UNIVERSIDAD ESTATAL DE MILAGRO FACULTAD CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y COMERCIALES PROYECTO DE GRADO...

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UNIVERSIDAD ESTATAL DE MILAGRO

FACULTAD CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y COMERCIALES

PROYECTO DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

INGENIERA EN CONTADURÍA PÚBLICA Y AUDITORÍA – CPA.

TÍTULO DEL PROYECTO

“ANÁLISIS PARA MEJORAR LA GESTIÓN DE TALENTO HUMANO

EN EL DESEMPEÑO LABORAL DE LA EMPRESA SIDELCORSA CÍA.

LTDA. EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL EN EL PERIODO JUNIO –

DICIEMBRE 2015”

Autora: Flores Villegas Narcisa Cecibel

Tutor: MSc. Villegas Yagual Félix Enrique MAE

MILAGRO, MAYO DEL 2016

ECUADOR

ii

C.I. 0906346135

v

DEDICATORIA

Primeramente dedico este proyecto de tesis a Dios, por estar conmigo a cada paso

que doy, cuidándome, protegiéndome y dándome fortaleza para continuar tanto en

mi vida personal como profesional.

A mis progenitores Emma Villegas Yépez y Miguel Flores Alvarado, quien a lo largo

de mi vida han velado por mi bienestar y educación siendo mi apoyo en todo

momento, guiándome e inculcándome valores y principios para ser una persona de

bien.

A mis hijas Estefanía, Solange y Saskya Jara Flores y a mi esposo Héctor Jara

Pinos, quienes han sido el pilar fundamental para alcanzar mis metas, pues son

quienes me impulsan a seguir preparándome, para en un futuro consolidarme como

una profesional íntegra.

Narcisa Cecibel Flores Villegas

vi

AGRADECIMIENTO

Hago extensivo este agradecimiento profundo, principalmente a Dios, por darme

bienestar, salud y vida, permitiéndome alcanzar este logro en mi formación

académica.

A mis docentes a quienes les debo gran parte de mis conocimientos, gracias a su

paciencia, orientación y enseñanza.

A mi tutor de tesis Ing. Félix Villegas Yagual, mi más grande gratitud por haber

guiado mi proyecto, con paciencia, capacidad, conocimiento científico y enseñanza

metodológica.

Finalmente un eterno agradecimiento a esta prestigiosa Universidad Estatal de

Milagro, la cual me abrió sus puertas, preparándome para un futuro competitivo y

formándome como una profesional de excelencia.

Narcisa Cecibel Flores Villegas

viii

ÍNDICE GENERAL

ACEPTACIÓN DEL TUTOR………………………………………………………………...ii

DECLARACIÓN DE AUTORÍA DE LA INVESTIGACIÓN………………………………iii

CERTIFICACIÓN DE LA DEFENSA………………………………………………………iv

DEDICATORIA……………………………………………………………………………….v

AGRADECIMIENTO……………………………………………………………………...…vi

CESIÓN DE DERECHOS DE AUTOR……………………………………………...……vii

ÍNDICE GENERAL…………………………………………………………………………viii

ÍNDICE DE CUADROS………………………………………………………………….…xii

ÍNDICE DE FIGURAS…………………………………………………………………..…xiv

RESUMEN……………………………………………………………………………………1

ABSTRACT…………………………………………………………………………………...2

INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………………….3

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

Pág.

1.1 Planteamiento del problema……………………………………………………………5

1.1.1. Problematización……………………………………………………………………..5

1.1.2 Delimitación del Problema………………………………………………………...…7

1.1.3 Formulación del Problema…………………………………………………..………7

1.1.4 Sistematización del problema………………………………………………….…….7

1.1.5 Determinación del tema………………………………………………………………8

1.2 Objetivo………………………………………………………………………………..….8

ix

1.2.1 Objetivo General……………………………………………………………………...8

1.2.2 Objetivo Específico…………………………………………………………………...8

1.3 Justificación……………………………………………………………………………....9

1.3.1 Justificación de la investigación……………………………………………………..9

CAPÍTULO II

MARCO REFERENCIAL

Pág.

2.1 Marco teórico…………………………………………………………………………...11

2.1.1 Antecedentes históricos………………………………………………………..……11

2.1.2 Antecedentes referenciales………………………………….……………….…....12

2.2 Marco conceptual………………………………………………………….…………...48

2.3 Hipótesis y variables………………………………………………………….…..…..50

2.3.1 Hipótesis General………………………………………………………………....…50

2.3.2 Hipótesis Particulares……………………………………………………..………...50

2.3.3 Declaración de Variables……………………………………………………..…….50

2.3.4 Operacionalización de las variables…………………….……………………....…51

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

Pág.

3.1 Tipo y diseño de investigación y su perspectiva general……………………….....53

3.2 La población y la muestra…………………………………………………….….…...58

3.2.1 Características de la población…………………………………………………….59

x

3.2.2 Delimitación de población…………………………………………………………..60

3.2.3 Tipos de muestra……………………………………………………….……………60

3.2.4 Tamaño de la muestra……………………………………………………………....61

3.2.5 Proceso de selección………………………………………………………….…….61

3.3 Los métodos y las técnicas.…………………………………………….………….....62

3.4 El tratamiento estadístico de la información………………………………………...62

CAPITULO IV

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS

Pág.

4.1 Análisis de la situación actual……………………………………………..………….63

4.2 Análisis comparativo, evolución, tendencias y perspectivas………………………74

4.3 Resultados……………………………………………………………………………...75

4.4 Verificación de hipótesis………………...…………………………………………....76

CAPITULO V

PROPUESTA

Pág.

5.1 Tema……………………………………………………………...……………………..78

5.2 Fundamentación…….………………………………………………………………….78

5.3 Justificación……………………………………………………………………………..78

5.4 Objetivos……………………………………………………………………...…………79

5.4.1 Objetivo general de la propuesta……………………………………………....…..79

5.4.2 Objetivos específicos de la propuesta……………………………………………..80

xi

5.5 Ubicación……………………………………………………………..………………...80

5.6 Factibilidad……………………………………………………………………………...81

5.7 Descripción de la propuesta……………………………………………....................83

5.7.1 Recursos, análisis financiero…………………………………...…………..………85

5.7.1.1 Recursos humanos…………………………………………………………….….85

5.7.1.2 Recursos materiales y financieros…………………………………………….…92

5.7.2 Impacto……………………………………………………………………….……….96

5.7.3 Cronograma……………………………………………………………….………….97

5.7.4 Lineamiento para evaluar la propuesta……………………………………………98

Conclusiones……………………………………………………………………................99

Recomendaciones………………………………………………………………………...100

Bibliografía……………..…………………………………………………………………..101

Anexos……………………………………………………………………………………..103

xii

ÍNDICE DE CUADROS

Pág.

Cuadro 1.

Los cinco procesos básicos en la administración de personal………………………..25

Cuadro 2.

Operacionalización de las variables………………………………………………….…..51

Cuadro 3.

Operacionalización de las variables……………………………………………………...52

Cuadro 4.

Delimitación de población………………………………………………………………....60

Cuadro 5.

Encuestas realizadas al talento humano de la empresa Sidelcorsa Cía. Ltda……...63

Cuadro 6.

Encuestas realizadas al talento humano de la empresa Sidelcorsa Cía. Ltda………64

Cuadro 7.


Cuadro 8.


Cuadro 9.


Cuadro 10.


Cuadro 11.


xiii

Cuadro 12.


Cuadro 13.


Cuadro 14.


Cuadro 15.

Verificación de hipótesis…………………………………………………………………...76

Cuadro 16.

Croquis de la empresa Sidelcorsa Cía. Ltda…………………………………………….81

Cuadro 17

Recursos materiales y financieros………………………………………………………..92

Cuadro 18

Estado de pérdidas y ganancias de la empresa Sidelcorsa Cía. Ltda………..……...93

Cuadro 19

Flujo de caja proyectado de la empresa Sidelcorsa Cía. Ltda………..……………….94

Cuadro 20

Balance general de la empresa Sidelcorsa Cía. Ltda….…………………………..…..95

Cuadro 21

Cronograma…………………………………………………………………………..……..97

xiv

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1.


Figura 2.


Figura 3.


Figura 4.


Figura 5.


Figura 6.


Figura 7.


Figura 8.


Figura 9.


Figura 10.


Figura 11.

Personal de la empresa Sidelcorsa Cía. Ltda…………………………………………...80

Figura12. Organigrama…………………………………………................................86

1

RESUMEN

El presente trabajo de investigación, se efectuó en la empresa “Sidelcorsa Cía.

Ltda.” de la ciudad de Guayaquil, llegando a la conclusión de que la inexistencia de

una gestión del talento humano provoca evidentemente un ambiente de trabajo

tirante, provocando conflictos en el área administrativa y un deficiente desempeño

laboral, que no permite desarrollar un progreso en la convivencia de los empleados

de dicha empresa. El objetivo de esta investigación, es el de estructurar un plan de

capacitación, que permita mejorar el desempeño laboral en la empresa Sidelcorsa

Cía. Ltda. Para el desarrollo del mismo se contó con una encuesta primaria, que fue

facilitada por la empresa y como información secundaria, la que se obtuvo de libros,

revistas, internet, etc. La metodología empleada en la ejecución de la presente

investigación, se basó en el análisis directo de cada aspecto que se relaciona con la

gestión del talento humano; la fuente que se utilizó fue la encuesta a los

trabajadores de la empresa y los conocimientos adquiridos por observación directa,

reflejando que un 66,5 % de los trabajadores, opinó que la empresa Sidelcorsa Cía.

Ltda., debería preocuparse en el grado de capacitación, para que los empleados

mejoren su desempeñó laboral. Finalmente, se precisa establecer un plan de

capacitación de acuerdo con las reales necesidades de gestión y operación del

talento humano, exigido para el mejoramiento del desempeño laboral.

Palabras claves: Gestión de talento humano, plan de capacitación, desempeño

laboral.

2

ABSTRACT

This research work was carried out in the company "Sidelcorsa Cia. Ltda." city of

Guayaquil, concluding that the lack of human talent management obviously causes

an environment of tight work, causing conflicts in the administrative area and poor job

performance, which does not allow to develop progress in coexistence of the

employees of that company. The objective of this research is to structure a training

plan, which can improve job performance in the company Sidelcorsa Cia. Ltda. For

its development was counted with a primary survey, which was provided by the

company and as secondary information, which was obtained from books, magazines,

internet, etc. The methodology used in the implementation of this research was

based on direct analysis of every aspect that relates to the management of human

talent; the source used was the survey of company employees and knowledge

gained by direct observation, showing that 66.5 % of the workers, said the company

Sidelcorsa Cia. Ltda., should be concerned about the degree of training for

employees to improve their work played. Finally, it is necessary to establish a training

plan according to the actual needs of management and operation of human talent

required to improve job performance.

Keywords: Human talent management, training plan, job performance.

3

INTRODUCCIÓN

Este trabajo de investigación es un primer acercamiento a la problemática de la

gestión del talento humano en la empresa, especialmente enfocado a la incidencia

del desempeño laboral.

Hoy en día se observa como las organizaciones exigen que la responsabilidad

empresarial se reparta en muchas personas y por tal motivo es primordial que la

gestión del talento humano en la empresa, innove un estilo de liderazgo en los

empleados, con el fin de diseñar de manera conjunta los objetivos estratégicos que

tanto se desea alcanzar y de modo vislumbrando los factores que influirán en el

futuro para hacer que la empresa se vuelva más competitiva y que los trabajadores

mejoren su desempeño laboral.

Es de vital importancia lograr que el trabajo en equipo, motive a los empleados a que

se identifiquen con los objetivos fijados en la organización.

Es así que la presente tesis se encuentra dividida en cinco capítulos:

En el capítulo I, se realiza la contextualización de la percepción del fenómeno

conflictivo del cuestionamiento del paradigma, para llegar a la esencia del problema,

se construye una visión hipotética respecto a cambios futuros en el problema,

basándose en su realidad pasada y presente, se plantea la formulación del

problema, sus interrogantes, su delimitación del objeto de investigación y se

formulan los objetivos.

En el capítulo II, se encuentra la fundamentación teórica del problema mencionado

anteriormente y se toma como aporte los criterios de diversos autores que han

realizado estudios previos en otras realidades. Al establecer la red de categorías por

cada variable se desea presentar un esquema organizado de los conocimientos

científicos que respaldan el trabajo investigativo.

4

En el capítulo III, se describe el enfoque, estilo y tipos de investigación en el que se

fundamenta este trabajo al igual que la metodología utilizada en la investigación se

basa en la búsqueda bibliográfica y en una intervención de campo en la empresa de

Seguridad Privada SIDELCORSA CÍA. LTDA., a través de un cuestionario

cuantitativo a los empleados de la misma.

En el capítulo IV, se ejecuta una tabulación y presentación de resultados sobre el

análisis de los mismos que permite priorizar los factores más determinados en la

obtención de información que me ayude a continuar con la investigación.

En el capítulo V, se expone la propuesta; los resultados son representativos del

trabajo de campo y de análisis de los mismos, se estima realizar un informe dirigido

a la implementación de una organización cronológicamente, con responsabilidades

sugeridas en el cambio.

5

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1.1 Problematización

En el mundo actual la administración del talento humano de cualquier empresa, es

un punto muy importante para su éxito, todas las acciones realizadas dentro de una

institución son importantes para el crecimiento de la misma, pero como bien

sabemos cada acción es realizada por personas, es por ello que el factor humano ha

tomado cada vez un papel y posición muy importante.

Al parecer muchos trabajadores de forma general, están inconformes con el trabajo

que realizan o con el ambiente organizacional predominante, en un momento

determinado y eso se ha convertido en una preocupación para muchas

organizaciones.

Estos cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, afectan directamente a la calidad

del servicio que las empresas prestan, problemas que se volverán más importantes

con el paso del tiempo. Por tal motivo los gerentes han comenzado actuar como

6

personas claves en el uso de técnicas de administración de personal, con el fin de

mejorar el desempeño en el trabajo y su productividad.

SIDELCORSA CÍA. LTDA., es una empresa que se dedica a prestar servicio de

Seguridad y Vigilancia Privada tanto en la ciudad de Guayaquil, como en la ciudad

de Machala, para ello cuenta con 61 personas que efectúan los trabajos de guardias

de seguridad privada; además 2 personas en el área comercial, 2 personas en el

área administrativa y Financiera, dando un total de 65 personas que laboran en la

empresa.

A pesar de estar en un mundo globalizado y tecnificado, en el Ecuador la tecnología

no es aprovechada en su totalidad y en la mayoría de los casos es obsoleta, además

el talento humano no es calificado, ya que su desempeño es sus aéreas de trabajo

no es suficiente y esto es el resultado del descuido que se da por el insuficiente

control del personal.

La empresa no cuenta con un proceso de selección del personal, ya que estas

personas son contratadas por referencias, porque no existe la debida verificación de

las actitudes de acuerdo al desempeño del postulante; en tanto que su rendimiento

no aporta a la expectativa de la empresa de acuerdo a trabajosos cargos

desempeñados en otros lugares.

La escasa capacitación del personal administrativo provoca el desconocimiento del

adecuado modelo de gestión del talento humano, para un excelente desempeño

laboral y no existe un adecuado control de rotación del personal, por ende la

estabilidad de la misma, ya que la empresa no posee liquidez necesaria para cumplir

con los objetivos propuestos.

Es importante que se realice esta investigación por cuanto la empresa lleva un

correcto manejo en el campo laboral, de no ser así la empresa dejaría de producir

los suficientes ingresos para su rentabilidad, perdiendo mercado e inclusive llegar a

la quiebra. Se deben dar los correctivos necesarios para cumplir con los objetivos

empresariales, tales como prestar un servicio y protección efectivo, a la sociedad

7

civil, en términos de excelencia técnica, en prevención, defensa, custodia y

seguridad; con el personal capacitado, equipado, entrenado y remunerado acorde a

sus responsabilidades, generando así tranquilidad en las actividades que el cliente

desarrolla y obteniendo, en la gestión, altos niveles de excelencia. Para que la

empresa surja y se aspire a buenos ingresos, ya que es importante que se cree un

departamento de Gestión de Talento Humano.

1.1.2 Delimitación de problema

Campo: Administración

Área: Gestión del Talento Humano

Aspecto: Desempeño Laboral

País: Ecuador

Provincia: Guayas

Ciudad: Guayaquil

Tiempo: Junio – Diciembre 2015

1.1.3 Formulación del problema

¿Cómo incide la gestión del talento humano en el desempeño laboral de la empresa

SIDELCORSA CÍA. LTDA., de la ciudad de Guayaquil en el periodo Junio –

Diciembre 2015?

1.1.4 Sistematización del problema

¿Qué aspecto positivo causaría los modelos de desarrollo del talento humano?

¿De qué manera se mide el desempeño en la organización?

8

¿Qué problema administrativo se dan en la empresa por la falta de capacitación en

su personal?

¿Qué relación guarda la Gestión de talento Humano con el cumplimiento de las

metas de la organización?

1.1.5 Determinación del tema

Análisis para mejorar la gestión de Talento Humano en el desempeño laboral de la

empresa SIDELCORSA CÍA. LTDA., en la ciudad de Guayaquil en el periodo Junio –

Diciembre 2015.

1.2. OBJETIVO

1.2.1 Objetivo General

Determinar de qué manera la gestión del talento humano, incide en el desempeño

laboral del personal de la empresa SIDELCORSA CÍA. LTDA., en la ciudad de

Guayaquil.

1.2.2 Objetivo Especifico

Diagnosticar las principales causas que inciden en el desempeño laboral de

los trabajadores en la empresa “SILDELCORSA CÍA. LTDA.” de la ciudad de

Guayaquil.

Analizar el desempeño del personal de la empresa “SIDELCORSA CÍA.

LTDA.” de la ciudad de Guayaquil a fin de proponer sus falencias.

Preparar un plan de capacitación, para mejorar el desempeño laboral en la

empresa “SIDELCORSA CÍA. LTDA.” de la ciudad de Guayaquil.

Lograr la sostenibilidad del negocio mediante el cumplimiento de los objetivos

de la empresa.

9

1.3 JUSTIFICACIÓN

1.3.1 Justificación de la investigación

Las empresas que se dedican a prestar servicios de seguridad privada tienen

muchos inconvenientes para disponer del personal adecuado, convirtiéndose en un

problema, las empresas tienen que gastar más recursos en la selección.

Actualmente, de acuerdo a la experiencia en SIDELCORSA CÍA. LTDA., cuando se

realiza una publicación en los medios de comunicación escrita, se presentan al

reclutamiento y selección, personal con las características físicas no acordes al perfil

requerido, personal que no tienen niveles adecuados de estudio, no versados en la

responsabilidad que implica el cuidado de la propiedad ajena, sin conocer siquiera

técnicas de defensa personal, como tampoco el manejo de armas de fuego para

defenderse y defender a las personas que están bajo su vigilancia, se evidencia

también que existe falta de valores y principios éticos, hechos que impiden cumplir

con la exigencia para los cargos requeridos, y así brindar un excelente servicio de

seguridad privada.

Es indispensable tomar los correctivos necesarios en lo referente al talento humano,

mantenerse primero y crecer después en un mercado altamente competitivo para

seguir creciendo. SIDELCORSA CÍA. LTDA., ha entendido esta problemática por lo

que es urgente que se realice un modelo de Gestión de Talento Humano, para

mejorar el desempeño laboral, y así poder contar y disponer del personal idóneo que

esté capacitado y entrenado, para poder solventar los requerimientos de sus clientes

y cumplir con los objetivos.

La incorrecta aplicación de gestión del talento humano en una empresa, hará que

sea muy difícil cumplir con sus objetivos propuestos, dando como consecuencia un

desempeño laboral no productivo, de manera que es necesario que disponga de

herramientas necesarias, para enfrentar con mayor efectividad sus retos.

10

La aplicación de un modelo de gestión del talento humano es de mucha importancia

para cualquiera empresa, para lograr que sus empleados estén motivados y se

esfuercen por tener un mejor desempeño laboral.

Con la presente investigación se pretende proponer una o varias soluciones al

problema planteado, es decir determinar adecuadamente un modelo de gestión de

talento humano, mejorara el desempeño laboral, que a la vez le permita a la

empresa optimizar las relaciones humanas entre los miembros de la empresa.

Es fundamental mantener culturas y valores corporativos, que conduzcan a un alto

desempeño laboral, por tal motivo se debe pensar ¿Qué modelos de gestión de

talento humano se puede utilizar para evaluar los equipos de trabajo y dar lo mejor

de sí mismo?, en tal forma que favorezca tanto los intereses de la organización

como los suyos propios.

La presente investigación es factible de llevarse a cabo para el desarrollo de la

misma, se cuenta con el apoyo de los empleados y el gerente propietario, quienes

están dispuestos a proporcionar la información necesaria para cumplir los objetivos

del proyecto y con ello mejorar la calidad de información suministrada a los mismos,

además, se poseen los recursos económicos, técnicos y materiales necesarios para

su ejecución.

Los beneficios del proyecto son directos para la empresa de seguridad, también para

otras organizaciones que deseen adaptar esta información a su realidad, y en la

realización del investigador, como un futuro profesional que imparte conocimiento

adquirido en el transcurso de su vida estudiantil.

El impacto social que tiene el presente estudio de investigación, se da por el aporte

a SIDELCORSA CÍA. LTDA., de la ciudad de Guayaquil y a quienes están directa o

indirectamente vinculados a la misma.

11

CAPÍTULO II

MARCO REFERENCIAL

2.1. MARCO TEÓRICO

2.1.1 Antecedentes históricos

La compañía SIDELCORSA, se constituyó en el año 2000 como una sociedad

anónima, cuya ubicación estaba en las calles General Francisco Robles y calle F, en

esta ciudad de Guayaquil, donde actualmente funciona la empresa Probucam S.A.,

en ese entonces administrada por el señor Fausto Berrones C. esta empresa se

dedicaba a la seguridad portuaria; y el 21 de diciembre del año 2000 cambia de

Compañía Anónima, a ser una Compañía Limitada.

El 2 de septiembre del 2010, cambia el objeto social, pasando a ser una empresa de

Servicios Complementarios, SIDELCORSA CIA. LTDA.; dedicándose a prestar

servicio de Seguridad y Vigilancia Privada, tanto en la ciudad de Guayaquil, como

también en la ciudad de Machala, cuenta con 61 personas que efectúan los trabajos

de guardias de seguridad privada, 2 personas en el área comercial, 2 personas en el

área administrativa y financiera, dando un total de 65 personas que laboran en la

empresa, la misma compuesta por la siguientes áreas: Administrativa - Financiera,

Comercial y Operaciones.

12

También es evidente que la empresa SIDELCORSA CIA. LTDA., cuenta con un plan

estratégico que le va a permitir cumplir con los objetivos institucionales. Es así que

este modelo de gestión de talento humano, es una herramienta imprescindible ya

que los nuevos estilos de trabajo requieren una forma sistemática para la

identificación de los requerimientos de competencias en las operaciones de una

empresa.

Para que este modelo sea operativo deberán definirse nuevos roles,

responsabilidades y nuevos procesos, no solo para administrar los conocimientos

que en la actualidad poseen los trabajadores y los profesionales de una organización

en particular, sino también para que esta capacidad colectiva de hacer, aumente a

través de la incorporación de nuevas prácticas, nuevas tecnologías, y la

socialización de los conocimientos, etc.

2.1.2 Antecedentes referenciales

“La Gestión del Talento Humano es un área muy sensible a la mentalidad que

predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende

de aspectos como la cultura de cada organización, la estructura organizacional

adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de la

organización, la tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad de

variables”1.

Por esta razón, constituye un aspecto trascendental para el éxito de las

organizaciones, por cuanto éstas dependen de lo que las personas hacen y como lo

hacen, convirtiendo a la gestión del talento humano en un socio estratégico capaz de

potenciar el trabajo y transformar la organización.

1 CHIAVENATO, Idalberto: Gestión de Talento Humano, Editorial Mc. Graw Hill, Quinta Edición, México, 2010.

13

El doctor en administración Edgar Eslava Arnao, considera que la gestión del talento

humano es un enfoque estratégico de dirección cuyo objetivo es obtener la máxima

creación de valor para la organización, a través de un conjunto de acciones dirigidas

a disponer en todo momento del nivel de conocimientos, capacidades y habilidades

en la obtención de los resultados necesarios para ser competitivo en el entorno

actual y futuro.

Lledó, Pablo (2011) afirma que el talento humano tienen un enfoque de aplicación y

practica de las actividades más importantes dentro de la organización

o empresas siendo la gestión del talento humano un pilar fundamental para el

desarrollo exitoso de los procesos, pues al final las personas son las responsables

de ejecutar las actividades porque los proyectos no se desarrollan por si solos.

Mora Vanegas, Carlos (2012) resalta que la gestión del talento humano es una

herramienta estratégica, indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que

impone el medio es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales de

acuerdo a las necesidades operativas donde se garantiza el desarrollo y

administración del potencial de las personas “de lo que saben hacer” o podrían

hacer.

Luego de haber realizado una exhaustiva búsqueda y prolija revisión de proyectos

efectuados con anterioridad, que sirvan como precedentes para el presente trabajo

de investigación, se encontraron los siguientes:

14

Antecedentes 1

Título de Tesis Diseño de Programa de Gestión del Talento Humano

Autor Andrea Gómez Gutiérrez

Universidad

Universidad Tecnología de Pereira

Facultad de Ingeniería Industrial Pereira

Fecha de Publicación 2010

Resumen Este trabajo presenta una propuesta de modelo de

Gestión del Talento humano para la empresa con la

implementación de un plan de acción para su

ejecución.

Se elaboran los conceptos relacionados con el

direccionamiento estratégico a partir de la definición

del término estrategia, que comúnmente se utiliza para

referirse a una función de la Gestión Organizacional. El

hombre combina la habilidad natural de los seres vivos,

que desarrollan estrategias inteligentes e intuitivas de

supervivencias frente a las circunstancias y enemigos

que dificultan su logro, con la capacidad de percibir la

realidad para desarrollar estrategias su logro, con la

capacidad de percibir la realidad para desarrollar

estrategias que permitan el cumplimiento de un objetivo

determinado, mediante una creación estructurada

mentalmente conocida como Pensamiento Estratégico.

Comentario

Este Programa de Gestión del Talento Humano se lo

elaboró con la finalidad de ser un elemento dinámico

dentro de la empresa, buscando unificar y concentrar

recursos y esfuerzos de tal forma que se multipliquen

los efectos y beneficios al obtener los resultados

esperados.

15

Antecedentes 2

Título de Tesis La Gestión del Talento Humano y la productividad de la

empresa Agua Bascún de la ciudad de Baños

Autor Juan Sebastián Pilatasig Sarco

Universidad Universidad Técnica de Ambato


Resumen El presente trabajo de investigación tiene como

finalidad proporcionar un sistema de gestión de talento

humano en la empresa Agua Bascún; con la finalidad

de promover la eficiencia y eficacia en la organización.

La investigación se basó en un marco teórico, además

de una indagación de campo que permitió la

determinación de las principales conclusiones y

recomendaciones para lograr mayor eficiencia en los

objetivos propuestos.

Todo esto fue posible a través de la estadística

descriptiva la misma que permitió aplicar y evaluar

cuantitativamente la encuesta; además de proporcionar

la comprobación de la hipótesis del trabajo de

investigación.

Comentario

En esta tesis se propuso un sistema de gestión del

talento humano, basado en actividades acordes a la

necesidad de la empresa Agua Bascún de la ciudad de

Baños, ya que dicha empresa no contaba con un

diseño de procesos para la selección del personal; con

esta investigación se confirmó la inadecuada gestión

del talento humano que a su vez afectaba a la

productividad

16

Antecedentes 3

Título de Tesis

Gestión del Talento Humano y su incidencia en el

desempeño laboral, Dirección Provincial Agropecuaria

de Santa Elena

Autor Yolanda Paola Cevallos Sánchez

Universidad Universidad Estatal Península de Santa Elena


Resumen Este presente proyecto de tesis, plantea la Gestión del

Talento Humano en una entidad pública y entre sus

objetivos específicos se busca determinar los

lineamientos en el proceso de admisión mediante los

juicios de autores y expertos con la finalidad que

faciliten la información y permita cumplir el objeto del

estudio, identificar las estrategias de motivación para

que los servidores públicos se comprometan en el

cumplimiento de los objetivos de la institución

determinar las técnicas necesarias para la aplicación

dela evaluación del desempeño laboral para determinar

los ascensos o capacitaciones específicas, y determinar

un modelos de gestión de la unidad de talento humano

para fortalecer el desempeño laboral

Comentario

Con este proyecto de tesis, que tiene como objetivo

determinar la incidencia de la gestión del talento

humano en el desempeño laboral, mediante un estudio

que involucre a directivos, personal administrativo y

operativo orientado al diseño de un modelo de gestión

para fortalecimiento del desempeño laboral.

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Antecedentes 4

Título de Tesis

La Gestión del Talento Humano y el desempeño laboral

en la cooperativa de ahorro y crédito educadores de

Pastaza

Autor Andrés Ramos

Universidad Universidad Regional Autónoma de los Andes


Resumen La presente tesis de Grado se enfoca en la Cooperativa

de Ahorro y Crédito Educadores de Pastaza

Ltda.”CACEP”, y propone un modelo de gestión para el

desempeño. En el marco teórico se realiza una breve

descripción de las principales fuentes bibliográficas,

libros y páginas web, se ha visto la necesidad de

recolectar información y teoría que aportan a la

investigación de la presente tesis con temas de

Administración de empresas, Gerencia Estratégica, y

Gestión del Talento Humano. Para el marco

metodológico, se efectúa una descripción del enfoque

utilizando métodos para la investigación, hace

referencia a la elaboración del plan de acción, el cual

lleva implícito la propuesta de una serie de actividades

en función de promover el proceso de gestión de

talento humano.

Comentario

Esta tesis, hace referencia a las tendencias y las

perspectivas de gestión humana, pretende optimizar la

administración del personal de la organización. Por otra

parte para el desempeño laboral del personal se ha

planteado; la responsabilidad, organización del trabajo

y con menor porcentaje se evidencia la calidad de

trabajo.

18

Administración del talento humano

Definición

Esta es un área de estudio relativamente nueva. Chiavenato, I. (2011) dice que el

profesional del talento humano es un individuo en organizaciones grandes y

medianas, sin embargo esta área es perfectamente aplicable a cualquier tipo y

tamaño de organización.

Dolan, Simón L., nos dice que la administración del talento humano es la disciplina

que persigue la satisfacción de objetivos organizacionales contando para ello una

estructura y a través del esfuerzo humano coordinado.

Hellriegel, D., señala que la administración del talento humano comprende las

filosofías, políticas y prácticas a que recurre una empresa para influir en los

comportamientos de las personas que trabajan para ella.

Según el autor entre las actividades que abarca se halla la contratación, el

reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación del desempeño.

Por otro lado Idalberto Chiavenato, expresa que la administración del talento

humano es un conjunto de decisiones integradas sobre la relaciones de empleo, que

influyen en la eficacia de los empleados y las organizaciones.

“La administración del talento humano consiste en la planeación,

organización, desarrollo, coordinación y control de técnicas capaces de

promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización

representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella a

alcanzar los objetivos individuales relacionados directos o indirectamente con

el trabajo.” 2

2 LÓPEZ CHALÁN, Edinson: El sistema de gestión del talento humano y su incidencia en el rendimiento laboral en la Coordinación Zona 3 Planta Central del Ministerio de Inclusión Económica y Social, Ambato – Ecuador, 2012, pág. 16.

19

En síntesis la administración del talento humano se puede definir como el proceso

administrativo de coordinar eficazmente la gestión de: Conocimiento, desarrollo,

habilidades y destrezas, capacidades experiencias del grupo de personas que

conforman una organización, con la finalidad de lograr la exitosa consecución de

objetivos y metas que coadyuven a una óptima productividad cuya misión y visión

estén enmarcadas dentro del bienestar que puedan otorgar a sus trabajadores y a la

sociedad en general.

Su importancia

Esta radica en que hay “muchos trabajadores que por lo general están

insatisfechos con el empleo actual o con el clima organizacional imperante en

el momento determinado y eso se ha convertido en una preocupación para

muchos gerentes. Tomando en consideración los cambios que ocurren en la

fuerza de trabajo, estos problemas se volverán más importantes con el paso

del tiempo. Todos los gerentes deben actuar como personas claves en el uso

de técnicas y conceptos de administración de personal para mejorar la

productividad y el desempeño en el trabajo”3.

Cuando nos encontramos frente a una organización, los problemas se presentan en

la producción, es ahí cuando el material humano resulta ser decisivo en la solución

de algún inconveniente que se llegase a presentar. Las técnicas de la administración

de personal empleadas, tanto por los departamentos respectivos como por gerencia,

ya han obtenido un gran impacto en la productividad y el desempeño de las

empresas.

Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos

necesarios para la organización, los empleados y el talento humano tienen una

importancia sumamente considerable.

3 http://www.gerencie.com/gestion-del-talento-humano.html

20

Para Stephen Robbins el talento humano proporciona la chispa creativa en cualquier

organización. La gente se encarga de diseñar y producir los bienes y servicios, de

contratar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos financieros, y

de establecer los objetivos y estrategias para la organización. Sin gente eficiente es

imposible que una organización logre sus objetivos. El trabajo de director de talento

humano es influir en esta relación entre una organización y sus empleados. En la

actualidad existen nuevas maneras de concebir los conceptos de motivación y

compromiso empresarial.

El catedrático Idalberto Chiavenato, en relación a este tema expresa, que es

importante por cuanto se trata a las personas como el capital intelectual de la

organización, tratándose como socios de la empresa y no como simple empleados,

considerando al recurso humano como: Seres humanos, dotados de personalidad

propia, profundamente diferentes entre sí, con historias distintas y conocimientos,

habilidades destrezas y capacidades indispensables para la gestión adecuada de los

recursos organizacionales. Activadores inteligentes de los recursos

organizacionales, elementos impulsores de la organización, capaces de dotarla de

inteligencia, talento y aprendizaje, indispensable en una constante renovación y

competitividad en un mundo de cambios y desafíos. Las personas son fuertes de

impulso propio que dinamiza la organización y no agentes pasivos, inertes y

estáticos. Socios de la organización: capaces de conducirla a la excelencia y al

éxito, como socias las personas invierten en la organización, esfuerzo, dedicación,

responsabilidad, compromiso, riesgos, esperando recibir retorno de estas

inversiones en salarios, incentivos financieros, crecimiento profesional, etc., de allí la

reciprocidad de la interacción de personas y organizaciones.

Objetivos de la administración del talento humano

“Las personas constituyen el principal activo de la organización; de ahí la

necesidad de que ésta sea más consistente y este más atenta de los

empleados. Las organizaciones exitosas perciben que solo pueden crecer,

21

prosperar y mantener su continuidad si son capaces de optimizar el retorno

sobre las inversiones de todos los socios, en especial de los empleados”.4

El Dr. Idalberto Chiavenato indica que los objetivos de la administración del talento

humano son:

Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión.

Proporcionar competitividad a la organización.

Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados.

Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los empleados.

Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.

Administrar el cambio.

Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente

responsables.

Sistema de gestión del talento humano

Según Idalberto Chiavenato, explica que un sistema del talento humano es la

disciplina que persigue la satisfacción de objetivos organizacionales, contando para

ello con una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado.

Herrera, K., expresa que ya no resulta suficiente una política de personal

exclusivamente concentrada en la negociación de convenios colectivos o en reducir

huelgas laborales; ahora importa más una adecuada planificación de personal que

ahorre costos laborales, un análisis de puestos de trabajo que permita rentabilizarlos

o una administración eficaz que rentabiliza la estructura organizativa de la empresa.

4 CHIAVENATO, Idalberto: Administración de los nuevos tiempos, 1ra. Edición, 2010, pág. 9.

22

Cabe destacar que el talento humano del personal de las empresas y

organizaciones permite el éxito ya que estamos en un mundo altamente competitivo,

por lo tanto debemos capacitar e instruir a nuestro personal en forma permanente

para lograr una mayor efectividad en el trabajo y lograr que el trabajador este

comprometido con su trabajo.

Gestión del talento humano

“La gestión del talento humano depende, entre otros, de varios aspectos como

son: La cultura de la organización, la estructura organizacional adoptada, las

características del contexto ambiental, el negocio de la organización, la

tecnología utilizada y los procesos internos”5.

Para Chamberts, E., las personas deben ser concebidas como el activo más

importante en las organizaciones; esta administración debe perseguir la optimización

de habilidades de las personas, participación, creatividad y mejoramiento continuo.

“La gestión del talento humano conlleva al reconocimiento de las personas

como capaces de dotar la organización de inteligencia y como socios capaces

de conducirla a la excelencia”6.

Gaito, H., considera que la era de la información, del conocimiento y la globalización

exige nuevos enfoques en la administración del talento humano. La gerencia

moderna debe estar plenamente identificada con la importancia. El alcance y las

repercusiones que genera el saber gerenciar el capital humano de la empresa que

tiene bajo su responsabilidad, debiéndose valorar el conocimiento de las personas,

sin el cual no sería posible afrontar los cambios continuos, productos de la

globalización y de los avances tecnológicos y alcanzar la competitividad deseada en

la sociedad del conocimiento y del cambio.

5 CHIAVENATO, Idalberto: Gestión del talento humano. Capítulo 1, “Introducción a la moderna gestión del talento humano”. Pág. 4, Edit. McGraw-Hill, Colombia, 2010. 6 Ibíd. Pág. 8.

23

De acuerdo con el catedrático Idalberto Chiavenato, las personas solían ser tratadas

como recursos productivos o instrumentos de las organizaciones, siendo

denominadas “recursos humanos”, la antigua administración de recursos humanos

dio lugar al nuevo enfoque “gestión del talento humano”. En la nueva concepción, las

personas han pasado a ser consideradas, con sus esfuerzos y actividades, como

seres dotados de inteligencia, conocimiento, habilidades, destreza, aspiraciones y

percepciones singulares, como los nuevos “socios de las organizaciones”,

construyéndose en el “capital intelectual de la organización” y en un elemento

fundamental para el logro del éxito organizacional.

En cualquiera de los escenarios la gestión del talento humano está conformada por

las personas y las organizaciones, es imposible establecer una separación entre las

personas y las organizaciones. Operan a través de las personas que hacen parte de

ellas, son quienes deciden y actúan en su nombre, dependiendo de estas para

alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones; de igual manera las organizaciones

constituyen para las personas el medio de alcanzar varios objetivos varios objetivos

en el menor tiempo y esfuerzo posible.

“La gestión del talento humano se refiere a las personas que componen una

organización. Cuando los gerentes realizan actividades de recursos humanos

como partes de sus responsabilidades y tareas, buscan facilitar las

aportaciones que las personas efectúan al objetivo común de alcanzar las

metas de la organización a la que pertenecen.”7

En definitiva la gestión del talento humano es una función administrativa que implica

planeación, organización, dirección y control de las actividades del recurso humano,

ya que las personas son el principal activo en la organización. Es decir es un

conjunto de procesos y sistemas que permiten que el capital intelectual de una

organización aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus

7 WERTHER, William: Administración de personal y Recursos Humanos, Mc-Graw Hill, 5ta. Edición, 2010, pág. 6.

24

capacidades de resolución de problemas de forma eficiente, con el objetivo final de

generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.

Gestión de talento humano como proceso

La gestión de talento humano produce impactos profundos en las personas y las

organizaciones. La manera de tratar a las personas, buscarlas en el mercado,

integrarlas y orientarlas, hacerlas trabajar, desarrollarlas, recompensarlas o

monitorearlas y controlarlas en otras palabras, administrarlas en la organización, es

un aspecto fundamental en la competitividad organizacional. Los procesos básicos

en la administración de personal son cinco: provisión, aplicación, mantenimiento,

desarrollo, seguimiento y control del personal.

Para Idalberto Chiavenato la provisión, aplicación, mantenimiento, desarrollo y

seguimiento (evaluación) de las personas son cinco procesos interrelacionados

estrechamente e interdependientes. Su interacción obliga a que cualquier cambio

producido en uno de ellos influya en los otros, lo cual originara nuevos cambios en

los demás y generara adaptaciones y ajustes en todo el sistema. Desde de una

expectativa sistémica, los cinco procesos pueden estudiar sus subsistemas en un

sistema mayor.

25

TABLA 1.1. Los cinco procesos básicos en la administración de personal

Cuadro 1

PROCESOS OBJETIVOS ACTIVIDADES COMPRENDIDAS

PROVISIÓN

Quien irá a trabajar

en la organización

investigación de mercado de TH

Reclutamiento de personal

Selección de personal

APLICACIÓN Que harán las personas

en la organización

Integración de personas

diseño de cargos

Descripción y análisis de cargos

Evaluación del desempeño

MANTENIMIENTO Como mantener a las

personas trabajando en la

organización

Remuneración y compensación

Beneficios y servicios sociales

Higiene y seguridad en el trabajo

Relaciones sindicales

DESARROLLO Como preparar y desarrollar

a las personas

Capacitación

Desarrollo organizacional

SEGUIMIENTO Y

CONTROL

Como saber quiénes son y

que hacen

Base de datos o sistemas de

información

Controles-frecuencia-

productividad-balance social

Elaborado por: Narcisa Flores V.

Procesos de la administración de talentos humanos

El catedrático James Stoner, explica que el proceso de administración de talentos

humanos implica, atraer, desarrollar y mantener una fuerza laboral, talentos y llena

de energía para apoyar la misión, los objetivos y las estrategias organizacionales. A

fin que las estrategias corporativas se implementen correctamente, se necesitan

trabajadores con las habilidades y entusiasmo necesarios.

Existen tres grandes responsabilidades en el proceso de administración de talentos

humanos, que son las siguientes:

26

En primer lugar está la responsabilidad de atraer una fuerza laboral de

calidad, a través de un proceso de planeación, reclutamiento y selección del

personal.

En segundo lugar está el desarrollo de una fuerza laboral de calidad, que

incluye la inducción al empleado, su capacitación y desarrollo; la planeación y

desarrollo de su trayectoria profesional en la empresa.

En tercer lugar está el mantenimiento de una fuerza laboral de calidad, lo cual

implica administrar para conversar el personal la evaluación de su

desempeño, así como la compensación y las prestaciones.

Así mismo los procesos de la administración del talento humano, implican varias

actividades que se indican a continuación.

Admisión de personas

La admisión de personas es como: “Procesos utilizados para incluir nuevas

personas en la empresa. Pueden denominarse procesos de provisión o

suministro de personas.”8

Según Chiavenato, I., el proceso de admisión constituye la ruta de acceso de las

personas a la organización, representa la puerta de entrada, abierta solo a los

candidatos capaces de adaptar sus características predominantes en la

organización.

Para Gradas, J., un enfoque moderno del proceso de admisión consiste en adaptar

el proceso de incorporación de las personas a una acción macro orientada, con

creatividad e innovación, énfasis en la eficacia, descentralización y un modelo

incremental, contrario al enfoque tradicional, que busca una acción macro orientada,

con actividad e innovación, énfasis en la eficacia, descentralización y un modelo

8 CHIAVENATO, Idalberto: Gestión del talento humano, McGraw Hill, 1ra.edición, 2012, pág. 13.

27

incremental, contrario, énfasis en la eficiencia y centralización en el departamento de

Recursos Humanos.

Las empresas no se pueden desarrollar, ni crecer por si solas, necesitan de las

personas para efectuar su trabajo, las compañías escogen a los empleados que

desean que laboren en sus instalaciones, y las personas eligen a las empresas

donde aspiran trabajar y aplicar sus conocimientos y esfuerzos.

La admisión de personas actúa como una especie de tamiz, en el cual las empresas

seleccionan a los candidatos capaces de adaptar fácilmente sus cualidades

personales a las características de la empresa.

Toda empresa para el cumplimiento de sus actividades, necesita contratar personal

eficiente y capaz, con la finalidad de que realicen sus tareas encomendadas de

manera correcta y óptima.

Reclutamiento de personas

“Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos

capacitados para llenar las vacantes de la organización. El proceso de

reclutamiento se inicia con la búsqueda de candidatos y termina cuandose

reciben las solicitudes de empleo.”9

Hellriegel, D., expresa que el reclutamiento es el proceso de búsqueda dentro y

fuera de la organización, de personas para llenar vacantes. “El reclutamiento

corresponde al proceso mediante el cual la organización atrae candidatos de

Mercado de Recursos Humanos, para abastecer su proceso selectivo.”10 Este

funciona como un proceso de comunicación: la organización divulga y ofrece

oportunidades de trabajo, al tiempo que atrae los candidatos para el proceso

selectivo.

9 WERTHER, William: Administración de personal y Recursos Humanos, Mc-Graw Hill, 5ta. Edición, 2013, pág. 150. 10 CHIAVENATO, Idalberto: Administración de los nuevos tiempos, 1ra. Edición, 2010, pág. 95.

28

Según Gradas, J., desde el punto de vista de su aplicación, el reclutamiento puede

ser interno o externo, el primero se aplica a los candidatos que trabajan en la

organización privilegiando a los empleados actuales para ofrecerles oportunidades

mejores en la organización; el externo se dirige a candidatos que están fuera de la

organización, para someterlos al proceso de selección de personal, busca

candidatos externos para atraer experiencia y habilidades que requieren en la

organización.

Técnicas de reclutamiento externos

Como menciona Shell y Bohlander, el reclutamiento externo utiliza diversas técnicas

para influir en los candidatos y atraerlos. Las principales técnicas del reclutamiento

son: Avisos en periódicos y revistas especializadas. Agencias de reclutamiento.

Contactos con escuelas, universidades y asociaciones gremiales. Carteles o avisos

en sitios visibles. Presentación de candidatos por recomendación de empleados.

Consulta en los archivos de candidatos. Base de datos de candidatos.

Así mismo indica Chiavenato, que el proceso de reclutamiento termina cuando el

candidato llena su solicitud de empleo o presenta su currículum vitae a la

organización. La solicitud de empleo es un formulario que el candidato llena,

anotando los datos personales, formación académica, experiencia profesional,

conocimiento, dirección y teléfono para establecer contactos.

El currículum vitae u hoja de vida tiene enorme importancia en el reclutamiento

externo, pues funciona como un catálogo y contiene varias secciones datos

personales, objetivos propuestos, formación académica, experiencia profesional,

habilidades y calificaciones profesionales.

Selección de personas.

La selección de personas busca candidatos más adecuados para los cargos de la

organización, con el fin de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del

personal, así como la eficiencia de la organización.

29

“La selección de personas funciona como un filtro que permite que solo

algunas personas puedan ingresar en la organización: las que presenten las

características deseadas por la organización.”11

Mathis, R y Jackson, J., expresa que el proceso de selección se basa en datos e

información para que la selección tenga mayor objetividad y precisión para llenar el

cargo. Si por un lado se tiene el cargo, que se debe llenarse, por otro se tienen

candidatos bastantes diferentes entre sí, que disputan la misma posición.

Brinkmann, J., señala que la mejor manera de formular el concepto de selección es

representada como una comparación entre dos variables, por un lado los requisitos

del cargo que debe ocuparse, suministros por la descripción y el análisis del cargo y

por otro lado, el perfil de las características de los candidatos que se presentan para

disputarlos obtenida mediante la aplicación de las técnicas de selección.

“La selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para

decidir qué solicitantes deben ser contratados.”12

Instrumento de selección

¿Qué tienen en común solicitudes, entrevistas, pruebas de empleo,

verificación de antecedentes y cartas personales de recomendación?

Todos ellos son instrumentos para obtener información del solicitante al empleo y

puedan ayudar a la organización a decidir si las habilidades, conocimientos y

capacidades del solicitando son adecuados para el puesto en cuestión. Algunas de

los instrumentos de selección más importantes son.

11 CHIAVENATO, Idalberto: Administración de los nuevos tiempos, 1ra. Edición, 2010, pág. 111. 12 WERTHER, William: Administración de personal y Recursos Humanos, Mc-Graw Hill, 5ta. Edición, 2013, pág. 180.

30

Entrevistas

Sin dudas, la entrevistas es el medio de selección que más se usa y del cual

dependen las organizaciones para diferenciar a los candidatos. Desempeña un

papel primordial es más del 90% de las decisiones de selección.

Para asombro de muchos, la entrevista típica, mal estructurada, es un mal

instrumento de selección para mayor parte de los empleos. ¿Por qué? Porque los

datos reunidos en estas entrevistas suelen estar sesgados y no guardan relación

con el rendimiento laboral futuro. La evidencia sugiere que las entrevistas son

buenas para determinar la inteligencia del solicitante, su nivel de motivación y sus

habilidades interpersonales. Cuando estas evidencias están relacionadas con el

rendimiento laboral, la entrevista debe ser un instrumento valioso.

Aplicación de personas

Según el Dr. Idalberto Chiavenato, la aplicación de personas significa que una vez

reclutadas y seleccionadas, las personas deberán integrarse a la organización,

posicionarse en sus respectivos cargos, tareas y evaluarse en cuanto a su

desempeño.

“Procesos utilizados para diseñar las actividades que las personas realizan en

la empresa, orientar y acompañar su desempeño. Incluyen diseño

organizacional, diseño de cargos, análisis y descripción de cargos, orientación

de las personas y evaluación del despeño.”13

Berenbein R., asegura que las organizaciones sólo empiezan a funcionar cuando las

personas que deben cumplir papeles específicos ocupan sus posiciones

correspondientes. La aplicación de personas se subdivide en: Orientación de las

personas, diseño de cargos y rvaluación del desempeño humano.


31

Orientación de las personas

Según Garrison, R., este es el primer paso para emplear a las personas de manera

adecuada, en las diversas actividades de la organización, pues se trata de

posicionarías en sus labores en la organización y clarificarles su papel y sus

objetivos.

Orientar significa determinar la posición de alguien frente a los puntos cardinales:

encaminar, guiar, indicar el rumbo a alguien; determinar la situación del lugar donde

se halla. Es importante conocer la misión, la visión y sobre todo ajustarse a la cultura

organizacional.

Campbell, J., expresa que la cultura organizacional es el conjunto de hábitos y

creencias establecidos a través de normas, valores, actitudes y expectativas

compartidas por todos los miembros de la organización.

Este proceso permite delegar cargos asumiendo el cumplimiento de cada actividad

que se haya designado a un miembro de la organización.

Diseño de cargos

“El diseño de cargos incluye la especificación del contenido de cada cargo, los

métodos de trabajo y las relaciones con los demás cargos.”14

“El diseño de cargos se refiere al proceso por el cual los gerentes deciden las

tareas y autoridad por el cargo.”15

Gradas, J., afirma que el diseño de cargos es el proceso de organización del trabajo

a través de las tareas necesarias para desempeñar un cargo específico. El diseño

de cargos constituye la manera como cada cargo está estructurado y dimensionado;

diseñar un cargo significa definir cuatro condiciones básicas.

14 CHIAVENATO, Idalberto: Administración de los nuevos tiempos, 1ra. Edición, 2010, pág. 167. 15 GIBSON, James: Las Organizaciones, 10ma. Edición, 2005, pág. 395.

32

El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá desempeñar (contenido

del cargo). Cómo deben desempeñarse las tareas o las atribuciones (métodos y

procesos de trabajo). A quien deberá reportar el ocupante del cargo

(responsabilidad), es decir, quien es su superior inmediato. A quien deberá

supervisar y dirigir (autoridad) el ocupante del cargo, es decir, quienes son sus

subordinados.

El diseño del cargo es la especificación del contenido, de los métodos de trabajo y

de las relaciones con los demás cargos para satisfacer los requisitos tecnológicos,

organizacionales y sociales, así como los requisitos personales del ocupante.

Para el distinguido catedrático Idalberto Chiavenato, las características más

importantes, para del diseño del cargo son: Variedad de tareas y habilidades,

Retroalimentación del desempeño, Autonomía y libertad de trabajo, trabajo en

equipo, Responsabilidad en cuanto a metas resultados, Trabajo integral no

fragmentados, Importancia del trabajo para los demás y Programación flexible de

trabajo.

Análisis de cargo

Para Gardner, H., el análisis de cargo es la información sobre lo que hace el

ocupante del cargo, y los conocimientos, habilidades y capacidades que requiere

para desempeñarlo de manera adecuada. El análisis se realiza a partir de la

descripción del cargo. El análisis se realiza a partir de la descripción del cargo. El

análisis de cargos busca determinar cuáles son los requisitos físicos e intelectuales

que debe cumplir el ocupante, las responsabilidades que el cargo le impone y las

condiciones en que debe realizar trabajo, los métodos de recolección de datos sobre

cargos son: Entrevista, cuestionario y observación.

33

Mantenimiento de personas

“El mantenimiento de recursos humanos exige una serie de cuidados

especiales, entre los que sobresalen los planes de compensación monetaria,

beneficios sociales, e higiene y seguridad en el trabajo.”16

Desde la perspectiva de Hax, A. y Majuf, N., la organización viable es la que no sólo

consiguen captar y aplicar adecuaciones sus recursos humanos, sino también

mantenerlos satisfechos a largo plazo en la organización. El mantenimiento de las

condiciones laborales de las personas exige una serie de cuidados especiales, entre

los cuales destacan los estilos de gerencia, las relaciones con los empleados y los

programas de salud ocupacional. Los dos procesos que tienen que ver con el

mantenimiento de las personas son: relaciones con los empleados e Higiene,

seguridad y calidad de vida en el trabajo.

El éxito de una empresa dentro de lo que es la gestión de personas, está en aplicar

adecuadamente los recursos humanos, es decir, captar el personal idóneo,

mantenerlo satisfecho con lo que hace, motivado y asegurando las condiciones

físicas, psicológicas y sociales que estimulen la permanencia en la empresa y el

compromiso con ella a través de la consecución de los objetivos organizacionales.

Las compensaciones se pueden clasificar como:

1) Financieras: En directas como salario, bonificaciones, comisione; e indirectas

vacaciones, propinas, horas extras; y

2) No financiera: Oportunidades de desarrollo, seguridad en el empleo, libertad y

autonomía en el trabajo, calidad de vida en el trabajo. Se subdivide en

Remuneraciones, Incentivos y Beneficios.

16 CHIAVENATO, Idalberto: Administración de Recursos Humanos, McGraw Hill, 5ta. edición, 2010, pág. 398.

34

Remuneraciones

Según el catedrático Idalberto Chiavenato, es el proceso que incluye todas las

formas de pago o compensaciones dadas a los empleados, derivadas de su empleo.

Nadie trabaja gratis, cada empleado se interesa en invertir trabajo, dedicación,

esfuerzo personal, conocimientos y habilidades, si recibe la retribución adecuada,

así mismo las organizaciones se interesan en invertir en compensación para las

personas, si reciben contribuciones que estén al alcance de los objetivos. De ahí se

deriva la remuneración total que tiene tres componentes principales: Remuneración

básica, incentivos salariales, y beneficios.

“Es la gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor diaria,

incluido sus beneficios sociales.”17

También se puede inferir que la remuneración es la compensación que recibe cada

colaborador de la empresa a cambio de sus servicios prestados.

Recompensas y sanciones

Para funcionar dentro de ciertos estándares de operación, las organizaciones

disponen de un sistema de recompensas y de sanciones para dirigir el

comportamiento de sus miembros.

Para Beckahard, R., el sistema de recompensa incluye el paquete total de beneficios

que la organización pone a disposición de sus miembros. No sólo se tienen en

cuenta salarios, vacaciones, bonificaciones, ascensos, sino también seguridad en el

empleo, desarrollo adicional y otras formas de reconocimiento del desempeño

excelente.

Por otro lado según Dalton, G., el sistema de sanciones incluye una serie de

medidas disciplinarias tendientes a orientar el comportamiento de las personas para

17 WERTHER, William: Administración de personal y Recursos Humanos, Mc-Graw Hill, 5ta. Edición, 2010, pág. 331.

35

que no se desvíen de los estándares esperados, a evitar la repetición de dichos

comportamientos (advertencias verbales o escritas), y en casos extremos a castigar

la reincidencia (suspensión del trabajo) o incluso a separar al autor de los demás

miembros.

Los sistemas de recompensas o sanciones constituyen los factores básicos que

inducen a las personas a trabajar a favor de la organización. Las recompensas

organizacionales se ofrecen para reforzar actividades que:

Aumenten la conciencia y la responsabilidad del individuo y del grupo en la

organización. Amplíen la interdependencia del individuo hacia el grupo y del grupo

hacia toda la organización. Ayuden a destacar en la constante creación de valor

dentro de la organización.

Relaciones con los empleados

Campbell, J., opina que los gerentes de línea supervisan a los subordinados como

parte integrante de su trabajo. Los subordinados requieren atención y

acompañamiento, pues enfrentan diversas contingencias internas y externas, y

están sujetos a múltiples problemas personales, familiares, financieros, de salud,

preocupaciones diversas, dificultad de transporte o de atención de compromisos,

problemas que afectan el desempeño de las personas.

También señala que algunas de éstas consiguen superarlas solas, pero otras no, y

se convierten en empleados problemáticos. Tratar con justicia y ecuanimidad a

empleados problemáticos exige considerable tiempo de la gerencia. En muchas

organizaciones se ofrecen asistencia a empleados problemáticos e intentan

modificar su comportamiento negativo, las actividades de relaciones con los

empleados pretenden crear una atmósfera de confianza, respeto y consideración, y

busca mayor eficacia organizacional a través de la remoción de barreras que

impiden la plena participación de los empleados y el cumplimiento de sus políticas

organizacionales.

36

Cualquiera que sea su origen, las actividades de relaciones con los empleados

buscan establecer comunicación directa de dos vías, para proporcionar asistencia

mutua y lograr que se involucren. Las relaciones con los empleados deben formar

parte de la filosofía de la organización; la empresa debe tratar a los empleados con

respeto y ofrecerles medios para atender sus necesidades personales y familiares.

Según Idalberto Chiaventao, os empleados cuyo desempeño insatisfactorio es

continuo deben recibir la sanción formal. Si el desempeño mejora, no se tomará

ninguna medida disciplinaria, si el desempeño continua siendo insatisfactorio, se

debe comprobar si el subordinado acepta ayuda, la acción disciplinaria o el despido.

Desarrollo de personas

“Procesos empleados para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y

personal. Incluyen entrenamiento y desarrollo de las personas, programas de

cambio y desarrollo de las carreras y programas de comunicación e

integración.”18

Los procesos de desarrollo de las personas se relacionan estrechamente con la

educación. Educar significa extraer, traer, arrancar, en otras palabras representan la

necesidad de traer del interior del ser humano las potencialidades interiores.

Para Ready, R., todo el modelo de formación, capacitación, educación,

entrenamiento y desarrollo deben garantizar al ser humano la oportunidad de ser lo

que puede ser a partir de sus propias potencialidades, sean innatas o adquiridas.

Desarrollar personas no es sólo darles información para que aprendan nuevos

conocimientos, habilidades y destrezas, y se tomen más eficientes en lo que hacen,

sino darles la formación básica para que aprendan nuevas actitudes, soluciones,

ideas y conceptos que modifiquen sus hábitos y comportamiento y les permitan ser

más eficaces en lo que hacen es mucho más que informar, pues representa el

enriquecimiento de la personalidad humana.


37

Entrenamiento

“Entrenamiento es el proceso de desarrollo de cualidades en los recursos

humanos para habilitarlos, con el fin de que sean más productivos y

contribuyan mejor a la consecución de los objetivos organizacionales. El

propósito del entrenamiento es aumentar la productividad de los individuos en

sus cargos influyendo en sus comportamientos.”19

Según el autor el propósito del entrenamiento es aumentar la productividad de los

individuos en sus cargos, influyendo en sus comportamientos. Con el entrenamiento

se consigue enseñar a los nuevos empleados las habilidades básicas que necesitan

para desempeñar sus cargos.

Amaro describe el entrenamiento como el proceso mediante el cual la empresa

estimula al trabajador a incrementar sus conocimientos, habilidades y destrezas para

aumentar la eficiencia en la ejecución de las tareas y así contribuir a su propio

bienestar y al de la institución.

Peters, T., expresa que la mayoría de los programas de entrenamiento se

concentran en transmitir información al empleado sobre la organización, sus políticas

y directrices, reglas y procedimientos, misión, visión, etc. Algunos programas de

entrenamiento se centran en desarrollar las habilidades de las personas para

habilitarlas y capacitarlas en su trabajo, otros buscan desarrollar nuevos hábitos y

actitudes para tratar e su trabajo con clientes internos y externos, con el propio

trabajo y con la organización, y otros se preocupan por desarrollar conceptos y

elevar el nivel de abstracción de las personas que les permita pensar y actuar en

términos más amplios.

19 CERTO, Samuel: Modern Management: Diversity, Quality, Ethics, and the Global Environment, Boston, Allyn & Bacon, 2012, pág. 274.

38

Programa de capacitación

Según Arrula, la capacitación significa la preparación de las persona en el cargo, en

tanto que el propósito de la educación es preparar a la persona para el ambiente

dentro o fuera de su trabajo.

Para Gradas, J., los empleados nuevos tienen que aprender habilidades nuevas y,

como es probable que estén muy motivados, se pueden familiarizar, sin grandes

dificultades, con las habilidades y la conducta que se esperan de su nuevo puesto.

Por otra parte, capacitar a empleados con experiencia pueda ser bastante

problemático. No siempre resulta fácil definir las necesidades de capacitación de

estos empleados y, cuando se puede hacer, la persona involucrada se podría

molestar si se le pide que cambie de manera acostumbrada de desempeñar su

trabajo.

Los administradores puedan valerse de cuatro procedimientos para determinar la

capacitación que necesitan las personas de su organización o subunidad.

1. Evaluar el desempeño. El trabajo de cada persona se mide comparándola

con las normas de desempeño o los objetivos establecidos para su trabajo.

2. Analizar los requisitos de trabajo. Se estudian las habilidades o los

conocimientos que se especifica en la descripción del trabajo correspondiente

y los empleados que no cuenten con estos pasan a ser candidatos para un

programa de capacitación.

3. Analizar la organización. Según Koontz, H., y Weihrich, H., se estudia la

eficacia de la organización y su éxito para alcanzar las metas, con el objeto

de determinar las diferencias que existen.

Monitoreo de personas

Para Michael, H., el monitoreo significa seguir, acompañar, orientar y mantener el

comportamiento de las personas dentro de determinados límites de variación. En

una cultura democrática y participativa, el control externo se debe sustituir por el

39

autocontrol y la autonomía de las personas, orientados hacia metas y resultados que

se deben alcanzar.

Las organizaciones no funcionan sobre la simple improvisación, ni al azar, sino de

acuerdo con determinados planes orientados a alcanzar objetivos, cumplir la misión

y lograr la visión a través de estrategias bien definidas. El comportamiento

organizacional, no puede ser casual ni errático, sino deliberado y racional, por esta

razón las organizaciones requieren un considerable esfuerzo de monitoreo en sus

diversas operaciones y actividades.

Comunicaciones internas

Según González, M. y Olivares, S., la comunicación se puede definir como un

proceso por medio del cual una persona se pone en contacto con otra a través de un

mensaje y espera que esta última de una respuesta.

Para el autor Goleman, D., toda organización se debe constituir sobre una base de

información y comunicación, y no solo sobre una jerarquía de autoridad. Todas las

personas desde la base hasta la cúpula de la organización, deben asumir sus

responsabilidades a través de la difusión de la información. Es fundamental que

cada persona se haga dos preguntas: la primera ¿Cuál es la información que

necesito para mi trabajo de quién, cuándo y cómo? Y la segunda ¿Qué información

proporciono a los demás respecto al trabajo que hacen, de qué manera lo hacen y

cuándo? En plena era de la información adecuados para manejar la complejidad

ambiental, a fin de transformar a sus empleados en miembros y agentes activos del

cambio y la innovación. Una de las estrategias más importantes para la gestión de

personas reside en la intensa comunicación y retroalimentación con los empleados.

Papel de la administración del talento humano

El Dr. Idalberto Chiavenato, explica que para ubicar el papel de la administración del

talento humano es necesario empezar a recordar algunos conceptos. Así pues,

precisa traer a la memoria el concepto de administración general “La disciplina que

40

persigue la satisfacción de objetivos organizacionales contando para ello una

estructura y a través del esfuerzo humano coordinado”.

Como fácilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el

funcionamiento de cualquier organización, si el elemento humano está dispuesto a

proporcionar su esfuerzo, la organización marchará; en caso contrario, se detendrá

De aquí a que toda organización debe prestar primordial atención a su personal,

(talento humano). En la práctica, la administración se efectúa a través del proceso

administrativo: planear, ejecutar y controlar.

Ciclo de recursos humanos

El ciclo de recursos humanos de una empresa incluye aquellas funciones que se

requiere llevar a cabo para:

La contratación y utilización de mano de obra.

El pago de mano de obra.

Clasificar, resumir e informar lo que se utilizó y pago de manos de obra.

El ciclo de nóminas contiene la contratación, utilización y pago de servicios

personales como por ejemplo nóminas de manos de obra directa, mano de obra

indirecta, ejecutivo, administrativa, etc.

En virtud de que existen diferencias en tiempo entre la recepción del servicio del

personal y el pago de los mismos, estén relacionados como parte de este ciclo las

cuentas por pagar y pasivo acumulados derivados de la obtención de dichos

recursos, Las funciones típicas, asientos contables comunes, forma y documento

importantes, etc., del ciclo de nóminas que se describen más adelante son aquellas

que podrían considerarse como típicas de este ciclo. Sin embargo, debe tomarse en

cuenta que las mismas deberán servir tan solo como una guía general que oriente el

auditor cuando lleve a cabo la revisión del control interno, ya que la identificación y

determinación de estas funciones, asiento contables, formas y documentos

importantes, etc., se deberá efectuar para cada caso en particular.

41

Funciones típica:

Las funciones típicas de nóminas podrían ser:

Reclutamiento y selección de personal.

Contratación de personal.

Llevar las relaciones laborales.

Preparar informes de asistencia.

Registro, información y control de la nómina.

Desembolso de efectivo.

Promoción y evaluación de personal.

Asientos contables comunes.

Dentro de ciclo de nóminas podríamos distinguir los siguientes asientos contables

comunes:

Pago de nóminas.

Anticipos de sueldos y préstamo al personal.

Distribuciones de mano de obra.

Otras prestaciones al personal.

Ajustes de nóminas.

Formas y documento importantes.

Ejemplos de formas y documentos importantes de ciclo de nóminas, según Robbins,

S. De Cenzo, D., podrían ser:

42

Solicitud de empleo.

Contratos de trabajos.

Informes de tiempo.

Tarjetas de reloj.

Autorización de ajustes de nóminas.

Autorización de pagos especiales.

Recibos de pago.

Cheque.

Ventajas competitivas de administración de talentos humanos

Para Ribers, E., las empresas buscan de competir que puedan durar mucho tiempo

y no sean fácilmente imitables por sus competidores. Un elemento importante es la

administración del recurso humano. Como ventaja competitiva, pues se ha

comprobado en muchas empresas que las prácticas de Administración del recurso

humano, ha generado ganancias y rentabilidad en las organizaciones, pues los

empleos agregan valor y los modelos de Administración de Recurso Humano, son

los más difíciles de copiar.

Recursos de talento humano

Según Hersey, O., las organizaciones, para lograr sus objetivos requieren de una

serie de recursos, estos son elementos que, administrados correctamente., le

permitirán o le facilitaran alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de recursos.

Recursos materiales: Aquí quedan comprendidos el dinero, las instalaciones

físicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc., contar con los recursos

materiales adecuados es un elemento clave en la gestión de las organizaciones. La

administración debe tener en cuenta que se debe encontrar un punto óptimo de

43

recursos materiales, lo que no significa que se debe aumenta la cantidad o calidad

de los recursos materiales en exceso, debido a que esto representaría un elevado

costo de oportunidad. Al mismo tiempo, se debe tener en cuenta que los recursos

materiales deben ser adecuados para el talento humano con lo que la cuenta la

organización.

Recursos técnicos: Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos,

organigramas, instructivos, etc. Si bien es difícil estimar el valor monetario de los

recursos técnicos, a diferencia de los recursos materiales, los recursos técnicos

pueden tener un fuerte impacto en la eficacia de la organización. Suelen ser

indivisible. Factores como la percepción de la organización en el público, las

relaciones con los proveedores, la capacidad de adaptación, etc., son fundamentales

a la hora de determinar los resultados, al mismo tiempo que, a diferencias de la

mayoría de los recursos materiales, no se pueden adquirir en el mercado, sino que

son el resultado de un proceso histórico que se produce dentro de cada organización

ya que la fuente principal de los recursos técnicos son el talento humano.

Talento humano: Para Conner, A., no solo el esfuerzo o la actividad humana

quedan comprendidos en este grupo, sino también otros factores que dan diversas

modalidades a esa actividad: conocimiento, experiencias, motivación, intereses,

vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.

Sistema de gestión

Según Bustillo, C., un sistema de gestión es una forma de trabajar, mediante la cual

una organización asegura la satisfacción de las necesidades de sus clientes. Para lo

cual planifica, mantiene y mejora continuamente el desempeño de sus procesos,

bajo un esquema de eficiencia y eficacia que le permite lograr ventajas competitivas.

Para el autor el sistema de gestión presenta los siguientes beneficios:

Mejorar continua de la calidad de los productos y servicio que ofrece.

Atención amable y oportuna a sus usuarios.

44

Transparencia en el desarrollo de procesos.

Asegurar el cumplimiento de sus objetivos, en apego a leyes y normas

vigentes.

Reconocimiento de la importancia de sus procesos e interacciones.

Integración del trabajo, en armonía y enfocado a procesos.

Adquisición de insumos acorde con las necesidades.

Delimitación de funciones del personal.

Mejores niveles de satisfacción y opinión del cliente.

Aumento de la productividad y eficiencia.

Reducción de costos.

Mejor comunicación, moral y satisfacción en el trabajo.

Una ventaja competitiva, y un aumento en las oportunidades de ventas.

FUNDAMENTACIÓN FILOSÓFICA.

La presente investigación estará determinada dentro del paradigma, critico –

propósito porque nos permite conocer el problema tanto teórico como práctico para

de esta manera poder determinar cada una de las causas y los efectos de los

problemas.

Teóricamente se podrá establecer la variable independiente como la variable

dependiente del problema seleccionado por el investigador hasta llegar al tanto del

problema teórico-práctico que nos facilitara adquirir varias soluciones.

Este enfoque investigativo se perfeccionara usando una metodología de campo,

bibliográfico, ya que es un problema que se podrá visualizar comparar con la teoría

para aplicar una o varias soluciones.

45

Finalmente, esta investigación tendrá todos los valores que el gerente de los

directivos de SIDELCORSA CÍA. LTDA., empresa de seguridad de la ciudad de

Guayaquil hayan determinado el momento de su creación. Los valores del

investigador se basaran en el trabajo realizado con responsabilidad, dedicación,

honestidad y respeto a fin de culminar la investigación con éxito.

FUNDAMENTACIÓN PSICOLÓGICA

La psicología social es uno de los campos científicos dedicados al estudio objetivo

de la conducta humana, su enfoque particular está orientado hacia la comprensión

de la conducta social, sobre la base del proceso de influencia social

El carácter distintivo de la psicología social es que surge de dos factores

fundamentales:

a) El interés en el individuo como participante social.

b) La importancia que le atribuye a la compresión de los procesos de influencia

social.

Sobre la base del proceso de influencia social de fenómeno tales como la

conformidad, el liderazgo, el perjuicio, la moral colectiva y el conflicto intergrupal.

La Psicología Social presenta cuatro aspectos fundamentales.

- Un conjunto de fenómeno de interés

- Un cuerpo de teoría

- Hallazgos acumulados

- Un conjunto de métodos de investigación

MARCO LEGAL

Todo proyecto de investigación para su desarrollo se debe respaldar en leyes o

normas legales que determinan las instituciones que regulan el desarrollo económico

46

del país, así el trabajo investigativo propuesto se desarrollará tomando como base la

normativa que se detalla a continuación:

Constitución de la República del Ecuador

Art. 33.- El trabajo es un derecho y un deber social, y un derecho económico, fuente

de realización personal y base de la economía. El Estado garantizará a las personas

trabajadoras el pleno respeto a su dignidad, una vida decorosa, remuneraciones y

retribuciones justas y el desempeño de un trabajo saludable y libremente escogido o

aceptado.

Art. 326.- El derecho al trabajo se sustenta en los siguientes principios:

2. Los derechos laborales son irrenunciables e intangibles. Será nula toda

estipulación en contrario.

4. A trabajo de igual valor corresponderá igual remuneración.

5. Toda persona tendrá derecho a desarrollar sus labores en un ambiente adecuado

y propicio, que garantice su salud, integridad, seguridad, higiene y bienestar.

7. Se garantizará el derecho y la libertad de organización de las personas

trabajadoras, sin autorización previa. Este derecho comprende el de formar

sindicatos, gremios, asociaciones y otras formas de organización, afiliarse a las de

su elección y desafiliarse libremente.

De igual forma, se garantizará la organización de los empleadores.

10. Se adoptará el diálogo social para la solución de conflictos de trabajo y

formulación de acuerdos.

Art. 328.- La remuneración será justa, con un salario digno que cubra al menos las

necesidades básicas de la persona trabajadora, así como las de su familia; será

inembargable, salvo para el pago de pensiones por alimentos.

Art. 330.- Se garantizará la inserción y accesibilidad en igualdad de condiciones al

trabajo remunerado de las personas con discapacidad. El Estado y los empleadores

implementarán servicios sociales y de ayuda especial para facilitar su actividad. Se

47

prohíbe disminuir la remuneración del trabajador con discapacidad por cualquier

circunstancia relativa a su condición.

Art. 331.- El Estado garantizará a las mujeres igualdad en el acceso al empleo, a la

formación y promoción laboral y profesional, a la remuneración equitativa, y a la

iniciativa de trabajo autónomo. Se adoptarán todas las medidas necesarias para

eliminar las desigualdades.

Se prohíbe toda forma de discriminación, acoso o acto de violencia de cualquier

índole, sea directa o indirecta, que afecte a las mujeres en el trabajo.

Código del Trabajo

Art. 4.- Irrenunciabilidad de derechos.- Los derechos del trabajador son

irrenunciables. Será nula toda estipulación en contrario.

Art. 5.- Protección judicial y administrativa.- Los funcionarios judiciales y

administrativos están obligados a prestar a los trabajadores oportuna y debida

protección para la garantía y eficacia de sus derechos.

Art. 7.- Aplicación favorable al trabajador.- En caso de duda sobre el alcance de

las disposiciones legales, reglamentarias o contractuales en materia laboral, los

funcionarios judiciales y administrativos las aplicarán en el sentido más favorable a

los trabajadores.

Según Chemers, M., la administración de talento humano debe realizarse dentro del

marco de la reglamentación y las leyes gubernamentales, considerando que en ellas

se considera la igualdad de oportunidades en el empleo, lo que significa el derecho

de tener un trabajo y al progreso profesional sin importar raza, sexo, religión, color o

nacionalidad; y otras leyes están para proteger a las personas de la discriminación

en el empleo, que ocurre cuando se emplean criterios no pertinentes a un puesto de

trabajo en la contratación o en los ascensos. Así mismo existen leyes que amparan

la salud y seguridad laboral, que obliga a los empleados a proporcionar un lugar de

trabajo seguro y sano. Otra regulación importante son las normas de

compensaciones y prestaciones, cuya finalidad es propiciar la igualdad salarial, es

48

decir que tanto hombres y mujeres reciban un salario igual cuando realicen un

trabajo similar y normas laborales justas, lo que especifica un salario mínimo a nivel

nacional, y entre otras cosas también incluye disposiciones de protección a los

menores de edad.

2.2 MARCO CONCEPTUAL

Administración: Es el proceso de planear, organizar, liderar y controlar el trabajo de

los miembros de la organización.

Capacitación: Hacer a uno apto, habilitarse para alguna cosa.

Control: Proceso que garantiza que las actividades reales se ajusten a las

actividades planeadas.

Descentralización: Delegación del poder y autoridad de los niveles altos y de la

autoridad de los niveles altos a los inferiores de la organización.

Desempeño: Actuación de los individuos en la consecución de determinados

objetivos con una dirección dada en la cual se combinan, y evalúan, los resultados

alcanzados y los comportamientos del individuo para alcanzar los mencionados

resultados.

Desempeño de personal: Comprende el conjunto de acciones o comportamientos

que realizan los empleados de una empresa con el fin de alcanzar el logro de los

objetivos de la organización.

Empresa: Organización que coordina la disposición de los recursos y factores a los

efectos de generar un producto o servicio, con el objeto de obtener un beneficio a

partir de su transacción en el mercado, siendo el riesgo inherente a dicha actividad

empresarial.

Gestión del talento humano: Es la función administrativa mediante el cual los

gerentes se encargaran de reclutar, colocar, capacitar y desarrollar a los empleados.

49

Laboral: Relativo o perteneciente al trabajo. La Academia lo conecta con los

aspectos económicos, sociales y jurídicos de aquella fundamental actividad humana

para la propia subsistencia y para el sostenimiento colectivo

Modelo: Presentación simplificada de las propiedades claves de un objeto, evento

relacionado con el mundo resal el cual pude ser verbal, físico o matemático.

Motivación: Factor que causa la conducta de una persona, la canaliza y la sostiene.

Organizar: Proceso de distribuir y asignar el trabajo, establecer la autoridad y

distribuir los recursos entre los miembros de la empresa.

Prestación: Complemento al salario concedido dalos empleados.

Recursos: Acción y efecto de recurrir, medio para que se recurra para algo; bienes

y medios de subsistencia.

Rotación del personal: Es la cantidad de personas que ingresan y que se

desvinculan de la empresa.

Selección del personal: Este proceso consiste en elegir entre los postulantes al

profesional idóneo para ocupar un puesto o cargo determinado. Durante este

proceso de compararon las habilidades, potencial y características de personalidad

entre los aspirantes.

Servicio: Organizar al personal destinado a cuidar interés o satisfacer necesidades

del público o de alguna entidad oficial o privada.

Talento: Es el conjunto de habilidades, dones, cualidades o virtudes intelectuales

que constituyen el capital humano. El talento se considera como un activio intangible

que ayuda al desarrollo estratégico de la organización

50

2.3 HIPÓTESIS Y VARIABLES

2.3.1 Hipótesis General

La gestión del talento humano mejora el desempeño laboral en la empresa

“SIDELCORSA CÍA. LTDA.” de la ciudad de Guayaquil.

2.3.2 Hipótesis Particulares

El mejoramiento de la gestión del talento humano ayuda a incrementar más clientes.

En las estrategias de motivación, capacitación, aprendizaje, trabajo en equipo

influyen en el éxito de la organización.

La implementación de una mejora en la gestión del talento humano motiva al

personal evitando así el incremento de los índices de rotación.

La Gestión del talento humano, busca el cumplimiento de las metas propuestas por

la gerencia.

2.3.3 Declaración de Variables

Hipótesis General

Variable Dependiente

Desempeño.

Técnicas.

Capacitación.

Resultados.

Variable Independiente

Valor.

51

Organización.

Planear.

Ejecutar.

Verificar.

Actuar.

2.3.4 Operacionalización de las variables

Cuadro 2

Variable Dependiente: Desempeño Laboral

CONCEPTUALIZACIÓN CATEGORÍAS INDICADORES ÍTEMS

Desempeño laboral

es la manera como

se desempeñan los

trabajadores dentro

de la empresa, lo cual

se puede aumentar

mediante la implementación

de técnicas de capacitación

lo que ayudará a obtener

un buen desempeño

es decir obtener buenos

y esperados resultados

con poco trabajo.

Desempeño

Técnicas

Cumplimiento

Procedimientos

¿En que se debería

preocupar más la

empresa para que

usted como

trabajador

mejore su

desempeño

y por ende aumente

el

rendimiento?

Capacitación

Resultados

Formación

Logros

¿A través de

que parámetros

se miden los

resultados

de desempeño

laboral?


52

Cuadro 3

Variable Independiente; Gestión del talento humano

CONCEPTUALIZACIÓN CATEGORÍAS INDICADORES ÍTEMS

Gestión del talento humano

Como fácilmente puede

apreciarse, el valor del

esfuerzo humano

resulta vital para el

funcionamiento de cualquier

organización: si el elemento

humano está dispuesto a

proporcionar su esfuerzo, la

organización marchar, en

caso contrario, se detendrá.

De aquí que toda

organización debe prestar

primordial atención a su

personal. (Talento Humano).

En la práctica la

administración se efectúa a

través del proceso

administrativo: planear,

ejecutar, verificar y actuar.

Valor

Organización

Planear

Beneficio

Estructura

Proyectar

¿Cuál es el valor

corporativo que

usted considera

clave para fortalecer

al cliente interno?

Ejecutar

Verificar

Actuar

Producir

Comprobar

Operar

¿A través de

que parámetros

se miden los

resultados

de desempeño

laboral?


53

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

3.1 TIPO Y DISEÑO DE INVESTIGACIÓN Y SU PERSPECTIVA GENERAL

Esta investigación es declarada como cualitativa, ya que se utilizan registros

narrativos de los fenómenos que son estudiados mediante técnicas, como la

observación y las entrevistas y a su vez, es denominada como cuantitativa

debido a que recoge y analiza datos numéricos sobre las variables, también

porque utiliza técnicas como la encuesta, para realizar un análisis estadístico

acerca de los datos obtenidos de forma aleatoria en alguna población

determinada20.

De acuerdo a este proceso la investigación debe de estar debidamente

establecida, examinando que es un proceso bastante rigoroso de manera

lógico que permite aceptar la adquisición del mismo. En este proceso se

20 KANUK, Leslie y SCHIFFMAN, León: Comportamiento del consumidor, Pearson Prentice Hall, México, 2015.

54

observa que la metodología como el “conjunto de técnicas, métodos y

procedimientos adoptados en terminología para realizar la investigación”.

Por lo tanto, en este capítulo se presenta el nivel de investigación, diseño de

investigación, fuentes de información, técnicas e instrumentos de recolección

de información, población y muestra, técnicas de procedimientos para el

análisis e interpretación de la información.

El tipo de investigación que vamos a aplicar a nuestro proyecto es el siguiente:

Proyecto factible: Consiste en la elaboración de una propuesta o una solución

posible a un problema de tipo administrativo para satisfacer necesidades de

una empresa. La propuesta debe tener apoyo, bien sea en una indagación

documental, la cual debe referir la enunciación de políticas, eventos,

metodologías y procesos

El tipo de investigación de características factible se la considera como aquella

que permite la obtención de datos para conseguir e identificar el problema y de

esa forma remediar y compensar las falencias en el departamento de talento

humano en donde se efectúa la investigación.

“El Proyecto Factible consiste en la investigación, elaboración y

desarrollo de una propuesta de un modelo operativo viable para

solucionar problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones o

grupos sociales; puede referirse a la formulación de políticas, programas,

tecnologías, métodos o procesos. El Proyecto debe tener apoyo en una

investigación de tipo documental, de campo o un diseño que incluya

ambas modalidades.”21

El proyecto factible debe tener apoyo en una investigación de tipo documental,

de campo o de diseño que incluya ambas maneras. Comprende las siguientes

21 UPEL: Manual de Trabajos de Grado de Especialización y Maestría y Tesis Doctorales”, Fedupel, Caracas, 2010, pág. 13.

55

etapas generales: diagnóstico, planteamiento y fundamentación teórica de la

propuesta; procedimiento metodológico, actividades y recursos necesarios para

su ejecución; análisis y conclusiones sobre la viabilidad y realización del

proyecto y en caso de su desarrollo, la ejecución de la propuesta y la

evaluación tanto del proceso como de sus resultados.

Por tanto se considera que este proyecto factible se afirmará en una

investigación de campo, ya que la información se obtendrá en el área donde se

estudia el asunto, la preeminencia de este tipo de investigación según a un

proyecto de campo es que proporciona cerciorarse de las verdaderas

circunstancias en que se han conseguido los datos.

Según su finalidad

Investigación básica y pura

“Se define como aquella actividad orientada a la búsqueda de nuevos

conocimientos y nuevos campos de investigación sin un fin práctico

específico e inmediato. Tiene como fin crear un cuerpo de conocimientos

teóricos sobre los fenómenos educativos, sin preocuparse de su

aplicación práctica. Se orienta a conocer y persigue la resolución de

problemas amplios y de validez general.”22

Según lo expuesto, este tipo de investigación busca el conocimiento por el

conocimiento mismo, más allá de sus posibles aplicaciones prácticas.

Considerando que su objeto consiste en ampliar y profundizar cada vez nuestro

saber de la realidad y en tanto este saber que se pretende construir es un

saber científico, su propósito será el de obtener generalizaciones cada vez

mayores (hipótesis, leyes, teorías).

22 ABANTO, Walter: Guía Metodológica en Investigación Científica, Trujillo, 2012.

56

Según su objetivo gnoseológico

Investigación exploratoria

El presente trabajo de investigación es exploratorio ya que se puede aproximar

a situaciones olvidadas, con la finalidad de elevar el estado de confianza y

favorecer con opiniones, en relación a la forma idónea de emprender una

investigación en particular.23

Se aplica este tipo de investigación por cuanto permite obtener una relación

directa con la empresa y a la vez un contacto directo con los trabajadores para

determinar las razones reales de la inexistencia de un modelo de gestión del

talento humano.

Investigación descriptiva

La investigación descriptiva, consiste en llegar a conocer las situaciones,

costumbres y actitudes predominantes a través de la descripción exacta de las

actividades, objetos, procesos y personas, su meta no se limita a la recolección

de datos, sino a la predicción e identificación de las relaciones que existe entre

dos o más variables.

Estas afirmaciones, expresan que la investigación descriptiva trabaja sobre

realidades de hechos, y su característica fundamental es la de presentar una

interpretación correcta.

Esta investigación es descriptiva, ya que intenta desenvolver una

representación de un fenómeno experimentado a raíz de sus características,

con el fin de detallarlas posesiones importantes de un grupo bajo análisis.24

23 ÁVILA, Héctor: Introducción a la Metodología de la Investigación, México, 2010, pág. 47. 24 RODRÍGUEZ, Gregorio, GIL, Javier y GARCÍA, Eduardo: Metodología de la Investigación Cualitativa, Ediciones

Aljibe, Málaga, 2011, pág. 5.

57

Se utilizará este tipo de investigación debido a que permitirá detallar las

características más sobresalientes de la gestión de talento humano, utilizando

la observación de campo y luego encuestas dirigidas a los trabajadores con la

finalidad de solucionar los aspectos más importantes que provocan el bajo

desempeño laboral, las cuales serán sometidas a un proceso de codificación,

tabulación y análisis mediante la estadística descriptiva.

Investigación correlacional

La investigación correlacional, considera los tipos de estudios que alcanzan

algunas finalidades combinando los diferentes aspectos que se pueden

encontrar sobre una misma variable, es decir, mide los aspectos que se

relacionan entre si y las analiza en conjunta para llegar a expresar y aclarar las

hipótesis

Se aplicará este tipo de investigación ya que nos permitirá establecer el grado

de relación que existe entre la variable independiente (gestión de talento

humano) y la variable dependiente (desempeño laboral) sin precisar que una

variable sea la causa de la otra, para lo cual se utilizara la estadística

inferencial bajo los parámetros de cuadros ya que es el que permitirá calcular la

probabilidad de obtener resultados si el modelo es correcto únicamente.

Investigación explicativa

La investigación explicativa conduce a explicar el porqué de las interrogantes

planteadas de la investigación sobre el origen y las causas del problema.

Mediante este tipo de investigación, que pretende la composición de métodos

mixtos como son el analítico y sintético, en conexión con el deductivo y el

inductivo, se relaciona con el dar cuenta de los porqués del objeto que se

indaga.

La presente investigación busco medir el grado de relación que existe entre las

variables para determinar estadísticamente si la variación de una es

consecuencia de la variación de otra variable

58

Según su contexto

Investigación de laboratorio o de campo

Ésta investigación obtuvo información a través de la entrevista dirigida a los

empleados de la empresa SIDELCORSA CÍA. LTDA., en la ciudad de

Guayaquil.

La investigación se centra en hacer el estudio donde el fenómeno se da de

manera natural, de este modo se busca conseguir la situación lo más real

posible. Se puede incluir experimentos de campo y la investigación ex post

facto empleando metodología cuantitativa

Se aplicará este modelo de investigación ya que a través de la investigación se

tendrá contacto directo con la realidad, con la finalidad de recolectar

información sobre la gestión del talento humano y el desempeño laboral a los

trabajadores, por esto se realizará el contacto a través de una entrevista con el

gerente y los trabajadores utilizando instrumentos como: cuestionarios, fichas

de observación, encuestas; para así buscar una posible solución al problema

objeto de estudio.

Investigación bibliográfica

Para compilar información valiosa acerca del tema a investigar, se consultó

diferentes textos, recopilando el punto de vista de varios autores especializados

en cada materia.

3.2 LA POBLACIÓN Y LA MUESTRA

Población

La población es un término definido desde la Demografía y señala la cantidad

de personas que viven en un determinado lugar en un momento en particular.

Tener un adecuado conocimiento de torno a la población de determinado

territorio, planificaciones y decisiones que se puedan tomar para dicho lugar en

59

cuanto a política, economía, salud, educación, vivienda y conservación del

medio.

En todo proceso de investigación se establece el objeto de la misma, como lo

es la población, de ella se extrae la información requerida para su respectivo

estudio.

La población constituye el objeto de la investigación, siendo el centro de la

misma y de ella se extrae la información requerida para el estudio respectivo,

es decir el conjunto de individuos, objetos, entre otros, que siendo sometidos al

estudio, poseen características comunes para proporcionar los datos, siendo

susceptible de los resultados alcanzados.

Muestra

La muestra se obtiene con la intensión de inferir propiedades de la totalidad de

la población, Para la cual deben ser representativas de la misma. Para cumplir

esa característica la inclusión de sujetos en la muestra debe seguir una técnica

de muestreo.

Es estadística una muestra (también llamada muestra complicada o

simplificada muestra es un subconjunto de casos o individuos de una población

estadística.

Las muestras se obtienen con la intención de inferir propiedades de la totalidad

de la población, para lo cual deben ser representativas de la misma. Par

cumplir esta característica la inclusión de sujetos en la muestra debe seguir

una técnica de muestreo

3.2.1 Características de la población

Como según expresan los conceptos de población que es aquel grupo de

personas con características propicias para extraer la investigación, este grupo

debe poseer cualidades que le sirvan al investigador la obtención de datos y

resultados adecuados para la interpretación y análisis del estudio.

60

3.2.2 Delimitación de población

La población es un conjunto finito o infinito de personas, las mismas que

presentan características comunes susceptibles a ser investigadas.

Cuadro 4

Cargo Cantidad

Administrativo 4

Guardias 61

Total 65


3.2.3 Tipos de muestra

Muestra probabilística

Esto indica que, los métodos de muestreo probabilísticos son aquellos que se

basan en la ley de equiprobabilidad. Es decir, aquellos en los que todas las

personas tienen la misma posibilidad de ser favorecidos para formar parte de

una muestra consiguientemente todas las posibilidades de ser elegidas.

Muestreo aleatorio simple

Es un procedimiento que por lo general se realiza cuando se elige al azar o

mediante métodos de sorteo para determinar quiénes serán parte de la

muestra.

Es un método de características simple en su realización

Muestreo aleatorio sistemático:

Este procedimiento requiere, como el anterior, ordenar todos los elementos de

la población, pero en lugar de extraer algunos números en forma aleatoria, solo

se extrae uno de cada grupo diferente, el cual es un número que se elige al

azar.

61

Métodos de muestreo no probabilísticos

En este caso, se necesita que la investigadora del proyecto seleccione directa

intencionalmente los individuos de la población. El caso más frecuente de este

procedimiento el utilizar como muestra los individuos de la población. El caso

más frecuente de este procedimiento el utilizar como muestra los individuos a

los que se tienen fácil acceso.

Entonces, el tipo de muestra será no probabilística, con propósito, pero

estratificada y por cuotas, considerando que su selección es de característica

aleatoria simple y arbitraria, en donde, se eligen los elementos, es decir,

quienes van a participar en la investigación, en función e que sean

representativos, según la opinión de la investigadora.

3.2.4 Tamaño de la muestra

En toda investigación se debe determinar el tamaño de la muestra, necesario para

su realización, si esto no se efectúa se corre el riesgo de que la cantidad de

personas estudiadas no sean las requeridas para analizar el problema planteado; la

muestra debe ser estadísticamente proporcional al tamaño de la población para

garantizar la confiabilidad de la investigación.

Es así que en el presente trabajo de investigación, la muestra estuvo conformada

por la totalidad de los colaboradores de la empresa SIDELCORSA CÍA. LTDA.,

dando como resultado y en base a la población se utilizará el 100%, por ser una cifra

inferior a 100 personas.

3.2.5 Proceso de selección

El proceso de selección se ha considerado tomando el tamaño de la muestra de

acuerdo a la fórmula aplicada, en donde se obtuvo la muestra que va a ser

analizada, procesada y lógicamente se expondrán los resultados obtenidos.

62

3.3 LOS MÉTODOS Y LAS TÉCNICAS

En nuestro proyecto utilizaremos los siguientes métodos a continuación:

Método de observación: Este método nos permitirá percibir de manera directa si

los empleados de SIDELCORSA CÍA. LTDA., utilizando los métodos adecuados

para brindar un mejor servicio al cliente.

Método deductivo: Con este método identificaremos si se están cumpliendo las

normas y reglamentos establecidos en la empresa.

Método estadístico: Este método nos sirve para tabular los resultados de los

instrumentos de la investigación.

Las técnicas aplicadas en nuestro proyecto son las siguientes:

Encuestas: Vamos a formular un cuestionario de preguntas cerradas cuya

estructura se ve enfocada en el conocimiento y cumplimiento de las normas de

SIDELCORSA CÍA. LTDA.

Entrevista: Utilizaremos la entrevista de tipo personalizada dirigida al personal de la

empresa SIDELCORSA CÍA. LTDA., de la ciudad de Guayaquil.

3.4 EL TRATAMIENTO ESTADÍSTICO DE LA INFORMACIÓN

Las encuestas que vamos a realizar van hacer ejecutadas mediante el programa de

Microsoft Excel y utilizaremos gráficos explicativos.

63

CAPÍTULO IV

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS

4.1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

1. ¿Considera usted que el desempeño laboral en el área de la empresa es

eficiente?

Cuadro 5. Desempeño laboral

ALTERNATIVAS Frecuencia Porcentaje

Validos Eficiente 45 70%

Ineficiente 20 30%

Total 65 100% Fuente: Encuesta Elaborado por: Narcisa Flores V.

64

Figura 1 Desempeño laboral

Fuente: Encuesta Elaborado por: Narcisa Flores V.

Análisis e interpretación de los resultados:

El 100% del personal de empleados que fueron encuestados consideran que, el 70%

correspondiente a 45 empleados, tienen un grado de desempeño eficiente, y un 30%

correspondiente a 20 empleados, manifiestan que es ineficiente.

Se puede determinar que la mayor parte de los empleados encuestados sienten, que

su desempeño es realmente eficaz, por lo cual se establece que el grado de

desempeño con el que cuenta cada uno de los empleados es bueno, mientras que

un pequeño porcentaje de los empleados de Sidelcorsa Cía. Ltda., siente que el

grado de desempeño con el que cuentan es ineficaz, posiblemente por una mala

comunicación en las aéreas de empresa o un clima organizacional

2. ¿Cree usted que se debe evaluar el desempeño laboral de la empresa

SIDELCORSA CÍA. LTDA.?

Cuadro 6. Evaluación del desempeño laboral


Validos Si 52 80%

No 13 20%


65

Figura 2 Evaluación del desempeño laboral



De acuerdo con la segunda pregunta el 80% correspondiente a 52 empleados, creen

que si se debe evaluar el desempeño laboral en la empresa, mientras que el 20%

correspondiente a 13 trabajadores manifiestan que no se debe evaluar dicho

aspecto.

De la encuesta realizada en la empresa Sidelcorsa Cía. Ltda., la mayor parte de

empleados acepta que se evalúe el desempeño laboral que aportan los trabajadores

en la empresa, mientras que un mínimo de empleados no se sienten seguros de su

desempeño, es decir no estarían de acuerdo que su nivel de desempeño sea

evaluado.

3. ¿Cuál es el nivel de reconocimiento y valoración del talento humano en la

empresa SIDELCORSA CÍA. LTDA.?

Cuadro 7. Nivel de reconocimiento y valoración del talento humano


Validos Eficiente 26 40%

Ineficiente 39 60%


66

Figura 3 Nivel de reconocimiento y valoración del talento humano



Los resultados obtenidos para la tercera pregunta se manifiestan así, un 60%

corresponde a 26 empleados, dicen que es ineficiente su nivel de reconocimiento y

valoración en la empresa, un 40% correspondiente a 39 trabajadores indican que su

nivel de reconocimiento y valoración en la empresa es eficiente.

La mayor parte de los empleados consideran que el nivel de reconocimiento y

valoración del talento humano de la empresa de seguridad Sidelcorsa Cía. Ltda., es

beneficioso ya que según los resultados obtenidos se afirma que esto es de gran

importancia para le empresa. Algunos empleados sienten que no se les reconoce su

talento, opinión que debería cambiarse, ya que todos son parte fundamental de

dicha empresa.

67

4. ¿Señalar el factor más determinado del aspecto laboral y personal

encaminado a mejorar su rendimiento?

Cuadro 8. Aspecto laboral y personal


Validos Conocimiento del cargo 26 40%

Trabajo en equipo 19 28,9%

Responsabilidad 14 22,2%

Calidad de trabajo 6 8,9%


Figura 4 Aspecto laboral y personal


Análisis e interpretación de los resultados

Los resultados obtenidos reflejan que el 40% correspondiente a 26 empleados del

total de los encuestados, responden que el factor más determinado es el

conocimiento del cargo, el 28,9% correspondiente a 19 empleados, afirman que el

trabajo en equipo es la manera más adecuada de mejorar el rendimiento, mientras

que un 22,2% correspondiente a 14 empleados opinan que la responsabilidad de la

empresa es el mejor apoyo y el 8.9% correspondiente a 6 empleados, juzgan que la

calidad de trabajo es un buen factor para mejorar el aspecto laboral.

La mayor parte de los empleados de la empresa, expresan que el conocimiento del

cargo y el trabajo en equipo son de suma importancia para mejorar el aspecto

68

laboral y personal ya que así se expresa la vinculación empresa-empleados, se

tomara en cuenta que todos forman parte de un sistema.

5. ¿Su desempeño laboral en el cumplimiento de las funciones es?

Cuadro 9. Desempeño laboral en el cumplimiento de las funciones


Validos Óptimo 14 22,2%

Mediano 45 68,9%

Bajo 6 8,9%

Total 65 100% Fuente: Encuesta Elaborado: Narcisa Flores V.

Figura 5 Desempeño laboral en el cumplimiento de las funciones

Fuente: Encuesta Elaborado: Narcisa Flores V.


La tabla demuestra los resultados de la siguiente manera un 68,9% correspondiente

a 45 empleados, manifiestan que su desempeño laboral en el cumplimiento de las

funciones es medianamente, un 22,2% correspondiente a 14 empleados dicen que

su desempeño laboral es óptimo y un 8,9% correspondiente a 6 empleados

expresan que es bajo.

69

La mayor parte de los empleados consideran que el cumplimiento de sus funciones

es medianamente importante, por lo cual es necesario motivar al personal para que

su desempeño laboral se maximice y se desarrolle de manera espontánea y óptima

hacia el cliente.

6. ¿Qué tipos de contratos laborales pacta la empresa con sus trabajadores?

Cuadro 10. Tipos de contratos laborales


Validos Contrato de trabajo a prueba 45 70%

Contrato de trabajo a plazo fijo 20 30%

Contrato de trabajo a plazo indefinido 0 0%


Figura 6 Tipos de contratos laborales



De los resultados obtenidos notamos que un 70% correspondiente a 45 empleados

opina que prefiere los contratos a prueba, mientras que el 30% correspondiente a 20

empleados restantes manifiestan que es mejor los contratos a plazo fijo.

70

La empresa pacta con sus trabajadores en mayor cantidad los contratos a prueba ya

que les permite obtener una visión clara sobre la adaptación y rendimiento laboral de

un trabajador y sin tocar los derechos del trabajador, puede aplicar los correctivos

necesarios sujetándose a lo establecido con el Código de Trabajo

7. ¿A través de que parámetros se evalúa el desempeño laboral en la empresa?

Cuadro 11. Parámetros para evaluar el desempeño laboral


Validos Las cualidades del empleado 23 35,5%

Potencial de desarrollo 19 28,9%

Conocimiento del puesto 23 35,6%


Figura 7 Parámetros para evaluar el desempeño laboral



El 35,5% correspondiente a 23 empleados encuestados opinan que las cualidades

del empleado son los parámetros con los cuales se evalúa el desempeño laboral,

por lo tanto el 28,9% correspondiente a 19 empleados manifiestan que el potencial

71

de desarrollo permitirá evaluar los resultados del desempeño laboral y los 23

empleados restantes que son el 35,6% expresan que el conocimiento del puesto, la

evaluación del desempeño, se estima el rendimiento global del empleado, en un

procedimiento sistemático y periódico de comparación entre el desempeño de una

persona en su trabajo y una pauta de eficiencia definida por la conducción de la

empresa apreciando las cualidades del individuo en el cargo y de su potencial

desarrollo.

8. ¿La empresa SIDELCORSA CÍA. LTDA., ha contemplado un plan de

capacitaciones para mejorar el desempeño laboral?

Cuadro 12. Plan de capacitación


Validos Siempre 0 0%

A veces 13 20%

Nunca 52 80%


Figura 8 Plan de capacitación


72


De los resultados obtenidos, notamos que un 20% corresponden a 13 de los

encuestados, quienes manifiestan que la empresa a veces ha considerado un plan

de capacitación, en tanto que el 80% que corresponden a 52 empleados, señalan

que nunca han considerado realizar un plan de capacitación que este orientado a

elevar el desempeño laboral de los trabajadores.

La evaluación de desempeño como tal nunca se ha realizado, por ende difícilmente

se puede programar un plan de capacitación que mitigue problemas no detectados,

por la falta de aplicación de este tipo de procesos administrativos.

9. ¿En qué debería preocuparse más la empresa para que el trabajador mejore

su desempeño laboral?

Cuadro 13. Mejora en el desempeño laboral

ALTERNATIVA Frecuencia Porcentaje

Validos Las condiciones de trabajo 22 33.3%

Grado de capacitación 22 33.3%

Experiencia y tecnificación 21 33.3%


Figura 9 Mejora en el desempeño laboral


73


Los resultados a la pregunta nueve representa la necesidad que tiene la empresa en

conocer lo que el empleado necesita para mejorar su desempeño, es así que el

33,3% correspondiente a 22 empleados dicen que se deben mejorar las condiciones

de trabajo, el 33,3% correspondiente a 22 empleados, juzgan que se mejore el grado

de capacitación, y el 33,3% correspondiente a 21 empleados consideran que

deberían preocuparse más en la experiencia y tecnificación.

Las respuestas ofrecidas nos demuestran que existe un estrecho puntaje entre las

condiciones de trabajo, el grado de capacitación, la experiencia y tecnificación, para

que el trabajador mejore el desempeño en la empresa Sidelcorsa Cía. Ltda., es de

vital importancia tomar en cuenta estas sugerencias ya que así se fomentará el

impulso empresarial

10. ¿La empresa SIDELCORSA CÍA. LTDA., aplica adecuadamente los

procesos de administración de talento humano para el manejo de su personal?

Cuadro 14. Procesos de administración de talento humano

ALTERNATIVA Frecuencia Porcentaje

Validos Siempre 39 60%

A veces 26 40%

Nunca 0 0%


74

Figura 10 Procesos de administración de talento humano



De los resultados obtenidos, de la totalidad de encuestados, el 0% opina que nunca

se han aplicado los procesos adecuados para la administración de talento humano,

mientras que el 60% correspondiente a 39 empleados considera que siempre y el

20% correspondiente a 26 empleados respondió que a veces se han aplicado los

procesos de administración de talento humano.

Considerando el criterio de la mayoría de encuestados los mismos que manifiestan

que no siempre se aplican procesos adecuados en la administración de talento

humano, dándonos a notar la falencias que tiene la empresa en estos procesos

importantes dentro de la administración, por esta razón consideramos importante la

innovación de estos procesos en la empresa.

4.2 ANÁLISIS COMPARATIVO, EVOLUCIÓN, TENDENCIAS Y PERPECTIVAS

Tener un ambiente de trabajo es un tema que se ha venido tratando desde hace

algunos años atrás, ya que se ha comprobado que el talento humano debe de ser

motivado constantemente para realizar un excelente trabajo, en la actualidad

muchas empresas están aplicando esta metodología, con el fin de ejercer sus

75

actividades y de ser más competitivos en este amplio mercado de la ciudad de

Guayaquil. Sidelcorsa Cía. Ltda., es una empresa que mantiene un nivel de

participación importante en este sector comercial.

4.3 RESULTADOS

De las personas encuestadas están de acuerdo, que en sus puestos de

trabajo se debe motivar al personal, ya que de ello depende un mejor

desempeño.

Los altos mandos no se preocupan en capacitar al personal de trabajo ya que

para la empresa generaría un costo.

El proceso actual de evaluación de personal no determina con exactitud la

competitividad de la persona en el puesto de trabajo.

El personal de trabajo no posee el adecuado conocimiento para poder brindar

un buen servicio.

Recomendaciones:

Ofrecer capacitaciones al personal, brindándoles las facilidades para que se

puedan capacitar y así poder adquirir los conocimientos necesarios.

Elaborar cronogramas sobre las capacitaciones, mostrándoles las

oportunidades que tendrían como beneficios.

Se deberían realizar diferentes capacitaciones con varios temas a tratar que

sean del agrado de los participantes.

Realizar charlas de motivación para incentivar a sus colaboradores, para que

progresen, tanto en lo personal como en lo profesional.

76

4.4 VERIFICACIÓN DE HIPÓTESIS

Cuadro 15


HIPÓTESIS Verificación de Hipótesis

General La gestión del talento humano mejorará el desempeño laboral en la empresa Sidelcorsa Cía. Ltda.

De acuerdo al estudio realizado el 33,3% de los empleados manifiesta que se deben mejorar las condiciones de trabajo y el 33,3% expresa que se juzgue el grado de capacitación lo que determina, con la Gestión de Talento Humano, mejorar el desempeño laboral en los trabajadores.

Particular 1 El mejoramiento de la Gestión de Talento Humano ayudara a incrementar más clientes

El 52% de las encuestas arrojan que es poco probable que renueven su contrato, con la implementación de Talento Humano se tendrá un personal motivado y altamente capacitado para satisfacer las necesidades de los clientes y a su vez lograr fidelidad con la empresa.

Particular 2 En las estrategias de motivación, capacitación, aprendizaje, trabajo en equipo, influye en el éxito de la organización

El 59% de los clientes indican que los empleados tienen poca comunicación y a su vez poco conocimiento, con el Talento Humano, el personal será capacitado con lo que la organización buscara que su personal tenga mayor facilidad de palabras y capacidad en sus labores.

Particular 3 La implementación de una mejora en la Gestión de Talento Humano motivara al personal evitando así el incremento de los índice de rotación

El 67% de los empleados nos indican que mediante las capacitaciones ellos se sentirán motivados para seguir laborando en la empresa y así mantener un clima organizacional adecuado, de la misma forma satisfacer al cliente en sus necesidades.

Particular 4 La Gestión de Talento Humano busca el cumplimiento de las metas propuesta por la gerencia

Los resultados demuestran que el 100% de los empleados tienen buena visión acerca de la Gestión de Talento Humano ya que de esta manera la empresa lograra cumplir sus expectativas.

77

CAPÍTULO V

PROPUESTA

La empresa SIDELCORSA CÍA. LTDA., a través de su trayectoria ha otorgado a las

instituciones tanto públicas como privadas, un servicio de excelente calidad; así

mismo ha permitido abrir mercado y posesionarse como un referente de atención al

cliente, en el área de seguridad privada, pero no existe en la actualidad un marco

referencial histórico que englobe y permita un modelo de gestión de talento humano

integral.

La propuesta consiste, en la elaboración de un modelo de plan de capacitación para

mejorar la productividad del talento humano, así como también, el control de

técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal, que aportan al

desarrollo de la empresa y que permitan alcanzar los objetivos individuales

relacionados directa o indirectamente con sus funciones.

78

5.1 TEMA

Elaborar un plan de capacitación en donde implique por un lado, una sucesión

definida de condiciones y etapas orientadas a lograr la integración del colaborador a

su puesto en la organización, el incremento y mantenimiento de su eficiencia, para

mejorar el desempeño laboral en la empresa “SIDELCORSA CÍA. LTDA.” de la

ciudad de Guayaquil.

5.2 FUNDAMENTACIÓN

Entre las actividades y funciones que realiza el personal de la empresa Sidelcorsa

Cía. Ltda., de esta ciudad de Guayaquil están: Planear, ejecutar y controlar las

actividades de la empresa, debido a que durante la instrumentación de los planes de

venta surgen inconvenientes para el cumplimiento de los resultados.

Nuestra propuesta se basa en las necesidades que tienen las empresas de servicio,

de incrementar sus ventas, con un personal altamente motivado y seguro de sí

mismo; razón por la cual nos vemos con el compromiso de ofrecer a la empresa una

estrategia innovadora, que ayudará en el desenvolvimiento del talento humano y con

el cumplimiento de los objetivos empresariales.

5.3 JUSTIFICACIÓN

En la actualidad el ser humano es más valorado por sus conocimientos, aportes

intelectuales y de talento en la consecución de metas dentro de una organización.

La motivación de los empleados para el buen funcionamiento de las empresas, es la

nueva ventaja competitiva de las organizaciones y ha cobrado mucha importancia.

La capacidad de retener al personal más calificado, la modificación en la cultura

organizativa y la actitud de los empleados, el cambio de comportamiento del equipo

directivo y la mejora del rendimiento del personal son cuatro prioridades estratégicas

de las empresas.

79

Basada en estos parámetros y en la investigación realizada, el presente trabajo

consiste en un modelo de capacitación para el personal de la empresa Sidelcorsa

Cía. Ltda., con sede en esta ciudad de Guayaquil; el mismo que contribuirá al

mejoramiento de la productividad del talento humano y lograr el desarrollo de la

empresa.

El objeto de la propuesta es efectuar una estructura organizacional sólida y

competitiva, que mejore el nivel de calidad del desempeño laboral y el desarrollo del

talento humano a través de la utilización adecuada y oportuna de los subsistemas de

personal con una orientación a un óptimo modelo de gestión de talento humano.

La presente propuesta también quiere promover al talento humano, ya que ellos son

aquellas personas que sobreviven a los cambios, con una excelente gestión de

talento humano el equipo de trabajo de la empresa será más productivo, su entorno

de trabajo será más agradable y creativo, existirá un clima de confianza y apoyo.

Conjuntamente se quiere establecer que cualquier plan de marketing o estrategia

empresarial que se requiera diseñar e implementar no va hacer efectiva sin contar

con un cliente interno capacitado, motivado y adecuadamente seleccionado.

Se contribuirá a fortalecer la autoestima del personal, al mejorar el nivel de vida

restableciendo los niveles de competitividad con el talento humano, aumentar las

ganancias y la rentabilidad de la empresa.

5.4 OBJETIVOS

5.4.1 Objetivo general de la propuesta

Diseñar un plan de capacitación de gestión del talento humano, apoyado en la

capacitación, remuneración y mantenimiento, para lograr un progreso en el

desempeño laboral de la empresa SIDELCORSA CÍA. LTDA., de la ciudad de

Guayaquil.

80

5.4.2 Objetivos específicos de la propuesta

Efectuar un diagnóstico situacional en el área de talento humano.

Diseñar el organigrama estructural, funcional, posicional de acuerdo a la

constitución de la organización, sus necesidades y el mercado.

Crear los subsistemas para la capacitación y mantenimiento.

Establecer políticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables.

5.5 UBICACIÓN

La empresa SIDELCORSA CÍA. LTDA., se encuentra situada en la Ciudadela Los

Almendros, Av. Pinzones y calle Segunda, Manzana M, Villa 11, en la ciudad de

Guayaquil.

Figura 11.

Personal de la empresa SIDELCORSA CÍA. LTDA.

81

Cuadro 16. Croquis de la empresa SIDELCORSA CÍA. LTDA.

5.6 FACTIBILIDAD

El presente estudio es viable, ya que al analizar las dificultades existentes, en la

empresa SIDELCORSA CÍA. LTDA., se establece una propuesta para solucionar el

problema, la factibilidad se logra luego de evaluar, modificar, sugerir, ejecutar todas

las actividades y la necesidad de mejorar las condiciones actuales.

El entorno externo e interno de la compañía está compuesto por los lineamientos

que dan forma a las oportunidades o presentan una amenaza para la organización.

Estos lineamientos incluyen aspectos organizacionales, económicos, tecnológicos,

políticos y culturales, a continuación se mencionarán los lineamientos que hacen

factible la propuesta.

Para la presente propuesta se debe tomar en cuenta los siguientes aspectos que

van a influir en el desarrollo del presente proyecto en los siguientes entornos.

82

Factibilidad organizacional

Poner en marcha el presente proyecto es factible ya que existe la predisposición de

los accionistas, administradores y colaboradores de la empresa para el diseño de

una estructura organizacional y de toda la información que sirve de base para la

aplicación de la propuesta; razón fundamental que induce a mejorar el desempeño

laboral y una gran oportunidad para que la institución tenga una mejor efectividad e

innovación para un óptimo desarrollo; emprender una buena gestión del talento

humano y de desempeño laboral con la finalidad de conseguir los objetivos

propuestos.

Factibilidad económica

La empresa SIDELCORSA CÍA. LTDA., cuenta con el factor económico, al finalizar

el año contable, sus utilidades pueden dar paso para el cumplimiento de la

propuesta e invertir en un diseño estructural que beneficiará al talento humano y así

mejorar su desempeño laboral.

Factibilidad tecnológica

La tecnología es un factor determinante y fundamental, ya sea en la formación,

mantenimiento y remodelación de cualquier tipo de organización, que desee

alcanzar resultados óptimos es así que la empresa cuenta con los recursos

necesarios para el desarrollo de la presente propuesta.

Factibilidad técnico-operativa

Existen los recursos tanto económico, humano y tecnológico para el desarrollo del

presente trabajo.

Factibilidad socio-cultural

La presente propuesta apoya al desarrollo profesional y personal de los trabajadores

de la empresa SIDELCORSA CÍA. LTDA.

83

Cada uno de los miembros de la empresa está dispuesto a contribuir con el

desarrollo de la mejora en la organización, ya que dicha empresa se ha preocupado

en el aspecto socio-cultural, manteniendo buenas relaciones con el cliente interno,

motivando a su personal, apoyándolo en su crecimiento personal, ya sea

incentivando a que terminen sus estudios o apoyando al empleado en lo que crea

conveniente, ofreciendo de esta manera estabilidad laboral y creando un ambiente

de seguridad en la organización.

5.7 DECRIPCIÓN DE LA PROPUESTA

Elaborar un plan de capacitación para mejorar el desempeño laboral en la empresa

“SIDELCORSA CÍA. LTDA.” de la ciudad de Guayaquil.

Se propone realizar reuniones con los colaboradores y/o equipos de trabajo para

revisar la misión, visión, valores, sistemas de comunicación, fortalezas, debilidades,

oportunidades y amenazas tanto de la organización como de los colaboradores y de

los equipos en el que participan los individuos que aplicaran el programa.

El encargado de la puesta en marcha y administrar la propuesta es el Gerente de la

empresa, considerando que el objetivo de la misma es diseñar un plan de

capacitación de gestión del talento humano, para el mejoramiento del desempeño

laboral de la empresa SIDELCORSA CÍA. LTDA.

Desarrollo del potencial humano

Cualidades y habilidades

Eficiencia y eficacia

Competencias múltiples

Evaluación del desempeño

Comunicación organizacional

Ram y logística

Liderazgo

84

Plan de ejecución

Se refiere a las reuniones que se realizarán por cada actividad hasta llegar al

objetivo final.

¿Quiénes solicitan capacitación?

Directivos de la empresa “SIDELCORSA CÍA. LTDA.”

¿Qué plantea?

La propuesta tiene como objetivo diseñar un plan de capacitación de gestión del

talento humano, para el mejoramiento del desempeño laboral de la empresa

SIDELCORSA CÍA. LTDA.

¿Para qué evaluar?

Para determinar si la propuesta contribuye en el logro de los objetivos trazados.

¿Qué evaluar?

El impacto que va a obtener la empresa al capacitar al personal, es mejorar el

desempeño laboral.

¿Con quienes?

Con el encargado de la ejecución de la propuesta, es decir el jefe de talento

humano.

¿Cuándo evaluar?

Durante el proceso e inmediatamente luego de concluida la aplicación de la

propuesta.

85

5.7.1 RECURSOS, ANALISIS FINANCIERO

5.7.1.1 RECURSOS HUMANOS

Misión

Somos una empresa de vigilancia especializada en servicios de seguridad para

hoteles, empresas, edificios de oficinas (con o sin arma de fuego), y auxiliares de

servicios que busca la satisfacción de sus clientes con un servicio de calidad a

precios competitivos con un trabajo honesto y responsable.

Visión

Consolidarse en una empresa de seguridad privada con el profesionalismo y calidad

que nos identifican que son la base de nuestro negocio, con trabajo en equipo,

respeto y honestidad.

Valores:

Honestidad.- En las relaciones y en el manejo del servicio que se ofrece a los

clientes.

Respeto.- Tratar con dignidad y consideración a todos los clientes, sean socios,

colaboradores o público en general.

86

Amabilidad.- Como un valor propio del respeto pero con una característica de la

empresa, es sostener en la cordialidad, calidez y buen trato entre quienes llegan

hasta la empresa, y entre las personas con las que se trabaja en conjunto.

Aprendizaje.- Capacitación a través de prácticas, técnicas e investigación que

mejoren el desempeño y crecimiento de la empresa.

Figura 12.

ORGANIGRAMA

Perfiles del personal

PRESIDENTE

Manual de función:

Presidir las secciones de la Junta General y el Directorio, suscribir

conjuntamente con el Gerente General, los títulos y acciones emitidas.

Supervigilar el cumplimiento estricto de los estatutos, de los reglamentos y

más disposiciones que surjan de la Junta General.

Autorizar al Gerente General la suscripción de actos y contratos.

87

GERENTE GENERAL

Manual de función:

Planificar, implementar y controlar la gestión de la empresa, a fin de alcanzar

los objetivos propuestos, de conformidad con las políticas aprobadas por el

directorio.

Representar legalmente a la empresa.

Controlar cuando fuere necesario, los servicios de asesoría legal, externa

laboral, penal o de otra naturaleza jurídica, que requiera la empresa.

Conocimiento funcional, jerárquico y organizativo.

Eficiencia y eficacia en la realización de las funciones.

JEFE DE CONTABILIDAD

Manual de función:

Conocimiento funcional, jerárquico y organizativo.

Eficiencia y eficacia en la realización de las funciones.

Amplio conocimiento en tributación.

Manejo de inventario.

Manejo de paquetes contables.

Análisis de estados financieros.

JEFE DE OPERACIONES

Manual de función:

Disposiciones y ubicación del personal en los puestos.

Ayudar a desarrollar las competencias y destrezas del personal de seguridad

mediante reuniones periódicas.

Control de los equipos e implementos dados al personal.

Verificar la calidad del servicio que se otorgue al cliente.

Orientar al cliente sobre las funciones específicas del guardia de seguridad.

Interrelación y coordinación permanente con áreas de Contabilidad, Tesorería

y Gerencia.

88

Cumplir con las obligaciones y responsabilidades propias del sistema de

gestión de calidad.

ASISTENTE DE CONTABILIDAD

Manual de función:

Elaboración de rol de pagos.

Manejo de nóminas de la empresa.

Recopilación de documentos del personal operativo.

Manejo de carpetas individuales del personal administrativos y operativo.

Elaborar y controlar el cumplimiento del plan de capacitación.

Selección y contratación del personal operativo.

Realizar la inducción al personal nuevo.

Realizar evaluaciones a los trabajadores.

Coordinación de salidas de vacaciones, permisos, novedades de los guardias

de seguridad.

Cumplir con las obligaciones y responsabilidades propias del sistema.

SUPERVISORES

Manual de función:

Controlar al personal.

Solucionar conflicto en los puntos de servicio.

Realizar informe de novedades para el jefe de operaciones.

Abastecimiento a los puntos de servicio según requerimiento del guardia.

Controlar la disciplina y la presentación del guardia y del puesto del servicio.

Controlar el estado del armamento y equipo a cargo de los guardias.

Controlar los reportes diarios que se realizan desde los diferentes puntos de

servicio a la base.

Acudir ante cualquier llamado de emergencia que se produzca en los puestos

de servicio.

89

Cumplir con las obligaciones y responsabilidades propias del sistema de

gestión de calidad.

GUARDIAS

Manual de función:

Llegar puntualmente al lugar de labores.

Presentarse bien uniformado y equipado.

Llenar el libro de novedades (bitácora).

Cumplir eficientemente el servicio de seguridad.

Acatar disposiciones del cliente.

Reportar puntualmente a la base las novedades del puesto.

Apoyo inmediato en caso de presentarse un evento real.

Reportar inmediatamente a la central en caso de evento real.

Adquirir pleno conocimiento del puesto de servicio.

Cumplir con las obligaciones y responsabilidades propias del sistema.

90

MATRIZ FODA DE LA EMPRESA DE SEGURIDAD SIDELCORSA CÍA. LTDA.

Cuadro 16

FORTALEZA DEBILIDADES


FORTALEZA

Implementos y equipos de

seguridad en óptimo estado.

Reconocimiento de la

empresa en el medio.

Precios competitivos.

DEBILIDADES

Falta de un departamento de

Talento Humano.

Guardias de seguridad con

deficiente capacitación y poca

instrucción formal.

Falta de un modelo real de

capacitación para empresas de

seguridad.

OPORTUNIDADES

Necesidades de incrementar

la seguridad en el sector

privado.

Promocionar a las empresas

y mejores hombres de

seguridad.

AMENAZAS

Diversidad de entidades que

brindan los mismos servicios

de seguridad privada.

Debilidad del Estado para

implementar estrategias en

seguridad ciudadana.

Deterioro de la imagen de las

instituciones.

Descuidada imagen del país a

nivel internacional.

91

Estrategia FO

Incrementando guardias de seguridad capacitados, haremos una mejor posesión de

los recursos humanos en el sitio adecuado.

Estrategias DO

Creación del departamento de Talento Humano para mejorar la capacitación de los

guardias de seguridad privada.

Estrategia FA

Invertir en la capacitación de guardias de seguridad privada para mejorar el servicio

del personal en el mercado.

Estrategia DA

Con la creación del departamento de Talento Humano e implementando toda la

capacitación necesaria a los guardias de seguridad, mejoraremos la situación de

estos, al intervenir en todos los casos de inseguridad y fortaleciendo, definitivamente

el servicio hacia la comunidad.

92

5.7.1.2 RECURSOS MATERIALES Y FINANCIEROS

Cuadro 17

INVERSION DE PROYECTO

ACTIVOS FIJOS VALOR

MUEBLES DE OFICINA $ 2.146,40

EQUIPOS DE COMPUTO $ 2.302,00

MATERIALES DE OFICINA $ 135,60

GASTOS DE PRE OPERACIÓN $ 416,00

TOTAL ACTIVOS $ 5.000,00


93

Cuadro 18

SIDELCORSA CIA LTDA

ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS DETALLE AÑO 2013 AÑO 2014 AÑO 2015

SERVICIOS $ 188.880,00 $ 200.212,80 $ 212.225,57

COSTO DE VENTAS $ 15.615,36 $ 16.552,28 $ 17.545,42

UTILIDAD BRUTA EN VENTAS $ 173.264,64 $ 183.660,52 $ 194.680,15

GASTOS ADMINISTRATIVOS $ 46.416,00 $ 46.416,00 $ 46.416,00

GASTOS GENERALES $ 914,40 $ 914,40 $ 914,40

GASTOS DE DEPRECIACION $ 621,06 $ 621,06 $ 621,06

GASTOS DE FUNCIONAMIENTO $ 416,00 $ 416,00 $ 416,00

GASTO DE VENTA $ 276,00 $ 276,00 $ 276,00

TOTAL GASTOS OPERATIVOS $ 48.643,46 $ 48.643,46 $ 48.643,46

UTILIDAD OPERACIONAL $ 124.621,18 $ 135.017,06 $ 146.036,69

GASTOS FINANCIEROS $ 1.562,34 $ 1.002,25 $ 371,13

UTILIDAD ANTES DE PART E.IMP. $ 123.058,84 $ 134.014,80 $ 145.665,56

PARTICION EMPLEADOS $ 18.458,83 $ 20.102,22 $ 21.849,83

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS $ 104.600,01 $ 113.912,58 $ 123.815,72

IMPUESTO RENTA 23% $ 23.012,00 $ 25.060,77 $ 27.239,46

UTILIDAD NETA $ 81.588,01 $ 88.851,82 $ 96.576,27


94

Cuadro 19

Elaborado: Narcisa Flores V.

SIDELCORSA CÍA LTDA FLUJO DE CAJA PROYECTADO

DETALLE AÑO 0 AÑO 2013 AÑO 2014 AÑO 2015

INGRESOS OPERATIVOS

VENTAS

$ 188.880,00 $ 200.212,80 $ 212.225,57

TOTAL INGRESOS OPERATIVOS 0,00 $ 188.880,00 $ 200.212,80 $ 212.225,57

EGRESOS OPERATIVOS

INVERCION INICIAL $ 10.912,33

GASTO ADMINISTRATIVO

$ 46.416,00 $ 46.416,00 $ 46.416,00

GASTO DE VENTA

$ 276,00 $ 276,00 $ 276,00

GASTOS GENERALES

$ 1.330,40 $ 1.330,40 $ 1.330,40

COSTO VARIABLE

$ 15.615,36 $ 16.552,28 $ 17.545,42

PARTICIPACION EMPLEADOS

$ 18.458,83 $ 20.102,22

IMPUESTO A LA RENTA

$ 23.012,00 $ 25.060,77

TOTAL EGRESOS OPERATIVOS $ 10.912,33 $ 63.637,76 $ 106.045,51 $ 110.730,81

FLUJO OPERATIVO (A-B) $ - $ 125.242,24 $ 94.167,29 $ 101.494,76

INGRESOS NO OPERATIVOS

PRESTAMO BANCARIO $ 5.000,00

TOTAL INGRESOS NO OPERATIVOS $ 5.000,00 0,00 0,00 0,00

EGRESOS NO OPERATIVOS

INVERSIONES

PAGO CAPITAL

$ 4.416,23 $ 4.976,32 $ 5.607,44

PAGO INTERESES

$ 1.562,34 $ 1.002,25 $ 371,13

TOTAL EGRESOS NO OPERATIVOS 0,00 $ 5.978,58 $ 5.978,58 $ 5.978,58

FLUJO NETO NO OPERATIVO (D-E) $ 5.000,00 $ (5.978,58) $ (5.978,58) $ (5.978,58)

FLUJO NETO GENERADO $ 5.000,00 $ 119.263,66 $ 88.188,71 $ 95.516,18

SALDO INICIAL DE CAJA

$ 5.912,33 $ 125.175,99 $ 213.364,70

FLUJO ACUMULADO (G+H)

$ 125.175,99 $ 213.364,70 $ 308.880,88

95

Cuadro 20

SIDELCORSA CIA LTDA

BALANCE GENERAL

Descripción AÑO 0 Año 2013 Año 2014 Año 2015

Activos Corrientes $ 5.912,33 $ 125.176,01 $ 213.364,70 $ 307.834,89

Caja – Bancos $ 5.912,33 $ 125.176,01 $ 213.364,71 $ 307.834,89

Activos Fijos Netos $ 4.584,00 $ 3.962,93 $ 3.341,88 $ 2.720,82

Activos Fijos

Muebles de Oficina $ 2.146,40 $ 2.146,40 $ 2.146,40 $ 2.146,40

Equipo de Computo $ 2.302,00 $ 2.302,00 $ 2.302,00 $ 2.302,00

Equipo de Oficina $ 135,60 $ 135,60 $ 135,60 $ 135,60

(Depreciación acumulada)

$ 621,07 $ 1.242,12 $ 1.863,18

Pre Operacional $ 416,00 $ 416,00 $ 416,00 $ 416,00

TOTAL ACTIVOS DIFERIDOS $ 416,00 $ 416,00 $ 416,00 $ 416,00

Total Activos $ 10.912,33 $ 129.554,94 $ 217.122,59 $ 310.971,71

Pasivos

Participación Empleados

$ 18.458,83 $ 20.102,22 $ 21.849,83

Impuesto a la Renta por Pagar

$ 23.012,00 $ 25.060,77 $ 27.239,46

TOTAL PASIVO CORRIENTE

$ 41.470,83 $ 45.162,99 $ 49.089,29

PASIVO A LARGO PLAZO

Préstamo Bancario $ 5.000,00 $ 583,77 $ (4.392,56) $ (10.000,00)

TOTAL PASIVO $ 5.000,00 $ 42054,60 $ 40.770,43 $ 39.089,29

Patrimonio

Aporte Futura Capitalización $ 5.912,33 $ 5.912,33 $ 5.912,33 $ 5.912,33

Utilidad del Ejercicio

$ 81.588,01 $ 88.851,82 $ 96.576,27

Utilidad de anos anteriores $ -

$ 81.588,01 $ 169.393,82

TOTAL PATRIMONIO $ 5.912,33 $ 87.500,34 $ 176.352,16 $ 271.882,42

Pasivo + Patrimonio $ 10.912,33 $ 129.554,94 $ 217.122,59 $ 310.971,71


96

5.7.2 Impacto

Con esta capacitación obtendremos:

Beneficios para la empresa:

Mejorar los recursos tecnológicos de la empresa.

Incrementar la productividad de la empresa en un 100% en todas sus

funciones.

Elevar la moral de la fuerza de trabajo.

Generar ventajas competitivas en el sector.

Beneficios para los empleados:

Incrementar sus competencias laborales.

Facilita el trabajo en conjunto entre áreas dentro de la empresa.

Sube el nivel de satisfacción con el puesto de trabajo.

Permite el logro de metas individuales.

97

5.7.3 Cronograma

Cuadro 21

ACTIVIDADES A DESARROLLAR

MESES

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1. Seminarios: Desarrollo del Potencial humano

2. Taller: Eficiencia y Eficacia

3. Seminario: Competencias Múltiples

4. Seminario Evaluación y Desempeño

5. Seminario: Organización Organizacional

6. Curso: Ram y Logística

7. Taller: Liderazgo


98

5.7.4 Lineamiento para evaluar la propuesta.

Para evaluar la propuesta enumero tres parámetros:

A los clientes, se los evalúa por medio del grado de satisfacción por el servicio

recibido.

En la empresa, a través de la gestión de resultados, alineamiento de

estrategias, fijación de metas y análisis de resultados.

A los colaboradores, se los analiza en las compensaciones, motivaciones y

reconocimientos.

99

CONCLUSIONES

El desarrollo de este plan estratégico de negocios, orientado hacia un

mercado del sector de la seguridad especifico, tiene como finalidad motivar a

las distintas empresas de seguridad privada en la ciudad de Guayaquil, el

deseo de invertir en la capacitación de su talento humano que es lo que hará

que estas empresas se mantengan en el mercado.

Con este proyecto se da a conocer a este tipo de empresas del sector de la

seguridad, lo importante que es tener en sus organizaciones a la persona

adecuada y entendida para que obtenga el mayor esfuerzo del talento

humano y que la capacidad de cada uno de ellos no sea subvalorada y se

obtenga el máximo provecho tanto para los que adquieren el servicio de la

organización como para los que forman parte de las mismas.

El haber concluido con este proyecto para la seguridad ciudadana no solo trae

resultados económicos, sino también resultados sociales muy positivos tanto

para la ciudadanía como para la organización y nos hemos dado cuenta que

el riesgo de todas las organizaciones se reduce con la capacitación de

personal.

100

RECOMENDACIONES

La empresa de seguridad privada SIDELCORSA CÍA. LTDA., debe continuar

con el diseño de un plan de capacitación de gestión del talento humano, para

el mejoramiento del desempeño laboral.

Se debe realizar un análisis más profundo sobre las características y

cualidades del personal que conformara parte de la empresa SIDELCORSA

CÍA. LTDA.

La posibilidad de la creación del departamento de Gestión del Talento

Humano como parte fundamental del proyecto.

Cada nuevo colaborador deberá recibir una capacitación global sobre el

modelo de competencias que ejecuta la empresa.

Cada vez que la empresa de seguridad privada SIDELCORSA CÍA. LTDA.,

realice una nueva planificación estratégica, debe ajustarla al modelo de

competencias diseñado con el fin de facilitar el desarrollo de las estrategias

adoptadas y comprometer al personal con ellas.

101

BIBLIOGRAFÍA

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ASAMBLEA NACIONAL DEL ECUADOR: Constitución de la República del Ecuador,

Autores, Quito, 2008.

ASAMBLEA NACIONAL DEL ECUADOR: Código de Trabajo, Autores, Quito, 2012.

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BYARS, Lloyd L. y LESLIES W., Rue: Gestión de Recursos Humanos, Ed. Irwin.

Madrid - España, 1996.

CERTO, Samuel: Modern Management: Diversity, Quality, Ethics, and the Global

Environment, Boston, 1998.

CHIAVENATO, Idalberto Introducción a la teoría General de la Administración, Ed.

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moderna gestión del talento humano”, Edit. McGraw-Hill, Colombia, 2005.

CHIAVENATO, Idalberto: Fundamentos de la Administración, McGraw-Hill.

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CHIAVENATO, Idalberto: Administración de Recursos Humanos, Ed. Mc Graw Hill,

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Tercera Edición, México, 2009.

DESSLER, Gray: Administración de Personal, Ed, Prentice-Hall Hispanoamericana,

México, 1991.

102

KANUK, Leslie y SCHIFFMAN, León: Comportamiento del consumidor, Pearson

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LÓPEZ CHALÁN, Edinson: El sistema de gestión del talento humano y su incidencia

en el rendimiento laboral en la Coordinación Zona 3 Planta Central del Ministerio de

Inclusión Económica y Social, Tesis de grado para optar al título de Ingeniero de

Empresas, Facultad de Ciencias Administrativas, Universidad Técnica de Ambato,

Ambato, Ecuador, 2012.

RODRÍGUEZ, Gregorio, GIL, Javier y GARCÍA, Eduardo: Metodología de la

Investigación Cualitativa, Ediciones Aljibe, Málaga, 1999

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Madrid, 2007.

UPEL: Manual de Trabajos de Grado de Especialización y Maestría y Tesis

Doctorales”, Fedupel, Caracas, 2006.

WERTHER, William: Administración de personal y Recursos Humanos, Mc-Graw

Hill, 5ta. Edición, 2003.

103

A

N

E

X

O

S

104

6. ANEXOS

6.1. Anexo 1. Encueta dirigida a los trabajadores de la empresa SIDELCORSA

CÍA. LTDA.

Encuesta sobre el análisis para mejorar la gestión de talento humano en el

desempeño laboral de la empresa SIDELCORSA CÍA. LTDA., en la ciudad de

Guayaquil.

Objetivos: Conocer cuál sería el plan a elaborar para poder mejorar el desempeño

laboral de los trabajadores de la empresa SIDELCORSA CÍA. LTDA., cuyo resultado

del estudio permitirá proponer un plan de capacitación en torno a la gestión del

talento humano para todos los niveles.

Instrucciones: Señores directivos, empleados y clientes de SIDELCORSA CÍA.

LTDA., en la ciudad de Guayaquil con el objetivo de elaborar un proyecto para mi

graduación de Ingeniera en Auditoría, en la Facultad de Ciencias Administrativas y

Comerciales en la Universidad de Estatal de Milagro, creí conveniente seleccionar a

la empresa SIDELCORSA CÍA. LTDA., de la ciudad de Guayaquil para aplicar una

encuesta a 65 personas, a fin de conocer el grado de desempeño y el rendimiento

óptimo del personal en sus puestos de trabajo y de ser pertinente proponer un plan

de capacitación. Por este motivo solicito a ustedes se dignen responder las

preguntas que formularé, con total objetividad y veracidad, las mismas que reflejaran

el cumplimiento del objetivo planteado.

105

6.2. Anexo 2. Formato de la encuesta


FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y COMERCIALES

Encuesta dirigida a los trabajadores de la empresa SIDELCORSA CÍA. LTDA.

Cuestionario

En cada una de las preguntas marque con una X en la alternativa que usted crea la

correcta, con absoluta libertad y sinceridad.

1. ¿Considera usted que el desempeño laboral en el área de la empresa es

eficiente?

1.1. Eficiente

1.2. Ineficiente

2. ¿Cree usted que se debe evaluar el desempeño laboral de la empresa

SIDELCORSA CÍA. LTDA.?

2.1 Si

2.2 No

3. ¿Cuál es el nivel de reconocimiento y valoración del talento humano en la

empresa SIDELCORSA CÍA. LTDA.?

3.1 Eficiente

3.2 Ineficiente

106

4. ¿Señalar el factor más determinado del aspecto laboral y personal encaminado

a mejorar su rendimiento?

4.1 Conocimiento

4.2 Trabajo en equipo

4.3 Responsabilidad

4.4 Calidad de trabajo

5. ¿Su desempeño laboral en el cumplimiento de las funciones es?

5.1. Óptimo

5.2. Mediano

5.3. Bajo

6. ¿Qué tipos de contratos laborales pacta la empresa con sus trabajadores?

6.1. Contrato de trabajo a prueba

6.2. Contrato de trabajo a plazo fijo

6.3. Contrato de trabajo a plazo indefinido

107

7. ¿A través de que parámetros se evalúa el desempeño laboral en la empresa?

7.1. Las cualidades del empleado

7.2. Potencial de desarrollo

7.3. Conocimiento del puesto

8. ¿La empresa SIDELCORSA CÍA. LTDA., ha contemplado un plan de

capacitaciones para mejorar el desempeño laboral?

8.1. Siempre

8.2. A veces

8.3. Nunca

9. ¿En qué debería preocuparse más la empresa para que el trabajador mejore su

desempeño laboral?

9.1. Las condiciones de trabajo

9.2. Grado de capacitación

9.3. Experiencia y tecnificación

108

10. ¿La empresa SIDELCORSA CÍA. LTDA., aplica adecuadamente los procesos

de administración de talento humano para el manejo de su personal?

10.1. Siempre

10.2. A veces

10.3. Nunca

109

6.3. Anexo 3. Formato de entrevista


FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y COMERCIALES

Entrevista dirigida a los trabajadores de la empresa SIDELCORSA CÍA. LTDA.

Solicitamos se digne responder con sinceridad y objetividad el siguiente cuestionario

1. ¿Usted considera que en la empresa es eficiente el desempeño laboral?

2. ¿Cómo la empresa Sidelcorsa Cía. Ltda., aplicaría adecuadamente los

procesos que se van a realizar para un mejor manejo de personal?

3. ¿Cuál sería el proceso para la valoración del talento humano?

4. ¿Cómo se podría determinar un mejor rendimiento laboral?

5. ¿Qué medidas se podrían elaborar para un mejor cumplimiento de funciones?

6. ¿Cuántos contratos laborales usaría la empresa para contratar a sus

trabajadores?

7. ¿Bajo qué parámetro se evaluara el desempeño laboral de los trabajadores?

110

8. ¿Es recomendable un plan de capacitación para la empresa?

9. ¿Cuál sería la estrategia para mejorar el desempeño laboral?

10. ¿Cómo la empresa Sidelcorsa Cía. Ltda. aplicaría los procesos para un buen

manejo de su personal?

111

6.4. Anexo 4. Autorización del gerente general de la empresa SIDELCORSA CÍA.

LTDA., para realizar el proyecto de investigación.

Guayaquil, 15 de abril del 2016

Señores

Universidad Estatal de Milagro sede Guayaquil

Ciudad.

De mis consideraciones:

Por medio de la presente autorizo a las Sra. Narcisa Cecibel Flores Villegas

estudiante de la Universidad Estatal de Milagro sede Guayaquil para que desarrolle

el tema de su proyecto “ANÁLISIS PARA MEJORAR LA GESTION DE TALENTO

HUMANO EN EL DESEMPEÑO LABORAL DE LA EMPRESA SIDELCORSA CÍA.

LTDA. EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL” considerando los parámetros de ética y

reserva en lo referente a la información requerida por ella.

Sin otro particular quedo de ustedes muy agradecida.

Atentamente,

Ing. Jeneth Reyes de Orellana Gerente General

112

8.5. Anexo 5. Fotos durante la entrevista

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