UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ … · Balance Score Card son los correctos?..... 53 . ÍNDICE DE...
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UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ CENTRO AUTOR: Heclay González Neda Urb. Yuma II, calle Nº 3. Municipio San Diego Teléfono (0241) 8714240 (master) – Fax (0241) 8712394 ESTRATEGIAS DE MERCADEO BASADAS EN LAS 7P´s PARA MEJORAR EL ÍNDICE DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE (ISC) DEL ÁREA DE SERVICIO POSTVENTA DE LA CORPORACIÓN DIGITEL-REGIÓN CENTRO
Transcript of UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ … · Balance Score Card son los correctos?..... 53 . ÍNDICE DE...
UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ
CENTRO
AUTOR: Heclay González Neda
Urb. Yuma II, calle Nº 3. Municipio San Diego Teléfono (0241) 8714240 (master) – Fax (0241) 8712394
ESTRATEGIAS DE MERCADEO BASADAS EN LAS 7P´s PARA
MEJORAR EL ÍNDICE DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE (ISC) DEL ÁREA DE SERVICIO POSTVENTA DE LA CORPORACIÓN DIGITEL-REGIÓN
CENTRO
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES
ESCUELA DE MERCADEO CARRERA MERCADEO
EMPRESA: CORPORACIÓN DIGITEL, C.A
AUTOR: Heclay González Neda
C.I: 17.258.677
San Diego, julio del 2012
ESTRATEGIAS DE MERCADEO BASADAS EN LAS 7P´s PARA MEJORAR
EL ÍNDICE DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE (ISC) DEL ÁREA DE SERVICIO
POSTVENTA DE LA CORPORACIÓN DIGITEL-REGIÓN CENTRO
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES
ESCUELA DE MERCADEO CARRERA MERCADEO
CONSTANCIA DE ACEPTACIÓN Demian Uzcategui C.I 11.992.514 ____________ _______ Nombre, firma y cédula de identidad del tutor académico Welda Castillo__ C.I 11.524.006_____________________ Nombre, firma y cédula de identidad del tutor empresarial
AUTOR: Heclay González N.
C.I.17.258.677
San Diego, julio del 2012
ESTRATEGIAS DE MERCADEO BASADAS EN LAS 7P´s PARA MEJORAR EL ÍNDICE DE
SATISFACCIÓN AL CLIENTE (ISC) DEL ÁREA DE SERVICIO POSTVENTA DE LA
CORPORACIÓN DIGITEL-REGIÓN CENTRO
AGRADECIMIENTOS
A Diosito, a la Virgencita del Valle y a San Judas Tadeo porque siempre me guían
e iluminan mi camino para lograr todas las metas que cada día me propongo y darme
la fortaleza para seguir adelante.
A mi esposo Jesús, por siempre brindarme todo tu apoyo, tu compresión, tu cariño
y ser mí complemento, estando en cada momento impulsándome a lograr esta meta
tan esperada para mí, que juntos estamos logrado. Tienes todo mi amor y
agradecimientos.
A mis padres Zulay y Héctor que amo, porque siempre son especiales conmigo y
me apoyan con todo su cariño y me han enseñado a seguir adelante, lograr mis metas,
para crecer cada día mas y les agradezco inmensamente por hacerme quien soy hoy
en día.
A mis hermanas Carol y Mayheclin por ser mis amigas, compañeras, confidentes y
caminar junto a mí con paciencia y amor durante la trayectoria de mi carrera, son
grandiosas, las quiero.
A mi tutor Académico, Prof. Demian Uzcátegui, por compartir sus conocimientos
conmigo, por su ayuda, disposición y sobre todo su paciencia. Este logro se lo debo
en gran parte al empeño y dedicación que tuvo conmigo. Gracias por haberme
ayudado a lograr este triunfo tan importante en mi vida.
A mi tutora Empresarial Welda Castillo, por ser mi gran apoyo empresarial, por
ser mi amiga y guía en todo momento, ofreciéndome toda su paciencia, dedicación y
conocimientos necesarios para culminar esta investigación.
A toda mi familia que siempre está en los momentos más importantes en mi vida y
acompañarme y darme el apoyo necesario en mi vida.
A mis compañeros de la universidad Maryalbert Negrette, Orelys Guillen, Naudy
Quero, José Argenio y Oswaldo Oliveros, porque juntos crecimos en esta gran carrera
y siempre trabajamos como un gran equipo para lograr nuestra meta, son parte de este
gran momento.
A mis amigos en especial a Roberto que con sus conocimientos me ayudo a
concluir con éxito este logro y todos los que me ayudaron con todos sus
conocimientos a lograrlo.
A la Universidad José Antonio Páez, por ser mi casa de estudios, a mis profesores
por abrirme sus puertas y proveerme de las herramientas esenciales para formarme
como profesional.
A la empresa Corporación Digitel, C.A, por darme la oportunidad de ampliar mis
conocimientos y ser participe de este logro. Gracias a Gerente regional por confiar en
mí.
A todos mis más sinceros agradecimientos y les dedico este gran logro.
Heclay
ÍNDICE GENERAL
CONTENIDO pp.
AGRADECIMIENTOS ……………………………………………….……......... iii
ÍNDICE DE GRÁFICOS ………………………………………………………... vii
ÍNDICE DE CUADROS……………………………………………………….... ix
INTRODUCCIÓN …………………………………………………..………….... 1
I LA EMPRESA
1.1Nombre y Ubicación de la empresa………………..…………………... 3
1.2 Actividad a que se dedica ……………….…………………………..... 3
1.3 Reseña Histórica………………………………….………………….... 3
1.4 Productos…………………………………………….………………... 4
1.5 Misión……………………………………………….………………… 5
1.6 Visión………………………………………………….……………..... 5
1.7 Objetivos de la empresa……………………………………………….. 5
1.8 Estructura organizativa de la región………………………………....... 6
1.9 Organización y características del departamento de Postventa……..... 9
1.10 Cronograma de actividades durante el periodo de pasantías……….... 11
II EL PROBLEMA
2.1 Planteamiento del problema…………………………………………... 12
2.2 Formulación del problema…………………………………………….. 14
2.3 Objetivos de la investigación…………………………………………. 15
2.4 Justificación…………………………………………………………… 15
2.5 Alcance………………………………………………………............... 16
2.6 Limitaciones…………………………………………………………… 17
III MARCO REFERENCIAL CONCEPTUAL
3.1 Antecedentes de la investigación……………………………………… 18
3.2 Bases Teóricas………………………………………………………..... 21
3.3 Definición de términos básicos……………………………………….. 34
IV FASES METODOLÓGICAS
4.1 Fase I………………………………………………………………….. 35
4.2 Fase II……………………………………………………………….... 36
4.3 Fase III………………………………………………………………... 37
V RESULTADOS
5.1 Resultados de la Fase I…………………………………………........... 38
5.2 Resultados de la fase II ……………………………………….............. 55
5.3 Resultados de la fase III……………………………………………..... 56
CONCLUSIONES………………………………………………………………. 67
RECOMENDACIONES …………………………………………………….….. 69
REFERENCIAS
Bibliográficos………………………………………………………...……. 71
Electrónicas…………………………………………………………….…. 71
Personales…………………………………………………………………. 72
ANEXOS
Anexo A…………………………………………………………………... 73
Anexo B…………………………………………………………………... 74
ÍNDICE DE GRÁFICOS
CONTENIDO pp.
Gráfico N°1 Organigrama de la empresa Corporación Digitel región Centro.......... 8
Gráfico N°2 Organigrama del departamento de Postventa de Corporación Digitel, C.A……………………………………………………………………………..... 10 Gráfico N°3 Considera usted que el valor del Porcentaje (%) del índice de satisfacción al cliente (ISC) es el correcto en el Balance Score Card (BSC)?........ 39 Gráfico N°4 Conoce usted cuáles son las preguntas realizadas en la encuesta que es realizada a los clientes corporativos de la región?............................................... 40 Gráfico N°5 Conoce usted cual es el procedimiento utilizado para evaluar el índice de satisfacción al cliente para el área de Postventa?..................................... 41 Gráfico N°6 Considera usted que los cambios e inconvenientes en la red, influyen en las respuestas de la encuesta realizada a los clientes corporativos?................. 42
Gráfico N°7 Considera usted que los tiempos de espera establecidos por la corporación son los adecuados para la solución de los requerimientos?................ 43
Gráfico N°8 ¿Recibió alguna inducción referente al proceso para generar pedidos en Sap antes de ejercer esta función?..................................................................... 44
Gráfico N°9 ¿Conoce usted ampliamente los procedimientos existentes para crear pedidos en Sap para el área de postventa?...................................................... 45
Gráfico N°10 ¿Es óptima la comunicación con el personal de administración para la aprobación de los pedidos en Sap?.............................................................. 46
Gráfico N°11 Conoce usted como es evaluada la efectividad en el Balance Score Card del área de postventa?.................................................................................... 47
Gráfico N°12 El nivel de importancia en la efectividad es el adecuado para valor que es otorgado en el sistema de medición?.......................................................... 48
Gráfico N°13 Considera usted que el tiempo establecido para la recepción y entrega de los equipos que ingresan a servicio técnico son los adecuados?.......... 49 Gráfico N°14 Como considera usted el procedimiento utilizado actualmente en el área de servicio técnico?............................................................................ 50
Gráfico N°15 Los tickets generados en la aplicación de remedy son solucionados por el área de Postventa?.............................................................. 51
Gráfico N°16 Les gustaría recibir una inducción para reforzar las aplicaciones manejadas en el área de postventa?.................................................................... 52 Gráfico N°17 Considera usted que todos los ítems establecidos en el del Balance Score Card son los correctos?............................................................... 53
ÍNDICE DE CUADROS
CONTENIDO pp.
Cuadro N°1 Valor del porcentaje del Índice de satisfacción al cliente…………… 38
Cuadro N°2 Preguntas realizadas en la encuesta…………………………………. 39
Cuadro N°3 Procedimiento del Índice de satisfacción al cliente…………………. 40
Cuadro N°4 Inconvenientes en la Red…………………………………………… 41
Cuadro N°5 Tiempos Establecidos………………………………………………. 42
Cuadro N°6 Procesos para generar pedidos en Sap…………………………….… 43
Cuadro N°7 Creación de pedidos en Sap………………………………………… 45
Cuadro N°8 Comunicación con el personal de Administración………………….. 46
Cuadro N°9 Efectividad en el Balance Score Card………………………………. 47
Cuadro N°10 Nivel de importancia en la efectividad……………………………. 48
Cuadro N°11 Tiempos de entrega………………………………………………… 49
Cuadro N°12 Procedimiento utilizado en servicio técnico……………………….. 50
Cuadro N°13 Aplicación Remedy………………………………………………… 51
Cuadro N°14 Inducciones para el área……………………………………………. 52
Cuadro N°15 Ítems Balance Score Card………………………………………….. 53
Cuadro N°16 Factibilidad económica de la propuesta……………………………. 59
INTRODUCCIÓN
El desarrollo de las telecomunicaciones en el mundo han alcanzado niveles que
eran impensables hasta hace sólo una década. Los países en desarrollo no han
escapado del impacto de los cambios ocurridos en este sector que ha adquirido fuertes
rasgos de globalización en los últimos años.
En la última década, la modernización de las telecomunicaciones ha tenido un
crecimiento inesperado y el desarrollo progresivo del sector se ha derivado por etapas
de acuerdo con los tipos de servicios, de manera que se potenció primero la telefonía
celular, la televisión por suscripción, en segundo lugar y más recientemente la oferta
de conexiones a Internet.
Corporación Digitel C. A es una de las principales empresas de servicios de
telefonía móvil e inalámbrica de Venezuela perteneciente al conglomerado del Grupo
Cisneros. En cuanto a usuarios se refiere concentra el gran parte del mercado de
suscriptores en el país, y la primera en utilizar la tecnología 3G en Venezuela .En la
organización están enfocados en ser líderes en el mercado de las telecomunicaciones,
brindando el mejor servicio y atención a sus clientes, debido a esto, se crea la
fidelidad del consumidor y mantenerse en el tiempo como usuario de los servicios
que ofrece la empresa.
El caso específico de esta investigación, está referido en el análisis de las variables
que están influyendo en la atención del servicio postventa de la Corporación Digitel-
Región Centro y cuáles serían las estrategias a aplicar para poder incrementar el
índice de satisfacción en la región y así lograr los objetivos propuestos.
En vista de la problemática mencionada, el trabajo de investigación presente queda
organizado bajo la siguiente estructura:
En el Capítulo I se realiza una breve descripción de empresa, dónde se expresa los
procesos que se ejecutan en la misma y cómo se encuentra distribuida las gerencias
en la región centro. Entre otras cosas se menciona las actividades y estructura del
área donde se realizará el estudio de investigación.
En el Capítulo II se incluye el planteamiento del problema, que contempla el
contexto en el cual se desarrollaran las interrogantes que se formulan en la
perspectiva del proceso, los objetivos que se esperan lograr, la justificación y la
importancia atribuida a la investigación.
En el Capítulo III se contempla el marco teórico referencial, donde se describen
los antecedentes de la investigación, las fuentes que se utilizaran como soporte y
referencia para el desarrollo del trabajo, además de las bases teóricas que afirman los
planteamientos enunciados en la investigación.
En el Capítulo IV se desarrolla el ámbito metodológico donde se define de manera
clara y precisa, como será la ejecución de las fases metodológicas y cuáles serán las
técnicas de recolección de datos y las herramientas utilizadas para su análisis y
alcanzar los objetivos propuestos.
En el Capítulo V se muestran los resultados obtenidos en desarrollo de la
investigación en cada una de las fases, que conllevó a la propuesta de las estrategias
enfocadas a solventar el problema en estudio.
CAPÍTULO I
LA EMPRESA
1.1 Nombre y ubicación de la empresa.
CORPORACIÓN DIGITEL C.A., se encuentra ubicada en la Avenida Bolívar
Norte, Sector La Ceiba, callejón Majay, Edificio Digitel, Valencia-estado Carabobo.
1.2 Actividad a que se dedica.
Corporación Digitel C.A es una organización encargada de ofrecer servicios en
telecomunicaciones, brindando el mejor servicio y su función principal es satisfacer
las necesidades de sus clientes superando sus expectativas, con la finalidad de que
estén satisfechos con la adquisición de sus productos y servicios de calidad, que le
permita seguir confiando y contando en el futuro con la nuestra empresa.
1.3 Reseña Histórica.
Desde 2006, la operadora Digitel, empresa de tecnología GSM manejada por Tim
Italia Mobile (TIM) es adquirida en su totalidad por el grupo Cisneros, quien logró
que en menos de 3 años de gestión, la operadora aumentará su cartera de clientes en
más de 250% convirtiéndose en la empresa de sector no petrolero con más
crecimiento. El primer paso para lograr este crecimiento fue la fusión de las empresas
de tecnología GSM, Infonet y Digicel, que operaban en el Occidente y el Oriente del
país respectivamente. Con esta fusión y un agresivo despliegue de estaciones de
cobertura a lo largo y ancho del territorio nacional, Digitel dejaba de ser una empresa
de operación regional para competir en el mercado de las grandes operadoras con
cobertura nacional.
Para atender la demanda de una operadora nacional, Digitel incrementó
significativamente sus redes de Atención al Cliente, logrando poner en servicio más
de cuarenta (40) Centros de Atención y más de 700 Agentes Autorizados lo que
representó un crecimiento del 50% en redes de Atención al Cliente.
Innovación de última generación.
En 2009, la administración de Cisneros da el próximo paso para consolidar a
Digitel como la empresa de telecomunicaciones más innovadora, lanzando al
mercado su red de Tercera Generación HSDPA, evolución natural de las redes GSM.
En esta oportunidad, Cisneros vuelve a sorprender al mercado de las
telecomunicaciones en Venezuela, desplegando esta tecnología en el espectro de los
900 MHz.
De esta manera, Venezuela se convirtió en el 5to país del mundo y el 1ero en
Latinoamérica en aprovechar las bondades de esta banda de frecuencia, las cuales se
traducen en menores costos al igual que mayor cobertura, para llegar así a lugares
donde ningún otro operador ha llegado antes al mismo tiempo que reducir la brecha
tecnológica en Venezuela.
Es importante destacar que el grupo Cisneros enfrenta uno de los retos más
importantes a la cabeza de Digitel. La penetración celular asciende a un 97% y con el
despliegue de esta tecnología Digitel amplía su oferta de servicios y compite en el
mercado de servicios de Internet de Banda Ancha.
La ventaja de esta tecnología no es sólo su capacidad de penetración, sino la
movilidad que le permite al usuario estar conectada con el mundo donde quiera que
se encuentre ya sea en su hogar o fuera de él. Asimismo, los usuarios de equipos
móviles experimentan muchas más ventajas con servicios que les permiten tener en
sus manos mucho más que comunicación.
1.4 Productos.
Los productos que comercializa Corporación Digitel, se encuentran divididos en
las siguientes categorías:
• Líneas Prepago y Postpago
• Tarjetas de recarga prepago
• Planes Prepago de Telefonía móvil, fija y Bam 3G
• Planes Postpago de Telefonía móvil, fija y Bam 3G
• Equipos Móviles, Fijos y Dispositivos de Internet.
1.5 Misión.
Ofrecer servicios de telecomunicaciones que excedan las expectativas de nuestros
clientes y accionistas, distinguiéndonos por una vocación de servicio, innovación,
calidad y compromiso social.
1.6 Visión.
Ser la empresa modelo de telecomunicaciones venezolana en términos de calidad,
innovación y rentabilidad, manteniendo una relación cálida y humana entre nosotros
y con nuestros clientes.
1.7 Objetivos de la empresa.
� Mediante un proceso de formación en la empresa se han establecido los
objetivos que se dan a conocer a continuación.
� Ofrecer al personal profesional el mejor lugar para trabajar, atrayendo y
reteniendo el talento y garantizando las mejores oportunidades de desarrollo
personal.
� Poner las necesidades del cliente en el centro de todo lo que se hace para
lograr su máxima satisfacción con los servicios y soluciones.
� Proporcionar a los accionistas la mejor combinación de crecimiento y
rentabilidad del sector.
� Actuar como un importante motor del desarrollo tecnológico, económico y
social en las comunidades donde la empresa está presente.
� Combinando la ambición de ser globales y eficientes con la vocación de
satisfacer los requisitos de cada mercado laboral.
1.8 Estructura organizativa Corporación Digitel C.A en Región Centro (Ver
gráfico Nº 1).
• Gerente general: su función está basada en la dirección principal de la
operación de la Empresa en la zona central del país, incluye todos y cada
uno de los departamentos.
• Gerente de administración: su funciones principales velar por la
coordinación contable incluye crédito y cobranza, e inclusive solvencias
municipales, control de inventario de equipos para la venta y equipos de
operaciones, auditorias a los almacenes, centros de atención y agentes
autorizados de igual manera control de gastos de la región.
• Gerente de ventas: coordinación de las ventas indirectas de la región en
los agentes autorizados, así como también cuidar la imagen de los mismos
velar por la colocación de los equipos, coordinar con los supervisores
cursos y charlas a los agentes así como también cumplir lo establecido por
el contrato de relación comercial entre los socios.
• Gerente de atención al cliente: la operación de este cargo es velar por el
servicio en la atención al cliente así como agilizar los casos de garantía y
cualquier otra situación que conlleve a la atención al público.
• Gerente de operaciones: sus funciones principales es monitorear la
pulcritud en el área de cobertura evaluando los niveles de la misma y a su
vez analizando las posibles zonas de expansión, también tiene como
responsabilidad el mantenimiento de las estaciones en donde se encuentran
los equipos que emiten o trasmutan la señal de la red.
• Gerente corporativo: gerencia equipo de ventas directas a clientes
corporativos con razón jurídica de mediana y gran tamaño de todos los
segmentos. De igual forma, además de captar las cuentas, monitorear y
controlar la post venta e ingeniería de preventa, con la finalidad de
mantener una buena y optima calidad de servicio.
• Gerente distribución prepago: esta encargado de supervisar y velar por la
distribución de las tarjetas prepago a los puntos de ventas y llevar un
control del cumplimiento de las rutas de ventas en las diferentes zonas de
la región
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
CORPORACION DIGITEL C.A.
REGION CENTRO
GRÁFICO Nº 1
Fuente: Corporación Digitel, C.A. (2012)
Gerente General
Gte. Distribución
Prepago
Gte. Corporativo
Gte. Operaciones
Gte. Ventas Zona
I
Gte. Ventas Zona
II
Gte. ATC y Ventas
Gte. Eventos y
Promociones
Asistente De
Gerencia
Gte. Admon.
Gte. CDA y
Post venta
Esp. Post Venta
Esp. Atc y Ventas
1.9 Organización y Características del Departamento donde se realizo la
pasantía.
El departamento de Post venta Corporativo es una de las áreas más importante de
la Región, ya que se encuentran encargados del cuidado y la atención todas las
cuentas corporativas, orientándolos en todas las solicitudes que requieran a través de
la Web o visitas personalizadas.
Se encuentra estructurado de la siguiente manera: (Ver Gráfico N° 2).
Gerente de Centro de Atención y Postventa: Se encarga de la planificación,
ejecución, control y seguimiento de los inventarios de equipos y líneas de la gerencia
de atención al cliente región centro, incluyendo Post-Venta Corporativa, además de
la implementación y control de estrategias orientadas a promover la lealtad de los
clientes en ATC y Post-Venta Corporativa a fin de que se realice el cumplimiento de
las metas por indicador (BSC) de la Unidad de Atención al Cliente en el área de Post-
Venta Corporativa para la región Centro establecido por la Gerencia Operaciones al
Cliente.
Especialista Pos Venta: Se encarga de procesar todas las solicitudes emitidas por
el cliente, ya que su función principal es solventar y atender los requerimientos de las
cuentas corporativas que sean asignadas en un tiempo promedio de 24 a 72 horas, de
acuerdo al volumen del requerimiento. Entre las gestiones más realizadas tenemos:
reemplazos de sim, renovación de equipos por permanecía y servicio técnico.
ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO DE POST VENTA EMPRESA
CORPORACIÓN DIGITEL, C.A.
GRÁFICO Nº 2
Fuente: Corporación Digitel, C.A. (2012)
Gte. De centro de atención y
Postventa
Especialista
Post venta Corporativo
1.10 Cronograma de actividades durante el periodo de pasantías.
Semana 1. Se comenzó el proceso de pasantía para conocer las actividades que se
realizan en el área de Post Venta.
Semana 2 y 3. Se evaluaron las funciones de las ejecutivas postventas y tiempos
de respuesta a las solicitudes de los clientes.
Semana 4.Se realizo recolección de datos de los procedimientos para evaluar
como se encuentra el índice de satisfacción al cliente en la región centro.
Semana 5. Se planteo programa de reasignación de actividades y mejora en los
procesos.
Semana 6 y 7. Se llevo a cabo aplicación de estrategias para mejorar los tiempos
de respuestas, realizando reasignación de actividades y restructuración de las
funciones.
Semana 8. Se evaluaron las técnicas aplicadas durante dos semanas, se llevo un
control y seguimiento de las encuestas que se realizan a los clientes.
Semana 9. Se continuó el proceso de evaluación acerca de las estrategias
implementadas.
Semana 10. Esquematización los resultados obtenidos.
Semana 11. Se presentaron de los resultados.
Semana 12. Se realizó propuesta final de las estrategias con el tiempo adecuado
para su futura implementación en el área de estudio.
CAPÍTULO II
EL PROBLEMA
2.1 Planteamiento del Problema
En la actualidad el mundo de las telecomunicaciones pasa por un difícil momento,
ya que con la incorporación y funcionamiento de equipos inteligentes, todas las
operadoras presentan una importante congestión en sus redes y antenas por no existir
una planificación acorde con el desbordado e inesperado crecimiento generado por
los mercados de las redes sociales y aplicaciones interactivas.
Vemos pues, como a nivel mundial la congestión en las redes que viene dada por
la alta demanda de datos y la necesidad de comunicarse ira mejorando paulatinamente
a medida que se vaya realizando inversiones en dichas áreas. Es por ello que todas
las otras áreas involucradas en el desarrollo y funcionamiento de la cadena del
servicio de telecomunicaciones no se afectan tanto como el área operacional deben
llevar la batuta y liderizar, tratando de que con la solución de inconveniente a los
usuarios se compense el funcionamiento de las redes de la operadora.
En el mismo orden de ideas, el sector de las telecomunicaciones en Venezuela ha
venido desarrollándose vertiginosamente en las últimas décadas, impulsando a las
empresas que se desenvuelven en dicho sector a considerar las estrategias de servicios
que se han venido insertando en el mercado, tanto en el ámbito nacional como
internacional.
Ahora bien, el servicio es una de las palancas competitivas en los negocios de la
actualidad, prácticamente en todos los sectores de la economía se recomienda el servicio
al cliente como un valor adicional, en caso de productos tangibles y por supuesto es la
esencia en los casos de servicios puros. La calidad de los servicios depende de las
actitudes de todo el personal que labora en el negocio; por lo que el servicio de atención
al cliente, es el deseo y la convicción de ayudar a otra persona en la solución de un
problema o en la satisfacción de una necesidad.
Al hablar de empresas de servicio, se resalta la importancia de contar con mucha
experiencia en la satisfacción de las necesidades del cliente, así como también en la
atención al mismo, logrando de esta manera la lealtad a la empresa.
En la actualidad surgen situaciones de mercado que hacen que la calidad y servicio
que se presta al cliente tiendan a desvanecerse, en especial cuando se habla de la
industria de las telecomunicaciones, ya que estas presentan un crecimiento
vertiginoso y constante en sus sistemas y redes, creando en ocasiones congestiones
que no son entendidas por el consumidor traduciéndose en insatisfacciones y
molestias al cliente lo que pudiese generar un posible abandono del servicio por parte
de este.
El cliente en toda organización de servicios es la base fundamental y razón de ser
de esta, es por ello que todo el esfuerzo debe ir a que estos se sientan lo mas a gusto
posible con el servicio contratado.
El servicio al cliente, es la parte en donde el consumidor puede hacerse una idea
personal, de lo que es la calidad del capital humano y técnico entre la organización y
el cliente corporativo. El área de Postventa Corporativa de la Región Centro está
conformado por dos (02) personas que se encargan de atender todos los servicios y
solicitudes que requieran las empresas que mantienen cuentas corporativas en la
región, la cual se encuentra en el orden de doscientas cuenta (250) empresas, lo que
como consecuencia esta generando que la atención brindada no sea excelente por el
volumen de solicitudes que se tramitan diariamente de todos los clientes y esto se ve
reflejado en los resultados de las encuestas que son realizadas a los mismos para
consultarles como les ha parecido el servicio brindado por el área.
Por esta razón es importante conocer el origen real de la deficiencia que se esta
presentando en el área en cuanto a la atención brindada, ya que la corporación cuenta
con un sistema de medición como lo es el Balance Score Card (BSC), el cual refleja
los resultados del índice de satisfacción a cliente y posicionamiento de la región ante
las otras regiones a nivel nacional. Debido a esto, se requiere hacer una evaluación
de cuales son las variables incluidas en el sistema de medición y como puede
mejorarse la calidad del servicio, sin que se vea afectada por la percepción del cliente
debido a la congestión de las redes que cada día se hace más constante, ya que las
radio bases actualmente manejan altos volúmenes de trafico de datos y voz, creando
como consecuencia inconvenientes para la comunicación en cuanto a llamadas y
navegación, generando insatisfacción por parte del cliente con el servicio de la
operadora, que a su vez es asociado directamente con la encuestas que evalúa el
servicio postventa.
De lo expuesto, se desprende la necesidad de considerar unas estrategias que se
encuentren basadas en las siete variables (Producto, Precio, Plaza, Promoción,
Personas, Proceso, Percepción) del marketing mix considerando las ventajas que cada
una aporta a la organización. En el área de posventa de la empresa se debe tener el
cuenta el conocimiento del producto, porque cuando se ofrece un servicio que es
intangible, se debe esta claro que el éxito solo se deberá a la calidad del servicio que
ofrezcas, además que el complemento para que todo funcione de la manera correcta
será el conocimiento de los procesos y un personal calificados que este dispuesto a
brindar la atención adecuada y satisfacer de esta forma las necesidades del cliente.
.
2.2 Formulación del problema
¿Que beneficios podría aportar a la organización, el diseño de estrategia basadas
en las 7P´s para mejorar el servicio de atención al cliente y lograr la mejor puntuación
el Balance Score Card, para posicionar a la región Centro en los primeros lugares?
2.3Objetivos de la investigación
2.3.1 Objetivo general:
Diseñar estrategias basadas en las 7P´s para mejorar el índice de satisfacción del
área Postventa de Corporación Digitel, C.A
2.3.2 Objetivos específicos:
1.- Diagnosticar los procesos de servicio y atención al cliente desarrollados
actualmente por el área de postventa corporativa.
2.- Analizar la situación actual de las variables que influyen en el índice de
satisfacción de los clientes corporativos.
3.- Elaborar las estrategias de mercado orientadas a mejorar el Índice de
satisfacción al cliente (ISC) del área de postventa corporativa.
2.4 Justificación
Este estudio tiene como propósito optimizar la calidad del servicio Postventa
Corporativa de Corporación Digitel C.A Región Centro, evaluando las variables que
afectan los niveles de satisfacción al cliente, en base a las 7P´s y determinar las
estrategias que serán implementadas en el área, a fin de incrementar el índice de
satisfacción al cliente, logrando de esta forma la confiabilidad y fidelidad ante la
empresas por parte de sus clientes corporativos.
Desde el punto de vista práctico pueden ser resumidos en tres grandes beneficios
que brindan una idea clara acerca de la importancia de lograr la satisfacción del
cliente, en primer lugar el consumidor satisfecho vuelve a comprar el producto por
tanto, la empresa obtiene como beneficio su fidelización y por ende, la posibilidad de
venderle el mismo u otros productos adicionales en el futuro, en segundo lugar
comunica su experiencia positiva acerca del producto; y por último el consumidor
satisfecho deja de un lado a la competencia, obteniendo la empresa como beneficio
un determinado lugar en el mercado.
Por consiguiente, el desarrollo del presente trabajo aporta su importancia para la
Universidad José Antonio Páez y otras Instituciones, ya que sirve de orientación para
futuras investigaciones concernientes al tema planteado, y por ende,
metodológicamente ofrece a los alumnos interesados la adquisición, ampliación y
aplicación de conocimientos adquiridos durante su tiempo de estudios, sirviéndoles
como herramientas de gran utilidad al momento de ejecutarlas en el ámbito laboral.
2.5 Alcance
El estudio tiene como finalidad implementar unas estrategias que sean diseñadas
en base a las variables de marketing mix, que por consiguiente generen un impulso y
mejora trascendental en los valores del índice de satisfacción al cliente reflejados
Balance Score Card (BSC) de la Región Centro, de modo que los clientes se sientan
satisfechos con la atención ofrecida y logrando fortalecer su relación con los actuales
y futuros, marcando la diferencia ante sus competidores, logrando el objetivo
propuesto por la corporación de ser los mejores en calidad de servicios.
2.6 Limitaciones.
2.6.1 Limitación geográfica: La investigación se llevó a cabo en el área de
Postventa de Corporación Digitel Región Centro, ubicada en Valencia, estado
Carabobo y estuvo enfocada directamente a esta región, ya que solo se quiere evaluar
y mejorar el servicio para la zona del caso en estudio, pues tienen una competencia
directa a nivel nacional.
2.6.2 Limitación por política de empresa: Por política de la empresa hay
documentos que no pueden mostrarse, ya que estos forman parte de la evaluación
interna que realizan a cada uno de los empleados.
2.6.2 Limitación de tiempo: la investigación fue desarrollada en un lapso de 8
meses, periodo que está comprendido entre el mes de mayo de 2012 hasta diciembre
de 2012.
CAPÍTULO III
MARCO REFERENCIAL CONCEPTUAL
3.1 Antecedentes de la investigación
Según Sierra (2004), dice que los antecedentes de la investigación “se trata de
hacer una síntesis conceptual de la investigación o trabajo realizado sobre el
problema formulado con el fin de determinar el enfoque metodológico de la misma
investigación”
A continuación se procederá a detallar un conjunto de antecedentes de
investigaciones que tienen estrecha relación con el presente objeto de estudio
Torres (2009) realizó una investigación titulada: “Estrategias de mercado
orientadas a la satisfacción de los clientes en el área de servicio Post- Venta del
concesionaria Cinar Autos C.A.” (Concesionaria autorizada Cinascar), el cual fue
presentado en la Universidad José Antonio Páez para Optar por el título de
Licenciado en mercado, el trabajo se basa en proponer estrategias de mercado en el
área de servicio post-venta para disminuir los niveles de insatisfacción de los clientes
del concesionario Cinar Autos C.A (concesionaria autorizada Cinascar).
La metodología de la investigación se enmarcó en los lineamientos de la
investigación de campo de tipo descriptivo, utilizando como herramientas para la
recolección de datos la encuesta, la cual se lleva a cabo vía telefónica y
personalmente, además, la observación directa, tomando como muestra de estudio a
una población conformada por 100 personas quienes pertenecen a la cartera de
clientes de Cinar Autos, C.A (2008). El autor concluye que con la aplicación de estas
estrategias, se pretende reforzar la cultura de servicio de la organización, tomando
como prioridad atender a tiempo las fallas que se generan producto de no hacer el
seguimiento debido a cada una de las situaciones que se presenten en el
concesionario, logrando de esta manera cumplir con la faceta mas importante de
cualquier organización, la cual es brindar la mejor atención al cliente. El aporte que el
presente trabajo arroja para el desarrollo de la investigación, se fundamenta en la
utilización y aplicación de la encuesta y observación directa como técnica de
recolección de datos, sirviéndose como guía para lograr los objetivos planteados.
García. (2008) Para optar al título de Licenciado en administración comercial en la
Universidad de Carabobo, elaboró un trabajo de titulado “Propuesta de estrategias
para mejorar el proceso de atención al cliente de la empresa Eleoccidente
mediante la aplicación del modelo SERVQUAL para optimizar la calidad de
servicio prestado”, el objetivo general del trabajo fue proponer mejorar en los
procesos de atención al cliente de la empresa Eleoccidente, mediante la aplicación del
modelo servqual, para optimizar la calidad del servicio prestado. La muestra
seleccionada para desarrollar la investigación estuvo conformada por 4 empleados y
96 clientes extraído de una población de 22500 clientes, trato de una investigación
aplicada bajo la técnica de campo de tipo descriptiva y para la recolección de datos se
utilizó la observación directa para los empleados y la encuesta a través de un
cuestionario como instrumento para los clientes. Al analizar los datos recolectados
fueron evidenciadas las fallas en la calidad de dicho servicio, entre ellas: falta de
conocimiento de las expectativas de los clientes, falta de esmero por parte de los
empleados, los procedimientos de los servicios de pagos y atención a reclamos no son
prestados con prontitud, ineficiencia en el suministro de la información clara y
precisa. De acuerdo a lo expuesto en la investigación, se considera como antecedente,
debido a que los objetivos planteados se encuentran basados en estrategias que logren
la mejora en el atención al cliente con el servicio que es ofrecido por la empresa,
logrando de esta forma la satisfacción del cliente.
Álvarez y Evaristo (2008) realizaron una investigación titulada: “Análisis de las
estrategias corporativas de marketing aplicadas por el hotel nueva Toledo en la
ciudad de Cumana, Estado Sucre”, el cual fue presentado en la Universidad de
Oriente para optar por el título de Licenciado en Administración, dicho trabajo se
basa en estrategias corporativas de marketing, que formulen avances que sirvan de
impulso en el mercado competitivo. En el caso de las empresas de servicios
específicamente en el área turística, estas estrategias se deben diseñar y aplicar
adecuadamente al servicio turístico y al mercado de la empresa hotelera, lo cual le
permita a la alta gerencia estructurar e implantar estrategias o planes para dar
cumplimiento a los objetivos trazados por la organización. En tal sentido, el Hotel
Nueva Toledo no escapa de esta realidad, ya que para poder prestar un servicio
eficiente tiene que estar bien organizado y gerenciado. Partiendo de este punto, se
analizaron las estrategias corporativas mediante las 4P´s del marketing de servicios
aplicadas por el hotel, el cual pertenece a la categoría 4 estrellas en la ciudad de
Cumaná. Para la investigación se utilizó una entrevista semi-estructurada con
preguntas abiertas y cerradas relacionadas con el tema de investigación para respaldar
la recopilación de la información necesaria. Se empleó la técnica del fichaje y la
revisión de textos bibliográficos para la recopilación de información teórica del tema,
usando como instrumentos fichas, cédulas de entrevistas, entre otros. El aporte de la
investigación para el progreso de este trabajo fueron las estrategias diseñadas por los
autores, lo cual nos permitirá tener una idea clara de los aspectos a considerar en la
formulación de la propuesta donde estuvieron presentes las 4P´s del marketing mix y
las técnicas de recolección de datos utilizadas para alcanzar los objetivos propuestos,
a fin de lograr un equilibrio en el marketing mix.
Delgado (2007). En su informe de pasantías titulado “Estrategias de mejoras
dirigidas a la satisfacción de los clientes de la empresa Lubricantes Canelón,
C.A,” realizado en la universidad José Antonio Páez. El objetivo general de esta
investigación fue proponer estrategias de mejora dirigidas la satisfacción de los
clientes de la empresa Lubricantes Canelón, C.A, en Valencia. Se diagnosticaron los
procedimientos utilizados por la empresa en cuanto a la atención y servicios prestados
a sus clientes y se determino el nivel de satisfacción de los mismos y de esa manera
se diseñaron estrategias de mejoras para la satisfacción de los clientes de la empresa
Lubricantes Canelón, C.A El tipo de investigación fue un proyecto factible, utilizando
como técnicas de recolección de datos la observación directa y la encuesta a través de
un cuestionario aplicado a los clientes.
Así mismo el autor propuso un modulo operativo viable y factible en base de
estrategias de mejoras para la satisfacción de los clientes de dicha empresa mediante
un análisis de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas de la situación.
En este mismo orden de ideas, se fundamenta que el aporte de la investigación
permite conocer como el cliente debe ser manejado de forma efectiva desde el
comienzo de la operación desde la preventa hasta la postventa, puesto que un cliente
satisfecho garantiza la rentabilidad continua en la empresa, además, esta relacionada
con las recomendaciones planteadas, donde se proponen métodos, basados en
estrategias para mantener al cliente satisfecho.
3.2 Bases Teóricas
Según Arias (2006), expresa que “las bases teóricas comprenden un conjunto de
conceptos y proposiciones que constituyen un punto de vista o enfoque determinado,
dirigido a explicar el fenómeno o problema planteado”
Las bases teóricas que a continuación se desarrollan, están conformadas por las
variables claves del tema a tratar, las cuales aportaron conocimientos sobre los
aspectos a considerar para el diagnostico de la situación actual por en la empresa en
estudio y en la formulación de la propuesta planteada.
3.2.1 Mercadeo
Según Kotler (1998) “el mercadeo es la función de la empresa encargada de
definir los clientes meta y la mejor forma de satisfacer sus necesidades y deseo de
manera competitiva y rentable” (p.32). En ese sentido, la función del mercadeo
implica administrar de manera eficiente los mercados para producir intercambio y
relaciones con el propósito de crear valor, satisfaciendo las necesidades y deseos del
cliente, además está ligada a largo plazo su responsabilidad a los niveles más altos de
la organización.
Fundamentalmente el mercadeo se puede subdividir en dos grandes áreas: la
selección del mercado escogido como meta de la organización y la creación y
mantenimiento de la mezcla de mercadeo que satisfaga las necesidades del mercado
entendidas éstas como las necesidades insatisfechas de los consumidores del producto
o servicio.
Marketing Mix
El marketing mix es un concepto que se utiliza para nombrar al conjunto de
herramientas y variables que tiene el responsable de marketing de una organización
para cumplir con los objetivos de la entidad y actualmente se encuentran incluidas las
3 nuevas P´s del marketing, que se comprende en 7P´s y se muestran a continuación:
1. Producto: Se debe proporcionar un valor para un cliente, pero no tiene que ser
tangible, al mismo tiempo. Básicamente, se trata de la introducción de nuevos
productos o la improvisación de los productos existentes.
2. Precio: Los precios deben ser competitivos y debe conllevar beneficios. La
estrategia de precios puede comprender las rebajas, ofertas y similares.
3. Plaza: Se refiere al lugar donde los clientes pueden comprar el producto y la
forma en que el producto llegue a ese lugar. Esto se hace a través de diferentes
canales, como Internet, mayoristas y minoristas.
4. Promoción: Incluye las diversas formas de comunicar a los clientes de lo que la
empresa tiene para ofrecer. Se trata de la comunicación sobre los beneficios de
utilizar un determinado producto o servicio en lugar de sólo hablar de sus
características.
5. Personas: La ecuación de marketing del pasado estaba preocupado
tradicionalmente con sólo dos partes, usted y su cliente ("usted"). La estructura de
comercialización de la nueva mezcla se amplía para incluir el gran número de otras
personas involucradas en la estrategia de comunicación moderna del negocio. Su
comercialización ahora debe abarcar a los directores, empleados, accionistas, socios,
prensa, analistas y público en general. Cada uno de estos grupos es una parte
interesada en sus empresas, cuyas necesidades deben ser atendidas.
Aunque la complejidad de los diversos intereses que deben atender puede parecer
intimidante, le proporcionará la oportunidad de ofrecer un mensaje rico, que ofrece
más valor a sus clientes en forma de experiencia y no sólo un producto.
6. Proceso: No es suficiente decir que tienes un producto y un lugar donde el
consumidor va a ir a comprar sin más atención a la venta y constituir su negocio va a
tomar mas ventas y el marketing de hoy es mucho más complicada que las
operaciones simples del pasado. Algunas de las cuestiones abarcadas por proceso
dentro de los componentes de la mezcla de marketing no sólo dónde y cómo los
clientes van a hacer negocios con usted, pero lo que el valor añadido que usted
proporciona y cómo se puede desarrollar relaciones y proporcionar una experiencia
interactiva.
El advenimiento del comercio electrónico ha provocado una explosión y el
crecimiento exponencial de nuevas formas de hacer negocios. Las organizaciones de
mayor éxito hoy en día son los que interactúan y realizan transacciones con el cliente
a través de una variedad de métodos.
Al cultivar relaciones de largo plazo con sus clientes de procesos dentro de la
mezcla de marketing nueva, a llegado a incluir no sólo la forma de promover y
entregar el valor que crean, sino también cómo educar el soporte a los clientes sobre
una base continua.
"Usted" marketing significa asegurarse de que usted mantenga su cliente en mente
a través de los procesos de venta y comercialización. Al observar este elemento de la
comunicación de marketing mix mantener siempre sus necesidades en mente. ¿Están
siendo atendidos de manera excelente? ¿Tienen toda la información que necesitan?
¿Es su experiencia de interactuar con su organización satisfactoria y gratificante?
7. Percepción: ¿Cuál es la percepción o evidencia física? Dentro de la estructura
de comercialización nueva mezcla se refiere a lo que sus clientes pueden ver antes de
comprar. Esto puede incluir el entorno físico, el embalaje, las garantías de apoyo y
cualquier otra cosa que ayuda en la presentación. La percepción como uno de los
componentes de la mezcla de marketing es muy útil en la venta y comercialización de
servicios y productos intangibles. Cada vez que su cliente no puede sentir o ver el
producto final, entonces el apoyo a las pruebas físicas que se pueden ver y sentir se
convierte en importante.
La percepción dentro de la estructura del marketing mix, debe estar vinculada a
tratar de comprender la perspectiva de su cliente y se encuentra soportada por los
espacios físicos o lugares donde se vende y/o ofrecen el producto o servicio.
3.2.2Estrategia
Colina (2009), define estrategia como:
Patrón o plan que integran las principales metas y políticas de una organización, y a la vez, establecen la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuada ayuda a poner orden y asignar con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas. (p.2)
Es ese sentido, el autor enfoca la definición de estrategia como un patrón o plan
que integra los principales objetivos, metas y políticas de una organización, y la vez,
establecen la secuencia coherente de las acciones a realizar.
3.2.3 Calidad de servicio
La calidad es tradicionalmente asociada a las secciones de inspección y control,
donde a través de un análisis estadístico se trata de determinar si la producción
cumplía con los estándares de calidad previamente establecidos. El objetivo principal
se conformaba con conseguir niveles aceptables de errores en la fase de producción.
Posteriormente, el concepto de calidad se extendió a todas las fases de la vida de
un producto o servicio, desde su concepción o diseño hasta el consumo por parte del
cliente, donde el objetivo era un producto y/o servicio sin defectos.
En la actualidad, los productos y/o servicios no solo tienen que ser aptos para el
uso que se les ha asignado, sino que además deben superar las expectativas de los
clientes. El objetivo consiste en satisfacer continuamente a los clientes.
Así mismo, Berry (1989) considera que la calidad no tiene relación alguna con lo
brillante y resplandeciente que sea algo, no con su costo ni con la cantidad de
características y artilugios que se pueda tener. El cliente que compra un producto o
utiliza un servicio tiene en la mente ciertas necesidades y expectativas; si el producto
o servicio satisface o sobrepasa estas expectativas una y otra vez, entonces en la
mente del cliente hay un producto o servicio de calidad.
Por otro lado, el servicio en líneas generales es visto como un intercambio, una
actividad o beneficio que una parte ofrece a otra; donde prevalece la intangibilidad,
en este caso representada por el servicio de telecomunicaciones.
Al respecto Berry (1989), menciona que el servicio es en primer lugar un proceso,
mientras que los artículos son objetos, los servicios son realizaciones y de esta
manera los servicios poseen cuatro características:
� Intangibilidad: Esta característica está dada básicamente porque los servicios son
intangibles, es decir, no se les puede ver, tocar, probar, a diferencia de los
productos. Esta invisibilidad de los servicios impone sobre ellos una carga
especial que los diferencia y destaca sobre los servicios.
� Heterogeneidad: Los servicios están dados por actuaciones de seres humanos que
varían y por lo tanto impactan en la eficiencia del servicio prestado haciéndoles
difíciles de generalizar.
� Inseparabilidad de producción y consumo: Se refiere a que por lo general el
servicio es consumido al mismo tiempo en que es realizado, porque el cliente está
íntimamente relacionado con el proceso de la prestación del servicio. En este
proceso, cometer errores significa dar un mal servicio, es decir, hacer sentir mal al
cliente.
� Caducidad: Se refiere a que la mayoría de los servicios no pueden ser
almacenados. Si un servicio no se usa cuando está disponible, la capacidad del
servicio se pierde.
Estas características, especialmente las tres primeras, plantean unos desafíos de
calidad únicos en los servicios. La insensibilidad de los servicios impone una carga
especial obre lo que no es tangible asociado a ellos, por ejemplo; facilidades de
servicio o la apariencia del personal de servicio, para comunicar el apropiado mensaje
de calidad. La calidad de servicio está dada por la percepción que el cliente tenga del
servicio prestado, es decir, por el nivel en que un servicio cumple o satisface las
expectativas del cliente. Por ello, un servicio de calidad implica ajustarse.
En tal sentido, Berry (1989), menciona que la calidad de servicio es tanto realidad
como percepción, la química de lo que realmente tiene lugar en el encuentro del
servicio y como el cliente percibe lo que ocurre, basándose en sus expectativas del
servicio.
Lo anterior deja ver con claridad, que la calidad de servicio depende
fundamentalmente de lo bien que funcionen de forma integrada, los elementos que
intervienen en el proceso de la prestación del servicio y la capacidad de cada uno de
esos elementos para satisfacer las expectativas del cliente; de allí la importancia de
contar con un personal altamente capacitado, con cultura de servicio y mejoramiento
continuo que proporcionen valor agregado a los procesos de la organización.
Al respecto Horovizt (1997), señala que dentro de una empresa de servicio todo el
personal que labora en ella es responsable en alguna medida de la calidad de servicio
que ofrece la empresa. Todos desde los altos niveles directivos, hasta los empleados
que sirven a los clientes deben poseer la voluntad, conocimientos y habilidades para
cumplir con sus responsabilidades y contribuir a la calidad de servicio.
Dimensiones de la Calidad
Según Druker (1990) "la calidad no es lo que se pone dentro de un servicio, es lo
que el cliente obtiene de él y por lo que está dispuesto a pagar". Por lo general, el
cliente evalúa el desempeño de su organización de acuerdo con el nivel de
satisfacción que obtuvo al compararlo con sus expectativas” (p. 41).
La mayoría de los clientes utilizan cinco dimensiones para llevar a cabo dicha
evaluación:
Fiabilidad: Es la capacidad que debe tener la empresa que presta el servicio
para ofrecerlo de manera confiable, segura y cuidadora. Dentro del concepto de
fiabilidad se encuentra incluido la puntualidad y todos los elementos que permiten al
cliente detectar la capacidad y conocimientos profesionales de la empresa, es decir,
fiabilidad significa brindar el servicio de forma correcta desde el primer momento.
Seguridad: Es el sentimiento que tiene el cliente cuando pone sus problemas
en manos de una organización y confiar que serán resueltos de la mejor manera
posible. Seguridad implica credibilidad, que a su vez incluye integridad, confiabilidad
y honestidad. Esto significa que no sólo es importante el cuidado de los intereses del
cliente, sino que también la organización debe demostrar su preocupación en este
sentido para dar al cliente una mayor satisfacción.
Capacidad de Respuesta: Se refiere a la actitud que se muestra para ayudar a
los clientes y para suministrar el servicio rápido; también es considerado parte de este
punto el cumplimiento a tiempo de los compromisos contraídos, así como también lo
accesible que puede ser la organización para el cliente, es decir, las posibilidades de
entrar en contacto con la misma y la factibilidad con que pueda lograrlo.
Empatía: Significa la disposición de la empresa para ofrecer a los clientes
cuidado y atención personalizada. No es solamente ser cortés con el cliente, aunque la
cortesía es parte importante de la empatía, como también es parte de la seguridad,
requiere un fuerte compromiso e implicación con el cliente, conociendo a fondo sus
características y necesidades personales, sus requerimientos específicos.
Intangibilidad: Es importante considerar algunos aspectos que se derivan de
la intangibilidad del servicio:
Los servicios no pueden ser mantenidos en inventario, si usted no los utiliza,
su capacidad de producción de servicio en su totalidad, ésta se pierde para siempre.
Interacción humana, para suministrar servicio es necesario establecer un
contacto entre la organización y el cliente. Es una relación en la que el cliente
participa en la elaboración del servicio.
La calidad, y más concretamente la calidad del servicio, se está convirtiendo
en nuestros días en un requisito imprescindible para competir en las organizaciones
industriales y comerciales de todo el mundo, ya que las implicaciones que tiene en la
cuenta de resultados, tanto en el corto como en el largo plazo, son muy positivas para
las empresas.
Gestión de la calidad de servicio al cliente en las organizaciones.
La gestión de calidad de servicio al cliente es un sistema de funcionamiento
basada en una cultura e ideología que busca la mejora continua del sistema completo
de la organización, que produce bienes o servicios para satisfacer siempre al cliente.
La gestión de calidad de servicio es una filosofía adoptada por organizaciones que
confían en el cambio orientado hacia el cliente y que persiguen una mejora continua
en sus procesos diarios. Esta basado en los siguientes aspectos: esforzarse en conocer
y cumplir con las necesidades de los clientes tanto internos como externos; analizar
procesos para obtener una mejora continua; establecer equipos de mejoras formados
tanto por clientes internos como externos y consolidar un ambiente libre de temores y
culpas hacia los demás, a través del reconocimiento de los valores de su personal.
3.2.4 Satisfacción del cliente
Los autores Kotler y Keller (2006) definen la satisfacción de cliente como:
Una sensación de placer o de decepción que resulta de comparar la experiencia del producto (o los resultados esperados) con las expectativas de beneficios previas. Si los resultados son inferiores a las expectativas, el cliente queda insatisfecho. Si los resultados están a la altura de las expectativas, el cliente queda satisfecho. Si los resultados superan las expectativas, el cliente queda muy satisfecho o encantado (p.144)
La satisfacción del cliente es uno de los resultados más importantes de prestar
servicios de buena calidad. Dado que la satisfacción del cliente influye de tal manera
en su comportamiento, es una meta muy valiosa para todo programa. Esta depende no
solo de la calidad de los servicios sino también de las expectativas del cliente. El
cliente está satisfecho cuando los servicios cubren o exceden sus expectativas.
En la actualidad, lograr la plena satisfacción del cliente es un requisito
indispensable para ganarse un lugar en la mente de los clientes y por ende, en el
mercado meta. Por ello, el objetivo de mantener satisfecho al cada cliente ha
traspasado las fronteras del departamento de mercadotecnia para constituirse en uno
de los objetivos de todas las áreas funcionales de las empresas exitosas.
Elementos que conforman la satisfacción del cliente
La satisfacción del cliente se determina mediante los sentidos o las actitudes
generales que una persona muestra hacia un producto después de comprarlo; y
depende de esa actitud se logra observar su comportamiento hacia el producto
adquirido, la satisfacción del cliente está conformada por tres elementos:
El Rendimiento Percibido: Se refiere al desempeño (en cuanto a la entrega de
valor) que el cliente considera haber obtenido luego de adquirir un producto o
servicio. Dicho de otro modo, es el resultado que el cliente percibe que obtuvo en el
producto o servicio que adquirió.
Las Expectativas: las cuales son las esperanzas que los clientes tienen por
conseguir algo. Las expectativas de los clientes se producen por el efecto de una o
más de estas cuatro situaciones, promesas que hace la misma empresa acerca de los
beneficios que brinda el producto o servicio, experiencias de compras anteriores,
opiniones de amistades, familiares, conocidos y líderes de opinión y promesas que
ofrecen los competidores.
Los Niveles de Satisfacción: Luego de realizada la compra o adquisición de un
producto o servicio, los clientes experimentan uno de estos tres niveles de
satisfacción:
• Insatisfacción: se produce cuando el desempeño percibido del producto no
alcanza las expectativas del cliente.
• Satisfacción: se produce cuando el desempeño percibido del producto coincide
con las expectativas del cliente.
• Complacencia: se produce cuando el desempeño percibido excede a las
expectativas del cliente.
Dependiendo del nivel de satisfacción del cliente, se puede conocer el grado de
lealtad hacia una marca o empresa, por ejemplo: un cliente insatisfecho cambiara de
marca o proveedor de forma inmediata (deslealtad condicionada por la misma
empresa). Por su parte, el cliente satisfecho se mantendrá leal, pero, tan solo hasta
que encuentre otro proveedor que tenga una oferta mejor (lealtad condicional). En
cambio, el cliente complacido será leal a una marca o proveedor porque siente una
afinidad emocional que supera ampliamente a una simple preferencia racional (lealtad
incondicional).
Por ese motivo, las empresas inteligentes buscan complacer a sus clientes
mediante prometer solo lo que pueden entregar y entregar después más de lo que
prometieron.
3.2.5 Servicio Post-Venta
Siendo la postventa “la serie de actos cuyo fin inmediato es la satisfacción de las
necesidades que experimenta la clientela”, en muchas empresas es poco conocida y
forma parte del área funcional de la venta, siendo en ocasiones descuidada por las
entidades. Toda empresa moderna debe tener en su estructura un servicio de
postventa, ya que esta le sirve para consolidar sus servicios y puede ser un medio
efectivo para captar clientes.
La postventa es un ejercicio de atención al cliente, este servicio puede ser desde
operaciones de mantenimiento, como venta de repuestos, cuidados técnicos etc.;
también puede ser el ofrecer al cliente accesorios o servicios adicionales al bien o
servicio adquirido.
Muchos creen que la responsabilidad de la organización con la calidad cesa
cuando sus productos (o servicios) se han vendido pero realmente no es así, después
de la venta mucho puede pasar en relación con este producto y los clientes
demandándose de un servicio post-venta en el cual también hay que gestionar la
calidad. Frecuentemente se identifican los servicios post-venta con productos
tangibles, de larga vida útil pero estos son los únicos que se pueden prestar en este
trabajo se presentan otros tipos de servicios post-venta que no se identifican como tal
y no siempre se le presta debida atención.
Además se caracterizan las entradas y salida para el servicio post-venta y se
describen acciones para gestionar la calidad en él así como algunas técnicas que se
pueden emplear. Según Stanton (2006) señala que el servicio post-venta “es la acción
que realiza la empresa posterior a la etapa de compra formal, comienza la etapa de
uso del bien, en esta fase las áreas operativas de la empresa están en contacto con el
usuario. Es precisamente el servicio técnico es el responsable de cumplir promesas
con las cuales sedujimos al cliente” (p.96)
Es indispensable que los miembros de nuestra organización interactúen con los
miembros de la empresa del cliente, en todas las áreas relacionadas con la
adquisición, y pueden proveer los servicios prometidos, ya que la retención del
mismo dependerá de este desempeño. La organización de be prestar atención a los
factores que agregan valor al producto frente al cliente, como: Desempeño del
producto, fiabilidad, diseño, operación, vida útil, celeridad del servicio técnico y su
costo resultante.
3.2.6 Balance Score Card
BSC (Balance Score Card) es una sigla que se traduce al español como
“Indicadores Balanceados de Desempeño”.
Esta metodología deriva de la gestión estratégica de empresas y presupone una
elección de indicadores que no debe ser restringida al área económico – financiera.
Así como no es posible comandar un avión controlando apenas la velocidad, los
indicadores financieros no son suficientes para garantizar que una empresa se dirija
en la dirección correcta. Por estos motivos, será necesario monitorear, junto a los
indicadores económicos – financieros, el desempeño de mercado, los procesos
internos, la innovación y la tecnología. De este modo, los resultados financieros serán
fruto de la sumatoria de acciones generadas por personas a través del uso de las
mejores tecnologías, vinculación a las mejores prácticas y los procesos internos de la
organización, todo esto en armonía con la Propuesta de Valor ofrecida al cliente. Esto
proceso se denomina “crear valor a través de activos intangibles”
Balance Score Card ofrece una visión integrada y balanceada de la empresa y
permite desarrollar la estrategia en forma clara. Esto se logra a través de objetivos
estratégicos identificados en 4 perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y
aprendizaje e innovación. Cada una de las perspectivas se vincula con las demás
mediante relaciones de causa y efecto. BSC promueve, además, el alineamiento de los
objetivos estratégicos con indicadores de desempeño, metas y planes de acción para
hacer posible la generación de estrategias en forma integrada y garantizar que los
esfuerzos de la organización se encuentren en línea con las mismas.
El Balance Score Card fue creado en 1992 por los Profesores de Harvard Business
School, Rober Kaplan y David Norton y, desde entonces, ha sido aplicado con éxito
alrededor del mundo, tanto en centenares de organizaciones del sector privado como
en el ámbito público y organismos gubernamentales. Recientes encuestas indican que
cerca del 50% de las empresas listadas en el ranking “Fortune 1000” utilizan este
modelo en los EEUU, mientras que en Europa este porcentaje alcanza el 45%. Es por
este motivo que BSC fue escogido por la prestigiosa revista Harvard Business
Review como una de las prácticas de gestión más importantes y revolucionarias de
los últimos 75 años. Asimismo, en el año 2001, el primer comité Temático de Premio
Nacional de la Calidad (PNQ) eligió al BSC como una de las herramientas de gestión
para la excelencia empresarial. Además de esto, sentó antecedente respecto de que el
BSC, contribuye directa e indirectamente, para el alcance de aproximadamente 580
puntos según los criterios de excelencia del PNQ.
Indicadores del Balance Score Card
Índice de satisfacción al cliente: Se refiere a la medición regional con la atención
individual de las especialistas, mediante una encuesta sobre la satisfacción de los
clientes referente al área de postventa, ya que son los encargados de la atención a las
cuentas corporativas de la región.
Efectividad en sap: Se determina tomando en cuenta la cantidad total de pedidos
generados durante el mes vs. El total de pedidos aprobados por región, para esto
tienen influencia la generación de forma correcta, debido a que sino son realizados
según el procedimientos existente, son rechazados por el área de administración,
influyendo en la puntuación del Balance Score Card.
Calidad: es considerado este valor de acuerdo a la aplicación Kenan, por la cual
se realizan todas las operaciones de los clientes postpago y su ponderación es tomada
de acuerdo a las transacciones ejecutadas de forma correcta durante el mes.
Servicio Técnico: Se determina en función de la efectividad según la cantidad de
ingresos vs. La cantidad de ordenes cerradas al mes por cada región dentro del tiempo
estimado de
Remedy: Se determina en función de la efectividad según la cantidad de tickets
ingresos al sistema vs. La cantidad de tickets resueltos en un lapso de 30 días hábiles.
3.3 Definición de términos básicos:
Capacidad de Respuesta: Es la posibilidad media de producir, frente a una
demanda, una respuesta de calidad aceptable, dentro de un margen de tiempo
aceptable y a un costo aceptable.
Call Center: Es un centro de llamadas (o call center en inglés) donde agentes o
ejecutivos de call center, especialmente entrenados realizan y reciben llamadas con el
propósito de recibir y transmitir un amplio volumen de llamados y pedidos a través
del teléfono, los cuales se realizar por canales adicionales al teléfono, tales como fax,
e-mail, chat, mensajes de texto y mensajes multimedia entre otros.
Competitividad: Implica la forma de evaluar la capacidad de crear y sostener
ventajas con respecto a otro.
Empresas de servicios: Organizaciones que ofrecen al consumidor servicios
considerados necesarios para sus operaciones vitales.
Estrategias de atención al cliente: Es el conjunto de líneas maestras para la toma
de decisiones que tienen influencia en la eficacia a largo plazo de una organización.
Planificación: Actividad que realiza la gerencia interna de cada empresa con la
finalidad de programar sus actividades.
CAPÍTULO IV
FASES METODOLÓGICAS
Las siguientes fases que se describen a continuación están enfocadas en el
desarrollo de los objetivos propuestos en la investigación, donde se especifican las
actividades que participaron y facilitaron el cumplimiento de los objetivos.
Fase I. Diagnosticar los procesos de servicio y atención al cliente desarrollados
actualmente por el área de postventa corporativa.
Para el desarrollo de esta fase se definió la población a la cual se le aplicaría la
técnica de recolección de datos, donde se encuentra conformada por dos (02)
especialistas del área de post venta de la región centro de la Corporación Digitel, C.A
y en este caso como la población integra el número de personas que conforma el área,
debido a esto, no se realizó la selección de la muestra, porque se los datos se
obtuvieron de toda la población objetivo, en el mismo orden según Arias (2006) “la
población, o en términos mas precisos población objetivo, es el conjunto finito o
infinito de elementos con características comunes para los cuales serán extensivas las
conclusiones de la investigación.” (p.81)
Bajo esta perspectiva, la técnica que se utilizó para la ejecución de esta fase es la
encuesta, según lo expresa Arias (2006), se define como “una técnica que pretende
obtener información que suministra un grupo o muestra de sujetos acerca de si
mismos, o en relación con un tema en particular”(p.72).Así mismo, se puntualiza que
el instrumento que fue aplicado para la recolección de los datos es el cuestionario, de
acuerdo a lo indicado según Arias (2006), un cuestionario: “Es la modalidad de
encuesta que se realiza de forma escrita mediante un instrumento o formato en papel
contentivo de una serie de preguntas. Se le denomina cuestionario auto administrativo
porque debe ser llenado por el encuestado sin intervención del encuestador” (p.74);
dicho cuestionario fue perfilado en conformidad a los indicadores que determinan la
situación de la empresa en el área de post venta y la necesidad de una reorientación
en los indicadores del sistema de medición de la corporación con respecto a la
satisfacción del cliente, el cual estuvo conformado por 15 preguntas mixtas, en donde
se combina dicotómicas y abiertas.
A su vez, para el desarrollo de esta fase se aplicó como técnica la observación y
según Arias F (2006), “la define como una técnica que consiste en visualizar y captar
mediante la vista, en forma sistemática cualquier hecho, fenómeno o situación que se
produzca en la naturaleza o sociedad, en función de unos objetivos de investigación
preestablecidos”(p.69). En el estudio se hace referencia la observación directa de
forma libre o no estructurada, ya que los datos obtenidos en el área de postventa
fueron plasmados una libreta de notas y lápiz, con el fin de precisar la situación actual
y verificar los procesos que se ejecutan en el espacio de la empresa y como se
encuentra la necesidad de reorientación del marketing mix basada en la satisfacción
del cliente.
Fase II. Analizar la situación actual de las variables que influyen en el índice de
satisfacción de los clientes corporativos.
En lo que respecta a esta segunda fase, después de los resultados obtenidos por los
instrumentos de recolección de datos, como la encuesta y la observación directa,
aplicados a las dos especialistas del área de postventa de la región Centro,
procedimos a realizar un análisis de los datos que sirvieron como enfoque para
determinar las causas que están originando la deficiencia en el nivel bajo del índice
de satisfacción al cliente, que por ende genera como consecuencia una disminución
en el puntaje del Balance Score Card, sistema por el cual es medida la satisfacción del
cliente corporativo con respecto al servicio prestado. Para ilustrar los causas y
efectos obtenidos en el desarrollo de la investigación se utilizó como técnica el
diagrama de causa-efecto Ishikawa, según Sacristán (2003) “se define como una
representación gráfica compuesta de líneas y símbolos que tienen por objeto
representar una relación entre un efecto y sus causas, que han sido creados para
describir un conjunto de factores concretos”, permitiendo una visualización clara de
las 7 P’s del marketing que se ven influenciadas en la problemática del área.
Fase III. Elaborar las estrategias de mercado orientadas a mejorar el Índice de
satisfacción al cliente (ISC) del área de postventa corporativa
En esta fase se desarrolló la propuesta a partir de los resultados obtenidos durante
el proceso de investigación y se procede a la elaboración de las distintas estrategias
de mercadeo enfocadas en mejorar el índice de satisfacción al cliente del
departamento de postventa de la Corporación Digitel-Región Centro, basado en las
7P´s del marketing mix y de esta forma abarcando los puntos álgidos que estén
afectando la situación actual del área en estudio, por consiguiente ofrecer a la
corporación las estrategias adecuadas al problema planteado en la investigación.
CAPÍTULO V
RESULTADOS
5.1 Resultados de la fase I: De la encuesta realizada a las especialistas del área
postventa de la región Centro de Corporación Digitel C.A se obtuvieron los siguientes
resultados:
Se puede observar en el desarrollo de los resultados de esta fase el instrumento
utilizado para la recolección de datos que se aplicó para entrevistar a las especialistas
del área de postventa, el cual consta de quince preguntas, que están relacionadas
directamente con la problemática del área. (Ver Anexo A)
Cuadro 1 Valor del porcentaje del Índice de satisfacción al cliente
Ítem 1 Respuesta Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa
1) Considera usted qué el valor del Porcentaje (%) del índice de satisfacción al cliente (ISC) es el correcto en el Balance Score Card (BSC)?
SÍ 0 0
NO 2 100
Total 2 100
Fuente: González, H (2012)
Gráfico 3 Considera usted qué el valor del Porcentaje (%) del índice de satisfacción
al cliente (ISC) es el correcto en el Balance Score Card (BSC)?
0
100
Sí
No
Fuente: González, H (2012) Análisis:
El 100% de los encuestados consideran que el valor establecido para el ISC en el
Balance Score Card (Ver Anexo B) no es el adecuado, ya que contiene un porcentaje
muy alto, aprox. al 70% con respecto a los otras funciones que realizan en el área y
debería ser representado con un valor más bajo, para que su evaluación sea de forma
equilibrada de acuerdo a diversidad de operaciones que realizan mensualmente, tales
como renovaciones de equipos por fidelidad y revisión de facturación.
Cuadro 2 Preguntas realizadas en la encuesta
Ítem 2 Respuesta Frecuencia Relativa Frecuencia Absoluta
2) Conoce usted cuáles son las preguntas realizadas en la encuesta que es realizada a los clientes corporativos de la región?
SÍ 2 100
NO 0 0
Total 2 100 Fuente: González, H (2012)
Gráfico 4 Conoce usted cuáles son las preguntas realizadas en la encuesta que es
realizada a los clientes corporativos de la región?
100
0
Sí
No
Fuente: González, H (2012)
Análisis:
Los resultados reflejan que conocen la encuesta a la cual consideran que se debe
realizar una mejora en el enfoque de las preguntas debido a que sugieren que sean
dirigidas directamente a la atención brindada por las especialistas, ya que en
ocasiones los valores obtenidos se ven afectadas por factores externos que no guardan
relación directa con lo que se desea evaluar, tal como los inconvenientes que pueden
presentar la red del servicio y esta no se encuentra dentro de las capacidades de
respuesta de las especialistas.
Cuadro 3 Procedimiento del Índice de satisfacción al cliente
Ítem 3 Respuesta Frecuencia Relativa Frecuencia Absoluta
3) Conoce usted cuál es el procedimiento utilizado para evaluar el índice de satisfacción al cliente para el área de Postventa?
SÍ 2 100
NO 0 0
Total 2 100 Fuente: González, H (2012)
Gráfico 5 Conoce usted cuál es el procedimiento utilizado para evaluar el índice de
satisfacción al cliente para el área de Postventa?
100
0
Sí
No
Fuente: González, H (2012)
Análisis:
El total de los encuestados conocen el procedimiento que es utilizado por la
empresa para medir en el índice de satisfacción al cliente del área corporativa, el cual
es determinado por un valor promedio obtenido de acuerdo a la cantidad de encuestas
que sean respondidas por los clientes que pertenezcan a la región centro de ambas
especialistas del área. Para este punto acotan que no convendría tomar en cuenta solo
las encuestas realizadas, debido a que existe una atención telefónica (Call Center) y
personal que debería considerarse en la medición del índice de satisfacción.
Cuadro 4 Inconvenientes en la Red
Ítem 4 Respuesta Frecuencia Relativa Frecuencia Absoluta
4) Considera usted qué los cambios e inconvenientes en la red, influyen en las respuestas de la encuesta realizada a los clientes corporativos?
SÍ 2 100
NO 0 0
Total 2 100 Fuente: González, H (2012)
Gráfico 6 Considera usted que los cambios e inconvenientes en la red, influyen en las
respuestas de la encuesta realizada a los clientes corporativos?
100
0
Sí
No
Fuente: González, H (2012) Análisis:
El 100% de los encuestados afirman este punto, porque nos indican que es una
variable muy importante y debe considerarse al momento de cualquier evaluación en
una empresa que trabaja con redes de telefonía, que asiduamente se encuentra en
crecimiento, lo cual afecta de manera negativa en ocasiones a los usuarios de la
operadora y por ende genera un descontento en los mismos que no depende de la
atención ofrecida por el área.
Cuadro 5 Tiempos Establecidos
Ítem 5 Respuesta Frecuencia Relativa Frecuencia Absoluta
5) Considera usted que los tiempos de espera establecidos por la corporación son los adecuados para la solución de los requerimientos?
SÍ 1 50
NO 1 50
Total 2 100 Fuente: González, H (2012)
Gráfico 7 Considera usted que los tiempos de espera establecidos por la corporación
son los adecuados para la solución de los requerimientos?
100
0
Sí
No
Fuente: González, H (2012)
Análisis:
El 50% de los encuestados está de acuerdo con los tiempos de respuesta
establecidos por el área de postventa nacional y el 50% indica que deberían
considerarse la cantidad de líneas y operaciones que exigen las cuentas corporativas
con un volumen alto de líneas, ya que las mismas generan más transacciones y
solicitudes que las cuentas que son más pequeñas, a su vez el tiempo se ve afectado
en este punto porque varía de acuerdo a cantidad y necesidad de los clientes.
Cuadro 6 Procesos para generar pedidos en Sap
Ítem 6 Respuesta Frecuencia Relativa Frecuencia Absoluta
6) ¿Recibió alguna inducción referente al proceso para generar pedidos en Sap antes de ejercer esta función?
SÍ 1 50
NO 1 50
Total 2 100 Fuente: González, H (2012)
Gráfico 8 ¿Recibió alguna inducción referente al proceso para generar pedidos en
Sap antes de ejercer esta función?
5050
Sí
No
Fuente: González, H (2012)
Análisis:
El 50% que se encuentra representado por una de las especialistas donde indica
que no recibió la capacitación adecuada al momento de ejecutar sus funciones y no
contaba con los conocimientos apropiados para el manejo de la aplicación, que
contenía una diversidad de variables que eran fundamentales para la ejecución de los
procesos y de esta forma evitar errores que afectarán su evaluación en el sistema de
medición, por el contrario el otro 50% de las encuestadas recibió una inducción
practica en la aplicación por varias semanas permitiendo un desenvolviendo en el
manejo de los procedimientos.
Cuadro 7 Creación de pedidos en Sap
Ítem 7 Respuesta Frecuencia Relativa Frecuencia Absoluta
7) ¿Conoce usted ampliamente los procedimientos existentes para crear pedidos en sap para el área de postventa?
SÍ 0 50
Regular 0 50
NO 2 0
Total 2 100 Fuente: González, H. (2012)
Gráfico 9 ¿Conoce usted ampliamente los procedimientos existentes para crear
pedidos en sap para el área de postventa?
5050
0
Sí
No
Regular
Fuente: González, H. (2012)
Análisis:
De acuerdo a los resultados obtenidos de los encuestados se puede considerar que
el 100% no posee conocimientos suficientes de la aplicación y es una oportunidad de
mejora en los procesos de capacitación para de esta forma afinar el desarrollo en sus
funciones.
Cuadro 8 Comunicación con el personal de Administración
Ítem 8 Respuesta Frecuencia Relativa Frecuencia Absoluta
8) ¿Es óptima la comunicación con el personal de administración para la aprobación de los pedidos en Sap?
SÍ 1 50
Regular 1 50
NO 0 -
Total 2 100 Fuente: González, H. (2012)
Gráfico 10 ¿Es óptima la comunicación con el personal de administración para la
aprobación de los pedidos en Sap?
50
0
50
Sí
No
Regular
Fuente: González, H. (2012)
Análisis:
El porcentaje reflejado en la gráfica indica que las relaciones con el área de
aprobación se mantienen dentro de los parámetros establecidos, sin embargo es
acotado que en ocasiones las funciones de las especialistas y de los vendedores del
área se ven afectados por la demora en la aprobación de los pedidos, generando como
consecuencia retraso en los tiempos de respuesta y entrega a los clientes, lo cual
puede verse reflejado con el 50% que expresa que existe una oportunidad de mejora
en el área.
Cuadro 9 Efectividad en el Balance Score Card
Ítem 9 Respuesta Frecuencia Relativa Frecuencia Absoluta
9) Conoce usted como es evaluada la efectividad en el Balance Score Card del área de postventa?
SÍ 0 0
NO 2 100
Total 2 100 Fuente: González, H. (2012)
Gráfico 11 Conoce usted como es evaluada la efectividad en el Balance Score Card
del área de postventa?
0
100
Sí
No
Fuente: González, H. (2012)
Análisis:
Se pudo observar que las especialistas del área de acuerdo a los valores reflejados
en la gráfica no conocen como es calculada una de las variables que afectan su
evaluación en el sistema de medición, ya que es un procedimiento que es realizado
desde el área nacional de postventa y no existe una forma de controlar o verificar
como se encuentra el status de las transacciones realizadas y observar como las afecta
en su revisión de actividades.
Cuadro 10 Nivel de importancia en la efectividad
Ítem 10 Respuesta Frecuencia Relativa Frecuencia Absoluta
10) El nivel de importancia en la efectividad es el adecuado para valor que es otorgado en el sistema de medición?
SI 0 0
NO 2 100
Total 2 100 Fuente: González, H. (2012)
Gráfico 12 El nivel de importancia en la efectividad es el adecuado para valor
que es otorgado en el sistema de medición?
0
100
Sí
No
Fuente: González, H. (2012)
Análisis:
El 100% de los encuestados opinan que no debería considerarse un porcentaje tan
alto en el sistema de medición del área (Balance Score Card), ya que eso está
relacionado directamente a la aplicación utilizada para las transacciones postpago y
no todas las especialistas poseen acceso a la misma, lo que como consecuencia genera
retrasos en las operaciones porque solo dependen de una sola clave.
Cuadro 11 Tiempos de entrega
Ítem 11 Respuesta Frecuencia Relativa Frecuencia Absoluta
11) Considera usted qué el tiempo establecido para la recepción y entrega de los equipos que ingresan a servicio técnico son los adecuados?
SI 0 100
NO 2 0
Total 2 100 Fuente: González, H. (2012)
Gráfico 13 Considera usted que el tiempo establecido para la recepción y entrega de
los equipos que ingresan a servicio técnico son los adecuados?
100
0
Sí
No
Fuente: González, H (2012)
Análisis:
El 100% de los encuestados consideran que el tiempo manejado por la corporación
no es el adecuado, porque todos los equipos son enviados a la torre en Caracas y por
ende esto afecta los tiempos de entrega y las operaciones del área de postventa
disminuyendo la satisfacción del cliente.
Cuadro 12 Procedimiento utilizado en servicio técnico
Ítem 12 Respuesta Frecuencia Relativa Frecuencia Absoluta
12) Cómo considera usted el
procedimiento utilizado actualmente en el área de servicio técnico?
Bueno 1 50
Regular 1 50
Deficiente 0 0
Total 2 100 Fuente: González, H. (2012)
Gráfico 14 Como considera usted el procedimiento utilizado actualmente en el
área de servicio técnico?
5050
0
Bueno
Regular
Deficiente
Fuente: González, H. (2012)
Análisis:
Se considera de acuerdo a los valores obtenidos en la gráfica que dicho
procedimiento debe mejorarse en algunos aspectos como en el envío, ya que debería
existir una persona encargada solo para esta función o un proceso mas ágil, para que
no afecte las otras transacciones que realizar el área, ya que es una operación que
requiere de tiempo para ejecutarla.
Cuadro 13 Aplicación Remedy
Ítem 13 Respuesta Frecuencia Relativa Frecuencia Absoluta
13) Los tickets generados en la
aplicación de remedy son solucionados por el área de Postventa?
SI 0 0
NO 2 100
Total 2 100 Fuente: González, H. (2012)
Gráfico 15 Los tickets generados en la aplicación de remedy son solucionados por el
área de Postventa?
0
100
Sí
No
Fuente: González, H. (2012)
Análisis:
En el caso de los tickets en remedy no deberían considerarse en el sistema de
medición del área de postventa, ya que no son resueltos por la misma y en ocasiones
presentan retrasos en su resolución por factores que no dependen de ambas áreas, sino
congestión en los sistemas y generan como consecuencia un puntaje bajo.
Cuadro 14 Inducciones para el área
Ítem 14 Respuesta Frecuencia Relativa Frecuencia Absoluta
14) Les gustaría recibir una inducción para reforzar las aplicaciones manejadas en el área de postventa?
Si 1 50
Posiblemente 1 50
No 0 -
Total 2 100 Fuente: González, H. (2012)
Gráfico 16 Les gustaría recibir una inducción para reforzar las aplicaciones
manejadas en el área de postventa?
5050
0
Sí
Posiblemente
No
Fuente: González, H. (2012)
Análisis:
De acuerdo a las respuestas obtenidas por las especialistas se considera de gran
necesidad realizar inducciones periódicamente donde se refresquen los conocimientos
y se les permita mantenerse actualizadas constantemente con los cambios y avances
que se realicen para el desarrollo de sus labores y funciones en el área.
Cuadro 15 Ítems Balance Score Card
Ítem 15 Respuesta Frecuencia Relativa Frecuencia Absoluta
15) Considera usted que todos los ítems establecidos en el del Balance Score Card son los correctos?
SI 0 0
NO 2 100
Total 2 100 Fuente: González, H. (2012)
Gráfico 17 Considera usted que todos los ítems establecidos en el del Balance Score
Card son los correctos?
0
100
Sí
No
Fuente: González, H. (2012)
Análisis:
Las especialistas encuestadas reflejan en el 100% de sus respuestas que no están
conformes con ítems que son evaluados en el sistema de medición (Balance Score
Card), ya que manifiestan que varias de las funciones adicionales que ejecutan como
renovaciones de equipos, revisión de facturas, aplicar reglas de cargo, entre otras no
son consideradas como puntos para su evaluación y requieren de una gran inversión
de su tiempo para estas operaciones, así como también deben excluir los elementos,
tales como remedy y calidad.
5.1.1 Resultados del Diagnóstico:
En las encuestas realizadas a la especialistas del área de postventa corporativa de
región Centro se pudo detectar varias causas que pueden estar influyendo en los
valores obtenidos en las encuestas realizadas a los clientes corporativos, relacionadas
directamente con las 7P’s del marketing y con las variables que son evaluadas en el
sistema de medición de satisfacción al cliente.
Se detectó que los procesos se encuentran estrechamente atados a la calidad del
servicio que es ofrecido, ya que ocasiones tienen limitaciones para ingresar a alguna
de las aplicaciones del área por no poseer claves y esto genera retraso en la gestión de
las solicitudes. Por otra parte se pudo se pudo validar que requieren de falta de
capacitación de los procesos, debido que no conocen en su totalidad los
procedimientos. Otro punto acotado es que para el área es importante trabajar en
equipo porque de ello depende la rapidez con que puedan y ejecutar de las
solicitudes y transacciones de los clientes, que son bastantes exigentes por ser cuenta
que manejan altos volúmenes de líneas y normalmente no les gusta esperar más del
tiempo indicado para la resolución de su requerimiento. En el mismo orden de
ideas, durante la observación comentaron de una visita que debe realizar una de las
especialistas a la empresa mas importante para la región y debe llevarse a cabo el
servicio postventa durante todo un día en el sitio, abocando todas sus funciones solo a
los empleados de esta empresa. Esto a su vez genera como consecuencia que la otra
especialista durante esta ausencia brinda su atención a todas las solicitudes de los
clientes correspondientes a ambas carteras, que en ocasiones genera un volumen
fuerte de trabajo y retrasos en el trabajo asignado a cada una de las especialistas. En
el mismo orden de ideas, se pudo observar que en ocasiones influyen factores
externos como cambios en la red, escasez de equipos, cobros de la facturación, que
afectan directamente la percepción del cliente, ya que los clientes al sentirse
descontentos, reflejan su insatisfacción, sin considerar que no está en la capacidad de
respuesta del área.
5.2 Resultados de la fase II:
En función a las técnicas de recolección aplicadas como fue la encuesta y la
observación directa, se pudo determinar cuál es el origen de las causas que están
generando el nivel bajo del índice de satisfacción al cliente (ISC), que afecta el
servicio que es ofrecido por el área de postventa y como se vieron reflejadas en los
procesos algunas de las 7P´s, entre ellas el producto, proceso, personas y percepción,
además de otros aspectos que se encuentran relacionados con la calidad del servicio
en el área de las telecomunicaciones como lo es el rendimiento y la tecnología. Esto
conlleva a desarrollar las estrategias basadas en las P del marketing mix que se vieron
presentes como factores influyentes en el problema y de manera precisa atacar estas
variables que están desenfocando el objetivo del área, que es posicionarse en los
primeros lugares del Balance Score Card como la mejor región en cuanto el servicio
postventa ofrecido a los clientes corporativos. En este instrumento se consideraron
todas las variables del marketing mix, sin embargo se determinó que no todas se
encuentran involucradas en la problemática de la investigación.
A continuación se presenta el diagrama de causa-efecto que se manejó para
facilitar el análisis del problema y sus soluciones en cuanto a los factores influyentes
de forma interna y externa en la atención al cliente, que está relacionada
proporcionalmente con la imagen de la empresa ante el consumidor.
Figura 1 Diagrama de Ishikawa
Fuente: González, H. (2012)
5.3 Desarrollo de la Fase III: Diseñar estrategias de mercado orientadas a mejorar el
índice de satisfacción al cliente (ISC) del área de postventa corporativa.
Para la realización y desarrollo de esta fase se presento un plan estratégico en el
cual se realizo la propuesta de la siguiente manera:
5.3.1 Presentación de la propuesta:
La presente propuesta se basa en el diseño de estrategias para el área de postventa
corporativa de la región centro de Corporación Digitel, C.A. La misma se orienta a
ofrecer mayor calidad de servicio y a fidelizar a los clientes incrementando el valor
percibido por el cliente y la utilidad de la marca basada en la percepción del valor de
compra, el valor de uso y el valor final post-venta.
5.3.2 Justificación de la propuesta:
Para Corporación Digitel, C.A el servicio postventa tiene marcada importancia
para el logro de la calidad del servicio y garantiza el paso a un nivel superior en
cuanto a que permite conocer la opinión de los clientes e identificar oportunidades de
mejora, así como evaluar los productos y procesos garantizando la retroalimentación
necesaria.
Es por ello que contar con estrategias para mejorar el servicio postventa
corporativa permitirá fidelizar el cliente y posicionar aun mas la marca en el mercado
de telefonía móvil en Venezuela.
5.3.3Objetivos de la propuesta:
5.3.3.1 Objetivo general:
Diseñar estrategias basadas en las 7P´s para mejorar el índice de satisfacción al
cliente del área Postventa de Corporación Digitel, C.A - región Centro.
5.3.3.2 Objetivos específicos:
- Capacitar a las especialistas de ventas y al personal relacionado con el área,
mediante la realización de cursos de mejora.
- Desarrollar soluciones orientadas a mejorar y hacer más eficientes los
procesos del servicio post-venta entendiendo las necesidades de los clientes.
- Reforzar la relación empresa-cliente a través de la definición de las
actividades del personal de servicio al cliente en cuanto al servicio post-venta.
5.3.4. Ventajas de la propuesta:
- Mejor imagen de la empresa y la marca.
- Crear valor sobre el liderazgo en el área corporativa
- Mayor satisfacción de cliente en el área.
- Mejor conocimiento directo del mercado.
- Incremento las ventas de cuentas corporativas.
- Recepción más rápida de la información.
- Personal más capacitado.
5.3.5. Beneficios de la propuesta:
- Mantener posicionada la imagen de marca ya que logra reafirmar el
compromiso de la empresa con sus clientes.
- Incrementar la brecha de la ventaja competitiva sobre las demás compañías
del ramo de la telefonía.
- Reforzar la confianza del cliente hacia los productos de la compañía.
- Satisfacer las necesidades del cliente cuando realiza sus requerimientos y
cuando se encuentra en una situación difícil o espera de solución.
- Hacer seguimiento personalizado, preciso y ordenado a las necesidades del
cliente.
- Fidelizar las cuentas corporativas y se retienen los clientes para que se
mantengan con la operadora.
5.3.6. Factibilidad técnica:
En cuanto a la factibilidad técnica, la empresa cuenta con los conocimientos
técnicos y con la posibilidad de hacer uso de los mismos en el desarrollo e
implementación de la propuesta. En este sentido, se cuenta con los recursos
necesarios como herramientas, aplicaciones, conocimientos, habilidades, parte del
recurso humano, que son necesarios para efectuar las actividades o procesos que
requiere el proyecto.
Por otra parte la Corporación Digitel C.A. está preparada para cumplir los
requerimientos tecnológicos que se necesiten adicionar para el desarrollo y puesta en
práctica la propuesta.
5.3.7. Factibilidad económica:
A continuación se presenta la estimación de los recursos económicos necesarios
para la presentación de la propuesta. En este sentido, se determinaron los recursos
para desarrollar e implantar, la propuesta, estos recursos estuvieron detallados como
se presenta en el cuadro anexo:
Cuadro16 Factibilidad económica de la propuesta
Estrategia Costo total estimado
(proyección a 1er año)
Mejorar la percepción del cliente con respecto al
producto y servicio que mantiene con la empresa y
con el área de servicio postventa.
Entre Bs. 30.000 y 50.000
de acuerdo a la cuenta
corporativa
Reforzar el proceso de capacitación para el personal
que presta servicio en el área servicio post-venta.
Bs. 28.000
Mejorar los procesos para Reposición de equipos y
servicios con el fin de incrementar la fidelidad del
cliente.
No requiere inversión
económica.
Incorporación de una especialista postventa para
mejorar los procesos de atención a las cuentas claves
de la región Centro.
Bs. 65.000 por paquete
salarial anual.
Fuente: González, H (2012)
5.3.8. Factibilidad Operativa:
De acuerdo a los beneficios que ofrece la puesta en practica de la propuesta,
operativamente es factible, puesto que se cuenta con todos los elementos necesarios
que intervienen para su desarrollo, entre ellos encontramos: recurso humano
proporcionado por Corporación Digitel, C.A en la región Centro y el personal que
labora en la torre principal de la Castellana-Caracas en el área de Postventa nacional
que soporta a las regionales.
5.3.9. Desarrollo de la propuesta:
En función a las técnicas utilizadas para la recolección de datos y a los resultados
obtenidos de las fases anteriores, las estrategias que se proponen a continuación se
encuentran enfocadas en solo parte de las 7P’s del marketing mix que afectan de
manera considerable el mejoramiento del índice de satisfacción al cliente y es por
este motivo que para la creación se consideran solo algunas de las siete que
conforman la mezcla de mercado, como es el proceso, producto, percepción y
personas.
Para el desarrollo de la propuesta se plantea aplicar cuatro estrategias como se
detalla a continuación:
5.3.9.1. Estrategia 1: Mejorar la percepción del cliente con respecto al producto
y servicio que mantiene con la empresa y con el área de servicio postventa.
En esta estrategia se propone realizar un plan de mantenimiento Post-venta, el
objetivo del mismo es lograr conocer como es la percepción del cliente con respecto
al servicio ofrecido a través de un plan de visitas que mejore la relación entre el
cliente y la empresa. De igual forma, se propone promocionar los servicios y equipos
que ofrece la empresa para mantener a sus clientes con las cuentas corporativas, como
lo es la renovación de equipos por antigüedad. Para esto se considera seguir la
estrategia de fidelización y retención de clientes de la siguiente forma:
Táctica:
- Poner en práctica un plan de renovación de equipos.
- Mostrar al cliente las cualidades de los productos y los beneficios de la
compra.
- Ofrecer los precios más bajos del mercado.
- Ofrecer descuentos por compra de líneas nuevas, donde se sienta atraído por
lo compra del producto.
- Impulsar la afiliación al programa de reposición de equipo por robo.
- Ofrecer rentas básicas exoneradas por 3 meses en la línea para retenerlo al
momento de la anulación o extravío.
- Indagar acerca de las necesidades del cliente.
Características del Plan:
Una vez vencido el año de permanencia dirigirse a las empresas para ofrecer la
renovación automática por un nuevo producto aplicando descuentos correspondientes
al plan de la línea y conociendo un poco de los requerimientos actuales del cliente,
para mejorar y detallar la percepción del cliente con respecto al servicio ofrecido.
Informar al cliente dos meses antes del vencimiento de la permanencia que puede
renovar su equipo aplicando descuentos.
Lugar de Implementación: En el área de Postventa de la región Centro de
Corporación Digitel, C.A para las empresas pertenecientes a su cartera de clientes.
5.3.9.2. Estrategia 2: Reforzar el proceso de capacitación para el personal que
presta servicio en el área servicio post-venta.
Para el desarrollo de esta estrategia se propone capacitar al personal en el Proceso
de Comunicación, con la finalidad de optimizar la calidad en el servicio del área e
incrementar la satisfacción del cliente, además de mejorar su percepción con respecto
al servicio prestado. Por otra los cursos de capacitación influye en la parte
motivacional de empleados, debido a que los impulsas a través conocimientos
nuevos a mejorar el proceso.
Los cursos que se mencionan a continuación comprenden el objetivo de la estrategia:
1. Curso de Comunicación Estratégica.
Empresa que Ofrece el Curso: Doortraining & Consulting Andins C.A
Lugar: Corporación Digitel, C.A (In Company).
Objetivo del Curso: Reforzar los canales y la forma de comunicación del
participante, logrando el buen uso de los principales canales de comunicación
(Verbal, escrita y gestual) utilizando herramientas modernas enfocadas al logro de
los objetivos y metas organizacionales.
Dirigido a: Especialistas y Gerentes.
Duración: 16 Horas.
Contenido: La Comunicación, concepto y tipos, importancia de la comunicación
para la buena gestión organizacional, la Comunicación Verbal Persona a Persona y
por teléfono, la comunicación escrita, uso del email, la comunicación gestual, el
lenguaje corporal, ¿Qué dicen mis gestos?, uso de los canales de comunicación con el
cliente, ¿Cómo elaborar un plan de comunicación estratégica?
2. Curso de Calidad de Servicio
Empresa que Ofrece el Curso: Doortraining & Consulting Andins C.A
Lugar: Corporación Digitel, C.A (In Company).
Objetivo del curso: Reforzar los cursos del servicio Postventa y servicio al cliente,
aplicados actualmente por la empresa con el fin de implementar de forma efectiva, las
dos estrategia antes señaladas.
Dirigido a: Especialistas y Gerentes.
Duración: 16 Horas.
Contenido: Comunicación eficaz, gestión del departamento e indicadores,
presentaciones efectivas, planificación y obtención de resultados, habilidades
supervisoras, liderazgo, estrategias básicas de mercadeo, excelencia en el servicio,
manejo de conflictos, gestión del tiempo, motivación y dirección del personal.
5.3.9.3. Estrategia 3: Mejorar los procesos para Reposición de equipos y
servicios con el fin de incrementar la fidelidad del cliente.
Los procesos de Reposición de Equipos y Servicios, en ocasiones se encuentran
retrasados por la cantidad de personas que se encuentran involucradas y lo que se
desea lograr es trabajar todas en conjunto para conservar la fidelidad del cliente con
la empresa y siga disfrutando de los beneficios que le ofrecen sus productos y a su
vez se mantiene la percepción del cliente con respecto al servicio.
Para el desarrollo del mismo participan las siguientes personas:
- Gerente General
- Gerente de Postventa
- Especialista de ventas.
- Especialistas Postventa.
- Analista de almacén (despacho de los equipos).
- Analista de pedidos (aprobación de pedidos).
- Responsable de caja y facturación.
- Gerente Administrativo.
Para lograr reforzar los procesos para Reposición de Equipos y Servicios, se debe
mantener tres (3) procedimientos principales, los cuales son:
Comunicación:
Todo el personal del departamento debe estar instruido sobre la necesidad de los
clientes e informar tan pronto se tenga alguna novedad o inquietud que afecte el
compromiso con un cliente.
Al presentarse la novedad, se deben discutir con el supervisor y/o gerente las
alternativas para no incumplir el compromiso adquirido.
Si no hay solución, el especialista debe informar directa y claramente a su cliente
sobre la situación, presentar disculpas y ofrecer sus servicios para cualquier otro
requerimiento que solicite, ya que es fundamental mantener al cliente satisfecho.
Función de Almacén y Administración:
Estas áreas son fundamentales para lograr la eficiencia del proceso, ya que de ellos
depende la aprobación y despacho de los equipos y líneas que requieran los clientes y
por ende al cumplir se mantienen los tiempos de respuesta establecidos por el área de
postventa que a su vez trabajan en conjunto con los canales de comunicación.
Servicio Post-Venta:
Es responsabilidad del Gerente Postventa asegurar el efectivo control del
inventario de Equipos y Sim. La complejidad del mismo exige del apoyo de varias
áreas (financieras, sistemas) para éste fin. Todo el equipo del departamento de
Postventa y Almacén se debe mantener motivado, capacitado y actualizado para que a
través de una atención entusiasta y efectiva al cliente se determinen y cumplan sus
requerimientos.
Los especialistas se enfocarán en conocer las necesidades de ésos clientes y
realizarán un esfuerzo por ofrecer a cada cliente una atención de categoría superior.
Los primeros momentos de contactos son determinantes para la relación con el
cliente. Siempre se debe estar atento y con actitud positiva y respetuosa,
independiente de si el contacto es personal o telefónico.
Contacto con el cliente:
Asesorar al cliente respecto a las acciones a tomar según las necesidades que este
presente y estén relacionados con los servicios y equipos adquiridos en la cuenta
corporativa.
5.3.9.4. Estrategia 4: Incorporación de una especialista postventa para mejorar
los procesos de atención a las cuentas claves de la región Centro.
Esta estrategia propone la inclusión de una especialista que estará encargada de
optimizar los procesos de atención las cuentas con la mayor cantidad de líneas,
atendiendo todos los requerimientos y transacciones que requieran, debido a que
presentan alta demanda de solicitudes, las cuales no pueden ser atendidas con la
urgencia que requieren, por el personal existente actualmente, no pudiendo darle
cumplimiento a los tiempos de respuestas establecidos y logrando una buena
impresión ante el cliente .
La finalidad de esta estrategia es disminuir y crear un equilibrio en las operaciones
de todas las especialistas, generando un mejor ambiente de trabajo y logrando de esta
forma que el personal se sienta motivado a realizar sus funciones porque cuenta con
una carga de trabajo modelada que se ajusta a su tiempo, desempeñándose de la mejor
forma posible para que el cliente se sienta satisfecho.
La especialista postventa para cuentas claves debe cumplir con las siguientes
características:
- Tener al menos 2 años de experiencia en el área de atención al cliente en
puestos similares. Preferiblemente en el sector de telecomunicaciones.
- Estar graduado de TSU o Licenciado en mercadeo, administración, relaciones
industriales o afín.
- Ser cordial, respetuosa y amable.
- Conocimientos básicos en computación.
- Trabajo en equipo.
- Trabajar bajo presión.
CONCLUSIONES
La calidad de atención al cliente es un proceso encaminado a la consecución de la
satisfacción total de los requerimientos y necesidades de los clientes, así como
también atraer cada vez un mayor número de clientes por medio de un
posicionamiento y percepción del servicio que lleve a éstos a realizar gratuitamente
de persona a persona.
Según el análisis realizado y sobre la base de los objetivos de la investigación se
establecieron las siguientes conclusiones:
El área de servicio postventa requiere de estrategias efectivas y modernas para
solucionar los problemas de procesos que presentan actualmente en el área, esto
aunado a que el servicio postventa es una forma efectiva de fidelizar clientes,
trabajando en conjunto con todas las áreas involucradas y el esfuerzo se realice en
equipo de trabajo, además que constantemente se debe estar monitoreando los que
afectan directamente la calidad del servicio.
El servicio de atención al cliente que brinda esta unidad tiene como factores
influyentes para oportunidades de mejora los procesos, las personal, el producto y la
percepción, se considera que este punto es muy importante, ya que es un componente
muy útil para la comercialización de productos intangibles, además que demuestra de
forma directa el comportamiento del cliente con respecto a la marca y la afectación
que tienen sobre el desempeño y funcionamiento en la calidad del servicio del área.
En relación al manejo de las estrategias de mercadeo del departamento, se pudo
conocer que la empresa cuenta con estrategias efectivas que van de la mano con el
renombre de la empresa, sin embargo, existen factores externos a algunas áreas, como
problemas frecuentes en zonas con la red, corte de líneas, inconvenientes de
facturación, entre otros, que han ocasionado descontento del cliente y posibles
cambios de operadoras.
Es importante mencionar que la satisfacción del cliente con respecto a la atención
que brinda el área, se encuentra en un 80% promedio, ya que la región durante varios
meses no han alcanzando los primeros lugares en el Balance Score Card,
demostrando de esta forma que no se ofrece la mejor atención a los clientes, es por
ello que las estrategias están enfocadas a capacitar el personal sobre los procesos que
se utilizan día a día para lograr la percepción adecuada del consumidor ante los
productos que ofrece la corporación, además de promocionar los planes y servicios
unido a equipos de última generación con descuentos relevantes sobre el mismo,
generando como consecuencia la mejor atención en la calidad servicio y sea
manifestado de forma clara en las encuestas realizadas.
En el mismo orden de ideas, la demora al realizar las transacciones es un factor
determinante para los usuarios al momento de evaluar el servicio, y en nuestro caso
nos encontramos en que este aspecto perjudica la relación cliente-empresa, ya que
estos manifiestan descontento general al respecto cuando no se cumple con los
requerimientos del cliente.
En este sentido el proponer estrategias de mercadeo basadas en las 7P´s contribuye
significativamente en mejorar la imagen, destacando que el servicio postventa es muy
importante para la organización, ya que su función principal es marcar la diferencia
ante los procesos de las otras operadoras de telefonía y cada día incrementar la cartera
de clientes corporativos y se sientas satisfechos con los servicios que se ofrecen,
superando sus expectativas y logrando la mejor percepción del cliente ante la marca,
siendo el servicio una característica diferenciadora del nivel de cultura organizacional
y del nivel de calidad de la empresa.
RECOMENDACIONES
De acuerdo a las conclusiones de la investigación realizada se plantean las
siguientes recomendaciones:
Implementar la propuesta sugerida a fin de lograr una mejora en el servicio de
atención al cliente que brinda esta unidad y por ende se sugiere implementar políticas
de motivación e incentivos hacia los empleados, pues un empleado a gusto aumenta
su productividad al máximo.
Se propone crear un buzón de sugerencias o delegar en un departamento el manejo
de las mismas, logrando con ello tomar medidas correctivas a tiempo y mejorar la
calidad del servicio. En ocasiones se puede apreciar como el problema central no
está solamente en la deuda que podríamos tener con los bancos, impuestos atrasados,
dificultades con los proveedores u otras cuestiones que nos preocupan a diario, el
fondo de todo esto pasa por la atención y satisfacción del cliente. Ante esta realidad
se hace necesario que la atención al cliente sea de la más alta calidad, que la
información suministrada sea lo suficientemente fiable y explícita para que el cliente
no solo tenga una idea del producto, sino además de la calidad del capital humano y
técnico con el que va a establecer una relación comercial.
Generar un manual de procedimientos donde se especifiquen la funciones que
realizan las especialistas postventa y se determinen las funciones correspondiente al
área, para evitar deficiencia de los conocimientos y manejo de aplicaciones al
momento de comenzar a ejercer el rol en el área o cuando sea necesario incluir un
personal al departamento, se pueda soportar los conocimientos que deba adquirir. De
aquí que la empresa debe incluir métodos efectivos para conocer los requerimientos y
expectativas de los clientes actuales y potenciales sobre sus productos y servicios.
Para evaluar la calidad de los productos y de los servicios, se deberán diseñar los
métodos adecuados que posibiliten la obtención de los datos necesarios para ello. Si
tales métodos son desarrollados de manera inadecuada representarán de manera
impropia las opiniones de los clientes. Por otro lado una información precisa en
relación a la calidad de los servicios y productos que brinde la empresa puede
utilizarse para ofrecer un mejor servicio al cliente.
Además debe diseñar sistemas de atención a los clientes, que le permitan
atenderlos con rapidez y efectividad necesarias para satisfacer sus demandas de
información, asistencia o cuando expresen sus comentarios y quejas.
Para mejorar la productividad es indispensable mejorar la calidad del entorno
laboral ya que esta se determina por la manera en que el personal desarrolla sus
actividades en la organización; su deterioro no solamente lleva a mayores niveles de
ausentismo, tasas de rotación y renuncias, sino también a la lentitud, el desgano y la
indiferencia al momento de realizar su trabajo y de atender al cliente.
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ANEXOS
