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UNIVERSIDAD MARIANO GÁLVEZ DE GUATEMALA DIRECCIÓN DE POSGRADO DE INVESTIGACIÓN E INFORMÁTICA APLICADA FACTORES QUE DETERMINAN EL ÉXITO DE LAS EMPRESAS FAMILIARES EN GUATEMALA MYNOR MARTINOLE MARTÍNEZ COBÓN Guatemala, Agosto de 2016
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UNIVERSIDAD MARIANO GÁLVEZ DE GUATEMALA
DIRECCIÓN DE POSGRADO
DE INVESTIGACIÓN E INFORMÁTICA APLICADA
FACTORES QUE DETERMINAN EL ÉXITO DE
LAS EMPRESAS FAMILIARES EN GUATEMALA
MYNOR MARTINOLE MARTÍNEZ COBÓN
Guatemala, Agosto de 2016
UNIVERSIDAD MARIANO GÁLVEZ DE GUATEMALA
DIRECCIÓN DE POSGRADO
DE INVESTIGACIÓN E INFORMÁTICA APLICADA
“Factores que determinan el éxito de las empresas familiares
en Guatemala”
TRABAJO DE GRADUACIÓN PRESENTADO
POR:
MYNOR MARTINOLE MARTÍNEZ COBÓN
PREVIO A OPTAR AL GRADO ACADÉMICO DE:
DOCTOR EN CIENCIAS DE LA INVESTIGACIÓN
Guatemala, Agosto de 2016
AUTORIDADES DE POSGRADO Y DEL TRIBUNAL QUE PRACTICÓ
EL EXAMEN DEL TRABAJO DE GRADUACIÓN.
DIRECTOR DEL POSTGRADO:
DOCTOR EDGARDO ALVAREZ LOPEZ
PRESIDENTE DEL TRIBUNAL EXAMINADOR:
DOCTOR JULIO ANTONIO GIRON BETETA
SECRETARIO:
DOCTOR ROBERTO ANTONIO MOLINA CRUZ
VOCAL:
DOCTOR ALEJANDRO QUIÑONEZ OBIOLS
iii
iv
REGLAMENTO DE TESIS
Artículo 8º: RESPONSABILIDAD
Solamente el autor es responsable de los conceptos expresados en el trabajo de tesis. Su
aprobación en manera alguna implica responsabilidad para la Universidad.
v
ÍNDICE
Página
INTRODUCCIÓN…………………………………………………..... 2
I. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA SOBRE EMPRESAS FAMILIARES…. 11
1. Familia………….……………………………………………………… 16
1.1. Valores…………………………………………………………………. 17
1.2. Comunicación…………………………………………………………. 22
1.3. Consejo de Familia…………………………………………………….. 24
1.4. Liderazgo familiar……………………………………………………… 26
1.5. Formación de Miembros de la Siguiente Generación…………………. 27
2. Empresa………….……………………………………………………. 29
2.1. Planificación estratégica……………………………………………….. 36
2.2. Profesionalización……………………………………………………… 36
2.2.1. Gestión de recursos humanos…………………………………………. 38
2.2.2. Gestión de recursos financieros……………………………………….. 39
2.2.3. Gestión de recursos materiales……………………………………….... 40
2.2.4. Gestión de recursos tecnológicos…………………………………….... 40
2.2.5. Gestión de recursos estratégicos………………………………………. 41
2.3. Consejo de Administración……………………………………………. 42
2.4. Protocolo Familiar……………………………………………………... 43
2.5. Planificación de la sucesión……………………………………………. 45
2.6. Innovación……………………………………………………………… 49
3. Propiedad……………………………………………………………… 51
3.1. Patrimonio……………………………………………………………… 55
3.1.1. Capital humano-emocional……………………………………………. 56
3.1.2. Capital intelectual-cultural……………………………………………. 56
3.1.3. Capital económico-financiero…………………………………………. 57
3.2. Asamblea de accionistas……………………………………………….. 58
Sumarial de la revisión del estado del arte..……………………………. 61
II. METODOLOGÍA ……………………………………………………. 63
2.1. Diseño de la investigación……………………………………………... 63
2.1.1. Revisión bibliográfica………………………………………………….. 64
2.1.2 Observación……………………………………………………………. 64
2.1.3 Entrevistas a profundidad……………………………………………… 65
2.1.4 Análisis estadístico…………………………………………………….. 65
2.2. Identificación de la población y muestra………………………………. 66
2.3 Variables medidas……………………………………………………… 68
2.4. Descripción de los instrumentos………………………………………. 70
2.5 Descripción del procedimiento………………………………………… 71
vi
III. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS……………………. 73
3.1. Estadística descriptiva…………………………………………………. 73
3.1.1. Variable dependiente…………………………………………………... 73
3.1.2. Variables independientes………………………………….…………… 74
3.2. Variables adicionales que aportan a la Variable Dependiente…………. 86
3.3. Correlación Variable Dependiente y Variables Independientes………. 102
3.4. Validación del modelo matemático…………………………………….. 105
Fase sumarial………………………………………………………….. 107
IV. CONCLUSIONES…………………………………………………….. 109
V. RECOMENDACIONES………………………………………………. 110
VI. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS………………………………… 111
VII. ANEXOS………………………………………………………………. 117
ÍNDICE DE TABLAS
Pág.
Tabla 1 Ranking mundial de Empresas Familiares (año 2014)………………………………. 3
Tabla 2 Ranking de Empresas Familiares a nivel Latinoamérica (año 2014)………………… 4
Tabla 3 Organizaciones de apoyo a las empresas familiares en Latinoamérica……………… 7
Tabla 4 Empresas centenarias en Centroamérica……………………………………………… 13 Tabla 5 Tipología de Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (Ministerio de Economía
Guatemala)……………………………………………………………………………. 30 Tabla 6 Tipología de Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (Cámara de la Industria
Guatemala)…………………………………………………………………………… 31
Tabla 7 Ranking mundial Índice de Competitividad Global. Factor Innovación…………….. 50
Tabla 8 Integración de la muestra……………………………………………………………... 67
Tabla 9 Frecuencias variable Antigüedad del negocio…..……………………………………. 73
Tabla 10 Frecuencias variable Antigüedad del propietario fundador en el negocio…………… 74
Tabla 11 Frecuencias variable Edad del propietario-fundador…………………………………. 76
Tabla 12 Frecuencias variable Edad de los hijos (Adulta)…...…………………………………. 77
Tabla 13 Frecuencias variable Estado civil (Viudo-a)...…………………………..……………. 78
Tabla 14 Frecuencias variable Descendencia del propietario-fundador..………………………. 79
Tabla 15 Frecuencias variable valor de propiedad Determinación….………………………….. 80
Tabla 16 Frecuencias variable valor familiar Comunicación…..………………………………. 81
vii
ÍNDICE DE FIGURAS
Tabla 17 Frecuencias variable Escolaridad del propietario-fundador….……………………….. 82
Tabla 18 Frecuencias variable Edad de los hijos (Pubertad)......…….………….……………… 83
Tabla 19 Frecuencias variable Estado civil del propietario-fundador.…………………………. 84
Tabla 20 Frecuencia variable valor familiar Comprensión...…………………………………… 85
Tabla 21 Frecuencia variable valor de propiedad Innovación.………………………………… 86
Tabla 22 Frecuencia variable valor empresarial Paciencia.…………………………………….. 87
Tabla 23 Frecuencia variable Negocio heredado del padre…….………………………………. 88
Tabla 24 Frecuencia variable valor empresarial Solidaridad..………………………………….. 89
Tabla 25 Frecuencia variable valor de propiedad Disposición al cambio……………………… 90
Tabla 26 Frecuencia variable valor de propiedad Autonomía………………………………….. 91
Tabla 27 Frecuencia variable valor de propiedad Compromiso.……………………………….. 92
Tabla 28 Frecuencia variable valor de propiedad Iniciativa….………………………………… 93
Tabla 29 Frecuencia variable valor empresarial Calidad……………………………………….. 94
Tabla 30 Frecuencia variable Deseo de sucesión.……………………………………………… 95
Tabla 31 Frecuencia variable valor empresarial Optimismo..………………………………….. 96
Tabla 32 Frecuencia variable Edad de los hijos (Joven)………………………………………... 97
Tabla 33 Frecuencia variable Propiedad del negocio (Propio)…………………………………. 98
Tabla 34 Frecuencia variable Propiedad del negocio (del padre)………………………………. 99
Tabla 35 Frecuencia variable valor familiar Amor……………………………………………... 100
Tabla 36 Frecuencia variable valor empresarial Credibilidad………………………………….. 101
Tabla 37 Correlación Antigüedad del negocio-Variables sociodemográficas…………………. 102
Tabla 38 Correlación Antigüedad del negocio-Valores………………………………………… 103
Tabla 39 Coeficientes estandarizados…………………………………………………………... 103
Tabla 40 Validación del modelo …………....………………………………………………….. 106
Pág.
Figura 1 Relación familia-sociedad, empresas familiares-economía………………………… 14
Figura 2 Modelo de los tres círculos…………………………………………………………. 14
Figura 3 Clasificación de valores en empresas familiares…………………………………… 21
Figura 4 Formación de Miembros de la Siguiente Generación……………………………… 28
Figura 5 Número de empresas por actividad económica……………..……………………… 32
Figura 6 Porcentaje de personas ocupadas por empresa…………………………….……...... 33
Figura 7 Ciclo evolutivo de la empresa familiar…………………………………………….. 34
Figura 8 Modelos de las empresas familiares multigeneracionales…………………………. 35
Figura 9 Modelo de profesionalización de la empresa familiar……………………………… 38
viii
Figura 10 Alternativas en la sucesión………………………………………………………….. 47
Figura 11 Estructuras de la propiedad…………………………………………………..…… 52
Figura 12 Composición del patrimonio familiar……………………………………………… 55
Figura 13 Definición de variables…………………………………………………………….. 68
Figura 14 Histograma de frecuencias variable Antigüedad del Negocio……………………… 73
Figura 15 Histograma de frecuencias variable Antigüedad del propietario-fundador……….. 75
Figura 16 Histograma de frecuencias variable Edad del propietario-fundador….…………… 76
Figura 17 Histograma de frecuencias variable Edad de los hijos (Adulta)……………………. 77
Figura 18 Histograma de frecuencias variable Estado civil (Viudo)…...……………………… 78
Figura 19 Histograma de frecuencias variable Descendencia del propietario-fundador….….. 79
Figura 20 Histograma de frecuencias variable valor de propiedad Determinación…………… 80
Figura 21 Histograma de frecuencias variable valor familiar Comunicación...……………….. 81
Figura 22 Histograma de frecuencias variable Escolaridad del propietario-fundador………… 82
Figura 23 Histograma de frecuencias variable Edad de los hijos (Pubertad)………………….. 83
Figura 24 Histograma de frecuencias variable Estado civil del propietario-fundador (Soltero). 84
Figura 25 Histograma de frecuencias variable valor familiar Comprensión…...……………… 85
Figura 26 Histograma de frecuencias variable valor empresarial Innovación...………………. 86
Figura 27 Histograma de frecuencias variable valor empresarial Paciencia.………………….. 87
Figura 28 Histograma de frecuencias variable Negocio heredado del padre….………………. 88
Figura 29 Histograma de frecuencias variable valor empresarial Solidaridad..……………….. 89
Figura 30 Histograma de frecuencias variable valor de propiedad Disposición al cambio…… 90
Figura 31 Histograma de frecuencias variable valor de propiedad Autonomía……………….. 91
Figura 32 Histograma de frecuencias variable valor de propiedad Compromiso..……………. 92
Figura 33 Histograma de frecuencias variable valor de propiedad Iniciativa………………… 93
Figura 34 Histograma de frecuencias variable valor empresarial Calidad…………………….. 94
Figura 35 Histograma de frecuencias variable Deseo de sucesión…..………………………… 95
Figura 36 Histograma de frecuencias variable valor empresarial Optimismo.………………... 96
Figura 37 Histograma de frecuencias variable Edad de los hijos (Joven)…………………….. 97
Figura 38 Histograma de frecuencias variable propiedad del negocio (Propio)………………. 98
Figura 39 Histograma de frecuencias variable propiedad del negocio (Padre)………………... 99
Figura 40 Histograma de frecuencias variable valor familiar Amor…………………………... 100
Figura 41 Histograma de frecuencias variable valor empresarial Credibilidad……………….. 101
Figura 42 Probabilidad normal de regresión…………………………………………………... 105
Figura 43 Predictibilidad del modelo…………...……………………………………………... 106
ix
1
Resumen
Determinar por qué unas empresas familiares son exitosas y otras terminan su ciclo de vida
con el fallecimiento del fundador ha generado infinidad de investigaciones a nivel mundial. El
desconocimiento de los factores que permiten que unas trasciendan por generaciones y otras
no motivó la presente investigación. Ante la limitante de no contar con registros sobre la
cantidad de empresas familiares en Guatemala, se determinó como objetivo: Establecer qué
factores han permitido la continuidad de los negocios familiares de la Ciudad Capital de
Guatemala.
La investigación requirió la aplicación de una encuesta a 372 propietarios-fundadores de
negocios familiares. El análisis multivariado de datos se hizo con 94 variables iniciales. Con la
interpretación de los resultados obtenidos se determinó que el éxito en la continuidad de los
negocios familiares está muy relacionado con la antigüedad del propietario-fundador en el
negocio, la práctica de valores de propiedad “Audacia” y “Disposición al cambio” así como la
“Amabilidad” como valor familiar. Estos resultados permitieron la generación de un modelo
matemático, obtenido mediante un análisis de regresión múltiple, aplicable a negocios
familiares que se desempeñan en la Ciudad Capital de Guatemala.
Palabras clave: Empresas familiares, sucesión, continuidad, propietario-fundador, valores.
Abstract
Finding the reason why some family businesses are successful while others end their life cycle
upon its founder death has generated worldwide a huge number of researches. This thesis was
motivated by the lack of awareness of the family business elements that allow or not to
transcend generation to generation. Considering the limitation of having no records about the
number of the family business in Guatemala, the following objective was settled: Establish
which elements have allowed continuity of family businesses in Guatemala City, Guatemala.
This thesis required to apply a survey to 91 family businesses owners-founders. At the
beginning, data multivariate analysis was made with 94 variants. Given the survey results it
was determined that the success in business continuity in family businesses it very related to
the owner-founder´s number of years in business as well as practicing property values such as
“Audacity” and the “ability to adapt to chance”, and “Kindness” as family value. This results
allowed to generate a mathematical model which was obtained through a Multiple Regression
Analysis applied to family businesses in Guatemala City.
Key words Family Business, succession, continuity, owner-founder, values.
2
1. INTRODUCCIÓN
En su concepción básica las empresas familiares, al igual que las no familiares se dedican a la
producción o prestación de bienes o servicios para satisfacer necesidades insatisfechas y con
ello generar beneficios o utilidades a sus propietarios. Sin embargo, el componente que le da a
una empresa la categoría de familiar es “la familia”, pues en general, cuando se crea un
negocio formal, éste debe cumplir con todos los requisitos o regulaciones que la normativa
nacional exija para iniciar operaciones, ya sea que su naturaleza sea o no familiar. Es decir, el
factor diferencial entre las empresas familiares y las no familiares es la participación de
familiares en la gestión de las mismas.
Aunque las empresas familiares han existido desde los orígenes de la civilización, su análisis y
estudio más profundo ha sido manifiesto en los últimos años, especialmente en los países
anglosajones y europeos y más recientemente en Latinoamérica, debido a que se ha
comprendido y se ha hecho énfasis en la importancia que éstas tienen para la economía de las
naciones. Entre los investigadores más influyentes en el tema destacan los profesores de la
Universidad de Harvard John Davis y Renato Tagiuri (+2011), quienes en el año 1981 dieron a
conocer el “Modelo de los tres círculos”, un diagrama con el cual a través de la intersección de
tres círculos que representan a la empresa, la familia y la propiedad, definen el concepto de
empresa familiar. Siendo éste el esquema que predomina en los estudios que pretenden
comprender la naturaleza, particularidades y complejidad de las empresas familiares.
Con base a este modelo, la empresa familiar puede definirse como la interrelación de tres
subsistemas: empresa-familia-propiedad. Estas interrelaciones generan a su vez cuatro
escenarios que definen el rol o grado de involucramiento de la familia en el negocio familiar,
siendo estos:
a) Ser de la familia, ser propietario y trabajar en la empresa;
b) Ser de la familia, ser propietario, pero no trabajar en la empresa;
c) No ser de la familia, pero sí ser propietario y trabajar en la empresa; y
d) No ser de la familia, tampoco propietario, pero sí trabajar en la empresa.
3
Como se puede observar estas probables relaciones son las que hacen especial el estudio de las
empresas familiares, pues cada uno de los roles indicados requiere de un análisis particular. Si
a esto se le agrega el componente “grado de familiaridad o consanguinidad”, la complejidad
para estudiar este tipo de empresas se incrementa aún más.
No obstante que las empresas familiares se constituyen en la base de la economía de las
naciones, así como la familia lo es de la sociedad, es lamentable que muchas de estas empresas
que surgen con el optimismo y arduo trabajo del fundador, no logren continuar más allá de la
vida de quien emprendió el negocio familiar.
El Centro para Negocios Familiares de la Universidad de St. Gallen en Suiza, y el Centro de
Excelencia de Negocios Familiares de EY (2014), presentaron el “El Índice Global de los
Negocios Familiares” (Global Family Business Index) conformado por las 500 empresas
familiares más grandes del mundo, índice que refleja la importancia de este tipo de empresas
para la economía mundial. De esas 500 empresas a continuación se presentan las primeras diez
del ranking:
Tabla 1
Ranking mundial de Empresas Familiares. Año 2014
Fuente: Elaboración propia. Adaptado de http://familybusinessindex.com/
De acuerdo a este índice, de las 500 empresas familiares más grandes a nivel mundial,
únicamente un 8.2% corresponden a Latinoamérica, de los cuales hay 15 empresas mexicanas,
15 brasileñas, 5 chilenas y 1 colombiana y se dedican particularmente a la comercialización de
Posición Compañía Año de
fundación Sector País Familia
1 Wal.Mart Stores, Inc. 1962 Retail & wholesale Estados Unidos Walton
2 Volkswagen AG 1937 Automotriz Alemania Porsche
3 Bershire Hathaway,
Inc.
1955 Asset management Estados Unidos Buffet
4 EXOR Spa 1927 Asset management Italia Agnelli
5 Ford Motor Company 1903 Automotriz Estados Unidos Ford
6 Cargill, Incorporated 1865 Retail & wholesale Estados Unidos Cargill/
McMillan
7 Koch Industries, Inc. 1940 Productos diversos
industriales
Estados Unidos Koch
8 Bayerische Motoren
Werke AG (BMW)
1916 automotriz Alemania Quandt
9 Shwarz Group 1930 Retail & wholesale Alemania Schwarz
10 Groupe Auchan 1961 Asset management Francia Mullez
4
productos de consumo y productos industriales diversos. De estas, a continuación se presentan
las 20 más representativas de la región, de las cuales hay algunas con presencia en Guatemala,
tales como: Odebrecht SA (Brasil); Grupo Elektra SAB de CV, Grupo Bimbo SA de CV y
América Móvil (México):
Tabla 2
Ranking de Empresas Familiares a nivel Latinoamérica, Año 2014
Fuente: Elaboración propia. Adaptado de http://familybusinessindex.com/
Posición
L.A.
Posición
Global Compañía
Año de
fundación Sector País Familia
1 17 América Movil SA de
CV
2000 Telecomunicaciones México Slim
2 18 Itau Unibanco Banco
Multiplo SA
2008 Banca y mercado de
capitales
Brazil Moreira
Salles
3 24 JBS SA 1953 Productos de
consumo
Brazil Batista
4 26 Odebrecht S.A. 1944 Construcción Brazil Odebrecht
y Gradin
5 62 Cencosud SA 1960 Retail y Wholesale Chile Paulmann
6 63 Fomento Económico
Mexicano, S.A.B de
C.V.
1890 Productos de
consumo
México Garza y
Sada
7 83 CEMEX SAB de CV 1906 México Zambrano
8 102 Grupo Bimbo SA de CV 1945 Productos
industriales diversos
México Daniel
Servitje
Montull
9 104 S.A.C.I. Falabella 1889 Productos de
consumo
Chile Solari
10 126 Votorantim Participacöes 1918 Productos
industriales diversos
Brazil Moraes
11 138 Camargo Corrëa S/A 1939 Construcción Brazil De
Camargo
12 154 Grupo México S.A.B. de
C.V.
1942 Minería y metales México Mota-
Velasco
13 162 Grupo aval Acciones y
Valores SA
1971 Asset management Colombia Sarmiento
14 165 Grupo BAL, S.A. de
C.V.
1887 Productos
industriales diversos
México Bailleres
Gonzalez
15 176 Organización Soriana
SAB de CV
1905 Retail y Wholesale México Bringas y
Soberon
16 179 Companhia Siderúgica
Nacional
1941 Productos
industriales diversos
Brazil Steinbruch
17 185 TAM S.A. 1961 Aerolíneas Brazil Amaro
18 191 Andrade Gutiérrez S.A. 1948 Construcción Brazil Andrade y
Gutiérrez
19 197 Porto Seguro SA 1945 Seguros Brazil Garfinkel
20 202 Cosan Ltd. 1936 Petróleo y Gas Brazil Mello
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En Guatemala, de acuerdo con datos estadísticos del Registro Mercantil, al mes de diciembre
de 2014 existían registradas alrededor de 225,000 empresas mercantiles. De ese total no hay
registros que indiquen cuántas son familiares dado que la inscripción de las mismas se hace
sin considerar su naturaleza familiar o no, sin embargo, tomando como referencia datos a nivel
mundial que indican que más del 60% de los negocios existentes son familiares, se puede
afirmar que en general, la economía nacional está fundamentada en las actividades
comerciales de este tipo de empresas.
Luego de hacer una revisión bibliográfica sobre estudios relacionados sobre la dinámica de las
empresas familiares y específicamente en lo relacionado a determinar por qué unas empresas
familiares son exitosas y otras no, se estableció que las investigaciones sobre esta temática son
escasas.
Uno de los estudios (de caso) realizado por Dodero (2009) en Argentina, utilizando como
instrumentos de análisis la realización de entrevistas a máximos directivos familiares y
tomando en cuenta que las empresas elegidas fueran líderes en su segmento de mercado sin
importar que fueran pequeñas o medianas, permitió establecer que las empresas familiares
exitosas eran aquellas que contaban con órganos de gobierno claramente definidos tanto para
la familia como para la empresa, lo cual les ayudaba a diferenciar los roles entre el sistema
familia y empresa. Sin embargo, dado que este estudio únicamente contempló una muestra de
10 empresas familiares exitosas y tres que habían fracasado, se considera que dichos
resultados no pueden ser concluyentes. Además, el enfoque de la investigación se basó
únicamente en el componente órganos de gobierno, descartando otros factores que son
determinantes en el funcionamiento de las empresas familiares.
Por otro lado, Valero (2012) señala que las empresas familiares exitosas son aquellas que han
comprendido la importancia de pensar y actuar con base a estrategias claramente definidas, es
decir, que le apuestan a la profesionalización como instrumento de gestión empresarial.
Estudios recientes reflejan que a nivel mundial, entre los factores que más contribuyen al éxito
en las empresas familiares se encuentran:
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a) La necesidad de que las empresas familiares involucren a profesionales, familiares o no,
para ser más competitivas en su gestión y de esta manera pasar de estar en la categoría de
empíricas a profesionales (Rius, 2012);
b) Definir órganos de gobierno que permitan administrar de manera óptima tanto la empresa,
la familia y la propiedad. (Trevinyo-Rodríguez, 2010);
c) Establecer un Protocolo Familiar como un mecanismo que contribuya a la armonía
familiar, través del establecimiento de reglas claras en las que se defina cómo proceder ante
situaciones que puedan generar conflictos; y,
d) Planificar la sucesión y la formación de miembros de la siguiente generación (Martínez
Echezárraga, 2010).
En estas investigaciones se han determinado factores de éxito en las empresas familiares
orientados a un área específica de interés como: la profesionalización o el proceso de sucesión
de las empresas familiares, órganos de gobierno, etc. pero no identifican de manera puntual
cuáles son aquellos factores que permitan predecir el éxito o fracaso de las empresas
familiares. Además, los estudios observados son estudios de casos particulares de empresas de
México (González, 2010), de Argentina (Dodero, 2010), contextos que si bien son similares,
son distintos a los de la cultura guatemalteca.
En Guatemala no existen a la fecha estudios orientados a analizar las empresas familiares
como tal, y tampoco se le ha dado la importancia que amerita dado el aporte de las mismas a la
economía nacional. A pesar que en el Ministerio de Economía existe el Viceministerio de
Desarrollo de la Microempresa, Pequeña y Mediana Empresa (MIPYMEs), cuyo objetivo es
facilitar el desarrollo competitivo de este tipo de negocios, no se encontraron registros que
comprueben que a la fecha se hayan realizado acciones encaminadas de manera particular a las
empresas familiares, ya que su orientación está enfocada a brindar asesoría a todo tipo de
MIPYMEs, indistintamente si su naturaleza de creación es o no familiar.
El interés por el estudio de las empresas familiares y la promoción de su fortalecimiento y
consolidación se refleja en la creación de asociaciones, institutos, facultades, carreras o cursos
en universidades, así como de entes administrativos en el sector gobierno. Por ejemplo, la Red
7
Internacional de Empresas Familiares (FBN, por sus siglas en inglés), integra a 29
asociaciones de diferentes países a nivel mundial, siendo únicamente Chile, Colombia y
Ecuador los países latinos que tienen representación en este organismo internacional.
Por otro lado, en España, el Instituto de Empresa Familiar (IEF) agrupa por lo menos a 17
asociaciones territoriales de empresa familiar, que cubren casi la totalidad de las comunidades
autónomas españolas. Estas asociaciones están formadas por empresas familiares líderes en los
distintos sectores de actividad de su región. Sus objetivos de creación son: a) Ser un foro de
encuentro para los empresarios; b) Divulgar la realidad de la empresa familiar ante la opinión
pública; c) Realizar actividades de formación; y, d) mejorar el marco legal de las empresas
familiares.
En Latinoamérica se han formado diversas organizaciones que agrupan a empresas y
empresarios familiares como se muestra en la siguiente tabla:
Tabla 3
Organizaciones de apoyo a las empresas familiares en Latinoamérica
País Organización Año de
fundación Objetivo principal Sitio WEB
Guatemala Centro de Empresas
Familiares
(CEF).Adscrita a la
Cámara de Comercio
de Guatemala
2015
Brindar asesoría y
capacitación a las
empresas familiares
asociadas.
www.negocio
senguatemala.
com/
Nicaragua Fundación Centro de
promoción y
desarrollo de la
empresa familiar
(CEPRODEF)
2014
Promover la creación,
desarrollo,
fortalecimiento e
internacionalización de
la Empresa Familiar
Nicaragüense
No tiene
Perú Asociación de
empresas familiares
del Perú (AEF) 2010
Promover la
trascendencia de las
familias empresarias en
el Perú.
www.aefperu.
org/
Chile Asociación de
empresas familiares
2008
Dar a conocer a la
Empresa Familiar y sus
diferencias respecto a
otros tipos de empresas.
www.aef.cl/
8
Continúa tabla 3
Costa Rica Cámara
Costarricense de
Empresas Familiares
(CACEF)
2007
Generar acciones y abrir
espacios de formación,
apoyo y desarrollo de
negocios que aseguren
la continuidad de la
empresa familiar
costarricense a través de
generaciones y su
gestión integral,
balanceando empresa,
familia y propiedad
http://cacef.cr/
site/
Colombia Red de empresas
familiares de
Colombia
2006
Constituir la mejor red
de empresas familiares
del país y para proveer a
nuestros miembros la
oportunidad de
desarrollarse al máximo
como empresas y como
familias empresarias
www.fbncolo
mbia.org/
Argentina Instituto de Empresas
Familiaress
1992
Lograr que los
fundadores de las
empresas puedan
transferir el éxito a las
siguientes generaciones
dentro de un marco de
armonía y unidad
familiar.
http://aden.org
/instituto-
empresa-
familiar
México Centro de Desarrollo
de la Empresa
Familiar
Generar y difundir los
conocimientos relativos
a las organizaciones
familiares y apoyarlas
en la consecución de sus
fines.
http://cedef.ita
m.mx/es
Fuente: Elaboración propia con base a información disponible en la WEB
En Centroamérica ha sido poco el apoyo que se le ha dado a las empresas familiares. En el
sector gubernamental de la región centroamericana, Nicaragua cuenta con el Ministerio de
Economía Familiar, Comunitaria, Cooperativa y Asociativa con el propósito de brindar
atención integral a la micro y pequeña producción rural y urbana, reconociendo la importancia
de estas actividades para la economía nacional, pero al igual que en Guatemala su orientación
hacia las MYPIMES es general, sin enfocarse específicamente en las empresas familiares.
Ante las limitantes existentes en cuanto al estudio de las empresas familiares en Guatemala,
se consideró oportuno realizar la presente investigación con el propósito de establecer cuáles
son los factores que determinan el éxito en la continuidad de los negocios familiares en la
9
Ciudad Capital de Guatemala, para posteriormente, y mediante la aplicación de un modelo
matemático pudiera definirse una guía predictiva de éxito para este tipo de negocios.
Como hipótesis de estudio se planteó que “a través de la determinación de los factores de éxito
en la continuidad de los negocios familiares que se desempeñan en la Ciudad Capital de
Guatemala, y mediante la aplicación de un modelo matemático, es posible definir una guía
predictiva de éxito en la continuidad de una empresa familiar, lo cual se constituye en una
herramienta útil para las instituciones encargadas de promover el emprendimiento o fomentar
el desarrollo de las mismas en Guatemala”.
Se formuló como objetivo general: “Elaborar un modelo matemático a través del cual se logre
predecir el éxito en la continuidad de un negocio familiar en la Ciudad de Guatemala,
mediante la identificación de sus variables determinantes”.
Como objetivos específicos se plantearon los siguientes:
a) Determinar los factores críticos de éxito de los negocios familiares que se desempeñan en la
Ciudad de Guatemala.
b) Priorizar la importancia de los factores determinados según su grado de significancia dentro
del modelo construido.
c) Validar el modelo de predictibilidad propuesto.
El aporte de la investigación radica en que mediante la identificación de los factores
determinantes del éxito en la continuidad de los negocios familiares, los propietarios-
fundadores e incluso los sucesores puedan disponer de un modelo a través del cual pueden
autoevaluarse y que a la vez les oriente en la toma de decisiones necesarias para lograr la
trascendencia de su negocio. Además, los emprendedores encontrarán en este modelo
información útil que ayude en el proceso de conversión de su idea de negocio a una empresa
familiar consolidada.
El desarrollo de la investigación implicó la revisión de la literatura sobre la temática objeto de
estudio en general, y de manera particular en aquella orientada hacia la determinación de los
10
factores de éxito o fracaso de las empresas familiares, entre los que resaltan la planificación de
la sucesión, la formación de miembros de la siguiente generación (MSG), la
profesionalización, el fomento de los valores, el protocolo familiar, el liderazgo, la planeación
estratégica en la empresa familiar, entre otros. Este análisis bibliográfico, combinado con la
experiencia y conocimientos del investigador sobre el tema, permitieron la conformación de
un diseño conceptual orientado a determinar cuáles podrían ser los factores de éxito en la
continuidad de los negocios familiares en la Ciudad de Guatemala, definiendo su importancia
e influencia en la predicción de éxito o fracaso.
Para el logro de los objetivos propuestos en la investigación y para comprobar la hipótesis
formulada, se procedió a diseñar y aplicar los instrumentos de investigación necesarios para
determinar los factores de éxito de los negocios familiares objeto de estudio. Esto se hizo
mediante la aplicación de una encuesta directa a 372 propietarios-fundadores de negocios
familiares que se desempeñan en los mercados de la Ciudad Capital de Guatemala y sus
alrededores por ser lo sectores donde se concentra la actividad comercial de la ciudad. Una vez
recopilada la información, se procedió al análisis multivariado de datos utilizando para el
efecto el paquete estadístico para ciencias sociales (SPSS1 por sus siglas en inglés), mediante
el cual se estableció el grado de correlación de las variables objeto de análisis y finalmente la
determinación y validación de un modelo predictivo de éxito para la continuidad de los
negocios familiares.
1 Statistical Package for Social Sciences
11
I. REVISION Y ACTUALIZACIÓN SOBRE EMPRESAS FAMILIARES
El término empresa hace referencia a la integración de recursos materiales y humanos
utilizados con el fin de desarrollar actividades industriales, mercantiles o de prestación de
servicios para la consecución de determinados fines, los cuales generalmente son
lucrativos. Por su parte el término familia es definido por el DLE2 como el “grupo de
personas emparentadas entre sí que viven juntas o el conjunto de ascendientes,
descendientes, colaterales y afines de un linaje”.
La definición de empresa familiar ha sido objeto de discusiones debido a su compleja
naturaleza, sin embargo, para efectos de esta investigación se adopta la definición
formulada por el Grupo Europeo de Empresas Familiares (2015) quien ha determinado
que una compañía, tenga el tamaño que tenga, es empresa familiar si:
a) La mayoría de los votos son propiedad de la persona o personas de la familia que
fundó o fundaron la compañía; o, son propiedad de la persona que tiene o ha
adquirido el capital social de la empresa; o son propiedad de sus esposas, padres,
hijo(s) o herederos directos del hijo(s).
b) La mayoría de los votos puede ser directa o indirecta.
c) Al menos un representante de la familia o pariente participa en la gestión o gobierno
de la compañía.
d) A las compañías cotizadas se les aplica la definición de empresa familiar si la
persona que fundó o adquirió la compañía (su capital social), o sus familiares o
descendientes poseen el 25% de los derechos de voto a los que da derecho el capital
social.3
2 Diccionario de la Lengua Española www.rae.es
3Una característica típica de las compañías cotizadas es la fragmentación de su propiedad. El mayor accionista (o
bloque de accionistas) en muchas ocasiones tiene menos del 50% de los derechos de voto. En dichas compañías
un accionista (o bloque de accionistas) puede ejercer influencia decisiva sobre aspectos fundamentales de
gobierno corporativo sin tener la mayoría de los votos. El punto cuarto de la definición se refiere a empresas en
las que la familia no cuenta con la mayoría de los votos pero que, a través de su participación accionarial, puede
ejercer influencia decisiva.
12
Por lo anterior, es de resaltar que una empresa familiar debe incorporar como elementos
fundamentales: el control sobre la propiedad por parte de los familiares fundadores, la
intención del fundador en que su negocio trascienda a través de sus futuras generaciones,
que exista alguien de la familia interesado en asumir el control y darle continuidad a lo
que se tiene y que haya participación de algún familiar en la gestión de la empresa, como
características fundamentales de la misma.
En esta definición se refleja que precisamente es el componente “familia” el que da la
categoría de familiar a este tipo de empresas. Es decir, no importa si la empresa es
grande, pequeña o mediana. Esta puede ser un pequeño negocio de cualquier barrio o uno
de talla mundial como: Toyota, Walmart, Adidas, Tata Motors, Walt Disney, Peugeot,
Samsung, Simán, Carrion, etc. Entre algunas empresas familiares guatemaltecas
representativas están: Agencias Way, Cementos Progreso, Industrias de la Riva, Industrias
Licoreras de Guatemala, Helados Marylena, Helados (y Restaurante) Sarita, Pollo
Campero, etc.
La Revista Forbes (2014) publicó el listado de las 15 empresas centroamericanas
centenarias en el cual como dato interesante resalta el hecho que la mayoría de ellas son
familiares. En dicho estudio se refleja en que en la actualidad dichas empresas son
gestionadas por algún pariente del directivo-fundador. Además, considerando el año de su
fundación, en estas empresas se hace evidente la trascendencia exitosa que han logrado
concretar a través de varias generaciones y que les ha dado como resultado ser
reconocidas a nivel mundial por los bienes y servicios que ofrecen.
13
Tabla 4
Empresas centenarias en Centroamérica
Fuente: Elaboración propia con base a datos de la Revista Forbes. www.forbes.com.mx/
Las empresas familiares son tan antiguas como la misma civilización, sin embargo, el
interés por su análisis y estudio es más reciente, debido a que se ha comprendido y se ha
hecho énfasis en la importancia que éstas tienen para la economía de las naciones.
Además, está claro que si la familia es la base de la sociedad, las empresas familiares son
la base de la economía de las naciones, lo cual confirma el interés y atención que debe
dársele a este tipo de empresas.
Empresa Año de
fundación
Sector País País Primer directivo y
fundador
Lolo Morales 1811 Muebles El Salvador José Dolores Morales
del Castillo y Sebastián
Arana
Ingenio Pantaleón 1849 Agroindustrial Guatemala Manuel María Herrera
Félix B. Maduro 1877 Tiendas
departamentales
Panamá Samuel Maduro y
Esther Piza de Maduro
Ingenio el Ángel 1882 Agroindustria El Salvador Rafael y Mercedes
Meléndez Ramírez
Banco
Salvadoreño.
1885 Banca El Salvador Mauricio Duke y
Francisco Camacho
CBC 1885 Bebidas Guatemala Enrique Castillo
Córdova
Cervecería
Centroamericana
1886 Bebidas Guatemala Mariano y Rafael
Castillo Córdova
Cementos
Progreso
1899 Cemento Guatemala Federico Novella Klée
Nicaragua Sugar
States
1890 Agroindustrial Nicaragua Francisco Alfredo
Pellas Canessa
Comercial Larach 1900 Tienda
departamental
Honduras Domingo J. Larach
Yamuni 1901 Tiendas
departamentales
Costa Rica Bejos Miguel Yamuni
Licores Varela
hermanos
1908 Bebidas y
licores
Panamá José Varela Blanco
El Gallito 1909 Dulces y
confitería
Costa Rica Raúl Odio Herrera
Banco Atlántida 1913 Banca Honduras José, Lucas y Félix
Vaccaro y Salvador
D´Antoni
Banco Nacional
de Costa Rica
1914 Banca Costa Rica Alfredo González
Flores
14
Figura 1. Relación familia sociedad, empresas familiares-economía
Fuente: Elaboración propia con base a definiciones de familia y empresa familiar
Entre los investigadores más influyentes en el tema de empresas familiares destacan dos
profesores de la Universidad de Harvard: John Davis y Renato Tagiuri, quienes en el año
1981 dieron a conocer el famoso “Modelo de los tres círculos” para explicar la dinámica
de las empresas familiares.
Figura 2. Modelo de los tres círculos
Fuente: Generation to generation, (Gersick, Davis, McCollom & Lansberg, 1997)
Mediante este gráfico, Davis y Tagiuri se consideran los creadores de la teoría de los
subsistemas y definieron el concepto de empresas familiares, a través de la intersección de
tres círculos que representan a la empresa, la familia y la propiedad. Siendo éste el
esquema que predomina en los estudios que pretenden comprender la naturaleza,
particularidades y complejidad de las empresas familiares. Con base a este modelo, la
empresa familiar puede definirse como la interrelación dinámica e interdependiente de
tres subsistemas: empresa-familia-propiedad.
15
Estas interrelaciones generan a su vez cuatro escenarios que definen el rol o grado de
involucramiento de la familia en el negocio familiar, siendo estos:
a) Ser de la familia, ser propietario y trabajar en la empresa: En este caso se encuentra
generalmente el propietario-fundador de la empresa familiar quien inicialmente es el
encargado y responsable de todas las atribuciones necesarias para la gestión de la
empresa, el cuidado de la familia y la administración del patrimonio;
b) Ser de la familia, ser propietario, pero no trabajar en la empresa: Este escenario refleja
al típico familiar que ya sea con fines de inversión o simplemente de apoyo familiar
decide aportar para la creación y puesta en marcha de un negocio familiar;
c) Ser de la familia, trabajar en la empresa, pero no ser propietario: En este escenario se
incluyen a los familiares del propietario quienes se desempeñan como trabajadores de
la empresa familiar; y,
d) No ser de la familia, ser propietario y trabajar en la empresa: Regularmente este grupo
está integrado por los socios fundadores de una empresa familiar, quienes con el fin de
velar por sus intereses, además de aportar capital inicial, laboran en la empresa, aunque
no sean familiares del fundador.
En relación a los tipos de empresas familiares existentes, Zamudio y Satsumi (2014)
establecen que hay diversas clasificaciones de empresas familiares: según su relación
familia-empresa, de acuerdo al desempeño y dirección, por el grado de transformación,
según el nivel de diversificación, por las relaciones de trabajo, según su evolución o
tamaño, por el aporte de la familia, según las generaciones, por criterios de actitud y
voluntad, entre otros.
No obstante lo anterior, para la presente investigación se ha elegido el enfoque de los
sistemas dado que éste permite hacer un análisis más puntual de los componentes
generales de las empresas familiares. Además, se hace más énfasis en el subsistema
16
familia como componente diferenciador de las empresas familiares y de manera puntual
se analizarán los elementos relacionados con la cultura, valores y tradiciones como
factores determinantes para la trascendencia de los negocios familiares.
Para facilitar la comprensión de su estudio, el marco teórico se desarrolla analizando cada
uno de los subsistemas: empresa, familia y propiedad, aunque como se ha señalado, en la
dinámica de las empresas familiares, los tres actúan de manera interdependiente, aunque
interrelacionados entre sí.
1. Familia
De acuerdo con la Declaración Universal de Derechos Humanos de las Naciones Unidas
(2015, art. 16),
La familia es el elemento natural y fundamental de la sociedad y tiene derecho a la
protección de la sociedad y del Estado. Éste por su parte debe garantizar la protección
social, económica y jurídica de la familia, así mismo promoverá su organización sobre la
base legal del matrimonio, la igualdad de derechos de los cónyuges, la paternidad
responsable y el derecho de las personas a decidir libremente el número y espaciamiento de
sus hijos (Constitución Política de la República de Guatemala, art. 47).
La familia es una unidad social que nace, crece, se desarrolla en un contexto cultural
determinado en el cual se fundamentará su propio bienestar y progreso (Trevynio-
Rodríguez, 2010). Su finalidad es trascender, pero también, promover el cuidado y la
protección de sus integrantes.
Arteaga, Sepúlveda, & Aranda (2012) establecen que la crisis de familia, generada, entre
otras causas por la creciente frecuencia de las crisis matrimoniales, la disolución de los
hogares de las parejas casadas, por divorcio o separación; el retraso en la formación de
parejas y la formación de otros tipos de familias ha generado que con mayor razón, la
sociología analice con más interés a la familia, indagando en el papel central que cumple
17
en la sociedad desde sus múltiples funciones: como sistema de socialización y
reproducción de pautas socioculturales, como ámbito de organización del trabajo y, más
recientemente, como un espacio que –junto a otras instituciones sociales– dota al
individuo de referentes centrales para la reproducción de las identidades de sus miembros.
El análisis de la familia y los factores que influyen en el éxito de las mismas en el
contexto de las empresas familiares es de vital importancia dado que como se ha indicado
es precisamente el carácter familiar lo que las diferencia de las que no lo son, ya que en
este tipo de negocios, las emociones juegan un rol fundamental y prioritario.
1.1.Valores: Por la propia naturaleza de su constitución, las familias promueven y cultivan un
conjunto de valores propios a través de los cuales pretenden crear un ambiente familiar
agradable y de armonía. Los valores son cualidades o principios, positivos o negativos,
que permiten orientar los comportamientos en función de lo que las personas hacen.
También se constituyen en creencias fundamentales que ayudan a preferir, apreciar y
elegir unas cosas en lugar de otras, o un determinados comportamientos en lugar de otros,
derivado de lo que a criterio de cada individuo parezca correcto o adecuado. (Jiménez,
2015).
El fomento de estos valores se constituyen en la base de la cultura que se manifiesta en
cualquier negocio, ya sea familiar no, sin embargo, en las empresas familiares su impacto
es aún mayor. La práctica de valores orienta a las personas a actuar correctamente y de
cierta manera hacen que el ser humano se diferencie de las otras especies. Es decir,
aunque asumirlos y aplicarlos son una decisión personal, sus efectos se reflejan o afectan
el entorno en donde se desenvuelve, ya sea a nivel de empresa o sociedad.
En las empresas familiares se observa que regularmente los descendientes se esfuerzan
porque los valores del fundador, trasciendan por generaciones, lo cual se convierte en un
elemento diferenciador entre el resto de empresas que no son familiares y que no se
fundamentan en una cultura de valores familiares, por la naturaleza de su constitución.
Además, esto garantiza hasta cierto punto que los valores subsistan incluso con el cambio
18
de liderazgo en la empresa. (Ligues, 2015). Según el entorno en donde la persona se
desempeñe, estos pueden ser: personales, familiares, socioculturales.
Al analizar las diversas tipologías y clasificaciones de valores Dedeu & Torrent (2015)
proponen agruparlos en función del ámbito a que atañen:
a) Valores Profesionales: Espíritu de innovación y liderazgo, excelencia y rigor
profesional, formación continua, planificación de carreras profesionales, madurez y
objetividad en la toma de decisiones.
b) Valores Personales: Entusiasmo y orgullo de pertenencia, respeto y confianza total,
orden, limpieza y puntualidad; y,
c) Valores de Relación: Voluntad de servicio y satisfacción al cliente, comunicación y
diálogo permanente, ética y respeto por el medio ambiente.
De acuerdo con Rizo (2014), al momento de definir los valores tanto familiares como de
la empresa deben observarse las siguientes características:
a) Tener claro que son cualidades, principios o creencias que tiene y en los que cree la
familia y que estos se deben trasmitir al personal de la empresa.
b) Los valores de la empresa deben estar alineados y en sintonía con los de la familia.
c) Los valores son aceptados y seguidos por todos los miembros de la empresa.
d) Hay que tener presente que los valores son la personalidad de nuestra empresa y no
pueden convertirse en una expresión de deseos de los dirigentes, sino que tienen que
plasmar la realidad.
e) No es recomendable formular más de 5 o 6 valores, pues de lo contrario se pierde la
credibilidad.
Los valores están estrechamente ligados a las personas y dado que estas se desempeñan en
diferentes ámbitos, su importancia estará en función incluso de la sociedad en la que se
desarrollen, ya que algunos valores pueden ser fundamentales en algunos lugares, en tanto
que en otros pueden ser secundarios. Por ejemplo en la cultura latina los valores
relacionados con la familia son muy relevantes, en tanto que para una cultura anglosajona,
los valores empresariales son más relevantes.
19
Para cada una de estas categorías de valores se definan las conductas que cada uno de los
mismos generarían al ponerse en práctica y que se establezcan indicadores que permitan
establecer el grado de efectividad de los mismos a partir de un diagnóstico preliminar que
determine el nivel actual y posteriormente se compare con un nivel alcanzado en función
de lo que se esperaría lograr.
Tapies, Ceja, y Agulles (2012), al analizar los resultados de un estudio desarrollado por la
Cátedra de Empresa Familiar del IESE en 100 empresas familiares y en 100 no familiares
para determinar cuáles son sus valores, establecen que en general, las empresas familiares
manifiestan sus valores relacionados con actitudes, habilidades y virtudes, tal como se
muestra a continuación:
a) Actitudes: Respeto, responsabilidad, cuidado de la gente, confianza, diversidad,
servicio, comunidad, implicación, transparencia, innovación, iniciativa,
emprendimiento, apertura, compromiso, transparencia, profesionalidad, mejora
continua, pasión
b) Habilidades: Trabajo en equipo, comunicación, creatividad, liderazgo; y
c) Virtudes: Integridad, respeto, humildad, generosidad, comportamiento ético,
honestidad, justicia.
El estudio señalado reflejó que la mayoría de los valores de las empresas familiares se
refieren al comportamiento. Son valores como la generosidad, la humildad, la
comunicación, el servicio, el respeto, la transparencia, la creatividad y el espíritu
emprendedor. Algunos de estos principios también se mencionan en las empresas no
familiares, pero son más comunes en las de propiedad familiar. En cambio, otros valores,
como la generosidad, son exclusivos de las empresas familiares
Según Zuleika (2014), los valores organizacionales se pueden clasificar en:
a) Valores finales: Relacionados con el cumplimiento de la misión y visión.
b) Valores Operativos: Constituyen los medios para alcanzar su misión y visión.
c) Valores económicos: Orientados al logro de los propósitos empresariales: rentabilidad,
eficiencia, efectividad.
d) Valores sociales: Fundamentados en principios éticos, morales, ecológicos.
20
Como puede observarse, en las familias es común fomentar la práctica de valores morales
como el amor, el respeto, la honestidad, responsabilidad, laboriosidad, dignidad,
humildad, perseverancia, lealtad, entre otros. Estos valores añaden un aspecto diferencial
a la empresa familiar en relación a las que no son familiares donde aunque estos valores
existen, están dispersos y son variados por la diversidad de personas que laboran en las
mismas. Además, las tradiciones familiares ayudan a fomentar un verdadero sentido de
unión, pertenencia y consistencia familiar, lo cual se refleja en todo tipo de actividad
familiar que realizan. Cenar en familia, salir de paseo, irse de vacaciones son actividades
que enriquecen la comunicación familiar, lo cual a su vez se refleja en la eficiente gestión
de la empresa familiar.
La gestión de las empresas requiere el fomento de un clima organizacional basado en
valores transmitidos, vividos y que se conviertan en una ventaja competitiva para las
mismas. Las empresas de familia cuyas culturas favorecen la autonomía, por ejemplo,
pueden facilitar iniciativas emprendedoras, que serían mucho más fáciles de implementar
que en aquellas de su competencia, pues el hecho de ser familia favorece su aceptación.
Los valores del fundador están fundamentados en: la religión, la interacción familiar, la
interacción con su grupo social y la experiencia individual. (Burgoa, Herrera y Treviño,
2013), lo cual contribuye a que general se desarrolle y se fomente una cultura de armonía,
cimentada en el liderazgo del fundador.
En Guatemala, en el año 2011 la empresa Prodatos, a solicitud del periódico Prensa Libre
realizó una encuesta para establecer el perfil de los guatemaltecos en general. En esta
encuesta se determinó que entre las cualidades más representativas de los guatemaltecos
están la laboriosidad, la iniciativa, perseverancia, amabilidad, solidaridad, sinceridad,
optimismo, humildad. Es decir, la influencia de principios que norman la vida de los
guatemaltecos se ve reflejada en las acciones que realiza día a día tanto a nivel familiar,
como empresarial y por ende en el aspecto de la propiedad.
21
Considerando que existen diversas clasificaciones de valores, según el objeto de estudio
del que se trate y que además, los valores familiares trascienden hacia la empresa y por
ende al patrimonio familiar, el autor ha decidido crear una clasificación de valores
tomando en cuenta su relación con cada uno de los subsistemas de la empresa familiar
(empresa, familia y propiedad), derivado de la fundamentación teórica y la experiencia en
el ámbito de empresas familiares, el cual se describe a continuación:
Tipología Definición Valores
Valores
familiares
Actitudes, habilidades o
virtudes que se relacionan con
la vida familiar como tal, los
cuales se fomentan con el fin
de fortalecer la unidad y
armonía de la familia.
Alegría, amor, autoestima, bondad, compasión,
compresión, comunicación, confianza, disciplina,
espontaneidad, familia, fe, felicidad, fidelidad,
fortaleza, generosidad, gratitud, honestidad, honor,
honradez, hospitalidad, humildad, identidad
cultural, obediencia, paciencia, piedad, respeto,
responsabilidad, sencillez, serenidad, sobriedad,
superación, templanza, tolerancia, unidad familiar,
verdad, integridad.
Valores
empresariales
Actitudes, habilidades o
virtudes que se relacionan con
la gestión empresarial, se
fomentan con el fin de generar
un clima laboral agradable y
satisfactorio que repercuta en
beneficios para la
organización.
Altruismo, amabilidad, amistad, autorrealización,
calidad, competitividad, compromiso,
cooperación, cortesía, confidencialidad,
creatividad, credibilidad, curiosidad,
determinación, disposición al cambio, entusiasmo,
espontaneidad, formación, iniciativa, innovación,
intuición, justicia, lealtad, limpieza, objetividad,
optimismo, orden, orgullo de pertenencia, pericia,
perseverancia, perspicacia, prestigio, puntualidad,
recato, seriedad, servicio, simpatía, solidaridad,
trabajo en equipo, transparencia, valentía.
Valores de
propiedad o
patrimoniales
Actitudes, habilidades o
virtudes que se relacionan con
la gestión de la propiedad en
las empresas familiares. Su fin
es no solo incrementarlo sino
diversificarlo para el beneficio
de las siguientes generaciones.
Ambición, audacia, austeridad, autocontrol,
autonomía, diligencia, emprendimiento,
independencia, ingenio, laboriosidad, legado,
madurez, preparación, prudencia, realización,
sagacidad, seguridad económica, serenidad
Figura 3. Clasificación de valores en empresas familiares. Fuente: Elaboración propia con base en varios
autores
Esta clasificación de valores refleja el proceso natural y evolutivo de un emprendedor
quien inicialmente es formado en el seno del hogar y de la escuela con valores más
relacionados con la familia. Posteriormente, una vez iniciado algún negocio, ve la
necesidad de desarrollar o inculcar en las nuevas generaciones valores relacionados con la
empresa y una vez establecido en el negocio, debe pensar en cultivar valores orientados a
la gestión de la propiedad de la empresa familiar. Es decir, generalmente, los valores del
22
propietario-fundador se constituyen en el marco axiológico de la familia empresaria para
generar una cultura organizacional (Barrera Duque & Hoyos, 2012).
1.2.Comunicación: La comunicación es un proceso por el cual se intercambia información
entre un emisor y un receptor usando las herramientas que se consideren necesarias. La
comunicación se considera fundamental para el éxito de los negocios familiares y esta
debe fundamentarse en el equilibrio entre la transparencia y la confidencialidad con la que
deben gestionarse determinados aspectos, como la adquisición de empresas o las políticas
de remuneraciones, entre otros temas que regularmente se manejan con recelo (Quintana,
2012).
A diferencia de las empresas no familiares que regularmente miden su éxito solo en la
rentabilidad, las empresas familiares lo sostienen en su armonía familiar a la par de su
rentabilidad. Para estas, la armonía y la comunicación se constituyen en el fundamento de
su gestión. De ahí que la comunicación se convierta en más que una simple herramienta
de gestión, para transformarse en un proceso vital para este tipo de empresas. (Romero,
2013). Sin embargo, en las empresas familiares, la comunicación está condicionada, entre
otros factores, por la personalidad del fundador, quien determina, según su carácter, los
mecanismos a través de los cuales se realizará el proceso de intercambio de información
familiar y empresarial y el grado de formalidad o informalidad de dicho proceso.
En tal sentido, la comunicación puede ser informal generada con una simple conversación
de pasillo hasta formal establecida en alguno de los capítulos del Protocolo Familiar como
instrumento en el cual se establezcan los lineamientos fundamentales que el fundador
desea comunicar de manera oficial a los miembros de la familia.
En los últimos años el uso de las nuevas tecnologías de información ha evolucionado
exponencialmente, revolucionando también la forma en que las personas, y las familias se
comunican entre sí. Una buena comunicación permite fortalecer las relaciones familiares
que se pueden dar en una familia: relaciones entre esposos; relaciones entre padres e
hijos; relaciones entre hermanos; relaciones entre primos y; relaciones con miembros no
23
familiares. Sin embargo, una deficiente comunicación contribuye a que se incremente el
potencial de conflicto que pueda generarse entre familiares.
Los problemas más recurrentes relacionados con la comunicación interna de las empresas
están relacionados con la desorientación, la desconfianza, la desmotivación y por ende,
pérdida de productividad, así como el deterioro del clima laboral. (Gisbert y García,
2014). Es algo natural que cuando en cualquier organización los canales de comunicación
están cerrados o son inflexibles, es más complicado solucionar los problemas existentes.
De ahí que en una empresa familiar, en teoría, se facilite resolver las situaciones
problemáticas, ya que por naturaleza, el fundador de las empresas se constituye en el
mediador, conciliador y en última instancia en el árbitro cuando se generan conflictos,
claro que su rol de máxima autoridad tanto a nivel familiar como empresarial le da
ventajas para tomar las medidas que considere necesarias con tal de corregir la situación
que ha generado el conflicto. No obstante, la postura del padre debe estar orientada a
ejercer cierto equilibrio entre autonomía y control en las siguientes generaciones.
Tanto a nivel familiar como empresarial se deben impulsar todas aquellas estrategias o
herramientas de gestión necesarias para fortalecer los lazos familiares a través de una
comunicación asertiva con el propósito de lograr una comunicación efectiva que pueda
traducirse en un desempeño positivo que a su vez reduzca el riesgo de entrar en conflicto
y permita cumplir dos objetivos básicos de la empresa familiar: ser felices como familia y
eficientes como empresa (Dodero, 2012).
Así como una comunicación efectiva puede generar un ambiente agradable de trabajo,
cuando ésta no se realiza adecuadamente se constituye en fuente de conflictos que afectan
la armonía familiar, reflejándose también en el desempeño organizacional. Aunque los
conflictos generalmente se visualizan como algo perjudicial, algo que debe evitarse
porque es negativo, hay que entenderlo como un elemento más de la condición humana
(McNamee, 2013), o como una opción de mejora. Un conflicto o un desacuerdo bien
manejado puede generar cambios favorables en la empresa (Belausteguigoitia, 2012).
24
Las connotaciones negativas que tradicionalmente se le han atribuido al conflicto se
encuentran en disonancia con las actuales teorías que explican el uso de dicho término
como motor de cambio y generador de ventajas competitivas. (Ortín, Martín & Pérez,
2014), ya que los conflictos pueden ser buenas señales para aquellas familias que han
comprendido que detrás de cada conflicto hay una situación que merece atención
inmediata para buscar su pronta y oportuna solución (English y Astrachan, 2015).
Valero (2012), señala que cuando el conflicto familiar involucra familiares que trabajan
en la empresa y afecta el clima organizacional, deben considerarse las siguientes reglas:
a) Dejar pasar un lapso de tiempo mientras se “enfrían” los ánimos.
b) Las partes involucradas deben formular el problema desde su propia concepción.
c) Manifestar siempre una actitud positiva, buscando solucionar el conflicto y no de
empeorar la situación.
d) Evitar involucrar a terceros como testigos para evitar que se tomen partidos dentro de
la empresa.
e) La mediación o conciliación de un asesor externo a la empresa se contratará cuando a
lo interno de la empresa no logre resolverse la situación que ocasionó el conflicto.
1.3.Consejo de familia: Es el órgano de gobierno que representa a la familia dentro de la
estructura de la empresa familiar. Aunque en principio el Consejo de familia o Consejo
Familiar fue concebido para familias numerosas, su creación es muy útil y recomendable
para empresas familiares de primera generación. De hecho, los consejos de familia son
mecanismos informales de gestión constituidos para regular aspectos de familia,
propiedad y la gestión de gobierno. (Barrios, 2013).
La conformación del Consejo de familia puede variar de acuerdo a lo que establezca la
familia, así por ejemplo, puede estar constituido por el padre, madre, hijos, trabajen o no
en la empresa, si la empresa familiar es de primera generación. En el caso de empresas
familiares de segunda o tercera generación, el Consejo Familiar se integra por
representantes de todas las familias involucradas.
25
En general uno de los requisitos fundamentales para participar en el Consejo Familiar es
ser mayor de edad, aunque en empresas familiares de mayor tamaño, incluso se pueden
formar, como órganos de familia complementarios los denominados “Consejos Junior”,
miembros de segunda o tercera generación interesados en trabajar por la continuidad de la
empresa familiar.
Belausteguigoitia (2012), señala como funciones básicas de un Consejo de Familia:
a) Definir los intereses de la familia respecto al negocio.
b) Mantener el control familiar de la empresa
c) Definir o actualizar la visión de la empresa en representación de la familia
d) Establecer las políticas de selección, contratación y formación del personal
e) Establecer las políticas de transmisión de acciones
f) Planificar la sucesión en la empresa familiar
g) Fomentar los valores familiares en la empresa familiar
h) Establecer la política de beneficios a familiares
i) Elaborar y actualizar el protocolo familiar.
Las reuniones del Consejo de Familia se convierten en espacios adecuados para promover
la comunicación y discusión de temas de familia y de empresa en un ambiente de
confianza y respeto mutuo entre los participantes en el mismo. La periodicidad de las
reuniones dependerá de lo que ellos mismos decidan, por lo cual se programan reuniones
ordinarias y extraordinarias. Aunque el Consejo de Familia es una estructura de gobierno
familiar, es recomendable incluir en el mismo a un asesor externo que cumpla la función
de facilitador e incluso como apoyo con voz, aunque sin voto en la discusión de temas de
familia. Este asesor puede ser un directivo no familiar identificado con la misión y valores
de la empresa.
Adicionalmente al Consejo de familia y a los Consejos Junior, en las empresas familiares
de segunda o tercera generación, se cuenta con una Asamblea Familiar como el órgano de
gobierno encargado de promover la unidad y el compromiso de la familia empresaria
incluyendo parientes políticos, cuando así se haya establecido en el Protocolo Familiar.
26
La Asamblea Familiar se constituye en un espacio para reunir a toda la familia,
especialmente para aquellos que no trabajan en la empresa y no pertenecen o participan en
cualquiera de los otros órganos de gobierno. Esta reunión se realiza una o dos veces al año
por lo cual es su único contacto oficial con la empresa. El objetivo de la Asamblea
Familiar es integrarlos, mantenerlos informados y, a la vez, escucharlos y conocer las
inquietudes que puedan tener sobre la empresa familiar. (Rodríguez Díaz, 2012).
1.4.Liderazgo familiar: En las empresas familiares, la discusión sobre si “el líder nace o se
hace” parece que queda descartada pues por la naturaleza de la creación de éstas, ya que el
fundador es quien asume la función de liderazgo y ejerce tal influencia en sus seguidores
que por lo menos en los primeros años del desarrollo del negocio en los que él está a
cargo, los involucrados en el mismo respetan ese liderazgo sin mayores discusiones.
El liderazgo ha sido concebido como la capacidad de influir en los demás. Esta influencia
es muy notoria cuando se trata de empresas familiares, porque el fundador, además de
proyectar cualidades paternales, también refleja las cualidades empresariales hacia sus
sucesores. Por esta razón, para la segunda generación ejercer el liderazgo resulta ser un
gran desafío ya que la crítica interna y externa está acompañada de comparaciones entre
los logros, personalidad y estilo de liderazgo del fundador y el propio del sucesor.
(Valero, 2012).
Cuando se habla de la formación de líderes para la empresa familiar, es oportuno
establecer el perfil ideal del sucesor, el cual debe estar en función de la visión familiar-
empresarial, por lo que le corresponde al líder-fundador asegurarse que el mismo sea
elaborado objetivamente. Conforme la familia crece van surgiendo nuevos líderes y es
común que cada rama familiar quiera o esté representada en el Consejo de Familia por sus
propios líderes.
Algo que debe tenerse en cuenta es que no siempre el más carismático y amigable de la
familia resulta ser el mejor candidato para asumir el rol de dirigir la empresa familiar, sino
27
que este debe ser elegido tomando en cuenta el perfil definido para el efecto. Como se ha
señalado el factor de liderazgo está intrínsecamente relacionado con la elección del
sucesor en la empresa familiar, por lo que este proceso sucesorio debe realizarse de
manera responsable.
1.5.Formación de Miembros de la Siguiente Generación (MSG): En general, toda empresa
familiar surge por iniciativa de un emprendedor que decide iniciar un negocio, no siempre
con la idea que éste trascienda, sino que en muchos casos por la necesidad de generar
autoempleo u obtener independencia laboral.
La cualidad de trascendencia en las empresas familiares está muy relacionada a los MSG
y particularmente al deseo voluntario del fundador de que su negocio tenga continuidad a
través de las siguientes generaciones. Para el efecto, la formación es fundamental. Sin
embargo, no es suficiente que el fundador quiera que su negocio se convierta en empresa
familiar, es necesario que haya MSG interesados en involucrarse en el negocio y
dispuestos a aprender e incluso estar dispuestos al sacrificio que implica trabajar en un
negocio familiar. Es más, el éxito en la continuidad de una empresa familiar depende en
buena parte de que haya buenos sucesores.
La formación de MSG es una de las fases del proceso de planificación de la sucesión de
las empresas familiares, sin embargo, se pretende resaltar la responsabilidad del fundador
para que esta etapa logre el resultado esperado. La tarea de formar al o a los sucesores,
debe empezar lo más temprano posible, debido fundamentalmente a que debe entenderse
que la sucesión es un proceso que no puede darse intempestivamente. Aunque la
formación depende del giro del negocio familiar, a continuación se presenta una guía que
puede ayudar a planificar dicho proceso:
28
Visitas esporádicas a la empresa para que se ambiente.
Objetivo: Que el MSG conozca la empresa y se identifque con ella.
4-5 años
Asignación de pequeñas tareas en ciertas horas, fines de semana, vacaciones.
Objetivo: Que el MSG se identifique con los valores de la empresa
6-11 años
Asignación de responsabilidades en horarios parciales con remuneración.
Objetivo: Que el MSG aprenda sobre el qué y el cómo hacer de la empresa.
12-17 años
Contratación-formalización para laborar en la empresa compartiendo estudio y trabajo. Inclusión en Consejo de Familia.
Objetivo: Que el MSG desarrolle habilidades empresariales.
18-25 años
Figura 4. Formación de Miembros de la Siguiente Generación. Fuente: Elaboración propia con base en
Camisón (2014). Planificación de la sucesión: planes de relevo en el liderazgo.
Es importante señalar que llevar a los hijos (MSG) a la empresa familiar, o incluso lograr
que colaboren o trabajen en la misma no garantiza el éxito en la formación como
sucesores pues hay que considerar que como cualquier proceso formativo, requiere de
cierta habilidad para que el proceso enseñanza-aprendizaje se desarrolle en un ambiente
agradable.
La tarea del fundador en su rol de maestro, es lograr que los MSG se enamoren de la
empresa. Claro está que en el mismo proceso el fundador y el candidato a sucesor se
pueden dar cuenta que dicho esfuerzo es en vano, que definitivamente o no se está
preparado o simplemente el proyecto de vida del MSG está orientado hacia otros
propósitos. Esto no debe frustrar al fundador, sino por el contrario, deberá servirle para
fomentar en los MSG el espíritu emprendedor en aquello en lo que estos se sientan
impulsados a iniciar y apoyarles a lograr sus propios proyectos de vida.
29
2. Empresa
El término “empresa” se define como la unidad de organización que se dedica a la
elaboración de productos o prestación de servicios, generalmente con fines lucrativos, a
través del uso de recursos humanos, materiales, técnicos, financieros y de gestión
empresarial. El Código de Comercio de Guatemala (Artículo 655), define una empresa
mercantil como “el conjunto de trabajo, de elementos materiales y de valores incorpóreos
coordinados, para ofrecer al público, con propósito de lucro y de manera sistemática,
bienes o servicios”.
Los términos empresa y negocio han sido objeto de discusión en cuanto a su significado,
pues aunque para algunos son sinónimos, para otros son cosas distintas. El Diccionario de
la Lengua Española (2016), define empresa como la “unidad de organización dedicada a
actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos”. Por
su parte un negocio es definido como “aquello que es objeto o materia de una ocupación
lucrativa o de interés”.
Un negocio es la actividad o transacción económica que se realiza con fines de lucro. Por
su parte, una empresa es una estructura organizativa a través de la cual una actividad
económica se hace con regularidad. En otras palabras, un negocio es la razón de ser de
una empresa, aunque no todos los negocios llegan a establecerse o formalizarse como
empresas.
Lo anterior, no obstante, en la práctica diaria estos términos se usan con diferentes
acepciones en función del tamaño, la formalidad e informalidad y la cultura, entre otros.
Por ejemplo hay propietarios-fundadores de grandes empresas que a su organización le
denominan negocio y otros que aunque están empezando una pequeña actividad
económica le llaman empresa. También en algunos casos se habla de negocio cuando es
algo informal y empresa cuando es una organización formal. Se dice por ejemplo,
negocios informales no empresas informales. Esta discusión de los términos empresa y
negocio ha llevado a minimizar el esfuerzo iniciado por muchos emprendedores quienes
30
mueren con la idea de que su iniciativa solo era un negocio, aunque su funcionamiento
implicara todo un proceso organizacional.
Para efectos de la presente investigación se usará el término empresa, ya que las unidades
muestrales objeto de estudio, desarrollan actividades comerciales tienen como fin generar
ganancias, han logrado estabilidad a lo largo de los años y poseen una estructura
organizativa que si bien, no es tan formal, sí le permite desempeñar sus funciones de
manera coordinada y lograr los fines económicos que persiguen. Además, dada su
naturaleza familiar y la gestión de la propiedad, éstas se constituyen en empresas
familiares.
Cuando se habla de empresas en términos generales, estas pueden clasificarse en: Micro,
pequeña, mediana (MIPYMES) y grandes empresas. Definir este tipo de empresas es
complejo por su grado de diversidad, sin embargo, hay dos criterios generalmente
aceptados que ayudan a comprender y diferenciar una de otra: Número de trabajadores y
volumen de ventas. (Cardozo, Velásquez & Rodríguez, 2012)
En Guatemala, el Ministerio de Economía establece las siguientes definiciones para
diferenciar cada una de las categorías de empresas:
Tabla 5
Tipología de MIPYMES (Guatemala). Ministerio de Economía
Tipo de
empresa
Definición No. de
empleados
Microempresas Unidad de producción, que realiza actividades de
transformación, servicios o comerciales con la participación
directa del propietario y un máximo de diez trabajadores
1-10
Pequeñas
empresas
Unidad de producción, que realiza actividades de
transformación, servicios o comerciales con la participación
directa del propietario y un máximo de veinticinco
trabajadores.
11-25
Medianas
empresas
Unidad de producción que realiza actividades de
transformación, servicios o comerciales con la participación
directa del propietario y un máximo de sesenta trabajadores.
26-70
Fuente: Elaboración propia con base al Acuerdo Gubernativo No. 178-2001 del Congreso de la República
de Guatemala.
31
Por su parte, la Cámara de la Industria de Guatemala define las empresas industriales
utilizando un criterio basado en activos totales, cantidad de empleados y ventas anuales,
de la siguiente manera:
Tabla 6
Tipología de MIPYMES (Guatemala). Cámara de la Industria
Tipo de empresa No. de
empleados
Ventas máximas
(Q/año)
Total de activos
(Q/año)
Microempresas 1-10 Hasta 60,000 Hasta 50 mil
Pequeñas
empresas
11-20
De 60,001 hasta 300,000
De 50,001 a 500,000
Medianas
empresas
21-50
De 300,001 hasta
3,000,000
De 500,001 a
2,000,000 Fuente: Elaboración propia con base a información de la Cámara de la Industria de Guatemala (2015)
Con base en estos datos una microempresa que quisiera contratar a dos empleados no
podría pagarles el salario mínimo vigente (Q2,747.04), asumiendo que todos los ingresos
se asignaran a salarios. Es decir, estos montos y rangos utilizados para categorizar a las
MIPYMES en, ya no se ajustan a la realidad guatemalteca.
Según el Directorio Nacional de Empresas y sus locales –DINEL- (2013), la Ciudad
Capital concentra el 62.1% de las empresas, de las cuales el comercio al por mayor y
menor, junto con la actividad de reparación de vehículos representan un 30% del total de
dichas empresas. Lamentablemente el DINEL unifica estas dos actividades y esto cual
limita la cuantificación específica del rubro de comercio al por mayor y menor. Sin
embargo, es posible deducir que el comercio es el sector que genera más actividad
económica para la economía del país.
32
Figura 5. Número de empresas por actividad económica. Departamento de Guatemala Fuente: Elaboración
propia con base en datos del DINEL (2013)
Adicionalmente, es oportuno señalar que las MIPYMES contribuyen con 87% del empleo
y cerca de 40% del Producto Interno Bruto de Guatemala, a pesar de tener limitaciones
que no permiten un mejor desempeño, tales como los niveles de educación y las
restricciones de acceso a financiamiento como las más significantes. (Coca, López, Solís.
y Soto, 2015).
De acuerdo con el DINEL (2013), en el Departamento de Guatemala se concentra un 62%
de las empresas, de las cuales el 61.5% ocupa entre 1 y 5 empleados, y 11% entre 6 y 9
personas, con lo cual se confirma que en general un 72.5% de las empresas que existen
son en su mayoría Microempresas.
33
Figura 6. Porcentaje de personas ocupadas por empresa. Departamento de Guatemala. Fuente
DINEL(2013)
Existen diversas tipologías de empresas, sin embargo, por la naturaleza de la presente
investigación solo se enfatiza en dos clases de empresas: Las que son familiares y las no
familiares. Se enfatiza en que lo que diferencia a una de la otra es el involucramiento o
participación del factor familia. Con excepción de las empresas nacionales o públicas,
todas las empresas pueden clasificarse como familiares o no familiares.
Las empresas familiares evolucionan a través del tiempo, desde ser un negocio con
estructura informal orientado a un producto o un mercado en específico (fundación),
pasando por la estructuración de procesos y desarrollo de rutinas de trabajo
(Formalización y expansión), hasta constituirse en empresas sólidas (Casillas, Díaz, Rus
& Vásquez, 2014).
Cuando se habla de empresa familiar es necesario diferenciar tres términos mutuamente
relacionados:
34
a) Negocio de un emprendedor: En la mayoría de casos la idea de emprender un negocio
está muy relacionada particularmente con la necesidad de generar autoempleo. Este
tipo de negocios (micro y pequeñas empresas) surgen con el fin de generar los ingresos
suficientes para satisfacer las necesidades básicas de un núcleo familiar. Aunque el
principal motivo para emprender un negocio propio, es la independencia económica, la
idea de tener y mantener un emprendimiento propio está dada por factores extrínsecos,
y no por desarrollar las habilidades que se tienen. (Sastre, 2013).
b) Empresa familiar: Aunque inicialmente se ha hecho una descripción general de lo que
son las empresas familiares, una de las características diferenciadoras en relación al
negocio de un emprendedor es el deseo del fundador de que su emprendimiento
trascendencia a las siguientes generaciones. Es decir, que haya continuidad de lo que él
ha iniciado, para lo cual es necesario que también exista algún MSG interesado en
involucrarse, aprender y participar activamente en el negocio.
c) Familia empresaria: La empresa familiar que trasciende incluye en su gestión la
innovación como estrategia de crecimiento. Y es precisamente con este tipo de
estrategias que las empresas familiares logran crecer, incluso haciendo germinar
nuevas líneas de negocio o creando nuevos emprendimientos donde los MSG asumen
la dirección de los mismos, o en su caso, contratan a directivos no familiares para que
apoyen este proceso de expansión y crecimiento.
Negocio de un emprendedor Empresa Familiar Familia Empresaria
Figura 7. Ciclo evolutivo de la empresa familiar (del emprendedor a la familia empresaria). Fuente:
Elaboración propia con base a investigación bibliográfica variada.
35
Estas tres etapas, no necesariamente son secuenciales pues muchas veces, los
emprendimientos están condenados a desaparecer cuando quien tuvo la idea fallece o en
algunos casos, cuando al encontrar una oportunidad de empleo que llena sus expectativas
decide cerrar o vender el negocio. Sin embargo, cuando el fundador tiene el deseo de que
su negocio trascienda puede llegar incluso a formar una familia empresaria exitosa.
Relacionado con lo anterior, ha surgido el término “famiempresa” entendida como una la-
bor de emprendimiento que ejerce una población en condición de pobreza o indigencia, en
el que al no encontrar opciones de trabajo para subsistir son impulsadas a emprender una
actividad productiva que les genere ingresos (Segovia, 2013). Estas famiempresas
progresivamente se convierten también en empresas familiares, una vez cumplidas las
características que le dan dicha categoría.
Por otro lado, Gómez-Betancourt, Betancourt, y Zapata (2012), al revisar los elementos
básicos de cada una de las teorías existentes sobre empresas familiares, diseñaron el
modelo de las Empresas Familiares Multigeneracionales, el cual hace referencia a la
interacción existente entre los subsistemas empresa, familia y propiedad con la sociedad,
incorporando al individuo como agente activo en todos los escenarios, el cual según sus
principios y valores, influyen positiva o negativamente en sus acciones. También
establecieron que cada sistema tiene un propósito, una estructura y unos resultados
deseados que son promovidos por los individuos que lo integran, tal como se muestra a
continuación:
Figura 8. Modelos de las empresas familiares multigeneracionales. Fuente: Gómez-Betancourt, G.,
Betancourt , J. & Zapata, N. (2012).
36
2.1.Planificación estratégica: La planificación estratégica se constituye en una herramienta
de gestión administrativa que tiene incidencia en el desempeño, productividad, rentabilidad y
continuidad de las empresas familiares (Díaz Guzmán, 2012), así como de las no familiares. A
través de la planeación estratégica se determina la situación de una empresa en un
momento determinado, se define un marco estratégico (misión, visión, valores, eslogan,
incluso logotipo) que servirá de guía para orientar todo el accionar de la misma hacia un
propósito definido.
La idea de contar con un plan estratégico radica en que el mismo sea dinámico, que
además de elaborarse y tenerse, se revise periódicamente para determinar el grado de
cumplimiento del mismo. Así como una empresa familiar se diferencia de una no familiar
por su carácter familiar, la planificación estratégica entre una y otra se diferencia porque
en una familiar, también debe planificarse estratégicamente el qué hacer de la familia. Por
lo cual, la participación activa en la elaboración de la estrategia permite a los familiares
interiorizar las cuestiones empresariales, dialogar con relación a situaciones concretas de
la operación y administración de la empresa familiar y proyectar en forma conjunta su
futuro. (Rizo, 2014).
La planeación oportuna de los temas empresariales y familiares por parte de la familia,
reduce los conflictos y aumenta las posibilidades de éxito y continuidad de las empresas
familiares. (Belausteguigoitia, 2010, citado por Valenzuela, López & Moreno, 2015)
2.2.Profesionalización: El término “profesionalizar” es la acción mediante la cual un
aficionado (amateur) se convierte en profesional, es decir que ejerce su profesión con
relevante capacidad y aplicación (DLE, 2015). Por su parte, la profesionalización en la
empresa familiar tiene como propósito asegurar que los directivos cuenten con las
destrezas y aptitudes necesarias para el buen manejo del rumbo de la empresa y del logro
de objetivos propuestos. (Omaña y Briceño, 2013).
La profesionalización debe entenderse como un proceso necesario para el desarrollo y
evolución de la empresa familiar, el cual debe integrar metodologías de trabajo novedosas
37
e impactantes que permitan poder estructurar un accionar estratégico acorde a los
objetivos de productividad y competitividad que se deben alcanzar por las organizaciones
modernas en el corto, mediano y largo plazo.
En una encuesta sobre empresas familiares globales, realizada por Price Waterhouse
Cooper (2014), se estableció que la profesionalización permite a estas empresas ser más
innovadoras, diversificar efectivamente, exportar más, crecer más y ser más rentables. Les
da nuevas y mejores oportunidades de hacer negocios, sin embargo, estos beneficios están
sujetos a que la empresa familiar tenga la disposición de profesionalizar, tanto la empresa
como la familia.
Relacionado con las empresas familiares, es necesario que este proceso vaya más allá de
las personas y directivos, debe incluir a la empresa como tal. La profesionalización debe
ser entendida como el proceso por el cual un negocio familiar, trasciende a la categoría de
empresa familiar. Es aplicar y desarrollar todas aquellas estrategias empresariales que
fortalezcan la trascendencia del negocio de generación en generación.
La profesionalización debe estar orientada hacia la consecución del objetivo primario de
convertirla o mantenerla en una generadora de ingresos para la familia, por lo cual debe:
atraer, desarrollar, motivar, y retener a buenos directivos y buenos profesionales. En otras
palabras, buscar que se desarrollen en la empresa las mismas reglas de gestión del talento
que rigen en cualquier empresa con visión corporativa. (Sánchez Casanova, 2015). Sin
embargo, no se trata solo de profesionalizar al talento o recurso humano, la
profesionalización debe realizarse en los niveles administrativo, operativo y estratégico
(Serebrenik, 2013)
Para establecer qué tan “profesionalizada” está la empresa familiar es necesario realizar
un diagnóstico mediante el cual se analice cómo se gestiona la misma en sus diferentes
áreas funcionales, las cuales integradas constituyen el componente estratégico de la
misma.
38
Figura 9. Modelo de profesionalización de la empresa familiar. Fuente: Elaboración propia con base en
varios autores
2.2.1. Gestión de recursos humanos: En general, en la gestión de este componente
empresarial, las empresas familiares, medianas y pequeñas, optan por criterios empíricos,
espontáneos y en la mayoría de casos improvisados cuando se trata de diseñar y aplicar
prácticas de recursos humanos, en comparación con las empresas no familiares quienes se
orientan por principios más formales y planificados en la gestión de sus empleados
(Carrasco, Sánchez y Meroño, 2014).
Regularmente las empresas familiares tienden a mantener o aumentar puestos de trabajo, a
pesar de ver reducidos sus activos a través de procesos de desinversión ante resultados
negativos. Las empresas familiares tienden a realizar procesos de ajuste más intensos que
las no familiares (Casillas, Barbero y Moreno, 2013), con tal de proteger “el empleo” de
sus colaboradores.
La respuesta a las siguientes preguntas nos pueden dar un panorama general de cómo se
encuentra la empresa en el tema de gestión de recursos humanos:
a) ¿Cómo se hace el proceso de reclutamiento, selección, contratación e inducción en la
empresa?
b) ¿Tiene la empresa familiar un presupuesto para capacitación y formación?
c) ¿Existen manuales de organización, funciones y procedimientos que definan el quién,
cuándo y cómo?
d) ¿Se ha definido una escala salarial en la que se definan las remuneraciones y/o
prestaciones laborales, aunque solo trabajen familiares?
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e) ¿Existe un programa de motivación del personal?
f) ¿Se ha definido y se ha implementado un método de evaluación del desempeño?
En términos generales, incrementar la cohesión interna, mejorar el clima laboral y reforzar
la confianza de los empleados se constituyen en aspectos determinantes para mejorar el
rendimiento y la competitividad en las organizaciones. (Lasheras, 2014)
2.2.2. Gestión de recursos financieros: Los recursos financieros corresponden al dinero y
otros bienes que conforman el capital de una empresa, como son valores, acciones,
obligaciones. Implica la promoción de procesos y prácticas sobre el buen manejo del
dinero y la prevención-ahorro (Segovia, 2013).
Saber cómo está la empresa en el tema de gestión financiera, contribuye a determinar el
grado de profesionalización de la misma. Estas son algunas preguntas que ayudarán a
lograrlo:
a) ¿Se ha diferenciado el presupuesto familiar del empresarial?
b) ¿Las finanzas familiares y empresariales son manejadas con transparencia?
c) ¿Se lleva un registro de todos sus números, incluyendo el flujo del efectivo?
d) ¿Se ha definido cuál será el nivel de endeudamiento máximo aceptado?
e) ¿Qué tipo de gastos familiares cubrirá o no cubrirá la empresa?
f) ¿Se sabe cuál es la tasa de rendimiento del capital invertido?
g) ¿Hay alguien específico designado para administrar las finanzas?
h) ¿El presupuesto de gastos se hace con base a los resultados esperados?
En general, las empresas familiares se apoyan en menor medida que las no familiares en
la opinión de sus directores financieros para las decisiones gerenciales en el área de
financiación, están menos informadas de las fuentes financieras alternativas a las
tradicionales y la importancia que le conceden a la formación del departamento de
administración y financiero es también menor. (Duréndez y Mariño, 2013)
40
2.2.3. Gestión de recursos materiales: Los recursos materiales son los que se usan para
procesar, transformar y que generan un bien o servicio. Dado que las empresas familiares
por naturaleza tienden a cuidar los recursos que tienen, es de asumir que se esforzarán por
hacer una adecuada gestión de los costos y gastos en que se incurre, sin embargo, no
siempre es así. Entre los recursos materiales más comunes que se usan en una empresa
están los edificios e instalaciones, máquinas y maquinaria, equipos y herramientas, los
insumos, utensilios, materias primas y todos aquellos artículos de oficina que ayuden en el
funcionamiento de la misma.
Al respecto, algunas de las preguntas que pueden ayudar a determinar cómo se están
gestionando estos recursos son:
a) ¿Existe un adecuado manejo de inventarios?
b) ¿Existe un control de calidad en todo el proceso productivo?
c) ¿Cómo se manejan los desechos que se generan?
d) ¿Se tiene implementado un sistema funcional y confiable de costos?
e) ¿Se tiene establecido un programa de mantenimiento preventivo de los inmuebles,
maquinaria y equipo que se tienen?
2.2.4. Gestión de recursos tecnológicos: El conjunto de todos los medios de los que la empresa
se vale para cumplir su propósito, constituyen los recursos tecnológicos. Los recursos
tecnológicos pueden ser tangibles (como una computadora, una impresora u otra máquina)
o intangibles (un sistema, una aplicación virtual). Responder las siguientes preguntas
puede ayudar establecer el grado de profesionalización tecnológica de la empresa
familiar:
a) ¿Tiene la empresa equipo de cómputo moderno?
b) ¿Cuenta con acceso a internet de alta velocidad?
c) ¿Se tiene una red informática confiable y segura?
d) ¿Se utilizan dispositivos móviles para las transacciones comerciales?
e) ¿Se tiene contemplada la obsolescencia planeada de los equipos?
f) ¿Se tiene el soporte técnico en caso de emergencia?
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2.2.5. Gestión de recursos estratégicos: Los recursos humanos, financieros, materiales,
tecnológicos, se constituyen en estratégicos o no, dependiendo de la habilidad de quien
tenga a su cargo su gestión. La gestión estratégica de los recursos por lo tanto debe
basarse en el marco estratégico de la empresa.
La respuesta a estas preguntas puede dar la pauta del tipo de directivos empresariales que
se tiene y si la gestión es empírica o profesional y de ahí la importancia de la
profesionalización en la empresa familiar. Estos temas son fundamentales de incluir en el
Protocolo Familiar o Carga Magna Familiar, tema que se abordará posteriormente. De
hecho, la conformación de órganos como el Consejo Familiar o la elaboración del
Protocolo Familiar se constituyen en prácticas efectivas de un buen gobierno y permiten
que en las empresas familiares se fomente y se fortalezcan los valores sobre los que debe
asentarse para que en el futuro se asegure su competitividad y supervivencia. (Lockward,
2013).
El grado de éxito y eficiencia de cada empresa pueden ser explicados por la dotación y
características de recursos existentes en la organización, o por la capacidad para
combinarlos y utilizarlos en las diferentes actividades organizativas. (Carrasco y Sánchez,
2014). Es decir, familiar o no, una empresa sea exitosa debe funcionar como una
organización orientada hacia la competitividad, la rentabilidad, la eficacia y la estrategia.
(Pérez Molina, y Gisbert, 2012).
En relación al tema de estrategia, el trabajo en equipo se constituye en un factor de éxito
para lograr los resultados propuestos y en las empresas familiares se tiene la ventaja de
que por ser familiares por naturaleza se acostumbra a trabajar en equipo, lo cual es
positivo porque permite la creación de un equipo transgeneracional a través del cual se
pueden transferir los valores a las siguientes generaciones. (Habbershon, citado por
Nóbrega y Hoffmann, 2014). El trabajo en equipo se constituye a su vez en una
característica familiar que tiene ventajas para el negocio y ayuda a la organización a ser
más emprendedora. (Nóbrega y Hoffmann, 2014).
42
Si las empresas no familiares con recursos y capacidades de operación buscan aliarse
estratégicamente con otras, las empresas familiares deben considerarlo como una
oportunidad para lograr su reestructuración, profesionalización e incursionar en nuevos
emprendimientos que coadyuven a su crecimiento o expansión. (Vanoni, 2014).
2.3.Consejo de Administración: Así como la familia y la propiedad, la empresa también
necesita contar con un órgano de gobierno responsable de velar porque la gestión de la
misma se esté realizando de la mejor manera para obtener los resultados esperados.
Aunque de acuerdo con Beltrán, Selem y Argüelles (2014), citando a Ortega, en muchas
ocasiones estos órganos de gobierno no operan en la práctica por las siguientes razones:
a) por desconocimiento de su gran utilidad,
b) por su costo, por lo cual para algunos es innecesario,
c) porque a los dueños y fundadores no les gusta que los controlen y que alguien les lleve
la contraria,
d) porque los dueños piensan que pierden autoridad si consultan a alguien y comparten
responsabilidades,
e) porque el consejo puede implicar una importante inversión de tiempo.
El Consejo de Administración, también llamado Consejo Consultivo, es por defecto, una
evolución natural en la administración de una empresa familiar la cual si bien empieza
centralizada en el fundador quien cumple a su vez el rol administrador, pero que en la
medida que la empresa crece va necesitando un panel o Consejo Asesor, integrado por
abogados, fiscalizas, contables, estrategas, etc. que al final termina en la integración de un
órgano de gobierno formal. (Díez, 2015).
Como es natural, en empresas familiares muy pequeñas, tener un Consejo de Familia
puede no ofrecer grandes ventajas e incluso podrían obstaculizar la marcha de los
negocios. Sin embargo, en empresas medianas y grandes, estos órganos de gobierno se
constituyen en una figura fundamental de la organización. (Belausteguigoitia, 2012).
Aunque en ocasiones, el hecho que aparezca en el organigrama de la empresa no garantiza
43
que efectivamente esté cumpliendo a cabalidad las funciones estratégicas de gobierno que
están destinados a realizar.
El Código de Comercio de Guatemala en su artículo 162 establece: “Un administrador
único o varios administradores, actuando conjuntamente constituidos en consejo de
administración, serán el órgano de la administración de la sociedad y tendrán a su cargo la
dirección de los negocios de la misma”.
2.4.Protocolo familiar: Este es un instrumento de gestión empresarial en las empresas
familiares. Es el documento en el cual se establecen, se detallan y se regulan los
lineamientos para todas aquellas probables situaciones que puedan generar conflicto en la
empresa familiar, ya que el mismo tiene el objetivo de establecer las normas y
obligaciones para que tanto la familia como la empresa sigan realizando sus actividades
de manera armoniosa, evitando hasta donde sea posible involucrar las relaciones
familiares con las empresariales (Icaza y Yance, 2015).
La redacción del protocolo familiar es una tarea delicada por lo que debe tomarse el
tiempo necesario para que sea lo más completo posible con el fin de garantizar que el
mismo sea útil. En su redacción la mediación de un consultor externo se considera vital
(Lasheras, 2014), dado que su intervención facilitará la comunicación entre los familiares.
La mediación de un experto en la redacción del protocolo familiar garantiza que el
contenido del mismo incluya los temas fundamentales que deben ser motivo de
regulaciones y además, facilita la comunicación intrafamiliar de los involucrados, lo cual
se considera incluso más importante que el mismo protocolo familiar. (Barruetabeña,
2015)
En cuanto a lo que debe contener un Protocolo Familiar, no existe un contenido único y
generalizado, ya que este instrumento, es como un “traje a la medida”, se hace en función
del alcance determinado por la familia empresaria. Sin embargo, debe ser lo
suficientemente completo para evitar dejar vacíos que se conviertan en conflictos
familiares. Debe ser tan amplio como sea posible y tan específico como se quiera.
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A continuación se presenta un contenido básico de Protocolo Familiar presentado por la
Asociación Madrileña de la Empresa Familiar, el cual puede servir de referencia para
determinar los aspectos que el mismo debe incluir:
a) Familia: Miembros de la familia firmantes del protocolo, Generaciones, Ramas
familiares.
b) Historia de la empresa: Breve historia de la empresa familiar, Trayectoria
generacional, Hechos relevantes, Situación actual.
c) Valores: Valores y tradición en la empresa, Valores y tradición en la familia, Visión
empresarial
d) Órganos de gobierno: Consejo de Familia, Junta General de Accionistas, Consejo de
Administración, Dirección General
e) Incorporación a la empresa familiar: Normas y condiciones de acceso, Formación,
Comité de Evaluación y nombramientos
f) Remuneración y propiedad: Política de dividendos, Valoración de participaciones,
Transmisión de las participaciones, Liquidez, Normas de remuneración, Acceso y
distribución de la propiedad.
g) Capitulaciones matrimoniales y política testamentaria: Regímenes económicos
matrimoniales, Separación y divorcio, Usufructos, Patrimonio empresarial y no
empresarial.
h) Conducta empresarial y social: Compromiso con la responsabilidad ante empleados,
proveedores y clientes, Directivos y ejecutivos no familiares, Mantenimiento del
nombre y marca comercial en relación al familiar, Operaciones arriesgadas
Adicionalmente, en la página WEB de la Asociación Madrileña de Empresa Familiar
(2015) se puede apreciar un ejemplo de Protocolo Familiar que corresponde a una
empresa española quien lo cedió para que fuera publicado, en el mismo se tiene acceso al
contenido de algunos artículos que pueden servir de referencia en su redacción.
En un estudio realizado por Arteaga (2014), se determinó que la rentabilidad económica-
financiera de las empresas familiares que implementan un Protocolo familiar es superior
al obtenido por aquellas que no lo hacen.
45
2.5.Planificación de la sucesión: Prever quién asumirá la responsabilidad de darle
continuidad a la empresa familiar es quizá la tarea más compleja para el dueño-fundador
toda vez que el tema de sucesión es muy delicado, pues a diferencia de un testamento que
por definición se deja para ser abierto cuando la persona ya falleció, la sucesión debe
abordarse desde un principio y mientras la persona aún vive. (Ruíz Díaz, de la Garza y
Gaytán, 2013).
Planear la sucesión se constituye en un momento crítico del ciclo de vida de la empresa
familiar, en el cual el debate gira incluso en torno a la conveniencia o no de que la familia
siga teniendo el control de la empresa y de establecer quién puede asumir dicha
responsabilidad para el beneficio de todos. Es decir, la empresa familiar puede
evolucionar en el proceso de sucesión en función de varios elementos, tales como: planes
familiares, tamaño de la empresa familiar, número de familias que conforman el grupo y
oportunidades de mercado existentes. (Alger. 2014)
Bermejo (2015) recomienda que para elegir al sucesor lo mejor sería acudir a un cazador
de talentos externo que se encargue de buscar, reclutar y elegir al nuevo líder empresarial,
o en su defecto, se puede también identificar a lo interno al ejecutivo no familiar más
experimentado y que llene el perfil que el rol demanda. Además, aunque tradicional y
culturalmente se asume que la primogenitura tiende a prevalecer como criterio de
selección del sucesor, poco a poco se empieza a observar la preeminencia del criterio de
capacidad, lo cual significa que los empresarios empiezan a valorar las capacidades del
sucesor (Pascual García, 2012), por lo cual puede decirse que el nuevo enfoque de
selección del sucesor será un modelo de sucesión basado en competencias.
Una vez definido quién será el sucesor, se inicia una etapa de acompañamiento del
sucedido sobre el sucesor, quien deberá ir asumiendo gradualmente las responsabilidades
y decisiones desde operativas hasta llegar a las estratégicas para la empresa. Este proceso
debe complementarse con cursos de especialización en gestión empresarial en general y
en el área específica de la empresa. (Romano y Redondo, 2014)
46
Bringas y Hernani (2013), señalan que ante la ausencia de un posible sucesor competente
en la familia, es mejor contratar un directivo no familiar externo. Además, señalan que
para la solución de los problemas que puedan suscitarse en el proceso de una adecuada
sucesión deben considerarse los siguientes aspectos: informar, sensibilizar, capacitar y
entender. O como lo señala Camisón (2013), cumplir con las ocho “Cs” de la sucesión:
Conocimiento, Comunicación, Confianza, Comprensión, Cadencia, Conciencia, y
Consejo, las cuales bien entendidas y aplicadas correctamente, facilitan el proceso de
sucesión, reduciendo costos y fomentando la continuidad del negocio familiar y
manteniendo unida a la familia empresaria.
Lo anterior es importante ya que en la mayoría de casos, cuando se habla del tema de
sucesión, surgen problemas en la propia familia, incluyendo el temor a perder ciertos
beneficios adquiridos o incluso el estatus de vida adquirido y al cual se está acostumbrado
a vivir. Por otro lado, los empleados antiguos también manifestarán resistencia al cambio
generacional pues se acostumbraron al estilo de gestión del fundador de la empresa
familiar y no les será fácil someterse a nuevos directivos, aunque estos sean familiares
directos del fundador. Son estos los empleados valiosos a quienes debe requerírseles
información para conocer de primera mano cómo está la situación o cómo se maneja el
negocio. Por su parte el fundador debe entender que no se le está despidiendo, sino que
simplemente lo que se desea es que su legado trascienda a través de las generaciones.
Beltrán, Selem y Argüelles (2014), señalan que el plan de sucesión debe abordar temas
como: definición de competencias y valores de la empresa, hacer un plan de carrera a lo
interno de la organización, desarrollar y retener los mejores talentos, promover la
construcción y preservación del capital intelectual, evaluar las necesidades actuales y
futuras de los recursos que permitirán preparar el plan de sucesión.
Camisón (2014), establece que dependiendo de si es o no planificada y si se da eligiendo a
un sucesor a lo interno o a lo externo de la familia, la sucesión puede tomar cualquiera de
las siguientes formas:
47
Figura 10. Alternativas en la sucesión. Fuente: Camisón, C. (Octubre, 2014). Planificación de la sucesión:
planes de relevo en el liderazgo.
a) Sucesión tranquila: Es la sucesión planificada en la cual hay un miembro de la
siguiente generación formado y con el deseo de darle continuidad a la empresa
familiar. Es un escenario ordenado de sucesión, cómo debería ser siempre.
b) Sucesión preocupante: Es aquella que se da de repente. En la mayoría de casos por
fallecimiento del propietario-fundador en donde algún miembro de la familia se hace
cargo de la dirección de la empresa. Es preocupante dada la falta de formación y
preparación para asumir dicha responsabilidad con lo cual se genera incertidumbre en
cuanto al comportamiento del sucesor y su entorno.
c) Sucesión riesgosa: La sucesión planificada en la que el sucesor es externo a la familia
se califica como arriesgada porque en un alto porcentaje de casos (se habla del 50%)
los ejecutivos contratados no se adaptan a la cultura de la firma y terminan yéndose.
d) Sucesión peligrosa: Este es el escenario menos deseado para las empresas familiares.
Una sucesión no planeada y que además obligue a contratar a un directivo externo a
la familia para que asuma la dirección de la misma es muy peligroso para la empresa.
Este tipo de sucesión es el que lleva a su fin a muchas empresas familiares porque ante
la falta de capacidad de gestión, los familiares deciden vender el negocio.
Montalvo (2013), establece que la planificación de la sucesión marca la pauta de la
transición o cambio generacional entre el líder actual y el sucesor, siendo el primero el
Sucesión Sucesor
Planeada
Súbita
Dentro
Tranquila
Preocupante
Fuera
Riesgosa
Peligrosa
48
responsable de preparar al sucesor para que asuma su rol en el momento indicado, en
tanto que el sucesor, es responsable de adquirir las competencias necesarias para mantener
el negocio cuando le corresponda ocupar la posición de director del mismo.
Por otro lado, Steinbrecher & Steele (2014) confirman la importancia de que tanto el
Sucedido como el Sucesor estén conscientes de que la sucesión es un proceso
trascendental para la continuidad del negocio y que ambos deben estar preparados para
garantizar que esta sea exitosa. PWC define algunas preguntas clave, que los
involucrados en la sucesión deberían estar en capacidad de responder de manera
afirmativa como parte del proceso sucesorio, de lo contrario, habría que tomar las
acciones necesarias para cerrar las brechas existentes.
a) Para la generación a cargo (generación por suceder): ¿Tiene la intención de
traspasar su negocio a sus hijos y si no, ¿saben ellos cuáles son sus planes para el
negocio?; ¿Cree que sus hijos están listo y capacitados para tomar el mando, y si no, ha
discutido con ellos qué es lo que ellos necesitan para hacerlo?; ¿Ha tenido una abierta
comunicación acerca de cuándo quiere dejar el negocio y quién se hará cargo del
negocio cuando llegue ese momento?; ¿Les está dando a sus hijos el apoyo que ellos
necesitan para establecer su propia autoridad, tanto a nivel familiar como empresarial?
b) Para los Miembros de la Siguiente Generación (MSG): ¿Ha identificado cuáles son
las habilidades y experiencia que necesita para suceder el negocio familiar?; ¿Tiene
usted un plan de desarrollo para cerrar la brecha existente entre sus capacidades y
aptitudes y lo que la empresa familiar requiere?; ¿Ha tenido una abierta comunicación
con sus padres acerca de quién se hará cargo del negocio y cuándo se llevará a cabo
dicha acción?; ¿Ha compartido sus planes de futuro o de negocios con sus padres?
Algo que es importante resaltar es que el propietario-fundador de una empresa familiar
tiene el conocimiento y la experiencia como dueño del negocio, pero es fundamental que sea
flexible a los cambios que deban realizarse, aunque le cueste ceder, y que además que acepte
el apoyo y asesoría de un consultor externo especialista en la materia.
49
2.6.Innovación: Se ha dicho que “el tradicionalismo estanca a las empresas (familiares o no),
y también hace muchos años Heráclito afirmaba “el cambio es la única constante”. La
OCDE4 define la innovación como “la introducción de un nuevo, o significativamente
mejorado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo método de
comercialización o de un nuevo método organizativo, en las prácticas internas de la
empresa, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores”. (p.56).
En las empresas familiares la preocupación por cambiar la forma en que se hacen las
cosas ha sido una constante y a pesar de la resistencia al cambio, los fundadores han
comprendido que para estar a la vanguardia es necesario revisar procesos, mejorar,
adaptar, rediseñar o diseñar nuevos productos, métodos de organización y de
comercialización (Meroño, 2012), todo con el fin de no quedar rezagadas en relación a la
competencia o en el peor de los casos, quedar fuera del mercado.
Aunque uno de los principios básicos de la innovación se relaciona con la capacidad
creadora que tiene el ser humano para diseñar o rediseñar un bien o servicio, en relación
al emprendimiento y formación de PYMES se hace énfasis en el financiamiento,
microcrédito, planes de negocio, pero se le resta importancia a contextualizar el negocio
con el ambiente y el entorno al cual pertenecen, restando interés a que los cambios se
producen continuamente por lo cual la innovación y la posibilidad de adaptarse a los
cambios es un desafío. (Ledesma, Prenol y Morales, 2014). Además, en términos
generales son pocas las PYMES que realizan actividades de ciencia y tecnología de
manera formal, lo cual en parte se debe a una desarticulación entre el sector industrial y la
academia (Bouby, 2013).
La concentración de conocimiento especializado en las empresas familiares en el
fundador propietario es algo común en este tipo de empresas, lo cual aumenta la
consolidación de poder y control, y puede disminuir la capacidad creadora de nuevos
conocimientos en las empresas familiares. (Navarro, Villasalero, y Donate, 2014).
Aunque está claro que en cuanto al grado de complejidad y cobertura, no es lo mismo
4 Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico
50
hablar de Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i) en una multinacional que en una
empresa mediana o pequeña. Sin embargo, estas tareas se han ido convirtiendo poco a
poco en el eje fundamental de las pymes que quieren seguir creciendo y consolidando su
posición en el mercado. (Guerrero, 2015).
Es oportuno resaltar que la innovación es uno de los factores evaluados por el Foro
Económico Mundial (WEF, por sus siglas en inglés), para determinar la competitividad
mundial de los países y por ende de las empresas constituidas en los mismos. Los
resultados de esta evaluación se presentan anualmente en el Informe (o Índice) de
Competitividad Global (ICG). En el informe 2014-2015, se reflejan los siguientes
resultados para el factor innovación, tanto a nivel mundial como a nivel centroamericano:
Tabla 7
Ranking mundial (ICG). Factor Innovación
*Nota: El punteo máximo es 7. Fuente: Elaboración propia, con base al Informe de Competitividad Global
(ICG), Foro Económico Mundial (Reporte 2014-2015)
Los criterios que el WEF evalúa para determinar el grado de innovación a nivel de países,
son los siguientes:
a) Capacidad para innovar
b) Calidad de las instituciones de investigación científica
c) Inversión empresarial en investigación y desarrollo
Posición País Punteo*
1 Finlandia 5.8
2 Suiza 5.7
3 Israel 5.6
4 Japón 5.5
5 Estados Unidos 5.5
6 Alemania 5.5
7 Suecia 5.4
8 Holanda 5.3
9 Singapore 5.2
10 Taiwan-China 5.1
34 Costa Rica 3.8
40 Panamá 3.6
51 El Salvador 3.5
74 Honduras 3.2
95 Guatemala 3.1
123 Nicaragua 2.7
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d) Colaboración entre universidad e industria en investigación y desarrollo
e) Fomento del gobierno en desarrollo de avances en tecnología de productos
f) Disponibilidad de científicos e ingenieros
g) Patentes registradas
Los resultados obtenidos reflejan que en términos generales, es necesario impulsar más
acciones a nivel de país, y a nivel empresarial, para promover la mejora continua en el
tema de innovación y desarrollo de nuevos productos. También se refleja que la
innovación, el desarrollo y la innovación (I+D+i), son prácticas que aún deben
promoverse a todo nivel, incluyendo el gubernamental. Y en el sector empresarial de
manera específica, corresponde a la dirección impulsar en los colaboradores la búsqueda
de nuevas y mejores formas de hacer las tareas que les corresponden, sobre todo cuando
se quiere que la empresa trascienda a las siguientes generaciones.
3. Propiedad
La propiedad se constituye en el tercer subsistema de las empresas familiares. En
Derecho, el término propiedad se define como el poder directo e inmediato que se ejerce
sobre un objeto o bien, por la que se atribuye a su titular la capacidad de disponer del
mismo, sin más limitaciones que las que imponga la ley. Esta facultad le otorga a su
titular la capacidad de disponer libremente del objeto y de los frutos generados por su
gestión. Por otro lado se debe tener claro que no es lo mismo sucesión en la gestión
administrativa y sucesión en la propiedad, ya que en términos generales, la propiedad es el
poder que se ejerce sobre el patrimonio que se posee.
Regularmente un propietario es visto como una persona individual, pero en las empresas
familiares, la familia es a menudo vista como la propietaria. En las empresas familiares,
además de planificar la transferencia, existe también la obligación de transmitir un
concepto de propiedad, el cual es muy distinto que en una empresa no familiar, ya que en
esta última el “dueño” o propietario es aquel que posee un número determinado de
acciones a su favor (Domínguez, 2014). Cada acción confiere a su tenedor el derecho a un
52
voto, le da la condición de accionista y le atribuye, entre otros, los derechos de participar
en el reparto de las utilidades social y del patrimonio resultante de la liquidación; derecho
preferente de suscripción en la emisión de nuevas acciones y el de votar en las asambleas
generales. (Código de Comercio de Guatemala, 1970).
En el idioma español existe un refrán que dice “Padre comerciante, hijo caballero, nieto
pordiosero”, el cual refleja la gestión de la propiedad en las empresas familiares, ya que
en la mayoría de casos, los bienes adquiridos con arduo trabajo por una generación
emprendedora, no siempre logran mantenerse en las siguientes generaciones. Por otro
lado, expresiones como “Si quiere celeste, que le cueste”, “Al ojo del amo, engorda el
ganado”, denotan que el patrimonio es sinónimo de algo que debe valorarse y
administrarse con sumo cuidado para que logre acrecentarse y no se disuelva con la
muerte del fundador. Soler (2013), citando a Wang, señala que en las empresas
americanas cuanto mayor es la influencia de la familia como accionistas de la misma,
mayor es la calidad de los resultados que presentan (menores ajustes por devengo
anormales, mayor capacidad de información de resultados, etc.).
Por su naturaleza, la propiedad empieza concentrada en el fundador, pasa a estar
semiconcentrada cuando se reparte entre los hermanos y se diluye cuando es entregada a
los primos. Ward, (citado por Niethardt, 2014), establece que en general y con el
transcurso del tiempo, dado que la empresa familiar crece y la familia propietaria se
expande, las empresas familiares pueden asumir cualquiera de las siguientes estructuras
de propiedad, a través de las cuales inevitablemente se establece que esta cambiará en el
transcurso del tiempo:
Figura 11. Estructuras de la propiedad. Fuente: Elaboración propia con base en Niethardt (2014)
53
a) Dueño-gerente: Es casi natural que las empresas familiares comienzan con la gestión
de la propiedad en manos de un solo individuo, el fundador. Esta gestión incluso
abarca la administración del negocio y el liderazgo familiar-empresarial. La
concentración de las decisiones en una sola persona tiene sus ventajas, pero también
limita temas como la delegación de responsabilidades. Esta etapa es fundamental para
el fundador quien debe definir la estructura de propiedad que dejará a sus herederos,
decisión ante la cual el fundador puede dejar las acciones en manos de un solo
miembro de la familia o distribuir la propiedad en partes iguales entre sus hijos o
equitativamente, es decir, dando a cada uno según su aporte a la empresa, aunque al
final, esta es una decisión personal del dueño-fundador.
b) Sociedad de hermanos: Esta segunda etapa es producto de la transición y decisión del
dueño-fundador de la empresa familiar, quien ha decidido que la propiedad sea
compartida entre dos o más hermanos, ya sea que trabajen o no en la empresa. Si se da
este segundo caso, hermanos que trabajen fuera de la empresa familiar, la familia (por
conducto del Consejo Familiar), tendrá que establecer la manera en que se va a regular
la relación y beneficios entre los que trabajan y los que no lo hacen, o en su defecto, si
lo hacen parcialmente.
La sucesión en la propiedad está relacionada con el grado de participación activa que el
sucesor pueda llegar a tener en la empresa. Es decir, a mayor involucramiento,
corresponden más acciones y por ende más participación en la propiedad de la empresa
familiar. A quienes no se involucran o se involucran menos, puede compensárseles
como otros beneficios o incluso activos pero que no estén afectos al negocio como tal.
Por lo anterior, una empresa familiar que esté bajo este esquema de gestión de la
propiedad tiene el gran desafío de ponerse de acuerdo en cuanto a que todos deben
involucrarse y trabajar juntos para lograr la trascendencia anhelada por el fundador de
la empresa familiar a la que pertenecen. En relación a la autoridad podrán decidir en
confiarla a uno de los hermanos o a compartirla entre todos. Claro está que es una
decisión que requiere madurez familiar-empresarial para lograr los fines propuestos.
54
c) Consorcio de primos: En la medida que la familia crece, la gestión de la propiedad se
vuelve más compleja dado que generalmente, las necesidades familiares no crecen en
la misma proporción que los ingresos que genera la empresa familiar y además, en esta
etapa ya la propiedad se empieza a distribuir entre más miembros de la familia. Los
hermanos se casan, se pueden divorciar, pueden o no tener hijos, etc.
El hecho que la propiedad esté en manos de muchos primos pertenecientes a las
diferentes ramas de la familia, con diferentes edades, relaciones y antecedentes, hace
que en esta etapa la gestión de la propiedad sea la más desafiante de las tres. Es acá
donde el líder familiar demuestra la capacidad de lograr consensos familiares
orientados a asegurar el compromiso de la familia empresaria con la empresa, para que
ésta no sea vista solo como fuente de recursos económicos.
Para que la gestión de la propiedad sea exitosa, es necesario que progresivamente se
evalúe y determine cuál será la mejor manera de distribuirla y que en Consejo Familiar se
defina en el protocolo, incluso quiénes pueden ser o no propietarios dentro de la empresa
familiar.
Arenas y Rico (2014) confirman que la propiedad de la empresa se determina tomando
como base el porcentaje de participación que tiene la familia en el capital de la empresa o
el control que la familia tenga sobre la misma. Betancourt, Gómez y López (2011) señalan
que el número de propietarios, ya sean individuos o familia, aumenta con cada cambio de
control, generando con el tiempo distintas configuraciones de la propiedad que concentran
el poder en algunas de sus ramas familiares o excluyen a miembros de la familia por no
trabajar en la empresa, afectando a largo plazo la unidad y armonía de la familia.
Por lo anterior, es importante que tanto los propietarios legales como los emocionales,
estén claros de dónde están partiendo y hacia dónde se dirigen y que progresivamente los
que son propietarios emocionales se vayan convirtiendo en propietarios legales (Centeno-
Caffarena, 2014).
55
Componentes intangibles Componentes tangibles
3.1.Patrimonio: Según el DLE, el patrimonio es la “hacienda que alguien ha heredado de sus
ascendientes”, o el “conjunto de bienes propios adquiridos por cualquier título”. Por su
parte, el Consejo de Normas Internacionales de Contabilidad (IASB, por sus siglas en
inglés), define el patrimonio como el “el residuo de los activos reconocidos menos los
pasivos reconocidos”5.
Según Rodríguez Martín (2015), el patrimonio se integra por los siguientes elementos:
a) Bienes. Elementos patrimoniales tangibles e intangibles, por ejemplo, edificios,
terrenos, dinero en efectivo o una patente.
b) Derechos. Créditos a favor de la empresa, por ejemplo, derechos de cobro sobre
nuestros clientes o préstamos que la empresa ha concedido a terceros.
c) Obligaciones y Deudas. Cantidades de dinero pendientes de pago por compras,
prestación de servicios o préstamos recibidos
Sin embargo, cuando se trata de empresas familiares, es oportuno señalar que el concepto
de patrimonio, va más allá de lo tangible. Regularmente cuando se habla de patrimonio se
hace referencia a algo tangible como propiedades, dinero, bienes muebles e inmuebles en
general, es decir, patrimonio económico-financiero. Sin embargo, en la gestión moderna
también se habla de patrimonio intangible el cual incluye los aspectos humano-
emocionales e intelectuales y culturales, los cuales bien gestionados, darán como
resultado un patrimonio (o rentabilidad) económica-financiera. (Trevinyo-Rodríguez,
2014).
Figura 12. Composición del patrimonio familiar. Fuente: Adaptación propia con base a Trevinyo-Rodríguez
(2014)
5 Norma 2.22 NIIF para las PYMES-IASB
56
3.1.1. Capital humano-emocional: Este capital es algo que todo ser humano posee de manera
implícita, sin embargo, muy pocas veces se reconoce la importancia que el mismo tiene
para el propio desarrollo integral, así como para aquellos con quienes se convive a diario.
Este capital se relaciona básicamente con la salud, entendida esta como el bienestar físico
y emocional de los miembros de la familia. Abarca el control y la influencia familiar, la
identificación de los miembros de la familia con la empresa, las relaciones sociales de la
empresa, el apego emocional, y la renovación de los lazos familiares que se reflejan en el
proceso de sucesión. (Moreno Gómez, 2015, citando a Berrone et al.)
El cuidar o no la salud física y emocional de los miembros de una familia empresaria,
puede ser determinante para lograr o no la trascendencia de la empresa familiar. Es en este
capital donde se ven reflejados los efectos de los “adictos al trabajo”, que pierden la
noción de mantener un equilibrio entre el negocio y la familia y terminan perdiendo todo,
ya que este valioso recurso abarca todo el proceso desde el nacimiento hasta la muerte y
está fundamentado en todas aquellas experiencias emocionales vividas y construidas a lo
largo de toda la vida.
3.1.2. Capital intelectual-cultural: Aunque es difícil determinar cuánto conocimiento
acumulado hay en todos los miembros de una familia empresaria, sí es posible
comprender que todo el “know how” (saber cómo), es un recurso valiosísimo para las
empresas en general, y con mayor énfasis en las empresas familiares. De ahí la
importancia de planificar el proceso de formación de los miembros de la siguiente
generación, para trasladarles progresivamente los conocimientos no solo del negocio, sino
de la familia empresaria en general.
Este capital abarca todo el conocimiento que los miembros familiares poseen y han
adquirido a través de la experiencia, la educación formal, cursos de capacitación,
reuniones entre colegas empresarios, viajes de negocios, etc. En general, incluye la
cultura, valores y tradiciones familiares, trasmitidas de generación en generación,
regularmente mediante un proceso no planificado, sino observado en las vivencias del día
a día en el seno de la familia. Todo este conocimiento tiene el potencial de contribuir en el
57
proceso de toma de decisiones acertadas, por lo cual debe motivarse a las siguientes
generaciones a interesarse por aprender más, no solo del negocio como tal, sino de temas
relevantes y de actualidad en lo relacionado a gestión empresarial y familia.
3.1.3. Capital Económico-Financiero: La perspectiva económica está relacionada con la
aplicación o finalidad que se le da a los recursos financieros obtenidos por la empresa y la
perspectiva financiera permite determinar el origen de los recursos financieros obtenidos
por la empresa.
La gestión del patrimonio es en muchos casos, una de las principales causas generadoras
de conflictos en las empresas familiares, llegando incluso a situaciones dramáticas en las
familias. De ahí que según el rol que se tenga en la empresa familiar, así será el
involucramiento que se tenga en la gestión de dicho patrimonio. Es decir, no es lo mismo,
ser propietario, trabajar en la empresa y ser de la familia, a solo ser propietario y ser de la
familia pero no trabajar en la misma. Se supone que quien trabaja en la empresa familiar
estará más consciente y se esforzará por preservar e incrementar la propiedad que aquel
que únicamente espera los dividendos que puedan generarle las acciones que posee.
En general, el concepto de propiedad está asociado con la prudencia que se aplica en su
gestión, dado que en la medida que la familia esté más involucrada en la misma, se logre
una mejor gestión del negocio. Trevinyo-Rodríguez (2014), señala que las familias
empresarias que han logrado mantener y acrecentar su patrimonio familiar practican las
siguientes acciones:
a) Crear una Visión Familiar y Empresarial.
b) Alinear esa visión con sus objetivos empresariales. Planificar el Futuro.
c) Comprender que el patrimonio incluye aspectos humanos, intelectuales, sociales, de
salud y financieros.
d) Fomentar en la familia el desarrollo del potencial humano, intelectual, social, de
salud y financiero que posee.
e) Dejar que cada uno de sus miembros haga lo que les apasiona y cumpla con su
objetivo de vida.
58
f) Impulsar a sus hijos (as) para que sean independientes. Darles la oportunidad de
tomar decisiones, de equivocarse, de aprender: de valerse por sí mismos.
g) Fomentar y fortalecer la comunicación familiar
h) Desarrollar un Protocolo Familiar.
i) Concientizar a los hijos sobre el privilegio que representa haber nacido en una
familia empresaria. Que conozcan la historia familiar-empresarial.
j) Enfatizar que el éxito se mide en el largo plazo.
3.2.Asamblea de accionistas: Este órgano de gobierno, se constituye en un requisito legal en
el proceso de constitución de una sociedad pues es el responsable de velar por el capital
de la empresa. La asamblea de accionistas representa el órgano supremo del gobierno
corporativo de una empresa, el cual constituye el conjunto de los procesos dentro de la
empresa que brindan dirección y control, es decir, la estructura de toma de decisiones que
impacta sobre el futuro de la organización. (Instituto de Gobierno Corporativo de Costa
Rica, 2015). En otras palabras es la manera en que las empresas se organizan, controlan y
dirigen de manera particular con el fin de prevenir abusos de autoridad, fomentar la
integridad de los resultados financieros transparentes y confiables para todos los
involucrados en la gestión organizacional. (Santoliquido, Briozzo, y Albanese, 2014)
De acuerdo con Badiola (2012), la existencia o estructuración de un gobierno corporativo,
tiene entre otros, los siguientes beneficios:
a) Institucionalización
b) Equidad entre accionistas
c) Transparencia
d) Revelación de información
e) Procesos estables de decisión
f) Coordinación eficiente entre los distintos involucrados (familiares, directivos, etc.)
g) Acceso a fuentes de financiamiento y capital
h) Competitividad
i) Sucesión estable
j) Trascendencia, permanencia y crecimiento
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Según la OCDE un Gobierno Corporativo es eficiente si cumple con los siguientes
principios universales:
a) Garantizar la base de un marco eficaz para el gobierno corporativo: El marco para el
gobierno corporativo deberá promover la transparencia y eficacia de los mercados, ser
coherente con el régimen legal y articular de forma clara el reparto de
responsabilidades entre las distintas autoridades supervisoras, reguladoras y ejecutoras.
b) Los derechos de los accionistas y funciones clave en el ámbito de la propiedad: El
marco para el gobierno corporativo deberá amparar y facilitar el ejercicio de los
derechos de los accionistas.
c) Tratamiento equitativo de los accionistas: El marco para el gobierno corporativo
deberá garantizar un trato equitativo a todos los accionistas, incluidos los minoritarios
y los extranjeros. Todos los accionistas deben tener la oportunidad de realizar un
recurso efectivo en caso de violación de sus derechos.
d) El papel de las partes interesadas en el ámbito del gobierno corporativo: El marco para
el gobierno corporativo deberá reconocer los derechos de las partes interesadas
establecidos por ley o a través de acuerdos mutuos, y fomentar la cooperación activa
entre sociedades y las partes interesadas con vistas a la creación de riqueza y empleo, y
a facilitar la sostenibilidad de empresas sanas desde el punto de vista financiero.
e) Divulgación de datos y transparencia: El marco para el gobierno corporativo deberá
garantizar la revelación oportuna y precisa de todas las cuestiones materiales relativas a
la sociedad, incluida la situación financiera, los resultados, la titularidad y el gobierno
de la empresa.
f) Las responsabilidades del consejo: El marco para el gobierno corporativo deberá
garantizar la orientación estratégica de la empresa, el control efectivo de la dirección
ejecutiva por parte del Consejo y la responsabilidad de éste frente a la empresa y los
accionistas.
Con base en lo anterior, es oportuno resaltar que para las empresas familiares, así como
para las no familiares, el establecimiento de un gobierno corporativo es una necesidad
60
mediante la cual se pretende relacionar a todos los involucrados en la gestión de la
organización.
También debe entenderse que la estructuración del gobierno corporativo debe ser de
acuerdo a la naturaleza y propósitos propios de la empresa familiar y que en los últimos
años se ha convertido en una preocupación de este tipo de negocios que quieren
trascender, tal como lo demuestra el Barómetro Europeo de la Empresa Familiar en
España6, correspondiente a enero 2015, al reflejar en los resultados de su diagnóstico que:
Entre las cuestiones familiares que atañen a las empresas encuestadas, un 85%
concede especial importancia a las buenas estructuras de gobierno corporativo y
procesos. También consideran primordial, en un 83% de los casos, mantener el
control del negocio dentro de la familia, así como la comunicación entre generaciones
(82%). Le siguen en sus prioridades la formación de un sucesor y equilibrar las
preocupaciones familiares y los intereses del negocio, ambas relevantes para un 79%
(p.24).
Tanto el Consejo de Familia como el Consejo de Administración, según su competencia,
deben promover la participación activa de los accionistas en la toma de las decisiones
esenciales de la empresa familiar y además, exigir y velar porque las propuestas que se
planteen a la Junta General sean de su conocimiento y sean la expresión de sus intereses a
través del derecho de voto. (Quintana, 2012).
En los últimos años, ha cobrado importancia el concepto de “Oficina Familiar” (family
office). La oficina familiar tiene como objetivo la transferencia de la riqueza a través de las
6 Barómetro de la Empresa Familiar mide semestralmente el nivel de confianza de los propietarios y/o
directivos de empresas familiares así como sus principales desafíos y preocupaciones ante el futuro.
61
generaciones, para lo cual invierte el dinero de la familia en opciones de inversión que se
consideren rentables. No obstante su importancia, es un concepto que aún está en proceso
de asimilación por parte de las empresas familiares.
Sumarial de la revisión del estado del arte
1. En los últimos años se ha despertado el interés por analizar, estudiar y profundizar en la
conceptualización sobre las empresas familiares, derivado ante todo por el aporte que estas
dan a la economía de las naciones, llegándose a establecer que contribuyen entre un 70-
80% al Producto Interno Bruto nacional, lo cual es comprobable dado que se da por
aceptado que en general un porcentaje similar corresponde a empresas familiares a nivel de
país.
2. El estudio de las empresas familiares, ha dado origen a diversas tipologías y modelos que
tratan de explicar el complejo mundo de este tipo de negocios. De ahí que estas se
clasifiquen según su relación familia-empresa, de acuerdo al desempeño y dirección, por el
grado de transformación, según el nivel de diversificación, por las relaciones de trabajo,
según su evolución o tamaño, por el aporte de la familia, según las generaciones, por
criterios de actitud y voluntad, entre otros. (Zamudio y Satsumi 2014). No obstante estas
clasificaciones, el autor considera que el modelo de los subsistemas relacionado con la
interacción dinámica entre: empresa, familia y la propiedad, es el que permite hacer un
análisis más objetivo sobre las empresas familiares, ya que facilita comprender su
complejidad y la interdependencia entre los tres elementos que la conforman.
3. De acuerdo con el Grupo Europeo de Empresas Familiares (2015) una empresa familiar es
aquella en la que: a). La mayoría de los votos son propiedad de la persona o personas de la
familia que fundó o fundaron la compañía; o, son propiedad de la persona que tiene o ha
adquirido el capital social de la empresa; o son propiedad de sus esposas, padres, hijo(s) o
herederos directos del hijo(s); b) La mayoría de los votos puede ser directa o indirecta; c).
Al menos un representante de la familia o pariente participa en la gestión o gobierno de la
compañía.
62
4. El éxito de cualquier organización es independiente de la naturaleza de su capital, por lo
que ya sea familiar o no, la empresa que quiere ser exitosa, actúa estratégicamente
enfocándose y desarrollando las acciones necesarias para cumplir con su misión, visión y
objetivos. Además, gestiona estratégicamente sus recursos humanos, materiales, financieros
y tecnológicos de manera profesional para lograr sus fines, entre los cuales su rentabilidad
es el indicador más ilustrativo de este resultado.
5. La trascendencia de las empresas familiares depende de aspectos como: una gestión
empresarial eficiente, como lo hace cualquier otra empresa, y mantener una relación
familiar armoniosa y pacífica, sustentada en valores. Evidentemente no es fácil armonizar
estos dos componentes, sin embargo, herramientas como la elaboración del protocolo
familiar, de planeación estratégica, plan de sucesión, conformación un Consejo familiar y el
apoyo de un consultor pueden ayudar a establecer las bases de una eficiente gestión.
6. Una adecuada gestión de los aspectos humano-emocional, intelectual-cultural, como
componentes básicos del patrimonio familiar, repercuten en el incremento del capital
económico-financiero. Los resultados de esta gestión se verán reflejados en la capacidad
que tenga la empresa de trascender a las siguientes generaciones, a través de una adecuada
planificación de la sucesión que contemple un proceso de formación en temas de empresa,
familia y propiedad.
7. La gestión exitosa de las empresas familiares está fundamentada en la implementación de
cuatro instrumentos básicos: a) Desarrollar un proceso de planificación de la sucesión con
suficiente tiempo de anticipación, promoviendo la mayor comunicación posible durante el
proceso y asegurando el compromiso de todos los involucrados, b) Instaurar la planeación
estratégica de la familia y de la empresa para garantizar la trascendencia del negocio y de la
familia a través de las generaciones. c) Desarrollar y formalizar la constitución de un
protocolo familiar que sirva como guía de actuación en temas de familia y empresa que
puedan generar conflictos de intereses y d) Profesionalizar la empresa en el amplio sentido
de la palabra.
63
CAPÍTULO 2. METODOLOGÍA
2.1. Diseño de la investigación: Con base a la naturaleza, objetivos y alcance definidos para
la presente investigación los cuales están orientados a determinar y precisar cuáles son los
factores que determinan el éxito en la continuidad de los negocios familiares en Guatemala, y
tomando en cuenta que en nuestro medio el tema objeto de estudio no ha sido estudiado a
profundidad y se desconoce la influencia de las principales variables estudiadas, se consideró
necesaria la realización de una investigación exploratoria con el fin de tener una visión general
de la forma en que la mismo se percibe a nivel local. (Vara Horna, 2012).
Considerando que era necesario caracterizar los negocios familiares objeto de estudio con el
fin de establecer su estructura y comportamiento, así como la incidencia de los valores como
factores determinantes del éxito de las mismas, la presente investigación requirió de un
análisis descriptivo comparativo.
Además, dado que el estudio demandó el establecimiento de relaciones de causa y efecto para
establecer las razones por las cuales las variables identificadas se constituyen en
fundamentales la investigación se considera también de tipo explicativa. Es decir, por la
naturaleza de la investigación fue necesaria la utilización de diversos métodos, a través de los
cuales se logró una aproximación cualitativa como cuantitativa del objeto de estudio, lo cual
permite tener una visión más real de lo que se está investigando.
Por otro lado, el proceso de validación requirió un enfoque correlacional de la investigación, a
través del cual se recolectaron datos en un momento específico de tiempo para posteriormente
describir las variables para analizar su incidencia e interrelación (Hernández, Fernández y
Baptista, 2010).
El desarrollo de la investigación hizo necesaria la utilización de diferentes herramientas y
técnicas que permitieran obtener la información necesaria para validar los resultados
obtenidos, siendo estas: La revisión bibliográfica, observación, así como entrevistas a
profundidad. Además del análisis multivariado de datos, mediante el uso del modelo SPSS.
64
2.1.1. Revisión bibliográfica: Aunque en nuestro medio el estudio de las empresas familiares
aún se considera incipiente, a nivel mundial se ha incrementado el interés por comprender la
dinámica, funcionamiento y gestión de las mismas, lo cual ha permitido la generación de
suficiente material bibliográfico al respecto. Además, la experiencia docente del investigador
en la temática objeto de estudio, ha permitido estar a la vanguardia con bibliografía sobre el
tema. También se utilizaron buscadores de internet de acuerdo a la temática de interés.
Para facilitar la actualización oportuna de información relacionada con el tema se creó una
alerta de correo, la cual es una herramienta muy útil que permite recibir notificaciones
inmediatas de las nuevas y más recientes noticias y publicaciones sobre un tema en particular.
La suscripción a revistas indexadas a través de sitios como Dialnet.unirioja.es, Redalyc.org;
Scielo.org; entre otros, facilitó la tarea de diseñar el estado del arte de la investigación, dado
que son espacios de divulgación de información científica oportuna, válida y confiable.
2.1.2. Observación: Para efectos de la investigación el uso de esta técnica fue muy valiosa por
los aportes que la misma genera. La dinámica de las empresas familiares permite que éstas se
conviertan en objeto de observación, y a través de la misma se establezcan relaciones, se
deduzcan conclusiones o se comprueben principios a través de las acciones que a diario se
realizan. Para el efecto, el conocer varias empresas familiares en las que por su misma
concepción, se viven a diario diferentes situaciones y escenarios positivos y negativos, permite
conceptualizar y comprender su potencial como entes generadores de un ambiente especial de
trabajo, dado su conformación familiar.
También se hicieron visitas previas a la aplicación de la encuesta, en el lugar donde se
realizaría el trabajo de campo, para determinar aspectos importantes que facilitaran esta labor,
tales como: Establecer el horario oportuno y más conveniente para realizar las entrevistas,
localizar y determinar la ubicación de las diferentes áreas que conforman la población objeto
de estudio y establecer la dinámica de realización de las entrevistas. Además, durante la
realización de las entrevistas, se pudo constatar que el componente familiar y el arduo trabajo
en los negocios familiares es fundamental para que estos obtengan mejores resultados, ya que
65
la cohesión y convencía familiar es notoria en las actividades que se realizan en este tipo de
negocios.
2.1.3. Entrevistas a profundidad: La entrevista se constituyó en el instrumento referente para
explorar, describir, explicar y comparar las variables identificadas y formuladas como factores
determinantes del éxito en la sucesión de las empresas en la revisión del estado del arte. Este
recurso se considera muy oportuno para obtener información de fuentes primarias directas.
La selección de los entrevistados se hizo bajo el principio de exclusión de aquellas unidades
muestrales que por su perfil no aportaran a la investigación, siendo estas aquellos
entrevistados que no fueran propietarios fundadores o hijos de propietarios-fundadores de
negocios que fueran objeto de estudio. Estos criterios se definieron dado que en la actualidad
en Guatemala, como en la mayoría de países latinos, no existen registros exactos de la
caracterización de las empresas que permitan establecer cuáles son familiares y cuáles no. La
entrevista se realizó utilizando el instrumento elaborado para el efecto (Anexo 1), descrito en
el numeral 2.3 del presente capítulo.
2.1.4. Análisis estadístico: El análisis multivariado de datos requiere del uso de un paquete
estadístico con capacidad de manejar la mayor cantidad de registros y datos posibles, por lo
que para con esta tarea se usó la versión 21 del SPSS, mediante el cual se realizó un análisis de
regresión con las variables definidas para la investigación. Este análisis generó a su vez
gráficas de distribución de frecuencias y tablas de datos a través de las cuales se pudo observar
el comportamiento de las variables objeto de estudio para llegar a las conclusiones formuladas.
El uso de SPSS tiene como ventaja principal el hecho de que al tratarse de un paquete
estadístico permite el manejo y transformación de la base de datos, lo cual facilita el proceso
de análisis de las variables determinadas. (Martínez-Garrido & Murillo, 2014).
a) Análisis de correlación: Con el propósito de establecer la existencia de relación entre las
variables definidas para la investigación objeto de estudio, se procedió a realizar un análisis de
correlación (r), el cual permite determinar la intensidad o grado de significancia de la relación
lineal entre las variables objeto de estudio y se expresa mediante el coeficiente de correlación
66
lineal de Pearson (Hernández Sampieri, Fernández Collado & Baptista Lucio, 2010), siendo
esta una de las pruebas estadísticas paramétricas más utilizadas en investigación científica.
b). Análisis de regresión: Para estimar el efecto entre las variables objeto de estudio se
procedió a efectuar el análisis de regresión respectivo, el cual está asociado con el coeficiente
(r) de Pearson, dado que a mayor correlación entre las variables, mayor será la capacidad de
predicción. (Hernández Sampieri, Fernández Collado & Baptista Lucio, 2010). Como
resultado de este análisis se generó un modelo matemático predictivo el cual permite
establecer cuáles son las variables que más contribuyen al éxito en la continuidad de los
negocios familiares objeto de estudio.
La definición de un modelo matemático se constituye en un aporte valioso de cualquier
investigación, ya que a través del mismo se puede pronosticar el grado de incidencia de los
factores predictivos, de acuerdo a las variables estudiadas, y es un aporte fundamental de una
investigación que tiene como propósito contribuir a la sociedad con los conocimientos
generados.
2.2. Identificación de población y la muestra
Dado que en Guatemala, como en la mayoría de países latinoamericanos, se carece de
estadísticas que permitan establecer el número y tipología de empresas familiares que existen,
y a la limitante económica y temporal del presente estudio, para la definición de la muestra se
procedió a identificar el total de mercados registrados en la Ciudad de Guatemala.
Posteriormente se eligió por conveniencia a los intereses de la investigación, los mercados más
representativos de cada zona, en función del número de negocios registrados en cada uno.
Además, en virtud de que es en los mercados y sus alrededores donde se concentra la actividad
comercial de la Ciudad se eligió un 80% de negocios ubicados en mercados y un 20% de
negocios de diferente giro comercial, ubicados en los alrededores de estos. (Anexo 2)
No obstante existir centros comerciales donde también hay negocios diversos, se decidió
descartarlos dado que en los mismos prevalecen cadenas de negocios en donde es difícil
localizar a los propietarios-fundadores, que para efectos de la investigación eran quienes
debían ser entrevistados.
67
Considerando la composición de la población objeto de estudio, y además porque la
estratificación aumenta la precisión y permite reducir la varianza de cada unidad de la media
muestral (Kalton y Heeringa, 2003, citados por Hernández Sampieri, Fernández Collado &
Baptista Lucio, 2010), se decidió definir una muestra probabilística estratificada. En este
muestreo la población se divide en segmentos y se selecciona una muestra para cada
segmento. Para determinarla, el total de la población (N) se divide entre la muestra (n) y el
cociente se multiplica por cada estrato o segmento. (Hernández Sampieri, et. al. 2010).
En total se identificaron 15 mercados como los más representativos de las diferentes zonas, de
los cuales la muestra estratificada se eligió de la siguiente manera:
Tabla 8
Integración de la muestra
Fuente: Municipalidad de Guatemala (www.muniguate.com)
No obstante que se pudo identificar el número de negocios registrados en los mercados de la
Ciudad de Guatemala, no fue posible establecer cuántos negocios hay en sus alrededores, dada
la infinidad de los mismos, por lo que se eligieron en total 372 unidades muestrales, dado que
la muestra se cataloga como no probabilística (Vara Horna, 2012).
68
La definición de criterios de inclusión y exclusión muestral es fundamental en un proceso de
investigación, los cuales dependen de los objetivos de investigación, y permiten objetivizar
más la muestra seleccionada, asegurando que la información recolectada aporte al objeto de
estudio. Por lo cual los elementos muestrales de la investigación fueron condicionados
fundamentalmente por las variables relacionadas con la familiaridad y propiedad. Para ser
seleccionado como parte de la muestra fue necesario que el entrevistado fuera propietario o
hijo del propietario del negocio así como ser el fundador o descendiente directo del fundador
del negocio. Criterios que son indispensables para que el negocio tenga la categoría de
familiar.
2.3. Variables medidas:
A través del instrumento elaborado se midieron las variables relacionadas con la hipótesis
formulada, siendo estas:
Variable
Dependiente Antigüedad del negocio (SUCESIÓN)
Variables
independientes:
Valores familiares (VF) Valores empresariales (VE) Valores de Propiedad (VP)
Amor, Compasión,
Comprensión,
Comunicación, Confianza,
Fe, Generosidad, Gratitud,
Honestidad, Orgullo
familiar, Humildad,
Integridad, Obediencia,
Respeto, Responsabilidad,
Superación, Unidad
familiar, Verdad,
Tolerancia
Amabilidad, Amistad,
Calidad, Competitividad,
Cooperación, Credibilidad,
Disciplina, Intuición,
Justicia, Laboriosidad,
Limpieza y orden,
Optimismo, Paciencia,
Perseverancia, Puntualidad,
Serenidad, Servicio,
Solidaridad, Trabajo en
equipo, Transparencia
financiera.
Audacia, Austeridad,
Autocontrol, Autonomía,
Autorrealización,
Compromiso, Creatividad,
Determinación, Diligencia,
Disposición al cambio,
Emprendimiento,
Formación, Iniciativa,
Innovación, Legado,
Prudencia, Seguridad
Económica.
Factores sociodemográficos
Sexo, Estado Civil, Nivel
académico, Religión,
Número de hijos, Edades
de los hijos (variables del
propietario-fundador)
Años de antigüedad en el
negocio, Deseo del
propietario-fundador que su
negocio tenga continuidad,
Preferencia del propietario-
fundador de que su negocio
esté a cargo de un hijo
hombre o mujer.
Propiedad del negocio,
Existencia de otros
negocios del mismo tipo
(Expansión), Existencia de
otro tipo de negocios
(Diversificación)
Figura 13. Definición de variables: Fuente: Elaboración propia con base a investigación documental.
2.3.1. Variable Dependiente: La antigüedad del negocio es la variable dependiente de la
presente investigación, la cual se considera como el factor determinante que refleja el éxito de
cualquier empresa familiar y el ideal de cualquier fundador, ya que refleja la continuidad del
69
mismo a lo largo de los años. Sin embargo, para que ésta se dé, es necesario que a lo interno
de la empresa familiar se trabaje sobre una serie de factores relacionados, entre los cuales
están las variables independientes definidas a continuación.
2.3.2. Variables Independientes: En la presente investigación se han identificado un total de
56 variables independientes, las cuales para efectos de practicidad en su operatividad, se ha
agrupado tres subgrupos, correspondientes a cada uno de los subsistemas que conforman las
empresas familiares, siendo estos:
a) Valores familiares: Actitudes, habilidades o virtudes que se relacionan con la vida familiar
como tal, los cuales se fomentan con el fin de fortalecer la unidad y armonía de la familia:
amor, compasión, comprensión, comunicación, confianza, fe, generosidad, gratitud,
honestidad, orgullo familiar, humildad, integridad, obediencia, respecto, responsabilidad,
superación, unidad familiar, verdad, tolerancia.
b) Valores empresariales: Conjunto de actitudes, habilidades o virtudes que se relacionan con
la gestión empresarial. Se fomentan con el fin de generar un clima laboral agradable y
satisfactorio que repercuta en beneficios para la organización: amabilidad, amistad, calidad,
competitividad, cooperación, credibilidad, disciplina, intuición, justicia, laboriosidad,
limpieza y orden, optimismo, paciencia, perseverancia, puntualidad, serenidad, servicio,
solidaridad, trabajo en equipo, transparencia financiera.
c) Valores de propiedad: Conjunto de actitudes, habilidades o virtudes que se relacionan con la
gestión de la propiedad en las empresas familiares. Su fin además de incrementarlo es
diversificarlo para el beneficio de las siguientes generaciones: audacia, austeridad,
autocontrol, autonomía, autorrealización, compromiso, creatividad, determinación,
diligencia, disposición al cambio, emprendimiento, formación, iniciativa, innovación,
legado, prudencia, seguridad económica.
Adicionalmente, y con el propósito de determinar el perfil sociodemográfico básico de los
entrevistados, se definió una serie de variables independientes complementarias: Sexo, estado
70
civil, nivel académico, religión, número de hijos, edad de los hijos, años de trabajar en el
negocio, años de existencia del negocio, deseo de continuidad, preferencia de continuidad
entre hombre y mujer, propiedad del negocio, expansión, diversificación.
2.4. Descripción de los instrumentos: Como instrumento de recopilación de información se
diseñó un cuestionario (Anexo 2) el cual se dividió en tres secciones; la primera, como parte
introductoria en la que se refleja la necesidad de solicitar la colaboración de los entrevistados,
reforzando el objetivo de la entrevista e insistiendo que la misma es anónima. La sección dos
del cuestionario está enfocada a definir el perfil sociodemográfico general de los entrevistados
y del negocio en general, con un interés particular en determinar la continuidad e
involucramiento de la familia en el negocio, y la otra sección, tuvo como objetivo establecer la
incidencia de los valores familiares, empresariales y de propiedad en la gestión de los
negocios familiares objeto de estudio.
Para esta sección del cuestionario se diseñó una escala de Likert, una escala psicométrica que
se usa regularmente en cuestionarios orientados a mediciones cualitativas. En esta escala, los
resultados se clasifican en un formato de cinco niveles que representan un intervalo de
medición, aunque es oportuno señalar que existen investigaciones que señalan que podrían ser
más de cinco niveles (Bisquera y Pérez-Escoda, 2015), se utilizó la escala de Likert de cinco
por su practicidad y porque se considera que dada la naturaleza de la investigación con estas
opciones se garantiza la fiabilidad de las respuestas esperadas. Este instrumento incluyó 53
enunciados, para los cuales las respuestas probables fueron: Nunca, Pocas veces,
Regularmente, Casi siempre y Siempre, considerando la población objetivo de la muestra. Esta
modalidad de cuestionario fue elegida dada la población objeto de estudio y porque este
instrumento tiene la ventaja de poder indagar, integrar y reflejar de una manera fácil y práctica
la mayor o menor incidencia de las variables identificadas.
La entrevista fue aplicada a propietarios y/o fundadores de negocios familiares objeto de
estudio. Lo anterior, derivado de que como condicionante para ser empresa familiar esta debe
ser de propiedad familiar y que la familia esté involucrada en la gestión del negocio.
71
2.5. Descripción del procedimiento: La investigación se inició con un análisis y desarrollo
del fundamento teórico reciente sobre el tema. Posteriormente, se diseñó un cuestionario como
instrumento a utilizar para la recolección de la información, a través de la realización de
entrevistas a las unidades muestrales definidas. Estas entrevistas se realizaron de forma
personal a los propietarios-fundadores de los negocios seleccionados. Una entrevista da la
ventaja de observar actitudes que pueden tener incidencia en las respuestas dadas a las
preguntas formuladas.
Una vez definido el instrumento de investigación y con el fin de validarlo, se procedió a
seleccionar una pequeña muestra para realizar una prueba piloto, la cual fue utilizada también
para entrenar a los encuestadores contratados, para determinar en el campo, su experiencia en
dicha tarea y para dar la inducción necesaria de acuerdo a lo observado. Esta prueba piloto
permitió hacer algunas modificaciones al instrumento previo a aplicarlo en la muestra
definitiva. Estos ajustes estuvieron relacionados básicamente al orden en que inicialmente se
habían previsto hacer las preguntas.
Posteriormente se procedió con la realización del trabajo de campo para lo cual fue necesario
previamente, contar con la autorización y apoyo de la Dirección de Mercados de la Ciudad
Capital, así como de los administradores de los mercados seleccionados. Esta tarea se realizó
durante cuatro semanas, en diferentes horarios dada la naturaleza de la actividad económica
que realizan los entrevistados y en algunos casos fue necesario dar un tiempo de espera por las
interrupciones que se dieron, derivadas del quehacer diario de los entrevistados.
Por la limitante del factor tiempo, fue necesario seleccionar, contratar y dar la inducción
pertinente a cinco encuestadores, como apoyo para la concreción de las entrevistas
programadas, y cuyo trabajo fue supervisado directamente por el investigador. Se requirió que
los encuestadores tuvieran experiencia en trabajos similares y por lo menos nivel medio de
educación para garantizar en mayor proporción la calidad del trabajo. De igual manera, en los
días en que se realizó el trabajo de campo se tuvieron reuniones preliminares y reuniones de
cierre para evaluar la jornada y hacer las observaciones que se consideraron necesarias para la
siguiente jornada.
72
Con el propósito de organizar adecuadamente la información recopilada, se procedió a diseñar
un formato en una hoja de cálculo (Excel), que integrara las diferentes variables y que
facilitara su tabulación para su posterior análisis e interpretación. El análisis estadístico, de
correlación y de regresión, generado por medio del paquete estadístico SPSS, permitió
determinar cuantitativamente el grado de significancia existente entre las variables
identificadas en la investigación. Finalmente, como producto de este análisis se obtuvo el
modelo de matemático predictivo para establecer el éxito en la continuidad de los negocios
familiares objeto de estudio.
73
0
20
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60
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120
4.99 9.99 14.99 19.99 24.99 29.99 34.99 y mayor...
Fre
cue
nci
a
Clase
Capítulo III. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS
3.1. Estadística descriptiva: Luego de realizar la tabulación respectiva de la información
recopilada mediante las entrevistas aplicadas a propietarios-fundadores de negocios familiares
de la Ciudad Capital de Guatemala, y mediante el uso de la aplicación del programa
estadístico SPSS, dada su versatilidad y capacidad de procesamiento multivariado de datos, se
correlacionaron las 94 variables iniciales para establecer el grado de significancia de las
mismas en relación a la variable Dependiente. Producto de este análisis se determinaron al
final 27 variables las cuales aportan al objeto y objetivos de estudio. Los resultados de la
investigación reflejan información útil sobre la dinámica de los negocios familiares
estudiados, la cual se describe a continuación:
3.1.1. Variable Dependiente
Tabla 9
Frecuencias variable Antigüedad del negocio
Años de antigüedad del negocio
Frecuencia Porcentaje
4.99 15 4.0% 9.99 33 8.9%
14.99 71 19.1% 19.99 108 29.0% 24.99 46 12.4% 29.99 22 5.9% 34.99 29 7.8%
y mayor... 48 12.9% Totales 372 100.0%
Fuente: Elaboración propia con base a entrevista a 372 propietarios-fundadores de negocios familiares de la
Ciudad de Guatemala, 2016
Figura 14. Histograma de frecuencias variable Antigüedad del negocio. Fuente: Elaboración propia
74
La antigüedad del negocio como variable dependiente representa el tiempo de existencia que
tiene el negocio de estar funcionando. Los resultados obtenidos reflejan que en promedio los
negocios familiares en la Ciudad de Guatemala tienen 19 años de estar funcionando en el
mercado. Además, como se observa en la tabla 14 un 30% de estos se concentra en el rango
de 15 a 20 años, aunque también es interesante observar que un 26.6% supera los 25 años de
fundación, hecho que muestra el deseo de los fundadores de que su negocio tenga continuidad.
3.1.2. Variables Independientes (VI):
De acuerdo al análisis de Correlación de Pearson las variables pueden reflejar una corrección
significativa al nivel 0,05 (bilateral) o significante al nivel 0,05 (bilateral), por lo que fueron
estos los criterios usados para determinar las variables independientes con mayor grado de
significancia, siendo estás: Antigüedad, edad, escolaridad, progenie y estado civil (viudo o
soltero), del propietario-fundador edad de los hijos (pubertad y adulta), propiedad del negocio
(propio), propiedad del negocio (del padre), hijos en edad adulta. Además, se identificaron
algunos valores que muestran un grado de correlación que aporta al objeto de estudio, siendo
estos: Determinación, comunicación, comprensión, innovación, paciencia, solidaridad,
disposición al cambio, autonomía, compromiso, iniciativa, calidad, optimismo, amor y
credibilidad.
Variable Antigüedad del propietario-fundador en el negocio
Tabla 10
Frecuencias variable Antigüedad del propietario-fundador en el negocio
Rango de Antigüedad del propietario
Frecuencia Porcentaje
4.99 59 15.9% 9.99 83 22.3%
14.99 73 19.6% 19.99 64 17.2% 24.99 29 7.8% 29.99 23 6.2% 34.99 17 4.6%
y mayor... 24 6.5% Totales 372 100.0%
Fuente: Elaboración propia con base a entrevista a 372 propietarios-fundadores de negocios familiares de la
Ciudad de Guatemala, 2015
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20
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cue
nci
a
Clase
Figura 15. Histograma de frecuencias variable Antigüedad del propietario-fundador en el negocio. Fuente:
Elaboración propia
La variable Antigüedad del propietario-fundador se refiere al tiempo que este tiene de estar a
cargo del mismo, indicador que refleja la continuidad del negocio a través de los años. Abarca
el periodo a partir del cual se hace responsable de la gestión del negocio hasta el momento de
la entrevista.
De acuerdo con las medidas de tendencia central, para esta variable la media en los negocios
familiares es de 13.8 años. Este tiempo se considera aceptable por la naturaleza de los
negocios objeto de estudio, considerando que además, la edad promedio de los entrevistados
es de 41.5 años con lo cual se deduce que el negocio pudo haberlo iniciado el fundador o
haberlo recibido de su padre, cuando en promedio tenía 27.6 años.
76
0
20
40
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Fre
cue
nci
a
Clase
Variable Edad del propietario-fundador:
Tabla 11
Frecuencias variable Edad del propietario-fundador
Rango de edad del propietario
Frecuencia Porcentaje
19.99 21 5.6% 24.99 26 7.0% 29.99 36 9.7% 34.99 40 10.8% 39.99 50 13.4%
44.99 40 10.8% 54.99 83 22.3%
y mayor... 76 20.4%
Totales 372 100.0% Fuente: Elaboración propia con base a entrevista a 372 propietarios-fundadores de negocios familiares de la
Ciudad de Guatemala, 2016
Figura 16. Histograma de frecuencias variable Edad del propietario-fundador. Fuente: Elaboración propia
Esta variable se refiere a la edad de los propietarios-fundadores al momento de la entrevista.
De acuerdo al análisis de estadística descriptiva, en promedio los propietarios-fundadores de
los negocios objeto de estudio tienen 41.5 años, una edad donde la madurez de la persona
como tal está en su apogeo y le permite actuar con más criterio y más razonamiento en la toma
de decisiones, elementos que son fundamentales en los negocios. No obstante lo anterior, y
según la tabla 11 un 42.50% de los entrevistados tienen más de 50 años, edad que según la
teoría es ideal para delegar a algún miembro de la siguiente generación, la responsabilidad de
hacerse cargo del negocio ya que de lo contrario se corre el riesgo que este termine con el
fallecimiento del fundador.
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0
50
100
150
200
250
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0 1 y mayor...
Fre
cue
nci
a
Clase
Variable Edad de los hijos (Adulta)
Tabla 12
Frecuencias variable Edad de los hijos (Adulta > a 25 años)
Hijos mayores a 25 años
Frecuencia Porcentaje
0 (No) 290 78.0%
1 (Sí) 51 13.7%
y mayor... 31 8.3%
Totales 372 100.0%
Fuente: Elaboración propia con base a entrevista a 372 propietarios-fundadores de negocios familiares de la
Ciudad de Guatemala, 2016
Figura 17. Histograma de frecuencias variable Edad de los hijos (Adulta). Fuente: Elaboración propia
La edad de los hijos es una variable asociada a la gestión de las empresas familiares. Los
resultados reflejan que de la muestra estudiada un 22% de los fundadores-propietarios de
negocios familiares tienen hijos mayores de 25 años, lo cual los constituye en sucesores
potenciales y garantiza en mayor proporción la probabilidad de continuidad de los mismos,
siempre y cuando estos estén interesados en asumir la responsabilidad de gestionar el negocio
familiar.
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0
100
200
300
400
0 1 y mayor...
Fre
cue
nci
a
Clase
Variable Estado civil (Viudo-a):
Tabla 13
Frecuencias variable Estado Civil (Viudo-a)
Estado civil (viudo-a) del Propietario
Frecuencia Porcentaje
0 (No) 346 93.0%
1 (Sí) 26 7.0%
Totales 372 100.0%
Fuente: Elaboración propia con base a entrevista a 372 propietarios-fundadores de negocios familiares de la
Ciudad de Guatemala, 2016
Figura 18. Histograma de frecuencias variable Estado civil (Viudo). Fuente: Elaboración propia
Los resultados obtenidos para esta variable resultan interesantes pues como se observa en la
tabla 18 un 7% de los entrevistados manifestó ser viudo (a) con lo cual se establece que el
hecho que el propietario sea viudo se asocia en menor proporción con la gestión de los
negocios familiares objeto de estudio.
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050
100150200250300350
0 1
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cuen
cia
Clase
Variable Descendencia del propietario-fundador:
Tabla 14
Frecuencias variable Descendencia del propietario-fundador
Progenie del propietario
Frecuencia Porcentaje
0 (No) 77 20.7%
1 (Sí) 295 79.3%
Totales 372 100.0%
Fuente: Elaboración propia con base a entrevista a 372 propietarios-fundadores de negocios familiares de la
Ciudad de Guatemala, 2016
Figura 19. Histograma de frecuencias variable Descendencia del propietario-fundador. Fuente:
Elaboración propia
Esta variable se refiere a la progenie del propietario-fundador. Una de las características
fundamentales de las empresas familiares para lograr la continuidad es que hayan miembros
de la siguiente generación y que estos, o que por lo menos, alguno de ellos tenga el deseo y
esté interesado en seguir a cargo del negocio.
De acuerdo con los resultados obtenidos y reflejados en la tabla 14, un 79.3% de los elementos
muestrales entrevistados tienen descendencia lo cual vendría a ser un componente básico para
la continuidad de una empresa familiar, a través de un proceso de planificación de la sucesión
del negocio el cual debería empezar lo antes posible.
80
Variable valor de propiedad Determinación
Tabla 15
Frecuencias variable valor de propiedad Determinación
Práctica del valor Determinación
Frecuencia Porcentaje
0 (Nunca) 0 0.0%
1 (A veces) 1 0.3%
2 (Regularmente) 5 1.3%
3 (Casi siempre) 18 4.8%
4 (Siempre) 348 93.5%
Totales 372 100.0% Fuente: Elaboración propia con base a entrevista a 372 propietarios-fundadores de negocios familiares de la
Ciudad de Guatemala, 2016
Figura 20. Histograma de frecuencias variable de propiedad Determinación. Fuente: Elaboración propia.
La “Determinación” catalogada en esta investigación como uno de los valores del subsistema
propiedad es un valor importante de cultivar en los negocios familiares, especialmente por su
aporte al proceso de consolidación de la propiedad. La “determinación” está relacionada con la
capacidad de atreverse a hacer algo y decidirse a lograr con claridad lo que se emprende. Un
94% de los entrevistados reconocen que este valor es fundamental para el funcionamiento y
gestión exitosa de los negocios familiares.
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400
0 1 2 3 4
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Clase
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150
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250
300
0 1 2 3 4
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cue
nci
a
Clase
Variable valor familiar Comunicación:
Tabla 16
Frecuencias variable valor familiar Comunicación
Práctica del valor Comunicación
Frecuencia Porcentaje
0 (Nunca) 44 11.8%
1 (A veces) 25 6.7%
2 (Regularmente) 31 8.3%
3 (Casi siempre) 32 8.6%
4 (Siempre) 240 64.5%
Totales 372 100.0% Fuente: Elaboración propia con base a entrevista a 372 propietarios-fundadores de negocios familiares de la
Ciudad de Guatemala, 2016
Figura 21. Histograma de frecuencias variable valor familiar Comunicación. Fuente: Elaboración propia
Al observar los resultados obtenidos en relación a la variable “Comunicación”, variable
clasificada en el subsistema familia, es interesante observar que a pesar de ser empresas
familiares en las cuales se esperaría que por su naturaleza deberían manifestar una
comunicación fluida, únicamente un 64.5% de los entrevistados reconoce haber sido creado en
un ambiente donde la “Comunicación” ha sido abierta. Carecer de una comunicación eficaz se
constituye en una señal de alerta para cualquier organización por lo que debe procurarse que la
misma mejore para el beneficio de todos los involucrados.
82
0
20
40
60
80
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0 1 2 3 4 5
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cue
nci
a
Clase
Variable Escolaridad del propietario-fundador:
Tabla 17
Frecuencias variable Escolaridad del propietario-fundador
Escolaridad del propietario Frecuencia
Porcentaje
0 (Analfabeta) 62 16.7%
1 (Sabe leer y escribir) 109 29.3%
2 (Primaria completa) 83 22.3%
3 (Básicos completo) 53 14.2%
4 (Nivel diversificado) 52 14.0%
5 (Universitario) 13 3.5%
Totales 372 100.0% Fuente: Elaboración propia con base a entrevista a 372 propietarios-fundadores de negocios familiares de la
Ciudad de Guatemala, 2016.
Figura 22. Histograma de frecuencias variable Escolaridad del propietario-fundador. Fuente: Elaboración propia
De acuerdo a los datos obtenidos, los propietarios-fundadores entrevistados muestran un bajo
nivel de escolaridad ya que como se refleja en la tabla 17 un 17% de estos está en la categorías
de no sabe leer ni escribir y un 29% manifiesta que solo puede leer y escribir y que no
terminaron el nivel de educación primaria. No obstante estos datos, es interesante observar que
un 17.5% de los entrevistados tienen nivel diversificado completo o nivel universitario, lo cual
es positivo en el proceso de consolidación de los negocios familiares, ya que facilitaría la
profesionalización de los mismos.
83
Variable Edad de los hijos (Pubertad = 13-17 años)
Tabla 18
Frecuencias variable Edad de los hijos (Pubertad )
Fuente: Elaboración propia con base a entrevista a 372 propietarios-fundadores de negocios familiares de la
Ciudad de Guatemala, 2016
Figura 23. Histograma de frecuencias variable Edad de los hijos (pubertad). Fuente: Elaboración propia
De acuerdo con los datos descritos en la tabla 18, un 30% de los entrevistados tienen uno o
más hijos en edades comprendidas entre los 13 y 17 años. De acuerdo con lo descrito en el
marco teórico en estas edades el proceso de formación de los miembros de la siguiente
generación debe centrarse en la asignación de responsabilidades en horarios parciales y
considerar la remuneración como un incentivo para lograr que los hijos se interesen en
aprender sobre el qué y el cómo hacer de la empresa.
Hijos en edades entre 13-17 años Frecuencia Porcentaje
0 (hijos) 258 69.4%
1 (hijo) 87 23.4%
2 (hijos) 22 5.9%
3 (hijos) 5 1.3%
4 (hijos) 0 0.0%
Totales 372 100.0%
0
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Clase
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0
50
100
150
200
250
300
0 1
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a
Clase
Variable Estado civil del propietario-fundador (Soltero)
Tabla 19
Frecuencias variable Estado civil del propietario-fundador
Estado civil del propietario (Soltero)
Frecuencia Porcentaje
0 (No) 280 75.3%
1 (Sí) 92 24.7%
Totales 372 100.0%
Fuente: Elaboración propia con base a entrevista a 372 propietarios-fundadores de negocios familiares de la
Ciudad de Guatemala, 2016
Figura 24. Histograma de frecuencias variable Estado civil del propietario-fundador (Soltero). Fuente:
Elaboración propia
Por la naturaleza de su constitución, en las empresas familiares es normal que haya hijos
solteros a cargo del mismo toda vez que es parte de la dinámica de las mismas y además, es lo
que se espera, que los miembros de la siguiente generación se involucren cuanto antes en la
gestión de la empresa como tal. Como se refleja en la tabla 19 un 25% de los propietarios-
fundadores es soltero.
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0
50
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a
Clase
Variable Valor familiar Comprensión
Tabla 20
Frecuencias variable valor familiar Comprensión
Fuente: Elaboración propia con base a entrevista a 372 propietarios-fundadores de negocios familiares de la
Ciudad de Guatemala, 2016
Figura 25. Histograma de frecuencias variable valor de familia Comprensión. Fuente: Elaboración propia
Los resultados obtenidos para esta variable reflejan como información interesante que en los
negocios familiares objeto de estudio el valor de la “Comprensión”, catalogado en esta
investigación como un valor familiar, no siempre se practica como se esperaría. Solo un
57.5% reconoce haber crecido en un ambiente familiar donde la comprensión ha sido o fue
siempre un valor practicado en la familia.
Práctica del valor Comprensión
Frecuencia Porcentaje
0 (Nunca) 48 12.9%
1 (A veces) 40 10.8%
2 (Regularmente) 32 8.6%
3 (Casi siempre) 38 10.2%
4 (Siempre) 214 57.5%
Totales 372 100.0%
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300
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Clase
3.2. Variables adicionales que aportan a la variable dependiente
Además de las variables descritas en el apartado anterior, a continuación se presentan algunas
variables adicionales relacionadas con los valores que manifiestan un grado de correlación
significante por su aporte al objeto de estudio.
Variable valor de propiedad Innovación
Tabla 21
Frecuencias de variable valor de propiedad Innovación
Práctica del valor Innovación
Frecuencia Porcentaje
0 (Nunca) 1 0.3%
1 (Regularmente) 1 0.3%
2 (A veces) 5 1.3%
3 (Casi siempre) 22 5.9%
4 (Siempre) 343 92.2%
Totales 372 100.0%
Fuente: Elaboración propia con base a entrevista a 372 propietarios-fundadores de negocios familiares de la
Ciudad de Guatemala, 2016
Figura 26. Histograma de frecuencias variable valor empresarial Innovación. Fuente: Elaboración propia
La “Innovación” se constituye también en un valor clasificado en esta investigación como
determinante en el subsistema Propiedad. Como se muestra en la tabla 21 un 92% de los
entrevistados está de acuerdo en que constantemente se debe estar pensando en mejorar lo que
se ofrece o hacer algo diferente para lograr el éxito en la continuidad de los negocios
familiares. Este valor está muy relacionado con el valor disposición al cambio, y con los otros
valores de propiedad descritos en este apartado.
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0
100
200
300
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0 1 2 3 4
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a
Clase
Variable Valor empresarial Paciencia:
Tabla 22
Frecuencias variable valor empresarial Paciencia
Práctica del valor Paciencia
Frecuencia Porcentaje
0 (Nunca) 1 0.3%
1 (A veces) 2 0.5%
2 (Regularmente) 6 1.6%
3 (Casi siempre) 12 3.2%
4 (Siempre) 351 94.4%
Totales 372 100.0%
Fuente: Elaboración propia con base a entrevista a 372 propietarios-fundadores de negocios familiares de la
Ciudad de Guatemala, 2016
Figura 27. Histograma de frecuencias variable valor empresarial Paciencia. Fuente: Elaboración propia
De la muestra analizada, el 94% de los entrevistados reconoce que en los negocios familiares
es necesario fomentar siempre la “Paciencia” como un valor fundamental. Por su propia
naturaleza, en los negocios se necesita desarrollar la facultad de saber esperar algo que se
desea, el tiempo que sea necesario, considerando que los negocios son cíclicos por lo cual este
valor ha sido catalogado en el subsistema empresa.
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50
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0 1
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a
Clase
Variable Negocio heredado del padre:
Tabla 23
Frecuencias variable Negocio heredado del padre
Negocio heredado del padre
Frecuencia Porcentaje
0 (No) 211 56.7%
1 (Sí) 161 43.3%
Totales 372 100.0%
Fuente: Elaboración propia con base a entrevista a 372 propietarios-fundadores de negocios familiares de la
Ciudad de Guatemala, 2016
Figura 28. Histograma de frecuencias variable Negocio heredado del padre. Fuente: Elaboración propia
La sucesión definida como el proceso por el cual un negocio familiar pasa de una generación a
otra es uno de los indicadores de éxito de cualquier empresa familiar. Los datos que se
presentan en la tabla 23 reflejan que un 43% de los entrevistados recibieron de sus padres el
negocio que ahora administran, lo cual significa que ya es una segunda generación que está
dándole continuidad al esfuerzo iniciado por sus progenitores. El aporte de esta variable es
fundamental para el objeto de estudio de la presente investigación toda vez que refleja que
existió un proceso de integración de los hijos y de interés de parte de estos para asumir la
responsabilidad del negocio familiar.
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050
100150200250300350400
0 1 2 3 4
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a
Clase
Variable Valor empresarial Solidaridad
Tabla 24
Frecuencias variable Valor empresarial Solidaridad
Práctica del valor Solidaridad
Frecuencia Porcentaje
0 (Nunca) 0 0.0%
1 (A veces) 2 0.5%
2 (Regularmente) 5 1.3%
3 (Casi siempre) 26 7.0%
4 (Siempre) 339 91.1%
Totales 372 100.0%
Fuente: Elaboración propia con base a entrevista a 372 propietarios-fundadores de negocios familiares de la
Ciudad de Guatemala, 2016
Figura 29. Histograma de frecuencias variable valor empresarial Solidaridad. Fuente: Elaboración propia
Con base a los datos recopilados se pudo establecer que un 91% de los entrevistados manifestó
siempre estar dispuesto a ayudar a los demás en momentos en que estos estén en una situación
de necesidad o enfrentando algún problema. El hecho de tener negocio y saber que se está
expuesto a todo tipo de riesgos hace a los propietarios-fundadores más sensibles a las
necesidades de los demás por lo cual cuando alguien necesita apoyo siempre hay disposición
de brindarlo.
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0 1 2 3 4
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a
Clase
Variable Valor de Propiedad Disposición al cambio
Tabla 25
Frecuencias variable Valor de Propiedad Disposición al cambio
Práctica del valor Disposición al cambio
Frecuencia Porcentaje
0 (Nunca) 0 0.0%
1 (A veces) 2 0.5%
2 (Regularmente) 8 2.2%
3 (Casi siempre) 16 4.3%
4 (Siempre) 346 93.0%
Totales 372 100.0%
Fuente: Elaboración propia con base a entrevista a 372 propietarios-fundadores de negocios familiares de la
Ciudad de Guatemala, 2016
Figura 30. Histograma de frecuencias variable valor de propiedad Disposición al cambio. Fuente: Elaboración
propia
De acuerdo con los datos mostrados en la tabla 25 el 93% de los entrevistados manifestó que
siempre se debe estar en disposición de cambiar la forma en que regularmente se hacen las
tareas y que fomentar este valor como una práctica contribuye a que los negocios familiares no
caigan en el tradicionalismo que al final estanca a las empresas. Este valor esta
intrínsecamente relacionado con la innovación ya que los mismos se complementan para
asegurar que se cumpla el proceso de mejora continua empresarial.
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050
100150200250300350400
0 1 2 3 4
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Clase
Variable Valor de Propiedad Autonomía
Tabla 26
Frecuencias variable Valor de Propiedad Autonomía
Práctica del valor Autonomía
Frecuencia Porcentaje
0 (Nunca) 0 0.0%
1 (A veces) 1 0.3%
2 (Regularmente) 13 3.5%
3 (Casi siempre) 14 3.8%
4 (Siempre) 344 92.5%
Totales 372 100.0%
Fuente: Elaboración propia con base a entrevista a 372 propietarios-fundadores de negocios familiares de la
Ciudad de Guatemala, 2016
Figura 31. Histograma de frecuencias variable valor de propiedad Autonomía. Fuente: Elaboración propia
El 92.5% de los entrevistados manifestó que la idea de independizarse o tener un negocio
propio es lo mejor que una persona puede hacer para que económicamente les vaya bien ya
que de esta manera no están condicionados a recibir una remuneración de un patrono. Los
entrevistados resaltan que es mucho más satisfactorio esforzarse día a día por algo que es
propio pues los beneficios directos de su esfuerzo los reciben ellos mismos, contrario a lo que
pasa cuando se trabaja en relación de dependencia.
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0
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200
300
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0 1 2 3 4
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a
Clase
Variable Valor de Propiedad Compromiso
Tabla 27
Frecuencias variable Valor de Propiedad Compromiso
Práctica del valor Compromiso
Frecuencia Porcentaje
0 (Nunca) 0 0.0%
1 (A veces) 0 0.0%
2 (Regularmente) 2 0.5%
3 (Casi siempre) 9 2.4%
4 (Siempre) 361 97.0%
Totales 372 100.0%
Fuente: Elaboración propia con base a entrevista a 372 propietarios-fundadores de negocios familiares de la
Ciudad de Guatemala, 2016
Figura 32. Histograma de frecuencias variable valor de propiedad Compromiso. Fuente: Elaboración propia
Los negocios familiares implican el involucramiento de toda la familia para lograr el
cumplimiento de las tareas diarias y los objetivos propuestos. Los datos obtenidos de la
muestra analizada, reflejan que el 97% de los entrevistados están conscientes que siempre el
“Compromiso” es uno de los valores asociados con la continuidad de sus negocios, tal como
se muestra en la tabla 27.
93
Variable Valor de Propiedad Iniciativa
Tabla 28
Frecuencias variable Valor de Propiedad Iniciativa
Práctica del valor Iniciativa
Frecuencia Porcentaje
0 (Nunca) 3 0.8%
1 (A veces) 5 1.3%
2 (Regularmente) 4 1.1%
3 (Casi siempre) 21 5.6%
4 (Siempre) 339 91.1%
Totales 372 100.0%
Fuente: Elaboración propia con base a entrevista a 372 propietarios-fundadores de negocios familiares de la
Ciudad de Guatemala, 2016
Figura 33. Histograma de frecuencias variable valor de propiedad Iniciativa. Fuente: Elaboración propia
Tener la capacidad para generar nuevas formas de hacer las cosas o de emprender nuevas
acciones es un factor determinante para cualquier tipo de empresas, sean o no familiares. Sin
embargo, en los negocios familiares, y de acuerdo a la clasificación de valores propuestos en
esta investigación, la “Iniciativa” está relacionado con el subsistema propiedad, dado que por
naturaleza, la puesta en marcha de un negocio está en función de la capacidad emprendedora
que se tenga, es decir, estar muy pendientes de qué más se puede ofrecer o qué más se puede
hacer para lograr la satisfacción y fidelidad de los clientes. Esto se refleja en los resultados
obtenidos ya que un 91% de los entrevistados reconoce que este valor es siempre fundamental
para el éxito de los negocios familiares.
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Clase
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0
50
100
150
200
250
300
350
400
0 1 2 3 4
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nci
a
Clase
Variable Valor empresarial Calidad
Tabla 29
Frecuencias variable Valor empresarial Calidad
Práctica del valor Calidad Frecuencia
Porcentaje
0 (Nunca) 0 0.0%
1 (A veces) 1 0.3%
2 (Regularmente) 3 0.8%
3 (Casi siempre) 12 3.2%
4 (Siempre) 356 95.7%
Totales 372 100.0%
Fuente: Elaboración propia con base a entrevista a 372 propietarios-fundadores de negocios familiares de la
Ciudad de Guatemala, 2016
Figura 34. Histograma de frecuencias variable valor empresarial Calidad. Fuente: Elaboración propia
La “Calidad” es una cualidad de cualquier bien o servicio ofrecido que refleja que este cumple
con las condiciones o requisitos esperados por el cliente como meritorios de su adquisición.
Como valor del subsistema Empresa es un factor necesario para garantizar la fidelidad de los
clientes hacia el negocio, lo cual es común en los pequeños negocios donde la frecuencia de
compra es constante en el mismo lugar. En los resultados obtenidos se refleja que el 96% de
los entrevistados reconocen la importancia permanente de preocuparse por la calidad de los
productos que ofrecen.
95
Variable Deseo de Sucesión
Tabla 30
Frecuencias variable Deseo de Sucesión
Deseo de sucesión
Frecuencia Porcentaje
0 (No) 147 39.5%
1 (Sí) 225 60.5%
Totales 372 100.0%
Fuente: Elaboración propia con base a entrevista a 372 propietarios-fundadores de negocios familiares de la
Ciudad de Guatemala, 2016
Figura 35. Histograma de frecuencias variable Deseo de sucesión. Fuente: Elaboración propia
Esta variable representa una de las características fundamentales de las empresas familiares
exitosas. El deseo de sucesión debe constituirse en un factor indispensable del fundador-
propietario para lograr la continuidad y trascendencia de su negocio. Si el fundador tiene clara
la idea de que el éxito de su emprendimiento radica en que el mismo evolucione a través de
sus generaciones también se interesará en motivar a sus sucesores a involucrarse en el
negocio. Como se observa en la tabla 30 un 60.5% de los entrevistados manifestó el interés de
trasladar la administración de su negocio a alguno de sus hijos, lo cual es positivo, ya que esto
contribuye a garantizar el éxito en el proceso de sucesión.
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Clase
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050
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0 1 2 3 4
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a
Clase
Los resultados obtenidos también reflejan que un 40% de los propietarios-fundadores de
negocios familiares preferiría que sus descendientes se dedicaran a algo diferente al giro del
negocio que se tiene.
Variable Valor empresarial Optimismo
Tabla 31
Frecuencias variable Valor empresarial Optimismo
Práctica del valor Optimismo
Frecuencia Porcentaje
0 (Nunca) 0 0.0%
1 (A veces) 1 0.3%
2 (Regularmente) 2 0.5%
3 (Casi siempre) 5 1.3%
4 (Siempre) 364 97.8%
Totales 372 100.0%
Fuente: Elaboración propia con base a entrevista a 372 propietarios-fundadores de negocios familiares de la
Ciudad de Guatemala, 2016
Figura 36. Histograma de frecuencias variable valor empresarial Optimismo. Fuente: Elaboración propia
El 98% de los entrevistados manifestó que ver o juzgar las cosas en su aspecto más favorable
es un valor que siempre debe estar presente en los negocios familiares. Estar conscientes de
que los negocios tienen un ciclo natural en el cual a veces las ventas se elevan y otras veces
estas tienden a bajar es una cualidad que debe desarrollarse y promoverse en los negocios
familiares. Es decir, el “Optimismo” es un valor que genera en los propietarios-fundadores el
deseo de seguir adelante y seguir confiando en el emprendimiento iniciado a pesar de las
situaciones adversas o con un panorama incierto.
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0 1 2 3
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Clase
Variable Edad de los hijos (Joven = 18-24 años)
Tabla 32
Frecuencias variable Edad de los hijos (Joven)
No. de hijos en edad joven
Frecuencia Porcentaje
0 (Ninguno) 270 72.6%
1 (Un hijo) 78 21.0%
2 (Dos hijos) 21 5.6%
3 (Tres hijos) 3 0.8%
Totales 372 100.0%
Fuente: Elaboración propia con base a entrevista a 372 propietarios-fundadores de negocios familiares de la
Ciudad de Guatemala, 2016
Figura 37. Histograma de frecuencias variable Edad de los hijos. Fuente: Elaboración propia
Como se observa en la tabla 32 un 27% de los entrevistados tienen hijos en edades
comprendidas entre los 18 a 25 años. Esta variable junto con la relacionada con la edad adulta
de los hijos se complementan para consolidar el potencial de continuidad de los negocios
familiares. De hecho como se aprecia en cualquier negocio familiar regularmente los hijos se
involucran desde pequeños en la realización de actividades del negocio que estén acordes a su
edad con lo cual se fomenta en ellos el deseo de ser parte del esfuerzo iniciado por los
fundadores. Los hijos en edad joven representan la oportunidad para los propietarios-
fundadores de diversificar o expandir su negocio familiar.
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0
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a
Clase
Variable Propiedad del negocio (Propio)
Tabla 33
Frecuencias variable Propiedad del negocio
Negocio propio
Frecuencia Porcentaje
0 (No) 131 35.2%
1 (Sí) 241 64.8%
Totales 372 100.0%
Fuente: Elaboración propia con base a entrevista a 372 propietarios-fundadores de negocios familiares de la
Ciudad de Guatemala, 2016
Figura 38. Histograma de frecuencias variable propiedad del negocio. Fuente: Elaboración propia
La propiedad como uno de los subsistemas más complejos de la estructura de las empresas
familiares se considera en el elemento más preciado para cualquier propietario-fundador pues
se constituye en su patrimonio. Los datos obtenidos reflejan que en un 65% de los negocios
familiares, objeto de estudio, el propietario es a su vez el fundador que tiene el gran desafío de
motivar a los miembros de su familia para que cuando él ya no esté alguien de ellos asuma la
responsabilidad de darle continuidad al negocio. Un resultado interesante es que el 35%
adicional reflejado en la siguiente tabla, se refiere a otros miembros de la familia (hijos,
hermanos, esposos) que ya están a cargo del negocio por lo cual estas variables se
complementan.
99
Variable Propiedad del negocio (Padre)
Tabla 34
Frecuencias variable Propiedad del negocio
Negocio propiedad del padre
Frecuencia Porcentaje
0 (No) 241 64.8%
1 (Sí) 131 35.2%
Totales 372 100.0%
Fuente: Elaboración propia con base a entrevista a 372 propietarios-fundadores de negocios familiares de la
Ciudad de Guatemala, 2016
Figura 39. Histograma de frecuencias variable Propiedad del negocio. Fuente: Elaboración propia
En las empresas familiares generalmente la propiedad del negocio permanece a cargo del
fundador-propietario hasta sus últimos días. En los negocios objeto de estudio se determinó
que un 35% de estos aunque son administradas por sus sucesores, la propiedad sigue siendo de
los predecesores, lo cual se considera normal derivado de que por temas culturales en nuestro
país es difícil que los padres confíen fácilmente en que sus hijos sean capaces de gestionar
adecuadamente su patrimonio en una edad muy joven.
Generalmente se considera normal que el propietario-fundador de una empresa familiar, funde
el negocio a los 25 años y que inicie con el proceso de sucesión cuando tiene 40 años, dado
que para entonces se estima que tendrá hijos en edades comprendidas entre los 13 y 15 años,
que es donde se esperaría se confirme el involucramiento de estos en el negocio para lograr la
continuidad deseada.
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Clase
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0
50
100
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200
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Clase
Variable Valor familiar Amor
Tabla 35
Frecuencias variable valor familiar Amor
Práctica del valor Amor
Frecuencia Porcentaje
0 (Nunca) 56 15.1%
1 (A veces) 29 7.8%
2 (Regularmente) 39 10.5%
3 (Casi siempre) 38 10.2%
4 (Siempre) 210 56.5%
Totales 372 100.0%
Fuente: Elaboración propia con base a entrevista a 372 propietarios-fundadores de negocios familiares de la
Ciudad de Guatemala, 2016
Figura 40. Histograma de frecuencias variable valor familiar Amor. Fuente: Elaboración propia
En relación al “Amor” como valor familiar, a través del cual el ser humano en su actuar diario
manifiesta su convicción de dar y/o recibir de los demás algo que le haga sentirse realizado y
feliz, los resultados obtenidos reflejan que únicamente un 67% de los entrevistados manifestó
haber crecido en un ambiente donde prevaleciera cualquiera de las formas o manifestaciones
de amor familiar. Es interesante observar también que 23% respondieron que en su familia
nunca o pocas veces percibieron el amor como un valor familiar.
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100150200250300350400
0 1 2 3 4
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a
Clase
Variable Valor empresarial Credibilidad
Tabla 36
Frecuencias variable Valor empresarial Credibilidad
Práctica del valor Credibilidad
Frecuencia Porcentaje
0 (Nunca) 1 0.3%
1 (A veces) 2 0.5%
2 (Regularmente) 2 0.5%
3 (Casi siempre) 6 1.6%
4 (Siempre) 361 97.0%
Totales 372 100.0%
Fuente: Elaboración propia con base a entrevista a 372 propietarios-fundadores de negocios familiares de la
Ciudad de Guatemala, 2016
Figura 41. Histograma de frecuencias variable valor empresarial Credibilidad. Fuente: Elaboración propia
La “Credibilidad” como valor empresarial es un valor relacionado con la decisión que toma
una persona de creer o no en algo o en alguien. Los datos obtenidos reflejan que un 97% de los
entrevistados manifiesta confiar en el actuar de los demás en cuanto a lo relacionado a la
gestión del negocio familiar. Popularmente se usa la expresión “confiar en la palabra” para
indicar que se puede hacer un negocio aunque no se tenga plena certeza o el conocimiento
necesario que respalde la confianza depositada en los demás.
102
3.3. Correlación entre la variable dependiente y variables independientes:
A continuación se presenta la integración de los resultados derivados del análisis de
correlación entre la variable independiente y las variables independientes, clasificados en dos
grupos: uno en el que se muestra la correlación de Antigüedad del negocio con factores
sociodemográficos y el otro relacionado con los valores que reflejaron mayor grado de
significancia correlacional.
Tabla 37
Correlación Antigüedad del negocio – variables sociodemográficas
Variables Correlación Grado de significancia
Antigüedad en el negocio .672(**) 0
Edad .343(**) 0
Edad de los hijos Adulto .234(**) 0
Estado civil Viudo .195(**) 0
Progenie .184(**) 0
Escolaridad -.139(**) 0.007
Edad de los hijos Pubertad -.141(**) 0.006
Estado civil Soltero -.141(**) 0.007
Negocio heredado del padre .123(*) 0.018
Deseo de sucesión .110(*) 0.034
Edad de los hijos joven .108(*) 0.037
Propiedad del negocio, propio .105(*) 0.043
Propiedad del negocio padre -.105(*) 0.043
Nota: (**) = Correlación significativa al nivel 0,01 (bilateral); (*) = Correlación significante al nivel 0,05
(bilateral). Fuente: Elaboración propia con base a entrevista a 372 propietarios-fundadores de negocios familiares
de la Ciudad de Guatemala, 2016
103
Tabla 38
Correlación Antigüedad del negocio – Valores
Variables Correlación Significancia
Valor Determinación .158(**) 0.002
Valor Comunicación -.137(**) 0.008
Valor Comprensión -.145(**) 0.005
Valor Innovación .131(*) 0.012
Valor Paciencia .130(*) 0.012
Valor Solidaridad .119(*) 0.021
Valor Disposición al cambio .115(*) 0.002
Valor Autonomía .114(*) 0.027
Valor Compromiso .114(*) 0.028
Valor Iniciativa .111(*) 0.032
Valor Calidad .110(*) 0.035
Valor Optimismo .109(*) 0.036
Valor Amor -.120(*) 0.020
Valor Credibilidad -.120(*) 0.021
Nota: (**) = Correlación significativa al nivel 0,01 (bilateral); (*) = Correlación significante al nivel 0,05
(bilateral). Fuente: Elaboración propia con base a entrevista a 372 propietarios-fundadores de negocios familiares
de la Ciudad de Guatemala, 2016
El análisis de regresión de las variables que mostraron mayor grado de correlación, permitió la
generación del modelo predictivo que se describe a continuación:
Tabla 39
Coeficientes estandarizados.
Nota: Variable dependiente: Antigüedad del negocio. Fuente: Elaboración propia con base a entrevista a 372
propietarios-fundadores de negocios familiares de la Ciudad de Guatemala, 2016
Variables Coeficientes
estandarizados (Beta) Significancia
(Constante) 16.959
X1 Antigüedad del propietario-fundador en el
negocio 0.783 0
X2 Valor de empresa amabilidad -0.125 0.002
X3 Valor de propiedad Audacia 0.143 0.011
X4 Valor de propiedad disposición al cambio 0.118 0.047
104
Tomando como base la tabla anterior, se construyó el siguiente modelo matemático:
Y = β1*X1 + β2*X2 + β3*X3 + β4*X4 + C
La relación entre las variables que conforman el modelo matemático se describe de manera
general a continuación:
a) Correlación Antigüedad del negocio y antigüedad del propietario-fundador en el
negocio: Entre estas dos variables se establece la mayor correlación de los componentes que
integran el modelo. Su grado de correlación indica que ambas inciden considerablemente en el
éxito de los negocios familiares lo cual se ve reflejado por el tiempo que los negocios
familiares objeto de estudio tienen de estar funcionando. En promedio los negocios
investigados tienen 19 años de existencia y los propietarios-fundadores tienen 14 años de estar
a cargo del mismo. Estos datos reflejan el proceso de sucesión que se ha dado a través del cual
el negocio ha sido heredado o cedido por el fundador a un miembro de la siguiente generación.
Es decir, en la medida que el propietario fundador tenga más tiempo de estar a cargo del
negocio, se garantiza más el éxito en la continuidad del negocio.
b) Correlación Antigüedad del negocio y valor empresarial amabilidad: Cuando se trata
de hacer negocios es normal que se espere que la amabilidad sea un elemento que agregue
valor a la actividad comercial. Sin embargo, y de acuerdo al modelo generado luego del
análisis de regresión respectivo, se deduce que en los negocios objeto de estudio el ser menos
amable constituye un factor determinante para asegurar que el negocio tenga continuidad y sea
cedido a la siguiente generación. Por el contrario, el ser más amable significa poner en riesgo
la continuidad del mismo. Como se observa, este es un dato interesante que refleja lo que en
el lenguaje popular se dice: “negocios son negocios, amistades son amistades”.
c) Correlación Antigüedad del negocio y valor empresarial audacia: De acuerdo al
modelo planteado, los negocios familiares de la Ciudad de Guatemala han logrado la
continuidad a través de los años porque sus propietarios-fundadores han desarrollado la
capacidad y la actitud positiva para emprender acciones consideradas arriesgadas sin temer
105
las dificultades que tengan que enfrentar para lograr su objetivo. Los propietarios-fundadores
de negocios familiares toman se arriesgan tomando como base la experiencia que los años en
el negocio le han dado. Es decir, el riesgo es y ha sido la constante para lograr que el negocio
prolongue su existencia a través de los años.
d) Relación Antigüedad del negocio y valor de propiedad disposición al cambio: La
variable disposición a realizar cambios manifiesta un grado de correlación positiva con la
variable dependiente. Es decir, y de acuerdo al modelo propuesto, para lograr el éxito en los
negocios familiares es fundamental estar en la disposición de adaptarse a los cambios que se
dan por la dinámica del mercado, incluyendo las exigencias de los clientes y proveedores. Por
el contrario, un negocio familiar que se aferre al tradicionalismo corre el riesgo de no lograr la
continuidad deseada por el propietario-fundador.
Figura 42. Probabilidad normal de regresión. Variable antigüedad del negocio. Fuente: Elaboración propia
3.4. Validación del modelo:
Para la validación del modelo se procedió con la identificación de tres negocios familiares,
utilizando como criterio de selección, la variable Antigüedad del negocio y su correlación con
las variables identificadas en el modelo predictivo mediante el cual se puede determinar el
106
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
n130 n200 n296
éxito en la continuidad de los negocios familiares. Para el efecto se eligieron tres negocios
cuyos valores fueran el mínimo inferior, la media y el máximo superior, los cuales luego de la
aplicación del modelo reflejan los resultados que se muestran en la siguiente tabla:
Tabla 40
Validación del modelo
β1*X1 β2*X2 β3*X3 β4*X4 β5*X5 β6*X6 Constante Predictibilidad de continuidad
n315 0.556 11.174 0 -0.206 0.088 -0.28 0.357 11.7
n200 14.456 17.516 0.183 -0.103 0.088 -0.28 0.357 32.2
n115 30.58 13.59 0.183 -0.103 0.088 -0.28 0.357 44.4
Fuente: Elaboración propia con base a resultados obtenidos en entrevistas a 372 propietarios-fundadores de
negocios familiares de la Ciudad de Guatemala, 2015
Figura 43. Tendencia de la predictibilidad de éxito en la continuidad de los negocios familiares derivada de la
aplicación del modelo a tres negocios familiares de la Ciudad de Guatemala, 2015
La figura 43 permite confirmar que en la medida que los propietarios-fundadores tienen más
tiempo de estar en un negocio, se arriesgan a tomar decisiones ante situaciones de
incertidumbre, están dispuestos a cambiar la forma en que se hacen las tareas y se enfocan en
el negocio más que en socializar se logra una mayor predictibilidad de éxito en la continuidad
de los negocios familiares de la Ciudad de Guatemala.
107
Fase sumarial
Aunque inicialmente se identificaron 94 variables, consideradas relevantes por su aporte a la
investigación, finalmente, luego del análisis multivariado de datos mediante un estudio
descriptivo, correlacional y de regresión, se definieron veintisiete (27) factores determinantes
para el éxito en la continuidad de los negocios familiares que se desarrollan en la Ciudad de
Guatemala.
Luego del análisis multivariado de datos se definieron los siguientes como asociados al éxito
en la continuidad de los negocios familiares que desarrollan su actividad en la Ciudad Capital
de Guatemala: La antigüedad del propietario fundador en el negocio, la edad, escolaridad y
estado civil del propietario-fundador, la propiedad del negocio, la progenie y la edad de los
hijos, así como el deseo de sucesión por parte del propietario-fundador. Además se determinó
que la práctica de los valores Determinación, Comunicación, Comprensión, Innovación,
Paciencia, Solidaridad, Disposición al cambio, Amabilidad, Autonomía, Compromiso,
Iniciativa, Calidad, Optimismo, Amor y Credibilidad también se relacionan con el éxito de los
negocios familiares.
En términos generales los datos obtenidos permitieron determinar que el propietario-fundador
promedio de los negocios familiares que desarrolla sus actividades en la Ciudad Capital de
Guatemala tiene el siguiente perfil: Es propietario-fundador del negocio, el cual en promedio
tiene 19 años de existencia y no ha logrado expandir o diversificar, aunque desea que este
tenga continuidad y que tiene sucesores potenciales que podrían asumir dicha responsabilidad.
También se refleja que tiene un bajo nivel de escolaridad (2 años en promedio). Por otro lado,
en cuanto a factores demográficos, es casado, tiene en promedio 41.5 años de edad, de los
cuales en promedio ha dedicado 13.8 a la gestión del negocio que actualmente posee.
En cuanto a los valores asociados al éxito de los negocios familiares resaltan la Comunicación,
Comprensión y el Amor como valores del subsistema Familia; la Amabilidad, Paciencia,
Solidaridad, Calidad, Optimismo y Credibilidad del subsistema Empresa; y la Determinación,
Innovación, Disposición al Cambio, Autonomía, Compromiso e Iniciativa como valores del
subsistema Propiedad.
108
Al hacer el análisis de regresión se determinó que el modelo matemático debe contemplar las
variables: Antigüedad en el negocio, Valor empresarial “Amabilidad” y los valores de
propiedad “Audacia” y “Disposición al Cambio”. Mediante este modelo se establece que en la
medida que el propietario-fundador tenga más años de estar a cargo del negocio, practique los
valores de Audacia y Disposición al Cambio y mantenga el ámbito de los negocios al margen
de su amabilidad (amistad) se incrementa la probabilidad de que el negocio tenga continuidad
a través de los años.
109
IV. CONCLUSIONES
1. Se logró elaborar y validar un modelo matemático a través del cual se identificaron los
factores predictivos de éxito que determinan la continuidad de los negocios familiares que se
desempeñan en la Ciudad de Guatemala.
2. Los factores críticos de éxito en los negocios familiares que se desempeñan en la Ciudad de
Guatemala están relacionados con la antigüedad del propietario-fundador en el negocio, la
práctica de los valores “Audacia”, “Disposición al cambio” y “Amabilidad”.
3. Como factores sociodemográficos correlacionados con la continuidad de los negocios
familiares que se desempeñan en la Ciudad Capital de Guatemala, se identificaron los
siguientes: La antigüedad del propietario fundador en el negocio, la edad, escolaridad y
estado civil del propietario-fundador, la propiedad del negocio, la progenie y la edad de
los hijos, así como el deseo de sucesión por parte del propietario-fundador.
4. Se determinó que la práctica de algunos valores familiares, empresariales y de propiedad
también están asociados al éxito en la continuidad de los negocios familiares. De estos, la
Comunicación, Comprensión y el Amor como valores del subsistema Familia;
Paciencia, Solidaridad, Calidad, Optimismo y Credibilidad del subsistema Empresa; y la
Determinación, Innovación, Disposición al Cambio, Autonomía, Compromiso e
Iniciativa como valores del subsistema Propiedad.
110
V. RECOMENDACIONES
1. Las instituciones que se dedican a la promoción de las Micro, Pequeña y Mediana
Empresas (MIPYMES) pueden utilizar los resultados de la presente investigación como
material referencial para diseñar programas de formación y capacitación orientados al
fortalecimiento y desarrollo de los negocios familiares.
2. El Ministerio de Economía, a través del Viceministerio de Desarrollo de las MIPYMES
deben promover la identificación y registro de las empresas familiares a nivel nacional,
por rubro de actividad económica, con el propósito de impulsar políticas específicas
para fortalecer y profesionalizar este tipo de negocios.
3. Los propietarios de negocios familiares deben darle la importancia adecuada al fomento
de los valores catalogados como familiares, empresariales y de propiedad como
elemento fundamental de su gestión, dada su correlación con el éxito de los mismos.
111
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117
ANEXO 1. Instrumento de investigación
118
119
120
ANEXO 2. Mapa de ubicación elementos muestrales
Fuente: Elaboración propia, adaptado de Google maps
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