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UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

DIAGNOSTICO DE UNA EMPRESA FAMILIAR DE FABRICACIÓN DE MUEBLES

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION Y DIRECCION DE EMPRESAS

RICARDO MENA SAAVEDRA

PROFESOR GUIA: RODRIGO BRICEÑO HOLA

MIEMBROS DE LA COMISION: GASTON HELD BARRANDEGUY HUBERTO BERG MONASTERIO

SANTIAGO DE CHILE

NOVIEMBRE,2007

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RESUMEN En el presente trabajo de Tesis se realizó un diagnóstico a una empresa familiar dedicada a la fabricación de muebles de estilo, abarcando el análisis de las áreas estratégicas, económica, financiera, marketing y operaciones. La Sociedad Comercial Muebles Ego Ltda., ubicada en calle Arturo Prat, comuna de Santiago, se encontraba en una difícil situación económica y financiera, la cual obedecía a factores asociados a un mal manejo de la dirección y gestión comercial. Desde su creación en el año 1950 se dedicó a la fabricación de muebles de estilo o de alta calidad. Por largos años mantuvo un prestigio como tal, situación que fue cambiando ha medida que aumentaba la competencia y la especialización de la industria, pero manteniendo su foco en los segmentos de mercado de altos ingresos (ABC1), con una estrategia comercial basada en la diferenciación. Con el correr de los años comenzó a mantenerse ajena al entorno y a las cambiantes preferencias de los consumidores, lo que se tradujo en una pérdida de participación de mercado, como asimismo en la caída de sus ventas del orden del 40% anual durante el período 2001-2005, registrándose en los últimos cinco años, un promedio de aproximadamente MM$16,6 de pérdidas en sus estados financieros.

Luego del análisis económico-financiero y de la gestión de la empresa, junto con el análisis externo e interno para determinar las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades, se elaboró una estrategia de negocios apoyada en una investigación de mercado que debería ser la base de desarrollo y creación de una nueva empresa, con una visión clara en el mediano y largo plazo, sostenible en el tiempo y con una nueva imagen de marca corporativa que la denominamos Muebles Ebbinghaus, cuya idea se sintetiza en un brief creativo. La metodología de trabajo permitió obtener importantes antecedentes del segmento meta y del entorno en los cuales debería focalizarse la empresa aprovechando sus competencias centrales. Es importante destacar que, de acuerdo a la investigación realizada, en los hogares del segmento socioeconómico ABC1 de las comunas seleccionadas en el estudio (Vitacura, Las Condes y Lo Barnechea), se destina un 1,17% de su ingreso al consumo de muebles por hogar. Tomando en consideración el ingreso promedio de estos hogares, con relación al porcentaje indicado precedentemente, el mercado potencial de muebles de los hogares ABC1 alcanza a MM$ 2.000 aproximadamente. Con los datos obtenidos del estudio, en donde determinamos que un 28% de los muebles clásicos o de estilo son preferidos por el segmento ABC1, el mercado potencial de los muebles de estilo y clásicos alcanza a MM$ 576.

Con lo anterior, queda en evidencia la importancia no sólo de la estrategia comercial y del mix de marketing, sino que también de la segmentación del mercado, la focalización en el target y el posicionamiento en la mente de los consumidores, ya que representan decisiones comerciales trascendentes para enfrentar el entorno competitivo. La idea es aprovechar las competencias centrales que en el caso de nuestra empresa están radicadas en el conocimiento del mercado de los muebles, la experiencia como fabricantes y vendedores y su alto grado de especialización y nivel de detalle en sus procesos productivos, todos difíciles de imitar, valiosos, caros de imitar e insustituibles. Estas nos ayudarán a alcanzar ventajas competitivas en los procesos de comercialización y producción, llegando a los clientes con un valor agregado reconocido y destacado, lo que nos permitirá ser únicos y sostenibles en el tiempo, con rendimientos superiores al promedio del mercado, situación que muchas veces afecta a la gran mayoría de empresas y sobre todo a las más pequeñas, que teniendo ventajas competitivas, no son capaces de aprovecharlas debido a una mala gestión comercial

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AGRADECIMIENTOS

A mi señora, Karen Ehrenfeld Ebbinghaus, quien se mantuvo junto a mí

en todo este tiempo entregándome su apoyo e incondicional lealtad. Gracias a

su sabia paciencia, puedo llegar a la meta entero y como una gran familia.

A mi hijo Ignacio Vicente, a quien en conjunto con mi señora, dedico los

esfuerzos entregados en la obtención de este nuevo grado académico.

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INDICE

UNIVERSIDAD DE CHILE........................................................ ¡Error! Marcador no definido. RESUMEN ................................................................................ ¡Error! Marcador no definido. AGRADECIMIENTOS............................................................................................................... 3 INDICE ...................................................................................................................................... 4 1. INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. 5 2. DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN............................................................................. 6 3. INDUSTRIA DEL MUEBLE DE MADERA ............................................................................ 7 4. ESTRUCTURA DEL PLAN DE MARKETING ...................................................................... 9 4.1. ANALISIS EXTERNO ........................................................................................................ 9 4.1.1. Macro Ambiente .............................................................................................................. 9 4.1.2. Análisis Externo según Modelo de Porter..................................................................... 16 Resumen Fuerzas de Porter................................................................................................... 19 4.1.3. Amenazas – Oportunidades ......................................................................................... 19 4.2. ANALISIS INTERNO........................................................................................................ 22 4.2.1. Fortalezas y Debilidades............................................................................................... 25 4.3. ESTRATEGIA. ................................................................................................................. 27 4.3.1. Desarrollo de la Estrategia Comercial. ......................................................................... 27 4.3.2. Misión............................................................................................................................ 28 4.3.3. Visión. ........................................................................................................................... 28 4.4. MODELO STP (Segmentation – Targeting – Positioning)............................................... 28 4.4.1. Definición del negocio................................................................................................... 28 4.5. SEGMENTACIÓN............................................................................................................ 29 4.5.1. Variables de Segmentación .......................................................................................... 29 4.5.2. Clasificación según Variables de Segmentación.......................................................... 30 4.5.3. Comportamiento general: ............................................................................................. 31 4.5.4. Comportamiento frente al producto .............................................................................. 31 4.6. TARGETING .................................................................................................................... 32 4.6.1. Selección del Segmento Meta (Targeting) ................................................................... 32 4.7. POSICIONAMIENTO ....................................................................................................... 34 4.7.2. Determinar si existe Conciencia de Marca .................................................................. 34 4.7.3. Determinar atributos que forman el espacio del producto............................................ 35 4.7.4. Análisis de la Situación Competitiva en cada Segmento (PERCEPCIONES) ........... 36 4.7.5. Estimar las Preferencias en cada segmento ............................................................... 36 4.8. OBJETIVOS COMERCIALES.......................................................................................... 38 4.9. MARKETING MIX: Tácticas para aplicar la Estrategia.................................................... 39 4.9.2. Precio ............................................................................................................................ 40 4.9.3. Canales ......................................................................................................................... 41 4.9.4. Promoción ..................................................................................................................... 42 4.10. Evaluación Económica................................................................................................... 43 5. PROPUESTA DE NEGOCIO.............................................................................................. 45 5.1. Etapas .............................................................................................................................. 45 5.1.1. Primera Etapa ............................................................................................................... 45 5.1.2. Segunda Etapa ............................................................................................................. 45 5.1.3. Tercera Etapa ............................................................................................................... 45 5.2. Marca ............................................................................................................................... 45 5.3. Propuesta del Servicio ..................................................................................................... 46 5.3.1. Servicio de Preventa..................................................................................................... 46 5.3.2. Garantía de productos .................................................................................................. 47 5.3.3. Servicio de revisión post venta ..................................................................................... 47 5.3.4. Accesorios..................................................................................................................... 47 6. CONCLUSIONES ............................................................................................................... 49 7. BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................... 50 ANEXOS ................................................................................................................................. 51 Nº 1 Encuesta Segmento ABC1 ............................................................................................. 51 Nº 2 Resultados Encuesta Segmento ABC 1 ......................................................................... 53 ANEXO Nº 3............................................................................................................................ 58

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1. INTRODUCCIÓN

En la presente Trabajo de Investigación de Tesis, se realizará un Diagnóstico a una empresa familiar dedicada a la fabricación de muebles de estilo, abarcando un análisis de las áreas económicas, financieras, operaciones y de marketing.

El interés del investigador por realizar este trabajo, radica fundamentalmente porque por un lado se encuentra vinculado a la administración y propiedad de la fábrica y del mismo modo el análisis de las áreas ya indicadas, representan la etapa final de un proceso de obtención de maestría, desafío con lo cual se pretende aplicar los conocimientos adquiridos en el MBA Magíster En Gestión y Dirección de Empresas durante los dos años que dura dicho programa.

Más aun, lo anterior representa un trabajo de investigación con el ánimo

de poder Diagnosticar a la empresa que según sus propietarios, se encuentra en una situación difícil y que obedece a priori, a factores como un mal manejo de la gestión empresarial, un desconocimiento de las diferentes áreas de la empresa, así como la obsolescencia para el manejo de una empresa con conocimientos modernos de administración.

La empresa, Sociedad Comercial Muebles Ego Ltda., ubicada en su

local de calle Arturo Prat, se ha dedicado a la fabricación de muebles de estilo y alta calidad desde su creación en el año 1950 y desde aquel entonces mantuvo por largos años un prestigio como tal, situación que paulatinamente fue cambiando ha medida que fue aumentando la competencia, especializándose la industria y marca un hito importante el comienzo de este mal manejo, con la muerte del dueño y fundador de la empresa hace ya dos décadas.

Desde sus inicios estuvo focalizada en segmentos de mercado de altos

ingresos, con una estrategia de diferenciación, pero ajena a los cambios del mercado y las preferencias de los consumidores, lo que se tradujo en una pérdida sostenida de participación de mercado, como asimismo en la caída de las ventas, registrándose en los últimos cinco años pérdidas permanentes en sus Estados Financieros.

Por lo anterior, la finalidad del presente trabajo de tesis, consiste en acotar desde un punto de vista moderno, la actual situación de la empresa, determinando aquellos aspectos críticos y que permitirán por un lado, revertir el escenario actual, cambiar de línea de negocios y productos o bien definitivamente cerrar las operaciones de la fábrica. Para lo anterior se diseñó un Plan de Marketing y la propuesta de un nuevo modelo de negocios.

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2. DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

Muebles Ego es una empresa familiar dedicada a la fabricación y comercialización de muebles de estilo. Tiene más de 55 años de vida en el mercado y posee un único local en calle Arturo Prat, barrio de la Comuna de Santiago Centro que se caracteriza por ser una calle destinada a la venta de muebles de diferentes estilos.

Su foco está en los segmentos socioeconómicos ABC1 y C2, dado la alta calidad utilizada en las materias primas que utilizan para la fabricación de muebles, elemento diferenciador del resto de mueblerías que se encuentran ubicadas en el sector de A. Prat, sin embargo actualmente carecen de un Estrategia Comercial, un análisis detallado de ventas, tecnologías de información de ayuda a la gestión, una administración eficiente y capacitada para determinar objetivos y metas de corto y mediano plazo.

Peor aún, no existe una declaración formal de la Visión y Misión de la

empresa, por lo que los ribetes de una antigua, inadecuada y desmejorada gestión de empresa, no les permite tener a mano cifras, datos, informes, bases de información y otros documentos de análisis que los ayuden a una mejor administración. Para los efectos de su administración y ventas, actualmente Muebles Ego cuenta permanentemente con 2 personas que se encargan de la atención al público, el registro de ventas diarias y la gestión, uno de los cuales es uno de los propietarios y el otro un vendedor que posee una cantidad importante de años en la empresa, ninguno de los cuales posee preparación adecuada para enfrentar las contingencias de los actuales escenarios de la industria del mueble. Por otro lado, en el proceso de producción, actualmente se encuentra muy reducida la planta de personal, consistente en Un operario de máquinas y fabricación de esqueletos y preparación de maderas, Dos empleados encargados de la etapa de barniz y pintura y Un operario encargado de la etapa de tapicería, telas y relleno. Para los efectos de aseo y funciones de junior, la empresa posee otra persona encargada de esta actividad. La empresa, como se dijo, está ubicada en Arturo Prat y los terrenos son propiedad de sus dueños. Poseen máquinas, que si bien no son de última tecnología, están completamente operativas, algunas de las cuales no son usadas por ser innecesario y su capacidad para la fabricación de todo tipo de muebles se considera totalmente operativa.

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3. INDUSTRIA DEL MUEBLE DE MADERA La Industria del Mueble de Madera está constituida por unas 2.260 unidades productivas, que van de un modesto taller con características artesanales, hasta la mediana y gran fábrica. Solamente un 10% podrían catalogarse como fábricas con producción industrial. Más del 60% de estas empresas están ubicadas en la Región Metropolitana y generan un 70% de la producción del país. Da empleo directo a más de 35.000 personas e indirecto a unas 75.000. Según estimaciones de Asimad (Asociación de Industriales de la Madera), basadas en un estudio realizado a mediados de la década de los noventa, el tamaño del mercado interno fue de US$ 226 millones sin considerar las importaciones de ese periodo que fue de US$ 8 millones. De esa época al 2002, su tamaño se redujo a US$ 214 millones pero las importaciones llegaron a US$ 48 millones. Este sector exportó el año 2002 la suma de US$ 53 millones, cuyo destino en un 77 % fue al mercado de EE.UU. La exportación de muebles de madera sólida representa el 59,2 % del total. La mayor actividad exportadora la conforman alrededor de una veintena de empresas, que han logrado mantenerse en el negocio gracias a estrategias de comercialización estables. Respecto a las importaciones, han registrado en los últimos años un alarmante y significativo aumento, de US$ 12 millones el año 1995 a US$ 48 millones el año 2002. El hecho que la Industria del Mueble estuviera por largo tiempo reducida a un mercado pequeño, limitó su desarrollo y manejo racional, afectando negativamente la calidad y los costos de fabricación. La Industria Nacional del Mueble ha usado tradicionalmente la madera como material constructivo, en especial las especies nativas y en menor escala algunas especies importadas, como caoba (mara), cedro, encina, etc., pero en la medida que estas han comenzado a escasear y sus precios a aumentar, se ha ido registrando una sustitución por tableros recubiertos con chapas de maderas o productos melamínicos. La aparición de los tableros de madera en el mercado nacional, permitió incorporar un nuevo material de fabricación, que hoy se encuentra ampliamente difundido. A partir de los años 80, se comenzó a registrar un uso más intensivo del Pino Radiata en algunas empresas de muebles, que además incorporaron nuevas tecnologías orientadas a la producción en serie. En diciembre de 2003 los Directores Ejecutivos de la Corporación Nacional Forestal (CONAF), del Instituto Forestal (INFOR), y el Presidente de la Asociación Gremial de Industriales de la Madera (ASIMAD), firmaron el Convenio de Impulso a la "Agenda Procrecimiento de la Industria del Valor Agregado de la Madera", para revertir la tendencia de crecimiento negativa en la industria del mueble, que se arrastraba desde mediados de los años 90 y que entre 1998 y 2002 contrajo las ventas en un 40%. Su programa de acción es la base de una acción coordinada y global entre los sectores público y privado, necesaria para la aplicación de las medidas propuestas y sus metas

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son remover los factores limitantes al desarrollo competitivo de la industria y contribuir al crecimiento de esta actividad. Con el plan de trabajo de la Agenda se pretende, asimismo, apoyar a la pequeña y mediana empresa a desenvolverse en la nueva realidad competitiva impuesta por los Tratados de Libre Comercio, lo cual dependerá de la generación de políticas públicas orientadas a generar un entorno propicio para el emprendimiento, aunque también de renovar las fuentes de aprendizaje y los modelos que puedan inspirar la búsqueda de la excelencia empresarial. Las PYMES representaron en 2001 el 18% de las ventas nacionales y el 4% del monto total exportado.

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4. ESTRUCTURA DEL PLAN DE MARKETING 4.1. ANALISIS EXTERNO 4.1.1. Macro Ambiente Demográfico : Este aspecto se relaciona con el tamaño de la población, la estructura de los grupos de edad, la composición étnica y la distribución del ingreso.1 Tamaño de la población. Según los resultados del censo de 2002, la población de Chile es de 15.116.435 habitantes, es decir, casi cinco veces la que tenía el país a comienzos del siglo XX.

Fuente: INE

Considerando los últimos censos, se puede constatar que entre 1992 y 2002 la población de Chile creció a una tasa promedio anual de 1,2 personas por cada cien habitantes. Durante el decenio anterior, es decir, entre 1982 y 1992, la tasa promedio anual fue de 1,6, confirmándose el menor crecimiento respecto al decenio anterior. En cifras absolutas, el país pasó de 13.348.401 a 15.116.435, lo que representa un aumento de 1.768.034 personas en los últimos 10 años. La disminución del ritmo de crecimiento de la población ubica a Chile, al empezar el siglo XXI, entre los cuatro países de menor crecimiento de América Latina. Estructura de los grupos de edad.

1 Administración Estratégica, 5ta Edición, Hitt, Hireland y Hoskisson

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De acuerdo al censo 2002, un 25,7% de la población es menor de 15 años y el 11,4% tiene 60 o más años. En cambio en 1960, estos mismos grupos de edad representaban el 39,6% y el 6,8%, respectivamente.

Fuente: INE

Los datos del censo 2002 ratifican un descenso porcentual de los menores de quince años versus un aumento de adultos mayores. Los primeros representan el 25,7% y los de sesenta años o más el 11,4%. Los cambios demográficos -natalidad, mortalidad y migración-, influyen directamente en la estructura de la población por sexo y edades a través del tiempo, cambios que a su vez son consecuencia de la incidencia de los factores sociales, económicos y culturales sobre las pautas de comportamiento sociodemográfico en el ámbito individual, de pareja, de familia y de la sociedad. El gráfico siguiente ilustra la composición de la población total por sexo, grupos de edad, según área rural (en tonos verdes) y urbana (en tonos azules). La pirámide del censo 2002 se reduce en su base, ensanchándose hacia la cúspide.

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Fuente: INE

La distribución por sexo, en la población total muestra que hay un 50,7% de mujeres y un 49,3% de hombres. El censo de 2002 contabiliza 7.668.740 mujeres y 7.447.695 hombres, una proporción por sexo muy similar a la del censo 1992. La composición por sexo se describe a través del Índice de Masculinidad (I.M.) que se interpreta como el número de varones por cada cien mujeres.

Fuente: INE

Distribución Geográfica El porcentaje de población que habita en áreas urbanas es de 86,6%; en tanto que, en las zonas rurales, vive el 13,4% de la población total.

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Fuente: INE

Composición Étnica. El 4,6% de la población total del país se considera perteneciente a grupos étnicos. De acuerdo a los datos recogidos en el censo 2002, 692.192 personas, equivalentes al 4,6% de población total, pertenecen, en Chile, a grupos étnicos. A diferencia del censo realizado en 1992, que consultaba a las personas de catorce años y más acerca de su eventual identificación con alguna de las culturas mapuche, aymará o rapanui, el censo de 2002 preguntó sobre la pertenencia a uno de los ocho grupos étnicos reconocidos en la legislación vigente.

Fuente: INE

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Distribución del Ingreso El debate sobre el controvertido tema del crecimiento económico con equidad ha cobrado nuevo ímpetu en nuestro país, como resultado de un deterioro evidente de las condiciones de vida de buena parte de la población, dentro de un contexto de mayor crecimiento económico, apoyado en una fuerte apertura al exterior. Hay quienes insisten en que, para que haya un verdadero “progreso”, se necesita un cierto grado de concentración de los ingresos y la riqueza, ya que son los ricos quienes ahorran e invierten – mecanismo básico para el crecimiento – mientras que los pobres solamente consumen. Siguiendo los postulados de algunos economistas del pasado, señalan que, al cabo de algún tiempo, ese crecimiento ayudará a salir de la pobreza a los grupos afectados. Así, citan el propio caso chileno, que, no obstante ostentar uno de los mayores niveles de inequidad en el mundo, según datos del Banco Mundial, ha podido reducir la pobreza a menos de la mitad. Mas, ese postulado es falso, ya que el importante crecimiento de la economía chilena en buena parte de la década de los 90 no fue acompañado de un cambio en la forma como se distribuyen los ingresos entre los diferentes estratos de la población, y tampoco mejoraron significativamente los niveles de vida de los estratos de menores ingresos, e inclusive de las clases medias, no obstante haber disminuido en alguna medida los niveles de desempleo que prevalecieron durante los años 80. El fenómeno de la pésima estructura distributiva de Chile, si bien es reconocido por los principales agentes económicos, por economistas y otros estudiosos del tema, así como por el Estado, no recibe la atención que amerita, tanto por sus efectos sociales, económicos y políticos, en el presente y previsibles en un futuro cercano. Se suele señalar que, de acuerdo con los datos de la CASEN los niveles de pobreza e indigencia en Chile han bajado en el año 2003 a poco más de un tercio de lo que eran en 1987, avance aparentemente significativo en apenas tres lustros. Pero hay consideraciones metodológicas en cuanto a los aspectos cuantitativos de tales cálculos y de naturaleza cualitativa en lo que se refiere a la calidad de vida de quienes aparecen mejorando su situación de acuerdo con tales cálculos, que merecen ser tenidas en cuenta, tanto para “aterrizar” el debate como para orientar de manera verdaderamente positiva las políticas públicas concernientes a este tema. A modo referencial, el siguiente cuadro muestra la distribución del Ingreso de los hogares por quintil de ingreso.

(Ingreso mensual en pesos de Noviembre de 2003)

I II III IV V1. Ingreso del trabajo del hogar 87.299 189.752 267.679 421.734 1.301.117 14,902. Otros ingresos autónomos del hogar 16.845 31.295 52.706 81.124 192.966 11,463. Total ingreso autónomo del hogar (1+2) 104.144 221.047 320.385 502.858 1.494.083 14,354. Subsidios monetarios 13.832 7.564 4.681 2.601 918 0,075. Ingreso monetario del hogar (3+4) 117.976 228.612 325.066 505.459 1.495.001 12,67

Fuente: MIDEPLAN , División Social, Departamento de Información Soci al, Encuesta CASEN 2003

Composión ingresos de los hogares por quintil de in greso 2003

Tipo de ingresoQuintil de ingreso autónomo Relación

QV/QI

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Político Jurídico En este ámbito vemos aquellos aspectos relacionados con regulaciones legales y además la situación política del entorno. Bajo estos parámetros, podemos señalar que existen fuertes regulaciones del Servicio de Impuestos Internos (SII) que obliga a las empresas a mantener al día sus estados financieros y contables, situación que en el sector de calle Arturo Prat se ha mantenido en el tiempo y permanentemente existe una fiscalización de inspectores del organismo ya indicado, cuya acción muchas veces se mantiene por semanas y meses, en donde se realiza la revisión de los libros contables y registros de ventas, guías de despacho, inventarios y otros documentos y formularios legales dentro de su ámbito de jurisdiccional. Por otro lado, la ley del consumidor fiscalizada por el SERNAC, ha dado un nuevo lineamiento a las empresas del rubro, respecto de sus obligaciones como vendedores y de las crecientes exigencias por parte de los consumidores en cuanto a derechos, condiciones de venta y con relación a la calidad de productos ofrecidos. Desde el punto de vista político, podemos apreciar que la estabilidad nacional no afecta de manera alguna a las empresas del rubro. Sin embargo podemos advertir una creciente preocupación del gobierno respecto de la situación del amplio sector de las PYMEs, ya sea en cuanto al endeudamiento y a problemas de liquidez, lo que ha llevado a los órganos estatales correspondientes a orientar sus esfuerzos para capacitar a los involucrados con el objeto de que alcancen óptimos niveles de crecimiento y estabilidad. Asimismo para el gobierno y la oposición, es una prioridad orientar los esfuerzos en este sector ya que representan una fuente laboral trascendente y cuyos flujos financieros permiten ayudar a la reactivación permanente y en definitiva al crecimiento del país medido en términos del PIB. Afortunadamente, las cifras indican que el modelo de libre comercio continuado por el actual gobierno, se presenta como el mejor modelo que permite un sostenido crecimiento del sector. Finalmente, ha sido una preocupación política, continuar con la senda exportadora, disminuyendo las barreras para iniciar estos procesos sobre todo con los acuerdos bilaterales comerciales que se han firmado últimamente. En este orden de ideas, también ha habido esfuerzos por reducir los trámites y barreras administrativas y burocráticas para la creación de nuevas empresas. Económico En su reunión mensual de política monetaria del mes de noviembre, el Consejo del Banco Central acordó mantener la tasa de interés de política monetaria en 5,25% anual. El entorno externo relevante para la economía chilena se mantiene favorable. El precio del petróleo sigue estando en niveles menores a los proyectados en el último Informe de Política Monetaria, las condiciones financieras internacionales siguen ventajosas y el precio del cobre, pese a ajustes recientes, continúa elevado.

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La actividad interna sigue mostrando un dinamismo reducido, por debajo del previsto y más allá de fenómenos puntuales en la industria y la minería. Sin embargo, el empleo asalariado continúa aumentando, el desempleo se reduce y el consumo sigue creciendo con relativa fuerza. Las condiciones financieras internas permanecen favorables. Estos antecedentes, unidos a la evolución del escenario externo e intenciones de mayor inversión, son coherentes con un repunte del crecimiento en el próximo año. La inflación anual del IPC disminuyó significativamente, en gran medida por la incidencia del menor precio de los combustibles, y se ubica en la parte inferior del rango meta, por debajo de proyecciones previas. A lo anterior también contribuye una menor inflación subyacente IPCX1 (que excluye combustibles y perecibles, y algunos servicios regulados). Otros indicadores de la tendencia inflacionaria también muestran una declinación y las presiones de costos están contenidas. Estos antecedentes permiten prever que la inflación se ubicará, por algunos meses, por debajo del centro del rango meta. Las expectativas de inflación de largo plazo continúan ancladas en torno a 3%. El Consejo reafirma su compromiso de conducir la política monetaria de manera que la inflación proyectada se ubique en 3% en el horizonte de política. Cambios futuros en la TPM para lograr este objetivo dependerán de la nueva información que se acumule y sus implicancias sobre la inflación proyectada.2 A pesar de reconocer que la desaceleración podría ser algo más generalizada que lo indicado previamente, el Banco Central transmitió un mensaje muy positivo respecto al desempeño del mercado laboral (“el empleo salarial continuó aumentando y el desempleo se reduce”) y a la trayectoria del gasto interno (“el consumo sigue creciendo con relativa fuerza” y se perciben “intenciones de mayor inversión”), junto con ratificar que el escenario de repunte de crecimiento para el próximo año se mantiene plenamente vigente. Ello por cuanto el entorno externo continúa siendo favorable para la economía chilena, en un contexto en donde el precio del petróleo se ubica por debajo de lo proyectado en el IPoM, las cotizaciones de cobre se mantienen elevadas y las condiciones monetarias internacionales siguen siendo ventajosas. En materia interna -y pese a la significativa reaceleración mostrada por el dinero en los últimos meses, la fuerte caída de las tasas largas y los spreads de créditos y el alto dinamismo de las colocaciones- se reiteró que las condiciones financieras son favorables (y no expansivas). Socio-cultural Este ámbito comprende aspectos que según la tendencia actual están marcado la pauta a nivel nacional. Socialmente, Chile se ha convertido en un

2 Informe del Banco Central, noviembre 2006.

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país de altos estándares de salud, seguridad y educación. Del mismo han bajado los índices de analfabetismo, muertes al nacer y las expectativas de vida han aumentado por sobre los setenta años, cifras que van moldeando la nueva sociedad chilena, que últimamente ha visto un crecimiento de su segmento de la clase media y ve disminuida la cifra de pobres e indigentes en el país. Cada día hay más acceso a la educación escolar y superior, con planes tanto del gobierno como de los privados que entienden que la sociedad del futuro estará basada en una población preparada intelectualmente y de esta forma ser competitivos como país. Por lo tanto las políticas públicas en este sentido han sido trascendentales para alcanzar las metas propuestas. Del mismo modo, culturalmente el país ha avanzado desde un escaso desarrollo en este ámbito, hacia un país con sentido de la tremenda importancia que significa desarrollar y crear conciencia de lo que significa poseer un determinado nivel cultural. El gusto por las artes, la música, la literatura, la escultura, la pintura y el desarrollo expresivo del pensamiento humano, entre otros, han visto nuestro país, como fértiles campos para cosechar su semilla. Tecnológico El sector industrial de muebles de madera, ha presentado dinámicas de evolución bastante aceleradas, ya que se han incorporado tendencias tecnológicas a los procesos productivos que han reducido costos y tiempos de fabricación para las líneas de muebles modulares y armables en serie, situación que no afecta la fabricación de muebles clásicos o de estilo, ya que el valor agregado que llevan consigo este tipo de bienes, consiste en una destacada intervención de la mano humana para agregar detalles y características propias del estilo conservador. Sin embargo los niveles de calidad de los procesos productivos, exigen altos estándares y la tecnología utilizada, está condicionada por la incorporación de modelos que disminuyen la tasa de fallas y la exactitud en las medidas de los acabados en los muebles, tapices, y otros insumos propios de un bien mueble como el estudiado. Demás está consignar aquellas tecnologías relacionadas con la eficiencia en la gestión de la empresa, desde computadores básicos, hasta sofisticados software de clase mundial que permiten interconectar y relacionar las diferentes funciones de la empresa que a su vez permite mantener el control y la gestión de la empresa al instante. Dentro de estos encontramos software como los del tipo ERP y/o MRP. 4.1.2. Análisis Externo según Modelo de Porter Amenaza de Nuevos Participantes La magnitud de esta fuerza es determinada por las barreras de entrada. En este orden de idea hemos identificado:

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- Un Bajo aprovechamiento de economías de escala (poco atractivo), las que se presentan con mayor fuerza en la fabricación de muebles de línea plana, debido a que ella es más intensiva en bienes de capital específicos

- Diferenciación de marca (atractivo), en los segmentos de ingresos altos (ABC1) y medios (C2) existe una clara identificación de marca, que desincentiva a potenciales competidores a entrar.

- Necesaria experiencia y aprendizaje (atractivo medio), ya que a pesar que la fabricación de muebles de estilo y/o clásicos no requiere tecnología compleja y específica, si se requiere de experiencia en el manejo de los procesos productivos, control de costos, métodos de venta, etc., los cuales son procesos que s no se alcanzan instantáneamente.

- Acceso a canales de distribución, - Requerimientos de Capital

En conclusión la amenaza de Nuevos Participantes la clasificamos como MEDIA. Rivalidad de Competidores Actuales Hemos identificado los aspectos que comprenden la magnitud de esta fuerza, según lo siguiente:

- Gran número de competidores (poco atractivo), La Industria del Mueble de Madera está constituida por unas 2.260 unidades productivas, que van de un modesto taller con características artesanales, hasta la mediana y gran fábrica. Solamente un 10% podrían catalogarse como fábricas con producción industrial. Más del 60% de estas empresas están ubicadas en la Región Metropolitana y generan un 70% de la producción del país.

- Mercado Saturado (poco atractivo); en este aspecto si entendemos el mercado de los muebles como una sola industria, existen factores que permiten pensar en un mercado saturado, dado por la escasa innovación tecnológica, crecimiento moderado, número estable de competidores, etc.

- Costos de almacenamiento relativamente altos (poco atractivo): dado el gran volumen que ocupa un mueble terminado o en proceso, es necesario disponer de un amplio espacio para bodegaje tanto para productos terminados, en proceso y materias primas, aspectos que poseen un elevado costo alternativo (oportunidad).

- Barreras de Salida (atractivo): No existen importantes barreras de salida, ya que los activos son de fácil liquidación, al ser ocupados en otras actividades y los compromisos comerciales son fácilmente sustituibles por otros proveedores.

Por lo anterior estimo que la rivalidad entre competidores es ALTA.

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Poder Negociador de los Proveedores. Aquí encontramos lo siguiente:

- Alta concentración de proveedores (poco atractivo), con relación al abastecimiento de insumos, y su relación con el número de competidores está desequilibrada. Esto da un mayor poder a los proveedores.

- Posibilidades de sustitución de insumos (poco atractivo): En cuanto a la sustitución de los insumos para la fabricación de los muebles no existen insumos sustitutos, situación desventajosa para las fábricas.

- Insumos Estándares (atractivo): las categorías de calidad de los insumos no dependen del proveedor, sino que son estándares aceptados en la industria proveedora. Esto facilita el cambio del proveedor sin arriesgar la calidad de los insumos y con cierta estabilidad de los costos.

- Importancia de los muebles para los proveedores (atractivo), ya que estos dependen de la demanda por insumos de las fábricas de muebles, ya sea para madera, tapices, rellenos, hilados, pegamentos, barnices, solventes y otros.

Por lo anterior, estimamos que el poder de los proveedores es MEDIO ALTO. Poder Negociador de los Compradores Según el análisis del ámbito externo encontramos lo siguiente:

- Mercado Atomizado (atractivo), en donde la cantidad de compradores es enorme, comparado con la cantidad de fábricas de muebles, lo cual otorga un poder superior a los consumidores.

- Inexistencia de sustitutos (Atractivo), en atención a que no existen otros bienes por el momento que sean diferentes a los muebles que satisfagan las necesidades para lo cual están diseñados. Si embargo dentro de la industria del mueble, existe una amplia variedad de tipos y estilos de muebles, como clásicos, contemporáneos, minimalistas, entre otros. Los que se diferencian por precio, tecnología, materias primas, etc.

Amenaza de Nuevos Sustitutos:

- Los muebles no tienen sustitutos (atractivo): la amenaza de sustitución en fabricación no existe. Sin embargo lo que podría afectar a nuestra fábrica es la forma de comercialización y de crédito de las tiendas por departamento (Falabella, Almacenes París, Ripley, etc.).

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Resumen Fuerzas de Porter

ALTO MEDIO BAJO

Amenaza de nuevos competidores X

Intensidad de la rivalidad existente X

Amenaza de sustitutos X

Poder negociador de los clientes X

Poder negociador de los proveedores X

Resultado X

Poder de las FuerzasFuerzas

Fuente: Elaboración Propia

4.1.3. Amenazas – Oportunidades

Clientes Muebles Ego es una empresa familiar que no posee claridad respecto del segmento socioeconómico al cual está enfocado. Del mismo, no posee registros históricos de ventas que le permitan determinar cuales son los clientes que compran sus productos y del mismo modo poder realizar una análisis cruzado con variables que permitan determinar que clientes y que tipo de muebles están relacionados. Sin embargo, se pudo determinar que el segmento que en su gran mayoría adquiere los muebles de la empresa, son los del segmento socioeconómico C2 y C3, según la versión de sus dueños y administradores. Estos clientes acceden a muebles de todo tipo, ya sean contemporáneos, como clásicos, pero sin exigir atributos característicos de los muebles que históricamente ha comercializado la empresa de muebles EGO, en cuanta calidad y costos de las materias primas utilizadas para la fabricación. Esporádicamente acceden hasta el local ubicado en calle Arturo Prat, clientes que representan el segmento ABC1, quienes pretender encontrar muebles de diseño a la medida, o que atraídos por una histórica imagen de calidad y precios bajos, requieren la fabricación de muebles de estilo-clásicos o contemporáneos. Otros, pertenecientes al mismo segmento indicado, a través del denominado “boca a boca”, adquieren muebles de la empresa, buscando como se señaló, calidad, precios bajos y facilidades de pago. Cabe destacar que el acceso hasta la fábrica de muebles, no es atractivo y no está disponible como otros locales ubicados en la misma calle Arturo Prat, que poseen veredas amplias, cercanía a intersecciones de calles importantes y otros centros comerciales del sector. Esta situación limita por una lado las ventas de la fábrica y por otros el acceso de un mayor número de clientes.

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Según los antecedentes extraídos de la investigación, se pudo establecer que desde hace más de una década la empresa familiar tiene como segmento al tipo de clientes ya descritos. Competencia Analizados los antecedentes históricos de calle Arturo Prat, como asimismo la versión de sus dueños y administradores, se puede establecer que la competencia en calle Arturo Prat ha presentado una dinámica propia de ciclos económicos, lo que ha traído como consecuencia la alta rotación de empresas en el sector, ya sea el cierre de pequeñas empresas o la creación de otras con ciclos de vida cortos. La Competencia para muebles EGO, desde el año 1990, se ha concentrado en las empresas que comercializan sus productos en la misma calle Arturo Prat, las cuales presentan una estructura similar de comercialización, tamaños y procesos productivos reducidos y focalización en segmentos socioeconómicos similares. Del mismo se pudo establecer que las empresas que compiten con muebles EGO son del tipo PYME, las cuales carecen de orientación, gestión y herramientas modernas de administración. Bajo ningún aspecto y tampoco es la intención de los dueños de la empresa, competir con otras empresas de mayor tamaño, aunque comercialicen muebles del mismo tipo con similares características. Algunas de estas empresas, en su momento y con visión de largo plazo, emigraron hacia sectores con mejor disponibilidad y cercanía a los clientes, como el caso de mueblerías establecidas en el sector oriente de Santiago. En este sentido, es importante hacerse la pregunta respecto a cual es el negocio de muebles EGO, ya sea como fabricante, comercializador de muebles, mayorista, minorista o parte de una cadena de valor para una consumidor final aún no determinado y/o desconocido. Canales Es importante destacar que unos 10 o 15 años atrás, la historia era muy diferente a la realidad que vive hoy muebles EGO. Antes existía coherencia entre el producto de alta calidad, el mercado al cual estaba dirigido y la ubicación del punto de venta. Esta aseveración quiere decir que los segmentos ABC1 y C2, buscaban sus muebles de estilo en calle Arturo Prat, lo que permitía que las empresas de muebles se despreocuparan de llegar al cliente o consumidor final. Por lo tanto no era innecesario poseer canales de distribución dado sus costos y al escaso valor que agregaba el hecho de hacer crecer la cadena de abastecimiento. Es en esta etapa donde muebles EGO se detiene y no busca otra forma de llegar a sus clientes, restando competitividad respecto de otras empresas que buscaron llegar de una manera diferente al cliente. Esta situación es la actual realidad de la fábrica, sin canales de distribución incorporados a su cadena de abastecimiento.

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Oportunidades Revalorización de los muebles de estilo: Es posible para los empresarios de la industria del mueble, captar aquellos consumidores que mantienen sus gustos y preferencias por los muebles estilo, en donde hay perdido terreno durante los últimos años por la introducción de muebles del tipo contemporáneo y moderno. En este se considera muy atractivo volver a captar aquellos segmentos que continúan o aprecian los muebles de este tipo. Alianzas con grandes tiendas: Del mismo modo anterior, los empresarios pueden incursionar en nuevas formas de llegar a sus clientes con alianzas con tiendas establecidas en el comercio y que distribuyen gran variedad de bienes de consumo, lo cual representa una oportunidad para comercializar los muebles y abarcar los segmentos ya descritos. Reinvención del negocio: A través de un diseño innovador y diferenciado, es posible comercializar los muebles y las formas de llegar a los clientes, a través de lo que podría llamarse el producto ampliado de Kotler. Es decir, entregar valor a la compra de un producto, con atributos de valor para el consumidor, tal como un servicio de postventa de calidad o la venta de muebles en línea con asesoría tridimensional. Reenfoque a clientes: Finalmente, los clientes y consumidores de los bienes de consumo como son los muebles clásicos y de estilo, valoran la comercialización de ellos con el valor agregado que se les entrega, en los servicios asociados (producto ampliado) y especialmente, en este clase de muebles, los trabajos a mano, acabados y terminaciones. Amenazas Fabricación China: la fuerte dinámica expansiva de oriente también está ganando terreno en la industria del mueble, de una forma similar a lo que sucedió en el caso de los textiles y vestuario. Hoy en día es posible encontrar al menos dos tiendas en calle Arturo Prat con muebles chinos, cuyos precios evidencian costos de producción bastante más bajos que los locales. Por el momento no es posible advertir una calidad óptima de las materias primas y se desconoce si la fabricación entregará un producto durable y resistente, sin embargo el vestuario chino tuvo un comienzo similar y hoy han ingresado fuertemente al mercado nacional con estándares de calidad aceptables y con precios aún competitivos. Si bien la producción en serie es la fortaleza de los muebles de procedencia china, el “ebanismo” como característica de los muebles de estilo aún es una fortaleza insustituible, sin embargo no debemos descuidar esta amenaza y debe ser monitoreada permanentemente. Créditos de las grandes tiendas: Es claro que dado el negocio de los grandes retailers, es posible encontrar hoy en día atractivas ofertas para la compra de los muebles, cuyo sistema en cuotas, permite que las personas adquieran sus productos en el tiempo sin necesidad de recurrir al pago contado. Por esa razón para la industria del mueble y sobre todo las pequeñas empresas, les es imposible competir con dichos sistemas de negocios.

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4.2. ANALISIS INTERNO Dentro del análisis interno de la empresa, conviene señalar el estado actual desde el punto de vista económico financiero, según los siguientes cuadros y gráficos.

ACTIVO CIRCULANTE 2001 2002 2003 2004 2005CAJA 486.302 108.174 62.550 266.522 394.231CHEQUES POR COBRAR 0 2.794.543 0 0 0CLIENTES 6.180.000 0 0 0 0PPM 253.931 199.048 149.391 127.516 151.408MERCADERIAS 49.455.592 43.642.580 32.832.328 51.010.407 37.459.000CCAF LOS ANDES 21.553 14.427 85.799 0 78

TOTAL ACTIVO CIRCULANTE 56.397.378 46.758.772 33.130.068 51.404.445 38.004.717

ACTIVO FIJOBIENES RAÍCES 33.295.542 34.276.227 34.612.929 33.120.454 34.312.790MUEBLES, UTILES, INST. 2.344.041 2.400.851 2.418.405 2.312.949 2.355.688MAQUINARIAS 141.322 144.444 145.409 139.228 141.065DEPRECIACIÓN ACUM. ANTS. -1.076.384 -1.298.354 -1.504.120 -1.076.384 -1.213.963DEPRECIACIÓN DEL EJERCICIO -221.970 -205.766 -187.041 -137.579 -128.279

TOTAL ACTIVO FIJO 34.482.551 35.317.402 35.485.582 34.358.668 35.467.301

TOTAL ACTIVOS 90.879.929 82.076.174 68.615.650 85.763.1 13 73.472.018

PASIVO CIRCULANTEPTMOS MUTUOS 23.000.000 28.023.398 28.023.398 20.400.000 23.400.000PROVEEDORES 0 0 0 465.256 145.020HONORARIOS POR PAGAR 640.000 1.120.000 1.061.000 1.352.000 337.000IMPTO. VALOR AGREGA. 710.283 60.317 169.162 244.822 473.806IMPTO RET. 2ª CATEG. 8.889 48.889 23.444 19.444 9.444IMPTOS. POR PAGAR 52.373 24.929 16.247 17.647 28.151INST. NORMALIZ. PREVIS. 1.130.587 111.209 1.002.480 301.185 1.222.865ADM. FONDOS PENSIONES 374.531 921.729 1.726.179 218.171 577.941ISAPRES 958.697 1.355.221 2.543.416 1.379.112 1.739.440ASOC. CHILENA SEG. 108.805 43.078 36.129 106.438 52.093

TOTAL PASIVO CIRCULANTE 26.984.165 31.708.770 34.601.455 24.504.075 27.985.760

PATRIMONIOCAPITAL A. IVANYI 200 200 200 200 200CAPITAL I. EHRENFELD 200 200 200 200 200APORTE SOCIOS 10.500.000 10.500.000 10.500.000 10.500.000 10.500.000FDO. REVAL. CAP. PROPIO 66.111.695 68.028.568 68.532.242 67.431.446 70.799.214FDO REV. B.R. 25.210.530 25.210.530 25.210.530 25.210.530 25.210.530PERDIDA EJERC. AÑOS ANT. -32.290.076 -46.751.111 -62.196.344 0 0PERDIDA POR DISTRIBUIR 0 0 0 -32.290.076 -50.077.588CTA. THOMAS EHRENFELD 2.656.529 2.656.529 2.656.529 2.656.529 2.656.529CTA. ANA IVANYI 2.708.451 2.708.451 2.708.451 2.708.451 2.708.451CTA. INGRID EHRENFELD 2.829.070 2.829.070 2.829.070 2.829.070 2.829.070

TOTAL PATRIMONIO 77.726.599 65.182.437 50.240.878 79.046.350 64.626.606

UTILIDAD PERDIDA -13.830.835 -15.445.033 -16.856.883 - 17.787.312 -19.140.348

TOTAL PASIVOS 90.879.929 81.446.174 67.985.450 85.763.1 13 73.472.018

BALANCE CLASIFICADO


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El Balance de los 5 últimos años, nos permite darnos cuenta en el estado económico y financiero en que se encuentra la fábrica de muebles EGO. Por otro lado, el Estado de Resultado permite analizar las partidas que dan cuenta de la forma como se ha manejado la empresa, sus ingresos, sus costos de ventas, sus gastos de administración y ventas, las pérdidas sostenidas que se han ido registrando a través de los años, según se muestra en el siguiente cuadro.

2001 2002 2003 2004 2005

INGRESOS POR VENTAS 25.227.541 18.413.563 14.918.752 12.587.394 14.906.555

COSTO DE VENTAS 17.891.873 13.343.162 10.810.252 8.990.996 13.819.4077.335.668 5.070.401 4.108.500 3.596.398 1.087.148

GASTOS DE EXPLOTACIÓN -5.389.024 -4.288.269 -2.962.578GASTOS GENERALES -19.172 0 0CONSUMO TELEFÓNICO -527.614 -483.955 -491.231 -432.359 -426.685CONSUMO ENERG. ELECT. -1.533.669 -867.619 -699.740 -811.599 -782.650CONSUMO AGUA -66.543 -188.130 0 0 -46.250PATENTE COMERCIAL -766.419 -586.191 -227.245 -316.554 -361.736HONORARIOS -1.076.668 -1.861.110 -2.934.440 -2.513.328 -1.133.328CONTRIB. BS. RS. -1.804.704SUELDOS -14.631.407 -13.511.809 -10.160.814 -10.836.230 -11.320.565APORTE PATRONAL -345.407 -581.007 -441.991 -680.428 -688.063MOVILIZAC.-COLACIÓN -486.792 -443.378 -266.436 -255.824 -249.048INTERSES - MULTAS -149.598 -913.277

-21.388.821 -19.436.476 -20.630.093 -20.134.591 -17.970.903

-14.053.153 -14.366.075 -16.521.593 -16.538.193 -16.883.755GASTOS FINANCIEROS -26.800

DEPRECIACIÓN -221.970 -205.766 -187.041 -137.579 -128.279CORRECCIÓN MONETARIA 444.088 -873.392 -148.249 -1.084.950 -2.128.514TOTAL 222.118 -1.079.158 -335.290 -1.222.529 -2.256.793

222.118 -1.079.158 -335.290 -1.249.329 -2.256.793

-13.831.035 -15.445.233 -16.856.883 -17.787.522 -19.140.548

-13.831.035 -15.445.233 -16.856.883 -17.787.522 -19.140.548-13.831.035 -15.445.233 -16.856.883 -17.787.522 -19.140.548

CORRECCIÓN MONETARIA

RESULTADO NO OPERACIONAL

INGRESO DE EXPLOTACIÓN

MARGEN DE EXPLOTACIÓN

COSTOS DE EXPLOTACIÓN

GASTOS DE ADM. Y VENTAS

ESTADO DE RESULTADO

RESULTADO ANTES IMP. A LA RENTA

UTILIDAD (PERDIDA) LIQUIDAUTILIDAD (PERDIDA) DEL EJERCICIO

TOTAL GAV

RESULTADO OPERACIONAL


Del mismo modo, el cuadro siguiente muestra por separado los Ingresos y los Costos de Ventas del mismo periodo, situación que tampoco se presenta muy alentadora, si vemos que las ventas disminuyen y los costos aumentan año tras año.

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INGRESOS DE VENTAS

14.906.555

12.587.394

14.918.752

18.413.563

25.227.541

13.819.407

8.990.99610.810.25213.343.162

17.891.873

0

5000000

10000000

15000000

20000000

25000000

30000000

1 2 3 4 5AÑOS

M$


Obtenido el Free Cash Flow (FCF) para los próximos 4 años, al proyectar el estado de resultados, mantiene una situación poco alentadora, que resulta de un aumento sostenido de los costos de ventas y de una disminución de los ingresos por ventas.

2006 2007 2008 2009 2010

-19.980.674 -23.307.022 -30.809.901 -46.047.046 -76.212.553

-17.839.888 -18.580.216 -21.929.879 -29.263.730 -43.245.049

-18.164.249 -19.262.002 -23.147.935 -31.450.752 -47.321.999

-18.500.624 -19.982.015 -24.457.893 -33.845.954 -51.868.983

VALOR PRESENTE FCF 12%

FREE CASH FLOW

VALOR PRESENTE FCF 10%

VALOR PRESENTE FCF 8% Fuente: Elaboración Propia

Finalmente el valor de la empresa en diferentes escenarios, sensibilizando a diferentes tasas de interés, nos muestra que nuestra empresa pierde valor al exigirle tasas de interés más altas.

-130.858.762

-139.346.937

-148.655.469

VALOR EMPRESA 12%

VALOR EMPRESA 10%

VALOR EMPRESA 8% Fuente: Elaboración Propia

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Esta situación económica financiera, demuestra el mal manejo que ha tenido la empresa de muebles EGO, escenario que nos permitirá analizar las Fortalezas y Debilidades con un prisma exigente y crítico. Enfocados en nuestro segmento meta (ABC1), apreciamos que mueblerías EGO, no posee fortalezas importantes desde el punto de vista económico financiero, sin embargo podremos rescatar los aspectos de la comercialización de sus productos, comparados con otras empresas del mercado. Por otro lado en cuanto a las debilidades en el ámbito analizado, creemos en que estas pueden ser revertidas en el mediano plazo, lo que permitirá alcanzar una posición competitiva a la empresa. 4.2.1. Fortalezas y Debilidades Fortalezas Conocimiento del negocio: Mueblerías EGO es una empresa que lleva largos años dedicado a la fabricación de muebles, y desde el año 1950, ha entregado un servicio distinguido a sus clientes, con altos estándares de calidad en sus productos y atención personalizada de los dueños respaldando un producto diferenciado en este ámbito. Calidad de los Productos: con relación a la fortaleza anterior, desde sus inicios la fábrica de muebles EGO ha mantenido como estándar de producción, la utilización de materias primas de primera calidad en sus muebles, ya sea en la madera de la estructura y esqueleto, rellenos, resortes, telas, etc., lo que permite entregar productos de larga vida, aspecto que muchas veces no es respetado por muchas empresas. Terminaciones: Los muebles calificados como clásicos o de estilo, necesariamente deben considerar un importante trabajo de mueblistas dedicados a realizar las terminaciones de la madera, lo que implica un delicado trabajo hecho a mano. Este valor agregado se considera distintivo dentro del ámbito de fabricación de muebles, ya que no es similar a los muebles de líneas planas y de aquellos que son sometidos a una fabricación en serie. Debilidades Localización: En este contexto, determinamos que existe una amplia variedad de mueblerías que se orientan a sus clientes a través de una excelente localización, como lo es en el sector de Alonso de Córdova y Nueva Costanera, en la comuna de Vitacura, donde las empresas además de ofrecer sus productos, asesoran en la decoración y ambientación de los lugares donde los consumidores desean instalar sus muebles. Esto otorga un invaluable servicio

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de valor agregado que los hace destacar en competitividad y exclusividad en el mercado. Estos tipos de empresas, muchas veces incorporan a sus materias primas maderas exóticas o importadas y en gran medida trabajan contra pedidos de clientes regulares. Las mueblerías y tiendas de decoración que se encuentran en la categoría ya descrita son las siguientes:

� MUEBLES SUR � CC INTERIORES � ROSITA GAYANGOS E HIJA � GM � D & G DECORACIÓN � LIENZO DE LOS GAZULES � TERCIOPELO � EL REHUE � COTONNIER � ALTO MADERO � RICAMI � ARAGANO � AMBROSIO MONTT � R. HURTADO

� MINOTTI � ROCHE BOBOIS � CASTELLI � ROSEN � EPOCA � EDUARDO REYES Y CIA. � MARIA TERESA CERVERO � DECOSTORE � DECORA MUEBLES � KLAMMER � SOTECA � BARANDA � JULIO MATURANA � LAURA ASHLEY

Fuerza de venta no familiarizada con el segmento: Hoy en día, a diferencia de sus inicios y por largo tiempo, el segmento que accede a las mueblerías de calle Arturo Prat, pertenecen al segmento socioeconómico C2C3, situación que permite entender el escaso conocimiento de las tendencias y preferencias de en cuanto a atributos que prefieren los clientes del segmento ABC1. Sin embargo, tanto el tipo de muebles, como los atributos, características y calidad de los productos muestran un alineamiento con los gustos y preferencias de este segmento de mayor ingreso. Carencia de imagen de marca: Muebles EGO no posee esta imagen, y si la tuvo en algún momento de su historia, la perdió, factor considerado como crítico de éxito en el negocio de los muebles, ya que el segmento ABC1 impone una marcada tendencia a la diferenciación de estos bienes de consumo. Gestión de la empresa: En este aspecto, muebles EGO ha sido administrada desde el año 1990 a través de la intuición de sus propietarios y no bajo parámetros de gestión moderna, desconociendo la forma de analizar sus estados financieros, los comportamientos, variabilidad o estacionalidad de la demanda, los atributos y características de preferencia de los consumidores. Así, y más grave aún, consideramos el hecho de no establecer una misión, visión y estrategias que permitan aprovechar entre otras, sus competencias distintivas que eventualmente podrían revertir su actual estado de decadencia y hacerla sostenible en el tiempo.

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Del mismo modo sus propietarios y gestores de la empresa no poseen conocimientos de marketing, por lo que se hace imposible determinar un “Marketing Mix”, ciclos de vida de productos, segmentación, posicionamiento, estrategias comerciales, etc. Así también, tampoco han intentado desarrollar canales de distribución adecuados para llegar a sus segmentos meta, que les permitiría incluso desarrollar estrategias en conjunto con los proveedores, mayoristas o minoristas, integrando la cadena de valor (Supply Chain Management). Conocimiento del Mercado: También relacionado con el aspecto anterior, los encargados de la administración de la empresa, desconocen el comportamiento del mercado, y las tendencias que permitan satisfacer plenamente a sus eventuales y potenciales consumidores. Esta situación se ve reafirmada en el hecho de no poseer bases de datos de clientes, análisis de sus compras y temas relacionados con satisfacción de clientes. Peor aún, se estima que no es un tema importante satisfacer las necesidades de los clientes, esperando en una posición de “statu quo” que los clientes “entren a la mueblería” a comprar muebles. Ausencia de sistemas de crédito: Para la empresa no es rentable otorgar crédito para la compra de muebles, dado que no es posible sostener pagos en el tiempo dado su estructura de costos, su demanda por capital de trabajo y flujos de caja. Como máximo se han entregado facilidades de hasta 3 meses precio contado con cheques, sin embargo esto no ha sido estudiado a fondo para verificar su verdadero impacto en la gestión de la empresa. Desinterés empresarial y emprendedor: La empresa y sus dueños, no realizan esfuerzos por revertir la situación actual. Esto es repetitivo suele darse en empresas familiares de tercera generación y de tamaño pequeño, en donde la actividad empresarial no representa un interés atractivo. 4.3. ESTRATEGIA. 4.3.1. Desarrollo de la Estrategia Comercial. Muebles EGO debe enfocarse en una estrategia de Diferenciación de Productos, concentrándose en el segmento meta seleccionado. Esta disciplina estratégica que hemos escogido, se basa en el hecho que los muebles de estilo o clásicos que fabrica la empresa, no son bienes de bajo costo y a lo que se debe tender, contrario a lo anterior es a la diferencia que se entregará en el producto, aquella que la competencia no entrega o bien no lo hace demasiado bien de acuerdo a los requerimientos de los clientes.

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Para los efectos de poder iniciar el modelo de análisis (STP), creemos necesario esbozar la misión y visión que debería poseer la empresa de muebles, definiciones que no se encuentran claramente determinadas actualmente. 4.3.2. Misión. “Imaginar, Crear y diseñar exclusivos y finos ambientes de decoración, entregando a los clientes un producto que incluya un refinado y completo servicio de pre y postventa a través de la asesoría experta y del fortalecimiento de una relación de largo plazo” 4.3.3. Visión. “Llegaremos a ser la empresa líder del mercado del mueble dedicada a entregar un producto que incluya un fino, delicado y exclusivo servicio de creación y diseño de ambientes, comercializando no solo muebles, sino que accesorios que permitan a los clientes encontrar en nosotros la única alternativa de solución para sus necesidades de decoración” El cuadro siguiente muestra los distintos ámbitos en que la empresa se encuentra actualmente y como se debería proyectar a 5 años plazo.

AMBITOS ACTUAL FUTURO (Cinco años)

Productos Fabricación y venta de todo tipo de mueblesFabricación y venta de muebles con el foco en los de tipo clásicos y de estilo.

Mercados Nacional Nacional

Geográfico NacionalExclusivamente en las comunas de Las Condes, Vitacura y Barnechea (ABC1)

Fuente: Elaboración Propia 4.4. MODELO STP (Segmentation – Targeting – Positio ning) 4.4.1. Definición del negocio Para los efectos de definir el negocio, responderemos a tres preguntas dentro del contexto del modelo STP. ¿Qué? Satisfacer la necesidad del grupo socioeconómico de mayores ingresos que desean disfrutar la exclusividad de los muebles clásicos sobre la base de la percepción y el sentimiento de un producto de calidad y estilo.

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¿A quién? Las familias que gozan de un alto status y que aprecian las características de exclusividad y calidad en los muebles clásicos. ¿Cómo? A través de la entrega de un producto con valor agregado para el cliente, consistente en la entrega en las mismas casas de los muebles, brindando asesoría en terreno, devolviendo aquellos bienes que no satisfagan las expectativas y entregando una garantía y servicio de postventa por largo tiempo.

4.5. SEGMENTACIÓN

4.5.1. Variables de Segmentación Geográficas: De acuerdo a los estudios de mercado y los análisis del entorno interno y externo, sabemos que el segmento ABC1 está centralizado fundamentalmente en las Comunas de Vitacura, Las Condes y Lo Barnechea, de la ciudad de Santiago, Región Metropolitana. Ingresos: El Ingreso promedio de este segmento alcanza a los $2.500.000 por hogar, según fuentes del INE. Educación: La educación de este segmento normalmente es completa, es decir en colegios privados para la enseñanza escolar y para la obtención de sus títulos profesionales, realizan sus estudios en universidades tanto nacionales como extranjeras. Hoy en día es frecuente encontrar que poseen estudios de postgrado en diversas disciplinas de las ciencias, los cuales son realizados en universidades y casas de estudio extranjeras de EE.UU., Europa o América Latina. Otro tanto, ha realizado estudios de postgrado en universidad nacionales. Estilo de vida: Las personas que conforman este segmento socioeconómico, son clasificadas como las de mayores ingresos en Chile. Por tal razón sus estilos de vida tiene que ver con disfrutar de:

� Vacaciones: Una parte de ellas las realizan fuera de Chile y el resto del tiempo en Chile en lugares como La Serena, Viña del Mar, Reñaca, Pucón, Santo Domingo, Vichuquén, Rapel, Hornitos, etc.

30

� Restaurantes: Normalmente gustan de salidas en la semana y fines de semana a lugares donde la gastronomía es exclusiva y diferente, tales como Borde Río, Isidora Goyenechea y muchos lugares del sector oriente de Santiago.

� Vestuario y Accesorios: Visten trajes y accesorios traídos del extranjero que marcan la última tendencia en cuanto a modas, o bien, adquieren su vestuario en exclusivas tiendas de Vitacura y Las Condes, pagando altas cifras de dinero por las prendas.

� Club Social: Muchos gozan de membresías en clubes privados en donde se reúnen con su grupo e pertinencia.

� Deportes: Practican Golf, Polo, Ski, Equitación, aviación privada y/o deportes náuticos, ya sea en los clubes de membresía ya señalados o en los lugares de vacaciones que fueron detallados anteriormente, para lo cual poseen todo el equipo para practicar dichas actividades, tales como veleros, lanchas, motos de agua, caballos, etc.

� Vehículos: Usan marcas de lujo y prestigio como BMW, Mercedes Benz, Audi o Jaguar. En el último tiempo ha sido marcada la tendencia al uso de vehículos todo terreno 4 X 4, completamente equipados, desde múltiples airbag hasta sofisticados instrumentos de navegación satelital. Solo un grupo pequeño posee helicópteros y aviones de lujo.

� Trabajo: Normalmente poseen sus propias empresas, creadas por ellos o bien de herencias familiares. De lo contrario poseen altos cargos directivos y ejecutivos en empresas transnacionales, o bien, de importantes capitales nacionales.

� Salud: No representa un problema para este segmento la atención de salud del grupo familiar en clínicas privadas, ya sea en Chile o en extranjero. Del mismo modo poseen una atracción y culto por los Spa y centros de relajación, como de centros de estética y belleza.

� Casas: Normalmente poseen casas mediterráneas o modernas, estilo chileno o georgean, con metrajes cuadrados que parten como mínimo en los 250 metros cuadrados. Durante el último tiempo algunos grupos de este segmento han escogido los departamentos pero cuyas dimensiones incluyen hasta piscinas en su interior.

� Tecnología: Están a la vanguardia en este aspecto, destacando la última tendencia en electrodomésticos, televisión, computadores, teléfonos y PDAs.

4.5.2. Clasificación según Variables de Segmentació n Radicado fundamentalmente en los estilos de vida ya detallados, este segmento socioeconómico ABC1 se clasifica como único y exclusivo dentro del ámbito del presente estudio.

31

4.5.3. Comportamiento general: De la misma forma que se indico anteriormente, el comportamiento de este grupo está motivado por atributos exclusivos y elitistas, en donde el lujo, glamour y fineza de los bienes y servicios, son el requisito esencial y fundamental a la hora de la elección. De esta manera, su comportamiento es único y radical y las elecciones las realizan de acuerdo a exigentes estándares de calidad y fineza, haciendo de este comportamiento un hábito en su actuar. 4.5.4. Comportamiento frente al producto Este segmento normalmente se comporta de acuerdo a las últimas tendencias del mercado, nacional y/o internacional, con un sello local en los diferentes estilo de ambientaciones. Por tal razón ellos están dispuestos a pagar por la asesoría que les sea entregada para decorar sus casas o departamentos, exigiendo normalmente un paquete llave en mano. Esto quiere decir que ciertas personas no gastan su tiempo en largas horas de búsqueda en centros comerciales o tiendas especializadas, si no que reciben las indicaciones en sus hogares sin necesidad de concurrir hasta dichos lugares.

DONDE COMPRARIA SU FUTURO MUEBLE

19%

37%25%

19%Tienda Ancla

Tienda Especializada

Tienda de Decoración

Otra

Fuente: Elaboración propia Encuesta segmento ABC1

En cuanto a los muebles, como producto, exigen delicadeza, calidad y un adecuado servicio tanto en la preventa como en la postventa.

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Necesidades

ATRIBUTOS A LA HORA DE ADQUIRIR UN MUEBLE

18%

23%

9%23%

20%5%

2%0%

Diseño Calidad

Prestigio Marca Quien lo vende

Materias Primas utilizadas Que me guste

En el precio Garantía Post Venta


JUNTO CON EL MUEBLE LAS PERSONAS DESEEAN

33%

22%7%

15%

19%4%

Que se lo instalen Que tenga garantía

Que tomen las medidas previamente Que presten asesoría en decoración

Que lo cambien cuando no gusta Otro

Fuente: Elaboración propia Encuesta segmento ABC1 4.6. TARGETING 4.6.1. Selección del Segmento Meta (Targeting)

Para la definición del Plan de Marketing de la empresa de muebles EGO, y dado el análisis del medio externo e interno, hemos determinado que el segmento socioeconómico que resulta relevante para nuestro análisis es el ABC1, dado que los muebles de estilo y clásico, que son fabricados por la

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empresa, corresponden al tipo de bienes que son consumidos por dicho segmento. Resulta relevante recalcar y como se dijo en el análisis interno, la ubicación actual de la empresa, ha sido considerada como crítica para alcanzar el segmento de mayor ingreso, debido a que en el centro de Santiago, en calle Arturo Prat, no resulta ser la localización más adecuada para comercializar los muebles. Dado las características del segmento socioeconómico ABC1, sabemos que las comunas en donde residen, corresponden a las de Vitacura, Las Condes y Lo Barnechea. En razón de lo anterior, el tamaño del mercado estaría dado de acuerdo a lo siguiente:

COMUNASuma de Hogares

ABC1

Promedio de Ingreso ABC1

Las Condes 47.145 2.500.000

Lo Barnechea 7.573 2.498.494

Vitacura 15.630 2.500.000

Total general 70.348 2.499.498 Fuente Datos INE Censo 2002

De acuerdo a los porcentajes que los hogares destinan al consumo muebles este alcanza al 1,17 % de su ingreso por hogar y según clasificación por quintil.3 Por lo tanto de los $2.499.498 de ingreso promedio por hogar ABC1, de las comunas seleccionadas y con relación al porcentaje indicado precedentemente, tenemos que los hogares destinan $29.244,13 mensuales al consumo de muebles. Del mismo modo anterior, tenemos que el Mercado Potencial de los Hogares ABC1 alcanza a $2.057.266.057.- Si además sabemos que un 28% del total de muebles corresponden a muebles clásicos o de estilo y son preferidos por el segmento ABC1, el Mercado Potencial de los Muebles de Estilo y Clásicos alcanza a $ 576.034.496.-

3 Quinta Encuesta De Presupuestos Familiares (Agosto 1996 - Julio 1997)

34

4.7. POSICIONAMIENTO Para el Plan de Marketing de muebles EGO, se ha estimado necesario un reposicionamiento de la fábrica en la industria del mueble, ya que en sus inicios en la década de 1950, fue considerada una empresa de prestigio con productos de calidad y que satisfacía las necesidades de exigentes clientes de altos ingresos. Por la razón enunciada, se ha determinado realizar el nuevo posicionamiento basado en lo siguiente: 4.7.1. Identificar el conjunto relevante de Product os Competitivos Como se aprecia en el siguiente gráfico, los sofás representan un porcentaje importante de muebles que las personas del segmento ABC1 prefieren por sobre los demás tipos de productos, seguido por las mesas de arrimo, las bibliotecas y los sillones. Por lo tanto este será el conjunto de Productos Competitivos en los que deberá concentrarse la empresa EGO.

CUAL DE LOS SIGUIENTES MUEBLES COMPRARIA PROXIMAMENTE

3% 10%

26%

13%10%

19%

16% 3%

Sitial Mesa Comedor Sofa Sillón

Mesa de Centro Mesa de Arrimo Biblioteca Bar


4.7.2. Determinar si existe Conciencia de Marca De los análisis realizados al mercado se puede establecer que muebles EGO no posee conciencia de marca, ya que no es una empresa reconocida en el segmento socioeconómico en el cual se desea posicionar la marca. Empresas como Muebles Cerveró o bien Hurtado muebles, son reconocidas marcas de prestigio en el ámbito de la decoración y la comercialización de muebles. Si bien la marca no parece ser muy importante para el segmento según el

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levantamiento de la información, sabemos que una marca bien posicionada comunica entre otras cosas calidad, seriedad, prestigio, exclusividad entre otros atributos. Como se verá más adelante, en la definición del servicio se propone una nueva marca o nombre para la futura empresa. 4.7.3. Determinar atributos que forman el espacio d el producto Realizada la investigación de mercado, el segmento socioeconómico ABC1, distingue entre los atributos más importantes a la hora de elegir un mueble, el diseño (que me guste) y en la calidad, lo cual está en concordancia con lo determinado en las características descritas anteriormente para el perfil del segmento. En el siguiente gráfico se muestra además y en tercer lugar de preferencias, que el 20% de las personas buscan una relación de precio importante en el producto que desean adquirir. Sin embargo al estar ubicada en primera preferencia el diseño, deducimos que las personas de este segmento estarán más dispuestas a elegir un mueble determinado por si les gusta, que a buscar una conveniencia económica.


41%

23%

20%5%

2%

9%

Diseño / me guste Calidad

Prestigio Marca Materias Primas utilizadas


Fuente: Elaboración propia Encuesta segmento ABC1 La opción calidad que se les presentó a los encuestados como alternativa, está referida a la calidad del producto, entendiéndose por tal, los atributos como buena calidad de la madera, finas y delicadas terminaciones, durabilidad, resistencia al uso, firmeza y presentación.

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4.7.4. Análisis de la Situación Competitiva en ca da Segmento (PERCEPCIONES) El siguiente cuadro muestra la débil posición competitiva que muebles EGO posee en el segmento socioeconómico al cual se pretende llegar con la estrategia de posicionamiento. 4.7.5. Estimar las Preferencias en cada segmento En cuanto a las preferencias, anteriormente se habían señalado cuales eran los gustos y preferencias del segmento meta. Dichas aseveraciones son apoyadas por los datos del siguiente gráfico.

PREFERENCIA DE ESTILO DE MUEBLE

21%

30%7%

21%

21%

Clasico Contemporáneo De Estilo Minimalista Rústico

Fuente: Elaboración propia Encuesta segmento ABC1 El gráfico anterior nos indica cual es el mueble de preferencia del segmento socioeconómico ABC1, el cual se mueve en torno a un 28% de muebles de estilo y clásicos. El resto representa los muebles de tipo contemporáneo-minimalista que alcanza a un 51% y finalmente un 21% para el tipo de mueble rustico. De la misma forma anterior, el análisis del siguiente gráfico, describe que un 62% del segmento ABC1, desean adquirir sus muebles en una tienda especializada o en una tienda de decoración. No es de sorprender que dado los estilos de vida y preferencias del segmento meta, evitan adquirir este tipo de bienes en tiendas comerciales “Ancla”, como Ripley o Falabella (19%).

37


19%

37%25%

19%Tienda Ancla



Otra


Finalmente en el aspecto de preferencias, el gráfico muestra la respuesta del segmente meta a la hora de realizar una compra de muebles. Los cifras nos señalan que un 46% desea adquirir sus productos en la comuna de Vitacura, en las avenidas Alonso de Córdova y Nueva Costanera, pero un importante grupo de personas (54% ) señaló otros sectores, tales como lugares de antigüedades, sectores agradables y otras comunas, respuestas que escapan al análisis hacia el cual está enfocado el estudio, no por eso menos importante.

SECTOR DE PREFERENCIA PARA COMPRAR

31%

15%0%0%

54%

A. Córdova

Nueva Costanera

Luis Carrera

La Dehesa

Otro


Cabe destacar que los sectores de A. Córdova y Nueva Costanera de la comuna de Vitacura, son lugares destinados a tiendas de exclusividades, ya sea en el área de la moda y el vestuario, como en el aspecto de la decoración y los muebles. Dado los análisis y etapas anteriores, conviene plantearse la pregunta:

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¿Cuál es entonces la mejor posición a ocupar tenien do en cuenta las preferencias de los compradores y las posiciones ya ocupadas por la competencia? Determinamos que el posicionamiento del segmento ABC1, debe estar orientado a crear conciencia en las mentes de los consumidores que “Muebles EGO”4 esta asociado a productos de calidad, que utilizan en su fabricación insumos adecuados destinados a satisfacer los exigentes atributos que el consumidor final desea. Esto además debe ir reforzado con un eficiente servicio de pre y post venta, centrado en los gustos y preferencias de los consumidores para otorgar un paquete de alta calidad, lujo y exclusividad. 4.8. OBJETIVOS COMERCIALES Los objetivos comerciales deben estar orientados a obtener resultados superiores a la media del mercado, creando una ventaja competitiva sostenible en el tiempo, creando y entregando un mayor valor al consumidor a través de los productos, mejores que la competencia.

� Aumentar las ventas y concentrarse exclusivamente en el segmento ABC1, a través de la entrega de un producto diferenciado y ampliado, de acuerdo a lo siguiente:

� 3% año 1 del Mercado Potencial � 5% año 2 del Mercado Potencial � 7% año 3 del Mercado Potencial � 9% año 4 del Mercado Potencial � 10% año 5 del Mercado Potencial

� Disminuir los Costos de Ventas un 10% anual. � Entregar un servicio pre y postventa de calidad y altamente valorado. � Desarrollar productos orientados a satisfacer las necesidades y

características valoradas por los consumidores. � Obtener una eficiente relación Precio y Calidad � Realizar la publicidad adecuada para dar a conocer los muebles y

posicionar a la empresa. � Posicionar los muebles EGO como productos de calidad y exclusivos. � Generar alianzas con proveedores claves integrándolos a la cadena de

valor. � Localización del POS, para acercarse al cliente y segmento meta,

separándolo del punto de fabricación y bodegaje.

4 Ver definición del servicio: nueva marca de la empresa.

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4.9. MARKETING MIX: Tácticas para aplicar la Estrat egia 4.9.1. Productos / Servicios Hemos definido que nuestros productos van a ser mucho más que el bien tangible, es decir los consumidores van a comprar un mueble ampliado, con los siguientes atributos valorados por los clientes:

� Servicio de preventa considerando asesoría en la compra, diseño, modelos y decoración.

� Recambios sin cuestionamientos cuando al consumidor no le guste la compra realizada.

� Cumplir con plazos de entrega que sean acordados con los clientes, satisfaciendo siempre sus requerimientos.

� Garantía por 1 año por defectos de fabricación atribuibles a la empresa. � Servicio de post venta a lo largo del tiempo, sin dejar abandonada la

relación entre cliente-empresa � Traslado e Instalación donde el cliente desee, sin cargos extras.

Clasificación del Producto: Dado que nuestros productos están clasificados como de ALTO Conocimiento y asociado a procesos de ALTO Esfuerzo, desde el punto de vista del cliente, la empresa debe estar enfocados a desarrollar una serie de acciones tendientes a hacer eficiente el largo proceso que involucra la compra de un mueble. El exigente cliente del mercado meta, conoce de las prestaciones del producto y conoce sus atributos, razón por la cual su esfuerzo está orientado a buscar el óptimo que cumpla con sus pretensiones. Carteras de Productos: Dado que los productos que desean las personas del segmento ABC1, estos son: sofás, mesas de arrimo, comedores, mesas de centro, bibliotecas y sillones, pertenecen a un conjunto de líneas y artículos diferentes, deberemos hacernos cargo de la “Consistencia” que involucra esta Mezcla de productos. Así deberemos considerar como Amplitud los tipos de productos ya indicados y en longitud los siguientes:

Sofás Mesas de Arrimo Bar Sillones Mesa Comedor Mesa Cen troLuis XV Luis XVI Barra Bar Luis XV Luis XV Luis XVLuis XVI Luis XV Bar triple Luis XVI Luis XVI Luis XVISuper Conforttable Barroco Estante Bar Reina Victoria Barroco BarrocoShesterfield Ingles Reina Ana Reina Ana Reina AnaReina Ana Moderna Imperio Imperio Shipendale Normando Francés Normando Francés

AMPLITUD

LON

GIT

UD

Fuente: Elaboración propia

Por otro lado, al realizar una clasificación de los productos de acuerdo a la matriz BCG, tenemos que aquellos productos que nos proporcionan una alta

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rentabilidad son los sofás, sillones y comedores, muebles que es necesario explotarlos para seguir con el actual escenario.

Alta Cuota de Mercado

Crecimiento débil

Genera Liquidez

Alta Rentabilidad

Baja Cuota de Mercado

Crecimiento débil

Demanda Liquidez

Baja Rentabilidad

Baja Cuota de Mercado

Crecimiento fuerte

Demanda Liquidez

Rentabilidad Baja

Alta Cuota de Mercado

Crecimiento Fuerte

Demanda Liquidez

Rentabilidad Alta

Estrellas

MATRIZ CRECIMIENTO BCG

Sofás - Sillones-Mesa Comedor

Bar

Mesas de Arrimo Mesas

de Centro

Vacas Lecheras

Dilemas

Pesos Muertos


Del mismo modo, aquellos productos estrellas, nos proporcionan liquidez y rentabilidad, pero es necesario continuar con su crecimiento para convertirlos en vacas lecheras. 4.9.2. Precio La Estrategia de precios estará condicionada al segmento meta que hemos escogido. Por lo tanto deberá existir coherencia entre el producto y la estrategia seleccionada para el segmento ABC1, comunicando un alto valor al cliente y altos estándares de calidad. Sabemos que la gente entrevistada está dispuesta a pagar los siguientes valores por tipo de muebles, como tope máximo:

Mueble $

sofas 400.000mesas de arrimo 350.000sillón 400.000mesa de centro 350.000biblioteca 350.000mesa comedor 500.000


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El precio indicado está de acuerdo con lo señalado en los precios que maneja la empresa actualmente. Estos son:

Mueble $


Fuente: Elaboración propia Ahora bien, según la información recogida de los precios de los mismos tipos de muebles ya señalados, en empresas de los sectores de Avda. Nueva Costanera y Avda. Alonso de Córdova, estos se consideran en promedio muy similares a los precios mencionados por los encuestados según lo siguiente:

Mueble $


Fuente: Elaboración propia Lo anterior indica que la empresa puede diseñar su estrategia de precios atendiendo las expectativas que los clientes tienen respecto de los muebles que desean adquirir y según lo establecido por la competencia, ninguno de los cuales son menores que los de la fábrica. 4.9.3. Canales Para la comercialización de los productos, muebles EGO ha mantenido desde sus inicios un tipo de Estructura Convencional de Canal Directo, esto es desde el fabricante de bienes de consumo, directo al Consumidor Final. Hemos determinado que la localización de muebles EGO no representa una Fortaleza, por el contrario es una Debilidad que es necesario eliminar. Para lo anterior, se propone realizar una reubicación del punto de venta, llegando así al segmento meta de una manera diferente, para lo cual se propone una ubicación cercana a los sectores donde se concentra actualmente las tiendas de decoración y mueblerías, en el sector de Alonso de Córdova y Nueva Costanera.

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Por lo cual incorporaríamos un eslabón más a la cadena de abastecimiento de los canales, con un intermediario que sea administrado por la misma empresa, en un esquema del tipo Integrado, donde la coordinación la asumirá el fabricante. Esto quiere decir que alargando el canal con un detallista más, se estima adecuado para llegar a los consumidores del segmento. Para esto será necesario considerar como gastos en los flujos futuros un desembolso mensual de $800.000 mil pesos por concepto de arriendo promedio, según información extractada desde las corredoras de propiedades del sector. El siguiente esquema muestra la nueva propuesta de canal de distribución. Así se pretende tener una Cobertura de Mercado Exclusiva, dado los productos de Especialidad que significan los muebles clásicos y de estilo con una Estrategia de Cobertura concentrada en un segmento (ABC1). 4.9.4. Promoción Para llegar hasta nuestro segmento meta hemos decidido ocupar algunas formas de comunicación en donde es posible alcanzar nuestra target, como son:

� Revista Vivienda y Decoración, diario El Mercurio � Potenciar el boca-oreja. � Página Web exclusiva para la empresa. � Folletos Puerta a Puerta.

FABRICANTE DE MUEBLES

DETALLISTA

CONSUMIDOR FINAL

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La idea también es introducir la imagen de marca y lograr un posicionamiento en las mentes de los consumidores de modo de lograr trasmitir los atributos valorados por el segmento ABC1, en cuanto a calidad, exclusividad y diseño del producto. De la misma forma anterior, se plantea como posibilidad cierta, realizar las alianzas necesarias para que la empresa consiga instalar sus muebles y ambientar los departamentos pilotos de edificios exclusivos cuyo segmento meta es el mismo ya definido para la mueblería. De esta manera, las mismas personas que deseen adquirir un departamento de lujo, podrán apreciar la calidad, estilo y exclusividad de los muebles de nuestra empresa. 4.10. Evaluación Económica De acuerdo a los objetivos comerciales planteados anteriormente, el aumento paulatino de las ventas en un escenario de cinco años, sumado a la disminución de los costos de ventas para el mismo periodo, tenemos que la empresa cambia su situación económica y financiera, sin realizar mayores cambios al resto de las partidas del estado financiero. Así es posible esperar utilidades al cabo de tres años y recién el año 2008 comenzar con horizontes más alentadores que el actual.

2005 2006 2007 2008 2009 2010

INGRESOS POR VENTAS 14.906.555 17.653.009 20.905.483 24.757.208 29.318.593 34.720.39017.281.034 28.801.724 40.322.415 51.843.104 57.603.44934.934.043 49.707.207 65.079.623 81.161.697 92.323.839

COSTO DE VENTAS 13.819.407 15.201.348 16.721.482 18.393.631 20.232.994 22.256.2931.087.148 19.732.695 32.985.725 46.685.992 60.928.703 70.067.545

GASTOS DE EXPLOTACIÓN -2.962.578 -2.046.716 -1.413.987 -976.862 -674.871 -466.239GASTOS GENERALES 0CONSUMO TELEFÓNICO -426.685 -421.085 -415.559 -410.106 -404.724 -399.413CONSUMO ENERG. ELECT. -782.650 -754.734 -727.813 -701.852 -676.818 -652.677CONSUMO AGUA -46.250PATENTE COMERCIAL -361.736 -413.367 -472.367 -539.788 -616.833 -704.874HONORARIOS -1.133.328 -511.048 -230.446 -103.914 -46.858 -21.129CONTRIB. BS. RS.SUELDOS -11.320.565 -11.826.548 -12.355.146 -12.907.370 -13.484.277 -14.086.969APORTE PATRONAL -688.063 -695.784 -703.591 -711.486 -719.469 -727.542MOVILIZAC.-COLACIÓN -249.048 -242.451 -236.030 -229.778 -223.692 -217.767PUBLICIDAD -12.000.000 -12.000.000 -12.000.000 -12.000.000 -12.000.000ARRIENDO -9.600.000 -9.600.000 -9.600.000 -9.600.000 -9.600.000INTERSES - MULTAS

-17.970.903 -38.511.733 -38.154.938 -38.181.157 -38.447.542 -38.876.609

-16.883.755 -18.779.038 -5.169.214 8.504.836 22.481.162 31.190.936GASTOS FINANCIEROS 0 0 0 0 0

DEPRECIACIÓN -128.279 -119.608 -111.522 -103.984 -96.955 -90.401CORRECCIÓN MONETARIA -2.128.514 -2.128.514 -2.128.514 -2.128.514 -2.128.514 -2.128.514TOTAL -2.256.793 -2.248.122 -2.240.036 -2.232.498 -2.225.469 -2.218.915

-2.256.793 -2.248.122 -2.240.036 -2.232.498 -2.225.469 -2.218.915

-19.140.548 -21.027.159 -7.409.250 6.272.338 20.255.693 28.972.021

-19.140.548 -21.027.159 -7.409.250 6.272.338 20.255.693 28.972.021-19.140.548 -21.027.159 -7.409.250 6.272.338 20.255.693 28.972.021

ESTADO DE RESULTADO

RESULTADO ANTES IMP. A LA RENTA

UTILIDAD (PERDIDA) LIQUIDAUTILIDAD (PERDIDA) DEL EJERCICIO

TOTAL GAV

RESULTADO OPERACIONAL

ESTADO RESULTADO PROYECTADO

CORRECCIÓN MONETARIA

RESULTADO NO OPERACIONAL

INGRESO DE EXPLOTACIÓN

MARGEN DE EXPLOTACIÓN

COSTOS DE EXPLOTACIÓN

GASTOS DE ADM. Y VENTAS


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Tal como se analizó en un principio, con los nuevos ingresos y costos de ventas, el Free Cash Flow y el valor presente del mismo sensibilizando a distintas tasas de interés, nos permite esperar importantes mejorías según estos indicadores, según se muestra en los cuadros siguientes:

2006 2007 2008 2009 2010-21.146.767 -7.520.773 6.168.354 20.158.738 28.881.620-18.881.042 -5.995.514 4.390.513 12.811.243 16.388.207-19.224.334 -6.215.515 4.634.376 13.768.690 17.933.214-19.580.340 -6.447.850 4.896.638 14.817.274 19.656.345

VALOR PRESENTE FCF 12%FREE CASH FLOW

VALOR PRESENTE FCF 10%VALOR PRESENTE FCF 8%


8.713.40610.896.43113.342.068

VALOR EMPRESA 12%VALOR EMPRESA 10%VALOR EMPRESA 8% Fuente: Elaboración propia

4.10.1. Presupuesto Para el nuevo escenario de la empresa se ha considerado importante considerar como presupuesto para las futuras acciones, fundamentalmente:

� $12.000.000 anuales en gastos de publicidad, ya sea en folletos o avisos en revista especializada.

� $ 9.600.000 anuales por conceptos de gastos de arriendo en un inmueble cercano a los sectores de Avda. Alonso de Córdova y Avda. Nueva Costanera.

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5. PROPUESTA DE NEGOCIO 5.1. Etapas Para la implantación del nuevo modelo de negocios para la empresa de muebles analizada, se propone establecer tres etapas para la incorporación gradual de los cambios y los avances, lo que permitirá desarrollar controladamente la transformación al nuevo modelo de gestión. 5.1.1. Primera Etapa Llamada “Solución”, que comenzará a partir del 01 de enero del año 2007 y hasta el 01 de enero del 2008. Durante este periodo los esfuerzos estarán orientados a ordenar y gestionar los estados financieros, establecer nuevos modelos de administración y gestión, nuevos de cargos y eliminación de otros, determinación y clasificación de procesos productivos, análisis de estructuras de costos, registro y gestión de ventas, incorporación de sistemas computacionales con software básicos para el registro de ventas, costos y contabilidad (Excell, Word, etc.). En síntesis y en términos sencillos será una etapa que consistirá en “ordenar la casa”. 5.1.2. Segunda Etapa Llamada “Crecimiento y Expansión”, que se extenderá desde el 01 de enero del año 2008 y hasta el 01 de enero del año 2009, periodo en el cual se buscará llegar al segmento meta, ampliando el actual canal de distribución, mediante la incorporación de una tienda en el sector de Vitacura y definiendo las instalaciones del calle Arturo Prat exclusivamente para la fabricación y bodegaje de los muebles. Así se racionalizarán los esfuerzos y la tienda del sector ya señalado estará orientada solo a la entrega del producto y el servicio que se define más adelante, con una fuerza de ventas preparada y con el apoyo de profesionales entendidos en el negocio. 5.1.3. Tercera Etapa Llamada “Beneficio”, que se entenderá desde el 01 de enero del año 2009 y hasta el 31 de diciembre del año 2010, tiempo que se destinará a evaluar las etapas anteriores, considerando las expectativas de ventas y los esfuerzos dedicados en los periodos ya detallados. 5.2. Marca Dentro de las acciones que se estima conveniente realizar en la primera etapa de Solución, es el cambio de la marca de la empresa.

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La nueva marca que se propone es “Muebles Ebbinghaus” , que se estima proyecta seriedad, calidad, confianza, durabilidad y evoca aires de madera al vincular dicho apellido a colonos alemanes que se asentaron en el sur de Chile en el siglo pasado, donde la madera se hace especialmente importante como recurso y materia prima de los muebles. Para los efectos de dar a conocer y posicionar la marca, se adjunta en el Anexo Nº 3, la propuesta del Brief Creativo que sería entregado a las agencias de publicidad. Además de significar un cambio de la imagen de la empresa y representar una serie de atributos altamente valorados por los clientes, con el nuevo nombre los actuales dueños seguirían vinculados a la empresa, pero bajo una nueva cara e imagen de marca. 5.3. Propuesta del Servicio Ya habíamos mencionado que el nuevo negocio se basará fundamentalmente en la entrega de un producto ampliado, diferenciado y orientado a un solo segmento meta (ABC1). Por lo anterior, lo que muebles Ebbinghaus comercializará serán “ambientes” y no muebles, por considerarse que la primera opción representa un concepto reducido de lo que se desea entregar a los consumidores. Así el nuevo modelo de negocio se basa en lo siguiente: 5.3.1. Servicio de Preventa Los productos que comercializará muebles Ebbinghaus, no solo serán un producto físico de calidad y finas terminaciones, además proponemos entregar un servicio de preventa, con asesoría en la ambientación y decoración de espacios en casas y oficinas, con la finalidad de que nuestros exigentes clientes reciban sin mayores molestias, sus productos. La instalación en el lugar que se determine será gratuita, tanto en el traslado como en los trabajos que se realicen en el lugar. Este proceso estará a cargo de una decoradora y/o diseñadora, en conjunto con el jefe de taller de la mueblería. En este punto garantizamos además que los clientes puedan devolver el producto si no ha sido de su agrado, realizando el cambio de tapices, color de la madera, medidas y adaptación en el espacio físico. Además, consideramos fundamental y creemos necesario fortalecer las relaciones de largo plazo con nuestros clientes y para lo cual otorgaremos:

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5.3.2. Garantía de productos Se contempla otorgar una garantía para todos los muebles comercializados por muebles Ebbinghaus, consistente en tres años contra defectos de fabricación. En esta garantía se realizará su activación ante evidentes defectos que sean atribuibles a fallas en el esqueleto, madera, costuras, barnices y pinturas, decoloración, deformaciones y rellenos. 5.3.3. Servicio de revisión post venta Esto consiste en un Servicio de revisión anual in situ, para cada cliente previa contratación e ingreso al sistema, en donde diagnosticaremos el estado del esqueleto, conservación de telas y tapices, cordonería y relleno así como de otros puntos de la lista de chequeo diseñada para estos fines. Este servicio solo consistirá en un diagnóstico del mueble y será gratuito hasta este punto. Si existiera la posibilidad de reparaciones por situaciones no atribuibles a la empresa, se efectuarán los cargos correspondientes. El siguiente esquema muestra el proceso del servicio y venta de muebles de pre y postventa:

PROCESO DE

COMPRAVENTA

TRANSPORTE

ENTREGAE

INSTALACIÓN

ASESORIAPROFESIONAL• Diseño• Decoración• Elección• Devolución• Postventa

RELACIÓNLARGOPLAZO

POSTVENTA• Inspección anual

GARANTIA DE CALIDAD• 3 años

PROCESO DE

COMPRAVENTA

TRANSPORTE

ENTREGAE

INSTALACIÓN

ASESORIAPROFESIONAL• Diseño• Decoración• Elección• Devolución• Postventa

RELACIÓNLARGOPLAZO

POSTVENTA• Inspección anual

GARANTIA DE CALIDAD• 3 años


5.3.4. Accesorios Ya hemos establecido lo que los consumidores de muebles del segmento meta desean y esperan obtener de nuestros productos. También sabemos que hoy

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en día lo que compran las personas, es lo que el mercado le ofrece y no lo que ellas desean de acuerdo a sus particulares preferencias, requerimientos y gustos. Es por eso que aparte de entregar un producto ampliado, con servicios asociados a la adquisición del bien, otorgaremos durante el desarrollo de la segunda etapa de crecimiento y expansión, los accesorios que sean necesarios para otorgar un servicio amplio y que agrade a los consumidores, como son:

- Telas y tapices - Cortinajes - Pasamanería e hilados - Artículos de decoración como adornos de cristal y otros. - Pinturas y cuadros - Alfombras

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6. CONCLUSIONES La fábrica de muebles EGO, así como todas las empresas de hoy en día necesitan que sean administradas y gestionadas bajo lineamientos modernos, creativos e innovadores. La importancia del posicionamiento, la segmentación, la estrategia comercial y el mix de marketing, representan una parte trascendente de las acciones que se deben tomar para enfrentar el creciente entorno competitivo. La idea es ser únicos y sostenibles en el tiempo, situación que muchas veces afecta a la gran mayoría de empresas y sobre todo cuando hablamos de pequeñas empresas que teniendo importantes e invaluables ventajas competitivas, no son capaces de sobresalir y menos sobrevivir. El presente trabajo de Tesis, ha mostrado como una empresa puede desaparecer si no se toman los cursos de acción a tiempo. Sin embargo hemos visto también que si no existen los conocimientos especiales para tomar las decisiones adecuadas, tampoco se puede mejorar solo con la intuición y la experiencia en el negocio. Luego del análisis económico, financiero, de operaciones y en fin de la gestión de la empresa EGO, junto con una acabado análisis externo e interno para determinar el FODA, propusimos un Plan de Marketing y un modelo de negocios que debería ser el pilar y la base de desarrollo y creación de una nueva empresa con una visión clara en el mediano y largo plazo, con una estrategia comercial sostenible en el tiempo y apoyados en una nueva imagen de marca corporativa, que la hemos denominado Muebles Ebbinghaus. Finalmente, es importante destacar que fue de trascendental importancia para el presente trabajo de investigación, el levantamiento de información realizado a través del instrumento preparado para la realización de las encuestas orientada al segmento meta ya definido. Dicho método permitió respaldar las aseveraciones y conclusiones a que se arribó en varias partes de este estudio.

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7. BIBLIOGRAFÍA 1.- “ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA”, Hitt, Ireland y Hoskisson, Thomson, Quinta Edición, México 2003. 2. “ADMINISTRACIÓN DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES”, Chase, Aquilano y Jacobs, Mc Graw Hill, Octava Edición, Colombia, 2002. 3. “FINANZAS, ANÁLISIS Y ESTRATEGIAS FINANCIERA”, Massons, Joan y Rabasa, Octava Edición, Colección ESADE, España 2003. 4. “FINANZAS CORPORATIVAS”, Ross, Westerfield y Jaffe, Mc Graw Hill, Quinta Edición, México 2001. 5.- “FUNDAMENTOS DE MARKETING”, Stanton, Etzel y Walker, Mc Graw Hill, Undécima Edición, México 2001. 6.- Instituto Nacional de Estadísticas (INE)

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ANEXOS

Nº 1 Encuesta Segmento ABC1

1.- Comuna del Domicilio del entrevistado:

Las CondesVitacuraBarnecheaChicureoOtra Indicar

2.- Lugar de la Entrevista

Portal La DehesaMall la DehesaMall Alto Las CondesOtro Indicar

3.- ¿ Cuál es la preferencia de estilo de mueble para su casa o departamento?

ClásicoContemporáneo / ModernoDe EstiloMinimalistaRústicoOtro Indicar

4.- ¿Cuál de los siguientes tipos de muebles desearía comprar ahora / proximamente ?(Puede escoger más de uno.)

Sitial Precio $Mesa Comedor Precio $Sofa Precio $Sillón Precio $Mesa de Centro Precio $Mesa Arrimo Precio $Biblioteca Precio $Bar Precio $

Para señalar el precio, Sólo indique el Número que corresponde 1.- Sobre $ 700.0002.- Entre $650.000 y $700.0003.- Entre $600.000 y $650.0004.- Entre $500.000 y $550.0005.- Entre $450.000 y $500.0006.- Entre $400.000 y $450.0007.- Entre $350.000 y $400.0008.- Menos de $350.000

ENCUESTA PÚBLICO

Rango de Precios

Ejemplo si indica "Sitial" y el Precio está en el tramoentre $650.000 y $700.000 Coloque en el casillero elNúmero 2

Por favor Marque con una X en el casillero correspondiente

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5.- ¿Cuál es la razón del porqué UD. desea adquirir el / los muebles ya señalados ?

Cambio de Casa o Depto.Compra de Casa o Depto.Nueva DecoraciónRenovaciónOtra razón Indicar

6.- ¿Dónde compraría (buscaría) su futuro mueble?(Puede escoger más de una alternativa)

FallabellaA. ParísRipleyTienda EspecializadaTienda de DecoraciónOtra Indicar

7.- ¿En que sector le agradaría comprar su futuro mueble?

Alonso de CordovaNueva CostaneraLuis CarreraLa DehesaOtro Indicar

8.- ¿ Dónde compró la última vez un mueble ?

Indicar

9.- ¿En qué cosas (atributos) se fija UD. a la hora de comprar un mueble?(Por favor escoja no más de tres preferencias)

DiseñoCalidadPrestigio MarcaQuien lo vendeMateria Primas UtilizadasQue me gusteEn el precioEn la garantía post ventaOtro Indicar

10.- ¿Qué cosas le agradaría que le vendieran junto con el mueble que UD. escogiera?(Por favor escoja no más de tres preferencias)

Que me lo dejen instalado en mi casa/depto.Que tenga garantía

Que me asesoren en la decoraciónQue me lo cambien si no me gustaOtro que UD desee. Por favor indíquenos

MUCHAS GRACIAS

Que vayan a mi casa y tomen las medidas donde va el mueble

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Nº 2 Resultados Encuesta Segmento ABC 1

JUNTO CON EL MUEBLE LAS PERSONAS DESEEAN

33%

22%7%

15%

19%4%

Que se lo instalen Que tenga garantía

Que tomen las medidas previamente Que presten asesoría en decoración

Que lo cambien cuando no gusta Otro


41%

23%

20%5%

2%

9%

Diseño / me guste Calidad

Prestigio Marca Materias Primas utilizadas


gra

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SECTOR DE PREFERENCIA PARA COMPRAR

31%

15%0%0%

54%

A. Córdova

Nueva Costanera

Luis Carrera

La Dehesa

Otro


19%

37%25%

19%Tienda Ancla



Otra

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RAZÓN PARA COMPRAR UN MUEBLE

7%

28%

7%29%

29%

Cambio de Casa/Depto Compra de Casa/Depto Nueva Decoración

Renovación Otra razón

CUAL DE LOS SIGUIENTES MUEBLES COMPRARIA PROXIMAMENTE

3% 10%

26%

13%10%

19%

16% 3%

Sitial Mesa Comedor Sofa Sillón

Mesa de Centro Mesa de Arrimo Biblioteca Bar

56

PREFERENCIA DE ESTILO DE MUEBLE

21%

30%7%

21%

21%

Clasico Contemporáneo De Estilo Minimalista Rústico

COMUNA DE RESIDENCIA DEL ENCUESTADO

46%

0%

54%

0%

Las Condes

Vitacura

Lo Barnechea

Colina

57

PERSONAS ENTREVISTADAS

29%

71%

Hombres

Mujeres

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ANEXO Nº 3

BRIEF CREATIVO 1.- Grupo objetivo. El Segmento es el ABC 1 según detalle descrito en el cuerpo de la investigación. Para la definición del Plan de Marketing de la empresa de muebles EGO, y dado el análisis del medio externo e interno, hemos determinado que el segmento socioeconómico que resulta relevante para nuestro análisis es el ABC1, dado que los muebles de estilo y clásico, que son fabricados por la empresa, corresponden al tipo de bienes que son consumidos por dicho segmento. Algunas variables que definen el segmento son las siguientes: Geográficas: De acuerdo a los estudios de mercado y los análisis del entorno interno y externo, sabemos que el segmento ABC1 está centralizado fundamentalmente en las Comunas de Vitacura, Las Condes y Lo Barnechea, de la ciudad de Santiago, Región Metropolitana. Ingresos: El Ingreso promedio de este segmento alcanza a los $2.500.000 por hogar, según fuentes del INE. Educación: La educación de este segmento normalmente es completa, es decir en colegios privados para la enseñanza escolar y para la obtención de sus títulos profesionales, realizan sus estudios en universidades tanto nacionales como extranjeras. Hoy en día es frecuente encontrar que poseen estudios de postgrado en diversas disciplinas de las ciencias, los cuales son realizados en universidades y casas de estudio extranjeras de EE.UU., Europa o América Latina. Otro tanto, ha realizado estudios de postgrado en universidad nacionales. Estilo de vida:

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Las personas que conforman este segmento socioeconómico, son clasificadas como las de mayores ingresos en Chile. Por tal razón sus estilos de vida tiene que ver con disfrutar de:

� Vacaciones: Una parte de ellas las realizan fuera de Chile y el resto del tiempo en Chile en lugares como La Serena, Viña del Mar, Reñaca, Pucón, Santo Domingo, Vichuquén, Rapel, Hornitos, etc.

� Restaurantes: Normalmente gustan de salidas en la semana y fines de semana a lugares donde la gastronomía es exclusiva y diferente, tales como Borde Río, Isidora Goyenechea y muchos lugares del sector oriente de Santiago.

� Vestuario y Accesorios: Visten trajes y accesorios traídos del extranjero que marcan la última tendencia en cuanto a modas, o bien, adquieren su vestuario en exclusivas tiendas de Vitacura y Las Condes, pagando altas cifras de dinero por las prendas.

� Club Social: Muchos gozan de membresías en clubes privados en donde se reúnen con su grupo e pertinencia.

� Deportes: Practican Golf, Polo, Ski, Equitación, aviación privada y/o deportes náuticos, ya sea en los clubes de membresía ya señalados o en los lugares de vacaciones que fueron detallados anteriormente, para lo cual poseen todo el equipo para practicar dichas actividades, tales como veleros, lanchas, motos de agua, caballos, etc.

� Vehículos: Usan marcas de lujo y prestigio como BMW, Mercedes Benz, Audi o Jaguar. En el último tiempo ha sido marcada la tendencia al uso de vehículos todo terreno 4 X 4, completamente equipados, desde múltiples airbag hasta sofisticados instrumentos de navegación satelital. Solo un grupo pequeño posee helicópteros y aviones de lujo.

� Trabajo: Normalmente poseen sus propias empresas, creadas por ellos o bien de herencias familiares. De lo contrario poseen altos cargos directivos y ejecutivos en empresas transnacionales, o bien, de importantes capitales nacionales.

� Salud: No representa un problema para este segmento la atención de salud del grupo familiar en clínicas privadas, ya sea en Chile o en extranjero. Del mismo modo poseen una atracción y culto por los Spa y centros de relajación, como de centros de estética y belleza.

� Casas: Normalmente poseen casas mediterráneas o modernas, estilo chileno o georgean, con metrajes cuadrados que parten como mínimo en los 250 metros cuadrados. Durante el último tiempo algunos grupos de este segmento han escogido los departamentos pero cuyas dimensiones incluyen hasta piscinas en su interior.

� Tecnología: Están a la vanguardia en este aspecto, destacando la última tendencia en electrodomésticos, televisión, computadores, teléfonos y PDAs.

2.- Objetivos de la publicidad.

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Orientados fundamentalmente a trabajar los aspectos más débiles de la marca, como son:

a.- Dar a conocer la nueva imagen de la marca. b.- Crear conciencia, conocimiento y posicionamiento de la marca. c.- Incentivar una respuesta determinada del consumidor a los productos. d.- Dar a conocer la empresa. e.- Dar a conocer la propuesta de muebles Ebbinghaus. 3.- La proposición (Beneficio para el consumidor). La misión de muebles Ebbinghaus es imaginar, crear y diseñar exclusivos y finos ambientes de decoración, entregando a los clientes un producto que incluya un refinado y completo servicio de pre y postventa a través de la asesoría experta y del fortalecimiento de una relación de largo plazo. En este contexto, la propuesta a nuestros clientes es entregar un producto ampliado, diferenciado y orientado a ellos. Por lo anterior, lo que muebles Ebbinghaus comercializa son “ambientes” y no muebles, por considerarse que la primera opción representa un concepto reducido de lo que se desea entregar a los consumidores. Así, pretendemos satisfacer la necesidad del grupo socioeconómico de mayores ingresos que desean disfrutar la exclusividad de los muebles clásicos sobre la base de la percepción y el sentimiento de un producto de calidad y estilo. Hechos que sustentan la proposición (Reason Why). a.- La experiencia de la empresa en el mercado de los muebles y específicamente en los del tipo clásico y de estilo. b.- La necesidad insatisfecha de tener ofertas de muebles de estilo y clásicos como productos ampliados en que muebles Ebbinghaus cumplirá con tales expectativas. La respuesta que deseamos del Target. Muebles Ebbinghaus pretende posicionar la marca en el target, para lo cual espera, como primera prioridad, que sea reconocida como marca exclusiva y diferente en el mercado de los muebles de estilo y clásicos y luego que genere los incentivos necesarios para preferir estos bienes por sobre la competencia. Personalidad de la marca.

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Deseamos que la audiencia objetivo "sienta" la marca de una manera especial y además proyecte seriedad, calidad, confianza, durabilidad y evoque aires de madera, al vincular la marca a colonos alemanes que se asentaron en el sur de Chile en el siglo pasado, donde la madera se hacía especialmente importante como recurso y materia prima de los muebles. Los medios En función de los recursos disponibles, muebles Ebbinghaus, realizará la publicidad a través de revistas especializadas como “Vivienda y Decoración” del diario El Mercurio y folletos o “volantes” de distribución masiva y gratuita.

Definición de la Personalidad de Marca Muebles Ebbinghaus posee los siguientes atributos que definen su personalidad: a.- Exclusivo. No es posible encontrar muebles similares en otras tiendas especializadas de la madera. Tampoco es posible encontrar en la competencia una propuesta de servicio ligada al producto como la de muebles Ebbinghaus. b.- Ebanista. Radicado en la fineza y estilo sofisticado de los muebles, en conjunto con el acabado trabajo a mano que lleva consigo. c.- Calidad. Asociado al mueble, en donde el atributo calidad representa un producto que guarda una relación directa entre precio, desempeño y expectativas del cliente. d.- Durable. Son productos que no poseen el atributo de desechables, ya que a través del tiempo permanecen inalterables sus cualidades y características. e.- Confiable. La adquisición de uno de estos muebles, entrega tranquilidad a los clientes por el dinero invertido.

UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE ... - tesis… · En el presente trabajo de Tesis se realizó un...

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