UNIVERSIDAD NACIONAL SANTIAGO ANTÚ·NEZ DE MAYOlLO
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UNIVERSIDAD NACIONAL "SANTIAGO ANTÚ·NEZ DE MAYOlLO" ESCUELA DE POSTGRADO EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y LAS DECISIONES GERENCIALES EN LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS DE LA CIUDAD DE HUARAZ PERIODO 2010- 2011 Tesis para optar el Grado de Maestro en Administración Mención en Administración de Negocios - MBA DEMETRIO ALBERTO NARVÁEZ SALAZAR · Asesor: M. Se. JUAN EMILIO VILCHEZ CARCAMO Huaraz - Perú 2014 \ . N° Registro: T0382
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UNIVERSIDAD NACIONAL "SANTIAGO ANTÚ·NEZ DE MAYOlLO"
ESCUELA DE POSTGRADO
EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y LAS DECISIONES
GERENCIALES EN LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS
EMPRESAS DE LA CIUDAD DE HUARAZ
PERIODO 2010- 2011
Tesis para optar el Grado de Maestro
en Administración
Mención en Administración de Negocios - MBA
DEMETRIO ALBERTO NARVÁEZ SALAZAR ·
Asesor: M. Se. JUAN EMILIO VILCHEZ CARCAMO
Huaraz - Perú
2014
\ . N° Registro: T0382
MIEMBROS DEL JURADO
Doctor Luis Augusto Villanueva Benites Presidente
Magíster Antonio Mercedes Herrera Suárez Secretario
Magíster Juan Emilio Vílchez Cárcamo Vocal
11
ASESOR
Magíster Juan EmilioVílchez Cárcamo
111
AGRADECIMIENTO
• Mi agradecimiento a la Universidad Nacional "Santiago Antúnez de Mayolo"
por darme la oportunidad de superarme profesionalmente, a la escuela de post
grado por implementar la mención, Administración de Negocios - MBA.
• Mi gratitud al M.Sc. Juan Emilio Vílchez Cárcamo por su colaboración en la
ejecución del presente estudio.
IV
A Dios, sobre todas las cosas.
A mis Padres, Marino y Dora, con mucha gratitud.
A mis hijas, Alexandra y Luciana, razón de mi vida.
A mi esposa, Angélica, por su paciencia y comprensión.
V
ÍNDICE
Página
Resumen vm
Abstract lX
I. INTRODUCCIÓN
Objetivos
Hipótesis
Variables
1-7
6
7
7
11. MARCO TEÓRICO 8-43
2.1. Antecedentes 8
2.2. Bases teóricas 11
2.3. Definición de términos 40
111. MATERIALES Y MÉTODOS 44- 49
3.1. Tipo y diseño de Investigación 44
3.2. Plan de recolección de la información y/o diseño estadístico 45
3.3. Instrumento de recolección de la información 47
3.4. Plan de procesamiento y análisis estadístico de la información 48
IV. RESULTADOS 50-88
V. DISCUSIÓN
VI. CONCLUSIONES
Vl
89-95-
96
VII. RECOMENDACIONES
VIII. BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
Vll
97-98
99-100
101
RESUMEN
El presente trabajo de investigación denominado "El Planeamiento Estratégico y
las Decisiones Gerenciales en las Pequeñas y Medianas Empresas de la
Ciudad de Huaraz", tuvo como objetivo principal, Determinar el nivel de
influencia del proceso de la planeación estratégica en las decisiones gerenciales de
las pequeñas y medianas empresas de Huaraz, 201 O - 2011.
Para alcanzar tal propósito se formuló la siguiente hipótesis: El planeamiento
estratégico limitado, influye desfavorablemente en la toma de decisiones
gerenciales de las pequeñas y medianas empresas de Huaraz, periodo 201 O -
2011.
Los resultados indican que en la mayoría de las pequeñas y medianas empresas
de la ciudad de Huaraz, las decisiones gerenciales que se adoptan, han sido
determinadas poca eficaces.
Se recomienda que los titulares de las pequeñas y medianas empresas de Huaraz,
conjuntamente con su personal, participen en capacitaciones, cursos, talleres y
otros relacionados a gestión empresarial, para que a partir de ello puedan mejorar
su perfil y su gestión administrativa, el resultado de todo esto determinará que se
está planificando de manera estratégica y se están tomando mejores decisiones.
Asimismo se debe promover en los titulares de las pequeñas y medianas empresas
de Huaraz, para que continuamente analicen y determinen con objetividad los
cambios que se presentan en el entorno e interno de la empresa, situación que
ayudará a planificar y tomar decisiones eficientes con resultados eficaces.
Palabras clave: Planeación estratégica, toma de decisiones gerenciales.
Vlll
ABSTRACT
This research paper titled "The Strategic Planning and Management Decisions in
Small and Medium Enterprises of the City of Huaraz," had as its main objective,
determine the level of influence the process of strategic planning in management
decisions of small and medium enterprises in Huaraz, 201 0-2011.
To achieve this purpose the following hypothesis was formulated: Limited
strategic planning, adversely influence the management decisions of small and
medium enterprises in Huaraz, period 2010-2011.
The results indicate that in most small and medium enterprises in the city of
Huaraz, management decisions made have been determined effective walking.
It is recommended that owners of small and medium enterprises in Huaraz,
together with their staff, participate in training courses, workshops and other
related business management, so that from it can enhance your listing and
administrative management, the result all this will determine that it is planning
strategically and are making better decisions.
Should also promote the holders of small and medium enterprises in Huaraz, to
continuously analyze and objectively determine the changes that occur in the
domestic environment and the company, a situation that will help you plan and
make efficient decisions with effective results.
Keywords: Strategic planning, managerial decision making.
IX
l. INTRODUCCIÓN
La investigación propuesta busca demostrar que el proceso del planeamiento
estratégico en su aplicación limitada por las pequeñas y medianas empresas de
Huaraz influye en el proceso de la Toma de decisiones gerenciales.
Para alcanzar los objetivos de la investigación se ha utilizado instrumentos de
investigación como la encuesta y la entrevista que al validarse permite demostrar
la hipótesis planteada:
Para identificar esta relación partimos señalando que el planeamiento estratégico
es la herramienta que contempla de forma ordenada y coherente las metas,
objetivos, estrategias, políticas, tácticas y directrices en tiempo y espacio, así
como los instrumentos, mecanismos y acciones para llegar a los fines deseados, se
trata de un instrumento dinámico sujeto a modificación en función de sus
resultados, ligados siempre al entorno.
En su aplicación de la planificación estratégica debe responderse a tres preguntas
básicas:
¿Dónde estamos? Que permite realizar análisis de la situación, análisis del
entorno, análisis del interno, análisis de la competencia.
¿Dónde queremos llegar? Que permite plantear Objetivos y Metas a largo plazo.
¿Cómo podemos llegar donde queremos? Que permite comprender el Mercado,
la Competencia, y diseñar las Estrategias apropiadas.
La respuesta a estas preguntas ayudan a configurar el esquema de desarrollo del
Plan Estratégico que necesitan las Pequeñas y Medianas empresas de la ciudad de
Huaraz.
1
Por otro lado, La toma de decisiones gerenciales se refiere a todas las actividades
necesarias que se dan, desde identificar un problema, hasta finalmente resolverlo
poniendo en práctica la alternativa seleccionada; por lo tanto, está enmarcada en la
solución de problemas donde se debe encontrar alternativas de solución.
Cuando se habla sólo de toma de decisiones gerenciales se refiere a una etapa
dentro del proceso, donde debe existir por lo menos más de una alternativa de
solución, de lo contrario la decisión se reduciría.
El proceso de toma de decisiones presentado aquí debe tener una premisa, debe
ser efectuado en forma racional o "como debería hacerse" lo que deriva en
un modelo normativo o modelo prescriptivo para tomar decisiones y que sirva
como una guía objetiva para resolver un problema de la forma más óptima.
Esta racionalidad en concordancia con un modelo normativo significa tomar las
decisiones de acuerdo al criterio de costo y beneficio.
Realidad Problemática:
Debido a la coyuntura actual que afrontan las instituciones públicas y privadas
de nuestro país y a cambios constantes para adaptarse en este mundo cada vez
más competitivo y globalizado, las pequeñas y medianas empresas- PYMEs de
la ciudad de Huaraz, no son ajenas a ello, por eso el estudio realizado tiene
como objetivo principal el de evaluar el tipo de planeamiento estratégico que
adoptan las empresas para afrontar sus acciones presentes y futuras.
En comparación con otras ciudades más desarrolladas del Perú, en Huaraz, la
gran mayoría de las pequeñas y medianas empresas carecen de una planeación
estratégica y que estas guíen sus acciones futuras a un mejor desarrollo, es por
eso que, en las toma de decisiones que incurren los gerentes y/o propietarios de
2
las pequeñas y medianas empresas, se determinan sin el análisis previo de la
situación, inconsistencias ·con la visión y misión, con los objetivos, con las
políticas, así mismo se obvian cuestionamientos a las variables internas y
externas del entorno.
En consecuencia, los directivos de las pequeñas y medianas empresas de la ciudad
de Huaraz deben direccionar sus esfuerzos para formular documentos de gestión,
entre ellos los planes estratégicos para que estos orienten sus actividades al logro
de metas propuestas. Esta realidad implica una mayor competitividad dentro del
mercado local y nacional; ya que mediante una eficiente planificación estratégica
podremos optar por decisiones más acertadas y así acceder a otros mercados en
condiciones de igualdad.
Las decisiones gerenciales que se toman en las pequeñas y medianas empresas del
mercado local, deben basarse en elementos críticos del planeamiento estratégico
para obtener una gestión exitosa, esto repercutirá en la colocación de bienes y
servicios con mayor ventaja y los mantendrá vigentes en el mercado.
En esta primera década del siglo XXI, en nuestra región y en la ciudad de Huaraz
se ha incrementado considerablemente la constitución y creación de nuevas
empresas, todas con magnitud de pequeña y mediana empresa, los rubros más
destacados son las de construcción y consultoría, debido a la millonaria
asignación de presupuestos que reciben los municipios y la región por efecto de
canon y sobre canon, la emanación de esto, es que en la gran mayoría de
empresas, desarrollan actividades empresariales sin los requisitos mínimos de
acreditación, es frecuente observar, como los empresarios dedicados a estos
rubros carecen de conocimientos científicos sobre planificación estratégica, pues
3
la falta de capacitación profesional por parte del personal que . dirige estas
empresas origina un problema; ya que en su gran mayoría estos cuentan solo con
personal de capacitación técnica e inclusive algunos empresarios actúan de
manera empírica, lo único que motiva es el espíritu emprendedor y sus ganas de
hacer empresa, hecho que va en desmedro de las diferentes empresas por lo que
los bienes y servicios que ofertan no están acorde a las exigencias y a las
expectativas del consumidor final.
En la investigación, encontramos una gran cantidad de empresas de magnitud
pequeña y mediana, distribuidos en diferentes sectores de la actividad económica,
tal como se muestra en el siguiente cuadro:
· Gráfico N° 1
ARTESANIA 36 108 15
SALUD 115 1,325
TRANSPORTE 238 425 227
INDUSTRIA 521 645 148
TURISMO 627 896 321
CONSTRUCCION 746 2,984 5,968
COMERCIO 2,725 6,185 1,621
Fuente: SUNAT 2012.
La información anterior nos permite indicar que, en Huaraz existen
aproximadamente 5,008 entre pequeñas y medianas empresas, todas distribuidas
en diferentes sectores de la actividad económica, 12,568 personas laborando como
empleados y 8,300 obreros, trabajando eventualmente, teniendo una total de
20,868 personas empleadas en estos sectores de la actividad económica en Huaraz.
4
Entre los factores observables que se han analizado rigurosamente, tenemos:
Carecen en su mayoría con la visión, misión, diagnostico situacional, metas,
núcleo de competencias, estrategias, arquitectura de estrategias y control, por ende
no tienen establecido sus objetivos organizacionales.
No cuentan con políticas que proporcionen guías generales para canalizar el
pensamiento administrativo en direcciones específicas, ya que las políticas son
esencialmente la expresión general del pensamiento administrativo acerca de las
acciones que deben realizarse para alcanzar los objetivos organizacionales.
Adolecen de procedimientos y reglas que describan una serie de acciones a
realizar, ya que las reglas indican o reglamentan lo que un miembro de la
organización debe o no debe hacer, esto ocurre en la gran mayoría de las pequeñas
y medianas empresas, ya que hacen caso omiso a implementarse con ellas, siendo
un requisito fundamental que el Ministerio de Trabajo exige para el buen
funcionamiento de dichas empresas.
Para decidir, muchos gerentes de las pequeñas y medianas empresas en Huaraz,
no consideran necesario factores del entorno e interno de la empresa (FODA),
toda vez que estos aspectos son determinantes para tomar decisiones efectivas.
Aunque las políticas, procedimientos, reglas, programas, planes, presupuestos,
visión, misión, objetivos, estrategias, valores se definen y describen
diferentemente, estos tienen distintos propósitos en las pequeñas y medianas
empresas, según el sector económico al que corresponden, por eso deben ser
consistentes y estar formulados para apoyar mutuamente la toma de decisiones y
los objetivos organizacionales.
5
Debido a que el resultado final del planeamiento estratégico es algún tipo de
acción que ayudara a lograr los objetivos, ésta debe estar encaminada a la
. implantación para tomar decisiones eficientes, si estos no se implantan los
objetivos organizacionales y la toma de decisiones no serán efectivas por lo que es
responsabilidad de los gerentes y empresarios tomar conciencia en la importancia
del planeamiento estratégico.
Esto permitió formular el problema ¿De qué manera influye el planeamiento
estratégico en las decisiones gerenciales de las pequeñas y medianas empresas de
Huaraz, periodo 2010- 2011? Y sustentados con problemas específicos ¿Cómo
se desarrolla el proceso de la planeación estratégica en las pequeñas y medianas
empresas de Huaraz, periodo 2010- 2011? Para analizar la primera variable de
investigación; y ¿Cuál es el nivel de aplicación que se logra alcanzar en las
decisiones gerenciales de las pequeñas y medianas empresas de Huaraz, periodo
201 O - 2011? Para la segunda variable de investigación.
OBJETIVOS:
Objetivo General
Determinar el nivel de influencia del proceso de la planeación estratégica en las
decisiones gerenciales de las pequeñas y medianas empresas de Huaraz, 201 O -
2011.
Objetivos Específicos
l. Describir cómo se desarrolla el proceso de la planeación estratégica en las
pequeñas y medianas empresas de Huaraz, periodo 201 O - 2011.
6
2. Identificar el nivel de aplicación que se logra alc~ar en las decisiones
gerenciales de las pequeñas y medianas empresas de Huaraz, periodo 2010-
2011.
HIPO TESIS:
El planeamiento estratégico limitado, influye desfavorablemente en la toma de
decisiones gerenciales de las pequeñas y medianas empresas de Huaraz, periodo
2010-2011.
Hipótesis Específicas:
l. El desarrollo del proceso de planeamiento estratégico es limitado en las
pequeñas y medianas empresas de Huaraz, periodo 201 O - 2011.
2. El nivel de aplicación de la Toma de Decisiones es poco eficaz en las
pequeñas y medianas empresas de Huaraz, periodo 2010-2011.
VARIABLES:
Las variables que identificamos en la presente investigación son a través de la
Relación Causal:
Variable Independiente: (VI)
Planeamiento Estratégico.
Variable Dependiente: (VD)
Toma de decisiones Gerenciales.
7
11. MARCO TEÓRICO
2.1 ANTECEDENTES:
Para realizar el presente trabajo de investigación denominado "El
Planeamiento Estratégico y las Decisiones Gerenciales en las Pequeñas y
Medianas Empresas de la Ciudad de Huaraz", no ha sido posible contar con
estudios anteriores en que traten de manera específica estos aspectos, pero se
tienen investigaciones y diagnósticos que dan referencia a situaciones
similares.
A nivel Internacional:
"MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA COMO SOPORTE A
LA GESTIÓN EXPORTADORA DE LA EMPRESA PROCESADORA
BOLIVIANA DE ALIMENTOS PROBAL", Tesis elaborada por
Guzmán Marañón Claudia Carola, 2001, Bolivia.- El presente trabajo de
investigación pretende adecuar la Planeación Estratégica a la empresa
Boliviana de alimentos PROBAL. El Planeamiento de la investigación surge
al identificar el problema después de realizar un diagnóstico preliminar a la
empresa PROBAL. Dicho diagnóstico establece una clara deficiencia en la
forma de planear ya que la empresa no se plantea objetivos claros y su
planeación se basa en un pronóstico.
Esta tesis ayuda a fundamentar acerca de cómo debe desarrollarse la
planeación, luego de realizar un diagnóstico de la situación actual de la
empresa en estudio.
A nivel Nacional:
8
"INCIDENCIA DE LA PLANEACIÓN EN LA TOMA DE
DECISIONES EN LAS EMPRESAS DE CALZADO DE LIMA", Tesis
elaborada por Aguilar Felipe Barrera, 1994, Lima, Perú.- Problematiza la
falta de Planeación en las empresas de calzado de Lima debido a que sus
propietarios buscan resultados inmediatos y toman sus decisiones
intempestivamente sin los análisis previos del entorno. Además, este proyecto
se refiere a que en este tipo de empresas o mejor dicho sus propietarios no
cuentan con la tradición ni el ambiente propicio para instituir la Planeación y
así poder tomar decisiones más acertadas.
A nivel Local:
"PLANES A CORTO PLAZO Y LA EFICACIA DEL PLAN
ESTRATÉGICO DEL HOSPITAL VICTOR RAMOS GUARDIA DE
LA CIUDAD DE HUARAZ", Tesis elaborada por Gutiérrez Carranza
Iván Alberto y Rubina Valverde David Alex, 2008, Huaraz, Perú.
Concluyen que los planes a corto plazo se realizan de manera descoordinada
y sus objetivos a corto plazo no están orientados completamente a alcanzar
los objetivos institucionales de manera estratégica, También consideran que
los planes a corto plazo no son tomados como instrumentos de gestión, mas
por el contrario, constituyen simples documentos que son elaborados para
cumplir con las exigencias que las normas imponen.
"PLAN ESTRATEGICO REGIONAL DE ANCASH 2008 - 2011"
Elaborado por la Gerencia Regional de Planeamiento, Presupuesto y
Acondicionamiento Territorial, Ancash, Perú.- El Gobierno Regional de
Ancash, a través de la Gerencia Regional de Planeamiento, Presupuesto y
9
Acondicionamiento Territorial, ha formulado el presente Plan Estratégico ..
Institucional para el periodo 2008-2011, dentro del proceso de Planificación
Estratégica Multianual que forma parte del proceso de Modernización del
Estado.
El documento contempla una breve referencia del diagnóstico y la
problemática institucional, los lineamientos de política para la Gestión
Institucional en el periodo, el proceso de Planificación Estratégica, que en el
Gobierno Regional de Ancash ha sido de carácter participativo, y la previsión
presupuesta! multianual, para el cumplimiento de los objetivos estratégicos,
actividades y proyectos. Así mismo, se incluye la Programación Multianual
de Inversiones para el periodo, de acuerdo a los sectores prioritarios.
Para la formulación del Plan, se ha tenido en cuenta las prioridades
institucionales, la superación de los principales indicadores de pobreza, la
promoción del empleo en la región y los escenarios presupuestales remitidos
por el Ministerio de Economía y Finanzas.
"PLAN DE DESARROLLO INDUSTRIAL Y ARTESANAL DE LA
ZONA SIERRA DE ANCASH" Elaborado por la Dirección Regional de
Industria y Turismo de Ancash, 1999, Huaraz, Perú.- El diagnóstico
socioeconómico, se refiere a que la mayoría de Pymes de la localidad, no
cuentan con documentos normativos y de otro tipo que guíen sus acciones, es
decir, que en su mayoría estas empresas no tienen una visión y misión clara o
definida y no utilizan ningún tipo de proceso de planeación para su desarrollo
dentro del mercado local y regional y por eso el fracaso de varias empresas.
Además, en este estudio señalan que estas empresas en su mayoría fracasan
10
por el simple hecho de no saber orientar sus capitales o manejarlos en
determinadas situaciones del mundo empresarial.
2.2 BASES TEORICAS:
El estudio seleccionado estuvo encuadrado dentro de un marco referencial
teórico, basado fundamentalmente en el planeamiento estratégico como una
disciplina aplicada a la toma de decisiones gerenciales de las pequeñas y
medianas empresas de la ciudad de Huaraz; en consecuencia esta aseveración
se orienta y se sustenta con conceptos básicos, procesos, métodos y técnicas
del planeamiento estratégico y toma decisiones gerenciales.
Se consideró necesario precisar conceptos básicos significativos como parte
del Marco Referencial, que sirvieron como patrón comparativo a manera de
modelo para analizar la situación encontrada en la realidad del estudio
(Resultados). Todos los conceptos básicos al interior del marco teórico se
lograron de fuentes o autores que gozan de reconocimiento y vigencia en el
campo del planeamiento estratégico y la toma de decisiones; y los precisamos
porque nos permitieron entender con mayor propiedad la temática de la
investigación. Para centrarnos en las variables que servirán de soporte en la
investigación, consideramos necesario saber que significa Planeamiento
Estratégico y Toma de Decisiones Gerenciales:
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO:
Según Rodriguez Valencia, (2007) el planeamiento estratégico es el punto de
partida del proceso de planificación de tu organización. En el planeamiento
estratégico es donde se identifican las orientaciones fundamentales que
guiarán en el mediano y largo plazo el funcionamiento de una institución; en
11
tal sentido, cobra importancia poder dar respuesta a las siguientes preguntas:
¿quiénes somos?, ¿por qué existimos? y ¿hacia dónde vamos?
Según Hill Charles, (2004) la esencia del planeamiento estratégico consiste en
la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el
futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la
base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para
explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear estratégicamente
significa diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.
La planeación estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en
los Mercados de la organización y en la cultura interna.
La expresión planeación estratégica es un Plan Estratégico Corporativo, el
cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización de la
toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visión de
largo plazo (filosofia de gestión), mediano plazo (planes estratégicos
funcionales) y corto plazo (planes operativos).
El planeamiento estratégico es una herramienta que permite a las
organizaciones prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en
el futuro, ayudando con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de
desempeño, por lo cual es necesario conocer y aplicar los elementos que
intervienen en el proceso de planeación.
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El planeamiento estratégico es el proceso gerencial de desarrollar y mantener
una dirección estratégica que pueda alinear las metas y recursos de la
organización con sus oportunidades cambiantes de mercadeo (Kotler, 1990).
El planeamiento estratégico es engañosamente sencillo: analiza la situación
actual y la que se espera para el futuro, determina la dirección de la empresa y
desarrolla medios para lograr la misión. En realidad, este es un proceso muy
complejo que requiere de un enfoque sistemático para identificar y analizar
factores externos a la organización y confrontarlos con las capacidades de la
empresa (Koontz & Weihrich, 1994).
Según David, (1997) el planeamiento estratégico es un proceso que mantiene
unido al equipo directivo para traducir la misión, visión y estrategia en
resultados tangibles, reduce los conflictos, fomenta la participación y el
compromiso a todos los niveles de la organización con los esfuerzos
requeridos para hacer realidad el futuro que se desea.
Según Koontz Harold, (1994) el planeamiento estratégico es importante,
puesto que incluye selección entre diversos cursos alternativos futuros de
acción, incluye la selección de los objetivos empresariales y departamentales,
así como la determinación de los medios para alcanzarlos. Por tanto, es un
enfoque racional para alcanzar objetivos preseleccionados.
13
Según Andrade Espinoza, (2007) el planeamiento estratégico comienza por
establecer los objetivos y detallar los planes necesarios para alcanzarlos de la
mejor manera posible. Planear y determinar los objetivos consiste en
seleccionar por adelantado el mejor camino para lograrlos. La planeación
estratégica determina donde se pretende llegar, qué debe hacerse, cómo,
cuándo y en qué orden.
Según Abascal Rojas, (2005) la planeación estratégica tiene varias maneras
de enfrentar la incertidumbre: por un lado, puede conducir a un punto en que
las decisiones se aplazan o no se toman por temor a la situación; esta actitud
se llama "parálisis por el análisis". Por otro lado, los gerentes pueden
preocuparse casi exclusivamente por problemas inmediatos y tomar
decisiones inadecuadas para el futuro de la organización, esta actitud se
denomina "extinción por el instinto".
La planeación estratégica es un proceso mediante el cual una entidad define
su visión de largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del análisis
de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas . .
Metodológicamente, la planeación estratégica es una labor ordenada y
permanente tendiente a conocer, tan certeramente como sea posible, los
resultados futuros de las decisiones que se tomen en la actualidad. Según esta
aseveración, la planificación estratégica no pronostica el futuro de los
resultados de la institución; más bien nos indica qué se tiene que hacer para
14
lograr los objetivos previstos para la institución o área e.specífica (Real
Academia Española, 2008).
Según Henry Mintzberg, (1993) el planeamiento estratégico, cp~o proceso
comprende las siguientes etapas:
+ Filosofia institucional y compromiso social
+ Diagnóstico estratégico
+ Direccionamiento estratégico
+ Proyección estratégica
+ Monitoreo y seguimiento del plan
Plan:
El Plan se define como un modelo sistemático de una actuación pública o
privada, que se elabora anticipadamente para dirigirla y encauzarla.
Estrategia:
El término "estrategia" en su raíz etimológica, designa originalmente el
nombre del "puesto" del titular del ejército, el lugar de mayor jerarquía. Con
el correr del tiempo, el alcance del concepto se extendió hasta incorporar a su
significado atributos de tipo psicológico y conocimientos y habilidades que se
supone deben formar parte de la personalidad del jefe de un ejército: visión
general, carácter, temple, destreza y pericia en el manejo o conducción de los
hombres.
Conjunto de decisiones y criterios por los cuales una organización se orienta
hacia el logro de sus objetivos. Es decir, involucra su propósito general y
15
establece un marco conceptual básico por medio del cual, ésta se transforma y
se adapta al dinámico medio en que se encuentra inserta.
(redesinterculturales.org)
Alfred DuPont Chandler, Jr. (2007) fue un profesor de historia de los
negocios en Harvard Business School, quien escribió extensamente acerca de
la escala y las estructuras de gestión de las empresas modernas, donde explica
que la palabra estrategia significaba el arte del generalato o estrategia militar,
el arte de llevar a cabo una campaña militar. Donde la palabra inglesa se
deriva de ella, strategy quien fue transferida de sus orígenes militares al
mundo de los negocios - MBA (Máster en Administración de Empresas), en
una época en que la carrera militar se consideraba la habilitación ideal para un
gerente.
H. Igor Ansoff (2002) fue un matemático aplicado y gerente de negocios. He
is known as the father of Strategic management, es conocido como el padre
de la Gestión Estratégica; consideraba que la planificación estratégica
implica la articulación de objetivos a largo plazo y la adjudicación de los
recursos necesarios para lograr tales objetivos. El concepto de planificación
estratégica se refiere a la capacidad de observación y de anticipación frente a
desafios y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas a
una organización, como de su realidad interna.
16
La planificación estratégica debe ser entendida como un proceso
participativo, que no va a resolver todas las incertidumbres, pero que
permitirá trazar una línea de propósitos para actuar en consecuencia.
lgor Ansoff Señaló una distinción crucial entre planificación estratégica y lo
que llamaba "administración estratégica". La administración estratégica tiene
tres partes:
l. Planificación estratégica.
2. La habilidad de una compañía para transformar los planes en realidad.
3. La habilidad de una compañía para tener el control de su propia resistencia
interna al cambio.
El análisis de Ansoff estaba basado en su observación de que "a medida que
las compañías se tomaban formuladoras de estrategias más hábiles, la
transferencia de estrategias a resultados en el mercado quedaba atrás. Esto
creaba parálisis por análisis en planificación estratégica y en muchas
compañías llevaba a la supresión de planificación estratégica.
Hoy los conceptos de plan y de estrategia han sido ícono habitual de las
administraciones pública y privada, de la investigación, de la gerencia
empresarial, de la política y, en general, de aquellas actividades humanas que
requieran de una especial precisión y balanceo de factores a la hora de
determinar fines y de organizar medios para alcanzarlos.
Según Quin J. B., (1992) Una estrategia es el modelo o plan que integra los
principales objetivos, políticas y sucesión de acciones de una organización en
un todo coherente. Una estrategia bien formulada ayuda a ordenar y asignar
17
recursos de una organización de una forma singular y viable basada en sus
capacidades y carencias internas relativas, en la anticipación de cambios del
entorno y en las eventuales maniobras de los adversarios inteligentes.
Modelo Moderno de Planeación Estratégica:
La planeación estratégica es una poderosa herramienta de diagnóstico,
análisis y reflexión y toma de decisiones colectivas, acerca del que hacer
actual y el camino que deben recorrer en el futuro las comunidades,
organizaciones e instituciones. No solo para responder a los cambios y a las
demandas que se impone el entorno y lograr así el máximo de eficiencia y
calidad de las intervenciones, sino también para proponer y concentrar las
transformaciones que requiere el entorno.
El desarrollo de la planificación estratégica condujo al surgimiento del
modelo industrial en el que las decisiones estratégicas provienen del análisis
de las relaciones competitivas.
En la sociedad del siglo XXI unpera la planificación; prácticamente la
totalidad de los aspectos de nuestras vidas están planificados. Planificamos
nuestro futuro cuando somos jóvenes, planificamos nuestra carrera
profesional, planificamos la educación de nuestros hijos antes de que nazcan,
etc. En la vida personal como en el mundo de los negocios cualquier ausencia
de planificación puede conducimos irremediablemente al caos y al fracaso.
En ocasiones conocemos negocios de alta rentabilidad y resultados óptimos
que en un momento del tiempo se estancan, entran en recesión e incluso en
quiebra. ¿Es cosa del azar, la mala suerte? ¿Se ha producido un cambio
18
repentino en la demandan en el mercado? ¿Podríamos haber previsto ese
futuro a tiempo de cambiar las cosas?
La decisión de elaborar un plan estratégico es solo unos de los aspectos que
demuestra que nuestra organización posee ese deseo de planificar, de crecer,
de marcar las pautas de la evolución de la organizaCión.
El plan estratégico es un excelente ejercicio para trazar las líneas que
marcarán el futuro de nuestra empresa. Debemos ser capaces de diseñar el
porvenir de la empresa y, lo que es más importante, transmitir estas pautas,
contrastarlas y convencer al resto de agentes que interactúan con la
organización de cuál es el camino hacia el éxito.
Un plan estratégico es el documento que sintetiza a nivel económico
fmanciero, estratégico y organizativo el posicionamiento actual y futuro de la
organización.
Según Dess, (20 11) menciona que el plan estratégico es el conjunto de
análisis, decisiones y acciones que una organización lleva a cabo para crear y
mantener ventajas comparativas sostenibles a lo largo del tiempo.
Un objetivo organizacional es una situación deseada que la organización
intenta lograr, es una imagen que la organización pretende para el futuro. Al
alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y
actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser
alcanzado.
19
Gráfico N° 01
Pl,anificación Es e,l, proceso que per'rriite construir un pl.lent~a ~antre:
Dónde estamos Hacia dónde vamos
Fuente: Libro Planificación estratégica y operativa, Escrito por Gerrit Burgwal,Juan Carlos Cuéllar, SNV-Ecuador
Para el estudio que desarrollaremos, se consideró aspectos que a continuación
citamos.
Según Rodríguez Valencia, (2007) Describe en su libro importantes aspectos
del planeamiento estratégico, como;
Visión:
La visión es una panorámica de todo lo que en un sentido amplio quiere ser
una empresa y de aquello que quiere lograr en última instancia. La visión
significa pensar en la "imagen general"· con una pasión que ayudará a las
personas a sentir eso que presuntamente deben hacer. La visión suele ser
perdurable, pero la mi.sión irá cambiando a la luz de las variaciones que
registre el entorno.
Una visión puede o no puede tener éxito, depende de si el resto sucede según
la estrategia de la organización.
Para nuestra investigación, la visión debe ser una representación de lo que la
20
institución deberá ser en el futuro. Para su definición recomendamos
responder a las siguientes interrogantes:
~ ¿Cuál es la situación futura deseada para nuestros usuarios o beneficiarios?
~ ¿Qué queremos ser en el futuro?
);;> ¿Cómo se puede lograr ese futuro?
Grafico N° 02
PLANTILLA ELABORACIÓN DE LA VISION DE LA EMPRESA
Responde las siguientes preguntas para elaborar la Visión de tu empresa.
PREGUNTAS APLICACIÓN
ALA EMPRESA
¿Cómo será el proyecto cuando haya alcanzado su madurez en unos años?
¿Cuáles serán los principales productos y servicios que ofrezca?
¿Quiénes trabajarán en la empresa?
¿Cuáles serán los valores, actitudes y claves de la empresa?
¿Cómo hablarán de la empresa los clientes, los trabajadores y la gente en general que tenga relación con ella?
Misión:
La misión identifica los propósitos y límites de la organización, es decir, la
declaración fundamental que le da el carácter constitutivo a la organización y
a su acción.
La Misión es la formulación de los propósitos de tu organización, y debe
crear compromisos e inducir comportamientos en la misma.
La misión de la empresa es más concreta que su visión. No obstante, ésta a
semejanza de aquélla, debe establecer la individualidad de la organización,
entusiasmar a todos los grupos de interés y ser relevantes para ellos.
21
Para nuestra investigación, la formulación de la misión debe ser una
declaración de conceptos y actitudes más que de detalles específicos. La
declaración de la misión debe responder a las siguientes interrogantes:
);> ¿Quiénes somos?
);> ¿Qué buscamos?
);> ¿Por qué lo hacemos?
);> ¿Para quienes trabajamos?
Gráfico N° 03
PLANTILLA ELABORACIÓN DE LA MISION DE LA EMI'RESA
Responde las siguientes preguntas para elaborar la Misión de tu empresa
PREGUNTAS CONSIDERACIONES APLICACIÓN A LA
EMI'RESA
- Giro del Negocio - Sector
¿Qué hace su empresa que es - Mercados y segmento único y no lo hace nadie más en objetivo Productos y/o
su campo de acción? servicios
Gruuos de Interés: - Los accionistas
¿Para quién trabaja su - Los clientes o consumidores institución? - Los trabajadores
- La Comunidad
Fuerzas conductoras: - Productos ofrecidos - Mercado Atendido - Tecnología
¿Cómo trabaja su institución: - Capacidad de producir a !hay algo diferente en su método, Bajo Costo en el medio o la forma de llegar - Capacidad de
a sus objetivos? Operaciones - Métodos de Distribución 1
Ventas - Recursos Naturales - Utilidad 1 Retomo
- Rentabilidad
¿Por qué hace lo que hace, qué - Responsabilidad Social
es eso que nunca podría dejar de hacer, cuál es la justificación
social de su existencia?
Diagnóstico Situacional: (Enrique, 2007)
22
Es el análisis de la situación respecto al entorno en el que se ubica el negocio . -
y al análisis de sus características internas.
Para nuestro caso, el diagnóstico debe comprender una mirada a la situación
.. actual y a la evolución que ha tenido en los años anteriores las pequeñas y ,
medinas empresas de Huaraz. Este diagnóstico debe comprende los siguientes
pasos:
Análisis Externo.- La parte externa es la relacionada a las oportunidades que
ofrecen el mercado y las amenazas que debe enfrentar tu negocio en el
segmento de mercado escogido.
En este caso la empresa tiene poco o ningún control, y se enfrenta no solo al
macro entorno o entorno general (contexto nacional), sino también micro
entorno o entorno específico (empresa).
El macro entorno o entorno general está constituido por factores:
);;> Económicos (tasa de interés, inflación, tasa de empleo y desempleo, tipo
de cambio, políticas monetarias y fiscales, etc.)
);;> Demográficos (población por edades y sexo, estructura familiar,
movimientos migratorios, crecimiento de la población, etc.)
);;> Sociocultural (estilos de vida, modas y costumbres, grupos sociales,
huelgas, sindicatos)
);;> Político-legal (estabilidad política, regulaciones, normativas, legislación
vigente, elecciones, etc.)
);;> Tecnología (innovaciones científicas y tecnológicas, desarrollo tecnológico
por sectores económicos, etc.)
);;> Medio Ambiente (lluvias, sequias, cambios meteorológicos, etc.)
23
El micro entorno especifico, se analiza a través del modelo de las cinco
fuerzas de Porter:
)> La amenaza de competidores potenciales.
)> La rivalidad entre los competidores actuales.
)> El poder de negociación de los consumidores.
)> El poder de negociación de los proveedores.
)> Amenaza de productos sustitutos.
Análisis Interno.- La parte Interna tiene que ver con las Fortalezas y las
Debilidades de la empresa, aspectos sobre los cuales tienes algún grado de
control. Estos elementos se refieren a los activos, al personal, las ventas y
compras, el financiamiento. Los activos que se posee o se pueden adquirir
está compuesto por (local, taller, maquinaria, equipos, automóviles,
camionetas, insumos, materia prima, etc.)
)> El personal (en la cantidad, el tiempo y cualidades que se le requiera).
)> El financiamiento (que monto se requerirá, que mecanismo voy a
emplear para adquirirlo, quién me financiará, etc.)
)> Comercial (fuerza de ventas disponible, inventarios, canales de
distribución a emplear, promociones que se incurrirán, diferenciación
del producto, etc.)
Análisis FODA: (Rodriguez Valencia, 2007).
FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta
analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su
negocio, útil para examinar sus fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas.
24
Este tipo de análisis representa un esfuerzo.para examinar la interacción entre
las características particulares de tu organización y el entorno en el cual éste
interactúa.
Componentes:
De los cuatro componentes que conforman el FODA, las Fortalezas y
Debilidades son internas de la organización y se tiene control sobre ellas,
mientras que las Oportunidades y Amenazas son externas y la organización
no tiene control sobre las mismas.
Fortalezas
Son recursos que se controlan, capacidades especiales y habilidades con que
cuenta una empresa y tiene una posición privilegiada frente a sus
competidores.
Oportunidades
Factores que resultan positivos y aprovechables que suceden en el entorno de
la organización y que permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades
Factores internos que causan una posición desfavorable frente a los
competidores. Entre ellos tenemos: recursos de los que se carece, habilidades
que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente.
Amenazas
Son situaciones que provienen del entrono exterior y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organización.
Metodología:
El análisis FODA es un concepto muy simple pero en él residen conceptos
25
fundamentales de la Administración. El análisis FODA tiene como objetivo
convertir los datos que disponemos en información procesada y lista para
toma de decisiones (estrategias). Para poder realizar un buen análisis se debe
tener la capacidad en un universo de información en una organización:
o Lo relevante de lo irrelevante.
o Lo externo de lo interno.
o Lo bueno de lo malo.
El análisis FODA se puede desarrollar contestando estas tres preguntas: ¿Es
relevante para mi organización? ¿Es una variable interna o externa a mi
empresa? ¿Es bueno o malo para mi empresa?
Matriz FODA: (Enrique, 2007).
La Matriz FODA nos indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente
distintas. En la práctica, algunas de las estrategias se trasladan o pueden ser
llevadas a cabo de manera concurrente y de manera concertada. Pero para
propósitos de discusión, el enfoque estará sobre las interacciones de los cuatro
conjuntos de variables.
La Estrategia DA (Mini-Mini).- El objetivo de la estrategia DA
(Debilidades vs Amenazas), es minimizar tanto las debilidades como las
amenazas. Una institución que se enfrenta sólo a amenazas externas y
debilidades internas, puede encontrarse en una situación totalmente precaria,
tendrá que luchar por su supervivencia o llegar hasta su liquidación. Sin
embargo, existen alternativas, por ejemplo, reducir operaciones buscando
sobreponerse a sus debilidades o esperando tiempos mejores, cuando
desaparezcan esas amenazas (a menudo esas son falsas esperanzas). Sin
26
embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posición DA se .. ··
deberá siempre tratar de evitar.
La Estrategia DO (Mini-Maxi).- La segunda estrategia, DO (Debilidades vs
Oportunidades), intenta minimizar las debilidades y maximizar las
oportunidades. Una institución podría identificar oportunidades en el medio
ambiente externo pero tener debilidades organizacionales que le eviten
aprovechar las ventajas del mercado.
La Estrategia FA (Maxi-Mini).- Esta estrategia FA (Fortalezas vs
Amenazas), se basa en las fortalezas de la institución que pueden copar con
las amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las
primeras mientras se minimizan las segundas. Esto, sin embargo, no significa
necesariamente que una institución fuerte tenga que dedicarse a buscar
amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las
fortalezas de una institución deben ser usadas con mucho cuidado y
discreción.
La Estrategia FO (Maxi-Maxi).- A cualquier institución le agradaría estar
siempre en la situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como
sus oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas vs
Oportunidades) Tales instituciones podrían echar mano de sus fortalezas,
utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus
productos y servicios.
27
Grafico N° 04
CUADRO: Matriz FODA
Factores Lista de Fortalezas Lista de Debilidades Internos Fl Dl
F2 D2 ... ...
Factores Fn Dn Externos
Lista de FO (Maxi-Max) DO (Mini-Maxi) Oportunidades Estrategia para maximizar Estrategia para
01 tanto las F como las O minimizar D y 02 maximizar las O ... (01, 02, Fl, F2 ... )
On (01, 02, Dl, D2 ... )
Lista de FA (Maxi-Mini) Estrategia DA(Mini-Mini) Amenazas para maximizar las F y Estrategia para
Al minimizar las A minimizar tanto las A A2 como las D ... (Fl, F2 Al, A2 ... ) An (01, 02, Al, A3 ... )
Objetivos Estratégicos (H, 2001)
Objetivos Estratégicos Generales.- Los objetivos estratégicos generales,
son por definición, objetivos de largo plazo que contribuirán al logro de la
visión del sector.
Por lo tanto estos objetivos deben responder a qué deseamos cambiar de la
realidad interna y externa en la cual actuamos, deben ser expresados en
términos cualitativos y ser susceptibles de medición a través de indicadores de
resultado objetivamente verificables.
Objetivos Estratégicos Específicos.- Los objetivos estratégicos específicos
son propósitos en términos específicos en que se divide un objetivo general,
se asocian principalmente a un proyecto y comprende un conjunto de acciones.
28
Los objetivos estratégicos específicos son, por definición objetivos de
mediano plazo que contribuirán al logro del objetivo estratégico general y
deben ser expresados en términos cualitativos y ser susceptibles de medición
a través de indicadores de resultado objetivamente verificables.
Acciones Estratégicas (Henry Mintzberg, 1993)
Son categorías básicas sobre las que se centra la implementación estratégica
del plan, constituyendo las unidades fundamentales de asignación de recursos
a fin de lograr objetivos estratégicos específicos. Las acciones pueden ser
permanentes o temporales:
Acciones Permanentes.- Son aquellas que concurren en la operatividad y
mantenimiento de los servicios existentes. Representan la producción de los
bienes y servicios que la entidad lleva a cabo de acuerdo a sus funciones. Son
permanentes y continuas en el tiempo. Responden a objetivos que pueden ser
medidos cualitativa o cuantitativamente, a través de Indicadores de Producto
y recursos necesarios.
Acciones Temporales.- Representan la creación, ampliación y/o
modernización de la producción de los bienes y servicios. Responden a
objetivos que pueden ser medidos cualitativa o cuantitativamente, a través de
Indicadores de Producto y recursos necesarios. Son limitados en el tiempo y
luego de su culminación se integran o dan origen a una acción permanente.
29
TOMA DE DECISIONES GERENCIALES:
Según Donnell, (1979) La toma de decisiones es la selección de un curso de
acción entre varias alternativas, es el núcleo de la planeación. No puede
decirse que un plan existe hasta que una decisión - un compromiso de
recursos, dirección o reputación - haya sido tomada. Es también parte de la
vida diaria de un individuo.
Según Bateman Thomas, (2005) Los administradores consideran a veces la
toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen
que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en
ocasiones hasta cómo se hará.
Racionalidad y Toma de Decisiones:
Según Bateman Thomas, (2005) La toma de decisiones efectiva requiere la _,
selección racional de un curso de acción. Pero, ¿Qué es Racionalidad?
¿Cuándo está una persona pensando o decidiendo racionalmente?, A menudo
se considera que es el solucionar un problema, pero este se ha definido
algunas veces como un estado de confusión, incertidumbre o caos. Sin
embargo, si la meta de una persona es la confusión, la incertidumbre o el caos
en una situación, obviamente no existe ningún problema o no surgirá la
necesidad de tomar una decisión.
La mayoría de los administradores tratan de tomar las mejores decisiones que
pueden dentro de los límites de la racionalidad y naturaleza de los riesgos
incluidos en la incertidumbre.
30
Grafico N° 05
------·····-····------- ---·· -----------~ ~ : . : : : :: ' : ': : . : ~ : . : . . .. : : ..
. ... ~~~()~~LIDAD DE LA TOMA DE DECISIONES
• EL P:~BLEMA • SE rmENTA • n>DAS ~ <;~i s~E C<)N •1},; ~RE~~~- ~~O~~ lA ELECCION ES CI..AROYSIN :.ALCÁN7..AR Al:fERNATIVAS.V- _ CLARIDAD . CIASSON . REsl'RICCIONES:. FINAl .. ~I~DADES UNASOI..AMET~CONSEC'lJENCIAS CU~..S ~N· .· .. ·CONSTANTES V. DE TIEMPO O . :MAXIMI7..ARÁ
BIEN DEFINIDA. SON CONOCIDAS : ... · . LAS :. · ·. · ..... FSTABLES. >-: ::. : COSTI> :::: . LOS PREFERENCIAS BENEFICIOS
Fuente: BATEMAN, Thomas y S. SNELL- 2005 -Administración- PilO
Características de la Toma de decisiones:
Según Reyes Ponce, (1996) Caracteriza las desiciones desde una optica
empresarial, donde:
Los gerentes se enfrentan a problemas constantemente; Algunos son
sencillos; otros a menudo parecen abrumadores; Algunos exigen acción
inmediata, mientras que otros a veces requieren meses o años para resolverse.
La mayor parte de las decisiones gerenciales carecen de estructura y
conllevan riesgo, incertidumbre y conflicto.
Clasificación de la Toma de Decisiones
Según Reyes Ponce, (1996) Clasifica las desiciones gerenciales en dos
direcciones:
31
Complejas.- Son aquellas que implican muchos factores, una gran
interrelación entre ellos y, consiguientemente, una dificultad en su
apreciación mediante la simple aplicación del sentido común. Como ejemplo
de este tipo de decisiones podría mencionarse la alternativa de realizar o no
grandes inversiones.
Simples.- Son las que suponen poco esfuerzo, porque la mayoría de los
factores pueden ser conocidos y analizados con las técnicas que actualmente
existen y son usuales en las empresas.
Proceso de Toma de Decisiones:
Según Bateman Thomas, (2005) Describe el proceso de las decisiones en
ocho pasos que incluyen la identificación de un problema, la selección de una
alternativa, y la evaluación de la eficacia de la decisión.
Gráfico N° 06
Identificación de Asignación de
r---+ Identificación de ---+ los criterios de ---+ procesos f---+ Desarrollo de -un problema. decisión. (ponderaciones a los alternativas
criterios)
Evaluación de la
... Análisis de f---+ Selección de una ---+ Implantación de la f---+ eficacia de la -alternativas alternativa alternativa decisión.
Fuente: BATEMAN, Thomas y S. SNELL- 2005 -Administración Una Ventaja Competitiva- P109
32
Proceso Decisorio:
La teoría de las decisiones nació con Herbert Simon, quien la utilizó como
base para explicar el comportamiento humano en las organizaciones.
Según Amaru, (2009) Manifiesta que la teoría del comportamiento concibe la
organización como un sistema de decisiones en el cual cada persona participa
racional y conscientemente, escogiendo y tomando decisiones individuales
relacionadas con alternativas más o menos racionales del comportamiento.
Por tanto, la organización está llena de decisiones y acciones. Según la teoría
del comportamiento no solo el administrador toma decisiones, sino que todas
las personas de la organización, en todas las áreas de actividad, en todos los
niveles jerárquicos y en todas las situaciones, la toman continuamente, sea
que estén relacionadas o no con su trabajo. La organización es un complejo
sistema de decisiones.
La organización como sistema de decisiones:
Chiavenato, (2005) menciona las diversas y sucesivas teorías de la
administración que analizan de manera diferente el comportamiento humano
en las organizaciones:
Según la teoría clásica de la administración, desarrollada por Taylor y Fayol
por separado, los individuos participantes de la organización son instrumentos
pasivos, cuya productividad varia y puede ser incrementada mediante un
incentivo económico (plan de remuneración de acuerdo con la producción) y
33
condiciones fisicas ambientales favorables para el trabajo. Es una posición
simplista y mecanicista.
Según la teoría de las relaciones humanas, desarrollada a partir de Mayo y
Lewin, los individuos que pertenecen a la organización tienen necesidades,
actitudes, valores y objetivos personales que deben ser identificados,
estimulados y comprendidos para consegmr su participación en la
organización, como condición para lograr la eficiencia. Esta es una posición
limitada.
Según la teoría del comportamiento en la organización, los individuos que
participan de la organización perciben, razonan, actúan racionalmente y
deciden participar o no en la organización, como individuos que opinan,
toman decisiones y soluciona problemas. Sin embargo los individuos se
comportan racionalmente solo en relación con un conjunto de datos
característicos de determinada situación, tal como se les presenta a ellos.
Teoría de las Decisiones:
(Schermerhom Jr., 2010) indica que la decisión es el proceso de análisis y
selección, entre diversas alternativas disponibles, del curso de acción que la
persona deberá seguir. Toda decisión implica, necesariamente, seis
elementos:
34
l. Agente Decisorio.- Persona que selecciona la opción entre vanas
alternativas de acción.
2. Objetivos.- Metas que el agente decisorio pretende alcanzar con sus acciones.
3. Preferencias.- Criterios de selección utilizados por el agente decisorio.
4. Estrategia.- Curso de acción que el agente decisorio escoge para alcanzar
mejor sus objetivos; depende de los recursos disponibles.
5. Situación.- Aspectos del entorno que rodean al agente decisorio, muchos
de los cuales están fuera de su control, conocimiento o comprensión y
afectan la selección.
6. Resultado.- Consecuencia o resultante de una estrategia determinada.
Etapas del Proceso Decisorio:
Según Chiavenato, (2005) El proceso decisorio es complejo y depende de las
características personales del agente que decide, de la situación en la que está
inmerso y de la manera como percibe esta situación. En términos estrictos, el
proceso de toma de decisiones se desarrolla en siete etapas:
l. Percepción de la situación que rodea algún problema.
2. Análisis y definición del problema.
3. Definición de los objetivos.
4. Búsqueda de alternativas de solución o cursos de acción.
5. Evaluación y comparación de las alternativas.
6. Elección (selección) de la alternativa más adecuada para el logro de los
objetivos.
7. Implementación de la alternativa seleccionada.
35
Gráfico N° 07
Análisis y definición del problema.
Búsqueda de alternativas de solución.
Evaluación y comparación de las alternativas.
seleccionada
Fuente: IDALBERTO CHIAVENATO, Introducción a la teoría general de la Administración - Me GRAW HILL S.A.- 2005- P598.
Cada una de estas etapas influye en las demás, así como en el conjunto del
proceso. Estas siete etapas no siempre se siguen en forma rigurosa. Si la presión
para encontrar una solución inmediata es muy fuerte, las etapas 3, 5 y 7 pueden
ser abreviadas o suprimidas.
36
Tipos de Decisiones:
(Coulter & Stephen, 2009) manifiesta que la toma de decisiones programadas o
rutinarias es la más eficiente para manejar los problemas bien estructurados. Sin
embargo cuando los problemas están mal estructurados, los administradores deben
apoyarse en una toma de decisiones no programadas a fin de desarrollar
soluciones únicas.
a) Decisiones Programadas.- Las decisiones están programadas al grado en
que sean repetitivas y rutinarias, y al grado en que sea elaborado un acercamiento
definitivo para su manejo. Debido al hecho de que el problema está bien
estructurado, el administrador no tiene que tomarse la molestia, ni incurrir en el
gasto de elaborar un procedimiento complejo de decisiones. La toma de
decisiones programadas es bastante sencilla, y tiende a apoyarse fuertemente en
soluciones anteriores.
Procedimiento:
Son una serie de pasos interrelacionados en secuencia, que pueden ser utilizados
para responder a un problema estructurado.
Regla:
Es una declaración explícita que indica a los administradores lo que deben o no
deben hacerse.
Política:
Es una guía que establece parámetros para la toma de decisiones.
37
b) Decisiones no Programadas:
Son decisiones singulares, que requieren de una solución específica, Las
decisiones no programadas se aplican a situaciones no estructuradas, novedosas y
vagamente definidas de naturaleza no recurrente.
Grafico N° 08
Fuente: STEPHEN P. ROBBINS y MARY COUL TER, Administración- Ed. Prentice Hall- 2009.- P172
El análisis de las alternativas de decisión:
(Coulter & Stephen, 2009) pone de manifiesto que una de las actividades más
desafiantes a la que se enfrenta un administrador es el análisis de alternativas de
solución (paso 5 en el proceso de toma de decisiones):
Certidumbre:
Es una situación en la que el administrador puede tomar decisiones precisas
porque se conoce el resultado de cada alternativa.
38
Riesgo:
Son aquellas condiciones en las que el administrador o tomador de decisiones
puede calcular la factibilidad de ciertos resultados.
Incertidumbre:
Es la situación en la que el tomador de decisiones no tiene certidumbre, ni existen
cálculos de probabilidad razonables.
Grafico N° 09
Fuente: STEPHEN P. ROBBINS y MARY COULTER, Administración- 2009.- Pl77.
39
2.3 DEFINICIÓN DE TÉRMINOS:
Administración.- (Ponce, 1996) Es una ciencia social que persigue la satisfacción
de objetivos institucionales por medio de una estructura y a través del esfuerzo
humano coordinado.
Ambiente General.- (Gestiopolis.com) Todo lo que está fuera de la organización,
tales como los factores económicos, condiciones políticas, influencias
socioculturales, cuestiones de globalización y factores tecnológicos.
Ambiente específico.- (Gestiopolis.com) (Eduardo)Es aquella parte del ambiente
que resulta directamente necesaria para que una organización alcance sus metas.
El ambiente específico de cada organización es único y cambia al mismo tiempo
que las condiciones circundantes. Incluye a proveedores de insumos, clientes,
competidores, agencias de gobierno y grupos públicos de presión.
Análisis Marginal.- (Rodríguez Valencia, 2007) El concepto de análisis marginal
o incrementado ayuda a los tomadores de decisiones a optimizar la rentabilidad o
minimizar los costos.
Análisis Swot.- (Rodríguez Valencia, 2007) Es el análisis de las ventajas y
desventajas de una organización, y sus oportunidades y amenazas ambientales con
la finalidad de identificar el nicho· que la organización puede explotar. Es
conocido también como el análisis FODA.
Control.- (Eduardo, 2010) Después que se fijan las metas, se formulan los
planes, se delinean los arreglos estructurales, y se contrata, capacita y motiva a
las personas, todavía algo puede andar mal. Para cerciorarse de que las cosas van
como debe ir la Administración debe verificar el desempeño de la organización.
Se debe comparar el desempeño real con las metas previamente fijadas.
40
Decisión Programada.- (Coulter & Stephen, 2009) Las decisiones están
programadas al grado en que sea elaborado un acercamiento definitivo para su
.. manejo. Debido al hecho de que el problema esté bien estructurado, el
administrador no tiene que tomarse la molestia, ni incurrir en el gasto de elaborar
un procedimiento complejo de decisiones.
Decisiones no Programadas.- (Coulter & Stephen, 2009) Decisiones singulares
que requieren una solución específica. Estas decisiones son únicas y no vuelven a
ocurnr.
Dirección.- (Ponce, 1996) Pone en marcha la organización. Su objetivo es
alcanzar el máximo rendimiento de los empleados de acuerdo a los aspectos
generales. La dirección consiste en motivar a los subordinados, dirigir las
actividades de otros, seleccionar el canal de comunicación más efectivo, o
resolver conflictos entre integrantes.
Eficiencia.- (Ponce, 1996) Es una parte vital de la Administración, esta se refiere
a la relación entre recursos y productos, es decir, que es la relación entre los
recursos e msumos que se utilizan y los productos que procura minimizar los
costos de los recursos.
Gestión.- (Ponce, 1996) Es la acción y el efecto de administrar o encargarse del
funcionamiento de una empresa, es decir, es la manera de dirigir una organización
dentro de un entorno.
Incertidumbre Ambiental.- (rincondelvago.com) Es el grado de incertidumbre
que ocasionan los cambios políticos, tecnológicos, socioculturales y económicos
que influyen en el proceso administrativo.
41
Objetivos Declarados.- (ufg.edu.sv/)Son las declaraciones oficiales de lo que una
organización afirma que son sus objetivos y lo que desea que crean diversos
públicos.
Objetivos Reales.- (ufg.edu.sv/) Son los objetivos que una organización persigue
verdaderamente, según se define por las acciones de sus miembros.
Objetivos.- (Andrade, 2007) Los Objetivos constituyen las metas de la
organización hacia los cuales debe dirigir sus acciones, los objetivos son también
la razón y su justificación de la existencia de una empresa e indica las formas en
las cuales se espera que obtengan una ventaja sobre sus competidores.
Organización.- (rincondelvago.com) Proporciona todos los elementos necesarios
para el funcionamiento de la empresa, puede dividirse en material y social. La
organización es un convenio sistemático entre personas para llevar a cabo algún
propósito específico.
Planeación.- (Ponce, 1996) Consiste en fijar el curso completo de acción que ha
de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de números
necesarias para su realización. Incluye la definición de metas, establecimiento de
estrategias y desarrollo de planes para coordinar las actividades.
Política.- (Coulter & Stephen, 2009) Es una guía para tomar decisiones
programadas, proporciona directrices para canalizar los pensamientos del
administrador en una dirección específica. La política establece parámetros para
que el tomador de decisiones actúe, más bien que señalarle específicamente lo que
debe de hacer o no hacer.
42
Programación.- (Coulter & Stephen, 2009) La programación está constituida por
un listado de actividades necesarias, su orden de desarrollo, quien va a hacer cada
una, y el tiempo necesario para terminarlas.
Riesgo.- (Coulter & Stephen, 2009) Son condiciones de calcular la factibilidad de
ciertos resultados
43
111. MATERIALES Y MÉTODOS
3.1. TIPO Y DISEÑO DE INVESTIGACIÓN:
Tipo de Investigación:
Según su Finalidad o Aplicabilidad:
Investigación Aplicada.- Para la presente investigación se emplearon
conocimientos y criterios técnicos, obtenidos de diferentes fuentes de
información, y en efecto se buscó nuevas alternativas que permitieron dar
soluciones a los posibles problemas.
Según su Naturaleza o Profundidad:
Investigación Descriptiva.- Porque se analizó todo el proceso del
planeamiento estratégico en relación a la toma de decisiones que adoptaron
los gerentes y/o propietarios de las pequeñas y medianas empresas de la
ciudad de H uaraz, durante el periodo 201 O - 2011.
Diseño de la investigación:
Con el propósito de resolver el problema, esencia del proyecto de
investigación, se utilizó el diseño de investigación de una sola casilla, es
decir se obtuvo información a partir de un solo grupo y en la modalidad de
corte perpendicular.
Método de investigación:
Los métodos que se usaron en la realización del presente trabajo de
investigación fueron:
44
../ Método Inductivo: este método se empleó porque partimos de
premisas particulares para luego llegar a conclusiones generales .
../ Método Deductivo: este método se empleó porque partimos de
situaciones generales para concluir en explicaciones particulares.
3.2. PLAN DE RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN Y/0 DISEÑO
ESTADÍSTICO:
Población:
Para la investigación, la población o universo de estudio estuvo
representada por las pequeñas y medianas empresas de la ciudad de
Huaraz. La información que se obtuvo de éstas empresas fue determinada
de acuerdo al siguiente cuadro.
Gráfico N° 13 ,, .
PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS SEGÚN SU ACTIVIDAD.:.· ECONOMICA
ACTIVIDAD.· 1 .NUMERO DE VARIACION ECONOMICA MEPRESAS PORCENTUAL
ARTESANIA 36 0.72% SALUD 115 2.30% TRANSPORTE 238 4.75% INDUSTRIA 521 10.40% TURISMO 627 12.52% CONSTRUCCION 746 14.90% COMERCIO 2,725 54.41%
TOTAL 5,008 100.00% FUENTE: ELABORACION PROPIA DEL INVESTIGADOR
Muestra:
La muestra para el estudio se obtuvo por intermedio de la siguiente
fórmula:
45
Donde:
n = tamaño de muestra.
Z = nivel de confianza.
p =probabilidad de aciertos.
q = probabilidad de fracasos.
E = nivel de precisión o margen de error.
N =población.
Para el estudio a realizar se utilizó:
Nivel de Confianza 95% z 1.96 Margen de error E 0.05% Probabilidad de aciertos p 0.37 Probabilidad de fracasos Q 0.63 Población N 5,008
Para la obtención del número de muestra de estudio se aplicó una encuesta piloto
de 50 cuestionarios para así obtener el número exacto a encuestar,
consecuentemente para la obtención de p=0.37 y q=0.63 se tabuló las cincuenta
(50) encuestas piloto, donde se obtuvieron 19 respuestas con probabilidad de
aciertos, significando esto el 0.37% de aceptación, con respecto a la probabilidad
de fracasos se obtuvieron 31 respuestas lo que significa el 0.63% de rechazos.
Gráfico N° 14
I:JSTABlDCJ.t NlESTlW...PARALAEKlJ:STAPILOTO
N' lE FRn.B«lA·
T.NNill lE LA B'Q.ESTA SECTm. ,··~ M..eSTRA'. PARA CAD&.
PCRSECTm .IEESTRAlO
PI LOrO : SECitR
ARIESANlA 36 0.?20/c G
SAUD 115 230'/c 1
1RAJI&UUE 238 4.75o/< ;.¿
INIXliTRIA 521 10.4<Jllc ro 5
1rniSM) 6Zl 1252o/< 6
a:N;IRUXJCN 746 l4.W'Ic !_
CXMEROO 2,725 54.4lo/< Zl
iorAL. ·. s;oos 100'!. ·!i) •SJ
46
Reemplazando en la fórmula:
1.9620.37x0.63x5,008 n = 2 2
0.05 (5,008 -1) + 1.96 0.37x0.63
n = 334 encuestas
La muestra de estudio estuvo representada por 334 pequeñas y medianas empresas
de la ciudad de Huaraz distribuidas de la siguiente manera:
Gráfico N° 15
. . . . DISTRIBUCIÓN MUESTRAL PARA EL ESTUDIO •.•. · ·
N° DE EMPRESAS FRECUENCIA DE TAMAÑO DEL ENCUESTA
SECTOR PARA CADA POR SECTOR ESTRATO ESTUDIO
SECTOR
ARTESANIA 36 0.72% 2
SALUD 115 2.30% 8
TRANSPORTE 238 4.75% 16
INDUSlRIA 521 10.40% 334 35
TIJRISMO 627 12.52% 42
CONSlRUCCION 746 14.90% 50
COMERCIO 2,725 54.41% 181
TOTAL 5,008 100% .334 .·. 334
FUENTE: ElABORAOON PROPIA DEL INVESTIGADOR
3.3. INSTRUMENTO(S) DE RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN:
Fuentes Primarias:
./ Encuestas: Se utilizó la encuesta con los directivos, administradores y
propietarios de las pequeñas y medianas empresas de Huaraz, mediante un
cuestionario de preguntas conteniendo en él, datos generales, datos de estudio
y datos de control.
47
Para la formulación, contenido y alternativas de las encuestas se empleó el
método Likert.
Fuentes secundarias:
./ Investigación Documental: Para la recopilación de información como
antecedentes, se tuvo que revisar y analizar diferentes documentos
relacionados al tema de investigación .
./ Información Bibliográfica: Para la recopilación de información se tuvo
que investigar diferentes bibliografias.
3.4. PLAN DE PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS ESTADÍSTICO DE LA
INFORMACIÓN:
Recolección de Datos
Se realizó las encuestas a los gerentes, administradores y propietarios de las
pequeñas y medianas empresas de Huaraz, donde existieron preguntas que
especificaron los datos generales, datos para el estudio y datos de control.
Procesamiento de Datos
El procesamiento de datos se realizó en una computadora con un software
especial - SPSS y efectuando con ello el diseño de cuadros estadísticos para
su respectiva presentación e interpretación de resultados.
Análisis de Datos
El análisis de datos se realizó de acuerdo a las respuestas que se obtuvo de las
encuestas.
48
Análisis Estadístico
Para el análisis de los datos se utilizó los procedimientos invariados de la
estadística descriptiva, haciendo uso de la media, varianza, desviación
estándar y distribuciones de frecuencias.
Análisis Documental
Se realizó a través de información bibliográfica de libros y revistas
especializadas, páginas web relacionadas al estudio, así como la recolección
de datos informativos durante la investigación.
Interpretación de datos
Luego del análisis estadístico se procedió a interpretar los resultados
obtenidos para finalmente determinar las conclusiones e inferencias
respectivas de la investigación realizada. También se presentan figuras con
sus respectivas frecuencias absolutas que nos permiten observar más
claramente los resultados.
Análisis e interpretación de resultados
Para la realización del análisis e interpretación de resultados de la
investigación se utilizaron las respuestas de las encuestas, el apoyo directo de
un especialista en estadística para plasmar el análisis e interpretar los
resultados, así como el uso de bibliografia especializada.
49
, IV. RESULTADOS
4.1. INTERPRETACION DE DATOS:
Figura N° 001:
Actividad comercial de la empresa.
60.00
50.00
40.00
30.00
20.00 111 Porcentaje
10.00
Fuente: Encuesta de investigación - PYME HZ.
Elaboración propia
Interpretación.- De las 334 pequeñas y medianas empresas tomadas como
muestra de estudio, determinaron su actividad comercial de acuerdo al siguiente
resultado; el 54.19% pertenece al sector comercio, el 14.97% pertenece al sector
construcción, el12.57% pertenece al sector turismo, el10.48% pertenece al sector
industria, el 4.79% pertenece al sector transporte, el 2.40% pertenece al sector
salud, mientras que un 0.60% pertenece al sector artesanía.
50
Figura N° 002:
Años de Funcionamiento de la Empresa.
11 I':R
12.00 ,1..1.,;)0
10.00
17.78 8.00
¡;.89 ~.59 6.59 6•52.29 ¡5.99 .e: ¡:;Q
5•02.79 • Porcentaje
6.00
b. to 4.00
2•6l4o
1.80 --2.00 .... o~v
·: 1·:-~·:·~·~ .00
Fuente: Encuesta de investigación- PYME HZ.
Elaboración propia
Interpretación.- De las 334 pequeñas y medianas empresas estudiadas, el 50.90%
tiene una vigencia en el mercado de uno a seis años, mientras que un 34.43% tiene
una vigencia entre siete y doce años, un 14.67% se mantiene en el mercado entre
catorce y cuarenta y dos años.
51
Figura N° 003:
Tipo de sociedad de su empresa.
40.00
35.00
30.00
25.00
20.00
15.00
10.00
5.00
.00 S.A. S.R.l E.I.R.l Persona
Natural
Fuente: Encuesta de investigación - PYME HZ.
Elaboración propia
• Porcentaje
Interpretación.- De las 334 pequeñas y medianas empresas tomadas como
estudio de referencia, se obtuvo resultados en el orden siguiente; el 35.03% está
constituida como E.I.R.L, el 28.74% está constituido como S.R.L, el23.65% está
constituido como S.A, mientras que un 12.58% están constituidos como personas
naturales.
52
Figura N° 004:
Grado de Instrucción del gerente o administrador de la empresa.
50.00 45.00
0.00 35.00 30.00 25.00 20.00 15.00 10.00 5.00
.00
• Porcentaje
Fuente: Encuesta de investigación - PYME HZ.
Elaboración propia
Interpretación.- De los 334 encuestados se identificó que los gerentes y/o
administradores; el 45.51% tiene instrucción técnica, el 41.92% tiene instrucción
superior universitaria, mientras que un 11.37% tiene instrucción primaria y
secundaria respectivamente, a diferencia de un 1.20% que no tiene ninguna
instrucción.
53
Figura N° 005:
Sexo.
250
200
150
100
50
Frecuencia Porcentaje
Fuente: Encuesta de investigación- PYME HZ.
Elaboración propia
•Masculino
e Femenino
Interpretación.- De los 334 entrevistados en calidad de gerentes y
administradores, se determinó que un 74.55% pertenece al sexo masculino,
mientras que un 25.45% pertenece al sexo femenino.
54
Figura N° 006:
¿La gestión de su empresa se dirige mediante planes estratégicos limitados?
40.00
35.00
30.00
25.00
20.00
15.00
10.00
5.00
.00 ~----~~------~----~~-----,-------r Siempre casi
Siempre Aveces Raras
Veces Nunca
Fuente: Encuesta de investigación - PYME HZ.
Elaboración propia
• Porcentaje
Interpretación.- De los 334 entrevistados cuando se le pregunto; si la gestión de
su empresa se dirige mediante planes estratégicos limitados, un 39.22% contestó
casi siempre, un 29.04% contestó siempre, un 16.77% contesto a veces, un 8.38%
contestó raras veces, mientras que un 6.59% contesto que nunca.
55
Figura N° 007:
¿Para planificar estratégicamente, usted evalúa el entorno e interno de su empresa en forma limitada?
45.00
40.00
35.00
30.00
25.00
20.00
15.00
10.00
5.00
.00 ~------~------r-------r-----~~------r Siempre Casi A veces Raras Nunca
Siempre Veces
Fuente: Encuesta de investigación- PYME HZ.
Elaboración propia
• Porcentaje
Interpretación.- Formulada la pregunta ¿Para planificar estratégicamente, usted
evalúa el entorno e interno de su empresa en forma limitada?; de los 334
entrevistados se obtuvieron los siguientes resultados, el 43.41% contestó casi
siempre, el 31.44% contestó siempre, el 15.27% contestó a veces, el 5.69%
contestó raras veces, mientras que un 4.19% contestó que nunca.
56
Figura N° 008:
¿Los factores del entorno son limitantes para planificar estratégicamente en su empresa?
45.00
40.00
35.00
30.00
25.00
20.00
15.00
10.00
5.00
.00 ~----~------~----~------r-----~ Siempre casi
Siempre Aveces Raras
Veces Nunca
Fuente: Encuesta de investigación- PYME HZ.
Elaboración propia
• Porcentaje
Interpretación.- Formulada la pregunta ¿Los factores del entorno son limitantes
para planificar estratégicamente en su empresa?; de los 334 entrevistados se
obtuvieron los siguientes resultados, el 42.81% contestó casi siempre, el 32.93%
contestó siempre, el 14.97% contestó a veces, el 5.99% contestó raras veces,
mientras que un 3.29% contestó que nunca.
57
Figura N° 009:
¿Los factores del interno son limitantes para planificar estratégicamente en su empresa?
• Porcentaje
Siempre casi Aveces Raras Nunca
Fuente: Encuesta de investigación- PYME HZ.
Elaboración propia
Interpretación.- Formulada la pregunta ¿Los factores del interno son limitantes
para planificar estratégicamente en su empresa?; de los 334 entrevistados se
obtuvieron los siguientes resultados, el 42.81% contestó casi siempre, el 29.94%
contestó siempre, el 18.26% contestó a veces, el 5.69% contestó raras veces,
mientras que un 3.29% contestó que nunca.
58
Figura N° 010:
¿Su empresa se siente identificada de forma limitada con la visión, misión, objetivos, metas y valores?
50.00
45.00
40.00
35.00
30.00
25.00
20.00
15.00
10.00
5.00
.00 Siempre casi
Siempre Aveces Raras
Veces Nunca
Fuente: Encuesta de investigación - PYME HZ.
Elaboración propia
• Porcentaje
Interpretación.- Formulada la pregunta ¿Su empresa se siente identificada den
forma limitada con la visión, misión, objetivos, metas y valores? de los 334
entrevistados se obtuvieron los siguientes resultados, el 45.51% contestó casi
siempre, el 28.74% contestó siempre, el 17.37% contestó a veces, el 4.49%
contestó raras veces, mientras que un 3.89% contestó que nunca.
59
Figura N° 011:
¿Cuándo formularon la visión de su empresa, usaron criterios técnicos limitados?
45.00
40.00
35.00
30.00
25.00
20.00
15.00
10.00
5.00
.00 ~-----,------~------r-----~------~ Siempre casi
Siempre Aveces Raras
Veces Nunca
Fuente: Encuesta de investigación - PYME HZ.
Elaboración propia
B Porcentaje
Interpretación.- Formulada la pregunta ¿Cuando formularon la visión de su
empresa, usaron criterios técnicos limitados? de los 334 entrevistados se
obtuvieron los siguientes resultados, el 40.12% contestó casi siempre, el 24.55%
contestó siempre, el 19.76% contestó a veces, el 8.08% contestó raras veces,
mientras que un 7.49% contestó que nunca.
60
Figura N° 012:
¿Cuándo formularon la misión de su empresa, usaron criterios técnicos limitados?
40.00
35.00
30.00
25.00
20.00
15.00
10.00
5.00
.00 Siempre Casi
Siempre Aveces Raras
Veces Nunca
Fuente: Encuesta de investigación - PYME HZ.
Elaboración propia
• Porcentaje
Interpretación.- Formulada la pregunta ¿Cuando formularon la misión de su
empresa, usaron criterios técnicos limitados? de los 334 entrevistados se
obtuvieron los siguientes resultados, el 39.82% contestó casi siempre, el 24.75%
contestó siempre, el 19.76% contestó a veces, el 8.68% contestó raras veces,
mientras que un 7.49% contestó que nunca.
61
Figura N° O 13:
¿Para fijar los objetivos y metas de su empresa, utilizaron características técnicas limitadas?
45.00
40.00
35.00
30.00
25.00
20.00
15.00
10.00
5.00
.00 ~------r-----~-------r------,-------~· Siempre casi A veces Raras Nunca
Siempre Veces
Fuente: Encuesta de investigación - PYME HZ.
Elaboración propia
• Porcentaje
Interpretación.- Formulada la pregunta ¿Para fijar los objetivos y metas de su
empresa, utilizaron características técnicas limitadas?; de los 334 entrevistados se
obtuvieron los siguientes resultados, el 41.02% contestó casi siempre, el 26.65%
contestó siempre, el 19.16% contestó a veces, el 7.49% contestó raras veces,
mientras que un 5.69% contestó que nunca.
62
Figura N° 014:
¿Se están cumpliendo en forma limitada los objetivos y las metas que se establecieron en su empresa?
60.00
50.00
40.00
30.00 a Porcentaje
20.00
10.00
Siempre casi A veces Raras Nunca Siempre Veces
Fuente: Encuesta de investigación - PYME HZ.
Elaboración propia
Interpretación.- Formulada la pregunta ¿Se están cumpliendo en forma limitada
los objetivos y las metas que se establecieron en su empresa?; de los 334
entrevistados se obtuvieron los siguientes resultados, el 50.30% contestó casi
siempre, el 25.75% contestó siempre, el 14.97% contestó a veces, el 5.39%
contestó raras veces, mientras que un 3.59% contestó que nunca.
63
Figura N° 015:
¿Los valores organizacionales instaurados en su empresa, están regulando su accionar empresarial de forma limitada?
45.00
40.00
35.00
30.00
25.00
20.00
15.00
10.00
5.00
.00 ~------r-----~-------r------~------y Siempre Casi A veces Raras Nunca
Siempre Veces
Fuente: Encuesta de investigación - PYME HZ.
Elaboración propia
• Porcentaje
Interpretación.- Formulada la pregunta ¿Los valores organizacionales
instaurados en su empresa, están regulando su accionar empresarial de forma
limitada?; de los 334 entrevistados se obtuvieron los siguientes resultados, el
40.42% contestó casi siempre, el 28.14% contestó siempre, el 19.16% contestó a
veces, el6.89% contestó raras veces, mientras que un 5.39% contestó que nunca.
64
Figura N° 016:
¿Las políticas establecidas en su empresa, están generando beneficio limitado?
50.00
45.00
40.00
35.00
30.00
25.00
20.00
15.00
10.00
5.00
.00 ...¡.:.-----..-----r---..,..-----.-----r Siempre casi A veces
Siempre Raras Veces
Nunca
Fuente: Encuesta de investigación - PYME HZ.
Elaboración propia
11 Porcentaje
Interpretación.- Formulada la pregunta ¿Las políticas establecidas en su
empresa, están generando beneficio limitado?; de los 334 entrevistados se
obtuvieron los siguientes resultados, el 45.21% contestó casi siempre, el 26.35%
contestó siempre, el 18.56% contestó a veces, el 5.69% contestó raras veces,
mientras que un 4.19% contestó que nunca.
65
Figura N° 017:
¿Los procedimientos de dirección establecidos en su empresa, están generando eficiencia administrativa limitada?
45.00
40.00
35.00
30.00
25.00
20.00
15.00
10.00
5.00
.00 ..;o:;-----r"'---r-----r-----..----r Siempre casi A veces Raras Nunca
Siempre Veces
Fuente: Encuesta de investigación- PYME HZ.
Elaboración propia
111 Porcentaje
Interpretación.- Formulada la pregunta ¿Los procedimientos de dirección
establecidos en su empresa, están generando eficiencia administrativa limitada?;
de los 334 entrevistados se obtuvieron los siguientes resultados, el 44.31%
contestó casi siempre, el28.14% contestó siempre, ell8.56% contestó a veces, el
5.09% contestó raras veces, mientras que un 3.89% contestó que nunca.
66
Figura N° 018:
¿Las reglas administrativas instauradas en su empresa, están generando eficacia limitada?
45.00
40.00
35.00
30.00
25.00
20.00
15.00
10.00
5.00
.00 ~------~------r-------r-----~-------,r Siempre Casi A veces Raras Nunca
Siempre Veces
Fuente: Encuesta de investigación - PYME HZ.
Elaboración propia
• Porcentaje
Interpretación.- Formulada la pregunta ¿Las reglas administrativas instauradas
en su empresa, están generando eficacia limitada?; de los 334 entrevistados se
obtuvieron los siguientes resultados, el 44.01% contestó casi siempre, el 30.24%
contestó siempre, el 16.17% contestó a veces, el 6.59% contestó raras veces,
mientras que un 2.99% contestó que nunca.
67
Figura N° 019:
¿Los programas planteados en su empresa, están generando eficiencia y eficacia administrativa limitada?
45.00
40.00
35.00
30.00
25.00
20.00
15.00
10.00
5.00
.oo ~------r-----~-------r------~------r Siempre casi
Siempre Aveces Raras
Veces Nunca
Fuente: Encuesta de investigación- PYME HZ.
Elaboración propia
• Porcentaje
Interpretación.- Formulada la pregunta ¿Los programas planteados en su
empresa, están generando eficiencia y eficacia administrativa limitada?; de los
334 entrevistados se obtuvieron los siguientes resultados, el 41.92% contestó casi
siempre, el 29.94% contestó siempre, el 18.26% contestó a veces, el 6.89%
contestó raras veces, mientras que un 2.99% contestó que nunca.
68
Figura N° 020:
¿Utiliza procedimientos en forma limitada para tomar decisiones gerenciales en su empresa?
45.00
40.00
35.00
30.00
25.00
20.00
15.00
10.00
5.00
.00 ~------r-----~-------r------~------~ Siempre casi A veces Raras Nunca
Siempre Veces
Fuente: Encuesta de investigación- PYME HZ.
Elaboración propia
• Porcentaje
Interpretación.- Formulada la pregunta ¿Utiliza procedimientos en forma
limitada para tomar decisiones gerenciales en su empresa?; de los 334
entrevistados se obtuvieron los siguientes resultados, el 44.01% contestó cas1
s1empre, el 28.14% contestó siempre, el 17.96% contestó a veces, el 5.69%
contestó raras veces, mientras que un 4.19% contestó que nunca.
69
Figura N° 021:
¿Considera necesario el momento para tomar decisiones gerenciales en su empresa?
45.00
40.00
35.00
30.00
25.00
20.00
15.00
10.00
5.00
.00 ~------r-----~-------r------~------r Siempre Casi A veces
Siempre Raras Veces
Nunca
Fuente: Encuesta de investigación- PYME HZ.
Elaboración propia
• Porcentaje
Interpretación.- Formulada la pregunta ¿Considera necesario el momento para
tomar decisiones gerenciales en su empresa?; de los 334 entrevistados se
obtuvieron los siguientes resultados, el 41.62% contestó casi siempre, el 29.34%
contestó siempre, el 18.56% contestó a veces, el 6.59% contestó raras veces,
mientras que un 3.89% contestó que nunca.
70
Figura N° 022:
¿Los acontecimientos son limitantes para tomar decisiones gerenciales en su empresa?
50.00
45.00
40.00
35.00
30.00
25.00
20.00
15.00
10.00
5.00
.00 ~------r-----~-------r------~------~ Siempre casi
Siempre Aveces Raras
Veces Nunca
Fuente: Encuesta de investigación - PYME HZ.
Elaboración propia
• Porcentaje
Interpretación.- Formulada la pregunta ¿Los acontecimientos son limitantes para
tomar decisiones gerenciales en su empresa?; de los 334 entrevistados se
obtuvieron los siguientes resultados, el 45.21% contestó casi siempre, el 28.44%
contestó siempre, el 17.37% contestó a veces, el 5.39% contestó raras veces,
mientras que un 3.59% contestó que nunca.
71
Figura N° 023:
¿Para tomar decisiones gerenciales, usted evalúa el entorno e interno de su empresa de forma limitada?
45.00
40.00
35.00
30.00
25.00
20.00
15.00
10.00
5.00
.00 ~------r-----~------~-------r-------r Siempre casi A veces
Siempre Raras Veces
Nunca
Fuente: Encuesta de investigación- PYME HZ.
Elaboración propia
• Porcentaje
Interpretación.- Formulada la pregunta ¿Para tomar decisiones gerenciales, usted
evalúa el entorno e interno de su empresa de forma limitada?; de los 334
entrevistados se obtuvieron los siguientes resultados, el 43.41% contestó cas1
siempre, el 32.34% contestó siempre, el 15.27% contestó a veces, el 5.69%
contestó raras veces, mientras que un 3.29% contestó que nunca.
72
Figura N° 024:
¿Los factores del entorno son limitantes para tomar decisiones gerenciales en su empresa?
45.00
40.00
35.00
30.00
25.00
20.00
15.00
10.00
5.00
.00 Siempre Casi
Siempre Aveces Raras
Veces Nunca
Fuente: Encuesta de investigación - PYME HZ.
Elaboración propia
• Porcentaje
Interpretación.- Formulada la pregunta ¿Los factores del entorno son limitantes
para tomar decisiones gerenciales en su empresa?; de los 334 entrevistados se
obtuvieron los siguientes resultados, el 41.92% contestó casi siempre, el 32.93%
contestó siempre, el 15.27% contestó a veces, el 7.19% contestó raras veces,
mientras que un 2.69% contestó que nunca.
73
Figura N° 025:
¿Los factores del interno son limitantes para tomar decisiones gerenciales en su empresa?
45.00
40.00
35.00
30.00
25.00
20.00
15.00
10.00
5.00
.00 ~------~------r-----~~----~-------r Siempre Casi A veces
Siempre Raras Veces
Nunca
Fuente: Encuesta de investigación - PYME HZ.
Elaboración propia
• Porcentaje
Interpretación.- Formulada la pregunta ¿Los factores del interno son limitantes
para tomar decisiones gerenciales en su empresa?; de los 334 entrevistados se
obtuvieron los siguientes resultados, el 44.01% contestó casi siempre, el 31.74%
contestó siempre, el 15.87% contestó a veces, el 4.79% contestó raras veces,
mientras que un 3.59% contestó que nunca.
74
Figura N° 026:
¿Las decisiones gerenciales que usted adopta para el desarrollo de su gestión, le ha traído éxito limitado?
45.00
40.00
35.00
30.00
25.00
20.00
15.00
10.00
5.00
.00 ~------~------r-----~------~-------r Siempre casi A veces Raras Nunca
Siempre Veces
Fuente: Encuesta de investigación - PYME HZ.
Elaboración propia
• Porcentaje
Interpretación.- Formulada la pregunta ¿Las decisiones gerenciales que usted
adopta para el desarrollo de su gestión, le ha traído éxito limitado?; de los 334
entrevistados se obtuvieron los siguientes resultados, el 44.61% contestó casi
siempre, el 32.04% contestó siempre, el 14.67% contestó a veces, el 5.39%
contestó raras veces, mientras que un 3.29% contestó que nunca.
75
Figura N° 027:
¿Las decisiones gerenciales que usted adopta en relación al recurso humano, le ha traído satisfacción limitada?
45.00
40.00
35.00
30.00
25.00
20.00
15.00
10.00
5.00
.00
a Porcentaje
Siempre casi A veces Raras Nunca Siempre Veces
Fuente: Encuesta de investigación- PYME HZ.
Elaboración propia
Interpretación.- Formulada la ¿Las decisiones gerenciales que usted adopta en
relación al recurso humano, le ha traído satisfacción limitada?; de los 334
entrevistados se obtuvieron los siguientes resultados, el 42.81% contestó casi
siempre, el 31.14% contestó siempre, el 17.66% contestó a veces, el 4.79%
contestó raras veces, mientras que un 3.59% contestó que nunca.
76
Figura N° 028:
¿Las decisiones gerenciales que usted adopta en relación a la capacidad competitiva, le ha traído beneficio limitado?
0.00
5.00
0.00
5.00
0.00
5.00
0.00
5.00
0.00
5.00
.00 Siempre
11 Porcentaje
casi Aveces Raras Nunca
Fuente: Encuesta de investigación - PYME HZ.
Elaboración propia
Interpretación.- Formulada la pregunta ¿Las decisiones gerenciales que usted
adopta en relación a la capacidad competitiva, le ha traído beneficio limitado?; de
los 334 entrevistados se obtuvieron los siguientes resultados, el 47.01% contestó
casi siempre, el 30.24% contestó siempre, el 13.47% contestó a veces, el 5.39%
contestó raras veces, mientras que un 3.89% contestó que nunca.
77
Figura N° 029:
¿Las decisiones gerenciales que usted adopta en relación a la capacidad financiera, ha limitado sus utilidades?
50.00
45.00
40.00
35.00
30.00
25.00
20.00
15.00
10.00
5.00
.00 ~------r-----~-------r------~------r Siempre Casi A veces Raras Nunca
Siempre Veces
Fuente: Encuesta de investigación - PYME HZ.
Elaboración propia
• Porcentaje
Interpretación.- Formulada la pregunta ¿Las decisiones gerenciales que usted
adopta en relación a la capacidad fmanciera, ha limitados sus utilidades?; de los
334 entrevistados se obtuvieron los siguientes resultados, el45.51% contestó casi
siempre, el 26.65% contestó siempre, el 19.16% contestó a veces, el 5.69%
contestó raras veces, mientras que un 2.99% contestó que nunca.
78
Figura N° 030:
¿Las decisiones gerenciales que usted adopta en relación a la capacidad tecnológica, le vuelve competitivo de forma limitada?
45.00
40.00
35.00
30.00
25.00
20.00
15.00
10.00
5.00
.00 Siempre casi A veces
Siempre Raras Veces
Nunca
Fuente: Encuesta de investigación - PYME HZ.
Elaboración propia
• Porcentaje
Interpretación.- Formulada la pregunta ¿Las decisiones gerenciales que usted
adopta en relación a la capacidad tecnológica, le vuelve competitivo de forma
limitada?; de los 334 entrevistados se obtuvieron los siguientes resultados, el
41.32% contestó casi siempre, el 34.43% contestó siempre, e115.27% contestó a
veces, el 4.49% contestó raras veces, mientras que un 4.49% contestó que nunca.
79
Figura N° 031:
¿La identificación de problemas, criterios, desarrollo, análisis, selección e implantación de alternativas, son importantes para tomar decisiones gerenciales?
45.00
40.00
35.00
30.00
25.00
20.00
15.00
10.00
5.00
.00 ~------~----~------~------~------r Siempre casi
Siempre Aveces Raras
Veces Nunca
Fuente: Encuesta de investigación - PYME HZ.
Elaboración propia
• Porcentaje
Interpretación.- Formulada la pregunta ¿La identificación de problemas,
criterios, desarrollo, análisis, selección e implantación de alternativas, son
importantes para tomar decisiones gerenciales? de los 334 entrevistados se
obtuvieron los siguientes resultados, el 42.51% contestó casi siempre, el 34.43%
contestó siempre, el 15.87% contestó a veces, el 34.19% contestó raras veces,
mientras que un 2.99% contestó que nunca.
80
Figura N° 032:
¿Las decisiones gerenciales que se adoptan en su empresa, han sido determinadas limitadamente?
50.00
45.00
40.00
35.00
30.00
25.00
20.00
15.00
10.00
5.00
.00 ~----~~----~------~------~------r Siempre Casi A veces Raras Nunca
Siempre Veces Fuente: Encuesta de investigación - PYME HZ.
Elaboración propia
• Porcentaje
Interpretación.- Formulada la pregunta ¿Las decisiones gerenciales que se
adoptan en su empresa, han sido determinadas limitadamente?; de los 334
entrevistados se obtuvieron los siguientes resultados, el 4 7.31% contestó cas1
siempre, el 30.54% contestó siempre, el 12.28% contestó a veces, el 6.89%
contestó raras veces, mientras que un 2.99% contestó que nunca.
81
Figura N° 033:
¿Planificar limitadamente y tomar decisiones gerenciales, le trae resultados positivos limitados?
50.00
45.00
40.00
35.00
30.00
25.00
20.00
15.00
10.00
5.00
.00 ~------~------r-----~~----~-------r Siempre casi
Siempre Aveces Raras
Veces Nunca
Fuente: Encuesta de investigación- PYME HZ.
Elaboración propia
• Porcentaje
Interpretación.- Formulada la pregunta ¿Planificar limitadamente y tomar
decisiones gerenciales, le trae resultados positivos limitados?; de los 334
entrevistados se obtuvieron los siguientes resultados, el 45.81% contestó casi
siempre, el 31.74% contestó Siempre, el 14.07% contestó a veces, el 5.69%
contestó raras veces, mientras que un 2.69% contestó que nunca.
82
Figura N° 034:
¿Cuándo planificó limitadamente anticipándose a los hechos, sus decisiones gerenciales fueron exitosas?
45.00
40.00
35.00
30.00
25.00
20.00
15.00
10.00
5.00
.00 ~------~------r-----~~----~------~ Siempre casi
Siempre Aveces Raras
Veces Nunca
Fuente: Encuesta de investigación- PYME HZ.
Elaboración propia
• Porcentaje
Interpretación.- Formulada la pregunta ¿Cuando planificó limitadamente
anticipándose a los hechos, sus decisiones gerenciales fueron exitosas?; de los 334
entrevistados se obtuvieron los siguientes resultados, el 44.61% contestó casi
siempre, el 32.34% contestó siempre, el 16.17% contestó a veces, el 4. 79%
contestó raras veces, mientras que un 2.10% contestó que nunca.
83
Figura N° 035:
¿Cuando tomó decisiones gerenciales sin haber planificado estratégicamente, obtuvo éxito en su empresa?
70.00
60.00
50.00
40.00
30.00
20.00
10.00
Siempre casi Siempre
Aveces Raras Veces
Nunca
Fuente: Encuesta de investigación - PYME HZ.
Elaboración propia
111 Porcentaje
Interpretación.- El 63.77% de entrevistados confirman que al tomar decisiones
gerenciales sin haber planificado estratégicamente no obtuvieron éxito
empresarial, mientras que un total de 36.23% confirman que se daría raras veces,
a veces, casi siempre o siempre.
84
Figura N° 036:
¿Cree usted que la planificación estratégica y las decisiones gerenciales
formuladas y tomadas eficientemente, ayuden a mejorar la gestión de su
empresa?
90.00
80.00
70.00
60.00
50.00
40.00
30.00
20.00
10.00
.00
11 Porcentaje
Siempre casi A veces Raras Nunca Siempre Veces
Fuente: Encuesta de investigación- PYME HZ.
Elaboración propia
Interpretación.- El 80.84% de entrevistados confirman que al planificar y tomar
decisiones con eficiencia ayudarán a la gestión de su empresa, mientras que un
total de 19.16% confirman que se daría casi siempre, a veces, raras veces o nunca.
85
'.l
4.2. CONTRASTACION DE LA HIPOTESIS: PRUEBA CHI CUADRADO
HIPO TESIS:
El planeamiento estratégico limitado, influye desfavorablemente en la toma
de decisiones gerenciales de las pequeñas y medianas empresas de Huaraz,
periodo 2010-2011.
Para efectuar la contrastación se acude a utilizar las siguientes interrogantes:
-/ ¿La gestión de su empresa, se dirige mediante planes estratégicos
limitados?
-/ ¿Las decisiones gerenciales que se adoptan en su empresa, han sido
determinadas limitadamente?
Hipótesis de Trabajo:
Ho = El planeamiento estratégico limitado no influye desfavorablemente en
la toma de decisiones gerenciales de las pequeñas y medianas
empresas de Huaraz.
Hl = El planeamiento estratégico limitado si influye desfavorablemente en la
toma de decisiones gerenciales de las pequeñas y medianas empresas
de Huaraz.
ANALISIS CHI CUADRADO:
TABLA DE CONTINGENCIA DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Y TOMA DE DECISIONES GERENCIALES
A. ¿La gestion de su empresa se dirige mediante planes
estrate~cos
limitados?
RESPUESTAS
Siempre Casi Siempre A 1~ces Raras Veces Nunca TOTAL
B. ¿Las decisiones gerenciales que se adoptan en su empresa, han sido determinadas limitadamente?
Siempre Casi Siemjll'e AVeces Raras Veces Nunca N % N % N % N % N %
97.00 29.04 5.00 1.50 126.00 37.72
32.00 9.58 24.00 7.19 17.00 5.09 11.00 3.29
12.00 3.59 10.00 2.99 10to0 30.54 158.00 47.31 41.00 12.28 23.00 6.88 10.00 2.99
86
TOTAL N %
97.00 29.04 131.00 39.22 56.00 16.77 28.00 8.38 22.00 6.59
334.00 100.00
FRECUENCIAS DE VALOR OBSERVADOS
97 o o o o 97 5 126 o o o 131 o 32 24 o o 56 o o 17 11 o 28 o o o 12 10 22
102 158 41 23 10 334
FRECUENCIAS DE VALOR ESPERADOS
29.6227545 45.8862275 11.9071856 6.67964072 40.005988 61.9700599 16.0808383 9.02095808
17.1017964 26.491018 6.8742515 3.85628743 8.5508982 13.245509 3.43712575 1.92814371
6.71856287 10.4071856 2.7005988 1.51497006
Aplicando la fórmula de frecuencias de valores esperados:
Ejemplo 1: 102x97/334= 29.622754
Ejemplo 2: 102x131/334= 40.005988
CALCULANDO EL CID CUADRADO:
153.250205 30.6308945 17.1017964 8.5508982
6.71856287
(Fo- Fe)2
Fe
45.8862275 66.1582906 1.14562918
13.245509 10.4071856
756.59
11.9071856 16.0808383 42.6651923 53.5190073 2.7005988
87
6.67964072 9.02095808 3.85628743 42.6828021 72.5663535
2.90419162 3.92215569 1.67664671 0.83832335 0.65868263
2.90419162 3.92215569 1.67664671 0.83832335 132.476864
Nivel de significancia:
1 a = o.o5 j
Nivel de confianza = 95%
Grado de libertad= (cantidad de filas -1) x (cantidad de columnas -1)
Gl= (5-l) X (5-1)= 16
Valor Crítico: 26.296
r-----------------------------------------------~ 1 1
o
Aceptación
26.296 Valor crítico
Rechazo
756.592 Valor calculado
De acuerdo a los resultados obtenidos y a la investigación, se comprueba con
el análisis Chi cuadrado que la hipótesis nula (Ho) se rechaza, y se acepta la
hipótesis alterna (Hl) por que el valor calculado de 756.592 es mayor que el
valor critico de 26.296 según tabla.
En consecuencia significa que; El planeamiento estratégico limitado si influye
desfavorablemente en la toma de decisiones gerenciales de las pequeñas y
medianas empresas de Huaraz.
88
V. DISCUSIÓN
De acuerdo a los resultados obtenidos y en relación con los objetivos trazados,
el marco referencial nos permite demostrar la veracidad de la hipótesis de
investigación, habiéndose planteado que el planeamiento estratégico limitado
influye desfavorablemente en la toma de decisiones gerenciales de las
pequeñas y medianas empresas de Huaraz, la cual se explica en cada una de
las variables.
La gran mayoría de pequeñas y medianas empresas de Huaraz (39.22%)
utilizan para su gestión, planes estratégicos casi siempre de forma limitada,
ocasionando esto un problema técnico administrativo. Si consideramos lo que
señala Rodríguez Valencia, (2007) el planeamiento estratégico es el punto de
partida del proceso de planificación de toda organización. En el planeamiento
estratégico es donde se identifican las orientaciones fundamentales que
guiarán en el mediano y largo plazo el funcionamiento de una institución; en
tal sentido, cobra importancia poder dar respuesta a las siguientes preguntas:
¿quiénes somos?, ¿por qué existimos? y ¿hacia dónde vamos?
Según los resultados de la investigación, la mayoría de los gerentes y/o
propietarios de las pequeñas y medianas empresas de Huaraz, No Siempre
realizan evaluaciones del entorno e interno de su administración para
pronosticar y planificar sus actividades, siendo esto un gran problema.
También indican que los factores del entorno son limitantes para planificar
estratégicamente, situación que nos conlleva a determinar que muchos de ellos
desconocen las técnicas y procedimientos administrativos fuera de la
empresa.
89
Del mismo modo muchos gerentes y/o propietarios de las pequeñas y
medianas empresas de Huaraz, manifiestan que los factores del interno son
limitantes para planificar estratégicamente, situación que nos conlleva a
determinar que muchos de ellos desconocen los procedimientos y técnicas
administrativas dentro de la empresa.
Todo ello contraviene a lo que señala Enrique, G. P. (2007) en un modelo
moderno de planeación estratégica, definiendo que el Diagnóstico Situacional
es el análisis de la situación respecto al entorno en el que se ubica el negocio
y al análisis de sus características internas; para ello, éste diagnóstico debe
comprender los siguientes pasos:
Análisis Externo.- Relacionada con las oportunidades que ofrecen el
mercado y las amenazas que debe enfrentar el negocio en el segmento de
mercado escogido. El macro entorno o entorno general está constituido por
factores: Económicos, demográficos, sociocultural, político-legal, tecnología
y medio ambiente.
El micro entorno específico, se analiza a través del modelo de las cinco
fuerzas de Porter:
~ La amenaza de competidores potenciales.
~ La rivalidad entre los competidores actuales.
~ El poder de negociación de los consumidores.
~ El poder de negociación de los proveedores.
~ Amenaza de productos sustitutos.
90
Análisis Interno.- La parte Interna tiene que ver con las Fortalezas y las
Debilidades de la empresa, aspectos sobre los cuales tienes algún grado de
control. Estos elementos se refieren a los activos, al personal, las ventas y
compras y el financiamiento de la empresa.
Ponemos de manifiesto que según resultados obtenidos, la gran mayoría de las
pequeñas y medianas empresas de Huaraz no se sienten identificadas con la
visión, misión, objetivos, metas y valores, porque al momento de ser
formulados estos elementos, se desarrollaron sin la participación de las aéreas
involucradas, por ello podemos determinar que el personal involucrado dentro
de la organización, desconoce el significado y la importancia de estos
elementos, además desconocen de aspectos, técnicas y criterios para su
formulación y del valor que cumplen en el desarrollo de la gestión
empresarial.
Así mismo los resultados indican que los directivos de las pequeñas y
medianas empresas de Huaraz, usaron escasamente criterios técnicos para la
formulación de la visión, misión y para fijar sus objetivos y metas, situación
que nos conduce a concluir, que los gerentes y propietarios no están
preparados para el dictamen de estos procesos y/o elementos administrativos.
La consecuencia de los resultados contraviene a lo que señala Rodríguez
Valencia, (2007) en donde describe importantes aspectos para la formulación
correcta de los elementos estratégicos, como;
Visión:
La visión debe ser una representación de lo que la institución deberá ser en el
91
futuro. Para su definición recomienda responder a las siguientes interrogantes:
¿Cuál es la situación futura deseada para nuestros usuarios o beneficiarios?
¿Qué queremos ser en el futuro?
¿Cómo se puede lograr ese futuro?
Misión:
La misión debe ser una declaración de conceptos y actitudes más que de
detalles específicos. La declaración de la misión debe responder a las
siguientes interrogantes:
¿Quiénes somos?
¿Qué buscamos?
¿Por qué lo hacemos?
¿Para quienes trabajamos?
Si se logra aplicar el modelo moderno de planeación estratégica, se podrá
realizar un planeamiento estratégico sin limitaciones y lograr favorables
decisiones gerenciales.
Según la investigación realizada la mayoría de las pequeñas y medianas
empresas de Huaraz, no están alcanzando adecuadamente sus objetivos y
metas y no están generando beneficios oportunos de acuerdo a sus políticas
establecidas, situación que determina la limitada experiencia de los directivos
y gerentes en la formulación de estos instrumentos administrativos.
Los resultados del estudio demuestran que muchas de las pequeñas y medianas
empresas de Huaraz no están generando eficiencia y eficacia administrativa de
92
·acuerdo a sus procedimientos de dirección, situación que determina la limitada
experiencia de los directivos y gerentes en la formulación de estos
instrumentos administrativos.
De acuerdo a los resultados obtenidos muchos de los gerentes manifiestan que
limitadamente utilizan procedimientos para tomar decisiones, situación que
nos conlleva a determinar que no se está orientando bien a las empresas de
nuestro medio.
Según los resultados obtenidos, la mayoría de los gerentes consideran que es
muy importante el momento para tomar decisiones, pero el problema radica en
que desconocen las técnicas para hacerlos, significando esto que se está
gerenciando las empresas con limitaciones, del mismo modo confirman que
los acontecimientos son limitantes para tomar decisiones, es por ello que en
algunas veces lo hacen anticipándose a los hechos, otras veces lo hacen en el
momento oportuno o después de los hechos. Esta situación determina que
dentro de las pequeñas y medianas empresas de Huaraz no se está realizando
una buena toma de decisiones lo cual conlleva a una gestión regular.
Dentro de las pequeñas y medianas empresas de Huaraz escasamente se
consideran los factores del entorno e interno para tomar decisiones, así mismo
escasamente se analizan y evalúan la información del medio para decidir, el
empresariado de Huaraz más se basa en experiencias vividas para decidir,
trayendo como consecuencia que las decisiones tomadas no sean las más
acertadas para la empresa y por ende para el desarrollo organizacional.
En consecuencia la gran mayoría de los empresarios de Huaraz toman sus
decisiones limitadamente, basándose en experiencias vividas y uso esporádico
93
de técnicas, lo cual conlleva a que su gestión sea regular o limitada, ya que
para tomar una decisión y ésta como resultado nos dé el éxito, nos debemos de
basar en técnicas y teniendo como factor de mucha relevancia el plan
estratégico, ya que con ello podremos determinar la buena conducción de la
empresa.
Consecuentemente si se toman decisiones teniendo como base de comparación
los diferentes aspectos que contiene el plan estratégico, estaríamos asegurando
el logro de los objetivos de la gestión y el éxito de la empresa.
Los gerentes y propietarios de las pequeñas y medianas empresas de Huaraz
manifiestan que casi siempre se han incrementado sus necesidades con
respecto a la capacidad financiera, porque tienen acceso a capitales de
endeudamiento y destinarlos a una mayor inversión, pero el efecto de esto los
conlleva a endeudarse porque al momento de tomar sus decisiones, no
evaluaron bien el tiempo de retomo y la liquidez que podría surtir de sus
. . m versiOnes.
Los gerentes y propietarios de las pequeñas y medianas empresas de Huaraz,
no le dan gran importancia al proceso de toma de decisiones, cuando debería
ser lo contrario, ya que la utilización de procedimientos estructurados ayuda a
que la decisión sea la más acertada, por que a través de un procedimiento
establecido se podría analizar y evaluar la información obtenida.
Según Bateman Thomas, (2005) Describe el proceso de las decisiones en
ocho pasos que incluyen la identificación del problema, con los criterios de
decisión y la asignación de ponderaciones para los criterios; después se
procede a desarrollar, analizar y seleccionar una alternativa capaz de resolver
94
el problema; se implementa dicha alternativa; y se concluye con la evaluación
de la eficacia de la decisión. Este proceso debe ser una herramienta útil para
el empresariado de Huaraz ya que con ello mejoraran sus decisiones.
De acuerdo a los resultados obtenidos podemos plantear nuevas hipótesis
como por ejemplo.
El planeamiento estratégico limitado en las pequeñas y medianas empresas de
Huaraz genera poca eficiencia en el desarrollo de la gestión.
El planeamiento estrategico limitado en las pequeñas y medianas empresas de
Huaraz genera poca eficacia en el desarrollo de la gestión.
Tambien se deja en consideracion que los resultados obtenidos del estudio
son definitivamente confiables, puesto que se realizó una evaluación de
confiabilidad al instrumento de medición mediante el alfa Cronbach, que
resultó 0.9858, el cual es mayor a 0.75.
Las limitaciones más preponderantes que se encontraron durante el desarrollo
de la investigación fueron: La actitud poco colaboradora de los empresarios y
personalidades diversas que dirigen las Pymes, existencia de bibliografia
específica y actualizada en las diferentes bibliotecas de la universidad, así
mismo la carencia de experiencias en nuestro medio, sobre la adecuada
aplicación del planeamiento estratégico y toma de decisiones eficaces.
95
VI. CONCLUSIONES
l. Se observa a través de la presente investigación que el planeamiento
estratégico limitado influye desfavorablemente en la toma de decisiones
gerenciales de las pequeñas y medianas empresas de Huaraz; situación que
nos conlleva de determinar que en la mayoría de pequeñas y medianas
empresas las decisiones gerenciales que se adoptan son limitadas y poco
eficaces.
2. En el desarrollo del proceso de la planeación estratégica, las pequeñas y
medianas empresas de Huaraz, destacan mayoritariamente el calificativo de
casi siempre, situación que determina en forma parcial o limitada la
evaluación del entorno e interno de la empresa, la formulación de la visión,
misión, objetivos y metas de la empresa.
3. El nivel de aplicación que se logra alcanzar con las decisiones gerenciales, se
observada según los resultados el calificativo de casi siempre, situación que
determina ser poco eficaz, esto debido a que las políticas, reglas y
procedimientos formulados y establecidos en la empresa son utilizados de
forma limitada.
96
VII. RECOMENDACIONES
l. Emplear al momento de planificar estratégicamente los factores del entorno
como, las políticas gubernamentales, fuerzas culturales, fuerzas demográficas
y fuerzas ambientales, así mismo aspectos importantes del interno de la
empresa como el marketing, contabilidad y finanzas, investigación y
desarrollo de mercados, sistemas de información tecnológica y otros.
2. Originar en las pequeñas y medianas empresas de Huaraz a que los titulares o
gerentes, conjuntamente con su personal, participen en capacitaciones,
cursos, talleres y otros relacionados a gestión empresarial, para que a partir
de ello puedan mejorar su perfil y su gestión administrativa, el resultado de
todo esto determinará que se esté planificando de manera estratégica y se esté
tomando mejores decisiones.
3. Implantar en las pequeñas y medianas empresas de Huaraz a que asuman
estructuras de planes estratégicos que se ajusten a su realidad y ayuden a
mejorar su gestión en el mediano, corto y largo plazo, esto establecerá a que
las decisiones que se acojan sean tomadas de una manera eficaz.
4. Promover en los titulares y gerentes de las pequeñas y medianas empresas de
Huaraz, que para planificar estratégicamente y tomar mejores decisiones
gerenciales, continuamente se analicen y tengan en cuenta los factores del
entorno y del interno de la empresa, ya que estos son procuradores de mucha
importancia y determinantes para lograr una gestión invariable.
97
5. Desarrollar y tener bien establecidos los procesos administrativos y
operativos a fin de que se tenga una mejor gestión en cuanto al manejo de los
recursos humanos, financieros y materiales. En consecuencia; estos procesos
ayudarán a planear y tomar mejores decisiones en el futuro ..
6. Fomentar en los titulares, gerentes y en toda la familia empresarial de Huaraz,
que la Planificación estratégica es una herramienta muy importante dentro del
desarrollo empresarial, ya que ello ayuda a tomar mejores decisiones con una
dirección efectiva y eficiente y como resultado trae consigo mayor
rentabilidad.
98
VIII. BIBLIOGRAFÍA
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Velázquez Femández, A. (1999). Metodología de la investigaciónn científica. perú: San marcos.
100
ANEXOS
101
Universidad Nacional "Santiago Antúnez de Mayolo" Maestría en Administración
Mención en Administración de Negocios - MBA
CUESTIONARIO DE INVESTIGACION
OBJETIVO: Determinar de qué manera influye el planeamiento estratégico en las decisiones gerenciales de las pequeñas y medianas empresas de Huaraz, periodo 2010-2011. INSTRUCCIONES: El cuestionario forma parte del trabajo de investigación realizado por un estudiante de Post Grado -UNASAM, cuya finalidad es recoger información para la realización de una tesis. Tenga la amabilidad de leer las interrogantes y contestarlas en el espacio donde corresponda. La información proporcionada tendrá carácter confidencial.De la veracidad de sus respuestas depende el éxito del estudio.
1.- DATOS GENERALES:
l.l.Cual es la actividad económica que desarrolla su empresa.
A. Comercio B. Construcción C. Industria D. Salud E. Turismo F. Transporte G. Artesanía
1.2.Cual es el tiempo de funcionamiento de su empresa.
Plños ~eses ------- -----~
1.3.Cual es el grado de instrucción del Gerente y/o Titular de la Empresa.
A. Nivel Primario B. Nivel Secundario C. Nivel Superior
1.4. Género.
A. ~asculino B. Femenino
11. DATOS DE ESTUDIO:
2.1. En la empresa que usted dirige, utiliza planes.
A.Si B.No
2.2. Que tipo de planes utiliza.
A. Operativos B. Tácticos C. Estratégicos D.Otros
2.3.En la gestión de su empresa usted planea estratégicamente para tomar decisiones.
A.Si B.No
2.4. Que consecuencias le trae consigo cuando usted planea estratégicamente para tomar decisiones.
A. Positivas B. Negativas
2.5.Cree usted qué con una planificación estratégicay una correcta toma de decisionessu empresa mejore.
A.Si B.No
111. DATOS DE CONTROL:
3 .1. Considera planifique pequeñas Huaraz.
A.Si B.No
usted necesario que estratégicamente en
y medianas empresas
Gracias por su Tiempo.
se las de
Objetivo: Detenninar de qué manera influye el planeamiento estratégico en las decisiones gerenciales de las pequeñas y medianas empresas de Huaraz, periodo 201 O - 2011. Instrucciones: Este cuestionario forma parte de un trabajo de investigación de la escuela de Postgrado de la UNASAM. La infonnación recogida será de carácter confidencial. De la verdad de los datos depende el éxito de este estudio. Es preciso que el encuestado sea el gerente o administrador de la empresa.
DATOS GENERALES l. A qué actividad comercial se dedica su
empresa A. Artesanía B. Salud C. Transporte D. Industria E. Turismo F. Construcción G. Comercio
2. Años de funcionamiento:
3. Cuál es el tipo de sociedad de su empresa: A. S.A. B. S.R.L. C. E.I.R.L. D. Persona Natural
4. Cuál es el grado de instrucción del Gerente de la Empresa: A. Sin Instrucción B. Primaria C. Secundaria D. Técnico E. Superior
5. Sexo: A. Masculino B. Femenino
DATOS DE ESTUDIO PLANEAMIENTO ESTRA TEGICO
6. ¿La gestión de su empresa se dirige mediante Planes Estratégicos limitados? A. Siempre. B. Casi siempre. C. A veces. D. Raras veces. E. Nunca.
7. ¿Para planificar estratégicamente, usted evalúa el entorno e interno de su empresa en forma limitada? A. Siempre. B. Casi empre. C. A veces. D. Raras Veces. E. Nunca.
8. ¿Los factores del entorno son limitantes para planificar estratégicamente en su empresa? A. Siempre. B. Casi siempre.
C. A veces. D. Raras veces. E. Nunca
9. ¿Los factores del interno son limitantes para planificar estratégicamente en su empresa? A. Siempre. B. Casi siempre. C. A veces. D. Raras veces. E. Nunca.
10. ¿Su empresa se siente identificada de forma limitada con la visión, misión, objetivos, metas y valores? A. Siempre. B. Casi siempre. C. A veces. D. Raras veces. E. Nunca.
11. ¿Cuándo formularon la visión para su empresa, usaron criterios técnicos limitados? A. Siempre. B. Casi siempre. C. A veces. D. Raras veces. E. Nunca.
12. ¿Cuándo formularon la m1s1on para su empresa, usaron criterios técnicos limitados? A. Siempre. B. Casi siempre. C. A veces. D. Raras veces. E. Nunca.
13. ¿Para fijar los objetivos y metas de su empresa, utilizaron características técnicas limitadas? A. Siempre. B. Casi siempre. C. A veces. D. Raras veces. E. Nunca.
14. ¿Se están cumpliendo en forma limitada los objetivos y metas que se establecieron en su empresa? A. Siempre. B. Casi siempre. C. A veces. D. Raras veces. E. Nunca.
"El Planeamiento Estratégico y las Decisiones Gerenciales en las Pequellas y Medianas Empresas de Huaraz, Periodo 2010- 2011" Página 1 de 3
15. ¿Los valores organizacionales instaurados en su empresa, están regulando su accionar empresarial de forma limitada? A. Siempre. B. Casi siempre. C. A veces. D. Raras veces. E. Nunca.
16. ¿Las políticas establecidas en su empresa, están generando beneficio limitado? A. Siempre. B. Casi siempre. C. A veces. D. Raras veces. E. Nunca.
17. ¿Los procedimientos de dirección establecidos en su empresa, están generando eficiencia administrativa limitada? A. Siempre. B. Casi siempre. C. A veces. D. Raras veces. E. Nunca.
18. ¿Las reglas administrativas instauradas en su empresa, están generando eficacia limitada? A. Siempre. B. Casi siempre. C. A veces. D. Raras veces. E. Nunca.
19. ¿Los programas planteados en su empresa, están generando eficiencia y eficacia administrativa limitada? A. Siempre. B. Casi siempre. C. A veces. D. Raras veces. E. Nunca.
DECISIONES GERENCIALES 20. ¿Utiliza procedimientos en forma limitada para
tomar decisiones gerenciales en su empresa? A. Siempre. B. Casi siempre. C. A veces. D. Raras veces. E. Nunca.
21. ¿Considera necesario el momento para tomar decisiones gerenciales en su empresa? A. Siempre. B. Casi siempre. C. A veces. D. Raras veces. E. Nunca.
22. ¿Los acontecimientos, son limitantes para tomar decisiones gerenciales en su empresa? A. Siempre. B. Casi siempre. C. A veces. D. Raras veces. E. Nunca.
23. ¿Para tomar decisiones gerenciales, usted evalúa el entorno e interno de su empresa de forma limitada? A. Siempre. B. Casi siempre. C. A veces. D. Raras veces. E. Nunca.
24. ¿Los factores del entorno, son limitantes para Tomar decisiones gerenciales en su empresa? A. Siempre. B. Casi siempre. C. A veces. D. Raras veces E. Nunca.
25. ¿Los factores del interno, son limitantes para tomar decisiones gerenciales en su empresa? A. Siempre. B. Casi siempre. C. A veces. D. Raras veces. E. Nunca.
26. ¿Las decisiones gerenciales que usted adopta para el desarrollo de su gestión, le ha traído éxito limitado? A. Siempre. B. Casi siempre. C. A veces. D. Raras veces. E. Nunca.
27. ¿Las decisiones gerenciales que usted adopta, en relación al recurso humano, le ha traído satisfacción limitada? A. Siempre. B. Casi siempre. C. A veces. D. Raras veces. E. Nunca.
28. ¿Las decisiones gerenciales que usted adopta, en relación a la capacidad competitiva, le ha traído beneficio limitado? A. Siempre. B. Casi siempre. C. A veces. D. Raras veces. E. Nunca.
"El Planeamiento Estratégico y las Decisiones Gerenciales en las Pequellas y Medianas Empresas de Huaraz, Periodo 2010 - 2011" Página 2 de 3
29. ¿Las decisiones gerenciales que usted adopta, en relación a la capacidad financiera, ha limitado sus utilidades? A. Siempre. B. Casi siempre. C. A veces. D. Raras veces. E. Nunca.
30. ¿Las decisiones gerenciales que usted adopta, en relación a la capacidad tecnológica, le vuelve competitivo de forma limitada? A. Siempre. B. Casí siempre. C. A veces. D. Raras veces. E. Nunca.
31. ¿La identificación de problemas, criterios, desarrollo, análisis, selección e implantación de alternativas, son importantes para tomar decisiones gerenciales? A. Siempre. B. Casi siempre. C. A veces. D. Raras veces. E. Nunca
DATOS DE CONTROL 32. ¿ Las decisiones gerenciales que se adoptan en
su empresa, han sido determinadas limitadamente? A. Siempre. B. Casi siempre. C. A veces. D. Raras veces. E. Nunca.
33. ¿Planificar limitadamente y tomar decisiones gerenciales, le trae resultados positivos limitados? A. Siempre. B. Casi siempre. C. A veces. D. Raras veces. E. Nunca
34. ¿Cuándo planificó limitadamente, anticipándose a los hechos, sus decisiones gerenciales fueron exitosas? A. Siempre. B. Casi siempre. C. A veces. D. Raras veces. E. Nunca.
35. ¿Cuándo tomó decisiones gerenciales sin haber planificado estratégicamente, obtuvo éxito en su empresa?
A. Siempre. B. Casi siempre. C. A veces. D. Raras veces. E. Nunca.
36. ¿Cree usted que la planeación estratégica y las decisiones gerenciales formuladas y tomadas eficientemente, ayuden a su empresa? A. Siempre. B. Casi siempre. C. A veces. D. Raras veces. E. Nunca.
¡¡MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACION, SUS RESPUESTAS
SERANDE GRAN AYUDA!!
"El Planeamiento Estratégico y las Decisiones Gerenciales en las Pequeñas y Medianas Empresas de Huaraz, Periodo 2010- 2011" Página 3 de 3
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Actividad E<:onomica Humero de EmPresas Humero de Empleados Humero de Obreros
Actividad &onomica Humero de EmPresas Humero de Empleados Humero de Obreros
Actividad &onomica Humero de EmPresas Humero de Empleados Humero de Obreros
Actividad &onomica Humero de EmPresas Humero de Empleados Humero de Obreros
Actividad &onomica Humero de EmPresaS Humero de Empleados Humero de Obreros
Actividad &onomicit Humero de EmPresas Humero de Empleados Humero de Obreros
Actividad &onomicit Humero de Empresas Humero de Empleados Humero de Obreros
Información General de Pymes
ARTESANIA 36 108 15
Información General de Pymes
SALUO us 1.325
Información General de Pymes
TRANSPORTE 238 !25 221
Información General de Pymes
INDUSTRIA 6{5 521 1!8
Información General de Pymes
TURISMO 621 896 321
Información General de Pymes
CONSTRUCClON ]f6 2.'3Si 5.986
Informad6n General de Pymes
COMERCIO 2.125 6j,8S ,1,621
Documento emitido a través de SOL • SUNAT Operaciones en linea, que tlene validez para realizar trámites Administrativos, Judiciales v demás
DEPENDENCIA SUNAT Fecha:03/02/2012 Hora:13:54
Tipo y Nro. de Documento :
htt p :!liotranet!ol-ti-iatramitesmruc/mruc007 Alias
PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS SEGÚN ACTIVIDAD ECONOMICA
ACTIVIDAD NUMERO DE NUMERO DE NUMERO DE ECONOMICA ME PRESAS EMPLEADOS OBREROS
ARTESANIA 36 108 15 SALUD 115 1.325 -TRANSPORTE 238 425 227 INDUSTRIA 521 645 148 TURISMO 627 896 321 CONSTRUCCION 746 2.984 5.968 COMERCIO 2.725 6.185 1.621
TOTAL 5.008 12.568 8.300 FUENTE: SUPERINTNDENCIA DE ADMINISTRACION TRIBUTARIA- SUNAT- HUARAZ- 2012
PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS SEGÚN ACTIVIDAD ECONOMICA
ACTIVIDAD NUMERO DE VARIACION ECONOMICA ME PRESAS PORCENTUAL
ARTESANIA 36 0,72% SALUD 115 2,30% TRANSPORTE 238 4,75%
INDUSTRIA 521 10,40%
TURISMO 627 12,52%
CONSTRUCCION 746 14,90%
COMERCIO 2.725 54,41%
TOTAL 5.008 100,00% FUENTE: ELABORACION PROPIA DEL INVESTIGADOR
DISTRIBUCIÓN MUESTRAL PARA LA ENCUESTA PILOTO
N" DE EMPRESAS FRECUENCIA DE TAMAÑO DE LA ENCUESTA
SECTOR POR SECTOR ESTRATO
MUESTRA PARA CADA PILOTO SECTOR
ARTESANIA 36 0,72% ·o SALUD 115 2,30% 1
TRANSPORTE 238 4,75% 2
INDUSTRIA 521 10,40% 50 5
TURISMO 627 12,52% 6
CONSTRUCCION 746 14,90% 7
COMERCIO 2.725 54,41% 27
TOTAL 5.008 100% 50 50
FUENTE: ELABORACION PROPIA DEL INVESTIGADOR
DISTRIBUCIÓN MUESTRAL PARA EL ESTUDIO
N° DE EMPRESAS FRECUENCIA DE TAMAÑO DE LA ENCUESTA
SECTOR MUESTRA DE PARA CADA POR SECTOR ESTRATO
ESTUDIO SECTOR
ARTESANIA 36 0,72% 2
SALUD 115 2,30% 8
TRANSPORTE 238 4,75% 16
INDUSTRIA 521 10,40% 334 35
TURISMO 627 12,52% 42
CONSTRUCCION 746 14,90% 50
COMERCIO 2.725 54,41% 182
TOTAL 5.008 100% 334 334
FUENTE: ELABORACION PROPIA DEL INVESTIGADOR
1 MATRIZDECONSISTEN-CIA -- -- ---- ------- --------]
PROBLEMA OBJETIVOS IDPOTESIS VARIABLES INDICADORES METODOS TECNICASE
INSTRUMENTOS
A. GENERAL: A. GENERAL: A. GENERAL: A. INDEPENDIENTE A. TECNICAS: Metas, objetivos, misión,
¿De que manera influye el Determinar el nivel de influencia del El planearniento estrategico limitado visión, proceso de planeamiento estrategico en las proceso de la planeacion estrategica influye desfavorablemente en la toma
Planeamiento planeación, planes Analisis
decisiones gerenciales de las en las decisiones gerenciales de las de las decisiones gerenciales de las Estrategico
operativos, planes estadístico Encuestas pequenas y medianas empresas de pequenas y medianas empresas de pequenas y medianas empresas de estratégicos, recursos,
Huaraz, periodo 201 O - 2011? Huaraz, periodo 2010 -2011. Huaraz, periodo 201 O - 2011. estrategias, programas y
B. ESPECIFICO: B. ESPECIFICO: B. DEPENDIENTE B. INSTRUMENTOS:
¿Cómo se desarrolla el proceso de Decribir como se desarrolla el lOenUticaciOn ae
proceso de la planeacion estrategica problemas, planeacion estrategica en las en las pequenas y medianas identificacion de
pequenas y medianas empresas de empresas de Huaraz, periodo 201 O - criterios de decisión,
Huaraz, periodo 201 O - 2011? 2011. Toma de Decisiones desarrollo, analisis y Analisis
¿ Cual es el nivel de aplicación que se Identificar el nivel de aplicación que Gerenciales Selección de estadístico SPSS.
logra alcanzar en las decisiones se logra alcanzar en las decisiones alternativas, gerenciales de las pequenas y gerenciales de las pequenas y Implantacion de
medianas empresas de Huaraz, medianas empresas de Huaraz, alternativas, Eficacia en neriodo 20 10 - 2011? neriodo 2010 -2011 TD
EIJ\BORACION PROPIA DEL INVESTIGADOR ------
CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO PARA LAS VARIABLES
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Estadísticos de fiabilidad
TOMA DE DECISIONES
Estadísticos de fiabilidad
TODO EL INSTRUMENTO
Estadísticos de fiabilidad
En conclusión el instrumento tiene consistencia interna, pues el alfa Cronbach es
mayor a 0.75.
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8 8 8 8 8 8 8 8 8 8
8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8
67 68 69 70 71 72
73 74 75 76 77
78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99
100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131
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1,0S 20,9640808 0,9710
TOMA DE DECISIONES Estadfsticos de fiabilidad
Alfa de Cronbach ¡:;,;~~~l<1~6i~h\llft'Q~t; o 971 1 21
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Planeamiento Estrategico Toma de Decisiones
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TABLA DE CONTJNGENC!A DE PLANEAMIENTO ESTRA1T.GICO Y TOMA DE DECISIONES GERENCIALF.S
B. ¿Las decisiones gcn:.nciaks que se adoptan en su empresa. han sido dctcnninadas limitadamente?
A. ¿la gestion de su Siempre ~~~~97 rc*~'29"04 ~JJ.Z¡f;"i:P10 ~¿;~·0'00 ~~:-:;¡;j1~:~o ~.m;~~:·_o;oo cma:.Wr::P.O ~11'~0-00 ~it~.1v~{) e~->:.giii(Q=OO ~:t'-~~1~~97, WM~'::29'04 empr<sasedirigc Casi Siemore S 1 SO 126 37 72 O O 00 o O 00 o o 00 131 39,22 mediante planes A veces tthW:~~O W~~ 00 tili~~m:~32 Q:t;.:s:~·g:ss mLm~4 tt:::.W~t7:19 t~$%L~O f10'{11~P:o:oo Cl~~·~O ~~1~.:0'00 /:":t.r:<".&;~r.SS r;.;:k)',.,~.:1617J.
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TOTAL 102 30 54 158 47 31 41 12,21! 23 6 89 10 2 99
97 S o o o
102
153.250205 30 6308945 17 1017964 8 5508982
6 71856287
'"' significan cía gl= valor critico según tabla
FRECUENCIAS DE VALOR OB$RV APOS
o 126 32 o o
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45 8862275 66 1582906 1 14562918
13.245509 10 4071856
0,05 16
26,296
o o
24 17 o
41
11 9071856 16 0808383 42 6651923 53 5190073
2.7005988
156,592251
~ Fe
o o o
11 12 23
6 67964072 9 02095808 3 85628743 42 6828021 72.5663535
o o o o
10 JO
2.90419162 3 92215569 1 67664671 o 83832335 132 476864
97 131 56 28 22
334
3~1 10000
