UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA DE … · Determinación del tamaño óptimo de la planta....

Asignatura: Formulación y evaluación de proyectos.

Mauricio Navarro Zeledón. Página 1

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA DE NICARAGUA. FACULTAD REGIONAL MULTIDISCIPLINARIA.

Asignatura : Formulación y evaluación de proyectos. Carrera : Año Académico : V Año. Unidad No. : Estudio técnico. Profesor : Mauricio Navarro Zeledón.

Unidad No. III Estudio técnico. 1. Alcances del estudio de ingeniería. El estudio de ingeniería del proyecto debe llegar a determinar la función de producción óptima para la utilización eficiente y eficaz de los recursos disponibles para la producción del bien o servicio deseado. Para ello deberán analizarse las distintas alternativas y condiciones en que pueden combinarse los factores productivos, identificando, a través de la cuantificación y proyección en el tiempo de los montos de inversiones de capital, los costos y los ingresos de operación asociados a cada una de las alternativas de producción. De la selección del proceso productivo óptimo se derivaran las necesidades de equipos y maquinaria. De la determinación de su disposición en planta (layout) y del estudio de los requerimientos de los operarios así como de su movilidad, podrán definirse las necesidades del espacio y obras físicas. Determinación del tamaño óptimo de la planta. Definición: El tamaño de un proyecto es su capacidad instalada, y se expresa en unidades de producción por año. Además de poder definir el tamaño del proyecto de la manera descrita, en otro tipo de aplicaciones también puede definirse por indicadores directos, como el monto de su inversión, el monto de ocupación efectiva de mano de obra, o algún otro de sus efectos sobre la economía. Se distinguen tres diferentes capacidades dentro de un equipo. La capacidad de diseño de este último en la tasa de producción de artículos estandarizados en condiciones normales de operación. La capacidad del sistema en la producción máxima de un artículo especifico o una combinación de productos que el sistema de trabajadores y máquinas puede generar trabajando en forma integrada. Y por último, la producción real, que es el promedio que alcanza una entidad en un lapso determinado, teniendo en cuenta todas las posibles contingencias que se presentan en al producción y venta del artículo.



Ejemplos: Capacidad de diseño: En condiciones normales es la capacidad de producción de una planta industrial (proyecto) Ej. 4,000 quintales de azúcar por día. Capacidad del sistema: Es la capacidad máxima de producción que el sistema de máquinas y mano de obra puede generar trabajando en forma integrada. Ej. 3,500 quintales de azúcar por día. Producción real: Es el promedio que alcanza una planta industrial (proyecto) tomando en cuenta todas las posibles contingencias que se presentan en la producción y venta del artículo. Ej. 3,200 quintales de azúcar al día. Factores que determinan el tamaño del proyecto. El tamaño del proyecto y la demanda. La demanda es uno de los factores más importantes para condicionar el tamaño de un proyecto. El tamaño propuesto solo puede aceptarse en caso de que la demanda sea claramente superior a dicho tamaño. Si el tamaño propuesto fuera igual a la demanda no se recomendaría llevar a cabo la instalación, puesto que sería muy riesgoso. Cuando la demanda es claramente superior al tamaño propuesto, este debe ser tal que solo se pretenda cubrir un bajo porcentaje de la demanda, normalmente no más del 10%, siempre y cuando haya mercado libre. Cuando el régimen sea oligopólico no se recomienda tratar de introducirse al mercado, excepto mediante acuerdos previos con el propio oligopolio acerca de la repartición del mercado existente o del aseguramiento del abasto en las materias primas. El tamaño del proyecto y los suministros e insumos. El abasto suficiente en cantidad y calidad de materias primas es un aspecto vital en el desarrollo de un proyecto. Muchas grandes empresas se han visto frenadas por la falta de este insumo. Para demostrar que este aspecto no es limitante para el tamaño del proyecto, se deberán listar todos los proveedores de materias primas e insumos y se anotaran los alcances de cada uno para suministrar estos últimos. En etapas amas avanzadas del proyecto se recomienda presentar tanto las cotizaciones como el compromiso escrito de los proveedores, para abastecer las cantidades de materias primas e insumos necesarios para el proyecto. En caso de que el abasto no sea totalmente seguro se recomienda buscar en el extranjero dicha provisión, cambiar de tecnología en caso de ser posible o abandonar el proyecto. El tamaño del proyecto, la tecnología y los equipos. Hay ciertos procesos o técnicas de producción que exigen una escala mínima para ser aplicables, ya que por debajo de ciertos niveles mínimos de producción los costos serian tan elevados, que no se justificaría la operación del proyecto en esas condiciones.



Las relaciones entre el tamaño y la tecnología influirán a su vez en las relaciones entre tamaño, inversiones y costo de producción. En efecto, dentro de ciertos límites de operación, a mayor escala dichas relaciones propiciaran un menor costo de inversión por unidad de capacidad instalada y un mayor rendimiento por persona ocupada; lo anterior contribuirá a disminuir el costo de producción, a aumentar las utilidades y a elevar la rentabilidad del proyecto. En términos generales se puede decir que la tecnología y los equipos tienden a limitar el tamaño del proyecto a un mínimo de producción necesario para ser aplicables. El tamaño del proyecto y el financiamiento. Si los recursos financieros son insuficientes para atender las necesidades de inversión en la planta de un tamaño mínimo es claro que la realización del proyecto e imposible. Si los recursos económicos propios y ajenos permiten escoger entre varios tamaños para los cuales existe una gran diferencia de costos y de rendimiento económico para producciones similares, la prudencia aconsejara escoger aquel tamaño que pueda financiarse con mayor comodidad y seguridad y que a la vez ofrezca, de ser posible, los menores costos y un alto rendimiento de capital. Por supuesto, habrá que hacer un balance entre todos los factores mencionados para hacer una buena selección. Si existe flexibilidad en la instalación de la planta, esto es, si los equipos y la tecnología lo permiten, se puede considerar la implantación por etapas del proyecto como una alternativa viable, aunque no es obvio que no todos los equipos y las tecnologías permitan esta flexibilidad. El tamaño del proyecto y la organización. Cuando se haya hecho un estudio que determine el tamaño más apropiado para el proyecto, es necesario asegurarse que se cuenta no solo con el suficiente personal, sino también con el apropiado para cada uno de los puestos de la empresa. Aquí se hace referencia sobre todo al personal técnico de cualquier nivel, el cual no se puede obtener fácilmente en algunas localidades del país. Este aspecto no es tan importante para limitar el proyecto, ya que con frecuencia se ha dado el caso de que cuando se manejan avanzadas tecnologías vienen técnicos extranjeros a operar los equipos. Aun así, hay que prevenir los obstáculos en este punto, para que no sean impedimento en el tamaño y la operación de la planta. Decisiones de localización. La localización adecuada de la empresa que se crearía con la aprobación del proyecto puede determinar el éxito o fracaso de un negocio. Por ello, la decisión acerca de dónde ubicar el proyecto obedecerá no solo a los criterios económicos, sino también a criterios estratégicos, institucionales, e incluso, de preferencias emocionales. Con todos ellos, sin embargo, se busca determinar aquella localización que maximice la rentabilidad del proyecto.



Definición: Es la que contribuye en mayor medida a que se logre la mayor tasa de rentabilidad sobre el capital (criterio privado) u obtener el costo unitario mínimo (criterio social) La decisión de localización de un proyecto es una decisión de largo plazo con repercusiones económicas importantes que deben considerarse con la mayor exactitud posible. Esto exige que su análisis se realice en forma integrada con las restantes variables del proyecto: demanda, transporte, competencia, etc. la importancia de una selección apropiada para la localización del proyectos se manifiesta en diversas variables, cuya recuperación económica podría hacer variar el resultado de la evaluación, comprometiendo en el largo plazo una inversión probable de grandes cantidades de capital, en un marco de carácter permanentemente de difícil y costosa alteración El estudio de la localización. La localización puede tener un efecto condicionador sobre la tecnología utilizada en el proyecto, tanto por las restricciones físicas que importa como la variabilidad de los costos de operación y capital de las distintas alternativas tecnológicas asociadas a cada ubicación posible. Al estudiar la localización del proyecto se puede concluir que hay más de una solución factible adecuada, y más todavía cuando el análisis se realiza en nivel de pre factibilidad, donde las variables relevantes no son calculadas en forma concluyente. De igual manera, una localización que se ha determinado como optima en las condiciones vigentes puede no serlo en el futuro. Por tanto, la selección de la ubicación debe tener en cuenta su carácter definitivo o transitorio y optar por aquellas que permita obtener el máximo rendimiento del proyecto. El estudio de la localización no será entonces una evaluación de factores tecnológicos. Su objetivo es más general que la ubicación por sí misma; es elegir aquella que permita las mayores ganancias entre las alternativas que se consideran factibles. Sin embargo, tampoco el problema es puramente económico. Los factores técnicos, legales, tributarios, sociales, etc., deben necesariamente tomarse en consideración, solo que la unidad de medida que homologue sus efectos en el resultado del proyecto puede reducirse, en alguno casos, a términos monetarios. Siempre quedara la variable subjetiva no cuantificable que afectara la decisión, por ejemplo, las motivaciones personales del empresario. La selección de la macro y micro localización está condicionada al resultado del análisis de lo que se denomina factor de localización. Cada proyecto específico tomara en consideración un conjunto distinto de estos factores. Igualmente, la selección de la macro zona tendrá que considerar, para un mismo proyecto, muchos factores de localización diferentes de los que se utilizaran en la elección de la micro ubicación; por ejemplo, factores como las políticas impositivas, las influencias climáticas y otras que tienen preponderancia en la selección de la macro localización, no son relevantes para elegir una micro zona dentro de aquélla, puesto que su efecto será común a toda ella.



En teoría, las alternativas de ubicación de un proyecto son infinitas. En términos prácticos, el ámbito de elección no es tan amplio, pues las restricciones propias del proyecto descartan muchas de ellas. La selección previa de una macro localización permitirá, a través de un análisis preliminar, reducir el número de soluciones posibles, al descartar los sectores geográficos que no respondan a las condiciones requeridas por el proyecto. Sin embargo, debe tenerse presente que el estudio de la micro localización no corregirá los errores en que se pudo haber incurrido en la macro localización. El análisis de micro localización solo indicara cual es la mejor alternativa de instalación dentro de la macro zona elegida. La deficiente recolección de datos es la principal causa de los errores de la selección, que se manifiesta generalmente en costos excesivamente altos, debidos a la “seducción del lugar”, a medios de transporte insuficientes, a dificultades para captar mano de obra especializada en número suficiente, a la falta de agua y a la incapacidad de deshacerse de desechos, entre otros factores. La tendencia de localizar el proyecto en la cercanía de las fuentes de materias primas, por ejemplo, depende del costo de transporte cuando el proceso redunda en una reducción de peso significativa como cuando se elaboran o envasan artículos perecederos. Normalmente, cuando la materia prima (como la madera) es procesada para obtener productos diferentes, la localización tiende hacia la fuente de insumo; en cambio, cuando el proceso requiere variados materiales o piezas para ensamblar un producto final, la localización tiende hacia el mercado. La disponibilidad de los insumos, cualquiera que sea su naturaleza, debe estudiarse en términos de la regularidad de su abastecimiento, perecibilidad, calidad y costo. Respecto a la mano de obra, la cercanía del mercado laboral adecuado se convierte con frecuencia en un factor predominante en la elección de la ubicación, y aun mas cuando la tecnología que se emplee sea intensiva en mano de obra. Sin embargo, diferencias significativas en los niveles de remuneraciones entre alternativas de localización podrían hacer que la consideración de este factor sea puramente de carácter económico. La tecnología del proceso puede también en algunos casos convertirse en un factor prioritario de análisis, si requiriera algún insumo en abundancia y a bajo costo, tal como el agua en una planta productora de bebidas alcohólicas o la electricidad en una planta de industria metalmecánica. Método de escalación. Una forma más detallada de determinar la capacidad óptima de producción es considerar la capacidad de los equipos disponibles en el mercado y con eso analizar las ventajas y desventajas de trabajar cierto número de turnos de trabajo y hora extra. Cuando se desconoce la disponibilidad de capital para invertir, puede ser útil este método.



Se investigan las capacidades de equipos disponibles en el mercado y se calcula la máxima producción a trabajar en 1, 2 y 3 turnos, lo cual, de hecho proporciona una gama de capacidades de producción. Luego hay que considerar, dadas las características del proceso, los días que trabajaran al año y si el proceso productivo puede detenerse en cualquier momento sin perjuicio del producto o de los costos de producción. Posteriormente considérese las ventajas económicas de trabajar uno o dos turnos con pago de horas extras e incluso considerar tres turnos y conseguir la producción extra que haga falta por medio de maquila. En el primer caso se tendría capacidad ociosa y en el último una saturación del equipo que puede ser perjudicial si no se sabe administrar correctamente. Método cualitativo por puntos. Consiste en asignar factores cuantitativos a una serie de factores que se consideran relevantes para la localización. Esto conduce a una comparación cuantitativa de diferentes sitios. El método permite ponderar factores de preferencia para el investigador al tomar la decisión. Se puede aplicar el siguiente procedimiento para jerarquizar los factores cualitativos. Desarrollar una lista de factores relevantes. Asignar un peso a cada factor para indicar su importancia relativa (los pesos deben sumar 1.00), y el peso asignado dependerá exclusivamente del criterio del investigador. Asignar una escala común a cada factor (por ejemplo de 0 a 10) y elegir cualquier mínimo. Calificar a cada sitio potencial de acuerdo con la escala designada y multiplicar la calificación por el peso. Sumar la puntuación de cada sitio y elegir el de máxima puntuación. Ejemplo.

Factor relevante Peso asignado

A B

Calificación Calificación ponderada

Calificación Calificación ponderada.

M. P Disponible 0.33 5.0 1.65 4.0 1.32

M.O Disponible 0.25 7.0 1.75 7.5 1.87

C. de insumos 0.20 5.5 1.10 7.0 1.40

C. de la vida 0.07 8.0 0.56 5.0 0.35

Cercanía mk. 0.15 8.0 1.20 9.0 1.35

SUMA 1.00 6.26 6.29

Se escogería la alternativa B por tener la mayor puntuación ponderada. La ventaja de ese método es que es sencillo y rápido, pero su principal desventaja es que tanto el peso asignado, como la calificación que se otorga a cada factor relevante, dependen



exclusivamente de las preferencias del investigador y, por tanto podrían no ser reproducibles. Factores a tomar en cuenta.

Factores geográficos: Condiciones naturales como el clima, topografía.

Factores institucionales: Relacionados a las estrategias de desarrollo del gobierno y descentralización industrial.

Factores sociales: Aceptación del proyecto al ambiente y la comunidad.

Factores de infraestructura: (productiva y social).

Factores económicos: Costos de la materia prima, mano de obra, insumos, transporte, etc.

2. Ingeniería del proyecto. El objetivo general del estudio de ingeniería del proyecto es resolver todo lo concerniente a la instalación y el funcionamiento de la planta. Desde la descripción del proceso, adquisición de equipo y maquinaria, se determina la distribución óptima de la planta, hasta definir la estructura de organización y jurídica que habrá de tener la planta productiva. Proceso de producción. El proceso de producción se define como la forma en que una serie de insumos se transforman en productos mediante la participación de una determinada tecnología (combinación de mano de obra, maquinaria, métodos y procedimientos de operación, etc. Los distintos tipos de procesos productivos pueden clasificarse en función de su flujo productivo o del tipo de producto, y cada caso tendrá efectos diferentes sobre el flujo de fondos del proyecto. El proceso de producción es el procedimiento técnico que se utiliza en el proyecto para obtener los bienes y servicios a partir de insumos, y se identifica con la transformación de una serie de insumos para convertirlos en productos mediante una determinada función de producción.

ESTADO INICIAL Insumos. Son aquellos elementos sobre los cuales se efectuará el proceso de transformación para obtener el producto final

PROCESO TRANSFORMADOR Proceso: Conjunto de operaciones que realizan el personal y la maquinaria para elaborar el producto final.

PRODUCTO Producto: Bienes finales resultado del proceso de transformación.

Suministros: Son los recursos necesarios para realizar el proceso de transformación.

Equipo productivo: Conjunto de maquinaria e instalaciones necesarias para realizar el proceso transformador.

Subproductos: Bienes obtenidos no como objetivo principal del proceso de transformación, pero con un valor económico.



Organización: Elemento humano necesario para realizar el proceso productivo.

Residuos o desechos: Consecuencia del proceso con o sin valor.

En esta parte del estudio, el investigador procederá a seleccionar una determinada tecnología de producción. Se entenderá por tal el conjunto de conocimientos técnicos, equipos y procesos que se emplean para desarrollar una determinada función de la producción. En el momento de elegir la tecnología que se empleará, hay que tomar en cuenta los resultados de la investigación de mercados, pues esto dictará las normas de calidad y la cantidad que se requieren, factores ambos que influyen en la selección de la tecnología. Otro aspecto importante que se debe considerar es la flexibilidad de los procesos y equipos, para poder procesar varias clases de insumos, lo cual ayudará a evitar los “tiempos muertos” y a diversificar más fácilmente la producción en un momento dado. Otro factor primordial, analizando en detalle posteriormente, es la adquisición de equipo y maquinaria, donde hay que considerar muchos aspectos para hacer la adquisición óptima. Técnicas de análisis del proceso de producción. Ya que se han descrito con palabras la manera en que se desarrolla el proceso productivo, viene una segunda etapa en la que, en forma integral, se analice el proceso o tecnología. La última de este análisis es básicamente que cumple dos objetivos: facilitarla la distribución de la planta aprovechando el espacio disponible en forma óptima, lo cual, a su vez, optimiza la operación de la planta mejorando los tiempos y movimientos de los hombres y las máquinas. Para representar y analizar el proceso productivo, existen varios métodos, algunos de los cuales se describen a continuación. Algunos son muy sencillos, como el diagrama de bloques, y hay otros muy completos como el cursograma analítico, Cualquier proceso productivo, por complicado que sea, puede ser representado por medio de un diagrama para su análisis. Diagramas de bloques. Cada operación unitaria ejercida sobre la materia prima se encierra en un rectángulo; cada rectángulo se coloca en forma continua y se une con el anterior y posterior por medio de flechas que indican la secuencia de las operaciones como la dirección del flujo. Diagrama de flujo de proceso. Se usa una simbología internacionalmente aceptada para representar las operaciones efectuadas. Cursograma analítico. Es una técnica más avanzada que las anteriores, pues presenta una información más detallada del proceso, que incluye la actividad, el tiempo



empleado, la distancia recorrida, el tipo de acción efectuada y un espacio para anotar observaciones. Factores relevantes que determinan la adquisición de equipo y maquinaria. Cuando llega el momento de decidir sobre la compra de equipo y maquinaria, se deben tomar en cuenta una serie de factores que afectan directamente la elección. La mayoría de la información que es necesario recabar será útil en la comparación de varios equipos y también es la base para realizar una serie de cálculos y determinaciones posteriores. A continuación se menciona toda la información que se debe recabar y la utilidad que ésta tendrá en etapas posteriores: a) Proveedor. Es útil para la presentación formal de las cotizaciones. b) Precio. Se utiliza en el cálculo de la inversión inicial. c) Dimensiones. Dato que se usa al determinar la distribución de la planta. d) Capacidad. Este es un aspecto muy importante, ya que, en parte, de el depende el

número de máquinas que se adquiera. Cuando ya se conocen las capacidades disponibles hay que hacer un balance de líneas para no comprar capacidad ociosa o provocar cuellos de botella, es decir, la cantidad y capacidad de equipo adquirido debe ser tal que el material fluya en forma continua.

e) Flexibilidad. Esta característica se refiere a que algunos equipos son capaces de realizar operaciones y procesos unitarios en ciertos rangos y provocan en el material cambios físicos, químicos o mecánicos en distintos niveles. Por ejemplo, ¿Cuál es la distancia entre las puntas en un torno? ¿Cuáles son los diámetros máximos y mínimos, con los que puede trabajar un torno?

f) Mano de obra necesaria. Es útil al calcular el costo de la mano de obra directa y el nivel de capacitación que se requiere en esta.

g) Costo de mantenimiento. Se emplea para calcular el costo anual de mantenimiento. Este dato lo proporciona el fabricante como un porcentaje del costo de adquisición.

h) Consumo de energía eléctrica, otro tipo de energía o ambas. Sirve para calcular este tipo de costos. se indica en una placa que traen todos los equipos, para señalar su consumo en watts/h.

i) Infraestructura necesaria. Se refiere a que algunos equipos requieren alguna infraestructura especial (por ejemplo, alta tensión eléctrica), y es necesario conocer esto, tanto para preverlo, como por que incrementa la inversión inicial.

j) Equipos auxiliares. Hay maquinas que requieren aire a presión, agua fría o caliente, y proporcionar estos equipos adicionales es algo que queda fuera del precio principal. Esto aumenta la inversión y los requerimientos de espacio.

k) Costo de los fletes y seguros. Debe verificarse si se incluyen en el precio original o si debe pagarse por separado y a cuánto asciende.

l) Costo de instalación y puesta en marcha. Se verifica si se incluye en el precio original y a cuánto asciende.

m) Existencias de refacciones en el país. Hay equipos, sobre todo los de tecnología avanzada, cuyas refacciones solo pueden obtenerse importándolas. Si hay problemas para obtener divisas o para importar, el equipo puede permanecer parado y hay que prevenir esta situación.



Distribución de la planta. Una buena distribución de la planta es la que proporciona condiciones de trabajo aceptables y permite la operación más económica, a la vez mantiene las condiciones óptimas de seguridad y bienestar para los trabajadores. Principios básicos de una distribución de la planta. Integración total. Consiste en integrar en lo posible todos los factores que afectan la distribución, para obtener una visión de todo el conjunto y la importancia relativa de cada factor. Mínima distancia de recorrido. Reducir al máximo el transporte de materiales, trazando mejor el flujo. Utilización del espacio cúbico. Aunque el espacio es de tres dimensiones, pocas veces se piensa en el espacio vertical. Seguridad y bienestar para el trabajador. Flexibilidad. Una distribución que pueda reajustarse fácilmente a los cambios que exija el medio, para poder cambiar el tipo de proceso de la manera más económica, si fuera necesario. Efectos económicos de la ingeniería. El proceso productivo y la tecnología que se seleccionen influirán directamente sobre la cuantía de las inversiones, costos e ingresos del proyecto. La cantidad y calidad de la maquinaria, equipos, herramientas, mobiliarios de planta, vehículos y otras inversiones se caracterizaran normalmente por el proceso productivo elegido. En algunos casos la disponibilidad de los equipos se obtiene no por su compra sino por su arrendamiento, con lo cual, en lugar de afectar al ítem de inversiones, influirá en el de costos. Las necesidades de inversión en obras física se determinan principalmente en función de la distribución de los equipos productivos en el espacio físico (layout). Sin embargo también será preciso considerar posibles ampliaciones futuras en la capacidad de producción que hagan aconsejables disponer desde un principio de la obra física necesaria, aun cuando se mantenga ociosa por algún tiempo. La distribución en planta debe evitar los flujos innecesarios de materiales, productos en proceso o terminados, personal, etc. 3. El estudio de la organización del proyecto.

En cada proyecto de inversión se presentan características específicas y normalmente únicas, que obligan a definir una estructura organizativa acorde con los requerimientos



propios que exija su ejecución. Diversas teorías se han desarrollado para definir el diseño organizacional del proyecto. Efectos económicos de las variables organizacionales. El estudio de las variables organizacionales durante la preparación del proyecto manifiesta su importancia en el hecho de que la estructura que se adopte para su implementación y operación está asociada a egresos de la inversión y costos de operación tales que pueden determinar la rentabilidad o no rentabilidad de la inversión. El diseño de la estructura organizativa requiere fundamentalmente la definición de la naturaleza y contenido de cada apuesto de la organización. Al caracterizar de esta forma cada cargo de ella, podrá estimarse el costo en remuneraciones administrativas del proyecto; para hacerlo será preciso diseñar las características del trabajo y las habilidades necesarias para asumir los deberes y responsabilidades que le correspondan. La organización que asuma el proyecto tiene una doble influencia económica en su evaluación: un efecto directo en las inversiones y costos asociados en un tamaño específico de operación y un efecto indirecto en los costos de operación derivados de los procedimientos administrativos asociados a un tamaño, tecnología y complejidad de la estructura organizativa diseñada. El efecto sobre las inversiones se manifiesta por la necesidad de disponer tanto de una infraestructura física (oficinas, salas de espera, estacionamientos, etc.) adecuada a los requerimientos del proyecto, como el equipamiento para su operación. La operatividad de la estructura, a su vez implica la utilización de una serie de recursos como mano de obra, materiales y otros. Todo esto dependerá también de una serie de decisiones que se tomen en la etapa de preparación de estudio, como por ejemplo, si acaso el proyecto tiene un carácter permanente o transitorio o si la implementación será por medios propios o externos. Factores organizacionales. Los factores organizacionales más relevantes que deben tenerse en cuenta en la preparación del proyecto se agrupan en cuatro áreas decisionales específica: participación de unidades externas al proyecto, tamaño de la estructura organizativa, tecnología administrativa y complejidad de las tareas administrativas. Casi todos los proyectos de inversión presentan dos tipos de participaciones posibles de entidades externas, las cuales es preciso caracterizar para asignar adecuadamente los costos que ellas involucren. La primera, que se presenta en la totalidad de los proyectos, se refiere a las relaciones con proveedores y clientes en general y corresponden a las denominadas relaciones operativas, las cuales requerirán una unidad específica que estará dimensionada en función de los procedimientos de las unidades externas, más que por las internas. La segunda relación se refiere a



decisiones internas que determinan la participación de entidades externas y por lo tanto, la incorporación de unidades coordinadoras y fiscalizadoras en la estructura organizativa del proyecto; normalmente se manifiestan en forma de auditorías externas, contratistas de obras, servicios contables, desarrollo y manutención de sistemas de información y otras, que permiten operar con una estructura fija menor. La complejidad de los procedimientos administrativos y de la organización en si pueden, en ciertos proyectos, convertirse en factores determinantes para el diseño de la estructura organizativa. La diversidad de tareas tiende a incrementar las necesidades de comunicaciones verticales, y exige una mayor extensión de las divisiones jerárquicas. Aunque la estructura organizativa no puede diseñarse para que tenga permanencia en el tiempo, probablemente al preparar un proyecto el evaluador supondrá que se mantiene estable por la imposibilidad de proyectar sus cambios a futuro. Sin embargo, la estructura deberá tener un grado de flexibilidad tal que permita su adecuación a las variaciones del medio. Inversiones en organización. El cálculo de las inversiones derivadas de la organización se basa directamente en los resultados de la estructura organizativa diseñada. Su dimensionamiento y la definición de las funciones que le corresponderán a cada unidad determinaran efectos sobre las inversiones en obra física, equipamiento y capital de trabajo. No será responsabilidad del estudio organizacional la cuantificación de estas inversiones. No es lógico que los especialistas en administración tomen decisiones sobre las características físicas de las edificaciones para la operación administrativa sin tener la base técnica que garantice las decisiones apropiadas. Por ello, solo deberán proporcionar la información para que los encargados del estudio técnico puedan efectuar los cálculos necesarios. Los antecedentes proporcionados por el análisis de la estructura organizacional de la empresa que generaría el proyecto permiten definir un programa de recinto, que consiste en una primera aproximación de la cantidad y tamaño de las oficinas, así como de las necesidades de instalaciones anexas. Costos de la operación administrativa. La mayor parte de los costos de operación que se deducen del análisis organizacional provienen del estudio de los procedimientos administrativos definidos para el proyecto. Sin embargo, existen diversos costos involucrados por la estructura organizativa en sí, en la operación del proyecto. Básicamente, son los relacionados con remuneraciones del personal ejecutivo, administrativo y de servicio, y con la depreciación de la obra



física, muebles y equipos. Si bien esta no implica un desembolso directo, influye en la determinación los impuestos a las ganancias, al poder descontarse contablemente. Puesto que, como se menciono, algunos muebles y equipos pueden remplazarse antes de su obsolescencia técnica, será necesario considerar la pérdida o ganancia contable que se obtendrá mediante la venta de estos bienes, por la incidencia que tendrán sobre los impuestos a la ganancia por pagar. El costo de operación relacionado más directamente con la estructura organizativa es, obviamente, la remuneración de su personal. El diseño de la estructura es el resultado de un proceso analítico que divide el área de actividad de acuerdo con diferentes criterios establecidos que se basan, entre otras cosas, en los procedimientos administrativos, en el ámbito de control, en la complejidad de las actividades, etc. Esta misma información sirve para identificar las principales funciones que corresponden a cada unidad de la organización y, por tanto, permitirá caracterizar al profesional a cargo de cada tarea específica. Esta caracterización hará posible determinar los requisitos de cada cargo y asignar una renta equivalente a las responsabilidades y funciones que le corresponden. La determinación de la remuneración demanda una investigación preliminar para definir las rentas de mercado de esos profesionales y su disponibilidad o escasez. En este último caso, deberá además estimarse la remuneración que sea necesario ofrecer para incentivar a estos profesionales a abandonar sus actuales trabajos para incorporarse a la empresa formada por el proyecto. La localización geográfica del proyecto influye en forma directa sobre el costo de las remuneraciones, cualquiera que sea el nivel que ocupen en la organización. En este sentido, la disponibilidad o escasez de personal en la región y los posibles incentivos no monetarios que deban implementarse para asegurar la cantidad de profesionales requeridos, pasan a constituir factores necesarios de estudio. El análisis de la remuneración obligara a considerar como costos separados aquel que recibe finalmente el profesional y aquel que debe pagar el proyecto (que incluye leyes sociales, impuestos, cuotas de administradoras de fondos de pensiones, etc.). De igual forma, no deben de obviarse aquellos costos indirectos derivados de beneficios sociales, servicios de bienestar y otros. Otros ítemes de costos que eventualmente podrían tener una alta influencia en los resultados del proyecto y que se derivan del estudio organizacional, son todos aquellos originados por servicios prestados por terceros. Los más importantes son, entre otros, el pago de arriendos, los gastos de mantenimiento del equipo de oficinas, las suscripciones, seguros, télex, teléfonos, electricidad, comisiones, viáticos, patentes, y permisos de circulación.



Organización del recurso humano y organigrama general de la empresa. El estudio de organización no es suficientemente analítico en la mayoría de los estudios, lo cual puede impedir una cuantificación correcta, tanto de la inversión inicial, como de los costos de administración. En la fase de anteproyecto no es necesario profundizar totalmente en el tema, pero cuando se lleve a cabo el proyecto definitivo, se recomienda encargar el estudio a empresas especializadas, aunque esto dependerá de que tan grande sea la empresa y su estructura de organización. Desde el momento en que los recursos monetarios en un proyecto son escasos y se fijan objetivos para alcanzar, es necesario asignar esos recursos de la mejor manera, para optimizar su uso. Esta asignación práctica de recursos desde las etapas iniciales de una empresa solo lo hace un administrador eficiente. Las etapas iniciales de un proyecto comprenden actividades como constitución legal, trámites gubernamentales, compra de terrenos, construcción de edificio (o su adaptación), compra de maquinaria, contratación de personal, selección de proveedores, contratos escritos con clientes, pruebas de arranque, consecución del crédito más conveniente, entre otras muchas actividades iniciales, mismas que deben ser programadas, coordinadas y controladas. Todas estas actividades y su administración deben ser previstas adecuadamente desde las etapas iniciales, ya que esta es la mejor manera de garantizar que los objetivos de la empresa pueden ser cumplidos. Señalar que las actividades mencionadas deben ser programadas, coordinadas y controladas, no implica necesariamente que todo deba hacerse internamente en la empresa. Las actividades son tan complejas y variadas, que con frecuencia es necesario contratar servicios externos, no solo en las etapas iniciales, sino en forma rutinaria. Ejemplo de estos son la contratación de auditorías, el servicio de mantenimiento preventivo, los estudios especiales y los cursos de capacitación, pues resulta imposible que una sola entidad productiva pueda contar con todos los recursos necesarios para desarrollar adecuadamente tales actividades. Como se puede observar, la decisión de plantar en el estudio de contratación de determinados servicios externos iniciales y permanentes hará variar en gran medida los cálculos iniciales sobre inversión y costos operativos. Por otro lado, debe aclararse que sería erróneo diseñar una estructura administrativa permanente. Esta es tan dinámica como lo es la propia empresa. Si la crecer ésta última se considera más conveniente desistir de ciertos servicios externos, lo mejor será hacerlo así y no pensar en la permanencia de las estructuras actuales, diseñadas para cierto estado temporal de la empresa. Es decir, se debe dotar a la organización de la flexibilidad suficiente para adaptarse rápidamente a los cambios de la empresa. Esta flexibilidad también cuenta en lo que se refiere a las instalaciones y los espacios administrativos disponibles.



No hay que olvidar que mientras que en algunas empresas pequeñas las actividades como la selección de personal y contabilidad las realizan entidades externas, en las grandes empresas existen departamentos de planeación, investigación y desarrollo, comercio internacional y otros. Lo que esas empresas grandes indican es que al ir creciendo, les resulto más conveniente absorber todos los servicios externos en vez de contratarlos, pero eso solo lo pudieron hacer gracias a una estructura administrativa flexible y fácilmente adaptable a los cambios. Organigrama general de la empresa. Una vez que el investigador haya hecho la elección más conveniente sobre la estructura de organización inicial, procederá a elaborar un organigrama de jerarquización vertical simple, para mostrar como quedaran, a su juicio, los puestos y jerarquías dentro de la empresa. Debe insistirse en que si la empresa es demasiado grande lo mejor es contratar servicios externos para hacer un estudio completo de éste aspecto tan importa para cualquier unidad productiva. Marco legal de la empresa y factores relevantes. En toda nación existe una constitución o su equivalente que rige los actos tanto del gobierno en el poder como de las instituciones y los individuos. A esa norma le siguen una serie de códigos de la más diversa índole, como el fiscal, el sanitario, el civil y el penal; finalmente, existe una serie de reglamentaciones d carácter local o regional, casi siempre sobre los mismos aspectos. Es obvio señalar que tanto la constitución, como una gran parte de los códigos y reglamentos locales, regionales y nacionales, repercuten de alguna manera sobre un proyecto, y por tanto, deben tomarse en cuenta, ya que toda actividad empresarial y lucrativa se encuentra incorporada a determinado marco jurídico. No hay que olvidar que un proyecto, por muy rentable que sea, antes de ponerse en marcha debe incorporarse y acatar las disposiciones jurídicas vigentes. Desde la primera actividad al poner en marcha un proyecto, que es la constitución legal de la empresa, la ley dicta los tipos de sociedad permitidos, su funcionamiento, sus restricciones, dentro de las cuales la más importante es la forma y el monto de participación extranjera en la empresa. Por esto, la primera decisión jurídica que se adopta es el tipo de sociedad que va a operar la empresa y la forma de su administración. En segundo lugar, determinar la forma de participación extranjera en caso de que llegara existir. Aunque parezca que solo en el aspecto mencionado es importante el conocimiento de las leyes, a continuación se mencionan aspectos relacionados con la empresa y se señala como repercute un conocimiento profundo del marco legal en el mejor aprovechamiento de los recursos con que ella cuenta.

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