UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FACULTAD DE...

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL

TESIS

“EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE COSTOS Y TIEMPOS USADOS EN

PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN EN LAS GRANDES CIUDADES DEL PERÚ”

PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE INGENIERO CIVIL

ELABORADO POR

JOSÉ CRISTHIAN HINOSTROZA CAPANI

ASESOR

Dr. JUAN RÍOS SEGURA

LIMA- PERÚ

2016

© 2016, Universidad Nacional de Ingeniería. Todos los derechos reservados

“El autor autoriza a la UNI a reproducir la Tesis en su totalidad o en parte, con

fines estrictamente académicos.”

Hinostroza Capani, José Cristhian

[email protected]

943257586 – 5314448

mailto:[email protected]

DEDICATORIA Dedico esta tesis a mis padres.

A la Universidad Nacional de

Ingeniería.

A todas las personas que

ayudaron a que esta

investigación se concrete.

AGRADECIMIENTOS

Me gustaría empezar agradeciendo a totas las personas que participaron en el

desarrollo de esta investigación, que aun sin conocerme, colaboraron conmigo

con la confianza y convicción de que podemos hacer más y mejores cosas para

nuestra sociedad.

Mis agradecimientos al Dr. Juan Ríos Segura, por sus sabios consejos para el

desarrollo de esta tesis y al Ing. Víctor Gordillo, por su visión y perspectiva sobre

la investigación y sobre todo por el apoyo constante en esta investigación.

No me hubiera embarcado en esta aventura de la tesis de no haber sido por el

apoyo y paciencia de mi familia, a ellos mi agradecimiento eterno.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA Facultad De Ingeniería Civil ÍNDICE

EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE COSTOS Y TIEMPOS USADOS EN LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN EN LAS

GRANDES CIUDADES DEL PERÚ

Bachiller. Hinostroza Capani José Cristhian 1

ÍNDICE

RESUMEN ............................................................................................................ 4

ABSTRACT ........................................................................................................... 5

PRÓLOGO ............................................................................................................ 6

LISTA DE TABLAS............................................................................................... 7

LISTA DE FIGURAS ............................................................................................. 9

CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN .......................................................................... 10

1.1 GENERALIDADES ........................................................................................ 10

1.2 PROBLEMÁTICA .......................................................................................... 11

1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN .......................................................... 12

1.3.1 Objetivo principal ........................................................................................ 12

1.3.2 Objetivos secundarios ................................................................................ 12

1.4 HIPÓTESIS ................................................................................................... 12

1.5 ALCANCES DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................... 13

CAPÍTULO II: FUNDAMENTO TEÓRICO…………………………………………..14 2.1 ¿QUÉ ES CONTROL DE PROYECTO Y PORQUÉ EXISTE? ..................... 14

2.2 CICLO DEL CONTROL DE PROYECTO ...................................................... 15

2.3 CONTROL DE COSTO Y TIEMPO DE PROYECTO .................................... 16

2.3.1 Control de costo de proyecto ..................................................................... 16

2.3.2 Control de tiempo del proyecto .................................................................. 17

2.3.3 Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT) ..................................... 18

2.4 EVALUACIÓN Y VALORACIÓN DE LAS TÉCNICAS DE CONTROL DE

COSTO Y TIEMPO DE UN PROYECTO ..................................................... 20

2.4.1 Técnica de hitos ......................................................................................... 20

2.4.2 Análisis gráfico (Diagrama de barras) ........................................................ 20

2.4.3 Método de Línea de Balance (LDB) ........................................................... 22

2.4.4 Método del camino crítico (CPM) ............................................................... 24

2.4.5 Técnica de revisión de evaluación del proyecto (PERT) ............................ 25





2.4.6 Gestión del valor ganado (EVM) ................................................................ 27

2.5 FACTORES QUE INHIBEN UN CONTROL EFECTIVO DEL TIEMPO Y

COSTO EN PROYECTOS DE CONSTRUCCION ....................................... 31

CAPÍTULO III: ANÁLISIS CUANTITATIVO ....................................................... 33

3.1 EL CUESTIONARIO ...................................................................................... 33

3.2 PERFIL DE LAS COMPANIAS Y/O PERSONAS ENCUESTADAS ............. 36

3.2.1 Tamaño de la compañía ............................................................................. 36

3.2.2 Tipo de proyecto a que está especializado la compañía ............................ 37

3.2.3 Número de años que la compañía tiene dentro de la industria de la

construcción ............................................................................................... 38

3.2.4 Rol de los encuestados dentro de la empresa ........................................... 39

3.2.5 Experiencia de los encuestados ................................................................. 40

3.3 PRACTICAS DEL CONTROL DE COSTO Y TIEMPO EN

PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN EN PERU ........................................ 40

3.3.1 Como es determinada la duración de un proyecto de construcción

en el Perú ................................................................................................... 41

3.3.2 Como es determinado el costo de un proyecto de construcción

en Perú ....................................................................................................... 41

3.3.3 Proporción de proyectos que se encuentran fuera de tiempo en

Perú ............................................................................................................ 42

3.3.4 Proporción de proyectos que se encuentran con sobre costo

en Perú ....................................................................................................... 43

3.3.5 Técnicas usados para el planeamiento/control de tiempo de un

proyecto de construcción en el Perú .......................................................... 44

3.3.6 Paquetes de software utilizado para el planeamiento/control del tiempo

en proyectos ............................................................................................... 45

3.3.7 Técnicas usadas para el control de costo para proyectos de

construcción .............................................................................................. 45





3.3.8 Paquete de software utilizado para el control del costo en

proyectos de construcción .......................................................................... 46

3.3.9 Frecuencia de aplicación del control de costo y tiempo en proyecto ......... 47

3.3.10 Factores que determinan la elección del método de control de

costo y tiempo del proyecto ................................................................................ 47

3.4 FACTORES INHIBIDORES DE UNA GESTIÓN EFECTIVA DE

COSTOS Y TIEMPOS DE UN PROYECTO ....................................................... 51

3.4.1 Factores inhibidores del control de tiempo del proyecto ............................ 52

3.4.2 Factores inhibidores del control de costos del proyecto ............................. 54

3.5 ESTUDIO CUALITATIVO .............................................................................. 56

3.5.1 Muestra ...................................................................................................... 56

3.5.2 Procedimiento ............................................................................................ 57

3.5.3 Pasos para el análisis de las entrevistas.................................................... 58

3.5.4 Resultados del estudio cualitativo .............................................................. 59

CAPÍTULO IV: DISCUSIÓN DE RESULTADOS ................................................ 62

4.1 INFORMACIÓN GENERAL DE LOS ENCUESTADOS Y COMPAÑIAS ...... 62

4.2 PRÁCTICAS DE CONTROL DE PROYECTO .............................................. 63

4.2.1 Prácticas de control de costos y tiempos ................................................... 64

4.2.2 Sobre costo y sobre tiempo de proyecto .................................................... 65

4.2.3 Técnicas de control de proyectos y paquetes de software ......................... 66

4.3 FACTORES QUE AFECTAN EL CONTROL EFECTIVO DE COSTOS

Y TIEMPOS DE PROYECTO ......................................................................... 69

CONCLUSIONES ............................................................................................... 72

RECOMENDACIONES ....................................................................................... 75

BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………………… 77

ANEXOS

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA Facultad De Ingeniería Civil RESUMEN




RESUMEN

En este estudio se realizó una evaluación de la gestión de costos y tiempos

usada en los proyectos de construcción en las grandes ciudades del Perú, con el

objetivo principal de revelar las prácticas y problemas actuales en ámbito de la

construcción peruana en relación a la gestión de costos y tiempos. La obtención

de la información se logró mediante una encuesta, método de investigación, la

cual consistió de un cuestionario estructurado de 22 preguntas de opción

múltiple. La población bajo el estudio fue el conjunto de empresas constructoras

afiliadas a la Cámara Peruana de la Construcción (CAPECO), obteniendo como

una muestra representativa a 23 empresas que fueron elegidas de manera

aleatoria. Estas se realizaron mediante entrevistas interpersonales, por teléfono

o correo electrónico.

Además de la evaluación, este estudio permitió revelar los factores

inhibidores de una eficaz gestión de costos y tiempos. Se propuso 17 factores,

los cuales fueron extraídos de la literatura revisada y validada con el apoyo de

profesionales con vasta experiencia en la construcción. Estos factores fueron

clasificados en tres categorías de acuerdo a su fuente: Factores externos al

proyecto, factores de la oficina de proyecto y factores internos del proyecto.

Luego estos factores fueron sometidos a la valoración de los encuestados para

determinar cómo influyen en la manera de gestionar los costos y tiempos en sus

proyectos. Esto permitió conocer el apoyo de los encuestados en cada pregunta,

que posteriormente fue explicado con tablas y gráficos para un mejor

entendimiento de los resultados.

Finalmente, se realizó un análisis y discusión de los resultados obtenidos,

lo cual permitió elaborar inferencias y recomendaciones que contribuyan a un

enfoque integral y efectivo para la gestión de costos y tiempos en los proyectos

de construcción del Perú. Por ejemplo, se concluyó que a pesar que actualmente

existe muchas técnicas modernas y herramientas tecnológicas de control de

proyectos, un porcentaje considerable de constructores peruanos siguen

haciendo uso de técnicas y herramientas de tecnología clásicas como el

diagrama de barras Gantt y Microsoft Excel, respectivamente.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA Facultad De Ingeniería Civil ABSTRACT




ABSTRACT

This research performed a cost and time management assessment used in

construction projects of great cities of Peru. The aim of this research was to

reveal the practices and current surrounding problems in the Peruvian

construction industry related to cost and time management. The data was

obtained through a survey, research methodology, which consisted in a

structured questionnaire made up of 22 multi chose questions. The sample

population for this research came from a sample of the companies associated to

Peruvian Chamber of Construction (CAPECO), obtaining as a representative

sample of 23 companies, which were selected in a random way. The survey was

achieved through interpersonal interviews, callings or mails.

In addition, this research allowed revealing the effective project cost and time

control inhibiting factors. First, 17 factor were proposed which are obtained from

the literature review and then supported by professionals with great experience

within the construction industry. These factors were classified according to its

source, as follow: External environment factors, Project office factors, and Project

internal factors. Then, these factors were presented to respondents who scored

them which allowed determining how they affect the way of manage the cost and

time of their projects. The results were explained with tables and graphics for a

better understanding.

Finally, an analysis and a discussion of the results were achieved in order of

made inferences and recommendations that contributing to comprehensive

approach and effective for the cost and time management of construction

projects of Peru. For example, was concluded that although currently there are

various modern techniques and technological tools to manage projects, a great

percentage of construction companies have still been used classic techniques

and technological tools such as Gantt Chart and Microsoft Excel, respectively.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA Facultad De Ingeniería Civil PRÓLOGO




PRÓLOGO

En la última década, el Perú ha experimentado un crecimiento acelerado en el

sector de construcción; sin embargo, durante el último año y medio se ha notado

una desaceleración y esto se refleja directamente en la variación porcentual del

PBI de la construcción en el Perú: 2.5% en el 2011, 15.1% en el 2012, 8.9% en

el 2013 y 1.6% en el 2014 (BCRP 2015); esto se debe principalmente a una

menor inversión pública en infraestructura y a un menor desarrollo de proyectos

inmobiliarios (FIIC, 2014-2015). Al ser considerado el sector construcción como

“punta de lanza” para el desarrollo económico del país, es importante tomar en

cuenta el desarrollo y bien-estar de este sector, por ello eliminar los factores que

inhiben la adecuada gestión de proyectos se hace necesario, ya que se

evidencia una falta de eficiencia y de eficacia en la gestión de proyectos de

construcción que se traduce en gastos excesivos de recursos y competitividad

limitada (García-Naranjo, s.f.).

Ante esta situación, la tesis presentada tiene por objetivo principal evaluar la

gestión de costos y tiempos usados en proyectos de construcción en el país y

así revelar las prácticas y patrones que existen actualmente en el sector de la

construcción peruana. Esto llevará a un mejor entendimiento de este sector y

tomar mejores decisiones en proyectos futuros. Además, otro objetivo de este

estudio es identificar los factores inhibidores de una gestión eficaz de costos y

tiempos en los proyectos de construcción desde el punto de vista de los

constructores peruanos.

La tesis fue estructurada en capítulos de la siguiente forma: en el capítulo I, se

desarrolla las generalidades, problemática, objetivos que conllevo a iniciar esta

investigación; en el capítulo II se hace una descripción breve de las diferentes

técnicas de planeamiento y control de proyectos además se postula 17 factores

inhibidores de una gestión eficaz de costos y tiempos; en el capítulo III desarrolla

principalmente el análisis cuantitativo de la información recolectada por medio de

encuestas. En el capítulo IV se elabora una detallada discusión de resultados

referente a los hallazgos hechos en el capítulo III. Por último, se finaliza esta

investigación con la elaboración de conclusiones y recomendaciones.

Dr. Juan Ríos Segura

ASESOR

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA Facultad De Ingeniería Civil LISTA DE TABLAS




LISTA DE TABLAS

Tabla N° 2.1: Preguntas y respuestas de la gestión de proyectos del EVM ...... 31

Tabla N° 2.2: Factores que inhiben el control de costo y tiempo en proyectos

de construcción ............................................................................ 32

Tabla N° 3.1 Muestra representativa para el análisis cuantitativo....................... 35

Tabla N° 3.2 Tamaño de la compañía de los encuestados ................................. 37

Tabla N° 3.3 Tipo de proyectos de construcción que son dirigidas por las

compañías de los encuestados ...................................................... 38

Tabla N° 3.4 Tiempo de la compañías dentro de negocio de la construcción .... 39

Tabla N° 3.5 Cargo de los encuestados .............................................................. 39

Tabla N° 3.6 Años de experiencia de los encuestados dentro de la industria

de la construcción ........................................................................... 40

Tabla N° 3.7 Como es determinada la duración de los proyectos ...................... 41

Tabla N° 3.8 Como es determinada el costo de los proyectos............................ 42

Tabla N° 3.9 Proporción de proyectos con problemas de tiempo en el Perú ...... 43

Tabla N° 3.10 Proporción de proyectos con sobre costo en el Perú ................... 43

Tabla N° 3.11 Técnicas de planeamiento y control del tiempo de proyectos ...... 44

Tabla N° 3.12 Paquetes de software usados para el planeamiento/control del

tiempo de proyecto ....................................................................... 45

Tabla N° 3.13 Técnicas de control de costos de proyectos ................................ 46

Tabla N° 3.14 Paquetes de software usados para el control de costos de

proyecto ....................................................................................... 46

Tabla N° 3.15 Frecuencia de aplicación del control de costo y tiempo ............... 47

Tabla N° 3.16 Ranking de factores inhibidores del control de tiempo de

proyecto ....................................................................................... 53

Tabla N° 3.17 Ranking de factores inhibidores del control de costos de

proyecto ....................................................................................... 55

Tabla N° 3.18 Participantes de la entrevista guiada ........................................... 56

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA Facultad De Ingeniería Civil LISTA DE TABLAS




Tabla N° 3.19 Información adicional de entrevistados ........................................ 57

Tabla N° 3.20 Resultados del estudio cualitativo ................................................ 59

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA Facultad De Ingeniería Civil LISTA DE FIGURAS




LISTA DE FIGURAS

Figura N° 2.1: Diagrama de flujo del ciclo de control de proyecto ...................... 15

Figura N° 2.2: Diagrama de flujo de datos de controlar los costos ................... 17

Figura N° 2.3: Estructura de descomposición de trabajo típico........................... 19

Figura N° 2.4: Interpretación de las mediciones básicas del EVM ...................... 29

Figura N° 2.5: Elementos del EVM ...................................................................... 30

Figura N° 3.1 Tamaño de las empresas en Perú ................................................ 36

Figura N° 3.2 Factores más importantes y menos importantes que influyen en la

elección de método de control del tiempo de proyecto ....................................... 49

Figura N° 3.3 Factores más importantes y menos importantes que influyen en la

elección de método de control de costos de proyecto ........................................ 50

Figura N° 3.4 Proceso de análisis cualitativo ...................................................... 58

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA Facultad De Ingeniería Civil CAPITULO I: INTRODUCCIÓN




CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN

De acuerdo a Turner (2006) la gestión de costos y tiempos son dos

componentes inherentes a la gestión de proyectos, por ello tener una buena

práctica en estos factores muchas veces determina el éxito o fracaso de los

proyectos de construcción.

A continuación se mostrará las generalidades, problemática, objetivos de la

investigación, metodología de investigación y los alcances de la investigación,

los cuales condujeron a la elaboración de esta investigación.

1.1 GENERALIDADES

En la última década, el Perú ha experimentado un crecimiento acelerado en el

sector de construcción, sin embargo durante el último año y medio se ha notado

una desaceleración drástica y esto se refleja directamente en la variación

porcentual del PBI de la construcción en el Perú: 2.5% en el 2011, 15.1% en el

2012, 8.9% en el 2013 y 1.6% en el 2014 (BCRP 2015); esto se debe

principalmente a una menor inversión pública en infraestructura y a un menor

desarrollo de proyectos inmobiliarios (FIIC, 2014-2015). Al ser considerado el

sector construcción como “punta de lanza” para el desarrollo económico del

país, es importante tomar en cuenta el desarrollo y bien-estar de este sector, por

ello eliminar los factores que inhiben la adecuada gestión de proyectos se hace

necesario, ya que se evidencia una falta de eficiencia y de eficacia en la gestión

de proyectos de construcción que se traduce en gastos excesivos de recursos y

competitividad limitada (García-Naranjo, s.f.).

Recientemente Gordillo (2014) hizo un estudio de la “Evaluación de la gestión de

proyectos en el sector construcción del Perú” en donde se concluye que existe

una falta de visión holística en la gestión de proyectos de construcción, ya que

solo esta enfocada en los costos y el control presupuestario, midiendo resultados

en base a entregables sin considerar adecuadamente el tiempo. Esta falta de

una visión completa se evidencia en el poco uso de herramientas tecnológicas

para el control de los proyectos, en la falta de estándares de calidad, y de puntos

de control frecuentes..





Por lo que se conoce hasta ahora es necesario evaluar la gestión de costo y

tiempo de los proyectos de construcción en el Perú, que ayude a revelar los

factores inhibidores de su adecuado desarrollo y tomar en cuenta éstos para la

gestión de proyectos futuros.

1.2 PROBLEMÁTICA

A pesar de las diferentes técnicas de control de proyectos existentes, los

excesos de costo y tiempo aún persisten en los proyectos de construcción. Por

ejemplo, se hizo una revisión, de la base de datos en el portal de transparencia

del Ministerio de Vivienda, Construcción, y Saneamiento de proyectos públicos

finalizados con presupuestos mayores a S/. 5’000,000.00 en Lima y provincias,

encontrándose que más del 90% no cumplen con sus objetivos de costo y/o

tiempo (Ministerio de Vivienda, 2015).

Sin embargo, la realidad Europea no es ajena a este problema, por ejemplo en

un estudio dirigido por Arditi et al (1985) los datos recolectados de 126 proyectos

públicos en Turquía indico que estos proyectos fueron completados con un

sobrecosto aproximado de 110.95 %. Avots (1983) también noto que no es

inusual para proyectos complejos tener un exceso de costo que varía de 50 –

100%. Esto nos da un punto de partida que la magnitud de este problema no

puede ser despreciada.

Por este motivo es necesario evaluar la gestión de costo y tiempo de los

proyectos de construcción que nos permitirá revelar información acerca de las

prácticas actuales de gestión de los costos y tiempos que tienen las empresas

constructoras e identificar los principales factores que inhiben terminar la

construcción de un proyecto dentro del plazo y costo establecido.





1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

OBJETIVO PRINCIPAL

Evaluar la gestión de costos y tiempos en los proyectos de construcción

en las grandes ciudades del Perú.

OBJETIVOS SECUNDARIOS

Identificar los factores que inhiben el adecuado control de costo y tiempo

en proyectos de construcción.

Dar a conocer las técnicas de control de proyectos con sus respectivas

ventajas y limitaciones.

Elaborar recomendaciones que contribuyan a un enfoque integral y

efectivo para la gestión del costo y tiempo en proyectos de construcción

en las grandes ciudades del Perú.

1.4 HIPÓTESIS

Hipótesis general:

La evaluación de la gestión de costos y tiempo usado en los proyectos de

construcción en Perú permitirá identificar los factores que inhiben una gestión

eficaz y utilizar estos hallazgos para el adecuado desarrollo de futuros proyectos.

Hipótesis específico:

El estudio de las diferentes técnicas de control costos y tiempo de proyectos de

construcción ayudará al mejor entendimiento de las fortalezas, debilidades y

limitaciones que poseen frente a las condiciones del proyecto.





1.5 ALCANCES DE LA INVESTIGACIÓN

Este estudio está enfocado en la evaluación de la gestión de los costos y

tiempos usados en los proyectos de construcción. Además esta evaluación se

enfocó en las grandes ciudades del Perú. Según el Plan Nacional de Desarrollo

Urbano 2006 – 1015 del Ministerio de Vivienda, las grandes ciudades del Perú

son aquellas que tienen un Índice de Desarrollo Humano (IDH) favorable, la cual

los pone en mejores condiciones para incrementar su competitividad al interior y

exterior del país, además de una concentración poblacional mayor a 500 000

habitantes. Luego de revisar los indicadores provenientes del Programa de las

Naciones Unidas para el Desarrollo [PNUD] (2015) y del Instituto Nacional de

Estadística e Informática [INEI] (2015) las ciudades que cumplen con estas

condiciones son: Arequipa, Trujillo, Chiclayo, Lima y Callao.

En relación a la población bajo estudio, para esta investigación, esta fue extraída

de las empresas asociadas a la Cámara Peruana de la Construcción (CAPECO).

Luego de clasificar y filtrar las empresas que se dedican exclusivamente a

proyectos de construcción se obtuvo 291 empresas en el directorio de CAPECO.

Los cálculos para la muestra representativa será explicada con más detalle en la

sección 3.1 de esta tesis.

Además, es importante mencionar que esta investigación fue desarrollada en un

periodo no muy favorable para el sector de la construcción peruana, por lo tanto

es difícil saber si las opiniones de los constructores podrían cambiar si la

coyuntura económica del país cambiase.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

Facultad De Ingeniería Civil CAPITULO II: FUNDAMENTO TEÓRICO




CAPÍTULO II: FUNDAMENTO TEÓRICO

2.1 ¿QUÉ ES CONTROL DE PROYECTO Y PORQUÉ EXISTE?

No existe una definición estándar universalmente aceptada de la palabra control

de proyecto, aunque exista un parecido entre las definiciones hechas por

diferentes autores (Harrison, 1992). Por ejemplo, Según la Guía del PMBOK

(2013) el control de proyectos está definido como la aplicación e integración

adecuada de 47 procesos categorizados en cinco Grupos de Proceso: Iniciación,

Planeamiento, Ejecución, Control - monitoreo y Cierre. Similarmente, la

Asociación para Dirección de Proyectos del Reino Unido [APM] (2006) define a

la dirección de proyectos como el proceso por el cual los proyectos son

definidos, planeados, monitoreados, controlados y llevados de tal manera que

los beneficios acordados son obtenidos. Además, según Young (2006), control

de proyecto significa manejar los problemas que surgen para mantener al

proyecto dentro de la línea base proyectada mediante el monitoreo del trabajo,

que es observar y revisar que es lo que esta pasando; identificar y resolver los

problemas que surgen; seguimiento del proyecto que es, comparar con el plan y

actualizar los avances.

De todas las definiciones mostradas líneas arriba, es claro que el control forma

parte de cualquier definición. En este contexto el objetivo del control es asegurar

que el futuro que se requiere actualmente suceda.

Por otro lado, el sector de la construcción es ampliamente considerada como un

sector con mucha incertidumbre, es decir, que no existe una certeza al 100%

que un proyecto termine en el plazo y costo esperado. Por ello el control de

proyecto es importante porque esto asegura que el estado del proyecto sea

reportado de una manera adecuada, por ejemplo componentes importantes

como el costo y el tiempo, para tomar alguna acción preventiva o correctiva

necesaria (Bower, 2002).






2.2 CICLO DEL CONTROL DE PROYECTO

El control de proyectos esta aplicado generalmente a algunos objetivos del

proyecto como el costo, tiempo y calidad del proyecto. Independientemente que

objetivo del proyecto esta siendo controlado, el ciclo de control aplicado

usualmente involucra: hacer un plan, implementar el plan, observar los

resultados actuales y registrarlos, reportar los parámetros actuales y planeados y

sus variaciones para finalmente tomar alguna acción necesaria. Un típico ciclo

de control de proyecto es mostrado en el diagrama mostrado en la figura 2.1.

Figura N° 2.1: Diagrama de flujo del ciclo de control de proyecto (elaboración propia)

INICIO

Publicar plan inicial

Reunir la información del proyecto

Comparar el progreso vs. los objetivos

Revisión del proyecto

¿Satisfactorio?

¿Se completó el

proyecto?

Fin de proyecto

Documentar resultados

Fin

Publicar el

plan revisado

Tomar acción

correctiva NO

NO

SI

SI






Muchos autores coinciden que el ciclo de control de un proyecto es básicamente

el monitoreo, la evaluación y corrección del proyecto. Por ejemplo, esto fue

resumido por Nicholas (2001) al señalar que especificar y decidir que hacer es la

función del planeamiento mientras asegurar que se realice adecuadamente es

la función del control de proyecto y expone que tres cosas ocurren en el ciclo de

planeamiento y control.

Durante las fases de concepción e iniciación un plan es elaborado

especificando los requerimientos del proyecto como el alcance del

proyecto, lista de actividades, cronogramas, presupuestos y

responsabilidades.

En la fase de ejecución el plan es comparado con el avance actual del

proyecto, costo y tiempo; y si existe variaciones;

Acciones correctivas son tomadas y el presupuesto y cronograma

actualizados.

2.3 CONTROL DE COSTO Y TIEMPO DE ROYECTO

2.3.1 Control de costo de proyecto

El control de costo de proyecto consiste en asegurar que los elementos del

trabajo sean completados dentro de su respectivo presupuesto. Es un sistema

de monitoreo regular y constantemente actualizado el cual permite la

identificación de gastos de operaciones o periodos específicos, determina si el

gasto fue un costo efectivo, calcula la tendencia, y luego toma una acción

inmediata si la tendencia es inaceptable (Lester 2000). Según el PMBOK (2013),

controlar los costos es el proceso de monitorear el estado del proyecto para

actualizar sus costos y gestionar cambios en la línea base de costo. A

continuación, en la figura 2.2, se presenta el diagrama de flujo del control de

costo donde se muestra las entradas requeridas y salidas luego de hacer la

gestión de costos de un proyecto (PMBOK, 2013)






Figura N° 2.2: Diagrama de flujo para controlar los costos (PMBOK, 2013)

Teniendo claro la definición de control de costos de un proyecto se hace

necesario esclarecer el objetivo principal que este proceso tiene. De acuerdo a

Floyd (2014) el propósito del control de costo de proyecto es predecir el costo y

costo de finalización del proyecto durante el curso de la construcción y donde

determina y facilita medidas correctivas necesarias cuando una no deseada

tendencia es identificada.

2.3.2 Control de tiempo del proyecto

Controlar el tiempo de un proyecto es el proceso mediante el cual se le hace

seguimiento al proyecto para actualizar el avance del proyecto y gestionar los

posibles cambios en la línea base planeada. Este proceso está relacionado con

determinar el estado del cronograma del proyecto, determinar si los cambios han

ocurrido o deben, y gestionar los cambios del cronograma (Heldman 2005).

El objetivo del control de tiempo del proyecto es lograr un balance económico

entre la utilización de recursos y el costo de trabajo en progreso (Simms 1984). A






continuación se muestra cuatro pasos para el proceso del control de tiempo en

un proyecto (Turner, 1999):

Establecer la medida: Las fechas planeadas establecen la medida para el

control del tiempo. Es importante esclarecer que la medida del progreso

se debe hacer mediante una línea base fija. Si esto se hace utilizando la

última línea base actualizada, se perderá el control.

Registrar el progreso: El progreso es registrado por el reporte de las

fecha de inicio y fin actuales.

Cálculo de la variación: La variación es calculada de dos maneras, en

forma de retraso en la finalización de actividades críticas o casi críticas, o

por el remanente de holgura de las actividades subsecuentes.

Acción correctiva es tomada: Está dirigido a la identificación y evaluación

de alternativas de acción para resolver una situación problemática

percibida. El objetivo de esto es inicialmente tomar una propuesta para

manejar el problema, teniendo en cuenta todas las implicaciones que

está tendrá para el futuro del proyecto, y finalmente llegar a una decisión.

Muchos expertos en el tema coinciden en que la clave de un buen control es

realizar el planeamiento adecuadamente. Por esta razón se hace necesario

mencionar a la programación, herramienta del planeamiento y la cual es

considerada como elemento fundamental del control del tiempo. Un buen

programa muestra a todos la fecha de inicio y finalización de un proyecto,

también detalla las importantes fases del trabajo, sus duraciones y una

descomposición de los trabajos principales para ser realizados en la etapa

respectiva. Por lo tanto, la programación permite medir y controlar el progreso en

el tiempo del proyecto, y si las cosas no van de acuerdo a lo planeado, acciones

correctivas tendrán que ser tomadas (Adisa, 2010).

2.3.3 Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT)

En esta parte de la tesis es importante mencionar el concepto de “Estructura de

Descomposición del Trabajo”, ya que juega un papel importante en el control del

costo y tiempo de un proyecto. La estructura de descomposición del trabajo

(conocida también como WBS por sus siglas en inglés Work Breakdown

Structure) es una técnica que sirve como marco para la definición del trabajo






mediante la descomposición jerárquica del mismo. De acuerdo con Devaux

(1999) la EDT es el esqueleto sobre el cual todo el proyecto se encuentra. En

otras palabras, es el alcance del proyecto organizado dentro de un formato

jerárquico detallado.

Las características con que cuenta una EDT son descritas a continuación

(Meléndez, 2004):

Es representativa del trabajo como actividad, donde cada actividad tiene

un resultado tangible.

Es una representación del proyecto en una estructura jerárquica.

Tiene un objetivo o resultado tangible, las cuales son conocidas como

entregables.

La EDT es importante por definir el contenido de trabajo del proyecto, por

organizar la cascada de actividades y por codificar las actividades en forma

consistente. En la figura 2.3 se muestra una estructura de descomposición de

trabajo típica de un proyecto, tal como se observa está es organizada dentro de

niveles de detalles (Rodríguez, 2013):

Nivel 1: El proyecto

Nivel 2: Elementos básicos (Programa general)

Nivel 3: Paquetes de trabajo.

Nivel 4: Trabajo detallado

Figura N° 2.3: Estructura de descomposición de trabajo típico. (Rodriguez, 2013)






2.4 EVALUACIÓN Y VALORACIÓN DE LAS TÉCNICAS DE CONTROL DE

COSTO Y TIEMPO DE UN PROYECTO

El concepto moderno de gestión de proyectos inicia entre 1900 y 1950, y trae

consigo también el desarrollo de las técnicas de control de proyecto. De acuerdo

con Seymour et al. (2014) no es hasta 1950 que las organizaciones han

empezado a aplicar herramientas y técnicas sistemáticas para proyectos

complejos. En esta sección de la tesis evaluaremos las técnicas de control más

comunes.

2.4.1 Técnica de hitos

Uno de las técnicas más simples para controlar proyectos es la técnica de hitos.

Está es básicamente una técnica de programación del tiempo, que permite

resaltar puntos o eventos significativos a lo largo de la vida del proyecto

mediante puntos específicos llamados hitos. Estos hitos son similares a las

actividades normales del cronograma, presentan idéntica estructura e idénticos

atributos, pero tienen una duración nula, ya que representan un momento en el

tiempo (PMBOK, 2013). Usualmente los hitos son utilizados como indicadores

para observar si existe un adelanto o retraso en el proyecto, ya que los hitos

están asociadas a una fecha definida en el proyecto. La clave para un uso útil de

los hitos es la selección solo de pocos eventos claves que son usados en el

proyecto. Sin embargo la desventaja que tiene la técnica de hitos es que no

clarifica la interdependencia de las actividades o tareas del proyecto (Adisa,

2010)

2.4.2 Análisis gráfico (Diagrama de barras)

Esta técnica es popularmente conocida como diagrama Gantt, en honor a su

inventor Henry L. Gantt, quien popularizo este diagrama durante la Primera

Guerra Mundial. Durante ese tiempo, Gantt trabajo con el ejército de los Estados

Unidos en un método para visualizar el estatus del programa de municiones. De

acuerdo con Nicholas (2001), Gantt se dio cuenta de que el factor común entre

todas las actividades de un programa fue el tiempo y que el progreso podía ser






evaluada fácilmente mediante la observación del estatus de cada elemento con

respecto al tiempo.

Según el PMBOK (2013) el diagrama de barras es la representación gráfica de

información relativa al cronograma. En el típico diagrama de barras, las

actividades del cronograma (o componentes de la EDT) se listan de arriba hacia

abajo en el lado izquierdo del cronograma, los datos se presentan en la parte

superior y la duración de las actividades se muestra como barras horizontales

ubicadas según fechas. Estas mismas barras a la vez pueden ser utilizadas

para graficar el avance real de las actividades a lo largo del tiempo. De esta

manera el diagrama de barra funciona a la vez como un modelo de planeación y

de control.

Ventajas del diagrama de barras

A continuación se detallara algunas ventajas del diagrama de barras:

Esta técnica de control es de bajo costo y es fácil de preparar.

El análisis es extremadamente rápido que en métodos aritméticos. Por

ejemplo, después de alguna práctica, el camino crítico puede ser

encontrado por inspección.

Desde que los resultados son mostrados en forma de diagrama de

barras, estos son más fáciles de entender para las personas relacionadas

con el proyecto.

Es muy buena forma de alegar responsabilidades y nivelar recursos.

El camino crítico puede ser trazado antes de conocer la holgura de las

actividades. Esto permite ver si el proyecto está dentro de los límites

especificados y hacer las modificaciones necesarias y de esta manera no

afectar la fecha de finalización del proyecto.






Desventajas del diagrama de barras:

Una de las desventajas que tiene el diagrama de barras es que no muestra la

interrelación de las actividades del proyecto, esto significa que no revela el

efecto que causa un elemento de trabajo sobre otros cuando este se retrasa

(Nicholas, 2001). A continuación se lista tres principales desventajas de la

técnica (Handl, 2014):

El diagrama no funciona como una red, donde se relaciones las

actividades entre sí.

Pueden llegar a ser muy complejos especialmente para proyecto

grandes por el gran número de actividades que el proyecto contiene. A

pesar que actualmente exista aplicaciones de software que facilita su

gestión, se recomienda que sean varias las personas que se encarguen

de administrarlo.

Aunque la longitud de las barras represente muy bien la duración de las

actividades del proyecto, esta longitud no muestra la cantidad de trabajo

que se tiene que hacer en cada actividad. En otras palabras, está técnica

no muestra la cantidad de recursos que se utilizará en cada elemento de

trabajo.

2.4.3 Método de Línea de Balance (LDB)

Esta técnica (conocida también como LOBST por sus siglas en ingles Line of

Balance Scheduling Technique), fue inicialmente aplicada para el control de la

manufactura y producción industrial. Sus inicios se remontan a 1940 donde fue

creada por la compañía Goodyear y desarrollada por la marina de guerra de los

Estados Unidos de América en los inicios de 1950 para la programación y control

de proyectos repetitivos y no repetitivos (Siddesh et al, 2013).

La LDB es un método de programación lineal que permite el balanceo de las

operaciones tal que cada actividad es realizada continua y eficientemente en

cada unidad consecutiva. Esta técnica está basada en la suposición de que la

tasa de producción por una actividad es uniforme (Hamilton, 1997).






La LDB compara el tiempo y las etapas de las actividades. En el eje horizontal

se traza el tiempo mientras en el eje vertical se traza las etapas de las

actividades repetitivas. Cada actividad se traza de forma separada, resultando

una serie de líneas diagonales. La pendiente de estas líneas diagonales

representan la tasa de producción planeada en cualquier tiempo y cualquier

actividad (Adisa, 2010)

Ventajas del método de líneas de balance:

De acuerdo con Adisa (2010) la principal ventaja de utilizar el método de LDB es

que es muy práctico para proyectos con elementos repetitivos lo que significa

que posiblemente no sea de gran ayuda para proyectos no repetitivos. En el

contexto de proyectos de construcción la técnica de LDB proporciona las

siguientes ventajas (Siddesh et al, 2013):

Permite a los gestores de proyectos hacer un diagnóstico, a la mitad del

proyecto, si podrán cumplir con el cronograma del proyecto y si el equipo

de proyecto seguirá trabajando como lo estuvo haciendo.

Expone cuellos de botella, permitiendo al gestor de proyectos

concentrarse en estos puntos.

Ayuda a eliminar muchos problemas de contratación y procura en temas

relacionados con el flujo de trabajo y material usado durante la

construcción.

La programación con LDB tiene la capacidad de asegurar el avance fluido

de los grupos de unidad a unidad con el conflicto mínimo y reduce tiempo

ocioso para los trabajadores y equipos.

Desventajas del método de líneas de balance:

De acuerdo a Siddesh et al (2013) las desventajas que tiene esta técnica son las

siguientes:

Poco eficaz en generar un camino critico claro del cronograma del

proyecto.






La tasas de productividad en un programa con LDB no incluye los efectos

de las curvas de aprendizaje en el grupo, o si los individuos que trabajan

en el grupo cambian.

Adicionalmente, Harris y McCaffer (2006) resaltan que una gran desventaja que

esta técnica tiene es su actualización una vez que el proyecto haya empezado,

particularmente si las tasas de producción, en la construcción, son diferentes de

las calculadas, esto puede ser dificultoso hasta el punto de convertirse incierto.

2.4.4 Método del camino crítico (CPM)

El método de camino crítico fue desarrollado en el año 1957 por la compañía

DuPont en los Estados Unidos, buscando el control y la optimización de los

costos de operación mediante la adecuada planificación de los elementos del

proyecto. El método de camino crítico es una técnica de análisis de la red del

cronograma, la cual determina el tiempo más corto para completar el proyecto, el

cual es el camino más largo que está compuesto de una red de actividades

criticas del proyecto (Dwivedi, 2010).

El principio que rige en el método de camino crítico es la cantidad de tiempo que

una actividad del proyecto puede retrasarse sin afectar la duración total del

proyecto, esta cantidad de tiempo es denominado holgura. Ciertamente, existen

varios tipos de holgura, sin embargo solo nos concentraremos en la holgura total.

Para poder entender mejor este término es necesario entender la naturaleza de

las actividades de un proyecto. De acuerdo al PMBOK (2013) cada tarea

programada puede ser definida por cuatro parámetros:

Inicio Temprano (ES): Punto en el tiempo más temprano posible en que

una actividad puede empezar.

Final Temprano (FS): Punto en el tiempo más temprano posible en que

una actividad puede finalizar.

Inicio Tardío (LE): Punto en el tiempo más tarde posible en que una

actividad puede empezar.

Final Tardío (LF): Punto en el tiempo más tarde posible en que una

actividad puede finalizar.






Matemáticamente la holgura total está definida como:

Holgura = LS – ES ó LF – LS

Así, el camino crítico está conformado por las actividades críticas, las cuales se

caracterizan por tener una holgura total igual a cero.

Ventajas del método del camino crítico:

El éxito que tiene esta técnica se basa en las ventajas que proporciona para el

desarrollo de un proyecto. Según Rodríguez (2013) la ventaja fundamental del

método del camino crítico radica en poder analizar múltiples alternativas de

costo-tiempo hasta encontrar el plazo óptimo. Otra de las ventajas de esta

técnica es que proporciona el o los caminos críticos y holgura de las actividades

que son esenciales para un eficiente planeamiento.

Desventajas del método del camino crítico:

Una de las grandes debilidades que tiene este método se debe a las condiciones

en la que fue creada. Según Adisa (2010) el método de camino crítico está

basado en la suposición que existe recursos ilimitados para la ejecución de las

actividades del proyecto. Sin embargo en la práctica real los recursos de un

proyecto son limitados. Por otro lado, otra desventaja que tiene este método es

que es muy fácil perder de vista a todas las actividades del proyecto por estar

concentrados en las actividades críticas. Por ejemplo estamos tan preocupados

por culminar las actividades críticas que dejamos de lado a las actividades no

críticas que en algunos casos se retrasan demasiado (superando a su holgura

total) que cambian el camino crítico del proyecto.

2.4.5 Técnica de revisión de evaluación del proyecto (PERT)

Los orígenes de esta técnica se remontan al año 1958, en donde la Armada de

los Estados Unidos de América, desarrollador del PERT, lo utilizo para controlar

diversas actividades relacionadas a proyectos espaciales, por la necesidad de

terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Por






ejemplo, uno de los primeros proyectos que se realizó mediante el PERT fue el

proyecto Polaris, proyecto armamentístico.

Esta técnica también utiliza el camino crítico como en el método de camino

crítico (CPM) para calcular la duración del proyecto esperado y tiempos

tempranos y tardíos y aunque estas dos técnicas tengan similitudes ellas fueron

desarrolladas en diferentes condiciones e industrias (Nicholas, 2001). La

principal diferencia entre estas dos técnicas es que el CPM se caracteriza por

ser determinístico, es decir, considera que la duración de las actividades está

bien definida y es conocida mientras que PERT es probabilística, en donde la

duración de cada actividad es una variable aleatoria. Para cada actividad, se

debe estimar las siguientes cantidades:

a = Tiempo Optimista: Duración de la actividad bajo las condiciones

más favorables.

b = Tiempo Pesimista: Duración de la actividad bajo las condiciones

más desfavorables.

m = Tiempo Normal: El valor más probable de la duración de la

actividad.

Si Tij es la variable asociada a la duración de la actividad (i;j), PERT asume que

Tij sigue una distribución Beta, esta distribución fue elegida por los creadores

porque es unimodal, tiene puntos extremos finitos y no es simétrico

necesariamente. De esto se puede demostrar que el valor esperado y la varianza

de la variable aleatoria son:

𝐸[𝑇𝑖𝑗] =𝑎+4𝑚+𝑏

6 Ecuación 2.1

𝑉[𝑇𝑖𝑗] =(𝑏−𝑎)2

36 Ecuación 2.2

En PERT se asume que la duración de las actividades son independientes, por

lo tanto la duración y la varianza de la ruta puede ser calculada haciendo la






sumatoria del tiempo esperado y de la varianza de cada actividad de la ruta

respectivamente.

Ventajas de PERT:

El PERT es una técnica ampliamente usada debido a que proporciona la

información siguiente:

Tiempo previsto de la finalización del proyecto.

Probabilidad de finalización de un proyecto para una fecha indicada.

Las actividades que tienen tiempos ociosos y que se puedan emplear en

la finalización de las actividades de la ruta crítica.

Además, PERT tiene la capacidad de ser usado para la evaluación del efecto de

cambios en el programa del proyecto (Kerzner, 1995)

Desventajas de PERT:

Los siguientes puntos son las debilidades que tiene el PERT:

Las estimaciones de la duración de las actividades son subjetivas y

dependen mucho del juicio del equipo de proyecto. En algunos casos

donde hay poca experiencia en el desarrollo de las actividades los

números pueden ser solamente una conjetura.

La complejidad que tiene esta técnica dificulta su implementación en

proyectos.

2.4.5 Gestión del valor ganado (EVM)

Según el PMI (2013) la gestión del valor ganado proporciona a las

organizaciones con la metodología necesaria para integrar la gestión del

alcance, tiempo y costo del proyecto, es decir, esta metodología toma en cuenta

el trabajo completado, el tiempo tomado y el costo incurrido para completar el

proyecto. Esta técnica fue desarrollada en el año 1967 por el Departamento de

Defensa de los Estados Unidos de América.






Por otro lado, el análisis del valor ganado (EVA) juega un papel importante en la

respuesta de preguntas de gestión que son cruciales para el éxito de cualquier

proyecto, tales como:

¿Estamos adelante o detrás del cronograma del proyecto?

¿Cuán eficiente somos usando el tiempo?

¿Cuándo es que el proyecto probablemente esté completado?

¿Estamos actualmente sobre o bajo el presupuesto del proyecto?

¿Cuán eficiente somos usando nuestros recursos?

¿Cuál es el costo probable del trabajo remanente?

¿Cuál es el costo probable del proyecto completo?

¿Cuánto estaremos sobre o bajo el presupuesto del proyecto al finalizar?

Para responder satisfactoriamente estas preguntas, esta técnica establece una

línea base integrada que le sirve de referencia para medir el desempeño durante

la ejecución del proyecto. Para esto el EVM utiliza tres mediciones básicas que

están basadas en el costo actual incurrido y el costo estimado del proyecto,

Estos son:

Valor Planificado (PV) o Costo Presupuestado del Trabajo

Programado (BCWS): Es la cantidad del presupuesto autorizado que se

ha asignado al trabajo planificado hasta ese momento.

Valor Ganado (EV) o Costo Presupuestado del Trabajo Realizado

(BCWP): Es la cantidad de trabajo ejecutado a la fecha, en términos del

presupuesto autorizado para ese trabajo.

Costo Actual (AC) o Costo Actual del Trabajo Realizado (ACWP): Es

el costo actual del trabajo realizado hasta el momento.

Luego, estas mediciones son usadas para calcular algunas variaciones como se

detalla a continuación:






La variación del costo (CV): Es el déficit o superávit presupuestario en

un momento dado, expresado como la diferencia entre el valor ganado

(EV) y el costo actual (AC). Fórmula: CV = EV – AC.

La variación del cronograma (SV): Es una medida de desempeño del

cronograma que se expresa como la diferencia entre el valor ganado

(EV) y el valor planificado (PV). Fórmula: SV = EV – PV.

El análisis del valor ganado también puede proporcionar información tal como:

Cuán lejos estamos por delante o detrás del cronograma y cuánto arriba o abajo

del presupuesto del proyecto, esto se logra a través del cálculo de un par de

índices conocidos como Índice de Desempeño del Cronograma (SPI) e Índice de

Desempeño del Costo (CPI). Estos índices son calculados de la siguiente

manera: SPI = EV/VP mientras que el CPI = EV/AC. En la figura N° 2.4 se

muestra el estatus de un proyecto de acuerdo a los valores del: SPI, CPI, SV y

CV.

Figura N° 2.4: Interpretación de las medciones básicas del EVM. (PMBOK, 2005)

Además de diagnosticar el estatus del proyecto estos índices pueden ser

utilizados para predecir los siguientes valores:

Estimado a la Conclusión (EAC): Esto proporciona un estimado de

cuánto costará el proyecto cuando se finalice, basándose en el

desempeño que se tiene hasta ese momento. Fórmula: EAC =

Presupuesto hasta la Conclusión (BAC)/(CPI).






Variación a la conclusión (VAC): Esto da a conocer en cuanto estará, el

proyecto, sobre o abajo del presupuesto al finalizar considerando el

desempeño hasta ese momento. Fórmula: VAC = EAC – BAC.

Cronograma a la Conclusión (SAC): Esto proporciona el tiempo que le

tomará al proyecto para ser terminado considerando el desempeño hasta

ese momento. Fórmula: SAC = Duración Estimada / SPI.

En la siguiente figura se muestra de forma gráfica los conceptos descritos

anteriormente.

Figura N° 2.5: Elementos del EVM (PMBOK, 2005)

Para resumir, el análisis del valor ganado (EVA) es un sistema de aproximación,

la precisión de este depende del tiempo y costos estimados los cuales serán

comparados con los costos actuales. Como se mencionó al principio el EVA

juega un papel importante en la respuesta de preguntas de gestión. En tabla 2.1

se muestra que para contestar a cada pregunta de gestión se le hace

corresponder una medida o índice del EVM.






Tabla N° 2.1 Preguntas y respuestas de la gestión de proyectos del EVM (PMBOK, 2005)

Preguntas de gestión Medidas de Desempeño del

EVM

¿Cómo vamos respecto al costo? Análisis y predicción del tiempo

- ¿Estamos adelante o detrás del cronograma del proyecto? Variación del Cronograma (SV)

- ¿Cuán eficiente somos usando el tiempo? Índice de Desempeño del Cronograma

(SPI)

- ¿Cuándo es que el proyecto probablemente esté completado? Cronograma a la conclusión (SAC)

¿Cómo vamos respecto al tiempo? Análisis y predicción del costo

- ¿Estamos actualmente sobre o bajo el presupuesto del proyecto?

Variación del Costo (CV)

- ¿Cuán eficiente somos usando nuestros recursos? Índice de Desempeño del Costo (CPI)

- ¿Cuál es el costo probable del proyecto completo? Estimado a la Conclusión (EAC)

- ¿Cuánto estaremos sobre o bajo el presupuesto del proyecto al finalizar?

Variación a la conclusión (VAC)

2.5 FACTORES QUE INHIBEN UN CONTROL EFECTIVO DEL TIEMPO Y

COSTO EN PROYECTOS DE CONSTRUCCION

En esta sección presentaremos los factores que inhiben un control efectivo del

costo y tiempo en proyectos de construcción, los cuales fueron extraídos de la

literatura revisada. Principalmente la lista de factores propuesta en esta tesis

está basada en el estudio que realizo Olawale (2010) en Inglaterra, en donde

analizó los motivos de porqué los proyectos terminan con deficiencias en el costo

y/o tiempo. Para lograr esto reunió información del historial de costos y tiempos

de proyectos de construcción de varios países de Europa tales como Turquía,

Nigeria e Indonesia por nombrar algunos. Identificando una lista de 22 factores

como posibles inhibidores de un control efectivo. Debido a que las condiciones

en la que se desarrolla la construcción en Europa difiere de las condiciones que

se tiene en América, la pregunta crítica es ¿Por qué se tomó estos factores de

referencia? Por lo tanto es importante mencionar que en la búsqueda de

información sobre este tema en el Perú no se encontró estudios relacionados a

estos factores; sin embargo, se encontró estudios similares realizados en México

y Brasil en donde se observó que la mayoría de los factores propuestos en estos

estudios estuvieron relacionados con los factores propuestos en el estudio

realizado en Inglaterra. Por lo tanto, esto representó una buena aproximación

para la realidad de América.






Luego se realizó un análisis de estos 22 factores para adaptarlos a la realidad de

la construcción peruana y con ayuda de la opinión de algunos profesionales en

el tema se consideró proponer una lista de 17 factores los cuales se muestran en

la tabla N° 2.2. Como se observa en esta tabla los factores se clasificaron en tres

categorías debido a la fuente donde se originan: factores ambientales externos,

factores de la oficina de dirección del proyecto y factores internos del proyecto,

esto será desarrollado a mayor detalle en el capítulo III.

Tabla N° 2.2 Factores que inhiben el control de costo y tiempo en proyectos de construcción

FACTORES INHIBIDORES DEL CONTROL DE COSTO Y TIEMPO DE

PROYECTO

Factores ambientales externos

1 Inestable tasa de interés

2 Inflación de precios

3 Fluctuación de la actual tasa de cambio

4 Políticas de Gobierno inestable

5 Impredecibles condiciones climáticas

Factores de la oficina de dirección de proyecto

6 Poca mano de obra calificada

7 Falta de apropiado entrenamiento del gerente de proyecto

8 Falta de un apropiado software de control

Factores internos del proyecto

9 Evaluación inexacta del tiempo/duración del proyecto

10 Fraude y corrupción dentro el proyecto

11 Cambios de diseño

12 Financiamiento y pago por trabajos completados

13 Complejidad de trabajos

14 Discrepancias en los documentos de contrato

15 Conflicto entre las partes del proyecto

16 Riesgo e incertidumbre asociada al proyecto

17 Incumplimiento de subcontratistas y proveedores

Los factores mostrados en la tabla N° 2.2 fueron tomados para desarrollar un

cuestionario para que sean valorados por los encuestados y así determinar

cuáles son los principales factores que los constructores consideran como los

inhibidores de su habilidad para controlar efectivamente el costo y tiempo de sus

proyectos.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA Facultad De Ingeniería Civil CAPITULO III: ANÁLISIS CUANTITATIVO




CAPÍTULO III: ANÁLISIS CUANTITATIVO

En este capítulo de la investigación se explica el proceso que se realizó a lo

largo del análisis cuantitativo de la tesis. Explica también el proceso adoptado

para el logro adecuado de esta parte de la tesis resaltando lo más relevante del

análisis de la información recolectada. Además con el fin de tener un mejor

entendimiento sobre la gestión de costos y tiempos en la práctica se realizó un

estudio cualitativo, el cual se encuentra en la parte última de este capítulo,

mediante entrevistas guiadas.

Es importante mencionar que de este análisis realizado se obtuvo información

más detallada acerca de la muestra de estudio antes de enfocarnos en lo que

actualmente existe en la práctica, elaborar generalizaciones y/o patrones de la

información recolectada de las encuestas.

El fin de este capítulo es desarrollar algunos objetivos de la tesis planteada al

principio. Por ejemplo uno de los objetivos fue investigar y determinar acerca del

uso de las técnicas y herramientas de control más comúnmente usadas en la

práctica por los constructores peruanos, lo cual fue lograda con la metodología

cuantitativa. Otro objetivo que el estudio cuantitativo ayudo a realizar fue la

identificación de los factores que inhiben una gestión efectiva de costos y

tiempos en proyectos de construcción, los cuales se postularon en el capítulo

anterior. Este estudio permitió filtrar a aquellos factores que son percibidos, por

la comunidad de la construcción peruana, como los factores que tienen

importantes efectos inhibidores en la gestión de costos y tiempos en los

proyectos de construcción en la práctica.

3.1 EL CUESTIONARIO

El estudio cuantitativo pudo ser desarrollado mediante una encuesta. A la vez en

esta encuesta se utilizó un cuestionario estructurado como herramienta de

recolección de datos. El objetivo principal de la encuesta fue revelar y establecer

la práctica común de la gestión de costos y tiempos en el sector de la

construcción peruana, incluyendo los métodos de control, software que está

siendo usado por los constructores así como también los factores inhibidores de





control. Esto conllevo a desarrollar un cuestionario de 22 preguntas de múltiple

elección (ver el apéndice A). Para que el cuestionario abarque de manera

adecuada los ítems descritos, líneas arriba, esta fue estructurada en tres partes:

1. La primera parte se enfoca en la recolección de información general

respecto al encuestado y organización a la que pertenece, como la

experiencia que tiene, la posición que ocupa en la empresa, que tipo de

proyectos desarrolla la organización donde trabaja, etc.

2. La segunda parte abarca problemas como el exceso de tiempo del

proyecto, la práctica del planeamiento y control de tiempo de proyecto,

las técnicas utilizadas para el planeamiento y control del tiempo, los

factores que impiden un efectivo control del tiempo.

3. La tercera parte esta abocada a preguntas similares a la segunda parte,

pero ahora dirigida a las prácticas de control de costos.

Las encuestas se realizaron mediante tres vías: entrevistas interpersonales,

llamadas telefónicas y correos electrónicos. Para asegurar que el destino de los

cuestionarios llegue a manos de la persona idónea para responder estos, se

contactó con los destinatarios para confirmar la recepción y así asegurar que el

cuestionario este en propiedad de la persona a quien fue dirigida.

La población bajo el estudio fue el conjunto de empresas constructoras afiliadas

a la Cámara Peruana de la Construcción (CAPECO).El número de empresas

reportadas como miembros de la CAPECO en el momento que se desarrolló el

estudio fue de 291. El tamaño de la muestra fue calculado con la ecuación 3.1 y

ajustado con la ecuación 3.2 (Cochran, 1986):

𝑛0 = (𝑡𝑃𝑄)/𝑑2 Ecuación 3.1

𝑛 = 𝑛0/(1 + (𝑛0

𝑁)) Ecuación 3.2





En donde: 𝑛0 es el tamaño de la muestra; t es la abscisa de la curva normal

tipificada para el error aceptable; P es el porcentaje de la población que

inicialmente se supone que tiene el atributo a explorar (10%); Q corresponde a:

100 – P; d es el error aceptable (10%); 𝑛 es el tamaño ajustado de la muestra y

N el tamaño de la población.

De la aplicación de ambas ecuaciones se calculó 23 empresas constructoras,

como muestra representativa para este estudio, las cuales fueron seleccionadas

de manera aleatoria las cuales se muestran en la tabla N° 3.1. Es importante

mencionar que en la administración de la encuesta se detectaron tres

cuestionarios respondidos de manera inadecuada o estuvieron incompletas, por

ello se decidió eliminarlas del estudio realizado.

Tabla N° 3.1 Muestra representativa para el análisis cuantitativo.

N° APELLIDOS NOMBRES CORREO EMPRESA

1 Calixtro Calixtro Wilder [email protected]

SIGRAL S.A.

2 Cardenas Wu Carolina [email protected]

Inversiones Centenario

S.A.A.

3 Duran Farfan Jean Carlo [email protected]

Ansaldo STS

4 Evangelista Infantes Natali [email protected]

Constructora Arco S.A.

5 Flores Chahua Renio [email protected]

Project Construction SAC

6 Flores Pacoticona Ernesto Ale [email protected]

SSK MONTAJE E

INSTALACIONES

7 Hidalgo Urbina Lender [email protected]

Poch Peru S.A.

8 Huillca Ayma Lenin [email protected]

Tecnicas Metalicas

9 Juarez Li

Guillermo Israel [email protected]

Cosapi S.A.

10 Lopez Guerrero Eduardo [email protected]

Grupo Cobra Perú S.A.

11 Magallanez Lopez Gloria [email protected]

Altis S.A.C.

12 Mont Asmad Jessy [email protected]

D.Hmont Contratistas

Generales S.A.C.

13 Morey Barron Sissy [email protected]

Desarrollos Inmobiliarios

Peruanos S.A.C.

14 Moya Jannira [email protected]

Pacifico Sur Construcciones

Generales S.A.C.

15 Pariona Martinez kotska Rony [email protected]

Constructora Inmobiliaria

Yllesca S.R.L.

16 Patiño Cesar [email protected]

ACEROS Y CONCRETOS

SAC.

17 Quispe Barrientos Ruben [email protected]

COVESA Contratistas

S.A.C.

18 Rituay Aguilar José jrituay@efcontratistas

EF Contratistas S.A.C


















mailto:jrituay@efcontratistas





19 Salas Herrera

Piere Christofer [email protected]

CIA MINERA

CONDESTABLE

20 Salvatierra Roncal Nelhio Joel [email protected]

CESEL SA

21 Sampen

Jorge Armando [email protected]

JJC Contratistas Generales

S.A.

22 Tello Hurtado Cinthya [email protected]

DRRP Arquitectura S.A.C.

23 Zuleta Antonella [email protected]

Lider Inversiones y

Proyectos S.A.

3.2 PERFIL DE LAS COMPANIAS Y/O PERSONAS ENCUESTADAS

En esta sección se proporcionara la información recolectada en la primera parte

del cuestionario como el tamaño de la compañía, el tipo de proyecto que

desarrolla cada compañía. También información de los encuestados en relación

con las organizaciones donde laboran como la experiencia, el papel que cumple

dentro de la compañía, etc.

3.2.1 Tamaño de la compañía

Una manera de conocer el tamaño de la compañía, donde labora los

encuestados quienes conforman la muestra representativa seleccionada, fue

preguntar a los encuestados cuantas personas laboran dentro de la empresa,

esto con el fin de clasificar a las empresas como micro, pequeña, mediana y

grande, como se observa en la figura 3.1.

Figura N° 3.1 Tamaño de las empresas en Perú (INEI, 2012)

La tabla N° 3.1 muestra que el 5.6% de la muestra trabajan en micro empresas

con menos de diez trabajadores, mientras que el 22.2% trabajan en pequeñas

empresas con un número de empleados que varían de 11 hasta 50. Un 33.3%

de personas trabajan en empresas medianas donde el número de empleados

varía desde 51 hasta 200. Una gran proporción de personas encuestadas










trabajan en grandes empresas, de hecho un 38.9% laboran en empresas con

más de 200 empleados. En esta sección se puede observar que la muestra

seleccionada contiene a las cuatro categorías de empresas que actualmente

existen, lo importante de esto es que ayudará a revelar las prácticas de gestión

de costos y tiempos en los cuatro tamaños de empresa.

Tabla N° 3.2 Tamaño de la compañía de los encuestados.

Número de empleados Porcentaje de

respuesta

< 10 personas 5.6%

10 – 50 personas 22.2%

50 – 200 personas 33.3%

> 200 personas 38.9%

3.2.2 Tipo de proyecto a que está especializado la compañía

La industria de la construcción es diversa, la característica de los proyectos

varían dependiendo al sector al que pertenece. Como parte de este estudio fue

necesario encontrar la distribución de los tipos de proyectos en que las

compañías constructoras se encuentran envueltas. Los encuestados fueron

preguntados por los proyectos típicos que sus compañías dirigen o están

envueltas. Los encuestados fueron proporcionados con seis alternativas con la

posibilidad de elegir más de una opción, además se dejó la opción a una

respuesta abierta, es decir, los encuestados escribieron su respuesta si está no

se encontraba en las alternativas proporcionadas. Como se puede ver en la tabla

N° 3.2 más de la quinta parte de los encuestados (24.4%) indicaron que sus

compañías normalmente están dedicados a proyectos de inmobiliaria e

infraestructura comercial. Esto fue seguido por las compañías que operan solo

proyectos inmobiliarios (residenciales), con un 19.50% de encuestados que

indicaron a esta como área de operación. Compañías que participan sólo en el

sector de infraestructura comercial, también conocidos como “retail” son el

14.6% y las compañías que participan en proyectos del sector minería son el

12.2%. El porcentaje de compañías encuestadas que dirigen otro tipo de

proyectos son mostradas en la tabla N° 3.2. En la tabla se muestra la distribución





y porcentaje de proyectos que son desarrollados por las diferentes compañías de

construcción.

Tabla N° 3.3 Tipo de proyectos de construcción que son dirigidas por las compañías de los

encuestados.

Tipos de proyecto de construcción Porcentaje de

respuesta

Sólo Inmobiliaria 19.5%

Sólo Infraestructura comercial 14.6%

Sólo Infraestructura de carretera y drenaje 9.8%

Sólo Infraestructura de petróleo y gas 4.9%

Sólo Infraestructura industrial 4.9%

Minería 12.2%

Inmobiliaria, Infraestructura comercial 24.4%

Inmobiliaria, Infraestructura comercial, infraestructura de petróleo y gas 9.8%

3.2.3 Número de años que la compañía tiene dentro del sector de la

construcción

Para revelar si las compañías de construcción tienen la suficiente la experiencia,

se consideró necesario conocer el tiempo de vida y/o operación, de estas, dentro

del sector de la construcción. La tabla 3.3 muestra los años de existencia de las

compañías encuestadas. De allí se puede ver que el 11.1% de los encuestados

trabaja en compañías que tiene de 0 a 5 años de antigüedad al igual que los que

trabajan en empresas que tienen de 5 a 10 años. El análisis de la información

recolectada también revelo que el 33.3% de los encuestados trabaja en

compañías que han estado operando en el sector de la construcción de 10 a 20

años. El 16.67% de las personas que respondieron la encuesta trabaja en

compañías con 20 a 25 años de operación en el ámbito de construcción mientras

que el 27.78% de los encuestados han estado trabajando en compañías que

tienen más de 25 años dentro del sector de la construcción. Esto muestra que

una buena cantidad de las empresas encuestadas cuentan con un significante

número de años en la construcción, la importancia de esto es que

probablemente las compañías hayan intentado o probado algunos sistemas y

procesos que proporcionaran un buen indicador en la evaluación de las practicas

existentes en el sector de la construcción peruana.





Tabla N° 3.4 Tiempo de la compañías dentro de negocio de la construcción.

Duración Porcentaje de

respuesta

0 - 5 años 11.1%

5 - 10 años 11.1%

10 - 20 años 33.3%

20 - 25 años 16.67%

>25 años 27.78%

3.2.4 Rol de los encuestados dentro de la empresa

La tabla abajo muestra el papel que cumplen los encuestados dentro de las

compañías donde trabajan. Más de la tercera parte de los encuestados son

gerentes de proyectos, 38.5% de los encuestados respondieron que cumplen

esta función. El 30.8% de los encuestados son jefes de proyecto al igual que los

encuestados que laboran en los cargos de coordinador de proyectos. En esta

sección se puede observar que el cuestionario fue dirigido a personas que están

directamente relacionadas con la gestión de proyectos, con el propósito de lograr

una mejor aproximación en la evaluación de las prácticas actuales de las

compañías de construcción.

Tabla N° 3.5 Cargo de los encuestados.

Cargo Porcentaje de

respuesta

Director/ Gerente Senior 0.0%

Gerente comercial. 0.0%

Gerente de proyecto 38.5%

Jefe de proyecto 30.8%

Coordinador de proyectos 30.8%





3.2.5 Experiencia de los encuestados

Las personas que participaron en la encuesta fueron preguntadas por los años

de experiencia que poseían dentro del sector de la construcción. Un análisis de

los datos recolectados se muestra en la tabla N° 3.5 el cual muestra que el

33.3% de los encuestados poseen de 0-5 años de experiencia, 27.8% tienen de

6 a 10 años de experiencia dentro del sector de la construcción. 16.7% de los

encuestados tiene de 11 a 15 años de experiencia mientras que el 5.6% poseen

una experiencia de 16 a 21 años. También se puede observar que el 11.1% de

los encuestados cuentan con experiencia de 21 a 25 años y por último un 5.6%

de los encuestados cuenta con más de 25 años de experiencia dentro del sector

de la construcción.

Tabla N° 3.6 Años de experiencia de los encuestados dentro del sector de la construcción.

Experiencia Porcentaje de

respuesta

0-5 años 33.3%

6-10 años 27.8%

11-15 años 16.7%

16-20 años 5.6%

21-25 años 11.1%

> 25 años 5.6%

3.3 PRACTICAS DEL CONTROL DE COSTO Y TIEMPO EN PROYECTOS

DE CONSTRUCCIÓN EN PERU

La industria de la construcción es muy diversa por lo tanto también existe una

gran variedad de prácticas y procesos usados por las compañías para el control

de costos y tiempos dentro de los proyectos que desarrollan. En esta sección

presentaremos un análisis de la información recolectada, de las diferentes

compañías encuestadas, en las prácticas de control de proyecto. Esta

información es esencial para entender como las compañías controlan los costos

y tiempos dentro de sus proyectos, el cual es importante en el intento de evaluar

el desempeño que tienen las compañías de construcción. Este estudio mostrará





algunas prácticas comunes en el control de proyectos que tienen las compañías

de construcción dentro del sector de la construcción peruana.

3.3.1 Como es determinada la duración de un proyecto de construcción

en el Perú

Existen muchas maneras y métodos de determinar la duración de las actividades

de un proyecto. Del análisis de la información recolectada de los cuestionarios

(tabla N° 3.5) el 37.50% de los encuestados indicaron que utilizan solo en la

experiencia para determinar la duración de sus proyectos una cantidad similar

(37.50%) de los encuestados determina la duración de las actividades de sus

proyectos usando solo métodos basado en cálculos. El 6.25% de los

encuestados indicaron que no utilizan ningún método para determinar la

duración de sus actividades mientras que el 18.75% indican que determinan la

duración de las actividades de sus proyectos utilizando la combinación de

experiencia y métodos basado en cálculos.

Tabla N° 3.7 Como es determinada la duración de los proyectos.

Cómo es determinado el tiempo de proyecto Porcentaje de

respuesta

Por evaluación; basado en la experiencia 37.50%

Por cálculo; basado en los indicadores de producción 37.50%

Por la combinación de evaluación y cálculo 18.75%

No estima duraciones 6.25%

Por otra técnica; por favor especifique: 0.00%

3.3.2 Como es determinado el costo de un proyecto de construcción en

Perú

La tabla N° 3.7 muestra la tendencia de las respuestas de los encuestados

cuando fueron preguntados por el método que típicamente utilizan para

determinar el costo del proyecto. De la tabla se observa que el 66.7% de los

encuestados indican que utilizan métodos basados en los cálculos (ratios, precio

de materiales), el 20.0% utiliza solamente la experiencia mientras el 6.7% usa





una combinación de la experiencia y cálculo al igual que aquellos que no

estiman el costo del proyecto.

Tabla N° 3.8 Como es determinada el costo de los proyectos.

Método para estimar el costo de proyecto Porcentaje de

respuesta

Por evaluación; basado en la experiencia 20.0%

Por cálculo; basado en los ratios y precios de los materiales 66.7%

Por la combinación de evaluación y cálculo 6.7%

No estima el costo del proyecto 6.7%

Por otras técnicas; Por favor especifique: 0.0%

De las tablas 3.6 y 3.7 se puede observar una clara diferencia en cómo es

estimada el tiempo y costo de un proyecto. Siendo para el tiempo de proyecto

una combinación de métodos basados en la experiencia y cálculo mientras que

para estimar el costo del proyecto prima los métodos basado en cálculos.

3.3.3 Proporción de proyectos que se encuentran fuera de tiempo en Perú

En el Perú no existe una política de reportar adecuadamente cuando un proyecto

se encuentra con sobre tiempo, por lo tanto como parte de esta investigación se

hizo necesario determinar el estado actual de los proyectos determinando la

proporción de los proyectos que se encuentran dentro o fuera de tiempo desde

el punto de vista de los constructores (encuestados).

De la tabla N° 3.8 se puede observar que el 6.3% de los encuestados indicaron

que más del 90% de proyectos que dirigen se encuentran fuera de tiempo,

18.8% indicaron que 60 a 90% de sus proyectos se encuentran con problemas

de tiempo, 12.5% indicaron que del 40 al 60% de sus proyectos se encuentran

fuera de tiempo, 31.3% de los encuestados indicó que el 10 a 40% de sus

proyectos presentan problemas de tiempo mientras los que indicaron que menos

del 10% de sus proyectos se encuentran fuera de tiempo representan el 31.3%.





Esto muestra que actualmente existe una cantidad considerable de proyectos

que presentan problemas en la gestión del tiempo, es corrobora lo que se

postuló al inicio de esta investigación.

Tabla N° 3.9 Proporción de proyectos con problemas de tiempo en el Perú.

Frecuencia de sobre tiempo Porcentaje de

respuesta

Más del 90% se encuentran fuera de tiempo 6.3%

60-90% se encuentran fuera de tiempo. 18.8%

40-60% se encuentra fuera de tiempo 12.5%

10-40% se encuentran fuera de tiempo 31.3%

Menos del 10% se encuentran fuera de tiempo 31.3%

3.3.4 Proporción de proyectos que se encuentran con sobre costo en

Perú

El sobre costo en los proyectos de construcción también es predominante en

este sector. En la encuesta realizada se solicitó a los encuestados que indiquen

la proporción de sus proyectos que se encuentran con exceso de costo. El

resultado del análisis de la información recolectada se muestra en la tabla N° 3.9

el cual muestra que el 13.3% de los encuestados indican que más del 90% de

sus proyectos se encuentran con sobre costo la misma cantidad (13.3%) de

encuestados indicó tener el 60-90% y 40-60% de sus proyectos con sobre costo.

El porcentaje de encuestados que tienen el 10-40% y menos del 10% de sus

proyectos con sobre costo es el 20.0% y 40.0% respectivamente.

Tabla N° 3.10 Proporción de proyectos con sobre costo en el Perú.

Frecuencia de sobre costo Porcentaje de

respuesta

Más del 90% se encuentran con sobre costo 13.3%

60-90% se encuentran con sobre costo 13.3%

40-60% se encuentra con sobre costo 13.3%

10-40% se encuentran con sobre costo 20.0%

Menos del 10% se encuentran con sobrecosto 40.0%





3.3.5 Técnicas usados para el planeamiento/control de tiempo de un

proyecto de construcción en el Perú

Existen muchas técnicas para hacer el planeamiento y control del tiempo en

proyectos de construcción. Esto fue visto en el capítulo II, donde se hizo una

revisión de la literatura y se presentó las técnicas más comunes y disponibles

para la gestión de proyectos de construcción. Esto fue sometido a valoración de

los encuestados, a quienes se les pidió que elijan las técnicas que comúnmente

utilizan en sus proyectos. El análisis de la información recolectada de la gestión

del cuestionario es mostrado en la tabla N° 3.10.

Tabla N° 3.11 Técnicas de planeamiento y control del tiempo de proyectos.

Técnicas de planeamiento/control del tiempo Porcentaje de

respuesta

Barras Gantt 23.2%

Método del camino critico (CPM) 18.3%

Técnica de evaluación y revisión del programa (PERT) 12.2%

Diagrama de red de precedencia (PND) 9.8%

Líneas de balance (LOB) 6.1%

Técnica de programación por hitos 20.7%

Simulación virtual por computadora 7.3%

No utiliza ninguna técnica de planeamiento 2.4%

Otras técnicas; por favor especifique: 0.0%

De la tabla se puede observar que es predominante el uso de las barras de

Gantt, para el planeamiento y control de proyectos. El 23.2% de los encuestados

indicó que utiliza esta técnica. Una considerable cantidad de encuestados

(20.7%) también indicó que usa la técnica de programación por hitos. El 18.3%

de encuestados indicó que hacen uso del Método de Camino Crítico (CPM). El

12.2% indicó que usa la Técnica de evaluación y revisión del programa (PERT).

La tendencia de los otros métodos menos comunes se puede ver en la tabla N°

3.10.





3.3.6 Paquetes de software utilizado para el planeamiento/control del

tiempo en proyectos

La tabla N° 3.11 presenta los diferentes paquetes de software que son utilizados

por la comunidad de constructores del Perú con el propósito de planear/controlar

el tiempo de sus proyectos. La tabla muestra que el 35% de los encuestados

utiliza Microsoft Project mientras que el 32.4% indicó que hace uso de Microsoft

Excel. El 20.6% de los encuestados indicó que usa Primavera. Solo el 5.9% de

los encuestados utiliza CCS Candy cantidad similar indico que no utiliza ningún

software de planeamiento/control.

Tabla N° 3.12 Paquetes de software usados para el planeamiento/control del tiempo de

proyecto.

software para el planeamiento/control del tiempo Porcentaje de

respuesta

Microsoft Project 35.3%

Primavera 20.6%

Microsoft Excel 32.4%

CCS Candy 5.9%

No utiliza ningún software de planeamiento 5.9%

Otros softwares; por favor especifique: 0.00%

3.3.7 Técnicas usadas para el control de costo para proyectos de

construcción

Algunas técnicas de control de costos fueron descritas en el capítulo II, estas a

su vez fueron presentadas a los encuestados quienes fueron consultados para

indicar cuál de estas técnicas utilizan con frecuencia, con el propósito de

controlar el costo en sus proyectos. La tabla N° 3.12 muestra el análisis de la

información recolectada en relación a la elección de técnicas de control de

costos de los encuestados. Por ejemplo, el 73.3% de los encuestados indicó que

utilizan el Análisis del Valor Ganado (EVM), es obvio que este técnica es

predominante en el sector de la construcción peruana. Por otro lado, un 20.0%

indicaron que usa la Técnica de evaluación y revisión de programa

(PERT/COST). Además de las técnicas presentadas, alguno de los encuestados

mencionó que el control de costos de sus proyectos lo lleva de la siguiente

manera: mediante la evaluación del Resultado Operativo del proyecto, control





semanal de la producción, esto puede ser mediante rubros o mediante fasceo

del proyecto. Más que una técnica esto podría ser una práctica adopta en la

compañía donde labora, el cual genera buenos resultados en el control de

costos de sus proyectos.

Tabla N° 3.13 Técnicas de control de costos de proyectos.

Técnicas de control de costo Porcentaje de

respuesta

Análisis del Valor Ganado 73.3%

Técnica de programa de evaluación y revisión (PERT/COST) 20.0%

No estima el costo del proyecto 0.0%

Por otras técnicas, Por favor especifique: 6.7%

3.3.8 Paquete de software utilizado para el control del costo en proyectos

de construcción

Los paquetes de software que son utilizados por los encuestados para el control

de costos de sus proyectos son mostrados en la tabla N° 3.13. La tabla muestra

que el 48.1% de encuestados utiliza Microsoft Excel como principal software

para controlar el costo de sus proyectos. S10 es utilizado por el 22.2% de los

encuestados similar cantidad son las personas que utilizan Microsoft Project.

Por ultimo solo un 7.4% de encuestados indicó que usa el paquete de software

Primavera para controlar los costos de sus proyectos.

Tabla N° 3.14 Paquetes de software usados para el control de costos de

proyecto.

Software para el control del costo Porcentaje de

respuesta

Microsoft Project 22.2%

Primavera 7.4%

S10 22.2%

Microsoft Excel 48.1%

No utiliza ningún software 0.0%

Por otras técnicas, Por favor especifique: 0.0%





3.3.9 Frecuencia de aplicación del control de costo y tiempo en proyecto

La tabla N° 3.14 muestra los resultados provenientes del cuestionario en relación

de la frecuencia de aplicación de las técnicas de control de costos y tiempos

usados por los constructores peruanos en sus proyectos. De la tabla se puede

ver que los métodos de control son ampliamente utilizados en la práctica. Por

ejemplo el 40% de los encuestados siempre aplica sus métodos de control de

tiempo en sus proyectos mientras que el 60% indicó que aplican sus métodos de

control de tiempo frecuentemente. En general, el 100% de los encuestados

aplican sus métodos de control de tiempo en sus proyectos. Por otro lado, de la

tabla se puede observar que el 53.14% de los encuestados indicó que siempre

aplican sus métodos de control de costos en sus proyectos mientras que

aquellos que hacen uso de sus métodos de control de costos frecuentemente

representan el 46.7%. Además, de esta tabla se puede notar que ninguno de los

encuestados respondió que no utilizan o raramente aplican sus métodos de

control de tiempo (0.0%) y control de costo (0.0%).

Tabla N° 3.15 Frecuencia de aplicación del control de costo y tiempo.

Frecuencia de uso Control del

tiempo Control del

Costo

Siempre 40.0% 53.4%

Frecuentemente 60.0% 46.7%

Raramente 0.0% 0.0%

No utiliza ningún método 0.0% 0.0%

3.3.10 Factores que determinan la elección del método de control de costo

y tiempo del proyecto

En la encuesta se investigó acerca de los factores más importantes y menos

importantes que influyen en la elección de los métodos de control de costos y

tiempos de proyecto de los constructores peruanos. Los encuestados fueron

preguntados para valorar cinco factores en orden de importancia cuando hacen

sus elecciones de método de control de proyecto.





Ranking de importancia de factores que influyen en la elección del método

de control de tiempo de proyecto

La figura N° 3.2 muestra el resultado del análisis de la información recolectado

en relación al control del tiempo. La simplicidad y fácil uso del método lidera la

lista con 33.3% de encuestados que eligieron a esta como su factor más

importante, esto fue seguido por requerimientos del proyecto considerado por

26.7% de los encuestados como el factor más importante, tamaño y complejidad

del proyecto fue elegido como el siguiente más importante (20.0%), Exactitud y

eficacia del método fue elegido como el más importante factor por el 13.3% de

los encuestados, costo del método fue elegido como el factor mas importante por

el 6.7% de los encuestados.

La encuesta también abarco los factores que son considerados como los menos

importantes a la hora de elegir el método de control de tiempo de proyecto. El

resultado del análisis también es presentado en la figura N° 3.2, el cual muestra

que el costo del método es considerado por el 46.7% de encuestados como el

factor menos importante en la elección del método de control de tiempo. Esto fue

seguido por los requerimientos del proyecto con 26.7% de encuestados que

indicó a este factor como el menos importante, Simplicidad y fácil uso del método

fue considerado por el 20% de encuestados como el factor menos importante.

Solo el 6.7% de encuestados consideró al tamaño y complejidad del proyecto

como el factor menos importante.





Figura N° 3.2: Factores más importantes y menos importantes que influyen en la elección de

método de control del tiempo de proyecto.

Ranking de importancia de factores que influyen en la elección del método

de control de costos de proyecto

Los encuestados también fueron preguntados para valorar los factores que

afectan en sus elecciones del método de control de costos de sus proyectos. Se

presentó, a los encuestados, 5 factores y fueron solicitados a los clasifiquen

según el orden de importancia cuando deciden el método o sistema que usan en

sus proyectos. El resultado del análisis de la información recolectada es

mostrado en la figura N° 3.3. De la figura puede ser visto que el 53.3% de los

encuestados consideran a la exactitud y eficacia del método como el factor más

importante al momento de elegir el método de control de costos de sus

proyectos, esto fue seguido, con amplia diferencia, por el tamaño y complejidad

de proyecto valorada por el 20.0% de los encuestados, la simplicidad y fácil uso

del método fue considerado por el 13.3% de los encuestados como el factor más

importante una cantidad similar de encuestados considero a los requerimientos

13.3%

20.0%

33.3%

6.7%

26.7%

0.0%

6.7%

20.0%

46.7%

26.7%

0.0%

5.0%

10.0%

15.0%

20.0%

25.0%

30.0%

35.0%

40.0%

45.0%

50.0%

% d

e r

esp

ue

stas

Factores

% mas importantes

% menos importantes





del proyecto como el factor más importante. Ninguno de los encuestados

consideró al costo del método de control como factor importante.

El análisis de la información de la encuesta realizada también permitió revelar a

los factores que son considerados como menos importantes a la hora de elegir el

método de control de costos de proyecto. El resultado del análisis es mostrado

también en la figura N° 3.3. De la figura el costo del método de control fue

considerado como el factor menos importante por el 40.0% de los encuestados,

el 26.7% de los encuestados consideró a los requerimientos del proyectos como

el factor con menor importancia el mismo porcentaje de encuestados

clasificaron al factor tamaño y complejidad del proyecto como el menos

importante. Solo el 6.7% de los encuestados indicó que el factor exactitud y

eficacia del método sea el de menor importancia al decidir el método de control

de costos de sus proyectos.

Figura N° 3.3: Factores más importantes y menos importantes que influyen en la elección de

método de control de costos de proyecto

53.3%

20.0%

13.3%

0.0%

13.3%

6.7%

26.7%

0.0%

40.0%

26.7%

0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

50.0%

60.0%

% d

e r

esp

ue

stas

Factores

% mas importantes

% menos importantes





3.4 FACTORES INHIBIDORES DE UNA GESTIÓN EFECTIVA DE COSTOS

Y TIEMPOS DE UN PROYECTO

Además de encontrar el estatus actual de las prácticas de control de los costos y

tiempos dentro del sector de la construcción peruana, la encuesta realizada

ayudo a identificar los factores más importantes que inhiben la gestión efectiva.

Tal como se mencionó en el capítulo II (sección 2.5, tabla 2.2) 17 factores que

potencialmente pueden inhibir una gestión efectiva del costo y tiempo fueron

identificados, extraídos de la literatura revisada. Adicionalmente, estos factores

fueron clasificados en tres categorías basados en la fuente de origen (ver tabla

2.2). Estos factores fueron clasificados como: factores ambientales externos,

factores de la oficina de proyecto y factores internos del proyecto; a continuación

se explica cada una de estas.

Factores ambientales externos

Estos son factores que surgen al exterior del entorno del proyecto. Generalmente

son de carácter macro económico y socio-político sin embargo también pueden

ser factores naturales. Los factores que conforman esta categoría incluyen

factores económicos tal como la inflación de precios, inestable tasa de interés y

fluctuación de la tasa de cambio. Otro factor que se puede ver en esta categoría

es de carácter socio-político definido como políticas inestables de Gobierno.

Además, se consideró un factor natural definido como impredecibles condiciones

climáticas, debido a que el Perú presenta una gran variedad de condiciones

climáticas a lo largo de su hegemonía. Estos factores no pueden estar

relacionados directamente con el proyecto, sin embargo pueden afectar la

habilidad del equipo del proyecto para controlar efectivamente los costos y

tiempos del proyecto. Por ejemplo si las condiciones climáticas cambian

drásticamente en comparación a como estaban planeadas esto puede afectar la

habilidad de controlar el tiempo y por consecuencia el costo del proyecto.

Factores de la oficina del proyecto

Esta categoría contiene factores que están más relacionados al proyecto que los

factores ambientales externos. Estos factores se caracterizan porque surgen de





la oficina del proyecto o por decisiones hechas por la organización en relación al

proyecto. Por ejemplo, si se contrata a un gerente de proyecto que no tiene la

suficiente experiencia para dirigir el proyecto o si se decide utilizar un paquete de

software el cual no es el más adecuado para controlar un tipo de proyecto, esto

no surge del proyecto sino es una deficiencia de la oficina del proyecto afectando

la habilidad de gestionar efectivamente los costos y tiempos del proyecto.

Factores internos del proyecto

Estos son factores que surgen directamente de implementar el proyecto. Algunos

factores que incluyen esta categoría son: incumplimiento de los subcontratistas y

proveedores, conflicto entre las partes, evaluación inexacta de la duración del

proyecto, etc. Estos factores pueden originarse de cualquier parte del proyecto,

es decir, de cualquiera de los interesados del proyecto; por ejemplo, cambios de

diseño en el proyecto puede ser solicitado por el cliente, el supervisor del

proyecto o por el contratista. Estos factores se encuentran en todas las etapas

del proyecto por ejemplo al inicio como discrepancias en los documentos de

contrato, a lo largo de la ejecución como cambios de diseño e incluso en el

cierre del proyecto como conflicto entre las partes del proyecto.

3.4.1 Factores inhibidores del control de tiempo del proyecto

Los 17 factores que se postularon en el capítulo II fueron presentados a los

encuestados quienes fueron preguntados para clasificar estos como

“Importante”, Medianamente importante” y “No importante”. A los encuestados

también se les dio la opción de que mencionaran otros factores aparte de los 17

factores postulados. Cabe mencionar que ninguno de los encuestados adiciono

algún otro factor a los postulados originalmente.

Para facilitar el análisis de la información recolectada por medio del cuestionario

y particularmente para esta pregunta, se asignó valores numéricos, del 1 al 3, a

cada respuesta tal como sigue: “Importante” – 3, “Medianamente importante” – 2,

“No importante” – 1. Esta escala de puntos fue convertida a un Índice de

Importancia Relativa (RII) para cada factor individual. Esto se logró mediante la

fórmula adoptada por Iyer y Jha (2005):





Índice de Importancia Relativa (RII) == ∑𝑤 ÷ (𝐻 ∗ 𝑁) Ecuación 3.1

Donde w es peso total dado a cada factor por los encuestados, el cual varia de 1

a 3, H es el valor más alto disponible (por ejemplo en este caso es 3) y N es el

número total de encuestados que respondieron la pregunta.

Tabla N° 3.16 Ranking de factores inhibidores del control de tiempo de proyecto.

Factores inhibidores del control del tiempo Puesto RII

Incumplimiento de subcontratistas y proveedores 1 0.96

Cambios de diseño 2 0.93

Evaluación inexacta del tiempo/duración del proyecto 3 0.91

Complejidad de trabajos 4 0.91

Poca mano de obra calificada 5 0.89

Falta de apropiado entrenamiento del gerente de proyecto 6 0.89

Riesgo e incertidumbre asociada al proyecto 7 0.89

Financiamiento y pago por trabajos completados 8 0.84

Conflicto entre las partes del proyecto 9 0.84

Impredecibles condiciones climáticas 10 0.82

Discrepancias en los documentos de contrato 11 0.82

Falta de apropiado software de control 12 0.78

Inflación de precios 13 0.76

Fluctuación de la actual tasa de cambio 14 0.76

Fraude y corrupción dentro el proyecto 15 0.76

Políticas de Gobierno inestable 16 0.73

Inestable tasa de interés 17 0.67





La tabla 3.15 muestra los RII de los factores que inhiben la habilidad de los

constructores en el control del tiempo de proyecto. También se puede observar

que los factores fueron ordenados de mayor a menor según el RII calculado. La

tabla indica que el “Incumplimiento de subcontratistas y proveedores” es

considerado como el factor más importante que inhibe la habilidad de los

constructores para controlar el tiempo de sus proyectos con un RII de 0.96. Esto

fue seguido por “cambios de diseño” con un RII de 0.93. Los otros factores que

están dentro de los 10 factores considerados como los más inhibidores del

control del tiempo en proyectos son: “Evaluación inexacta del tiempo/duración

del proyecto” y “Complejidad de trabajos” ambos con RII de 0.91, “Poca mano de

obra calificada” (RII de 0.89) “Falta de apropiado entrenamiento del gerente de

proyecto” (RII de 0.89) “Riesgo e incertidumbre asociada al proyecto” (RII de

0.89), “Financiamiento y pago por trabajos completados” y “Conflicto entre las

partes del proyecto” ambos factores con RII de 0.84, “Impredecibles condiciones

climáticas” (RII de 0.82). El RII de los subsiguientes factores se puede observar

en la tabla N° 3.15. De la tabla también se puede notar que algunos factores

tienen el mismo valor de RII. Para determinar que factor tiene mayor importancia

se tomó la decisión de priorizar a aquel factor que obtuvo mayor número

calificaciones como “Importante” por parte de lo encestados. De esta manera, la

lista de prioridad quedo como se muestra en la tabla N° 3.15.

3.4.2 Factores inhibidores del control de costos del proyecto

Los encuestados también fueron preguntados para clasificar, de acuerdo a su

nivel de importancia, a los factores identificados como inhibidores de la gestión

efectiva del costo de proyecto. Al igual que en la sección anterior (sección 3.4.1)

para esta pregunta se utilizó una escala Likert como “Importante”,

“Medianamente Importante”, “No Importante”. También a los encuestados se le

proporcionó la opción de incluir otros factores, a parte de los 17 postulados, que

podrían tener de su experiencia. Como en el caso de factores inhibidores del

control de tiempo, no se obtuvo factores adicionales por parte de los

encuestados. El análisis en esta sección fue similar a la sección anterior en

donde se calculó el Índice de Importancia Relativa (RII) para cada factor para

luego ser clasificado según su orden de importancia tal como se muestra en la

tabla N° 3.16.





Tabla N° 3.17 Ranking de factores inhibidores del control de costos de proyecto.

Factores inhibidores del control del costo Puesto RII

Inflación de precios 1 0.93

Evaluación inexacta del tiempo/duración del proyecto 2 0.93

Cambios de diseño 3 0.91

Incumplimiento de subcontratistas y proveedores 4 0.91

Fluctuación de la actual tasa de cambio 5 0.91

Falta de apropiado entrenamiento del gerente de proyecto 6 0.91

Fraude y corrupción dentro el proyecto 7 0.87

Riesgo e incertidumbre asociada al proyecto 8 0.87

Inestable tasa de interés 9 0.84

Financiamiento y pago por trabajos completados 10 0.84

Complejidad de trabajos 11 0.84

Poca mano de obra calificada 12 0.82

Discrepancias en los documentos de contrato 13 0.82

Políticas de Gobierno inestable 14 0.78

Falta de apropiado software de control 15 0.76

Impredecibles condiciones climáticas 16 0.73

Conflicto entre las partes del proyecto 17 0.73

La tabla N° 3.16 muestra el resultado del cálculo del RII de los factores

inhibidores del control de costos según su nivel de importancia. De esta tabla se

puede ver que el factor “Inflación de precios” viene a ser el factor considerado

como el más importante que afecta la habilidad de los constructores para

controlar los costos de proyectos de construcción con un RII de 0.93 similar al





factor “Evaluación inexacta del tiempo/duración del proyecto”, esto fue seguido

por muy cerca por el factor “cambio de diseño” con un RII de 0.91 lo que resulta

muy interesante porque este factor es considerado como el factor principal que

afecta la habilidad en el control del tiempo. Otros factores que conforman los 10

factores más importantes son: “Falta de apropiado entrenamiento del gerente de

proyecto”, “Fluctuación de la actual tasa de cambio” y “Incumplimiento de

subcontratistas y proveedores” los tres con un RII de 0.91; “Fraude y corrupción

dentro el proyecto” y “Riesgo e incertidumbre asociada al proyecto” ambos con

un RII de 0.87; “Inestable tasa de interés” y “Financiamiento y pago por trabajos

completados” ambos con un RII de 0.84.

3.5 ESTUDIO CUALITATIVO

Se define como análisis cualitativo porque sus resultados no pueden ser

aplicables para toda la población, ya que la muestra carece de fundamento

estadístico y por ende no necesariamente será representativa. Es importante

incluirla porque al desarrollarse entrevistas a profundidad se obtiene información

amplia que puede aclarar conceptos o procedimientos, la cual no se puede

obtener mediante la aplicación de cuestionarios cerrados (Gordillo, 2012).

3.5.1 MUESTRA

Para realizar este estudio se invitó 23 a las empresas que participaron en la

encuesta del estudio cuantitativo, de los cuales cuatro empresas aceptaron

participar de esta segunda etapa. En los siguientes cuadros N° 3.17 y 3.18, se

muestra el contacto y datos extra (años de experiencia, cargo que ocupa, etc.)

de los participantes en esta etapa de la investigación.

Tabla N° 3.18 Participantes de la entrevista guiada.

N° APELLIDOS NOMBRES CONTACTO EMPRESA

1 Calixtro Calixtro Wilder [email protected]

SIGRAL S.A.

2 Lopez Guerrero Eduardo [email protected]

Grupo Cobra Perú S.A.

3

Pando Pinto Juana [email protected]

DHmont Contratistas Generales S.A.C.

4 Rituay Aguilar José jrituay@efcontratistas

EF Contratistas S.A.C




mailto:jrituay@efcontratistas





Tabla N° 3.19 Información adicional de entrevistados.

N° Años de

experiencia Posición en la

compañía

Tamaño de la

compañía

Duración de la

entrevista

1 12 Supervisor de Proyecto Mediana 35 min

2 25 Gerente de proyecto Grande 32 min

3 8 Jefe de Proyecto Mediana 25 min

4 18 Gerente de proyecto Mediana 28 min

3.5.2 PROCEDIMIENTO

Se procedió a llamar a los diferentes sujetos de la muestra con el objetivo de

concertar una cita. Se explicó claramente el objetivo de la entrevista, y el tipo de

información que se necesita recabar. La entrevista se en todos los casos se

realizó preferiblemente de manera personal, cara a cara. Fue necesario indicar al

entrevistado que por ser una entrevista a profundidad el tiempo de duración de la

entrevista es entre 30 y 40 minutos.

El primer paso fue confirmar que se está entrevistando a la persona idónea, es

decir aquella a cargo de la gestión de proyectos de construcción dentro de la

empresa. Si no fue la persona idónea entonces se solicitó que derive al

investigador a aquel colaborador de la organización que sí tenga las respuestas.

La entrevista a profundidad se caracteriza por estar guiada por un cuestionario

de preguntas abiertas (Ver Anexo 2). El entrevistador debe convertir la entrevista

en una conversación amena para que la persona entrevistada se sienta en

confianza y conteste de manera honesta y amplia. Se tomó notas de las

entrevistas y cuando el entrevistado lo permitió se grabó la conversación para

posteriormente transcribirla. La transcripción no se realizó palabra por palabra de

forma textual sino resumiendo los principales puntos y organizándolos, pero

cuidando de no alterar el contenido ni el sentir del entrevistado. Una vez que se

hayan transcrito las entrevistas en Word se elaboró un cuadro resumen para

identificar similitudes y diferencias entre las respuestas a cada pregunta. El

investigador realizó el análisis en base a estas similitudes principalmente.





3.5.3 PASOS PARA EL ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN DE LAS

ENTREVISTAS

La data generada proveniente de las entrevistas fue analizada

manualmente pero sistemáticamente. El proceso de análisis que se

desarrolló en este trabajo de investigación se muestra a continuación en

la figura N° 3.4:

Figura N° 3.4: Proceso de análisis cualitativo (Olawale, 2010)

FAMILIARIZACIÓN

DE INFORMACIÓN

SÍNTESIS IDENTIFICACIÓN

DE TEMAS

RECURRENTES

TRANSCRIPCIÓN ENTREVISTA

GUIADA

ASOCIACIÓN DE

PATRONES

DETECTADOS

RESULTADOS,

INFERENCIAS.

ITERACIÓN





3.5.4 RESULTADOS DEL ESTUDIO CUALITATIVO

El tiempo total que se invirtió en las entrevistas fue de 120 minutos,

donde se recolecto la información brindada por los especialistas,

permitiendo así aclarar y profundizar el conocimiento de la gestión de

costos y tiempos que utilizan en la práctica. En el anexo N° 4 se

presentan la transcripción de las cuatro entrevistas a profundidad que

fueron realizadas. A continuación se muestra los resultados en la tabla N°

3.19, en esta tabla las respuestas de se encuentra en el mismo orden que

fueron puestos los participantes en la tabla N° 3.17.

Tabla N° 3.20 Resultados del estudio cualitativo.

1 2 3 4

¿Qué entiende por gestión de costos y tiempos

Es el control de costos y tiempos en el proyecto, es decir, es la comparación entre el avance real y lo planificado.

Se basa en el uso de herramientas para controlar el proyecto. además, se implementa de acuerdo a la envergadura del proyecto

Es el control de los costos y tiempos para que estos se cumplan como se ha programado y así tener un proyecto eficiente

Se trata de tener un manejo de lo presupuestado para mantener los márgenes de utilidad

¿Qué entiende por valor ganado?

Es una técnica del PMI, que calcula principalmente tres parámetros: Valor de costo real, Costo planificado y el Valor ganado, donde muestra lo que realmente se está ganado en el proyecto en un determinado tiempo

Es una técnica de control que no utilizo, porque no manejo el concepto.

No utilizo valor ganado. En cambio uso otro tipo de gestión de procesos.

Se trata de una técnica que maneja tres parámetros: el valor presupuestado, valor ejecutado y el valor real o valor ganado. Con los cuales puede determinar si el proyecto se encuentra con sobre costos y sobretiempos.

Proceso de la gestión de costos que tiene

Elaboración de la línea base de costo, contraste con lo valorizado, validación del alcance y calidad, aprobación.

Verificación de lo ofertado, optimización de los precios, definición de la mano de obra necesaria, control de los rendimientos obtenidos contra

Evaluación de la cotización, revisión de facturas presentadas según el alcance que se va ejecutar y por último se da la aprobación del trabajo.

Planificación del proyecto, división de las actividades por un lapso de un mes para tener un mayor detalle de las actividades y finalmente





los rendimientos propuestos, elaboración de un informe semanal donde figura la producción versus gastos.

controlar estas actividades.

Proceso de la gestión de tiempos que tiene

Elaboración de la línea base del tiempo (cronograma), seguimiento/control de las actividades críticas, evaluación de cambios, acciones correctivas.

Plan de obra (cronograma), faseo del proyecto, comparación de tiempos en obra con tiempos planeados, elaboración de informe con resultados de contraste.

Recolección de requerimientos de tiempo del cliente, adecuamiento de tiempos al proyecto, designación de recursos, control del tiempo en la ejecución, entrega el trabajo.

Planificación del proyecto, división de actividades en lapsos de un mes, control de tiempo de actividades.

Obstáculos que experimento en la gestión de costos

Incumplimiento de contratistas y proveedores

Suministro de recursos (mano de obra y equipos) y permisología

Intervención del cliente en determinación de costos

Atraso de actividades

Obstáculos que experimento en la gestión de tiempos

Inexacta estimación de tiempos en el cronograma de obra y cambio de prioridades del proyecto

Suministro de recursos (mano de obra y equipos) y permisología

Intervención del cliente en determinación de tiempos

Atraso de actividades

Mejores fortalezas de la gestión de costos que utiliza

Buen control del ingreso, flujo de costos y buenas proyecciones de costo.

No identificado

Estandarización de los costos de actividades a lo largo del tiempo

No identificado

Deficiencias de la gestión de costos que utiliza

Resistencia al cambio de la gestión de costos.

La gestión de costos requiere considerable uso de recursos.

No tiene deficiencias

La gestión de costos requiere seguimiento y disciplina constante sino se le resta efectividad al proceso.

Mejores fortalezas de la gestión de tiempos que utiliza

Inclusión de prácticas de last planner, como el look ahead.

Las tareas generalmente son cumplidas en el tiempo esperado.

Trabajar con costos unitarios.

Permite determinar posibles problemas antes de la ejecución de las actividades.

Deficiencias de la gestión de tiempos que utiliza

Inexactitud en la estimación de duraciones durante el planeamiento del

La gestión de tiempos requiere considerable uso de recursos.







proyecto.

¿Cómo gestiona los cambios de diseño en la gestión de costos ytiempos?

Recepción de petición de cambio, evaluación, elaboración de informe de los resultados de la evaluación, finalmente envió de carta de aprobación a la gerencia del proyecto o proyectista de pendiendo si es un cambio menor o mayor, respectivamente

Evaluación de impacto en el costo y el tiempo, elaboración de informe de efectos del cambio,finalmente entrega a la gerencia para su aprobación o desestimado.

Estandarización de proyectos, comunicación de alcances a clientes y especialistas. Resultado: reducción de cambios de diseño a cosas puntuales que no afecta ni el costo ni el tiempo.

Actualización de la línea base del costo y tiempo, ya que no se ha incurrido en grandes cambios para afectar el presupuesto y cronograma del proyecto.

¿Cómo gestiona el no cumplimiento de los contratistas y proveedores en la gestión de costos y tiempos?

Se hace el cambio de contratistas y proveedores que no cumplen las actividades designadas, además se cuenta con una amplia cartera de contratistas

Selección rigurosa a los contratistas, amplia cartera de contratistas que pueden reemplazar en caso de que uno de ellos no cumpla con los acuerdos.

Política estricta de penalidades con los contratistas y proveedores que consiste en rescindir el contrato adjudicado y prohibición de trabajos dentro de la empresa por lo menos un año, además que la cartera de contratistas y proveedores es muy amplia y si se da el caso simplemente se hace el cambio de contratistas

Comunicación a contratistas y proveedores de la importancia de los trabajos designados y sobre las penalidades en caso de no cumplir con los servicios contratados.

¿Cómo gestiona la evaluación inexacta del tiempo en la gestión de costos y tiempos?

Identificación y prioridad a las actividades de la ruta crítica.

Revisión de las actividades con problemas y evaluación de impacto en el proyecto, dependiendo de esto se establece medidas correctivas.

Identificación de actividades con problemas, gestión del tiempo manejando la productividad.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA Facultad De Ingeniería Civil CAPITULO IV: DISCUSIÓN DE RESULTADOS




CAPÍTULO IV: DISCUSIÓN DE RESULTADOS

En este capítulo se discutirá los hallazgos que se obtuvo a través de la

investigación. Se realizó una discusión elaborada del análisis de los resultados

presentados en el capítulo III en el intento de explicar algunas razones que están

detrás de los resultados.

4.1 INFORMACIÓN GENERAL DE LOS ENCUESTADOS Y COMPAÑIAS

La primera parte del cuestionario estuvo enfocada en recolectar información

general de los encuestados y compañías. Esto se realizó con el fin de medir

algunas variables como son: el tamaño de las compañías seleccionadas, sus

años de existencia y los tipos de proyectos que usualmente dirigen. Además de

la experiencia que tienen los encuestados y roles que cumplen dentro de las

compañías donde laboran.

Los proyectos de construcción son muy variados incluso se podría afirmar que

son únicos, sin embargo es posible agruparlos o clasificarlos por tipos. Haciendo

referencia a la tabla N° 3.3 las compañías que dirigen proyectos del tipo

inmobiliario y comercial resultan ser la mayoría de acuerdo con las respuestas

de los encuestados representando más de la quinta parte del total. La razón para

esto es que en los últimos cinco años ha existido una gran demanda por este

tipo de proyectos como condominios residenciales, oficinas, centros comerciales,

etc. (CAPECO, 2015).

Por otro lado, como se mencionó previamente la lista de compañías encuestadas

fue extraída del conjunto de las empresas asociadas a la Cámara de

Construcción Peruana (CAPECO) por lo tanto no debería ser sorpresa que la

mayoría de compañías encuestadas tengas más de 50 empleados (ver tabla N°

3.1). La razón detrás de esto es que estas empresas están involucradas con

proyectos grandes, por ello es normal que necesiten una cantidad considerable

de recursos humanos para implementar sus proyectos. Este indicador resulto útil

para clasificar a las compañías de construcción desde micro empresa hasta

gran empresa y con esto observar las prácticas que realizan cada una de estas.

La cantidad de tiempo que tienen las compañías de los encuestados dentro del





sector de la construcción (tabla N° 3.4) muestra que una buena cantidad de

estas empresas de construcción han subsistido dentro del negocio de la

construcción por una cantidad considerable de años. Lo importante de esto es

que la información proveniente de la encuesta pudo haber sido obtenida de

compañías que “lo habrían visto todo” en el sector de la construcción.

En referencia a la información individual de los encuestados se puede observar

que más de la tercera parte de encuestados (38.5%) ocupan el cargo de gerente

de proyectos (ver tabla N° 3.5). La razón para esto puede ser atribuida al hecho

que se hizo un esfuerzo para asegurar que los cuestionarios fueran enviados a

personas con una fuerte responsabilidad en la gestión de proyectos. Esto

aseguro que la información recibida y datos recolectados provengan de

personas con un profundo conocimiento de las prácticas y procesos

implementados en sus compañías. Información acerca de los años de

experiencia de los encuestados (Tabla N° 3.6) muestra que una importante

cantidad (38.9%) de los encuestados tienen más de 10 años de experiencia en

la construcción. Esto adiciona peso a las respuestas del cuestionario, debido a

que además de que los encuestados desempeñen papeles con grandes

responsabilidades de gestión dentro de sus compañías, también cuentan con

varios años de experiencia dentro del sector de la construcción. Entonces se

puede asegurar que los datos recolectados de la investigación provienen de

profesionales con un profundo conocimiento y amplia experiencia dentro del

sector de la construcción peruana.

4.2 PRÁCTICAS DE CONTROL DE PROYECTO

El objetivo principal de esta investigación es la evaluación de la gestión de

costos y tiempos usados en los proyectos de construcción peruana. Para ello se

administró el cuestionario a las diferentes compañías, además del estudio

cualitativo realizado, los cuales revelaron mucha información relativa a las

prácticas de control de proyecto tal como se vio en el análisis de la información

en el capítulo anterior.





4.2.1 Prácticas de control de costos y tiempos

Del análisis de los resultados relacionados a cómo los encuestados determinan

el tiempo o duración de sus actividades de proyecto (tablas N° 3.7), parece ser

que existe una igualdad de preferencia en utilizar métodos solo basados en

cálculos y solo basados en la experiencia para estimar el tiempo de las

actividades de sus proyectos. La razón detrás de esto puede ser que no todas

las compañías encuestadas cuenten con un área exclusiva de planeamiento que

realice un cálculo detallado para determinar los tiempos de las actividades de

sus proyectos por lo tanto lo hacen solo por la experiencia, generalmente esto

sucede en las micro y pequeñas empresas. Del estudio realizado también se

observó que las empresas medianas tienden determinar los tiempos de las

actividades de sus proyectos mediante técnicas basados solo en cálculos. Solo

un poco porcentaje de los encuestados, generalmente la gran empresa, utiliza

una combinación de ambos métodos: cálculo y experiencia; los cuales utilizan su

experiencia pasada para evaluar el tiempo del proyecto en adición a usar

técnicas de cálculo para asegura su precisión. La razón detrás de esto puede ser

que en la gran empresa se cuenta con los recursos necesarios para desarrollar

estas tareas a diferencia de empresas de menor tamaño, esto fue confirmado

por el estudio cualitativo al reconocer que para tener una gestión de control en el

proyecto adecuada demanda el uso de un número considerable de recursos

humanos, ya que se necesita hacer un seguimiento constante, de otra forma el

control se vuelve ineficaz. A esto se le puede agregar que las grandes empresas

ya tienen políticas y procesos establecidos.

En el caso de cómo los encuestados determinan el costo de sus proyectos, el

análisis de los resultados es mostrado en la sección 3.3.2. Una revisión detallada

de los resultados reveló que las técnicas usadas, por los encuestados, para

determinar el costo de sus proyectos de construcción en su mayoría están

basadas en métodos basados solo en el cálculo. La razón para esto puede ser

atribuido al hecho de que el costo es altamente tomado en consideración antes

de implementar un proyecto y para lograr una precisión aceptable del costo

potencial del proyecto implica realizar algún tipo de cálculo. Por otro lado, el uso

de la combinación de las técnicas basadas en cálculo y experiencia

sorpresivamente no fue indicado como práctica común, entre los encuestados,





como era esperado, porque uno podría esperar que los encuestados no confíen

solo en los cálculos para determinar el costo de sus proyecto sino que también

podrían usar la experiencia de sus proyectos pasados en conjunto. De hecho,

solo el 6.7% de los encuestados (Tabla N° 3.8) indico usar la combinación de las

técnicas basadas en cálculos y experiencia para determinar el costo de sus

proyectos. Esto demuestra que existe una falta de uso de los activos de la

empresa esto sumado a que la mayoría de las empresas no tienen una política

de registrar y/o documentar las lecciones aprendidas de sus proyectos pasados.

4.2.2 Sobre costo y sobre tiempo de proyecto

Uno de los principales objetivos de la encuesta fue determinar la proporción de

proyectos que se encuentran con sobre costo y sobre tiempo desde el punto de

vista de los constructores peruanos. Del análisis de la información recolectada

proveniente de la administración del cuestionario, detallado en las secciones

3.3.3 y 3.3.4, se pudo hacer algunas revelaciones importantes. Por ejemplo que

la proporción de encuestados que experimentan sobre tiempo en menos del 10%

de sus proyectos es el 31.1%. Una proporción similar (tabla N° 3.9) indico que

experimentan sobre tiempo en el 10-40% de sus proyectos. Sin embargo, una

estadística global de los resultados muestra que el 68.9% de los encuetados

experimentan problemas de tiempo en más del 10% de sus proyectos. Lo cual

muestra que los problemas relacionados al tiempo en los proyectos de

construcción son de magnitud considerable y que aún es un problema recurrente

en el sector de la construcción peruana.

Cuando se aborda acerca de la proporción de proyectos que experimentan sobre

costo desde el punto de vista de los constructores peruanos, los resultados no se

diferencian significativamente a las estadísticas relacionadas a los problemas de

tiempo. Por ejemplo, la proporción de encuestados que experimentan sobre

costos en menos del 10% de sus proyectos fue 40% y aquellos que

experimentan sobre costos en el 10-40% de sus proyectos fue 20% (tabla N°

3.10). Cuando se compara estos resultados con relación a los resultados

obtenidos relativos al tiempo, es claro que existe una menor proporción de

proyectos con problemas de costos con referencia a los proyectos con

problemas de tiempo. La razón detrás de estos resultados se puede explicar a





que existe una mayor preocupación por controlar los costos de los proyectos. Sin

embargo, a pesar de esta tendencia por priorizar al costo frente al tiempo aún

una gran proporción de encuestados (60%) experimenta sobre costos en más

del 10% de sus proyectos de construcción.

En general, estos sobre costos y sobre tiempos pueden estar ligados a los

obstáculos que los constructores enfrentan a la hora de gestionar los costos y

tiempos de sus proyectos. El estudio cualitativo pudo revelar alguno de estos los

cuales son: Incumplimiento de contratistas y proveedores, el mal suministro de

recursos (mano de obra y equipos), la permisología existente, intervención del

cliente en las decisiones de costo y tiempo del proyecto.

4.2.3 Técnicas de control de proyectos y paquetes de software

El análisis de la información recolectada del cuestionario realizado permitió

determinar las técnicas y paquetes de software más usados por los encuestados

para el planeamiento y control de los costos y tiempos de sus proyectos. El

análisis de los resultados relativo a las técnicas de control fue presentado en las

secciones 3.3.5 y 3.3.7 donde se pudo observar que es obvio que algunas

técnicas son más usadas que otras. Por ejemplo, puede ser visto de la tabla N°

3.10 que las técnicas de planeamiento y control del tiempo más usadas fueron

las Barras Gantt, Técnica de programación de hitos y el método del camino

crítico. Las razón para esta tendencia puede ser debida al hecho que estas

técnicas son las técnicas más establecidas en el sector de la construcción,

aunque su fácil uso y la aplicabilidad en los procesos de construcción también

puede ser considerado como factor de su popularidad. Además es importante

notar que las otras técnicas tienen un bajo porcentaje en participación en

comparación a las técnicas mencionadas líneas arriba. Por ejemplo la simulación

virtual por computadora solo tiene un porcentaje de participación del 7.3% (tabla

N°3.11), este resultado revela que aun muy pocas empresas de construcción

utilizan técnicas modernas, como el modelamiento BIM, para estimar el tiempo

de sus proyectos.

Lo que se pudo observar del análisis de la información con respecto al control

del costo es que la técnica predominante fue el análisis del valor ganado con un





porcentaje del 73.3% de participación (tabla N° 3.13). Esto puede ser a la

versatilidad que tiene esta técnica en diferentes tipos de proyectos y a la

precisión que tiene para predecir los costos de proyecto basándose en

indicadores propios de la técnica. Sin embargo, el estudio cualitativo mostro que

solo uno de cuatro entrevistados maneja muy bien el concepto de esta técnica y

lo aplica en sus proyectos de construcción, lo que resulta preocupante, ya que

existe la probabilidad que los constructores estén aplicando de manera

inadecuada y por consecuencia teniendo problemas de costo durante o al

finalizar sus proyectos.

Muchas de las técnicas de planeamiento y control de los costos y tiempos dentro

del sector de la construcción fueron adaptas y desarrolladas en paquetes de

software. Es por ello que además de conocer información sobre las técnicas de

control en uso, se consideró importante obtener datos acerca de los paquetes de

software utilizados durante la implementación de estas técnicas. Del análisis de

la información extraída del cuestionario presentado en las secciones 3.3.6 y

3.3.8, parecer ser que existe una tendencia marcada en las prácticas actuales de

los constructores peruanos. Como es visto en la tabla N° 3.12 el paquete de

software más usado, por los encuestados (35.3%), para el planeamiento y

control del tiempo es el Microsoft Project. Esto fue seguido por muy cerca por el

paquete de software Microsoft Excel como el segundo más utilizado por los

encuestados (32.4%). Es importante notar que una significante proporción de los

encuestados indicó el uso de Primavera, la proporción que indico el uso de este

software para el planeamiento y control del tiempo de sus proyectos fue el 20.6%

de los encuestados. Se observó que el uso de este paquete de software fue más

frecuente en aquellas personas relacionadas a la gestión de proyectos del sector

minero.

La razón porqué algunos paquetes de software para el planeamiento y control

del tiempo son más usados que otros se le puede atribuir al nivel de detalle

esperado por los encuestados y al conocimiento en el uso del software. Por lo

tanto la razón porqué Microsoft Project resultó la más utilizada puede ser debido

a su utilidad para gestionar el tiempo de proyectos del tipo residencial y

comerciales, los cuales son de mayor demanda como se vio en la sección 4.1.

Además, que es un software que tiene una relativa facilidad en el uso y una





interfaz que ayuda al fácil entendimiento para la gestión de los tiempos del

proyecto, mediante el uso de barras Gantt (técnica más usada por los

encuestados).

Por otro lado, los paquetes de software también son usados para el control de

costos de proyecto. Por ello el cuestionario administrado ayudo a recolectar

información relativa a los paquetes de software para el control de costos usados

por los constructores peruanos. Del análisis presentado en la sección 3.3.8 se

pudo revelar alguna información importante, por ejemplo que el uso de Microsoft

Excel, en el propósito de controlar costos, fue predominante entre los otros

software, con un 48.1% de encuestados que indicaron que lo usan (tabla N°

3.14). La razón de esto se puede atribuir al hecho de que cada compañía tenga

métodos y variables únicas que consideran dentro de las técnicas del control de

costos, por ejemplo sus márgenes de ganancia, por ello cada compañía prefiere

desarrollar su propio paquete de gestión de costos en vez de confiar en

paquetes genéricos, y esto lo pueden hacer mediante las hojas de cálculo de

Microsoft Excel; sin embargo, es importante mencionar que lo otros paquetes de

software como el MS Project o S10 tienen la capacidad de trabajar con las

variables requeridas por el usuario, pero en muchos casos las personas

encargadas del control de costos desconocen estas funciones limitándose a

trabajar con hojas de cálculo en el Microsoft Excel. Esto fue apoyado por dos de

cuatro entrevistados en el estudio cuantitativo, quienes consideran que en el

mercado existen una gran variedad de softwares especializados para el control

de costos y tiempos por lo cual no se tendría que limitar solo al control en una

hoja de cálculo como el Excel, además que está no integra el tiempo y costo a la

vez como si lo hacen otros paquetes de software especializados. MS Project y

S10 fueron el segundo paquete de software más utilizado por los encuestados

(22.2%).

El estudio también mostró que la aplicación del control de costos es más

abrumador con un 53.14% de encuestados que indicaron que siempre aplican su

método de control de costos en sus proyectos y 46.6% de los encuestados

indicaron que aplican los métodos de control de costos frecuentemente en sus

proyectos. Cabe resaltar que ninguno de los encuestados indicó que raramente

o no utilizan técnicas de control de costos reforzando la importancia dada al





control de costos por los constructores peruanos. Esto confirma lo mencionado al

inicio de esta investigación que al parecer los profesionales de la construcción

toman más atención a los costos que al tiempo de sus proyectos (ver tabla N°

3.15).

4.3 FACTORES QUE AFECTAN EL CONTROL EFECTIVO DE COSTOS Y

TIEMPOS DE PROYECTO

En el intento de mejorar la gestión de costos y tiempos en los proyectos de

construcción, se consideró necesario entender a los factores percibidos por los

encuestados como factores que afectan sus habilidades para controlar

efectivamente sus proyectos. Un análisis detallado fue presentado en las

secciones 3.4, 3.4.1 y 3.4.2. De la revisión del análisis (tablas N° 3.16 y 3.17) no

puede pasar por desapercibido que el factor “cambios de diseño” se encuentra,

en ambas tablas, entre los primeros de la lista. Del análisis de la información

recolectada proveniente del cuestionario administrado, muestra que los

constructores peruanos creen que el factor “cambios de diseño” es el factor más

importante que afecta sus habilidades para controlar efectivamente no solo el

tiempo de sus proyectos sino también el control efectivo del costo de sus

proyectos. La razón de esto se puede atribuir al hecho de que los cambios de

diseño generalmente implican cambios en el tiempo y costo de un proyecto, y si

no es correctamente gestionado puede conducir a un retraso o exceso de costo.

Por lo tanto, un importante atributo que cualquier método o proceso de control de

costo y tiempo debería tener sería como gestionar los cambios especialmente

los cambios de diseño. El análisis también reveló que el factor “Incumplimiento

de subcontratistas y proveedores” es considerado, por los encuestados, como el

segundo factor más importante que afecta la habilidad de controlar

efectivamente los costos y tiempos de sus proyectos. La razón para esto es

porque en los proyectos de construcción se depende de los subcontratistas para

la ejecución de algunos paquetes de trabajo y en el suministro de materiales se

depende de los proveedores, en ambos casos están los costos y tiempos del

proyecto están implicados.

En relación a los factores inhibidores identificados, en el análisis cuantitativo,

como los más inhibidores del control de costos y tiempos, los cuales son:





“Cambios de diseño”, “no cumplimiento de contratistas” y evaluación inexacta del

tiempo; también fueron analizados en el estudio cualitativo (Sección 3.5) con el

fin de conocer como son gestionados cuando aparecen en los proyectos de

construcción. Los resultados mostraron que en todos los casos estas situaciones

son manejadas ya sea por un proceso estandarizado de la organización o por el

uso de la experiencia en resolver conflictos de parte de los entrevistados, sin

embargo, fueron claros en afirmar que estos factores no son previstos en el

planeamiento y en consecuencia generalmente son resueltos en el momento que

aparecen. Resultando muchas veces en cambios de la línea base del tiempo y/o

en la línea base del costo, dificultando una eficiente gestión.

En una revisión de los cinco primeros factores que afectan la habilidad de los

constructores peruanos para la efectiva gestión de los costos y tiempos, se pudo

observar que tres de ellos son los mismos. Sin embargo, cabe resaltar que en el

conjunto de factores inhibidores del costo el factor que encabeza la lista es la

“Inflación de precios”. Esto no debería causar sorpresa ya que este factor tiene

relación con el presupuesto del proyecto, ya que si tiene un cambio significante

esto tendría un impacto directo en el presupuesto del proyecto, además que si

no es gestionado de forma manera adecuada puede terminar en sobrecostos.

Por otro lado, en los factores inhibidores del tiempo de proyecto el factor

“evaluación inexacta del tiempo/duración del proyecto” es considerado como uno

de los factores más importantes. Esto no resulta raro debido a que si la duración

del proyecto no fue estimada con precisión, lógicamente controlar el tiempo se

convertirá en una tarea difícil de desarrollar además afectando al costo debido a

que si las actividades del proyecto se desarrollan como fueron planeados esto

implicaría utilizar más recursos, para contrarrestar los retrasos de tiempo, lo cual

se traduce en gastos y por ultimo afectando los costos del proyecto, es por esto

que este factor ocupa el segundo lugar en la lista de factores inhibidores del

control de costos de proyecto.

Por último, es también importante notar que los factores considerados por los

constructores peruanos como los más inhibidores del control de los costos y

tiempos en sus proyectos son factores internos del proyecto de acuerdo al

sistema de clasificación sugerida en la tabla N° 2.2. Esta revelación es

importante ya que muestra que los factores más inhibidores del control del costo





y tiempo de proyectos surgen de la implementación del proyecto. Aunque esto

puede ser preocupante, esto a la vez proporciona tranquilidad porque desde que

los factores más inhibidores surgen de la implementación del proyecto, estos

están dentro del control del gerente de proyecto o del equipo de proyecto por lo

tanto puede ser relativamente fácil de mitigar durante la ejecución del proyecto.

Pudiese haber sido más difícil si estos factores fuesen de naturaleza externa al

proyecto como los factores políticos o sociales, los cuales fueron considerados

como los factores con menor poder inhibidor dentro de las lista de los 17 factores

presentados.


Facultad De Ingeniería Civil CONCLUSIONES




CONCLUSIONES

Se encontró que los excesos de costos y tiempos aún persisten en los

proyectos de construcción del Perú. Esto se demostró en el estudio

cuantitativo donde se muestra que cerca del 70% de los constructores

experimenta sobre tiempo en más del 10% de sus proyectos y

aproximadamente el 60% de los constructores frecuentemente

experimenta problemas de sobrecostos en más del 10% de sus

proyectos.

El estudio mostró que los constructores peruanos aprecian la importancia

del control de proyectos, aplicando técnicas de control de costos y

tiempos y haciendo uso frecuente de estos en sus proyectos. Esto se

evidenció en el análisis del estudio cuantitativo y cualitativo. Sin embargo

como fue visto en el párrafo anterior se sigue teniendo problemas de

costos y tiempos en los proyectos. Por lo tanto se concluye que a pesar

de que se hacen esfuerzos por controlar los proyectos incluso con el uso

de técnicas de control de costos y tiempos en sus proyectos mediante

paquetes de software especializados, en algunos casos, los sobre costos

y sobre tiempos aún siguen siendo un problema común en el sector de la

construcción peruana.

Las prácticas de gestión de costos y tiempos sí esta relacionado con el

tamaño de las empresas constructoras. Generalmente las medianas y

grandes empresas estiman los costos y tiempos de sus proyectos

utilizando la experiencia y/o métodos basado en cálculos además de

paquetes de software especializado mientras que en las micro y

pequeñas empresas la experiencia es predominante para estimar los

costos y tiempos en sus proyecto, según el estudio cualitativo esto es

resultado directo de la disponibilidad de recursos que se tiene en la

empresa.

Las técnicas clásicas de control de proyectos y los paquetes de software

más comunes siguen siendo predominantes en la práctica de los

constructores peruanos. La técnica más usada con propósitos del

planeamiento y control del tiempo es el Diagrama de Gantt seguido de la






programación por hitos y el método del camino crítico (CPM); sin

embargo, del análisis cualitativo se reveló que las barras de Gantt se

utilizan más para el planeamiento y el CPM mas como herramienta de

control. El paquete de software más utilizado para el control del tiempo es

el MS Project. También se encontró que la técnica más usada para el

control de costos es el análisis del valor ganado (EVM) mientras que el

paquete de software comúnmente usado para implementar el proceso de

control de costos es el Microsoft Excel.

Sin embargo, en este estudio se observó que existe deficiencias en la

parte teórico - conceptual de la técnica del valor ganado, lo cual es causa

principal de que las mediciones no sean confiables y que las decisiones

tomadas, en bases a estos resultados, no sean los más adecuados.

Por otro lado, los profesionales de la construcción toman más atención a

los costos que al tiempo de sus proyectos. Esto se evidencia de dos

maneras: en la mayor frecuencia que los constructores hacen control de

sus costos en comparación al control tiempo (sección 3.3.9) y el uso de

software Microsoft Excel para la planificación y control de costos.

Desde el punto de vista de los constructores peruanos algunos factores

inhiben el control efectivo de costos y tiempos más que otros. El estudio

mostró que los tres principales factores que inhiben el efectivo control de

costos y tiempos en proyectos de construcción son: los cambios de

diseño, incumplimiento de subcontratistas y proveedores y evaluación

inexacta del tiempo/duración del proyecto. Siendo estos, a criterio de los

constructores peruanos, como los factores más inhibidores de su

habilidad para controlar no solo el tiempo sino también el costo de sus

proyectos.

Según el estudio cualitativo, estos factores inhibidores son gestionados

en la práctica ya sea por un procedimiento establecido en la empresa o

por la experiencia del jefe de proyecto, pero en definitiva ninguno de ellos

son tomados en cuenta en la planificación, sino que son resueltos en el

tiempo que van apareciendo, generando posiblemente una alza de costos

y/o tiempos inesperados.






Los factores que inhiben el control efectivo del costo y tiempo fueron

aquellos que surgen de implementar el proyecto mientras los factores

clasificados como menos inhibidores del control efectivo del costo y

tiempo fueron aquellos que tienen su origen al exterior del proyecto.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA Facultad De Ingeniería Civil RECOMENDACIONES




RECOMENDACIONES

Se recomienda a los constructores peruanos tomar en consideración la

lista de los factores inhibidores presentados en este estudio, antes de

implementar sus proyectos de construcción, más aun aquellos que fueron

considerados como los más inhibidores, en el intento de reducir los sobre

costos y sobre tiempos de sus proyectos además de mejorar la

efectividad del control de sus proyectos. Por ejemplo, el factor “cambios

de diseño”, que fue considerado como uno de los más inhibidores del

control efectivo de los costos y tiempos de los proyectos de construcción,

se podría lidiar implementando prácticas donde se tendría que asegurar

que las implicancias de los costos y tiempos de los cambios estén bien

evaluados antes de aceptar e implementar los cambios o como se pudo

observar en las entrevistas realizadas, realizar una revisión detallada de

las especificaciones técnicas del proyecto antes de la ejecución, ya que

se considera que casi siempre están incompletas.

Es necesario el uso de experiencias pasadas (lecciones aprendidas) y

métodos basado en cálculos para desarrollar el cronograma y

presupuesto de los proyectos. El uso de estas dos formas asegurará

mayor precisión en el estimado de los costos y tiempos de los proyectos

de construcción antes de su implementación, así se podrá mitigar otro

de los factores más inhibidores de la gestión de costos y tiempos la

“evaluación inexacta del tiempo/duración del proyecto”, de esta forma se

evitará problemas de costos y tiempos innecesarios, además del disgusto

del cliente. Para esto es primordial implementar las prácticas de registrar

las lecciones de proyectos pasados, especialmente en las micro y

pequeñas empresas.

A las empresas que utilizan como técnica de control el valor ganado, se

les recomienda tener constantemente capacitados a los integrantes del

equipo de proyecto, debido a que, basado en el estudio cualitativo, cabe

la posibilidad de que los conceptos y procedimiento, del valor ganado,

estén siendo mal empleados en la práctica, lo cual conlleva a un control

deficiente y problemas en la gestión de costos.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA Facultad De Ingeniería Civil RECOMENDACIONES




Se recomienda que las empresas constructoras realicen un análisis en el

proceso de la gestión de costos y tiempos que utilizan, con el objetivo de

reconocer las fortalezas y deficiencias con las que cuentan para luego

realizar un proceso de mejora continua.

Se recomienda el uso de herramientas tecnológicas especializadas que

permitan la gestión global de los costos y tiempos de los proyectos de

construcción. El paquete de software Microsoft Excel no permite

desarrollar de forma óptima el planeamiento ni el control del tiempo

además de otros aspectos del proyecto.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA Facultad De Ingeniería Civil BIBLIOGRAFIA




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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA Facultad De Ingeniería Civil ANEXOS

EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE COSTOS Y TIEMPOS USADOS EN LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN EN LAS GRANDES

CIUDADES DEL PERÚ


PARTE 1 – INFORMACIÓN GENERAL

Por favor marca como aplicable

1) ¿Qué tipo de compañía es tu organización?

Constructora.

Consultora de gestión de proyectos.

Establecimiento del Gobierno.

Estudio de arquitectura.

Consultora de ingeniería.

Otros tipos. Por favor especificar: ___________________________

2) ¿Cuál es el papel que cumples en el proceso de construcción de tu organización?

Director/ Gerente Senior.

Gerente comercial.

Gerente de proyecto.

Jefe de proyecto.

Coordinador de proyectos.

Otros puestos. Por favor especificar:__________________________

3) ¿Cuántos años de experiencia tienes en la industria de la construcción?

0-5 años.

6-10 años.

11-15 años.

16-20 años.

21-25 años.

> 25 años.

4) ¿Qué tipo de proyectos desarrolla tu organización? (Puedes marcar más de una opción)

Inmobiliaria.

Infraestructura comercial.

Infraestructura de carretera y drenaje.

Infraestructura de petróleo y gas.

Infraestructura industrial.

Otros tipos. Por favor especificar: _____________________________

5) ¿Cuántas personas laboran en tu organización?

< 10 personas.

10 – 50 personas.

50 – 100 personas.

> 100 personas.

6) ¿Cuantos años ha estado tu organización dentro de la industria de la construcción?

0 - 5 años.

5 - 10 años.

10 - 20 años.

20 - 25 años.

>25 años.



CIUDADES DEL PERÚ


PARTE 2 – PRÁCTICAS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL DE TIEMPO DE PROYECTO

Por favor marcar como aplicable

7) ¿Están tus proyectos completados como fue previsto en el planeamiento o se

encuentran fuera de tiempo? Por favor marca la opción más apropiada.

Más del 90% se encuentran fuera de tiempo.

60-90% se encuentran fuera de tiempo.

40-60% se encuentra fuera de tiempo.

10-40% se encuentran fuera de tiempo.

Menos del 10% se encuentran fuera de tiempo.

8) ¿Cómo determinas la duración de las partidas de construcción en tu organización?

Por evaluación; basado en la experiencia.

Por cálculo; basado en los indicadores de producción.

No estima duraciones.

Por otra técnica, Por favor especificar: ________________________

9) ¿Usa alguna(s) de las siguientes técnicas de planeamiento y monitoreo/control de tiempo

para las partidas de construcción en tu proyecto?

Planeamiento Monitoreo/control del tiempo

Barras Gantt

Método del camino critico

Técnica de evaluación y revisión del programa (PERT)

Diagrama de red de precedencia (PND)

Líneas de balance (LOB)

Técnica de programación por hitos

Simulación virtual por computadora

No utiliza ninguna técnica de planeamiento

Otras técnicas. Por especificar ____________ _______________

10) ¿Utiliza alguno(s) de los siguientes softwares para desarrollar las técnicas de control de la

pregunta anterior?

Planeamiento Monitoreo/control del tiempo

Microsoft Project

Primavera

Microsoft Excel

CCS Candy

No utiliza ningún software de planeamiento



CIUDADES DEL PERÚ


Otros softwares. Por favor especifique ____________ ______________

11) ¿Considera que el método de control de tiempo que normalmente usa es efectivo?

Efectivo.

Medianamente efectivo.

No efectivo.

No utiliza ningún método.

12) Por favor indique cuán importante son los siguientes factores al momento de elegir el

método/sistema de control de tiempo en tu proyecto. (Escribe 1 para el factor más

importante, 2 para el siguiente más importante, 3 para el siguiente y así

sucesivamente).* Por favor adicionar otros factores que usted puede tener debajo de la

lista presentada.

Factores que influyen en la elección del método de control de tiempo

Ranking de importancia

Exactitud y eficacia del método

Tamaño y complejidad del proyecto

Simplicidad y fácil uso del método

Costo del método de control

Requerimientos del proyecto

Por favor lista otros factores que usted puede tener de su experiencia

*

*

*

*

13) ¿Con qué frecuencia usted aplica el método de control de tiempo que normalmente usa

en sus proyectos de construcción?

Siempre.

Frecuentemente.

Raramente.


14) Por favor elija el nivel de importancia de los siguientes factores del modo en cómo afectan

su habilidad de controlar efectivamente el tiempo en sus proyectos de construcción. Por

favor seleccione el recuadro apropiado: Importante, Medianamente Importante, No

Importante. *(Por favor adicionar otros factores debajo de la lista presentada y elegir su

nivel de importancia).

Factores que afectan su habilidad para controlar el tiempo en proyectos

Importante Medianamente Importante

No Importante

Inestable tasa de interés

Inflación de precios

Fluctuación de la actual tasa de cambio



CIUDADES DEL PERÚ


Políticas de Gobierno inestable

Impredecibles condiciones climáticas

Bajo mano de obra calificada

Falta de apropiado entrenamiento del gerente de proyecto

Falta de apropiado software de control

Evaluación inexacta del tiempo/duración del proyecto

Fraude y corrupción dentro el proyecto

Cambios de diseño

Financiamiento y pago por trabajos completados

Complejidad de trabajos

Discrepancias en los documentos de contrato

Conflicto entre las partes del proyecto

Riesgo e incertidumbre asociada al proyecto

Incumplimiento de subcontratistas y proveedores

Por favor listar otros factores que usted pueda tener

*

*

*

*

PARTE 3 – PRÁCTICAS CONTROL DE COSTO DE PROYECTO

15) ¿Están sus proyectos completados como se preveo en el presupuesto o se encuentran

con sobre costo? Por favor marca la opción más apropiada.

Más del 90% se encuentran con sobre costo

60-90% se encuentran con sobre costo

40-60% se encuentra con sobre costo

10-40% se encuentran con sobre costo

Menos del 10% se encuentran con sobrecosto

16) ¿Cómo determinas el costo de tu proyecto de construcción?

Por evaluación; basado en la experiencia

Por cálculo; basado en los ratios y precios de los materiales

No estima el costo del proyecto

Por otras técnicas, Por favor especificar: ______________________

17) ¿Usa cualquiera de las siguientes técnicas para el monitoreo/control de las partidas de

construcción en tu proyecto?

Análisis del Valor Ganado.

Técnica de programa de evaluación y revisión (PERT/COST).

No estima el costo del proyecto.


18) ¿Utiliza cualquiera de los siguientes softwares para desarrollar las propuestas de la

pregunta anterior?



CIUDADES DEL PERÚ


Microsoft Project.

Primavera.

S10.

Microsoft Excel.

No utiliza ningún software.


19) ¿Considera que el método de control de costo que normalmente usa es efectivo?

Efectivo.

Medianamente efectivo.

No efectivo.


20) Por favor indique cuán importante son los siguientes factores al momento de elegir el

método/sistema de control de costo en tu proyecto. (Escribe 1 para el factor más

importante, 2 para el siguiente más importante, 3 para el siguiente y así sucesivamente).

* Por favor adicionar otros factores que usted puede tener debajo de la lista presentada.

Factores que influyen en la elección del método de control de tiempo

Ranking de importancia

Exactitud y eficacia del método

Tamaño y complejidad del proyecto

Simplicidad y fácil uso del método

Costo del método de control

Requerimientos del proyecto

Por favor lista otros factores que usted puede tener de su experiencia

*

*

*

*

21) ¿Con que frecuencia usted aplica el método de control de costo que normalmente usa en

sus proyectos de construcción?

Siempre.

Frecuentemente.

Raramente.


22) Por favor elija el nivel de importancia de los siguientes factores del modo en cómo afectan

su habilidad de controlar efectivamente el costo en sus proyectos de construcción. Por

favor seleccione el recuadro apropiado: Importante, Medianamente Importante, No

Importante. *(Por favor adicionar otros factores debajo de la lista presentada y elegir su

nivel de importancia).



CIUDADES DEL PERÚ


Factores que afectan su habilidad para controlar el tiempo en proyectos

Importante Medianamente Importante

No Importante

Inestable tasa de interés

Inflación de precios

Fluctuación de la actual tasa de cambio

Políticas de Gobierno inestable

Impredecibles condiciones climáticas

Bajo mano de obra calificada

Falta de apropiado entrenamiento del gerente de proyecto

Falta de apropiado software de control

Evaluación inexacta del tiempo/duración del proyecto

Fraude y corrupción dentro el proyecto

Cambios de diseño

Financiamiento y pago por trabajos completados

Complejidad de trabajos

Discrepancias en los documentos de contrato

Conflicto entre las partes del proyecto

Riesgo e incertidumbre asociada al proyecto

Incumplimiento de subcontratistas y proveedores

Por favor listar otros factores que usted pueda tener

*

*

*

*



CIUDADES DEL PERÚ


TÓPICO PREGUNTAS OBJETIVO

APLICACIÓN DE LAS TÉCNICAS DE

CONTROL DE PROYECTO EN LA PRÁCTICA

1) Por favor explicar, ¿Qué entiende por control de proyecto en términos de costos y tiempos en proyectos de construcción?

Estas preguntas están dirigida para encontrar como los profesionales entienden la gestión de los costos y tiempos en la práctica, porque este puede diferir del concepto teórico

2) Por favor explicar que entiende por valor ganado y explicar el proceso que tiene.

PROCESOS USADOS PARA EL CONTROL

DEL PROYECTO EN LA PRACTICA

3) Por favor puede describir el proceso completo que sigue para gestión de costo en sus proyectos.

El objetivo principal de estas preguntas es determinar el proceso general de la gestión de costos y tiempos por los profesionales en la práctica

4) Por favor puede describir el proceso completo que sigue para gestión de tiempo en sus proyectos

PROBLEMAS EN EL PROCESO DE CONTROL DEL PROYECTO EN LA

PRACTICA

5) Por favor puede explicar algún cuello botella o obstáculo que experimento en la práctica de la gestión de costo que explico con anterioridad El objetivo de esta sección de

preguntas es determinar los obstáculos experimentados en la práctica en el proceso de la gestión de costos y tiempos. 6) Por favor puede explicar algún cuello

botella o obstáculo que experimento en la práctica de la gestión de tiempo que explico con anterioridad.



CIUDADES DEL PERÚ


FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEL

PROCESO DE CONTROL DEL PROYECTO EN LA

PRACTICA

7) Por favor puede hacerme saber las mejores cosas acerca de proceso de la gestión del costo que usted utiliza.

Estas preguntas están dirigidas para determinar las fortalezas y debilidades de las técnicas de gestión costos y tiempos que los profesionales utilizan en la práctica.

8) En su opinión cuales son las deficiencias que tiene el proceso de gestión de costos que usted utiliza.

9) Por favor puede explicarme sobre las mejores cosas acerca de proceso de la gestión de tiempo que usted utiliza.

10) En su opinión, ¿cuáles son las deficiencias que tiene el proceso de gestión de tiempos que usted utiliza?

COMO AFECTA LOS FACTORES INHIBIDORES

IDENTIFICADOS LA HABILIDAD DE

GESTIONAR LOS PROYECTOS EN LA

PRACTICA

11) ¿Cómo gestiona los cambios de diseño en la gestión del costo y que opina de la efectividad del proceso?

El principal objetivo de esta sección de preguntas es establecer como son gestionados los factores más importantes identificados como inhibidores de la gestión de costos y tiempos en la práctica 12) Como gestiona el no cumplimiento

de subcontratistas y proveedores en la gestión del costo y que opina de la efectividad del proceso?

13) ¿Cómo gestiona la evaluación inexacta del tiempo en la gestión del costo y que opina de la efectividad del proceso?

14) ¿Cómo gestiona de cambios de diseño en la gestión del tiempo y que opina de la efectividad del proceso?



CIUDADES DEL PERÚ


15) ¿Cómo gestiona el no cumplimiento de subcontratistas y proveedores en la gestión del tiempo y que opina de la efectividad del proceso?

16) ¿Cómo gestiona la evaluación inexacta del tiempo en la gestión del tiempo y que opina de la efectividad del proceso?



CIUDADES DEL PERÚ




CIUDADES DEL PERÚ


Entrevista 1: Ing. Wilder Calixtro Calixtro

Cargo: Supervisor de proyecto

Empresa: SIGRAL SAC

Ciudad: Lima

Buenos días (tardes), mi nombre es José Cristhian Hinostroza Capani y me encuentro

realizando mi tesis para obtener el título de Ingeniero. Le agradecería mucho contestar unas

preguntas, lo cual no le tomará más de 30 minutos.

1. Por favor explicar, ¿Qué entiende por control de proyecto en términos de costos y tiempos en proyectos de construcción?

Desde el enfoque de la construcción la gestión de costos se basa en controlar lo que se

avanza en obra y además la gestión de los adicionales en cuanto a la gestión de

tiempos éste se basa en el control del cronograma, cumplimiento de fechas, avisar

oportunamente si no se logrará a realizar los trabajos a tiempo para tomar acciones

correctivas.

2. Por favor explicar, ¿Qué entiende por valor ganado y explicar el proceso que tiene y si lo aplica a sus proyectos de construcción?

Es una técnica del PMI, que calcula principalmente tres parámetros: Valor de costo

real, Costo planificado y el Valor ganado, donde muestra lo que realmente se está

ganado en el proyecto en un determinado tiempo. Esta técnica lo utilizo en la mitad de

mis proyectos debido a las restricciones de práctica en la empresa donde laboro.

3. Por favor, ¿Puede describir el proceso completo que sigue para gestión de costo en sus proyectos?

Se inicia con la línea base de costos aprobada el cual se hace un contraste con lo

valorizado donde se valida el alcance y calidad y en base a eso se le da la aprobación

4. Por favor, ¿Puede describir el proceso completo que sigue para gestión de tiempo en sus proyectos?

Cronograma como línea de base del tiempo, se hace seguimiento a las actividades de

la ruta crítica si se prevé atrasos se determinan acciones correctivas

5. Por favor, ¿Puede explicar algún cuello botella u obstáculo que experimento en la práctica de la gestión de costo que explico con anterioridad? El incumplimiento de contratistas y sub contratistas.



CIUDADES DEL PERÚ


6. Por favor, ¿Puede explicar algún cuello botella u obstáculo que experimento en la práctica de la gestión de tiempo que explico con anterioridad? En este caso, además del incumplimiento de los contratistas la falta de definición del

cronograma a seguir, ya que este repentinamente puede ser drásticamente cambiado.

Los factores comunes para provocar esto son: Imprevistos que no han sido

contemplados en el expediente técnico, obras complementarias o cambio de

prioridades en el proyecto.

7. Por favor puede hacerme saber las mejores cosas acerca de proceso de la gestión del costo que usted utiliza

De la metodología que utilizo (técnica del valor ganado) me ha permitido tener muy

controlado el ingreso, flujo de costos y las proyecciones de costos del proyecto.

8. En su opinión, ¿cuáles son las deficiencias que tiene el proceso de gestión de costos

que usted utiliza?

Las restricciones de uso de la técnica del valor ganado, ya que generalmente la

empresa ya cuenta con una gestión costos pre establecidas.

9. Por favor, ¿puede explicarme sobre las mejores cosas acerca de proceso de la gestión de tiempo que usted utiliza en sus proyectos?

Además de utilizar la técnica del valor ganado he implementado prácticas de last

planner como el look ahead, que me ha permitido tener más controlado el tiempo.

10. En su opinión, ¿cuáles son las deficiencias que tiene el proceso de gestión de tiempos que usted utiliza?

Falta de sinceramiento del tiempo en la fase del planeamiento del tiempo, ya que se

coloca duraciones que a la hora de ejecutarlos no son los más adecuados.

11. ¿Cómo gestiona los cambios de diseño en la gestión del costo y que opina de la efectividad del proceso?

Cuando existe un cambio de diseño, se recibe la petición de cambio, luego se evalúa,

se elabora un informe de los resultados de la evaluación, finalmente se envía con una

carta para aprobación ya sea a la gerencia del proyecto o proyectista de pendiendo si

es un cambio menor o mayor, respectivamente. La mayor fuente de estos cambios

surgen de un expediente técnico incompleto y que no está compatibilizado con los

planos, esto sucede siempre.

12. ¿Cómo gestiona el no cumplimiento de subcontratistas y proveedores en la gestión del costo y que opina de la efectividad del proceso?



CIUDADES DEL PERÚ


Siempre tenemos una cartera de contratistas para reemplazarlo si sucede algún

acontecimiento.

13. ¿Cómo gestiona la evaluación inexacta del tiempo en la gestión del costo y que opina de la efectividad del proceso?

Identificando y dándole mayor importancia a las actividades de la ruta crítica.

14. ¿Cómo gestiona de cambios de diseño en la gestión del tiempo y que opina de la efectividad del proceso?

De la forma similar que se hace en la gestión del costo.

15. ¿Cómo gestiona el no cumplimiento de subcontratistas y proveedores en la gestión del tiempo y que opina de la efectividad del proceso?

Se les reemplaza a los contratistas por otros o se les coloca para desarrollar las

actividades no críticas del proyecto.

16. ¿Cómo gestiona la evaluación inexacta del tiempo en la gestión del tiempo y que opina de la efectividad del proceso?

Se hace una revisión inicial y constante de los tiempos para asegurar que estos sean

los indicados. De no darse el caso se hacen actividades en paralelo o se aumenta

recursos para cumplir con el tiempo de estas tareas.

Entrevista 2: Ing. Eduardo López Guerrero

Cargo: Gerente de proyecto

Empresa: Grupo Cobra Perú S.A.

Ciudad: Lima





Cada proyecto tiene un plazo y costo estimado y para eso se utilizan las herramientas

necesarias para controlar el proyecto. Además el control de proyectos se implementa

de acuerdo a la envergadura del proyecto.




CIUDADES DEL PERÚ


Es una técnica de control que no me da resultados y para su implementación se

necesita muchos recursos, es por eso que no la utilizo. En cambio, yo defino variables

para controlar a lo largo del proyecto.


El primer paso es la verificación de lo ofertado, optimizar precios, definir la mano de

obra necesaria, luego controlar los rendimientos obtenidos contra los rendimientos

propuestos resultado de esto se elabora un informe semanal donde figura la

producción versus gastos.


Parte del plan de obra (cronograma), se hace el faseo del proyecto para luego

comparar los tiempos en obra y los planeados, finalmente se elabora un informe de

estos resultados.

5. Por favor, ¿Puede explicar algún cuello botella u obstáculo que experimento en la práctica de la gestión de costo que explico con anterioridad?

El cuello de botella en la gestión de costos generalmente se da en los suministros y

recursos (mano de obra y equipos), además de la permisología.

6. Por favor, ¿Puede explicar algún cuello botella u obstáculo que experimento en la práctica de la gestión de tiempo que explico con anterioridad?

Los mismos cuellos botella de la pregunta anterior.

7. Por favor, ¿Puede hacerme saber las mejores cosas acerca de proceso de la gestión del costo que usted utiliza?

Las mejores cosas que tiene son los resultados, pero para alcanzar esto se necesita ser

ordenado y disciplinado.

8. En su opinión, ¿Cuáles son las deficiencias que tiene el proceso de gestión de costos

que usted utiliza?

El factor de recursos, los pocos recursos con la que cuenta la oficina técnica del

proyecto.



CIUDADES DEL PERÚ


9. Por favor, ¿Puede explicarme sobre las mejores cosas acerca de proceso de la gestión de tiempo que usted utiliza en sus proyectos?

Lo mejor que tiene nuestra gestión de tiempo es que las tareas asignadas

generalmente son cumplidas en el tiempo esperado.

10. En su opinión, ¿Cuáles son las deficiencias que tiene el proceso de gestión de tiempos que usted utiliza?

La misma deficiencia que en la gestión de costos.


Cuando ocurre un cambio este es evaluado como impacta tanto en el costo como en el

tiempo, se elabora un informe con los efectos de este cambio y se deriva a la gerencia

para su aprobación o desestimado.


Al principio se hace una selección rigurosa a los contratistas, luego se forma una

cartera de contratistas que pueden reemplazar en caso de que uno de ellos no cumpla

con los acuerdos.


Hacemos una revisión de las actividades con este tipo de problemas y se evalúa como

impactara en el proyecto, dependiendo de esto se establece medidas correctivas.

Entrevista 3: Ing. Juana Pando

Cargo: Jefe de proyecto

Empresa: DHmont Contratistas S.A.

Ciudad: Lima







CIUDADES DEL PERÚ


Este se entiende como el control de los costos y tiempos para que estos se cumplan como se ha programado y así tener un proyecto eficiente


No utilizo valor ganado, sino otro tipo de gestión de procesos.


Evaluación de la cotización, revisión de facturas presentadas según el alcance que se

va ejecutar y por último se da la aprobación del trabajo.


Se inicia con los requerimientos de tiempo del cliente, se adecua estos tiempos al

proyecto, se designa recursos, se hace control del tiempo en la ejecución, se entrega

el trabajo.

5. Por favor, ¿Puede explicar algún cuello botella u obstáculo que experimento en la práctica de la gestión de costo que explico con anterioridad?

Un cuello botella seria los clientes, ya que se prima las exigencias de costo y plazo que

estos requieren.


El mismo obstáculo de la pregunta anterior.

7. Por favor, ¿Puede hacerme saber las mejores cosas acerca de proceso de la gestión del costo que usted utiliza?

Haber establecido una buena práctica de costos unitarios, que permite estabilizar el

costo de partidas a lo largo del tiempo.


que usted utiliza?




CIUDADES DEL PERÚ





En mi opinión esta gestión no tiene deficiencias porque me ha sido útil hasta el

momento.


En este aspecto no tenemos muchos problemas, porque tenemos los proyectos ya

estandarizados y se le hace saber al cliente de manera clara los alcances que tiene el

proyecto, lo mismo con los especialistas. Esta manera se ha reducido los cambios de

diseño a cosas puntuales que no afecta ni el costo ni el tiempo.


Tenemos una política estricta de penalidades con los contratistas que consiste en

rescindir el contrato adjudicado y no se le permite realizar trabajos dentro de la

empresa por lo menos un año, además que la cartera de contratistas y proveedores es

muy amplia y si se da el caso simplemente se hace el cambio de contratistas. De esta

manera hemos tenido muy pocos casos de incumplimiento.


Gestionamos el tiempo manejando la productividad, es decir, aumentar o bajar los

índices de productividad de las actividades con problemas de tiempo. Esto para no

afectar el costo ni tiempo establecido del proyecto.

Entrevista 4: Ing. José Rituay Aguilar

Cargo: Gerente de proyecto

Empresa: EF Contratistas S.A.

Ciudad: Lima




1. Por favor explicar, ¿Qué entiende por control de proyecto en términos de costos y

tiempos en proyectos de construcción?



CIUDADES DEL PERÚ


La gestión de costos es tener un manejo de lo presupuestado con lo que se ejecuta en

obra, lo real, para tener controlado los márgenes de utilidad que tiene el proyecto. En

cuanto a la gestión de costos se trata de validar a planificación de tiempo con el

tiempo que se ejecuta en la obra el cual se logra con herramientas que esta incluidas

en el proceso.


Se trata de una técnica que maneja tres parámetros: el valor presupuestado, valor

ejecutado y el valor real o valor ganado. Con los cuales puede determinar si el

proyecto se encuentra con sobre costos y sobretiempos.

3. Por favor, ¿Puede describir el proceso completo que sigue para gestión de costo en sus proyectos? El proceso de gestión que utilizo generalmente está basado en la técnica del valor

ganado.

4. Por favor, ¿Puede describir el proceso completo que sigue para gestión de tiempo en

sus proyectos?

Se inicia con la planificación del proyecto, se separa las actividades por un lapso de un

mes para tener un mayor detalle de las actividades y finalmente controlar estas

actividades.

5. Por favor, ¿Puede explicar algún cuello botella u obstáculo que experimento en la práctica de la gestión de costo que explico con anterioridad? El posible atraso de las actividades, ya que todas están relacionadas de forma

secuencial.


Los mismos cuellos botella de la pregunta anterior.

7. Por favor, ¿Puede hacerme saber las mejores cosas acerca de proceso de la gestión del costo que usted utiliza? Las mejores cosas que tiene son los resultados, pero para alcanzar esto se necesita ser

ordenado y disciplinado.


que usted utiliza?



CIUDADES DEL PERÚ


Que esta gestión necesita constante seguimiento y disciplina si no ocurre esto se le

resta efectividad al proceso.





En mi opinión esta gestión no tiene deficiencias porque me ha sido útil hasta el

momento.


Solo actualizamos la línea base del costo, ya que no se ha incurrido en grandes

cambios para afectar el presupuesto del proyecto.


Informa a nuestros contratistas y proveedores de la importancia de los trabajos

designados y sobre las penalidades en caso de no cumplir con los servicios

contratados.


Gestionamos el tiempo manejando la productividad, es decir, aumentar o bajar los

índices de productividad de las actividades con problemas de tiempo. Esto para no

afectar el costo ni tiempo establecido del proyecto.

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