UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA...

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

TRABAJO DE TITULACIÓN

PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

ÁREA

SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN

TEMA

“PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA OVERALL

EQUIPMENT EFFECTIVENESS (OEE) EN LAS LÍNEAS DE

PRODUCCIÓN Z1 Y Z2 DEL ÁREA DE ENVASADO DE

UNA EMPRESA DE DETERGENTES”

AUTOR

RODRÍGUEZ CARCHI CARLOS ALBERTO

DIRECTOR DEL TRABAJO

ING. IND. SANTOS MÉNDEZ MARCOS MANUEL, MSC.

GUAYAQUIL, SEPTIEMBRE 2019

ii

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

UNIDAD DE TITULACIÓN

CERTIFICADO PORCENTAJE DE SIMILITUD

Habiendo sido nombrado ING. IND. SANTOS MÉNDEZ MARCOS

MANUEL, Msc. tutor del trabajo de titulación certifico que el presente trabajo de

titulación ha sido elaborado por RODRÍGUEZ CARCHI CARLOS ALBERTO

con C.C.: 0931292247, con mi respectiva supervisión como requerimiento parcial

para la obtención del título de INGENÍERO INDUSTRIAL.

Se informa que el trabajo de titulación: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE

LA OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS (OEE) EN LAS LÍNEAS DE

PRODUCCIÓN Z1 Y Z2 DEL ÁREA DE ENVASADO DE UNA EMPRESA DE

DETERGENTES” ha sido orientado durante todo el periodo de ejecución en el programa

antiplagio URKUND quedando el 2 % de coincidencia.

https://secure.urkund.com/archive/download/54803002-835648-415044

_______________________________

ING. IND. SANTOS MÉNDEZ MARCOS MANUEL, Msc.

C.C.0914133103

https://secure.urkund.com/archive/download/54803002-835648-415044

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Declaración de autoría

“La responsabilidad del contenido de este trabajo de Titulación, me corresponde

exclusivamente; y el patrimonio intelectual del mismo a la Facultad de Ingeniería

Industrial de la Universidad de Guayaquil”

______________________________

Rodríguez Carchi Carlos Alberto

C.C. 0931292247

iv

Dedicatoria

Dedico este trabajo a mis padres, a su gran esfuerzo por darme la mejor educación y

ejemplo de perseverancia. Ustedes ya han hecho suficiente, solo me queda retribuirles.

A mi fallecido hermano, Sebastián Rodríguez. Nos enseñaste lo fuerte que puede ser

una persona a pesar de ser solo un niño.

A mis adorados sobrinos: Johan, Benjamín, Alexander y Valentina.

En especial a mi compañera de vida, quien ha estado en mis mejores y peores

momentos, Raisa Reasco y al hermoso ser que procreamos juntos, Camila Rodríguez

Reasco. Ustedes son mi mayor motivación para seguir adelante.

v

Agradecimientos

Agradezco a todas las personas que permitieron mi formación profesional.

A la facultad de Ingeniería Industrial y sus docentes por sus enseñanzas.

A la empresa, por permitir la realización de este trabajo y la experiencia obtenida.

A mi familia y amigos.

Agradecimiento especial al Ing. Ind. Marcos Santos Méndez por sus consejos,

enseñanzas y por guiarme en la realización de este trabajo.

vi

Índice General

No Descripción Pág.

Introducción 1

Capítulo I

Diseño de la investigación


1.1 Antecedentes de la investigación 2

1.2 Problema de investigación 3

1.2.1 Planteamiento del problema. 3

1.2.1.1 Paradas imprevistas en las líneas de producción. 4

1.2.1.2 Registro erróneo de las pérdidas. 4

1.2.1.3 Actividades en las líneas con tiempos de ejecución elevados 5

1.2.2 Formulación del problema de investigación. 5

1.2.3 Sistematización del problema de investigación. 5

1.3 Justificación de la investigación 5

1.4 Objetivos de la investigación 6

1.4.1 Objetivo general. 6

1.4.2 Objetivos específicos. 6

1.5 Marco de referencia de la investigación 6

1.5.1 Marco teórico. 8

1.5.1.1 OEE. 8

1.5.1.1.1 Disponibilidad, Rendimiento y Calidad. 9

1.5.1.1.2 Las 6 grandes pérdidas. 9

1.5.1.1.3 Cálculo de la OEE. 10

1.5.1.2 Mejora Continua. 11

1.5.1.2.1 SMED. 12

1.5.1.2.2 5’s. 12

1.5.1.2.3 5G. 13

1.5.1.2.4 5W+1H. 13

1.5.1.2.5 TWTTP + HERCA. 14

1.5.1.3 Herramientas para el Control de la Calidad. 15

1.5.1.3.1 Diagrama de Pareto 16

1.5.1.3.2 Diagrama de causa-efecto 17

vii

1.5.1.3.3 Gráficos y tablas 18

1.5.1.4 SOP. 19

1.5.1.5 Diagrama de Flujo del proceso 20

1.5.2 Marco conceptual. 20

1.6 Aspectos metodológicos de la investigación 22

1.6.1 Tipo de estudio. 22

1.6.2 Método de investigación. 22

1.6.3 Fuentes y técnicas para la recolección de información. 22

1.6.4 Tratamiento de la información. 23

1.6.5 Resultados e impactos esperados. 23

Capítulo II

Situación actual y diagnostico


2.1 Análisis de la situación actual 24

2.1.1 Descripción del proceso. 24

2.1.2 Clasificación del sistema de pérdidas en la empresa 27

2.1.2.1 Legal Losses / Pérdidas Legales. 27

2.1.2.2 Unutilised Capacity Losses/Pérdida por Capacidad no Utilizada. 27

2.1.2.3 Process Driven Losses /Pérdidas por Procesos. 28

2.1.2.4 Manufacturing Performance Losses/Pérdida por Desempeño de Fabricación. 29

2.1.3 Cálculo de la OEE en la empresa. 29

2.1.4 Tipo de pérdida que afectan a las líneas productivas. 30

2.1.5 Estado de las condiciones básicas. 35

2.1.5.1 Resultados del análisis 5G de la línea Z1. 35

2.1.5.2 Resultados del análisis 5G de la línea Z2. 36

2.1.6 Descripción específica del problema en las líneas. 37

2.1.6.1 Aplicación de la herramienta 5W+1H en la línea Z1. 37

2.1.6.2 Aplicación de la herramienta 5W+1H en la línea Z2. 38

2.1.7 Análisis de las causas del problema específico. 41

2.1.7.1 Diagrama Causa-Efecto de la línea Z1. 41

2.1.7.1.1 Mano de obra. 41

2.1.7.1.2 Materiales. 42

viii

2.1.7.1.3 Método. 42

2.1.7.1.4 Máquina. 42

2.1.7.2 Diagrama Causa-Efecto de la línea Z2. 42

2.1.7.2.1 Mano de obra. 42

2.1.7.2.2 Materiales. 43

2.1.7.2.3 Método. 43

2.1.7.2.4 Máquina. 43

2.1.8 Entendimiento del comportamiento humano. 44

2.1.8.1 TWTTP + HERCA de la línea Z1. 44

2.1.8.2 TWTTP + HERCA de la línea Z2. 44

2.1.9 Actividades en las líneas con tiempos de ejecución elevados. 45

2.1.10 Análisis de Costos. 45

2.1.10.1 Línea Z1 46

2.1.10.2 Línea Z2 46

2.2 Presentación de resultados y diagnósticos 48

Capítulo III

Propuesta, conclusiones y recomendaciones


3.1 Diseño de la propuesta 54

3.1.1 Propuesta de aplicación de SMED en las líneas. 54

3.1.1.1 Fase 0 Situación actual. 55

3.1.1.2 Fase 1: Externalizar las tareas. 55

3.1.1.3 Fase 2: Agilizar tareas internas y externas. 56

3.1.1.3.1 ¿Cómo se puede agilizar una tarea? 56

3.1.1.4 Fase 3: Eliminar la necesidad de ajustar. 57

3.1.2 Propuesta de estandarización de las actividades. 59

3.1.2.1 Paso 1: Identificar tarea a estandarizar. 60

3.1.2.2 Paso 2: Levantamiento de la información. 60

3.1.2.3 Paso 3: Llenado del SOP. 61

3.1.2.4 Paso 4: Validar y establecer resultados. 63

3.1.2.5 Paso 5: Registro y liberación del SOP. 63

3.1.3 Propuesta de capacitación. 63

ix

3.1.4 Plan de 5’s. 65

3.1.5 Costo total de implementación. 66

3.2 Beneficios estimados 66

3.2.1 Cálculo OEE. 66

3.2.1.1 Valor del tiempo Operacional (VOT). 66

3.2.1.2 Tiempo Operativo (OT). 67

3.2.1.2.1 Tiempo de carga (LT). 70

3.2.1.3 OEE propuesta. 72

3.2.2 Ganancias estimadas. 72

3.2.3 Relación Beneficio / Costo. 74

3.2.4 Diagrama de flujo. 74

3.3 Conclusiones 75

3.4 Recomendaciones 76

Anexos 78

Bibliografía 94

x

Índice de Figuras


1. Herramienta de medición OEE y las perspectivas de desempeño integradas en la 11

h herramienta.

2. Flujo del proceso de TWTTP + HERCA. 16

3. Diagrama de Pareto con clasificación ABC. 17

4. Ejemplo de un diagrama Causa-Efecto. 18

5. Ejemplo de un gráfico de barras. 19

6. Formato para la elaboración de SOPs. 20

7. Ejemplo diagrama de flujo. 21

8. OEE de las Líneas de producción en los últimos 6 meses. 31

9. Diagrama de Pareto del acumulado de pérdidas en los últimos 6 meses en la línea 34

Z Z1.

10. Diagrama de Pareto del acumulado de pérdidas en los últimos 6 meses en la línea 35

Z Z2.

11. Tiempo acumulado por 6 meses de cambios de formato en la línea Z1. 38

12. Tiempos de cambio de formato en los últimos 6 meses por operador en la línea Z1. 38

13. Tiempos de cambio de formato en los últimos 6 meses por gramajes en la línea Z1. 39

14. Tiempo acumulado por 6 meses de cambios de formato en la línea Z2. 39

15. Tiempos de cambio de formato en los últimos 6 meses por operador en la línea Z2. 40

16. Tiempos de cambio de formato en los últimos 6 meses por gramajes en la línea Z2. 40

17. Diagrama Causa-Efecto de la línea Z1. 41

18. Diagrama Causa-Efecto de la línea Z2. 43

19. Diagrama de flujo del proceso actual de envasado en la línea Z1. 45

20. Diagrama de flujo del proceso actual de envasado en la línea Z2. 46

21. Ejemplo desarrollado en la empresa: Acumulación de polvo y costras en la línea 62

de de aspiración de la torre de secado.

22. Formato para levantamiento de información de una SOP. 61


de de aspiración de la torre de secado. Llenado de formato recolección de datos.

24. Formato digital SOP. 62


de de aspiración de la torre de secado. Llenado de formato digital.

xi


de de aspiración de la torre de secado. Resultados esperados de la actividad.

27. Registro digital de los SOP. 64

28. Plan de capacitación dirigido a operadores acerca del correcto registro de las 67

pér pérdidas.

29. Diagrama de flujo del proceso propuesto de envasado en la línea Z1. 75

30. Diagrama de flujo del proceso propuesto de envasado en la línea Z2. 75

xii

Índice de Tablas


1. Significado de los 5’S. 13

2. Significado de los 5´G. 14

3. Elementos del 5W+1H. 15

4. Cantidades de sobres de PT en e1 fardo por gramaje de la línea Z1. 25

5. Cantidades de sobres de PT en 1 fardo por gramaje de la línea Z2. 26

6. Clasificación de las pérdidas de la empresa según su categoría. 27

7. Pérdidas acumuladas de los últimos 6 meses en la línea Z1. 32

8. Pérdidas acumuladas de los últimos 6 meses en la línea Z2. 32

9. Clasificación ABC de las pérdidas acumuladas en la línea Z1. 34

10. Clasificación ABC de las pérdidas acumuladas en la línea Z2. 34

11. Distribución del tiempo en cambios de formato en la línea Z1. 35

12. Distribución del tiempo en cambios de formato en la línea Z2. 36

13. SKU’s de la planta por producto, variante y gramaje. 46

14. Costos de cada SKU que produce la línea Z1. 47

15. Cantidad de fardos planificados vs entregados expresado en Costos de la línea Z1. 49

16. Costos de cada SKU que produce la línea Z2. 50

17. Cantidad de fardos planificados vs entregados expresado en Costos de la línea Z2. 51

18. Fases de la aplicación de SMED. 54

19. Tareas a externalizar en un cambio de formato. 55

20. Preguntas sugeridas para agilizar tareas internas y externas. 56

21. Equipo propuesto para la implementación SMED en la línea Z1 y Z2. 58

22. Distribución del equipo propuesto para la implementación en los fines de semana. 58

23. Sobretiempo por fines de semana trabajados en la implementación 59

24. Costo de implementación de SMED basados de datos históricos de la empresa en 61

la la línea Z1 y Z2

25. Personal involucrado en plan 5’s. 65

26. Costos de implementación de propuesta 5’s incurridos por horas extras 65

27. Costo total de las propuestas en la línea Z1 y Z2 66

28. Velocidades de la línea Z1 por cada formato. 66

29. Velocidades de la línea Z2 por cada formato. 67

30. Distribución del tiempo propuesto vs actual en cambios de formato en la línea Z1. 68

xiii

31. Distribución del tiempo propuesto vs actual en cambios de formato en la línea Z2. 68

32. Distribución de pérdidas MPL propuesta vs. Actual en la línea Z1. 69

33. Distribución de pérdidas MPL propuesta vs. Actual en la línea Z2. 69

34. Distribución de pérdidas PDL propuesta vs. Actual en la línea Z1. 70

35. Distribución de pérdidas PDL propuesta vs. Actual en la línea Z2. 71

36. Cantidad de fardos planificados vs la nueva capacidad de entrega expresado en 75

din dinero en la línea Z1 al primer mes de implementación.

37. Cantidad de fardos planificados vs la nueva capacidad de entrega expresado en 76

dine dinero en la línea Z2 al primer mes de implementación.

xiv

Índice de Anexos


1. Lay-Out de la línea Z1. 79

2. Lay-Out de la línea Z2. 80

3. Pérdidas de Julio a Diciembre del 2018 registradas en la línea Z1. 81

4. Pérdidas de Julio a Diciembre del 2018 registradas en la línea Z2. 82

5. Análisis 5G de la línea Z1. 83

6. Análisis 5G de la línea Z2. 84

7. Análisis 5W+1H de la línea Z1. 85

8. Análisis 5W+1H de la línea Z2. 86

9. Análisis TWTTP+HERCA del operador de la línea Z1. 87

10. Análisis TWTTP+HERCA del operador de la línea Z2. 89

11. Diagrama de Gantt de la propuesta SMED en la línea Z1. 91

12. Diagrama de Gantt de la propuesta SMED en la línea Z2. 92

13. Diagrama de Gantt del plan 5’s de las líneas Z1 y Z2. 93

xv




“PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA OVERALL EQUIPMENT

EFFECTIVENESS (OEE) EN LAS LÍNEAS DE PRODUCCIÓN Z1 Y Z2 DEL

ÁREA DE ENVASADO DE UNA EMPRESA DE DETERGENTES”

Autor: Rodríguez Carchi Carlos Alberto

Tutor: Ing. Ind. Santos Méndez Marcos Manuel, Msc.

Resumen

El presente trabajo se enfocó en reducir las condiciones que afectan la OEE en una

empresa manufacturera de detergentes. Para determinar la situación actual, se utilizó

herramientas de mejora continua y de control de calidad como diagrama de Pareto,

Ishikawa, 5G, 5W+1H, gráficos y tablas, y TWTTP+HERCA. Se determinó las pérdidas

de tiempo que impactan la OEE, generando pérdidas por ventas del 2,77% y 3,92% en la

línea Z1 y Z2 respectivamente en el segundo semestre del 2018. Se desarrollaron

propuestas como SMED, estandarización, planes de capacitación y 5’s, que reducirán las

pérdidas generando ganancias del 6,53% en la línea Z1 y del 7,64% en la línea Z2 al

primer mes de implementación. Esto representaría un Beneficio / Costo de 1,238 en la

línea Z1 y de 1,534 en la línea Z2, demostrando la rentabilidad de la implementación. Así

se concluyó que la aplicación de las herramientas cumplirá los objetivos.

Palabras Claves: OEE, Detergente, Mejora-Continua, Calidad, Estandarización.

xvi




"PROPOSAL TO IMPROVE THE OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS

(OEE) IN THE PRODUCTION LINES Z1 AND Z2 OF THE PACKAGING AREA

OF A DETERGENT COMPANY"

Author: Rodríguez Carchi Carlos Alberto

Advisor: Ind. Eng. Santos Méndez Marcos Manuel, Msc.

Abstract

The present work is focused on reducing the conditions that affect OEE in a detergent

manufacturing company. To determine the current situation, continuous improvement and

quality control tools were used such as Pareto diagram, Ishikawa, 5G, 5W+1H, graphs and

tables, and TWTTP+HERCA. The losses of time that impact the OEE, generating sales

losses of 2.77% and 3.92% on line Z1 and Z2 respectively in the second half of 2018 were

determinated. SMED, standardization, training and 5’s plans were developed, which will

reduce losses generating profits of 6,53% on the Z1 line and 7,64% on the Z2 line at the

first month of implementation. This represents a Benefit / Cost of 1,238 on the Z1 line and

1,534 on the Z2 line, demonstrating the profitability of the implementation. Thus it was

concluded that the application of the tools will meet the objectives.

Key Words: OEE, Detergent, Continuous-Improvement, Quality, Standardization.

1

Introducción

El siguiente trabajo, llamado “Propuesta de mejoramiento de la Overall Equipment

Effectiveness (OEE) en las líneas de producción z1 y z2 del área de envasado de una

empresa de detergentes”, realizado de una empresa manufacturera de detergentes de gran

renombre, tiene como punto principal, corregir ciertos problemas como: Paradas

imprevistas en las líneas de producción, registros erróneos de los tiempos relacionados a

dichas paradas y también actividades con tiempo de ejecución elevado, todo esto mediante

el uso de herramientas de mejora continua, herramientas para el control de la calidad y

capacitación del personal.

El estudio se encuentra dividido en tres capítulos

En el capítulo I se presenta lo que es el diseño de la investigación conformado por los

antecedentes, el problema de la investigación, justificación, objetivos, etc. Se presenta el

respaldo teórico para la investigación, esencial para la misma.

El capítulo II presenta lo que es el diagnóstico de la situación actual. Se realiza el

levantamiento de información necesaria y el tratamiento de la mis con la ayuda de las

herramientas mencionadas en el capítulo I.

En el último, el capítulo III, con base a los resultados arrojados en el diagnóstico de la

situación actual, se procede a hacer la propuesta para lograr el objetivo principal de la

investigación. De igual manera se presentan las conclusiones y recomendaciones del

estudio.

2

1 Capítulo I

Diseño de la investigación

Antecedentes de la investigación

A lo largo de la historia industrial, la producción siempre ha sido menor que la

capacidad de los equipos que se instalan originalmente.

Según la publicación de (LeanSis, 2018) en su OEE Tool KiT afirma qué:

Las máquinas se diseñan desde la base de una cierta capacidad de

producción. En la práctica, y por diferentes motivos, la producción

siempre se queda muy por detrás de la capacidad para la que se diseñó.

Además, parece que las mejoras implantadas tienen poco efecto en la

productividad. A mayor velocidad de producción, más productos se

rechazan, y cuando nos centramos más en calidad, la máquina no

funciona como debería. A menudo, no sabemos cómo hacerlo mejor.

(Párr. 1)

La OEE es uno de los KPI’s fundamentales en la industria moderna, ya que nos da la

posibilidad de medir en un solo indicador 3 de los parámetros principales inmiscuidos en

el proceso productivo: Disponibilidad, Eficiencia y Calidad, proporcionándonos una

visualización completa de las pérdidas que afectan dicho proceso y que no permiten

cumplir con la capacidad planificada.

La mejora de este indicador es clave para obtener un mayor rendimiento en la planta,

principalmente por la detección de causas que originan paradas en líneas y reducción o

eliminación de salidas con defecto de calidad, evitando costos por reproceso. De esta

manera, (Dal, Tugwell, & Greatbanks, 2006) en su artículo científico “Overall Equipment

Effectiveness as a measure of operational improvement - A practical analysis” tratan el

caso de la empresa europea “Airbags International Limited (AIL)” proveedora de airbags a

una gran variedad de empresas automotrices. En esta empresa, para identificar la

efectividad en el área de tejido, recientemente se introdujo una medida de la OEE en el

proceso. Todo esto debido a la implementación de un nuevo programa de mejora en la

fábrica, causado por la creciente demanda.

El objetivo de esta investigación, que se informa en este documento, fue

explorar el uso de OEE, no solo como una medida operativa, sino también

como un indicador de las actividades de mejora de procesos dentro de un

entorno de fabricación. Los autores creen que hay una diferencia sutil

Diseño de la investigación 3

pero importante entre estas dos aplicaciones. El concepto teórico de

medición de OEE se considera primero, y se examinan las partes

constitutivas de OEE. Se informa la literatura sobre el desarrollo de OEE

y se discute la contribución de OEE en el contexto general de la medición

del desempeño. Luego, se analiza una aplicación de estudio de caso y se

exploran las causas potenciales del rendimiento alto y bajo de OEE.

Finalmente, este documento informa sobre los resultados empíricos que

sugieren que la OEE es un indicador valioso de la mejora de la

fabricación. (Dal et al., 2007, pág. 1488)

El trabajo dio como resultado que la implementación de la OEE puso en realce diversos

problemas en la operación y gestión del proceso, lo que llevó a mejoras en la exactitud y

presentación inmediata de los datos para obtener una medida de producción (OEE) precisa.

La toma de conciencia por lo que representa un desperdicio fue otro de los resultados

obtenidos, tanto por el personal operativo como el administrativo. De igual manera se dejó

en relevancia puntos de mejora para el área, realmente significativos para la estrategia y

objetivos de AIL. La medida quedó establecida como el principal medio en el área para

definir el rendimiento. El artículo finaliza con la afirmación de que el cálculo de este

indicador es mucho más que una herramienta para solo monitorear y controlar, sino que

también implica gran importancia en la toma de decisiones y en las oportunidades de

mejora de procesos para cumplir con su punto fundamental, lograr un equilibrio entre la

disponibilidad, el rendimiento y la calidad de los productos.

Problema de investigación

Planteamiento del problema.

En la actualidad, la empresa está en el proceso de adaptación a una nueva metodología

de trabajo, la adopción de una nueva filosofía llamada WCM (World Class Manufacturing

– Manufactura de Clase Mundial), la cual no se ha introducido de forma eficiente, y

pretende ser el punto principal de mejora para el año 2019. Esto ha provocado que se

descuide en gran cantidad lo logrado con la metodología anterior, TPM (Total Productive

Maitenance – Mantenimiento Productivo Total). Esta filosofía de trabajo provocó un gran

impacto positivo en la cultura organizacional de la empresa, otorgándole varias

certificaciones y premios por una gestión excelente. Actualmente no se lleva en gran

medida, lo que ha provocado inconvenientes que se mencionan a continuación:

▪ Paradas imprevistas en las líneas de producción


▪ Registro erróneo de las pérdidas

▪ Actividades en las líneas con tiempos de ejecución elevados

1.2.1.1 Paradas imprevistas en las líneas de producción.

Parte fundamental del cálculo de la OEE es la disponibilidad de los equipos, y esta al

ser menor, obviamente generará un % bajo. En las líneas de producción de la fábrica

ocurren paradas que en ocasiones son necesarias, como, por ejemplo: limpieza de línea en

cada cambio de turno, calibraciones y ajustes, etc. Sin embargo, también ocurren paradas

inesperadas que ocasionan pérdidas de tiempo. Estas, son causadas principalmente por la

falta de condiciones básicas de los equipos.

Esto de aquí en un futuro originaria un incremento en el número de breakdowns

(averías), aumentaría la cantidad de salidas defectuosas, tiempos mayores en limpiezas de

la línea y por supuesto, una menor de disponibilidad de la línea.

Una posible solución a este problema es la de la restauración de las condiciones ideales

de los equipos que conforman la línea haciendo el uso debido de herramientas de Mejora

Continua y de Control de la Calidad definidas por la organización. Vale destacar que hay

que determinar ¿Cuáles son las pérdidas más significativas?, ¿Por qué se originan?, ¿Bajo

qué condiciones se originan?, etc.

1.2.1.2 Registro erróneo de las pérdidas.

Para un efectivo cálculo de la OEE es esencial que los mismos dueños de los procesos

(operadores) registren correctamente las pérdidas ocurridas a lo largo de su turno. Sin

embargo, existen casos en que se registran de manera incorrecta, como por ejemplo: la

empresa considera que para que un breakdown sea considerado como tal, el tiempo que

debe estar parada la línea tiene que ser mayor a diez minutos (>10min) y en ocasiones el

tiempo es menor al mencionado y en la revisión, al final del día, aparece registrada como

un breakdown. Todo esto se debe principalmente a gaps (brechas) presentes en el personal,

cabe destacar que el número de pérdidas que maneja la empresa, por disposición general,

es de 21, de las cuales son 14 las que afectan la OEE.

Esta situación provocaría un cálculo erróneo del indicador, además de tiempos

improductivos al revisar los registros y verificar que la pérdida registrada tenga relación al

tiempo de paro o a lo ocurrido durante la producción del día.

Una posible solución a este inconveniente es el de preparar capacitaciones al personal

para cubrir todas sus brecas y crear concientización de lo que originaría un mal registro de


las pérdidas.

1.2.1.3 Actividades en las líneas con tiempos de ejecución elevados

Aunque año a año se han ido reduciendo, aún se presentan actividades que conllevan

mucho tiempo en su ejecución. Estas actividades principalmente se deben a la falta de

estandarización en gran parte de la planta, incluyendo el área de estudio. Generan gran

cantidad de tiempos no productivos y que al final repercuten en el rendimiento de las

líneas.

Una posible solución sería la aplicación de la herramienta para la elaboración de

estándares que viene incluida en la metodología actual de la empresa. Esta herramienta

llamada SOP (Standard Operational Proccedure – Estándar de Procedimiento Operacional)

sirve para estandarizar la forma en que se realizan actividades críticas de seguridad,

calidad, seguridad, medioambientales, etc.

Formulación del problema de investigación.

¿De qué manera el uso de herramientas de mejora continua y de Control de la Calidad

apoyados con capacitaciones y realización de SOP’s mejorarían la OEE de las líneas de

producción Z1 Y Z2?

Sistematización del problema de investigación.

▪ ¿Las herramientas de mejora continua y de Control de la Calidad me permiten

restaurar las condiciones básicas de los equipos y determinar las causas que originan

paradas en la línea?

▪ ¿La realización de un programa de entrenamiento y concientización eliminará los

errores al momento de registrar las pérdidas?

▪ ¿La elaboración de SOP’s reducirá las actividades con tiempos de ejecución

elevados, eliminando problemas operacionales o de calidad?

Justificación de la investigación

La empresa en estudio ha pasado por sin números de procesos de mejora que han

resultado en grandes beneficios para la misma. Esto significa un gran punto a favor ya que,

uno de los factores de mayor peso en un proceso de cambio, como lo es el cambio de la

mentalidad de las personas, tiene poca o nada relevancia. Sin embargo, una empresa que

no está en mejoramiento continuo es una empresa que no sobresaldrá en el ambiente


altamente competitivo de hoy en día.

Un aumento inminente de tiempos muertos en las líneas es más que un hecho si no se

toman medidas al respecto. De igual manera continuarán las salidas de productos

defectuosos y se producirá una menor disponibilidad de las líneas, afectando directamente

a la OEE de las líneas en estudio y por ende de la planta, ya que, estas 2, es decir la Z1 y

Z2, representan el mayor volumen de producción que genera la empresa.

Tener una visión clara del OEE es fundamental para la toma de decisiones, sin

embargo, actualmente el cálculo presenta un problema debido al registro erróneo en el

sistema por parte de los operadores, principalmente por brechas de conocimiento.

Garantizar la ejecución coherente de las actividades es el fin de la estandarización en la

empresa, en la cual, no existe un sistema robusto para la elaboración y difusión de los

mismos.

Se buscar eliminar todos estos defectos con la ayuda de las herramientas de mejora

continua y de control de la calidad. De igual manera generar un programa de

capacitaciones para cubrir todas esas brechas en el personal operativo, en conjunto con la

estandarización de las actividades que realmente son necesarias en el proceso productivo

de las líneas Z1 y Z2 y en un futuro realizar una expansión al resto de las líneas.

Objetivos de la investigación

Objetivo general.

Reducir las condiciones negativas que afectan la Overall Equipment Effectiveness de

las líneas Z1 Y Z2 a través de Herramientas de Mejora Continua y Control de la Calidad.

Objetivos específicos.

▪ Investigar la definición y uso de: La OEE y las herramientas de mejora continua y

de control de la calidad más efectivas para la investigación

▪ Diagnosticar la situación actual de las líneas de producción Z1 y Z2

▪ Proponer idea de mejora de la OEE de las líneas de producción Z1 y Z2

Marco de referencia de la investigación

La OEE surgió como un indicador propio de equipos individuales para medir su

productividad a finales de la década de los 60’s, de la mano Seiichi Nakajima, fundador de

la filosofía TPM.

Según (Anand, 2010) “la primera aplicación de OEE fue realizada por Nakajima en la


compañía Nippon Denso a finales de la década de 1960” (pág. 2). Sienta esta empresa,

parte del grupo Toyota, la primera en obtener una certificación TPM.

Pasaron varios años hasta que estos términos vayan influyendo en el mundo, siendo en

los años 80’s que:

La OEE se describió por primera vez, como componente central de la

metodología TPM, en el libro "TPM tenkai" de Seiichi Nakajima (1982,

JIPM Tokio).

A finales de la década de 1980, el concepto de TPM se hizo más conocido

en el mundo occidental. En ese momento, Productivity Press (OR, EE.

UU.) publicó traducciones en inglés de dos libros del experto del JIPM

Seiichi Nakajima: Introducción a TPM y TPM: Programa de Desarrollo.

Casi al mismo tiempo, en Europa, Fuji Photo-Film realizó la mayor

inversión realizada hasta ahora fuera de Japón, construyendo 3 fábricas

en Holanda. El desafío para la gerencia de la fábrica: “Producir cero

defectos y cero pérdidas, utilizando los principios japoneses en un entorno

occidental”. Esta fue la primera vez que TPM y Lean se aplicaron

extensivamente fuera de Japón. El director de Fuji, Steven Blom, resume:

"Mida la OEE y elimine las pérdidas, usando actividades de grupos

pequeños". La forma de medir la OEE de una manera práctica y

estandarizada, con el fin de usarla para activar la Mejora Continua en la

planta, se convirtió en la tarea de Arno Koch.

Alrededor de 1995, en la industria de los semiconductores, SEMATECH

publica su "Guía de Efectividad General de los Equipos (OEE) de

Productividad de Fabricación de Semiconductores" con pautas para la

implementación de OEE en la fabricación de semiconductores.

A finales de los años 90, Arno Koch trabajó en estrecha colaboración con

los editores y autores de Productivity Press, publicando el ‘OEE Toolkit’ y

‘OEE for Operators’ (que forma parte de la serie de talleres ganadores del

Premio Shingo).

Esto hizo que OEE fuera accesible y factible para los departamentos de

producción de muchas empresas occidentales. (Kareem, 2011, párr. 2-7)

En Chile (Mohr, 2012) en su trabajo “Propuesta de metodología para la medición de

eficiencia general de los equipos en líneas de procesos de sección mantequilla en industria

láctea” explica la importancia de la medición de este indicador principalmente para la toma


de decisiones. De igual manera busca la concientización del personal involucrado en los

procesos productivos esa empresa.

El resultado obtenido fue el de identificar las líneas que presentan mayores problemas y

por consiguiente una baja OEE, estableciendo así los puntos de mejora inmediata para la

empresa.

En nuestro país (Alarcón, 2014) en su tesis de grado “Implementación de OEE y SMED

como herramientas de Lean Manufacturing en una empresa del sector plástico” en la cual

muestra la sinergia entre estas dos herramientas, utilizando la OEE como medio de

visualización de problemas en las máquinas y SMED para solucionarlos, apoyado con

múltiples herramientas de mejora continua, tanto para análisis, prevención y corrección.

En el estudio realizado en una empresa de condiciones similares por (Reinado, 2005)

llamado “Aplicación del pilar Mantenimiento Planeado de la metodología TPM para la

gestión del mantenimiento”, se destaca la importancia del registro de la OEE por parte de

las personas involucradas en los procesos de la planta, sobre todo para cuantificar y

analizar los daños más frecuentes en los equipos, tomar las medidas adecuadas y promover

el mejoramiento continuo en la organización.

Marco teórico.

1.5.1.1 OEE.

La Overall Equipment Effectiveness o Eficiencia General de los Equipos es un

Indicador Clave de Productividad (KPI) que permite calcular la eficiencia de un equipo o

de un sistema de fabricación integrado en una planta de producción con base a las pérdidas

relacionadas con tres aspectos importantes: La disponibilidad de la máquina, el

rendimiento de la máquina y la calidad de los productos terminados.

El autor (Cruelles, 2010) en su libro “La teoría de la medición del despilfarro” dice:

La ventaja del OEE frente a otras razones es que mide, en un único

indicador, todos los parámetros fundamentales en la producción

industrial: la disponibilidad, el rendimiento y la calidad. Tener un OEE

de, por ejemplo, el 40%, significa que de cada 100 piezas buenas que la

máquina podría haber producido, sólo ha producido 40.

Se dice que engloba todos los parámetros fundamentales, porque del

análisis de las tres razones que forman el OEE, es posible saber si lo que

falta hasta 100% se ha perdido por disponibilidad (la maquinaria estuvo

cierto tiempo parada), rendimiento (la maquinaria estuvo funcionando a


menos de su capacidad total) o calidad (se ha producido unidades

defectuosas). (pág. 101)

La OEE surgió a partir de la metodología TPM, así tenemos que:

Según Nakajima (2006), el Mantenimiento Productivo Total (TPM) se

basa en tres conceptos interrelacionados:

(1) Maximizar la efectividad del equipo;

(2) Mantenimiento autónomo por parte de los operadores; y

(3) Actividades de grupos pequeños.

En este contexto, se puede considerar que OEE combina la operación, el

mantenimiento y la gestión de los equipos y recursos de fabricación. (Dal

et al., 2000, pág. 1489)

El propósito de medir OEE es comprender las pérdidas de su proceso/planta desde el

ideal. (…). Conocer todas las pérdidas del ideal ayuda a priorizar los recursos para la

acción a minimizar el desperdicio en su sistema (Moore, 2006, pág. 176).

1.5.1.1.1 Disponibilidad, Rendimiento y Calidad.

Disponibilidad: Es el tiempo en el que la máquina, equipo o línea ha estado operando

respecto al tiempo que realmente debería haber estado haciéndolo de acuerdo con lo

estipulado en el plan de producción.

Rendimiento: El rendimiento de un equipo es la relación de lo que ha producido,

contando las salidas buenas y defectuosas, respecto a lo que realmente tenía que haber

producido en condiciones ideales.

Calidad: Este factor hace referencia a la relación que existe entre las salidas en buen

estado producidos a la primera respecto a la producción lograda por la máquina.

1.5.1.1.2 Las 6 grandes pérdidas.

El fundador del TPM (Nakajima, 1988) en su libro “Introducción a TPM:

Mantenimiento Productivo Total” dice: “Para lograr la efectividad general del equipo,

TPM trabaja para eliminar las "seis grandes pérdidas" que son obstáculos formidables para

la efectividad del equipo” (pág. 14).

Estás 6 pérdidas son:

Pérdidas por tiempo de inactividad

(1)Pérdidas por averías (Breakdowns) o fallas en los equipos, siendo el tiempo para ser

considerado como tal mayor a 10 min.


(2)Pérdidas por configuración y ajustes, haciendo referencia al cambio de formato de un

SKU a otro y dejar puesta en marcha la máquina con los parámetros adecuados para la

producción correcta.

Pérdidas de velocidad:

(3) Pérdidas por inactividad y paros menores, dándose cuando el equipo está inactivo

por diferentes razones o se detienen por algún mal funcionamiento, siendo el tiempo

necesario para considerarse una parada menor < a 10 min.

(4)Pérdidas de velocidad reducida, es la diferencia entre la velocidad de diseño del

equipo y la velocidad actual en la que el equipo opera.

Pérdidas de calidad:

(5)Defectos en los procesos que originan desperdicios y retrabajo.

(6)Rendimiento reducido que se produce durante la puesta en marcha del equipo hasta

que el proceso se estabiliza.

1.5.1.1.3 Cálculo de la OEE.

Las 6 grandes pérdidas se las mide por medio de la OEE, en la que intervienen las

siguientes variables antes mencionadas:

▪ Disponibilidad - Availability (A)

▪ Rendimiento – Performance (P)

▪ Calidad – Quality (Q)

Siendo así tenemos:

OEE=A x P x Q

Dónde:

Disponibilidad (A)= Tiempo de Operación (h)

Tiempo de Carga (h) x 100

Tiempo de operación = Tiempo de Carga - Tiempo de inactividad

Rendimiento (P)= Ciclo de tiempo teórico (h) x Salidas reales (unidades)

Tiempo de Operación (h) x 100

Calidad (Q)= Producción total (unidades) - Cantidad de defectuosos (unidades)

Producción total (unidades) x 100


La herramienta de medición OEE tiene su fuerza en la forma en que

integra diferentes aspectos importantes de la fabricación en una única

herramienta de medición. Las perspectivas integradas en la herramienta

OEE son la efectividad de mantenimiento, la efectividad de producción y

la efectividad de la calidad, como se muestra en la figura 1. (Murichi &

Pintelon, 2008, pág. 3520)

Figura 1. Herramienta de medición OEE y las perspectivas de desempeño integradas en la herramienta.

Información tomada del artículo científico: Medición del desempeño utilizando la Eficiencia General de los

Equipos (OEE): revisión de literatura y discusión de aplicación práctica. Elaborado por el autor.

1.5.1.2 Mejora Continua.

La mejora continua es un ideal para lograr la optimización de los procesos mediante

cambios pequeños y progresivos. El punto clave radica en la búsqueda continua de

oportunidades de mejora para: reducción de costos, reducción de tiempos, eliminar

actividades que no agregan valor, aumentar productividad, etc. Permitiendo sostenibilidad

y ser altamente competitivos.

Una empresa que no esté dispuesta a mejorar no progresará, o peor aún, fracasará. De

esta manera (van Aartsengel & Kurtoglu, 2013) en su libro; “A Guide to Continuous

Improvement Transformation”, dicen lo siguiente:

Mejora continua "transformación no es opcional; No es parte del juego.

Es el juego de hoy; Una condición de supervivencia. Para que una

empresa empresarial sobreviva en el entorno internacional competitivo

actual, debe haber esfuerzos de mejora tanto en la filosofía de mejora

continua como en la metodología de mejora revolucionaria. Cada empresa

empresarial debe tener métodos sistemáticos para tomar decisiones

inteligentes, atacar problemas, mejorar sus productos (es decir, productos


tangibles) y servicios

(es decir, productos intangibles), repeler a los competidores y mantener a

los clientes encantados. Cualquier cosa menos que un enfoque sistemático

y disciplinado está dejando el futuro del negocio empresarial en manos del

azar. (pág. 3).

1.5.1.2.1 SMED.

SMED (Single Minute Exchange of Die) es una herramienta para mejorar la

disponibilidad de la máquina al reducir el tiempo de inactividad necesario para pasar de un

producto al siguiente. El término se refiere al objetivo de reducir los tiempos de cambio a

un solo dígito (menos de 10 minutos).

La importancia de SMED radica en que reduce los cambios de formato permitiendo una

mayor OEE, es decir: mayor disponibilidad de la línea, menor pérdida de tiempo y equipos

parados. De igual manera permite una mayor flexibilidad a la línea o máquina.

Con SMED logramos:

▪ Reducir el tiempo de inactividad, lo que significa una mayor eficiencia

▪ Reducir los errores de configuración y ajuste en la puesta en marcha: Menor

desperdicio de material

▪ Aumentar la flexibilidad: capacidad de respuesta más rápida para satisfacer las

necesidades del cliente

▪ Reducir los plazos de entrega: el dinero no está inmovilizado en exceso de stock

▪ Reducir el riesgo de calidad al inicio - Calidad perfecta

▪ Aumentar la seguridad

1.5.1.2.2 5’s.

Es un método de origen japonés que promueve la participación de todo el personal, ya

sea operativo o administrativo, para lograr un entorno de trabajo productivo, un ambiente

laboral limpio, eficiente y seguro. Este principio indica el inicio de cualquier actividad de

mejora, principalmente por su sencillez y enfoque en las personas.

Son 5 términos japonés los que lo conforman: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke.

En la tabla número 1 los vemos a detalle.

Puede parecer demasiado simple y nada más que el sentido común, pero el

compromiso y la práctica meticulosa de estos en cualquier lugar de

trabajo contribuyen en gran medida a lograr niveles de calidad más altos


en la industria. Al formalizar esta técnica, los japoneses establecieron el

marco que les permitió transmitir con éxito el mensaje a toda la

organización y lograr la participación total de los empleados e

implementar la práctica con éxito. Sorprendentemente, aunque estos

principios se han enseñado en el nivel de educación primaria a nivel

mundial como hábitos cívicos, solo después de darse cuenta de cómo la

práctica de 5’s ayudó a los japoneses a mantener una producción de

calidad, el mundo occidental y más tarde el resto del mundo, adoptó esto

como una técnica de gestión. (Kiran, 2016, pág. 334)

Tabla 1. Significado de los 5’S.

Información adaptada del libro “Gestión de la calidad total: conceptos clave y estudios de caso”.

Elaborado por el autor.

1.5.1.2.3 5G.

5G es una herramienta de resolución de problemas para garantizar que comprendemos

claramente un problema a través de la observación y el análisis. El nombre se refiere a 5

palabras japonesas que son actividad de 5 pasos para realizar en secuencia: Gemba,

Gembutsu, Genjitsu, Genri y Gensoku. En la tabla 2 vemos el significado de cada uno de

ellos.

Se utiliza principalmente para asegurarse de que la causa del problema sean las faltas de

condiciones básicas, de ahí su rapidez. Siguiendo los tres primeros pasos, denominado

etapa 3G, los estándares básicos pueden ser corregidos. Las 2 últimas G se las utiliza para

profundizar la investigación y asegurarse de que el problema no vuelva a ocurrir.

La herramienta se utiliza en la fase PLANEAR de cualquier ciclo de PHVA.

1.5.1.2.4 5W+1H.

5W+1H es una herramienta de resolución de problemas para describir correctamente un


Tabla 2. Significado de los 5´G.

Información adaptada del material de mejora continua de la empresa. Elaborado por el autor.

problema, haciendo las siguientes preguntas: What? (¿Qué?), When? (¿Cuándo?), Where?

(¿Dónde?), Who? (¿Quién?), Which? (¿Cuál?) y How? (¿Cómo?). Ver tabla 3 para mejor

comprensión de cada pregunta.

Se utiliza para garantizar que se analice un problema, teniendo una visión completa de

todos sus aspectos esenciales y facilita la fase de recopilación de datos.

Se lo realiza formulando las 6 preguntas en secuencia y proporcionando respuestas

detalladas siempre respaldadas por datos

La técnica de "5W + 1H" ayuda a comprender los detalles de lo que sucedió, en otras

palabras, ayuda a comprender las circunstancias específicas, cada vez que se necesita una

comprensión más profunda. Las preguntas guían el análisis para no perder ningún aspecto

de la descripción del fenómeno.

El verdadero valor agregado de un análisis 5W+1H no es llenar un formulario, sino

principalmente trabajar en equipo. Trae a todos a la misma comprensión del fenómeno

(varias veces en el equipo del proyecto, los miembros pueden tener diferentes

antecedentes, conocimiento pero también percepción del problema).

En la tabla 3 se encuentran los elementos del 5W+1H.

1.5.1.2.5 TWTTP + HERCA.

La Forma de enseñar a las personas - The Way To Teach People (TWTTP) y el

Análisis de causa raíz del error humano - Human Error Root Cause Analysis (HERCA)

es una forma que se utiliza para determinar la (s) causa (s) raíz de los errores cometidos

por una persona. Vale destacar que esta herramienta no está interesada en la falta o la


Tabla 3. Elementos del 5W+1H.

Información adaptada del material de mejora continua de la empresa. Elaborado por el autor.

culpa, solo en encontrar la causa raíz del error humano y cerrar las brechas de

conocimiento.

En la figura 2 observaremos el flujo del proceso de estas dos herramientas.

El uso de estas herramientas se los maneja en dos formatos para dichas entrevistas a las

personas involucradas. En ese mismo formato se sugieren las contramedidas de acuerdo

con lo obtenido. La primera herramienta me es exclusivamente para el operador y la

segunda se la utiliza con ayuda de un equipo incluido el operador. Esto para llegar a la

contramedida de una forma eficiente.

1.5.1.3 Herramientas para el Control de la Calidad.

Las herramientas de control de calidad son herramientas ampliamente utilizadas para

tratar problemas de calidad, control de procesos y análisis de datos.

Estrictamente relacionado con la herramienta específica y el propósito de su aplicación.

Un elemento común a todas las herramientas es una recopilación de datos adecuada y un


Figura 2. Flujo del proceso de TWTTP + HERCA. Información adaptada del material de mejora continua

de la empresa. Elaborado por el autor.

análisis preciso de los gráficos para tomar decisiones e impulsar acciones de mejora.

1.5.1.3.1 Diagrama de Pareto

El diagrama de Pareto es una herramienta muy poderosa para estratificar los datos

mediante un gráfico de barras para hacer visibles los pocos "problemas" vitales frente a los

triviales (muchos). Se puede aplicar para mejoras en todos los aspectos

Los diagramas de Pareto muestran si las acciones de mejora produjeron los resultados

esperados. A menudo se usaron tanto en la fase de PLANIFICACIÓN como en la de

VERIFICACIÓN de un ciclo de PHVA (antes y después de la implementación).

Para elaborar un diagrama de Pareto se procede a hacer lo siguiente:

1. Decidir qué datos queremos clasificar / analizar.

2. Decidir el período de tiempo que se ilustrará en el diagrama.

3. Recoger los datos, crear una tabla y calcular el valor total durante el período de

análisis.

4. Dibujar ejes horizontales y verticales y demarque el eje vertical en las unidades

adecuadas (como el número de defectos y el porcentaje de defectos). En la parte


superior o lateral del eje vertical, escriba en la explicación de las unidades.

5. Debajo del eje horizontal, escribir primero el elemento más importante, luego el

siguiente más importante, y así sucesivamente, de modo que los elementos

defectuosos principales se muestren en el extremo izquierdo.

6. Dibujar las barras, la altura corresponderá al valor en el eje vertical

7. Titular el gráfico y escribir brevemente la fuente de los datos en los que se basa el

gráfico

Se pueden estratificar los datos en una clasificación ABC para priorizar los datos que

influyan más en el problema. En la figura 3 veremos un ejemplo del Diagrama de Pareto

con una clasificación ABC.

Figura 3. Diagrama de Pareto con clasificación ABC. Información adaptada del material de mejora

continua de la empresa. Elaborado por el autor.

1.5.1.3.2 Diagrama de causa-efecto

El diagrama de causa-efecto, espina de pescado o Ishikawa es una poderosa herramienta

para identificar y visualizar las posibles causas de un problema (defecto)

Ayuda a recoger y organizar todas las causas posibles sin omisiones, las cuales pueden

ser relacionadas a:

▪ 4M (Material, Máquina, Mano de obra, Método)

▪ 5M = 4M + Medición

▪ 5M + E (Enviroment - Medio Ambiente)

Se usa ampliamente durante el análisis de causas raíz en la fase PLAN de un ciclo de

PHVA.


Para elaborar un diagrama Causa – Efecto se procede a hacer lo siguiente:

1. Decidir la característica de calidad que desearíamos mejorar y controlar (o el

problema de calidad que queremos investigar para descubrir las causas principales)

2. Escribir la característica (problema de calidad) en el lado derecho de la hoja

3. Escribir los principales factores que pueden ser causas potenciales del problema,

agrupándolos en Material, Máquina, Mano de obra, Método (eventualmente

Medición y Medio ambiente)

4. Ahora, en cada uno de estos elementos rama, escribir los factores detallados que

pueden considerarse como las causas. Estos serán como ramitas. Y sobre cada uno

de estos, escriba factores aún más detallados, haciendo ramitas más pequeñas

5. Finalmente, se debe verificar para asegurarse de que todos los elementos que

puedan estar causando la dispersión estén incluidos en el diagrama. Si lo son, y las

relaciones de causas con los efectos se ilustran correctamente, entonces el diagrama

está completo.

Figura 4. Ejemplo de un diagrama Causa-Efecto. Información adaptada del material de mejora continua de

la empresa. Elaborado por el autor.

1.5.1.3.3 Gráficos y tablas

Los gráficos y tablas son extremadamente útiles para hacer que los datos sean visuales

Permiten una comprensión más rápida de los datos (especialmente en términos de

tendencias, por ejemplo, cuando analizamos problemas de calidad a lo largo del tiempo).

Se pueden usar diferentes tipos de gráficos y tablas según las necesidades y el propósito

del análisis.

Muy potente para verificar los resultados de cualquier implementación de mejora (en la


fase VERIFICAR de cualquier ciclo de PHVA)

Entre los principales gráficos tenemos:

▪ Gráfico de Líneas

▪ Gráfico de Barras

▪ Gráficos Circulares

Tanto las tablas como los gráficos (excepto los gráficos circulares) se componen de un

eje horizontal y un eje vertical, por lo que debe tener en cuenta estos dos elementos al leer

un gráfico.

Un gráfico de barras muestra muy claramente cantidades y relaciones entre ellos.

Los gráficos de líneas son buenos para mostrar los cambios en cantidades numéricas.

Las tablas y gráficos muestran varios valores numéricos en relación con los tamaños,

cambios, etc.

Figura 5. Ejemplo de un gráfico de barras. Información adaptada del material de mejora continua de la

empresa. Elaborado por el autor.

1.5.1.4 SOP.

El SOP (Standard Operating Procedure – Estándar de Procedimiento Operacional) es

una herramienta básica aplicable para estandarizar la forma en que se realizan los

procedimientos críticos de seguridad, calidad, medioambientales y operativos. Ayuda a

evitar pérdidas debidas a errores humanos y garantiza la ejecución coherente de los

procedimientos entre los usuarios.

Herramienta específica para eliminar pérdidas de tiempo, materiales, energía, mano de

obra y seguridad relacionadas con errores humanos o falta de estandarización


El SOP puede ser realizado por: Operadores, técnicos, asistentes, coordinadores,

gerentes de primera línea, etc. El usuario final, generalmente el operador con el nivel de

habilidad más alto para realizar la tarea específica son quienes desarrollan las actividades a

estandarizar. Debe contar con asesoramiento experto, es decir, técnico, experto en

seguridad, gerente de primera línea, podrían utilizarse con fines de orientación

Se levanta la información necesaria y se procede a llenar el formato establecido para los

SOP’s.

Figura 6. Formato para la elaboración de SOP’s. Información adaptada del material de mejora continua de


1.5.1.5 Diagrama de Flujo del proceso

Un diagrama de flujo es una representación gráfica o simbólica de un proceso.

Cada paso en el proceso está representado por un símbolo diferente y contiene una

breve descripción del paso del proceso.

Se especifica el tiempo empleado en cada actividad y las distancias recorridas.

Los diagramas de flujo se usan para analizar, diseñar, documentar o administrar un

proceso o programa en varios campos.

Permite visualizar cuellos de botella en las actividades que se realizan y de esta manera

idear un plan de acción para reducirlos.

En la figura 7 veremos un ejemplo de un diagrama de flujo de proceso.

Marco conceptual.

.OEE: Siglas en inglés para referirse a la Eficiencia General de los Equipos, es decir, es


Figura 7. Ejemplo diagrama de flujo. Información tomada de Propuesta de mejoramiento en taller

automotriz. Elaborado por el autor.

un indicador calve de actividad o KPI, por sus siglas en inglés, que permite calcular la

eficiencia de un equipo, línea o área, ya sea por turno, día, semana, mes, etc. El cálculo de

este indicador depende de un correcto registro de las pérdidas de tiempo que afectan al

componente a medir. La consideración de estas variables para el cálculo permitirá

contemplar las principales afectaciones de la línea, equipo o área y de esta manera idear

planes de acción para atacarlas.

WCM: Metodología japonesa que significa Manufactura de clase mundial, la cual se

basa en 10 pilares técnicos: seguridad, costos, mejora enfocada, mantenimiento autónomo,

mantenimiento profesional, calidad, servicio al cliente y logística, gestión temprana de

equipos y productos, desarrollo de personas y medio ambiente. Todos los pilares se

complementan entre sí para, de una forma concatenada, darle solución a los problemas que

se susciten hasta llegar a una gestión autónoma completa.

Calidad: Conjunto de características o propiedades que agregan valor a un producto o

servicio y permite diferenciarse a otros de su especie. Depende en gran medida de la

percepción del cliente y de las necesidades a satisfacer de los mismos, por lo que, su

opinión es la primera a considerarse.

SOP: Herramienta que me permite la estandarización de las actividades, siendo esta, una

manera donde predomina la ayuda visual a la textual. Es parte de las herramientas a usadas

en los pilares de la metodología WCM. También existen SOP´s de video.

Home Care: Término en inglés para referirse a una categoría de producción de las

empresas, como lo es los productos para el cuidado del hogar como: detergentes,


desinfectantes, cloro, etc.

Lay-Out: Palabra en inglés para referirse a la distribución de un área, es decir, la

representación gráfica de una máquina, línea, área, etc.

Aspectos metodológicos de la investigación

Tipo de estudio.

En función de las necesidades que este trabajo conllevaría para lograr el resultado

esperado se seleccionaron los siguientes tipos de estudios:

Exploratorio: Búsqueda de información de diferentes fuentes y otros trabajos

relacionados al área en estudio. Fase desarrollada durante el marco teórico.

Descriptivo: Para detallar las situaciones y elementos observados durante el desarrollo

del trabajo, principalmente durante el diagnóstico de la situación actual, levantando datos

cualitativos y cuantitativos.

Explicativo: Explica el ¿por qué? de las cosas. De igual manera interviene la capacidad

del investigador para la investigación, síntesis e interpretación

Cualitativo: Refiriéndose a las cualidades de la información involucrada en la

investigación.

Cuantitativo: Todo dato que se pueda cuantificar para la toma de decisiones con base a

los resultados obtenidos.

Método de investigación.

Los métodos de investigación para este trabajo será principalmente la descriptiva, en

conjunto con la documental, histórica y la investigación de campo. De igual manera se

dará énfasis a entrevistas con el personal operativo ayudado de las diferentes herramientas

de mejora continua ya mencionadas anteriormente. Todo esto para lograr un efectivo

diagnóstico de la situación actual.

Fuentes y técnicas para la recolección de información.

La información será obtenida a través de diferentes recursos tales como:

▪ Libros

▪ Artículos científicos de revistas indexadas

▪ Sitios Web

▪ Material de mejora continua proporcionado por la empresa

▪ Consulta a profesionales expertos en el área


Entre las técnicas para la recolección de datos tenemos la mayoría de las herramientas

de mejora continua mencionadas anteriormente, las cuales, están adaptadas principalmente

para elaborar un buen diagnóstico de la situación actual.

Estas son:

▪ Diagrama de Pareto: Para estratificar datos y mediante una clasificación ABC

observar cuales son los que tienen mayor impacto y representan el mayor porcentaje de

pérdida, ganancia, etc.

▪ 5G: Herramienta que nos permite determinar la falta de condiciones básicas de un

equipo o línea mediante un análisis en el sitio y después compararlo con datos anteriores.

▪ 5W+1H: Nos permite describir específicamente un problema mediante una serie de

preguntas sencillas que abarca todas las variables que intervienen en el mismo.

▪ Diagrama de Ishikawa: Para encontrar cuales son las causas asociadas a un

problema ya descrito de acuerdo con las 4M (Máquina – Mano de obra – Método –

Materiales) y eventualmente Medio ambiente y Medición.

▪ Gráficos y tablas: Herramientas usadas para una mejor estructuración de los datos y

poder observarlos de manera ordenada y fácil de comprender.

▪ TWTTP+HERCA: Este par de herramientas nos permite entender si las causas a

problemas están relacionados al error humano, sin buscar culpables, y seleccionar de

inmediato la contramedida a esta causa.

▪ Diagrama de flujo del proceso: Herramienta que nos permite entender el desarrollo

de un proceso, contemplando el tiempo de ejecución y las distancias recorridas.

Tratamiento de la información.

Una vez levantada la información, se procederá al análisis de los datos. Mediante

diferentes herramientas como gráficos o diagramas a través de programas computacionales

para análisis que permitan el orden y manejo de los datos para toma de decisiones se

culminará con el diagnóstico de la situación actual y proceder a la propuesta para mejorar

la situación actual en la que se encuentre el área de estudio.

Resultados e impactos esperados.

Se espera lo siguiente:

▪ Información obtenida mediante el uso de las herramientas mencionadas.

▪ Datos óptimamente analizados.

▪ Diagnóstico de la situación actual efectivo para proceder con la propuesta.

24

2 Capítulo II

Situación actual y diagnóstico

Análisis de la situación actual

Esta empresa manufacturera e importadora de diversos productos de consumo masivo

comenzó sus actividades en el país en el año 1996 al adquirir una marca reconocida de

helados, estableciendo así su primera planta de producción. En el año 2000 formalizó sus

actividades en el área de cuidados del hogar (Home Care – HC) realizando la adquisición

de una empresa jabonera, formando su segunda planta.

A la fecha la planta de HC fabrica diversas marcas de detergentes y jabones, siendo una

de esas marcas la más reconocida a nivel nacional. Tal es la magnitud, que la marca se ha

convertido en la referencia al producto en sí, estando siempre presente en la mente de los

consumidores.

Descripción del proceso.

Para entrar en contexto al proceso de envasado del detergente en el anexo 1 y el anexo 2

se encuentra el Lay-Out del área y los equipos involucrados en ambas líneas de

producción.

En la línea Z1, el PT (Polvo o producto terminado) llega por medio de Manotubes a la

parte superior del sistema dosificador de vasos.

El proceso continúa en la máquina envasadora, la cual cuenta con un dispositivo

denominado hombrera, que sirve para dar forma a la “lámina primaria” o “sobre”, esta a su

vez es ubicada en rollos en la parte posterior del equipo y trasladada a través del mismo

por un sistema de rodillos hasta dicha hombrera. Se forma el sobre y cae el polvo según la

cantidad programada e inmediato un sellador vertical y otro horizontal cierran el sobre. El

sobre es cortado por una mordaza y cae al transportador de salida de la envasadora.

El sobre avanza hasta un transportador curvo, donde se encuentra la máquina

codificadora que coloca en el sobre el código del mismo, en este se indica: fecha, hora,

línea y turno que elaboró el producto y la fecha de expiración.

El sobre llega al sistema controlador de peso. Este sistema conformado por un

transportador llamado “sistema basculante” el cual, conectado a la máquina controladora

de peso registra pesos fuera de especificaciones e inmediatamente el transportador cede,

rechazando el producto a un carro contenedor para luego ser reprocesado. Esto se realiza

para evitar el “Giveaway” o la sobredosificación y la baja dosificación.

Situación actual y diagnóstico 25

El producto que cumple el rango de pesos programados en la máquina controladora de

peso continúa por el transportador de salida del sistema para ingresar a la banda

compresora.

Este sistema conformado por dos transportadores inclinados ubicados uno arriba del

otro para que el producto ingrese por el medio de ambas, cumple con la función se retirar

el aire del interior de los sobres al comprimirlos. La salida de este aire se da por pequeñas

perforaciones que se realizan a los sobres en la máquina envasadora.

El producto sale de la banda compresora al sistema bloqueador y posicionador. Este

sistema, ubicado en la parte superior de la máquina enfardadora, recibe el sobre, lo retiene

y lo posiciona del lado que corresponda para completar las cantidades de los fardos de

producto terminado. Estos fardos o lámina secundaria, formados por un sistema similar al

de la envasadora, son bolsas que contienen determinada cantidad de sobres de producto

terminado, cantidad que depende del gramaje de los mismos. En la tabla 4 veremos las

cantidades por fardo dependiendo de los gramajes que produce la línea.

Tabla 4. Cantidades de sobres de PT en e1 fardo por gramaje de la línea Z1.

Información tomada de la empresa. Elaborado por el autor.

Una vez que el fardo completa las cantidades, valor que se sabe por un sensor de conteo

previamente programado para el formato en curso, este se sella y corta para caer al

transportador de salida hasta el transportador de producto terminado que lleva todos los

fardos de varias líneas a el área de paletizado, finalizando así el proceso de la línea.

El proceso de la línea Z2 tiene el mismo principio de la Z1, siendo la disposición, la

diferencia más grande. El proceso es el siguiente:

El PT (Polvo o producto terminado) llega por medio de Manotubes a la parte superior

del sistema dosificador de vasos.

El proceso continúa en la máquina envasadora, la cual cuenta con un dispositivo

denominado hombrera, que sirve para dar forma a la “lámina primaria” o “sobre”, esta a su

vez es ubicada en rollos en la parte posterior del equipo y trasladada a través del mismo


por un sistema de rodillos hasta dicha hombrera.

Se forma el sobre y cae el polvo según la cantidad programada e inmediato un sellador

vertical y otro horizontal cierran el sobre. El sobre es cortado por una mordaza y cae al

transportador de salida de la envasadora.

El sobre llega al sistema controlador de peso. Este sistema conformado por un

transportador llamado “sistema basculante” el cual, conectado a la máquina controladora

de peso registra pesos fuera de especificaciones e inmediatamente un brazo retráctil

empuja el sobre, rechazando el producto a un carro contenedor para luego ser reprocesado.

Esto se realiza para evitar el “Giveaway” o la sobredosificación y la baja dosificación.

El producto que cumple el rango de pesos programados en la máquina controladora de

peso continúa por el transportador de salida del sistema donde pasa por la máquina

codificadora, que coloca en el sobre el código del mismo, en este se indica: fecha, hora,

línea y turno que elaboró el producto y la fecha de expiración.

Luego ingresa a la banda compresora. Este sistema conformado por dos transportadores

inclinados ubicados uno arriba del otro para que el producto ingrese por el medio de

ambas, cumple con la función se retirar el aire del interior de los sobres al comprimirlos.

La salida de este aire se da por pequeñas perforaciones que se realizan a los sobres en la

máquina envasadora.

El producto sale de la banda compresora al sistema bloqueador y posicionador. Este

sistema, ubicado en la parte superior de la máquina enfardadora, recibe el sobre, lo retiene

y lo posiciona del lado que corresponda para completar las cantidades de los fardos de

producto terminado. Estos fardos o lámina secundaria, formados por un sistema similar al

de la envasadora, son bolsas que contienen determinada cantidad de sobres de producto

determinado, cantidad que depende del gramaje de los mismos. En la tabla 5 veremos las

cantidades por fardo dependiendo de los gramajes que produce la línea.

Tabla 5. Cantidades de sobres de PT en 1 fardo por gramaje de la línea Z2.



Una vez que el fardo completa las cantidades, valor que se sabe por un sensor de conteo

previamente programado para el formato en curso, este se sella y corta para caer al

transportador de salida 1 y luego al transportador de salida 2, hasta el transportador de

producto terminado que lleva todos los fardos de varias líneas a el área de paletizado,

finalizando así el proceso de la línea.

Clasificación del sistema de pérdidas en la empresa

Al ser una multinacional, está empresa maneja un sistema de pérdidas de acuerdo con el

establecido por la región en la que opera. Estás pérdidas son 21 y se clasifican en 3

categorías.

En la tabla 6 veremos las clasificaciones de las pérdidas según su categoría.

Tabla 6. Clasificación de las pérdidas de la empresa según su categoría.


2.1.2.1 Legal Losses / Pérdidas Legales.

1.1 Feriados.- Pérdida de tiempo por feriados no negociables. Estos días no se pueden

usar incluso si el negocio necesita volumen y, por lo tanto, está fuera de las manos de la

empresa decidir si queremos trabajar o no.

1.2 Mantenimiento gubernamental.- Mantenimientos obligatorios que están fuera del

control de la empresa, como por ejemplo: Un mantenimiento eléctrico del sector por la

CNEL (Corporación Nacional de Electricidad).

2.1.2.2 Unutilised Capacity Losses/Pérdida por Capacidad no Utilizada.

2 Días festivos.- Pérdida de tiempo debido a feriados que son negociables. Al trabajar

en estos días festivos, no está violando ninguna norma y regulación del gobierno o cuerpos

estatutarios externos. Por lo tanto, se puede usar si el negocio necesita volumen.


3 Turno no trabajado.- Pérdida de tiempo debido al turno no trabajado negociable que

puede ser cierto día de la semana, o día particular. Por ejemplo; un fin de semana no

planificado.

4 Tiempo de inactividad.- Tiempo en que no hay ninguna orden de producción (plan

cero). Esta pérdida es solo un indicador de falta de demanda que resulta en tiempo de

inactividad. Si el plan semanal se completa antes de lo previsto, se debe reservar el exceso

de tiempo aquí.

5 Tiempo de paro planificado.- Pérdida de tiempo debido a los paros acordados en la

planificación (semanal / mensual / periódica). Por ejemplo; reuniones planificadas,

entrenamiento planeado, puntos de inspección, etc.

6 Escasez de servicios.- Pérdida debido a la no disponibilidad de un servicio conocido

(por ejemplo, energía, agua, etc.). Razones de fuerza mayor que no dependen de la

empresa (apagón en todo el país).

7 Prueba de Equipos y modificaciones programadas.- Tiempo usado en ensayos para

la innovación, la introducción de nuevos productos, para mejora y ahorro.

2.1.2.3 Process Driven Losses /Pérdidas por Procesos.

8 Tiempo de Mantenimiento.- Todo el tiempo tomado de mantenimiento (planeado o

autónomo) para mantener el funcionamiento óptimo del equipo y que no provenga de un

breakdown (avería).

9 Receso / Breaks.- Tiempo incurrido cuando la línea tiene que detenerse para que los

operadores tomen sus comidas / descansos. Aplica siempre y cuando la línea pare, si un

relevo queda pendiente del equipo, no afectaría.

10 Limpieza y sanitización.- Todos los procedimientos de limpieza debido a las pausas

obligatorias por cada categoría de producto. Incluye el tiempo adicional incurrido debido a

ineficiencias en el proceso de limpieza. Todas las limpiezas incurridas como resultado de

un breakdown / paro menor, mal funcionamiento, cambio de formato, etc. NO deberían

reservarse aquí.

11 Cambio de formato.- Tiempo necesario para cambiar de un SKU (producto) a otro

SKU a velocidad / salida nominal y calidad. Incluye el tiempo adicional incurrido por

ineficiencias en el proceso de cambio. Se registra el tiempo de cambio de formato incluso

cuando la línea NO está planificada.

12 Preparación y cierre.- Tiempo requerido para las actividades preparatorias al

comienzo de la semana y el tiempo de cierre al final de la semana.


2.1.2.4 Manufacturing Performance Losses /Pérdida por Desempeño de Fabricación.

13 Breakdown.- Parada inesperada del equipo mayor a 10 minutos ( > 10min) debido a

la pérdida de funcionalidad independientemente del reemplazo o no de las piezas de la

línea / máquina. Cualquier pérdida debida a un breakdown (limpieza, ajustes, etc.) debe ser

registrada como parte del breakdown.

14 Fallo del proceso.- Paro inesperado de equipos mayor a 10 minutos ( > 10min)

debido a la falta de un servicio causado por factores externos al equipo, pero internos a la

empresa. Por ejemplo: Falta de energía interna, aire comprimido, etc.

15 Escasez de operadores.- Pérdida de tiempo debido a la falta de los operadores por

factores tales como el ausentismo, enfermedad, retrasos por tráfico, etc.

16 Disponibilidad de materiales.- Pérdida de tiempo debido a la no disponibilidad de

materia prima, empaque o producto semi-elaborado para alimentar la línea, o debido a la

falta de espacio de almacenamiento, pallets, etc.

17 Cambio de piezas.- Esta es una parada del equipo de línea / proceso debido al

cambio de piezas por desgaste de las mismas. Esta pérdida incluye cambios en los rollos

de etiquetas / lámina, cuchillas de corte, teflones, tinta y cintas codificadoras.

18 Paradas menores.- Tiempo muerto y paradas debidos a pequeños problemas, como

productos que bloquean los sensores o se enganchan en tolvas. Aquí se reservan pequeños

reemplazos / reparaciones (excepto los que están clasificados como cambios de piezas)

(<10 min).

19 Pérdidas de velocidad.- Esto equivale es equivalente al tiempo en que la maquina

funciona, en los que no se consigue la máxima velocidad. Esta pérdida se Calcula

automáticamente.

20 Defectos de calidad.- Incluye la pérdida de material (en bruto, embalaje o productos

semi-elaborados) debido a defectos de calidad generados en la línea. Los productos en

cuarentena y rechazados deben considerarse en esta pérdida.

21 Mediciones y Ajustes.- Mediciones y ajustes no planificados a procesos y equipos

para corregir o prevenir que ocurran defectos de calidad. Los productos fuera de

especificación ya producidos se registran bajo el tiempo de defecto de calidad.

Todas las pérdidas se las mide en horas. De las 21 mencionadas, las 7 primeras no

afectan la OEE y de la 8 a la 21 si afectan.

Cálculo de la OEE en la empresa.

La empresa calcula la OEE por medio de la siguiente fórmula:


OEE= Valor del Tiempo Operacional (VOT)

Tiempo de Carga (LT) x 100

Dónde:

VOT es la cantidad mínima de tiempo que la Línea consumirá para un Plan de

producción determinado en condiciones ideales (operando a velocidad nominal y sin

pérdida de ningún tipo). Se calcula como:

VOT= Buen Volumen

(Velocidad Nominal)

El LT es el tiempo durante el cual se carga la máquina, incluido el tiempo de actividad

(VOT), el tiempo de falla (Pérdidas por Desempeño de Fabricación) y el tiempo de

actividad (Pérdidas por Proceso). Se calcula como:

LT = Tiempo Operacional (OT) + Pérdidas por Proceso (PDL)

Donde el OT es el tiempo durante el cual la máquina está operativa, incluido el tiempo

de actividad (VOT) y el tiempo de falla (pérdidas de rendimiento de fabricación). Su

fórmula sería:

OT = VOT + Pérdidas por Desempeño de Fabricación (MPL)

Como mínimo, la OEE debe calcularse para cada orden de producción. También se

recomienda no ignorar el valor de esta medida en la rutina de gestión de la fábrica (por

turno / día / semana, etc.).

El método estándar de cálculo de OEE considera el buen volumen real al final de la

línea, como se confirmó al final de la orden de producción, junto con el tiempo de carga

requerida.

La meta establecida para OEE en el año 2018 fue de 82,6%. En la figura 8 se muestra la

OEE por línea en los últimos 6 meses.

Tipo de pérdida que afectan a las líneas productivas.

En el anexo 3 y 4 presentaremos el registro de las pérdidas de los últimos 6 meses por

línea. En estas se pueden apreciar las pérdidas que ocurren en ambas líneas. Como se

mencionó, las pérdidas de la 1 a la 7 o UCL no intervienen en el cálculo de la OEE debido

a que no afectan. Las pérdidas de la 8 a 12 o PDL y de la 13 a la 21 o MPL por otra parte,

si lo hacen. Los operadores registran las pérdidas en sus propias computadoras, se puede


Figura 8. OEE de las Líneas de producción en los últimos 6 meses. Información adaptada de la empresa.


apreciar que cada una de las pérdidas se las subdividió para especificar el motivo exacto

por el cual se dio.

En la tabla 7 se pueden ver el acumulado de las pérdidas en los últimos 6 meses de la

línea Z1 y en la tabla 8 de la línea Z2. Ver el punto 2.1.2 “Clasificación de las pérdidas”

para mayor entendimiento de cuáles son las pérdidas implicadas. Actualmente existen

errores en el registro por parte de los operadores, errores que aparecen cuando se descarga

el registro de las computadoras y se lo revisa. Por ejemplo: Se ha notado que para la

pérdida 18 o “pérdida por paros menores” existen tiempos registrados mayores a 10

minutos y la condición necesaria para que sea clasificada como tal es que sea menor a este

tiempo. Otro problema, es que, durante gran tiempo se discutió que, si un cambio de

formato se lo realiza antes de lo establecido en el arranque de planta, este no debería

impactar a la OEE ya que se está ganando tiempo, pero, al no registrarlo como una

pérdida, se está estableciendo que se puede completar una orden de producción sin realizar


Tabla 7. Pérdidas acumuladas de los últimos 6 meses en la línea Z1.

Información adaptada de la empresa. Elaborado por el autor.

Tabla 8. Pérdidas acumuladas de los últimos 6 meses en la línea Z2.


un cambio de formato e impactaría al final en el volumen de la planta.

Ahora que sabemos cuáles son las pérdidas que ocasionan los paros imprevistos en las

líneas, basados en datos históricos, procederemos a determinar cuáles de estas son las que

más impactan en la OEE.

Para esto se realizó un Diagrama de Pareto, la cual es una de las herramientas del control

de la calidad que me permite identificar cual es la pequeña parte de un grupo de variables

que me provoca el mayor efecto en una situación dada.


En las figuras 9 y 10 apreciaremos los diagramas de Pareto de las líneas Z1 y Z2

respectivamente.

Figura 9. Diagrama de Pareto del acumulado de pérdidas en los últimos 6 meses en la línea Z1.


Figura 10. Diagrama de Pareto del acumulado de pérdidas en los últimos 6 meses en la línea Z2.


49,15%

64,63%

75,31%

84,21%

88,88%

93,41%95,62%

97,26% 98,63% 99,66% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

0,0

50,0

100,0

150,0

200,0

250,0

300,0P

érd

ida

16

Pér

did

a 1

1

Pér

did

a 1

7

Pér

did

a 8

Pér

did

a 2

0

Pér

did

a 1

3

Pér

did

a 1

0

Pér

did

a 1

5

Pér

did

a 2

1

Pér

did

a 1

4

Pér

did

a 1

2

Pér

did

a 9

Pér

did

a 1

8

Pér

did

a 1

9

h Frecuencia acumulada

41,73%

56,32%

70,77%

81,16%

88,01%

93,36%95,93% 98,01% 99,00% 99,41% 99,64% 99,85% 100,00% 100,00%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

0,0

50,0

100,0

150,0

200,0

250,0

300,0

350,0

400,0

450,0

Pér

did

a 1

6

Pér

did

a 1

1

Pér

did

a 1

7

Pér

did

a 8

Pér

did

a 2

0

Pér

did

a 1

3

Pér

did

a 1

0

Pér

did

a 2

1

Pér

did

a 1

4

Pér

did

a 9

Pér

did

a 1

9

Pér

did

a 1

8

Pér

did

a 1

5

Pér

did

a 1

2

h Frecuencia acumulada


Como el Diagrama de Pareto dice, el 20 % de las causas ocasionan el 80 % de las

pérdidas. En este caso, vemos como en ambas líneas son las mismas 4 pérdidas las que

más afectan en el cálculo de la eficiencia. Esta herramienta también me permite clasificar

por prioridad las causas que representan el mayor porcentaje del problema. Esta

representación, llamada “Clasificación ABC” se podrá visualizar en la tabla 9 y 10.

Tabla 9. Clasificación ABC de las pérdidas acumuladas en la línea Z1.


Tabla 10. Clasificación ABC de las pérdidas acumuladas en la línea Z2.



Estado de las condiciones básicas.

Ya conocidas las pérdidas que más afectan a las líneas y la prioridad que estas

representan, procederemos a ver si las faltas de condiciones básicas tienen que ver en la

mayor parte de dichas pérdidas. Para lo cual haremos un análisis 5G.

Es importante mencionar que debido a que la primera pérdida es ajena a las líneas,

relacionada a los procesos de otra área, y que es una de las que generan mayor confusión al

momento de registrarlas no se la tomará en cuenta en el análisis y de igual manera por las

causas que se mencionan en el punto 2.1.8. Por lo que se analizará la segunda mayor

pérdida de la clasificación “A” de las líneas y serán analizadas a continuación. En los

anexos 5 y 6 encontraremos los análisis 5G de la 2° principal pérdida relacionadas a las

dos líneas.

2.1.5.1 Resultados del análisis 5G de la línea Z1.

El tiempo establecido para un cambio de formato de un SKU a otro está establecido en

un promedio de 120 minutos, distribuidos de la siguiente manera, en la tabla11.

Tabla 11. Distribución del tiempo en cambios de formato en la línea Z1.


El tiempo establecido es muy elevado e impacta significativamente en la OEE, además,

influye en la flexibilidad de la línea ante un cambio de SKU. El problema radica

principalmente en el cambio de las hombreras de la envasadora y enfardadora. Este

componente es el que da la forma del sobre y los fardos respectivamente. Su tamaño varía

de acuerdo con el SKU que se vaya a producir. Estás hombreras debido a su tamaño y peso

son difícil de manipular por el operador que esté realizando el cambio.

El sistema dosificador cuenta con fugas de producto terminado que contaminan el área,

que, aunque está contenido para proteger la salud de los operadores, igualmente se debe

realizar una limpieza del sistema durante el cambio de formato debido a que esta también

implica el cambio de los vasos dosificadores según el gramaje a producir. De igual manera


existen ciertos puntos en la línea que necesitan limpieza debido a la contaminación

presente. Estas limpiezas se las realiza con una aspiradora industrial con filtro

especializado para polvos enzimáticos como lo es el detergente. Es importante aclarar que

las escobas u otros utensilios similares están totalmente prohibidos para no esparcir

partículas de polvo en el ambiente.

Otro de los inconvenientes es la falta de estandarización de la tarea.

No existe un estándar formal que especifique la mejor forma de realizar la tarea e

indique los parámetros exactos en que se deben fijar los equipos, actualmente se basan en

la experiencia del operador y adecuaciones que estos realicen para que la operación

funcione de la mejor manera.

El tiempo generado al esperar por las partes para el cambio se da principalmente por temas

asociados a falta de 5’s en el área de trabajo.

2.1.5.2 Resultados del análisis 5G de la línea Z2.

El caso de la línea Z2 es similar al de la línea Z1.

El tiempo establecido para un cambio de formato de un SKU a otro está establecido en

un promedio de 70 minutos, distribuidos de la siguiente manera, en la tabla 12.

Tabla 12. Distribución del tiempo en cambios de formato en la línea Z2.


El tiempo establecido es muy elevado e impacta significativamente en la OEE, además,

influye en la flexibilidad de la línea ante un cambio de SKU. El problema radica

principalmente en el cambio de las hombreras de la envasadora y enfardadora. Este

componente es el que da la forma del sobre y los fardos respectivamente. Su tamaño varía

de acuerdo al SKU que se vaya a producir. Estás hombreras debido a su tamaño y peso son

difícil de manipular por el operador que esté realizando el cambio.

El sistema dosificador cuenta con fugas de producto terminado que contaminan el área,

que, aunque está contenido para proteger la salud de los operadores, igualmente se debe


realizar una limpieza del sistema durante el cambio de formato debido a que esta también

implica el cambio de los vasos dosificadores según el gramaje a producir. De igual manera

existen ciertos puntos en la línea que necesitan limpieza debido a la contaminación

presente. Estas limpiezas se las realiza con una aspiradora industrial con filtro

especializado para polvos enzimáticos como lo es el detergente. Es importante aclarar que

las escobas u otros utensilios similares están totalmente prohibidos para no esparcir

partículas de polvo en el ambiente.

Otro de los inconvenientes es la falta de estandarización de la tarea. No existe un

estándar formal que especifique la mejor forma de realizar la tarea e indique los

parámetros exactos en que se deben fijar los equipos, actualmente se basan en la

experiencia del operador y adecuaciones que estos realicen para que la operación funcione

de la mejor manera.

El tiempo generado al esperar por las partes para el cambio se da principalmente por

temas asociados a falta de 5’s en el área de trabajo.

Descripción específica del problema en las líneas.

En relación al resultado del análisis 5G realizado en el punto anterior se procede a la

descripción del problema que surgió. Para esto haremos uso de la herramienta 5W+1H.

En el anexo 7 y 8 encontraremos el desarrollo de la herramienta implementada en

ambas líneas.

2.1.6.1 Aplicación de la herramienta 5W+1H en la línea Z1.

What? (¿Qué?): Tiempo de cambios de formato excesivos.

When? (¿Cuándo?): Problema visto en cada cambio de formato.(Ver figura 11)

Where? (¿Dónde?): En línea Z1

Who? (¿Quién?): La actividad es independiente del operador. (Ver figura 12)

Which? (¿Cuál?): En gramajes de 350gr y 5000 gr. (Ver figura 13)

How? (¿Cómo?): Tamaño y peso de la hombrera difícil de manipular. Fuentes de

contaminación en sistema dosificador y otros componentes.

Una vez terminado el análisis se obtiene una descripción clara del fenómeno, el cual

sería: “Dificultad para manipular la hombrera y presencia de fuentes de contaminación en

el sistema dosificador y otros componentes ocasionan tiempo excesivo durante el cambio

de formato principalmente en gramajes de 350gr y 5000gr en la línea Z1

independientemente de las habilidades de los operadores”.


Figura 11. Tiempo acumulado por 6 meses de cambios de formato en la línea Z1. Información adaptada de


Figura 12. Tiempos de cambio de formato en los últimos 6 meses por operador en la línea Z1. Información

adaptada de la empresa. Elaborado por el autor.

2.1.6.2 Aplicación de la herramienta 5W+1H en la línea Z2.

What? (¿Qué?): Tiempo de cambios de formato excesivos.

When? (¿Cuándo?): Problema visto en cada cambio de formato. (Ver figura 14).

Where? (¿Dónde?): En línea Z2

4

3,6

5,2

8,48

5,3

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Línea Z1

Horas Tiempo promedio mes (4,1 h)

2,6

2,3 2,3

2,92,8

2,5 2,42,6

2,9

2,1

2,6

2,1

2,9

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

Julio

Ago

sto

Sep

tiem

bre

Oct

ub

re

No

viem

bre

Ago

sto

Sep

tiem

bre

Oct

ub

re

No

viem

bre

Dic

iem

bre

Julio

Sep

tiem

bre

Dic

iem

bre

Carvajal, Wilmer Castro, Hugo Franco, Xavier

Línea Z1


Figura 13. Tiempos de cambio de formato en los últimos 6 meses por gramajes en la línea Z1. Información


Figura 14. Tiempo acumulado por 6 meses de cambios de formato en la línea Z2. Información adaptada de


Who? (¿Quién?): La actividad es independiente del operador. (Ver figura 15).

Which? (¿Cuál?): En gramajes de 350gr y 2000 gr. (Ver figura 16).

How? (¿Cómo?): Tamaño y peso de la hombrera difícil de manipular. Fuentes de

contaminación en sistema dosificador y otros componentes.

0,2

2,2 2,2

1,0

3,0

3,7

2,6

0,9

1,4

0,71,0

1,8

2,6

2,2

3,9

2,8

1,5

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

4,5

No

viem

bre

Dic

iem

bre

Julio

Ago

sto

Sep

tiem

bre

Oct

ub

re

No

viem

bre

Oct

ub

re

No

viem

bre

Dic

iem

bre

No

viem

bre

Julio

Ago

sto

Sep

tiem

bre

Oct

ub

re

No

viem

bre

Dic

iem

bre

340 350 400 450 5000

Línea Z1

6,47

8,32

7,50

6,086,37

7,12

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

7,00

8,00

9,00

Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Línea Z2

Horas Tiempo Promedio mes (5,6 h)


Figura 15. Tiempos de cambio de formato en los últimos 6 meses por operador en la línea Z2. Información


Figura 16. Tiempos de cambio de formato en los últimos 6 meses por gramajes en la línea Z2. Información


Una vez terminado el análisis se obtiene una descripción clara del fenómeno, el cual

sería: “Dificultad para manipular la hombrera y presencia de fuentes de contaminación en

el sistema dosificador y otros componentes ocasionan tiempo excesivo durante el cambio

2,2

1,6

2,73,0

0,8

1,3

0,40,7

1,0

0,60,3

1,0

0,7

2,0

0,5

0,9

2,7

0,9

0,2

1,2

0,3

4,3

2,0

3,0

1,31,7

3,7

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

4,5

5,0

Julio

Ago

sto

Sep

tiem

bre

Oct

ub

re

Dic

iem

bre

Ago

sto

Oct

ub

re

No

viem

bre

No

viem

bre

Sep

tiem

bre

Oct

ub

re

Dic

iem

bre

Julio

Ago

sto

Sep

tiem

bre

Oct

ub

re

No

viem

bre

Dic

iem

bre

Sep

tiem

bre

Oct

ub

re

No

viem

bre

Julio

Ago

sto

Sep

tiem

bre

Oct

ub

re

No

viem

bre

Dic

iem

bre

350 400 450 950 1000 1900 2000

Línea Z2


de formato principalmente en gramajes de 350gr y 2000gr en la línea Z2

independientemente de las habilidades de los operadores”.

Análisis de las causas del problema específico.

Para conocer las causas que dan origen al problema se realizó un diagrama Causa-

Efecto en colaboración con:

Operadores de las líneas: Esencial participación, ya que ellos son los dueños de los

procesos de las líneas y quienes viven los problemas que ocurren en ellas.

Coordinadores de producción: Los líderes de turno de la producción en la planta y

quienes velan por el cumplimiento y eficiencia de las líneas.

Jefe de manufactura: Persona con mayor experiencia que da soporte fundamentado en

proyectos realizados anteriormente.

Las condiciones en las que están las dos líneas son similares, por lo que el análisis es

parecido para ambas.

2.1.7.1 Diagrama Causa-Efecto de la línea Z1.

En la figura 17 presentamos el diagrama realizado en la línea y la respectiva descripción

de las causas correspondiente a cada una de las 4M.

Figura 17. Diagrama Causa-Efecto de la línea Z1. Información adaptada de la empresa. Elaborado por el

autor.

2.1.7.1.1 Mano de obra.

Tarea difícil para 1 persona: El cambio de formato contempla toda la línea, es decir:

envasadora, transportadores, codificadora, pesadora y enfardadora (ver punto 2.1.1), y al


ser 1 solo operador por turno la tarea se complica.

Exceso de confianza: Los tres operadores de la línea están catalogados como “Seniors”

debido a su experiencia en el puesto, lo que lleva a que exista un exceso de confianza en

las realizaciones de las tareas y en conjunto a la falta de estandarización, no exista un

orden óptimo para la realización de las mismas.

2.1.7.1.2 Materiales.

Componentes difíciles de manipular: Las hombreras de ambos equipos, envasadora y

enfardadora, son componentes de gran tamaño y peso difíciles de manipular. Con la ayuda

de algunos SMED en proyectos anteriores se logró reducir tiempos de montaje, habiendo

implementado tecles en los equipos, pero aún representa un inconveniente en la línea.

2.1.7.1.3 Método.

Falta de estandarización: Actualmente no existe un estándar de la tarea, lo cual

representa un problema crítico ya que no está analizado con exactitud como realmente se

debe realizar. Operadores se basan principalmente en su experiencia, lo que puede llevar a

errores por exceso de confianza.

2.1.7.1.4 Máquina.

Exceso de parámetros: Actualmente la obsolescencia de los equipos hace que los

parámetros a considerar para que la línea produzca sin inconvenientes sean excesivos, los

cuales no están documentados y se fijen con base a la experiencia de los operadores.

Fuentes de contaminación: Existen diferentes puntos en la línea donde se presenta

contaminación por polvo terminado, lo que conlleva a un mayor tiempo de cambio de

formato dado por la limpieza de estos puntos.

Es importante aclarar que cualquier tiempo incurrido por limpiezas, cambio de piezas

desgastables, etc. que ocurran durante un cambio de formato, se debe calificar como

tiempo de cambio de formato.

2.1.7.2 Diagrama Causa-Efecto de la línea Z2.

A continuación, presentamos el diagrama realizado en la línea y la respectiva

descripción de las causas correspondiente a cada una de las 4M. (Ver figura 18)

2.1.7.2.1 Mano de obra.

Tarea difícil para 1 persona: El cambio de formato contempla toda la línea, es decir:


Figura 18. Diagrama Causa-Efecto de la línea Z2. Información adaptada de la empresa. Elaborado por el

autor.

envasadora, transportadores, codificadora, pesadora y enfardadora (ver punto 2.1.1), y al

ser 1 solo operador por turno la tarea se complica.

Exceso de confianza: Los tres operadores de la línea están catalogados como “Seniors”

debido a su experiencia en el puesto, lo que lleva a que exista un exceso de confianza en

las realizaciones de las tareas y en conjunto a la falta de estandarización, no exista un

orden óptimo para la realización de las mismas.

2.1.7.2.2 Materiales.

Componentes difíciles de manipular: Las hombreras de ambos equipos, envasadora y

enfardadora, son componentes de gran tamaño y peso difíciles de manipular. Con la ayuda

de algunos SMED en proyectos anteriores se logró reducir tiempos de montaje, habiendo

implementado tecles en los equipos, pero aún representa un inconveniente en la línea.

2.1.7.2.3 Método.

Falta de estandarización: Actualmente no existe un estándar de la tarea, lo cual

representa un problema crítico ya que no está analizado con exactitud como realmente se

debe realizar. Operadores se basan principalmente en su experiencia, lo que puede llevar a

errores por exceso de confianza.

2.1.7.2.4 Máquina.

Exceso de parámetros: Actualmente la obsolescencia de los equipos hace que los


parámetros a considerar para que la línea produzca sin inconvenientes sean excesivos, los

cuales no están documentados y se fijen con base a la experiencia de los operadores.

Fuentes de contaminación: Existen diferentes puntos en la línea donde se presenta

contaminación por polvo terminado, lo que conlleva a un mayor tiempo de cambio de

formato dado por la limpieza de estos puntos.

Entendimiento del comportamiento humano.

Como mencionamos en el capítulo I, otro factor que afecta el cálculo de la OEE es el

registro erróneo de las pérdidas. Este caso principalmente se da en la pérdida 16 o la

disponibilidad de materiales en la línea, asociados a la falta de polvo. En determinados

casos esto ocurre por desconocimiento de los operadores o simplemente por apalancarse en

dicha pérdida.

Estos errores son detectados por el Line Scheduler o Programador de línea, persona

encargada de la planificación semanal. Esta persona es la que lleva el registro y cálculo de

la OEE. El al estar presente durante la producción y pendiente de lo que ocurre en la

misma por los diferentes medios de comunicación que manejan los colaboradores en la

empresa, conoce las paradas incurridas en las líneas, además de que el coordinador de

turno reporta cada 2 horas el estatus de la planta. Siendo así, al momento de calcular la

OEE, el Line Scheduler realoca determinadas pérdidas, asociadas a lo ocurrido en la planta

durante la semana. Es importante aclarar que la forma no es perfecta y para lo cual hicimos

uso de la siguiente herramienta para comprender a las personas y encontrar la causa raíz

del porque se dan estos registros erróneos.

2.1.8.1 TWTTP + HERCA de la línea Z1.

En el anexo 9 encontramos el análisis realizado. El problema principalmente se da por

la falta de capacitación y estandarización de las actividades de registro de las pérdidas en

la línea.

Se contó con la participación del operador en el análisis HERCA, se utiliza para

abordar los problemas motivacionales del mismo, ya que en cualquier esfuerzo de cambio

es fundamental involucrar al operador. Esto hace que los cambios sean más aceptables

para el operador si han sido parte de la creación del nuevo proceso.

2.1.8.2 TWTTP + HERCA de la línea Z2.

En el anexo 10 encontramos el análisis realizado. El problema principalmente se da por


la falta de capacitación y estandarización de las actividades de registro de las pérdidas en

la línea.

Se contó con la participación del operador en el análisis HERCA, se utiliza para

abordar los problemas motivacionales del mismo, ya que en cualquier esfuerzo de cambio

es fundamental involucrar al operador. Esto hace que los cambios sean más aceptables

para el operador si han sido parte de la creación del nuevo proceso.

Actividades en las líneas con tiempos de ejecución elevados.

Actualmente el 90% de las actividades que se realizan en las líneas no están

estandarizadas, lo que conlleva a la presencia de actividades con tiempos de ejecución

elevados. Debido a la falta de información actualizada y estándares con que comparar las

actividades que se realizan actualmente, se procedió a hacer un diagrama de flujo del

proceso de envasado en las líneas. Ver figura 19 y 20.

Figura 19. Diagrama de flujo del proceso actual de envasado en la línea Z1. Información adaptada de la


Análisis de Costos.

En este punto presentaremos los costos asociados al incumplimiento provocado por una

baja eficiencia.

La empresa, en la categoría “Solution wash” o “Polvos”, cuenta con 57 SKU’s. Todos

son envasados en las 7 líneas, distribuidos en el plan semanal de acuerdo a la demanda.


Figura 20. Diagrama de flujo del proceso actual de envasado en la línea Z2. Información adaptada de la


Para entrar en contexto, estos 57 SKU´s están conformados por los 3 productos y cada

una de sus variantes y gramajes que se fabrican en esta categoría. En la tabla 13 veremos la

distribución de los SKU’s.

2.1.10.1 Línea Z1

A continuación, en la tabla 14 presentaremos los SKU’s que produce la línea y los

costos de fabricación asociados de acuerdo a los gramajes que se producen en la misma.

Ahora que tenemos los costos de cada fardo que produce la línea, calcularemos la

pérdida que provoca una baja eficiencia. Para lo cual en la tabla 15 mostraremos la

cantidad planificada en la línea para la eficiencia meta basada en datos históricos frente a

lo que realmente entrego y la eficiencia promedio de los últimos 6 meses.

De esta manera pudimos observar que al existir una diferencia del 2,77% de la OEE

esperada vs. la OEE real, impacta en $169.232,80 a las ventas esperadas en los 6 últimos

meses del 2018.

2.1.10.1 Línea Z2

A continuación, en la tabla 16 presentaremos los SKU’s que produce la línea y los

costos de fabricación asociados de acuerdo a los gramajes que se producen en la misma.


Tabla 13. SKU’s de la planta por producto, variante y gramaje.


Ahora que tenemos los costos de cada fardo que produce la línea, calcularemos la


Tabla 14. Costos de cada SKU que produce la línea Z1.


pérdida que provoca una baja eficiencia. Para lo cual en la tabla 17 mostraremos la

cantidad planificada en la línea para la eficiencia meta basada en datos históricos frente a

lo que realmente entrego en producción y la eficiencia promedio de los últimos 6 meses en

la línea Z2.

De esta manera pudimos observar que al existir una diferencia del 3,92% de la OEE

esperada vs. la real, impacta en $228.756,39 a las ventas esperadas en los 6 últimos meses

del 2018.

Presentación de resultados y diagnósticos

Ya habiendo analizado los aspectos fundamentales del problema, además de su impacto


Tabla 15. Cantidad de fardos planificados vs entregados expresado en Costos de la línea

Z1.


económico, se obtuvo los siguientes resultados:

▪ La OEE de los últimos 6 meses de las líneas Z1 y Z2 ha sido menor a la meta

establecida en el año 2018. La meta para el año fue de 82,6% y, en promedio, la línea Z1

obtuvo en los últimos 6 meses una OEE de 79,83% y la línea Z2 78,68%. Esta diferencia

ocasionó un incumplimiento por parte de ambas líneas.

▪ Con base al Pareto realizado al registro de pérdidas de las dos líneas, se identificó a

las pérdidas que tienen mayor impacto en las líneas, siendo las mismas para ambas. Se

puso mayor foco a la segunda mayor pérdida debido a que la primera era específica a un

área ajena a las líneas. La pérdida analizada fue la de “Tiempos por cambio de formato” la


Tabla 16. Costos de cada SKU que produce la línea Z2.


cual representaba el 15,48% y el 14,59% del tiempo perdido en los últimos 6meses de las

líneas Z1 y Z2 respectivamente.

Mediante el análisis 5G que se realizó a ambas líneas, se comprendió el problema presente

en las líneas que afectan a la OEE.

▪ Las líneas tienen un tiempo establecido para realizar un cambio de formato, el cual

se lo estableció basado principalmente en la experiencia del operador, este es de 120

minutos para la línea Z1 y 70 min para la línea Z2. Tiempo considerado elevado debido a

que impacta directamente en la OEE e influye en la flexibilidad de las líneas. Condiciones

similares son las que afectan a ambas líneas, principalmente el manejo de los componentes

que intervienen en el cambio y la presencia de fuentes de contaminación en diferentes


Tabla 17. Cantidad de fardos planificados vs entregados expresado en Costos de la línea

Z2.


puntos de las líneas. Determinándose así que la falta de condiciones básicas, como lo es la

limpieza, si son causales en el tiempo excesivo del cambio de formato.

▪ El tiempo establecido para cada línea está asociado principalmente a la dificultad

del cambio, es decir: La línea Z1 es la única con formato 5000 gr. por lo que los

componentes que intervienen son aún más difíciles de manipular. En el caso de la línea Z2,

es la única con formato de 2000 gr. y, aunque los componentes sean más manipulables, los

cambios de formato en la línea se dan más frecuente.

▪ Otro de los factores identificados es la falta de 5’s en el lugar de trabajo, afectando

e la búsqueda de las partes a cambiar. Vasos dosificadores no se encuentran debidamente

clasificados, piezas de cambio (desgastables) no se localizan con facilidad o no se percata

de su agotamiento hasta el siguiente cambio, etc.

▪ En relación con el resultado del análisis 5W+1H de ambas líneas se obtuvo la


descripción específica del problema asociado al tiempo excesivo del cambio de formato,

en la línea Z1 se estableció de la siguiente manera: “Dificultad para manipular la hombrera

y presencia de fuentes de contaminación en el sistema dosificador y otros componentes

ocasionan tiempo excesivo durante el cambio de formato principalmente en gramajes de

350gr y 5000gr en la línea Z1 independientemente de las habilidades de los operadores”.

En el caso de la línea Z2 quedó establecido de la siguiente forma: “Dificultad para

manipular la hombrera y presencia de fuentes de contaminación en el sistema dosificador y

otros componentes ocasionan tiempo excesivo durante el cambio de formato

principalmente en gramajes de 350gr y 2000gr en la línea Z2 independientemente de las

habilidades de los operadores”.

▪ Como resultado del análisis del diagrama Ishikawa realizado en ambas líneas por

un equipo de trabajo, se encontró las causas relacionadas a las 4M, siendo estas, similares

en ambas líneas.

En cuanto a Mano de obra se determinó que la tarea se complica a una sola persona y

que existe un exceso de confianza al realizar el cambio de formato.

La causa relacionada a los materiales se estableció como la dificultad al manipular los

componentes para el cambio de formato.

La principal causa del Método de trabajo y la que más afecta a la tarea, es la falta de

estandarización. No existe un estándar formal en dónde se indique la correcta realización y

el tiempo incurrido.

En cuanto a Máquina tenemos que existe un exceso de parámetros a considerar que al

no estar registrados y sin un estándar visual, retrasan la actividad hasta que el operador los

establece en su totalidad. La otra causa, es la presencia de fuentes de contaminación causa

por la falta de condiciones básicas del equipo y que retrasan la tarea por tener que realizar

la limpieza de la línea.

▪ En cuanto al análisis de la entrevista realizada a uno de los operadores de cada línea

mediante las herramientas TWTTP+HERCA se obtuvo que la falta de capacitación y

estandarización son las principales causas del registro erróneo de ciertas pérdidas en las

líneas.

▪ Se realizó el diagrama de flujo actual del proceso de envasado en las líneas Z1 y Z2

para determinar los tiempos que intervienen en el proceso de ambas líneas. Las líneas al no

contar con un estándar establecido para el 90% de sus tareas, presentan actividades con

tiempos de ejecución elevado.

▪ El incumplimiento de las líneas causado por la baja OEE de ambas se reflejó en


costos, siendo estas cantidades lo que la empresa dejó de vender en los últimos 6 meses del

2018. La línea Z1 tuvo una diferencia del 2,77% de la OEE establecida para el año,

representando $169.232,80 en pérdidas para la empresa. Por otro lado, la línea Z2 tuvo una

diferencia del 3,92% de la OEE establecida para el año, representando $228.756,39 en

pérdidas para la empresa.

54

3 Capítulo III

Propuesta, conclusiones y recomendaciones

Diseño de la propuesta

Ya obtenido los resultados de la investigación se procederá con la propuesta.

El problema principal que afecta a la OEE en las líneas es la pérdida de cambio de

formato. La mejor herramienta de mejora continua que se aplica a los cambios de formato

es SMED. A continuación, realizaremos su propuesta de aplicación.

Propuesta de aplicación de SMED en las líneas.

Para la aplicación de esta herramienta se debe seguir la siguiente secuencia:

1. Definir línea / proceso para ser estudiado

2. Crear un equipo y acordar roles / responsabilidades

3. Revisar el Mapa de la línea y divide en partes para analizar

4. Aplicar la filosofía y el concepto sobre el Change Over (cambio de formato)

-Listar tareas y generar un diagrama de Gantt

-Fase 0

-Fase 1

-Fase 2

-Fase 3

-Ajustar un nuevo procedimiento Change Over (estándar)

5. Desarrollar la pizarra de Actividad de Change Over (según el progreso

6. Entrenar a las personas en un nuevo procedimiento

7. Monitorear los resultados

La aplicación de SMED cuenta 4 fases las cuales las podremos visualizar a

continuación:

Tabla 18. Fases de la aplicación de SMED.


Propuesta, conclusiones y recomendaciones 55

3.1.1.1 Fase 0 Situación actual.

Consiste en observar y documentar las tareas durante el Cambio a medida que ocurren e

identificar los ajustes.

Se presentan las siguientes herramientas:

• Utilizar análisis de video, imágenes.

• Hoja de tareas dificultad (enumere todas las tareas, herramientas y posibles

problemas)

• Diagrama de movimiento (espagueti)

• Diagrama de Gantt (Tiempo-Tareas-Hoja) incluye tiempo de ajuste

• Hoja de tareas de ajuste del Change-Over

Incluso si el cambio no es una tarea repetitiva (a menos que exista un equipo de cambio

dedicado que lo haga para todas las líneas), al mapear la situación actual, es importante

evaluar cuidadosamente las tareas desde un punto de vista ergonómico.

3.1.1.2 Fase 1: Externalizar las tareas.

Consiste en identificar las tareas internas y externas, identificar si las tareas internas

pueden ser externas (Pre o Post) y reorganizar las tareas (Pre, Interno o Post)

Herramientas a usar:

• Hoja de verificación de tareas externas

• Formularios de análisis del change-over (ECRS)

• Se puede capturar como: el Antes / Después, LUP, Quick Kaizen, etc.

Al decir externalizar las tareas, nos referimos a las tareas que se realizan durante el

cambio realizarlas antes o después del mismo. En la tabla 19 tenemos ejemplos de tareas

que pueden ser externalizadas.

Tabla 19. Tareas a externalizar en un cambio de formato.



3.1.1.3 Fase 2: Agilizar tareas internas y externas.

Consiste en agilizar las tareas internas y externas a través de las actividades ECRS

(Eliminar – Combinar – Reducir – Simplificar)

Herramientas a utilizar

• Diagrama de espagueti (analizar movimientos)

• Formularios de análisis del change-over (ECRS)

• Poka-Yoke


3.1.1.3.1 ¿Cómo se puede agilizar una tarea?

1. Usando la hoja de análisis de Change-over. Al revisar cada tarea, use la evaluación

de ECRS.

2. Haga las siguientes preguntas para respaldar su análisis:

Tabla 20. Preguntas sugeridas para agilizar tareas internas y externas.


3. También se puede reducir las tareas internas mediante la preparación de las

condiciones de funcionamiento por adelantado. Esto se logra a través de:

• Piezas duplicadas que se pueden preconfigurar a lo requerida

• Herramientas y piezas estandarizadas para que se puedan eliminar varios

ajustes y configuraciones.

4. Registrar el resultado del estudio sobre "Hoja ECRS de change-over"

• Para cada paso modificado producir un Kaizen (s) mostrando mejora

• Revise el procedimiento de change-over y registre el nuevo tiempo de cambio.

A continuación, se presentan otras consideraciones para agilizar las tareas externas e

internas:

a. Evaluar el transporte / movimientos asociados con cada tarea

b. Evaluar sistemas de fijación.

• Eliminar los pernos por completo al cambiar las piezas


• Diseñe para aflojar en lugar de quitar (Herramienta libre y sin pernos)

c. Evaluar la capacidad y la complejidad requeridas para llevar a cabo la tarea

d. Identificar y etiquetar piezas de cambio mediante codificación

e. Parámetros preestablecidos en el panel de control de la máquina

f. Estandarizar funciones y parámetros

g. Implemente soluciones para eliminar piezas fácilmente (menos piezas)

Durante el SMED, es crucial minimizar el número de tareas internas (tratando de

externalizar tantas tareas como sea posible) y agilizar las tareas internas tanto como sea

posible. Sin embargo, también es importante optimizar las tareas externas para acortarlas y

liberar a los técnicos y operadores tan pronto como sea posible.

3.1.1.4 Fase 3: Eliminar la necesidad de ajustar.

Consiste en convertir los ajustes en configuraciones.

Las herramientas a usar son:

• Hoja de tareas de inicio / ajustes


Los ajustes toman mucho tiempo debido a:

• Sin procedimiento claro, documentación actualizada

• Falta de habilidad y conocimiento

• Es difícil de hacer sin control visual

• Muchos ítems a ajustar

• Se requieren muchas herramientas diferentes

Se pueden implementar las siguientes acciones para eliminar los ajustes:

• Definir configuraciones basadas en datos reunidos / analizados

• Reparar todos los puntos que no deberían ajustarse

• Uso de escalas, bloques de ajuste

• Uso de plantillas / muestras de calibración

• Herramientas preconfiguradas

• Checklist para la configuración

Es importante el uso de marcas y/o valores de ajuste en el punto de ajuste es decir Poka-

Yoke.

A continuación (Tabla 21), se mencionará el equipo propuesto de cada línea para la

implementación:


Tabla 21. Equipo propuesto para la implementación SMED en la línea Z1 y Z2.


El personal seleccionado está basado en anteriores implementaciones SMED de las

líneas. Vale mencionar que el equipo es el mismo a excepción de los operadores

correspondientes a cada línea.

En los anexos 11 y 12 encontraremos los diagramas de Gantt correspondientes a las

líneas Z1 y Z2 de la propuesta de aplicación de SMED en las mismas.

La aplicación de la propuesta se la realizará a lo largo de 2 meses incluyendo sábados y

domingos. Vale mencionar que por objetivos de la planta no debe existir sobretiempo los

fines de semana en producción, pero, para una mayor efectividad en la implementación de

la propuesta, se planificó estos días, distribuyendo el personal a involucrar de la siguiente

manera:

Tabla 22. Distribución del equipo propuesto para la implementación en los fines de

semana.


Está distribución se la realiza con el fin de que los fines de semanas sean los días en los

que se realicen las ejecuciones y modificaciones que se apliquen a las líneas sin que

afecten la producción normal de la planta.

Como vemos, el personal del turno 1 es el que designa los fines de semana. De esta

manera garantizamos una difusión a los 3 turnos de las actividades realizadas estos 2 días,

ya que, en la semana siguiente el personal del turno 1 rotaría y quedaría como turno 2.

El sobretiempo que conllevaría el turno trabajado los fines de semana sería:


Tabla 23. Sobretiempo por fines de semana trabajados en la implementación


Las horas trabajadas corresponden a 8 fines de semanas, es decir: 16 días de 8 horas.

Como vemos el total de horas extras en todo el tiempo de implementación es de $3637,33,

pero, esto correspondería a una sola línea. Para las 2 líneas, Z1 y Z2 en total quedaría

$7274,67 el costo por horas extras incurridos en la implementación de la propuesta SMED.

Basados en implementaciones anteriores, datos históricos, en tabla a continuación se

detallará el costo de implementación de la propuesta SMED, sin costo de personal.

Tabla 24. Costo de implementación de SMED basados de datos históricos de la empresa

en la línea Z1 y Z2


El costo total de la implementación sin incluir las horas extras planificadas para el

personal sería de $56200.

Vemos que ciertas actividades no conllevan un costo, esto debido a que son partes de

las funciones del personal en su trabajo normal y forman parte de la cultura proactiva de

las personas.

Propuesta de estandarización de las actividades.

Otro problema significativo lo representó lo que es la falta de estandarización de las


actividades, como lo es en: Las tareas de cambio de formato, actividades diarias de las

líneas, registro adecuado de la OEE en el sistema, etc. Alineados con la metodología de la

empresa, se trabajará con la herramienta SOP (Standard Operating Procedure o Estándar

de Procedimiento Operacional). Está herramienta me permite contemplar las actividades

paso a paso con una mayor gestión visual que textual. En ella se especifican las

herramientas a utilizar, tiempo, procedimientos de seguridad, etc.

Como se cuenta con experiencia en la elaboración de estos estándares, se desarrolló el

siguiente sistema para la creación de estos estándares. De igual manera se diseñó los

formatos que visualizaremos a continuación y se desarrolló las macros en Excel para el

registro y localización de las mismas.

3.1.2.1 Paso 1: Identificar tarea a estandarizar.

Consiste en identificar oportunidades de estandarización que prioricen las actividades

críticas de seguridad, calidad, medioambientales y operativas. De igual manera, tareas en

las que se hayan producido errores humanos o que tengan una alta probabilidad de ocurrir

y generar pérdidas en sus respectivas áreas de aplicación.

Figura 21. Ejemplo desarrollado en la empresa: Acumulación de polvo y costras en la línea de aspiración

de la torre de secado. Información adaptada de la empresa. Elaborado por el autor.

3.1.2.2 Paso 2: Levantamiento de la información.

Una vez identificada la tarea a estandarizar se procede a recolectar la información

necesaria a colocar en el SOP. Identificar las actividades, las personas, EPP’s,

herramientas y el tiempo requerido para lograr el resultado de la manera más efectiva.

Es imprescindible utilizar el siguiente formato (Figura 22) para facilitar la recolección

de datos. En la figura 23 veremos un ejemplo lleno.

Nota: Tomar fotografías y/o videos durante la realización de las actividades. Es

importante diferenciar el antes y el después


Figura 22. Formato para levantamiento de información de una SOP. Elaborado por el autor.


de la torre de secado. Llenado de formato recolección de datos. Información adaptada de la empresa.


3.1.2.3 Paso 3: Llenado del SOP.

Con la información recolectada, usar la plantilla SOP para capturar el procedimiento

paso a paso para realizar correctamente la actividad. En la figura 24 veremos la plantilla

mencionada y en la figura 25 veremos la continuación del ejemplo anterior y llenado de la

plantilla


Figura 24. Formato digital SOP. Elaborado por el autor.


de la torre de secado. Llenado de formato digital. Información adaptada de la empresa. Elaborado por el

autor.


3.1.2.4 Paso 4: Validar y establecer resultados.

Con la participación del encargado del área, operadores y personal relevante de la tarea

se revisa y analiza el SOP para validar su contenido, de ser aprobado se establecen los

resultados esperados.


de la torre de secado. Resultados esperados de la actividad. Información adaptada de la empresa.


3.1.2.5 Paso 5: Registro y liberación del SOP.

Terminado, validado y aprobado el SOP se lo registra en el sistema para liberarlo y esté

al alcance de quien lo necesite. (Ver figura 27).

Los SOP se deben revisar constantemente, aplicar mejoras y establecer nuevos

resultados hasta llegar a un resultado óptimo.

En cuanto al costo de implementación de la herramienta SOP no habría alguno. Esto

debido a que proactivamente se crearon los formatos para su elaboración y sistema para

registrarlos y buscarlos, además de que la empresa consta con los medios necesarios para

su difusión.

Propuesta de capacitación.

La escasa capacitación a operadores generó inconvenientes al momento de registrar las

pérdidas, para lo cual se propone un plan de capacitación y cerrar estas brechas en los

operadores. En la figura 28 mostramos el plan de capacitación propuesto.


Figura 27. Registro digital de los SOP. Elaborado por el autor.

Figura 28. Plan de capacitación dirigido a operadores acerca del correcto registro de las pérdidas.


El plan se encuentra dividido en 2 días, específicamente 2 lunes. Esto se debe a que


todos los lunes se realizan tareas de mantenimiento autónomo al inicio de la jornada,

quedando el arranque de la planta en la tarde. De esta forma se aprovecha la capacitación

no solo a los operadores del turno 1 de las líneas en estudio sino a los del resto de las

líneas. Parte de los operadores del turno 2 serán capacitados al comienzo de su jornada, a

las 15:00h siendo cubiertos en sus líneas por los otros operadores. A su vez los operadores

que se quedaron en las líneas pasarán a las 15:30h a su capacitación. Los operadores del

turno 3 serán capacitados el siguiente lunes de igual manera que el turno 1. De esta forma

se busca preservar la producción de la planta, ininterrumpiendo el mayor tiempo posible.

No habría costos de implementación del plan de capacitación, se realizan de manera

proactiva por las personas mencionadas.

Plan de 5’s.

La falta de orden y limpieza representó tiempos que afectan a la eficiencia de las líneas,

para lo cual se diseñó un plan 5’s para cubrir todas estas brechas.

En el anexo 13 vemos el diagrama de Gantt de la propuesta 5’s para ambas líneas.

El plan se diseñó para que las actividades operativas se realicen los fines de semanas y

las auditorías al día siguiente correspondiente a cada paso.

En la tabla a continuación vemos el personal a ser involucrado en la aplicación del plan.

Tabla 25. Personal involucrado en plan 5’s.


El costo de la implementación del plan 5’s correspondería a los fines de semana en que

se realizarían las actividades. Se muestran a continuación.

Tabla 26. Costos de implementación de propuesta 5’s incurridos por horas extras


Vemos que el costo incurrido por horas extras en la implementación es de $5349,33.


De acuerdo a planes de implementación 5’s anteriores los costos asociados son

aproximadamente $1000 dando un costo total de $6349,33.

Costo total de implementación.

En la tabla a continuación mostraremos los costos de implementación de las propuestas

en ambas líneas.

Tabla 27. Costo total de las propuestas en la línea Z1 y Z2


Beneficios estimados

Cálculo OEE.

Una vez realizadas las implementaciones se procederá al cálculo de la nueva OEE. Para

esto utilizaremos la fórmula descripta en el punto 2.1.3, la cual es:



3.2.1.1 Valor del tiempo Operacional (VOT).

Para obtener el VOT es necesario a su vez tener dos datos: El Volumen bueno y la

velocidad nominal del equipo.

Es necesario mencionar que cada formato que se realiza en la línea tiene su propia

velocidad, las cuales se mostrarán en las tablas a continuación.

Tabla 28. Velocidades de la línea Z1 por cada formato.


Dado los valores establecidos de velocidad nominal para cada formato que se produce


Tabla 29. Velocidades de la línea Z2 por cada formato.


en la línea, se procede a realizar un promedio para establecer la velocidad nominal en la

línea. En la línea Z1 sería de 2,47 Ton/horas y para la línea Z2 una velocidad de 3,1

Ton/horas.

En cuanto al buen volumen, se analizó la entrega de ambas líneas y en un promedio de

los 6 últimos meses se obtuvo para la línea Z1 un buen volumen de 2,02 Tons. y para la

línea Z2 un buen volumen de 2,94 Tons. en cada hora de producción.

De esta manera nuestro VOT para un día completo en las dos líneas sería de:

VOT= Buen Volumen

(Velocidad Nominal)

VOT Z1= 48,48 Tons

2,47 Tons/Hora

VOT Z1= 19,63 horas

VOT Z2= 70,56 Tons

3,1 Tons/Hora

VOT Z2= 22,76 horas

3.2.1.2 Tiempo Operativo (OT).

Es necesario calcular en primer lugar el Tiempo de operación antes del tiempo de carga

por lo que este es un factor necesario para calcularlo.

La fórmula del tiempo operativo se la muestra a continuación:



El valor del VOT ya se encuentra calculado, por lo que proseguiremos con la

estimación de las pérdidas incurridas en las líneas después de las aplicaciones de las

propuestas.

Como sabemos las MPL abarcan 5 tipos de pérdidas, en las que incluyen el cambio de

formato. Antes de ver cómo queda la distribución de pérdidas, veremos el nuevo tiempo

establecido para el cambio de formato en ambas líneas.

Tabla 30. Distribución del tiempo propuesto vs actual en cambios de formato en la línea

Z1.


Vemos como se elimina el tiempo de esperar por las partes para el cambio debido a que

el plan 5’s organiza todo lo necesario para el cambio a su disposición.

Con base a implementaciones anteriores, se espera que el tiempo se reduzca a la mitad.

La limpieza de la línea se reducirá debido a que se eliminan las fuentes de suciedad.

Se facilitan los métodos de calibración y ajuste y cambio de piezas desgastables para

reducir tiempo.

Tabla 31. Distribución del tiempo propuesto vs actual en cambios de formato en la línea

Z2.


El tiempo de esperar por las partes para el cambio se elimina debido a que el plan 5’s

organiza todo lo necesario para el cambio a su disposición.

Con base a implementaciones anteriores, se espera que el tiempo se reduzca de 15 min.


La limpieza de la línea se reducirá debido a que se eliminan las fuentes de suciedad.

Se facilitan los métodos de calibración y ajuste y cambio de piezas desgastables para

reducir tiempo.

A continuación, veremos la distribución de las pérdidas MPL de la propuesta.

Tabla 32. Distribución de pérdidas MPL propuesta vs. Actual en la línea Z1.


Las pérdidas están distribuidas para un solo día con base a un acumulado por mes y se

las detalla a continuación:

▪ La pérdida 8 o por mantenimiento se sigue manteniendo de acuerdo al tiempo

establecido al mantenimiento por mes en la línea.

▪ El tiempo de limpieza (Pérdida 10) en la línea se reducirá debido a que se eliminan

las fuentes de suciedad.

▪ El tiempo de cambio de formato (Pérdida 11) mostrado en la tabla 31 es para un

solo cambio de formato y dado que la línea realiza 3,5 cambios de formato en promedio al

mes, se reflejaría el tiempo por día como se muestra en la tabla 33.

▪ Se eliminan los tiempos de arranque y parada (Pérdida 12).

Tabla 33. Distribución de pérdidas MPL propuesta vs. Actual en la línea Z2.



las detalla a continuación:

▪ La pérdida 8 o por mantenimiento se sigue manteniendo de acuerdo al tiempo


establecido al mantenimiento por mes en la línea.

▪ El tiempo de limpieza (Pérdida 10) en la línea se reducirá debido a que se eliminan

las fuentes de suciedad.

▪ El tiempo de cambio de formato (Pérdida 11) mostrado en la tabla 32 es para un

solo cambio de formato y dado que la línea realiza 9,8 cambios de formato en promedio al

mes, se reflejaría el tiempo por día como se muestra en la tabla 33.

Ahora que tenemos los valores de las MPL en ambas líneas, procederemos con el cálculo

del OT.


OTZ1 = 19,63 horas + 0,34 horas

OTZ1 = 19,97 horas

OTZ2 = 22,76 horas + 0,52 horas

OTZ2 = 23,28 horas

3.2.1.2.1 Tiempo de carga (LT).

El tiempo de carga se lo calcula con la fórmula a continuación


Continuaremos con la estimación de las pérdidas incurridas en las líneas después de las

aplicaciones de las propuestas. Se mostrarán las 9 pérdidas correspondientes a las PDL.

Tabla 34. Distribución de pérdidas PDL propuesta vs. Actual en la línea Z1.




las detalla a continuación.

▪ Con las mejoras en las líneas se esperan las reducciones de los breakdowns

(Pérdida 13) o averías a un promedio de 30 min. al mes.

▪ Como no se atacó a factores externos a la línea, la falla por procesos (Pérdida 14)

se mantiene.

▪ El ausentismo (Pérdida 15) es un factor controlado debido a que debido a una

efectiva comunicación se cubre la ausencia de operadores, pero, igual existe una brecha

mientras llega el reemplazo.

▪ Con la capacitación de los operadores se espera el correcto registro de las perdidas

en especial la perdida por disponibilidad de materiales (Pérdida 16).

▪ Se reducen el tiempo por cambio de piezas desgastables (Pérdidas 17).

▪ Tiempo inmerso en defectos de calidad (Pérdida 20) se reducen.

▪ Se facilitan los métodos de calibración y ajuste (Pérdida 21).


las detalla a continuación.

Tabla 35. Distribución de pérdidas PDL propuesta vs. Actual en la línea Z2.


▪ Con las mejoras en las líneas se esperan las reducciones de los breakdowns

(Pérdida 13) o averías a un promedio de 60 min. al mes

▪ Como no se atacó a factores externos a la línea, la falla por procesos (Pérdida 14)

se mantiene.

▪ El ausentismo (Pérdida 15) es un factor controlado debido a que debido a una

efectiva comunicación se cubre la ausencia de operadores, pero, igual existe una brecha

mientras llega el reemplazo.

▪ Con la capacitación de los operadores se espera el correcto registro de las perdidas


en especial la perdida por disponibilidad de materiales (Pérdida 16).

▪ Se reducen el tiempo por cambio de piezas desgastables (Pérdidas 17).

▪ Tiempo por paradas menores (Pérdida 18) se eliminan.

▪ Se elimina el tiempo por pérdidas de velocidad (Pérdida 19).

▪ Tiempo inmerso en defectos de calidad (Pérdida 20) se reducen.

▪ Se facilitan los métodos de calibración y ajuste (Pérdida 21).

Con el valor de las PDL se procederá al cálculo del LT.


LT Z1= 19,97 horas + 0,68 horas

LT Z1= 20,65 horas

LT Z2= 23,28 horas + 0,88 horas

LT Z2= 24,16 horas

3.2.1.3 OEE propuesta.

Ya con todas las variables calculadas se procede con la aplicación de la fórmula de la

OEE en ambas líneas.



OEE Z1 = 19,63 horas

20,65 horas x 100

OEE Z1 = 95,06%

OEE Z2 = 22,76 horas

24,16 horas x 100

OEE Z2 = 94,21%

Vemos el incremento en la OEE de ambas líneas después de la implementación de la

propuesta. En la línea Z1 pasa de 78,68% a 95,06% y en la línea Z2 pasa de 79,83% a

94,21%.

Ganancias estimadas.

Con base a la nueva OEE esperada por la implementación de la propuesta se procede a


calcular las ganancias que esta generaría. En las tablas a continuación se muestra el cálculo

en ambas líneas.

Tabla 36. Cantidad de fardos planificados vs la nueva capacidad de entrega expresado en

dinero en la línea Z1 al primer mes de implementación.


Tabla 37. Cantidad de fardos planificados vs la nueva capacidad de entrega expresado en

dinero en la línea Z2 al primer mes de implementación.


Como se puede apreciar la OEE esperada en ambas líneas no es igual. Esto se da debido

a que ciertas condiciones en las líneas son diferentes generando una nueva OEE meta para

el año 2019. Esta OEE es diferente para todas las líneas de producción.

Las cantidades planificadas son las utilizadas en un 1 mes promedio de producción

normal igualmente basado en la nueva OEE del año.

Se calcula la capacidad de entrega de fardos de las líneas con la OEE propuesta,

obtenida del cálculo realizado en el punto anterior.


La nueva capacidad de entrega representaría una ganancia en el primer mes de

producción de $43.206,56 para la línea Z1 y de $53.571,50 para la línea Z2. Estas

ganancias se obtienen de la diferencia entre el costo total real Vs. el costo total del plan del

primer mes de implementación.

Relación Beneficio / Costo.

Para confirmar la viabilidad de la propuesta, se procederá a calcular la relación

Beneficio / Costo para cada línea. El cálculo consiste en la razón de los beneficios (ver

punto 3.3.2) estimados después de la implementación sobre los costos (ver tabla 27) que

involucran la implementación de la propuesta.

B

CZ1 =

$43.206,56

$34.912,00

B

CZ1 = 1,238

B

CZ2 =

$53.571,50

$34.912,00

B

CZ2 = 1,534

Como se observa, la línea Z1 tiene una razón de 1,238 y la línea Z2 de 1,534. Ambas

razones me dan un valor mayor a 1 (>1), lo cual, en una relación Beneficio / Costo

representa la rentabilidad de un proyecto/implementación.

Diagrama de flujo.

Ya con las actividades estandarizadas se presenta el diagrama de flujo del proceso

propuesto en ambas líneas. En la figura 29 y 30 veremos los diagramas propuestos de

ambas líneas.

Se puede apreciar en ambos diagramas como las actividades relacionadas a ajustes y

configuraciones se reducen. Esto se da a los beneficios logrados por el SMED.

De igual manera, se reduce el tiempo por limpieza en las líneas debido a que se

eliminan las fuentes de suciedad.

La estandarización de estas actividades me permite ejecutarlas coherentemente,

reduciendo los tiempos durante su ejecución.


Figura 29. Diagrama de flujo del proceso propuesto de envasado en la línea Z1. Elaborado por el autor.

Figura 30. Diagrama de flujo del proceso propuesto de envasado en la línea Z2. Elaborado por el autor.

Conclusiones

Con la implementación de las propuestas mencionadas anteriormente se concluye que:

▪ La aplicación del SMED en ambas líneas, según la estructura establecida y el

cronograma a seguir, nos permitirá reducir en gran medida los tiempos incurridos por


cambios de formato. En la línea Z1 tenemos actualmente un tiempo por cambio de formato

de 120 min. Con la propuesta este tiempo se reduciría a un estimado 50 min. Esta

estimación se la realizó con base a datos históricos de otras aplicaciones SMED en la

empresa. En cuanto la línea Z2 el tiempo por cambio de formato pasa de 70 min. en el

método actual a 31 min. La herramienta nos garantizará un cambio de formato eficiente,

permitiéndonos consecuentemente la reducción de la segunda mayor pérdida que afecta la

OEE en las líneas y por consiguiente elevar el indicador de eficiencia.

▪ La elaboración de los SOP’s nos garantizará la ejecución coherente de las tareas de

cualquier índole, tal como se pudo apreciar en la propuesta de estandarización de las

actividades a realizar en el SMED, eventualmente las actividades de estandarización del

plan 5’s seguirían la aplicación de esta herramienta y en la propuesta de estandarización de

las actividades de las líneas. En los diagramas de flujo del proceso de ambas líneas se

visualiza la diferencia del método actual vs. el propuesto. En la línea Z1 tenemos un

tiempo de ejecución de tareas de 65 min. y en la línea Z2 un tiempo de 73 min. en el

método actual, pasando a 39 min. en la línea Z1 y 45 min. en la línea Z2 en el método

propuesto.

▪ Un plan de 5’s reducirá tiempos incurridos por falta de condiciones básicas tales

como orden y limpieza, permitiéndonos incluso reducir parte de los tiempos involucrados

en el cambio de formato, ayudando al aumento de la OEE de las líneas. Esto se puede

apreciar en la eliminación de la actividad de “esperar por las partes” durante el cambio de

formato el cual paso de 5 min. a 0 tanto en la Línea Z1 como en la línea Z2, causado por la

falta de orden en el lugar de trabajo. De igual manera con la ayuda de las 5’s se podrá

identificar las fuentes de suciedad en las líneas y junto a SMED la eliminación de dichas

fuentes.

▪ El plan de capacitación garantizará el registro correcto de las pérdidas incurridas en

las líneas de producción, permitiendo mayor fidelidad en el cálculo de la OEE.

Apoyados en la cultura organizacional existente en la empresa, la cual está siempre

dispuesta a las propuestas de mejora debida a la influencia de la metodología TPM, se

asegurará la concientización del personal al correcto registro de las pérdidas.

Recomendaciones

▪ Evaluar, validar y aplicar las propuestas de mejora mencionadas para una lograr un

aumento de la OEE en las líneas y consecuentemente a la empresa.

▪ Una vez logrados los beneficios esperados y el correcto seguimiento de los


resultados de la implementación llegando a sostenibilidad, diseñar un plan de expansión

para llegar a las demás líneas de producción y eventualmente a otras áreas de la empresa.

▪ Garantizar la ejecución correctas de las actividades mediante la estandarización de

las mismas, retroalimentándolas constantemente hasta lograr un estado óptimo y realizar

su correcta difusión para que estén al alcance de quienes lo necesiten.

▪ Mantener las condiciones básicas y de 5’s en el lugar de trabajo para evitar

pérdidas que afecten a la OEE.

▪ Realizar capacitaciones constantes al personal, principalmente cuando se realicen

nuevas implementaciones de mejora para evitar brechas de conocimientos y errores

durante las ejecuciones de las tareas.

78

ANEXOS

Anexos 79

Anexo 1.

Lay-Out de la línea Z1.

Información tomada de la empresa. Elaborado por la empresa.

Anexos 80

Anexo 2.

Lay-Out de la línea Z2.

Información tomada de la empresa. Elaborado por la empresa.

Anexos 81

Anexo 3.

Pérdidas de Julio a diciembre del 2018 registradas en la línea Z1.


Anexos 82

Anexo 4.

Pérdidas de Julio a diciembre del 2018 registradas en la línea Z2.


Anexos 83

Anexo 5.

Análisis 5G de la línea Z1.


Anexos 84

Anexo 6.

Análisis 5G de la línea Z2.


Anexos 85

Anexo 7.

Análisis 5W+1H de la línea Z1.


Anexos 86

Anexo 8.

Análisis 5W+1H de la línea Z2.


Anexos 87

Anexo 9.

Análisis TWTTP+HERCA del operador de la línea Z1.

Anexos 88


Anexos 89

Anexo 10.

Análisis TWTTP+HERCA del operador de la línea Z2.

Anexos 90


Anexos 91

Anexo 11.

Diagrama de Gantt de la propuesta SMED en la línea Z1.


Anexos 92

Anexo 12.

Diagrama de Gantt de la propuesta SMED en la línea Z2.


Anexos 93

Anexo 13.

Diagrama de Gantt del plan 5’s de las líneas Z1 y Z2.


94

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