UNIVERSIDAD DR. JOSÉ MATÍAS DELGADOwebquery.ujmd.edu.sv/siab/bvirtual/BIBLIOTECA...
211
UNIVERSIDAD DR. JOSÉ MATÍAS DELGADO ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL DESARROLLO DE UNA GUÍA DE DIAGNÓSTICO PARA LA MEJORA DE LA RED LOGÍSTICA DE DISTRIBUCIÓN DE LA INDUSTRIA DE PRODUCTOS DE HIGIENE PERSONAL Tesis de Graduación DARÍO VÉLEZ BARAHONA PREVIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL NOVIEMBRE 2008 SAN SALVADOR EL SALVADOR CENTROAMÉRICA
-
Upload
nguyenthuan -
Category
Documents
-
view
218 -
download
0
Transcript of UNIVERSIDAD DR. JOSÉ MATÍAS DELGADOwebquery.ujmd.edu.sv/siab/bvirtual/BIBLIOTECA...
-20-
UNIVERSIDAD
DR. JOSÉ MATÍAS DELGADO
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
DESARROLLO DE UNA GUÍA DE DIAGNÓSTICO PARA LA MEJORA DE LA RED LOGÍSTICA DE DISTRIBUCIÓN DE LA
INDUSTRIA DE PRODUCTOS DE HIGIENE PERSONAL
Tesis de Graduación
DARÍO VÉLEZ BARAHONA
PREVIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL
NOVIEMBRE 2008
SAN SALVADOR EL SALVADOR CENTROAMÉRICA
-21-
UNIVERSIDAD DR. JOSÈ MATÌAS DELGADO
ESCUELA DE INGENIERÌA INDUSTRIAL
DR. DAVID ESCOBAR GALINDO RECTOR
LIC. CARLOS QUINTANILLA SCHMIDT VICE-RECTOR
DR. FERNANDO BASILIO CASTELLANOS VICE-RECTOR ACADÈMICO Y
SECRETARIO GENERAL
ING. SILVIA REGINA BARRIOS DE FERREIRO DIRECTORA DE LA ESCUELA DE INGENIERÌA INDUSTRIAL
-22-
UNIVERSIDAD DR. JOSÈ MATÌAS DELGADO
ESCUELA DE INGENIERÌA INDUSTRIAL
COMITÈ DE TESIS ING. SILVIA REGINA BARRIOS DE FERREIRO DIRECTORA DE LA ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL ING. EDGARDO ALFONSO MARTINEZ MONTALVO COORDINADOR DEL PROCESO DE GRADUACIÒN ING. FÈLIX ALBERTO SOLÒRZANO GÒMEZ DOCENTE JURADO EVALUADOR ING. ROBERTO HERBERT PORTILLO CHAVEZ PRESIDENTE ING. ONÀN SÀNCHEZ PRIMER VOCAL ING. VÌCTOR MANUEL ALEJANDRO AVILÈS SEGUNDO VOCAL ASESOR ING. JORGE ARMANDO VANEGAS NAVAS
-23-
AGRADECIMIENTOS
A Dios : Por haberme dado la vida, salud, fortaleza, sabiduría y confianza
de enfrentar los momentos difíciles, por escuchar siempre mis
peticiones, guiándome con su luz a la culminación de una meta más
en mi vida
A mi Madre y
Padre : Por haberme traído a la vida con amor, educarme con humildad,
con altos valores y principios; siempre motivàndome a seguir
adelante, formándome como un hombre de bien para mi familia y
los demás.
A mi Novia y
Futura esposa : Por el amor, paciencia, dedicación y esmero; por ser la única
persona que me ayudo con entusiasmo apoyándome en mis ideas en
esas noches de desvelo y cansancio, gracias Zuleyma Rubio y
familia.
A mi Familia : Por estar pendientes de mi éxito y con quienes comparto mi
felicidad.
Agradezco al Ing. Jorge Valencia que me proporciono sus documentos de estudio que me
ayudaron abrir las puertas del conocimiento logístico, a mi asesor Ing. Armando Vanegas,
quien leyó este documento y me indico un sinnúmero de mejoras y formas de aclarar los
conceptos para la lectura del presente informe.
-24-
ÌNDICE
INTRODUCCIÒN
CAPÌTULO I
GENERALIDADES
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1
1.1.1. ENUNCIADO DEL PROBLEMA 4
1.2. DELIMITACIÓN 4
1.2.1. CONTENIDO 4
1.2.2. TEMPORALIDAD 5
1.2.3. ESPACIO 5
1.2.4. UNIVERSO 6
1.3. ALCANCE 6
1.4. ANTECEDENTES 6
1.4.1. HISTORIA DE LA LOGÍSTICA 6
1.5. JUSTIFICACIÓN DEL TEMA 10
1.6. IMPORTANCIA DEL TEMA 13
1.7. OBJETIVOS 14
1.7.1. OBJETIVO GENERAL 14
1.7.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS 14
1.8. HIPÒTESIS Y SU OPERACIONALIZACIÒN 15
1.8.1. ENCUESTA PILOTO 15
1.8.2. HIPÓTESIS 15
1.8.2.1. HIPÒTESIS No.1 15
1.8.2.2. HIPÒTESIS No.2 16
1.8.2.3. HIPÒTESIS No.3 16 1.9. MATRIZ DE CONGRUENCIA 17
-25-
CAPÌTULO II
MARCO TEÒRICO. SUSTENTACIÒN TEÒRICA DEL TEMA
2.1. GENERALIDADES DE LOS PROCESOS LOGÍSTICOS
EN LAS EMPRESAS 19
2.1.1. ADELANTOS DE LA LOGÍSTICA 19
2.2. LOGÌSTICA DE DISTRIBUCIÒN 22
2.3. ASPECTOS ESTRATÈGICOS DE DISTRIBUCIÒN
Y TRANSPORTE 23
2.3.1. SERVICIO AL CLIENTE 23
2.3.2. LOCALIZACIÓN, MANUTENCIÓN,
ACONDICIONAMIENTO Y EMPAQUETADO 24
2.3.3. PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y
ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS 25
2.3.4. DISTRIBUCIÓN FÍSICA 26
2.4. ASPECTOS TÀCTICOS Y OPERATIVOS 27
2.4.1. FLOTA PROPIA Y/O SUBCONTRATADA 27
2.4.2. MODO DE TRANSPORTE 28
2.4.3. CALIDAD EN EL TRANSPORTÉ 28
2.4.4. OPTIMIZACIÓN DE REDES DE DISTRIBUCIÓN 28
2.4.5. DISEÑO DE REDES 28
2.4.6. PLANEACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN 28
2.4.7. PROGRAMACIÓN DE RUTAS 29
2.4.8. DISEÑO DE RUTAS 31
2.5. CARACTERÌSTICAS QUE DEBEN TENER LAS
ÀREAS DESTINADAS PARA EL ALMACENAMIENTO DE
PRODUCTOS DE HIGIENE PERSONAL 33
2.5.1. BODEGAJE O ALMACENAMIENTO 33
2.5.1.1. COMPONENTES CLAVES DEL BODEGAJE 34
2.5.1.2. ENFOQUE SOBRE EL BODEGAJE O
ALMACENAMIENTO 35
-26-
2.5.1.3. IMPORTANCIA DEL BODEGAJE 36
2.5.1.4. REQUERIMIENTOS A CUMPLIR EN LAS
BODEGAS 36
2.5.1.5. DISTRIBUCIÒN Y CENTROS DE DISTRIBUCIÒN 38
2.5.1.5.1. REQUERIMIENTOS A CUMPLIR POR LOS
CENTROS DE DISTRIBUCIÒN 38
2.5.1.5.2. TRANSPORTE PARA LA DISTRIBUCIÒN 38
2.6. ASPECTOS GENERALES DEL TRANSPORTE 38
2.6.1. ASPECTOS GENERALES EN LA PLANIFICACIÒN 39
2.6.2. RECOMENDACIONES PARA LA OPERACIÓN
DE CARGA. 40
2.6.3. PRINCIPIOS BÁSICOS PARA EL RUTEO Y
PROGRAMACIÓN DE VEHÍCULOS. 41
2.6.4. ELABORACIÓN DE RUTAS. 42
2.7. CARACTERÌSTICAS DE LOS TRANSPORTES EN LAS
REDES DE DISTRIBUCIÒN 42
2.8. MODELOS Y DISTRIBUCIÓN PARA ENCONTRAR
LA RUTA ÓPTIMA EN DISTRIBUCIÓN 43
2.8.1. CLÀSICO MODELO DE TRANSPORTE 43
2.8.2. MODELO DE TRANSPORTE CON PLANIFICACIÒN DE
TRASBORDO 45
2.9. MODELOS DE REDES 46
2.9.1 ALGORÌTMOS DE LA RUTA MÁS CORTA 46
2.9.2 ALGORÌTMO FLOYD 48
2.10. ARTÌCULOS DE HIGIENE PERSONAL 50
2.10.1. CLASIFICACIÓN DE PRODUCTOS COSMÉTICOS Y
PRODUCTOS DE HIGIENE PERSONAL 51
-27-
2.10.2. SEGMENTACIÒN DE LOS ARTÌCULOS DE HIGIENE
PERSONAL EN EL MERCADO SALVADOREÑO 55
2.10.3. COMERCIALIZACIÓN DE PRODUCTOS DE HIGIENE
PERSONAL 55
2.11. SUBCONTRATACIÓN DE EMPRESAS (TERCERIZACIÒN) 57
2.11.1. ESPECTATIVAS DE LA TERCERIZACIÒN EN
LAS REDES DE DISTRIBUCIÒN 58
2.11.2. FACTORES QUE CONTRIBUYEN A TERCERIZAR
EN LAS REDES DE DISTRIBUCIÒN 58
2.11.2.1. BENEFICIOS TANGIBLES E INTANGIBLES
EN LA TERCERIZACIÒN EN LAS REDES
DE LA DISTRIBUCIÒN 59
2.11.2.2. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA
TERCERIZACIÒN EN LAS REDES DE
DISTRIBUCIÒN. 59
2.11.3. PROCESOS PARA SELECCIONAR A UN
PROVEEDOR SUBCONTRATADO 60
2.11.4. FACTORES DE ÉXITO DE LA RELACIÓN
CLIENTE- PROVEEDOR SUBCONTRATADO 61
2.11.5. REGLAS PARA TERCERIZAR OPERACIONES 62
2.12. METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO DE UN
SISTEMA DE MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO 63
MARCO LEGAL
2.13. NORMAS REGULATORIAS 66
CAPÌTULO III
INVESTIGACIÒN DE CAMPO
3.1. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO 68
-28-
3.1.1. ESTUDIO DOCUMENTAL 68
3.1.2. TIPO DE INVESTIGACIÒN DESCRIPTIVA 68
3.1.3. POBLACIÒN A INVESTIGAR 68
3.1.4. DISEÑO DE LA MUESTRA 69
3.1.5. DISEÑO DE FORMULARIO Y PLAN DE TABULACIÒN 71
3.1.6. PROCESAMIENTO DE DATOS 72
3.1.7. PRESENTACIÒN DE LOS RESULTADOS 73
3.2. VALIDACIÒN O RECHAZO DE LAS HIPÒTESIS
PLANTEADAS 91
3.2.1. PRUEBA DE HIPÓTESIS 92 CONCLUSIÒNES DE LA INVESTIGACIÒN DE CAMPO 99
CAPÌTULO IV
DESARROLLO DE UNA GUÌA DE DIAGNÒSTICO Y AUTOEVALUACIÒN
PARA LA MEJORA DE LA RED LOGÌSTICA DE DISTRIBUCIÒN DE
PRODUCTOS DE HIGIENE PERSONAL.
4.1.1. SERVICIO AL CLIENTE 101
4.1.2. POLÌTICAS Y PROCEDIMIENTOS 101
4.1.3. PLANIFICACIÒN 101
4.1.4. ACCIÒNES CORRECTIVAS 101
4.1.5. INFRAESTRUCTURA 102
4.1.6. PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE 102
4.1.7. IDENTIFICACIÒN Y TRAZABILIDAD 102
4.1.8. PRESERVACIÒN DEL PRODUCTO 103
4.1.9. CONTROL DE PRODUCTO NO CONFORME 103
4.1.10. HARDWARE Y SOFTWARE 104
4.1.11. TRANSPORTE 104
4.2. INDICADORES PLANIFICADOS EN LA RED LOGÍSTICA DE
DISTRIBUCIÒN 105
-29-
4.2.1. INDICADORES DE SERVICIO AL CLIENTE 106
4.2.2. INDICADORES DE ALMACENAMIENTO 107
4.2.3. INDICADORES DE TRANSPORTE. 108
4.3. EJECUCIÓN 108
4.3.1. PLAN DE CAPACITACIÒN 108
4.3.2. DETERMINACIÒN DE RESPONSABILIDADES Y
FUNCIONES DENTRO DEL PLAN DE CAPACITACIÒN 109
4.3.3. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES Y REQUISÌTOS
DE IMPLEMENTACIÒN 109
4.4. MEDICIÒN DEL MODELO 110
4.4.1. CUESTIONARIO DE DIAGNÒSTICO 110
4.4.2. PRIORIZACIÒN DE ENFOQUES SOBRE
RESULTADOS DEL CUESTIONARIO DE DIAGNÒSTICO 117
4.4.3 INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS 118
4.5. IMPLEMENTACIÒN DE ACCIONES CORRECTIVAS 119
4.5.1. PROCESO PARA DETECTAR FALLAS Y
EJECUCIÓN DE ACCIONES CORRECTIVAS 120
4.5.2. PASOS A SEGUIR PARA IMPLEMENTAR LA ACCIÒN
CORRECTIVA 120
4.5.3. SEGUIMIENTO DE ACCIONES CORRECTIVAS 121
4.5.4. REVALUACION DEL MODELO UNA VEZ
IMPLEMENTADAS LAS ACCIONES CORRECTIVAS 122
CONCLUSIONES 123
BIBLIOGRAFÍA 124
GLOSARIO TÈCNICO 127
ANEXO 1 ARTÌCULOS DE HIGIENE PERSONAL MENCIONADOS EN LA INVESTIGACIÒN 142 ANEXO 2 NORMA LEGAL DE ARTICULOS DE HIGIENE PERSONAL 143 ANEXO 3 CUESTIONARIO 147
-30-
ANEXO 4 DISEÑO DE LAS REDES DE DISTRIBUCIÒN 159 ANEXO 5 REPORTE Y CONTROL DEL CUESTIONARIO DE DIAGNÒSTICO 177 ANEXO 6 PLAN DE ACCIÒN A TOMAR EN EL CUESTIONARIO DE DIAGNÒSTICO 178 ANEXO 7 ESPINA DE PESCADO PARA DETECTAR LA NO CONFORMIDAD 179 ANEXO 8 CRONOGRAMA DEL PLAN DE ACCIÒN DETALLANDO TIEMPOS, RESPONSABLES Y RESULTADOS ESPERADOS EN CADA ETAPA 181 ANEXO 9 ANALISIS 5 POR QUE 182 ANEXO 10 TIPOS DE LOGÌSTICA 183 ANEXO 11 PROCESOS CRITICOS DE LA FUNCIÒN LOGÌSTICA EN TRANSPORTE 185 ANEXO 12 FALTANTES EN GONDOLA DE ARTÌCULOS DE HIGIENE PERSONAL EN EL SUPERMERCADO 186 ANEXOS 13 FORMULARIOS PARA LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÒN 187 ANEXO 14 ENCUESTA PILOTO 198
-31-
INTRODUCCIÒN
Actualmente la globalización obliga a todos los sectores productivos a evolucionar día a
día para ser competitivos, estos a consecuencia con la gran competencia combinada con
la demanda y las exigencias del consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez,
funcionabilidad y bajos costos que llevan a revolucionar a las empresas. La entrada de
muchas empresas extranjeras que enfrentan los empresarios salvadoreños los lleva a
tomar el control y enfrentarse al cambio para ser competitivos.
El principal problema que enfrentan las empresas para ser competitivas es el, como
diseñar y llevar a cabo una estrategia efectiva de logística. Considerando este problema
la presente investigación se enfoca a la resolución de problemas como la mejora de una
red logística de distribución, desempeño de almacenes, sistemas de información que
hacen posible que un proveedor preste un servicio integral de gestión logística y pueda
satisfacer a sus clientes
El desarrollo de la propuesta es una representación simplificada de la realidad, mas no
son la realidad misma. En este sentido la investigación se trabajo inicialmente en el
desarrollo de la guía de diagnóstico que fuera aplicable al sector redes de distribución
sujeto a análisis. luego de evaluar la complejidad de la tarea y contrastado con un enfoque
más practico se decidió reorientar el trabajo hacia el diseño de una guía de diagnóstico
en vez de desarrollo, debido a que no se puede desarrollar un modelo sino tenemos
creado primeramente una guía o un mapa metodológico para poder aplicarlo.
En el capítulo número uno se muestran los antecedentes de la logística a
remontarse en aquellos sucesos históricos que dieron paso a la evolución del
concepto de la logística.
En el capítulo dos se detallan diferentes conceptos dando a conocer criterios de
autores y contemplando la implicación de la logística como también los elementos
i
-32-
que lo conforman. Se enfatiza que en este capítulo solamente se mencionan los
modelos matemáticos y matriciales como una solución posible de la mejora de la
red; pero el estudio esta enfocado a encontrar la mejora de está, por medio
indicadores logísticos el cual se explica a mayor detalle en el capítulo IV.
El capítulo tres consta de la investigación de campo de las diferentes empresas de
distribución del sector de higiene personal, se toma una muestra de doce empresas
de la AMSS (Área Metropolitana de San Salvador ) y se da a conocer el desarrollo
de dicha investigación con sus respectivas conclusiones.
En el capítulo cuatro se incluye el diseño de la guía de diagnóstico y auto
evaluación que permite evaluar a las empresas encargadas de la distribución.
ii
- 1 -
CAPÌTULO I
GENERALIDADES
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Hoy en día El Salvador se enfrenta a grandes empresas extranjeras competidoras y los
empresarios no se pueden aislar a los múltiples cambios que presenta la situación externa
económica-social y en consecuencia sus organizaciones. La creciente competencia en
combinación con la gran demanda y exigencias del consumidor en cuanto a calidad,
flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos, han puesto en un estado de revolución
a las compañías sin importar un nivel de desarrollo o tamaño de las empresas.
El poderse adaptar al cambio depende en gran parte de la empresa, es decir las grandes
empresas en su mayoría cuenta con objetivos estratégicos para enfrentarse a los
competidores; estos pueden adquirir procesos subcontratados en cuanto a gestiones
logísticas, permitiéndoles mayor poder de negociación ante los proveedores y cambios
más flexibles en creación de productos, tiempos de entrega, servicio al cliente y cobertura
de los mismos. La mediana empresa carece de objetivos claros, ante esta situación su
estructura organizativa es limitada por la contratación de terceros; esto muestra
indirectamente que los proveedores pueden tener “poder de negociación” contra sus
clientes, sin el control de sus costos de adquisición de productos y materias primas, da
como resultado un costo extra en sus operaciones. La subcontratación es un fenómeno
que nace de la globalización en el cual representa un estrategia visionaria para aquellos
que quieren disminuir sus costos fijos.
La tecnología, el acceso a la información, los mercados competitivos, hacen que las
empresas elaboren productos homogéneos en costos y en diseños. La pequeña empresa es
la más perjudicada ante el surgimiento de nuevos competidores, generando como
consecuencia una desigualdad de competencias para estas empresas.1
1 Fuente: ANEP. Ing. Federico Colorado, Revista unidad empresarial edic. 105. Mayo - Junio 2007 llamada El Salvador: Centro logístico.
- 2 -
Con base al estudio elaborado por diferentes empresas nacionales ( ANEP, FUNDES Y
FUNDAPYME)2, titulado “Desafíos y oportunidades de las PYMES Salvadoreñas“
manifiesta que el tercer costo mas importante dentro de las empresas actuales, en El
Salvador, es el de distribución transporte (proveedores-cliente o manufactura-cliente).
La calidad de los productos en cuanto al manejo de almacenes, transporte, Centros de
ventas y supermercados son factores competitivos en la logística de distribución, que
incrementan valor agregado a los productos y servicios que serán puntos de partida para
que las empresas puedan mantenerse en un entorno donde el cambio es constante y los
clientes sean los que definan el éxito o fracaso de las empresas.
Uno de los grandes sectores mas utilizados por los consumidores para comprar productos
de higiene personal son los supermercados, según la información proporcionada por la
SG1 “FMG3, llamada faltantes de mercadería en góndola”; esta categoría de artículos
representa en faltante para los supermercados un 3.82% sobre un total de 1,580 artículos,
que muestra la inexistencia de producto que un consumidor no encuentra cada vez que
visita un supermercado. A razón de esto se deriva en gran parte una gestión logística del
proveedor hacia el supermercado o del centro de distribución a supermercado.
A continuación se presenta como aporte sustancial un análisis FODA que contribuye
visualizar claramente el problema actual dentro de las empresas encargadas de la
distribución.
2 Fuente: Revista Desafíos y oportunidades de las PYME’S Salvadoreñas ( construyendo una agenda ), Agosto de 2002 por Julia Evelin Martínez, Elcira Beltrán de Vieytez , San Salvador,. 3 Fuente: Primer estudio de agotamiento de Mercadería en góndola GS1, El Salvador, Noviembre 2006. VER ANEXO 12
- 3 -
Amenazas Oportunidades
Aspectos
externos
Inversión extranjera y
establecimiento de nuevas
empresas Salvadoreñas con miras
al transporte logístico y
distribución de artículos de
higiene personal
Incremento de los precios en los
combustibles y la inflación
económica, éste configura un
escenario de incertidumbre para
todo sector distribución
Los competidores tienen mejores
accesos a los canales de
distribución logísticos de
productos de higiene personal.
Expansión de la actividad
económica, tratados de libre
comercio con: Estados unidos,
republica dominicana y países de
Centroamérica
Importantes inversiones estatales
proyectadas en la mejora de
carreteras: Fomilenio y la
carretera longitudinal del norte.
Importante red de carreteras en
estado aceptable
Debilidades Fortalezas
Aspectos
Internos
Falta de inversión en material de
transporte: tecnología (
automatización ) y
subcontratación
Deficiente prestación de servicio
en transporte terrestre: recibir
continuas quejas de sus clientes
por mala atención.
Falta de procedimientos escritos
Contar con buena
infraestructura: flota terrestre y
centros de distribución
Desarrollo en materia de
logística
Modalidades de transporte
convenientes en las redes de
distribución.
Por tanto, con lo expuesto anteriormente existe una problemática que requiere un análisis
de cada uno de los factores que intervienen en la cadena logística, esto demanda en la
realización de una propuesta que tiene como objeto hacer más eficientes a las empresas
distribuidoras con miras a fortalecer el área de transporte.
- 4 -
1.1.1. ENUNCIADO DEL PROBLEMA
En el mercado competitivo y global que se vive hoy en día, existe una constante
necesidad para las compañías de encontrar nuevas formas de entregar los productos hasta
los consumidores. En las últimas décadas, la logística de distribución ha sido un tema de
interés, debido a que se ha comprobado que mediante un manejo adecuado de esta
logística se pueden reducir los costos y satisfacer la demanda completamente.
El objetivo de estos procesos requiere de énfasis en la integración de actividades,
coordinación y manejo de la información en toda la red de distribución para los
distribuidores y consumidores. Por tanto, para ser capaces de responder de manera
eficiente a este reto, es necesario implementar modelos de diagnósticos, tecnologías de
información y sistemas de subcontratación de transporte; que sirvan de base para la
creación de una guía que mida eficientemente los procesos y dar solución a los problemas
que presentan estas empresas.
Por lo expuesto anteriormente el problema queda definido de la siguiente manera.
¿En que medida una metodología de diagnòstico, sistemas informáticos y
Subcontratación de transporte; servirá para evaluar, mejorar y optimizar los procesos
relacionados a la logística dentro de las redes de distribución de transporte de artículos de
higiene personal?
1.2. DELIMITACIÓN
1.2.1. CONTENIDO
La presente investigación establece el diseño de una guía de diagnòstico para la mejora
de una red logística, que permita desarrollar un progreso dentro de las empresas
relacionadas a la función de distribución de productos de higiene personal en el AMSS.
- 5 -
Para ampliar el concepto de lo que vamos a entender por productos a distribuir dentro de
la red logística VER ANEXO 1 :
1.2.2. TEMPORALIDAD
Para elaborar el diseño de la guía de diagnòstico se tendrá como base la información
recopilada del año 2001 al 2007.
1.2.3. ESPACIO
La investigación estudia geográficamente todas aquellas empresas que representan un
85% del consumo total del país y que están dentro del Área Metropolitana de San
Salvador; comprendidas y mencionadas por el ADES (Asociación de distribuidoras de El
Salvador), que distribuyen productos relacionados a la higiene personal, es decir
empresas que adquieren dichos productos para posteriormente ejercer la función de
distribución. A continuación se presenta los municipios comprendidos de las empresas
estudiadas.
Empresas mencionadas por el ADES Municipios
DIZAC S.A de C.V Nueva San Salvador, Antiguo Cuzcatlan
COSMETICOS Y PERFUMES S.A DE C.V Nueva San Salvador, Ciudad Merliot
DNC S.A DE C.V Nueva San Salvador, Ciudad Merliot
DISZASA DE C.V Nueva San Salvador, Antiguo Cuzcatlan
UDISA DE C.V Nueva San Salvador, Antiguo Cuzcatlan
STEINER S.A DE C.V Nueva San Salvador ,Santa Tecla
COLGATE PALMOLIVE
CENTROAMÉRICA INC.
Nueva San Salvador ,Merliot
LABORATORIOS SUIZOS S.A DE C.V Nueva San Salvador, Antiguo Cuzcatlan
BODESA, LA FABRIL S.A DE C.V Soyapango
C. IMBERTON S.A DE C.V Nejapa, Quezaltepeque
D’CASA S.A DE C.V Nueva San Salvador ,Antiguo Cuzcatlan
CURTIS INDUSTRIAL S.A DE C.V Nueva San Salvador, Salvador del mundo
- 6 -
1.2.4. UNIVERSO
La investigación involucra como población a investigar a los Gerentes de Logística, que
proporcionan la información pertinente para la realización practica de esta investigación.
1.3. ALCANCE
La presente investigación esta orientada a diseñar una guía de diagnóstico para ser
aplicada a las empresas que distribuyen productos de higiene, de tal manera que el
modelo pueda llegar a establecer lineamientos que determinen una mejora, por ende, en
las funciones de operación y en los niveles de rentabilidad de las empresas que hagan
uso de dicha guía
1.4. ANTECEDENTES
1.4.1. HISTORIA DE LA LOGÍSTICA
Para iniciar este fragmento de la evolución que ha tenido la logística a través de los años
nos remontaremos al último cuarto del siglo XIX, en esta época se construyo la red básica
de transporte y comunicaciones en los Estados Unidos y en Europa Occidental. En estos
países se destaca en primer lugar la importancia de las actividades logísticas en una
economía que evoluciona desde la autosuficiencia hacia la especialización productiva
regional, así como también el intercambio de productos dentro de las grandes empresas
industriales que han llegado hasta nuestros días.
Durante 1870 en Estados Unidos y en los países desarrollados de Europa Occidental se
construyo la infraestructura básica del transporte formada por los ferrocarriles y también
la estructura básica de comunicaciones como el telégrafo. Si no hay infraestructuras
desarrolladas, no es posible el traslado de mercancías y esto marca una limitante en la
producción y en el consumo. A pesar de que durante esta época se desarrollaron las
infraestructuras básicas el problema de los costos siguió existiendo, de manera que si los
- 7 -
costos de transportes y almacenamiento son altos, se genera una economía en la que la
producción y el consumo es local. Y esta problemática no trascendió solamente para las
industrias de estos países si no también para la población en general4.
Los bienes que las personas querían no se producían en el lugar donde querían que se
consumieran, o no eran accesibles cuando la gente los quería consumir. La comida y otras
mercancías útiles o de conveniencia estaban ampliamente dispersas y solo disponibles en
abundancias en ciertas épocas del año. Los antiguos podían consumir los bienes en su
ubicación inmediata o moverlos a un lugar preferido, almacenándolos para usarlos mas
tarde. Sin embargo, como todavía no existían transportes y sistemas de almacenamientos
desarrollados, el movimiento de los bienes estaba limitado a lo que un individuo pudiera
mover personalmente y el almacenamiento de las mercancías perecederas era posible
sólo por un breve espacio de tiempo.
Fue en la segunda guerra mundial, cuando la administración militar de Gran Bretaña
asigna un grupo de científicos para estudiar los problemas tácticos y estratégicos
relacionados para procurar, mantener y transportar materiales, personas e instalaciones al
campo de batalla. Su objetivo era determinar la utilización más efectiva de los recurso
militares limitados5.
Las actividades logísticas fueron expandiéndose al campo de las industrias hasta finales
de la segunda guerra mundial, dejando de actuar exclusivamente para las operaciones
militares, donde su labor había sido muy valiosa. Para el período después de la guerra,
las industrias enfrentaban grandes problemas. Debían renovar sus sistemas de producción
y organización para abastecer rápidamente las necesidades. En los Estados Unidos, el
aspecto competencia era primordial, mientras que en Gran Bretaña una situación
económica crítica exigía aumentos drásticos de eficiencia en la producción y desarrollo
de nuevos mercados.
4 Fuente: Syser, Documento de Logística de Automotores en México, México 1994, Pág. 6. 5 Fuente Autor Ronald H. Ballau, Logística Administración de la cadena de Suministros, Pearson Prentice, Quinta edición 2004, Cap 1, Pág. 1
- 8 -
Con el mejoramiento de los sistemas de logística, el consumo y la producción
comenzaron a separarse geográficamente. Las regiones se especializaron en aquellas
mercancías útiles o de conveniencia que podían producirse con más eficacia. El exceso
de producción pudo transportarse económicamente a otras zonas de producción ( o de
consumo) y los bienes necesarios que no se producían localmente, se importaban.
Así como el aumento de producción se dio a finales de siglo con la creación de
instalaciones grandes de producción, también se dio un crecimiento dentro de las redes de
aprovisionamiento de materiales como materias primas, componentes, materiales
auxiliares e inclusive el aprovisionamiento de las herramientas necesarias para la
capacidad instalada de maquinaria en las industrias. Y finalmente el crecimiento en las
vías de distribución de productos para cerrar un flujo continuo de producción.
Posteriormente se dieron mejoras en los servicios que prestaban las empresas como
servicios de pre-venta y posventa especializados para poder ampliar los mercados finales
de venta.
Al mismo tiempo que se presentaba este crecimiento acelerado en infraestructuras dentro
las empresas, crecían las necesidades organizacionales acentuándose nuevamente el
problema de la gestión logística; es decir, se requería de una coordinación logística de las
actividades en el flujo de materiales, en la producción, distribución, así como también
con el incremento de la demanda se requería de un gran desarrollo en cuanto a las
capacidades directivas de la empresa para desempeñar una acertada gestión logística.
Esta problemática dio paso a mejoras administrativas dentro de la organización, las cuales
se vieron reflejadas con el desarrollo de estructuras organizacionales más complejas
como la creación de departamento y diagramas jerárquicos estructurales los cuales
permitían un desempeño más ordenado y una administración eficiente. Sin embargo las
actividades administrativas no siempre consistieron en agregar tecnología o en innovar o
comercializar nuevos productos. La actividad primordial que fue la llave para lograr una
competitividad fue la inversión en recursos materiales y capacidad instalada que diera
cobertura a las necesidades de aprovisionamiento, producción y distribución; que lograra
una reducción de costos en relación con el tamaño de la empresa. De esta forma aquellas
- 9 -
empresas que llevaron a cabo estos cambios logísticos y estas inversiones se posicionaron
como líderes durante esa década, ya que adquirieron grandes ventajas competitivas al
aplicar la gestión logística.
A partir de los años 50´s se logra identificar la segunda gran etapa que atraviesa la
evolución de la logística, es en esta época que toma mayor importancia la previsión de
servicios de venta y la planificación de producción; sin descartar la atención prestada a
los problemas minoritarios como el almacenamiento de materiales y resguardo de
reservas o stocks de seguridad en los almacenes, así como también los aspectos
relacionados con la distribución, y recobrando vida nuevamente en las industrias,
reflejando desarrollos en su gestión. A continuación se enumeran algunos factores
generales involucrados con la evolución de la logística en esta etapa.
Desplazamiento de la gente hacia algunas zonas urbanas cercanas
Aumenta la exigencia de ofrecer una mayor variedad de productos en el mercado
Aumento de la competencia
Se dan a conocer nuevos acuerdos internacionales
El desplazamiento hacia las zonas urbanas provoca una mayor concentración de la
población en las grandes ciudades reduciendo con este los costos de distribución desde
las plantas productivas e incrementando los volúmenes de venta dentro de la ciudad.
Debido a esto se provoca una exigencia de aumentar la variedad de productos, lo que
arroja un aumento muy significativo en los costos logísticos.
En el transcurso de la década de los 50´s se da una transición en los países desarrollados
por una economía que se caracterizo por el exceso de la demanda a un mundo de exceso
de oferta. De manera que, cuando la competencia aumenta la obligación de la reducción
de costos a todos los niveles también aumenta, de estos costos los que representan un
porcentaje más elevado en el costo del producto son los costos de logística, debido a esto
la reducción de estos costos representan también una reducción de los costos totales.
- 10 -
Aunado al aumento de la competencia en los mercados y a medida en que se reducen las
barreras arancelarias y no arancelarias entre los países, se van mejorando las
infraestructuras de comunicaciones. Sin embargo, las relaciones comerciales entre las
diferentes naciones están en función directa de la balanza de pagos de cada estado.
Durante el año de 1973 se atravesó por una gran crisis de petróleo, y debido a los
problemas que se tenían que enfrentar nuevamente resurgió la importancia de la logística,
esto como una respuesta para poder llevar un control que se requería sobre los costos
logísticos, dando paso al desarrollo de la logística integral. Dentro de la evolución
histórica de la logística esta etapa de la crisis del petróleo representa una de los años más
importantes.
Este resurgimiento se debe al aumento en los costos de la energía, mismos que originan
grandes aumentos en los costos del transporte, inclusive también originan una importante
inflación donde se podían ubicar tasas entre el 10% y 20% y un incremento en los costos
de financiamiento de inventario por dos alternativas: aumento en el valor medio del
mismo y aumento en los tipos de interés. Se comprende entonces que la presión para
reducir costos logísticos en especial los costos de inventario y mantenerse competitivo se
incremento importantemente.
1.5. JUSTIFICACIÓN DEL TEMA
Las empresas encargadas de las distribuciones establecidas en El Salvador, han
enfrentado problemas de permanencia en el mercado, por la incapacidad de comprender
el ambiente que les rodea. Por ello es preciso hacer énfasis en la importancia de la
función de logística y distribución, con el afán de querer satisfacer a sus clientes, no
tienen definidas sus estrategias de negocio.
La creciente competitividad y los fenómenos de la globalización a los cuales nos
enfrentamos en la actualidad, exigen empresas distribuidoras con respuestas más
eficientes, procesos y estrategias que le permiten sobrevivir y crecer en un mundo de
continuo cambio, en el cual, el cliente es quien asume cada vez más el poder de
- 11 -
negociación y quien al final define el éxito o fracaso de todo el engranaje empresarial que
se encuentra tras la fabricación y comercialización de un producto.
Dentro de las empresas distribuidoras, las operaciones “logística6” inicia desde el
contacto con los clientes por medio proceso de pedido, hasta la obtención del producto
terminado, así como el despacho de los mismos hacia las bodegas de los supermercados,
canales terceros con centros de distribución, quienes se encargaran de llevar el producto
hasta el consumidor.
Conforme la importancia y necesidad de profundizar en el tema existen dos aspectos de
suma importancia que justifican la presente investigación:
Las deficiencias que existen en las empresas al momento de distribuir sus
productos a los clientes
Dentro de los beneficios asociados al desarrollo y aplicación a nivel país caben
mencionarse7:
Visión País: Una clara alineación País en lo referente a la importancia del desarrollo de
plataformas Logìsticas con capacidades de generar valor agregado, como forma de
diversificación de actividades.
Interacciòn sector publico y privado: Mejor sinergia y visión entre los sectores
empresariales y del Gobierno, lo cual facilita la toma de decisiones y agiliza los planes de
acción.
Aprovechamiento de la ubicación Geográfica (70% comercio en CA-3): La ubicacion
en el triangulo Norte de Centro America en el cual se concentra el 70% del comercio
6 Ver Anexo 11: procesos críticos de la logística 7 Fuente: Ing. Quím. Marcel Barcel, Arq. Pablo Bobba, Cr. Daniel Carriquiry, Ing. Juan Opertti y Lic. Elina Ordoqui, Documento Complemento: Promesa única de venta y estrategia asociada a la promoción del sector centro de distribución regional en El Salvador 2004, Pág. 7 y 8.
- 12 -
posiciona a El Salvador estrategicamente desde el punto de vista geográfica, por lo que
los resultados del estudio fortalezeran la actividad del pais en tal materia.
Mercado Centro Americano: La cercanía al CA-3 y CA-4 asi como la potencialidad de
desarrollo hacia el resto de Centro América le otorgan a El Salvador un interesante
bloque regional para la prestación de servicios logísticos y Centros de distribución.
Unión Aduanera: La existencia de la Union Aduanera Centro Americana, facilita el
comercio intra-extra regional, sumado a ello la sensibilización de las autoridades de
Aduana Salvadoreñas para facilitar el flujo de mercaderías regional.
Mejor uso de la infraestructura actual: Telecomunicaciones, puertos y aeropuertos,
carreteras y zonas francas, entre otros.
TLC´S actuales y próximos: Sin duda la celebración de nuevos TLC´S como es el caso
con USA, así como importantes avances con Mercosur y Unión Europea, validan la idea
de la centralización de inventarios cercanos al punto de consumo como forma de
internacionalización de las empresas, asi como abrir puertas o accesos a nuevos
mercados. La logìstica es clave para el éxito de los TLSs
Auge Mundial de la Logística: El alto impacto de los costos logísticos (se estima 20%
del precio de venta de los productos en América Latina), han llevado a la
profesionalizacion y jerarquización de la misma, tanto desde el punto de vista operativo
como estratégico.
SECTOR PRIVADO:
Supermercados: Este sector de consumo masivo obtendrá una buena imagen
debido que tendrá disponibilidad de producto en góndola para el consumidor,
debido a una abastecimiento optimo de parte del proveedor o distribuidor
- 13 -
Centros de Distribución: Este gran parte del sector mejora en forma conjunta
entre el cliente y proveedor por medio de un eficiente pronostico de demanda;
así como también la colaboración, programación y planificación del inventario
en gestion logística, que facilitara la fluidez de productos de higiene personal
1.6. IMPORTANCIA DEL TEMA
Las empresas distribuidoras orientan sus actividades de logísticas al manejo de inventario
de producto terminado provenientes de las empresas productoras. En base a este
inventario, los distribuidores satisfacen las órdenes de compra de sus clientes.
Las empresas de servicio trabajan en base a las necesidades de sus clientes, las cuales son
identificadas por los mismos empleados debido a que son estos quienes están en contacto
directo con los clientes.
En la mediana y gran empresa, la planeación de logística esta orientada a incrementar su
rentabilidad mediante una mejora continua de sus niveles de venta, acompañada de una
reducción de sus costos, esto con el objetivo de convertirse en empresas lideres a nivel
nacional y alcanzar un nivel de competitividad que les permita ingresar al mercado
internacional.
En la pequeña empresa, la planeación de existencia de producto terminado la realizan
apoyándose en las ventas reales del año anterior comparando mes con mes en el cual se
identifican que productos tienen más movimiento y en base a ello le asignan el espacio en
las bodegas de almacenaje. La distribución se planea en base al número de pedidos
recibidos diariamente.
Las tendencias de maximizar los recursos de la empresas distribuidoras de artículos de
higiene personal son mediante la utilización de software en la etapa de procesamiento de
pedidos, llevando el control de las entradas y salidas de este proceso con relación a los
niveles de inventario existente, que al final debe ser congruente con los datos de entrada
- 14 -
al sistema evitando de esta forma las alteraciones. Además, las empresas se vuelven mas
eficientes al utilizar canales de distribución, pues se alcanzan a mas clientes
disminuyendo costos de distribución al trasladar productos. La subcontratación en cuanto
a servicios de transporte de distribución esta incrementando significativamente en
Centroamérica. Las empresas distribuidores han visualizado este elemento como un socio
estratégico, en donde se pueden disminuir costos fijos. Según los datos arrojados del
LALC8 (Latin American Logistic Center) las empresas productoras ocupan este recurso
en un 46%, mientras que las empresas distribuidoras lo ocupan en un 28%
1.7. OBJETIVOS
1.7.1. OBJETIVO GENERAL
Diseñar y presentar un sistema para la evaluación del transporte de productos que pueda
ser aplicado en las empresas encargadas de la distribución de productos de higiene
personal, que diagnostique y optimice dicha función en los procesos de logística
1.7.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
1.7.2.1. Diseñar un plan de evaluación mediante indicadores de medición de
la eficiencia del sistema de transporte de productos de higiene
personal.
1.7.2.2. Identificar los factores que contribuyen a sistematizar y mejorar las
redes de distribución de las empresas distribuidoras.
1.7.2.3. Determinar el nivel de participación que tienen los servicios de
transporte subcontratados en las empresas distribuidoras de artículos
de higiene personal.
8 THIRD-PARTY LOGISTICS 2005-2006, The State of Logistics Outsourcing in Latin America Washington, DC, 2006 (c) C. John Langley, Georgia Institute of Technology, Atlanta, 2006
- 15 -
1.8. HIPÒTESIS Y SU OPERACIONALIZACIÒN Para determinar los porcentajes considerados en las hipótesis, se realizo una encuesta
piloto.
1.8.1. ENCUESTA PILOTO9
Se realiza una encuesta piloto en cinco empresas encargadas de la distribución de
productos de higiene personal, con el objeto de identificar la efectividad y comprensión
del cuestionario.
El resultado del cuestionario indica que tres empresas, poseen software para el manejo de
sus redes y dos que no lo poseen. VER ANEXO 14
Característica No. De Empresas distribuidoras
Porcentaje
Poseen un Software en distribución
3 60%
No poseen un Software en distribución
2 40%
Total 5 100% En la tabla anterior se muestran en escala porcentual las empresas encargadas e la distribución de productos de higiene personal que poseen o no un software en distribución. Característica No. De Empresas
distribuidoras Porcentaje
Poseen servicios de trasportes subcontratados
2 40%
Solamente poseen transporte propio
3 60%
Total 5 100% En la tabla anterior muestra los porcentajes de las empresas encargadas de la distribución, tanto que poseen o no, un servicio de transporte subcontratado en sus redes de distribución 1.8.2. HIPÓTESIS
1.8.2.1. HIPÒTESIS No.1
Las empresas encargadas de la distribución en el AMSS, no cuentan con una guía de
diagnòstico sistematizada que evalué el desempeño de sus redes de distribución por
medio de indicadores.
9 Empresas distribuidoras de artículos de higiene personal de la encuesta piloto: Unilever, Yobel, Aldesa, Ransa, Walmart
- 16 -
Variable dependiente: Carencia de una guía de diagnòstico.
Variable independiente: Uso inadecuado de indicadores en las redes de
distribución.
Para operacionalizar la hipótesis se desarrollará una encuesta dirigida a los Gerentes de
Logística de las empresas de distribución que operan en el AMSS.
1.8.2.2. HIPÒTESIS No.2
Se afirma que al menos un 60% de las empresas encargadas de la distribución de
productos de higiene personal poseen software de rutas y distribución
Variable dependiente: Tenencia de un software de rutas de distribución
Variable independiente: Transporte y distribución de empresas distribuidoras
Para operacionalizar la hipótesis se desarrollará una encuesta dirigida a los Gerentes de
Logística de las empresas de distribución que operan en el AMSS.
1.8.2.3. HIPÒTESIS No.3
El 40% de las empresas investigadas poseen servicios de transporte subcontratados en sus
redes de distribución.
Variable dependiente: Tenencia de un sistema de transporte propio en las empresas
distribuidoras
Variable independiente: Subcontratación del servicio de transporte.
Para operacionalizar la hipótesis se desarrollará una encuesta dirigida a los Gerentes de
Logística de las empresas de distribución que operan en el AMSS.
- 17 -
1.9. MATRIZ DE CONGRUENCIA Problema general Objetivo general Objetivo especifico Marco Teórico Hipótesis especifica Preguntas
¿En que medida una metodología de
diagnòstico, sistemas informáticos y
Subcontratación de transporte; servirá
para evaluar, mejorar y optimizar los
procesos relacionados a la logística dentro de
las redes de distribución de
transporte de artículos de higiene personal?
Diseñar y presentar un
sistema para la evaluación del transporte de
productos, que pueda ser aplicado
en las empresas encargadas de la distribución de productos de
higiene personal, que diagnostique y optimice dicha función en los procesos de
logística
1. Diseñar un plan de evaluación mediante indicadores de medición de la eficiencia del sistema de transporte de productos de higiene personal.
2. Identificar los factores que contribuyen a sistematizar y mejorar las redes de distribución de las empresas distribuidoras.
3. Determinar el nivel de participación que tienen los servicios de transporte subcontratados en las empresas distribuidoras de artículos de higiene personal.
1. Indicadores de medición de desempeño
2. Conceptos y definiciones de las redes de distribución; estrategias y tácticas operativas de las mismas
3. Subcontratación
1. Las empresas encargadas de la distribución en el AMSS, no cuentan con una guía de diagnòstico sistematizada que evalué el desempeño de sus redes de distribución por medio de indicadores.
2. Se afirma que al menos un 60% de las empresas encargadas de la distribución de productos de higiene personal poseen software de rutas y distribución
3. El 40% de las empresas investigadas poseen servicios de transporte subcontratados en sus redes de distribución.
1. PREGUNTA DOS ¿Actualmente en la organización cuentan con una guía de diagnòstico que permita medir el desempeño de sus red logística?
Si No
Por que:_______________
Si su respuesta es “NO” continué con la siguiente pregunta, de lo contrario fin del cuestionario
2. PREGUNTA NUEVE ¿La empresa de distribuidora en la que usted labora, cuenta con un software de rutas y distribución?
Si No
Por que:____________________
Si su respuesta es “SI” continuar con la pregunta No.11 de lo contrario pase a la pregunta
siguiente. 2.1. PREGUNTA DIES ¿ Por qué motivo no posee un software de rutas y distribución?
1. Falta de personal para
implementarlo 2. Falta de recursos económicos
.
- 18 -
3. El número de rutas existentes no son lo suficiente para ser controladas por medio del software. .
4. Falta de Tiempo .
3. PREGUNTA ONCE ¿Dentro de su empresa, cual es el sistema de transporte que utilizan para la distribución de sus productos?
1. Transporte Propio 2. Transporte Subcontratado 3. Ambos 4. otros
Explique su respuesta:____________ Si su respuesta es “propio” continué con la pregunta No.12, si es “subcontratado” pase a la pregunta No.13 3.1. PREGUNTA DOCE ¿a considerado utilizar el servicio subcontratado a futuro en sus redes de distribución? SI NO Explique su respuesta
-19-
CAPÌTULO II
MARCO TEÒRICO. SUSTENTACIÒN TEÒRICA DEL TEMA 2.1. GENERALIDADES DE LOS PROCESOS LOGÍSTICOS EN LAS
EMPRESAS10
El hombre desde la antigüedad se ha caracterizado por crear sistemas productivos,
comenzando con el sistema de artesanía familiar, pasando al sistema de fábrica, a la
producción en masa y a los conceptos de las líneas de producción, para llegar finalmente
a la automatización. Dichos sistemas productivos están basados en la libre oferta y
demanda de bienes y servicios que los miembros de la sociedad intercambian entre si, de
tal manera que se persigue obtener utilidades en la actividad económica que se esta
desarrollando.
El primer paso de todo proceso de manufactura, es la adquisición de materiales y por
supuesto los Gerentes desean hacerlo de la forma más ventajosa para la empresa, de
manera que se obtengan los máximos beneficios. La materia prima debe estar disponible
en el momento preciso de ser usada y en el lugar de trabajo que se necesite, en una
palabra debe ser oportuna; simultáneamente es necesario considerar el aspecto
económico, ya que es preciso ejecutar todas las etapas de la adquisición de materia prima
con la inversión mínima donde el costo sea optimo y no se presenten situaciones de
escasez, que sea compatible con la seguridad y el provecho económico evitando
duplicaciones, desperdicios e inutilización de los materiales.
2.1.1. ADELANTOS DE LA LOGÍSTICA11
En los últimos años se ha observado diferentes “reinados organizacionales”. Hasta los
años 70´s, los reyes de la empresa eran los Gerentes de Planta y de Producción (con el
10 Fuente: Baily, P. J. H.,Administración de compras y abastecimiento 2001, Pág. 12. 11 Maria f. Rey. Alta dirección en logística, operaciones y gerencia de redes de abastecimiento – ADLOG. Curso de estrategia corporativa de logística, operaciones & redes de abastecimiento 1. Latin America Logistics Center, 2004, Pág. 9-11
-20-
domínio de la tecnología). En los 80´s el reinado se cedió a los Gerentes Financieros (en
domínio del uso de los recursos productivos) y los 90´s fueron la década de los Gerentes
de Mercadeo (dominando sobre la creación de demanda). Ahora estamos en el reinado de
los Gerentes de Logística, su función esta basada en la simplificación de esfuerzos:
reducción de instalaciones y almacenes, reducción de proveedores y materiales,
reducción de proveedores de servicios logísticos, reducción de clientes marginales,
reducción de códigos/variedades de productos, reducción de la complejidad de la red en
general. Una aproximación evolutiva de la definición de logística puede verse en la tabla
que se presenta a continuación. CRONOLOGÍA CONTEXTO CONSIDERACIONES
ESTRATÉGICAS FUNCIONES ASOCIADAS Y ACEPCIONES
ORGANIZACIÓN IMAGEN
Antes de 1950 Flujo Cerrado Flujo Materiales Logística en el contexto militar como provisionamiento a tropas y operaciones.
Ejércitos, Explotación de Productos Básicos
1950-1960 Flujo Cerrado Flujo de Materiales “Manejo de Materiales” Almacenamiento, Transporte y Abastecimiento
Plantas de Producción Almacenes y Bodegas
1960 – 1970 Flujo Semi- bierto Flujos de Materiales Internos e Información Interna
“Distribución Física”(DFI) = Transporte + Almacenamiento Logística Comercial = Servicio a Clientes + Compras
Agentes de Carga y de Aduanas Departamentos de Tráfico JIT en Plantas
1970 – 1980 Flujo Abierto local
Flujos de Materiales e Información Internos y Externos
Concepto de “Logística Integrada” o logística a nivel corporativo
Visión Corporativa de Wall-Mart
1980 – 1985 Flujo Abierto local
Materiales + Información Externas con Otras Organizaciones
Visión de Logística en la “Cadena de Abastecimiento”
ECR en la industria de alimentos VMI (Vender Managed Inventory) en compras
1985 – 1995 Flujo Abierto Global
Flujos de: Materiales + información + Flujos Financieros entre agentes del sistema localizados en entornos globales y algunos como operadores tercerizados
Visión de la “Logística Global” como respuesta al modelo económico de la globalización de los mercados “Outsourcing Logístico”
Trading Companies Japonesas Multinacionales de Consumo Masivo
1996 – 2000 Flujo Electrónico Flujos de información y de materiales sin contacto fisico con origen/destino.
“Logística-E” como soporte al comercio electrónico Foco en el “ultimo kilómetro” al consumidor
Amazon.con Dell Computers UPS y Excell Logistics
2000 – 2010 Flujos Revertidos Flujos de materiales de reversa (reciclables o no) al origen.
“Logística Revertida” Logística de feedback del sistema.
Hewlett-Packard y sus cartuchos de tintas de impresión. Envases de bebidas retornables.
Fuente: Maria f. Rey. Alta dirección en logística, operaciones y gerencia de redes de abastecimiento – ADLOG. Curso de estrategia corporativa de logística, operaciones & redes de abastecimiento 1. Latin America Logistics Center, 2004 Pág. 9-11 Definiciones del contexto según los tipos de sistemas organizacionales mencionados en el
cuadro anterior.12
12 Maria f. Rey. Alta dirección en logística, operaciones y gerencia de redes de abastecimiento – ADLOG. Curso de estrategia corporativa de logística, operaciones & redes de abastecimiento 1. Latin América Logistics Center, 2004 Pág. 9
-21-
La logística de flujo cerrado: se caracteriza por ejecutarse en instalaciones controladas
y/o controlables. Es la logística típica del interior de plantas de producción, logística de
manejo de materiales en almacenes y bodegas, logística en los patios de contenedores de
un puerto, etc. La denominamos de flujo cerrado porque la función controla los inputs, las
transformaciones y los outputs del sistema; en general existe control sobre el consumo de
recursos.
La logística de flujo semi-abierto: es la que llamamos logística corporativa donde se
presentan interacciones de los flujos arriba descritos entre diferentes funciones
corporativas, típicamente las funciones de manufactura, ventas, servicio a clientes,
distribución, compras entre otros. Puede decirse que aunque no es un entorno
completamente controlable, aun nos encontramos en el terreno de control de recursos y
actividades de la organización.
La logística de flujo abierto local: En este se encuentran interacciones con agentes cuyo
comportamiento se escapa completamente del control de la organización. Estos agentes
pueden ser nuestros consumidores, usuarios, clientes, distribuidores, detallistas,
productores, operadores terceros, proveedores, transportadores, competidores, entre otros.
En este sistema el uso de recursos y las entradas y salidas del sistema son mucho mas
difíciles de controlar ya que muchos de los agentes externos del sistema tienen diferentes
limitantes de recursos y adicionalmente tienen objetivos conflictivos (financieros
principalmente). En este tipo de contexto, el ambiente externo que rodea a los agentes no
determina de manera significativa el comportamiento ni las actividades de éstos. Por eso
la llamamos un sistema de logística de flujo abierto local.
La logística de flujo abierto global: es cuando el entorno y los factores ambientales que
rodean a los agentes del sistema son significativos. Los factores ambientales externos que
inciden en el sistema son típicamente el marco regulatorio en que opera (las reglas del
juego), las condiciones de Infraestructura operativa del sistema (comunicaciones,
transporte, etc), las condiciones demográficas, entre otros.
-22-
El flujo de sistemas electrónicos o virtuales: se caracterizan por el flujo de materiales y
de información, que se realiza entre agentes que no tienen contacto directo, si no que se
ejecutan con el uso de Internet o de operadores logísticos que han separado la
negociación de la transacción frente a la ejecución de la operación de “delivery” o de
entrega.
Por lo expuesto anteriormente es preciso hacer énfasis en la importancia de la función
logística y distribución para toda empresa que ejerce dicha operación, ya que con el afán
de satisfacer a sus clientes, estas empresas, especialmente las encargadas de la
distribución deben de darle mas realce a la función de transportar los bienes de los
creadores a los usuarios finales o consumidores.
2.2. LOGÌSTICA DE DISTRIBUCIÒN Hoy en día el tema de logística es un asunto tan importante que las empresas crean áreas
específicas para su tratamiento, se ha desarrollado a través del tiempo y es en la
actualidad un aspecto básico en la constante de empresas del primer mundo.
La logística tiene muchos significados, uno de ellos es la encargada de la distribución
eficiente de los productos de una determinada empresa con menor costo y un excelente
servicio al cliente. La logística determina y coordina en forma optima el producto
correcto, el cliente correcto, el lugar correcto y el tiempo correcto. Si se asume que el rol
del mercadeo es estimular la demanda, el rol de la logística será precisamente satisfacerla.
Solamente a través de un detallado análisis de la demanda en términos de nivel,
localización y tiempo, es posible determinar el punto de partida para el logro del
resultado final de la actividad logística, atender dicha demanda en términos de costo y
efectividad13.
13 Fuente: Seminario Planeación estratégica de logística y de la cadena de suministro impartido por Latin America. Logistics Center LALC- Georgia Institute of Technology, San Salvador 7 y 8 Julio de 1999.
-23-
2.3. ASPECTOS ESTRATÈGICOS DE DISTRIBUCIÒN Y TRANSPORTE14
2.3.1. SERVICIO AL CLIENTE
Es incuestionable que el cliente de los mercados actuales es mas exigente. No solo
demanda productos de calidad si no también exige servicio. A medida que más y más
mercados se toman en mercados de mercancías, donde el cliente percibe muy poca
diferencia técnica entre ofertas que compiten unas con otras, es necesario darles un valor
adicional que las haga ventajosas y a las vez que el cliente sea capaz de percibirlo.
Tomando en cuenta lo anterior, una primera fuente de este valor adicional lo constituye el
servicio al cliente. Los productos no tienen valor hasta que están en las manos del cliente
14 Fuente: http:/ www.monografias.com: Proyecto Logística Industrial 2005.
ASPECTOSESTRATEGICOS
ASPECTOS TACTICOS
ASPECTOS OPERATIVOS
1. SERVICIO AL CLIENTE2. DISTRIBUCION FISICA
3. LOCALIZACION, MANUTENCION,ACONDICIONAMIENTO Y EMPAQUETADO.4.PLANIFICACION DE LA PRODUCCION Y
ADMINISTRACION DE INVETARIOS.
1. SUBCONTRATACION DE FLOTA2.PLANEACION DE LA
DISTRIBUCION3. CALIDAD EN EL TRANSPORTE
1. MODO DE TRANSPORTE2. OPTIMIZACION DE REDES
3. DISEÑO DE REDES4. PROGRAMA DE RUTAS
5. DISEÑO DE RUTAS
ALINEACION RESPONSABILIDADES FECHAS INDICADORES DEDESEMPEÑO (KPI)
Conjunto de procedimientos para latoma de decisiones con respecto a
las metas y estrategias de largoplazo de la organizacion
Conjunto de procedimientos paratraducir metas y planes estrategicos
amplios en metas y planes especificosque sean relevantes para una parte
identificada de la organizacion, un areafuncional (servicio al cliente )
Proceso de identificacion de losprocedimientos y procesos
especificos que se requieren enlos niveles inferiores de la
organizacion
-24-
en el tiempo, lugar y especificaciones requeridas. Aquellas organizaciones que han
logrado ser reconocidas por la excelencia en el servicio y que han sido capaces de
establecer una ventaja diferencial sobre sus competidores, son también las empresas en
las que la administración logística tiene una alta prioridad.
Por lo tanto, se define servicio logística al cliente como la cadena de actividades en tanto
a la venta que genera la demanda de un cliente y que se materializa por el adecuado
manejo y seguimiento de una orden de compra, además de extender con un servicio post
venta.
2.3.2. LOCALIZACIÓN, MANUTENCIÓN, ACONDICIONAMIENTO Y
EMPAQUETADO
Los factores que afectan en forma fundamental el sistema logístico de una empresa son
las fuentes de abastecimiento, la red de distribución, el costo y el modo de transporte.
El estudio de localización de un sistema logístico tiene por objeto reducir el costo de
transporte de materias primas y de los productos terminados.
La localización de la fábrica y de los almacenes debe analizarse teniendo en cuenta las
redes de abastecimiento y distribución, puesto que éstos son los vínculos de una empresa
con sus fuentes de vida. También deben considerarse otros factores: alejamiento de la
mano de obra, servicios públicos, ventajas fiscales, etc.
La distribución física de los locales, cuando ha sido mal concebida, puede repercutir en la
eficacia del sistema de producción. La instalación de máquinas y equipos respecto a los
materiales y a los trabajadores debe ser analizado de tal forma que reduzca los
desplazamientos, tanto dentro de la fábrica como dentro del almacén.
El estudio de manutención de los materiales tiene como finalidad integrar los equipos de
manutención para que dicha actividad se desempeñe en forma eficaz y económica. El
estudio de distribución física y manutención debe hacerse en forma simultánea.
-25-
El acondicionamiento de los productos debe concebirse en forma tal, que se facilite el
empaque. Ambas cosas están en función de los aparatos de manutención y de los modos
de transporte, el paquete o la caja deben tener forma, dimensiones y peso que no rebasen
la capacidad de los vehículos. Por otra parte, el espacio ocupado por el producto, depende
del acondicionamiento. Por ejemplo: el volumén ocupado será más grande cuando el
embalaje tenga forma cilíndrica en lugar de cúbica. Esto tendrá como efecto un aumento
en el costo del transporte.
2.3.3. PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE
INVENTARIOS
Estas dos actividades están reagrupadas debido a que, como se ha visto, es esencial
conocer las previsiones, el nivel de atención al cliente y el nivel de los inventarios para
planificar la producción. El nivel del inventario de productos terminados, está en función
del nivel de servicio a los clientes. Un nivel de servicio elevado exigirá un inventario
elevado y en consecuencia, un aumento en los costos de almacenamiento.
Disminuir el nivel de servicio provoca la insatisfacción de la clientela y la pérdida
eventual de clientes. Se trata de encontrar el nivel de servicio que teniendo en cuenta
estos elementos, asegure a la empresa el mejor rendimiento.
Por este motivo, la planificación o el control de la producción deben asegurar: la cantidad
requerida en el momento oportuno, la alimentación de la red de distribución, e informar
al departamento de abastecimiento las necesidades de materiales con demoras mínimas.
El almacenamiento también forma parte de la administración de los inventarios y por
ello, debe tenerse en cuenta la magnitud y distribución física del almacén, la manutención
y las condiciones de almacenamiento. Estos son los factores que influyen en la eficacia
del sistema logístico.
-26-
2.3.4. DISTRIBUCIÓN FÍSICA
Se compone de las siguientes actividades:
Recepción de producto terminado: Antes de su almacenamiento, la mercancía se
guarda a menudo en una zona de control en espera de la inspección y verificación. El
procedimiento de inspección varia de una empresa a otra según la cantidad de mercancía
y la importancia de la calidad. Si la eficacia de este procedimiento deja que desear, ello
ocasionará retardos en la fabricación y en consecuencia una baja en el nivel de servicio.
En lo referente de los artículos de higiene personal, lo que se verifica son características
visibles tales como: embalaje sin evidencia que halla sido adulterado, que venga
completo en cantidades, verifica que los productos no posean defectos, tales como: roto,
sucio, mala apariencia, derrame de contenido, sin faltantes, con la descripción completa y
documentación de facturas; en este caso no hay dictámenes de control de calidad debido a
que este viene ya como producto terminado ya recepcionado del proveedor que lo
maquila.
Transporte y aduana: El transporte añade al producto los valores de tiempo y de lugar.
La elección de las formas de transporte y el control de los costos de este último se
encuentran entre las actividades de la logística. Las decisiones concernientes a este
campo exigen el conocimiento de los modos de transporte, de su capacidad y de sus
costos respectivos. Los ahorros que se obtendrán son importantes y justifican el tiempo
dedicado al análisis de estas decisiones. Por otra parte, el departamento de aduanas en el
caso de las exportaciones e importaciones, vigila los procedimientos aduanales para la
recepción y expedición de las mercancías.
Tratamiento de los pedidos: La recepción del pedido del cliente, la verificación y
aprobación del crédito, la preparación y expedición de la mercancía, la facturación, la
transmisión de los acuses de recepción a la contabilidad y el registro de las quejas,
componen el ciclo de los tratamientos de pedidos.
-27-
Es el departamento de pedidos el que se asegura de la coordinación de estas actividades y
permite la reducción de las demoras de entrega. Por tanto, desempeña una importante
función el sistema de logística. Las demoras de entrega, dependen en parte de la
ineficacia de este departamento. Si se mejora el tratamiento de pedidos, se mejora el
servicio a los clientes.
2.4. ASPECTOS TÀCTICOS Y OPERATIVOS15
Una vez tomadas las decisiones estratégicas, deben analizarse los aspectos tácticos y
operacionales del sistema de transporte. Esto incluye las siguientes actividades. ASPECTOS TÀCTICOS ASPECTOS OPERATIVOS
Flota propia o subcontratada Modo de transporte
Calidad en el Transporte Optimización de redes de distribución
Planeación de la distribución Diseño de redes
Planificación y transporte Programación de rutas
Diseño de rutas
2.4.1. FLOTA PROPIA Y/O SUBCONTRATADA
Flota propia: Representa parte del activo fijo de la empresa y el personal a cargo de la
distribución forma parte de la misma. VENTAJAS DESVENTAJAS
Menos robo de efectivo y menos perdidas
de mercadería en transito
Los operadores de las unidades móviles
son al mismo tiempo vendedores y
portadores de la imagen de su empresa
Manipulación de productos con
tratamiento especializado
Costos de mantenimiento representativos para la
empresa
Costos de combustibles, peajes y neumáticos
Gastos generales operativos de transporte son
activos fijos de la empresa
No existen empresas subcontratadas que ayuden
a compartir el riesgo
Flota subcontratada: Llamada también outsourcing, consiste en la contratación de una
tercera empresa para el desarrollo de actividades no centrales de la organización con el
objeto de reducir costos y enfocar recursos estratégicos que ejerce la función de
distribución.
15 Fuente: Ronald H. Ballau, Logística Administración de la cadena de Suministros, Pearson Prentice, Quinta edición 2004 Pag 651.
-28-
Tipos de Outsourcing: Transportes de distribución para realizar importaciones y
exportaciones así como controles, almacenamiento y control de inventario de producto
terminado.
2.4.2. MODO DE TRANSPORTE: Los criterios de selección de modo de transporte son
con base en los costos, calidad y tiempos de entrega el cual depende de las
consideraciones y características de productos a despachar. Los modos de transporte son:
Terrestre, Aéreo, Marítimo y Ferroviario.
2.4.3. CALIDAD EN EL TRANSPORTE: Se evalúa por medio del transporte en
cuanto a daños en la carga, tiempos de entrega estipulados por el cliente, lugar correcto,
cumplimiento de cobertura y cero accidentes en los kilómetros recorridos.
2.4.4. OPTIMIZACIÓN DE REDES DE DISTRIBUCIÓN: Este nos sirve para definir
los recursos utilizados así como también para medir el consumo de los mismos en el
proceso. Están aplicados en la área de distribución, en el manejo de producto terminado,
puntos de venta al cliente, utilización eficiente del contenedor o vehículo, ubicación y
tamaño de los centros de distribución a tal grado de minimizar los puntos de manejo de
inventarios y costos totales de distribución.
2.4.5. DISEÑO DE REDES: Comprende el diseño proactivo de redes considerando
políticas de servicio al cliente, ruteo, programación, frecuencias, misión, ubicación de
Centros de distribución y ubicación de clientes; todos estos procesos contribuyen a la
minimización del números de instalaciones de centros de distribución compuestas en la
red, en otras palabras optimizarlas.
2.4.6. PLANEACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN: Comprende la reubicación del
inventario con base a la estrategia más rentable ya sea para optimizar los espacios en los
locales, evaluación de proveedores de transporte, elaboración de proyectos a corto plazo,
extensión de la planificación de requerimientos de distribución, al interior de la
-29-
proyección de los recursos claves de un sistema de distribución: fuerza de trabajo, dinero,
carretas y camiones, entre otros.
2.4.7. PROGRAMACIÓN DE RUTAS: Para desarrollar una programación de rutas
eficientes se deben de tomar los siguientes criterios:
1) Cargar los camiones con volúmenes de paradas que estén los más cercanos
unos de otros. Las rutas de los camiones deben formarse alrededor de
agrupaciones de paradas que estén cerca unas de otras para reducir al máximo el
tiempo de viajes entre ellas. Esto también minimiza el tiempo total del viaje en la
ruta.
2) Las paradas en diferentes días se deberían ordenar de tal manera que
formen agrupaciones más estrechas. Cuando las paradas deben efectuarse
durante diferentes días de la semana deberían segmentarse en problemas de
programación y diseño de rutas separados para cada uno de los días de la semana.
Los segmentos diarios para los cuales hay que desarrollar programas y diseños
de rutas, deben evitar las superposición de las agrupaciones de paradas. Esto
ayudará a minimizar el número de camiones necesarios para atender todas las
paradas, así como minimizar el tiempo de viaje del camión y la distancia recorrida
durante la semana.
3) La secuencia de paradas en una ruta por carretera debería formar una
figura de lágrimas. Las paradas deberían continuarse de tal manera que ningún
camino de la ruta se cruce y la ruta parezca tener la forma de una lagrima. Las
restricciones de momentos oportunos y la obligación de recoger después de las
entregas puede provocar que los caminos de la ruta se crucen.
4) Las rutas más eficientes se construyen usando los vehículos mas grandes
disponibles. Idealmente usar un vehículo lo suficientemente grande como para
manejar todas las paradas en una ruta minimizara la distancia total, o el tiempo,
-30-
utilizado para atender las paradas. Por lo tanto se deberían asignar primero los
vehículos más grandes, de entre los múltiples tamaños de una flota, a condición de
que pudieran aprovecharse bien.
5) Las recolecciones deberían mezclarse dentro de las rutas de reparto, en vez
de ser asignadas al final de las rutas. Las recolecciones deberían hacerse
dentro de lo posible, durante el curso de los repartos, para minimizar la cantidad
de caminos que se cruzan, lo que puede ocurrir cuando se atienden dichas paradas
después de hacer todos los repartos. El alcance al que puede hacerse esto
dependerá de la configuración de los vehículos, del tamaño de los volúmenes de
recolección y del grado de obstaculización que exista para no bloquear el acceso
a la mercadería de reparto que haya dentro del vehículo.
6) Una parada que se haya a gran distancia de una agrupación de ruta es
buena candidata para un medio alternativo de reparto. Las paradas que están
aisladas de las agrupaciones de las paradas, especialmente aquellas con bajo
volumen son atendidas a costa de gran tiempo de conducción y gastos de
vehículos. Usar pequeños camiones para manejar tales paradas puede ser
económico dependiendo del aislamiento de cada parada en particular y de sus
volúmenes. También seria buena alternativa usar un servicio de transporte de
alquiler.
7) Deberían limitarse las paradas restringidas por momentos oportunos. Las
restricciones de momentos oportunos en las paradas, cuando son limitadas pueden
forzar a que la secuencia de las paradas se aleje de los patrones ideales. Dado que
las restricciones por momentos oportunos a menudo no son absolutas, debería
renegociarse cualquier parada que tenga que ser atendida en un patrón de diseño
de ruta menos deseado, con la esperanza de ampliar sus límites de momento
oportuno.
-31-
2.4.8. DISEÑO DE RUTAS: El diseño de la ruta requiere algunos puntos importantes de
cálculo, los cuales deben ser cuidadosamente determinados para poder enviar un conjunto
de pedidos a sus respectivos destinos. Estos puntos son:
1. Determinar el número de unidades de transporte que se necesita para cumplir con
los compromisos:
a) Elaborar un cuadro maestro de cubicaje (medidas en tres dimensiones) de
bultos que se manejan, esto es una base de datos que contengan las medidas en
tres dimensiones (Alto, Ancho y Profundidad), la multiplicación de estas
medidas dará el volumen de cada bulto, con lo cual podemos comparar la
capacidad disponible en la unidad de transporte, versus la capacidad calculada
que necesita mover.
b) Elaborar un cuadro maestro de pesos de bultos que se manejan, según
convengan, por el tipo de producto que se maneje: este cuadro maestro sirve
como complemento del anterior ya que con este aseguramos que no se esta
sobrecargando el vehículo automotor, según la capacidad que se dispone.
Al definir las medidas de todos los bultos o en su defecto los pesos que deben ser
transportados esto dará como resultado el número de unidades de trasporte necesaria
para cubrir esta demanda o el número de viajes que se deben realizar.
2. Definir las vías o caminos que debe seguir la ruta para cubrir todos los puntos que se
necesita. Para establecer la secuencia se mostrará el siguiente procedimiento a
continuación:
a) Establecer el números de zonas en que será dividida el área de cobertura, las
cuales se deberán graficar en un mapa, marcando las delimitaciones de cada zona.
-32-
Criterios para la división de áreas de cobertura del servicio de transporte en zonas y
distribución de rutas:
Criterios por tipo de mercado objetivo:
o Tomar como punto de referencia la ubicación de la bodega
o Identificar los tipos de clientes que se atienden clasificándolos en
detallista, mayorista o canales especiales.
o Designar las zonas de tal forma que estas queden distribuidas
uniformemente en cuanto a cantidad de clientes de cada tipo
enumerado en el inciso anterior.
o Marcar las líneas que delimiten claramente cada zona
Criterios por distancias a recorrer:
o Cuantificar la distancia total que comprenden el área de cobertura y
calcular el área total que se cubre aproximadamente.
o Dividir dicha área en el números de zonas que se va a distribuir
o Delimitar específicamente las zonas de forma que midan
aproximadamente igual.
Criterios por vías de accesos principales disponibles
o Identificar las calles principales de transito que estén adentro del
área de cobertura.
o Marcar todas las intersecciones que surjan de ellas
o Dividir equitativamente obedeciendo al criterio de áreas y cantidad
de clientes en cada zona.
3. Criterio para ubicación de paradas en ruta.
Ubicar en un mapa a escala el almacén, todas las paradas y su
correspondiente demanda.
-33-
Construir grupos de clientes para hacer atendidos en cada día iniciando
con los más lejanos y moviéndose progresivamente hacia la bodega.
Otro criterio que puede considerarse, es la entrega de pedido desde las
puntas más cercanas a la bodega, hasta el más lejano, optimizando así
el rendimiento de la unidad de transporte.
Por medidas de seguridad, prevención de accidentes y robos; puede
utilizarse el criterio de entregas desde el punto más cercano hasta el
más lejano.
Dragar los camiones o medios disponibles iniciando con la parada más
lejana, hasta llenar la capacidad del camión o medio de trasporte.
La ruta particular del camión o medio de transporte se diseña
atendiendo los principios enunciados anteriormente.
El proceso de la programación de rutas, define que el departamento de bodega y
almacenes proporcionan al departamento de operaciones y distribución un reporte en el
cual se encuentran las entregas que se deben realizar, por tanto, este es el reporte que
contiene los datos para diseñar la ruta de repartos de cada día.
2.5. CARACTERÌSTICAS QUE DEBEN TENER LAS ÀREAS DESTINADAS
PARA EL ALMACENAMIENTO DE PRODUCTOS DE HIGIENE PERSONAL:
2.5.1. BODEGAJE O ALMACENAMIENTO
A nivel conceptual, existe una diferencia entre la bodega y un centro de distribución. Una
bodega es sencillamente un lugar donde se almacena producto, mientras que un Centro de
Distribución es un lugar con infraestructura específica para desarrollar con alto grado de
libertad los procesos logísticos de entrega. Es un punto neurálgico en donde convergen no
sólo productos, sino información y coordinación con numerosas entidades (clientes,
proveedores, transportistas, etc.)
-34-
CENTROS DE DISTRIBUCIÒN VERSUS BODEGAS
CENTROS DE DISTRIBUCIÒN
Almacenamiento de corta duración
Capacidad operativa mas especializada y
personalizada
La partes que interactúan son: recibo de
mercadería, armado de pedidos, envíos de
pedidos y cruces de puerta a puerta
Control riguroso de entradas y recibos de
manera actualizada o en línea en cualquier
momento.
BODEGAS
Almacenamiento por largos periodos de
tiempo
Capacidad de albergar grandes volúmenes
y grandes cantidades
Este interactúa con producción, ventas,
facturación y despacho
No requiere mucha sistematización para
llevar el control del inventario.
2.5.1.1. COMPONENTES CLAVES DEL BODEGAJE
Una bodega en su término más simple la podemos definir como un lugar destinado a
almacenar mercadería en forma temporal.
Existen siete componentes tangibles en la mayoría de las operaciones de una bodega:
El Edificio: Este deberá de contener la infraestructura suficiente para el
almacenaje de todos los productos, por su familia y su frecuencia.
Los medios de almacenaje: Existe varios medios de almacenamiento, algunos de
estos son: Racks selectivo, Rack Drive-in, Rack Drive Thru, Rack pallet Flow,
Rack Push Back, Rack Cartón flow, Rack Cantilever, Estantería ligera, ,
Mezzanines, Almacenamiento dedicado, Aleatorio, semi dedicado,.
Las áreas de procesamiento: Recibo, Almacenamiento, Surtido de pedidos,
Acumulación y consolidación de pedidos, Cross-dock, Despacho, Áreas de
soporte.
El inventario: Este puede ser perecedero, sin vida útil o dependiendo de la
composición del material.
Los Sistemas de información: Para llevar el control del inventario es necesario
contar con un sistema de Software para llevar en línea para cada uno de los
procesos mencionados anteriormente.
-35-
Los equipos para manejo de materiales: Estos son montacargas, yale manual,
Carretillas, Conveyors
La Gente: En el área de bodega dependerá mucho de la organización la cantidad
de gente, pero lo usual es Jefe de Bodega, supervisor de materias primas,
supervisor de producto terminado, ayudantes de cargas, auxiliar operativo,
auxiliar administrativo, secretaria.
2.5.1.2. ENFOQUE SOBRE EL BODEGAJE O ALMACENAMIENTO
La manera en que se puede visualizar una bodega es en forma tradicional o en forma
dinámica.
a) Enfoque sobre Bodegaje Tradicional: En este tipo de bodegas, el perfil que posee es
el Recibo, Inventario, Almacenamiento y el despacho de producto. Por lo general son
espacios no aptos para el almacenamiento a grande escalas.
Dentro de los beneficios y riesgos que podemos encontrar están: Cubre problemas de
malos pronósticos, aumentan los costos por manejo, aumentan costos de manejo de
inventario y riesgos de obsolescencia.
b) Enfoque sobre Bodegaje Dinámico: En este tipo de bodegas, el perfil que poseen son
procesos que reducen el manejo y los requerimientos de almacenamiento, flujo efectivo
de productos, cross docking y tecnología.
Dentro de los beneficios están: Despachos más efectivos, recibo, manipulación y
separación de producto, disminuyen daños y deteriores del producto, reduce costos de
inventario y manejo y no olvidan al cliente.
-36-
2.5.1.3. IMPORTANCIA DEL BODEGAJE
Dentro de la empresa la bodega es vista en cierta manera como un área que no genera
valor pero al ver las operaciones que en ésta se dan podemos destacar su importancia en
los siguientes tres aspectos:
Constituye un servicio vital para el logro de los objetivos de una organización.
Administrar correctamente las existencias conlleva a reducir los tiempos de
entrega y facilitar las labores de los demás.
Es un factor económico de gran importancia. Esto es ya que los productos en la
bodega representan un equivalente en dinero el cual puede sufrir
desvalorizaciones, pérdidas, mermas, averías, etc.
Administrar de manera eficiente una bodega, se obtienen beneficios financieros como:
Minimización de costos de adquisición y de mantener existencias.
Reduce del capital de trabajo requerido para inventarios corrientes.
Reducción de costos fijos como: El costo de espacio, depreciación del edificio,
etc.
Flujo de efectivo disponible o endeudamiento controlado por mantener un
inventario adecuado.
Evita tener dinero inmovilizado o costos por intereses.
Es importante mencionar que las empresas encargadas de la distribución deben de acatar
la normativa legal, jurídica, laboral, comercial y vial en que este sometido el país;
además, existen normas de carácter internacional que regulan los productos de articulo
de higiene personal tal y como se vio en el marco legal, lo cual debe ser atacado también.
2.5.1.4. REQUERIMIENTOS A CUMPLIR EN LAS BODEGAS
Las condiciones de almacenamientos y distribución esta ligado a la visión de empresa y a
las características del producto que distribuye la misma.
-37-
Los centros de distribución o bodegas de almacenamiento de productos de higiene
personal deben cumplir los siguientes requerimientos:
1- Almacenamiento Seco
2- No necesita refrigeración
3- Las condiciones de temperatura debe estar entre 25oC a 37oC grados centígrados.
4- Dependiendo del embalaje y forma de estiba se pueden ocupar racks para la utilización
de espacios cúbicos.
5- Las bodegas de almacenamiento deben de poseer una maya protectores en los
tragantes para no permitir el ingreso de roedores.
6- Debe poseer un software especial para chequeo de lotes de inventarios por el hecho
que en cosméticos y artículos de higiene se manejan entre 2,000 a 30,000 productos
diferentes.
7- Las áreas deben estar delimitadas por medio de franjas de color amarillo en el piso
con 10cms de grosor y deben estar separadas por medio de familias las cuales son
cosmética, farmacéutica, cuidado personal y baby care.
8- Deben haber rutas de evacuación en caso de existir una emergencia, debido a que
algunos productos contienen gases, por ejemplo: Los desodorantes en spray.
9- Debe de existir inyectores y extractores de aire ya sea en el techo o en las paredes con
la función única de intercambiar de tres a seis veces por día el aire contenido en la
bodega.
10- Debe existir un sistema de identificación de producto ya sea de forma mecanizada o
de forma manual. Ejemplo. Código de barras, códigos de producto, etc.
11- El personal de bodegas debe tener los implementos necesarios para realizar las
operaciones. Por Ejemplo: zapatos especiales con cubo de acero debido al movimiento
inesperado de caída de racks o tarima al caer en el suelo.
12- El personal encargado del manejo del producto de higiene personal debe poseer
equipo de protección personal para manipuleo del mismo como guantes.
13- Debe existir un orden y limpieza en las bodegas; ya que será difícil contar físicamente
el inventario al momento de retirar producto.
-38-
2.5.1.5. DISTRIBUCIÒN Y CENTROS DE DISTRIBUCIÒN
2.5.1.5.1. REQUERIMIENTOS A CUMPLIR POR LOS
CENTROS DE DISTRIBUCIÒN.
Varios problemas importantes se presentan en la toma de decisiones dentro del área de
distribución física. A nivel estratégico se debe decidir sobre la capacidad y localización
de instalaciones (Plantas, Almacenes). A nivel táctico la definición del tamaño y mezcla
de los medios de transporte es de vital relevancia.
Entre los factores relevantes a considerar se encuentran:
Infraestructura de transporte
Disponibilidad de fuerza de trabajo
Disponibilidad de terrenos
Grado de cercanía al mercado, materia prima y facilidades existentes
Disponibilidad de infraestructura de servicio
Legislación fiscal local
Actitud de la comunidad
2.5.1.5.2. TRANSPORTE PARA LA DISTRIBUCIÒN
El transporte de carga de mercadería para reparto es un proceso en el cual arranca desde
que se entrega la mercadería al motorista para que la ingrese al camión, sale a entregar el
producto y vuelve ya sea con devoluciones o con otra carga y la entrega nuevamente al
centro de distribución.
2.6. ASPECTOS GENERALES DEL TRANSPORTE
Dentro del proceso de relación comercial, la entrega-recepción es uno de los actos con
mayor impacto en la economía y organización de las áreas donde interactúan clientes,
proveedores y operadores logísticos. Este concepto entrega-recepción comparte procesos
-39-
como la recepción, transporte, descarga, paletización, entregas a tiempo y calidad de la
entrega que conllevan la puesta de la mercancía a disposición del cliente, en la cantidad,
lugar, momento y condiciones técnicas acordadas.
2.6.1. ASPECTOS GENERALES EN LA PLANIFICACIÒN
Los procesos de Planificación, se focalizan en definir el trabajo que se debe realizar. El
horizonte de adelanto de las decisiones oscila en el rango de semanas a años. Se incluyen
en este grupo:
La Planificación y Programación de la Producción: Es el proceso que resuelve
¿el qué?, ¿cuándo? y ¿cuánto? se debe fabricar para abastecer la cadena de
distribución. La diferencia entre Planificación y Programación está en el nivel de
detalle y horizonte temporal de las decisiones: la Planificación mira el
medio/largo plazo con un nivel agregado de detalle, mientras que la Programación
mira el corto/medio plazo con un nivel detallado. Por otra parte, el proceso de
Planificación sitúa las necesidades en intervalos temporales suponiendo capacidad
infinita o, a lo sumo, realizando verificaciones simplificadas de capacidad. Por
contra, la Programación genera las órdenes de producción habiendo verificado la
disponibilidad de materiales, de recursos de máquina y de mano de obra directa.
La Planificación de la Distribución: La finalidad principal es decidir ¿qué?,
¿cuándo? y ¿cuánto? se debe entregar a cada nivel inferior en la cadena de
distribución.
La Planificación del Servicio: Es el proceso en el que se resuelve el compromiso
entre nivel de Servicio y costo asociado para proporcionarlo. Como resultado,
cada referencia en cada almacén debe tener definido un nivel de servicio objetivo
a mantener por los sistemas de ejecución.
-40-
La Modelación y Planificación de la Demanda: Es el proceso en el que se
deben generar previsiones de venta teniendo en cuenta tanto el comportamiento
histórico (modelación de la demanda) como el efecto de las acciones que
voluntariamente lo que se hace sobre el mercado (planificación de la demanda)
tales como promociones, publicidad, etc.
Durante todas estas series de actividades por lo general el planificador recurre a diversos
tipos de instrumentos. Una de sus primeras preocupaciones es contar con la información
dentro de un sistema de datos, que le permita en todo momento recurrir a ella para sacar
información específica o general dependiendo de lo que busca. Consolida la base de
datos, la tarea que sigue es la de definir el método de análisis que seguirá el planificador
durante todo su estudio, el cual dependiendo del tipo de información con que cuenta, de
la habilidad y conocimiento del tema y disponibilidad de herramientas de análisis;
definirá si es que utilizara métodos y modelos manuales o métodos que recurren al
auxilio de modelos computarizados que una vez construidos le permitirán reducir el
tiempo de análisis.
2.6.2. RECOMENDACIONES PARA LA OPERACIÓN DE CARGA.
No realizar operaciones de carga a la intemperie o al sol, para evitar el riesgo de
exponer las cajas al calor o la lluvia. En el caso de producto como los lápices
labiales, sombras de cremas y desodorantes spray; son afectados por el sol
produciendo que el cliente esté insatisfecho con su pedido.
Cuando la distribución de puerta a puerta, se debe separar la mercancía por
destinatario y/o por pedido en la unidad de almacenamiento móvil de tal forma
que el recorrido se pueda alinear de la primera entrega a la última. Cargar la
última entrega en el fondo de la unidad y la primera entrega debe ser ubicadas
puertas la vehiculo para ser bajada.
La carga debe quedar distribuida en el vehículo de manera uniforme, no debe
quedar concentrada en una pequeña área para evitar que pueda volcar el vehículo.
-41-
El motorista y los ayudantes deben de preveer: que las cajas queden debidamente
aseguradas, bloqueadas con amarre para prevenir que se suelten, caigan al piso y
se dañen durante su transportación.
Cuando la capacidad del vehículo queda cubierta hasta las puertas, se debe
considerar armar las últimas 4 hileras en forma de escalera y asegurar la
mercancía para garantizar que al abrir la puerta en una rampa no se caiga por
efectos de la gravedad.
2.6.3. PRINCIPIOS BÁSICOS PARA EL RUTEO Y
PROGRAMACIÓN DE VEHÍCULOS.
Se deben cargar los vehículos con demanda de clientes cercanos unos a otros.
Los servicios de recolección deben procurarse mezclar con los de entrega, en
lugar de asignarse al final de la ruta.
Deben evadirse ventanas de tiempo muy limitadas.
Existen ciertos parámetros para la utilización de vehículos:
Mantener al máximo la utilización del uso del vehículo
Mantener un control estricto sobre el buen estado de las unidades (revisiones,
llantas, furgones, etc)
Plantear rutas con entregas secuénciales
Programar y planear rutas de entrega con anticipación
Buscar carga de retorno y compensación
Calcular previamente la carga o productos en el camión
Reducir la frecuencia de entregas
Flexibilizar horarios de llegada y salida de los motoristas
Proporcionar teléfonos celulares a los motoristas para mantener la comunicación
por cualquier emergencia
Asegurar los vehículos e instalar sistemas antirrobo, de preferencia con GPS
-42-
2.6.4. ELABORACIÓN DE RUTAS.
La mayoría de empresas elaboran las rutas de acuerdo a la zona procurando que queden
cercanos los clientes. Dicho criterio no es el único. En la práctica, el criterio rector es la
facturación de los clientes. Pocas empresas tienen definida una promesa de servicio
estructurada de acuerdo a la importancia de cada cliente. En nuestro medio hay muchos
altibajos este punto, ya que los tiempos de recorrido resultan afectados por muchas
variables externas como congestionamientos, construcciones, desvíos, etc.
Otro criterio es basado en el potencial del cliente. Se aprecia el valor que el cliente puede
otorgarle a la marca para que sea conocido el producto y puedan apreciarlo mejor los
usuarios finales.
2.7. CARACTERÌSTICAS DE LOS TRANSPORTES EN LAS REDES DE
DISTRIBUCIÒN
Las bodegas móviles deben de poseer una infraestructura totalmente hermética
debido a que el agua o cualquier agente externo puede afectar las condiciones del
producto al momento de la entrega.
El transporte encargado de la distribución no debe tener olores no característicos
(olores diferentes) ya que esta repercute en la entrega final.
Las bodegas móviles no deben poseer sistemas refrigerados sino que debe ser
tradicionales.
Todo motorista deberá ocupar cinturón de seguridad
Toda persona que manipule el vehículo de distribución debe respetar el limite de
85 km/hora de velocidad estipulado por las buenas practicas de transporte.
Los ejercedores de la distribución en el transporte deben de poseer certificado de
seguro y pruebas de evaluación de conductores para evitar cualquier accidente y
costo innecesario.
Debe existir un chequeo diario de los puntos críticos del vehículo, ejemplo:
Revisión del aceite de motor, solución de frenos, aceite de caja, agua refrigerante,
-43-
calibración de llantas y deterioros en la pintura o golpes, combustibles, espejos,
batería y extintor, entre otros.
No se permite ingreso de pasajeros en área de copiloto.
Todo personal encargado del manejo de flota vehicular no tiene permitido el uso
de teléfono celular, a menos que sea con un dispositivo adicional (manos libres).
El máximo de duración de manejo es cuatro horas seguidas. Si se requiere
manejar largas distancias el conductor deberá tomar un descanso de mínimo de 20
minutos cada cuatro horas.
Se deberá de evitar en menor grado el manejo en horas nocturnas por razones de
accidentes.
Todas las empresas encargadas de la distribución deben establecer reglas de
transito dentro de sus instalaciones.
Cada conductor deberá cumplir y respetar todas las reglas del código de transito
local especialmente las normas de velocidad y avisos de “ No rebasar”
2.8. MODELOS Y DISTRIBUCIÓN PARA ENCONTRAR LA RUTA
ÓPTIMA EN DISTRIBUCIÓN16
2.8.1. CLÀSICO MODELO DE TRANSPORTE
El modelo de transporte trata la situación en la cual se envía un bien de los puntos de
origen a los puntos de destino. El objetivo es determinar las cantidades enviadas desde
cada punto de origen hasta cada punto de destino, que minimicen el costo total de envió,
al mismo tiempo que satisfagan tanto los limites de la oferta como los requerimientos de
la demanda. El modelo supone que el costo de envió en una ruta determinada es
directamente proporcional al números de unidades enviadas en esa ruta.
16 Fuente: Hamdy Taha, Investigación de operaciones sexta edición 2002
-44-
El problema general esta representado por la siguiente red:
Puntos de origen Puntos destino
Unidades de Unidades de
Oferta demanda
Hay “m" puntos de origen y “n” puntos de destino, cada uno representado por un nodo.
Los arcos (representado por las flechas) que unen los puntos de origen con los puntos de
destino representan las rutas entre los puntos de origen y de destino. El arco (i,j) que une
el punto de origen i con el punto de destino j, incluye dos fragmentos de información:
El costo de transporte por unidad, Cij.
La cantidad enviada, Xij.
La cantidad de la oferta en el punto de origen “i” es ai ; y la cantidad de la demanda en el
punto de destino “j” es bj. El objetivo del modelo es determinar las xij, desconocidas que
minimizarán el costo total de transporte, mientras satisfacen todas las restricciones de la
oferta y la demanda.
El modelo queda representado por una función objetivo, sujeta a restricciones. Con la
función objetivo, se puede buscar una minimización de los costos de envío a las diversas
ciudades y pueblos, así como una minimización de la cantidad de rutas posibles de
implementar. Las restricciones a utilizar para el problema, se relacionan con la capacidad
máxima de los camiones, que limitan las cantidades enviadas a los distintos puntos los
costos de operación, los kilómetros a cubrir, etc.
c11:x11
a1 b1
a2 b2
am bn
Cmn:Xmn
-45-
1 1
1
1
( )
....( 1,.... )
....( 1,.... )
0..... ,
m n
i j
n
ij
m
ii
Min Max CijXij
Xij a i m
Xij b j n
Xij i j
2.8.2. MODELO DE TRANSPORTE CON PLANIFICACIÒN DE
TRASBORDO
En algunos problemas de transporte surgen junto a un conjunto de ofertas y demandas,
almacenes intermediarios, los que no tienen contacto directo o sus costos favorables se
utilizan como conexión directa. Problemas de este tipo llegan a ser transformados en
clásicos problemas de transporte en la que cada lugar de transbordo llega a ser
interpretado como los lugares de demandas o como los lugares de oferta. El modelo de
trasbordo reconoce que talvez resulte más económico enviar a través de nodos
intermedios o transitorios antes de llegar al punto de destinto final.
hh
1 1
cos :
, , para (i,j)
C =0
, , , 1, para (h,l):
: ( )
ab a u b
ij a b
u
hl u
m n
i ji j
tos
C i j Eh
C h l h ECapacidad
L a b
ur
ur
La capacidad de los lugares de trasbordo se eligen de tal forma que no presenten
restricciones. Ejemplo: L= ia
Observación: Las restricciones de capacidad inciden sobre todos los lugares de trasbordo.
Ejemplo:
-46-
L:= max
uh {capacidad del lugar de trasbordo h }
ah:= Capacidad del lugar de trasbordo h
Modelo de trasbordo
1 1
1
1
( )
....( 1,.... )
....( 1,.... )
0..... ,
m n
i j
n
ij
m
ii
Min Max CijXij
Xij a i m
Xij b j n
Xij i j
Para poder utilizar el modelo de trasbordo, la empresa debe poseer bodegas
entre los distintos puntos de origen y destino.
2.9. MODELOS DE REDES
2.9.1 ALGORÌTMOS DE LA RUTA MÁS CORTA
A continuación se presentarán dos algorìtmos de búsqueda de la ruta más corta, el
algorìtmo dijkstra y el algorìtmo floyd.
El algorìtmo de dijkstra está diseñado para determinar la ruta más corta entre el nodo
del punto de origen y cada uno de los otros nodos en la red. el algorìtmo de Floyd es
más general porque permite la determinación de la ruta más corta entre cualesquiera
dos nodos en la red.
a1 b1
a2 b2
a3 bn
-47-
• ALGORÌTMO Dijkstra.
Los cálculos del algoritmo avanzan de un nodo “i” a un nodo inmediatamente
siguiente “j”, utilizando un procedimiento especial de clasificación. Se define ui,
como la distancia más corta del nodo 1 del punto de origen al nodo “i” y se define
( 0)ijd como la longitud del arco (i,j). Entonces la clasificación para el nodo “j” se
define como:
, , 0ij i ij iju u d i d
Las clasificaciones de nodos en el algoritmo son de dos tipos: temporales y
permanentes. Una clasificación temporal puede ser reemplazada con otra clasificación
si se puede encontrar una ruta más corta al mismo nodo. En el punto en el cual es
evidente que no se puede encontrar una ruta mejor, el estado de la clasificación
temporal cambia a permanente.
Paso 1:
Clasifique el nodo del punto de origen (nodo 1) con la clasificación permanente [ 0,
—]. Determinar i= 1.
Paso 2:
A) Calcule las clasificaciones temporales ,j iju d i para cada nodo j al que se puede
llegar desde el nodo i, siempre y cuando j no esté clasificado permanentemente. Si
el nodo j ya está clasificado con [U j,k ] través de otro nodo k y si ui + dij< uj,
reemplace [Uj,k] con [ ui + dij,i]
B) Si todos los nodos tienen clasificaciones permanentes, deténgase. De lo contrario,
seleccione la clasificación [ ur,s ]con la distancia más corta (=ur) entre todas las
clasificaciones temporales . Sea i=r y repita el paso 2.
-48-
2.9.2 ALGORÌTMO FLOYD
El algorìtmo representa una red de “n” nodos como una matriz cuadrada con “n”
renglones y “n” columnas. La entrada (i,j) de la matriz da la distancia dij del nodo “i”
al nodo “j”, que es finito si “i” está eslabonado directamente a “j”; de lo contrario es
infinito.
La idea de Floyd es directa. Dados tres nodos “ij” y “k”, donde las distancias de
conexión se muestran en los tres arcos, es más corto llegar a “k” desde “i” a través de
“j” si
dij + djk < dij
Idea del algorìtmo Floyd
En este caso, es óptimo reemplazar la ruta directa de i k con la ruta indirecta
i j k. Este intercambio de triple operación se aplica sistemáticamente a la red,
utilizando los siguientes pasos:
Paso 1: Defina la matriz de distancia inicial D0 y la matriz de secuencia del nodo So,
como se da posteriormente. Los elementos diagonales están marcados con (—) para
indicar que están bloqueados. Sea k=l.
Paso 1 del algorìtmo Floyd
-49-
Paso 2: Defina el renglón “k” y la columna “k” como el renglón pivote y la columna
pivote. Aplique la triple operación a cada elemento “dij, en Dk-1, para todas las “i” y “j”.
Si se satisface la condición,
( y i j)k kj ijd d d i k
Realizar los siguientes cambios:
a. Crear Dk reemplazando dij, en Dk-1 con dik + dkj.
b. Crear Sk remplazando Sij en Sk-1 con k. Determine k=k+l y repita el paso k.
Paso 2 del algorìtmo Floyd
Columna Columna pivote Columna
J k q
Renglón “i”
Renglón pivote “k”
Renglon “p”
1 2 .... j ... n 1 2 .. j .. n1 __ d12 . d1j . d1n 1 __ 2 .. j . n2 d12 __ . d2j . d2n 2 1 __ .. j . n
. . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . 1 2 . j . n
. . . . . . . . . . . . . .n d1n d2n . djn . __ n 1 2 . j . __
Do=i So=i
-50-
El renglón “k” y la columna “k” definen el renglón y la columna pivote actuales. El
renglón “i” representa cualquiera de los renglones 1,2, ......, y k-1 y el renglón “p”
representan cualquiera de los renglones k+1, k+2,… , y “n”. De manera similar, la
columna “j” representa cualquiera de las columnas 1,2,…., y k-1 y la columna “q”
representan cualquiera de las columnas k+l, k+2,…., y “n”. La triple operación se puede
aplicar como sigue. Si la suma de los elementos en el renglón pivote y en la columna
pivote es menor que el elemento de la intersección asociada, entonces es óptimo
reemplazar la distancia de la intersección por la suma de las distancias pivote.
Después de “n” pasos, se puede determinar la ruta más corta entre los nodos “i” y “j”
desde las matrices Dn, y Sn, utilizando las siguientes reglas:
1. Desde Dn ,Dij da la distancia más corta entre los nodos “i” y “j”.
2. Desde Sn, determine el nodo intermedio k= sij,, que da la ruta i—k—j. Si Sik= k y Sjk=
j. deténgase; todos los nodos intermedios de la ruta han sido encontrados. De lo
contrario, repetir el procedimiento entre los nodos “i” y “k” y los nodos “k” y “j”.
En los algorìtmos de la ruta más corta se aprecia que la variable más importante es la
distancia existente entre los distinto punto de origen y destino, por lo tanto, para la
aplicación de esta metodología se debe conocer los kilómetros existentes entre la empresa
y cada punto de destino, así como entre cada uno de los clientes; además de debe utilizar
el plano que indique la ubicación de cada uno de los clientes.
2.10. ARTÌCULOS DE HIGIENE PERSONAL17
CONCEPTO
Los productos de cosmética, perfumería e higiene personal son preparaciones a partir de
sustancias naturales o sintéticas y sus combinaciones para ser usadas externamente en
diversas partes del cuerpo humano como piel, sistema capilar uñas, labios, órganos
genitales externos, dientes y mucosas de la cavidades oral, con el objetivo de higienizar
17 Fuente: Productos de perfumeria y cosmetica, maquillajes, productos faciales y corporales y de higiene persona. Productos%20perfumeria%20y%20cosmetica%20en%20Guatemala_7331_[1]
-51-
perfumar, mudar la apariencia, proteger o mantener en un determinado estado y corregir
olores corporales.
2.10.1. CLASIFICACIÓN DE PRODUCTOS COSMÉTICOS Y
PRODUCTOS DE HIGIENE PERSONAL
a.-Productos cosméticos para bebes-niños
1.- Champúes
2.- Reacondicionadores
3.- Lociones
4.- Aceites
5.- Cremas
6.- Talcos
7.- Otros productos para bebes-niños
b.- Productos cosméticos para el área de los ojos
1.- Lápiz de cejas, lápiz de ojos
2.- Delineador de ojos
3.- Sombras de ojos
4.- Removedor de maquillajes para ojos
5.- Mascaras para pestañas
6.- Otros productos para el área de los ojos
c.- Productos cosméticos para la piel
1.- Rubores
2.- Polvos faciales
3.- Base de maquillaje (liquido, cremoso)
4.- Correctores faciales
5.- Maquillajes para piernas y cuerpo
6.- Cremas faciales
7.- Lociones faciales
-52-
8.- Cremas para manos y cuerpo
9.- Lociones para manos y cuerpo
10.- Talcos para los pies
11.- Mascaras faciales
12.- Otros productos cosméticos para la piel.
d.- Productos cosméticos para los labios
1.- Lápices labiales
2.- Brillo labial
3.- Protectores labiales
4.- Delineadores labiales
5.- Otros productos para los labios
e.- Cosméticos para el aseo e higiene corporal
1.- Jabones
2.- Talcos
3.- Aceites de baño
4.- Tabletas de baño
5.- Sales de baño
6.- Burbujas y geles de baño
7.- Shampoo de baño
8.- Paños y toallas húmedas
9.- Otros productos para el aseo e higiene corporal
f.- Desodorantes y antitranspirantes
1.- Desodorantes
2.- Desodorantes y antitranspirantes
3.- Desodorantes para higiene femenina
4.- Otros productos desodorantes y antitranspirantes
-53-
g.- Cosméticos capilares
1.- Tintes para el cabello
2.- Shampoo coloreados
3.- Aerosoles para dar color
4.- Iluminador del cabello
5.- Shampoo
6.- Reacondicionadores
7.- Decolorantes del cabello
8.- Lacas
9.- Geles
10.- Mousse
11.- Permanentes
12.- Laceadores
13- Neutralizadores
14- Lociones tónicas
15- Otros productos para el cabello
h.- Cosméticos para las uñas
1.- Base de esmalte
2.- Suavizante de cutícula
3.- Cremas para uñas
4.- Esmalte
5.- Removedor de esmalte
6.- Oleo para uñas
7.- Brillos para las uñas
8.- Otros productos para las uñas
i.- Productos para la higiene bucal y dental
1.- Dentrificos (todo tipo)
2.- Enjuagues bucales (no medicados)
3.- Otros productos para la higiene bucal y dental
-54-
j.- Productos para después del afeitado
1.- Bálsamo para después de afeitarse
2.- Lociones para después de afeitado
3.- Cremas de afeitar
4.- Jabones y espumas de afeitar
5.- Geles para después de afeitar
6.- Otros productos para el afeitado
k.- Productos para el bronceado, protección solar
1.- Aceites bronceadores
2.- Cremas bronceadoras
3.- Lociones bronceadoras
4.- Cremas protectoras solares
5.- Lociones protectoras solares
6.- Otros productos para el bronceado y protección solar
l.- Productos depilatorios
1.- Ceras depilatorias
2.- Cremas depilatorias
3.- Aceites depilatorio
4.- Gel depilatorio
m.- Productos para el blanqueado de la piel
1.- Cremas blanqueadoras
2.- Lociones blanqueadoras
3.- Otros productos para el blanqueado de la piel.
-55-
2.10.2. SEGMENTACIÒN DE LOS ARTÌCULOS DE HIGIENE
PERSONAL EN EL MERCADO SALVADOREÑO18.
El sector puede ser dividido en tres subsectores: higiene personal, perfumería y
cosméticos: El subsector de cosméticos incluye productos para coloración y tratamiento
de cabello, fijadores y modeladores, maquillaje (para ojos, boca, rostro y uñas),
protectores y bronceadores solares, depilatorios y cremas, lociones, aceites y geles para la
piel. El subsector de perfumería está compuesto por aguas de colonia, perfumes y
productos para después del afeitado. El subsector de higiene personal está compuesto de
jabones; productos para higiene oral (dentífrico, hilo dental, colutorio y cepillo de
dientes), desodorantes corporales, talcos, higiene del cabello (champú, acondicionador),
productos para afeitado, pañales y compresas.
2.10.3. COMERCIALIZACIÓN DE PRODUCTOS DE HIGIENE
PERSONAL
Los principales compradores locales de este tipo de productos son las estéticas, salas de
belleza, supermercados, tiendas de perfumerías, maquillaje profesional, las farmacias y
droguerías. Los demandantes de productos de belleza y cosmética en general se pueden
dividir de la siguiente manera:
a) Las estéticas locales que ofrecen los servicios de faciales, corporales, spa, micro-
pigmentación y tatuajes, servicios de medicina estética, etc. venden productos en su
mayoría europeos, ya que encuentran la mejor calidad en ellos y en cuanto a precios,
aunque no son tan competitivos como las marcas americanas que se venden al por mayor,
son accesibles para la clientela que manejan. Estas empresas se dedican más a la
medicina y salud estética, que a la venta masiva. Por ello, también importan profesionales
para promocionar y aplicar los productos y para formar al personal local en el uso de
ellos.
18 Fuente: Lic. Connie Cruz, Consultora experta de EXPORTA LOGISTICS ADVISOR EL SALVADOR 2007.
-56-
b) Existe un mercado importante en los distribuidores locales de marcas de maquillaje
profesional y productos faciales que abastecen a las tiendas locales, sobre todo las
perfumerías, que se dedican exclusivamente a la venta de marcas internacionales de casas
europeas y americanas - CLINIQUE, ESTEE LAUDER, CHANEL, OSCAR DE LA
RENTA, COVERGIRL, LOREAL, YVES SAINT LAURENT, entre otras; y en un solo
caso a la tienda por departamentos SIMAN, S.A. Algunos de estos distribuidores venden
productos cosméticos para salones, estéticas y abastecen a la cadena de supermercados
más grande del país donde la venta es masiva. Generalmente no son exclusivos y manejan
un promedio de alrededor de 30 marcas.
c) Las salas de belleza son importantes en la demanda de productos para higiene corporal,
sobre todo del cabello y en algunos casos, de maquillaje y perfumería. Estas empresas
suelen comprar su producto a distribuidores locales e importan también cantidades
pequeñas sobre todo de Estados Unidos y Europa.
d) Por último el resto de productos de consumo masivo como jabones, champús,
productos de higiene bucal y otros de higiene corporal se distribuyen vía distribuidores e
importadores de productos de consumo masivo a los grandes supermercados.
La elección de marca del producto que se compra depende de muchos factores, entre ellos
la calidad, precios competitivos y el servicio post-venta del distribuidor internacional,
factor muy importante sobre todo para el sector de estéticas que deben prestar el servicio
de medicina estética y belleza en general. En cuanto a la calidad, el comprador local
prefiere el producto europeo por tradición y nombre. Sin embargo, cada vez más están
eligiendo el producto americano debido a que encuentran también muy buena relación
precio-calidad y más tendencia a seguir modas específicas.
Hoy en día en la mayor parte de la demanda local, todavía el factor precio es decisivo en
la selección del proveedor, pues la reducción de costos está presente en la toma de las
decisiones de compra de la mayoría de las empresas Salvadoreñas.
-57-
Por otra parte el consumidor final también busca el producto que más se ajuste a su
economía y como es sabido, un porcentaje muy alto de la población Salvadoreña tiene
muy baja capacidad de compra y este tipo de productos los compran por precio y no por
calidad.
El porcentaje de compradores que tienen un nivel de poder adquisitivo más alto buscan
algo de mayor calidad sin escatimar en precio. Sin embargo, conviene hacer notar que el
porcentaje de gasto sobre el consumo total que los Salvadoreños, hombres o mujeres
dedican a este tipo de productos es alto debido a la importancia que la imagen tiene en
este país.
2.11. SUBCONTRATACIÓN DE EMPRESAS (TERCERIZACIÒN)
En la actualidad la toma de decisión en cuanto al modo de transporte a utilizar, ya sea
propio o contratado va a depender de la política que tenga la empresa. Este es uno de los
servicios más comunes de ser tercerizados o asignados a otra empresa (operador
logístico). En el vocablo logístico se habla de 3PL (Third Part Logistics) para designar a
un proveedor externo, profundamente integrado a la empresa, de servicios que realiza
tareas dentro de la cadena de suministros de la empresa. Algunos operadores destinan
personal en las oficinas del cliente.
CRITERIOS
Ventajas del Outsourcing, según el outsourcing World Summit
1- La empresa no pierde su enfoque de negocio, dedica más énfasis a la
esencia del negocio
2- Se reducen costos operativos a un 32%
3- Se tiene más flexibilidad costos fijos a variables a un porcentaje del
13%
4- Reducir la inversión de capital y acelerar el desarrollo para salir al
mercado en un 5%.
-58-
2.11.1. ESPECTATIVAS DE LA TERCERIZACIÒN EN LAS REDES DE
DISTRIBUCIÒN
1. Desarrollo y ejecución de una estrategia de distribución más integra y con excelencia
operacional. Acceso a tecnología de información automatizada y actualizada del
entorno
2. Integración con otros eslabones dentro de la cadena de ruteo (agente distribuidor y
clientes)
3. Más ofertas de servicios y valores agregados
4. Servicios flexibles, adaptables y a la medida
2.11.2. FACTORES QUE CONTRIBUYEN A TERCERIZAR EN LAS
REDES DE DISTRIBUCIÒN
1- Analizar Impactos operacionales de corto plazo, eficiencias, ahorro de costos en rutas,
productividades de flota terrestre y niveles de servicio hacia el cliente final.
2- Analizar impactos tácticos a mediano plazo.
3- Resultados de satisfacción del cliente, control y riesgo compartido.
4- Analizar impactos estratégicos de largo plazo: Desarrollo de competencia centrales
por zonas de distribución y aprender nuevas competencias de otras empresas lideres de
distribución.
Tercerizar un proceso depende de dos factores decisivos a tomar en cuenta:
1- Decidir cuales procesos son los de menor valor estratégico en su compañía
2- Evaluar cual de esos procesos están en mejor forma
-59-
2.11.2.1. BENEFICIOS TANGIBLES E INTANGIBLES EN LA
TERCERIZACIÒN EN LAS REDES DE LA DISTRIBUCIÒN
BENEFICIOS TANGIBLES BENEFICIOS INTANGIBLES
Mejorar ventas
Mejorar tiempos de entregas y
llenado de ordenes en las redes de
distribución
Reducción de costos y gastos por
medio de tecnología y mejoras en
productividad.
Mejoras de la utilización de capital
Reducción de inventario en las redes
de distribución
Reducciones del ciclo de tiempo en
que se elabora un pedido del cliente
hasta la entrega de su producto final.
Más colaboración en control de
proveedores: cooperación y
coordinación
Sistemas de información mas
integrados en el proceso de
documentación
2.11.2.2. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA TERCERIZACIÒN
EN LAS REDES DE DISTRIBUCIÒN.
Ventajas Desventajas
Mayor dedicación a otras áreas
de la empresa.
Cargas y viajes variables
pueden ser abastecidos.
Costos de Operación son
variables y flexibles.
El transporte puede promover
un servicio más eficiente
Pérdida de contacto directo con el
consumidor.
Retroalimentación y problemas de
comunicación.
Riesgo de reducir el servicio al
cliente.
Falta de información veraz y
oportuna ante problemas.
-60-
(especializado).
Reducción en la inversión en
capital de trabajo.
Rápido acceso a capacidades
de documentación en las redes
de distribución ( trazabilidad,
lotes)
Mejora de servicios de sus
clientes en la red de distribución
Reducción de costos operativos
Posible riesgo de pérdida de
clientes.
La distribución de rutas por medio
de terceros es una actividad de
carácter logístico y muy importante
en el modelo de negocio.
Transferencia de políticas y
procedimientos a los
subcontratados y por ende riesgo
de compartir información con otras
empresas
Reducción del control y procesos
cuando se deja que el
subcontratado maneje dinero
2.11.3. PROCESOS PARA SELECCIONAR A UN PROVEEDOR
SUBCONTRATADO
1. Desarrolle escenarios y metas que describan el futuro de su operación: Mirar hacia
delante de 1 a 5 años y si existe la posibilidad de que puedan satisfacer necesidades de
crecimiento.
2 .Enfocarse en proveedores en base a su conocimiento y habilidades por innovar:
Mirar la amplitud de sus capacidades, servicios y ratios de buenas prácticas, liderazgo y
la base de clientes.
3. Probar antes de comprar: Exija respuestas a sus escenarios en un formato de caso/
estudio, evaluando sus metodologías, procesos, flexibilidades y compatibilidad de
negocios. Utilizar exámenes orales, retar al proveedor a desarrollar soluciones en el
momento cara a cara. Observar como proponen manejar las estadísticas y métricas.
-61-
4. Llevar al proveedor de SCM (Supply Chaín Management) a tener resultados
EXÌTOsos:
Incentivar una combinación de proveedores para obtener soluciones funcionales
cruzadas.
Buscar maneras de aprovechar su infraestructura actual, alquilándola o
vendiéndola.
Desarrollar sistemas de visibilidad a través de toda la cadena.
Evaluar las ventajas de la gestión de compras y de las habilidades para asumir
riesgos.
5. Escoger un modelo de negocio variable: Aplicar riesgo compartido donde se pueda
medir, adoptando una estrategia de precios variables y asegurándose que el conocimiento
sea compartido.
2.11.4. FACTORES DE ÉXITO DE LA RELACIÓN CLIENTE- PROVEEDOR
SUBCONTRATADO
Definición de un proceso para poner en claro la expectativas futuras mutuas.
Entendimiento del modelo de negocio de ambos
Confianza, compromiso y comunicación efectiva.
Disponibilidad de compartir el riesgo y el éxito
Capacidad de gerencia y filosofía similares, alineamiento cultural y
organizacional.
Definición de procedimientos operativos básicos
Desarrollo de una base de costos y servicios,
Scorecard común y medición de data estratégica, bien definidos y reportados.
Enseñarle a los clientes donde se invirtió por ellos y que hemos mejorado con esa
inversión.
Puntualidad: a tiempo, todo el tiempo.
Capacidad de respuesta: Entrega rápida.
-62-
Variedad: Muchas alternativas para escoger.
2.11.5. REGLAS PARA TERCERIZAR OPERACIONES19:
1. Desarrollar una estrategia de tercerización: Hay que Medir contra soluciones
internas.
2. Establecer una selección rigurosa de los proveedores: industria, clientes y solvencia,
Gerencia, dirección estratégica, TI (Tecnología de información), relaciones laborales y
compatibilidad entre el personal.
3. Establecer las expectativas claramente: Las relaciones de tercerización generalmente
fallan por expectativas no reales al no tener data correcta de volúmenes, tamaños y
frecuencia de sus operaciones.
4. Desarrollar un buen contrato: Otorgar incentivos para mejorar las operaciones y la
productividad compartiendo beneficios. Dejar claro las obligaciones, expectativas y
soluciones.
5. Establecer políticas y procedimientos correctos: Desarrollar un manual de
operaciones conjuntamente con todas las políticas, procedimientos y otra información
necesaria..
6. Identificar y evadir puntos potenciales de fricción: Desarrollar un procedimiento
para afrontarlos.
7. Comunicarse eficientemente con los socios de SCM: Una mala comunicación es la
segunda causa después de un mal planeamiento, del fracaso de una tercerización.
8. Medir los resultados, comunicar los resultados: Identificar, acordar y comunicar los
estándares de resultados. Después medirlos regularmente.( KPIs)
9. Motivar y recompensar a los proveedores: No dar por hecho los buenos resultados.
Agradecimientos, reconocimientos, premios, trofeos y cenas, son algunos motivadores
probados.
10. Ser un buen socio: Los buenos socios tienen beneficios mutuos. El alcance del
servicio del proveedor hacia usted y sus clientes generalmente repercute en sus
resultados.( win- win)
19 Fuente: reporte anual de 3PL de Georgia Tech 2004
-63-
2.12. METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO DE UN SISTEMA DE
MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO20
Al momento de emprender un proyecto resulta de gran utilidad el contar con un método
que permita GUÌAr, a los integrantes de un equipo, a través de una serie de pasos que
aseguren que los resultados obtenidos sean los adecuados, además de tener la suficiente
flexibilidad para ajustarse a diferentes situaciones. Dicho método debe incluir metas
claras e indicaciones útiles acerca del avance del proyecto en dirección de los objetivos
planeados. Por estas razones, resulta indispensable el contar con una metodología
apropiada que permita desarrollar un sistema de indicadores de medición del desempeño.
Muy a menudo, los indicadores inadecuados son resultado de una selección al azar de los
métodos para desarrollarlos. Por ejemplo, la lluvia de ideas es una herramienta poderosa,
pero mal enfocada y sin un método apropiado, puede dar como resultado una larga lista
de cosas que “podrían” ser medidas. Desafortunadamente dichos esfuerzos nos proveen
de una lista confiable de lo que “debe” ser medido.
A continuación se presenta una metodología que tiene por objetivo el desarrollo de
indicadores confiables y adecuados para cada organización. En este caso las
metodologías serán integradas y ajustadas a la realidad, en un método que conformará la
base de un análisis. La metodología propuesta se presenta a continuación:
1) Identificar Los procesos: Éste es de los pasos más importantes del método, ya
que aquí se identifican los procesos que son más impactantes para el cliente y
para el negocio. Si los miembros del equipo no se pueden poner de acuerdo acerca
de los procesos que deben ser medidos, ¿ Cómo podrán medirlos efectivamente
o utilizar los datos que generen las mediciones?
2) Elaboración de perfiles: Un perfil es una fotografía que muestra la situación
20 Fuente: Seminario en Internet. Indicadores críticos de desempeño en transporte y distribución por latin América Logistic center Atlanta 2004.
-64-
actual de la empresa en los procesos que se han determinado en el paso anterior.
Los perfiles nos brindan estadísticas básicas y un entendimiento de la operación y
permite hacer análisis de las actividades, lo cual es fundamental para el siguiente
paso.
3) Identificación de las actividades Críticas: Haciendo uso de los perfiles se
pueden determinar aquellas actividades que son críticas para cada proceso. Una
actividad crítica es aquella que tiene un impacto significativo en la calidad,
eficiencia, productividad y eficacia del proceso total. Por esto es más sensato
implantar un indicador de medición en estas actividades claves para poder
controlar de manera más eficiente el proceso. Este paso asegura que se mida lo
que realmente “debe” ser medido, manteniendo el sistema lo más sencillo posible.
4) Desarrollo de Indicadores: En esta etapa se definirán los indicadores que serán
implantados en cada proceso en sus actividades claves.
5) Identificar entes responsables: Hasta este punto, el trabajo se ha de realizar en
equipo, pero a partir de este paso se debe definir las personas responsables de
implementar y mantener el registro de los indicadores que han sido definidos en
los pasos anteriores. Así mismo deberán velar por el cumplimiento de los pasos
subsecuentes del proceso. Es apropiado determinar quién deberá:
Recolectar datos
Analizar y recopilar el desempeño actual
Definir las metas o estándares
Comparar el desempeño actual con dichas metas
Determinar las acciones correctivas en caso de ser necesarias
Realizar cambios.
Como puede verse, es imprescindible que la persona responsable conozca cuáles
son las metas, conozca el desempeño actual y que tenga la autoridad para
implementar cambios si el desempeño no es conforme a las metas.
-65-
6) Establecer metas: Todos los indicadores de desempeño deben estar enlazados
con una meta o estándar predefinido. Si la meta está basada en la experiencia del
responsable y tiene cierto grado de subjetividad, posteriormente se puede afinar.
Las metas permiten dar una interpretación significativa a los datos obtenidos por
el sistema de medición y asegurar el éxito del mismo.
Una buena meta debe cumplir los siguientes atributos: debe ser alcanzable con
un esfuerzo razonable bajo ciertas condiciones de estabilidad. Ser económica
procurando que el costo de implementarla y administrarla sea menor que el
beneficio que pueda generar. Ser flexible ante cualquier variación en las
condiciones. Ser entendible. Ser cuantificable para lograr la precisión. Ser
legítima y oficialmente aprobada por todos los involucrados y finalmente, pero no
menos importante, centrada en el cliente.
7) Recolección de datos: La recolección no consiste únicamente en escribir simples
números. Realmente los datos deben ser pre-analizados a medida que sean
recolectados, para poder observar, tempranamente, tendencias y corroborar la
precisión del sistema de recolección de datos.
8) Analizar y reportar el desempeño actual: En este paso, los datos en grueso que
han sido obtenidos por el sistema de recolección se utilizan para calcular los
indicadores, y posteriormente, serán presentados de manera entendible en forma
de reportes. Es importante tomar en consideración todas las técnicas y
herramientas de análisis de datos (gráficas de Paretto, de tendencia y de control,
etc.).
9) Comparar el desempeño actual con los estándares: Sé compara el desempeño
de los indicadores que fueron presentados en el reporte y se calcula la variación
(sí existiere) con respecto a las metas.
¿Son necesarias las acciones correctivas? aún en los sistemas exitosos, ciertos cambios
pueden ser necesarios con el fin de poner retos a la organización e impulsar hacia un
-66-
proceso de mejora continua en búsqueda de la excelencia. Por esta razón, es
imprescindible el revisar periódicamente las metas. Es viable el uso de un “bechmarking”
para tender a ser el mejor de su clase.
Se ha notado que estas actividades son interdependientes, si se efectúa un cambio en una
actividad deberá evaluarse sus consecuencias en las demás actividades. A menudo es
difícil prever todas las consecuencias de un cambio y medir su importancia debido a que
el análisis de un sistema logístico es complejo.
MARCO LEGAL
En toda empresa establecida en determinada región debe estar regida por el gobierno
y las instituciones pertinentes; acatando diferentes códigos como fiscal, comercio,
laboral, civil, sanitario y penal, entre una serie de reglamentos de carácter local o
regional21.
El Gobierno de El Salvador apoya las actividades encaminadas a la marcha de un
proyecto o una empresa, la constitución legal de las mismas, su funcionamiento y sus
restricciones dentro de las cuales la más importante es el rubro y el monto de
participación extranjera en la empresa. Por esto, la primera decisión jurídica que se
adopta es el tipo de sociedad en la que opera la empresa y la forma de su administración.
También es importante mencionar los aspectos relacionados en el conocimiento profundo
del marco legal, en el mejor aprovechamiento de los recursos (Materia Prima y producto
terminado) con que ella cuenta y si estos contribuyen al medio ambiente.
El Gobierno de El Salvador caracterizado por su orientación hacia los negocios y las
inversiones, permite a los inversionistas extranjeros y al sector privado nacional impulsar
el desarrollo económico del país. Los requisitos que deben de cumplir las empresas
encargadas de la distribución son similares a los de una empresa normal de capital
variable, ya que son los requisitos destinados que la ley exige: nombre de la persona
21 Fuente: Gabriel Baca Urbina, Evaluación de proyectos 4ª. Edición, editorial Mc Graw Hill 2001
-67-
jurídica de la empresa, giro social, números de registro, dueño ( propietario), dirección
del punto de ventas, entre otros.
2.13. NORMAS REGULATORIAS
Las normas regulatorias de los productos de higiene personal y cosméticos en El
Salvador, son los siguientes:
Decreto No.41
Ley del medio ambiente Art. 57
Ley de la constitución de la republica Art. 65
Código de Salud de El Salvador
Reglamento de la ley del sistema básico de salud integral
CONACYT NSO 71.41.01:05
Norma de etiquetado de cosméticos22 en El Salvador NSO 17.08.07:04
Registro sanitario de medicamentos23
Sistema internacional de unidades NSO ISO 1000:00
Norma de verificación de la masa neta y de la masa escurrida y las variaciones
permitidas para las misma, NSO 17.08.04:9824
Ley General de protección al consumidor
Ley de Servicios Internacionales25 ( avalada el 12/Oct/2007 )
En ANEXO 2, se encontraran las normas regulatorias con más detalle .
22 www.conacyt.gob.sv. 23 Según reglamentación de productos Sanitarios: El Producto cosmético que, en razón de su composición, se le atribuye propiedades terapéuticas, deberá registrarse como producto farmacéutico 24 Según Agencia rectora o auditadora de control de calidad de medicamentos del Ministerio de Salud Publica y Asistencia Social ACUERDO No.4.640 DE 1994. 25 Fuente: www.promesa.org.sv
-68-
CAPÌTULO III
INVESTIGACIÒN DE CAMPO
3.1. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO
3.1.1. ESTUDIO DOCUMENTAL
Se realizó un estudio documental, a través de una investigación por Internet, e
Investigaciones bibliográficas en las distintas bibliotecas de las Universidades de San
Salvador, instituciones y organismos internacionales e instituciones gubernamentales y
no gubernamentales. Se recopilaron documentos e información especifica del tema de
estas fuentes.
3.1.2. TIPO DE INVESTIGACIÒN: DESCRIPTIVA
Se llevó a cabo la investigación por medio de encuestas y entrevistas, las cuales fueron
dirigidas a los Gerentes de logística encargados de distribuir productos de higiene
personal en la AMSS del país, de las empresas identificadas en la muestra.
En este caso, la investigación se enfocó en la selección, identificación, diseño y
distribución de la muestra, diseño del formulario, realización de entrevistas, tabulación,
análisis y Conclusiones obtenidas de los datos.
3.1.3. POBLACIÒN A INVESTIGAR
El universo de la investigación está conformado por las empresas encargadas de la
distribución de artículos de higiene personal en el AMSS.
Para los fines de este trabajo de graduación se entenderá como empresas distribuidoras de
artículos de higiene personal, todas aquellas compañías que su función principal es la de
ejercer el movimiento de productos e información desde un punto origen a un punto final.
-69-
Se entenderá como productos de higiene personal toda sustancia o preparado destinado a
ser puesto en contacto con las diversas partes, superficies del cuerpo humano ( epidermis,
sistema piloso y capilar ) uñas, labios y órganos genitales externos, dientes y las mucosas
bucales, con el fin exclusivo o principal de limpiarlos, perfumarlos, modificar su aspecto
y corregir los olores corporales y/o protegerlos o mantenerlos en buen estado. Los
productos de higiene personal y los perfumes se consideraran cosméticos.
3.1.4. DISEÑO DE LA MUESTRA
Para el diseño de la muestra de Gerentes de Logística de las empresas encargadas de la
distribución de artículos de higiene personal del AMSS, se han identificados 12 empresas
a investigar; según datos de la Asociación de Distribuidores de el Salvador ( ADES 26).
Este gremio representa un 85% del consumo de productos masivos en el Salvador, sus
socios son distribuidores autorizados y afiliados por la Asociación Nacional de la
empresa Privada ANEP, por lo anterior se estima que es una fuente que garantiza su
importancia en el bienestar económico y social27 .
A continuación se detallan las empresas encargadas de la distribución de los productos de
higiene personal en el Salvador según registros del ADES.
No. Empresas Distribuidora de artículos de higiene personal
1 DIZAC S.A de C.V
2 COSMETICOS Y PERFUMES S.A DE C.V
3 DNC S.A DE C.V
4 DISZASA DE C.V
5 UDISA DE C.V
6 STEINER S.A DE C.V
7 COLGATE PALMOLIVE CENTROAMÉRICA INC.
26 Fuente: http:/ www.ades.org.sv: empresas distribuidoras de productos de higiene personal mencionados en Pag. 3. Información Bajada el 19 de Octubre 2007. 27 Fuente: proporcionada por el asesor legal de ADES Lic. Julio Valdivieso. El gremio cuenta con estatutos jurídicos legales por el ministerio de gobernación aprobados desde el año 1973. Sitio Web www.ades.org.sv
-70-
8 LABORATORIOS SUIZOS S.A DE C.V
9 BODESA, LA FABRIL S.A DE C.V
10 C. IMBERTON S.A DE C.V
11 D’CASA S.A DE C.V
12 CURTIS INDUSTRIAL S.A DE C.V
Para calcular el tamaño de la muestra se utilizó el Muestreo Aleatorio Simple. Este es un
procedimiento de selección de una muestra por el cual todos y cada uno de los elementos
de la población tienen igual probabilidad de ser incluidos en ella. Para fines del estudio se
utilizaran, un coeficiente de confianza (z) de 95% (z=1.96), normalmente utilizado en
investigaciones de este tipo; una probabilidad de éxito (p) de 50% y una probabilidad de
fracaso (q) de 50%, para obtener el producto p*q máximo; Se utilizara el muestreo para
poblaciones finitas, siendo el universo las 12 empresas encargadas de distribuir productos
de higiene personal que operan en el AMSS. La formula estadística que se utilizará es:
2
2 21Z P Q N
nN E Z P Q
Donde:
N= Tamaño de la población
Z= Coeficiente de confianza para el nivel del 95% de confiabilidad en las
estimaciones ( Zc=1.6449), (Ver tabla de distribución normal de probabilidades)
Pag 94
P= proporción poblacional de ocurrencia del evento = 0.5
q= proporción poblacional de que no ocurra el evento = 0.5
N= Tamaño de la población = 12
E= Error máximo permisible = 5%
-71-
Sustituyendo los valores en la formula:
2
2 2
1.6449 0.5 0.5 12 8.1171 11.53120.703912 1 0.05 1.6449 0.5 0.5
n
Aplicando la formula, el tamaño de la muestra propuesta es de 12 empresas encargadas
de la distribución de productos de higiene personal. En este estudio se entrevista a los
Gerentes de Logística, para que proporcionen la información requerida. Las entrevistas se
llevan a cabo únicamente en el AMSS, que están inscritas en la Asociación de
Distribuidores de El Salvador (ADES).
3.1.5. DISEÑO DE FORMULARIO Y PLAN DE TABULACIÒN
Se elaboró un formulario (VER ANEXO N.3) dirigido a la población de la investigación,
simultáneamente con su plan de tabulación. Este formulario será dirigido a los Gerentes
de Logística de las empresas distribuidoras de artículos de higiene personal que operan en
el AMSS del país.
El formulario contendrá el propósito de la entrevista, información de los entrevistados.
Las preguntas en su fase de elaboración, se reflejan en sus respectivos cuadros, para
poder evaluar aquellas que aporten información al momento de su procesamiento,
análisis, interpretación y aquellas que haya que eliminar por su irrelevancia, en otras
palabras, mediante el plan de tabulación, cada pregunta que integre el formulario tendrá
su objetivo especifico relacionado con las hipótesis planteadas.
La mayor parte de las preguntas serán de selección múltiple para mayor rapidez y
facilidad de compresión del entrevistado.
-72-
3.1.6. PROCESAMIENTO DE DATOS
Una vez realizadas las entrevistas a los respectivos Gerentes de Logística de las empresas
relacionadas a los artículos de higiene personal del AMSS en el país, se procede al
procesamiento de las respuestas obtenidas en la investigación de campo.
Se contabilizaran las respuestas de las encuestas, tabulando los datos obtenidos en los
cuadros correspondientes a cada una. Los cuadros están elaborados en una hoja de
calculo en Excell. Esta hoja de calculo tiene una codificación de cada pregunta y sus
respectivas respuestas. Al ingresar a los datos en la hoja y debido a que se han
codificado, se generaron tablas con base porcentual del 100%, creándose
simultáneamente grafico de pastel para cada pregunta y su gama de respuestas. Una vez
se obtienen estos gráficos, se pasa a la evaluación de los resultados obtenidos por medio
del análisis de estos. Seguidamente se determinan las respectivas conclusiones. De esta
forma, se tendrá la información requerida para la comprobación de la hipótesis y el
desarrollo de la guía de diagnostico para la mejora de la red logística.
-73-
3.1.7. PRESENTACIÒN DE LOS RESULTADOS
PREGUNTA No.1
¿Número de empleados dentro de su departamento?
OBJETIVO:
Determinar el tamaño del departamento de logística dentro de la empresa en estudio,
para conocer si existen maquinas que sustituyen la mano de obra directa dentro de la red.
Resultados Obtenidos
Alternativa Frecuencia Porcentaje
0 – 20 2 17%
21 – 40 5 41%
41 – 60 2 17%
Mayor de 60 3 25%
Total 12 100%
17%
41%17%
25%
0 – 20 21 – 40 41 – 60 Mayor de 60
COMENTARIO:
De acuerdo a las entrevistadas, el 41% de estas tienen entre 21 a 40 personas laborando
en el departamento de logística, seguidamente el 25% de estas tienen mayor de 60
personas, es decir que hay mano de obra directa dentro de los procesos y puestos de la
red.
-74-
PREGUNTA No. 2
¿Actualmente en la organización cuentan con una guía de diagnostico que permita medir
el desempeño de su red logística?
OBJETIVO:
Conocer si las empresas encargadas de la distribución poseen actualmente una guía de
diagnostico para medir sus operaciones en las redes logísticas.
Resultados Obtenidos
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Si 0 0%
No 12 100%
Total 12 100
0%
100%
Si No
COMENTARIO:
De acuerdo a las entrevistas realizadas todas las empresas respondieron no poseer una
guía de diagnostico para medir sus operaciones.
-75-
PREGUNTA No. 3
¿En su organización existe un sistema de evaluación para mejorar la red logística de
distribución?
OBJETIVO:
Conocer si las empresas encargadas de la distribución poseen otro sistema o medio de
evaluación para medir las operaciones en sus redes.
Resultados Obtenidos Alternativa Frecuencia Porcentaje
Si 12 100%
No 0 0%
Total 12 100%
100%
0%
Si No
COMENTARIO:
Todas las empresas encargadas de la distribución encuestadas tienen un sistema de
evaluación para mejorar las redes de distribución logística.
-76-
PREGUNTA No.4
¿Qué método de evaluación utiliza?
OBJETIVO:
Conocer que método de evaluación utilizan las empresas encargadas de la distribución,
para medir sus operaciones, con el fin de encontrar oportunidades de mejora en sus
procesos logísticos.
Resultados obtenidos Alternativa Frecuencia Porcentaje
Sistema de Indicadores 12 100%
Auditoria de sistemas de trabajo 0 0%
Otros 0 0%
Total 12 100%
100%
0%
0%
Sistema de Indicadores Auditoria de sistemas de trabajoOtros
COMENTARIO:
Los resultados muestran que todas las empresas tienen un método de medición de
indicadores que les permite medir sus operaciones, esto refleja la necesidad e importancia
que tienen las mismas de evaluar constantemente los procesos en las redes de
distribución.
-77-
PREGUNTA No. 5
¿Seleccione los indicadores que utiliza con mayor frecuencia para medir el desempeño de
la red logística?
OBJETIVO:
Conocer cuales son los indicadores más utilizados en el proceso de distribución de redes
de transporte, con el propósito de determinar cual de estos son usados con mayor
frecuencia.
Resultados obtenidos Alternativa Frecuencia Porcentaje
Indicador de costos 12 31%
Indicador de Productividad 9 24%
Indicador de calidad 8 21%
Indicador tiempo de respuesta 9 24%
Otros indicadores 0 0%
Total 38 100%
31%
24%21%
24%
Indicador de costos Indicador de ProductividadIndicador de calidad Indicador tiempo de respuesta
COMENTARIOS:
Según las entrevistas realizadas, el 31% de las empresas encargadas de la distribución
afirman estar más orientadas al indicador de costos, seguido del indicador de
productividad y tiempo de respuesta.
-78-
PREGUNTA No.6
¿De los indicadores seleccionados anteriormente identifique los índices usados con
mayor frecuencia?.
OBJETIVO:
Conocer cuales de los indicadores seleccionados en la pregunta anterior son los más
utilizados por las empresas encargadas de la distribución con el fin establecer la
participación de los costos.
Resultados Obtenidos 6.1 6.1. Indicador de costos, Alternativas Frecuencia Porcentaje
Costo total de fletes. 5 21.74%
Costo de transporte / ventas. 2 8.7%
Costo por kilómetro. 3 13.04%
Costo por factura de fletes. 2 8.7%
Costo de transporte y distribución por despacho 11 47.82%
Total 23 100%
NOTA ACLARATORIA: La sumatoria de las frecuencias es mayor de 12, ya que algunas de las empresas entrevistadas manejan más de una de las alternativas por indicador.
5
232
11
Costo total de fletes.Costo de transporte / ventas.Costo por kilómetro.Costo por factura de fletes.Costo de transporte y distribución por despacho.
-79-
COMENTARIO:
De esta información podemos concluir, que según la clasificación del indicador de costos
el más manejado es el costo de transporte y distribución por despacho siendo 11 el
numero empresas de un total de 12 entrevistadas, seguido por el costo - flete y costo por
kilómetro. Estos datos dan como resultado que el indicador de transporte y distribución
por despacho es el que abarca un mayor costo en los procesos de la red.
Resultados obtenidos 6.2
NOTA ACLARATORIA: La sumatoria de las frecuencias es menor a 12, ya que algunas de las empresas entrevistadas manejan menos de una de las alternativas por indicador.
COMENTARIOS:
De esta información observamos que un 66.7% de los Gerentes de Logísticas de las
diferentes empresas utilizan en su mayoría el porcentaje de cobertura, lo cual demuestra
que las empresas están dejando de cumplir su venta y se están enfocando en realizar su
visita al cliente sin que este compre.
6.2. Indicador de Productividad, Alternativas Frecuencia Porcentaje
Porcentaje de Cobertura 6 66.7%
Porcentaje de Bateo 3 33.3%
Total 9 100.00%
6
3
Porcentaje de Cobertura Porcentaje de Bateo
-80-
Resultados Obtenidos 6.3 6.3. Indicador de calidad, Alternativas Frecuencia Porcentaje
Daños en tránsito. 7 22.58%
Porcentaje de despachos sin daños. 6 19.35%
Porcentaje de rutas efectivas. 2 6.45%
Kilómetros entre accidentes. 5 16.13% Exactitud registro del inventario consolidado en
CENTROS DE DISTRIBUCIÓN. 5 16.13%
Stock en cero por sku de producto. 6 19.36%
Total 31 100.00% NOTA ACLARATORIA: La sumatoria de las frecuencias es mayor de 12, ya que algunas de las empresas entrevistadas manejan
más de una de las alternativas por indicador
COMENTARIOS:
De esta información podemos concluir que los tipos de indicadores más usados a nivel de
calidad son los daños en transito con un nivel de frecuencia 7, luego del porcentaje de
despachos perfectos y stock a cero por sku por producto, ambos con un nivel de
frecuencia equivalente a 6.
7
625
5
6
Daños en tránsito.
Porcentaje de despachos perfectos.
Porcentaje de rutas perfectas.
Kilómetros entre accidentes.
Exactitud registro del inventario consolidado en CD.
Stock en cero por sku de producto.
-81-
Resultados Obtenidos 6.4
6.4. Indicador tiempo de respuesta, Alternativas Frecuencia Porcentaje
Porcentaje de entregas completas 8 20%
Kg. movilizados por montacargas 6 15%
Porcentaje de utilización de vehículos 5 12.5%
Promedio de cajas entregadas al cliente por visita. 7 17.5%
Kg. movilizados por hora hombre 5 12.5%
Porcentaje de uso de capacidad de almacenamiento de
producto en el centro de distribución. 9 22.5%
Total 40 100% NOTA ACLARATORIA: La sumatoria de las frecuencias es mayor de 12, ya que algunas de las empresas entrevistadas manejan
más de una de las alternativas por indicador COMENTARIOS:
De esta información podemos concluir, que el porcentaje de uso de capacidad de
almacenamiento de producto en el centro de distribución tiene un nivel de frecuencia de
9, siendo esta la alternativa más utilizada por los Gerente de Distribución para medir el
nivel de tiempo de respuesta, seguido de porcentaje de entregas completas con un nivel
de frecuencia de 8.
8
657
5
9
Porcentaje de entregas completas
Kgs. movilizados por montacargas
Porcentaje de utilización de vehículos
Promedio de cajas entregadas al cliente por visita.
Kgs. movilizados por hora hombre
Porcentaje de uso de capacidad de almacenamiento de producto en el centro dedistribución.
-82-
PREGUNTA No.7
¿Cómo evalúa el desempeño de la red logística de distribución en su empresa?. Explique.
OBJETIVO:
Determinar cualitativamente cual otro método utilizan en caso de no contar con una guía
de diagnostico, con el fin que contribuya a realizar el proceso de evaluación en las redes
de transporte.
Resultados Obtenidos
Ninguna de las empresas encuestadas contesto esta pregunta.
COMENTARIO:
Este resultado no demuestra valores mensurables, pero se concluye que no existe otro
método aparte de los indicadores para evaluar sus redes de distribución de transporte de
artículos de higiene personal.
-83-
PREGUNTA No.8.
¿Qué seguimiento les brinda a las oportunidades de mejora encontradas en su red
logística?
OBJETIVO:
Investigar sobre los tipos de problemas que son más frecuentes en red de logística de
distribución y como hacen para eliminarlas o cerrarlas, para que no vuelva a suceder a
futuro.
Resultados Obtenidos:
Los resultados obtenidos en esta pregunta son de carácter cualitativos, por lo que se
expondrá un resumen de estas.
Las empresas encargadas de la distribución manejan diversos métodos y procedimientos
para la resolución de sus problemas. A continuación se presenta el detalle:
El método de Sistema de resolución de problemas es de orden jerárquico en la
empresa, con un plazo optimo de un día para resolverlo
Utilizan método de sistematización por correo, mediante ventanillas de aviso
Utilizan el método de auditorias internas y externas
Utilizan el método por políticas y procedimientos
No tiene procedimiento ni método establecido para soluciones de problema, cada
dueño del proceso debe solventarlo.
Reuniones en grupo y elaboración planes de acción.
Tienen sistema de quejas por medio de software, que tiene tres colores, el rojo
significa que el problema sigue sin resolver, el amarillo indica que esta en proceso de
resolución y el verde indica que esta solventado, las gerencias ponen el tiempo de
resolución del problema basándose en la magnitud del mismo.
NOTA: La pregunta numero No.8 es una pregunta abierta que busca obtener opiniones y
sugerencias amplias de parte de la gente conocedora del medio para poder hacer las
recomendaciones mas adecuadas en el presente estudio.
-84-
COMENTARIO:
De esta información podemos resumir, que el tipo de resolución de fallas en las redes de
transporte depende en gran medida de las mismas empresa entrevistadas, ya que algunos
poseen software especial, auditorias, políticas y procedimiento para la finiquitacion de los
mismos; Cabe mencionar que uno de los métodos mas predominantes es el de auditorias
internas y externas.
-85-
PREGUNTA No.9
¿La empresa distribuidora en la que usted labora, cuenta con un software de rutas y
distribución?
OBJETIVO:
Determinar si las empresas poseen un sistema informático para controlar sus redes de
distribución así como también el inventario de las mismas.
Resultados del estudio
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Si 9 75%
No 3 25%
Total 12 100.00%
COMENTARIO:
De las empresas entrevistadas los resultados muestran que el 75% manifestaron tener un
sistema informático para el manejo de las redes de distribución
Si75%
No25%
Si No
-86-
PREGUNTA No.10
¿Por qué motivo no posee un software de rutas y distribución?
OBJETIVO:
Conocer las circunstancias por las cuales las empresas distribuidoras no poseen un
software de distribución.
Resultados del estudio
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Falta de personal para implementarlo 1 33%
Falta de recursos económicos 0 0% El numero de rutas existentes no son lo insuficiente
para ser controladas por medio del software 2 67%
Falta de Tiempo 0 0%
Total 3 100.00%
COMENTARIO:
El 67% de las empresas entrevistas no poseen su software de distribución por que el
número de rutas existentes no son lo suficiente numerosas para ser controladas por medio
de un software, seguido de un 33% que no tienen personal para poder implementarlo.
33%
0%67%
0%
Falta de personal para implementarlo
Falta de recursos económicos
El numero de rutas existentes no son lo insuficiente para ser controladas pormedio del softwareFalta de Tiempo
-87-
PREGUNTA 11
¿Dentro de su empresa, cual es el sistema de transporte que utilizan para la distribución
de sus productos?
OBJETIVO
Identificar la cantidad de empresas en estudio que cuentan con transporte propio en sus
redes de distribución, con el fin de determinar la descentralización de esta la operación
Resultados del estudio Alternativa Frecuencia Porcentaje
Subcontratado 5 42%
Propio 7 58%
Ambos 0 0%
Otros 0 0%
Total 12 100%
COMENTARIO:
Los resultados arrojados en la investigación indican que un 58% de las empresas
entrevistadas no cuentan con su sistema de transporte propio para la distribución
Sucontratado42%
Propio58%
Sucontratado Propio
-88-
PREGUNTA 12
¿Ha considerado utilizar el servicio subcontratado a futuro en sus redes de distribución?
OBJETIVO
Conocer si las empresas han considerado tomar en cuenta a futuro la adquisición de
servicios de transporte de distribución subcontratado.
Resultados del estudio Alternativa Frecuencia Porcentaje
Si 7 100%
No 0 0%
Total 7 100%
COMENTARIO:
De todas las empresas entrevistadas que no tiene un sistema de distribución de transporte
subcontratado están de acuerdo en adquirir a un largo plazo este servicio con el objetivo
de facilitar y hacer más eficiente los procesos de distribución.
100%
0%
Si No
-89-
PREGUNTA No.13
¿Cuáles son los criterios de selección para subcontratar empresas de transporte?
OBJETIVO:
Conocer los diferentes criterios más importantes para seleccionar empresas
subcontratadas de transporte, con el fin de determinar el enfoque o estrategia mas
frecuente.
Resultados del estudio
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Sistematización y automatización de
procesos
5 22.73%
Tiempo de respuesta 4 18.18%
Costo por operar o servir 6 27.27%
Experiencia en rubro o actividad 2 9.09%
Infraestructura: flota de vehículos 5 22.73%
Total 22 100.00%
COMENTARIO:
El costo por operar resulto con un 27.27% seguido de la infraestructura y la
automatización.
23%
18%27%
9%
23%
Sistematización y automatización de procesosTiempo de respuestaCosto por operar o servirExperiencia en rubro o actividadInfraestructura: flota de vehículos
-90-
PREGUNTA No.14
¿Considera que una guía de diagnostico para la red logística de distribución, es un aporte
que agrega valor?
OBJETIVO:
Conocer si las empresas están interesadas en una guía de diagnostico para implementarla
en sus procesos de redes de distribución de artículos de higiene personal.
Resultados del estudio
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Sí 12 100%
No 0 0%
Total 12 100%
COMENTARIO:
De acuerdo a las respuestas emitidas por los gerentes de logística, todos afirman que es
importante contar con una guía de diagnostico que facilite la evaluación de sus procesos
de distribución.
100%
0%
Si No
-91-
3.2. VALIDACIÒN O RECHAZO DE LAS HIPÒTESIS PLANTEADAS
Hipótesis Nula (H0) Representa la hipótesis que mantendremos cierta a no ser que los datos indiquen su
falsedad. Lo que se quiere decir es que no hay suficiente evidencia estadística para
rechazarla por lo que aceptar H0 no garantiza que H0 sea cierta.
Hipótesis Alternativa (H1) Hipótesis que se acepta cuando los datos no respaldan la hipótesis nula.
Metodología: La lógica de una prueba de hipótesis es similar a la de un juicio penal, donde debe
decidirse si el acusado es inocente o culpable y el juicio consiste en aportar evidencia
para rechazar la hipótesis de inocencia más allá de cualquier duda razonable. Por su parte
una prueba de hipótesis analiza si los datos observados permitan rechazar la hipótesis
nula, comprobando si éstos tienen una probabilidad de aparecer lo suficientemente
pequeña cuando es cierta la hipótesis nula.
Nivel de Significancia. Para realizar una prueba de hipótesis dividiremos el rango de discrepancias que puede
observarse cuando Ho es cierta en dos regiones: una región de aceptación de Ho y otra de
rechazo.
Se consideran discrepancias “demasiado grandes”, las que tienen una probabilidad
pequeña de ocurrir si Ho es cierta. A este valor se le llama nivel de significación:
generalmente tomamos valores de 0.1, 0.05, 0.01 ó 0.005.
El nivel de significación puede interpretarse también como la probabilidad que estamos
dispuestos a asumir de rechazar Ho cuando esta es cierta.
Cabe destacar que mientras más alto sea el nivel de significación que se utiliza para
probar una hipótesis, mayor será la probabilidad de rechazar una hipótesis nula cuando es
cierta.
-92-
Tipos de errores
Cualquiera sea la decisión tomada a partir de una prueba de hipótesis, ya sea de
aceptación de la Ho o de la Ha, puede incurrirse en error:
Un error tipo I se presenta si la hipótesis nula Ho es rechazada cuando es verdadera y
debía ser aceptada.
Un error tipo II se presenta si la hipótesis nula es aceptada cuando de hecho es falsa y
debía ser rechazada.
En cualquiera de los dos casos se comete un error al tomar una decisión equivocada.
Nivel de Confianza El nivel de confianza es la probabilidad de acertar al realizar la estimación. Su
complementario es el riesgo o probabilidad de fallar al realizar la estimación. Se utiliza
un nivel de confianza del 95% por ser el que se usa generalmente en investigaciones
sociales, o sea un nivel de significancia o de riesgo del 5%.
Simbología P: probabilidad de éxito
q: probabilidad de fracaso.
p*: probabilidad de éxito asociada al estudio de campo.
α : Nivel de confianza
3.2.1. PRUEBA DE HIPÓTESIS
Para la comprobación de las hipótesis se utiliza la Distribución Muestral de Proporciones
Múltiples, debido a que N es muy grande y a la naturaleza de las preguntas del
cuestionario.
La fórmula que se utilizará para el cálculo de probabilidad en una distribución muestral
de proporciones está basada en la aproximación de la distribución normal a la binomial .
Esta fórmula nos servirá para calcular la probabilidad del comportamiento de la
proporción en la muestra.
-93-
HIPÓTESIS I:
Las empresas encargadas de la distribución en el AMSS, no cuentan con una guía de
DIAGNÒSTICO sistematizada que evalué el desempeño de sus redes de distribución por
medio de indicadores..
Para la comprobación de esta hipótesis se utilizan los datos de la pregunta:
¿Actualmente en su empresa cuentan con una guía de diagnòstico que permita medir el
desempeño de sus redes logística?
SI NO
0 12
De un total de 12 empresas distribuidoras entrevistadas.
Conclusión:
Debido a las interrogantes contestadas todos estas afirmaron no poseer una GUÌA de
DIAGNÒSTICO que mida el desempeño de sus redes
HIPÓTESIS II Se afirma que al menos un 60% de las empresas encargadas de la distribución de
productos de higiene personal poseen software de rutas y distribución.
Para la comprobación de esta hipótesis se utilizan los datos de la pregunta:
¿La empresa distribuidora en la que usted labora, cuenta con un software de rutas y
distribución?
P = 60%
q = 40%
-94-
SI NO
9 3
De un total de 12 empresas distribuidoras entrevistadas.
p*= 9/12 = 0.75=75%
Establecimiento de la hipótesis nula y la hipótesis alternativa.
Ho : P=60%
H1 : P<60%
La probabilidad de rechazar la hipótesis nula cuando es verdadera es de 5%. Es la
probabilidad de cometer el error de tipo I.
α = 5 %
Calculo de el valor de Zc, en la curva de distribución normal de las probabilidades.
α Probabilidad Zc ( Distribución Normal ) 0.01 2.326341928
0.015 2.170090738 0.02 2.053748176
0.025 1.959961082 0.03 1.880789569
0.035 1.811913535 0.04 1.750686351
0.045 1.695398169 0.05 1.644853 0.055 1.598191375 0.06 1.554772098
0.065 1.514104042 0.07 1.475791578
0.075 1.439530024 0.08 1.405073817
0.085 1.372204679 0.09 1.340754352
0.095 1.310579592 0.1 1.281550794
-95-
Investigador
Hipótesis nula No rechaza H0
Rechaza H0
H0 es verdad Decisión correcta Error de tipo I H0 es falso Error de tipo II Decisión correcta
1.64
Región de aceptación Región de rechazo
Cálculo del Estadístico de prueba.
*
0.75 0.600.60*0.40
12
Zq
n
Z
Z= 1.0607
Decisión:
Debido a que el valor de Z es 1.0607, lo cual es menor a 1.64, se acepta la hipótesis nula
y por lo tanto se rechaza la hipótesis alternativa.
-96-
Conclusión:
Con un nivel de confianza del 95% podemos afirmar que el 60% de las empresas
distribuidoras, poseen un sistema de rutas de distribución para medir el desempeño de sus
operaciones.
HIPÓTESIS III
El 40% de las empresas investigadas poseen servicios de transporte subcontratado en sus
redes de distribución.
Para la comprobación de esta hipótesis se utilizan los datos de la pregunta:
¿Dentro de su empresa, cual es el sistema de transporte que utilizan para la distribución
de sus productos?
P = 40%
q = 60%
SI NO
5 7
De un total de 12 entrevistados.
p*= 5/12 = 0.4167=41.67%
Establecimiento de la hipótesis nula y la hipótesis alternativa.
Ho : P=40%
H1 : P<40%
La probabilidad de rechazar la hipótesis nula cuando es verdadera es de 5%. Es la
probabilidad de cometer el error de tipo I.
α = 5 %
-97-
Investigador
Hipótesis nula No rechaza H0
Rechaza H0
H0 es verdad Decisión correcta Error de tipo I H0 es falso Error de tipo II Decisión correcta
1.64
Región de aceptación Región de rechazo
Cálculo del Estadístico de prueba.
*
0.4167 0.400.40*0.60
12
Zq
n
Z
Z= 0.1160
-98-
Decisión:
Debido a que el valor de Z es 0.1160, lo cual es menor a 1.64, se acepta la hipótesis nula
y por lo tanto se rechaza la hipótesis alternativa..
Conclusión:
Con un nivel de confianza del 95 % podemos afirmar el 40% de las empresas
distribuidoras, poseen un servicio de transporte sub-contratado en sus redes de
distribución.
-99-
CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIÒN DE CAMPO
1. Todas las empresas investigadas tienen un sistema de evaluación para las redes
logísticas; sin embargo ninguna de ellas cuenta con una guía de diagnóstico que
contribuya a medir por medio de indicadores el desempeño de sus redes
2. Gran parte de las empresas entrevistadas están orientadas a un sistema de
indicadores de forma empírica; este resultado conlleva al beneficio sustancial de
la implementación de una guía de diagnóstico que permitirá fortalecer de forma
sistemática y secuencial el desempeño de sus redes.
3. Las empresas distribuidoras tienen tendencia a minimizar sus recursos mediante la
utilización de software; llevando el control de las entradas y salidas del proceso
con relación a los niveles de inventario existentes. Este medio es utilizado en un
60% del total de las empresas; que además se vuelven más eficientes al utilizar
canales de distribución al trasladar productos.
4. En temporadas altas e incrementos de demanda en el mercado, el área de
transporte cuenta con la ventaja de poseer la opción alternativa para responder a
dichas situaciones. La subcontratación de transporte constituye una alternativa
que satisface las necesidades del sector transporte, siendo este un 40% de la
población, proporcionando al producto el valor agregado de tiempo, lugar y
disminución de costos. Las empresas que no utilizan este recurso, es necesario
que incluyan planes a corto plazo para desarrollarse en un año o menos, que
contengan detalles y calendarios del tipo de presupuesto, o plan de financiamiento
para su realización.
5. El aspecto de costos en las redes de distribución, fue el que determinaron las empresas
con mayor frecuencia, el aumento del precio de la gasolina, fuerza a las distribuidoras a
ejercer mayor control de este, a tal punto de optimizarlo. No hay que negar que todas las
redes están integradas por transporte modalidad terrestre (Camiones y Vehículos).
-100-
CAPÌTULO IV
DESARROLLO DE UNA GUÌA DE DIAGNÒSTICO Y AUTOEVALUACIÒN
PARA LA MEJORA DE LA RED LOGÌSTICA DE DISTRIBUCIÒN DE
PRODUCTOS DE HIGIENE PERSONAL.
INTRODUCCIÒN.
Esta guía es el resultado de la investigación y análisis de la logística en las redes de
distribución realizada en el AMSS y que fue combinada con aspectos teóricos
anteriormente desarrollados en este estudio.
La naturaleza de la guía permite desarrollar una propuesta estructurada para la
implementación y el mejoramiento en las redes de distribución en una empresa
cualquiera. Para ello, fue necesario no sólo considerar aspectos relacionados con el
diagnóstico de la gestión, sino también detectar desde un inicio, si la organización
requiere ayuda de un consultor para el diseño e implementación de la propuesta.
La logística en las redes de distribución ha existido desde hace mucho tiempo, pero no se
ha tratado en forma integral, como se está sugiriendo en este documento.
-101-
4.1. REQUISITIOS DE LA RED DE LOGÌSTICA DE DISTRIBUCIÒN DE
PRODUCTOS DE HIGIENE PERSONAL
4.1.1. SERVICIO AL CLIENTE
La gerencia de logística debe asegurar que los requisitos del cliente se determinen y se
cumplan con el propósito de aumentar la satisfacción del cliente; a continuación se
establecen:
Tiempo de servicio
Flexibilidad
Costo por servir
Calidad en la entrega y en producto
o Tiempo estipulado
o Cantidad correcta
o Monto correcto
Servicio post-venta
4.1.2. POLÌTICAS Y PROCEDIMIENTOS
La gerencia de logística debe crear políticas y procedimientos de distribución acorde a la
organización, para cumplir los requerimientos del cliente, en el que debe asegurar el
enfoque del negocio.
4.1.3. PLANIFICACIÒN
La gerencia de logística debe asumir la responsabilidad de la planificación de
requerimiento de producto para los centros de distribución. Es decir el correcto flujo de
producto terminado desde las plantas productoras hasta los centros de distribución o
puntos de venta final (supermercados, mayoreo y operadores logísticos)
4.1.4. ACCIONES CORRECTIVAS
La gerencia de logística debe asegurarse de la responsabilidad y autoridades definidas
dentro de la red: Ejemplo: establecimiento de una matriz de autoridad y matriz de
funciones de cada puesto.
-102-
4.1.5. INFRAESTRUCTURA
La gerencia de logística debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura
necesaria para lograr la conformidad de los requisitos del producto. La infraestructura
incluye:
Centro de distribución: localización, dimensionamiento de centro de
distribución
Espacio en área de trabajo: pasillos de circulación en bodegas, pasillos de
montacargas, delimitación y señalización de bodegas
4.1.6. PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE
La gerencia de logística en conjunto con las demás gerencias debe de determinar los
requisitos relacionados con el producto tales como:
Servicio post-venta
Monitoreo de pedidos
Centro de atención al cliente ( Call Center )
Departamento de quejas
Tiempo de respuesta al cliente
Tiempo corto de back orders
Rápida gestión de comunicación de pedidos con el cliente
Promociones
Canjes y ofertas
4.1.7. IDENTIFICACIÒN Y TRAZABILIDAD
La gerencia de logística debe registrar la información como evidencia de la
implementación dentro de la red, a tal grado de poder determinar el origen de la
información del producto en caso de haber reclamos del cliente.
-103-
4.1.8. PRESERVACIÒN DEL PRODUCTO
La gerencia de logística debe preservar la conformidad del producto durante el proceso de
transporte, almacenamiento y distribución. Esta preservación debe incluir la
identificación del producto, manipulación, embalaje y protección. Ejemplo:
Todos los productos de higiene personal son perecederos y para el correcto flujo
de artículos en los centros de distribución debe ser FEFO (First Expire First Out).
Los artículos del cuidado de la piel, deberán de estar en una zona seca, sin
refrigeración.
El cambio de aire en el lugar de almacenamiento deberá ser de 3 a 4 veces por
día.
Los artículos como desodorantes y barras, deberán de permanecer en una zona
confinada por medio de un cedazo, los tragantes deberán estar tapados si estos
drenan para las aguas de alcantaria.
Algunos artículos provenientes de proveedores deberán de respetase los requisìtos
de almacenamiento y manejo según sea el criterio técnico estipulado por el
proveedor.
4.1.9. CONTROL DE PRODUCTO NO CONFORME
La gerencia de logística debe asegurarse que el producto que no sea conforme con los
requisìtos se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no intencional.
Debe de crearse un procedimiento que detalle el manejo de producto fuera de norma en la
red, que abarque los siguientes puntos:
Puntos de venta
Retorno de ruta
Manejo de producto no conforme en el centro de distribución
Recuperación o cambio de producto
Manejo en transportación
Reparación de producto
Logística inversa
Logística de retorno
-104-
4.1.10. HARDWARE Y SOFTWARE
La gerencia de logística debe mejorar continuamente la eficiencia del sistema de
información. Mediante actualizaciones y buenas practicas de distribución,
almacenamiento de otras empresas encargadas de la distribución. Algunos software se
mencionan a continuación:
WMS warehouse management system
SAP system applications process
ORACLE Plataforma para varios programas
TMS Transport management system
MAP INFO Programa de mapeo de rutas
ROAD SHOW Secuencia de rutas en distribución
BPICS Control de inventario y ventas
ZIPS Facturación y ventas de maquinas
MAGIC Control de Inventario
4.1.11. TRANSPORTE
La gerencia de logística debe de establecer aspectos tácticos y operativos de la
distribución. De este punto se menciono en el marco teórico, sin embargo se le dará una
leve descripción:
Planeación de transporte y distribución
Sistemas de información de transporte
Indicadores de desempeño de transporte
Diseño y requerimientos organizacionales
Infraestructura de transporte
Diseño de redes
Jerarquías
Misión de instalaciones
algoritmos de diseño
Localización y tamaño de instalaciones
-105-
Aspectos de despacho
Ruteo y programación
Selección de modos y transportista
Tarifación y programación
Cargas y secuencias
Rastreo de despachos
Aspectos de flota y contenedores
Tamaño y configuración
Adquisición y reemplazo
Mantenimiento y reparaciones
Identificación y rastreo
Gerencia de patios
Aspectos de transportadores
Selección de transporte
Negociación y contratación
Evaluación de desempeño
Aspectos de fletes y costos
Facturación
Auditoria
Pagos
4.2. INDICADORES PLANIFICADOS EN LA RED LOGÍSTICA DE DISTRIBUCIÒN
Los siguientes indicadores de la logística en las redes de distribución ayudan a evaluar el
rendimiento que tienen las operaciones de las empresa encargadas de la distribución en
cuanto a Servicio al Cliente, Almacenamiento y Transporte; para luego realizar una
comparación con otras empresas del mismo sector (conocido como Benchmarking),
buscando mejores formas de hacer o de corregir métodos para lograr ser más
competitivos. Estos indicadores están relacionados con el costo, calidad, tiempo y
productividad y pueden ser expresados en unidades de medida como horas, días y
porcentajes.
-106-
4.2.1. INDICADORES DE SERVICIO AL CLIENTE. Indicador Descripción Fórmula ARRIBA
DE LA META
META
DEBAJO DE LA META
Comentario
Cumplimiento en entregas a clientes (On time delivery)
Este mide el porcentaje real de las entregas oportunas a los
clientes
Total de pedidos entregados a tiempo
X100 Total de pedidos despachados
95% 90% 85%
Permite en la empresa poder ver la
capacidad de respuesta con la que cuenta para satisfacer las necesidades del
cliente en una ambiente tan competitivo.
Calidad de la Facturación
Número y porcentaje de facturas con
error por cliente
Facturas emitidas con errores
X100 Total de Facturas
Emitidas
0% 1.5% 2.5%
Generación de retrasos en la entrega
al darse cuenta del error porque implica tener que esperar que se anule la factura y se haga la reposición
con una nueva. A parte del desperdicio
de papelería y perdida de tiempo.
Pendientes por Facturar
Consiste en calcular el número de pedidos no facturados
dentro del total de facturas
Total de pedidos pendientes de facturar X100
Total de pedidos facturados
0% 15% 20%
Se utiliza para saber realmente cuanto
trabajo está quedando pendiente en
facturación para saber si es necesario
contar con más recursos ya sea humano o en
software.
Pedidos entregados completos (Fill Rate)
Mide el nivel de
cumplimiento de la empresa
en la entrega de productos
completos al cliente.
Cantidad de entregas
completas. X100
Cantidad de producto solicitado.
90% 85% 80%
Este indicador es usado para establecer la política de servicio al cliente y ver con
que disponibilidad de producto se cuenta para los mismos.
Cada vez que piden, cuantas veces no hay.
Ciclo de la orden de
compra (Lead Time)
Este indicador controla el tiempo que
transcurre entre el momento en que el cliente
realiza el pedido y el
momento en que este recibe
el producto.
Promedio de los tiempos de atención a
los pedidos. X100
Entregados/recibidos en el período.
El tiempo promedio de atención a pedidos es particularidad de cada empresa en estudio, el manejo de
numero de productos esta en función de la sistematización y operación
Se refiere a la medición del tiempo
en la cadena de abastecimiento
tomando en cuenta acuerdos establecidos
entre cliente y proveedor.
FUENTE: Benchamarking de Operaciones de Centros de Distribución por Maria F. Rey, Latin America Logistic Center Atlanta, GA and Third-party Logistics 2005-2006 The State of Logistics Outsourcing in Latin America by Martha Berrio, Director – Benchamarking Services
-106-
-107-
4.2.2. INDICADORES DE ALMACENAMIENTO Indicador Descripción Fórmula ARRIBA DE
LA META
META
DEBAJO DE LA META
Comentario
Costo de Almacenam
iento por Unidad
Consiste en relacionar el costo
del almacenamiento y
el número de unidades
almacenadas en un período
determinado
Costo de
almacenamiento
Número de unidades
almacenadas
Este va a depender del costo por metro cuadrado de
almacenamiento en el mercado, debido a la particularidad de
cada empresa así será la configuración y la forma de
embalaje del producto
Sirve para comparar el costo
por unidad almacenada y así decidir si es más
conveniente subcontratar el
servicio de almacenamiento a
algún operador logístico o tenerlo
propiamente.
Costo por Unidad
Despachada
Porcentaje de manejo por unidad
sobre las gastos operativos del
centro de distribución.
Costos totales
operativos.
Unidades despachadas.
Los costos totales operativos, son propios de cada empresa en estudio, este dependerá en gran
medida de la infraestructura, equipo y personal
Sirve para calcular el porcentaje del
costo de manipular una unidad de
carga en la bodega o centro
distribución.
Nivel de facturas
despachadas.
Consiste en conocer el nivel de
facturas que logran ser
despachadas de las que se facturaron.
Número de
facturas despachadas
X100
Número de facturas
procesadas
100% 98% 95%
Sirve para medir el nivel de eficacia de los pedidos cuando ya han
sido facturados, para ver cuánto se logra despachar.
Costo por Metro
Cuadrado
Consiste en conocer el valor de mantener un metro
cuadrado de bodega
Costo Total
Operativo Bodega
Área de almacenamiento
Los costos totales operativos, son propios de cada empresa en estudio, así como también las
áreas de almacenamiento
Sirve para costear el valor unitario de metro cuadrado y así poder negociar
valores de arrendamiento y
comparar con otras cifras de
bodegas similares.
Nivel de pedidos
preparados.
Consiste en medir el porcentaje de pedidos que se
preparan en relación con los pedidos que se
facturan.
Número de
facturas preparadas.
X100 Total de Facturas
procesadas.
100% 95% 90%
Con este porcentaje
podemos ver cuantas facturas
somos capaces de preparar con
respecto al número total de facturas.
FUENTE: Benchamarking de Operaciones de Centros de Distribución por Maria F. Rey, Latin America Logistic Center Atlanta, GA and Third-party Logistics 2005-2006 The State of Logistics Outsourcing in Latin America by Martha Berrio, Director – Benchamarking Services
-108-
4.2.3. INDICADORES DE TRANSPORTE. Indicador Descripción Fórmula ARRIBA
DE LA META
META
DEBAJO DE LA META
Comentario
Comparativo del
Transporte (Rentabilidad
Vs Gasto)
Medir el costo unitario de
transportar una unidad respecto al ofrecido por
los transportadores
del medio.
Costo Transporte propio por unidad
Costo de contratar
transporte por unidad
Los costos por unidad al transportar a través de de transporte subcontratado,
dependerá de la oferta que este disponga en el mercado
Sirve para tomar la decisión acerca de
contratar el transporte de mercancías o
asumir la distribución directa del mismo.
Nivel de Utilización
de los Camiones
Consiste en determinar la
capacidad real de los camiones respecto a su
capacidad instalada en
volumen y peso
Capacidad Real
Utilizada
Capacidad Real Camión (kg, mt3)
65% 50% 35%
Sirve para conocer el nivel de utilización real de los camiones y así determinar la
necesidad de optimizar la
capacidad instalada y/o evaluar la necesidad de
contratar transporte.
Costo del transporte sobre las ventas
Este porcentaje nos indica lo que
gastamos en transporte por
cada dólar vendido
Costo del transporte
$ Ventas
Los costos totales del transporte, son propios de cada empresa en
estudio, este dependerá del volumen de vetas de la empresa
Sirve para ver realmente si es
factible poder mandar algunos pedidos
cumpliendo con las políticas de la
empresa.
FUENTE: Benchamarking de Operaciones de Centros de Distribución por Maria F. Rey, Latin America Logistic Center Atlanta, GA and Third-party Logistics 2005-2006 The State of Logistics Outsourcing in Latin America by Martha Berrio, Director – Benchamarking Services. NOTA: Los indicadores expuestos anteriormente se aplicaran de acuerdo a las necesidades, recursos y procesos que las empresas distribuidoras posean.
Los indicadores de logística mencionados deben tener un equilibrio en todas las áreas
relacionadas a finanzas, productividad, tiempo y calidad; ya que restarle importancia a
alguno de estos aspectos haría que el objetivo de cumplir con la promesa de servicio al
cliente se haga menos eficiente o que resulte incosteable.
4.3. EJECUCIÓN
4.3.1. PLAN DE CAPACITACIÒN
La finalidad de la implementación es crear condiciones propicias para que los usuarios de
la red logística aprovechen las oportunidades que se presentan en el país. Esta finalidad
también depende de buenos procedimientos, políticas, estrategias, operaciones y el marco
legal en el cual se desenvolverá.
-109-
El propósito del plan de capacitación es crear un ambiente en donde se involucren todos
los requisìtos estipulados en la red, por medio del conocimiento de herramientas
logísticas y adaptación a la realidad nacional. la meta es implementar todos los requisìtos
en un programa de capacitación comprendido en seis meses, en el cual los usuarios de la
red avanzaran en cada etapa
4.3.2. DETERMINACIÒN DE RESPONSABILIDADES Y FUNCIONES
DENTRO DEL PLAN DE CAPACITACIÒN
Para lograr la implementación con éxito el plan de capacitación, será necesario
seleccionar o definir quienes van a implementar el plan. Esto es para simplificar los
esfuerzos y asegurar que se implementen los requisìtos de una manera congruente y
continúa. Adicionalmente, hay otros participantes claves que deberían involucrarse en el
desarrollo de la capacitación; como son: Contabilidad, auditoria, liquidación y finanzas.
A continuación se presenta un bosquejo general de los responsables de la implementación
del plan.
La gerencia de distribución, en este caso es la gerencia usuaria, el cual asume la
propiedad del plan de capacitación, este asigna representantes calificados al equipo y
participa activamente en la definición de los requerimientos de la red, las pruebas de
aceptación y entrenamiento; así como también la revisión y la aprobación de cada uno de
los requerimientos.
4.3.3. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES Y REQUISÌTOS DE
IMPLEMENTACIÒN
REQUSITOS
SEM
1
SEM
2
SEM
3
SEM
4
SEM
5
SEM
6
SEM
7
SEM
8
SEM
9
SEM
10
SEM
11
SEM
12
SEM
13
SEM
14
SEM
15
SEM
16
SEM
17
SEM
18
SEM
19
SEM
20
SEM
21
SEM
22
SEM
23
SEM
24
SERVICIO AL CLIENTEPOLITICA Y PROCEDIMIENTOS
PLANIFICACIONACCIONES CORRECTIVAS
INFRAESTRUCTURAPROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE
IDENTIFIACION Y TRAZABILIDADPRESERVACION DEL PRODUCTO
CONTROL DE PRODUCTO NO CONFORMEHARDWARE Y SOFTWARE
TRANSPORTE
DOCUMENTACION DE PROCESOSADQUISICION DE ACTIVOS
-110-
4.4. MEDICIÒN DEL MODELO
El siguiente cuestionario de diagnòstico es administrado por el responsable del proyecto
a fin de contar con una base para la detección de áreas críticas y se aplica por cada
empresa. los requisìtos analizados son: servicio al cliente, requisìtos legales y
reglamentación, políticas y procedimientos, planificación, responsabilidad, acciònes
correctivas, recursos humanos, infraestructura, medio ambiente de trabajo, procesos
relacionados con el cliente, identificación y trazabilidad, preservación del producto,
control de producto no conforme, hardware y software, transporte. todos los requisìtos
deben verse en forma integral buscando siempre el equilibrio entre el nivel de servicio y
los costos totales en las redes de distribución.
Estos requisìtos muestran los procesos más importantes a ser evaluados mediante niveles de puntuación de desempeño. Como se muestra en el siguiente cuadro.
CUADRO DE NOTAS DE NIVEL DE DESEMPEÑO POR REQUISITO
Desempeño Nivel de
Desempeño
Descripciones del Desempeño
Excede ocasionalmente 4 El desempeño de la red de distribución excede
ocasionalmente los requisìtos
Cumple 3 El desempeño de la red de distribución cumple los requisìtos
Cumple parcialmente 2 El desempeño de la red distribución cumple
parcialmente los requisìtos No cumple
1 El desempeño de la red de distribución no cumple los requisìtos
-111-
4.4.1. CUESTIONARIO DE DIAGNÒSTICO
El cuestionario de diagnòstico es el proceso de entender cómo la organización se
encuentra funcionando. El objetivo de hacerlo es de proveer la información requerida
para planificar una intervención a fin de minimizar el subjetivismo. Se sugiere que la
persona encargada de hacer el cuestionario posea el conocimiento amplio de las
actividades de la empresa y de las redes distribución transporte.
Es preciso también contar con evidencias palpables por cada valor o puntuación que se
asigne, con la finalidad de disminuir el subjetivismo. Si se realiza el cuestionario de la
forma más sincera posible, el resultado final permitirá tener un parámetro de comparación
con otras empresas distribuidoras de productos de higiene personal que utilicen este
mismo modelo de análisis.
VER EN ANEXOS No. 13 SE ENCUENTRAN LOS FORMULARIO PARA EL
LEVANTAMIENTO DE LA INFORMACIÒN
-112-
SECCIÒN 1. DATOS DE LA EMPRESA DISTRIBUIDORA O CENTRO DE DISTRIBUCIÒN NOMBRE DE LA EMPRESA: NOMBRE DEL RESPOSANBLE: PUESTO:
Sección 2. CUESTIONARIO DE DIAGNÒSTICO PARA LAS REDES DE DISTRIBUCIÓN Escriba en la casilla de la derecha el nivel que mejor describa el desempeño de su red de distribución durante el último año.
NIVELES DE DESEMPEÑO DE LA RED 4 = Excede ocasionalmente 3 = Cumple 2 = Cumple
parcialmente 1 = No Cumple
REQUISÌTOS Descripción del requisito Nivel
1. Sé esta midiendo la satisfacción del cliente
2. Se dispone de un sistema de monitoreo de incidencias para asegurarse de su resolución
3. Se cuenta con una brochure o literatura para asistir al cliente a tomar una decisión de compra
4. Los transportistas actuales están cumpliendo con las ventanas de servicio establecidas por los clientes
5. El personal involucrado esta identificado en la preparación de los pedidos
6. Se han evaluado alternativas para suplir la variabilidad de la demanda de productos
7. Se envían pedidos de productos que no pertenece a la empresa
8. El cliente recibe más productos de lo solicitado
SERVICIO AL CLIENTE
SUME Y COLOQUE EN LA SIGUIENTE CASILLA EL TOTAL QUE CORRESPONDE
1. Son adecuados ( sin errores) los documentos emitidos para asegurar el cobro de los productos
2. Están formalizadas las políticas de la compañía en cuanto a los términos crediticios de pago, descuentos y despacho a domicilio
3. Esta estandarizado el proceso de toma de pedidos de los clientes
4. Se tiene un control de calidad adecuado en la elaboración de los documentos de ventas y despachos
5. Se emiten facturas de crédito por ítems no autorizados
6. El tiempo de pago es demasiado largo para controlar la cuenta de crédito-cliente.
7. Los ajustes de inventario se realizan a tiempo
POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS
SUME Y COLOQUE EN LA SIGUIENTE CASILLA EL TOTAL QUE CORRESPONDE
1. Existe un programa de mantenimiento preventivo para la flota de vehículos
2. Existe un programa de reemplazo de unidades de transporte antiguas o con ningún valor en libros
3. Se ha evaluado la sub-contratación de transporte a futuro
4. Se adquieren equipos para mejorar de la productividad del área de distribución
5. Tiempo no productivo invertido en coordinar fletes de envió.
6. Demasiados transportistas crean sobrecarga administrativa.
PLANIFICACIÒN
7. Los inventarios elevados acarrean costos de obsolescencia
SUME Y COLOQUE EN LA SIGUIENTE CASILLA EL TOTAL QUE CORRESPONDE
-113-
Sección 3. CUESTIONARIO DE DIAGNÒSTICO PARA LAS REDES DE DISTRIBUCIÓN Escriba en la casilla de la derecha el nivel que mejor describa el desempeño de su red de distribución durante el último año.
NIVELES DE DESEMPEÑO DE LA RED 4 = Excede ocasionalmente 3 = Cumple 2 = Cumple
parcialmente 1 = No Cumple
REQUISÌTOS Descripción del requisito Nivel
1. Se busca la causa raíz de los problemas reportados
2. Se implementan acciones correctivas para la erradicación de incidentes
3. Existen evaluaciones anuales de voz del empleado en donde se le proporciona una encuesta al trabajador para que exprese su opinión
4. Tiempo excesivo para resolver conflictos
ACCIÒNES CORRECTIVAS
SUME Y COLOQUE EN LA SIGUIENTE CASILLA EL TOTAL QUE CORRESPONDE
1. La ubicación actual contribuye a ahorros significativos en la red de distribución
2. Los sistemas de manejo de los materiales garantizan la seguridad física de los empleados
3. Se tiene presupuesto listo a ejecutarse para la mejora de la infraestructura actual de los almacenes o centros de distribución de las distribuidoras
4. Se cuenta con una infraestructura apropiada a las labores de distribución
5. Existe espacio en el puerto de carga para manejar las ordenes de pedido del cliente
INFRAESTRUCTURA
SUME Y COLOQUE EN LA SIGUIENTE CASILLA EL TOTAL QUE CORRESPONDE
1. Se mide y se controla el tiempo de respuesta desde que se recibe el pedido hasta que se entrega el producto
2. Se detectan errores en la documentación de ventas ( facturación) y despacho ( notas de remisión)
3. Sé interactúa con el cliente para mantenerlo al tanto de las incidencias que existen en el despacho de sus pedidos
8. Se tiene efectividad de los canales actuales de comunicación con el cliente
9. El manejo de la mercadería actual garantiza su entrada perfecta al cliente
10. Existen autorizaciones invalidas o pedidos procesados sin autorización
11. Existen aautorización de envíos incompletos.
12. Existe discrepancias entre lo facturado y lo enviado en físico.
13. Existen ddiscrepancias en precio
PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE
14. Existen envíos recibidos en forma no consolidada
SUME Y COLOQUE EN LA SIGUIENTE CASILLA EL TOTAL QUE CORRESPONDE
-114-
Sección 4. CUESTIONARIO DE DIAGNÒSTICO PARA LAS REDES DE DISTRIBUCIÒN
Escriba en la casilla de la derecha el nivel que mejor describa el desempeño de su red de distribución durante el último año.
NIVELES DE DESEMPEÑO DE LA RED 4 = Excede ocasionalmente 3 = Cumple 2 = Cumple
parcialmente 1 = No Cumple
REQUISÌTOS Descripción del requisito Nivel
1. Existe una buena trazabilidad de los pedidos de los clientes
2. El sistema actual controla la caducidad o vencimiento de los productos
3. El sistema de almacenamiento permite una rápida ubicación de los productos para la preparación de los pedidos
4. Están todos los productos identificados con su respectivo código
5. Cuando existe un error, se puede determinar su causa origen o raíz
6. Canjes ( promociones ) y envíos se mezclan requiriendo ordenamiento
7. Existe identificación incorrecta de productos y discrepancias.
8. Se tiene acceso a la información para el cliente, cuando este necesita datos de la compañía en los referente a productos
9. El cliente proporciona información verbal equivocada.
10. Los productos no ordenados, etiquetados o empaquetados incorrectamente
IDENTIFICACIÒN Y TRAZABILIDAD
SUME Y COLOQUE EN LA SIGUIENTE CASILLA EL TOTAL QUE CORRESPONDE
1. Sé esta cumpliendo los requerimientos de seguridad de los productos que van en las bodegas móviles
2. El manejo de la mercadería actual garantiza las propiedades idóneas del producto
3. El transportista cuenta con un adecuado cuidado con los productos para su entrega al cliente
4. Existen items reusables manejados inadecuadamente.
5. Existe administración deficiente de ítems reusables.
6. Se elimina producto no conforme sin contemplar posibilidades de venta o donación
PRESERVACIÒN DEL PRODUCTO
SUME Y COLOQUE EN LA SIGUIENTE CASILLA EL TOTAL QUE CORRESPONDE
1. Están formalizados los procedimientos de manejo de reclamos e incidencias
2. El Retorno a Proveedores no se ejecutan a tiempo.
3. La eliminación de los productos crean altos costos de transporte.
4. Los retornos de los productos estaciónales o los excesos de inventarios interrumpen las operaciones normales
5. Las llamadas de reclamo de parte del cliente, no se ejecutan en forma controlada y de una manera eficiente
CONTROL DE PRODUCTO NO CONFORME
6. El inventario de producto no conforme consume espacio importante de almacenaje
SUME Y COLOQUE EN LA SIGUIENTE CASILLA EL TOTAL QUE CORRESPONDE
-115-
Sección 5. CUESTIONARIO DE DIAGNÒSTICO PARA LAS REDES DE DISTRIBUCIÒN Escriba en la casilla de la derecha el nivel que mejor describa el desempeño de su red de distribución durante el último año.
NIVELES DE DESEMPEÑO DE LA RED 4 = Excede ocasionalmente 3 = Cumple 2 = Cumple
parcialmente 1 = No Cumple
REQUISÌTOS Descripción del requisito Nivel
1. Son confiables las disponibilidades de existencia del sistema de inventarios
2. Se cuenta con una información actualizada de precios y promociones
3. Se utilizan los códigos de barra o RFID para otros procesos de la compañía ( facturación y inventarios físicos)
4. Cuentan los motoristas con sistemas de comunicación ( cel, viper, etc.) para comunicarse con la empresa.
5. Existe falta de visibilidad de la información del envió.
6. Existe flujo de información adecuado al flujo físico del producto
7. La información proporcionada por el sistema es útil para cumplir la promesa del cliente
HARDWARE Y SOFTWARE
SUME Y COLOQUE EN LA SIGUIENTE CASILLA EL TOTAL QUE CORRESPONDE
1. Esta utilizando toda la capacidad de los vehículos de transporte en los últimos años
2. Los cobros de transporte son adecuados al manejo por peso, volumen o unidades sueltas
3. El transportista cuenta con unidades confiables en su funcionamiento para garantizar la entrega oportuna de los productos al cliente
4. La empresa es abierta a concesionar operaciones con terceros
5. Existe tiempo excesivo para obtener la autorización
6. Existe control complicado y costos elevados de rutas de transporte
7. Existe requerimientos especiales de transporte de envió (montacargas, porta pallet´s, etc).
TRANSPORTE
8. Existen costos administrativos en incremento junto con los fletes de transporte
SUME Y COLOQUE EN LA SIGUIENTE CASILLA EL TOTAL QUE CORRESPONDE
Una vez contestadas las preguntas trasládelas al siguiente cuadro en el cual se podrán
determinar las áreas de mejora y los requisitos específicos que no se están realizando
adecuadamente.
CUADRO RESUMEN DEL DESEMPEÑO DE LOS REQUISÌTOS
REQUISITOS SUMATORIA TOTAL DE PREGUNTASRESULTADO FINAL
(Divida la sumatoria entre el total de preguntas)
SERVICIO AL CLIENTE 8POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS 7PLANIFICACION 7ACCIONES CORRECTIVAS 4INFRAESTRUCTURA 5PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE 14IDENTIFIACION Y TRAZABILIDAD 10PRESERVACION DEL PRODUCTO 6CONTROL DE PRODUCTO NO CONFORME 6HARDWARE Y SOFTWARE 7TRANSPORTE 15
-116-
En cuanto al resultado final, este se desarrolla en una escala continua del 1 al 4. Una
puntuación superior a tres en una dimensión sugiere que la empresa se encuentra
realizando un buen trabajo en sus redes. Una puntuación entre 2 y 3 sugiere que la
empresa experimenta deficiencias en el manejo de sus redes, pero que realiza algunas
acciones positivas. Una puntuación menor de 2 sugiere que la empresa se encuentra en
serias dificultades para controlar sus redes. Ello se traduce en un desaprovechamiento del
potencial en las redes, en la mejora de su rentabilidad. También sugiere que no ha habido
esfuerzos importantes por racionalizar inventario dentro de la red y disposiciones finales
de producto. Una empresa así, como ésta, tendrá la mayor oportunidad de mejora con la
aplicación de la guía.
El cuestionario de diagnóstico presentado anteriormente servirá para evaluar la madurez
del sistema en las redes de distribución. A continuación se presenta el siguiente cuadro
en donde muestra el nivel de madurez del desempeño de cada requisito:
NIVELES DE MADUREZ DEL DESEMPEÑO DE CADA REQUISITO
Desempeño Valor Casilla
Nivel de Madurez
del requisito
Nivel de desempeño del requisito
Orientación del requisito
Excede ocasionalm
ente 3.5 – 4.4
4 Énfasis en la mejora continua
Proceso de mejora en uso; buenos resultados y tendencia mantenida a la mejora.
Cumple 2.5 – 3.4
3 Aproximación del sistema formal Estable
Aproximación sistemática basada en el proceso, etapa temprana de mejoras sistemáticas; datos disponibles sobre la conformidad con los objetivos y existencia de tendencias de mejora.
Cumple parcialmen
te 1.5 – 2.4
2 Aproximación reactiva Aproximación sistemática basada en el problema o en la prevención; mínimos datos disponibles sobre los resultados de mejora.
No cumple 0.0 – 1.4
1 Sin aproximación formal No hay una aproximación sistemática evidente; sin resultados, resultados pobres o resultados impredecibles.
-117-
4.4.2. PRIORIZACIÒN DE ENFOQUES SOBRE RESULTADOS DEL
CUESTIONARIO DE DIAGNÒSTICO
En esta parte se pide una reflexión sobre las prioridades en la red de distribución en los
próximos seis meses en relación a dos criterios:
Enfoque o estrategia de negocio.
Enfoque de Relación (clientes, proveedores, empleados y otros agentes28) cuya
relación con su empresa quiere fortalecer.
En definitiva, se trata de realizar una implantación que cubra los objetivos prioritarios de
la red logística de distribución y que sean adecuadas para el negocio. Para ayudar hacer
una reflexión se presentan a continuación dos columnas con preguntas relativas a ambos
criterios.
Se debe decidir un solo enfoque, el que más se ajusta a las prioridades de la red logística
de distribución. Estas son las explicaciones que acompañan a cada enfoque, puede haber
mas de un enfoque aplicable a la red. Sin embargo, se debe elegir sólo uno, aquel que
necesite mejorar y sea de prioridad fundamental, marcándolo con una cruz.
ENFOQUE DE NEGOCIO Reducción de costos
Reducir el nivel de costos de producto actual. Reducir el costo del proceso actual. Reducir el tiempo de proceso.
Crecimiento Incorporar nuevos clientes a la red de distribución. Expandir la cobertura de la red en nuevos mercados.
Diferenciación Desarrollar nuevas tecnologías de proceso en la red Entender mejor las necesidades del cliente. Desarrollar nuevos procesos o productos. Especializarme en un segmento de clientes.
28 Otros agentes incluye sub-contratados, bancos y carga administrativa
-118-
ENFOQUE DE RELACIÒN
Cliente ¿Gestiona muchas referencias de clientes? ¿Gestiona muchas ofertas y pedidos? ¿Le preocupa mucho incrementar su número de clientes? ¿Desea vender en más mercados geográficos? ¿Qué grado de preparación tienen sus clientes en el uso de indicadores de
desempeño? ¿Le impone el cliente la utilización de indicadores de desempeño en sus redes?
Proveedor ¿Su factura de compras representa un volumen importante respecto a sus ventas? ¿Dispone de un alto número de proveedores? ¿Realiza un elevado número de pedidos? ¿Mejorarían sus costos de manera significativa si tuviera más información sobre proveedores? ¿Le ayudaría en su red de distribución incorporar las mejoras en los indicadores
en que su proveedor le propone? Empleado
¿Dispone de centros de trabajo dispersos geográficamente? ¿Es la comunicación entre los empleados una prioridad para la red logística? ¿Para poder realizar su trabajo es necesario que accedan a la información actualizada en todo momento?
Otros Agentes ¿Tiene sus procesos administrativos, fiscales, legales subcontratados con otras empresas? ¿Las transacciones de información con los bancos son elevadas? ¿Realiza un número elevado de trámites con la Administración suponiéndole un
costo importante?
4.4.3 INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
A partir de los resultados obtenidos en el cuestionario de diagnóstico y la priorización, se
mostrara un cuadro resumen que identificara la situación actual de la red de distribución.
Marque con una “X” el enfoque al cual usted desea priorizar en cada uno de los requisitos
del siguiente cuadro.
-119-
Enfoque de Negocio Enfoque de Relación
El enfoque que mayor numero de “X`s” tenga será el que se tomara en cuenta para su PRIORIZACIÒN R
educ
ción
de
Cost
os
Cre
cim
ient
o
Dife
renc
iaci
ón
Clie
nte
Prov
eedo
r
Empl
eado
Otr
os a
gent
es
SERVICIO AL CLIENTE POLITICA Y PROCEDIMIENTOS PLANIFICACIÓN ACCIÒNES CORRECTIVAS INFRAESTRUCTURA PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE IDENTIFICACIÒN Y TRAZABILIDAD PRESERVACIÒN DEL PRODUCTO CONTROL DE PRODUCTO NO CONFORME HARDWARE Y SOFTWARE TRANSPORTE
RE
QU
ISÌT
OS
SUMAR CADA UNA DE LAS "X"
Rec
omen
daci
ones
en
el u
so d
e In
dica
dore
s de
de
sem
peño
Indicadores de Almacenamiento, Servicio al cliente y transporte
Rec
omen
daci
ón
para
el d
iseñ
o de
la
red
logí
stic
a de
di
strib
ució
n
VER ANEXO 4, Aspectos a tomar en cuenta para el diseño de la red
4.5. IMPLEMENTACIÒN DE ACCIONES CORRECTIVAS
Una vez determinado el enfoque de negocio o de relación, se indicara a continuación la
forma en que una acción correctiva se llevara a cabo para lograr identificar una
deficiencia o reincidencia de los requisitos involucrados en la red de distribución,
relacionados con el servicio al cliente, transporte y almacenamiento.
-120-
Las acciones correctivas estarán enfocadas en los siguientes aspectos
Manejo efectivo de las quejas de grupos de interés y los informes de hallazgos en
el cuestionario diagnòstico: transporte, almacenamiento y servicio al cliente.
Llevar a la práctica los controles a fin de asegurar que la acción correctiva
implementada proporcione los resultados esperados.
Mejora continua respecto a la forma de impactar positivamente los indicadores de
la red de distribución.
4.5.1. PROCESO PARA DETECTAR FALLAS Y EJECUCIÓN DE
ACCIONES CORRECTIVAS
1. Se revisan las calificaciones de 1 y 2 del cuestionario de diagnòstico en cada uno
de los requisìtos establecidos por la red.
2. Se elabora un reporte de control del cuestionario de diagnòstico (VER ANEXO
5), el cual contendrá los hallazgos detectados y solicitar la elaboración de planes
de acción a tomar en el cuestionario de diagnòstico( VER ANEXO 6 ) a los
responsables directos o encargados de la red.
3. Definir y entregar planes de acción a los responsables del cuestionario de
diagnòstico. Si en los planes de acción aplica un análisis de causa raíz lo puede
utilizar(VER ANEXO 7)
4. Se actualiza el estado de planes de acción por área o función dentro de la red
4.5.2. PASOS A SEGUIR PARA IMPLEMENTAR LA ACCIÒN
CORRECTIVA
1. En el caso que fuere necesario reunirse con el personal que se considere
conveniente (responsables de la ejecución del plan de acción o un equipo de
trabajo) de acuerdo a la naturaleza del hallazgo, se sugiere realizar un cronograma
de plan de acción (VER ANEXO 8).
2. Si cada causa raíz del problema requiere de un análisis aparte, hacer uso de la
herramienta de análisis de los ¿5 por que? u otra herramienta. (VER ANEXO 9)
-121-
3. Luego se lleva un control de reuniones a través de minutas y registra toda la
información de la investigación en una carpeta, para posteriormente presentar un
resumen al responsable encargado de dar seguimiento al plan de acción para su
aprobación y evidencia del trabajo ejecutado. Anotar posteriormente en carpeta o
archivo( reporte y control del cuestionario de diagnòstico, plan de acción a tomar
en el cuestionario de diagnòstico, 5 por que y espina de pescado), también el
monitoreo de la efectividad de la acción correctiva aplicada. Esta acción
eliminara, corregirá, minimizara y prevendrá el problema en el área respectiva o
mejora el proceso.
4.5.3. SEGUIMIENTO DE ACCIONES CORRECTIVAS
Una vez presentado el plan de acción se tiene que elaborar una planificación de
monitoreo con intervalos de tiempos medido en meses para ver como va el avance de la
implementación del plan de acción. Esto por lo general lo debe realizar otra persona
ajena al proceso estudiado o analizado ya que con esto se pretende eliminar el
subjetivismo y la monotonía del responsable; la persona idónea será un colega ajeno al
proceso o un auditor externo.
NUMERO NO. DE LA NO CONFORMIDAD
O PROBLEMA
NIVEL DE IMPORTANCIA
PROCEDIMIENTO O
POLÍTICA
FECHA DE INICIACIÓN DEL PLAN
DE ACCIÓN
DURACIÓN DEL PLAN
DE ACCIÓN
FECHA DE FINALIZACIÓN
RESPONSABLE
-122-
4.5.4. REVALUACION DEL MODELO UNA VEZ IMPLEMENTADAS LAS ACCIONES CORRECTIVAS
Este proceso comenzara luego de la fecha final estipulada en el plan de acción; el cual
consistirá en realizar por segunda ocasión el cuestionario de diagnòstico, si encontramos
algunos puntos de reincidencia de las no conformidades, no será necesario elaborar el
diagrama de causa y efecto, sino que simplemente se verificara si el plan de acción fue
efectivo.
-123-
CONCLUSIONES
1. Se ha desarrollado una guía de diagnóstico acorde a las exigencias que existen
actualmente en las empresas distribuidoras de productos de higiene personal.
2. Para el diseño de la guía se incluyen requisitos como servicio al cliente, políticas y
procedimientos, planificación, acciones correctivas, infraestructura, procesos
relacionados con el cliente, identificación y trazabilidad, preservación del producto,
control de producto no conforme, hardware y software, transporte. Para diagnosticar la
situación actual de la distribución de productos de higiene personal.
3. Dentro de la guía se han identificado indicadores que están orientados a medir el
desempeño de los procesos en lo relativo a servicio al cliente, transporte y
almacenamiento, el cual servirá para llevar un mejor control sobre la operación y evaluar
la reducción de costos.
4. Se concluye que en la mayoría de las empresas encargadas de la distribución tienen
servicios sub. Contratados y los que no, tienen proyectos a futuro de adquirirlos. Esto se
da por los costos elevados de operar una red así como también el prestar un servicio
eficiente y rápido.
5. Por medio de este estudio se concluye que para poder implementar un software de
rutas y distribución es necesario que las empresas distribuidoras tengan procesos
estandarizados, estrategias a futuro, infraestructura y capital de trabajo para invertir; de lo
contrario pueden resultar algunos inconvenientes en su plena implementación.
-123-
-124-
BIBLIOGRAFÍA
LIBROS
1. Ronald H. Ballau (2004), Logística Administración de la cadena de Suministros,
(Quinta edición): Pearson Prentice.
2. Schoeder (2004), Administración de operaciones (2º Edicion), Mexico: Mc Graw
Hill
3. Ponce y Prida (2004), LOGÌSTICA de aprovisionamientos para la integración de
la cadena de suministros, España: Prentice may.
4. Michel Roux (2003), Manual de LOGÌSTICA para la gestion de almacenes,
Barcelona 2003: Gestion 2000.
5. Jonh Langley (2006), Third-party logistics, Atlanta: Georgia institute of
technology.
6. Hamdy Taha (2002), Investigación de operaciones sexta edición
SEMINARIOS
1. Seminarios en Internet: Estrategia corporativa de logística, operaciones y redes de
abastecimiento por Latin América logistic Center 2004.
2. Seminarios en Internet: Manual indicadores logística. Por el grupo empresarial
Bavaria, comité funcional de logística, 2003.
3. Seminario en Internet. Indicadores críticos de desempeño en transporte y
distribución por latin América Logistic center Atlanta 2004.
4. Seminario en Internet. Panamerican Consulting Group, Universidad EAFIT
-125-
TESIS
1. Tesis: Diseño de un sistema de logística y distribución para facilitar la
comercialización de productos de limpieza. Caso práctico: empresa distribuidora “
Salmex”.
2. Tesis: Indicadores de desempeño para empresas en el Salvador “UCA”
3. Tesis: Logística de entrega “ALBERT EINSTEIN”
4. Tesis: Logística a la inversa “ALBERT EINSTEIN”
5. Tesis: Diseño de rutas de distribución “ALBERT EINSTEIN”
INSTITUCIONES Y TÉCNICOS
1. Unilever. Lic. Pedro Cruz., Gerente de Logística del Centro de Distribución
Soyapango
2. Unilever. Jefe de Bodega del Centro de Distribución Soyapango, Ing. Marío Morán.
3. Wall Mart. Ing. Roberto Cortéz., Operador Logístico Del Centro de Distribución
Quezaltepeque
4. Prologix Bodesa. Ing. Luís Miranda., Operador Logístico de territorio y proyectos
Soyapango
5. EXPORTA Lic. Connie Cruz, Asesora en gestion logística de Exportación e
Importaciones
6. RANSA. Lic.Carlos Núñez, Gerente de Logística
7. YOBEL. Napoleón Guerrero. Gerente de LOGÌSTICA
PAGINAS DE LA WEB
Seminarios en Internet:
Estrategia Corporativa de Logística, Operaciones y Redes de Abastecimiento por
Latin América logistic Center 2004.
-126-
Manual Indicadores Logística. Por el Grupo Empresarial Bavaria, comité
funcional de Logística, 2003.
Indicadores Críticos de Desempeño en Transporte y Distribución por Latin
América Logistic Center Atlanta 2004.
-127-
GLOSARIO TECNICO
ALMACENAMIENTO: Actividad manufacturera de identificar y mantener ordenadamente un entorno para prevenir errores y contaminación en el proceso de manufactura. APROVISIONAMIENTO: aprovisionamiento de los depósitos o de los almacenes de sus clientes, con el fin de reducir las existencias y aumentar el nivel de servicio al consumidor. La GPA puede entrar dentro de un enfoque más profundo de ECR. Constituye un componente de la gestión de la Cadena logística global que puede ser ampliada a todos los proveedores de un distribuidor. ARTESANIA: Actividades que realizan artesanos manualmente. AUTOMATIZACIÓN: Substitución de máquinas o computadoras en lugar del esfuerzo humano físico y mental AVERÍA: Daños sufridos por el medio de transporte o por la carga que transporta. BARRA: Elemento oscuro no reflejante de un símbolo impreso en un código de barras BENCHMARK: Medidas utilizadas para fijar metas, blancos de operación y programas de productividad. Se le llama algunas veces, el mejor en logros clase o las mejores prácticas. CA-3: Tratado de libre comercio Honduras, Guatemala y El Salvador con Mexico CA-4: Tratado de libre comercio con Guatemala, El Salvador, Honduras y Nicaragua con Canadá. CADENA DE SUMINISTRO (SUPLY CHAIN): Movimiento de materiales, fondos, e información relacionada a través del proceso de la logística, desde la adquisición de materias primas a la entrega de productos terminados al usuario final. La cadena del suministro incluye a todas los vendedores, proveedores de servicio, clientes e intermediarios. CADENA DE VALOR: Conjunto de personas o grupos, insumos y metodología que participa en un proceso de transformación. En una organización la integran sus proveedores, procesos, clientes y mercados. Conjunto de las diferentes etapas de elaboración de un producto correspondiente a un campo de actividad, desde la materia prima hasta la postventa. CADENA LOGÍSTICA GLOBAL: La gestión de la Cadena logística global, o "Supply Chain Management" (SCM), corresponde a una idea estructurante para la empresa, pero también para sus proveedores y sus clientes. Permite correlacionar mejor en sus
-128-
intercambios de información, por medio de Internet y de paquetes de programas de tipo PGI, a todos los actores de la Cadena Logística Global que son los minoristas, mayoristas, distribuidores, fabricantes, productores, transportistas, etc. CAJA: Contenedor rígido, generalmente de forma rectangular, con sus caras cubiertas. Ver también: Caja de cartón. CARGO POR CANCELACIÓN: Cargo que se le hace al cliente como penalización o bien, para cubrir costos cuando se cancela la orden. CARGOS ADICIONALES: Cargos por servicios extras y no incluidos en carga normal o tarifas de almacenamiento. Cargos adicionales son usualmente honorarios por embalaje, recolección, entrega prerrogativa en tránsito sobre estadía, cambios, mercado, pesado, preparación de facturas, carga, descarga y servicios similares extras CAPACIDAD INSTALADA: Es la capacidad de un sistema o recurso para producir una cantidad de producción en un período de tiempo específico. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO: Periodo de tiempo en el cual un producto produce ventas y utilidades. Se entiende que incluye cinco diferentes fases: Introducción, crecimiento, turbulencia, madurez y declive. CÓDIGO DE BARRAS: Símbolo de identificación numérica, cuyo valor está codificado en una secuencia de barras y espacios altamente contrastados. El ancho relativo de estas barras y espacios contiene la información. La identificación se realiza por medios visuales o electrónicos. COMPETITIVIDAD: La capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico. componentes comunes. Esto exige una planeación sofisticada de los procesos para anticiparse a la demanda cambiante para componentes internos o accesorios mientras se enfoca en el ensamblaje final del producto para proveer un producto hecho a la medida para los usuarios. Concepto amplio aplicado a todas las fases de distribución de los productos, incluyendo CONSUMO. Es la salida de materiales de Almacén para ser utilizados por los usuarios y que son cargados como gasto a un centro de costo específico, orden, etc. CONTENEDORES: Cualquier recipiente usado como envase o embalaje para el transporte o la comercialización. Se distingue el contenedor de embarque: estructura reutilizable, relativamente grande, que se llena con objetos o embalajes de menor tamaño, para facilitar el transporte y la distribución de las mercancías. CONTROL DE CALIDAD. Análisis y pruebas que se hace al material con el objeto de determinar si cumple con las especificaciones preestablecidas para el mismo.
-129-
COSTO DE DISTRIBUCIÓN: Aquellos detalles relativos al costo de las actividades asociadas con el mantenimiento y almacenamiento de los productos terminados. Son los costos de distribución y otros costos por proceso. COSTO DE TRANSPORTE: Son los costos relacionados directamente a la funcion de la transportación, este incluye ( costo por flete, costo por la modalidad, costo por kilometro, costo del transportista, costo por depreciación del vehículo, costo por el ayudante, costo por venta, etc) COSTO LOGÍSTICO : Costo del movimiento de bienes que incluye, en adición a fletes y acarreos, el correspondiente al costo de la carga y descarga del producto, del tiempo de tránsito de las mercancías, del capital invertido en almacenaje, pérdidas y reclamos por extravíos y daños, y el costo de inventarios mínimos de emergencia. COSTOS DE ENVASE Y EMBALAJE: Conjunto de costo asociados con todas las operaciones de la cadena o ciclo de vida del envase y embalaje, desde el desarrollo del concepto, al producto envase, al consumo, hasta la disposición del residuo de envase y embalaje. Incluye costos de capital, mano de obra, materias primas, manufactura/ conversión, amortizaciones, pérdidas, etc. COSTOS FIJOS: Se denominan así a aquellos costos que permanecen constantes o casi fijos en diferentes niveles de producción y ventas, dentro de ciertos límites de capacidad y tiempo. COSTOS GENERALES: Costos que no pueden asignarse o atribuirse directamente a segmentos específicos de un negocio, sino más bien atribuibles a la totalidad del negocio como una unidad. COSTOS LOGÍSTICOS: Existen seis grupos de COSTOs que conciernen las actividades logísticas de una empresa: COSTOs de gestión de los órdenes y los sistemas informativos; COSTOs del personal; COSTOs de almacenaje; COSTOs de mantenimiento de las escoltas; COSTOs inherentes a los lotes; COSTOs de transporte y distribución. CLIENTE: Público objetivo (persona o departamento) de la producción de otra persona o departamento (producto, servicio o información) dentro de una organización. COORDINACION LOGISTICA: Planificación y coordinación de los aspectos del movimiento físico de las operaciones en una empresa, de manera tal que el flujo de materiales, partes y mercancías terminadas, sea logrado de una forma que minimice los costos totales, para los niveles de servicio deseados. CRECIMIENTO ECONÓMICO: Aumento de la producción de bienes y servicios de una sociedad en un periodo determinado. El crecimiento económico se define, generalmente, como el resultado que se obtiene, por ejemplo, al relacionar el valor del Producto Interno Bruto de un periodo respecto al mismo u otros periodos anteriores.
-130-
CROSS DOCKING - MUELLE CRUZADO: Operaciones de recepción y clasificación en bases de transferencia de cargas que implican salida inmediata hacia distribución, sin almacenamiento intermedio. de construcción y a sus dimensiones. CUBICAJE: llamase este a la multiplicación de las tres dimensiones (largo, ancho y grueso) de un articulo ya con su embalaje final. DIFERENCIA DE INVENTARIO. Situación en la cual la existencia física de un material no refleja la misma cantidad que la del Sistema Mecanizado. DEMANDA: Muestra cuantos bienes o servicios se solicitarían a los diversos precios posibles, para satisfacer los deseos por medio del poder adquisitivo de cada persona. DEPÓSITO: Lugar específico encerrado donde se descargan mercancías y se dejan bajo custodia de una empresa especializada DESARROLLO ECONÓMICO: Transición de un nivel económico concreto a otro más avanzado, el cual se logra a través de un proceso de transformación estructural del sistema económico a largo plazo, con el consiguiente aumento de los factores productivos disponibles y orientados a su mejor utilización; teniendo como resultado un crecimiento equitativo entre los sectores de la producción. El desarrollo implica mejores niveles de vida para la población y no sólo un crecimiento del producto, por lo que representa cambios cuantitativos y cualitativos. Las expresiones fundamentales del desarrollo económico son: aumento de la producción y productividad per-cápita en las diferentes ramas económicas, y aumento del ingreso real per-cápita. DESARROLLO: Fase de la evolución económica dentro de una empresa u organización caracterizada por un crecimiento a partir de un cambio tecnológico y estructural mediante el aumento del valor, riqueza y complejidad. DETALLISTA: Llámese a este a un tipo de canal o segmento de mercado especifico en el cual se vende varios artículos sin importar una planificación o venta pronosticada DIAGNÓSTICO: Determinación de la naturaleza de un problema. El diagnóstico debe combinar una adecuada historia antecedentes y situación actual, un examen a nivel de empresa y exploraciones complementarias ( pruebas de campo ). DISEÑO DE LA CONFIGURACIÓN DE LA RED: El diseño de la configuración de la red logística involucra la definición de la función, capacidad y localización de cada uno de sus elementos (plantas, almacenes y Centros de distribución), así como cuándo hacerlo. Se debe considerar la estrategia corporativa, la misión y objetivos del sistema logístico, así como las metas en el nivel de servicio al consumidor establecidas. El diseño de la red constituye un problema estratégico por el alto monto de inversión involucrado,
-131-
por su impacto en el nivel competitivo de la empresa a largo plazo y por el alto nivel de incertidumbre que acompaña su análisis. DISTRIBUCIÓN: Actividades asociadas con el movimiento del material, usualmente de productos terminados o materias primas, provenientes del manufacturador para el cliente. Estas actividades cubren totalmente las funciones de transporte, bodegaje, control de inventarios, manipulación de material, administración de órdenes, análisis de sitio y ESTUDIO DE MANUTENCION: Acción o efecto derivado de un estudio en el que menciona aspectos relacionados al mantenerse o mantener diferentes gestiones. EMBALAJE. Es toda caja, cubierta, envase, bidón o cilindro, o envoltura, saco o bolsa, que se utilizan para embalar o resguardar los materiales ESTANTERÍA LIGERA: Ideal para productos diversos de tamaños pequeños, permite generar sistemas de 1, 2 ó 3 niveles, aprovechando al máximo el espacio cubico disponible.
Manejo 100% manual. Flexibilidad en los espacios. Estáticas -Móviles Máximo aprovechamiento de espacios reducidos.
EVOLUCION: llamase a la transición de una fase a otra en donde implican aspectos tales como: sociales, económicos, culturales, ambientales y políticos en una organización. FLUJO: Más aún que para otras actividades, la Logística se caracteriza por un mallado complejo de acciones entre actores que a menudo ejercen actividades diferentes, que hay que planificar, pilotear o coordinar en el espacio y en el tiempo. Al ser considerada en un principio sobre todo en términos de existencias, la logística razona más en términos de flujos : flujo de planificación y de programa de las tareas, programa y circulación (workflow) de las actividades, objetos y documentos necesarios para la cadena logística. FLUJO DE MATERIALES: Enfoque de materiales con interrupciones mínimas en cualquier transportación que está en ejecución, o entre etapas origen y destino de productos similares en el tiempo FRECUENCIA: Número de veces que la persona promedio del mercado meta está expuesta a un mensaje publicitario durante determinado período. FUERZA DE TRABAJO: La capacidad del hombre para trabajar. El conjunto de energías físicas y espirituales del hombre, que le permiten producir los bienes materiales. GRUPO DE MATERIALES. Clasificación dentro de un mismo tipo de artículo según su naturaleza o uso. GUIA: Instrumento que conduce, dirige y enseña a otro el camino
-132-
HARDWARE: Se denomina hardware o soporte físico al conjunto de elementos materiales que componen un computador. Se incluyen los dispositivos electrónicos y electromecánicos, circuitos, cables, tarjetas, armarios o cajas, periféricos de todo tipo y otros elementos físicos. IMPORTACION: Se refiere a la entrada de mercancías de procedencia extranjera en un territorio aduanero. INDICADORES LOGISTICOS: Los indicadores logísticos buscan evaluar la eficiencia y la eficacia de la gestión logística de la organización, así como también la utilización de la tecnología y el manejo de la información INFLACIÓN: Elevación de los precios de los productos y de los servicios y por tanto disminución del poder adquisitivo del dinero. INFRAESTRUCTURA DE TRANSPORTE: Instalación fija, lineal o puntual, acta a permitir la efectuación del transporte. INFRAESTRUCTURA: Se refiere al acervo físico y material que permite el desarrollo de la actividad económica y social, el cual está representado por las obras relacionadas con las vías de comunicación y el desarrollo urbano y rural tales como: carreteras, ferrocarriles, caminos, puentes, presas, sistemas de riego, suministro de agua potable, alcantarillado, viviendas, escuelas, hospitales, energía eléctrica, etc. Instalaciones y la formación del personal INTERNET: Red digital de conmutación de paquetes, basada en los protocolos TCP/IP. Interconecta entra sí redes de menor tamaño (de ahí su nombre), permitiendo la transmisión de datos entre cualquier par de ordenadores conectados a estas redes subsidiarias. ISO: International Standardization Organization. Organización internacional de normalización. LAY-OUT: Forma en que se disponen los conjuntos de máquinas en las que se lleva a cabo la producción. LEAD TIME Tiempo necesario para producir un sólo producto, desde el momento en que el cliente hace su pedido hasta el despacho. LEY DE PARETO: Concepto desarrollado por el italiano Vilfredo Pareto que establece que el menor porcentaje, en volumen, de un conjunto de productos significan el porcentaje de mayor facturación. Por ejemplo, el 20% del inventario significa el 80% de su valor, y se relaciona 20/80.
-133-
LINEA DE TRANSPORTE INTERIOR: Línea de transporte que acarrea importaciones y exportaciones entre los puertos y destinos interiores en tierra firme. LOGÍSTICA INVERSA: Se ocupa de la recuperación y reciclaje de envases, embalajes y residuos peligrosos, así como de procesos de retorno de excesos de inventario, devoluciones de clientes, productos obsoletos e inventarios estaciónales. Incluso se adelanta al fin de vida del producto con objeto de darle salida en mercados con mayor rotación. LOGÍSTICA: Del Latín logisticus - racional o de razón, del Griego logístikos - el que sabe calcular. Logística: Proceso de administrar estratégicamente la adquisición, traslado y almacenamiento de materia y producto terminado que faciliten su flujo desde la fuente hasta el consumo; para satisfacer la demanda al menor costo, de tal manera que las utilidades actuales y futuras se incrementen al máximo. LUGAR CORRECTO: Conjunto de posiciones geográficas que cumplen con la disponibilidad de espacio, accesibilidad y con ciertas facilidades para su venta. MANIFIESTO: Documento firmado por el capitán del barco que contiene la descripción/destino de la mercancía embarcada; listado de los embarques en la carga por MARCA: Nombre, término, signo, símbolo o diseño o la combinación de éstos con lo cual se pretende identificar los bienes o servicios de un vendedor o grupo de vendedores y diferenciarlos de los competidores. MATERIAL Planificación de necesidades de materiales. Sistema que indica qué materiales son control de inventario y control de producción. Este término es comúnmente asociado con Toyota y es utilizado en forma genérica en los EE.UU. MATERIAL DE EMPAQUE / EMPACAR:. (Sustantivo) Material o producto colocado alrededor de uno o varios artículos en el interior de un embalaje, a fin de protegerlos contra impactos y vibraciones. 2. (Verbo) Acción de rodear un producto o envase con material de amortiguamiento o de fijar apropiadamente dicho bien, dentro de un embalaje de transporte. MATRIZ DE AUTORIDAD: Matriz que contiene uno o más de los elementos siguientes: una lista de actividades, a quiénes se delegan, la fecha en que se delegan, comentarios, restricciones, orientación, alcance de obligación de la autoridad y responsabilidad en la gestión de recursos. MATRIZ DE RESPONSABILIDADES: Matriz o gráfico que proyecta las actividades principales y presenta en detalle las responsabilidades de cada parte involucrada. Con esta herramienta, todos los involucrados pueden apreciar claramente a quién contactar para cada actividad.
-134-
MAYOREO: Todas las actividades comprendidas en la venta de bienes y servicios a quienes compran para revender o para uso de sus negocios. MAYORISTA DE SERVICIO COMPLETO: Vendedores por mayoreo que proporcionan un conjunto de servicios como almacenes, vendedores, ofrecen crédito, hacen entregas y proporcionan asistencia administrativa. MAYORISTA: Compañías dedicadas principalmente a la venta en cantidades mayores, generalmente superiores a una docena. MERCADEO Conjunto de actividades humanas dirigidas a facilitar y realizar intercambios. (P. Kotler). Proceso de planear y realizar la concepción, fijación de precios, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios que producen intercambios que satisfacen los objetivos del individuo y de las organizaciones. (American Management Association). Todo lo que se haga para promover una actividad, desde el momento que se concibe la idea, hasta el momento que los clientes comienzan a adquirir el producto o servicio en una base regular (Jay C. Levinson). MERCADERÍA: Bienes de cualquier clase susceptibles de ser transportados, incluidos los animales vivos, los contenedores, las paletas u otros elementos de transporte o de embalaje análogos, que no hayan sido suministrados por el operador de transporte multimodal. MERCADO DE CONSUMIDORES: Individuos y familias que compran bienes y servicios para consumo personal. MERCOSUR Mercado común de América del Sur. Agrupación regional formada por Argentina; Brasil, Paraguay y Uruguay. MEZZANINES: Permiten una gran flexibilidad en el espacio, aprovechando la altura disponible, generando así niveles de actividades especificas ( recibo-almacenaje-proceso-despacho ).
Se pueden generar sistemas de 1, 2 y 3 niveles. Estos equipos se complementan con sistemas verticales de transportación.
MATERIAL DETERIORADO. Todo material que de acuerdo al inventario o evaluación permanente, se encuentre roto, malogrado, incompleto ó contaminado, no siendo de utilidad para los fines para el que fue adquirido por la Empresa. OBSOLETO. Todo material que ya no es usado ni le es de utilidad a la Empresa. MATERIAL VENCIDO. Todo material que de acuerdo a inspección se ha sobrepasado la fecha hasta la cuál el fabricante recomienda su uso. MODO DE TRANSPORTE: Envíos movilizados por diferentes tipos de equipos combinando las mejores características de cada uno.
-135-
MONTACARGAS: Equipo mecánico para el manejo de materiales y de carga, normalmente compuesto de dos extensiones de acero que pueden insertarse en las aberturas inferiores de una tarima, con la finalidad de levantarla y moverla. MULTIMODAL: Es el porte de mercancías a través de dos ó más medios de transporte, desde un lugar situado en un país en el cual solamente un transportista se responsabiliza de tomar las mercancías bajo su custodia, hasta un lugar designado para su entrega en otro país, cobrando un flete único. OPTIMIZACIÓN: Término genérico para indicar la maximización o la minimización de una función matemática. OUTSOURCING: Término inglés que se utiliza para referirse a una forma de organización de la empresa por la cual la dirección de la misma subcontrata a otras empresas externas especializadas una parte de sus actividades, aquellas que considera que no son básicas o esenciales para el cumplimiento de sus objetivos, y en las que no posee una ventaja competitiva. De este modo, la empresa puede concentrarse en todas aquellas actividades consideradas fundamentales para el desarrollo de su estrategia. PALETIZACIÓN: Sistema para embarcar mercadería en plataformas de madera relativamente livianas con soportes dobles llamadas paletas, permite que el embarque de unidades múltiples sean una sola unidas. PALLET: Paleta. Plataforma reutilizable usada en la estiba de carga para facilitar el movimiento PEPS - FIFO PRIMERO EN ENTRAR, PRIMERO EN SALIR: método de valoración de inventario y extracción de elementos o artículos de una lista ordenada en cola. Según este método, el primer elemento que se extrae y que se elimina del inventario es el más antiguo en la lista. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: Proceso de desarrollo y mantenimiento de la adecuación estratégica entre los objetivos y capacidades de la organización y las cambiantes oportunidades de mercadotecnia. Se basa en el establecimiento de una clara misión de la compañía, el apoyo a los objetivos, una firme cartera de negocios y estrategias funcionales coordinadas. PLANIFICACIÓN: Toda actividad en la cual se prevé de manera conciente y programada las actividades que puedan ocurrir en el futuro. Toda actividad requiere ser planificada. Las actividades de mercadeo necesitan ser planificadas cuidadosamente para tener resultados exitosos. PLATAFORMA: Transporte adaptado para arrastrar una superficie plana sobre la que se colocan las cajas con los materiales productivos.
-136-
PLATAFORMAS LOGÍSTICAS: Infraestructuras destinadas a satisfacer las necesidades de las empresas que ofrecen servicios logísticos tercerizados y de las empresas que producen o comercializan bienes y que desarrollan en su interior estos servicios. Tratase por lo tanto de de lugares de elaboración (casi-producción) y movilización capaz de engendrar alto valor añadido a las mercancías. POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO: Estrategias y tácticas de comunicación destinadas a crear y mantener en un lugar de preferencia en la mente del consumidor, ya sea un producto o un servicio. Esto es, poner al producto en una posición relevante ante las decisiones del comprador. PORCENTAJE DE COBERTURA: Es el índice de productividad que resulta del cociente de las clientes visitados entre el numero de rutas censadas por dicha ruta. PORCENTAJE DE BATEO: Es el índice de productividad que resulta del cociente de los clientes que compraron entre los clientes que se visitaron en la ruta PRECIO DEL TRANSPORTE: Desembolso financiero del usuario para disfrutar el servicio de transporte. PRODUCTO CORRRECTO: Llámese este a la acción de entregar un material, dispositivo o maquina al cliente con las características y propiedades acordadas con el PRODUCTIVIDAD: Relación existente entre el producto obtenido y los factores de producción empleados, es decir, entre las cantidades de riquezas y las cantidades de recursos absorbidos en su proceso de producción. PRONÓSTICO: Predecir lo que el consumidor hará bajo ciertas circunstancias. PROPAGANDA: Actividades que promueven a una compañía o sus productos insertando noticias no pagadas por el patrocinador en los medios de comunicación. propósito de mejorar la actuación. Las compañías también pueden hacer una referencia interna. Rastreando y comparando la actuación actual con actuaciones del pasado. PROGRAMACION DE RUTAS: Planificación del transporte a distribuirse en la semanas o dias, en el cual toma en cuenta los tiempos de carga y descarga en cada uno de los puntos de venta en el cliente. PUERTO: Lugar natural o construido en la costa o en las orillas de un río, defendido de los vientos y dispuesto para detenerse las embarcaciones y para realizar las operaciones de carga y descarga de mercancías, embarque y desembarco de pasajeros, etc. RACKSELECTIVO: Sistema de almacenamiento mas popular dado la gran flexibilidad en su manejo, 100% de selectividad de productos, Requiere de 2 pasillos de acceso a productos por cada batería de rack, Comúnmente se utiliza con 2 ó 3 pallets por nivel.
-137-
RACKDRIVE-IN: Diseñado para permitir el acceso de montacargas a su interior, en este tipo de rack se deben almacenar palletsde producto homogéneo:
Sistema de alta densidad. Solo requiere de 1 pasillo de acceso al producto. Ultimas entradas -Primeras salidas. Como método de carga y descarga deberán estar disponibles los niveles inferiores
para utilizar los niveles superiores. Se sugiere no utilizar mas de 7 pallets de fondo
RACKDRIVE-THRU: Diseñado para permitir el acceso de montacargas a su interior, en este tipo de rack se deben almacenar pallets de producto homogéneo.
Sistema de alta densidad. Requiere de 2 pasillos de acceso al producto. Ultimas entradas -Primeras salidas. Como método de carga y descarga deberán estar disponibles los niveles inferiores
para utilizar los niveles superiores. Se sugiere no utilizar mas de 7 palletsde fondo.
RACKPALLETFLOW: Sistema ideal para productos perecederos y de alta rotación. Reduce de forma importante los costos de operación, además de eficiente para controlar fechas de vencimiento.
Solo requiere de 2 pasillos, uno de carga y otro de descarga. Primeras entradas -Primeras salidas. Reduce hasta un 50% el índice de mano de obra utilizado para las operaciones.
RACKPUSH-BACK: Combina las ventajas de la auto transportación del sistema rack ballet flowy el ahorro de espacio del drive-in / thru.
Alta densidad. Sistema a base de bastidores moviles. Requiere de un solo pasillo para su funcionamiento. Capacidad de hasta para 7 palletsde profundidad. Ultimas entradas -Primeras salidas
RACKCARTON-FLOW: Ideal para áreas de picking, permite una gran diversidad de frentes caja en espacios reducidos, disminuyendo de forma importante los costos de operación en esta actividad.
Solo requiere de 2 pasillos, uno de carga y otro de descarga. Primeras entradas -Primeras salidas Manejo manual 100% Aloja cajas corrugadas o plásticas.
-138-
RACKCANTILEVER: Sistema de características especiales para el almacenamiento de materiales de largos considerables, como tuberías, perfiles.
Permite almacenar una gran variedad de materiales. Flexibilidad en los espacios. Utilizado comúnmente con pasillos angostos y maquinas especiales para manejo
de carga. RADIOFRECUENCIA o RF ( RADIOFRECUENCY ): El término Radiofrecuencia, , se aplica a la porción del espectro electromagnético en el que se pueden generar ondas electromagnéticas aplicando corriente alterna a una antena RECIBO: Lugar donde se reciben y entran los materiales productivos del proveedor a la planta. RED DE DISTRIBUCIÓN: Una plataforma logística desde el punto de vista de transporte es "un punto de concentración de tráficos provenientes de orígenes geográficos distintos, lo que permite mejorar la productividad de las operaciones de transporte al capturar volúmenes importantes de carga entre dos o más plataformas logísticas y organizar embarques con cargas combinadas para clientes distintos. Al mismo tiempo, se constituye como un punto de encuentro entre modos de transporte y permite su complementariedad. RED ESTRUCTURADA DE DISTRIBUCIÓN: Son los canales planificados para el desembolso del inventario de una o más fuentes hacia las bodegas y finalmente hacia el cliente. Pueden haber uno o más canales en el sistema de desembolso. RED: Dispositivo que garantiza la circulación de materias, bienes, personas o informaciones. Una red se compone de puntos (o nudos) y líneas conectados entre sí de manera más o menos jerárquica. La noción de red es esencial para entender todas las formas de organización del espacio geográfico que, a la escala que sea, implica movimiento. REDES LOGISTICA DE DISTRIBUCION DE TRANSPORTE: Pueden definirse como la "estructura" dentro de que se realizan los actos de transporte. Son compuestas por las infraestructuras terminales o puntuales (puertos, aeropuertos, etc.) y de las infraestructuras viales o lineales (calles, vías, rutas marítimas y aéreas). REQUIRENMENT PLANNING (MRP): precisos comprar/producir para cumplir con el plan maestro de producción. Prácticamente es un conjunto de técnicas que utilizan listas de materiales, datos de inventarios, plan maestro de producción para calcular las necesidades de los materiales. Hace recomendaciones para replanificar pedidos de materiales y, a medida que pasa el tiempo hace recomendaciones para reprogramar los pedidos abiertos cuando no coinciden las fechas de entrega y de necesidades. Aparentemente es una forma de mejorar ordenadamente un inventario, pero ahora es una técnica de programación o un método para establecer y mantener válidas las fechas de los pedidos, por prioridades.
-139-
RFID - IDENTIFICACIÓN POR RADIOFRECUENCIA RFID-RADIO FREQUENCY IDENTIFICATION RFID (siglas de Radio Frequency IDentification, en español Identificación por radiofrecuencia) es un método de almacenamiento y recuperación de datos remoto que usa dispositivos denominados etiquetas o tags RFID. Una etiqueta RFID es un dispositivo pequeño, como una pegatina, que puede ser adherida o incorporada a un producto, animal o persona . Las etiquetas RFID contienen antenas para permitirles recibir y responder a peticiones por radiofrecuencia desde un emisor-receptor RFID. ROTURA DE CARGA: Manipulación de las cargas en las operaciones terminales. RUTA: Calle de comunicación marítima, aérea y terrestre. RECHAZO DE MATERIALES. Acción que se realiza cuando se detectan deficiencias en los materiales durante su recepción en almacén. Dicha acción no genera devolución ni reclamo pues los materiales rechazados nunca fueron considerados como parte del stock de almacén. RECLAMO DE MATERIALES. Acción que se realiza cuando se detectan deficiencias en los materiales durante su recepción en almacén. Dicha acción va acompañada de la devolución o cambio del material reclamado. SELECCIÓN DE PEDIDOS (PICKING): Sacar del stock el ítem solicitado para proseguir una acción logística: la preparación de un pedido . Pick (verbo inglés) es picotear, seleccionar, recolectar y cosechar. Es un término de aplicación general en inglés pero con una amplia difusión internacional en el ambiente de la logística y el transporte. SERVICIO INTEGRAL DE GESTION LOGISTICA: ha sido definido como “una filosofía orientada al consumidor, la cual integra y maneja todos los elementos de la interfase del cliente dentro del mix costoservicio óptimo predeterminado” Otra acepción del término es como una actividad o función (como el procesamiento de órdenes o el manejo de las quejas). Otra está definida, en términos de niveles de desempeño con parámetros definidos (como la capacidad de entregar órdenes completas para el 98% de los pedidos dentro de un período de 24 horas). SLOT Espacio de un barco predispuesto para la carga de contenedores, cajas móviles, SLOTTING: Se define como el lugar en que se colocan los productos en una bodega. Su objetivo es incrementar la eficiencia del picking y reducir los costos de manejo de la bodega a través de la optimización de la ubicación de los productos y del balance de la carga de trabajo. SUPPLY CHAIN OPERATIONS: Metodología de modelado de los procesos operativos empresariales que se pone el objetivo de proveer un lenguaje de comunicación intra-empresarial e inter-empresarial
-140-
TARIMA: Plataforma móvil de madera, plástico, metal o cartón reforzado, utilizada para facilitar el manejo de mercancías y embalajes (con el apoyo de un montacargas), así como para integrar cargas unitarias con el fin de almacenarlas o transportarlas. TERCERIZACIÓN: termino ocupado para decir en ingles Outsourcing. TIEMPO CORRECTO: El tiempo que transcurre desde el momento en que el cliente solicita un bien o un servicio hasta el momento en el que el recibe el producto o servicio requerido. TRANSPORTE: Movimiento de personas, animales o cosas de un punto de origen a uno de destino, a través de operaciones de viaje y operaciones terminales. TRANSPORTISTAS: conformidad con contratos/acuerdos previos. ubicación, empaque industrial, proceso de datos y la red de comunicaciones necesaria para la administración efectiva. TRAZABILIDAD DEL LOTE: Identificación del lote o el número de la serie del producto en términos de uno o todos los siguientes factores: composición, partes compradas, fecha de manufactura, o artículos enviados. En ciertas industrias reguladas, la trazabilidad del lote puede ser un requerimiento legislativo. UEPS ULTIMO EN ENTRAR PRIMERO EN SALIR: Ultimo en llegar, primero en salir. Método de gestión de inventarios, por el que el pedido más reciente en entrar (last in) es el primero en utilizarse o venderse. Opuesto a FIFO. un gran número de productos puede ser hecho a partir de un número limitado de UNIDAD DE CARGA: Parte del equipo de transporte que sea adecuado para la unitización de mercaderías que deban ser transportadas y que permita su movimiento completo durante el recorrido y en todos los medios de transporte utilizados. Se consideran como unidades de carga, entre otros, los contenedores en general, los contenedores plegables (flat containers), las paletas, las eslingas y todo otro equipo de transporte que se ajuste a la definición anterior. VEHÍCULO: Medio apto para moverse y transportar personas, animales o cosas. VENTANA DE TIEMPO: Hora en la que el proveedor tiene preferencia para descargar su Mercancía. VERIFICACIÓN DEL DESEMPEÑO: Etapa del proceso de compra industrial en la que el comprador evalúa el desempeño de sus proveedores y decide si sigue con ellos, pide modificaciones o los suprime
-141-
VMI - INVENTARIO ADMINISTRADO POR EL PROVEEDOR (VMI-VENDOR MANAGEMENT INVENTORY) : Es un proceso en el cual un proveedor genera ordenes a su distribuidor o cliente basándose en la información de demanda enviada por este distribuidor o cliente. El Inventario administrado por el proveedor se aplico inicialmente en la industria alimenticia, entre compañías como Procter & Gamble (proveedor) y Wal-Mart (distribuidor). El VMI genera beneficios como afinación del pronóstico de la demanda, mejora de las ventas, menores inventarios y reducción de costos. WAREHOUSE MANAGEMENT SYSTEM (WMS): Sistema de gestión del almacén.
-142-
ANEXO 1
ARTÌCULOS DE HIGIENE PERSONAL MENCIONADOS EN LA
INVESTIGACIÒN
Aguas destiladas aromáticas y soluciones acuosas de aceites esenciales
Mezclas de sustancias odoríferas
Perfumes y aguas de tocador
Perfumes (extractos)
Aguas de colonia
Preparaciones de belleza, maquillaje y para el cuidado de la piel, (excepto los
medicamentos), incluidas las preparaciones antisolares y bronceadoras,
Preparaciones para manicuras o pedicuros
Preparaciones para el maquillaje de los labios
Preparaciones para el maquillaje de los ojos
Preparaciones para manicuras o pedicuros
Talco, con y sin perfume
Bronceadores y antisolares
Preparaciones capilares
Champúes
Preparaciones para la ondulación o desrizado permanentes
Preparaciones para la higiene bucal o dental, incluidos los polvos y cremas para la
adherencia de las dentaduras
Dentífricos
Hilo utilizado para la limpieza de los espacios interdentales (hilo dental)
Preparaciones para el baño, depilatorios y demás preparaciones de perfumería, de
tocador o de cosmética,
Preparaciones para afeitar para antes o después del afeitado
Desodorantes corporales y antitranspirantes
Jabones de tocador (incluidos los de uso medicinal)
-143-
NORMA LATINOAMERICANA DE PRODUCTOS DE HIGIENE PERSONAL EN EL
SALVADOR; ESTA REGULADA POR:
Decreto No. 2.699 del 2 de septiembre de 1958: Ley del Consejo Superior de Salud
Pública y de las Juntas de Vigilancia de las Profesiones de Salud.
http://www.mspas.gob.sv/pdf/ley_salud1.pdf
Decreto Legislativo No. 953 del 28 de abril de 1988, publicado el 11 de mayo de
1988: Código de Salud. http://www.mspas.gob.sv/pdf/ley_salud8.pdf
Decreto Legislativo No. 292 de 1992, publicado el 27 de julio de 1992: Ley gene-ral
de protección al consumidor.
http://www.consumidoresint.cl/programas/legal/leyes/LeyElSalvador.doc
Decreto Legislativo No. 730 del 1 de diciembre de 1993, publicado el 11 de enero
de 1994. Modifica el Código de Salud. http://216.184.102.84/
Resolución No. 93-2002 del Consejo de Ministros de Integración Económica.
(COMIECO-XXIV)
http://www.sieca.org.gt/publico/Marco_legal/Resoluciones/COMIECO/Res_93-
2002_COMIECO_XXIV.htm
El Salvador Laboratorio de Control de Calidad de Medicamentos del Ministerio de Salud
Pública y Asistencia Social.
http://www.mspas.gob.sv/lab_medic.aspproyectos%20especiales
ANEXO 2
-144-
REGISTRO SANITARIO DE MEDICAMENTOS
El Consejo Superior de Salud Pública tiene entre sus atribuciones (Artículo 14, inciso g)
autorizar la inscripción, importación, fabricación y expendio de especialidades químico-
farmacéuticas, suplementos vitamínicos y otros productos o sustancias que ofrezcan una
acción terapéutica, fabricadas en el país o en el extranjero, con o sin receta previa y
previo informe favorable de las juntas respectivas y siempre que cumplan los requisitos
ya especificados en el correspondiente reglamento. La venta de los productos antes
mencionados al consumidor, solamente podrá realizarse en las farmacias y ventas
autorizadas de medicinas siempre que cumplan los requisitos ya especificados en el
correspondiente reglamento.
El consejo otorgará un número de inscripción previo para todo medicamento nacional en
proceso de registro. El número de prerregistro tendrá una vigencia de 180 días a partir de
la fecha en que fue concedido. ( Código de Salud, artículo 39, modificado por
el Decreto Legislativo No. 730)
Por la Resolución No. 93-2002 (COMIECO-XXIV) del Consejo de Ministros de
Integración Económica, El Salvador, Honduras y Nicaragua acuerdan el reconocimiento
entre sí de los registros sanitarios de productos farmacéuticos que estén vigentes en
dichos países antes del perfeccionamiento de la Unión Aduanera. En tal sentido, dichos
países podrán comercializar sus medicamentos entre sí sin necesidad de registrarlos en
cada uno de ellos. Los registros obtenidos bajo este proceso serán válidos por cinco años.
http://www.sieca.org.gt/publico/Marco_legal/Resoluciones/COMIECO/Res_93-
2002_COMIECO_XXIV.htm
PRESCRIPCIÓN, EXPENDIO Y SUMINISTRO DE MEDICAMENTOS
La venta de medicinas se hará sin necesidad de receta médica, excepto cuando su uso, al
estar fuera del control médico, pueda provocar trastornos a la salud o crear hábitos
nocivos. La clasificación y enumeración de las medicinas que se venderán bajo receta
médica se hará por el Consejo, a propuesta de la Junta de Vigilancia respectiva.
-145-
(Decreto No. 2.699, artículo 39) El Salvador
LUGARES AUTORIZADOS PARA EL EXPENDIO, LA PRODUCCIÓN Y LA
DISTRIBUCIÓN DE MEDICAMENTOS
Todo establecimiento de los mencionados en el inciso e) del artículo 10 (droguerías y
farmacias, entre otros) deberá tener como responsable a un profesional especializado en
la actividad científica que deba desarrollar. El Consejo Superior de Salud Pública tiene
entre sus atribuciones autorizar la inscripción, importación, fabricación y expendio de
especialidades químico farmacéuticas, suplementos vitamínicos y otros productos o
sustancias que ofrezcan una acción terapéutica, fabricadas en el país o en el extranjero,
con o sin receta previa y previo informe favorable de las juntas respectivas, siempre que
cumplan con los requisitos ya especificados en el reglamento correspondiente. La venta
de los productos antes mencionados al consumidor solamente podrá realizarse en las
farmacias y ventas autorizadas de medicinas siempre que cumplan los requisitos ya
especificados en el reglamento correspondiente.
(Decreto No. 2.699, artículo 39; Código de Salud, artículo 14, inciso g)
CONTROL DE LA PROPAGANDA Y PROMOCIÓN DE LOS MEDICAMENTOS
Deberá imprimirse en el envase o empaque de las medicinas o alimentos, bebidas o
cualquier otro producto perecedero, la fecha de vencimiento de los mismos, así como las
reglas para el uso de las primeras, tales como dosificación, contraindicaciones, riesgos de
su uso, efectos tóxicos residuales, y otros, de conformidad con las regulaciones que sobre
ello dicten las autoridades de salud pública y asistencia social. Cuando se trate de
productos farmacéuticos, tóxicos u otros nocivos para la salud, deberán incorporarse en
los mismos o en instructivos anexos, advertencias en idioma castellano para que su
empleo se haga con la mayor seguridad posible para el consumidor. El Consejo Superior
de Salud Pública tiene entre sus atribuciones (artículo 14, inciso n) calificar, antes de su
publicación o difusión, la propaganda de todos los productos que se han de ofrecer al
público como medio de prevención y curación de las enfermedades y la promoción sobre
-146-
el restablecimiento de la salud. Se procura así evitar que la propaganda implique omisión,
exageración o inexactitud, o que pueda inducir al consumidor a engaño, error o confusión
sobre el origen del producto, los componentes o ingredientes, los beneficios o
implicaciones de su uso, o que se abuse de la buena fe y credibilidad de las personas. El
examen de la propaganda estará a cargo de tres miembros del Consejo delegados al
efecto. A los infractores de las disposiciones sobre la propaganda, el Consejo les aplicará
las sanciones que señalen los reglamentos respectivos.
( Ley de defensa del consumidor; Código de Salud modificado por el Decreto No. 730;
Decreto No. 2.699, artículo 11, inciso o) El Salvador
CONTROL DEL CUMPLIMIENTO DE LAS NORMAS VIGENTES
El control de calidad de los productos a que se refiere el artículo 243 del Código de Salud
(especialidades farmacéuticas, alimentos de uso médico, y dispositivos terapéuticos, entre
otros productos), está a cargo del Ministerio de Salud, concreta-mente del Laboratorio de
Control de Calidad de Medicamentos. Este está encargado de comprobar la identidad,
pureza, inocuidad, eficacia y correspondencia con la norma establecida de los productos
sujetos al Código y sus reglamentos; verificar los análisis físicos, químicos,
microbiológicos, y análisis especiales; elaborar informes basados en los resultados
obtenidos de los análisis realizados y remitirlos a la junta respectiva y al consejo; diseñar
y aplicar sistemas de vigilancia que aseguren la calidad de los productos registrados, por
laboratorios, droguerías y farmacias, y realizar inspecciones de oficio cuando lo considere
necesario, a fin de tomar muestras, proceder a su respectivo análisis y dar los informes
correspondientes a la autoridad competente. Conforme al artículo 285, son infracciones
menos graves contra la salud expender sustancias medicinales en especie, calidad o
cantidad no correspondientes a la receta médica o diversa a la declarada o que ya hubiere
perdido su eficacia terapéutica; realizar actos que no sean propios del ejercicio de su
profesión por parte de los regentes de farmacias o encargados de la venta de medicinas, y
la producción y distribución de productos medicamentosos y de belleza sin la inscripción
en el registro respectivo, al igual que la contaminación, adulteración o falsificación de los
artículos referidos. ( Código de Salud modificado por el Decreto No. 730 de 1994)
-147-
CUESTIONARIO
INVESTIGACIÓN DE CAMPO SOBRE LAS EMPRESAS ENCARGADAS DE LA DISTRIBUCIÓN LOGÍSTICA EN EL AMSS.
La presente encuesta forma parte de la investigación de campo del trabajo de graduación titulado “Desarrollo de una guía de diagnóstico para la mejora de la red logística de distribución de la industria de productos de higiene personal” desarrollado por el estudiante Darío Vélez, egresado de la Universidad Doctor José Matías Delgado en la Carrera de Ingeniería Industrial. La encuesta tiene el objetivo de recopilar información de las empresas encargadas de la distribución logística que sirva como instrumento para diseñar un manual más adecuado y que responda a las necesidades de las empresas en relación a la distribución. Toda la información proporcionada en la presente encuesta es para fines académicos y será manejada en total confidencialidad por la Universidad Doctor José Matías Delgado.
IDENTIFICACIÓN DEL ENCUESTADO
Nombre de la Empresa:__________________________________________________
Nombre del encuestado:__________________________________________________
Cargo en la empresa: ____________________________________________________
Teléfono de contacto: ___________________________________________________
IDENTIFICACIÓN Y CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA:
Indicaciones: seleccione con una X el literal que más se adecue a su respuesta, en todas las preguntas puede seleccionar más de 1 opción. Excepto las de si y no.
1. Número de empleados dentro de su departamento:
0 – 20..................................................................................................................21 – 40................................................................................................................41 – 60................................................................................................................Mayor de 60........................................................................................................
ANEXO 3
-148-
2. ¿Actualmente en la organización cuentan con una guía de diagnostico que permita
medir el desempeño de su red logística?
Si es respuesta es “NO” Continué con la siguiente pregunta, de lo contrario, fin del cuestionario
3. ¿En su organización existe un sistema de evaluación para mejorar la red logística de distribución?
Si su respuesta es”NO” continué con la pregunta No.7, de lo contrario siga con la siguiente pregunta.
4. ¿Qué método de evaluación utiliza?
5. ¿Seleccione los indicadores que utiliza con mayor frecuencia para medir el desempeño de la red logística?.
Si..................................................................................................................No................................................................................................................
Si..................................................................................................................No................................................................................................................
Otros indicadores…………………...………………….…………………………………
Indicador de costos...............................................................................................
Indicador tiempo de respuesta...........................................................................
Indicador de Productividad...................................................................................Indicador de calidad ............................................................................................
Otros
Continue con la siguiente pregunta
Continue con la pregunta No7
Sistema de Indicadores
Auditoria de sistemas de trabajo
Especifique:
-149-
6. ¿De los indicadores seleccionados anteriormente identifique los índices usados con mayor frecuencia?. Continuar con la pregunta No.9
7. ¿De no utilizar un sistema de indicadores, explique como evalúa el desempeño de la red logística de distribución en su empresa?
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
8. ¿Qué seguimiento les brinda a las oportunidades de mejora encontradas en su red
logística? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Costo total de fletes.Porcentaje de Cobertura
Daños en tránsito. Porcentaje de entregas completas
Costo de transporte / ventas. Porcentaje de BateoPorcentaje de despachos perfectos.
Kgs. movilizados por montacargas
Costo por kilómetro. Porcentaje de rutas perfectas. Porcentaje de utilización de vehículos
Costo por factura de fletes. Kilómetros entre accidentes.Promedio de cajas entregadas al cliente por visita.
Costo de transporte y distribución por despacho.
Exactitud registro del inventario consolidado en CD.
Kgs. movilizados por hora hombre
Stock en cero por sku de producto.Porcentaje de uso de capacidad de almacenamiento de producto en el centro de distribución.
Indicador tiempo de respuestaIndicador de costos Indicador de Productividad Indicador de calidad
-150-
9. ¿La empresa distribuidora en la que usted labora, cuenta con un software de rutas y distribución?
¿Por qué?._______________________________________________________________ ________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Si su respuesta es “SI” continuar con la pregunta No.11. De lo contrario pase a la
siguiente pregunta.
10. ¿Por qué motivo no posee un software de rutas y distribución?
11. ¿Dentro de su empresa, cual es el sistema de transporte que utilizan para la
distribución de sus productos?
Si su respuesta es “Propio” continué con la pregunta No. 12, si es “Subcontratado” pase a
la pregunta No.13
Si..................................................................................................................No................................................................................................................
Propio…………………………………………………………………………………………..Subcontratado…………………………………………………………………………….Ambos……………………………………………………………………………………Otros…………………………………………………………………………………………….Explique su respuesta.
Falta de personal para implementarlo....................................................................Falta de recursos económicos................................................................................El numero de rutas existentes no son lo insuficiente para ser controladas por medio del softwareFalta de Tiempo..................................................…………………........................
-151-
12. ¿Ha considerado utilizar el servicio subcontratado a futuro en sus redes de
distribución?
Explique su respuesta.______________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
13. ¿Cuáles son los criterios de selección para subcontratar empresas de transporte?
Alternativas Sistematización y automatización de procesos Tiempo de respuesta Costo por operar o servir Experiencia en rubro o actividad Infraestructura: flota de vehículos
14. ¿Considera que una guía de diagnostico a la red logística de distribución, es un aporte que agrega valor?.
¿Explique su respuesta?.___________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
NOTA: PARA MAYOR COMPRENSION EN LA CORRELACION DE LAS
PREGUNTAS SE ANEXA AL CUESTIONARIO UN FLUJOGRAMA
Si..................................................................................................................No................................................................................................................
Si..................................................................................................................No................................................................................................................
-137-
FLUJOGRAMA DEL CUESTIONARIO DE LA INVESTIGACIÒN DE CAMPO
1. Número deempleados dentro desu departamento:
2. ¿Actualmente en laorganización cuentan conuna guía de diagnostico quepermita medir el desempeñode su red logística?
3. ¿En su organización existe unsistema de evaluación para
mejorar la red logística dedistribución?
FIN DEL CUESTIONARIO
NO
SI
4. ¿Qué método de evaluaciónutiliza?-Sistema de IndicadoresPase a la siguiente pregunta-Auditoria de sistemas de trabajoPase a la pregunta No7-OtrosEspecifique:
SI
7. ¿De no utilizar unsistema de indicadores,explique como evalúa eldesempeño de la redlogística de distribuciónen su empresa?
8. ¿Qué seguimientoles brinda a lasoportunidades demejora encontradasen su red logística?
Si seleccionoauditorias de sistema
pase a la pregunta P.7
Pase a la siguientepregunta
5.Seleccione losindicadores que utilizacon mayor frecuenciapara medir el desempeñode la red logística?.
Indicador de costosIndicador deProductividadIndicador de calidadIndicador tiempo derespuesta
6. INDICADOR DE COSTOS 6. INDICADOR DEPRODUCTIVIDAD 6. INDICADOR DE CALIDAD 6. TIEMPO
PASE A LAPREGUNTA P.9
9. ¿La empresadistribuidora en laque usted labora,cuenta con unsoftware de rutas ydistribución?
11. ¿Dentro desu empresa,cual es elsistema detransporte queutilizan para ladistribución desus productos
SI,PASE A LA
PREGUNTA P.11
13. ¿Cuáles son los criterios deselección para empresassubcontratadas?
Sistematización yautomatización de procesosTiempo de respuestaCosto por operar o servirExperiencia en rubro oactividadInfraestructura: flota devehículos
Si seleccionosubcontratado pase a
la P.1314. ¿Considera queuna guía dediagnostico a la redlogística dedistribución, es unaporte que agregavalor?.
Pase a la siguientepregunta
10. ¿ Por qué motivo no posee unsoftware de rutas ydistribución?
Falta de personal paraimplementarloFalta de recursos económicosEl numero de rutas existentesson insuficiente para sercontroladas por medio delsoftware.Falta de Tiempo
NOPASE A LA
PREGUNTA P.10
PASE A LAPREGUNTA P. 11
12. ¿ Ha consideradoutilizar el serviciosubcontratado afuturo en sus redes dedistribución?
Si selecciono PROPIOpase a la siguiente
pregunta
Pase a la preguntaP.15
NO
Si seleccionindicadores de
desempeño pase a lasiguiente pregunta
Pase a la siguientepregunta
6. ¿De los indicadores seleccionados anteriormente identifique los índices usados con mayor frecuencia?.
-152-
-153-
1. INDICADORES (SIGNIFICADO DE CADA MEDICIÒN)
1.1. INDICADOR DE COSTO
Los Indicadores costos se presentan en forma agregada (como la sumatoria simple de los
costos), en forma relativa (como proporción o porcentaje de otro valor agregado), o en
forma unitaria, midiendo los costos de algunas transacciones o actividades individuales
como pedidos, ordenes de compra, caja, empleado, SKU29, etc.
Estos indicadores pueden ser aplicados en la evaluación de propuestas de tercerización de
operadores logísticos, en “benchmarking” interno y externo, en iniciación de programas
de costo por actividad y en programas de compensación por costos o por productividad.
COSTO TOTAL DEL TRANSPORTE
o COSTO TOTAL DE FLETES.
o COSTO DE TRANSPORTE / VENTAS.
o COSTO POR KILÓMETRO.
o COSTO POR FACTURA DE FLETES.
o COSTO DE TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN POR
DESPACHO.
1.2. INDICADOR DE PRODUCTIVIDAD
Miden la relación entre el output (salida) de un proceso respecto al consumo de recursos
involucrados en ese proceso. Estos indicadores miden la eficiencia en el uso de los
recursos. El primer paso para calcular los indicadores de productividad es definir los
recursos utilizados y como se mide el consumo de esos recursos y el segundo es
determinar los procesos a los cuales se les va a medir la productividad y el output
29 SKU Stock Kept Units: Unidad de Almacenamiento
-154-
esperado o real de cada proceso. A nivel de los diferentes procesos de logística, el output
varía y los recursos empleados también.
En el contexto de la gerencia de transporte, los indicadores de productividad indican la
utilización general de los sistemas de transporte. Algunos indicadores típicos de
productividad incluyen el porcentaje de mezcla del modo de transporte, la densidad del
despacho y el porcentaje promedio de utilización del contenedor o del vehículo.
Su formula de calculo es la siguiente:
1 1 1
1 1 1
1 1 1 1 1
* ( COSTO DE FLETES POR MODO DE TRANSPORTE )* ( COSTO DE FLETES POR LA DISTANCIA DE RECORRIDO DE ORIGEN-DESTINO)* * ( COSTO DE TRANSPORTE RUTA No.1 )
W
D
T
CT CF WCT CF DCT CF W CF D
T1 W1 D1CT = CT + CT
2 2 2
2 2 2
( COSTO DE FLETES POR MODO DE TRANSPORTE RUTA No.1)* ( COSTO DE FLETES POR MODO DE TRANSPORTE )* ( COSTO DE FLETES POR LA DISTANCIA DE RECORRIDO DE ORIGEN-DESTINO)
(
W
D
CT CF WCT CF D
T2 2 2 2 2CT = CF * W + CF * D
2 2 2
1 2
COSTO DE TRANSPORTE RUTA No.2 )( COSTO DE FLETES POR MODO DE TRANSPORTE RUTA No.2)
( COSTO TOTAL DE TRANSPORTE POR LAS DOS RUTAS)T W D
T T
CT CT CTCTT CT CT
En donde las variables a ocupar son las siguientes:
CTW = Costo de fletes por el modo de transporte
CTD = Costo de fletes por la distancia de recorrido de Origen-Destino
CF= Costo de flete
W= Modo de transporte
D= Recorrido entre los dos puntos30
CTT= Costo total de transporte.
Este cuadro presenta la distancia en Kilómetros de un origen a un destino31.
30 Nomenclatura, CD: centro de distribución,, MAY: mayorista, SUPER: supermercado, simbología ocupada para nombrar a cada uno de los lugares destino o origen. 31 Este cuadro representa las distancias medidas en kilómetros partiendo de un origen a un destino o viceversa. Su relación determina el numero de kilómetros que existen entre ambas ubicaciones para luego multiplicarlo por el costo unitario de transporte por kilómetro, dando como resultado el costo total de transporte.
-155-
Fuente: Información obtenida de un mapeo aleatorio de ciertas ubicaciones, basándose en distancias en Kms.
1.3. INDICADOR DE CALIDAD
La medición de la calidad total en logística busca la perfección en los procesos y las
actividades del sistema. Logística es una combinación de actividades complejas con altas
interdependencias donde el potencial de errores y fallas es alto.
Para el diseño de indicadores de calidad se miden los aciertos y errores de los diferentes
procesos interdependientes de logística. Su tarea consiste en identificar las actividades de
cada proceso, definir, medir los aciertos entre errores en cada una de ellas.
Los indicadores de calidad se detallan a continuación:
KILOMETROS DE DISTANCIA ENTRE ORIGEN Y DESTINO
ORIGEN 0 33 31 17 19 1 3 14 18 11 9 10 4 6 8 10********** 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0CD1 33 0 0 12 12 13 17 22 11 15 51 2 49 1 69 1 2CD2 31 0 12 0 0 1 4 13 20 14 53 45 40 70 63 72 27CD3 17 0 12 0 0 1 4 13 20 14 53 45 40 70 63 72 27CD4 19 0 13 1 1 0 3 12 21 15 54 44 39 69 26 12 15CD5 1 0 17 4 4 3 0 15 24 18 57 47 36 74 61 29 30MAY1 3 0 22 13 13 12 15 0 33 27 66 45 53 62 56 19 20MAY2 14 0 11 20 20 21 24 33 0 11 50 65 60 54 61 20 22MAY3 18 0 15 14 14 15 18 27 11 0 39 59 48 65 72 31 10MAY4 11 0 51 53 53 54 57 66 50 39 0 98 93 123 116 80 12MAY5 9 0 2 45 45 44 47 45 65 59 98 0 85 103 96 60 12SUPER1 10 0 49 40 40 39 36 53 60 48 93 85 0 108 101 65 10SUPER2 4 0 1 70 70 69 74 62 54 65 123 103 108 0 85 43 55SUPER3 6 0 69 63 63 26 61 56 61 72 116 96 101 85 0 10 10SUPER4 8 0 1 72 72 12 29 19 20 31 80 60 65 43 10 0 12SUPER5 10 0 2 27 27 15 30 20 22 10 12 12 10 55 10 12 0
MAY
1
CENTROS DE DISTRIBUCION, MAYORISTAS O SUPERMERCADOS
DES
TIN
O
****
**
CD
1
CD
2
CD
3
CD
4
CD
5
MAY
2
MAY
3
MAY
4
MAY
5
SUPE
R5
SUPE
R1
SUPE
R2
SUPE
R3
SUPE
R4
-156-
1.3.1. Daños en tránsito.32
No. De viajes con averías en el productoNo. De viajes hechos en el mes
*100
1.3.2. Porcentaje de despachos perfectos33.
Cantidad de despachos con errores
*100Cantidad de despachos en el Mes
1.3.3. Porcentaje de rutas perfectas34.
No. de clientes visitados en el mes*100
No. de clientes estipulados en censo de ruta en el mes
1.3.4. Kilómetros entre accidentes.
No. de kilómetros recorridos en el mes*100
No. de accidente
1.3.5. Exactitud registro del inventario consolidado en CD.
SUMATORIA DEL NUMERO DE SKU DE PRODUCTO CON REGISTRO DE INVENTARIO CONFORME EN EL CD*100
SUMATORIA DEL TOTAL DE SKU FISICOS DE PRODUCTO EN EL CD
32 AVERIA: es el SKU dañado por un mal manejo, ya sea dentro de la bodega, en ruta o en el mercado. 33 Despachos perfectos: Entiéndase este cuando el cliente recibe el producto de las bodegas móviles que se encuentran en ruta. 34 Ruta perfecta: Entiéndase este cuando el repartidor, vendedor o transportista cumple con la cobertura de visita a todos sus clientes asignados mensualmente.
-157-
1.3.6. Stock en cero por sku de producto.
Numero de veces que se han agotado las existencias por producto durante el mes.
1.4. INDICADOR DE TIEMPO DE RESPUESTA
Estos indicadores consideran el tiempo comprendido entre el inicio de un proceso y su
finalización. La clave de buenos indicadores de tiempo está en la definición del principio
y el final de la actividad. Algunos procesos de logística con actividades continuas, como
la planeación de inventarios, tienen una mayor dificultad en la medición de los
indicadores de tiempo. La medición de los indicadores de tiempo se hace en unidades de
tiempo: horas, minutos, días, meses.
El ciclo total del pedido del cliente es el indicador por excelencia de la velocidad del
sistema de logística. Este indicador refleja el tiempo total de respuesta al cliente por parte
de la organización pasando por compras, planificación, almacenes, producción y
operaciones. Involucra todos los procesos de logística en un único indicador de cara a las
expectativas de servicio del cliente.
1.4.1. PORCENTAJE DE ENTREGAS COMPLETAS
NUMERO DE KGS. ENTREGADOS AL MES
*100NUMERO DE KGS. SOLICITADOS AL MES
2.17.2. KGS. MOVILIZADOS POR MONTACARGAS
NUMERO DE KGS. MOVILIZADOS EN EL CD
*100NUMERO DE MONTACARGAS OPERANDO
-158-
2.17.3. PORCENTAJE DE UTILIZACIÓN DE VEHICULOS
TOTAL DE PESO EN KGS. VENDIDOS AL MESDÍAS HABILES DE VENTA AL MES
*100CAPACIDAD EN PESO DE LOS VEHICULOS DE DISTRIBUCIÓN*PROMEDIO DE VIAJES DIARIOS POR VEHICULOS
2.17.4. DROP SIZE35.
TOTAL DE KGS. VENDIDOS AL MES
*100NÚMERO DE PEDIDOS EFECTIVOS
2.17.5. KGS. MOVILIZADOS POR HORA HOMBRE
NÚMERO DE KGS. MOVILIZADOS EN EL CD*100
NÚMERO DE HORAS HOMBRE TRABAJADAS
2.17.6. PORCENTAJE DE USO DE CAPACIDAD DE
ALMANCENAMIENTO DE PRODUCTO EN EL CD.
UNIDADES EN INVENTARIO DE PRODUCTO DEL DÍA MÁS ALTO EN INVENTARIOS DEL MES*100
CAPACIDAD DE ALMACENAMIENTO DEL CD EN PRODUCTO
35 DROP SIZE: Promedio de cajas entregadas por cliente por visita.
-159-
DISEÑO DE LAS REDES DE DISTRIBUCIÒN
Proyección de la demanda Examinar los factores de la comercialización
más críticos 1.Diseño en las redes de distribución Localización de los centros de distribución
Determinar políticas de sostenimiento de inventario
Determinar requerimientos de transporte Estructura administrativa de la organización Decisión sobre requerimientos de
información
Para realizar un re-diseño debemos primero ver mejoras en el diseño existente, todo esto
es con el objetivo de conocer la situación actual.
¿Cómo y en donde elimino costos en mis redes de distribución?
¿Cómo manejo mejor mi inventario?
¿Cómo dirijo valor a mi actual o pasada solución?
¿Cómo utilizo el Internet para incrementar las operaciones en las redes de
distribución?
¿Que operaciones de las redes de distribución manejo y cuales se sub.-contratan?
¿Cómo medo la efectividad en la red de distribución?
¿Cuales buenas practicas de transporte y almacenamiento de otras industrias puedo
usar para hacer negocios?
El exitoso en el sistema de redes de distribución permite alcanzar el nivel deseado de
servicios a los clientes a un costo aceptable en los negocios.
ANEXO 4
-160-
Para la iniciación del diseño de la red de distribución es necesario realizar una proyección
de la demanda, para comenzar la afinación de esta.
1.1. PROYECCIÓN DE LA DEMANDA
La proyección de la demanda dependerá del tipo de empresa distribuidora o centro de
distribución. Para determinar la demanda se necesita el involucramiento de varios
departamentos:
Mercadeo: determina promociones, cambios de precios, nuevos productos.
Ventas: Metas de ventas, promociones de ventas, cambios de precios, estadísticas
de ventas
Inteligencia de mercado: Información de competencia, mercado
Cadena de Abastecimiento: Simulaciones de pronostico a largo plazo
Contabilidad financiera: presupuesto de ventas
Información del entorno: Clima, datos históricos, competencias, información
económica
PROYECCION DE LA DEMANDA
EXAMINAR LOS FACTORES DE LA COMERCIALIZACION MAS CRITICOS
DETERMINAR POLITICAS DE SOSTENIMIENTO DE INVENTARIO
LOCALIZACION DE LOS CENTROS DE DISTRIBUCION
DETERMINAR REQUERIMIENTOS DE TRANSPORTE
ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA DE LA ORGANIZACION
DECISION SOBRE REQUERIMIENTOS DE INFORMACION
-161-
Cada uno de estos comparte la información para determinar la proyección de la demanda,
sin embargo esta actividad es exclusiva para el departamento de planificación de
operaciones, ya que estos miran el requerimiento de sus pedidos, para luego cargarlos a
las unidades móviles de repartición.
1.2. EXAMINAR LOS FACTORES EXTERNOS DE LA COMERCIALIZACIÓN
MÁS CRÍTICOS
El objetivo del diseño de la red es reducir o eliminar esos componentes grandes sin
incurrir en incrementos correspondientes dentro de otras actividades. Algunas
posibilidades para examinar estos factores críticos externos son los siguientes:
1. Optimización del medio de transporte dentro del plan de transporte. Preferente usar:
modalidades y rutas, con resultados en minutos, horas, días y meses.
2. Transformar el medio de transporte en movimientos continuos entre paradas
múltiples, existe un ahorro de costo adicional
3. Maximizar el tiempo y número de paradas de cada uno de los medios de transporte.
4. Medir en distancia: número de neumáticos pinchados, colinas entre calle, ruta llena,
cargado de ruta y fueras de ruta
5. Factores de cantidad de carga en el transporte:
5.1. Tipo de paquete
5.2. Volumen
5.3. Peso
6. Eventos en transito: duración de envío de transporte, parada y tiempo de espera
7. Precios de ahorro en llenado de tanque de combustible promedio
8. Número de puertos de carga con cada una de sus facilidades
9. Tipos de puertos de carga: Cargas de transporte, recibimiento y ambos
10. Soporte de equipamiento por cada puerto de carga
11. Horas en operación
12. Calendarizacion de llegada en el puerto de carga
ELEMENTOS Y FACTORES CRITICOS EN LA COMERCIALIZACION
-162-
ELEMENTO DE COSTO MAYOR FACTORES EXTERNOS CRITICOS
EN LA COMERCIALIZACION
TRANSPORTE PRIMARIO
TRANSPORTE SECUNDARIO
INVENTARIO
Reducir la frecuencia e incrementar
el tamaño de la entrega
Consolidar despachos a locaciones
adyacentes
Reducir el número de destinos
Eliminar entregas locales
Consolidar entrega en pequeños
recorridos
Combinar recursos con otras
compañías
Rediseñar las rutas de entrega
Instalar sistemas de resurtido
voluminosos para resurtir clientes
optimizando la programación de
entrega/almacenamiento
Eliminar inventarios de puntos de la
red
Adaptar modos de transporte rápido
Mejorar el pronostico y la captura de
pedidos
Administrar los inventarios de los
clientes
Consolidar el inventario de
-163-
CENTROS DE DISTRIBUCION
proveedores y clientes
Reducir en menor grado la escala
jerárquicas
Reducir el número de centros de
distribución
Incrementar el número de entregas
directas
Instalar mecanización o
automatización
Usar centros de distribución
rentados especialmente si los
requerimientos son variables
Reducir en menor grado la escala
jerárquicas
1.3. LOCALIZACIÓN DE LOS CENTROS DE DISTRIBUCIÓN O EMPRESAS
ENCARGADAS DE LA DISTRIBUCIÓN
Varios problemas importantes se presentan en la toma de decisiones dentro del área de
distribución física. A nivel estratégico se debe decidir sobre la capacidad y localización
de instalaciones (Plantas, Almacenes). A nivel táctico la definición del tamaño y mezcla
de los medios de transporte es de vital relevancia. Una diversiadad de técnicas son
requeridas para dicho calculo. Desde cada instalación las zonas pueden ser trazadas
representando de un día o dos de entrega. Las zonas son comparadas con los
requerimientos de servicio al cliente antes de que la red sea satisfactoriamente diseñada.
-164-
Criterios para la planeación de la Localización
Pronóstico de Demanda por productos.
Analizar estrategia de la competencia.
Establecer objetivos y estrategia de participación en el mercado.
Definir escenarios de demanda a satisfacer por empresa
Estimar carga de capacidad requerida por etapa de proceso por escenario.
Comparar carga con capacidad actual y estimar capacidad de espacio, por escenario.
Generar y evaluar opciones para satisfacer la capacidad de espacio. Integrar estas
alternativas a opciones de ubicación de las instalaciones.
Factores relevantes en la localización de centros de distribución
Infraestructura de transporte.
Disponibilidad de fuerza de trabajo.
Disponibilidad de terrenos.
Grado de cercanía al mercado, producto terminado y facilidades existentes.
Disponibilidad de infraestructura de servicio.
Legislación fiscal local.
Actitud de la comunidad.
1.3.1. LOCALIZACIÓN DE LOS CENTROS DE PLATAFORMA
Algunas áreas de entrega pueden tener insuficientes volúmenes para traer apropiadas
tarimas de transporte y niveles de servicio que no pueden hacer consolidaciones, una
posibilidad es considerar el movimiento consolidado de pedidos en una instalación,
donde los volúmenes se pueden romper hacia abajo clasificándolos en pedidos
individuales para hacer entrega local. En esta instalación no debe haber sostenimiento de
inventario.
-165-
1.4. DETERMINAR POLÍTICAS DE SOSTENIMIENTO DE INVENTARIO
Una vez los centros de distribución han sido localizados de manera qué hay
disponibilidad de llenar todos los requerimientos de servicio, las políticas de
sostenimiento de inventario pueden ser determinadas. Esto podría significar que no todos
los productos en stock son sostenidos al mismo nivel dentro de la red
Inventarios: Su función es la de establecer un stock apropiado para poder abastecer a los
clientes de la empresa buscando un equilibrio con los costos que este implica.
En el proceso de Inventario se ven involucrados sistemas de MRP (Material
Requirements Planning), MRP II (Manufacturing Resources Planning) para gestionar el
inventario y planificar pedidos. Estos sistemas avanzados no se encuentran por lo general
en nuestro medio como tales, pero son sustituidos por sistemas locales que calculan la
demanda y , en base a parámetros de tiempo de despacho, costo de ordenar, costo de
mantener en inventario , clasificación ABC y puntos de reorden, calculan pedidos y
monitorean la cuantía de inversión en los inventarios.
Para la logística de entrega es clave mantener disponibilidades exactas en todo momento.
Dentro del Inventario la Disponibilidad es la suma de las existencias más las cantidades
pedidas pendientes de recibir, menos las cantidades reservadas para órdenes lanzadas. La
disponibilidad es afectada por las diferencias en inventarios, los productos vencidos, los
productos defectuosos o no aptos para la venta, etc.
Existe un método llamado EOQ (Efficient Order Quantity), el cual es un cálculo analítico
de las cantidades óptimas a reponer en cualquier lugar de la red, es una de las
herramientas más utilizadas por el sector de distribuidores de productos de consumo.
.
Las tendencias en la implementación de la gestión de inventarios son el sistema PUSH y
PULL. En nuestro país, tradicionalmente se ha empleado el PUSH, ya que la demanda es,
en la mayoría de los sectores, bastante errática y no se disponen de muchos datos sobre la
-166-
demanda de los productos. El concepto PULL es moderno, pero requiere conocer lo que
el cliente requiere para poder desencadenar la producción o la compra de los productos.
Método de Empuje (Push)
El flujo del proceso se desplaza hacia el cliente
El producto se produce antes de que el cliente lo solicite.
En cada parte del proceso el resultado se pone a disposición de la siguiente
estación para que inicie su elemento de trabajo.
Método de Arrastre (Pull)
.
La demanda del cliente pone en marcha la producción del elemento.
Se controlan los niveles de inventario y cerca del agotamiento se gestiona la
reposición.
La coordinación entre operaciones mantiene el inventario bajo.
3.- Suministros: Su importancia es el abastecerse adecuadamente de materiales
importantes y servicios proporcionados en forma adecuada y oportuna.
Entre los objetivos que se traza el departamento de Compras se encuentran:
Cumplir con los niveles de servicio ofrecido.
Optimización de Inventario
Reducción de Precios de Compra
Mantener continuidad en el abastecimiento
Mantener niveles de calidad
Disminución del plazo total de la operación de compras. Ampliación de la oferta
de proveedores.
Reducir las compras de emergencia fuera del cronograma.
Información Ágil y directa entre el comprador y proveedor.
-167-
Aprovechamiento del tiempo de los compradores en compras estratégicas de la
empresa.
Activación de Entregas y prevención de atrasos.
Reducción de estados de emergencia por incumplimiento.
Optimización de productos del portafolio.
Ampliar el tiempo de Pago.
Las Actividades que se pueden observar en el área de suministros son:
Formular el plan general de compras y programas de acuerdo con los pronósticos
de demanda aprobados en función de las necesidades de producción, ventas,
condición y ciclos de mercado.
Elaborar manuales de organización donde se fijen objetivos, políticas y
actividades de la operación de compras a fin de vigilar su correcta aplicación.
Coordinar en forma eficiente los recursos humanos, materiales y técnicos que
integran la operación de compras y proponer los cambios pertinentes.
Recibir y revisar de los departamentos las requisiciones de compra debidamente
autorizadas.
1.5 DETERMINAR REQUERIMIENTOS DE TRANSPORTE
Los requerimientos de transporte consistirán en un transporte primario que mueve un
volumen de stock de varios niveles de la red y un transporte secundario que provee las
entregas a los clientes; pero será en este ultimo en donde dimensionaremos la flota de
transporte, para ello debemos tomar los siguientes puntos.
Tipo de producto
Formas de su empaque primario y secundario ( embalajes )
Orígenes y destinos
Tamaño de despachos
Cronología de despachos
-168-
Requerimientos de servicio al cliente
Perfiles de las empresas transportistas ( en caso de tener Outsourcing )
1.6. ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA DE LA ORGANIZACIÓN
Cada una de la organización debe conocer las líneas de autoridad y responsabilidad. Una
persona con autoridad controla las operaciones de la gente bajo su responsabilidad que
soporta y lleva a cabo sus instrucciones.
En el diseño de la gerencia de la organización, la atención se necesitara hacer en cada
componente de la actividad de transporte, bodegas e inventarios; así como la
coordinación general del total de las actividades. Esto significara combinación de
funciones en linea y Staff de las funciones de la organización. A mayor complejidad de la
red en términos de centros de distribución esto significara mayor complejidad en la
estructura organizativa.
El tipo de estructura, los cargos definidos y el personal necesario, dependerán del tamaño
de la empresa. Sin embargo, existen funciones básicas que independientemente de las
diferencias entre las organizaciones, son comunes en la administración de bodegas y solo
varían en la magnitud y/o complejidad.
Por ejemplo, en una empresa pequeña es posible que la persona que reciba sea la
responsable del almacenamiento, del embalaje y el despacho al mismo tiempo, o que
participe en ciertos procesos de compra y venta de artículos y en otros procesos del
almacenamiento.
En el siguiente organigrama podemos observar los cargos más comunes en las empresas
distribuidoras investigadas.
-169-
1.6.1. OBJETIVOS Y FUNCIONES BASICAS DE PUESTOS EN BODEGA
1.6.1.1. JEFATURA DEL ALMACÉN
El objetivo principal del jefe de bodega es mantener los niveles de inventario previsto de
materiales y mercancía al mínimo costo posible, controlar perfectamente los inventarios,
la facturación y los pedidos, lograr que el movimiento de productos a lo largo de todo el
proceso sea eficiente, prestar el mejor servicio al cliente interno y externo.
Dentro de las funciones principales están:
Planificar, dirigir y controlar el proceso de recepción, almacenamiento y
distribución de los productos o materiales.
Coordinar, supervisar y evaluar las funciones que desarrolla el personal
involucrado que conforman el almacén.
Revisar los documentos de los ingresos, salidas y autorizar el seguimiento de los
trámites establecidos por la empresa.
Tramitar ante la autoridad respectiva la solicitud de asesoramiento para el control
de calidad, cuando las circunstancias lo requieran.
Organigrama propuesto de un Centro deDistribucion o empresa distribuidora
Jefe deBodega
Liquidador Elaboradorde rutas
Jefe deLínea
Control deCalidad
Despachador
Auxiliar de Jefe de Línea Preparadores
-170-
Promover y sostener la coordinación con los demás departamentos de la empresa,
para lo cual debe mantener un intercambio oportuno de información.
Velar porque todas las funciones se lleven a cabo de acuerdo con las normas de la
empresa.
Atender y resolver en primera instancia los reclamos de las unidades
consumidoras.
1.6.1.2. RECEPCIÓN Y DESPACHO
El objetivo es lograr un funcionamiento coordinado y eficaz de las actividades de
recepción / despacho y garantizar que los productos que se reciban o despachen cumplan
los requisitos estipulados en los documentos de compra en cuanto a cantidad, calidad y
condiciones de entrega.
Entre sus funciones están:
Establecer mecanismos que aseguren el fiel cumplimiento de las casas
proveedoras.
Establecer mecanismos de control para que los productos que se reciban pasen a
las áreas respectivas.
Velar porque los trámites para el control de calidad de los productos se realicen
adecuada y oportunamente.
Recibir los productos adquiridos, verificando que se ajusten a los documentos que
acompañan al producto. (Cantidad y calidad en facturas).
Elaborar informes de ingreso de las mercaderías, dejando constancia de que se
han recibido satisfactoriamente.
Mantener actualizados los controles de recibo de la mercadería.
Llevar registros auxiliares Kárdex, archivos, base de datos, etc. del movimiento de
los productos bajo su custodio.
-171-
1.6.1.3. JEFES DE LÍNEAS
Su objetivo principal es el de velar que siempre exista producto listo de la zona de
despacho del producto, es decir en el primer nivel del rack y a la vez debe de responder
por cualquier daño o perdida de los productos que se le han asignado a su línea.
Funciones:
Monitorear la fecha de caducidad del producto asignado en su línea.
Mantener limpia y ordenada la zona bajo su responsabilidad.
Mantener un stock adecuado de inventario de producto al que se le deba agregar
algún tipo de sticker con registro sanitario para ciertos tipos de clientes.
1.6.1.4. CONTROL DE CALIDAD
Su actividad principal consiste en hacer una buena revisión de los pedidos ya preparados
cumpliendo con los requisitos que necesita cada tipo de clientes, en la cantidad solicitada
y con la calidad pactada.
Funciones:
Llevar el control de los tiempos para preparar los consolidados.
Controlar los errores más frecuentes e informarlos para darle solución.
Exigir la buena preparación del producto para que no se dañe.
Asignar consolidados a los preparadores que van quedando desocupados.
Verificar que los productos llevan las características que exige cada cliente. Por
ejemplo si es producto para supermercados tiene que llevar viñeta de registro
sanitario.
-172-
1.6.1.5. ELABORADOR DE RUTAS
Este se encarga de hacer los consolidados, digitando los números de facturas al sistema
de las rutas que ha establecido haciendo un equilibrio entre el recorrido del transportista y
el monto en dólares de las facturas.
Funciones:
Hacer los consolidados de las facturas de acuerdo a las rutas que se van a cargar.
Hacer las hojas de salida donde se guarda la información de los números de
factura que llevó el transportista.
Liquidar a los transportistas con la documentación al regresar de repartir el
producto.
1.6.1.6. PREPARADORES
La misión de su puesto es la de hacer una preparación cuidadosa y en el menor tiempo
posible de todos los productos que reflejan los consolidados de facturas para distribuir a
los clientes manejándolos adecuadamente.
Funciones:
Preparar productos de acuerdo al consolidado.
Enviñetar productos a distribuir.
Colaborar con el jefe de línea para mantener la mercadería ordenada y en buen
estado.
Preparar la elaboración de ofertas.
-173-
1.7. DECISIONES SOBRE REQUERIMIENTOS DE INFORMACIÓN
La información provee la coordinación, encadenamientos y enlaces conjuntos entre las
variadas actividades y la gente, sobre un efectivo sistema de costos. El sistema de
información apunta a disparar las actividades que se desprenden de la retroalimentación
del rendimiento del sistema. De nuevo a mayor complejidad de la red mayor complejidad
del sistema de información.
1.7.1 SISTEMATIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN DEL ALMACÉN
En la bodega es necesario por el tipo de operaciones que se realizan el uso de documentos
los cuales nos permitan obtener y guardar información a la vez de controlar los
movimientos de los productos bajo su custodia.
Así como recepción maneja documentos que acreditan la entrada de productos o
materiales, y despacho, documentos que respaldan las salidas de materiales. Dichos
documentos contiene generalmente copias que son enviados a otras áreas. Tal es el caso
de los documentos enviados a contabilidad, imprescindibles para llevar el control de los
inventarios.
Es necesario que la información de entradas y salidas esté centralizada para mantener los
saldos actualizados. La forma de realizar esta función dependerá de los volúmenes y
variedad de los productos, así como del recurso humano disponible.
1.7.2. FORMAS DE SISTEMATIZAR LA INFORMACIÓN EN LA
BODEGA.
a) Ficha de Estante.
Este documento va colocado en el lugar donde se encuentra el producto (Racks), esta
ficha contiene por lo menos la siguiente información:
Fecha de Entrada, Salida o ajustes.
-174-
Tipo y Número de documento original de entrada o salida (Vale de recepción, de
devoluciones, vale de salida o de baja).
Cantidad entrada o salida.
Saldo
Fecha de último recuento o toma de inventario.
Firma de quien registró el movimiento.
b)Ficha de Existencia.
Este tipo de ficha es usada para sustituir a la ficha de estante si hay poca seguridad de los
operarios para efectuar registros, gran cantidad de movimientos, seguridad de la
información.
La información que usualmente contiene es la siguiente:
Descripción, código, unidad de medida o cuenta del producto.
Número de estante y/o ubicación.
Fecha de la entrada, salida o ajuste.
Tipo y Número de documento original de entrada o salida (Vale de recepción, de
devoluciones, vale de salida o de baja).
Cantidad entrada o salida.
Saldo
Demandante, Dato sobre aprovisionamiento (cantidades a comprar solicitadas,
pedidos pendientes).
Firma de quien registró el movimiento.
1.7.3. AUTOMATIZACION DE LA BODEGA.
Actualmente la tecnología de la información cuenta con un papel muy importante puesto
que hace más funcionales las alternativas para optimizar los procesos productivos, la
competencia hace que las empresas busquen dar valores agregados para el adecuado
movimiento de materiales y productos. Para ello nace la necesidad de utilizar software
como el Warehouse Managment Systems (WMS) y el Supply Chain Execution (SCE)
además de conocer los procesos para automatizar y sistematizar en la bodega.
-175-
Los sistemas para el manejo de bodegas representan solo una parte de todo el software de
negocio, este software incluye una gran variedad de soluciones entre las cuales podemos
destacar: Sistemas financieros y de planeación Enterprise Resource Planning (ERP),
sistemas de manejo interpersonales del cliente Customer Relationship Management
(CRM), sistemas de manejo de la cadena de suministros Supply Chain Management
(SCM) y sistemas de manejo y ejecución de la cadena de suministro/materiales (SCE).
El WMS y el SCE son sistemas para el control físico de los materiales y mantienen la
operación en tiempo real.
Un sistema de tiempo real puede aplicar en empresas para el control de altos volúmenes o
complejidad en las operaciones, cuando se requiera una solución integral que controle el
manejo físico de los productos a lo largo del proceso y cuando se requiera utilizar
tecnología para asegurar el nivel del servicio a los clientes usando código de barras y
tecnología de radiofrecuencia.
Pese a todo ello, es de recordar que en nuestro medio, la tecnología informática comienza
a aparecer en las bodegas motivado más por la necesidad de control sobre los inventarios
que para hacer de la bodega un punto vital dentro de la estrategia de negocios de la
empresa. Existen reservas en cuanto al éxito de implementar estos sistemas, ya que son
percibidos como muy complejos para el personal de bodega.
Los sistemas de control con radiofrecuencia están desplazando aquellos que utilizan
códigos de barras y, por lo interesante del tema, se investigaron los aspectos más
relevantes.
Beneficios de utilizar radiofrecuencia:
Se puede revisar en bodega que las unidades estén bien colocadas en las posiciones
asignadas por el sistema, la información que se obtiene con el control en bodega puede
ser:
-176-
Inventario en tiempo real de cajas en localidades,
Número de cajas vacías y llenas,
Tiempo de permanencia en bodega (Actual e histórica)
Número de unidades por fletero cargadas y por descargar,
Porcentaje de ocupación en bodegas,
Histórico de viajes por fletero,
Producto por descargar,
Secuencia FIFO (First In, First Out) para uso de unidades.
En el proceso de recibo ayuda a:
a)Verificación de Producto.
Validación de las cantidades teóricas vrs. las físicas.
Validación del estado de calidad teórico vrs. el real.
Generación de un muestreo físico.
Disponibilidad real de producto en los distintos estados de calidad.
b)Asignación de localidad
Con base en criterios ABC y de almacenaje de los productos es decir un slotting
inteligente.
Almacenaje caótico (Mezclar aprobado, liberado, cuarentena, mezclar línea de
producto)
Maximización de espacio en almacén
Control de lotes y rastreabilidad,
c)Arrastre a su localidad
El sistema debe asignar la localidad y al llegar valida que se ponga el material en donde
lo asigno, llega registro de quien lo hizo.
-177-
ANEXO 5
DirecciónNOMBRE DE LOS
ENCARGADOS DE LA RED
División
Area
Gte./Jefe
Fecha
Generalidades del cuestionario de diagnostico
Puntos positivos a destacar para el área
Detalle de hallazgosN° HALLAZGOS/EVIDENCIAS TIPO ACR?
REPORTE Y CONTROL DEL CUESTIONARIO DE DIAGNOSTICO
Completar plan de acción!
REPORTE Y CONTROL DEL CUESTIONARIO DE DIAGNÒSTICO
-178-
PLAN DE ACCION A TOMAR EN EL CUESTIONARIO DE DIAGNOSTICO
Dirección
NOMBRE DE LOS ENCARGADOS DE LA
RED
División
Area
Gte./Jefe
Fecha
N° HALLAZGOS/EVIDENCIAS TIPO ACR? MEDIDAS A TOMAR
EJECUTOR DE LA MEDIDA A TOMAR
(Nombre completo y del puesto)
FECHA LIMITE DE LA MEDIDA
Revisado Por_______________________
ANEXO 6 PLAN DE ACCIÒN A TOMAR EN EL CUESTIONARIO DE DIAGNÒSTICO
-179-
COMO ELABORAR UN DIAGRAMA DE ISHIKAWA ( DIAGRAMA DE
ESPINA DE PESCADO )
El diagrama de Ishikawa conocido también como causa-efecto, es una forma de organizar
y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema. Nos
permite, por tanto, lograr un conocimiento común de un problema complejo, sin ser
nunca sustitutivo de los datos.
Los Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los
síntomas, limitar las teorías propuestas enmascarando involuntariamente la causa raíz, o
cometer errores tanto en la relación causal como en el orden de las teorías, suponiendo un
gasto de tiempo importante. El diagrama se elabora de la siguiente manera:
1. Ponerse de acuerdo en la definición del efecto o problema.
2. Trazar una flecha y escribir el "efecto" del lado derecho.
Espina de pescado
Esta es una herramienta que ayuda en la búsqueda de la causa raíz de un problema específicoEl objetivo es identificar por tipo de recurso o elemento del proceso, dónde está la raíz del problema.DirecciónDivisiónAreaGte./JefeFecha
Aspectos relacionados con Aspectos relacionados conel Personal las máquinas o equipo utilizado
Cuál es el problema?
La causa principal del problema es:
Aspectos relacionados con Aspectos relacionados con Aspectos relacionados con losel Ambiente del proceso el material utilizado metodos o procedimientos usados
Elaborado Por_____________________
Revisado Por______________________
BUSQUEDA DE LA CAUSA PRINCIPAL DEL PROBLEMA SEGÚN TIPO DE ASPECTO RELACIONADO CON EL PROBLEMA
ANEXO 7 ESPINA DE PESCADO PARA DETECTAR LA NO CONFORMIDAD
-180-
3. Identificar las causas principales a través de flechas secundarias que terminan en la
flecha principal.
4. Identificar las causas secundarias a través de flechas que terminan en las flechas
secundarias, así como las causas terciarias que afectan a las secundarias.
5. Asignar la importancia de cada factor.
6. Definir los principales conjuntos de probables causas: materiales, equipos, métodos de
trabajo, mano de obra, medio ambiente (5 M’s).
7. Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa sobre el problema.
8. Registrar cualquier información que pueda ser de utilidad.
IDENTIFICACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA
Los elementos y las causas que intervienen en el desarrollo de un proceso y, que pueden
en un momento dado, ocasionar que no se cumplan los objetivos o fallas del mismo, son
diversos y en ocasiones difíciles de identificar. Por ello, en este capítulo se identificará la
problemática, dado que es necesario tener un conocimiento pleno, para un óptimo
análisis.
-181-
CRONOGRAMA DEL PLAN DE ACCIÒN DETALLANDO TIEMPOS, RESPONSABLES Y RESULTADOS ESPERADOS EN CADA ETAPA COMO EL SIGUIENTE:
Cronograma de acciones correctivas
No de Accion DiasSeñalam. a Realizar Responsable Duracion 22 - 29 30 31 1 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1 2 3 4 5 6 9 10 11 12
Cronograma (Dias)NoviembreOctubre
ANEXO 8
-182-
Revisado Por__________________
5 Por que?Proceso o Area:
Descripción del Problema
Que? :
Donde ? :
Cuando ?:
Quién ?:Cuanto Cuesta?:
Plan de Acción
Por qué?
Quién CuandoActividad
Por qué?
Por qué?
Por qué?
Por qué?
Responsable:……..…..........
Fecha :
ANEXO 9
-183-
ANEXO 10 TIPOS DE LOGÌSTICA
TIPOS DE LOGISTICA:
Logística de Abastecimiento
Logística de Almacenamiento
Logística de Producción
Logística de Distribución
Logística Inversa
ALGUNAS ACTIVIDADES DE LA LOGÌSTICA
Localización de instalaciones y centros de distribución.
Compras y consolidación de embarques.
Importaciones/Exportaciones
Empaque.
Planeación y control de producción e inventarios.
Almacenamiento, bodega y manejo de materiales.
Tráfico, transportes y despachos (ruteo).
Administración del ciclo de pedidos / órdenes,
Soporte de servicio, repuestos, manejo de garantías y devoluciones
Retorno de productos y disposición final.
Programa de distribución con proveedores y clientes.
Sistema de comunicación en la red de distribución.
Cadena en frío
-184-
COMPONENTES BASICOS DE UN SISTEMA LOGISTICO Inventario
Compras - Producción
Almacenamiento
Servicio al Cliente
Transporte
-185-
ANEXO 11
PROCESOS CRITICOS DE LA FUNCIÒN LOGÌSTICA EN TRANSPORTE
Para realizar el proceso anterior necesitamos de estos puntos para poder realizarlo:
a) Una clara afirmación de los objetivos del sistema de redes de distribución
b) Un numero de opciones y maneras de alcanzar los objetivos
c) Estimar los recursos para cada opción
a) Evaluar cada opción en términos de los recursos usados y el alcance de los objetivos
b) Ejemplo Ver cuadro
ASIGNAR COSTO/ ACTIVIDADES O
COSTOS/OBJETIVOS
Paso No.2
Paso No.1
ENSAMBLE DE EQUIPO
Paso No.3
Paso No.4
Paso No.5
DESCOMPOSICION DE ACTIVIDADES
CALCULAR COSTOS POR CADA ACTIVIDAD
IDENTIFICAR COSTOS DE MANEJO
No. DE ESTIBAS
No. DE CAMIONES
COSTO $,PREPARA
CION, PAPEL DE TRABAJO
# LINEAS PEDIDO * $/ RECOGER
LINEA 1
# ESTIBAS RECOGIDAS
* $ / RECOGER 1
ESTIBA
# LINEAS CHEQUEADAS
* $/ CHEQUEAR
LINEA 1
# ESTIBAR CARGADAS * $ / CARGAR 1
ESTIBA
# CAMIONES DESPACHAD
OS * $ / DESPACHAR
1 CAMION
NO. PEDIDOS
No. DE LINEAS No. DE ESTIBAS No. DE LINEAS
COSTOS LABORALES DE OFICINA
+ COMPUTAD
ORA
COSTO LABORAL POR MONTACARGA + ETIQUETADO
COSTO LABORAL
POR MONTACAR
GA + ETIQUETAD
O
COSTO LABORAL POR MONTACARGA Y EQUIPO
COSTO LABORAL, COSTO DE
COMPUTADORAS, COSTO
DE PAPELERIA
DESPACHAR CAMION
PREPARAR PAPEL DE TRABAJO
RECOGER, CONSTRUIR
PARA ESTIBAS MIXTAS
RECOGER ESTIBAS LLENAR
CARGAR CAMION
-186-
ANEXO 12 FALTANTES EN GONDOLA DE ARTÌCULOS DE HIGIENE PERSONAL EN EL
SUPERMERCADO
-187-
ANEXOS 13
FORMULARIO PARA LEVANTAMIENTO DE INFORMACION Fecha de realizacion:______
1 = No Cumple2 = Cumple parcialmente
3 = Cumple4 = Excede
ocasionalmente Documentacion
OBSERVACIONES:
Nombre y firma del responsable
Nombre y firma del entrevistador
8. El cliente recibe más productos de lo solicitado
4. Los transportistas actuales están cumpliendo con las ventanas de servicio establecidas por los clientes
5. El personal involucrado esta identificado en la preparación de los pedidos
6. Se han evaluado alternativas para suplir la variabilidad de la demanda de productos
7. Se envían pedidos de productos que no pertenece a la empresa
SERVICIO AL CLIENTE
1. Sé esta midiendo la satisfacción del cliente
2. Se dispone de un sistema de monitoreo de incidencias para asegurarse de su resolución
3. Se cuenta con una brochure o literatura para asistir al cliente a tomar una decisión de compra
FORMULARIOS PARA LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÒN PARA DOCUMENTAR EL CUESTIONARIO DE DIAGNÒSTICO
-188-
FORMULARIO PARA LEVANTAMIENTO DE INFORMACION Fecha de realizacion:______
1 = No Cumple 2 = Cumple parcialmente
3 = Cumple 4 = Excede ocasionalmente Documentacion
OBSERVACIONES:
Nombre y firma del responsable
Nombre y firma del entrevistador
POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS
1. Son adecuados ( sin errores) los documentos emitidos para asegurar el cobro de los productos2. Están formalizadas las políticas de la compañía en cuanto a los términos crediticios de pago, descuentos y despacho a domicilio
7. Los ajustes de inventario se realizan a tiempo
3. Esta estandarizado el proceso de toma de pedidos de los clientes
4. Se tiene un control de calidad adecuado en la elaboración de los documentos de ventas y despachos
5. Se emiten facturas de crédito por ítems no autorizados
6. El tiempo de pago es demasiado largo para controlar la cuenta de crédito-cliente.
-189-
FORMULARIO PARA LEVANTAMIENTO DE INFORMACION Fecha de realizacion:______
1 = No Cumple2 = Cumple parcialmente
3 = Cumple4 = Excede
ocasionalmente Documentacion
OBSERVACIONES:
Nombre y firma del responsable
Nombre y firma del entrevistador
PLANIFICACION
1. Existe un programa de mantenimiento preventivo para la flota de vehículos
6. Demasiados transportistas crean sobrecarga administrativa.
7. Los inventarios elevados acarrean costos de obsolescencia
2. Existe un programa de reemplazo de unidades de transporte antiguas o con ningún valor en libros
3. Se ha evaluado la sub-contratación de transporte a futuro
4. Se adquieren equipos para mejorar de la productividad del área de distribución
5. Tiempo no productivo invertido en coordinar fletes de envió.
-190-
FORMULARIO PARA LEVANTAMIENTO DE INFORMACION Fecha de realizacion:______
1 = No Cumple 2 = Cumple parcialmente
3 = Cumple 4 = Excede ocasionalmente Documentacion
OBSERVACIONES:
Nombre y firma del responsable
Nombre y firma del entrevistador
ACCIONES CORRECTIVAS
1. Se busca la causa raíz de los problemas reportados
2. Se implementan acciones correctivas para la erradicación de incidentes
3. Existen evaluaciones anuales de voz del empleado en donde se le proporciona una encuesta al trabajador para que exprese su opinión
4. Tiempo excesivo para resolver conflictos
-191-
FORMULARIO PARA LEVANTAMIENTO DE INFORMACION Fecha de realizacion:______
1 = No Cumple 2 = Cumple parcialmente
3 = Cumple 4 = Excede ocasionalmente Documentacion
OBSERVACIONES:
Nombre y firma del responsable
Nombre y firma del entrevistador
INFRAESTRUCTURA
1. La ubicación actual contribuye a ahorros significativos en la red de distribución
2. Los sistemas de manejo de los materiales garantizan la seguridad física de los empleados3. Se tiene presupuesto listo a ejecutarse para la mejora de la infraestructura actual de los almacenes o centros de distribución de las distribuidoras
4. Se cuenta con una infraestructura apropiada a las labores de distribución
5. Existe espacio en el puerto de carga para manejar las ordenes de pedido del cliente
-192-
FORMULARIO PARA LEVANTAMIENTO DE INFORMACION Fecha de realizacion:______
1 = No Cumple2 = Cumple parcialmente
3 = Cumple4 = Excede
ocasionalmente Documentacion
OBSERVACIONES:
Nombre y firma del responsable
Nombre y firma del entrevistador
PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE
1. Se mide y se controla el tiempo de respuesta desde que se recibe el pedido hasta que se entrega el producto
2. Se detectan errores en la documentación de ventas ( facturación) y despacho ( notas de remisión)
3. Sé interactúa con el cliente para mantenerlo al tanto de las incidencias que existen en el despacho de sus pedidos
8. Se tiene efectividad de los canales actuales de comunicación con el cliente
9. El manejo de la mercadería actual garantiza su entrada perfecta al cliente
10. Existen autorizaciones invalidas o pedidos procesados sin autorización
11. Existen aautorización de envíos incompletos.
12. Existe discrepancias entre lo facturado y lo enviado en físico.
13. Existen ddiscrepancias en precio
14. Existen envíos recibidos en forma no consolidada
-193-
FORMULARIO PARA LEVANTAMIENTO DE INFORMACION Fecha de realizacion:______
1 = No Cumple2 = Cumple parcialmente
3 = Cumple4 = Excede
ocasionalmente Documentacion
OBSERVACIONES:
Nombre y firma del responsable
Nombre y firma del entrevistador
IDENTIFICACION Y TRAZABILIDAD
1. Existe una buena trazabilidad de los pedidos de los clientes
2. El sistema actual controla la caducidad o vencimiento de los productos
3. El sistema de almacenamiento permite una rápida ubicación de los productos para la preparación de los pedidos
4. Están todos los productos identificados con su respectivo código
5. Cuando existe un error, se puede determinar su causa origen o raíz
6. Canjes ( promociones ) y envíos se mezclan requiriendo ordenamiento
7. Existe identificación incorrecta de productos y discrepancias.
8. Se tiene acceso a la información para el cliente, cuando este necesita datos de la compañía en los referente a productos
9. El cliente proporciona información verbal equivocada.
10. Los productos no ordenados, etiquetados o empaquetados incorrectamente
-194-
FORMULARIO PARA LEVANTAMIENTO DE INFORMACION Fecha de realizacion:______
1 = No Cumple2 = Cumple parcialmente
3 = Cumple4 = Excede
ocasionalmente Documentacion
OBSERVACIONES:
Nombre y firma del responsable
Nombre y firma del entrevistador
PRESERVACION DEL PRODUCTO
5. Existe administración deficiente de ítems reusables.
6. Se elimina producto no conforme sin contemplar posibilidades de venta o donación
1. Sé esta cumpliendo los requerimientos de seguridad de los productos que van en las bodegas móviles
2. El manejo de la mercadería actual garantiza las propiedades idóneas del producto
3. El transportista cuenta con un adecuado cuidado con los productos para su entrega al cliente
4. Existen items reusables manejados inadecuadamente.
-195-
FORMULARIO PARA LEVANTAMIENTO DE INFORMACION Fecha de realizacion:______
1 = No Cumple2 = Cumple parcialmente
3 = Cumple4 = Excede
ocasionalmente Documentacion
OBSERVACIONES:
Nombre y firma del responsable
Nombre y firma del entrevistador
CONTROL DE PRODUCTO NO CONFORME
1. Están formalizados los procedimientos de manejo de reclamos e incidencias
2. El Retorno a Proveedores no se ejecutan a tiempo.
3. La eliminación de los productos crean altos costos de transporte.
4. Los retornos de los productos estaciónales o los excesos de inventarios interrumpen las operaciones normales
5. Las llamadas de reclamo de parte del cliente, no se ejecutan en forma controlada y de una manera eficiente
6. El inventario de producto no conforme consume espacio importante de almacenaje
-196-
FORMULARIO PARA LEVANTAMIENTO DE INFORMACION Fecha de realizacion:______
1 = No Cumple2 = Cumple parcialmente
3 = Cumple4 = Excede
ocasionalmente Documentacion
OBSERVACIONES:
Nombre y firma del responsable
Nombre y firma del entrevistador
HARDWARE Y SOFTWARE
1. Son confiables las disponibilidades de existencia del sistema de inventarios
2. Se cuenta con una información actualizada de precios y promociones
3. Se utilizan los códigos de barra o RFID para otros procesos de la compañía ( facturación y inventarios físicos)
4. Cuentan los motoristas con sistemas de comunicación ( cel, viper, etc.) para comunicarse con la empresa.
5. Existe falta de visibilidad de la información del envió.
6. Existe flujo de información adecuado al flujo físico del producto
7. La información proporcionada por el sistema es útil para cumplir la promesa del cliente
-197-
FORMULARIO PARA LEVANTAMIENTO DE INFORMACION Fecha de realizacion:______
1 = No Cumple2 = Cumple parcialmente
3 = Cumple4 = Excede
ocasionalmente Documentacion
OBSERVACIONES:
Nombre y firma del responsable
Nombre y firma del entrevistador
5. Existe tiempo excesivo para obtener la autorización
TRANSPORTE
1. Esta utilizando toda la capacidad de los vehículos de transporte en los últimos años
6. Existe control complicado y costos elevados de rutas de transporte
7. Existe requerimientos especiales de transporte de envió (montacargas, porta pallet s, etc).
8. Existen costos administrativos en incremento junto con los fletes de transporte
2. Los cobros de transporte son adecuados al manejo por peso, volumen o unidades sueltas3. El transportista cuenta con unidades confiables en su funcionamiento para garantizar la entrega oportuna de los productos al cliente
4. La empresa es abierta a concesionar operaciones con terceros
-19-
ANEXO 14 ENCUESTA PILOTO
NOMBRE DE LA EMPRESA DISTRIBUDORA:____________________________ NOMBRE DEL GERENTE DE LOGISTICA.________________________________ 1. ¿Cuáles son los rubros de productos que comercializan? ___________________________________________ 2. ¿En sus redes de distribución, manejan artículos de higiene personal? SI NO 3. ¿Para ejercer la distribución de sus productos, que tipo de transporte utiliza?
a) Terrestre b) Ferrocarril c) Avión d) Barco e) Otros
Especifique:________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 4. ¿Poseen un software de distribución en sus redes? SI NO 5. ¿Dentro de su empresa, cual es el sistema de transporte que utilizan para la distribución de sus productos?
a) Propio b) Subcontratado c) Ambos d) Otros
Explique:________________________________________________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________
-198-
