UNIVERSIDAD INTERNACIONAL

DISEÑO DE UN INSTRUMENTO DE MEDICIÓN

DE LA REALIMENTACIÓN DE 360 GRADOS,

PARA SU APLICACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN

DE LAS ORGANIZACIONES

DIRECTOR DE TESIS

DR. OCTAVIO RAMÓN SALAZAR SAN ANDRÉS

CUERNAVACA, MORELOS. OCTUBRE 2015

T E S I S

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:

DOCTOR EN ADMINISTRACIÓN CON LA

ESPECIALIDAD DE NEGOCIOS INTERNACIONALES

P R E S E N T A:

BEATRIZ DEL CARMEN ROMERO MARTÍNEZ

DIVISIÓN DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

DEDICATORIA

A Connie, la persona más importante de mi vida, por enseñarme el amor a la lectura, al aprendizaje y a la superación. Deseo con todo mi corazón que te sientas orgullosa de mí desde donde estés. Te amo y extraño. A mi papá, por su apoyo incondicional a lo largo de toda mi vida y por proporcionarme las herramientas para poder luchar en ella. Y quien me motiva a seguir estudiando. Te amo, Chavalito. A mis gatihijos, los ausentes y los que continúan a mi lado, por ser el motor para seguir adelante. Especialmente a Milagros, porque a pesar de su limitación física, lucha cada día y me transmite su fortaleza para continuar superándome. Te amo, Mili.

AGRADECIMIENTOS

A Dios, por darme la inteligencia, dedicación y empeño para concluir esta etapa de mi vida. .A mi mamá, María Teresa por enseñarme la constancia y la dedicación a lo que se hace. Y por sus consejos que los tomo mucho en cuenta. A mis hermanos Gustavo. Joseadolfo y Juan Pablo por su apoyo incondicional y creer en mí en todo momento. A Carlos, porque aunque estés lejos me das ánimo y apoyo. A mi tía Cristy, mi segunda mamá, porque no dudo en que concluiría con esta etapa. A mi abuelita Batis, de quien heredé el nombre así como los deseos de superación. A mi abuelito Zeta, por estar siempre presente. A mi asesor, Dr. Octavio Salazar San Andrés, por su enorme paciencia y apoyo para concluir este proyecto de investigación. Sin ti, no habría podido concluirlo. Te agradezco mucho tu perseverancia para que terminara la tesis.

Al Dr. César Medina, excelente maestro y una inspiración. Gracias por todos sus conocimientos. A mis compañeros del doctorado, por los momentos compartidos en las aulas. A mi amigo, Manuel Sainz de la Peña por sus palabras de aliento en todo momento así como por sus jalones de orejas. A mi ex-jefe, Arturo Sotelo Mendoza por su apoyo y palabras de aliento para que concluyera la tesis. A la Universidad Internacional, por darme la oportunidad de seguir preparándome en sus aulas. A las maestras Salustia Ruiz Hernández y Margarita Del Valle de Montejano, cuyas enseñanzas y conocimientos me proporcionaron las bases para forjarme como profesionista. A mis amados Emitt, Frida y Tandy, que ya no están conmigo y al resto de mi manada gatuna Kira, Tita, Chiqui, Kimi, Chispa, Kimi, Gia, Mateo, Korvan, Serafín, Perla, Pilón, Milagros, Clio, Estrella, Rex, Piojo, Pingo, Oreo, Griselda, Luna, Cereza, Copo de Nieve y Pulga, quienes me acompañaron en los momentos de lectura y elaboración de trabajos.

I

INDICE

Pág. Introducción……………………………………………………………………….......

VIII

Antecedentes……………………………………………………………………........

XI

Planteamiento del problema…………………………………………………….......

XII

Justificación……………………………………………………………………….......

XIII

Objetivo General…………………………………………………………………......

XIV

Objetivos Particulares……………………………………………………………......

XIV

Hipótesis…………………………………………………………………………........

XIV

Variables Dependientes e Independientes……………………………………......

XV

Alcance de la Investigación…………………………………………………….......

XV

Diseño de la Investigación……………………………………………………….....

XVI

Aportes al Conocimiento…………………………………………………………....

XVI

CAPÍTULO 1 Revisión Bibliográfica........………...........................................

1 1.1 Definición de comunicación ……………………………................................

1

1.2 Elementos del proceso de comunicación ...................................................

3

1.3 Realimentación ……………………………................................................... 5

1.3.1 Tipos de realimentación………………………………………………….. 6

1.3.2 Efectos de la realimentación……………………………………………. 7

II

1.4 Definición de la realimentación de 360 grados ……………………………… 8

1.5 Origen y postulados de la realimentación de 360 grados ………………….. 8

1.5.1 Los inicios de la investigación y desarrollo …………………………… 8

1.5.2 Los años de guerra y el boom de la posguerra en la valoración de la

Investigación y aplicación ……………………………………………….

10

1.5.3 La investigación y la aplicación en el ejército después de la Segunda

Guerra Mundial …………………………………………………………….

11

1.5.4 La investigación y la aplicación en la industria ………………………... 13

1.5.5 El principio de la moderna perspectiva multifuente …………………... 15

1.5.6 Las evaluaciones de la efectividad de la enseñanza …………………. 17

1.6 Los postulados de la realimentación de 360 grados a través de estudios

realizados por los principales exponentes…………………………………………

18

Capítulo II Modelo, evaluación y calibración del mismo .......………………

72 2.1 Introducción………………………………………………………….................

72

2.2 Elaboración de Encuesta……………………………………………………….

72

2.3 Escala de medición ……………………………………………………………..

73

2.4 Muestra ………………………………………………………………………….. 2.5 Alfa de Cronbach para la validación de los cuestionarios .………….……...

74

76 2.6 Tablas de vaciado de datos......……………………………………………….

77

2.7 Cálculo del Alfa de Cronbach ....................…………………………………..

86

.

Capítulo III Análisis de Resultados ……………………………………………..

87

3.1 Resultados de la encuesta del Self …………………………………………… 87

III

3.2 Resultados de la encuesta del colaborador ………………………………….

95

3.3 Resultados de la encuesta del jefe……………………………………………. 3.4 Resultados de la encuesta del par 1…………………………………………..

100 105

3.5 Resultados de la encuesta del par 2 ………………………………………….

110

3.6 Resultados de la encuesta del compañero del jefe ...................................

115

3.7 Resultados de la encuesta del colaborador indirecto ................................

120

3.8 Puntos de coincidencia de las encuestas del colaborador directo y del

colaborador indirecto ..………………………………………………………………

125

3.9 Puntos de coincidencia de las encuestas entre el jefe y el compañero del

jefe..……………………………………………………………………………………

131

Observaciones y conclusión………………………………………………………..

141

Referencias bibliográficas…………………………………………………………...

144

IV

INDICE DE FIGURAS

CAPITULO I

Revisión Bibliográfica

Fig. I.1 La acción comunicativa de Berlo ………………………………. 14

Fig. 1.2 Papel de la realimentación……………………………………… 15

CAPITULO II

Modelo, evaluación y calibración del mismo

Fig. II.1 Sistema de comunicación de 360 grados 91

CAPITULO III

Análisis de Resultados

Fig. III.1 Concentrado de respuestas de la prueba de autoevaluación . 98

Fig. III.2 Resultados de prueba de autoevaluación (primera parte)........ 99

Fig. III.3 Resultados de prueba de autoevaluación (segunda parte)...... 100

Fig. III.4 Concentrado de respuestas de cuestionario del colaborador .. 104

Fig. III.5 Resultados de encuesta del colaborador ................................. 105

Fig.III.6 Concentrado de resultados del cuestionario del jefe ............... 109

Fig. III.7 Resultados de la encuesta del jefe .......................................... 110

Fig. III.8 Concentrado de respuestas del cuestionario del par 1............ 114

Fig. III.9 Resultados de la encuesta al par 1.......................................... 115

Fig. III.10 Concentrado de respuestas del cuestionario del par 2……….. 119

V

Fig. III.11 Resultas de la encuesta al par 2………………………………… 120

Fig. III.12 Concentrado de respuestas del cuestionario del par del jefe… 124

Fig. III.13 Resultados de la encuesta al par del jefe................................. 125

Fig. III.14 Concentrado de respuestas del cuestionario del colaborador indirecto ……………………………………………………………

129

Fig. III.15 Resultados de la encuesta al colaborador indirecto ………..... 130

Fig. III.16 Tendencia de la encuesta al colaborador indirecto……………. 135

Fig. III.17 Tendencia de la encuesta del colaborador indirecto ............... 136

Fig. III.18 Tendencia de la encuesta del jefe............................................ 140

Fig. III.19 Tendencia de la encuesta del par del jefe ............................... 141

Fig. III.20 Tendencia de la encuesta del par 1 ……………………………. 145

Fig. III.21 Resultado de la encuesta del par 2......................................... 146

VI

INDICE DE TABLAS

CAPITULO I

Revisión bibliográfica

Pág.

Fig. I.1 El éxito del proceso de realimentación de 360 grados………. 42

CAPITULO II

Modelo, evaluación y calibración del mismo

Fig. II.1 Prueba de autoevaluación (primera parte).............................. 74

Fig. II.2 Prueba de autoevaluación (segunda parte)………………….. 75

Fig. II.3 Cuestionario al colaborador .................................................... 76

Fig. II.4 Cuestionario al jefe ……………………………………………… 77

Fig. II.5 Cuestionario al par.................................................................. 78

Fig.II.6 Cuestionario al par del jefe ..................................................... 79

Fig. II.7 Cuestionario al colaborador indirecto...................................... 80

Fig. II.8 Sujetos de estudio .................................................................. 81

Fig. II.9 Tabla de vaciado de datos del cuestionario de autoevaluación (primera parte)……………………………………………………...

85

Fig. II.10 Tabla de vaciado de datos del cuestionario de autoevaluación (segunda parte )……………………………………………………

86

Fig. II.11 Tabla de vaciado de datos del cuestionario del colaborador .. 87

Fig. II.12 Tabla de vaciado de datos del cuestionario del jefe………….. 88

Fig. II.13 Tabla de vaciado de datos del cuestionario par 1 .................. 89

Fig. II.14 Tabla de vaciado de datos del cuestionario par 2 …………… 90

Fig. II.15 Tabla de vaciado de datos del cuestionario del par del jefe .. 91

VII

Fig. II.16 Tendencia de la encuesta al colaborador indirecto…………... 92

Fig. II.17 Resultados de la confiabilidad de los cuestionarios mediante el Alfa de Cronbach.................................................................

93

VIII

INTRODUCCIÓN

En los últimos años, los directivos preocupados por mantener altos índices de

productividad y rentabilidad en las organizaciones han encontrado en la comunicación

un concepto que debe aplicarse a las prácticas y los estilos de trabajo para seguir

desempeñándose de manera eficiente y eficaz. Dichas organizaciones requieren de

personas con la preparación, la habilidad y el manejo adecuado de la comunicación.

Hargi y Dickson (2004: 2 citado de Tourish, 2007).mencionan que la

comunicación representa la esencia de la condición humana. Para Oliver (2004: 20)

dentro del área organizacional nada pasa en una organización sin comunicación.

El estudio de la comunicación interna tiene profundas implicaciones en la

práctica organizacional. Se han hecho investigaciones que han comprobado el impacto

que generan las estrategias comunicativas en el desempeño de las organizaciones. El

objetivo de este trabajo es analizar la comunicación estratégica de 360 grados en la

administración de empresas. En la mayoría de los casos, las instrucciones, los

lineamientos de trabajo y las políticas entre otros elementos, se comunican desde la

alta dirección a la gerencia y de ésta a los colaboradores, siguiendo un flujo de

comunicación descendente; los colaboradores, por medio de conductas u opiniones

reflejan una respuesta de manera ascendente, y personas del mismo nivel se

comunican o coordinan entre sí por medio de la comunicación horizontal.

Lo anterior destaca que la comunicación es uno de los elementos importantes de

la organización debido a que ayuda a mantenerla unida al proporcionar los medios para

la transmisión de la información necesaria para realizar las actividades y alcanzar los

IX

objetivos de la misma. Un elemento central en el proceso de la comunicación es la

realimentación debido a que juega un papel preponderante a causa de que contribuye

al cierre de éste y sin la cual no se comprueba la existencia de la comunicación. Por

tanto la realimentación es un componente omnipresente en cualquier tipo de

comunicación en las organizaciones.

. D´Alessio (1998) define a la realimentación multifuente como evaluaciones

reunidas de un objeto participante en dos o más fuentes de calificación, como: propia,

supervisor, pares, informes, consumidores internos, consumidores externos,

vendedores y proveedores.

La realimentación del personal puede proporcionar información al gerente sobre

las percepciones de sus puntos fuertes y débiles (Hall, Leidecker, & Dimarco, 1996). La

organización suele utilizar estas evaluaciones para la promoción de puestos, la

asignación de incentivos económicos y la motivación de sus colaboradores. Asimismo,

el personal de los niveles menores conoce las expectativas de sus superiores sobre su

actuación y le permite expresar de manera abierta y sincera comentarios sobre la

actuación de los jefes o directores.

En el capítulo uno se muestra de manera general la definición de la

comunicación, los elementos del proceso de comunicación, la realimentación y la

realimentación de 360 grados a través de sus primeros autores. También se incluyen

los conceptos desarrollados por los principales exponentes actuales y una recopilación

de artículos de diversos especialistas en el tema que demuestran el impacto de la

realimentación en la práctica de las organizaciones. En el capítulo dos, se describe la

creación de la herramienta de medición aplicada al colaborador, jefe, pares, par del jefe,

X

colaborador indirecto y la autoevaluación así como la recolección de la información.

También se incluye la validación de la herramienta a través de Alfa de Cronbach y sus

resultados. Y el vaciado de los datos de cada cuestionario aplicado a los objetos de la

investigación.

El tercer capítulo presenta una evaluación del modelo completo, los resultados

alcanzados así como los puntos de coincidencia entre las encuestas de los

colaboradores, pares y jefes. Finalmente se muestran las conclusiones de la

investigación así como algunas recomendaciones pertinentes.

XI

ANTECEDENTES

¿A quién le gusta recibir realimentación de su entorno, sobre todo a través de

una comunicación directa y ser tan flexible como para tomar lo mejor de ella? La

realimentación es un “un mensaje que indica el nivel de entendimiento entre dos o más

comunicadores” (Barker citado en Martínez de Velasco, 1988: 86). De esta definición se

desprende que el receptor envía al emisor, de manera verbal o no verbal, una respuesta

indicándole si entendió o no el mensaje y cómo lo interpretó. Esta respuesta permite

que el emisor verifique si tiene que modificar la comunicación original para lograr el

objetivo deseado.

Así, cuando el jefe premia verbalmente con un ¡¡ muy bien ¡¡ al colaborador que

le presenta un avance de un proyecto, le está proporcionando realimentación. También

el jefe estaría realimentando a su colaborador a través de movimientos corporales o de

sus ojos, en lo que se conoce como comunicación no verbal.

La realimentación cumple eficientemente su papel siempre desde el punto de

vista de quien la recibe. Un jefe puede pensar que proporcionó realimentación a sus

colaboradores de forma precisa y amplia y éstos apenas darse por aludidos, por lo que

para los colaboradores la realimentación fue prácticamente inexistente. La

realimentación también sufre distorsiones, y de ahí que se deba aprender qué, cómo y

cuándo llevarla a cabo.

XII

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En al ámbito de las organizaciones, uno de los aspectos de la comunicación,

analizado y mencionado con frecuencia, señala que pocas veces los integrantes de una

organización conocen con precisión qué piensan de ellos aquellos con quienes se

relacionan en el desempeño de sus tareas. La percepción de un jefe acerca de lo que

cree un colaborador sobre sus actitudes o sus decisiones y lo que éste realmente

piensa al respecto no siempre coinciden. El colaborador teme expresar lo que piensa o

no encuentran una oportunidad para hacerlo. La falta de comunicación se convierte en

un problema para el jefe porque al ignorar lo que perciben de él los colaboradores le

impide mejorar su desempeño.

Cada colaborador planea mejor su desarrollo dentro de la organización si conoce

qué opinan quienes le rodean, es decir, su jefe y sus compañeros, así como una

evaluación sobre su desempeño propio.

Toda realimentación transmitida adecuadamente debe tener los efectos

siguientes según Martínez (1988:88):

1. Mejorar la transmisión de lo que se comunica.

2. Reducir la distorsión o aumentar la precisión de lo que se comunica.

3. Facilitar el proceso de aprendizaje.

Las personas involucradas en el acto comunicativo verifican si están comunicando lo

que desean y reorientan en caso de existir errores. Además las personas saben lo que

XIII

realizaron bien o mal y cómo corregirlo. Este planteamiento busca contestar las

preguntas:

1. ¿Qué impacto tiene la realimentación de 360° grados en el rendimiento de una

organización?

2. ¿Cómo hacer que la realimentación de 360° mejore el rendimiento de una

organización?

JUSTIFICACIÓN

Concienciar en el ámbito estratégico de las organizaciones la práctica de una

política de puertas abiertas que hasta el momento no es común y que sin embargo

estudios previos parecieran demostrar lo contrario.

En la realimentación de 360 grados la persona retroalimentada recibe

información de su superior, sus inferiores en la organización y de sus pares y por el

propio destinatario de este esfuerzo para comparar lo que piensa de sí mismo con lo

que otros perciben de él o ella. Las respuestas son la fuente de la realimentación. En

consecuencia, si es necesario, se procederá a un cambio de comportamiento, y por

ende, a mejorar el clima laboral.

XIV

OBJETIVO GENERAL

Optimizar la toma de decisiones de los altos directivos con base en la

realimentación procedente de todos los niveles de la organización.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Identificar las barreras principales, los filtros y los asuntos que impiden la

realimentación crítica.

2. Analizar las actitudes y los cambios que estimulan a los empleados a

proporcionar una realimentación crítica a sus superiores.

3. Determinar las barreras creadas por los gerentes para recibir la realimentación

crítica ascendente de manera intencional y programada.

4. Identificar el grado en que la teoría de la persuasión puede afectar la transmisión

y la recepción de la realimentación.

HIPÓTESIS

A través de la aplicación de un modelo de realimentación es posible mejorar la

comunicación y el desempeño de las organizaciones y, por tanto, optimizar la toma de

decisiones en la dirección en las organizaciones.

XV

VARIABLES

1. Variable dependiente: toma de decisiones.

2. Variables independientes: comunicación, toma de decisiones, liderazgo,

persuasión, poder, empoderamiento, motivación, autoeficacia,

realimentación, influencia, capacitación, responsabilidad, flexibilidad,

aprendizaje, cambio, autoevaluación, calificaciones y autoestima.

ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN

A través de la aplicación de un modelo propuesto realizar un análisis de la

comunicación dentro de las organizaciones que permita recibir información de varias

fuentes y no de una sola, para mejorar el desempeño laboral y con ello el rendimiento

organizacional.

DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

1. Cualitativa

2. Mixto

3. Transversal

XVI

Para el cuestionario:

1. Escala de Likert de uno a seis.

2. Confiabilidad de las variables con el Alfa de Cronbach.

3. Elaboración de la encuesta.

4. Evaluación y calibración de la encuesta.

5. Selección del personal a entrevistar.

6. Aplicación de la encuesta.

7. Análisis de los resultados de la encuesta a través del programa Excel.

8. Conformar un modelo óptimo de análisis de la comunicación.

9. Evaluar y calibrar el modelo propuesto.

APORTACIÓN AL CONOCIMIENTO

Con el modelo propuesto obtener un análisis que logre un mejor rendimiento de

grupos de trabajo tanto del sector público como privado independientemente de su

tamaño e importancia dentro de la sociedad.

1

Capítulo I

REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA

En este capítulo se aborda el concepto de la comunicación y cada uno de los

elementos que conforman el proceso de la comunicación. Se destaca la definición de la

realimentación de 360, origen, desarrollo y aplicación así como el estado del arte su

evolución y los exponentes principales con sus aportaciones respectivas a este campo

del conocimiento.

1.1 Definición de comunicación

La comunicación es considerada como un fenómeno social, quizá uno de los más

importantes de la historia. Cuando el hombre sintió la necesidad de comunicarse con

sus semejantes utilizó diversas herramientas para logarlo como el lenguaje verbal y no

verbal, hablado o escrito.

A continuación se destacan diversas definiciones del concepto de comunicación:

Según Dalton et al., (citado en Domínguez, 2011:19), la comunicación es el

proceso por el cual intercambiamos información mediante un sistema común de

símbolos, signos o conductas.

2

Para Berlo (citado en Domínguez, 2011:21) la comunicación aumenta las

probabilidades de semejanza entre las personas y las posibilidades de que la gente

pueda trabajar junta para lograr un objetivo. La asignación de una posición, la

especificación de las conductas del rol, la enseñanza de los modos normativos de

conducta, todo ello se lleva a cabo a través de la comunicación.

Cortina (2006:42) señala que la comunicación es la forma más básica de la

interacción humana, es necesaria para cualquier relación duradera, desde la

interpersonal hasta la internacional. Grupos, instituciones y organizaciones existen

gracias a la comunicación y dejan de existir cuando la comunicación llega a

desaparecer totalmente.

La comunicación se puede definir como un proceso por medio del cual una

persona se pone en contacto con otra a través de un mensaje, y espera que esta última

dé una respuesta, sea una opinión, actitud o conducta (Martínez, 1988: 12). Por lo que

la comunicación es una manera de establecer contacto entre las personas para buscar

una reacción a un mensaje enviado, con el objetivo de cerrar el círculo.

Al ampliar su aportación sobre el tema, Cortina Izeta (2006:66) especifica que

comunicar va más allá de dar órdenes y obedecer, significa un proceso mucho más

importante en las organizaciones, es más complicado que una mera transmisión.

Según Rogers (citado en Tirado, 2010:8), la comunicación es “el proceso por el

cual se transfiere una idea de una fuente a un receptor, con la intención de cambiar su

comportamiento”.

3

De estas definiciones destacan la importancia de la comunicación para cualquier

relación, empresa, institución u organización.

En el ámbito de la comunicación organizacional, se empieza a crear conciencia

en las organizaciones acerca de la relevancia de la comunicación en todos los niveles y

direcciones: vertical y horizontal. Se ha logrado demostrar que la optimización de los

procesos comunicativos incide en la productividad y en el logro de los objetivos

organizacionales.

1.2 Elementos del proceso de comunicación

Aristóteles en su obra “Retórica”, menciona que se tienen que considerar tres

componentes en la comunicación: el orador, el discurso y el auditorio. Quiso decir con

ello que cada uno de los elementos es necesario para la comunicación y que se puede

organizar el estudio del proceso de acuerdo con tres variables: 1) la persona que habla,

2) el discurso que pronuncia, y 3) la persona que escucha (citado en Domínguez, 2011:

La propuesta de Aristóteles se considera un modelo lineal compuesto por tres

elementos. Berlo (1960) propone un modelo denominado “F-M-C-R” (fuente, mensaje,

canal y receptor) y cuyos elementos citados están presentes casi siempre en todo acto

de comunicación. Otros autores como Rogers incluyen dos elementos más al proceso:

efectos y realimentación. Robbins (citado en Tirado 2010:9) menciona que la

comunicación se da en un origen (el emisor) a un receptor. El mensaje se codifica

(forma simbólica) y se transmite por obra de algún medio (canal) al receptor, quien

retraduce (decodifica) el mensaje enviado por el emisor.

4

A continuación se describen brevemente los elementos del proceso comunicativo:

a. Fuente o emisor: originador del mensaje. La principal responsabilidad de la

fuente radica en la preparación del mensaje según Rogers (citado en Tirado,

2010: 9)

b. Mensaje: estímulo que la fuente transmite al receptor. Éste contiene la

información. Rogers (citado en Tirado, 2010: 10) afirma que “cuando hablamos,

el discurso es el mensaje.

c. Canal: medio o ruta por el cual el mensaje viaja y es físicamente transmitido de

una fuente al receptor (Rogers, 1980:13).

d. Receptores: A quien se dirige el mensaje y lo decodifica. Es de suma importancia

que comprenda los signos enviados en el mensaje.

e. Efectos: cambios en el comportamiento del receptor que ocurren como resultado

de la transmisión de un mensaje (Tirado, 2010:11).

f. Realimentación: respuesta del receptor a la fuente del mensaje. La

realimentación hace que la comunicación sea un proceso dinámico bidireccional

Robbins, (citado en Tirado, 2010: 11). Es un elemento que comprueba el éxito o

fracaso del mensaje transmitido.

g. Ruido: disturbios en el proceso de comunicación que interfieren con los efectos

que se buscan a través de ella. De acuerdo a Rogers (citado en Tirado, 2010:12),

una forma de reducir el ruido es aumentar la redundancia, la repetición del

mensaje.

5

En la siguiente figura se pueden apreciar los elementos del proceso

comunicativo, Fig. I.1

Figura I.1 La acción comunicativa de Berlo

Fuente : Berlo 1960

1.3 Realimentación

La realimentación juega un papel central en el proceso de la comunicación

debido a que representa el cierre del mismo, sin su presencia no se garantiza que se

haya logrado la comunicación. El observar la reacción del receptor al mensaje del

emisor representa un factor invaluable para evaluar si el objetivo de la comunicación

fue alcanzado o no, así como el grado logrado.

La realimentación es un elemento omnipresente en cualquier tipo de

comunicación interna, ya sea ascendente, descendente u horizontal (Martínez, 1991:

85). Se define como “un mensaje que indica el nivel de entendimiento entre dos o

6

más comunicadores, en respuesta a un mensaje original” (Barker, 1981:88). Es la

comunicación que el receptor envía al emisor de manera verbal o no verbal,

indicando si entendió o no el mensaje y su interpretación. Esta respuesta ayuda a

que el emisor modifique su mensaje original para alcanzar el propósito deseado.

Este elemento del proceso de comunicación cumple eficientemente su función

siempre desde el punto de vista de quien recibe (Martínez, 1981:86).

A continuación se presenta el esquema que representa la realimentación, fig. I.2

Figura I.2 Papel de la realimentación

Fuente: Shannon y Weaver, 1970

1.3.1 Tipos de realimentación

Según Martínez et al., (1981: 87) la realimentación se clasifica de la siguiente

manera:

Por su frecuencia: abundante, suficiente o escasa.

Por su valuación: positiva o negativa.

7

Por su carácter comunicativo: verbal o no verbal.

Por su origen: provenir de un superior, de una persona del mismo nivel o de

un colaborador.

1.3.2 Efectos de la realimentación

Toda realimentación transmitida adecuadamente debe tener los siguientes

efectos (Martínez et al.,1981:88):

Mejora la transmisión de lo que se comunica, dado que las personas

involucradas en el acto comunicativo van verificando si están

comunicando lo que desean comunicar.

Reduce la distorsión o aumenta la precisión de lo comunicado a través de

una constante verificación y reorientación, en caso de existir errores.

Facilita el proceso de aprendizaje. Se sabe lo que se realizó bien o mal y

cómo corregirlo.

1.4 Definición de la realimentación de 360 grados

D´Alessio (1998) define a la realimentación multifuente como evaluaciones

reunidas de un objetivo participante en dos o más fuentes de calificación como: propia,

supervisor, pares, informes, consumidores internos, consumidores externos,

vendedores y proveedores.

8

Para Smither, London & Reilly (2005) el primer término "realimentación de 360

grados", se refiere a la realimentación proveniente de sus pares, superiores,

subordinados y propia sin necesidad de intervención.

La realimentación multifuente, en su forma más simple, cuenta con los siguientes

componentes básicos (Campbell, 2001) que a continuación se desglosan:

1. Algunos propósitos para realizar una evaluación: "el proyecto".

2. Algunas personas que evaluar: "el evaluado".

3. Algunos grupos de personas que realizan la evaluación: "los evaluadores".

4. Algunas de las características específicas a evaluarse: "las preguntas".

5. Alguna técnica, ya sea escrita o electrónica, para la recolección de los datos:

"la encuesta".

6. Algún método para agrupar las respuestas de los evaluadores: "los datos".

7. Alguna forma de informar sobre los resultados: "el informe".

8. Algún proceso para proporcionar el informe a alguien: "la realimentación”.

9. Algunas de las acciones que se deben tomar, de desarrollo o de

administración o ambos: "las decisiones".

10. Algún procedimiento para determinar si todo esto valía la pena: "el

seguimiento".

1.5 Origen de la realimentación de 360 grados

1.5.1 Inicios de la investigación y desarrollo: 1900-1941

Buscar el momento de la concepción de realimentación de 360 grados (MFS por

sus siglas en inglés) puede ser una tarea difícil y sin duda abierta a un debate.

9

Probablemente su antecedente más antiguo se remonta a principios del siglo XX,

cuando las calificaciones de los supervisores ganaron popularidad. Con la psicología

industrial en sus inicios y la revolución industrial atrayendo un número creciente de

trabajadores nuevos a las ciudades, los psicólogos comenzaron a explorar las mejores

formas de contratar y entrenar empleados como medida para mejorar el rendimiento en

el trabajo.

Paterson (1992) señaló que Walter Dill Scott había introducido el método de valorar

las capacidades de los trabajadores en la industria antes de la I Guerra Mundial. Él

inventó lo que llegó a ser conocido como la escala de comparación de hombre-a

hombre y como director de la Comisión de Clasificación de Personal en el ejército de

Estados Unidos modificó esa escala para su uso, con el propósito de valorar la eficacia

de oficiales del ejército. Esta escala substituyó al sistema antiguo de promoción en el

ejército e inició una época de promoción según el mérito. Hubo dificultades con la

aplicación del sistema de hombre-a hombre en la industria por ejemplo, comparaciones

múltiples. Paterson (1922), trabajando con los empleados de la Compañía Scott,

desarrolló una escala gráfica para afrontar estas dificultades y describió los estudios

que demuestran su confiabilidad, consistencia, utilidad y practicidad. Hayes y Paterson

(1921) discutieron los efectos de la escala de clasificación gráfica en la industria,

incluyeron: (1) el impacto educativo en el evaluador y evaluado y lo que es importante

en el trabajo; (2) la uniformidad de expresar las opiniones de supervisores para evitar

juicios duros y para lograr la normalización de lo que la empresa ve como esencial para

los empleados; (3) el llamar la atención de la administración del progreso del individuo

para permitir promociones, transferencias y capacitación.

10

Scott (1932) sugirió que la escala de calificación utilizada para supervisores

incluyera dimensiones como la personalidad, la originalidad, el liderazgo, la capacidad

de organización, el cooperativismo, la capacidad para desarrollar a los trabajadores y

capacidad técnica, mientras que las escalas del trabajador debían incluir dimensiones

tales como la capacidad de aprender, la productividad personal (cantidad), la ejecución

(calidad), la iniciativa, el cooperativismo y el conocimiento de las obras. También señaló

que el desarrollador de la escala necesita tener cuidado al definir claramente las

cualidades más importantes, y que los calificadores tienen que estar bien entrenados.

Aunque el uso de supervisores era casi universal como la elección de la fuente de la

evaluación durante este período, hubo al menos dos excepciones que merecen una

mención. Link (1920) señaló que Shelton (1919) discutió un método denominado

"evaluación mutua", donde cada individuo del grupo es evaluado usando el voto secreto

por subordinados y supervisores. Además, Cook y Manson (1926) describieron el uso

de clientes como evaluadores. Este enfoque los clientes fueron observados por Viteles

(1928) como una adición importante a la literatura en escalas de evaluación.

1.5.2 Los años de guerra y el boom de la posguerra en la valoración de la

investigación y aplicación: 1942-1966

La Segunda Guerra Mundial trajo consigo oportunidades en la investigación del

personal y se realizaron avances en el desarrollo de los criterios y la predicción del

desempeño laboral. Al reflexionar sobre este período de tiempo, Flanagan (1948)

demostró que la mayor contribución de la psicología industrial fue la demostración

11

exitosa a los líderes militares de la aplicación de los principios psicológicos en áreas

tales como el desempeño laboral, la clasificación del personal y los factores

motivacionales.

Aunque el desarrollo de criterios de evaluación recibió considerable atención

durante el curso de la guerra, a menudo se utilizaron medidas para validarla (Nagle,

1953). Sin embargo, los problemas para evaluar el desempeño eran evidentes. Por

ejemplo, Sisson (1948) ideó el método de "elección forzada" que consistía en reunir las

evaluaciones del supervisor porque el ejército debía promover a un gran número de

oficiales de alto rango para supervisar las fuerzas de movilización. El sistema de

evaluación oficial presentaba calificaciones muy altas, lo que dificultaba distinguir el

desempeño de los oficiales, pero las evaluaciones de selección forzada de Sisson

producían las puntuaciones que se distribuyeron normalmente, y el método fue

aprobado por oficiales del ejército para su uso inmediato.

1.5.3. La investigación y aplicación en el ejército después de la Segunda Guerra

Mundial

Una vez terminada la guerra, los servicios militares comenzaron a establecer

laboratorios para investigar los "problemas del personal". Este resultó ser un periodo

altamente productivo para la investigación psicológica, y de mucho progreso en la

investigación y aplicación para examinar una variedad de fuentes y técnicas de

evaluación. Por ejemplo, Flanagan (1954) describió la técnica de "incidente crítico"

como un método para desarrollar el criterio, donde ejemplos concretos de conductas de

12

trabajo fueron identificados para describir la eficacia o ineficacia del desempeño

laboral.

Uno de los primeros estudios de la validez predictiva de las evaluaciones de los

pares se llevó a cabo durante este tiempo (Williams y Leavitt, 1947) con oficiales de la

infantería de Marina. Los autores concluyeron que las evaluaciones por pares fueron

más válidas para predecir el éxito en la escuela de aspirantes a oficiales que varias

pruebas objetivas, constituyeron los mejores predictores de los resultados futuros si se

comparan con las evaluaciones del supervisor. Wherry y Fryer (1949) coincidieron, y

sugirieron que las evaluaciones de los pares podrían constituir la medida "más pura" de

liderazgo de los criterios que ellos probaron que incluyó calificaciones académicas,

evaluaciones del instructor y evaluaciones de los pares. Hollander (1954) llevó a cabo

una amplia investigación del proceso de evaluación de los pares y concluyó que la

investigación "de los compañeros" ofrece evidencia convincente de su confiabilidad y

validez.

Otros investigadores comenzaron a examinar la cuestión de la comparabilidad de

los criterios. Por ejemplo, Gaylor, Russell, Johnson y Severin (1951) observaron que las

evaluaciones de empleados del ejército sólo correlacionaban 0.48 a 0.55 con los

registros archivados a pesar de que tenían los registros a su disposición y advirtieron

que la magnitud de las correlaciones no era suficiente para justificar la sustitución de un

criterio por otro. Peters y Campbell (1955) correlacionaron la autoevaluación y las del

supervisor con las puntuaciones de un examen diagnóstico del conocimiento del puesto

para mecánicos de la fuerza aérea. Correlaciones entre 0.32 y 0.37 de las calificaciones

13

y la prueba de competencia, permitieron concluir que las evaluaciones no estuvieron

suficientemente relacionadas para justificar la sustitución de los exámenes.

Hausman y Strupp (1953) recogieron las calificaciones de los supervisores y los

pares del desempeño de los mecánicos de la Fuerza Aérea y encontraron que ambos

se correlacionan 0.51 en promedio. Sin embargo, también descubrieron que los pares

eran capaces de diferenciar las dimensiones en comparación con las calificaciones del

supervisor.

1.5.4. La investigación y aplicación en la industria

Durante este tiempo, la aplicación e investigación de calificaciones basadas en la

industria comenzaron a crecer y expandirse en una variedad de direcciones. Por

ejemplo, Driver (1942) señaló que algunas personas comentaban acerca de la

necesidad de que los supervisores fueran evaluados por sus subordinados ya que

nadie conoce mejor al jefe que ellos. Y concluyó que ese plan sería poco práctico

porque los comentarios de los subordinados y compañeros no son precisos. Zerga

(1943) describió que el incremento del uso de las calificaciones al mérito en el sector

privado era tan importante como el estudio científico del proceso de producción.

Spring er (1953) comparó las calificaciones de los candidatos para promoción

realizada por supervisores con las calificaciones hechas por los compañeros de trabajo.

Descubrió que las calificaciones del compañero de trabajo fueron más indulgentes y las

evaluaciones del supervisor más fiables que las de los pares. Weitz (1958) probó la

validez de las evaluaciones de los pares obtenidas de los agentes de seguros de vida

14

como predictores del éxito en el nivel de asistente del director. Llegó a la conclusión de

que las evaluaciones de los pares fueron mejores que las evaluaciones del supervisor.

Hicks y Stone (1062) encontraron resultados similares con los gerentes, al comparar

calificaciones del supervisor y los pares.

Maloney y Hinrichs (1959) informaron sobre el desarrollo y el uso de la

realimentación como herramienta para los supervisores. El programa, llamado "Califica

a tu Supervisor", proporcionó a los responsables de área un informe personal que

mostraba cómo cada uno fue calificado de manera individual en comparación con la

evaluación grupal. La facilidad orientada al autodesarrollo, consistió en treinta y siete

rasgos personales (receptivo a nuevas ideas, indeciso, etcétera), cuatro preguntas

encaminadas a evaluar el desarrollo del equipo (espíritu del equipo, creatividad,

etcétera), veintiséis preguntas sobre comportamientos del supervisor (usos de las

capacidades de los subordinados, admite errores propios, etcétera.) y cinco preguntas

de evaluación de tipo abiertas (tales como ¿te gusta trabajar para él?).

La evidencia de la investigación en este período demostró que las calificaciones

de las fuentes no generaban información sobre el evaluado, y la opinión general sobre

estos resultados fue que no todas ellas eran tan buenas. Sin embargo, algunos

investigadores y profesional comenzaron a avanzar en una perspectiva diferente. Por

ejemplo, Dunnette (1963) comentó que si varias medidas presentaban una correlación

alta se ganaba confianza respecto a cómo se estaba midiendo el núcleo; sin embargo,

esto a su vez reduce la necesidad de combinar datos de fuentes múltiples para formar

una composición única. Dicho de otro modo, si las medidas muestran correlaciones

bajas, un investigador puede preocuparse por la aparente falta de unidad en el éxito de

15

ese trabajo. Además, Dunnette señaló el consejo de Thorndike de que la falta de

correlación debilita la fe en una o ambas medidas, aunque cada una de ellas mide

aspectos distintos del desempeño.

1.5.5. El principio de la moderna perspectiva multifuente: 1967-1992

Un gran impulso usando la perspectiva de la calificación múltiple llegó con la

investigación a finales de los sesenta y principios de los setenta que presentó el

enfoque de multirasgos-multievaluadores (MTMR) para medición. Lo más destacable en

este sentido fue la publicación del artículo en 1967 de Lawler titulado "El enfoque

multirasgos-multievaluadores para medir el desempeño laboral de la administración".

En el artículo, Lawler ofrece el enfoque MTMR como una alternativa valiosa para la

evaluación del supervisor y para medir los objetivos (nivel salarial, nivel organizacional

alcanzado, resultados del juego de negocios); luego dirigió al lector a través de análisis

e interpretación de varios conjuntos de datos, demostrando cómo el uso de

calificaciones de fuentes múltiples puede ofrecer ideas nuevas y útiles sobre el

significado de los resultados.

Cuatro años más tarde Kavanagh, MacKinney y Wolins (1971) continuaron con la

perspectiva multifuente, que describe la aplicación de un enfoque de análisis de

varianza para la interpretación de los datos multitrasgos -multimétodo donde los

métodos fueron fuentes de evaluación organizacionales. Campell, Dunnette, Lawler y

Weick (1970) y Borman (1974) señalaron que los evaluadores de niveles diferentes

muestran perspectivas distintas con respecto al desempeño del evaluado porque

16

observan comportamientos diversos en relación con el evaluado. Esas aprobaciones

para el uso de una perspectiva multifuente ayudaron a establecer un marco para

examinar rápidamente la acumulación de datos proveniente de una variedad de fuentes

de evaluación. Por ejemplo, Lewin y Zwany (1976) revisaron la literatura sobre la

evaluación de los pares y encontraron datos alentadores con respecto a la fiabilidad

de este tipo de evaluación. McEvoy y Butler (1987) observaron que las calificaciones

de los pares no son generalmente bien aceptadas por los evaluadores, excepto

cuando se utilizan para fines de desarrollo, causa del potencial conflicto intragrupal

resultante de que los pares asumen el rol de tomador de decisiones administrativas.

Hegarty (1973, 1974) señaló que las calificaciones de los subordinados sobre

los supervisores probaron ser resultados útiles (y aceptables) como un método de

realimentación del desempeño al supervisor. Borman (1991) resumió la amplia

evidencia acumulada sobre la investigación de la perspectiva del múltiple evaluador, se

nota que cada fuente tiene ventajas en la producción de información valida sobre el

desempeño. Finalmente, la autoevaluación puede ser distorsionada debido a

evaluaciones infladas de la actuación de evaluador.

La evolución de la realimentación multifuente no estaría completa sin mencionar

la labor de estudio de Kurt Lewin. Mann (1957, 1971) discutió algunos de los primeros

trabajos realizados en el Centro de Investigación de Encuesta de la Universidad de

Michigan a finales de 1940. Se centró en la "evolución de las relaciones entre

superiores y subordinados" a través de resultados de la encuesta. Mediante este

proceso se aprendió a aplicar los resultados de la investigación en las relaciones

17

humanas dentro de las organizaciones para ser utilizados en las operaciones de las

mismas.

Además. Mann y sus colegas empíricamente evaluaron el programa de

realimentación durante un período de dos años y encontraron importantes cambios

positivos en las actitudes de los empleados y sus percepciones en comparación con un

grupo de control.

1.5.6. Las evaluaciones de la efectividad de la enseñanza

La investigación sobre las evaluaciones de la efectividad de la enseñanza se

realizó en numerosos colegios y universidades, abarcando un periodo relativamente

amplio de tiempo. Este tipo de investigación es considerada como un antecedente en el

uso de la evaluación multifuente. Doyle (1982) realizó una investigación histórica de la

evaluación de la enseñanza y destacó que los programas para evaluar a los profesores

se iniciaron en 1900, se incrementó en 1927 y presentó un resurgimiento de la

actividad en la década de 1970.

Marsh (1987) realizó una extensa revisión de la literatura de la evaluación de

estudiante y describe el trabajo pionero realizado por Remmers. Desde 1927, Remmers

y Brandenburg propusieron los principios para el diseño del instrumento de evaluación,

sugiriendo que (1) el número de rasgos debe ser lo suficientemente pequeño como para

reducir la posibilidad de halo y el descuido causada por aburrimiento del evaluador. (2)

los rasgos importantes deben ser especificados por expertos y (3) los rasgos deben

ser observables y capaces de ser juzgados. En el transcurso de treinta años, Remmers

18

(1934, 1958) realizó numerosos estudios que examinaron como amplia gama de

cuestiones de calificación, incluyendo la confiabilidad de la calificación, validez,

generalización, propósitos múltiples de evaluación y la relación entre medidas.

1.6. Los postulados de la realimentación de 360 grados a través de estudios

realizados por los principales exponentes

Tadeschi y Melburg (1984) proponen una taxonomía para estudiar el concepto de

influencia, y señalan que estos comportamientos tienen dos dimensiones, una asertiva -

defensiva, y otra táctica – estratégica. La asertiva es cuando el actor detecta una

posibilidad, la defensiva se presenta una vez que éste se halla en una posición débil, la

táctica es característica de objetivos a corto plazo y la estratégica lo mismo pero a largo

plazo. La táctica defensiva incluye aspectos como: apologías, disculpas,

descalificaciones y la suposición de que la problemática era complicada para el actor.

La táctica asertiva incluye ingratitud, intimidación, autopromoción, ejemplificación,

reclamos verbales ante hechos positivos y logros (Jones y Pitman, 1982). La estrategia

defensiva va desde la ayuda sin aprendizaje hasta diseñar la reputación del individuo.

Ferris y Mitchel (1987) así como Ferris et al. (1989), señalan que es necesario

comprender en una primera instancia cómo es la comunicación que causa influencia en

una organización. En una segunda etapa, cómo influye la comunicación ascendente y

cómo alcanzan sus logros. Para Ferris et al. (1989), la influencia de la comunicación

ascendente se produce cuando: a) el involucramiento emocional y de trabajo es

pequeño entre los individuos de una organización, o las condiciones que estimulan el

19

consenso; b) la interacción social y de trabajo no es rígida, restringida o se trata de un

medio con incertidumbre o ambigüedad; c) la persistencia de oportunidades y

debilidades; los empleados piensan que son personas exitosas; d) cuando la situación y

salidas potenciales son importantes para la persona; e) cuando los trabajadores

observan el éxito de otros, en particular de sus supervisores, al llevar a cabo

comunicaciones ascendentes. Sin embargo, Fandt y Ferris (1990), observan que éstas

son más comunes en presencia de incertidumbre creciente. También concluyen que en

situaciones de ambigüedad es más común hallar la comunicación ascendente. Ferris et

al. (1989) concluyen que la distancia entre supervisor y subordinado puede crear cierta

incertidumbre, pero que en este caso no se tiene gran impacto.

Ferris et al. (1989), sugieren que hay ciertos componentes demográficas que

influyen en la comunicación ascendente. Asimismo, el hombre y la mujer usan tácticas

diferentes (Kanter, 1977; Kipnis et al., 1988). Judge y Hulin (1990) demuestran de

manera indirecta que la edad y la influencia son inversamente proporcionales, ya que

los empleados con mayor edad, no son proclives a interactuar con sus superiores en

aspectos no relativos a las tareas cotidianas. Ferris et al. (1989), ligan la influencia que

causan los comunicadores ascendentes en otros trabajadores. Vroom (1964) ya había

demostrado que la realimentación efectiva influencia positivamente en la toma

decisiones aunque no se estuviera receptivo a la comunicación estratégica ascendente.

Schlenker (1980) demostró que el sistema de evaluación y la influencia en cuanto a la

toma de decisiones son directamente proporcionales, lo cual se observa al final de los

procesos con el afecto del supervisor. Granz y Murray (1988) encuentran que entre los

altos niveles de las empresas existe una influencia notable, y que además éstos están

20

relacionados con la edad de los directivos; Kipnis et al. (1980) infirieron que hay una

multiplicidad de tácticas a todos los niveles para alcanzar la influencia, así por ejemplo,

los empleados con mayor edad son más directos, razonables y lógicos además de no

utilizar la manipulación.

Mintzberg (1979) demostró que el poder y la política son aspectos menos

formalizados dentro de las organizaciones. Varias investigaciones demostraron que la

distancia espacial también reduce la capacidad de influir (Ferris, et al., 1989). Estos

autores remarcan la importancia de la infiltración que se lleva a cabo entre el supervisor

y el subordinado, donde el intercambio de favores puede estar presente.

¿Quiénes de los empleados deben ser usados como fuentes de realimentación?

La sabiduría convencional sugiere que los gerentes son la opción más obvia de

realimentación proporcionada por su legítimo rol en el proceso de evaluación del

desempeño. La evaluación sobre el desempeño o con fines de desarrollo es una

práctica común en las organizaciones hoy en día (Graddick & Lane, 1998; Timmreck,

1995). De acuerdo con un número de investigaciones (por ejemplo, Latham & Wexley,

1994; Smither et al, 1995; Tsui y Ohlott, 1988), el uso cada vez mayor de la

realimentación ascendente refleja el reconocimiento de que el establecimiento de

orientaciones para el desarrollo y la toma de decisiones puede beneficiarse con

información de los subordinados. El personal es a quien directamente afecta la

conducta del supervisor directo, por tanto, éste podría aprovechar el proceso de

realimentación para optimizar su liderazgo. Estas evaluaciones del personal pueden

proporcionar información al gerente sobre las percepciones de sus puntos fuertes y

débiles (Hall, Leidecker, & Dimarco, 1996). Para alcanzar las metas o los estándares,

21

las personas utilizan la realimentación para evaluar su desempeño relativo a éstos. La

conducta de liderazgo que es observada como importante para un desempeño exitoso

incluye, entre otros: entrenamiento, comunicación, realimentación y empoderamiento

(Ashford, 1989).

Con una creciente orientación hacia la responsabilidad y flexibilidad, los puestos

de dirección son más complejos y fluidos (Funderburg & Levy, 1997). Por tanto, no es

sorprendente que los sistemas de realimentación ascendente para este caso varíen, así

como los criterios o indicadores. Varios estudios (Atwater, Roush, y Fischthal, 1995;

Smither et al., 1990; Reilly, Smither, y Vasilopoulos, 1996; Walker y Smither, 1999)

demostraron el valor de la realimentación ascendente, el cual produjo un efecto positivo

en la conducta del supervisor. Los estudios de Reilly et al., (1996) y Smither (1990) son

especialmente valiosos para examinar los efectos de realimentación sobre el

comportamiento del supervisor con más de 2.5 y 5 años de antigüedad,

respectivamente. Los resultados sugieren que la administración continua de un

programa de realimentación ascendente puede resultar en un cambio positivo durante

un período de tiempo considerable. Estos resultados indican que la realimentación

ascendente es duradera. Pero su mayor debilidad es que carece de un grupo de control

y las mejoras pudieran estar influidas por otros eventos ocurridos dentro de la

organización. Es probable que en algunas instancias, el programa de realimentación

ascendente recale en un mejoramiento del desempeño, pero en otras no. En un estudio

de realimentación ascendente que incluyó un grupo de control, no se pudieron replicar

los resultados positivos previos en materia de liderazgo (Atwater, Waldman y Cartier,

2000). Sin embargo, estos autores demostraron que en mediciones subsecuentes, las

22

evaluaciones de quienes recibieron realimentación disminuyeron. Un hallazgo parecido

fue comunicado por Johnson y Ferstl (1999) en su investigación, pues quienes se

autoevaluaron (self-ratings) mejor que como los observaron terceras personas,

disminuyeron su calificación cuando fueron evaluados nuevamente; lo opuesto ocurrió

con quienes en un principio se subestimaron.

Los gerentes se esfuerzan por disminuir la discrepancia entre sus calificaciones y

las de sus subordinados mediante el mejoramiento de su desempeño o disminuyendo el

desequilibrio cognitivo mediante el reajuste de su imagen. Esta postura se vincula a la

teoría de la propia consistencia, que indica que un gerente busca minimizar la

discrepancia entre sus evaluaciones y la realimentación de otros, esto es similar a las

predicciones hechas mediante la teoría de control y la teoría del establecimiento de

metas (Korsgaard, 1996). Van Dierendonck et al. (2007), con el propósito de mejorar el

posible efecto positivo del programa de realimentación ascendente, incluyeron un taller

de habilidades de gestión. Estos autores establecieron la hipótesis de que los gerentes

no son capaces de iniciar cambios sobre la base del informe de realimentación

solamente. Los gerentes en general son estimulados para cambiar en un área

particular, pero dudan cómo hacerlo. El taller fue introducido con la idea de direccionar

esta preocupación. Para evaluar los efectos del taller, una tercera parte de los gerentes

del grupo recibieron realimentación ascendente y asistieron al mismo. Estudios previos

de la efectividad del programa de realimentación ascendente suponen que los gerentes

tienen un tipo de “estilo de liderazgo promedio” consistente en el cual él o ella se

comporta de la misma manera con todos sus subordinados. La conducta de liderazgo

se puede conceptualizar a través de la propuesta por la Teoría del Intercambio de Líder

23

(Leader Member Exchange Theory, LMX) anteriormente denominada Modelo de

Vinculación Diádica Vertical. Esta teoría describe cómo los gerentes desarrollan una

relación única, llamada LMX, con cada uno de sus subordinados (Dansereau, Graen &

Haga, 1975). La conducta del líder puede variar entre las diferentes díadas del líder y el

subordinado. Van Dierendonck et al. (2007) encontraron dos resultados en su

investigación que concuerdan con lo antes señalado:

1. Un efecto negativo en el liderazgo del personal a causa del programa de

realimentación ascendente.

2. Aquellos gerentes que participaron en una sesión de realimentación y un taller

de habilidades de gestión sobreestimaron sus habilidades.

Estos resultados limitados y parcialmente contrarios a la intuición, no son raros en

la investigación de la realimentación, ya que están en gran medida de acuerdo con el

estudio anterior de Atwater et al. (2000). Y están acordes con las conclusiones del

meta-análisis de Kluger y DeNisi (1996), donde se demuestra que la realimentación es

un arma de doble filo. Su meta-análisis también mostró que la realimentación disminuye

el rendimiento en un tercio de los casos. El ser directivo, reconocer que se está

sobrevaluado y por ende, disminuir la calificación de la autoevaluación (self-ratings), es

alinearse con la mejora continua (Johnson & Ferstl, 1999; Walker y Smither, 1999). Este

efecto se puede entender con la teoría de la autoconsistencia, la cual implica que las

personas prefieren la realimentación coherente con su imagen propia. Esto sugiere que

24

los gerentes con discrepancias negativas pueden incrementar o reducir su

autoevaluación para disminuir la discrepancia.

Wood et al. (1999) encontró algunas contradicciones que no avalan a la

comunicación ascendente o realimentación como un valor intrínseco de las

organizaciones. La respuesta a la realimentación está fuertemente influida por la

autoeficacia (Bandura, 1977 y 1997) y la orientación al aprendizaje por meta (Dweck y

Legget, 1988). La primera de éstas da lugar a:

1. Compromiso cognitivo (Stevens & Gist, 1997).

2. Generación de ideas (Locke, Frederick, Lee, & Bobko, 1984).

3. Búsqueda de información (Wood, George-Falvy, & Debowski, 2001).

4. Pensamiento analítico (Cervone, Jiwani, & Wood, 1991).

5. Antecedente para establecer metas y compromiso (Latham, Locke, & Fassina,

2000).

6. Planeación (Earley, Connolly, & Lee, 1989).

7. Comprobación de hipótesis (Wood & Bandura, 1989).

8. Transformación de la estrategia en rendimiento (Cervone, 1993).

9. Persistencia para encarar los retos (Schaefers, Epperson, & Nauta, 1997).

A pesar de los puntos anteriores, todavía es necesario probar la utilidad de éstos

para directivos altamente eficaces (Ferris et al., 1990). Brown, Ganesan y Challagalla

(2001), demostraron que la autoeficacia redujo la efectividad de la información buscada,

ya que aquellos que la poseían entre un grupo de vendedores interpretaban ésta de

25

una manera clara y rápida, no requiriendo cuestiones laterales adicionales, resultado

que se basa en la Teoría Cognitiva Social de Bandura (1977, 1997). Respecto al

aprendizaje soportado en orientación de metas, Brown, Crown y Slocum (1999)

demostraron que era una variable relativamente estable en lo concerniente a la

realimentación, de manera particular en lo relacionado con el establecimiento de metas,

la planeación y el esfuerzo, conclusión que refuerza London (1997). Heslin (2004)

demuestra a través de un análisis multivariado la importancia de la realimentación a

través de una comunicación ascendente para elevar el rendimiento de la alta dirección.

La realimentación es usualmente proporcionada en un informe que contiene

descripciones y presentaciones gráficas de los datos de varias fuentes, incluyendo las

calificaciones propias de los gerentes. En la mayoría de los programas la realimentación

consiste en las calificaciones (ratings) de tipos específicos de conductas o destrezas

(Seifer, 2003). La realimentación puede provocar reacciones emocionales fuertes en los

evaluados (Cannon & Whiterspoon, 2005). A pesar de que los comentarios son bien

intencionados y pretenden ayudar, los evaluadores pueden no inclinarse o estar

preocupados acerca de proporcionarlos, porque existe la posibilidad de desencadenar

una confrontación o arrebatos emocionales al evaluado. Quien actúa de manera

emocional a la realimentación podrá ser menos probable que utilice la información para

su crecimiento, en lugar de ello, la realimentación puede disminuir la autoestima o el

empleado sentirse atacado y evitar reunir realimentación adicional necesaria para su

desarrollo (Cannon & Whiterspoon, 2005). Una razón para una reacción emocional a la

realimentación proviene de las percepciones propias; las personas tienden a valorarse

de manera más positiva de lo que en realidad son (Stets & Asencio, 2008). También se

26

reacciona a evaluaciones numéricas, pero el contexto incluido en los comentarios

escritos los hacen más personales y un motivo para reacciones emocionales.

Por otra parte, Kluger y DeNisi (1996), después de analizar ciento treinta y un

estudios de realimentación para ejecutivos descubrieron que no hubo la mejoría

esperada. Percibieron que más de una tercera parte de las intervenciones de

realimentación resultaron en una disminución del desempeño. Los comentarios

percibidos como ataque personal más que una crítica del comportamiento tienen

probabilidades de resultar en un decremento del desempeño, estos comentarios llaman

la atención de la propia conducta como de otras que se pueden mejorar (Kluger y

DeNisi, 1996). Seifer et al. (2003) se dieron cuenta de que CEO´s con falta de

motivación o poco espacio para moverse eran indiferentes a la comunicación

ascendente; también afirman que la realimentación multifuente no modifica la conducta

de la alta dirección. Autores como Hazucha et al. (1993) y Wilson et al. (1990),

consideran que un entrenamiento después de llevar a cabo la realimentación es lo más

adecuado, sin embargo, Rosti y Shipper (1998) no lo consideran así.

Smither, London, Flaut, Vargas y Kucine (2002) realizaron trece estudios

longitudinales donde examinaron si el desempeño (medido por puntuaciones

subsecuentes de realimentación) mejora después de la realimentación multifuente y

ascendente. Notaron que a pesar de la considerable variabilidad en la magnitud del

tamaño de los efectos a través de los estudios, once de los trece mostraron evidencia

de mejoramiento, a lo largo del tiempo, para las personas que recibían realimentación

multifuente o ascendente. En los tres estudios que incluyeron un grupo de control, dos

encontraron que los gerentes que recibieron realimentación mejoraron más que

27

aquellos que no la recibieron (Atwater, Walkman, Atwater & Cartier, 2000; Hegarty,

1974; Heslin & Latham, 2001). Smither et al. (2002) concluyeron que los gerentes con

frecuencia mejoran su desempeño después de haber recibido realimentación

multifuente o ascendente, y el mejoramiento es mayor entre aquellos que inicialmente

recibieron la realimentación más negativa o quienes se sobrevaloraron a ellos mismos.

D´Alessio (1998) define a la realimentación mutifuente como evaluaciones reunidas de

un objetivo participante en dos o más fuentes de calificación, como: propia, supervisor,

pares, informes, consumidores internos, consumidores externos, vendedores y

proveedores. Los entrenadores ejecutivos pueden tomar una gran cantidad de formas

diferentes. Tornow (1993) sugiere la inclusión del cliente como parte de la

realimentación de la vuelta completa. Desde un punto de vista organizacional, este tipo

de comunicación ascendente tiene la importancia siguiente:

1. Facilita el cambio cultural y el empoderamiento de los empleados (London y

Beatty, 1993).

2. Destinada para entrenamiento y desarrollo (Atwater et al., 1993; Romano,

1994).

3. Mejora la planificación de la empresa (Nowack, 1993; Tornow, 1994).

4. Mejora el desarrollo del ejecutivo (Wiley, 1993).

5. Refuerza la organización con valores y estrategias de negocio, así como

provee la realimentación de cómo la alta dirección observa la marcha de la

empresa (Tornow, 1993).

6. Es una variable de entrada para evaluar al sistema (Atwater, 1993)

28

Desde una perspectiva individual:

1. Presenta dónde los empleados están débiles (Atwater, 1993; Tornow, 1993).

2. Detecta la debilidad, para poder reducir el aspecto defensivo que el empleado

toma (Garavan, 1997)

3. Provoca realimentación negativa que puede ser aprovechada (Larson, 1986).

4. Ayuda a los empleados a detectar sus habilidades (O´Rilley, 1994).

Para Tourish (2003) la realimentación ascendente, la comunicación ascendente y

las políticas de puertas abiertas proporcionan beneficios organizacionales significativos:

1. Promoción del liderazgo compartido y la disposición de los gerentes para

aplicar las sugerencias de los empleados (Morave et al., 1993)

2. Tendencia mayor de los empleados para informar los cambios positivos en el

comportamientos de sus gerentes (Hegarty, 1974).

3. Mejoras actuales que las percibidas en la conducta administrativa seguida de

la realimentación, más allá de lo que podría ser atribuida a una regresión

promedio (Reilly et al.,1996)

4. Espacio reducido entre las calificaciones de los propios administradores y las

de sus subordinados (London & Wohlers, 1991).

5. Creación de mejores foros para obtener información, sugerencias así como

desactivar conflictos y facilitar la expresión de descontento (Shenhar, 1990).

29

Perlow y Williams (2003) el silencio de los subordinados es una barrera de la

comunicación ascendente. Puede ser considerado una manera para sobrevivir dentro

de las organizaciones. El silencio está asociado con muchas virtudes como la modestia,

el respeto por otros, la prudencia y el decoro. El castigo es la respuesta a quienes son

capaces de expresar sus comentarios, de proporcionar realimentación crítica a los

mandos estratégicos. El optar por el silencio trae como consecuencia sentimientos de

humillación, resentimiento, además como no se expresa, contamina cada interacción,

disminuye la creatividad y minimiza la productividad. Los individuos están convencidos

frecuentemente que permanecer callados es el mejor camino para mantener sus

relaciones y hacer mejor su trabajo. Los gerentes, en particular, consideran a los

comentarios francos y perspicaces vitales para su desarrollo, pero con frecuencia se

quejan de que sus organizaciones no les proporcionan la realimentación suficiente, y

por tanto, ellos carecen de una orientación para mejorar su desempeño (Cannon &

Whiterspoon, 2005).

Tourish (2010) presenta una metodología para establecer un modelo de

comunicación ascendente óptima al interior de las organizaciones:

1. ¿Por qué los líderes de una empresa se alejan de su personal?:

a) ¿Qué tan importante es la realimentación?

b) ¿Qué obstáculos enfrenta la realimentación?

c) ¿Cómo institucionalizar la realimentación?

2. Análisis de los beneficios de disentir y de la realimentación.

3. Barreras a la realimentación:

30

a) Miedo a la realimentación.

b) Problemas de la persuasión.

c) Poderes diferentes.

d) Alianzas entre directivos y subordinados que llevan a ver todo de la misma

manera.

e) Narcisismo e identidad de grupo.

f) Exageración de la importancia y frecuencia que los directivos le proporcionan

a la realimentación.

g) Sobrecrítica a la realimentación negativa.

h) Características de los grandes equipos y redes de comunicación.

i) Modelos autocráticos de liderazgo.

4. Mandamientos para mejorar la comunicación ascendente:

a) Experimentación con comunicación ascendente y de trescientos sesenta

grados.

b) Familiarización con la teoría de la persuasión por parte de los directivos.

c) Análisis de la realimentación positiva tanto como la negativa.

d) Comunicación formal e informal a todos los niveles.

e) Promoción de los sistemas para la toma de decisiones.

f) Señalamiento con “bandera roja” lo que no se puede dejar pasar.

g) Impulso a la comunicación ascendente crítica.

h) Apertura de los supervisores hacia los empleados que disienten.

i) Disminución o al menos reducción del poder y estatus.

31

j) Modelo de apertura para que los CEO reciban realimentación con ideas

diferentes a las suyas, y sumamente críticas, el cual debieran copiarlo otros

altos mandos de la empresa.

Tourish y Robson (2010) aplicaron una auditoria de comunicación a un hospital

europeo. Esta ha sido definida como "... un estudio amplio y profundo de la filosofía de

la comunicación, conceptos, estructura, el flujo y la práctica dentro de una organización”

(Emmanuel, 1986:50). Se aplicaron ciento cuarenta y seis cuestionarios seleccionados

al azar, 81 por ciento correspondió a personal de tiempo completo, y de las localidades

principales del hospital, fueron ciento once hombres y treinta y cinco mujeres; se les

aseguró la confidencialidad.

El cuestionario de la encuesta consistió en un instrumento asignado para medir los

procesos de comunicación en general. Fue adaptado de la encuesta de auditoría de

comunicación desarrollada por la Asociación de la Comunicación Internacional en los

70´s (Goldhaber y Rogers, 1979). El instrumento incluyó setenta y siete preguntas

divididas en siete factores, entre los cuales contempló las medidas a tomar para la

información recibida, las fuentes de donde se recibe la información, los canales por los

cuales se recibe, la información enviada y la calidad de las relaciones de trabajo.

Además de contener preguntas abiertas donde se solicitó anotar ejemplos de episodios

de comunicación presentados en la organización. London y Beatty (1993), así como

Bracken (1994) señalan la importancia de que los involucrados participen en el diseño

de los cuestionarios, y remarcan que el tiempo dedicado a contestarse no tendrá que

32

ser mayor a quince minutos. Estos autores sugieren que la escala no sea impar o que

contenga un punto medio ya que ello haría que las tendencias se focalizaran.

Tourish (2010) establece las tres preguntas principales de investigación que

fueron formuladas en una investigación de una organización de la salud, éstas se

presentaron de la siguiente manera:

1. ¿Se ha explorado el grado en que la gente que representa diferentes roles

dentro de la organización consideró la información comunicada en una

dirección ascendente?

2. ¿Se han explorado las brechas en la percepción por parte de los directivos y el

personal en la medida en que la comunicación ascendente fue bienvenida y

facilitada?

3. Una pregunta más de investigación fue sugerida por la observación de que

siempre hay una brecha entre la práctica ideal y real (Hargie et al., 2002)

Angiola y Bianchi (2010) analizan la evaluación de abajo hacia arriba (sistema de

evaluación ascendente) que involucra a los subordinados en el proceso de evaluación

de sus superiores. Para ello realizaron una investigación aplicada a ciento treinta

gerentes públicos que trabajaban en las administraciones municipales y de las

provincias de la región de Apulia. También se llevaron a cabo seis focus group

conformados por veintitrés personas así como quince entrevistas.

Clampitt (2000) recomendó tomar en cuenta en el análisis del contenido los siguientes

protocolos:

33

1. Un investigador lee todas las respuestas a una pregunta dada y se identifican

temas recurrentes. Por ejemplo, ya se contaba con un tema de comunicación

ascendente. Las respuestas relativas a estos temas se dividieron inicialmente

en categorías.

2. Un segundo investigador, sin darse cuenta del sistema de clasificación

empleado por el primer investigador, repite estos pasos.

3. Los resultados se compararon a continuación, y la discusión siguió hasta que

se obtuvo una clasificación de acuerdo al sistema surgido.

4. El proceso se repitió dos veces, hasta que se estableció un acuerdo sobre la

codificación que abarcara más de 90% de las respuestas obtenidas.

Tourisch (2010) obtuvo los resultados siguientes después de la aplicación del

cuestionario:

1. Los gerentes de primera línea tuvieron un deseo superior de enviar más

información.

2. El personal de los servicios de emergencia del hospital, de las personas

mayores y de salud mental fueron significativamente menos propensos a

enviar información que los otros grupos de atención.

3. La categoría del trabajo emergió como factor significante.

Nutt (1999) estudió trescientas cincuenta y seis decisiones en organizaciones medianas

y grandes. Llegó a la conclusión de que la mitad de las decisiones tomadas dentro de

34

las organizaciones fallaron. Sugirió que entre los factores clave para explicar estos

fallos fueron una tendencia por los administradores a imponer

soluciones, limitar la búsqueda de alternativas y usar su energía en lugar de

influencia / persuasión para poner en práctica sus planes. Las decisiones obtuvieron

más probabilidades de éxito cuando los gerentes se percataron de la necesidad de una

acción clara, en primer lugar, además de establecer objetivos, llevar a cabo

una búsqueda sin restricciones de soluciones y contar con las personas claves para

participar. De Vries (2001: 94) señala: “que el funcionamiento organizacional eficaz

exige que la gente que tiene una sana falta de respeto por su jefe, no duda en expresar

sus emociones y opiniones abiertamente, y se sienten cómodos participando en bromas

así como en dar y tomar”. Para Kassing (2001), sobre todo cuando se contempla la

disidencia, los empleados consideran si da lugar a represalias, o si va a ser percibido

como constructivo.

Perrow y Wilson (2003) mencionan que el silencio se inicia cuando se decide no

confrontar una diferencia. Puede ser doloroso aumentar y trabajar mediante las

diferencias, la mayoría prefiere esconder éstas que tratar de discutir sobre ellas. La

tendencia de mantener silencio y no expresar la diferencia existe tanto en relaciones de

manera individual como grupal, Existe un miedo a perder el estatus o ser expulsado si

se es diferente a los demás. Al silenciarse a sí mismos y a los otros, se fracasa en crear

una visión compiladora, y la empresa continúa con una dirección poco clara. No solo los

subordinados se sienten presionados de guardar silencio con sus jefes, éstos se sienten

incómodos expresando sus diferencias con ellos, sobre todo, la realimentación negativa

en aquellas organizaciones donde se debe ser político y evitar confrontaciones.

35

Perlow y Wilson (2003) mencionan entre los costos de sufrir el silencio los siguientes:

1. La administración no escucha. El silencio no resuelve algo, no borra las

diferencias, las coloca bajo la superficie.

2. El silencio sobre las diferencias aumenta las emociones negativas como

ansiedad, enojo y resentimiento. El conflicto al no ser resuelto ocasiona

sentimientos reprimidos.

3. El silencio es la mejor forma de mantener buenas relaciones con los jefes pero

aumenta el resentimiento y disminuye el respeto hacia los mismos. Crea

grandes grietas en la relación entre jefe-subordinado. Los subordinados cubren

sus discrepancias en lugar de expresarlas antes sus jefes. La justificación del

silencio por parte de los subordinados es que a los gerentes no les gusta

escuchar la realimentación de los primeros. El silencio puede ocasionar

problemas graves a las organizaciones a causa de la falta de realimentación

para poder solucionar algún problema o situación, y demora o debilita la toma

de decisiones. La ausencia de información por parte del personal o

compañeros disminuye la calidad de su propio trabajo y el de la organización.

Sydow (1998) señala que sin la confianza, la comunicación ascendente es

limitada, la frecuencia y la apertura de la comunicación interorganizacional es una

condición única para el desarrollo de la confianza. O´Really et al., (1987) descubrieron

que los subordinados que no confían en sus superiores están dispuestos a suprimir la

36

información desfavorable, incluso si saben que esa información es útil para la toma de

decisiones.

Los comentarios positivos pueden perjudicar el desempeño si son más positivos

de lo que se esperaba (Burke, 1991). Aquellos que reciben comentarios que no

empatan con sus expectativas – comentarios demasiados negativos o positivos –

experimentan emociones negativas (Burke, 1991). Comentarios abundantes o

desfavorables contribuyen a la disminución del desempeño. Para Dachler y Wilpert,

(1978), Krone (1992), Stohl y Cheney (2001), los sistemas de participación efectiva,

dependen y mejoran la realimentación ascendente.

Las explicaciones más importantes respecto a las dificultades con la

realimentación ascendente están en la teoría de la persuasión (ingratiation theory).

Jones (1990) señala que esta teoría postula que aquellos con un estatus menor

exageran habitualmente el grado en que están de acuerdo con las opiniones y acciones

de las personas de mayor estatus como un medio de adquirir influencia sobre ellos.

Rosenfeld et al. (1995) descubrió que los administradores ven los defectos y la

realimentación no crítica que reciben de sus subordinados como lo más exacta, sincera

y con buena intención. Clampitt (2001) resume el problema de la manera siguiente: "La

ley de la gravedad no se aplica al flujo de comunicación en las organizaciones. De la

Información ubicada en la parte superior de la jerarquía de la organización, por ejemplo,

resultados financieros, fusiones, etcétera, no siempre se filtran hacia abajo”. Los

gerentes con mucha autoridad necesitan ser cuidadosos con no castigar a las personas

explícita o implícitamente por expresarse especialmente en asuntos que pudieran ser

37

difíciles para la organización. Existen ciertas prácticas que pueden ayudar al gerente a

romper el silencio:

1. Reconocer su poder.

2. Actuar desviadamente.

3. Construir una coalición (Perlow y Williams, 2003).

Tourish (2003) destaca los trabajos de Pfeffer (1994, 1998) sobre la importancia

de la apertura entre los administradores y el personal, el papel central de buenos

sistemas de comunicación y la necesidad de hacer frente a problemas tales como las

diferencias de estatus entre los niveles superiores y los inferiores de la organización.

Angiola (2010) revisó la literatura especializada y relacionada con los propósitos de

la evaluación ascendente y descubrió dos perspectivas distintas:

1. La perspectiva de algunos investigadores que creen que la evaluación por los

subordinados solo debe ser usada para propósitos de “el mejoramiento”. Ciertos

autores que apoyan esta postura encuentran que los subordinados se sienten más

motivados para evaluar a sus superiores cuando la realimentación es usada para

el mejoramiento individual de los gerentes evaluados (Avis & Kudisch, 2000 y

Westerman & Rosse, 1997).

2. La perspectiva de que la evaluación de los subordinados podría también ser usada

para propósitos “administrativos”, por ejemplo, tomar decisiones acerca de

incentivos y sanciones. Otros autores sugieren que los gerentes no están lo

38

suficientemente abiertos para aceptar la realimentación de sus subordinados

cuando la evaluación ascendente es usada con propósitos administrativos.

Sin embargo, McEvoy (1990), después de recolectar datos de la encuesta

proveniente de ciento veintiocho gerentes del sector público acerca de las posibles

aplicaciones de la evaluación ascendente, encontró que los gerentes entrevistados

están abiertos a aceptar la evaluación de sus subordinados si sus calificaciones son

usadas “solo para desarrollo”. Bracken (1996) y London (2001) creían que la

evaluación ascendente puede ser utilizada solo para propósitos administrativos; se

percataron que los subordinados proporcionan información clave acerca del desempeño

de sus superiores porque son capaces de observar la conducta del gerente de manera

cercana, y por tanto, proveen calificaciones precisas si ellos saben que la

realimentación será usada para tomar decisiones administrativas acerca de su superior.

Estos autores descubrieron que:

1. La evaluación ascendente requiere mucho dinero y tiempo en la fase de

planeación y en la fase de implementación, no solo para propósitos de

desarrollo sino también administrativos.

2. Los gerentes evaluados podrían considerar que la realimentación del

subordinado es de poca importancia si sólo se emplea para propósitos de

desarrollo.

Hay una tendencia creciente en el uso de la realimentación de 360° como una

herramienta de evaluación administrativa o del desempeño (Dalton, 1996). Las

39

calificaciones, sin embargo, son vistas como vaticinador preciso del desempeño y

pueden presentar sesgos. Para utilizar la evaluación ascendente con fines

administrativos, Angiola y Marino (2010) proponen dos modelos diferentes:

1. El modelo básico. En él, la calificación del subordinado es usada para determinar

directamente la evaluación del gerente. Las opiniones de los subordinados se

emplean para evaluar la puntuación final de la cual depende la asignación de los

incentivos salariales.

2. El modelo avanzado. La realimentación del subordinado produce efectos

indirectos en la evaluación del gerente, de manera específica, si se utiliza para

validar o controlar otras calificaciones acerca de su desempeño.

La realimentación es más importante en el modelo básico. Las opiniones de los

subordinados no se emplean para evaluar la puntuación final pero si para confirmar o

controlar los juicios provenientes de otras fuentes de evaluación tales como logros de

los objetivos gerenciales y la conducta organizacional. Della Roca (2001) menciona que

con respecto al objeto de la evaluación ascendente numerosos observadores creen que

los subordinados deben de evaluar las competencias organizacionales de sus

superiores y no solo sus aptitudes para alcanzar objetivos. Los autores Spencer y

Spencer (1993) desarrollaron un modelo de competencia en el trabajo que identifica

una serie de competencias y conductas que caracterizan al mejor desempeño de cada

gerente.

40

Antes de presentar este modelo se debe considerar, según Angiola y Marino

(2010), lo siguiente:

1. Qué tipo de competencias deben ser evaluadas por los subordinados.

2. Si es necesario asignar un grado diferente de importancia a cada competencia.

Lepssinger y Lucia (2009) también hacen referencia a la oportunidad de compartir

los resultados de la evaluación ascendente con los subordinados y ciudadanos. Esto

último da la impresión que la administración rinde cuentas. Entre las desventajas de

compartir los resultados destacan que los gerentes evaluados pueden sentirse

incómodos especialmente al recibir realimentación negativa.

Nowack (1993) presenta los siguientes elementos para considerar la

realimentación de trescientos sesenta grados:

1. La necesidad de conocer la relación costo – alternativa efectiva.

2. Los sistemas de información capaces de manejar una gran cantidad de

información en poco tiempo.

3. La mejora continua.

4. La necesidad de realimentación.

5. El maximizar el potencial del empleado.

La mayoría de la investigaciones revisadas sobre la realimentación de 360 grados

se basa en lo que se podría describir como casos de estudio de un solo sentido (one-

41

shot) London & Smither, (1995); Seifert, Yukl, & McDonald, (2003); Smither, London &

Reilly, (2005). Shipper, Hoffman, & Rotondo, (2007); Yukl & Lepsinger, (1995) comentan

el cuestionamiento del cambio basado en la realimentación de 360°. Para Smither,

London & Reilly,( 2005), la realimentación de 360° no sólo carece de capacitación

intensiva sino de una intervención de seguimiento. Shipper (2009) considera que la

mayoría de los estudios de realimentación de 360° no han investigado un proceso

continuo de 360°. Aunque la evidencia es incompleta, parecería que un proceso

continuo de 360° es más efectivo que una realimentación de 360° sola. Otro asunto no

considerado en las revisiones de la realimentación 360 es que ha sido dominada por

aplicaciones de un solo sentido. En otras palabras, ¿son posibles los mejoramientos

sostenibles de un proceso continuo de 360? Shipper realiza una diferencia entre los

conceptos de realimentación 360 y proceso 360. Para Smither, London & Reilly (2005),

el primer término, "realimentación de 360 grados", se usa en la literatura para referirse a

la realimentación proveniente de los pares, superiores, subordinados y la propia sin

necesidad de intervención. El término, "proceso de 360” se define como las

intervenciones de seguimiento para ayudar a los beneficiarios de la realimentación a

realizar mejoras (Shipper, Hoffman y Rotondo, 2007). La distinción entre ambos

conceptos está en que las intervenciones deben ser imperativas.

Para Kacmar y Baron (1999) “la política organizacional involucra acciones de los

individuos que están dirigidas hacia el objetivo de minimizar sus propios intereses

personales a favor del bienestar de otros o de sus organizaciones”. Ferris, Russ y

Frandt (1989) hacen notar dos rasgos de la política organizacional que deben ser

42

consideradas cuando se investiga la relación entre las actitudes del empleado y

conductas:

1. Las percepciones de la política organizacional son más importantes que la

realidad (Ferris et al., 1989). Las percepciones de la política organizacional

deben enfocarse en la investigación de la misma, incluso si estas percepciones

son representaciones inexactas del entorno organizacional actual (Gandz &

Murray, 1980).

2. La política organizacional puede ser interpretada como beneficiosa o perjudicial

para el bienestar del individuo.

La política organizacional y prácticas que son vistas como altamente políticas,

crean situaciones de ganancia (oportunidad) así como de perdida potencial (amenaza)

(Ferris et al., 1989). Por tanto, las percepciones de la política organizacional pueden

resultar en respuestas diferentes a las políticas organizacionales y prácticas

dependiendo de si la política es vista como una oportunidad o una amenaza:

1. La política como una amenaza. Kacmar y Baron´s (1999) descubrieron que las

percepciones de la política organizacional generalmente aparecen como

perjudiciales a las organizaciones, para los individuos dentro de las mismas y para

la organización como un todo. Los evaluadores que perciben su entorno

organizacional altamente político pueden igualmente apreciar al sistema de

realimentación multifuente como una amenaza. Fedor et al. (1999) sugieren que

las percepciones de la política organizacional, dentro del sistema de evaluación

43

del desempeño, probablemente minen la aceptación del usuario porque los

individuos que fueron solicitados para participar en el sistema de realimentación

multifuente en organizaciones altamente políticas, probablemente esperan

resultados negativos.

2. Política como oportunidad. Algunos investigadores han descubierto que las

percepciones de la política organizacional no siempre son negativas para el

empleado. Con respecto a las evaluaciones al desempeño, Longenecker, Gioia &

Sims (1987) descubrieron que los supervisores con frecuencia proporcionan

calificaciones políticas para alcanzar sus propios objetivos personales dentro de

una organización. Cuando se utilizan las calificaciones para alcanzar objetivos

personales, los evaluadores pueden desear proyectar una imagen positiva,

recursos organizaciones seguros para si mismo, evitar confrontaciones, y

desaprobación de otros (Murphy & Cleveland, 1995). Los evaluadores pueden ver

al sistema de realimentación multifuente como una oportunidad de influir en el

aumento de sueldos y de mejorar las relaciones interpersonales (Longenecker &

Gioia, 2000).

La mayoría de las investigaciones concluyen que las percepciones de la política

organizacional son perjudiciales tanto para las organizaciones como para los individuos

(Kacmar & Baron, 1999), y que éstas son percibidas como una amenaza al bienestar

personal (Baum, 1989).

Greguras (2004) establece la hipótesis 1: “Percepciones de la política organizacional

estarán relacionadas negativamente con las actitudes de los evaluadores hacia el

44

sistema de realimentación multifuente” También Greguras considera los siguientes

elementos:

1. Comprensión. Puede ser uno de los mecanismos por el cual los individuos

definen las prácticas organizacionales tanto como oportunidades como

amenazas (Ferris et al., 1989); Sutton y Kahn (1986). La comprensión se

refiere al conocimiento relacionado a cómo y porqué las cosas pasan en el

entorno organizacional (Kacmar, Bozeman, Carlson & Anthony, 1999; Sutton &

Kahn). Cuando la comprensión es baja, la política organizacional es probable

que sea percibida como una amenaza porque los empleados no son capaces

de aislarse de las consecuencias negativas (Ferris et al., 1989).

Greguras instituye la hipótesis 2: “La comprensión modera la relación entre las

percepciones de la política organizacional y las actitudes del evaluador de los sistemas

de realimentación multifuente; de tal manera que bajo las condiciones de baja

comprensión, se incrementan las percepciones de que la política organizacional estará

asociada con actitudes menos favorables que bajo las condiciones de alta

comprensión”.

2. Control. Este es otro factor que puede influir en los individuos para interpretar

que la política organizacional es oportunidad o amenaza (Ferris et al. (1989). El

control se define como la medida en que los individuos tienen la habilidad de

ejercer influencia sobre el entorno organizacional (Ferris et al., 1996). Si los

empleados sienten que ellos tienen el control sobre los procesos

45

organizacionales, la política organizacional será percibida como una

oportunidad para promover sus propios intereses (Ferris et al., 1989).

Graguras propone la hipótesis 3: “El control moderará la relación entre las

percepciones de la política organizacional y las actitudes de los evaluadores de los

sistemas de realimentación multifuente, de tal manera que ante las condiciones de bajo

control, se incrementan las percepciones de que la política organizacional será

asociada con actitudes menos favorables hacia el sistema de realimentación multifuente

que bajo las condiciones de alto control”.

3. Perspectiva del evaluador. Los supervisores usan las calificaciones del

desempeño para propósitos políticos (Longenecker et al.,1987); por varias

razones quien evalúa a los pares y subordinados pueden ser más influidos por

las políticas organizacionales:

a. La investigación sugiere que muchos empleados se sienten incómodos e

incompetentes cuando las calificaciones del desempeño provienen de sus

supervisores y pares (Battenhausen & Fedor, 1997).

b. El proporcionar realimentación es probablemente una propuesta más riesgosa

para los pares y subordinados que para los supervisores.

c. Los pares y subordinados pueden ser más susceptibles al comportamiento

político de quien evalúa que los supervisores, porque ellos probablemente

tienen menos experiencia y entrenamiento en evaluar el desempeño de sus

compañeros de trabajo o supervisores, respectivamente.

46

Greguras propone la hipótesis 4: “La perspectiva del evaluador moderará la

relación entre las percepciones de la política organizacional y las actitudes del

evaluador a los sistemas de realimentación multifuente, de tal manera que para los

pares y subordinados se incrementan las percepciones de que la política

organizacional estará asociada con las actitudes menos favorables del evaluador, hacia

los sistemas de realimentación multifuente, que los supervisores”.

¿Las actitudes favorables del usuario son críticas para la aceptación y viabilidad

de los sistemas de realimentación multifuente? (Edwards, Ewen & Vendantam, 2001).

Los resultados de la investigación demostraron consistentemente que la percepción de

la política organizacional se relaciona negativamente a la aceptación del evaluador y a

las evaluaciones del evaluador del costo-beneficio de los sistemas de realimentación

multifuente (Graguras, 2004). La relación entre las percepciones de la política

organizacional y las actitudes de los evaluadores no estuvieron influenciadas por la

comprensión de los procesos organizacionales, por el control sobre los eventos

organizacionales, o la perspectiva del evaluador. El entendimiento y el control no

predijeron las actitudes de los evaluadores, ya que sus actitudes diferían en base a su

perspectiva, en consecuencia los supervisores presentaban las actitudes más

favorables, seguidas de los subordinados, por último de los pares.

Seifer (2003) menciona que en un programa de realimentación multifuente, los

gerentes reciben información acerca de cómo son percibidos por varios grupos de

personas con quienes ellos interactúan regularmente, ejemplo: subordinados, pares,

jefes y clientes. La realimentación negativa puede ser descontada si el evaluador es

percibido como parcial o no informado (Waldman & Atwater, 1998). Los evaluadores

47

que son cínicos de la gestión superior y del proceso de evaluación, son menos

probables de proporcionar realimentación honesta (Smith & Fortunato, 2008);

recomiendan que las organizaciones cultiven la honestidad en calificaciones enseñando

que la gestión proporciona soporte y creencia en el programa de evaluación, así como

reduce el miedo a las represalias sentidas por los evaluadores. Los beneficios de la

realimentación multifuente son:

1. Los gerentes pueden obtener una mejor comprensión de la perspectiva del

desempeño de su trabajo cuando la realimentación es proporcionada por

personas con una perspectiva diferente (Yammarino & Atwater, 1993).

2. La realimentación es menos probable de ser ignorada si las fuentes incluyen

pares y superiores, porque estos evaluadores tienen más poder y estatus que

los subordinados. Consistentes con esta teoría de control, una persona puede

estar más motivada para cambiar su conducta cuando las calificaciones

(ratings) de los líderes son más bajas que las propias (Carver & Scheier, 1981).

Cuando la realimentación de fuentes múltiples es consistente, es más probable

que sea percibida como precisa y útil para guiar el cambio de conducta (London &

Smither, 1995; Meyer, 1980). La realimentación multifuente puede proporcionar

resultados más fuertes, sin embargo, la investigación actual proporciona una prueba

empírica pequeña de su efectividad por encima y más allá de la realimentación

ascendente (Walkman, Atwater & Antonioni, 1998).

48

Van Dierendonck et al., (2007) sugieren que los gerentes se ocupen de la fuente

de realimentación y reevalúen su conducta en consecuencia, ya que ésta puede

conducir posiblemente a los cambios de la misma a largo plazo. Los gerentes que

proporcionan autoevaluación precisa se desempeñan mejor que aquellos que

proveyeron autoevaluación imprecisa ( Atwater, Yammarino, 1992; Fletcher, 1997). La

investigación de Van Dierendonck et al., (2007) presenta las siguientes limitaciones:

1. La participación de un número pequeño de gerentes en la investigación. Con

cuarenta y ocho, el poder de probar los posibles efectos de la intervención en

un nivel de gestión es menor.

2. La pérdida de valores, debido una falta de información cuando algunas

personas no llenan todas las encuestas.

3. La posibilidad de presentarse cambios de dimensiones específicas de la

conducta del liderazgo y no en otras.

4. La mayor fortaleza del estudio es la inclusión de un grupo de control.

Bracken et al., (2001) propusieron un nuevo modelo exitoso de la realimentación

de 360 grados que puede ser usado por los profesionales para diseñar un proceso

multifuente en las organizaciones. Los autores proponen un modelo que pueda resistir

el escrutinio de los usuarios de la realimentación de 360 grados para la toma de

decisiones pero que mejoren los procesos de desarrollo. Este modelo es prescriptivo y

está acompañado de recomendaciones para que los profesionales sean equipados con

49

las herramientas para la toma de decisiones durante el diseño y la implementación de la

realimentación de 360 grados.

En la siguiente tabla se presentan los componentes del proceso de la

realimentación de 360 grados. Ahí destacan quién evalúa, a quién se evalúa y los

factores de éxito de la evaluación de 360 grados.

50

Tabla I.1. El éxito del proceso de la realimentación de 360 grados definido

por sus diferentes constituyentes.

Grupo constituyente Definición de éxito Factores que

contribuyen al éxito

Quien evalúa Percepción de que la

realimentación es

aceptada y el

comportamiento del

evaluado mejora

Mejor relación de

trabajo

No repercusiones

negativas

Mejor clima de

realimentación

Anonimato

Responsabilidad del

evaluado

Múltiples

administraciones

Políticas y prácticas

comunicadas

Línea directa para

reportar problemas

A quién se evalúa Recibe realimentación

justa, constructiva,

válida, procesable,

creíble y segura

Mejores

comunicaciones

Mejor relación de

Consistencia

Confidencialidad

Entrenamiento del

evaluador

Responsabilidad del

evaluador

Selección consistente

51

trabajo

Mejor clima de

realimentación

Mejor desempeño

del evaluador

Número suficiente de

evaluadores con

conocimiento

Válido, instrumento

seguro

Compromiso

organizacional

Acceso a los

evaluadores para

seguimiento

Planeación de

desarrollo y acción

Jefe Acceso oportuno,

realimentación de

calidad apropiada para

uso en el desempeño

administrativo y/o de

desarrollo.

Realimentación

alineada con los

objetivos

Jefe recibe datos que

son claros,

procesables,

relevantes.

Jefe recibe

entrenamiento en uso

apropiado de datos

Compromiso

organizacional

52

organizacionales y/o

valores

Mejoramiento del

comportamiento del

evaluado consistente

con los objetivos de

los procesos

Mejoramiento del

trabajo de grupo del

evaluado

Clima de

realimentación

mejorado

No es demasiado

intrusivo (tiempo y

costo)

Proceso es una

prioridad del negocio

Proceso es

administrado

regularmente,

consistentemente

Todos los jefes tienen

a rendir cuentas

Válido, instrumento

seguro

Colección de datos

eficiente, reportando

Organización Enfocada en el cambio

organizacional en un

gran número de

individuos que

conduce a la

efectividad

Compromiso de la

gestión superior

Implementación de

todo el sistema

Recursos para

desarrollar proceso

53

Viabilidad del proceso

Clima de

realimentación

mejorado

Defensibilidad legal

Soporta ambiente de

aprendizaje

válido

Recursos suficientes

para sostener el

proceso

Válido, instrumento

seguro

Alineamiento

Eficiente, costo

efectivo

Colección de datos a

costo efectivo,

procesando y

reportando

Fuente: Bracken et al., 2001

La realimentación de 360 grados debe contar con la característica de la

validez, los autores Bracken et al., (2001) la definen como “el mejoramiento

observado en comportamiento evaluado por la organización”. Un individuo que

cambia su comportamiento para ser consistente con esos valores como resultado

de recibir realimentación de 360 ha contribuido con la validez del proceso.

54

Los estudios en otras áreas como la neurología (Law, 2004) y las

dificultades del aprendizaje, establecen que para cambiar patrones de conducta de

largo plazo se requiere capacitación intensiva (Tallal, Miller, Bedi, Byma, Wang,

Nagarajan, Schreiner, Jenkins, & Merzenich, 1996; Vickery, Reynolds, & Cochran,

1987). Los estudiosos de la gestión que incorporan la neuropsicología en la

comprensión del desarrollo de la primera, también están de acuerdo en que el

entrenamiento intensivo es necesario para cambiar los patrones de conducta a

largo plazo (Boyatzis, 1999; Goleman, Boyatzis, & McKee, 2002).

Las ventajas potenciales de la realimentación multifuente pueden depender

en parte de cómo es presentado a los gerentes. Hay usualmente un informe de la

realimentación, el cual puede ser entregado de diversas maneras (Edwards &

Ewen, 1996). Algunas veces, los gerentes reciben el informe para interpretarlo

ellos mismos, y algunas veces hay un facilitador de la realimentación quien se

encuentra con los gerentes de manera individual o colectiva para revisarlo. El

facilitador puede ayudar a los beneficiarios a interpretar la realimentación y

entender porqué es relevante (De Nisi & Kluger, 2000; Yukl & Lepsinger, 1995). A

pesar de que la mayoría de los informes incluyen guías interpretativas, un

facilitador es capaz de proveer más atención y asistencia (Seifert, 2003). Con la

ayuda de un facilitador de apoyo, es más probable que se establezcan metas de

mejoramiento y desarrollo de planes para optimizar el desempeño (Bracken, 1994;

De Nisi & Kluger, 2000). Por otra parte, cuando una intervención de realimentación

es manejada por un facilitador neutral, los beneficiarios pueden presentar mayor

confianza en que sea confidencial. Un taller de realimentación provee a los

55

gerentes información para analizar su realimentación y desarrollar planes de

mejoramiento (Bracken, 1994). En la ausencia de un taller, los gerentes ocupados

pueden pasar poco tiempo pensando en la realimentación y cómo aplicarla

(Seifert, 2003).

El uso de entrenadores ejecutivos externos es una tendencia popular y en

aumento en las corporaciones (Gaddick & Lane, 1998; Smither & Reilly, 2001).

Smither et al. (2003), examinan si las reacciones de los beneficiarios de la

realimentación dada por el entrenador ejecutivo, están relacionadas con el

mejoramiento de las calificaciones provenientes de la realimentación multifuente a

lo largo del tiempo. Algunos ejecutivos utilizan coaching (entrenamiento) para

aprender destrezas o habilidades específicas, otros para mejorar su desempeño

en el trabajo o para prepararse para el avance en los negocios o vida profesional,

y otros para apoyar propósitos más amplios tales como cambios organizacionales

(Whiterspoon & White, 1996).

Hall et al., (1999) declaran que el entrenador ejecutivo es: “un práctico,

enfocado en la tarea del aprendizaje uno a uno para ejecutivos ocupados. Puede

ser utilizado para mejorar el desempeño, para impulsar o desarrollar las conductas

del ejecutivo, para trabajar en los aspectos organizacionales, para estimular una

carrera o para prevenir el descarrilamiento”. Hall et al., (1999) descubrieron la

importancia de la aplicación del coaching. Olivero, Bane y Kopelmen (1997)

analizaron los efectos del entrenador ejecutivo en una agencia del sector público,

donde los gerentes participaron en un programa de desarrollo gerencial de tres

días y trabajaron con un entrenador interno por 8 semanas. Los autores se

56

percataron de que tanto el programa de desarrollo gerencial y el coaching

incrementaron la productividad en el entrenamiento ejecutivo que presentó una

ganancia significativa en comparación con el programa de desarrollo gerencial

solo. Los programas de coaching oscilan entre los 6 y 12 meses de duración. En

suma, las evidencias preliminares indican que los gerentes generalmente

presentan una reacción favorable al entrenador ejecutivo, pero se ha puesto muy

poca atención en examinar el impacto del entrenador ejecutivo en el cambio de

conducta y mejoramiento del desempeño (Smither, et al., 2003). Por otra parte, los

entrenadores ejecutivos pueden ayudar a los beneficiarios de la realimentación a

navegar a través de las etapas del cambio ( Dalton & Hollenbeck, 2001; Prochaska

& Norcross & Diclemente, 1995). Smither et al., (2003) examinaron en su

investigación dos maneras específicas en las cuales el entrenador ejecutivo puede

afectar el impacto de la realimentación multifuente:

1. Los entrenadores ejecutivos pueden ayudar a los beneficiaros de la

realimentación a fijar objetivos apropiados basados en la misma. Locke &

Latham (1990) demostraron que la realimentación sola no es la causa del

cambio de conducta, en lugar de eso, son los objetivos los que las

personas fijan en respuesta a ésta.

2. Los entrenadores ejecutivos pueden impulsar a los beneficiarios de la

realimentación para que la compartan y soliciten sugerencias para

mejorar sus evaluaciones. Walter & Smither (1999) descubrieron que los

beneficiarios de la realimentación que se reunieron para discutir su

57

realimentación ascendente, mejoraron más su desempeño. Además se

logró un mejor rendimiento cuando compararon la realimentación con los

informes de años anteriores.

Smither et al., (2003) descubrieron que no hay una respuesta simple para la

amplia pregunta de si el entrenador ejecutivo estimula el desempeño. Los autores

creen que la investigación debe analizar cómo el impacto del entrenador ejecutivo

está modelado por una serie de factores como son: propósitos, duración, contexto

organizacional y diferencias individuales entre los entrenadores y entre los

entrenados. El objetivo es identificar las situaciones en las cuales el entrenamiento

ejecutivo es más probable que tenga un impacto positivo contra aquellas que sea

menos efectivo. Los resultados actuales son importantes porque proporcionan los

primeros datos del impacto de trabajar con un entrenador ejecutivo. Los gerentes

que trabajaron con un entrenador ejecutivo establecen mejor sus objetivos

específicos, solicitan ideas de sus supervisores para optimar su desempeño y

reciben altas calificaciones en los informes de sus supervisores.

Los empleados ponen más atención a los comentarios que a las

calificaciones numéricas que ellos reciben durante el proceso de evaluación del

desempeño (Ferstl & Bruskiewicz, 2000), Para dirigir estas necesidades, las

compañías con frecuencia implementan las calificaciones de la evaluación del

desempeño anual con una sección cualitativa para reunir comentarios o procesos

intensivos de comentarios de realimentación multifuente. Los empleados obtienen

comentarios de su supervisor como parte de la evaluación anual más los

comentarios de otras fuentes como pares y subordinados que identifican y detallan

58

las áreas de desarrollo (Finney, 2010). De cualquier manera, recibir más

comentarios no asegura que éstos ofrezcan una visión o ayude a los beneficiarios

a mejorar su desempeño. A pesar del deseo de algunos empleados de obtener los

comentarios, la realimentación bien intencionada puede dañar el desempeño de

los mismos (DeNisi & Kluger, 2000). Quienes proporcionan la realimentación con

frecuencia no proporcionan comentarios que sean constructivos.

Aunque muchos empleados valoran recibir comentarios y muchos de los

procesos de evaluación implican un componente cualitativo (Brutus, 2009), la

investigación de la evaluación del desempeño se ha centrado en las propiedades

de datos cuantitativos más que en los comentarios reunidos del instrumento de

evaluación (Brutus, 2009). Como resultado, los profesionales tienen un dilema:

administrar los procesos de evaluación con una orientación practica en cómo

controlar la utilidad de los comentarios o cómo ayudar a quienes reciben los

comentarios a mejorar su desempeño (Finney, 2010). La literatura de la

evaluación del desempeño se ha enfocado principalmente en la calidad de las

calificaciones numéricas, no en el uso o calidad de los comentarios narrativos

(Brutus, 2009). Los primeros estudios de los comentarios cualitativos del proceso

de la realimentación multifuente fueron publicados en 2004 (Smither & Walker,

2004).

Defensores de los sistemas de realimentación multifuente sugieren varias

ventajas de las calificaciones multifuente sobre las de una sola fuente, como la

realimentación de alta calidad (Wexley & Klomoski, 1984), el mejoramiento del

desempeño ( Tornow, 1993), la reducción de sesgos (Bernardin & Beatty, 1984) y

59

el empoderamiento del empleado ( Cotton, 1993; London & Beatty, 1993;

Moravec, Gyr & Friedman, 1993). Aunque hay varios beneficios potenciales

asociados con los sistemas de realimentación multifuente (MSFS por sus siglas en

inglés: multisource feedback systems), un prerrequisito para la exitosa

implementación del MSFS y para alcanzar estos beneficios es la aceptación del

usuario (Bernardin, Dahmus & Redmon, 1993, Bettenhausen & Fedor, 1997;

Carroll & Schneier, 1982).

Las actitudes del evaluador probablemente impacten la efectividad de los

sistemas de realimentación multifuente porque los evaluadores que presentan

actitudes negativas pueden negarse a participar, proporcionar calificaciones

inexactas o intentar manipular el sistema para asegurar sus propios intereses

(Fedor, Bettenhausen & Davis, 1999). Como Antonioni y Woeehr (2001) notan:

“las percepciones del evaluador tienen que ser consideradas y dirigidas para

obtener un proceso de sistemas de realimentación multifuente que sea válido,

confiable y aceptable”. Es importante identificar los factores que influyen en las

actitudes del evaluador relacionadas con los sistemas de realimentación

multifuente (Funderburg & Levy, 1997). Uno de esos factores pueden ser las

políticas organizacionales (Bernardi & Beatty, 1984; Fedor et al., 1999).

Los comentarios contribuyen al proceso de evaluación del desempeño en

varias formas. Los evaluadores usan éstos para explicar o elaborar las

calificaciones numéricas (D´Alessio, 1998). Los comentarios escritos de los

evaluadores pueden dirigir el contenido de las deficiencias de esos sistemas al

proveer realimentación en áreas del trabajo que logran ser únicas a la

60

organización. Los comentarios ayudan a los beneficiarios de la realimentación a

aprender acerca de y cómo mejorar sus destrezas (Cannon & Whiterspoon, 2005).

La evidencia anecdotaria sugiere que los comentarios son poderosos

(D´Alessio, 1998). Los empleados reaccionan más favorablemente (Atwater &

Brett, 2006) y los procesan más extensivamente que las calificaciones numéricas

(Brutus, 2009). Por ejemplo, un beneficiario puede encontrar más poderoso leer un

comentario sobre su pobre presentación estructurada que ver la calificación de 3.5

de 5 puntos en destrezas comunicativas. El empleado consigue inclinarse menos

a enfocarse en la calificación y más en los comentarios si la calificación es usada

para el desarrollo y no administrativamente (ejemplos como pagar aumentos y

promociones).

La formación de los empleados en el proceso de evaluación y cómo la

información de la calificación será usada aumenta la probabilidad de que los

subordinados y otras fuentes no tradicionales de calificación puedan participar

como evaluadores (Westerman & Rosse, 1997). Además la capacitación de los

evaluadores para proporcionar comentarios que sean enfocados a conductas,

específicos, detallados y dirigidos incrementaría la facilidad con la cual el

beneficiario de la realimentación podría mejorar su desempeño. Los comentarios

orientados al desarrollo como la realimentación de 360 grados tienden a ser

positivos e incrementar el desempeño (Smither & Walker, 2004). Los comentarios

útiles claramente identificados necesitan mejoramiento y ofrecen sugerencias en el

comportamiento de cómo mejorar (Ghorpade, 2000; Louis Slaby & Helland, 2004;

61

Rose & Farrell, 2002). Cuantos más comentarios sean positivos menos útiles

resultan (Smither & Walker, 2004).

Los comentarios pueden ser mejorados y ser más útiles de maneras

diferentes:

1. Los comentarios enfocados en las tareas o comportamientos son más

útiles que aquellos que se refieren a rasgos. Los basados en la tarea

cambian la atención del beneficiario acerca de lo que se necesita realizar

para mejorar, mientras aquellos establecidos en rasgos llegan a impedir

el mejoramiento del desempeño al afectar la autoestima del beneficiario o

su sentido de identidad (Kluger & DeNisi, 1996). Describir la conducta de

alguien en lugar de un rasgo puede incrementar la respuesta emocional

asociada con la realimentación (Cannon & Whiterspoon, 2005).

2. Los comentarios útiles son menos vagos y más específicos acerca de

conductas. Éstos son difíciles de interpretar, podrían resultar en malas

interpretaciones por parte de los beneficiarios y convertirse en defensivos

(Cannon & Whiterspoon, 2005).

3. Los comentarios que proporcionan detalles, ilustraciones o ejemplos

resultan más útiles. Detalles específicos sin largas descripciones

mantienen la atención y son menos probable de obtener posiciones

defensivas que las largas descripciones o generalizaciones (Yukt, 2010).

62

4. Los comentarios útiles tienen dirección. El evaluador debe especificar al

beneficiario lo que él o ella desean ver y porqué es importante (Cannon &

Whiterspoon, 2005).

Aun cuando los comentarios constructivos no sean útiles, es necesario que

se integren a un sistema para mejorar el desempeño del empleado. El uso de los

comentarios eleva la necesidad organizacional de la preparación cuidadosa y la

gestión del proceso, los comentarios son personales y con frecuencia sirven más

que las calificaciones numéricas. La inclusión de comentarios en el proceso de

evaluación enriquece los datos y expone a la organización a la reticencia del

evaluador, enciende las emociones y disminuye el desempeño (Finney, 2010).

Atwater y Yammarino (1992) sugieren que las autoevaluaciones pueden

proveer alguna visión de los rasgos de los evaluadores o disposiciones, como

autoestima o conciencia propia. Wicklund (1975, 1978,1979) y su “Teoría de la

autoconciencia” propone que una persona con autoconciencia atiende más a las

percepciones de otros, y se utiliza esta información para modificar conductas.

El concepto de autoconciencia fue abordado por Descartes, quien consideró

que se llega al conocimiento de la propia existencia mediante el pensamiento,

como denota su ya típica sentencia "cogito ergo sum", (pienso, luego existo). Ya

era aludido dicho concepto en la división que hacía James (1890) de sí mismo en

material, social, y espiritual, al introducirlo como una característica de éste último.

La autoconciencia es una dimensión o aspecto básico de dicha capacidad de

autocomportamiento, y está vinculada con la formación o (re)construcción de sí

63

mismo, mediante la orientación de dicha autoconciencia sobre la memoria

autobiográfica (Jiménez, 2005).

También resulta importante la autoatención porque está vinculada con el

inicio mismo de la formación del autoconcepto, tanto como si se contempla ésta

desde la perspectiva de los procesos de "auto" o de experiencia directa de sí

mismo (autoobservación, autoexperiencia, autocontraste), cuanto si se hace desde

el punto de vista de la interiorización de la perspectiva de "otros" (el yo "a través

del espejo de la mirada del otro"),

Duval y Wicklund (1972) desarrollan la "Teoría de la autoconciencia objetiva"

que se define como un estado en que el sujeto se toma a sí mismo como objeto

de atención. También se utilizan como sinónimos, los términos autoconciencia,

autoatención, autofocalización y autoenfoque. Plantean en su teoría Duval y

Wicklund que la persona autofocalizada suele encontrar discrepancias en sí

misma, en el área que constituya el foco de atención, entre su yo real y su yo

ideal. También proponen que la atención focalizada en una discrepancia entre los

aspectos autorreferidos indicados produce efectos negativos, los cuales serán

proporcionales a la magnitud de la discrepancia.

Los conceptos básicos de la Teoría de la Autoconciencia son los siguientes:

1. Atención dicotómica y grado de autoconciencia. Los autores plantean

que la atención de una persona está dirigida completamente o bien hacia el

“self”. Sin embargo dicha atención puede oscilar entre el self y el no self y

64

conlleva al incremento o decremento de la autoconciencia objetiva; es decir,

el tiempo que el sujeto dirige la atención a sí mismo.

2. Dirección de la atención. En base a los estímulos se clasifica en los que

inducen a la persona a su estatus de objeto y los que valen para orientar la

atención fuera de sí.

3. Estímulo de autoenfoque. Los estímulos que evocan en el sujeto su

estatus de objeto, aquellos que orientan o atraen su atención sobre él,

incrementan la autoconciencia objetiva, mientras que cualquier otro estímulo

tenderá a orientar la atención hacia el exterior.

4. Estímulos distractores. Los estímulos que desvían la atención

consciente fuera del sujeto juegan el rol de distraer, desviar la atención hacia

el exterior (por ejemplo, sonidos, señales que chocan con los sentidos y

demandan atención inmediata,...) e inciden así en el grado de autoconciencia

objetiva.

5. Papel de los estímulos. ¿Qué le ocurre al foco de atención cuando el

sujeto tropieza con un estímulo de autoenfoque.

6. Desindividualización. Esta se produce cuando el sujeto tiene dificultades

para discriminarse a sí mismo respecto al entorno inmediato como un objeto.

7. Autoconciencia estado y rasgo. Carver y Scheier (1981) integran en su

“Teoría de autorregulación” una concepción de la autofocalización entendida

como estado y a la vez como disposición, donde, además de emplear

manipulaciones experimentales, también la conceptúan como rasgo

multidimensional.

65

En su perfil de rasgo, la autoconciencia es la disposición o tendencia de los

sujetos para estar autofocalizados en aspectos del "self" tanto privados

(conciencia de pensamientos, sentimientos…) como públicos.

8. Teoría motivacional. Duval y Wicklund (1972) proponen que las

discrepancias entre los logros (o estados actuales) y las aspiraciones son

negativas en general (virtualmente en todas las personas y en todos los

rasgos), y como consecuencia postulan que la atención autofocalizada es

aversiva para la persona.

9. Valencia de las discrepancias. Duval y Wicklund (1972) postulan que

una experiencia de éxito puede exceder las aspiraciones o estándares de

una persona y, aunque las aspiraciones pueden incrementarse, habrá por lo

menos un momento fugaz durante el que la persona posea una discrepancia

positiva.

10. Efectos de los afectos negativos. En 1972, Duval y Wicklund

plantearon que el efecto resultante de los afectos negativos sería 1) evitación

de los estímulos de autoenfoque, o 2) reducción de la discrepancia, sin

especificar cuál de ellos se da primero.

11. Autoevaluación. Se sugiere que la reacción inicial a la irrupción de la

autoconciencia objetiva es la autoevaluación, en virtud de la cual se

incrementará el conocimiento de la discrepancia, debido a la atención

autofocalizada.

66

12. Autocrítica. cuando la conducta de la persona, o dimensión sobre la que

recae la atención, es inferior respecto de cómo idealmente le gustaría que

fuese, se produce la autocrítica.

13. Autoexaltación. Se trata del concepto de discrepancia positiva y el

consecuente autoengrandecimiento que acompañará a la atención

autofocalizada.

14. Efectos de la discrepancia. si la discrepancia en el enfoque es positiva,

la persona aceptará el estímulo que le lleva a la autoconciencia, y tiende a

buscar circunstancias de autoenfoque; mientras que si la discrepancia es

negativa habrá una evitación activa del estímulo, incluidos esfuerzos por

distraerse. La segunda reacción consiste en intentar reducir la discrepancia,

y sólo se produce cuando hay diferencias negativas y una autoconciencia

objetiva inescapable.

15. Huida de la autoconciencia objetiva.La reacción inicial, la autocrítica,

sólo durará en la medida en que el sujeto continúe con la atención

autofocalizada.

16. Eliminación de la discrepancia. Desde la teoría se predice que focalizar

la atención sobre una discrepancia, cuando la evitación es imposible y si se

pueden alterar las conductas, actitudes, o rasgos- lleva a intentar una

reducción de ésta. Este cambio será en la dirección de un estándar personal

de lo correcto.

67

Carver & Scheier (Carver, 1979; Carver & Scheier, 1981, 1982, 1990, 1996;

Scheier & Carver, 1988) desarrollan su modelo de la autorregulación, integrando la

Teoría de la Autoconciencia de Duval y Wicklund con el sistema cibernético de

autorregulación de Powers (1973,1978) y otros (Smith y Smith, 1966), quienes

habían tomado varios conceptos de Miller, Galanter & Pribram (1960). Suscriben

el modelo de autoconciencia original, añadiendo varios conceptos, y modificando

otros. El concepto central del sistema de autorregulación es un bucle de

realimentación en el cual el sujeto valora las discrepancias entre el estándar o

valor de referencia y un estímulo perceptivo de cualquier tipo, o estado actual (por

tanto, consideran el autoenfoque como parte de este lazo de feedback).

Carver y Scheirer (1991) consideran que las personas están continuamente

estableciendo metas, estándares, intenciones para ellos mismos, que usan como

puntos de referencia. Conforme las personas actúan, autoatentativamente

monitorizan sus acciones respecto a esos valores de referencia. Cuando es

necesario, hacen ajustes para que sus conductas estén acordes con las acciones.

Este modelo agrupa tres dimensiones de la estructura del autoconcepto:

1. Nivel experiencial.

2. Nivel conductual.

3. Global-evaluativo.

68

Wicklund (1980) plantea que las personas rara vez permanecen

autoenfocadas durante largo tiempo, pues el autoenfoque prolongado llevará a

descubrir defectos personales y causa incomodidad e intentos de distracción con

el medio.

El método de 360 grados ha sido empleado como herramienta de

realimentación y desarrollo bajo el supuesto de que al aumentar el nivel del

acuerdo propio-con otro (self-other agreement) facilitará la implementación de los

cambios necesarios (Goodstone & Diamante, 1998). El acuerdo propio-con otro o

similitud/diferencia en las autoevaluaciones (self-ratings) comparadas con otras

evaluaciones han sido consideradas críticas en ambos usos (herramienta de

evaluación del desempeño o administrativa) y ha estimulado la riqueza de la

investigación (Atwater et al., 1998; Atwater, Roush & Fischthal, 1995; Atwater &

Yammarino, 1992; Brutus, Fleenor & Taylor, 1996; Church, 2000; Dalton, 1996;

Flenenor et al., 1996; Goodstone & Diamante, 1998; Johnson & Ferstl, 1999; Van

Velsor, et al., 1993)

Las propias evaluaciones, en ellos mismos, no son vistas generalmente

como predictores precisos del desempeño (Harris & Schaubroeck, 1998; Houghh,

Keyes & Dunnette, 1983) y frecuentemente presentan sesgos (Podsakoff & Organ,

1986). Como Atwater y Yammarino sugirieron (1992), las autoevaluaciones

proveen alguna visión en los rasgos del evaluador tales como la autoestima y la

autoconciencia. Por otra parte, junto con la información proveniente de las

evoluciones de otros (supervisores, pares, subordinados) provee una visión del

nivel de autoconciencia. La Teoría de la Autoconciencia de Wicklund (1975, 1978,

69

1979) propone que las personas conscientes de sí mismas se ocupan de las

percepciones de otros hacia ellos y, por lo tanto, pueden utilizar esta información

para cambiar su conducta adecuadamente.

Atwater et al., (1998) observaron que el acuerdo propio-con otro refleja la

autoconciencia y está relacionado con las medidas de varios resultados,

incluyendo el liderazgo y la efectividad. Estos estudios exploran la importancia de

la dirección del desacuerdo, sugieren que aquellos que están en un acuerdo con

su otro reciben las más altas evaluaciones, seguidos de aquellos que se evaluaron

a sí mismos por debajo de sus otros y los que se evaluaron a sí mismos por

encima de sus otros) recibieron las evaluaciones más bajas (Atwater, Roush &

Fischthal, 1995; Atwater & Yammarino, 1992; Van Velsor et al., 1993). Yammarino

y Atwater (1997) propusieron un modelo de cuatro grupos de categorización

denominados: sobreestimado (overestimators), bajoestimado (underestimators),

en buen acuerdo (in-agreement good) y en mal acuerdo (in-agreement bad). Sin

embargo, Fleenor et al., (1996) encontraron que otras evaluaciones predijeron la

efectividad, también descubrieron que el acuerdo propio-con otro no predijo la

eficacia. De manera similar, Brutus, Fleenor & Taylor (1996) detectaron que ni las

propias evaluaciones ni el acuerdo yo-con otro predijeron el desempeño, mientras

que las evaluaciones de los pares fueron un predictor apropiado. A pesar de la

riqueza de la investigación en esta área, se presentaron varias preocupaciones

por las inconsistencias previas encontradas en los resultados:

70

1. El desacuerdo sobre el método por el cual el acuerdo propio-con otro es

determinado. La mayoría de la investigación previa se realizó mediante el

perfil de los índices de similitud usando diferentes puntuaciones.

2. El tipo de medida de resultados usado a través de estos estudios.

3. Los tipos de preguntas utilizados en la encuesta de 360 grados, hay una

pequeña congruencia entre la literatura sobre qué tipos de preguntas son

usados en la encuesta (Church, 2000; Church y Waclawsk, 1998 a).

Las evaluaciones propias-subordinados son el mejor indicador del

desempeño. Las teorías centradas en el seguidor definen al liderazgo en términos

de las atribuciones del seguidor. Los líderes deben estar conscientes de las

percepciones de sus seguidores.

El método de la investigación consistió en una encuesta aplicada a 1500

participantes. Ésta fue enviada a personal de cuatro categorías; teniente, capitán,

mayor y teniente coronel. Cada uno fue responsable de enviar la encuesta a su

superior. Y éste, a su vez, a uno de los pares y uno de los subordinados del

encuestado. El instrumento de 360 consistió en un cuestionario de liderazgo que

fue desarrollado y probado. La medición se basó en competencias determinadas

por un grupo de asesores. Fueron 54 preguntas.Los resultados de la investigación

determinaron que el acuerdo propio-subordinado fue el más importante que el del

par o supervisor. De acuerdo a la relación entre el acuerdo propio-subordinado y la

tasa de rotación, se encontró que aquellos que estaban altos en acuerdo tuvieron

71

la tasa de promoción más alta. Los hallazgos son consistentes con Yammarino y

Atwater (1997) y los acuerdos de los evaluadores. Bass (1990) y House et al.

(1991) sugirieron que las perspectivas de los seguidores son necesarias para

evaluar la habilidad del liderazgo. Es importante para la efectividad del líder y es

más importante que la de los pares y supervisores.

Bracken et al., (2001) proponen una revisión sistemática de la

realimentación de 360 y el desarrollo de un modelo que incluye los factores que

contribuyen a su éxito, o falta de él. El "éxito" es definido de diferente manera

dependiendo del grupo que trata de satisfacer. Los evaluadores, por ejemplo,

consideran un proceso de 360 exitoso si los evaluados parecen aceptar la

realimentación y cambiar sus comportamientos, si sus relaciones de trabajo con

los evaluados es mejor, si no se tomaron represalias contra ellos por proporcionar

realimentación honesta y si el clima general de la realimentación mejoró. El

proceso de medición más cercano a la realimentación de 360 es el rendimiento de

la evaluación. La evaluación se basa tradicionalmente en gran medida en las

habilidades de un individuo, el supervisor, para generar información confiable y

válida, que a menudo se utiliza a continuación para la toma de decisiones (por

ejemplo, los salarios, promociones, desarrollo).

72

Capítulo II

MODELO, EVALUACIÒN Y CALIBRACIÒN DEL MISMO

2.1 Introducción

En este capítulo se examinan las cuestiones pertinentes al diseño de un

instrumento de medición de la realimentación multifuente así como la confiabilidad

de las variables mediante el Alfa de Cronbach.

2.2 Elaboración de Cuestionario

Para lograr cumplir los objetivos de la investigación, se seleccionó la

encuesta como la técnica para recopilar los datos de la misma. Después se

aplicaron y se validaron por medio del Alfa de Cronbach.

Se diseñaron seis cuestionarios:

1. Cuestionario de autoevaluación (SELF) con 45 ítems, Tabla II.1 (primera

parte) y Tabla II.2 (segunda parte).

2. Cuestionario al colaborador con 23 ítems, Tabla II.3.

3. Cuestionario al jefe con 25 ítems, Tabla II.4.

4. Cuestionario al par con 25 ítems, Tabla II.5.

73

5. Cuestionario al par del jefe con 25 ítems, Tabla II.6.

6. Cuestionario al colaborador indirecto con 25 ítems, Tabla II.7.

Para posteriormente aplicarse a los sujetos de la investigación.

2.3 Escala de medición

Cada cuestionario se diseñó con escala Likert también conocida como

método de evaluaciones sumarias, denominación dada por Rensis Likert quien

describió la metodología en una publicación de 1932. Esta escala describe en

cada elemento o ítem el nivel de acuerdo o desacuerdo con respecto a una

declaración.

La escala de medición de cada ítem incluyó las respuestas siguientes:

1. Completamente verdadero

2. Mayormente verdadero

3. Casi verdadero

4. Casi falso

5. Mayormente falso

6. Completamente falso

74

Tabla II.1 Prueba de autoevaluación (Primera Parte)

75

Tabla II.2 Prueba de autoevaluación (Segunda parte)

SegundaParteTotalmente

de acuerdo

M ayormente

de Acuerdo

Casi de

Acuerdo

Casi

Desacuerdo

M ayormente

Desacuerdo

Totalmente

desacuerdo

29 Las personas esperan más de mí respecto a mi capacidad.

30 Los comentarios o las sugerencias que no están de acuerdo con las

mías, son de poco valor para mí.

31 La realimentación negativa debe ser completamente ignorada.

32 Mejorar mis debilidades es parte del esfuerzo.

33 Cuando las personas me critican siento que son ingratas por lo que

yo he hecho por ellas.

34 Las personas tratan de cortarte el cuello y harán cualquier cosa para

ponerte boca abajo.

35 No hay cosa que se pueda aprender de los errores; el enfoque tiene

que dirigirse solo a lo que se hace correctamente.

36 Si hablo de mis errores, siento que soy vulnerable a los ataques de

otros.37 Si cometes un error, reconoces que es aprendizaje para que la

próxima vez lo hagas bien.

38 Toda critica a final de cuentas es personal.

39 Toda realimentación aunque sea negativa puede ayudar.

40 Cuando cometo un error aprecio que se me haga notar.

41 Es correcto tener una gran sonrisa cuando consigo algo.

42 Las personas que critican mi trabajo es porque están celosas de mí.

43 Las personas que están subordinadas a mí no tienen porque

criticarme.

44 Cuando alguien critica mi conducta, rendimiento o personalidad no

encuentro diferencia, es un ataque personal.

45 Cuando alguien me hace una sugerencia para mejorar siento que

está inconforme con mi rendimiento general.

Prueba de Sensibilidad a la Crítica

C

76

Tabla II.3 Cuestionario al colaborador

Fuente: Elaboración propia, 2012

77

1 2 3 4 5 6

1. Mi jefe inmediato está abierto a la critica

2. Mi jefe inmediato toma represalias cuando le proporciono realimentación crítica.

3. A mi jefe le gusta que lo adulen sus subordinados.

4. Mi jefe está enterado de mi y del área o emprendimiento a su cargo.

5. Mi jefe es un buen líder.

6. Mi jefe me mantiene informado del estado que guarda mi área de trabajo.

7. Mi jefe inmediato tiene una buena relación con sus superiores.

8. Mi jefe es una persona que se desempeña con ética.

9. Mi jefe es una persona emprendedora.

10. Mi jefe es congruente entre lo que dice y hace.

11.Mi jefe es puntual

12. Mi jefe es persona moral.

13. Mi jefe reconoce sus errores cuando los comete.

14. Mi jefe realimenta de manera objetiva y sin poner en evidencia.

15. Mi jefe cuenta con los conocimientos y habilidades necesarios para el puesto que detenta.

16. Mi jefe propicia la integración del equipo de trabajo.

17. Mi jefe prefiere una comunicación a través de medios electrónicos con sus subordinados.

18. La comunicación con mi jefe es abierta y clara.

19. Mi jefe me genera la confianza para expresar mis puntos de vista sobre cualquier tema.

20, Mi jefe reconoce mis logros inmediatamente que se presentan.

21. Mi jefe me realimenta sobre mi desempeño con la frecuencia necesaria.

22. Mi jefe me proporciona realimentación verbal y no verbal.

23. Mi jefe no acepta la realimentación de sus superiores.

24. Mi jefe tiende a reconocer el desempeño delante de sus colaboradores.

25. Mi jefe se desanima cuando sus colaboradores no alcanzan los objetivos organizacionales.

Comunicarse con otros es una habilidad esencial en el campo laboral. ¿A menudo te

enfrentas a malos entendidos? ¿Tienes dificultades para entender lo que otras

personas expresan? Cuando se trata de la comunicación, lo que se dice y lo que no

son dos aspectos igualmente importantes. Ser un buen emisor y oyente es muy

importante. Te pedimos que seas lo más honesto posible al contestar cada enunciado.

La información será confidencial. May

orm

ente

ver

dade

ro

Cas

i ver

dade

ro

E V A L U A C I O N A OTROS PUESTOS DE LA ORGANIZACIÓN

Com

plet

amen

te v

erda

dero

Cas

i fal

so

May

orm

ente

fals

o

Com

plet

amen

te fa

lso

Tabla II.4 Cuestionario al jefe

Fuente: Elaboración propia, 2012

78

Tabla II.5 Cuestionario al par

Fuente: Elaboración propia, 2012

79

Tabla II.6 Cuestionario al par del jefe

Fuente: Elaboración propia, 2012

80

Tabla II.7 Cuestionario al colaborador indirecto

Fuente: Elaboración propia 2012

81

2.4 Muestra

Los cuestionarios se aplicaron a diferentes colaboradores de una institución de

educación superior privada, que representan el 10% de la población, Tabla II.8.

Dicha muestra permitió obtener una distribución de probabilidad de variable

continua.

Tabla II.8 Sujetos de estudio

ENCUESTA EDAD GENERO ANTIGÜEDAD PUESTO

1 45 años Masculino 11 años Director

2 66 años Masculino 10 años Profesor por asignatura

3 34 años Femenino 11 años Directora

4 44 años Femenino 6 años Profesor Tiempo Completo

5 34 años Masculino 6 años Director

6 29 años Femenino 10 años Director

7 41 años Masculino 3 años Profesor Tiempo Completo

8 35 años Masculino 6 años Profesor por asignatura

9 47 años Masculino 23 años Coordinador

10 47 años Femenino 6 meses Asistente

11 53 años Masculino 10 años Director

12 40 años Femenino 1 año Asistente Dirección

13 33 años Femenino 5 años Asistente Dirección

14 48 años Masculino 20 años Director

15 37 años Masculino 4 años Director

16 22 años Femenino 7 meses Asistente

17 30 años Masculino 9 años Laboratorista

18 62 años Masculino 10 años Profesor Tiempo Completo

19 41 años Femenino 5 años Jefe de Área

20 43 años Masculino 5 años Bibliotecario

21 35 años Masculino 6 años Profesor Tiempo Completo

22 22 años Femenino 7 mes Coordinador

23 51 años Masculino 8 años Director

24 42 años Masculino 15 años Promotor internacional

25 37 años Femenino 8 años Director de Carrera

26 32 años Masculino 5 años Coordinador Académico

27 39 años Masculino 11 años Director de División

28 39 años Masculino 9 años Director Académico

29 40 años Femenino 5 años Docente

30 44 años Masculino 8 años Director Programa

Fuente: Elaboración propia, 2012

82

A cada participante se le entregaron siete cuestionarios con el propósito de

que analizara la comunicación sobre:

1. Sí mismos (Autoevaluación)

2. Colaborador

3. Jefe

4. Par 1

5. Par 2

6. Par del jefe

7. Colaborador indirecto

En el esquema siguiente se aprecia el proceso de aplicación de los cuestionarios,

Fig.II.1.

Figura II.1 Sistema de comunicación de 360 grados

Fuente: elaboración propia, 2014

83

2.5 Alfa de Cronbach para la validación de los cuestionarios

Una vez recopilados los datos se procedió al vaciado de los mismos y,

posteriormente, se realizó el cálculo del Alfa de Cronbach para validar la

confiabilidad de cada instrumento de medición.

El Alfa de Cronbach es un modelo de consistencia interna basado en la

correlación de los ítems tomando valores entre 0 y 1 para comprobar si el

instrumento que se está evaluando recopila información defectuosa y por tanto

nos llevaría a conclusiones equivocadas o si se trata de un instrumento fiable que

hace mediciones estables y consistentes. En otras palabras Alfa de Cronbach es

un coeficiente de correlación al cuadrado que mide la homogeneidad de las

preguntas promediando todas las correlaciones entre todos los ítems para ver que,

efectivamente, se parecen; su interpretación será que, cuanto más se acerque el

índice al extremo 1, mejor es la fiabilidad, considerando una fiabilidad respetable a

partir de 0,60. Se aplicó el coeficiente en las encuestas realizadas. Su fórmula

estadística es la siguiente:

Dónde:

K: El número de ítems

: Sumatoria de Varianzas de los Items

: Varianza de la suma de los Items

α: Coeficiente de Alfa de Cronbach

84

2.6 Tabla de vaciado de resultados

En la tabla de vaciado de resultados se concentran los datos de cada uno

de las encuestas aplicadas. Se pueden apreciar las respuestas a los ítems

proporcionadas por los sujetos de estudio, Tablas II.9 a II.16.

85

Tabla II.9 Vaciado de datos del cuestionario de autoevaluación (primera parte)

ITEMS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28

ENCUESTA 1 6 6 3 6 3 1 2 6 6 6 1 3 6 1 4 1 1 3 5 5 1 1 5 1 6 1 1 6 ENCUESTA 2 3 4 1 2 2 1 3 3 3 5 5 3 3 1 3 2 5 3 2 3 2 2 4 3 5 1 2 3 ENCUESTA 3 5 3 2 2 4 1 5 6 3 5 3 4 6 3 3 3 4 6 3 5 2 2 4 5 6 2 2 5 ENCUESTA 4 4 3 3 4 4 2 5 5 3 4 4 3 6 2 5 3 2 4 3 3 2 1 5 6 5 2 1 3 ENCUESTA 5 4 6 1 2 4 2 6 6 4 6 6 5 4 1 1 6 6 4 4 6 5 6 4 6 1 4 1 1 ENCUESTA 6 4 4 3 3 4 2 4 5 4 4 3 4 4 2 5 2 5 4 4 5 2 4 3 4 3 2 3 3 ENCUESTA 7 6 3 1 3 4 3 3 5 5 5 5 2 4 3 3 3 4 4 4 3 4 3 4 3 3 4 5 3 ENCUESTA 8 3 3 1 2 3 3 2 4 4 3 3 3 3 3 4 3 3 2 2 2 2 3 2 3 3 3 3 3 ENCUESTA 9 5 5 2 2 4 2 4 4 5 4 4 2 3 2 3 2 4 2 3 3 3 2 4 4 4 2 2 2 ENCUESTA 10 5 5 2 3 5 1 6 5 3 5 5 2 5 2 3 2 6 3 3 4 2 2 4 3 2 1 1 2 ENCUESTA 11 6 4 1 5 6 1 6 6 5 5 5 1 6 2 4 2 5 6 5 5 1 1 4 6 4 1 1 1 ENCUESTA 12 4 3 3 6 5 3 5 4 5 5 5 3 5 1 5 4 4 4 5 5 3 5 5 6 3 2 2 2 ENCUESTA 13 3 4 4 3 3 2 3 2 2 4 3 2 3 1 1 3 4 5 2 3 3 3 5 4 3 2 2 4 ENCUESTA 14 6 4 1 2 4 1 6 6 6 6 4 2 4 1 1 2 6 5 5 5 1 1 5 3 6 1 1 3 ENCUESTA 15 6 5 1 6 5 1 6 6 6 5 5 3 6 3 6 2 6 6 6 6 2 2 6 6 5 1 2 5 ENCUESTA 16 6 4 3 5 4 2 4 6 6 6 5 2 4 5 4 4 5 5 5 5 2 1 6 6 1 2 3 4 ENCUESTA 17 5 4 4 3 2 4 3 4 3 2 3 3 4 5 4 3 4 3 3 3 5 3 5 3 2 3 2 3 ENCUESTA 18 6 1 1 1 3 1 6 6 6 3 2 3 6 2 2 3 6 3 3 3 6 1 2 6 1 1 1 1 ENCUESTA 19 6 3 4 4 4 4 3 3 3 3 3 4 5 5 4 4 3 2 3 4 5 2 3 5 4 3 2 3 ENCUESTA 20 5 1 1 3 5 1 6 6 6 6 6 6 6 6 6 1 6 6 6 6 2 1 6 6 6 1 1 6 ENCUESTA 21 5 3 2 4 3 2 4 5 5 5 5 2 4 3 2 3 4 3 4 3 2 2 4 3 4 2 2 2 ENCUESTA 22 4 2 2 5 3 1 5 4 6 4 2 3 2 1 3 1 5 5 3 5 1 1 4 5 5 1 2 4 ENCUESTA 23 5 2 2 1 2 2 6 6 5 5 2 2 5 2 5 5 5 5 2 2 2 2 2 5 2 2 2 2 ENCUESTA 24 4 5 2 3 6 1 6 6 3 5 4 5 5 4 6 1 5 3 6 4 2 1 6 6 1 1 1 5 ENCUESTA 25 5 6 1 6 6 1 5 6 6 6 3 2 5 1 3 3 6 2 3 3 3 1 6 3 6 1 1 6 ENCUESTA 26 6 6 1 5 6 1 5 6 6 6 4 6 6 5 6 3 6 6 6 6 3 1 6 6 1 3 1 3 ENCUESTA 27 6 4 1 2 4 2 4 6 5 4 2 6 6 1 3 3 5 5 2 2 6 2 4 6 5 2 2 5 ENCUESTA 28 6 3 2 3 5 2 4 5 5 5 5 5 6 2 3 3 5 5 5 5 2 2 5 5 2 2 1 4 ENCUESTA 29 6 5 1 2 4 1 2 6 5 4 5 5 6 2 4 5 5 5 6 6 1 1 6 6 4 2 1 6

ENCUESTA 30 4 6 3 6 6 5 6 6 6 6 6 3 4 6 6 3 6 6 6 6 3 1 6 6 6 4 5 6 Fuente: Elaboración propia, 2012

86

Tabla II.10 Vaciado de datos del cuestionario de autoevaluación (segunda parte)

ITEMS 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45

ENCUESTA 1 1 5 2 1 6 6 6 6 1 5 1 1 2 5 6 6 6

ENCUESTA 2 3 4 5 2 3 5 5 3 1 3 2 2 2 5 3 4 3

ENCUESTA 3 2 5 5 1 5 6 6 6 1 3 2 2 1 6 6 6 5

ENCUESTA 4 3 4 5 1 4 3 6 3 1 3 2 2 2 3 4 3 4

ENCUESTA 5 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4 6 6 3

ENCUESTA 6 4 4 4 2 5 3 6 5 2 6 2 2 4 4 5 4 5

ENCUESTA 7 4 4 1 1 5 6 3 4 2 3 3 1 6 6 6 6 5

ENCUESTA 8 6 6 6 6 3 4 6 2 2 4 3 3 1 3 6 4 4

ENCUESTA 9 2 3 5 3 5 4 6 5 2 5 6 2 2 4 5 5 2

ENCUESTA 10 2 5 3 1 5 3 6 3 1 3 3 2 2 5 5 5 5

ENCUESTA 11 1 6 4 1 6 6 6 5 1 6 2 1 3 6 6 5 5

ENCUESTA 12 6 4 5 2 6 6 5 4 3 4 3 3 4 5 6 6 5

ENCUESTA 13 5 3 4 3 4 3 4 4 2 3 3 3 3 4 3 4 4

ENCUESTA 14 1 6 6 1 6 3 6 6 1 5 1 1 1 5 6 6 6

ENCUESTA 15 3 6 4 2 6 3 6 5 2 6 3 2 5 5 6 6 6

ENCUESTA 16 1 6 4 1 5 6 1 6 1 1 1 2 1 2 5 6 6

ENCUESTA 17 2 3 2 3 2 2 4 2 3 2 3 4 2 2 3 2 2

ENCUESTA 18 1 1 1 1 6 5 6 6 1 6 6 1 1 4 5 6 6

ENCUESTA 19 3 4 6 6 6 6 5 5 2 2 1 3 1 5 6 6 5

ENCUESTA 20 3 6 1 1 5 6 6 6 1 6 1 1 1 6 6 6 6

ENCUESTA 21 5 5 5 2 5 3 4 4 2 2 2 3 2 4 5 5 5

ENCUESTA 22 3 6 6 1 3 2 6 3 1 6 1 6 1 5 6 6 4

ENCUESTA 23 5 5 5 2 5 3 2 5 5 2 2 2 2 2 5 5 5

ENCUESTA 24 2 6 2 2 6 6 5 5 1 5 1 1 1 5 5 5 3

ENCUESTA 25 6 6 6 1 5 6 6 6 1 5 1 6 1 6 6 6 6

ENCUESTA 26 3 6 6 1 6 6 6 6 1 6 1 6 6 6 6 6 3

ENCUESTA 27 1 5 2 1 5 6 6 5 1 3 5 5 1 6 6 6 1

ENCUESTA 28 4 6 6 2 6 5 6 6 6 3 1 1 1 6 6 5 2

ENCUESTA 29 3 3 6 1 6 6 5 2 5 5 1 2 6 6 6 6 4

ENCUESTA 30 6 6 6 2 6 6 4 6 4 6 3 4 6 4 6 6 6

Fuente: Elaboración propia, 2012

87

Tabla II.11. Vaciado de datos del cuestionario del colaborador.

ITEMS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

ENCUESTA 1 6 1 3 3 2 1 2 4 2 1 2 1 4 5 4 1 2 2 2 2 2 3 2 5 2

ENCUESTA 2 3 4 5 2 2 2 3 3 2 2 3 3 3 3 3 2 3 4 4 3 4 4 4 2 4

ENCUESTA 3 5 2 3 3 3 5 4 4 1 5 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2

ENCUESTA 4 6 2 3 3 3 3 3 4 2 3 1 1 2 2 2 1 2 2 4 2 2 3 2 2 6

ENCUESTA 5 6 1 6 6 6 1 6 4 1 6 6 6 1 6 6 6 6 4 3 2 3 4 3 4 5

ENCUESTA 6 4 4 3 3 3 3 2 3 3 2 2 3 3 3 3 3 2 4 4 3 3 4 3 2 3

ENCUESTA 7 2 2 2 1 3 1 2 2 1 1 2 2 3 5 6 2 4 2 2 2 2 3 2 3 6

ENCUESTA 8 2 2 2 1 2 2 2 1 1 1 3 2 2 2 2 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1

ENCUESTA 9 2 3 1 2 2 4 3 3 2 2 4 3 3 3 4 2 3 2 2 2 2 3 2 2 3

ENCUESTA 10 5 3 3 3 2 2 2 2 1 2 2 1 2 5 6 2 4 1 3 2 2 2 2 3 5

ENCUESTA 11 6 1 1 2 2 1 3 3 1 1 1 2 2 1 6 1 1 1 1 1 1 1 1 2 5

ENCUESTA 12 4 2 1 1 1 6 4 5 2 1 2 1 1 5 6 6 5 5 1 4 2 2 1 6 5

ENCUESTA 13 3 4 2 1 1 2 2 2 1 2 2 1 1 1 5 1 4 1 6 2 2 2 2 1 5

ENCUESTA 14 6 1 2 1 3 1 1 1 1 1 1 1 3 2 3 1 3 1 1 1 1 3 1 1 6

ENCUESTA 15 3 3 3 2 4 4 4 3 2 5 4 3 4 2 3 4 3 4 3 4 3 4 5 4 3

ENCUESTA 16 6 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 6 6 6 6 1 1 1 1 1 1 1 1

ENCUESTA 17 3 4 2 4 3 4 4 3 3 4 3 4 3 3 4 4 3 4 3 4 3 4 3 4 4

ENCUESTA 18 2 4 3 3 3 4 5 2 1 3 1 2 2 2 3 3 3 2 3 2 2 3 2 2 3

ENCUESTA 19 5 6 4 3 5 3 6 2 4 3 3 3 5 4 2 3 5 5 2 3 3 3 3 3 4

ENCUESTA 20 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 6 6 6 1 1 1 1 1 1 6 2 6 6

ENCUESTA 21 3 2 3 3 1 2 2 2 3 2 2 2 2 3 4 5 2 4 2 3 2 3 2 2 2

ENCUESTA 22 3 1 1 1 2 1 4 5 1 1 1 1 1 5 6 4 6 1 1 2 1 2 1 4 3

ENCUESTA 23 1 6 6 1 5 6 6 1 1 5 5 1 6 1 4 3 5 6 1 3 3 3 4 5 1

ENCUESTA 24 2 2 2 2 1 1 2 1 1 2 2 2 2 2 6 1 2 3 4 2 2 2 1 2 3

ENCUESTA 25 2 3 2 2 2 3 2 2 2 2 3 1 2 3 4 3 5 4 3 2 2 2 2 2 2

ENCUESTA 26 3 3 2 1 2 1 2 1 1 1 1 6 4 6 6 1 6 6 1 1 1 1 1 2 6

ENCUESTA 27 3 2 2 3 1 1 2 1 1 2 1 1 2 5 6 2 5 3 1 1 3 1 1 1 2

ENCUESTA 28 4 2 3 3 2 3 4 3 2 4 3 2 3 5 4 1 4 2 2 2 2 4 3 5 5

ENCUESTA 29 4 3 3 2 2 2 3 2 2 2 3 2 2 2 5 2 2 3 2 2 3 2 2 2 6

ENCUESTA 30 6 2 2 1 1 1 4 3 1 1 3 1 4 4 3 2 3 3 2 2 1 2 2 1 4

Fuente: Elaboración propia, 2012

88

Tabla II.12. Vaciado de datos del cuestionario del jefe.

ITEMS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

ENCUESTA 1 5 2 3 2 2 4 3 3 5 3 3 3 3 3 5 5 5 5 5 5 4 4 3 3 2

ENCUESTA 2 3 4 3 3 2 3 4 3 2 2 2 2 3 2 2 3 2 4 5 5 5 5 4 4 2

ENCUESTA 3 1 6 5 1 3 1 1 1 2 2 2 2 2 2 1 4 2 1 1 3 3 2 6 4 5

ENCUESTA 4 3 5 6 1 3 2 2 2 3 2 2 2 3 2 2 3 4 2 2 3 3 3 5 3 4

ENCUESTA 5 4 6 6 2 1 3 1 1 1 1 3 6 1 3 1 1 6 1 1 3 3 1 6 1 1

ENCUESTA 6 3 3 2 2 3 4 4 2 2 3 4 2 4 3 3 4 3 3 4 3 3 2 3 3 2

ENCUESTA 7 1 6 2 1 1 2 2 1 1 2 3 1 2 2 2 1 4 1 2 2 2 2 5 2 4

ENCUESTA 8 1 6 6 1 2 1 2 1 1 1 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 6 3 6

ENCUESTA 9 2 5 1 2 3 2 2 3 2 3 2 3 4 3 3 3 5 2 2 2 3 2 2 2 2

ENCUESTA 10 1 6 6 1 1 1 1 1 1 1 2 1 2 1 1 1 6 1 1 1 1 1 6 2 2

ENCUESTA 11 1 6 6 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 6 2 6

ENCUESTA 12 1 6 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 5 2 1 2 2 2 5 2 4

ENCUESTA 13 2 5 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 3 1 1 3 1 1 1 1 1 5 1 2

ENCUESTA 14 6 1 2 3 3 5 4 2 3 4 4 2 3 4 3 3 4 5 6 6 6 5 3 3 4

ENCUESTA 15 3 4 3 4 4 3 3 3 3 3 2 2 3 3 2 5 4 3 3 4 4 4 4 4 2

ENCUESTA 16 1 6 6 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 6 1 1 1 1 6 6 1 2

ENCUESTA 17 2 3 2 3 4 3 4 4 3 3 5 3 3 2 3 3 3 4 3 4 3 4 3 4 3

ENCUESTA 18 2 6 6 1 3 3 2 1 3 1 1 1 2 1 3 3 3 1 1 3 3 3 5 3 3

ENCUESTA 19 3 2 2 2 3 3 2 2 2 3 4 2 3 4 2 3 3 3 3 4 4 4 3 4 4

ENCUESTA 20 1 6 6 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 6 1 6

ENCUESTA 21 3 4 3 2 3 4 2 3 3 3 2 3 3 2 3 3 2 3 4 3 3 3 4 3 2

ENCUESTA 22 3 6 3 1 2 2 1 2 1 2 1 1 1 3 1 1 5 1 2 2 1 1 5 2 3

ENCUESTA 23 1 6 6 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 5 1 1 1 1 1 6 1 1

ENCUESTA 24 2 4 5 2 3 2 2 2 3 3 3 3 2 2 2 2 5 2 2 2 3 3 4 2 3

ENCUESTA 25 1 6 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 6 1 1 1 1 1 6 1 5

ENCUESTA 26 1 6 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 6 1 1 1 1 1 6 1 5

ENCUESTA 27 2 6 6 2 2 2 1 1 3 2 2 2 2 3 2 2 4 2 2 3 2 2 3 5 2

ENCUESTA 28 3 3 4 2 3 3 2 3 3 4 3 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 3 3 5 3

ENCUESTA 29 4 5 2 3 4 4 2 2 3 5 4 3 5 5 3 5 3 5 5 5 4 3 4 4 3

ENCUESTA 30 1 6 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 3 1 2 1 1 2 5 2 3

Fuente: Elaboración propia, 2012

89

Tabla II.13. Vaciado de datos en cuestionario del par 1.

ITEMS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

ENCUESTA 1 2 2 5 2 2 3 4 2 6 5 5 3 4 2 2 5 6 6 4 4 3 3 5 2 5

ENCUESTA 2 3 2 4 5 4 3 2 4 2 4 2 3 4 3 4 3 3 4 4 3 2 1 4 5 2

ENCUESTA 3 4 3 2 5 5 3 4 5 1 6 6 5 1 5 6 3 1 1 6 6 1 1 1 3 2

ENCUESTA 4 6 2 4 5 5 6 6 6 2 5 5 5 6 6 5 2 2 2 5 5 2 2 2 3 2

ENCUESTA 5 2 2 6 6 6 6 6 6 1 6 1 6 6 6 6 1 1 1 6 6 1 1 1 6 1

ENCUESTA 6 3 3 4 4 3 2 2 2 4 3 3 3 3 3 4 3 4 3 4 3 4 3 2 2 1

ENCUESTA 7 2 5 5 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 3 2 4 5 5 2 3 4 4 3 3 2

ENCUESTA 8 3 3 3 5 5 3 4 3 4 3 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3

ENCUESTA 9 1 2 2 1 2 2 3 2 2 2 2 3 2 2 2 3 4 4 3 2 3 3 3 1 3

ENCUESTA 10 3 3 3 4 4 4 3 4 2 4 4 3 4 3 5 4 4 3 5 3 2 2 2 3 2

ENCUESTA 11 4 2 2 2 4 3 5 3 2 6 6 4 6 6 6 3 2 2 6 6 1 2 1 3 1

ENCUESTA 12 6 6 6 6 6 6 6 5 5 6 5 6 6 5 3 3 3 4 5 2 1 1 3 3 1

ENCUESTA 13 6 4 2 5 5 3 3 2 1 3 2 4 5 3 5 2 3 3 5 3 2 2 1 3 2

ENCUESTA 14 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 4 3 3 3 3 3 2 3 2

ENCUESTA 15 2 2 4 3 5 4 4 4 5 3 5 4 1 1 2 3 4 4 3 3 5 4 4 2 4

ENCUESTA 16 6 6 5 6 6 6 6 6 2 5 1 2 2 3 2 2 2 2 5 3 2 2 3 4 1

ENCUESTA 17 3 4 5 4 3 3 4 4 3 2 3 4 3 2 3 4 3 3 5 5 3 1 2 4 3

ENCUESTA 18 6 3 1 5 6 3 6 1 1 6 2 1 3 4 6 5 1 2 6 5 1 1 1 5 1

ENCUESTA 19 3 4 4 2 2 3 4 4 2 4 2 2 3 3 3 3 3 3 2 2 2 4 2 3 3

ENCUESTA 20 6 6 6 6 6 6 6 1 1 6 1 1 6 6 6 1 1 1 6 6 1 1 1 6 1

ENCUESTA 21 4 2 3 5 5 5 6 5 2 6 6 6 6 4 6 1 1 1 6 5 1 1 1 6 1

ENCUESTA 22 5 5 2 5 5 4 4 5 2 5 5 4 5 4 5 2 2 1 5 5 2 1 1 4 1

ENCUESTA 23 5 1 3 2 3 1 1 1 3 1 1 1 1 1 2 6 6 5 1 3 1 3 3 2 3

ENCUESTA 24 4 4 3 3 2 4 4 3 3 3 3 2 4 3 5 4 2 2 5 3 3 2 2 3 3

ENCUESTA 25 4 4 3 3 2 4 4 3 3 3 3 2 4 3 5 4 2 2 5 3 3 2 2 3 3

ENCUESTA 26 6 6 6 6 6 6 6 6 2 6 6 3 6 4 6 1 2 1 6 6 1 1 1 6 1

ENCUESTA 27 6 2 2 5 2 3 2 5 2 3 2 6 4 4 6 1 1 2 5 3 1 1 1 5 1

ENCUESTA 28 3 3 2 3 2 4 4 3 3 4 3 3 2 4 2 4 3 4 3 3 4 3 2 2 4

ENCUESTA 29 2 3 2 4 4 4 3 5 5 6 4 6 5 5 5 3 4 4 3 4 3 3 2 4 2

ENCUESTA 30 4 2 6 2 2 5 6 6 1 6 4 6 6 6 6 1 3 1 6 1 1 1 1 6 1

Fuente: Elaboración propia, 2012

90

Tabla II.14. Vaciado de datos del cuestionario del par 2.

ITEMS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

ENCUESTA 1 5 5 3 5 5 5 4 5 5 5 2 5 5 5 5 6 2 2 5 5 3 1 1 5 1

ENCUESTA 2 3 3 4 3 4 3 4 3 4 3 3 4 3 3 2 2 3 3 3 3 2 2 2 3 3

ENCUESTA 3 3 2 4 3 3 3 4 3 2 2 4 4 2 2 3 3 3 4 4 4 3 4 3 3 3

ENCUESTA 4 3 3 3 4 5 5 5 5 2 3 2 3 5 5 4 3 3 4 5 2 3 2 3 2

ENCUESTA 5 6 5 5 6 5 4 4 4 5 5 4 6 3 4 3 2 1 2 3 1 1 1 1 1 1

ENCUESTA 6 2 3 3 3 2 3 4 4 4 4 3 3 3 3 3 2 3 3 2 3 2 3 2 3 3

ENCUESTA 7 6 5 6 5 6 5 4 5 5 4 5 3 4 5 4 5 4 4 5 4 6 5 3 2 2

ENCUESTA 8 6 2 2 2 2 2 2 4 4 2 2 2 4 2 2 2 3 3 4 2 2 3 2 3 3

ENCUESTA 9 2 2 2 2 2 2 2 2 4 2 2 3 2 2 2 3 4 4 2 2 3 3 2 2 3

ENCUESTA 10 4 3 4 4 4 3 2 4 3 3 2 3 4 3 3 3 4 3 5 3 2 3 2 3 2

ENCUESTA 11 3 5 5 3 2 1 6 1 5 2 6 6 3 1 2 6 6 5 3 1 3 5 3 1 3

ENCUESTA 12 5 6 2 5 5 5 5 3 3 6 5 4 5 4 5 2 2 2 5 5 2 2 1 4 2

ENCUESTA 13 6 5 2 3 3 5 5 3 2 3 4 4 3 3 3 3 3 3 5 2 2 2 2 3 2

ENCUESTA 14 1 2 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 2 4 3 3 3 3 4 3

ENCUESTA 15 3 4 3 3 3 3 3 4 3 2 2 4 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3

ENCUESTA 16 6 6 1 6 6 6 5 6 1 6 6 6 6 4 6 1 1 1 6 6 1 1 1 6 1

ENCUESTA 17 2 3 2 2 3 4 3 3 4 3 4 3 4 4 3 4 4 3 4 3 4 3 4 3 4

ENCUESTA 18 4 5 4 5 4 4 4 4 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 3 3 4 3

ENCUESTA 19 3 3 4 3 3 3 4 4 4 5 5 3 2 2 2 3 4 4 5 3 3 4 3 3 4

ENCUESTA 20 6 6 6 3 6 6 5 1 3 2 2 2 1 1 1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

ENCUESTA 21 6 5 2 3 3 5 5 3 2 3 4 4 3 3 3 3 3 3 5 2 2 2 2 3 2

ENCUESTA 22 4 6 5 5 6 1 6 1 6 1 6 6 1 6 6 6 6 6 1 6 6 6 6 6 6

ENCUESTA 23 1 1 6 6 1 1 1 1 6 1 1 1 1 1 1 5 5 5 1 1 1 5 5 2 6

ENCUESTA 24 6 6 6 3 6 6 5 1 3 2 2 2 1 2 1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

ENCUESTA 25 6 6 6 6 3 3 4 6 1 2 1 3 2 2 6 4 1 1 6 4 1 1 1 4 1

ENCUESTA 26 6 6 6 6 3 3 4 6 1 2 1 2 4 2 6 4 1 1 6 4 1 1 1 4 1

ENCUESTA 27 6 1 4 5 1 1 2 1 2 1 2 4 1 1 2 2 6 2 4 1 2 3 2 1 1

ENCUESTA 28 4 4 3 4 3 4 5 5 3 4 4 3 4 3 4 3 3 2 5 4 3 2 2 3 3

ENCUESTA 29 2 2 4 3 3 4 4 4 3 4 3 5 4 2 5 4 4 4 5 4 4 5 5 3 2

ENCUESTA 30 3 3 2 2 2 2 2 2 4 3 3 4 3 4 3 3 3 4 2 3 3 3 3 3 2

Fuente: Elaboración propia, 2012

91

Tabla II.15. Vaciado de datos del cuestionario par del jefe

ITEMS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

ENCUESTA 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 6 1 1 1 1 1 6 1 6

ENCUESTA 2 3 3 2 2 2 3 2 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3

ENCUESTA 3 2 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 2 2 1 1 2 2 1 2 1 1 2 1 2 2

ENCUESTA 4 3 3 3 2 2 6 2 2 2 2 3 4 4 5 2 4 4 4 5 5 5 5 5 3 3

ENCUESTA 5 2 3 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 5 1 6

ENCUESTA 6 1 3 2 1 1 2 1 3 1 3 6 5 4 4 2 1 1 1 2 2 2 2 4 2 4

ENCUESTA 7 3 2 1 3 6 2 2 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 3 3 2 2 3 2 2 1

ENCUESTA 8 3 4 3 2 2 3 4 2 2 3 2 3 3 3 3 2 3 4 3 2 3 2 3 2 1

ENCUESTA 9 1 6 6 1 1 1 2 2 2 3 2 2 3 2 3 3 3 3 3 2 2 3 4 3 3

ENCUESTA 10 1 6 3 1 1 1 2 1 1 1 3 2 1 1 1 1 6 1 1 2 2 2 6 1 3

ENCUESTA 11 3 5 1 3 3 3 2 3 4 3 3 3 3 2 4 3 2 2 4 4 4 3 3 4 3

ENCUESTA 12 5 4 2 1 2 1 1 2 1 2 5 2 4 2 1 4 3 2 2 2 3 4 4 1 4

ENCUESTA 13 2 5 5 3 3 3 1 2 2 3 4 2 3 2 3 2 1 2 3 5 3 2 4 4 5

ENCUESTA 14 1 1 2 3 3 5 4 2 3 4 4 2 3 4 3 3 4 5 6 6 6 5 3 3 4

ENCUESTA 15 1 6 6 1 1 6 1 1 1 2 1 1 2 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 1 6

ENCUESTA 16 1 3 6 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 6 1 6

ENCUESTA 17 2 3 2 3 4 3 4 4 3 3 5 3 3 2 3 3 3 4 3 4 3 4 3 4 3

ENCUESTA 18 3 3 2 2 2 3 2 1 3 1 1 1 2 1 3 3 3 1 1 3 3 3 5 3 3

ENCUESTA 19 3 2 2 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3

ENCUESTA 20 1 6 6 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 6 1 6

ENCUESTA 21 3 4 3 2 3 4 2 3 3 3 2 3 3 2 3 3 2 3 4 3 3 3 4 3 2

ENCUESTA 22 3 6 3 1 2 2 1 2 1 2 1 1 1 3 1 1 5 1 2 2 1 1 5 2 3

ENCUESTA 23 1 6 6 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 5 1 1 1 1 1 6 1 1

ENCUESTA 24 2 4 5 2 3 2 2 2 3 3 3 3 2 2 2 2 5 2 2 2 3 3 4 2 3

ENCUESTA 25 1 6 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 6 1 1 1 1 1 6 1 5

ENCUESTA 26 1 6 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 6 1 1 1 1 1 6 1 5

ENCUESTA 27 2 6 6 2 2 2 1 1 3 2 2 2 2 3 2 2 4 2 2 3 2 2 3 5 2

ENCUESTA 28 3 3 4 2 3 3 2 3 3 4 3 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 3 3 5 3

ENCUESTA 29 4 5 2 3 4 4 2 2 3 5 4 3 5 5 3 5 3 5 5 5 4 3 4 4 3

ENCUESTA 30 1 6 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 3 1 2 1 1 2 5 2 3

Fuente: Elaboración Propia, 2012

92

Tabla II.16. Vaciado de datos del cuestionario del colaborador indirecto.

ITEMS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 14 25

ENCUESTA 1 6 1 3 6 1 6 2 5 4 2 1 5 6 6 6 6 6 6 6 1 5 6 2 1 6

ENCUESTA 2 2 3 3 1 2 3 4 2 1 3 4 3 2 4 1 3 4 2 2 3 3 3 2 4

ENCUESTA 3 4 2 3 3 2 5 3 4 2 2 1 1 5 3 2 2 3 2 4 3 2 3 2 3 1

ENCUESTA 4 2 6 3 3 2 2 6 6 2 3 3 2 4 5 5 2 5 2 2 2 2 2 2 2 2

ENCUESTA 5 6 1 1 2 1 6 1 1 1 1 1 1 2 6 6 6 6 1 1 1 1 1 1 3 6

ENCUESTA 6 2 1 5 2 1 2 6 3 1 1 1 4 4 6 2 3 5 6 2 2 2 1 5 5 5

ENCUESTA 7 4 2 2 2 2 2 3 3 2 2 3 1 3 5 6 2 5 2 2 2 3 2 2 3 2

ENCUESTA 8 3 3 2 2 2 4 1 1 1 3 3 3 3 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 3 2

ENCUESTA 9 6 1 1 1 2 1 3 1 1 1 2 3 1 6 2 2 5 2 2 2 5 2 2 5 6

ENCUESTA 10 3 3 3 3 3 2 2 3 1 2 1 1 3 6 6 1 2 2 3 2 2 3 2 3 3

ENCUESTA 11 3 3 2 2 2 2 4 5 2 3 3 2 4 5 5 3 3 3 4 2 3 3 2 3 2

ENCUESTA 12 4 4 2 2 2 3 2 4 3 3 3 2 4 4 4 2 3 4 5 3 4 3 4 4 3

ENCUESTA 13 4 2 3 3 2 2 2 3 2 2 2 1 3 2 5 2 5 2 2 2 2 2 2 2 2

ENCUESTA 14 4 5 3 3 3 5 6 2 5 4 2 4 3 4 6 2 3 2 3 3 3 3 5 2 2

ENCUESTA 15 3 4 3 2 3 4 6 2 2 6 4 3 3 5 4 3 4 2 3 3 2 3 4 4 4

ENCUESTA 16 1 1 1 1 1 1 6 6 1 1 1 1 1 1 6 6 1 1 1 1 1 1 6 6 1

ENCUESTA 17 5 2 2 3 2 3 3 2 2 3 2 2 2 4 4 4 4 3 2 3 3 3 2 4 2

ENCUESTA 18 1 3 6 3 3 2 4 3 1 3 1 1 3 3 4 3 3 4 2 1 1 6 3 2 3

ENCUESTA 19 5 3 3 6 5 3 3 3 3 3 3 2 3 4 6 2 6 1 1 2 2 5 2 2 4

ENCUESTA 20 3 4 4 4 3 4 4 4 3 6 4 3 4 6 6 5 4 4 4 5 6 5 6 6 6

ENCUESTA 21 5 2 4 2 2 3 2 3 3 2 2 2 3 4 5 3 2 2 3 2 2 3 2 3 2

ENCUESTA 22 1 3 3 2 3 2 4 3 2 3 3 4 3 4 5 2 4 2 4 2 3 4 1 4 1

ENCUESTA 23 6 1 1 1 1 3 3 1 1 1 1 1 1 6 6 1 6 1 1 1 1 2 1 1 6

ENCUESTA 24 2 2 3 1 2 4 4 3 2 3 1 1 3 2 5 3 3 3 4 2 3 3 2 1 1

ENCUESTA 25 3 2 2 2 2 2 1 1 1 2 2 2 2 5 5 2 4 2 2 2 1 2 1 1 2

ENCUESTA 26 3 1 2 3 3 4 4 1 1 2 3 3 4 3 4 2 4 5 5 3 2 1 2 1 6

ENCUESTA 27 3 3 2 2 2 5 4 1 1 5 4 4 5 5 6 2 2 1 1 1 3 1 2 2

ENCUESTA 28 6 3 3 5 2 4 3 3 2 3 3 2 3 5 5 2 5 3 3 2 2 5 3 4 2

ENCUESTA 29 4 5 4 2 3 4 3 2 2 3 3 2 4 4 5 3 3 2 3 2 3 2 3 3 3

ENCUESTA 30 6 2 3 2 2 2 2 2 1 1 1 1 2 4 6 1 1 1 1 1 1 2 2 1 6

Fuente: Elaboración Propia, 2012

93

2.7 Cálculo del Alfa de Cronbach

Con los datos capturados se calculó del Alfa de Cronbach. Al aplicar la fórmula,

se obtuvieron los resultados que se muestran en la tabla II.17.

Tabla II.17 Resultados de la confiabilidad de los cuestionarios mediante el Alfa

de Cronbach.

Cuestionario K α

Autoevaluación

45

83.17

458.66

0.83

Colaborador

25

44.89

221.59

0.83

Jefe

25

39.92

252.64

0.87

Par 1

25

50.21

133.19

0.64

Par 2

25

48.74

198.56

0.78

Par del jefe

25

39.96

257.73

0.88

Colaborador indirecto

25

42.74

178.91

0.79

Fuente: Elaboración propia, 2012

Se aprecia que todos los cuestionarios se encuentran dentro del rango de

confiabilidad aceptado que oscila entre 0.60 y 0.90 como lo demuestra la última

columna de tabla II.17.

94

Capítulo III

ANÁLISIS DE RESULTADOS

En el presente capítulo se presentan los resultados obtenidos en la aplicación

del instrumento de medición de autoevaluación, colaborador, colaborador indirecto,

jefe, compañero del jefe y pares (2).

3.1 Resultados de la encuesta de autoevaluación

En cuanto a los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario, se observa lo

siguiente:

1. Es completamente verdadero:

Que se considera positivo ante sus fallas.

Que cuando hay algo equivocado, su primer pensamiento es encontrar el

error y buscar soluciones.

Que cuando está equivocado admite el camino correcto.

Que cuando alguien lo critica de manera justificada, acepta el error o

falla. .

Que mejorar sus debilidades es parte del esfuerzo.

95

Que si se comete un error, reconoce que es parte del aprendizaje para

hacerlo mejor la próxima vez.

2. Es mayormente verdadero:

Que es duro consigo mismo cuando falla y busca hacerlo mejor.

Que cuando una persona ofrece una sugerencia para hacer mejor el

trabajo la considera.

Que si no estuviera de acuerdo con la realimentación de otra persona la

tomaría en consideración.

Que respeta los puntos de vista de otros aunque difieren de los suyos.

Que toda la realimentación aunque sea negativa puede ayudar.

Que cuando comete un error aprecia que se le haga notar.

Que es correcto tener una sonrisa cuando consigue algo.

3. Es casi verdadero:

Que cuando las personas le proporcionan realimentación negativa trata

de convencerlas de que están equivocadas.

Que se desanima cuando no tiene éxito que piensa podría ir por buen

camino.

Que está en desacuerdo cuando alguien le dice que no ha hecho su

mejor esfuerzo.

Que cuando alguien le dice que la tarea completada no es aceptable, y

no puede ayudar, da sus puntos de vista.

96

Que si alguien se equivoca o algo sale mal, se siente culpable aunque le

digan que lo olvide.

Que se tensa cuando critican su trabajo.

Que rechaza aceptar realimentación negativa.

Que cree que la mayoría de las personas critican a otras con el propósito

de herirlas más que de ayudarlas.

4. Es casi falso:

Que cuando una persona le señala sus errores sienta que lo degradan.

Que cuando tiene un desacuerdo con las personas eleva su tono de voz.

Que le cuesta aceptar el estar equivocado.

Que cuando alguien habla negativamente de su trabajo, se desmotive y

reduzca su intensidad.

Que tiende a estar en desacuerdo con quien le dice cómo hacer las

cosas.

Que cuando alguien rechaza sus ideas se siente insultado.

Que cuando alguien lo asesora y le dice como mejorar su rendimiento, le

dice que está de acuerdo pero no sigue su sugerencia.

Que se siente herido cuando sus jefes le critican su rendimiento.

Que las personas lo consideran discutidor cuando las cosas no van por

donde quiere.

Que cuando alguien lo critica, no puede ayudar, se siente incompetente.

97

Que los comentarios o las sugerencias que no están de acuerdo con las

suyas, sean de poco valor.

Que la realimentación negativa debe ser completamente ignorada.

Que cuando las personas lo critican sienta que sean ingratas a pesar de

lo que ha hecho por ellas.

Que las personas tratan de “cortarte el cuello” y harían cualquier cosa

por “ponerle boca abajo”.

Que si habla de sus errores, que es vulnerable a los ataques de otros.

Que toda crítica a final de cuentas es personal.

Que las personas que critican su trabajo es porque están celosos de él.

Que cuando alguien le hace una sugerencia para mejorar siente que

está inconforme con su rendimiento general.

5. Es mayormente falso:

Que no hay cosa que se pueda aprender de los errores, el enfoque tiene

que dirigirse a lo que se hace correctamente.

Que las personas que están por debajo de él no tienen porque que

criticarlo.

Que cuando alguien critica su conducta, rendimiento o personalidad no

encuentra diferencia, es un ataque personal.

De acuerdo a los resultados obtenidos, la tendencia de las respuestas de los

sujetos de estudio se concentra en la opción “casi falso” con el cuarenta y dos por

98

ciento, seguida de “casi verdadero”, con el dieciocho por ciento, a continuación la

elección “mayormente verdadero”, con el dieciséis por ciento, seguida por el trece por

ciento y el once por ciento para “completamente verdadero” y “mayormente falso,

respectivamente, Fig.III.1

Figura III.1 Concentrado de respuestas del cuestionario de la autoevaluación.

Fuente: Elaboración propia, 2013

13 %

16 %

18 % 42 %

11 % CompletamenteVerdadero

Mayormente Verdadero

Casi Verdadero

Casi Falso

Mayormente Falso

99

En la figura No. III.2 se presentan las respuestas que permitieron obtener los resultados mencionados anteriormente.

Figura III.2 Resultados del cuestionario de autoevaluación (primera parte)

Fuente: Elaboración propia, 2013

100

Esta es la figura III.3 que complementa los resultados del cuestionario de la autoevaluación.

Figura No. III.3 Resultados del cuestionario de autoevaluación.

Fuente: Elaboración propia, 2013

101

En cuanto a la percepción sobre sí mismos, los sujetos de estudio tienden a

aceptar sus errores cuando se presentan debido a la madurez para afrontar

situaciones adversas presentadas en sus actividades; aceptan con facilidad el

estar equivocado y que se les haga notar. Asimismo, admiten la crítica justificada

sin importar si procede de niveles jerárquicos inferiores, la consideran para

mejorar su desempeño laboral, y no como un ataque personal proveniente de

colaboradores y jefes. Reconocen la realimentación aunque sea negativa y con la

cual están en desacuerdo pero se contradicen al rechazar admitirla totalmente. Es

una persona abierta a recibir sugerencias con el propósito de corregir rendimiento

en su área de trabajo.

También son personas que presentan una autoestima alta a causa de su

actitud de acceder ante el rechazo de sus ideas para realizar alguna actividad

laboral, al no tensarse cuando se critica su trabajo y respetar el punto de vista de

los demás. Como lo señalan Atwater y Yamarino (1992), las autoevaluaciones

proveen alguna visión en los rasgos del evaluador como la autoestima y la

autoconciencia.

102

3.2 Resultados de la encuesta del colaborador

A continuación se presentan los resultados alcanzados al aplicar el

cuestionario de los colaboradores.

1. Es completamente verdadero:

Que el jefe reconozca el desempeño positivo del colaborador.

2. Es mayormente verdadero:

Que está abierto a la crítica; esta postura demuestra madurez y una

alta autoestima del colaborador.

Que expresa sus ideas claras y precisas.

Que busca dar una buena impresión cuando conoce a alguien por

primera vez.

Que puede comunicarse adecuadamente con sus compañeros de

área de trabajo.

Que en muy pocas ocasiones habla acerca de una información o la

revela si considera que puede ser delicada.

Que el jefe evalúe con regularidad su desempeño.

Que es capaz de guardar un secreto.

Que no participa en altercados y discusiones.

Que casi nunca dice palabras altisonantes en el área de trabajo.

103

Que cuenta con argumentos convincentes para persuadir a sus

compañeros de área.

Que tiene la confianza suficiente para acudir al jefe cuando necesita

información sobre la propia organización.

Que recibe realimentación por sus habilidades verbales y no

verbales.

Que participa activamente en las reuniones de trabajo.

Que pone en práctica las sugerencias o recomendaciones realizadas

por su jefe.

Que recibe realimentación inmediatamente después de cometer un

error en sus actividades.

Que busca diversos medios de comunicación para estar enterado de

lo que ocurre en la organización.

Que aprende de sus errores y trata de mejorar su desempeño

laboral.

Que busca aprobación de su jefe en todas sus actividades que lleva

a cabo.

3. Es casi verdadero:

Que tiende a adular a su jefe para obtener su aprobación.

Que guarda silencio ante un regaño de su jefe por su desempeño.

Que no presta atención a lo que le dicen.

104

Que sabe escuchar pero con frecuencia no pone atención a sus

compañeros de área.

Que tiende a acudir al jefe de su jefe cuando no se le resuelve el

problema.

4. Es casi falso:

Que estalle a la menor provocación proveniente de sus compañeros

de área.

En relación a las respuestas obtenidas, el setenta y dos por ciento

contestaron “mayormente verdadero”, el veinte por ciento respondió “casi

verdadero” y el cuatro por ciento, se inclinaron tanto hacia “completamente

verdadero” como completamente falso”, Fig. III.4.

Fig. III.4 Concentrado de respuestas del cuestionario del colaborador.

Fuente: elaboración propia, 2013

4 %

72 %

20 % 4 %

CompletamenteVerdadero

MayormenteVerdadero

Casi Verdadero

Casi Falso

105

A continuación se presenta la figura III.5 que contienen las respuestas proporcionadas por los colaboradores.

Figura No. III.5 Resultados encuesta del colaborador

Fuente: Elaboración propia, 2013

106

Los resultados obtenidos destacan que los jefes tienden a reconocer el

desempeño positivo de sus colaboradores. Una tendencia en los colaboradores es

adular al jefe para obtener su aprobación, hecho que quedó demostrado en los

resultados obtenidos al aplicar los cuestionarios. Otros hallazgos presentados en

los colaboradores es su tendencia a estar abiertos a la crítica, así como a

aprender de sus errores y tratar de mejorar su desempeño laboral. También es

una persona discreta y confiable que no revela información delicada. Cabe

destacar que mantienen una buena comunicación con sus compañeros de área y

no participa en altercados o discusiones sin sentido y es ecuánime ante las

provocaciones de otros. Además reciben realimentación tanto por sus habilidades

verbales como no verbales y de manera inmediata después de cometer un error

con el propósito de corregirlo en un futuro. Son personas activas que participan

en las reuniones de trabajo y ponen en práctica las sugerencias de sus jefes.

Generalmente desean estar enterados de lo que ocurre en la organización

utilizando medios de comunicación internos y en última instancia acuden al jefe del

jefe para resolver un problema. Y para concluir, acude a sus superiores para

recibir su aprobación en todas sus actividades laborales.

107

3.3 Resultados de la encuesta al jefe

Una vez aplicado el modelo de investigación, se alcanzaron los siguientes

resultados.

1. Es completamente verdadero:

Que está enterado de sus colaboradores y del área o

emprendimiento a su cargo.

Que tiene una buena relación con sus superiores.

Que es una persona que se desempeña con ética.

Que es una persona emprendedora.

Que es persona moral.

Que cuenta con los conocimientos y habilidades necesarios para el

puesto que detenta.

2. Es mayormente verdadero:

Que está abierto a la crítica.

Que es buen líder.

Que mantiene informado del estado que guarda el área de trabajo.

Que es congruente entre lo que dice y hace.

Que es puntual.

Que reconoce sus errores cuando los comete.

Que realimenta de manera objetiva y sin poner en evidencia.

Que propicia la integración del equipo de trabajo.

108

Que la comunicación con su jefe es clara y abierta.

Que genera la confianza para que los colaboradores expresen su

punto de vista sobre cualquier tema.

Que reconoce los logros de sus colaboradores inmediatamente que

se presentan.

Que realimenta a sus colaboradores sobre su desempeño con la

frecuencia necesaria.

Que proporciona realimentación verbal y no verbal.

Que tiende a reconocer el desempeño delante de sus colaboradores.

3. Es casi verdadero:

Que le gusta que lo adulen sus subordinados.

Que prefiere una comunicación a través de medios electrónicos con

sus subordinados.

Que se desanima cuando sus colaboradores no alcanzan los

objetivos organizacionales.

4. Es casi falso:

Que toma represalias cuando le proporcionan realimentación crítica.

Que no acepta la realimentación de sus superiores.

109

En los cuestionarios sobre el jefe, se aprecia que el cincuenta y seis por

ciento contestó “mayormente verdadero” , seguido por el veinticuatro por

ciento que respondió “completamente verdadero”, el doce por ciento se

identificó con la opción de “casi verdadero”, y el ocho por ciento seleccionó

la respuesta “casi falso”, Fig.III.6.

Figura III.6 Concentrado de respuestas del cuestionario del jefe.

Fuente: Elaboración propia, 2013

24 %

56 %

12 % 8 %

CompletamenteVerdadero

Mayormente Verdadero

Casi Verdadero

Casi Falso

110

En la siguiente gráfica (Figura III.7) se presentan los resultados obtenidos en la encuesta aplicada al jefe.

Figura No. III.7 Resultados de la encuesta del jefe

Fuente: Elaboración propia, 2013

111

De acuerdo a los resultados obtenidos, se observa que el jefe se caracteriza por

mantener una buena relación con sus superiores, además de contar con los

conocimientos y las habilidades para desempeñar su puesto. Con respecto a su

nivel de tolerancia a la crítica, se percibe como una persona abierta a ésta y no

toma represalias cuando es negativa; acepta sus errores y trata de corregirlos.

Suele proporcionar realimentación a sus colaboradores de manera objetiva

y sin poner en evidencia con la frecuencia necesaria; además acepta ésta cuando

proviene de sus superiores. Se percibe como un jefe modelo porque es ético, buen

líder, congruente entre lo que dice y hace, propicia la integración del equipo de

trabajo, mantiene una comunicación abierta con sus superiores y reconoce el

desempeño de sus colaboradores. También genera la confianza suficiente para

que sus colaboradores expresen sus puntos de vista sobre cualquier tema pero

prefiere los medios electrónicos para comunicarse con éstos. Y acepta la

adulación de sus colaboradores.

112

3.4 Resultados de la encuesta al par 1

Los resultados alcanzados al aplicar esta encuesta fueron los siguientes:

1. Es mayormente verdadero:

Que acepta su falla o error cuando se le critica de manera justificada.

Que la realimentación aunque sea negativa puede ayudar a mejorar

su desempeño laboral.

Que aprecia que se le haga notar sus errores cuando suceden.

Que el cometer un error es una forma de aprendizaje para que la

próxima vez haga mejor su trabajo.

Que comparte información necesaria para la toma de decisiones.

Que se encuentra dispuesto a apoyar a quien está en problemas en

el área de trabajo.

Que tiene los conocimientos y las habilidades para desarrollar

eficientemente su trabajo.

Que proporciona la información necesaria para alcanzar los objetivos

del área de trabajo.

2. Es casi verdadero:

Que siente que lo degradan cuando le señalan sus errores.

Que suele elevar su tono de voz cuando enfrenta desacuerdos.

113

Que actúa de manera positiva cuando le señalan sus fallas.

Que desecha rápidamente las sugerencias para mejorar su

desempeño laboral.

Que tiende a estar en desacuerdo con quien le dice cómo hacer su

trabajo.

Que se le etiqueta de discutidor cuando las cosas no van por donde

él quiere.

Que rechaza recibir realimentación negativa.

Que considera que los demás esperan mucho más de él.

Que la realimentación negativa debe ser completamente ignorada.

Que las personas que lo critican son ingratas a pesar de lo que

hecho por ellas.

Que sabe que si habla de sus errores está expuesto a ataques de

otros.

Que piensa que cuando se le hace una sugerencia para mejorar se

está inconforme con su rendimiento en general.

Que no hay razones para criticarlo.

3. Es casi falso:

Que cuando lo critican y no puede ayudar se siente incompetente.

Que cree que la mayoría de las personas critican a otras con el

propósito de herirlas más que de ayudarlas.

Que toda crítica es de índole personal.

114

Que asume que la critica a su desempeño es por cuestiones de

celos hacia él.

De acuerdo a la figura III.8 se destaca que el cincuenta y dos por ciento

respondieron “casi verdadero”, seguido del treinta y dos por ciento que seleccionó

la opción “mayormente verdadero”, y el dieciséis por ciento contestó “casi falso”.

Figura III.8 Concentrado de respuestas del cuestionario del par 1

Fuente: Elaboración propia, 2013

32%

52% 16%

Mayormente Verdadero

Casi Verdadero

Casi Falso

115

En la siguiente figura se pueden observar las calificaciones otorgadas a las preguntas sobre el compañero de

trabajo.

Figura No. III.9 Resultados de la encuesta al par 1.

Fuente: Elaboración propia, 2013

116

A través de los resultados alcanzados se aprecia que el par es una persona

que acepta sus errores cuando se le reprende de manera justificada, acepta se le

hagan notar cuando los comete y considera que éstos son una manera de

aprendizaje. Sin embargo, presenta un comportamiento contradictorio debido a

que siente que lo degradan cuando le señalan sus errores pero actúa de manera

positiva cuando se los remarcan. Además suele ser solidario al apoyar a quien

está en problemas en su área de trabajo y no es egoísta al compartir la

información necesaria para alcanzar los objetivos organizacionales.

El par desecha rápidamente las sugerencias para mejorar su desempeño

laboral por considerar que se está inconforme con su rendimiento; tampoco le

gusta que le digan cómo realizar su trabajo. En cuanto a la realimentación,

presenta una postura discordante porque acepta recibirla, aunque sea negativa, ya

pero está a favor de ignorarla completamente. Considera que no hay razones para

criticarlo pues realiza sus actividades laborales correctamente; cree que la crítica

es para ayudar y no para herir ya que ésta no es de índole personal.

117

3.5 Resultados de la encuesta al par 2

A continuación se presentan los resultados obtenidos después de la aplicación

de la herramienta.

Es mayormente verdadero:

Que comparte información necesaria para la toma de decisiones.

Que tiene los conocimientos y las habilidades para desarrollar

eficientemente su trabajo.

Que proporciona la información necesaria para alcanzar los objetivos

del área de trabajo.

Es casi verdadero:

Que suele elevar tono de voz cuando enfrenta desacuerdos.

Que considera que actúa de manera positiva cuando le señalan sus

fallas.

Que desecha rápidamente las sugerencias para mejorar su

desempeño laboral.

Que tiende a estar en desacuerdo con quien le dice cómo debe

hacer su trabajo.

Que se le etiqueta de discutidor cuando las cosas no van por donde

él quiere.

118

Que cuando lo critican y no puede ayudar se siente incompetente.

Que rechaza recibir realimentación negativa.

Que acepta su falla o error cuando se le critica de manera justificada.

Que cree que la mayoría de las personas critican a otras con el

propósito de herirlas más que de ayudarlas.

Que los demás esperan mucho más de él.

Que la realimentación negativa debe ser completamente ignorada.

Que las personas que lo critican son ingratas a pesar de lo que ha

hecho por ellas.

Que sabe que si habla de sus errores está expuesto a los ataques de

otros.

Que toda crítica es de tipo personal.

Que la realimentación aunque sea negativa puede ayudar a mejorar

su desempeño laboral.

Que aprecia que se le haga notar sus errores cuando suceden.

Que reconoce que el cometer un error es una forma de aprendizaje

para que la próxima vez haga mejor su trabajo.

Que piensa que cuando se le hace una sugerencia para mejorar se

está inconforme con su rendimiento en general.

Que está dispuesto a apoyar a quien está en problemas en el área

de trabajo.

Que considera que no hay razones para criticarlo.

119

Es casi falso:

Que siente que lo degradan cuando le señalan sus errores.

Que asume que la crítica a su desempeño es por cuestiones de

celos hacia él.

Con respecto a las respuestas proporcionadas el ochenta por ciento contestó “casi

verdadero”, el doce por ciento “mayormente verdadero” y el ocho por ciento, “casi

falso”, Fig. III.10.

Figura III.10 Concentrado de respuestas del cuestionario del par 2

Fuente: Elaboración propia, 2013

12 %

80 %

8 %

Mayormente Verdadero

Casi Verdadero

Casi Falso

120

Los resultados de la encuesta al par 2, se demuestran en la figura No. III.11.

Figura No. III.11 Resultados de la encuesta del par 2

Fuente: Elaboración propia, 2013

121

Los resultados alcanzados en el cuestionario del par 2 demuestran que es

un individuo solidario con sus compañeros a causa de que comparte la

información necesaria para la toma de decisiones que permita alcanzar los

objetivos organizacionales y está dispuesto a apoyar a quien está en problemas

en el área de trabajo.

Asimismo, reconoce que la realimentación negativa puede ayudar a mejorar

el desempeño laboral pero rechaza aceptarla por lo cual pretende sea ignorada.

También le agrada que le sugieran cómo realizar su trabajo y está en desacuerdo

con quien le menciona cómo ejecutar su trabajo. Con respecto a la crítica,

considera que la mayoría de las personas reprende a otras para herirlas más que

ayudarlas porque la asume como personal y no laboral. En relación a los errores o

las fallas, aprecia que se le señalen para corregirlos y aprender de ellos pero si

comenta al respecto se siente expuesto a los ataques de otros.

122

3.6 Resultados de la encuesta al par del jefe

A continuación se presentan los resultados obtenidos después de la aplicación

del modelo de investigación.

1. Es completamente verdadero:

Que esté enterado de su colaborador y de su área de

emprendimiento.

Que tiene una buena relación con sus superiores.

Que es una persona que se desempeña con ética.

Que es una persona emprendedora.

2. Es mayormente verdadero:

Que está abierto a la crítica.

Que es un buen líder.

Que mantiene informados a sus colaboradores del estado que

guarda su área de trabajo.

Que es congruente entre lo que dice y hace.

Que es puntual.

Que es persona moral.

Que reconoce sus errores cuando los comete.

Que realimenta de manera objetiva y sin poner en evidencia.

Que cuenta con los conocimientos y habilidades para el puesto que

detenta.

123

Que propicia la integración del equipo de trabajo.

Que tiene una comunicación abierta y clara.

Que genera la confianza en el colaborador para que exprese sus

puntos de vista sobre cualquier tema.

Que reconoce los logros de sus colaboradores inmediatamente que

se presentan.

Que realimenta a sus colaboradores con la frecuencia necesaria.

Que proporciona realimentación verbal y no verbal.

Que tiende a reconocer el desempeño delante de sus colaboradores.

3. Es casi verdadero:

Que toma represalias cuando se le proporciona realimentación

crítica.

Que le gusta que lo adulen sus colaboradores.

Que prefiere la comunicación a través de los medios electrónicos con

sus colaboradores.

Que se desanime cuando sus colaboradores no alcancen los

objetivos organizacionales.

4. Es casi falso:

Que no acepte la realimentación de sus superiores.

124

La preferencia de las respuestas del cuestionario al par del jefe, reflejó que

el sesenta y cuatro por ciento contestó “mayormente verdadero”, el dieciséis por

ciento, respondió “completamente verdadero”, el doce por ciento, seleccionó “casi

verdadero”, y el ocho por ciento consideró la opción de “casi falso”, Fig. III.12.

Figura III.12 Concentrado de respuestas del cuestionario par del jefe.

Fuente: Elaboración propia, 2013

16

64

3 % 2 %

CompletamenteVerdadero

Mayormente Verdadero

Casi Verdadero

Casi Falso

125

A continuación en la figura No. III.13, se demuestran los datos alcanzados en la encuesta aplicada al par del jefe.

Figura No. III.13 Resultados de la encuesta al par del jefe.

Fuente: Elaboración propia, 2013

126

Los resultados del cuestionario presentan a una persona preparada para

su puesto, emprendedora, ética, líder y abierta a la crítica. En relación a la

realimentación, suele llevarla a cabo de manera objetiva y con la frecuencia

necesaria sin poner en evidencia aunque sea crítica y acepta aquella proveniente

de sus superiores. Además, reconoce el desempeño y los logros de sus

colaboradores, propicia la integración de un equipo de trabajo, reconoce sus

errores cuando los comete, mantiene una buena comunicación con sus superiores

y genera la confianza en sus colaboradores para que expresen su punto de vista

sobre cualquier tema.

127

3.7 Resultados de la encuesta del colaborador indirecto

Los resultados obtenidos mediante la aplicación de la encuesta al colaborador

indirecto fueron los siguientes:

1. Es completamente verdadero:

Que se le reconoce su desempeño positivo.

2. Es mayormente verdadero:

Que está abierto a la crítica.

Que expresa sus ideas de manera clara y precisa.

Que trata de dar una buena impresión cuando conoce a alguien por

primera vez.

Que tiene una buena comunicación interpersonal con sus

compañeros de área de trabajo.

Que su desempeño es evaluado con regularidad.

Que es capaz de guardar un secreto.

Que no participa en altercados y discusiones sin sentido.

Que casi nunca dice palabras altisonantes en su área de trabajo.

Que tiende a acudir a su jefe cuando necesita información sobre la

organización.

128

Que recibe realimentación por sus habilidades verbales y no

verbales.

Que participa activamente en las reuniones de trabajo.

Que pone en práctica sugerencias y recomendaciones provenientes

de su jefe.

Que recibe realimentación inmediatamente después de cometer un

error en sus actividades.

Que busca diversos medios de comunicación internos para estar

enterado de lo que ocurre en la organización.

Que aprende de sus errores y trata de mejorar su desempeño

laboral.

Que busca la aprobación de su jefe en todas sus actividades

laborales.

3. Es casi verdadero:

Que tiende a adular a su jefe para obtener su aprobación.

Que en muy pocas ocasiones habla acerca de una información o

revela si considera que puede ser delicada.

Que guarda silencio ante un regaño de su jefe por su desempeño.

Que es muy eficaz para persuadir a sus compañeros de área.

Que acude al jefe de su jefe inmediato cuando no se le resuelve un

problema.

129

Que sabe escuchar pero con frecuencia no pone atención a sus

compañeros de área.

4. Es casi falso:

Que no presta atención a lo que le dicen.

La tendencia de las respuestas en el cuestionario del colaborador indirecto

se concentra en el sesenta y cuatro por ciento en la opción “mayormente

verdadero”, seguida del veinticuatro por ciento de “casi verdadero”, el ocho por

ciento para “casi falso”, y el cuatro por ciento para “completamente verdadero”,

Fig. III.14.

Figura III.14 Concentrado de respuestas del cuestionario del

colaborador indirecto.

Fuente: Elaboración propia, 2013

4 %

64 %

24 %

8%

CompletamenteVerdadero

Mayormente Verdadero

Casi Verdadero

Casi Falso

130

En la siguiente figura No. III.15, se pueden apreciar los resultados derivados de las respuestas a las preguntas de

la encuesta aplicadas al colaborador indirecto.

Figura III.15. Resultados de la encuesta aplicada al colaborador indirecto.

Fuente: Elaboración propia, 2013

131

Los resultados del cuestionario del colaborador indirecto, reflejan a un

individuo que se le reconoce su desempeño. Asimismo, está abierto a la crítica y

aprende de sus errores; proclive a ser discreto, tranquilo y bien educado,

participante activo en reuniones de trabajo y que ejecuta recomendaciones

provenientes de su jefe. Con respecto a la comunicación, es buena con sus

compañeros de área, además de que expresa sus ideas de manera clara y precisa

y utiliza medios de comunicación internos para estar enterado del acontecer de la

organización. Adula a su jefe para obtener su aprobación y busca el beneplácito

del mismo en todas sus actividades.

132

3.8 Puntos de coincidencia de las encuestas del colaborador directo y del

colaborador indirecto

1. Tanto el colaborador directo como el colaborador indirecto coinciden en que

es completamente verdadero:

Que se le reconoce el desempeño positivo.

2. En que es mayormente verdadero:

Que está abierto a la crítica.

Que expresa sus ideas de manera clara y precisa.

Que trata de dar una buena impresión cuando conoce a alguien por

primera vez.

Tiene una buena comunicación interpersonal con sus compañeros

de área de trabajo.

Que se evalúa su desempeño con regularidad.

Que es capaz de guardar un secreto.

Que no participa en altercados y discusiones sin sentido.

Que casi nunca pronuncia palabras altisonantes en su área de

trabajo.

Que tiende a acudir a su jefe cuando necesita información sobre la

organización.

133

Que recibe realimentación por sus habilidades verbales y no

verbales.

Que participa activamente en las reuniones de trabajo.

Que pone en práctica las recomendaciones de su jefe.

Que recibe realimentación inmediatamente después de cometer un

error en sus actividades.

Que busca diversos medios de comunicación internos para estar

enterado de lo que ocurre en la organización.

Que aprende de sus errores y trata de mejorar su desempeño

laboral.

Que busca la aprobación de su jefe en todas sus actividades

laborales.

3. En que es casi verdadero:

Que tiende a adular a su jefe para obtener su aprobación.

Que guarda silencio ante un regaño de su jefe por su desempeño.

Que sabe escuchar pero con frecuencia no pone atención a sus

compañeros de área.

Que acude al jefe de su jefe cuando no se le resuelve un problema.

4. En que es casi falso:

Que estalla a la menor provocación procedente de sus compañeros

de área.

134

En las figuras (III.16 y III.17) se aprecian las tendencias en las

respuestas del colaborador directo y colaborador indirecto.

135

Figura No. III.16 Tendencia de la encuesta del colaborador.

Fuente: Elaboración propia, 2013

136

Figura No. III.17 Tendencia de la encuesta del colaborador indirecto.

Fuente: Elaboración propia, 2013

137

De acuerdo a las figuras anteriores se destaca que los colaboradores

tienden a adular al jefe para obtener su aprobación, desean ser reconocidos por

su desempeño positivo, son abiertos a la crítica, expresan sus ideas de manera

clara y precisa, son discretos con la información delicada. Son evaluados con

regularidad, confían en su jefe, aprenden de sus errores y no estallan a la menor

provocación.

138

3.9 Puntos de coincidencia de la encuesta al jefe y al par del jefe

1. Tanto el jefe y compañero del jefe coinciden en que es completamente

verdadero:

Que está enterado de su colaborador y del área o emprendimiento a

su cargo.

Que se desempeña con ética.

Que tiene buena relación con sus superiores.

Que es una persona que se desempeña con ética.

Que es una persona emprendedora.

2. Es mayormente verdadero:

Que está abierto a la crítica.

Que es un buen líder.

Que mantiene informado al colaborador del estado que guarda el

área de trabajo.

Que es congruente entre lo que dice y hace.

Que es puntual.

Que reconoce sus errores cuando los comete.

Que realimenta de manera objetiva y sin poner en evidencia.

Que propicia la integración del equipo de trabajo.

Que la comunicación con su colaborador es abierta y clara.

139

Que genera la confianza en su colaborador para que exprese sus

puntos de vista sobre cualquier tema.

Que reconoce los logros de los colaboradores inmediatamente que

se presentan.

Que realimenta al colaborador sobre su desempeño con la

frecuencia necesaria.

Que proporciona realimentación verbal y no verbal.

Que tiende a reconocer el desempeño delante de sus colaboradores.

3. Es casi verdadero:

Que lo adulen sus colaboradores.

Que prefiere una comunicación a través de medios electrónicos con

sus colaboradores.

Que se desanima cuando sus colaboradores no alcanzan los

objetivos organizacionales.

4. Es casi falso:

Que no acepta la realimentación de sus superiores.

Que no toma represalias cuando se le proporciona realimentación

crítica.

En las figuras III.18 y III.19 resalta la tendencia de las respuestas obser-

vadas en el jefe y el par del jefe.

140

Figura No. III.18 Tendencia de la encuesta del jefe.

Fuente: Elaboración propia, 2013

141

Figura No. III.19 Tendencia de la encuesta del par del jefe.

Fuente: Elaboración propia, 2013

142

En resumen, se destaca que el jefe y el par del jefe mantienen una buena

relación con sus superiores, están abiertos a la crítica, realimentan de manera

objetiva y con la frecuencia necesaria, reconoce el desempeño de sus

colaboradores y mantiene una comunicación clara y abierta con los mismos.

143

3.10 Puntos de coincidencia de las encuestas de los pares

1. Los compañeros de áreas diferentes coinciden en que es mayormente

verdadero:

Que comparten información necesaria para la toma de decisiones.

Que tienen los conocimientos y habilidades para desarrollar

eficientemente su trabajo.

Que proporcionan la información necesaria para alcanzar los

objetivos del área de trabajo.

2. Es casi verdadero:

Que suelen elevar su tono de voz cuando enfrenta desacuerdos.

Que actúan de manera positiva cuando le señalan sus fallas.

Que desechan rápidamente las sugerencias para mejorar su

desempeño laboral.

Que tienden a estar en desacuerdo con quien le dice cómo debe

hacer su trabajo.

Que se les etiqueten de discutidor cuando las cosas no van por

donde quieren.

Que rechazan recibir realimentación negativa.

Que consideran que los demás esperan mucho más de él.

144

Que creen que la realimentación negativa tiene que ser

completamente ignorada.

Que sienten que las personas que lo critican son ingratas a pesar de

lo que ha hecho por ellas.

Que saben que si habla de sus errores está expuesto a los ataques

de otros.

Que piensan que cuando se le hace una sugerencia para mejorar se

está inconforme con su rendimiento en general.

Que no hay razones para criticarlos.

3. Es casi falso:

Que suponen que quien critica su desempeño es por cuestiones de celos

hacia él.

Las figuras III.20 y III.21 presentan las tendencias de los pares 1 y 2

respectivamente.

145

Figura No. III.20 Tendencia de la encuesta del par 1.

Fuente: Elaboración propia, 2013

146

Figura No. III.21 Tendencia de la encuesta del par 2.

Fuente: Elaboración propia, 2013

147

En resumen, se consideran que los pares tienen en común el compartir

información necesaria para la toma de decisiones y proporcionar información para

alcanzar los objetivos del área. Aceptan se le señalen sus fallas pero rechazan

recibir realimentación negativa, tampoco les agrada les indiquen cómo tienen que

realizar sus actividades laborales.

148

OBSERVACIONES Y CONCLUSIÓN

Partiendo de que el objetivo general de la presente investigación fue

optimizar la toma de decisiones de los altos directivos con base en la

realimentación procedente de todos los niveles de la organización, mediante la

aplicación de los instrumentos de medición para evaluar la realimentación de 360

grados, el objetivo se cumplió en cuanto a que se obtuvo que los participantes en

la investigación demostraron ser capaces de dar a conocer sus ideas y, a su vez,

entender las ideas de los demás para poder guiarlos. En consecuencia, se

disminuirán las diferencias y los desacuerdos originados por la falta de

entendimiento entre las personas. La comunicación es difícil, es un arte. Exige

algo más que intercambio de ideas; también es un intercambio de sentimientos,

actitudes y de emociones.

En lo que respecta a los objetivos específicos, el primero se concreta al lograr

identificar las barreras principales, los filtros y los asuntos que impiden la

realimentación crítica. A continuación se enlistan:

Tendencia del colaborador de adular al jefe para obtener su aprobación.

Salto de niveles jerárquicos.

Uso de medios electrónicos para comunicarse evitando la interacción cara

a cara.

Rol de discutidor cuando las cosas no van por donde la persona quiere.

Rechazo a recibir realimentación negativa.

Inexistencia de razones para recibir críticas.

149

En relación al segundo objetivo específico se logró identificar una actitud

favorable de los colaboradores para proporcionar realimentación crítica a sus

superiores. Existe la disposición tanto de los jefes, colaboradores y pares a

considerar la realimentación tanto negativa como positiva; ante esta posición se

facilita el proceso de aprendizaje a causa de que las personas saben lo que

realizaron mal y cómo corregirlo. En tercer lugar se definieron las barreras creadas

por los gerentes para recibir realimentación crítica ascendente. En este aspecto se

detectan como barreras:

Rechazo del jefe a recibir realimentación de colaboradores de menor rango

jerárquico dentro de la organización.

Falta de respuesta hacia los comentarios críticos provenientes de los

colaboradores.

Falta de participación de los colaboradores en la toma de decisiones.

Práctica de adulación por parte de los colaboradores que evita una

realimentación clara y concisa.

Pérdida de interacción con colaboradores a causa del uso de medios

electrónicos.

Aplicación de represalias hacia los colaboradores cuando reciben

realimentación negativa.

Para concluir con los objetivos específicos, se pudo demostrar que los

encuestados están dispuestos a recibir y transmitir la realimentación tanto positiva

como negativa. La mayoría la percibe como una forma de corregir la ejecución de

una tarea. Asimismo, se percibe en los colaboradores una tendencia a persuadir a

150

sus compañeros para realizar acciones específicas y positivas para la

organización.

Respecto a la hipótesis, se concluye que sí es posible mejorar la comunicación

y, por tanto, la toma de decisiones en la alta dirección. Se pudo apreciar la

presencia de:

Realimentación proveniente de los niveles inferiores de la organización.

Contacto entre los colaboradores y los jefes de la organización.

Sentido de participación de los colaboradores en los problemas de la

organización y, por tanto, en la toma de decisiones.

Acercamiento entre los jefes y colaboradores que permitirá mejor

aceptación y comprensión de las decisiones ejecutivas.

Conocimiento de los colaboradores.

La conclusión final es que el fomento de la comunicación es crucial dado que

la dirección y vitalidad de las empresas no se puede entender si no se sabe cómo

piensan sus colaboradores. La habilidad para optimizar la productividad y calidad

de servicios tendrá siempre mejores oportunidades y fundamentos si se sabe y se

comprende la forma de sentir de todos los colaboradores.

151

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