de defectos
Linea base de la seguridad
Acciones correctivas recomendadas
Acciones preventivas recomendadas
Requisitos de cambios
Activos del proceso de la organización
Validación de resultados
Plan de manejo del proyecto
Plan de manejo de la seguridad del proyecto
Plan de control y monitoreo de la seguridad
Plan de trabajo en reportes de no conformidades
Plan de la Seguridad
Garantia de Seguridad
Control de Seguridad
Ges
tión de
la Seg
uridad
Cuadro No. 11 Inventario del Área de conocimiento Gestión de Segu ridad Elaborado por el Autor
83
Se observa una ausencia total de atención en esta área de conocimiento básica
para la atención de un proyecto y mayormente preocupante cuando se refiere a un
proyecto de esta magnitud, en esta etapa es donde la Administración debió
determinar políticas de seguridad, objetivos y responsabilidades con el objetivo de
prevenir accidentes, fatalidades o daños en terrenos o propiedades.
Importante resultaba ser la determinación de una política de comunicación, esta
etapa de gestión considera una gama amplia de involucrados, tales como los
vecinos de las comunidades impactadas, se le brinda especial atención en las
necesidades y expectativas de los vecinos. Esta área de conocimiento está
íntimamente ligada con las áreas de conocimiento de calidad y ambiental, en esta
etapa, es cuando se procura asegurar la administración del proyecto y del
producto a entregar.
La desatención a estos procesos no permitió dejar completamente documentado
las normativas y estatutos nacionales que rigen, tampoco fue extenso en las
condiciones de seguridad ambiental, aspecto que se liga directamente al área de
conocimiento de gestión ambiental, siendo de esta forma permisivos en aspectos
de impacto ambiental negativos principalmente.
No se consideran normativa, regulaciones y se no se concientiza de que la norma
principal de aseguramiento es el contrato mismo, donde se debe hacer énfasis en
herramientas de planificación de la seguridad, procesos de mapeo que permitan
ver la interacción de las diferentes áreas de conocimiento que son involucradas
en esta área, diagramas de flujo que evidencien las interacciones de los
elementos que compones cualquiera de los sistemas o procesos de
aseguramiento involucrados en el proyecto.
84
4.1.11 Área de Conocimiento (Extensión Construcción ): Gestión Ambiental
HERRAMIENTAS
Plan de manejo ambiental
Metricas ambientales
Lista de Chequeo
Plan de mejoras ambientales
Zonificación y señalización ambientales
Capacitación e inducción en temas de requisitos ambientales
Plan de manejo del transito
Plan de respuesta a emergencias
Plan de manejo de permisos de trabajo
Plan de manejo de desechos
Requisitos de cambios
Acciones correctivas recomendadas
Activos del proceso de la organización
Plan de manejo del proyecto
Evaluación de los controles ambientales
Plan de manejo ambiental
Plan de precesos de mejora
Evaluación de los controles ambientales
Validación de reparación de defectos
Linea base ambiental
Acciones correctivas recomendadas
Acciones preventivas recomendadas
Requisitos de cambios
Proceso de activos de la organización
Validación de resultados
Plan de manejo del proyecto
Plan de manejo ambiental
Plan de control y monitoreo ambiental
Ges
tión Ambien
tal
Plan Ambiental
Garantia del
desempeño Ambiental
Control del desempeño
Ambiental
Cuadro No. 12 Inventario del Área de conocimiento Gestión Ambient al Elaborado por el Autor
85
Nuevamente se observa en esta etapa del inventario que los procesos necesarios
para considerar una gestión ambiental en el proyecto fueron completamente
omitida por parte de la Administración.
Aquí se debe ser claros en el aspecto que esta gestión ambiental no resulta ser
los informes de impacto ambienta que pueda tramitarse (para efectos de nuestro
país) en la Secretaría Técnica Nacional Ambiental (SETENA), se refiere a toda
una gestión de manejo de los resultados de esta institución junto con el
desempeño de la concesionaria durante la ejecución del proyecto y los impactos
que este implicaría.
Con esta área de conocimiento aplicada se pretendería minimizar los impactos
que definitivamente deberían de darse en la ejecución del proyecto considerando
el entorno total del mismo. Dentro de esta área se debió considerar todo un
sistema de evaluaciones internas permanentes que determinaran el cumplimiento
de los requerimientos de las normativas y leyes nacionales vigentes, así como de
la aplicación de políticas ambientales de la organización misma y de su respectivo
control y seguimiento, requerimientos de todos los involucrados del proyecto,
características y limitaciones de los vecinos al proyecto, entre otros procesos.
Esta etapa es tan importante que se requiere de definir recurso humano específico
para atender esta área, financiamiento, líneas oficiales de comunicación, procesos
y procedimientos de documentación técnica especial. Una definición operacional
que incluya toda una gestión de comunicación ambiental.
86
4.1.12 Área de Conocimiento (Extensión Construcción ): Gestión Financiera
HERRAMIENTAS
Plan financiero del proyecto
Entidad legal
Autorización de gastos
Control Financiero Acciones correctivas
Trazabilidad del sistema financiero
Lecciones aprendidasGes
tión Fina
nciera
Plan Financiero
Admnistración y
Registros Financieros
Cuadro No. 13 Inventario del Área de conocimiento Gestión Financi era Elaborado por el Autor
Esta área del conocimiento si bien no aplica para una concesión de obra pública
donde el Estado no realiza desembolsos financiero, cierto es que esta misma
Administración si debería manejar un sistema financiero que permitiese conocer
asertivamente los desembolsos económicos por parte de los entes financieros
(bancos) en función de los avances de obras y del recibido de los diferentes
entregables, bajo el entendido de que estos han cumplido con todos los requisitos
que aseguren la calidad de los productos y del proyecto mismo.
Igualmente está en la obligación de manejar dentro de esta gestión aquellas
herramientas que le permita a la Administración y para este tipo de proyecto
específico el comportamiento financiero del proyecto mismo en donde las
condiciones financiera resultan ser en dos sentidos, uno que la concesión dure
veinticinco años en ejecución o bien un menor tiempo si en este ha logrado la
recuperación de su inversión más las expectativas de ganancia.
87
4.1.13 Área de Conocimiento (Extensión Construcción ): Gestión de Reclamos
HERRAMIENTAS
Declaración de reclamos
Expediente de reclamos pendientes
Costos directos e indirectos
Extensión de tiempos
Documentación
Documentación total de los reclamos
Cambios
Respeto y reconocimiento de los involucrados
Resolución de reclamos
Cierre de contratos
Ajuste equitativo del contrato
Identificación de
Reclamos
Cuantificación de
Reclamos
Prevención de
Reclamos
Resolución de
Reclamos
Ges
tión de
Rec
lamos
Cuadro No. 14 Inventario del Área de conocimiento Gestión de Recl amos Elaborado por el Autor
Una vez más resulta omisa la Administración al no considera un área tan delicada
como lo es la gestión de reclamos, dando pie a que estos reclamos fuesen
atendidos de manera informal y en el momento que aparecieran amenazas por
parte de los vecinos del proyecto.
Con la implementación de esta área de conocimiento se hubiese logrado prevenir
y mitigar los efectos negativos de los reclamos hechos en torno al proyecto
pretendiendo se oportunos y efectivos con la resolución de cada uno de los
reclamos recibidos.
88
Procesos como identificación de los reclamos, cuantificación de los reclamos,
prevención y resolución de estos, son de las principales consideraciones a tomar
en cuenta en esta etapa del inventario.
En este proyecto específico fue evidente el efecto de no contar con una gestión de
reclamos.
4.2 Mapeo de Involucrados entrevistados
BAJO MEDIO ALTO
BAJO
Ingeniero Forestal
SETENA
Ingeniero Civil
SETENA
Ingeniera Civil del
LANAMME AUDITORIA
MEDIO
Ing. Administrador de
Proyectos del CNC
Ex Secretario Técnico
del CNC
Diputado
ALTO
Ex Ministra del Ministerio
de Obras Públicas y
Transportes
Ex Viceministro de
Concesiones
INTERES
PODER
En el cuadro No. 2 se muestran los niveles de interés y de poder que tenían las
personas que fueron entrevistadas durante la ejecución del proyecto, en este
cuadro únicamente se establecen los involucrados que fueron entrevistados para
efectos de esta investigación. Se hace referencia únicamente a los puestos de
estos entrevistados, no así a los nombres ya que no resultan relevantes.
Cuadro No.2 Matriz de PODER/INTERES Involucrados entrevistados
89
BAJO MEDIO ALTO
BAJO Asociaciones de Desarrollo
Municipalidades
Vecinos
Usuarios
Empresarios de las zonas
MEDIO
Intituto Costaricense de Electricidad
Acueductos y Alcantarillados
Medios de Comunicación
Contraloría General de la
República
ALTOPresidencia de la República
Bancos Financiadores
INTERESPODER
El cuadro No. 3 muestra un listado de involucrados que no fueron entrevistados
pero que si fueron impactados de una u otra forma en la ejecución del proyecto, es
importante destacar que la ubicación de una asociación de desarrollo no resulta su
interés alto, al considerar muchas de estas aspectos negativos del progreso, tales
como mayor cantidad de contaminación en sus diferentes impactos, mayor
violencia, accesibilidad a la delincuencia entre otros, esto muestra la falta de una
gestión de comunicación que permitiera a estas asociaciones lograr entender las
oportunidades que el proyecto les brindaría.
Otro caso importante a destacar es la ubicación del poder asignado a los medios
de prensa, si bien es cierto estos no son de impacto en el proyecto en sí, si logran
impactar en todos los involucrados técnicos del proyecto por medio de la
manipulación negativa (muchas veces) de la información.
Cuadro No.3 Matriz de PODER/INTERES Involucrados no entrevistados
90
4.3 Lecciones Aprendidas, Proceso de Identificación
El proceso propuesto para este estudio es el que se detalla a continuación:
De la recolección de información por medio de las fuentes primarias, secundarias
y terciarias, se logró determinar la situación actual del proyecto, esto con el fin de
lograr entrevistas con personas que en su momento fueron funcionarios de las
instituciones que tuvieron mayor injerencia dentro del proyecto San José –
Caldera, a quienes dentro de sus responsabilidades implicaba la toma de
decisiones para lograr materializar el proyecto, igualmente se entrevistaron
personas que tuvieron o tienen un ligamen con el proyecto.
Efectuadas las entrevistas, se generó una matriz en la cual se documentaron las
declaraciones, se extrajo de éstas esos temas de relevancia, denominando a esta
matriz como “Matriz de lluvia de experiencias”.
Esta declaraciones fueron analizadas y seleccionadas en temas específicos y
puntuales con el objetivo de generar una matriz que permitiera identificar la
coincidencia de temas abarcados por cada entrevistado, la cual se denomino
“Matriz de tema relevantes”.
Por último, de esta matriz de temas relevantes, se extrajeron esas vivencias que
fueron determinantes en la ejecución del proyecto, tomando en cuenta
experiencias negativas y positivas, a esta nueva matriz se le denominó “Lecciones
aprendidas”, la que sirvió de insumo para llenar las plantillas que el autor generó
para efectos de esta investigación.
A continuación se presentan las matrices elaboradas. Se debe tener presente
que la amplitud de alguna de estas matrices no permite que éstas resulten
legibles, sin embargo, dada la importancia de ellas, se anexan a esta investigación
con una resolución que permita el acceso cómodo a la información documentada.
91
Matriz de Lluvia de Experiencias Ex Min
istra del Min
isterio de
Obras Pública
s y Transporte
s
El proyecto paso por
cuatro administra
ciones diferentes, sie
te Ministros d
iferentes, seis Secret
arios Técnicos, c
inco Gerentes de Pro
yectos, dos
empresas supervisor
as y tres concesiona
rios
El proyecto estubo en
manos de diferentes
personas con distitnta
s mentalidad
es, distintos enfoques
y distintas p
rioridades
El proyecto sufrio mo
dificaciones y cambio
s debido al p
aso de mano en mano,
DEBIDO A
UNA FALTA DE PLANI
FICACIÓN INSTITUCIO
NAL
EL proyecto fue desde
su inicio complejo
de administrar
Existía un costo de
financiamiento que se
incrementaba cada a
ño de atraso en
su incio
El Jerarca debe defin
ir y tomar desiciones
de que proyectos
impulsar durante su administra
ción
Se debia iniciar todo
un proceso de
relación interinstitu
cional para lograr el
derecho de vía
Anteriores Ministros
consideraron
que el proyecto de con
cesiones era
demasiado complicad
o para atenderlo
El MOPT no se ha man
ejado como un so
lo Ministerio, el
CNC y CONAVI nunca
habían trab
ajado conjuntame
nte
No existía una definic
ión de funciones e
involucramiento de los
grandes in
volucrados.Los proeyc
tos se encarecen
a medida que el tiemp
o pasa y este no s
e ejecuta
La postergación de un
a desición pe
rjudica directamen
te a los usuarios
Exite temor a la opini
ón pública, pr
esiones políticas
se refleja en el atraso
de infraestruc
tura
A nivel presidencial s
e daba apoyo a los
proyectos por
concesión
Existía apoyo al MOPT
en el tema de co
ncesionesLas inverio
nes en infraestructur
a era pauperrim
a
La presidencia de la R
epública pone en su
agenda de prioridade
s la infraest
ructura
Existió una ventaja de
tramitalog
ía lograda, como
lo fue el refrendo de l
os contratos
por parte de la
CGR
Existía amenaza de d
emandas por falta d
e dar orden de
inicio a un proyecto adjudicado
Se logro la concientiz
ación interinstit
ucional entre CNC y
CONAVI, generando u
n pensamien
to de trabajo en
equipo
La coordinación
interintitucional y un n
orte definido en
común logra
obtener los requisitos
necesarios
para generar
confianza a nivel país
hacia los banco f
inanciadores del
proyecto
Se lograron cumplir c
on los requisitos
que compromete
al Estado con los
financiadores del proy
ectoLa crisis mundial se d
io en los dos
años de ejecución del
proeycto San
José Caldera
La toma de desciones
oportunas
genera oportunidades
Nunca se critíca a qui
en no se arriesga, s
e critica a quien toma
desiciones
Resulta más fácil NO h
acer que hacerNo se hace
n evaluaciones de las
desventaja de no tene
r un proyecto d
e este tipo
El liderazgo resulta c
lave siempre y
cuando se de desde e
l más alto Jerarca de
l País
La confianza de la Pre
sidencia de la Repúblic
a hacia el Ministro e
s fundamental
Se logro la entrega d
e fondos que nunca fue
ron desembols
ados para propositos
específicosCuando ex
iste un rumbo claro
se coadyuda a sacar a
vante esos proye
ctos
Los proyectos de con
cesión de obra públic
a se debe analizar en
función de las capacid
ades y limitacione
s existentes
No todos los proyecto
s deben pasar por
concesion de obra pú
blica, se debe
analizar detenidamen
te cual si y cual no
Se da una oportunida
d de aprendizaj
e con esta experienc
ia de concesi
ón
La herramienta conce
siones no se
debe confundir con er
rores de construcci
ón
El consecionario paga
por errores co
metidos tecnicamen
te dado que es una
clausula contractual
Todo proyecto en el m
undo sufre
de errores que deben
ser atendidos
El contrato es claro e
n como se debe
atender por parte del
consecionario
los errores de constr
ucción
La coordinación inter
institucional
generó la posibilidad d
e lograr las
expropiaciones
El MOPT fue omiso en
trabajar una
gestión de comunicac
ión que permitiera
a los afectados directo
s entender el
impacto del proyecto
El cambio de contratis
tas que no daban la
talla fue fundamental
a pesar de que este
proceso generara un
posible estancamient
o momentan
eo en el avance del pr
oyecto
Al MOPT le ha costad
o entender y
aprender sobre conce
siones de obras públ
icas
De los errores se ap
rende, por lo que
no debe satanizarce l
as experiencias
de aquellos que han es
tado involucrad
os
La diferencia salarial
de la empresa
privada vrs los funcio
narios públicos es
una amenaza
No se debe temer a fis
calizar a un
concesionario con ex
periencia mundial
Falta mucho por apre
nder y lo debemos
hacer rapidamente
Somo el país más atr
asado en materia de
concesiones de obra
s públicas
El presupuesto dispon
ible en el CONAVI no
es suficiente,
necesitaria dos años d
e presupuesto
completo solo para un
a obra
Los tiempos burocrát
icos son largos, una
años buscando
financiamiento, un año
s diseñando,
un año para licitación
y lo que dure
la construccción
Cuando se diga que la
concesion no
debería existir, es pe
rsona o grupo debe
ser obligado a
proponer una oportun
idad diferente
Ex Viceministr
o de
Concesiones d
e Obra Públic
aLa concesión es una h
erramienta que
permite inyectar recu
rsos económicos a
un país
La figura de consecio
nes no pierde
vigencia
El contrato de consec
ión No debe
entenderse como un c
ontrato común de o
bra pública, no es un
contrato financiero y
no es un contrato d
e gestión de servicios
, es una MEZ
CLA de todos ellos
Un contrato de conse
ción es mucho más
complejo que un cont
rato de obra por
contrato o por admin
istración
El país no tiene exper
iencia en el tema de
cómo se debe llevar u
n contrato por
conseición
Todo retraso en el pr
oceso constructi
vo se ve reflejado en
el costo del proyecto
Se requiere una coor
dinación interinstitu
cional (ice,
municipalidades, acue
ductos, etc)Al proyect
o de conseciones
debe cargarsele los c
ostos de lo que hoy
por hoy tiene como
responsabilidad las
instituciones de serv
icios públicos
La falta de prioridad y
de recursos f
inancieros las
intituciones de servic
ios públicos ge
neran atrazos en el
proyecto
El esquema de exprop
iaciones son
muy largos, lentos y c
omplicados
Se requieres de una
reforma legal que per
mita que el cose
cionario adquiera lo
s terrenos por
expropiación y que se
minimicen
los tramitesExiste un d
esconocimieto de cóm
o funciona la
figura de conseciones
por parte d
e las instituciones qu
e deben eval
uar los modelos. Ej.
Modelo de costos y la
ARESEP
No exitión un proceso
de consulta p
or parte de la
ARESEP hacia los us
uariosLos esquemas tarifario
s y de peajes no f
ue revisado ni
modificado
No se tiene claro los alcances y
responsab
ilidades a nievel
interinstitucional
No se da un seguimien
to a nivel interinstit
ucional en temas
relevantes para el pr
oyecto tales como
las comprasLa Contral
oría General de la
República debe conoc
er clarament
e como funciona la
figura de conseciones
debido a que ella de
be revisar todo el
documento
Es necesario fortalece
r la estructura
de CNC y las demás in
stituciones del
país que esten involuc
radas en fiscalizació
n, contro o ejecución
Se debe mejorar la e
structura del CNC
No se dio un periódo oportuno para la
retroalimentación del
tipo de proyect
o como lo es la
conseción
El CNC debería conta
r con la posibilidad
de contratar
especialistas en tema
delicados
Los especialistas deb
en permanece
r dentro de la
estructura del CNC pa
ra no perder las
experiencias
vividas
Los esquemas de
contratación fueron
alterados de una form
a negativa
La diferencia salarial
entre el sector p
úblico y el sector
privado resulta ser a
bismal generando
un riesgo
institucional
Los proyectos deben
vincularse con
las comunidades impa
ctadas para
que estas logren dete
rminar su oportunida
d de desarrollo
Deberían desarrollar
se programas
de aprovechamiento
de las zonas debido al
impacto del proyec
to
La participación muni
cipal es fundamenta
l para el entendimient
o del manejo
de un proyecto por
conseción
Los esquemas de fisca
lización se deben
mejorar
La Administración no
tiene capacidad
para supervisar estos
tipos de pr
oyectos por lo que
debe subcontratar
En la etapa de explota
ción se debe
tener auditores finan
cieros, tecnicos qu
e permitan percibir la
situación q
ue se esta viviendo
La Administración req
uiere de contar con un
fideicomiso
, en donde la Adminis
tración defien el tipo
de contrataci
ón
El fideicomiso asegur
a el financiamiento de
la fiscalizació
n en las etapas de con
strucción y
explotación
Los esquemas normale
s de contrataci
ón duran de seis
meses a un año dejand
o pasar el momento e
n el que se requeria
Se requiere de volunt
a política para que lo
s proyectos caminen
La planificación de pro
yectos país son
determinantes
Se logra generar un
corriente a
un solo norte por med
io de apoyo a
la visión de administr
ación de turno
El impulso brindado d
esde el ceno
del MOPT fue crucial
El clima de confianza
financiero es crucial
para el desarrollo
del proyectoLos bancos
financiadores ponen
su propias condicione
s para ceder los r
ecursos financieros
La bancabilidad del pr
oyecto se logra
cuando se generan ga
rantías país
para cubrir los financ
iamientos de
obras complementar
ias al diseño
original del proyecto
El país debe asegurar
se de que el
consecionario pague l
a deuda a los
entes financieros invo
lucrados
El fideicomiso es el m
ecanismos que se
toma ante los entes b
ancarios financiador
es
La inexperiencia del m
anejo de la gestión de
este tipo d
e contrato puede afec
tar el desequilibr
io financiero del contr
ato, generando
inquietudes en los en
tes financieros
Se obliga al consecion
ario a adquirir
seguros de riesgos de
todo tipo de
construcción
Se debe tener un ries
go de tramitolog
ía que cubra aquellas
deficiencias del Estad
o que puedan
generar perjuicio al c
oncesionario
para inciar le proyect
o
Los bancos requieren
de una estabilidad
política y para ello s
olicitan garantías p
ara estos temas
Exiten garantías y se
guros de casos fort
uitosLos banco
exigen una garantía d
e ingresos m
ínimos
Los bancos exigen ga
rantías de flexibilidad
del mercado para
cubrir variaciones fin
ancieras
Se debe crear un Unid
ad Ejecutora
interinstitucional que
permita la
toma de desiciones in
stantaneas
para lograr el avance
del proyecto
Ex Secretario
Técnico del
CNC
El adjudicatario del p
royecto complementa
las condici
ones de la Administra
ciónLas renego
ciaciones no implican
modificación del objeto
contractualLas renego
ciaciones siempre
deben darse
Se negociaron objetos
que no devieron ser
renegociados
Ley poco clara en lo q
ue a competencias
se refiere
El CNC es el responsa
ble de establecer
el diseño del
negocio
Se han presentado riv
alidades institucion
ales entre el CNC y e
l CONAVI
No existió planificaci
ón en la formulació
n del proyecto de
concesión
Falta de experiencia d
e los funcionario
s de la InstituciónEn el caso
de invación del derech
o de vía, los ent
es financieros exijen
que se iguale o
supere la condición d
e vida del afe
ctado por el proyecto
Falta de planificación interinstitucional
Los atrasos que se ge
neran por la
falta de planificación
interinstitucional deb
e pagarla el
concedente al concesi
onario.
Falta de liderazgo organizacional
Las renegociaciones p
ueden resultar un
instrumetno
valioso
Ex Administra
dor de
Proyectos del
CNC
La renegociación busc
a mejorar aspectos
del contrato
Las renegociaciones p
ueden realizarse
en cuaquier momento
de la ejecución del
proyecto
Valorar la oportunida
d que se brinda en l
as condiciones que
presenta el concesion
ario
El tiempo transcurrid
o sin lograr poner en
ejecución e
l proyecto influye en l
a toma de desiciones
para aceptar las con
diciones del
consecionario
Las renegociasiones b
uscan mejorar las
condiciones o bien ide
ntificación de
riesgos no establecid
os claramente.
Dentro de los riesgos
a considerar
son aquellos que
pueda considerar el e
nte financiador
La transferencia de ri
esgos es la
genesis de un contrat
o por concesión
El contrato es una dis
tribución de riesgos
Es la primera experie
ncia y se pretende s
imular modelo
asumiendo experienc
ias de otro país.
Falta de fundamentos p
ara la distribució
n de riesgos.
No existe la identifica
ción, cuantificac
ión ni la priorizació
n de riesgos
correctamente
Existió procesos de
retroalimentación de
Chile
No exite una planifica
ción institucion
al de retroalime
ntación
La capacitación en el t
ema debio dars
e por iniciativa
propia y no por intere
s institucion
al
Un consejo de conces
iones aislado ins
titucionalmenteRige el esq
uema del servicio
civil para la conforma
ción de equipos de
trabajo
No existe una politica
de capacitaci
ón ni de profesiona
lización en el tema
La diferencia de pagos
salariales
entre homologos de l
a empresa
privada y funcionario
s públicos influye
negativamente.
Concesiones no requie
re de una estructura
muy grande, pero si
de personal especializ
ado.
Debe existir una
estructura mínima,
especializada y bien pagada
No existe una gestión
de comunicac
ión interna ni
externa.
El CNC no cuenta con
procesos n
i procedimientos
No existe normalizaci
ón para la tom
a de desiciones.La ley no e
s clara en los
tipos de estudios y co
mo se deben desa
rrollar
No existe un concept
o real de que es
un proyecto exitoso a
nivel institucion
al
La Ley permite actua
r en lo básico esta
blecido para la
conseción de obra pú
blica
La Administracion Pr
ofesional de
Proyectos permite m
edir la madurez d
e la organización
Haber asumido los ries
gos que se
asumieron, permitier
on la construcción
de una vía de gran de
manda por parte del
usuario.
Los errores cometido
s en este proyecto n
o se deben repetir en
la proxima
concesión
Los problemas no se
deben atender
en la marcha, se debe
planificar correctam
ente.
Auditora del
Laboratorio
Nacional de M
ateriales y
Modelos Estr
ucturales
(LANAMME)
El costo de un proyec
to como el de San
Jose Caldera es supe
rior al presupuesto
anual para la conserv
ación, rehabilitacón y
mejoramie
nto y construcción
La Administración sie
mpre debe estar
involucrada en el pro
ceso de la conseción
Los contratos que se
utilizan no
fueron supervisados
por expertosSe estable
cen medidas que no pu
ede la Administra
ción realizar por falta
de capacidad
y equiposSe debe for
talecer técnicamente
la CNCA nivel de diseños, co
ntroles son muy de
viles en recurso
humano capacitado
Deben existir una est
ructura que
permita atender por
etapas el proyecto
Cuando se requieran
especialist
as en un proyecto de
los cuales no se tenga
en la Administra
ción a estos se les
debe sacar provecho
en aprendizaj
e
Una concesión de obra
pública no es simil
ar a una obra por
administración o por
contrato, los mecani
smos son muy
diferentes
La Administración de
be monitorear
todas las etapas de la
conseción
Ingeniero Civ
il del SETENA
El SETENA debe ser i
nvolucrado en la
gestión del proyecto
Faltan politícas institu
cionales que
hagan efectiva la vinc
ulancia entre las
recomendaciones de l
a SETENA con el
proyecto
No se distingue de un
a obras por
contrato a una obra p
or concesiónNo exisitio
coordinación por par
te de SETENA co
n las respectivas inst
ituciones o
concesionario
No estaba claro las r
esponabilidades de
cada uno de los involu
crados
La no participación d
e la SETENA ge
neró un vacío en la
atención del proyecto
No existe ningun logr
o exitoso dentro de
la institucion
Faltan políticas nacion
alesDarle prioridad al pr
oyecto a nivel nacio
nal
La SETENA no cuenta
con una capacidad
de recurso humano
suficiente para interve
nir un proyecto c
omo se debeAl declara
rse el proyecto
de interes nacional, s
e le da la prior
idad que requiere
Se estan creado proc
edimientos
institucionales
Los proyectos dentro
del SETENA se
asigna aleatoriam
ente sin considerar
la especialidad
del técnico ni el tipo d
e proyecto
La SETENA evalua pro
yectos por medio
de información
entregada por los inte
resados y no por cr
iterios propios
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93
Cuadro No. 9 Matriz de Lecciones Aprendidas Aporte del Autor Esta matriz se encuentra legible en Anexo No. 9
TEMA LECCION APRENDIDA
PLANIFICACIÓN
El MOPT como Ente Rector del Sector de Infraestructura Vial fue omiso en liderar el proceso de Planificación del Proyecto, impidiendo que las diferentes instituciones del sector (CONAVI, COSEVI, CNC) identificaran sus respectivos roles como involucrados del proyecto de concesión San José - Caldera; lo que hubiese permitido incluir dentro de sus respectivas planificaciones institucionales los recursos necesario para atender los efectos derivados del proyecto. Ante esta omisión las diferentes instituciones atendieron de forma reactiva situaciones que debieron ser planificadas.
EXPERIENCIALa falta de experiencia tanto en materia de concesiones como de la tramitología que implicaba esta figura legal por parte de los funcionarios públicos generó una serie de modificaciones a la Ley específica, al contrato de la concesión San José - Caldera y sus Adenda.
ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN
La inexistencia de una estrategia de comunicación a nivel del sector de infraestructura vial para el proyecto San José - Caldera impidió mantener a los diferentes involucrados del proyecto informados sobre los alcances, avances e impactos inherentes al proyecto. Así se desaprovecharon oporutunidades de facilitar procesos y generar una opinión favorable hacia el proyecto logrando minimizar el número de reclamos.
EMPODERAMIENTO
El empoderamiento y confianza depositada desde los niveles más altos (Presidente de la República) hacia la Jerarca del MOPT, resulto determinante para tomar la decisión de emprender con un proyecto ignorado por más de 30 años, este mismo empoderamiento dado desde la Jerarca del MOPT hacia el CNC permitió el avance en los procesos que permitieron el inicio del proyecto.
LIDERAZGO
El liderazgo demostrado por parte del Presidente de la República( Oscar Arias Sánchez), la Ministra de Obra Públicas y Transportes (Karla González Carvajal) al demostrar trabajo en equipo, confianza mutua en un proyecto definido y su efecto cascada a los funcionarios de las distintas entidades púbicas fue determinante para que se iniciara con el proyecto San José Caldera.
RIESGOSEs necesario documentar el análisis de riesgos llevado a cabo previo al diseño al contrato de concesión de manera que facilite los procesos de renegociación en el futuro.
SALARIOS La brecha salarial que impera en el Estado Costarricense ha generando una migración de funcionarios públicos hacia el sector privado
CAPACITACION
La ausencia de un plan de capacitación mediante el cual se complemente el conocimiento de los distintos profesionales con herramientas novedosas (concesión) y la debilidad institucional en gestión del conocimiento (transferencia de conocimientos, sistematización de la experiencia) impide a la institución mantener dentro de la estructura organizacional los conocimientos y competencias necesarios para ejecutar un proyecto con estas características.
PRESUPUESTOLa falta de contenido presupuestario no permitió que se dieran las expropiaciones necesarias para que el concesionado pudiera iniciar con las actividades del proyecto, este efecto no solo se vio reflejado en el atraso en el inicio del proyecto, también se reflejo en el encarecimiento del mismo.
BUROCRACIA
Los procesos burocráticos entorpecen la agilidad de atención de un proyecto tan relevante a nivel nacional, esta burocracia alcanza a todas aquellas instituciones públicas que de una u otra forma están involucradas con el proyecto, sin embargo el contar con un patrocinador identificado con el proyecto y con un alto nivel de compromiso hacia el mismo permitió minimizar los efectos negativos para el proyecto.
94
4.3.1 Lecciones Aprendidas del proyecto
Como resultado de las entrevistas realizadas a diferentes involucrados directos el
proyecto San José – Caldera, se logró documentar situaciones que debieron
enfrentar durante su gestión, mismas que resultaron ser en la mayoría de los
casos de impacto negativo en el proyecto, sin embargo se han documentado
también experiencias que resultaron detonantes principales para lograr
materializar el proyecto tema de esta investigación.
El propósito de esta sección, es la de documentar esas lecciones aprendidas por
cada uno de los entrevistados, logrando extraer esos temas de las declaraciones
realizadas.
Para efectos de esta investigación se ha considerado limitar a un número definido
de lecciones aprendidas (diez), con el objetivo de proponer un modelo a seguir en
proyectos similares a este. De la documentación de la información contenida en
cada una de las declaraciones, se seleccionaron los temas que fueron factor
común en la mayoría de los entrevistados.
Los temas y experiencias seleccionados resultaron ser los que a continuación se
detallan
Referente al tema Planificación El MOPT como Ente Rector del Sector de Infraestructura Vial y su inestabilidad de
jerarcas fue poco efectivo para lograr liderar el proceso de Planificación del
Proyecto (esto refiriéndose a lo ocurrido antes del gobierno de turno y sus
funcionarios que lograron la materialización del proyecto), impidiendo que las
diferentes instituciones del sector (CONAVI, COSEVI, CNC) identificaran sus
respectivos roles como involucrados del proyecto de concesión San José -
Caldera; lo que hubiese permitido incluir dentro de sus respectivas planificaciones
institucionales los recursos necesarios para atender los efectos derivados del
proyecto. Ante esta omisión las diferentes instituciones atendieron de forma
reactiva situaciones que debieron ser planificadas. (Para mayor detalle de la
95
lección aprendida y su comprensión de origen, se recomienda referirse a los
anexos No 7, No 8 y No 9.)
Referente al tema Experiencia La falta de experiencia tanto en materia de concesiones como de la tramitología
que implicaba esta figura legal por parte de los funcionarios públicos, generó una
serie de modificaciones a la ley específica, al contrato de la concesión San José -
Caldera y sus adenda. (Para mayor detalle de la lección aprendida y su
comprensión de origen, se recomienda referirse a los anexos No 7, No 8 y No 9.)
Referente al tema Estrategia de Comunicación La inexistencia de una estrategia de comunicación en el nivel del sector de
infraestructura vial para el proyecto San José – Caldera, impidió mantener a los
diferentes involucrados del proyecto informados sobre los alcances, avances e
impactos inherentes al proyecto. Así se desaprovecharon oportunidades de
facilitar procesos y generar una opinión favorable hacia el proyecto para lograr
minimizar el número de reclamos. (Para mayor detalle de la lección aprendida y su
comprensión de origen, se recomienda referirse a los anexos No 7, No 8 y No 9.)
Referente al tema de Empoderamiento: El empoderamiento y confianza depositada desde los niveles más altos
(Presidente de la República) hacia la Jerarca del MOPT, resultó determinante para
tomar la decisión de emprender con un proyecto ignorado por más de 30 años,
este mismo empoderamiento dado desde la Jerarca del MOPT hacia el CNC
permitió el avance en los procesos que permitieron el inicio del proyecto. (Para
mayor detalle de la lección aprendida y su comprensión de origen, se recomienda
referirse a los anexos No 7, No 8 y No 9.)
Referente al tema Liderazgo: El liderazgo demostrado por parte del Presidente de la República (Oscar Arias
Sánchez), la Ministra de Obra Públicas y Transportes (Karla González Carvajal) al
96
demostrar trabajo en equipo, confianza mutua en un proyecto definido y su efecto
cascada a los funcionarios de las distintas entidades públicas fue determinante
para que se iniciara con el proyecto San José Caldera. (Para mayor detalle de la
lección aprendida y su comprensión de origen, se recomienda referirse a los
anexos No 7, No 8 y No 9.)
Referente al tema Riesgos Es necesario documentar el análisis de riesgos llevado a cabo previo al diseño al
contrato de concesión de manera que facilite los procesos de renegociación en el
futuro. (Para mayor detalle de la lección aprendida y su comprensión de origen, se
recomienda referirse a los anexos No 7, No 8 y No 9.)
Referente al tema Salarios La brecha salarial que impera en el Estado Costarricense ha generando una
migración de funcionarios públicos hacia el sector privado. (Para mayor detalle de
la lección aprendida y su comprensión de origen, se recomienda referirse a los
anexos No 7, No 8 y No 9.)
Referente al tema Capacitación La ausencia de un plan de capacitación mediante el cual se complemente el
conocimiento de los distintos profesionales con herramientas novedosas,
(concesión) y la debilidad institucional en gestión del conocimiento (transferencia
de conocimientos, sistematización de la experiencia) impidió a la institución
mantener dentro de la estructura organizacional los conocimientos y competencias
necesarios para ejecutar un proyecto con estas características. (Para mayor
detalle de la lección aprendida y su comprensión de origen, se recomienda
referirse a los anexos No 7, No 8 y No 9.)
97
Referente al tema Presupuesto La falta de contenido presupuestario no permitió que se dieran las expropiaciones
necesarias para que el concesionado pudiera iniciar con las actividades del
proyecto, esto afectó no solo el atraso en el inicio del proyecto, sino también se
reflejó en su encarecimiento. (Para mayor detalle de la lección aprendida y su
comprensión de origen, se recomienda referirse a los anexos No 7, No 8 y No 9.)
Referente al tema Burocracia Los procesos burocráticos innecesarios entorpecen la agilidad de atención de un
proyecto tan relevante a nivel nacional, esta burocracia alcanza a todas aquellas
instituciones públicas que de una u otra forma están involucradas con el
proyecto, sin embargo el contar con un patrocinador identificado con el proyecto y
con un alto nivel de compromiso hacia este permitió minimizar los efectos
negativos para el proyecto. (Para mayor detalle de la lección aprendida y su
comprensión de origen, se recomienda referirse a los anexos No 7, No 8 y No 9.)
4.4 Oportunidades de mejora
Referente al tema Planificación El ente rector debe lograr la integración de sus consejos, para que el
involucramiento en proyectos que son de interés nacional no se vea envuelto en
una falta de atención inducida por falta de prioridades o desconocimiento de
responsabilidades, esta integración se debe realizar por medio de un cambio de
paradigmas institucionales que permitan la integración en cada proyecto de las
partes involucradas de una forma asertiva.
Referente al tema Experiencia La Administración debe promover el benchmarking con el fin de dotar de
experiencia a funcionarios claves en temas relevantes, adquiriendo estas
experiencias de instituciones o países que han logrado ser exitosos en proyectos
98
similares. Adicionalmente a esta consideración, se debe tener un cuidado
especial cuando esta experiencia adquirida se pretende poner en práctica en
algún proyecto dentro del país, de ahí que es importante monitorear muy
detalladamente la ejecución de las experiencias adquiridas con el fin de
implementar la filosofía de aprender haciendo, siempre y cuando se utilicen las
herramientas necesarias que permitan ser proactivos, en la atención de cualquier
eventualidad que se pudiera dar en función de la falta de experiencia.
Referente al tema Estrategia de Comunicación Implementar una gestión de comunicación, que permita la interacción de
información dentro y fuera de la institución de una manera oportuna y expedita.
Igualmente dentro de esta gestión de comunicación se deben establecer políticas
de atención a involucrados en los proyectos que se pretendan ejecutar, esto con el
objetivo de minimizar los impactos negativos que puedan generar reclamos de
vecinos o afectados y principalmente de los medios de comunicación.
Referente al tema de Empoderamiento: Toda organización que pretenda ser exitosa en los proyectos que asume, debe
establecer una estructura de trabajo para cada uno de los proyectos en donde se
defina claramente los niveles jerárquicos y las responsabilidades de cada uno de
los integrantes del equipo de trabajo, logrando de esta forma que se implemente
en cascada, en los diferentes niveles el empoderamiento que corresponde a cada
jefe, coordinador, etc., responsable de brindar reportes a sus superiores.
Referente al tema Liderazgo: Se debe promover el liderazgo entre aquellos funcionarios que muestren
capacidades para tal fin, podrá lograr de esta forma descentralizar la toma de
decisiones y junto con el empoderamiento respectivo, lograr la atención oportuna
de cualquier eventualidad durante la ejecución del proyecto.
99
Referente al tema Riesgos El tema de riesgos resulta ser medular en todos los proyectos que se ejecuten,
este tema requiere de capacitaciones continuas, de implementación de técnicas y
herramientas, de la aplicación de experiencias. Este tema de riesgos puede
abarcar aspectos técnicos, financieros, políticos, sociales, etc., por lo que debe
considerarse dentro de la planificación de un proyecto los recursos humanos y
financieros, necesarios para cubrir adecuadamente este tema.
Referente al tema Salarios Es de relevante importancia lograr minimizar la brecha salarial que existe entre el
mercado laboral privado y el sector público con el objetivo de lograr la
permanencia y tranquilidad de aquellos funcionarios que ya cuentan con expertiz
en una actividad, proceso o procedimiento determinado.
Referente al tema Capacitación Es cierto que dentro de las nuevas políticas institucionales se ha considerado dar
importancia a la capacitación; sin embargo, se debe generar una priorización de
inversiones financiera que impidan que este rubro sufra de recortes a lo largo del
año, dado que comúnmente ocurre que al desfinanciarse algunas sub partidas el
rubro que sufre de recorte en primera instancia es el rubro de capacitación.
Además se debe tener toda una política de cuáles funcionarios deben asistir a las
capacitaciones, dado que es común ver como asisten a cursos de temas
específicos o profesionales a funcionarios que no tienen que ver con el tema, y se
deja sin considerar a otros funcionarios que deberían tener prioridad de
capacitarse.
100
Referente al tema Presupuesto El ente rector debe ser provisorio en la gestión de presupuestos institucionales, al
asegurar por medio de directrices, la gestión financiera de aquellos fondos que
determinan las prioridades establecidas por el máximo jerarca institucional.
Referente al tema Burocracia Con proyectos de impacto nacional se debe implementar una comisión
interinstitucional que permita minimizar o acelerar los procesos burocráticos
institucionales por medio de personas que tenga poder de decisión dentro de la
organización que representen.
101
4.5 Estudio de caso
ESTUDIO DE CASO
LECCIONES APRENDIDAS EN EL PROYECTO SAN JOSÉ – CALD ERA
La intención de este Estudio de Caso es la de lograr capitalizar la experiencia
lograda en el primer proyecto de concesión de obra pública y servicios públicos en
materia de infraestructura vial en Costa Rica, por medio de entrevistas a los
involucrados directos en el periodo en que se ejecuto el proyecto.
Antecedentes
Los gobernantes de turno han sido consientes de la necesidad de conectar la
costa pacífica con la capital por medio de una vía de comunicación que fuera
segura, e impactara de forma oportuna sectores claves para el país, como lo son
turismo, agricultura, ganadería, entre otros, igualmente la necesidad de ser
competitivo a nivel de Región.
Esto obliga a los gobernantes a comprometerse en el tema de inversión para la
infraestructura, sin embargo un país como Costa Rica que cuenta con gobiernos
temporales de cuatro años, debe asumir para estos efectos, ideologías y metas
cambiantes en todos los niveles jerárquicos de las instituciones públicas,
encargadas del patrocinio de proyectos que resulten de impacto en el nivel
nacional.
Cuando un gobierno y su gabinete comparten los mismos objetivos y logran la
sinergia de grupo por medio del empoderamiento, la confianza, el liderazgo entre
otros factores, se logran determinar prioridades, aunque estos impliquen asumir
riesgos que otros no han tenido la decisión de enfrentar.
Lograr un desarrollo competitivo en materia de infraestructura implica que el país
debe invertir entre un 3 y un 5 por ciento de su Producto Interno Bruto (PIB),
situación que no ha alcanzado aun Costa Rica, pero para lograr este cambio de
102
actitud el país debe provocar un ambiente político, financiero y social que permitan
utilizar herramientas legales para realizar proyectos sin erogaciones del
presupuesto nacional ya insuficiente por si solo para atender las necesidades de la
infraestructura.
Promoviendo la inversión privada en proyectos por c oncesión
Introducir dentro de la legislación una herramienta de contratación como lo es la
concesión de obra pública y servicios públicos es una necesidad imperante para
lograr avances en la infraestructura de Costa Rica, dado que con ella se logra
captar el interés de inversionistas que asuman la ejecución de uno o varios
proyectos bajo esta modalidad, permitiendo al Estado enfocar su presupuesto
nacional a otras prioridades.
Utilizar herramientas por primera vez, obliga a correcciones en el proceso de
implementación, de esta forma es que la Ley de Concesiones de Obras Públicas y
Servicios Públicos también vivió este proceso, lo que permitió iniciar con la
adjudicación del primer proyecto de concesiones en el área vial.
Ejecución del primer proyecto utilizando la concesi ón de obra pública en el
área de infraestructura vial
La ejecución del primer proyecto de concesión de obra pública en el área de la
infraestructura vial tuvo un periodo nada despreciable de treinta años para que se
materializara, la conjugación de una gran variedad de factores permitieron llegar a
la ejecución del Proyecto denominado San José – Caldera Ruta Nacional No. 27,
de esta experiencia resulta ser importante documentar y capitalizar esas lecciones
aprendidas, para implementar las mismas en futuros proyectos similares al
ejecutado, máxime cuando la puesta en práctica de esta modalidad de
contratación (concesión de obra) se da por primera vez en el país. Esta condición
de inexperiencia en la herramienta contratación por concesión, la falta de expertiz
por parte de los funcionarios asignados al proyecto, la falta de recursos
103
económicos por parte de la Administración para cubrir con sus compromisos de
expropiaciones, entre muchos otros factores, generaron impactos negativos en el
desarrollo del proyecto, estas situaciones generaron el aprendizaje por parte de
los funcionarios, experiencias que son valiosas para futuros proyectos de la
Administración bajo esta modalidad.
Captando y documentando las experiencias
Resulta de importancia relevante para futuros funcionarios que ocupen aquellos
cargos dentro de la Administración Pública y que deban asumir proyectos
similares tener acceso a una oportunidad de éxito al contar con un banco de
lecciones aprendidas de sus antecesores. Conocer cuál fue el impacto de
situaciones tales como la falta de comunicación interinstitucional, la falta de
recurso humano, la falta de capacitación en materia especifica de concesión de
obras, el exceso de burocracia, la brecha salarial entre los sectores públicos y
privados entre otros, así como conocer el impacto positivo que generó un grupo de
funcionarios con un nivel de liderazgo y empoderamiento adecuado.
Técnicas y Herramientas adecuadas
La implementación de técnicas y herramientas dentro de las distintas etapas de un
proyecto que permitan la obtención, documentación y capitalización de este tipo
de información tan valiosa para proyectos similares es una de las
recomendaciones que reza la Administración de Proyectos. Qué tipo de
herramientas utilizar, como utilizarlas y cuando utilizarlas son de las valiosas
oportunidades por explorar para logra aprender de actividades de impacto en los
proyectos (positivos o negativos) que den pie a no repetir errores y/o lograr
explotar oportunidades de éxito ya vividas.
La concientización de un cambio de cultura organizacional dirigido a una cultura
de Administración de Proyectos es básico para lograr el entendimiento de los
funcionarios involucrados en cuanto a el rompimiento de paradigmas que permitan
la inclusión de las nuevas tendencias de administración de proyectos.
104
5 CONCLUSIONES
Una buena gestión de comunicación y una correcta gestión de reclamos, aunado a
los demás procesos de las diferentes áreas del conocimiento que reza la
Administración de Proyectos permiten a la Administración desempeñarse en la
ejecución de proyectos de una manera más eficaz y oportuna, demostrando
seriedad, confiabilidad y trazabilidad en sus acciones.
La inclusión de nuevas figuras legales (herramientas) de contratación de obras y
servicios que pretendan modificar los procesos tradicionales de contratación debe
ser controlados y supervisados de una forma muy minuciosa, máxime cuando
estas herramientas son puestas en práctica por primera vez, con el objetivo de
valorar la flexibilidad de la herramienta e igualmente importante evaluar el
desempeño de los equipos de trabajo.
La implementación de buenas prácticas en todo tipo de proyectos es
indispensable para alcanzar el éxito de los mismos, la implementación de estas
buenas prácticas no resulta tan fácil como se esperaría, dado que la resistencia al
cambio (por parte de los integrantes de los grupos de trabajo) es uno de los
obstáculos mayores con los que se debe luchar en el proceso de cambio de
cultura organizacional.
Es por lo tanto indispensable que la formación de los funcionarios públicos sea
dirigida hacia las buenas prácticas de la disciplina de la Administración de
Proyectos, utilizando las valiosas oportunidades de éxito que facilitan las
herramientas generadas por el PMI, en particular a través de sus estándares
PMBOK, Extensión Construcción y Extensión Gobierno.
Cuando comparamos las oportunidades de éxito que brinda la Administración de
Proyectos con su clara distribución por áreas de conocimiento y sus respectivos
105
procesos versus la forma en que se ejecutan los proyectos dentro de la
Administración Pública, resulta ser el momento ideal para que la alta gerencia
inicie con el proceso respectivo de cambio de paradigmas para dar pie a una
nueva metodología en la ejecución de proyectos y lograr que estos se aproximen a
la definición de éxito.
En el caso particular de los funcionarios que tuvieron a cargo la responsabilidad de
ejecutar el primer proyecto de infraestructura vial con la concesión de obras
públicas y servicios públicos, el desconocimiento de la herramienta se transformó
en un detonante de fracaso en casi todas las áreas que comprenden el proyecto,
lo cual se debería de manejar con mucha sutileza y no asumir que la herramienta
(contrato por concesión) no es efectiva.
La falta de estructuras detallada de trabajo la cual permite una definición clara de
roles y responsabilidades, resulta ser una de los conceptos básicos necesarios
para ejecución de un proyecto. En el proyecto tema de análisis de esta
investigación, este aspecto relevante fue omitido, generando una descoordinación
total durante la ejecución del proyecto.
Cuando hablamos de liderazgo y empoderamiento dentro del proyecto en estudio
se logra ver la diferencia en los logros obtenidos, ya que estas áreas fueron
direccionadas de la mejor forma posible, lo cual se refleja en el liderazgo y
empoderamiento dado en cascada entre los actores directos del proyecto, tales
como del Presidente de la República hacia su Ministra de Obras Públicas y
Transportes y esta a sus profesionales a cargo dentro del Concejo Nacional de
Concesiones.
Todas estas experiencias adquiridas positivas o negativas, las cuales impactan en
los proyectos, deben ser documentadas bajo una formalidad que podrá definir la
organización. Lo importante es generar una base de información que permita la
capitalización de esas experiencias.
De aquí se desprende la necesidad de hacer del conocimiento de aquellos
lectores independientemente del sector para el cual laboren e independientemente
106
del nivel de responsabilidad que tenga, de documentar todas aquellas vivencias
que se consideren como factores de oportunidad, con las herramientas
adecuadas.
6 RECOMENDACIONES
Promover una cultura de Administración de Proyectos como disciplina profesional
a nivel institucional.
Formar académicamente a los profesionales de los diferentes consejos en materia
de administración de proyectos.
Divulgar y promover el conocimiento de los alcances de la Ley de concesiones en
el nivel de los funcionarios de la institución.
Establecer la necesidad y valor agregado que obtiene un proyecto cuando se
cuenta con un banco de datos que permita la capitalización de experiencias
vividas.
Promover una serie de actividades de retroalimentación, en donde se evalúen las
lecciones aprendidas de lo ocurrido con el proyecto San José - Caldera en todas
su etapas y actividades, dirigidas a aquellos funcionarios que deban asumir el
próximo proyecto que se ejecute bajo la modalidad de Concesión de Obra Pública
y Servicios Públicos.
Formar una unidad ejecutora interinstitucional conformada por representantes de
todas y cada una de las instituciones públicas y no gubernamentales que estén
involucrados en cada uno de los proyectos que se proponga el CNC ejecutar, con
el fin de que la gestión del proyecto a nivel de instituciones se pueda medir y
controlar.
Implementar una política de gestión de comunicación interinstitucional.
107
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Project Management Institute. (2006). Extensión Construcción del PMBOK . (2ª ed.). Newtownsquare, Pennsylvania.
Project Management Institute. (2006). Extensión Gobierno del PMBOK . (2a ed.). Newtownsquare, Pennsylvania.
Ramalingan, B (2006, 23 Octubre). Tools for Knowledge and Learning: A Guide for Development and Humanitarian Organizations . Extraído el 24 noviembre, 2010 de hhtp:// www.odi.org.uk/resources/odi-toolkits.asp
109
8 ANEXOS
Anexo No. 1: Acta del Proyecto ACTA DEL PROYECTO
Fecha Nombre de Proyecto
30 de setiembre del 2010 Lecciones aprendidas en la Concesión San José- Caldera
Areas de conocimiento / procesos: Area de aplicación (Sector / Actividad): 1.Estandar Dirección de Proyectos.
El área de aplicación será en la infraestructura vial. Específicamente en la actividad de Obras por Concesión.
Fecha de inicio del proyecto Fecha tentativa de finalización del proyecto 08/10/2010
22/02/2011
Objetivos del proyecto (general y específicos) General: Establecer una base de conocimiento que resulte útil en los nuevos proyectos de infraestructura vial, bajo la modalidad de Conseción de Obras y Servicios Públicos.
Específicos: 1.Realizar un inventario de las herramientas de planeamiento, control y cierre utilizados para identificar las áreas de conocimiento aplicadas en este proyecto específico.
2.Elaborar un mapeo de involucrados para identificar los niveles en los que se dieron las lecciones aprendidas. 3.Identificar lecciones aprendidas del Proyecto San José – Caldera para generar un archivo de información relevante del proyecto.
4.Documentar lecciones aprendidas del Proyecto San José – Caldera para crear una base de conocimiento de fácil accesos que permita incidir en la planificación de nuevos proyectos de concesión de obra pública vial.
5.Definir áreas de mejora para los futuros Proyectos de Concesión de Obra Pública, en el área de infraestructura vial para minimizar o resaltar aquellas experiencias que resulten relevantes para un proyecto similar.
6.Elaborar un Caso de Estudio para ejemplificar la puesta en práctica de una de las herramientas propuestas en este proyecto de graduación.
Justificación o propósito del proyecto (Aporte y resultados esperados) La necesidad de una base de conocimiento que permita capitalizar las lecciones aprendidas en materia de Concesión de Obra Pública en el área de infraestructura vial, para un mejor desempeño en futuras contrataciones bajo esta modalidad. Descripción del producto o servicio que generará el proyecto – Entregables finales del proyecto 1.Recomendaciones para futuros proyectos de concesión de obra vial. 2.Documentación de las Lecciones Aprendidas. 3.Estudio de Caso. Supuestos
1. El acceso a la información que sustenta este proyecto esta dispuesta en medios electronicos. 2. El alcance del proyectos y sus controles de cambios se encuentran documentados y disponibles. 3. Los resultados de este estudio son de interes institucional y nacional. 4. El entregable, resultado del estudio servirá de retroalimentación a futuros proyectos adjudicados bajo esta
modalidad de concesión. 5. Se logra el acceso directo a los actores del proyecto.
Restricciones 1. No se contemplarán las lecciones aprendidas durante la etapa de la planificación del proyecto, por ser un proyecto
que se planificó hace más de treinta años, en donde la Administración Profesional de Proyectos no predominaba. 2. No existe documentación de las experiencias adquiridas en el proceso de formulación y licitación del proyecto por
cuanto la Administración Pública carece de una cultura en la Administración Profesional de Proyectos que permitiera documentar o registrar las mismas.
3. No existen lecciones aprendidas bajo este modelo en el país, al ser la Concesión San José – Caldera, la primera experiencia en concesiones de obras públicas.
4. No se contará con una apertura total por parte de algunos de los involucrados debido a la sobreexposición y cuestionamiento que los medios de comunicación han generado ante las autoridades en la materia, generando resistencia a brindar información para este estudio.
110
Anexo No. 2: WBS Proyecto
Anexo No. 3: Programa de Ejecución del PFG
MES OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENEROFEBRERO
(EXTENSIÓN)
ACTIVIDAD
Investigación y
Recopilación de
Información
Inicio de
estructuración del
documento
Inicio de trabajo
de campo
(entrevistas)
Continuación de
estructuración del
documento y
trabajo de campo
Finalizar el
PFG y enviar a
Revisión
PROGRAMA DE EJECUCIÓN DEL PFG
111
Anexo No. 4: Esquema del Proyecto
112
Anexo No. 5: Mapa del Proyecto
113
Anexo No. 6: Plantillas de Lecciones Aprendidas
Codigo No:
Fecha de Emisión:
Versión No: Pagina:
1 de 1
ALCANCE: CALIDAD: RIESGO:
TIEMPO: RECURSOS HUMANOS: ABASTECIMIENTO:
COSTO: COMUNICACIÓN: INTEGRACIÓN:
INICIO: PLANEACIÓN: EJECUCIÓN: CONTROL: CIERRE:
CNC PT/LA: 01-2011
Febrero del 2011
1
ACCION TOMADA
Actuar a destiempo en el involucramiento de estos interesados
El MOPT como Ente Rector del Sector de Infraestructura Vial fue omiso en liderar el proceso de Planificaición del Proyecto, impidiendo que las diferentes
instituciones del sector (CONAVI, COSEVI, CNC) identificaran sus respectivos roles como involucrados del proyecto de concesión San José - Caldera; lo que
hubiese permitido incluir dentro de sus respectivas planificaciones institucionales los recursos necesario para atender los efectos derivados del proyecto. Ante
esta omisión las diferentes instituciones atendieron de forma reactiva situaciones que debieron ser planificadas.
La falta de coordinación institucional e interinsititucional no permitio una adecuada ejecución del proyecto en todas aquellas actividades que dependian de
instituciones gubernamentales ajenas al MOPT, generando atrasos en la ejecución del proyecto.
AREA (S) DE CONOCIMIENTO INVOLUCRADO (S)
ETAPA(S) DEL (OS) PROCESO(S) INVOLUCRADA(S)
LECCIÓN APRENDIDA
PLANTILLA
(Nombre) (Nombre) (Nombre)
LECCIONES APRENDIDAS
INFORMACIÓN DEL PROYECTO
Tipo de proyecto: Concesión de Obra Pública
Longitud del Proyecto: 77 km
Ruta Nacional: No. 27
CONSECUENCIAS
INFORMACION DE QUIEN APORTA LA LECCIÓN
Nombre:
Elaborada por Revisada por Autorizada por
Nombre del Proyecto: Concesión de Obra con Servicios Públicos de la Carretera San José - Caldera
Cargo dentro del Proyecto:
Tiempo que ha ejercido el cargo:
2. Diseñar un estructura detallada de trabajo para que se defina los responsables de dar seguimiento a todas aquellas instituciones gubernamentales que de una
forma directa o indirecta se encuentran involucradas en el proyecto y que pueda impactar al mismo.
QUE SE DEBERÍA HACER DIFERENTE EN ESTA SITUACIÓN DESPUES DEL CONOCIMIENTO ADQUIRIDO
3. Promover la proactividad de todas las insitituciones gubernamentales y no gubernamentales por medio de la concientización de los aportes de cada uno.
PARA USO EXCLUSIVO DE LA ORGANIZACIÓN
1. Elaborar un plan de comunicación que permitiera concientizar la necesidad de trabajo en equipo.
114
Codigo No:
Fecha de Emisión:
Versión No: Pagina:
1 de 1
ALCANCE: CALIDAD: RIESGO:
TIEMPO: RECURSOS HUMANOS: ABASTECIMIENTO:
COSTO: COMUNICACIÓN: INTEGRACIÓN:
INICIO: PLANEACIÓN: EJECUCIÓN: CONTROL: CIERRE:
Elaborada por Revisada por Autorizada por
PARA USO EXCLUSIVO DE LA ORGANIZACIÓN
2. Capacitar oportuna y adecuadamente al Recurso Humano con el fin de lograr el menor número de inconvenientes.
3. Contratar consultores externos expertos en el área para lograr una transferencia de experiencia.
(Nombre) (Nombre) (Nombre)
1. Identificar el Recurso Humano desde la gestión del proyecto con el propósito de lograr obtener para el proyecto el personal idóneo.
Tiempo que ha ejercido el cargo:
AREA (S) DE CONOCIMIENTO INVOLUCRADO (S)
ETAPA(S) DEL (OS) PROCESO(S) INVOLUCRADA(S)
LECCIÓN APRENDIDA
La falta de experiencia tanto en materia de concesiones como de la tramitología que implicaba esta figura legal por parte de los funcionario públicos generó una
serie de modificaciones a la Ley específica, al contrato de la concesión San José - Caldera y sus Adenda.
CONSECUENCIAS
Esta falta de experiencia en la materia específica de concesiones genero atrasos en materia legal y tecnica mismas que fueron reflejadas en la ejecución y avance
del proyecto.
ACCION TOMADA
Aprender haciendo.
QUE SE DEBERÍA HACER DIFERENTE EN ESTA SITUACIÓN DESPUES DEL CONOCIMIENTO ADQUIRIDO
Cargo dentro del Proyecto:
INFORMACIÓN DEL PROYECTO
Nombre del Proyecto: Concesión de Obra con Servicios Públicos de la Carretera San José - Caldera
Tipo de proyecto: Concesión de Obra Pública
Longitud del Proyecto: 77 km
Ruta Nacional: No. 27
INFORMACION DE QUIEN APORTA LA LECCIÓN
Nombre:
CNC PT/LA: 02-2011
LECCIONES APRENDIDAS Febrero del 2011
1
PLANTILLA
115
Codigo No:
Fecha de Emisión:
Versión No: Pagina:
1 de 1
ALCANCE: CALIDAD: RIESGO:
TIEMPO: RECURSOS HUMANOS: ABASTECIMIENTO:
COSTO: COMUNICACIÓN: INTEGRACIÓN:
INICIO: PLANEACIÓN: EJECUCIÓN: CONTROL: CIERRE:
Elaborada por Revisada por Autorizada por
2. Promover desde la gestión del proyecto hasta su cierre los valores agregados del proyecto.
3. Contratar consultores externos expertos en el área para lograr el éxito del proyecto y una transferencia de experiencia.
PARA USO EXCLUSIVO DE LA ORGANIZACIÓN
(Nombre) (Nombre) (Nombre)
1. Planificar una gestión profesional dela comunicació ha nivel institucional.
Tiempo que ha ejercido el cargo:
AREA (S) DE CONOCIMIENTO INVOLUCRADO (S)
ETAPA(S) DEL (OS) PROCESO(S) INVOLUCRADA(S)
LECCIÓN APRENDIDA
La inexistencia de una estrategia de comunicación a nivel del sector de infraestructura vial para el proyecto San José - Caldera impidió mantener a los diferentes
involucrados del proyecto informados sobre los alcances, avances e impactos inherentes al proyecto. Así se desaprovechando oporutunidades de facilitar
procesos y generar una opinió favorable hacia el proyecto logrando minimizar el número de reclamos.
CONSECUENCIAS
La no existencia de esta estrategia de comunicación provoco fuerzas contrarias al proyecto, las cuales se vieron materializadas en quejas, protestas, bloqueos en
diferentes rutas nacionales y cantonales, etc
ACCION TOMADA
Asumir una posición reactiva ante las situaciones presentadas.
QUE SE DEBERÍA HACER DIFERENTE EN ESTA SITUACIÓN DESPUES DEL CONOCIMIENTO ADQUIRIDO
Cargo dentro del Proyecto:
INFORMACIÓN DEL PROYECTO
Nombre del Proyecto: Concesión de Obra con Servicios Públicos de la Carretera San José - Caldera
Tipo de proyecto: Concesión de Obra Pública
Longitud del Proyecto: 77 km
Ruta Nacional: No. 27
INFORMACION DE QUIEN APORTA LA LECCIÓN
Nombre:
CNC PT/LA: 03-2011
LECCIONES APRENDIDAS Febrero del 2011
1
PLANTILLA
116
Codigo No:
Fecha de Emisión:
Versión No: Pagina:
1 de 1
ALCANCE: CALIDAD: RIESGO:
TIEMPO: RECURSOS HUMANOS: ABASTECIMIENTO:
COSTO: COMUNICACIÓN: INTEGRACIÓN:
INICIO: PLANEACIÓN: EJECUCIÓN: CONTROL: CIERRE:
Elaborada por Revisada por Autorizada por
2. Documentar esa integración de involucrados.
3. Evaluar los resultados de la proactividad de las partes (Sinergía de grupo).
PARA USO EXCLUSIVO DE LA ORGANIZACIÓN
(Nombre) (Nombre) (Nombre)
1. Realizar la misma acción y desición tomada pero con la formalidad que el caso exije.
Tiempo que ha ejercido el cargo:
AREA (S) DE CONOCIMIENTO INVOLUCRADO (S)
ETAPA(S) DEL (OS) PROCESO(S) INVOLUCRADA(S)
LECCIÓN APRENDIDA
El empoderamiento y confianza depositada desde los niveles más altos (Presidente de la República) hacia la Jerarca del MOPT, resulto determinante para tomar la
desición de emprender con un proyecto ignorado por más de 30 años, este mismo empoderamiento dado desde la Jerarca del MOPT hacia el CNC permitió el
avance en los procesos que permitieron el inicio del proyecto.
Se instruyo a los máximos jerarcas de cada institución (a nivel de MOPT, CONAVI, COSEVI, CNC) para que la burocracia no fuese obtaculo para la ejecución del
proyecto, permitiento a estos su libre toma de desición en función a la necesidad creada para el proyecto.
CONSECUENCIAS
El apoyo en las personas a cargo de cada una de las diferentes actividades por parte de sus superiores inmediatos generó un cambio de paradigama en cuanto
a la dinámica de trabajo entre aquellos funcionarios de tomas de desción institucionales.
ACCION TOMADA
QUE SE DEBERÍA HACER DIFERENTE EN ESTA SITUACIÓN DESPUES DEL CONOCIMIENTO ADQUIRIDO
Cargo dentro del Proyecto:
INFORMACIÓN DEL PROYECTO
Nombre del Proyecto: Concesión de Obra con Servicios Públicos de la Carretera San José - Caldera
Tipo de proyecto: Concesión de Obra Pública
Longitud del Proyecto: 77 km
Ruta Nacional: No. 27
INFORMACION DE QUIEN APORTA LA LECCIÓN
Nombre:
CNC PT/LA: 04-2011
LECCIONES APRENDIDAS Febrero del 2011
1
PLANTILLA
117
Codigo No:
Fecha de Emisión:
Versión No: Pagina:
1 de 1
ALCANCE: CALIDAD: RIESGO:
TIEMPO: RECURSOS HUMANOS: ABASTECIMIENTO:
COSTO: COMUNICACIÓN: INTEGRACIÓN:
INICIO: PLANEACIÓN: EJECUCIÓN: CONTROL: CIERRE:
(Nombre) (Nombre) (Nombre)
Elaborada por Revisada por Autorizada por
2.Motivar por medio de reuniones de seguimiento a estos funcionarios de alto rango con el fin de recordarles su importancia en el proyecto.
PARA USO EXCLUSIVO DE LA ORGANIZACIÓN
3.Documentar las acciones que permitiero la atención oportuna de situaciones que puedieron impactar negativamente para demostra ante los superiores la
respuesta ante el liderazgo otorgado.
CONSECUENCIAS
El persivir el nivel de liderazgo que ejercian las dos más grandes figuras del área (Presidente y Ministra) por parte de los funcionario que asumian cargos
medulares en las diferentes instituciones involucradas, generó un ambiente positivo y dinámico de compromiso y trabajo en un fin común.
ACCION TOMADA
La proactividad por parte de los funcionarios empoderados a la toma de desiciones, ejecutaron una comunicación no formal y se permitio una atención no formal
pero expedita de las quejas más relevantes.
QUE SE DEBERÍA HACER DIFERENTE EN ESTA SITUACIÓN DESPUES DEL CONOCIMIENTO ADQUIRIDO
1. Documentar el empoderamiento de los funcionarios que resulten ser medulares en la ejecución del proyecto.
El liderazgo demostrado por parte del Presidente de la República( Oscar Arias Sánchez), la Ministra de Obra Públicas y Transportes (Karla González Carvajal) al
demostrar trabajo en equipo, confianza mutua en un proyecto definido y su efecto cascada a los funcionarios de las distintas entidades púbicas fue determinante
para que se inciara con el proyecto San José Caldera.
Ruta Nacional: No. 27
INFORMACION DE QUIEN APORTA LA LECCIÓN
Nombre:
Cargo dentro del Proyecto:
Tiempo que ha ejercido el cargo:
AREA (S) DE CONOCIMIENTO INVOLUCRADO (S)
ETAPA(S) DEL (OS) PROCESO(S) INVOLUCRADA(S)
LECCIÓN APRENDIDA
Longitud del Proyecto: 77 km
CNC PT/LA: 05-2011
LECCIONES APRENDIDAS Febrero del 2011
1
PLANTILLA
INFORMACIÓN DEL PROYECTO
Nombre del Proyecto: Concesión de Obra con Servicios Públicos de la Carretera San José - Caldera
Tipo de proyecto: Concesión de Obra Pública
118
Codigo No:
Fecha de Emisión:
Versión No: Pagina:
1 de 1
ALCANCE: CALIDAD: RIESGO:
TIEMPO: RECURSOS HUMANOS: ABASTECIMIENTO:
COSTO: COMUNICACIÓN: INTEGRACIÓN:
INICIO: PLANEACIÓN: EJECUCIÓN: CONTROL: CIERRE:
2. Documentar un registro de Riesgos.
PARA USO EXCLUSIVO DE LA ORGANIZACIÓN
3. Ser más detallado y puntual en la trasferencia de Riesgos en el pliego de condiciones contractuales.
1. Implementar una gestión profesional del riesgo.
Tiempo que ha ejercido el cargo:
AREA (S) DE CONOCIMIENTO INVOLUCRADO (S)
ETAPA(S) DEL (OS) PROCESO(S) INVOLUCRADA(S)
LECCIÓN APRENDIDA
Es necesario documentar el análisis de riesgos llevado a cabo previo al diseño al contrato de conseción de manera que facilite los procesos de renegociación en
el futuro.
CONSECUENCIAS
La falta de una getión profesional de riesgos generó una cantidad significativa de modificaciones al contrato original generando atrasos para iniciar con el proyecto.
ACCION TOMADA
El Estado asume todos aquellos riesgos que no fueron oportunamente tratados en un verdadero análisis profesional del riesgo en el contrato.
QUE SE DEBERÍA HACER DIFERENTE EN ESTA SITUACIÓN DESPUES DEL CONOCIMIENTO ADQUIRIDO
Cargo dentro del Proyecto:
INFORMACIÓN DEL PROYECTO
Nombre del Proyecto: San José - Caldera
Tipo de proyecto: Concesión de Obra Pública
Longitud del Proyecto: 77 km
Ruta Nacional: No. 27
INFORMACION DE QUIEN APORTA LA LECCIÓN
Nombre:
CNC PT/LA: 06-2011
LECCIONES APRENDIDAS Febrero del 2011
1
PLANTILLA
Elaborada por Revisada por Autorizada por
(Nombre) (Nombre) (Nombre)
119
Codigo No:
Fecha de Emisión:
Versión No: Pagina:
1 de 1
ALCANCE: CALIDAD: RIESGO:
TIEMPO: RECURSOS HUMANOS: ABASTECIMIENTO:
COSTO: COMUNICACIÓN: INTEGRACIÓN:
INICIO: PLANEACIÓN: EJECUCIÓN: CONTROL: CIERRE:
(Nombre) (Nombre) (Nombre)
Elaborada por Revisada por Autorizada por
PARA USO EXCLUSIVO DE LA ORGANIZACIÓN
CONSECUENCIAS
Debido a la migración de funcionarios, la isntitución queda desprovista de personal capacitado y con expertiz en la materia para darle continuidad al proyecto o
bien asumir nuevos retos en esa misma materia.
ACCION TOMADA
Contratar por medio de licitación a profesionales que cumplan con requisitos mínimos, librando de ha estos de los pagos que por ley le corresponde a todos los
funcionarios públicos, montos que establece el Servicio Civil, permitiendo de esta forma la permanencia de algunos contratados.
QUE SE DEBERÍA HACER DIFERENTE EN ESTA SITUACIÓN DESPUES DEL CONOCIMIENTO ADQUIRIDO
1. Gesgtionar una equiparación de los salarios que reciben los funcionarios públicos con respecto al sector privado
La brecha salarial que impera en el Estado Costarricense ha generando una migración de funcionarios públicos hacia el sector privado
Ruta Nacional: No. 27
INFORMACION DE QUIEN APORTA LA LECCIÓN
Nombre:
Cargo dentro del Proyecto:
Tiempo que ha ejercido el cargo:
AREA (S) DE CONOCIMIENTO INVOLUCRADO (S)
ETAPA(S) DEL (OS) PROCESO(S) INVOLUCRADA(S)
LECCIÓN APRENDIDA
Longitud del Proyecto: 77 km
CNC PT/LA: 07-2011
LECCIONES APRENDIDAS Febrero del 2011
1
PLANTILLA
INFORMACIÓN DEL PROYECTO
Nombre del Proyecto: Concesión de Obra con Servicios Públicos de la Carretera San José - Caldera
Tipo de proyecto: Concesión de Obra Pública
120
Codigo No:
Fecha de Emisión:
Versión No: Pagina:
1 de 1
ALCANCE: CALIDAD: RIESGO:
TIEMPO: RECURSOS HUMANOS: ABASTECIMIENTO:
COSTO: COMUNICACIÓN: INTEGRACIÓN:
INICIO: PLANEACIÓN: EJECUCIÓN: CONTROL: CIERRE:
(Nombre) (Nombre) (Nombre)
Elaborada por Revisada por Autorizada por
PARA USO EXCLUSIVO DE LA ORGANIZACIÓN
2. Dotar al CONAVI de contenido presupestario que le permtia dar continuidad a ese tipo de erogaciones presupuestarias sin afectar las otras no menos
importantes actividades de la institución.
CONSECUENCIAS
Los atrasos en el inicio de la ejecución del proyecto fueron evidentes mismas que se reflejaron en un encarecimiento del proyecto.
ACCION TOMADA
Recurrir modificaciones presupuestarias del ya debil contenido financiero de las instituciones para cubrir con una de las obligaciones prioritarias del Estado.
QUE SE DEBERÍA HACER DIFERENTE EN ESTA SITUACIÓN DESPUES DEL CONOCIMIENTO ADQUIRIDO
1. Valorar el trasladar este tipo de Riesgos como lo son las expropiaciones al concesionario.
La falta de contenido presupuestario no permtió que se dieran las expropiaciones necesarias para que el concesionado pudiera iniciar con las actividades del
proyecto, este efecto no solo se vió reflejado en el atraso en el inicio del proyecto, tambien se reflejo en el encarecimiento del mismo.
Ruta Nacional: No. 27
INFORMACION DE QUIEN APORTA LA LECCIÓN
Nombre:
Cargo dentro del Proyecto:
Tiempo que ha ejercido el cargo:
AREA (S) DE CONOCIMIENTO INVOLUCRADO (S)
ETAPA(S) DEL (OS) PROCESO(S) INVOLUCRADA(S)
LECCIÓN APRENDIDA
Longitud del Proyecto: 77 km
CNC PT/LA: 08-2011
LECCIONES APRENDIDAS Febrero del 2011
1
PLANTILLA
INFORMACIÓN DEL PROYECTO
Nombre del Proyecto: San José - Caldera
Tipo de proyecto: Concesión de Obra Pública
121
Codigo No:
Fecha de Emisión:
Versión No: Pagina:
1 de 1
ALCANCE: CALIDAD: RIESGO:
TIEMPO: RECURSOS HUMANOS: ABASTECIMIENTO:
COSTO: COMUNICACIÓN: INTEGRACIÓN:
INICIO: PLANEACIÓN: EJECUCIÓN: CONTROL: CIERRE:
(Nombre) (Nombre) (Nombre)
Elaborada por Revisada por Autorizada por
PARA USO EXCLUSIVO DE LA ORGANIZACIÓN
1. Establecer todo un plan de gestión de capacitación a un grupo selecto de funcionarios que por sus perfiles podrían resultar ser los idoneos para puestos
determinantes en proyecto similares.2. Dentro del plan de capacitación se debe considerar las pasantías bilaterales para la adquisiciónde experiencias ya vividas por otros paises.
CONSECUENCIAS
La falta de expertiz y capacitación en la materia no permite diferenciar entre un proyecto de obra tradicional y una concesión de obra pública, en donde esta última
requiere de una atención muy distinta a los requerimientos de una obra por contrato o por administración.
ACCION TOMADA
Aprender haciendo.
QUE SE DEBERÍA HACER DIFERENTE EN ESTA SITUACIÓN DESPUES DEL CONOCIMIENTO ADQUIRIDO
La ausencia de un plan de capacitación mediante el cual se complemente el conocimiento de los distintos profesionales con herramientas novedosas (conseción)
y la debilidad institucional en gestión del conocimiento (trasnferencia de concocimientos, sistematización de la experiencia) impide a la institución mantener dentro
de la estructura organizacional los conocimientos y competencias necesarios para ejecutar un proyecto con estas características.
Ruta Nacional: No. 27
INFORMACION DE QUIEN APORTA LA LECCIÓN
Nombre:
Cargo dentro del Proyecto:
Tiempo que ha ejercido el cargo:
AREA (S) DE CONOCIMIENTO INVOLUCRADO (S)
ETAPA(S) DEL (OS) PROCESO(S) INVOLUCRADA(S)
LECCIÓN APRENDIDA
Longitud del Proyecto: 77 km
CNC PT/LA: 09-2011
LECCIONES APRENDIDAS Febrero del 2011
1
PLANTILLA
INFORMACIÓN DEL PROYECTO
Nombre del Proyecto: San José - Caldera
Tipo de proyecto: Concesión de Obra Pública
122
Codigo No:
Fecha de Emisión:
Versión No: Pagina:
1 de 1
ALCANCE: CALIDAD: RIESGO:
TIEMPO: RECURSOS HUMANOS: ABASTECIMIENTO:
COSTO: COMUNICACIÓN: INTEGRACIÓN:
INICIO: PLANEACIÓN: EJECUCIÓN: CONTROL: CIERRE:
(Nombre) (Nombre) (Nombre)
Elaborada por Revisada por Autorizada por
2. Concientizar a todos los representantes de cada institución involucrada de las prioridades del proyecto a nivel institucional.
PARA USO EXCLUSIVO DE LA ORGANIZACIÓN
CONSECUENCIAS
El compromiso de los más altos jerarcas institucionales (Presidente de la República y Mínistra de Obras Públicas y Transportes) generaron el interes y apoyo de
un gran número de instituciones involucradas para la toma de desiciones relevantes para el proyecto.
ACCION TOMADA
Intervenir desde el nivel más alto (Casa Presidencial) para generar el compromiso requerido de cada una de las instituciones involucradas y de esta forma
minimizar los impactos negativos al proyecto.
QUE SE DEBERÍA HACER DIFERENTE EN ESTA SITUACIÓN DESPUES DEL CONOCIMIENTO ADQUIRIDO
1. Formar una Unidad Ejecutora Interinstitucional formada por funcionarios de toma de desición de cada una de las instituciones involucradas directame e
indirectamente en el proyecto.
Los procesos burocráticos entorpecen la agilidad de atencion de un proyecto tan relevante a nivel nacional, esta burocracia alcanza a todas aquellas intituciones
públicas que de una u otra forma estan involucradas con el proyecto, sin embargo el contar con un patrocinador identificado con el proyecto y con un alto nivel de
compromiso hacia el mismo permitió minimizar los efectos negativos para el proyecto.
Ruta Nacional: No. 27
INFORMACION DE QUIEN APORTA LA LECCIÓN
Nombre:
Cargo dentro del Proyecto:
Tiempo que ha ejercido el cargo:
AREA (S) DE CONOCIMIENTO INVOLUCRADO (S)
ETAPA(S) DEL (OS) PROCESO(S) INVOLUCRADA(S)
LECCIÓN APRENDIDA
Longitud del Proyecto: 77 km
CNC PT/LA: 010-2011
LECCIONES APRENDIDAS Febrero del 2011
1
PLANTILLA
INFORMACIÓN DEL PROYECTO
Nombre del Proyecto: Concesión de Obra con Servicios Públicos de la Carretera San José - Caldera
Tipo de proyecto: Concesión de Obra Pública
