UNIVERSIDAD DE MAGALLANESFACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y JURÍDICAS

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN Y ECONOMIA

Trabajo de TitulaciónIngeniería Comercial

Aplicación de un Modelo de Gestión de Capital

Intelectual en Corcoran & Cia. Ltda.

Alumnas: Cecilia Montecinos Acevedo

Daniela Santórsola Karelovic

Profesor Guía: Sr. Claudio Garrido Suazo

Punta Arenas, Noviembre de 2006

2

PROLOGO

En la actualidad las organizaciones requieren para gestionar

eficientemente sus recursos un mayor nivel y calidad de información respecto

de sus actividades que aportan valor. Se ha dejado atrás la opinión de que

una empresa exitosa es aquella que posee una gran cantidad de

infraestructura y maquinarias, que la puede llevar a tener una rentabilidad

exitosa.

Ante estas nuevas necesidades, se ha planteado un nuevo desafío

para el ambiente empresarial, ya que ahora no solo se necesita conocer los

recursos tangibles con los que una empresa cuenta, sino también aquellos

que son intangibles y se encuentran “ocultos”, es decir, saber de aquellos

recursos creadores de valor y generadores de ventajas competitivas.

Dicho recurso que nace y no es evidenciado se le conoce como

Capital Intelectual, y constituye la base de la ventaja competitiva sostenible

de la empresa, donde se acumulan aquellos activos intangibles que la

componen, no reflejados en los estados contables y financieros tradicionales,

pero que contribuyen a la creación de valor, lo que implica procesar la

información de manera inteligente y actuar en el mundo globalizado bajo una

perspectiva innovadora.

El trabajo presentado a continuación trata de mostrar lo anterior, que

no necesariamente los activos físicos de la empresa son lo mas importante

en ella.

Creo sinceramente que el presente trabajo es un aporte concreto a la

Empresa analizada y constituye en real aporte en el ámbito académico.

Claudio Garrido SuazoProfesor AsistenteUniversidad de Magallanes

3

ÍNDICE

PROLOGOCAPITULO I: LA INVESTIGACIÓN 7

Introducción 8

1.1 Referencia General 8

1.2 Presentación de la Investigación 9

1.3 Objetivos 10

1.4 Objetivo General 10

1.5 Objetivos Específicos 10

1.6 Metodología 11

1.7 Descripción Temática 13

1.8 Limitaciones de la Investigación 14

1.9 Significancia del Estudio 15

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO 162.1 El Conocimiento como Capital 17

2.2 Gestión del Conocimiento 18

2.3 Qué no es la Gestión del Conocimiento 21

2.4 Capital Intelectual 22

2.5 Clasificación del Capital Intelectual 23

2.6 Componentes de Capital Intelectual 25

2.6.1 Capital Humano 25

2.6.2 Capital Estructural 25

2.6.3 Capital Cliente 26

2.7 Cimiento Estratégico de los modelos del Capital Intelectual 26

2.8 Rendimiento del Capital Intelectual 28

2.9 Consideraciones Estructurales 29

2.10 Capital Intelectual; generador de Éxito en las empresas 30

2.11 Modelos de medición de Capital Intelectual 31

2.11.1 Modelo Dow Chemical 32

4

2.11.2 Modelo Balanced Scorecard 36

2.11.3 Modelo de Gestión del Conocimiento 41

2.11.4 Modelo de Dirección Estratégica por Competencia 42

2.11.5 Intellectual Capital Benchmarking System ICBS 46

2.11.6 Modelo de Roos, Dragonetti y Edvinson 48

2.11.7 Modelo de Stewart 51

2.11.8 Modelo de Creación; Medición y Gestión de Intangibles 51

CAPITULO III: BALANCED SCORECARD 53

3.1 Introducción 54

3.2 Justificación 54

3.3 Presentación del Modelo 55

3.3.1 Orígenes del Cuadro de Mando Integral 55

3.3.2 ¿Qué es el Cuadro de Mando Integral? 57

3.3.3 Perspectivas del Cuadro de Mando Integral 57

3.3.4 La gestión de la Estrategia del Negocio 81

CAPITULO IV: UNIDAD DE ESTUDIO “CORCORAN &CÍA LTDA” 87

4.1 Historia 88

4.2 La Empresa 89

4.3 Estructura Organizacional 90

4.4 Unidades de Negocio 90

4.4.1 Logística y Distribución 90

4.4.2 Corcoran Express 91

4.4.3 Zona Franca 92

4.4.4 Corcoran Shipchandler 93

4.4.5 Auditórium 93

4.5 Marcas Propias 94

4.6 Corcoran Card 94

CAPITULO V: DISEÑO BALANCED SCORECARD “CORCORAN & CIALTDA” 96

5.1 Etapa I: Análisis de la situación actual de la Unidad de Negocio 97

5

5.2 Etapa II: Análisis de los factores críticos de éxito y de definición de

objetivos por perspectivas 103

5.3 Etapa III: Creación del Mapa Estratégico de la Unidad 105

5.4 Etapa IV: Definir Indicadores en cada una de las perspectivas 107

5.4.1 Perspectiva Financiera 107

5.4.2 Perspectiva Cliente 111

5.4.3 Perspectiva de Procesos Internos 115

5.4.4 Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento 118

CAPITULO VI: APLICACIÓN DEL MODELO “CORCORAN LOGISTICA YDISTRIBUCIÓN” 125

6.1 Indicadores Perspectiva Financiera 126

6.2 Indicadores Perspectiva Cliente 129

6.3 Indicadores Perspectivas Procesos Internos 131

6.4 Indicadores Perspectivas Aprendizaje Y Crecimiento 133

CAPITULO VII: COCLUSIÓN Y CONSIDERACIONES FINALES 136BIBLIOGRAFÍA 145ANEXOS 148

6

INDICE DE FIGURAS

Figura 1: Árbol Distintivo del Capital Intelectual 24

Figura 2: Factores Claves de éxito 27

Figura 3: Dow Chemical 33

Figura 4: Perspectivas del Cuadro de Mando Integral 38

Figura 5: Capital Intangible como generador de Ventajas Competitivas 43

Figura 6: Estructura y Función del Capital Intangible 45

Figura 7: Modelo Intellectual Capital Benchmarking 48

Figura 8: Árbol de configuración del Valor 49

Figura 9: Flujos del Capital Intelectual 50

Figura 10: Perspectivas del Cliente, Indicadores centrales 61

Figura 11: La cadena del valor del proceso interno 72

Figura 12: El indicador de los temas financieros Estratégicos 80

Figura 13: Organigrama Corcoran & Cía. Ltda. 90

Figura 14: Mapa Estratégico 106

7

CAPITULO I

LA INVESTIGACIÓN

8

Introducción

1.1 Referencia General

Los cambios que se están produciendo en la economía mundial y en

el entorno competitivo de las organizaciones, se han caracterizado por un

avance en las tecnologías de la información y las telecomunicaciones, que

tienen cada vez más una importancia capital en la formación de la sociedad,

hasta tal punto, que hoy se le es considerada sociedad de la información y

del conocimiento.

Sin embargo, estas tecnologías no son más que un medio para

transmitir contenidos y gestionar eficazmente el conocimiento, que a juicio de

la comunidad científica, es la fuente principal de ventajas competitivas

sostenibles de las organizaciones. No obstante, no todos los conocimientos

que la empresa tiene, son fuentes de ventajas competitivas sostenibles, sino

solamente aquellos que contribuyan decisivamente al valor económico de la

organización.

Si el concepto de conocimiento, se toma en un sentido amplio, este

abarca los conceptos de habilidades, experiencias, valores, actitudes, Know

How, etc., los que se denominan desde una perspectiva contable financiera,

como activos intangibles, activos intelectuales o capital intelectual.

La idea, es la importancia del capital intelectual en estos días, ya que

Peter Drucker (1994), afirma que nos encontramos en lo que él denomina la

sociedad del conocimiento, donde ni el capital, ni los recursos naturales, ni el

factor trabajo se presentan como recurso clave, sino que éste, parece estar

constituido por el conocimiento, llegando a sostener que la adquisición y

distribución del mismo ocupan hoy un interés en la sociedad.

9

Para las empresas, es importante medir su propio capital intelectual,

ya que este ofrece información relevante para la toma de decisiones,

demuestra la existencia de una perspectiva a largo plazo que se encuentra

presente en cada acción diaria, permite a los gerentes ser conscientes de

los recursos que disponen y también facilita que los empleados se motiven y

participen en la gestión de la compañía, entre otros.

1.2 Presentación de la Investigación

¿Es posible gestionar el Capital Intelectual en CORCORAN & CIA. LTDA., a

través de la aplicación del Balanced Scorecard?

Se pretende iniciar el trabajo de investigación con la intención de afirmar la

siguiente Hipótesis:

“En una empresa de distribución de productos tanto nacionales como

importados, es posible gestionar el Capital Intelectual a través de la

aplicación del Balanced Scorecard”.

10

1.3 Objetivos

A continuación se plantean los objetivos que se quieren lograr con el trabajo

de investigación:

1.4 Objetivo General

Aplicar un modelo de medición del capital intelectual para CORCORAN &

CIA. LTDA.

1.5 Objetivos Específicos

Identificar y Determinar las variables relevantes para la gestión del

Capital Intelectual en CORCORAN & CIA LTDA.

Proponer los indicadores que se utilizaran para la gestión del capital

Intelectual.

Aplicar un modelo para la eficiente gestión del capital Intelectual.

Analizar los resultados obtenidos según la aplicación del modelo y

Concluir para mejorar en base a los resultados obtenidos en la

investigación.

11

1.6 Metodología

El estudio realizado, atendiendo a la naturaleza de los objetivos en

base a los conocimientos deseados a alcanzar, se apoyó en una

investigación de tipo Descriptivo/Correlacional de Corcoran & Cía. Ltda. Se

iniciará como descriptiva, ya que analiza los factores y variables del Balanced

Scorecard con que cuenta la empresa.

Es también, correlacional ya que muestra o examina la aplicación de

esta herramienta y como influye o incide en el Capital Intelectual de Corcoran

& Cía. Ltda, es decir, muestra la relación que existe entre el Balanced

Scorecard y el Capital Intelectual, sin explicar que uno causa el otro.

Por otro lado, al tener como objetivo la Medición del Capital

Intelectual, se debe cumplir tanto con la confiabilidad como la validez que

implica llevar a cabo esta clase de trabajo. La confiabilidad se refiere a la

capacidad de utilizar los mismos instrumentos para producir resultados

congruentes, por su parte la validez, indica el grado con que pueden inferirse

conclusiones a partir de los resultados obtenidos (Bernal 2000). A lo anterior

se recomienda además, el establecimiento de un protocolo de casos

(Eyssautier 2002). Este protocolo consiste en la especificación de todos los

pasos que se seguirán en la elaboración del mismo, de tal manera que se

puedan identificar todos los detalles, procesos y decisiones desarrolladas

durante la investigación y queden explicitados ante cualquier otro

investigador externo.

De acuerdo a los alineamientos anteriores, la presente investigación

se realizó mediante un estudio de caso simple (Eyssautier 2002).

12

En este trabajo de investigación se llevo a cabo el siguiente plan de trabajo:

Una revisión bibliográfica, para analizar el tema en cuestión.

Análisis de las variables del modelo que se estudiará durante el

trabajo de Investigación.

Elaboración de indicadores para la gestión del capital intelectual.

Recolección de información necesaria para la aplicación del Modelo

Balanced Scorecard a través de diversos métodos tales como:

Encuestas, las cuales fueron aplicadas tanto a los actores

internos (vendedores) como externos (clientes)

Recogida de Datos, la cual se llevo a cabo directamente en el

Departamento de administración y Finanzas.

Aplicación del Modelo para la gestión del capital intelectual en

CORCORAN & CIA. LTDA.

Análisis de los resultados obtenidos y extracción de conclusiones para

verificar el cumplimiento de los objetivos.

Presentación final del trabajo de investigación definitivo.

13

1.7 Descripción Temática.

A continuación se presenta una descripción del trabajo de

investigación realizado, el cual fue estructurado en siete capítulos.

En el primer capitulo, se presenta la investigación y los objetivos que

se pretenden lograr con el desarrollo del trabajo de investigación, ya que al

final de esta, se debe hacer una revisión en donde cada uno de estos

objetivos deben haberse cumplido.

En el siguiente capitulo se abordan los itemes más importantes,

disponibles en la literatura, sobre el Capital Intelectual. Se detallan y explican

cada uno de los modelos que tienen por objetivo servir como herramienta

para identificar, estructurar y valorar los activos intangibles. Dichos modelos

aportan un importante valor pedagógico, pero lo más importante son los

conceptos que están detrás de cada uno de ellos, por eso la importancia de

su revisión.

En el tercer capitulo, se pretende profundiza en el modelo de estudio,

siendo este el Balanced Scorecard, para ello es necesario revisar la mayor

cantidad de información de cada una de las perspectivas con que cuenta el

modelo, revisar su metodología, en el sentido de que está ayude para la

posterior aplicación del modelo.

En el siguiente capitulo, se da a conocer la unidad de estudio, es

decir, se muestra la historia de Corcoran y Cia Ltda., su estructura

organizacional, lo que es la empresa en si y las diferentes unidades de

negocio con que cuenta esta empresa.

14

En el capitulo cinco, se analizan una serie de etapas, comenzando por

el análisis de la situación actual de la unidad de negocio, especificando que

esta investigación se enmarca en una de las unidades de negocio con que

cuenta Corcoran y Cía. Ltda., siendo esta Corcoran Logística y Distribución.

Y terminando con la creación y definición de los indicadores en cada una de

las perspectivas del modelo.

En el penúltimo capitulo se aplican los indicadores establecidos y se

analizan los resultados obtenidos para cada una de las perspectivas, ya que

aplicando el modelo se pretende medir el capital intelectual en Corcoran

Logística y Distribución.

Finalmente en el séptimo capitulo, se extraen conclusiones, se habla

de las consideraciones finales y de la contribución de la tesis a la empresa ya

que la gestión y control del Capital Intelectual se va transformando en un

elemento clave para conocer a la organización.

1.8 Limitaciones de la investigación

A lo largo del desarrollo del trabajo de investigación, se considero la

necesidad e importancia de especificar las limitaciones de la investigación,

siendo estas, la restricción en tiempo para la realización de la misma, así

como las dificultades en cuanto a la recolección de información, ya que si

bien, se pudo recabar un número significativo de datos exactos para la

elaboración de los indicadores en cada una de las perspectivas con que

cuenta el modelo en estudio, hubo algunos que se proporcionaron en base a

aproximaciones que hizo la misma compañía para lograr la misma validez

que los datos exactos.

15

1.9 Significancia del estudio

La investigación se realizará para que Corcoran & Cía. Ltda., conozca y

aproveche los conocimientos y las capacidades que tiene, potenciando así la

innovación constante y la creación de nuevo conocimiento. Además, los

activos intangibles son cada vez más importantes como factores

determinantes del progreso y la prosperidad de las empresas.

Se tiene como propósito el llegar a lograr que la compañía aprenda a

reconocer el valor económico del conocimiento, desarrollar las capacidades

de know-why (conocimiento amplio) además de know-how (conocimiento de

cómo se hacen las cosas), se quiere estimular la experiencia y el aprendizaje

a través de la detección y corrección de errores, adquirir la habilidad de

compartir pericias, experiencias e informaciones individuales, utilizar la

capacidad creativa de sus empleados, entre otras.

Por lo tanto, la investigación es conveniente para Corcoran & Cía. Ltda,

ya que una organización inteligente en la sociedad del conocimiento, será

una organización con capacidades de respuesta, adaptación, facultad de

emergencia y evolución.

16

CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

17

2.1 El Conocimiento como Capital

De acuerdo con Peter Drucker, las organizaciones deben considerar

su inmersión cada vez más profunda en lo que el denomina la Sociedad del

Conocimiento, donde el recurso básico “es y será el conocimiento” (Drucker,

1996, pág. 14); recurso que se reconoce como propio de las personas, y que

se haría productivo en aquellas particularmente instruidas, a quienes llama

trabajadores del conocimiento1, quienes desde su cualidad de especialistas

en diversas áreas del saber, han de desplegar su aporte a la organización.

Por esta razón, este tipo de actores organizacionales “deben ser

considerados un bien de capital” (Drucker, 1999, pág. 173), en una nueva

sociedad donde se convierten “en y más casos, en el principal bien de una

institución” (Drucker, 1999, pág. 174). En otras palabras, debe existir un

trasfondo organizacional que sepa gestionar la diversidad de conocimiento

de estos actores, un eje coherente por los resultados organizacionales

deseados (Drucker, 1996, pág. 177-178).

La aproximación del capital intelectual toma esta preocupación2 ,

identificando el valor del conocimiento tanto de los especialistas como de los

empleados de tareas rutinarias, canalizando la explicación de su importancia

en su inclusión como indicadores de gestión –como capital intangible, pero

sujeto a medición estratégica- que permita obtener un marco concreto y

mesurable de logro de resultados y de extrapolaciones estratégicas basadas

en un histórico, donde aumentar el valor de mercado de la empresa es el

objetivo central.

1 Noción acuñada en los trabajos de Drucker desde 1960 (Drucker, 1996, pág. 13), y que de ningunamanera representa una condición generalizada, sino que claramente delimitada por Drucker, como unsector humano crucial de la organización.2 El conocimiento como “motor de la nueva economía” (Roos ,j, Roos,G., Dragonetti y Edvinsson,2001, pág. 23-25).

18

2.2 Gestión del Conocimiento

Dada la complejidad del término, todavía hoy no se encuentra entre los

grandes autores, una definición formal de las disciplina. Sin embargo, sí es

posible identificar, ciertos acuerdos.

Los pensamientos más representativos tienen que ver con escritos de

autores como Harris y Datz, el primero de ellos plantea que la gestión del

conocimiento sería “la respuesta al llamado de una teoría integrada de

conocimiento, que trata con fundamentos sociales y psicológicos, e integra

las implicaciones económicas y administrativas” (Harris, 1997)

El segundo autor define gestión del conocimiento como “los esfuerzos

que hacen las empresas y personas por identificar, explicitar, organizar e

incrementar el conocimiento organizacional. Datz aclara, que esta disciplina,

solo es posible de llevar a cabo, si es que existe en la organización y en cada

uno de sus miembros el interés de “compartir el conocimiento” (Datz, 1999,

VI)

Algunos ejemplos de otras definiciones sobre la Gestión del Conocimiento

serían:

Las actividades específicas de la Gestión del Conocimiento, ayudan a

centrar a la organización en adquirir, almacenar y utilizar el

conocimiento para: la resolución de problemas, aprendizaje dinámico,

preparación y decisión del mercado. Protege los activos intelectuales,

agrega inteligencia a la compañía y mayor flexibilidad. (Davenport,

1996)

19

Es la transformación de la información en conocimiento y del

conocimiento en Negocio. (Svage, 1996)

Utiliza la tecnología y herramienta de computación, para ayudar a las

personas a recoger y aplicar sus colectivos de datos, información y

sabiduría, con el propósito de mejorarlos, agilizarlos y tomar

decisiones más efectivas. (Birkett, 1995)

Es el arte de crear valor por el apalancamiento de activos intangibles.

Para ser capaces de hacer esto, es necesario visualizar la

organización como consistente en acumulaciones y flujos de

conocimiento. (Sveiby, 1997)

Se refiere a elevar la conducta Organizacional a fin de mejorar nuestra

capacidad para enganchar con el medio externo de la empresa

(proveedores y clientes). Esto requiere crear el lugar, tiempo y ánimo

para promover el trabajo reflexivo y la efectividad estratégica de

nuestras interacciones. (Edvinson & Malone)

La Gestión del Conocimiento, vendría a ser el proceso sistemático de

encontrar, agregar, seleccionar, organizar, distinguir y presentar el

conocimiento corporativo, de tal forma, que se mejore la comprensión

del empleado en una o más áreas de interés específicas para la

organización. (Vignolo, 1998)

Es el intento de reconocer cual es el activo humano enterrado en la

mente de los individuos y apalancarlo a un Activo Organizacional, que

pueda ser usado y enriquecido, por una gran cantidad de individuos.

(Stewart, 1997)

20

Busca crear valor basándose en los activos intangibles (material

intelectual) de la firma, a través de las relaciones donde la creación, el

intercambio y recolección de conocimiento contribuyen a los individuos

y promueven en las capacidades requeridas para proveer de un valor

superior a los consumidores. (Saint – Onge, 1996)

Es la capacidad de una Organización para generar valor, basándose

en las personas y emana gestión eficaz del Capital Intelectual.

(Portela, 2001)

La Gestión del Conocimiento, implica gestionar el conocimiento de la

gente, que directa o indirectamente tiene relación con la empresa.

(Flores,2001)

Refleja la dimensión creativa y operativa de la forma de generar y

difundir el conocimiento entre los miembros de la organización y

también con otros agentes relacionados. (Bueno, 1998)

Tras la lectura de este grupo de definiciones se puede apreciar que tal

concepto puede ser concebido desde los dos ámbitos de acción, el primero

de ellos es “Desde la Organización”, propiamente tal, es decir desde una

postura teórica, globalizante, reflexiva, que se canaliza en el rediseño de la

organización, busca reestructurar a la organización, pero no denota un

proceso sino que una declaración de intenciones. El segundo, es más

operativo que el anterior, ya que ubica a la gestión del conocimiento desde

“Los Procesos”, que busca explicitar el conocimiento, que las personas

producen en los procesos organizacionales. (Vignolo, 1998)

Al ubicar a la Gestión del Conocimiento desde este ámbito, se posibilita a

la organización aprender y desaprender, como así mismo a reflexionar y

21

reaprender, en aquellos procesos considerados esenciales para la creación,

mantención y reabastecimiento de las competencias centrales de la

compañía.

En el presente trabajo se entenderá a la Gestión del Conocimiento desde

la lectura Operativa que Vignolo plantea en su estudio “Los determinantes de

la innovación en empresas manufactureras de Chile” publicado en los

Estudios Públicos Nº 70, 1998, donde define a la Gestión del Conocimiento

como… El proceso sistémico de encontrar, agregar, seleccionar, organizar,

distinguir y presentar, el conocimiento corporativo, de tal forma que se mejore

la comprensión del empleado en una o más áreas de interés específicas para

la organización.

2.3 Qué no es la Gestión del Conocimiento.

A fin de clarificar aún más la Gestión del Conocimiento, se citará a

Gubman (2001, Pág. 123), quien postula que en ocasiones no se interpreta y

no se visualiza, a la gestión del conocimiento como se debiera.

Ejemplos de ello, es cuando las personas consideran que la Gestión del

Conocimiento se expresa en una “gran base de datos centrales”, que de

alguna forma integrarían y replicarían todo lo que saben los empleados o

todo lo que se encuentra incrustado en los sistemas que utilizan, o cuando se

cree que consiste en hacer que los trabajadores del conocimiento, se

conviertan en componentes intercambiables conectados a alguna base de

conocimiento corporativo.

Pensamientos como los anteriores no permiten visualizar a la Gestión del

Conocimiento como tal, es decir, como aquella forma de relación que, en

22

esencia, busca alimentar lo que los trabajadores del conocimiento hacen

mejor, “pensar”. (Gubman, 2000)

2.4 Capital Intelectual

La noción del Capital intelectual (CI) apareció a mediados de los años 90

acuñada por Stewart, de la revista Fortune, y por Edvinsson, de la compañía

sueca de seguros y servicios financieros Skandia. Su definición, de acuerdo

a la percepción generalizada en la literatura sobre el tema, la conceptualiza

como “una expresión agregada de los activos intangible poseídos por la

organización” (Bueno, Rodríguez y Salmador, 2003, pág. 66), en relación a lo

cual se puede explicitar que:

Todos estos activos intangibles se derivan del (o se basan en)

conocimiento, el cual es considerado como “un proceso personal o

subjetivo que emerge de las experiencias pasadas y de los

conocimientos actuales” (Ross, J., Ross, G.,Dragonetti y Edvinsson

2001, pág. 49).

El conocimiento es en si reconocido como un sumando más de la

suma de intangibles que representa el capital intelectual.

El capital intelectual es explicita y claramente individualizado del

capital de tangibles sujetos a la contabilidad tradicional (los activos

físicos y monetarios que conforman el capital financiero),

representando todo aquello que escapa de ese valor contable, y que

23

explicaría la “porción extra” que pueda apreciarse al tasar el valor de

mercado de una empresa3. 2.5 Clasificación del Capital Intelectual

Como ya se planteó, el Capital Intelectual es la suma de intangibles, lo

que se traduce en una fragmentación conceptual que se basa principalmente

en dos categorías fundamentales:

Capital Humano: es en donde reside el conocimiento de los

miembros de la organización, tanto de los especialistas como de

aquellos empleados sujetos a rutinas técnicas, pues su talento en ello

también debe considerase para ser gestionado. Representa las ideas,

talento y habilidades que puedan ser fuentes de innovación y

renovación para aumentar la riqueza de la organización; ideas, talento

y habilidades que son siempre propios de las personas, y no de la

empresa (Stewart, 1998, pág. 123 -124;Ross, j., Ross, G., Dragonetti y

Edvinsson, 2001, pág. 63-75).

Capital Estructural: es el trasfondo organizacional, el emplazamiento

ya que hacía Drucker, que permite gestionar el capital humano según

una determinada estrategia. De acuerdo Stewart, si el capital humano

es la “sabia que fluye bajo la corteza de un árbol [, produciéndole]

crecimiento”, el capital estructural es lo que permite que “ese anillo de

crecimiento se vuelve madera sólida, parte de la estructura del árbol”

(Stewart, 1998, pág. 167). De esta forma, el capital estructural sería

todo aquello que permite contener, retener y compartir el conocimiento

de los miembros para que globalmente, y según una estrategia

organizacional determinada, se vuelva propiedad de la empresa. En

3 Tal como plantea Stewart (1998, pág. 321-322), el valor reconocido por el mercado de una empresa,dicta de ser el valor contable de los balances financieros. Afirma, que es razonable asumir que el valormonetario del capital intelectual de esa empresa es la simple resta de ese valor contable al valor delmercado.

24

este contexto, el capital estructural puede subdividirse en: capital

relacional, que es valor de interacción con los elementos externos a la

empresa (clientes, proveedores y otros); capital organizativo, que es el

valor del encauce y comunicación del capital humano en la superación

diarias internas (procesos operacionales, manuales, tecnológicas,

base de datos, equipos y sistemas de información, etc., modelos de

dirección, la cultura organizacional, etc.); y capital renovación y

desarrollo, que representa todo aquello que pueda generar valor en el

futuro (proyectos en realización de nuevos diseños y/o nuevos

productos, patente de propiedad intelectual, etc.) (Stewart, 1998, pág.

124-125 y 167-213; Ross, J., Ross, G., Dragonetti y Edvinsson, 2001,

pág. 75-89).

Figura 1: Árbol Distintivo del Capital Intelectual

Fuente: Roos, J. Roos, G., Dragonetti y Edvinsson (2001, pág. 97)

Valor de Mercado

Capital Estructural

Capital Financiero Capital Intelectual

Capital Humano

CapitalRelacional

CapitalOrganizativo

CapitalRenovación y

Desarrollo

25

2.6 Componentes de Capital Intelectual

Leif Edvinsson en colaboración con Michael Malone definieron un

contexto para el capital intelectual en el cual la empresa habría de realizar

sus estudios sobre el tema. Según este grupo de investigadores, los factores

que intervienen en el capital intelectual son: capital humano, capital

estructural y capital cliente.

A su vez, el capital estructural esta formado por capital organizacional,

capital innovación y capital proceso [EDVINSON y MALONE, 1997].

2.6.1 Capital Humano: Son todas las capacidades individuales,

conocimientos, destrezas y experiencias de los empleados. Es algo más que

la simple suma de estas medidas; este capta igualmente la dinámica de la

organización inteligente en un ambiente competitivo cambiante. Este capital

incluye la creatividad e inventiva de la organización.

2.6.2 Capital Estructural: Se podría describir como la infraestructura que

incorpora, capacita y sostiene el capital humano. También es la capacidad

organizacional que incluye los sistemas físicos usados para transmitir y

almacenar el material intelectual. Incluye factores como calidad y alcance de

los sistemas de informática, imagen de la compañía, bases de datos,

conceptos organizacionales y documentación. Debido a que son muchos sus

componentes, hay una manera de organizarlos en tres tipos de capital:

2.6.2.1 Capital Organizacional: Es la inversión de la compañía en

herramientas, sistemas y filosofía competitiva que acelera la corriente de

conocimientos a través de la organización lo mismo que hacia fuera, a los

canales de abastecimiento y distribución.

26

2.6.2.2 Capital Innovación: Es la capacidad de renovación y los resultados

de la innovación en forma de derechos comerciales protegidos, propiedad

intelectual y otros activos intangibles; usados para crear y llevar rápidamente

al mercado nuevos productos y servicios.

2.6.2.3 Capital Proceso: Son los procesos de trabajo, técnicas

(certificaciones) y programas para empleados que aumentan y fortalecen la

eficiencia de manufactura o la presentación de servicios.

2.6.3 Capital Cliente: Antes se consideraba a las relaciones con los clientes

como parte del capital estructural, pero ahora ya se considera como parte

independiente, ya que se sugiere que las relaciones de una compañía con

sus clientes son distintas de su trato con los empleados y los socios

estratégicos, y que esta relación es de importancia absolutamente central

para el valor de la compañía.

2.7 Cimiento Estratégico de los Modelos del Capital Intelectual

Todos los modelos que surgen o giran en torno a esta aproximación, no

tienen sentido si no es bajo una coherencia estratégica, que dé las pautas

para organizar los distintos indicadores. En este contexto, todos ellos parten

del requerimiento explícito y común de una estrategia organizacional que

entregue información clara sobre:

La misión y la visión (qué es y qué quiere ser la empresa).

27

La determinación de los factores críticos de éxito (FCE) en pro de esa

misión y visión (los criterios fundamentales que la estrategia en

concreto debe abordar para lograr el éxito).

La determinación de los indicadores que genere cada uno de los

factores críticos de éxito (por parte de los directores de las áreas, que

finalmente se encargarán de la medición), según las categorías y

relaciones que determine el modelo en cuestión (siendo acá, por lo

tanto, donde la diferencia crucial entre modelos comienza).

Figura 2: Factores Claves de éxitos

Fuente: Cuadro de Mando Integral, Norton y Kaplan

Cabe destacar que para todos los modelos, la generación de estos

indicadores va a depender siempre de la empresa que los esté

seleccionando; trabajo que “es más un arte que una ciencia”, pues si bien su

elección no es una tarea trivial, los resultados dependerán sobremanera de

los indicadores escogidos. Por lo tanto, el trabajo de selección debe llevarse

con cuidado, “para que no se midan datos equivocados y la compañía no

Misión yVisión

FCE 1

FCE 2

FCE N

Indicadores paracada Bloque o

Categoría Segúnel Modelo

Concepto deNegocio

FactoresCríticos de éxito Indicadores

28

termine con un inútil (y a menudo muy costoso) sistema de medición de

Capital Intelectual” (Roos, J., Roos, G., Dragonetti y Edvinsson, 2001, pág.

100 – 101).

Por otro lado, el número de indicadores que sean determinados será

irrelevante, siempre y cuando giren en torno a un eje común y coherente con

la estrategia de la empresa (Kaplan y Norton, 2000, pág. 176).

Finalmente, siendo la estrategia organizacional el eje de todos los

indicadores, éstos no han de mostrar otra cosa que marcos de rendimientos

a cumplir, facilitando el control.

2.8 Rendimiento del Capital Intelectual

De acuerdo a Roos, J., Roos, G., Dragonetti y Edvinsson (2001, pág.

153–172), los indicadores del CI, si bien no entregan información directa del

valor monetario que representaría el CI en sí mismo, sí pueden evidenciar

directamente en sus variaciones, el impacto del valor de mercado en la

empresa. En un período, el mercado puede hacer reconocimiento hacia la

empresa (que se traducen en su valor de mercado), que evidencian el

“premio” (el excedente al valor contable) que le otorga a esta al identificar

sus oportunidades futuras forjadas en ese período; y ese premio no sería

otro que el valor monetario que representa el Capital Intelectual como un

todo. Así, el arranque de todo proceso de creación de valor de una empresa

descansaría principalmente en el Capital Intelectual.

En este contexto, el cuantificar los efectos de los diversos activos

intangibles del Capital Intelectual en el valor de mercado se puede lograr

mediante la correlación de los cambios en cada indicador del CI y el

indicador del valor de mercado. Esta correlación, acompañada por la

29

información de análisis de mercado, puede dar luces de cuánto aprecia el

mercado los esfuerzos representados por cada uno de esos activos

intangibles. Así, si los resultados obtenidos mediante un modelo de CI se

condicen con la tendencia del mercado con respectos a ciertos activos

intangibles podrían estar pasando dos cosas: primero, que no haya un buen

trabajo en informar al mercado sobre los esfuerzos en los activos intangibles

del CI no valorados; y/o segundo: que se hayan determinado indicadores

inadecuados para valorar esos activos intangibles, en cuyo caso se debe

hacer la investigación y los cambios parciales pertinentes.

2.9 Consideraciones Estructurales

Si bien en esta aproximación no hay un planteamiento concreto sobre una

estructura organizacional adecuada, Stewart propone que “el capital

estructural puede ocupar el lugar de las estructuras organizativas” (Stewart,

1998, pág. 190). Pero con esto, solo se denota que siempre una estructura

ha de estar condicionada al capital estructural, el cual, dado lo ya visto,

siempre ha de estar condicionado a lo que determine cada empresa, es

decir, siempre condicionado a lo que determine la dirección (Roos, J., Roos,

G., Dragonetti y Edvinsson, 2001, pág. 103-106), que mediante un sistema

de CI reproduce su estrategia “en términos más cuantificables, permitiendo

así, que todos toquen aquello en lo que se quiere convertir la empresa”

Roos, J., Roos, G., Dragonetti y Edvinsson, 2001, pág. 103). Esto, y

considerando el trato fragmentario al CI, denota que esta aproximación

apunta principalmente a las organizaciones del tipo burocrática jerárquico-

piramidal, que pueden adoptar, sin variar sus estructuras organizacionales.

30

2.10 Capital Intelectual, generador de éxito en las empresas

Hoy en día, las empresas comienzan a realizar inversiones, además de

en los factores productivos clásicos, en aquellos que últimamente han

comenzado a otorgar ventajas competitivas y alto valor añadido: los factores

de naturaleza intangible.

No obstante, es necesario acotar que tanto los activos tangibles como los

intangibles son necesarios para el funcionamiento de la empresa. Los

primeros porque constituyen la base para desarrollar las operaciones de

producción del bien o servicio, y los segundos porque van a contribuir a

asegurar la permanencia dentro del mercado, en tanto permiten aprovechar y

traducir en resultados las nuevas oportunidades que se presentan en éste.

Sin embargo, a la luz del surgimiento de las nuevas economías, la

importancia de los bienes intangibles ha aumentado progresivamente en

detrimento de los tangibles, dando lugar a lo que se conoce como

“desmaterialización de la producción”.

Stayer, citado por Stewart (1998), señala, en relación con la naturaleza de

la riqueza, que:

“En una época la fuente más importante de la riqueza... y los activos

más importantes de las empresas eran los recursos naturales tales como:

tierra, los minerales o las pesquerías. Después se impuso el capital: el dinero

y bienes, tales como máquinas y fábricas. Ahora ésos eran desplazados por

la fuerza de la mente, el Capital Intelectual”.

Incluso el Papa Juan Pablo II, citado por Stewart, reconoce la

importancia creciente de la “pericia, la tecnología y la destreza” en su

encíclica Centesimus Annus (1991): “Mientras que antes el factor decisivo de

31

la producción fue la tierra y más adelante el capital...Hoy el factor decisivo en

forma creciente es el hombre, es decir, su conocimiento”.

Precisamente, la importancia de generar Capital Intelectual radica en

que hoy por hoy el conocimiento se ha convertido en el insumo primario de lo

que se fabrica, se construye, se compra y se vende. En consecuencia, su

administración-hallarlo y acrecentarlo, almacenarlo, venderlo, compartirlo- se

ha convertido en la tarea económica más importante de individuos, empresas

y naciones.

2.11 Modelos de Medición de Capital Intelectual.

Existen numerosos modelos básicos de capital intelectual, que tienen

como finalidad principal medir los activos intangibles de una organización,

con en fin de efectuar un diagnostico y rendir información de su capital

intelectual, permitiendo adoptar decisiones de gestión. Por el contrario,

existen los modelos relacionados que no son estrictamente modelos de

medición y gestión de capital intelectual, sino un instrumento de dirección

estratégica de la empresa que contemplan, en alguna medida, la dimensión

intangible de las organizaciones o los aspectos que caracterizan la creación

de valor basada en el conocimiento en acción.

Los modelos relacionados que se eligieron son aquellos que se

justifican, en base a la bibliografía existente y donde en ella se mencionan

los más importantes, estos son los siguientes:

32

2.11.1 Modelo Dow Chemical

Empresa química fundada en 1897 en Michigan (Estados Unidos),que en

el año 1993 ve la posibilidad de integrar el activo intelectual dentro de su

estrategia de negocio, como una forma de maximizar el valor de este tipo de

bienes intelectuales y desarrollar un proceso para el descubrimiento de

nuevos activos.

En ese mismo año, la empresa desarrolla un modelo de gestión del

capital intelectual, puesto que se da cuenta que existen significantes

oportunidades para la creación de valor si se combinan los bienes intangibles

que posee la empresa dentro de unos sistemas y procesos de creación de

valor, se trata de gestionar eficazmente las posibles oportunidades que

aparecen en relación al activo intelectual. Esto evoluciona hasta que se llega

a un cambio total en la ideología de la empresa: de una probada fuerza en

tecnología innovación y marketing a una cultura que se basara en la buena

gestión del conocimiento que genere creación de riqueza.

El interés de la empresa viene dado por la necesidad de gestión de sus

activos intangibles. De este modo, tiene una metodología para la

catalogación y gestión de sus patentes que va progresivamente extendiendo

a la gestión de otros activos intangibles de la empresa.

La figura siguiente ilustra el modelo a partir de la representación gráfica

de aquellos conceptos vitales para la obtención del máximo valor para la

empresa:

33

Figura 3: Dow Chemical

Fuente: Euroforum, 1998

El Capital Intelectual esta formado por capital humano, capital

organizacional y capital de clientes, y su gestión no debe ser un fin en sí,

sino una herramienta para crear valor.

Se observa, en la figura nº 3 que la unión entre el Capital Humano, el

Capital Organizacional y el Capital de Cliente cimenta a la empresa, mientras

que en la intersección de estos bloques surge y se fundamenta valor para la

organización.

La empresa hace una distinción: Donde el Capital Intelectual: es

considerando como el conocimiento con un valor potencial, en cuanto a que

no tiene valor ninguno hasta el momento que es proyectado y puesto en

practica. Una vez que este conocimiento es articulado, tiene un dueño

Capital HumanoCapital Organizacional

Capital de Clientes

VALOR

34

definido y se protege por ejemplo mediante una patente, se convierte en

Propiedad Intelectual. El conocimiento poseedor de un valor definido y un

uso específico se denomina Activo Intelectual.

El activo intelectual, como se menciono en el párrafo anterior, es

tomado como un conocimiento con valor y es una pieza clave para crear

riqueza dentro de la compañía. Entre los bienes que forman el activo

intelectual se encuentran las patentes, las marcas o el “know-how”.

La empresa desarrollo un proceso de gestión del activo intelectual

compuesto por 6 pasos:

o Estrategia de negocio: Hay que implantar una estrategia viendo

cual es el papel que juega el conocimiento dentro de cada parte

del negocio y como puede ser este usado para desarrollar

nuevas tecnologías y productos.

o Valoración de los competidores: Hay que valorar las

estrategias, bienes intangibles y capacidades de los principales

competidores para ver como pueden impactar en Dow

Chemical.

o Clasificación de las ventajas propias: Hay que hacer un análisis

exhaustivo del activo intangible de la empresa, viendo que

bienes pertenecen a Dow Chemical y para que son usados.

o Tasación: Determinación del valor de esos bienes intelectuales,

su costo de mantenimiento y los pasos necesarios para

maximizar su valor.

o Inversión: Decidir futuras inversiones en bienes intangibles,

identificando que conocimiento será necesario en el futuro y la

estrategia a seguir para su adquisición.

35

o Gestión de la cartera: El último paso es reunir en una “cartera

de activo intelectual” cada activo de conocimiento que existe a

nivel individual y la posterior gestión de esta cartera.

Por lo tanto, se trata de un proceso muy simple pero muy eficaz, que

permite saber que lugar ocupan en el mercado tanto Dow Chemical como

sus competidores. Este proceso se valida mediante patentes,”know-how” y

acuerdos de tecnología.

El proceso asegura que la gestión de este activo intelectual esta alineada

con los objetivos estratégicos de negocio que tiene la empresa. Existe una

lista de elementos clave que permiten que sea posible esta alineación:

Entender la estructura organizacional, los papeles y

responsabilidades.

Conciencia de las estrategias y el pensamiento corporativo.

Entendimiento del activo intangible dentro del contexto del negocio.

Criterio a la hora de registrar la propiedad intelectual.

El proceso de gestión del capital intelectual implantado por Dow

Chemical, tiene aspectos innovadores como la creación de un director

general de gestión del activo intangible o un centro global de tecnología

relacionada con el activo intangible. Aglutina la gestión de las funciones que

necesitan un tratamiento centralizado (medición de activo intangible,

benchmarking o mantenimiento de bases de datos) así como el

mantenimiento de los canales de comunicación abiertos, de modo que todos

puedan trabajar como un equipo.

En conclusión, como se sabe el activo intangible mide la diferencia del

valor de la empresa en los libros y el valor real. Por lo tanto, el caso de Dow

36

Chemical es clarificador en cuanto habla de un valor del Activo Intelectual,

aunque la empresa esta más preocupada por la necesidad de gestión de sus

activos intangibles, que por la información a terceros sobre su valor. Cabe

mencionar, que esta metodología ha sido el primer paso para la elaboración

de una teoría integral de medición y gestión de intangibles en la

organización.

2.11.2 Modelo Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard, traducido al español como Cuadro de Mando

Integral pretende ser un sistema de gestión empresarial formado por un

conjunto “equilibrado” de indicadores que se integran con la visión y

estrategia de la empresa. Este modelo de medición se debe a Kaplan y

Norton (1997) que establecen este instrumento de gestión para los directivos

que necesitan navegar hacia un éxito competitivo futuro.

Es uno de los primeros trabajos que trata de aportar una visión integral de

los sistemas de medición para la gestión, incorporando no sólo los aspectos

financieros, sino aquellos que sin serlo (mercado, procesos internos,

aprendizaje), condicionan la obtención de resultados económicos.

Se destaca que el Cuadro de Mando Integral es más que una lista de

indicadores, agrupada en financieros y no financieros, o separada en

perspectivas, el Cuadro de Mando Integral es la representación en una

estructura coherente, de la estrategia del negocio a través de objetivos

claramente encadenados entre sí, medidos con los indicadores de

desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y

respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.

37

Por lo tanto, los rasgos más relevantes de este modelo son:

Importancia concedida a los indicadores financieros, fruto del origen

de los autores en la Contabilidad de Gestión.

El modelo aporta estructura, en la medida en que propone un conjunto

de indicadores interrelacionados y equilibrados en el tiempo, en la

naturaleza de indicadores (financieros/ no financieros), y en su

perspectiva (interna/ externa).

Supone una evolución hacia una herramienta de gestión, que

contempla además entre estrategia e indicadores.

El modelo carece de un desarrollo suficiente de los activos más

intangibles, los relativos a la capacidad de aprendizaje e innovación.

En general, puede decirse que el Balanced Scorecard proporciona un

marco de desarrollo de la estrategia organizativa que permite su continua

adaptación a los cambios detectados en el entorno tecnológico, competitivo y

de mercado. Este marco de desarrollo reduce el exceso de información,

limitando el número de áreas de medición y vinculando las acciones a corto

plazo con la estrategia a largo plazo. El cuadro de mando integral es más

que un sistema de medición táctico u operativo. Las empresas innovadoras

están utilizando el Cuadro de Mando como un sistema de gestión

estratégica, para gestionar su estrategia a largo plazo. Están utilizando el

enfoque de medición del Balanced Scorecard para llevar a cabo procesos de

gestión decisivos tales como:

Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia.

Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.

Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.

Aumentar el Feedback y la formación estratégica.

38

Una vez creado, el Mapa se convierte en una herramienta poderosa de

comunicación que permite a todos los empleados entender la estrategia

facilitando así el éxito de la organización. A su vez, agiliza las reuniones

ejecutivas al proveer una representación que permite observar rápidamente

qué aspectos de la Estrategia están teniendo éxito y en cuales no están

cumpliendo con las expectativas. La relación causal permite a los directivos

verificar en la práctica la estrategia teórica.

El Cuadro de Mando Integral aporta una realimentación continua de los

objetivos, en base a los resultados obtenidos, facilitándonos un feedback

sistemático de la estrategia establecida. A continuación se presentan las 4

visiones o perspectivas del Modelo:

Figura 4: Perspectivas del Cuadro de Mando Integral

Fuente: Instituto Universitario Euroforum Escorial.

- La Perspectiva Financiera: Los objetivos financieros son considerados

como el resultado de las acciones que se hayan desarrollado en la empresa

con anterioridad. Estos suelen relacionarse con la rentabilidad, que puede

ser medida por los ingresos de explotación, los rendimientos de capital

PerspectivaFinanciera

PerspectivaCliente

AprendizajeOrganizacional

PerspectivaProceso Interno

Visión yEstrategia

39

empleado, pudiendo ser otros objetivos el crecimiento de las ventas o la

generación de cash-flow. Además estos objetivos servirán de enfoque para el

resto de los objetivos en las siguientes perspectivas y comenzando por los

objetivos financieros a largo plazo se desarrollarán una serie de acciones a

realizar en los clientes, procesos y aprendizaje. Por tanto de los objetivos

financieros que se quieran lograr partirán muchas de las decisiones que se

tomen en las restantes perspectivas, pero esta solo servirá de enfoque y

posteriormente de control de las medidas tomadas. La situación financiera

además de valorar los activos tangibles e intangibles empresariales será un

importante criterio de medida de las acciones que se realizan para la

consecución de la estrategia.

- La Perspectiva del Cliente: Mirar la organización utilizando la Perspectiva

del Cliente es ver cómo los clientes perciben el valor ofrecido. Los objetivos

deben claramente definir cómo los clientes perciben la propuesta de valor de

manera que recompensarán la organización con los resultados financieros

que ellos esperan. Para lograr el desempeño financiero que una empresa

desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese

objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las

expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta

perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor

para los clientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son

más importantes y que más los satisfacen.

- La Perspectiva de los Procesos Internos: La perspectiva de los Procesos

Internos en el Balance Scorecard se focaliza en las entregas que la

organización debe realizar de manera de ser percibido por los clientes de

acuerdo a los objetivos de estos últimos. Si se toma en cuenta el mercado al

que se enfoca la empresa y la satisfacción de las expectativas de los mismos

y de la empresa, se identifican en esta perspectiva los procesos claves de la

40

organización, en los cuales se debe trabajar para lograr que los productos o

servicios se ajusten a las necesidades de los clientes, identificando los

procesos orientados a cumplir la misión y los procesos de apoyo y

estableciendo los objetivos específicos que garanticen esta satisfacción. La

satisfacción de los clientes por tanto descansa en que la empresa desarrolle

un nivel de eficiencia general que se evidencia en la calidad de los procesos

que la empresa desarrolle.

- La Perspectiva de Aprendizaje & Crecimiento: La perspectiva de

Aprendizaje & Crecimiento pone foco sobre las competencias y recursos

necesarios para concretar las entregas definidas en la perspectiva de los

procesos internos. Se identifica con la infraestructura que la empresa debe

construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Esta perspectiva

que generalmente aparece como cuarta, es el motor impulsor de las

anteriores perspectivas del cuadro de mando y refleja los conocimientos y

habilidades que la empresa posee tanto para desarrollar sus productos como

para cambiar y aprender. En esta perspectiva se debe lograr que el

aprendizaje y el crecimiento de la organización tributen a las perspectivas

anteriores.

En definitiva, el Balanced Scorecard intenta unir el pasado de la

compañía con el presente y el futuro, de manera que permite a la dirección

definir simultáneamente y controlar diferentes estrategias midiendo la

consecución de las mismas de una forma equilibrada, esto es, sin poner

mayor énfasis en el corto que en el largo plazo o viceversa.

Por lo tanto, su gran aportación respecto a otros modelos es la

incorporación de la estrategia, esto es, servir como marco para describir y

comunicarla a toda la organización haciéndola operativa y medible a través

41

de los indicadores de las distintas perspectivas del Cuadro de Mando

Integral.

2.11.3 Modelo de Gestión del Conocimiento (Arthur Andersen)

Arthur Andersen (1999) reconoce la necesidad de acelerar el flujo de

la información que tiene valor, desde los individuos a la organización y de

vuelta a los individuos, de modo que ellos puedan usarla para crear valor

para los clientes.

La gestión del conocimiento de Andersen se estructura entorno a una

doble perspectiva, estas son las siguientes:

Desde la perspectiva individual, existe la responsabilidad de compartir

y hacer explicito el conocimiento para la organización.

Desde la perspectiva organizacional es necesario crear una

infraestructura de procesos, tecnologías, cultura y sistemas que

permita capturar, analizar, sintetizar, aplicar, valorar y distribuir el

conocimiento creado por las personas.

Para cumplir este doble propósito se han creado redes de conocimiento

compartido (comunidades de prácticas y ámbitos de aprendizaje compartido)

y un espacio de conocimiento común integrado por buenas prácticas y

metodologías de cooperación.

Se han identificado dos tipos de sistemas necesarios para el propósito fijado:

C.1 Sharing Networks

Acceso a personas con un propósito común a una comunidad de

práctica. Estas comunidades son foros virtuales sobre los temas de

42

mayor interés de un determinado servicio o industria. Existen más de

80 comunidades de prácticas.

Ambiente de aprendizaje compartido.

Virtuales: AA on line, bases de discusiones, etc.

Reales: Workshops, proyectos, etc.

C.2 Conocimiento “empaquetado”

La espina dorsal de esa infraestructura se denomina “Arthur Andersen

Knowledge Space”, que contiene:

Global best practices.

Metodologías y herramientas.

Biblioteca de propuestas, informes.

2.11.4 Modelo de dirección estratégica por Competencias: El CapitalIntangible.

En el contexto actual, se define competencias, como:

"comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las

hace más eficaces en una determinada situación" (Levy Leboyer). El modelo

de Bueno y Morcillo (1997) ofrece una nueva visión de la dirección del

conocimiento desde una perspectiva estratégica basada en la teoría de los

recursos y capacidades. Concretamente propone un concepto de capital

intelectual como un conjunto de competencias básicas distintivas que

permiten crear y sostener la ventaja competitiva de la empresa.

El modelo de dirección estratégica por competencias es una

metodología de análisis de los procesos de generación de competencias

esenciales de las organizaciones realizado a través de la creación y gestión

del conocimiento o de las actividades intangibles.

43

El objeto de la Dirección Estratégica por Competencias es buscar la

"competencia esencial" como combinación de las "competencias básicas

distintivas", ya que, ella es la encargada de analizar la creación y

sostenimiento de la ventaja competitiva. Siendo ésta la resultante de dichas

"competencias distintivas", es decir, de lo que quiere ser, lo que hace o sabe,

y lo que es capaz de ser y de hacer la empresa, en otras palabras, la

expresión de sus actitudes o valores, de sus conocimientos (básicamente

explícitos) y de sus capacidades (conocimientos tácitos, habilidades y

experiencia). Para Bueno y Morcillo "la competencia esencial" está

compuesta por tres elementos o componentes básicas distintivas: unas de

origen tecnológico (en sentido amplio: saber y experiencia acumulados por la

empresa); otras de origen organizativo ("procesos de acción" de la

organización); y otras de carácter personal (actitudes, aptitudes y habilidades

de los miembros de la organización). De la combinación de estas

competencias básicas distintivas se obtiene la "competencia esencial".Figura 5: Capital Intangible como Generador de Ventaja Competitiva

Fuente: Bueno, 1998, pp. 219

Gestión del Conocimiento

Generación de ventaja competitiva Sostenible

ConocimientosExplícitos

ConocimientosTácitos

ConocimientosTácitos

ConocimientosExplícitos

CapitalIntangible

CapitalHumano

CapitalOrganizativo

CapitalTecnológico

CapitalRelacional

44

En consecuencia, el capital intangible representa "la valoración de los

activos intangibles creados por los flujos de conocimientos de la empresa".

Concepto que queda reflejado en la ecuación:

C I = V - AC

Donde:

CI = Capital Intangible o intelectual.

V = Valor de mercado de la empresa.

Ac = Activos productivos netos de la empresa según valor contable.

El Modelo de Dirección Estratégica por Competencias está integrado

por cuatro bloques (Capital organizativo, capital humano, capital tecnológico

y capital relacional), que reflejan los tres pilares básicos de la Dirección

Estratégica por Competencias: el conocimientos, las capacidades , y las

actitudes y valores , que constituyen la competencia básica distintiva. Para el

cálculo del capital intelectual, propone la siguiente fórmula:

C I = CH + CO + CRDonde:

CH = Capital Humano o conjunto de competencias personales.

CO = Capital Organizativo o conjunto de competencias organizativas.

CT = Capital Tecnológico o conjunto de competencias tecnológicas.

CR = Capital relacional o conjunto de competencias relacionales o con el

entorno.

Si se observa la figura siguiente se ve la estructura y función del

Capital Intangible.

45

Figura 6: Estructura y Función del Capital Intangible

Fuente: Bueno, 1998, pp.224

Esta estructura delinea tres argumentos básicos de la Dirección

Estratégica por Competencias:

Las actitudes o valores (personales, organizativas, tecnológicas y

relacionales): lo que quiere ser la empresa.

Los conocimientos (explícitos e incorporados en los activos de la

empresa, tanto en una como en otra "competencia básica distintiva"):

Lo que saber hacer o lo que hace la empresa.

Las capacidades (conocimientos tácitos, habilidades y experiencia): lo

que es capaz de ser y de hacer es decir, su saber hacer bien o mejor

que los competidores.

CapitalIntangible

CapitalHumano

CapitalOrganizativa

CapitalTecnológica

CapitalRelacional

Activos

Intangibles y

Flujos de

conocimiento

Actitudes

Conocimiento

Explícito

personal

Capacidades

personales

Actitudes

Conocimiento

Explícito

personal

Capacidades

personales

Actitudes

Conocimiento

Explícito

personal

Capacidades

personales

Actitudes

Conocimiento

Explícito

personal

Capacidades

personales

CompetenciaBásica

distintiva

CompetenciasPersonales

Competenciasorganizativas

Competenciastecnológicas

Competenciasrelacionales

46

Por lo tanto, para Bueno, este modelo permitirá orientar

estratégicamente la gestión del conocimiento de la empresa, como forma

dinámica de crear nuevos conocimientos que posibiliten mejorar la posición

competitiva de la empresa. El modelo ofrece las pautas o guías de actuación

siguientes:

Cómo crear, cómo innovar, y cómo difundir el conocimiento.

Cómo identificar el papel estratégico de cada "competencia básica

distintiva" y de cada uno de sus componentes.

Cómo conocer o cuales son los valores que las personas incorporan a

la organización.

Cómo saber o cómo crear conocimiento a partir de los conocimientos

explícitos y tácitos existentes en la empresa.

Cómo saber hacer o cómo lograr el desarrollo de capacidades que

facilitan la sostenibilidad de la ventaja competitiva.

Cómo trabajar y compartir experiencias en el seno de la organización.

Cómo comunicar e integrar ideas, valores y resultados.

Cómo comprender colectivamente y cómo liberar los flujos de

conocimientos por la estructura organizativa o como proceso que lleve

a la empresa a la consideración de "organización inteligente".

2.11.5 Intellectual Capital Benchamarking System-ICBS

Este modelo posibilita utilizar el capital intelectual de las empresas,

organizaciones e instituciones del entorno geográfico próximo (clusters,

microclusters o territorio) para construir la mejor organización posible en

forma de red que necesita un modelo de negocio determinado, complementa

así el capital intelectual interno con este capital intelectual externo de

naturaleza relacional.

47

Sirve para seleccionar y evaluar las diferentes localizaciones

alternativas que una empresa determinada elige para desarrollar sus

actividades con el fin de aprovechar al máximo el capital intelectual del

entorno en el proceso de construcción de la organización en forma de red.

Muestra como la empresa inteligente que se organiza en forma de red

construye sus competencias esenciales gracias a las relaciones que le

permiten acceder a las competencias y a los recursos de otras empresas,

organizaciones e instituciones; algunas de ellas situadas dentro de un cluster

específico y otras fuera de este. Parte del principio de que las relaciones con

las empresas, organizaciones e instituciones situadas en el cluster tienen un

carácter primordial porque permiten realizar operaciones conjuntas o

complementarias con la empresa inteligente en cuestión, así como la

transmisión de conocimientos tácitos que aportan un valor superior.

Este modelo constituye una primera aproximación científica y por lo

tanto, sistemática a la gestión profesionalizada de los activos intangibles en

las ciudades. Es un modelo de gestión del capital intelectual de las ciudades

que tiene un doble enfoque. Por un lado, generalizador, que busca medir y

gestionar el capital intelectual común a todos los microclusters de actividades

económicas de la ciudad y por otro, particularista, que pretende medir y

gestionar el capital intelectual de cada microcluster relevante de la ciudad.

48

Figura 7: Modelo Intellectual Capital Benchmarking.

Fuente: ICBS, 2001

2.11.6 Modelo de Roos, Dragonetti y Edvinsson (1998)

Dragonetti y Ross (1998) estudian la aplicación del concepto de

Capital Intelectual a un programa gubernamental, el Business Network

Programme, implementado en Australia por AusIndustry.

Se hace alusión a la actual tendencia a buscar una teoría nueva que

pueda adoptar la función de marco general y de lenguaje para todos los

recursos intangibles. Algunos autores (Edvinsson & Malone, 1997; Bontis,

1996; Roos & Roos, 1997) han empezado a clasificar bajo el nombre de

Capital Intelectual todos los recursos intangibles, y a analizar sus

interconexiones. Pero el problema está en la definición de recursos

intangibles. Así para Drogonetti y Ross (1998) recurso "es cualquier factor

que contribuya a los procesos de generación de valor de la compañía, y que

Tipo deNegocio

Cluster Ade la Empresa

Cluster B DelCompetidor mejor

Modelo SC

Modelo del Capital Social

de los Clusters

Evaluación delClusters A

Evaluación delClúster B

49

esté, de manera más o menos directa, bajo el control de la propia compañía".

Como se ve, es una definición un tanto imprecisa, pero esto no es malo, ya

que el Capital Intelectual es algo absolutamente singular en todas y cada una

de las empresas. Por ello, aunque no se pueda definir el concepto de Capital

Intelectual, se pueden clasificar en categorías y tipos siguiendo un criterio de

gestión.

El valor de la compañía proviene de sus activos físicos y monetarios (Capital

Financiero), y de sus recursos intangibles (Capital Intelectual). Dentro del

Capital Intelectual hay dos categorías generales, Capital Humano y Capital

Estructural, con tres subdivisiones cada una. Esta clasificación se presenta

en la siguiente figura:Figura 8: Árbol de configuración del Valor

Fuente: Roos el al. 1997

Por otra parte la identificación de las clases de Capital Intelectual

(stocks de recursos intangibles) no es suficiente para garantizar su correcta

gestión, se necesita también, los flujos de Capital Intelectual, esto es los

Valor Total

Capital Financiero Capital Intelectual

Capital Humano Capital Estructural

Competencias

Actitud

Agilidad Intelectual

Relaciones

Organización

Renovación y Desarrollo

50

cambios en los stocks de recursos intangibles (Roos & Roos, 1997). Esto se

puede ver en la Figura nº9.

Figura 9: Flujos de Capital Intelectual

Fuente: Roos et al. (1997)

Añadir la perspectiva de flujo a la de stock proporciona más

información que cualquiera de ellas por separado. Además, la información

sobre el flujo de capital intelectual presenta algunos desafíos adicionales en

términos de complejidad. Los flujos del Capital Intelectual no son

necesariamente un juego de suma cero. La investigación ha demostrado que

el conocimiento y la información producen rendimientos crecientes, al

contrario de los decrecientes de los recursos tradicionales (tierra, trabajo y

capital). Por ello los flujos añaden una perspectiva de incalculable valor al

estudio del Capital Intelectual, pero también tienen problemas de medición.

Dragonetti y Ross (1998) plantean un índice de Capital Intelectual que

integre a los diferentes indicadores del Capital Intelectual en una única

medida. Lo que se hace es ver la importancia relativa de los diferentes

indicadores, y se transforman en números sin dimensión (normalmente

porcentajes). Este índice proporciona a los gestores una nueva línea de

Capital

Financiero

Capital

Humano

Capital

Estructural

51

partida que se centra en el rendimiento financiero del Capital Intelectual,

cuando la tradicional se centraba en el financiero.

Entre las conclusiones del estudio se dice que: "un sistema de Capital

Intelectual es, en sí mismo, un recurso intangible de la organización". Así, un

sistema de Capital Intelectual pasa a formar parte del Capital Intelectual de la

compañía y cuanto mejor lo utilice, más Capital Intelectual se creará. Crear

un sistema de Capital Intelectual llega a ser una actividad semi-circular.

2.11.7 Modelo de Stewart (1997)

Este autor realiza una identificación de los componentes del capital

intelectual distinguiendo entre capital humano, capital estructural y capital

cliente. La medición de los intangibles se realiza a un doble nivel, utilizando

indicadores referidos a cada uno de los componentes anteriormente

mencionados e indicadores globales como la Q de Tobin o una determinada

razón entre el valor de mercado y el valor contable.

Pone a disposición una guía de indicadores para que las

organizaciones elaboren sus propias propuestas, distinguiendo el capital

humano capital estructural y capital cliente, como elementos del capital

intelectual.

2.11.8 Modelo de Creación; medición y Gestión de Intangibles: ElDiamante del Conocimiento. (Bueno, 2001)

Este modelo pretende ofrecer una lógica semántica y un lenguaje

básico que facilite la integración de diversos enfoques para entender la

52

creación, medición y gestión de intangibles, a partir de los diversos

conceptos manejados de recursos, activos y actividades intangibles. Este

planteamiento se basa en una concepción del capital intelectual de la

organización como conjunto de competencias básicas distintivas de carácter

intangibles que permite crear y sostener la ventaja competitiva.

Ofrece una nueva visión de análisis de la gestión del Conocimiento

desde una perspectiva estratégica, ya que examina el Capital Intelectual

como un conjunto de competencias básicas distintivas que permiten crear y

sostener la ventaja competitiva de la empresa.

53

CAPITULO III

BALANCED SCORECARD

54

3.1 Introducción

El sistema Balanced Scorecard4 (también llamado Tablero de

Comando o Cuadro de Mando Integral) es una herramienta muy útil para la

dirección de empresas en el corto y en el largo plazo, es por lo anterior que

se propone este modelo de Capital Intelectual para ser aplicado a Corcoran

& Cia Ltda.

A lo largo del trabajo de investigación se han definido las

características de cada uno de los Modelos de Capital Intelectual, pero ahora

es necesario conocer en más profundidad el modelo, objeto de aplicación, de

gestión y control, sus características, su importancia, el por que de su

elección, entre otras.

3.2 Justificación

La investigación se realizará para que la empresa conozca y

aproveche los conocimientos y las capacidades que tiene, potenciando así la

innovación constante y la creación de nuevo conocimiento. Además, los

activos intangibles son cada vez más importantes como factores

determinantes del progreso y la prosperidad de las empresas.

Se tiene como propósito el llegar a lograr que la institución aprenda a

reconocer el valor económico del conocimiento, desarrollar las capacidades

de know-why (conocimiento amplio) además de know-how (conocimiento de

cómo se hacen las cosas), se quiere estimular la experiencia y el aprendizaje

a través de la detección y corrección de errores, adquirir la habilidad de

4 CMI como será llamado a lo largo de todo el trabajo de investigación.

55

compartir pericias, experiencias e informaciones individuales, utilizar la

capacidad creativa de sus empleados, entre otras.

Por lo tanto, la investigación es conveniente para la empresa, ya que

una organización inteligente en la sociedad del conocimiento, será una

organización con capacidades de respuesta, adaptación, facultad de

emergencia y evolución.

El Capital Intelectual es importante para cualquier empresa, no sólo

para las grandes corporaciones (aunque estas tengan mayores facilidades

para su medición y gestión) sino que también tanto para el sector privado

como el público.

Además valorar los activos intangibles y el conocimiento e incorporarlo

al valor del activo de una entidad da medida del verdadero valor de la misma.

Esta información es valiosa para la propia entidad, sus accionistas y para el

entorno donde esta se desenvuelve.

3.3 Presentación del Modelo

3.3.1 Orígenes del Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard.

En ocasiones se defiende que la característica fundamental del CMI

es la combinación de indicadores financieros y no financieros. Sin duda, ésta

es una característica importante, pero no la más relevante. Ya a principios de

este siglo y durante la revolución del scientific management, ingenieros en

empresas innovadoras habían desarrollado tableros de control que

combinaban indicadores financieros y no financieros.

56

Durante los años sesenta –sobre todo en Francia– se puso de moda

utilizar una herramienta llamada Tableau de Bord. El tablero de mando

incorporaba en un documento diversos ratios para el control financiero de la

empresa. Con el paso del tiempo, esta herramienta ha evolucionado y

combina no sólo ratios financieros, sino también indicadores no financieros

que permiten controlar los diferentes procesos del negocio. La idea de utilizar

un conjunto de indicadores para obtener información de gestión es un

antecedente que recoge el CMI.

El CMI también recoge la idea de utilizar indicadores que realicen el

seguimiento de la estrategia de una empresa. Por otra parte, cabe precisar

que el concepto ha evolucionado mucho desde su primera formulación en

1992, cuando se definía como: «Un conjunto de indicadores que

proporcionan a la alta dirección una visión comprensiva del negocio», para

ser «una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en

un conjunto coherente de indicadores ». Así, existe una relación íntima entre

la estrategia de la empresa y el CMI, puesto que este «conjunto coherente de

indicadores» está anclado en los objetivos estratégicos de la empresa.

A estas alturas parece evidente que la idea de «utilizar indicadores

tanto financieros como no financieros» tiene al menos cien años, y la idea de

«combinarlos para hacer el seguimiento de los procesos estratégicos» tiene

casi la misma edad que el concepto de estrategia, es decir: 40 años.

Finalmente, el CMI ofrece un método más estructurado de selección

de indicadores y esto le concede más versatilidad dentro de la gestión de la

empresa. En este método se encuentra en verdad la gran aportación del

CMI.

57

3.3.2 ¿Qué es el Cuadro de Mando Integral?

El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard es la

representación en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a

través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los

indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas)

determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.

Este cuadro de mando integral traduce la estrategia y la misión de una

organización en un amplio conjunto de medidas de actuación que

proporcionan una estructura necesaria para un sistema de gestión y de

medición estratégico.

Así, este cuadro de mando mide la actuación de la organización desde

cuatro perspectivas equilibradas: la financiera, los clientes, los procesos

internos y el aprendizaje y crecimiento.

A veces se piensa que un CMI se caracteriza por las cuatro

perspectivas, mencionadas en el párrafo anterior. Y si no están estas cuatro

perspectivas, entonces no es un CMI. Estas perspectivas son las más

comunes, porque son aplicables en un gran número de empresas para

organizar el modelo de negocio y estructurar los indicadores y la información.

Pero no constituyen una condición necesaria para tener un CMI.

3.3.3 Perspectivas del Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral aporta una realimentación continua de

los objetivos, en base a los resultados obtenidos, facilitándonos un feedback

58

sistemático de la estrategia establecida. A continuación se presentan las 4

visiones o perspectivas del Balanced Scorecard:

La perspectiva del Cliente

En esta perspectiva, las empresas identifican los segmentos de

clientes y de mercado en que han elegido competir. Estos segmentos

representan las fuentes que proporcionaran el componente de ingresos de

los objetivos financieros de la empresa. La perspectiva del cliente, permite

que las empresas equiparen sus indicadores claves sobre los clientes,

satisfacción, fidelidad, retención, adquisición y rentabilidad, con los

segmentos de clientes y de mercado seleccionados. También les permite

identificar y medir de forma explícita las propuestas de valor añadido que

entregarán a los segmentos de clientes y de mercados seleccionados.

En el pasado, las empresas podían concentrarse en sus capacidades

internas, enfatizando la actuación del producto y la innovación tecnológica.

Pero las empresas que no comprendían las necesidades de sus clientes

descubrieron al final que los competidores podían hacer incursiones, al

ofrecer productos y servicios mejor alineados con las preferencias de sus

clientes. Las declaraciones de misión y de visión, afirma que su objetivo es

ser, “el número uno a la hora de entregar valor añadido a nuestros clientes”,

y convertirse en “el proveedor número uno de nuestros clientes”. Aparte de la

imposibilidad general de que todas las empresas sean proveedores número

uno de sus clientes, uno no puede pelearse con declaraciones inspiradoras

que hacen que todos los empleados satisfagan las necesidades de los

clientes. Está claro que si las unidades de negocio han de conseguir una

actuación financiera superior a largo plazo debe crear y entregar productos y

servicios que sean valorados por los clientes.

59

Además de aspirar a satisfacer y agradar a los clientes, los gerentes

de unidades de negocio deben, dentro de la perspectiva del cliente del

Cuadro de Mando Integral, traducir sus declaraciones de visión y estrategia

en unos objetivos concretos basados en el mercado y los clientes. Las

empresas que intentan serlo todo para todo el mundo acostumbran a

terminar no siendo nada para nadie, o sea para todo el mundo. Los negocios

han de identificar los segmentos de mercados en sus poblaciones de clientes

existentes y potenciales, y luego seleccionar los segmentos en los que eligen

competir. La identificación de las propuestas de valor añadido que se

entregaran a los segmentos seleccionados se convierte en la clave para

desarrollar objetivos e indicadores para la perspectiva del cliente. Así pues,

la perspectiva del cliente del cuadro de mando traduce la estrategia y visión

de una organización en objetivos específicos sobre clientes y segmentos de

mercado seleccionados que pueden comunicarse a toda la organización.

La segmentación del mercado

En general, los clientes existentes y los potenciales no son

homogéneos. Tienen preferencias diferentes y valoran de forma diferente los

atributos del producto o servicio. Un proceso de formulación de estrategia

que utilice una investigación en profundidad del mercado debe revelar los

diferentes segmentos de mercado o cliente o preferencias en cuanto a

aspectos como el precio, calidad, funcionalidad, imagen, prestigio, relaciones

y servicio. La estrategia de la empresa puede entonces definirse en función

de esos segmentos del cliente y de mercado que elija convertir en objetivos.

El Cuadro de Mando Integral, como descripción de la estrategia de una

empresa, debería identificar los objetivos del cliente de cada segmento

seleccionado.

60

Grupo de Indicadores Centrales del Cliente

El grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes es

genérico en toda clase de organizaciones. Este grupo de indicadores

centrales incluye:

- Cuota de Mercado: Refleja la proporción de ventas, en un mercado

dado (en términos de números de clientes, dinero gastado o número

de unidades vendidas), que realiza una unidad de negocio.

- Incremento de Clientes: Mide, en términos absolutos o relativos, la

tasa en que la unidad de negocio atrae o gana nuevos clientes o

negocios.

- Adquisición de Clientes: Sigue la pista, en términos relativos o

absolutos, a la tasa, a la que la unidad de negocio retiene o mantiene

las relaciones existentes con sus clientes.

- Satisfacción de Clientes: Evalúa el nivel de satisfacción de los clientes

según unos criterios de actuación específicos dentro de la propuesta

del valor añadido.

- Rentabilidad de los Clientes: Mide el beneficio neto de un cliente o de

un segmento, después de descontar los únicos gastos necesarios

para mantener ese cliente.

61

Estos indicadores pueden agruparse en una cadena causal de relaciones:

Figura 10: La perspectiva del Cliente. Indicadores Centrales

Fuente: Balanced Scorecard, Norton y Kaplan

La Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Esta perspectiva desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el

aprendizaje y el crecimiento de la organización. Además, estos objetivos son

los inductores necesarios para conseguir unos resultados excelentes en las

tres primeras perspectivas del cuadro de mando.

El Cuadro de Mando Integral recalca la importancia de invertir para el

futuro, y no solo en las áreas tradicionales de inversión, como los nuevos

equipos y la investigación y desarrollo de productos nuevos. Las inversiones

en equipo y en I + D son ciertamente importantes, pero es poco probable que

Cuota de

Mercado

Satisfacción

del Cliente

Adquisició n

de Cliente

s

Retención del

ClienteRentabilidad del

Cliente

62

por si mismas sean suficientes. Las organizaciones también deben invertir en

su infraestructura personal, sistemas y procedimientos, si es que quieren

alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero a largo plazo.

La experiencia al construir los cuadros de mando integrales en toda

una amplia variedad de organizaciones de servicios e industriales ha puesto

de relieve tres categorías principales de variables en la perspectiva de

aprendizaje y crecimiento.

Las capacidades de los empleados

Las capacidades de los sistemas de información

Motivación, delegación de poder (empowerment) y coherencia de

objetivos

Las Capacidades de los Empleados

En la actualidad, casi todo el trabajo de rutina ha sido automatizado:

las operaciones de fabricación controladas por ordenador han sustituido a los

trabajadores en el caso de las operaciones repetitivas de producción,

proceso y montaje; y las empresas de servicios están proporcionando a sus

clientes un acceso más directo al proceso de las transacciones a través de

sistemas y comunicaciones avanzadas de información. Además, realizar el

mismo trabajo una y otra vez, con el mismo nivel de eficiencia y

productividad, ya no es suficiente para el éxito de la organización. Para que

una organización pueda simplemente mantenerse debe mejorar

continuamente. Las ideas para mejorar los procesos y la actuación de cara a

los clientes deben provenir, cada vez más, de los empleados que están más

cerca de los procesos internos y de los clientes de la organización. Los

estándares sobre la forma en que se realizaban los procesos internos y las

63

respuestas de los clientes en el pasado, proporcionan una línea básica a

partir de la cual deben realizarse mejoras continuas. No pueden ser una

norma o un modelo para la actuación presente y futura.

Este cambio exige una gran recualificación de los empleados, para

que sus mentes y sus capacitaciones creativas puedan ser movilizadas a

favor de la consecución de los objetivos de la organización.

Indicadores claves sobre los empleados

La mayoría de las empresas utilizan los objetivos de los empleados

derivados de un núcleo común de tres indicadores de resultados. Estos

indicadores de resultados son complementados con unos inductores de la

situación concreta de los resultados. Las tres dimensiones fundamentales de

los empleados son:

- La satisfacción del empleado: esta medición reconoce que la moral y la

satisfacción general que el empleado siente respecto a su trabajo son de la

máxima importancia para la mayoría de las organizaciones. Los empleados

satisfechos son una condición previa para el aumento de la productividad, de

la rapidez de reacción, la calidad y servicio al cliente. La moral de los

empleados es especialmente importante para muchas empresas de

servicios, en las que es frecuente que los empleados peor pagados y menos

especializados traten directamente con los clientes. Es típico que las

empresas midan la satisfacción de los empleados con una encuesta anual, o

con una encuesta renovable en la que cada mes se pregunta aun porcentaje

previamente fijado de empleados elegidos al azar. Los elementos de una

encuesta de satisfacción del empleado pueden incluir:

64

Participación en las decisiones

Si se sienten reconocidos por haber hecho bien el trabajo

Acceso a información suficiente para poder hacer bien el trabajo

Si se les anima de una forma activa a ser creativos y a utilizar la

iniciativa

Si se sienten apoyados por los directivos

Si están satisfechos, en general, con la empresa

- La retención del empleado: esta representa fielmente el objetivo de retener

a aquellos empleados en los que la organización tiene un interés a largo

plazo. La teoría que subyace en esta medida, es que la organización esta

haciendo inversiones a largo plazo en sus empleados, por lo que cualquier

salida no deseada representa una pérdida en el capital intelectual del

negocio. Los empleados leales a largo plazo representan y llevan consigo los

valores de la organización, el conocimiento de los procesos de la

organización y la sensibilidad necesaria ante las necesidades de los clientes.

La retención de los empleados se acostumbra a medir por medio del

porcentaje de rotación del personal clave.

- La productividad del empleado: es un indicador del resultado del impacto

global de haber incrementado las capacitaciones y moral de los empleados

así como la innovación y mejoras de los procesos internos y de la

satisfacción de los clientes. El objetivo es relacionar el resultado producido

por los empleados, con el número de empleados utilizados para producir ese

resultado. La productividad de los empleados se ha medido de muchas

formas. El indicador más sencillo de la productividad son los ingresos por

empleados. Este indicador representa la cantidad de resultado que cada

empleado puede generar. A medida que los empleados se vuelven más

eficaces en la venta de un mayor volumen y conjunto de productos y

servicios con mayor valor añadido, deberán aumentar los ingresos por

65

empleado. Los ingresos por empleados, aunque sea la medida de la

productividad, sencilla y fácil de entender, tienen ciertas limitaciones,

especialmente si existe demasiada presión para alcanzar una meta

ambiciosa.

Dentro de este núcleo, el objetivo de la satisfacción del empleado se

considera, generalmente, como el inductor de las otras dos medidas, la

retención y productividad del empleado.

Las capacidades de los sistemas de información

Para conseguir las metas elásticas de los objetivos del cliente y del

proceso interno, puede que sea necesario contar con la motivación y la

capacitación de los empleados. Sin embargo, es poco probable que sea

suficiente. Si los empleados han de ser eficaces en el entorno competitivo

actual, necesitarán disponer de una información excelente sobre los clientes,

sobre los procesos internos y sobre las consecuencias financieras de sus

decisiones.

Los empleados de primera línea necesitan disponer de una

información oportuna y fiable sobre la relación global de cada cliente con la

organización, también han de ser informado sobre que segmento ocupa cada

cliente individual, a fin de que puedan juzgar la cantidad de esfuerzo que

debe invertirse, no solo para satisfacer al cliente en cuanto a la transacción o

relación existente, sino también para averiguar e intentar satisfacer las

necesidades emergentes de ese cliente.

Los empleados de la parte de operaciones necesitan un feedback

rápido, oportuno y confiable sobre el producto que acaban de producir o el

66

servicio que acaban de prestar. Sólo si los empleados disponen de él puede

esperarse que mantengan unos programas de mejoras en los que eliminen

de forma sistemática defectos o excesos de costos, tiempos y desperdicios

del sistemas de producción. Unos sistemas de información excelentes son

unas exigencias para que los empleados mejoren los procesos, ya sea de

forma continua a través de esfuerzos de gestión de la calidad total, o de

forma discontinua, por medio de proyectos de nuevo diseño y estructuración

de los procesos.

Hay algunas empresas que han definido un ratio de cobertura de la

información estratégica. Los indicadores de la disponibilidad de información

estratégica podrían ser el porcentaje de procesos con feedback disponible

sobre calidad de tiempo real, tiempos de los ciclos y costos, y el porcentaje

de empleados que están de cara al público y que disponen de acceso on-line

a la información sobre los clientes.

Motivación, delegación de poder (empowerment) y coherencia de objetivos

Los empleados especializados que disponen de un correcto acceso a

la información, dejarán de contribuir al éxito de la organización si no sienten

motivados para actuar en el interés de la organización, o si no se les

concede libertad para tomar decisiones y actuar. Así pues, el tercero de los

factores clave para los objetivos de la formación y crecimiento se centra en el

clima de la organización para la motivación e iniciativa de los empleados.

Indicadores de Sugerencias

El resultado de tener empleados con poder y motivados se puede

medir de varias formas. Un indicador sencillo, ampliamente utilizado, es el

número de sugerencias por empleado. Esta medida abarca toda la

67

participación de los empleados en la mejora de la actuación de la

organización. Este tipo de medida puede ser reforzada por un indicador

complementario, el número de sugerencias puesta en práctica, con

indicación de la calidad de las sugerencias que se han hecho, así como la

comunicación a la plantilla de que sus sugerencias son apreciadas y

tomadas en serio.

Indicadores de Mejora

El resultado tangible de poner en práctica con éxito las sugerencias de

los empleados no tiene porqué estar restringido a ahorros en los gastos. Las

organizaciones también pueden buscar mejoras en, calidad, tiempo y

actuación, para procesos específicos de clientes internos. El indicador de la

mitad de la vida, asume que cuando los equipos de calidad total aplican con

éxito los procesos formales de mejora de la calidad, han de ser capaces de

reducir los defectos a una tasa constante. Al establecer la tasa a la que se

espera que se eliminen los defectos del sistema, los directivos pueden

comprobar que se encuentran en una trayectoria que producirá la actuación

deseada durante el periodo de tiempo especificado.

Para utilizar el indicador de la media vida como una medida de

resultado para las sugerencias de los empleados y su implicación en la

mejora del proceso, una empresa debería:

Identificar donde quiere mejoras en los procesos

Estimar las medias vidas esperadas para estos procesos, y

Construir un índice que informe del porcentaje de procesos que están

mejorando a la tasa especificada por la medias vidas estimadas.

68

El indicador del número de sugerencias que se han puesto en práctica

con éxito y la tasa de mejoras que se están produciendo realmente en los

procesos críticos son unas buenas medidas del resultado para el objetivo de

equiparación individual y de la organización. Estas medidas indican que los

empleados están participando activamente en las actividades de mejoras de

las organizaciones.

Indicadores sobre la coherencia de los objetivos individuales y de la

organización

Los inductores de la actuación para la equiparación individual y de la

organización se centran en sí los departamentos y los individuos sus metas

equiparadas con los objetivos de la empresa, articulados en el Cuadro de

Mando Integral. Una organización describió un proceso de evolución por

medio del cual la alta dirección puso en práctica un proceso para introducir el

cuadro de mando en los niveles más bajos de la organización. El proceso de

transferencia tenía dos objetivos principales:

Las metas y los sistemas de reconocimiento y de recompensas de las

subunidades individuales y de la organización, equiparados con la

consecución de los objetivos de negocio.

Indicadores de la actuación basados en los equipos

Los indicadores para el procedimiento de despliegue evolucionaron a lo

largo del curso del proceso de implantación. En la primera fase, la alta

dirección estableció el contexto y la estructura para el Cuadro de Mando

Integral. Pidió a los directores que desarrollaran indicadores para sus áreas

de responsabilidad y desarrollo un plan de implantación para hacer llegar el

enfoque del cuadro de mando en cascada descendente dentro de sus

69

organizaciones. El indicador inicial para la consecución de esta fase de

implantación fue el porcentaje de altos directivos expuestos en el Cuadro de

Mando Integral.

Después de haber finalizado la fase de Introducción, el Cuadro de Mando

Integral, fue comunicado a toda la organización, junto con unos planes

específicos de puesta en práctica. La medida de la equiparación de la

organización se trasladó al porcentaje de empleados de plantilla expuestos

al CMI. En la tercera fase, la alta dirección y los ejecutivos tenían que definir

unas metas concretas para los indicadores financieros y no financieros del

cuadro de mando, y vincular el pago de incentivos a la consecución de estas

metas. Introdujeron un nuevo indicador, el porcentaje de altos directivos con

metas personales equiparadas con el CMI, para reflejar el resultado de este

proceso.

En la fase final de implantación todos los individuos debían tener sus

actividades tener sus actividades y metas vinculados con los objetivos e

indicadores del cuadro de mando. Los indicadores de equiparación del

resultado para esta fase se convirtieron el porcentaje de empleados con

metas personales equiparadas con el CMI y el porcentaje de empleados que

alcanzaron sus metas personales.

Indicadores de la Actuación de equipo

Muchas organizaciones reconocen que satisfacer los objetivos de los

clientes y accionistas exige unos procesos internos excelentes. Los directivos

de estas organizaciones con frecuencia creen que sus metas de extensión

para la actuación del proceso de negocios no pueden conseguirse sólo

porque los individuos trabajen más, sean más listos y estén mejor

informados. Cada vez más organizaciones están acudiendo a los equipos

70

para conseguir procesos importantes, como el desarrollo del producto,

servicios al cliente y operaciones internas. Estas organizaciones quieren

objetivos e indicadores para motivar y monitorear el éxito de la constitución y

la actuación de equipos.

Perspectiva del Proceso Interno

Para esta perspectiva, se identifican los procesos más críticos a la

hora de conseguir los objetivos de accionistas y clientes. Es común que las

empresas desarrollen sus objetivos e indicadores desde esta perspectiva,

después de haber formulado los objetivos e indicadores para la perspectiva

financiera y la del cliente. Esta secuencia permite que las empresas centren

sus indicadores de los procesos internos en aquellos procesos que

entregarán los objetivos establecidos por los clientes u accionistas.

El caso del Cuadro de Mando Integral, se recomienda que se defina

una completa cadena de valor de los procesos internos que se inicia con el

proceso de innovación, identificar las necesidades de los clientes actuales y

futuros y desarrollar nuevas soluciones para estas necesidades, sigue a

través de los procesos operativos entregando los productos y servicios

existentes a los clientes existentes y termina con el servicio post – venta,

ofreciendo servicios después de la venta, que se añaden al valor que reciben

los clientes.

El proceso de derivar objetivos e indicadores para la perspectiva del

proceso interno representa una de las distinciones más claras entre el

Cuadro de Mando Integral y los sistemas tradicionales de medición de la

actuación. Estos sistemas se centran en el control y mejora de los centros de

responsabilidad existentes. Así pues, las tendencias más recientes animan a

las empresas a medir la actuación de procesos como complementación de

71

pedidos, aprovisionamiento y planificación y control de la producción, que

abarcan a varios departamentos de la organización. Para estos procesos se

acostumbran a medir y definir las medidas de costos, calidad, producción y

tiempo.

En el Cuadro de Mando Integral, los objetivos e indicadores para la

perspectiva del proceso interno se derivan de estrategias explícitas para

satisfacer las expectativas del accionista y del cliente seleccionado. Este

proceso secuencial y vertical acostumbra a revelar en su totalidad los nuevos

procesos en los que una organización ha de sobresalir con excelencia.

La cadena de valor del proceso interno

Cada negocio tiene un conjunto único de procesos para crear valor

para los clientes y producir resultados financieros. Sin embargo, se ha

descubierto que un modelo genérico de cadena del valor proporciona una

plantilla que las empresas pueden hacer a su medida, al preparar su

perspectiva del proceso interno. Este modelo abarca tres procesos

principales:

Innovación

Operaciones

Servicio posventa

72

Figura 11: La Cadena de Valor del Proceso Interno

Fuente: The Balanced Scorecard, Norton y Kaplan, 2000

El proceso de Innovación

En el proceso de innovación, la unidad de negocio investiga las

necesidades, emergentes o latentes, de los clientes, y luego crea los

productos o servicios que satisfarán esas necesidades.

Algunas formulaciones de la cadena del valor de una unidad de

negocio tratan a la investigación y desarrollo como un proceso de apoyo, y

no como un elemento primordial en el proceso de creación valor.

El proceso de innovación se define como una onda larga de la

creación de valor, en la que las empresas primero identifican y cultivan los

nuevos mercados, los nuevos clientes y las necesidades emergentes y

latentes de los clientes existentes. Luego y siguiendo en esta onda larga de

creación y crecimiento del valor, las empresas diseñan y desarrollan los

nuevos productos y servicios que les permiten alcanzar los nuevos mercados

y clientes, y satisfacer las necesidades de los clientes recién identificadas. El

Identificación delMercado

Creación del producto /Oferta de Servicio

Construcción de losproductos / servicios

Entrega de losproductos / servicios

Servicio al cliente(mantenimiento)

Proceso deInnovación

ProcesoOperativo

Proceso seservicio Posventa

Las necesidadesdel Cliente hansido Identificadas

Las necesidades delCliente estánsatisfechas

73

proceso operativo, en cambio, representa la onda corta de la creación de

valor, en la que las empresas entregan productos y servicios existentes a los

clientes existentes.

El proceso de innovación consta de dos componentes:

Identificación del mercado

Creación del Producto / Oferta de Servicio

En el primero, los directivos se hacen cargo de la investigación de

mercado para identificar el tamaño del mismo, la naturaleza de las

preferencias de los clientes y los precios objetivos para el producto o servicio

seleccionado.

Cuando las organizaciones utilizan sus procesos internos para satisfacer

las necesidades concretas de los clientes, conseguir una información válida y

fiel sobre el tamaño del mercado y las preferencias de los clientes, se

convierte en una tarea vital que hay que realizar bien. Además de encuestar

a los clientes existentes y a los potenciales, este segmento puede incluir

también imaginar unas oportunidades y mercados enteramente nuevos para

los productos y servicios que la organización podría proporcionar.

En la segunda fase, la información sobre los mercados y los clientes

proporciona el input para los verdaderos procesos de diseño y desarrollo del

producto / servicio. Durante esta fase, el grupo de investigación y desarrollo

de la organización:

Realiza una investigación básica para desarrollar productos y servicios

radicalmente nuevos, para entregar valor a los clientes,

74

Lleva a cabo una investigación aplicada para explotar la tecnología

existente para los productos y servicios de nueva generación, y

Realiza unos esfuerzos de desarrollo muy bien enfocados, para llevar

los nuevos productos y servicios al mercado.

El proceso operativo

Este proceso representa la onda corta de creación de valor en las

organizaciones. Comienza con la recepción de un pedido del cliente y

termina con la entrega del producto o servicio al cliente. Este proceso recalca

la entrega eficiente, consistente y oportuna de los productos y servicios

existentes a los clientes existentes.

Las operaciones existentes tienden a ser repetitivas a fin de que las

técnicas de gestión científica puedan ser fácilmente aplicadas al control y

mejora de la recepción y procesado de los pedidos del cliente y a los

procesos de venta, producción y entrega. Tradicionalmente, estos procesos

operativos han sido monitorizados y controlados por indicadores financieros,

como el costo estándar, presupuesto y desviaciones. Sin embargo, con el

tiempo, centrarse excesivamente en indicadores financieros tan estrechos

como la eficiencia de la mano de obra, la eficiencia de las máquinas y las

desviaciones del precio de compra, conduce a una situación altamente

disfuncional: mantener al personal y a las máquinas ocupados produciendo

existencias que no están relacionadas con los pedidos reales de los clientes,

y pasando de un proveedor a otro persiguiendo los precios de compra más

baratos. Los defectos asociados con la utilización de los indicadores de

contabilidad de los costos tradicionales en los ciclos de corta duración de hoy

en día, y en un entorno de alta calidad enfocado al cliente, han sido

documentados ampliamente.

75

Además de estos indicadores, puede que los directivos deseen medir

características adicionales de sus procesos y de sus productos y servicios.

Estas medidas adicionales pueden incluir indicadores de flexibilidad y

de las características específicas de productos o servicios que crean valor

para el cliente.

El servicio posventa

La fase final de la cadena interna de valor es el servicio posventa. Los

servicios posventa incluyen las actividades de garantía y reparaciones,

tratamiento de los defectos y devoluciones, y el procesamiento de pagos,

como por ejemplo la administración de las tarjetas de crédito.

Las empresas que intentan satisfacer las expectativas de sus clientes

seleccionado en cuanto a un servicio posventa superior puede medir su

actuación aplicando algunos de los mismos indicadores de tiempo, calidad y

costos descritos para los procesos operativos a sus procesos de servicio

posventa. De este modo, la duración de los ciclos desde la solicitud del

cliente hasta la solución final del problema, puede medir la velocidad de

respuesta de fallos. Los indicadores de costo pueden evaluar la eficiencia, el

costo de los recursos utilizados para los procesos de servicio posventa. Y la

productividad puede medir el porcentaje de solicitudes del cliente que se

solucionan con una sola visita, en lugar de necesitar múltiples visitas para

solucionar el problema.

76

La perspectiva Financiera

La construcción de un Cuadro de Mando Integral debería animar a las

unidades de negocio a vincular sus objetivos financieros con la estrategia de

la corporación. Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos

e indicadores en todas las demás perspectivas del Cuadro de Mando. Cada

una de las medidas seleccionadas debería formar parte de un eslabón de

relaciones de causa – efecto, que culmina en la mejora de la actuación

financiera.

El Cuadro de Mando Integral debe contar la historia de la estrategia,

comenzando con los objetivos financieros a largo plazo, y luego

vinculándolos a la secuencia de acciones que deben realizarse con los

procesos financieros, los clientes, los procesos internos, y finalmente con los

empleados y los sistemas, para entregar la deseada actuación económica a

largo plazo. En la mayoría de las organizaciones, los temas financieros de

aumento de ingresos, mejorando el costo y la productividad, intensificando la

utilización de los activos y reduciendo el riesgo, pueden proporcionar los

vínculos necesarios a través de las cuatro perspectivas del Cuadro de

Mando.

Vinculación de los Objetivos Financieros con la estrategia de la unidad de

negocio.

Los objetivos financieros pueden diferir de forma considerable en

cada fase del ciclo de vida de un negocio. La teoría de la estrategia de

negocios sugiere varias estrategias diferentes, que las unidades de negocio

pueden seguir, y que van desde un crecimiento agresivo de la cuota de

mercado hasta la consolidación, salida y liquidación. A fin de simplificar, solo

se identifican tres fases:

77

Crecimiento

Sostenimiento

Cosecha

Los negocios en crecimiento se encuentran en la fase más temprana

de su ciclo de vida. Tienen productos y servicios con un significativo

potencial de crecimiento. Para capital ese potencial, es posible que tengan

que dedicar unos recursos considerables al desarrollo e intensificación de

nuevos productos y servicios; construir y ampliar las instalaciones de

producción; crear capacidad de funcionamiento; invertir en sistemas;

infraestructuras y redes de distribución, que apoyen las relaciones globales y

nutrir al desarrollo de las relaciones con los clientes. Los negocios en la fase

de crecimiento pueden operar con cash flows negativos y muy bajos

rendimientos sobre el capital invertido. El objetivo financiero general para las

empresas en fase de crecimiento será un porcentaje de crecimiento de

ventas en los mercados, grupos de clientes y regiones seleccionados.

En la fase de sostenimiento, es probable que la mayoría de las

unidades de negocio en las empresas, sigan atrayendo inversiones y

reinversiones, pero se les exigen que obtengan unos excelentes

rendimientos sobre el capital invertido. Se espera que estas empresas,

mantengan su cuota de mercado existente y quizás lo incrementen de algún

modo de año en año. Los proyecto de inversiones se dirigirán más a

solucionar atascos, ampliar la capacidad y a realzar la mejora continúa, en

lugar de las inversiones de opciones de crecimiento y recuperación lejana

que se hacían en la fase de crecimiento. La mayoría de las unidades de

negocio utilizan el objetivo financiero relacionado con la rentabilidad. Este

objetivo puede expresarse por medio de la utilización de medidas

relacionadas con los ingresos contables, como los beneficios de explotación

y el margen bruto. Estas medidas toman el capital invertido en la unidad de

78

negocio como un dado y piden a los directivos que aumenten al máximo los

ingresos que pueden ser generados por el capital invertido. A otras unidades

de negocio, más autónomas, se les piden que gestionen no solo los flujos de

ingresos, sino también el nivel de capital invertido en la unidad de negocio.

Las medidas utilizadas para estas unidades de negocio relacionan los

ingresos contables obtenidos con el nivel de capital invertido en la unidad de

negocio. Medidas como los rendimientos sobre los inversiones, los

rendimientos sobre el capital empleado y el valor añadido económico son

representativas de las que se utilizan para evaluar la actuación de esta clase

de unidades de negocio.

En la fase de cosechar, algunas unidades de negocio llegan a una

etapa madura de su ciclo de vida, en que la empresa quiere recolectar, las

inversiones realizadas en las dos fases anteriores. Estos negocios ya no

requieren inversiones importantes, sólo lo suficiente para mantener los

equipos y las capacidades, y no para ampliar o crear nuevas capacidades.

Cualquier proyecto de inversión ha de tener unos períodos de restitución muy

cortos y definidos. El objetivo principal es aumentar al máximo el retorno del

cash flow a la corporación. Los objetivos financieros generales para los

negocios en la fase de recolección serían el Cash flow (antes de la

depreciación) y reducir las necesidades de capital circulante.

El desarrollo de un Cuadro de Mando Integral, por lo tanto, debe

empezar por un diálogo activo entre el director general de la unidad de

negocio y el director financiero de la corporación sobre los objetivos y la

categoría financiera concreta de la unidad de negocio en la empresa. Este

diálogo, exige que el director general y el director financiero de la empresa

tengan una estrategia financiera explícita para cada una de las unidades de

negocio. El posicionamiento de las divisiones en una categoría financiera no

es inmutable. Una progresión normal, que podría darse al cabo de los años,

79

traslada a las unidades desde la fase de crecimiento a la de sostenimiento,

recolección, y finalmente a la salida.

Temas estratégicos para la perspectiva financiera

Se ha visto que, para cada una de las tres estrategias de crecimiento,

sostenimiento y recolección, existen tres temas financieros que impulsan la

estrategia empresarial:

Crecimiento y diversificación de los ingresos

Reducción de costos / mejora de la productividad

Utilización de los activos / estrategia de inversión

El crecimiento y la diversificación de los ingresos implica la expansión de

la oferta de productos y servicios, llegar a nuevos clientes y mercados,

cambiar la variedad de productos y servicios para que se conviertan en una

oferta de mayor valor añadido, y cambiar los precios de dichos productos y

servicios.

El objetivo de reducción de costos y la mejora de productividad supone

esfuerzos para rebajar los costos directos de los productos y servicios,

reducir los costos indirectos y compartir los recursos comunes con otras

unidades de negocio.

En lo que respecta al tema de la utilización de los objetivos, los directivos

intentan reducir los niveles de capital circulante que se necesitan para

apoyar a un volumen y una diversidad del negocio dados. También se

esfuerzan por obtener una mayor utilización de sus activos fijos, dirigiendo el

nuevo negocio hacia nuevos recursos que en la actualidad no están

utilizados en toda su capacidad, utilizando de modo más eficiente los

80

recursos escasos y vendiendo aquellos activos que proporcionan unos

rendimientos inadecuados sobre su valor de mercado. Todas estas acciones

permiten que la unidad de negocio aumente los rendimientos obtenidos a

través de sus activos físicos y financieros.

Figura 12: El indicador de los temas Financieros Estratégicos

Temas estratégicos

Crecimiento y diversificación

de los ingresos

Reducción de costos /

mejora de laproductividad

Utilización de los

activos

Cre

cim

ient

o

Tasa se crecimiento de las

ventas por segmento

Porcentaje de los ingresos

procedentes de nuevos

productos, servicios y clientes

Ingresos / empleados

Inversiones

(porcentaje de ventas)

I + D (porcentaje de

ventas)

Sost

enim

ient

o

Cuota de cuentas y clientes

seleccionados

Venta cruzada

Porcentaje de ingresos de

nuevas aplicaciones

Rentabilidad de la línea de

producto y clientes

Costo frente a

competidores

Tasas de reducción de

costos

Gastos Indirectos

(porcentaje de ventas)

Ratios de capital

circulante (ciclo de

maduración)

Tasa de utilización de

activos

Estr

ateg

ia d

e la

uni

dad

de n

egoc

io

Rec

olec

ción

Rentabilidad de la línea de

producto y clientes

Porcentaje de clientes no

rentables

Costos por unidad (por

unidad de output, por

transacción)

Período de

Recuperación

Fuente: The Balanced Scorecard, Norton y Kaplan, 2000

81

3.3.4. La gestión de la Estrategia del Negocio

3.3.4.1 Conseguir alcanzar la alineación estratégica: de arriba abajo

La puesta en práctica o implantación de una estrategia empieza por la

educación e involucración de la gente que debe ejecutarla.

Las organizaciones que desean que cada uno de sus empleados

contribuya a la implantación de la estrategia compartirán su estrategia y

visión a largo plazo –incorporada en el Cuadro de Mando Integral de la

unidad de negocio- con ellos, y los animarán de forma activa a que sugieran

medios a través de los cuales pueden alcanzar la visión y la estrategia. Este

Feedback implica a los empleados en el futuro de la organización y les

alienta a formar parte de la formulación e implementación de su estrategia.

En un mundo ideal, cada una de las personas de la organización,

desde la sala del consejo al cuarto trastero, comprenderían la estrategia y la

forma en que sus acciones individuales apoyan el gran panorama. El Cuadro

de Mando Integral permite una alineación de esta clase, de arriba abajo. El

desarrollo del cuadro de mando integral debería empezar por el equipo

ejecutivo. La construcción y el compromiso del equipo ejecutivo son una

parte esencial para obtener beneficios procedentes del cuadro de mando.

Pero son sólo el primer paso. Para obtener el máximo beneficio, el equipo

ejecutivo debe compartir su visión y estrategia con toda la organización y con

los agentes exteriores clave.

Al comunicar la estrategia y vincularla a sus metas personales, el

cuadro de mando crea una comprensión y un compromiso entre todos los

participantes de la organización.

82

La alineación de una organización con una visión compartida y una

dirección común es un proceso complejo. Las grandes organizaciones

utilizan varios mecanismos interrelacionados para traducir la estrategia y el

Cuadro de Mando Integral en objetivos e indicadores locales que influirán en

las prioridades del personal y del equipo. Típicamente se utilizan tres

mecanismos bien diferenciados.

a) Programa de comunicación y formación. Un requisito previo para la

implantación de la estrategia es que todos los empleados, la alta

dirección de la corporación y el Consejo de Administración

comprendan la estrategia y la conducta requeridas para alcanzar los

objetivos estratégicos.

b) Programas de establecimiento de objetivos. Una vez que ya existe

un nivel básico de comprensión, los individuos y equipos de toda la

unidad de negocio necesitan traducir los objetivos de más alto nivel

estratégico a objetivos personales y de equipo.

c) Vinculación del sistema de incentivos. La alineación de la

organización hacia la estrategia debe ser, en última instancia,

motivada a través de los sistemas de incentivos y recompensas.

3.3.4.2. La vinculación del Cuadro de Mando Integral con los objetivos

personales y del equipo.

La comunicación de los objetivos e indicadores del Cuadro de Mando

Integral es el primer paso para conseguir el compromiso individual con la

estrategia de la unidad de negocio.

83

De algún modo, los objetivos e indicadores estratégicos de alto nivel

de la organización necesitan ser traducidos en acciones que cada individuo

puede realizar para contribuir a los objetivos de la organización.

Sin embargo, muchas organizaciones han encontrado difícil

descomponer indicadores estratégicos de alto nivel, especialmente los no

financieros, en indicadores locales operativos.

El Cuadro de Mando Integral puede hacer aquí una contribución única,

ya que está basado en un “modelo de actuación” que identifica los inductores

de la estrategia al más alto nivel. La estructura del cuadro de mando de

relaciones vinculadas de causa-efecto puede ser utilizada para guiar la

selección de los indicadores y objetivos de nivel más bajo que serán

consistentes con la estrategia de alto nivel.

El Cuadro de Mando Integral a nivel de la unidad de negocio puede

traducirse en un cuadro de mando vinculado para los departamentos,

equipos e individuos de más bajo nivel.

Muchas organizaciones ya tienen un proceso normal en marcha,

generalmente denominado dirección por objetivos, para el establecimiento de

los objetivos de los individuos, los equipos y las organizaciones locales. Es

obvio que una empresa sólo debería tener un proceso para establece los

objetivos para los departamentos, los equipos y los individuos. La mayoría de

programas de dirección por objetivos son absolutamente consistentes con la

estructura del cuadro de mando, con lo que la unidad de negocio sólo

necesita vincular el proceso de dirección por objetivos existente, para

establecer cuadros de mando personales y de equipo que sean consistentes

con los indicadores y objetivos estratégicos del cuadro de mando e impulsen

su consecución.

84

3.3.4.3. Metas, asignación de recursos, iniciativas y presupuestos

Los directivos deberían utilizar sus Cuadros de Mando Integral para

implantar una estrategia integrada y un proceso presupuestario. Los

negocios también han de alinear sus recursos financieros y físicos con la

estrategia. Los presupuestos de inversiones a largo plazo, las iniciativas

estratégicas y los gastos discrecionales anuales deben ser dirigidos para

conseguir unas metas ambiciosas para los objetivos y medidas del cuadro de

mando del negocio.

Cabe mencionar que son necesarios cuatro pasos para utilizar el

cuadro de mando en un proceso integrado de presupuestos de explotación y

de planificación estratégica a largo plazo:

a) Establecer las metas. Los directivos deben fijar unas metas ambiciosas

para indicadores que todos los empleados puedan aceptar y hacer suyas.

Las interrelaciones de causa-efecto en el cuadro de mando ayudan a

identificar los inductores críticos que permitirán una actuación decisiva en

importantes indicadores del resultado, especialmente en los financieros y del

cliente.

b) Identificar y racionalizar las iniciativas estratégicas. La diferencia entre las

metas ambiciosas establecidas para los indicadores del cuadro de mando y

la realidad actual permiten que los directivos establezcan prioridades para las

inversiones y programas de acción. Los directivos eliminarán o reducirán

aquellas iniciativas que no vayan a tener un gran impacto sobre uno o más

de los objetivos del cuadro de mando.

85

c) Identificar las iniciativas críticas entre negocios. Los directivos identifican

las iniciativas que aportan sinergias a los objetivos estratégicos de otras

unidades de negocio.

d) Vinculación con la asignación anual de recursos y presupuestos. Los

directivos vinculan el plan estratégico de tres a cinco años con los gastos

discrecionales y la actuación presupuestada para el año próximo. Así pueden

seguir la pista a la trayectoria de la unidad de negocio a lo largo de su viaje

estratégico.

3.3.4.4. El feedback y el proceso de aprendizaje estratégico

El Cuadro de Mando integral es, tal y como se ha explicado a lo largo

del trabajo de investigación, una representación de la visión compartida de la

organización. Los objetivos e indicadores del cuadro de mando aclaran y

comunican esta visión, a fin de movilizar y enfocar la organización. Tener una

visión compartida es un punto de partida esencial para el proceso de

formación estratégica porque define, en términos claros y operacionales, los

resultados que toda la organización está intentando conseguir. Además de

una visión compartida, el Cuadro de Mando Integral establece un modelo

común de actuación y comunica un enfoque holístico a la vinculación de

esfuerzos y logros individuales con los objetivos de la unidad de negocio. El

modelo de visión y actuación compartida, estructurado alrededor del Cuadro

de Mando Integral, proporciona el primer elemento para un proceso de

formación estratégica.

Un sistema de feedback estratégico debe ser diseñado con el objetivo

de comprobar, convalidar y modificar las hipótesis de una estratégica de

unidad de negocio. Las relaciones de causa-efecto encarnadas en un Cuadro

86

de Mando Integral permiten a los ejecutivos establecer unas metas a corto

plazo que reflejan sus mejores previsiones sobre los retrasos y los impactos

entre cambios en los inductores de la actuación y los cambios asociados a

uno o más indicadores de los resultados.

87

CAPITULO IV

UNIDAD DE ESTUDIO

“CORCORAN & CIA LTDA

88

4.1 Historia

CORCORAN Y CIA. LTDA. Es una empresa fundada en el año 1948

por Arturo Corcoran Dorney.

Desde sus orígenes, el objetivo principal fue el representar y distribuir

productos nacionales e importados de diferentes empresas en los rubros de:

productos alimenticios, aseo del hogar y aseo personal. Posteriormente y

conforme a las necesidades del mercado, se incorporan otras categorías

relacionadas con el catering, el packaging de alimentos, insumos para la

industria panificadora, frutas y verduras frescas, carnes congeladas, vinos,

licores y otras.

La empresa atiende al comercio minorista y mayorista de la Región de

Magallanes y Antártica chilena; efectuando exportaciones a la Patagonia y

Tierra del Fuego Argentina y atendiendo los requerimientos de importantes

clientes de las Islas Falklands (UK) en el Atlántico Sur. Un hito importante en

la historia ha significado el llegar, en el año 2005, con sus productos de

importación, a la XI Región del General Carlos Ibáñez del Campo, en una

alianza estratégica con importantes actores del comercio de dicha localidad.

Todo lo anterior significa atender a más de 2.500 clientes de los más

variados segmentos, manteniéndose como la empresa proveedora más

importante del comercio establecido en estas latitudes, en los rubros

supermercados, hoteles y restaurantes, instituciones, empresas, panaderías

y comercio tradicional.

Para desarrollar su gestión, la empresa cuenta con más de un

centenar de empleados, los que son apoyados con las más recientes

tecnologías aplicadas a la distribución para cumplir con aquello de tener

clientes siempre satisfechos. Esta premisa se cumple con el concurso de una

89

cartera de importantes empresas, marcas y productos que provienen de

distintos lugares del mundo. La facturación anual de esta compañía es de

US$ 12.000.000.5

4.2. La Empresa

El año 2002 marcó un hito importante en el desarrollo de la empresa,

por cuanto inauguraron su nuevo Centro de Distribución, el más moderno y

mejor equipado de la Patagonia chilena y Argentina.

Este nuevo edificio los prepara para enfrentar el desafío de los

próximos 50 años. Instalaciones modernas, oficinas cómodas, tecnología de

distribución, logística e información de punta y personal altamente calificado

y motivado, que permiten asegurar a nuestros clientes un servicio serio y

eficiente.

Este centro de distribución cuenta con oficinas administrativas, una

sala de capacitación, destinada también para conferencias y seminarios, un

autoservicio mayorista, un sector de bodegas para productos secos y otro

para productos con requerimientos especiales de temperaturas, con rangos

entre 5º y –21º C. Todas las bodegas paletizan en altura y son administradas

por un moderno sistema computacional.

5 Fuente: Gerencia Corcoran y Cía Ltda.

90

4.3 Estructura Organizacional

Figura 13: Organigrama de Corcoran & Cía Ltda.

Fuente: Gerencia Comercial Corcoran & Cía Ltda.

4.4 Unidades de Negocio

4.4.1 Logística y Distribución

El servicio de Logística y Distribución se apoya en la infraestructura

que entrega una bodega especialmente diseñada para poder,

simultáneamente, cumplir con los requerimientos necesarios por la logística,

tanto de entrada como de salida de la gestión de distribución; para ello se

dispone de cinco puertas con niveladores de andenes para recepción y

despacho.

Gerencia General

Patricio Corcoran

Gerencia Comercial

Esteban Tafra

Gerencia Ventas

Alejandra Goic

Gerencia Adm. yFinanzas

Ricardo Gomez

91

La bodega, que utiliza el sistema de palletización en altura, permite

disponer de 2.800 posiciones de pallets, las que son administradas

computacionalmente.

El servicio de distribución se apoya en una flota de camiones propios

de diferentes tonelajes. Para despachos a otras localidades se utilizan los

servicios de otras empresas de transportes.

En el año 2005 se incorporó a la bodega principal una nueva

construcción con cuatro cámaras de frío que permiten disponer de

almacenamiento en altura, con control computacional, para productos

perecederos, con necesidades de temperaturas controladas entre los rangos

de 5º y –21º C.

La infraestructura presentada permite a Corcoran y Cía. Ltda., ofrecer

los servicios de Logística y Distribución a terceros, de modo de hacer más

rentable y eficiente la presencia de empresas en nuestra Región.

4.4.2 Corcoran Express

CORCORAN EXPRESS nace como consecuencia de la necesidad de

atender los requerimientos de compras de: medianos y pequeños

comerciantes; empresas e instituciones; hoteles, hostales y restaurantes;

proveedores de naves, ganaderos y otros.

En este autoservicio mayorista, el primero de estas características en

la región, se incorporan productos distintos a los comercializados por la

empresa, como por ejemplo; frutas y verduras frescas, carnes de vacuno,

cerdo, aves y pescados; productos lácteos y otros; como también se

92

presentan los productos de otras compañías distribuidoras de la Región. De

este modo, Corcoran Express se constituye en una solución integral de

compras para el mediano y pequeño comercio regional.

4.4.3 Zona Franca

Desde sus comienzos Corcoran y Cía. Ltda. ha visto al mundo como

una gran oportunidad de desarrollar nuevos negocios. Desde 1948, la

compañía importa y distribuye productos de distinta naturaleza, desde

Argentina, Brasil, Uruguay, Colombia, Costa Rica, Ecuador, Panamá,

Estados Unidos de Norteamérica, Canadá, Irlanda, Inglaterra, Escocia,

Alemania, Suiza, España, Italia, Bélgica, Holanda, Turquía, Grecia, Nueva

Zelanda, Sudáfrica, Tailandia y China.

Corcoran y Cía. Ltda. está presente en la Zona Franca de Punta

Arenas con oficinas administrativas, bodegas para productos secos y otras

especiales para productos con necesidad de temperaturas controladas y

también con un local de ventas al detalle: el autoservicio Super G Market.

Esta unidad operativa es la encargada de recibir, almacenar, distribuir

y comercializar aquellos productos que se importan desde diferentes países.

En Zona Franca se ubica, además, la planta de envasado donde los

productos importados a granel -especialmente granos- se fraccionan y

envasan con marca propia. Desde estas instalaciones se despachan las

exportaciones hacia algunas localidades de la Patagonia Argentina, a las

Islas Falklans (U.K.), ubicadas en el Atlántico Sur y las reexpediciones hacia

la XI Región de Aysén del General Carlos Ibáñez del Campo, localidad

definida como Zona Franca de Extensión de la Zona Franca de Punta

Arenas.

93

4.4.4 Corcoran Shipchandler

La ubicación geográfica junto al Estrecho de Magallanes, paso

obligado de buques de grandes dimensiones, la importancia de la ciudad de

Punta Arenas como último puerto antes de llegar al Territorio Antártico y, el

interesante desarrollo de la industria del turismo de cruceros, han influido en

la puesta en marcha de la unidad de negocios Corcoran Shipchandler.

Los 50 años de experiencia en el abastecimiento de productos de

consumo y uso masivo a empresas e instituciones; la infraestructura y la

condición de ser representante exclusivo para la región de importantes

empresas nacionales e internacionales y sumado al alto nivel de relaciones

que se mantienen con ellas permite traspasar a armadores extranjeros y

agencias navieras nacionales estas ventajas competitivas.

4.4.5 Auditórium

La empresa, junto con implementar un área de capacitación para el

personal, ha extendido el servicio e infraestructura dispuestos para

seminarios y/o conferencias a las empresas e instituciones de la región.

Esto se constituye en otra unidad de negocios, la cual ha sido

apoyada con los últimos desarrollos tecnológicos referidos a sistemas

audiovisuales. Su elegancia y comodidad obedecen a patrones y materiales

tomados de prestigiosas empresas y universidades europeas.

94

4.5 Marcas Propias

La empresa, en concordancia con las tendencias mundiales de

comercialización, es propietaria de la marca “De La Sierra”, con la cual en un

principio se envasaban granos en la planta envasadora de Zona Franca;

posteriormente se desarrollan nuevas líneas de productos para esta marca,

por lo que hoy ampara a productos masivos como: azúcar, arroz y legumbres

diversas; aceites comestibles, conservas de frutas y verduras en diferentes

formatos, todas provenientes del extranjero.

Otra marca registrada de la empresa es “Contramaestre”, la que

agrupa a productos del mar enlatados, también provenientes del extranjero.

- Lomitos de Atún en aceite.

- Lomitos de Atún al agua.

- Atún Desmenuzado en aceite

- Atún Desmenuzado al agua

Corcoran y Cia. Ltda. También brinda la posibilidad a sus clientes de

disponer de productos con marcas del cliente para las líneas de granos,

gracias a las capacidades de la planta envasadora con que cuenta la

empresa en la Zona Franca de Punta Arenas.

4.6 Corcoran Card

En el afán por mejorar la atención a los clientes se ha desarrollado

CorcoranCard, una tarjeta con beneficios adicionales para el comercio

minorista de la Región de Magallanes, no sólo en su relación con la empresa

y con sus unidades de negocios: Corcoran (distribuidora), Corcoran Express

95

(autoservicio mayorista) y Super G Market (ventas por mayor y menor en

Zona Franca), sino que con otras empresas que han querido sumarse a la

campaña de fidelización de clientes, denominada “Estrechando Lazos”.

CorcoranCard permitirá además al cliente, recibir interesante

información respecto de hechos y tendencias del comercio; recibir

invitaciones a charlas especializadas; contacto con personas y empresas

confiables del área de servicios y la posibilidad de acceder a descuentos

especiales en una serie de empresas que comercializan productos y

servicios de utilidad para el comercio detallista.

CorcoranCard y la campaña “Estrechando Lazos” son una

demostración más del compromiso y gratitud que tiene y siente la empresa y

su gente con los clientes de siempre.

96

CAPITULO V

DISEÑO BALANCED SCORECARD

CORCORAN & CÍA LTDA

97

5.1 Etapa I: Análisis de la Situación Actual de la Unidad de Negocio

Esta investigación se enmarca en una de las unidades de negocio con

que cuenta Corcoran y Cía. Ltda., siendo esta Corcoran Logística y

Distribución, que nace como consecuencia de la necesidad de atender los

requerimientos de compras de: medianos y pequeños comerciantes;

empresas e instituciones; hoteles, hostales y restaurantes; proveedores de

naves, ganaderos y otros.

Los motivos por lo cual esta unidad de negocio es creada son los

siguientes:

1. Recuperar el terreno perdido en la venta de distribución, mejorando la

oferta existente hoy, atendiendo a:

- La pérdida de competitividad del comercio tradicional.

El efecto supermercado: Regionales, Cadenas Nacionales.

La falta de adecuación del sector distribución regional y nacional al

canal comercio minorista (formatos de ventas)

2. Creación de barreras de entrada a los mayoristas nacionales.

3. D&S y su interés por incursionar en el sector distribución (Distribución y

Servicios)

Por lo tanto, estos son los motivos por los cuales se hace atractiva la

aplicación del Balanced Scorecard al área de negocio en cuestión.

98

Visión“Ser la distribuidora mejor posicionada en la XII región de Magallanes y

Antártica Chilena, en la patagonia argentina, islas del atlántico sur y

undécima región Carlos Ibáñez del Campo”

Misión

“ Entregar nuestros productos y servicios a los comerciantes mayoristas y

minoristas de la XI región de Aysen, XII región de Magallanes y Antártica

Chilena e Islas del Atlántico sur, mirando siempre nuestra alargada

geografía; entregando una atención integral sustentada en productos y

marcas de calidad, tiempos de entrega oportunos, un servicio diferenciado y

en el desarrollo permanente de relaciones con nuestros actuales y

potenciales clientes, apoyados en la seriedad, confianza y cordialidad. todo

lo anterior medido con elevados estándares de excelencia. “

Análisis FODA6

Es importante realizar este tipo de análisis, ya que representa un

esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de

Corcoran Logística y distribución y el entorno en el cual esta compite.

A continuación el análisis FODA de Corcoran Logística y Distribución:

Oportunidades

Pérdida de poder de compra de los minoristas.

Ausencia de una oferta integral a pequeños comercios.

Opción de generar nuevos negocios y alianzas.

El crecimiento del Turismo y la Pesca.

6 Análisis facilitado por Gerencia de Corcoran y Cía. Ltda.

99

Proveedores de naves: concentrados y con debilidades.

Servicio deficiente en el abastecimiento de frutas.

Amenazas

La reacción de los supermercados locales.

La posición de D&S (proveedor-competidor).

La incorporación creciente de Consumidores Finales.

La falta de colaboración de otras distribuidoras al nuevo formato.

La llegada de mayoristas nacionales.

Fortalezas

Espíritu pionero.

Conocimiento del mercado.

Adecuada infraestructura.

Credibilidad en el medio.

Inmejorable imagen corporativa.

Proveedores alineándose al concepto.

Debilidades

No incorpora a los consumidores finales como público objetivo (baja

las barreras entradas a los mayoristas nacionales)

Falta de experiencia en perecibles.

Pérdida de control de parte del negocio.

100

Estrategia

Corcoran Logística y Distribución utiliza dos estrategias de

crecimiento en su unidad de negocio siendo estas las siguientes:

a) Ampliar la participación en los mercados en los que ya se está operando.

Su ventaja más evidente es que se trata de ámbitos conocidos, en los que se

ha acumulado experiencia y de los que se posee información de primera

mano.

b) Entrar en nuevos mercados. Aunque puede existir la desventaja de “pisar

terreno desconocido”, la dinámica de los mercados muchas veces genera

oportunidades que es conveniente aprovechar y que permiten una expansión

más rápida de las operaciones que en mercados actualmente operados.

- Santiago. La idea es consolidar lo logrado con D&S e incrementar los

negocios con la introducción de otros productos en la misma cadena.

- Aysen. Las ventajas competitivas que significan las leyes de excepción (ZF)

en productos de consumo básico; la escasa y deficiente competencia

existente en la industria de la distribución; la instalación de grandes

superficies y su cercanía con la región.

- Torres del Paine vía una recuperación en Puerto Natales. Las importantes

tasas de crecimiento anual que presenta la industria de turismo en dicha

zona; la instalación en el año 2005 y las proyectadas para éste en hotelería y

gastronomía.

101

Mix Comercial

Producto

- Formatos: Cajas, medias cajas, display, packs. El público objetivo

define el formato.

- Extensión y profundidad del mix. A diferencia de un supermercado

tradicional, tanto la extensión como profundidad del mix de productos

serán limitadas. El formato Corcoran Express no considera la variable

surtido dentro de cada categoría.

- Nuevos Productos: los líderes de categorías; las nuevas categorías;

las que podrían estar.

Precio- El éxito de estos formatos depende del variable precio.

- Los precios estarán basados en la competencia (distribuidoras) y en la

demanda (tipos de consumidores: comerciantes, instituciones).

- Política de precios.

- Margen: 18%

- Precios discriminados por unidad de compra (cajas, medias cajas,

display, packs.).

- Formas de pago: Contado; Cheque a fecha (máximo 30 días);

Ordenes de compras (validadas). No se aceptan tarjetas de créditos.

Servicios- repartos. (persecución implacable de reducción de costos=liderazgo

en costos)

- Servicio Postventa

102

Promoción y Publicidad

Publicidad.

- Relaciones públicas

Promoción.

Ciclos promocionales (promociones no ofertas).

Herramientas:

- Promociones de precios.

- Bandeos.

- Productos con mayor contenido gratis.

- Apoyo en punto de venta.

- Correo directo (fax, correo ordinario, e-mail)

103

5.2 Etapa II: Análisis de los factores críticos de éxito y definición deobjetivos por perspectiva.

La importancia de los factores críticos de éxito, apunta a identificar

áreas y factores cuyo funcionamiento permitirán la implantación de una

estrategia determinada. Deben considerarse factores internos y externos

(análisis FODA) de la Organización, como actividades dentro de la

organización que se deben realizar con especial atención, sucesos externos

sobre los cuales la organización puede tener o no control y áreas de la

organización cuyo funcionamiento deben situarse a un nivel competitivo.

Considerando lo anterior, Corcoran Logística y Distribución define sus

factores críticos de éxito (FCE) de la siguiente forma:

Empresas y marcas bien posicionadas.

Amplitud de líneas de productos.

Posición competitiva, cuota de mercado, proyección.

Buena imagen corporativa en el sector comercio e industria.

Buena relación con proveedores.

Adecuada situación financiera.

Experiencia en Comercio Internacional.

De los FCE anteriormente mencionados, sirven como directriz para la

elaboración de los objetivos de cada una de las perspectivas con las que

cuenta el Cuadro de Mando Integral.

104

A continuación se detallan los objetivos por perspectiva:

Objetivos Perspectiva Financiera

- Mantener el control constante de inventarios (01)

- Aumentar la rentabilidad de la Unidad de Negocio (02)

Objetivos Perspectiva Cliente

- Aumentar la participación en el mercado regional (03)

- Garantizar la satisfacción del cliente (04)

- Mantener la fidelidad con los clientes (05)

Objetivos Perspectiva Procesos Internos- Innovar en marcas propias (06)

- Controlar la distribución de productos (07)

Objetivos Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento- Mantener la satisfacción del personal (08)

- Disminuir la rotación de los vendedores en la unidad de negocio

(09)

- Participar en programas de formación y desarrollo

profesional(10)

105

5.3 Etapa III: Creación del Mapa Estratégico de la Unidad

Cuando se toma una determinada decisión en uno de los aspectos, estas

van afectando al resto de las dimensiones, en un efecto cascada.

Para crear un mapa estratégico se van relacionando los objetivos, utilizando

conexiones lógicas de la forma si – entonces, en las perspectivas

correspondientes a cada uno de ellos. Estas relaciones luego servirán para

determinar los indicadores que dirán cuando una estrategia ha sido exitosa o no.

En la figura 14 se muestra el Mapa Estratégico con las relaciones entre los

objetivos de las distintas perspectivas.

106

Figura 14: Mapa Estratégico

Fuente: Elaboración Propia

PerspectivaFinanciera Mantener Control

Constante de Inventario

Aumentar Participaciónen el Mercado Regional

Aumentar la Rentabilidadde la Unidad de Negocio

Garantizar laSatisfacción al Cliente

Innovar en MarcasPropias

Mantener la Fidelidad delCliente

Controlar la Distribucióndel Producto

Participar en Prog. deForm. y Des. Profesional

Disminuir la rotación delvendedor

Mantener la Satisfaccióndel Personal

PerspectivaClientes

PerspectivaProcesos Internos

PerspectivaAprendizaje yCrecimiento

107

5.4 Etapa IV: Definir Indicadores en cada una de las perspectivas

5.4.1 Perspectiva Financiera

La perspectiva financiera muestra indicadores financieros, que deben

resumir las consecuencias económicas y ayudan a ver si se está alcanzando

el mínimo aceptable, el cual es determinado en el proceso de planificación

estratégica, además constituyen mediciones de acciones pasadas y de

resultados obtenidos con anterioridad.

Medidas como los rendimientos sobre los inversiones, los rendimientos

sobre el capital empleado, control de costos y de inventarios son

representativas de las que se utilizan para evaluar la actuación de esta clase

de unidades de negocio. Y por eso se han construido indicadores en relación

a las medidas mencionadas anteriormente.

Todas estas acciones permiten que la unidad de negocio aumente los

rendimientos obtenidos a través de sus activos físicos y financieros

culminando en la mejora de la actuación financiera.

Indicador de productos sin movimiento (01)

Objetivo del Indicador

Determinar la proporción de productos que no tiene rotación o no tiene

salida y que por lo tanto no generan venta.

108

Formula

Artículos con rotación = 0 x 100

Total de artículos en bodega

Variables

Variable 1: artículos con rotación = 0, se refiere a los artículos que no han

registrado salidas de la bodega en un periodo de tiempo determinado.

Variable 2: total de artículos en bodega: se refiere a las existencias totales.

Indicador de Entradas v/s Salidas (01)

Objetivo del indicador

Establecer una relación entre las entradas a las bodegas de Corcoran

Logística y Distribución, por concepto de compra de artículos y los costos de

la mercadería despachada desde la bodega, valorizadas en términos

monetarios.

Este indicador es importante ya que muestra los costos de la

mercadería comprada en los que incurre la unidad de negocio y de la

despachada, lo que hace posible controlar y reducir estos; mejorando así la

productividad, pudiendo apreciar que este tema financiero impulsa la

estrategia empresarial.

109

Formula

Costo de artículos comprados

Costo de artículos despachados

Variables

Variable 1: Costo de artículos comprados, se refiere a la valorización de los

artículos que ingresan a bodega en un periodo de tiempo determinado por

concepto de compras.

Variable 2: Costo de artículos despachados o salidas, se refiere a las

entregas valorizadas de artículos que ha efectuado bodega en el mismo

tiempo.

Indicador de Rentabilidad antes de Impuesto (02)

Objetivo del indicador

Medir el rendimiento para el propietario de Corcoran Logística y

Distribución, en el sentido de que evalúan en definitiva el rendimiento

obtenido por el capital desembolsado más las utilidades no retenidas.

Este indicador será comparado con la tasa sin riesgo que existe en el

mercado.

Formula

B.A.I x 100

Patrimonio

110

Variables

Variable 1: B.A.I, se refiere al Beneficio antes de impuesto.

Variable 2: Patrimonio, se refiere a la propiedad real de Corcoran, definida

como la suma de todos los activos, menos, la suma de todos los pasivos.

Indicador de Rendimiento (02)

Objetivo del indicador

Medir el beneficio obtenido antes de pagar intereses e impuestos,

dividido entre el total activo. Cuanto más elevado mejor, ya que se obtiene

más productividad del activo.

Este indicador será comparado con la tasa sin riesgo que existe en el

mercado.

Formula

B.A.I.I x100

Activo

Variables

Variable 1: B.A.I.I, se refiere al Beneficio antes de impuesto e intereses

Variable 2: Activo, refleja las inversiones en capital fijo y en otros

inmovilizados, en mercaderías, en derechos de todo tipo, etc.

111

5.4.2 Perspectiva Clientes

La perspectiva Cliente identifica los segmentos de clientes y de

mercado en los que competirá la unidad de negocio. Sin embargo, la

satisfacción del cliente es lo más importante a la hora de considerar la

continuidad y el éxito de la empresa.

En esta perspectiva, las empresas identifican los segmentos de

clientes y de mercado en que han elegido competir. Estos segmentos

representan las fuentes que proporcionaran el componente de ingresos de

los objetivos financieros de la empresa. La perspectiva del cliente, permite

que las empresas equiparen sus indicadores claves sobre los clientes,

satisfacción, fidelidad, retención, adquisición y rentabilidad, con los

segmentos de clientes y de mercado seleccionados.

Es por todo lo anterior que se ha decidido elaborar los siguientes

indicadores, tomando en cuenta los principales elementos que generan valor

para los clientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son

más importantes y que más los satisfacen.

Indicador de cobertura (03)

Objetivo del indicador

Determinar el grado en que los clientes potenciales o grupo objetivo

tienen acceso al servicio.

112

Formula

Número de clientes del servicio (actuales)

Número de clientes potenciales7

Variables

Variable 1: Número de clientes del servicio, se refiere a la cantidad de

clientes actuales que acceden al servicio de distribución de Corcoran

Logística y Distribución.

Variable 2: Número de clientes potenciales, se refiere a un posible cliente

futuro al cual se pretende llegar, para que este opte por el servicio de

distribución que presta Corcoran Logística y Distribución.

Indicador de satisfacción del Cliente (04 y 05)

Para medir y garantizar la satisfacción al cliente en Corcoran

Logística y Distribución, se utilizará una encuesta (anexo 1) cuyo formato es

de tipo Likert. R.A. (1932)8, que está diseñado para permitir que los clientes

contesten a escala cada uno de los itemes del cuestionario donde se

describen las 3 etapas, siendo estas:

-Contacto inicial entre las empresas

-Etapa de desarrollo del servicio

-Etapa de finalización del servicio

7 El número de clientes potenciales es un dato entregado por Corcoran, ya que estos ya han estimadosu mercado potencial.8 Bob E. Hayes.2000. Como medir la satisfacción del cliente, “Desarrollo y utilización de cuestionarios”.

113

Objetivo del indicador

Realizar una encuesta a los clientes, la cual ha sido adaptada a

Corcoran Express, y en base a los resultados obtenidos de ella, se calcula el

índice de satisfacción.

Formula 9

∑ Puntuaciones en respuestas Encuesta X 100

5 x Nº preguntas x Nº de clientes

Indicador de reclamos y quejas (04)

Objetivo del indicador

Mejorar el desempeño y calidad en las atenciones del servicio. Este

indicador es importante para conocer las preferencias de los clientes y el

grado de satisfacción alcanzado con el servicio entregado.

Formula

Número de reclamos en la entrega del servicio durante el mes x100

Número de entrega del servicio durante el mes

9 Se tomo una muestra de 16 clientes, siendo estos los más importantes y característicos según datoproporcionado por Corcoran.

114

Variables

Variable 1: Número de reclamos en la entrega del servicio durante el mes,

indica el número de reclamos y quejas formales por parte de los clientes,

durante un tiempo determinado.

Variable 2: Número de entrega del servicio durante el mes, indica el total de

servicios entregados durante el mes.

115

5.4.3 Perspectiva Procesos Internos

En el modelo de Kaplan y Norton, se menciona que los procesos

internos van desde el diseño del producto hasta la prestación del mismo

(cadena del valor) y dentro de ellos determinar cuáles o en dónde existen

actividades criticas que se deban controlar y tengan un impacto en las

perspectivas tanto financiera como en la de clientes.

Por lo tanto, se recomienda que se defina una completa cadena de

valor de los procesos internos. En Corcoran Logística y Distribución, la

cadena del valor va desde la recepción del pedido hecho por el cliente hasta

el servicio de entrega de dicho pedido y su postventa.

Cabe mencionar que la unidad de negocio inicia su cadena de valor

con el proceso de innovación, identificar las necesidades de los clientes

actuales y futuros, desarrollar soluciones para satisfacer estas necesidades,

controlar la calidad de los procesos que la empresa desarrolle y terminar con

el servicio post – venta, ofreciendo servicios después de la distribución de los

productos, que se añaden al valor que reciben los clientes.

Por lo tanto, se crean los siguientes indicadores que tienen relación

con la cadena de valor de Corcoran Logística y Distribución:

Indicador de Innovación (06)

Objetivo del indicador

Identificar la capacidad de innovación de la empresa en la creación de

nuevos productos en la unidad de negocio.

116

Formula

Número de artículos de marcas propias x 100

Número total de artículos

Variables

Variable 1: Número de artículos de marcas propias, se refiere al total de

artículos que posee la unidad de negocio bajo la denominación de marcas

propias.

Variable 2: Número total de artículos, se refiere al número total de artículos

con los que cuenta Corcoran Logística y Distribución.

Indicador de entrega de pedidos (07)

Objetivo del indicador

Llevar un control de todos los pedidos que deben ser entregados

cuando el cliente los requiera por medio de una solicitud de pedido, esta

entrega debe producirse en el menor tiempo posible.

Formula

Entrega de pedidos solicitados mensual x 100

Total demanda de pedidos mensual

117

Variables

Variable1: Entrega de pedidos solicitados mensual, se refiere a la entrega de

los pedidos solicitados por cada uno de los clientes mensualmente.

Variable 2: Total demanda de pedidos mensuales, se refiere a la totalidad de

la cantidad de pedidos demandados en forma mensual en la unidad de

negocio en estudio.

118

5.4.4 Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

La perspectiva de Aprendizaje y crecimiento se refiere al conocimiento

explicito y/o tácito útil para la empresa, que poseen las personas y equipos

de la misma, así como su capacidad para regenerarlo, es decir, su capacidad

de aprendizaje.

Corcoran Logística y Distribución pone énfasis en invertir en activos

inmateriales tales como:

-Conocimiento

-Competencias

-Actitudes

-Sistema de creencias

Las inversiones en equipo y en I + D son ciertamente importantes,

pero es poco probable que por si mismas sean suficientes. Las

organizaciones también deben invertir en su infraestructura, personal,

sistemas y procedimientos, si es que quieren alcanzar unos objetivos de

crecimiento financiero a largo plazo. Es por esto que se han diseñado

indicadores que muestran si se esta invirtiendo en los empleados, logrando

así un mayor incremento en su aprendizaje y por ende en su satisfacción

personal, siendo estos indicadores los siguientes:

Indicador de satisfacción al personal (08)

Para medir y garantizar la satisfacción del personal (Vendedores) en

Corcoran Logística y Distribución, se utilizará una encuesta (anexo 2) cuyo

119

formato es de tipo Likert. R.A. (1932) 10, que está diseñado para permitir que

los vendedores contesten a escala cada una de las preguntas del

cuestionario, el cual se divide en 3 etapas:

-Formación y desarrollo

-Nivel de satisfacción

-Compensaciones y retribuciones

Objetivo del indicador

Realizar una encuesta a los vendedores, la cual ha sido adaptada a

Corcoran Logística y Distribución, y en base a los resultados obtenidos de

ella, se calcula el índice de satisfacción.

Formula 11

∑ Puntuaciones en respuestas encuesta X 100

5 x Nº preguntas x Nº de vendedores

Indicador de Ausentismo (08)

Objetivo del indicador

Determinar el nivel de ausentismo de los vendedores de Corcoran

Logística y Distribución.

10 Bob E. Hayes.2000. “La medida de las actitudes usando las técnicas de Likert y de diferencialSemántico”11 Se tomo una muestra del 60% de los vendedores, siendo estos los más importantes y característicossegún dato proporcionado por Corcoran.

120

Formula

Total de H.H perdidas x 100

Total de HH trabajadas

Variables

Variable 1: es el total de horas hombres perdidas por ausencias reiteradas

tanto por motivos del trabajador como enfermedades, retrasos involuntarios,

licencias, etc.

Variable 2: es el total de horas hombres trabajadas por los vendedores de

Corcoran Logística y Distribución.

Indicador de rotación de empleados (09)

Objetivo del indicador

Determinar el porcentaje entre las admisiones y las desvinculaciones

de los vendedores en relación al número de vendedores de esta unidad de

negocio, en el transcurso de un tiempo determinado.

Formula

(Número de vendedores contratados – Número de vendedores desvinculados)tx100

Total de vendedores de la unidad de negocio

121

Variables

Variable 1: Se refiere al diferencial entre los vendedores contratados y

desvinculados en un periodo de tiempo determinado.

Variable 2: se refiere al total de vendedores contratados por Corcoran

Logística y Distribución en un periodo de tiempo determinado.

Indicador de empleados que participan en programas de formación ydesarrollo profesional (10)

Objetivo del indicador

Permite determinar el porcentaje de vendedores que participan en

programas de formación y desarrollo profesional como por ejemplo, cursos,

seminarios, talleres, congreso, capacitación, etc.

Formula

Nº vendedores que participan en programas de formación y desarrollo X 100

Total de vendedores

Variables

Variable 1: número de vendedores que participan en programas de formación

y desarrollo profesional, se refiere a todos los vendedores que hayan

realizado algún tipo de capacitación, curso, taller, seminario, congreso en

relación a su formación profesional.

Variable 2: se refiere al total de vendedores que desempeñan labores en la

unidad de negocio.

122

Indicador de gasto medio de formación por empleado (10)

Objetivo del indicador

Este indicador implica conocer el desembolso real de gastos en

capacitación para la formación de sus vendedores. En otras palabras, es

saber cuanto gasta Corcoran Logística y Distribución en la formación y

desarrollo profesional de sus vendedores.

Fórmula

Gasto total destinado en la formación profesional del personal

Número de vendedores de la unidad de negocio

Variables

Variable 1: Gasto total destinado en la formación profesional del vendedor,

se refiere al gasto total en formación profesional del vendedor de Corcoran

Logística y Distribución.

Variable 2: Número total de vendedores, se refiere al total de vendedores

que desempeñan labores en Corcoran Logística y Distribución.

123

Resumen del Cuadro de Mando Integral para Corcoran Logística y DistribuciónPerspectiva Objetivo Indicador Formula Periodicidad Unidad de medida

Mantener el controlconstante de inventarios(01)

Productos sinmovimiento

Entradas v/s Salidas

Artículos con rotación=0/total de artículos enbodega

Costo de artículoscomprados/ Costo deartículos despachados

Mensual

Mensual

Porcentaje

veces

Financiera

Aumentar la rentabilidadde la unidad de negocio

(02)

Rentabilidad antes deimpuesto

Rendimiento

Beneficio antes deimpuestos/ Patrimonio

Beneficio antes deimpuestos e intereses/Activo

anual

anual

Porcentaje

Porcentaje

Aumentar la participaciónen el mercado regional

(03)

Cobertura Número de clientes del

servicio actuales/Número de clientespotenciales

Mensual Porcentaje

Garantizar la satisfaccióndel cliente (04)

Satisfacción al cliente

Reclamos y quejas

(∑ puntuaciones enrespuesta encuesta/ 5*N° preguntas*N°clientes)*100

(Número de reclamosen la entrega delservicio durante el mes/Número de entrega delservicio durante elmes)*100

Mensual

Mensual

Porcentaje

PorcentajeCliente

Mantener la fidelidad conlos cliente (05)

satisfacción al cliente

(∑ puntuaciones enrespuesta encuesta/ 5*N° preguntas*N°clientes)*100

MensualPorcentaje

124

Perspectiva Objetivo Indicador Formula Periodicidad Unidad de medida

Innovar en marcaspropias (06) Innovación

(Número de artículos demarcas propias/Número total deartículos)*100

Anual Porcentaje

Procesos Internos

Controlar la distribuciónde productos (07) Entrega de pedidos

(Entrega de pedidossolicitados mensual/total demanda depedidos mensual)*100

Mensual Porcentaje

Mantener la satisfaccióndel personal (08)

Satisfacción personal

Ausentismo

(∑ puntuaciones enrespuesta encuesta/ 5*N° preguntas*N° devendedores)*100

(Total de H.H perdidas/Total de H.Htrabajadas)*100

Mensual Porcentaje

Disminuir la rotación delos vendedores en la

unidad de negocio (09) Rotación deempleados

(((Número devendedorescontratados-Número devendedoresdesvinculados)t)/Totalde vendedores de launidad de negocio)*100

Anual Porcentaje

Aprendizaje yCrecimiento

Participar en programasde formación y desarrollo

profesional (10)

Gasto medio deformación porempleado

Empleados queparticipan enprogramas deFormación y desarrolloProfesional

Gasto total destinadoen la formaciónprofesional delvendedor/ Número devendedores de launidad de negocio

((Número vendedoresque participan enprogramas deformación ydesarrollo)/Total devendedores)*100

Anual

Anual

Moneda

Porcentaje

125

CAPITULO VI

APLICACIÓN DEL MODELO

“CORCORAN LOGÍSTICA &DISTRIBUCIÓN”

126

Una vez construido el mapa estratégico, donde se ve como se

relacionan cada uno de los objetivos (OB), y definidos los indicadores claves

en cada una de las perspectivas, se debe aplicar, a estos, la información

recopilada del mes de Julio del 2006 durante la investigación de la unidad de

negocio, es decir, Corcoran Logística y Distribución.

A continuación se muestra la medición (ME) de los indicadores y su

relación directa con el objetivo que intenta medir.

6.1 Indicadores Perspectiva Financiera

Indicadores Perspectiva Financiera OB ME

- Indicador de productos sin movimiento

(Artículos con rotación=0 / Total de artículos en

bodega)

01 0,0037155

Nivel de aceptación

Excelente Bueno Regular Deficiente≥ 0 < 2 ≥ 2 < 5 ≥ 5 < 10 ≥ 10 < 15

-Indicador de Entradas v/s Salidas

(Costo de artículos comprados / Costo de

artículos despachados)

01 1,30911

Nivel de aceptación

Excelente Bueno Regular Deficiente1 ≥ 0.8 < 1.5 ≥ 1.5 < 2.0 < 2.0

127

-Indicador de Rentabilidad antes deImpuesto

(B.A.I / Patrimonio) x 100

02 9,63%

-Indicador de Rendimiento(B.A.I.I / Activo) x 100 02 6,50%

Esta perspectiva hace hincapié en que la necesidad de los objetivos

financieros es indiscutible y primaria en toda actividad comercial. Es

importante lograr la maximización de los beneficios del negocio. Los

objetivos deben ser definidos en orden de animar a los dueños o accionistas

para asegurar fondos continuos en la organización.

El indicador de productos sin movimiento muestra los productos que

no tiene rotación en las bodegas de Corcoran, es decir, el 0,0037 de los

artículos totales no muestra salida alguna, y por ende no genera venta en el

mes de Julio. Se aprecia que este factor es muy bajo, lo cual lo hace ser

excelente, ya que de aproximadamente un total de 2.400.000 artículos solo

8.800 son productos sin movimientos. El fin de este indicador es controlar el

stock inmovilizado y estar a tiempo de tomar medidas y evitar

obsolescencias.

Para establecer una relación entre las salidas y las entradas de los

artículos en bodega, se diseño un indicador, para tal efecto. Este arrojo un

índice de 1,31 (aproximado) lo cual es bueno, ya que a mayor valor de este,

mayor es la cantidad de artículos comprados en relación a los despachados.

Cabe mencionar que el rango de validación es mayor a 0, considerándose 1

como excelente.

128

El indicador de Rentabilidad antes de impuesto es de 9,63%, siendo

esta una medida de rendimiento para los dueños de Corcoran y Cía Ltda. en

su unidad de negocio, en el sentido de que este evalúa el capital

desembolsado más las utilidades no retenidas por la unidad en estudio, es

decir, Corcoran Logística y Distribución posee un patrimonio inmensamente

grande en relación a la utilidad liquida. Otro indicador financiero es el

relacionado con el rendimiento, donde la totalidad de la inversión sobrepasa

excesivamente el rendimiento obtenido por la unidad de negocio, siendo este

porcentaje de 6,50.

Ambos indicadores, mencionados en el párrafo anterior, son

comparables cada uno por si solo, con una tasa de referencia existente en el

mercado. Para estos efectos, se utilizará la tasa sin riesgo del mercado, es

decir, la tasa general que se encuentra entre un 5% y un 6%. Por ende, el

rendimiento de Corcoran Logística y Distribución esta entre la tasa que se ha

tomado como referencia, esta comparación muestra que la unidad de

negocio posee un rendimiento aceptable para este tipo de negocio. En

cuanto a la rentabilidad antes de impuesto, este porcentaje es un poco más

alto que la tasa sin riesgo del mercado, en 4 puntos aproximadamente, lo

cual muestra que este indicador, también se sitúa cercano a la referencia del

mercado, siendo esto muy bueno para la unidad de negocio.

Por tanto de los objetivos financieros que se quieran lograr partirán

muchas de las decisiones que se tomen en las restantes perspectivas, pero

esta solo servirá de enfoque y posteriormente de control de las medidas

tomadas. La situación financiera además de valorar los activos tangibles e

intangibles empresariales será un importante criterio de medida de las

acciones que se realizan para la consecución de la estrategia.

129

6.2 Indicadores Perspectiva Cliente

Indicadores Perspectiva Cliente OB ME

-Indicadores de Cobertura(Número de clientes del servicio(actuales) /

Número de clientes potenciales)x 100

03 24,36%

Nivel de aceptación

Excelente Bueno Regular Deficiente100% ≥ 98% < 60% ≥ 60% < 30% < 30%

-Indicador de Satisfacción del Cliente

(∑ Puntuaciones en respuestas Encuesta / 5x Nº

preguntas x Nº de clientes)x100

04

05

81%

Nivel de aceptación

Excelente Bueno Regular Deficiente100% ≥ 98% < 70% ≥ 70% < 50% < 50%

-Indicador de Reclamos y quejas(Número de reclamos en la entrega del servicio

durante el mes / Número de entrega del servicio

durante el mes) x 100

04 0,43%

130

Nivel de aceptación

Excelente Bueno Regular Deficiente≥ 0 < 30% ≥ 30% < 60% ≥ 60% < 98% 100%

La importancia de esta perspectiva radica en ver cómo los clientes

perciben el valor ofrecido. La percepción depende de su habilidad para

entregar valor y su habilidad para comunicar el mismo. Con la encuesta

Likert (anexo 1) se elaboro el indicador de satisfacción del cliente que

muestra un nivel de aceptación bueno, ya que el nivel de satisfacción de los

clientes es de 81% en lo que respecta a la distribución de Corcoran, siendo

fundamental que Corcoran Logística y Distribución posea clientes leales y

satisfechos, con este objetivo el indicador mide las relaciones con los

clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre la unidad de negocio.

Por otro lado, Corcoran Distribuidora ha explotado el 24,36% del

número de clientes con que cuenta y por ende le queda un 75,64% de

clientes potenciales por captar, es por esto, que el nivel de aceptación es

deficiente, y resulta importante que Corcoran encamine todos sus esfuerzos

en este ultimo porcentaje ampliando con esto su cuota de mercado objetivo.

El ultimo indicador de esta perspectiva, igual de importante que los

demás, tiene relación a las quejas y reclamos que los clientes realizan sobre

la atención de los vendedores y el proceso de distribución que realiza la

unidad de negocio, este porcentaje es bajísimo, lo que lo hace excelente, ya

que solo, en el mes de Julio, hubo 20 reclamos de un total de 4.680 entregas

del servicio de distribución, lo cual muestra que Corcoran cumple fielmente

con la entrega de pedidos estipulados en el mes de estudio.

131

6.3 Indicadores Perspectiva Procesos Internos

Indicadores Perspectiva ProcesosInternos

OB ME

-Indicadores de Innovación

(Número de artículos de marcas propias /

Número total de artículos) x 100

06 27,02%

Nivel de aceptación

Excelente Bueno Regular Deficiente100% ≥ 98% < 60% ≥ 60% < 30% ≥ 30% < 0%

-Indicador de Entrega de pedidos

( Entrega de pedidos solicitados mensual / Total

demanda de pedidos mensual) x 100

07 99,36%

Nivel de aceptación

Excelente Bueno Regular Deficiente100% ≥ 98% < 60% ≥ 60% < 30% ≥ 30% < 0%

La perspectiva de procesos internos se focaliza en las entregas que

Corcoran Logística y Distribución debe realizar de manera de ser percibido

por los clientes de acuerdo a los objetivos de estos últimos. Es importante

que la unidad de negocio entienda las necesidades del cliente, diseñe

soluciones para este y entregue un servicio impecable de principio a fin para

lograr la fidelización del cliente.

132

El indicador de Innovación con que cuenta esta unidad de negocio es

muy importante, ya que se puede ver el porcentaje que tiene de marcas

propias en relación a la cantidad total de artículos. Corcoran Distribuidora

posee 26 marcas propias, y la cantidad de artículos de este tipo representa,

aproximadamente, la cuarta parte del total, con un nivel de aceptación

deficiente, ya que se encuentra entre el rango ≥ 30% < 0%.

El indicador de entrega de pedidos permite a los ejecutivos saber

como está funcionando su negocio de distribución, y si sus productos o

servicios están cumpliendo con los requerimientos del cliente. Se puede

apreciar que este indicador es excelentemente bueno, ya que del total de

demanda de pedidos en el mes de Julio el 99,36% fue entregado a su

destino final, lo que por ende, solo el 0,64% no lo fue.

133

6.4 Indicadores Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

Indicadores Perspectiva Aprendizaje yCrecimiento

OB ME

-Indicadores de Satisfacción al Personal

(∑ Puntuaciones en respuestas Encuesta / 5x Nº

preguntas x Nº de vendedores)x100

08 74%

Nivel de aceptación

Excelente Bueno Regular Deficiente100% ≥ 98% < 70% ≥ 70% < 50% < 50%

-Indicador de Ausentismo

(Total de H.H perdidas / Total de H.H trabajadas)

x 100

08 2,78%

Nivel de aceptación

Excelente Bueno Regular Deficiente≥ 0 < 30% ≥ 30% < 40% ≥ 40% < 50% ≥ 50% < 100%

-Indicador de Rotación de empleados

((Número de vendedores contratados – Número

de vendedores desvinculados)t / Total de

vendedores de la unidad de negocio))x 100

09 5,26

134

Nivel de aceptación

Excelente Bueno Regular Deficiente≥ 0 < 30% ≥ 30% < 40% ≥ 40% < 50% ≥ 50% < 100%

-Indicador de empleados que participan enProgramas de Formación y DesarrolloProfesional(Nº vendedores que participan en programas de

formación y desarrollo / Total de vendedores) x

100

10

63,16%

Nivel de aceptación

Excelente Bueno Regular Deficiente≥80% < 100% ≥ 60% < 80% ≥ 40% < 60% ≥ 40% < 0%

- Indicador de Gasto medio de Formación porempleado(Gasto total destinado en la formación

profesional del vendedor / Número de

vendedores de la unidad de negocio)

10 $160.527

Finalmente la perspectiva de aprendizaje y crecimiento refleja los

conocimientos y habilidades que la empresa posee tanto para desarrollar sus

productos como para cambiar y aprender. En esta perspectiva se debe lograr

que el aprendizaje y el crecimiento de la organización tributen a las

perspectivas anteriores.

El indicador de satisfacción al personal, se llevo a cabo por medio de

la aplicación de una encuesta tipo Likert (anexo 2) de satisfacción a los

135

vendedores de Corcoran Logística y Distribución, en donde el total de

vendedores muestra un 74% de satisfacción, lo cual es muy bueno, ya que

en una organización basada en el conocimiento, la gente, ve el conocimiento

como un recurso fundamental en el actual ambiente de rápidos cambios

tecnológicos, y en el que se ha hecho prioritario que los empleados del

conocimiento se concentren en el aprendizaje continuo.

Los dos siguientes indicadores, tienen relación con el nivel de

ausentismo y la rotación de los empleados. Ambos son excelentes (según

nivel de aceptación), lo que muestra, en el primero, que la empresa posee un

número pequeño de horas hombres perdidas en relación al total de horas

trabajadas por los vendedores de Corcoran Logística y Distribución. Y en el

segundo, alcanza un porcentaje bajísimo del 5,26% entre los vendedores

contratados y los desvinculados en la unidad de negocio durante el periodo

comprendido entre Julio del 2005 y Julio del 2006.

Finalmente los indicadores que tiene relación con los vendedores que

participan en programas de formación y desarrollo profesional durante Julio

del 2005 y Julio del 2006, se puede apreciar que un 63,16% de los

vendedores participaron en capacitación laboral y desarrollo de una cultura

organizacional, lo cual es sumamente bueno y esta fuertemente orientada al

mejoramiento individual y corporativo, por medio de seminarios, congresos,

cursos, entre otros.

Del mismo modo, es importante conocer el desembolso real que hace

Corcoran Logística y distribuidora en capacitación y formación de sus

vendedores anualmente. El gasto medio que la unidad de negocio realiza por

cada empleado es de $ 160.527, ya que en el periodo anual de estudio

desembolso $3.050.000, siendo un total de 19 los vendedores que

desempeñan labores en la unidad que se esta estudiando.

136

CAPITULO VIICONCLUSIÓN Y

CONSIDERACIONES FINALES

137

La gestión y control de capital intelectual se van transformando en

elementos claves para conocer a la organización, ya sea desde una

perspectiva externa como interna. Obtener información útil sobre la

estructura de estos activos intangibles y su capacidad para generar valor,

debe formar parte de las habilidades que tienen que desarrollar los

responsables de su gestión para generar las características distintivas del

ente.

La gestión del conocimiento es un conjunto de procesos y sistemas

que permiten que el capital intelectual de una organización aumente de

forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades para la solución

de problemas y cuyo objetivo es crear ventajas competitivas.

El capital intelectual es la materia prima fundamental para la gestión

del conocimiento y comienza con el reconocimiento de los activos intangibles

que hacen que una organización sea eficiente y competitiva.

Poco a poco las organizaciones van tomando conciencia del valor que

representa su capital intelectual y de cuánto dependen de él en la búsqueda

de resultados.

El éxito que se logre con la gestión del capital intelectual abrirá el

camino para que el resto de los componentes del capital intelectual sean

reconocidos y tengan su lugar en los registros y en estados contables.

En los últimos años se han desarrollado distintos modelos de medición

que representan un significativo aporte para determinar el valor de estos

intangibles.

138

Estos modelos, correctamente aplicados, permiten un acercamiento al

valor real de los intangibles, y corresponde sean utilizados por las distintas

organizaciones, encaminándose, de esta manera, por la senda que las

llevará a obtener información útil, tanto para su uso interno como para

informar a terceros.

No existen modelos comprobados ni verificados, no obstante, una

forma efectiva de lograr acercarse al capital intelectual (su gestión y

medición) es mediante la aplicación gradual de iniciativas orientadas a las

capacidades y contextos en tiempo real de los entes en estudio, no debiendo

esperarse resultados instantáneos ni a corto plazo. Se desprende entonces,

que la evolución del capital intelectual va de la mano con la realidad de

cambio lenta y progresiva de una cultura.

El contenido de este trabajo de investigación se oriento a la acción y

aplicación de un modelo de capital intelectual de forma piloto, pero validada

según información de la unidad de negocio en estudio.

Respecto al Modelo “Cuadro de Mando Integral”

- El modelo estudiado proporciona una visión dinámica de los aspectos

esenciales de la actividad permitiendo con esto, que se pueda observar la

tendencia y la evolución de los indicadores esenciales que se crearon

para el estudio de la unidad de negocio, lo que permitirá anticipar y tomar

decisiones estratégicas de una manera óptima.

- El Cuadro de Mando Integral aporta una realimentación continua de los

objetivos, en base a los resultados obtenidos, facilitándonos un feedback

sistemático de la estrategia establecida.

139

- El modelo carece de un desarrollo suficiente de los activos más

intangibles, los relativos a la capacidad de aprendizaje e innovación.

- Su gran aportación respecto a otros modelos es la incorporación de la

estrategia, esto es, servir como marco para describir y comunicarla a toda

la organización haciéndola operativa y medible a través de los

indicadores de las distintas perspectivas del Cuadro de Mando Integral.

Respecto a la Unidad de Negocio

- La aplicación del modelo permitió aclarar los objetivos de largo plazo,

para que estos puedan ser comunicados a toda la empresa y

traducidos a acciones concretas.

- El tiempo de estudio de la unidad de negocio debería haber sido

mayor, ya que así se hubiera podido observar la tendencia y evolución

de esta.

- La creación de objetivos por perspectiva, ayudo a la posterior

elaboración del mapa estratégico de la unidad de negocio que

establecía las relaciones e causa – efecto, las cuales permiten

intercambiar opiniones, enriquecer la visión de negocio de cada

directivo y llegar a un consenso de cómo alcanzar los objetivos. Con

este consenso, todas las personas de la unidad de negocio

encaminan sus esfuerzos en la misma dirección, en lugar de

dispersarlos, persiguiendo los objetivos aparentemente consistentes

pero en realidad descoordinados.

140

Respecto a la interrogante planteada en la tesis

Siendo esta la siguiente: ¿Es posible gestionar el Capital Intelectual en

CORCORAN & CIA. LTDA., a través de la aplicación del Balanced

Scorecard?

Para cualquier empresa existe la paradoja si lo que invierte la

organización en el personal realmente fructifica o no, ya que en muchos

casos existe un vació que no refleja las expectativas de la organización

respecto a la contribución de sus trabajadores.

Para la unidad de negocio en estudio, es decir, Corcoran Logística y

Distribuidora, es fundamental la preocupación por optimizar la gestión de su

capital intelectual, ya que su éxito resulta de la capacidad que tiene esta

empresa regional de identificar y gestionar el conocimiento de cada uno de

sus miembros y generar el aumento continuo de su Capital Intelectual.

Por ende, es efectivo gestionar el capital intelectual de esta unidad de

negocio a través de la aplicación del modelo, ya que el modelo aporta

estructura, en la medida en que propone un conjunto de indicadores

interrelacionados y equilibrados en el tiempo, en la naturaleza de indicadores

(financieros/ no financieros), y en su perspectiva (interna/ externa). Es

importante verificar el cumplimiento de los objetivos propuestos para cada

indicador y controlar la medición de estos. Y con su posterior aplicación

puede reducirse el exceso de información, limitando el número de áreas de

medición y vinculando las acciones a corto plazo con la estrategia a largo

plazo.

141

Para Corcoran Logística y Distribuidora se convierte en una herramienta

poderosa de comunicación que permite a todos los empleados entender la

estrategia facilitando así el éxito de la organización.

Respecto a los objetivos planteados en la tesis

En lo que respecta a los objetivos planteados en el presente trabajo de

investigación se puede concluir:

Con respecto a identificar y determinar las variables relevantes para la

gestión del Capital Intelectual en Corcoran y Cía Ltda., se definió, en primera

instancia la unidad de negocio en estudio; se estipulo la Misión, Visión y

Análisis FODA de esta, permitiendo con todo lo anterior determinar la

estrategia de la unidad de negocio y definir los alineamientos estratégicos a

seguir.

En cuanto a proponer indicadores, estos se crearon una vez analizados

los factores críticos de éxito y definido al menos dos objetivos por cada

perspectiva del modelo planteado en estudio, los que luego se relacionaron

mediante un mapa estratégico que establecía las relaciones de causa –

efecto.

En lo que se refiere a la aplicación del modelo para la eficiente gestión del

Capital Intelectual, este se lleva a cabo en la unidad de negocio Corcoran

Logística y Distribución donde se recopila la información administrativa,

contable y de bodega mediante entrevistas con el gerente de Administración

y Finanzas; y la aplicación de encuestas a vendedores y clientes de la unidad

de negocio.

142

Finalmente el último objetivo establecía el análisis de los resultados

obtenidos según la aplicación del modelo y conclusión para mejorar en base

a estos. Este objetivo hace mención a revisar los resultados obtenidos en

base al desarrollo de los indicadores establecidos en cada una de las

perspectivas, de los cuales se obtendrá un completo análisis de la situación

actual que vive la empresa para su posterior extracción de conclusiones, y

donde cualquier deficiencia entregada por algún indicador pueda revisarse,

repararse y/o mejorarse antes que sea demasiado tarde.

Por lo tanto, se ha logrado la aplicación de un modelo de medición de

capital intelectual para Corcoran y Cía. Ltda., específicamente para Corcoran

Logística y Distribución, siendo esta ultima la unidad de negocio en estudio.

Esta tesis permitirá a la unidad de negocio contar con una herramienta para

su gestión, tal como se señalo, ya que Corcoran y Cía. Ltda., en general, y

en Corcoran Logística y Distribución en particular, se han creado indicadores

para que estos tengan una correcta alineación con la estrategia que utilizan.

Respecto a la creación de Indicadores por cada una de las

perspectivas

La propuesta de indicadores se realizo utilizando aquellos sugeridos por

el Modelo del Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard en respuesta

a cada objetivo creado por perspectiva en la unidad de negocio, además, de

plantear otros indicadores creados y adaptados para la realidad de la unidad

en estudio, y los cuales le brinden utilidad a la hora de concluir en base a

estos.

Estos indicadores se crearon en base a unidades de medida, tales como:

porcentaje, veces, factor y moneda, al igual que por periodicidad, ya sea

143

esta, mensual o anual, según la información recabada en la unidad de

negocio.

Respecto a la contribución de la tesis

- La investigación aporta temas referentes al Capital Intelectual ya que

valorar los activos intangibles y el conocimiento e incorporarlo al valor del

activo de una entidad da medida del verdadero valor de la misma. Esta

información es valiosa para la propia entidad, sus accionistas y para el

entorno donde esta se desenvuelve.

- La aplicación del Modelo de Cuadro de Mando Integral traduce la estrategia

y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de

actuación que proporcionan una estructura necesaria para un sistema de

gestión y de medición estratégico.

- Se tiene como propósito contribuir a que la organización aprenda a

reconocer el valor económico del conocimiento, desarrollar las capacidades

de know-why (conocimiento amplio) además de know-how (conocimiento de

cómo se hacen las cosas), se quiere estimular la experiencia y el aprendizaje

a través de la detección y corrección de errores, adquirir la habilidad de

compartir pericias, experiencias e informaciones individuales, utilizar la

capacidad creativa de sus empleados, entre otras.

- La investigación se realizará para que CORCORAN & CIA. LTDA conozca y

aproveche los conocimientos y las capacidades que tiene, potenciando así la

innovación constante y la creación de nuevo conocimiento. Además, los

activos intangibles son cada vez más importantes como factores

determinantes del progreso y la prosperidad de las empresas.

144

Consideraciones Finales

- El Balanced Scorecard fue aplicado en la unidad de negocio Corcoran

Logística y Distribución, siendo recomendable, tanto para las demás

unidades de negocio como para otras realidades, permitiendo aclarar los

objetivos de largo plazo, para que puedan ser comunicados a toda la

empresa y traducidos en acciones concretas.

- Los directivos deberían utilizar sus Cuadros de Mando Integral para

implantar una estrategia integrada y un proceso presupuestario. Los

negocios también han de alinear sus recursos financieros y físicos con la

estrategia.

- La investigación es conveniente para CORCORAN & CIA. LTDA, ya que

una organización inteligente en la sociedad del conocimiento, será una

organización con capacidades de respuesta, adaptación, facultad de

emergencia y evolución.

- Se recomienda una futura aplicación del Modelo Balanced Scorecard para

poder contrastar resultados, comparar, observar la tendencia y la evolución

de los indicadores esenciales que se crearon para el estudio de la unidad de

negocio, lo que permitirá anticipar y tomar decisiones estratégicas de una

manera óptima.

- Una adecuada gestión del Capital Intelectual en la unidad de negocio

recae en poder identificar aquellas variables que son útiles para

establecer y actualizar la estrategia, basándose en el análisis de los

resultados obtenidos con la aplicación del modelo, permitiendo

garantizar un control de estos indicadores para poder mantenerlos y/o

mejorarlos.

145

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146

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148

ANEXOS

149

Anexo 1Encuesta de Satisfacción al Cliente

Item 1Marque con una cruz su nivel de satisfacción, con cada uno de los siguientes

aspectos, que tienen relación con el contacto inicial entre empresas. Debe

elegir una de entre las siguientes alternativas:

(5) Muy Satisfecho

(4) Satisfecho

(3) Ni Satisfecho ni insatisfecho

(2) Insatisfactorio

(1) Muy insatisfactorio

Aspectos Puntuación

A Satisfacción con la información proporcionada por la

empresa de las promociones de servicios

1 2 3 4 5

B Satisfacción con el nivel de diálogo alcanzado entre las

empresas

1 2 3 4 5

C Satisfacción con el nivel de colaboración entre

empresas en la gestión del negocio

1 2 3 4 5

D Satisfacción con el nivel de precios en relación a la

competencia

1 2 3 4 5

E Satisfacción con el nivel de modalidades de pago que

ofrece la empresa

1 2 3 4 5

F Satisfacción con el nivel de disponibilidad de productos 1 2 3 4 5

G Satisfacción con el compromiso adquirido por la

empresa con sus intereses y necesidades como

cliente

1 2 3 4 5

H Satisfacción con la capacidad de respuesta de la

empresa

1 2 3 4 5

150

Item 2Marque con una cruz su nivel de satisfacción, con cada uno de los siguientes

aspectos, que tienen relación a la etapa de desarrollo del Servicio. Debe

elegir una de entre las siguientes alternativas:

(5) Muy Satisfecho

(4) Satisfecho

(3) Ni Satisfecho ni insatisfecho

(2) Insatisfactorio

(1) Muy insatisfactorio

Aspectos Puntuación

A Satisfacción con la cordialidad en el trato por

parte del Asistente Comercial (en todo

momento)

1 2 3 4 5

B Satisfacción por la información periódica de

cambios

1 2 3 4 5

C Satisfacción por la calidad del personal en el

área de ventas y distribución

1 2 3 4 5

D Satisfacción por la actitud previsora y la

anticipación a los problemas por parte de la

empresa

1 2 3 4 5

E Satisfacción por la Periodicidad y Profundidad

de la Supervisión

1 2 3 4 5

F Solución de Problemas en forma efectiva y

eficiente

1 2 3 4 5

G Satisfacción con la flexibilidad en el servicio 1 2 3 4 5

H Satisfacción por la facilidad para solucionar los

reclamos

1 2 3 4 5

I Satisfacción con el cumplimiento de las

observaciones efectuadas por el cliente

1 2 3 4 5

151

Item 3Marque con una cruz su nivel de satisfacción, con cada uno de los siguientes

aspectos, que tienen relación con la etapa de finalización del servicio.

Debe elegir una de entre las siguientes alternativas:

(5) Muy Satisfecho

(4) Satisfecho

(3) Ni Satisfecho ni insatisfecho

(2) Insatisfactorio

(1) Muy insatisfactorio

Aspectos Puntuación

A Satisfacción por la experiencia en el servicio

por parte de la empresa

1 2 3 4 5

B Satisfacción por el cumplimiento de plazos 1 2 3 4 5

C Satisfacción por el nivel de programación de

pedidos

1 2 3 4 5

D Satisfacción con el nivel de Confiabilidad de la

empresa

1 2 3 4 5

E Satisfacción entre como se diseño inicialmente

el servicio y como se prestó finalmente el

servicio

1 2 3 4 5

F Satisfacción por el servicio esperado en

comparación con el servicio recibido

1 2 3 4 5

G Satisfacción por el nivel de calidad del servicio

postventa

1 2 3 4 5

152

Anexo 2

Encuesta de Satisfacción al Trabajador

Item 1Marque con una cruz su nivel de satisfacción, con cada uno de los siguientes

aspectos, que tienen relación con la Formación y Desarrollo del Personal.Debe elegir una de entre las siguientes alternativas:

(5) Muy Satisfecho

(4) Satisfecho

(3) Ni Satisfecho ni insatisfecho

(2) Insatisfactorio

(1) Muy insatisfactorio

Aspecto Puntuación

A Satisfacción en la igualdad de oportunidades en

relación al desarrollo de mi carrera profesional

1 2 3 4 5

B Satisfacción en las oportunidades de aprendizaje

y planificación del desarrollo profesional en

Corcoran Logística y Distribución.

1 2 3 4 5

C Satisfacción en la evaluación periódica de mi

desempeño

1 2 3 4 5

153

Item 2

Marque con una cruz su nivel de satisfacción, con cada uno de los siguientes

aspectos, que tienen relación con el Nivel de Satisfacción en el Puesto detrabajo. Debe elegir una de entre las siguientes alternativas:

(5) Muy Satisfecho

(4) Satisfecho

(3) Ni Satisfecho ni insatisfecho

(2) Insatisfactorio

(1) Muy insatisfactorio

Aspecto Puntuación

A Satisfacción con las tareas que vengo

desempeñando en mi puesto de trabajo

1 2 3 4 5

B Satisfacción con el tiempo que dedico a mi

trabajo para desempeñar tareas que considero

útiles y necesarias para mi desarrollo personal y

profesional

1 2 3 4 5

C Satisfacción con mis compañeros de equipo por

estar motivados y satisfechos con el trabajo que

realizan

1 2 3 4 5

D Satisfacción con la recepción de mis sugerencias

y peticiones por parte del Gerencia

1 2 3 4 5

E Satisfacción por la difusión de las políticas y

objetivos organizacionales por parte de Corcoran

Logística y Distribución

1 2 3 4 5

154

Item 3

Marque con una cruz su nivel de satisfacción, con cada uno de los siguientes

aspectos, que tienen relación con las Compensaciones y Retribuciones.Debe elegir una de entre las siguientes alternativas:

(5) Muy Satisfecho

(4) Satisfecho

(3) Ni Satisfecho ni insatisfecho

(2) Insatisfactorio

(1) Muy insatisfactorio

Aspecto Puntuación

A satisfacción con la retribución que recibo, en

relación a la responsabilidad que desempeño

1 2 3 4 5

B Satisfacción con la compensación justa, tanto en

el ámbito económico como el ámbito social

1 2 3 4 5

C Satisfacción con los servicios sociales y de

bienestar que Corcoran Logística y Distribución

ofrece

1 2 3 4 5