UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA...Esta tesis es el resultado del esfuerzo conjunto de varias personas que...
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UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA CENTRO UNIVERSITARIO DE CIENCIAS ECONÓMICO ADMINISTRATIVAS COORDINACIÓN DE POSGRADO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS TEMA: “Diagnóstico del nivel de profesionalización en la gestión de las empresas familiares pertenecientes a la Asociación de Comerciantes de Material y Equipo Eléctrico de Jalisco (ACOMEE), periodo 2013”. PARA OBTENER EL GRADO DE: MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS PRESENTA: BRENDA MONZERRAT REYNOSO LOERA DIRECTOR: DR. MARCO ANTONIO MEDINA ORTEGA ZAPOPAN, JALISCO, MÉXICO. JUNIO DEL 2 014. LGAC: Negocios
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UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA
CENTRO UNIVERSITARIO DE CIENCIAS ECONÓMICO ADMINISTRATIVAS
COORDINACIÓN DE POSGRADO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
TEMA:
“Diagnóstico del nivel de profesionalización en la gestión
de las empresas familiares pertenecientes a la Asociación
de Comerciantes de Material y Equipo Eléctrico de Jalisco
(ACOMEE), periodo 2013”.
PARA OBTENER EL GRADO DE:
MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
PRESENTA:
BRENDA MONZERRAT REYNOSO LOERA
DIRECTOR:
DR. MARCO ANTONIO MEDINA ORTEGA
ZAPOPAN, JALISCO, MÉXICO. JUNIO DEL
2014.
LGAC:
Negocios
1
Agradezco a Dios por otorgarme el regalo más grande, la vida.
Esta tesis es el resultado del esfuerzo conjunto de varias personas que durante dos años me
brindaron su apoyo, cariño, comprensión, opinión, que me asesoraron, corrigieron, leyeron o
simplemente me animaron en momentos críticos cuando creí no lograría concluir mi trabajo.
A todos ellos les dedico las siguientes palabras:
Mi familia;
La principal inspiración en este trabajo.
Mis queridos padres, Sergio y Lily, que con su amor han iluminado el camino de mis estudios.
Su orientación ha sido la pauta en las toma de decisiones que ayudan a cumplir mis sueños. Mis
hermanos, Sergio y Selene, que son la alegría en mi vida.
A mi novio;
A Miguel por ser mi cómplice y por haberme acompañado en tiempos complicados durante mi
esfuerzo por ser una mejor profesionista.
2
A las instituciones;
Universidad de Guadalajara por brindarme la oportunidad de prepararme como
investigador y cursar mis estudios de maestría.
Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT) por su apoyo y a su vez poder
extender mi conocimiento en “Empresas Familiares”.
Universidad de Burgos, por ofrecerme un espacio como estudiante en su universidad y
un grupo de profesores con gran preparación académica, dispuestos a acompañar mi formación
profesional.
Asociación de Comerciantes de Equipo y Material Eléctrico de Jalisco (ACOMEE
Jalisco), por apoyar la investigación de mi trabajo, permitiéndome realizar el estudio con sus
empresas agremiadas.
Mis profesores;
Agradezco por haber contribuido en mi formación como investigador; Mtra. Martha Osio
quién tutorara mi trabajo durante sus inicios además, siempre me alentó a continuar con el
desarrollo de mi proyecto a pesar de las carencias de información o el desconocimiento del
tema. La Dra. Virginia Blanco, por acogerme como su alumna siendo estudiante de
intercambio, agradezco su asesoría y por el conocimiento transmitido durante las horas de
trabajo invertidas en el documento. Al Dr. Marco Medina porque gracias a su dirección, mi
trabajo cobró forma y alcancé mi objetivo; conocer la estructura de las empresas familiares y la
problemática que existe en ellas.
Mis compañeros;
Por compartir horas de estudio, trabajo y alegría durante el tiempo que pasamos juntos
como maestrantes. Cada compañero marcó un aprendizaje en mi vida.
A todos los ya mencionados, Gracias Totales.
3
Contenido Introducción ........................................................................................................................... 7
Capítulo 1. Marco teórico .................................................................................................... 11
1.1. Antecedentes ............................................................................................................. 11
1.2. Conceptualización de la empresa familiar ................................................................ 14
1.3. Entorno global empresarial de las empresas familiares............................................ 24
1.4. Impacto económico en el mundo .............................................................................. 26
1.5. Impacto económico en México................................................................................. 30
1.6. Marco de análisis de los problemas de la empresa familiar ..................................... 32
1.7. Profesionalización en la gestión ............................................................................... 39
Capítulo 2. Panorama general de la industria de material y equipo eléctrico. ................... 53
2.1 Análisis situacional de la industria de material y equipo eléctrico........................... 53
2.2 Situación comercial de material y equipo eléctrico en México y Jalisco. ................ 56
2.3 Panorama general de las importaciones entre México y China ............................... 58
Capítulo 3. Metodología ..................................................................................................... 60
3.2 Levantamiento e información ................................................................................... 61
3.3 Metodología de análisis ............................................................................................ 62
Capítulo 4. Análisis del nivel de profesionalización de las empresas pertenecientes a la
ACOMEE periodo 2013. ..................................................................................................... 64
4.1 Panorama empresarial................................................................................................... 65
4.1.1 Propiedad de la empresa. .................................................................................... 65
4.1.2. Número de generaciones que trabajan en la empresa. ...................................... 66
4.1.3. Antigüedad del a empresa. ................................................................................ 68
4.1.4. Composición del grupo empresarial. ................................................................ 70
4.1.5. Tamaño de la empresa. ..................................................................................... 72
4.2 Estructura organizativa .................................................................................................. 76
4.2.1 Toma de decisiones descentralizada. .................................................................. 78
4.3 Perfil del director general .............................................................................................. 82
4.3.1 Grado de estudios ............................................................................................... 82
4.3.2 Edad del director general ................................................................................... 83
4.4 Planteamiento estratégico. ............................................................................................. 87
4.4.1 Directivo familiar. .............................................................................................. 87
4.5 Empleo de tecnología de información. ......................................................................... 89
4
4.5.1. Equipamiento tecnológico ................................................................................. 89
4.5.2. Uso de herramientas tecnológicas ..................................................................... 90
4.6 Nivel de profesionalización de la empresa ................................................................... 91
4.6.1. Nivel general de profesionalización de las empresas. ....................................... 92
4.6.2. Nivel particular de profesionalización de las empresas..................................... 93
Recomendaciones ................................................................................................................ 95
Conclusiones: ...................................................................................................................... 99
Bibliografía ........................................................................................................................ 102
Anexos: .............................................................................................................................. 107
5
Diagrama 1. Modelo de los círculos de la empresa familiar ............................................... 16
Diagrama 2. Modelo de los tres círculos de la empresa familiar ........................................ 19 Diagrama 3 Modelo de 4 dimensiones de las empresas familiares. .................................... 21
Diagrama 4. Dimensiones del concepto empresa familiar. ................................................. 22 Diagrama 5. Modelo de los cinco círculos de las empresas familiares ............................... 36 Diagrama 6. Factores que determina la gestión de la empresa familiar. ............................. 37 Diagrama 7. Dimensiones de la profesionalización según Rueda. ...................................... 41 Diagrama 8. Dimensiones de la profesionalización según Meroño. ................................... 43
Diagrama 9. Dimensiones de la profesionalización según Díaz & Mayett. ........................ 45 Diagrama 10. Clasificación de los acontecimientos que presenta ....................................... 49 Diagrama 11. Relación de las variables de estudio ............................................................ 52 Diagrama 12. Estructura de la Asociación de Comerciantes de Equipo y material Eléctrico
de Jalisco (ACOMEE) ......................................................................................................... 60
Cuadro 1. Definiciones estructurales del modelo de los dos círculos de la empresa familiar
............................................................................................................................................. 16 Cuadro 2. Definición de los sistemas; familia, negocio y propiedad. ................................. 18
Cuadro 3. Definiciones estructurales del negocio familiar ................................................ 19 Cuadro 4. Evolución de las etapas de la empresa familiar y la problemática que presentan.
............................................................................................................................................. 35
Cuadro 5. Características de las dimensiones propuestas por Rueda. ................................ 42 Cuadro 6. Características de las dimensiones propuestas por Meroño............................... 44
Cuadro 7 Características de las dimensiones propuestas por Díaz & Mayett. .................... 46 Cuadro 8. Dimensiones de la profesionalización de la empresa familiar. ........................... 47 Cuadro 9. Comparación entre la empresa familiar profesional y la amateur. ..................... 48
Cuadro 10. Matriz del concepto profesionalización de la empresa familiar. .................... 51
Cuadro 11. Indicadores del sector eléctrico......................................................................... 53 Cuadro 12. Personal ocupado en la actividad del comercio al por mayor de equipo y
material eléctrico. ................................................................................................................ 57
Cuadro 13. Aportación Económica ..................................................................................... 57 Cuadro 14. Principales socios comerciales de México 2012............................................... 58 Cuadro 15. Puntuación y definición del nivel de profesionalización de la empresa familiar.
............................................................................................................................................. 63 Cuadro 16. Categorización de las empresas por antigüedad. ............................................. 69 Cuadro 17. Antigüedad de la empresa, Generaciones laborando & Composición del grupo
empresarial........................................................................................................................... 71 Cuadro 18. Clasificación de las empresas según Secretaría de Economía ......................... 72
Cuadro 19. Estratificación del tamaño de la empresa por monto de ventas anuales ........... 73
Cuadro 20. Estratificación del tamaño de la empresa por el número de trabajadores. ........ 74
Cuadro 21. Generación laborando & Integración de directivos en la empresa ................. 77 Cuadro 22. Antigüedad de la empresa y edad del director general ..................................... 85 Cuadro 23. Antigüedad de la empresa, edad y grado de estudios del director general, y
antigüedad de en el cargo. ................................................................................................... 86 Cuadro 24. Ajuste de indicadores ........................................................................................ 91 Cuadro 25. Propuesta de profesionalización de acuerdo a la etapa de la empresa. ........... 95 Cuadro 26. Propuesta del proceso de profesionalización para la empresa familiar. ......... 97
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Gráfica 1. Consumo mundial del sector eléctrico 2010 – 2012 (md) .................................. 54 Gráfica 2. Producción de producción México – Brasil 2013-2020 (md) ............................ 55
Gráfica 3. Unidades económicas del comercio al por mayor de equipo y material eléctrico.
............................................................................................................................................. 56 Gráfica 4. Propiedad de la empresa ..................................................................................... 65 Gráfica 5. Número de generaciones que se encuentran trabajando. .................................... 67 Gráfica 6. Antigüedad de las empresas ............................................................................... 68
Gráfica 7. Composición del grupo empresarial ................................................................... 70 Gráfica 8. Tamaño de la empresa por monto de ventas anuales.......................................... 73 Gráfica 9. Número de empleados ........................................................................................ 75 Gráfica 10. Integración de directivos en la empresa ........................................................... 76 Gráfica 11. Toma de decisiones descentralizada. ................................................................ 78
Gráfica 12. Empresas con toma de decisiones descentralizada ........................................... 79
Gráfica 13. Existencia de áreas o departamentos en la empresa ........................................ 80
Gráfica 14. Grado de estudio del director general ............................................................... 82
Gráfica 15. Edad del director general .................................................................................. 83 Gráfica 16. Antigüedad en el cargo de director general ...................................................... 84 Gráfica 17. Cargos de directivos ocupados por profesionales externos. ............................ 87
Gráfica 18. Análisis del planteamiento estratégico. ........................................................... 88 Gráfica 19. Equipamiento tecnológico de acceso a internet ................................................ 89
Gráfica 20. Utilización de herramientas tecnológicas. ........................................................ 90 Gráfica 21. Nivel general de profesionalización de las empresas. ...................................... 92 Gráfica 22. Nivel de profesionalización según antigüedad de la empresa. ......................... 93
Anexo 1. Conferencia Desayuno, “Gobierno corporativo o mortalidad en la empresa
familiar”. ............................................................................................................................ 107
Anexo 2. Instrumento de recolección de datos .................................................................. 110 Anexo 3. Resultados del nivel de profesionalización por empresa. ................................. 112
7
Introducción
Cada día el mundo de las empresas se vuelve más competitivo y con ello el nivel de exigencia
operativa aumenta. Para las empresas familiares existen retos mayores a considerar (Felairán,
2005:6) “junto a los desafíos de la gestión empresarial como tal, tienen que afrontar los retos
que nacen de la complejidad de las relaciones familiares solapadas y sobrepuestas sobre la
gestión de la empresa”. Además si su objetivo es tener un crecimiento y trascender de forma
generacional, deben concentrarse en la gestión del negocio al mismo tiempo aprender a
equilibrar las relaciones afectivas dentro del esquema laboral y buscar la forma de encausar en
una misma estructura los intereses familiares y los empresariales.
Sobre llevar una relación familia – empresa de manera armoniosa se vuelve un gran reto para los
empresarios aunado a esto, la resistencia hacia la incorporación de directivos externos (no
familiares) a la empresa, obstaculiza el nivel de profesionalización en la gestión y con ello el
crecimiento de la organización, esto puede causar el fracaso de la empresa. Para evitar dicho
escenario Urrea propone, “la profesionalización de la organización como la herramienta más
adecuada para disminuir los índices de fracaso corporativo que enfrentan este tipo de compañías
EF”. (Urrea, 2003:40).
Para que la empresa pueda hacer frente a los retos que se presenten y la vida del negocio se
extienda, requiere desarrollar las habilidades y capacidades del personal en el marco de la
profesionalización, esto apoyará la implementación de un adecuado sistema de gestión. Integrar
a la empresa directivos no familiares es primordial para desarrollar un escenario de gestión
8
profesional sin embargo, es una tarea difícil de aceptar por parte del empresario propietario pues
considera un riesgo para mantener la posesión y control del negocio.
Aumentar el nivel de profesionalización la empresa familiar requiere integrar directivos externos
a la organización, Meroño señala esta situación como, “disponer de unos directivos y unos
sistemas de gestión que permitan las decisiones y el funcionamiento más eficaz y eficiente. Y,
por supuesto, es independiente de la pertenencia a la propiedad familiar. No obstante, a igualdad
de capacidad, es preferible contar con directivos pertenecientes a la familia”. (Meroño, 2009:1).
La problemática se concentra en que las empresas familiares no desarrollan prácticas de
profesionalización que mejoren la gestión de la empresa, lo que incurre en que la organización
tenga un esquema administrativo que debilita la toma de decisiones y por consiguiente no
consiguen trascender a través de las generaciones que van incorporándose además, corren el
riesgo de fracturar la relación afectiva de la familia. En síntesis se define el planteamiento del
problema de este estudio con la siguiente pregunta: ¿Es el nivel de profesionalización el factor
que determina una mejor gestión en la empresa familiar?
Una vez planteado el problema, el objetivo general de la presente investigación se precisa de la
siguiente manera:
Identificar si el nivel de profesionalización en la gestión de las empresas familiares
pertenecientes a la asociación de comerciantes de material y equipo eléctrico de Jalisco
(ACOMEE) está determinando por los factores; estructura organizativa, perfil del
gerente, planteamiento estratégico y uso de las tecnologías de información.
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Mientras que los objetivos particulares determinan:
∞ Elaborar un diagnóstico de las empresas familiares pertenecientes a la ACOMEE Jalisco
para conocer la situación actual.
o Describiendo:
Propiedad de la empresa.
Número de generaciones que trabajan en la empresa.
Antigüedad de la empresa.
∞ Determinar si la gestión que tienen las empresas familiares pertenecientes a la ACOMEE
Jalisco depende del nivel de profesionalización logrado.
A partir de los objetivos particulares se fundamenta el instrumento de investigación con el cual
se pretende obtener los resultados del estudio.
La hipótesis se concreta en:
El nivel de profesionalización de la empresa familiar se determina en función de una
mejora en la gestión respecto a las dimensiones; perfil del gerente, estructura organizativa,
planeación estratégica, uso de las tecnologías de información. En ese sentido en las
empresas con mayor nivel de profesionalización encontramos un proceso de gestión de la
empresa en donde se destacan recursos humanos, a nivel de gerencia, con mayores niveles
educativos y de capacitación; una mejor estructura administrativa y organizacional; cuentan
con procesos de planeación estratégica, y hacen un uso más intensivo de las tecnologías de
la información y comunicación (TIC´s).
El aporte que se busca lograr con los resultados obtenidos en esta investigación es; proponer
estrategias que mejoren la gestión a través de la reflexión sobre los niveles de profesionalización
existentes en las empresas de ACOMEE.
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Además el contenido de este análisis servirá como material de referencia para los empresarios y
consultores de empresas familiares que necesiten implementar estrategias que impulsen el nivel
de profesionalización y busquen mejorar la gestión de su negocio. Así mismo, parte del objetivo
del trabajo es desarrollar recomendaciones y herramientas que faciliten o incrementen la
implementación de
La delimitación del estudio se concentra en las empresas que pertenecen a la Asociación de
Comerciantes de Material y Equipo Eléctrico de Jalisco (ACOMEE). Debido al reporte de
participación de empresas en la asociación se define qué; la población objeto del presente estudio
estará enfocada a las 20 empresas que participan de manera frecuenta en actividades1 de la
asociación además, se discriminará aquellas empresas que no cumplan con la característica de ser
una empresa de estructura familiar. El resultado de esta investigación pretende desarrollar
recomendaciones para las empresas antes mencionadas o bien para aquellas empresas con
características similares a las evaluadas.
Además de estudiar la Asociación ACOMEE como muestra de estudio de empresas familiares
se realiza una búsqueda de información referente al sector comercial de material y equipo
eléctrico la cual tiene como objetivo, entender de manera general el escenario actual de la
industria. Así mismo, se localizaron datos que ayudan a comprender la importancia sobre la
participación económica que esta industria representa para el país.
1 Tipo de actividades, conferencias, eventos deportivos, congreso, ferias de proveeduría, capacitación,
lanzamientos de productos, pláticas informativas y de capacitación, visitas a plantas.
11
Capítulo 1. Marco teórico
1.1. Antecedentes
Desde tiempos antiguos y hasta el presente año 2014 las empresas han desempeñado un
papel importante en la evolución humana y económica del mundo. Tratando de identificar
en el tiempo un suceso o factor que detonara el origen y desarrollo de las empresas como
fuente generadora de riqueza para las personas, se reconoce el núcleo de la familia como la
base para la edificación o surgimiento de la empresa. En otras palabras, “las empresas
familiares tal vez sean, las organizaciones económicas más antiguas de la historia de la
humanidad”. (Ibarra, 2000, citado por Felairán, 2005:4).
A pesar de la evolución tecnológica que para el año 2000 se detona con gran fuerza o la
apertura comercial a mercados internacionales con la globalización, las empresas
familiares permanecen como tema vigente a través de los años y sobre todo, surge interés
entre autores expertos en la materia por estudiar a profundidad los factores, situaciones o
variables que afectan o alientan la permanencia de estas organizaciones. Según la
afirmación citada por O´Hara, responsable de la investigación de Family Business
Magazine y autor del libro Siglos de Éxito, dice: “Antes de las corporaciones
multinacionales había empresas familiares. Antes de la revolución industrial, había
empresas familiares. Antes de la iluminación de Grecia y el imperio de Roma había
empresas familiares” (O´Hara, 2004:17).
Después de analizar tales afirmaciones se logra sintetizar que, el origen de las empresas
familiares es un tema de varios años atrás sin embargo, en la actualidad se puede inferir que las
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necesidades que enfrentan este tipo de compañías son las mismas que las de hace tiempo, tales
como; permanencia del negocio a través de la incorporación de nuevas generaciones, lo que
implica una administración estructurada, comenzando por la asignación de roles entre los
integrantes de la familia sin embargo, la forma de solucionar los problemas al día de hoy es
distinto. Existen libros, documentos sobre investigaciones, revistas y organismos especializados
en el tema empresas familiares, analizados desde distintas ópticas lo cual brinda a los dueños y
profesionales expertos en el área, herramientas diversas que faciliten las propuestas para
solucionar los conflictos que puedan suscitarse.
Partiendo de esta breve reflexión sobre el origen de la empresa y la evolución humana, es que se
plantea el tema de investigación la “Empresa Familiar”. Actualmente cada vez son más los
negocios familiares que buscan impulsar el crecimiento de su organización, migrándola hacia un
estado de mayor profesionalización sin embargo, una gran parte de la dificultad comprende el
entendimiento de todos los involucrados respecto a sus obligaciones y responsabilidad dentro de
la organización como colaboradores y no como miembros de la familia fundadora de la empresa.
Otro factor relevante a considerar es la inserción de la siguiente generación en la toma de
decisiones que determinen el rumbo de la compañía. La perspectiva de Meroño al respecto es;
“esto cobra especial importancia en los casos donde se tiende a centralizar la toma de decisiones
en la figura del propietario” (2009, 81). En mucho de los casos el padre de familia quién es el
fundador, restringe la autoridad de los hijos en la toma de decisiones, quienes día a día tratan de
elevar el potencial del negocio de acuerdo al conocimiento más que a su experiencia, lo que
representa para el fundador un alto porcentaje de fracaso. Por su parte Belausteguigoitia, señala;
“Un principio administrativo muy práctico establece que no hay que cambiar lo que funciona, y
13
en general esto es cierto. No obstante, debido a los cambios que sufre el entorno, quizá lo que
funcionó en el pasado podría dejar de hacerlo, y tal vez resulte necesario utilizar nuevos
métodos y paradigmas”. (2012, 136).
El resultado de esta situación es que los hijos se vuelven dependientes de las decisiones que su
padre exprese en lugar de aprender a tomar decisiones por cuenta propia. En ese sentido Meroño
señala que; “La estructura organizativa son fundamentales en las empresas familiares.
Adaptando los sistemas de gestión a las necesidades de la empresa y de la comunicación con la
familia debe hacerse de forma voluntaria e intencionada”. (2009, 81)
Al paso de los años la nueva generación logrará conservar el control del negocio y por lo tanto,
el manejo de la empresa será más eficiente. Al conseguir consolidar la estructura organizativa,
fortalecerá la gestión del negocio.
Esta situación expone las dificultades que un gran número de empresas familiares adolece. En
este punto se identifica una inquietud importante en cuanto al tema de estudio. Identificar si la
profesionalización será la herramienta que sirva para enfrentar de manera positiva este tipo de
situaciones, intentando evitar la cantidad de problemas que se originan a través de la
incorporación de nuevas generaciones.
14
1.2. Conceptualización de la empresa familiar
A través de los años se ha generado un extenso conocimiento sobre el estudio de las empresas
familiares, diversos son los conceptos, definiciones y puntos de vista que los expertos han
publicado para edificar la interpretación de empresa familiar.
Plantear una definición general en el tema de empresa familiar resulta un tanto subjetivo, ya que
cada empresa tiene necesidades y características distintas las cuales, no las excluye de
pertenecer a dicho rubro. Con la intensión de tener una visión amplia al respecto, se revisaron
enfoques y aportaciones que han sido incluidos para luego ahondar en el estudio sobre el modelo
más reciente.
Dentro del entendimiento hacia el concepto empresa familiar puede existir una gran confusión
con el concepto de PYME (Pequeña y Mediana Empresa). Salazar, expone que;
“Empresa Familiar no implica necesariamente a una Pyme. Siempre y cuando exista el control
de la dirección de la compañía por parte de una familia o más familias, se la puede considerar
como Empresa Familiar”. (Salazar, 2004, Citado por Álvarez, 2010, 2). Visto esto, se puede
reflexionar que, el tamaño o estructura de la organización no es un factor por el cual se califique
a la empresa como familiar. Para ello, deberá examinar; la propiedad de la empresa, si la gestión
y dirección del negocio se encuentra en manos de una familia.
Por su parte en la london business school definen el negocio familiar como aquella en que “la
propiedad de la empresa está concentrada mayoritariamente en un grupo familiar, que con el
traspaso generacional, se divide en distintas ramas familiares o grupos”. (Uhlaner, 2005, Citado
por Maseda, Arosa, Iturralde, 2007:2). En esta definición el enfoque gira alrededor de la
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propiedad de la empresa compartida por un grupo familiar y cómo evoluciona a través del
tiempo integrando nuevas generaciones al equipo de trabajo, dejando de largo el tema empresa
como segundo término. Partiendo de un entendimiento, es claro que la familia destaca por
encima de la parte empresarial sin embargo, es vital la conjunción de ambos esquemas trabajado
en equilibrio con el objetivo de lograr un crecimiento en la empresa y mantener la armonía en la
familia.
Belausteguigoitia reflexiona a la empresa familiar como, “una organización controlada y
operada por los miembros de una familia. Desde una perspectiva diferente, digamos espiritual,
suelo referirme a empresas con alma, dado que el corazón de las familias está en ellas”.
(Belausteguigoitia, 2012:33). La aportación de este autor nos sitúa en un marco de
entendimiento donde los límites de la empresa familiar superan los establecidos a nivel
empresarial esto es, la organización prevalecer a través del tiempo como parte de una tradición
familiar ocasionando ser una razón para mantener la empresa en pie, lo cual administrándose
bajo una estrategia bien planteada, podría convertirse en una ventaja competitiva entre el
mercado empresarial.
Para profundizar en el tema de estudio, cito la definición que plantea el Comité de Empresas
Familiares del Centro de Excelencia en Gobierno Corporativo (CEGC); “las empresas familiares
son el resultado de la fusión de dos sistemas: el familiar y el empresarial. Estos sistemas se
suponen llegan a ser independientes” (Steckerl, V. 2005, citado por Ávalos, J. Domínguez, L.
Franck, A. López, M. Villaseñor, S.2009: 19). A través de esta definición el tema se
conceptualiza bajo un modelo donde ambos sistemas se unifican para poder desarrollarse como
organización empresarial.
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El siguiente diagrama expone el modelo donde ambos sistemas se fusionan:
Diagrama 1. Modelo de los círculos de la empresa familiar
Cuadro 1. Definiciones estructurales del modelo de los dos círculos de la empresa
familiar
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En el área de la intersección entre ambos círculos se aprecia la participación de familiares que
fungen como directivos, quienes mantienen en equilibrio los intereses de ambas unidades. Cada
unidad representa las principales unidades que conforman la empresa familiar sin embargo, a
principio de los años ochenta los autores J. Davis y R. Tagiuri incorporan al modelo de los dos
círculos una tercera unidad que considera, la propiedad de la empresa. Argumentando que puede
considerarse como factor que determine la clasificación de la empresa como familiar y no solo
las unidades antes mencionadas.
J. Davis y R. Taguiri, “destacan la necesidad de distinguir un nuevo elemento que, si bien no
representa un nuevo subsistema, representa una dimensión importante desde el punto de vista de
la existencia de inversionistas patrimoniales, la cual está representada precisamente por la
propiedad y en un sentido más amplio por el propio patrimonio conjunto, tanto la empresa como
el familiar”. (Mora, 2007: 37).
A continuación se explican las diferencias entre cada sistema de acuerdo a las definiciones
establecidas por el Comité de Empresas Familiares del Centro de Excelencia en Gobierno
Corporativo, basadas en el modelo propuesto por J. Davis y R. Tagiuri de 1982:27;
18
Cuadro 2. Definición de los sistemas; familia, negocio y propiedad.
Además de la operación de la empresa, la propiedad pasa a formar parte importante dentro del
esquema empresa familiar y es que también, puede existir el caso en que la familia mantiene la
propiedad de la empresa y la respalda económicamente. Retomando la propuesta de Mora hacia
la propiedad como una inversión económica, el objetivo se torna hacia crear un patrimonio para
la familia y por ende, el negocio pasa a la clasificación de ser empresa familiar aun cuando en la
operación diaria sea ejecutada por profesionales que no son miembros de la familia.
Para representar de forma gráfica la propuesta de J. Davis y R. Tagiuri sobre la empresa
familiar, en el año 1997 Harvard Business School Press publicó el modelo que los autores
Gersick, K. Davis, J. A, McCollom, M., Lansberg, 2009:27 desarrollaron para explicar la
integración de las tres unidades; familia, empresa y propiedad en un mismo sistema:
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Diagrama 2. Modelo de los tres círculos de la empresa familiar
Cuadro 3. Definiciones estructurales del negocio familiar
La concentración de las tres unidades; familia, empresa y propiedad en el sistema, impulsará el
crecimiento de la empresa sin perder su origen. A través de este esquema, puede esclarecerse la
forma como debe estructurase una empresa familiar con planes de crecimiento y desarrollo. Para
20
que la empresa familiar crezca, no basta con crear puestos y áreas que aumenten el número de
colaboradores sino, que debe existir un orden, así mismo la asignación de actividades y
responsabilidades pero, sobre todo debe ser identificada la unidad que requiere ampliarse y
apoye el progreso de la empresa.
A través de dichos estudio se identificó la evolución de los modelos que esquematizan el
concepto de empresa familiar. Para el año 2002 Sánchez – Crespo y Sánchez desarrollaron una
propuesta sobre la definición de la empresa familiar, la cual aborda cuatro dimensiones; el
capital, el control de la empresa, la gestión, y la permanencia a través de las generaciones,
conceptualizándolas de la siguiente forma: “Una empresa se puede considerar familiar si se dan
las siguientes circunstancias:
1. Una familia posee una participación significativa de su capital social, normalmente la
mayoría.
2. Dicha participación permite a la familia ejercer control – político social, sobre la empresa.
3. La familia participa en la gestión de la empresa de manera activa, mediante el trabajo de la
misma de alguno o algunos de sus miembros, generalmente en puestos directivos o en
órganos de administración.
4. El deseo de los propietarios de que la empresa continúe en manos de la propia familia
mediante la incorporación de la siguiente generación familiar a la propiedad y, en su caso,
a la gestión y/o al gobierno de la misma”. (Sánchez – Crespo y Sánchez, 2002 citado en
Díaz, Mayett 2011:1).
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Diagrama 3 Modelo de 4 dimensiones de las empresas familiares.
Son varias las dimensiones que delimitan a una empresa como familiar. Discernir una propuesta
de otra no es tarea fácil, sin embargo, cada empresa debe identificar la definición que más
convenga a las características de la estructura de su empresa. Esto sencillamente expresa que
todas y cada una de las opiniones de los distintos autores son válidas y de acuerdo a la
utilización en que se implemente.
Diversas son las propuestas que existen sobre el concepto de empresa familiar, cada autor
concibe su propia definición de acuerdo a su conocimiento, su experiencia y lo que las
circunstancias de su época delimitaban como funcional para abordar el estudio de este tipo de
negocios.
22
En este punto no se puede decidir cuál de los distintos enfoques son buenos o mejores,
simplemente cada modelo tiene variables que complementan el concepto. Sin embargo, dicha
información puede considerarse como punto de referencia en el momento que una empresa
familiar decide consultar información teórica como punto de partida para iniciar el proceso de
formalización de la estructura de la empresa. Además, es preciso recordar que, cada empresa a
pesar de ser familiar, tiene características que las define como únicas pero ello no las excluye de
pertenecer al rubro empresa familiar.
Luego de revisar los distintos modelos se propone en el siguiente diagrama un resumen sobre la
evolución del concepto empresa familiar, puntualizando la dimensión clave que cada autor
establece:
Diagrama 4. Dimensiones del concepto empresa familiar.
23
Para fines de este trabajo se establece la siguiente definición de empresa familiar, basada en la
fusión de los conceptos revisados en la bibliografía; para así, obtener como resultado lo
siguiente;
Se considera empresa familiar cuando existe un vínculo laboral dentro de una
organización entre dos miembros de una familia es decir, cónyuges, padre + hijos,
hermanos, hermanos + primos teniendo a cargo la propiedad o la responsabilidad de
gestionar la operación de la organización además, la empresa se encuentre respaldada
económicamente por capital social de la familia.
Luego de plantear la definición anterior, se toma como punto de referencia para establecer
un parámetro sobre las características que definen a la empresa de carácter familiar. Dicha
definición será considerada al momento de establecer filtros para la elección de las
empresas que participarán en la investigación por realizar.
24
1.3. Entorno global empresarial de las empresas familiares
Salazar, nos proporciona registros estadísticos significativos que representan la existencia de
empresas familiares en un entorno internacional, “Generan empleo para 100 millones de
personas a nivel mundial, constituyen el 60% sobre el total de empresas del planeta, el 25% de
las 100 primeras empresas del mundo son familiares, tan solo en Latinoamérica constituyen casi
el 90% de todas las compañías”. (Salazar, 2005: 2) podría concluirse que de manera global el
entorno empresarial está constituido por empresas de carácter familiar y este patrón se repetirá
por mucho tiempo más.
De acuerdo con informes del 2001 de Harvard Business School “dos de cada tres empresas del
mundo son familiares”. (Tápies, 2011:32). Aun cuando se puede comprobar que la empresa
familiar genera una aportación importante para la economía de los negocios pudiera mal
interpretares la categorización de este tipo de empresas y por lo tanto quedar excluidas de esta
categorización. Davis expone dicha situación en la siguiente afirmación; “Hay una creencia
errónea de que los negocios familiares son inferiores. Sin embargo, en general, la combinación
de familia y negocios funciona muy bien. En promedio, los negocios familiares tienen un mejor
desempeño que el resto". (El abc de las empresas familiares, 2008).
Reflexionando este punto de vista, el enfoque de ser una empresa familiar puede explotarse
como una virtud, que si se logra traducir a un esquema empresarial y de forma estratégica podría
percibirse como valor agregado que ofrece la empresa. Esto es, garantizar a los clientes y
proveedores que las decisiones de la empresa están respaldadas por los valores y principios que
rigen a la familia. Esto puede resultar en un gran diferenciador entre competidores que no
cuentan con estructura familiar.
25
Ahora la parte crítica en la empresa familiar es el alto índice de mortalidad que existe “Tres de
cada diez sobreviven el paso a la segunda generación, sólo el 15% llega a la tercera”. (Ponce,
2010). Estos patrones de comportamiento son repetitivos en cualquier industria. Al respecto
Pineda destaca que entre, “las principales causas de fracaso están: la falta de planeación
estratégica, falta de un plan de sucesión, un índice muy bajo de profesionalización o falta de la
misma (Pineda, 2010, citado en Ponce, 2010). Estas observaciones no son otra cosa que falta de
visión hacia la preparación en la gestión administrativa para dirigir la empresa. Diversas pueden
ser las causas que impiden desarrollar este tipo de esquemas, ya que mantener la empresa en
operación es la prioridad y preocupación en el día a día. Este punto detona la cuestión a
investigar del presente estudio, tomando la profesionalización como la cuestión de interés para
desarrollar la investigación.
Situándonos en el ambiente de consultoría, las empresas familiares deben tener una alta
consideración hacia las dificultades que este tipo de empresas enfrentan ya que, no es suficiente
atender las necesidades administrativas, de producción, marketing, contables o financieras como
cualquier empresa. Lo más importante es fortalecer la gestión administrativa que favorezca la
operatividad de la empresa, donde el lugar que ocupe cada integrante de la familia sea decidido
de acuerdo a las habilidades e intereses personales y no por causa de sentimientos familiares.
26
1.4. Impacto económico en el mundo
Durante el año 2004 el Instituto de Investigación, National Bureau of Economic Research
publicó a través de la Universidad de Yale indicadores que muestran la existencia de empresas
familiares en América Latina. “En primer lugar aparece Uruguay con 78% empresas de
propiedad familiar en las acciones, seguido de México con 64%, Colombia con 63% en tercero,
Brasil con 57% en cuarto y Perú con 56% en el quinto sitio”. (CEGC, Ávalos, J. Domínguez, L.
Franck, A. López, M. Villaseñor, S. 2009:17). Mientras que en la unión Europea en “Italia, el
99% de las sociedades son empresas de familia, en Gran Bretaña el 76%, en España el 71%”.
(Urrea, 2003:40). Estás estadísticas reflejan la importancia que tiene la empresa familiar en el
mundo de los negocios en particular la contribución que tienen hacia la economía. Es interesante
identificar que México tiene una posición alta dentro de este esquema, en un apartado más
adelante se analiza la situación del país con referencia a la presencia de las empresas familiares.
El desempeño de la empresa familiar en el mundo causa un impacto significativo en la
economía, razón suficiente para considerarse como un tema que amerita ser estudiado por las
ciencias administrativas y desarrollar sistemas o modelos que apoyen el próspero desarrollo a
este tipo de empresas. Al respecto a fines de los “años sesentas aparecieron en Inglaterra los
primeros artículos especializados acerca del estudio de la Empresa Familiar. Durante la
siguiente década se comenzaron a levantar los primeros estudios y modelos de su estructura y
comportamiento organizacional. Pero el verdadero auge llegó hace poco más de 20 años”.
(Salazar, 2005:3)
27
Aunque desde hace varios años, diversos autores se han dedicado a estudiar este tipo de
empresa, como caso especial en la rama de la administración de empresas, revisamos que el
acercamiento al estudio de esta área es reciente. Aun cuando se logra comprobar que requieren
de especial apoyo, por el simple hecho de estar vinculadas a la familia, la cual es la base de la
sociedad.
Para remarcar dicha situación se expone el análisis que hace el profesor Luis Ernesto Romero,
publicado en la Revista Escuela de Administración de Negocios de la Institución Universitaria
en Bogotá, Colombia; sobre la poca producción intelectual en el área de empresas familiares a lo
que responde lo siguiente; “En Colombia, la poca producción intelectual que existe en el área de
empresas familiares es por el reciente interés en el estudio de esta área. Muy pocas
universidades incluyen en su agenda de investigación a las empresas familiares y el número de
investigadores no es superior a tres o cuatro”, (2006:135). Visto esto puede interpretarse que la
empresa familiar es una situación de varios siglos atrás sin embargo, no ha sido promovido lo
suficiente como disciplina o línea de estudio en las facultades dedicadas a las ciencias
administrativas y económicas de las Universidades del país. Bajo esta tónica puede entenderse
que las empresas dedicadas a brindar consultoría no contemplen en sus servicios especializados
hacia estas unidades de negocio sin embargo, sería un tema nuevo para llevar al estudio.
Reflexionando el comentario del profesor Romero sobre la situación de estudio de la empresa
familiar en Colombia, intuyo que en México pudiera estar pasando una situación muy similar y
que pocos son los investigadores que se interesan por este tema. Así mismo, grandes
corporativos consultores muestran interés hasta años recientes, como el caso del Centro de
Excelencia en Gobierno Corporativo que en el 2009 presenta los resultados de la investigación
28
realizada durante el 2007 a empresas familiares mexicanas que forman parte de la cartera de
clientes de la firma internacional Deloitte.
Es interesante y a la vez alentador, encontrar instituciones preocupadas y ocupadas en
desarrollar información respecto a la situación actual de las empresas familiares del país. Sería
importante que el sistema universitario a nivel nacional visualice esta escenario y que considere
brindar una preparación académica especializada en el tema empresa familiar a los alumnos de
carreras en el área de negocios con el fin de al incorporarse en el mercado laboral tengan la
habilidad de poder enfrentar los retos y las necesidades especiales que las empresas familiares
requieren en su operación diaria.
Otro factor que se relaciona de manera estrecha al ámbito de la economía es, la rentabilidad. Se
identifica también como uno de los principales objetivos de cualquier empresa. En el caso de la
empresa familiar no es la excepción aun cuando el enfoque de rentabilidad va encaminado hacia
la generación de patrimonio en primer lugar, hacia la empresa y mismo que se transformará en
segundo término hacia la familia. Varios son los autores e instituciones de investigación que
buscan responder, ¿Es posible que las empresas familiares sean rentables?
Para abordar este tema, la rentabilidad de la empresa familiar, me permito referenciar los
resultados publicado por la institución bancaria Crédit Suisse quien en 2006 realizara un estudio
comparativo de empresas familiares europeas cotizadas en la bolsa. Como común denominador
entre las empresas participantes en el estudio se encuentran tres criterios: valoración,
rendimiento de explotación y potencial. “A diferencia de las compañías que tienen una base
accionaria más diversificada, las compañías, con una fuerte influencia familiar, tienden a
29
centrarse menos en la próxima presentación trimestral de resultados y por tanto pueden
implementar estrategias creadoras de valor, no en el corto plazo, sino sobre un horizonte mucho
más amplio.” (Tápies, 2011: 36).
Esta información brinda un panorama claro de la riqueza que pueden generar las empresas de
tipo familiar a través de su rentabilidad, siempre y cuando estas implementen estrategias que les
ayude a consolidar el negocio y la relación laboral entre los miembros de la familia. “Las
empresas familiares funcionan mejor, son organizaciones efectivas y con mayores rentabilidades
que el resto”. (Ronald C. Anderson y David M. Reeb Citado en Tápies, 2003: 37)
Visto esto, se identifica el gran potencial en términos de rentabilidad que representan las
empresas familiares para un sistema económico. Esto viene a sumar una razón más para brindar
un apoyo académico desde el área de investigación donde, a través de los resultados
encontrados, se desarrollen herramientas que puedan ser implementadas en apoyo a la
prosperidad de estos negocios.
30
1.5. Impacto económico en México
Un alto porcentaje de la economía de México está conformada por empresas familiares.
Díaz y Mayett comentan al respecto; “La empresa familiar en México es la espina dorsal
del país y una barrera socioeconómica ante el avance de monopolios extranjeros que están
absorbiendo las macroempresas mexicanas. (Díaz y Mayett, 2011: 1). En forma similar a
la radiografía mundial sobre la empresa familiar, nuestro país se tiene la cultura de
incorporarse laboralmente al negocio familiar por grande o pequeño que sea y buscar la
manera de hacerlo crecer.
Los resultados de las investigaciones realizadas por la revista Family Business Magazine
muestran que, “diez de las 250 empresas familiares más grandes del mundo son mexicanas,
entre las que destacan FEMSA, con una importante participación accionaria de la familia
Garza; CEMEX que es la segunda cementera más grande del mundo, GRUPO CARSO de
la familia Slim; GRUPO INDUSTRIAL BIMBO de los Servitje; GRUPO TELEVISA de
familia Azcárraga; GRUPO CASA SABA de familia RAFOUL, que ha penetrado en el
área de textiles y bienes raíces. GRUPO CORVI de la familia Villaseñor, que se desarrolla
en el giro de los alimentos”. (Belausteguigoitia citado en Begoña 2006)
Diversos son los sectores y tipos de empresas familiares que existen en el país, lo cierto es
que es un pequeño ejemplo de la capacidad y el potencial que tienen para desarrollar su
crecimiento a través de la incorporación de nuevas generaciones y estructura sólidas para
la gestión administrativa del negocio.
31
Durante el 2011 la Secretaría de Economía presentó datos en sus reportes donde se muestran
que, “En México hay aproximadamente 10 millones de empresas familiares” (Secretaria de
Economía, 2009 citado en Betancourt, A., Arcos, S., Torres, A., Olivares, L. (2011). Por su parte
Ponce y Esparza destacan a este tipo de empresas, “con una importancia económica y social
sumamente relevante debido a que son responsables de más del 50% del PIB y generan empleo
para 14.4 millones de personas (Esparza, 2011 citado en Díaz, H. Mayett, Y. 2011:1) esto es,
poco más de una tercera parte del total de personas ocupadas en el país (EMEXICO citado en
Solis y Montiel, 2008). Con estos índices económicos podría entonces inferirse que, existen
empresas familiares mexicanas y su desempeño afecta de manera importante el estado
económico del país, por lo que, estudios de este tipo deben fomentarse y al mismo tiempo los
profesionales de la consultoría deben fortalecer su preparación en estos temas y no solo en los de
carácter empresarial.
32
1.6. Marco de análisis de los problemas de la empresa familiar
Hasta ahora el documento alberga información general sobre las características que posee una
empresa familiar. El importante papel que juega en los sistemas económicos mundiales, la
representación monetaria que tiene en los países que en su estructura empresarial cuentan con
este tipo de empresas así como, el potencial que pueden llegar a desarrollar si se tiene una
dirección adecuada del negocio a través de los años.
Sin embargo, a pesar de ser empresas que nacen en virtud de los valores que rigen a la familia,
que se encuentran respaldadas económicamente por el capital social de la familia y su mayor
atributo, el sentimiento de permanencia a través del tiempo con la incorporación de nuevas
generaciones también son susceptibles a una corta longevidad. Existen estadísticas que muestran
un alto índice de mortalidad en las empresas de carácter familiar, “El promedio de vida equivale
a la vida útil del fundador 24 años, pero el 70% no llega a superar la segunda generación. Y del
30% sobreviviente, solo la mitad llega a la tercera generación (es decir los nietos)”. (Salazar,
2005:2).
Entonces en este punto se cuestiona: ¿qué factores son los que debilitan a la empresa familiar y
por consiguiente se toma la decisión de cerrar el negocio?, ¿en dónde está la falla?
Sabemos que la particularidad de la empresa familiar es el ser familiar. Dicha característica
puede tornarse en el principal motivo para generar conflictos en la operación del negocio. Si
la variable “familiar” no se controla puede, poner en riesgo el negocio donde en el peor de los
33
escenarios se llegue a la quiebra del mismo. Entonces, ¿qué dificultad podrían este tipo de
empresas enfrentar?
En el artículo Empresas Familiares: Mortalidad vs Permanencia desarrollado por Ernesto
Castañeda director de la firma mexicana Howard Castillo Miranda, plantea algunas situaciones
que provocan la mortalidad de las empresa familiares en México. A continuación se presentan
algunas de las razones que destacan en el artículo;
“ ° La falta de planeación oportuna y adecuada del desarrollo del negocio.
° La insuficiente formalidad y solidez de la estructura organizacional en los
procedimientos y documentos en general.
° La escasa participación de personas externas a la familia y/o no se consideran las
opiniones y sugerencias emitidas por estas personas”. (Castillo, 2005:1).
Por su parte desde 1998 Bolaños plantea el siguiente razonamiento: “Uno de los principales
problemas a los que se enfrentan las empresas mexicanas es la falta de formalidad, la mayoría
carecen de organización y planeación” (Bolaños, 1998 citado en Méndez, 2005 citado en Díaz,
H. Mayett, Y. 2011:2). La situación que estos autores presentan, refleja de forma clara el
padecimiento que adolecen en general las empresas mexicanas. Si este escenario se traslada a
una empresa familiar, el problema aumenta ya que, los sentimientos de relaciones afectivas
sobrepasan el dominio de la empresa por lo tanto, la formalidad queda inexistente y desaparece
la continuidad generacional.
Los argumentos de Castañeda coinciden con el planteamiento de Bolaños donde ambos autores,
señalan la falta de formalización, de organización en los procesos para la gestión de la empresa
como el principal factor de afectación hacia la operatividad del negocio. Es claro que el no
34
implementar sistemas que midan el desempeño de los procesos definidos para trabajar causará
graves problemas para el desarrollo de la empresa.
Con el fin de enriquecer los argumentos sobre la problemática que enfrentan las empresas
familiares en México, se considera la opinión de la firma Internacional de consultoría
empresarial Deloitte, donde en su boletín de gobierno corporativo publicado en el inverno del
2011 destacan: “ En México las empresas familiares se caracterizan porque muchos de los
familiares, conocidos y amigos trabajan en ella, evitando la incorporación de personas ajenas a
la familia en posiciones clave como los puestos directivos o como consejeros independientes
en los diferentes órganos de gobierno, llámese Consejo de Administración o Comités.”.
(Deloitte, 2011).
Por su parte Díaz & Mayett (2011:2) señalan que: “A medida que el tiempo pasa y la empresa
familiar evoluciona, los problemas también se tornan mayores debido a la constante fricción
entre la familia y la empresa, lo que hace cada vez más difícil la gestión de organizaciones de
este tipo, por lo que la profesionalización de la empresa se vuelve indispensable si lo que se
busca es permanencia”.
Es evidente pensar que, conforme la empresa familiar crece, es decir, se incorporan nuevas
generaciones a la empresa, la problemática que enfrentan cambia. Tomar decisiones entre el
padre y los hijos o bien, entre dos hermanos no es el mismo ambiente donde varios primos
tratan de coincidir en una misma idea o puedan establecer procedimientos que les permitan
organizar y realizar una planeación sobre un punto en específico.
35
Cada etapa enfrenta problemáticas de distinta índole y depende de manera directa con el tipo de
propiedad que la empresa presenta. El cuadro 4 despliega una visión general sobre el tipo de
problemas que la empresa familiar enfrenta de acuerdo a su etapa.
Cuadro 4. Evolución de las etapas de la empresa familiar y la problemática que
presentan.
La posición de los diversos autores consultados respecto a los procesos informales o con
carencia de profesionalización, coinciden en ser los motivos por los cuales las empresas
familiares fallan en el crecimiento de esta empresa. Sin embargo Amat, plantea una visión
distinta, en la cual, la problemática que enfrentan las empresas familiares la dimensiona en cinco
tipos de problemas. Para ello, propone un modelo conformado por cinco círculos, construido a
partir del modelo de los tres círculos desarrollado por J. Davis y R. Taguiri y que los autores
36
Gersick, K. Davis, J. A, McCollom, M., Lansberg ampliaron más tarde. La propuesta de Amat
incluye las unidades de familia, empresa, propiedad, gestión y sucesión de esta forma concentra
estos distintos grupos de interés en un mismo sistema.
El siguiente diagrama representa de forma gráfica el modelo:
Diagrama 5. Modelo de los cinco círculos de las empresas familiares
37
El objetivo del modelo de los cinco círculos pretende complementar las unidades que expone el
modelo anterior (de tres círculos), profundizando en la dimensión organizativa desde la
perspectiva de la gestión de la empresa y la competitividad en función de sus productos,
mercados y recursos. Estos aspectos se concentran en el área de gestión mientras que el quinto
círculo y a partir de cual gira el resto de las unidades (familia, empresa y propiedad) contempla
la sucesión.
En el siguiente diagrama se observan los factores que forman parte de la gestión de la empresa
familiar.
Diagrama 6. Factores que determina la gestión de la empresa familiar.
38
En este punto el modelo de los cinco círculos, propuesto por Amat se toma como base para
construir el soporte teórico de la presente investigación. Para el autor la gestión en la empresa
familiar se compone a partir de seis factores, entre los cuales la profesionalización es parte
fundamental.
La gestión es un factor que está presente en cualquier empresa puesto que, “asegura el logro de
los objetivos estratégicos y mejora su posición competitiva”. (Amat, 2000:32). En la empresa
familiar, la gestión no es la excepción sin embargo, debe prestarse especial atención en la forma
como se integrará al sistema empresa – familia con el fin de obtener resultados favorecedores
para la empresa a través de, procesos eficientes que vuelvan rentable el negocio. La utilización
del modelo de los cinco círculos servirá para transformar los intereses de las áreas en estrategias
establecidas para potencializar el crecimiento de la empresa.
Es preciso que las empresas familiares interesadas en mantener una adecuada gestión para su
empresa, consideren desarrollar cada uno de los factores que el diagrama anterior expone. No es
una tarea fácil sin embargo, deben hacer un esfuerzo por lograrlo.
39
1.7. Profesionalización en la gestión
“Profesionalizar la gestión sin que la empresa pierda los valores y la mística del fundador es uno
de los desafíos que muchas familias enfrentan cuando la empresa se expande”. (Arrieta, s.f).
Es claro que la empresa de estructura familiar enfrenta problemas complejos y de distinta índole
al ámbito empresarial por lo que, la gestión del negocio requiere mayor atención, preparación y
destreza para resolver de mejor forma las implicaciones que pudieran existir en la operación del
día a día. Considerar el modelo de los tres círculos para establecer formalmente una estructura
empresa, familia y propiedad en un mismo sistema, protegerá e impulsará el crecimiento del
negocio. Luego de formalizar la estructura de la empresa, los esfuerzos de los propietarios y
directivos deberán enfocarse en elevar el nivel de profesionalización en la gestión de la empresa
si su meta es trabajar una mejora continua.
Salazar considera que, “Toda empresa que desee preservar su carácter familiar, debe tener la
capacidad de profesionalizare (esto incluye atraer y retener a directivos no familiares), y
planificar la sucesión de su dirección (incluyendo el saber ceder la batuta en su momento y
garantizar la competencia del sucesor)”. (Salazar, 2005: 2)
Emerger a la empresa familiar en un ambiente de profesionalización significa, “implementar
metodologías de trabajo en forma sistemática que le permite estructurar estrategias coherentes
para el logro de los objetivos empresariales”. (Girarlo, 2001 citado en Rueda, 2011:6). Visto
esto, se reconoce que el establecer la estructura de la empresa no basta, se requiere establecer
procesos, sistema de control y políticas que organicen la gestión del negocio. Belausteguigoitia,
40
considera la profesionalización como “un proceso de cambio gradual que se entiende mejor al
conocer las diversas etapas por las que atraviesan las organizaciones”. (Belausteguigoitia,
2012:136). Una vez que cada área logra estandarizar un control en la operación de sus procesos,
aumentará el nivel de gestión.
El primer paso hacia la profesionalización en la gestión de la empresa requiere, evaluar los
procedimientos administrativos y operativos aplicados, para luego determinar que procesos
están siendo eficientes y cuáles no. Respecto a los resultados, deberán realizarse ajustes sobre lo
que se debe cambiar y que debe permanecer. Meroño al reflexionar sobre la gestión profesional
la destaca como, “aquella que, por un lado, cuenta con una dirección capacitada con
independencia de su pertenencia a la familia propietaria, y por otro lado, con un sistema de
gestión adecuado”. (Meroño, 2009: 81). Es decir, para poder implementar mejoras en los
procesos y tener resultados eficientes en el sistema operativo de la empresa es vital el
involucramiento de directivos profesionales no familiares a la dirección y toma de decisiones del
negocio.
Haciendo una recapitulación sobre los conceptos de profesionalización de los distintos autores
revisados se concluye que;
Establecer metodologías y sistemas de control que organicen la gestión del negocio
disminuyendo los índices de fracaso para ello, deberán ser establecidos por directivos
capacitados y preparados para tomar decisiones que permitan desarrollar un adecuado
funcionamiento de trabajo y resguarde el esquema familiar en la empresa.
41
El académico Javier Rueda en su artículo “La profesionalización, elemento clave de éxito de la
empresa familiar”. Propone tres dimensiones para consolidar la profesionalización de la empresa
familiar.
Diagrama 7. Dimensiones de la profesionalización según Rueda.
42
La gestión del recurso implica, administrar el personal de acuerdo a su desempeño en la
participación y aportación que brinde a la empresa, dejando de lado el vínculo familiar. La
estrategia competitiva por su parte, busca elevar el nivel competitivo de la empresa a través de
capacitación y conocimiento de los empleados. Líderes, los altos mandos de la dirección de la
empresa deben estar involucrados en el procedimiento del profesionalización del negocio.
La siguiente tabla muestra las características que implica cada dimensión de la propuesta de
Rueda.
Cuadro 5. Características de las dimensiones propuestas por Rueda.
43
Por otra parte, Meroño en su publicación “Análisis del nivel de profesionalización en la empresa
familiar” integra cuatro dimensiones al concepto de profesionalización agregando las
tecnologías de la información como parte del modelo.
Diagrama 8. Dimensiones de la profesionalización según Meroño.
44
La centralización de decisiones y la posición de cada miembro de la familia que participa
activamente en la empresa son los puntos clave en la propuesta de Meroño respecto al perfil del
gerente. El control organizacional para el logro de los objetivos delimita la dimensión de la
estructura organizativa mientras que el equipamiento y uso de tecnologías delimita el manejo de
tecnologías de información. La última dimensión que contempla el planteamiento estratégico se
refiere al nivel de innovación que la empresa maneja.
Cuadro 6. Características de las dimensiones propuestas por Meroño.
45
El estudio “Diagnóstico, gestión y evolución de las empresa familiares en Tehuacán desarrollada
por el profesor Hilario Díaz y la profesora Yésica Mayett, presentado en el Congreso
Internacional de Contaduría Administración e Informática de la Universidad Nacional
Autónoma de México. Define la estructura de la profesionalización en las siguientes cuatro
dimensiones:
Diagrama 9. Dimensiones de la profesionalización según Díaz & Mayett.
46
La primera dimensión toma en cuenta el control y la planeación del crecimiento de la empresa.
Esta dimensión podría considerarse como elemento que puedan formar parte de un plano
estratégico para la empresa ya que, contempla temas que marcan la tendencia del negocio hacia
el futuro. Referirse al equipo directivo tomando en cuenta el nivel de educación que prevalece
en este mando jerárquico es primordial para comprender el alcance e impacto que la empresa
pueda lograr. El uso de tecnologías refleja el dinamismo en la comunicación de la empresa
mientras, que la estructura organizativa muestra el nivel de organización que empresa posee.
Cuadro 7 Características de las dimensiones propuestas por Díaz & Mayett.
47
Estructurar el concepto de profesionalización por dimensiones sería complejo de lograr puesto
que cada autor tiene una propia propuesta sin embargo, la mayoría presentan una tendencia
ideológica muy similar.
El siguiente cuadro tiene como objetivo mostrar la perspectiva sobre las dimensiones propuestas
por los autores ya mencionados;
Cuadro 8. Dimensiones de la profesionalización de la empresa familiar.
Tratando de sistematizar las propuestas de los anteriores autores se logró asociar los conceptos
de las distintas propuestas en 4 dimensiones, mismas que servirán para tomar como referente al
momento de elegir las variables que serán evaluadas a través del instrumento de medición que
se utilizará en el presente estudio.
48
A lo largo del documento se incluyen reflexiones y conceptos de la empresa familiar
desarrollados por el Dr. Imanol Belausteguigoitia, en el tema de la profesionalización de la
empresa familiar no es la excepción. Por ello, el cuadro que a continuación se presenta, muestra
un comparativo entre la empresa familiar profesional y la amateur o no profesional, como el Dr.
Imanol lo señala:
Cuadro 9. Comparación entre la empresa familiar profesional y la amateur.
49
A través del relato de estos acontecimientos se comprende un esquema de empresa familiar
profesional con mayor fortaleza desde su estructura, se percibe un ambiente laboral eficiente y
donde la operación del negocio es clara, con una visión encausada con estrategia y definida
sobre el rumbo de la empresa. Los resultados que surjan debido a la implementación de
actividades que recomendadas por los autores expertos serán de gran apoyo para el logro de
objetivo, tornarán a la empresa rentable y la permanencia a través de los cambios generacionales
se conseguirá.
Cada una de las oraciones que aparecen en el cuadro comparativo del Dr. Belausteguigoitia
puede ser clasificada en las dimensiones establecidas por Meroño, Rueda, Díaz y Mayett.
Diagrama 10. Clasificación de los acontecimientos que presenta
la empresa familiar profesional.
50
El concepto de profesionalización en la empresa familiar del Dr. Belausteguigoitia contempla
solo dos dimensiones: La estructura organizativa y la planeación estratégica. Sus fundamentos y
estudios se orientan con mayor énfasis hacia la dirección presente y futura de la empresa sin
tomar en cuenta; el perfil del gerente y el uso de las tecnologías de información.
Para fines del presente estudio se decide tomar en consideración las cuatro dimensiones que los
primeros autores contemplan ya que, el perfil del gerente “resulta fundamental para analizar la
gestión de cualquier empresa, sobre todo en las de menor tamaño puesto que centralizan muchas
funciones y la toma de decisiones”. (Meroño, 2009:81). Mientras que el uso de tecnologías de
información son importantes ya que, potencializan los sistemas de comunicación y en el caso de
“las empresas familiares ocurre que, son más conservadoras en su gestión, traduciéndose en
unos mejores niveles de innovación”. (Meroño, 2009: 82).
51
Con el objetivo de realizar una evaluación entre las empresas participantes en la presente
investigación, se aborda el tema de profesionalización en la empresa familiar en cuatro
dimensiones; D1 Estructura organizativa, D2 Perfil del gerente, D3 Planteamiento estratégico,
D4 Uso de tecnologías de información.
A partir de la información consultada se construye una matriz que muestra las características que
presenta cada dimensión y los indicadores que deben utilizarse para referir el nivel de
profesionalización que una empresa puede tener.
Cuadro 10. Matriz del concepto profesionalización de la empresa familiar.
52
Sin lugar a dudas el anterior cuadro es de fundamental importancia para la realización del
presente trabajo de investigación, ya que en él se consideran los distintos conceptos y enfoques
sobre la profesionalización en la empresa familiar propuestos por los diversos autores
consultados, así como las variables que compone cada una de las dimensiones que nos sirven
como punto de referencia en los aspectos que deben incluirse en el desarrollo de la investigación
que se pretende realizar.
Diagrama 11. Relación de las variables de estudio
Mediante el 11 diagrama se observa la información que servirá como referente para el
contenido del instrumento de medición a utilizar en la investigación a desarrollar.
53
Capítulo 2. Panorama general de la industria de material y equipo
eléctrico.
2.1 Análisis situacional de la industria de material y equipo eléctrico
El sector eléctrico se compone en dos grupos;
1) los fabricantes de material y equipo eléctrico
2) los comercializadores de dichos productos
Los comercializadores en su mayoría son importadores de China, en el grupo de
comercializadores se encuentre el grueso de la riqueza de este sector. Esta información refleja la
existencia de una estrecha relación comercial entre los importadores mexicanos con los
fabricantes de equipo y material eléctrico del país asiático, lo cual se toma como referencia para
contemplar dentro de la búsqueda de información sobre dicho sector.
Cuadro 11. Indicadores del sector eléctrico
54
Los reportes de Secretaría de Economía muestra el comportamiento del sector eléctrico de
manera internacional. Según las estadísticas del 2012, en nuestro país se presenta un déficit del
10% en abastecimiento al consumo nacional ya que, la producción nacional no cubre los montos
demandados por el sector, ya que el 77% de la producción es destinada a la exportación. Lo cual
se interpreta que el resto del consumo faltante se abastece a través de las importaciones que
ingresan al país.
En los últimos años el sector ha presentado un notable crecimiento, “durante el 2012, el
consumo mundial del sector eléctrico fue de 1, 648,369 millones de dólares, lo que significó una
tasa media de crecimiento anual de 10,1% en el periodo 2010 a 2012”. (ProMéxico, 2013). A
pesar de la constante volatilidad del peso frente al dólar, aumento el crecimiento del sector, lo
que hace prever que la estabilidad económica del país se vea afectada por la difícil situación que
vive el mundo sobre todo en Estados Unidos y Europa sin embargo, el sector mantiene un
crecimiento paulatino.
Gráfica 1. Consumo mundial del sector eléctrico 2010 – 2012 (md)
55
De acuerdo a la producción alcanzada en sector durante el año 2012, “el principal competidor de
México en la región fue Brasil con un monto de producción muy parecido. A pesar de esta
situación, se proyecta que para el año 2020 México incrementará su producción en contraste con
el país Brasileño lo cual, posicionaría a México como líder en la región Latinoamericana.
La siguiente gráfica muestra la proyección de la producción entre México y Brasil en un
periodo del año 2013 al 2020
.
Gráfica 2. Producción de producción México – Brasil 2013-2020 (md)
56
2.2 Situación comercial de material y equipo eléctrico en México y Jalisco.
Durante el CENSO económico del año 2009 el Instituto Nacional de Estadística y Geografía
(INEGI) reportó 5,435 unidades económicas dedicadas al “Comercio al por mayor de equipo y
material eléctrico”.
El cuadro 12 muestra el panorama general sobre la existencia de unidades económicas partiendo
desde el punto de vista nacional hasta conocer las cifras correspondientes a la ciudad de
Guadalajara.
Gráfica 3. Unidades económicas del comercio al por mayor de equipo y material
eléctrico.
La apreciación de las cifras es que, tan solo el Estado de Jalisco cuenta con una participación en
la actividad de comercialización al por mayor de equipo y material eléctrico del 7.9%
57
correspondiente a nivel nacional. Sin embargo, la ciudad de Guadalajara atiende esta actividad
en un 60.23% es decir, la actividad correspondiente del Estado se concentra en la ciudad capital.
Las cifras anteriores ocasionan una derrama laboral tan solo para el Estado de Jalisco 2,447
personas del total nacional 37,850 empleadas.
Cuadro 12. Personal ocupado en la actividad del comercio al por mayor de equipo y
material eléctrico.
Mediante estas cifras se comprende la importancia que estas comercializadoras representa para
la actividad económica de la industria nacional.
Cuadro 13. Aportación Económica
58
2.3 Panorama general de las importaciones entre México y China
El siguiente cuadro muestra las importaciones mexicanas de productos eléctricos, la segunda
porción más importante del comercio está integrada por partes e insumos que son provenientes
de China para luego ser incorporados a productos terminados en nuestro país y ser reexportados
a terceros países, principalmente Estados Unidos. (ProMéxico, 2013).
Cuadro 14. Principales socios comerciales de México 2012
En México el sector de material eléctrico, Salazar (2012) “generó durante el año 2012 una
aportación económica superior a los 13 mil millones de pesos”. Esta cifra refleja la importancia
que tiene el sector para el país.
De las 1,060 unidades económicas existentes en el país, especializadas en el sector eléctrico, la
mayor presencia se localiza en el Distrito Federal principalmente, seguido de Nuevo León,
59
Jalisco y Baja California. (ProMéxico, 2013). Según datos del DENUE (Directorio Estadístico
Nacional de Unidades Económicas) existen 121 empresas dedicadas a la comercialización de
material eléctrico en la ciudad de Guadalajara. (INEGI, 2013).
A través de esta información se comprende el valor económico que representa para el país este
sector, además de las penurias que la industria está pasando. La cual implica especial atención
para los empresarios y directores de este tipo de negocios de lo contrario puede tener un impacto
que merme sus ganancias. Incluso se debe considerar estrategias que los apoyen a contrarrestar
los efectos negativos que estos hechos pueden traer.
60
Capítulo 3. Metodología
Luego de mencionar en la introducción gran parte de la metodología del documento se
aborda este capítulo desde la limitación de la investigación. De acuerdo con los registros
de la (ACOMEE), la integración de las empresas a la asociación durante el año 2013 se
conformó de la siguiente manera:
Diagrama 12. Estructura de la Asociación de Comerciantes de Equipo y material
Eléctrico de Jalisco (ACOMEE)
Quedando solo 20 empresas de las 59 con participación activa y además que tienen la
característica de ser empresa con estructura familiar. Los esfuerzos de este estudio se enfocan en
buscar e incluir el mayor número de estas empresas en el estudio a realizar.
59
Empresas Inscritas
53
Comerciantes
40
Partician en la Asamblea
20
Participan constante en actividades
6
Fabricantes
61
3.2 Levantamiento e información
Para realizar el levantamiento de la información se propuso a la Asociación ACOMEE Jalisco,
celebrar una conferencia para los socios, con la intensión de compartir el conocimiento adquirido
durante el tiempo que como maestrante dedique al tema empresa familiar y así, en ese mismo
momento obtener la información que el trabajo de campo requería para llevar a cabo el estudio.
La preparación del evento implicó 2 meses de planeación y organización, por una parte
conseguir la previa autorización del comité directivo para tener un acercamiento con los socios y
encontrar un espacio en la agenda entre los eventos de la asociación. Mientras se lograba
concretar la fecha, se buscó la obtención de recursos necesarios para cubrir los gastos del evento
como; renta del lugar, equipo audiovisual, mobiliario y servicio de meseros.
Finalmente el día 15 de noviembre del año 2013 en el club de Industriales de Jalisco, ubicado en
Av. Francisco Javier Gamboa N° 2 en la ciudad de Guadalajara, se logra convocar a la
conferencia desayuno; “Gobierno corporativo o mortalidad en la empresa familiar” 14 empresas
con estructura familiar socias de la ACOMEE, lo que representa el 70% de las 20 empresas que
participan de forma activa en la asociación. Se contó con el apoyo de la administración de la
sociedad para la organización y logística del evento, así mismo las empresas; ELÉCTRICA
JOMMY, LSG ELÉCTRICOS e ILUMINCACIÓN, ELECTROMÁS proporcionaron un
patrocinio económico que se utilizó para costear los gastos ya mencionados. (Ver anexo 1:
Imágenes del evento)
62
3.3 Metodología de análisis
Para cumplir con el propósito de evaluar el nivel de profesionalización en la gestión de las
empresas familiares pertenecientes a la asociación de comerciantes de material y equipo eléctrico
de Jalisco (ACOMEE) se plantea una investigación que ayude a detectar la situación actual de la
empresa familiar y poder generar un diagnóstico.
El instrumento de medición utilizado en la presente investigación se formó a partir de dos
análisis, planteados en anteriores investigaciones para empresas familiares (ver anexo 2:
Instrumento de recolección de datos). El primer estudio, es el cuestionario desarrollado por el
experto en empresas familiares en México, Imanol Balausteguigoitia, que tiene por objeto medir
la profesionalización en la empresa familiar. Mientras que el segundo proviene del trabajo
elaborado por el profesor Ángel Meroño investigador de la Universidad de Murcia, este mide
espacio los niveles de profesionalización en la gestión de la empresa familiar. Combinar ambas
propuestas en un solo esquema, permitirá generar un instrumento más robusto con la intensión de
analizar el mismo fenómeno desde enfoques complementarios.
La herramienta de investigación de Belausteguigoitia evalúa los tres sistemas; empresa, familia y
propiedad a través de la formulación de situaciones que acontecen en la empresa. El entrevistado
debe responder una de las cinco opciones señaladas y de acuerdo a las experiencias o vivencias
en su empresa. Para llevar a cabo el análisis de resultados, el autor define el nivel de
profesionalización en la empresa a través de la jerarquización del total de puntos obtenidos.
63
A continuación se muestra la tabla de ponderaciones para cada uno de los rangos:
Cuadro 15. Puntuación y definición del nivel de profesionalización de la empresa
familiar.
En la puntuación que se obtenga de las encuestas aplicadas reflejará el nivel de
profesionalización actual de las empresas comercializadoras de material y equipo eléctrico de
Jalisco. Complementariamente el estudio realizado por Meroño plantea dos dimensiones con la
cual evalúa la gestión profesional de en la empresa. La dimensión contempla el perfil del director
general, en la cual incluye variables como; último grado de estudio, edad, antigüedad en el cargo
y si es miembro de la familia. Mientras que la segunda dimensión es más robusta ya que, se
compone por los factores; estructura organizativa y el empleo de tecnologías de información.
Respecto a la estructura organizativa contempla la formalización de la empresa es decir, si existe
una división por áreas o departamentos además el número de directivos familiares o externos en
la empresa. Para identificar el uso de tecnologías de información en la empresa se evalúa el
equipamiento tecnológico y el empleo de medios electrónicos.
64
Capítulo 4. Análisis del nivel de profesionalización de las empresas
pertenecientes a la ACOMEE periodo 2013.
La Asociación de Comerciantes de Material y Equipo Eléctrico de Jalisco, es una asociación
civil sin fines de lucro, fundada el 21 de diciembre del 2008. Teniendo como objetivo; “fomentar
y estrechar las relaciones personales y comerciales entre los socios, así como crear relaciones
institucionales con proyectistas e instaladores de obra eléctrica, con los que trabajamos de forma
permanente en la renovación y actualización de su estructura administrativa y logística”.
(ACOMEE, 2013).
65
4.1 Panorama empresarial.
A través del panorama empresarial se busca conocer la estructura de la empresa desde los
ámbitos de: propiedad de la empresa, número de generaciones que trabajan en la empresa,
composición del grupo empresarial, tamaño y antigüedad de la empresa.
4.1.1 Propiedad de la empresa.
Gran parte de las empresas concentra su propiedad en mano del fundador aunque también, los
resultados muestran que un considerable número de empresas mantienen la propiedad en manos
de los hijos. Esto señala que, probablemente existan dificultades entre los dos sistemas
generacionales por lo cual, estas empresas tendrán la necesidad de trabajar en el plan de sucesión
así como estrategias que fortalezcan el crecimiento y apoyen la permanencia del negocio.
Gráfica 4. Propiedad de la empresa
66
Los resultados respecto a la propiedad de la empresa revelan un factor inesperado; esto es,
propiedad en manos de compadres. Este esquema, podría interpretarse como una situación no
familiar ya que, puede presentarse el caso de una relación afectiva de amistad y una nula relación
consanguínea por lo tanto, no hay una relación familiar directa. Sin embargo, dicha situación es
una razón mayor para establecer prácticas formales que apoyen la operatividad de la empresa y
sobre todo se especifique de manera clara los objetivos y metas.
Respecto al esquema empresarial establecido por hermanos detona problemas habituales aunque,
los intereses de ambas personas deben enfocarse en un objetivo específico y con ello evitar
conflictos. En resumen, se puede decir que, el 57% de las empresas investigadas presentan un
estado de empresa familiar de dos tipos; el unipersonal constituido por el fundador o fundadores
y el estado sociedad de hermanos constituido por hermanos & accionistas. Más adelante tendría
que realizarse un análisis entre las variables propiedad y toma de decisiones en la empresa con la
intensión de identificar el comportamiento que presenta esta dimensión y entender el tipo de
control que predomina en la empresa.
4.1.2. Número de generaciones que trabajan en la empresa.
La estructura generacional encontrada en las empresas muestra que, en su mayoría las empresas
están compuestas por la primera generación esto es, padres e hijos, en una menor proporción
pero con gran participación la segunda generación; hermanos o hermanos + primos. Mientras
que la tercera generación está conformada solo por primos aunque esta última tiene una
participación menor.
67
Además de conocer la propiedad de la empresa, identificar la generación que laboralmente
participa, representa la estructura del negocio y con ello se puede indagar sobre el tipo de
problemas que adolecen como empresa.
Gráfica 5. Número de generaciones que se encuentran trabajando.
Aun cuando más adelante se presenta la antigüedad de la empresa, la interpretación de esta
gráfica permite suponer que; las empresas analizadas podrían considerarse como empresas
jóvenes, de lo contrario existiría un mayor número de ramas generacionales en su estructura. Así
mismo, se comprende la importancia que representa para estas empresas el realizar
procedimientos que fortalezcan la sucesión y planes estratégicos relacionados con los planes de
vida de cada miembro de la familia que tiene una participación laboral en la empresa.
68
4.1.3. Antigüedad del a empresa.
La antigüedad de la empresa es relativa e independiente de cualquier factor. Con el fin de
clasificar la antigüedad de las empresas participantes en el estudio, se toma como referencia las
tres categorías utilizadas en el estudio, Análisis del nivel de profesionalización en la empresa
familiar realizado por el profesor Ángel Meroño investigador del Departamento Organización de
Empresas y Finanzas de la Universidad de Murcia.
El profesor establece la medición de esta variable a través de las siguientes categorías:
1.- Empresas Jóvenes Hasta 15 años de antigüedad
2.- Empresas Consolidadas De 16 a 30 años de antigüedad
3.- Empresas Maduras Más de 30 años de antigüedad
Meroño, 2009
Gráfica 6. Antigüedad de las empresas
69
Cuadro 16. Categorización de las empresas por antigüedad.
La interpretación de la gráfica de acuerdo al factor antigüedad es; en promedio las empresas
analizadas se consideran: el 57.14% son empresas consolidadas, mientras que el 35.71% son
empresas jóvenes y el 7.14% restante es empresa madura ya que, sobre pasa los 30 años de
antigüedad.
El tiempo es la base para construir la incorporación de nuevas ramas familiares a la empresa lo
cual, significa que al menos una de las empresas analizadas ha experimentado un cambio
generacional, quizás o existe certeza, la información no da para corroborar lo anterior estén
70
atravesando por un cambio generacional y en los próximos 5 años cuatro empresas estarán
enfrentando un cambio generacional.
Nuevamente refleja la importancia de considerar espacio y estrategias que apoyen el cambio
generacional de igual manera buscar la forma de elevar el nivel de profesionalización en la
gestión de la empresa con la intensión de evitar conflictos mientras el cambio generacional esté
presente.
4.1.4. Composición del grupo empresarial.
Puede identificarse que las empresas se encuentran en una situación individual, es decir, su
composición empresarial está formada solo por una empresa. Sin embargo algunas empresas
aunque en minoría, presentan una excepción al integrar más de un negocio en el grupo
empresarial.
Gráfica 7. Composición del grupo empresarial
71
Además, estas empresas presentan mayores años de antigüedad en el mercado y de igual manera
más ramas familiares en su estructura. El cuadro 17 muestra dicha relación, la antigüedad de la
empresa y el número de generaciones laborando en la empresa incrementa la posibilidad de
integrar una empresa por varios núcleos empresariales
La experiencia a través del tiempo pueden ser los elementos que impulsen el desarrollo de
nuevos núcleos de negocios alrededor de uno mismo lo cual, demanda un alto nivel de
organización en la gestión y por ende en la operación diaria del o los negocios.
Cuadro 17. Antigüedad de la empresa, Generaciones laborando & Composición del
grupo empresarial.
72
4.1.5. Tamaño de la empresa.
De acuerdo con la información publicada por Secretaría de Economía y la Secretaría de
Hacienda y Crédito Público determinan una estratificación del tamaño de las empresas
según cuatro variables; Sector, Rango de número de trabajadores, Rango de monto de
ventas anuales y Tope máximo combinado.
El cuadro 21 presenta los indicadores que delimitan el tamaño de las empresas:
Cuadro 18. Clasificación de las empresas según Secretaría de Economía
Revisando los resultados que arroja la investigación se encuentra una discrepancia entre las
respuestas de las encuestas y los indicadores determinados por la Secretaría de Economía y la
Secretaría de Hacienda y Crédito Público. Con la finalidad de poder identificar el tamaño de las
73
empresas se realizan varios análisis de la información separando las variables número de
trabajadores y el monto anual de ventas facturado.
De esta manera los resultados pueden ser clasificados de la siguiente manera:
Cuadro 19. Estratificación del tamaño de la empresa por monto de ventas anuales
Gráfica 8. Tamaño de la empresa por monto de ventas anuales.
74
Considerando el monto de ventas anuales la clasificación de las empresas se sitúa entre micro y
pequeñas empresas. Este dato refleja la situación actual pero también el crecimiento potencial
que estas empresas pueden desarrollar con estrategia.
Tomando en cuenta la variable número de trabajadores incorporados, el resultado del análisis
muestra que la clasificación del tamaño de la empresa se considera mediana. Esta situación
plantea el tipo de control que demandaría una empresas con mayor número de colaboradores y
será obvio que los procedimientos administrativos estén concentrados en más personas. A
diferencia de las pequeñas empresas las actividades estarán centralizadas por lo tanto, será
natural que la toma de decisiones y dirección del negocio se concentre en una sola persona.
Conjuntando ambas variables monto de ventas y número de empleados se logra clasificar a
las empresas participantes en el presente estudio de la siguiente manera:
Cuadro 20. Estratificación del tamaño de la empresa por el número de trabajadores.
75
En términos generales las empresas participantes en el estudio puede considerarse de tamaño
micro sin embargo existen algunos casos donde las empresas podrían clasificarse en el grupo de
pequeñas y de forma específica y solo tomando en cuenta el número de empleados, su tamaño es
mediano.
Gráfica 9. Número de empleados
76
4.2 Estructura organizativa
Conocer la estructura organizativa de la empresa ayudará a identificar la composición de la
dirección de la empresa. Para ello la herramienta de estudio evalúa la integración de
profesionales no familiares a puestos directivos en la organización.
La gráfica 8 comprende la constitución directiva existente en las empresas. Se aprecia que
pocas son las empresas que integran al área directiva profesionales externos ya que, estos
puestos en su mayoría son ocupados por familiares.
Gráfica 10. Integración de directivos en la empresa
77
A pesar de los resultados representados en la gráfica 8, debe considerarse la antigüedad y
las ramas familiares que integran la empresa ya que, esto puede ser un factor que repercuta
en la estructura de la empresa. Los datos del cuadro 18 representan la combinación de las
variables antes mencionadas (generación laborando, integración de directivos en la
empresa) y en conclusión se observa que, son pocas las empresas que integran en su área
directiva profesionales externos. Al observar las generaciones que laboran en la empresa se
concluye que, dicha variable no es un factor que determine la incorporación de
profesionales externos en la empresa familiar.
Cuadro 21. Generación laborando & Integración de directivos en la empresa
Otra situación que podría plantearse en este punto de la investigación es que, las empresa
con propiedad en manos de la segunda generación que representan el 35.71% de las
empresas encuestadas, no integran directivos externos ya que, es alto el número de
familiares que laboran activamente en la empresa y por tal motivo los puestos directivos
son ocupados por ellos.
78
4.2.1 Toma de decisiones descentralizada.
La centralización de las decisiones es un factor crítico para consolidar la estructura
organizativa de la empresa ya que, si toda la autoridad recae sobre el director que en varias
ocasiones podría ser el fundador, los interese de la empresa se perderían respecto a los
intereses propios y esto afectaría directamente la profesionalización del negocio. Por ello,
es importante hacer una pausa y revisar dicha situación, la siguiente gráfica representa el
nivel que las empresas facultan a sus empleados para la toma de decisiones. Las empresas
que más cercanas estén a los cero puntos, son las que aun centralizan la toma de decisiones
en el director mientras que, el resultado de las empresas sobre pase los 3 puntos y se
acerqué más al perímetro del radio esto es, 5 puntos tendrán una toma de decisiones
descentralizada.
Gráfica 11. Toma de decisiones descentralizada.
79
Se puede apreciar en la gráfica 12 que el 78.57% de las empresas cuentan con un promedio
mayor a los 3 puntos esto refleja la descentralización de la autoridad y con ello, las toma de
decisiones se reparte entre las áreas o departamentos que constituyan la empresa. Al tener
este tipo de organización en la empresa el director puede desarrollar estrategias que
determinen el rumbo de la empresa mientras el resto de colaboradores desempeñan sus
respectivas actividades y responsabilidades.
Gráfica 12. Empresas con toma de decisiones descentralizada
El 21.47% de las empresas restantes muestran una situación contraria, donde el director
general centraliza la toma de decisiones no solo afecta el ambiente laboral sino que,
entorpece el crecimiento de la empresa puesto que, no es viable para el director trabajar un
planteamiento estratégico de la empresa.
80
Un factor más que se analiza como parte de la estructura de la empresa es la división de la
empresa en áreas o departamentos. Para lo cual, el estudio confirma la existencia de áreas en las
empresas analizadas.
Gráfica 13. Existencia de áreas o departamentos en la empresa
La presencia de este esquema refleja un orden en la estructura organizativa de las empresas. Esta
variable es un factor básico y fundamental en el desarrollo de la organización que repercute
directamente en la profesionalización. En el caso específico de las pocas empresas que el estudio
muestra, no cuentan con áreas o departamentos en la estructuración del negocio, corren el riesgo
de debilitar la gestión de los procesos administrativos y operativos. Por tal motivo, es probable
que para estas empresas no sea posible alcanzar los objetivos establecidos, mientras que el 93%
de las empresas que cuentan con áreas o departamentos en la empresa tienen más posibilidades
obtener mejores resultados en las metas establecidas y esto debido al orden que conlleva tener
una organización estructurada de esta manera.
81
Aun cuando la empresa es pequeña, se requiere establecer procedimientos que definan una
estructura formal ya que, provocará desarrollar una infraestructura más sólida. Meroño, (2009)
señala; “En estos casos, la autoridad del fundador lo llena todo y no existe una verdadera estructura
organizativa. Con el tiempo, la incorporación de la familia añade más complejidad”.
La opinión de Meroño vista, comprueba el grado de importancia que significa para las empresas
familiares contar con una estructura organizativa formal en la organización. Estos procedimientos
básicos serán la pauta para la edificación de controles sólidos que permitan la toma de decisiones
tanto en el ámbito empresarial como en el familiar.
82
4.3 Perfil del director general
Para evaluar la gestión de la empresa familiar, es vital revisar el perfil del director general. Para ello,
se recuerda el papel tan significativo que desempeña la figura del director general en la empresa, la
responsabilidad sobre la operación del negocio, tomar decisiones que definan el rumbo del negocio,
son algunas de las responsabilidades que recaen en este puesto.
4.3.1 Grado de estudios
Gráfica 14. Grado de estudio del director general
Los resultados presentados en la gráfica 10 muestran que, para la mayoría de las empresas
analizadas, la formación del director general se sitúa en estudios profesionales universitarios. En
menor proporción se identifican algunos directores generales con estudios de posgrado. Debido a
estos resultados se puede deducir que; en estas empresas, existe una atención especial en lo que
83
refiere a la preparación académica del dirigente esto, conlleva a instituir un filtro como requisito
para ocupar cargos directivos en la empresa, obligando a los familiares a someterse en una
preparación, si es que pretenden ocupar un alto puesto.
4.3.2 Edad del director general
La edad es un factor independiente de cualquier otra variable sin embargo, en este estudio se
relaciona con la antigüedad de la empresa y la propiedad. Se observa que la avanzada edad de los
directores generales es debido a que son los fundadores de la empresa. El cuadro 22 proyecta la
relación entre la antigüedad de la empresa y la edad del director general.
Gráfica 15. Edad del director general
84
Gráfica 16. Antigüedad en el cargo de director general
La antigüedad del director general en el cargo se expone en la gráfica 15, estos datos reflejan la
experiencia del director en el cargo. En la mayoría de los casos el puesto es ocupado por el
fundador o dueño del negocio a reserva del caso anteriormente mencionado la empresa 2 ya que,
este director general forma parte de la tercera generación de la familia.
85
Cuadro 22. Antigüedad de la empresa y edad del director general
El caso particular de la empresa N° 2 se reconoce la gran antigüedad de la empresa y por otro
lado la corta edad del director general sin embargo, debe recordarse que la propiedad de la
empresa se encuentra en manos de la tercera generación es decir, los nietos. De forma específica
se esperaría de esta empresa tuviera un buen nivel de profesionalización.
Con la intensión de identificar el tipo de dirección que ejercen en cada empresa se realizó
un comparativo entre las variables; antigüedad de la empresa, edad y grado de estudios del
director general, antigüedad en el cargo. El siguiente cuadro muestra dicha información:
86
Cuadro 23. Antigüedad de la empresa, edad y grado de estudios del director general,
y antigüedad de en el cargo.
El resultado de la tabla muestra que en el caso de las empresas que cuentan con el mismo
número de años entre la antigüedad de la empresa y años en el cargo es porque son los
fundadores de la empresa, mientras que aquellas empresas su director tiene menos de la
mitad de años en el cargo y es de edad joven, son empresas que se encuentran en una
segunda o tercera generación, quiere decir que, son los hijos o los nietos del fundador y
posiblemente han tenido una preparación para ocupar el cargo.
87
4.4 Planteamiento estratégico.
El carácter de la empresa está determinado por su nivel de estrategia. Las variables que se
incorporan al estudio para analizar el grado de estrategia que cada empresa evaluada
maneja son; la incorporación externa de personal, planificación hacia el futuro
considerando temas como la sucesión, la visión del negocio compartida entre familia y
empresa y existencia de órganos de gobierno corporativo en la empresa.
La interpretación para la gráfica 17 y 18 se debe con considerar que lo resultados que más
se aleje del centro del radio esto es, cercanos al punto 5 serán las empresas que sus puestos
directivos estén ocupados por profesionales externos no familiares en el caso del gráfico
17. Mientras que la gráfica 18 los puntos más cercanos a cinco serán las empresas que
consideren un análisis estratégico para su negocio.
4.4.1 Directivo familiar.
Gráfica 17. Cargos de directivos ocupados por profesionales externos.
88
El gráfico 17 muestra la tendencia de varias empresas para permitir a profesionales no
familiares se incorporen en puestos directivos. La interpretación de este resultado puede
ser; existe un alto grado de confianza en integrar a las empresas personal no familiar y lo
cual permitiría equilibrar los interese de la empresa entre los intereses de la familia hacia el
negocio. Estás prácticas son benéficas para las empresas familiares, es interesante
descubrir que algunas empresas que se encuentran llevando a cabo este tipo de prácticas.
Para conocer las variables referentes a la sucesión, visión del negocio compartida entre
familia y empresa y existencia de órganos de gobierno corporativo en la empresa el gráfico
17 presenta los resultados de las empresas participantes en la investigación.
Gráfica 18. Análisis del planteamiento estratégico.
Se puede observar que los puntos alejados del centro (número 1) son aquellas empresas
que actualmente carecen de planeación estratégica hacia el futuro.
89
4.5 Empleo de tecnología de información.
La implementación y uso herramientas tecnológicas en el manejo de información es
imprescindible para las empresas sin embargo, en las empresas familiares puede existir un bajo
nivel de conciencia sobre los beneficios de los sistemas de información (Meroño, 2009). Por lo
cual, se definió incluir como variable de estudio en la presente investigación.
4.5.1. Equipamiento tecnológico
En la gráfica 19 se observa el tipo de equipamiento tecnológico que las empresas utilizan para la
gestión de información utilizada en la operación diaria del negocio. El uso del correo electrónico
y la intranet son herramientas que facilitan los procesos de comunicación entre los
colaboradores. En menor proporción las empresas respondieron tener un sitio web, lo cual para
fines estratégicos se interpreta como, herramienta que apoya la consolidación del
posicionamiento de la marca y el negocio en el mercado. Respecto al uso de banda ancha el 57%
(8 empresas) sobre el total de las empresas encuestadas respondieron utilizar esta herramienta
tecnológica.
Gráfica 19. Equipamiento tecnológico de acceso a internet
90
4.5.2. Uso de herramientas tecnológicas
Para tener un resultado más certero respecto el tipo de equipamiento tecnológico en las
empresas, se complementó el análisis preguntando el uso específico que se tiene sobre las
herramientas antes mencionadas. La gráfica 20 determina que, en mayor proporción las
empresas hacen uso de los medios electrónicos para establecer una comunicación externa
esto es, con clientes y proveedores. En una proporción menor se gestionan procesos y se
implanta una comunicación interna. Esta última actividad no contempla la comunicación
de decisiones, en un primer pensamiento se interpretaría que si es llevado a cabo.
Desarrollar actividades de compra y venta es parte del resultado sin embargo, esto no
quiere decir que las empresas tengan una infraestructura para genera comercio electrónico
ya que, no se especificó en el cuestionario si esta actividad es llevada a cabo. Al
presentarse esta inquietud se revisó los sitios web de las empresas que proporcionaron sus
datos completos y no se encontró alguna sección que detone el comercio en línea.
Gráfica 20. Utilización de herramientas tecnológicas.
91
Como se menciona unas líneas anteriores, los sitios web son utilizados para crear un
vínculo de posicionamiento en el mercado y como herramienta que alcance a los clientes
un catálogo de los productos y sea esto a lo que los entrevistados referencian como
actividades de compra venta.
4.6 Nivel de profesionalización de la empresa
Para medir el nivel de profesionalización de la empresa de acuerdo a los indicadores
establecidos en el instrumento desarrollado por el Dr. Imanol Belausteguigoitia fue necesario
ajustar dichos indicadores de acuerdo al número de empresas participantes en el estudio ya que,
los indicadores originales están pensados y desarrollados para medir una empresa. El resultado
es; a mayor puntuación mayor nivel de profesionalización alcanzado en la empresa.
Cuadro 24. Ajuste de indicadores
Niv
el
de
pro
fesi
on
ali
zaci
ón
Mayor
Menor
92
4.6.1. Nivel general de profesionalización de las empresas.
Considerando el ajuste en los indicadores, los resultados del estudio muestran que; en el total de
las 14 empresas encuestadas, se encuentran en vías de profesionalización sin embargo, necesita
realizar algunos cambios para aumentar su posibilidades de éxito y crecimiento.
Gráfica 21. Nivel general de profesionalización de las empresas.
Esta situación pudiera interpretarse de la siguiente forma, existen esfuerzos realizados al interior
de la empresa para tener procesos eficientes en su gestión, sin embargo, no son suficientes para
poder considerar que no existen áreas de oportunidad para mejorar. Por ello es necesario hacer
una retrospección sobre el manejo de la empresa desde la perspectiva; estructura organizativa,
perfile del gerente, planteamiento estratégico y uso de herramientas tecnológicas. Ya que, si uno
de los sistemas tiene deficiencias el resto no podrá desarrollarse a su total capacidad por ende, el
resultado podría no ser el esperado.
93
A pesar de los esfuerzos de las empresas por trabajar bajo una gestión formal y adecuada en sus
procedimientos, se percibe mediante el estudio, que establecer una estructura formal no es
suficiente para el manejo total de la empresa familiar en un sentido de profesionalización.
Un acercamiento hacia un esquema de profesionalización en la empresa, es evaluar los
procedimientos administrativos y operativos de la empresa para así mantener los que están
siendo eficientes.
4.6.2. Nivel particular de profesionalización de las empresas.
Se supondría que las empresas más antiguas tendrían un mejor nivel de profesionalización
en contraste con las empresas de reciente creación. Por ello, se realizó un análisis para
conocer de forma particular la relación que pueda tener la variable tiempo (antigüedad de
la empresa) con la variable nivel de profesionalización.
El gráfico que a continuación se presenta, muestra la posición de profesionalización de la
empresa familiar con respecto a los años de fundada:
Gráfica 22. Nivel de profesionalización según antigüedad de la empresa.
94
A pesar del tiempo de fundada de la empresa el nivel de profesionalización no representa
una relación directa como podría creerse sino, la gestión y manejo de la empresa son las
características que definen el nivel de profesionalización.
De acuerdo con la ponderación que propone Belausteguigoitia para medir el nivel de
profesionalización el total de las empresas debe trabajar en acciones que permitan
mantener una armonía entre la empresa y la familia. Por consiguiente este tipo de actitudes
llevarán a la empresa a mejores niveles competitivos.
95
Recomendaciones
En el siguiente cuadro se intenta concentrar la problemática que enfrentan las empresas
familiares analizadas de acuerdo a la etapa en la que se encuentran. El objetivo de este
esquema es facilitar el entendimiento sobre la evolución de la empresa familiar y generar
una propuesta que sirva como guía y apoyo para las empresas que decidan aumentar en el
nivel de profesionalización existente o iniciar el proceso.
Cuadro 25. Propuesta de profesionalización de acuerdo a la etapa de la
empresa.
96
Para que el negocio pueda dirigir sus esfuerzos hacia un mejor nivel de profesionalización la
empresa familiar deberá sufrir una transformación en cuanto a su estructura. Para las empresas
situadas en la primera generación deberán desarrollar su estructura integrada por áreas o
departamentos que concentren la información correspondientes a sus actividades y la reporten
directamente al director de la empresa.
A partir de la segunda generación las empresas deben implementar una estructura organizativa
por niveles jerárquicos de esta manera las decisiones de la empresa estarán descentralizadas, las
responsabilidades y obligaciones serán asignados por áreas o departamentos según se desarrolle
la estructura de la empresa. Mientras que el director general estará a cargo de supervisar el
funcionamiento administrativo y operativo eficiente del negocio. El nivel de profesionalización
para las empresas familiares podrá aumentarse al implementar este tipo de actividades.
El proceso de profesionalización en una empresa familiar debe ser determinado por la
etapa que rige a la empresa e implementarse de forma gradual. A continuación se propone
un esquema evolutivo para la profesionalización de la empresa familiar.
97
La construcción de este trabajo se basa en 3 variables; la etapa en la que se encuentra la
propiedad, los interés y la problemática que enfrenta la empresa:
Cuadro 26. Propuesta del proceso de profesionalización para la empresa
familiar.
La implementación del proceso de profesionalización debe ser paulatina, el cuadro 26
muestra una propuesta donde cada empresa deberá adoptar el procedimiento que mejor se
adapte a las necesidades propias de su empresa.
Mediante este cuadro las empresas podrán esbozar un plan de acción que les brinde soporte
para generar actividades que los lleven a elevar el nivel de profesionalización en la gestión
de procesos administrativos y operativos efectuados en su empresa.
98
El primer paso para iniciar una restructuración administrativa en la empresa contempla la
filosofía empresarial, esto es, la razón de ser del negocio, el objetivo que se persigue y los
valores que rigen a la empresa. Esta actividad creará una identidad propia de la empresa la
cual será su diferenciador hacia el mercado.
99
Conclusiones:
Luego de analizado el nivel de profesionalización general y particular de cada empresa
participante en el estudio, podemos responder la pregunta que detonante de este estudio: El
nivel de profesionalización de la empresa familiar determina su gestión ya que, las
empresas que con resultados cercaos a los 89 puntos reflejan
Una mejor estructura organizativa o por lo menos cuentan con ella, una visión estratégica
hacia el futuro del negocio y la utilización de las tecnologías de información ya sea para
ejecutar información interna o externa de la empresa. Dichas empresas se ven beneficiadas
por contar con esquemas administrativos más fortalecido, la toma de sus decisiones es
descentralizada y la incorporación de nuevas generaciones sirve como apoyo para la
permanencia del negocio.
En el panorama general de la empresa familiar: Es probable que, la antigüedad de la empresa
determine el número de familiares laborando en ella y la generación a la que pertenece. Con ello,
se constituya la etapa en la que se encuentra la empresa y al mismo tiempo esta situación
construye los escenarios sobre el tipo de problemas que la empresa enfrenta.
Con la intensión de brindar una explicación a las empresas o consultores especialistas en el tema
empresa familiar, se desarrolla el siguiente panorama, esperando sirva como fuente de consulta y
análisis para que cada empresa pueda identificar la etapa que le corresponde:
100
Para las empresas que se encuentran en la primera etapa tendrán las siguientes características;
Etapa 1: La propiedad es de carácter unipersonal esto es en manos del fundador. La estructura
familiar concentra la primera generación es decir, padre + hijo. El enfoque de los intereses se
dirige; hacia la protección del cónyuge, la transición de liderazgo, la planificación de la herencia
y la sucesión del negocio.
Etapa 2: La propiedad se concentra en una sociedad de hermanos, aunque puede presentarse el
caso en el cual se adhiera a la propiedad un grupo de accionistas. El estado de la familia
concentra la segunda generación es decir, hermanos o hermanos + primos. Los intereses se
inclinan hacia el trabajo en conjunto esto es, mantener el trabajo en equilibrio y armonía,
respaldando la propiedad de la familia y en búsqueda de establecer un plan de sucesión.
Etapa 3: La propiedad se concentra en un consorcio de primos, aunque al igual que en la etapa
anterior, se puede presentar el caso en el cual se adhiera a la propiedad un grupo de accionistas.
El estado de la familia concentra la tercera generación es decir, primos o incluso primos
segundos. Los intereses giran en torno de las inversiones y repartos de capital y asignaciones de
dividendos y liquidez para los propietarios y accionistas. También la solución de conflictos
familiares y la preservación de las tradiciones culturales familiares se hacen presentes en esta
última etapa.
El estado generacional de una empresa familiar no es suficiente para tomar como punto de
partida en el proceso de formalización del negocio sino que, se debe iniciar por la identificar la
etapa en la que se encuentra la empresa y así poder tener una comprensión más clara sobre la
problemática y el entorno real que está viviendo la empresa en ese momento.
101
El nivel de profesionalización de la empresa familiar será el indicador sobre los procesos de
gestión en la empresa y serán los factores que provoquen un rendimiento económico favorable
para el negocio. El estudio refleja el esfuerzo de las empresas han realizado para establecer
procesos adecuados en la gestión de sus negocios sin embargo, requieren la revisión de dichos
procedimientos, apoyados por la teoría que los expertos han establecido como útiles para este
tipo de compañías. Por su parte, las empresas que se encuentran en vía de profesionalización,
deben considerar desarrollar un plan que sirva para establecer estrategias de acción que
potencialice la dimensión de su negocio, enfocados en la competitividad de sus productos,
mercado y utilizando de forma óptima los recursos disponibles. Para ello, será necesario realizar
un plan de profesionalización en la gestión organizativa de la compañía contemplando, los
siguientes factores; organización y definición de políticas de los recursos humanos en especial
para los miembros de la familia que desean incorporarse a la plantilla laboral. Uso de la
tecnología que proporcionen de manera adecuada la información actualizada de la operación
diaria en la empresa. Tener una visión estratégica sobre la competitividad del negocio,
evaluando las necesidades y demandas del mercado. Además, se requiere establecer un sistema
de control que mida el desempeño de cada persona. Estas son algunas de las sugerencias que se
concentran en el apartado de recomendaciones que más adelante se expone.
Reflexionando sobre la conceptualización de la empresa familiar, el enfoque de ser una negocio-
familiar puede explotarse como una virtud, que si se logra traducir a un esquema empresarial y
de forma estratégica, podría detonarse como valor agregado que ofrece el negocio. Esto es,
garantizar a los clientes y proveedores que las decisiones de la empresa están respaldadas por los
valores y principios que rigen a la familia. Esto puede resultar en un gran diferenciador entre
competidores que no cuentan con estructura familiar.
102
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107
Anexos:
Anexo 1. Conferencia Desayuno, “Gobierno corporativo o mortalidad en la
empresa familiar”.
Invitación
Asistentes
108
Conferencia
109
Conferencia
110
Anexo 2. Instrumento de recolección de datos
111
112
Anexo 3. Resultados del nivel de profesionalización por empresa.
113
114
115
116
