UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERIA...

i

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

TRABAJO DE TITULACIÓN

PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

ÁREA

SISTEMAS ORGANIZACIONALES

TEMA

“DISEÑO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

BASADA EN UNA GESTION POR PROCESOS PARA LA

MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA

SIMPLUS LATAM"

AUTOR

FERNÁNDEZ PICO CARLOS LUIS

DIRECTOR DEL TRABAJO

ING. IND. PARRALES LEÓN ALDO GERARDO, MG

GUAYAQUIL, SEPTIEMBRE 2019

Introducción ii

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

CARRERA INGENIERÍA INDUSTRIAL

UNIDAD DE TITULACIÓN

CERTIFICADO PORCENTAJE DE SIMILITUD

Habiendo sido nombrado ING. IND. PARRALES LEÓN ALDO GERARDO, MG, tutor del

trabajo de titulación certifico que el presente trabajo de titulación ha sido elaborado por

FERNÁNDEZ PICO CARLOS LUIS, C.C.: 1315366052, con mi respectiva supervisión como

requerimiento parcial para la obtención del título de INGENIERO INDUSTRIAL.

Se informa que el trabajo de titulación: “DISEÑO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

BASADA EN UNA GESTIÓN POR PROCESOS PARA LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD EN LA

EMPRESA SIMPLUS LATAM", ha sido orientado durante todo el periodo de ejecución en el

programa antiplagio URKUND quedando el 8% de coincidencia.

https://secure.urkund.com/archive/download/54779757-704699-795145

Introducción iii

Declaratoria de autoría

“La responsabilidad del contenido de este trabajo de titulación, me corresponde

exclusivamente; y el Patrimonio intelectual del mismo a la Facultad de Ingeniería Industrial

de la Universidad de Guayaquil”

________________________

Fernández Pico Carlos Luis

C.C. 1315366052

iv

Índice General

No Descripción Pág.

Introducción ............................................................................................................. 1

Capítulo I

Diseño de la Investigación


1.1 Antecedentes de la investigación ............................................................................ 3

1.2 Problema de investigación....................................................................................... 3

1.2.1 Planteamiento del problema. ................................................................................... 3

1.2.1. Formulación del problema de investigación. .......................................................... 4

1.2.2. Sistematización del problema de investigación. ...................................................... 4

1.3. Justificación de la investigación .............................................................................. 5

1.4. Objetivos de la investigación .................................................................................. 5

1.4.1. Objetivo general. ..................................................................................................... 5

1.4.2. Objetivos específicos. .............................................................................................. 6

1.5. Estado del arte ......................................................................................................... 6

1.5.1. Marco teórico referencial. ....................................................................................... 6

1.5.2. Marco teórico conceptual. ..................................................................................... 11

1.6. Aspectos metodológicos de la investigación ......................................................... 12

1.6.1. Tipo de estudio. ..................................................................................................... 12

1.6.2. Método de investigación. ...................................................................................... 13

1.6.3. Fuentes y técnicas para la recolección de información. ........................................ 14

1.6.4. Tratamiento de la información. ............................................................................. 15

1.6.5. Resultados e impactos esperados. ......................................................................... 15

Capítulo II

Análisis, Presentación de resultados y diagnostico


2.1. Análisis de la situación actual ............................................................................... 16

2.2. Análisis comparativo, evolución, tendencias y perspectivas ................................ 31

2.3. Presentación de resultados y diagnósticos............................................................. 33

Introducción v

Capítulo III

Propuesta, conclusiones y recomendaciones


3.1 Diseño de la propuesta .......................................................................................... 36

3.1.1 Objetivos. .............................................................................................................. 36

3.1.2 Alcance. ................................................................................................................ 36

3.1.3 Desarrollo de la propuesta, análisis técnico. ......................................................... 36

3.1.4 Conclusiones…………………………………………………………………......76

3.1.5 Recomendaciones………………………………………………………………..76

Bibliografía. ........................................................................................................... 77

Introducción vi

Índice de Figuras


1. Gráficos para Diseño de Diagramas de Flujos. Información tomada del libro de

Diagrama de Flujo de Jaume Romanet. Elaborado por el autor. ............................. 14

2. Organigrama Institucional de la Empresa Simplus Latam Actual. Información

levantada en la empresa Simplus Latam. Elaborado por el autor. ........................... 16

3. Diagrama de Proceso de Captación e Implementación de nuevos clientes.

Información tomada de la empresa Simplus Latam. Elaborado por el autor. .......... 18

4. Diagrama de Flujo del Proceso de Solicitud de desarrollo Actual. Información

levantada en la empresa Simplus Latam. Elabordo por el autor. ............................. 19

5. Diagrama de Flujo del Proceso de Facturación de Suscripción Actual. Información


6. Diagrama de Flujo del Proceso de Cobranzas Actual. Información levantada en la

empresa Simplus Latam. Elaborado por el autor. .................................................... 21

7. Diagrama de Flujo del Proceso de Pago a Proveedores Actual. Información


8. Diagrama de Flujo del Proceso de Activación de Sistema Actual. Información


9. Diagrama de Flujo del Proceso de Captación de clientes por levantamiento de

información actual. Información levantada en la empresa Simplus Latam.

Elaborado por el autor. ............................................................................................ 24

10. Diagrama de Flujo del Proceso de Captación de clientes por redes sociales actual.

Información levantada en la empresa Simplus Latam. Elaborado por el autor. ...... 26

11. Diagrama de Flujo Proceso de Capacitación de Aplicativos Manager y POS Actual.

Informacion levantada en la empresa Simplus Latam. Elaborado por el autor. ...... 27

12. Diagrama de Flujo del Proceso de Capacitación de llenado de plantilla de productos

o servicios Actual. Información levantada en la empresa Simplus Latam. Elaborado

por el autor. .............................................................................................................. 28

13. Diagrama de Flujo del Proceso de Revisión de Estado del Migrador Actual.


14. Diagrama de Flujo del Proceso de Revisión de Estado de Facturación Electrónica

Actual. Información levantada en la empresa Simplus Latam. Elaborado por el

autor. ........................................................................................................................ 29

Introducción vii

15. Diagrama de Flujo del Proceso de Envió Automático de Reportes Actual.


16. Diagrama de Flujo del Proceso de Servicio Técnico Actual. Información levantada

en la empresa Simplus Latam. Elaborado por el autor. ........................................... 30

17. Organigrama Estructural Propuesto. Elaborador por el autor. ................................. 38

18. Mapa de Procesos Propuesto. Elaborado por el autor. ............................................ 39

19. Diagrama de Proceso de Captación e Implementación de Nuevos Clientes

Propuesto. Elaborado por el autor. .......................................................................... 54

20. Diagrama de Proceso de Solicitud de Desarrollo de Nuevos Modulos Propuesto.


21. Diagrama de Proceso de Facturacion Por Ciclos Propuesto. Elaborado por el autor.


22. Diagrama de Proceso de Cobranzas Propuesto. Elaborado por el autor. ................. 57

23. Diagrama de Proceso de Pago a Proveedores Propuesto. Elaborado por el autor. .. 58

24. Diagrama de Proceso de Activación de Sistema Propuesto. Elaborado por el autor.

................................................................................................................................. 59

25. Diagrama de Proceso de Captación de Clientes por levantamiento de Información

Propuesto. Elaborado por el autor ........................................................................... 60

26. Diagrama de Proceso de Captación de Clientes por Canales Sociales Propuesto.


27. Diagrama de Capacitacion de Aplicativos Manager, Punto de Venta y APP


28. Diagrama de Proceso de Guía de Llenado de Plantilla de Productos y Servicios


29. Diagrama de Proceso de Revisión de Estado de Migrador Propuesto. Elaborado por

el autor. .................................................................................................................... 65

30. Diagrama de Proceso de Revisión de Estado de Facturación Electrónica Propuesto.


31. Proceso de Envío Automático de Reportes Propuesto. Elaborado por el autor. ...... 66

32. Diagrama de Proceso de Servicio Técnico Propuesto. Elaborador por el autor. ..... 67

33. Productividad Actual de Simplus Latam. Elaborador por el autor. ......................... 68

34. Productividad de Simplus Latam en base al Manual Propuesto. Elaborado por el

autor. ........................................................................................................................ 69

Introducción viii

Índice de Tablas

No. Descripción Pág.

1. Comparativa de Macro Procesos. .......................................................................... 31

2. Comparativa de Procesos Administrativos. ........................................................... 31

3. Comparativa de Procesos Comerciales. ................................................................. 32

4. Comparativa de Procesos de Operaciones. ............................................................ 33

5. Total de horas laboradas por colaborador a la semana. ......................................... 34

6. Comparativa del total de horas tomadas por proceso. ........................................... 34

7. Cuadro Comparativo dela Productividad Actual vr. la Propuesta en el Manual de

Funciones y Procesos de Simplus Latam. ............................................................. 35

8. Comparativa de Productividad Actual vs. Propuesta. ............................................ 35

Introducción ix




“DISEÑO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL BASADA EN UNA GESTION POR

PROCESOS PARA LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA SIMPLUS

LATAM"

Autor: Fernández Pico Carlos Luis

Tutor: Ing. Ind. Parrales León Aldo Gerardo, Mg.

Resumen

El objetivo del presente trabajo es describir y analizar las situaciones actuales de la

empresa Simplus Latam; el desarrollo de las actividades administrativas, comerciales y

de soporte realizadas actualmente. Para dar seguimiento a los objetivos a exponer, se

busca diseñar una propuesta de Estructura Organizacional basada en una Gestión por

Procesos, el cual detalle las atribuciones, responsabilidades, perfil profesional,

productos y servicios que deberán cumplir cada uno de los colaboradores que posee

actualmente la empresa. Una vez definidas las características antes mencionadas, se

procederá con el diseño de los procesos realiza cada colaborador, con el fin de que el

responsable del mismo, conozca de antemano como se debe ejecutar, y así culminarlo

en la brevedad posible, respetando el tiempo establecido según indique. Con la

elaboración de esta propuesta, se busca mejorar la productividad en cada uno de los

procesos que realiza actualmente la empresa, y así mismo su productividad total.

Palabras Claves: procesos, diseñar, estructura organizacional, gestión.

Introducción x




“DESIGN OF ORGANIZATIONAL STRUCTURE BASED ON A PROCESS MANAGEMENT

FOR PRODUCTIVENESS IMPROVEMENT IN SIMPLUS LATAM COMPANY”

Author: Fernández Pico Carlos Luis

Advisor: Ind. Eng. Parrales León Aldo Gerardo, Mg.

Abstract

The objective of this work is to describe and analyze the current situations of the Simplus

Latam company; the development of administrative, commercial and support activities

currently carried out. In order to follow up on the objectives to be exposed, it is sought to

design a proposal for an Organizational Structure based on Process Management, which

details the jobs, responsibilities, professional profile, products and services that each of

the employee of the Company currently possesses. Once the aforementioned

characteristics have been defined, each co-worker will proceed with the design of the

proceedings, so that the person who takes full responsibility over it, knows in advance how

it should be executed, and thus culminate it as soon as possible, respecting deadlines as it

is required. With the preparation of this proposal, it seeks to improve productiveness in

each of the proceedings currently carried out by the company, as well as its total

productiveness.

Keywords: proceedings, productiveness, design, organizational structure, management

1

Introducción

El actor principal de la tesis es la empresa Simplu s Latam, misma que se inicia como

una idea de emprendimiento en el año 2012, con la finalidad de fortalecer la gestión de

control de negocios en pequeñas y medianas empresas del país, ofreciendo un servicio de

facturación electrónica, control de inventarios, control de ingresos y egresos,

principalmente.

Dentro de sus procesos operativos más sensibles encontramos el ingreso de nuevos

clientes, la generación de servicio técnico, la ejecución de procesos de capacitación y

comunicación de distintas promociones que ofrece la empresa, entre los más importantes.

Estos procesos, los más sensibles y el resto que maneja lo organización, se han desarrollado

de manera empírica, es decir, sin orden, sin definir niveles de responsabilidad, sin definir el

portafolio de productos o servicios a obtener, sin ratios ni otros mecanismos de control, en

general no se ha institucionalizado una estructura organizacional de trabajo que garantice la

generación de un servicio que garantice algún nivel de calidad deseado; todo esto ha

provocado que los procesos internos de la empresa se vean afectados, y con esto los niveles

de satisfacción han disminuido, además de incrementar el malestar de los clientes,

evidenciándose con la terminación de contratos.

En el análisis de problemáticas organizacionales, se recorren varios procesos

organizacionales en los cuales es necesario implementar mejoras, con la expectativa de

incrementar su rendimiento. Al final del recorrido, se llega a la arista financiera, pues la

deficiente gestión de procesos se manifiesta en una disminución de la rentabilidad de la

empresa. Esta situación no es ajena a la empresa Simplus Latam.

¿Qué debe hacer la empresa Simplus Latam para disminuir la deficiente gestión de sus

procesos institucionales? En función a esta incógnita se desarrollará la presente tesis a través

de tres capítulos. En el primer capítulo, Diseño de la Investigación, se abordará

investigaciones previas respecto a la implementación de estructuras organizacionales

basadas en procesos, con la finalidad de evidenciar la pertinencia práctica de la tesis. Así

también, se abordará la problemática que constituye el eje central de la investigación tanto

en sus causas, síntomas y posibles estrategias de solución. Por último, se justificará la

importancia del desarrollo de la presente tesis, con datos reales, principalmente en el ámbito

financiero; y, definir los objetivos de la investigación de manera sistemática e

interdependiente.

Introducción 2

En un segundo capítulo, Análisis, Presentación de Resultados y Diagnóstico; se hará un

diagnóstico de la situación actual de la metodología de trabajo de la empresa Simplus Latam,

este diagnóstico se lo contrastará de manera comparativa con perspectivas y tendencias

actuales, para concluir el capítulo con presentación de resultados y el diagnóstico respectivo.

Finalmente, el capítulo tres, Propuesta, Recomendaciones y Conclusiones, se planteará

el diseñó de la propuesta de estructural en procesos, complementada con conclusiones y

recomendaciones.

Diseño de la investigación 3

Capítulo I

Diseño de la investigación

1.1 Antecedentes de la investigación

Los emprendimientos, materializadas como empresas o en camino de serlo, presentan

sensibles inconvenientes en su gestión cuando no han implementado de manera formal una

estructura organizativa o tienen una estructura sustentada en un modelo deficiente para el

giro del negocio, afectando paradójicamente la calidad con la que se atiende al cliente final.

En el desarrollo de cualquier estructura organizacional, tiene entre sus objetivos el

determinar cómo están organizadas las empresas, respecto a los niveles jerárquicos y

procesos principalmente. La principal herramienta para graficar esto es a través de un mapeo

gráfico en donde se refleja la estructura y diseño organizacional de una empresa. De esta

manera todos los colaboradores tendrán claro cuál es su posición dentro de la estructura,

permitiendo así, establecer protocolos de actuación, mejorar procesos, ejecutar acciones

productivas y realizar control en los controlados.

Simplus Latam es una empresa encargada de brindar soluciones informáticas, con enfásis

en un software de control de negocios, que, dentro de su utilidad, tiene la generación de

facturas electrónicas y reportes de ventas, control de inventarios, control de ingresos y

egresos, control de sucursales, principalmente.

En relación al mercado donde la empresa Simplus Latam desarrolla sus actividades, está

en crecimiento a nivel nacional en lo que tiene que ver con softwares en control de negocios,

lo que representa una gran ventaja para la empresa que le permite abarcar un segmento de

un mercado que carece de un sistema de automatización de negocios.

En sus inicios de operación en el año 2012 hasta la actualidad, las actividades de la

empresa se han desarrollado de manera empírica, donde no se tienen establecidos el orden

y responsables de las tareas a realizarse; lo que conlleva al retraso de ingreso de nuevos

clientes, servicio de soporte y entre otras actividades que provocan el malestar tanto de los

clientes internos y externos de la empresa.

1.2 Problema de investigación

1.2.1 Planteamiento del problema.

Simplus Latam es una empresa en crecimiento en cartera de clientes, por lo que también

demanda contratar nuevo personal en los procesos que requieren incrementar el talento

humano. Este crecimiento incide para que el control de las tareas al personal, sean


deficientes, lo que estimula a que las actividades se realicen desorganizadamente, llevando

incluso, a que el ingreso de nuevos clientes se lo realice hasta en un mes principalmente por

la descoordinación de los procesos Administrativo y Soporte y Comercial. La deficiente

comunicación, ambigüedad de roles y duplicidad de actividades entre los procesos, genera

esto errores y atrasos en las diferentes actividades operativas de la compañía.

Simplus Latam, en la actualidad en un constante crecimiento por el ingreso de nuevos

clientes, debido a la disposición del Servicios de Rentas Internas (SRI) en las Resoluciones

No. NAC-DGERCGC14-00366; 2014-05-27, No. NAC-DGERCGC15-00000004; 2015-

01-05, No. NAC-DGERCGC17-00000430; 2017-08-09, No. NAC-DGERCGC18-

00000431; 2018-12-19, respecto a que todo negocio, conste con un servicio de facturación

electrónica, esto con el fin de reducir los tiempos en el envío de comprobantes, ahorrar el

gasto en papelería y a su vez contribuir con el cuidado del medio ambiente.

Si la organización continua sin documentar sus procesos, ni sustentar sus operaciones en

una estructura organizacional eficiente, es decir, sin contar con procesos definidos, ni

procedimientos, sin definir los niveles de responsabilidades, los tiempos y el portafolio de

cada proceso. Todo esto provocaría en un futuro que la operatividad de la empresa resulte

afectada, la disminución del flujo de efectivo por la tardanza de ingresos de nuevos

prospectos perjudicando la rentabilidad de la empresa, así como la deficiente atención a los

requerimientos realizados por los clientes.

En base a estas observaciones se pretende diseñar, conjuntamente con las autoridades de

la empresa, una estructura organizacional que permita una fluidez y armonía en el desarrollo

de las actividades bajo una gestión basada en procesos.

1.2.1. Formulación del problema de investigación.

¿La deficiente gestión institucional de la empresa Simplus Latam, que se evidencian

por quejas y pérdidas de clientes principalmente, podrá mejorarse al implementar una

estructura organizacional sustentada en procesos?

1.2.2. Sistematización del problema de investigación.

Ya habiendo planteado una interrogante del problema en general, surgen nuevas

preguntas en relación:

Implementando una estructura organizacional sustentada en procesos en la empresa

Simplus Latam, ¿en qué porcentaje incrementaría su rentabilidad financiera?

¿En qué porcentaje se incrementará la permanencia de clientes de la empresa Simplus

Latam?


¿En qué porcentaje disminuirá el tiempo de ingreso de nuevos clientes, en la empresa

Simplus Latam?

1.3. Justificación de la investigación

Tradicionalmente las empresas se han estructurado como organizaciones por

departamentos funcionales o áreas especializadas, distantes de atender las necesidades reales

de sus clientes. Según (Mallar, 2010), los clientes se vuelven cada vez más exigentes y la

competencia se vuelve cada vez más feroz, siendo la necesidad de mejorar el rendimiento

operativo y el logro de la eficiencia, en un imperativo estratégico.

Al recalcar la importancia de los clientes en la empresa, (Perez Fernandez de Velazco,

2009, pág. 15) indica, la satisfacción del cliente es la razón de ser y de existir de la empresa,

por lo que planteó la siguiente la pregunta, ¿por qué no la organizamos teniendo en cuenta

este fin? Se trata de orientarla hacia la creación de valor para el cliente, mediante la

identificación y adecuada gestión de los procesos operativos, de apoyo, de gestión y de

dirección.

Hoy en día las empresas en crecimiento buscan implementar una gestión que establezca

la estructura organizacional por procesos, puesto que se requiere que tanto el personal actual

o el que esté por ingresar a la empresa, conozcan de los mismos, de tal manera que haya una

comprensión y una rápida aplicación en las tareas.

Es por esto que se diseñará una estructura organizacional sustentada en procesos, con el

fin de evitar que las actividades se dejen de realizar de manera empírica, como el ingreso de

nuevos clientes, la atención al cliente, la asignación de tareas de soporte técnico; que

conlleve al desorden de cada uno de los procesos que se ven involucrados en la realización

de las actividades diarias de la compañía.

Al ser Simplus Latam, un emprendimiento que está en constante crecimiento, siendo

importante que cuente con una estructura organizacional definida y sustentada en procesos,

que especifique las operaciones de la empresa. De esta manera se tendría un orden y control

en cada una de las actividades, del personal y del tiempo de ejecución de las mismas.

1.4. Objetivos de la investigación

1.4.1. Objetivo general.

Diseñar una estructura organizacional basada en una gestión por procesos con la

finalidad de mejorar la productividad administrativa y operativa de la empresa Simplus

Latam e incrementar la satisfacción y permanencia de clientes.


1.4.2. Objetivos específicos.

Identificar, documentar y elaborar los procesos a través diagramas de flujo de la

situación actual de la Empresa Simplus Latam.

Analizar y evaluar los procesos levantados en la situación actual, con la finalidad de

establecer mejoramiento en los mismos.

Elaborar el manual de gestión institucional, sustentadas en procesos administrativos y

operativos, para la Empresa Simplus Latam.

1.5. Estado del arte

1.5.1. Marco teórico referencial.

En la elaboración del presente trabajo tiene como objetivo diseñar una estructura

organizacional, por lo cual es importante conocer los orígenes de esta técnica que permite a

pequeños, medianos y grandes negocios, poder llevar de mejor manera sus tareas y

actividades operativas.

¿Qué pasos seguir para crear Estructura?

El gobierno o gobernabilidad se refiere al reconocimiento que se hace a las instituciones

que no son organizaciones autónomas, que pueden establecer reglas, procedimientos y

prácticas que van a permitir mejorar la eficiencia y eficacia de las organizaciones. En la

práctica del buen gobierno corporativo, su aplicación y utilidad en las empresas son

lineamientos de transparencia e independencia en la gestión de las empresas, en las cuales

los accionistas no tienen injerencia directa en la gestión, por lo tanto, las decisiones

trascendentales están determinadas por los intereses del directorio y la gerencia. (Rodriguez,

2010, pág. 11)

El primer paso es la elección de técnicos independientes. El técnico se constituye en un

órgano técnico de administración y fiscalización, por lo que la especialidad e independencia

de su gestión dependerá en gran medida de lo acertado en sus decisiones, la objetividad y la

eficacia de su fiscalización sobre la implementación de la estructura organizacional. Los

profesionales nombrados deben ser personas profesionalmente idóneas para el cargo. Deben

actuar con objetividad, tomando decisiones correctas desde el punto de vista técnico y

anteponiendo los intereses de la empresa. Como ente fiscalizador de la gestión, debe

garantizar la mayor independencia posible. (Rodriguez, 2010, pág. 11)

Al destacar la importancia de que exista una estructura en la organización por lo que

podemos definir lo siguiente: “La estructura organizacional es la división de todas las


actividades de una empresa que se agrupan para formar áreas o departamentos, estableciendo

autoridades, que a través de la organización y coordinación buscan alcanzar objetivo”,

(Vazquez, 2012)

Un propietario individual sin empleados no necesita una estructura organizacional. Pero

si el propietario individual contratara un empleado o un socio, sería necesario una estructura

formal. ¿Quién debe hacer cada trabajo? ¿Quién es responsable de quién y de qué

decisiones? Si la empresa se expande más, con más trabajadores, incluyendo supervisores,

diferentes departamentos o divisiones, entonces la necesidad de una estructura sería mayor.

Se requiere que la división de tareas y responsabilidades sea clara para todos. (Susana, 2013,

p. 1)

Estructura típica de una empresa que se basa en las líneas de sus departamentos

funcionales. La estructura puede ser ilustrada en un organigrama, que es la representación

en forma de diagrama de la estructura formal de la organización. (Susana, 2013)

Según (Susana, 2013, p. 1), los organigramas muestran:

La responsabilidad final de la toma de decisiones.

Las relaciones formales entre las personas y departamentos -los trabajadores pueden

identificar su posición en la empresa y quién es el gerente inmediato en línea.

Determina como la autoridad y la responsabilidad se traslada hacia abajo en la

organización -cadena de mando.

El número de subordinados reportando a cada gerente -delegación y áreas de control.

Canales formales de comunicación, tanto vertical como horizontal.

Muestra la identidad de los supervisores o gerentes a quién responde y debe reportar cada

trabajador.

Según (Susana, 2013, p. 1), una estructura jerárquica alta (burocrática) es una estructura

organizacional donde hay menos y menos personas en cada nivel más alto. Empresas que

tienen una estructura jerárquica con un grado de control ajustado se benefician de las

siguientes ventajas:

Rápida comunicación entre equipos pequeños.

La retroalimentación de los subordinados es más efectiva.

Líneas de comunicación claras (pero largas) entre las diferentes capas de administración.

Es más fácil control y administrar equipos pequeños.

Mayor especialización y la división del trabajo ayudan a mejorar la eficiencia y

productividad.


Mayores oportunidades de tener promoción -existen más niveles jerárquicos.

Organización formal es un conjunto fijo de normas, estructuras y procedimientos para

ordenar una organización. Como tal, se suele fijar por escrito, con un lenguaje de reglas que

ostensiblemente deja el menor margen para la interpretación. En algunas sociedades, y en

alguna organización, estas reglas pueden seguirse estrictamente, en otros, pueden ser poco

más que un formalismo vacío. (Bujan, 2018, p. 1)

Para (Bujan, 2018, p. 2), su justificación para la existencia de una organización formal

son las siguientes:

Para facilitar el logro de los objetivos de la organización: En una organización formal el

trabajo se delega a cada individuo de la organización. Trabajando para el logro de los

objetivos definidos, que están en el cumplimiento de los objetivos de la organización.

Para facilitar la coordinación de diversas actividades: la autoridad, responsabilidad y

rendición de cuentas de los individuos en la organización está muy bien definida. De esta

manera, facilitar la coordinación de las diversas actividades de la organización de manera

muy eficaz.

Para ayudar al establecimiento de la relación de autoridad lógica: Las responsabilidades

de los individuos en la organización están bien definidas. Ellos tienen un lugar definido

en la organización debido a una estructura jerárquica bien definida, que es inherente a

cualquier organización formal.

Permitir la aplicación del concepto de la especialización y división del trabajo, la división

del trabajo entre los individuos de acuerdo a sus capacidades ayuda a una mayor

especialización y división del trabajo. Crear más cohesión del grupo.

Según (Merino, 2009, p. 1), una clasificación generalizada de los tipos de

organigramas existentes en base a lo que son las funciones que se realizan en cada área, no

podemos pasar por alto tampoco el hecho de que existe otra tipología que gira en torno a lo

que es la estructura de aquellos. Partiendo de esta premisa nos encontramos con los

siguientes tipos:

Organigrama horizontal. - Se caracteriza por el hecho de que en él lo que son las

jerarquías se muestran de izquierda a derecha.

Organigrama vertical. - En su caso, las citadas jerarquías se presentan en forma de

pirámide, es decir, arriba estará la autoridad más importante y abajo el trabajador con menos

poder de decisión.


Organigrama circular. - El centro del mismo es la autoridad más importante dentro de

la entidad o compañía y partiendo de él se van formando los círculos que van representando

al resto de miembros de aquella en base a su poder y cargo.

Organigrama mixto. - Este tipo se caracteriza por ser una mezcla de los dos primeros

tipos citados.

Organigrama escalar. - La principal seña de identidad que identifica a esta clase de

organigrama es que la autoridad se asocia a las sangrías de tal manera que mientras más

sangría tenga una persona dentro de aquel menor poder tendrá dentro de la compañía.

Además de todo lo expuesto podemos decir que cualquier empresa, entidad o institución

cuenta con su propio organigrama. Así, existe el mismo tanto en cualquier ayuntamiento

como en cualquier compañía privada o en los diversos ministerios gubernamentales.

Para (Gonzalez, 2004, págs. 91 - 92), entre los principales elementos de la estructura

organizacional encontramos los siguientes:

División del trabajo.- Se obtiene mediante la especificación de las tareas a realizar en

cada posición de trabajo y el agrupamiento de las tareas similares y relacionadas en unidades

administrativas, las que a su vez se agrupan en unidades mayores, de acuerdo a su

especialización, similitud o vinculación de procesos y funciones. A este proceso se

denomina departamentalización.

Fijación de los mecanismos de coordinación.- Entre las personas por un lado y las

unidades, por otro. Es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo social,

con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez en el desarrollo de los objetivos.

Existen tres mecanismos de coordinación:

Adaptación mutua, o comunicación informal.- Se logra a través del conocimiento de

lo que cada uno debe hacer dentro de una lógica de decisiones programadas.

Supervisión directa.- Surge como consecuencia directa de la autoridad que se establece

y controla; qué, quién, cómo, cuándo y dónde debe hacerse algo.

Formalización o normalización.- Consiste en estandarizar actividades o atributos

respecto de un proceso, producto o resultado. Se plasma a través de instrumentos como los

manuales, los circuitos administrativos, etc.

Determinación del sistema de autoridad.- A través de éste se consolidan:

Niveles jerárquicos

Procesos de toma de decisiones

Asignaciones de atribuciones (misiones y funciones)


Alcances de las responsabilidades.

Gestión por procesos. - La Gestión basada en los Procesos, surge como un enfoque

que centra la atención sobre las actividades de la organización, para optimizarlas. (Mallar,

2010)

Según (Mallar, 2010, pág. 4), el modelo de Gestión basada en los Procesos, se orienta a

desarrollar la misión de la organización, mediante la satisfacción de las expectativas de sus

stakeholders –clientes, proveedores, accionistas, empleados, sociedad,.– y a qué hace la

empresa para satisfacerlos, en lugar de centrarse en aspectos estructurales como cuál es su

cadena de mandos y la función de cada departamento.

Para (Mallar, 2010, págs. 6-7), los elementos que conforman un proceso son:

Inputs. - recursos a transformar, materiales a procesar, personas a formar,

informaciones a procesar, conocimientos a elaborar y sistematizar, etc.

Recursos o factores que transforman. - Actúan sobre los inputs a transformar. Aquí

se distinguen dos tipos básicos:

Factores dispositivos humanos: Planifican, organizan, dirigen y controlan las

operaciones.

Factores de apoyo: Infraestructura tecnológica como hardware, programas de software,

computadoras, etc.

Flujo real de procesamiento o transformación. - La transformación puede ser física

(mecanizado, montaje etc.), de lugar (el output del transportista, el del correo, etc.), pero

también puede modificarse una estructura jurídica de propiedad (en una transacción,

escrituración, etc.)

Si el input es información, puede tratarse de reconfigurarla (como en servicios

financieros), o posibilitar su difusión (comunicaciones).

Puede también tratarse de la transferencia de conocimientos como en la capacitación, o

de almacenarlos (centros de documentación, bases de datos, bibliotecas, etc.).

A su vez se puede actuar sobre el mismo cliente de forma física (spa, masajes, etc.),

transportarlo (avión, ómnibus, taxi), dársele alojamiento (hotel, hostel), o actuar sobre su

cuerpo (medicina, odontología), o en su psicología y satisfacción (conciertos, teatro, cine).

Outputs. - Son básicamente de dos tipos:

Bienes: Tangibles, almacenables, transportables. La producción se puede diferenciar de

su consumo. Es posible además una evaluación de su grado de calidad de forma objetiva y

referida al producto.


Servicios: Intangibles, acción sobre el cliente. La producción y el consumo son

simultáneos. Su calidad depende básicamente de la percepción del cliente.Dadas las

crecientes formas mixtas, ha comenzado a emplearse también el término de serducto (ser-

vicio + pro-ducto) que indica la orientación a la satisfacción de necesidades del cliente a

través de una actividad u objeto portador de ese valor.

1.5.2. Marco teórico conceptual.

A continuación, se detallarán conceptos relacionados con la dinámica de evaluar e

implementar una estructura organizacional:

Organización. - proviene del latín “organon” que significa órgano como elemento de

un sistema ampliando más este concepto, organizar es el proceso de distribuir actividades,

recursos, a través de la división de funciones, definiendo las autoridades y responsabilidades

de cada departamento para que la empresa pueda alcanzar de una forma fácil sus metas.

(Vasquez, 2012, pág. 1)

Estructura. - Sergio Hernández define a la estructura como: “Ensamblaje de una

construcción, una ordenación relativamente duradera de las partes de un todo y su relación

entre ellas. Una definición muy general no solo para la administración donde esta palabra

procede del latín estructura que se refiere a disposición orden de las partes dentro de un todo,

es un grupo de elementos unidos que tienen la capacidad de soportar grandes cargas sin

romperse ni deformarse. (Hernández, 2017, pág. 1)

Organigrama. - Es un esquema de la organización de una empresa, entidad o de una

actividad. El término también se utiliza para nombrar a la representación gráfica de las

operaciones que se realizan en el marco de un proceso industrial o informático. (Perez, 2009,

p. 1)

Proceso. - Un proceso es un conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas, que

se caracterizan por requerir ciertos insumos (inputs: productos o servicios obtenidos de otros

proveedores) y actividades específicas que implican agregar valor, para obtener ciertos

resultados (outputs). (Mallar, 2010, pág. 6)

Estatuto. - Documento de constitución de una sociedad o asociación redactada por

escrito y que contiene cierto número de cláusulas obligatorias que fijan los objetivos así

como las normas de funcionamiento de la sociedad o asociación. (Vega, 2018)

Cadena de valor. - La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la

actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes

constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades


generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e

integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa o mejor diferenciada

que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por

todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.

(Arimany, 2010, pág. 1)

Diagrama de Flujo. - Un diagrama de flujo es la representación gráfica del flujo o

secuencia de rutinas simples. Tiene la ventaja de indicar la secuencia del proceso en

cuestión, las unidades involucradas y los responsables de su ejecución, es decir, viene a ser

la representación simbólica o pictórica de un procedimiento administrativo. (Manene, 2011,

pág. 1)

Eficacia. - Virtud, actividad, fuerza y poder para obrar. La propiedad de ser causa

eficaz, es decir, la capacidad que ésta tiene de producir su efecto. (Lam, 2015)

Eficiencia. - Virtud y facultad para lograr un efecto determinado. Acción con que se

logra este efecto. (Lam, 2015)

Productividad. - La productividad es una medida de qué tan eficientemente utilizamos

nuestro trabajo y nuestro capital para producir valor económico. Una alta productividad

implica que se logra producir mucho valor económico con poco trabajo o poco capital. Un

aumento en productividad implica que se puede producir más con lo mismo. (Galindo, 2015,

pág. 1)

1.6. Aspectos metodológicos de la investigación

1.6.1. Tipo de estudio.

El propósito del tipo de estudio o investigación para ( Vásquez Hidalgo, 2005, pág. 1) es

señalar el tipo de información que se necesita, así como el nivel de análisis que deberá

realizar. También ayudará a definir el contenido. Al definir el tipo de estudio, debe tenerse

en cuenta los objetivos y las hipótesis planteadas anteriormente. Los niveles de

conocimiento científico son:

Estudios exploratorios o formularios. - Le permite al investigador formular hipótesis

de primer y segundo grado, las cuales pueden ser relevantes en el nivel más profundo del

estudio propuesto; se considera una etapa de inicio en la investigación. En la práctica es más

difícil, pues la iniciación en el conocimiento científico.

Estudios descriptivos. - En el caso del estudio descriptivo, se identifican características

del universo de investigación, se señalan formas de conductas y actitudes del total de la

población investigada, se establecen comportamientos concretos y se descubre y comprueba


la asociación entre variables de investigación. De acuerdo con los objetivos planteados, el

investigador señala el tipo de descripción que se propone realizar. Los estudios descriptivos

acuden a técnicas específicas en la recolección de información, como la observación, las

entrevistas y los cuestionarios.

Estudios Explicativos. - Implican esfuerzos del investigador y una gran capacidad de

análisis, síntesis e interpretación. Tienen un conocimiento profundo del marco de referencia

teórico al igual que una excelente formulación y operacionalización de la hipótesis de

trabajo.

Estudios correlacionales. - Por medio de los estudios de esta clase se busca establecer

la relación o vínculo que existe entre varios fenómenos, o bien, confirmar que estas no

existen. Para realizarlos, el investigador debe enfocarse en si existen o no relaciones entre

dos o más variables.

Estudios Experimentales. - En ellos el investigador desea comprobar los efectos de una

intervención específica, en este caso el investigador tiene un papel activo, pues lleva a cabo

una intervención. En los estudios experimentales el investigador manipula las condiciones

de la investigación.

Estudios No experimentales. - En este estudio no existe ningún tipo de manipulación

por parte de quien investiga, este se limita a ver los fenómenos tal cual suceden.

Estudios Analíticos. - En esta forma de estudio el investigador analiza dos muestras de

forma paralela. Una de estas debe contar con el fenómeno que se busque investigar mientras

que la otra no, por ejemplo, una enfermedad. Lo que se hace es someter a ambos grupos a

ciertos factores para ver cómo responde cada uno y así compararlos y analizarlos.

En base a lo anteriormente investigado para la ejecución de este proyecto los tipos de

estudio que se han de utilizar son los estudios exploratorios o formularios puesto que se

considera una etapa de inicio en la investigación y lo estudios descriptivos ya que gracias a

estos se pueden identificar las conductas y actitudes del total de la población investigada,

además de establecer comportamientos concretos, los estudios descriptivos acuden a

técnicas específicas en la recolección de información, como la observación y los

cuestionarios.

1.6.2. Método de investigación.

Según los métodos de investigación son herramientas para la recolección de datos,

formular y responder preguntas, con el fin de llegar a conclusiones a través de un análisis

sistemático y teórico aplicado a algún campo de estudio.


Para este trabajo de investigación se utilizará el método cualitativo debido a que se basa

en el estudio de los valores y fenómenos cuantitativos, en este se usan modelos matemáticos

y teorías relacionadas a las situaciones, también se va a utilizar el método deductivo ya que

este parte de lo general para centrarse en lo específico mediante el razonamiento lógico y

las hipótesis que puedan sustentar conclusiones finales, se basa en las teorías recolectadas,

por último se usará el método comparativo puesto que se basa en la documentación de

múltiples casos para realizar análisis comparativos. Posee varias etapas en la que resalta la

observación, la descripción, la clasificación, la comparación misma y su conclusión.

Para el diseño de los diagramas de flujos de los procesos que son ejecutados en la

empresa, se utilizará la siguiente metodología.

Figura 1. Gráficos para Diseño de Diagramas de Flujos. Información tomada del libro de Diagrama de

Flujo de Jaume Romanet. Elaborado por el autor.

1.6.3. Fuentes y técnicas para la recolección de información.

Según (MetoDeLaInv, 2014) cuando se lleva a cabo un trabajo de investigación, es

necesario considerar los métodos, las técnicas e instrumentos como aquellos elementos que

aseguran el hecho empírico de la investigación; es decir, la fase básica de la experiencia

investigativa. El método representa el camino a seguir en la investigación, las técnicas

constituyen la manera cómo transitar por esa vía, mientras que el instrumento incorpora el

recurso o medio que ayuda a realizar esta travesía.

Es importante tener claro que las fuentes de información son aquellos datos estadísticos

necesarios para la comprensión de los hechos que pueden obtenerse a través de fuentes

primarias que son las publicaciones y trabajos hechos por personas o instituciones que han

recolectado directamente los datos y las fuentes secundarias son las publicaciones y trabajos

hechos por personas o entidades que no han recolectado directamente la información.

En la práctica, es aconsejable utilizar fuentes de datos primarios y en última instancia

cuando estas no existan, usar estadísticas de fuentes secundarias. Con este último tipo no se

SIMBOLO SIGNIFICADO SIMBOLO SIGNIFICADO

Terminal: Indica el inicio o la

terminación del flujo del

proceso.

Decisión: Señala un punto en

el flujo donde se produce una

bifurcación del tipo "Si" o "No".

Actividad: Representa la

actividad llevada a cabo en el

proceso.

Archivo: Se utiliza para

reflejar la acción de archivo de

un documento o expediente.

Inspección/Firma: Aplicado

en aquellas acciones que

requieren de supervición.

Base de Datos: Empleado

para representar la grabación

de datos.


debe pasar por alto que la calidad de las conclusiones estadísticas depende de la exactitud

de los datos que se recaben. (Operación Exito, 2012)

Es esencial señalar, que el método de investigación elegido da la pauta para seleccionar

la técnica de recolección de datos. En este sentido, existe un amplio conjunto de técnicas de

recolección de información (primaria o secundaria) donde algunas son propias de las

investigaciones con tendencia cuantitativa y otros con orientación cualitativa, según

(MetoDeLaInv, 2014).

Todo investigador debe considerar que la selección y elaboración de técnicas e

instrumentos es esencial en la etapa de recolección de la información en el proceso

investigativo; pues constituye el camino para encontrar la información requerida que dará

respuesta al problema planteado. Las técnicas para la recolección de información que se van

a utilizar para el desarrollo de este trabajo son la observación ya que consiste en estudiar los

aspectos más significativos de los hechos, situaciones sociales donde se desarrollan

normalmente permitiendo la comprensión de la realidad y la recopilación pues es una técnica

de recolección de información las mismas que ayudarán a obtener los datos necesarios que

permita alcanzar los objetivos planteados.

1.6.4. Tratamiento de la información.

En base a la información obtenida y recolectada se procede a diseñar y presentar una

propuesta para la Estructura Organizacional sustentada en procesos de la Empresa Simplus

Latam.

1.6.5. Resultados e impactos esperados.

Con el desarrollo de este trabajo se busca que los procesos dentro de la compañía se

efectúen de manera eficiente, evitando el desconocimiento o falta de comunicación entre sus

colaboradores. Al diseñarse una estructura organizacional dentro de una compañía, se ven

reflejados los resultados en la satisfacción de los clientes que ya posee la empresa, como los

próximos prospectos a adquirir los servicios que brinda Simplus Latam.

Análisis, presentación de resultados y diagnostico 16

Capitulo II

Análisis, presentación de resultados y diagnóstico

2.1. Análisis de la situación actual

Simplus Latam es una empresa cuyas oficinas se encuentran ubicadas en la ciudad de

Guayaquil, Calle Leopoldo Benítez y Joaquín Orrantia, Ciudad del Sol, Edificio Trade

Building, en el área de Coworking de Innobis, donde comparte espacio con otros

emprendimientos, con quienes en ocasiones de intercambia conocimientos o se prestan

servicios, dependiendo de la necesidad que se tenga. Actualmente la empresa posee 6

colaboradores, quienes cumplen con diferentes funciones dentro de la misma, por ende,

posee un organigrama pequeño, según la información levantada, está comprendido

básicamente por:

JUNTA DIRECTIVA

GERENTE GENERAL

GERENTE ADMINISTRATIVO

GERENTE COMERCIALGERENTE DE

OPERACIONES

ASISTENTE ADMINISTRATIVO PROGRAMADOR ANALISTA DE SISTEMASPOSVENTA

CAPACITADORA

ASESOR COMERCIAL FREELANCE

Figura 2. Organigrama Institucional de la Empresa Simplus Latam Actual. Información tomada de la

empresa Simplus Latam. Elaborado por el autor.

De acuerdo a las características de la empresa, esta posee una estructura simple-funcional,

dado al tamaño y actividades que se desempeñan no se justifica una estructura de mayores

dimensiones. Por lo tanto, como se observa en la Figura 1, en el primer nivel se encuentra

la Junta Directiva, conformada por los dueños de la empresa.

En un segundo nivel se encuentra la Gerencia General, encargada además de coordinar y

supervisar las funciones de las gerencias del área administrativa, comercial y de operaciones.

En el tercer nivel tenemos la Gerencia Administrativa, a la cual le reporta el Asistente

Administrativo.

Así mismo, se encuentra la Gerencia Comercial, a la cual le reporta el Asesor Comercial

Freelance. Esta Gerencia está encargado de igual manera del área de Posventa, a quien le

reporta la Capacitadora.


Por último, tenemos a la Gerencia de Operaciones, a la cual le reportan el Programador

y el Analista de Sistemas.

Es importante resaltar del organigrama actual de la empresa, es que la Gerencia General,

la Gerencia Administrativa y la Gerencia de Operaciones, está bajo el mando de una misma

persona, lo que genera que las actividades de estas 2 últimas gerencias se vean paralizadas

o se des coordinen, y provoque un retraso o malestar tanto para el cliente interno como al

externo.

Todas estas gerencias cumplen con diferentes procesos dentro de la empresa y para el

cumplimiento de las mismas se trabaja bajo el modelo de procesos, por lo que interactúan

entre sí.

Dentro de la empresa se realizan 2 macro procesos, que requieren de la participación de

todas las gerencias conjuntamente con sus colaboradores, de los cuales tenemos:

Proceso de Captación e Implementación de Nuevos Clientes.

Semanalmente el ingreso de nuevos clientes, para el cual, dicho proceso actualmente

posee un diagrama, el cual detalla cada una de las operaciones que se realizan para llevarla

a cabo, tal como se muestra en la Figura 2.

Este es un proceso macro, el cual intervienen todas las gerencias, se con el Asesor

Comercial, quien se encarga de realizar el primer contacto con el prospecto para ofertar el

software. Una vez interesado el prospecto, se procede con la creación del mismo el CRM,

para tener un seguimiento del proceso de cierre de licitación y firma de contrato.

Posterior a la firma del contrato, el Asesor Comercial entrega estos documentos al

Asistente Administrativo, el cual se encarga de facturar los valores de implementación y

suscripción. Luego se procede con la creación del cliente en el sistema y el envío de un

correo de factibilidad, en donde se le comparte un link de un aplicativo por el cual el Analista

de Sistemas realiza la instalación del Manager y el Punto de Venta, y una plantilla de

catálogo de productos en la cual el cliente incluirá los productos o servicios que ofrece

incluyendo el precio de los mismos.

Una vez confirmada la recepción del correo de factibilidad por parte del cliente, el

Analista de Sistemas procede con la instalación de los aplicativos en los equipos y con la

carga de la plantilla de catálogos de productos o servicios en el sistema. Finalizado esto se

notifica a la Gerencia Comercial para agendar la capacitación al cliente para el uso de los

aplicativos. Por último, el Community Manager comparte un correo de bienvenida al cliente,

y a su vez la Asistente Comercial se comunica con el cliente para registrar un ISC (Indicador

de Servicio al Cliente).


Este proceso es el más importante dentro de la empresa, ya que al ingresar nuevos clientes

se les cobra un valor de implementación, el cual varía dependiendo del tipo de paquete de

suscripción que la persona escoja. Este valor de implantación es cobrado una sola vez para

el cual de lo destina para el pago de comisiones para el asesor comercial que haya cerrado

el contrato y el restante se suma a las ganancias de la compañía; posteriormente el cliente

paga una mensualidad por la suscripción, lo que se convierte en un ingreso corriente para la

empresa, dicho ingreso sumado al de la implementación se distribuye para el pago de

sueldos, proveedores, arriendo, merchandising y otros gastos corrientes.

Este proceso no tiene definido la descripción de cada tarea, un responsable directo, sino

que de manera general describe de qué actividad se encarga cada colaborador, dando a que

cualquier persona tome dichas tareas, y en caso de fallar, no se identifica quien provoca la

demora en el ingreso del nuevo cliente. Así mismo no posee tiempos establecidos, lo que

deja a la libertad de los colaboradores de finalizar con cada una de las tareas cuando estos

deseen. Esta carencia de descripciones provoca que la productividad de la empresa, así como

el flujo de efectivo resulten afectados.

2. Llamadas de contacto

1. Creación de Prospecto

Figura 3. Diagrama de Proceso de Captación e Implementación de nuevos clientes. Información tomada de

la empresa Simplus Latam. Elaborado por el autor.

Proceso de Solicitud de Desarrollos de Nuevos Módulos.

Entre la función que posee la Gerencia de Operaciones es la configuración de desarrollos,

que consiste en la construcción de un nuevo módulo que es requerido por el cliente adicional


al paquete que se comercializa de manera general. Este requerimiento es receptado por la

Capacitadora, quien se encarga de notificar al Gerente de Operaciones los requerimientos

que desea el cliente adicional al cual se encuentra suscrito. El Gerente analiza la solicitud y

en caso de no proceder, la Capacitadora es la encargada de notificar al cliente que su

requerimiento no podrá ser desarrollado. Si el desarrollo es factible de realizar, se solicita la

Gerente Comercial elaborar una cotización con el valor que tendría dicho desarrollo, la cual

será compartida al cliente.

Si la respuesta del cliente es No, se dará por finalizada la solicitud. En caso de aprobar el

costo del desarrollo, el Asistente Administrativo procederá a facturar el servicio, lo cual se

notifica al Gerente de Operaciones para dar inicio al desarrollo del cliente.

ASISTENTE COMERCIAL

GERENTE COMERCIAL

GERENTE DE OPERACIONES

CAPACITADORACLIENTE

2. RECEPCION DE REQUERIMIENTO

DEL CLIENTE

1. NOTIFICACION DE DESARROLLO

EN SISTEMA

8. ESPERA DE APROBACION

No

Si

3. COMUNICAR REQUERIMIENTO

A GERENTE DE OPERACIONES

4.1 COMUNICAR A CLIENTE QUE EL DESARROLLO NO ES POSIBLE

DE RELIZAR

5. SOLICITAR A GERENCIA

COMERCIAL LA COTIZACION DEL

DESARROLLO

6. ESTABLECER VALOR AL

DESARROLLO

7. NOTIFICAR A CLIENTE EL VALOR DEL

DESARROLLO

NO SE REALIZA DESARROLLO

4. REVISION DE SOLICITUD

9. FACTURAR DESARROLLO

10. INICIO DE DESARROLLO

No

Si

Figura 4. Diagrama de Flujo del Proceso de Solicitud de desarrollo Actual. Información tomada de la

empresa Simplus Latam. Elabordo por el autor.


Dentro de cada Gerencia, tenemos demás colaboradores quienes realizan procesos

específicos, y por medio de un levantamiento de información se diagramaron dichos

procesos.

Gerencia Administrativa.

Entre los procesos que participa del Asistente Administrativo tenemos:

Proceso de Facturación de Suscripción.

Este proceso inicia por la revisión de un archivo de facturación, en el cual se registran

todas facturas emitidas, donde se procede a confirmar la lista de clientes a facturar

dependiendo el ciclo de facturación al cual el cliente pertenezca. Una vez revisada y

confirmada que la lista contenga a los clientes que ya mantenían la suscripción, así mismo

los nuevos clientes que ingresaron, se procede a ingresar al mismo sistema de facturación

que la empresa comercializa, en donde se generan las facturas emitidas. Luego se proceden

a registrar estas facturas en el archivo de facturación ya mencionado anteriormente.

Una vez registradas las facturas, se procede con él envió de notificación de cobranzas en

donde se indica que su factura se encuentra emitida y se especifica la fecha máxima de pago

de la misma, y culmina con el mensaje de confirmación por parte del cliente de la recepción

del mensaje.

2. CONFIRMAR LISTA DE CLIENTES A FACTURAR

SEGÚN CICLO ASIGNADO

1. REVICION DE ARCHIVO DE FACTURACION

3. INGRESAR AL SISTEMA DE

FACTURACION

4. GENERACION Y ENVIO DE FACTURAS

6. REGISTRO DE FACTURAS EN ARCHIVO

DE FACTURACION

7. ENVIO DE MENSAJE DE COBRANZAS

8. CONFIRMACION DE RECEPCION DE MENSAJE DE

COBRANZAS

Responsable: Asistente Administrativo

Figura 5. Diagrama de Flujo del Proceso de Facturación de Suscripción Actual. Información tomada de la

empresa Simplus Latam. Elaborado por el autor.


Proceso de Cobranzas.

Se da inicio a este proceso con la revisión del archivo de facturación, en este archivo se

registran los pagos que realizan los clientes, ya sean por cheque o mediante transferencias

bancarias. Se procede a ingresas a la banca virtual de la empresa, en la misma se revisa los

ingresos que mantiene la empresa, y donde se verifica que clientes han pagado. Una vez

revisado el estado de la cuenta, se procede a notificar a los clientes las facturas que

mantienen pendientes de pago. Si el cliente confirma que No ha realizado el pago de su

factura le indica mediante otro mensaje la fecha máxima de pago. Caso contrario, si el cliente

confirma el pago del mismo se solicita el envío del comprobante de pago para registrar el

pago.

3. CONFIRMACION DE CLIENTES POR

COBRAR

1. REVICION DE CUENTAS POR COBRAR

5. CONFIRMACION DE PAGO SINO

2. INGRESO A CUENTA CORRIENTE PARA

CONFIRMACION DE PAGOS

4. NOTIFICACION A CLIENTE DE FACTURA

PENDIENTE DE PAGO

6. RECEPCION DE CHEQUE O

COMPROBANTE DE PAGO

7. REGISTRO DE PAGO


Figura 6. Diagrama de Flujo del Proceso de Cobranzas Actual. Información tomada de la empresa Simplus

Latam. Elaborado por el autor.

Proceso de Pago a Proveedores.

El Asistente Administrativo inicia con la revisión del archivo de Cuentas por Pagar, en

donde notifica Gerencia Administrativa de los pagos pendientes, el cual confirma que pago

se realizara. Si dicha Gerencia no confirma algún pago, se procede a notificar de nuevo; en

caso que autorice algún pago, el Asistente Administrativo procede emitir los cheques y

entrega al Gerente Administrativo para que proceda con la firma y la transferencia de fondos

la cuenta corriente donde se realizan los pagos. El Asistente recibe los cheques, genera los


comprobantes de egresos correspondientes a cada cheque, los cuales se le pide al cliente que

firme, esto con el fin de tener constancia de la entrega del cheque.

2. NOTIFICAR A GERENCIA ADMINISTRIVA DE FACTURAS

PENDIENTES DE PAGO

1. REVICION DE CUENTAS POR PAGAR

3. ESPERA DE CONFIRMACION

DE PAGO DE FACTURA

4. EMISION DE CHEQUE

5. FIRMA DE CHEQUE POR GERENCIA

ADMINISTRATIVA

6. TRANSFERIR FONDOS A CUENTA CORRIENTE Y ENTREGA DE CHEQUE A

ASISTENTE ADMINISTRATIVO

7. RECEPCION DE CHEQUE

8. GENERAR COMPROBANTE DE

EGRESO

9. ENTREGA DE CHEQUE A CLIENTE

10. FIRMA DE COMPROBANTE DE

EGRESO

SINO


Figura 7. Diagrama de Flujo del Proceso de Pago a Proveedores Actual. Información tomada de la empresa

Simplus Latam. Elaborado por el autor.

Proceso de Activación de Sistema.

Se da inicio a este proceso con la revisión en el archivo de Access, donde se realiza la

activación o desactivación del Servicio que se le vende al cliente. Se realiza la revisión de

la cuenta bancaria de la empresa, donde se confirma si el cliente realizo el pago de su

servicio. Si el cliente realizo el pago del mismo, se procede con la reactivación del servicio,

caso contrario, se le notifica al cliente que su pago no se refleja en el estado de cuenta y se

le solicita el pago de sus valores pendiente y posteriormente el envío del comprobante

cuando. Si se confirma que efectivamente el pago fue realizado se procede con la

reactivación del servicio.


1. REVISION EN SISTEMA A CLIENTES SUSPENDIDOS

SI

NO

2. INGRESO A CUENTA CORRIENTE PARA


3. CONFIRMACION DE PAGO

3.1 ENVIO DE COMPROBANTE DE

PAGO

4. REACTIVACION DE SISTEMA


Figura 8. Diagrama de Flujo del Proceso de Activación de Sistema Actual. Información tomada de la empresa


Gerencia Comercial.

La Gerencia Comercial se encarga de dirigir las actividades del Asesor Comercial

Freelance, quien está a cargo de los siguientes procesos:

Proceso de Captación de clientes por levantamiento de información.

Se da inicio a este proceso con un levantamiento de información, que consiste en buscar

en internet, nuevas o existentes plazas, centros comerciales e identificas que tipo de negocios

existen en los mismos. Luego se realiza una visita a estos lugares, donde en primera instancia

se trata de conversar con los dueños o encargados de los locales para ofertar el software y

pedir datos para una próxima reunión.

Se consolida los datos de los negocios y se los registra en una base de contacto de

prospectos, donde se indica si el cliente se encuentra interesado o desea el servicio para otra

ocasión. Al final de la semana, se revisa esta base de datos y se procese a contactar

nuevamente con los clientes y a agendar una cita. En esta cita se presenta el software en un

computador, para explicar las funciones del mismo y como podría ayudar a mejorar el

control de su negocio; si el cliente muestra interés se realiza una negociación y se hace un

acuerdo tentativo del costo del sistema. Luego el Asesor Comercial arma una cotización y

procede a enviar la misma a la Gerente Comercial, quien revisa y aprueba la cotización. Si

no la aprueba se la reenvía nuevamente al Asesor quien vuelve a armar otra cotización. Una

vez aprobado por la Gerente, se la comparte al cliente, que si no acepta la cotización, el


Asesor deberá de repetir el proceso anterior. Una vez aprobado la cotización, se procede con

la firma de contrato y posteriormente con recopilación de los siguientes documentos:

o Contrato firmado

o Copia de cedula

o Copia de certificado de votación

o Ruc

o Comprobante de pago

Una vez recopilado estos documentos, el Asesor procede a entregarlos al Asistente

Administrativo, quien verifica que los documentos estén completos, si no es así se los

entrega nuevamente al asesor. Si los documentos se encuentran completos, se procede al

archivado de los mismos y por ultimo a la facturación del valor de la Implementación y un

mes de Suscripción.


GERENTE COMERCIAL

CLIENTEASESOR

COMERCIAL

2. VISITA A PLAZAS O CENTROS COMERCIALES

1. LEVANTAMIENTO DE INFORMACION DE PLAZAS O

CENTOS COMERCIALES

Si

3. TOMA DE DATOS DE LOCALES COMERCIALES

5. LLAMAR A PROSPECTOS

No

4. REGISTRO DE DATOS EN BASE DE CONTACTO

DE CLIENTES

6. AGENDAR CITA

7.PRESENTACION Y NEGOCIACION DEL

SOFTWARE

7. COTIZACION DEL SERVICIO

Y ENVIO A GERENTE

COMERCIAL8. REVISION Y

APROBACION DE COTIZACION

9. ENVIO DE COTIZACION A CLIENTE


11. FIRMA DE CONTRATO

12. RECOPILACION Y ENTREGA DE

DOCUMENTOS A ASISTENTE COMERCI AL

14. FACTURACION DEL SERVICIO

13. REVISION DE DOCUMENTACION

14. ARCHIVO DE DOCUMENTOS

Si No

Si

Responsable: Asesor Comercial

Figura 9. Diagrama de Flujo del Proceso de Captación de clientes por levantamiento de información actual.

Información tomada de la empresa Simplus Latam. Elaborado por el autor.


Proceso de Captación de clientes por redes sociales.

El Community Mannager realiza la publicación del post en las redes sociales, donde el

cliente por medio de este canal se registra o escribe en estas aplicaciones, y el Asesor

comercial realiza la primera llamada al cliente, quien le indica el tipo de negocio que posee.

Se consolida los datos de los negocios y se los registra en una base de contacto de prospectos,

donde se indica si el cliente se encuentra interesado o desea el servicio para otra ocasión. Al

final de la semana, se revisa esta base de datos y se procese a contactar nuevamente con los

clientes y a agendar una cita. En esta cita se presenta el software en un computador, para

explicar las funciones del mismo y como podría ayudar a mejorar el control de su negocio;

si el cliente muestra interés se realiza una negociación y se hace un acuerdo tentativo del

costo del sistema. Luego el Asesor Comercial arma una cotización y procede a enviar la

misma a la Gerente Comercial, quien revisa y aprueba la cotización. Si no la aprueba se la

reenvía nuevamente al Asesor quien vuelve a armar otra cotización. Una vez aprobado por

la Gerente, se la comparte al cliente, que si no acepta la cotización, el Asesor deberá de

repetir el proceso anterior. Una vez aprobado la cotización, se procede con la firma de

contrato y posteriormente con recopilación de los siguientes documentos:

o Contrato firmado

o Copia de cedula


o Ruc


Recopilado estos documentos, el Asesor procede a entregarlos al Asistente





Posterior a la firma del contrato, el Asesor Comercial entrega estos documentos al

Asistente Administrativo, el cual se encarga de facturar los valores de implementación y

suscripción. Luego se procede con la creación del cliente en el sistema y el envío de un

correo de factibilidad, en donde se le comparte un link de un aplicativo por el cual el Analista

de Sistemas realiza la instalación del Manager y el Punto de Venta, y una plantilla de

catálogo de productos en la cual el cliente incluirá los productos o servicios que ofrece

incluyendo el precio de los mismos.



GERENTE COMERCIAL

ASESOR COMERCIAL

CLIENTECOMMUNITY

MANGER

2. CONTACTO DE CLIENTE POR

REDES SOCIALES

1 POSTEO DE PUBLICIDAD EN REDES SOCIALES

No

Si

3. LLAMAR A CLIENTE PARA

OBTENER DATOS DE CLIENTE

5. AGENDAR CITA

6.PRESENTACION Y NEGOCIACION DEL SOFTWARE




9. ENVIO DE COTIZACION A

CLIENTE

8. REVISION Y APROBACION DE

COTIZACION


DOCUMENTOS A ASISTENTE

COMERCIAL


No

Si

No

Si



DE CLIENTES

7. COTIZACION DEL SERVICIO Y ENVIO A

GERENTE COMERCIAL

Responsable: Asesor Comercial

Figura 10. Diagrama de Flujo del Proceso de Captación de clientes por redes sociales actual. Información

tomada de la empresa Simplus Latam. Elaborado por el autor.

El área de Posventa está comprendida por la Capacitadora, quien participa en los

siguientes procesos:

Proceso de Capacitación de Aplicativos Manager y POS.

Este proceso inicia previo a la instalación de los aplicativos en los equipos del cliente, en

donde la Gerente Comercial acuerda con el cliente una fecha para realizar la capacitación

para el uso del Manager y el Punto de Venta (POS). La Capacitadora, un día previo a la cita


agendada se contacta con el cliente para confirmar el fecha, hora y lugar. Se procede a dar

la capacitación al Cliente de los aplicativos; en caso de no concluir con alguna de las dos

capacitaciones, se procede a confirmar cuando se podría continuar con las mismas. Una vez

finalizadas las capacitaciones, el cliente deberá firmar un check list, con los temas a dictar,

el cual la Capacitadora deberá cargar este documento en el CRM y luego entregar al

Asistente Administrativo para adjuntar este Anexo al contrato y demás documentos del

cliente. Ya archivado este Anexo, la Capacitadora debe notificar de la culminación del

proceso de capacitación al cliente al correo de implementaciones.


CLIENTECAPACITADORAGERENTE

COMERCIAL

2. CONFIRMAR CAPACITACION CON

CLIENTE

1. CONTACTAR A CLIENTE PARA AGENDAR CAPACITACION

Si

5. FIRMA DE CHECK LIST

No

9. NOTIFICACION DE CULMINACION DE

CAPACITACION

3. CAPACITACION APLICATIVO MANAGER

4. CAPACITACION APLICATIVO PUNTO DE

VENTA

Si

No

6. CARGA DE CHECK LIST EN CRM

7. RECEPCION DE CHECK LIST

8. ARCHIVO DE CHECK LIST

Responsable: Capacitadora

Figura 11. Diagrama de Flujo Proceso de Capacitación de Aplicativos Manager y POS Actual. Información

tomada de la empresa Simplus Latam. Elaborado por el autor.

Proceso de Capacitación de llenado de plantilla de productos o servicios.

La Gerente Comercial deberá acordar una fecha con el cliente para realizar la

capacitación de las plantillas de catalogas de productos o servicios. La Capacitadora, un día

previo a la cita agendada se contacta con el cliente para confirmar el fecha, hora y lugar. Se

procede a dar la capacitación, que consiste en explicar al cliente como realizar el llenado de

dicha plantilla, donde si su negocio vende productos donde existe una transformación de la

materia para llegar a un producto terminado, el listado de los productos que va a ofrecer con


su respectivo precio, los insumos para realizar este producto con el costo, las recetas con las

que se elaboran los productos, y los nombres de las personas que manipularan el POS. Una

vez culminada la capacitación, el cliente entregara la plantilla en el tiempo que tarde en

completarla. Cuando el Cliente hace el envío de la misma, la Capacitadora revisara la

plantilla y procede a enviar al Analista de Sistema el envío del archivo.

CLIENTECAPACITADORAGERENTE

COMERCIAL


CLIENTE


3. CAPACITACION DE LLENADO DE PLANTILLAS

Si

No

4. REVISION Y ENVIO DE PLANTILLAS A ANALISTA DE

SISTEMAS

Responsable: Capacitadora

Figura 12. Diagrama de Flujo del Proceso de Capacitación de llenado de plantilla de productos o servicios

Actual. Información tomada de la empresa Simplus Latam. Elaborado por el autor.

Gerencia de Operaciones.

Entre los procesos a desempeñar el programador, tenemos las siguientes:

Proceso de Revisión de Estado del Servidor.

El Programador tiene como una actividad diaria es la revisión del estado del servidor, el

cual inicia conectándose de manera remota con el servidor, en el cual, al ingresar te notifica

errores de conectividad con diferentes migradores. Se procede con la revisión de cada uno

de los errores que arroja cada migrador, y se procede a forzar la migración de los datos que

genera cada uno. Se revisa el estado de cada migrador, y si no se dan por resueltos se vuelve

a revisar los errores para volver a forzar la migración. Una vez confirmada la migración de

datos se procede con el cierre de la conexión.


1. CONEXIÓN REMOTA CON SERVIDOR

4. CONFIRMACION DE MIGRACION DE DATOS

SI

NO

2. REVISION DE ERRORES EN

MIGRADOR DE DATOS

3. FORZAR MIGRACION DE

DATOS

5. CIERRE DE CONEXION

Responsable: Programador

Figura 13. Diagrama de Flujo del Proceso de Revisión de Estado del Migrador Actual. Información tomada

de la empresa Simplus Latam. Elaborado por el autor.

Proceso de Revisión de Estado de Facturación Electrónica.

Se da inicio a este proceso con la conexión remota con el servidor, en el cual se revisa el

estado de migración de las facturas que son enviadas electrónicamente. Si existen facturas

que se encuentran estado Devuelta, se realiza a forzar el reproceso de las facturas mediante

el migrador. Una vez realizado el reproceso se procede a consultar en la página web del SRI

si las facturas reflejan como Autorizadas, si no es así se realiza nuevamente el reproceso de

las mismas. Si las facturas fueron Autorizadas por el SRI, se confirma dicho estado en el

migrador, y si es correcta la información se procede con el cierre de la conexión.

2. REVISION DE ESTADO DE LAS FACTURAS EN

MIGRADOR


3. REPROCESO DE DE FACTURAS DEVUELTAS

5. CIERRE DE CONEXIÓN CON SERVIDOR

3. CONFIRMACION DE AUTORIZACION DE FACTURAS

4. VERIFICACION DE BASE DE DATOS DEL

MIGRADOR

SI

NO

Responsable: Programador

Figura 14. Diagrama de Flujo del Proceso de Revisión de Estado de Facturación Electrónica Actual.

Información tomada de la empresa Simplus Latam. Elaborado por el autor.

Entre los procesos diarios que realiza el Analista de Sistemas tenemos los siguientes:


Proceso de Envió Automático de Reportes.

Inicia con la conexión remota con el servidor, en donde se revisa el migrador encargado

de enviar los reportes de ventas programados en diferentes horarios, esto según el

requerimiento del cliente. Se confirma si el reporte fue enviado, en caso de que no sea así,

se vuelve a revisar el estado del envío de los reportes y se reprocesan los mismos. Una vez

enviados se procede con el cierre de la conexión.


3. CONFIRMAR ENVIO DE REPORTES A CLIENTES

SI

NO

2. REVISION DE ESTADOS DE ENVIO

DE REPORTES


Responsable: Analista de Sistemas

Figura 15. Diagrama de Flujo del Proceso de Envió Automático de Reportes Actual. Información tomada de


Proceso de Servicio Técnico.

Este proceso inicia por parte cliente, quien se comunica con servicio técnico, el cual está

a cargo el Analista de Sistemas. Esta persona se encarga de receptar el requerimiento del

cliente, revisa y da solución al requerimiento. Una vez resuelto el requerimiento se le notifica

al cliente, quien confirma si fue resuelto. Si no fue así, el Analista procede a revisar el

requerimiento; una vez ya resuelto y con el visto bueno del cliente, procede a registrar la

tarea realizada en el CRM.

2. REVISION DE REQUERIMIENTO

1. CONTACTO DE CLIENTE A SERVICIO TECNICO

4. CONFIRMACION DE REQUERIMIENTO

RESULTOSINO

3. CORRECCION DE ERRORES

4. NOTIFICAR A CLIENTE DE SOPORTE CULMINADO

5. REGISTRO DE REQUERIMIENTO EN

CRM

Responsable: Analista de Sistemas

Figura 16. Diagrama de Flujo del Proceso de Servicio Técnico Actual. Información tomada de la empresa



2.2. Análisis comparativo, evolución, tendencias y perspectivas

La empresa como tal realiza varias actividades, que según el levantamiento de

información que se realizó, arrojo 14 diagramas de flujo de procesos.

Estos diagramas fueron diseñados en base a las funciones que realizan cada uno de sus

colaboradores, quienes tienen actividades individuales, como son parte de otras que son en

conjunto con otras Gerencias.

Dentro de los macro procesos tenemos 2, el de Captación e Implementación de Nuevos

Clientes y el Proceso de Solicitud de Desarrollos. Estos procesos no tienen designados

responsables quien los dirija, lo que ocasiona que no se los culmine en la brevedad posible.

Estos son procesos que toman más tiempo en finalizarse, teniendo como resultado el

consumo de 2190 de horas de trabajo de todo el equipo que participan dentro del mismo, de

los cuales pueden variar dependiendo del tiempo de respuesta del cliente en las actividades

donde se requiere la intervención del mismo.

Tabla 1. Comparativa de Macro Procesos.

Información tomada en la empresa Simplus Latam. Elaborado por el autor.

La Gerencia Administrativa gestiona las actividades del Asistente Administrativo, quien

tiene 4 principales funciones, que es la Facturación de Suscripción de los Clientes,

Cobranzas, Pago a Proveedores y Activación del Sistema a Clientes. Estos procesos se los

realiza semanalmente, el cual le toma al Asistente Administrativo 18 horas en ejecutarlas.

Tabla 2. Comparativa de Procesos Administrativos.



La Gerencia Comercial dirige las tareas que realizan el Asesor Comercial y la

Capacitadora, quienes cumplen con 2 funciones cada uno.

El Asesor Comercial es el encargado de captar nuevos clientes; esta tarea se la realiza

mediante 2 canales, el primero mediante un levantamiento de información y el otro mediante

las redes sociales. A pesar de que estas tareas tienen una misma finalidad, la duración de

cada uno es diferente, lo que le toma al Asesor Comercial 288 horas realizar poder conseguir

un solo cliente por cada canal.

Por otra parte, la capacitadora es la encarga de explicar el funcionamiento de los

aplicativos de control de negocio que comercializa la empresa, y a su vez, es la encargada

de guiar al cliente con el llenado de las plantillas de catálogos de productos o servicios. Cada

capacitación le toma 88 y 14 horas, respectivamente; en total lleva 102 horas a la semana

poder capacitar a 10 solo clientes.

Tabla 3. Comparativa de Procesos Comerciales.


La Gerencia de Operaciones se encarga de gestionar las tareas del Programador y del

Analista de Sistemas, quienes cumplen con 2 tareas cada uno.

El Programador tiene como actividades diarias Revisar el estado del Servidor y el Estado

de las Facturas Electrónicas, esto con el fin de que la operación de la empresa, y el sistema

que los clientes funcionen de manera óptima, y así evitar tipo de colapso que se podría

presentar. Estas dos tareas le llevan 12 horas a la semana realizarlas. Vale recalcar, que l

programador es quien está asignado para el proceso de desarrollo que se explicó

anteriormente, pero dicho proceso no es posible diagramar, ya que los desarrollos son

diferentes, esto según las necesidades que tenga el cliente, por lo cual no se puede establecer

un tiempo estándar para la entrega de cada solicitud.


Tabla 4. Comparativa de Procesos de Operaciones.


2.3. Presentación de resultados y diagnósticos

Es importante resaltar del levantamiento de información que se realizó en la empresa, es

que los procesos evaluados en puntos anteriores, no se encontraban diagramados, por lo cual

no poseen un tiempo máximo de ejecución, lo que da la libertad a que estos procesos tomen

el tiempo de culminarse en cualquier momento, y muchas de las actividades que conforman

estos procesos no tenían asignado un responsable, lo que conlleva a que no exista

conocimiento de quien estaba encargado en cumplir estas actividades.

Entre los resultados más notorios que se obtuvieron en la evaluación de cada uno de los

procesos que se realizan dentro de Simplus Latam, fueron las horas en las que se tardan de

realizar cada una de las actividades diarias. El total de horas fueron calculados mediante una

entrevista con cada uno de los colaboradores que son participes en los procesos que se

evaluaron anteriormente ya que no existen tiempos máximos de ejecución de cada una de

las actividades que comprenden dichos procesos.

Si bien algunos colaboradores están dentro de su capacidad instalada de trabajo por horas,

que son 40 horas semanales, podemos notar que otro estaría saturado en función al tiempo

que les tomaría realizar las actividades en los procesos que participan, siendo esta la razón

por la que se generan problemas en la operatividad de la empresa.

Tomando como ejemplo los datos arrojados en la Tabla 5; el Analista de Sistemas le

tomaría alrededor de 148 horas a la semana poder cumplir con los procesos que le

corresponde, esto contrastado con la jornada semanal de 40 horas, se concluye que su

productividad semanal se encontraría en un 27%. Realizando el mismo análisis con el Asesor

Comercial y la Capacitadora, su porcentaje de productividad estaría en un 14% y 33%

respectivamente, tal como se muestra en la siguiente tabla:


Tabla 5. Total de horas laboradas por colaborador a la semana.


Al tener una sobre carga de horas en los procesos de los cuales son responsables

directamente, se afecta la ejecución de otros procesos de los cuales son participes. En

función a este análisis de productividad contrastando horas de ejecución con horas

semanales de trabajo, se concluye que los procesos más críticos se encuentran bajo la

supervisión de la Gerencia General y la Gerencia de Operaciones, estos procesos son:

Proceso de Captación e Implementación de nuevos clientes.

Proceso de Captación de clientes por levantamiento de información.

Proceso de Captación de clientes por redes sociales.

Proceso de Servicio Técnico.


0

500

1000

1500

2000

2500

6 88 14 120 168

2160

6 10 2 4 12 12138 30

Tabla 6. Comparativa del total de horas tomadas por proceso.


Una de las principales razones por las cuales estos procesos toman horas en culminarse,

como es el Proceso de Captación e Implementación de Nuevos Clientes, como se muestra

en la Tabla 7; es que dependen de la respuesta por parte del cliente, ya sea para la

recopilación de documentos, o el envío de las plantillas con el listado de productos y

servicios que brindan sus negocios. Al no darle el seguimiento necesario a estas actividades

que son ajenas a la empresa, puesto que los colaboradores se encuentran saturados con otros

procesos, provocan que otros se vean paralizados, teniendo como resultado que la

productividad de la empresa se vea afectada, así como el ingreso corriente de efectivo,

proveniente de la facturación mensual del servicio de suscripción que brinda la empresa.

Como conclusión al diagnóstico realizado, las Gerencias poseen procesos

desorganizados, sin definición de responsabilidad ni alcance de los mismos; esta

característica no permite establecer si la capacidad instalada de talento humano es suficiente

o no; debiendo inicialmente documentarse los procesos, controlar su gestión, establecer

mejoras, dentro de las cuales podrían valorarse la incorporación de más personal.

Por lo expuesto, en el siguiente capítulo se procederá a documentar los procesos, a través

de un manual de procesos.

Propuesta, conclusiones y recomendaciones 36

Capitulo III

Propuesta, conclusiones y recomendaciones

3.1 Diseño de la propuesta

3.1.1 Objetivos.

Como objetivo del diseño de la Estructura Organizacional de Simplus Latam, es elaborar

un Manual de Gestión Institucional, que incluya el Organigrama Institucional, el Mapa de

Procesos, cada uno de los diagramas anteriormente elaborados, con el fin de que el personal

que actualmente labora, y el que este por ingresar, tenga conocimiento acerca de cómo opera

la empresa.

3.1.2 Alcance.

Se espera con la entrega de este Manual, las autoridades de Simplus Latam comparta la

información levantada, armada y diagramada, a cada uno de los colaboradores de la empresa.

Realizando una comunicación adecuada de cada uno de los procesos que se maneja

internamente, tendría un alcance positivo en la ejecución de cada una de las actividades que

comprenden estos procesos, ya que quedarían establecidos los responsables y los tiempos

de ejecución de cada uno de estos.

3.1.3 Desarrollo de la propuesta, análisis técnico.

CAPITULO I

DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

MISIÓN

Proporcionar servicios y herramientas adecuadas que permitan de manera sencilla,

orientar a las pequeñas y medianas empresas al crecimiento.

VISIÓN

Convertirnos en referente innovador de América Latina a través de alternativas que

potencien la formación y el desarrollo de sociedades tecnológicas.

OBJETIVO

Posicionar la marca como un aliado estratégico en términos de control e información del

negocio, para tomar decisiones asertivas en el crecimiento del mismo.


CAPITULO II

DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL POR PROCESOS

1. PROCESOS GOBERNANTES Y ESTRATEGICOS

1.1 DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO DE LAS POLITICAS DE LA

EMPRESA

Responsable: Junta Directiva.

1.2 GESTION EJECUTIVA DE LAS POLITICAS, NORMAS Y REGLAMENTOS DE

LA EMPRESA PARA EL FORTALECIMIENTO DE LA ORGANIZACION

Responsable: Gerente General.

2. PROCESOS AGREGADORES DE VALOR

2.1 GESTION DE PLANIFICACION Y CONTROL

Responsable: Coordinador Administrativo y Financiero.

2.2 GESTION COMERCIAL Y DE SERVICIO AL CLIENTE

Responsable: Jefe/a Comercial y de Servicios.

2.3 GESTION DE OPERACIONES Y PRODUCCIÓN

Responsable: Coordinador de Operaciones.

3. PROCESOS DE APOYO

3.1 GESTION OPERATIVA ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA

Responsable: Asistente Administrativo y Financiero.

3.2 GESTION OPERATIVA COMERCIAL Y DE SERVICIO AL CLIENTE

3.2.1 GESTION DE APOYO COMERCIAL Y SERVICIO AL CLIENTE

Responsable: Asistente Comercial.

3.2.2 GESTION COMERCIAL

Responsable: Asesor Comercial.

3.2.3 GESTION DE CAPACITACION AL CLIENTE Y POSVENTA


Responsable: Capacitadora.

3.3 GESTION OPERATIVA DE SOPORTE, SERVICIO AL CLIENTE,

PROGRAMACION Y DESARROLLO.

3.3.1 GESTION OPERATIVA DE SOPORTE Y SERVICIO AL CLIENTE.

Responsable: Operador de Soporte.

3.3.2 GESTION DE PROGRAMACION Y DESARROLLO.

Responsable: Programador.

4. GESTION DE ASESORIA

4.1 GESTION DE ASESORIA CONTABLE

Responsable: Contador.

CAPITULO III

DE LAS REPRESENTACIONES GRAFICAS

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL

JUNTA DIRECTIVA

GERENCIA GENERAL

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO

DEPARTAMENTO COMERCIAL

DEPARTAMENTO DE OPERACIONES

POSVENTA

CONTADOR

Figura 17. Organigrama Estructural Propuesto. Información adaptada de la empresa Simplus Latam.

Elaborador por el autor.


ORGANIGRAMA ORGANIZACIONAL

JUNTA DIRECTIVA

GERENTE GENERAL

COORDINADOR ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO

JEFE COMERCIAL Y DE SERVICIOS

COORDINADOR DE OPERACIONES

ASISTENTE COMERCIAL

PROGRAMADOROPERADOR DE

SOPORTE

POSVENTA

CAPACITADORA

ASESORES COMERCIALES

CONTADOR

PROCESO GOBERNANTE / ESTRATEGICO

PROCESOS AGREGADORES DE VALOR

PROCESO DE ASESORIA

PROCESOS DE APOYO


Figura 18. Organigrama Organizacional Propuesto. Información adaptada de la empresa Simplus Latam.

Elaborado por el autor.

MAPA DE PROCESOS

PR

OS

PE

CT

OS

INT

ER

ES

AD

OS

CL

IEN

TE

S

SIM

PL

US

JUNTA DIRECTIVA

GERENTE GENERAL

PROCESOS GOBERNANTES / ESTRATEGICOS

PROCESOS AGREGADORES DE VALOR

COORDINADOR

ADMINISTRATIVO Y

FINANCIERO

JEFE COMERCIAL Y DE

SERVICIO AL CLIENTE

COORDINADOR DE

OPERACIONES

PROCESOS DE ASESORIA

CONTADOR

PROCESOS DE APOYO

ASISTENTE

ADMINISTRATIVO

ASISTENTE COMERCIAL

ASESORES

COMERCIALES

PROGRAMADOR

OPERADOR DE

SOPORTE

CAPACITADORA

Figura 19. Mapa de Procesos Propuesto. Información adaptada de la empresa Simplus Latam. Elaborado

por el autor.


CAPITULO IV

DE LA ESTRUCTURA DESCRIPTIVA

TITULO I

DE LOS PROCESOS GOBERNANTES Y ESTRATEGICOS

1.3 DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO DE LAS POLITICAS DE LA

EMPRESA

Junta Directiva

a) Misión:

Determinar la estrategia de la Empresa para cumplir con su misión institucional a través

de la definición y aprobación de las políticas necesarias para el efecto; supervisar y

evaluar la administración integral de la Empresa asegurando su sostenibilidad y el

cumplimiento de las disposiciones legales y regulatorias.

b) Atribuciones y responsabilidades:

Conocer y resolver el plan estratégico, plan operativo anual y presupuesto.

Resolver sobre el informe anual y estados financieros.

1.4 GESTION EJECUTIVA DE LAS POLITICAS, NORMAS Y

REGLAMENTOS DE LA EMPRESA PARA EL FORTALECIMIENTO DE LA

ORGANIZACION

Gerente General.

a) Misión:

Administrar, coordinar y dirigir las actividades que sean necesarias para el crecimiento y

correcto funcionamiento de la empresa. Decidir en base al cumplimiento de los objetivos

estratégicos y tácticos organizacionales. Evaluar el rendimiento, desempeño y crecimiento

de la Compañía.

b) Atribuciones y responsabilidades:

Planificar estratégicamente las acciones en función de los objetivos propuestos.

Tomar decisiones objetivas, pertinentes e informadas respecto a los destinos de

la empresa.

Evaluar la situación actual de la organización de forma constante.

Gestionar las actividades para el crecimiento empresarial.


Controlar y monitorear el cumplimiento de los objetivos propuestos y aprobados

por la junta general.

Revisar y resolver sobre los presupuestos generales y departamentales de la

empresa.

Ejercer la representación legal judicial y extrajudicialmente de la empresa.

Aprobar o Negar los desembolsos de dinero mediante cualquier instrumento

físico o digital.

c) Productos y servicios:

Presentar resultados de la situación actual de organización.

d) Requisitos para el cargo:

Estudios Superiores relacionados al área administrativa.

Certificación de cursos de liderazgo.

Conocimientos de trato con personal.

Experiencia mínima de 5 años en cargos similares.

Conocimiento de Servicios de Software.

Buen análisis de reportes para toma de decisiones acertadas.

Conocer la Industria Nacional y Regional.

Hablar y dominar el idioma inglés.

Conocimientos avanzados de métricas y análisis predictivo.

Manejo de Utilitarios.

TITULO II

DE LOS PROCESOS AGREGADORES DE VALOR

2.1 GESTION DE PLANIFICACION Y CONTROL

Coordinador Administrativo y Financiero.

Departamento: Administrativo.

Jefe Inmediato: Gerente General.

a) Misión:

Dirigir las actividades de carácter financiero y administrativo. Responsable de llevar el

control de las cuentas por cobrar y pagar, para tener prontitud de pagos por parte de

clientes. Planificar alternativas financieras, supervisando la contabilidad y el flujo de

caja.


b) Atribuciones y Responsabilidades:

Elaborar estudios financieros de diversos tipos: control de gastos, análisis de

inversiones, edad de cartera, etc.

Supervisar y controlar los estados financieros y contabilidad general.

Controlar los recursos de la empresa para alcanzar los objetivos de la misma de

la forma más eficiente.

Acatar y cumplir con los requerimientos de todos los Organismos de Control a

los que está sujeta la empresa.

Interpretar los balances y cuentas de resultados y presentar informes a la Gerencia

General de la empresa.

Realizar y/o revisar reportes de productividad y financieros.

Gestionar Cuentas por Cobrar.

Hacer seguimiento a las cuentas vencidas hasta su cobro.

Llevar control de todos los pagos, transferencias u otros por parte de los clientes.

Colaborar con Contabilidad para la recepción de retenciones de los clientes.

Elaborar pliegos parar participar en concursos públicos.

Asistencia a Gerencia General.

Apoyo a la gestión de ventas cuando los vendedores no estén en oficina.

Realizar las compras de suministros acorde a los procesos y códigos de la

empresa.

Presidir el Comité de Implementaciones.

Alertar a la Gerencia de forma oportuna acerca del incumplimiento de los

presupuestos.


Elaborar estudios financieros de diversos tipos: control de gastos, análisis de

inversiones.

Presentar informes de los balances y cuentas de resultados a la Gerencia General

de la empresa.

Realizar y/o revisar reportes de productividad y financieros.

Elaborar pliegos parar participar en concursos públicos.

Realizar las compras de suministros acorde a los procesos y códigos de la

empresa.


Presentar informes de la situación financiera, así como de flujos de caja actual de

la empresa, al menos dos veces al mes.


Últimos años de estudio en Administración, Ingeniería Industrial, Marketing,

Relaciones Publicas o Publicidad, Contabilidad.

Mínimo 2 años de experiencia en cargos similares.

Conocimiento de servicio al cliente.

Manejo avanzado de utilitarios.

Gestión del Talento Humano.

Conocimiento de Leyes Laborales, de Medio Ambiente, IESS y Societario.

Liderazgo.

2.2 GESTION COMERCIAL Y DE SERVICIO AL CLIENTE

Jefe/a Comercial y de Servicios.

Departamento: Comercial.

Jefe Inmediato: Gerente General.

a) Misión:

Lidera el equipo comercial, desarrolla los planes comerciales, así como productos y/o

servicios conexos de la empresa, vela por el cumplimiento de los presupuestos de ventas

y gestiona el proceso de venta de principio a fin, incluyendo la etapa de posventa, realiza

atención al cliente, coordina las actividades de los asesores comerciales y los apoya

cuando sea necesario.


Diseñar la estrategia comercial anual a ser aprobada por la Gerencia General.

Dar fiel cumplimiento a la planificación comercial, haciendo los ajustes

necesarios para lograr el objetivo anual.

Diseñar los planes tácticos y operativos para la ejecución de la planificación

comercial, a ser aprobados por la Gerencia General, de forma trimestral.

Realizar visitas a organizaciones públicas y privadas con fines comerciales.

Monitorear la competencia en el mercado.

Monitorear constantemente las ventas de la organización.

Coordinar que las operaciones de los vendedores sean eficientes.

Participar activamente en el desarrollo de nuevos productos.


Controlar el correcto asesoramiento de los vendedores a los clientes.

Supervisar la gestión de clientes.

Seguimiento y solución de inconformidades reportados por los clientes.

Aprobar descuentos en ventas hasta el límite establecido por la Gerencia

General.


Presentar informes mensuales de Gestión de Clientes donde se evidencie ciclo de

vida, costo adquisición, perfilamiento, etc. de clientes, además de otros

indicadores clave de la gestión comercial.

Presentar de forma mensual el análisis presupuestario del departamento, tanto de

ventas como de costos y gastos conexos a la gestión comercial.

Desarrollar las herramientas de control necesarias para el seguimiento de

actividades del equipo comercial.

Desarrollar los planes comerciales de la empresa.


Experiencia en ventas de 5 años.

Experiencia en cargos directivos de 2 años.

Estudios Superiores en Marketing, Administración o afines.


Conocimiento de Relaciones Públicas.

Conocimientos básicos de proceso de Compras Públicas.

Conocimientos avanzados de métricas y análisis predictivo.

Conocer la Industria Nacional y Regional.

Experiencia en Servicio al Cliente.

2.3 GESTION DE OPERACIONES Y PRODUCCIÓN

Coordinador de Operaciones.

Departamento: Operaciones.

Jefe inmediato: Gerente General.

a) Misión:

Dirigir el correcto desarrollo de las actividades operativas de la empresa, garantizar que

los procesos de lleven a cabo en el tiempo y la forma estipulados por la compañía con el

fin de que se haga entrega de los servicios de manera oportuna, coordinar que se cuente


con los insumos necesarios para desarrollar las operaciones. Relacionarse con las

actividades operativas de todas las áreas de la empresa.


Analizar, controlar e informar de la capacidad instalada de los sistemas que

oferta la empresa.

Velar por los mantenimientos y actualizaciones a los sistemas de información de

uso interno y externo de la empresa.

Velar por el buen funcionamiento de los equipos informáticos existentes,

especialmente de los servidores e infraestructura de producción.

Mantener informado al personal usuario del sistema, de los cambios o mejoras a

efectuarse.

Velar por el cumplimiento de los procesos y procedimientos existentes para el

correcto funcionamiento de la empresa.

Informar sobre acontecimientos técnicos a la autoridad correspondiente, como

inhabilitación de equipos, obsolescencia, entre otros.

Supervisar los procesos de factibilidad e implementaciones de acuerdo a los

tiempos preestablecidos según los niveles de Servicio a Clientes.

Revisar, analizar y buscar solución a los productos No Conformes.

Responsable de la calidad de los servicios entregados a los clientes a través de

las distintas plataformas que se comercializan.


Conciliación mensual de las cuentas en producción con las cuentas cobradas por

el departamento financiero.

Planificar y ejecutar el inicio en producción y mantenimientos periódicos de los

sistemas informáticos.


Título de 3er nivel de Ingeniería en Sistemas o afines, Tecnólogo en Sistemas

Informáticos o afines.

Experiencia mínima requerida de 3 años.


Manejo avanzado de Utilitarios.

Manejo de PMP-SCRUM


Experiencia en puestos directivos.

Presentación de reportes.

TITULO III

DE LOS PROCESOS DE APOYO

3.1 GESTION OPERATIVA ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA

Asistente Administrativo y Financiero.

Departamento: Administrativo.

Jefe Inmediato: Coordinador Administrativo y Financiero.

a) Misión:

Asistir en la gestión contable, de tesorería, financiera y tributaria de la empresa, dando

apoyo a su inmediato superior, realizando la parte operativa de los procesos para lograr

eficientemente los objetivos del departamento.


Facturar a los clientes y mantener el control de la documentación.

Manejo de la caja chica.

Gestionar envío y recepción de documentación.

Hacer la recepción de llamadas de facturación y cobranzas.

Gestionar y controlar pagos a proveedores y cobro a clientes.

Colaborar según requerimiento con la emisión de cheques.

Procesar las de facturas de proveedores y notas de débito (inclusión en el

sistema).

Efectuar Conciliaciones Bancarias.

Registrar los asientos contables referente a proveedores.

Apoyar en realización de trámites de exportación e importación.

Atención de consultas e inquietudes de proveedores.

Registrar todas las Transacciones contables operativas y sus ajustes.

Realizar actas de finiquito y presentar formularios al Ministerio Laboral

Certificados de cumplimiento con las leyes normativas externas (SRI, SUPER

DE COMPAÑÍAS).

Realizar Inventarios físicos, al menos una vez por semestre.

Realizar y contabilizar depósitos y retiros bancarios.


Validar y coordinar información ingresada en Cuentas x Cobrar de ND-NC de

clientes (facturación)

Mantener archivos al día (Ingresos, Egresos, Facturas, N/C-N/D, Diarios y

Otros)

Liquidación de Vacaciones de Empleados

Colaborar con Auditoría Externa e Interna


Presentar informes, adjuntando cuadros y gráficos para su análisis.

Presentar Conciliaciones Bancarias.

Efectuar los roles de pagos y de Beneficios Sociales.

Elaboración de declaraciones de impuestos y anexos de impuestos.


Título de C.P.A o estudios de Tercer año universitario en afines.

Conocimientos de Contabilidad Financiera y de Costos, comercio exterior, NIFF

y Servicio al Cliente, Tributación, IESS, Laboral y Societario.

Mínimo 1 año de experiencia en cargos similares.

Conocimiento de Servicio al cliente.


3.2 GESTION OPERATIVA COMERCIAL Y DE SERVICIO AL CLIENTE

3.2.1 GESTION DE APOYO COMERCIAL Y SERVICIO AL CLIENTE

Asistente Comercial.


Jefe inmediato: Jefe Comercial y de Servicios.

a) Misión:

Trabajar conjuntamente con el Jefe Comercial y de Servicios, brindando asistencia al

equipo comercial para lograr los objetivos establecidos por la empresa. El asistente

comercial debe informar a todo el equipo los detalles de las metas de ventas diarias,

involucrarse en la venta del detalle o de los negocios con el mejor servicio a los clientes

y usuarios.


Levantamiento de Información de prospectos.


Rescate de cartera de clientes.

Seguimiento Comercial.

Posventa.

Elaboración y presentación de reportes de productividad.

Elaboración de Cotizaciones.

Servicio al cliente.

Apoyo en la gestión de los Asesores Comerciales.

Asistencia a la Jefatura Comercial.

Recopilación de documento de clientes nuevos.


Presentar reportes de productividad del departamento comercial al Coordinador

Administrativo y Financiero.

Entrega completa de los documentos de nuevos clientes.


Mínimo 6 meses de experiencia en cargos similares.


Estudios en carreras Marketing, Comercial o afines.


3.2.2 GESTION COMERCIAL

Asesor Comercial.


Jefe inmediato: Jefe Comercial y de Servicio al Cliente.

a) Misión:

Realiza la atención al cliente, se encarga de la búsqueda de nuevos prospectos, la

asesoría a clientes nuevos o existentes en función de la mejor opción disponible para cada

uno de ellos.


Tener el contacto adecuado y acordado con el Jefe de ventas para no perder

presencia ante el cliente.

Mantener una presencia y trato siempre adecuados.

Apoyar a los compañeros vendedores cuando lo necesiten.

Comunicación clara y veraz con el coordinador de ventas.


Revisar el desempeño de los productos una vez puestos en marcha.

En caso que haya problemas con la calidad del producto o servicio, el asesor

liderará la investigación para llegar a la causa raíz del evento y luego reportará al

coordinador administrativo


Atraer nuevos clientes.

Dar el correcto asesoramiento a los clientes de manera directa, o con la ayuda de

personal con la experiencia adecuada.


Mínimo 6 meses de experiencia en cargos similares.

Conocimiento de del producto o servicio (software).


Estudios en carreras Marketing, Comercial o afines.

Disponibilidad para viajar por excepción.

Manejo de Utilitarios

3.2.3 GESTION DE CAPACITACION AL CLIENTE Y POSVENTA

Capacitadora.

Departamento: Comercial

Jefe inmediato: Jefe Comercial y de Servicio al Cliente.

a) Misión:

Enseñar a utilizar a los clientes internos y externos los aplicativos que comercializa la

empresa. Relacionar e interactuar con el futuro cliente y administrar el tiempo de

capacitación y realizar cronograma de capacitaciones.


Coordinar agenda de capacitación con clientes.

Actualizar el programa de capacitaciones.

Llenar y mantener el archivo de fichas de capacitación (check list).

Coordinar las solicitudes de desarrollos y/o cambios en el sistema solicitados por

los clientes.

Mantener actualizado el CRM en lo que corresponde con sus actividades.

Conformar el comité de implementaciones.



Capacitar a los usuarios nuevos que necesiten de una actualización de

conocimientos acerca de los aplicativos que comercializa la empresa.

Entregar check list de culminación de capacitaciones de los aplicativos que

comercializa la empresa, firmado por el cliente.

Brandear de Punto de Venta.








3.3 GESTION OPERATIVA DE SOPORTE, SERVICIO AL CLIENTE,

PROGRAMACION Y DESARROLLO.

3.3.1 GESTION OPERATIVA DE SOPORTE Y SERVICIO AL CLIENTE.

Operador de Soporte


Jefe inmediato: Coordinador de Operaciones.

a) Misión:

Brindar apoyo de primer nivel a los usuarios, sean estos clientes internos o externos de

las plataformas comercializadas por la empresa, atendiendo de forma cordial, asertiva y

eficiente los requerimientos recibidos a través de los canales habilitados para tal efecto.

d) Atribuciones y Responsabilidades:

Atender de forma efectiva y cordial los canales de Servicio al Cliente (soporte de

usuarios).

Mantener actualizado el CRM.

Revisar diariamente de sus actividades en bitácora.

Conformar el Comité de Implementaciones cuando sea requerido.

Realizar la factibilidad de equipos de los nuevos clientes.

Llevar a cabo los procesos de implementación de aplicativos en equipos de

clientes.


Mantener el archivo de actividades (bitácora) al día.


Brindar apoyo de primer nivel a los usuarios, sean estos clientes internos o

externos de las plataformas comercializadas por la empresa

Envío de reportes de actividades a su jefe inmediato.








3.3.2 GESTION DE PROGRAMACION Y DESARROLLO.

Programador


Jefe inmediato: Coordinador de Operaciones.

a) Misión:

Desarrollar las actividades relacionadas con el análisis, diseño y programación de

sistemas que necesite crear la empresa, atendiendo y aplicando las mejores prácticas para

estas actividades, y siguiendo los manuales para ellas otorgados, siempre en coordinación

con su jefe inmediato y el líder de proyectos.


Trabajar bajo presión para gestionar los proyectos y cumplir con los plazos de

entrega.

Trabajar en estrecha colaboración con personal en todos los niveles de la empresa.

Constante desarrollo de sus capacidades lógicas, analíticas y de investigación, así

como habilidades creativas.

Redacción y documentación de los cambios solicitados dentro del sistema.

Control de versiones de los ejecutables, ensamblados y demás componentes del

código fuente.

Respaldo semanal de todo el código fuente a su cargo, así como también los

componentes del mismo.


Mantener actualizados los diagramas técnicos y funcionales de los sistemas a su

cargo.


Entrega de configuraciones que se realicen dentro del software de manera

eficiente y según tiempos establecidos por el Coordinador de Operaciones.

Entrega de nuevos desarrollos de módulos que sean solicitados por el Cliente y

el Coordinador de Operaciones.







Presentación de reportes

TITULO IV

DE LOS PROCESOS DE ASESORIA

4.1 GESTION DE ASESORIA CONTABLE

Contador.

Jefe Inmediato: Gerente General

a) Misión:

Se debe asistir en la gestión contable, financiera y tributaria de la empresa, realizando la

parte operativa de este sistema para lograr eficientemente los objetivos del departamento

implementado las normativas actualizadas.


Monitorear el pago y retención de impuestos y tasas.

Revisar los mayores contables.

Verificar Ingresos de Caja versus Depósitos Bancarios y asientos.

Revisión de Facturación.

Revisar Notas de Débitos y Créditos Bancarias.

Revisar y Aprobar Conciliaciones Bancarias.

Revisar Asientos de diario de facturas proveedores.


Revisar y analizar Cuentas de Balance y Resultado.

Preparar Estados Financieros y reporte para la Gerencia.

CAPITULO V

DE LOS DIAGRAMAS DE FLUJO DE MACRO PROCESOS Y PROCESOS

DIRECTOS

TITULO I

DE LOS MACROS PROCESOS EN LOS QUE PARTICIPAN TODOS LOS

DEPARTAMENTOS DE LA EMPRESA

1.1 PROCESO DE CAPTACION E IMPLEMENTACION DE NUEVOS CLIENTES

Este es un proceso macro, el cual intervienen todas las gerencias, se con el Asesor

Comercial, quien se encarga de realizar el primer contacto con el prospecto para ofertar el

software. Una vez interesado el prospecto, se procede con la creación del mismo el CRM,

para tener un seguimiento del proceso de cierre de licitación y firma de contrato. Posterior

a la firma del contrato, el Asesor Comercial entrega estos documentos al Asistente

Administrativo, el cual se encarga de facturar los valores de implementación y suscripción.

Luego se procede con la creación del cliente en el sistema y el envío de un correo de

factibilidad, en donde se le comparte un link de un aplicativo por el cual el Operador de

Soporte realiza la instalación del Manager y el Punto de Venta, y una plantilla de catálogo

de productos en la cual el cliente incluirá los productos o servicios que ofrece incluyendo el

precio de los mismos.

Una vez confirmada la recepción del correo de factibilidad por parte del cliente, el

Analista de Sistemas procede con la instalación de los aplicativos en los equipos y con la

carga de la plantilla de catálogos de productos o servicios en el sistema. Finalizado esto se

notifica al Jefe Comercial para agendar la capacitación al cliente para el uso de los

aplicativos.

Por último, el Proveedor de Comunicaciones comparte un correo de bienvenida al cliente,

y a su vez el Jefe Comercial se comunica con el cliente para registrar un ISC (Indicador de

Servicio al Cliente).


SOPORTECAPACITADORASISTENTE

ADMINISTRATIVO

JEFE COMERCIAL Y DE SERVICIO AL

CLIENTE

ASESOR COMERCIAL

2. Llamadas de contacto

3 . Primera Cita

4 . Pre cierre

5 . Recopilación de Documentos

6. Recepción de Documentos

V1. Creación de Prospecto

7. Revisión de Documentos

8. Ingreso de Contratos

9 . Generación de Facturas

10. Creación de Cuenta

11. Envío de Notificacion

12. Envío de Plantillas de Catálogo

12.1. Guía de Llenado de Plantilla

12.2 . Espera de Plantilla

12.3 . Revisión de Plantillas

No

No

Si

13. Envío de Correo de

Factibilidad

Si

16. Carga Masiva de Catálogos

14. 1 Recomendación Área Comercial No

15. Recepción y revisión interna

de plantillas

17. Pruebas Internas por

equipo

19. Agendar Capacitación

20. Capacitación y firma de Check

List

21. Carga de Fichas de Check

List a CRM

22. Notificación de Finalización de

Capacitación

21. 1 Recepción de Check List

Físico

23. Envío de Correo de

Bienvenida

Si

14. Factibilidad por equipo

18. Notificación de instalación

completa.

Carga de Fichas

Técnicas a CRM

21. 2 Archivado de Check List

24. Llamada I.S.C

PROVEEDOR DE COMUNICACIONES

Supervisor: Coordinador Administrativo Duración: 16 Días

Figura 20. Diagrama de Proceso de Captación e Implementación de Nuevos Clientes Propuesto.

Información adaptada en la empresa Simplus Latam. Elaborado por el autor.


1.2 PROCESO DE SOLICITUD DE DESARROLLOS DE NUEVOS MODULOS

Este requerimiento es receptado por la Capacitadora, quien se encarga de notificar al

Gerente de Operaciones los requerimientos que desea el cliente adicional al cual se

encuentra suscrito. El Coordinador de Operaciones analiza la solicitud y en caso de no

proceder, la Capacitadora es la encargada de notificar al cliente que su requerimiento no

podrá ser desarrollado. Si el desarrollo es factible de realizar, se solicita al Jefe Comercial

elaborar una cotización con el valor que tendría dicho desarrollo, la cual será compartida al

cliente.

Si la respuesta del cliente es No, se dará por finalizada la solicitud. En caso de aprobar el

costo del desarrollo, el Asistente Administrativo procederá a facturar el servicio, lo cual se

notifica al Coordinador de Operaciones para dar inicio al desarrollo del cliente.


JEFE COMERCIAL Y DE SERVICIO AL

CLIENTE

COORDINADOR DE OPERACIONES

CAPACITADORACLIENTE

2. LLENADO DE FICHA DE CONTROL DE

CAMBIOS Y DESARROLLO

1. NOTIFICACIÓN DE DESARROLLO

EN SISTEMA


No

Si

3. COMUNICAR REQUERIMIENTO A COORDINADOR DE OPERACIONES

4.1 COMUNICAR A CLIENTE QUE EL DESARROLLO NO ES POSIBLE

DE RELIZAR 5. SOLICITAR A GERENCIA

COMERCIAL LA COTIZACION DEL

DESARROLLO

6. ESTABLECER VALOR AL

DESARROLLO

7. NOTIFICAR A CLIENTE EL VALOR DEL

DESARROLLO

NO SE REALIZA DESARROLLO

5. APROBACIÓN

9. FACTURAR DESARROLLO

10. INICIO DE DESARROLLO

No

Si

Responsable: COORDINADOR DE OPERACIONESAuditor: CAPACITADOR(A)

Duración: 2 Días

4. DIMENSIONAR LOS CAMBIOS SOLICITADOS

Figura 21. Diagrama de Proceso de Solicitud de Desarrollo de Nuevos Módulos Propuesto. Información

adaptada de la empresa Simplus Latam. Elaborado por el autor.


TITULO II

DE LOS PROCESOS DIRECTOS CORRESPONDIENTE A CADA

DEPARTAMENTO

2.1 DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS

2.1.1 PROCESO DE FACTURACION DE SUSCRIPCION POR CICLOS

Este proceso inicia por la revisión de un archivo de facturación, en el cual se registran

todas facturas emitidas, donde se procede a confirmar la lista de clientes a facturar

dependiendo el ciclo de facturación al cual el cliente pertenezca. Una vez revisada y

confirmada que la lista contenga a los clientes que ya mantenían la suscripción, así mismo

los nuevos clientes que ingresaron, se procede a ingresar al mismo sistema de facturación

que la empresa comercializa, en donde se generan las facturas emitidas. Luego se proceden

a registrar estas facturas en el archivo de facturación ya mencionado anteriormente.

Una vez registradas las facturas, se procede con él envió de notificación de cobranzas en

donde se indica que su factura se encuentra emitida y se especifica la fecha máxima de pago

de la misma, y culmina con el mensaje de confirmación por parte del cliente de la recepción

del mensaje.

2. CONFIRMAR LISTA DE CLIENTES A FACTURAR

SEGÚN CICLO ASIGNADO

1. REVISION DE ARCHIVO DE FACTURACION

3. INGRESAR AL SISTEMA DE

FACTURACION

4. GENERACION Y ENVIO DE FACTURAS

6. REGISTRO DE FACTURAS EN ARCHIVO

DE FACTURACION

7. ENVIO DE MENSAJE DE COBRANZAS

8. CONFIRMACION DE RECEPCION DE MENSAJE DE

COBRANZAS

Responsable: ASISTENTE ADMINISTRATIVO Duración: 2 horas.

Figura 22. Diagrama de Proceso de Facturacion Por Ciclos Propuesto. Elaborado por el autor.

Información adaptada de la empresa Simplus Latam. Elaborado por el autor.


2.1.2 PROCESO DE COBRANZAS

Se da inicio a este proceso con la revisión del archivo de facturación, en este archivo se

registran los pagos que realizan los clientes, ya sean por cheque o mediante transferencias

bancarias. Se procede a ingresas a la banca virtual de la empresa, en la misma se revisa los

ingresos que mantiene la empresa, y donde se verifica que clientes han pagado. Una vez

revisado el estado de la cuenta, se procede a notificar a los clientes las facturas que

mantienen pendientes de pago. Si el cliente confirma que No ha realizado el pago de su

factura le indica mediante otro mensaje la fecha máxima de pago. Caso contrario, si el cliente

confirma el pago del mismo se solicita el envío del comprobante de pago para registrar el

pago.

3. CONFIRMACION DE CUENTAS POR

COBRAR

1. REVISION DE CUENTAS POR COBRAR

5. CONFIRMACION DE PAGO SINO

2. INGRESO A CUENTAS BANCARIAS PARA


4. NOTIFICACION A CLIENTE DE VALORES

PENDIENTES DE PAGO

6. RECEPCION DE CHEQUE O

COMPROBANTE DE PAGO

7. REGISTRO DE PAGO

Responsable: ASISTENTE ADMINISTRATIVO Duración: 1 hora.

Figura 23. Diagrama de Proceso de Cobranzas Propuesto. Información adaptada de la empresa Simplus


2.1.3 PROCESO DE PAGO A PROVEEDORES

El Asistente Administrativo inicia con la revisión del archivo de Cuentas por Pagar, en

donde notifica al Coordinador Administrativo de los pagos pendientes, el cual confirma que

pago se realizara. Si dicha Gerencia no confirma algún pago, se procede a notificar de nuevo;

en caso que autorice algún pago, el Asistente Administrativo procede emitir los cheques y

entrega al Coordinador Administrativo para que proceda con la firma y la transferencia de

fondos la cuenta corriente donde se realizan los pagos. El Asistente recibe los cheques,


genera los comprobantes de egresos correspondientes a cada cheque, los cuales se le pide al

cliente que firme, esto con el fin de tener constancia de la entrega del cheque.

2. NOTIFICAR A GERENCIA GENERAL DE VALORES PENDIENTES DE PAGO

1. REVISION DE CUENTAS POR PAGAR

3. APROBACION DE PAGO

4. GENERAR COMRPOBANTE

DE EGRESO

5. APROVISIONAMIENTO DE PAGO, FIRMA DE CHEQUE O

TRANSFERENCIA

6. RECEPCION DE CHEQUE

7. ENTREGA DE CHEQUE O CONFIRMACION DE

TRANSFERENCIA A CLIENTE

8. FIRMA DE COMPROBANTE DE

EGRESO

SINO

Responsable: ASISTENTE ADMINISTRATIVO Duración: 2 horas.

Figura 24. Diagrama de Proceso de Pago a Proveedores Propuesto. Información adaptada de la empresa


2.1.4 PROCESO DE ACTIVACION DE SISTEMA

Se da inicio a este proceso con la revisión en el archivo de Access, donde se realiza la

activación o desactivación del Servicio que se le vende al cliente. Se realiza la revisión de

la cuenta bancaria de la empresa, donde se confirma si el cliente realizo el pago de su

servicio. Si el cliente realizo el pago del mismo, se procede con la reactivación del servicio,

caso contrario, se le notifica al cliente que su pago no se refleja en el estado de cuenta y se

le solicita el pago de sus valores pendiente y posteriormente el envío del comprobante

cuando. Si se confirma que efectivamente el pago fue realizado se procede con la

reactivación del servicio.


1. REVISION EN SISTEMA A CLIENTES SUSPENDIDOS

SI

NO

2. INGRESO A CUENTAS BANCARIAS PARA


3. CONFIRMACION DE PAGO

3.1 ENVIO DE COMPROBANTE DE

PAGO

4. REACTIVACION DE SISTEMA

Responsable: ASISTENTE ADMINISTRATIVO Duración: 1 hora.

Figura 25. Diagrama de Proceso de Activación de Sistema Propuesto. Información adaptada de la empresa


2.2 DE LOS PROCESOS COMERCIALES Y SERVICIO AL CLIENTE

2.2.1 PROCESO DE CAPTACIÓN DE CLIENTES POR LEVANTAMIENTO DE

INFORMACIÓN

Se da inicio a este proceso con un levantamiento de información, que consiste en buscar

en internet, nuevas o existentes plazas, centros comerciales e identificas que tipo de negocios

existen en los mismos. Luego se realiza una visita a estos lugares, donde en primera instancia

se trata de conversar con los dueños o encargados de los locales para ofertar el software y

pedir datos para una próxima reunión.

Se consolida los datos de los negocios y se los registra en una base de contacto de







procede a enviar la misma al Jefe Comercial, quien revisa y aprueba la cotización. Si no la

aprueba se la reenvía nuevamente al Asesor quien vuelve a armar otra cotización. Una vez

aprobado por el Jefe, se la comparte al cliente, que, si no acepta la cotización, el Asesor


deberá de repetir el proceso anterior. Una vez aprobado la cotización, se procede con la firma

de contrato y posteriormente con recopilación de los siguientes documentos:

o Contrato firmado

o Copia de cedula


o Ruc







Figura 26. Diagrama de Proceso de Captación de Clientes por levantamiento de Información Propuesto.

Información adaptada de la empresa Simplus Latam. Elaborado por el autor


2.2.2 PROCESO DE CAPTACIÓN DE CLIENTES POR CANALES SOCIALES

El Proveedor de Comunicaciones realiza la publicación del post en las redes sociales,

donde el cliente por medio de este canal se registra o escribe en estas aplicaciones, y el

Asesor comercial realiza la primera llamada al cliente, quien le indica el tipo de negocio que

posee. Se consolida los datos de los negocios y se los registra en una base de contacto de







procede a enviar la misma al Jefe Comercial, quien revisa y aprueba la cotización. Si no la

aprueba se la reenvía nuevamente al Asesor quien vuelve a armar otra cotización. Una vez

aprobado por al Jefe Comercial, se la comparte al cliente, que, si no acepta la cotización, el

Asesor deberá de repetir el proceso anterior. Una vez aprobado la cotización, se procede con

la firma de contrato y posteriormente con recopilación de los siguientes documentos:

o Contrato firmado

o Copia de cedula


o Ruc






mes de Suscripción. Posterior a la firma del contrato, el Asesor Comercial entrega estos

documentos al Asistente Administrativo, el cual se encarga de facturar los valores de

implementación y suscripción. Luego se procede con la creación del cliente en el sistema y

el envío de un correo de factibilidad, en donde se le comparte un link de un aplicativo por el

cual el Analista de Sistemas realiza la instalación del Manager y el Punto de Venta, y una

plantilla de catálogo de productos en la cual el cliente incluirá los productos o servicios que

ofrece incluyendo el precio de los mismos.



JEFE COMERCIAL Y DE SERIVICIO AL

CLIENTE

ASESOR COMERCIAL

CLIENTE

1. CONTACTO DE CLIENTE POR

REDES SOCIALES

No

Si

3. LLAMAR A CLIENTE PARA

OBTENER DATOS DE CLIENTE

5. AGENDAR CITA

6.PRESENTACION Y NEGOCIACION DEL SOFTWARE



12. APROBACION11. ENVIO DE COTIZACION A

CLIENTE

10. REVISION Y APROBACION DE

COTIZACION


DOCUMENTOS A ASISTENTE

COMERCIAL


No

Si

No

Si



DE CLIENTES

8. COTIZACION DEL SERVICIO Y ENVIO A

GERENTE COMERCIAL

Responsable: ASESOR COMERCIALAuditor: JEFE COMERCIAL Y DE SERVICIO AL CLIENTE

Duracion: 10 días.

Figura 27. Diagrama de Proceso de Captación de Clientes por Canales Sociales Propuesto. Información



2.2.3 PROCESO DE CAPACITACIÓN DE APLICATIVOS MANAGER Y POS

Este proceso inicia previo a la instalación de los aplicativos en los equipos del cliente, en

donde al Jefe Comercial acuerda con el cliente una fecha para realizar la capacitación para

el uso del Manager y el Punto de Venta (POS). La Capacitadora, un día previo a la cita


la capacitación al Cliente de los aplicativos; en caso de no concluir con alguna de las dos

capacitaciones, se procede a confirmar cuando se podría continuar con las mismas. Una vez

finalizadas las capacitaciones, el cliente deberá firmar un check list, con los temas a dictar,

el cual la Capacitadora deberá cargar este documento en el CRM y luego entregar al

Asistente Administrativo para adjuntar este Anexo al contrato y demás documentos del

cliente. Ya archivado este Anexo, la Capacitadora debe notificar de la culminación del

proceso de capacitación al cliente al correo de implementaciones.


CLIENTECAPACITADORA


CLIENTE


Si

5. FIRMA DE CHECK LIST

No

9. NOTIFICACION DE CULMINACION DE

CAPACITACION

3. CAPACITACION APLICATIVO PUNTO DE VENTA Y APP

4. CAPACITACION APLICATIVO MANAGER

Si

No

6. CARGA DE CHECK LIST EN CRM

7. RECEPCION DE CHECK LIST

8. ARCHIVO DE CHECK LIST

Responsable: CAPACITADORAAuditor: COMITÉ DE IMPLEMENTACIONES

Duración: 6 horas

5. CONFIRMACI ON DE CONFORMIDAD

Si

Figura 28. Diagrama de Capacitación de Aplicativos Manager, Punto de Venta y APP Propuesto.



2.2.4 PROCESO DE CAPACITACIÓN DE LLENADO DE PLANTILLA DE

PRODUCTOS O SERVICIOS

El Jefe Comercial deberá acordar una fecha con el cliente para realizar la capacitación de

las plantillas de catalogas de productos o servicios. La Capacitadora, un día previo a la cita


la capacitación, que consiste en explicar al cliente como realizar el llenado de dicha plantilla,

donde si su negocio vende productos donde existe una transformación de la materia para

llegar a un producto terminado, el listado de los productos que va a ofrecer con su respectivo

precio, los insumos para realizar este producto con el costo, las recetas con las que se

elaboran los productos, y los nombres de las personas que manipularan el POS. Una vez

culminada la capacitación, el cliente entregara la plantilla en el tiempo que tarde en

completarla. Cuando el Cliente hace el envío de la misma, la Capacitadora revisara la

plantilla y procede a enviar al Operador de Soporte el envío del archivo.

CLIENTECAPACITADORA

2. CONFIRMAR CAPACITACION CON CLIENTE


3. CAPACITACION DE LLENADO DE PLANTILLAS

Si

No

4. REVISION Y ENVIO DE PLANTILLAS A ANALISTA DE SISTEMAS

Responsable: CAPACITADORA Duración: 1 hora.

4. CONFIRMACION DE CONFORMIDAD

Si No

Figura 29. Diagrama de Proceso de Guía de Llenado de Plantilla de Productos y Servicios Propuesto.



2.3 DE LOS PROCESOS OPERATIVOS DE SOPORTE, SERVICIO AL

CLIENTE, PROGRAMACION Y DESARROLLO

2.3.1 PROCESO DE REVISIÓN DE ESTADO DEL MIGRADOR

El Programador tiene como una actividad diaria es la revisión del estado del servidor, el

cual inicia conectándose de manera remota con el servidor, en el cual, al ingresar te notifica

errores de conectividad con diferentes migradores. Se procede con la revisión de cada uno

de los errores que arroja cada migrador, y se procede a forzar la migración de los datos que

genera cada uno. Se revisa el estado de cada migrador, y si no se dan por resueltos se vuelve

a revisar los errores para volver a forzar la migración. Una vez confirmada la migración de

datos se procede con el cierre de la conexión.

Figura 30. Diagrama de Proceso de Revisión de Estado de Migrador Propuesto. Información adaptada de


2.3.2 PROCESO DE REVISIÓN DE ESTADO DE FACTURACIÓN ELECTRÓNICA

Se da inicio a este proceso con la conexión remota con el servidor, en el cual se revisa el

estado de migración de las facturas que son enviadas electrónicamente. Si existen facturas

que se encuentran estado Devuelta, se realiza a forzar el reproceso de las facturas mediante

el migrador. Una vez realizado el reproceso se procede a consultar en la página web del SRI

si las facturas reflejan como Autorizadas, si no es así se realiza nuevamente el reproceso de

las mismas. Si las facturas fueron Autorizadas por el SRI, se confirma dicho estado en el

migrador, y si es correcta la información se procede con el cierre de la conexión.


4. CONFIRMACION DE MIGRACION DE DATOS

SI

NO

2. REVISION DE ERRORES EN

MIGRADOR DE DATOS

3. FORZAR MIGRACION DE

DATOS


Responsable: PROGRAMADOR Duración: 30 minutos.


Figura 31. Diagrama de Proceso de Revisión de Estado de Facturación Electrónica Propuesto. Información


2.3.3 PROCESO DE ENVIÓ AUTOMÁTICO DE REPORTES

Inicia con la conexión remota con el servidor, en donde se revisa el migrador encargado

de enviar los reportes de ventas programados en diferentes horarios, esto según el

requerimiento del cliente. Se confirma si el reporte fue enviado, en caso de que no sea así,

se vuelve a revisar el estado del envío de los reportes y se reprocesan los mismos. Una vez

enviados se procede con el cierre de la conexión.

Figura 32. Proceso de Envío Automático de Reportes Propuesto. Información adaptada de la empresa

Simplus Latam.Elaborado por el autor.

2. REVISION DE ESTADO DE LAS FACTURAS EN

MIGRADOR


3. REPROCESO DE DE FACTURAS DEVUELTAS

5. CIERRE DE CONEXIÓN CON SERVIDOR

3. CONFIRMACION DE AUTORIZACION DE FACTURAS

4. VERIFICACION DE BASE DE DATOS DEL

MIGRADOR

SI

NO

Responsable: PROGRAMADOR Duración: 30 minutos.


3. CONFIRMAR ENVIO DE REPORTES A CLIENTES

SI

NO

2. REVISION DE ESTADOS DE ENVIO

DE REPORTES


Responsable: OPERADOR DE SOPORTE Duración: 30 minutos.


2.3.4 PROCESO DE SERVICIO TÉCNICO

Este proceso inicia por parte cliente, quien se comunica con servicio técnico, el cual está

a cargo el Operador de Soporte. Esta persona se encarga de receptar el requerimiento del

cliente, revisa y da solución al requerimiento. Una vez resuelto el requerimiento se le notifica

al cliente, quien confirma si fue resuelto. Si no fue así, el Analista procede a revisar el

requerimiento; una vez ya resuelto y con el visto bueno del cliente, procede a registrar la

tarea realizada en el CRM.

2. REVISION DE REQUERIMIENTO

1. CONTACTO DE CLIENTE A SERVICIO TECNICO

6. CONFIRMACION DE REQUERIMIENTO

RESULTOSINO

3. CORRECCION DE ERRORES

5. NOTIFICAR A CLIENTE DE SOPORTE CULMINADO

7. REGISTRO DE REQUERIMIENTO EN

CRM

Responsable: OPERADOR DE SOPORTE Duración MAX: 2 horas.

4. PRUEBAS

NO

SI

Figura 33. Diagrama de Proceso de Servicio Técnico Propuesto. Información adaptada de la empresa

Simplus Latam. Elaborador por el autor.

Análisis de la propuesta.

Una vez diseñado y evaluado el Manual de Funciones y Procesos de Simplus Latam

conjuntamente con las autoridades de la empresa, se establecieron tiempos tentativos para

la culminación de los procesos.

Según el análisis comparativo arrojado con la información levantada de la situación

actual de la empresa, versus la propuesta establecida, se obtiene que la capacidad instalada

de cada colaborador es de 40 horas semanales, multiplicado los 7 empleados que posee la

empresa, nos arroja que la capacidad instalada total de la empresa en horas es de 280. Con


dicho dato, se procede a calcular la productividad de cada uno de los procesos que maneja

la empresa actualmente, versus la propuesta establecida en el Manual elaborado, tal y como

se muestra en la Figura 34.

Figura 34. Comparativa de Productividad Actual vs. Propuesta. Información tomada de la empresa Simplus


Según los datos arrojados en la tabla anterior, se obtiene que la Productividad Actual de

la empresa es de un 24%, tal y como se muestra en la Figura 16.

Figura 35. Productividad Actual de Simplus Latam. Información tomada de la empresa Simplus Latam.

Elaborador por el autor.

Implementando los tiempos establecidos en el Manual propuesto, se obtiene que la

productividad de la empresa subiría a un 94%, según como se muestra en la Figura 17.

Capacidad Instalada por

Colaborador40 Horas

Capacidad Instalada

Total280 horas

DURACION_HOR

AS x dia

REPETICION a la

SEMANA (días)

TOTAL HORAS a la

SEMANAPRODUCTIVIDAD

DURACION_HOR

AS x dia

REPETICION a la SEMANA

(días)

TOTAL HORA a la

SEMANAPRODUCTIVIDAD

Asistente Administrativo Proceso de Facturación de Suscripción2 1 2 0,71% 2 1 2 0,71%

Asistente Administrativo Proceso de Cobranzas2 3 6 0,51% 1 3 3 1,13%

Asistente Administrativo Proceso de Pago a Proveedores2 2 4 0,34% 2 2 4 1,51%

Asistente Administrativo Proceso de Activación de Sistema2 3 6 0,51% 1 3 3 1,13%

Asesor ComercialProceso de Captación de clientes por

levantamiento de información120 1 120 42,86% 18 1 18 45,00%

Asesor ComercialProceso de Captación de clientes por

redes sociales168 1 168 14,24% 12 1 12 4,54%

CapacitadoraProceso de Capacitación de Aplicativos

Manager y POS11 8 88 7,46% 6 8 48 18,15%

CapacitadoraProceso de Capacitación de llenado de

plantilla de productos o servicios7 2 14 1,19% 1 2 2 0,76%

ProgramadorProceso de Revisión de Estado del

Servidor2 6 12 1,02% 0,5 6 3 1,13%

ProgramadorProceso de Revisión de Estado de

Facturación Electrónica2 6 12 1,02% 0,5 6 3 1,13%

Operardor de Soporte Proceso de Envió Automático de Reportes 2 5 10 0,85% 0,5 5 2,5 0,95%

Operardor de Soporte Proceso de Servicio Técnico 3 46 138 11,69% 2 46 92 34,78%

Coordinador

Administrativo

Proceso de Captación e Implementación

de nuevos clientes540 1 540 45,76% 64 1 64 24,20%

Coordinador de

Operaciones

Proceso de Solicitud de Desarrollo de

nuevos Modulos 60 1 60 5,08% 8 1 8 3,02%

TOTAL HORAS % DE PRODUCTIVIDAD TOTAL HORAS % DE PRODUCTIVIDAD

1180 24% 264,5 94%

PROCESORESPONSABLEACTUAL PROPUESTA


Figura 36. Productividad de Simplus Latam en base al Manual Propuesto. Información tomada de la

empresa SimplusLatam. Elaborado por el autor.

3.1.4 Conclusiones

En base al análisis y evaluación actual de la empresa, nos permite darnos una visión más

amplia de las falencias que existen dentro de la misma, ya que, en primer lugar, no existe un

Manual de Funciones, el cual nos indique los perfiles y funciones de cada uno de los

colaboradores que trabajan dentro de la empresa, lo que provoca que no exista un

conocimiento de las actividades o procesos que le corresponde a cada uno. Esto nos lleva a

un segundo punto, estos procesos anteriormente mencionados de igual no se encuentran

diseñados de tal manera que se tenga una noción de como cumplir con los mismos y en

cuanto tiempo culminarlos.

3.1.5 Recomendaciones

Como recomendación general a los resultados arrojados, se sugiere la implementación de

una Manual de Funciones y Procesos, el cual explique las atribuciones, perfiles y procesos

que realiza cada una de las personas que se encuentren dentro de la empresa. Sería de gran

beneficio contar con dicho manual, ya que se tendría una noción más clara de a quién acudir

en caso de necesitar el apoyo de algún colaborador de otro departamento, así mismo para

futuros trabajadores que ingresen a laborar en la empresa.

Bibliografía 70

Bibliografía

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