UNIVERSIDAD DE GUAYAQUILrepositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/47566/1/TESIS ANDREA ARBO… · Yo,...
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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS UNIDAD DE POSTGRADOS ESTUDIO COMPARATIVO DE LA RELACIÓN EMPRESA-FAMILIA EN LA SOCIEDAD JAPONESA Y LA SOCIEDAD ECUATORIANA COMO EJEMPLIFICACIÓN A LA LONGEVIDAD DE LAS EMPRESAS FAMILIARES PARA EL ECUADOR Para obtener el grado de: Magíster en Administración de Empresas Mención: Negocios Internacionales Tesis de maestría presentada por: Andrea Carolina Arboleda Zambrano Katty Victoria Carabajo Fajardo. Tutor de tesis: Francisco Parra
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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
UNIDAD DE POSTGRADOS
ESTUDIO COMPARATIVO DE LA RELACIÓN EMPRESA-FAMILIA EN LA
SOCIEDAD JAPONESA Y LA SOCIEDAD ECUATORIANA COMO
EJEMPLIFICACIÓN A LA LONGEVIDAD DE LAS EMPRESAS FAMILIARES
PARA EL ECUADOR
Para obtener el grado de:
Magíster en Administración de Empresas
Mención: Negocios Internacionales
Tesis de maestría presentada por:
Andrea Carolina Arboleda Zambrano
Katty Victoria Carabajo Fajardo.
Tutor de tesis:
Francisco Parra
II
DECLARACIÓN
Yo, Andrea Carolina Arboleda Zambrano, declaro bajo juramento que el trabajo aquí
descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentada para ningún grado o
calificación profesional; y, que ha consultado las referencias bibliográficas que se
incluyen en este documento.
La reproducción total o parcial de este libro en forma idéntica o modificada, escrita a
máquina o por el sistema “multigraph”, mimeógrafo, impreso, etc., no autorizada por
los editores, viola derechos reservados.
Cualquier utilización debe ser previamente solicitada.
2015 Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad de Guayaquil.
Derechos Reservados del Autor
-Andrea Carolina Arboleda Zambrano-
III
DECLARACIÓN
Yo, Katty Victoria Carabajo Fajardo, declaro bajo juramento que el trabajo aquí
descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentada para ningún grado o
calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se
incluyen en este documento.
La reproducción total o parcial de este libro en forma idéntica o modificada, escrita a
máquina o por el sistema “multigraph”, mimeógrafo, impreso, etc., no autorizada por
los editores, viola derechos reservados.
Cualquier utilización debe ser previamente solicitada.
2015 Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad de Guayaquil.
Derechos Reservados del Autor
-Katty Victoria Carabajo Fajardo-
IV
DEDICATORIA
El presente trabajo está dedicado a
Dios que nunca me ha abandonado y siempre
ha estado conmigo.
También le quiero dar gracias a mis
padres por el apoyo brindado, por su
compañía y su ayuda en todo este tiempo
Andrea Arboleda
V
DEDICATORIA
Quiero dedicar a la Divina
Misericordia y a la Santísima Virgen del
Carmen esta tesis, a mi Familia quienes
confiaron en mí, en especial a mi hermano
mayor que siempre me dijo ´´Confío serás
una gran profesional´´ estas palabras
permanecen conmigo siempre. Te quiero
Roberto.
Katty Carabajo Fajardo
VI
AGRADECIMIENTO
Agradezco a todas las personas que han
hecho posible este trabajo, al esfuerzo y tiempo
brindado.
A Dios, por estar siempre conmigo.
A mis padres, por ser el apoyo más grande
en el transcurso de mi vida y que me han visto lograr
cada meta.
Andrea Arboleda
VII
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios y a María
Santísima, y además debo agradecer a dos
personas que fueron mis maestros y de ellos
aprendí que la perseverancia, la paciencia y la
gratitud siempre nos dan frutos, Para ustedes
mi querido Ing. Arturo Sainez, quien con su
típica frase “Pilas Ingeniera” me formo dentro
de la profesión, y el Econ. Danilo Carrera
Drouet, que hizo posible que estudiara esta
tesis, dándome su confianza y el tiempo que
requería para asistir a clases. Eternamente
Agradecida.
Katty Carabajo Fajardo
VIII
ESTUDIO COMPARATIVO DE LA RELACIÓN EMPRESA-
FAMILIA EN LA SOCIEDAD JAPONESA Y LA SOCIEDAD
ECUATORIANA COMO EJEMPLIFICACIÓN A LA
LONGEVIDAD DE LAS EMPRESAS FAMILIARES PARA EL
ECUADOR.
Andrea Carolina Arboleda Zambrano; Katty Victoria Carabajo Fajardo
RESUMEN EJECUTIVO
Muchas familias asiáticas comparten una cultura basada en la empresa familiar. Se
caracterizan por disponer de forma estratégica de los recursos que le proporcionan otras
empresas familiares del mismo grupo. Estas empresas tienen un claro concepto de la
longevidad que permite ayudar a trascender su legado. Es por ello, que las empresas
familiares con una larga trayectoria ganan confianza y buena reputación y en ese sentido
logran inclusive hasta créditos con sus proveedores y entidades financieras generando
rentabilidad y sostenibilidad. Existen comportamientos distintos entre cada uno de los
países debido a la cultura propia de cada sociedad y es por esto que se debe aprender de
otros países o sociedades que han sobrellevado mejor en la práctica la forma de pasar a
las siguientes generaciones pero sobre todo a la forma de comportarse la familia en la
empresa. Japón tiene las empresas familiares más longevas en todo el mundo. Por otra
parte, en el Ecuador solo tres de 10 empresas familiares pasan a la siguiente generación
por lo que es necesario ayudar a identificar las razones comparando con las empresas
familiares japonesas para ayudar a mejorar el bienestar de la familia y de la empresa en
el país. La metodología de uso es la descriptiva, la misma que usa técnicas cualitativas
(entrevistas) y cuantitativas (encuestas). En conclusión, es fundamental estudiar los
distintos pensamientos de los fundadores japoneses para intentar transferir rasgos
culturales tales como el respeto a los ancestros, la disciplina de sus miembros
familiares, la planificación de la sucesión y sobre todo el compromiso para que el
Ecuador pueda aumentar la sostenibilidad de las empresas familiares hacia las
siguientes generaciones.
Palabras claves: Longevidad, empresa familiar, valor, disciplina y propiedad.
IX
COMPARATIVE STUDY OF THE FAMILY ENTERPRISE-
JAPANESE RELATIONS IN SOCIETY AND THE COMPANY AS
EJEMPLIFICACIÓN ECUADOR TO LONGEVITY OF FAMILY
BUSINESSES FOR ECUADOR.
Andrea Carolina Arboleda Zambrano; Katty Victoria Carabajo Fajardo
ABSTRACT
Many Asian families share a culture based on the family business. They are
characterized by strategically resources that provide other familiar companies in the
same group. These companies have a clear concept of longevity as a legacy and may
become a tangible asset. It is for this reason that family businesses with a long history
and good reputation gain confidence and in that sense even to manage credit with
suppliers and financial institutions to generate profitability and sustainability. There are
different behaviors between each of the countries due to the culture of each society and
this is why, you should learn from other countries or companies that have best
weathered in practice how to pass to the next generation but especially how to behave in
the family business. Japan has the longest running family businesses worldwide.
Moreover, in Ecuador only three of 10 family companies survive into the next
generation so it is necessary to help identify the reasons comparing with Japanese
family businesses to help improve the welfare of the family and the company in the
country. The descriptive methodology using qualitative techniques (interviews) and
quantitative (survey) was used. In conclusion, it is essential to study the various
thoughts of the founders to attempt to transfer Japanese cultural traits such as respect for
the ancestors, the discipline of family members, succession planning and especially the
commitment to the Ecuador could increase sustainability of family businesses to the
next generation.
Keywords: Longevity, family business, value, discipline and property.
X
ÍNDICE GENERAL
DEDICATORIA ............................................................................................................. IV
AGRADECIMIENTO .................................................................................................... VI
RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................ VIII
ABSTRACT ................................................................................................................... IX
ÍNDICE GENERAL ......................................................................................................... X
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 1
CAPÍTULO I ANTECEDENTES .................................................................................... 4
1.1. DIAGNÓSTICO ................................................................................................ 4
1.1.1. ANTECEDENTES, CONTEXTO E INTERROGANTES ........................ 4
1.1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................... 6
1.1.3. FORMULACIÓN Y SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA .............. 9
1.2. OBJETIVO GENERAL Y ESPECÍFICOS ..................................................... 10
1.2.1. OBJETIVO GENERAL ........................................................................... 10
1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................... 10
1.3. HIPÓTESIS ..................................................................................................... 10
1.3.1. PLANTEAMIENTO DE LA HIPÓTESIS ............................................... 10
1.3.2. VARIABLES ............................................................................................ 11
1.4. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................ 11
1.4.1. JUSTIFICACIÓN TEÓRICA .................................................................. 11
1.4.2. JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA .................................................... 13
1.4.3. JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA ................................................................ 13
CAPÍTULO II MARCO REFERENCIAL ..................................................................... 15
2. FUNDAMENTOS ................................................................................................... 15
2.1. MARCO TEÓRICO ........................................................................................ 15
XI
Las empresas familiares en el mundo ..................................................................... 15
Las empresas familiares y un gran reto ................................................................... 17
Cómo transmitir los valores fundamentales ............................................................ 20
Principios y valores en una empresa familiar.......................................................... 21
La longevidad como un activo ................................................................................ 24
Empresa familiar asiática ........................................................................................ 26
Empresas familiares en primera generación............................................................ 29
Empresas familiares en segunda generación ........................................................... 30
Empresas familiares en tercera o sucesivas generaciones ....................................... 30
Empresas Familiares en Japón ................................................................................ 31
Las razones de la longevidad en las empresas familiares japonesas ....................... 33
Reglas para la longevidad: misión y perspectiva de largo plazo ............................. 35
Razones de quiebra de una de las empresas familiares más antiguas ..................... 36
Aspectos claves de la Empresa Familiar ................................................................. 38
Empresas familiares en el Ecuador ......................................................................... 41
2.2. MARCO CONCEPTUAL ............................................................................... 43
2.3. MARCO CONTEXTUAL ............................................................................... 44
CAPÍTULO III ............................................................................................................... 45
DISEÑO METODOLÓGICO ........................................................................................ 45
3.1. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ....................................................... 45
3.1.1. Objetivo general de la investigación ............................................................ 45
3.1.2. Objetivos específicos de la investigación..................................................... 45
3.1.3. Tipo de investigación ................................................................................... 46
3.1.4. Diseño metodológico.................................................................................... 46
3.1.5. Técnicas e instrumentos de la investigación ................................................ 46
XII
3.1.6. Plan de muestreo .......................................................................................... 46
3.1.6.1. Universo de la población .......................................................................... 46
3.1.6.2. Tamaño muestral ...................................................................................... 47
3.1.7. Interpretación de los resultados .................................................................... 49
3.1.7.1. Análisis de las entrevistas ......................................................................... 49
CAPÍTULO IV LA PROPUESTA ................................................................................. 72
4. La propuesta para la construcción de un modelo empresarial japonés-ecuatoriano
…………………………………………………………………………………..72
PROPUESTA DE UN PLAN DE ACCIÓN PARA EL MODELO EMPRESARIAL
.................................................................................................................................... 75
CONCLUSIONES ...................................................................................................... 97
RECOMENDACIONES ..................................................................................... ……99
BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... 100
ANEXOS ...................................................................................................................... 103
Anexo 1.- Preguntas de entrevista ................................................................................ 103
Anexo 2.-Preguntas de encuestas ................................................................................. 104
Anexo 3 Listado de las 377 empresas que fueron tomadas de la Superintendencia de
Compañías identificando con dos o más miembros dentro del paquete accionario ..... 106
XIII
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Aspectos Claves de las áreas de una empresa familiar ...................................... 39
XIV
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Modelo Clásico de los tres círculos de la empresa familiar ............................. 25
Figura 2 Calculadora para obtener la muestra a encuestas de las empresas familiares .. 48
1
INTRODUCCIÓN
Cada día existen noticias de que empresas famosas afrontan problemas, sobre la
quiebra, que se venden, que se compran y que marcas dejan de existir en el mercado.
Entre tanto, al parecer las empresas familiares, en contraste a las que no lo son, logran
sobrevivir por mucho más tiempo. Al parecer la clave se encuentra en los valores de la
familia, en saber mantener unida es imperativo para ayudar a presentar y compartir el
éxito y su longevidad.
Según el Instituto de Ciencias para la Familia (2013):
“La familia es un preferente de estudio para analizar los valores tras cambios
que producen a lo largo del tiempo y es considerada como un valioso recurso
para la humanidad”.
Indudablemente, hoy en día, es necesario recordar que la familia y la empresa
son sistemas importantes en la sociedad y juegan un rol muy grande en la economía de
cada país. Muchas de estas empresas tienen conflictos entre sus empleados, accionistas
pero sobre todo entre sus miembros familiares.
Las empresas familiares (EF) constituyen, según estudios realizados, entre un
80% y un 90% del total del tejido empresarial de un país. En algunos países el
porcentaje llega a ser del 95%. Estas instituciones, participan en la vida económica con
la producción y distribución de una porción muy importante de los bienes y de los
servicios requeridos (genera una elevada proporción del PIB), además de una alta
generación de empleo (alrededor de un 70% de la mano de obra ocupada) (Casillas,
Díaz, Rus, & Vázquez, 2014, pág. 36).
2
El estudio de las empresas familiares empuja a analizar aspectos claves como su
importancia, su rol, su impacto y sobre todo sus fortalezas y debilidades. En el Ecuador,
se está creando conciencia sobre la profesionalización de miembros no familiares y
familiares para que puedan asumir cargos de la alta gerencia. Por otra parte, durante el
ciclo de vida de la empresa familia se afronta grandes cambios que involucra al
comportamiento de la familia o vinculación hacia una integridad en sus funciones para
apoyar la gestión de la empresa. Esto quiere decir que, la familia deberá ejercer un rol
de apoyo o acompañamiento como el motor del emprendimiento para incubar más
empresas y así incentivar el estímulo de familia empresaria.
Las empresas familiares tienen ventajas importantes cuando todo se gestiona y
funciona correctamente. Este logro empresarial se traduce en un buen clima de
confianza entre sus miembros (empleados familiares y no familiares, clientes,
proveedores, etc.) buenas relaciones laborales, comerciales y, a veces, se establecen
lazos afectivos más allá de estas relaciones profesionales, beneficios, desarrollo y
crecimiento (Casillas, Díaz, Rus, & Vázquez, 2014, pág. 36).
Estas entidades familiares, a lo largo de su historia, se enfrentan a un conjunto
de problemas motivados, la mayor parte de las veces, por el solapamiento familia-
empresa, que es inherente a las mismas. Raíz de uno de los principales problemas y
disfunciones de la empresa familiar: la difícil relación entre la institución familiar y la
familia propietaria, y no obstante, y al mismo tiempo, fuente de dos de las principales
fortalezas con las que cuenta: unidad y compromiso de sus integrantes (Casillas, Díaz,
Rus, & Vázquez, 2014, pág. 36).
3
Finalmente, en el capítulo uno se expone claramente la problemática, en el
capítulo dos la fundamentación teórica y el marco referencial sobre la longevidad de las
empresas familiares, en el capítulo tres, la metodología de la investigación, el en
capítulo cuatro el análisis comparativo y en el quinto, la conclusión y recomendación.
4
CAPÍTULO I ANTECEDENTES
1.1. DIAGNÓSTICO
1.1.1. ANTECEDENTES, CONTEXTO E INTERROGANTES
La familia es la primera forma de agrupación social de los hombres que tienen,
como se ha dicho, dos fines propios y básicos. De un lado, procurar los medios para la
crianza de sus miembros; de otro, proporcionar posibilidades de desarrollo de estos en
todos los sentidos, sobre todo en lo social. La consecución de ambos fines determinará
la felicidad y la estabilidad individual y colectiva de los miembros de la familia
(Casillas, Díaz, Rus, & Vázquez, 2014, pág. 10).
Es necesario comprender que la familia sufre frecuentemente cambios al igual que
la empresa. Así mismo, analizar aspectos que repercuten de forma directa e indirecta en
una sociedad que cuenta con mejores condiciones sociales y económicas como la
sociedad japonesa permitirá comparar aspectos para reflexionar sobre el cómo podría
mejorar las empresas familiares ecuatorianas. A su vez, resulta evidente que la forma
del comportamiento de su fundador hacia sus posibles sucesores, la planificación de la
sucesión, el proceso de transición, y sobre todo la actitud de entregar el mando o la
posta hacia las siguientes generación.
La empresa familiar tiene una peculiaridad: una familia la posee o la gobierne
siguiendo un esquema de principios y de valores concretos que permite diferenciarla de
una empresa no familiar. La familia es una organización primaria o primigenia
5
relacionada con el tiempo y el espacio, cuyo fines son la procreación, la educación de
los hijos y la socialización de sus miembros y decimos que la empresa, por el contrario,
es una organización construida por los hombres, un núcleo de actividades que se trata de
llevar adelante por los medios que se aportan, que se ponen a disposición de la actividad
o simplemente se invierten, y, además, en ella concurren y conviven diversas conductas
humanas (Casillas, Díaz, Rus, & Vázquez, 2014, págs. 9-10).
Transferir valores no es ninguna tarea fácil, ya que deben hacerse no solo de
palabra sino de obra, en pocas palabras ser un ejemplo. Japón es un gran ejemplo de
país cuyas empresas familiares son longevas debido a que poseen una tradición familiar
y ahora los jóvenes tienen el reto de proyectar al mercado internacional ubicándose
frente de ellas para continuar hacia la siguiente generación.
Entre tanto, el Ecuador es un país que cuenta con Empresas Familiares, pero debe
de mejorar su profesionalización para poder hacer que estas empresas sean eficientes.
De todas formas, existe un gran porcentaje de quiebra y no pasan a las siguientes
generaciones. Es por esto, que es necesario estudiar del país que tiene mayor porcentaje
de las empresas familiares longevas, que es Japón.
Sin embargo, existen nueve empresas de familias japonesas más antiguas del
planeta. En particular, los japoneses figuran un gran ejemplo sobre el manejo de la
empresa familiar en el tiempo. Ellos cuentan con una sociedad longeva, con más de
20.000 empresas centenarias (Funabashi, 2014). Es por esto, que el presente trabajo de
investigación buscará explorar aspectos que hacen que las empresas familiares perduren
a lo largo del tiempo.
6
En conclusión, el impacto de este tema, es enormemente beneficioso para las
empresas familiares del Ecuador, ya que a pesar de tener una mayoría en comparación a
las no familiares han sufrido quiebras no solo en la familia sino en la propia empresa, es
por esto que, es fundamental generar una conciencia para que la economía pueda
beneficiarse.
1.1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La familia ha cambiado a lo largo de este tiempo sobre las formas sociales de
todo el mundo e influyéndolas a rasgos actuales, tales como la separación, falta de
compromiso, apego al orgullo e inclusive causando dolor, ira y resentimiento pero sobre
todo perjudicando a la unidad familiar.
Actualmente, los vínculos entre la familia y el trabajo que desempeñan no son
armónicas ni mucho menos gratas. Es por esto que muchos autores advierten de forma
preventiva al trabajar con algunos miembros familiares en la empresa. En muchos casos
al no saber manejar este proceso de vinculación provoca quiebra en la empresa y
posibles rupturas entre los lazos familiares.
Por otra parte, los conflictos entre los miembros familiares, regulaciones, el
mercado, etc., son causas que influyen en su desaparición. Según Thomas Gura (2015),
acota que existen minorías de compañías que a lo largo del ciclo de vida del producto a
pesar de los años se vuelven más sostenibles. Aproximadamente un cinco por ciento de
estos tipos de empresas transciende a una tercera generación (Revisa Líderes, 2015). En
ese sentido, en el Ecuador existe poca información estadística sobre las prácticas
7
empresariales en la planificación de la sucesión, evidentemente no solo en este aspecto
sino inclusive en más variables tales como, que valores inculcan más dentro de las
empresas familiares, las causas, los síntomas, entre otras.
La complejidad de las empresas familiares se encuentra en las relaciones que
interactúan en los tres subsistemas: familia, gestión y patrimonio lo que en consecuencia
provoca un engañar de las funciones y roles que deben desempeñar ya que el mismo
fundador debe tener un rol de director o fundador, accionista, propietario y Padre y así,
con los demás miembros familiares involucrados en la sociedad (Amat, 2004, pág. 21).
Por otra parte, es muy difícil administrar o direccionar las empresas familiares ya
que no existe una formación académica en universidades lo que hace tener debilidad
ante sobre el conocimiento de cómo dirigirlas. A nivel social, existen empresas que han
fracasado en distintos ciclos de vida: en el nacimiento, en el crecimiento, en la madurez
y el declive y es porque no han tenido bases suficientes para administrar el
involucramiento de la familia.
Adicionalmente, la carencia de valores se debe a la pérdida de la importancia de la
familia, de igual manera, la pérdida de confianza en instituciones sociales como la
iglesia, la escuela, entre otros, lo cual estaría fortaleciendo conjuntamente el fomento de
los valores en la sociedad y en ese sentido en el futuro de las siguientes generaciones y
es por esto que, la crisis de valores afecta directamente a la familia como un grupo
humano y sus lazos de familia. En concreto, la pérdida de valores es un problema social
y personal a nivel mundial y las consecuencias de este problema social es que las
8
empresas familiares quiebran debido a problemas de índole moral de sus líderes
(propietario y su familia).
Así mismo, la carencia de valores y principios es una realidad del día a día y se
puede apreciar en los medios de comunicación nacional e internacional. Posiblemente
sea el mayor problema que afrontan las familias y sociedades como por ejemplo: la
pérdida de respeto a los antecesores, a los padres, a la autoridad, a la puntualidad, la
discriminación, la desconsideración, etc.
Los problemas que pueden presentarse para las familias empresarias se podría
clasificar en externos e internos. Entre los problemas externos se puede mencionar:
cargas fiscales, elevado precio de los insumos, falta de otorgamiento de crédito,
recesión, aumento de la competencia, etc., y por los inconvenientes internos existen:
falta de profesionalización, ausencia en descripción de funciones y políticas, confusión
sobre el manejo de caja, falta de procesos encaminados en la productividad, carencia de
un plan de sucesión, falta de comunicación, falta de longevidad de las empresas
familiares, entre otros.
Finalmente, otro de los grandes problemas que afronta las empresas familiares es
que no existen cátedras en Dirección de Empresas Familiares y es en ese sentido que
está ocurriendo una miopía del marketing es decir, las universidades se están enfocando
más en el producto y no en la necesidad. Existen el 80% de empresas familiares en el
Ecuador por lo tanto, existe una necesidad de graduar administradores de empresas
familiares y no administradores o ingenieros comerciales. La diferencia radica en que el
administrador de Empresas Familiares tiene la capacidad de saber administrar el
9
subsistema de la familia además que el de la propiedad y gestión. No obstante, el saber
manejar los tres temas es clave para ayudar a alcanzar la longevidad de las empresas
familiares.
1.1.3. FORMULACIÓN Y SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA
¿Por qué las empresas familiares ecuatorianas no perduran en el tiempo?
SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA
¿Qué factores socioculturales genera que no exista una transgeneracionalidad en las
empresas familiares ecuatoriana?
¿Qué características, valores, rasgos culturales, entre otros, tiene una familia
empresaria japonesa?
¿Cuáles son las razones por la cual las empresas familiares japonesas tienen mayor
longevidad en sus siguientes generaciones?
¿De qué forma las empresas familiares ecuatorianas podrían aprender de las
empresas familiares japonesas para evitar la quiebra en las siguientes generaciones y
buscar la continuidad de su legado?
¿Es posible cambiar o generar un impacto en nuestra sociedad conociendo más sobre
las empresas familiares japonesas?
¿Cuáles son los aspectos claves que tienen la sociedad japonesa como
ejemplificación a la longevidad de las empresas familiares para el Ecuador?
¿Qué propuesta se podría presentar para impulsar a las empresas familiares del
Ecuador a estimular su longevidad?
10
1.2. OBJETIVO GENERAL Y ESPECÍFICOS
1.2.1. OBJETIVO GENERAL
Realizar un estudio comparativo de la relación empresa-familia en la sociedad
japonesa y la sociedad ecuatoriana como ejemplificación a la longevidad de las
empresas familiares para el Ecuador y el diseño de un modelo empresarial basado
en los principios y valores empresariales.
1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Análisis de la situación actual de las empresas familiares en Japón y Ecuador.
2. Desarrollar una investigación de mercado y analizar los factores socioculturales que
impulsan a que las empresas japonesas tengan mayor longevidad que las
ecuatorianas.
3. Elaborar un análisis comparativo de la familia empresaria de la sociedad japonesa y
la sociedad ecuatoriana.
4. diseñar una propuesta para desarrollar un modelo empresarial japonés-ecuatoriano
basado en los principios y valores empresariales.
1.3. HIPÓTESIS
1.3.1. PLANTEAMIENTO DE LA HIPÓTESIS
Con él análisis comparativo sobre los factores socioculturales y su filosofía en las
familias empresarias japonesas con respecto a las empresas familiares ecuatorianas
11
y el diseño de un modelo empresarial japonés-ecuatoriano basado en los principios
y valores empresariales, entonces ayudará a disminuir la quiebra y mejorará el
tiempo de duración para pasar a las siguientes generaciones, ayudando a la
permanecida en el tiempo de los empleados.
1.3.2. VARIABLES
Variable independiente:
Análisis de los factores socioculturales y el diseño de un modelo empresarial
japonés-ecuatoriano basado en los principios y valores empresariales.
Variable dependiente:
Mejorará la relación familia y empresa en las empresas familiares del Ecuador.
Ayudará a preservar a las siguientes generaciones unidas y trabajando para hacer
crecer la empresa.
Disminución de quiebra en las compañías familiares en el Ecuador.
1.4. JUSTIFICACIÓN
1.4.1. JUSTIFICACIÓN TEÓRICA
La importancia de la empresa familiar se puede justificar desde múltiples
perspectivas. En primer lugar, en la actualidad, las cifras, las estadísticas y el contexto
12
organizativo mundial así lo demuestran. La empresa familiar es un ente social que
interviene con un papel activo y sustancialmente importante en las economías modernas
a través de la generación de riqueza y la creación de puestos de trabajo, aportando
seguridad, oportunidad y progreso a los participantes activos y pasivos del proyecto
familiar, a la comunidad y a la estructura económica nacional (Neubauer y Lank, 1999).
Por otra parte, la mayor parte de pequeñas y medianas empresas (PYMEs) son
empresas familiares, la mayoría de las empresas privadas son familiares, he ahí que su
peso en la economía sea enorme. Las empresas familiares son poco proclives a tomar
decisiones de financiamiento que puedan suponer un debilitamiento en el control
accionarial de la empresa por parte de la familia propietaria. Por esta razón, suelen ser
reacias a utilizar mecanismos de financiamiento como la entrada de socios inversores,
las ampliaciones de capital o la salida a bolsa. Un alto porcentaje de las empresas en
todo el mundo son empresas familiares (se estima que 2/3 del total de empresas a nivel
mundial lo son). El 37% de los integrantes de la lista Fortune 500 son empresas
familiares (Thomson Reuters, 2015, pág. 31).
Dentro de la especialización de Negocios Internacionales de la maestría en
Administración de Empresas se tiene una perspectiva de conocer la multiculturalidad de
los negocios y ya que Japón es un país con un filosofía muy fuerte y fundamentada en
valores bien podría servir como herramienta para adaptar mejores prácticas
empresariales que existen en otros países y aplicar en el Ecuador ya que es necesario
recordar que parte de la evolución radica en aprender, adaptarnos y en concreto, este
análisis permitirá reflexionar más sobre como los japoneses resuelven los mismos
problemas que tienen la mayoría de las empresas familiares del Ecuador. Este estudio
13
podría generar un antecedente para aprender más de otras culturas en este tema que
tanto se necesita conocer.
1.4.2. JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA
Se usó metodología de investigación como técnicas de observación, análisis de
campo, instrumentos tales como las encuestas, fuentes estadísticas en documentales,
textos bibliográficos y digitales en relación al tema de investigación.
1.4.3. JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA
Dentro del marco universitario, resulta fundamentalmente promover la iniciativa
empresarial y apoyar la continuidad de los negocios familiares, cuya supervivencia
depende en parte de los esfuerzos que se hagan en pro de la formación de todo el
conjunto de personas involucradas en la empresa familiar. Las empresas familiares
ofrecen oportunidades para la juventud en las universidades. En ese sentido, los jóvenes
universitarios pueden ver con buenos ojos la posibilidad de iniciar una actividad
empresarial o continuar con la de la familia, trabajar para empresa familiar como
directivo externo a la familia, o para una empresa multinacional que tenga empresas
familiares como proveedores o clientes, trabajar en una empresa de servicios cuyos
clientes sean empresas, etc. (Rodríguez & Basco, 2013, pág. 10).
La propuesta de este análisis comparativo recae en identificar aspectos claves de
otra sociedad que evite quiebra en las siguientes generaciones. Entre tanto, ayudará a
buscar soluciones a la problemática antes descrita. Se demostrará que la relación
14
empresa-familia en culturas asiáticas puede ayudar a mejorar la forma de trabajar junto
a la familia.
Finalmente, es importante considerar que dentro de la mención en Negocios
Internacionales que las dos autores aspiran cumplir, se debe entender que no solo el
intercambio comercial se debe analizar como parte del comercio exterior ya que existen
rasgos culturales o de conocimiento que pueden transferir hacia el Ecuador de tal forma
que las siguientes generaciones entiendan en verdadero sentido del compromiso y
voluntad entendiendo de que cada acción traerá consecuencias y que tanto el rol de la
familia en una sociedad deberá participar activamente en el emprendimiento y como
generador de bienestar económico y no solo social.
15
CAPÍTULO II MARCO REFERENCIAL
2. FUNDAMENTOS
2.1. MARCO TEÓRICO
Las empresas familiares en el mundo
Las empresas familiares son el tipo de empresas predominantes en el mundo,
aunque no se sabe con exactitud qué porcentaje de ellas es familiar, debido a que no
existe un registro de las empresas como familiares o no familiares. Sin embargo, las
cifras más conservadoras muestran que entre el 65% y el 80% de las empresas en el
mundo son familiares y además generan aproximadamente el 50% del Producto Interno
Bruto a nivel mundial. Además de tener que superar los mismos obstáculos que
cualquier empresa, debe afrontar determinados retos debido a su carácter familiar.
Aunque el término empresa familiar se ha convertido en algo muy común, todavía hoy
hay un debate sobre cómo se define una empresa familiar y cuáles son las características
que la diferencian del resto de las empresas (Martínez Echezárraga, 2011, pág. 18).
Según (Amat, 2004, pág. 17):
“La empresa familiar es la figura empresarial dominante en la estructura
económica de la mayoría de países occidentales. Los estudios realizados
en Europa, Estados Unidos y América Latina señalan que las empresas
familiares llegan a suponer entre el 70 y el 90% del total de empresas de
un país”.
16
La mayoría de las empresas del mundo son de propiedad familiar. Las
estadísticas confirman, por ejemplo, que lo son más del 90% en los Estados Unidos, el
88% en Suiza y, en Italia, el 98%. Es preciso advertir, sin embargo, que muchos
estudios no distinguen el concepto de empresa familiar del de empresa personal, es
decir, de un solo dueño, muchas de las cuales se convierten más tarde en familiares.
Algunos expertos estiman en un tercio la influencia de las empresas personales dentro
de las cifras mencionadas. Por otra parte, si se consideran solamente las empresas
medianas y grandes, los estudios en el Reino Unido señalan que el 76% son familiares,
en España el 71%, en Portugal el 70% y en Chile el 65% (Martínez Echezárraga, 2011,
pág. 18).
Igualmente, como consecuencia de la internacionalización y del cambio
tecnológico que ha experimentado la sociedad occidental en las últimas décadas, las
empresas familiares tradicionales y de carácter más local tienen aún mayores
dificultades que muchas de las no familiares para seguir compitiendo tanto como
empresas multinacionales como con empresas de otros países. Desgraciadamente, la
mayoría de estudios señalan que la vinculación de la empresa familiar a la propia
familia propietaria dificulta la continuidad de ésta (Amat, 2004, pág. 13).
Al escuchar las palabras “empresa familiar” usualmente pensamos en el
restaurante a la vuelta de la esquina administrada por un matrimonio, o la tintorería
local que ha estado en la misma familia por generaciones. Pero algunas de las
compañías más grandes del mundo y de las marcas más conocidas, como BMW y
Walmart, tienen raíces familiares profundamente arraigadas (Forbes, 2015).
17
En España, según el Instituto de la Empresa Familiar, existen alrededor de 2,9
millones de empresas familiares, las cuales dan empleo a más de 13,9 millones de
trabajadores, lo que supone más del 70 por ciento del empleo privado. Según 85 por
ciento del total de las empresas existentes en nuestro país. Se calcula que de estas
empresas familiares el 65 por ciento se encuentran en la primera generación, un 25 por
ciento en la segunda y el restante 10 por ciento, en la tercera o posterior generación
(Casillas, Díaz, & Rus, La Gestión de la Empresa familiar: conceptos, casos y
soluciones, 2014, pág. 24).
Estas cifras son trasladables a toda Europa y a todo el mundo. Así, se estima que
el 60 por ciento de las empresas de la Unión Europea son familiares, lo que supone unos
17 millones de empresas, y 100 millones de empleos. El porcentaje de empresas
familiares alcanza al 80 por ciento en los Estados Unidos, siendo responsable del 50 por
ciento del empleo (Casillas, Díaz, & Rus, La Gestión de la Empresa familiar: conceptos,
casos y soluciones, 2014, pág. 24).
Es importante de inculcar valores dentro de la empresa y dentro de la familia.
Estos contribuyen unión en las partes involucradas. En los actuales momentos de
dificultades económicas es importante contar con una visión compartida, esto permitirá
que la compañía sobreviva.
Las empresas familiares y un gran reto
Planificar la sucesión en la empresa familiar implica planificar la transmisión de
la propiedad y planificar la trasmisión de la gestión: dos realidades diferentes que
18
requieren soluciones diferentes y que además suelen evolucionar en momentos
diferentes del tiempo. Cada una de ellas tiene sus focos a la propiedad) y unas mucho
“más complejas” soluciones empresariales (las que afectan a la gestión de la empresa),
se suman las circunstancias personales de cada familia (Negreira del Río & Negreira del
río, 2013, pág. 27).
Uno de los problemas de las empresas familiares es su baja esperanza de vida. El
famoso estudio realizado en 1994 por John Ward en los Estados Unidos arrojó que
solamente el 13% de las empresas familiares se mantenía en manos de la tercera
generación de la misma familia. Estudios similares indican que en el Reino Unido ese
porcentaje llega al 14%, y en Canadá a alrededor del 10%. Aunque no se dispone de
estudios de ese nivel, hay estimaciones similares para Latinoamérica. Datos recogidos
en la región indican que en la Argentina el 70% de las empresas familiares desaparecen
en cada generación. En Brasil, solo el 40% de ellas suele pasar a la segunda generación,
el 5% a la tercera y casi no hay empresas de quinta generación; en Chile, la media de
antigüedad de las empresas familiares medianas y grandes es de 31 años, y solo el 16%
superan los 50 años de vida (Martínez Echezárraga, 2011, pág. 20).
Una de las principales características de la empresa familiar es el deseo de sus
fundadores y sucesores de que la propiedad y la gestión de la empresa se mantengan en
manos de la familia. Según Ross Nager, el sucesor suele ser miembro de la familia en
un 90% de los casos. Según un estudio de 3i Europe, en España el 87% de los
propietarios que planifican su sucesión esperan que la dirección de la empresa y su
propiedad se mantenga bajo la órbita de la familia mientras que solo el 13% restante
contemplan su venta (Amat, 2004, pág. 18).
19
Según (Amat, 2004, pág. 18) un estudio realizado por Ward, las razones para
desear la continuidad de la empresa familiar son:
- Ofrecer una oportunidad a los hijos, ya sea proporcionar la posibilidad de
independencia, control de su futuro y autonomía así como darles la oportunidad de
crecimiento personal y creatividad,
- Conservar la herencia, ya sea generar/mantener/consolidar una tradición, una
historia, unas raíces o crear algo que permanezca en el tiempo,
- Mantener unida a la familia ya sea contribuyendo a que la familia trabaje junta,
fortalecer los lazos familiares o permitiendo a los hijos pasar más tiempo juntos,
- Crear ventajas económicas, riqueza, garantizar la seguridad económica a la
familia, y
- Asegurarse ingresos y proyectos personales tras su retirada.
A pesar de la enorme necesidad de estudiar esta temática, existen proyectos de
investigación que indican que las empresas familiares cuentan con un tiempo corto de
duración en su ciclo de vida. Aproximadamente un 75% fracasan durante la generación
uno es decir, la generación en la que nació la empresa, cuyos protagonistas son llamados
fundadores o dueños de empresas, entre tanto, como un dato estadístico entre el cinco
por ciento y el 15 por ciento continúan hasta una tercera generación sobre la línea
familiar del fundador (Neubauer & Alden, 2003) es decir, hijos, sobrinos, nietos del
fundador.
Entre tanto, el problema de las empresas familiares es complicado y confuso
provocados por algunos componentes que provocan o llevan hacia el fracaso. Algunos
20
de ellos son la vinculación de los miembros a la empresa, la elección de un posible
sucesor y el rol que desempeñará el fundador que entrega la posta. La empresa familiar
(Puig D. M., 1996, pág. 2) tiene que afrontar, al margen de la tradicional preocupación
acerca del proceso de cambio generacional, los dos retos fundamentales de este tema es
la profesionalización de su gestión y, la internacionalización.
Cómo transmitir los valores fundamentales
Transmitir los valores no es tarea fácil, incluso cuando los propietarios y los
directivos son miembros de la misma familia. Los valores deben transmitirse de palabra
y obra, es decir, que los propietarios y los directivos tienen que predicar con el ejemplo.
Como en la mayoría de empresas actualmente, es esencial hacer explícitos los valores
mediante una declaración de objetivos por escrito. Los consultados citaron un protocolo
familiar o similar como la mejor manera de transmitir los valores a las generaciones
siguientes (Salas, 2011).
Transferir los conocimientos a través de ejemplos documentados sobre cómo las
generaciones anteriores llevaron a la práctica los valores familiares constituye otra
manera de transmitir los valores propios de la empresa familiar. Por ejemplo, el consejo
familiar o el consejo de administración pueden encargarse de difundir el contenido de
estos documentos en la compañía. En este sentido, los altos directivos y los propietarios
de la empresa familiar también juegan un papel esencial (Salas, 2011).
21
Principios y valores en una empresa familiar
Según (Universidad de Córdoba, 2013): Los valores sociales en una familia
empresaria ayudan a explicar la razón por la cual se encuentran muy elevados niveles de
compromiso y de comportamiento moral en la empresa familiar, pues la familia es la
organización primaria desde la que se crean normas y se modifican a través de
generaciones (Euler y otros, 2001). Los miembros de una generación acostumbran a ser
partícipes de idénticas causas. Cuando se comparten valores y se alineen compromiso y
se apoyan idénticas causas. Cuando se comparten valores y se alinean compromisos las
decisiones en la familia empresaria se toman más rápidamente, pues no requieren
aprobación ni supervisión entre familiar (Pieper, T.M, 2010). Se supone que las
decisiones que se toman están en línea con los valores morales que son aceptados y
suscritos. Esta agilidad puede llegar a ser una ventaja competitiva en la empresa
familiar.
El trato que se da a los clientes y a los colaboradores es el reflejo de unos valores
firmes que vive la dirección y que con su ejemplo se va transmitiendo a toda la
organización. En las empresas familiares exitosas los familiares del fundador conocen
con precisión los valores de la organización porque como diría el profesor Juan Antonio
Pérez López se expresan en cómo se ve y se trata a las personas y en virtud de qué
criterios aplican, a la hora de tomar las decisiones (Gestión, 2012).
Es usual escuchar de muchas personas que se atienden en clínicas la percepción
de que se hacen “análisis de más”. Aunque esté pagando el seguro o el mismo paciente,
hay una sensación de desconfianza de los pacientes porque es el médico quien tiene toda
22
la información y no podemos determinar si los exámenes son todos necesarios, sólo nos
queda “confiar”. Sin embargo, conozco el caso de una clínica que realmente se
preocupa por hacer los exámenes estrictamente necesarios a sus pacientes, lo cual
despierta mucha confianza, que va creciendo en la medida que estas acciones se repiten
con todos los pacientes (Gestión, 2012).
En toda decisión hay unos valores implícitos, aunque no siempre se esté
consciente de ello, por ello es importante identificar esos valores mientras el fundador
esté vivo y la empresa consolidada; a fin de transmitirlos a las siguientes generaciones.
A diferencia de una empresa no familiar, los valores de las empresas familiares son
usualmente más humanos y emocionales (por ejemplo compromiso, confianza, trabajo,
ahorro, generosidad, lealtad, etc.) lo que provee a la empresa familiar de una fuerte
cultura corporativa. Los valores determinarán como la empresa será gobernada y forma
el compromiso de los miembros (Gestión, 2012).
A continuación se expone un esquema de actuación de los valores de la familia a
la empresa (Forbes, 2014):
Son cualidades o creencias que tienen una familia y se transmite al personal de la
empresa.
Los valores de la empresa se deberían alinearse a los de la propia familia y
viceversa.
Deberán ser aceptados y seguidos por todos los involucrados en la empresa y en la
familia.
23
Los valores y principios son el alma de la empresa familiar y no deberán ser
simplemente en anhelo sino que se debe plasmar un plan de acción para
materializarlo.
Se recomienda al menos contar con cinco valores en la empresa familiar.
Según (Universidad de Córdoba, 2013): Los valores en la empresa familiar han
sido muy estudiados. En los últimos años son clásicos los estudios de Astrachan y otros
(2002), Dyer (2003) y Denison y otros (2004). Los valores en la familia empresaria dan
sentido de identidad a sus miembros y sirven como refuerzo del sistema, guía en la toma
de decisiones y facilitan los compromisos y alinean los comportamientos (Deal y
Kennedy, 1982). Esos valores y esas creencias pueden transmitirse formalizadamente
mediante un código de buenas prácticas, manuales de procedimiento y protocolo
familiar o pueden transmitirse informalmente con el ejemplo de la familia y de la
empresa (Robertson, C. J., 2008). La existencia de estos valores éticos es motor de
coordinación y nexo de unión en el seno de todo grupo humano y de la familia
empresaria que se extiende biológicamente (Bachman y Zaheer, 2006-2008).
Según (Torrent i Dedeu, 2012) también se recomienda algunos aspectos de los
valores en determinadas empresas familiares que se pueden destacar:
Los valores deben ser desarrollador convenientemente por los miembros del
Consejo de la familia empresaria.
Los valores empresariales, que deben figurar en un listado, han de ser todos ellos
interesantes y convenientes de aparecer.
24
Siendo a veces un listado muy extenso y viendo que algunos de ellos pueden llegar
a integrarse en otros valores, con una denominación que los incluya.
La longevidad como un activo
La longevidad es más que un legado y puede llegar a ser un activo tangible: se
considera que las empresas con una larga trayectoria son de confianza, tienen una buena
reputación y son dignas de crédito, lo que a su vez aumenta sus perspectivas. Todas las
empresas familiares que participaron en este estudio coincidieron en que la longevidad
resulta un verdadero activo para su rentabilidad y sostenibilidad (Salas, 2011).
La longevidad también aporta otros beneficios. No sólo afianza las marcas, sino
que, además, tiene un efecto fortalecedor sobre los miembros de la familia.
Básicamente, la longevidad da robustez al compromiso de los miembros de la familia,
crea vínculos emocionales más allá de los lazos económicos, genera un sentimiento de
pertenencia y causa orgullo por el compromiso que la empresa muestra hacia sus
trabajadores (Salas, 2011).
Cuando las compañías luchan por superar situaciones económicas agitadas, el
apalancamiento de activos es más importante que nunca. Los valores, ya se generen en
una empresa familiar o de otro tipo, son bienes tan válidos como la propiedad física o
intelectual. Y, como demuestra la investigación, los valores en las empresas familiares
se pueden convertir en un elemento clave para su gestión y longevidad (Salas, 2011).
25
Actualmente, existe un sistema conformado por tres círculos que cuyo modelo
explica las relaciones que existen entre la propiedad, la familia y la gestión a
continuación se lo muestra en la figura siguiente:
Fuente: La empresa familiar: manual para empresarios, 2005, pg. 19.
Para comprender el modelo particular de las empresas familiares, es necesario
recurrir al modelo clásico de la empresa familiar.
Círculo 1: La familia
Círculo 2: La empresa
Círculo 3: La gestión
Cada una de las distintas áreas representa diferentes agentes implicados en la
empresa familiar. En el subsistema de la familia constituye a uno de los más delicados
para la supervivencia de la empresa. En el subsistema de la gestión, cuenta con
directivos de diferentes niveles que nada tienen que ver con la familia. Son personas
claves para el funcionamiento del negocio y por último, en el subsistema de la
Familia
Propiedad
Empresa
Figura 1 Modelo Clásico de los tres círculos de la
empresa familiar
26
propiedad, hace hincapié a las personas o entidades que forman parte del paquete
accionario de la empresa familiar, pueden ser inversores siendo persona natural o como
institución.
Empresa familiar asiática
En el ámbito empresarial sindhi, los sueldos de los trabajadores de las tiendas de
souvenirs se estipulan en función del grado de conocimiento de las lenguas locales, así
el salario se va incrementando paulatinamente con el paso del tiempo ya que el nivel de
competencia lingüística es cada vez mayor, una motivación adicional para aprender las
lenguas de los países de residencia.
El ciclo empresarial atraviesa varias fases: (1) la instauración de la empresa, (2)
su Consolidación y (3) expansión. En el apartado anterior lo hemos analizado desde el
punto de vista de la dimensión trasnacional, ahora lo veremos integrándolo al ciclo
Familiar.
La familia-empresa es una unidad de producción, distribución y consumo,
aspectos que para la mayoría de las familias no se dan conjuntamente, pues lo habitual
es una clara separación de los aspectos productivos y reproductivos de la vida familiar,
así como también de la actividad económico-profesional. En este contexto, ciclo
empresarial y ciclo familiar son los dos pilares básicos de la trayectoria de una actividad
empresarial que se realiza desde la unidad familiar.
27
Antes de poder establecer un negocio familiar, en el caso de que el patrimonio
conyugal no sea suficiente o la red familiar no pueda facilitar el capital inicial necesario
para constituir el negocio (humano, económico o social), los cónyuges pasan una
temporada trabajando como asalariados para otros compatriotas –y más recientemente
para empresarios nativos en el caso del colectivo chino- con el fin de conseguir los
medios necesarios para establecerse de manera autónoma, medios que no son sólo
económicos, también hay que incluir los conocimientos jurídicos administrativos,
comerciales, lingüísticos, necesarios para poner en marcha cualquier actividad
empresarial.
La pauta habitual proponía un flujo migratorio inicialmente masculino que se iba
modificando al ritmo de las reunificaciones familiares, salvo en el caso chino cuyo
volumen y experiencia migratoria hacen más complejos los modelos de migración,
composición familiar y autonomía familiar empresarial. En la actualidad, en la familia
empresaria china hombres y mujeres participan de todos las fases, pero no ocurre lo
mismo con otros colectivos. En el caso pakistaní suele ser el marido el encargado de
conseguir los elementos necesarios para la constitución del negocio familiar, una vez
conseguido la mujer se incorpora a la empresa familiar si son tiendas de proximidad.
Así, la familia nuclear en este momento o no está constituida o está en sus inicios, con
hijos e hijas infantes.
En la puesta en marcha del negocio (fase primera) la toma de decisión sobre el
tamaño y producto para vender a los clientes está condicionada al capital disponible y
muy relacionado con la red coétnica (Beltrán, 2007; Sáiz, 2007). A veces la solución
ante capital(es) insuficiente(s) es crear una sociedad –formal o informal- con amigos y/o
28
paisanos. La rentabilidad de la empresa en esta primera fase se mide a medio plazo; la
red familiar y social étnica incrementa las posibilidades de viabilidad del negocio
familiar gracias a su apoyo financiero y laboral, proporcionando segundas
oportunidades, cambio de negocio o sector de actividad, en caso de que el primer
intento no haya sido exitoso. Por ello es frecuente la movilidad espacial y sectorial en el
empresariado asiático. En esta fase la mano de obra de los miembros de la familia es
imprescindible y hombres y mujeres dedican su tiempo al trabajo productivo, así como
también resulta imprescindible la ayuda de los parientes que están en origen o en
terceros países. Los hijos e hijas, en edad adolescente dedican parte de su tiempo a
ayudar en el negocio familiar (Sáiz, 2006), periodo de aprendizaje similar al que
pasaron sus padres antes de tener su propia empresa.
El negocio familiar está consolidado (segunda fase) cuando es rentable
facilitando cambios en la organización familiar tendentes a liberar a algunos de sus
miembros del trabajo productivo sustituyendo su aportación por la contratación de
personas ajenas a la familia dentro y fuera de la red coétnica en función de las
necesidades de la empresa.
Las familias de las distintas comunidades asiáticas estructuran la organización
laboral de diferentes maneras. En el caso de las familias chinas, si coincide con hijos e
hijas en edades adolescentes o post-adolescentes, la nueva fase de estabilidad
económica les permite dedicar menos tiempo al negocio familiar y más a los estudios y
al ocio. Generalmente en esta fase se benefician los hijos e hijas más pequeños, pues los
mayores han sido imprescindibles en la consecución de la consolidación empresarial.
29
Las mujeres chinas no dejan de trabajar en su empresa familiar, realizando más
tareas productivas, caso contrario al de las madres indias, pues cuando el negocio
familiar ya se ha estabilizado se sustituye su aportación contratando a varones de la red
coétnica. Si los hijos e hijas están en edad laboral, el negocio familiar puede iniciar su
fase de expansión con la apertura de uno nuevo, por ejemplo, si la familia tiene un
restaurante puede abrir una tienda de ropa que suele permanecer a cargo de algunos de
los hijos o hijas más mayores.
Empresas familiares en primera generación
Las empresas familiares en primera generación suelen estar constituidas por una
pequeña familia en la que el propietario fundador suele controlarlo todo. No solo
ejercen el papel omnipresente en la empresa, cuya dirección suele ser muy personalista,
sino incluso en el ámbito familiar íntimo. Los retos están relacionas con las siguientes
cuestiones (Thomson Reuters, 2015, pág. 48):
1. Conflictos entre padres e hijos a medidas que estos crecen.
2. Conflictos en la pareja a medida que la relación de pareja se desarrolla.
3. La posibilidad de dar trabajo en la empresa a miembros de la familia.
4. La planificación del patrimonio de la familia.
5. La orientación de la carrera profesional de los hijos.
6. La sucesión y el aseguramiento de la posición del cónyuge tras esta.
30
Empresas familiares en segunda generación
Las empresas familiares en segunda generación son asociaciones de hermanos.
Los retos frecuentes a los que se enfrentan son (Thomson Reuters, 2015):
1. Hacer explícito el conocimiento tácito inmerso en la mente del fundador.
2. Superar el revelo generacional
3. Mantener la armonía y el espíritu de equipo
4. Llegar a un acuerdo sobre la reinversión o no de beneficios.
5. Mantener la propiedad y conciliar la relación familiar con la relación en el trabajo.
6. Establecer procedimientos para la gestión de conflictos.
7. Acordar cómo transmitir la empresa a las siguientes generaciones.
Empresas familiares en tercera o sucesivas generaciones
Las empresas familiares en tercera o sucesivas generaciones se caracterizan por
ser un consorcio de primos y una familia extensa multigeneracional. Los retos
frecuentes a los que se enfrentan son (Thomson Reuters, 2015):
1. El cambio de cultura y la posible reorganización estratégica.
2. La reinversión de beneficios para asegurar la continuidad.
31
Empresas Familiares en Japón
Japón es conocido por albergar empresas de larga duración. De acuerdo con
Toshio Goto, profesor de la Universidad de Economía de Japón, en el mundo hay 8.783
empresas de larga duración con más de 200 años de historia. De estas, 3.937 (44,6%)
son empresas japonesas. La mayoría son empresas familiares que son propiedad o son
administradas por las familias fundadoras. También señala que la mayoría de las
empresas japonesas son empresas familiares, y el 77% del empleo japonés a tiempo
completo es generado por empresas familiares (ESADE, 2014).
Muchos de los elementos que han contribuido a la longevidad de las empresas
japonesas ya han sido abordados, como el compromiso con la continuidad, el beneficio
ético, la planificación a largo plazo y la relación duradera con los stakeholders. Estas
filosofías empresariales fueron instauradas a finales del siglo XVII bajo el nombre de
“Sekimon Shingaku”, y se basaban en los pensamientos budista, sintoísta y confuciano.
El “Sekimón Shingaku se popularizó a partir del siglo XVII, fomentando los beneficios
justos y la ética comercial entre los comerciantes, lo que garantizó la longevidad de las
empresas japonesas (ESADE, 2014).
Desde el punto de vista de Kazuyoshi (2014),
“El éxito de la continuidad de las empresas familiares japonesas está basada en
la cultura por el respeto a sus ancestros. Se debe al amor a la tradición y
esfuerzo de guardar las cosas históricas japonesas” (Kizuna Club, 2014).
Parece lógico pensar que de la trayectoria vital de las numerosas empresas
centenarias que subsisten en Japón puede extraerse algo instructivo para la nueva
sociedad industrial a la que se dirige la humanidad y también para sus jóvenes
32
empresas. Y es que estas compañías centenarias son colectividades humanas que vienen
haciendo de la sostenibilidad su valor supremo. En las siguientes líneas haré algunas
reflexiones sobre el rumbo seguido por estas empresas (Haruo, 2014).
Son, efectivamente, muchas las empresas japonesas que podemos llamar
centenarias. Entre ellas, el grupo más nutrido lo conforman las empresas familiares
trasmitidas, preservadas y desarrolladas a lo largo de muchas generaciones. Según una
estadística, de un total cercano a los 1,24 millones de empresas familiares existentes en
Japón, unas 20.000 cuentan con más de 100 años de historia. De ellas, cerca de 1.200
tienen más de dos siglos, 400 más de tres y unas 30 más de cinco. Se dice que siete de
estas últimas han estado activas durante más de 1.000 años (Haruo, 2014).
Estar en íntimo contacto con la vida de la comunidad en la que se insertan, ser
empresas familiares y coexistir con la cultura tradicional son algunos de los rasgos que
encontramos en las ramas industriales que albergan un mayor número de empresas
centenarias (Haruo, 2014).
El primero de estos rasgos está presente en ramas industriales como la
producción de alimentos y fármacos, en especial en la industria del sake, los dulces
tradicionales, la salsa de soja, el miso (pasta de soja fermentada) o los productos de la
medicina oriental. Parece lógico que estos artículos indispensables muestren una mayor
fortaleza que los objetos suntuarios o de lujo (Haruo, 2014).
Los ejemplos más paradigmáticos del segundo rasgo –el hecho de ser empresas
familiares–, los encontramos en campos en los que se exige el dominio de técnicas
33
artesanales, como los ryokan (hoteles tradicionales), la producción de papel japonés, la
forja y la fundición de metales. Puede decirse que aquellos negocios a los que puede
darse continuidad a una escala familiar son los que mayor adaptabilidad muestran a los
cambios de tendencias (Haruo, 2014).
En cuanto al tercer rasgo, la coexistencia con la cultura tradicional, se advierte
en las empresas que vienen elaborando los materiales e instrumentos utilizados por la
Casa Imperial, los antiguos daimyōs o señores feudales, los templos budistas y
santuarios sintoístas, la ceremonia del té, el ikebana o el teatro Noh, siendo quizás los
exponentes más conspicuos los llamados Senke Jisshoku o diez tradiciones artesanales
de la casa de Sen, grupos de empresas familiares que han venido surtiendo de cerámica
y otros muchos materiales e instrumentos a los cultivadores de la ceremonia del té
(Haruo, 2014).
Las razones de la longevidad en las empresas familiares japonesas
En este punto, se expondrá los motivos o justificaciones que han sobrevivido en
Japón las empresas familiares por muchos años. Desde tres puntos de vistas se
presentará los enfoques. El primero desde las condiciones geográficas de Japón, la
forma de pensar y su religión desarrollada a lo largo de su historia pero sobretodo la
forma de concebir las actividades comerciales y la compañía.
Según (Haruo, 2014):
“Comenzaré por los aspectos geográficos y climáticos. Como rasgos
generales de nuestro país podrá decirse que Japón es un apartado
archipiélago en medio del océano, de clima templado, con abundantes
34
lluvias y una orografía insospechadamente variada para sus modestas
dimensiones”.
Explica (Haruo, 2014) que su condición de apartado archipiélago ha comportado
un bajo riesgo de sufrir invasiones de otros pueblos (apenas contamos, en toda nuestra
historia, con los dos intentos de penetración mongola ocurridos en el siglo XIII), lo cual
diferencia claramente a Japón de China, los países europeos y otros estados
continentales permanentemente sometidos a invasiones extranjeras. Por otra parte, su
clima templado y su pluviosidad han hecho posible el cultivo del arroz, que ha sido
capaz de soportar una población proporcionalmente grande si consideramos la estrechez
del territorio. La diversidad en la configuración del terreno ha servido, además, a modo
de seguro.
En segundo lugar, en el seno de las corrientes de pensamiento y de la
religiosidad japonesa, ha habido una mentalidad según la cual no se excluía lo extraño y
se aspiraba a la coexistencia y la coprosperidad. El exponente más emblemático de esto
podemos encontrarlo en la Casa Imperial, la más longeva del mundo entre las que han
ostentado una jefatura de estado. El concepto tradicional chino de yì xìng gé mìng (en
japonés: ekisei kakumei), según el cual una dinastía es suplantada por otra cuando pierde
sus virtudes morales, nunca ha existido en Japón, donde se parte de la premisa de que la
Casa Imperial sigue una línea genealógica ininterrumpida (bansei ikkei) (Haruo, 2014).
Por otra parte, los japoneses han vivido en un ambiente de coexistencia de
sintoísmo, confucianismo y budismo. Es lo que se ha dado en llamar “cohabitación de
pensamiento”. En un mundo así no podían ocurrir de ninguna manera –y, de hecho, no
han ocurrido– las guerras religiosas en las que la sangre se lava con más sangre, en un
35
ambiente de exclusión, que se dan en el mundo del monoteísmo. Habrá quien lo
califique de falta de principios o de exhaustividad, pero, al margen de eso, es lo que ha
creado un ambiente en que la concordia se tiene en gran estima y se cultiva la tolerancia
(Haruo, 2014).
Reglas para la longevidad: misión y perspectiva de largo plazo
Pese a ello, no hay que pensar que todas las empresas hayan sobrevivido. Las
que lo han logrado son el limitado grupo de las que se las han arreglado para afrontar
exitosamente todos los más variados riesgos. Reflexionaré a continuación sobre cuál ha
podido ser el secreto de la perdurabilidad de estas empresas (Haruo, 2014).
El primero sería la conciencia de misión, o una visión clara. Seguir una guía,
desarrollar una praxis sobre cuestiones como qué virtudes son las que la empresa nunca
debe perder, o qué es lo que deben tener siempre en mente los administradores de la
empresa y sus herederos. Esa guía a la que me refiero queda plasmada en el caso de
algunas empresas en forma de máximas o preceptos de la casa, mientras que en otras
pervive en forma de principios que se transmiten oralmente y en secreto, de generación
en generación (Haruo, 2014).
Otro medio de plasmación de esa guía rectora es la transmisión de anécdotas,
dichos y andanzas de sus fundadores, o la conservación de algún tipo de acto o de ritual
que simbolice los valores en los que creían. De cualquier modo, en lo que apenas se ven
excepciones entre las compañías centenarias, es en la existencia de unos valores, de un
eje en torno al que esa compañía gira (Haruo, 2014).
36
El segundo secreto sería que estas empresas son administradas con una visión
empresarial de largo plazo. Porque partimos de que su condición de centenaria confiere
a esa empresa un peso, una dignidad. Una empresa con 200 años de existencia se mueve
a otros 200 años vista; la que ha llegado a los 500 años está pensado ya en los siguientes
500. Por consiguiente, sus fundamentos administrativos nunca consisten en dar
prioridad a la ganancia inmediata, al lucro, sino en aspirar a una prolongada
prosperidad. La prioridad es proteger el noren, que simboliza esa pujanza sostenida. El
noren no es sino la cortina o toldo que protege la entrada de la tienda o negocio, pero
como lleva impreso el logo de la compañía, ha pasado a representar su reputación o
buen nombre. Por eso existen expresiones como “manchar el noren”, equivalentes a
“empañar la reputación del negocio o marca”, algo que hay que evitar a toda costa
(Haruo, 2014).
Razones de quiebra de una de las empresas familiares más antiguas
La empresa constructora de templos budistas Kongo Gumi tenía por gala ser la
más antigua del mundo, con un origen que data del año 578 después de Cristo. Aunque
hace ya algunos años, en 2006, que fue absorbida por una multinacional de la
construcción, merece la pena revisar su caso para entender por qué una compañía que ha
logrado sobrevivir durante casi 1500 años y 40 generaciones tras su fundador, se ve
obligada un día a operar como una filial de una compañía superior (EAE Business
School, 2014).
En primer lugar, hay que destacar que, en algunas generaciones, ante la falta de
sucesión masculina, los yernos tomaban el apellido familiar para continuar con la saga.
37
Esta práctica es común en Japón y permite a la empresa proseguir con el mismo
nombre. Aunque también hubo algunas épocas en las que fueron las mujeres de la
familia las que mantuvieron a flote el negocio (EAE Business School, 2014).
Esta compañía también rompió la tradición japonesa de que el hijo mayor se
hiciera cargo del negocio y se estableció nombrar como líder al descendiente más
capacitado. Sin embargo, esta buena gestión no impidió que las debilidades internas y
las amenazas externas llevaran a la compañía a la ruina (EAE Business School, 2014).
El reto para las empresas familiares japonesas es que los propietarios de la
empresa familiar se sientan orgullosos de ser una empresa de propiedad y gestión
familiar. Deben comunicarse de forma activa con los miembros de la empresa que son
de la familia y los que no lo son, aprender de todo el mundo y crear su propio principio
de organización que sustentará a la familia, la empresa y los individuos (ESADE, 2014).
La creencia de que una empresa familiar acaba o quiebra en la tercera
generación es falsa, y la clave casi siempre está en la primera generación, que debe
tener un objetivo claro y preparar a los hijos para que asuman las riendas del negocio en
el futuro. Para lograr la longevidad de sus empresas, en Japón han influido varios
elementos, desde los propios de su cultura y su modo de ver el mundo hasta su
geografía y política (ha estado aislada en algunos momentos de su historia) (EL
TIEMPO, 2013).
Para el profesor Goto, especialista en negocios familiares, los factores más
importantes que explican la longevidad en los negocios japoneses son el resultado de
“una mezcla entre diligencia, un sistema de gestión empresarial que se construye con
38
bases sólidas y el compromiso familiar de continuar en el negocio con las nuevas
generaciones. También cuentan aspectos como el respeto por el desafío, la
comunicación y la planificación a largo plazo y hasta la religión (EL TIEMPO, 2013).
Aspectos claves de la Empresa Familiar
La familia
La familia es la primera organización social humana y, a pesar de sus
transformaciones, es la estructura comunitaria que se ha mantenido más estable hasta
nuestros días. Se funda en el matrimonio, o en un consentimiento mutuo, y responde a
las necesidades de soporte y cuidado de la pareja y a la crianza formación de sus hijos
(Corona, 2005, pág. 29).
La empresa
Es una organización económica con capacidad de transformación continua.
Desde que se crea, se desarrolla y se consolida. Dicha trasformación puede adoptar
muchas formas: puede desaparecer, puede venderse y pasar a otros propietarios, puede
integrarse en otra compañía, puede ampliarse y crear nuevas empresas, etc. En cualquier
caso su evolución vendrá definida por su capacidad de adaptarse al mercado, y a su
competencia en su capacidad para adoptar modelos de gestión y de producción
funcionales a las necesidades económicas y sociales de su entorno (Corona, 2005, pág.
31).
39
Existe un esquema donde establece cinco sistemas interrelacionados: familia,
propiedad, negocio, gestión y sucesión. Sus características básicas se resumen en el
siguiente cuadro:
Tabla 1 Aspectos Claves de las áreas de una empresa familiar
Áreas Punto Clave
Familia
Valores
Actitudes
Relaciones familiares
Pautas de comunicación
Armonía familiar
Propiedad
Estructura de poder
Aspectos jurídicos
Aspectos financieros
Negocio
Liderazgo
Innovación de productos
Internacionalización
Competitividad
Productos ofrecidos
Recursos (humanos, tecnológicos,
materiales y su organización)
Comercialización, producción,
investigación de mercados
Gestión Profesionalización
Gestión de Recursos Humanos
Sucesión Proceso de sucesión
Fuente: Corona, J. (2005), Manual de la Empresa Familiar, Deusto. Pg. 25
Elaboración: Andrea Carolina Arboleda Zambrano; Katty Victoria Carabajo Fajardo
Según un estudio de la Universidad Externado de Colombia tomó como base el
texto de Collins y Porras y se elaboró una guía que contenía diez (10) categorías de
40
estudio que se aplicaban al comportamiento de las empresas. Las estrategias definidas
fueron: historia, entorno, proceso estratégico, producto, tecnología, mercado, aspectos
financieros, organización humano cultural y responsabilidad social. El trabajo de la
Universidad del Rosario se fundamenta en que la perdurabilidad es una condición que
se explica desde cuatro frentes diferentes (Rodriguez, 2006):
1. La estrategia explica la forma a través de la cual la empresa se adecua a las
condiciones de su entorno sectorial; la capacidad de proyectar a la empresa al
futuro son olvidarse del presente y del pasado, tratando de hacer innovaciones
permanentes.
2. El Gobierno de empresa: este componente busca identificar si la empresa
perdurable hace uso de los códigos como elemento que garantiza que tenga una
vida sana y estable. Para Vélez (2005) es importante evaluar el rol del gobierno de
la empresa y su legitimidad frente a la perdurabilidad mediante el estudio del
concepto y la realidad empírica de las organizaciones (Rodriguez, 2006).
3. La gestión del conocimiento: la transformación de datos e información que permita
tomar decisiones a los directores de las empresas para generar conocimiento se
convierte en un elemento que podría garantizar la perdurabilidad de una empresa.
4. La cultura organizacional: finalmente es necesario explorar si la perdurabilidad de
una empresa está influida por la cultura que se vive en su interior y la manera como
está es aceptada por sus diferentes grupos de interés (Rodriguez, 2006).
41
Empresas familiares en el Ecuador
El 77 por ciento de las empresas más grandes del país son familiares y si se
incluye a las pequeñas y medianas empresas (Pymes) esa cifra alcanza el 95 por ciento.
Esto significa que la riqueza generada por las empresas familiares en Ecuador
representa cerca del 51 por ciento del Producto Interno Bruto (PIB). Estos cálculos
efectuados por el catedrático del IDE Business School, Josemaría Vásquez, dan cuenta
de lo crucial que es analizar cómo se maneja este tipo de empresas (Vistazo, 2014).
Después de entrevistar a cinco de las más grandes empresas familiares en
distintos sectores, se concluye que algunas de las ventajas de trabajar en familia son el
hecho de contar con un padre que, al mismo tiempo, es un mentor y también el sentirse
motivados a luchar por algo propio. Por otro lado, algunas desventajas consisten en que,
tal vez, se pueden mezclar los lazos de afecto con los lazos contractuales, lo cual podría
traducirse en que un padre no mida con la misma vara a sus hijos que a los demás
empleados y esto afecte el rendimiento de la empresa (Vistazo, 2014).
Otra amenaza, según Vásquez del IDE, es que los miembros de la familia
podrían pensar que por el hecho de ser propietarios tienen capacidad para dirigir,
cuando en realidad un gerente no nace en la cuna, sino que se pule con la práctica y los
estudios. También es común que los fundadores se aferren a sus puestos y no comiencen
oportunamente el proceso de sucesión que, según Vásquez, debe tomar unos diez años
(Vistazo, 2014).
42
Por todos estos errores es común que las empresas familiares no lleguen a ser
manejadas por la tercera generación de la familia fundadora. De hecho, según los
expertos internacionales Fred Neubauer y Alden G.Lank, sólo entre el cinco por ciento
y el 15 por ciento alcanzan a ser gestionadas por los nietos. Así lo afirman en su libro
que en español se titula La empresa familiar: cómo dirigirla para que perdure. Según
ellos, poco a poco las empresas contratan a ejecutivos ajenos a la familia para que las
administren. Del mismo modo, otras compañías abren su capital, permiten participación
externa y así financian sus proyectos de expansión (Vistazo, 2014).
Guayaquil tiene el mayor número de empresas familiares del país. El 90% de las
firmas que operan en la ciudad son empresas familiares, mientras que en Quito, el 60%
de las compañías responden a esta jerarquía. El Puerto principal concentra más
compañías familiares debido a su condición de ciudad comercial y por el surgimiento de
emprendedores. A nivel de Ecuador, el porcentaje de empresas familiares se acerca al
80% y se ubica en promedios similares de América Latina, según datos difundidos hoy
en el seminario Secretos de las Empresas Familiares organizado por la Cámara de
Comercio de Guayaquil y ADEN Business School (El Universo, 2012).
Santiago Dodero, especialista en administración de Empresas y autor de libros,
indicó que uno de los problemas que afrontan las empresas familiares ecuatorianas, al
igual que otras de la región, es la falta de una cultura de comunicación. A criterio de
Dodero, hay empresas familiares que evitan tratar temas "tabú" para no afectar la unidad
familiar, pero "eso a la larga termina perjudicando la calidad de gobierno de la empresa"
(El Universo, 2012).
43
Ante la presencia de unos 700 empresarios de Guayaquil, Dodero hizo énfasis en
la necesidad de establecer reglas claras para el buen gobierno de la empresa, que incluye
llevar una agenda de reuniones, tareas y asignaciones específicas para cada uno de los
miembros de la familia que dirige una compañía. Por su parte, María José Bustamante,
directora de ADEN Business School, refirió que otra dificultad de las empresas
familiares en el Ecuador está en la sucesión. Esto ocurre, según Bustamante, cuando no
se establecen protocolos de sucesión y se rompe la estructura que hizo el emprendedor
que originó la empresa. Bustamante aseveró que pese a las problemáticas existen
empresas familiares con un alto nivel de competencia, que incluso les permiten estar
liderando algunos nichos de mercado (El Universo, 2012).
2.2. MARCO CONCEPTUAL
Empresa Familiar.- es aquella en la que el capital se encuentra en el poder de una
familiar y que los miembros familiares se encuentran involucrados de manera
directa o indirecta en la administración de la empresa. Cuando se distingue entre la
empresa familiar y familia empresaria se utiliza esta segunda denominación para
destacar la dimensión familiar (Thomson Reuters, 2015, pág. 30).
Valores.- grado de utilidad o aptitud de las cosas, para satisfacer las necesidades o
proporcionar bienestar o deleite (Real Academia Española, 2015).
Principios.- norma o idea fundamental que rige el pensamiento o la conducta (Real
Academia Española, 2015).
44
Longevidad.- largo vivir. Cualidad de longevo (Real Academia Española, 2015).
Relativismo Cultural.- mezcla de varios pensamientos. Actitud o punto de vista por
el que se analiza el mundo de acuerdo con los parámetros propios de cada cultura.
Etnocentrismo.- es la actitud o punto de vista por el que se analiza el mundo de
acuerdo con los parámetros de la cultura propia.
Multiculturalismo.- estudio que puede comprender fundamentos culturales de cada
uno de los países caracterizadas por su variedad cultural.
2.3. MARCO CONTEXTUAL
El estudio se va a llevar a cabo en la ciudad de Guayaquil, en empresas familiares o
propietarios que puedan proveer información y que a su vez se encuentren en la primera
generación, es decir, que se encuentre el fundador y los posibles sucesores.
45
CAPÍTULO III
DISEÑO METODOLÓGICO
3.1. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
3.1.1. Objetivo general de la investigación
Obtener información sobre el comportamiento de las empresas familiares
ecuatorianas en aspectos que garanticen y evalúen su longevidad.
3.1.2. Objetivos específicos de la investigación
1. Conocer aspectos claves que podrían impactar directamente a la planificación de la
sucesión en las empresas familiares en el Ecuador.
2. Identificar el comportamiento de las variables que han beneficiado la longevidad de
las empresas familiares japoneses sobre las ecuatorianas.
3. Conocer las percepciones de los entrevistados para poder complementar un análisis
comparativo sobre los factores que inciden en la longevidad de las empresas
familiares.
4. Identificar los motivos por las cuales las empresas familiares quiebran.
5. Explorar el grado de importancia y compromiso de las empresas familiares
ecuatorianas para garantizar su prevalencia hacia las siguientes generaciones.
46
3.1.3. Tipo de investigación
Descriptiva.- ayuda a brindar información detallada sobre la condición o situación
del tema de las empresas familiares y su longevidad. Por medio de métodos
cuantitativos, cualitativos o ambos.
3.1.4. Diseño metodológico
Investigación histórica y descriptiva. Es decir se analizarán eventos pasados a
través de estudios de entidades que han profundizado a nivel mundial sobre el
comportamiento de la longevidad de las empresas familiares.
3.1.5. Técnicas e instrumentos de la investigación
Para levantar información sobre el tema se usará las siguientes técnicas:
Entrevistas
Encuestas
3.1.6. Plan de muestreo
3.1.6.1. Universo de la población
En el Ecuador existe un 80% de empresas familiares según la Superintendencia
de Compañías. Entre tanto, más allá de esta información no exista un detalle de su
47
clasificación sin embargo, ante la falta de criterios sobre este alcance se partirá con que
las empresas tienen un paquete accionario cuyos familiares se encuentran compartiendo
el poder y/el control. En este caso, si una población es finita pero muy grande como en
este proyecto, desde el punto de vista estadístico da igual considerarla infinita.
3.1.6.2. Tamaño muestral
Se usó la fórmula infinita debido a que la población es mayor a 100.000
personas ya que el número de empresas familiares representa un 80% en el Ecuador.
Detalle de las variables:
N= tamaño de la muestra, que es la que se va a encontrar.
Z = es el coeficiente de confianza. Este coeficiente se busca en una tabla con los datos
del nivel de confianza del 95% y con el z= a 1.96.
P=probabilidad de éxito. Se usará el 0.5.
Q= probabilidad de fracaso. Es la resta sobre la probabilidad del éxito. En concreto,
para este caso será 1= 0.5.
E= margen de error. Será 0.05.
48
N= Población. En la fórmula cuando no se conoce el valor exacto se coloca 20.000.
Reemplazando las variables a:
Porcentaje de error= 5%
Nivel de confianza el 95%
Tamaña de población = mayor a 20.000 (el tamaño de la muestra no se altera
significativamente para poblaciones mayores de 20.000.
La distribución de las respuestas se usó 50%. Estadísticamente un poco más
sofisticado.
Fuente: http://www.med.unne.edu.ar/biblioteca/calculos/calculadora.htm
El número de la muestra será 377 encuestados.
Figura 2 Calculadora para obtener la muestra a encuestas de las empresas familiares
49
3.1.7. Interpretación de los resultados
3.1.7.1. Análisis de las entrevistas
Entrevista No. 1
Nombre: Jesús García
Cargo: Sociólogo y experto en empresas familiares. Asesor en empresas familiares en
Ecuador.
Fecha: agosto, 2015
Preguntas
1.- ¿Cuál cree que sería las razones por las que las empresas familiares son
longevas?
Básicamente, tienen una estructura y una base muy sólida. Los tres
subsistemas de la familia: la familia, la empresa y el patrimonio, lo manejan de una
forma adecuada y siempre planificada. Las familias inteligentes y maduras tratan de
separar los temas familiares de los empresariales.
2.- ¿Qué aspectos se podría considerar para ayudar a las empresas familiares
ecuatorianas a buscar una longevidad?
El compromiso de la unión familiar, la cultura y los valores. De hecho, las
universidades se debe trabajar mucho y en las propias familias deberían existir mayor
50
comunicación. Se debe crear materias a nivel de pregrado y posgrado que permita
generar mayor conocimiento en las empresas familiares como lo existen a nivel
mundial.
3.- ¿Por qué fracasan las empresas familiares?
Porque existen cargas emocionales muy fuertes. Sobre todo las emociones
de los familiares hacen que la toma de decisión en sus empresas no sea asertiva. Se
involucra mucho la confusión de sus roles pero sobre todo no tienen políticas ni
reglas claras. El fundador a pesar de que quiere vincular a la empresa a su familia o
parte de ella, lo hace muy empíricamente. Los cargos son de etiquetas y por lo
general, no existe un órganos de gobierno (Consejo Familiar, Consejo de
administración, etc.), ni mucho menos han implementado el protocolo familiar al
igual que el plan de sucesión. Ante la ausencia de estas herramientas antes descritas
evidentemente la familia empresaria aumentará el riesgo de quiebra.
4. ¿Qué recomendación daría a usted para que las empresas familiares duren
hacia la siguiente generación?
Lo primero, sería de contratar con un asesor externo. Siempre es bueno que
alguien experto pueda tener parcialidad y generé una asistencia en los distintos
temas delicados. Lo segundo, es necesario contar con un código de conducta así
como lo cuentan las grandes familias adineradas o de la familia real, ya que son
lineamientos sobre la disciplina además de mecanismos necesarios para
salvaguardar los intereses comunes y propios.
51
5. ¿Qué valores cree que predominen en las familias empresarias que buscan la
longevidad?
Honestidad, respeto y comprensión, participación, responsabilidad, justicia
y confianza pero sobre todo se debe de existir el amor. Estos conjuntos de valores
son necesarios para que una empresa familiar sea exitosa.
Entrevista No. 2
Nombre: Toru Kodaki
Cargo: Empresario Japonés con residencia en Ecuador.
Fecha: septiembre, 2015
Preguntas
1.- ¿Cuál cree que sería las razones por las que las empresas familiares son
longevas?
Tienen un compromiso firme hacia el futuro y la familia comparte una
visión clara y a largo plazo. Existe mayor respeto hacia la autoridad o el líder y no
existe tanto cuestionamiento. De igual forma, existe mayor profesionalización de
parte de los familiares vinculados en la empresa pero sobretodo cuentan con un
plan de acción para ejecutar su dirección estratégica.
52
2.- ¿Qué aspectos se podría considerar para ayudar a las empresas familiares
ecuatorianas a buscar una longevidad?
Se debería traer expertos internacionales en materia de Dirección de empresas
familiares para que puedan transferir conocimiento sobre el cómo dirigirlas.
El Gobierno debería realizar investigación sobre el comportamiento de las empresas
familiares tanto pymes como las microempresas.
Debería existir un instituto o centros especializados en ayudar a empresas
familiares.
Los aspectos económicos y sociales influyen mucho a la hora de formar una familia
hoy en día y estimular el emprendimiento a través de ideas innovadores y
sostenibles mediantes estímulos crediticios y tributarios para que las empresas
familiares puedan generar bienestar al país.
Deben reflexionar sobre honrar a sus antepasados y evitar cometer los mismos
errores de aferrarse al pasado que muchas personas lo hacen.
3.- ¿Por qué fracasan las empresas familiares?
Porque no preparan líderes cono conocimiento en Dirección de Empresas
Familiares para ese 80% de empresas familiares que existen en el país sino que
preparan administradores de empresas en general dejando de lado el sistema de
familia que es muy subestimado. Es decir existe una miopía del marketing, el
sistema académico se está enfocando más en el producto de la carrera en
Administración de Empresas y no en la necesidad, de crear administradores de
empresas familiares.
53
4- ¿Qué recomendación daría a usted para que las empresas familiares duren
hacia la siguiente generación?
La primera generación debe prepararse para la profesionalización. Deben
tener un equipo bueno en el Consejo de Administración y deben pensar siempre que
cualquier decisión que tomen generará un impacto en el tiempo, no solo en la
empresa sino en la propia familia. Así mismo, recomiendo que sus hijos trabajen en
otra empresa durante dos años y que regresen para colaborar o apoyar en su propia
empresa familiar así comparará el trabajar para otros y para su propia familia.
5.- ¿Qué valores cree que predominen en las familias empresarias que buscan la
longevidad?
El mayor valor que puedo darles que debe prevalecer en las empresas familiares,
es el de la confianza, la honestidad y la unidad familiar.
5.1.1. Análisis de las encuestas
A continuación se detalla las preguntas realizadas a las 377 encuestas. El perfil
de los encuestados era de dueños de una empresa familiar esto no quiere decir
solamente al sucesor ya que en un paquete accionario existe el control del poder de la
familia. Lo que bastaría acotar que solo los miembros de una empresa familiar se
consideraron en la muestra para que los comentarios o el levantamiento de información
sean más específico abordando esta temática de empresa familiar.
54
Preguntas de las encuestas
1. ¿Conoce usted de alguna empresa familiar que tiene problemas en la relación
de la empresa-familia y viceversa?
El 94% de los encuestados sabe sobre alguna empresa familiar que tiene
problemas en la relación de la empresa-familia y viceversa. Esto permite conocer que la
muestra ha palpado una realidad en este tipo de empresas y que a su vez esta
problemática sería una gran oportunidad el ofrecerles servicios.
55
2. ¿Considera usted que como parte de evitar la quiebra de las empresas
familiares es necesario contar con consultores especializados en empresas
familiares?
SI 100% 377
NO 0% 0
100% 377
El 100% de los encuestados cree que como parte de evitar la quiebra de las
empresas familiares es necesario contar con consultores especializados en empresas
familiares.
3. Si usted tuviera una empresa familiar buscaría una ayuda a consultores
expertos:
Nunca 0 0
Pocas veces 1% 3
Frecuentemente 20% 76
Muy frecuente 79% 298
100% 377
56
El 79% de los encuestados piensa que si tuviera una empresa familiar buscaría
una ayuda muy frecuentemente a consultores expertos mientras que un 20% piensa que
le solicitaría frecuentemente, seguido de un 1% pocas veces y finalmente un 0% nunca
pediría ayuda. Esto permite, concluir que sí buscarían ayuda de profesionales expertos
es decir, estarían dispuestos a contratar los servicios de consultorías para empresas
familiares.
4. Según su opinión, ¿cuáles son los motivos por la que las empresas familiares
tienen problemas?
Falta de comunicación 12% 46
Problemas emocionales 33% 123
Desorden 7% 28
Falta de
profesionalización27% 102
Sucesor demasiado
tiempo en el poder21% 78
100% 377
57
El 32% de los encuestados, expresaron que los motivos por las que las empresas
familiares tienen problemas es a causa de los problemas emocionales, el 27% por la
falta de profesionalización, el 21% por que el sucesor se encuentra demasiado tiempo en
el poder, el 12% por la falta de comunicación y el 4% por ser desordenadas. En este
caso, sería importante formar un equipo de trabajo que pueda ayudar a resolver cada
uno de las categorías de los problemas antes expuestos como por ejemplo: para resolver
los problemas emocionales se podría contratar a un psicólogo, terapeuta o un experto en
el manejo de la ira.
5. ¿Consideraría usted que se deben impartir cursos, seminarios, clases en las
universidades y hasta maestría con la finalidad de impartir conocimiento
sobre el manejo correcto de las empresas familiares?
SI 100% 377
NO 0% 0
100% 377
58
El 100% de los encuestados consideran que se debe impartir cursos, seminarios,
clases en las universidades y hasta contar con una maestría con la finalidad de impartir
conocimiento sobre el manejo correcto de las Empresas Familiares, esto permite
concluir que existe una mayoría absoluta que está consiente que falta brindar mayor
conocimiento o estudio a este tipo de empresas familiares.
6. ¿Si fuera el dueño de una empresa involucraría a su familia en esta? ¿Por
qué?
SI 62% 232
NO 38% 145
100% 377
59
El 62% de los encuestados creen que si fueran dueño de una empresa familiar sí
involucrarían a su familia en esta mientras un 38% no. A continuación se explica cuáles
fueron el porcentaje de las respuestas a la segunda parte de esta pregunta. Los
encuestados tuvieron la oportunidad al inicio de responder ¿por qué Si y por qué No?
¿Por qué SI?
El 44% de los encuestados que respondieron que Sí vincularía a su familia a la empresa
expusieron que lo harían por la confianza, seguido del 43% que respondieron por el
compromiso y finalmente con un 13% por sus valores.
¿Por qué NO?
Falta de aromonía 13% 19
vulnerable a problemas 22% 32
Es dificil ponerse de acuerdo 65% 94
100% 145
NO
confianza 44% 101
compromiso 43% 100
valores 13% 31
100% 232
SI
60
Dentro de los 145 encuestados que respondieron que NO vincularían a su familia a la
empresa se obtuvo un resultado del porqué NO. Un 65% acotó que es difícil ponerse de
acuerdo, seguido de un 22% que piensa que es vulnerable a problemas y finalmente un
13% que eso sería falta de armonía.
7. ¿Sabe usted dirigir una empresa familiar?
SI 53% 200
NO 47% 177
100% 377
61
A los encuestados se les preguntó si sabe o no dirigir una empresa familiar y el 53%
reconoció que sí, es decir una mayoría. En este caso, en particular un 47% reconoció
que no sabe. Hay que recalcar que es una forma de reconocer que el manejo de esta
tiene su grado de dificultad cualquiera que fuese las razones, el reconocer es muy
importante ya que involucra un factor de preparación a través de la práctica y
reconocimiento. Lo que es necesario poder realizar cursos, seminarios, carreras en
pregrados y hasta másteres en Administración o dirección de empresas familiares.
8. ¿Ha realizado un plan para la profesionalización de los hijos vinculados a la
empresa familiar o que tienen interés en participar en ella?
SI 2% 9
NO 98% 368
100% 377
El 98% de los encuestados no ha realizado un plan para la profesionalización de los
hijos vinculados a la empresa familiar esto quiere decir que no existe planificación
sobre su futuro ni por quienes realmente van a suceder en la empresa. Este factor de la
62
profesionalización demuestra la falta de atención de los sucesores y un eminente riesgo
a la hora de pasar el negocio a la siguiente generación. No obstante un 2% si se ha
preocupado. Lo más importante de este cuadro es entender que puede existir interés o
ganas pero plasmar o aterrizar con un documento un plan de acción las empresas no lo
hacen. Eso demuestra que tal vez no importe si se profesionaliza o no a los sucesores o
sus hijos, cualquiera que fuese el caso, ellos serán los dueños, asunto que preocuparía
enormemente porque este es uno de los factores claves que garantizan el éxito en las
empresas familiares longevas especialmente en Japón.
9. ¿Ha planificado su proceso de sucesión?
Si 3% 11
No 97% 367
100% 378
El 97% no ha planificado la sucesión en la empresa familiar mientras que un 3% sí.
Evidentemente, las empresas familiares y en general no cuentan con una planificación
sobre este tipo según lo demuestran las estadísticas oficiales por el factor quiebra de 3
de cada 10 que pasan a la siguiente generación soportada en el marco teórico y en la
63
problemática. Entre tanto, dentro del proceso de sucesión se requiere un plan de retiro,
un perfil del sucesor, el mismo plan de sucesión y hasta una planificación testamentaria,
que determine un proceso transitorio que no se vea afectada la empresa, la familia ni
mucho menos la propiedad. Es necesario decir, que, parte de llegar al éxito en el ámbito
empresarial está basada en una correcta planificación, ante la falta de esto la empresa
perderá tiempo recursos.
10. ¿Ha solicitado ayuda a algún consultor o algún experto en Dirección en
Empresas Familiares?
Si 21% 81
No 79% 296
100% 377
El 79% no ha considerado ayuda a algún consultor en Dirección en empresas familiares
mientras que un 21% sí. En comparación con la pregunta No. 7 se puede apreciar que el
hecho de que en esta pregunta respondieron que un 47% no saben dirigir una empresa
familiar y, al analizar que una mayoría no ha solicitado ayuda externa se puede
evidenciar la falta de reflexión. Un consultor para acompañar este proceso de sucesión
permite ser más eficaz en el tiempo. Ante la realidad de las empresas familiares de
64
Ecuador se requiere un apoyo sea desde la Universidad o de algún instituto
especializado en esta temática. No obstante, no basta con reconocer que no puedan
dirigir. Está claro que este es un primer paso pero un segundo es solicitar ayuda a
expertos en materia.
11. ¿Cuenta con un plan estratégico de la empresa familiar?
Si 66% 250
No 34% 127
100% 377
El 66% de los encuestados cuentan con un plan estratégico de la empresa familiar
mientras que un 34% no. Dentro de los aspectos claves que se demostró
específicamente en el análisis sobre las empresas familiares en Japón, era el de
tener clara una visión, misión, objetivos a largo plazo. Para esto, se preguntó si
disponían de un plan. La mayoría si cuenta. Evidentemente, habría que determinar
cómo les está yendo para darles un seguimiento. En muchos casos, el plan
estratégico puede tenerlos terminado o en físico pero si un plan de acción o sin
65
ningún logro o progreso difícilmente se logrará avanzar hacia la siguiente
generación.
12. ¿Cuenta con órganos de gobierno además que el de la Junta General tales
como Consejo familiar, Comité familiar, Asamblea familiar, Consejo de
administración, etc.)?
Si 16% 62
No 84% 315
100% 377
Sobre si cuentan con órganos de gobierno en la empresa familiar, un 84% mencionó
que no mientras que solo un 16% sí. Esta pregunta permite entender si estarían
familiarizados con la toma de decisión sobre la empresa y sobre la familia. Es
evidente que la organización de la familia no puede ni debe ser igual que a la
siguiente generación pero en este caso, con el 84% de empresas familiares que no
disponen de un gobierno además que el de derecho (Junta General de Accionistas)
tendrá un factor muy alto de quiebra y en ese sentido no pasará a la siguiente
generación.
66
13. ¿Cuenta con una comunicación de forma activa en la empresa familiar?
Si 21% 79
No 79% 298
100% 377
Otros de los aspectos claves que permiten pasar a la siguiente generación según
consta en el marco teórico, es que las empresas deben tener una comunicación de
forma activa. Al preguntar esto en las encuestas, reflejó que un 79% no cuenta con
una comunicación activa y que solo un 21%. Es necesario, destacar que la
comunicación entre los miembros familiares y su equipo de trabajo es necesaria
ya que sin esta generará conflictos. De hecho, muchos fracasos en las empresas
familiares y no familiares es por la falta de comunicación. Este resultado pone en
alerta la necesidad de buscar alternativas para saber comunicar entre la familia y
la empresa.
67
14. ¿Existe compromiso y unidad de la familia hacia la empresa familiar?
Si 54% 202
No 46% 175
100% 377
El 54% de los encuestados expone que sí existe compromiso de parte de la familia
mientras que un 46% no. Esto expone una realidad sobre que casi existe una cercanía en
los valores cuya diferencia porcentual es de tan solo 8%. El compromiso de la familia es
vital ya que sin ésta la empresa sería una simple caja chica. Las empresas familiares
japonesas tienen un firme compromiso porque es la mejor forma de honrar a sus
antepasados y además saben el rol que ejerce la familia y su filosofía a la empresa. Esto
es parte de la cultura empresarial ya que de la misma forma que la familia se comporte
dentro se comportará en la empresa. Las empresas que no cuentan con compromiso son
porque el líder no está ejerciendo el rol de ente motivador.
68
15. ¿Cuenta con un código de conducta?
El 100% no cuenta con un código de conducta. En el Ecuador al no tener tanta
disciplina en las empresas familiares como Japón evidentemente, se requiere
lineamientos que hagan que la familia guarde conducta y sepan actuar ante cualquier
falta de obra o palabra. Usualmente, los fundadores suelen tomar decisiones erróneas lo
que evidencian el porcentaje de quiebra. No obstante es imperativo dejar claras las
reglas de disciplina o comportamiento. No solo es de pensar que esas reglas o políticas
están tácitamente implementadas ya que deberá trabajarse de forma conjunta en un
Consejo, Asamblea o comité familiar para actuar con una cultura preventiva y no
esperar que perjudique a la empresa familiar. En pocas palabras, habría que blindar a la
empresa del comportamiento de la familia.
Si 0% 0
No 100% 377
100% 377
69
16. ¿Cree usted, que su empresa familiar pasaría hacia una segunda
generación?
Si 88% 333
No 12% 44
100% 377
El 88%de los encuestados confía o cree que su empresa familiar pasaría a una segunda
generación, mientras que un 12% no. En este punto, y convalidando con las preguntas
anteriores, es decir, que la mayoría no cuentan con un código de conducta, con un
protocolo familiar, con órganos de gobierno, ni con un plan de sucesión y mucho menos
con acompañamiento de un consultor externo y al corroborar que estos puntos son
aspectos claves para la longevidad existe una falta de realidad sobre la problemática que
se dará en un futuro no muy lejano. Esto concluye, que existe optimismo pero no la
preparación que garantice una continuidad. De hecho, existiría la necesidad de generar
conciencia ante el que dirige la familia empresaria ya que no podría vivir de falsedades
sobre la continuidad de la misma. Tal vez, esta confianza hace que no sienta la
necesidad de un acompañamiento de un consultor externo.
70
17. ¿Considera usted que los miembros familiares tienen respeto hacia sus
antepasados o antecesores?
Si 98% 368
No 2% 9
100% 377
El 98% de empresas familiares tienen respeto hacia sus ancestros en cambio un 2% no.
Está claro que, existe buena voluntad al llamar respeto lo que es necesario trabajar más
para que sepan que no solamente tienen que mirar hacia el futuro sino hacia el pasado.
Saber honrar a sus antepasados, respetándolos, sabiendo de donde provienen, entender
que algún miembro familiar tuvo la necesidad de emprender trabajando con su propia
familia y de esa forma se llegó acrecentar la empresa y estimular el emprendimiento
entre sus miembros. Lo que beneficia enormemente a que cada acto tenga un impacto y
mejora sobre las generaciones pasadas.
71
18. ¿En su empresa familiar existe los siguientes valores implementados?
Honestidad 25% 95
Respeto 26% 98
comprensión 4% 15
Responsabilidad 21% 78
Justicia 15% 56
Solidaridad 5% 20
Ejemplaridad 4% 15
100% 377
Los encuestados respondieron que existen los siguientes valores implementados con sus
respectivas empresas familiares. Con una máxima puntuación del 26% está el respeto,
con un 25% la honestidad, seguido del 21% con la responsabilidad, un 15% la justicia,
un 5% la solidaridad y un 4% la comprensión y ejemplaridad (empate). Evidentemente
le han dado un mayor puntaje a la confianza que es uno de los valores predominantes en
las empresas familiares japonesas.
72
CAPÍTULO IV LA PROPUESTA
4. La propuesta para la construcción de un modelo empresarial japonés-
ecuatoriano
La finalidad de esta propuesta es ayudar a incentivar o promover a las empresas
familiares ecuatorianas una cultura, principios, valores y hasta consejos de expertos en
empresas familiares japonesas para que en mediano plazo puedan beneficiarse
enormemente al igual que la economía del Ecuador. Hay que recalcar que al igual que
los principios y valores son importantes de una sociedad de igual forma es necesario
conocer su conocimiento para que mediante una combinación de intercambio de ideas,
experiencias se pueda fortalecer este modelo.
Antes que nada, es necesario acotar que se analizó algunos involucrados que
perfilaban para poner en marcha esta propuesta de acuerdo a sus propios intereses y
filosofía buscando en todo momento engranar a algunas entidades que han venido
demostrando acuerdos de cooperación entre ambos países.
Para ellos hemos desarrollado las siguientes fases:
Fase 1: Diagnóstico de la Empresa Familiar
Fase 2: Visión a Largo Plazo de la Empresa Familiar
Fase 3: Protocolo Familiar
Fase 4: Órganos de Gobierno en la Empresa Familiar
Fase 5: Plan de Sucesión
Fase 6: Testamentos y Mensajes Póstumos
73
Familia
Cuáles son los valores profesionales
Los valores personales
Valores de relación
Frecuencia de reuniones familiares
Si cuentan con un código de buenas prácticas, manual de procedimiento y mapa de
valores de la familia.
Perfil del propietario
Nivel educativo del empresario versus números de trabajadores en la empresa
familiar.
Experiencia del empresario antes de la fundación de la organización.
Género de los fundadores de empresas familiares por sector y tamaño de la
empresa.
Actitud frente al negocio del empresario actual (participa activamente en todas las
decisiones del negocio, orientación al enfoque de cultura al servicio, indiferencia a
la gestión financiera, cree que no hay nadie que lo reemplace).
Empresa
Forma de adquisición (compra, herencia, creación, escisión).
La composición de las empresas familiares (solo miembros de la familia, familia
externos, menores de edad).
Parentescos vinculados en la empresa familiar (hijos, padres, tíos, abuelos, esposos,
sobrinos, cuñados, primos, tíos, nietos, etc.).
74
Estructura societaria de los tipos de sociedades de las empresas familiares
(anónima, comandita, responsabilidad limitada).
Aporte de constitución (aportes en especie, en dinero y especie, en trabajo y
conocimiento, en solo dinero).
Formas de Gobiernos en las actuales empresas familiares (asamblea de familia,
consejo de familia, junta directiva, equipo de desarrollo gerencial, no tiene
mecanismos, ninguno).
Condiciones de retiro de la sociedad (venta a terceros, fondo social de recompra de
acciones, salía parcial de la sociedad, etc.).
Políticas corporativas en las empresas familiares (no hay políticas corporativas
establecidas, políticas informales, formales en base a la experiencia, etc.).
Nivel de endeudamiento de las empresas familiares.
Gestión de los conflictos
Mecanismos de solución de conflictos de la empresa familiar (Reglas de
interacción, arbitramento, no tiene reglas definidas, mediación, otros).
Factores de conflictos (conflicto entre socios, muerte del fundador, ninguno,
conflictos legales, no hay sucesor, jóvenes sucesores interesados en otros negocios,
conflicto entre familia y directivos, conflicto entre familia y acreedores).
Situaciones de conflicto que han surgido entre socios (propiedad, generacionales,
conflictos entre hermanos, conflictos por herencias o legados, inconvenientes
maritales, otros).
Sucesión
Nivel de compromiso del empresario frente al proceso de sucesión.
75
Tiempo que le ha demandado el proceso de sucesión al empresario (más de 5 años,
entre 1 a 5 años).
Planes de financiamiento para el retiro del empresario actual (no hay planes, si
cuenta con planes, mediante un fondo de retiro, sistema de compensaciones).
Actividades a las que se dedicará el empresario después del retiro (asesoría a la
empresa, a la familia, hobby favorito, nueva actividad, le preocupa, recibir pensión
y descansar, etc.).
Percepción sobre la delegación en la toma de decisiones.
Preferencia por el origen del sucesor (familiar o externo).
Mecanismo preferido de selección para elegir al sucesor.
Experiencia en el negocio del sucesor.
Conocimiento de idiomas del sucesor.
Competencias deseables en el sucesor.
Percepción sobre la vivencia de los valores por parte del sucesor.
Orientación y práctica de los valores por el sucesor.
PROPUESTA DE UN PLAN DE ACCIÓN PARA EL MODELO
EMPRESARIAL
A continuación consiste en cuatro fases que ayudarán a garantizar el traspaso de
la empresa familiar a las siguientes generaciones:
FASE 1
DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA FAMILIAR
76
Descripción
La clave para ayudar a resolver los problemas se encuentra en saber
diagnosticar:
1. La identidad de los valores familiares.- es importante dejar claro la forma en la
que se va a diagnosticar los valores familiares y será mediante un cuestionario y
entrevista a los miembros familiares ya que los valores deber ser desarrollados
por cada uno de los miembros del Consejo Familiar y combinándolos con los
valores empresariales para que se complementen. Ya que existe un listado
extenso de valores es necesario rescatar al menos entre 5 a 10 para ayudar a
fortalecerlos mediante un plan de acción. En el cuestionario se debe dejar claro
la forma de agrupar los valores que figurarían como valores profesionales,
valores personales y valores de relación, este último busca combinar entre sí que
tipos de valores interactúan hacia los otros miembros. Para este cuestionario se
elaborará un mapa de valores:
Valores profesionalesNivel actual
1= min 5= máx
Nivel deseado
1= min 5= máx
1. Espíritu de innovación y liderazgo
2. Excelencia y rigor profeisonal
3. Formación Continua
4. Planificación de carreras profesionales
5. Madurez y objetividad en la toma de decisiones
Valores Personales
6. Entusiasmo y orgullo de pertenencia
7. Respeto y confianza total.
8. Orden, Limpieza y Puntualidad.
Valores de Relación
9. Voluntad de servicio y satisfacción al cliente.
10. Comunicación y diálogo permanente.
11. Ética y respeto por el medio ambiente.
MAPA DE VALORES
77
No. Valores
1
Nada
2
Mínimo
3
Frecuentemente
4 Muy
frecuentemente
1 Amistad
2 Amor
3 Bondad
4 Confianza
5 Fraternidad
6 Honor
7 Honradez
8 Justicia
9 Libertad
10 Paz
11 Respeto
12 Responsabilidad
13 Solidaridad
14 Tolerancia
15 Valentía
16 Verdad
QUÉ VALORES PRACTICA LA FAMILIA EMPRESRIA ?
78
2. La existencia de una propiedad identificable:
PROPIEDAD SI NO
1
El negocio ha sido valuado y se revisa su valor
periódicamente
2
La familia tiene un acuerdo de compraventa de acciones
que todos comprenden y aceptan
3
La información financiera y de otras áreas del negocio se
presentan con regularidad a todos los que tienen derecho a
solicitarla
4
El sucedido ha determinado cuándo y cómo se retirarará de
la empresa
5
El sucedido sabe como hará la sucesión, particularmente en
temas sobre propiedad, y lo ha comunicado a sus familiares
6
Los sucesores aprueban la forma en que se planea la
sucesión
7
El sucedido ha hecho testamento de todas su pertenencia y
lo ha comunicado a los miembros de la familia
8
El sucedido ha comtemplado las implicancias futuras de su
decisión al hacer el plan de sucesión
9
El sucesodo piensa que sus descendientes no se enfrentarán
por dejar un testamento confuso e injusto
10
El sucedido y su cónyuge han hecho un presupuesto para el
retiro
79
3. EL COMPROMISO. Se diagnosticará el compromiso que tiene la familia hacia
la empresa mediante un pequeño cuestionario:
Tiempo estimado: de 2 a 3 semanas aproximadamente una vez levantada toda la
información. Tiempo promedio corresponde a la facilitación de la información y la
agenda de cada uno de los miembros familiares. Ahora bien, es necesario que a
futuro se pueda realizar un cuestionario más amplio para cómo evaluar a las
empresas su compromiso. Esto requiere tiempo pero sobre todo un equipo de
profesionales en la materia.
EMPRESA SI NO
1 Las metas de la empresa están claramente definidas
2 Existe un plan estretégico a largo plazo por escrito
3
Regularmente se llevan a cabo evaluaciones de desempeno
de todos los miembros de la familia que trabajan en la
empresa
4
Existe un Directorio donde se incluyen miembros ajenos a
la familia
5
Existe un ambiente empresarial que permite el desarrollo
de los miembros de la generación más joven
6
Las promociones están basadas en méritos y
compensaciones de la generación más joven
7
Existe una clara definición de puestos y todos tienen claro,
cinluidos los mimebros de la familia, lo que se espera de
ellos en la empresa
8
Profesionales ajenos a la familia ocupan altos cargos en la
empresa
9
La toma de decisiones es desccentralizada, se delega la
autroidad y la responsabilidad
10
La empresa cuenta con políticas claras sobre contratación
de parientes
80
FAMILIA SI NO
1Los planes empresariales de largo plazo toman en cuenta
las circunstancias de la familia.
2La familia se reúne formalmente para discutir temas de la
empresa, y ha instalado un consejo de familia
3
La entrada a la empresa es totalemente voluntaria, por lo
que no existe presión alguna, por parte de la familia, para
incorporarse a ella
4 La familia cuenta con un plan de sucesión escrito
5Existe un compromiso por parte de los miembros de la
familia hacia la empresa
6Los sucesores tienen experiencias profesionales en otras
empresas antes de incorporarse a la empresa familiar
7Existe una clara visión del negocio compartida entre familia
y empresa
8 La empresa es mas que una herramienta para hacer dinero
9
Los miembros de la familia son capaces de trabajar
armónicamente, y en caso de existir diferencias son capaces
de solucionarlas
10Los miembros de la generación mayor tienen planes para
despues del retiro
FASE 2
VISIÓN A LARGO PLAZO DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL
Descripción
Es necesario diagnosticar sobre la visión que tiene la familia a largo plazo de su
actividad empresarial. Entre tanto, se requiere entrevistar a los miembros familiares y a
su fundadores para elaborar las
Por otra parte, las empresas se ven obligadas a resolver una serie de cuestiones
trascendentales tales como:
81
1. Mantener la cohesión familiar.- para esto es necesario contar con un profesional
competente para administrar una empresa familiar con el siguiente perfil:
OBJETIVO DEL PUESTO Velar por mantener actualizado el protocolo familiar y de aplicarlo correctamente.
PRINCIPALES RESPONSABILIDADES
El control familiar de la empresa
Definir los intereses de la familia con respecto a la empresa
Requisitos de la contratación de familiares
Sucesión del grupo directivo
Elaboración del protocolo Familiar
Velar por el cumplimiento, aplicación y, en su caso, revisión del protocolo familiar.
Servir de cauce y encontrar soluciones a los posibles conflictos entre miembros de la familia.
REPORTES, RELACIONES Y CONTACTOS
Reporta a: Puestos Bajo Supervision:
Presidente de la Junta de Accionistas Consejeros
CONOCIMIENTO Y EXPERIENCIA
a. Formacion Deseable
Economista, Ingeniero en Administración de Empresas o afines
Maestría en Administración de Empresas Familiares
b. Experiencia Mínima
Mínimo 5 años de experiencia como Gerente General o Director de algún área
c. Conocimientos Específicos
Tipo de Conocimiento Nivel (*)
Técnicas de Mediación Avanzado (*) Niveles: Básico, Intermedio o Avanzado
PERFIL DE COMPETENCIAS
Tipo de Competencia Nivel (*)
Prudencia Alto
Orientación a Resultados Alto
Liderazgo Alto
Pensamiento Estratégico Alto
Competencia “Del Naufrago” Alto (*) Niveles: Bajo, Medio o Alto
2. Garantizar la transición generacional.- realizar un modelo de plan de sucesión y
compromiso para que todos los miembros puedan traspasar a las siguientes
generaciones mediante una creación de órgano de gobierno y un protocolo
familiar.
82
3. Integrar a profesionales externos.- es necesario contratar a Consejeros que
aporten soluciones a los conflictos mencionados a lo largo del presente proyecto.
Entre tanto, se presenta un perfil de cargo para contratar a estos profesionales:
OBJETIVO DEL PUESTO
Aportar con ideas y soluciones a los miembros de la Asamblea y generar oportunidades.
PRINCIPALES RESPONSABILIDADES
1. Disponibilidad del tiempo para el análisis de indicadores e información para
entender el negocio y dar opciones útiles.
2. Aportar su amplia experiencia en negocios para la que la empresa enfrenta lo
desconocido, se anticipe a los nuevos retos y apoyar al Director de la empresa para
desempeñar sus funciones eficientemente.
3. Enfatizar la responsabilidad que tienen quienes operan la empresa.
4. Evaluar ideas de los que dirigen la empresa, utilizan su experiencia para evaluar con
objetividad sus planes, servir para “rebotar ideas” sobre la operación y curso de la
empresa y dar confianza a los que la dirigen para que hagan lo que tienen que hacer.
5. Dar opiniones objetivas y honestas, ser personas sobre las cuales se pueda ejercer
poca o ninguna influencia, libres para dar opiniones objetivas y honestas y para
decir lo que se piensa y cuestionar.
6. Validar la planeación estratégica y aconsejar sobre el mejor rumbo a seguir.
7. Evaluar la gente clave para la empresa, llamarlos a rendir cuentas al consejo, dar
opiniones sobre la persona responsable de los recursos humanos, apoyar en el
despido de personal de primer nivel que no se desempeña bien, apoyar en el
establecimiento de indicadores de desempeño para las personas clave y en la
evaluación de proveedores de servicios profesionales y asesorías.
8. Hacer preguntas retadoras y profundas que ayuden al director de la empresa a
aprender más y más rápido.
9. Mostrar empatía y mantener confidencialidad, crear un ambiente en el que el
director de la empresa pueda tratar temas sensibles o muy problemáticos.
10. Pensar creativamente y hacer recomendaciones a la familia sobre lo que se está
haciendo, sobre lo que está sucediendo en la empresa, para ver los problemas desde
diferentes perspectivas.
83
REPORTES, RELACIONES Y CONTACTOS
Reporta a: Puestos Bajo Supervision:
Presidente del Consejo de Familia N/A
CONOCIMIENTO Y EXPERIENCIA
a. Formación Deseable
Ingeniero en Ventas, Ingeniero en Marketing o Afines
b. Experiencia Mínima
Mínimo 3 años como Responsable del Departamento de Finanzas o Contador
General, cargos gerenciales y de consejero externo.
c. Conocimientos Específicos
Tipo de Conocimiento Nivel (*)
Planificación Estratégica Avanzado
(*) Niveles: Básico, Intermedio o Avanzado
PERFIL DE COMPETENCIAS
Tipo de Competencia Nivel (*)
Prudencia Alto
Orientación a Resultados Medio
Pensamiento Estratégico Alto
Trabajo en Equipo Medio
Competencia “Del Náufrago” Alto
(*) Niveles: Bajo, Medio o Alto
4. Asegurar el crecimiento financiero.- que las empresas familiares cuenten con
indicadores financieros y que desarrollen un plan financiero familiar y
empresarial para que sean aprobados en el Consejo de Administración con el
visto bueno y un informe por el Comité Financiero de la empresa familiar. Esto
permitirá contar con una atención más adecuada a la elaboración de presupuesto
y sus proyecciones financieras, planes de financiamiento y requerimiento de
liquidez.
5. Ordenar la trasferencia de la propiedad.- se deberá contar con un plan de
traspaso de la propiedad. Cabe destacar que dentro de la empresa familiar se
cuenta tres subsistemas: familia, gestión y patrimonio o propiedad. Lo ideal es
desarrollar un plan que abarque la transferencia de la propiedad, la de la gestión
(administración) y al final la de la familia. En estos casos, se debe de armar un
84
presupuesto y cronograma ya que en muchos casos el transferir una propiedad se
ve afectada por un pago de impuestos.
Entre tanto, la falta de conocimiento en el Ecuador para abordar diversas
cuestiones hace preocupar y esforzar para adquirir e impulsar mayor conocimiento en
esta tipología de las empresas. Una de las cuestiones menos consideradas es la relativa a
la forma de compaginar la continuidad y la tradición propias de toda empresa familiar
con la capacidad emprendedora que está en la base de la propia actividad empresarial.
FASE 3
PROTOCOLO FAMILIAR
El Protocolo Familiar por sobre todo implica un proceso mediante el cual se
logra trazar un plan que incluye familia, empresa y propiedad. No tiene un contenido
predefinido ya que se trata de un documento privado, personal, atípico, dinámico y
específico. Este documento debe reflejar un compromiso que en principio es de carácter
moral, puede traducirse en un documento legal con efectos y obligaciones protegidas
por la ley dependiendo de la voluntad de los integrantes.
Objetivo: El objetivo del mismo es establecer las reglas básicas de dicha relación, para
los socios actuales y para las futuras generaciones, de manera brindar sustentabilidad a
la empresa y asegurar su continuidad.
85
Alcance – forma de trabajo: Se desarrollará en dos fases: fase uno, consiste en la
planificación y elaboración del protocolo familiar con todos los miembros familiares y
en la fase dos, consiste en inscribir el protocolo familiar con la firma de los
involucrados ante un notario.
Primera Etapa
Se realizarán 24 sesiones de 2 horas aproximadamente con Consultores en
Dirección de Empresas Familiares. Que abordarán temas sobre la situación actual,
los inconvenientes que existen dentro de esta empresa familiar.
Incluye una sesión de inducción antes de entrar al proceso fase pre operativa. sobre
el protocolo familiar. En la fase pre operativa consiste en exponer a todos los
miembros familiares sobre lo que será el proceso de desarrollo del protocolo
familiar. En este caso, se debe de realizar un diagnóstico y entrevistar a cada uno de
los involucrados sobre las expectativas que tienen en la familia y la empresa, así
mismo se deberá recopilar información sobre hojas de vida, realizar un análisis
FODA de la empresa y de la familia así mismo elaborar una estructura
organizacional e la empresa y un árbol de familia para así identificar datos
importantes como edad, sexo, nombre, tipo de relación que tienen entre sus padres
y hermanos, emociones y demás información relevante. Cabe destacar que en este
proceso se deberá firmar un acuerdo de confidencialidad por parte del consejero o
consultor.
Se presentarán informes mensuales y resultados a los miembros familiares.
Segunda etapa
86
Se realizará la inscripción de un protocolo familiar ante un notario como
compromiso de todos los miembros familiares que reafirmen su compromiso para
acatar las políticas y acuerdos escritos en este documento. (la empresa sugerirá el
notario por estricto acuerdo de confidencialidad) y cierre del protocolo. Se podrá
armar un protocolo mediante una guía que en el mismo contenga los siguientes
puntos básicos:
- Miembros familiares e historia de la empresa familiar como antecedentes
- Valores de la empresa familiar que consideren comprometerse
- Gobierno y Dirección, es decir quienes estarán a cargo de la Junta General de
Accionista, Consejo de Administración, Consejo Familiar, entre otros.
- Condiciones de acceso a la empresa familiar y su formación profesional y
personal.
- Derechos económicos y políticas de dividendos.
- Comportamiento ético empresarial y compromiso social
- Resolución de Conflictos: mediación y arbitraje de la empresa familiar.
Producto final – documento(s) entregable(s)
Fase uno: desarrollo del Protocolo familiar con el código de ética que incluya
valores y principios tales como: el amor, el agradecimiento, la amistad, el respeto,
la bondad, la dignidad, la honestidad, la humildad, la justicia, la laboriosidad, la
responsabilidad, la prudencia, la paz, la solidaridad, la tolerancia, la lealtad, la
libertad, perseverancia, etc.
Fase dos: Inscripción del protocolo familia inscrito ante un notario.
87
1. Tiempo estimado
El tiempo estimado podría ser de 6 a 12 meses dependiendo de la disponibilidad y la
frecuencia de reuniones de todos los involucrados. Lo recomendable sería 24 sesiones
de 2 horas aproximadamente.
FASE 4
ÓRGANOS DE GOBIERNO EN LA EMPRESA FAMILIAR
Los órganos de gobierno son figuras constituidas en la Empresa Familiar con la
pretensión de ayudar a la familia empresaria a cristalizar su visión en acciones
concretas. Son estructuras que se crean, tanto para mantener la armonía familiar y
alcanzar los objetivos familiares como para incrementar el valor de su patrimonio.
Deben reunirse legalmente cuando menos una vez al año; además, en los últimos
años ha surgido una figura llamada consejo familiar, la cual ha logrado gran aceptación
en las Empresas Familiares.
La asamblea de accionistas es el órgano supremo de gobierno de una empresa y
constituyen un foro en el cual las propiedades abordan diversos temas para fijar
posiciones con respecto a la empresa que poseen. Los que conforman la
asamblea de accionistas son los que cuentan en la nómina actual de accionistas,
es decir lo que cuentan con el paquete accionario.
88
El consejo de administración se encarga de defender los intereses de los
accionistas, que son clarificados gracias a las asambleas. Pueden conformar el
Consejo de Administración los que cuenten con el perfil adecuado para
administrar una empresa familiar, que cuenten con experiencia altos cargos
gerenciales. Entre tanto, serán nombrados por la Junta General de Accionistas.
El consejo familiar, que surge de la asamblea familiar, articula formalmente y en
una manera organizada los deseos e intereses de los miembros de la familia con
respecto al negocio. Pueden conformar solo los miembros familiares (papa,
mamá, hijos) dependiendo del tamaño de la familia y su vinculación al paquete
accionario de la empresa podrán estar tíos, primos, abuelos, etc.
Objetivo.- diseñar un modelo de gobierno adecuado a sus características particulares,
que garantice la defensa de todos los agentes involucrados en la empresa, incluidos los
familiares pasivos.
Etapa 1 de Planificación y desarrollo del proyecto
Se elaborará el proyecto de la creación de Órganos de Gobierno de la empresa familiar
junto a un Comité de Ética y conducta. A continuación se presenta un modelo de
gobierno general para las empresas familiares considerando los tres subsistemas:
Propiedad: Junta General de Accionistas o Asamblea de Accionistas
Gestión: Consejo de Administración y Comité ejecutivo o de Dirección
Familia: Consejo de familiar.
89
ETAPA 2: fase Operativa capacitación de los miembros de los Órganos de
Gobierno
Se capacitará para administrar las reuniones de cada uno de los órganos. En estas
reuniones participarán los miembros familiares cuando se convoque el Consejo
Familiar, en el Consejo de Administración los que hayan sido convocados para tratar
temas de la empresa y que cuenten con voz y voto, aquí podrán participar miembros
familiares que cuenten con experiencia y perfil profesional en el área de administración
así como expertos o consultores externos, tratando temas de la empresa. En caso de
requerir una interconsulta sobre una rama diferente por un problema específico podría
convocarse a terapeuta familiar, médico, consultor financiero, negociador, experto en
manejo de estrés, entre otros.
Se enviará el secretario del consejo de administración para documentar la sesión y que
pueda documentar la información de las sesiones del Consejo familiar o de
administración y prepararla para la entrega a todos los involucrados en caso de solicitud
de consulta posterior.
Producto final – entregable
Proyecto de Órganos de Gobierno: propiedad, gestión y familia con los:
- Reglamento, políticas, Funciones, Competencias, Procesos, deberes y
responsabilidades, perfil de cargo de los consejeros y sus respectivos procesos
para la selección, nombramientos, listado de actividades, políticas,
remuneración, estructura, acuerdos de confidencialidad, etc.)
90
- Manual de principios y valores así mismo la conformación del perfil de cargo
para este comité y su respectivo plan de acción anual. ()
Tiempo estimado
Fase 1: trabajo interno Tiempo estimado 1 mes aproximado a partir del levantamiento
de la información.
Fase 2: por sesión requerida. Tiempo de cada sesión dependerá del Órgano de Gobierno
respetivo. Aproximadamente entre 1 hora y media a 4 horas.
FASE 5
PLAN DE SUCESIÓN
Descripción
La sucesión en la empresa familiar es, más que un plan, una estrategia de
negocios que permite garantizar la estabilidad en el equipo de trabajo y desarrollar una
transición ordenada que preserve el capital humano y fortalezca sus ventajas
competitivas. El relevo ordenado y estratégico de líderes es una actividad crucial en el
mundo empresarial y resulta clave para fomentar las nuevas ideas, estilos y visión, sin
desviarse de la misión de la empresa familiar.
91
Objetivo: El plan de sucesión en la empresa familiar busca la permanencia, el
crecimiento y la continuidad de la empresa a través del tiempo, previniendo alterar el
equilibrio y la marcha habitual del negocio.
Alcance: El proceso de sucesión se abordará desde tres fases que deben ser
coordinadas, la sucesión en la dirección, en el gobierno y en la propiedad.
Fase uno.- elaboración del proyecto de plan de sucesión
1. Definir los roles y responsabilidades en el proceso. Los roles del sucesor podría
ser de consejero y honorífico es decir que pueda apoyar al gerente general o
Presidente del Consejo de Administración pero que no cuente con voto sino
solo con voz y una de sus responsabilidades es ayudar a unir a la familia.
2. Período de implementación del plan de sucesión. El cual sería, una vez que el
fundador decida, En este caso, deberá ser de forma ordenada y planificada, en
una etapa que el fundador esté por jubilarse. Este periodo de implementación
será en dos partes, la primera, preparar al sucesor y la segunda, preparar al
sucedido.
3. Definir claramente las habilidades requeridas del futuro líder para que la
empresa alcance el éxito. A continuación se enlistan el perfil de competencias
del futuro líder:
92
4. Identificar a los potenciales sucesores.
Se podrá identificar creando un procedimiento de selección de Talento Humano.
Este procedimiento busca propiciar una transparente y eficiente gestión de dicho
proceso, donde el mérito, la idoneidad y la no discriminación sean los elementos
centrales en su ejecución. Para apoyar y estandarizar técnicamente el trabajo de
los encargados de los procesos de selección, se presenta además un formato de
entrevista.
Así mismo es necesario crear un perfil de cargo del Sucesor. En este caso, el
proceso abarcará desde un reclutamiento interno o externo de acuerdo a sus
necesidades. A continuación se muestra el proceso de contratación de los
potenciales sucesores una vez realizado la convocatoria, la clasificación, las
entrevistas y la decisión final:
PERFIL DE COMPETENCIAS
Tipo de Competencia Nivel (*)
Prudencia Alto
Orientación a Resultados Alto
Liderazgo Alto
Pensamiento Estratégico Alto
Competencia “Del Naufrago” Alto (*) Niveles: Bajo, Medio o Alto
93
INTERNO
EXTERNO
SI
NO
SOLICITUD DE INICIO DEL
PROCESO
VALIDACION DEL PERFIL
ESTRATEGIA DE
BUSQUEDA
REVISION DE HOJAS DE
VIDA
ENTREVISTA
CON RRHH
SE EVALUA AL PERSONAL
EVALUACION POR
COMPETENCIAS
ENTREVISTA
CON JEFE SOLICITANTE
DECISION DE
LECCION
CANDIDATO
CONTRATADO
5. Llevar a cabo un análisis objetivo de las fortalezas y oportunidades de cada
posible sucesor. Tomando pruebas objetivas periódicamente que tengan que
ver con toma de decisión sobre la empresa y la familia.
94
6. Fortalecer las áreas de oportunidad que impliquen una desventaja para la
empresa en el futuro mediante solicitud de cursos o capacitaciones para
mejorar o reforzar las habilidades directivas. Para esto se deberá trabajar con el
departamento de RRHH en un plan de carrera del sucesor.
ETAPA 3: acompañamiento en la ejecución del proceso de la sucesión
7. Preparar la salida del retirado y la integración del sucesor a la empresa.- se
prepararía mediante un apoyo del mentoring o coaching. Sobre todo a nivel
motivacional y de psicología.
8. Llevar a cabo una evaluación de la empresa y del sucesor. Se llevará a cabo una
evaluación sobre su planeación estratégica, mediante indicadores de gestión, así
mismo el departamento de RRHH deberá evaluación mediante pruebas
psicológicas, psicotécnicas, entrevistas al sucesor para saber cómo va su
comportamiento en esta etapa.
9. Formalizar los documentos legales necesarios, como por ejemplo: cédula de
identidad, constitución de la empresa, certificados de registro de la propiedad,
certificado de gravamen, testamento notarizado, recapitulación de bienes
matrimoniales en caso de tenerlo, etc.
10. Desarrollar un plan de contingencia para posible muerte del sucesor y antecesor.
Según el Instituto de Estadísticas y Censos el promedio actual de miembros en una
familia es de 3.8 (INEC, 2015). La planificación de los sucesores estará dada a si
satisface o no el perfil de cargo del sucesor en el caso de no cumplir con el perfil se
buscará un miembro no familiar.
95
Producto final o documento entregable.
Autodiagnóstico y evaluación del fundador.
Plan de Sucesión, el cual consta sobre un plan de acción sobre cómo administrará
su tiempo de vida enlistando las actividades con un cronograma y presupuesto
estimado para hacer cumplir esas actividades, además un presupuesto de costo de
vida que contarán los rubros de alimentación, salud, viajes, entretenimiento, etc.
Manual y reglamento de conducta y fortalecimiento sobre la cultura empresarial y
familiar de la siguiente generación.
Perfil del Sucesor en la empresa familiar.
Tiempo estimado.
Fase 1: 2 meses y medio aproximadamente.
Fase 2: 5 meses aproximadamente. Tiempo dependerá de la necesidad y la situación
de la empresa familiar, tipo de empresa familiar y el ciclo de vida donde se
encuentre.
FASE 6
TESTAMENTOS Y MENSAJES PÓSTUMOS
Descripción
El testamento es el acto por el cual una o dos personas, manifestando consciente u
libremente su voluntad ordenan para después de su muerte el destino de todos sus
bienes o parte de ellos.
96
Objetivo: Evitar las innumerables gestiones y conflictos que tienen que hacer
conjuntamente con el gasto económico legal, antes de tomar posesión de los bienes
dejados por el testador y que hereden personas ajenas a la voluntad del testador.
Alcance: Dependerá de la cuantía, del tipo de testamento y de la extensión del mismo
incluido sus condiciones. Las condiciones que se deben tomar estarán basadas en el
patrimonio y la edad de cada uno de los miembros familiares de acuerdo a su capacidad
de administrar y su mayoría de edad. En este caso dependerá particularmente de lo que
hayan acordado dentro del protocolo familiar, varía de acuerdo a los deseos de cada
familia empresaria.
Producto final o documento entregable
Fase 1: Entrega del testamento original con su respectiva acta donde determine el
compromiso a los de la siguiente generación de mantener la cultura empresarial y
familiar bajo la ética y principios.
Fase 2: Entrega del testamento original inscrito ante el notario.
Acuerdo de confidencialidad de la empresa y del notario.
Tiempo estimado
Fase 1: 3 semanas aproximadamente una vez recogida la voluntad, los deseos, las
condiciones e información respectiva.
Fase 2: máximo 3 días según el tiempo del trámite en la notaría.
97
CONCLUSIONES
En conclusión, se puede resumir que el Ecuador es un país que cuenta con
Empresas Familiares, pero debe de mejorar su profesionalización para poder hacer que
estas empresas sean eficientes. De todas formas, existe un gran porcentaje de quiebra y
no pasan a las siguientes generaciones. Es por esto, que es necesario a estudiar del país
que existe mayor porcentaje de las empresas familiares longevas, que es Japón.
Por otra parte, el problema que afronta el país dentro de las empresas familiares es
que en el Ecuador, se teme la iniciativa del gobierno de Empresas Familiares en
democratizar la propiedad, con el impuesto a la herencia, sea un nuevo factor de riesgo
para su sostenibilidad, según el Instituto de Empresas Familiares.
Es importante de inculcar valores dentro de la empresa y dentro de la familia.
Estos contribuyen unión en las partes involucradas. En los actuales momentos de
dificultades económicas es importante contar con una visión compartida, esto permitirá
que la compañía sobreviva.
Por otra parte, la longevidad no es solo durar años en el tiempo. Más que un
reconocimiento por ser una forma o estilo de vida de las empresas familiares en Japón
brinda una serie de factores a la sociedad tales como, generador de confianza no solo
para los clientes sino para los proveedores, acreedores y hasta para las nuevas
oportunidades generadores de negocio que sirvan como plataforma para
internacionalizarse.
98
Los aspectos claves que permiten a Japón contar con empresas familiares
longevas están dentro del respeto sobre sus antecesores. Que piensan en la
sostenibilidad como valor supremo. Aspectos geográficos y climáticos, el seno de
corrientes de pensamientos y de la religiosidad japonesa, la moralidad, pero sobretodo la
cohabitación de pensamiento. También, cuentan con una visión y misión clara a largo
plazo y finalmente toman muy enserio la sucesión y profesionalización en su empresa
familiar.
99
RECOMENDACIONES
Diseñar una propuesta de un plan de acción para el modelo empresarial japones-
ecuatoriano.
Se recomienda crear convenios o alianzas entre las universidades o instituciones
educativas para crear programas sobre empresas familiares.
De igual forma, se recomienda contratar expertos japoneses para que permitan
asesorar a empresas familiares y trasnferir conocimiento sobre la longevidad.
Es reomendable que cada familia empresria construya su propia filosofia, inclusive
antes de abrir el propio negocio, una vez que se defina sus valores y principios
deberá trasnmitir inmediatamente a medida que se vayan incorporando sus
colaboradores.
Craer más proyectos de investigación y entregar este proyecto a la Superintendencia
de Compañía de tal forma que puedan evaluar la posibilidad de crear un programa
sobre la gestión y dirección de la empresa familiar.
Se sugiere crear un instituto o centro de empresas familiares.
Se recomienda también, crear un programa para incentivar los valores que generen la
unidad familiar y que se incentive el emprendimiento con miembros familiares de tal
forma que exista más empresas familiares en el Ecuador.
Así mismo, es necesario dictar conferencias, seminarios, charlas en la Universidad de
Guayaquil sobre la longevidad de las empresas familiares y que las personas puedan
entender los aspectos claves.
Se recomienda trabajar más con la incursión del protocolo familiar, plan de sucesión,
órganos de gobierno, código de conducta, entre otros, en las empresas familiares.
100
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103
ANEXOS
Anexo 1.- Preguntas de entrevista
1.- ¿Cuál cree que sería las razones por las que las empresas familiares son longevas?
2.- ¿Qué aspectos se podría considerar para ayudar a las empresas familiares
ecuatorianas a buscar una longevidad?
3.- ¿Por qué fracasan las empresas familiares?
4- ¿Qué recomendación daría a usted para que las empresas familiares duren hacia la
siguiente generación?
5.- ¿Qué valores cree que predominen en las familias empresarias que buscan la
longevidad?
104
Anexo 2.-Preguntas de encuestas
1. ¿Conoce usted de alguna empresa familiar que tiene problemas en la relación de la
empresa-familia y viceversa?
2. ¿Considera usted que como parte de evitar la quiebra de las empresas familiares es
necesario contar con consultores especializados en empresas familiares?
3. Si usted tuviera una empresa familiar ¿buscaría una ayuda a consultores expertos?
4. Según su opinión, ¿cuáles son los motivos por la que las empresas familiares tienen
problemas?
5. ¿Consideraría usted que se deben impartir cursos, seminarios, clases en las
universidades y hasta maestría con la finalidad de impartir conocimiento sobre el
manejo correcto de las empresas familiares?
6. ¿Si fuera el dueño de una empresa involucraría a su familia en esta? ¿Por qué?
¿Por qué SI?
¿Por qué NO?
7. ¿Sabe usted dirigir una empresa familiar?
8. ¿Ha realizado un plan para la profesionalización de los hijos vinculados a la
empresa familiar o que tienen interés en participar en ella?
9. ¿Ha planificado su proceso de sucesión?
10. ¿Ha solicitado ayuda a algún consultor o algún experto en Dirección en
Empresas Familiares?
11. ¿Cuenta con un plan estratégico de la empresa familiar?
12. ¿Cuenta con órganos de gobierno además que el de la Junta General tales como
Consejo familiar, Comité familiar, Asamblea familiar, Consejo de
administración, etc.)?
105
13. ¿Cuenta con una comunicación de forma activa en la empresa familiar?
14. ¿Existe compromiso y unidad de la empresa hacia la empresa familiar?
15. ¿Cuenta con un código de conducta?
16. ¿Cree usted, que su empresa familiar pasaría hacia una segunda generación?
17. ¿Considera usted que los miembros familiares tienen respeto hacia sus
antepasados o antecesores?
18. ¿En su empresa familiar existe los siguientes valores implementados?
Honestidad
Respeto Comprensión
Participación
Responsabilidad
Justicia
Solidaridad
Ejemplaridad
Profesionalidad
Superación
106
Anexo 3 Listado de las 377 empresas que fueron tomadas de la Superintendencia
de Compañías identificando con dos o más miembros dentro del paquete
accionario
1 CEPROPENSA
2 FAMBUSINESS
3 GUIMSA
4 TOMMY HILFIGER
5 EL CAPI
6 ESTUARDO SANCHEZ
7 NIKKON
8 COGRALETSA
9 AUTO IMPORTADORA GALARZA S.A
10 AVILES & VELEZ AVVE S. A.
11 BANCO DE LA PRODUCCION S.A.
12 BASC ECUADOR
13 BENEO PALATINIT GmbH
14 BODEGAUTO S.A
15 BRAVO VELEZ MANUEL ANTONIO
16 BRENNTAG ECUADOR S.A
17 CARTONES NACIONALES S.A. I CARTOPEL
18 CASA DE VALORES PRODUVALORES S.A.
19 CELOPLAST S.A.
20 DISMELEC S.A
21 DISTRIBUCION LOGISTICA DILO
22 FUMITEC S.A.
23 GADERE S.A.
24 GENERAL MIX S.A.
25 GENSYSTEMS S.A.
26 GESTICORP S. A.
27 GLOBANDINA CORP S.A.
28 GRUPO CALDERÓN
29 IVAN BOHMAN C. A.
30 PLASTIEMPAQUES S.A.
31 PLASTLIT S.A.
32 PORMAR TRANSPORTE POR MAR S. A.
33 PRODUCTOS Y SERVICIOS INDUSTRIALES
34 SIGMAPLAST S.A
35 SISTELESA S. A.
36 SOLCOURIER S.A.
37 SOLQUIM S.A.
38 SPARTAN DEL ECUADOR P. Q. S. A
39 SUKER S.A.
40 PUBLICACIONES QUIL S.A.
41 PYCCA S.A.
107
42 QUIFATEX S. A.
43 QUIMICOS DEL AGRO
44 REDCOMPUT S.A.
45 RESIQUIM S. A.
46 RIVSIR S.A.
47 ROQUIMIM S.A.
48 SERINEX S. A
49 Distribuidora Geyoca
50 Pinturas Unidas
51 Molinos del Ecuador
52 Quicornac
53 Ecuaestibas
54 Papelesa
55 Comercial Orgu (Ford)
56 Hyunmotor
57 Isbelni
58 Distribuidora Farmacéutica Romero
59 Rooftec Ecuador
60 Almacenes Estuardo Sánchez
61 Ecuadasa (Plumrose)
62 Concerroazul
63 Esmeraldas Shipping Services Esmeship
64 Plásticos del Litoral
65 Hidronación
66 Oceaninvest
67 Grupasa Grupo Papelero
68 Banonecomsa
69 Industria Ecuatoriana de Cables Incable
70 Farmacia Farvictoria
71 Aquamar
72 Hidroinstalaciones y Servicios Afines
73 Tecnova (Bosch)
74 Nelfrance Export
75 Banafresh
76 Migliamotor
77 Inmomariuxi
78 Operadora y Proc. de Productos Marinos
79 Carro Seguro Carseg
80 Concesionaria del Guayas Concegua
81 Plásticos Ecuatorianos
82 Distribuidora Romero - Reyes
108
83 Discarna
84 Qicsa
85 El Rosario ERSA
86 Interoc
87 Inproel
88 Gráficos Nacionales (Granasa)
89 Guayatuna
90 Agrícola Bananera Clementina
91 Ecuavital
92 Resiquim
93 Frushi
94 Compañía Cervecera Ambev Ecuador
95 Expodelta
96 Demaco
97 Pinturas Ecuatorianas Pintec
98 Podec
99 Intermediaria de Ventas Super Bahía Subahi
100 Distribuidora Dispacif
101 Auto Importadora Galarza
102 Colonial Cocoa del Ecuador Cocoaecuador
103 Tropifrutas
104 Sociedad Industrial y Comercial EICA
105 Johnson & Johnson del Ecuador
106 Concesionaria Norte Conorte
107 Compañía Ferremundo
108 Cridesa
109 Compañía Verdu
110 Reysahiwal
111 Expocarga
112 Banana Exchange Del Ecuador Ecuaexban
113 Ecuafarmacias & Asociados
114 Empacadora Nacional (Enaca)
115 Electrocables
116 Metrocel
117 Intervisatrade
118 Industria Cartonera Ecuatoriana
119 Empagran
120 Industrial Molinera
121 Pica Plásticos Industriales
122 E. Maulme
123 Icesa
109
124 Envases del Litoral
125 Motransa
126 Fertilizantes del Pacífico
127 Cartimex
128 Transportes Marítimos Bolivarianos
129 Navipac
130 Brenntag Ecuador
131 Productos Metalúrgicos Promesa
132 Cartonera Andina
133 Induauto
134 Oceanbat
135 Conauto
136 Anglo Automotriz
137 Vallejo Araujo
138 Fisa Fundiciones Industriales
139 Mercantil Dismayor
140 Andec
141 Reybanpac
142 Agripac
143 Mabe Ecuador
144 Exporklore
145 Kimtech
146 Adelca
147 Industrias Ales
148 Burlington Resources Oriente Limited
149 Yanbal Ecuador
150 Maresa
151 Murphy Ecuador
152 Stimm Soluciones Inteligentes para Mercado Móvil
153 Quifatex
154 Industrial Danec
155 Lan Airlines
156 Econofarm
157 Ideal Alambrec
158 CRS Resources Ecuador - LDC
159 Masgas
160 Automotores Continental
161 Hidalgo & Hidalgo
162 Helmerich & Payne del Ecuador
163 Automotores y Anexos
164 Sociedad Internacional Petrolera
110
165 Tame
166 Leterago del Ecuador
167 Lafarge Cementos
168 Metrocar
169 Halliburton Latin American
170 Casabaca
171 Quito Motors
172 Machala Power
173 Teojama Comercial
174 Novacero
175 Ecuajugos
176 Productos Familia Sancela
177 City Oriente Limited
178 Toyocomercial
179 Baker Hughes Services International
180 Preussag Energie
181 Industrial Surindu
182 Agip Ecuador
183 Cayman International Exploration Company
184 Int Food Services
185 Superdeporte (Marathon Sports)
186 Siemens
187 Aekia
188 Saludsa (Medicina Prepagada)
189 Confiteca
190 Tecpecuador
191 Combustibles Industriales Oiltrader
192 Comohogar (Sukasa)
193 Elasto
194 Almacenes Japón
195 Comercial Kywi
196 Bayer
197 Martinair Holland
198 Kraft Foods
199 Constructora Andrade Gutiérrez
200 Urazul
201 Pinturas Cóndor
202 Proauto
203 Farmaenlace
204 Pfizer
205 Edesa
111
206 Aerogal
207 Dairy Partners de las Américas
208 Changqing Petroleum Exploration Bureau
209 Mosumi
210 Autec
211 Grupo El Comercio
212 Procter & Gamble del Ecuador
213 Novartis Ecuador
214 Bristol-Myers Squibb Ecuador
215 Baker Hughes International Branches
216 Herdoíza Crespo Construcciones
217 KLM
218 Productos Avon
219 Comercial Etatex
220 Edimca
221 Life
222 EDC Ecuador
223 Trecx Ecuador
224 Dygoil
225 Chaide y Chaide
226 Bopp del Ecuador
227 Sigmaplast
228 Aglomerados Cotopaxi
229 Avianca
230 Intcomex del Ecuador
231 Jet Air Service Ecuador
232 Pydaco
233 Televisión y Ventas Televent
234 Compañía Nacional de Gas Congas
235 Petróleos Sudamericanos del Ecuador
236 Roche Ecuador
237 Panamericana Vial (Panavial)
238 Automotores Andina
239 Combustibles del Ecuador
240 Tabacalera Andina (Tanasa)
241 The Tesalia Springs Company
242 Conj. Clínico Nacional (Hosp. Metropolitano)
243 Asiauto
244 Provefrut
245 Autolandia
246 Nabors Drilling Services
112
247 Hilsea Investments Limited
248 Aguas de la Sierra Serrasa
249 Petroriva
250 Inaexpo
251 Iberia Líneas Aéreas de España
252 Tevecable
253 Abbott Laboratorios del Ecuador
254 Aga
255 Ecuasanitas
256 Petrobell
257 Glaxo Smith Kline Ecuador
258 Ecua Auto
259 Palmeras de los Andes
260 Distribuidora Deportiva Dide
261 Almacenes Juan Eljuri
262 Tecnomega
263 Schering Plough del Ecuador
264 Termopichincha
265 Licores Nacionales y Extranjeros Liquor’s
266 Boehringer Ingelheim del Ecuador
267 Tripetrol Gas
268 Rivas & Herrera Publicidad
269 Snacks América Latina Ecuador
270 Zaimella del Ecuador
271 Merck
272 Saxon Energy Services del Ecuador
273 Latinoamericana de Vehículos
274 Cotecna Inspection
275 Hidronación
276 Cordialsa
277 Recordmotor
278 Extractora y Proc. de Aceites Epacem
279 Panalpina Ecuador
280 Integración Avícola Oro
281 Motores del Ecuador Ecuamotors
282 Sanofi-Aventis del Ecuador
283 Paco Comercial e Industrial
284 Conduit del Ecuador
285 Merck Sharp & Dohme
286 Cepsa
287 Molino Superior
113
288 Unión Ferretera Unifer
289 Magda Espinoza
290 Enchapes Decorativos Endesa
291 Conduto Ecuador
292 Cubiertas del Ecuador Kubiec
293 Tenaris Global Services Ecuador
294 Israriego
295 Neslandina
296 Empresa Pasteurizadora Quito
297 Tampa Cargo
298 Impsatel del Ecuador
299 Medicamenta Ecuatoriana
300 BMI Igualas Médicas del Ecuador
301 Grupo Superior
302 Roemmers
303 Payless Shoesource Ecuador
304 Basf Ecuatoriana
305 Levapan del Ecuador
306 Electrolux
307 Ecuacolor Laboratorio Fotográfico
308 Novopan del Ecuador
309 Continental Airlines
310 Sinopec Int. Petroleum Service Ecuador
311 Tetra Pack
312 Televisión del Pacífico Teledos (Gamavisión)
313 Dilipa, Distribuidora de Libros y Papelería
314 Dispetrol
315 Repartos Alimenticios Reparti
316 Cratel (Teleamazonas)
317 Ferro Torre
318 H.O.V. Hotelera Quito (Swissôtel)
319 Graiman
320 Tevcol
321 Interpharm del Ecuador
322 Drillfor
323 Offsetec
324 Carvajaltrade
325 United Parcel Service (UPS)
326 Cargolux Airlines International
327 Bosques Tropicales Botrosa
328 Jabonería Wilson
114
329 Rep. Celulares Guerrero & Rodríguez
330 Televisora Nacional (Ecuavisa Quito)
331 Quala Ecuador (Bon Ice)
332 Xerox del Ecuador
333 Ecofroz
334 Álvarez Barba
335 Proloceki (El Kiosko)
336 Const. e Import. Carga Aérea Expocomex
337 Wartsila Ecuador
338 Mediecuador-Humana
339 Ebel Paris
340 Cadbury Adams Ecuador
341 ABB Ecuador
342 Consorcio Santoscmi
343 Megamicro
344 Fopeca
345 Comp. Anónima Ecuatoriana de Cerámica
346 Tubería Galvanizada Ecuatoriana
347 Crespo M. - Ugalde
348 Crevigo S.A.
349 ARCIMEGO C.A.
350 Industria Lojana de Especerías ILE
351 Inmobiliaria Cedeño Cabanilla
352 Conservas Isabel
353 Seafman
354 Emelmanabí
355 Dipac Manta
356 Tecopesca
357 Eurofish
358 Inepaca
359 Comisariatos Vélez Bonilla
360 Lácteos San Antonio
361 Cables Eléctricos Ecuatorianos Cablec
362 Hidrocom Comercial Hidrobo
363 Flexiplast
364 Devies Corp
365 Vitanutriorganic
366 Avícola Vitaloa
367 Cohervi
368 GALIAS S.A.
369 CONTRUCTORA ANDRADEA
370 LUMINOGRAF LTDA
115
371 GRUPO BAYONA E HIJOS
372 IMPORTADORA AUTOMOTRIZ
373 BANANERA SIGUENZA
374 CONTRUCTORA HUNGRÍA
375 YOGURT PERSA
376 DULCE ILATO
377 SUMESA
