UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE COMUNICACIÓN SOCIAL

CARRERA DE COMUNICACIÓN SOCIAL

ACOGIMIENTO FAMILIAR EN LAS ORGANIZACIONES

SOCIALES. LOS ESPACIOS DE ALBERGUE EN QUITO: estrategia de comunicación interna para el Albergue San Juan de Dios

Proyecto de investigación previo a la obtención del título de

Comunicador Social con énfasis en Comunicación Organizacional

Iván Alejandro Estévez Betancourt

TUTOR: Mgs. Natalie Betzabé Díaz Escobar

Quito, julio 2016

ii

DEDICATORIA

A mi padre Juan

A ti padre te dedico este trabajo por todo el amor y apoyo incondicional que me das, pero sobre todo por

ser tan fuerte y nunca abandonarme pese a la ausencia (fallecimiento) de mi madre. A ti que has sido un

ejemplo a seguir, me enseñaste el significado del verbo perseverar, trabajar, y luchar. A ti artífice de mis

de mis logros, a ti amigo mío que me permites subir un peldaño más. Para ti estas líneas por nunca

dejarme declinar.

A mis hermanos Diana y Danilo

A ustedes hermanos por haberme apoyado con sus palabras que me motivaron en los momentos difíciles

y fueron de gran aporte para lograr este objetivo tan anhelado.

A mi sobrina Salome

A ti Salomita, que gracias a tu llegada al mundo me has dado las ganas para luchar aún más y poder ser

un ejemplo para ti.

A mi novia Betsabé

A ti amor mío que me has acompañado en cada clase, en cada trabajo a lo largo de nuestra carrera, por

ser el soporte no solo en mi vida académica, sino también personal y por siempre repetirme “lo vamos a

logar”.

A mi maestra Natalie

Mgs. Natalie Díaz por ser la persona que confió en mí, por entregarse por completo como mi mentora y

por ser una gran persona y amiga.

iii

AGRADECIMIENTOS

En primer lugar, agradezco a mi tutora de tesis Natalie Díaz por ser una gran profesional y haber

transmitido grandiosos conocimientos, no solo en este gran proceso académico, sino también, en todo

cuanto concierne al tema comunicacional. Gracias maestra por ser una persona de gran valor humano y

haberme concedido el privilegio de tenerle como mi tutora. Puedo decir que, es un orgullo haber

finiquitado mi tema de investigación siguiendo paso a paso sus consejos.

En segundo lugar, a mi familia, padre, hermanos, sobrinos y novia por el amor y soporte incondicional

que me han entregado y gracias a ello he podido terminar mi carrera universitaria

Pero también mi gratitud es grande hacia el Albergue San Juan de Dios por darme la oportunidad de

realizar la investigación para mi trabajo de titulación y confiar en mí otorgándome la información

necesaria.

Finalmente un gracias mayúsculo a mi querida FACSO, después de todo, nada hubiera sido posible si

ella no me hubiera abierto las puertas de sus aulas.

Para condensar lo dicho, mis agradecimientos a todos y a todas las personas que estuvieron a mi lado

durante esta linda etapa de mi vida.

iv

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORIA INTELECTUAL

Yo, Iván Alejandro Estévez Betancourt en calidad de autor del proyecto de investigación o tesis realizada

sobre “Acogimiento familiar en las organizaciones sociales. Los espacios de albergue en Quito:

estrategia de comunicación interna para el Albergue San Juan de Dios”, por la presente autorizo a la

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen o

de parte de los que contiene esta obra, con fines estrictamente académicos o de investigación.

Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente autorización, seguirán

vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8, 19 y demás pertinentes

de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.

Quito, 29 de julio de 2016

Iván Alejandro Estévez Betancourt

CI: 1715791784

Telf. 0983241288

E-mail: Ivanestevez1990@gmail.com

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ÍNDICE DE CONTENIDO

Dedicatoria ii

Agradecimientos iii

Autorización de la autoria intelectual iv

Índice de contenido v

Índice de anexos vii

Índice de gráficos viii

Resumen iix

Abstract x

Introducción 1

Justificación 3

III. Investigación propuesta 5

Iiii Problematización, relevancia de la investigación y pregunta de investigación 5

III.I Pregunta de Investigación 7

IV Hipótesis y Objetivos 7

V. Marco Teórico y discusión bibliográfica 8

VI. Metodología 14

VI.I. Herramientas de recolección, técnicas y herramientas de análisis 15

CAPÍTULO I

LA COMUNICACIÓN

1.1. ¿Qué es Comunicación? 17

1.1. Flujos de Comunicación 19

1.1.1. Flujo Formal 19

1.1.2. Flujo Informal 22

1.2. Políticas de Comunicación 23

1.3. Canales de Comunicación y medios 24

1.4. Públicos 25

1.5. Filosofía Organizacional 26

1.5.1. Valores 27

1.5.2. Misión 27

1.5.3. Visión 28

1.5.4. Objetivos 29

1.6. Cultura Organizacional 30

1.6.1. Realidad organizacional 31

1.6.2. Identidad organizacional 32

vi

1.6.3. Comunicación Organizacional 32

1.6.4. Imagen organizacional 33

1.7. Comunicación Estratégica 34

1.7.1. Planificación Estratégica 36

1.7.2. Planificación estratégica de la comunicación 37

1.8. Comunicación Interna 39

1.9. Instituciones, Organizaciones o Corporaciones 40

1.9.1. Tipos de instituciones 42

CAPÍTULO II

ORGANIZACIONES SOCIALES O TERCER SECTOR (ASJD)

2.1. ¿Qué son las organizaciones sociales o Tercer sector? 44

2.2. Breve historia de las organizaciones sociales 45

2.3. Albergue San Juan de Dios 46

2.3.1. Antecedentes 46

2.3.2. Orden Hospitalaria San Juan de Dios 48

2.3.3. Valores 49

2.3.4. Principios 50

2.3.5. Curia Provincial 51

2.3.6. Centro de Reposo San Juan de Dios 52

2.3.7. Creación del Albergue San Juan de Dios (A. S. Dios s.f.) 53

2.4. Filosofía Institucional 54

2.4.1 Objetivos estratégicos 54

2.4.2. Misión 54

2.4.3. Visión 55

CAPÍTULO III

DIAGNÓSTICO DE COMUNICACIÓN DEL ALBERGUE SAN JUAN DE DIOS

3.1. Metodología 56

3.1.1. Diseño de investigación (metodológico Cualitativo) 57

3.1.2. Paradigma de investigación (cualitativo-interpretativo) 57

3.1.3. Enfoque de investigación (interpretativo) 59

3.1.4. Alcance de la investigación (exploratoria, descriptiva y explicativa) 60

3.1.5. Investigación aplicada 60

3.1.6. Consentimiento informado 61

3.1.7. Estrategia de recolección de datos 62

3.1.8. Estimación del riesgo 62

3.1.9. Interacción con los sujetos de investigación 63

vii

3.1.10. Respeto a los sujetos inscritos 63

3.2. Técnicas de investigación 63

3.2.1. Herramientas 64

3.3. Resultados de Investigación (Observación no participante) 65

3.4. Resultados de Investigación (entrevista semi- estructurada) 66

3.5. Análisis de Resultados 76

3.6. FODA 80

CAPÍTULO IV

PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA ASJD

4.1. Presentación 84

4.2. Filosofía Institucional 85

4.3. Objetivo Institucional 85

4.4. Objetivo Comunicacional 85

4.5. Objetivo Interno 86

4.6. Público General 86

4.7. Segmentos 88

4.7.1 Segmentación públicos internos 89

4.8. Estrategias 89

4.8.1 Público General 89

4.8.2. Equipo técnico – Operativo 93

4.8.3. Equipo Administrativo 98

4.8.4. Equipo Directivo 100

4.8.5. Albergados Internos 101

4.8.6. Estrategia de Medios 102

4.9. Cronograma de actividades del PEC – ASJD 109

4.10. Presupuesto 113

CAPÍTULO V

RESULTADOS

5.1. Conclusiones 114

5.2. Recomendaciones 117

BIBLIOGRAFÍA 118

ÍNDICE DE ANEXOS 122

Anexo 1 Modelo de entrevista para el público interno del ASJD 122

Anexo 2 Entrevista 1 al público interno del ASJD 126

Anexo 3 Entrevista 2 al público interno del ASJD 131

Anexo 3 Ubicación geográfica del ASJD 136

viii

Anexo 4 Entrada principal del ASJD 137

Anexo 5 Una de las habitaciones de albergados internos 138

INDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Moderna Estructura de Comunicación 18

Gráfico 2: Modelo de Comunicación descendente 20

Gráfico 3: Canal y comunicación formal e informal 25

Gráfico 4: Comunicación Estratégica 34

Gráfico 5: Comunicación estratégica sinónimo de estrategia de comunicación 36

Gráfico 6: Esquema de la Provincia Sudamericana Septentrional SJD 52

Gráfico 7: Carencias de Comunicación ASJD 67

Gráfico 8: Medios de Comunicación de preferencia de los colaboradores del ASJD 68

Gráfico 9: Canales de Comunicación del ASJD 69

Gráfico 10: Datos Generales ASJD 75

Gráfico 11: Análisis FODA del ASJD 81

Gráfico 12: Nómina del personal interno del ASJD 86

Gráfico 13: Segmentación de los públicos internos del ASJD 89

ix

TEMA: “Acogimiento familiar en las organizaciones sociales. Los espacios de albergue en Quito:

estrategia de comunicación interna para el Albergue San Juan de Dios”

Autor: Iván Alejandro Estévez Betancourt Tutora: Mgs. Natalie Betzabé Díaz Escobar

RESUMEN

El presente estudio propone explorar las modalidades de comunicación que se observan en este

lugar de acogimiento. A fin de entender la lógica bajo la cual trabajan las instituciones sin fines

de lucro caso específico “Albergue San Juan de Dios”. Por otro lado, es preciso conocer la

historia de la institución y la forma en que se ha gestionado la comunicación interna con el fin

de comprender su dinámica y ante ello proponer un plan de comunicación que responda a las

necesidades de la organización. Considerando que la comunicación juega un papel importante

en la vida humana e institucional es pertinente aclarar que para poder abordar este estudio de

mejor manera se requerirá de una perspectiva cualitativa que permita relacionarnos con los

colaboradores del Albergue, conocer sus experiencias y su cultura organizacional. Dado que el

trabajo de campo es indispensable en este estudio nos apoyaremos en la entrevista semi-

estructurada y la observación no participante. Se concluye diciendo que el plan estratégico es

una herramienta necesaria para todo tipo de institución, específicamente si la misma desea

mejorar o perfeccionar su condición interna, su clima laboral y generar una cultura de

comunicación.

PALABRAS CLAVES: COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL / COMUNICACIÓN INTERNA /

ORGANIZACIONES SOCIALES / ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN / INSTITUCIONES DEL TERCER

SECTOR / PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN INTERNA / ALBERGUE SAN JUAN DE DIOS.

x

TITLE: “Family accommodation in social organizations. Shelter spaces in Quito: internal

communication strategy for Albergue San Juan de Dios”

Author: Iván Alejandro Estévez Betancourt Tutor: Mgs. Natalie Betzabé Díaz Escobar

ABSTRACT

The current study proposes exploring communication modalities seen in such accommodation

place, in order to understand the rationale used by no-profit agencies, specifically “Albergue

San Juan de Dios”. On the other hand, the history of the institution should be known, and the

way internal communication was been managed, in order to understand dynamics and propose

a communication plan, that responds to the organization needs. Taking into account that

communication plays a relevant role in human and institutional life, it should be explained that,

in order to better address the current study, a qualitative perspective will be required that allows

get related to the shelter operators, find out their experiences and organizational culture.

Considering that the field work is indispensable in this study, we shall base our actions on the

semi-structured interview and non-participant observation. It was concluded stating that the

strategic plan is a necessary tool for all institutions, specifically in case it is aimed to improve

or perfect its internal status, labor atmosphere and generate a communicational culture.

KEYWORDS: ORGANIZATIONAL COMMUNICATION / INTERNAL COMMUNICATION / SOCIAL

ORGANIZATIONS / COMMUNICATION STRATEGY / THIRD SECTOR INSTITUTIONS / INTERNAL

COMMUNICATION STRATEGIC PLAN / ALBERGUE SAN JUAN DE DIOS.

1

INTRODUCCIÓN

Antes de entrar en nuestro asunto y para mejor comprender el problema a indagar conviene

echar un vistazo sobre la situación coyuntural socio-económica por la que el mundo

atraviesa, en donde la riqueza se queda en pocas manos y el sector privado incrementa.

Debemos agregar que los malos gobiernos y estados capitalistas bajo la noción individualista

han generado fenómenos sociales como la pobreza elemento mayor para que de ahí deriven

muchos más. Baste lo anterior para señalar que, distante a este pensamiento existen sectores

que prestan atención a las personas en situaciones de desventaja económica, se denominan

ONG porque su carácter es netamente lejano al gubernamental y al privado, es decir, su

horizonte no está centrado en lucrar, por el contrario, su fin es contribuir y tratar de mermar

las problemáticas sociales.

Aquí podemos percibir por qué es importante estudiar a estas instituciones desde otro punto

de vista, dentro de este marco ha de considerarse a la comunicación como elemento esencial.

Sin entrar en consideraciones más amplias sobre el tema es preciso indicar que, la presente

investigación tiene por objetivo central diseñar un plan estratégico de comunicación interna

que atienda a las demandas de una institución sin fines de lucro, en este caso del Albergue

San Juan de Dios.

Pero no nos demoremos más en este punto, todas las ideas del párrafo anterior las

abarcaremos a profundidad más adelante, hagamos una breve exposición:

En el capítulo I hemos dedicado varios párrafos a dilucidar el concepto de comunicación, a

propósito de nuestro objetivo de investigación, dentro de este marco ha de considerarse que

la comunicación juega un papel importante en todo grupo social, institución, empresa, etc.

para poder relacionarse de mejor manera. De lo anterior se desprenderán definiciones como:

flujos de comunicación, políticas de comunicación, canales por donde la información fluye,

filosofía organizacional, realidad organizacional, comunicación estratégica, comunicación

interna y finalmente tipos de instituciones, con la finalidad de ir recogiendo los hilos de la

temática hasta llegar al meollo que nos compete.

2

En el capítulo II para establecer relación con lo anterior especificamos qué es una

organización social no gubernamental, además de describir la historia de la entidad en la

cual está enfocado este estudio Albergue San Juan de Dios y la filosofía organizacional de

la misma, estos elementos son indispensables para comprender la lógica comunicacional en

la que se desenvuelve la institución.

En el capítulo III presentamos la metodología como componente fundamental para el logro

de los objetivos planteados y a la vez el análisis situacional de la institución, en otras

palabras, hablamos del diagnóstico de comunicación, de estas circunstancias enunciamos

los hallazgos encontrados en el ASJD.

En el capítulo IV abordamos el PEC o plan estratégico comunicacional en donde se

encuentra la siguiente estructura: el planteamiento de objetivos comunicacionales que son

acordes a los institucionales, así también, la filosofía de la entidad, por otro lado, la

segmentación o clasificación de los públicos según las necesidades comunicativas, otro

factor, la creación de estrategias según los diversos públicos con sus respectivas actividades

o acciones, para concluir se presenta el cronograma de actividades y un presupuesto que hace

verosímil a lo propuesto.

En el capítulo V confirmamos si la hipótesis es acertada o no, también verificamos si el fin

que nos propusimos fue conseguido y la pregunta formulada fue resuelta. Como breve

conclusión recomendamos factores que sirvan para el desarrollo de la institución, por otra

parte, que aporten al ámbito académico relacionado a la comunicación o estudios similares.

3

JUSTIFICACIÓN

En primer lugar, la presente investigación es pertinente porque permitirá el incremento de

conocimientos para el investigador al relacionarse directamente con el objeto de estudio,

caso específico Albergue San Juan de Dios. Por otro lado, es necesario ampliar el marco

académico dentro de la comunicación en las ONG tomando en cuenta que, si bien es cierto

existen estudios con respecto a este tema, no obstante, no es exageración afirmar que, son

muy pocos los trabajos enfocados al Tercer Sector, valga la redundancia, en el ámbito

comunicacional. Finalmente la indagación reúne las condiciones apropiadas porque

contamos con la aprobación institucional para explorar las formas comunicacionales con las

que se relacionan los públicos internos de nuestro objeto de estudio.

Cabe hacernos la pregunta, ¿A cuántas personas afecta el no planificar la comunicación en

el Albergue San Juan de Dios? Para responder la interrogante es necesario considerar que la

cifra de colaboradores es pequeña, sin embargo, si esa porción no está comunicada de manera

efectiva el problema es relevante y necesita ser estudiado, por qué, porque el no comunicarse

afectaría en los colaboradores con una falta de interés hacia la entidad y como consecuencia

un bajo rendimiento laboral, por otro lado, perjudicaría directamente la imagen de la

institución y a la vez a las personas que se albergan en dicho lugar.

Planteada así la cuestión, acotaremos el problema centrándonos en la comunicación interna,

apoyándonos en la corriente estructural sistémica la misma que posibilitará entender cómo

se interrelacionan la partes para lograr objetivos que tiene un todo en común, dicho de otra

manera, los objetivos institucionales.

Habría que decir también que, estará bajo la guía de expertos en comunicación que

supervisarán paso a paso el estudio con la finalidad de evitar sesgos personales o malas

interpretaciones.

Es necesario indicar que, a partir del análisis situacional de la comunicación fusionaremos

teoría con práctica, cómo, relacionando conocimientos académicos y plasmándolos en

actividades o acciones que formen parte de un plan estratégico de comunicación interna,

todo esto con el fin de aportar soluciones a la problemática del objeto que nos atañe.

4

Para concluir, el PEC será el pilar del ASJD el mismo que analice, plantee y planifique

estrategias acordes a los objetivos institucionales de la misma que posibilite motivar a la

intervención directa de todos los miembros del lugar identificándolos con ella y dar paso a

nuevas oportunidades, ideas e incluso proyectos.

5

III. Investigación propuesta

Iiii Problematización, relevancia de la investigación y pregunta de investigación.

El mundo vive momentos difíciles, una situación social compleja, en donde la pobreza, como

consecuencia de la crisis económica mundial ha cambiado el panorama en las diversas

sociedades. No todo el mundo tiene el privilegio de tener una educación adecuada, o incluso

un trabajo digno que todo ser humano merece el cual le permita desarrollarse como persona

y sustentar sus necesidades, o por lo menos las básicas.

La economía en el mundo empeora. Las organizaciones y empresas miran por los beneficios

de cada uno de ellos, el fin es lucrativo, y dejan de lado la visión humana.

Desafortunadamente los recursos materiales no son repartidos de forma equitativa y los

fenómenos sociales crecen cada vez más.

Se debe señalar que la sociedad está segmentada según su status social, clase (alta, media y

baja) lo que da lugar a que un tanto por ciento de la población no goce de una vida digna, de

los mismos derechos humanos, de los que tanto se habla. Como consecuencia han surgido

nuevos servicios, grupos de personas que se organizan e instituyen entidades de ayuda social,

se los denomina Albergues Sociales.

Agregando a lo anterior, este servicio social conocido como albergue, de carácter en su

mayor parte religioso se ha preocupado de los requerimientos básicos de los indigentes a

través de centros de ayuda, comedores, entre otros.

Estos sitios de acogimiento familiar se han extendido en todo el mundo. A propósito de

nuestro tema, en el Ecuador específicamente se han incrementado. En la ciudad de Quito

encontramos entidades como: Albergue San Juan de Dios ubicado en el centro de Quito,

Casa Matilde en el sector de Chillogallo el mismo que alberga a madres con problemas de

maltrato, Talita Cumi, alberga a niñas adolescentes con problemas de conducta y embarazos

tempranos, Hogar Santa Rita que acoge específicamente a personas que tienen a sus

familiares en hospitales y no viven en la ciudad.

Sin embargo, existen otras entidades sociales que cumplen con servicios similares pero para

otro grupo objetivo. Consideremos ahora que el problema en estas instituciones es el

financiamiento, además de la falta de un departamento de comunicación que se encargue de

6

administrar, gestionar, planificar la comunicación interna y difundir el trabajo que realiza la

institución. Por lo cual mejorar la comunicación entre cada uno de los miembros de una

organización es de vital importancia para enriquecer su imagen, aprovechar al máximo los

recursos humanos y proyectarla hacia el exterior. (Williams 2003, 21) Indica que el

financiamiento es una condición primordial frente a la variación en el tamaño y las

actividades que cumplen las organizaciones sin fines de lucro. Una de las mayores

dificultades es la atracción de capital privado, en especial para las organizaciones pequeñas.

El autor con el pretexto de dar una mejor explicación destaca que, se busca cada vez más el

financiamiento comercial, porque los gobiernos han recortado su presupuesto para las

actividades del sector sin fines de lucro.

El tercer sector (Organizaciones sociales) no cuenta con un departamento de comunicación,

y carece de estrategias internas - externas, planificación y manuales de comunicación. E

incluso gran parte de ellas no disponen de tecnología suficiente por lo que se dificulta de

cierta manera generar vínculos comunicacionales.

En estas circunstancias (A. M. Gómez 2007, 124) en relación con lo antes mencionado y con

objeto de aclararnos el tema de la importancia del departamento de comunicación nos dice:

“Ha ido ganando valor la ‘comunicación corporativa e institucional’ y el departamento de

comunicación. Por ello lo que viene condicionado es el hecho de que todas las instituciones,

con independencia de su tamaño, producto o servicio producido y situación geográfica,

deben comunicarse para poder sobrevivir”.

Estos son algunos puntos por los que esta investigación tiene relevancia. La comunicación

es la base de toda sociedad, organización, empresa, institución e incluso como personas

naturales debemos mantenernos comunicados. Ella contribuye al buen funcionamiento de

las partes, personal técnico, administrativo, etc. Es importante tomarla en cuenta porque

desafortunadamente estas instituciones no cuentan con acciones de comunicación interna,

por lo cual, es esencial la permanente relación e interacción con todos y cada uno de los

departamentos, jefaturas o incluso áreas intermedias.

La situación problemática que existe en la actualidad en estos sitios sociales parte de las

condiciones económicas y comunicacionales. Por esto la creación de un plan estratégico de

comunicación interna es fundamental en este trabajo de investigación.

7

La falta de recursos económicos y comunicacionales limita el poder ayudar a más cantidad

de personas en situaciones financieras complejas.

A más de ello, el plan de comunicación nos permitirá analizar y realizar un diagnóstico

previo para ubicarnos en la realidad comunicacional en la que se allá el Albergue San Juan

de Dios. La relevancia que tiene esta investigación es de carácter social, comunicacional, y

organizacional; Permite dar prioridad a los objetivos y el valor necesario a toda información

disponible en cuanto a contenidos, así también las maneras de usar los canales de

comunicación.

Al respecto, es necesario recordar las palabras de (Arteaga y & González 2001, 83)

etimológicamente indican que, diagnóstico significa lo siguiente: “esta definición proviene

de gnosis; (conocer) y dio: (a través), así entonces, significa conocer a través o conocer por

medio de”.

Reiterando lo dicho sobre el tema los autores dilucidan que, el diagnóstico vendría a ser la

comparación entre una situación presente, es decir, aquella que se llega a saber por medio

de una investigación y otra situación ya definida o conocida previamente y todo ello sirve

de referencia para obtener resultados.

III.I Pregunta de Investigación

Por consiguiente, es necesario preguntarnos ¿Qué relevancia tiene un plan estratégico de

comunicación en las organizaciones sociales?

IV Hipótesis y Objetivos.

HIPÓTESIS DE TRABAJO:

Sostenemos que las instituciones sin fines de lucro que constan con un plan estratégico de

comunicación interna, tienen más probabilidad de aprovechar los recursos humanos para

poder proyectar esa imagen al exterior y ganar adeptos o donadores.

La estrategia de comunicación interna será una herramienta fundamental para una mejor

interacción entre cada uno de los públicos internos.

8

OBJETIVOS:

Objetivo general

Diseñar un plan estratégico de comunicación interna para el Albergue San Juan de

Dios.

Objetivos específicos

Describir la historia, organización y el estatus de la institución.

Explorar las modalidades de comunicación que se verifican en el Albergue San Juan

de Dios.

Identificar planes o estrategias actuales de comunicación interna.

Sugerir nuevas estrategias de comunicación interna acordes a los públicos con los

que trabaja el Albergue.

V. Marco teórico y discusión bibliográfica:

El propósito de esta investigación es explicar cómo la comunicación va tomando sentido al

ser introducida en las Organizaciones sociales sin fines de lucro a través de un plan

estratégico de comunicación interna. Por otro lado cabe resaltar la importancia de este

elemento como parte del desarrollo de la vida institucional.

Para (Martín 1998, 121-122), en toda institución el marco comunicacional es imprescindible.

Y hace referencia diciendo que el Dircom o Director de Comunicación es la persona

apropiada para integrar una cultura organizacional y es el encargado de generar un plan o

estrategia de comunicación. En efecto la comunicación interna que busque tener eficacia,

será aquella que se base en la aplicación de herramientas cualitativas.

Ahora bien (R. A. Pérez, El Enfoque de los comunicadores 2001, 431) aclara que la

comunicación puede ser entendida como una interacción simbólica y como forma de acción.

En la actualidad la comunicación ya no solo es transmitir información y significados, ni es

un proceso únicamente de socialización. Ahora se habla de acciones (estrategias) de mutua

influencia entre seres humanos y de ellas se derivan los cambios políticos, económicos y las

situaciones sociales de una institución.

9

Para ser más específicos lo que se intenta clarificar es que las personas al igual que las

organizaciones se encuentran en constantes cambios los mismos que son extraídos del medio

que los rodea. Por ende se debe entender que en una institución es de suma importancia que

la cultura organizacional sea compartida por los colaboradores lo que dará como resultado

una interacción y además se podrán trabajar estrategias comunicacionales que respondan a

los objetivos institucionales.

“Las organizaciones son fuente de satisfacción e insatisfacción para todos nosotros”.

“Vivimos inmersos en una sociedad organizacional”. (Valle 2005, 174)

(Sánchez y Pelayo 2005, 181), indican claramente la justificación y la importancia del

estudio de la estrategia de comunicación, como parte central de la investigación de la

comunicación organizacional.

Dicho lo anterior (Valle 2005, 181) señala que: “Las actividades que específicamente debe

realizar un comunicador para alcanzar su estatus como factor estratégico de la organización

son identificadas”. De manera puntual se refiere a desarrollar estrategias, planes y políticas

de comunicación. De igual modo señala varios aspectos como:

Participar en la planeación y producción de programas de comunicación.

Concebir y desarrollar programas de comunicación desde y/o para otras áreas de la

comunicación.

Colaborar en el desarrollo de políticas y procedimientos, así como de distintos

elementos orientados al cambio o reforzamiento de la cultura organizacional.

Desarrollar y llevar a la práctica programas de capacitación y entretenimiento de

comunicación. (Valle 2005, 182)

Sin embargo, (e. V. Pérez 2005, 182) acota señalando tres tipos de intervención

comunicativa en las organizaciones.

1. La comunicación operativa, que desarrolla mensajes y piezas de comunicación en

todos los ámbitos al interior de la organización.

2. La comunicación táctica, potencia las funciones que mantienen y refuerzan a la

organización productivamente.

3. La que corresponde a nuestro aporte en este tema de investigación. La comunicación

estratégica, que la llevan a cabo los accionistas (o sus equivalentes en instituciones

10

gubernamentales y filantrópicas) y altos directivos de la organización, algunos

consultores y mandos medios. Su propósito principal es dar el esquema de

funcionamiento para enmarcar, desarrollar y decidir de forma coherente la operación,

la táctica y la estrategia de la propia organización.

Como en todo acto humano ya sea individual o colectivo la comunicación es relevante para

obtener resultados favorables en las relaciones sociales. Queremos subrayar que, en toda

institución es factible que exista un departamento de comunicación con el objetivo de

plantear estrategias acorde a los segmentos con los que se trabaja.

(Saladrígas 2005, 1-7) presentaba pruebas de que: “La

comunicación organizacional es una joven disciplina que tiene sus matrices conceptuales y teóricas

en la Psicología Social, la Sociología y las Ciencias de la Administración, por ello ha sido explicada

a través de diversos enfoques entre los que se pueden citar los mecánicos, psicológicos, sistémicos,

contingenciales, interpretativos y críticos. Los postulados de estos pueden ser analizados a la luz de

las tres posturas que existen en torno a la construcción del conocimiento, o sea las posiciones

empírico- analíticas, las interpretativas y las críticas. Ello explica las influencias teóricas y

metodológicas, explícitas e implícitas. Estas premisas han estado escasamente asociados a los cuerpos

conceptuales que han estudiado la comunicación masiva a pesar de tener puntos coincidentes.

Actualmente se aprecian nuevas tendencias en su estudio e interpretación, como el caso de la

Comunicación Social, es decir, planes de estudio que forman a los comunicadores sociales, en las

líneas de investigación que desarrollan facultades de comunicación social y centros de investigación

afines a estas temáticas, en la bibliografía y eventos especializados”.

La comunicación organizacional es aquella que permite dinamizar ciertos procesos entre las

organizaciones y el entorno. Estas dos partes se conectan entre si y la organización debe

adaptarse al medio ambiente para no perecer.

Una vez analizado y dilucidado el tema de la comunicación organizacional es pertinente

adentrarnos más en el mismo. La Comunicación Interna nos interesa en este estudio,

entendemos a este tipo de comunicación, a todo aquel proceso que funciona dentro de una

institución que persigue un conjunto de elementos, entre ellos podemos mencionar algunos:

los objetivos, los valores, la misión, la visión, y lo que Joan Costa definiría como los cinco

vectores de la identidad de la institución; identidad visual, cultural, verbal, objetual, y

ambiental. Sin embargo, también se preocupa por los públicos internos.

11

Para (Enrique, Madroñero y Morales 2008, 51), “La comunicación Interna, de forma

planificada o no, siempre ha existido en todo tipo de organizaciones, sobre todo en aquellas

empresas e instituciones preocupadas por la calidad y a las que se califica como excelentes.

Está considerada como una herramienta de gestión y es un signo exterior de modernidad

para aquellas empresas o instituciones que la aplican”.

La investigación que estamos tratando es sobre el tema de la comunicación en las

Instituciones sociales sin fines de lucro (ISFL).

Por esto no puede quedar de lado una breve explicación sobre lo relacionado con dichas

entidades y a su vez con el papel que juegan como sitios de albergue o acogimiento familiar.

Según (Enz 2012, 21) entiende a las organizaciones sociales

como: “Red de asociaciones independientes de ciudadanos que defienden sus derechos y reconocen

sus propias responsabilidades en el complejo, rico, heterogéneo y desafiante proceso de resolver los

problemas e intereses comunes y alcanzar las aspiraciones colectivas”.

A lo que se refiere la autora es, que la comunicación más apropiada para el sector social es

aquella que fomenta y construye instancias de diálogo y a la vez contacto para poder

promover y causar un sentido de involucramiento visibilizándose con la participación y el

intercambio de las personas y los grupos. (Enz 2012, 25)

Es necesario aclarar, como su nombre lo indica, el carácter específico de estas instituciones

(ISFL) es de carácter no lucrativo, sin embargo, estas organizaciones pueden tener

financiamiento de E.P empresas públicas con el fin de mejorar su trabajo y poder brindar la

calidad en sus servicios.

La lógica de la que hablamos en estas instituciones es que, no se manejan los ingresos que

provienen del sector público o privado para beneficio o distribución entre los miembros de

la organización. Lo que marca una ruptura entre una empresa y una ISFL es el

financiamiento, producen productos elaborados desde la parte interna ya sean manualidades,

pinturas, etc. Se las distribuye en el mercado para poder cubrir las necesidades del grupo

objetivo en el cual trabaje dicha entidad.

Es necesario señalar la definición que le da a este tipo de instituciones Las Naciones Unidas

en (Unidas 2007, 4), por un lado mencionan que: “Las instituciones sin fines de lucro son

entidades jurídicas o sociales para producir bienes y servicios, cuyo estatuto jurídico no les

12

permite ser fuente de ingresos, beneficio u otra ganancia financiera para las unidades que

les establecen, controlan o financian”.

Por otro lado, describen de manera minuciosa algunos elementos que diferencian a las

entidades sin fines de lucro de las demás que tienen carácter económico.

En primer lugar alude que, sí se obtiene ciertas utilidades, pero que no se caracteriza por la

distribución lucrativa entre los miembros de la misma.

Así también, se indica en el manual que su estructura en relación a sus ingresos casi siempre

está compuesta por relevantes aportaciones ya sean de manera voluntaria de tiempo y de

dinero o por gestión del personal técnico interno para conseguir apoyo del estado.

Algo que destaca es su autonomía, es decir, que son capaces de dirigir sus actividades,

estrategias y demás según vean pertinente. (Unidas 2007, 15)

Según el (Social 2014, 5) señala que, el objetivo general que persiguen las entidades que

cuentan con un servicio de acogimiento social están enfocadas en “brindar un servicio

integral de acogimiento temporal con enfoque de derechos a niños, niñas, adolescentes

privados de su medio familiar o en riesgos de vulneración de sus derechos garantizando

seguridad y un ambiente adecuado que satisfaga sus necesidades de protección que permita

su desarrollo integral mediante acciones que procuren preservar, mejorar, fortalecer, o

restituir los vínculos familiares, mientras se resuelve la situación que motivó el acogimiento

institucional”.

Antes de pasar adelante conviene señalar que, el tema que nos compete es las instituciones

sociales sin fines de lucro específicamente el Albergue San Juan de Dios que se dedica a

albergar a personas en situación de vulnerabilidad como: personas desprotegidas, de bajos

recursos económicos indiferentemente de su edad o sexo.

Indiscutiblemente los albergues son establecimientos de alojamiento de carácter temporal

para acoger a personas en situación de emergencia, transeúntes e individuos sin hogar,

proporcionándoles alojamiento nocturno y manutención por un período limitado de tiempo.

Para la (Española s.f.), albergar hace referencia a la acción de ayudar a una persona o grupos

de personas proporcionándoles un hospedaje.

13

Es decir, un sitio de descanso, alimento, protección, una vivienda. etc. Por otro lado,

menciona que el albergue es el establecimiento que beneficia con el alojamiento provisional

a personas necesitadas.

De acuerdo con todo lo mencionado por los autores creemos pertinente explicar el tema de

(Estrategia de Comunicación) en relación con los otros puntos de comunicación ya

mencionados, además, porque es tema que nos atañe para poder trabajar la parte interna de

nuestra investigación

A juicio de (Negrete 2001, 72), destaca que: “la estrategia de la comunicación, el tamaño, la

tecnología y el ambiente se relacionan con el mejor funcionamiento de la organización y

reconoce que diversas formas de participación de los trabajadores mejoran notablemente la

productividad y con ello el desempeño organizacional”.

Respecto de las estrategias de comunicación, por nuestra parte es necesario traer a colación

a (Contreras 2006, 12), quien indica claramente que, las E.C son entendidas como: “un

conjunto de previsiones sobre fines y procedimientos para organizar las acciones. En otras

palabras, la estrategia de comunicación va a ser el puente entre las grandes formulaciones, o

las políticas y su operativización práctica”.

Cabe concluir que, es necesario mencionar que la estrategia corresponde a una fusión de

métodos, los mismos que se apoyan en mensajes y la planificación para poder llegar a

concretar los objetivos que nos hemos planteado, respecto de la comunicación.

14

VI. Metodología:

Tomando en cuenta el papel que juega la comunicación en todas las instancias de la vida

humana e incluso en las instituciones es oportuno trabajar con una perspectiva cualitativa

porque nos permite entender el objeto de estudio a partir de un trabajo de campo, nos ayuda

a interpretar y a dar ssentido a todo aquello que se está investigando e incluso buscar lo que

lo diferencia de otros estudios o problemáticas. Así también la metodología cualitativa

aborda personas en lugar de perseguir únicamente cantidades, en otras palabras, el

investigador, será quien observe, explore, entienda, interprete y construya su objeto de

estudio.

El enfoque cualitativo nos ayudará a desarrollar de manera comprensible los diversos

conceptos a partir de los datos, entiéndase datos a, toda información proveniente de los

actores sociales. Algunos autores como (Castillo y Joselyn 2008) consideran a las

investigaciones cualitativas como las más propicias para generar (inducción) […] Del mismo

modo se recomienda que los investigadores cualitativos acudan a la teoría, no como punto

de referencia para generar hipótesis, sino como instrumento que guíe el proceso de

investigación. La meta que debe proponerse el investigador es la de buscar el conocimiento

de los individuos estudiados y no, exclusivamente, el avalado por comunidades académicas"

Por otro lado, es acertado basarnos en la herramienta cualitativa por constar con un diseño

de investigación flexible, a qué nos referimos con diseño de investigación flexible, es todo

aquel proceso en donde está introducida la interacción e información de las personas y puede

irse modificando en el transcurso de la exploración.

El tema de flexibilidad vamos a tomar en cuenta como aquello que hace referencia a todas

las oportunidades que se nos vayan presentando en el proceso de indagación, en otras

palabras elementos nuevos que sirvan de aporte para el análisis de nuestro trabajo. Por

consiguiente, es flexible porque nos permite el método cualitativo trabajar bajo una

perspectiva abierta, y también creativa, en otras palabras, dejar que el sujeto, se explaye a su

parecer e ir argumentando en relación a ello.

Bajo esta lógica podemos ser descriptivos, narraremos realidades tomando en cuenta el

significado de cada una de las relaciones del grupo objetivo.

15

Este enfoque nos permitirá entender el contexto y a todas aquellas personas que se

encuentran formando la institución Albergue San Juan de Dios.

Es permitente indicar que dicha metodología marca una brecha entre la reducción de datos

de personas, contextos y grupos a variables, en otras palabras consideraremos todos aquellos

elementos antes mencionados y la manera como se relacionan entre si hasta formar un todo.

Por lo mencionado, nos permitimos decir que este trabajo nos ayudará a interactuar con los

informantes, dicho en otras palabras, con todas las personas del albergue de manera natural.

Los métodos cualitativos nos dan la posibilidad de conocer la parte personal de cada uno de

ellos como partes del todo, es decir, como piensan, como actúan, su vida interior dentro de

la institución, sus puntos de vista, valores, creencias, etc.

VI.I. Herramientas de recolección, técnicas y herramientas de análisis

Las herramientas de investigación con las cuales trabajaremos serán: la observación no

participante y la entrevista semi-estructurada. La entrevista es importante y fue tomada en

cuenta por ser aquella que plantea una serie de elementos que nos ayudan a percibir la parte

interna de la persona, lo que piensa y siente.

Si bien la entrevista es una herramienta no directiva y por lo tanto no estructurada, y tampoco

estandarizada. Desde el punto de vista de (Taylor y y Bodgan 1984, 101) las definen como:

“reiterados encuentros cara a cara entre el entrevistador y los informantes, encuentros

dirigidos a la comprensión de las perspectivas que tienen los informantes de sus experiencias

o situaciones, tal como las expresan con sus propias palabras”.

Inicialmente, hemos considerado apropiado trabajar con la observación no participante y en

segundo lugar, con la entrevista semi-estructurada.

Es necesario recalcar que, toda investigación da inicio con la observación. Al respecto, es

necesario recordar las palabras de (Bansart 2010, 201), “la observación es el principal

instrumento del investigador, cualquier sea su disciplina científica. Se la necesita en todas

las técnicas de investigación”.

16

De estas circunstancias nace el hecho de que, seleccionamos a la observación no participante

con el fin de percibir con el sentido de la mirada elementos que serían tediosos para un

entrevistado describir, por otro lado, es un componente necesario al momento de analizar el

comportamiento humano y la manera de relacionarse en un grupo social.

Para concluir, la herramienta que nos ayudará a dilucidar muchos aspectos en nuestro

proceso de investigación será la entrevista semi-estructurada, en otras palabras trabajaremos

con (cuestionarios orales). Es necesario explicar de qué trata nuestra herramienta

seleccionada. A todas las personas de la institución se les aplicará las mismas preguntas,

pero, como ya lo dijimos será un formato flexible, a lo que nos referimos es, podremos añadir

o argumentar otros puntos con el fin de no perder ningún dato. El orden en que se realice

las entrevistas dependerá mucho del tiempo que dispongan las personas y las interrogantes

se las aplicará según el cargo de cada colaborador, con el fin de adaptarlas al entrevistado.

17

CAPÍTULO I

LA COMUNICACIÓN

1.1. ¿Qué es Comunicación?

En este capítulo aclararemos el término “comunicación” con el propósito de comprender

mejor nuestro tema de investigación. Dicho brevemente, la sociedad desde sus inicios se ha

visto en la necesidad de comunicarse, su finalidad ha sido lograr un desarrollo para el ser

humano y así también para la sociedad.

Conviene subrayar que somos seres sociales, dicho de otra manera, cada grupo social se

relaciona entre sí, es una condición para poder subsistir en una sociedad, familia, escuela,

institución, etc.

Todo esto parece confirmar que la comunicación es relevante en la vida humana. Existe,

empero autores como: Paúl Watzlawich (Comunicólogos 2003) quien fue uno de los

representantes prestigiosos de la escuela de las teorías de la comunicación de Palo Alto quien

señaló lo siguiente: “Todo comportamiento es una forma de comunicación, es imposible no

comunicar”.

Como se afirma anteriormente, todo comunica, no solo el habla, sino también nuestros

gestos, sonidos, silencios, sentimientos, expresiones corporales, etc. Para quienes pensaban

que la comunicación es un mero intercambio de ideas o informaciones y que los únicos

elementos eran aquellos tradicionales que los conocíamos como: emisor, mensaje y receptor

a continuación les explicaremos que no solo ellos forman parte de esta estructura

comunicativa.

En contraste con lo dicho, para que el acto de comunicar sea efectivo es necesario que exista

una retroalimentación, o, feedback, el propósito es que el sujeto no solo recepte, sino

entienda, asimile e interprete para que pueda emitir una respuesta lógica.

Abraham Moles en (Florence 1981, 43) le gustaría dejar claro que: “La comunicación, es la

acción que permite a un individuo o a un organismo, situado en una época y en un punto

18

Fuente: Elaborador por Iván Estévez

dado participar de las experiencias-estímulos del medio ambiente de otro individuo o de otro

sistema, situado en otra época o en otro lugar, utilizando los elementos o conocimientos que

tiene en común con ello”.

Dicho de otro modo (Kaplun 1985, 119) señala, para que pueda surgir una verdadera

comunicación no se comienza por el acto del habla sino por escuchar, esto es, que un buen

comunicador debe saber escuchar.

Es necesario responder al tema que previamente dejamos pendiente. La comunicación no es

un mero intercambio de ideas en donde intervienen únicamente un emisor, un mensaje y un

receptor, si fuera este el caso, estaríamos hablando de una comunicación unidireccional, en

otras palabras, en un solo sentido, sin respuesta racional, en donde se emite una orden y el

receptor acata sin una respuesta pensada, es lo que también llamaríamos pseudo-

comunicación. En cambio, el siguiente modelo retoma ciertos elementos que ya

mencionamos y argumenta algunos otros.

Gráfico 1: Moderna Estructura de Comunicación

Nos gustaría dejar claro que Román Jakobson y algunos elementos de su modelo de

comunicación (contexto y canal) fueron de gran aporte a la hora de elaborar la estructura de

comunicación propuesta en (Gráfico 1).

Emisor y contexto

Mensaje y decodificación

Canal

Receptor y reflexión

Respuesta

19

Con respecto al (Gráfico 1), empezaremos por explicar cada uno de sus componentes: En

primera instancia nos referimos a un emisor, es decir, al sujeto o instancia que se ubican en

una realidad o contexto determinado, en segundo lugar el mensaje es la decodificación de

signos que se elaboran de manera clara para poder ser transmitido. Como tercer punto

tenemos el canal, dicho de otra manera es el medio por el cual se va a difundir un mensaje,

a la vez, que debe haber una reflexión por parte de un receptor y terminar en una respuesta.

En conclusión, el acto comunicativo puede influir en la estructura organizacional

dependiendo de cómo los flujos de comunicación (formal o informal) se los trabaje.

1.1. Flujos de Comunicación

No cabe duda que es significativa la importancia que tiene la estructura comunicativa en una

organización, de ella dependerá el flujo de la comunicación que exista entre cada uno de los

miembros de una compañía, nos referimos por supuesto a las diversas maneras de comunicar,

entre ellas encontramos a las siguientes: Comunicación formal (descendente, ascendente,

horizontal) por otra parte la informal (chisme o rumor). A continuación examinaremos

minuciosamente cada una de ellas.

1.1.1. Flujo Formal

1.1.1.1. Comunicación descendente

El siguiente punto trata sobre la comunicación jerárquica, la interrelación de una persona

superior a una inferior ya sea en el ámbito académico, laboral, familiar, religioso, etc.

Así por ejemplo, en el Albergue San Juan de Dios, quienes tienen reuniones frecuentes para

acordar tareas u objetivos es el área administrativa. En el caso de los colaboradores

únicamente deben acatar lo acordado por las autoridades con respecto a temas como:

políticas, normas, eventos, estrategias, entre otras.

20

Fuente: Elaborado por Iván Estévez

(R. J. Martínez 2001, 62) Acorde con lo mencionado, encontraron que no siempre este tipo

de comunicación es apropiada y efectiva, especialmente en entidades grandes en donde los

niveles de jerarquía se manejan a diario, este es un tema que aqueja a estas instancias pues

se ven en la necesidad de mermar esta lógica bajo la cual trabajan.

En la opinión de (Knapp en A. Brandolini 2008, 35) expresa que: “La comunicación

descendente es aquella que se genera en las áreas directivas de la empresa y desciende

utilizando los canales oficiales”. Por lo cual de esta acción comunicativa se da la imposición,

más no la comunicación.

Hay que mencionar que cada comunicación cuenta con diversas herramientas las mismas

que deben ser seleccionadas de acuerdo al segmento al que va dirigido el mensaje. En cuanto

a la Com. descendente podemos enunciar algunas de ellas:

Boletines

Revistas Internas

Carta al personal

Entrevistas

E-mails

Manuales de procedimiento

Oficios

Cartas

Memorándum

Gráfico 2: Modelo de Comunicación descendente

21

1.1.1.2. Comunicación ascendente

Comenzaremos dando un ejemplo: Carlos trabajador de una organización social quien es el

encargado de la limpieza, en un día común de trabajo tiene problemas con su compañero,

sin embargo, decide callar por temor a posibles sanciones.

Con esto queremos decir que la comunicación ascendente se refiere a la escasa o nula

comunicación que los niveles inferiores, tienen hacia los jefes.

(Robbins 2004, 286) Avanzando en nuestro razonamiento el autor afirma lo siguiente: “Sirve

para dar retroalimentación a los superiores, informarles del progreso hacia las metas y dar a

conocer problemas actuales. La comunicación ascendente mantiene a los administradores al

tanto de las opiniones que tienen los empleados sobre su trabajo”

Desde la postura de (Ritter 2008, 23) este tipo de comunicación permite el diálogo de

empleados con sus superiores. El contenido informativo de la comunicación ascendente

suele ser detallado y específico.

Como se afirmó en el tipo de comunicación descendente, de igual modo, aquí

mencionaremos las herramientas que generalmente se usan en este sentido como son:

Intranet

Reuniones frecuentes

Buzón de sugerencias

Comentarios en redes sociales oficiales

1.1.1.3. Comunicación Horizontal

En cambio aquí nos referimos a la interrelación que tienen los grupos de igual nivel

jerárquico. Es necesario recalcar que se la conoce también como comunicación lateral, y

pertenece al grupo de la “Comunicación Formal” al igual que la descendente y ascendente.

(Lite del Pozo 1997, 116) Lo dicho hasta aquí supone que: “comunicar significa “participar”,

“poner en común algo”, “compartir”. Por otra parte, no se limita únicamente al envió de

22

información, sino que tiene también como objetivos coordinar las tareas, motivar a las

personas y mejorar los comportamientos”.

Dicho de otra manera, solo se puede lograr una buena relación comunicativa a partir de un

cambio, innovar las ideas sobre la base de un pensamiento estratégico que sirva de guía para

la gestión de procesos.

Finalmente, expondremos las herramientas que se emplean en este aspecto, entre ellas

encontramos:

Reuniones grupales o por área

Conversaciones de grupo en redes sociales

Sesiones informativas.

Grupos de estudio

Comisiones

1.1.2. Flujo Informal

A juicio de (Knapp en A. Brandolini 2008, 34) advierte que la comunicación informal es

aquella que trata temas laborales, sin embargo, no son oficiales (conversaciones entre

compañeros de trabajo, encuentros en los pasillos, baño, cafetería, ascensor, etc.) con esto

queremos decir que no circula específicamente por canales formales. Cierto es que puede

divulgarse de manera rápida, no obstante, puede generar malos entendidos como

consecuencias de rumores.

A los ojos de (Knapp en A. Brandolini 2008, 35) indica que el rumor es una “declaración

formulada para ser creída como cierta, relacionada con la actualidad y difundida sin

verificación oficial”. Dicho con palabras de (Ritter 2008, 25) “Al rumor se lo conoce también

como Radio Pasillo, el mismo que está presente en todas las organizaciones, no posee

estructura formal o permanente, no está bajo control o dirección de los gerentes y ni siquiera

de los empleados ya que mientras los trabajadores están laborando sus agentes externos

(esposas, hijos, suegras, etc.) están actuando en otros espacios.”

23

Hasta aquí hemos aclarado la comunicación y la manera cómo se la maneja dependiendo de

su estructura comunicativa. Pero todo eso no es posible si en una institución no existen

políticas de comunicación.

1.2. Políticas de Comunicación

Resulta que cuando en un grupo, sociedad u organización no existen reglamentos,

instrucciones o normas el camino para ejecutar algún plan, proyecto, programa u objetivo se

vuelve complejo.

Es prudente informar que las políticas de comunicación son como el piloto que conduce la

nave y la lleva hasta su destino, acudimos a esta metáfora para aclarar de mejor manera el

tema que nos atañe. Entiéndase bien, que nos referimos a la forma como interactúa una

institución a partir de indicaciones previas planificadas que permiten lograr los objetivos

deseados.

Le cedemos la palabra a (Jiménez 1998, 119) quien dice: “Las

políticas comunicacionales de la empresa están constituidas por conjuntos de actividades

contingentes, de obligada aplicación, por ser resultado de la interpretación que la alta dirección hace

de la situación comunicacional de la empresa en un momento dado. Su contingencia proviene de la

inevitable subordinación que muestra toda política con respecto a un conjunto de circunstancias que

pueden verse espontáneamente modificadas o ser modificadas a voluntad. Las políticas son la

respuesta en términos de acción a una situación comunicacional diagnosticada. Quiere esto decir que

no puede decidirse ni aplicarse políticas de comunicación al azar, basándose únicamente en la

intuición; ni siquiera en la experiencia por dilatada que sea”.

Aquí conviene detenerse un momento a fin exponer las diversas políticas de comunicación

que plantea el autor.

Política de identidad y personalidad corporativas.- El objetivo es que la

comunicación interna se oriente al conocimiento de la filosofía y misión de la

empresa y al conjunto de características de su perfil específico y diferencial. Es

apropiada para aplicar en empresas que han atravesado momentos críticos.

Política de proyecto.- La comunicación interna tiene con fin conocer con detalle el

proyecto específico de la empresa y comprometer al conjunto de públicos internos

en su aceptación y crecimiento.

24

Políticas de transparencia y de “puertas abiertas”.- La finalidad de la C.I es trabajar

por incrementar la credibilidad y confianza de los empleados y mostrar que la alta

dirección persigue una comunicación sincera e íntegra con ellos.

Políticas de anticipación y prevención.- La intención de la Comunicación Interna está

en otorgar estabilidad y equilibrio al sistema empresa enterando a sus públicos de los

posibles riesgos, se aplica fundamentalmente a los planes de crisis.

Políticas de motivación e implicación.- Está política plantea generar confianza en sus

stakeholders1 motivándolos con el propósito de ganar fidelidad y pasar de un estado

conformista a la valoración de la capacidad que tiene cada persona.

Políticas de cambio cultural.- Es sustancial para el cambio de mentalidad en los

mandos medios y empleados, de manera que se erradiquen las conductas burocráticas

y nazca una cultura de dialogo interno.

Políticas de gestión participada.- Si hablamos de cambio esta es una buena propuesta,

incita a la comunicación de dos vías, es decir, tanto de la dirección como por parte

de los colaboradores, se escuchan propuestas, ideas, proyectos, etc. Como forma de

colaborar.

Políticas de imagen interna.- Se trata de generar una percepción positiva en los

públicos internos.

Políticas de innovación.- La comunicación interna se apunta a involucrar al grupo de

clientes internos en los planes de desarrollo.

Como vimos al principio toda comunicación atraviesa por un proceso, ya sea descendente,

ascendente u horizontal la implementación de canales es una estrategia para llegar a nuestros

públicos.

1.3. Canales de Comunicación y medios

Aquí nos preguntamos ¿canales y medios de comunicación son sinónimos? La respuesta es

fácil, entiéndase medios a aquellos que permiten llegar a nuestras masas de forma

unidireccional (televisión, radio, prensa escrita) y canales los que posibilitan una

retroalimentación o feedback (teléfono, Facebook, whatsapp, etc.).

1 “Suele entenderse por Stakeholders cualquier persona o grupo que tiene un interés, derecho, reivindicación o

propiedad en una organización” (C. e. María 2010, 57).

25

Gráfico 3: Canal y comunicación formal e informal

Formal Informal

Canal Correo electrónico

Memorando

Comunicado

Reunión

Revistas y boletines

Entrevista con el jefe

Cartelera

Intranet

Correo electrónico

Sobre mesa de almuerzo

laboral

Cena en casa del jefe

Reunión after-office

Partido de Futbol

Vía Pública

Comunicación Norma de trabajo

Información de prensa

Orden superior

Entrevista de evaluación

Informe de resultados

Charla con el colega

Mensaje por correo

electrónico

Off de record al

periodista

Comentario telefónico

Rumor

Fuente: (M. Kotter en Ritter 2008, 22)

Para simplificar los canales de comunicación como lo indica el (Gráfico 3) es el recurso por

el cual emitimos los mensajes ya sea material o humano a nuestras distintas audiencias o

públicos.

1.4. Públicos

Para empezar nos gustaría dejar claro que a los públicos también se los conoce como

stakeholders. Veamos lo que significa:

Para la Real Academia de la Lengua Española el término público se refiere: al conjunto de

personas que son partícipes de las mismas aficiones. En contraste con lo mencionado

entendemos por públicos al segmento al que nos dirigimos con un fin específico y cada uno

26

de ellos es de significativa importancia para una institución debido a que tienen una relación

directa o indirecta con la misma y se clasifican en públicos internos, externos o mixtos.

Públicos internos.- En primer lugar son todas las personas que forman parte de la

organización y se vinculan directamente (colaboradores, proveedores, directivos,

etc.).

Públicos externos.- En segundo lugar está nuestro entorno (clientes y consumidores)

Públicos Mixtos.- Finalmente hablamos de personas que tienen una relación

intermedia con la entidad. (familia, accionistas, concesionarios, etc.)

1.5. Filosofía Organizacional

Con respecto a la filosofía organizacional hay que mencionar que es de vital importancia

para toda institución. Si echamos un vistazo sobre los valores, comportamientos, rituales,

eventos, creencias, prácticas, etc. Podremos saber qué filosofía institucional se trabaja en

una organización.

Por supuesto que todo este conjunto de elementos son los que la identifican ante los diversos

públicos. Además de la misión y la visión que también forman parte de esta filosofía.

Valores.- Es la parte ética de la organización, está entre lo que se dice y lo que se

hace.

Misión.- Se refiere a la actividad que realiza, estamos hablando de la razón de existir

de ella.

Visión.- Son las expectativas que tiene la empresa a futuro, en otras palabras, a dónde

quiere llegar en el mercado.

Hechas las consideraciones anteriores, es de crucial importancia emplear las palabras de

(Capriotti 2013, 140) “Filosofía corporativa se entiende a la concepción global de la

organización establecida para alcanzar las metas y objetivos de la compañía. Es en cierto

modo, los principios básicos por medio de los cuales la entidad logrará sus objetivos finales:

las creencias, valores, y pautas de conducta que debería poner en práctica para llegar a

cumplir las metas fijadas.”

27

El autor recomienda que, todo el personal directivo y administrativo deben consensuar el

desarrollo de la Filosofía Corporativa, asimismo debe responder a tres preguntas: ¿Quién

soy y qué hago?; ¿Cómo lo hago?; y ¿A dónde quiero llegar? Dicho con otros términos, nos

referimos a los valores, Misión y Visión corporativos.

1.5.1. Valores

En referencia a las preguntas previas, cabe agregar que, se trata de la manera cómo opera

una organización, o lo que es lo mismo, los fundamentos ideológicos que sirven de guía para

relacionar “el ser, y el cómo hacer”. Por ejemplo: solidaridad, hospitalidad, respeto, etc.

(Capriotti 2013, 142) Parte del supuesto de que los valores son aquellos intangibles que

dirigen al momento de interactuar públicos internos con externos o viceversa. Sin ir más

lejos, los valores del Albergue San Juan de Dios son: Calidad, respeto, responsabilidad, y

espiritualidad. Estos cuatro elementos son los pilares que identifican el trabajo de esta

organización cristiana, lo que quiere decir, la manera cómo sirven a la sociedad.

Por su puesto (Brandolín 2008, 79) “explica que los valores son las creencias que una

organización tiene sobre determinadas conductas específicas y sobre los fines y objetivos de

su existencia”. Adicionalmente presenta algunos ejemplos:

El cliente es primero

Creencia en la innovación

Creencia en la Comunicación honesta

Respeto mutuo

Integridad

Trabajo en equipo

1.5.2. Misión

A los ojos de (Capriotti 2013, 142) es el servicio y satisfacción que entrega la entidad a los

públicos con los que se vincula. Tal como expresó (Brandolín 2008, 77) “La misión es lo

28

que se pretende realizar para lograr la satisfacción del o los públicos objetivos, del personal,

de la competencia y de la comunidad en general”. Al respecto, es necesario recordar los

argumento de (María 2004, 31) toda misión institucional debe contar con claridad,

transparencia, ser objetiva y realista, para ser la fuente de inspiración del público interno.

En consecuencia, la misión es el reflejo del accionar histórico que una organización brinda

a su público. Por ello (Brandolín 2008, 77-78) señala que:

“La declaración de la misión guía y orienta al personal y a los socios estratégicos

sobre cuál es la naturaleza de la actividad de la organización y hacia dónde va.

Es la primera etapa indispensable para lograr la excelencia gerencial y

organizacional.

En este aspecto se define la posición de la organización en su campo de acción y las

ventajas que tendrá ante la competencia, incluyendo las estrategias y tácticas a seguir.

La misión contiene tres elementos: (para qué existe; en qué cree la organización; y

hacia dónde va)

La misión al igual que la visión puede ser generada por el propietario o por el gerente

general, por un proceso de trabajo gerencial en equipo”.

1.5.3. Visión

Entendemos por visión a, la capacidad que posee una institución para proyectarse a futuro

en el mercado, claro que esto no lo explica todo. Por este motivo, le damos paso a (Capriotti

2013, 143) la organización debe saber a dónde quiere llegar, son los deseos que tiene por

superarse, por posicionarse a largo plazo. Por ende, se trata se ser ambicioso y real.

(Brandolín 2008, 76) Mencionó claramente este pensamiento cuando dijo que “La visión

representa una situación mental desarrollada y desafiante, así como reconfortante a medio y

largo plazo. Es una aproximación de cómo la organización evolucionará para atender con

eficiencia las cambiantes necesidades y gustos de su público destinatario”.

Desde el punto de vista de la autora, menciona algunas características de la visión:

Es cualitativa

Presenta la necesidad de un cambio

29

Es alentadora

Es atemporal, no se puede prever un periodo exacto.

La definen los líderes en combinación con los directivos.

Debe ser difundida a sus integrantes.

Se observa claramente que (María 2004, 30) corrobora con sus colegas “El término visión

proviene del latín “visio” que significa ver, percibir. La visión empresarial describe el futuro

deseado, o sea, que es la expresión de la figura que se desea crear para el futuro pero descrita

en tiempo presente”.

Finalmente, hay otro aspecto que debemos mencionar, los objetivos, de la misma manera

que la misión y visión, ellos también tienen su finalidad.

1.5.4. Objetivos

Comenzaremos con una analogía “El hombre es al progreso, como empresas al liderazgo”

este ejemplo basta para comprender que, entre las personas y las instituciones hay una

semejanza, es decir, la búsqueda de objetivos.

Pero aún tenemos que añadir ¿Qué son los objetivos? Según la definición de (organización

s.f.), se refiere a las metas que tenemos en mente y que anhelamos alcanzar y se clasifican

en dos: Generales y específicos. Los primeros atienden a toda la institución, por el contrario,

los específicos se los plantea en cada área o departamento que conforman la estructura

organizacional.

Para concluir, hay que mencionar además que la filosofía corporativa está inmersa en la

cultura organizacional.

30

1.6. Cultura Organizacional

Creo que llegamos al meollo del asunto en este punto, aquí hemos de referirnos no solo a la

definición de Cultura Organizacional, sino también a su origen.

(A. D. Martínez 1999, 18-20) Desde que Roethlisberger, Dickson y Mayo fundaron la

escuela de relaciones humanas en la administración, señalaron que los valores y las normas

son relevantes para el desempeño de las actividades.

No obstante, hasta la década de los ochenta es cuando el concepto cultura organizacional se

la identificó y se extendió en el ámbito organizacional. Los ochenta fueron el auge para la

cultura organizacional ya que trajo consigo varios cambios. Uno de esos cambios fue el

aumento de la producción literaria a partir del estudio de este concepto como una variable

más en el campo de las organizaciones. Como resultado los directivos asimilaron la cultura

con variantes como efectividad, productividad, calidad e incluso internacionalización. Algo

más que añadir es que se tomó en cuenta que está cultura podría destinarse hacia fines

específicos anticipadamente planificados.

En lo posterior se buscó hacer uso de ella como un instrumento que permita controlar

aspectos como la lealtad, el compromiso y cohesión de manera personal y colectiva, tomando

en consideración que el pensamiento administrativo clásico tenía la idea que, la dirección y

el control de las organizaciones llevan consigo la racionalidad.

Avanzando en el tiempo encontramos que estos argumentos mencionados previamente

corresponden muy bien a conceptos de autores contemporáneos como (Ritter 2008, 53) quien

concuerda que: “La cultura organizacional es la manera en que actúan los integrantes de un

grupo u organización y que tiene su origen en un conjunto de creencias y valores

compartidos”. O como dijo (M. Kotter en Ritter 2008, 53) “La cultura organizacional

entendemos al grupo de normas o maneras de comportamiento que un grupo de personas

han desarrollado en el tiempo”.

Es oportuno ahora mencionar a Lévi- Strauss no solo por su aporte en el tema de la cultura

sino también porque nos permite recalcar que nuestra corriente de estudio es la estructural

sistémica de Ferdinand de Saussure. (Blog 2009) Prosiguiendo en el tema, Levi Strauss

31

toma como punto de partida el concepto de “estructuras” de la gramática de Saussure para

decir que: “Del mismo modo que el lenguaje consta de unidades mínimas que se ordenan

según una serie de reglas para tener significado, la cultura también se constituye de unidades

mínimas que se combinan según ciertas reglas en unidades mayores que forman significados,

es decir, cultura es sinónimo de comunicación”.

Queda por aclarar que a la cultura organizacional se la conoce además como cultura

empresarial, cultura institucional y todas estas expresiones son sinónimos de cultura

cooperativa.

En síntesis, cuando dijimos que la filosofía es parte de la cultura organizacional es porque

(Lite 1997, 130) concuerda con lo mencionado: “la cultura empresarial se la puede definir

como el conjunto de normas y valores que caracterizan el estilo, la filosofía, la personalidad,

el clima y el espíritu de una empresa, junto con el modo de estructurar y administrar los

recursos materiales y humanos que la configuran y teniendo en cuenta la influencia del

entorno en el que se encuentra”.

De acuerdo con los razonamientos que se han venido dando, es evidente entonces, que la

cultura organizacional da sentido a las manifestaciones y comportamientos de los sujetos, de

hecho, es conveniente recalcar que, de acuerdo a nuestro punto de vista, es la que provee

una identidad, del mismo modo como produce significaciones, lo que quiere decir que,

comunica la realidad de su origen y de su actualidad. Como observaremos luego, existen

cuatro factores que están inmersos en la cultura de una institución (realidad, identidad,

comunicación, e imagen) estos elementos pertenecen a (Chaves 1988, 22).

1.6.1. Realidad organizacional

Hablaremos de lo real, objetivo, en síntesis de los rasgos materiales que le caracterizan a una

entidad. (Chaves 1988, 23), nos dilucida el entorno diciendo que, se trata de la forma como

una organización está estructurada. Para resumir, empezando desde el aspecto legal, es decir,

como se constituyó, pasando por la manera en cómo se organiza, la economía con la que

cuenta, sus recursos físicos y su integración; hay que tener en cuenta que, se refiere al modo

32

de unificarse ya sea individual, societario, técnico, y las relaciones de comunicación tanto

interna como externa.

Cabe considerar, por otra parte, que cuando nos referimos a la realidad institucional no

hablamos únicamente de su estado o situación, sino además, de sus procesos, proyectos

externos y fundamentalmente los planes que influyen sobre la misma. Ahora bien, debemos

señalar que, lo fáctico no es lo único, también la parte intangible (identidad) es lo que

moviliza las relaciones en una organización.

1.6.2. Identidad organizacional

Parafraseando a (Brandolín 2008, 16), podemos decir que, la identidad es el resultado de la

cultura tanto para las empresas, instituciones, organizaciones, ONG, y de forma semejante

para el ser humano. Para ilustrar esto, una determinada cultura está compuesta por un sin

número de elementos como: la gastronomía, la música, la vestimenta, las creencias, sus

costumbres, la lengua, etc. Una persona que asume estos componentes y se identifica con

ellos es el resultado de dicha cultura.

En realidad, la identidad es la parte mental como un ente social se comprende.

Expresándonos en términos de (Chaves 1988, 24) “La identidad institucional es el conjunto

de atributos asumidos como propios por la institución. Este conjunto de atributos constituyen

un discurso (discurso de la identidad)”.

Siendo las cosas así, resulta claro, que una entidad con su accionar y la comunicación que

tiene con sus públicos internos logra distinguirse de las demás, formando una identidad

propia.

1.6.3. Comunicación Organizacional

Recapitulemos brevemente, la comunicación está presente en todo ámbito social. Podríamos

aseverar que una organización comunica desde su historia, su actividad con el medio

ambiente, cómo se identifica con sus públicos, al emitir un discurso sobre su realidad, y,

hasta la forma cómo se relaciona con su entorno.

33

Sentimos, en efecto, la necesidad de recordar las palabras de (Chaves 1988, 24-25) “Toda

entidad social, con solo existir y ser perceptible, arroja sobre su entorno un volumen

determinado de comunicados. Sin duda, en todo acto de comunicación cualquiera que sea su

contenido referencial directo, existe una capa de comunicación identificadora, o sea alusiva

a la identidad del emisor”.

Es significativa la importancia que tiene la comunicación en una entidad, tanto para las

personas que perciben los mensajes de la misma, como para quien los emite, la realidad

puede cambiar si los contenidos y la manera de relacionarse no concuerdan entre lo que dice

ser y lo que hace realmente.

1.6.4. Imagen organizacional

Al igual que la identidad, la imagen es subjetiva, pero imaginen ahora ustedes que, José se

identifique como una persona amable, solidaria, y respetuosa, no obstante, quienes lo

conocen opinan lo contrario, dicho de manera distinta, su imagen no es favorable. Bastante

similar ocurre con las instituciones.

Esto nos lleva a la oposición entre cómo nos vemos (parte interna) y cómo nos miran (parte

externa). Hay que estar de acuerdo con (Chaves 1988, 26) cuando dice que, “La imagen es

la lectura pública de una institución, la interpretación, que la sociedad o cada uno de sus

grupos, sectores o colectivos, tiene o construye de modo intencional o espontáneo”.

Todo lo dicho hasta ahora, explica porque es importante que en una organización sus

procesos se gestionen bajo un pensamiento estratégico. Creemos que aquí se ve bastante

bien, como la comunicación y la estrategia se fusionan para dar sentido a los significados

que identifican a la institución y la habilidad para transmitir lo mismos a los públicos.

34

Fuente: (R. A. Pérez, EL poder de la Comunicación: La Comunicación Estratégica 2001, 464)

1.7. Comunicación Estratégica

Cosa parecida a lo anterior sucede con este tipo de pensamiento, surge como una necesidad

al cambio, enfrentarse a nuevos retos, solucionar conflictos, buscar las herramientas

adecuadas para salir de los problemas y posiblemente convertirlos en oportunidades.

En palabras de (Manucci 2006, 23): La comunicación estratégica es aquella que nos permite

atender la coyuntura, actuar con rapidez en momentos emergentes del entorno sin descuidar

el futuro de la organización, así como desarrollar la visión y los objetivos corporativos.

La comunicación estratégica se la ha estudiado a partir de varios enfoques (Rafael (R. A.

Pérez, EL poder de la Comunicación: La Comunicación Estratégica 2001, 453) ha pasado

Comunicación Estratégica

Mi reacción presente al futuro

En términos de qué debo hacer ahora para que lo que vaya a ocurrir mañana este lo más

próximo posible a mis objetivos.

Comunicación

Anticipación

Administrar la herramienta

Administrar el futuro

Gráfico 4: Comunicación Estratégica

35

por la retórica hasta la publicidad, en lo posterior por la propaganda y la conocida

comunicación persuasiva.

Además lo estratégico consiste en tener un pensamiento flexible, como ya lo mencionamos

es estar dispuestos al cambio, es decir, salir de la inercia estructural en la cual muchas

instituciones se encuentran.

Hay que mencionar además el modelo general del proceso estratégico del que nos habla

(Hribiniak en Chiavenato 2011, 44) para el autor el fin de toda estrategia parte de un plan

táctico y operacional y deben basarse en los siguientes elementos: 1) Ser sistemático, lo

quiere decir trabajar en conjunto, como un todo; 2) proyectarse a futuro lo que quiere decir

plantearse objetivos a largo plazo, 3) Crear valor para todos los públicos internos y externos,

4) Cada uno de los integrantes de la institución debe entender la planeación estratégica, 5)

es importante re-planear estrategias que dieron buenos resultados anteriormente; 6) Aplicarla

todos para que surta efecto, 7) Evaluación continua de la planeación.

Con un criterio estratégico nos proponemos salir de lo tradicional, dejar de lado la idea de

que lo fundamental es informar, difundir por medios masivos, y que es cuestión de técnicos.

Al contrario, es llegar a un consenso en donde estén inmersos cada uno de los miembros de

una entidad, tener la empatía necesaria para escuchar y entender al otro, es un trabajo en

grupo para cambios positivos.

De manera análoga es oportuno traer a colación a (Hannan y Freeman en Campos 2000, 13)

a propósito del pensamiento estratégico son quienes aportan la idea que las organizaciones

no se adaptan de manera flexible a su entorno sino más bien, los cambios que se presentan

en el mismo pueden ocasionar el declive de dicha institución hasta el punto de hacerla

desaparecer.

En síntesis la estrategia no solo consiste en innovar, requiere de una planificación, la misma

que ayude a plantearse objetivos que cumplan los requerimientos que nos exige el entorno.

Considerando que nuestro tema es un análisis interno, señalamos que primero se debe

limpiar la casa por dentro para proyectar esa buena imagen al exterior y eso solo se logra

planificando la comunicación.

36

Fuente: Elaborado por Iván Estévez

Gráfico 5: Comunicación estratégica sinónimo de estrategia de comunicación

1.7.1. Planificación Estratégica

Ante todo, es pertinente retomar el ejemplo de (Pérez 2001, 464) en el (Gráfico 4) “La

comunicación estratégica” para adentrarnos en este concepto y señalar que la estrategia la

entendemos como: la herramienta que nos posibilita conseguir nuestros objetivos ya sean de

manera individual o colectiva, a corto plazo o largo plazo. Sin duda alguna para establecer

estrategias es preciso prever, nos referimos por supuesto a anticiparnos al futuro. Nos

gustaría dejar claro, el futuro se lo puede planificar partiendo de las condiciones presentes

en las que nos encontramos, esto es, analizando el entorno, determinar cómo se han

gestionado los procesos, valorar si los resultados obtenidos han sido favorables o no, a la vez

indagar si el presupuesto con el que contamos es positivo para proyectarnos a un porvenir

provechoso.

Una cosa es planificar y otra distinta la estrategia, no obstante, las dos trabajan de manera

simultánea para conseguir un fin deseado. La Planificación Estratégica es sinónimo de

proyectar una buena imagen, desarrollarse a partir de un cambio, mirar aciertos y errores y

trazarse nuevas metas y objetivos, además que nos da la oportunidad de la toma de

decisiones.

Hemos traído a colación a (Hribiniak en Chiavenato 2011, 229) para disipar cualquier duda.

“La ejecución es la llave del éxito de toda planeación estratégica, por otro lado, es mucho

Comunicación

Estratégica

Estrategia de comunicación ˭

37

más difícil poner en marcha la estrategia que diseñarla, la ejecución involucra a muchas más

personas que en el diseño, la ejecución toma mucho más tiempo que el diseño”.

Para resumir la Planificación Estratégica (Armijo 2009, 5) esclarece: “es una herramienta

de gestión que permite apoyar la toma de decisiones de las organizaciones en torno al

quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro para adecuarse a los

cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia,

calidad en los bienes y servicios que se proveen”.

1.7.2. Planificación estratégica de la comunicación

Lo dicho hasta aquí supone que, una vez revisados estos conceptos de manera individual,

del mismo modo, lo estudiaremos ya incorporado en una sola definición.

Para (Adalid 2006, 11-13,15,17) clasifica a este concepto en dos puntos: En el primero se

introduce en los enfoques de la comunicación y por el otro lado, en los principales desafíos

que tiene la planificación de la comunicación.

Igualmente a la primera parte la subdivide en tres:

1. La planificación de la comunicación

1.1 La primera etapa en la planificación de la comunicación en nuestro continente se

relaciona con el proceso de definición de grandes principios y doctrinas de la comunicación

y de la planificación, específicamente por la mitad de los 70. Es cuando América Latina se

propone un reto, trabajar Políticas Nacionales de Comunicación es cuando surge la

planificación.

En el inicio de este proceso de planificación con énfasis en la identidad comunicacional Luis

Ramiro Beltrán, Antonio Pasquali y Antonio Mayobre aportan tres factores que son:

a.- Las Políticas de Comunicación.- Es a lo que llaman principios o normas

integrales.

38

b.- Son las Estrategias de Comunicación.- Son elementos previsibles sobre fines y

procedimientos para organizar acciones.

c.- Como último elemento están los Planes de Comunicación.- Forman un conjunto

de recomendaciones para conducir las actividades comunicativas.

1.2 Como consecuencia de las reflexiones doctrinales la comunicación es

reducida a una simple productora de mensajes, aquí se enmarca un desafío

para la misma, como es recuperar su identidad, su naturaleza, y la

personalidad como disciplina.

1.3 En contraste con la doctrina difusionista en esta fase se recoge el pensamiento

estratégico aplicado a la comunicación. Esto es pensarla más allá de su instrumentalización

y como aporte estratégico para las relaciones sociales y humanas.

2.- Desafíos para la planificación de la comunicación

El autor señala que es necesario trabajar enfoques, metodologías y también herramientas

bajo la perspectiva de la comunicación y evitar que se aplique a modo instrumental. En pocas

palabras, planificar la comunicación desde las mediaciones (sujetos sociales en relación,

entre ellos, consigo mismo, con el entorno, con la naturaleza, y en sociedad).

Es necesario recalcar que a lo que se refiere Adalid Contreras sobre el tema de las

mediaciones es a la recuperación del principio de la comunicación. Esto es, poner en relación

el acto de comunicar con las prácticas sociales.

Por consiguiente la propuesta es, crear mensajes y compartirlos con los demás. Esto quiere

decir que la planificación de la comunicación tiene que partir del otro actor comunicativo,

en otras palabras, entender las necesidades y exigencias de nuestros públicos. Finalmente

planificar la Comunicación desde las mediaciones conlleva a construir organizaciones

comunicadoras, dialogantes y transparentes.

Avanzando en nuestro razonamiento es conveniente decir que es elemental el regreso del

sujeto, dicho de manera distinta, el retorno de un pensamiento racional, que se inquiete por

39

saber, por innovar, por planificar, y proyectar a futuro acciones en beneficio del otro y de sí

mismo y que estas se compartan o comuniquen.

1.8. Comunicación Interna

Prosigamos nuestro análisis, acercándonos al tema que nos ocupa hablaremos de la

comunicación interna. Se refiere a la manera de interactuar entre los miembros de una

empresa, organización o institución. Es significativa la importancia que tiene el comunicarse

entre sí, es lo que proyectamos al exterior, es la imagen que representa, es la vía para

solucionar conflictos o por lo menos mermarlos. El clima laboral es lo que motiva a tener un

desempeño eficiente en las actividades. Lo anteriormente dicho se esclarecerá en lo que

sigue:

(Guevara Soto 2006, 45)

“La comunicación interna es responsabilidad y compromiso de todos los colaboradores de una

empresa y debe ser participativa”.

(Ongallo 2007, XXIII)

“La comunicación interna, como vehículo transmisor de los valores de la organización, permite

relacionar varios conceptos de la administración, como son el de cultura organizativa, resolución de

conflictos, clima laboral, conceptos para los que la comunicación interna actúa como vehículo”.

Hay que mencionar lo que (Lite 1997, 118-120) considera como funciones de la

comunicación interna:

En primer lugar aclara que es preciso elaborar una política de “escucha” del ambiente social.

Entre los métodos y medios ubica a las encuestas puntuales o dicho de otra manera sondeos

de opinión.

En segundo lugar, se considera herramienta de gestión empresarial dentro de la Com. Interna

a la capacidad de poder escuchar y sensibilizarse. En este aspecto los métodos apuntan a

responder las preguntas (qué, quién, cuándo, dónde, por qué).

Como tercer elemento explica, es primordial crear una política de información escrita, oral

e incluso audiovisual para dar respuesta a las necesidades de información del público interno.

En cuarta instancia, formar una red de corresponsales con los fines expuestos a continuación:

informativos, de conocimiento del clima social y del ambiente de trabajo.

40

El quinto punto alude a, movilizar a un grupo de trabajo con la finalidad de organizar

campañas o reuniones de comunicación interna.

Finalmente favorecer el buen desempeño y las capacidades de comunicación que tienen los

miembros responsables de la comunicación interna.

No es casualidad que la comunicación Interna sea uno de los temas importantes para el

campo de las organizaciones. No en vano se la considera como un instrumento eficaz que

traduce lo intangible en resultados materiales de productividad a partir de la buena

planificación y estrategias.

Queremos concluir diciendo que, la Comunicación Interna motiva a las personas y mejora

el rendimiento en cuanto al clima laborar, las compromete con sus objetivos, los recursos

humanos son aprovechados al máximo, y sobre todo permite integrar a los miembros de una

entidad y fortifica las relaciones. Por esta razón ya no solo el primero y segundo sector

empresarial hacen uso de ella, sino además el tercer sector o como también se las conoce

ONG o Sociedad Civil.

1.9. Instituciones, Organizaciones o Corporaciones

Retrocediendo ahora un poco, es necesario dejar claro cómo surgen las instituciones y cómo

se las concibe. No cabe duda de que, en la vida cotidiana entendemos por institución a toda

entidad que esta jurídicamente establecida y cumple el rol de ofertar, ya sea un bien o

servicio a la sociedad, con o sin fines de lucro. No obstante, no hay que olvidar su definición

etimológica. A juicio de (Latín 2016) menciona que la palabra “institución” proviene del

latín institutio lo que quiere decir “establecimiento, fundación”.

Ahora se comprende por qué las instituciones no solo se refieren a la parte material o

tangible, sino también, pueden ser consideradas las entidades subjetivas como: la familia y

la iglesia porque se encuentran creadas bajo el concepto de estructura, es decir, cada una

conlleva normas, reglamentos, preceptos ideológicos como los valores, las costumbres, etc.

Y cada una de ellas se fundamenta y se funda en una lógica social, en la cual los miembros

pertenecientes a estas realidades se relacionan entre sí formando el concepto de institución

como tal.

41

Importa dejar claro, que la enciclopedia (eumed.net s.f.), nos dice que, la literatura

económica tiene otra concepción del término, a su parecer las distintas formas cómo las

personas se relacionan en la sociedad en busca de beneficios comunes y según el grupo social

al que pertenecen con los diversos hábitos, costumbres o normas, todos esos elementos deben

ser entendidos por “institución”.

De estas circunstancias nace el hecho de la multiplicidad de acepciones como: Institución,

empresa, corporación, etc. para lo ya establecido o fundado, ya sea de carácter público,

privado o social.

Claro que esto no lo explica todo, por esta razón (Chaves 1988, 16), expresó claramente este

pensamiento cuando dijo que: “toda práctica social emergente le crea a su propio medio

coloquial un problema de denominación y un vacío lexical”.

Desde esta perspectiva el autor verifica la variedad de términos en la jerga profesional. Es

necesario aclarar que las referencias terminológicas a las que se refiere las ubica en el

contexto de diseño, imagen y comunicación, conviene, sin embargo advertir que los mismos

conceptos pueden tener acepciones diversas dependiendo el entorno profesional.

He aquí un detalle que merece nuestra atención, (Chaves 1988, 17), tenía la idea clara de

que, las empresas son aquellas entidades de carácter económico por naturaleza, dicho de

manera distinta, con fines de lucro sean privadas o públicas. Por otro lado, describe al

vocablo corporación como las formas organizativas socio-laborales en donde la sociedad se

agrupa en sectores productivos, por el contrario, a la lógica empresarial en donde las

personas se integran en la producción. Prosiguiendo con el tema, relaciona a la institución

con todas las entidades públicas o privadas que administran y gestionan su accionar sin

finalidad de lucro, así mismo, comprende desde el punto de vista coloquial como institución,

a toda realidad social que está constituida por una normativa. Finalmente, ratifica que existen

términos neutros (ente, entidad, organismo u organización), y pueden usarse en cualquier

ámbito organizativo que cumpla una actividad social.

42

1.9.1. Tipos de instituciones

Llegamos a uno de los puntos centrales de nuestra investigación, pero, examinaremos

brevemente de que se trata para en apartados posteriores explicar con más detalle.

El sector empresarial cuenta con una estructura de mercado la misma que se clasifica en tres

sectores:

Primer sector.- Se ubica el sector público o estatal

Segundo sector.- Es toda instancia que se encuentra en el ámbito privado, mercantil,

lucrativo.

Tercer sector.- Pertenece a las organizaciones sin fines de lucro.

Debe quedar bastante claro que, era pertinente exponer la clasificación de estos sectores para

entender el contexto, no obstante, lo que nos interesa aquí es el tercer sector.

Podemos afirmar con (Orosa 2005, 185) que el tercer sector o sociedad civil está compuesto

por todas las organizaciones de carácter privado y voluntario, sin ánimo de lucro. Surgen

como una propuesta altruista, la misma que responde a satisfacer necesidades individuales o

grupales, de personas en situaciones económicas complejas. Se comprende que buscan

mejorar los niveles de calidad de vida de las personas, esta iniciativa surge del siglo pasado

con el denominado “Estado de Bienestar”.

A continuación enlistaremos algunas características de las mismas:

Relevante desarrollo en las últimas décadas.

Se identifican como entidades de carácter privado, sin ánimo de lucro y lo más

importante que no se atienen a leyes del mercado.

Su labor es velar por el bienestar de los demás y de sus públicos internos.

Son organizaciones formales.

Poseen autogestión.

Altruistas.

43

A criterio de la (ONU en Facundo 2004, 75) una ONG se refiere a una organización no-

gubernamental, es cualquier institución sin fines de lucro hacia las personas, y cuenta con

una organización local, nacional e internacional. Es prudente concluir, para en párrafos

posteriores poder explayarnos con mayor libertad en este tema.

44

CAPÍTULO II

ORGANIZACIONES SOCIALES O TERCER SECTOR (ASJD)

2.1. ¿Qué son las organizaciones sociales o Tercer sector?

Hemos llegado al punto que nos quedó pendiente, veámoslo más de cerca, se comprende que

las ONG son entidades sociales sin ánimos de lucro. Su naturaleza es altruista, y pertenecen

al tercer sector o conocidas también como sociedad civil en otros casos. Su filosofía

institucional se basa en brindar asistencia, en otras palabras, ayuda socio-económica a

personas en situaciones complejas.

Como ya lo hizo notar (Chiriboga 2014, 36) las ONG son las que en menor medida dirigen

las políticas de ayuda a sitios con mayor índice de pobreza contribuyendo con el desarrollo

de una nación y frente a una coyuntura de estado que se despreocupa por estos sectores.

No está por demás decir que, pese a ser organizaciones sin fines de lucro y mantener políticas

autónomas tienen la obligación de registrarse legalmente como parte del tercer sector, a

más de eso, contraen ciertas alianzas con el estado para facilitar su financiamiento y

mantenerse en su labor social.

Diremos otro aspecto respecto a ellas, sus peculiaridades son:

Se sienten comprometidas con el desarrollo de la sociedad.

Sus objetivos no apuntan al lucro.

Surgen de grupos de personas con ideales comunes.

Su convicción es altruista.

Son Solidarias.

Generan programas que reincorporen a personas a la sociedad.

Brindan ayuda en los ámbitos económicos, psicosociales y de salud.

Su financiamiento proviene de contribuciones privadas, públicas e incluso de

personas naturales.

Para contar con personal necesario crean estrategias de colaboración o voluntariado.

45

Para hacer más comprensible nuestro estudio es preciso echar un vistazo sobre el contexto

en el que surgen.

2.2. Breve historia de las organizaciones sociales

Como señala (Shirley 2006) en su tesis, las ONGS han existido aproximadamente desde el

Siglo XIX. Entre las más antiguas se encuentra la Cruz Roja Internacional, estas instancias

son apoyadas y admitidas por organismos internacionales como la ONU, OEA, PNUD, y

otras más. Su auge se presentó en el pasado siglo XX y su reconocimiento se dio en la carta

emitida por las Naciones Unidas en el art 71 en 1945.

Las ONG nacen en respuesta de las coyunturas políticas fatídicas, por eso se visibilizan con

mayor abundancia en estados atrasados, dicho en palabras de Aníbal Quijano en el Tercer

Sector. Y ahora nos preguntamos ¿Cuál fue la causa esencial para que surjan estas

instituciones? La respuesta es fácil, el capitalismo y con él las guerras, Primera y Segunda

Guerra Mundial; la industrialización; la globalización; etc. Este conjunto de hechos dieron

paso a más fenómenos sociales.

Pobreza

Hambre

Alcoholismo

Indigencia

Mendicidad

Desnutrición

Analfabetismo

Y esto nos lleva al tema de las ONG, pero instalándonos en nuestro entorno cercano. Como

dijo (Chiriboga 2014, 33) en el Ecuador nacen a partir del Siglo XX y se instauraron como

instituciones de ayuda mutua o laicas y en principio su colaboración era para sus asociados

(trabajadores, y artesanos que migraban a las ciudades) dando servicios diversos a la

población rural específicamente. Más adelante, las élites Guayaquileñas urbanas laicas

establecieron estas fundaciones o como las conocemos hoy Organización No Gubernamental

(ONG), con un sentido filantrópico y de caridad para beneficiar a sectores vulnerables. No

46

es sino, hasta la década de los 60 y 70 del pasado siglo cuando se empiezan a consolidar las

ONG en nuestro país.

El autor señala que a inicios de los 70 surgen ideas integradoras, las mismas que incluyen a

los pueblos indígenas especialmente de la Amazonía, mientras que, al final de la década

surge un movimiento de mujeres como consecuencia de las declaraciones de la primera

Conferencia Mundial de las Naciones Unidas sobre la mujer, llevada a cabo en México 1975.

De ahí surge en el Ecuador la primera ONG de mujeres Corporación Ecuatoriana de

Cooperación e Inclusión de las Mujeres (CECIM).

Una década después la preocupación ya no fue lo rural, sino más bien, organizaciones

especializadas en cuestiones indígenas, de mujeres urbanas, de las pequeñas industrias,

inclusive ambientales. Ya en los 90 su auge se hace sentir por su proliferación y

preocupación por la sociedad más vulnerable.

Ahora es oportuno finalizar argumentando que esta labor se ha proliferado por Ecuador y

todo el mundo con distintas denominaciones (fundaciones, ONGS, hogar de ancianos,

orfanatos, alberges, ordenes hospitalarias. etc.) pero con un mismo fin, ayudar a los más

necesitados.

2.3. Albergue San Juan de Dios

2.3.1. Antecedentes

Debemos tener en cuenta que nuestro caso específico es el “Albergue San Juan de Dios” una

institución religiosa que pertenece al tercer sector. Considerando esto nos proponemos

exponer datos históricos relacionados al origen de la institución con más detalle con el fin

de dar claridad al tema.

(S. J. Dios 2008); Y (Revuelta 1991) Se comprueba que, el nombre real de San Juan de Dios

fue Juan Ciudad Duarte quien nació en 1495 en la ciudad de Montemor o conocida también

como Novo en Portugal. Proveniente de una familia modesta y humilde, aun cuando no

cumplía los diez años, por razones desconocidas huyó de casa junto a un Sacerdote el mismo

que le dejó en Oropesa (Toledo) en manos de Francisco Cid a quien le sirvió como pastor

por una parte y por otro lado le proveyó de educación básica.

47

Posteriormente se preparó en el ejército de Carlos V y formó parte de la reconquista de

Fuenterrabía quien había estado bajo el dominio de Francisco I de Francia. Más adelante fue

condenado a muerte por el robo del botín que estaba a su cargo, pero tiempo después se lo

liberó y expulso de las filas militares. En consecuencia, en 1533 regresó a España ejerciendo

el oficio de pastor y en 1535 trabajó como albañil durante tres años en la fortificación de la

ciudad de Ceuta a orilla africanas. Al mismo tiempo, decidió ayudar a una familia que vivía

en condiciones calamitosas. Más tarde, se traslada a Gibraltar, lugar donde se ocupó como

vendedor ambulante de textos y estampas. En 1538 en la ciudad de Granada inaugura una

pequeña librería.

Un año después, al escuchar el sermón de San Juan de Ávila predicado en la granadina

Ermita de los Mártires ocurrió algo de gran importancia, se sintió conmovido por sus

palabras, con motivo de esto, los libros que vendía empezó a regalar, simultáneamente,

caminó desnudo por la ciudad, por tal motivo empieza la gente apedrearlo y a burlarse de él.

Por ello, se lo vio como un demente y, como tal, fue encerrado en el Hospital Real, lugar

donde sintió en carne propia las carencias del sistema hospitalario de aquella época, de ahí

que, organizó su mente y entró en una reflexión absoluta. Luego de que Juan de Ávila lo

enviara al santuario de la Virgen de Guadalupe se comprometió velar por los más

necesitados. En las noches salía a albergar a las personas pobres en el atrio de un palacio,

después, rentó un lugar en la calle Lucena con el recaudo de las limosnas que mendigaba en

la ciudad, de aquí partió su labor hospitalaria. En 1547 consolidó su trabajo en una residencia

más amplia que le facilitó el arzobispo Pedro Guerrero. Sebastián Ramírez obispo de Tuy y

presidente de la cancillería de Granada le bautizó con el seudónimo de Juan de Dios nombre

que adopto y usó desde ese entonces.

Poco después, cuando era el año de 1548 fundó otro hospital en Toledo. Al pasar el tiempo,

al incendiarse el Hospital Real en 1549, entró atravesando las llamas en auxilio de varios

enfermos y salvando algunos utensilios, como resultado, su salud se debilitó. De modo

similar, en un acto heroico se arrojó para salvar la vida de un niño que se ahogaba en el río

Genil al sur de España. De ahí que, decrecieron en gran magnitud sus fuerzas y muere el 8

de marzo de 1550. Sin embargo, sus obras se proliferaron al igual que sus seguidores,

48

manteniendo su filosofía de vida en el tiempo. De esta manera emerge la Orden de los

Hermanos2 Hospitalarios de San Juan de Dios.

2.3.2. Orden Hospitalaria San Juan de Dios (O. H. Dios s.f.)

Se comprende cómo Orden Hospitalaria San Juan de Dios a la institución religiosa de

doctrina católica y sin fines lucrativos. Puede afirmarse, que su origen remonta al Siglo XVI

(1539) y su labor se basa en la ayuda económica, social y de salud a personas necesitadas.

No es difícil visibilizar su hospitalidad ya que promueven con su accionar el respeto,

responsabilidad y naturalmente la hospitalidad.

Hay que mencionar además que están presentes en 53 países de los cinco continentes,

alcanzando 391 Obras Apostólicas. Cuentan con 1.045 hermanos, atraviesan la cantidad de

40.000 en colaboradores y más 20.000 millones de personas se benefician de su gran trabajo.

Debemos señalar que colaboran para un desarrollo social honesto y equitativo a través de

programas socio-sanitarios en lugares donde requieren de su ayuda. Todo esto en conjunto

y con sus públicos internos difunde sus programas de atención global posicionándose entre

las grandes organizaciones sin fines de lucro con mayor aporte.

Bajo esta perspectiva su misión se dirige a Hospitales, Centros de Asistencia, Centros de

Salud, Servicios Sociales y Comunidades de religiosos. Su peculiaridad es su diversidad por

sentirse comprometidos ante la sociedad.

Pasemos ahora a detallar su estructura, o dicho en otras palabras, cómo se encuentra

organizada. Examinemos las tres partes que la conforman que son:

Provincia.- Se comprende por provincia al territorio establecido por una cierta

cantidad de Obras Apostólicas y Comunidades de Hermanos, los mismos que se

encuentran bajo una autoridad superior llamada Provincial.

2 Dicho con palabras de (Dictionary 2009) hermano se le considerada a la persona que tiene vínculos

espirituales y que la unen a los demás miembros de una entidad como la familia humana, la sociedad

cristiana, una orden religiosa, una cofradía, etc.

49

Comunidades.- A diferencia de la anterior, aquí se encuentran comunidades

compuestas por un grupo de Hermanos al servicio de una obra específica, la

autoridad en este caso es un Superior Local.

Obras Apostólicas.- Se les denomina así a los sistemas encargados de una misión

precisa asistencial, bajo la supervisión de un Gerente quien asume autoridad

encargada por el Hermano Provincial.

He aquí un detalle que merece nuestra atención, es importante decir que la Curia General

está ubicada en la ciudad de Roma, no obstante, sin entrar más en consideración sobre este

punto hay que decir que la Orden Hospitalaria San Juan de Dios a la que Ecuador pertenece

está en la Provincia Sudamericana Septentrional, la misma que fue fundada en 1979. Cuenta

con 15 centros, 27 hermanos, 2350 personas capacitadas, rodea la cifra de 1000 voluntarios

y se benefician cerca de 891.000 personas.

Comprenda que las acciones en conjunto de la Orden Hospitalaria se encuentran bajo la

dirección de la Curia Provincial conformada por un personal interdisciplinar entre hermanos

y colaboradores encomendados de dar sostén y amparo a los Centros en diversos contextos.

A través de dichos Centros proyectan los ideales de la Obra San Juan de Dios.

2.3.3. Valores (O. H. Dios s.f.)

Dentro de este marco hemos de considerar los valores institucionales de la Orden

Hospitalaria San Juan de Dios. Como ya lo hicimos notar, la hospitalidad es la parte

intrínseca de su estilo de vida que conlleva otros pilares.

Calidad.- La entienden como la buena aptitud y actitud de un profesional al

momento de asistir a una persona, poniendo a sus órdenes médicos, insumos y

disposición humanitaria.

Respeto.- Comprenden que la consideración por el prójimo en su extensión

humanitaria en sus centros de atención es vital, fomentando la equidad social sobre

la base de los derechos humanos, y civiles.

Responsabilidad.- Admiten tener un compromiso con las personas que se

benefician de su servicio, con la naturaleza y sobre todo hacia las creencias de San

50

Juan de Dios y de la Orden. Por otro lado, se rigen bajo principios éticos y una integra

distribución de los recursos que poseen.

Espiritualidad.- Albergan a las personas y les entregan atención espiritual

extendiendo la evangelización.

2.3.4. Principios (O. H. Dios s.f.)

1. “Afirmamos que el centro de interés es la persona asistida.

2. Promovemos y defendemos los derechos del enfermo y necesitado, teniendo en

cuenta su dignidad.

3. Nos comprometemos en la defensa y promoción de la vida humana: desde su

concepción a la muerte.

4. Reconocemos el derecho de las personas asistidas a ser convenientemente

informadas de su situación.

5. Impulsamos la asistencia integral, basada en el trabajo en equipo y el equilibrio

entre técnica y humanización.

6. Observamos y promovemos los principios éticos de la iglesia católica.

7. Consideramos elemento esencial en la asistencia la dimensión espiritual y

religiosa como oferta de curación y salvación, respetando otros credos y

planteamientos de vida.

8. Defendemos el derecho a morir con dignidad y a que se respeten y atiendan los

justos deseos de quienes están en trance de muerte.

9. Cuidamos la selección, formación y acompañamiento de los Colaboradores,

teniendo en cuenta: su preparación, competencia profesional y sensibilización

ante los valores y derechos de las personas.

10. Observamos las exigencias del secreto profesional y tratamos de que sean

respetadas.

11. Valoramos a los Colaboradores, haciéndoles partícipes de la misión de la

Orden, en función de sus capacidades y áreas de responsabilidad.

12. Respetamos la libertad de conciencia y exigimos respeto a la identidad de los

Centros.

13. Nos oponemos al afán de lucro; por tanto observamos y exigimos que se

respeten las normas económicas y retributivas justas”.

51

2.3.5. Curia Provincial

Como dijimos antes la Curia Provincial es el centro de supervisión y gestión de los Centros

Hospitalarios. Recapitulemos brevemente sobre sus objetivos.

Objetivos:

Colaborar activamente en la implementación y el cumplimiento de las Políticas de

Gestión en los Centros de la Provincia, asesorando y acompañando activamente para

el cumplimiento de sus objetivos.

Asesoría y apoyo en la generación de proyectos estratégicos para los Centros.

Coordinar y potenciar la fluidez comunicativa en los Centros de la Provincia a todos

los niveles para proyectar el desarrollo de una identidad corporativa única y

direccionada.

Incorporación de un sistema de medición y monitoreo de las actividades generales

de los Centros de la Provincia.

Coordinar las acciones necesarias para generar una transversalidad de las actividades

de las áreas de Pastoral de Salud y Social de los Centros de la Provincia y su relación

con la gestión de las mismas.

Ha llegado el momento de tocar el tema que nos incumbe, pero, tomando en cuenta que la

Provincia Sudamericana Septentrional se divide en tres es importante mencionar cuales son:

Perú, Venezuela, y Ecuador, además es de gran relevancia describir de cuántos centros

consta cada una (Gráfico 6).

52

Gráfico 6: Esquema de la Provincia Sudamericana Septentrional SJD

Fuente: Elaborado por Iván Estévez

Pero no nos perdamos en consideraciones generales, queda todavía un hilo suelto al que

debemos llegar. Volvamos ahora la mirada hacia el asunto que nos concierne: Centro de

Reposo y Alberge San Juan de Dios.

2.3.6. Centro de Reposo San Juan de Dios (C. d. Dios s.f.)

Avanzando en el tiempo encontramos que, el Centro de Reposo San Juan de Dios fue

fundado en Ecuador el año de 1967 en la ciudad de Quito por los Hermanos de la Orden

•Clínica San Juan de Dios, Lima.

•Clínica San Juan de Dios, Arequipa.

•Colegio Especial CRIP, San Juan de Dios, Arequipa.

•Clínica San Juan de Dios, Chiclayo

•Clínica San Juan de Dios, Cusco.

•Hotel San Juan de Dios, Cusco.

•Clinica San Juan de Dios, Iquitos.

•Clinica San Juan de Dios, Piura.

•Centro de resposo, San juan de Dios, Piura.

•Fundacion Teletón.

Centro en Perú

•Hospital San Juan de Dios- Caracas.

•Hogar Clínica San Rafael- SJD-Maracaibo.

•Hospital San Juan de Dios-Mérida.

•Fundación amigos del Hospital San Juan de Dios -Caracas.

Centro en Venezuela

•Albergues San Juan de Dios- Quito

•Centro de Reposo San Juan de Dios- Quito

Centro en Ecuador

53

Hospitalaria. Todo esto con el fin de dar respuesta a personas que requerían de una atención

más humana en cuanto a problemas psiquiátricos.

Por lo expuesto, al inicio de su actividad se puso al frente el Padre General Fray Higinio

Aparicio de la Orden de los Hermanos SJD, como Hermano Provincial fue designado Fray

Fernando Lorente el mismo que nombró como Superior de esta nueva Comunidad Religiosa

a Fray Antonio María Mateos y al Dr. José Cruz Cueva se le nombró como Director en el

área de medicina.

Al comienzo, su trabajo lo realizó en el barrio El Inca al norte de la ciudad de Quito,

haciéndose cargo de pacientes del Seguro Social, Particulares y también de Beneficencia,

como consecuencia adquirió excelente reputación a corto plazo, la demanda incrementó,

pero, el espacio físico les quedó pequeño.

De estas circunstancias nació la necesidad de trasladarse a un lugar más amplio ubicado en

el Valle de los Chillos, el mismo que fue concedido por la Curia Arquidiocesana en el año

de 1976, en este sitio se construyó la nueva Clínica Psiquiátrica.

Más tarde, en 1985 se crea el área de psicogeriatría, mientras que, en 1990 la cifra de

Médicos especialistas, Residentes, enfermeras y terapistas aumentó, por otro lado, se crean

alianzas con entidades como: Instituto de Seguridad Social de Fuerzas Armadas (ISSFA),

Dirección Nacional de Salud de la Policía Nacional (ISSPOL) y ECUASANITAS.

Cinco años después el segmento al que se dirigieron fue el de las mujeres, en relación a la

asistencia psiquiátrica. Y a partir del 27 de Junio de 2014 funciona el Pabellón Geriátrico

“Nuevo Amanecer”.

Ahondemos todavía un poco más, aún falta un punto esencial de nuestro estudio “Albergue

SJD“.

2.3.7. Creación del Albergue San Juan de Dios (A. S. Dios s.f.)

Como se ha dicho, las instituciones del tercer sector trabajan en favor de los más necesitados.

Considerando esto, un 09 de diciembre de 1987 nace el Albergue SJD con la intención de

54

extirpar de las calles a individuos que se les veía andar por el Centro Histórico de Quito en

condición deplorables. Después de todo, a pesar que su objetivo principal no se logró, el

propósito de amparar se mantuvo, por otra parte, la capacidad no fue suficiente conforme la

demanda crecía.

De todos modos, su misión fue más fuerte y en 1997 se alían a la ONG Juan Ciudad con la

finalidad de levantar un local nuevo y más espacioso. Finalmente en Marzo de 2002 abrieron

las puertas del nuevo edificio ubicado en el centro de Quito en el barrio San Diego. Desde

entonces, gestionan su obra con la colaboración de empresas privadas, instituciones públicas

y personas naturales con la intención de proveer alimento, techo e incluso capacitaciones a

quienes más lo necesitan.

Aquí conviene detenerse un momento a fin de descender en otras particularidades del

Albergue San Juan de Dios, quisiéramos hablar ahora del motivo de su existencia (misión)

y hacia donde apuntan mentalmente (visión).

2.4. Filosofía Institucional

2.4.1 Objetivos estratégicos

Transmitir los valores de San Juan de Dios en la vida práctica.

Proveer Servicios de Calidad a través de nuestras Obras.

Profundizar la articulación de funciones entre Hermanos y Colaboradores a través

del trabajo en equipo.

Optimizar los modelos de gestión financiera de aplicación con el fin de lograr

sostenibilidad, manteniendo la transparencia en las Obras.

2.4.2. Misión

“Manifestar el amor de Cristo, compasivo y misericordioso del Evangelio, a través de la

asistencia a los enfermos y necesitados, buscando perdurar en el tiempo mediante la

autogestión, sin dejar de lado la preferencia a los más pobres”.

55

2.4.3. Visión

“Ser un Centro asistencial que brinde un servicio de salud integral y de calidad a los ancianos

y enfermos de adicciones y enfermedades nerviosas, dirigidos por el principio del Evangelio

según el carisma de San Juan de Dios”.

Creemos haber dicho lo suficiente sobre su historia, por esta razón, antes de continuar es

preciso recordar que nuestro referente de estudio es la comunicación y análogamente el plan

de comunicación del Albergue San Juan de Dios.

Es significativa la importancia que tiene un plan de comunicación. Demos una idea: Una

persona enferma acude al médico para ver en qué condiciones se encuentra su salud, pero,

para poder determinar qué problemas tiene el doctor debe examinarla, o dicho de distinta

manera, tiene que hacer un diagnóstico y a partir del mismo buscar causas y soluciones.

De igual modo sucede con el plan de comunicación Interna, en primer lugar realizamos un

pre- diagnostico, el siguiente paso es el diagnóstico, en tercer lugar la planificación, llegado

a este punto se analiza toda la información recaudada en el primero y segundo punto para

poder plantear soluciones a las necesidades encontradas.

56

CAPÍTULO III

DIAGNÓSTICO DE COMUNICACIÓN DEL ALBERGUE SAN JUAN DE DIOS

Para empezar, la finalidad de este análisis parte de examinar minuciosamente el rol que

cumple la comunicación interna en el Albergue San Juan de Dios y detallar la realidad

comunicativa en la que se halla. A lo largo de esta indagación y recopilación de información

hicimos uso de la técnica cualitativa, tomando como soporte a la entrevista semi-

estructurada. Escogimos esta herramienta por su formato de preguntas similares y flexibles,

que nos iba a permitir contrastar datos según el rol laboral en el que cada integrante se

desempeña y poder de esta manera sacar nuestras propias conclusiones o interpretaciones

relacionadas al tema comunicacional.

Antes de continuar insistamos en que la comunicación es la interacción constante de una o

más personas con una retroalimentación o respuesta y por eso no se le puede atribuir a una

sola persona, esta sencilla observación nos indica que los objetivos planteados en una

institución no se llegan a cumplir de manera individual, por el contrario, es necesario una

comunicación integral. Por otra parte, es significativa la importancia que tiene el método y

la técnica en toda investigación. En las líneas siguientes nos dedicaremos a fundamentar lo

aseverado.

3.1. Metodología

Justificación

Empezaremos por considerar el beneficio que tienen las investigaciones sociales, el papel

importante que cumple el investigador y cuál es su aporte en la sociedad. De aquí se

desprende el meollo de nuestro asunto. El investigador social, ya no es mero espectador, ya

no se sitúa únicamente en el análisis de cantidades, en la visión objetiva. Por el contrario, es

un actor social más, explora temas poco estudiados como: la falta de comunicación en

instituciones de albergado social, en orfanatos, en hogares de personas de la tercera edad,

etc. Dicho lo anterior, su trabajo contribuye al bienestar de la comunidad, o la solución de

dichos problemas desde una perspectiva subjetiva.

57

Esta descripción seria incompleta sino especificamos, el porqué de nuestro tema. Estamos

lejos de una simple curiosidad, nos hallamos, pues, en una gran inquietud por saber cómo

trabaja el Albergue San Juan de Dios en el tema comunicacional. Considerando que es una

institución que se encuentra al servicio de la sociedad quiteña más necesitada.

Cabe señalar que, previo a involucrarnos con nuestro objeto de estudio revisamos

bibliografía relacionada al tema. De aquí se desprende algunos puntos que tomamos de

referencia (Bautista 2011) en nuestro análisis. Antes de continuar, tal vez debamos pasar

primero una mirada al proceso de indagación.

3.1.1. Diseño de investigación (metodológico Cualitativo)

Para comenzar, reflexionemos primero sobre los métodos que existen, en lo posterior sobre

las personas con las que nos vamos a relacionar y de manera simultánea el problema de

estudio que nos atañe. Después de todo esto, preguntémonos ¿cuál es el método más

conveniente en nuestro caso?; ¿cuál es nuestro objetivo?; ¿Qué técnicas serán factibles para

integrarnos con el sujeto de investigación? y ¿Qué instrumentos nos servirán para recopilar

información? Está recapitulación nos conduce a consensuar que, el método que nos será útil

es el método cualitativo.

He aquí el porqué, la finalidad es relacionarnos con los sujetos, observarlos cómo

interactúan, comprenderlos, interpretar lo que piensan o sienten, en fin, ir más allá de una

simple descripción numérica. Cabe traer a colación un pensamiento personal “Para poder

escribir sobre ellos, lo primero es convivir con ellos”.

Antes de continuar, necesitamos saber qué paradigma se acopla a nuestro método.

3.1.2. Paradigma de investigación (cualitativo-interpretativo)

Precisemos, antes de proseguir, qué entendemos por paradigma. Toma la palabra (Bautista

2011, 11) para aclarar que: “Los paradigmas son un conjunto de nociones que forman una

visión del mundo, en torno a una teoría hegemónica en determinado periodo histórico” o,

utilizando las palabras de (Kuhn 2004, 13) ratificaba que: “los paradigmas son realizaciones

58

científicas universalmente reconocidas que, durante cierto tiempo, proporcionan modelos de

problemas y soluciones a una comunidad científica”.

Para que mejor se entienda, en nuestra investigación necesitamos atravesar por un proceso,

el mismo que, debe seguir un modelo teórico adoptado por la comunidad científica de la que

nos hablaba Thomas Khun, como una guía para estudiar de manera apropiada nuestro

problema de estudio.

Finalmente, este ejemplo basta para comprender que, debemos optar por un modelo

investigativo. Por eso creemos necesario traer a colación a (Cerda 2011, 13-14) quien

clasifica a los paradigmas en cuatro tipos que son:

Paradigma marxista.- Su esencia es el materialismo histórico y el dialéctico.

Paradigma funcionalista.- Su esencia es el funcionalismo y el empirismo clásico.

Paradigma analítico- explicativo.- Se basa en un materialismo moderno no

marxista y por otro lado, de realismo científico.

Paradigma cualitativo-interpretativo.- Por último, este modelo se relaciona

fundamentalmente con la Investigación- Cualitativa.

En referencia a la clasificación anterior, parece perfectamente claro que, ya todos sabemos

qué paradigma elegimos en esta tesis. De igual modo, es preciso nombrarlo, nos referimos

al paradigma Cualitativo-Interpretativo. Lo que más resalta y nos llamó la atención de este

paradigma, al momento de elegirlo, fueron sus características pues se ajustan completamente

con nuestro trabajo.

Características:

Comprender al sujeto del Albergue San Juan de Dios.

Interpretar a la realidad de su contexto.

Construir conocimientos a partir de sus opiniones.

No generalizar, más bien entender a las partes (Inducción).

Será preciso mostrar que, un aire de semejanza existe entre lo expuesto al inicio

(Comunicación horizontal) y lo que el paradigma cualitativo pretende (Investigador-

59

investigado) de igual forma, los dos temas van de la mano, no es posible hablar de

investigación social cualitativa, si no se habla de comunicación horizontal.

Pero demos un paso más, otro factor que no hay que olvidar es el tipo de enfoque que nuestra

investigación necesita.

3.1.3. Enfoque de investigación (interpretativo)

Considerando que, ya hablamos de método y de paradigma, falta ahora un punto esencial, el

enfoque de investigación. Para hacer más comprensible (Bautista 2011, 44) declara que: “La

teoría va construyendo objetos intangibles según el problema de estudio, ella forma parte de

la realidad, y la misma permite entender la diversidad de caminos que existen para llegar al

conocimiento de la realidad social”.

La autora concluye describiendo algunas teorías que son:

El interpretativismo.- Es propio de las Ciencias Sociales dentro del enfoque

cualitativo, la interpretación da sentido a la realidad. Se encarga de estudiar la teoría

y compararla con la realidad social.

La hermenéutica.- Técnica, arte y filosofía del método cualitativo. Su análisis se

centra en el estudio de la teoría, fuentes interdisciplinarias, conocimiento de la

subjetividad humana. Pero, es preciso añadir que, proviene del estudio de textos.

La fenomenología.- Describe las estructuras de la experiencia tal cual se manifiestan

en la conciencia, dejando de lado, a la teoría.

El interaccionismo simbólico.- Se preocupa por el estudio de los cambios sociales,

donde las personas se afectan directamente y como consecuencia de ello se presentan

diversos comportamientos.

Teoría crítica.- Pretende transformar el mundo. Aquí se aúnan varias teorías como:

antropología, la estética, la sociología, las artes y la filosofía.

Examinemos brevemente ahora cuál de ellos nos sirve. A nuestra opinión, el enfoque

interpretativista. Consideremos ahora el por qué. Primero, porque la interpretación parte de

una realidad en la que nos inmiscuimos; segundo, porque a partir de dicha interpretación

60

construimos sentidos, conocimientos y tercero porque el foco de nuestro estudio son las

personas, o dicho en otras palabras, el público interno del albergue San Juan de Dios.

No nos detendremos, pues, a explayarnos más en este asunto. Apreciemos ahora el alcance

de nuestra cuestión.

3.1.4. Alcance de la investigación (exploratoria, descriptiva y explicativa)

Antes de entrar en nuestro asunto conviene explicar de qué se trata. (M. Gómez 2013),

declara que, cuando hablamos de alcance, estamos indicando la dimensión que le otorgamos

al fenómeno de investigación, o dicho de otra manera, qué límites le ponemos a la

indagación.

En este caso, podemos observar que, el enfoque de investigación que pretendemos lograr es

nuevo en el marco de la comunicación, partiendo del hecho que, se ha indagado la

comunicación interna en instituciones públicas, privadas, sindicatos, etc. Pero, no se ha

tomado muy en cuenta a las organizaciones sociales, caso específico “Albergue San Juan de

Dios”. En esta situación, es necesario explorar para informarnos, en lo posterior describir

cuáles son los elementos encontrados en los datos recopilados, y finalmente explicar las

necesidades, y sugerir soluciones para la institución en relación a la comunicación interna.

A manera de resumen final, aclaremos lo que veníamos diciendo, la investigación cualitativa

es de carácter social, abre la puerta a nuevos estudios y posibilita a que el investigador deje

su rol tradicional y pase a ser un actor social.

3.1.5. Investigación aplicada

Sobre las bases de las ideas mencionadas, no está por demás recalcar que el trabajo en el

ASJD fue un estudio de campo con enfoque puro, es decir, con enfoque cualitativo. Por esa

razón, los párrafos siguientes cuentan con una redacción a modo de crónica con el fin de que

no se pierdan los matices de esta investigación.

61

Al llegar a la calle Tumbes Oe6-98 y Bahía de Caráquez en el sector de San Diego ubicado

en el centro de Quito golpeamos la puerta principal del Albergue San Juan de Dios, sin

embargo, de inicio no fue el recibimiento tan cordial, el guardia nos hizo esperar varios

minutos y en lo posterior tuvo que salir la señorita secretaria para dejarnos ingresar.

Más adelante nos atendió el Hermano Elías, persona con la cual nos entrevistamos y a quien

le explicamos el propósito de nuestra visita. En un diálogo amable, mencionó “estar contento

por nuestra presencia”, destacó que, antes sí se habían hecho trabajos de investigación, pero,

jamás en el ámbito de la comunicación.

Después de un par de palabras, nos enfocamos en nuestro tema. A modo de un pre-

diagnóstico la información que nos dio fue:

El albergue cuenta con página web.

Existe una persona a cargo de la comunicación, pero, en el Centro de Reposo San

Juan de Dios.

No cuentan con un departamento de comunicación y mucho menos con un plan de

comunicación interna.

Tienen una Fanpage.

Existe voluntariado (escuelas, colegios, universidades).

El MIES ayuda con el 30% de presupuesto y el 70% proviene de donaciones.

Existen conflictos en comunicación por el cumplimiento de funciones.

Hay reuniones, pero, por parte del Consejo Directivo (Directivos, Administrativos,

Asistente Social, Médico).

Pero una vez señalados estos aspectos nos llevó a conocer a la persona con quien nos íbamos

a entender, esto fue con el Hermano Hernán Zúñiga que se encontraba en el Área de Pastoral.

3.1.6. Consentimiento informado

Enseguida el Hermano Hernán se puso al tanto de nuestro objetivo y nos explicó que para

poder aprobarnos el acceso a la información de la entidad, era preciso redactar un oficio y

presentarlo con los siguientes puntos: Tema de investigación, objetivos de la misma,

62

justificación del uso que daremos de los datos obtenidos y los beneficios que obtendrá la

organización.

Desde luego, redactamos el documento por cuestiones éticas y requisito solicitado y días

posteriores nos volvimos a reunir como lo acordamos. Más tarde, nos informó que hay

disposiciones institucionales y tenía que trasladarse a trabajar en el Centro de Reposo San

Juan de Dios. Pero antes de irse nos presentó a la señora Mariana Alarcón, de ahí en adelante

nos entendimos con ella.

Comenzamos a dar un paseo por todo el edificio y de manera amable nos fue presentando a

todo el personal. Conforme les íbamos conociendo, a ellos y a ellas, les comentábamos sobre

nuestra investigación y también que iban a ser parte de la misma. No obstante, aclaramos

que su participación es fundamental en la recolección de datos.

3.1.7. Estrategia de recolección de datos

Al día siguiente, muy por la mañana empezó todo. Determinamos que por día íbamos hacer

de una a dos entrevistas, cada una con un lapso de máximo media hora y mínimo 20 minutos,

tomando en consideración siempre el tiempo que disponía cada persona. La muestra

poblacional o número de sujetos inscritos fue de 35.

3.1.8. Estimación del riesgo

Tan pronto como acordamos los parámetros, caímos en cuenta que un hilo nos quedaba

suelto. Esto nos condujo a pensar en los beneficios y riesgos de la investigación.

Beneficios

Una mejor comunicación interna en el Albergue San Juan de Dios.

Ambiente laboral apropiado.

Aprovechar todos los canales de comunicación, etc.

63

Riesgos

El trabajo lo hicimos con ética profesional, respetando a cada persona y de manera

simultánea sus tiempos. Dicho eso, no encontramos riesgos y continuamos nuestro

camino.

3.1.9. Interacción con los sujetos de investigación

Cada entrevista fue un mundo de sentimientos, emociones, ira, indignación, etc. Conforme

pasaban las preguntas los sujetos ganaban confianza. Un día, nos vino a la mente Paúl

Watzlawich quien dijo: “todo comunica”, definitivamente corroboramos con el autor.

Incluso el silencio en algunos de ellos nos permitió inferir su respuesta.

3.1.10. Respeto a los sujetos inscritos

Continuamos la exploración, de la misma manera, bajo el respeto. El personal inscrito contó

con la posibilidad de cambiar de opinión en su respuesta, así también, de retirarse si veía

conveniente, y finalmente aclaramos que la información que se obtenga en el proceso de

entrevista y que se considere oportuna sería citada directamente, en otras palabras,

exactamente lo que dijo la persona. Sin embargo, los datos personales se darían a conocer

dependiendo de lo expuesto por el sujeto y cuando no afecte al mismo (a), caso contrario se

mantendrían reservados.

3.2. Técnicas de investigación

En el transcurso de la búsqueda de información trabajamos con dos técnicas:

Observación no participante (directa e indirecta)

Recorrimos el lugar observando todo cuanto había y no había, relacionado a nuestro

tema, en este proceso nos mantuvimos lejanos al grupo de investigación.

Este esfuerzo fue importante, pero, no suficiente. De acuerdo con el problema de

indagación, la entrevista semi- estructurada nos faltaba, era la más apropiada para

proseguir recolectando datos.

64

Entrevista individual semi-estructurada

Pasamos por cada área, golpeamos la puerta y al acceder veíamos qué persona está

disponible para entrevistarle. La herramienta que usamos fue el cuestionario semi-

dirigido con formato de preguntas similares, con el propósito de poder contrastar

información en el análisis de datos, no obstante, las interrogantes fueron flexibles porque

nos permitieron argumentar más preguntas según veíamos pertinente.

3.2.1. Herramientas

Antes de empezar, revisábamos materiales y equipo técnico con los que nos apoyamos.

Mirábamos si la batería de la grabadora estaba cargada, hacíamos una grabación previa y la

reproducíamos con el fin de no perder tiempo el momento de preguntar. Luego, sacábamos

el esfero, un tablero, una libreta y continuábamos con la toma de apuntes, tanto para la

observación como para la entrevista.

La herramienta, valga la redundancia, fue el cuestionario semi-dirigido y la aplicamos

personalmente, las interrogantes fueron abiertas y no fueron limitantes para los

entrevistados, nos vimos en la necesidad de permitirles explayarse a cada uno con el objetivo

de ir más allá de lo planteado.

Tan pronto como empezábamos se denotaban los cuatro tipos de preguntas que aplicamos:

Preguntas generales.- Dialogamos desde aspectos generales hasta llegar a puntos

más específicos ejemplo: ¿Cómo observa a la comunicación en la institución?

Preguntas para ejemplificar.- Enunciábamos la pregunta y solicitábamos un

ejemplo como: ¿Cuál es su punto de vista sobre los eventos en el ASJD y ayúdenos

con ejemplos?

Preguntas estructurales.- Recurrimos a interrogantes con explicaciones enlistadas

o en orden, por ejemplo: ¿Qué medios usan para comunicarse?

Preguntas de contraste.- Hubo puntos de análisis en base a diferencias como:

¿Cómo es la relación de un superior a otro y cuál es la diferencia al relacionarse con

los colaboradores?

65

Todo lo dicho hasta aquí, explica la manera cómo obtuvimos los resultados que

describiremos en los párrafos ulteriores. Sin embargo, nos gustaría dejar claro que, las

investigaciones cualitativas conllevan mucho tiempo, por un lado, se debe ir detallando cada

aspecto que al investigador le parece interesante, por otro, porque la información que se

recopila en el proceso de levantamiento de datos es muy amplia. Aquí podemos percibir él

por qué de sintetizar la información. De estas circunstancias nace el hecho de que,

codificamos en una o dos palabras los relatos dependiendo del tema. Ahora veamos cómo

se encuentra la comunicación en el Albergue San Juan de Dios.

3.3. Resultados de Investigación (Observación no participante)

Al entrar al campo de estudio nuestra mirada entró en juego, desde el primer piso, pasando

por el segundo y hasta llegar al tercero. Sin embargo, también a menudo echábamos un

vistazo a un folleto institucional. Como resultado de esto encontramos lo siguiente:

Servicio.- Observamos que, la atención en cuanto a información del servicio no es

de calidad en la parte externa de la institución, en otras palabras en el área de

seguridad. Se denota un trato hostil y poco amable.

Carteleras.- No hay un buen uso de la información en las carteleras, el contenido

únicamente es religioso y la frecuencia es esporádica.

Buzón de sugerencias.- Recorrimos todo el espacio de la entidad y no cuentan con

un buzón de sugerencias.

Trabajo a puerta cerrada.- El departamento de administración, de contabilidad, y

otras oficinas laboran a puerta cerrada.

Espacio físico.- La limpieza en el albergue es visible en la planta baja y en los

corredores de los demás pisos, sin embargo, las habitaciones no tienen el mejor

aroma.

Parlante.- Al momento de perifonear se escucha con claridad en las algunas áreas,

pero, en otras no, ejemplo lavandería.

Textos institucionales.- No existen manuales de comunicación, ni de

procedimientos, únicamente, tienen un manual de seguridad industrial.

Correo Institucional.- Los funcionarios que tienen posibilidad de ingresar al correo

del lugar son los administrativos ya que el internet inalámbrico tiene contraseña.

66

Colaboradores.- No todos fueron amables al momento de entrevistarles.

3.4. Resultados de Investigación (entrevista semi- estructurada)

Comunicación Interna del ASJD

Comunicación: Después de haber hecho nuestro trabajo, aquí observamos que existe

una contraposición de opiniones con respecto al tema comunicacional. En el fondo,

hay personas que dicen que si hay comunicación, pero, otros colaboradores opinan

que existe una mala comunicación por cuestión de rumores, sin embargo, un tercer

grupo menciona que falta todavía trabajar ese tema.

Conclusión: Como breve conclusión creemos que, una entidad para que funcione

debe movilizarse en conjunto, tomando en consideración que, ya sea un cuerpo,

organismo, institución, etc. Las partes hacen el todo.

Origen de la Institución: Algo parecido ocurrió al momento de preguntarles sobre

la historia institucional. Esto nos condujo a, descubrir que una mínima cantidad de

personas sabe sobre la procedencia del lugar, por el contrario, otra parte confirma

ignorar este asunto.

Conclusión: Se comprueba de este modo que, no solo, no hay interés por conocer

los fundamentos históricos del albergue, sino también, falta difundir su historia por

parte de las autoridades.

Problemas de Comunicación: Ahora es oportuno hacer una lista de las necesidades

comunicativas, porque encontramos varias. Echemos un vistazo al (Gráfico 7).

Conclusión: Esta situación advierte que es imprescindible instaurar un departamento

de comunicación en esta instancia, el mismo que identifique problemas; necesidades,

planifique con mentalidad estratégica, gestione y de soluciones a los procesos

organizacionales.

67

Se informa de actividades a último momento

El cronograma de actividades no se socializa

Faltan capacitaciones en comunicación y relaciones

humanas

Se fragmenta el personal en "grupitos"

No hay comunicación directa Faltan canales de Comunicación

Carencias de Comunicación en el Albergue San Juan de Dios

Falta implementar departamento de Comunicación/Cultura

comunicacional

Reuniones frecuentes Superiores-trabajadores

Existe el saludo pero no interrelacionan

Gráfico 7: Carencias de Comunicación ASJD

68

Fuente: Elaborado por Iván Estévez

Por otro lado, después de esta exposición de carencias, ahora es oportuno enlistar los

medios de comunicación que prefieren. De modo esquemático, esto fue lo que

dijeron en el (Gráfico 8).

Fuente: Elaborado por Iván Estévez

Canales de Comunicación existentes: En el (Gráfico 9) se observa cuáles fueron

las respuestas obtenidas al momento de entrevistar. Pero aún tenemos que añadir, los

canales en paréntesis únicamente tienen acceso los departamentos que conforman la

administración, el motivo en uno de ellos es por la restricción de acceso al internet

inalámbrico en los colaboradores del Albergue San Juan de Dios.

Correo Electrónico Impresos (comunicados, revistas y

periódico)

Medios electrónicos (Pagina web, redes sociales, aplicaciones para

descargar; android, IOS, windows)

Informar personalmente Informar vía telefónica Informar por Whatsapp

Medios de Comunicación que prefiere el personal del

Albergue San Juan de Dios

Reuniones Generales Carteleras Parlante

Gráfico 8: Medios de Comunicación de preferencia de los colaboradores del ASJD

69

Fuente: Elaborado por Iván Estévez

Gráfico 9: Canales de Comunicación del ASJD

Conclusión: A pesar de que la institución cuenta con canales escritos, digitales y

verbales de comunicación, se podría objetar que, la manera en cómo se los está

usando atiende al flujo comunicativo descendente del que hablamos en el apartado

anterior (mensaje de un superior hacia un inferior sin respuesta). Desde nuestro punto

de vista, los canales deben estar accesibles al público interno en general, por otra

parte, implementar las nuevas tendencias para comunicarse es importante en vista de

encontrarnos en la era digital.

Conflictos internos: A causa de enfrentamientos laborales entre los públicos

internos la actividad del personal se puede ver afectada y de la misma manera la

organización. Los trabajadores concuerdan que, sí hay conflictos, tanto de manera

individual, como por área, no obstante, algunos dicen que todo marcha bien.

Conclusiones: Es conveniente comprometer a todos los miembros del lugar a un

cambio, bajo un sentido de pertenencia, el mismo que permita mejorar las relaciones,

en otras palabras, sentirse todos parte de la familia San Juan de Dios.

memorándum

informes

papelógrafos

verbal

reuniones esporádicas

teléfono (área administrativa)

correo institucional (area administrativa)

parlante

fax

70

Filosofía Institucional del ASJD

Misión y Visión: Con respecto a, qué hace y hacia dónde apunta su mirada la entidad

hallamos que, de manera semejante a las anteriores interrogantes apenas tres

personas conocen sobre los proyectos del establecimiento, aunque, otras tres tienen

nociones generales y la mayoría están desentendidos del asunto. Conviene observar,

sin embargo, que sobre la misión que tiene el Albergue, la mayor parte del público

interno tiene conocimiento acerca de la ayuda que hacen a los más necesitados.

Conclusión: Consideremos ahora, que la misión y visión de una organización sea

con fines o no de lucro forman parte de la cultura corporativa de la misma. Es lo que

la identifica, la parte intrínseca que la conduce, por consiguiente, todos deben estar

involucrados en la lucha por conseguir los objetivos propuestos.

Valores y Costumbres: La respuestas encontradas en los cuestionarios realizados

revelan que, comprenden que sus comportamientos van acorde a los valores

cristianos, a pesar de esto, no saben sobre los que se encuentran politizados en el

lugar. Cabría preguntarse ¿Qué valores conocen? Digámoslo de manera rápida, la

hospitalidad y el respeto se mencionan de manera general.

Conclusión: Entendemos por valores y costumbres a la parte intangible de la

institución, o sea, al aspecto que la distingue, esto es, su idiosincrasia, sus

características y por tanto los pilares de su accionar. Entonces, solo se puede reflejar

lo que se conoce y se practica.

Organización del ASJD

Manuales y políticas: Llama la atención las evidencias descubiertas, las opiniones

son varias como: (si hay, solo un manual existe; seguridad industrial, no he leído, no

sé). Más allá, de poder describir sobre las políticas.

Conclusión: Como podemos inferir, sin duda, no se motiva al personal a

involucrarse y relacionarse con la organización. Tampoco existe un compromiso

individual por conocer más a detalle sobre lo concerniente a su lugar de trabajo.

Número de áreas y relación entre ellas.- Según el estudio hecho, no nos parece

excesivo afirmar que solo un miembro del lugar conoce la cantidad de áreas

existentes (17). Quizá sea útil mostrar los otros criterios dentro de este contexto. Cabe

71

señalar que, a lo largo de las entrevistas hubo gente que no sabe la cifra, por el

contrario, otra parte sostiene que cuentan con 4-5-6-7-8-9-10-12- y hasta 35

departamentos. Habría que decir también, existe mayor interrelación con la parte

administrativa, e incluso hay quienes opinan en esta pregunta que todos mantienen

una excelente comunicación. Es necesario constatar la contraposición que hay en

relación con la primera pregunta. Aquí nos preguntamos ¿Existe o no comunicación?

Conclusión: Aquí debemos enfatizar que, las partes forman el todo, se tornarían

ciertas alteraciones si alguno de los elementos de un cuerpo falla. En resumen,

conocer quiénes conforman la familia del Albergue San Juan de Dios y mantener

una buena relación entre cada uno es elemental.

Políticas (generales, área): Mientras, en el punto cinco no mencionaron las políticas

por desconocimiento, será preciso mostrar la contradicción, al llegar aquí tenemos

respuesta como: existen políticas por área, de manera general, incluso argumentan

que gozan de normas generales y específicas.

Conclusión: Con esto llegamos a verificar que no se tiene claro el panorama

reglamentario, y esto nos hace desembocar en un ambiente donde cada uno actúa a

su manera. De esto resulta elemental instaurar políticas institucionales y darlas a

conocer.

Funciones y Objetivos generales/particulares: Hablaremos de la cantidad de

conocimientos que tiene el personal sobre los fines que persigue particular y

generalmente la institución. La mayor parte de los entrevistados expresaron tener

conocimiento de su trabajo de manera específica, no obstante, mencionaron no

planificar objetivos por área de manera organizada, dicho de otra manera, no se

socializan los objetivos. Empero, una minoría del personal señalo que solo se

proyectan de manera general. Es oportuno esclarecer, nadie detallo cuales eran.

Conclusión: En concreto falta trabajar motivación, los objetivos son la guía que

dirige a una institución. Por esta razón, el albergue debe coordinar con cada miembro

los objetivos deseados.

Relación Empleados superiores: En resumidas cuentas, la mayoría respondió que

existe buena comunicación y empatía entre todos, sin embargo, un pequeño grupo

manifestó no estar conforme, puesto que cada superior tiene afinidades.

Conclusión: Es claro que, el albergue necesita de un clima laboral que no perjudique

su imagen, y eso se puede lograr comprometiendo superiores y empleados.

72

Públicos y Servicios del ASJD

Antes de pasar adelante es de conciencia mencionar que, la institución se conforma

de Directivos, administrativos, asistenciales y operativos, sin embargo, nótese que

los datos a continuación expuestos se ubican en un orden distinto, se refiere al modo

en que accedimos a la información.

Dirección General: Esta área otorga responsabilidades, funciones, objetivos, planes,

metas, entre otras. Está a cargo de una sola persona.

Administración: Igualmente, la administración cuenta con una persona y es la

encargada de organizar la institución en todos los ámbitos.

Bodega: Cosa parecida sucede con este puesto de trabajo, ya que está designada para

un colaborador. Las funciones de este sitio son: organizar las donaciones que llegan

al albergue, clasificarlas, darles mantenimiento, y contabilizarlas para llevar un

registro de ingresos y egresos tanto de alimento como de ropa.

Chofer: De la tarea de chofer se encargan dos personas, su servicio es transportar

donaciones, personal, albergados internos, o funciones extras.

Cocina: Al llegar aquí nos encontramos con cuatro mujeres, son las que preparan los

alimentos bajo procedimientos salubres, para los trabajadores, y también para el

público externo e interno del lugar.

Nutrición: Para presentar una semejanza y establecer una relación con el punto

anterior, es preciso describir lo mencionado por la nutricionista. Explicó que, con el

departamento de enfermería coordina el trabajo en relación a la comida, puesto que

de la alimentación depende mucho el estado de salud de los internos.

Comunidad: Más adelante conversamos con la asistente del departamento

comunitario que asegura no tener relación a profundidad con lo que sucede en la

entidad, y su rol es dar mantenimiento al último piso (residencia cristiana) y preparar

la comida para los Hermanos de San Juan de Dios.

Consultorio: Ha llegado el momento de decir que la organización cuenta con

profesionales extranjeros, la Doctora señaló que, se encuentra bajo la dirección

general de salud, y esto comprenden, dietas, controles médicos, asesoría a

enfermería, chequeos al personal, citas a personas particulares, etc.

73

Enfermería: Luego pasamos por el área de enfermería que expresaron ser quienes

cuidan las 24 horas del día a los internos, y están bajo la supervisión de una

coordinadora la misma que se apoya en cinco asistentes.

Contabilidad: La entrevista realizada a la persona encomendada nos confirmó que

su responsabilidad está en los asuntos económicos y el progreso de los mismos.

Donaciones: Del mismo modo, los tres funcionarios al momento de platicar

describieron ser quienes a diario buscan obtener apoyo de empresas privadas,

instituciones públicas, universidades, colegios, personas particulares, etc.

Guardianía: Tan pronto como nos acercamos al sitio, un colaborador nos atendió e

indicó que son dos vigilantes quienes se encuentran al cuidado de la atención, control

y protección del ASJD. Por otro lado, mencionó que de lunes a viernes trabaja un

guardia que pertenece a una empresa privada y los días sábados y domingos queda

el lugar bajo el amparo de una persona particular seleccionada por los Hermanos.

Lavandería: Aquí observamos que el hombre delegado de este espacio se dedica a

velar por la higiene de la vestimenta del albergado, además, de sabanas, cobijas,

fundas de almohada en general. Así mismo, seca, clasifica y dobla la ropa según el

orden de cada pabellón.

Limpieza: A diferencia del área de lavandería, aquí la limpieza corresponde a las

instalaciones, es decir, al edificio. Son cuatro los encargados de la labor. Cuentan

con el equipo necesario (carro de limpieza con escurridor, trapeadores, escobas,

recogedor o pala, franelas, desinfectantes, baldes, abrillantadoras, etc.)

Mantenimiento: Posteriormente, al entrevistar al técnico nos contó que se ocupa de

conservar las instalaciones en cuanto a su funcionamiento (electricidad, plomería, y

estructura física).

Pastoral: Luego, al llegar a la oficina de pastoral fuimos atendidos por un miembro

de los Hermanos San Juan de Dios, fue claro al decir que, su fin es coordinar el

trabajo tanto en el ámbito religioso, como en el laboral dentro de la entidad,

conjuntamente con otra persona que atiende fines de semana.

Terapia Física: Apenas entramos, después de saludar con el terapeuta físico

echamos una mirada en rededor y apreciamos que cuentan con un alto equipo médico

que contribuye a la rehabilitación de los ancianos, personas en situación de

discapacidad, entre otras.

74

Terapia Ocupacional: Bastante similar a lo mencionado, pero hay otro motivo

relevante del que nos habló la especialista ocupacional: no solo la parte motriz es

esencial en la vida humana, sino también, el aspecto emocional de un individuo, por

esa razón a los internos se les motiva a sentirse útiles por medio de talleres manuales,

salidas a museos; parques, exposiciones de sus trabajos, etc.

Terapia Psicopedagógica: De aquí se desprende, la interrelación entre la función de

enseñar y el desarrollo mental señaló la psicopedagoga.

Información: Dejamos para el final el área de información, la señorita es quien no

solo responde llamadas, más que eso, coordina el trabajo con todas las áreas, en este

puesto se concentra toda la información.

Estrategias de Comunicación del ASJD

Reuniones: La finalidad de preguntar sobre este tema fue, para constatar la manera

como se está trabajando las estrategias en equipo. Pero, se comprobó que hay

descontento por falta de reuniones generales y la manera de comunicarlas, por el

contrario, veamos lo que respondió otro grupo en relación a la frecuencia con que se

las realiza (Todos los días, dos veces a la semana, una vez al mes, reuniones

bimensuales, trimestrales, anuales). Entiéndase bien que, una estrategia no es lo

mismo que ejecución estratégica.

Conclusión: Para que una estrategia funcione es imprescindible realizar una buena

ejecución, dicho de otra manera, llevar a cabo lo planificado de manera constante y

comunicándolo a todo el personal. Esto es lo que necesita la institución.

Eventos: Creemos haber sugerido antes que, es útil tener un pensamiento estratégico,

de cambio, de ideas innovadoras; integradoras, que permitan el desarrollo

interinstitucional. Quisiéramos aquí resumir los criterios de los funcionarios, ellos

aclaran que únicamente se realizan dos eventos, en marzo por las fiestas patronales

y en diciembre por navidad, pero únicamente para albergados no para colaboradores.

Y otra parte desconoce sobre el tema.

Conclusión: Vamos a recordar, una vez más, solo se puede dar una buena

comunicación a medida que todos se integren, las partes hacen funcionar al todo, por

eso, fomentar los lazos laborales es oportuno.

75

Gráfico 10: Datos Generales ASJD

Cartera de Servicios Capacidad Instalada Perfil de Usuarios Recursos Humanos

Servicios de

Albergue Temporal

Pabellones

(6)

Personas Mayores

de 18 años

Directivos

Servicios de

Albergue Interno

Habitaciones

Compartidas

(19)

Encontrarse en

Situación de

Abandono (solo

para discapacitados

y/o Adultos

mayores).

Administrativos

Servicio de

Alimentación

Habitaciones

Familiares

(5)

Para personas

mayores de 18 a 50

años presentar un

documento de

identidad.

Asistenciales

Reloj biométrico

(1)

Medios de

transporte, una

furgoneta y un

camión

(2)

Servicio de

Rehabilitación

Camas de

Hospedaje

(300)

Operativos

Servicio de

Capacitación

Comedor Capacidad

(80 personas)

Consumo Médico Banner

(3)

Entrega de

Alimentos y ropería

gratuita

Cartelera

(1)

76

Televisores

(2)

Reloj Grande Planta

baja

(1)

Ascensor

(1)

Auditorio “Antonio

Rangel”

(1)

Bodegas

(1)

Autor: Elaborado por Iván Estévez / Fuente: Albergue San Juan de Dios/UIO

Para no perdernos, resumamos lo hasta ahora dicho: la información que revela nuestra

investigación (diagnóstico) a través de entrevistas semi-estructuradas y la observación no

participante, reflejan la situación comunicacional del Albergue San Juan de Dios.

3.5. Análisis de Resultados

A lo largo de esta exposición, nos hemos ocupado de plasmar los datos más relevantes que

obtuvimos en el proceso de investigación. Pero hay otro motivo aún más profundo, el estudio

de dicha información. Entiéndase bien, nos referimos al análisis de significados implícitos y

explícitos hallados, prácticas como eventos culturales o sociales, encuentros, roles o

funciones asignadas, relaciones entre el público interno, así también, la contrastación en las

versiones, para poder examinar claramente.

Es oportuno ahora decir que, es una pena haber encontrado mínimas investigaciones previas

sobre propuestas de comunicación interna en ONG. Por todo esto creemos que, es relevante

comparar nuestro análisis con autores que hablan sobre el tema, trabajos de grado similares

y citas textuales de colaboradores, conviene subrayar que, se identificará a la fuente en caso

necesario, de lo contrario, citaremos las respuestas codificándolas con letras mayúsculas,

con el motivo de no identificar al entrevistado o entrevistada.

77

En primer lugar, comenzamos por advertir que no existe un departamento de comunicación

en el Albergue San Juan de Dios y de manera simultánea un plan de comunicación interna,

por ese motivo la gestión de la misma no tiene una dirección adecuada. Los procesos se

manejan sin parámetros formales, en cada área y de manera general. Y esto conlleva a la

difusión de rumores y llamados de atención. No queremos que estás afirmaciones parezcan

exageradas, al respecto es necesario recordar las palabras del Hermano Enrique Miyashiro

Director General del Albergue San Juan de Dios “Es necesario implementar un departamento

de Comunicación para generar una cultura comunicacional”. Toma la palabra (Durand 2015)

para corroborar diciendo que “el departamento de comunicación es importante para:

mantener un control comunicacional, desarrollar el valor agregado, gestionar la crisis, y

generar confianza”.

Prosigamos nuestro análisis, es significativa la importancia que tiene la historia en una

institución, no obstante, los funcionarios del ASJD en su mayor parte desconocen la misma.

No cabe duda de que, hay muchas dudas sobre su origen. Demos una idea: “Proviene de

valores cristianos de San Juan de Dios” fue lo que nos dijo María Cristina Paucar

colaboradora del área de información. Permítannos ahora subrayar, el mejor modo de

generar conceptos de pertenencia es difundiendo sus valores. Ahora se comprende por qué

la institución debe ser la segunda familia.

Pasemos ahora a otro punto, ya tenemos aquí el contraste claro entre la ausencia de un

departamento de comunicación y los problemas internos. Ya anteriormente veíamos en

nuestro primer capítulo la importancia que tiene la planificación interna en comunicación y

lo imprescindible que resulta para organizar y gestionar estratégicamente la misma.

Recordaremos ahora rápidamente la versión de (A) del albergue quien dijo: “No hay

interacción entre todos, falta integrarse”; fijémonos en lo que mencionó (B) “Cada persona

se ocupa de su área y esto ocasiona problemas de comunicación”; mientras tanto (C) enfatizó

“Falta capacitaciones en ese aspecto”. Todo esto parece confirmar que nuestra hipótesis está

comprobada, es elemental un plan estratégico de comunicación interna. Para dejar más claro,

quizá sea útil mostrar a (Pacheco 2014, 130) en una de sus conclusiones de su tesis magistral

quien determina lo siguiente: “El éxito de toda organización, está fundamentada en la

estructuración e implementación de un plan estratégico de comunicación”.

78

Procedamos ahora hablar de las manera cómo se comunican. Observamos que no se trabajan

de manera adecuada los canales de comunicación. Nos referimos, por supuesto al uso,

podemos distinguir que se acoge al modelo de comunicación descendente (Administrador-

funcionario). Comprendemos que el manejo es jerárquico y únicamente el departamento de

administración y directivos tiene poder sobre los mismos. Es prudente relacionar nuestra

interpretación con lo que opinó (D) “Conozco sobre los medios que hay en el albergue,

pero, no tengo acceso, no hay en este lugar computador, ni teléfono y mi área está un poco

alejada”. Aceptada la existencia del problema, es necesario recordar unas líneas de (León

2010, 112) “La comunicación interna engloba a todas las personas que forman parte de la

institución desde el rango superior al inferior”.

Vamos a ver rápidamente el clima laboral que hay en el Albergue San Juan de Dios. Para

mostrar esto tenemos que primero denotar algunas respuestas, (E) señaló que “sí hay

conflictos por envidia, cuando llegan donaciones los hermanos ayudan a colaboradores y

esto es causa de discordia”; de manera similar asegura (F) “si hay conflictos por mucha

envidia”. Todo esto asevera que no existe una relación acorde con los valores de la

institución como por ejemplo el respeto. Echemos una mirada en rededor para comprender

cuán importante es la comunicación interna para crear un buen ambiente de trabajo. Como

señaló (León 2010, 112) en las conclusiones de su tesis “Es importante tener en cuenta que

la comunicación interna, actúa como un puente para socializar entre las personas que trabajan

en una empresa; ya que esto ayudará a crear un excelente clima organizacional, el mismo

que permitirá que el empleado rinda de la mejor manera en sus funciones”.

Aquí conviene detenernos un momento a fin de, explicar que el público interno del ASJD

conoce sobre el trabajo de labor social que realizan, sin embargo, en su mayor parte

desconocen qué proyectos, programas y objetivos tienen para el futuro. He aquí un detalle

que merece atención, en el proceso de observación no identificamos banners o carteleras

informativas que contengan la misión y visión de la entidad. Por ello no es exagerado decir

que la realidad institucional se encuentra en una desinformación preocupante.

Avanzando en este proceso hallamos que, de manera paradójica los empleados a pesar de

practicar en la cotidianidad los valores y costumbres en su contexto laboral no están seguros

de cuáles son. Es el caso de (G) esta fue su respuesta “No me hicieron conocer los valores”.

Aunque tenemos nuestras ideas, no vamos pues todavía a sacar nuestras conclusiones, sino

79

simplemente a concluir con la intervención del Ingeniero Esteban Cárdenas administrador

del sitio quien menciona “No tengo claro en mi mente, pero, la Hospitalidad es uno de ellos”.

En fin de cuentas los valores son uno de los pilares de toda entidad social.

Nos gustaría aquí resumir algunos elementos que tienen mucha relación como: las políticas,

los manuales, las funciones, objetivos, las áreas y el número de las mismas. Antes de

continuar insistamos en que fue necesario condensar estos puntos porque hubo

contradicciones. No hay una responsabilidad por parte de la institución para fijar objetivos

por área ni de forma general y si lo hacen no lo difunden. No existe un cronograma de

actividades ni un organigrama establecido por cuanto no conocen la cantidad de

departamentos ni de manuales institucionales en donde se plasmen las políticas que rigen al

Albergue San Juan de Dios. Ya lo dijimos anteriormente los objetivos son la razón de ser

de una organización, las políticas son la guía que dirige el barco y las áreas son los tripulantes

que hacen andar la embarcación.

Otro punto importante, cabe anticipar aquí que, como consecuencia de lo anterior las

relaciones entre administrativos y funcionarios no son buenas. (H) defiende lo dicho “Se

manejan jerarquías y a veces no fluye la comunicación”; y (J) nos da la razón confirmando

que “la parte administrativa da más apertura a religiosos, y los hermanos son distantes”. (De

la Rosa Navarro 2008, 15), presenta pruebas de que “La relación empleado superior haría

que el individuo estuviera más satisfecho con el clima de comunicación, lo cual

incrementaría su sentimiento de querer seguir trabajando para la organización y su deseo de

desarrollar un esfuerzo extra en el trabajo (compromiso)”.

Todavía cabe considerar las estrategias de comunicación. Pudimos percatarnos que las

estrategias de comunicación interna que aplican son dos (eventos y reuniones). Algo

semejante ocurre entre ellas, son esporádicas. Pero con decir esto no hemos hecho sino

mencionarlas. El problema es que, cada estrategia está dirigida a un segmento específico,

por un lado, las reuniones son para directivos y administrativos, por el otro, los eventos son

para albergados internos. La tesis que ahora vamos a exponer refuta totalmente este accionar

para (Francias Morales en León 2010, 66) “Los medios de la comunicación horizontal son:

reuniones de trabajo entre departamentos, encuentros y eventos que permitan el diálogo y el

contraste de opiniones, elaboración de informes, comunicados varios (cartas internas, notas

recordatorias, etc.)”.

80

Ya hemos, pues, descubierto, los aspectos negativos, pero, nuestro propósito no es sesgarnos

en nuestro análisis, muy por el contrario aceptamos que hay muchos puntos a favor, para

ejemplificar aquí tenemos:

Excelente limpieza en el área de la cocina.

Alimentos en buen estado.

Preparación salubre.

Comedor limpio.

Patios aseados.

Vidrios brillantes.

Sabanas en buen estado.

Queremos concluir señalando que, valga la redundancia, todo comunica, se comprueba de

este modo que los elementos mencionados favorecen a la comunicación interna del

Albergue San Juan de Dios. Sin embargo, esta descripción de la situación comunicacional

de la institución seria incompleta, si las debilidades no contrarrestamos con oportunidades y

bloqueamos las amenazas incrementando las fortalezas.

3.6. FODA

Para empezar diremos que, el FODA o también conocido como DAFO, es el análisis

esquemático de una entidad. Cuando se llega a esta fase, es imprescindible ir recogiendo los

hilos de la realidad organizacional. Como dijimos al principio, la comunicación es efectiva,

si es estratégica y está bien planifica. Dentro de este contexto ha de considerarse al FODA

como un estudio estratégico de planificación para mejorar el estado actual de la entidad.

81

Autor: Elaborado por Iván Estévez

Gráfico 11: Análisis FODA del ASJD

Después de un largo rodeo por la construcción de los conceptos (Comunicación,

Comunicación estratégica, Comunicación interna, Planificación estratégica, entre otros.),

Fortalezas

1.- Cuentan con una buena imagen.

2.- Tienen larga trayectoria en la labor social.

3.- Poseen una tienda interna que vende productos a menor precio que en el mercado.

4.- Amplia infraestructura.

5.- Especialistas extranjeros en las áreas de (medicina y terapia física).

6.- Profesionales en las áreas de (terapia ocupacional , terapia en psicopedagogía y una nutricionista).

7.- Técnicos en contabilidad y administración.

8..- Cuentan con dos medios de transporte (buseta y camión).

9.- Apoyo del MIES para una parte del presupuesto.

10.- Voluntariado (escuelas, colegios, universidades y personas particulares).

Oportunidades

1.- Crear un departamento de Comunicación.

2.- Diseñar un plan estrátegico de Comunicación Interna

3.- Implementar canales 2.0 .

4.- Generar una cultura comunicacional.

5.- Implementar políticas comunicacionales.

6.- Generar una cultura de respeto.

7.- Hacer reuniones frecuentes generales y por área.

8.- Realizar encuentros sociales.

9.- Realizar concursos de fotografías.

10.- LLevar a cabo salidas para mejorar las relaciones entre el personal.

11.- Llevar a cabo eventos culturales frecuentes.

12.- Instaurar un buzón de sugerencias

Debilidades

1.- Carencia del departamento de Comunicación.

2.- Falta de un plan de comunicación Interna.

3.- Desconocimiento de objetivos, valores, mision, y visión.

4.- Conflictos entre el personal.

5.- Falta de Políticas Comunicacionales.

6.- Ausencia de una cultura en comunicación.

6.- Mala administración de los canales de información y comunicación.

7.- Reuniones esporádicas.

8..- Trabajo a puerta cerrada.

9..- Nula apertura de ideas o proyectos propuestos por el personal.

10.- Presupuesto no estable.

11..- Mala atención al ingreso .

Amenazas

1.- Cambio en las políticas constitucionales.

2.- Crisis económica del país.

3.- Alta competencia pueden generar que el estado merme el presupuesto.

4.- Sector peligroso.

5.- Reducción de donaciones por el incremento del IVA.

6.- Posibles renuncias por parte del personal por el salario básico.

7.- Por mala atención en el ingreso se puede generar una mala imagen y perder donaciones.

Aspectos Internos- Externos Aspectos Internos

82

además de la descripción de la historia y los elementos identitarios del Albergue San Juan

de Dios, y en lo posterior la exploración de la modalidades de comunicación de la entidad

hasta llegar a obtener resultados y análisis de los mismos hoy identificamos claramente que

la situación comunicacional en la organización necesita ser gestionada y planificada a partir

de un pensamiento estratégico, por ello hemos vuelto a nuestro punto de partida, diseñar un

Plan Estratégico de Comunicación interna.

Lo que acabamos de exponer nos conduce a una serie de elementos que deben estar

organizados de manera sistemática en el plan de comunicación. Conviene, sin embargo

advertir que, existen varias formas de realizar un PEC demos una idea: primer paso analizar

el entorno externo o interno, en segundo lugar organizar las ideas y planificar en base a las

necesidades, después, ejecutar lo plasmado en el plan, en otras palabras, llevarlo a la práctica

y finalmente hacer un seguimiento para verificar si se cumplió o no con lo anhelado.

Luego de este paréntesis, cabe concluir que elegimos el modelo propuesto por (López

Jiménez 2011), quien menciona lo siguiente: El PEC debe partir del desarrollo de los

objetivos de acuerdo a los resultados del análisis, en lo posterior segmentar3 o clasificar

nuestros públicos de interés, sobre la base de ellos proponer estrategias y tácticas, plantear

qué medios y herramienta de comunicación son apropiados para lo que se pretende y por

último expresar en cifras el costo de todo este proceso. Nos queda por añadir que, hemos

adaptado y profundizado a este modelo otros elementos tomando en cuenta nuestras

necesidades.

3 “Segmentar es fraccionar el mercado en grupos que comparten determinadas características para adoptar la visión de los

clientes y ser capaces de detectar sus necesidades para anticiparse en su satisfacción.” ” (Javier 2010, 35)

83

CAPÍTULO IV

PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA ASJD

Plan de Comunicación

Interna

2017-2018

84

4.1. Presentación

La comunicación es una actividad colectiva, es decir, un acto social que permite el desarrollo

de los individuos. Por esa razón, la finalidad de contar con un Plan Estratégico de

Comunicación Interna resulta relevante, no consiste solo en otorgarle la responsabilidad a

un departamento, o a una persona, por el contrario, lo fundamental es que las relaciones entre

los públicos internos mejoren y asuman el interés por comprometerse y sacar adelante a la

organización en sus objetivos, misión y visión. Cabe señalar que, la valides de este

documento cuenta con la aprobación oficial del Director, equipo administrativo, técnicos y

colaboradores de la entidad. Esto garantiza que el manual que presentamos tenga la garantía

de contar con el apoyo y participación de todo el personal.

Es necesario subrayar que, por medio del plan de comunicación buscamos satisfacer los

intereses de cada uno de los integrantes de la institución en el tema comunicativo. Con

respecto a los datos que arrojó nuestro estudio cualitativo por medio de entrevistas semi-

estructuradas, observación no participante y el análisis situacional pertinente es evidente que

la comunicación debe ser tratada de manera profesional. Por otro lado, aspiramos a que los

canales por donde fluye la información sean óptimos, así, también es de interés incrementar

el conocimiento de la filosofía institucional.

El plan tomará como pilar a uno de los objetivos del Albergue San Juan de Dios, por ser el

que más se acopla con nuestro objeto de estudio “Profundizar la articulación de funciones

entre Hermanos y Colaboradores a través del trabajo en equipo” y el objetivo

comunicacional será la guía en este proceso, en otras palabras, estamos hablando del trabajo

organizado y coordinado en grupo.

En definitiva, nuestra responsabilidad en este ámbito (gestión de la comunicación),

ambiciona otorgarle valor a la institución y dar a conocer el mismo.

85

4.2. Filosofía Institucional

Dentro de este marco hemos considerado ir de la mano con los valores, misión y visión de

la institución. Refresquemos en pocas palabras lo dicho en el apartado II, los cuatro pilares

éticos del ASJD son:

Respeto

Calidad

Responsabilidad

Espiritualidad

Misión

Manifestar el amor de Cristo, compasivo y misericordioso del Evangelio, a través de la

asistencia a los enfermos y necesitados, buscando perdurar en el tiempo mediante la

autogestión, sin dejar de lado la preferencia a los más pobres.

Visión

Ser un Centro asistencial que brinde un servicio de salud integral y de calidad a los ancianos

y enfermos de adicciones y enfermedades nerviosas, dirigidos por el principio del Evangelio

según el carisma de San Juan de Dios.

4.3. Objetivo Institucional

Profundizar la articulación de funciones entre Hermanos y colaboradores a través del trabajo

en equipo.

4.4. Objetivo Comunicacional

Lograr del 5% al 65% el nivel de conocimiento y entendimiento de la filosofía y cultura

organizacional en todos los colaboradores del ASJD en un plazo de 12 meses.

86

4.5. Objetivo Interno

Incrementar del 10% al 60% el nivel de participación en el 100% del personal en el lapso

de 1 año.

4.6. Público General

Antes de pasar adelante conviene identificar al grupo de trabajo que conforma el Albergue

San Juan de Dios, tomando en cuenta que son la parte intrínseca de esta investigación.

Gráfico 12: Nómina del personal interno del ASJD

Dirección General

Hno. Miyashiro Enrique

Administración

Ing. Cárdenas Esteban

Bodega

Ayo Anita

Chofer

Calapanqui Marcelo

Chofer

Toscano Vladimir

Cocina

Coral Olga

Cocina

Catagña Martha

Cocina

Guasumba Fanny

Cocina

Ramos Rocío

Comunidad

Duicela Carmita

Consultorio

Dra. Díaz Yaneisg

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Contabilidad

Jiménez Verónica

Donaciones

Hno. Manzano Francisco

Donaciones

Torres Fabricio

Donaciones

Alarcón Mariana

Enfermería

Gallardo Elizabeth

Enfermería

Garcés Mercedes

Enfermería

Oña Diego

Enfermería

Torres Renata

Enfermería

Valencia Angélica

Enfermería

Valles Tania

Guardianía

Peña Hernando

Guardianía

Salazar Hugo

Lavandería

Oliveros Paulo

Limpieza

Alcocer María del Carmen

Limpieza

Bedoya Gloria

Limpieza

Palomino Lidia

Limpieza

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Pujota Juan Carlos

Mantenimiento

Ñacata Luis

Nutrición

Auz Nohely

Pastoral

Zúñiga Hernán

Pastoral

José Peñafiel

Terapia Física

García Losvel

Terapia Ocupacional

Salazar María Belén

Terapia Psicopedagógica

Segura Azucena

Lo que acabamos de observar nos conduce a la identificación de nuestros públicos internos,

entiéndase como colaboradores, no obstante, es importante clasificarlos y dar prioridad

según sus requerimientos, incluyendo a albergados internos, considerando que forman parte

del ASJD y por lo tanto son beneficiarios directos. Para que se entienda de mejor manera lo

que pretendemos, partiremos del (Gráfico 13).

4.7. Segmentos

Nos gustaría dejar claro que, la segmentación de nuestros Stakeholders la realizamos sobre

la base de la técnica de semaforización. Consideramos este modelo por su sencillez y

utilidad, la idea es que cada color sirva como un indicador, de qué, la respuesta es fácil, del

grado de necesidad comunicativa que amerite cada segmento. Dicho en otras palabras, el

color verde significa (admisible); el color naranja (alarma) y el color rojo (urgente).

Autor: Elaborado por Iván Estévez/ Fuente: Albergue San Juan de Dios

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4.7.1 Segmentación públicos internos

Gráfico 13: Segmentación de los públicos internos del ASJD

4.8. Estrategias

4.8.1 Público General

MENSAJE

"La institución está comprometida con su personal y la sociedad".

TONO

Tono amable y positivo.

Equipo

Técnico - Operativo

Guardianía

Comunidad

Bodega

Cocina

Nutrición

Mantenimiento

Limpieza

Lavandería

Choferes

Dirección Médica

Enfermería

Terapistas

Administrativos

Administración

Contabilidad

Donaciones

Información

Pastoral

Directivos

Hermanos San Juan de Dios

Albergados

Internos

Segmento 1 Segmento 2 Segmento 3

Subsegmento 1

Subsegmento 2

Subsegmento 3

Autor: Elaborado por Iván Estévez

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ESTRATEGIA

Crear una cultura de Comunicación que fortalezca las relaciones entre los miembros de la

entidad.

TÁCTICA

Instaurar un departamento de Comunicación que analice, planifique, organice y gestione la

comunicación en la institución.

ACCIONES

Contratar a un comunicador social que se encargue de ejecutar el plan de

comunicación interna propuesto y todo lo que tenga que ver con esta área.

Establecer convenios con la Facultad de Comunicación Social de la Universidad

Central del Ecuador énfasis en Comunicación Organizacional, Periodismo y Edu-

comunicación con el objetivo de tener un apoyo por parte de estudiantes que se

encuentren atravesando “Vinculación con la Sociedad” para el área de

Comunicación.

Crear alianzas con la Facultad de Artes de la Universidad Central del Ecuador con el

propósito de contar con la colaboración de artista como: mimos, actores, pintores,

etc. Para el desarrollo frecuente de eventos.

Crear una base de datos de todo el personal y su familia con las respectivas

características (nombres, apellidos, fecha de nacimiento, habilidades, deporte

favorito, etc.) Con la finalidad de incluir a partir de esos datos tanto a público interno

como a sus familias.

Generar una fototeca virtual (Storify) es útil porque nos permitirá recopilar contenido

de diversas páginas (Facebook, twitter, Instagram, etc.), este espacio constará de dos

secciones como:

Fotografías básica: Aquí se subirán fotos sobre las instalaciones de la institución,

además, del grupo directivo; administrativo y equipo técnico- operativo.

Fotografías culturales: Sobre eventos internos-externos, campañas, visitas,

inauguraciones y aniversario institucional.

91

Las fotografías deberán ser tomadas bajo una perspectiva amplia, la misma que

posibilite usar el material de varias maneras y difundirlos a todo el personal en otras

circunstancias.

Implementar reuniones generales y por área con el fin de captar ideas nuevas de cada

uno de los miembros de la entidad y acoger las mejores, en beneficio de la entidad.

Crear programas de sugerencias para acoger nuevos proyectos del personal.

Formar alianzas con el Ministerio de Educación para impartir capacitaciones en

varias materias al personal y desarrollar sus capacidades con el objetivo de

incrementar sus conocimientos y aprovechar al máximo los recursos humanos.

Crear una campaña interna que visibilice el trabajo que realizan cada una de las áreas

con el slogan “Somos una familia y amamos lo que hacemos”

Socializar cada uno de los libros institucionales a los funcionarios y los beneficios

que representa contar con dicho material.

Hacer alianzas con el Ministerio de Salud Pública (MSP) para obtener charlas sobre

todo lo relacionado con la salud y el cuidado de la misma a través de la limpieza.

Enlistar y postear los servicios médicos que brinda la institución al personal interno

en lugares estratégicos como: acceso principal, entrada al edificio, fuera del

departamento médico, en carteleras y en el área de información. Como medio para

informar al personal sobre los beneficios que ofrece la entidad.

Tomar en cuenta a la Pontificia Universidad Católica del Ecuador (PUCE) por ser

una de las instituciones educativas que colabora con programas de donación para el

ASJD con la finalidad de crear alianzas y sacar provecho a través de capacitaciones

en diversas ramas.

Integrar a familiares de los colaboradores con la finalidad de que sean beneficiarios

y testigos del cambio comunicacional en la institución, por ejemplo enviar correos

electrónicos con temas como: felicitaciones por cumpleaños, invitaciones a eventos,

felicitaciones por navidad, comunicados sobre los beneficios que tienen en cuanto a

servicios que brinda la entidad, etc.

Realizar eventos sociales y culturales que incluya al personal interno con el fin de

crear sentido de pertenencia y potenciar las relaciones entre los mismos.

Capacitar a todo el personal en temas relacionados a comunicación y relaciones

humanas.

92

Compensar a los colaboradores o familiares de los mismos que presenten ideas,

proyectos, o propuestas innovadoras que promuevan el desarrollo de la institución.

Mediante la entrega de una tarjeta de $20 en compras en Supermaxi.

Subir información relacionada al personal interno en cuentas oficiales de Facebook,

twitter, página web, etc. Con el propósito de hacerles partícipes de los procesos y

crear interés en ellos por involucrarse más con el ASJD.

ACTIVACIONES

Emprender el desarrollo de una cultura de respeto y amabilidad apoyada en el humor,

estamos hablando de mimos, los mismos que se encontrarán, uno en la puerta de

ingreso de la institución y otro en la entrada del edificio, el slogan que se manejará

para la activación será “Mi sonrisa me caracteriza”.

Realizar concursos de fotografías, la mejor será subida a la plataforma virtual y el

autor será compensando con un día libre.

PRODUCTOS

Implementar un manual de comunicación en donde estén plasmadas las políticas,

procedimientos, obligaciones, etc.

Crear un manual de bienvenida para los colaboradores nuevos, donde conste la

historia, el número de áreas, los objetivos, la misión, la visión, obligaciones y

derechos.

Realizar un manual de crisis para tener claros los procedimientos a seguir ante

situaciones complejas dentro del ámbito de la comunicación.

Añadir un manual de imagen que guíe el uso apropiado de los símbolos gráficos,

tipografía y uso del logotipo del ASJD.

Hacer un manual de redes sociales que le permita a la autoridades usar estas

herramientas de manera adecuada en cuanto a: contenido, hora de publicaciones,

respuestas a comentarios o preguntas, etc.

Gestionar para la creación de una revista interna con la finalidad de tratar varios

temas del ASJD y generar sentido de pertenencia en los públicos internos.

93

Acordar objetivos por área y de manera individual plasmados en una infografía y

compartir con el personal.

Agregar un manual de eventos, con el objetivo de tener claro el camino a seguir ante

una eventualidad, ya sea social o cultural.

A partir de la campaña interna “Somos una familia y amamos lo que hacemos”,

trabajar un producto audiovisual, proyectarlo en la pantalla de la institución y

difundirlo por todos los canales virtuales y físicos.

Hacer infografías con un contenido ya sea de eventos, concursos, reuniones, etc.

Producir un storytelling con el fin de dar a conocer de una manera atractiva los

valores, la misión, visión, objetivos, políticas y simultáneamente el origen del

Albergue San Juan de Dios.

Implementar banners los mismos que contengan la filosofía de la institución (misión,

visión, y valores).

4.8.2. Equipo técnico - Operativo

MENSAJE

“Estamos en un proceso de cambio comunicacional por el beneficio de todos, ya que somos

una familia. El progreso de tu área es igual al progreso de la institución”

TONO

Familiar y emotivo

ESTRATEGIA

Generar sentido de pertenencia en los colaboradores del Albergue San Juan de Dios,

específicamente al equipo operativo.

TÁCTICA / GUARDIANÍA

Emitir cumplidos frecuentes otorgándole valor a la tarea que desempeña esta área.

94

ACCIONES

Publicar comentarios de agradecimiento en las redes sociales, por el buen desempeño

de las personas.

Realizar capacitaciones de atención al cliente con la intención de mejorar el servicio

y dar un trato adecuado al personal interno y externo.

PRODUCTOS

Entregar cartas de felicitaciones en donde conste que, la institución se siente

agradecida por su buen trabajo.

Tríptico con los puntos básicos pero elementales sobre el tema del buen servicio a

las personas y el beneficio que trae el mismo.

Producir una cuña auditiva con los agradecimientos respectivos y transmitirla por el

parlante de la institución con el fin de llegar a la mente de los públicos.

TÁCTICA / COMUNIDAD Y BODEGA

Involucrar y hacer partícipes a los miembros de estos departamentos de los beneficios y

experiencias que brinda el ASJD.

ACCIONES

Crear espacios donde se pueda fomentar las relaciones en base a aficiones personales

como campeonatos deportivos y salidas a espacios de distracción.

Establecer tiempos para compartir experiencias positivas o negativas, es decir,

escuchando cómo se siente en el Albergue San Juan de Dios cada persona.

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ACTIVACIONES

Organizar jornada de puertas abiertas bajo el concepto “intégrate y conoce lo que

hacemos” es necesaria para incluir a familiares y público interno con el objetivo de

establecer una cultura compartida y dar a conocer el trabajo que se hace.

PRODUCTOS

Invitaciones textuales emitidas a familiares y miembros del lugar.

Publicar en carteleras infografías sobre salidas recreativas con fecha, hora y lugar.

TÁCTICA / LIMPIEZA - LAVANDERÍA

Comprometer al empleado con la misión institucional formando parte del desarrollo integral.

ACCIONES

Motivar con capacitaciones relacionadas al área que desempeñan profesionalmente.

Receptar proyectos y propuestas para mejorar los hábitos de limpieza en el Albergue

San Juan de Dios.

ACTIVACIONES

Concurso en donde se destaque el proyecto más novedoso, atractivo y necesario,

posicionándole como el empleado del mes. El slogan será “cuento contigo para

mantenerlo limpio” El producto audiovisual se subirá a todas las redes sociales de

la entidad y se posteará en carteleras del lugar.

PRODUCTO

Video de la cobertura del concurso y la premiación.

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TÁCTICA / CHOFERES Y MANTENIMIENTO

Facilitar herramientas que contribuyan con el mejoramiento del trabajo realizado

diariamente por dichos colaboradores.

ACCIONES

Trazar un mapa-ruta, con la cantidad de puntos a visitar en el día y con las

características del encargo como: (cantidad de la donación y referencias del sitio)

sentido sur-norte o viceversa para los choferes. La finalidad es brindarle facilidad al

conductor aprovechando al máximo el tiempo, además, usar el vehículo apropiado

según el peso y que su trabajo lo realice con tranquilidad.

Enlistar los desperfectos que se hallen en las instalaciones según el grado de

emergencia de la situación (agua potable, luz eléctrica, equipos eléctricos, etc.).

ACTIVACIÓN

Hacer una dramatización con todos los colaboradores del lugar sobre los beneficios

de organizar el trabajo en equipo bajo el concepto “uno para todos y todos para uno”

PRODUCTO

Video de la actuación y proyectarlo para socializarlo en equipo.

TÁCTICA / COCINA- NUTRICIÓN

Mejorar el ambiente laboral propiciando la resolución de conflictos a través de la interacción

y comunicación en esta área.

ACCIONES

Capacitar a los empleados y superiores dando tips para evitar el trato desigual y la

ira e incentivar al diálogo.

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Hacer acuerdos con personas que formen parte del voluntariado con la finalidad de,

que sirvan de apoyo para el personal interno de esta área, cuando ellos sientan la

necesidad de desahogarse y de esa manera dar solución a sus problemas.

Dialogar con los colaboradores con el fin de conocer sus necesidades y su opinión

sobre qué problemas observan en el lugar.

Publicar el menú del día en el área de la cocina con el fin de que los colaboradores

de ese espacio sepan lo que se ha de preparar y les sirva de guía, también ubicar en

la parte interna y externa del comedor, además en la puerta principal de la institución

como parte del proceso de cambio por un mejor servicio.

Clasificar el menú de la siguiente manera: para el personal, adultos mayores, y

personas con algún tipo de enfermedad que se encuentren bajo control médico. Todo

esto como parte de apoyo a diversas áreas: enfermería, nutrición y departamento

médico.

Realizar visitas diarias con el fin de conocer cuáles son las necesidades que requiere

el personal relacionado a implementos de trabajo como: guantes, desinfectantes,

jabón, etc.

ACTIVACIONES

TALLER: “AMA LO QUE HACES”

Es el concepto que se manejará en un foro-taller para crear conciencia sobre el buen

trato a las personas internas y externas con el propósito de generar amor por su

institución y la función que realizan.

PRODUCTOS

Folleto institucional con tips para fortalecer los lazos laborales en grupo.

Cuñas que promuevan el buen servicio a las personas.

Video de la cobertura del evento publicar en medios internos.

Hacer un cronograma de actividades y entregarlos a cada persona de la institución

previo al taller.

Diseñar Infografías con el menú de la comida, manejando los colores de la entidad,

el orden será (desayuno, almuerzo y merienda con las bebidas y comida especificas).

98

TÁCTICA / DPT. MÉDICO- ENFERMERÍA- TERAPIAS

Inculcar satisfacción por la función que desempeñan los colaboradores en estas áreas

mediante métodos motivadores y dinámicas que ayuden a integrarse de mejor manera.

ACCIONES

Ubicar en las carteleras fotografías del trabajo en equipo que realizan las tres áreas,

enfermería, departamento médico y terapistas como forma de gratitud por su labor,

y por otro lado, que se sientan cómodos con lo que hacen.

Escribir y pegar en las oficinas frases motivadoras de escritores relevantes como

forma de incentivarlos relacionadas a su trabajo.

ACTIVACIONES

DINÁMICA: Realizar un concurso de adivinanzas haciendo uso de las redes

sociales. La adivinanza se denominará “adivina adivinador”, la lógica a seguir será,

publicar una vez por semana en un grupo de whatsapp una pregunta relacionada con

su área de trabajo y al pasar dos meses se definirá el ganador. Todo esto con el fin de

que se integren e interactúen más las tres áreas.

PRODUCTOS

Fotografías de las tres áreas.

Carta de felicitaciones al ganador del concurso y un pequeño bono alimenticio

(cinco libras de arroz, cinco de azúcar, diez naranjas, hortalizas y un aceite).

4.8.3. Equipo Administrativo

MENSAJE

“El respeto es uno de los ingredientes esenciales que motiva e identifica a nuestra

institución”

99

TONO

Seguro y retórico

ESTRATEGIA

Lograr una buena interacción con responsabilidad en equipo que permita relacionarse de

mejor manera.

TÁCTICA

Comprometerse con el personal reduciendo el distanciamiento entre jefes y trabajadores.

ACCIONES

Implementar buzones de sugerencias, esta herramienta de comunicación informal

servirá para acoger ideas por parte de los funcionarios ya sean de cambio o, valga la

redundancia, sugerencias sobre la tarea que se está cumpliendo. Se estimula a las

dos partes, por un lado, participan los trabajadores y, por el otro, ayuda al buen

desempeño de los jefes.

Exposiciones sobre los nuevos proyectos que tiene pensado el equipo administrativo.

Ubicar un pasante de colegio o una persona que forme parte del voluntariado como

apoyo al área de información con el propósito de brindarle un compañero (a) en quien

apoyarse.

Acordar con los empleados y emitir un regalo al compañero más amable del área de

administración con la finalidad de generar mejores relaciones de compañerismo y

lograr un desempeño óptimo.

ACTIVACIONES

EVENTO: Realizar una obra de teatro con el tema “mi jefe es mi amigo”, se llevará

a cabo en el patio principal del ASJD y la idea es concienciar al equipo administrativo

sobre los beneficios que trae llevar una relación de calidad con el resto del equipo.

100

PRODUCTOS

Crear una presentación en diapositivas para la presentación de los proyectos.

Diseñar folletos de buenas prácticas laborales y de convivencia, los mismos se

entregarán previo a la obra.

4.8.4. Equipo Directivo

MENSAJE

“Comprometerse con la institución es formar parte de los Hermanos San Juan de Dios”

TONO

Cálido y Cristiano

ESTRATEGIA

Generar interés en los hermanos sobre los procesos de cambio en cuanto a comunicación.

TÁCTICA

Inculcar en ellos la importancia de los procesos como requisito fundamental para la

existencia de una comunicación eficaz entre los colaboradores.

ACCIONES

Emitir correos en donde se invite a los directivos a socializar las necesidades y

problemas que se presentan en la institución relacionadas al tema comunicacional.

Organizar salidas extra laborales a sitios de diversión como: parques, piscinas, juegos

deportivos, etc. El fin es relacionarlos más y crear nuevos lazos de amistad, tomando

en cuenta que un trabajo entre amigos es más productivo y satisfactorio.

101

ACTIVACIONES

Realizar reuniones informales bajo el slogan “Desayuno en familia”, consistirá en

reunir todos los lunes a equipo directivo-hermanos con todo el personal interno

mediante un desayuno para socializar de manera placentera temas relacionados a la

entidad.

Organizar encuentros trabajando el slogan “cuenta tu anécdota” a modo de mesa

redonda congregar a todos con el objetivo de narrar las vivencias entre los mismos.

PRODUCTOS

Crear un video storytelling de las anécdotas del personal con cristianos y la

satisfacción de la misma con la idea de unir más a los miembros del ASJD.

4.8.5. Albergados Internos

MENSAJE

“Somos iguales pero en distinta situación, conócenos y apoya nuestra petición”

TONO

Retorico y amable

ESTRATEGIA

Asegurar una vida llevadera acorde a las necesidades del adulto mayor y personas en

situación de discapacidad que se encuentran albergados permanentemente en el ASJD.

TÁCTICA

Fomentar un ambiente familiar que mantenga la mente activa de los internos evitando caer

en depresión.

102

ACCIONES

Adecuar las habitaciones con posters o cuadros de paisajes con el objetivo de crear

una vista atractiva que posibilite al albergado sentirse relajado.

Estimular la mente de las personas que habitan en la institución mediante la

transmisión de música instrumental en los espacios donde suelen permanecer en el

día.

Crear una red de amigos para los residentes del lugar con personas que formen parte

del voluntariado con el propósito de que realicen visitas frecuentes para motivarlos.

ACTIVACIONES

“Burbujas de Jabón” será el slogan de un juego a realizarse con el propósito de que,

tanto los adultos mayores como las personas en condición de discapacidad intenten

atrapar las burbujas ganando motricidad en ellos y pueda despertar los ánimos en los

mismos. La red de amigos del voluntariado serán los que colaboren con la lógica del

juego.

PRODUCTOS

Imprimir imágenes de paisajes diversos (lagunas, ríos, mares, fauna, flora, etc.) para

las habitaciones.

Grabar un CD con música instrumental.

Entendemos que aquí se ve bastante bien cómo vamos a trabajar con nuestros públicos

internos. Pero ahora nos interesa preguntarnos, con qué medios vamos a obtener todo lo

propuesto. Más adelante detallaremos esto.

4.8.6. Estrategia de Medios

Optimizar el uso de canales y medios de comunicación internos del ASJD.

103

TÁCTICA

Trabajar los canales y medios de información actuales de mejor manera e implementar otros

como forma de reforzar la comunicación horizontal.

MEDIOS DE COMUNICACIÓN

Creemos indiscutible la afirmación de que, para que exista una comunicación interna de

calidad lo relevante es trabajar con los medios apropiados para satisfacer las necesidades de

información y comunicación que amerita el contexto. En otras palabras, es significativa la

importancia que tienen tantos los medios tradicionales (teléfono, parlante, comunicados

impresos, etc.) como los innovadores (internet: revista digital, redes sociales, etc.). Esta

descripción seria incompleta si no fundamentamos lo dicho, ahora veamos qué medios nos

son útiles.

4.8.6.1. Medios Interpersonales

Reuniones generales

Acudimos a esta herramienta por su utilidad para la institución, no solo para

informar, sino también para debatir, preguntar, exponer nuevos proyectos, incluso

capacitar, en otras palabras, estamos hablando de una comunicación con respuesta.

Características: Flujo de comunicación ascendente / tipo formal.

Reuniones por área

De manera semejante que el punto anterior las reuniones grupales o por área en la

entidad congregarán a un cierto número de personas, sin embargo, la diferencia es,

que no se integrará todo el personal, tienen como objetivo recopilar información,

debatirla y consensuar por los intereses de ese espacio.

Características: Flujo de comunicación ascendente/ tipo formal.

Entrevista individual

Nadie ignora lo importante que es esta técnica como una contribución a la

comunicación directa, pero, sobre todo la elegimos porque generará un dialogo

104

horizontal entre dos personas con el fin de entender a cada colaborador y saber cuáles

son sus necesidades e inquietudes.

Características: Flujo de comunicación horizontal/ tipo formal.

Salidas extra laborales

Cabe señalar que las actividades fuera Albergue San Juan de Dios son importantes

para mejorar y fomentar las relaciones entre los miembros de la institución, además

que desarrollarán el sentido de pertenencia y traerán beneficios al ambiente de

trabajo.

Características: Flujo de comunicación horizontal/ tipo informal.

Reuniones informales

Es necesario aclarar que dentro de las reuniones informales encontramos a una

técnica poco usual pero efectiva a la hora de organizar al personal, estamos hablando

del “desayuno de trabajo”. Lo que pretendemos por medio de ella es atizar el dialogo

entre superiores y colaboradores de manera agradable, por otro lado, generar debate

entre las partes mediante preguntas, experiencias, incomodidades, etc. Y llegar a

soluciones o acuerdos. Es preciso decir que, cada reunión (desayuno) no deberá durar

más de 30 minutos.

Características: Flujo de comunicación horizontal/ tipo informal.

Eventos

Los eventos nos serán de gran ayuda como un medio para relacionar a los públicos

de la institución. También en lo posterior nos servirá como material para publicar en

redes sociales, e incluso para resaltar el objetivo propuesto de comunicación.

Características: Flujo de comunicación horizontal/ tipo formal.

Capacitaciones

Las capacitaciones contribuirán con el desarrollo de conocimientos en el personal

tanto en temas de comunicación como en las distintas áreas con el propósito de

potenciar los recursos humanos y que los mismos contribuyan a la misión del ASJD.

Características: Flujo de comunicación descendente-horizontal/ tipo formal.

105

4.8.6.2. Medios Sonoros

Teléfono

El teléfono fijo como medio de comunicación en la entidad es de gran valor. Las

ventajas son varias, una de ellas es que pese a no haber energía eléctrica el servicio

no se suspende y el ASJD no quedará incomunicado. Otro factor es la posibilidad de

tener una conversación clara, en tiempo real y con la opción a una respuesta

inmediata.

Características: Flujo de comunicación horizontal/ tipo formal.

Parlante

Este medio de comunicación es preciso mantenerlo en el establecimiento por su

característica de emitir sonidos en altavoz lo que permite llegar a la mayor parte del

personal, excepto a los departamentos distantes. Análogamente cabe preguntarse por

qué, porque este medio tiene límites de potencia y si se atraviesa la fuerza en sonido

tiende a deteriorarse. Cabe decir que, es unidireccional, en otras palabras no tiene

opción a respuesta.

Características: Flujo de comunicación descendente/ tipo formal.

Cuñas

Es necesario aclarar que, este género radial se lo producirá a nivel interno y lo hemos

implementado por su capacidad unisensorial, en otras palabras, estamos hablando del

uso de un solo sentido. Esto posibilitará a los colaboradores escuchar los mensajes

emitidos y continuar con sus actividades.

Características: Flujo de comunicación descendente/ tipo formal.

4.8.6.3. Medios Visuales-Físicos

Manuales

Las herramientas que guiarán al trabajador, administradores, e incluso a los hermanos

ASJD son los manuales. Cada uno tendrá su objetivo, su contenido específico y

algunos incluso proporcionarán información relacionada con la estructura

organizativa, la historia, los valores, etc.

Características: Flujo de comunicación descendente/ tipo formal.

106

Revista interna

Dentro del contexto de los medios visuales o físicos nos encontramos con un

documento de gran aporte para el ASJD, estamos hablando de la revista interna. Las

ventajas que trae consigo son: informar sobre varios temas institucionales o métodos

laborales, segundo por su difusión colectiva, tercero porque desarrolla sentimientos

de pertenencia y finalmente porque ayudará a ganar más participación por parte del

personal.

Características: Flujo de comunicación descendente y ascendente/ tipo formal.

Informes

Ya tenemos aquí el contraste claro entre el punto anterior y este. El primero se

caracterizaba por tener contenido más profundo y extenso, en cambio, los informes

son documentos breves y nos servirán al momento de dirigirnos a un público

específico ejemplo: premiaciones, felicitaciones, cambio de la jornada laboral, etc.

Los informes son de diversos tipos entre ellos encontramos los conocidos dípticos,

trípticos y los comunicados.

Características: Flujo de comunicación descendente/ tipo formal.

Carteleras Informativas

Las carteleras o también denominadas tablones de anuncios son indispensables para

postear información como: eventos sociales o culturales, salidas recreativas,

contenido relacionado a la entidad y sobre todo porque están a la vista del público.

En conclusión, se logrará proyectar las actividades que realiza el Albergue San Juan

de Dios.

Características: Flujo de comunicación descendente/ tipo formal.

Infografías

Saliéndonos un poco de lo tradicional, las infografías son herramientas atractivas de

gran utilidad para nuestras necesidades, tomando en consideración que nos dan la

oportunidad de fusionar texto e imagen y así lograr el objetivo deseado, llamar la

atención de nuestros públicos y que se interesen por la información que se publique.

Características: Flujo de comunicación descendente/ tipo formal.

107

Cronogramas

Los cronogramas servirán en este proceso para organizar de manera adecuada las

diversas funciones y detallar los implementos necesarios para cumplir con las

mismas, todo esto en busca de los objetivos propuestos ya sean por áreas o de manera

general.

Características: Flujo de comunicación descendente/ tipo formal.

Mapa Ruta

Los mapas rutas los implementamos como herramienta de guía, es para un público

específico (choferes). Tiene el propósito de acortar tiempo, organizar los destinos de

manera lógica, es decir, sentido sur-norte o viceversa y dar satisfacción a la persona

encargada de esta actividad.

Características: Flujo de comunicación descendente/ tipo formal.

Buzón de sugerencias

Como elemento de la comunicación interna el buzón de sugerencias es la alternativa

que contribuirá a fomentar la participación de las personas. Sin embargo, cabe

señalar que, tendrá seguimiento para evitar el olvido del mismo.

Características: Flujo de comunicación ascendente/ tipo formal.

4.8.6.4. Medios Audiovisuales

Whatsapp/ flujo de comunicación

La red social whatsapp la usaremos para interactuar con los trabajadores en

concursos o adivinanzas con el fin de forjar relaciones de calidad entre compañeros.

Las ventajas que hicieron tomarla en cuenta son: porque permite comunicarnos de

manera breve, por otro lado, otorga la posibilidad de enviar texto, imagen, audio,

video, etc.

Características: Flujo de comunicación horizontal/ tipo informal.

Internet/ flujo de comunicación

No hay que olvidar que nuestra institución se ubica en el tercer sector y por lo tanto

necesita economizar, esa ventaja brinda el internet: reducir costes, comunicarse de

manera rápida, es de fácil acceso y nos ayuda a cumplir con lo propuesto, más

participación de nuestros stakeholders.

108

Características: Flujo de comunicación descendente-ascendente-horizontal/ tipo

formal.

Redes sociales

Dijimos en el punto anterior que el internet tiene varias ventajas, una de ellas son las

redes sociales. En resumen esta herramienta de comunicación es elemental para

fomentar la intervención y fidelidad de los miembros de la entidad.

Características: Flujo de comunicación horizontal/ tipo formal.

Fototeca

La fototeca es un espacio en internet que será de gran aporte para archivar fotografías

institucionales, las mismas que en lo posterior se convertirán en elementos históricos

de respaldo.

Características: Flujo de comunicación descendente/ tipo formal.

E-mails

Potenciar el uso de este instrumento de comunicación es relevante por su alcance

masivo. Además facilita él envió de múltiples archivos, de manera inmediata.

Características: Flujo de comunicación descendente/ tipo formal.

Pantallas informativas

Contar con una herramienta como es la pantalla informativa en la institución

permitirá no solo informar al personal sobre ciertas actividades (salidas del personal,

eventos sociales o culturales, etc.), sino también, difundir la filosofía y cultura

organizacional y que los colaboradores la entiendan como parte suya.

Características: Flujo de comunicación descendente/ tipo formal.

109

4.9. Cronograma de actividades del Plan Estratégico de Comunicación Interna del

Albergue San Juan De Dios.

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN INTERNA ASJD

CALENDARIO

1 2 3 4 5 6 7

8 9 10 11 12 13 14

15 16 17 18 19 20 21

22 23 24 25 26 27 28

29 30 31 1 2 3 4

5 6 7 8 9 10 11

12 13 14 15 16 17 18

19 20 21 22 23 24 25

26 27 28 1 2 3 4

5 6 7 8 9 10 11

12 13 14 15 16 17 18

19 20 21 22 23 24 25

26 27 28 29 30 31 1

Viernes Sábado

Ene

2017

ORGANIZAR

ACTIVIDADES

ACCIÓN Domingo Lunes Martes Miércoles Jueves

ALIANZAS CON LA

FACULTAD DE

COMUNICACIÓN

SOCIAL DE LA UCE

TRANSMISIÓN DE

MÚSICA

INSTRUMENTAL

PARA INTERNOS

DURANTE TODO

EL AÑO

MANUAL DE

COMUNICACIÓN

ADECUAR LAS

HABITACIONES DE

ALBERGADOS

INTERNOS CON

POSTERS DE

PAISAJES

ALIANZAS CON LA

FACULTAD DE

ARTES DE LA

UNIVERSIDAD

CENTRAL DEL

ECUADOR

REUNIÓN

GENERAL

DESPUES DEL

DESAYUNO -

DEFINIR

OBJETIVOS POR

ÁREA Y

GENERALES

VISITAS A CADA

ÁREA PARA

CONOCER SUS

NECESIDADES

Feb

2017

MANUAL DE

BIENVENIDA

PROGRAMAS DE

SUGERENCIAS

CAPACITACIONES AL

PERSONAL TEMAS DE

COMUNICACIÓN

CREAR FOTOTECA

VIRTUAL

CREAR

FOTOTECA

VIRTUAL

TOMAR

FOTOGRAFÍAS AL

PERSONAL

SUBIR FOTOGRAFÍAS SOCIALIZAR EL

ESPACIO VIRTUAL

FORMAR

ALIANZAS CON EL

MINISTERIO DE

EDUCACIÓN

DESAYUNO DE

TRABAJO

POSTEAR EN

LUGARES

ESTRATÉGICOS

SERVICIOS MEDICOS

QUE BRINDA EL ASJD

Mar

2017

MANUAL DE

CRISIS

CAPACITACIONES

SOBRE TEMAS

RELACIONADOS CON

EL BUEN SERVICIO AL

CLIENTE Y ENTREGA

DE TRÍPTICOS

VISITAS A CADA

ÁREA PARA

CONOCER SUS

NECESIDADES

CREAR UNA

CAMPAÑA

INTERNA "SOMOS

UNA FAMILIA Y

AMAMOS LO QUE

HACEMOS "

CREAR CUÑA

RADIAL

REUNIÓN

GENERAL

110

CALENDARIO

2 3 4 5 6 7 8

9 10 11 12 13 14 15

16 17 18 19 20 21 22

23 24 25 26 27 28 29

30 1 2 3 4 5 6

7 8 9 10 11 12 13

14 15 16 17 18 19 20

21 22 23 24 25 26 27

28 29 30 31 1 2 3

4 5 6 7 8 9 10

11 12 13 14 15 16 17

18 19 20 21 22 23 24

25 26 27 28 29 30 1

Abr

2017

CREAR UNA RED

DE AMIGOS PARA

ALBERGADOS

INTERNOS CON

PERSONAS DEL

VOLUNTARIADO

IMPLEMENTAR EL

JUEGO

"BURBUJAS DE

JABÓN" DURANTE

TODO EL AÑO

CREAR UN

STORYTELLING

JUEGO

"BURBUJAS DE

JABÓN"

DESAYUNO DE

TRABAJO

JUEGO

"BURBUJAS DE

JABÓN"

SALIDA POR EL

DÍA DEL

TRABAJADOR

JUEGO

"BURBUJAS DE

JABÓN"

Mayo

2017

AÑADIR MANUAL DE

IMAGEN

HOMENAJE POR

EL DÍA DE LA

MADRE

CAPACITACIONES

AL PERSONAL

TEMAS DE

COMUNICACIÓN

VISITAS A CADA

ÁREA PARA

CONOCER SUS

NECESIDADES

JUEGO

"BURBUJAS DE

JABÓN"

JUEGO

"BURBUJAS DE

JABÓN"

HACER MANUAL DE

REDES SOCIALES

REUNIÓN

GENERAL

ACTIVACIÓN "MI

SONRISA ME

CARACTERIZA"

JUEGO

"BURBUJAS DE

JABÓN"

Jun

2017

GESTIONAR PARA

LA

IMPLEMENTACIÓN

DE BANNERS Y

BUZON DE

SUGERENCIAS

GESTIONAR PARA

CREAR UNA

REVISTA INTERNA

ACTIVACION "MI

SONRISA ME

CARACTERIZA"

JUEGO

"BURBUJAS DE

JABÓN"

Viernes SábadoACCIÓN Domingo Lunes Martes Miércoles Jueves

DESAYUNO DE

TRABAJO

JUEGO

"BURBUJAS DE

JABÓN"

111

CALENDARIO

2 3 4 5 6 7 8

9 10 11 12 13 14 15

16 17 18 19 20 21 22

23 24 25 26 27 28 29

30 31 1 2 3 4 5

6 7 8 9 10 11 12

13 14 15 16 17 18 19

20 21 22 23 24 25 26

27 28 29 30 31 1 2

3 4 5 6 7 8 9

10 11 12 13 14 15 16

17 18 19 20 21 22 23

24 25 26 27 28 29 30

JUEGO

"BURBUJAS DE

JABÓN"

Jul

2017

AGREGAR UN

MANUAL DE

EVENTOS

JUEGO

"BURBUJAS DE

JABÓN"

CAPACITACIONES

AL ÁREA DE

LIMPIEZA

JUEGO

"BURBUJAS DE

JABÓN"

GESTIONAR

CONVENIOS CON

LA PUCE DE

QUITO

ENVIO DE E-MAILS

A FAMILIARES DE

COLABORADORES

POR TEMA DE

BENEFICIOS

MÉDICOS

JUEGO

"BURBUJAS DE

JABÓN"

REUNIÓN GENERAL

JUEGO

"BURBUJAS DE

JABÓN"

Ago

2017

ORGANIZAR

SALIDA

RECREATIVA

ORGANIZAR

JORNADA DE

PUERTAS

ABIERTAS

CAPACITACIONES

AL PERSONAL

TEMAS DE

COMUNICACIÓN

JUEGO

"BURBUJAS DE

JABÓN"

ENVIAR

INVITACIONES A

FAMILIARES Y

PERSONAL

INTERNO PARA LA

JORNADA DE

PUERTAS

ABIERTAS

JORNADA DE

PUERTAS

ABIERTAS

VISITAS A CADA

ÁREA PARA

CONOCER SUS

NECESIDADES

GENERAR

ACUERDOS CON

VOLUNTARIOS

COMO APOYO

PARA EL

PERSONAL

DESAYUNO DE

TRABAJO

SALIDA

RECREATIVA

Sep

2017

ACUERDOS CON

AREA DE

NUTRICIÓN PARA

CONOCER EL

MENÚ SEMANAL Y

EMPEZAR A

PUBLICARLO

PUBLICAR

INFOGRAFÍAS

SOBRE SALIDA

RECREATIVA

GESTIONAR Y

ORGANIZAR EL

PERFORMANCE

"UNO PARA

TODOS Y TODOS

PARA UNO"

UBICAR

FOTOGRAFIAS

DEL EQUIPO

MÉDICO-

ENFERMERÍA-

TERÁPIAS

CAPACITCACION

AL PERSONAL EN

GENERAL TEMA

"TRATO

EQUITATIVO"

JUEGO

"BURBUJAS DE

JABÓN"

Viernes SábadoACCIÓN Domingo Lunes Martes Miércoles Jueves

REUNIÓN

GENERAL

JUEGO

"BURBUJAS DE

JABÓN"

112

CALENDARIO

1 2 3 4 5 6 7

8 9 10 11 12 13 14

15 16 17 18 19 20 21

22 23 24 25 26 27 28

29 30 31 1 2 3 4

5 6 7 8 9 10 11

12 13 14 15 16 17 18

19 20 21 22 23 24 25

26 27 28 29 30 1 2

3 4 5 6 7 8 9

10 11 12 13 14 15 16

17 18 19 20 21 22 23

24 25 26 27 28 29 30

31 1 2 3 4 5 6

VISITAS A CADA

ÁREA PARA

CONOCER SUS

NECESIDADES

Oct

2017

CONCURSO DE

PROYECTO

"CUENTO

CONTIGO PARA

MANTENERLO

LIMPIO "

PUESTA EN

MARCHA DEL

PERFORMANCE

"UNO PARA

TODOS Y TODOS

PARA UNO"

ESCRIBIR Y

PEGAR FRASES

MOTIVADORES

PARA LAS ÁREAS

DE MEDICINA,

ENFERMERÍA Y

TERÁPIAS

JUEGO

"BURBUJAS DE

JABÓN"

JUEGO

"BURBUJAS DE

JABÓN"

INICIO DE

CONCURSO DE

ADIVINANZAS POR

WHATSAPP

TEMAS

RELACIONADOS A

LA INSTITUCIÓN

JUEGO

"BURBUJAS DE

JABÓN"

ORGANIZAR OBRA

DE TEATRO "MI

JEFE ES MI

AMIGO"

DESAYUNO DE

TRABAJO

JUEGO

"BURBUJAS DE

JABÓN"

Nov

2017

ORGANIZAR FORO

TALLER "AMA LO

QUE HACES"

CAPACITACIONES

AL PERSONAL

TEMAS DE

COMUNICACIÓN

JUEGO

"BURBUJAS DE

JABÓN"

JUEGO

"BURBUJAS DE

JABÓN"

REALIZAR CUÑA

RADIAL PARA

FORTALECER EL

BUEN SERVICIO

REUNIÓN

GENERAL

REALIZACIÓN DE

FORO TALLER

"AMA LO QUE

HACES" Y

ENTREGAR

CRONOGRAMA DE

ACTIVIDADES

Dic

2017

CREAR VIDEO

STORYTELLING

PARA CONTAR

ANECDOTAS DEL

PERSONAL CON

HERMANOS

REALIZAR

FOLLETOS CON

TIPS PARA

FORTALECER

LAZOS

LABORALES

JUEGO

"BURBUJAS DE

JABÓN"

ENTREGAR CARTA

DE

FELICITACIONES

AL GANADOR DEL

CONCURSO Y EL

BONO

VISITAS A CADA

ÁREA PARA

CONOCER SUS

NECESIDADES

EXPOSICIONES DE

NUEVOS

PROYECTOS POR

PARTE DEL

EQUIPO

ADMINISTRATIVO

Viernes SábadoACCIÓN Domingo Lunes Martes Miércoles Jueves

DESAYUNO DE

TRABAJO Y

DESPEDIDA DE FIN

DE AÑO

EVENTO

NAVIDEÑO

113

4.10. Presupuesto

Presupuesto

Precio /

unidad

1Computador (laptop Dell) 1 $ 688,99 $ 688,99

2Escritorio 1 $ 35,00 $ 35,00

3Software de video 1 $ 5,00 $ 5,00

4Sotware de audio 1 $ 5,00 $ 5,00

5Contrato de comunicador social 1 $ 366,00 $ 366,00

6Camara fotográfica (Nikon Coolpix) 1 $ 148,00 $ 148,00

7Manuales relacionados a la comunicación 6 $ 40,00 $ 240,00

8Revista Interna 18 $ 30,00 $ 540,00

9Bono alimenticio 1 $ 15,00 $ 15,00

10Tríptico 35 $ 1,00 $ 35,00

11Infografías 36 $ 1,00 $ 36,00

12Folletos Institucionales TIPS 35 $ 3,00 $ 105,00

13Cronogramas de actividades 35 $ 1,00 $ 35,00

14Cuñas 2 $ 5,00 $ 10,00

15Videos Institucionales 4 $ 10,00 $ 40,00

16Storytelling 2 $ 10,00 $ 20,00

17Foro Taller 1 $ 25,00 $ 25,00

18Jornada de Puertas Abiertas 1 $ 35,00 $ 35,00

19Campaña Interna 1 $ 25,00 $ 25,00

20Obra de Teatro 1 $ 15,00 $ 15,00

21Dramatización del personal 1 $ 10,00 $ 10,00

22Salida recreativa 2 $ 80,00 $ 160,00

23Capacitaciones 7 $ 25,00 $ 175,00

24Desayunos de Trabajo 245 $ 2,00 $ 490,00

25Aguas para panelista (capacitaciones) 7 $ 0,60 $ 4,20

26Fundas de caramelo (evento navideño) 35 $ 2,00 $ 70,00

27Banners 2 $ 45,00 $ 90,00

28Buzones de sugerencias 3 $ 50,00 $ 150,00

29Carteleras Informativas 2 $ 20,00 $ 40,00

30Resmas de papel bond 6 $ 3,00 $ 18,00

31Sobres para carta 100 $ 0,05 $ 5,00

32Cartucho de impresora a color Canon 6 $ 12,00 $ 72,00

33Cartucho de impreso B/N Canon 6 $ 10,00 $ 60,00

34Paquete de DVDs doble capa de 25 unids 1 $ 35,00 $ 35,00

35Pasajes por Movilización 100 $ 0,25 $ 25,00

36Tarjeta bono Supermaxi 1 $ 20,00 $ 20,00

37Jabón líquido 4000 ml 2 $ 18,50 $ 37,00

38Tina para manos 3 $ 7,00 $ 21,00

Total $ 3.906,19

DETALLE N° Precio

PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA ALBERGUE SAN JUAN DE DIOS

114

CAPÍTULO V

RESULTADOS

5.1. Conclusiones

Es significativa la importancia que tiene el desarrollo de una investigación, sin embargo, el

apartado de las conclusiones es fundamental, podemos decir que, se convierte en nuestro

indicador, es decir, corresponde a la señal de que hemos llegado al final de nuestro trabajo.

Por qué, porque no debemos olvidar el propósito que nos condujo hasta estas instancias, y

ahora notemos que se logró y qué no se consiguió de esos objetivos.

En esta tesis se diseñó un plan estratégico de comunicación interna para una

institución del tercer sector, tomando en cuenta que la comunicación es la parte

intrínseca de cualquier ente social ya sea este público, privado, o una ONG. Por otro

lado, se creó fundamentalmente respondiendo a las necesidades comunicacionales

por las que atraviesa el Albergue San Juan de Dios, entre ellas, la carencia de un

departamento de Comunicación.

En atención a la problemática expuesta admitimos que el componente más

importante de toda institución es su historia, en efecto, este trabajo describió la

misma para partir de ahí y comprender cuál ha sido el manejo que se le ha dado al

tema comunicacional hasta la actualidad. No obstante, los resultados que arrojó

nuestro estudio concluyen diciendo que, no hay antecedentes de un PEC en el

Albergue San Juan de Dios.

Dentro de este marco ha de considerarse que, las entidades sin fines de lucro que

gozan de una planificación estratégica en comunicación tienen más posibilidades de

beneficiarse del talento humano de sus públicos internos, ya que, al relacionarse de

mejor manera fluye un clima laboral apropiado, el mismo que se proyectará al

exterior identificando a la institución y como consecuencia captando más gente que

se involucre con su misión.

115

No debería extrañarnos que, a falta de un departamento de comunicación mayor es

la desinformación que existe en el ASJD, en cuanto a su cultura organizacional, su

filosofía y sus valores religiosos.

Antes de seguir adelante conviene saber que, las estrategias de comunicación que

existen son dos: eventos y reuniones por área. A pesar de lo que mencionó el director

del ASJD hermano Enrique Miyashiro “No hay documentos de comunicación y la

información es muy puntual”. He aquí por qué es importante un plan de

comunicación estratégico para una ONG, que nos permita plasmar estrategias,

objetivos, políticas etc. en el mismo.

No parece excesivo afirmar que, los canales de comunicación actuales en la entidad

son jerárquicos, en otras palabras, los modos en cómo se comunican son

descendentes y limitados. Para confirmar lo dicho es necesario traer a colación a (R)

quien dijo: “Nada está bien en cuanto a comunicación, hay mucha prohibición para

hablar, incluso los beneficios del internet inalámbrico es exclusivo de las oficinas”.

Vamos a ir recogiendo los hilos de nuestro objeto de investigación, el comunicador

con una visión estratégica que planifica y tiene un concepto de cambio es el elemento

imprescindible en una organización, dado que ayuda al desarrollo de la entidad y

análogamente de su personal, siendo innovador, creando nuevas propuesta,

estrategias integrales y fortaleciendo la cultura institucional.

Lo que acabamos de observar nos conduce a concluir diciendo que, la relevancia que

tiene la comunicación no derriba en un compendio de objetivos, tácticas o productos,

muy por el contrario, se exalta en la planificación y en el pensamiento estratégico,

respondiendo a las interrogantes por qué lo voy hacer, cómo y qué cambios positivos

traerán esas acciones. Se comprueba de este modo que, las estrategias de

comunicación interna que sugerimos, entre una de ellas está “crear un cultura de

comunicación que fortalezca las relaciones entre los colaboradores” responde a las

tres preguntas: lo vamos hacer porque es indispensable mejorar las relaciones entre

cada uno de los miembros del ASJD considerando que son ellos la fuerza motriz de

116

la cual depende toda organización, el cómo, lo conseguiremos por medio de

planteamientos estratégicos que obedezcan a las necesidades de cada segmento y

serán de gran aporte porque posibilitará que las partes trabajen en el todo por un

objetivo común.

117

5.2. Recomendaciones

Nos gustaría dejar claro que, sobre la base de los resultados expulsados por la técnica de

indagación aplicada merece también examinarse algunas recomendaciones tanto para

nuestro problema de investigación como para estudios futuros.

Implementar un organigrama que comunique a sus públicos la manera en cómo la

entidad está estructurada.

Archivar todo documento de comunicación de la institución como respaldo para

futuros PEC.

Permitir que el personal tenga acceso al servicio de internet inalámbrico tomando en

cuenta que forman parte del ASJD y merecen contar con los mismos beneficios.

Publicar en las carteleras informativas más contenido relacionado a la institución y

sus colaboradores, equilibrando con los temas religiosos.

Posibilitar la visita de familiares a los trabajadores fomentando una cultura de

confianza.

Integrar una persona profesional en el campo de la psicología como apoyo para

evaluar las actitudes del trabajador en relación con sus funciones y como mediador

entre las partes.

Crear alianzas con INCINE teniendo en cuenta que esta escuela, valga la

redundancia, de cine del país exige a sus estudiantes al finalizar el semestre la entrega

de un producto audiovisual lo que permitiría al ASJD aprovechar esta oportunidad y

publicitarse externamente.

Realizar estudios sobre temas relacionados con la responsabilidad social empresarial

(RSE) en el tercer sector para estudiantes de carreras afines.

Profundizar este estudio con un plan estratégico de comunicación externa.

Aplicar en lo posterior en este tipo de trabajos técnicas como: focus group, entrevista

a profundidad y entrevistas múltiples considerando que, enriquecerán más la

investigación.

118

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122

ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo 1 Modelo de entrevista para el público interno del ASJD

Modelo de entrevista para el público interno del

“Albergue San Juan de Dios”

Presentación

Con el objetivo de aportar con un plan estratégico de comunicación interna que permita

aprovechar al máximo los recursos humanos para proyectar esa imagen al exterior del Albergue

San Juan de Dios es pertinente levantar información sobre la situación actual en cuanto a las

formas de comunicarse del personal interno de la institución. Por otro lado, conviene advertir

que los datos también serán de uso académico.

Por esta razón la colaboración de cada uno de ustedes es valiosa y necesaria. Tomando en cuenta

que su aporte permitirá al finalizar este proceso ser la guía para el diseño de dicho plan.

Antes de pasar adelante conviene señalar que, la información que se obtenga será clasificada y

dependiendo de las circunstancias será transcrita textualmente en nuestro trabajo académico, es

decir, tal cual lo mencionó, incluyendo datos personales, sin embargo, si el contenido de las

respuestas consideramos que pueden afectar de alguna manera a usted esos datos se mantendrán

reservados.

Nombre del área………………………………………………………………………

Nombre de la persona………………………………………………………………...

1. ¿Coménteme qué piensa usted sobre la comunicación en el Albergue San Juan de Dios?

123

2. ¿Cuál es el origen de la institución, me lo podría describir?

3. ¿Qué tiene proyectado el ASJD como misión y visión?

4. ¿Bajo qué valores y costumbres se maneja la institución?

5. ¿Explíqueme cómo está estructurado el organigrama del albergue?

6. ¿Mediante qué medios de comunicación recibe información relacionada con el ASJD?

7. ¿A qué medios de información y comunicación no tiene acceso y por qué?

8. ¿Si pudiera elegir los medios para poder comunicarse de mejor manera, cuáles serían?

9. ¿Cuáles son las áreas que conforman la institución?

10. ¿Qué tipos de manuales o textos institucionales existen en el ASJD?

124

11. ¿Qué piensa sobre las políticas que se manejan en el lugar?

12. ¿Qué tipo de objetivos se planifican en la entidad?

13. ¿Explíquenos cómo es la comunicación dentro y entre cada departamento?

14. ¿Coméntenos cómo es el trabajo en equipo y la interacción entre los mismos?

15. ¿Cómo es la relación entre superiores y cuál es la diferencia al relacionarse con los

colaboradores?

16. ¿Cuál es su punto de vista sobre los eventos internos que se realiza y ayúdenos con un

ejemplo?

17. ¿Qué debilidades o fortalezas encuentra en las reuniones que se llevan a cabo para el logro

de los objetivos?

18. ¿Qué temas se tratan en las reuniones?

125

19. ¿Quiénes participan en la toma de decisiones del ASJD?

20. ¿Qué problemas considera que existen en el ASJD en cuanto a comunicación?

21. ¿A usted qué tipo de capacitaciones le gustaría recibir y qué opina sobre las que brinda la

institución en la actualidad?

22. ¿Cuáles son las necesidades y limitaciones que percibe en la organización en cuanto al

tema de comunicación?

23. ¿En qué considera que la institución está fallando relacionado al tema comunicacional?

24. ¿Qué proyectos internos tiene pensada la entidad para mejorar su trabajo?

Muchas gracias por su colaboración

126

NN

A

Anexo 2 Entrevista 1 al público interno del ASJD

ENTREVISTA N°1

Presentación

Con el objetivo de aportar con un plan estratégico de comunicación interna que permita

aprovechar al máximo los recursos humanos para proyectar esa imagen al exterior del Albergue

San Juan de Dios es pertinente levantar información sobre la situación actual en cuanto a las

formas de comunicarse del personal interno de la institución. Por otro lado, conviene advertir

que los datos también serán de uso académico.

Por esta razón la colaboración de cada uno de ustedes es valiosa y necesaria. Tomando en cuenta

que su aporte permitirá al finalizar este proceso ser la guía para el diseño de dicho plan.

Antes de pasar adelante conviene señalar que, la información que se obtenga será clasificada y

dependiendo de las circunstancias será transcrita textualmente en nuestro trabajo académico, es

decir, tal cual lo mencionó, incluyendo datos personales, sin embargo, si el contenido de las

respuestas consideramos que pueden afectar de alguna manera a usted esos datos se mantendrán

reservados.

Nombre del área: X

Nombre de la persona: Fuente reservada

1. ¿Coménteme qué piensa usted sobre la comunicación en el Albergue San Juan de

Dios?

R: A mi parecer la comunicación en la institución es buena, existe mucha comprensión, y

diálogo.

2. ¿Cuál es el origen de la institución, me lo podría describir?

127

R: Se origina de la Orden Hospitalaria San Juan de Dios, sin embargo, no la conozco a

detalle.

3. ¿Qué tiene proyectado el ASJD como misión y visión?

R: Gestionan para la obtención de donaciones, promocionan el servicio a la comunidad.

Existe una página web, pero no la recuerdo.

4. ¿Bajo qué valores y costumbres se maneja la institución?

R: Los valores que rige a la entidad son de carácter religioso entre ellos se encuentra la

hospitalidad y solidaridad.

5. ¿Explíqueme cómo está estructurado el organigrama del albergue?

R: No podría detallarlo ya que no tengo conocimiento al respecto.

6. ¿Mediante qué medios de comunicación recibe información relacionada con el

ASJD?

R: Por parlante

7. ¿A qué medios de información y comunicación no tiene acceso y por qué?

R: El medio de información con el que no contamos los colaboradores es el internet

inalámbrico, porque los superiores tienen la idea que, de dar el acceso a todos los

funcionarios el tiempo se lo dedicaría a redes sociales.

8. ¿Si pudiera elegir los medios para poder comunicarse de mejor manera, cuáles

serían?

128

R: Teléfono

Parlante

9. ¿Cuáles son las áreas que conforman la institución?

R: No tengo conocimiento sobre el número de áreas.

10. ¿Qué tipos de manuales y políticas institucionales existen en el ASJD?

R: Si existe uno pero no conozco su contenido y tampoco las políticas de la misma.

11. ¿Qué piensa sobre las políticas que se manejan en el lugar?

R: Las políticas o normas que se aplican en el ASJD se aplican de manera general.

12. ¿Qué tipo de objetivos se planifican en la entidad?

R: Los objetivos al igual que las políticas se dan de forma general.

13. ¿Explíquenos cómo es la comunicación dentro y entre cada departamento?

R: Todo marcha bien, no he visto ningún inconveniente entre compañeros, no obstante, no

podría decir nada con respecto a la relación que se da entre cada área.

14. ¿Coméntenos cómo es el trabajo en equipo y la interacción entre los mismos?

R: Desconozco sobre el trabajo en equipo cada persona realiza las funciones que le

corresponden.

15. ¿Cómo es la relación entre superiores y cuál es la diferencia al relacionarse con los

colaboradores?

129

R: Existe una buena relación tanto entre los hermanos con los administradores, como con

los colaboradores, por esa razón podría afirmar que todo el personal nos llevamos bien.

16. ¿Cuál es su punto de vista sobre los eventos internos que se realiza y ayúdenos con

un ejemplo?

R: No sé sobre los eventos que se realizan por ese motivo no podría detallarlo.

17. ¿Qué debilidades o fortalezas encuentra en las reuniones que se llevan a cabo para el

logro de los objetivos?

R: El problema que miro es la forma de organizarse. Si existen reuniones pero no hay un

cronograma que especifique las fechas. En mi caso no sé con qué frecuencia se realizan las

reuniones.

18. ¿Qué temas se tratan en las reuniones?

R: No tengo idea sobre los temas que se discuten en las reuniones.

19. ¿Quiénes participan en la toma de decisiones del ASJD?

R: Únicamente los superiores.

20. ¿Qué problemas considera que existen en el ASJD en cuanto a comunicación?

R: Faltan capacitaciones relacionadas a comunicación o relaciones humanas para dar un

mejor servicio a las personas.

130

21. ¿A usted qué tipo de capacitaciones le gustaría recibir?

R: Me gustaría capacitarme en el área que ocupo para mejorar en mi trabajo, y también en

comunicación.

22. ¿Cuáles son las necesidades y limitaciones que percibe en la organización en cuanto

al tema de comunicación?

R: No hay ninguna necesidad y mucho menos limitaciones, como ya mencione

anteriormente si hay una buena comunicación.

23. ¿En qué considera que la institución está fallando relacionado al tema

comunicacional?

R: Todo marcha bien, no encuentro fallas o anomalías en el ASJD.

24. ¿Qué proyectos internos tiene pensada la entidad para mejorar su trabajo?

R: No nos han comunicado nada sobre los proyectos que tiene en mente la entidad.

Muchas gracias por su colaboración

131

Anexo 3 Entrevista 2 al público interno del ASJD

ENTREVISTA N°2

Presentación

Con el objetivo de aportar con un plan estratégico de comunicación interna que permita

aprovechar al máximo los recursos humanos para proyectar esa imagen al exterior del Albergue

San Juan de Dios es pertinente levantar información sobre la situación actual en cuanto a las

formas de comunicarse del personal interno de la institución. Por otro lado, conviene advertir

que los datos también serán de uso académico.

Por esta razón la colaboración de cada uno de ustedes es valiosa y necesaria. Tomando en cuenta

que su aporte permitirá al finalizar este proceso ser la guía para el diseño de dicho plan.

Antes de pasar adelante conviene señalar que, la información que se obtenga será clasificada y

dependiendo de las circunstancias será transcrita textualmente en nuestro trabajo académico, es

decir, tal cual lo mencionó, incluyendo datos personales, sin embargo, si el contenido de las

respuestas consideramos que pueden afectar de alguna manera a usted esos datos se mantendrán

reservados.

Nombre del área: X

Nombre de la persona: Fuente reservada

1. ¿Coménteme qué piensa usted sobre la comunicación en el Albergue San Juan de

Dios?

R: No existe una buena comunicación. Hay mucha individualidad, cada persona ve por sí

misma. En otras palabras, puedo decir, que no hay compañerismo.

2. ¿Cuál es el origen de la institución, me lo podría describir?

R: No tengo conocimiento sobre la historia del albergue, pero me gustaría que las

autoridades nos hagan llegar esa información.

132

3. ¿Qué tiene proyectado el ASJD como misión y visión?

R: En cuanto a la misión, todos conocemos que se realiza labor social hospedando a las

personas más necesitadas, además, tienen en mente difundir más la actividad que se realiza.

4. ¿Bajo qué valores y costumbres se maneja la institución?

R: Contamos con cinco valores entre ellos la comprensión, la hospitalidad, el respeto, pero,

los otros dos no los tengo claros.

5. ¿Explíqueme cómo está estructurado el organigrama del albergue?

R: No sé si hay un organigrama.

6. ¿Mediante qué medios de comunicación recibe información relacionada con el

ASJD?

R: Verbal

Escrito

7. ¿A qué medios de información y comunicación no tiene acceso y por qué?

R: No tengo acceso al servicio de wifi, es exclusivo de los administradores.

8. ¿Si pudiera elegir los medios para poder comunicarse de mejor manera, cuáles

serían?

R: Revista

Redes Sociales

Aplicaciones para celular

Whatsapp

133

9. ¿Cuáles son las áreas que conforman la institución?

R: Contamos con cinco áreas pero con la que yo más me relaciono es con la operativa. De

las otras no tengo mucho conocimiento.

10. ¿Qué tipos de manuales y políticas institucionales existen en el ASJD?

R: Si hay un manual, pero no lo he leído y tampoco sé sobre las políticas.

11. ¿Qué piensa sobre las políticas que se manejan en el lugar?

R: Que son políticas muy generales.

12. ¿Qué tipo de objetivos se planifican en la entidad?

R: Las funciones que desempeño las conozco y también existen objetivos, generales, no

tengo conocimiento sobre, si hay o no objetivos por área.

13. ¿Explíquenos cómo es la comunicación dentro y entre cada departamento?

R: La comunicación no es buena porque existe rumores mal intencionados entre

compañeros y se observa envidia.

14. ¿Coméntenos cómo es el trabajo en equipo y la interacción entre los mismos?

R: No hay un buen trabajo de equipo, ya que no se informa a todos sobre las actividades,

entre ellas puedo mencionar: no informan turnos con tiempo o problemas que se presentan.

134

15. ¿Cómo es la relación entre superiores y cuál es la diferencia al relacionarse con los

colaboradores?

R: Entre los superiores hay buena relación, no obstante, con los colaboradores se dan

varios inconvenientes entre ellos: no se escuchan reclamos, se hace caso omiso a los

mismos, además, no existe una buena planificación para actividades entre superiores con

el personal.

16. ¿Cuál es su punto de vista sobre los eventos internos que se realiza y ayúdenos con

un ejemplo?

R: En mi opinión deben organizarse más eventos, únicamente se llevan a cabo dos uno de

ellos es el evento navideño.

17. ¿Qué debilidades o fortalezas encuentra en las reuniones que se llevan a cabo para el

logro de los objetivos?

R: La debilidad es que solo se realizan una vez al mes y eso no contribuye.

18. ¿Qué temas se tratan en las reuniones?

R: Atención al albergado externo e interno

Laborales

19. ¿Quiénes participan en la toma de decisiones del ASJD?

R: De eso se encargan los administrativos.

135

20. ¿Qué problemas considera que existen en el ASJD en cuanto a comunicación?

R: No hay buena organización, ni planificación. La información se difunde a ciertas áreas

no a todos.

21. ¿A usted qué tipo de capacitaciones le gustaría recibir y qué opina sobre las que

brinda la institución en la actualidad?

R: Las capacitaciones deben realizarse aquí en el ASJD y no en el Centro de Reposo, cabe

decir que, no recuerdo el tema de la última tomando en cuenta el tiempo. Y me gustaría

capacitarme más en la rama de informática y comunicación.

22. ¿Cuáles son las necesidades y limitaciones que percibe en la organización en cuanto

al tema de comunicación?

R: En cuanto a restricciones podría decir que, no permiten visitas de familiares a los

colaboradores. Otro punto es, la falta de reconocimiento hacia el personal por el buen

desempeño laboral. Como tercer punto puedo decir que, hacen falta salidas para convivir

y conocernos todos.

23. ¿En qué considera que la institución está fallando relacionado al tema

comunicacional?

R: Fallan en que no se hace nada por mejorar las relaciones entre todos como el equipo de

trabajo que debemos ser.

24. ¿Qué proyectos internos tiene pensada la entidad para mejorar su trabajo?

R: Tiene pensado la implementación de campañas para dar a conocer mejor a la institución,

es la única información que conozco.

Muchas gracias por su colaboración

136

Anexo 3 Ubicación geográfica del ASJD

Fuente: earth Google/ Ubicación geográfica del Albergue San Juan de Dios

137

Anexo 4 Entrada principal del ASJD

Fuente: Fotografía de Iván Estévez. (Quito. 2015) Calle Tumbez.

138

Anexo 5 Una de las habitaciones de albergados internos

Fuente: Fotografía de Iván Estévez. (Quito. 2015)