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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL UNIDAD DE TITULACIÓN
TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE:
INGENIERO INDUSTRIAL
ÀREA SISTEMAS INTEGRADO DE GESTION - CALIDAD
TEMA “MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE CALIDAD
IMPLEMENTANDO LA REDUCCIÓN DE DESPERDICIO EN LA EMPRESA KUBIEC S.A
APLICANDO LA TECNICA DE LAS 5”S”
AUTOR PLAZA ROSADO DARWIN STALYN
DIRECTOR DEL TRABAJO ING. IND.BONILLA RIVADENEIRA MERCEDES
ROSA. Msc
2014 GUAYAQUIL - ECUADOR
ii
“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestas en esta
Tesis corresponden exclusivamente al autor”
Plaza Rosado Darwin Stalyn
CC 0919594721
iii
DEDICATORIA
Este trabajo es el comienzo de mi carrera profesional, la cual le dedico a
Dios todo poderoso porque con él es todo posible, a mis padres por sus
esfuerzos y compresión, a mi esposa, hijos, hermanos, amigos,
compañeros, y a todas las personas que de uno u otro colaboraron en la
realización de este trabajo
iv
AGRADECIMIENTO
A Dios por ser parte de mi vida y fuente de inspiración para la realización
de este trabajo, por ser ese amigo incondicional que está conmigo en todo
momento
A mis padres, por el apoyo absoluto manifestado desde el primer
momento de mi existencia
A mi Esposa, hijos y hermanos por ser el pilar fundamental en mi vida
A la Ing. Mercedes Bonilla, por su esmero y dedicación en impartirme sus
conocimientos en cada tutoría, de la cual estoy eternamente agradecido
por su apoyo
Y a todos los que conforman las empresas Precuacero S.A. - Kubiec S.A
v
ÍNDICE GENERAL
Nº Descripción Pág.
PRÓLOGO 1
CAPÍTULO I
PERFIL DEL PROYECTO
Nº Descripción Pág.
1.1 Antecedentes 2
1.2
1.2.1
1.2.2
1.2.3
1.2.4
1.3
Contexto del Problema
Datos Generales de la empresa
Sistema Organizacional
Localización de la empresa
Productos y Servicios
Justificación
4
4
6
10
13
14
1.4 Objetivos 15
1.4.1 Objetivos generales 15
1.4.2 Objetivos específicos 15
1.4 Marcos teórico 15
1.5 Metodología 25
CAPITULO II
SITUACIÓN ACTUAL
Nº Descripción Pág.
2.1 Recursos Productivos 27
vi
Nº Descripción Pág.
2.1.1 Inversión fija 27
2.1.2 Capital de operaciones 27
2.2 Procesos de producción 27
2.2.1 Descripción de los Procesos 30
2.3 Procesos e indicadores de calidad 34
2.4 Registro de problema 36
CAPÍTULO III
ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO
Nº Descripción Pág.
3.1 Análisis de datos e identificación de problema 40 39
3.1.1 Diagrama de causa-efecto. 40
3.1.2 Diagrama de recorrido 41
3.1.3 Diagrama de Pareto 43
3.1.4 Histograma 49
3.2 Impacto económico del problema 55
3.3 Diagnostico 55
CAPÍTULO IV
PROPUESTA
Nº Descripción Pág.
4.1 Planeamiento de alternativas de solución de problemas 67
4.1.1 Comité de calidad y mantenimiento 68
4.1.2 Programa de las 5S’ 74
4.2 Costo de alternativa de solución 115
4.3 Evaluación y selección de alternativas de solución 115
4.3.1 Mantenimiento 117
vii
Nº Descripción Pág.
4.3.1.1 Mantenimiento predictivo 117
4.3.1.2 Mantenimiento preventivo 126
4.3.2 Definición de funciones y responsabilidades 134
CAPÍTULO V
EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA
Nº Descripción Pág.
5.1 Plan de inversión y financiamiento 137
CAPÍTULO VI
PROGRAMACIÓN PARA PUESTA EN MARCHA
Nº Descripción Pág.
6.1 Planificación y Cronograma de implementación 140
CAPÍTULO VII
PROGRAMACIÓN PARA PUESTA EN MARCHA
Nº Descripción Pág.
7.1 Conclusiones 143
7.2 Recomendaciones 144
GLOSARIO DE TERMINOS 146
ANEXO 148
BIBLIOGRAFÍA 149
viii
ÍNDICE DE CUADROS
Nº Descripción Pág.
1 Resumen del personal de Kubiec S.A 4
2 Organigrama estructural de Kubiec S.A 7
3 Ubicación de la Planta Industrial Guayaquil 11
4 Matriz Foda 19
5 Análisis de las 5 fuerzas de Porter 20
6 Estrategia de las 5S 24
7 Implementación de las 5 “s 26
8 Diagrama de recorrido del proceso de Plegado 28
9 Diagrama de flujos de procesos 29
10 Diagrama de Causa-Efecto 41
11 Evaluación de proceso 43
12 Maquinas-Frecuencia 44
13 Diagrama de Pareto 45
14 Anomalías durante el proceso de manufacturas 46
15 Frecuencia relativa acumulada 47
16 Frecuencia de tiempos 48
17 Costo total de cada maquina 53
18 Historial de maquina manufacturera 54
19 Ambiente Laboral 57
20 Compañerismo 58
21 Sueldo 59
22 Trabajo justo 60
23 Estimación laboral 61
24 Reconocimiento laboral 62
25 Esfuerzo para un mejor sueldo 63
26 Comunicación 64
ix
Nº Descripción Pág.
27 Estrategia de Calidad 65
28 Aplicación 5 S’ 66
29 Propuesta de mejora continua 67
30 Comité de Calidad y Mantenimiento 68
31 Estructura del programa 5S’ 69
32 Planificación del programa 5S’ 72
33 TPM 74
34 Programa de las 5S’ 75
35 Flujograma 78
36 Formato de tarjeta 80
37 Formato de tarjeta 81
38 Seiton/Organizar 83
39 Seiton /Organizar 84
40 Tabla de colores 85
41 Tablero de reporte 88
42 Marcación y Sensibilización 89
43 Mantenimiento 5S’ 92
44 Checklist 5S’ 93
45 Puntajes de empresas participantes 98
46 Rivalidad entre competencias 100
47 Precios 102
48 Cuadro comparativo de precios de placas Colaborante 103
49 Mantenimiento preventivo 126
50 Manual de implementación programa 5S’ 134
51 Retroalimentación 136
52 Presupuesto de conferencias 138
53
54
Presupuesto de conferencias
Proyecto mejoramiento del sistemas de calidad
139
140
55 Fase de capacitación 141
x
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Nº Descripción Pág.
1 Maquinas manufacturera 48
2 Frecuencias 49
3 Histograma 50
4 Frecuencia hora total maquina parada 51
5 Hora maquina-dólares 53
6 Costo hora/hombre parado 54
7 Ambiente Laboral 57
8 Compañerismo 58
9 Sueldo 59
10 Trabajo justo 60
11 Estimación Laboral 61
12 Reconocimiento laboral 62
13 Esfuerzo para un mejor sueldo 63
14 Comunicación 64
15 Estrategia de Calidad 65
16 Aplicación 5S 66
xi
ÍNDICE DE ANEXOS
Nº Descripción Pág.
1 Formato cuestionario del diagnostico organizacional 148
xii
ÍNDICE DE FIGURAS
Nº Descripción Pág.
1 Descripción de instalaciones Kubiec S.A 12
2 Planta Kubiec S.A 12
3 Especificaciones técnicas de placas Colaborante 13
4 Geometría de placas Colaborante 14
5 Perforado 30
6 Plegado 31
7 Soldadura 31
8 Galvanizado 32
9 Corte longitudinales 32
10 Corte industriales 33
11 Curvado y Barolado 33
12 Granallado 34
13 Productos de Kubiec 35
14 Almacenamientos de producto 35
15 Certificaciones Nacionales e Internacionales 35
16 Diagrama Ishikawa 39
17 Seiri/Clasificación 77
18 Diseño de colores 86
19 Indicadores 5S’ 94
20 Información de las 5S’ 95
21 Kubiec y las competencias 100
22 Varillas Saldables 105
23 Knalum 109
xiii
AUTOR: PLAZA ROSADO DARWIN STALYN TEMA: MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE CALIDAD
IMPLEMENTANDO LA REDUCCIÓN DE DESPERDICIO EN LA EMPRESA KUBIEC S.A APLICANDO LA TÉCNICA DE LAS 5S
DIRECTOR: ING.IND. BONILLA RIVADENEIRA MERCEDES ROSA
RESUMEN
Mediante la demostración por medio de diagramas de diagnósticos como el Causa y Efecto, donde se estudia directamente todos los reportes que han ingresado de las cuatro máquinas en estudio,(Roladora, Cizalla Durma, Cizalla Intermetal y Plegadora), donde obtenemos por medio de graficas las diferentes demoras y cuello de botella de tiempo, el diagrama de Pareto es una herramienta eficaz y básica para la mejora de la calidad, también se ha utilizado el diagrama de las cinco fuerzas de Poter, este diagrama nos permite evaluar las estrategias competitivas de la empresa en su ambiente de trabajo. La matriz de Foda estudia los factores internos y extremos de la empresa. Mediante un estudio de análisis de diagnostico se llega a concluir que la diferencia hora maquina es de 435.52 horas, y el costo de maquina en bruto es $40971,48, el costo de maquina parada es de $ 4903,78. Nuestro estudio solo se fijo en el área Intermetal, es donde se encuentran estas cuatro maquinas que trabajan en solo proceso manufacturero, se seguirá política de gestión Ambiental respecto a las ordenanzas locales de Calidad Internacional; la inversión fija llega $6762,80 este rubro es de capacitaciones ya que este trabajo se basa a generar una cultura de trabajo de orden y limpieza 5”S”, con lo que concluye que sería una excelente opción para tomar serias decisiones de invertir en la mejora del área Intermetal a bajo costo.
PALABRAS CLAVES: Mejora, calidad, metalmecánica, empresa, reducción,
desperdicio.
Plaza Rosada Darwin Stalyn Ing, Ind. Bonilla Rivadeneira Mercedes
CC 0919594721 Director del Trabajo
xiii
AUTHOR: PLAZA ROSADO DARWIN STALYN THEME: IMPROVING THE QUALITY SYSTEM IMPLEMENTED
WASTE REDUCTION KUBIEC SA COMPANY IN APPLYING THE TECHNIQUE OF THE 5S
DIRECTOR: ING.IND. BONILLA RIVADENEIRA MERCEDES ROSA
ABSTRACT
By demonstrating through diagnostic diagrams such as the cause and effect, which studies directly all reports that have entered the four machines under study (Rolling machines, shears Durma, Intermetal Shear and Bending), which we get by means of graphs different delays and bottleneck time, the Pareto diagram is a basic and effective tool for quality improvement, has also used the diagram Poter five forces, this diagram allows us to evaluate the competitive strategies of the company in their work environment. Foda matrix studies the internal and enterprise edge. Using a diagnostic analysis study will reach the conclusion that the time difference maker is 435.52 hours, and the cost of raw machine is $ 40,971.48, the cost of machine stop is $ 4,903.78. Our study only fixed Intermetal area, is where are these four machines working in one manufacturing process, will continue to Environmental management policy regarding local ordinances International Quality; fixed investment reaches $ 6,762.80 This item is training as this work is based on creating a culture of housekeeping work 5 "S", which concludes that it would be an excellent choice to take serious decisions to invest in improving Intermetal area at low cost.
KEYWORDS: Improvement, quality, metalworking, company, reduction, waste.
Plaza Rosada Darwin Stalyn Ing, Ind. Bonilla Rivadeneira Mercedes
CC 0919594721 Director of Work
PRÓLOGO
El presente trabajo fue realizado en el área de Intermetal (Vigacero) de la
empresa Kubiec S.A, que tiene como principal actividad la transformación
de metal desde la bobina o planchones hacia la realización de los
diversos productos, este trabajo consta de ocho capítulos los cuales van a
ser detallados a continuación:
Capítulos I Trata sobre los antecedentes de la empresa, justificativos,
objetivo general y específico, marco Teórico y metodología.
Capítulo II Se refiere a datos generales, recursos productivos, procesos
de producción, mercado y diagrama de flujo, operaciones, recorrido.
Capítulo III Se refiere al análisis de datos e identificación de problemas,
Análisis Causa y Efecto, Análisis de Pareto, Análisis de las Fuerzas de
Porter, Análisis FODA, Impacto económico de problemas y Diagnóstico.
CapítuloIV Representa a la propuesta y el planteamiento de las
soluciones que consiste con la implementación de las 5S
Capítulo V Trata sobre el análisis financiero en este se observara el costo
de la propuesta que se desea implementar, la tasa interna de retorno el
valor actual neto, el tiempo de recuperación de la inversión.
Capítulo VI En este se desarrolla la planificación y cronograma de
implementación de la propuesta.
Capítulo VII Se dan las conclusiones y recomendaciones para la
implementación del proyecto.
CAPÍTULO I
PERFIL DEL PROYECTO
1.1 Antecedentes
El presente trabajo tiende a ayudar a las organizaciones a realizar
numerosas mejoras a bajo costo. En la actualidad las empresas enfrentan
entornos versátiles y más competitivos por el desarrollo permanente de
nuevas tecnologías y de nuevos productos que no solamente dependen
de técnicas en los procesos productivos sino más bien del proceso de
mejoramiento continuo que favorece notablemente a las empresas.
Muchas fábricas pretenden alcanzar un alto nivel de calidad en
medio de la desorganización y el caos dentro de sus empresas y oficinas.
Esta desorganización y caos se debe a que dentro de las empresas
se mantienen muchos conceptos de organización antiguos y costumbres
profundamente integrados en todas las divisiones de producción,
administración o ventas. Por lo que se deben eliminar esos conceptos y
costumbres anteriores y crear organizaciones más apropiadas y fuertes.
A la hora de planificar la mejora de nuestras organizaciones
frecuentemente nos vemos atraídos solo por soluciones complejas.
Hablar de organizar, ordenar y limpiar puede ser considerado por
muchos como algo superficial o demasiado simple, son conceptos que se
asocia con el ámbito doméstico, pero nunca con el empresarial. Sin
Perfil del Proyecto 3
embargo, estos tres conceptos tan sencillos en una primera impresión,
son el primer paso que debe dar cualquier organización en su proceso de
mejora básica e imprescindible para aumentar la productividad y obtener
un entorno más seguro y agradable, con la finalidad de brindar un mejor
ambiente de trabajo a los empleados y personal que visita las
instalaciones de la empresa.
Cuando se minimizan las actividades de organización, orden y
limpieza se desaprovecha una excelente oportunidad de trabajo en equipo
y mejora.
Adoptando un plan sistemático de gestión que mantenga y mejore
continuamente la organización, con el orden y la limpieza, uniendo
esfuerzos consiguiendo de forma inmediata una mayor productividad y un
mejor lugar de trabajo.
La organización, orden y limpieza no es más que el sistema de las 5
S que se utiliza en una organización para el mejoramiento continuo ya
sea en el mediano y largo plazo, obteniendo como resultado una calidad
superior en los procesos, productos y servicios de las empresas que lo
implanten eficazmente.
Las 5 S son universales, se pueden aplicar en todo tipo de empresas
y organizaciones, tanto en talleres como en oficinas, incluso en aquellos
que aparentemente se encuentran suficientemente ordenados y limpios.
Siempre se pueden evitar ineficiencias, evitar desplazamientos y eliminar
despilfarros de tiempo, y espacio en todas las áreas de trabajo.
Hoy en día la competitividad es una tarea ineludible para las
empresas que deseen posicionarse mejor en el mercado o mantener su
posición por lo que se requiere una mejor organización y de una calidad
superior, debido a esto es la importancia de este tema de tesis de grado
Perfil del Proyecto 4
ya que se centra en la implementación de un sistema de mejora continua
que se implantará en la empresa KUBIEC S.A.
1.2 Contexto del Problema
1.2.1 Datos Generales de la Empresa
El Ing. Henry Yandun constituye Cubierta de Aceros del Ecuador.
“KUBIEC” S.A el 25 de enero de 1.997, en la ciudad de Quito. AV. Los
Shyris Km. 5 Vía Sangolquí-Amaguaña; el 24 de julio del 2.003 instituye la
planta industrial Guayaquil en el Km. 23 ½ vía Perimetral y Marcel
Laniado de Wind. Actualmente la empresa dispone con oficinas y
bodegas en las principales ciudades del País: Guayaquil, Quito, Cuenca,
Ambato, Santo Domingo, Portoviejo, facilitándole así al cliente un buen
servicio, entrega inmediata y oportuna de sus productos.
CUADRO Nº 1
RESUMEN DEL PERSONAL- KUBIEC S.A.
CIUDAD
TOTAL
PERSONAL PORCENTAJE
ADMIN. PLANTA ADMIN. PLANTA
GUAYAQUIL 39 126 165 24% 76%
QUITO 25 15 40 63% 38%
LA ESTHELA 17 30 47 36% 64%
AMBATO 8 11 19 42% 58%
CUENCA 6 10 16 38% 63%
POTOVIEJO 6 11 17 35% 65%
SANTO DOMINGO 6 10 16 38% 63%
107 213 320 TOTAL Fuente: Archivos Kubiec Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
Perfil del Proyecto 5
Hoy por hoy la empresa dispone con 320 empleados a nivel
nacional, tanto personal administrativo y de planta como muestra el
cuadro Nº 5.
Tecnología, equipamiento e infraestructura
La Compañía cuenta con hardware y software básico para las
funciones diarias de una oficina. Además con paquetes de Microsoft
Office y Windows Vista y conectividad a internet.
Marco filosófico
Kubiec S.A ha definido la declaración de su visión, misión y valores
institucionales de la siguiente manera:
Misión
Kubiec S.A.
Contribuimos al logro de los objetivos de rentabilidad y cumplimiento
de nuestros clientes. Con soluciones innovadoras, eficientes, confiable, y
perdurable para la construcción y metalmecánica, desarrollada con un
equipo humano experto y comprometido, aportando siempre al logro de
los objetivos de nuestro grupo de interés: clientes, colaboradores,
asociados, proveedores, accionistas y nuestro entorno de influencia,
aportando de manera segura al medio ambiente.
Visión
Incrementar constantemente nuestra participación en el mercado;
Siendo líderes en el desarrollo y provisión de producto y servicios
innovadores para la construcción y metalmecánica, con el equipo humano
distinguido por su experiencia, motivación y compromiso.
Perfil del Proyecto 6
Objetivo social
Es la importación, exportación, representación, producción,
comercialización y ventas de sus dos líneas de productos: Vigacero que
comprende estructuras de alta envergadura tales como edificios, puentes,
hospitales, perfiles especiales, tablestacas, flejes y planchones, adicional
se realizan servicios de cortes en frio y calientes, en el área de Perfilec,
se realizan estructuras tales como correas, canales y techos, en general
son productos para la construcción y metalmecánica.
Valores institucionales:
Ética.- En todas las acciones de nuestra Empresa
Compromiso.- Con nuestro trabajo, con nuestros clientes, con
nuestro personal.
Desarrollo Humano.- Porque son la base de toda organización
Competitividad.- De manera continúa.
Servicio al cliente.- Factor diferenciador en quien es nuestra
razón de ser.
1.2.2 Sistema Organizacional
La empresa tiene un sistema organizacional estructural como se
muestra en la grafica siguiente en donde consta la Gerencia General, y
los demás departamentos como son: Financiero, Recursos Humanos,
Perfil del Proyecto 7
Negocio-Ventas, Operaciones, soportes – instalaciones, sistema de
gestión, productos y servicios.
CUADRO Nº2
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE KUBIEC S.A.
Fuente: Catálogo KUBIEC Elaborado por: Darwin Plaza
Talento Humano
El Gerente General y el Responsable Administrativo Financiero
Cuentan con títulos de Tercer Nivel y experiencia en el ámbito de
acción de la empresa. El gerente es quien conoce ampliamente el
mercado y la operación del negocio y tiene el soporte operativo necesario.
El Responsable de la Administración y parte financiera se encarga
de las compras, suministros, pagos y obligaciones; administra a los
Gerente General
Finanzas
Gestión Humana
Operaciones
Sistema de Gestión
Producto
Negocios
Soporte
Perfil del Proyecto 8
proveedores entre ellos, el de servicios contables; además maneja la
liquidez de la Empresa y su adecuada administración.
A. Gerente General Funciones y Tareas
Definir la planificación de corto y largo plazo de cada una de las
áreas de la empresa supervisando su desarrollo y ejecución
posterior.
Definir los objetivos de la Empresa.
Velar por la correcta solución de problemas, en cada área.
Resolver problemas o tomar decisiones inmediatas, siempre que
éstos se encuentren dentro de su ámbito de acción.
Elaborar un conjunto de indicadores que midan la gestión de cada
área.
Definir y coordinar la aplicación de estándares de calidad de servicio
para los centros de acopio y almacenes con el objetivo de garantizar
la adecuada atención de requerimientos internos y externos.
Negociar con los proveedores de tecnológicos y de materia prima.
Participar en la selección y contratación de personal.
Capacitar al personal de la empresa
B. Área de Contabilidad
Contadora Funciones y Tareas
Elaborar el libro diario, libro mayor, de acuerdo a las normas de
contabilidad generalmente aceptadas.
Perfil del Proyecto 9
Llevar un control del Libro de Bancos.
Preparar los papeles respectivos para el pago de impuestos.
Realizar las correspondientes partidas presupuestarias.
Llevar un control de ingresos y gastos.
Elaborar los balances de la empresa.
C. Área de Marketing
Jefe de Marketing Funciones y Tareas
Realizar estudios de mercado periódicamente, con la finalidad de
estar al día en cuanto a las necesidades y tendencias del mismo.
Elaborar estrategias de mercadeo, viables, que permita a la
empresa y a sus productos ser competitivos en el mercado.
Diseñar e innovar nuevos productos y servicios que le den a la
empresa una ventaja competitiva.
Ser apoyo del Gerente en las capacitaciones al personal.
Analizar el comportamiento de los compradores y clientes de la
empresa con la finalidad obtener información que le permita otorgar
un mejor servicio o producto.
Pronosticar volúmenes de demanda que permitan la producción de
cantidades óptimas de productos, que aseguren la atención
adecuada a las necesidades presentadas por los clientes.
D. Administradora de Almacén
Funciones y Tareas
Se encarga de atender y servir a cliente, para la respectiva venta
de los productos.
Ejecuta tareas de limpieza del local.
Realiza un control diario del inventario de productos.
Perfil del Proyecto 10
Recibe mercadería o materia prima, suministrada por proveedores.
Elabora facturas, notas de pedido, notas de venta.
Lleva un control de las facturas de los clientes y proveedores.
Recepta llamadas telefónicas, dando información referente a los
productos.
Pago de servicios básicos como arriendo, luz y teléfono, y agua.
Atiende problemas y quejas de personal.
Organización de la mercadería en los exhibidores.
Manejo y control del desempeño del personal operativo.
Seguridad Industrial.
Kubiec es una empresa que se preocupa por la seguridad industrial
y el medio ambiente ha desarrollado su propio reglamento interno de
seguridad e higiene industrial de la conformidad con el marco legal.
La política de la empresa consiste en desarrollar la cultura y la
prevención y garantizar la producción de la seguridad, la salud y bienestar
de los trabajadores, de la propia empresa y de la comunidad.
El ámbito de aplicación abarca a todos los trabajadores, incluso
personal de servicios contratados de la planta industrial.
Kubiec capacita a los operadores dándole cursos de contraincendios,
brigadas de primeros auxilios, dando así que estén capacitados para
cualquier riesgos controlar posibles riesgos.
1.2.3 Localización de la Empresa
La planta industrial Guayaquil se encuentra ubicado al norte de esta
ciudad en el Km. 23 ½ vía perimetral y Av. Marcel Laniado de Wind.
Perfil del Proyecto 11
Frente al Hospital Universitario, diagonal Terminal de Trasferencia de
Víveres (Monte bello). Está en un punto estratégico de la ciudad ya que
tiene vías de fácil acceso vehicular, proporcionando comodidad a
nuestros clientes. Tal como se muestra en el cuadro Nº 6.
CUADRO Nº 3
UBICACIÓN DE LA PLANTA INDUSTRIAL GUAYAQUIL KUBIEC S.A.
Fuente: Archivos Kubiec Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
KUBIEC S.A. se caracteriza por proveer producto de excelente
calidad, respaldado por su equipo humano capacitado y maquinaria en
óptimo estado cumpliendo con las norma ISO 9001-2000 calidad
internacional.
Es la única empresa del país que posee los equipos más
especializados y modernos para productos con las características
requerida por el cliente. En las grandes obras esta gestión de excelencia
ha permitido ser competitivos en el ámbito internacional por lo que
Perfil del Proyecto 12
nuestros productos son exportados a Países como: Panamá, Colombia,
Chile, Perú, y Venezuela.
FIGURA N°1
DESCRIPCIÓN DE INSTALACIONES KUBIEC S.A GUAYAQUIL.
Fuente: Kubiec Fábrica de Guayaquil Elaborado: Darwin Plaza
Las instalaciones de la sucursal Kubiec Guayaquil, cuenta con un
galpón diseñado en su totalidad por estructura metálica, el techo y las
paredes de galpón, se encuentra forrado con paneles de acero, la
iluminación art5ificial es proporcional a la altura y la superficie de trabajo a
iluminar, y el piso está compuesto de hormigón armado tal como muestra
la figura n°1.
El galpón tiene un diseño de vanguardia, su cubierta tiene estructura
curva y se encuentra forrado con panel de acero la cantidad es
proporcionada a través de un tercio de la pared vertical izquierdo que está
cubierta de policarbonato oval tal como muestra la figura n°2.
FIGURA N°2
PLANTA KUBIEC GUAYAQUIL
Fuente: Kubiec Fábrica de Guayaquil Elaborado: Darwin Plaza
Perfil del Proyecto 13
Su estrategia se basa en captar obras significativas en el país pero
no a costa de sus márgenes sino de cumplimiento y calidad, eso la ubica
como una empresa seria y profesional.
1.2.4 Productos y Servicios
Placa Colaborante. Es una placa colaborante de acero estructural
con recubrimiento galvanizado y un diseño moderno de una geometría
trapezoidal, que cumple con los requerimientos para la construcción de
losas de entrepiso y cubiertas; adaptándose tanto a sistemas de hormigón
como metálicos e inclusive sistemas mixtos.
Elimina el uso de encofrados y apuntalamientos (Instalación
ultrarrápida)
Reduce consumo de hormigón y hierro (Sustituye el acero de
refuerzo positivo)
Gran ahorro de mano de obra Fabricación a medida Calidad de
empresa certificada ISO 9001:2000
a) Especificaciones técnicas
FIGURA N°3
ESPECIFICACIONES TECNICAS DE PLACAS COLOBORANTES
Fuente: Catálogo KUBIEC Elaborado: Darwin Plaza
Perfil del Proyecto 14
b) Geometría
FIGURA N° 4
GEOMETRIA DE PLACAS COLOBORANTES
Fuente: Catálogo KUBIEC
Elaborado: Darwin Plaza
1.3 Justificativo
El justificativo para el desarrollo de este trabajo está basado en la
identificación de los 4 principales problemas como son:
1.- Los artículos no conformes los cuales tienen que entran a un
reproceso.
2.- No existe un control claro de calidad en el proceso de producción.
3.- Mal almacenamiento de los materiales e insumos.
4.- Carencia de un lugar físico destinado específicamente para el producto
terminado.
Por esta razón se ha planteado una mejora al estado actual de la
planta, para ser más competitivo y proporcionar a sus clientes productos
y/o servicios que satisfagan sus necesidades por medio de técnicas de
calidad (5 “S” de calidad).
Perfil del Proyecto 15
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo General
Plantear una propuesta aplicando la técnica 5 “s” para el
mejoramiento del sistema de calidad en la empresa KUBIEC S.A. la cual
permitirá reducir los desperdicios y problemas existentes.
1.4.2 Objetivos Específicos
Recopilar información primaria por medio de un Checklist (conjunto
de preguntas).
Establecer un área específica para almacenar productos
terminados.
Priorizar los problemas de calidad encontrados, definiendo cuales
necesitan mayor atención.
Constituir un análisis económico de la propuesta a partir de la
definición Costo-Beneficio.
Identificar y describir el proceso y desperdicios por medio del
mapeo de la cadena de valor para de esta manera conocer donde
radica el problema y tomar acciones para corregirlos.
Determinar indicadores de productividad y calidad para medir las
mejoras obtenidas después de la implementación.
Implementar el sistema de las 5 S en un área crítica de la empresa.
1.5 Marco Teórico
Es de suma importancia para esta investigación contar con
conceptos claros en relación de estos temas debido a que conforme a la
precisión de las mismas dependerá a la orientación que se les deba dar al
desarrollo de este trabajo.
Perfil del Proyecto 16
El desarrollo de esta investigación que se llevara a cabo, tendrá su
fundamento en los manuales que posee la empresa, en el área de campo
directa de los diferentes procesos de producción que se realizan en el
interior de la planta, así como las técnicas que se mencionaran a
continuación:
Diagrama Causa-Efecto
El 'Diagrama de Ishikawa', también llamado diagrama de causa-
efecto, es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo
XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para
facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son;
calidad de los procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el
ingeniero japonés Dr.Kaoru Ishikawa en el año 1943. Se trata de un
diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama
de espina de pescado, que consiste en una representación gráfica
sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de
espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el
problema a analizar, que se escribe a su derecha.(Kuma Histosho, Vasco
Eloisa, 2002)
Diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto es una herramienta para ordenar, de forma
muy concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir
a un determinado efecto. Nos Permite, por tanto, lograr un conocimiento
común de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos.
Es importante ser conscientes de que los diagramas de Pareto
presentan y organizan teorías. Sólo cuando estas teorías son
contrastadas con datos podemos probar las causas de los fenómenos
observables.(Kuma Histosho, Vasco Eloisa, 2002)
Perfil del Proyecto 17
Análisis FODA
La Administración nos ofrece un abanico de modelos básicos de
planeación estratégica para ponerlos en marcha en el Mejoramiento del
Sistema de Calidad Implementando la Reducción de Desperdicio en la
empresa KUBIEC S.A permitiéndonos ser más competitivos.
El proyecto de Mejoramiento del Sistema de Calidad Implementando
LA Reducción de Desperdicio en la empresa KUBIEC S.A está basa do el
Análisis FODA es una técnica ideada por Kenneth Andrews y Roland
Christensen hace más de 20 años y se utiliza para comprender la
situación actual de una empresa, organización, producto o servicio
específico, desempeño profesional o académico, tomar una mejor
posición ante una negociación, estudiar la forma en que estamos
realizando una venta y en muchas otras situaciones.
El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a diagnosticar para, en
función de ello, poder decidir.(Mata Patiño Eduardo, 2010)
Foda.- Viene de las cuatro primeras letras de Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas y cuyo nombre en inglés es
SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats).
De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades
son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente
sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas,
por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas.
Fortalezas.- Son las capacidades especiales con que cuenta la
empresa, y por los que cuenta con posición privilegiada frente a la
competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que
poseen, actividades que se desarrollan positivamente.
Perfil del Proyecto 18
Ejemplos de fortalezas
Buen ambiente laboral
Pro actividad en la gestión
Conocimiento del mercado
Grandes recursos financieros
Buena calidad del producto final
Posibilidades de acceder a créditos
Equipamiento de última generación
Experiencia de los recursos humanos
Recursos humanos motivados y contentos
Procesos técnicos y administrativos de calidad
Características especiales del producto que se oferta
Cualidades del servicio que se considera de alto nivel
Oportunidades.- Son aquellos factores que resultan positivos,
favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que
actúa la empresa y que permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades.- Son aquellos factores que provocan una posición
desfavorable frente a la competencia. Recursos de los que carece,
habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan
positivamente, etc.
Amenazas.- Las amenazas son situaciones negativas, externas al
programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado
al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder
sortearlas. (Diaz Fernando Luis, Enero 2005).
Perfil del Proyecto 19
CUADRO N°4
MATRIZ FODA
Fortalezas: F
Debiliades: D
Factores Internos
Factores Externos
F1.
F2. Lista de Fortalezas
F3.
F4.
D1.
D2. Lista de Debilidades
D3.
D4.
Oportunidades: O
O1.
O2. Lista de
Oportunidades
O3.
O4.
Estrategias: FO
FO1.
FO2. Utilizar las fortalezas
para aprovechar las
oportunidades.
Estrategias: DO
DO1:
DO2: Superar las
debilidades para
aprovechar las
oportunidades
DO3:
Lista de amenazas
A1.
A2. Lista de Amenazas
A3.
Estrategias: FA
FA1.
FA2. Utilizar las fortalezas
para evitar las amenazas
FA3
Estrategias: DA
DA1.
DA2. Reducir al mínimo
las debilidades y evitar
las amenazas
DA3.
Fuente: Archivo Kubiec Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
Perfil del Proyecto 20
CUADRO N° 5
ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER
Fuente: Archivo Kubiec Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
Una Industria se define como un grupo de compañías de oferentes de
productos o servicios que son sustitutos cercanos entre sí. Los sustitutos
cercanos son productos o servicios que satisfacen las mismas
necesidades básicas del consumidor.
El desafío para los gerentes consiste en analizar las fuerzas
competitivas de un ambiente industrial a fin de identificar las
oportunidades y amenazas que enfrenta una organización. Michael Porter
de Harvard School of Business Administration desarrolló un marco teórico
para auxiliar a los gerentes en realización de este análisis. El marco
teórico de Porter, conocido como el modelo de cinco fuerzas, concentra,
como su nombre lo indica, en las cinco fuerzas que generan la
competencia dentro de una industria:(Ramirez Padilla, 2001).
Perfil del Proyecto 21
1) El riesgo por el nuevo ingreso de potenciales competidores.
2) El grado de rivalidad entre compañías establecidas dentro de una
industria.
3) El poder de negociación de los compradores.
4) El poder de negociación de los proveedores.
5) La proximidad de sustitutos para los productos de una industria.
1. Rivalidad entre Empresas Competidoras
Las estrategias que sigue una empresa tienen éxito sólo en la
medida que proporcione una ventaja competitiva sobre las estrategias que
aplican las empresas rivales. Los cambios en la estrategia de una
empresa se enfrentan por medio de acciones contrarias, como la
reducción de precios, el mejoramiento de la calidad, la adición de
características, la entrega de servicios, la prolongación de las garantías y
el aumento de la publicidad.
La intensidad de la rivalidad entre las empresas en competencia
tiende a aumentar conforme el número de competidores se incrementa,
conforme los competidores se asemejan en tamaño y capacidad,
conforme disminuye la demanda de los productos de la industria y
conforme la reducción de precios se vuelve común. La rivalidad aumenta
también cuando los consumidores cambian de marca con facilidad,
cuando las barreras para salir del mercado son altas, cuando los costos
fijos son elevados, cuando el producto es perecedero, cuando las
empresas rivales tienen diversas estrategias, orígenes y cultura, así como
las fusiones y adquisiciones son comunes en la industria. Conforme la
rivalidad entre las empresas competidoras se hace más intensa, las
utilidades de la industria declinan, en algunos casos hasta el grado que la
industria se vuelve por sí misma poco atractiva. (Ramirez Padilla, 2001).
Perfil del Proyecto 22
2. Entrada Potencial de Nuevos Competidores
Siempre que empresas nuevas ingresan con facilidad a una industria
en particular, la intensidad de la competencia entre empresas aumenta;
sin embargo, entre las barreras de ingreso están la necesidad de lograr
economías de escala con rapidez, la necesidad de obtener conocimiento
especializado y tecnología, la falta de experiencia, la lealtad firme de
clientes, las fuertes preferencias de marca, el requerimiento de un gran
capital, la falta de canales de distribución adecuados, la políticas
reguladoras gubernamentales, los aranceles, la falta de acceso a materias
primas, la posesión de patentes, las ubicaciones poco atractivas, los
atraques de empresas arraigadas y la saturación del mercado.
A pesar de las diversas barreras de ingreso, algunas empresas
nuevas entran a las industrias con productos de excelente calidad, precios
bajos y recursos de mercadotecnia importantes; por lo tanto, el trabajo de
estrategia consiste en identificar a las empresas nuevas que tienen la
posibilidad de ingresar al mercado, vigilar las estrategias de las nuevas
empresas rivales, contraatacar si es necesario y obtener provecho de las
fortalezas y oportunidades existentes.
3. Desarrollo Potencial de Productos Sustitutos
En muchas industrias, las empresas compiten de cerca con los
fabricantes de productos sustitutos de otras industrias. La presencia de
productos sustitutos coloca un tope en el precio que se cobra antes de
que los consumidores cambien a un producto sustituto.
Las presiones cautivas que surgen de los productos sustitutos
aumentan conforme el precio relativo de estos productos declina y
conforme el costo por el cambio de clientes se reduce.(Ramirez Padilla,
2001).
Perfil del Proyecto 23
La fortaleza competitiva de los productos sustitutos se mide mejor
por los avances que éstos obtienen en la participación en el mercado, así
como por los planes que tienen las empresas para aumentar su
capacidad y penetración en el mercado
4. Poder de Negociación de los Proveedores
El poder de Negociación de los proveedores afecta la intensidad de
la competencia en una industria, sobre todo cuando existen muchos
proveedores, cuando sólo hay algunas materias primas sustitutas
adecuadas o cuando el costo de cambiar las materias primas es
demasiado alto. Tanto los proveedores como los productores deben
ayudarse mutuamente con precios razonables, mejor calidad, desarrollo
de nuevos servicios, entregas a tiempo y costos de inventario reducidos
para mejorar la rentabilidad a largo plazo. Las empresas deben seguir
una estrategia de integración hacia atrás para obtener el control o la
propiedad de los proveedores.
Esta estrategia es eficaz sobre todo cuando los proveedores son
poco confiables, demasiado costosos o incapaces de satisfacer las
necesidades de una empresa en forma consistente. Las empresas
negocian, por lo general, términos más favorables con los proveedores
cuando la integración hacia atrás es una estrategia utilizada comúnmente
entre empresas rivales en una industria metalmecánica con alta
rentabilidad.
5. Poder de negociación de los consumidores
Cuando los clientes están concentrados en un lugar, son muchos o
compran por volumen, su poder de negociación representa una fuerza
importante que afecta la intensidad de la competencia en una industria.
(Fred R. David, 2003).
Perfil del Proyecto 24
Las empresas rivales ofrecen garantías prolongadas o servicios
especiales para ganar la lealtad de los clientes, siempre y cuando el
poder de negociación de los consumidores sea significativo. El poder de
negociación de los consumidores es también mayor cuando los productos
que se adquieren son estándar o poco diferenciados. Cuando esto ocurre,
los consumidores negocian precio de venta, cobertura de la garantía y
paquetes adicionales en mayor grado. (Fred R. David, 2003)
Técnica de las 5 “S”
El principio de orden y limpieza al que hace referencia se denomina
método de las 5´s y es de origen japonés.
Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son
principios expresados con cinco palabras japonesas que comienza por S.
Cada palabra tiene un significado importante para la creación de un lugar
digno y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son:
·Clasificar. (Seiri)
·Orden. (Seiton)
·Limpieza. (Seiso)
·Limpieza Estandarizada. (Seiketsu)
·Disciplina. (Shitsuke)
CUADRO N°6
ESTRATEGIA DE LAS 5S.
Fuente: Gerencia en Calidad de Servicios. Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
Perfil del Proyecto 25
Este concepto no debería resultar nada nuevo para ninguna
empresa, pero desafortunadamente si lo es. El movimiento de las 5´s es
una concepción ligada a la orientación hacia la calidad total que se originó
en el Japón bajo la orientación de W. E. Deming hace mas de 40 años y
que está incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continúo
o Gembakaizen.
Surgió a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la Unión
Japonesa de Científicos e Ingenieros como parte de un movimiento de
mejora de la calidad y sus objetivos principales eran eliminar obstáculos
que impidan una producción eficiente, lo que trajo también aparejado una
mejor sustantiva de la higiene y seguridad durante los procesos
productivos. ( Sacristan Rey Francisco, 2005)
1.6 Metodología
La metodología que se utilizará para el presente trabajo se basa en
la investigación explicativa-descriptiva:
1. Identificación del proceso y de desperdicios: Por medio del mapeo
de la cadena de valor se reconoce y detalla los procesos de la empresa
Kubiec S.A de esta manera determinar qué clase de desperdicios se
generan y sus posibles causas.
2. Implementación de la técnica 5 “S”: Luego se procede a implantar
cada uno de los pilares de las 5”S” y se muestra las mejoras obtenidas
dentro de la empresa.
3. Comparación de indicadores de desempeño: Como siguiente
punto se analizan los indicadores escogidos para la evaluación de la
implementación y presentar la respectiva conclusión y recomendación
Perfil del Proyecto 26
4. Análisis de costo beneficio: Finalmente se realiza este análisis
para de esta manera cuantificar en términos monetarios las ventajas y
desventajas que se pueden obtener al implementar este sistema.
En el gráfico a continuación se puede presentar de mejor manera la
metodología del presente trabajo.
CUADRO N°7
IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S.
.
Fuente: Gerencia en Calidad de Servicios Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
CAPÍTULO II
SITUACIÓN ACTUAL
2.1 Recursos Productivos
Los recursos que dispone Kubiec S.A., a la determinada unidad
económica y de los que se sirve para la producción de bienes y servicios
son los siguientes:
2.1.1 Inversión fija
Terreno y Construcción
Maquinaria y Equipo
2.1.2 Capital de Operación
Mano de obra directa
Materiales directos
Carga Fabril
Gastos Administrativos
Gastos de Ventas
Gastos financiero
2.2 Procesos de Producción
Kubiec S.A., emplea las técnicas que representan los diferentes
diseños de proceso de producción estas están representado por los
diagramas de proceso, diagrama de operación y diagrama de tiempo.
Situación Actual 28
CUADRO Nº 8
DIAGRAMA DE RECORRIDO DEL PROCESO DEL PLEGADO
Fuente: Archivos Kubiec Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
Situación Actual 29
CUADRO N° 9
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO
Plegadora ECON
8
5
NORMA CACAO 4
6
2
291
DIST. MT Obre T.O. seg
Nº
1 5
2 15
3 15
4 4
5 15
6 20 74
7 10
8 4
9 15
10 20
11 4 53
12 15
13 10
14 5
15 15
16 10 55
17 15
18 5
19 20
20 15
21 4
22 15
23 10
24 15
25 10 109
291 291
Realizar limpieza
Almacenamiento de vigas
Entrega de vigas despacho
Apilara material para mesa de máquina
plegado
Inspección de plagado
Apilara material para puente grua
Chatarra 500 kg
Inspección de producto
Mover a zona limpieza
Mover material a máquina plegado
Enderezar plancha roladas
Apilarar planchas para mover con puente
grua
Montar a máquina Cizalla Durma
Inspección de plancha
Apilar planchas para pasar con puente
grua
Mover plancha almacen preventivo
Inspección de plancha
Mover material a cizalla
Montar a meza de corte cizalla
Inspección de corte cizalla
Apilara material para traslado en puente
SIMBOLOS
Inicio pedido
Clasificar bobina
Montar a máquina Roladora
Inspección
TRANSPORTE
DEMORA
ALMACÉN
DISTANCIA. M
TIEMPO. SEG
DESCRIPCIÓN
OPERADOR:
INSPECCIÓN
Diagrama de recorrido del proceso plegadora
PRODUCTO:
SECCIÓN:
FECHA:
ACTIVIDAD ACT PROP
OPERACIÓN
Fuente: Archivos Kubiec Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
Situación Actual 30
2.2.1 Descripción de los procesos.
Se puede clasificar como línea de producción a los siguientes
procesos que se utilizan para la elaboración de los productos que la
empresa brinda a su cliente:
Perforado
Entregamos los elementos con las perforaciones solicitadas,
realizadas en modernos equipos de perforado CNC (Computernumerical
control), que aportan a la precisión requerida en la obra.
FIGURA N°5
PERFORADO
Fuente: Kubiec S.A Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
Plegado
La plegadora más grande del país, con CNC (Computernumerical
control). Puede doblar hasta 15mm de espesor en longitudes de hasta 6.0
metros.
Situación Actual 31
FIGURA N°6
PLEGADORA
Fuente: Kubiec S.A Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
Soldadura
Utilizamos procesos de soldadura SMAW, FCAW, GMAW, y SAW
calificados según norma AWS. Contamos con pórticos de soldadura SAW.
FIGURA N°7
SOLDADURA
Fuente: Kubiec S.A Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
Situación Actual 32
Galvanizado
Por inmersión en caliente bajo norma ASTM 123 A, se puede
galvanizar piezas de acero hasta 7.50mts de longitud en inmersión simple
y 8.05m en doble inmersión.
FIGURA N°8
GALVANIZADO
Fuente: Kubiec S.A Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
Corte longitudinal de bobinas de acero, laminadas en frío, en
caliente, galvanizadas o aluminizadas hasta espesores de 4.0mm, con el
rebobinaje de los flejes cortados para su futuro uso industrial.
FIGURA N°9
CORTES LONGITUNINAL
Fuente: Kubiec Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
Situación Actual 33
Corte Industrial
Disponemos de equipos con CNC (Computernumerical control), para
corte en frio (cizalla) en espesores de 2mm hasta 15mm, y corte en
caliente mediante (oxicorte o plasma) en espesores superiores a 15mm
en una longitud de 6 mts, de acuerdo al espesor del material y la forma
solicitada por el cliente.
FIGURA N° 10
CORTE INDUSTRIAL
Fuente: Kubiec S.A Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
Curvado de planchas de acero para la posterior fabricación de
tubos, tanques o elementos curvos. Según diseños del cliente.
FIGURA N°11
CURVADO - BAROLADO
Fuente: Kubiec S.A Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
Situación Actual 34
Granallado y Pintura
Granallado (shotblasting) es el proceso de limpieza utilizado previo a
la aplicación de pinturas en elementos de acero. Tenemos la cabina
ecológica más grande del país. Aplicamos pinturas anticorrosivas o
epóxicas según requerimiento del cliente.
FIGURA N°12
GRANALLADO
Fuente: Kubiec S.A Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
2.3 Procesos e indicadores de Calidad
Calidad.- Traducida en resultados y en la satisfacción de nuestros
clientes. Contamos con certificados nacionales e internacionales de
calidad los cuales están especificados a continuación.
Kubiec - Conduit S. A., es la empresa líder en el desarrollo y
provisión de productos y servicios innovadores para la construcción y la
metalmecánica, basándose en normas ecuatorianas e internacionales
como: Certificación ISO 9001:2008 en la Gestión de Calidad,
Certificación Ambiental, Inen, Certificación UL.(Conduit del Ecuador,
2009).
Situación Actual 35
Producimos con materiales de la más alta calidad y bajo normas
Internacionales:
Techos
Vigas
Placa Colaborante
Revestimientos Metálicos
Productos para la Metalmecánica
Caño para conducción de fluidos
Tubos a prueba de explosión
Tubos para conductores eléctricos
Tubos poste para cerramientos, etc
Tubos para sistemas de escape
Inoxidables
Tubo Mueble
Accesorios
CERTIFICACIONES NACIONALES E INTERNACIONALES
FIGURA N° 15
ISO 9001-2008
CONDUIT
Fuente: Kubiec S.A. Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
ISO 9001-2008
Kubiec
Fuente: Kubiec S.A Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
Fuente: Kubiec S.A Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
Situación Actual 36
2.4 Registro de problemas (datos referentes a problemas: desperdicios, cumplimientos, paros imprevistos, reproceso.
Dentro de los registros de problemas que se dieron a través de un
estudio minucioso podemos anotar los siguientes:
Reingeniería en re ubicación de maquinaria, para que el proceso
manufacturero no sea estrangulado, o cause nuevos y muy complejos
cuello de botella.
Resistencia al cambio a las nuevas tecnologías, tenemos ciertos
trabajos que dificultan o limitan la organización a la emigración de
automatización y optimización de los procesos y recursos materiales e
humanos.
Máquinas que cumplieron su vida útil, exceso de horas extras,
pérdida de la pista a un producto,
Los procesos productivos de la planta Intermetal se han venido
llevando de una forma mecánica sin los correctos procesos de
planificación.
Controles de la producción que deben existir en una industria
metalmecánica, lo cual nos ha llevado a incurrir en atrasos en las
entregas,
Falta de precisión en información de tiempos de producción, ratios
de las maquinas no son reales.
Situación Actual 37
Costos de producción irreales, desorganización en el proceso
productivo entre otros.
Lo anteriormente descrito nos pone en una situación de ineficiencia
que en los actuales momentos se traduce a falta de competencia y
pérdida de clientes que puede terminar siendo muy grave para nuestra
empresa.
Basados e identificado uno de los principales problemas de nuestra
planta se ha planteado una mejora en la forma de conectar y gestionar los
flujos de información para que el personal de gestión y operativos puedan
tomar decisiones en base a información verídica que refleje el estado
actual de la planta.
Parte del problema es la desintegración que existe entre
departamentos que deben tener mucha comunicación con la finalidad de
mantener la información.
Reportes de producción
a). No existe listados de las ordenes de producción generados por
Ingeniería aunque se está produciendo y se entiende que debe existir de
otra manera no se lo haría.
b). Dentro de los reportes no existe separación de tiempos entre un
proceso y otro lo cual complica la obtención de tiempos de trabajo para
una gama de pedido.
c). No existen reportes de paras de proceso aunque en los reportes
existen casilleros destinados para el efecto, y se sabe que no se operó
todo el día en un proceso específico.
Situación Actual 38
d). Existen reportes que no se llenan con los tiempos de trabajos reales,
lo cual complica el proceso de liquidación, despacho, facturación y
estándares de entrega.
f). Los reportes se deben manejar por pedido, o si para optimizar papel se
considera más de un pedido en un reporte este debe venir bien
diferenciado que es de que cliente y no mezclado como se lo está
haciendo.
g). Existen códigos reportados que no se encuentran en los listados de
fabricación, por lo cual es imposible ayudar a llevar el control.
h). Se reporta un producto más de una vez lo cual hace pensar que no se
tiene claro lo que se está reportando o se está produciendo dos veces
ciertos productos.
i). Los productos se deben marcar de acuerdo a los listados y reportes
pues se tiene el caso que una vez que se genera el listado de despachos
en función de los listados de la planta se tienen materiales en exceso que
no pueden ser facturados por lo tanto enviado tampoco.
CAPÍTULO III
ANALISIS Y DIAGNÓSTICO
3.1 Análisis de datos e Identificación de problemas (Diagramas
Causa – Efecto, Ishikawa, Pareto)
¿Para qué sirven los diagramas de Causa Efecto?
El Diagrama Causa-Efecto es una forma de organizar y representar las
diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema. Se
conoce también como diagrama de Ishikawa (por su creador, el Dr. Kaoru
Ishikawa, 1943), ó diagrama de Espina de Pescado y se utiliza en las
fases de Diagnóstico y Solución de la causa. (Kuma Histosho, Vasco
Eloisa, 2002)
Elementos de un diagrama causa-efecto (lluvia de ideas – 5 por
qué’s)
FIGURA N°16
Fig.16 Fuente: Kubiec S.A. Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
DIAGRAMA ISHIKAWA
Mano de obra Maquinaria Método
Materia prima Medio ambiente
Salida
Resultados
Efecto Causas
Análisis y Diagnostico 40
La salida del proceso es el resultado del trabajo realizado. Dicha
salida tiene requerimientos de calidad, definidos por las necesidades de
clientes y consumidores, que el responsable del proceso debe de estar
comprometido a satisfacer.
Estos requerimientos de calidad se traducen en indicadores y
especificaciones; los indicadores miden o cuantifican los resultados y las
especificaciones definen un nivel esperado sobre los indicadores que se
deben alcanzar, para asegurar la satisfacción de las necesidades de los
clientes.
Los requerimientos de calidad se manifiestan a través de las
dimensiones de calidad.
Calidad intrínseca, del producto o servicio.
Costo, en función del precio y del costo para la empresa.
Entrega, conforme a cantidad, lugar y tiempo.
Seguridad, de nuestros colaboradores, clientes y consumidores.
Moral, de nuestros colaboradores.
Medio ambiente, en función del entorno, de nuestros vecinos.
Determinar causas probables
Mediante los diferentes diagramas se podrá realizar el seguimiento
del proceso de manufactura que emplea la maquina Plegadora, donde
demostramos su incorrecta ubicación y los tiempos perdidos que retornan
hasta llegar a su plataforma de trabajo (Ver cuadro #8)
3.1.1 Diagrama Causa- Efecto, Ishikawa
En el siguiente cuadro demostramos la falencia que se encuentra en
este proceso de manufactura y las máquinas que intervienen en los
Análisis y Diagnostico 41
diferentes proceso de corte, proceso de plegado, proceso de rolado y
proceso con la máquina durma.
3.1.2 Diagrama de recorrido
En este estudio de recorrido demostramos los tiempos perdidos, y
las máquinas paradas y la errónea ubicación de las máquinas, esto
contribuye a que el proceso manufacturero sea complejo.(Ver cuadro # 8)
CUADRO No 10
DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO
EL ANÁLISIS DE PARETO
Fuente: Archivos Kubiec Elaborado por: Darwin Plaza
Análisis y Diagnostico 42
Optimización del Proceso de Corte en Cizalla y Plegado.
Es responsabilidad de este grupo definir, evaluar, planificar,
organizar e implementar las mejoras necesarias para incrementar la
productividad y reducir los costos de producción, los porcentajes de
desperdicios, tiempos muertos, y consumos energéticos en los procesos
de corte de material por Cizalla y la de conformado de perfiles por
Plegadora.
Los resultados alcanzados así como los métodos y trabajos
utilizados para alcanzar dichos resultados se mantendrán en absoluta
reserva a personas ajenas a los intereses de la empresa donde se
realizan las actividades aquí enmarcadas. En este caso Cubiertas del
Ecuador (Kubiec S. A.)
A parte de las mejoras descritas es interés de este grupo realizar
cambios tanto en la distribución y almacenamiento de los desperdicios
generados en los procesos, así como la reducción del ruido generado en
los mismos y contribuir en la organización, limpieza y mejora continua de
nuestra planta.
Los avances así como las decisiones tomadas por el grupo serán
comunicados al Gerente de planta con la finalidad de que este último
asigne recursos necesarios para hacer las implementaciones que
requieran de los mismos.
Los materiales necesarios para las implementaciones serán en lo
posible utilizados de los que Kubiec S. A. tiene como stock o materiales
en tránsito, para que se mantengan como materiales en proceso para
minimizar de esta forma los recursos que se necesiten para las mejoras y
no alterar el presupuesto.
Análisis y Diagnostico 43
Punto inicial o referencia.
Como todo proceso que va a ser evaluado, el grupo de mejora tiene
valores iníciales con los cuales parte y sobre los cuales será evaluado al
final del proceso. Estos valores son los siguientes.
CUADRO No 11
EVALUACIÓN DE PROCESO
Fuente: Archivos Kubiec Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
3.1.3 Diagrama de Pareto
La Gráfica de Pareto es una herramienta sencilla pero poderosa al
permitir identificar visualmente en una sola revisión las minorías de
características vitales a las que es importante prestar atención y de esta
manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar a cabo una
acción de mejora sin malgastar esfuerzos ya que con el análisis
descartamos las mayorías triviales.
Las máquinas de manufactura que intervienen se han realizado el
analices del proceso identificando los diferentes defectos ubicando las
frecuencias en unidad al salir de la línea de producción. Para esto, se
empieza por clasificar todos los defectos posibles en sus diversos tipos:
Análisis y Diagnostico 44
Posteriormente, un inspector de calidad revisa cada producto a
medida que sale de producción registrando sus defectos de acuerdo a los
registros de pedido. Al finalizar la jornada, se obtuvo una tabla como esta.
CUADRO No 12
MAQUINAS - FRECUENCIA
Maquinas
Roladora 40 34 34
Cizalla Durmaq 35 35 35 35 35 35
18 18 18 18 18 18 18
Cizalla Intermetal 80 80 80 80 80 80 80 80
29 29 29
Plegadora 37 37 37
18
frecuencias
Fuente: Archivos Kubiec S.A Elaborado por: Darwin Plaza
Del diagrama de recorrido se han tomado los diferentes defectos y
pérdidas de tiempo Como:
En la máquina Roladora se reporta 74 minutos de tiempo
En la máquina Cizalla Durma se reporta 53 minutos de
tiempo.
En la máquina Cizalla Intermetal se reporta 109 minutos.
En la máquina de Plegado se reporta 55 minutos. En los
diferentes reportes se anotan los diferentes análisis de
causas como se redacta como sigue o cómo ha
evolucionado el problema.
Análisis y Diagnostico 45
CUADRO No 13
DIAGRAMA DE PARETO
Fuente: Archivo Kubiec Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
En la columna análisis de causas se registran las diferentes
anomalías durante un proceso de manufactura donde intervienen las
cuatros máquinas en estudio por ejemplo; en la máquina Roladora se
reporta (No se cumple lista de orden con una frecuencia de 40 actividades
y reportes inconclusos 34 frecuencias.
En espera en
recopilación de
material
Reporte
inconclusos
Lentitud al
ingreso del
material 74
CIZALLA DURMAQ
Tiempo perdido en
la recopilación de
material
Casilleros no se
utilizan para
reportes
Otros defectos
53
CIZALLA INTERMETAL
En espera de
recopilamiento de
materialRuido en los
cortes
En los reportes
no llevan
registro de
control 109
PLEGADORARetraso en los
pedidos
Se reporta un
producto mas
de una vez 55
OBSERVACIONES 291
ANALISIS DE CAUSAS
ROLADORA
DEFECTO Y
PERDIDAS
DE TIEMPO
DIAGRAMA DE PARETO
Análisis y Diagnostico 46
CUADRO Nº 14
ANOMALIAS DURANTE EL PROCESO DE MANOFACTURA
Fuente: Archivos Kubiec S.A Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
En la columna frecuencias de tiempo se encuentra detallada las
veces repetidas como se encuentra en el informe de análisis de causas, y
en la frecuencia relativa acumulada se encuentra el número total de datos
y el porcentaje de cada variable.
Análisis y Diagnostico 47
CUADRO Nº 15
FRECUENCIA RELATIVA ACUMULADA
Fuente: Archivos Kubiec S.A Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
Resultados de frecuencias de tiempo se encuentran involucrados las
variables frecuencia de tiempo, frecuencia acumulada frecuencia relativa
% y frecuencia relativa acumulada %.
Análisis y Diagnostico 48
CUADRO Nº 16
FRECUENCIA DE TIEMPOS
Para ser más evidente los defectos que aparecen con mayor
frecuencia hemos ordenado los datos de la tabla en orden decreciente de
frecuencia.
GRAFICO Nº 1
MAQUINAS MANUFACTURERA
Fuente: Archivos Kubiec Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
MÁQUINA Frecuencia
de tiempo
Frecuencia
Acumulada
Frecuencia
Relativa %
Frecuencia Relativa
Acumulada %
Roladora 74 4 0,097 % 0,129 %
Cizalla Durma 53 25 0,419 % 0,806 %
Cizalla
Intermetal 109 51 0,355 % 1,645 %
Plegadora 55 4 0,129 % 1,968 %
Fuente: Archivos Kubiec S.A Elaborado Por: Darwin Plaza
Análisis y Diagnostico 49
3.1.4 Histograma.
En la los datos del Histograma, La tercer columna muestra el
número de espera en recopilación de materiales que presentan el tipo de
manufactura defecto en hora muertas, es decir, la frecuencia con que se
presenta cada defecto. En lugar de la frecuencia numérica podemos
utilizar la frecuencia porcentual, es decir, el porcentaje de las maquinas
involucradas para la manufactura, hasta llegar a la plegadora, y todo esto
conlleva diferentes tipo de defecto, lo cual se indica en la cuarta columna.
En la última columna vamos acumulando los porcentajes
Para hacer más evidente los defectos que aparecen con mayor
frecuencia hemos ordenado los datos de la tabla en orden decreciente de
frecuencia.
Vemos que la categoría “otros” siempre debe ir al final, sin importar
su valor. De esta manera, si hubiese tenido un valor más alto, igual
debería haberse ubicado en la última fila.
Podemos ahora representar los datos en un histograma como el
siguiente:
GRAFICO Nº 2
FRECUENCIAS
Fuente: Archivos Kubiec Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
Análisis y Diagnostico 50
El grafico de histograma resulta evidente cuales son los tipos de
defectos más frecuentes. Podemos observar que los primeros tipos de
defectos que presentan con un tiempo de 74 minutos, otros defectos 53
minutos, en los reportes que no llevan registro de control 109 minutos.
GRAFICO Nº 3
HISTOGRAMA
74
53
109
55
0
20
40
60
80
100
120
Lentitud al ingreso del material
Otros defectos En los reportes no llevan registro de
control
Se reporta un producto mas de
una vez
Fuente: Archivos Kubiec
Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
Ahora resulta evidente cuales son los tipos de defectos más
frecuentes. Podemos observar que los 2 primeros tipos de defectos se
presentan en el 53 % de los procesos con fallas.
Por el Principio de Pareto, concluimos que: La mayor parte de los
defectos encontrados en el lote pertenece sólo a 2 tipos de defectos (los
“pocos vitales”), de manera que si se eliminan las causas que los
provocan desaparecería la mayor parte de los defectos.
Otro análisis complementario que lo agregaremos en el párrafo de
Impacto económico de problemas y sumamente útil e interesante, es
calcular los costos de cada problema, con lo cual podríamos construir un
diagrama similar a partir de ordenar las causas por sus costos.
Análisis y Diagnostico 51
Este análisis combinado de causas y costos permite obtener la
mayor efectividad en la solución de problemas, aplicando recursos en
aquellos temas que son relevantes y alcanzando una mejora significativa.
En la siguiente grafica podemos observamos las diferentes
frecuencia hora total máquina y hora total parado.
GRAFICO Nº 4
FRECUENCIA HORA TOTAL MAQUINA PARADA
506,80 533,04 520,64 534,76
368,73
454,44
714,72 730,48
525,04
42,92 62,62
-43,46
43,76 33,79 50,12100,20 93,96
51,61
-100,00
0,00
100,00
200,00
300,00
400,00
500,00
600,00
700,00
800,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9
T. TOTAL T. PARADO
Fuente: Archivos Kubiec Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
Donde:
En la barra (H. máquina), es la hora total de producción de manufactura
transformado a minutos.
En la barra (Horas máquina dólar), es donde la hora máquina Roladora
$5.08ctv, multiplicado por (H. máquina).
Análisis y Diagnostico 52
Del diagrama de recorrido obtenemos los siguientes reportes de
manufactura (74, 53, 55, y 109 minutos).
La sumatoria de las cuatros máquinas obtenemos los valores
(Minutos / máquina y Minuto / Hora Máquina), y como resultado
obtenemos la diferencia de horas de sobre reporte.
En el cuadro de enero obtenemos por medio de las ecuaciones el
total de horas máquinas reportadas, donde se obtiene por medio el
diagrama de recorrido las horas trasformadas en minutos, por medio de
las formulas desarrolladas en el anterior párrafo, obtenemos las horas
de diferencias reportadas y la diferencia en (hora máquina dólar), para
poder evaluar.
En el siguiente cuadro se plasman los costos totales de cada
máquina de manufactura, estos costos son reales de producción.
Análisis y Diagnostico 53
CUADRO Nº 17
COSTO TOTAL DE CADA MAQUINA
MAQUINAS
U.S-
H.MAQUINAROLADORA 3563,7
DURMAQ 5246,4
PLAGADORA 17643,4
INTERMETAL 14518,0Fuente: Archivos Kubiec S.A Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
Por medio de barras se muestra el comportamiento de los costos de las
diferentes máquinas de manufactura.
GRAFICO No 5
HORA MAQUINA US.
Fuente: Archivos Kubiec S.A Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
Análisis y Diagnostico 54
En el siguiente cuadro obtenemos el historial de las máquinas de
manufactura donde obtenemos un muestreo de las horas total y las
horas totales paradas según el estudio obtenido.
CUADRO No 18
HISTORIAL DE MAQUINA MANUFACTURERA
MÁQUINAS ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTOSEPTIEMBRE
ROLADORA 59,54 72,75 83,98 77,68 35,91 55,33 91,83 118,67 105,83
DURMAQ 58,82 69,75 68,73 82,77 24,16 55,33 88,83 95,09 105,83
PLAGADORA 250,16 217,4 243,66 237,34 200,88 199,07 269,27 274,25 176,36
INTERMETAL 138,28 173,14 124,27 136,97 107,78 144,71 264,79 242,47 137,02
T. TOTAL 506,80 533,04 520,64 534,76 368,73 454,44 714,72 730,48 525,04
T. PARADO 42,92 62,62 -43,46 43,76 33,79 50,12 100,20 93,96 51,61
HORA MAQUINA
Fuente: Archivos Kubiec S.A Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
GRAFICO No 6
COSTON HORA HOMBRE PARADO
435,52
40971,48
4903,78
-164982,1 -160078,35-200000,00
-150000,00
-100000,00
-50000,00
0,00
50000,00
100000,00
DIFERENCIA HORA
MÁQUINA
COSTO MÁQUINA EN BRUTO
MÁQUINA PARADA
COSTO HOMBRE PARADO
TOTAL COSTO FUGA
DIFERENCIA HORA MÁQUINA COSTO MÁQUINA EN BRUTO
MÁQUINA PARADA COSTO HOMBRE PARADO
TOTAL COSTO FUGA
Fuente: Archivos Kubiec S.A Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
Análisis y Diagnostico 55
3.2 Impacto Económico del Problemas
¡5S! Un programa de Orden y Limpieza con un Alto Impacto
económico.
El impacto que generan los desperdicios no solo se da sobre la
calidad de la empresa, si no que existe un impacto sobre la población en
general al no poder disfrutar de un agradable ambiente, de un día de
trabajo grato y en condiciones saludables.
La falta de orden, organización, pulcritud en las zonas de trabajo
repercuten desfavorablemente en la productividad de la empresa.
Citemos algunos ejemplos:
Seiri (organizar), Seiton (ordenar), Seiso (limpiar), Seiketsu (rigor) y
Shitsuke (pulcritud-estandarizar). Estas son las iniciales de una de las
metodologías que ha repercutido más favorablemente en las empresas en
el aumento de la productividad. La aplicación de la técnica “5S” genera
unos cambios de hábitos en los puestos de trabajo que repercuten
favorablemente entre otros en:
Esta metodología es además un gran complemento o ayuda para
una mejor implantación de otros programas de mejora, como pueden ser
TPM, SMED, ISO9001, ISO 14001, OHSAS, Lean Manufacturing.
El programa se desarrolla en un corto periodo de tiempo,
percibiéndose la mejora con gran prontitud.
3.3 Diagnóstico
Para la investigación fue necesario aplicar las siguientes técnicas:
Análisis y Diagnostico 56
Encuesta. Se aplicó al personal de la empresa KUBIEC S.A de
acuerdo al formato establecido y que consta en anexos.
Población y Muestra
La población Universo para esta investigación se la tomara de una
muestra la misma que está conformada por 50 personas objeto de
estudio.
Previo a la realización de encuestas de mercado se seleccionará el
tamaño de muestra adecuado que nos permita obtener estimaciones y
criterios más cercanos a la realidad, partiendo de la Población existente.
El tamaño de muestra requerida para estimar este parámetro p, con un
límite para el error de estimación B, basados en un muestreo aleatorio
simple, que se determinará por la siguiente ecuación para población
finita:(Trenzano Ferre Jose Maria, Jordi Ferre Nadal, 1997)
Para lo cual es necesario conocer el significado de las variables de
la Ecuación, ampliándolas al estudio y parámetros que se desea estimar:
n= Total de datos de la muestra
N= Tamaño total de la Población (380)
P= Probabilidad de que el evento ocurra (50%)
q= Probabilidad de que el evento no ocurra (50%)
Z= Nivel de significancia (constante igual a 2)
e= error de estimación (máximo 0.08)
n = 110 encuestas
Z2pqxN n = (N – 1) e2+ Z2pq
2² (0.50)(0.50) 380 n = (380 – 1)0.082+ 22(0.50)(0.50)
Análisis y Diagnostico 57
Aplicando los datos conocidos a la formula indicada, obtendríamos
una muestra de 110 encuestas a realizar.
Estudio y diagnóstico a través de la encuesta realizada en la
empresa Kubiec S.A ver anexo 1
1.- Te agrada el trabajo que realizas? ¿Te sientes a gusto de formar
parte de esta empresa?
CUADRO N°19
AMBIENTE LABORAL
NIVEL FRECUENCIA PORCENTAGE
No/ Nunca 0 0
Algunas Veces 26 24
Regularmente 10 9
Si/ Siempre 74 67
TOTAL 110 100
Fuente: Archivos Kubiec S.A Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
GRAFICO N° 7
Fuente: Archivos Kubiec S.A Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
AMBIENTE LABORAL
No/ Nunca
Algunas Veces
Regularmente
Si/ Siempre
67%
9%
24%
Análisis y Diagnostico 58
A través de las encuestas, se llegó a la conclusión de que el equipo
de trabajo se siente muy cómodo haciendo las labores encomendadas
dentro de la empresa, lo cual está graficada con un 67%, un 24% y 9%
comentó que debido al ambiente de trabajo a través de las maquinarias
que se paralizan se torna un poco tedioso y a la vez se deriva en pérdida
de tiempo.
2.- ¿Es agradable el ambiente que hay entre tus compañeros de
trabajo?
CUADRO N° 20
COMPAÑERISMO
NIVEL FRECUENCIA PORCENTAGE
No/ Nunca 0 0
Algunas Veces 0 0
Regularmente 24 22
Si/ Siempre 86 78
TOTAL 110 100
Fuente: Archivos Kubiec S.A Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
GRAFICO N° 8
Fuente: Archivos Kubiec S.A Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
COMPAÑERISMO
No/ Nunca
Algunas Veces
Regularmente
Si/ Siempre
78%
22%
Análisis y Diagnostico 59
A través del gráfico podemos observar que el ambiente laboral entre
compañeros es bueno se muestra con un 78% versus un 22% debido a
que se trabaja por horarios rotativos
3.- ¿El motivo principal por el cual continúas trabajando en esta
empresa es por el sueldo que recibes?
CUADRO N°21
SUELDO
NIVEL FRECUENCIA PORCENTAGE
No/ Nunca 0 0
Algunas Veces 0 0
Regularmente 20 18,18
Si/ Siempre 90 81,82
TOTAL 110 100
Fuente: Archivos Kubiec S.A Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
GRAFICO N°9
Fuente: Archivos Kubiec S.A Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
SUELDO
No/ Nunca
Algunas Veces
Regularmente
Si/ Siempre
18.18%
81.82 %
Análisis y Diagnostico 60
A través de los resultado se puede observar que el 81.82% de los
encuestados respondieron que están trabajando por un sueldo estable, y
el 18.18% respondió que a más de sueldo es necesario el compromiso de
cumplir con la empresa.
4.- ¿Consideras que se te da un trabajo justo?
CUADRO N°22
TRABAJO JUSTO
NIVEL FRECUENCIA PORCENTAGE
No/ Nunca 0 0
Algunas Veces 13 11,82
Regularmente 18 16,364
Si/ Siempre 79 71,82
TOTAL 110 100,00
Fuente: Archivos Kubiec S.A Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
GRAFICO N° 10
Fuente: Archivos Kubiec S.A Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
TRABAJO JUSTO
No/ Nunca
Algunas Veces
Regularmente
Si/ Siempre
11.82%
71.82%
16.36
Análisis y Diagnostico 61
El 71.82% respondió que el trabajo encomendado está dentro de sus
actividades y cronogramas ya establecidos, mientras que un 16.36%
respondió que muchas veces es necesario quedarse un tiempo adicional
para quedar terminado el trabajo del día.
5.- ¿Eres estimado entre tus compañeros de trabajo?
CUADRO N°23
ESTIMACIÓN LABORAL
NIVEL FRECUENCIA PORCENTAGE
No/ Nunca 0 0
Algunas Veces 13 11,82
Regularmente 18 16,36
Si/ Siempre 79 71,82
TOTAL 110 100
Fuente: Archivos Kubiec S.A Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
GRAFICO N° 11
Fuente: Archivos Kubiec S.A Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
ESTIMACIÓN LABORAL
No/ Nunca
Algunas Veces
Regularmente
Si/ Siempre
71.82%
11.82%
16.36%
Análisis y Diagnostico 62
A través de los resultados se puede apreciar que existe una buena
relación laboral con un 71.82%
6.- ¿Se reconoce tu esfuerzo al hacer tu trabajo?
CUADRO N°24
RECONOCIMIENTO LABORAL
NIVEL FRECUENCIA PORCENTAGE
No/ Nunca 0 0
Algunas Veces 10 9,09
Regularmente 20 18,18
Si/ Siempre 80 72,73
TOTAL 110 100
Fuente: Archivos Kubiec S.A Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
GRAFICO N° 12
Fuente: Archivos Kubiec S.A Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
El reconocimiento laboral tanto como los incentivos son dados por la
Empresa Kubiec, S.A, sus trabajadores se sienten con gran apoyo y es lo
que se da a conocer en el gráfico.
RECONOCIMIENTO LABORAL
No/ Nunca
Algunas Veces
Regularmente
Si/ Siempre 72.73%
9.09%
18.18%
Análisis y Diagnostico 63
7.- ¿Te esfuerzas para recibir un mejor sueldo?
CUADRO N°25
ESFUERZO PARA UN MEJOR SUELDO
NIVEL FRECUENCIA PORCENTAGE
No/ Nunca 0 0
Algunas Veces 5 4,55
Regularmente 5 4,55
Si/ Siempre 100 90,91
TOTAL 110 100
Fuente: Archivos Kubiec S.A Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
GRAFICO N° 13
Fuente: Archivos Kubiec S.A Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
Los resultados mostraron que cada persona se esfuerza no sólo
para un mejor sueldo sino para crecer en conocimientos, mostrando un
nivel superior en cada una de las tareas en los distintos departamentos.
ESFUERZO PARA UN MEJOR SUELDO
No/ Nunca
Algunas Veces
Regularmente
Si/ Siempre
90.91%
4.55%
4.55%
Análisis y Diagnostico 64
8.- ¿Existe una buena comunicación con tu jefe inmediato?
CUADRO N°26
COMUNICACIÓN
NIVEL FRECUENCIA PORCENTAGE
No/ Nunca 0 0
Algunas Veces 10 9,09
Regularmente 20 18,18
Si/ Siempre 80 72,73
TOTAL 110 100
Fuente: Archivos Kubiec S.A Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
GRAFICO N° 14
Fuente: Archivos Kubiec S.A Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
La comunicación en un ambiente laboral es muy importante y a
través de las encuestas se puede mostrar que los departamentos se
encuentran debidamente informados con cada una de las decisiones
tomadas.
COMUNICACIÓN
No/ Nunca
Algunas Veces
Regularmente
Si/ Siempre
72.73%
9.09%
18.18%
Análisis y Diagnostico 65
9.- ¿Estás de acuerdo en que se instalen nuevas estrategias de
calidad?
CUADRO N°27
ESTRATEGIAS DE CALIDAD
NIVEL FRECUENCIA PORCENTAGE
No/ Nunca 0 0
Algunas Veces 5 4,55
Regularmente 10 9,09
Si/ Siempre 95 86,36
TOTAL 110 100
Fuente: Archivos Kubiec S.A Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
GRAFICO N° 15
Fuente: Archivos Kubiec S.A Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
Las personas encuestadas están de acuerdo que se instalen
estrategias de calidad. El 86.36% está a favor, mientras que un 9.09% y
4.55% está temerosa.
ESTRATEGIAS DE CALIDAD
No/ Nunca
Algunas Veces
Regularmente
Si/ Siempre
86.36%
4.55% 9.09%
Análisis y Diagnostico 66
10.- Es necesario la aplicación de la estrategia de las 5s en su
departamento?
CUADRO N°28
APLICACIÓN 5 S.
NIVEL FRECUENCIA PORCENTAGE
No/ Nunca 0 0
Algunas Veces 25 22,73
Regularmente 25 22,73
Si/ Siempre 60 54,55
TOTAL 110 100,00
Fuente: Archivos Kubiec S.A Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
GRAFICO N° 16
Fuente: Archivos Kubiec S.A Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
Las encuestas elaboradas dieron como resultado que existe un
ambiente de temor del personal con respecto a la implementación de las
5S, ya sea por desconocimiento de la estrategia a implantar, como
también de los días de capacitación.
APLICACIÓN 5 S.
No/ Nunca
Algunas Veces
Regularmente
Si/ Siempre
54.55%
22.73%
22.73%
CAPÍTULO IV
PROPUESTA
4.1 Planteamiento de alternativas de solución a problemas
Para poder establecer el plan de mejora continua se presenta a
continuación un programa integrado y estructurado para cumplir con cada
una de las cinco filosofías de las cinco (5`s).
CUADRO # 29
PROPUESTA DE MEJORA CONTINÚA
Este programa está basado en la organización y control del área de
trabajo con una nueva filosofía de las 5`s. La estructura de la nueva
propuesta inicia con la creación de un comité de calidad y mantenimiento,
que permitirá desarrollar la gestión de la mejora continua en todas las
áreas de la empresa y asimismo crear bases de trabajo que permitan
Fuente: Manual de Implementación 5” s Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
Propuesta 68
desarrollar programas y darle continuidad a los círculos de calidad y
mantenimiento que se desarrollarán.
4.1.1 Comités de calidad y mantenimiento
Estos comités serán los encargados de realizar las gestiones
correspondientes al desarrollo del programa de las 5`s, manejaran los
programas de estándares, actividades, tareas, adiestramiento,
información, conducción para que de manera conjunta se establezcan los
procedimientos, las normas y las medidas para apoyarse mutuamente. En
este comité se mostraran los avances de cada célula de trabajo, se
establecerán las reuniones de trabajo, el personal involucrado y la fecha
límite para el cumplimiento de los puntos tratados; en caso de no
cumplirse dicho compromiso se deberá de especificar las razones por las
cuales no se llevará a cabo.
CUADRO Nº 30
COMITÉS DE CALIDAD Y MANTENIMIENTO
Fuente: Manual de Implementación 5” s Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
Estructura
La estructura para arrancar el programa de las 5`s estará formada
por ocho equipos de los distintos departamentos de la empresa, sumando
Propuesta 69
uno más que se encuentra en medio de dicho organigrama, que será la
parte del Consejo Directivo (comité de calidad, mantenimiento y la alta
gerencia) es decir el ente facilitador que aprobará la mayoría de cambios
que se requieran, ya que algunos de ellos puedan necesitar la inversión
económica.
Cada célula tendrá una comunicación bilateral con los ocho grupos
distintos y el grupo de Consejo Directivo; para apoyarse en algunos
requerimientos de equipo o mobiliario que sea necesario para poder
implementar el plan.
CUADRO Nº 31
ESTRUCTURA DEL PROGRAMA 5`S
A continuación se describe brevemente el trabajo de cada uno de los
grupos que conforman la estructura del programa 5`s.
Fuente: Manual de Implementación 5” s Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
Propuesta 70
• Célula de estándares: Como su nombre lo indica, esta célula
establecerá los procedimientos de algunas actividades especiales en las
distintas áreas de trabajo, y se dejaran normadas para que se cumplan
dentro de la empresa. Esta célula deberá tener reuniones por lo menos
cinco veces al mes en el arranque y posterior a los avances que se
tengan en el transcurso del proyecto únicamente darán
retroalimentaciones de algunos cambios.
• Célula de sensibilización: Este grupo tendrá la función principal
desensibilizar en una cultura de las 5`s a todos los trabajadores dentro de
toda la empresa, así como de transmitir los beneficios que se logran en la
implementación del programa, y la participación que tendrá cada persona
en su área de trabajo, para que el programa sea un éxito. Esta célula
deberá de posicionar una filosofía de gana/gana en el personal, para que
no sientan que se generan cambios sin beneficios.
• Célula informativa: Este equipo mantendrá informado al personal
de toda la empresa de los cambios, así como la transmisión de boletines
sobre la cultura 5`s. Deberán buscar los lugares informativos como
carteleras dentro de la empresa y también podrán valerse del correo
interno de la empresa para comunicar al personal administrativo nuevos
procedimientos en cada área de trabajo.
• Célula de adiestramiento: como su mismo nombre lo dice este
equipo tendrá a cargo el tema de capacitación al personal de algunos
temas que vayan surgiendo dentro del programa de las 5´s. En dichas
capacitación se involucrará a todo el personal tanto operativo, como
administrativo y de servicios o contratistas. Para dichas capacitaciones se
tendrá el conocimiento de todos los departamentos de la empresa para
que puedan apoyar con la participación de su gente. La célula de
adiestramiento a su vez será la responsable de impartir talleres a los
gerentes y jefes de área.
Propuesta 71
• Manager: será la persona responsable de dicho programa y el
conductor del mismo, esta persona dirigirá las reuniones de todos los
grupos, establecerá las fechas del cumplimiento de algunos puntos,
delegará responsables de dichas actividades, y presentará al consejo el
avance según lo establecido en el programa. En pocas palabras, el que
va a dirigir la orquesta.
Del compromiso del manager será en gran parte el éxito del
programa ya que si no presenta una postura firme al inicio, las demás
células responderán de la misma manera.
• Jefes de área: los jefes de área conformarán un equipo en el cual
involucrarán a cierta parte de su personal para que se integren al
programa, y analicen ciertas actividades o procesos del trabajo que
realizan día a día.
Los jefes de área también serán responsables que su territorio
laboral esté incluido en dicho proyecto.
• Célula de actividades: conociendo que el trabajo que se lleva a
cabo en toda la organización está integrada por actividades será
importante tomar a cada una de manera particular. Las actividades que se
analizarán serán la de todos los departamentos: calidad, mantenimiento,
producción, logística, ventas, finanzas, recursos humanos, contratistas
entre otros.
Para aclarar aún más este concepto se pone como un ejemplo
particular, la actividad denominada lavado de equipo, donde interviene
personal y recursos para su ejecución. Aquí se analizará cada detalle de
la forma en la que se hace actualmente, los pasos consecuentes, tiempo,
y equipo y recursos humanos y tiempo de paralización, para cumplir con
dicho trabajo.
Propuesta 72
• Célula de tareas: una vez conocida cada actividad en todas las
áreas de la Empresa se procederá a analizar las tareas que conlleva cada
una de ellas.
Una actividad puede tener muchas tareas y clasificando cada una de
las mismas se podrá darle el énfasis necesario. El tener una célula de
tareas se hace más específico el trabajo y más funcional que si se hiciera
de forma general.
• Consejo: es la alta gerencia de la empresa la cual es la
responsable de proveer los requerimientos necesarios que surjan en cada
una de las células de trabajo; el consejo planificará el programa y
establecerá metas de desempeño para medir si el proyecto fue un éxito.
El consejo a su vez estará integrado por los departamentos de
mantenimiento y calidad quienes darán el soporte necesario a las distintas
células. Cabe mencionar que el consejo será el único en autorizar o negar
la mayoría de procedimientos ya que estos llevarán la firma y sellos de los
gerentes de las áreas involucradas.
CUADRO Nº 32
PLANIFICACIÓN DEL PROGRAMA 5`s
Fuente: Manual de Implementación 5” s Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
Propuesta 73
Personal involucrado
Para que el proyecto sea un éxito el personal involucrado será el de
toda la empresa ya que no basta con que haya una sola persona o dos
velando para que se cumplan los procedimientos en las distintas áreas de
trabajo. La célula de capacitación influirá en esta parte, ya que tendrá que
comunicar continuamente que el programa es responsabilidad de todos.
Toma de decisiones
Las decisiones tendrán varios pasos para que se pueda tener el
visto bueno por parte del consejo, cada una de las células establecerá los
procedimientos de cada área, y una vez concluidos serán enviados para
revisión de las gerencias involucradas y el consejo, para su visto bueno y
la toma de decisiones como parte definitiva y establecida.
Cabe mencionar que también se tendrá un margen para su
retroalimentación y los cambios que se consideren necesarios.
Flujograma
Para desarrollar un programa acorde debemos cumplir dentro de la
empresa con un adecuado conocimiento del mantenimiento planeado a
futuro, es decir cumplir con los objetivos planeados, los cuales detallamos
a continuación:
• Reducción de tiempo de respuesta
• Levantamiento de informes por causas asignadas
• Creación de formatos de reportes.
• Divulgación de reportes diarios
• Crear indicadores de mantenimiento
• Estructurar un manual de mantenimiento de todo el equipo que se tiene
Propuesta 74
Estos objetivos bases se desarrollarán de acuerdo a un
mantenimiento preventivo que permita el manejo adecuado de los
proyectos dentro de la empresa, que un futuro cada uno de los
mantenimiento se trabajen de forma autónoma a los procesos actuales, y
que se tenga una base de mantenimientos centrados en la confiabilidad
del personal a cargo y de la calidad de la maquinaria y equipos que son
adquiridos.
CUADRO N° 33
TPM
Fuente: http://www.solomantenimiento.com/m_ptm.htm
Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
4.1.2 Programa de las 5’S
Un programa de las 5´s es un método o herramienta que ha sido
incluida dentro del concepto de Calidad Total. Calidad Total, nace en
Japón con la creación y promulgación de varios referentes de orientación
Propuesta 75
de mejora continua creados con la finalidad de adecuar a las
organizaciones a producir, gestionar y realizar todos los procesos bajos
preceptos claros de calidad y mejora en cada una de las cosas que se
hacen.
CUADRO N°34
PROGRAMA DE LAS 5S
Fuente: Manual de Implementación Programa 5” s Elaborado: Darwin Plaza Rosado
Dentro de la propuesta que realizaremos utilizaremos en métodos
para la creación y mantenimiento por áreas, a fin de tener un trabajo más
limpio, más organizado y más seguro que los procesos actuales. Estos
cambios dentro de una organización significan cambios en la forma de
realizar las cosas, es decir toda la empresa formará parte de este cambio
que permitirán en un corto plazo gestionar actividades de mejora continua
en sus áreas de acción.
Las necesidades que se cubrirán dentro de la empresa con la
implementación del programa de 5´s abarcará toda la parte de
Propuesta 76
planificación y mantenimiento en los alcances anteriormente
mencionados. A continuación se detalla las necesidades a cubrir,
(trabajar):
Brindar una respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de
trabajo, eliminación de desperdicios producidos por el desorden y falta de
ubicación y recepción de materiales ya sea por importación o maquilas,
falta de aseo, fugas, contaminación, etc., en los sistemas de aire
comprimido, hidráulicos y mantenimiento.
• Reducción de pérdidas por mal manejo de est ndares de calidad,
tiempo de respuesta y costos, con la intervención del personal en el
cuidado del sitio de trabajo.
• Crear las condiciones para aumentar la vida útil de los equipos y
maquinas, a través de una inspección permanente por parte de la persona
quien la opera antes de comenzar el turno de trabajo.
• Estandarizar el cumplimiento de las pr cticas y procedimientos en
el manejo de los equipos y maquinaria de refrigeración (aires
acondicionados).
• Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros
para mantener ordenados todos los elementos y herramientas que
intervienen en el proceso de mantenimiento.
• Conservación del sitio de trabajo mediante controles periódicos
sobre las acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la
aplicación de las 5S.
• Poder implantar un programa de mejora continua de producción
Just in time, Control Total de Calidad y Mantenimiento Productivo Total.
Propuesta 77
• Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la
conciencia de cuidado y conservación de los equipos y demás recursos
de la empresa.
Seiri (clasificación)
Seiri, significa clasificación, es decir que se tiene que identificar y
separar los materiales necesarios de los que no lo son y eliminar estos
últimos con la finalidad de hacer más efectivos los procesos de mejora
continua. Esto aumentará el rendimiento en la productividad por área de
trabajo. Para ello se identificaran los artículos con una tarjeta de color de
identificación.
Este tipo de tarjeta permite marcar o denunciar que en el sitio de
trabajo existe algo innecesario y que se debe tomar una acción correctiva.
FIGURA N°17
Seiri (Clasificación)
Fuente: Manual de Implementación Programa 5” s Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
Propuesta 78
La primera S, la aplicaremos dentro de las instalaciones y el trabajo
se realizará de acuerdo a la programación estipulada y gestionado por el
equipo de las 5S, tal y cual lo muestra el cuadro #35:
CUADRO Nº 35
FLUJOGRAMA
Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las
que no sirven.
• Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.
• Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo.
Fuente: Manual de Implementación 5” s Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
Propuesta 79
• Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso,
seguridad y frecuencia de utilización con el objeto de facilitar la agilidad
en el trabajo.
• Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan
realizar en el menor tiempo posible y sea visible las mejoras realizadas en
dichas áreas.
• Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que
pueden conducir a averías, sean estos que estén en deterioro o en
perfecto estado.
• Eliminar información innecesaria y que nos puede conducir a errores de
interpretación o de actuación.
Elementos innecesarios
Los elementos innecesarios son aquellos materiales que una vez
fueron utilizados para la elaboración de un trabajo y que no ocupan más
actividad dentro del lugar o área de trabajo. Todos los elementos
innecesarios, forman parte de esas cosas que se almacenan y que no
agregan valor al trabajo que se realiza a diario. Para el caso de la
implementación de un programa de 5´s este factor se considera como
principal, debido que retrasa las acciones que se realizan por área de
trabajo, aumenta los tiempo de mantenimiento y servicio y ocasiona un
descontrol de documentos y herramientas que son de vital importancia a
la hora de realizar un trabajo.
Los resultados que obtendremos son:
• M s espacio.
• Mejor control de inventario.
• Eliminación del despilfarro de artículos.
• Menos accidentes.
Propuesta 80
CUADRO Nº 36
FORMATO DE TARJETA
Fuente: Manual de Implementación 5” s Elaborado: Darwin Plaza Rosado
Control de informes
El control de informes serán los registros estadísticos de las distintas
áreas de trabajo y de los responsables de las mismas; estos informes
serán presentados mensualmente y deberán de llevar detalladas sus
acciones correctivas.
Los controles de informes deben ser llenados semanalmente por
área de trabajo y serán tomados aquellos artículos que se encuentren con
la tarjeta roja y también aquellos artículos los cuales se consideren que
necesitan mayor atención para su ubicación y uso.
Estos informes serán llenados por el personal de cada área y los
tabulara el personal ajeno a la misma; cabe mencionar que cualquier
Propuesta 81
incoherencia en los mismos datos serán detectados en las auditorías que
se detallará más adelante.
CUADRO Nº 37
FORMATO DE TARJETA
Fuente: Manual de Implementación 5” s Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
Seiton (organizar)
La organización se resume en colocar lo necesario en un lugar
fácilmente accesible visible. Para ello es necesario seguir algunos pasos
que se detallan a continuación:
• Definir un nombre, código o color para cada clase de artículo.
Propuesta 82
• Decidir donde guardar las cosas tomando en cuenta la frecuencia de su
uso.
• Acomodar las cosas de tal forma que se facilite el colocar etiquetas
visibles y utilizar códigos de colores para facilitar la localización de los
objetos de Manera rápida y sencilla.
La implementación de la segunda S, permitirá aprovechar todo lo
realizado en la clasificación de la primera S. Los beneficios que se
obtendrán son los siguientes:
• Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo
de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar.
• Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean
con poca frecuencia.
• Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se
usarán en el futuro.
• En el caso de maquinaria, facilitar la identificación visual de los
elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles,
sentidos de giro, etc.
• Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su
inspección autónoma y control de limpieza.
• Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como
tuberías, aire comprimido, combustibles.
• Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores
de Producción
Propuesta 83
CUADRO Nº38
SEITON (ORGANIZAR)
Control
Para obtener un buen control en cuanto al manejo y ubicación de
cada uno de los objetos en toda la empresa es necesario contar con un
pequeño formato general, a fin de obtener resultados sobre un pre-
análisis de cómo se encuentran actualmente las instalaciones en cuanto a
colocación.
Este pequeño formato es una evaluación en donde existe tres
ponderaciones para medir el grado de organización.
Fuente: Manual de Implementación 5 “s
Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
Propuesta 84
CUADRO Nº 39
SEITON (ORGANIZAR)
Fuente: Manual de Implementación Programa 5 “s Elaborado: Darwin Plaza Rosado
Marcación
Para apoyarse en una mejor organización es necesario tener una
marcación porcada una de las áreas, en donde se identifique el lugar en
donde se pueden encontrar las cosas y cuantas existen de cada una de
ellas, las herramientas o elementos que se pueden emplear para llevar a
cabo dicho trabajo pueden ser:
• Indicadores de cantidad
• Procedimientos est ndares
• Disposición de m quinas
Propuesta 85
• Puntos de limpieza y seguridad
• Letreros y tarjetas
• Nombre de las reas de trabajo
• Lugar de almacenaje de equipos
• Identificadores de ubicación
Colores
Para lograr un orden adecuado en los elementos que previamente
identificamos como necesarios, dispondremos de una gama de colores o
fichas de colores que nos ayudaran a localizarlos de una forma efectiva y
rápida. Estas fichas permitirán ubicar los elementos de acuerdo a una
clasificación estipulada.
CUADRO Nº40
TABLA DE COLORES
Fuente: Manual de Implementación de Programa 5S Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
Propuesta 86
Ubicación
Para la ubicación es necesario diseñar un mapa 5s posterior a
realizar varios ensayos para establecer uno definitivo; este mapa ayudará
en gran manera el ubicar a cada objeto en su lugar (es decir que se
tendrá una estandarización) por área dentro de la empresa.
FIGURA N°18
DISEÑOS DE COLORES
Identificación del entorno
Basado en un análisis de mejora continua, se deben de identificar
las áreas de mejora de la empresa. Nuestra propuesta está enmarcada en
las áreas de mantenimiento industrial y equipos. El entorno de aplicación
del programa depende de las condiciones de improductividad de las
áreas, refiriéndose las anteriores como tiempo de respuesta, tiempo en
los equipos, conocimiento de la información, etc.
Fuente: Manual de Implementación 5 “s Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
Propuesta 87
Seiso (limpieza)
Para optimizar nuestro programa, la siguiente S, busca generar
limpieza en las áreas de mejora. Seiso significa eliminar el polvo y
suciedad de todos los elementos de una fábrica. Desde el punto de vista
del TPM (Mantenimiento Productivo Total), implica inspeccionar el equipo
durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes,
averías, fallas o cualquier tipo fuga en los sistemas de aire comprimido o
en las mangueras hidráulicas.
La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento
de los equipos la habilidad para producir artículos de calidad. La limpieza
implica no únicamente mantener los equipos de aire comprimido dentro
de una estética agradable permanentemente. Exige que realicemos un
trabajo creativo de identificación de las fuentes de suciedad y
contaminación para tomar acciones de raíz para su eliminación, de lo
contrario, sería imposible mantener limpio y en buen estado el área de
trabajo. Se trata de evitar que la suciedad, el polvo, y las limaduras sea
cumulen en el lugar de trabajo o maquinas y esto estaría causando
retrasos al proyecto.
Control
Los encargados del control y efectividad de la aplicación de Seiso
que significa limpieza en las áreas, dependerá de cada uno de los
supervisores, líderes y personal de la planta de mantener y controlar
cada área.
Estos a su vez manejarán la siguiente tabla como instrumento de
trabajo y efectividad de respuesta de los técnicos a su cargo. Esta
herramienta permitirá medir constantemente la parte de limpieza en los
círculos de calidad y mantenimiento de equipos de refrigeración.
Propuesta 88
CUADRO Nº41
TABLERO DE REPORTE
Fuente: Manual de Implementación 5 “s Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
Marcación y señalización
Para la marcación y señalización de los equipos, se manejará el
siguiente formato con la finalidad de tener un control adecuado del trabajo
y servicios que se realizarán a través de los técnicos y que será
documentado finalizado cada uno de los trabajos.
Propuesta 89
Esta ficha servirá para retroalimentar cada uno de los servicios que
se prestan, y poder así saber qué status tiene cuando se realicé una
siguiente revisión.
CUADRO Nº42
MARCACIÓN Y SENSIBILIZACIÓN
Seiketsu (Estandarizar)
Seiketsu es la metodología que permite mantener los logros
alcanzados con la aplicación de las tres primeras "S". Si no existe un
proceso para conservar los logros, es posible que el lugar de trabajo
nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza
alcanzada con nuestras acciones.
Dentro de la empresa y los técnicos en refrigeración, se pretende
que a través de esta tercera S, se vean los siguientes cambios:
Fuente: Manual de Implementación 5 “s Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
Propuesta 90
• Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S.
• Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo de la dirección y un
adecuado entrenamiento.
• Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el
trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en
cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal.
•En lo posible se deben emplear fotografías de como se debe mantener el
equipo y las zonas de cuidado.
• El empleo de los est ndares se debe auditar para verificar su
cumplimiento.
•Las normas de limpieza, lubricación y aprietes son la base del
mantenimiento autónomo.
Shitsuke (Disciplina)
Shitsuke o Disciplina significa convertir en hábito el empleo y
utilización de los métodos establecidos y estandarizados para la limpieza
en el lugar de trabajo. Podremos obtener los beneficios alcanzados con
las primeras "S" por largo tiempos se logra crear un ambiente de respeto
a las normas y estándares establecidos.
Las cuatro "S" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los
lugares de trabajo se mantiene la Disciplina. Su aplicación nos garantiza
que la seguridad será permanente, la productividad se mejore
progresivamente y la calidad de los productos sea excelente.
Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de
la empresa. Si la dirección de la empresa estimula que cada uno de los
integrantes aplique el Ciclo Deming en cada una de las actividades
diarias, es muy seguro quela práctica del Shitsuke no tendría ninguna
dificultad. Es el Shitsuke el puente entre las 5S y el concepto Kaizen o de
Propuesta 91
mejora continua. Dentro de la empresa y del personal operativo, se
pretende que a través de esta S, se vean los siguientes cambios:
• El respeto de las normas y est ndares establecidos para conservar el
sitio de trabajo impecable.
• Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el
funcionamiento de una organización.
• Promover el h bito de auto controlar o reflexionar sobre el nivel de
cumplimiento de las normas establecidas.
• Comprender la importancia del respeto por los dem s y por las
normasen las que el trabajador seguramente ha participado directa o
indirectamente en su elaboración.
• Mejorar el respeto de su propio ser y de los dem s.
4.1.3 Mantenimiento y 5´S
El mantenimiento de la funciones de cada una de las 5´s del
programa y de acuerdo a las especificaciones de mejora continua
planteada, se inicia a través de la planificación de los mantenimientos a
efectuar en cada uno de los equipos durante un semestre. Esta
planificación obedece a que es necesario aumentar el tiempo de
respuesta a un servicio solicitado, por lo que cada elemento dentro del
plan debe ser cumplido y programado.
El mantenimiento preventivo, tiene la finalidad de cubrir los todas las
áreas de acción y prevenir posible acumulación de trabajo producto de
malos servicios y daños a las estructuras de los equipos. Este parte del
mantenimiento generará mejor tiempo de respuesta, prevenir de daños
Propuesta 92
futuros a los equipos, saber con prontitud el status de cada uno de los
servicios y la forma en que se debe proceder.
Esto será traducido en un mejor servicio que llegará al cliente y
tendrá la ventaja de generar un valor agregado para la empresa.
CUADRO Nº43
MANTENIMIENTO 5S
El tercer elemento del mantenimiento es el autónomo, este tiene
como finalidad generar servicios de trabajo automatizado, que permitan
dar respuesta inmediata al servicio que se debe prestar.
Fuente: 5 pillars of the Visual Workplace Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
Propuesta 93
Mantenimiento planificado
Para esta sección utilizaremos los check-list a manera de tener un
orden en el trabajo y también indicadores de gestión que permitan medir
la calidad y efectividad del servicio. Así mismo algunos carteles que serán
colocados como informadores del trabajo que se debe de hacer para el
programa de las 5´s.
Checklist de 5´S
Los checklist, es una herramienta de control que la utilizaremos a
favor de documentar y controlar de una mejor forma los servicios y
trabajos que se hacen encada uno de los equipos. Dentro de la empresa
se utilizará el siguiente formato.
CUADRO Nº44
CHECK LIST 5S
Fuente: Diseño Propio
Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
Propuesta 94
Indicadores 5´S
Los indicadores son directrices que permitirán medir el porcentaje de
alcance y metas cubierta por área y servicio. Se utilizará el siguiente
formato:
FIGURA Nº19
INDICADORES 5 “S
Fig. 19 Indicadores 5s Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
Propuesta 95
Carteles de información de las 5´S
Los carteles de información, servirán para que los técnicos y
personal administrativo este contexto con el proyecto de las 5´s, su
significado, aplicación y avances en la implementación dentro de la
empresa.
Un bosquejo de las publicaciones que se harán se detalla en la
siguiente figura:
FIGURA Nº 20
INFORMACIÓN 5´S
Fuente: Manual de Implementación Programa 5s Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
Propuesta 96
Procedimientos de las 5´S
Practicamos el Seiri y Seiton cuando mantenemos en lugares
apropiados e identificados los elementos como herramientas, extintores,
basura, toallas, libretas, reglas, llaves, escobas, tableros de control de
calidad etc.
Cuando nuestro entorno de trabajo está desorganizado y sin
limpieza perderemos la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce, ya
que científicamente está comprobado que las personas se desmotivan.
Son poco frecuentes las fábricas, talleres y oficinas que aplican en forma
estandarizada las cinco "S" en igual forma como mantenemos nuestras
cosas personales en forma diaria. Esto no debería ser así, ya que en el
trabajo diario las rutinas de mantener el orden y la organización sirven
para mejorar la eficiencia en nuestro trabajo y la calidad de vida en aquel
lugar donde pasamos más de la mitad de nuestra vida. Realmente, si
hacemos números es en nuestro sitio de trabajo donde pasamos más
horas en nuestra vida.
Metas
• Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo,
eliminación de despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo,
fugas, contaminación, etc.
• Buscar la reducción de pérdidas por la calidad, tiempo de respuesta y
costes con la intervención del personal en el cuidado del sitio de trabajo e
incremento de la moral por el trabajo.
• Facilitar las condiciones para aumentar la vida útil de los equipos,
gracias a la inspección permanente por parte de la persona quien opera la
maquinaria.
Propuesta 97
• Mejorar la estandarización y la disciplina en el cumplimiento de los
estándares, al tener el personal la posibilidad de participar en la
elaboración de procedimientos de orden, limpieza, señalización,
lubricación y apriete.
• Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para
mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen
en el proceso productivo.
• Conservación del sitio de trabajo mediante controles periódicos, o tour
de orden y limpieza por áreas con los respectivos chet lits , sobre las
acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicación
de las 5S.
• Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continúa de
producción Justo a Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento
Productivo Total.
• Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la
conciencia de cuidado y conservación de los equipos y demás recursos
de la compañía.
ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER
La esencia de la formulación de estrategias es lidiar con la
competencia.
En la pelea por participación de mercado, la competencia no se trata
sólo de las empresas que combaten en la misma industria; su definición
es mucho más amplia, y abarca fuerzas competitivas que van mucho más
allá, e incluyen a clientes, proveedores, entrantes potenciales y productos
sustitutos
Propuesta 98
1) El riesgo por el nuevo ingreso de potenciales competidores.
El comercio mayorista de productos metálicos toma en cuenta a las
empresas de Compra y venta al por mayor de metales; las Distribuidoras
de productos metálicos; los Mayoristas de muebles y accesorios
metálicos; los distribuidoras de artículos de ferretería, herramientas y
armerías, y Mayoristas de hierro y acero.
Ideal Alambrec obtuvo el primer lugar del sector por sus niveles de
ventas y su utilidad bruta; en el primero especialmente, alcanzó una
ventaja que le permitió asegurarse el primer lugar, pues la diferencia
respecto a su inmediato competidor fue muy corta, tal como muestra el
cuadro #46
CUADRO Nº45
PUNTAJES DE EMPRESAS PARTICIPANTES
Fuente: Gerencia de Planta Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
Propuesta 99
2) El grado de rivalidad entre compañías establecidas dentro de una
industria.
En este sector se incluyen una serie de actividades entre las que
están:
Fabricación de productos primarios de hierro y acero o
aleaciones.
Fabricación de productos primarios de aluminio; fabricación de
muebles y accesorios metálicos.
Fabricación y reparación de estructuras y estanques metálicos
Fabricación de galpones, puertas y ventanas metálicas
(cerrajerías); montaje e instalación de elementos prefabricados.
Edificios metálicos prefabricados; esmaltado, barnizado,
lacado, galvanizado, chapado y pulido de artículos de metal.
Estampados de metal y productos de tornería; fabricación de
artículos sanitarios de plomería de hierro esmaltado y de latón
o aleaciones.
Fabricación de tornillos, pernos, clavos, grapas, alambres y
otros; fabricación de vajillas y cuchillería.
Fabricación de herramientas manuales.
Hojalatería (incluye envases de lata).
Fabricación y montaje de carrocerías para vehículos
(metalmecánica).
Fundiciones Nacionales Funasa es la empresa ganadora de la
industria metálica.
Su éxito radica en sus niveles de rotación de activos, liquidez,
rentabilidad operativa y su apalancamiento, que es sin duda un elemento
fundamental, pues en este indicador alcanzó una ventaja considerable
entre las competencias.
Propuesta 100
FIGURA Nº 21
En el siguientes cuadro haremos un análisis pormenorizado de
KUBIEC cuanto de las empresas competidoras en el mercado de
Guayaquil.
CUADRO Nº46
RIVALIDAD ENTRE COMPAÑÍAS
Fuente: Gerencia de Planta Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
Fuente: Gerencia de Planta Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
Propuesta 101
Como podemos apreciar Kubiec se encuentra entre las 10 mejores
empresa competidoras en el mercado de Guayaquil, conociendo que
estamos en un sector competitivo en el cual encontramos empresas
reconocidas de alto renombre, es necesario q Kubiec adopte nuevas
estrategias de mejoramiento en sus procesos y en los distintos
departamentos, con el fin de ganar un mejor posicionamiento en las
mentes y en el mercado ecuatoriano.
3) El poder de negociación de los compradores.
La principal debilidad del sector (en este aspecto) radica en que los
clientes pueden cambiar muy fácilmente de un proveedor a otro, ya que
los productos son relativamente estandarizados, lo que obliga a los
proveedores a buscar soluciones adicionales para retenerlos. En general,
el poder de los compradores no constituye un riesgo muy alto para los
participantes del sector.
Considerando el alto grado de dispersión de los clientes de la
industria siderúrgica local (Empresas manufactureras, constructoras,
mineras, usuarios finales – orientados a la autoconstrucción, etc.), es
necesario que se logre llegar al mercado con opciones que hagan de
nuestros productos la diferencia de otros logrando así la lealtad de
nuestros consumidores.
Lealtad a la marca.
Esta fuente consiste en la preferencia que tienen los compradores
por los productos de compañías establecidas. Una firma puede fomentar
este tipo de fidelidad mediante publicidad constante de la marca y la
empresa, protección de la marca registrada en los productos, innovación
de productos a través de programas de investigación y desarrollo, un
énfasis en la óptima calidad del producto y un buen servicio de postventa.
Propuesta 102
La significativa lealtad a la marca representa una dificultad para los
nuevos aspirantes si desean despojar la participación en el mercado de
las organizaciones establecidas. De esta manera se reduce la amenaza
de ingreso de potenciales competidores puesto que pueden advertir que
es demasiado costosa la tarea de acabar con las muy establecidas
preferencias de los consumidores.
Ventajas de costo absoluto.
Disminuir costos absolutos suministra a las compañías establecidas
una ventaja que es difícil igualar por parte de los competidores
potenciales. Las ventajas de costo absoluto pueden surgir de técnicas de
producción superiores. Estas técnicas son producto de la práctica,
patentes o procesos secretos del pasado; del control de particulares
insumos necesarios para la producción como mano de obra, materiales,
equipos o habilidades administrativas; o del acceso a capitales menores
ya que empresas existentes representan menores riesgos que las firmas
establecidas. Si estas últimas cuentan con una ventaja de costo absoluto,
disminuye entonces por otra parte la amenaza de ingreso.
CUADRO Nº 47
PRECIOS
Fuente: KUBIEC. Guayaquil, Ecuador Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
Propuesta 103
Como podemos notar Navacero se mantiene por encima de los
precios de Kubiec, si se trata de la placa de acero colaborante para losas
en el espesor de 0,65 mm, la diferencia de precios es del orden del
22,93%. Si comparamos la placa en el espesor de 0,75 mm la diferencia
de precio es del orden del 25,08%.
Procederemos ahora a comparar los precios de ROOFTEC y
KUBIEC para tener una visión más clara de la empresa que maneja los
precios más bajos del mercado.
CUADRO Nº48
CUADRO COMPARATIVO DE PRECIOS DE LAS TRES PLACAS DEL
MERCADO
Fuente: KUBIEC. Guayaquil, Ecuador Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
Como podemos notar ROOFTEC se mantiene por encima de los
precios de KUBIEC, si se trata de la placa de acero colaborante para
Propuesta 104
losas en el espesor de 0,65 mm, la diferencia de precios es del orden del
9,12%. Si comparamos la placa en el espesor de 0,75 mm la diferencia de
precio es del orden del 10,06%. Vale mencionar que el espesor de la
placa de acero colaborante de la empresa ROOFTEC es de 0,75 mm, es
decir, la de KUBIEC es más gruesa en 0,01 mm.
Debemos notar otra cosa importante, KUBIEC es la única empresa
que ofrece al mercado una placa de acero colaborante en espesor de
0,70 mm.
El único diferenciador que supone la diferencia de espesores en este
tipo de material, es la distancia entre apoyos a la que deba sometérsela,
de tal suerte que, a menor espesor de placa menor debe ser la distancia
entre apoyos para que la losa alcance la misma resistencia que una placa
de mayor espesor, sin embargo, bien vale la pena resaltar que
comparando la diferencia de espesor entre 0,76 mm y 0,75 mm (es decir
0,01 mm) la distancia entre apoyos no debería variar.
4) El poder de negociación de los proveedores.
Es importante mencionar que la industria es fuertemente
dependiente de los insumos importados. Por otro lado el poder de
negociación de los proveedores locales es bajo debido a la importancia
del volumen de compra que las empresas siderúrgicas representan.
Habría que considerar que los insumos más críticos para la industria son
extranjeros.
Por otra parte, es preciso considerar que estos insumos requieren un
tratamiento especializado para su manejo (caso de la chatarra) y que el
costo que representan estos, sobre el costo total del producto final es muy
importante, con lo que concluimos que el factor proveedores es una de las
debilidades más importantes del sector.
Propuesta 105
5) La proximidad de sustitutos para los productos de una industria.
Entre la proximidad de sustitutos en la industria de acero
especificamos a continuación los más reconocidos que resulta una
amenaza para Kubiec S.A en el mercado.
Acerías nacionales del ecuador s.a. Andec
ANDEC S.A. es la primera industria siderúrgica del Ecuador que
fabrica y comercializa acero de calidad a nivel nacional. Su cartera de
productos se orienta a satisfacer las necesidades del mercado de la
construcción.
Productos
Varillas Saldables
Son barras de acero de baja aleación, que recibieron tratamiento
térmico controlado y adquirieron magníficas propiedades mecánicas: alta
ductilidad resistencia y flexibilidad, durante el proceso de laminación, por
lo que son ideales para las estructuras de hormigón armado, las
construcciones de diseño sismo resistente y donde se requieran
empalmes por soldadura.
FIGURA Nº22
VARILLAS ELECTROSOLDADAS
Fuente: KUBIEC. Guayaquil, Ecuador Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
Propuesta 106
Servicios
ANDEC S.A. para satisfacer la demanda de sus clientes cuenta con
un equipo de asesoría de ventas, quienes despliegan acciones para
ejecutar y dar seguimiento a la gestión.
El equipo de ventas realiza visitas periódicas a las obras, para medir
la conformidad del cliente con el producto.
La transportación del producto desde el sitio de distribución hasta la
obra, dentro de cualquier punto del país, es un servicio que ahorra costos
al cliente y otorga ANDEC S.A.
Acero de los andes
Nombre: Industria Acero de los Andes S.A. (I.A.A.)
Estructura de la empresa
Industria Acero de los Andes S.A (I.A.A.) forma parte de un Grupo
Corporativo de tres empresas privadas ecuatorianas que tienen un
accionariado común. Dentro de este Grupo, cada empresa mantiene su
independencia legal, administrativa y operativa del resto de las compañías
del grupo.
Las empresas que conforman el Grupo Corporativo son:
1. Industria Acero de los Andes S.A. (I.A.A.): Compañía ecuatoriana,
con amplia experiencia en diseño, suministro y fabricación de bienes de
capital y proyectos de contenido metalmecánico para los sectores
energético, industrial e infraestructura.
Propuesta 107
2. Santos – CMI S.A.: Contratista general, especializada en
construcción y montaje, bajo el sistema “fasttrack” para los sectores
petrolero, eléctrico e industrial.
3. Genesys Trading Co. S.A.: Empresa dedicada a la Automatización,
Instrumentación y Control de Procesos. Cuenta con el respaldo y
representación de un importante grupo de empresas internacionales
líderes en este campo.
Todas las empresas pertenecientes al mencionado Grupo
Corporativo son líderes en el Ecuador en sus respectivas áreas de
trabajo, lo que ha permitido al Grupo trabajar conjuntamente con alta
calidad y eficiencia en importantes proyectos integrales de ingeniería
dentro y fuera del país.
Capacidad de ejecución
Además de su capacidad interna de ingeniería y fabricación,
Industria Acero de los Andes S.A. (I.A.A.). mantiene relaciones mediante
convenios y licencias con prestigiosas empresas internacionales
especializadas en distintas actividades industriales, para la obtención de
asistencia técnica y transferencia tecnológica orientada a la ejecución de
proyectos complejos.
Ingeniería
El Departamento de Ingeniería, para los cálculos y diseños
generales y de detalle, utiliza, entre otras, las normas y estándares
internacionales API, ASME, AWWA, ASTM, ANSI, UL, y las normas
ecuatorianas determinadas por el INEN (Instituto Ecuatoriano de
Normalización).Cuenta con las más avanzadas tecnologías para
garantizar el diseño de nuevos productos.
Propuesta 108
Recursos productivos
Industria Acero de los Andes S.A (I.A.A.) mantiene
permanentemente un staff de ejecutivos, ingenieros, técnicos,
diseñadores, supervisores y obreros altamente calificados y entrenados
en cada una de sus especializaciones, lo que nos ha permitido afrontar
con éxito una diversidad de proyectos integrales.
Cuenta con una Planta Industrial debidamente equipada, ubicada
estratégicamente en las afueras de Quito. El área total disponible en dicha
planta es de:
Área de prefabricación, ensamblaje y soldadura: 4.000 m2
Bodegas y patios de manipuleo: 10.000 m2
Nuestra Planta Industrial se encuentra equipada con puentes
grúas, mesas de oxicorte, pantógrafos, roladoras, prensas,
soldadoras eléctricas, sistemas electrógenos, etc. Hemos
incorporado al equipamiento de la Planta cabinas de granallado y
un horno para alivio de tensiones y tratamiento térmico cuya
temperatura máxima de tratamiento de 1.200°C, lo que le da mayor
realcé a los productos.
También forma parte de nuestro equipamiento una cabina de
pintura climatizada y presurizada con un sistema de calentamiento
a gas, que permite proteger adecuadamente las superficies de los
equipos fabricados.
Knalum.- es un canal estructural que complementa el portafolio de
productos y servicios de las empresas y profesionales que ofrecen
Estructuras Metálicas y Cubiertas en el sector industrial y comercial.
Propuesta 109
FIGURA Nº23
KNALUM
Fuente: KUBIEC. Guayaquil, Ecuador Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
Atributos Knalum©
1. Continuo (“sin costuras”): Su fabricación es a partir de flejes y no de
planchas, evitándose las uniones con soldadura y remaches. Por lo tanto
se eliminan las goteras en los canales.
2. A la medida de cada necesidad: No tiene límites en cuanto a su
longitud, es pr cticamente “infinito”.
3. Mayor durabilidad y estética: Para su fabricación se utiliza el mismo
material de las cubiertas, Galvalume y Prepintado.
4. Fabricación e instalación en sitio: Se garantiza cobertura nacional.
Dos años de garantía, por defectos de material y de instalación.
El análisis de las cinco fuerzas de Porter sugiere que la industria es
relativamente fuerte con respecto a sus clientes y el ingreso de productos
sustitutos. Sin embargo, las importaciones han incentivado una intensa
rivalidad interna
Finalmente, los factores sociales y económicos no representan
mayor riesgo para el sector nacional siderúrgico. Bajo este escenario,
Propuesta 110
podríamos sugerir algunos lineamientos para mitigar las principales
amenazas del sector:
Establecimiento de contratos a largo plazo con proveedores de
insumos críticos para asegurar su abastecimiento a precios menos
volátiles.
Aseguramiento de lealtad de clientes a través de soluciones de
postventa que creen diferenciación con respecto a los demás
competidores.
Análisis FODA por función sustantiva
Oportunidades.
O1. Aprovechar las recomendaciones, que permita reconocer la
planta para su futura expansión.
O2. Demanda de cuadros calificados con la modalidad de
programas técnicos superior. Entre estos factores que dan lugar al
crecimiento, están la obligatoriedad de la educación tecnificada.
O3. La oferta de programas de mejoras en la calidad, ha dado
resultados y la captación que ha expandido notablemente formulación de
nuevos contratos.
O4. Criterios para definir chatarra, es necesario definir que se
considera chatarra y que se almacenará para futuros trabajos, por ejemplo
en un fleje de 3 mm, se podría considerar chatarra a todos aquellos que
tengan un ancho menor a 50 mm, y de esta forma estableciendo los
mismos criterios para todos los demás espesores, cualquier sea su clase o
tipo.
Propuesta 111
O5. Modificar artículos en el sistema es necesario crear o modificar
ciertos artículos que permitan un correcto proceso de liquidación, por
ejemplo, cuando se corta una plancha para un pedido se generan tres sub
productos, el fleje en proceso, fleje de stock o sobrante, y la chatarra, en
estos momentos la liquidación requiere que tanto el fleje en proceso como
el fleje en stock o sobrante sean incluidos a la bodega de producto
terminado, lo cual no permite distinguir que es lo que está en stock y que
está en proceso, de la misma forma la chatarra entra a un solo rubro
denominado chatarra, creemos que se debe crear o modificar lo artículos
creando un campo para el fleje en proceso, otro para el material en stock o
sobrante, uno por cada espesor que se utiliza, de la misma forma para la
chatarra por espesor, lo cual nos permitirá obtener índices de generación
de chatarra en todos los espesores.
O6. Identificación de flejes en stock o sobrantes una de las
principales acciones a realizar es la marcación de todos los elementos que
resulten sobrante de un proceso de corte, considerando que las
combinaciones de corte fueron optimizadas para que la generación de los
mismos sean mínimos, esto se realizaría con una etiqueta en donde se
indique el código de trazabilidad del fleje, es decir de que bobina salió, sus
mediadas, entre otros, y tener un lugar adecuado para su correcto
almacenaje y reutilización posterior, esto también se lo realizará por
espesores.
O7. Liquidación automática como se ha mencionado uno de los
grandes inconvenientes es el sistema de liquidación, esto se lo realiza
manualmente y con la lentitud que representa la utilización del sistema
HiperK, creemos que se podría optar por un pequeño programa realizado
por nuestro departamento de Sistemas en donde se puedan ejecutar las
órdenes de producción y la liquidación, esto independiente del sistema, el
resultado de este programa será un archivo que debe poder vincularse
con nuestro sistema, que tenga la información de los procesos realizados
Propuesta 112
en el día por ejemplo y se lo corta en la noche cuando el sistema esté
libre y se lo realice de forma automática, esto nos garantizará la velocidad
y la no dependencia de la persona encargada de este proceso que puede
colaborarnos en procesos en donde pueda dar valor agregado a nuestros
productos.
O8.Beneficios a alcanzar. Control de procesar solo lo que tiene
pedidos aprobados. Correcta medición de tiempos de producción que
involucran índices de producción. Organización del área de corte y flejes
de stock. Claridad con lo que respecta al material en proceso. Luego de la
debida capacitación al personal, minimizar el control de supervisión.
Agilidad y prontitud en la liquidación de órdenes y pedidos. Adecuado
ambiente de trabajos en el área involucrada.
Amenazas.
A1. El avance de tecnología cuyos impactos inciden en un mayor
tráfico de datos, así como la utilización de equipos cada vez más
poderosos, aunados al uso intensivo a que se han sometido los equipos,
hace necesaria la implementación de proyectos de mantenimiento y
modernización y evaluación diagnóstica.
A2. Retrasos en la entregas de los productos, la alta concentración
de pedidos, limitan las maquinarias su efectividad en su desarrollo, dando
motivos a los retrasos y estrangulamiento de materiales en espera.
A3. Informalidad en el momento de producir, permitiendo que se
procesen trabajos sin el pedido correspondiente, complicando el momento
de liquidar los productos.
A4. Falta de control minucioso de los materiales que sobran de los
cortes que denominamos flejes en stock, por lo tanto la no utilización de
Propuesta 113
los mismos en pedidos donde pudieran ser utilizados y de esta manera
disminuir la cantidad de estos materiales.
A5. La no clara identificación de los flejes en stock de los materiales
en procesos dentro del sistema HiperK, lo que lleva a no tener
conocimiento exacto de lo que realmente está en proceso de lo que
tenemos en stock.
A6. El lento proceso de liquidar los pedidos y la imposibilidad de
utilizar el sistema en ciertos días lo que complica el proceso de liquidación
de los materiales.
A7. El sistema de reportar la producción que no permite tener
valores certeros de costos de producción y por lo tanto costos de
conversión y demás índices derivados de estos datos.
A8. Tendencia preocupantes máquinas paradas, en espera que el
material lleguen hasta la mesa de trabajo para continuar el proceso
manufacturero.
Fortalezas.
F1. Excelente imagen de Kubiec.
F2. Profesionales en proceso de actualización
F3. La gerencia estudia responsabilidad de este grupo definir,
evaluar, planificar, organizar e implementar las mejoras necesarias para
permitir un trabajo limpio e organizado, que tenga como principal objetivo
la calidad y la satisfacción del cliente con la optimización de la materia
prima, y la reducción de desperdicios, que genera un alza en los
inventarios.
Propuesta 114
F4. Los resultados alcanzados así como los métodos y trabajos
utilizados para alcanzar dichos resultados se mantendrán en absoluta
reserva a personas ajenas a los intereses de la empresa donde se
realizan las actividades aquí enmarcadas. En este caso Kubiec S. A.
F5. A parte de las mejoras descritas, es de interés de este grupo
realizar cambios tanto en la distribución, en la forma de liquidar productos,
en el almacenamiento y marcado de elementos sobrantes del proceso de
corte.
F6. Los avances así como las decisiones tomadas por el grupo
serán comunicados al Gerente de planta con la finalidad de que este
último asigne recursos necesarios para hacer las implementaciones que
requieran de los mismos.
F7. Los materiales necesarios para las implementaciones serán en
lo posible utilizados de los que Kubiec S. A. tiene como stock o los que se
mantengan como materiales en proceso para minimizar de esta forma los
recursos que se necesiten para las mejoras.
Debilidades.
D1. Reingeniería en re ubicación de maquinaria, para que el
proceso manufacturero no sea estrangulado, o cuello de botella.
D2. Resistencia al cambio a las nuevas tecnologías, tenemos
ciertos trabajos que dificultan o limitan la organización y optimización de
los procesos.
D3. Máquinas que cumplieron su vida útil. Los procesos
productivos de la planta Intermetal se han venido llevando de una forma
mecánica sin los correctos procesos de planificación y controles de la
Propuesta 115
producción que deben existir en una industria metalmecánica, lo cual nos
ha llevado a incurrir en atrasos en las entregas.
D4. Exceso de horas extras, perdida de la pista a un producto, falta
de precisión en información de tiempos de producción.
D5. Costos de producción irreales, desorganización en el proceso
productivo entre otros. Lo anteriormente descrito nos pone en una
situación de ineficiencia que en los actuales momentos se traduce a falta
de competencia y pérdida de clientes que puede terminar siendo muy
grave para nuestra empresa.
D6. Basados e identificado uno de los principales problemas de
nuestra planta se ha planteado una mejora en la forma de conectar y
gestionar los flujos de información para que el personal de gestión y
operativos puedan tomar decisiones en base a información verídica que
refleje el estado actual de la planta.
D7. Parte del problema es la desintegración que existe entre
departamentos que deben tener mucha comunicación con la finalidad de
mantener la información al día.
4.2 Costos de alternativa de solución
4.3 Evaluación y selección de alternativas de solución
Programa de sensibilización
Todo programa de sensibilización iniciará con una comunicación
efectiva dentro y fuera de la organización buscando que llegue a todos los
puestos de trabajo y que todos estén enterados del proceder de la
empresa respecto al nuevo programa.
Propuesta 116
El programa de sensibilización es el primer paso a dar en la
implementación de la mejora continua de las 5s; en este programa se
presenta la situación actual de la empresa a nivel de áreas y se forman
los objetivos, y la misión del programa, se establecerá el compromiso de
cada empleado que forma parte de la empresa.
El programa de sensibilización debe contar con lo siguiente:
• Información del programa 5s
• Presentación del programa 5s
• Contenido del programa 5s
• Cronograma de implementación 5s
• Estructura del programa 5s
• Objetivos del programa 5s
• Beneficios del programa 5s
• Entre otros.
Para la organización del programa de sensibilización se debe contar
con facilitadores de cada una de las áreas, quienes serán los encargados
de las capacitaciones; el facilitador se puede valer de un manual de
bolsillo como referencia al momento de impartir la información al personal
de su área. El rol del facilitador debe ser el siguiente:
• Capacitar al personal de su rea funcional en conceptos y aplicación de
la metodología de Las 5S.
Propuesta 117
• Evaluar la implantación de las 5S en su propia rea funcional,
proponiendo al gerente correspondiente los ajustes y/o mejoras que
apliquen.
• Participar en los grupos de evaluación de las 5S, para medir los
resultados de la implantación de la metodología en áreas funcionales
distintas a las suya (realizar evaluaciones “cruzadas”)
• Promover visitas frecuentes del comité de calidad, seguridad y
mantenimiento para evaluar los avances del proyecto en cada área desde
las Gerencias.
• Ser promotor de las actividades y eventos relacionados con el programa
de Implantación.
4.3.1 Mantenimiento
Dentro del mantenimiento tendremos directrices, el mantenimiento
predictivo y el preventivo, a continuación definiremos las 5´s dentro de
estas dos directrices.
4.3.1.1 Predictivo
• SEIRI o Identificar elementos innecesarios.
El primer paso en la implantación del Seiri consiste en la
identificación de los elementos innecesarios en el lugar de trabajo ya que
solo se debe tener las herramientas y materiales necesarios para el
proceso a ejecutar. En este paso se pueden emplear las siguientes
ayudas:
Propuesta 118
Lista de elementos innecesarios.
La lista de elementos innecesarios se debe diseñar y enseñar
durante la fase de preparación. Esta lista permite registrar el elemento
innecesario, su ubicación, cantidad encontrada, posible causa y acción
sugerida para su eliminación. Esta lista es cumplimentada por el operario,
encargado o supervisor durante el tiempo en que se ha decidido realizar
la campaña Seiri.
Tarjetas de color
Este tipo de tarjetas permiten marcar o "denunciar" que en el sitio de
trabajo existe algo innecesario y que se debe tomar una acción correctiva.
En algunas empresas utilizan colores verde para indicar que existe un
problema de contaminación, azul si está relacionado el elemento con
materiales de producción, roja si se trata de elementos que no pertenecen
al trabajo como envases de comida, desechos de materiales de seguridad
como guantes rotos, papeles innecesarios, etc. En Japón se utiliza
frecuentemente la tarjeta roja para mostrar o destacar el problema
identificado.
Las preguntas habituales que se deben hacer para identificar si
existe un elemento innecesario son las siguientes:
¿Es necesario este elemento?
¿Si es necesario, es necesario en esta cantidad?
¿Si es necesario, tiene que estar localizado aquí?
Una vez marcados los elementos se procede a registrar cada tarjeta
utilizada en la lista de elementos innecesarios. Esta lista permite
posteriormente realizar un seguimiento sobre todos los elementos
identificados. Si es necesario, se puede realizar una reunión donde se
Propuesta 119
decide qué hacer con los elementos identificados, ya que en el momento
de la "campaña" no es posible definir qué hacer con todos los elementos
innecesarios detectados. En la reunión se toman las decisiones para cada
elemento identificado.
Algunas acciones son simples, como guardar en un sitio, eliminar si
es de bajo coste y no es útil o moverlo a un almacén. Otras decisiones
más complejas y en las que interviene la dirección deben consultarse y
exigen una espera y por lo tanto, el material o equipo debe quedar en su
sitio, mientras se toma la decisión final, por ejemplo, eliminar una máquina
que no se utiliza actualmente.
Criterios para asignar Tarjetas de color.
• El criterio m s común es el del programa de producción del mes
próximo. Los elementos necesarios se mantienen en el área especificada.
Los elementos no necesarios se desechan o almacenan en lugar
diferente.
• Utilidad del elemento para realizar el trabajo previsto. Si el elemento no
es necesario debe descartarse.
• Frecuencia con la que se necesita el elemento. Si es necesario con poca
frecuencia puede almacenarse fuera del área de trabajo.
• Cantidad del elemento necesario para realizar el trabajo. Si es necesario
en cantidad limitada el exceso puede desecharse o almacenarse fuera del
área de trabajo.
Características de las tarjetas
Las tarjetas utilizadas pueden ser de diferentes tipos:
Propuesta 120
• Una ficha con un número consecutivo. Esta ficha puede tener un hilo
que facilite su ubicación sobre el elemento innecesario. Estas fichas son
reutilizables, ya que simplemente indican la presencia de un problema y
en un formato se puede saber para el número correspondiente, la
novedad o el problema.
• Tarjetas de colores intensos. Estas tarjetas se fabrican en papel de color
fosforescente para facilitar su identificación a distancia. El color intenso
sirve ayuda como mecanismos de control visual para informar que sigue
presente el problema "denunciado". Estas tarjetas contienen la siguiente
información:
Nombre del elemento innecesario
Código.
Cantidad.
Origen.
Revisar si no es útil para otra sucursal, o área.
Porque creemos que es innecesario.
Área de procedencia del elemento innecesario.
Posibles causas de su permanencia en el sitio.
Plan de acción sugerido para su eliminación.
Plan de acción para retirar los elementos innecesarios.
Durante la jornada o día de campaña se logró eliminar una gran
cantidad de elementos innecesarios. Sin embargo, quedaron varias
herramientas, materiales, equipos, etc. que no se pudieron retirar por
problemas técnicos o por no tener una decisión clara sobre qué hacer con
ellos.
Para estos materiales se debe preparar un plan para eliminarlos
gradualmente.
Propuesta 121
En este punto se podrá aplicar la filosofía del Ciclo Deming (PHVA)
para desarrollar las acciones que permitan retirarlos. El plan debe
contener los siguientes puntos:
• Mantener el elemento en igual sitio.
• Mover el elemento a una nueva ubicación dentro de la planta.
• Almacenar el elemento fuera del rea de trabajo.
• Eliminar el elemento.
El plan debe indicar los métodos para eliminar los elementos:
desecharlo, venderlo, devolverlo al proveedor, destruirlo o utilizarlo, etc.
Control e informe final
Es necesario preparar un informe donde se registre y se informe el
avance de las acciones planificadas, como las que se han implantado y
los beneficios aportados. El jefe del área debe preparar este documento y
publicarlo en el tablón informativo sobre el avance del proceso 5S.
Seiton
La implantación del Seiton requiere la aplicación de métodos simples
y desarrollados por los trabajadores. Los métodos más utilizados son:
Controles visuales
Un control visual se utiliza para informar de una manera fácil, entre
otros los siguientes temas:
Sitio donde se encuentran los elementos
Frecuencia de lubricación de un equipo, tipo de lubricante y sitio
donde aplicarlo.
Propuesta 122
Estándares sugeridos para cada una de las actividades que se
deben realizar en un equipo o proceso de trabajo.
Dónde ubicar el material en proceso, producto final y si existe,
productos defectuosos.
Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y
residuos clasificados.
Sentido de giro de motores.
Conexiones eléctricas.
Sentido de giro de botones de actuación, válvulas y acumuladores.
Flujo del líquido en una tubería, marcación de esta, etc.
Franjas de operación de manómetros (estándares).
Dónde ubicar la calculadora, carpetas bolígrafos, lápices en el sitio
de trabajo.
Mapa 5´S
Es un gráfico que muestra la ubicación de los elementos que
pretendemos ordenar en un área de la planta. El Mapa 5´S permite
mostrar donde ubicar el almacén de herramientas, elementos de
seguridad, extintores de fuego, duchas para los ojos, pasillos de
emergencia y vías rápidas de escape, armarios con documentos o
elementos de la máquina, etc.
Los criterios o principios para encontrar las mejores localizaciones
de herramientas y útiles son:
• Localizar los elementos en el sitio de trabajo de acuerdo con su
frecuencia de uso.
• Los elementos usados con m s frecuencia se colocan cerca del lugar de
uso.
Propuesta 123
• Los elementos de uso no frecuente se almacenan fuera del lugar de uso.
• Si los elementos se utilizan juntos se almacenan juntos, y en la
secuencia con que se usan.
• Las herramientas se almacenan suspendidas de un resorte en posición
al alcance de la mano, cuando se suelta recupera su posición inicial.
• Los lugares de almacenamiento deben ser más grandes que las
herramientas, para retirarlos y colocarlos con facilidad.
• Eliminar la variedad de plantillas, herramientas y útiles que sirvan en
múltiples funciones.
• Almacenar las herramientas de acuerdo con su función o producto.
• El almacenaje basado en la función, consiste en almacenar juntas las
herramientas que sirven funciones similares.
• El almacenaje basado en productos, consiste en almacenar juntas las
herramientas que se usan en el mismo producto. Esto funciona mejor en
la Producción repetitiva.
Marcación de la ubicación
Una vez que se ha decidido las mejores localizaciones, es necesario
un modo para identificar estas localizaciones de forma que cada uno sepa
donde están las cosas, y cuántas cosas de cada elemento hay en cada
sitio. Para esto se pueden emplear:
• Indicadores de ubicación.
• Indicadores de cantidad.
• Letreros y tarjetas.
Propuesta 124
• Nombre de las reas de trabajo.
• Localización de stocks.
• Lugar de almacenaje de equipos.
• Procedimientos est ndares.
• Disposición de las máquinas.
• Puntos de lubricación, limpieza y seguridad.
Marcación con colores
Es un método para identificar la localización de puntos de trabajo,
ubicación de elementos, materiales y productos, nivel de un fluido en un
depósito, sentido de giro de una máquina, etc. La marcación con colores
se utiliza para crear líneas que señalen la división entre áreas de trabajo y
movimiento, seguridad y ubicación de materiales. Las aplicaciones más
frecuentes de las líneas de colores son:
• Localización de almacenaje de carros con materiales en proceso.
• Dirección de pasillo
• Localización de elementos de seguridad: grifos, válvulas de agua,
camillas, etc.
• Colocación de marcas para situar mesas de trabajo
• Líneas cebra para indicar reas en las que no se debe localizar
elementos ya que se trata de áreas con riesgo.
Propuesta 125
Guardas transparentes
Es posible que en equipos de producción se puedan modificar para
introducir protecciones de plástico de alto impacto transparentes, con el
propósito de facilitarla observación de los mecanismos internos de los
equipos. Este tipo de guardas permiten mantener el control de la limpieza
y adquirir mayor conocimiento sobre el funcionamiento del equipo. No a
todas las máquinas se les puede implantar este tipo de guardas, ya sea
por la contaminación del proceso, restricciones de seguridad o
especificaciones técnicas de los equipos. Justo a estas guardas
transparentes se pueden introducir mejoras al equipo.
Como parte de la aplicación del Seiton y paso dos de mantenimiento
autónomo, ya que se debe buscar la mejora en la facilidad del acceso del
trabajador a los lugares más difíciles para realizar la limpieza de un
equipo en profundidad.
Codificación de colores
Se usa para señalar claramente las piezas, herramientas,
conexiones, tipos de lubricantes y sitio donde se aplican. Por ejemplo, la
grasera de color azul puede servir para aplicar un tipo especial de aceite
en un punto del equipo marcado con color azul.
Identificar los contornos
Se usan dibujos o plantillas de contornos para indicar la colocación
de herramientas, partes de una máquina, elementos de aseo y limpieza,
bolígrafos, grapadora, calculadora y otros elementos de oficina. En
cajones de armarios se puede construir plantillas en espuma con la forma
de los elementos que se guardan. Al observar y encontrar en la plantilla
Propuesta 126
un lugar vacío, se podrá rápidamente saber cuál es el elemento que hace
falta.
4.3.1.2 Preventivo
Para que exista una adecuada concatenación entre el programa 5s y
el sistema de trabajo, es necesario comprender como funciona un
adecuado sistema de mantenimiento preventivo; para ello se realiza el
siguiente esquema de mantenimiento preventivo que va alineado con el
sistema 5s
CUADRO Nº49
MANTENIMIENTO PRVENTIVO
Fuente: Departamento de Mantenimiento Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
SEISO O Limpieza
El Seiso debe implantarse siguiendo una serie de pasos que ayuden
a crear el hábito de mantener el sitio de trabajo en correctas condiciones.
El proceso de implantación se debe apoyar en un fuerte programa de
entrenamiento y suministro de los elementos necesarios para su
realización, como también del tiempo requerido para su ejecución.
Propuesta 127
Paso 1. Campaña o jornada de limpieza
Es muy frecuente que una empresa realice una campaña de orden y
limpieza como un primer paso para implantar las 5´S. En esta jornada se
eliminan los elementos innecesarios y se limpia el equipo, pasillos,
armarios, almacenes, etc. Esta clase de limpieza no se puede considerar
un Seiso totalmente desarrollado, ya que se trata de un buen inicio y
preparación para la práctica de la limpieza permanente. Esta jornada de
limpieza ayuda a obtener un estándar de la forma como deben estar los
equipos permanentemente. Las acciones Seiso deben ayudarnos a
mantener el estándar alcanzado el día de la jornada inicial. Como evento
motivacional ayuda a comprometer a la dirección y operarios en el
proceso de implantación seguro de las 5S.
Esta jornada o campaña crea la motivación y sensibilización para
iniciar el trabajo de mantenimiento de la limpieza y progresar a etapas
superiores Seiso.
Paso 2. Planificar el mantenimiento de la limpieza
El encargado del área debe asignar un contenido de trabajo de
limpieza en la planta. Si se trata de un equipo de gran tamaño o una línea
compleja, será necesario dividirla y asignar responsabilidades por zona a
cada trabajador. Esta asignación se debe registrar en un gráfico en el que
se muestre la responsabilidad de cada persona.
Paso 3. Preparar el manual de limpieza.
Es muy útil la elaboración de un manual de entrenamiento para
limpieza.
Este manual debe incluir además del gráfico de asignación de áreas,
la forma de utilizar los elementos de limpieza, detergentes, jabones, aire,
Propuesta 128
agua; como también, la frecuencia y tiempo medio establecido para esta
labor. Las actividades de limpieza deben incluir la inspección antes del
comienzo de turnos, las actividades de limpieza que tienen lugar durante
el trabajo, y lasque se hacen al final del turno. Es importante establecer
tiempos para estas actividades de modo que lleguen a formar parte
natural del trabajo diario. Es frecuente en empresas que han avanzado
significativamente en el desarrollo del pilar "mantenimiento autónomo"
encontrar que estos estándares han sido preparados por los operarios,
debido a que han recibido un entrenamiento especial sobre esta habilidad.
El manual de limpieza debe incluir:
• Propósitos de la limpieza.
• Fotografía o gr fico del equipo donde se indique la asignación de zonas
o partes del taller.
• Mapa de seguridad del equipo indicando los puntos de riesgo que nos
podemos encontrar durante el proceso de limpieza.
• Fotografía del equipo humano que interviene en el cuidado de la
sección.
• Elementos de limpieza necesarios y de seguridad.
• Diagrama de flujo a seguir.
• Fotografías del Antes y Después..
Estándares para procedimientos de limpieza. Conocer el
procedimiento de limpieza para emplear eficientemente el tiempo.
Paso 4. Preparar elementos para la limpieza
Aquí aplicamos el Seiton a los elementos de limpieza, almacenados en
lugares fáciles de encontrar y devolver. El personal debe estar entrenado
sobre el empleo y uso de estos elementos desde el punto de vista de la
seguridad y conservación de estos.
Propuesta 129
Paso 5. Implantación de la limpieza.
Retirar polvo, aceite, grasa sobrante de los puntos de lubricación,
asegurar la limpieza de la suciedad de las grietas del suelo, paredes,
cajones, maquinaria, ventanas, etc., Es necesario remover capas de
grasa y mugre depositadas sobre las guardas de los equipos, rescatar los
colores de la pintura o del equipo oculta por el polvo.
Seiso implica retirar y limpiar profundamente la suciedad, desechos,
polvo, óxido, limaduras de corte, arena, pintura y otras materias extrañas
de todas las superficies.
No hay que olvidar las cajas de control eléctrico, ya que allí se
deposita polvo y neos frecuente por motivos de seguridad, abrir y
observar el estado interior. Durante la limpieza es necesario tomar
información sobre las áreas de acceso difícil, ya que en un futuro será
necesario realizar acciones kaizen o de mejora continua para su
eliminación, facilitando las futuras limpiezas de rutina. Debemos insistir
que la limpieza es un evento importante para aprender del equipo e
identificar a través de la inspección las posibles mejoras que requiere el
equipo.
La información debe guardarse en fichas o listas para su posterior
análisis y planificación de las acciones correctivas.
Seiketsu, limpieza estandarizada
Seiketsu es la etapa de conservar lo que se ha logrado aplicando
estándares a la práctica de las tres primeras "S". Esta cuarta S está
fuertemente relacionada con la creación de los hábitos y culturas en el
personal para poder conservar el lugar de trabajo en perfectas
condiciones.
Propuesta 130
Para implantar Seiketsu se requieren los siguientes pasos:
Paso 1. Asignar trabajos y responsabilidades
Para mantener las condiciones de las tres primeras ‘s, cada operario
debe conocer exactamente cuáles son sus responsabilidades sobre lo
que tiene que hacer y cuándo, dónde y cómo hacerlo. Si no se asignan a
las personas tareas claras relacionadas con sus lugares de trabajo, Seiri,
Seiton y Seiso tendrán poco significado.
Deben darse instrucciones sobre las tres ‘S a cada persona sobre
sus responsabilidades y acciones a cumplir en relación con los trabajos
de limpieza y mantenimiento autónomo. Los estándares pueden ser
preparados por los operarios, pero esto requiere una formación y práctica
Kaizen para que progresivamente se vayan mejorando los tiempos de
limpieza y métodos.
Las ayudas que se emplean para la asignación de responsabilidades
son:
• Diagrama de distribución del trabajo de limpieza preparado en Seiso.
• Manual de limpieza
•Tablón de gestión visual donde se registra el avance de cada S
implantada.
•Programa de trabajo Kaizen para eliminar las áreas de difícil acceso,
fuentes de contaminación y mejora de métodos de limpieza.
Paso 2. Integrar las acciones Seiri, Seiton y Seiso en los trabajos de
rutina.
El estándar de limpieza de mantenimiento autónomo facilita el
seguimiento de las acciones de limpieza, lubricación y control de los
elementos de ajuste y fijación. Estos estándares ofrecen toda la
Propuesta 131
información necesaria para realizar el trabajo. El mantenimiento de las
condiciones debe ser una parte natural de los trabajos regulares de cada
día.
En caso de ser necesaria mayor información, se puede hacer
referencia al manual de limpieza preparado para implantar Seiso. Los
sistemas de control visual pueden ayudar a realizar "vínculos" con los
estándares, veamos su funcionamiento. Si un trabajador debe limpiar un
sitio complicado en una máquina, se puede marcar sobre el equipo con un
adhesivo la existencia de una norma a seguir. Esta norma o
procedimiento se ubicará en el tablón de gestión visual para que esté
cerca del operario en caso de ser necesario. Se debe evitar guardar estas
normas en manuales y armarios en la oficina ya que debe estar al alcance
de los operadores.
Shitsuke
La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de la
clasificación, Orden, limpieza y estandarización. Existe en la mente y en la
voluntad de las personas y solo la conducta demuestra la presencia, sin
embargo, se pueden crear condiciones que estimulen la práctica de la
disciplina.
Visión compartida
La teoría del aprendizaje en las organizaciones (Peter Senge)
sugiere que para el desarrollo de una organización es fundamental que
exista una convergencia entre la visión de una organización y la de sus
empleados. Por lo tanto, es necesario que la dirección de la empresa
considere la necesidad de liderar esta convergencia hacia el logro de
metas comunes de prosperidad y buen ambiente de las personas, clientes
y organización.
Propuesta 132
Sin esta identidad en objetivos será imposible de lograr crear el
espacio de entrega y respeto a los estándares y buenas prácticas de
trabajo.
Formación
Las 5´s no se tratan de ordenar en un documento por mandato
"Implante las5´s” lleva tiempo. Es necesario educar e introducir mediante
el entrenamiento de "aprender haciendo" cada una de las 5´s. No se trata
de construir “carteles" con frases, eslóganes y caricaturas divertidas como
medio para sensibilizar al trabajador. Estas técnicas de marketing interno
servirán puntualmente pero se agotan rápidamente. En alguna empresa
fue necesario eliminar a través de acciones Seiri, los "carteles y anuncios"
ya que eran innecesarios y habían perdido su propósito debido a la
costumbre.
Tiempo para aplicar las 5´s
El trabajador requiere de tiempo para practicar las 5´s. Es frecuente
que no se le asigne el tiempo por las presiones de producción y se dejen
de realizar las acciones. Este tipo de comportamientos hacen perder
credibilidad, enfoques y los trabajadores crean que no es un programa
serio y que falta el compromiso de la dirección. Es necesita tener el apoyo
de la dirección para sus esfuerzos en lo que se refiere a recursos
humanos y recursos de tiempo, apoyo y reconocimiento de logros, y
castigos.
El papel de la Dirección
Para crear las condiciones que promueven o favorecen la
implantación del Shitsuke la dirección tiene las siguientes
responsabilidades:
Propuesta 133
• Educar al personal sobre los principios y técnicas de las 5´s y
mantenimiento autónomo.
• Crear un equipo promotor o líder para la implantación en toda la planta.
• Asignar el tiempo para la pr ctica de las 5´s y mantenimiento autónomo.
• Suministrar los recursos para la implantación de las 5´s.
• Motivar y participar directamente en la promoción de sus actividades.
• Evaluar el progreso y evaluación de la implantación en cada área de la
empresa.
• Participar en las auditorías de progresos semestrales o anuales.
• Aplicar las 5´s en su trabajo.
• Enseñar con el ejemplo para evitar el cinismo.
• Demostrar su compromiso y el de la empresa para la implantación de las
5´s.
El papel de trabajadores
• Continuar aprendiendo m s sobre la implantación de las 5´s.
• Asumir con entusiasmo la implantación de las 5´s.
• Colaborar en su difusión del conocimiento empleando las lecciones de
un punto.
• Diseñar y respetar los est ndares de conservación del lugar de trabajo.
• Realizar las auditorías de rutina establecidas.
• Pedir al jefe del rea el apoyo o recursos que se necesitan para
implantar las 5´s.
• Participar en la formulación de planes de mejora continua para eliminar
problemas y defectos del equipo y áreas de trabajo.
• Participar activamente en la promoción de las 5´s.Creación de equipo.
Se formará como premisa principal un equipo de trabajo que vela por
el cumplimiento del programa y sus directrices, un equipo que supervise
el trabajo de las 5´s realizado y retroalimente los indicadores que se
desean cumplir.
Propuesta 134
El equipo quedará formado por las siguientes áreas:
CUADRO Nº 50
MANUAL DE IMPLEMENTACION PROGRAMA 5S’
Fuente: Manual de Implementación 5 “s Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
Las formas en que los miembros de un equipo interactúan entre sí
deben fortalecer en todo momento la confianza, la clarificación de metas y
toma de decisiones, aspectos esenciales en todo desempeño de alta
productividad.
Toda empresa está integrada por equipos de trabajos reunidos de
acuerdos a las especialidades de las distintas funciones a desempeñar,
equipos que deben estar bien integrados, vigilados por una gerencia que
sepa sacarles el provecho adecuado en pro de los objetivos establecidos.
4.3.2 Definición de funciones y responsabilidades
Entre las responsabilidades a contar en los miembros
administrativos se mencionan los siguientes:
Propuesta 135
Los Gerentes Generales, Gerentes de Área y Jefes de
Departamento en el Corporativo son los responsables de la elaboración y
ejecución del Plan Anual de Mejora 5’S, en la que deber n participar
activamente.
Los responsables de asegurar que el personal a su cargo cuente con
la información, documentación, capacitación y los recursos necesarios
para la Implementación del Programa 5’S,
Por lo que deberán establecer un programa de capacitación sobre
las 5’S al personal de nuevo ingreso, incluyendo al personal activo, a fin
de reforzar las acciones del proceso.
Los Mandos Superiores en todos los Centros de Trabajo deberán
fomentarla práctica del trabajo en equipo, supervisando que los
responsables de cada área integren Equipos de Mejora con el personal a
su cargo y realicen las acciones comprometidas en el Programa de
Mejora.
Todos los trabajadores descritos a cada centro de trabajo, deberán
participar activamente en las acciones de Mejora determinadas para el
éxito de la implementación del Programa 5’S.
La auditoría para evaluar el cumplimiento del programa de Mejora
deberá realizarse en fecha posterior al cumplimiento total del Programa
de Mejora5’S del ejercicio o cuando exista causa que justifique su
realización durante el transcurso del mismo.
Los titulares de los Centros de Trabajo informarán mensualmente al
consejo, sobre los avances y resultados de la implementación del plan y
programas de Mejora 5’S, a través del envío de minutas de mejora y
Propuesta 136
evidencia fotográfica de punto fijo del cumplimiento de las acciones de
mejora programadas para ese mes.
Retroalimentación
Lo definiremos dentro de la empresa, como el proceso de compartir
observaciones, preocupaciones y sugerencias con la otra persona con
una intención de mejorar su funcionamiento como individuo.
La retroalimentación tiene que ser bidireccional de modo que la
mejora continua sea posible en una organización.
CUADRO Nº51
RETROALIMENTACIÓN
Fuente: Manual de Implementación Programa 5 s Elaborado por: Darwin Plaza Rosado
CAPÍTULO V
EVALUACIÓN ECONOMICA Y FINANCIERA
5.1 Plan de inversión y financiamiento
Estrategia # 1: Capacitación al personal de KUBIEC S.A.
Es necesario que exista, tanto de parte del distribuidor como de la
empresa, la capacidad de respuesta que demandaría el mercado, de lo
contrario, todo el Plan de Marketing, no sólo que podría caer en saco roto
sino que, además, podría ser un boomerang que mate el producto y por
qué no decirlo, a la empresa.
De tal suerte que la empresa deberá estar preparada para poder
responder ágilmente en lo referente a producción y entrega o despacho
del material requerido por sus clientes o contactos dentro o fueras del
país.
De la misma forma, el distribuidor deberá estar preparado para
soportar la avalancha de clientes que llegarán al local comercial a adquirir
los productos o servicios. Es así como procederemos a capacitar al
personal de la empresa en el área de ventas - servicios al cliente o call
center.
Este entrenamiento comprende tanto la parte técnica como la parte
comercial, es decir, la manera en la que debe llevarse un adecuado
control a través de la implementación de la Estrategia de las 5 S.
Evaluación Económica 138
CUADRO Nº 52
PRESUPUESTO DE CONFERENCIAS
PERSONAL KUBIEC S.A
ESTRATEGIA DE LAS 5 S´
DETALLE CANTIDAD
COSTO
UNITARIO COSTO TOTAL
COSTOS DIRECTOS
Catálogos técnicos 300,00 $ 1,00 $ 300,00
Trípticos de instalación 300,00 $ 0,50 $ 150,00
Break
Sánduche 304,00 $ 0,25 $ 76,00
Gaseosa 304,00 $ 0,25 $ 76,00
UTILES
Esferográficos 200,00 $ 0,15 $ 30,00
TOTAL COSTOS DIRECTOS 1408,00 $ 2,15 $ 632,00
Fuente: Archivos Kubiec Elaborado por: Darwin Plaza
Evaluación Económica 139
Fuente: Archivos Kubiec Elaborado por: Darwin Plaza
CUADRO Nº 53
PRESUPUESTO DE CONFERENCIAS
PERSONAL KUBIEC S.A
ESTRATEGIA DE LAS 5 S´
Costos Indirectos CANTIDAD COSTO
COSTO
TOTAL
Material tecnológico
Laptop Portable 2
$
1.200,00
$
2.400,00
Infocus 2
$
800,00
$
1.600,00
Pantalla 2
$
200,00
$
400,00
Regulador de voltaje 2
$
40,00
$
80,00
Extensión 2
$
10,00
$
20,00
Movilización
Gasolina 6
$
1,80
$
10,80
Remuneración
Remuneración capacitador 4
$
405,00
$
1.620,00
TOTAL COSTOS INDIRECTOS
$
2.656,80
$
6.130,80
CAPÍTULO VI
PROGRAMACION PARA PUESTA EN MARCHA
6.1 Planificación y Cronograma de implementación
CUADRO Nº 54
EN (M
ESES
)
DESC
RIPC
IÓN
S1S2
S3S1
S2S3
S4S5
S1S2
S3S4
S1S2
S3S1
S2S3
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FEBR
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Fuente: Recursos humanos Kubiec Elaborado: Darwin Plaza Rosado
Elaborado: Darwin Plaza Rosado
Evaluación Económica 141
ACTIVIDADES: PROYECTO MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE CALIDAD
IMPLEMENTANDO LA REDUCCION DE DESPERDICIO EN LA EMPRESA
KUBIEC S.A APLICANDO LA TECNICA DE LAS 5”S”. (CUADRO N° 54)
CUADRO Nº55
PLAN OPERATIVO: FASE CAPACITACIÓN
ESTRATEGIA OBJETIVOS ACTIVIDADES RESPONSABLE BENEFICIARIOS FECHAS
METODOLÓGICA
SEMINARIO Enviar invitaciones Proponente Personal de la empresa KUBIEC S.A
03/02/2012
TALLER Preparar
Técnica de las 5S Capacitar al personal de la
documentos de Proponente Personal de la empresa KUBIEC S.A
10/02/2012
Empresa Apoyo
KUBIEC S.A Solicitar el área de capacitación
Proponente Personal de la empresa KUBIEC S.A
17/02/2012
Preparar
material para Proponente Personal de la empresa KUBIEC S.A
24/02/2012
exposición
SEMINARIO Enviar invitaciones Proponente Personal de la empresa KUBIEC S.A
03/03/2012
“Mejoramiento Preparar
de la Línea documentos de Proponente Personal de la empresa KUBIEC S.A
10/03/2012
de Producción Capacitar al personal
Apoyo
A través de la estrategia de las 5s
sobre la temática
Solicitar el local Proponente y la comuna
Personal de la empresa KUBIEC S.A
17/03/2012
Preparar
material para Proponente Personal de la empresa KUBIEC S.A
24/03/2012
exposición
Distribución
Evaluación Económica 142
de material de apoyo
Proponente Personal de la empresa KUBIEC S.A
31/02/2012
SEMINARIO Enviar invitaciones Proponente Personal de la empresa KUBIEC S.A
07/04/2012
MEJORA CONTINUA POR
Preparar
MEDIO DEL documentos de Proponente Personal de la empresa KUBIEC S.A
14/04/2012
SISTEMA Apoyo
DE LAS 5´S, Solicitar el local Proponente y la comuna
Personal de la empresa KUBIEC S.A
21/04/2012
Preparar
material para Proponente Personal de la empresa KUBIEC S.A
28/04/2012
exposición
Distribución
de material de apoyo
Proponente Personal de la empresa KUBIEC S.A
05/05/2012
Fuente: Kubiec s.a. Elaborado: Darwin Plaza Rosado
El liderazgo de la implementación del programa debe empezar por la
alta dirección, seguido de los jefes de departamentos o áreas ya que son
ellos los más idóneos para planificar y coordinar las actividades de
implementación. Es poco efectivo dejar completamente el liderazgo a
consultores, no por la falta de experiencia o de capacidad en el manejo
del programa, sino porque los jefes tienden a dejar toda la
responsabilidad y la iniciativa sobre ellos, lo que ocasiona que no se
involucren en el programa y eso lo transmiten indirectamente a los
trabajadores.
CAPÍTULO VII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1 Conclusiones
1.- A través del análisis FODA, se pudo determinar las actividades a
realizar para la implementación del sistema de 5´s, a través de la
formación de comités de calidad y mantenimiento, los cuales ayudaran a
fortalecer las áreas administrativas y operativas de la empresa.
2.- Se determinó que el departamento de mantenimiento es un área
de oportunidad, por ello se propuso un cambio en su estructura, esto tiene
como efectos que todo el personal se involucre en el programa de calidad
de las 5´s de Kaizen, ya que todos velarán porque los procedimientos
establecidos se cumplan dándole seguimiento a los mismos y
proponiendo cambios si estos fuesen necesarios.
3.- El programa de mejora continua desarrollado estableció 8 células
de trabajo diferentes, utilizando comunicación bilateral entre ellas, esto
con el fin de poder implementar el programa de 5´s, de esta manera el
personal sabrá qué, cómo y porqué hacerlo y así cumplir con los objetivos
de mantenimiento planificados a futuro.
4.- Se establecieron procedimientos de mantenimiento a través de
manuales de instalación y resolución de problemas, disponibles para todo
el personal de la empresa, ya que permiten al técnico tener un mejor
desempeño con sus clientes.
Conclusiones y Recomendaciones 144
5.- Por medio del programa de sensibilización, la empresa estableció
que contará con personal capacitado para implementar el sistema de
5´s.Dentro de este programa de sensibilización es necesario que se
implementen las auditorías de 5´s periódicas, para que permitan una
gestión y retroalimentación adecuada del sistema.
6.- Se debe cumplir con la estructura de mejora continua, programa
de sensibilización y controles establecidos, ya que permitirá a la empresa
definir todos aquellos aspectos que necesiten mejorar, tanto en gestión
como en operación. El compromiso de gerencia será el éxito del
programa.
7.2 Recomendaciones
1.- Implementar la propuesta de mejora continua del sistema de las
5s traerá grandes beneficios a la empresa, para lograrlo se recomienda la
capacitación de todo el equipo de trabajo, con base a lo establecido en
este proyecto.
2.- Se debe dar continuidad al programa de sensibilización de
personal para poder implementar el nuevo sistema y lograr un desempeño
óptimo por parte de los empleados, esta sensibilización inicia
involucrando al personal en la propuesta de mejora continua y tomando
en cuenta opiniones y sugerencias para mejorarla.
3.- Retroalimentar constantemente al equipo de calidad con
situaciones de mejora dentro de las áreas de mantenimiento y servicio, el
cual ayudará a evaluar y verificar el cumplimiento de la estructura del
programa de las 5s.
Conclusiones y Recomendaciones 145
4.- Asignar al recurso humano el tiempo, recursos materiales y
técnicos necesarios para la ejecución de la implementación de mejora
continua ayudando así que el programa se desarrolle con éxito.
GLOSARIO DE TÉRMINOS
Foda: Fortaleza, Oportunidades, Debilidades, Amenazas
Tpm: Mantenimiento Productivo Total
Ohsas: Occupational Health and Safety Assessment Series (Sistemas
de Gestión de Salud y Seguridad Laboral)
Seiri: Organizar
Seiton: Ordenar
Seiso: Limpiar
Seiketsu: Rigor
Shitsuke: Pulcritud, Estandarizar
ANEXOS
Anexos 148
ANEXOS Nº1
FORMATO CUESTIONARIO DEL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
Marca con una “X” la opción correspondiente a cada pregunta.
Fuente: Kubiec s.a. Elaborado: Darwin Plaza Rosado
# Pregunta
No/ Algunas
Regularmente
Si/
Nunca Veces Siempre
¿Te agrada el trabajo que realizas?
1 ¿Te sientes a gusto de formar parte
de esta empresa?
2 ¿Es agradable el ambiente que hay
entre tus compañeros de trabajo?
¿El motivo principal por el cual
3 continúas trabajando en esta empresa,
es por el sueldo que recibes?
4 ¿Consideras que se te da un trabajo
justo?
5 ¿Eres estimado entre tus
compañeros de trabajo?
6 ¿Se reconoce tu esfuerzo al hacer
tu trabajo?
7 ¿Te esfuerzas para recibir un
mejor sueldo?
8 ¿Existe una buena comunicación
con tu jefe inmediato?
9
¿Estás de acuerdo en que se instalen
nuevas estrategias de calidad?
10
¿Es necesario la aplicación de la
estrategia de las 5S’en su
departamento?
Bibliografía
Sacristan Rey Francisco. (2005).Las 5 "S Orden y Limpieza en el puesto
de trabajo. España: Fundacion Conferencial Principe de Vergano;
Conduit del Ecuador. (2009).Catalogo General: Especificaciones,
tecnicas, usos. Guayaquil.
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Primera Edicion.
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ed.). Mexico: Pearson Educacion.
Kuma Histosho, Vasco Eloisa. (2002).Herramienta Estadistica Basica
para el Mejoramiento de la Calidad. Bogota: Grupo Editorial Norma.
Mata Patiño Eduardo. (2010).Planeamiento Estrategico Para el Exito.
Bogota, Colombia.
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Interamericana.
Trenzano Ferre Jose Maria, Jordi Ferre Nadal. (1997).Guia para
realizar Estudios de Mercado. Madrid, España: Diaz de Santos S.A.
Bibliografía 150
PÁGINAS EN INTERNET
htpp://www.kubiec.com
htpp://www.adelca.com
htpp://www.andec.com
http:// www.gestiopolis.com/la_empresa