Universidad de Los Lagos PAGelearning.ulagosvirtual.cl/.../3UNIDAD.pdf · Desarrollo Organizacional...

Universidad de Los Lagos PAG.1

UNIDAD III

Profesora Claudia de MarínDesarrollo Organizacional

INDICE

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

1. INTRODUCCIÓN: EL ORIGEN AL DESARROLLO ORGANIZACIONAL2. DEFINICIONES SOBRE EL D.O.3. El DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LA ADMINISTRACIÓN. ALCAN-

CES Y APLICACIONES.4. ACTORES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.4.1. El D.O. y la Estrategia Organizacional.4.2. El D.O. y la Estructura de la Organización.4.3. El D.O. y los Procesos en la Administración.5.- El D.O. Y SUS OBJETOS DE INVESTIGACIÓN ESENCIALES.5.1. El D.O. y la Cultura Organizacional.5.2. El D.O. y la Estrategia Organizacional.5.3. El D.O. y la Estructura de la Organización.5.4. El D.O. y los Procesos en la Administración.6. El D.O.: LOS VALORES E HIPOTESIS QUE SUSTENTA.7. MODELOS DE INTERVENCIÓN EN EL D.O.7.1. Modelo de Lewin.Etapa 1 DescongelaciónEtapa 2 Reestructuración o cambio propiamente tal.Etapa 3 Recongelamiento.7.2. Modelo de Lippit, Watson y Westley.7.3. Postulados de Peter Senge.7.3.1. La primera disciplina: del dominio personal;7.3.2. La segunda disciplina: de los modelos mentales;7.3.3. La tercera disciplina: de la construcción de una visión compartida;7.3.4. La cuarta disciplina: del aprendizaje en equipo;7.3.4. La quinta disciplina: del pensamiento sistémico.8. RESUMEN.9. APENDICE: CAMBIOS, TRANSFORMACIONES Y EL “CUENTO DE LAS

ARENAS”.

Desarrollo Organizacional

Universidad de Los Lagos

UNIDAD III

PAG.1

Profesor Fernando Musso Castro

I

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Objetivo General:

* El propósito de esta parte del Curso de Administración II es introducir y habilitaral alumno en el estudio y aplicación de políticas de Desarrollo Organizacional dentrode estructuras simples y medianas, situándose en diferentes roles que en la materia lecorresponda desempeñar.

* Al término del estudio de esta parte, el alumno deberá quedar habilitado para efectuaranálisis y aplicaciones preliminares de D.O., colaborando en aplicaciones mayores que lecorresponda observar y desempeñando tareas en un marco de esta naturaleza.

Objetivos Específicos:

* El alumno deberá tener una clara noción de los alcances y propósitos que se persiguenal aplicarse una intervención de D.O., así como de las diferentes variables y caminos quese puedan aplicar con las correspondientes alternativas que se estén jugando.

* El alumno deberá alcanzar un dominio general de la terminología y de los instrumentosque se aplican e inciden en el campo del D.O., habilitándose para intervenir positivamenteen el análisis organizacional, el estudio y proposición de soluciones que la realidad queenfrente requiera.

Este texto, toda vez que está destinado a estudiantes de Administración, no postula prepa-rar profesionales o especialistas en D.O.

1.-INTRODUCCIÓN: EL ORIGEN AL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El Desarrollo Organizacional se ha gestado como una disciplina que, aplicada a la Adminis-tración, arranca de las ciencias de conducta, orientándose a la optimización de las personasy las organizaciones para la mayor eficiencia de sus aportes en el trabajo, particularmente encircunstancias de cambios organizacionales. En su evolución, se ha centrando inicialmente enlas posibilidades del cambio planificado y luego, en las transformaciones que están afectandoa las organizaciones.


UNIDAD III


A

A

A

En esa perspectiva el D.O. viene a representar una respuesta de distintos campos científicosque tienen por preocupación los fenómenos de la conducta humana en sus aspectos grupalese individuales, en este caso proyectados al ámbito laboral. Aplicado a la Administración senutre de las derivaciones de las escuelas de la psicología y de la sociología que estuvieron enboga entre 1935 y 19501 , como consecuencia de los enfoques y explicaciones que encontra-ron los profesionales de las ciencias sociales que intervinieron en las experiencias de EltonMayo a finales de la década de los veinte y comienzos de la década de los treinta, en HawthorneEE.UU.

No obstante, es desde 1945 que Kurt Lewin comienza a desarrollar sus investigacionessobre la dinámica de grupos lo que en determinado momento, en torno a 1960, pasará aconstituir el llamado Desarrollo Organizacional (D.O.). Múltiples y notables son los autoresque han contribuido con sus aportes a este enfoque de la Administración. Destacan en ello,además de Lewin, Bradford, Lippit y Benne pero en particular Robert Tannenbaum,Chris Argyris, Douglas Mc.Gregor, Herbert Shepard, Robert Blake, Jane Mouton,Richard Beckhard, Rensis Likert, etc.

De hecho el enfoque del D.O. ha llegado a constituirse una especialidad y en cierta forma unadisciplina, que ha ganado su espacio en las décadas transcurridas entre los sesenta y losnoventa. A ellas, adicionalmente, se han agregado ciertas condiciones no vinculadas a susorientaciones de base, surgidas en el transcurso de ese tiempo. De hecho, siendo la visióninicial del D.O. la relación entre cambios organizacionales y acomodación y cambios de laconducta de las personas en las organizaciones, la velocidad de los primeros ha restringido lalógica que perseguían las nacientes aplicaciones de D.O., conduciendo a éste a la formulaciónde un planteo diferente que algunos consideran como una segunda generación del D.O.2

En la primera época el propósito estuvo centrado en el cambio planificado de las personas yde las culturas organizacionales. En la segunda, básicamente a la transformación de las orga-nizaciones y las consecuencias de dichos cambios. Si se considera lo expuesto, se ha pasadode un planteo ex-ante, a uno ex-post. De hecho, diversos fenómenos de significación ocurri-dos en las décadas de los sesenta y los setenta produjeron un distanciamiento del D.O. res-pecto a la Administración que se observaba hacia 1960, llegándose al punto de separar cau-ces de investigación y desarrollo. A partir de entonces se advierte claramente la introducciónde lo que muchos autores van a reconocer como “turbulencias” o si se quiere, un período depermanente inestabilidad3, caracterizado por un sostenido incremento en la velocidad, inten-sidad y trascendencia organizacional de los cambios.



UNIDAD III

PAG.1


PrincipiosFundamentales 1950-1960

Marco Socio-cultural 1970

Tiempos de Transición 1970

Mayores Cambios Filosóficos 1980

Cambios Socio-Culturales 1980

Integración de los90 hacia adelante

Foco a largo plazo (1)D.O. para introducirplanes estratégicos y/o (2) D.O. integrado alplan estratégico de laorganización y losobjetivos a largo plazo.

Gestión gerencial y deconsultoría sofisticadaen la profundidad de laintervención con lapercepción de lanecesidad para elcambio.

Intervención de cortoy largo plazo.

Tenor impredecible delíderes, gerentes yempleados. Enfoquea corto plazo

Tenor estable de líderes,gerentes y empleados

Orientación a largoplazo

Integración de losprincipios de los 80,con énfasis en losprocesos que focalizancontenidos/capacidades

Cambio de la fuerzalaboral demográfica/más ética/mayornecesidad de entenderla era de informacióntecnológica

Incorporación de losprincipios de la cienciadel comportamiento,teoría de sistemas,antropología conénfasis en los sistemassocio-técnicos y análisisde la culturaorganizacional

Creencias cambiantes:percibidas/importanciadel pragmatismo

Principios enseñadosy comprendidos desdelas creenciascompartidas

Aplicación de lasciencias delcomportamiento

Mayor uso deconsultores internos yexternos para ayudarcon las variablesde procesos esencialespara la adaptaciónorganizacional y susobrevivencia

Incremento de lasofisticación y lalegitimidad dedepartamentosinternos de D.O.

Consultores externose internos/orientaciónde tareas y procesos

Cambio de focoa corto plazo acontratos decorto plazo

Estabilidad de losagentes de cambioen el proceso deconsultoría

Procesos externosorientados a laconsultoría

Uso contínuo demúltiples metodologíasintegradas en el esfuerzode D.O.

Definiciones másamplias deinvestigacionesempíricas

Múltiples metodologías,acción de investigaciónetnometodológica

Cambios enfocadosen los métodoscuantitativos

Evolución de métodoscualitativos en lasciencias sociales

Acción/Investigación

Énfasis colaborativo Estabilidad que facilitala habilidad de formarrelaciones a largoplazo

Mezcla rápida-cortoplazo, contrato.

Colaboración,confrontación yatención a lapolítica y el poder

Mayor entendimientode la jerarquía yconsenso/dimensiones basadas en el poderincrementando laatención a enfoques no occidentales degestión (Ej. Japoneses)

Colaboración a travésde la integración devarios factores dentrode la organización.

En efecto las consecuencias de la crisis del precio del petróleo en 1973, el efecto de lasguerras de Corea y Vietnam, condujeron a horizontes diferentes a lo que hasta entonces en losEEUU. se advertía como un mundo de desarrollo asegurado y permanente. A esto debeagregarse el estancamiento de grandes mercados tradicionales, un fuerte desarrollo de lacompetitividad para colocar una producción que casi no se podía detener y finalmente, elincremento de los riesgos en las decisiones empresariales por el efecto de esas turbulencias delos mercados y sistemas que había detectado Drucker. La Administración de antes de estoshechos, dados éstos nuevos elementos, no retornará a sus orígenes.

COMO HA CAMBIADO EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

Fuente “ Visión Acción” Jyotsma Sanzgiri/Jonathan Gotlieb. 1992 Colaboración del Profesor Patricio Orellana, Univer-sidad Central


UNIDAD III


FACTORES QUE HAN ORIGINADO TRANSFORMACIONES EN EL ESTA-DO Y LAS EMPRESAS PRIVADAS.

LA CRISIS DEL PRECIO DEL PETROLEO DE LOS AÑOS 70.EL AJUSTE ECONÓMICO MUNDIAL.LOS CAMBIOS DE LOS SISTEMAS ECONÓMICOS Y PRODUCTIVOS, ENPOS DE LA EFICIENCIA Y COMPETENCIA. LA SENSIBILIZACIÓN PARTICIPATIVA DE LOS CIUDADANOS - USUARIOS-CONTRIBUYENTES POR VÍA DE LOS MEDIOS DE INFORMACIÓN .EL COLAPSO DE LAS ENTIDADES ENTRÓPICAS PUBLICAS Y PRIVADAS ;LOS AVANCES EN LA COMPUTACIÓN E INFORMÁTICA.EL AVANCE TECNOLÓGICO EN LA INFORMACIÓN Y LAS TELECOMUNICA-CIONES.EL DERRUMBE DE LOS “SOCIALISMOS REALES” .EL AVANCE EN LOS TRANSPORTES A NIVEL MUNDIAL.EL DESARROLLO DEL COMERCIO Y LOS MERCADOS A ESCALA MUNDIALY EN GRANDES VOLÚMENES.EL SURGIMIENTO Y DESARROLLO DE NUEVOS Y PODEROSOS FOCOS DEACTIVIDAD ECONÓMICA .LA REVOLUCIÓN DE LA CALIDAD EN LA PRODUCCIÓN.EL PRAGMATISMO POLÍTICO VS.LA DESIDEOLOGIZACIÓN .LA ACTIVACIÓN DE LA CONCIENCIA DE LAS BASES DE CIUDADANOS- ELEC-TORES -CONTRIBUYENTES -USUARIOS.LA APERTURA GENERALIZADA A LAS ESTRUCTURAS PRIVADAS DE PRO-DUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS.REPLANTEO DE LOS ROLES REGULADORES DEL ESTADO RESPECTO DEAGENTES DE PRODUCCIÓN, DISTINTOS A LOS VINCULADOS A LAS ES-TRUCTURAS PÚBLICAS TRADICIONALES.LA VALORIZACIÓN DE LOS ESPACIOS REGIONALES Y LOCALES COMOFACTORES DE GOBIERNO, GESTION Y DESARROLLO.LA CONCEPCIÓN DE LAS POLÍTICAS PÚBLICAS, SUS CONSTITUYENTES YSUS CICLOS DE VIGENCIA Y OPERACIÓN.LA REVALORIZACIÓN DE LA DEMOCRACIA COMO OPCIÓN POLÍTICAEFICIENTE DE ORGANIZACIÓN, Y ARTICULACIÓN DE UN MUNDO PLU-RAL.LA REVALORIZACIÓN DEL MERCADO COMO INSTRUMENTO ASIGNADOR



UNIDAD III

PAG.1


A

DE RECURSOS.LA REVALORIZACION DE LA SOCIEDAD CIVIL COMO SUJETO DE INTERE-SES, NECESIDADES Y ASPIRACIONES.INCREMENTO DE UNA MAYOR SENSIBILIDAD POR LOS ENFOQUES MEDIOAMBIENTALES EN LA BÚSQUEDA DE SOLUCIONES HUMANAS.LA FUERTE PRESENCIA DEL ROL INDUCTOR DEL ESTADO OPERANDO ME-DIANTE POTENTES DISPOSITIVOS DE SEÑALES.Consultora Spes. Utilizado en Diploma de gerencia Pública IV R.Geográfica 1999

El D.O. que se había estructurado en los primeros años de estos cambios como una reaccióna lo discreto, previsible, y procesable de las transformaciones, tampoco retornaría a sus con-ceptos preliminares. Mas aún, la velocidad de los cambios observada y esperable, han obli-gado a remontar la vista de estas inquietudes hasta horizontes diferentes4 . Es ahí donde sehabla de una segunda generación del D.O. La velocidad de los cambios y su profundidad nose ha atenuado sino por el contrario, los avances de diferentes campos se suceden a mayorvelocidad, el alcance de ellos es cada vez mayor y también su trascendencia en casi todo tipode organizaciones. Cabe entonces preguntarse por las perspectivas del D.O. o, en su defecto,vislumbrar los desafíos que habrá de enfrentar.

Al respecto es válido recordar a Peter Drucker cuando señala que ”cada pocos siglos en lahistoria de Occidente se produce una súbita transformación. Se cruza lo que en un libroanterior (The New Realities, 1989) llamé una “divisoria”. En el espacio de unas cuantasdécadas, la sociedad se reestructura a sí misma; cambia su visión del mundo, sus valoresbásicos, su estructura política y social, sus artes y sus instituciones clave. Cincuenta añosmas tarde hay un nuevo mundo y quienes nacen entonces no pueden siquiera imaginar elmundo en el que vivieron sus abuelos y en el que nacieron sus padres. En este momentoestamos viviendo una transformación así.”5

En otra perspectiva, es lugar común entre los profesionales e investigadores europeos dedi-cados a estos temas, considerar que el D.O. constituía en cierta forma, una modalidad deacción que estuvo en boga en las décadas de los setenta y los ochenta pero que hoy estaríasuperado. En adición plantean toda una serie de reservas éticas y morales por lo que percibencomo intentos de manipular las conductas de las personas en pro de la producción y éxitoeconómico de las empresas6.

Cabe también respecto al D.O., como se señalará en distintos puntos de éste capítulo, aplicarla precisión que T.S. Kuhn hace en general respecto de las ciencias, al distinguir entre ciencias


UNIDAD III


!!!

de paradigma duro, en las cuales la comunidad científica pertinente tiene grandes consensos yunidad en los paradigmas que las sostienen, y las ciencias o disciplinas de paradigma blando,en las cuales no hay tales consensos, ni siquiera unidad en la definición de sus conceptosbásicos, como se podrá observar en el punto.2.7 A no dudarlo, el D.O. constituye un esfuerzodisciplinario que aporta enfoques de múltiples y valiosos pensadores e investigadores de lasciencias de la conducta, que no han llegado a la formulación de un paradigma unitario y quehoy obliga a relativizarlo en sus aplicaciones y validez. Por el contrario, la velocidad de lastransformaciones ocurridas en las esferas organizacionales, ha conducido a una profunda re-visión de la cual se dejará una visión en el presente texto.

PREGUNTAS:

1.-¿ Dónde se encuentra el origen del D.O.?

2.- ¿Qué disciplinas habrían dado nacimiento al D.O.?

3.- Mencione el nombre de alguno de los autores que intervinieron en su desarrollo.

4.-¿Cuál es la posición que hoy sostienen en Europa respecto al D.O.?

5.-¿Qué aprovechamiento se puede hacer hoy respecto a formulaciones del D.O.?

2. DEFINICIONES SOBRE EL D.O.

Uno de los aspectos más sorprendentes del D.O es la multiplicidad de definiciones y concep-tos respecto a sus alcances y contenidos. Ello habla del carácter blando del paradigma quesostiene a esta disciplina. En adición permite desprender el carácter innovador que en sumomento llegó a tener. Puede afirmarse que si alguna pretensión tuvo de ser una disciplinaindependiente, esta quedó en el camino.

Wendell L. French y Cecil H.Bell, Jr hacen una buena síntesis al respecto cuando analizan lasdiferentes definiciones observadas correlativamente desde 19698 .

• “El D.O. es un esfuerzo1) planificado, 2) de toda la organización y 3) controladodesde el nivel mas alto, para 4)incrementar la efectividad y el bienestar de laorganización mediante 5) intervenciones planificadas en los “procesos” de la or-

p



UNIDAD III

PAG.1


ganización, aplicando los conocimientos de las ciencias de la conducta”. (Beckhard,1969)

• “El D.O. es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional quepretende cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizacio-nes, de manera que se puedan adaptar mejor a los nuevos mercados, tecnologíasy retos, y al vertiginoso ritmo del cambio mismo” (Bennis, 1969)

• “El D.O. se puede definir como un esfuerzo planificado y continuo para aplicar lasciencias de la conducta al mejoramiento de los sistemas, aplicando métodos re-flexivos y autoanalíticos”. (Schmuck y Miles, 1971)

• “El D.O. es un proceso de cambio planificado – cambio de una cultura de laorganización que evita un examen de los procesos sociales (en especial de latoma de decisiones, la planificación y la comunicación), por otra que institucionalizay legitima dicho examen”. (Burke y Hornstein, 1972)

• (Las metas del D.O. son)... 1) incrementar la congruencia entre la estructura, losprocesos, la estrategia, las personas y la cultura de la organización; 2) desarrollarsoluciones nuevas y creativas para la organización; y 3) desarrollar la capacidadde la organización de renovarse por sí misma. (Beer, 1980)

• “El D.O. es un proceso de la organización para comprender y mejorar cualquieray todos los procesos justificativos que pueda desarrollar una organización para eldesempeño de cualquier tarea y para el logro de cualquier objetivo. Un “procesopara mejorar los procesos”- eso es lo que básicamente ha tratado de ser el D.O.desde hace unos 25 años” (Vaill, 1989)

• “El D.O. es una serie de teorías, valores, estrategias y técnicas basadas en lasciencias de la conducta y orientaciones al cambio planificado del escenario delescenario de trabajo de una organización, con el propósito de incrementar eldesarrollo individual y de mejorar el desempeño de la organización, mediante laalteración de las conductas de los miembros de la organización en el trabajo”(Porras y Robertson, 1992)

• “(El D.O. es)...una aplicación en todo el sistema del conocimiento de las ciencias


UNIDAD III


A

de la conducta al desarrollo y al refuerzo planificados de las estrategias, las es-tructuras y los procesos de la organización, para mejorar la efectividad de unaorganización”. (Cumming y Worley, 1993)

• “El D.O. es un proceso de cambio planificado en la cultura de una organización,mediante la utilización de las tecnologías de las ciencias de la conducta, lainvestigación y la teoría” (Burke, 1994)

• El D.O. es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia, paramejorar la visión, la delegación de autoridad, el aprendizaje y los procesos deresolución de problemas de una organización, mediante una administraciónconstante y de colaboración de la cultura de la organización – con un énfasisespecial en la cultura de los equipos de trabajo naturales y en otras configuracionesde equipos – utilizando el papel del consultor-facilitador y la teoría y tecnologíasde las ciencias de la conducta aplicada, incluyéndola investigación-acción. (Frenchy Bell, 1995)

De la lectura de las definiciones mencionadas, tiende a quedar una imagen mas bien brumosade lo que es y de lo que postula el D.O. Es el efecto del paradigma blando de Kuhn. Comosíntesis puede establecerse que es un esfuerzo de la dirección institucional, basado enlas ciencias de la conducta, que postula facilitar la introducción y reacción positiva alos cambios dentro de las organizaciones.

En esos términos debe advertirse que es un conjunto de criterios y de instrumental disponiblepara el administrador, sus consejeros y para los agentes de dirección, responsables deadoptar decisiones de cambio que afectan a la administración de una entidad, a su organiza-ción o partes de ella y por lo tanto, a las personas que la componen tanto en su dimensiónindividual como grupal. Ello lleva consigo formas de enfrentar cambios o alteraciones en lacultura organizacional y los eventuales aspectos que puedan producirse dentro de la organi-zación como consecuencias de su adopción.

PREGUNTAS

1.- ¿Qué concepto general puede Ud. expresar del D.O. y los propósitos que persigue?

2.- Recuerde alguna de las definiciones de autores mencionados.

p



UNIDAD III

PAG.1


3.- ¿Como se puede demostrar el carácter de disciplina de paradigma blando que contieneel D.O.?

4.- Seleccione dos definiciones de D.O. y establezca sus objetivos y métodos generales.

3.- El DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LA ADMINISTRACIÓN. AL-CANCES Y APLICACIONES

En la perspectiva de una visión sistémica, constituye un lugar común destacar que el agente dedirección superior9 tiene por tarea “Captar todas las señales pertinentes al área de operacióndel sistema, así como toda información de opinión, necesidades, requerimientos, moderniza-ciones tecnológicas, estados de satisfacción o insatisfacción, quejas o eventuales cambios quese observen en el entorno en que el sistema se sitúa”10. De la misma manera es relevante parael agente de dirección estar atento e informado respecto a los cambios, problemas y resulta-dos cuantitativos y cualitativos pertinentes que se presenten en su ámbito de gestión.

Para los efectos de las decisiones que dichos cambios hagan necesarias y considerando queellas pueden traer aparejados, a su vez, cambios y adecuaciones significativos para la culturaorganizacional, para los procesos, para los grupos internos, para las personas de la entidad,etc. el D.O. ha venido a aportar distintas herramientas que son de utilidad para la gestiónsuperior que a dichos agentes direccionales corresponde. No se trata de convertir al agen-te direccional en un experto en D.O y mucho menos, como podría desprenderse deciertas definiciones, convertir la gestión, la Administración en acción, en un perma-nente y sostenido ejercicio de D.O. A decir verdad, otros y variados son los ámbitos degestión de los que es responsable el agente direccional y consecuentemente, el D.O. aporta ycontribuye con criterios generales y caminos posibles para enfrentar cambios sobre todo siellos asumen magnitudes mayores para la organización.

En la perspectiva de la Administración se desprenden del D.O. una serie de aspectos y con-sideraciones que pueden llegar a constituir facilitadores de las decisiones de gestión que de-ben adoptarse y, en consecuencia, facilitadores respecto a los cambios que dichas decisioneshagan necesarios. Mas aún, considerando como elemento de base de la gestión las etapas delproceso administrativo, -la planificación, la organización, la dirección y ejercicio de la super-visión, la coordinación y el control - y la proyección que esas etapas tienen sobre los recursosde la organización y en particular sobre los recursos humanos, puede destacarse el rol facili-tador que los criterios del D.O. está en condiciones de aportar.


UNIDAD III


Considerando los aspectos más relevantes de la Administración, en materia de planificaciónestratégica, elementos como la visión, la misión, la percepción de la organización respecto asu estructura y las tareas que debe cumplir, la definición de sus fortalezas, oportunidades,debilidades y amenazas, la formulación de planes operacionales para el logro de las metasestratégicas, etc. pueden ser poderosamente facilitados con criterios y formas de acción de-rivados del D.O. Las alteraciones que en ellos pueden darse constituyen cambios que pue-den, en gran medida, ser facilitados por el uso de elementos de D.O.

Otro tanto ocurre con la organización, toda vez que ella implica las formas de división deltrabajo que el sistema comprende, las que pueden ser cambiantes en razón de la estrategia,así como la intensidad y formas específicas de coordinación que se desee implantar o sehagan necesarias para la acción.

De la misma manera resultan apropiadas para la dirección y el ejercicio de la supervisiónya que los contenidos y premisas básicas del D.O. alterarán profundamente las maneras deejercerla, así como el contenido de las acciones en que dicha dirección se manifieste.

También en la actividad de coordinación, mediando instrumentos de D.O., se tenderá aefectuar por vías y formas funcionales, diferentes a las que pudieran aplicarse en una entidadque no practica esas modalidades sistemáticas. Ello es principal cuando se adoptan formas deorganización adhocráticas y cuando se enfrentan cambios derivados de fenómenos de turbu-lencias.

Finalmente en los aspectos de control propios de una gestión empresarial, habrá diferenciasentre el tipo, formas y utilización del control que se apliquen bajo consideraciones de D.O. osin ellas. Ello es particularmente válido cuando el cambio lleva consigo el rediseño de losmecanismos de control y su eventual desplazamiento en la estructura. Para el pleno aprove-chamiento de ciertas formas de control debe ser el jefe de la unidad y por cierto ella misma,quien tengan acceso a los resultados del control.

Si las premisas y consideraciones del D.O. cobran la importancia señalada en la gestión deuna entidad, cabe preguntarse a quiénes y en qué forma afecta la hipotética aplicación deestas técnicas. En otros términos, corresponde preguntarse quiénes desempeñan rolesprotagónicos como actores en el D.O.



UNIDAD III

PAG.1


PREGUNTAS:

1.- Analice el rol y tareas que al agente de dirección superior le corresponde en materiasde D. O.

2.- ¿Cómo se inserta el D.O. en el conjunto de las etapas del proceso administrativo?

3.- ¿Cómo se inserta el D.O. en el control?

4. ACTORES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

Considerando que “el paradigma del D.O. valora el crecimiento humano y organizacional, losprocesos participativos y de colaboración y un espíritu de investigación”11 , puede despren-derse de esa afirmación que asumen roles fundamentales en el D.O. los siguientes actores:

• La Dirección Superior de la Organización.• Los Niveles de Dirección y Jefatura de la estructura media y de operación.• Los trabajadores de las distintas áreas de la organización en su expresión individual y

colectiva.• Los profesionales de la tecnoestructura.• Los consultores y especialistas en D.O. sean éstos internos o externos.

Analizando cada uno de los actores aludidos se encuentra:

• La Dirección Superior de la Organización, como expresión permanente de la cum-bre estratégica y responsable de la adopción y desarrollo de la organización y suestrategia, constituye factor determinante de cualquier medida de D.O. No debe olvi-darse que tras cada una de las eventuales intervenciones, hay un diagnóstico o cambioestudiado y definido, al cual el D.O. se agrega como facilitador incorporando unaracionalidad, información, y si es el caso, participación y estímulos para el cambio.Tampoco debe desconocerse que en general las medidas de D.O. apuntan a provo-car cambios en la cultura organizacional y por tanto ese esfuerzo sólo lo puede deci-dir, cuando es intencional, la Dirección Superior de la Organización.

En un sentido directo, la eventual acción de D.O. no puede ser llevada a efecto sin la decisión,concurso e intervención directa de las personas de la Dirección Superior. Como depositarios

p


UNIDAD III


del poder máximo de gestión y como responsables de ella, no pueden sustraerse a lo que elD.O. puede comprometer a la organización si se desea que el cambio sea realmente relevan-te.

• El alineamiento de la Dirección Superior, (la cumbre estratégica, en términos deMinzberg) en la adopción de medidas de D.O. lleva consigo la plena conciencia ycompromiso, con la cabal comprensión y adscripción de los niveles de Dirección yJefatura de la estructura media de la entidad. A estos últimos les asiste unasujeción que contemple la cabal comprensión, lealtad y obediencia en los propósitosperseguidos por los cambios que se han definido.

• Son actores fundamentales en lo que corresponde a la recepción, la internalización yacción en el marco de la entidad, todos los trabajadores de ella. Ellos son los des-tinatarios en que se alcanzará el logro de la comprensión y adecuación del cambio enque la entidad esté comprometida. Ellos son los que asumen y sostienen la culturaorganizacional y si de postular cambios en ella y conductas positivas respecto de ese

cambio se trata, son ellos los llamados a asumir las nuevas visiones, creencias, valo-res, dimensiones y alcances que dichos cambios proyecten sobre la cultura empresa-rial. Ellos son en definitiva quienes legitimarán el cambio y en consecuencia se gesta, apartir de ello, el carácter participativo que el D.O. considera en sus bases. (Ver, punto7, sobre los modelos de intervención en el D.O.)

Los alcances diferenciados que pueden producirse en el ámbito individual y grupal, generancomportamientos distintos en las personas, por una parte y por otra, en los grupos formales einformales que puedan existir en la entidad. Esos grupos, en su formalización pueden compro-meter a instituciones paraestructurales, como en estricto rigor son los gremios y sindicatos eincluso estructuras que estén fuera de la organización. Ambos producen comportamientosque pueden ser positivos o negativos respecto de los cambios y en consecuencia requerirántratamientos diferenciados y especialmente previstos a lo menos en las etapas de informacióngeneral y específica, incluyendo los alcances y consecuencias que puedan presentar parapersonas y agrupaciones dentro de los trabajadores. Ellos, los trabajadores, serán los desti-natarios de las acciones de D.O. pero, al momento siguiente, serán sujetos activos o pasivosen la aceptación del cambio o en su resistencia. Las consecuencias de ello podrá tener efectosen la producción o en el comportamiento organizacional que pueda desarrollarse al interior yeventualmente al exterior de la entidad.



UNIDAD III

PAG.1


• Forman parte importante del proceso de D.O. los profesionales de latecnoestructura de la organización ellos, sea en su posición de especialistas, seaen la de supervisores y expertos de los procesos, serán los encargados de materiali-zar los cambios visibles en los procesos de la entidad. Con la preparación y experien-cia que normalmente los caracteriza y distingue, deben llegar a un pleno y cabal cono-cimiento e interpretación de los cambios de que se trata. Ellos serán los portavocesoperacionales del cambio y en esa posición serán actores condicionantes de los nive-les operativos que actúen en la organización.

• Un último cuerpo de actores en los procesos de D.O., está constituido por los espe-cialistas y eventuales consultores que intervengan en el proceso del D.O. Ellos,sean del cuerpo de la organización o del medio externo, contratados para el efecto,actuarán siempre como asesores de la Dirección Superior y realizarán las intervencio-nes que corresponda previa decisión de ella, la que en definitiva es el sujeto activo dela acción que se emprenda. Les corresponde como tales advertir las condiciones y lospropósitos que la acción perseguirá. Con estos elementos, que en su percepcióndemandan un alto grado de sensibilidad, deberán recurrir a las fórmulas y caminosque sean del caso para el fin último perseguido. Para ese efecto se cuenta, a través delos especialistas y consultores, con el repertorio de fórmulas de intervención estudia-dos en el desarrollo histórico del D.O.

PREGUNTAS.

1.- ¿A quién puede definirse como actores del D.O.?

2.- ¿Qué rol juega la dirección superior como actor determinante en el D.O.?

3.- ¿Porqué todos los trabajadores son actores del proceso de D.O.?

4.- ¿Porqué los profesionales y agentes de la tecnoestructura son determinantes en una polí-tica de D.O.?

5.- ¿Qué rol juegan los profesionales y especialistas de D.O. en las aplicaciones de éstanaturaleza en una organización?

p


UNIDAD III


5. El D.O. Y SUS OBJETOS DE INVESTIGACIÓN ESENCIALES.

Teniendo en consideración a los actores que estarán presentes en el proceso de D.O. ysiempre en la dimensión de administración, es importante advertir qué aspectos de la entidadse verán afectados por la intervención que se emprenda. En términos generales ellos serán :

• La Cultura Organizacional.• La Estrategia Organizacional• La Estructura de la Organización.• Los procesos.

Puede, en términos generales, advertirse que los aspectos que se han señalado y que pasan aconvertirse en objetos de la acción de D.O son todos, sin excepción, partes constitutivas dela Administración, como disciplina y como consecuencia están presentes, en todo momentoen la gestión normal de una organización. Por ello se analizará cada caso en especial.

5.1 5.1 5.1 5.1 5.1 El D.O. y la Cultura Organizacional.

En términos generales se entiende por tal al “patrón prevaleciente de valores, actitudes, creen-cias, hipótesis, expectativas, actividades, interacciones, normas, sentimientos y artefactos”12

que se presentan en las personas que trabajan en la organización respecto a ella, su direcciónsus políticas, sus formas de trato, etc. En el mismo texto y refiriéndose a Edgard Scheinse sostiene que “En la actualidad, la cultura se puede definir como a) un patrón de hipótesisbásicas, b)inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo determinado, c) a medidaque aprende a enfrentarse a sus problemas de adaptación externa y de integración interna, d)que ha funcionado lo bastante bien para que se considere válido y que por consiguiente e) sedebe enseñar a los nuevos miembros como f) la forma correcta de percibir, pensar y sentir enrelación a esos problemas”

En el medio chileno, constituyen claros exponentes de culturas organizacionales los que sedesarrollaron en las empresas filiales de CORFO en las décadas de los cuarenta a los noven-ta, tales como en CAP-Huachipato, los Huachipatenses, en la ENAP, los Enapinos, en Endesa,los Endésico. Otro tanto ocurrió en los principales yacimientos de cobre, hoy partes deCODELCO, etc.

Es frecuente también encontrar rasgos de subculturas organizacionales que, inscritas en una

A



UNIDAD III

PAG.1


A

A

cultura organizacional mayor, reproducen con peculiaridades formas de ver, conocer, y desa-rrollar sus actividades y comportamientos grupos laborales específicos en las organizaciones.Es el caso de la subcultura de Construcciones que se desarrolló al interior de Endesa, o delpersonal de mineros dentro de las faenas de El Teniente. Se ha percibido también éste fenó-meno en hospitales sobre todo en ciertas especialidades y bajo la influencia de ciertos profe-sores.

5.25.25.25.25.2 El D.O. y la Estrategia Organizacional.

El concepto de estrategia organizacional es una derivación de “una nueva escuela de adminis-tración y una nueva forma de dirigir las organizaciones, llamada administración estratégica(strategic management)13 Sería, agregan Hermida, Serra y Kastika, la forma o el caminoque la organización sigue para adaptarse al contexto y lograr sus objetivos. En tal sentido ysituándose la estrategia en torno a los objetivos, los medios y la acción, debe, de maneranatural contemplar cambios, los que en esa dimensión y para facilitar la estrategia y su adop-ción, pueden ser objeto de medidas, formas o caminos de D.O. En otra dimensión, AlfredChandler definía en 1962 que la estrategia contempla la determinación de metas y objetivosbásicos de largo plazo de la organización, la adopción de cursos de acción y la asignación delos recursos necesarios para lograr dichas metas.

En términos actuales Hermida, Serra y Kastika, en la obra referida, visualizan a la estrate-gia organizacional en torno a cuatro elementos que “se complementan y forman un todo”.Ellos son:

• La Visión,• El Posicionamiento,• El Plan, y• El Patrón integrado de comportamiento.

Estos cuatro elementos que como se señaló, conforman un todo, implican un nivel de razona-miento, de información, de participación y de trascendencia en las tareas y acciones específi-cas que implican un alto grado de movilización hacia un propósito común y ello es tanto o másimportante cuanto más grande es la organización por el esfuerzo informativo y persuasivo quedebe realizarse. Para ello el D.O. ofrece medios y modalidades de acción que pueden serutilizados. No debe confundirse esta facilidad lubricatoria que el D.O. puede entregar con elproceso sustancial de la preparación, decisión, aplicación y gestión estratégica en la organiza-


UNIDAD III


ción. Sólo puede ser un facilitador tanto más poderoso cuanto mejor se prepare la actividadque se realice.

En lo que se refiere a la visión, es fundamental elaborar esa percepción todavía inexistentepero posible, al punto de hacerla factible y viable. Luego, debe ser susceptible de explicarpersuasivamente a los distintos niveles de la pirámide organizacional que van a intervenirdefinitoriamente en su realización. Es el caso de la concepción de Ford de lograr que suproducción de autos llegue al punto, en precio y calidad, que todo estadounidense puedaadquirirlo para poder salir los días festivos al campo para gozar junto con su familia del buenaire y la distracción. Otro tanto se puede encontrar en Chile en la visión que informa el Plan deElectrificación del País que debía ejecutar la Endesa, suministrando electricidad al país, estoes, a cada hogar, cada fábrica, cada ciudad, pueblo o aldea. Debía terminarse con la imagende escolares estudiando con velas o calles a obscuras. Hoy podría pensarse que la electrifica-ción del país debería llevar a cada casa las ventajas de la televisión y de Internet. Puedeadvertirse en los ejemplos señalados que visión y misión son parte de un mismo procesológico.

Respecto del posicionamiento, la cúpula que analiza y define el emprendimiento de unaestrategia, debe alcanzar por vía de la información una cabal percepción del punto en que,como organización está respecto a la pretensión que se deriva de la visión. Es lo que da origena la percepción del posicionamiento. El tiene un aspecto general y también aspectos particu-lares, específicos. ¿Cómo está la organización respecto a la creatividad para la construcciónde un escenario distinto y semejante al de la visión? ¿Cómo está el mercado? ¿Cómo lasituación financiera de la empresa? ¿Cómo la dotación de personal en lo cuantitativo y cuali-tativo? ¿Cómo el equipamiento y la habilitación para plasmar la visión y ejecutar la misión?¿Cómo el abastecimiento de recursos que hagan viables los propósitos?, ¿Cómo la situaciónde normas y facilidades para hacer viable el proyecto? etc. Todas estas interrogantes hablande un análisis profundo de la realidad existente, de la realidad posible y de la acción estraté-gica que permitirá esos fines.

Es en razón de las imágenes de la visión, de la misión que se asume en ella, del posicionamien-to que se advierte que se puede comenzar a estructurar el plan o el conjunto de planes quelleva consigo la estrategia. Todo lo anterior no es sólo un conjunto de ideas más o menosestructuradas. Sólo sería, en tanto tal, una ideología.14 Se agrega como elemento fundamen-tal, poderoso en la construcción de la lógica de la acción, la información suficiente para lasdeterminaciones y convincente para el condicionamiento y sujeción de quienes elaborarán y



UNIDAD III

PAG.1


aplicarán la estrategia.

Finalmente y siempre en el orden de los autores señalados, cabe el patrón integrado decomportamiento. Este supone un condicionamiento unitario en el pensamiento y la acción delas personas de la organización tras el propósito estratégico o finalista. Es en este aspectodonde el D.O., como conjunto de instrumentos, debe contribuir de manera relevante a movi-lizar a las personas, jefes y trabajadores, tras del propósito definido. Es éste elemento el quedetermina el carácter socializador de la estrategia y ello lleva consigo el factor de persuasióny compromiso de cada persona respecto a la acción general que se realizará y alcondicionamiento individual que cada uno deberá asumir para el logro de los fines de la estra-tegia. En esa perspectiva el D.O. debe facilitar cabalmente la obtención de la legitimación,esto es, el grado máximo de aceptación espontánea de los objetivos, medios y acción que secomprometerán en el propósito estratégico.

Dicho en otros términos, son medidas en que el D.O. puede ser poderoso coadyuvante, ellogro de una visión común, la percepción clara de la misión general y particular que corres-ponde, la integración al plan o los planes que se desprendan de la estrategia y laoperacionalización en cada caso de las tareas que de ella se desprenden.

Lo anteriormente señalado lleva consigo el rol preponderante que en la estrategia y las medi-das de D.O. que se adopten tenga la información y la comunicación que dentro del gruposocial de la organización se practique. Ello es también determinante del grado que alcance elproceso de participación dentro de la organización.

5.35.35.35.35.3 El D.O. y la Estructura de la Organización.

Como se ha visto en el capítulo Nº 3, referido a la organización, a partir de los conceptos delos clásicos se puede percibir como elemento fundamental de ella, por una parte el esquemade división de trabajo, en tanto que por otra, se advierte la responsabilidad y las formasespecíficas de la coordinación. Ambos factores, así como los que se desprenden de los aná-lisis y proposiciones de Minzberg, conducen nuevamente a campos y formas en que el D.O.puede dar, a través de las medidas que considera, facilidades para el estudio e implantaciónde las decisiones que se adopten.

La definición e implantación de un esquema de división de trabajo, al pasar a una etapa deaplicación lleva consigo una transformación de la localización de poderes, del tendido de


UNIDAD III


líneas de comunicación, de la estructuración de centros de responsabilidad, etc. Todos estoselementos implican cambios que llevan consigo un condicionamiento y sujeción de las perso-nas a pautas de referencia nuevas o al menos, diferentes a las que se hayan practicado. Es enesa perspectiva que el D.O. puede actuar como elemento facilitador al proporcionar y condi-cionar vías para la comunicación, fundamentación e inserción eficaz de los cambios que sedefinen.

5.45.45.45.45.4 El D.O. y los Procesos en la Administración.

En el concepto de lubricante y facilitador que se le ha asignado al D.O. al intervenir en laextensión de la lógica de la acción a todos los trabajadores de la entidad, cabe asignarletambién un rol importante en la implantación y modificación de los procesos que se empleanen la gestión organizacional.

Los procesos, en general, son la consecuencia y expresión de trasladar a la acción una lógicasecuencial para la mejor obtención de un producto o propósito. Normalmente los procesosllevan consigo una decisión de la superioridad del sistema, el cual, en su rol regulador, adviertela conveniencia de proceder en una determinada secuencia para el logro del objetivo. Desdeese punto de vista, el regulador, con la autoridad y el poder delegado que posee, interviene loque se realizaba de una cierta forma para establecer una forma distinta de hacer las cosas. Alactuar así, opera introduciendo un cambio y al hacerlo, asume el rol de sujeto de la acción.Los trabajadores que dependen de ese regulador pasan a ser objetos de la acción y el D.O.y las técnicas que él contempla pueden ser facilitadores de los nuevos términos que entraránen aplicación. En esa perspectiva, todo jefe, que no es otra cosa el “regulador” de un sistema,pasa a ser un potencial agente de D.O. para el ámbito de su sistema.

La esencia de la legitimación del cambio en esa perspectiva, viene a ser el grado de informa-ción-comunicación de la lógica que lo sustenta. Por vía de la trasmisión de las premisas quesustentan al cambio en vistas, se genera un proceso participativo que en su expresión mássimple viene a ser el acceso a la información. Eventualmente puede, dependiendo de la aper-tura del agente regulador, haber considerado una etapa de estudio con participación de loseventuales afectados por el cambio en el estudio de la decisión que aplique, lo que es ya unestadio distinto de participación y un facilitador de la eventual puesta en marcha del cambio enel proceso. Ello obliga a intervenir en un paso intermedio del proceso de participación cual esel acceso a las fuentes de información que intervienen en la proposición del cambio. En ello lalógica del cambio se sustentará en la información que se posee, en la construcción lógica que



UNIDAD III

PAG.1


conduce a la decisión y finalmente a la aplicación.

Es importante en la perspectiva de los procesos, considerar la experiencia y la capacidad deanálisis de quienes los operan. La apertura a la información, a las fuentes de información o alestudio de las decisiones puede ser, por una parte un valioso elemento de seguridad paraadoptar la decisión correcta; por otra puede ser un testimonio importante de reconocimientoa la capacidad, conocimiento y experiencia respecto a los propios procesos que se pretendemejorar al introducir los cambios.

PREGUNTAS.

1.- ¿Cuáles son los objetos de investigación esenciales en el D.O.?

2.- Cómo puede incidir el D.O. dentro de la cultura organizacional?

3.- ¿Cómo puede incidir el D.O. en la estructura organizacional?

4.- ¿Cómo puede el D.O. incidir en los procesos organizacionales?

6. El D.O.: LOS VALORES E HIPOTESIS QUE SUSTENTA

En los puntos anteriores se ha reparado en la historia y fundamentos del D.O., sus definicio-nes, los alcances que respecto de la administración se deben hacer. En esta parte de la materiase analizará los valores e hipótesis sobre los que los especialistas en D.O. han trabajado. Ellosrepresentan atributos de la relación de trabajo que se han destacado por la importancia que seles asigna dentro del ámbito organizacional como facilitadores del cambio que se pretendeimplantar.

Como se ha podido apreciar en lo explicado en el presente capítulo, en el D.O. se postula enlo esencial disponer de una cierta cantidad de formas y premisas para la acción de los agentesde dirección respecto de las personas y los grupos dentro de las organizaciones. En otraperspectiva apunta el D:O. al diseño e implementación de las organizaciones y a su dirección.Estos objetivos constituyen elementos valiosos para quienes postulan dirigir y gestionar orga-nizaciones. Ya se ha dicho que carece de sentido desde una base de Administración formarexpertos en D.O. Ellos surgen de la especialización de profesionales de las ciencias del com-portamiento que aplican a las organizaciones y al trabajo sus conocimientos y técnicas bajo el

p


UNIDAD III


ámbito de mando de agentes de dirección ilustrados y capaces de comprender las ventajasque el D.O. puede proporcionar. Dentro de esto último, no cabe duda que para complemen-tar estos quehaceres existe un conjunto de valores e hipótesis respecto a lo que el D.O.conlleva y produce al momento de aplicarlo a organizaciones o grupos de trabajo. A estosaspectos está referido el punto que se analiza.

Para los efectos de dar un concepto de valor, puede decirse que él o ellos son expresionesmorales del bien o lo bueno, en el sentido de lo opuesto, axiológicamente, a lo moralmentemalo, en condiciones de afirmación significativa y condicionante de un comportamiento opensamiento. Ello es consecuencia de un proceso deductivo en que el valor se “descubre” yse le asigna importancia para condicionar acciones o interacciones en que se antepone comoelemento determinante de ellas.

Por premisa se entenderá el conjunto de proposiciones y antecedentes que constituyen losprincipios de un estudio, acción o decisión.15

Ambos elementos valores y premisas son importantes en la construcción de lo que ha sido elD.O., en la trayectoria que han descrito sus sostenedores a partir de las ciencias del compor-tamiento.

Los valores y premisas que ha sustentado el D.O. han variado en los cuarenta años transcu-rridos entre la década de los sesenta y la actualidad. Muchas de las afirmaciones primeras sehan hecho lugares comúnes en procesos administrativos y sociales en general. Ello no lesionala base de estos elementos en la perspectiva de D.O., sino que deben considerarse elementosoperacionales en el marco particular de lo organizacional y las aplicaciones en que él interven-ga.

Para demostrar las afirmaciones anteriores y partiendo del aporte que constituye el libro “De-sarrollo Organizacional, Aportaciones de las ciencias de la conducta para el mejoramiento dela organización” de W.L. French y C. Bell Jr.16Se considerará la opinión de tres autoresclásicos de D.O., W.Bennis, R.Beckhard y Sh. Davis.Ellos llevan el supuesto de repre-sentar lo que las personas son dentro de las organizaciones.

W.Bennis, en sus escritos del año 1969 estableció como supuestos válidos del D.O., lossiguientes:

AA

A



UNIDAD III

PAG.1


1. El D.O. facilita un mejoramiento en la competencia individual.

2. El D.O. procura un cambio en los valores, de manera que los factores y sentimientoshumanos se consideren como algo legítimo en las organizaciones.

3. El D.O. procura el desarrollo de una creciente entre las personas que componen elgrupo de trabajo, con el fin de reducir las tensiones.

4. El D.O. postula el desarrollo de un “equipo gerencial” más efectivo, es decir, dotadode una capacidad de trabajar de manera más competente con diferentes grupos fun-cionales.

5. El D.O. procura concluir métodos mejores para la resolución de los conflictos detrabajo. En lugar de los acostumbrados métodos burocráticos que se basasan princi-palmente en la supresión, el compromiso y la expresión de poder sin principios, sebuscan métodos más racionales y abiertos para la resolución de dichos conflictos.

6. El D.O., más que reforzar los esquemas mecánicos, se procura el establecimiento deesquemas orgánicos en que el conjunto es capaz de buscar soluciones más positivase integradoras.

En el mismo año 1969, R.Beckhard planteó un conjunto de supuestos sobre la naturaleza yfuncionamiento de las organizaciones, según quienes practicaban el D.O. Estos son sus plan-teamientos:

1. Los bloques de construcción básicos de una organización son los grupos o equipos detrabajo. Por consiguiente, las unidades básicas del cambio son los grupos, no los individuos.

2. Una meta siempre pertinente del cambio es la reducción de una competencia inapropiadaentre las partes de una organización. Por el contrario, debe propenderse a una mayor colabo-ración.

3. La adopción de decisiones en una organización sana está localizada donde se encuen-tran las fuentes de información, más que en un rol o cargo en un nivel de la jerarquía.

A


UNIDAD III


4. Las organizaciones, las subunidades de las organizaciones y los individuos tratan cons-tantemente de administrar sus asuntos en relación a las metas. Los controles son medidasprovisionales, no la base de una estrategia de administración.

5. Una de las metas de una organización saludable es desarrollar comunicaciones general-mente abiertas, mutua confianza y una seguridad entre y a través de todos los niveles.

6. “Las personas apoyan lo que ayudan a crear”. A las personas afectadas por el cambiose les debe permitir una participación activa y un sentido de propiedad en la planificación y lapuesta en práctica del cambio.

R.Tannenbaum y Sh. Davis, también en un artículo publicado en 1969 definen su pensa-miento respecto a los valores del D.O. señalando los siguientes aspectos que el D.O. llevaconsigo:

1. Apartarse de una visión consideradas como esencialmente malas, orientándose haciauna visión de las personas consideradas como básicamente buenas.

2. Apartarse de una evaluación negativa de los individuos, hacia su confirmación comoseres humanos.

3. Apartarse de resistirse de opiniones fijas respecto de los individuos, para considerarloscomo parte de un proceso.

4. Apartarse de la resistencia y temor a las diferencias de opinión, aceptándolas y utilizán-dolas en una perspectiva constructiva.

5. Apartarse de utilizar a los individuos por vía de la descripción de sus cargos, conside-rándolos en cambio, como personas completas que se aplican al trabajo.

6. Apartarse de separar la expresión de sentimiento, haciendo posible su expresión apro-piada y su uso efectivo.

7. Apartarse de ocultarse tras una máscara y jugar ciertos juegos psicológicos, desple-gando en cambio conductas y actitudes auténticas.

A



UNIDAD III

PAG.1


A

8. Apartarse del uso del status derivado del puesto para manejar el poder y el prestigiopersonal, utilizando esos elementos en cambio, para los propósitos relevantes de la organiza-ción.

9. Apartarse de la actitud de desconfianza hacia las personas, pasando a confiar en ellas.

10.-Apartarse de evitar enfrentarse con los demás cuando se posee información pertinenteutilizando en cambio una confrontación que sea apropiada.

11.-Apartarse de evitar los riesgos, desarrollando el cambio una buena disposición para arries-garse.

12.-Apartarse del proceso de trabajo como un esfuerzo improductivo destacando en cambioel carácter esencial de él para el logro efectivo de la tarea.

13.-Apartarse de la valoración de conductas competitivas, poniendo en cambio énfasis en losaspectos de colaboración que el trabajo requiere.

Considerando el corte de tres declaraciones de valores y hipótesis de 1969 que sustentan alD.O., puede advertirse el sesgo y alcances que en esa época postulaba y que en cierta medi-da ha trascendido en los seguidores de la disciplina. De igual manera puede distinguirse elparadigma blando, en términos de Kuhn que el D.O. implica, en el sentido que no presentabaen su época fundacional una identidad de postulados que produjesen consensos para la ac-ción.

Puede sí destacarse la orientación del D.O. a tratar a los trabajadores como sujetos y objetosimportantes en los procesos organizacionales, cosa significativa para los agentes de gestiónque, por lo demás formaba parte de la teoría de Administración desde las experiencias deElton Mayo, a fines de la década de los veinte en los EE.UU. Volviendo a la teoría modernadel D.O. cabe destacar la visualización de objetos importantes a considerar las “implicacionespara tratar a los individuos” dentro de las organizaciones, así como “las implicaciones paratratar con los grupos”1 y, por cierto, las “implicaciones para el diseño y dirección de lasorganizaciones”.

En el mismo texto antes citado, los autores dejan constancia de una encuesta sobre los valoresdel D.O., realizada por R.Hurley, A.Church, W.Burke, y D.Van Enyde, publicada en


UNIDAD III


1992. En ella, entre otros elementos interrogan sobre los valores asociados en ese momentoal D.O. y sobre aquellos que deberían integrarse a dichos planteamientos en el futuro.

La respuesta a la encuesta destaca:1) Buscar una efectividad y una eficiencia creciente;2) Procurar una apertura mayor en la comunicación;3) Delegar la autoridad para actuar a los trabajadores;4) Incrementar la productividad;5) Promover la participación en la organización.

Respecto a los valores potenciales del D.O., en ese tiempo se postulaba1) Delegar la autoridad en los trabajadores para que actúen;2) Crear mayor apertura para la comunicación;3) Facilitar la propiedad del proceso y del resultado (empowerment);4) Promover una cultura colaborativa;5) Promover la indagación y el aprendizaje continuo.

Puede advertirse que los resultados de la encuesta permitirían suponer expresiones apuntadasal enriquecimiento y humanización del trabajo, unidos a claros postulados utilitarios que encierta forma justifican las aprensiones de los investigadores europeos. Con todo, en la pers-pectiva de los agentes de administración, esos valores y las técnicas que postulan pueden serde interés para la gestión organizacional, sin dejar de considerar que muchos de los postula-dos susceptibles de derivar se han considerado bastamente en los sistemas culturales y políti-cos contemporáneos.

PREGUNTAS:

1.- Mencione y analice cinco valores que sustente el D.O.

2.- De los valores que sustente el D.O. en sus expresiones clásicas, determine cuáles de ellosse han incorporado al hacer normal de la gestión en las organizaciones.

3.- Escoja tres valores que Ud. crea indispensables para su desempeño en un hipotéticocargo de agente de dirección superior.

p



UNIDAD III

PAG.1


A

AA

7. MODELOS DE INTERVENCIÓN EN EL D.O.

Dentro del título enunciado corresponde presentar algunos de los principales modelos deintervención practicados en D.O. No son los únicos ya que en la práctica cada consultor enestas materias ha establecido una secuencia propia para las intervenciones. A ello contribuyeel efecto, varias veces señalado, de Kuhn y los paradigmas blandos de ciertas disciplinas enlas cuales no se ha consensuado una metodología general; tampoco contenidos ni propósitos.

En la práctica el análisis se comprenderá tres modelos: el de Lewin, basado principalmente enel campo de fuerzas y los eventuales equilibrios que se dan entre ellas, junto a la teoría delcambio que él estructuró distinguiendo tres etapas: la de descongelación, la de la reestructura-ción o cambio propiamente tal y, finalmente, la de el retorno a la congelación. Sobre estabase, Lippit, Watson y Westley estructuraron su modelo en siete etapas, modelo que engeneral describe los pasos actuales del D.O. El establece una lógica secuencial ante el cam-bio. Finalmente y siguiendo expresiones más modernas se analizará el planteamiento de PeterSenge contenido en “La Quinta Disciplina”, que sin ser un autor de D.O. ni postular un“modelo”, presenta ideas distintas de lo que se debe abordar cuando se piensa en cambiosrespecto de lo que una empresa es o puede proyectar como perfil de su organización.17

7.17.17.17.17.1 Modelo de Lewin.

El modelo de Kurt Lewin es una expresión de las investigaciones y posiciones que este autordesarrolló desde la década de los cuarenta18 . Como antes se señaló comprende tres etapaspara introducir el cambio bajo los conceptos del D.O.

Etapa 1 Descongelación

Ante percepciones de desajuste o necesidad organizacional se fundamenta y crea una dispo-sición de los agentes de decisión para el estudio e introducción del eventual cambio. Para ellose establece la hipótesis y fundamentos del eventual cambio. A continuación:

a) Se procura demostrar que la hipótesis de cambio no esté suficientemente probada.

b) Se procura extender la sensación de necesidad y conveniencia del cambio.

c) Se procuran todos los elementos de demostración que permitan la máxima seguridad


UNIDAD III


psicológica respecto a las decisiones que se adopten, entre los partícipes directos e indirectosen el cambio.

A manera de comentario, puede advertirse que tras de la primera etapa hay una fuerte aproxi-mación al método científico de Popper. Se sienta la hipótesis por vía de estudiar los antece-dentes que la sustentan, se procura el falseamiento de la hipótesis y demostrada su eventualvalidez, se reúne el máximo de elementos para afirmar el procedimiento a seguir. Con esto, sedebiera procurar que la solución preexistente entra en cuestionamiento y por lo tanto se habría“descongelado” de forma de ponerla en estudio.

Etapa 2 Reestructuración o cambio propiamente tal.

Con los elementos procurados en la primera etapa, se va en definitiva a la implantación delcambio. Este ha sido definido, fundado y se ha ganado un grado de certeza que lo haceplausible. En ésta etapa interesa su implantación. Por ello:

a) Se procura la sensibilización y preparación de todos los actores intervinientes en or-den a la aplicación que se realizará.

b) Se revisará el conjunto ya definido con los últimos datos que sobre su aplicación seamenester.

c) Se adoptará la decisión oficial.

d) Se comunicará oficialmente a los directamente implicados y a la organización comple-ta.

Puede observarse que en la etapa de introducción del cambio se extreman las medidas paraimpedir un error o aspectos que puedan ser objeto de controversia. El cambio, así estaráinformado, fundado y en condiciones de aplicarse.

Etapa 3 Recongelamiento.

En esta etapa se persigue el retorno de la organización o la parte afectada a la normalidad. Ellase caracterizará por la plena aceptación de lo cambiado como modalidad y forma habitual deltrabajo. Así se procurará



UNIDAD III

PAG.1


a) La internalización del cambio en las personas y procedimientos de trabajo.

b) La extensión de las nuevas modalidades a las relaciones significativas que impliquen ala unidad, cargo o procedimiento que ha sido objeto del cambio.

La aplicación de las tres etapas del modelo constituyen pasos de la intervención de D.O. Estemodelo básico fue ampliado y perfeccionado en las etapas ulteriores en la evolución del D.O.,llegando al modelo que a continuación se analiza.

7.27.27.27.27.2 Modelo de Lippit, Watson y Westley.

Existe un cierto consenso en considerar éste modelo como el clásico en las intervenciones deD.O. En buena medida las etapas que este modelo contempla son formas explícitas dedesagregación del modelo de Lewin. Con todo, hacen más explícitos los pasos y se evidenciala secuencia lógica de los pasos.

Fase 1.- Se detecta la necesidad o percepción de la conveniencia de un cambio. (Esta faseguarda correspondencia con la etapa de descongelamiento de Lewin)

Fase 2.- La detección formulada en la primera fase, conduce a una relación de especialista-cliente entre el agente de D.O. y el jefe superior que requiera la asesoría en D.O. En ellaquedará claramente establecido lo que el especialista puede brindar como apoyo a la autori-dad y qué no será objeto de su intervención.

Fase 3.- Formulación del diagnóstico referido al problema que interesa. En ella se caracteri-zará con la mayor precisión las causas, efectos, alcances, y demás características que poseael problema de base.

Fase 4.- Examen de cauces alternativos que puedan darse para adoptar una solución alproblema. Ellas deberán considerar las metas y restricciones con que se deberá operar encada caso.

Fase 5.- Puesta en práctica de la o las opciones que se decidan, operando los cambios quecorrespondan. (Las fases 3,4 y 5 corresponden a la segunda etapa del modelo de Lewin).

Fase 6.- Generalización (información general) y estabilización del cambio. (corresponde a la


UNIDAD III


etapa de recongelamiento de Lewin)

Fase 7.- Finalización expresa de la intervención, con el pleno retorno a la normalidad.

Los autores llaman la atención respecto del respaldo que éste tipo de intervenciones debentener de parte de la alta gerencia. Más que una consideración en particular respecto de éstemodelo, debe considerarse siempre éste paso como requisito forzado de toda intervención deD.O. Particularmente se hace importante reparar en la existencia de las llamadas cinco tra-yectorias o zonas de impacto, que enunciara Ralph Kilmann en su obra “Managing Beyondthe Quick Fix”19 En ella el autor establece cinco trayectorias:

1) la referente a la cultura organizacional que se verá afectada;2) La de las habilidades gerenciales que pondrán a prueba;3) La de la constitución de los equipos que serán afectados;4) La de la estrategia y estructura que se verán afectadas, y5) La del sistema de recompensas que eventualmente se establezca.

7.37.37.37.37.3 Postulados de Peter Senge.

Peter Senge, autor del libro “La Quinta Disciplina”, no es un seguidor de la corriente delD.O. No se puede percibir en su obra una familiaridad respecto al tema y no estructura susplanteamientos en torno a un modelo, el cual, eventualmente, el interesado en esos plantea-mientos puede establecer para sus propias aplicaciones. El parte de una concepción distinta:de lo que la empresa es al postularla como una “organización inteligente”. Ello define la ope-ración mediante un telón de fondo distinto que le da sentido a la acción20 .. En esa dimensiónSenge opera mediante lo que se puede definir como un modelo mítico. Al hacerlo, postulacomo logro el reconocimiento de que lo que hay tras las empresas es lo que denomina unaorganización inteligente que puede, mediante la gestión que en ella se ejecute, y la sujeción aunas disciplinas especiales, lograr estadios de efectividad, de eficacia, eficiencia y satisfaccióngeneral, que pueden ser muy superiores a aquellos que se ha logrado por vía de las expresio-nes tradicionales de organización. En adición, su postura organizacional determina que laestructura que surge a través de su pensamiento, constituya una expresión distinta de estrate-gia empresarial. Ello abre la posibilidad de que se conciba a la organización en su sentido másamplio, como un conjunto sujeto a cambio permanente, a condición de incorporar la lógica ensu acción, de adecuación a las circunstancias, desafíos y trabajos que el medio le depara. Enello están comprometidos su dirección, sus mandos y todos los trabajadores, sin importar el

A

A



UNIDAD III

PAG.1


rol que en la organización asumen. Se trata, por tanto de un planteo diferente al del D.O.tradicional y sus raíces conductistas.

Peter Senge da por supuesto que para llegar a esa “organización inteligente”debe generarseen sus integrantes la sujeción a cinco disciplinas. Ello apunta a la idea de una organización quees capaz de practicar una revolución en la mente de quienes trabajan en ella, aprovechandoque “la capacidad de aprender puede llegar a ser nuestra única ventaja competitiva”21.

Las disciplinas que para el efecto se postulan son las siguientes:

• La disciplina del dominio personal;• La disciplina de los modelos mentales;• La disciplina de la construcción de una visión compartida;• La disciplina del aprendizaje en equipo;• La disciplina del pensamiento sistémico.

Para el efecto de los planteos de Senge, puede entenderse como disciplina un conjunto deprincipios, conocimientos y postulados que conocidos, aprendidos y practicados, permiten eldominio personal de un oficio, arte, profesión o actividad (P.Senge ve que la administración enuna organización inteligente está más próxima a un arte que a una ciencia o técnica.), entérminos de una aplicación y cultivo permanente –Senge habla de un aprendizaje permanente-que se proyecta a la realidad pertinente, en este caso, a la organización inteligente.

7.3.17.3.17.3.17.3.17.3.1 La primera disciplina: del dominio personal

Cuando en esta perspectiva el autor habla de dominio, lo concibe como “un nivel muy espe-cial de habilidad” en el ejercicio de un campo o esfera de competencia. Este dominio debeconcebirse como un quehacer que la persona asume plenamente, con amplia satisfacción, enel cual despliega un aprendizaje constante. Se avanza en situaciones siempre nuevas de lascuales siempre se aprende. Ello permite profundizar permanentemente en el enriquecimientode la visión personal y las habilidades, conocimientos y destrezas que requiere en su desarro-llo. Así, cada persona de una organización, comprometida en la ampliación de su dominiopersonal constituye un elemento de permanente mecánica progresiva al “concentrar energías,desarrollar paciencia, y ver la realidad objetiva” “En cuanto tal, es una piedra angular de laorganización inteligente, su cimiento espiritual. El afán y la capacidad de aprender de unaorganización no puede ser mayor que la de sus miembros”.22 Tal es la primera disciplina que

!!!

¡!


UNIDAD III


debe observarse al procurar la organización inteligente.

7.3.2 7.3.2 7.3.2 7.3.2 7.3.2 La segunda disciplina: de los modelos mentales.

P. Senge advierte como modelos mentales a supuestos y estructuras de supuestos profun-damente arraigados, compuestos por creencias, pareceres, opiniones, generalizaciones, e imá-genes del mundo que cada persona y grupos completos tienen incorporados en su conductanormal. No siempre son evidentes pero actúan al momento de comprender el “mundo” y deactuar. Dichos supuestos y estructuras de ellos, con frecuencia se hacen presentes dentro delquehacer de las organizaciones. Estos modelos mentales tienen la característica de determinaren gran medida las acciones de las personas y de los grupos, dificultando la capacidad deaprendizaje individuales y colectivos. De manera más amplia, frenan la capacidad de actuarobjetivamente disponiendo a las creencias y supuestos que se poseen. De hecho, las personasde una organización tienen una autopercepción y también una percepción de ella. La ven enciertos roles, con ciertas fortalezas, haciendo ciertos productos, bajo ciertas condiciones, enciertas formas, etc. Así, cada cual en el plano individual y también en lo colectivo se proyectay actúa laboralmente bajo la influencia de estos modelos mentales. Como tales modelos con-tienen “permisos” y posibilidades en lo que mentalmente se advierte como posible. A la inver-sa, también generan frenos y condicionamientos negativos, en la medida que mentalmenteellos no se advierten o niegan o descartan posibilidades.

Bajo una prudente distancia, puede hablarse de la existencia de paradigmas mentales quegeneran formas de comprender el mundo en cada cual y también en las organizaciones. Unade las formas que Kuhn emplea para definir a los paradigmas, como él los ve en el caso de lasciencias, es sostener que ellos son “formas de ver el mundo”. En adición estos paradigmastienen dos características: a) condicionan la acción posible y b) generan posibilidades depreguntas, con las respuestas posibles dentro del paradigma. Si, por ejemplo se preguntaalguien si una panadería es capaz de fabricar motocicletas, la respuesta casi instantánea seráque no. Si en cambio se analiza la pregunta en otra perspectiva, es posible que se llegue a laconclusión de que, supuestas una serie de condiciones podría intentarse la transformación.Ciertamente ya no sería una panadería sino que se trataría de una fábrica de motocicletas.23

En otro ejemplo, éste de la tradición histórica, la comunidad de navegantes de los tiemposanteriores a Colón, tenía la convicción del mundo como una superficie plana. Al término de laplanicie del mar estaban los abismos y en su fondo, habitaban poderosos monstruos que,ávidos, esperaban a los navegantes osados. La consecuencia de ese paradigma era que ellos

¡!

C



UNIDAD III

PAG.1


navegaban a la altura de divisar siempre la costa. Puede advertirse que se está ante un para-digma que genera una forma de acción. Si alguien osaba plantear un camino distinto, que en lacreencia o en la acción lo contraviniese, estaría formulando una pregunta para la cual el propioparadigma reservaba una respuesta con los abismos y los monstruos. Dicho en otros térmi-nos, esos navegantes operaban con un modelo mental, con una cosmovisión que los restrin-gía en la acción. El mérito de Colón fue plantear un paradigma distinto: el mundo no es planosino que es esférico. Sobre esa base sostuvo la afirmación de que si se partía de un puntohacia occidente, se podría llegar, por ser la tierra esférica, a las indias codiciadas, a Cipangoy a Catay. Esto suponía navegar de una manera diferente a la tradicional de esa época. Supo-nía adentrarse en el mar más allá de divisar la costa; no temerle a abismos ni monstruos.Suponía también convencer de ello a los reyes, a otros navegantes, a marineros. La historiacuenta que le tomó tiempo y amarguras llegar a la decisión pero él sabía en qué creía no porser algo producto de la fantasía sino por ser parte de una lógica, sus conocimientos y deduc-ciones. Lo demás, es historia sabida. Es sabido también que después de Colón el paradigmadel mundo plano desapareció y que muchos navegantes lo siguieron alcanzando éxito en susdescubrimientos.

Adoptar como disciplina la de ver la verdad auténtica, de razonar desprendiéndose de mode-los mentales preestablecidos, constituye un capital que cualquier empresa valora, más en elfuturo con los cambios que se advierten. Aprender a valorar esa disciplina y permitir que laspersonas de la empresa la asuman es estar en la frontera de la organización inteligente, de lacomunidad que puede, con certeza, hacer frente al futuro.

7.3.3 7.3.3 7.3.3 7.3.3 7.3.3 La tercera disciplina: de la construcción de una visión compartida

Una disciplina distinta que Senge plantea es la de la construcción de una visión compartida.No es el simple establecimiento de una visión como la que pudo tener Ford para los autos quefabricaría. Es más. Es la búsqueda de la construcción de una visión que una e integre activa-mente a todos los miembros de una comunidad, facilitando así la convergencia en la acciónque se pueda requerir. Esta visión compartida es el producto normal de un raciocinio básicoque integra al conjunto, que le da sentido, que define en sus logros lo que lo justifica y legitimay en el cual cada uno puede ser cada cual pero libremente vinculado a la visión, la estructuray el quehacer propio. En esa condición la desarrolla y le establece límites positivos, contribu-yendo a la organización inteligente.

Senge advierte que existe una distinción fundamental entre una genuina visión compartida y la

¡!


UNIDAD III


“formulación de la visión”, planteo que habitualmente se recomienda en los esquemas deplanificación estratégica. Esta última puede ser el producto de una persona - caso de Ford –que, con formas de liderazgo y ejercicio del mando puede llegar a imponerse y dominar unaorganización. En la visión compartida no se excluyen formas de liderazgo carismático perosiempre está abierta al enriquecimiento que cada integrante puede aportar. De ello fluyenprincipios y prácticas rectoras. Ella, la visión compartida, en todo caso debe permitir a lacomunidad proyectarse al futuro, crecer y desarrollarse en los cánones que la propia inteli-gencia organizacional pueda sustentar.

7.3.4 7.3.4 7.3.4 7.3.4 7.3.4 La cuarta disciplina: del aprendizaje en equipo

La cuarta disciplina que se postula en el planteamiento de Senge dice relación con el aprendi-zaje en equipo. Se plantea aquí un caso específico de una disciplina de sinergia, en que el todopueda ser más que la suma de las partes. Como disciplina supone que la mínima expresión depotencialidad del equipo es el diálogo. Pero no el mero intercambio de palabras o juicios sinoaquella comunicación que sostenida a lo menos entre dos personas de la organización puedeconducir a la estructuración de pensamientos comunes y superiores si se dejan de lado lossupuestos individuales preexistentes, si ellos se suspenden, dando paso a la aparición de“pensamientos comunes, en conjunto”. Ello supone un intercambio sinérgico de puntos devista conducentes a una propuesta de conjunto que en sí es superior a las que pudiesen habertenido cada uno de los interlocutores. Ello supone la existencia de patrones de interacciónque, como el respeto, la valoración, la igualdad, facilitan la base del diálogo y del aprendizajeen equipo. En ello siempre habrá espacio para la visión distinta y la creatividad. En esa medidasiempre se estará en el umbral de una nueva visión, de una nueva solución, de un nuevo logro,todos ellos expresiones de un aprendizaje constante. “El aprendizaje en equipo es vital por-que la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuosino el equipo.” Y agrega Senge que si los equipos no aprenden, las organizaciones no apren-den.

7.3.5 7.3.5 7.3.5 7.3.5 7.3.5 La quinta disciplina: del Pensamiento Sistémico

En la concepción de las organizaciones inteligentes la quinta disciplina, la que le da nombre ala obra de Peter Senge, tiene una doble valoración. Por una parte supone en los miembros deuna organización inteligente, la existencia y cultivo de una visión sistémica. Ella está centradaen la existencia de “tramas invisibles” en las cuales está la interrelación, interdependencia einteracción de las labores que en las organizaciones se ejecutan. Ello lleva consigo una dificul-

¡!

¡!



UNIDAD III

PAG.1


tad para estructurar dicha visión ya que cada persona que trabaja es parte de esa trama ysimultáneamente debe observar el comportamiento sistémico en que está inserta. Forma partede la disciplina de gestión necesaria el aguzar esta capacidad de análisis, potenciando de esaforma el despliegue de un nuevo estadio de comportamiento organizacional que estaría en labase de la organización inteligente.

La otra parte a la que alude Senge es el requerimiento que el pensamiento sistémico plantea aladscribir a ésta disciplina el desarrollo conjunto de las otras cuatro. “El pensamiento sistémico.....es la disciplina que integra las demás disciplinas, fusionándolas en un cuerpo coherente deteoría y práctica”. “Sin una orientación sistémica no hay motivación para examinar cómo seinterrelacionan las disciplinas”. Resulta inútil y estéril concebir una visión sin aplicar pensa-miento sistémico. El pensamiento sistémico llega al fondo diferente que opera en una organi-zación inteligente: “La nueva percepción que se tiene de sí mismo y del mundo”. En el fondo,en lugar de plantearse como separado y distante del mundo, la organización inteligente debeverse a sí misma como conectada e integrante del mundo que permanentemente se advierteque está en cambios y ajustes de los cuales, cada trabajador es partícipe y actor.24

En los términos señalados, la posición de Senge, sin pretenderlo, da respuestas distintas a loque se advirtió como meollo del D.O., creando un horizonte diferente y mucho más rico quelo que se advertía en aquella aproximación. Por de pronto da respuesta a los imperativos quelos distintos autores del D.O. generaron para sus afanes, creando un horizonte referencialdistinto y bajo conceptos humanistas mucho mas amplios.

PREGUNTAS:

1.- Establezca y fundamente las etapas de una intervención en el D.O. en el modelo de Lewin.Analice los propósitos de cada una.

2.- Establezca y analice las etapas de una intervención en el D.O. de acuerdo al modelo deLippit,

3.- Analice la posición de Peter Senge en la llamada Quinta Disciplina .¿Se le puede consi-derar un autor de D.O.? ¿Bajo qué consideraciones?Watson y Westley. ¿Qué diferenciasplantea con respecto al modelo de Lewin?

4.- Analice y fundamente con sus razones las cinco disciplinas a que alude P.Senge en su

p


UNIDAD III


obra.

5.- ¿Qué importancia atribuye Ud. al pensamiento sistémico como factor de transformaciónen una organización?

6.- Qué ventajas estratégicas tiene la postulación de una organización inteligente?

8. RESUMEN

Puede afirmarse que el D.O. sin quererlo explícitamente ha hecho una contribución al desa-rrollo de la Administración. Sin duda aún hoy se vive y valora una cierta inercia en su aprecia-ción. Sin embargo, se puede percibir que su enfoque y las aplicaciones tienden a orientarse aotros campos y a mediatizar y circunscribir las aplicaciones que de él pueden hacerse. Lasdisciplinas de la conducta, como parte importante de las ciencias sociales, siempre dispon-drán de una potencialidad en las organizaciones y en la Administración, por cierto. Ellas estáncentradas en aspectos relevantes de la naturaleza humana. La Administración lo está en as-pectos concretos vinculados a la gestión que se ejecuta en las organizaciones.

9. APENDICE

CAMBIOS, TRANSFORMACIONES Y EL “CUENTO DE LAS ARENAS”

Prof. Fernando Musso Castro

La vieja tradición Sufí con sus símbolos, relatos, metáforas y parábolas contiene respuestassorprendentes en múltiples campos. Tal es el caso de “El Cuento de las Arenas”. Con fre-cuencia, en los afanes de la gestión o de la cátedra se esfuerzan en comprender y explicar elcomportamiento organizacional, la resistencia al cambio, el alcance de los cambios deparadigmas, los efectos y consecuencias de transformaciones y modernizaciones. No es aje-na tampoco a estos avatares la política en su expresión de ciencia o de lo contingente. Lalectura del cuento puede arrojar luces sobre aspectos de estos fenómenos en términos distin-tos. Su expresión escapa, por cierto a nuestra tradición occidental y cristiana....., aunque notanto.

La glosa realizada y una cierta acomodación del lenguaje, sin traicionar lo medular del texto,se ha hecho por el autor a partir de la versión contenida en “Los Sufíes”, de Idries Shah, A



UNIDAD III

PAG.1


Editorial Caralt, Barcelona, 1975, Pág. 252 :

Un Río burbujeante y poderoso descendía por el medio de un valle. Se sentía a sí mismo yveía con satisfacción que había crecido desde cuando se iniciara como un hilillo en las monta-ñas. A su paso sentía que había cumplido con múltiples usos, propósitos y tareas. Habíaacogido muchos cursos pequeños integrándolos a su ser. Había saciado la sed de innumera-bles plantas y animales ; había transportado cargas difíciles y pesadas. Había llegado a serfamoso y respetado en la tradición de los hombres.

Avanzando satisfecho, a la vuelta de un recodo de su curso vio que cambiaba el panorama yque dejando atrás la verde llanura, avanzaba hacia una tierra distinta, en la cual se distinguíancampos yermos. Algo mas adelante percibió que la llanura se tornaba arenosa y que se pre-cipitaba hacia un desierto. Vio que no podría cruzarlo. Sus aguas, lo que habían sido suspreciosas gotas y el orgullo de su altiva corriente, desaparecían en la arena fina cada vez conmayor celeridad. El río dijo en voz alta “Mi destino es cruzar este desierto pero no veo elmodo de hacerlo”.

La voz del desierto contestó en la lengua secreta de la naturaleza :

- El viento cruza el desierto y tú también puedes hacerlo.

- Pero, respondió, cuando lo intente seré apresado por la arenas y aunque me precipitehacia el desierto sólo podré recorrer una corta distancia antes de que me absorba.

- El viento no se precipita contra la arena del desierto.

- Pero yo no soy el viento. El puede volar y yo no.

- Piensas de modo equivocado amigo mío ; tratar de volar por ti mismo es absurdo. Dejaque el viento te lleve sobre la arena.

- ¿Cómo eso sería posible ?

- Deja que el viento te absorba.

El río protestó, diciendo que no quería perder su individualidad de aquél modo. Si lo hacía,

C


UNIDAD III


podía no volver a existir.

Intervino la arena diciendo : “Sólo percibes, río amigo, una forma de la lógica pero no recono-ces en absoluto la realidad. Cuando el viento absorba tu humedad la transportará hecha nubessobre el desierto y luego la soltará en forma de lluvia. La lluvia, entonces, otra vez se tornaráen río.

Pero, preguntó el río ¿Cómo sabré que lo que me dices es cierto ?

- Eso es cierto y debes creerlo o serás tragado por las arenas para formar con el tiempo uncenagal.

- Pero si es así ¿seré el mismo río que ahora ?

- En ningún caso puedes continuar siendo el mismo río que ahora. No tienes elección ; sóloparece que la tuvieras. El viento llevará tu esencia, tu mejor parte. Cuando vuelvas a ser ríoen las montañas, mas allá de las arenas, los hombres quizá te llamen con un nombre dife-rente; pero tú, esencialmente, sabrás que eres el mismo. Hoy crees que eres un determi-nado río sólo por que no sabes qué parte de ti es tu esencia.

Sopló entonces el viento. El río, transformándose en nubes, cruzó el desierto elevándose enlos brazos del oportuno viento que lo recogió lenta y cuidadosamente, lo impulsó y volvió adejarlo con suave firmeza, hecho pequeñas gotas, sobre las montañas de un país remoto. Lasgotas hicieron hilillos ; éstos, pequeños torrentes. Unos con otros conformaron cursos deagua y finalmente hicieron un río.

Sorprendido el río se dijo : “Ahora he aprendido mi verdadera identidad”.

Pero se le ocurrió una pregunta “¿Por qué no supe pensarlo yo solo ? ¿Porqué tuvo quedecírmelo la arena? ¿Qué habría ocurrido si no hubiese escuchado a la arena”?

Una pequeña voz habló entonces al río. Procedía de un grano de arena.

- Sólo lo sabe la arena, porque ha visto cómo ocurría ; además, se extiende desde la mon-taña hasta el desierto y por cierto hasta el mar. Forma el vínculo y tiene su misión quecumplir, como todo lo demás. El modo como debe comportarse el río de la vida, está



UNIDAD III

PAG.1


escrito en la arena.

Hasta aquí el relato sufí. Antes de hacer un análisis del cuento, vale la pena reiterar que estatradición tiende a expresarse en metáforas y en parábolas. Recurre, por lo tanto a atributossimbólicos que con frecuencia resultan ajenos a la mente occidental. No obstante, al penetrar-los, resultan de interés para el análisis de situaciones distintas a las habituales.

Por vía de análisis, podría plantearse una interpretación que se asemeja a la de ciertas institu-ciones que, no obstante su tradición y lo exitoso de su pasado, al cabo del tiempo y loscambios de contexto, llegan a enfrentar amenazas y cambios profundos que parecen desnatu-ralizar su historia y poner en fuerte riesgo su proyección. Ello pone en tensión a la culturaorganizacional interna, si llegó a existir, y también a la imagen o perfil con que el entornoreconoció a aquella institución. El relato nos habla de una transformación profunda que poneen revisión la verdadera esencia del objeto de cambio. Si se quiere y en términos de gestiónmoderna, pone en cuestión la estrategia misma que la entidad puede seguir y de cómo lasujeción a su pasado, a sus traumas, a sus logros, a sus éxitos, se constituyen en poderososbloqueos para la transformación que las circunstancias exigen y a los cauces alternativos, aveces sorprendentes, que son menester para superar un recodo de la historia organizacional.

Destaca también el cuento un cierto fatalismo que condena a quien es sujeto de los hechos.Por estar inserto y comprometido con su propia realidad, carece de perspectiva y de horizon-te. Es preciso que “aquel que ha visto cómo ocurría”, que aquel que siempre fue sólo testigo,que tuvo una visión mas amplia, un juicio histórico con perspectiva, señale el cambio que serequiere.

No es fácil sustraerse a la esencia de aquello con lo que se está comprometido. Es injustopreguntarse como el río, “porqué no supe pensarlo yo solo”. Esto constituye una lección dehumildad para el hombre de gestión que, presa de la lógica de sus acciones circunstanciales,suele perder la visión holística que su inserción requiere.

Una aplicación distinta del cuento puede también encontrarse en los cursos personales en lavida. Esta no es, necesariamente una recta progresiva. Ella va, con sus altibajos, por caminossorprendentes que con frecuencia cada vez mayor en nuestros tiempos de carreras laboralescortas, depara cambios de esencia en que los “cambios de paradigmas” dejan ante interrogantesde difícil respuesta, al retornar todo a sus comienzos.


UNIDAD III


La parábola sufí, por esa vía, es un elemento valioso que, mas allá de lo literario, deja espa-cios de reflexión abiertos aún para quienes con lógica plana se atienen a visiones restrictivasde la realidad. Quizá puede comparárselos al río en su conciencia inicial.



UNIDAD III

PAG.1


Notas bibliograficas

Unidad III

1 Ver “Administración & Estrategia”, Hermida, Serra y Kastika, Ediciones Macchi, 4 Edición,Bs.As. 1993.

2 Ver, Desarrollo Organizacional, Aportaciones de las Ciencias de la Conducta para el Mejo-ramiento de las Organizaciones”, Quinta Edición, Prentice-Hall Hispanoamericana, México1996.

3 Ver Peter Drucker, “Managing in Turbulent Times”, Harper, 1980, Nueva York.

4 Ver al respecto, diferentes obras sobre furología en el campo empresarial, entre los cualesdestacan la serie de libros de Alvin Toffler, que se inician con “El Shock del Futuro”, “LaTercera Ola” “El Cambio del Poder”, “La Empresa Flexible”·etc., así como también,John Naisbitt y Patricia Aburdene, “Megatendencias 2000”, Editorial Norma, Bogotá, 1990.

5 Ver Peter Drucker, “La Sociedad Poscapitalista”, Editorial Sudamericana, Tercera Edición,Buenos Aires, 1994.

6 Conversación en junio de 2000, con el Sociólogo y Profesor se la Escuela de Gobierno yGestión Pública de la Universidad de Chile, Sr Aldo Meneses, al llegar de su Postdoctorado,en marzo de 2000 en la Universidad de Lovaina, Bélgica.

7 Ver, T.S. Kuhn, “La Estructura de las Revoluciones Científicas”, Breviarios del Fondo deCultura Económica, México, 1983.

8 Ver Wendell L. French y Cecil H Bell, Jr. “Desarrollo Organizacional, Aportaciones de lasCiencias de la Conducta para el Mejoramiento de la Organización”, Prentice Hall, QuintaEdición,México, 1995

9 Se entiende por agente de dirección a cualquiera persona que en cargos o roles de la cúpulaestratégica está en la condición y la necesidad de estar atentos a los cambios y tendenciasque se adviertan en el sistema entorno de la organización, así como respecto al sistema sobreel cual ejerce sus funciones. Constituyen expresiones corrientes de estos niveles los nombres


UNIDAD III


de Gerentes, Directores, Superintendentes, etc. En su caso puede también aplicarse a lasautoridades del sistema político administrativo tales como Ministros, Subsecretarios,Intendentes, Alcaldes. Como extensión y en una perspectiva de recursividad, puede hacerseextensivo a los estratos de jefatura.

10 Ver F Musso “Apuntes de Clases Nº 6, Dirección Administrativa” Universidad Central,Santiago, 2000.

11 Ver Carlos Ramírez, Administrador Público. “ Gestión Participativa y Modernización de laGestión Pública”, trabajo de Tesis para el Magíster en Desarrollo y Comportamiento Orga-nizacional, Universidad Diego Portales, Facultad de Ciencias Administrativas, Junio 2000,en que el autor comenta los trabajos de Brown y Cowey y Pasmore y Fagans.

12 A.L.Kroeber y Clide Klukhohn, “Culture: A critical Review of Concepts and Definitions”, N.York,Vintage Boks, 1952, citado por French y Bell, ob. Cit., pág 31.

13 J.Hermida, R Serra y E.Kastika, ob cit, pág 195.

14 Ver Diccionario R.A.E, XXI Edición, pág 1138: 2; “Conjunto de ideas fundamentales quecaracteriza el pensamiento de una persona, colectividad o época, de un movimiento cultural,religioso o político, etc.”

15 Ver P.Foulquie, “Diccionario del Lenguaje Filosófico”, Diccionarios de Labor, Barcelona,1967.

16 Ver, W.French y C.H.Bell Jr., ob cit, pág 76 a 79.

17 Ver Peter Senge, “La Quinta Disciplina”, Gránica,1995, Barcelona España.

18 Ver Kurt Lewin, “Field Theory in Social Science”Harper, N.Y., 1951.

19 Ver R.H.Kilmann “A Completely Integrated Program for Karting and Maintaining Orga-nizational Succes”, Organizational Dynamics, verano 1989.

20 El concepto se toma de Georges Sorel, “Reflexiones Sobre la Violencia”



UNIDAD III

PAG.1


21 Arie de Geus, citado por Ernesto Gore, en el prólogo a la segunda edición en castellanode “La Quinta Disciplina”, ver nota 17.

22 P.Senge ob.cit, pág 16.

23 Analizar “El Cuento de las Arenas”, lectura que a título de anexo se acompaña al términode este capítulo.

24 P.Senge ob.cit, pág 21 y 22.


UNIDAD III


Universidad de Los Lagos PAGelearning.ulagosvirtual.cl/.../3UNIDAD.pdf · Desarrollo Organizacional...

Documents

Transcript of Universidad de Los Lagos PAGelearning.ulagosvirtual.cl/.../3UNIDAD.pdf · Desarrollo Organizacional...