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UNIVERSIDAD METROPOLITANA DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN MENCIÓN GERENCIA DE MERCADEO

LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS CON CANALES DE COMERCIALIZACIÓN: INNOVACIÓN PARA SERVIR A

LOS CLIENTES EN TIEMPOS DE CRISIS CASO: ORACLE DE VENEZUELA, C.A.

AUTOR: Yelitza Moreno Martín TUTOR: Guillermo Carrillo

Caracas, 14 de Marzo de 2006.

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Resumen El presente trabajo tiene como objetivo principal elaborar un estudio de factibilidad para adoptar un modelo de alianzas estratégicas con los canales de comercialización para empresas de software, usando como ejemplo de estudio, el caso de Oracle en Venezuela. El desarrollo de este estudio estará dividido en dos partes principales: El Análisis de Mercado, tanto para la empresa como para sus canales de comercialización, enfocado desde las “cuatro P” de mercadeo, donde se describe el concepto de negocio, la marca, los productos que se ofrecen, los precios iniciales establecidos para los productos, la forma de distribución (plaza) de los productos y la promoción a utilizar para crear un reconocimiento de marca a todo lo largo de la cadena de comercialización. Este plan se contempla con una segmentación del consumidor potencial, de los canales potenciales, un análisis del servicio y de la conveniencia, como factores importantes de este concepto de negocio, así como el análisis de la competencia. El Análisis Técnico describe los aspectos fundamentales que deben ser tomados en cuenta para la definición óptima de unos canales de comercialización, partiendo desde la organización de la empresa, la estandarización de las operaciones, la elaboración del plan de crecimiento, el análisis de mercadeo de la empresa, selección, entrenamiento y aporte de los canales de comercialización en el proceso de ventas.

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Índice General

INTRODUCCIÓN.............................................................................................9

CAPÍTULO 1 ............................................................................................... 11

EL PROBLEMA ........................................................................................... 11

1.1. Breve Descripción de la Empresa Objeto de Estudio: Oracle.............11

1.2. Planteamiento del Problema...............................................................12

1.3. Formulación del Problema..................................................................13

1.4. Objetivos.............................................................................................14

1.4.1. Objetivo General ............................................................................... 14

1.4.2. Objetivos Específicos ....................................................................... 14

1.5. Justificación de la Investigación..........................................................14

CAPÍTULO 2 ............................................................................................... 17

MARCO METODOLÓGICO......................................................................... 17

2.1. Nivel de Investigación.............................................................................17

2.2. Diseño de la Investigación.....................................................................17

2.3. Población y Muestra ...............................................................................19

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2.4. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos................................19

2.5. Técnicas de Procesamiento y Análisis de Datos ....................................21

CAPÍTULO 3 ............................................................................................... 22

MARCO TEÓRICO...................................................................................... 22

3.1. Concepto de Canales de Comercialización ............................................22

3.2. Factores que influyen en el diseño de los Canales de Comercialización22

3.3. Beneficios de los Canales de Comercialización .....................................25

3.4. Niveles de los Canales de Comercialización ..........................................27

3.5. Criterios para la selección de los Canales de Comercialización.............29

3.6. Ventaja Competitiva de un enfoque centrado en canales ......................30

3.7. Proceso gestión de canales....................................................................31

CAPÍTULO 4 ............................................................................................... 34

CANALES DE COMERCIALIZACION EN ORACLE .................................... 34

4.1. Historia de Oracle...................................................................................34

4.2. Misión .....................................................................................................35

4.3. Visión......................................................................................................35

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4.4. Valores ...................................................................................................35

4.5. Marca .....................................................................................................35

4.6. Productos y Servicios .............................................................................38

4.7. Precio .....................................................................................................40

4.8. Plaza ......................................................................................................40

4.9. Publicidad y Promoción ..........................................................................45

CAPÍTULO 5 ............................................................................................... 47

ANALISIS DE RESULTADOS ..................................................................... 47

5.1. ANALISIS DE MERCADO ......................................................................47

5.1.1. Punto Claves a considerar en la Investigación .........................50

5.1.2. Tendencias del Mercado...........................................................53

5.1.3. Tamaño del Mercado – Proyección...........................................66

5.2. ANALISIS DE LA COMPETENCIA.........................................................70

5.2.1. Canales de la Competencia en Venezuela ...............................75

5.3. ANALISIS TECNICO. .............................................................................80

5.3.1. Diseño del Modelo de Canales de Comercialización. ...............83

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5.3.2. Aplicación del Modelo de Canales de Comercialización en Oracle. ..............................................................................................103

Conclusiones ...............................................................................................114

Recomendaciones.......................................................................................116

Bibliografía ..................................................................................................117

APENDICE Y/O ANEXOS ......................................................................... 119

ANEXO No.1 ...............................................................................................120

GUIA DE ENTREVISTA A EMPLEADOS....................................................120

ANEXO No.2 ...............................................................................................122

GUIA DE ENTREVISTA ..............................................................................122

ANEXO No.3 ...............................................................................................124

Resultado de Encuesta a Clientes...............................................................124

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Índice de Tablas y Figuras

TABLAS Tabla A. Representación por País de la Encuesta………………........……….49 Tabla B. Representación por Industria de la Encuesta…………….......….….49 Tabla C. Representación por Tamaño de Compañía de la Encuesta…....….49 Tabla D. Representación por Tipo de Profesional de la Encuesta…...….…..50 Tabla E. Representación por Tipo de Compañía de la Encuesta…....………50 Tabla F. Escala de Adopción de Tecnología…………….……….….….....…..55 Tabla G. Gasto de Capital vs. Gasto Operacional…………..……….....…..…56 Tabla H. Cambio del Gasto……………………………………………….....…...57 Tabla I. Disminución del Gasto ....................................……………….......…..59 Tabla J. Incremento del Gasto ..……………………………………..........…….60 Tabla K. Inhibidores del Gasto ...……………………………………....……..…61 Tabla L. Impulsadores del Gasto ....................……….....…………..…………63 Tabla M. Distribución del Gasto en Tecnología ......……….....………….……64 Tabla N. Distribución del Gasto en Software ................................................65 Tabla O. Mercados Verticales en Venezuela, 2002-2007 Software (% Crecimiento)……………………………………………….......……66 Tabla P. Proyección del Mercado, 2003-2007 (Ingreso $M)…………............69 Tabla Q. Ingreso Software Mundial por Proveedores, 2002-2004 ($M)…..…73 Tabla R. PCWorld Venezuela. Informe Especial. Canales de Distribución Ventas de Cajas o de Soluciones Integradas, Agosto 2004..........................79 Tabla S. Lista de Objetivos para la coordinación de un canal........................98

FIGURAS Figura No. 1. Un Sistema del Mercadeo Directo y Un Sistema del Mercadeo con Intermediarios …………….....................…………….…......….26

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Figura No. 2 Lawrence Ellison. CEO Oracle...………................................…34

Figura No. 3. Logotipo de Oracle ...................……..…………………….....….36 Figura No. 4. Valor de una Marca…………..…………………….…….....…….38

Figura No. 5. Ventas por Sector Oracle……………..…………….......…..……40

Figura No. 6. Ventajas y Desventajas del Modelo de Comercialización Directo............................................................................................................41 Figura No. 7. Niveles de los Canales de Comercialización Oracle……....…..44

Figura No. 8. Enfoque Centrado en canales ……………………..........………45

Figura No. 9. Cambio del Gasto en IT……………………….……........………51

Figura No. 10. Valor Mercado Total Latino América 2002 vs. 2007…..…..…67

Figura No. 11. Total Mercado Venezuela por Industria 2002-2007…….....…68

Figura No. 12. Oracle Matriz FODA……......……..…………………........….…71

Figura No. 13. Venezuela Participación del Mercado RDBMS por Proveedor, 2004 ($M) ……………………….....…….………………........…….74 Figura No. 14. Venezuela Participación del Mercado Aplicaciones por proveedor , 2004 ($M)....................................................................................74 Figura No. 15. Fortalezas y Debilidades de los distintos Canales.................81 Figura No. 16. Diagrama preguntas fundamentales para la calificación de un canal…………...…………………………………….………………......….82 Figura No. 17. Modelo de Negocio para la Gerencia de un Canal………......83 Figura No.18. Estrategia de Crecimiento de Mercado…..…………….......….87 Figura No.19. Modelo de Ventas Tradicional vs. Multi-canal…………….......91 Figura No.20. Gráfica de Cash Flow en canales…………………….......…… 96 Figura No.21. Modelo de Negocio para la Gerencia de un Canal..……..….103

Figura No. 22. Niveles de Canales de comercialización Oracle...................105 Figura No. 23. Clasificación de Canales de comercialización Oracle...........109 Figura No. 24. Modelo Aplicado Canales de comercialización para Oracle ..................................................................................................113

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INTRODUCCIÓN Hoy día, los negocios afrontan un nivel de complejidad creciente ocasionado por la globalización, por nuevas tecnologías, por las rápidas condiciones cambiantes del mercado y por la competencia que surgen cada vez en momentos más inesperados. En ciertas industrias la innovación continua se ha convertido en la vía para prosperar y crecer. Otros negocios han tenido que reinventarse totalmente con el fin de sólo subsistir, por ejemplo creando vínculos con sus principales rivales. El período que hoy las empresas viven en cierta forma, ha sido un período de alianzas, de uniones y desuniones, de consolidaciones y traspasos. Desde todo punto de vista, es una era de complejidad en los negocios. Por ser tan grande esta complejidad, la capacidad de resolver los problemas hoy y generar soluciones estandarizadas es cada vez más difícil e imposible. Por esta razón, las empresas exitosas reconocen bien el papel de las estrategias de marketing como instrumento de gestión para garantizar su sostenibilidad en el tiempo, independientemente de su tamaño y área de acción, esto con el fin de hacer frente a la complejidad en los negocios a la cual se enfrentan. La innovación se convierte en una ventaja competitiva actual; como los cambios en el mercado, en los productos ocurren tan rápido, los canales de comercialización pasan a ser la ventaja competitiva de gran significancia en el momento actual. En empresas cómo lo es Oracle, el marketing ha representado uno de los principales aspectos de éxito a lo largo de su trayectoria en el tiempo, donde

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un uso adecuado y proactivo de los instrumentos de marketing han hecho realmente la diferencia.

ESTRUCTURA DE LA TESIS Esta investigación propone estudiar como los canales de comercialización pueden convertirse en una ventaja competitiva en el mercado actual. En el primer Capitulo se expone cual es el problema al cual las empresas – Oracle para efecto de la investigación - se enfrentan y cuales son los motivadores para tomar la iniciativa del desarrollo de sus canales de comercialización. En el segundo Capitulo se explica cual es la metodología utilizada en la investigación y entender un poco más los basamentos en el diseño de la misma, así como los análisis obtenidos de la recolección de los datos investigados. Seguidamente en el tercer Capitulo se expone todos el marco teórico sobre la cual la investigación esta desarrollada. Se explican los conceptos y clasificaciones utilizadas a lo largo de la investigación, así como la ubicación y relación de la empresa en estudio – Oracle - dentro de cada concepto. Para el cuarto Capitulo se identifica la empresa en estudio en detalle. Por último en el quinto Capitulo, se realiza el estudio de mercado y tendencias del mercado para efectos de la investigación, así como se determina la factibilidad de la misma y se proyecta el tamaño de mercado potencial. Con esta información finalmente podemos diseñar un modelo de canales de comercialización adecuado a la investigación realizada que sea acorde con las necesidades actuales del mercado.

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CAPÍTULO 1 EL PROBLEMA

1.1. Breve Descripción de la Empresa Objeto de Estudio: Oracle Oracle Corporation es la mayor empresa de software empresarial y la segunda empresa de software independiente del mundo. Oracle, cuyas oficinas corporativas se encuentran en Redwood Shores, California, es la primera empresa en el mundo que desarrolla y utiliza el 100% del software de la empresa habilitado para Internet en toda su línea de productos: base de datos, servidor de aplicaciones, herramientas de desarrollo, aplicaciones de gestión (ERP, CRM, SCM) y herramientas para toma de decisiones. Fundada en 1977 y con oficinas centrales en Redwood Shores, California, Oracle cuenta con más de 42,000 empleados en todo el mundo, acumula ingresos anuales de más de $9 mil millones de dólares y tiene presencia en más de 145 países en el mundo Oracle es el líder en proveer e implementar soluciones e-business globales y completas que se extienden desde la administración de las relaciones con el cliente de front office hasta las aplicaciones operativas de back office, así como la infraestructura de la plataforma. El software de Oracle permite a las empresas “Hacer Más con Menos”, gracias al poder y simplicidad de su tecnología basada en Internet. Las compañías pueden perfeccionar y automatizar sus aplicaciones colocando en línea cada aspecto de su negocio –mercadeo, ventas, cadenas de

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suministros, manufactura, servicios al cliente, contabilidad y recursos humanos. Con todas las funciones comerciales en una red global y en una base de datos global, todo el mundo está conectado y toda la información puede estar en un solo lugar, lo que permite una mejor interacción entre empleados, proveedores y clientes. 1.2. Planteamiento del Problema En períodos de recesión o de ajuste económico como el que presenta actualmente el mercado venezolano, la toma de decisiones y la adopción de nuevas estrategias necesitan apoyarse en una visión clara de la situación y de los objetivos de la empresa. Las acciones estratégicas pueden ser esenciales para salvar los resultados de un año malo, o bien para abrir un nicho de mercado o crear una ventaja competitiva que nadie había visto y que permita afrontar con solidez la recuperación. Actualmente, las compañías de tecnología globalmente no poseen una fuente sostenible de ventaja competitiva, debido al rápido y cambiante entorno que existe dentro de esa industria y por lo tanto están en la búsqueda constante de crear alguna forma de diferenciarse. Algunas tienen sólo momentos efímeros de superioridad temporal en sus mercados, quizás debido a alguna característica de un producto nuevo o de una campaña de mercadeo específica, pero ante las cambiantes exigencias del mercado de hoy esto no dura. Todo lleva a pensar que las empresas deben buscar la forma de diferenciarse de forma exitosa y garantizar su ventaja competitiva a lo largo del tiempo.

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Las empresas en general adoptan diferentes estrategias para dirigir sus negocios y lograr de cierta forma alguna ventaja competitiva. En cada caso todos los empresarios reconocen la importancia del mercadeo y de los clientes, pero lo que marca los distintos estilos de dirección o el éxito es el grado de importancia que le dan. Una vía para encontrar una ventaja competitiva sostenible está basada en los clientes. Esta vía consiste en abarcar más clientes desarrollando los canales de ventas para conocer dónde y cómo desean los clientes hacer negocios. Consiste en cambiar el modelo de transacciones de ventas tradicionales a un modelo de canales de menor costo que permita llegar a los requerimientos de cada cliente, mejorar la retención y satisfacción del cliente, ofreciendo una manera más flexible de hacer negocios. El momento de re-pensar la forma de llegar al mercado es ahora. Las empresas exitosas han comprendido que las alianzas estratégicas y gestión de canales encierran actualmente el poder para alterar las reglas del juego del mercado. 1.3. Formulación del Problema Determinar los factores que inciden en el desarrollo de una alianza estratégica para la gestión de canales entre Oracle de Venezuela y sus canales de comercialización, como medio de innovación para servir a los clientes en tiempos de crisis.

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1.4. Objetivos 1.4.1. Objetivo General Desarrollar un modelo de gestión de canales para una alianza estratégica entre una empresa de tecnología con sus canales de comercialización como medio de diferenciación y ventaja competitiva dentro de la situación económica actual. (Caso: Oracle de Venezuela, C.A.) 1.4.2. Objetivos Específicos

Identificar las estrategias actuales utilizadas hacia los canales de

comercialización, sus ventajas y desventajas hacia el negocio tecnológico.

Identificar las necesidades del negocio que requieren de una nueva alianza estratégica con los canales de comercialización.

Identificar las estrategias que debe contener el modelo de gestión de canales de comercialización por implementar.

Determinar el impacto de un nuevo modelo de gestión de canales de comercialización para el negocio y para el usuario final.

1.5. Justificación de la Investigación Los canales de comercialización en general representan entre el 15% y el 40% del precio minorista que se paga por un producto. Por éste motivo es que día a día las empresas dan cada vez mayor importancia a mejorar el rendimiento de sus canales. El permanente surgimiento de nuevos canales brinda una excelente oportunidad a las empresas para bajar sus costos y traducirlo en un valor agregado al producto.

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Oracle de Venezuela ante la situación económica del país, se ve en la necesidad de crear un nuevo modelo de comercialización con miras a lograr una mejor atención de los clientes y alcanzar una mayor presencia y cobertura en el mercado venezolano. El modelo de comercialización que se pretende definir estará basado en crear una estrategia de alianzas de ventas, que consista en evaluar la oferta de los productos y servicios Oracle con la de los socios del negocio para conjuntamente llevar a cabo el proceso de comercialización. La suma de la fuerza de ventas y de servicios de los socios de negocio permitirá ampliar la presencia de Oracle en el mercado venezolano, fortaleciendo su posición en el segmento corporativo e incrementando el alcance en las Pequeñas y Medianas Industrias PYME a toda la geografía nacional. Este modelo comercial ha probado ser exitoso en Oracle Corporation EEUU y en otras regiones como Europa y Asia. La presente investigación nos proveerá indicios sobre la factibilidad para su implementación en Venezuela. Los canales de distribución de Tecnología de Información (TI) tienen una visión cada vez más integral de la venta de TI, visión que no solo está apalancada por la presión de la demanda del mercado de soluciones integrales sino también por la rentabilidad misma del servicio. De acuerdo con un estudio de mercado de Lighting Research, exclusivo para PCWorld Venezuela1, sobre las ventas y servicios de los canales de distribución en el país, servicios (mantenimiento y reparación, manufactura y desarrollo,

1 PCWorld Venezuela: Revista profesional dirigida a usuarios de ordenadores profesionales.

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consultoría e integración de sistemas) fue la categoría de ventas de estas empresas que más crecieron durante el año 2004. De acuerdo con los resultados de la investigación, las ventas de servicio crecieron 44% en promedio el año pasado, 4 puntos porcentuales por encima del hardware cuya venta creció 40% y 10 puntos por encima del software que creció 34%. Aunque Lighting Research concluye en su investigación que los canales de distribución de tecnología de información (IT) se dedican principalmente a la venta de hardware y solo un pequeño porcentaje de sus actividades es la integración de sistemas, concluye que el margen de ganancia por SIS es prácticamente el doble del generado por la venta de cajas. Esta realidad parece haber sido apreciada por los canales de distribución en los últimos dos años. De acuerdo con Gerardo Ríos, director de Lighting Research, la complejidad de las soluciones de tecnologías de información requiere de intensa inversión en mano de obra especializada y muchas empresas terminan contratando personal fijo u outsourcing para satisfacer esta necesidad.

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CAPÍTULO 2 MARCO METODOLÓGICO

2.1. Nivel de Investigación La investigación realizada es una investigación descriptiva, ya que consiste en la caracterización de un hecho como lo es el desarrollo de un modelo de gestión de canales y conocer su estructura e implicaciones para el negocio en el cual se piensa implementar – caso objeto de estudio -. 2.2. Diseño de la Investigación Para responder al problema planteado se adopta la estrategia de Investigación Documental con base en la obtención y análisis de datos provenientes de materiales impresos como reportes, tendencias de mercado, y análisis de resultados. Además se realiza una investigación de campo, la cual se explica más adelante y que consiste en la recolección de datos directamente de la realidad donde ocurren los hechos. La investigación se desarrolla en tres etapas: La primera consiste en el análisis de la situación, del medio, y del exterior. Se comienza con el análisis de Oracle y de sus canales de comercialización actuales. ¿Qué está ocurriendo?, ¿Dónde está Oracle en términos de participación de mercado?, ¿Dónde están sus canales de comercialización?, ¿Qué está haciendo Oracle por sus canales y que están haciendo ellos por Oracle?. Para esto se recurre a una investigación secundaria a través de reportes de tendencias económicas, de resultados históricos de Oracle, de ventas y análisis de desempeño de canales actuales.

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La segunda etapa apunta hacia el interior de la empresa, y busca analizar las decisiones, los cambios, los recursos y los ritmos necesarios. El trazado de una nueva alianza estratégica. ¿Cuáles son las estrategias de comercialización que Oracle ha usado?, ¿Qué beneficios o ventajas ha traído esas estrategias?, ¿Qué se está olvidando o dejando a un lado?. Para esta etapa se recurre a una investigación primaria con los gerentes y empleados de Oracle usando el método de comunicación (preguntas habladas o escritas) por medio de la técnica de encuestas de profundidad (procedimiento directo no estructurado) con gerentes medios y medios altos con el fin de entender en detalle las necesidades y decisiones que conllevan al diseño del nuevo modelo comercial. Aquí, en todo caso, está el punto de partida que permite ver con claridad hasta dónde se puede llegar con los cambios en la estrategia de gestión de canales, y qué tipo de alianzas, soluciones o espacios se deben priorizar para la realización de la nueva estrategia de comercialización. La última etapa es la de seguimiento de los hábitos del usuario. Si el cambio de modelo de comercialización tiene un efecto en las empresas, otro tanto ocurre entre los consumidores, es por ello que es importante la evaluación del concepto en ambas partes. Ellos deben también adaptarse a este cambio de modelo que altera sus expectativas, cambia su concepto de la seguridad y les impele a estudiar más detalladamente en qué invierten su dinero y su tiempo. En esta etapa se determina el impacto que tendrá el nuevo modelo de alianza estratégica en los consumidores y en su percepción hacia el producto. ¿Qué piensan los consumidores de la empresa y de los canales de comercialización propuestos?, ¿Qué están esperando los consumidores de los canales de comercialización?, ¿Cómo es la opinión de los clientes en general con los competidores?. Para esta última etapa se utiliza una investigación primaria mediante la técnica de entrevista y cuestionario

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utilizado como instrumento en la investigación (procedimiento indirecto estructurado). 2.3. Población y Muestra La población del estudio corresponde a todos los empleados y clientes de Oracle de Venezuela, C.A. La muestra como subconjunto representativo de la población es de la siguiente forma:

El muestreo para los empleados es no probabilístico / muestreo intencional, la muestra es seleccionada a juicio. La muestra es conformada por los gerentes de alto y medio alto nivel de las diferentes líneas de negocios de Oracle de Venezuela (Finanzas, Ventas, Soporte, Educación, Consultoría, y Mercadeo).

El muestreo para los clientes es no probabilística / muestreo intencional, la muestra es seleccionada a juicio. La muestra es conformada por clientes claves y los más significativos en cuanto a volúmenes de ventas en los diferentes sectores del mercado.

2.4. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos Cualitativamente: se hacen entrevistas de ejecutivos de profundidad a cada persona de la muestra seleccionada. Esto permite obtener una información más profunda, ya que las entrevistas son individualmente a cada persona. Se fundamenta en una entrevista personal no estructurada, enfocada y orientada para tratar de dar un grado de libertad al entrevistado y descubrir los factores clave en estudio en esta investigación. En el Anexo No.1 se encuentra la guía de entrevista a Empleados (Gerentes Oracle) aplicada a la muestra. El

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propósito es explorar el problema planteado en esta investigación y su percepción como miembro representativo dentro del diseño de un modelo de canal. Se realiza una Investigación Delphi (2 sesiones) conformada por los 6 ejecutivos de alto nivel perteneciente a cada línea de negocio de Oracle (Finanzas, Ventas, Soporte, Educación, Consultoría, y Mercadeo). Estos ejecutivos se seleccionan porque constituyen el comité ejecutivo dentro de Oracle, los cuales son las personas que conocen las orientaciones estrategias dentro de la empresa. La importancia del estudio radica en la comprensión del comportamiento de las variables que afectan un modelo de canales y la capacidad que puede desarrollar cada línea de negocio dentro de Oracle para adaptarse o modificar la situación actual o futura.

Una forma de abarcar el problema planteado ha sido estructurar un tipo de comunicación grupal que consiste en reunir este número de ejecutivos de alto nivel dentro de Oracle, para que emitan juicios sobre el tema investigado. Estas personas son expertas dentro de su línea de negocio, afectados y/o interesados en el desarrollo de un modelo de canal, de modo tal que por su nivel de información y grado de conocimiento aportan ideas y puntos de vistas diferentes al problema en cuestión.

Cuantitativamente: se harán entrevistas personales o por teléfono a clientes que permitan los resultados obtenidos ser proyectados en la investigación, en cuanto a asociaciones o relaciones que tienen los clientes con el tema de estudio. La guía de esta entrevista (Encuesta a Clientes) aplicada está contenida en el Anexo No.2. Esta investigación no tiene significancia estadística, se toma como base un tamaño muestral de 10 de los principales

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clientes en ventas anuales de Oracle a ser atendidos a través de los canales (n*=10). Esta muestra se selecciona para efecto del objeto del trabajo. Se considera para efecto de la investigación que este grupo de clientes constituye una muestra representativa de la población. El total número de clientes de Oracle es de 1.000 clientes (N=1.000). El cálculo del tamaño de la muestra es el siguiente:2 n = n* = 10 . = 9,90 1+ n* 1 + 10 N 1.000 Las Técnicas utilizadas para la recolección de los datos son:

1. La encuesta en sus dos modalidades (entrevista o cuestionarios) 2. Análisis documental

Los Instrumentos utilizados para la recolección de datos son:

1. Guías de entrevistas 2.5. Técnicas de Procesamiento y Análisis de Datos Se hará una clasificación y análisis de los datos e información recolectada de acuerdo a los objetivos propuestos en la investigación. En el Capítulo 5 y el Anexo No.3, se muestra el análisis de resultados obtenidos de la investigación y las respuestas a la encuesta realizada, así como sus implicaciones dentro del diseño del modelo de canales de comercialización.

2 Orozco, Arturo. “Investigación de Mercados. Concepto y Práctica”.

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CAPÍTULO 3 MARCO TEÓRICO

3.1. Concepto de Canales de Comercialización El Canal de distribución es un grupo de intermediarios relacionados entre sí que hacen llegar los productos y servicios de los fabricantes a los consumidores y usuarios finales. También se le define como la ruta que sigue el producto para llegar del fabricante al consumidor, éste debe ser el adecuado para que se puedan lograr los objetivos de la empresa. 3 3.2. Factores que influyen en el diseño de los Canales de Comercialización · Las características de los Clientes: Los clientes potenciales de productos de software pueden ser tanto personas naturales que actúen como consumidores finales, así como organizaciones que adquieren el bien o servicio con intenciones de consumo institucional. Se debe tener en consideración el número de clientes potenciales, su ubicación geográfica que permitirán configurar un mapa muy valioso para el estratega de mercadeo. Asimismo, los hábitos de compra y los hábitos de consumo, al igual que los hábitos de comunicación que están asociados a un producto en específico, son datos valiosos a la hora de adoptar decisiones sobre medidas que incidan en la determinación de compra y en la receptividad a los diversos métodos de ventas.

3 Pride, William y Ferrell. Marketing. Conceptos y Estrategias.

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· Las características de los productos: Es importante conocer el conjunto de propiedades o de atributos de cada producto. En el caso de productos de software, su característica de durabilidad y su carácter no perecedero no significa un mayor problema para el diseño del canal de distribución, pero su rápido reemplazamiento o liberación de nuevas versiones, hace que se vea cuestionado el mantenimiento de inventarios en los canales de comercialización. · Las características de los intermediarios: Para diseñar los canales de distribución debe tomarse en cuenta los defectos y cualidades de los distintos tipos de intermediarios que desarrollan las actividades comerciales. Este paso a seguir corresponde a la evaluación de los comercializadores, intermediarios o distribuidores presentes en el ámbito de mercado, con la intencionalidad de identificar y seleccionar aquellos que faciliten que los bienes o servicios, lleguen al consumidor o usuario final, siempre bajo el criterio de lograr algún control sobre los mismos y en lo referente a la cobertura de mercado que se quiere atender.

El identificar los comercializadores también permitirá el preestablecer toda la logística asociada a la creación de canales de distribución o al establecimiento de una red de prestación de servicios. El nivel de conocimiento debe incluir el número, tamaño y localización de estas organizaciones, así como su naturaleza jurídica y la imagen y trayectoria comercial alcanzada en el mercado, dado que su buen nombre será determinante en la selección de las mismas. Como el sentido principal de los intermediarios tiene como fundamento que éstos son un tipo de clientes que compran productos o servicios con la intencionalidad de venderlos y obtener una ganancia, ocupará un papel

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relevante el estudio de las condiciones de negociación, en cuanto a volúmenes, formas de pago, logística de distribución, etc., que se determinen.

Los siguientes aspectos a considerar estarán relacionados con la infraestructura comercial y logística de la que se dispone, el tipo de clientes y cobertura de mercado que atienden, la cantidad, calidad y rotación de los inventarios, así como la disponibilidad de fuerza de ventas y las estrategias de venta con que abordan los diferentes tipos de clientes.

· Las características de la competencia: También influyen en el diseño de los canales de distribución los medios que utilizan las firmas de la competencia. Los productores de algunas empresas necesitan competir con sus artículos en los mismos establecimientos o canales de ventas que se venden los de la competencia, o casi en los mismos. Se intenta conocer y analizar lo mejor posible a los competidores, incluso anticipando su evolución y el manejo estratégico que han proyectado para el mercado. Esta tarea inicia con la cuantificación, dimensionamiento y localización de los competidores, estableciendo la participación que tienen en el mercado, en cuanto al tipo y volumen de clientes, como en torno a su cobertura geográfica. Se buscará conocer la estructura empresarial y su capacidad productiva, al igual que las estrategias de mercadeo con que están siendo competitivos, las estrategias de venta y servicio al cliente que han venido implementando. · Las características de la empresa: Los canales de distribución están también influidos por las características peculiares de la empresa: magnitud,

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capacidad financiera, combinación o paquete de productos, experiencia anterior en canales y normas generales de mercadotecnia. 3.3. Beneficios de los Canales de Comercialización Los canales de comercialización de software proporcionan tres beneficios primordiales: lugar, tiempo y posesión.4 Beneficio de lugar, se refiere al hecho de llevar un producto cerca del consumidor para que no tenga que recorrer grandes distancias para obtenerlo y satisfacer así una necesidad. Las actividades de distribución le confieren al producto lo que se llama beneficio del lugar o sitio de satisfacción. Ya que si el producto se localiza cerca de los consumidores, su satisfacción total aumenta de un modo notable gracias a esto. El mercadólogo contribuye al conjunto de satisfacción ofrecida seleccionando el sitio apropiado para poner un producto a la disposición del cliente. Pero el trabajo de un mercadólogo en lo referente a la distribución, no es tan solo procurar que el producto sea fácil de localizar, sino que también se coloque en un sitio y de manera adecuada. Hay muchas funciones que deben ser realizadas al mover el producto desde el productor hasta el cliente. Cada una de esas funciones requiere financiamiento y, a menudo, conocimiento especializado y experiencia. Pocos productores tienen o los recursos o la especialización para llevar a cabo todas las funciones necesarias para llegar a entregar un producto o servicio al usuario final. La remuneración de un intermediario debería

4 Michael E. Porter. Ventaja competitiva (creación y sostenimiento de un Desempeño superior),

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depender del número de funciones de mercadeo que realiza y sobre todo, de la eficiencia con que las realiza.

La eficiencia de la mayoría de los sistemas de comercialización consigue mejorarse gracias a la presencia de intermediarios eficaces. Esto se ilustra en la figura No.1., la cual muestra que la presencia de un intermediario entre varios productores y consumidores reduce el número de transacciones, debido a eso se consigue reducir los costos de venta y el tiempo empleado en el mercadeo, así como la reducción de los contactos.

Fuente: Yelitza Moreno

Figura N ° 1: Un Sistema del Mercadeo Directo y Un Sistema del Mercadeo con Intermediarios

La existencia de un intermediario está justificada tan sólo en la medida en que realiza funciones de comercialización que otros no pueden o no quieren realizar, o cuando desempeña las funciones de mercadeo más eficientemente que el productor y/u otros intermediarios alternativos.

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Beneficio de tiempo, este consiste en llevar un producto al consumidor en el momento más adecuado. Este no se deriva solo de acortar las distancias, ya que los bienes y servicios deben de estar a la disposición del cliente también en el momento adecuado. Ya que las necesidades de los consumidores, son a menudo fugases y lo que pueden desear en este momento, no lo buscarán el siguiente mes o el año próximo. Por consiguiente el éxito esta en que los productos estén a disposición del cliente en el momento en que lo desea. Beneficio de posesión, es el valor final que se crea cuando el consumidor compra el producto.

Por consiguiente, la decisión sobre los tipos de beneficios de tiempo lugar y posesión que deben de ser incluidos en una mezcla de mercadotecnia, depende de una comprensión correcta de las necesidades y deseos de los consumidores. Además es importante hacer notar que los servicios son necesarios situarlos en forma adecuada para que los consumidores los tengan a su disposición cuando los requieran. Para que los productos gocen de estas características y se produzca la compra, hay muchos mercadólogos que se basan en el servicio de los intermediarios hasta mayoristas, minoristas, agentes, etc. Cada uno constituye lo que se llama niveles del canal de distribución.

3.4. Niveles de los Canales de Comercialización Existen tres tipos de canales5:

5 Michael E. Porter. Ventaja competitiva (creación y sostenimiento de un Desempeño superior),

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Canal de distribución de bienes de consumo. Es hacer llegar los productos perecederos por diversos canales de distribución hacia las manos de los consumidores de manera fácil y rápida. Canal de distribución de los bienes industriales. Es cuando se dispone de diversos canales para llegar a las organizaciones que incorporan los productos a su proceso de manufactura u operaciones. Canal de distribución de servicios. La naturaleza de los servicios da origen a necesidades especiales en su distribución, ya sea que es prestado por el productor o por los propios canales de distribución. Cada empresa tendrá que identificar alternativas para llegar a sus mercados meta, que van desde la venta directa hasta el uso de canales con uno o más niveles de intermediarios en el canal de venta. Los niveles de canales existentes son:

1. Productor - Usuarios: Representa a la distribución directa, entrada de ingresos más alta. Este es el canal más usual para los productos de uso industrial ya que es el más corto y el más directo; utiliza representantes de ventas de la propia fábrica.

2. Productor - Distribuidores - Usuario: En este caso los distribuidores

industriales realizan las mismas funciones de los mayoristas y en algunas ocasiones desempeñan las funciones de fuerza de ventas de los fabricantes. El Productor vende sus productos a un distribuidor para que éstos lleguen a los usuarios de forma más rápida.

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3. Productor – Distribuidores – Agentes - Usuarios: Este nivel es utilizado

en fábricas que no tienen departamento de ventas o no desean tenerlo y tienen que buscar un agente que ayude a colocar su producto en el mercado, distribuirlo y hacer los contactos para que sea expuesto y llegue a manos del consumidor. En este canal la función del agente es facilitar las ventas de los productos y la función del distribuidor es almacenar los productos hasta que son requeridos por el usuario industrial.

3.5. Criterios para la selección de los Canales de Comercialización

Las decisiones sobre distribución deben ser tomadas con base en los objetivos y estrategias de mercadotecnia general de la empresa. La mayoría de estas decisiones las toman los productores de artículos quienes se guían por tres criterios siguientes: · La cobertura del mercado: En la selección del canal es importante considerar el tamaño y el valor del mercado potencial que se desea abastecer. Como ya se mencionó los intermediarios reducen la cantidad de transacciones que se necesita hacer para entrar en contacto con un mercado de determinado tamaño, pero es necesario tomar en cuenta las consecuencias de este hecho. · Control: Se utiliza para seleccionar el canal de distribución adecuado, es decir, es el control del producto. Cuando el producto sale de las manos del productor, el control del mismo pasa a ser responsabilidad del comprador. La

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selección adecuada de un canal de distribución garantizará un mayor control del producto hasta que llegue al Usuario final. · Costos: La mayoría de los consumidores piensa que cuando más corto sea al canal, menor será el costo de distribución y por lo tanto menor el precio que se deban pagar. Sin embargo, puede darse el caso que los intermediarios sean especialistas y que realizan esta función de un modo más eficaz de lo que haría un productor; por tanto, los costos de distribución son generalmente más bajos cuando se utilizan intermediarios en el canal de distribución. De lo anterior se puede deducir que el utilizar un canal de distribución más corto da un resultado generalmente de una cobertura de mercado muy limitada, un control de los productos más alto y unos costos mas elevados; por el contrario, un canal más largo da por resultado una cobertura más amplia, un menor control del producto y costos bajos. Las asociaciones con los canales de comercialización son quizá las alianzas de mercadeo más conocidas. De hecho, las empresas hoy día se concentran en el desarrollo y gestión de los canales de comercialización para traducirlo en un valor agregado al producto. 3.6. Ventaja Competitiva de un enfoque centrado en canales

La diferenciación de los productos que en algún momento pudo ser la ventaja competitiva en el mercado, se está perdiendo rápidamente en la actualidad. La importancia decreciente de la diferenciación basada en productos como

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origen principal de la ventaja competitiva puede atribuirse a dos factores principales:

1. La Globalización de la Competencia. En cualquier negocio, la forma de interactuar se ha tornado más competitiva. Se requiere que se mantenga una constante atención de lo que sucede con el producto a escala mundial. Esto es prácticamente imposible por muchos recursos que la empresa posea. Las separaciones geográficas y físicas han desaparecido. La información llega a todas partes lo que hace las imitaciones de productos innovadores sean posibles. La facilidad de acceso global constituye a la vez una oportunidad y una fuente de posible competencia.

2. Evolución tecnológica veloz. El cambio tecnológico significa que los productos requieren mejoras continuas para simplemente sobrevivir. Lo que se traduce en que el ciclo de vida de los productos se van acortando constantemente.

La pérdida de diferenciación entre productos tiene implicaciones para el cómo, el dónde y el porqué la gente los compra. Por esta razón resulta ser que el proceso de gestión y control de los canales ahora juega un papel de mayor importancia dentro de la mezcla de mercadeo. 3.7. Proceso gestión de canales

La gestión de canales es algo más que distribución o logística, es una manera de formar nuevas conexiones con los clientes a fin de explotar nuevas oportunidades comerciales. Un canal es la clave del modo como interactúan los clientes y el negocio. Es la ruta del negocio hacia su cliente. Cuando se piensa en canales, se debe pensar en estrategia: la gestión eficaz de canales

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ofrece oportunidad de reinventar el negocio y hasta la industria de la cual forma parte. La gestión de canales, es una manera estratégica de llegar a los clientes y atenderlos, estén donde estén y por los medios que a ellos les agraden. Se trata de identificar a los clientes más importantes para el negocio. Se trata del modo de consumar la relación con los clientes, del modo de comunicarse con ellos. Del modo de crear y captar valor del producto después de la venta inicial. El resultado final de una buena gestión de canales es algo que conviene al negocio, cualquiera que ésta sea. La buena gestión de canales mejora el servicio al cliente. Le ofrece al consumidor una selección más amplia. Genera respuestas creativas a sus necesidades y aspiraciones. Los problemas de gestión de canales que se pueden presentar son:

• Deterioro en las relaciones con el canal o conflictos entre canales • Participación decreciente • Incapacidad de crecer • Costos crecientes promedios del canal • Reducción de márgenes relativos • Satisfacción decreciente del cliente final • Cambio importante en la participación de un canal determinado

El proceso de gestión de canales como un todo comprende los siguientes cinco pasos básicos:6

1. Comprender los segmentos y las necesidades de los clientes. El elemento clave para una eficaz gestión de canales es entender

6 Wheeler, S, y Hirsh, E. Los Canales de Distribución.

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claramente dónde se agrega valor para el cliente en la cadena de abastecimiento. Es identificar a los clientes finales y reunir información sobre la relación actual y posible con ellos.

2. Formular nuevos conceptos de canal para captar valor tanto del cliente como del ciclo de vida del producto. Un conocimiento profundo de los clientes facilita el desarrollo de segmentos de a uno. Los canales son un medio para individualizar el servicio masivo.

3. Hacer pruebas piloto para refinar la economía y el posicionamiento competitivo de los conceptos relacionados con los canales: estructuras, servicios y sistemas de operación. Pruebas piloto permiten minimizar el riesgo y refinar los conceptos antes de hacerlos extensivos.

4. Extender los conceptos rápidamente por diferentes segmentos y territorios geográficos. Una vez refinada la oferta del canal, la velocidad resulta esencial. Al abrir un nuevo canal, una empresa puede transformar el mercado si se adelanta a los competidores.

5. Estudiar los resultados y adaptar el canal. Esto permite estar atento a lo que el cliente requiere y modificar la oferta de servicios de los canales conforme a tales requisitos. La gestión de canales es un proceso continuo.

En la mayoría de los sectores, los canales indirectos son los responsables de un porcentaje de ingresos cada vez mayor. En un canal indirecto, las redes de partners de canal, con distribuidores, revendedores y otros, se reconocen como relaciones estratégicas que deben gestionarse eficazmente.

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CAPÍTULO 4 CANALES DE COMERCIALIZACION EN ORACLE

4.1. Historia de Oracle Hace casi treinta años, Larry Ellison vio una oportunidad omitida por otras empresas cuando encontró por casualidad una descripción de un prototipo para una base de datos relacionada y descubrió que ninguna empresa había comenzado la comercialización de esta tecnología. Ellison y sus co-fundadores, Bod Miner y Ed Oates, comprendieron que allí estaba el potencial del enorme negocio en el modelo de base de datos relacionada. Hoy Oracle (Nasdaq: ORCL) es todavía el líder de esa tecnología. La tecnología de Oracle puede ser encontrada en cada industria en el mundo entero. Oracle es la primera empresa de software en desarrollar y desplegar el 100 por ciento del software de la empresa por Internet a través de su cadena de producción entera: la base de datos, aplicaciones de gestión, y el desarrollo de aplicación e instrumentos de apoyo a la decisión.

Fuente: www.oracle.com

Figura N ° 2: Lawrence Ellison. CEO Oracle

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4.2. Misión Oracle es una empresa dedicada a comercializar productos de Software en el área de soluciones de negocio y tecnología, así como a proporcionar los servicios de Consultoría, Soporte, Educación, que satisfagan ampliamente los requerimientos de manejo y explotación óptima de la información, que permitan a sus procesos convertirse en estándares de su mercado y lo coloquen en el primer lugar entre las Compañías de la Industria del Software. 4.3. Visión Ser la empresa líder mundial en la comercialización de productos de Software en el área de soluciones de negocio y tecnología. 4.4. Valores Integridad, respeto mutuo, trabajo en equipo, comunicación, innovación, satisfacción del cliente, calidad, justicia, cumplimiento y ética en los negocios. 4.5. Marca

La marca no es sólo un nombre y un símbolo, ya que, actualmente, se ha convertido en una herramienta estratégica dentro del entorno económico actual. Esto se debe, en gran medida, a que se está pasando desde la simple comercialización de productos hacia la necesidad de comunicación empresarial y, dentro ésta, el paso desde la transmisión de los aspectos

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materiales del producto al énfasis en sus aspectos inmateriales y emocionales en el proceso de venta directa o indirecta a través de los canales de distribución.

Cada vez los productos que comercializan los canales de distribución de tecnología, se parecen más entre sí y es más difícil para los consumidores distinguir sus atributos. Para Oracle la marca es, además del principal identificador del producto, un aval que lo garantiza situándolo en un plano superior, al construir una verdadera identidad con los consumidores. Se puede decir que la marca Oracle se forma por la unión de dos factores: La identidad corporativa y la imagen corporativa.

El diseño de la identidad corporativa de Oracle quedó plasmado en un logosímbolo (logotipo) como se observa en la figura No.3. El logotipo o nombre es quizá lo más importante porque, al final, es por lo que la empresa es reconocida y diferenciada.

Fuente: Oracle globalxchange Web site

Figura N ° 3: Logotipo de Oracle

Por lo que se refiere a la imagen de marca, es el valor perceptivo que el público tiene de la marca y se forma como resultado acumulativo de todos los mensajes que emite la empresa. Para conseguir una imagen positiva es fundamental que todos los mensajes emitidos a través de Oracle o de los canales de comercialización que se usen estén controlados, sean coherentes

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entre sí, y comuniquen una idea de empresa previamente formulada en función de sus objetivos estratégicos.

En la figura No.4 se observa las ventajas o beneficios que el darle valor a una marca trae consigo: 1. Una lealtad de consumidor superior. La gente prefiere, busca y compra con mayor frecuencia las marcas de alto valor. 2. Los mercadotecnistas y los detallistas utilizan el valor de una marca para obtener mayores márgenes y utilidades, ya que los consumidores pagan más, trabajan más y/o viajan más lejos para adquirir marcas de alto valor. Los administradores de marcas con alto valor, dependen menos de promociones donde sacrifiquen precio o posición en el punto de venta. 3. Las compañías pueden utilizar el valor de su marca como una plataforma de crecimiento vía la extensión de la marca o bien la expansión de la misma a través de franquicias. 4. Los mercadotecnistas utilizan el valor de su marca como un impulso a lo largo de sus canales de distribución. 5. Compañías que tienen alto valor en sus marcas, incrementan su elasticidad. Responden con mayor eficiencia a los ataques o bien se pueden recuperar más rápido cuando situaciones adversas se presentan. 6. Definitivamente el tener valor en las marcas representa una ventaja

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competitiva porque funciona como una barrera para la entrada en una categoría específica de un producto de competencia.

Valor de una Marca

Lealtad a la Marca

Reconocimientodel Nombre

Calidad Percibida Asociaciones con otros Productos

Otros Activos de la Marca

Valor para los Clientes • Confianza en la decisión

de compra • Satisfacción • Ayuda a indentificar productos



Valor para la Firma • Efectividad y eficiencia de

los programas de mercadeo• Lealtad a la marca • Mejores precios / márgenes• “Apalancamiento ” con otros

productos • Ventaja competitiva




Valor de una Marca

Lealtad a la Marca

Reconocimientodel Nombre

Calidad Percibida Asociaciones con otros Productos

Otros Activos de la Marca








Valor para Empresa • Efectividad y eficiencia de



Fuente: Profesor UNIMET Reinaldo Páez

Figura N ° 4: Valor de una Marca

Oracle es una marca de alto valor por tanto posee la ventaja que tendrá mayor atención, cooperación y apoyo dentro de los productos/servicios ofrecidos por los canales de comercialización, lo que se traduce en una oportunidad importante para implementar y desarrollar estos canales. 4.6. Productos y Servicios Desde 1977, Oracle ha proporcionado la tecnología, aplicaciones, y servicios que otorgan a las empresas la información más actualizada y exacta posible.

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Oracle sabe que la información correcta conduce a decisiones buenas y decisiones buenas conducen a negocios acertados. Las categorías que ofrece Oracle son: Oracle Base de Datos (Database): La Base de datos Oracle 10g es la primera base de datos de la industria diseñada para la informática de redes. La acción de poner el precio a un bajo nivel de base profesional hace de Oracle la mejor opción para empresas grandes y pequeño a negocios de tamaño mediano igualmente. Oracle Aplicaciones (Applications): Las aplicaciones de Oracle automatizan, aerodinamizan y simplifican todos los procesos de negocio y ponen toda la información de negocio en un sólo lugar - entonces su empresa puede compartir datos de alta calidad, constantes en tiempo real. Oracle Manejador de Empresa (Enterprise Manager): Es un único e integrado producto, para supervisar y manejar la infraestructura de software de Oracle, así como sus aplicaciones y servicios de negocio en diversas infraestructura tecnológica de tecnología de información (IT). Oracle Instrumentadores (Middleware): La Fusión de Oracle Middleware es una familia de productos con base en estándares, probados por cliente incluyendo el Servidor de Aplicaciones de Oracle e instrumentos relacionados y opciones, Oracle Collaboration Suite, y Oracle Data Hubs. Oracle proporciona una variedad de servicios que atraviesan el ciclo de vida de la solución completa. Oracle ofrece consultoría, financiamiento, outsourcing, soporte o educación, proporcionado por los expertos en Oracle.

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4.7. Precio Los patrones de fijación de precio para un producto o servicio pueden tener una referencia directa con los productos o servicios similares del líder del mercado, más otros factores como el valor de posicionar el producto o servicio dentro de los canales de comercialización, la estrategia de penetración o de ganar Participación de Mercado (Market Share), los costos fijos y variables propios del canal de comercialización. Oracle maneja una lista de precio corporativa en dólares convertida a bolívares a la tasa de cambio oficial publicada por el Banco Central de Venezuela al momento de la venta. 4.8. Plaza El mercado para Oracle esta segmentado por tipo de cuentas pertenecientes a las distintas industrias del mercado. Cada vendedor es asignado a uno o varios segmentos o sectores del mercado. La distribución de las ventas por sector para Oracle en 2003 es como se muestra en la figura No.5:

Fuente: Presentación Ejecutiva de Resultados de Oracle, Jun 2003

Figura N° 5: Ventas por Sector Oracle

Ventas por sector

1% 12%

23%

14%

25%

19%1%

1%1%

1%2%

Antillas HolandesasBancaAlimentosDot ComEducacionEnergyGobiernoLaboratoriosManufacturaServiciosTelco

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Oracle a pesar de que su fuerza de ventas es directa en la mayoría de estos segmentos de mercado, ha mostrado interés en las decisiones sobre la plaza en los últimos años (también llamado canal, partner, distribución, ubicación o cobertura). Este interés se traduce en un área de oportunidad en la cual desarrollar la cobertura de mercado, aumentar el foco en cuentas rentables y crecer las ventas y participación del mercado. Las ventajas y desventajas del modelo directo se agrupan en la siguiente tabla:

Ventajas del modelo directo Desventajas del modelo directo

• Mayor contacto con el cliente y conocimiento directo de los requerimientos

• Proceso de venta consultiva • Creación de un mayor

compromiso entre las partes • Respaldo de la marca

• Poca cobertura de mercado • Poca disponibilidad de

diversificación de cuentas • Mayor costo en las ventas • Poca flexibilidad en procesos y

políticas de ventas por lineamiento corporativo

Fuente: Yelitza Moreno Figura No. 6. Ventajas y Desventajas del Modelo de Comercialización Directo

Oracle posee dos opciones principales de canales. Estas opciones son: a) Venta directa: La venta directa es el método escogido de distribución para productos y servicios a los clientes ubicados en el territorio nacional y a aquellos en especial donde se desea obtener diferenciación en la venta consultiva o mantener información directa de los clientes sobre sus necesidades. El número de vendedores directos es de 8 personas. b) Venta a través de intermediarios: Este canal actualmente es usado para el

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segmento de Antillas Holandesas donde se posee un canal que distribuye los productos/servicios Oracle es ese mercado. También se tiene una relación con un mayorista en la ciudad de caracas y dos agentes: unos exclusivo para el sector público o gobierno y otro para los otros segmentos. Tipos de Canales Oracle La industria del software se ubica dependiendo de la profundidad de la participación de los canales en cualquiera de los tres tipos de canales de comercialización explicados en el Capítulo anterior. Canal de distribución de bienes de consumo. Los productos de software Oracle son desplazados desde la casa matriz (fabricante Oracle) a través de los canales de distribución hacia las empresas consumidores finales que usarán el software. Canal de distribución de los bienes industriales. Oracle puede disponer de los canales para llegar a las organizaciones que incorporen el software dentro de sus procesos de manufactura u operaciones. Canal de distribución de servicios. Los servicios proporcionados por Oracle como los adiestramientos en el uso de los productos o los servicios de instalación o implementación de los productos pueden ser entregados a través de canales de distribución certificados.

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Niveles de Canales Oracle Los productos de software Oracle pueden definir una distribución de 3 niveles de intermediarios en el canal de comercialización como se observa en la figura No.7, estos son:

1. Oracle - Consumidor Final: Constituye la distribución directa haciendo uso de los representantes de ventas de Oracle. Este nivel representa el 90% de las ventas de Oracle conformado únicamente por cuentas estratégicas o claves.

2. Oracle - Distribuidores – Consumidor Final: En este caso los

distribuidores o mayoristas desempeñan funciones de fuerza de ventas de Oracle. Oracle vende los productos o servicios al distribuidor para que estos lo vendan al consumidor final. Este esquema se utiliza cuando en algunas localidades no se ha desarrollado un agente o canal de manera adecuada o en el caso que el agente o canal sea el mismo usuario final Este nivel representa el 7% de las ventas de Oracle conformado únicamente por el canal ubicado en las Antillas Holandesas.

3. Oracle – Distribuidor – Agente (Partner) – Consumidor Final: Este

nivel puede representar el 3% de las ventas de Oracle. Al hacer uso de agentes como fuerza de ventas adicional para que ayuden a colocar los productos/servicios en el mercado, hace que el proceso de ventas sea más eficiente y con mayor cobertura a un menor costo de ventas. Son muy pocas las ventas realizadas por este canal salvo en ocasiones especificas de cuentas.

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Figura N ° 7: Niveles de los Canales de Comercialización Oracle

Las compañías generalmente tienen una amplia variedad de opciones para que los productos se conecten con sus clientes; fuerzas de ventas, distribuidores, correo directo, Internet, etc. Cada uno de estos canales tiene tanto fuerzas particulares que influyen en el mercado bien sea expandiéndolo o penetrándolo, así como también poseen limitaciones. En la figura No.8 se muestra la contribución en el valor agregado de la venta y el costo por transacción que puede ser aportado por los diversos niveles en la cadena de comercialización de productos de software. La fuerza de ventas constituyen el canal directo el cual posee un alto costo debido a los gastos de ventas y operacionales que conllevan pero agregan un alto valor consultivo a la venta. Los canales indirectos conformados por socios de negocios, distribuidores y revendedores proveen un valor agregado y un costo por transacción medio. Los canales de mercadeo directo como Internet o tele-mercadeo proporcionan un muy bajo costo por transacción y eficiencia en los procesos pero agregan poco un valor limitado en la venta ya que se enfocan

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en productos estándares y a necesidades específicas. El desarrollo de cada uno de estos niveles es indispensable para un enfoque exitoso centrado en canales.

Fuente: The Channel Advantage. Lawrence Friedman Figura N ° 8: Enfoque Centrado en Canales

El desarrollo de un modelo centrado en canales, permitirá a los agentes o partners ofrecer productos a los clientes y proporcionarles servicios de un modo más eficaz. Esto ayudará a incrementar los ingresos del canal, optimizando el valor que reciben los clientes y reduciendo a su vez los costos de soporte al canal. 4.9. Publicidad y Promoción Las actividades realizadas en el ámbito de Publicidad y Promoción son eventos masivos dirigidos a los clientes reales y potenciales para el lanzamiento de un nuevo producto o iniciativa de Oracle. Para el plan de lanzamiento del cambio del modelo de comercialización, se utilizan eventos dirigidos a los clientes con el mensaje en conjunto entre

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Oracle y los canales seleccionados. Así mismo, se realizarán material publicitario donde se incluyan los nombres de todos los miembros pertenecientes a la red de distribución Oracle y los beneficios que trae para los clientes.

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CAPÍTULO 5

ANALISIS DE RESULTADOS

5.1. ANALISIS DE MERCADO El éxito de todo negocio depende de la forma en que se logre identificar y satisfacer las necesidades y deseos de un nicho de mercado específico. Los canales de comercialización ofrecen a las empresas un medio rápido para lograr mayor cobertura del mercado al maximizar los esfuerzos de ventas a lo largo de todo el proceso. Para desarrollar un modelo exitoso de canales de comercialización en una industria o mercado tecnológico, debe conocerse perfectamente ¿Cuál es la segmentación existente dentro del mercado de tecnología de Información (IT)?, ¿ Cuál es el uso que el consumidor le da a la tecnología de Información (IT)?, ¿Cuál es el comportamiento de gastos de tecnología de Información (IT) en los distintos segmentos del mercado?, ¿Cómo está distribuido el gasto dentro de los distintos rubros del mercado de tecnología de Información (IT)?, ¿Tiene el mercado un potencial lento o acelerado de crecimiento?, ¿Cómo segmentar en función de las necesidades del negocio o cliente?. Para darles respuesta a estas interrogantes, se tomó un estudio realizado por el IDC7 de Latino América para el año 2004, para entender mejor las

7 IDC es el primer proveedor global de inteligencia de mercado, servicios consultivos, y acontecimientos para la tecnología de información, telecomunicaciones, y mercados de tecnología de consumidor. IDC le ayuda los profesionales, ejecutivos de negocio, y a la comunidad de la inversión a hacer decisiones con base de hecho sobre compras de tecnología y la estrategia de negocio. Más de 850 analistas de IDC en 50 países proporcionan la maestría global, regional, y local sobre la tecnología y oportunidades de

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tendencias que afectan los negocios de Latino América. IDC Latino América realizó una entrevista a los distintos profesionales de toma de decisiones (CIOs, MIS Directors, y ejecutivos de negocios) en Latino América vía una encuesta basada en Web. Este estudio se basa en resultados recibidos sobre 900 compañías en los siete países más grandes del mercado de tecnología de Información (IT) en Latino América (Argentina, Brasil, Chile, Colombia, México, Venezuela, y Perú) en diciembre 2003. Todos los datos se depuran para quitar los valores del extremo y las respuestas inválidas, para permitir las proyecciones apropiadas al universo de negocios en las preguntas. El tamaño de las compañías está basado en el número de empleados de la compañía dentro del país y son agregados en los siguientes cuatro segmentos: 10–99, 100–249, 250–499, 500 +. Las segmentaciones de la industria son definidas por las siguientes seis industrias: las Finanzas (bancos, compañías de seguros y las organizaciones financieras de servicios), Manufacturing (procesos, discreto y manufactura automotora, construcción, minas o agropecuaria), Comercio (la venta al por menor o a comercio al por mayor), Servicio (servicios al negocio o servicios legales), Comunicaciones (Telecomunicaciones o Medios/Publicaciones) y la Industria Pública (Gobierno, Educación, Asistencia sanitaria). Las siguientes tablas presentan la muestra de la encuesta por país de origen, tamaño de la compañía, la industria, tipo de profesional y tipo compañía:

industria y tendencias. Durante más de 42 años, IDC ha proporcionado acciones estratégicas para ayudar a nuestros clientes a alcanzar sus objetivos claves de negocio.

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Fuente: IDC. Febrero 20,2004

Tabla A. Representación por País de la Encuesta


Tabla B. Representación por Industria de la Encuesta


Tabla C. Representación por Tamaño de Compañía de la Encuesta

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Tabla D. Representación por Tipo de Profesional de la Encuesta


Tabla E. Representación por Tipo de Compañía de la Encuesta 5.1.1. Punto Claves a considerar en la Investigación

• El 88% de los negocios encuestados es positivo acerca de sus esperanzas de gasto en tecnología de Información (IT) en 2004 (esperan gastar más o lo mismo en ello en 2004 que en 2003), comparado con un 68% de esperanzas positivas el año anterior como se muestra en la figura No.9.

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Figura No. 9. Cambio del Gasto en IT

• En todos los países encuestados, la mayoría de los negocios planean aumentar su gasto en tecnología de Información (IT) en 2004 comparado con 2003.

• Las compañías con más de 1.000 empleados son muy optimistas con respecto a un aumento de su gasto de tecnología de Información (IT) en 2004.

• Los Negocios planean asignar un promedio de 48% de su gasto planeado a gastos operacionales, mientras los demás serán asignados a gastos de capital.

• Los factores que más inhibe la inversión de tecnología de Información (IT) son la impredictibilidad del ambiente del negocio, las ganancias insuficientes para financiar la inversión, y las compañías que cambian su atención a prioridades de no-IT.

• La necesidad de mejorar una base instalada obsoleta y otras necesidades del negocio contrarrestan los inhibidores de inversión de

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tecnología de Información (IT) y en 60% de los casos se escogen como el conductor principal para el aumento del gasto.

• IDC considera que los cortes del presupuesto en 2003 fueron los que afectaron la inversión de software. Aunque en promedio, los negocios planearon asignar un 29% de su presupuesto de tecnología de Información (IT) al software en 2003, terminaron gastando sólo 23% de sus presupuestos en el software durante ese año.

• La intención para 2004 muestra que las compañías planean continuar con gasto de software, incrementando su promedio de presupuesto a 27% en 2004, 4 puntos arriba de su gasto actual en 2003.

• El hardware continúa representando el área de tecnología de Información (IT) más alta de inversión del gasto para estos 7 países 2004, a pesar del descenso esperado de 40% del total de gasto de tecnología de Información (IT) en 2003 a 37% en 2004.

• Aproximadamente una de cada cinco compañías piensan evaluar el desembolso del gasto planeado en la primera mitad del 2004 comparado con la mitad que de acuerdo con sus esperanzas pasadas planeadas expresaron hace uno año atrás.

• La mayoría de las compañías, 40%, planea evaluar su desembolso del gasto planeado uniformemente durante los cuatro trimestres de 2004.

• En promedio, las compañías esperan continuar priorizando el ERP (Enterprise Resource Planning8) en sus presupuestos de software en 2004 (33% de software de aplicaciones de negocio), mientras las aplicaciones Cooperativas (25%) toma en segundo lugar e impulsar el

8 ERP es una arquitectura de software que facilita el flujo de información entre las funciones de manufactura, logística, finanzas y recursos humanos de una empresa. Los sistemas ERP están diseñados para modelar y automatizar muchos de los procesos básicos con el objetivo de integrar información a través de la empresa.

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CRM (Customer Relationship Management9) en tercera prioridad (20%).

• En intenciones de gasto de presupuesto de software de Infraestructura, la Seguridad aumentó al número uno en prioridad para 29% de compañías. El software de la Administración del sistema mantuvo su segundo lugar en prioridad, mientras que Almacenamiento mantuvo también su tercer lugar pero disminuyó apreciablemente en importancia.

5.1.2. Tendencias del Mercado Según el estudio realizado por IDC de Latino América para el año 2004, podemos obtener conclusiones que se convierte en una base fundamental para la definición del modelo de canales de Oracle. Este estudio se mide como actúan las organizaciones en el uso de la tecnología de información, mide como es el comportamiento de uso de las organizaciones. Este comportamiento está clasificado como:

- Innovadores: aquellas organizaciones que están entre las primeras en adquirir una nueva tecnología de información cuando sale al mercado. Esto puede ser una ventaja por disponer de sistemas o arquitecturas modernas y más eficiente, pero a su vez puede ser una desventaja por el pronto uso de una tecnología recién colocada en el mercado.

- Early Adopter: aquellas organizaciones que se comportan entre las segundas en la adquisición de una nueva tecnología de información. Esta posición es la más ventajosa. Este comportamiento trae ventajas

9 CRM es el conjunto de aplicaciones informáticas que tratan de poner en relación los datos relacionados con los clientes, las ventas y en general todo lo relacionado con la actividad comercial de las empresas, a fin de explotar todos estos datos de cara a una mejor gestión de los procesos de negocio.

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en las organizaciones ya que las ubica en una posición competitiva frente a las demás por adquirir una nueva tecnología de información tempranamente y ya con tiempo para ser probada en el mercado.

- Average Adopter: son organizaciones que adquieren nuevas tecnología de información a medida que las masas lo hacen. Este comportamiento provee a las organizaciones una percepción de seguridad y confianza.

- Late Adopter: son aquellas organizaciones que esperan adquirir una nueva tecnología sólo cuando esta se convierte en una tecnología común.

- Laggard: son las organizaciones que son las últimas en adquirir una nueva tecnología para estar seguros. Es un comportamiento poco común ya que los ubica en una posición poco competitiva frente a las demás organizaciones. Al ser los últimos en adquirir una tecnología de información, puede correr el riesgo de estar desactualizados frente al mercado.

En la Tabla F, se muestra que la mayoría de las organizaciones (40%), adoptan en promedio los cambios en su organización de IT, se mueven con las masas para la adopción de nuevas tecnologías. En la Tabla G se muestra que las organizaciones consideran que en el 2004 distribuirán su gasto total de IT en un casi 50% para Gastos Operacionales, un 29% para gastos de capital nuevo y el resto para gastos de capital existente. Esto significa que las organizaciones están dispuestas a gastar un porcentaje de la mitad del presupuesto de gastos, en adquirir tecnología de información para la operatividad del negocio, lo que demuestra una oportunidad de demanda significativa.

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Tabla F. Escala de Adopción de Tecnología

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Tabla G. Gasto de Capital vs. Gasto Operacional

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Tabla H. Cambio del Gasto

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El estudio muestra en la Tabla H, que para el año 2004, las organizaciones consideran hacer un gasto mucho mayor en tecnología de la organización comparado con el realizado en el año anterior. Este incremento que estiman realizar es de aproximadamente un 32,7% en promedio como lo indica la Tabla I y J, mientras que las organizaciones que piensan decrecer su gasto se refieren a un decrecimiento en promedio de 30,5%, lo cual se traduce que la oportunidad de mercado esta creciendo para la venta de productos de tecnología. En el estudio identifican varios inhibidores del gastos o factores que hacen que las organizaciones repriman sus gastos para adquirir tecnología de información, estos son:

- Expansión del ciclo de vida de los productos. - Inestabilidad o impredictibilidad en el clima de los negocios

ocasionado por la situación económica del país. - Clima político nacional actual. - Márgenes demasiado bajos para invertir en proyectos. - Necesidad de cambiar los negocios. - Suficiente habilidades del equipo interno para soportar sus proyectos. - Otros proyectos con prioridades mayores.

Con respecto a estos factores que ocasionan demoras en las organizaciones para tomar su decisión en la adquisición de tecnología para el 2004, los principales son: la inestabilidad/impredictibilidad del clima actual de los negocios, la existencia de otros proyectos con mayor prioridad y la obtención de ganancias bajas lo que imposibilita financiar nuevos proyectos, tal como se muestra en la Tabla K.

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Fuente: IDC. Febrero 20,2004 Tabla I. Disminución del Gasto

60

Fuente: IDC. Febrero 20,2004 Tabla J. Incremento del Gasto

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Fuente: IDC. Febrero 20,2004 Tabla K. Inhibidores del Gasto

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Entre los factores principales que acelera la toma de decisión en las organizaciones para adquirir nueva tecnología para el 2004 son mostrados en la Tabla L, estos son: la necesidad de actualizar la base instalada de tecnología, es importante para las organizaciones no quedarse atrás en la tecnología que ya poseen, así como la necesidad de desarrollar nuevos negocios. Para las organizaciones la distribución del gasto de IT para el 2004 corresponde en primer lugar un 37% para Hardware, en segundo lugar un 27% para Software como se muestra en la Tabla M. La adquisición de hardware en cierta forma implica una posterior adquisición de software en el tiempo. Para las organizaciones que piensan gastar en Software para el 2004, la mayoría de estas, 59%, invertirán en actualizar y mantener sus licencias existentes en primer lugar, las demás 41% invertirán en la compra de nuevas licencias como se muestra en la Tabla N. Casi la mitad de la base instalada tiene planificado crecer en tecnología lo que se traduce en una oportunidad real y significativa dentro de los actuales clientes. Entre las industrias con mayor porcentaje de inversión en esta categoría para son:

- Sector Público - Recursos - Manufacturing - Finanzas - Servicios

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Tabla L. Impulsadores del Gasto

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Tabla M. Distribución del Gasto en Tecnología

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Tabla N. Distribución del Gasto en Software

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5.1.3. Tamaño del Mercado – Proyección

Con base en los datos recopilados por el IDC Latino América, y en las proyecciones estimadas para los años 2003 - 2007, se puede realizar una estimación del tamaño del mercado de IT en Venezuela para la categoría de Software particularmente para los distintos segmentos del mercado. El análisis realizado por el IDC muestra que para Venezuela en la categoría de Software, el mercado mostrará un incremento en promedio para los años 2002-2007 del 9,5% como se muestra en la Tabla O. Tal análisis está fundamentado en el estudio realizado arriba mostrado por el IDC.


Tabla O. Mercados Verticales en Venezuela, 2002-2007. Software (% Crecimiento) En la Figura No.10, se puede observar el valor de mercado por industria para Latino América, 2002 vs. 2007, el cual muestra el incremento que presenta cada industria. Para Latino América en hardware, software, y servicios, se espera un crecimiento en el gasto de IT de US$ 24 mil millones en 2002 a casi US$ 32 mil millones en 2007, representando un quintoavo de la tasa de

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crecimiento anual compuesta de 5,5%. Para 2002, los tres segmentos dominantes en el gasto de IT fueron Manufactura (US$ 6,3 mil millones), seguido por Finanzas (US$ 5,6 mil millones) y Telecomunicaciones (US$ 4,6 mil millones). Sin embargo, los cambios más significativos ocurrirán en la importancia relativa de cada segmento durante este período. Los tres segmentos que crecerán más rápidos entre el 2002 y el 2007 serán manufactura, finanzas y telecomunicaciones, con las tasas de crecimiento anuales compuestas que recorren de 6,7% a 7,9%. Mientras la industria de telecomunicaciones es caracterizada típicamente por las empresas grandes que avanzan en tecnología; manufactura y comercio tiende a ser los siguientes en márgenes para la adopción de ello.

Fuente: IDC. 2004

Figura No. 10. Valor Mercado Total Latino América 2002 vs. 2007.

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Fuente: IDC. 2004

Figura No. 11. Total Mercado Venezuela por Industria, 2002-2007. Para IDC, Venezuela ha resultado ser un país muy difícil de predecir dónde y a qué velocidad se dirige el gasto, esto debido a la inestabilidad económica presente en los últimos años. IDC Latino América cree que Venezuela alcanzará un tamaño del mercado aproximadamente US$ 1,1 mil millones para el 2007, que es sólo acerca de 1% más grande que su tamaño de mercado del 2002. Como se muestra en la Figura No. 11, el sector Petróleo (Oil/Gas/Utilities) espera mantener su posición como el principal consumidor del gasto, dado su peso en la composición económica del país; Sin embargo, la recuperación y el crecimiento más rápidos se esperan del sector de

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Manufactura (Manufacturing), del sector Comercio (Commerce), de Telecomunicaciones (Communications), y del Sector Público (Public Sector). Proyectando el tamaño del mercado para Venezuela usando los porcentajes % de crecimiento proporcionados por el IDC como se indica en la Tabla P, nos daría los siguientes resultados para el período del 2003-2007:

Fuente: IDC. 2004 Tabla P. Proyección del Mercado, 2003 - 2007 (Ingreso $M)

Tamaño del Mercado de Software Creciente aprox. 5% anual

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El potencial de mercado de Software para Venezuela es creciente, por tanto se requiere implementar un modelo de canales de comercialización que capitalice este crecimiento, desarrollando nuevos canales que abarquen una mayor cobertura, aumenten la participación del mercado y penetren a nuevos clientes. 5.2. ANALISIS DE LA COMPETENCIA Antes de realizar un análisis detallado de la competencia, es importante realizar un estudio interno de la compañía para así poder tomar decisiones acertadas con base en conclusiones objetivas. Para este estudio se tomará como herramienta el análisis de la matriz FODA, la cual comprende las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de Oracle enfocado en el desarrollo negocio de venta de software a través de socios de negocios. Véase la figura N ° 12.

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Figura N° 12: Oracle Matriz FODA

Haciendo un cruce entre las Fortalezas y Debilidades se puede obtener lo siguiente:

- Considerando la fortaleza que representa los canales para obtener una cobertura mayor en el ámbito geográfico, se puede definir canales que representen una fuerza de ventas con cobertura mayor a un costo menor de lo que representa la fuerza de ventas directa para Oracle.

- Tomando en consideración el conocimiento en el negocio de software en Venezuela, se puede definir una propuesta de valor atractiva para los canales.

- Respaldando a los canales con el liderazgo que posee Oracle en el mercado de tecnología y la marca reconocida de Oracle, se puede

- Empresa líder en el mercado de tecnología

- Conocimiento en negocios de software en Venezuela

- Satisfacción recurrente de clientes - Marca reconocida - Equipo de ventas profesional

consolidado y con experiencia - Canales ofrecen fuerte cobertura de

geografía

- Penetración de mercado (market share) - Reactivación de inversiones en el mercado

venezolano - Desarrollo de un modelo de negocios para

expansión de mercado - Captación de Partners o socios de negocios

interesados en el modelo de negocio - Implementación de un modelo de negocio

de distribución global.

- Fuerza de Venta Directa costosa y con cobertura limitada.

- Carencia de facultad de transmitir valor a los socios de negocio

- Poca identificación y compromiso por parte de los canales para los productos Oracle.

- Aparición o desarrollo de modelos similares por los competidores.

- El entorno macroeconómico influya negativamente.

- Riesgo de no ser aceptado el modelo por parte de los clientes.

- Generación de imagen negativa por parte de canales descontentos.

- El uso de Partners incrementa el acceso al mercado pero separa al fabricante del cliente.

DEBILIDADES

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

AMENAZAS

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lograr un sólido compromiso por parte de los canales para comercializar Oracle en lugar de los productos de la competencia.

Haciendo un cruce entre las Oportunidades y Amenazas identificadas, se puede obtener lo siguiente:

- Para obtener una mayor penetración de mercado se debe redefinir la forma como se está llegando a los clientes, es necesario un mayor número y formas de contactarlo. Esto ya lo esta haciendo la competencia lo cual amerita una pronta adopción del modelo de canales para Oracle.

- Al desarrollar un modelo de canales que incluya una capacitación adecuada y eficiente para aquellos canales calificados lo cual se refleje en un servicio de calidad a los clientes, se minimizará la amenaza de que el modelo no sea aceptado por los clientes. Así mismo, al definir una propuesta de valor atractiva para los canales, se garantiza tener canales comprometidos y contentos.

En adición a este análisis, es necesario hacer también un análisis detallado de los competidores directos de Oracle y de la participación del mercado que cada uno de estos posee. El estudio de IDC examina los datos preliminares del 2004 para el mercado relacional mundial de software de sistemas de administración de base de datos (Relational DataBase Management System - RDBMS) y presenta una vista en cuanto a cómo los primeros 5 vendedores y el mercado se comportaron en conjunto ese año. IDC estima que el mercado mundial para el software de sistemas de administración de base de datos (Relational DataBase Management System -

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RDBMS), creció por 12% a $15,0 mil millones en 2004, como se muestra en la Tabla Q. Aunque los primeros 5 vendedores no cambiaron sus posiciones de participación en el mercado de 2003 a 2004, Microsoft fue el que creció más rápidamente, Oracle y NCR Teradata mostraron también un crecimiento robusto. IBM y Sybase crecieron por debajo de la tasa de crecimiento del mercado.

Fuente: IDC. 2005

Tabla Q. Ingreso de Software Mundial por Proveedor, 2002 –2004 ($M).

Para Venezuela, la participación del mercado se muestra en las siguientes figuras No. 13 y No14. Oracle en Venezuela posee el 59% de participación de mercado lo cual representa un porcentaje alto y demuestra el liderazgo creciente en la industria de Tecnología para Base de Datos.

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Fuente: IDC. 2004 Figura No. 13. Venezuela Participación del Mercado RDBMS por proveedor, 2004 ($M).

Venezuela RDBMS 2004 = US$. 23 Millones

Fuente: IDC. 2004 Figura No. 14. Venezuela Participación del Mercado Aplicaciones por proveedor, 2004 ($M).

Venezuela APPS 2004 = US$. 86 Millones

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5.2.1. Canales de la Competencia en Venezuela Para la definición del modelo de canales de Oracle, una acción será verdaderamente efectiva y estratégica si difiere de las prácticas emprendidas por la competencia en cuanto a canales. Así, realizar un análisis de competidores no tiene como fin determinar lo que la empresa debe copiar, por el contrario, es un punto de referencia para saber lo que se debe hacer diferente y mejor ―la mezcla única de valor― que los competidores. Para este análisis se usa la investigación de mercado de Lighting Research, realizada para PCWorld Venezuela10, sobre las ventas y servicios de los canales de distribución en el país.

El estudio fue realizado a escala nacional entre el 18 de enero y el 1 de marzo del 2004 y pulsó la opinión 200 empresas dedicadas a suplir los requerimientos empresariales de tecnología de información (TI). De acuerdo con los resultados de la investigación, las ventas de servicio crecieron 44% en promedio el año pasado, 4 puntos porcentuales por encima del hardware cuya venta creció 40% y 10 puntos por encima del software que creció 34%.

No obstante, los mayores volúmenes de ventas e ingresos de los distribuidores continúan proviniendo del hardware. De acuerdo con la empresa de investigación de mercados Lighting Research, los ingresos por ventas de hardware alcanzaron en promedio 46% de todas las ventas de una empresa; mientras que los ingresos por servicios representan un 37%. La venta de software alcanzó 17% del total de los ingresos.

10 PCWorld Venezuela: Revista profesional dirigida a usuarios de ordenadores profesionales.

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Compañía Canales de Distribución Contactos

EMC Computer Systems

"El cliente busca más que productos separados, soluciones integradas y canales de distribución que tengan un valor agregado, que los diferencie del resto", señala Blanca Gisela Aquino, gerente de Canales de EMC Venezuela.

El modelo de ventas de EMC es indirecto, realiza el 100% de sus ventas a través de sus 15 canales de distribución, de ellos 4 son integradores de sistemas, 2 consultores de servicios profesionales y 8 integradores que cubren hardware, Content Management (Documentum) y Storage Managemen (Legato), y 1 mayorista. Además de las alianzas de ventas con empresas como Dell, Unisys, y alianzas de Consultoría como la que tiene Slumberger.

Empresa: EMC Computer Systems Venezuela C.A

Nombre del entrevistado: Blanca Gisela Aquino

Cargo: Gerente de Canales, para Venezuela, Puerto Rico y Republica Dominicana

Canales: 15 distribuidores y 1 mayorista

Sun Microsystems El modelo de ventas de Sun es mixto (directo e indirecto). 46% de sus ventas las realiza a través de sus canales de distribución, que son 41 para la Región Norte de LA, que abarca Colombia, Venezuela, Centroamérica y Caribe. Estos incluyen 1 mayoristas, 17 distribuidores (8 Country Distributors en las regiones de Centroamérica y Caribe, y 9 Systems Providers en Colombia y Venezuela) y 23 y integradores (locales y globales).

"Nuestros asociados han logrado madurar sus modelos de negocios al brindar soluciones de infraestructura como valor agregado. Tal es el

Empresa: Sun Microsystems Norte de Latinoamérica

Nombre del entrevistado: Carmen Carrero

Cargo: Directora de Alianzas de Sun

Canales: 41, cubren Colombia, Venezuela, Centroamérica y el Caribe.

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caso de Softech, compañía que en su estructura y como parte del grupo Ingedigit llevan soluciones de Finanzas y de Telco a nuestros clientes. Así mismo en el área de integración, soluciones y servicios, Comware se ha consolidado como un partner regional, con presencia en Colombia, Venezuela y Ecuador. 5.

Hewlett-Packard

El modelo de ventas de HP es mixto, directas y a través del canal. 90 % de las ventas las factura sus socios de negocios. No obstante, en el porcentaje de facturación directa (aproximadamente un 10 %), también participan los canales asociados HP ofreciendo su valor agregado en la atención comercial. HP tiene 478 canales de distribución en todo el país, de los cuales 8 son mayoristas, 450 distribuidores y 20 son integradores.

Empresa: Hewlett-Packard Nombre del entrevistado: Alvaro Guerra. Cargo: Gerente de Desarrollo de Canales de HP Venezuela Canales: 478 canales de distribución en todo el país, de los cuales 8 son mayoristas, 450 distribuidores y 20 son integradores

Novell El modelo de ventas de Novell es mixto, directo e indirecto. Esta empresa realiza el 20% de sus ventas a través de sus 10 canales de distribución, de los cuales 2 son mayoristas, 5 distribuidores y 5 integradores. El programa de canales Novell incorpora tres tipos de asociados: Proveedores de Soluciones, Socios Tecnológicos y Socios de Entrenamiento. Los Proveedores de Soluciones son canales que ofrecen soluciones integradas a sus clientes. Los canales que han trabajado con Novell desde hace mucho tiempo han evolucionado de ser simples proveedores de cajas a proveedores de soluciones. Novell en Venezuela cuenta con aproximadamente más

Empresa: Novell

Nombre del entrevistado: Yanet Fernández

Cargo: Gerente de Canales y Alianzas Venezuela

Canales: 10

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de cinco canales de este tipo. 5

Microsoft El modelo de ventas de Microsoft es a través de canales indirectos, 95% de sus ventas las realiza a través de sus canales de distribución, el restante 5% lo cubren los integradores y los desarrolladores (IVS). Sólo en el segmento de la mediana empresa tienen 150. De ellos 3 son mayoristas, 80 distribuidores, 17 integradores y 50 desarrolladores independientes (ISV)

En general, MS tiene en Venezuela "una red conformada con más de 1.200 socios de negocios (canales), que generan 12.000 empleos directos y más de 23.000 empleos indirectos". "En Microsoft Venezuela contamos con unos 30 casos de éxitos de los Socios de Negocio (canales) que han evolucionado de tal forma que ahora son parte del distinguido grupo de Socios Gerenciados por Microsoft, y quienes cuentan con un gerente de Desarrollo de Socios, dedicado al crecimiento y constante evolución de dichos canales".

Empresa: Microsoft Venezuela, S.A.

Nombre del entrevistado: Gianfranco Annoscia

Cargo: Gerente de Ventas para la Mediana Empresa

Canales: 150 para la mediana empresa

IBM El modelo de ventas de IBM es mixto, se basa en ventas directas, indirectas a través de los canales de distribución y vía Internet. Esta empresa posee 657 canales que facturan 35% de las ventas. De estos, 35 son distribuidores, 15 son integradores, 7 mayoristas y 600 revendedores. Cinco de los canales de IBM han evolucionado de simple distribuidores de cajas a prestar servicios de integración de soluciones.

Empresa: IBM

Nombre del entrevistado: Cynthia Rico

Cargo: gerente de Canales de IBM Venezuela

Canales: 657

Computer Associates

Para esta empresa de sistemas de software los Empresa: Computer

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canales son parte fundamental de su estructura y participan en las diversas estrategias de negocios y mercadeo que desarrollan e implementan en el mercado venezolano. El modelo de ventas de CA es mixto, directamente y a través del canal de distribución, vía por la que realiza el 35% de su facturación y su meta para el 2006 es incrementarla hasta el 70%. Para ello cuenta con 23 canales: 2 mayoristas, 15 distribuidores y 6 integradores de sistemas. Más allá de las ventas de licencias el objetivo fundamental de CA con sus socios de negocios es que puedan crecer y evolucionar como verdaderos integradores de soluciones, generando diversos esquemas de valor, adiestramiento, integración y educación. Actualmente contamos con 2 casos exitosos de asociados que han desarrollado un crecimiento significativo en la integración de soluciones.

Associates

Nombre del entrevistado: Juan Luciani

Cargo: Gerente de Ventas Indirectas.

Canales: 23 entre Partners de Valor Agregado (ESPs), Partners Premier, Afiliados, canales mayoristas y Partners OEM.

Fuente: PCWorld Venezuela. Tabla R. Fuente: PCWorld Venezuela. Informe Especial. Canales de Distribución. Ventas de

Cajas o de Soluciones Integradas. Agosto 2004.

En este análisis se puede notar que comienza a posicionarse con solidez la oferta de integración de soluciones como servicio, 14% de los ingresos de las empresas distribuidoras provienen de la integración de sistemas. Este dato es aun más significativo si se comparan los márgenes de ganancias que llegan a promediar 41% por servicios de integración de sistemas (SIS), ligeramente inferior al de servicios generales (servicios y soporte técnicos, manufactura y desarrollo) cuyo margen de ganancias promedio es 43%. Ambos a su vez están muy por encima de los márgenes de ganancia de hardware (15%) y de software (21%).

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Esta investigación indica que los canales de distribución de Tecnología de Información (TI) tienen una visión dirigida al desarrollo de canales de ventas indirectos robustos para la venta de TI, visión que no solo está apalancada por la presión de la demanda del mercado de soluciones integrales sino también por la rentabilidad misma del servicio y en el uso eficiente de sus canales de comercialización. Por consiguiente, Oracle ante esta realidad, debe desarrollar un modelo de ventas mixto en sincronía con los modelos desarrollados por la competencia, en el cual se desarrollen canales que puedan ofrecer servicios como valor agregado a los clientes adicionales de la comercialización de los productos. 5.3. ANALISIS TECNICO. Para entender el enfoque de comercialización centrado en canales, se debe considerar lo siguiente:

• La oferta de productos y servicios debe ser tan importante como los canales que se conectan con los clientes.

• Considerar la gran variedad de canales que existen: venta directa, telesales, partners, Internet, marketing.

• Cada canal tiene fortalezas y debilidades, lo importante es conocerlas previamente.

Canales Fortalezas Debilidades

Fuerza de ventas directa

Optima para oportunidades complejas y transacciones que requieran presencia física.

Es muy costoso, poca cobertura

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Telechannels Reduce los costos en un 40%, lealtad del cliente, mayor cobertura

No se puede vender todo tipo de producto

Partners Incrementa el acceso a mercados

Separan al fabricante del cliente

Internet Alcance Global No se puede vender todo tipo de producto

Fuente: The Channel Advantage. Friedman & Furey Figura No. 15. Fortalezas y Debilidades de los distintos Canales

• El crecimiento en participación del mercado, ingresos y margen no

provienen de un experimento aleatorio y caótico de canales de ventas. La creación de más canales no se traduce automáticamente en mayores ventas. Se trata de construir una mezcla óptima de canales en un sistema de ventas de alto impacto, coherente y orientado al mercado.

Para el diseño y gestión de canales es indispensable establecer los indicadores claves que permitan entender la efectividad y eficiencia de los canales. Por consiguiente, en la definición de un modelo de canales de comercialización se debe poder responder las siguientes preguntas fundamentales diagramadas en la Figura No.16. El desarrollo de un modelo exitoso dependerá de las estrategias que se desean aplicar y las métricas que se deben considerar:

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Objetivo Pregunta Clave KPI’s de mercadeo

Fuente: Guillermo Carrillo / Yelitza Moreno

Figura No. 16. Diagrama preguntas fundamentales para la calificación de un Canal

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La respuesta está en seleccionar los canales apropiados. Los canales de ventas más innovadores, mejor diseñados y de alta tecnología, no sirven de mucho si tratan de vender los productos equivocados en los mercados no apropiados o si no se tiene un objetivo de mercado bien definido. 5.3.1. Diseño del Modelo de Canales de Comercialización. El modelo de negocio para canales de comercialización de productos de software (Oracle) debe comprender desde la identificación de la necesidad de mercado hasta la mezcla de canales adecuada para satisfacerla. Los pasos intermedios de este modelo deben consistir en el propio diseño del canal y la coordinación de los mismos. En la figura No.17, se muestra en forma gráfica como sería este modelo.


Figura No. 17. Modelo de Negocio para la Gerencia de un Canal

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Como se expone en el aparte de Análisis del Mercado, el mercado de software para Venezuela está en crecimiento sostenido interanual del 5% lo cual representa una nueva demanda para ser atendida. La decisión de atender la demanda con nuevos canales de comercialización se sustenta en las ventajas que este modelo trae al negocio y al cliente: lograr mayor cobertura de mercado a menor costo con el valor agregado de proveer servicios adicionales al cliente.

Para Oracle, la necesidad de mercado es identificada en el crecimiento de participación de mercado existente, ya sea en clientes nuevos como en los clientes existentes. Para ello, es necesario tanto la fuerza de ventas directa como la fuerza de ventas de los canales, en conjunto con objetivos comunes de crecimiento para lograrlo. Para los Clientes, la necesidad es identificada como el mantenimiento de niveles de calidad y satisfacción, así como contar con mayor disponibilidad de recursos calificados cuando lo requieren de parte de sus proveedores. Para las empresas incrementar sus recursos disponibles, manteniendo sus niveles de márgenes en estos tiempos económicos, no es considerada la mejor opción. Por consiguiente, el desarrollo de canales de comercialización y el desarrollo de una nueva fuerza de ventas o recursos capacitados dentro de los canales de comercialización asegurándose que cumplan con los mismos niveles de satisfacción y calidad que el fabricante provee, se convierte en una opción innovadora para servir a los clientes. Teniendo identificada debidamente las necesidades del mercado, se procede a diseñar la mezcla de canales que las satisfacerán.

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1. Segmentación y mercado meta. Establecer foco en producto-mercado. Como primer paso se debe establece la estrategia de mercado en un producto-mercado amplio a la cual estará enfocado el modelo de canales. Entre estas estrategias se pueden establecer las siguientes:

1. el método del mercado meta único: se segmenta el mercado y se escoge cada segmento homogéneo, como mercado meta para cada canal. 2. el método del mercado meta múltiple: se segmenta el mercado y se eligen dos o más segmentos, cada uno de los cuales será tratado como mercado meta separado, que necesita una mezcla comercial diferente pero se asigna a un mismo canal. 3. el método del mercado meta combinado: combinar dos o más submercados en un mercado meta mayor como base para una estrategia. Esta se usará para el caso de asignación para los Mayoristas.

El beneficio de segmentar el mercado como primer paso dentro del modelo, permite averiguar las necesidades de los clientes dentro de un submercado (segmento) y satisfacerlas adecuadamente con el canal que se desarrolle para ese segmento. El foco en producto-mercado que se plantea en este diseño del modelo consiste en segmentar el mercado por crecimiento potencial. Las premisas en las cuales se base el diseño del modelo son:

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• Los clientes nuevos son más difíciles y costosos de adquirir que retener clientes existentes.

• Los nuevos productos son más difíciles y costosos de vender que productos establecidos.

Oracle a través de sus canales debe ser capaz de descubrir las oportunidades en cada segmento para nuevos negocios. Si bien existen muchas maneras creativas para describir oportunidades, existen 4 métodos formales para identificar nuevos negocios como se observa en la figura No.18, estos son:

- Adquisición de clientes: El costo de adquirir un nuevo cliente es 3 a 6 veces mayor al de retener uno existente. Esta acción es positiva para el ingreso pero afecta negativamente el margen.

- Crecimiento en Clientes: Pocas empresas tienen 100% de

participación en sus clientes, en el mejor de los casos puede ser un 40%. Esta acción podría requerir menos recursos de ventas, por lo que sería más rentable.

- Introducción de un nuevo producto: Es vital para las

organizaciones que desean generar nueva demanda de los clientes. Es un método muy costoso y requiere entrenar a ventas y educar al cliente. Abarca un ciclo de ventas largo y exige un mayor nivel de servicio. Muchas empresas consideran riesgoso confiar más del 25% del ingreso en estos productos.

- Evangelización: El costo de vender nuevos productos en

nuevos clientes suele ser mayor que el ingreso que genera. Lo primero en desaparecer es el margen usando este método, y

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usualmente no funciona como una estrategia de crecimiento. Si se está interesado en un crecimiento rentable, una organización no debe apuntar a más de un 5 a 10% de ingreso en este tipo de oportunidades.

Fuente: Friedman, L., y Furey, T.,. The Channel Advantage

Figura 18. Estrategias de Crecimiento de Mercado

Las acciones a tomar para identificar los nuevos negocios, dentro de cada uno de estos métodos, consisten en:

Adquisición de clientes:

La estrategia a usar dentro del modelo de canales de comercialización, consistirá en reactivar aquellos clientes dormidos que no hayan comprado a Oracle en los 2 últimos años. Con esto se

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espera una efectividad mayor al 20% y con costos del 50% menores que adquirir a un cliente nuevo.

Introducción de nuevos productos

Con el desarrollo del modelo de canales, no se introducirá ningún nuevo producto dentro del mercado. Se siguen comercializando los productos y servicios existentes a través de Oracle y de sus canales.

Crecimiento en clientes existentes Con la definición del modelo de canales de comercialización, se ejecutará una campaña de crecimiento también en los clientes existentes, aprovechando la mayor fuerza de ventas adquirida y profundizando en las nuevas necesidades de los clientes para satisfacerlas. Una campaña bien ejecutada incrementa en 10 a 15% el market share en una cuenta.

Evangelizador Con el desarrollo del modelo de canales, no se introducirá ningún nuevo producto en nuevos clientes.

La segmentación de mercado es una forma de buscar nuevas oportunidades en el mercado total a través del conocimiento real de los consumidores, es delinear la ruta a seguir en la cual se enfocarán la fuerza de ventas. Esto es lo que resultará en la ejecución de este primer paso dentro de la definición del modelo de canal.

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2. Definición de Formatos de Ventas. Entendimiento del Modelo Indirecto y sus implicaciones. El modelo de canal indirecto es un impulsador de las ventas que permite a los productores reducir los costos de ventas. Como a cualquier representante de ventas, se debe definir el formato de ventas que requiere. La segmentación del mercado provee el punto de partida para asignar a cada canal el segmento, el alcance y las cuentas que manejará. La asignación de los mercados al canal dependerá del tamaño del agente y de la capacidad financiera-técnica que posea cada canal. Para calificar como un agente indirecto (Partner), el canal tiene que demostrar habilidades técnicas y de mercadeo sobre los productos que serán mercadeados. El agente debe ser capaz de proporcionarle a Oracle recursos dedicados a apoyar los esfuerzos que se asignen al agente por geografía, por vertical de mercado o por cuentas específicas que se hayan definido en la segmentación. El formato de ventas a utilizar bajo la definición del modelo de canal implica las siguientes premisas:

• Los agentes no reciben el pago de la venta sino hasta después de que se haya realizado efectivamente la venta.

• Los agentes no ofertan ningún producto, sólo Oracle puede legalmente determinar el precio, términos, condiciones y segmentar los clientes target.

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• El agente indirecto (Partner) provee a Oracle un canal dedicado y enfocado en geografías, verticales de mercado y clientes definidos en aceptación con los definidos con Oracle.

Las implicaciones que este modelo genera dentro de la organización del agente o canal se resume en los siguientes puntos: Roles y actividades del canal:

• Los agentes serán extensiones de los vendedores directos de Oracle y revendedores que trabajarán en conjunto.

• Los agentes tienen que disponer mínimo de un pequeño espacio físico y algunas personas técnicas calificadas.

• Ningún agente manejará inventarios de productos, al momento de una venta solicitará los productos de Oracle y entrega al cliente final.

Ventajas de convertirse en canal de Oracle:

• Ser agente se traduce en mayor ganancia y apoyo de ventas por parte de Oracle, que ser simplemente un revendedor.

• El foco inherente en el modelo de agentes indirectos (Partners) hace que sea menos complejo de gerenciar la gestión propia del canal.

• El estudio económico de un modelo de agente exitoso requiere menos recursos que la operación de los otros canales porque la inversión en el inventario es eliminada.

• Cerrar negocios entre la fuerza de ventas directa de Oracle o los revendedores puede también ser mucho más fácil que batallar o competir entre ellos en cada venta.

Desventajas de convertirse en canal de Oracle:

• Ninguna

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3. Mezcla de Canales por Micro mercados. Definir la nueva estructura de ventas.

Este paso consistirá en definir la composición de la nueva fuerza de ventas con la que se cuenta para atender cada uno de los segmentos y cuentas definidas. Bajo el modelo de ventas tradicional, como se muestra en la figura No.19, toda la fuerza de ventas de la empresa atienden todas las oportunidades, bien sean segmentados los clientes por industria o por sectores, sin importar el tamaño del cliente o la cuenta ni la rentabilidad de la transacción; implicando para Oracle muchas veces un mayor costo de ventas que el ingreso percibido.


Figura No.19. Modelo de Ventas tradicional Vs. Multi-canal

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Bajo el modelo de ventas directas, toda la fuerza de ventas atienden todas las oportunidades sin considerar la rentabilidad de la transacción, esto hace que todas las oportunidades tengan el mismo costo de ventas y esfuerzo sin importar la rentabilidad de la transacción. Con la definición de la nueva estructura de ventas bajo el enfoque de canales, las cuentas seguirán segmentadas en “Key Account” que representan el 30% de la cartera de clientes reales y potenciales y será atendido exclusivamente por la fuerza de ventas directa de Oracle donde ahora realizarán un mayor trabajo de ventas consultivas y tendrán 100% foco en estas cuentas. Los segmentos de cuentas “General Business” representan el 50% y “Small Customers” representan el 20%, estas serán atendidas por los canales indirectos donde se optimizarán los esfuerzos de ventas del canal y de Oracle. Oracle apoyará a sus canales en el proceso de ventas que ellos lo soliciten o que sea necesario, siempre existirá un representante de venta de Oracle responsable por la gestión de uno o varios canales. Los canales se convierten así, en una extensión de la fuerza de ventas directa abarcando todo el mercado potencial. El impacto del cambio de modelo de comercialización en la estructura y procesos de ventas se agrupa en los siguientes puntos:

Redefinir el territorio de ventas. Definir las oportunidades correctas con precisión. Reducir el número de cuentas por representante. Reducir o eliminar el rol del representante de ventas

en post-ventas.

Foco en adquisición de cuentas grandes

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Generación de oportunidades y calificación. Elaboración de propuestas y pre-venta. Fulfillment. Soporte post-venta.

Mejorar el contenido. Mejorar el acceso al contenido. Incorporar soluciones para planificación de cuentas. Incorporar Internet y ambientes colaborativos.

Eliminar técnicas de ventas basadas en la

manipulación. Incorporar un programa de análisis de necesidades. Gerencia de cuentas grandes y partnering. Incorporar ventas con múltiples canales.

Foco en adquirir cuentas nuevas y grandes. Evitar las

transacciones pequeñas no rentables. Venta profesional y efectiva en cuentas claves. Evitar conflictos con el resto de los canales.

Promedio de revenue por cuenta. Tamaño de transacción promedio. Crecimiento de revenue en las cuentas claves. Key account share: % del presupuesto de IT. Número de horas de contacto con el cliente. Indicador de nuevos negocios: revenue clientes

nuevos/ revenue clientes existentes. $$$ por hora de contacto con el cliente.

Usar otros canales para bajar la carga de trabajo

Soporte Tecnológico

Rediseñar el programa de entrenamiento

Alinear métricas y compensación

Redefinición de Métricas

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4. Nuevos Canales. Refinar Canales existentes. Creación de una Proposición de Negocio de valor para los canales.

Este paso es fundamental dentro de la definición del modelo. Si Oracle descuida la definición de la propuesta de valor que está entregando a sus canales, muy pronto se encontrará que sus estrategias no funcionan por muy bien definidas que estén. Cada canal puede tener una propuesta de valor específica acorde con su estructura o interés dentro del negocio de Oracle. De allí la importancia de conocer en detalle la capacidad financiera que posee cada canal.

Las propuestas de valor a los canales representan los atributos que Oracle suministrará a los canales seleccionados para crear fidelidad y satisfacción de pertenecer a la cadena de distribución de Oracle y de comercializar sus productos y servicios. La propuesta de valor es un concepto clave dentro de la definición del modelo de canales, para identificar los procesos internos, del negocio, establecer los inductores e indicadores y la infraestructura necesaria que le dará vida a la estrategia definida.

Para los canales de Oracle, la incorporación dentro de la red de canales representa una buena oportunidad de incrementar sus ingresos, especialmente si se considera que los márgenes de ganancias pueden ser mayores y pueden ser definidos por ellos mismos.

Oracle debe evaluar para cada canal, cuanto capital necesita disponer, como será usado, fuentes de ese capital, lo que el obtendrá a cambio y cuando

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puede esperar su retorno de capital. Oracle debe responder las siguientes interrogantes en detalle y entender en detalle que están esperando los canales al realizar su inversión. Es muy importante que todo plan de negocios le ofrezca al canal una ruta de salida, con recuperación de capital y ganancia.

• Efectivamente generarán un retorno de inversión al revender los productos, servicios y/o tecnología Oracle?

• ¿Cuánto deberán invertir en orden de estar capacitados exitosamente para revender los productos/servicios de Oracle?

• ¿Cuánto tiempo tomará para que el margen bruto que se genera en la reventa de productos/servicios Oracle compense el dinero que será invertido?

• Después que la inversión ha sido recuperada, cuál es el retorno a largo plazo sobre la perspectiva de inversión de revender productos/servicios Oracle?

Proposición de Valor al canal: La proposición de Valor definida bajo el modelo de canal se puede observar en la figura No. 20 y se basa en las siguientes premisas:

• Seleccionar mejores canales de comercialización y negocios indirectos. El canal que tenga el perfil requerido obtendrá mayor ganancia con una menor inversión.

• Reducir los gastos de ventas en los canales de comercialización • Reducir inversión de activo en los canales. • Reducir tiempo de negociación y acelerar la venta. • Reducir niveles de inversión.

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• Acelerar el ciclo de flujo de efectivo (cash flow) en los canales de comercialización.

• Devolver un retorno de inversión significante al canal.

Fuente: Friedman, L., y Furey, T.,. The Channel Advantage

Figura No. 20. Gráfica de Cash Flow en Canales

La proposición de valor para el canal consiste en una inversión inicial en infraestructura y entrenamiento del personal técnico. El mayor requisito para Oracle que el canal debe cumplir es en la preparación del personal que venda los productos o servicios Oracle. Este personal debe estar entrenado y debidamente certificado por Oracle en cada área, producto o servicio a entregar al cliente final. Oracle provee planes de entrenamiento exclusivos para sus canales bajo un programa preestablecido. Una vez que el canal esta listo para su puesta en marcha, comenzará su generación de ingresos que se verá reflejado en su flujo de caja. El tiempo del retorno de inversión de cada canal, está condicionado entre la cantidad de dinero invertida, el tiempo utilizado para desarrollar la infraestructura y los recursos.

97

5. Instrumentación del canal. La estrategia de multi-canales debe estar alineada con el desafío de coordinación que debe existir entre Oracle y los canales.

• Relación Oracle - Canal • Relación Oracle – Clientes • Relación Oracle – Empleados

Relación Oracle – Canal: Para lograr esta coordinación, un entrenamiento del canal con proceso fuerte y componente de contenido será necesario para crear una imagen razonablemente homogénea al mercado entre Oracle y sus canales de comercialización. Se deben definir objetivos y acciones para desarrollar la coordinación deseada entre Oracle y sus canales. La Tabla R, muestra una lista de objetivos para la construcción de esta relación.

Objetivos Acciones Definir el rol de los partners en el proceso de ventas

–Plan de Generación de Leads –Ventas (cuotas fijadas) –Soporte y servicio

Desarrollar una robusta y atractiva política de partners

–Temas generales: marca, contrato, auditoria –Compensación: precios, bonos, incentivos –Restricciones: reventa, territorio, exclusividad

Construir una sólida base de partners –Construir un perfil del partner ideal

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–Calificación para el reclutamiento –Desincorporar partners de bajo rendimiento

Construir una sólida infraestructura de soporte a los partners

–Soporte de Marketing –Entrenamiento –Soporte de ventas y técnico por Oracle

Medir y administrar el desempeño de los partners

–Volumen de ventas –Crecimiento anual en ventas –Margen operativo –Market share –Partner share: % de ventas de nuestro producto en las ventas totales del partner –Cumplimiento de la cuota –Leads cerrados

Obtener feedback de los partners –Encuestas –Entrevistas estructuradas –Reuniones periódicas con key partners

Fuente: Yelitza Moreno Tabla S. Lista de objetivos para la coordinación de un canal

La cultura organizacional juega un papel importante en el éxito en la fusión de muchas culturas de organización es "la llave" para la ejecución de una estrategia de multi-canales de Oracle económicamente eficiente. Para ello es imprescindible lo siguiente:

• Creación de valores compartidos entre Oracle y sus canales. • Creación de todos los procesos, lineamientos establecidos. • Control organizacional, contacto continuo. • Integración organizacional, fuerza de ventas extendida. • Mutuo respeto y confianza, profesionalismo. • Adecuadas ganancias para cada canal. • Roles y responsabilidades claramente definidas. • Sistema de compensación alineado. • Plan de mercado para los canales alineado.

99

• Canal de comunicación sólido.

Los canales ante el modelo de ventas indirectas, presentan una serie de inquietudes que se engloban en la siguiente lista:

• ¿Oracle planea proveer a sus canales con una línea de crédito inferior que la suma de todas las líneas de crédito que ya poseemos?

• ¿Los productos de Oracle requieren que realicemos alguna inversión en personal, tecnología y/o mercados?

• ¿Cuantos otros canales Oracle incorporará que competirán conmigo? • ¿Oracle planea incorporar como sus clientes a mis clientes directos sin

compensación alguna para mi parte? • ¿Oracle competirá contra mí en algún mercado? • ¿Oracle reducirá la cantidad y calidad de atención que ellos están

otorgando? • ¿Oracle tienen algún negocio en su plan de canales a largo plazo?

La respuesta a estas inquietudes está contenida en la propuesta de valor ofrecida a cada canal, de allí la importancia de que esta propuesta esté en correlación con el valor esperado por el canal. Para Oracle, estas inquietudes son tan importantes como la misma definición del modelo. Oracle debe entender y responder directamente todas las preocupaciones y preguntas que conducen el miedo, la incertidumbre y la duda en la base de Partners antes de poner en marcha la relación con el canal. Este mensaje debe ser trasmitido en el ámbito corporativo y/o en el ámbito de subsidiaria. El mensaje debe ser coherente, comprensivo y consistente, Oracle debe ser visto como una empresa confiable para invertir por sus canales de comercialización.

100

Relación Oracle – Clientes: Como resultado de la investigación de campo (entrevistas) realizada a los clientes se concluye que los clientes requieren ciertos puntos que consideran de gran importancia a ser tomados por Oracle para diseñar un modelo de canales. Los clientes se sienten amenazados, si Oracle con este cambio de modelo, descontinúe sus productos y/o tecnología en la cual ellos han hecho una enorme inversión, al no ser Oracle quien los atienda bajo este nuevo modelo. Oracle comercializará sus productos y servicios en forma directa y a través de sus canales sin limitaciones siempre que el canal sea debidamente calificado. Los clientes desean “sinergias” entre Oracle y sus canales de comercialización. Ellos quieren seguir gozando y obteniendo los mismos beneficios que obtenían de Oracle directamente. Para los clientes que posean acuerdos corporativos con Oracle o descuentos y beneficios establecidos, no se verán afectados con la incorporación del modelo, estos serán respetados a lo largo de la cadena de distribución. Grandes clientes quieren mantener con frecuencia reuniones face-to-face con ejecutivos claves de ventas y técnicos de Oracle. No perder el contacto directo con Oracle. El desarrollo del modelo de canales asegura que se dispondrá de mayores recursos especializados, incrementando los tiempos de respuestas en el ciclo de ventas, pero sin perder el contacto y respaldo de Oracle en todo momento.

101

Para aquellos clientes que serán atendidos por los canales de comercialización de Oracle, seminarios y web-seminars son necesarios para ayudar a informar cuales productos, servicios, tecnologías serán adicionadas o retiradas bajo el nuevo modelo de comercialización. Los clientes Oracle tienen un riesgo inverso; sin información el riesgo de inversión aumenta. Oracle debe centrarse en una comunicación confiable, la cual constituye la clave del éxito para sus clientes. Los Clientes necesitan reasegurarse que sus inversiones masivas en las soluciones Oracle no se verán afectadas. Comunicaciones claras y concisas a clientes tienen que ser desarrolladas y ejecutadas para asegurarse que con la implementación de este nuevo modelo de comercialización, todos ganan en lugar de perder. En resumen, la propuesta de valor para los Clientes estará definida en una mayor disponibilidad, accesibilidad y cantidad de recursos capacitados y certificados para atender sus necesidades y requerimientos. Estos recursos provenientes de Oracle o de sus canales ofrecerán el mismo nivel de calidad y conocimiento, en algunos casos puede que obtenga de algún canal algún valor agregado en el servicio o tarifas más económicas que de Oracle directamente. Relación Oracle – Empleados: A muchos empleados les preocupa su futuro y su papel dentro de un nuevo modelo de comercialización. A los empleados de ventas y ejecutivos de alto nivel, les preocupa su cuota de venta asignada, debido a que el lento movimiento del mercado y el potencial caos puede restringir su capacidad de hacer tanto dinero como ellos tienen que hacer.

102

Oracle debe cuidar su entorno interno para garantizar una implementación exitosa del modelo, igualmente debe centrarse en una comunicación confiable. El Personal, de cualquier línea que trabajen para Oracle o para los canales de comercialización de Oracle, necesitan tomar decisiones de inversión sobre sus carreras. La estrategia de canales de comercialización para la relación entre la fuerza de ventas y el canal, abarcará los siguientes componentes:

• Sinergia entre los objetivos y cuotas de ventas de los vendedores y los canales asociados.

• Comunicación confiable y continua entre las oportunidades de negocio y forma de desarrollo de las mismas.

• Entrenamiento y certificaciones a los canales para mantener el nivel de calidad proporcionado a los clientes.

• Trabajo en conjunto en casos que sea requerido. • Capacidad financiera del canal apropiado a las

exigencias de Oracle. • Segmentación de cuentas y mercado para evitar

conflictos entre Oracle y los canales. Un modelo de éxito implementado como referencia para en este tipo de coordinación es CANTV. Esta empresa tercerizó sus servicios de preventa y postventa en empresas integradoras, siendo este modelo un factor clave en el desempeño de sus funciones y en la coordinación del personal tanto interno como externo.

103


Figura No. 21. Modelo de Negocio para la Gerencia de un Canal En resumen, el desarrollo de este modelo de alianza estratégica entre Oracle y sus canales de comercialización, ofrece una oportunidad para todos de diferenciarse competitivamente, porque cada canal tiene la posibilidad de desarrollar unas características únicas que le hacen el más adecuado para llegar a determinado necesidad del cliente o segmento de mercado, garantizando su objetivo de negocio y complementación dentro de todo el proceso de ventas. 5.3.2. Aplicación del Modelo de Canales de Comercialización en Oracle. Utilizando el diseño explicado podemos definir el modelo de canales de comercialización para Oracle. 5.3.2.1. Oracle Partner Network Program Se crea un Portal Web para toda la red de distribución de Oracle como medio para coordinar la relación Oracle – Canal. Este portal cuenta con un identificador único para cada canal “Sing in” que provee a cada miembro un

104

sistema de validación y seguridad. Para acceder al portal cada canal debe cancelar una suscripción anual de US$. 2.000 para gozar de los beneficios de pertenecer a la cadena de comercialización Oracle. El contenido del portal es actualizado por Oracle y contiene la siguiente información:

Catálogos de productos. Información de Productos y Soluciones Oracle. Entrenamiento y certificaciones en línea. Servicios Técnicos especializados.

5.3.2.2. Niveles de Calificación del Canal Para calificar el nivel de un canal como se observa en la figura No.22, dentro de la red de distribución Oracle se consideran los siguientes aspectos:

Competencia del personal: se consideran el nivel de entrenamiento que posea los recursos del canal, las certificaciones obtenidas, el personal preventa disponible y preparado, y las áreas de especialización.

Disponibilidad de Productos o Servicios.: se toman en consideración los productos o servicios de valor agregado por el canal que ofrezcan en complementación de los productos Oracle.

Compromiso de Negocio: Oracle ofrece a cada canal la posibilidad de desarrollar un plan de negocios en conjunto, alineado con los objetivos de Oracle y los objetivos propios del canal, con el fin de crear una relación comercial donde que maneje cuotas de ventas, beneficios, actividades compartidas, etc.

Competencia de Ventas e Ingreso alcanzado: se consideran las competencias individuales de ventas que posea cada canal,

105

experiencia o referencias en ventas e implementaciones realizadas.


Figura No. 22. Niveles de Canales de comercialización Oracle Para pertenecer a un nivel u otro se deben contar con requerimientos mínimos exigidos por Oracle para garantizar de esta manera el cumplimiento de niveles de servicio y satisfacción en los clientes. Los requerimientos y condiciones pertenecientes a cada nivel son: Requisitos mínimos:

Disponer como recurso por lo menos de 1 persona. Establecer un Plan de negocios con Oracle es opcional.

Partner

106

Condiciones de Ventas: Se otorga al canal un descuento del 30% del precio de los productos

en la lista de precios Oracle.

Cuota Ventas: En este nivel no se define ninguna cuota de ventas al canal.

Inversión:

El monto de inversión a este nivel sólo se limita al costo de la suscripción anual de US$2.000 para pertenecer a la red de distribución de Oracle.

Requisitos mínimos:

Disponer como recurso por lo menos de 1 persona Certificada. Esta condición de certificación es obligatoria.

Establecer un Plan de negocios con Oracle para definir la Cuota y términos y condiciones de la relación.

Poseer un Plan de generación de demanda dentro del segmento al cual se dirige. Se deben definir las actividades y cuentas en las cuales va a trabajar cada canal, de esta manera las cuentas definidas serán atendidas por cada canal definido. Oracle aporta el 50% del valor de las actividades de generación de demanda como beneficio de pertenecer a este nivel de canal.

Certified Partner

107

Condiciones de Ventas: Se otorga al canal un descuento del 30% del precio de los productos

en la lista de precios Oracle.

Cuota Ventas: En este nivel la cuota de venta asignada es US$. 200($K). Este monto

se calcula con base a la cuota de revenue indirecto desea definida en torno a las estrategias de crecimiento de Oracle y a las cuentas pertenecientes a General y Small Business a ser atendidas por los canales.

Inversión:

El monto de inversión a este nivel incluye el costo de la suscripción anual de US$2.000 para pertenecer a la red de distribución de Oracle.

Las certificaciones de los recursos otorgadas por Oracle, tienen un costo de US$2.000 por persona. El monto total de la inversión dependerá del número de recursos certificados.

Proposición de Valor: Ventas: Cuota – margen = US$. 60 ($K) Gastos inversión = US$. 4 ($K) US$. 56 ($K) Propuesta rentable!

108

Requisitos mínimos:

Disponer como recursos por lo menos de 3 persona Certificadas. Esta condición de certificación es obligatoria.

Establecer un Plan de negocios con Oracle para definir la Cuota y términos y condiciones de la relación.

Poseer un Plan de generación de demanda dentro del segmento al cual se dirige. Se deben definir las actividades y cuentas en las cuales va a trabajar cada canal, de esta manera las cuentas definidas serán atendidas por cada canal definido. Oracle aporta el 50% del valor de las actividades de generación de demanda como beneficio de pertenecer a este nivel de canal.

Condiciones de Ventas:

Se otorga al canal un descuento del 30% del precio de los productos en la lista de precios Oracle.

Cuota Ventas:

En este nivel la cuota de venta asignada es US$. 300($K). Este monto se calcula con base a la cuota de revenue indirecto desea definida en torno a las estrategias de crecimiento de Oracle y a las cuentas pertenecientes a General y Small Business a ser atendidas por los canales.

Inversión:

El monto de inversión a este nivel incluye el costo de la suscripción anual de US$.2.000 para pertenecer a la red de distribución de Oracle.

Certified Advantage

Partner

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Las certificaciones de los recursos otorgadas por Oracle, tienen un costo de US$.6.000 por persona. El monto total de la inversión dependerá del número de recursos certificados.

Proposición de Valor: Ventas: Cuota – margen = US$. 90 ($K) Gastos inversión = US$. 8 ($K) US$. 82 ($K) Propuesta rentable! 5.3.2.3. Clasificación de los Canales Oracle Dentro de la red de canales Oracle existe una clasificación que depende del rol en el proceso de venta que adopte cada canal. Como se observa en la figura No.23, esta clasificación consiste en:


Figura No. 23. Clasificación de Canales de comercialización Oracle

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Tier 1: Son los canales que compran directamente a Oracle y venden al cliente final. Entre los requisitos mínimos que deben cumplir son:

–Personal Certificado Obligatoriamente. –Foco en un segmento específico de mercado definido en conjunto con Oracle en le Plan de negocios del canal.

Tier 2: Son los canales que compran a través de los mayoristas a Oracle y venden al cliente final. Entre los requisitos mínimos que deben cumplir son:

–Personal Certificado, es opcional que todo el personal este certificado. –Los canales Tier 2 corresponden canales más significativos para el mayorista, bien sea porque poseen una mayor participación o cuota de ventas con el mayorista.

Tier 3: Son los canales que compran a través de los mayoristas a Oracle y venden al cliente final. Entre los requisitos mínimos que deben cumplir son:

–Personal No Certificado. No se establece ninguna exigencia en cuanto al nivel de conocimiento que deben poseer. – Los canales Tier 3 corresponden canales menos significativos para el mayorista, bien sea porque poseen una menor participación o cuota de ventas con el mayorista.

Mayoristas: Son canales que compran a Oracle y venden a los canales Tier 2 yTier 3. Entre los requisitos mínimos que deben cumplir son:

–Personal Certificado Obligatoriamente. –Poseer con Oracle un Plan de Negocio que incluya Plan Comercial, Plan de Entrenamiento y Plan de Mercadeo

111

–Una infraestructura mínima de 3 personas: 1 Product Manager, 1 Preventa y 1 Persona que se encargue de administrar el OPN (sus

canales) y las O/C (fulfilment) – Comprometerse con Oracle en una Línea de crédito de US$. 1($M) –Cuota mínima ventas de US$. 1($M)

5.3.2.4. Mezcla de Canales de Ventas. Estructura La estructura de ventas indirecta requerida por Oracle para conformar una mezcla de canales adecuada a sus estrategias de crecimiento y cobertura de mercado está conformada de la siguiente manera:

2 Mayoristas 98 Canales, conformado de la siguiente forma:

Tier 1: 4 enfocados en los segmentos claves de

tendencia de mercado en crecimiento.( Petróleos, Finanzas y Comunicaciones).

Tier 2: 18 distribuidos en los 2 mayoristas. Tier 3: 72 Globales: 4 (Hp, Sun, IBM, y Accenture.).

La decisión sobre el número de recursos que debe contener cada canal está en manos del canal. Esa decisión será tomada por el canal considerando su propia estructura de costos y márgenes de ganancia establecidos como negocio. Por esta razón, Oracle establece un mínimo de recursos establecido que satisface el cumplimiento de cuota y cuentas a trabajar por el canal. Este

112

cálculo se basa en la premisa de que la atención efectiva que un vendedor proporciona a un grupo de cuentas está entre 5 a 10 cuentas. El número mínimo de cuentas a trabajar por los canales es de 10 a 30 cuentas por canal dependiendo del nivel del canal. Con esta estructura de ventas definidas se están abarcando 600 cuentas a través de los canales de comercialización correspondientes a los segmentos de General Business y Small Business. 5.3.2.5. Cuota de Ventas de los Canales de Comercialización Oracle. La cuota de ventas país tendrá una nueva distribución comprendida entre el revenue directo e indirecto. Para cumplir con la estrategia de crecimiento potencial seleccionada como base de este modelo, y con la cobertura conseguida con la nueva estructura de ventas, la cuota de ventas estará conformada de la siguiente manera:

60% Cuota de Ventas Directa 40% Cuota de Ventas Indirectas

La Cuota de Ventas Indirecta estará distribuida entre los canales de la forma siguiente:

30% Cuota de Ventas Indirecta Mayoristas 10% Cuota de Ventas Indirecta Canales Tier 1

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En resumen, el modelo aplicado de canales de comercialización de Oracle se visualiza en la figura No.24.


Figura No. 24. Modelo Aplicado Canales de comercialización para Oracle

114

Conclusiones

Oracle tiene una estrategia muy orientada a la tendencia actual en el mercado con respecto al desarrollo de canales de ventas. Esta estrategia es muy clara, consistente y viene ejecutándose desde hace tres años. La estrategia de Oracle, es fortalecer el crecimiento sostenido que ha mostrado en los últimos años a pesar de las constantes crisis económicas que ha atravesado el país. Con los resultados obtenidos en esta investigación, este crecimiento se fortalecerá con la ampliación de la cadena de distribución de Oracle, siguiendo el modelo de desarrollo de canales expuesto en este trabajo. De esta manera, el modelo multicanal consistirá en atender al mercado venezolano con un equipo de venta mayor, sumando las capacidades de Oracle y la de su red de socios de negocios – o partners – con miras a lograr dos objetivos fundamentales: mejorar la atención del cliente y alcanzar una mayor participación del mercado. El modelo de canales desarrollado comprende desde la identificación de las necesidades existente del mercado hasta la satisfacción de las mismas a través de los canales de comercialización, garantizando el mismo nivel de calidad proporcionado por Oracle a sus clientes, pero teniendo mayor cobertura y asegurando un crecimiento en el mercado. Para lograr esto se establece la estrategia de mercado en la cual los canales estarán enfocados y así poder identificar la ruta a seguir y características únicas a desarrollar en cada canal para satisfacer el segmento definido. Una vez definido el segmento se debe entender la nueva estructura de ventas que surge de la incorporación de los canales y las métricas o reglas del juego a aplicar dentro

115

del proceso de ventas. De igual manera, se debe definir una atractiva proposición de valor a los canales adecuada a las expectativas que ellos poseen. Este punto es clave dentro del modelo de canales. Finalmente, dentro del modelo se debe establecer una adecuada coordinación y relación entre las partes: Oracle, los canales y los clientes, a través de una comunicación adecuada, creación de valores y definición de objetivos compartidos. Con todo su respaldo, Oracle y con base en este modelo de comercialización de canales certificados, continuará responsabilizándose por el buen servicio de los clientes, tanto en infraestructura y herramientas, como en conocimiento y soporte de los productos y servicios ofrecidos hasta el momento por el personal técnico especializado de Oracle. La suma de la fuerza de ventas y de servicios de sus socios de negocio permitirá ampliar la presencia de Oracle en el mercado venezolano, fortaleciendo su presencia en toda la geografía nacional, continuando con la prestación de un servicio de alta calidad y agregando valor a sus clientes por parte de sus canales de comercialización.

116

Recomendaciones

Para tener una mayor certeza de la factibilidad del estudio es recomendable contratar empresas consultoras de mercadeo en donde se haga un estudio orientado a identificar con mayor exactitud las posibles necesidades y percepciones de los clientes consumidores partiendo de una muestra representativa con significancia estadística. Para que el modelo de canales de comercialización sea exitoso en una empresa de software, es recomendable diseñar sistemas de controles internos, que permitan monitorear los estándares del negocio y la calidad del servicio recibido por los clientes de parte de los canales. En el caso particular de Oracle, se recomienda implementar un sistema de indicadores claves (KPI’s) que permitan entender la efectividad y eficiencia que presentan los canales. Es importante definir adecuadamente la propuesta de valor que se entrega a los canales para garantizar el éxito de las estrategias definidas. Se hace necesario un análisis a profundidad del valor esperado por los canales, para crear una fidelidad y satisfacción de los canales hacia Oracle. Para la optimización del éxito del modelo, es importante crear una comunicación de confianza entre Oracle, los canales y los clientes. Sólo de está manera se crearán las sinergias necesarias para el logro de los objetivos comunes. Finalmente, para reducir el riesgo del cambio en los empleados, es recomendable aplicar estrategias dirigidas a minimizar la incertidumbre de sus nuevos roles e implicaciones del nuevo modelo de canales para ellos.

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Bibliografía

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118

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2003. • http://www.eluniversal.com/2003/05/26/26180EE.shtml . Mayo 2003. • http://www.pcwla.com/. Noviembre 2004.

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APENDICE Y/O ANEXOS

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ANEXO No.1 GUIA DE ENTREVISTA A EMPLEADOS

(Gerentes Oracle)

Estimados amigos/as, estamos realizando una investigación sobre los canales de comercialización de los productos, servicios y tecnología de Oracle en Venezuela, y una de las líneas de trabajo es conocer la opinión de la gerencia de medio y alto nivel sobre esta actividad. Con la finalidad de obtener información fiable les pedimos su colaboración contestando esta encuesta. Saludos.

Línea de Negocio: ___________________________________________________ Nombre Gerente: ____________________________________________________ Cargo Gerente: _____________________________________________________

MODELO ACTUAL 1.- ¿CUÁL ES EL MODELO ACTUAL DE COMERCIALIZACION QUE SU LINEA MANEJA PARA HACER LLEGAR LOS PRODUCTOS, SERVICIOS Y/O TECNOLOGIA A LOS CLIENTES?

1.1.- ¿CUÁL VENTAJA TIENE EL MODELO ACTUAL PARA SU NEGOCIO? 1.2.- ¿CUÁL DESVENTAJA TIENE EL MODELO ACTUAL PARA SU NEGOCIO?

2.- ¿CÓMO PIENSAN DEBIERA SER UNA EFECTIVA ESTRATEGIA DE CANALES DE COMERCIALIZACION DE SU LINEA?

CAMBIO DE MODELO 3.- ¿CUÁL ES SU OPINION SOBRE UN CAMBIO EN EL MODELO ACTUAL DE COMERCIALIZACION DE LOS PRODUCTOS, SERVICIOS Y/O TECNOLOGIA ORACLE?

121

3.1.- ¿QUÉ PROBLEMAS PUEDEN OCASIONAR ESTE NUEVO MODELO EN COMPARACION CON EL MODELO EXISTENTE? 3.2.- ¿QUÉ BENEFICIOS PUEDEN OCASIONAR ESTE NUEVO MODELO EN COMPARACION CON EL MODELO EXISTENTE?

4.- ¿CUÁLES VENTAJAS TENDRIA UN CAMBIO DE MODELO DE COMERCIALIZACION PARA SU NEGOCIO? 5.- ¿CUALES DESVENTAJAS TENDRIA UN CAMBIO DE MODELO DE COMERCIALIZACION PARA SU NEGOCIO? 6.- ¿CUÁL SERIA EL IMPACTO PERSONAL Y PROFESIONAL QUE LE TRAERIA A USTED UN CAMBIO DE MODELO DE COMERCIALIZACION DE SU LINEA?

DEFINICION DEL MODELO 7.- ¿QUÉ FACTORES DEBERIAN CONSIDERARSE PARA DEFINIR UN NUEVO MODELO DE COMERCIALIZACION DE PRODUCTOS, SERVICIOS Y/O TECNOLOGIA ORACLE PARA SU LINEA DE NEGOCIO? 8.- ¿QUÉ ESPERARIA RECIBIR DE ORACLE DURANTE LA IMPLEMENTACION DE UN NUEVO MODELO DE COMERCIALIZACION DE PRODUCTOS, SERVICIOS Y/O TECNOLOGIA ORACLE PARA SU LINEA DE NEGOCIO?

122

ANEXO No.2 GUIA DE ENTREVISTA

Encuesta a Clientes

Estimado Cliente, estamos realizando una investigación sobre los canales de comercialización de los productos, servicios y tecnología de Oracle en Venezuela, y una de las líneas de trabajo es conocer la opinión de los clientes sobre esta actividad. Con la finalidad de obtener información fiable les pedimos su colaboración contestando esta encuesta. Saludos. Cliente: ____________________________________________________________ Nombre Empleado: _________________________________________________ Cargo Empleado: ___________________________________________________ COMPORTAMIENTO DE COMPRA 1.- ¿POR QUÉ MOTIVOS COMPRA O ADQUIERE USTED ESTE TIPO DE PRODUCTOS, SERVICIOS Y/O TECNOLOGIA? 2.- ¿CON QUÉ FRECUENCIA SUELE COMPRAR O ADQUIRIR PRODUCTOS, SERVICIOS Y/O TECNOLOGIA ORACLE?

3.- ¿QUÉ TIPO DE PRODUCTOS, SERVICIOS Y/O TECNOLOGIA ORACLE COMPRA O ADQUIERE MÁS A MENUDO? 4.- ¿EN QUÉ FORMA USTED ADQUIERE PRODUCTOS, SERVICIOS Y/O TECNOLOGIA ORACLE? 5.- ¿CONSIDERA SUFICIENTE LA OFERTA DE PRODUCTOS, SERVICIOS Y/O TECNOLOGIA ORACLE?

INFORMACION Y COMUNICACION 6.- ¿CÓMO HA OBTENIDO U OBTIENE LA INFORMACIÓN SOBRE LA EXISTENCIA DE ORACLE?

123

7.- ¿CREE USTED QUE EXISTE INFORMACIÓN GENERALIZADA SOBRE ESTA MARCA DE PRODUCTOS, SERVICIOS Y/O TECNOLOGIA? 8.- ¿CONOCE USTED CUÁL ES EL IMPACTO DE LA COMPRA DE ESTOS PRODUCTOS, SERVICIOS Y/O TECNOLOGIA EN LOS PAÍSES DE ORIGEN?

8.1)¿CUÁL CREE USTED QUE ES ESTE IMPACTO?.

CANALES DE COMERCIALIZACION 9.- ¿QUÉ NIVEL DE ACCESIBILIDAD CONSIDERA USTED QUE TIENEN ESTOS PRODUCTOS, SERVICIOS Y/O TECNOLOGIA PARA EL PÚBLICO EN GENERAL? 10.- ¿CUÁL ES SU OPINION ACERCA DE VENTA DE ESTOS PRODUCTOS, SERVICIOS Y/O TECNOLOGIA DE ORACLE A TRAVES DE TERCEROS? 10.1. CUALES VENTAJAS VERIAN A ESTE MODELO? 10.2. CUALES DESVENTAJAS VERIAN A ESTE MODELO? 11.-¿CÓMO PREFERIRIAN SER ATENDIDOS PARA LA COMPRA DE ESTOS PRODUCTOS, SERVICIOS Y/O TECNOLOGIA DE ORACLE? 12.-¿DE SER ATENDIDOS POR TERCEROS, QUE ESPERARIA RECIBIR POR PARTE DE ESTE NUEVO CANAL DE COMERCIALIZACION? 13.-¿DE SER ATENDIDOS POR TERCEROS, QUE ESPERARIA RECIBIR POR PARTE DE ORACLE? 14.-¿CÓMO LE GUSTARIA SER INFORMADO DE ALGUN CAMBIO DE MODELO DE COMERCIALIZACION DE PRODUCTOS, SERVICIOS Y/O TECNOLOGIA ORACLE? 15.- ¿CÓMO ESTAN SIENDO OFRECIDOS LOS PRODUCTOS, SERVICIOS Y/O TECNOLOGIA DE LA COMPETENCIA?

OFERTA DE ORACLE 16.- ¿PIENSA USTED QUE LOS PRECIOS DE PRODUCTOS, SERVICIOS Y/O TECNOLOGIA ORACLE SON COMPETITIVOS?

16.1.-¿EN QUÉ CASOS Y POR QUÉ MOTIVOS ESTARÍA USTED DISPUESTO A PAGAR UN SOBREPRECIO?

15.- ¿QUÉ OPINAS SOBRE LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS, SERVICIOS Y/O TECNOLOGIA ORACLE?

124

ANEXO No.3 Resultado de Encuesta a Clientes

Comportamiento de Compra Del total de la muestra seleccionada el 60% de los grandes clientes de Oracle adquieren productos/servicios como respuesta a la necesidad de actualización tecnológica del negocio. Así sean licenciamiento o servicios nuevos por incremento de usuarios o por automatización de nuevas áreas de negocio.

0

2

4

6

Necesidad Actualización Ampliación Otros

Motivos de Compra de Productos/Servicios Oracle

Un 70% de la muestra adquiere productos/servicios Oracle en promedio semestralmente, esto en su mayoría por la necesidad de actualización constante de procesos o bien por el consumo de presupuestos asignados destinados para tecnología en su mayoría clientes del sector público.

125

01234567

Mensual Trimestral Semestral Anual

Frecuencia de Compra de Productos/Servicios Oracle

Los productos mayormente adquiridos son el licenciamiento de tecnología en base de datos y herramientas tecnológicas, así como los servicios de adiestramiento en el uso y mantenimiento de esos productos.

Tipo de Productos, Servicios y/o Tecnologia comprada

Base de Datos29%

Aplicaciones9%Educación

24%

Soporte29%

Consultoria9%

El 80% de los clientes pertenecientes a la muestra adquieren los productos/servicios directamente de Oracle. Son pocos los que incorporan a terceros dentro del proceso de compra de productos/servicios Oracle. La incorporación es para servicios de implementación en la mayoría de los casos.

126

0

2

4

6

8

Directa Indirecta Internet Otros

Forma de adquisición de Productos/Servicios Oracle

El 50% de los clientes pertenecientes a la muestra consideran que la oferta de Oracle es suficiente para el mercado porque nunca han tenido problema para la adquisición, esto en su mayoría porque los clientes pertenecientes a este 50% están ubicados en la ciudad de Caracas. El resto la encuentra insuficiente o poco adecuada ya que Oracle solo tiene presencia física en la capital y sus recursos humanos están poco disponibles.

0

1

2

3

4

5

Suficiente Adecuada Insuficiente

Oferta suficiente de productos/servicios Oracle

Información y Comunicación Los clientes pertenecientes a la muestra en su mayoría reciben información de productos/servicios Oracle por medio de revistas o eventos dirigidos.

127

Medios para obtención de información Oracle

Revistas45%

Eventos36%

Personalizada14%

Otros5%

Así mismo, consideran que existe muy poca información generalizada sobre la marca Oracle, es especial dirigida a clientes medianos y pequeños o con requerimientos o necesidades específicas de negocio. Canales de Comercialización Un 60% de los clientes encuestados consideran que los productos/servicios Oracle son altamente accesibles en cuanto a disponibilidad y costos, pero reconocen que es así para ellos que son clientes estratégicos o grandes para Oracle pero que no lo es así para clientes medianos o pequeños.

0

1

2

3

4

5

6

Alto Medio Bajo

Nivel de accesibilidad al público de productos/servicios Oracle

128

Con respecto a su percepción acerca de la venta de productos/servicios Oracle a través de terceros coincidieron en su mayoría en los siguientes argumentos:

Ventajas Desventajas

• Mayor disponibilidad de recursos.

• Incremento en tiempo de respuestas

• Alternativa de contacto • Costos menores

• Descuido de la cuenta y poco seguimiento personalizado

• Pérdida de beneficios, descuentos

• Poco respaldo o confiabilidad

• Riesgo en inversión realizada

• Carencia de conocimiento

Para un 50% de los clientes pertenecientes a la muestra, le resulta indiferente el canal o la forma en la cual sean atendidos sólo si el nivel de calidad y de negocio sea mantenido. Es decir, es indiferente siempre y cuando reciban los mismos o mejores beneficios y calidad tanto de los canales como de Oracle directamente. Si la atención es a través de terceros esperan contar de igual forma con el respaldo final de Oracle en el ámbito de garantías, documentación. actualizaciones, etc.

129

0

2

4

6

Directa Indirecta Indiferente

Preferencia de atención en compra de productos/servicio Oracle

De ocurrir este cambio de modelo el 100% de estos clientes esperan ser informados debidamente de parte de Oracle directamente. El 30% de los clientes pertenecientes a la muestra actualmente ya están recibiendo oferta de la competencia por canales indirectos.

0

2

4

6

8

Directa Indirecta

Oferta de la Competencia

Oferta de Oracle El 100% de los clientes encuestados consideran que los precios de los productos/servicios Oracle son competitivos y que están acordes con la calidad de los mismos.

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DERECHO DE AUTOR

Yo, Yelitza María Moreno Martín; titular de la Cédula de Identidad número 12.778.964, cedo a la Universidad Metropolitana el derecho de reproducir y difundir el presente trabajo, con las únicas limitaciones que establece la legislación vigente en materia de derecho de autor.

En la ciudad de Caracas, a los 14 día del mes de Marzo de 2006

(firma)______________________________ Autor: Yelitza María Moreno Martín

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APROBACION

Quien suscribe GUILLERMO CARRILLO, Tutor del Trabajo de Grado LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS CON LOS CANALES DE COMERCIALIZACIÓN: INNOVACIÓN PARA SERVIR A LOS CLIENTES EN TIEMPOS DE CRISIS (Caso: Oracle de Venezuela, C.A.), elaborado por YELITZA MARIA MORENO MARTIN, para optar al título de Magister en Administración de Empresas mención Mercadeo, considera que el mismo reúne los requisitos exigidos por el Decanato de Postgrado de la Universidad Metropolitana, y tiene méritos suficientes como para ser sometido a la presentación y evaluación por parte del Jurado examinador;

En la ciudad de Caracas, a los 14 día del mes de Marzo de 2006

Nombre: Guillermo Carrillo

(firma)______________________________ Tutor: Guillermo Carrillo

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