UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE …repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/20000/1/PLAN...

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CONTADURIA PÚBLICA AUTORIZADA

PLAN ESTRATÉGICO PARA LA GESTIÓN DE COBRANZA EN DISAN ECUADOR S.A

AUTOR: Lissette Susana Tumbaco Zorrilla

TUTOR DE TESIS: Ec. Johanna Tutiven Campos

GUAYAQUIL, MAYO 2017.

II


TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARA OPTAR POR EL TITULO DE

CONTADOR PÚBLICO AUTORIZADO

TEMA:

PLAN ESTRATÉGICO PARA LA GESTIÓN DE COBRANZA EN DISAN ECUADOR S.A

AUTOR: Lissette Susana Tumbaco Zorrilla

TUTOR DE TESIS: Ec. Johanna Tutiven Campos

GUAYAQUIL, MAYO 2017.

III

REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIAS Y TECNOLOGÍA

FICHA DE REGISTRO DE TESIS

TÍTULO Y SUBTÍTULO:

“PLAN ESTRATÉGICO PARA LA GESTIÓN DE COBRANZA EN DISAN ECUADOR.”

AUTOR/ES: Lissette Susana Tumbaco Zorrilla

TUTOR: Ec. Johanna Tutiven Campos

REVISORES:

CPA Mesías Muñoz Carlos, MTF

Ing. Vera Cedeño Víctor Raúl, MBA

INSTITUCIÓN: Universidad de Guayaquil FACULTAD: Ciencias Administrativas

CARRERA: Contaduría Pública Autorizada

FECHA DE PUBLICACIÓN: Mayo 2017 N° DE PÁGS.: 153

ÁREA TEMÁTICA:

Capítulo I: El problema, Capitulo II: Marco Teórico, Capitulo III: Metodología, Capitulo IV: Propuesta

PALABRAS CLAVES: Cuentas por cobrar; Cobranzas; Liquidez; Plan Estratégico

RESUMEN

En la presente investigación se analizó el seguimiento que se da a las cuentas por cobrar de la empresa

DISAN ECUADOR S.A., dentro de este proceso investigativo se evidenció falencias en el departamento de

cobranzas tales como la falta de procedimientos formalmente establecidos y políticas que salvaguarden la

integridad de los valores a recaudar. Esta situación ha ocasionado que la empresa tenga inconvenientes con

la liquidez, viéndose afectado los flujos que sirven para la realización de las operaciones que forman parte

del giro del negocio. La propuesta se basa en el diseño de un plan estratégico para la gestión de cobranza,

donde se establece objetivos departamentales, funciones específicas y el establecimiento de políticas para

los principales procedimientos, con la finalidad de mejorar la efectividad del cobro de los valores y asegurar

la liquidez de la empresa.

N° DE REGISTRO (en base de datos): N° DE CLASIFICACIÓN:

DIRECCIÓN URL (tesis en la web):

ADJUNTO PDF SI (X)

NO

CONTACTO CON

AUTORES:

Teléfono: 0996504422

E-mail: [email protected]

L

CONTACTO DE LA

INSTITUCIÓN

Nombre: Secretaria de la Facultad

Teléfono: (03) 2848487 ext 123

IV




Certificado Sistema Anti plagio Habiendo sido nombrada JOHANNA TUTIVEN CAMPOS, tutor del trabajo de titulación

certifico que el presente proyecto ha sido elaborado por LISSETTE SUSANA TUMBACO

ZORRILLA, C.C.:0930935689, con mi respectiva supervisión como requerimiento parcial para

la obtención del título de CONTADOR PÚBLICO AUTORIZADO.

Se informa que el proyecto: “PLAN ESTRATÉGICO PARA LA GESTIÓN DE

COBRANZA EN DISAN ECUADOR”, ha sido orientado durante todo el periodo de ejecución

en el programa antiplagio Urkund quedando el 5% de coincidencias.

Ec. Johanna Tutiven Campos C.C. 0922856174

V




Certificación del Tutor

Habiendo sido nombrada JOHANNA TUTIVEN CAMPOS, tutor del trabajo de titulación

certifico que el presente proyecto ha sido elaborado por LISSETTE SUSANA TUMBACO

ZORRILLA, C.C.:0930935689, con mi respectiva supervisión como requerimiento parcial para

la obtención del título de CONTADOR PÚBLICO AUTORIZADO.

Tema: “Plan estratégico para la gestión de cobranza en Disan Ecuador S.A.”

Certifico que he revisado y aprobado en todas sus partes, encontrándose apto para su

sustentación.

Ec. Johanna Tutiven Campos C.C. 0922856174

VI




Renuncia de Derechos de Autor

Por medio de la presente certifico que los contenidos desarrollados en este trabajo de

titulación son de absoluta propiedad, y responsabilidad de LISSETTE SUSANA TUMBACO

ZORRILLA con C.C. 0930935689.

Cuyo título es “Plan estratégico para la gestión de cobranza en Disan Ecuador S.A.”

Derechos que renuncio a favor de la Universidad de Guayaquil, para que haga uso como a

bien tenga.

Lissette Susana Tumbaco Zorrilla

C.C. 0930935689

VII

DEDICATORIA

Dedico este logro alcanzado a Dios Jehová por darme las fuerzas para vencer los obstáculos

que se me han presentado y por derramar sus bendiciones sobre mí

A mis padres quienes han sido siempre mi motor por brindarme su apoyo incondicional en

cada etapa de mi vida, por sus consejos, por su infalible ejemplo que han llevado a convertirme

en una persona de bien

A mi esposo mi gran compañero de vida, gracias por tu apoyo.

Con mucho cariño para ustedes.

VIII

AGRADECIMIENTO

Mi primer agradecimiento vá dirigido a Dios por darme la oportunidad de haber culminado

con éxito esta etapa.

A mis padres quienes me han motivado a no desmayar en mi formación como profesional.

A la Universidad de Guayaquil, a sus docentes, y mi tutora Ec. Johanna Tutiven Campos ya

que gracias a su con su experiencia y motivación, me guiaron para culminar con éxito este

trabajo de formación profesional.

Mi sincero agradecimiento a la compañía Disan Ecuador S.A. por la colaboración en

suministrarme los datos necesarios para la realización de este proyecto.

IX




PLAN ESTRATÉGICO PARA LA GESTIÓN DE COBRANZA EN DISAN ECUADOR S.A.

AUTOR: LISSETTE SUSANA TUMBACO ZORRILLA

TUTOR DE TESIS: EC JOHANNA TUTIVEN CAMPOS

Resumen

En la presente investigación se analizó el seguimiento que se da a las cuentas por cobrar de la

empresa DISAN ECUADOR S.A., dentro de este proceso investigativo se evidenció falencias en

el departamento de cobranzas tales como la falta de procedimientos formalmente establecidos y

políticas que salvaguarden la integridad de los valores a recaudar. Esta situación ha ocasionado

que la empresa tenga inconvenientes con la liquidez, viéndose afectado los flujos que sirven para

la realización de las operaciones que forman parte del giro del negocio. La propuesta se basa en

el diseño de un plan estratégico para la gestión de cobranza, donde se establece objetivos

departamentales, funciones específicas y el establecimiento de políticas para los principales

procedimientos, con la finalidad de mejorar la efectividad del cobro de los valores y asegurar la

liquidez de la empresa. Palabras Claves: Cuentas por cobrar; Cobranzas; Liquidez; Plan Estratégico.

X

UNIVERSITY OF GUAYAQUIL

FACULTY OF ADMINISTRATIVE SCIENCES

SCHOOL OF ACCOUNTING PÚBLIC AUTHORIZED

"STRATEGIC PLAN TO COLLECTION MANAGEMENT IN DISAN

ECUADOR S.A.”.

Author: Lissette Susana Tumbaco Zorrilla

Tutor De Tesis: Ec Johanna Tutiven Campos

Abstract

The present investigation analyzed the follow-up given to accounts receivable of DISAN

ECUADOR SA, within this investigative process showed weaknesses in the collections

department such as the lack of formally established procedures and policies that safeguard

integrity of the amounts to be collected. This situation has caused that the company has problems

with liquidity, being affected the flows that serve to carry out the operations that are part of the

turn of the business. The proposal is based on the design of a strategic plan to collection

management, which establishes departmental objectives, specific functions and the establishment

of policies for the principal procedures, in order to improve the effectiveness of collection of

securities and ensure the liquidity of the company.

Keywords: Accounts receivable; Collection; Liquidity; Strategic plan.

XI

INTRODUCCIÓN

Es de gran importancia en las actividades financieras de las empresas el establecimiento de

procedimientos y políticas de cobranza que permitan un adecuado seguimiento y recuperación de

cartera, para la empresa comercializadora de productos químico para la industria DISAN

ECUADOR S.A., es considerado como el pilar fundamental para la obtención de liquidez por tal

motivo es de gran relevancia la realización de esta investigación.

Este proyecto se propone, por la carencia de procesos y políticas de cobranzas formalmente

establecidas lo cual afecta la liquidez de empresa al no contar con recibir los ingresos de dinero

proyectados a fin de cubrir las obligaciones.

La propuesta está atribuida de instrumentos que posibilitan el mejoramiento de la gestión de

recuperación, garantizando así la protección de la liquidez de la empresa DISAN ECUADOR

S.A.

En el primer capítulo se realiza el planteamiento del problema, la hipótesis acerca de los

cambios futuros producto de la propuesta generada, en el segundo capítulo se desarrolla la

fundamentación teórica que sostiene y argumenta desde el punto de vista académico el análisis y

la propuesta a presentar. El tercer capítulo se describe la forma en que se realiza la investigación,

los métodos, técnicas e instrumentos aplicado en su desarrollo, con su respectivo análisis y

resultados. El cuarto capítulo se desarrolla la propuesta, el establecimiento formal de objetivos,

funciones, políticas y procedimientos para mejorar el seguimiento y recuperación de créditos

concedidos. Culminando con las conclusiones y recomendaciones.

XII

INDICE

REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIAS Y TECNOLOGÍA ___________________ III

Certificado Sistema Anti plagio ________________________________________________ IV

Certificación del Tutor ________________________________________________________ V

Renuncia de Derechos de Autor _______________________________________________ VI

DEDICATORIA ___________________________________________________________ VII

AGRADECIMIENTO ______________________________________________________ VIII

INTRODUCCIÓN __________________________________________________________ XI

1 El Problema _______________________________________________________________ 1

1.1 Planteamiento del problema ________________________________________________ 1

1.2 Formulación y sistematización de la investigación ______________________________ 3

1.2.1 Formulación de la investigación _____________________________________________ 3

1.2.2 Sistematización de la investigación ___________________________________________ 3

1.3 Objetivos de la Investigación ________________________________________________ 4

1.3.1 General _________________________________________________________________ 4

1.3.2 Especifico _______________________________________________________________ 4

1.4 Justificación ______________________________________________________________ 4

1.4.1 Justificación teórica _______________________________________________________ 4

1.4.2 Justificación metodológica __________________________________________________ 5

1.4.3 Justificación práctica ______________________________________________________ 5

1.5 Delimitación de la Investigación _____________________________________________ 6

XIII

1.6 Hipótesis _________________________________________________________________ 6

1.6.1 Variable dependiente ______________________________________________________ 6

1.6.2 Variable independiente ____________________________________________________ 6

1.7 Operacionalización de las variables __________________________________________ 7

2 Marco Referencial __________________________________________________________ 8

2.1 Antecedentes de la Investigación _____________________________________________ 8

2.2 Marco teórico ____________________________________________________________ 9

2.2.1 Teoría de la administración _________________________________________________ 9

2.2.2 Funciones de la administración _____________________________________________ 11

2.2.3 Teoría de sistemas _______________________________________________________ 29

2.2.4 Gestión por procesos _____________________________________________________ 32

2.2.5 La información financiera _________________________________________________ 35

2.2.6 Administración de cobranza _______________________________________________ 36

2.3 Marco contextual ________________________________________________________ 47

2.4 Marco conceptual ________________________________________________________ 51

2.5 Marco legal _____________________________________________________________ 55

2.5.1 LORTI Art 10 Deducciones ________________________________________________ 55

2.5.2 NIFF para PYMES Sección 11 _____________________________________________ 55

3 Marco Metodológico _______________________________________________________ 56

3.1 Diseño de la investigación __________________________________________________ 56

3.2 Tipo de investigación _____________________________________________________ 56

XIV

3.2.1 Métodos de investigación _________________________________________________ 57

3.3 Población, muestra _______________________________________________________ 57

3.4 Técnicas de investigación __________________________________________________ 59

3.5 Instrumentos de investigación ______________________________________________ 60

3.6 Procesamiento de la información ___________________________________________ 64

3.6.1 Aplicación y análisis de entrevistas __________________________________________ 65

3.6.2 Aplicación y análisis de encuesta ___________________________________________ 80

3.7 Análisis FODA ___________________________________________________________ 89

3.7.1 Matriz FODA ___________________________________________________________ 89

3.7.2 Matriz de evaluación de factores internos y externos ____________________________ 90

3.8 Matriz de estrategias______________________________________________________ 92

4 Propuesta ________________________________________________________________ 94

4.1 Plan estratégico para la gestión de cobranza __________________________________ 94

4.1.1 Objetivo general _________________________________________________________ 95

4.1.2 Objetivos específicos _____________________________________________________ 95

4.1.3 Definición de la misión ___________________________________________________ 96

4.1.4 Definición de la visión ____________________________________________________ 97

4.2 Determinación de políticas de gestión de cobranzas ____________________________ 98

4.2.1 Políticas Preventivas _____________________________________________________ 98

4.2.2 Políticas de ejecución ___________________________________________________ 101

4.2.3 Políticas de recuperación ________________________________________________ 102

4.2.4 Manual de procedimientos ________________________________________________ 103

XV

4.3 Diseño de una estructura organizacional para la gestión de cartera _____________ 104

4.3.1 Determinación de la cadena de valor ________________________________________ 105

4.3.2 Determinación de los procesos de gestión de cobranza _________________________ 106

4.3.3 Organización estructural _________________________________________________________________ 107

4.3.4 Funciones del Departamento de cobranza ____________________________________________________ 108

4.4 Plan de acción para la implementación del Sistema de Gestión de Cobranzas _______________ 110

5 Conclusiones ___________________________________________________________ 111

6 Recomendaciones _______________________________________________________ 112

7 Bibliografía _____________________________________________________________ 113

8 Anexos ________________________________________________________________ 120

XVI

Índice de Figuras

Figura 1 Tipos de planeación ........................................................................................................ 11

Figura 2 Principios de la planeación estratégica ........................................................................... 15

Figura 3 Proceso de elaboración de una plan estratégico ............................................................. 15

Figura 4 Etapas de la planeación .................................................................................................. 22

Figura 5 Fundación de Disan ........................................................................................................ 47

Figura 6 Ubicación Disan Ecuador ............................................................................................... 48

Figura 7Alineación estratégica de la empresa .............................................................................. 49

Figura 8 Causa y efectos ............................................................................................................... 50

Figura 9 Estructura organizacional Disan Ecuador ...................................................................... 50

Figura 10 Respuestas pregunta 10 ................................................................................................ 80

Figura 11 Respuestas pregunta 2 .................................................................................................. 81








Figura 19 Cadena de valor .......................................................................................................... 106

Figura 20 Estructura organizacional del Departamento de Gestión de Cobranzas ..................... 108

XVII

Índice de tablas

Tabla 1 Delimitación de la investigación ....................................................................................... 6

Tabla 2 Cuadro de operalización de variables ................................................................................ 7

Tabla 3 Respuestas a la pregunta 1 ............................................................................................... 80

Tabla 4 Respuesta pregunta 2 ....................................................................................................... 81

Tabla 5 Respuestas pregunta 3 ...................................................................................................... 82





Tabla 10 Respuestas pregunta 8 .................................................................................................... 87

Tabla 11 Respuestas pregunta 9 .................................................................................................... 88

Tabla 12 Matriz FODA ................................................................................................................. 89

Tabla 13Matriz EFE ...................................................................................................................... 90

Tabla 14Matriz EFI ....................................................................................................................... 91

Tabla 15Matriz de estrategias ....................................................................................................... 93

Tabla 16 Herramienta para la elaboración de la misión ............................................................... 96

Tabla 17Herramienta para la elaboración de la visión .................................................................. 97

Tabla 18 Políticas preventivas de gestión de cartera .................................................................... 99

Tabla 19 Políticas de ejecución de gestión de cartera ................................................................. 101

Tabla 20 Políticas de recuperación de cartera............................................................................. 102

XVIII

Tabla 21 Inventario de procesos de la gestión de cobranzas ...................................................... 107

Tabla 22 Plan de Acción de la Gestión de Cobranzas ................................................................ 110

1

CAPÍTULO I

1 El Problema

1.1 Planteamiento del problema

La globalización de los mercados, es un proceso que presenta varias facetas políticas,

económicas y culturales, ofreciendo grandes oportunidades, lo que a su vez también representa

múltiples riesgos, de ahí que la exigencia para sobrevivir de las empresas es también cada vez

más alta. Las empresas saben que, para mantenerse en el mercado, optimizar sus procesos para

que respondan continuamente a las exigencias de un entorno cada vez más dinámico e

imprevisible por medio de la implementación de herramientas administrativas que buscan

satisfacer plenamente las necesidades empresariales y cumplir sus expectativas.

Cuando se analiza los objetivos de una empresa, en primera instancia se considera la

generación de utilidades; es decir, se organiza y pone en marcha una empresa con el fin de

sacarle el mayor rendimiento al dinero invertido. Para cumplir con sus metas la empresa realiza

actividades productivas y comerciales, por el giro del negocio muchas de ellas establecen la

concesión de crédito, con el fin de mantener la fidelidad de los clientes; sin embargo, al

proporcionar estas facilidades existe el riesgo de que algunos clientes comiencen a incumplir con

los plazos y por lo tanto se convierta en una cartera vencida, entendida como la parte de los

documentos de créditos que no han sido pagados a la fecha máxima señalada.

Mantener un flujo de efectivo de forma constante es prioridad en una empresa en marcha, es

por ello que se requieren establecer estrategias que contemplen instrumentos y políticas de

2

crédito que por medio de mecanismos de negociación con los clientes que prevengan cualquier

circunstancia de riesgo lo que incluye la planificación, control y seguimiento de las cuentas por

cobrar.

Estudios realizados por la CEPAL (Comisión Económica para América Latina y el

Caribe), establecen que el 45% de las empresas a nivel regional tienen el problema de cartera

vencida, siendo en su mayoría microempresas y en segundo término pequeñas y medianas

empresas, aunque en las organizaciones grandes también se presenta este problema. El efecto

principal que puede producir en el corto plazo y mediano plazo es la falta de liquidez ya que

muchas compañías no disponen de un plan que les permita recuperar los recursos necesarios para

cumplir con sus metas y objetivos.

Aunque existen datos sobre las ventas y utilidades que generan las empresas a nivel nacional,

se ha podido establecer que no existen datos estadísticos que permitan determinar el nivel de

cartera vencida que afecta en general a las empresas, seguramente debido a que en los

organismos encargados de elaborar y presentar los datos no reconocen el valor que tiene este

tema para cualquier organización.

La compañía DISAN tiene un 90% de las ventas totales a crédito y debido a la diversidad de

sus productos y al volumen de clientes que maneja se producen vencimientos de cartera lo cual

requiere que se deban tomar decisiones encaminadas a mitigar este riesgo. Para ello se requiere

identificar las principales causas que pueden estar incidiendo sobre el problema.

3

En breve, el proceso de cobranzas en la empresa DISAN Ecuador es emitir facturas y esperar

que el vendedor realice la gestión de cobro. Este procedimiento muestra evidentemente que no

han establecido políticas de crédito y cobranza efectiva a través de los cuales se especifique una

jerarquía al momento de receptar los ingresos en la fecha programada.

Es necesario entonces que, la empresa cuente con un plan estratégico que permita realizar

efectivamente las operaciones diarias, para tener conciencia de los cambios que se presentarán

continuamente y esta forma establecer objetivos que puedan ser medibles y alcanzables, por lo

cual se deben proponer acciones que involucren las necesidades de los recursos humanos, físicos,

financieros y tecnológicos para poder llevar a cabo este proceso en la empresa DISAN Ecuador

ubicada en el km 15.5 vía a Daule, con agencias en las ciudades de Quito, Guayaquil y Cuenca.

1.2 Formulación y sistematización de la investigación

1.2.1 Formulación de la investigación

¿Cuál sería el plan estratégico eficaz para la gestión de cobranza y el mejoramiento de la

liquidez de la empresa DISAN Ecuador?

1.2.2 Sistematización de la investigación

1. ¿Cuál es la fundamentación metodológica y teórica que sustente la investigación de la tesis

planteada?

4

2. ¿Cuáles son los factores que influyen en que exista alto porcentaje de vencimiento de

cartera?

3. ¿Cómo un plan estratégico mejorará la gestión de cobranza y liquidez en Disan Ecuador?

1.3 Objetivos de la Investigación

1.3.1 General

Desarrollar un modelo de plan estratégico para la gestión de cobranza en la empresa DISAN

Ecuador.

1.3.2 Especifico

- Sistematizar los fundamentos teóricos del plan estratégico en la gestión de cobranza

- Analizar los procesos de la Cía. Disan Ecuador en la gestión de cobranza.

- Establecer un plan estratégico para mejorar la gestión de cobranzas en DISAN Ecuador.

1.4 Justificación

1.4.1 Justificación teórica

El presente estudio pretende contribuir con la implementación de un modelo estratégico de

gestión para la recuperación de cartera con el fin de mejorar la calidad de la recaudación y la

gestión económica de los recursos dentro de los tiempos previstos en la planeación financiera

empresarial, mediante la aplicación de la teoría y los conceptos básicos sobre otorgamiento de

5

crédito y cobranzas, identificación riesgos del crédito, tipos de crédito, garantía, crédito de

ventas a plazo.

1.4.2 Justificación metodológica

En el desarrollo del presente trabajo de investigación se aplicará un enfoque metodológico

que guiará los objetivos de estudio planteados, permitiendo una imparcialidad y confiabilidad en

los resultados obtenidos, basados en cifras que proporcione la empresa. El estudio será

de carácter descriptivo puesto que su propósito es la descripción de conceptos, fenómenos o del

establecimiento de relaciones entre conceptos. Para la presente investigación se empleará los

métodos deductivo e inductivo, mismos que nos permitirá, a partir de un plano general, analizar

el tratamiento que se le da a la cobranza.

1.4.3 Justificación práctica

La planeación estratégica proporcionada será de utilidad a los directivos para realizar un

análisis adecuado respecto a cupo de créditos que debe otorgarse a cada cliente y su seguimiento

oportuno lo cual contribuirá al crecimiento de los ingresos de la empresa, ayudando a que su

flujo de efectivo sirva para mejorar la rentabilidad de la compañía mediante inversiones. La

motivación práctica de la presente investigación es ofrecerle a la gestión financiera de la

empresa, una nueva herramienta valiosa para mejorar sus procesos.

http://www.monografias.com/trabajos10/carso/carso.shtml

6

1.5 Delimitación de la Investigación

Tabla 1 Delimitación de la investigación

Fuente: DISAN Ecuador

1.6 Hipótesis

El desarrollo de un plan estratégico en la Cía. Disan Ecuador podrá optimizar su proceso de

cobranzas, permitiendo mejorar la administración de clientes y cuentas por cobrar.

1.6.1 Variable dependiente

- Plan Estratégico en la gestión de cobranza

1.6.2 Variable independiente

- Departamento de cobranzas

País: Ecuador

Ámbito geográfico: Guayaquil

Unidad de análisis: Disan Ecuador

Período histórico: Años 2014-2015

7

1.7 Operacionalización de las variables

Tabla 2 Cuadro de operacionalización de variables

VARIABLES DEFINICIÓN

CONCEPTUAL

DEFINICIÓN

OPERATIVA

DIMENSIONES INDICADORES ÍTEMS O

PREGUNTAS

INSTRUMENTOS TÉCNICA

INDEPENDIENTE Plan Estratégico

en la gestión de

cobranza

Elaborar un Plan

Estratégico de

Cobranzas en la

empresa DISAN

ECUADOR

PLAN DE

TRABAJO Y

CRONOGRAMA

DE

ACTIVIDADES

Plan de Acción

actual, flujo de

actividades.

¿El Plan Estratégico

Cobranzas nos

ayudara a mejorar la

gestión de cobranzas

en la empresa Disan

Ecuador?

Identificación de

factores internos y

externos,

determinación de

estratégias.

Modelo de

plan

estratégico

DEPENDIENTE Departamento de

cobranzas

Identificar los factores

que inciden en el

proceso de la gestión de

cobranzas de la

empresa DISAN

ECUADOR

Interno Vencimientos ¿Identificando los

factores que inciden

en el proceso de


se mejorar la gestión

de recuperación de

cartera de DISAN

ECUADOR?

Cuestionario Encuesta,

entrevista Control Interno

Gestión de

Cobranzas

Supervisores

Fuente propia

8

CAPÍTULO II

2 Marco Referencial

2.1 Antecedentes de la Investigación

Según Sánchez (2011), en su trabajo de investigación titulado “Desarrollo de un plan

estratégico para recuperar la cartera vencida de clientes de la Cía. Producurtimarc de la ciudad de

Ambato”, planteo como objetivo general determinar estrategias para la recuperación de cartera

vencida llegando a la conclusión que la formulación de estrategias y por tanto las decisiones

estratégicas producen consecuencias importantes en diversas funciones de la empresa, y se

relaciona con la presente investigación, por tanto, la implementación de estrategias mejora en

gran manera la productividad de las empresas.

Según Dorta (2012) elaboró una investigación denominada “Sistema de Control Interno

Basado en el Informe Coso Dirigido al Proceso de Ventas - Cuentas por cobrar de la empresa

Aero Fuente de Soda Coffe Room Ubicada en Valencia Estado de Carabobo”. El objetivo

general de esta investigación fue proponer un sistema de Control Interno basado en el informe

COSO, dirigido a la empresa Aero Fuente de Soda Coffe Room; debido a que una fracción

considerable de sus ventas se realizan a crédito sin ningún tipo de control; lo que ha traído como

consecuencia que no se reconozca con certeza cuál es el monto total de la deuda y quienes deben.

Este trabajo guarda relación con la presente investigación, debido que señala como se deben

establecerse medidas que permitan controlar las Cuentas por Cobrar de una determinada

organización.

9

Para Galofre & Gonzalez (2012) elaboraron una investigación denominada “Estrategias para

mejorar el Control Interno de las Cuentas por Cobrar en los Procesos Contables de la empresa

Alcoven C.A” El objetivo general de esta investigación fue proponer estrategias que permitan

mejorar el Control Interno de las Cuentas por Cobrar en los Procesos Contables de la empresa

Alcoven, C.A. La situación que se presenta en esta empresa es que la actualidad existe un control

interno dirigido a las cuentas por cobrar, pero cuyos lineamientos no se están cumpliendo a

cabalidad y por ende existe alta morosidad en las cobranzas. Este trabajo guarda relación con la

presente investigación, debido que la propuesta de estrategias es indicio de mejoras en los

procesos de las compañías.

2.2 Marco teórico

2.2.1 Teoría de la administración

La administración es una disciplina que tiene como objetivo principal orientar a la

organización imponiendo efectividad y coordinando los recursos para enfrentar las condiciones

cambiantes y proporciona previsión y creatividad para el mejoramiento constante.

La teoría clásica de la administración se diferencia por el enfoque en la estructura y en las

funciones con las que debe contar una organización para alcanzar la eficiencia. Henry Fayol

representante de la escuela de la teoría del proceso administrativo, publicado en el año de 1916

en el libro Administración Industrial y General, determina que la “Administración es prever,

organizar, mandar, coordinar y controlar” (Koontz & Weihrich, 2012, pág. 125)

10

Según lo establece Chiavenato (2013) “las investigaciones de Henry Fayol en el área

administrativa, se basaron en un enfoque sintético, global y universal de la empresa, con una

concepción anatómica y estructural de la organización” (pág. 95). Uno de sus resultados fue la

creación de una serie de 14 principios que toda empresa debería aplicar: “unidad de mando,

autoridad, unidad de dirección, centralización, subordinación del interés particular al general,

disciplina, división del trabajo, orden, jerarquía, justa remuneración, equidad, estabilidad,

iniciativa y espíritu de cuerpo” (Chiavenato, 2013, pág. 154)

Gallardo J. (2014) Determina que “Frederick Winslow Taylor es considerado uno de los

primeros pensadores de la administración gerencial. Con su obra Principios de la administración

científica, da los primeros pasos del pensamiento administrativo y hoy su legado es considerado

como fundamental y una referencia obligatoria para cualquier gerente ya que a pesar del tiempo,

sus apreciaciones resultan de gran actualidad”. El gran aporte de Taylor fue el haber propuesto

desarrollar una ciencia del trabajo y una Administración Científica a partir de los siguientes

principios: “organización científica del trabajo, selección y entrenamiento del trabajador,

cooperación entre directivos y operarios, responsabilidad y especialización de los directivos en la

planeación del trabajo”. pág. 96

Los autores determinan la base conceptual y teóricas necesarias para la una eficiente práctica

administrativa, en donde se establece que la administración consiste en un proceso que incluye

las actividades de planeación, organización, dirección y control, para alcanzar las metas

planteadas de una organización, utilizando para ello los recursos disponibles mediante la

aplicación de herramientas y técnicas sistematizadas.

11

2.2.2 Funciones de la administración

2.2.2.1 La planeación o planeamiento

La planeación es una de las principales funciones de la administración, la cual se enfoca en

trazar planes para el futuro, convirtiéndose en una herramienta eficaz para los administradores de

una organización. Para Gallardo J. (2014) “la administración sin planeación no tiene razón de

ser: sin objetivos específicos que lograr y estrategias para alcanzarlos, la organización, la

dirección y el control se vuelven innecesarios o carentes de un sentido práctico” (pág. 9). Por ello

la planeacion está relacionada con las demás funciones sobre las cuales influye y de las que

recibe ayuda en todos los niveles de la organización.

La planeación y la planificación forman parte del sistema administrativo por ello muchas

veces se los utiliza como sinónimos la diferencias se basa en que la planificación es un método

utilizado para implantar un plan, anticipándose y tomando acciones para adivinar el futuro

utilizando los recursos disponibles.

La planeación puede dividirse de la siguiente manera:

Figura 1 Tipos de planeación

Normativa

Estratégica

Operativa

12

Planeación operativa: Este proceso implica estableces la manera en que se va a evaluar la

implantación del plan estratégico.

Planeación normativa: En este proceso se sientan las bases de una organización, la cuales

se resumen en el desarrollo de su misión, visión y valores corporativos los cuales son de

gran importancia para fijar el rumbo de una organización.

Planeación estratégica: Este proceso implica establecer objetivos medibles y alcanzables a

fin de proporcionar éxito al negocio. Como componentes de este plan tenemos dos tipos:

táctica y estratégica. La estratégica es un plan básico de acción y el táctico es el medio a

través de la cual se pondrá en práctica la estrategia.

La planeación estratégica es considerada como una herramienta que aporta ventajas a las

compañías mediante la formulación de estrategias enfocadas a cumplir su misión, visión y

recursos que tiene disponible.

Para Gallardo (2014) la Planeación Estratégica es el proceso por el cual una empresa

desarrolla objetivos y las acciones concretas para llegar a alcanzar el estado deseado. Es un

esfuerzo sistemático formal de la empresa para establecer sus propósitos básicos que a través de

planes detallados permiten la implantación de objetivos y estrategias que logren el cumplimiento

de dichos propósitos. Se refiere, en esencia, al proceso de preparación necesario para alcanzar los

objetivos. (pág. 42)

El desarrollo de estrategias debe ser una cultura que se implante en la compañía a fin de que

los objetivos se cumplan.

13

Menguzzato (2012) Determina que la Planeación Estratégica se define como el análisis

racional de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la organización, de los

puntos fuertes y débiles de la misma frente a este entorno y la selección de un compromiso

estratégico. (pág. 68)

De los conceptos de los autores, se podría determinar que la planeación estratégica es el

proceso inicial de toda organización, que determina sistemáticamente el camino que debe seguir

para alcanzar sus metas.

La fijación de objetivos y estrategias enmarcados a la visión y misión de la empresa implica

el compromiso y vinculación de todos las áreas de una organización para que mediante el

esfuerzo se logre lo propuesto, más aun si estos planes incluyen a un área de mucho impacto a

nivel financiero como cobranzas. Cuando se alinean las áreas claves se obtienen diversos

beneficios entre ellos lealtad de clientes, incrementa la cooperación entre el personal y se

desarrolla un sistema de disciplina.

2.2.2.1.1 Campo de acción y utilidad de la planeación estratégica:

En la actualidad el concepto de Planeación Estratégica, se ha hecho parte integral de las

actividades empresariales, siendo esta una herramienta versátil, que permite a los líderes de

cualquier empresa dirigir sus esfuerzos hacia la ubicación de la misma con visión de futuro.

Para que la planeación estratégica pueda efectuarse con fundamentos, deben de establecerse

sistemas de información que permitan al estratega conocer su entorno para tomar decisiones

sobre bases sólidas.

La planeación estratégica es útil debido a lo siguiente:

14

- Identificar los problemas y las oportunidades que existen.

- La fijación de objetivos y metas.

- Diseñar un procedimiento para encontrar posibles soluciones.

- Escoger la mejor solución en función de los objetivos corporativos.

- Establecer controles que permitan realimentar acerca de la solución puesta en marcha.

2.2.2.1.2 Ventajas de la planeación estratégica:

Permite identificar oportunidades y precisar ventajas y desventajas de competidores.

- Disponer con anticipación los factores estratégicos clave en relación al futuro, competencia,

clientes, producto y medio ambiente.

- Modelar escenarios futuros de lo que será el contexto de la empresa y centrar esfuerzos en

el cliente.

- Exige que el director se formule y conteste preguntas claves para la compañía y a las cuales

debe de prestar especial atención.

- Es un sistema de capacitación ejecutiva en el que se enfatiza el sentido de participación

colaborativa.

- Exige el establecimiento de objetivos proporcionando una guía para la toma de decisiones

ejecutivas.

- Es una transición ordenada entre la posición que la empresa tiene ahora y la que desea para

el futuro.

- Su importancia debe ser entendida en función de los resultados y a pesar de la complejidad

asociada con su proceso.

- Para que la planeación estratégica pueda efectuarse con fundamentos, deben de establecerse

sistemas de información que permitan al estratega conocer su entorno para tomar decisiones

sobre bases sólidas.

- La utilidad central de la planeación estratégica consiste en que la empresa puede anticiparse

a las necesidades de su entorno y preparar sus recursos y capacidades para afrontar los retos.

15

2.2.2.1.3 Principios de la planeación estratégica

Los principios que rigen a la planeación estratégica son los siguientes:

Figura 2 Principios de la planeación estratégica

2.2.2.1.4 Procesos del plan estratégico

Figura 3 Proceso de elaboración de una plan estratégico

Fuente: Modelos de Gestión Organizacional Excellentia

Precisión: Debe ser entendido por toda la

organización

Participacion: Mientras mas participe el personal de la

compañia, mas se comprometera

Integración: Una formulacion debe integrar

varios aspectos

Realismo: Debe ser retador pero sin perder el enfoque

realista.

16

Desarrollo de la misión y visión

Misión:

Para, (Andrade S. , 2011, pág. 99), autor del libro "Diccionario de Economía", define el

término misión como la "finalidad pretendida por una empresa o definición del papel que desea

cumplir en su entorno o en el sistema social en el que actúa, y que real o pretendidamente,

supone su razón de ser. Equivale a la palabra fin". Es decir la misión explica la razón de ser de la

empresa las cual está constituida por su historia, sus preferencias, que quiere proyectar a sus

clientes, los productos o servicios que ofrece.

La misión se caracteriza por responder a las siguientes preguntas:

¿Qué hacemos?

¿Qué somos?

¿Para que trabajamos?

¿Por qué lo hacemos?

Visión:

Toda estrategia parte de la visión. Para Fleitman (2011) pág. 142), “la visión se define

como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para

orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad”(pág. 142). La

visión es la concepción de lo que se quiere o desea lograr en el futuro, guía el desarrollo de la

estrategia.

17

La visión se caracteriza por responder las siguientes preguntas:

¿Qué queremos ser?

¿A través de qué medios?

FODA (Fortaleza, Oportunidades, Debilidades, Amenazas)

El análisis del FODA es una herramienta cuyo objetivo es la obtención de un diagnostico

respecto a la situación de la compañía, tanto externa como interna.

ROJAS (2012) indica que este diagnóstico es una evaluación de lo que la organización es, un

análisis de la situación real y presente de la compañía, con el fin de identificar las falencias y las

oportunidades en el futuro. Para realizar este diagnóstico se emplea la herramienta llamada

FODA.

Los siguientes factores permiten un análisis acertado de la compañía:

Análisis interno:

El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un

estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el

ente.

Los conceptos a analizar en este punto son:

Fortaleza: Es lo que tiene a favor la empresa y por lo cual pude obtener una ventaja frente a su

competencia. Estos pueden ser actividades, herramientas, capacidades.

18

Debilidades: Son aquellos factores que resultan desfavorables para la empresa las cuales

podrían ser ausencias o falencias en sus procesos, recursos no disponibles,etc.

Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas que

permitan identificar dentro de la organización qué atributos le permiten generar una ventaja

competitiva sobre el resto de sus competidores.

Análisis externo:

La organización no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese entorno que le

rodea; así que el análisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto

puede presentarle a una organización.

Los conceptos a analizar en este punto son:

Oportunidades

Son factores de los que puede aprovecharse la empresa para mejorar su ventaja.

Amenazas:

Son las situaciones que atentan contra la continuidad del negocio o alguna línea de negocio

que maneje la compañía.

El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente

manera:

19

Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podrían tener alguna

relación con la organización. Estos pueden ser:

De carácter político:

• Estabilidad política del país.

• Sistema de gobierno.

• Relaciones internacionales.

• Restricciones a la importación y exportación.

De carácter legal:

• Tendencias fiscales

• Impuestos sobre ciertos artículos o servicios.

• Forma de pago de impuestos.

• Impuestos sobre utilidades.

• Legislación laboral.

• Mantenimiento del entorno.

• Descentralización de empresas en las zonas urbanas.

De carácter económico:

• Deuda pública.

• Nivel de salarios.

• Nivel de precios.

• Inversión extranjera.

De carácter social:

• Crecimiento y distribución demográfica.

20

• Empleo y desempleo.

• Sistema de salubridad e higiene.

De carácter tecnológico:

• Rapidez de los avances tecnológicos.

• Cambios en los sistemas.

Establecimiento de objetivos

Los objetivos indican acciones que contienen las metas a alcanzar después de haber analizado

la situación actual de la empresa. Gallardo J. (2014) determina que “los objetivos son enunciados

que establecen qué es lo que se va a lograr, pero no cómo” (pág. 98). Para construir los objetivos

es necesario que posean las siguientes características:

- Especifico

- Medible

- Realista

Los objetivos se formulan en función del tiempo en que se estima sean alcanzados, pueden

llegar a ser:

Objetivos a largo plazo: La metas establecidas lograran resultados para cinco años o más,

buscan consolidar a la empresa en el mercado.

Objetivos a mediano plazo: Son metas que se alcanzaran en uno o dos años, es el tipo de

objetivo más utilizado por las organizaciones.

Objetivos a corto plazo: Su propósito es alcanzar metas inmediatas, normalmente están

vinculadas con atender la demanda e inventario disponible de la compañía.

21

Determinación de estrategias

Para formular estrategias es necesario conocer la misión, visión, objetivos y el diagnóstico de

la situación actual de la empresa de manera que estén alineados al propósito que quiere alcanzar

la compañía, mejorando así su ventaja competitiva.

Las estrategias se pueden desarrollar en distintos tipos de niveles:

• Estrategias Corporativas

• Estrategias de Mercadeo

• Estrategias Funcionales

• Estrategia Operativa o de Competitividad.

Estrategia Corporativa. - Considera los objetivos de los socios en cuanto a que posición

quiere alcanzar la compañía en las líneas de negocios que esta oferta.

Estrategia de Mercadeo. – Genera sinergia en líneas de negocios específicas. Mediante estas

estrategias se busca implementar competencias y habilidades dentro del negocio de manera que

se pueda estar preparado ante situaciones cambiantes.

Estrategia Funcional: Esta estrategia se enfoca en las funciones de un departamento clave

para el negocio mediante la implantación de procesos o desarrollo de competencias que

respalden los objetivos generales de la compañía.

22

Estrategia Operativa. - Esta estrategia debe estructurar un esquema para la administración

de operaciones que tengan significado estratégico. La responsabilidad de ejecutar estas

estrategias es de los administradores.

2.2.2.1.5 Etapas de la Planeación Estratégica

Figura 4 Etapas de la planeación

Elaborado por: Autora

La planeación estratégica consta de cuatro etapas, detalladas a continuación:

Primera Fase:

Análisis de la situación.- Constituye el procesamiento de datos pasados, presentes y futuros,

da una base para seguir el proceso de la planificación estratégica. El Análisis Situacional,

investiga la realidad de la organización, tanto en el medio interno (fortalezas y debilidades) y el

medio externo (oportunidades y amenazas).

ANÁLISIS SITUACIONAL

Análisis de la Empresa

Análisis de la Competencia

Planeación de Escenarios

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Formulación de la Estratégia

(Objetivos, plan de accion,

capacidades y recursos).

IMPLANTACIÓN DE ESTRATÉGIAS

Especificación de Metas

Definición de Actividades

EJECUCIÓN Y EVALUACIÓN

Implementación del Plan

Evaluación de factores internos y

externos

23

Segunda Fase:

Direccionamiento Estratégico.- Es una disciplina que integra varias estrategias, que

incorporan diversas tácticas. El conocimiento, fundamento en información de la realidad y en la

reflexión sobre las circunstancias presentes y previsibles, interviene a la definición de la

“Dirección Estratégica” en un proceso conocido como “Planeamiento Estratégico”, que contiene

tres estrategias fundamentales.

Tercera Fase

Implantación de Estrategias: requiere que la empresa establezca objetivos anuales, proyecte

políticas, motive empleados, y asigne recursos de manera que las estrategias formuladas se

puedan llevar a cabo; incluye el desarrollo de una cultura que soporte las estrategias, la creación

de una estructura organizacional efectiva, mercadotecnia, presupuestos, sistemas de información

y motivación a la acción.

Cuarta Fase

Ejecución y Operatividad

Consiste en poner el plan estratégico en funcionamiento. Es implantar de las intenciones a la

realidad.

La estrategia se transforma en operativa por medio de programas de implementación, cada

programa se divide en varios proyectos. Los proyectos buscan objetivos y los objetivos metas.

24

Evaluación de Estrategias

Revisar los factores internos y externos que fundamentan las estrategias actuales; medir el

desempeño, y tomar acciones correctivas.

Existe un proceso de supervisión y una etapa de control para:

Ajustar y poner a punto los proyectos,

Aprender de las experiencias de los proyectos, y

Observar la evolución del entorno para situaciones nuevas que requieran respuestas

estratégicas.

Finalmente es importante manifestar, que en la planeación financiera debe prevalecer un

enfoque de administración eficiente, en donde la empresa centre sus objetivos en la búsqueda de

fuentes de financiamiento que le garanticen un nivel adecuado de competitividad en el entorno

competitivo, un crecimiento sostenible y permanencia en el tiempo.

Los recursos financieros de la empresa deben ser administrados eficientemente, buscando

permanentemente estrategias que le permitan la sostenibilidad financiera, influenciadas por la

gestión de los procesos internos, el compromiso de la alta dirección, la generación de recursos y

diversificación de fuentes de financiación, la innovación en proyectos, el posicionamiento y

reconocimiento social, la creación de alianzas estratégicas con el sector productivo y el Estado,

cartera vencida, la normatividad interna y el pago oportuno por parte de los sujetos de crédito.

25

2.2.2.2 La organización

La organización refleja los niveles de autoridad de tal forma que cada miembro sabe quién es

y que se espera que alcance con su trabajo.

Para Fred (2012) “Organización consiste en definir la tarea que se va a desarrollar, dividir y

distribuir el trabajo entre las personas que lo van a realizar, determinar las relaciones que deben

existir entre ellas y fijar sus responsabilidades con la intención de obtener los objetivos previstos

de la forma más eficaz”. (pág. 124)

Es importante para los dueños de una organización que cumplan las metas y esto se consigue

mediante la coordinación y la comunicación entre todos los elementos que la conforman

(Chiavenato, 2013, pág. 65)

La organización se basa en la especialización, de tal forma que una persona puede recibir

órdenes de otros especialistas a los cuales está subordinada. La organización mantiene una

estructura jerárquica aplicando una mayor especialización. En la organización se crean los

niveles consultivos para asesorar a los distintos niveles jerárquicos.

2.2.2.3 La dirección

La dirección implica tomar decisiones pero para ello es necesario que quienes estén al mando

deban conocer a sus subordinados para poder guiarlos hacia lo que se requiera.

26

Muchas veces este proceso no es fácil de realizar puesto que implica mucho más que dominar,

se requiere de mucho esfuerzo para que los miembros de toda la organización logren una

conducta deseable y para esto es necesario liderar lo cual implica motivar a las personas para que

consigan los objetivos propuesto en la organización.

Existen distinto tipos de dirección:

Autocrático

En donde el jefe impone las normas a su criterio.

Paternalista

Existe una actitud protectora hacia sus subordinados.

Laisse faire

El jefe no interviene en la toma de decisiones de sus subordinados.

Democrático

Se mantiene un equilibrio entre la autoridad y la libertad del empleado.

Institucional

El directivo sabe confiar en sus colaboradores y los motiva por su trabajo.

2.2.2.4 El control

Este proceso pretende evaluar el rendimiento de una compañía mediante la verificación de las

actividades relacionadas con el cumplimiento de los objetivos de la organización. El propósito

del control interno es “promover la operación, utilizar dicho control en la manera de impulsarse

hacia la eficaz y eficiencia de la organización” (Meigs, 2011, pág. 45). La implantación de un

27

sistema de control interno es eficaz cuando “cuyo beneficio supere el costo para implementar los

mismos” (Catácora, 2012, pág. 69).

La verificación del cumplimiento de los controles establecidos por la compañía garantizara

que se puedan cambiar, modificar o actualizar procesos que no estén dando el resultado

esperado.

Para Reyes (2013) El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque

una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una

dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la

organización no existe un mecanismo que se cerciore e informe los hechos que van de

acuerdo con los objetivos (pág. 116).

El Control aporta a la seguridad de los sistemas internos que se utiliza en la organización,

determinando y evaluando los procesos administrativos, contables, financieros y operativos,

detecta anomalías y errores y propone la solución factible evaluando todos los niveles de

autoridad, administración del personal, métodos y sistemas, para que así se pueda dar cuenta

veraz de las transacciones y manejos empresariales.

Tipos de controles:

Control Interno Administrativo

El control interno administrativo se relaciona básicamente con las operaciones

administrativas, es el plan de organización que adopta cada empresa, como pueden ser las

28

relacionadas con el Talento Humano y las Gestiones que se necesita hacer en los distintos

departamentos del área administrativa; estos incluyen lo referente a Selección, Reclutamiento y

Capacitación de las personas que trabajan en la empresa, mediante el establecimiento de

mecanismos adecuados, para el logro de los objetivos de la administración.

Para (Bravo, 2011):

Los controles administrativos comprenden el plan de organización y todos los métodos y

procedimientos relacionados principalmente con eficiencia en operaciones y adhesión a las

políticas de la empresa y por lo general solamente tienen relación indirecta con los

registros financieros. Incluyen más que todo, controles tales como análisis estadísticos,

estudios de moción y tiempo, reportes de operaciones, programas de entrenamientos de

personal y controles de calidad. En el control administrativo se involucran el plan de

organización y los procedimientos y registros relativos a los procedimientos decisorios que

orientan la autorización de transacciones por parte de la gerencia. Implica todas aquellas

medidas relacionadas con la eficiencia operacional y la observación de políticas

establecidas en todas las áreas de la organización (pág. 88).

La observación de las políticas que estipule la compañía hará que la organización alcanzar sus

propósitos fácilmente.

Control Interno Contable

Al hablar de control interno financiero se refiere a la protección de los recursos económicos y

financieros con los que cuenta la organización, salvaguardar las operaciones, con el objetivo de

29

que la información contable sea real y oportuna al momento de tomar decisiones. De acuerdo a

(Catácora, 2012, pág. 57) sobre el control financiero manifiesta que “este tipo de control sienta

las bases para evaluar el grado de efectividad, eficiencia y economía con que se han manejado y

utilizado los recursos financieros a través de los presupuestos respectivos”.

Algunos métodos de controles financieros son autorizaciones para la aprobación de registros

contables como baja de activos, reclasificaciones, compensaciones entre cuentas además implica

la correcta custodia de los registros financieros auditados y el debido cumplimiento de

presupuestos.

2.2.3 Teoría de sistemas

La teoría de sistemas está orientada a describir los rasgos principales de sistemas diferentes,

que faciliten la comprensión de la dinámica de cualquier sistema y su funcionamiento. “La

teoría de sistemas, busca reglas de valor general que puedan ser aplicadas a toda clase de

sistemas y con cualquier grado de realidad.” (Nunes, 2013, pág. 52).

2.2.3.1 Sistemas

De acuerdo a Ferreter (2013) Una definición muy general de sistema es “conjunto de

elementos relacionados entre sí funcionalmente, de modo que cada elemento del sistema es

función de algún otro elemento, no habiendo ningún elemento aislado” (pág. 13).

Para Fred (2012) un sistema es “un conjunto de entidades caracterizadas por ciertos atributos,

que tienen relaciones entre sí y están localizadas en un cierto ambiente, de acuerdo con un cierto

objetivo” (pág. 35).

30

Un sistema es un conjunto de procesos los que derivan de la unión de procedimientos, es

decir, que en este se ingresa la información para ser transformada y como último paso se genera

información real para la toma de decisiones.

Componentes:

En un sistema sobresalen funcionalmente tres elementos básicos “La entrada no es más que la

información que recibe el sistema, los recursos, la energía con la que trabaja inicialmente el

sistema. El proceso es la forma como el sistema se desarrolla en cualquier ambiente. La salida es

el resultado del proceso que se realizó en el sistema.” (Apaza, 2011, pág. 34).

Para Nogueira, Medina, & Nogueira (2013) un sistema es una secuencia ordenada y lógica de

actividades repetitivas que se realizan en la organización por una persona, grupo o departamento,

con la capacidad de transformar unas entradas (inputs) en salidas o resultados programados

(ouputs) para un destinatario (dentro o fuera de la empresa que lo ha solicitado y que son los

clientes de cada proceso) con un valor agregado. Los procesos, generalmente, cruzan

repetidamente las fronteras funcionales, fuerzan a la cooperación y crean una cultura de empresa

distinta (más abierta, menos jerárquica, más orientada a obtener resultados que a mantener

privilegios). (pág. 89)

Los diferentes autores determinan que los componentes de un sistema son las entradas, el

proceso y las salidas, que se enmarcan en un procedimiento repetitivo que se alcanza mediante el

mejoramiento continuo y la retroalimentación.

31

2.2.3.2 Sistema administrativo

Conforme lo que establece (García, 2012, pág. 92) “un sistema de gestión administrativa es un

conjunto de acciones orientadas al logro de los objetivos de una institución a través del

cumplimiento y la óptima aplicación del proceso administrativo: planear, organizar, dirigir,

coordinar y controlar”.

La importancia de un sistema de gestión administrativa radica en que permiten la

optimización en la ejecución de los procedimientos, a fin de aumentar la calidad y eficiencia en

la gestión de los productos y servicios, lo que permite la optimización de los recursos

empresariales.

2.2.3.3 Sistema financiero

Un sistema financiero de una compañía está constituida por procesos automatizados, los

cuales añaden mayor eficiencia a las actividades financieras de una compañía.

Sin embargo, el sistema financiero a pesar de su importancia en el desarrollo de las

actividades empresariales, requieren de otros elementos y que son importantes de señalar, las

decisiones que se tomen en otras secciones de la empresa (producción, talento humano,

mercadeo etc.), las cuales están condicionadas a la situación financiera, por tanto todas las

actividades que se desarrollan en una empresa se reflejan en los movimientos y balances

contables, con lo cual las finanzas representan el recurso que hace posible el funcionamiento de

32

la empresa , sin ellos los esfuerzos y todo lo que se pretendiera realizar al interior de las

organizaciones no sería posible.

2.2.4 Gestión por procesos

Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que determinar y gestionar

numerosas actividades relacionadas entre sí.

Una actividad o un conjunto de actividades que utiliza recursos, y que se gestiona

con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados, se

puede considerar como un proceso. Frecuentemente el resultado de un proceso

constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso (Normas

Internacionales de Gestión de Calidad, 2008).

La aplicación de un sistema por procesos dentro de la organización, junto con la identificación

e interacciones de estos procesos, así como su gestión para producir el resultado deseado, puede

denominarse como "enfoque basado en procesos". Una ventaja del enfoque basado en procesos

es el control continuo que proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro

del sistema de procesos, así como sobre su combinación e interacción (Normas Internacionales

de Gestión de Calidad, 2008).

Los procesos se consideran actualmente como la base operativa de gran parte de las

organizaciones y gradualmente se van convirtiendo en la base estructural de un número creciente

de empresas.

33

Bajo este esquema, en importante resaltar que el objetivo primordial de este trabajo de

investigación, implica el establecimiento de lineamientos estratégicos para que la organización

puedan optimizar el control de las actividades de los procesos, mediante la implantación de un

sistema que constituya una herramienta gerencial práctica y eficaz, que facilite la gestión y la

toma de decisiones utilizando técnicas y prácticas basadas en políticas de calidad, que vuelva a la

organización más eficiente.

2.2.4.1 Gestión administrativa

La utilización de diferentes términos, que tienen que ver con la eficiencia, eficacia, calidad y

control, se incorporan en los modelos de gestión adecuados, por lo que los conceptos

relacionados implican la interacción entre diferentes elementos descritos a continuación:

Eficiencia

Según Chiavenato (2013) eficiencia significa “la utilización correcta de los recursos (medios

de producción) disponibles (pág. 69).

Eficacia

La eficacia es una medida del logro de resultados (Chiavenato, 2013, pág. 129).

Calidad:

Para Garcia (2001) la definición de calidad más aceptada en la actualidad es la que “compara

las expectativas de los clientes con su percepción del servicio. El desarrollo de la industria de los

34

servicios ha supuesto un desarrollo de una nueva óptica del concepto de calidad que se focaliza

más hacia la visión del cliente” (pág. 25).

Control:

El control interno en las organizaciones permite que los errores sean detectados, prevenidos y

corregidos para lograr una mayor eficiencia en los procesos.

(Perdomo, 2011), establece que el control interno en cualquier organización, reviste

mucha importancia, tanto en la conducción de la organización, como en el control e

información de la operaciones, puesto que permite el manejo adecuado de los bienes,

funciones e información de una empresa determinada, con el fin de generar una

indicación confiable de su situación y sus operaciones en el mercado; ayuda a que los

recursos (humanos, materiales y financieros) disponibles, sean utilizados en forma

eficiente, bajo criterios técnicos que permitan asegurar su integridad, su custodia y

registro oportuno, en los sistemas respectivos. (pág. 89)

El sistema de gestión administrativa comprende todos los procedimientos coordinados de

manera coherente a las necesidades de la institución, para proteger y resguardar sus activos,

verificar su exactitud y confiabilidad de los datos, así como también llevar la eficiencia, eficacia,

calidad y control de sus operaciones.

35

2.2.4.1 Gestión financiera

La gestión financiera está íntimamente vinculada a la planeación estratégica institucional, en

consecuencia su análisis dependerá del tipo y grado de desarrollo del modelo de gestión

administrativo y organizacional.

Una adecuada gestión financiera exige una definición precisa de las metas y los objetivos, la

planeación estratégica de las acciones de acuerdo a los propios recursos y a las necesidades, la

constante supervisión y evaluación de los procesos y la disposición a innovar y mejorar

continuamente. El actual escenario empresarial busca que las organizaciones realicen esfuerzos

en procura de disponer de una gestión financiera eficiente, con el fin de mantenerse en un

entorno que cada vez más exige calidad, competencia y capacidad para disponer de los

suficientes recursos económicos, implementado estrategias que permitan gestionar acciones y

procesos relevantes para la gestión financiera sostenible de una empresa.

2.2.5 La información financiera

Hoy en día la información financiera ha tomado un papel importante al momento de

tomar decisiones empresariales, a través de ella los usuarios internos y externos entre ellos los

administradores, socios, clientes, proveedores, instituciones gubernamentales pueden visualizar

los resultados obtenidos dentro de un periodo pudiendo determinar la eficacia de las operaciones

y desempeño financiero de la empresa.

Los estados financieros está conformado por: Estado de Situación Financiera, Estado de

Resultados Integrales, Estado de cambios en el Patrimonio, Estado de flujo de efectivo, Notas.

36

2.2.5.1 Indicadores Financieros

Cuando se analiza la información financiera los usuarios suelen interpretar la generación de

utilidad como sinónimo de rentabilidad, sin embargo “la utilidad muchas veces no es suficiente

para poder determinar si un negocio es rentable, (…). Por eso, es necesario comparar la utilidad

de las empresas con otras cuentas relacionadas, como lo puede ser el capital, los activos y las

ventas”. (Hugo, 2006, pág. 10)

Los resultados obtenidos mediante indicadores permiten a los usuarios de la información

financiera medir la estabilidad, capacidad de endeudamiento y rendimiento de la empresa.

2.2.6 Administración de cobranza

2.2.6.1 Cuentas por cobrar:

Las cuentas por cobrar se refiere al monto generado por la venta de un producto o servicio el

cual se espera recuperar en un corto tiempo, de allí que esta forme parte del activo corriente. Las

cuentas por cobrar es un activo de rápida conversión a efectivo “en ocasiones llamadas cuasi

efectivo, (…) por lo general estas se cobran dentro de los siguientes 30 o 60 días” (Adarve

Corporacion Juridica, 2010, pág. 653).

Los procesos que se utilicen a fin de recuperar esos rubros deben ser planteados de manera

que sean alcanzables en un corto plazo y de los cuales el resultado derive en una maximización

de cobro y una disminución de las cuentas por pagar.

37

2.2.6.2 Administración de cuentas por cobrar

La determinación de políticas, procedimientos y controles en el otorgamiento de créditos a los

clientes es una decisión importante a fin de salvaguardar el flujo de la compañía. El análisis de

los diferentes tratamientos que se le da a la cuenta por cobrar facilitara la obtención de resultados

positivos en el área de cobranzas.

Brachfield (2015) indica que el objetivo final es realizar una venta selectiva y con un

estricto control de crédito, de forma que toda la facturación realizada es más fiable y de

bajo riesgo; consiguientemente no hay sorpresas desagradables y se consiguen los

beneficios esperados. (pág. 40)

La fase administrativa de cuentas por cobrar empieza con la generación de la cuenta, pasa por

su manejo y control apropiados y concluye en el momento es que es pagada o liquidada. De igual

forma las principales consideraciones que se deben tomar en cuenta para el control de las cuentas

por cobrar son las siguientes:

- Generación continúa de reportes que señalen los saldos deudores corrientes, con sus análisis

y detalles.

- Envió de estados de cuenta de forma directa e independiente.

2.2.6.3 Procesos de cobranza

Para Gomez (2012) los procedimientos de cobranza deben de ser anticipados y

planificados deliberadamente de modo que sigan una serie de pasos o etapas en forma

38

regular y ordenada, porque el propósito de un buen procedimiento de cobranza es la

maximización del cobro y minimización de cuentas por pagar. (pág. 25)

El proceso de cobranza implica realizar un análisis de la capacidad de pago de clientes y de

esta manera poder negociar para que ambas partes queden satisfechas.

De acuerdo a (Córdova, 2013):

Los diferentes procedimientos de cobro que aplique una empresa están determinados por

su política general de cobranza. Cuando se realiza una venta a crédito, concediendo un

plazo razonable para su pago, es con la esperanza de que el cliente pague sus cuentas en

los términos convenidos para asegurar así el margen de beneficio previsto en la

operación. En materia de política crediticia se pueden distinguir tres tipos de políticas, las

cuales son; políticas restrictivas, políticas liberales y políticas racionales (pág. 89).

Gestión de cobranzas:

Toda empresa necesita obtener liquidez a través de las operaciones propias del giro del

negocio sus operaciones de manera que esta le permita operar con fortaleza financiera incluso

sobre posibles eventos que generen incertidumbre. Las cuentas impagas generan prejuicio al

buen funcionamiento de una organización, cuando los cobros no se realizan puntualmente las

obligaciones no pueden ser cubiertas provocando que se recurra a fuentes de financiamientos

alternos como préstamos bancarios los cuales generan un coste financiero alto.

39

Muchos administradores piensan que vender es la función principal de una empresa olvidando

así la actividad indispensable para prevenir una baja financiera: la cobranza. El tener un efectivo

nivel de cobranza garantiza tener efectivo para cubrir operaciones propias del negocio.

Para que se pueda utilizar el término negocio en marcha la compañía debe evidenciar que su

capacidad económica no está siendo afectada o si existiesen factores de riesgo planes para

mitigarlos, es por ello que para Branchfield (2009)” la medición del valor de la empresa se

efectúa mejor evaluando los flujos de tesorería. Por consiguiente a la hora de mediar la riqueza

de una empresa, la mejor magnitud que se puede emplear es el flujo de caja”. (pág. 16)

Del autor se puede comprender la importancia de contar con un modelo de gestión para la

recuperación de cartera, a fin de contribuir y mejorar la gestión económica mediante la

aplicación de la teoría y los conceptos básicos de crédito y cobranzas, determinación de los

riesgos del crédito y la administración de las cuentas por cobrar.

Crédito

El otorgamiento de créditos se ha transformado en una forma común de realizar negocios, en

donde ceder un bien o un servicio mediante esta condición genera confianza empresa-cliente-

empresa.

Según Del Valle (2013) indica que hay crédito siempre que exista un contrato y

obligaciones cuya ejecución se diferida para una de la partes en lugar de exigirla a ésta

inmediatamente, por eso en su aceptación jurídica el crédito es una promesa de pago que

establece un vínculo jurídico entre el deudor y el acreedor. (pág. 22)

40

El crédito da oportunidad de crecimiento empresarial al poder adquirir mercadería para

abastecer la demanda y pagar luego de un lapso de tiempo.

2.2.6.4 Vencimiento de Cartera

La cartera vencida se puede definir como la porción del total de los clientes, deudores, que

reportan atraso en el cumplimiento de sus obligaciones de pago. Por consiguiente a la cartera

vencida lo conforman los clientes que por alguna razón no cumplen con el pago de sus deudas.

La Cartera vencida está asociada con la presencia de riesgo de crédito, que pueden ser

relacionados con la evolución histórica de variables macroeconómicas que caracterizan el ciclo

económico (Sagner, 2011).

De acuerdo con (Werner, Banca Central y Cambios Estructurales en Japon y Europa, 2003) la

cartera es el “conjunto de activos financieros de una sociedad o persona física que cumplen con

los objetivos de liquidez, rendimiento, plazo y riesgo definidos por el inversionista". La cartera,

en definitiva, es la razón de ser de las entidades bancarias. Por este motivo, según el mismo autor

citado, "la calidad de la cartera se considera uno de los indicadores fundamentales del éxito de un

programa de crédito.

Generalmente, ante situaciones de crisis económicas o financieras las operaciones de crédito

se contraen y se incrementa la cuenta de cartera vencida, lo que trae consigo el aumento del nivel

de riesgo que asumen los bancos.

41

El estudio de las carteras vencidas suelen volverse complejas ya que para su análisis se deben

tener presente muchos factores que pueden ser los causantes de su incremento. Por dichas

razones es de gran relevancia sostener una estricta vigilancia sobre la misma, ya que un

incremento sostenido de la cartera vencida impacta negativamente el desarrollo de la economía

desde sus procesos productivos, su distribución y consumo al obstaculizarse los flujos de

financiamiento. Con ello se elevan los costos para compensar las pérdidas de los capitales no

reembolsados, lo que obliga a las instituciones bancarias a extender su margen de

intermediación financiera aumentando sus tasas activas, con ello logra cubrir parte de los costos

de su cartera vencida y por otro crea cierta dificultad para acceder a los créditos por el alto costo

de los mismos.

Este incremento en la dificultad por obtener financiamiento es lo que merman las actividades

productivas, generando un círculo vicioso de causa y efecto en el cual se reducen cada vez más

las posibilidades de saldar las deudas.

La problemática antes mencionada es la que muestra la dimensión que representa la cartera

vencida para la economía de un país.

La cartera vencida usualmente es calificada de acuerdo a la sensibilidad del retraso en el

cumplimiento de los pagos, desde la menos riesgosa conformada en la mayoría de las ocasiones

por mensualidades, llegando a la cartera litigiosa la cual pasa a manos de los tribunales con la

intención de recuperar o ejecutar las garantías, o no se puede obtener la recuperación del adeudo

y se le considera como quebranto para cualquier entidad financiera.

42

Categoría A

Crédito normal. Los créditos calificados en esta categoría reflejan una estructuración y

atención apropiadas. Los estados financieros de los deudores y/o los flujos de fondos del

proyecto, así como la demás información crediticia, indican una capacidad de pago adecuada, y

los deudores están al día en sus pagos o sus atrasos no son mayores a 30 días.

Categoría B

Crédito aceptable. Los créditos calificados en esta categoría están adecuadamente atendidos y

protegidos, pero existen debilidades potenciales provenientes de situaciones que afectan o

pueden afectar, transitoria o permanentemente, la capacidad de pago del deudor o de sus

codeudores o los flujos de caja del proyecto, en forma tal que, de no ser corregidas

oportunamente, llegarían a afectar el normal recaudo del crédito. Los deudores en esta situación

se encuentran con atraso en sus pagos de 1 a 3 meses.

Categoría C

Crédito deficiente. Se califican en esta categoría los créditos que presentan insuficiencias en

la capacidad de pago del deudor o de sus codeudores o en los flujos de fondos del proyecto, que

comprometan el normal recaudo de la obligación en los términos convenidos, aunque no en

forma significativa. En esta situación los deudores presentan retrasos de 3 a 6 meses en sus

pagos.

43

Categoría D

Crédito de difícil cobro. Es aquel que tiene cualquiera de las características del deficiente,

pero en mayor grado, de tal suerte que la probabilidad de recaudo es altamente dudosa. En estos

casos los deudores presentan atrasos de 6 meses a 1 año en sus pagos.

Categoría E

Crédito incobrable. Es aquel que se estima irrecuperable. Caso en el que los deudores

presentan más de 12 meses de vencidos sus pagos.

2.2.6.5 Las 5 C de crédito

Una de las estrategias proactivas que emplean los bancos para evitar los altos riesgos de las

carteras vencidas es el análisis de un grupo de factores esenciales para el otorgamiento de los

créditos, dichos factores se encuentran agrupados en las 5 C del crédito, las cuales según la

Universidad Pro desarrollo de México son:

Capacidad

Es la habilidad y experiencia en los negocios que tenga la persona o empresa de su

administración y resultados prácticos. Es la capacidad de pago del negocio que toma

dinero prestado. Para su evaluación se toma en cuenta la antigüedad, el crecimiento de la

empresa, sus canales de distribución, actividades, operaciones, zona de influencia,

44

número de empleados, sucursales, etc. El flujo de efectivo del negocio es un elemento de

análisis, así como el historial de crédito (Universidad Pro Desarrollo de Mèxico, 2010).

Capital

Se refiere a los valores invertidos en el negocio, así como sus compromisos, es decir, el

estudio de sus finanzas, para su evaluación se requiere del análisis a su situación

financiera. El análisis financiero detallado nos permitirá conocer completamente sus

posibilidades de pago, su flujo de ingresos y egresos, así como la capacidad de

endeudamiento (Universidad Pro Desarrollo de Mèxico, 2010).

Colateral

Son todos aquellos elementos de que dispone el negocio o sus dueños, para garantizar el

cumplimiento de pago en el crédito, es decir las garantías o apoyos colaterales; mismos

que se evalúan a través de sus activos fijos, el valor económico y la calidad de estos. Son

las garantías adicionales que se ofrecen por si acaso el negocio incumple con su deber de

pagar el préstamo. Los activos tales como edificios, terrenos, equipos, cuentas por cobrar,

y a veces inventario, se consideran fuentes de efectivo para pago de deudas (Universidad

Pro Desarrollo de Mèxico, 2010).

Condiciones

Son los factores externos que pueden afectar la marcha de algún negocio, es decir

aquellos que no dependen de su trabajo. Las condiciones son, en parte, los propósitos o

45

los usos que se le dará al dinero tomado en préstamo. Puede que se utilice en la compra

de equipo o inventario. Puede que se use como capital de trabajo. Otras condiciones que

se consideran son las de la economía en general, la de su industria y las demás industrias

que afectan la suya (Universidad Pro Desarrollo de Mèxico, 2010).

Carácter

Son las cualidades de honorabilidad y solvencia moral que tiene el deudor para responder a

nuestro crédito. La evaluación del carácter o solvencia moral de un cliente debe hacerse a partir

de elementos contundentes, mediales y verificables tales como:

Pedir Referencias Comerciales a otros proveedores con quienes tenga crédito.

Obtener un Reporte de Buró de crédito

Obtener Referencias Bancarias (Universidad Pro Desarrollo de Mèxico, 2010).

El análisis de los créditos involucra el conocimiento y estudio minucioso de un grupo de

elementos, los cuales pueden tener una mayor o menor influencia dependiendo del tipo de

crédito a otorgar, el mercado en el que se desenvuelve el cliente, el monto del crédito, entre

otros.

Lo indudable es que cada uno de los factores antes mencionados posee una gran importancia

a la hora de otorgar los créditos, por lo que no se puede decidir sobre el resultado de uno de ellos.

Como resultado final se pude resumir que una adecuada cobranza comienza en el momento que

se estudia los resultados de este tipo de análisis, dando elementos que determinan la posibilidad

de otorgar o no el crédito, así como el monto del mismo, además de información que permite

conocer mejor a la cartera de clientes y sin duda incrementar las probabilidades de éxito.

46

2.2.6.6 El riesgo crediticio

El riesgo crediticio es aquel que esta inherente en una prestación u otorgamiento de créditos y

el cual se debe medir conjuntamente con la solicitud de crédito.

Un aspecto de extraordinaria importancia en la gestión de los riesgos crediticios, es el relativo

al análisis y evaluación del riesgo, así como la clasificación de los clientes. Estos procesos de

análisis de riesgos precisan de fuentes de información, tanto internas como externas y de unos

sistemas específicos (Córdova, 2013).

Frecuentemente, este riesgo se mide por las pérdidas netas de créditos entre los factores. Entre

los factores internos están:

Volumen de crédito: a mayor volumen de créditos, mayores serán las pérdidas por

los mismos.

Políticas de créditos: cuento más agresivo es la política crediticia, mayor es el riesgo

crediticio.

Mezcla de créditos: cuanta más concentración crediticia existe por empresas o

sectores, mayor es el riesgo que se está asumiendo.

Concentración geográfica, económica, por número de deudores, por grupos

económicos y por grupo accionario: por ello no hay duda que cualquier tipo de

concentración de cartera aumenta el riesgo de una institución financiera.

47

2.3 Marco contextual

DISAN es una compañía colombiana que nació en el año 1976, con el objeto de distribuir

materias primas para el sector farmacéutico. Actualmente es una compañía líder en la

distribución de materias primas para diversos mercados y atiende a un grupo importante de

industrias.

Figura 5 Fundación de Disan

Fuente: Sitio Web DISAN

Misión

Distribuir materias primas para la industria siendo la mejor alternativa a largo plazo, en

términos de:

Relación costo-beneficio, para nuestros clientes

Logística, conocimiento y liderazgo en el mercado,

para nuestros proveedores

48

Desarrollo de habilidades que permitan competitividad

en el mercado laboral, para nuestros empleados

Visión

Ser la compañía distribuidora más atractiva para cualquier proveedor de materia prima en la

región, así como el aliado ideal del éxito de nuestros clientes.

Ubicación

Figura 6 Ubicación Disan Ecuador

La compañía Disan se encuentra ubicada en el Km 15,5 Vía a Daule diagonal a Mabe.

49

Alineación Estratégica de la empresa Disan Ecuador

Figura 7Alineación estratégica de la empresa

Fuente: Sitio Web DISAN

Como política empresarial Disan tiene como finalidad la satisfacción de clientes y

proveedores mediante el flujo rápido de los procesos relacionados a la adquisición de inventarios

y manejo de los requerimientos de los clientes. De esta forma poder posesionarse en el mercado

como una empresa de respuestas rápidas a sus clientes y cuya confiabilidad con proveedores es

indiscutible.

Análisis Causa-Efecto del área de cobranza

El siguiente análisis muestra como la falta de establecimiento de procesos para concesión de

créditos a los clientes ha repercutido en falta de flujo para la obtención de inventarios, lo cual se

ha equilibrado mediante la prestaciones bancarias las cuales también han tenido su efecto en los

flujos al ser los costos financieros altos.

50

Figura 8 Causa y efectos

Fuente: DISAN Ecuador

Organigrama

Figura 9 Estructura organizacional Disan Ecuador

Rec

up

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de

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e

créd

ito

DIS

AN

EC

UA

DO

REFECTOS Atraso de obligaciones

Recurrir a Constantes Prestamos Bancarios

Altos costos financieros

CAUSASInadecuada Evaluación de

los procesos de crédito

Limitado capital para Compras y Adquisiciones

Poco flujo de efectivo

51

2.4 Marco conceptual

Análisis Financiero: Interpretación, comparación, y estudio de estados financieros y datos

operacionales de una entidad; implica el cálculo y la significación de porcentajes, tasas,

tendencias, indicadores y estados financieros complementarios y auxiliares, los cuales sirven

para evaluar el desempeño financiero y operacional de la organización (Hugo, 2006).

Balance: Es un documento que tiene por objeto mostrar la situación financiera de la empresa,

pues por un lado presenta sus recursos totales y por otro sus deudas y el capital o patrimonio en

un momento dado. (Anzures, 2010)

Competitividad: Una empresa es competitiva si es capaz de formular y aplicar estrategias

que la lleven a una posición de mercado sostenida o ampliada en el segmento de la industria

donde opera. Las estrategias, las capacidades y el desempeño de una empresa deben ser

coherentes con los patrones de competencia prevalecidos en la actividad realizada (Chiavenato,

2013).

Control: El control es una etapa fundamental en la administración, aunque una empresa

cuente con magníficos planes, ideas, una estructura organizacional idónea y una dirección

eficiente, el gerente no podrá verificar cuál es la situación real de la organización si no existe un

mecanismo que le permita evaluar, constatar y estar informado sobre, si los hechos van de

acuerdo con los objetivos planteados (Laethem, Lebon, & Duran, 2014).

Crédito: Existe crédito cuando entre la entrega del producto al cliente y el pago de dicho

producto media un periodo de tiempo (Adarve Corporacion Juridica, 2010, pág. 31).

52

Dirección: Elemento de la administración en el que se busca lograr la realización efectiva de

todo lo planificado por medio de la autoridad que es el administrador, gerente, supervisor,

ejercida a base de la toma de decisiones, ya sea directamente o delegando dicha autoridad, y se

vigila, controla de manera simultánea para que se cumplan en la forma adecuada todas las

órdenes emitidas (Andrade, 2013).

Eficiencia: Significa la utilización correcta de los recursos (medios de producción)

disponibles. Puede definirse mediante la ecuación E=P/R, donde P son los productos resultantes

y R los recursos utilizados (Chiavenato, 2013).

Eficacia: La eficacia es una medida del logro de resultados (Chiavenato, 2013).

Empresa: Se la puede considerar como un sistema dentro del cual una persona o grupo de

personas desarrollan un conjunto de actividades encaminadas a la producción y/o distribución de

bienes y/o servicios, enmarcados en un objeto social determinado (Pallares, 2011).

Estados financieros: También denominados Estados Contables, Informes Financieros o

Cuentas Anuales, son informes y reportes que utilizan las instituciones para transmitir la

situación económica, financiera y los cambios que experimenta.

Estrategia: Es adquirir una posición única frente a los demás competidores al desarrollar

actividades para un asunto en específico. Las gerencias analizan la situación de su empresa a fin

de saber hacia dónde quieren ir, que mejorar y cómo hacerlo. De allí que la estrategia sea un

término muy conocido en los campos militares porque refiere una posición de ventaja hacia el

enemigo.

53

Finanzas: es una parte del área de administración de las empresas que se preocupa de la

capacitación y determinación de los flujos de fondos. A su vez, de la distribución y

administración de esos fondos entre los diversos activos, además del señalamiento de plazos y

fuentes de financiamiento tratando siempre de maximizar el valor económico de la sociedad

(Adarve Corporacion Juridica, 2010).

Planeación: La planeación es el proceso de trazar objetivos y acciones a fin de alcanzar una

meta la cual es establecida dentro de la misión y visión de la empresa. Dentro de la organización

los planes sirven para analizar los diferentes campos de acción y sus ventajas a fin de tomar

decisiones que beneficien a su crecimiento.

Productividad: Es un indicador que refleja que tan bien se están usando los recursos de una

economía en la producción de bienes y servicios; traducida en una relación entre recursos

utilizados y productos obtenidos, denotando además la eficiencia con la cual los recursos

humanos, capital, conocimientos, energía, etc., son usados para producir bienes y servicios en el

mercado (Hugo, 2006).

Planificación: La planificación es un proceso que busca organizar de forma eficiente y

efectiva la toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situación

actual, los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos estipulados

por la organización. (Del Valle, 2013)

Recursos económicos o financieros: sinónimo de factor productivo. Se caracteriza por ser

escaso, su disponibilidad es limitada en relación a las necesidades que con ellos se pueden

satisfacer, se distingue entre recursos humanos, recursos naturales, recursos renovables, etc.

(Andrade S. , 2011)

54

Riesgo: Tiene como finalidad pronosticar la probabilidad de pérdida, debido al

incumplimiento del prestatario que conlleva el no pago, o el pago parcial o la falta de

oportunidad en el pago de las obligaciones pactadas (Hugo, 2006).

Riegos financieros: Es la probabilidad de un evento adverso y sus consecuencias. Es decir, se

refiere a la probabilidad de ocurrencia de un evento que tenga consecuencias financieras

negativas para una organización (Andrade S. , 2011).

Solvencia: Tener o contar con medios suficientes para satisfacer las propias deudas y cumplir

con los compromisos adquiridos. Prestigio comercial, intelectual o moral (Andrade S. , 2011).

55

2.5 Marco legal

2.5.1 LORTI Art 10 Deducciones

Las provisiones para créditos incobrables originados en operaciones del giro ordinario del

negocio, efectuadas en cada ejercicio impositivo a razón del 1% anual sobre los créditos

comerciales concedidos en dicho ejercicio y que se encuentren pendientes de recaudación al

cierre del mismo, sin que la provisión acumulada pueda exceder del 10% de la cartera total.

Las provisiones voluntarias así como las realizadas en acatamiento a leyes orgánicas,

especiales o disposiciones de los órganos de control no serán deducibles para efectos tributarios

en la parte que excedan de los límites antes establecidos.

2.5.2 NIFF para PYMES Sección 11

La Sección 11 Instrumentos Financieros Básicos trata el reconocimiento, baja de cuentas,

medición e información a revelar de los instrumentos financieros (activos y pasivos financieros).

El párrafo 11.21 establece que al final de cada periodo que se informa una entidad evaluara si

existe deterior de los activos financieros. El párrafo 11.22 cita algunas evidencias de que existe

un deterioro y por ende la entidad de reconocer. El párrafo 11.24 y 11.25 se refieren a la

evaluación y la medición.

56

CAPÍTULO III

3 Marco Metodológico

3.1 Diseño de la investigación

El diseño de la investigación tendrá un enfoque mixto, pues implica la combinación de los

métodos tanto cualitativos como cuantitativos. El enfoque cualitativo utiliza la recolección de

datos sin medición numérica para descubrir o afinar preguntas de investigación en el proceso de

interpretación y el enfoque cuantitativo usa la recolección de datos con base en la medición

numérica y el análisis estadístico, para establecer patrones de comportamiento y probar teorías

(Hernández, 2014, pág. 76).

El enfoque cualitativo tiene como fin la descripción de los referentes teóricos y normativos

sobre la planificación estratégica y gestión de cobranzas, mientras que el enfoque cuantitativo se

pone en práctica con la utilización de métodos y técnicas para cuantificar las opiniones

obtenidas.

3.2 Tipo de investigación

El tipo de la investigación estará dado por un estudio descriptivo, “que buscará especificar las

propiedades, las características y los perfiles de personas, grupos, y procesos, objetos o

cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis” (Hernández, 2014, pág. 123).

57

En base al estudio descriptivo, su análisis buscará irá más allá del análisis de la situación de la

cartera vencida de la empresa DISAN, estableciendo una explicación acerca de la forma en que

interactúan la planificación estratégica y la gestión de cobranzas. El interés del análisis se centra

en explicar cómo se manifiesta estas interacciones entre estas dos variables.

3.2.1 Métodos de investigación

Para el desarrollo del presente trabajo se utilizarán diferentes métodos de investigación los

cuales se señalan a continuación:

Histórico-lógico: su utilización permitirá establecer los antecedentes y los elementos de la

investigación referidos a la gestión de cobranzas y la tendencia de la cartera vencida. Análisis y

Síntesis: su uso en la investigación permitirá relacionar los aspectos conceptuales y el

procesamiento de los datos obtenidos en los diferentes instrumentos aplicados en

correspondencia con el objetivo previsto. Inducción y deducción: para evaluar la situación de los

clientes, cuentas por cobrar, cartera vencida y rendimiento financiero de la empresa DISAN

(Méndez, 2011, pág. 96).

3.3 Población, muestra

De acuerdo a Hernández (2014) “una población o universo es el conjunto de todos los casos

que concuerdan con una serie de especificaciones” (pág. 142). El mismo autor establece que es

una población finita “es el conjunto compuesto por una cantidad limitada de elementos, como el

número de especies, el número de estudiantes, el número de obreros” (Hernández, 2014, pág.

58

156), mientras que la población infinita se refiere a un número mayor de elementos a ser

muestreados. Por lo que para el caso concreto de la presente investigación, la población finita

estará conformada por el total de empleados de la empresa DISAN Ecuador, establecido de la

siguiente manera:

Guayaquil 27

Quito 14

Cuenca 01

Total 42

La muestra es un subgrupo de la población de interés sobre el cual se recolectarán datos y que

tiene que definirse o delimitarse de antemano con precisión, éste deberá ser representativo de la

población. El investigador pretende que los resultados encontrados en la muestra logren

generalizarse o extrapolarse a la población (Hernández, 2014, pág. 144).

Para cumplir con los objetivos de la investigación se establecerá una encuesta dirigida al

cliente interno, tomando en cuenta la siguiente muestra que incluirá los empleados que cumplen

funciones que están directamente relacionadas con la administración y gestión de cuentas por

cobrar:

Administración 2

Contabilidad 2

Servicio al cliente 5

Ventas 19

Total 28

59

3.4 Técnicas de investigación

En dependencia de las características que presenta la investigación, se utilizarán diferentes

técnicas de recolección de la información, las que se detallan a continuación:

Observación directa

La observación es una de las técnicas de campo que más usabilidad tiene en las

investigaciones, Albert M. (2007), expresa que: “se trata de una técnica de recolección de datos

que tiene como propósito explorar y describir ambientes…implica adentrarse en profundidad, en

situaciones sociales y mantener un rol activo, pendiente de los detalles, situaciones, sucesos, e

interacciones" (pág. 33). La observación directa permitirá identificar los hechos en el lugar de

investigación, establecer tendencias, determinar resultados en base a la aplicación de actividades

propias de la empresa y su organización.

Encuesta

Las encuestas son instrumentos de investigación descriptiva que precisan identificar a

priori las preguntas a realizar, las personas seleccionadas en una muestra representativa,

de la población, especificar las respuestas y determinar el método empleado para recoger

la información que se vaya obteniendo (Trespalacios, Vázquez, & Bello, 2012, pág. 45) .

La encuesta será aplicada a los trabajadores de la empresa DISAN, con el propósito de

obtener opinión y criterios acerca del tema que se pretende investigar.

60

Entrevista

La entrevista se define como una reunión para conversar e intercambiar información entre una

persona (el entrevistador) y otra (el entrevistado) u otras (entrevistados). Las entrevistas se

dividen en estructuradas, semiestructuradas o no estructuradas, o abiertas (Hernández,

Metodología de la Investigación, 2014). En la investigación se llevará a cabo la entrevista

estructurada dirigida al Gerente General y Gerente Financiero de la empresa DISAN Ecuador.

3.5 Instrumentos de investigación

Según Hernández (2014), La Guía de Observación es un instrumento de la técnica de

observación; su estructura corresponde con la sistematicidad de los aspectos que se prevé

registrar acerca del objeto. Este instrumento permite registrar los datos con un orden

cronológico, práctico y concreto para derivar de ellos el análisis de una situación o

problema determinado. Una guía de observación es un conjunto de preguntas elaboradas

con base en ciertos objetivos e hipótesis y formuladas correctamente a fin de orientar

nuestra observación.

Para la presente investigación, el objetivo de la guía de observación será constatar el proceso

de crédito y cobranzas, utilidad y ventajas del crédito, determinación de los riesgos del crédito,

clases de crédito, títulos de créditos y garantía, crédito del consumidor, crédito de ventas a plazo.

Aspectos a observar:

Planeación estratégica

Objetivos y metas

61

Estrategias

Crédito y cobranzas

Utilidad y ventajas del crédito

Determinación de los riesgos del crédito

Clases de crédito

Títulos de créditos y garantía

Crédito del consumidor

Crédito de ventas a plazo.

Según Jany (2005), La guía para la entrevista es una herramienta que permite realizar un

trabajo reflexivo para la organización de los temas posibles que se abordaran en la

entrevista. No constituye un protocolo estructurado de preguntas. Es una lista de tópicos y

áreas generales, a partir de la cual se organizaran los temas sobre los que tratan las

preguntas.

Para la presente investigación, el objetivo de la guía de entrevista será constatar el proceso de

crédito y cobranzas, utilidad y ventajas del crédito, determinación de los riesgos del crédito,

clases de crédito, títulos de créditos y garantía, crédito del consumidor, crédito de ventas a plazo.

A continuación se plantea las preguntas de la entrevista:

¿La empresa cuenta con un plan estratégico para el área de cobranzas?

¿La empresa cuenta con un departamento de cobranza y sus respectivos manuales de

funciones?

¿Cuál considera que ha sido el mayor inconveniente para la recaudación de los valores que

han sido concedidos en crédito?

62

¿Quiénes son las personas encargadas de otorgar el crédito y como se analiza la concesión del

mismo?

¿La empresa evalúa a través de índices de morosidad su cartera?

¿Existen acciones de recuperación de la cartera vencida? ¿Cuáles son y quienes son los

encargados de ejecutar esas acciones?

¿Qué considera usted sería la solución para evitar una cartera vencida?

¿Considera usted que un Modelo de Gestión de Cobranza tendrá un impacto positivo futuro

en el rendimiento financiero, al contar con una guía de gestión de cartera?

¿Piensa usted que el establecimiento de un plan estratégico permitirá optimizar el proceso de

cobranza?

El instrumento básico utilizado en la investigación por encuesta es el cuestionario, que es

un documento que recoge en forma organizada los indicadores de las variables implicadas

en el objetivo de la encuesta. El diseño del cuestionario presupone estructurar un conjunto

de cuestiones que están en el planteamiento del problema, pero que concreta las ideas,

creencias o supuestos que tiene el investigador (García, Prácticas de la Gestión

Empresarial, 2006, pág. 56).

Para la presente investigación, el objetivo del cuestionario será constatar el proceso de crédito

y cobranzas, utilidad y ventajas del crédito, determinación de los riesgos del crédito, clases de

crédito, títulos de créditos y garantía, crédito del consumidor, crédito de ventas a plazo.

A continuación se plantea las preguntas de la encuesta aplicada al cliente interno (empleados

de la empresa):

63

1. ¿Conoce usted si la empresa tiene establecido un plan estratégico en el área de

cobranzas?

Si conoce

No conoce

2. ¿Conoce usted si la empresa cuenta con manuales de funciones para el

departamento de cobranzas?

Si conoce

No conoce

3. ¿Qué factor influye en los plazos de crédito que otorga la empresa a su cliente?

Monto de compra

Línea de negocio

Antigüedad del cliente

4. La empresa al momento de realizar negociaciones ¿Qué método aplica para

salvaguardar los intereses monetarios?

Se entrega una factura

Se hace firma un pagare al cliente

Ambas

5. ¿Cuáles considera usted que son los mayores inconvenientes que se han

encontrado para la recaudación de los valores que han sido concedidos en

crédito?

El deudor sobrepasa el pago de crédito

El deudor no cuenta con los recursos por ello la empresa es

flexible en la cobranza

El deudor no recuerda la fecha de pago.

6. ¿Cuáles son los mecanismos que utiliza la empresa para la gestión de

cobranza?

Se considera la ampliación de plazo por mutuo acuerdo

Notificación previas a acciones legales

Disminución o eliminación del crédito

Acciones legales inmediatas

64

7. ¿Cuáles son los plazos concedidos en créditos a clientes?

30 días

60 días

90 días

8. ¿Qué parámetros se considera al momento de otorgar un crédito?

Se analiza la relación comercial (monto de compra)

Se confía en el trato o promesa de pago

Se evalúa minuciosamente al cliente.

9. ¿Considera que implementar un plan estratégico es necesario para la

optimización del proceso de cobranza?

Considero importante

No considero importante

10. ¿Considera usted que establecer un modelo de Gestión de Cobranza tendrá un

impacto positivo futuro en la gestión financiera, al contar con una guía

práctica para la recuperación eficiente de la cartera?

Considero importante

No considero importante

3.6 Procesamiento de la información

Para el análisis de la información se utilizará técnicas de estadística descriptiva o deductiva

(gráficas y numéricas), con el fin de recoger, organizar, resumir y analizar los datos, así como

para sacar conclusiones válidas y tomar decisiones razonables. La tabulación de datos se

efectuará de forma manual con la ayuda del programa Excel, que consiste en una hoja de cálculo,

utilizada para realizar fórmulas matemáticas y cálculos aritméticos exhaustivos.

65

3.6.1 Aplicación y análisis de entrevistas

Gerente General

Encargado de la toma de decisiones y de supervisar la labor de los líderes de área.

Gerente de Ventas 1

Lidera un grupo de Ingeniero de Ventas especializados en industrias específicas.

Gerente de Ventas 2

Lidera un grupo de Ingeniero de Ventas especializados en industrias específicas.

Coordinadora de cartera

Responsable de la coordinación y recepción de la cobranza.

Contadora

Responsable del registro oportuno de información financiera.

66

Entrevista

Nombre del entrevistado Carlos Ruiz

Cargo o Función Gerente General

Fecha de la entrevista 08/12/2016

OBJETIVO DE LA

ENTREVISTA

Obtener la opinión del entrevistado para constatar el proceso de

crédito y cobranzas.

1.- ¿La empresa cuenta con un plan estratégico para el área de cobranzas?

No, la empresa no contempla un plan por cada área pero se la incluye en el plan global.

2.- ¿La empresa cuenta con un departamento de cobranza y sus respectivos manuales de

funciones?

Actualmente existe un área de cobranza conformado por 2 personas la coordinadora y su

asistente. El área no cuenta con manuales de funciones pero existe un procedimientos del manejo

de cobro general en donde se estipula los tiempos en que se debe enviar notificaciones de cobro a

los clientes.

3.- ¿Cuál considera que ha sido el mayor inconveniente para la recaudación de los valores

que han sido concedidos en crédito?

El cliente se toma más tiempo de lo que se ha convenido y esto implica ser flexibles con ellos

para que nos pueda cancelar. Pero le hacemos seguimiento y si es necesario vamos a instancia

judiciales.

67

4.- ¿Quiénes son las personas encargadas de otorgar el crédito y como se analiza la

concesión del mismo?

Mediante un formato de solicitud de cupo el cual es gestionado por el Ing. Ventas, el área de

cartera analiza el cupo de crédito sugerido y da sus comentarios pero quien finalmente aprueba

es el Gerente de Ventas si no es un cupo que sobrepasa los 25.000, si el cupo solicitado es mayor

a este rubro es aprobado por el Gerente General.

5.- ¿La empresa evalúa a través de índices de morosidad su cartera?

Si, cada Ingeniero de Venta revisa mensualmente su cartera y comisiona sobre el cumplimiento

de recaudo logrado.

6.- ¿Existen acciones de recuperación de la cartera vencida? ¿Cuáles son y quienes son los


Si, en primera instancia se envían las cartas según vencimientos y si es preciso se lleva el caso a

los abogados, en caso de no recuperar la cartera para minimizar el riesgo se contrata un seguro.

La encargada de realizar estas acciones es la persona de cartera conjuntamente con el Ingeniero

de Ventas.

7.- ¿Qué considera usted sería la solución para evitar una cartera vencida?

Realmente siempre existirá una cartera vencida y lamentablemente no se puede dejar de vender

pero un mejor seguimiento sin perder el equilibrio con las relaciones comerciales, se puede

lograr mejorar.

8.- ¿Considera usted que un Modelo de Gestión de Cobranza tendrá un impacto positivo

futuro en el rendimiento financiero, al contar con una guía de gestión de cartera?

Pienso que sería oportuno contar con una mayor guía para la toma de decisiones en cartera.

68

9.- ¿Piensa usted que el establecimiento de un plan estratégico permitirá optimizar el

proceso de cobranza?

Los planes estratégicos son de mucha ayuda para fijar metas y pues seguramente será de mucha

ayuda para una área tan crítica como es cobranza.

69

Entrevista

Nombre del entrevistado Maria Lucia Valdivieso

Cargo o Función Gerente de Ventas 1


OBJETIVO DE LA

ENTREVISTA



1. ¿La empresa cuenta con un plan estratégico para el área de cobranzas?

No conozco un plan estratégico dentro del área de cobranza

2. ¿La empresa cuenta con un departamento de cobranza y sus respectivos manuales de

funciones?

Existe un área que maneja cartera receptando los cobros realizados a los clientes, existe un

solo procedimiento de cobro.

3. ¿Cuál considera que ha sido el mayor inconveniente para la recaudación de los

valores que han sido concedidos en crédito?

Creo que más allá de la situación económica del país, muchas veces los clientes se han

acostumbrado a que se les aplacen los créditos porque nosotros nos hace falta aplicar los

instrumentos de cobros y ser un poco más estrictos.

4. ¿Quiénes son las personas encargadas de otorgar el crédito y como se analiza la

concesión del mismo?

Es una combinación de decisiones entre el área de cartera y los Ingenieros de Venta. Gerente

de Ventas es el responsable de la aprobación, pero mayormente los cupos solicitados por los

Ingenieros son aprobados porque ellos tienen un análisis en base a la realidad del cliente.

70

La evaluación para incrementar un cupo de crédito se lo realiza en base al comportamiento de

la cartera, si este ha tenido un comportamiento extraordinario se le concede cupos aun antes de

revisar nuevamente documentación, esto es por la confiabilidad que ha presentado.

Realmente tampoco podemos ser tan estricto en las concesiones pues existe presión en las

competencias y en Disan tenemos una cultura de confianza en el cliente, por ello no podemos

dejarles de vender sino que cuando existe un atraso en la cartera se da mercadería contra cheque

aunque no sea por el total del valor vencido.

5. ¿La empresa evalúa a través de índices de morosidad su cartera?

Si los evalúa, los Ingenieros de Ventas tienen indicadores de clientes morosos, días de cartera

y un porcentaje de recaudo.

6. ¿Existen acciones de recuperación de la cartera vencida? ¿Cuáles son y quienes son

los encargados de ejecutar esas acciones?

Existen cartas que se deben enviar a los clientes dependiendo el tipo de mora que tengan. La

responsabilidad de los cobros son los Ingenieros de Venta, pero el área de cartera los apoyan

cuando existen cliente de difícil cobro.

7. ¿Qué considera usted sería la solución para evitar una cartera vencida?

Considero que un mayor seguimiento a las cobros y concientizar a los clientes, lo cual

seguramente no es fácil puesto que los sectores con los cuales competimos son demasiado

flexibles en este tema pero si se puede lograr una ventaja mediante la aplicación de otros

instrumentos de cobranza.

71

8. ¿Considera usted que un Modelo de Gestión de Cobranza tendrá un impacto positivo


Si, seguramente el contar con guía más especializada en el tema podrá contribuir a la gestión

que realiza cartera.

9. ¿Piensa usted que el establecimiento de un plan estratégico permitirá optimizar el


Si, un plan estratégico enfocado en esta área puede ser aportable.

72

Entrevista

Nombre del entrevistado Luis Veintimilla

Cargo o Función Gerente de Ventas 2


OBJETIVO DE LA

ENTREVISTA

Obtener la opinión del entrevistado para constatar el proceso de crédito y

cobranzas.


La empresa cuenta con estrategias corporativas pero no enfocadas en un departamento.


funciones?

Existen 2 personas que ayudan a gestionar los pagos, pero no hay manuales que indique a

mayor detalle las funciones.

3. ¿Cuál considera que ha sido el mayor inconveniente para la recaudación de los valores


El mayor inconveniente es el retraso en el tiempo de pago de los clientes los cuales se nos

tomas más tiempo del convenido, debido a la situación económica del país.

4. ¿Quiénes son las personas encargadas de otorgar el crédito y como se analiza la concesión

del mismo?

Los encargados de otorgar crédito son Ventas en conjunto con cartera. El análisis va a

depender de lo que diga los Ing de Ventas tomando como base el valor de la compra.


Si, existen seguimientos de índices de cobranza que manejan los Ing de Ventas.

73

6. ¿Existen acciones de recuperación de la cartera vencida? ¿Cuáles son y quienes son los


Si existen acciones y son envío de cartas dependiendo los días de morosidad y los

responsables de enviarlas son los Ingenieros de Ventas.


Solución como tal no hay por ser los sectores industrias muy difíciles, pero si ayudaría una

mayor presión del Ingeniero de Venta y cartera.



Si, seguramente ayudaría mucho



Si, los planes estratégicos son buenos para mejorar los procesos de un departamento.

74

Entrevista

Nombre del entrevistado Vanessa de Luca

Cargo o Función Coordinador de cartera


OBJETIVO DE LA

ENTREVISTA




No cuenta con dicho plan estratégico


funciones?

Si el dpto. lo conformamos 2 personas. Existe procedimiento de cobro pero manuales al

detalle no existe.



Uno de los inconvenientes es la situación del país y otro inconveniente ha sido el poco

seguimiento que se le da a cliente de otras provincias a los cuales se envía mercadería pero se

tiene poco contacto con ellos al no disponer de una agencia en dichas ciudades.

75


del mismo?

El gerente de ventas en primera instancia y si el monto sobrepasa los 50.000 se toma la

decisión conjuntamente con el Gerente General. Para analizar el crédito solicitado por los

Ingenieros de Ventas se debe contar con la información básica del cliente como son ruc,

referencias comerciales, estados financieros y se revisa el buró a fin de determinar qué tan

apropiado es la concesión de dicho monto.


Si, mensualmente se revisa los índices de mora y se determina qué medidas se van a tomar.



Tenemos un procedimiento el cual indica cuando enviar cartas de cobro la cual es gestionada

por el dpto. de cartera sin embargo esto no se cumple estrictamente puesto que se debe consultar

con el Ingeniero de Ventas y según lo que indique se envía la carta, ya que son ellos quienes

manejan la relación con el cliente en especial porque algunos sectores son de trato cuidadoso.


Utilizar pre cobro telefónico, es decir una persona encargada de avisar al cliente ante de que el

crédito se haya vencido.



Si, considero que una mejor estructura basado en procedimientos y políticas ayude a mejorar

el recaudo.

76



El establecimiento de un plan estratégico fortalecerá las metas propuestas y nos

incentivara a alcanzarlas porque se podrá visualizar mejor los planes.

77

Entrevista

Nombre del entrevistado Silvia Guamán

Cargo o Función Contador General


OBJETIVO DE LA

ENTREVISTA




No cuenta con un plan estratégico en esa área.


funciones?

Si cuenta con un área de cobranzas pero no tiene manuales de funciones.



Que la mayoría de los clientes se extienden del plazo concedido, esto es debido a la confianza

que existe en nuestras relaciones comerciales.


del mismo?

Dependiendo del monto del crédito existe nivel de autorización, por lo General es la Gerencia

y Coordinadora de Cartera.


Si, de manera mensual evalúa índices para que cada Ingeniero tome medidas respecto a sus

clientes.

78



Si existen pero esto no se lo aplica siempre, por ejemplo las cartas de cobro no es una medida

eficaz para recuperar crédito y por tanto muchas veces terminan en abogados. Estos

procedimientos se los realiza a través de la Coordinadora de Cartera e Ingenieros de Ventas.


-Analizar mejor al cliente a través de centrales de riesgo y referencias comerciales.

-Solicitar garantías reales al inicio del crédito.

-Otorgar el crédito una vez comprobada la relación comercial.



Sí, nos permitirá visualizar nuevas oportunidades y amenazas para el futuro.



Si, permitirá definir objetivos, políticas, conocer mejor la realidad de la compañía y mejorar

los resultados.

79

Análisis de entrevistas

De la entrevista realizada se pueden destacar los siguientes puntos:

1.- No existe establecido un plan estratégico en el área de cobranza así como tampoco hay

establecidas políticas y los procedimientos son suficientemente fuertes para mitigar los riesgos

de incobrabilidad.

2.- Los entrevistados coinciden en que el principal problema de cobranza se presenta al ser

compañía muy flexible con los plazos de crédito concedidos lo que implica que la empresa no

cuente con el dinero producto del cobro en el tiempo necesario.

3.- En las aprobaciones de crédito se destaca que el procedimiento para solicitar es gestionado

bajo un formato en el cual se visualizó se toma como base los montos de compra del cliente. Esto

es corroborado por la encuesta.

4.- Aunque existen indicadores mensuales no permiten medir el grado de eficacia de la

gestión de cada Ingeniero, ya que solo se utilizan como medida referencial.

5.- Los instrumentos de recuperación de cartera que disponen no son utilizados, pues es

necesario contar con aprobaciones antes de proceder a notificar, lo cual ha sido un indicio para

que los clientes se le haga cada vez más fácil sobrepasarse del plazo.

6.- Los entrevistados apuntaron a que un mejor seguimiento, aportara a una mejor

recuperación de cartera, además que un plan estratégico conjuntamente con un modelo de gestión

ayudaría a tal meta.

7.- Se ha expuesto que el dar crédito a sus clientes es necesario para mantenerse en el

mercado, puesto que la competencia es flexible también en este aspecto. Por lo que no existe una

disminución o eliminación total del crédito sino que se siguen otorgando mercadería contra

cheque.

80

3.6.2 Aplicación y análisis de encuesta

En la presente investigación se realizó un cuestionario de 9 preguntas las cuales fueron

aplicadas a personas que tiene relación directa con la cobranza, responsables de la recaudación,

seguimiento, aprobaciones de crédito, servicio al cliente.

A continuación las respuestas:

1. ¿Conoce usted si la empresa tiene establecido un plan estratégico en el área de cobranzas?

Tabla 3 Respuestas a la pregunta 1

Respuestas Encuestados Porcentaje

Si conoce 4 14%

No conoce 24 86%

Total 28 100%

Figura 10 Respuestas pregunta 10

Análisis

Se ha realizado el cuestionario a 28 personas de los cuales el 86% no conoce un plan

estratégico en el área de cobranzas.

0

5

10

15

20

25

30

Si conoce No conoce

14%

86%

81

2. ¿Conoce usted si la empresa cuenta con manuales de funciones para el departamento de

cobranzas?

Tabla 4 Respuesta pregunta 2


Si conoce 4 14%

No conoce 24 86%

Total 28 100%


Análisis

Las respuestas del 86% de los encuestados nos dan a conocer que no existen manuales en el

dpto. de cobranzas

0

5

10

15

20

25

30

No conoce Si conoce

14%

86%

82

3. ¿Qué factor influye en los plazos de crédito que otorga la empresa a su cliente?

Tabla 5 Respuestas pregunta 3


Monto de compra 19 68%

Línea de negocio 9 32%

Antigüedad del cliente 0 0%

Total 28 100%


Análisis

En esta pregunta se evidencia que la concesión de créditos está condicionada en primer lugar

por el monto de compra según el 68% de los encuestados y el restante 32% por la línea de

negocio.

0

5

10

15

20

Antigüedaddel cliente

Linea denegocio

Monto decompra

0%

32%

68%

83

4. La empresa al momento de realizar negociaciones ¿Qué método aplica para salvaguardar

los intereses monetarios?



Se entrega una factura 20 71%

Hace firmar un pagare al cliente 0 0%

Ambas 8 29%

Total 28 100%


Análisis

Con un 71% los encuestados coinciden que el documento soporte de negociaciones es la

factura y solo un 29% afirma que se utiliza también el pagare, esto nos da la conclusión que la

firma de un pagare no se da en todos los créditos concedidos como una política para salvaguardar

los eventos próximos que puedan ocurrir con el cliente.

0

5

10

15

20

25

Ambas Hace firmar unpagare al cliente

Se entrega unafactura

0%

29%

71%

84

5. ¿Cuáles considera usted que son los mayores inconvenientes que se han encontrado para

la recaudación de los valores que han sido concedidos en crédito?



El deudor sobrepasa el periodo de crédito 8 29%

El deudor no cuenta con los recursos por ello la empresa es flexible 20 71%

El deudor no recuerda la fecha de pago 0 0%

Total 28 100%


Análisis

En esta pregunta se identifica una relación en las respuestas, un 29% responde que uno de los

mayores inconvenientes se presenta porque el deudor sobrepasa el periodo concedido de crédito

y un 71% también nos expresa que la compañía es flexible, la conclusión a esto es que la

flexibilidad presentada al momento de ejecución de cobranza tiene como consecuencia que el

cliente continuamente se sobrepase de los días crédito.

0

5

10

15

20

25

El deudor no cuentacon los recursos porello la empresa es

flexible

El deudor no recuerdala fecha de pago

El deudor sobrepasa elperiodo de credito

0%

29%

71%

85

6. ¿Cuáles son los mecanismos que utiliza la empresa para la gestión de cobranza?



Se considera la ampliación de plazo por mutuo acuerdo 19 68%

Notificaciones previas antes de acciones legales 9 32%

Disminución o eliminación del crédito 0 0%

Acciones legales inmediatas 0 0%

Total 28 100%


Análisis

La encuesta da como resultado que el mecanismo más utilizado para la cobranza es ampliar el

plazo por mutuo acuerdo lo cual coincide con la pregunta 5, seguido de las notificaciones a los

clientes (cartas de cobro) las cuales en concordancia con las entrevista nos indicaron que no se

usan de forma estricta.

0

5

10

15

20

Accioneslegales

inmediatas

Disminución oeliminación del

crédito

Notificacionesprevias antesde acciones

legales

Se considera laampliación de

plazo pormutuo acuerdo

0%

32%

68%

86

7. ¿Qué parámetros se considera al momento de otorgar un crédito?



Se analiza la relación comercial (monto de compra) 15 54%

Se confía en el trato o promesa de pago 0 0%

Se evalúa minuciosamente al cliente 13 46%

Total 28 100%


Análisis

El 54% de los encuestados consideran que el parámetro utilizado al momento de otorgar

crédito es el monto de compra esta pregunta coincide con las respuestas de las entrevistas en

donde nos indicaron que el Ingeniero de Venta propone un cupo de crédito el cual normalmente

es aprobado. Un 46% sostiene que evalúan minuciosamente a los clientes.

02468

10121416

Se analiza larelación

comercial(monto decompra)

Se confía en eltrato o promesa

de pago

Se evalúaminuciosamente

al cliente

0%

46%

54%

87

8. ¿Considera que implementar un plan estratégico es necesario para la optimización del




Considero importante 28 100%

No considero importante 0 0%

Total 28 100%


Análisis

El 100% de los encuestados está de acuerdo en que un plan estratégico es importante en un

área tan frágil como lo es cobranzas.

0

5

10

15

20

25

30

Considero importante No considero importante

0%

100%

88

9. ¿Considera usted que establecer un modelo de Gestión de Cobranza tendrá un impacto

positivo futuro en la gestión financiera, al contar con una guía práctica para la

recuperación eficiente de la cartera?



Considero importante 27 99%

No considero importante 1 1%

Total 28 100%


Análisis

El 99% de los encuestados sostiene que un modelo de gestión de cobranzas es de gran ayuda

para fijar nuevos procedimientos que mejoren la eficacia en esta área.

0

5

10

15

20

25

30

Consideroimportante

No consideroimportante

0%

100%

89

3.7 Análisis FODA

El análisis FODA es una herramienta para conformar un cuadro de la situación actual,

permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso para tomar decisiones acordes con los

objetivos y políticas de la empresa

3.7.1 Matriz FODA

Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organización, por lo que es

posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son

externas y solo se puede tener injerencia sobre ellas modificando los aspectos internos.

Tabla 12 Matriz FODA

INT

ER

NA

S

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

EX

TE

RN

AS

F1 Experiencia del personal O1 Cambio de la matriz productiva

del país

F2 Apoyo de la gerencia O2 Crecimiento de la cartera de

clientes

F3 Capacitación continua del

personal O3 Mayor competitividad

F4 Alto nivel de compromiso del

personal

F5 Asesoría técnica especializada en

sus productos

DEBILIDADES AMENAZAS

D1 No existen políticas de crédito A1 Inestabilidad económica

D2 No existe política de gestión de

cobranzas A2 Inestabilidad política

D3 No se encuentran definidos los

procesos de gestión de cobranzas A3

Falta de compromiso de los

clientes

D4 No existe un sistema de control

de la gestión de cobranzas

D5 No existe un manual para la


90

3.7.2 Matriz de evaluación de factores internos y externos

Una vez elaborada la Matriz FODA que enlista cuáles son los factores internos y externos que

influyen en el desempeño de empresa DISAN, el siguiente paso es desarrollar la matriz de

evaluación de factores internos y externos.

La matriz de evaluación de factores externos EFE, permite resumir y evaluar la información

política, económica, social y tecnológica:

Esta calificación determina:

Amenaza mayor = 1

Amenaza menor = 2

Oportunidad menor = 3

Oportunidad mayor = 4

Tabla 13Matriz EFE

FACTORES EXTERNOS

CLAVES VALOR CALIFICACIÓN

VALOR

PONDERADO

OPORTUNIDADES

10. Cambio de la matriz

productiva del país 0,10 2 0,20

11. Crecimiento de la cartera

de clientes 0,20 3 0,60

12. Mayor competitividad 0,15 1 0,15

AMENAZAS

1. Inestabilidad económica 0,25 3 0,75

2. Inestabilidad política 0,05 1 0,05

3. Falta de compromiso de los

clientes 0,25 3 0,75

TOTAL 1,00 2,50

91

La matriz de evaluación de factores internos EFI, valora las fuerzas y debilidades más

importantes dentro de las áreas funcionales de la empresa:

Esta calificación determina:

Debilidad mayor = 1

Debilidad menor = 2

Fortaleza menor = 3

Fortaleza mayor = 4

Tabla 14Matriz EFI

FACTORES INTERNOS

CLAVES VALOR CALIFICACIÓN

VALOR

PONDERADO

FORTALEZAS

1. Experiencia del personal 0,15 4 0,60

2. Apoyo de la gerencia 0,15 1 0,15

3. Capacitación continua del

personal 0,05 2 0,10

4. Alto nivel de compromiso del

personal 0,05 3 0,15

5. Asesoría técnica en sus

productos 0,20 3 0,60

DEBILIDADES

1. No existen políticas de crédito 0,10 3 0,30

2. No existe política de gestión de

cobranzas 0,10 3 0,30

3. No se encuentran definidos los

procesos de gestión de

cobranzas

0,10 3 0,30

4. No existe un sistema de control

de la gestión de cobranzas 0,10 3 0,30

5. No existe un manual para la

gestión de cobranzas 0,10 3 0,30

TOTAL 1,00 3,05

92

3.8 Matriz de estrategias

La matriz estratégica es un instrumento de ajuste importante que ayudará a desarrollar cuatro

tipos de estrategias:

Estrategias – FO

Anotar las fuerzas para aprovechar las oportunidades

Estrategias – DO

Superar las debilidades aprovechando las oportunidades

Estrategias – FA

Usar las fuerzas para evitar las amenazas

Estrategias – DA

Reducir las debilidades y evitar las amenazas

93

MATRIZ DE ESTRATEGIAS

Tabla 15Matriz de estrategias

Internas

Externas

Fortalezas

1. Experiencia del personal

2. Apoyo de la gerencia

3. Capacitación continua del personal

4. Alto nivel de compromiso del personal

5. Asesoría técnica en sus productos

Debilidades

1. No existen políticas de crédito

2. No existe política de gestión de cobranzas

3. No se encuentran definidos los procesos de gestión de

cobranzas

4. No existe un sistema de control de la gestión de cobranzas

5. No existe un manual para la gestión de cobranzas

Oportunidades

1. Cambio de la matriz

productiva del país

2. Crecimiento de la cartera

de clientes

3. Mayor competitividad

Estrategias – FO

Identificar la cadena de valor

Establecer los procesos de gestión de

cartera

Diseñar un departamento de gestión de

cartera

Estrategias – DO

Desarrollar el direccionamiento estratégico de gestión

de cobranza

Establecer políticas de crédito

Establecer políticas de gestión de cartera

Amenazas

1. Inestabilidad económica

2. Inestabilidad política

3. Falta de compromiso de

los clientes

Estrategias – FA

Elaborar un plan estratégico de gestión de

cobranza

Realizar las gestiones de recuperación de

cartera de años anteriores.

Estrategias – DA

Realizar un seguimiento permanente de la evolución

de la cartera de crédito

Mantener un contacto permanente con los clientes que

han solicitado facilidades de pago

Evaluar permanentemente la cartera de clientes

Elaborar un sistema de control de gestión de cartera

94

CAPÍTULO IV

4 Propuesta

4.1 Plan estratégico para la gestión de cobranza

La gestión de cartera es uno de los procesos más importantes de una empresa, debido a que

está vinculada directamente en la administración del capital de trabajo. Las ventas a crédito

conllevan que la empresa paralice una parte importante de sus recursos económicos, pues en ese

lapso de tiempo, está financiando con sus recursos a los clientes, brindándole varios beneficios

como el hecho de que no se cobran intereses por las ventas a crédito, por lo que, para la empresa

se transforma en una inversión de recursos con cero rentabilidad, donde el hecho de contar con

recursos acumulados en cartera, implica que la empresa pueda incurrir en costos operativos y

financieros, razón por lo que es necesario que la gestión de la cartera deba tener coherencia con

la administración de las cuentas por cobrar y deba ser incluida en la planificación estratégica

empresarial.

La cartera vencida usualmente es calificada de acuerdo a la sensibilidad del retraso en el

cumplimiento de los pagos, desde la menos riesgosa conformada en la mayoría de las ocasiones

por cuotas diferidas, llegando a la cartera litigiosa la cual pasa a conformar cuentas incobrables.

La cartera vencida es un problema que tiene la empresa DISAN, debido a que, para mantener un

adecuado nivel de clientes, se otorga crédito o facilidades de pago, situación que en muchas

ocasiones influye negativamente en la rentabilidad, debido a que ocasiona pérdidas en tiempo y

95

dinero, lo que puede influir en el cumplimiento de las metas y objetivos que se haya trazado la

empresa.

Las empresa actualmente adolece del incremento paulatino de su cartera vencida, al no

disponer de directrices, políticas y medios eficientes de concesión de crédito, así como del cobro

de las obligaciones adquiridas por los clientes, es por ello, que a continuación se presenta un

Modelo de Planificación Estratégica de Gestión de Cobranzas que le permitirá a la empresa

DISAN mantener y recuperar adecuadamente los recursos necesarios para cumplir con sus metas

y objetivos.

4.1.1 Objetivo general

Establecer las principales líneas de actuación a seguir en el corto y medio plazo para mantener

una adecuada gestión de crédito y recuperación de cartera para la empresa DISAN.

4.1.2 Objetivos específicos

1. Determinación de políticas de gestión de cobranzas preventivas, de ejecución y de

recuperación de cartera vencida.

2. Diseño de una estructura organizacional por procesos para la gestión de cartera.

3. Proponer acciones para la ejecución del plan de estratégico de gestión de cobranzas.

96

4.1.3 Definición de la misión

La misión es el motivo, propósito, fin o razón del sistema de gestión de cobranza de la

empresa y para definirla se utilizará la siguiente herramienta:

Tabla 16 Herramienta para la elaboración de la misión

MISIÓN

1 ¿Cuál es el nivel de la

organización? Departamento de Gestión de Cobranzas

2 ¿Cuál es el propósito básico de

la organización?

Desarrollar y controlar las estrategias, políticas,

procedimientos de gestión de crédito, clientes,

cuentas por cobrar y recuperación de cartera

3 ¿Cuáles son las competencias

distintivas en la organización?

Implementación de procedimientos apropiados,

adaptadas y desarrollados para la gestión de

cobranza

4 ¿Quiénes son los clientes de la

organización?

Clientes de la empresa DISAN que solicitan

facilidades de crédito

5 ¿Cuáles son los servicios

presentes y futuros?

Mantener el más alto nivel de eficiencia en la

gestión de cartera de los clientes de la empresa

DISAN

6 ¿Cuáles son los valores que

agregamos al servicio? Eficiencia, eficacia, efectividad, experiencia

Fuente: Planificación Estratégica para empresas, 2011.

Por lo que la propuesta de la Misión de la Gestión de Cobranzas sería:

“Desarrollar y controlar las estrategias, políticas, procedimientos de

administración del crédito, clientes, cuentas por cobrar y recuperación de cartera,

manteniendo el más alto nivel de eficiencia en la gestión de cobranza que contribuya

al cumplimiento de las metas planteadas por la empresa DISAN”

97

4.1.4 Definición de la visión

La visión es el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente

para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad, para

definirla se utilizará la siguiente herramienta:

Tabla 17 Herramienta para la elaboración de la visión

VISIÓN

1 ¿Si el proceso tuviera éxito como

sería 3 años después?

La empresa no cuenta con niveles de cartera

vencida

2 ¿Qué logros nos gustaría recordar

dentro de algunos años?

Mantener el más alto nivel de eficiencia en la

gestión de cartera de los clientes de la empresa

3 ¿Qué innovaciones podría hacerse a

futuro a nivel de la organización?

Disponer de un sistema de gestión de cartera

eficiente acorde a los requerimientos de la

empresa DISAN

4

¿Qué otras expectativas de las

partes interesadas se podría

satisfacer?

Aportar con la mayor eficiencia a la

rentabilidad de la empresa DISAN

Fuente: Planificación Estratégica para empresas, 2011.

Por lo que la propuesta de la Visión de la Gestión de Cobranza sería:

“Aportar significativamente a la gestión estratégica de la empresa DISAN,

aplicando el mejoramiento continuo en los procesos de cobranza, asegurando la

confianza y la calidad de vida de nuestros colaboradores, el retorno oportuno de la

rentabilidad para la empresa, además de contribuir a mantener altos índices de

crecimiento de la organización”.

98

4.2 Determinación de políticas de gestión de cobranzas

La gestión de cobranza es una actividad cuyo objetivo es mantener una adecuada relación

comercial entre la empresa y el cliente, procurando que éste mantenga sus créditos al día y que

aproveche las ventajas que le brinda la empresa. Por lo tanto, es importante considerar que al

momento que se realiza cualquier tipo de operaciones crediticias, se crean diferentes factores de

riesgo que hace que la inversión, tiempo, esfuerzo o dinero, en muchas ocasiones se demore en

recuperar o que incluso se pierda ya que existe la probabilidad de que los beneficiarios de los

créditos no cumplan con sus obligaciones en los términos acordados.

Es así que se establecen 3 políticas de gestión de cartera: la primera (preventiva), encaminada

a establecer políticas de crédito que ayuden a minimizar los factores de riesgo en la concesión de

créditos; el segundo (ejecución), destinada a mantener un contacto permanente con la cartera de

clientes en situación de créditos para disponer una adecuada gestión de cartera; y, la tercera

(recuperación), orientada a la gestión de cartera de clientes que no han cumplido con los plazos

establecidos por la empresa.

4.2.1 Políticas Preventivas

Las políticas preventivas están encaminadas a establecer acciones para mejorar o instaurar

políticas de crédito, como una forma de transacción comercial basada en la confianza que se les

otorga a los clientes en montos y fechas determinadas, las cuales se presentan a continuación:

99

Tabla 18 Políticas preventivas de gestión de cartera

Política Acción

Precalificación de clientes

Los clientes frecuentes de la empresa, al inicio de cada año, cumplirán los

siguientes requisitos para que sean precalificados y puedan optar por un

monto y tiempo estimado de crédito:

Presentar el RUC de la empresa

Presentar el nombramiento del representante legal de la empresa

Dos referencias comerciales

Dos referencias personales

Mantener una calificación “A” en la central de riesgos

Ser clientes de la empresa por más de un año.

No haber estado en mora con la empresa durante el último año y por

un lapso no mayor a un mes.

Los nuevos clientes de la empresa, cumplirán los siguientes requisitos para

que sean precalificados y puedan optar por un monto y tiempo estimado de

crédito:

Ruc de la empresa

Nombramiento del representante legal de la empresa

Dos referencias comerciales

Dos referencias personales

Mantener una calificación “A” en la central de riesgos

Se conformará una Comisión de Precalificación con la participación del

Gerente General, Gerente de Ventas, Contador y el Jefe del Departamento de

Cobranzas, quienes se reunirán de acuerdo a un cronograma establecido o

conforme se presenten los clientes, en donde también se determinarán plazos

y cupos de crédito, de acuerdo a lo siguiente:

100

a) Plazos de crédito:

Los plazos de crédito serán definidos siguiendo los siguientes parámetros:

13. Hasta 1.000 dólares plazo de 30 días

14. De 1001 a 5000 plazo de 60 días

15. De 5000 en adelante plazo de 90 días

Calificación del crédito

Se realiza el análisis de documentos, para lo cual la empresa se tomará

el tiempo que considere necesario para aprobar el crédito, conforme

al informe de precalificación en donde se estipula el cumplimiento de

requisitos, garantías, cupos asignados, monto solicitado y plazo

máximo establecido.

En montos menores a 1.000 dólares americanos, previo el

cumplimiento de requisitos, puede ser autorizado directamente por el

Ingeniero de Ventas.

En montos superiores a 1.000 y hasta 5.000 dólares americanos,

puede ser autorizado por el Gerente de Ventas, previo visto bueno del

Ingeniero de Ventas el cual se reservará el derecho de solicitar las

garantías que consideren necesarias para garantizar el cumplimiento

de obligaciones por parte de los clientes.

En montos superiores a 5.000, se deberá reunir el Comité de Crédito,

quienes mediante la firma de un acta, negarán o autorizarán el crédito,

analizando cada caso, los cuales se reservarán el derecho de solicitar

las garantías que consideren necesarias para garantizar el

cumplimiento de obligaciones por parte de los clientes.

Una vez aprobado el crédito, por cualquier monto o plazo, se

procederá a la firma de un pagaré entre el representante de la empresa

o cliente y el Gerente General como representante de la empresa

DISAN.

101

4.2.2 Políticas de ejecución

Las políticas de ejecución están encaminadas a realizar las gestiones permanentes de

recuperación de cartera, mediante el contacto continuo con los clientes:

Tabla 19 Políticas de ejecución de gestión de cartera

Política Acción

Elaboración de la base de datos

Elaborar una base de datos para disponer de información de los clientes que

han solicitado crédito, como datos personales, datos de la empresa, montos,

plazo, garantías.

Verificación de información

Realizar la verificación de información de los clientes.

Comunicación permanente con

los clientes

El objetivo es actuar de manera preventiva ante la posibilidad de retrasos en

los plazos y montos establecidos o vencidos, con el fin de evitar

complicaciones tanto para la empresa, como para el cliente, la gestión se la

podrá realizar mediante:

Correos electrónicos

Mensajes automáticos vía SMS

Llamadas telefónicas

Contacto personal

Seguimiento y control

Elaborar un informe general de gestión de cobranzas, determinando acciones

y resultados de la gestión de recuperación de cartera.

Cuando existan clientes en mora por más de un mes, elaborar un informe

ampliatorio determinando causas, motivos y acciones que se realizaron para

la recuperación de cartera vencida.

102

4.2.3 Políticas de recuperación

Las políticas de recuperación de cartera están enfocadas a garantizar la recuperación de

cartera, cuando el cliente, una vez que se han realizado las acciones extrajudiciales, no cumple

con sus obligaciones, por lo que falta a formar parte de otra instancia judicial, así como también

gestionar la cartera vencida de años anteriores:

Tabla 20 Políticas de recuperación de cartera

POLÍTICA ACCIÓN

Elaboración de la base de datos

Conforme el informe de gestión de cobranzas, elaborar una base de datos

para disponer de información de la cartera vencida, que permita analizar y

establecer acciones y procedimientos de cobranza.

Recopilación de información

Solicitar a los diferentes departamentos de la empresa toda la documentación

de respaldo, indicando solicitud, pagarés, garantías, información del deudor,

plazos y montos vencidos y otros documentos que se consideren de

importancia para la recuperación de los valores vencidos.

Estrategias de recuperación de la

cartera vencida

En base a la información obtenida de cartera vencida, establecer las metas,

acciones y políticas de recuperación de valores.

Cobranza administrativa

En caso de vencimiento de montos y plazos por parte de los clientes, no

mayor a treinta días, realizar actividades y gestiones de cobranza, conforme

la información proporcionada, notificando permanentemente al Gerente

General sobre la situación de la cartera vencida.

Cobranza operativa

Cuando el cliente no haya logrado ser contactado mediante las gestiones de

cobranza administrativa y cuyos valores se hubieren vencido de 30 a 40 días

se procederá al envío de notificaciones domiciliarias en donde se indique el

plazo y monto vencido.

Cobranza extrajudicial

Cuando el monto objeto de crédito se haya vencido de 40 a 90 días, se

realizara conjuntamente con un abogado notificación al domicilio en donde

103

se señale al cliente el plazo y monto vencido. Elaborar un informe de

cumplimiento de acciones extrajudiciales, determinando acciones y

resultados de la recuperación de cartera.

Cobranza judicial

Cuando existan clientes que no han acogido las acciones extrajudiciales,

elaborar un informe ampliatorio determinando causas, motivos y acciones

que se realizaron para la recuperación de cartera vencida. Conforme el

informe de cumplimiento de acciones extrajudiciales, determinar las acciones

judiciales para la recuperación de cartera vencida.

Elaborar un informe sobre el cumplimiento de acciones judiciales,

determinando resultados alcanzados en la recuperación de cartera vencida.

4.2.4 Manual de procedimientos

El Manual de Procedimientos de Gestión de Cobranza de la empresa DISAN será una

herramienta que permitirá mantener un nivel de eficiencia en la gestión de la cartera de clientes,

mejorando y evaluando continuamente los procedimientos necesarios para completar una tarea

en forma ordenada y sistemática.

104

4.3 Diseño de una estructura organizacional para la gestión de cartera

Una adecuada gestión de cobranza comienza en el momento que se estudia los resultados de

este tipo de análisis, dando elementos que determinan la posibilidad de otorgar o no el crédito,

así como el monto del mismo, además de información que permite conocer mejor a la cartera de

clientes y sin duda incrementar las probabilidades de éxito.

La gestión de cobranza es el conjunto de acciones coordinadas y aplicadas adecuada y

oportunamente a los clientes para lograr la recuperación de valores proporcionados a manera de

crédito, de manera que se pueda disponer de los recursos de la manera más rápida y eficiente

posible, manteniendo en el proceso la buena disposición de los estudiantes durante su

permanencia en la institución.

Para el diseño del Departamento de Gestión de Cobranzas, se partirá de la identificación de la

cadena de valor, en donde se utiliza la gestión por procesos que identifica a la organización como

un sistema relacionado que contribuye a incrementar la satisfacción del cliente. Determina qué

procesos necesitan ser implementados, establece prioridades y provee de un contexto para iniciar

y mantener planes de mejora que permitan alcanzar objetivos establecidos. Hace posible la

comprensión del modo en que están configurados los procesos de negocio, de sus fortalezas y

debilidades.

La estructura del departamento de Gestión de Cobranzas, se encuentra alineada con el

direccionamiento estratégico y modelo de gestión de la institución. Se sustenta en la filosofía y

105

enfoque de gestión por procesos determinando claramente su ordenamiento orgánico a través de

la identificación de procesos, clientes, productos y/o servicios.

4.3.1 Determinación de la cadena de valor

La cadena de valor es un instrumento para identificar las habilidades críticas para la

consecución de ventajas competitivas perdurables. Esta herramienta nos sirve de guía para

reflexionar sobre todas y cada una de las actividades y procesos que se realizan en cada unidad

analizada. La principal aportación de la cadena de valor es que nos ayuda a considerar todas las

actividades de forma conjunta, posibilitando una mejor comprensión de cómo la realización de

cada actividad afecta a las demás y, en especial, de cómo afecta al valor creado para el

consumidor.

La cadena de valor desagrega todas las actividades y tareas que se lleva a cabo para crear

valor. La cadena de valor genérica, diferencia nueva categorías de actividades, que se agrupan en

actividades primarias y de apoyo. Las actividades primarias son aquellas a través de las cuales

tiene lugar el proceso productivo de la unidad de negocio, mientras que las actividades de apoyo

determinan el medio infraestructural en el que se desarrollan las primeras. La forma en que cada

actividad afecta positiva o negativamente a la realización de actividades relacionadas, tanto en el

seno de la unidad de negocio como fuera de ella.

106

CLIENTES

GESTIÓN

DE

CARTERA

ADMINISTRACIÓN DE CLIENTES

GESTIÓN DEL CRÉDITO

ACCIONES EXTRAJUDICIALES

ACCIONES JUDICIALES

GESTIÓN PREVENTIVA

GESTIÓN OPERATIVA

GESTIÓN DE RECUPERACIÓN

GERENCIA

CONTABILIDAD

COBRANZAS

ASESORÍA JURÍDICA

Figura 19 Cadena de valor

4.3.2 Determinación de los procesos de gestión de cobranza

La gestión por procesos percibe a la empresa como un sistema relacionado que contribuye a

incrementar la satisfacción del cliente. Determina qué procesos necesitan ser implementados,

mejorados o rediseñados, establece prioridades y provee de un contexto para iniciar y mantener

planes de mejora que permitan alcanzar objetivos establecidos. Hace posible la comprensión del

modo en que están configurados los procesos de negocio, de sus fortalezas y debilidades.

107

Para una correcta aplicación de la planificación estratégica de cobranzas, se realizará el

inventario de los procesos, la misma que se presenta a continuación:

Tabla 21 Inventario de procesos de la gestión de cobranzas

PROCESOS SUBPROCESOS

GESTIÓN PREVENTIVA

1. Precalificación de clientes

2. Calificación de crédito

GESTIÓN OPERATIVA

3. Elaboración de la base de datos

4. Verificación de la información

5. Comunicación permanente con los clientes

6. Seguimiento y control

GESTIÓN DE

RECUPERACIÓN

7. Elaboración de la base de datos

8. Recopilación de información

9. Estrategias de recuperación de la cartera vencida

4.3.3 Organización estructural

El organigrama es la representación gráfica de la estructura formal de la empresa y que

muestra las áreas de actividad que componen la organización. Esto permite se pueda visualizar

su ubicación relativa, facilitando también una mejor definición de la distribución de las

responsabilidades en los diferentes niveles organizacionales.

Los criterios considerados para la organización estructural de la gestión de cobranza, son los

siguientes:

Estructura ágil, liviana y flexible.

Enfoque a la cadena de valor de los procesos.

Procesos no fraccionados.

No duplicación de funciones y competencias.

Consideración del cliente como actor principal.

108

Figura 20 Estructura organizacional del Departamento de Gestión de Cobranzas

4.3.4 Funciones del Departamento de cobranza

Las funciones que desarrollara el departamento de gestión de cobranza de Disan, se establece

las siguientes:

Planificar, organizar, controlar y evaluar las diferentes gestiones y procesos

administrativos relacionados a la gestión de cobro.

Proponer acciones estratégicas en materia de cobranzas enfocados a evitar el

aumento de la mora y potenciar los procesos de cobro para una mejor recuperación

de la cartera vencida.

Elaborar y controlar la normativa aplicable al sistema de gestión de cobranzas.

Proponer y supervisar el cumplimiento de políticas de cobro, que permitan una

mejor recuperación de la cartera vencida.

Velar por la correcta implementación de procesos estandarizados y debidamente

legalizados, a fin de optimizar la recuperación de la cartera vencida.

Coordinar, establecer y supervisar controles y registros adecuados, para el

desarrollo de una eficiente conducción del sistema de gestión de cobranzas.

GERENCIA GENERAL EMPRESA DISAN

DEPARTAMENTO DE

GESTIÓN DE COBRANZAS

GESTIÓN PREVENTIVA DE

CARTERA

DESARROLLO DE PRODUCTOS

GESTIÓN DE OPERACIONES DE

COBRANZA

GESTIÓN DE RECUPERACIÓN DE

CARTERA

109

Elaborar permanentemente y mantener actualizada la base de datos de información

de los clientes en condición de mora y cartera vencida.

Coordinar actividades de depuración y mejoramiento del sistema de gestión de

cobranzas.

Presentar informes sobre los operativos de cobranza y estadísticas del

comportamiento de la mora, para la toma de decisiones.

Coordinar permanentemente reuniones con los Ingenieros de Ventas para

monitorear la correcta aplicación de las políticas de crédito.

Informar al área de Ventas sobre el comportamiento crediticio de sus clientes.

Coordinar la recuperación de la mora en acción judicial.

Presentar recomendaciones para mejorar los procedimientos de concesión de

créditos.

110

4.4 Plan de acción para la implementación del Sistema de Gestión de Cobranzas

Tabla 22 Plan de Acción de la Gestión de Cobranzas

Objetivo: Establecer las principales líneas de actuación a seguir en el corto y medio plazo para mantener una adecuada gestión de crédito y

recuperación de cartera para la empresa DISAN.

Año: Año 2017

Responsable Costo Meses: Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre

Semanas: 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Actividades:

1. Establecer políticas de

crédito

Gerente General, Gerente de

Ventas, Contador y Jefe de

Cobranzas

500,00

2. Elaborar la estructura

organizacional por

procesos para la

gestión de cobranzas.



Cobranzas

500,00

3. Proponer acciones

para la ejecución del

plan de estratégico de

gestión de cobranzas.



Cobranzas

500,00

4. Cumplir con las

acciones de gestión de

cobranzas

Jefe de Cobranzas 500,00

TOTAL 2.000,00

111

5 Conclusiones

La gestión de cartera es uno de los procesos más importantes de toda la empresa, debido a que

le permite disponer de los recursos necesarios para cumplir con sus operaciones, considerando

que las ventas a crédito conllevan que la empresa paralice una parte importante de sus recursos

económicos que producen cero rentabilidad, por lo que el hecho de contar con recursos

acumulados en cartera, implica que la empresa pueda incurrir en costos operativos y financieros

los cuales son representativos.

Como conclusión presentamos lo siguiente:

No existe un procedimiento o políticas definidas en el departamento de cobranzas.

No existe un análisis adecuado de la capacidad del cliente, no permitiendo que se recupere

la cartera en los plazos establecidos.

Los recursos de empresa están siendo inmovilizados por la falta de recuperación oportuna.

La compañía Disan tiene un 90% de las ventas totales a crédito, debido a la diversidad de

sus productos que maneja lo que produce permanentes vencimientos de cartera que

requieren se deban tomar acciones encaminadas a mitigar este riesgo de allí la importancia

del establecimiento de un plan estratégico el cual permitirá la adecuada observación de

objetivos a corto y mediano plazo a fin de establecer un plan de acción a seguir.

112

6 Recomendaciones

1.- Socializar los resultados de la investigación, con el fin de que la empresa puedan

identificar los problemas y tomar acciones para mejorar la eficiencia de la aplicación de la

gestión de recuperación de cartera, que ayudará a mejorar la gestión financiera de la empresa.

2.- Adoptar un modelo de plan estratégico como un indicio a fin de mejorar la eficiencia en la

cobranza y esto a su vez redunde en la mejora del flujo de efectivo para el cumplimiento de las

obligaciones.

3.- Ejecutar la presente propuesta por parte de los Directivos de la empresa DISAN, con el fin

de que establecer un proceso de mejora que aporte significativamente los resultados requeridos

para obtener la mayor rentabilidad, debido a que se podría mantener un adecuado nivel de

asignación de crédito, minimizando el riesgo y garantizando la recuperación eficiente de cartera.

113

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120

8 Anexos

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN DE COBRANZA

121

ÍNDICE

1. DESCRIPCIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS:

1.1.Gestión preventiva

1.1.1. Precalificación de clientes

1.1.2. Calificación de crédito

1.2.Gestión operativa

1.2.1. Elaboración de la base de datos

1.2.2. Verificación de la información

1.2.3. Comunicación permanente con los clientes

1.2.4. Seguimiento y control

1.3. Gestión de recuperación

1.3.1. Elaboración de la base de datos

1.3.2. Recopilación de información

1.3.3. Estrategias de recuperación de la cartera vencida

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE

GESTIÓN DE COBRANZA

122

1. PROPÓSITO

Realizar el proceso de precalificación de cartera de crédito a los clientes habituales y nuevos

de la empresa.

2. ALCANCE

Aplica a todos los procedimientos de gestión de crédito y cobranza.

3. RESPONSABLE

Gerente General, Gerente de Ventas, Contador, Jefe de Cobranzas.

4. PROCEDIMIENTOS

Documentación que el cliente debe entregar:

Presentar la solicitud de crédito.

Presentar el RUC de la empresa.

Presentar el nombramiento del representante legal de la empresa.

Dos referencias comerciales las cuales deben presentarse en hoja membretada de

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN

DE COBRANZA

DEPARTAMENTO: GESTIÓN DE

COBRANZAS CÓDIGO: DGC-001-001

PROCESO: GESTIÓN PREVENTIVA

SUBPROCESO: PRECALIFICACIÓN DE CLIENTES

123

la institución que la emita.

Presentar garantías

Dos referencias personales las cuales deben contener por lo menos un teléfono de

contacto.

Mantener una calificación “A” en la central de riesgos.

Ser clientes de la empresa por más de un año.

No haber estado en mora con la empresa durante el último año y por un lapso no

mayor a un mes, este requisito no aplica con clientes nuevos.

Estados financieros firmados por el Contador y representante legal.

Departamento de Gestión de Cobranzas

La gestión que realizara el departamento de cobranzas será la siguiente:

1. Recopilar la información de los clientes

Se verificara que la documentación básica del cliente se encuentre completa.

2. Análisis de la información

El departamento de cobranza verificara que la documentación presentada por el

cliente tenga validez, el procedimiento a seguir es:

a) Realizar llamadas a las referencias presentadas, confirmando que la información

expuesta en estas sea correcta.

b) Verificar que el cliente no conste en la central de riesgo, para ello se hará uso del

servicio que presta la empresa Equifax.

c) Analizar los últimos movimientos crediticos que ha tenido el cliente con la

empresa a fin de calificar su comportamiento crediticio, esto se lo añadirá en el

informe de pre-calificación.

d) Validar las garantías entregadas por el cliente.

e) Analizar los estados financieros mediante razones financieras a fin de determinar

la capacidad de pago.

124

3. Elaborar el informe de precalificación

El informe de precalificación contendrá todas las observaciones que el

departamento de cobranza hubiere encontrado incluyendo el monto sugerido de

acuerdo a la capacidad de pago del cliente.

Comisión de Precalificación

El proceso que efectuara la comisión de precalificación es:

4. Analizar el informe de precalificación emitido por el departamento de

cobranza

5. Calificar a los clientes estableciendo montos, plazos, garantías y otros

6. Elaborar el informe final de calificación de clientes

5. DOCUMENTOS

Informe de cumplimiento de requisitos

Informe de precalificación de clientes

6. FLUJOGRAMA

A continuación el Flujograma

125

Precalificación de clientes

Departamento de Cobranzas

ClientesComisión de

Precalificación

Fase

Inicio

Presentan documentos

Recopila información

Analiza información

¿Cumple requisitos?

NO

Elabora informe de cumplimiento de

requisitos

SI

Recepta informe de cumplimiento de

requisitos



NO

Califica clientes

SI

Elabora informe de calificación de

clientes

Fin

Elaborado por: Revisado por: Autorizado por: Vigencia:

Lissette Tumbaco

126

1. PROPÓSITO

Realizar el proceso de calificación del crédito solicitado por los clientes habituales y nuevos

de la empresa.

2. ALCANCE


3. RESPONSABLE


4. PROCEDIMIENTOS

Monto inferior a 1.000 dólares, Ingeniero de Ventas:

- Recepta la documentación.

- Autorizar la concesión del crédito

- Informa al Gerente de Ventas


DE COBRANZA


COBRANZAS CÓDIGO: DGC-001-002

PROCESO: GESTIÓN PREVENTIVA

SUBPROCESO: CALIFICACIÓN DE CRÉDITO

127

Monto superior a 1.000 dólares y hasta 5.000 dólares, Gerente de Ventas:

- Recepta la documentación conjuntamente con el visto bueno del Ingeniero

de Ventas.


- Informa al Gerente General

Monto superior a 5.000 dólares, Comisión de Crédito

- Recepta la documentación conjuntamente con el visto bueno del Ingeniero y

Gerente de Ventas


- Elaborar un acta de concesión de crédito

- Remite los documentos al Dpto. de Cobranzas

5. DOCUMENTOS

- Acta de concesión de crédito

6. FLUJOGRAMA


128

Título

Cliente Ingeniero de Ventas Gerente de Ventas Comisión de Crédito

Fase

Inicio

Presenta documentos

solicitando crédito

Recibe la documentación


Monto inferior a 1.000 dólares

autoriza crédito

SI

NO

Recibe documentación

Monto superior a 1.000 dólares

elabora visto bueno

Clasifica la información


Monto entre 1.000 y 5.000 dólares autoriza crédito

SI

Clasifica la información

Remite documentación

NO

Monto superior a 5.000 dólares

elabora visto bueno


Recibe documentación


Autoriza crédito

SI

Analiza la información

Elabora acta

NO


Fin

Elaborado por: Revisado por: Autorizado por: Vigencia:

Lissette Tumbaco

129

1. PROPÓSITO

Realizar el proceso de seguimiento de la cartera de crédito solicitado por los clientes

habituales y nuevos de la empresa.

2. ALCANCE


3. RESPONSABLE


4. PROCEDIMIENTOS

- Elaboración de la base de datos

a) La base de datos de los clientes se realizara en una hoja de cálculo la cual debe

ser protegida por el responsable.

b) La actualización de la base de datos se realizara de forma diaria de manera que

la información esté disponible para la toma de decisiones.


DE COBRANZA


COBRANZAS DEPARTAMENTO:

GESTIÓN DE

COBRANZAS

PROCESO: GESTIÓN OPERATIVA

SUBPROCESO: GESTIÓN DE SEGUIMIENTO

130

c) De no contar con información actualizada de clientes antiguos se deberá informar

al Ingeniero de Ventas de manera que la documentación pueda ser presentada y

archivada en la respectiva carpeta.

- Verificación de información

a) Los datos proporcionado por los clientes deberá ser verificados de forma

trimestral.

b) Los cambios relevantes que se realicen a la base de datos deberán ser informados

a los Ingenieros de Ventas, Gerentes de Ventas a fin de que puedan tomar

decisiones futuras respecto a los clientes.

c) Los datos relevantes que será objeto de validación son los siguientes:

RUC (tipo de contribuyente, domicilio tributario)

Razón Social

Garantías presentadas

Números telefónicos

Persona de contacto

Correo electrónico

- Comunicación permanente con los clientes

El departamento de cobranzas deberá mantener la comunicación permanente con los clientes

con el fin de evitar retrasos en los pagos de clientes a través de los siguientes mecanismos:

Correos electrónicos

Se genera un aviso mediante el cual se menciones el monto y día de vencimiento, señalando

que se espera una respuesta por el mismo medio.

131

- Mensajes recordatorios de SMS

Se enviara un mensaje privado al número de contacto señalando el monto y días de vencido.

- Llamadas telefónicas

Se llamara al número de contacto a fin de determinar los motivos de retraso en espera de obtener

una solución.

- Contacto personal

El Jefe de Cobranza conjuntamente con el Ingeniero de Ventas realizar la visita al domicilio

del cliente con el fin de dar solución a pago de los valores vencidos de hasta 30 días.

- Seguimiento y control

Se elaborar un archivo en hoja de cálculo donde se anotara las medidas ya adoptadas a fin

de recuperar valores concedidos en créditos.

5. DOCUMENTOS

Listado de clientes

Informe de gestión de cobranza

6. FLUJOGRAMA


132

Elaborado por: Revisado por: Elaborado por: Revisado por:

Lissette Tumbaco Lissette Tumbaco

Gestión operativa

Seguimiento de cartera Gestor de cobranza

Fase

Inicio

Solicitar documentación

Generar listado de deudores

Verificar cumplimiento de plazos y montos

¿Cliente cumple con montos y

plazos?

Mantiene control

SI

Elabora listadoNO

Verifica plazos y montos

Hasta 1 día remite correo electrónico

Hasta 2 días remite mensaje SMS

Hasta 3 días realiza llamada telefónica

Hasta 4 días visita cliente

Entre 5 hasta 30 días mantener

contacto personal con cliente

¿Cliente cumplió con montos y

plazos?

Elabora informe

NO

Elabora informe de gestión

Fin

133

1. PROPÓSITO

Realizar el proceso de recuperación de cartera de crédito vencida, solicitado por los clientes

habituales y nuevos de la empresa.

2. ALCANCE


3. RESPONSABLE


4. PROCEDIMIENTOS

-Elaboración de la base de datos

Se mantendrá en una hoja de cálculo a los clientes cuyos valores estuvieren vencidos.

Este reporte reflejara casilleros por días vencidos.

-Recopilación de información

Las garantías presentadas al inicio de la negociación serán recopiladas y revisadas.


DE COBRANZA


COBRANZAS DEPARTAMENTO:

GESTIÓN DE

COBRANZAS

PROCESO: GESTIÓN DE RECUPERACIÓN

SUBPROCESO: RECUPERACIÓN DE CARTERA

134

-Estrategias de recuperación de la cartera vencida

5. DOCUMENTOS

Listado de clientes

Documentos de crédito entregado por los clientes

Informe de gestión de cobranza extrajudicial

Informe de gestión de cobranza judicial

Informe de gestión de recuperación de cartera

6. FLUJOGRAMA


135

Elaborado por: Revisado por: Elaborado por: Revisado por:

Lissette Tumbaco Lissette Tumbaco

Gestión de Recuperación

Gestor de recuperación Asesor Jurídico

Fase

Inicio

Elabora informe de clientes hasta 30

días de mora

Remite información Recibe información


Recopila documentación de

respaldo

Establece estrategias de recuperación

extrajudiciales

Realiza acciones extrajudiciales con

clientes

¿Cliente cumplió con obligaciones

económicas?

Establece estrategias de recuperación

judiciales

Realiza acciones judiciales con

clientes

NO

Elabora informe SI

Fin

Elabora informe

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