UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ...€¦ · Herrera Yandún, Jessica Pamela...

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

TEMA

MEJORAMIENTO A LOS PROCEDIMIENTOS DE CONTROL INTERNO, EN

LA EMPRESA VELASTEGUI CERÓN & ASOCIADOS, UBICADA EN LA

CIUDAD DE QUITO.

AUTORA:

JESSICA PAMELA HERRERA YANDÚN

[email protected]

INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA.

CONTADORA PÚBLICA AUTORIZADA.

DIRECTOR:

MSC. MARCO ANTONIO QUINTANILLA ROMERO

[email protected]

QUITO, DM. MARZO 2016

ii

Herrera Yandún, Jessica Pamela (2016). Mejoramiento a los

procedimientos de control interno, en la empresa Velastegui Cerón

& Asociados, ubicada en la ciudad de Quito. Trabajo de investigación

para optar el título de Ingeniera en Contabilidad y Auditoría CPA.

Carrera de Contabilidad y Auditoría. Quito: UCE. 169 p.

iii

DEDICATORIA

A mis queridos padres, que con su

amor, comprensión, paciencia y

sobre todo el apoyo que me

brindaron durante todo este tiempo

pude culminar feliz mi carrera.

A mi pequeña hermana Thaliana,

mi razón de ser cada día mejor y

permitir demostrarle que con

dedicación todo se puede.

A mis abuelos, tíos y primos que con

sus palabras de aliento, estuvieron

pendientes de que siga adelante mis

estudios.

iv

AGRADECIMIENTO

A mis padres porque desde lejos y con

cada una de sus palabras me

incentivaron a seguir adelante y

culminar uno de mis objetivos, y a Dios

por las bendiciones recibidas día a día y

guiar mi camino.

A mis compañeros quienes estuvieron

apoyándome en cada desafío, por cada

día vivido en la Universidad la cuál fue

una gran experiencia.

A mis maestros que con paciencia y

sabiduría impartieron sus

conocimientos y experiencias para

culminar con éxito el presente trabajo.

A quienes de una u otra manera

contribuyeron con el desarrollo de la

presente Tesis.

v

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL

vi

APROBACIÓN DEL DIRECTOR

vii

CERTIFICADO EMPRESA

viii

CONTENIDO

DEDICATORIA ............................................................................................................................... iii

AGRADECIMIENTO ....................................................................................................................... iv

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL .................................................................. v

APROBACIÓN DEL DIRECTOR ................................................................................................... vi

CERTIFICADO EMPRESA ............................................................................................................ vii

CONTENIDO ................................................................................................................................. viii

LISTA DE TABLAS ....................................................................................................................... xiii

LISTA DE FIGURAS ...................................................................................................................... xv

RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................................... xix

ABSTRACT ..................................................................................................................................... xx

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 1

CAPÍTULO I ...................................................................................................................................... 2

1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA --------------------------------------------------------------- 2

1.1 Antecedentes .................................................................................................................... 2

1.1.1 Historia de la construcción ........................................................................................... 2

1.1.2 Reseña Histórica ........................................................................................................... 3

1.1.3 Constitución .................................................................................................................. 4

1.2 Organismos de Control .................................................................................................... 7

1.2.1 Superintendencia de Compañías ................................................................................... 7

1.2.2 Instituto Nacional de Compras Públicas ............................................................................ 8

1.2.3 Cámara de la Industria de la Construcción ................................................................... 9

1.2.4 Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda ............................................................... 9

1.2.5 Servicio de Rentas Internas ........................................................................................ 10

1.2.6 Municipio de Quito..................................................................................................... 11

1.2.7 Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social .................................................................. 12

1.2.8 Ministerio de Relaciones Laborales ........................................................................... 13

1.3 Localización ................................................................................................................... 14

1.4 Filosofía Empresarial ..................................................................................................... 14

1.4.1 Misión ......................................................................................................................... 15

1.4.2 Visión ......................................................................................................................... 16

1.4.3 Políticas ...................................................................................................................... 17

1.4.4 Valores ........................................................................................................................ 18

ix

1.5 Productos ........................................................................................................................ 20

1.6 Organigrama ..................................................................................................................... 21

CAPÍTULO II .................................................................................................................................. 23

2. MARCO TEÓRICO --------------------------------------------------------------------------------------- 23

2.1 SISTEMA....................................................................................................................... 23

2.1.1 Definición ................................................................................................................... 23

2.1.2 Componentes de un Sistema ....................................................................................... 23

2.1.3 Procedimientos ........................................................................................................... 25

2.1.3.1 Definición ............................................................................................................... 25

2.1.3.2 Objetivos ................................................................................................................. 26

2.1.3.3 Importancia ............................................................................................................. 26

2.2 CONTROL INTERNO .................................................................................................. 27

2.2.1 Definición ................................................................................................................... 27

2.2.2 Importancia ................................................................................................................. 28

2.2.3 Objetivos .................................................................................................................... 29

2.2.4 Características del control interno .............................................................................. 30

2.2.5 Beneficios del control interno .................................................................................... 31

2.2.6 Clasificación ............................................................................................................... 32

2.2.6.1 Control Interno Administrativo............................................................................... 32

2.2.6.2 Control Interno Contable ........................................................................................ 37

2.3 SISTEMAS DE CONTROL INTERNO ........................................................................ 47

2.3.1 Coso I ......................................................................................................................... 47

2.3.1.1 Definición ............................................................................................................... 47

2.3.1.2 Componentes .......................................................................................................... 48

2.3.2 Coso II ........................................................................................................................ 52

2.3.2.1 Antecedentes ........................................................................................................... 52

2.3.2.2 Definición ............................................................................................................... 52

2.3.2.3 Componentes .......................................................................................................... 55

2.3.3 Coso III ....................................................................................................................... 59

2.3.3.1 Definición ..................................................................................................................... 59

2.3.3.2 Importancia ................................................................................................................... 60

2.3.3.3 Componentes ................................................................................................................. 60

2.3.4 Micil ........................................................................................................................... 62

2.3.5 Corre ........................................................................................................................... 63

2.4 MÉTODOS DE EVALUACIÓN ................................................................................... 64

2.4.1 Método de Cuestionario ............................................................................................. 65

x

2.4.2 Método Narrativo ...................................................................................................... 67

2.4.3 Método Gráfico .......................................................................................................... 68

2.5 EL PRESUPUESTO .......................................................................................................... 71

2.5.1 Definición ........................................................................................................................ 71

2.5.2 Importancia ...................................................................................................................... 71

2.5.3 Beneficios ........................................................................................................................ 72

2.5.4 Objetivos .......................................................................................................................... 73

2.5.5 Finalidad .......................................................................................................................... 74

2.5.6 Causas del fracaso de un presupuesto .............................................................................. 74

CAPÍTULO III ................................................................................................................................. 75

3. ANÁLISIS SITUACIONAL ----------------------------------------------------------------------------- 75

3.1 Análisis Externo ............................................................................................................. 75

3.1.1 Macro ambiente .......................................................................................................... 76

3.1.1.1 Factor Económico ................................................................................................... 77

3.1.1.2 Factor Político – Legal ............................................................................................ 80

3.1.1.3 Factor tecnológico ................................................................................................... 82

3.1.2 Micro ambiente ........................................................................................................... 82

3.1.2.1 Clientes ................................................................................................................... 82

3.1.2.2 Proveedores ............................................................................................................. 83

3.1.2.3 Competencia ........................................................................................................... 84

3.2 Análisis Interno .............................................................................................................. 85

3.2.1 Encuesta aplicada a la “CONSTRUCTORA VELÁSTEGUI CERÓN & ASOCIADOS

CIA. LTDA” ............................................................................................................................. 88

3.3 Análisis FODA ............................................................................................................. 108

3.3.1 Matriz de FODA ....................................................................................................... 109

3.4 Matriz de Evaluación de los Factores Internos ................................................................. 112

3.4.1 Matriz de Evaluación de los Factores Internos de la CONSTRUCTORA VELÁSTEGUI

CERÓN & ASOCIADOS CIA. LTDA. .................................................................................. 112

3.4.2 Matriz de Evaluación de los Factores Externos de la CONSTRUCTORA VELÁSTEGUI

CERÓN & ASOCIADOS CIA. LTDA. .................................................................................. 113

3.4.3 Conclusiones de la Matriz de Estrategias de la empresa CONSTRUCTORA

VELÁSTEGUI CERÓN & ASOCIADOS CIA. LTDA ......................................................... 116

CAPÍTULO IV ............................................................................................................................... 118

xi

4. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO A LOS PROCEDIMIENTOS DE CONTROL

INTERNO EN LA EMPRESA VELASTEGUI CERÓN & ASOCIADOS, UBICADA EN LA

CIUDAD DE QUITO. ---------------------------------------------------------------------------------------- 118

4.1 Introducción ................................................................................................................. 118

4.2 Alcance......................................................................................................................... 118

4.3 Importancia .................................................................................................................. 118

4.4 Objetivos de la propuesta ............................................................................................. 119

4.5 Contenido de la propuesta ............................................................................................ 119

4.5.1 Misión ............................................................................................................................ 119

4.5.2 Visión ............................................................................................................................. 119

4.5.3 Organigrama estructural de la empresa CONSTRUCTORA VELÁSTEGUI CERÓN &

ASOCIADOS CÍA. LTDA. .................................................................................................... 120

4.6 PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS ............................................................. 122

4.6.1 Reclutamiento y selección de personal ..................................................................... 122

4.6.1.1 Objetivo ................................................................................................................ 122

4.6.1.2 Políticas ................................................................................................................. 122

4.6.1.3 Responsables ......................................................................................................... 122

4.6.1.4 Flujo grama ........................................................................................................... 124

4.6.1.5 Documento de Control .......................................................................................... 125

4.6.2 Contratación de personal .......................................................................................... 126

4.6.2.1 Objetivo ................................................................................................................ 126

4.6.2.2 Políticas ................................................................................................................. 126

4.6.2.3 Responsables ......................................................................................................... 126

4.6.2.4 Flujo grama ........................................................................................................... 128

4.6.3 Inducción al personal nuevo ..................................................................................... 129

4.6.3.1 Objetivos ............................................................................................................... 129

4.6.3.2 Políticas ................................................................................................................. 129

4.6.3.3 Responsables ......................................................................................................... 129

4.6.3.4 Flujo grama ........................................................................................................... 131


4.6.4 Capacitación ............................................................................................................. 133

4.6.4.1 Objetivo ................................................................................................................ 133

4.6.4.2 Responsables ......................................................................................................... 133

4.6.4.3 Políticas ................................................................................................................. 133

4.6.4.4 Flujo grama ........................................................................................................... 135


4.6.5 Atención al Cliente ........................................................................................................ 137

xii

4.6.5.1 Objetivo....................................................................................................................... 137

4.6.5.2 Políticas ....................................................................................................................... 137

4.6.5.3 Responsables ......................................................................................................... 137

4.6.5.4 Flujo grama ................................................................................................................. 139

4.6.5.5 Documento .................................................................................................................. 140

4.6.6 Secretaría....................................................................................................................... 141

4.6.6.1 Objetivo....................................................................................................................... 141

4.6.6.2 Políticas ....................................................................................................................... 141

4.6.6.3 Responsables ............................................................................................................... 141

4.6.6.4 Flujo grama ................................................................................................................. 143

4.6.6.5 Documento .................................................................................................................. 144

4.7 PROCEDIMIENTOS FINANCIEROS ....................................................................... 145

4.7.5 Elaboración del presupuesto ..................................................................................... 145

4.7.5.3 Objetivo ................................................................................................................ 145

4.7.5.4 Responsables ......................................................................................................... 145

4.7.5.5 Políticas ................................................................................................................. 145

4.7.5.6 Flujo grama ........................................................................................................... 147

4.7.5.7 Documento de control ........................................................................................... 148

4.7.6 Ejecución del presupuesto ........................................................................................ 149

4.7.6.3 Objetivo ................................................................................................................ 149

4.7.6.4 Responsables ......................................................................................................... 149

4.7.6.5 Políticas ................................................................................................................. 149

4.7.6.6 Flujo grama ........................................................................................................... 151

4.7.2.5 Documento de control ................................................................................................. 153

4.7.7 Liquidación del presupuesto ..................................................................................... 155

4.7.7.3 Objetivo ................................................................................................................ 155

4.7.7.4 Responsables ......................................................................................................... 155

4.7.7.5 Políticas ................................................................................................................. 155

4.7.7.6 Flujo grama ........................................................................................................... 157

4.7.7.7 Documento de control ........................................................................................... 158

CAPÍTULO V ................................................................................................................................ 159

5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ---------------------------------------------------- 159

5.1 Conclusiones ..................................................................................................................... 159

5.2 Recomendaciones ............................................................................................................. 160

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................ 161

xiii

LISTA DE TABLAS Tabla 1-1 Nomina de accionistas ....................................................................................................... 6

Tabla 1-2 Valores Corporativos ....................................................................................................... 19

Tabla 2-1 Componentes del COSO III ............................................................................................. 61

Tabla 2-2 Simbología del Diagrama de Flujo .................................................................................. 69

Tabla 3-1 Inflación ........................................................................................................................... 78

Tabla 3-2 Tabulación ¿La empresa Constructora Velástegui Cerón & Asociados cuenta con

políticas y procedimientos establecidas a mejorar constantemente la atención al cliente? .............. 88

Tabla 3-3 Tabulación ¿El organigrama estructural de la empresa Constructora Velástegui Cerón &

Asociados es el adecuado para el desarrollo de las actividades? ..................................................... 89

Tabla 3-4 Tabulación ¿El personal contratado de la empresa Constructora Velástegui Cerón &

Asociados recibe la respectiva inducción y capacitación de acuerdo al cargo a ocupar? ................ 90

Tabla 3-5 Tabulación ¿El personal contratado de la empresa Constructora Velástegui Cerón &


Tabla 3-6 Tabulación ¿La empresa Constructora Velástegui Cerón & Asociados cuenta con una

misión y visión bien definida? ........................................................................................................ 92

Tabla 3-7 Tabulación . ¿La empresa Constructora Velástegui Cerón & Asociados cuenta con

objetivos establecidos a corto, mediano y largo plazo? ................................................................... 93

Tabla 3-8 Tabulación ¿La empresa Constructora Velástegui Cerón & Asociados identifica los

riesgos de manera oportuna y establece las posibles soluciones? .................................................... 94

Tabla 3-9 Tabulación ¿La empresa Constructora Velástegui Cerón & Asociados realiza controles

sobre la tecnología implementada? .................................................................................................. 95

Tabla 3-10 Tabulación ¿Los manuales de procedimientos que tiene la empresa Constructora

Velástegui Cerón & Asociados son conocidos por todo el personal? .............................................. 96

Tabla 3-11 Tabulación ¿Los medios de información que utiliza la empresa Constructora Velástegui

Cerón & Asociados contribuyen a la correcta toma de decisiones? ................................................. 97

Tabla 3-12 Tabulación . ¿El área financiera cuenta con un reglamento establecido? ...................... 98

Tabla 3-13 Tabulación ¿La empresa Constructora Velástegui Cerón & Asociados cuenta con un

manual de funciones para el área financiera? ................................................................................... 99

Tabla 3-14 Tabulación ¿Se respalda la elaboración del presupuesto? ........................................... 100

Tabla 3-15 Tabulación ¿Se controla que el presupuesto sea ejecutado en su totalidad? ............... 101

Tabla 3-16 Tabulación ¿Se establecen políticas para el manejo del presupuesto? ........................ 102

Tabla 3-17 Tabulación ¿Los controles realizados al área financiero se los realiza a través de

procedimientos debidamente definidos? ........................................................................................ 103

Tabla 3-18 Tabulación ¿El gerente realiza controles a la ejecución del presupuesto de manera

indistinta en el transcurso del año? ................................................................................................ 104

xiv

Tabla 3-19 Tabulación ¿El gerente es el responsable de la aprobación del presupuesto de la

empresa? ......................................................................................................................................... 105

Tabla 3-20 Tabulación ¿La empresa Constructora Velástegui Cerón & Asociados realiza

evaluaciones que le permite determinar los riesgos existentes en el área financiera? ................... 106

Tabla 3-21 Tabulación ¿El área financiera cuenta con procesos establecidos para el manejo

correcto de los riesgos? .................................................................................................................. 107

Tabla 3-22 Matriz FODA ............................................................................................................... 110

Tabla 3-23 Matriz de Evaluación de los Factores Internos de la CONSTRUCTORA VELÁSTEGUI

CERÓN & ASOCIADOS CIA. LTDA. ......................................................................................... 112

Tabla 3-24 Matriz de Evaluación de los Factores Externos de la CONSTRUCTORA

VELÁSTEGUI CERÓN & ASOCIADOS CIA. LTDA. ............................................................... 113

Tabla 3-25 Matriz de Estrategias de la empresa CONSTRUCTORA VELÁSTEGUI CERÓN &

ASOCIADOS CIA. LTDA ............................................................................................................ 115

Tabla 4-1. Procedimientos de reclutamiento y selección de personal ........................................... 123

Tabla 4-2 Procedimiento de contratación de personal ................................................................... 127

Tabla 4-3 Procedimiento de inducción de personal ....................................................................... 130

Tabla 4-4 Procedimiento de capacitación ..................................................................................... 134

Tabla 4-5 Procedimiento de Atención al Cliente ........................................................................... 138

Tabla 4-6 Procedimiento para Secretaría ....................................................................................... 142

Tabla 4-7 Procedimiento de elaboración del presupuesto. ............................................................. 146

Tabla 4-8 Procedimiento de elaboración de presupuesto ............................................................... 150

Tabla 4-9 Procedimiento de liquidación del presupuesto .............................................................. 156

xv

LISTA DE FIGURAS Figura 1-1 Empresas Constructoras ................................................................................................... 2

Figura 1-2 Logo de la empresa ........................................................................................................... 4

Figura 1-3 Superintendencia de Compañías ....................................................................................... 7

Figura 1-4 Instituto Nacional de Contratación Pública ...................................................................... 8

Figura 1-5 Cámara de la industria de la construcción ........................................................................ 9

Figura 1-6 Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda ................................................................... 9

Figura 1-7 Logotipo del SRI ............................................................................................................ 10

Figura 1-8 Logotipo del Distrito Metropolitano de Quito ................................................................ 11

Figura 1-9 Logotipo del IESS .......................................................................................................... 12

Figura 1-10 Logo Ministerio de Trabajo .......................................................................................... 13

Figura 1-11 Localización de constructora ........................................................................................ 14

Figura 1-12 Misión ........................................................................................................................... 15

Figura 1-13 Visión empresarial ........................................................................................................ 16

Figura 1-14 Políticas Empresariales ................................................................................................. 17

Figura 1-15 Valores Corporativos .................................................................................................... 18

Figura 1-16 Productos que oferta la empresa constructora .............................................................. 21

Figura 1-17 Organigrama Estructural .............................................................................................. 22

Figura 2-1 Componentes de un sistema ........................................................................................... 23

Figura 2-2 Componentes de un sistema .......................................................................................... 24

Figura 2-3 Definición de procedimientos ......................................................................................... 25

Figura 2-4 Generalidades del control interno ................................................................................... 27

Figura 2-5 Importancia del control Interno ...................................................................................... 28

Figura 2-6 Objetivos del control interno .......................................................................................... 29

Figura 2-7 Características del control interno .................................................................................. 30

Figura 2-8 Beneficios del Control Interno ....................................................................................... 31

Figura 2-9 Clasificación del control interno..................................................................................... 32

Figura 2-10 Fases del Proceso Administrativo................................................................................. 34

Figura 2-11. Controles contables ..................................................................................................... 38

Figura 2-12 Ciclo Contable .............................................................................................................. 39

Figura 2-13 Características de los Estados Financieros ................................................................... 41

Figura 2-14 Esquema del Estado de Situación Financiera ............................................................... 42

Figura 2-15 Esquema del estado de Resultados ............................................................................... 43

Figura 2-16 Esquema del Estado de Cambios en el Patrimonio ...................................................... 44

Figura 2-17 Objetivos del Flujo de Efectivo .................................................................................... 45

Figura 2-18 Esquema del Estado de Flujo de Efectivo .................................................................... 46

Figura 2-19 Concepto de Control Interno ........................................................................................ 47

xvi

Figura 2-20 Componentes del Ambiente de control ........................................................................ 48

Figura 2-21. Información y comunicación ....................................................................................... 51

Figura 2-22 Sistemas de control interno Coso I y II ........................................................................ 53

Figura 2-23 Sistemas de Control Interno COSO I y II ..................................................................... 54

Figura 2-24 Componentes del Coso II ............................................................................................. 55

Figura 2-25 Identificación de eventos .............................................................................................. 56

Figura 2-26 Evaluación de riesgos ................................................................................................... 57

Figura 2-27 Respuesta al Riesgo ..................................................................................................... 57

Figura 2-28 Supervisión y Monitoreo .............................................................................................. 59

Figura 2-29 Componentes del COSO. .............................................................................................. 60

Figura 2-30 Concepto de MICIL ...................................................................................................... 62

Figura 2-31 Características del CORRE .......................................................................................... 63

Figura 2-32 Métodos de evaluación ................................................................................................. 64

Figura 2-33 Ejemplo de cuestionario .............................................................................................. 66

Figura 2-34 Ejemplo de Narrativa. ................................................................................................... 67

Figura 2-35 Ejemplo del Diagrama de Flujo .................................................................................... 70

Figura 2-36 Presupuesto ................................................................................................................... 71

Figura 2-37 Beneficios para la elaboración del presupuesto ............................................................ 72

Figura 2-38 Objetivos del presupuesto ............................................................................................. 73

Figura 3-1 Diagnostico de Situación Actual .................................................................................... 75

Figura 3-2 Análisis Externo ............................................................................................................. 76

Figura 3-3. Macro ambiente ............................................................................................................. 77

Figura 3-4 Porcentaje de la inflación ............................................................................................... 78

Figura 3-5 Producto Interno Bruto ................................................................................................... 79

Figura 3-6 Análisis Interno .............................................................................................................. 85

Figura 3-7 Gráfica ¿La empresa Constructora Velástegui Cerón & Asociados cuenta con políticas y

procedimientos establecidas a mejorar constantemente la atención al cliente? ............................... 88

Figura 3-8 Gráfica ¿El organigrama estructural de la empresa Constructora Velástegui Cerón &

Asociados es el adecuado para el desarrollo de las actividades? ..................................................... 89

Figura 3-9 Gráfica ¿El personal contratado de la empresa Constructora Velástegui Cerón &


Figura 3-10 Gráfica ¿El personal contratado de la empresa Constructora Velástegui Cerón &


Figura 3-11 Grafica ¿La empresa Constructora Velástegui Cerón & Asociados cuenta con una

misión y visión bien definida? ........................................................................................................ 92

xvii

Figura 3-12 Grafica . ¿La empresa Constructora Velástegui Cerón & Asociados cuenta con

objetivos establecidos a corto, mediano y largo plazo? ................................................................... 93

Figura 3-13 Grafica ¿La empresa Constructora Velástegui Cerón & Asociados identifica los

riesgos de manera oportuna y establece las posibles soluciones? .................................................... 94

Figura 3-14 Grafica ¿La empresa Constructora Velástegui Cerón & Asociados realiza controles

sobre la tecnología implementada? .................................................................................................. 95

Figura 3-15 Grafica ¿Los manuales de procedimientos que tiene la empresa Constructora

Velástegui Cerón & Asociados son conocidos por todo el personal? .............................................. 96

Figura 3-16 Grafica ¿Los medios de información que utiliza la empresa Constructora Velástegui

Cerón & Asociados contribuyen a la correcta toma de decisiones? ................................................. 97

Figura 3-17 Grafica . ¿El área financiera cuenta con un reglamento establecido? .......................... 98

Figura 3-18 Grafica ¿La empresa Constructora Velástegui Cerón & Asociados cuenta con un

manual de funciones para el área financiera? ................................................................................... 99

Figura 3-19 Grafica ¿Se respalda la elaboración del presupuesto? ................................................ 100

Figura 3-20 Grafica ¿Se controla que el presupuesto sea ejecutado en su totalidad? ................... 101

Figura 3-21 Grafica ¿Se establecen políticas para el manejo del presupuesto? ............................. 102

Figura 3-22 Grafica ¿Los controles realizados al área financiero se los realiza a través de

procedimientos debidamente definidos? ........................................................................................ 103

Figura 3-23 Grafica ¿El gerente realiza controles a la ejecución del presupuesto de manera

indistinta en el transcurso del año? ................................................................................................ 104

Figura 3-24 Grafica ¿El gerente es el responsable de la aprobación del presupuesto de la empresa?

........................................................................................................................................................ 105

Figura 3-25 Grafica ¿La empresa Constructora Velástegui Cerón & Asociados realiza evaluaciones

que le permite determinar los riesgos existentes en el área financiera? ......................................... 106

Figura 3-26 Grafica ¿El área financiera cuenta con procesos establecidos para el manejo correcto

de los riesgos? ................................................................................................................................ 107

Figura 3-27 Análisis FODA ........................................................................................................... 108

Figura 3-28 Análisis FODA ........................................................................................................... 109

Figura 4-1 Propuesta del organigrama estructural para la CONSTRUCTORA VELÁSTEGUI

CERÓN & ASOCIADOS CÍA. LTDA .......................................................................................... 120

Figura 4-2 Propuesta de procedimientos. ....................................................................................... 121

Figura 4-3 Flujo grama del procedimiento de reclutamiento y selección de personal ................... 124

Figura 4-4 Flujo grama de contratación de personal ...................................................................... 128

Figura 4-5 Flujo grama de inducción de personal .......................................................................... 131

Figura 4-6 Flujo grama de capacitación de personal ...................................................................... 135

xviii

Figura 4-7 Flujo grama de Atención al Cliente .............................................................................. 139

Figura 4-8 Flujo grama de Secretaría ............................................................................................. 143

Figura 4-9 Flujo grama de la elaboración del presupuesto ............................................................ 147

Figura 4-10 Flujo grama de ejecución del presupuesto. ................................................................. 152

Figura 4-11 Flujo grama de ejecución del presupuesto. ................................................................. 157

xix

RESUMEN EJECUTIVO

TEMA: “MEJORAMIENTO A LOS PROCEDIMIENTOS DE CONTROL INTERNO, EN LA

EMPRESA VELASTEGUI CERÓN & ASOCIADOS, UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO.”

RESUMEN

La Empresa constructora Velástegui Cerón & Asociados CIA. LTDA se dedica a la realización de

estudios, diseños, planificación, construcción y fiscalización de obras civiles, urbanizaciones,

edificios, viviendas, caminos, carreteras; obras de alcantarillado sanitario y fluvial, en general todo

lo relacionado a la ingeniería civil y arquitectura.

La empresa en la actualidad no cuenta con lineamientos administrativos que ayuden al manejo y

control del talento humano, de la misma manera no cuenta con lineamientos financieros que permitan

controlar el manejo adecuado del presupuesto, haciendo que ésta sea propensa a tener riesgos

corporativos que afecten tanto a las actividades que realiza, como al cumplimiento de sus objetivos.

Es por eso que se propone el mejoramiento a los procedimientos de control interno, lo que ayudará

al personal de la empresa a realizar sus actividades de manera eficiente, optimizando tiempo,

recursos y logrando así minimizar riesgos.

PALABRAS CLAVES

CONTROL INTERNO

VELÁSTEGUI CERÓN & ASOCIADOS

MEJORAMIENTO

ACTIVIDADES

PROCEDIMIENTOS

FLUJOGRAMAS

xx

ABSTRACT

1

INTRODUCCIÓN

La Empresa constructora Velástegui Cerón & Asociados CIA. LTDA se dedica a la ejecución de

obras civiles y proyectos inmobiliarios tanto para el sector público como privado. Además dispone

de moderna maquinaria la cual permite la construcción de plataformas petroleras, apertura y

mantenimiento de cunetas. Debido a la falta de lineamientos y políticas que guíen el accionar de la

empresa se ve la necesidad de realizar una propuesta de mejoramiento a los procedimientos de control

interno con el fin de mejorar la gestión de la empresa permitiendo al personal seguir los pasos

necesarios para ejecutar las actividades principales de la empresa y que no existan errores.

El control interno es una herramienta indispensable para establecer una supervisión sobre las

actividades que se realizan en las diferentes áreas de la empresa, ya que gracias a que sean ejecutadas

de forma oportuna se alcanzará los objetivos deseados.

Primer Capítulo: Se trataron temas referentes a los aspectos generales de la empresa, con el fin de

obtener un conocimiento amplio de su principal actividad económica, organismos de control,

direccionamiento estratégico, y estructura organizacional.

Segundo Capítulo: Se analizaron las principales teorías en las que se sustenta el estudio como,

Control Interno, Sistemas de Control Interno entre otros temas relevantes necesarios para que la

investigación no sea empírica.

Tercer Capítulo: En este capítulo se realizó el análisis de la situación actual de la empresa en el que

se analizaron factores externos derivándose de estos (oportunidades- amenazas) e internos (fortalezas

– debilidades) que se relacionan con la empresa dando como resultado la matriz FODA.

Cuarto Capítulo: Trata acerca del desarrollo de los procedimientos de control interno que se

realizaron políticas, objetivos y los procedimientos de Reclutamiento y selección, Contratación,

Inducción y Capacitación, atención al cliente y Secretaría, Elaboración, Ejecución y Liquidación del

presupuesto necesarios para establecer un adecuado control interno.

Quinto Capítulo: Se desarrollaron las conclusiones y recomendaciones tomando en cuenta todo el

análisis que se realizó durante la realización del presente trabajo de investigación.

2

CAPÍTULO I

1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA

1.1 Antecedentes

1.1.1 Historia de la construcción

La industria de la construcción es de suma importancia para el crecimiento de la economía, por

su aporte tanto en la cantidad de empresas dedicadas a actividades directas y relacionadas, así

como por el efecto multiplicador generado por la mano de obra empleada, ya que se considera a

esta industria como el mayor empleador del mundo

La construcción lleva acompañando al ser humano desde el nacimiento de la historia, de hecho para

encontrar las primeras muestras de arquitectura y construcción es necesario que nos retrotraigamos a la

prehistoria. La construcción, en sí misma, implica el armado y el montaje de estructuras, que

fundamentalmente tiene función residencial.

La actividad de la construcción es una actividad humana que se pierde en el comienzo de los tiempos.

Esta actividad en un primer momento tuvo únicamente un valor funcional, ya que gracias a las

edificaciones los humanos se podían guarecer de las intemperancias de la climatología. Gracias a la

construcción los seres humanos fueron capaces de adaptarse a una enorme variedad de climas.

En un primer momento la construcción fue muy simple y estas construcciones eran tan endebles que no

resistían más allá de una estación, luego o caían por su propio peso o eran derruidas. Lo que sí se puede

rastrear desde un primer momento es que en cada región del globo las construcciones han obedecido

a tipologías específicas, como pueda ser los iglús en el Polo Norte o las Jaimas en las tórridas arenas de

algunos desiertos.

La durabilidad de las construcciones aumentó a medida que las sociedades se iban haciendo agrícolas y

sedentarias y los proyectos de construcción tuvieron más peso específico. Como ya hemos citado en un

primer momento las viviendas tenían, aunque fuesen permanentes, una mera utilidad temporal; también

solían utilizarse para el almacenamiento de la comida y para algunas ceremonias de tipo seudo religioso.

La arquitectura aparece cuando las viviendas, además de una función meramente utilitaria pasan a tener

una función simbólica, contando entre otras cosas con un auténtico diseño de materiales. (Urbanismo,

2014)

Figura 1-1 Empresas Constructoras

3

1.1.2 Reseña Histórica




mantenimiento de cunetas.

La empresa da inicio a sus operaciones en el año 2009, con la iniciativa y experiencia de su Gerente

y Representante Legal, Edison Velasteguí, de profesión Ingeniero civil con maestría en gerencia de

la construcción y constructor y contratista para el sector público y privado desde 1997.

La experiencia que ha obtenido en su campo le ha permitido conseguir y mantener proyectos estables,

continuos y rentables, además se ha basado en los buenos principios de expertos profesionales que

conforman y manejan las diferentes áreas de la empresa.

En la actualidad lo antes mencionado ha permitido que la empresa emprenda nuevos proyectos de

mayor envergadura, que requieren de una adecuada liquidez, planificación, capacidad, empeño y

compromiso, manteniendo y mejorando las políticas y valores fundamentales planteados desde sus

inicios.

Las oficinas de la empresa se encuentran ubicadas en la ciudad de Quito, sector Las Casas, en las

calles Ulloa N30-43 y Cuero y Caicedo, donde actualmente funciona la agencia Matriz.

La empresa mantiene estrictas normas de control de calidad y seguridad. Para esto cuenta con

procedimientos específicos de gestión y operacionales, además de políticas de seguridad y salud en el

trabajo difundidas a través de manuales de seguridad, salud y medio ambiente, manuales de

contaminación, planes de capacitación y contingencia, políticas de alcohol y drogas, entre otros; además

de adaptarse a las políticas y reglamentaciones de las empresas contratantes. (Velástegui Cerón

Constructora, 2014)

Se puede decir que con el paso del tiempo los procedimientos, políticas, manuales o planes han ido

evolucionando, lo cual da origen a la necesidad de mejorar los procedimientos de control interno, ya

que esto nos ayuda a descubrir la situación real de la empresa y de esta manera proporcionar una

seguridad razonable y logras los objetivos planteados.

4

1.1.3 Constitución

Figura 1-2 Logo de la empresa

Por: (Velástegui Cerón Constructora, 2014)

La compañía Constructora Velasteguí Cerón & Asociados CIA LTDA, se constituyó por escritura

pública otorgada ante el notario Décimo Suplente del Distrito Metropolitano de Quito, el 30 de

Noviembre del 2009, fue aprobada por la Superintendencia de Compañías, mediante Resolución

SC.IJ.DJC.Q.09.005136 de 09 de Diciembre de 2009.

Según oficio 05506 CSJQ, de fecha 17 de Enero del 2006 emitido en la Corte Superior de Justicia de

Quito, comparecen: el señor Ingeniero Edison Oswaldo Velasteguí Astudillo y el señor Doctor Carlos

Oswaldo Velasteguí Escobar, domiciliarios en la ciudad de Quito, compadecen mediante escritura

pública que contenga el contrato de constitución de la Compañía de Responsabilidad Limitada,

uniendo sus capitales para participar en los beneficios que reporte la actividad de la Compañía, la

cual se regirá por la ley de Compañías y su reglamento.

El artículo 92 de la sección V de de la Ley de Compañías, menciona que “La compañía de

responsabilidad limitada es la que se contraen entre dos o más personas, que solamente responden por

las obligaciones sociales hasta el monto de sus aportaciones individuales y hacen el comercio bajo una

razón social o denominación objetiva. (Superintendencia de Compañías y Valores, 2014)

5

Según el artículo 92 menciona que las empresas comerciales, industriales, agrícolas y constructoras

irán acompañados de una expresión peculiar, es por esta razón que la compañía se denominará

“Constructora Velasteguí Cerón & Asociados Compañía Limitada” la cual tendrá una duración de

50 años contados a partir de la fecha en el Registro Mercantil.

Objeto social

Realización de estudios, diseños, planificación, construcción y fiscalización de obras, civiles,

urbanizaciones, edificios, viviendas, caminos, carreteras, canales de riego, instalaciones industriales,

eléctricas, sanitarias, hidráulicas, telefónicas, urbanismos; obras de alcantarillado sanitario y fluvial,

en general todo los relacionado a la ingeniería civil y arquitectura.

Importación, distribución, comercialización y representación de maquinaria y equipo pesado,

repuestos y accesorios destinados para la construcción y obras en general.

Importación, comercialización, distribución y representación de materiales de construcción y

acabados en general.

Podrá dedicarse a todo tipo de actividades relacionadas al corretaje de bienes raíces y arrendamientos

de bienes inmuebles.

Podrá dedicarse a la compraventa, anticresis, permuta de bienes raíces propios o de terceros;

constituir gravámenes sobre bienes inmuebles.

Importación, distribución, comercialización y representación de maquinaria y equipo pesados,

repuestos y accesorios materiales e insumos en general destinados para el área petrolera, tanto para

exploración como extracción.

Podrá realizar las actividades de prestación de servicios petroleros ya sea con equipos y maquinaria

propia o de terceros.

Para el cumplimiento de su objeto podrá además intervenir como socio en la formación de toda clase

de sociedades, aportar capitales a las mismas o adquirir, tener o poseer acciones, obligaciones o

participaciones de otras compañías. En general la compañía podrá realizar toda clase de actos,

contratos y operaciones permitidos por alas leyes ecuatorianas que sean acorde a su objeto social.

El 30 de Noviembre del 2009 la compañía suscribió un capital social de 400 dólares divididos en

cuatrocientas participaciones de un dólar cada una, el cual se suscribe por los socios mediante aporte

en numerario y se paga de acuerdo a la cláusula de integración de capital. Por resolución de Junta de

Socios, el capital puede ser aumentado.

El 15 de Marzo del 2015, se inserta un aumento de capital y reforma de estatutos de la compañía

mediante sesión celebrada el 28 de Enero del 2015, el cual el señor Ingeniero Edison Oswaldo

Velasteguí Astudillo en calidad de Gerente General de la Compañía, declara que el capital se

6

incrementa en 10000 dólares, aportados por los socios Edison Oswaldo Velástegui Astudillo en la

cantidad de 1684; el señor Carlos Oswaldo Velástegui Escobar en la cantidad de 3220 y por parte de

la nueva socia Marcia Catalina Cerón Yandún en la cantidad de 5096, capital suscrito y pagado

íntegramente por los socios antes mencionados.

La compañía estará gobernada por la Junta General de socios y administrada por el Presidente y el

Gerente General, la cual se reunirán de forma ordinaria, es decir, una vez al año antes de término del

ejercicio fiscal y extraordinarias en cualquier época que fueran convocadas con ocho días de

anticipación y se reunirán en el domicilio principal de la compañía. (Superintendencia de Compañías

y Valores, 2014)

La Empresa Constructora Velástegui Cerón y Asociados Compañía Limitada muestra su nómina de

accionistas en el cuál se han determinado los valores con los que fue constituida y como aumento su

capital.

Tabla 1-1 Nomina de accionistas

NOMBRE

SOCIO

CAPITAL

ANTERIOR

CAPITAL

SUSCRITO

CAPITAL

PAGADO

AUMENTO

CAPITAL

CAPITAL

ACTUAL

POCENTAJE

Edison O.

Velástegui

Astudillo

396

396

396

1684.00

2080.00

20%

Marcia C.

Cerón Y.

0

0

0

5096.00

5096.00

49%

Carlos O.

Velástegui

Escobar

4

4

4

3220.00

3224.00

31%

TOTAL 400 400 400 10000.00 10400.00 100%

Por: (Velástegui Cerón Constructora, 2014)

Nota: Muestra la nómina de los accionistas de la empresa constructora

7

1.2 Organismos de Control

La empresa constructora se dedica a la ejecución de obras civiles y proyectos inmobiliarios, por lo

que tomaremos en cuenta su constitución como compañía limitada y sus operaciones están sujetas

bajo varios organismos que certifican su existencia, tales como:

1.2.1 Superintendencia de Compañías

Figura 1-3 Superintendencia de Compañías

La Superintendencia de Compañías es el organismo técnico, con autonomía administrativa y económica,

que vigila y controla la organización, actividades, funcionamiento, disolución y liquidación de las

compañías y otras entidades en las circunstancias y condiciones establecidas por la Ley.

(Superintendencia de Compañías y Valores, 2014)

La Superintendencia de Compañías es un organismo que controla de forma constitucional y legal las

Sociedades Anónimas, Compañías de Responsabilidad Limitada, Economía Mixta y En comandita

por acciones.

Establece la operación de la empresa en función de su constitución y objeto social, además determina

principios contables, los cuales la Empresa Constructora aplica en la elaboración de los Estados

Financieros de la misma con su respectiva reglamentación.

8

Figura 1-4 Instituto Nacional de Contratación Pública

Por: (Instituto Nacional de Compras Públicas, 2008)

La Superintendencia debe controlar que las actividades que realizan las industrias sean realizadas de

forma transparentes, es por ello que estas deben rendir cuentas ante la Superintendencia para que no

existan problemas como fraudes, lavado de activos o entre otros que puedan presentarse.

1.2.2 Instituto Nacional de Compras Públicas

“Esta Ley establece el Sistema Nacional de Contratación Pública y determina los principios y normas

para regular los procedimientos de contratación para la adquisición o arrendamiento de bienes,

ejecución de obras y prestación de servicios, incluidos los de consultoría.” (Instituto Nacional de

Compras Públicas, 2008)

Permite profundizar la transparencia en los procesos de contratación, resaltar y promover el uso de

la capacidad del ecuatoriano en la ejecución de obras y en la provisión de bienes y servicios así como

incluir en el factor productivo a los actores de la economía popular y solidaria y generar beneficios

al conjunto de la sociedad, mediante la inscripción al RUP, Catálogos Inclusivos y Menor Cuantía,

además, a través del trabajo coordinado con los potenciales proveedores se busca simplificar los

procesos de contratación pública.

Además la ley de contratación pública tiene varias formas de garantías de contrato la cual permite

cumplir con las obligaciones contraídas para asegurar la ejecución de obras.

9

1.2.3 Cámara de la Industria de la Construcción

Figura 1-5 Cámara de la industria de la construcción

La cámara de la construcción ayuda al desarrollo de infraestructura en el país y al bienestar de las

personas, pues ayuda a impulsar al sector productivo.

Permite tener acciones coordinadas con las entidades públicas y privadas para llegar al desarrollo de

un bien común, mediante acuerdos que permitan agilizar los trámites.

1.2.4 Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda

Figura 1-6 Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda

10

El 19 de agosto de 2014, el Sr. Ministro de Desarrollo Urbano y Vivienda, el Econ. Diego Esteban

Aulestia Valencia, suscribió el Acuerdo Ministerial 0028 por el cual se oficializan los primeros

capítulos contemplados para la NEC, relacionados con la seguridad estructural de las Edificaciones.

La Norma Ecuatoriana de la Construcción “NEC”, promovida por la Subsecretaría de Hábitat y

Asentamientos Humanos del Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda (MIDUVI), tiene como

objetivo principal la actualización del Código Ecuatoriano de la Construcción (2001), con la finalidad

de regular los procesos que permitan cumplir con las exigencias básicas de seguridad y calidad en todo

tipo de edificaciones como consecuencia de las características del proyecto, la construcción, el uso y el

mantenimiento; especificando parámetros, objetivos y procedimientos con base a los siguientes

criterios:

Establecer parámetros mínimos de seguridad y salud;

Mejorar los mecanismos de control y mantenimiento;

Definir principios de diseño y montaje con niveles mínimos de calidad;

Reducir el consumo energético y mejorar la eficiencia energética;

Abogar por el cumplimiento de los principios básicos de habitabilidad;

Fijar responsabilidades, obligaciones y derechos de los actores involucrados. (Ministerio de Desarrollo

Urbano y Vivienda, 2014)

1.2.5 Servicio de Rentas Internas

Figura 1-7 Logotipo del SRI

Por: (Servicio de Rentas Internas, 2015)

El servicio de rentas internas ayuda a la recaudación de impuestos los cuales están escritos en la ley

y la empresa está en la obligación de pagar sin evadirlos.

El servicio de rentas internas ayuda a contribuir a la construcción de la ciudadanía fiscal, mediante la

concientización, la promoción, la persuasión y la exigencia del cumplimiento de las obligaciones

tributarias, en el marco de principios y valores, así como de la Constitución y la Ley para garantizar una

efectiva recaudación destinada al fomento de la cohesión social. (Servicio de Rentas Internas, 2015)

11

Las obligaciones tributarias que debe cumplir la constructora son las siguientes:

Declarar el impuesto al valor agregado (IVA), impuesto a la renta siempre que supere la

base anual.

Pagar los impuestos resultantes de las declaraciones.

Actualizar oportunamente su RUC

Anexo Transaccional Simplificado (ATS)

1.2.6 Municipio de Quito

Figura 1-8 Logotipo del Distrito Metropolitano de Quito

Por: (Municipio de Quito, 2015)

“Es un órgano de gobierno que actúa como facilitador de los esfuerzos de la comunidad en la

planificación, ejecución, generación, distribución y uso de los servicios que hacen posible la

realización de sus aspiraciones sociales”. (Contraloria General del Estado, 2010)

El municipio concede permisos para proceder a realización de las obras de construcción, mediante

la expedición de ordenanzas municipales, tal es el caso de la ordenanza 0433 expedida el 15 de

Agosto del 2013 la cual es la reforma de la ordenanza 0156 del 19 de Agosto del 2005.

La cual menciona diferentes requisitos que la empresa constructora debe cumplir:

Permiso de Ocupación: lo entrega el Cuerpo de Bomberos, prerrequisito para el Certificado de

Conformidad de Finalización del Proceso Constructivo.

Certificado de Conformidad de Finalización del Proceso Constructivo: otorgado por la Agencia

Metropolitana de Control, prerrequisito para la Declaratoria de Propiedad Horizontal.

Para finalmente llegar a la Declaratoria de Propiedad Horizontal: emitido por el Municipio de Quito, en

cooperación con el Colegio de Arquitectos. (Fernández, 2014)

12

1.2.7 Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social

Figura 1-9 Logotipo del IESS

Por: (Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, 2015)

El Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social es una entidad, cuyo funcionamiento y organización se

fundamenta en los principios de solidaridad, obligatoriedad, universalidad, equidad, eficiencia,

subsidiariedad y suficiencia. Se encarga de aplicar el Sistema del Seguro General Obligatorio que forma

parte del sistema nacional de Seguridad Social. (Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, 2015)

El IESS es el encargado de brindar:

Cobertura médica a todos los afilados

Otorgar préstamos hipotecarios y quirografarios

Proveer de pensiones a jubilados.

Para lo cual la empresa Constructora cumple con las diferentes disposiciones del IESS como son el

pago de Aporte Personal y Patronal, así como los fondos de reserva y el aviso de entrada y salida del

personal.

13

1.2.8 Ministerio de Relaciones Laborales

Figura 1-10 Logo Ministerio de Trabajo Por: (Ministerio de Trabajo, 2015)

Ejercer la rectoría de las políticas laborales, fomentar la vinculación entre oferta y demanda laboral,

proteger los derechos fundamentales del trabajador y trabajadora, y ser el ente rector de la

administración del desarrollo institucional, de la gestión del talento humano y de las remuneraciones

del Sector Público. (Ministerio de Trabajo, 2015)

El Ministerio del Trabajo busca la justicia social en el sistema de trabajo, de una manera digna y en

igualdad de oportunidades. La constructora Velástegui Cerón & Asociados CIA. LTDAposee las

siguientes obligaciones con el Ministerio de Relaciones Laborales:

Legalización de Contratos de Trabajo

Legalización de Actas de Finiquito

Legalización de Pagos del Décimo Tercero

Legalización de Pagos del Décimo Cuarto

Legalización del Pago de Utilidades

Esto lo realiza conforme lo que dispone la ley contribuyendo efectivamente a mantener la integridad

de los trabajadores de la constructora, ya que debe cumplir con las disposiciones que dicte el

Ministerio de Relaciones Laborales reflejadas en el Código de Trabajo.

14

Además es la rectora de políticas públicas de trabajo, empleo y del talento humano del servicio público,

que regula y controla el cumplimiento a las obligaciones laborales mediante la ejecución de procesos

eficaces, eficientes, transparentes y democráticos enmarcados en modelos de gestión integral, para

conseguir un sistema de trabajo digno, de calidad y solidario para tender hacia la justicia social en

igualdad de oportunidades. (Dirección de Planificación e inversión, 2015)

1.3 Localización

Las oficinas de la empresa se encuentran ubicadas en la ciudad de Quito, sector Las Casas, en las

calles Ulloa N30-43 y Cuero y Caicedo, donde actualmente funciona la agencia Matriz.

Figura 1-11 Localización de constructora

1.4 Filosofía Empresarial

La filosofía empresarial es el conjunto de elementos que fundamentaran la identificación de la

empresa, estableciendo lo que es, lo que desea lograr y a su vez las partes que integran a la

organización.

15

1.4.1 Misión

"La misión es el propósito general o razón de ser de la empresa u organización que enuncia a qué

clientes sirve, qué necesidades satisface, qué tipos de productos ofrece y en general, cuáles son los

organización se sienten impelidos a realizar en el presente y futuro para hacer realidad la visión del

empresario o de los ejecutivos, y por ello, la misión es el marco de referencia que orienta las acciones,

enlaza lo deseado con lo posible, condiciona las actividades presentes y futuras, proporciona unidad,

sentido de dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas". (Thompson, 2011)

Existen tres aspectos que son muy importantes a la hora de desarrollar una misión:

Entender el giro del negocio.

La misión debe establecerse de una manera clara y concisa a fin de que todos lo puedan

entender.

Decidir el momento en el cual la misión debe cambiarse o modificarse.

La misión es lo que la empresa hace en la actualidad, es el motivo por el cual existe la empresa, y

responde a la pregunta ¿Qué hace la organización?

Figura 1-12 Misión Por: (Administración Estratégica, 2014)

A continuación se muestra la misión actual de la constructora Velástegui Cerón:

“Satisfacer los requerimientos de la contratación pública y privada, y posicionarse en el mercado

inmobiliario a base de calidad y precios competitivos”. (Velástegui Cerón Constructora, 2014)

16

1.4.2 Visión

En síntesis, la visión es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo

y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las

necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del

mercado, etc. (Thompson, 2011)

Es importante mencionar algunos de los elementos básicos para la elaboración de una visión:

Debe tener una meta audaz y real

Debe ser formulado de una manera clara y fácil de entender

Debe generar un desarrollo contante

La visión es lo que pretende alcanzar una empresa en el futuro, es decir es hacia dónde quiere

llegar dentro de unos años, responde a la pregunta ¿A dónde queremos llegar?

Figura 1-13 Visión empresarial

A continuación se muestra la visión actual de la constructora Velástegui Cerón:

“Brindar total satisfacción a las empresas contratantes así como a los clientes de los proyectos

inmobiliarios, ofreciéndoles edificaciones que representen una buena inversión, seguridad,

tranquilidad y confort”. (Velástegui Cerón Constructora, 2014)

17

1.4.3 Políticas

Las políticas son guías para orientar la acción; son lineamientos generales a observar en la toma de

decisiones, sobre algún problema que se repite una y otra vez dentro de una organización. En este

sentido, las políticas son criterios generales de ejecución que complementan el logro de los objetivos y

facilitan la implementación de las estrategias. Las políticas deben ser dictadas desde el nivel jerárquico

más alto de la empresa. (Medina, 2012)

Consisten en criterios generales que orientan o guían el pensamiento en la toma de decisiones, son

guías orientadoras para la acción, que establecen los límites dentro de los cuales habrá de tomarse

una decisión y garantizan que ésta sea consistente con y contribuya a un objetivo.

Figura 1-14 Políticas Empresariales

Por: (El emprendimiento, 2013)

Las políticas que la empresa constructora Velástegui Cerón & Asociados Cía. Ltda. ha establecido

son los siguientes:

Dar estabilidad y remuneraciones justas a nuestros empleados para conseguir su compromiso

para con la empresa.

Crear un ambiente de trabajo agradable.

Brindar condiciones seguras a los trabajadores.

Planificar adecuadamente las actividades de las diferentes etapas del trabajo

18

Crear un compromiso de calidad en todos quienes trabajan en la empresa.

Mantener una administración dinámica que se adapte a las circunstancias para beneficio

general.

Buscar la satisfacción del cliente en todos los aspectos.

Elaborar un producto de calidad posible al costo más conveniente para el cliente.

Destacarse con ideas innovadoras en un mercado muy competitivo.

Capitalizar recursos a fin de no depender de las Entidades Financieras.

1.4.4 Valores

Los valores son aquellos juicios éticos sobre situaciones imaginarias o reales a los cuales nos sentimos

más inclinados por su grado de utilidad personal y social.

Los valores de la empresa son los pilares más importantes de cualquier organización. Con ellos en

realidad se define a sí misma, porque los valores de una organización son los valores de sus miembros,

y especialmente los de sus dirigentes. (Create Surveys With Ease, 2012)

Los valores son las actitudes de una persona que le ayudan a desenvolverse de manera correcta en

varios entornos en la casa, en el trabajo y con la sociedad en general.

Figura 1-15 Valores Corporativos

Por: (Valores corporativos, 2014)

Dentro de los valores corporativos con los que debería trabajar cualquier tipo de empresa,

independientemente a las actividades a las que se dedique son las siguientes:

19

Tabla 1-2 Valores Corporativos

Transparencia de la información y credibilidad.- Mantener una

permanente actitud de congruencia, verticalidad y solvencia personal, que

contribuya a fortalecer la confianza y credibilidad en el GFBP.

Trabajo en equipo.- Desarrollar nuestra capacidad de interacción e

integración en el plano laboral, que permita y viabilice alcanzar los

objetivos corporativos.

Responsabilidad.- Asumir nuestras funciones y deberes, con la convicción

y certeza de cumplirlas de manera eficaz, eficiente y oportuna.

Honestidad.- Evidenciar en cada una de nuestras acciones, un

comportamiento probo y sincero, que demuestre una profunda solvencia e

integridad moral y ética.

Respeto.- Brindar a las personas un trato digno y sin discriminaciones, que

permita mantener la decisión auténtica de no transgredir los derechos de

los individuos y de la sociedad.

Reconocimiento a las personas.- Valorar con objetividad las capacidades

propias y las de los demás para la realización de la tarea colectiva.

El mejoramiento continuo.- Adquirir nuevos conocimientos y habilidades

que permitan generar valor agregado para los clientes.

La excelencia y vocación en el servicio.- Ofrecer una óptima calidad de

servicio a los clientes y usuarios, mediante el desarrollo de productos y

servicios que respondan a sus necesidades y que promueva el desarrollo

económico y social del país.

Compromiso.- Cumplir con perseverancia, profesionalismo, lealtad y

sentido de pertenencia, los deberes y obligaciones, con apego a los

objetivos estratégicos.

Nota: Muestra el detalle de los valores corporativos de una empresa.

20

Los valores que la empresa constructora ha logrado establecer dentro de su actividad económica son:

Manejar todos los proyectos con responsabilidad:

La respo0nsabilidad es un valor que está relacionado a la conciencia de una persona en el

desarrollo de su trabajo, permitiendo reflexionar, administrar, orientar y valorar

consecutivamente los actos en un marco moral y social.

Administrar adecuadamente los recursos:

Se relaciona al manejo eficiente de todos los recursos con los que cuenta la empresa de tal

manera que se cumpla el logro de los objetivos.

Entregar siempre productos de calidad:

La calidad es la capacidad que posee un objeto para satisfacer las necesidades de los clientes

cumpliendo con todas sus expectativas.

Dar seguridad y confianza con el reflejo de nuestro trabajo.

Es importante obtener tanto la seguridad como la confianza de los clientes al entregar

beneficios de la marca, producto o servicio. La confianza también se resume en la

credibilidad de la imagen y de las experiencias obtenidas por la empresa.

Brindar nuestro mejor esfuerzo.

Es el compromiso que tienen todas las personas que conforman una empresa en permitir el

desarrollo constante de una empresa al momento de captar un mercado determinado o el

alcance de los objetivos propuestos.

1.5 Productos

Un producto es un objeto que se ofrece en un mercado con la intención de satisfacer aquello que necesita

o que desea un consumidor. En este sentido, el producto trasciende su propia condición física e incluye

lo que el consumidor percibe en el momento de la compra (atributos simbólicos, psicológicos, etc.)

(Definicion.de, 2010)

http://definicion.de/mercado

21

Los productos que ofrece la constructora son los siguientes:

Figura 1-16 Productos que oferta la empresa constructora

1.6 Organigrama

El organigrama representa la estructura formal de una organización, es decir el ordenamiento de

los diferentes órganos, áreas o departamentos de acuerdo a los niveles jerárquicos existentes.

A continuación se muestra el organigrama actual de la empresa “Constructora Velástegui Cerón &

Asociados”

Obras Viales y Maquinaria Pesada

•Nuestra empresa dispone de moderna maquinaria caminera con lacual ejecuta la construcción de plataformas petroleras, movimientode tierra, explotación de material pétreo, apertura y mantenimientode cunetas, vías y accesos, lastrados, y afines.

•La maquinaria está equipada de acuerdo a las normativas másexigentes de trabajo seguro, y su control y mantenimiento esrigurosamente efectuado por las empresas especializadas en cadamarca.

Construcción y Ventas Inmobiliarias

•La Constructora Velástegui-Cerón construye y vende proyectosinmobiliarios propios, con acabados en líneas de primera y de lujo.

•Los edificios de departamentos y conjuntos residencialesconstruidos por nuestra empresa se caracterizan por su excelentedistribución de ambientes, perfecta iluminación, facilidades deacceso, uso de ascensores importados, bodegas individuales,amplios parqueaderos, terrazas y jardines privados y comunales

Construcciones Civiles

•La constructora posee vasta experiencia en la planificación,ejecución, adecuación y mantenimiento de obras civiles de todotipo, desde trampas API, cunetas, cerramientos de locaciones,muros de contención en diferentes técnicas, cimentaciones y basesde hormigón armado; hasta edificaciones, galpones, cubiertas, yestructuras metálicas, con sus instalaciones eléctricas hidráulicas ysanitarias, y correspondientes acabados de construcción.

22

Organigrama Estructural de La empresa “Constructora Velástegui Cerón & Asociados”

Figura 1-17 Organigrama Estructural

23

CAPÍTULO II

2. MARCO TEÓRICO

2.1 SISTEMA

2.1.1 Definición

Es un conjunto de elementos interrelacionados con el propósito de prestar atención a las demandas de

información de una organización, para elevar el nivel de conocimientos que permitan un mejor apoyo

a la toma de decisiones y desarrollo de acciones teniendo muy en cuenta el equipo computacional

necesario para que el sistema pueda operar y el recurso humano que interactúa con el mismo, el cual

está formado por las personas que utilizan el sistema. (Econlink.com, 2011)

Un sistema es un conjunto de procesos los que derivan de la unión de procedimientos, es decir que

en este se ingresa la información para ser transformada y como último paso se genera información

real para la toma de decisiones.

2.1.2 Componentes de un Sistema

Un sistema está compuesto por los siguientes componentes:

Figura 2-1 Componentes de un sistema

Por: (blogspot, 2015)

24

Figura 2-2 Componentes de un sistema

Por: (Econlink.com, 2011)

Un sistema es un conjunto de actividades que se encuentran relacionadas entre sí, que tiene un

objetivo en común dentro de la empresa.

•Constituyen los componentes que ingresan(insumos) en el sistema dentro del cual se vantransformando hasta convertirse en producto(salidas).

Entradas

•Es el componente que transforma el estadooriginal de los insumos o entradas, en productoso salidas. Factor básico del procesador será latecnología utilizada, dependiendo del tipo o clasede sistema. Además de la tecnología, elprocesador estará constituido por normas,procedimientos, estructuras administrativas, etc.

Proceso

•Son los productos o la expresión material de losobjetivos de los sistemas; son los fines y lasmetas del sistema. En la administración losproductos serán los bienes, los servicios,etcétera.

Salidas

•La retroalimentación mantiene enfuncionamiento al sistema. Si bien hay unarelación entre todos los componentes, en caso deque exista un desajuste o falta de relacióninsumo-producto, el regulador adoptará lasdecisiones o acciones correctivas que se ponganen práctica por medio de la retroalimentación

Retroalimentación

25

2.1.3 Procedimientos

2.1.3.1 Definición

Un procedimiento consiste en seguir ciertos pasos predefinidos para desarrollar una labor de manera

eficaz. Su objetivo debería ser único y de fácil identificación, aunque es posible que existan diversos

procedimientos que persigan el mismo fin, cada uno con estructuras y etapas diferentes, y que ofrezcan

más o menos eficiencia. (Definicion.de, 2010)

Figura 2-3 Definición de procedimientos

Por: (Definicion.de, 2010).

Un procedimiento es un conjunto de pasos que se encuentran interrelacionados entre sí, en los cuales

se describen todas las actividades o tareas que se deben realizar, es indispensable que los pasos sean

ordenados y se nombren responsables de realizarlos con el fin de que no existan confusiones y se

disminuyan los errores.

Un procedimiento consiste en seguirciertos pasos predefinidos paradesarrollar una labor de manera eficaz.

Su objetivo debería ser único y de fácilidentificación, aunque es posible queexistan diversos procedimientos quepersigan el mismo fin, cada uno conestructuras y etapas diferentes, y queofrezcan más o menos eficiencia

26

2.1.3.2 Objetivos

“El principal objetivo del procedimiento es el de obtener la mejor forma de llevar a cabo una

actividad, considerando los factores del tiempo, esfuerzo y dinero.” (blogspot, 2010)

Los principales objetivos que tiene un procedimiento son los siguientes:

Encontrar toda la información necesaria para proceder a aplicar Control Interno

Determinar el responsable y tiempo de duración de cada actividad que debe ser ejecutada

para el cumplimiento de un objetivo determinado

Identificar qué actividades se realizan en la empresa y el personal disponible

Cumplir con la normativa institucional para la aplicación de Control Interno a través de la

realización de procedimientos

Disminuir y eliminar las demoras que son provocadas por errores

Eliminar los errores en las actividades que se ejecutan, además aprovechar el tiempo

oportunamente.

2.1.3.3 Importancia

Es importante reconocer la importancia de los procesos orientados a objetivos específicos, sin embargo,

se debe dar la misma importancia a la ejecución de los procedimientos; una mala ejecución es

equivalente a unos cimientos defectuosos. Para que esto suceda, todos los empleados deben ser

capacitados adecuadamente en la ejecución y la importancia de los procedimientos que se llevan a cabo,

además, de que deben conocer la parte del proceso que realizan y cómo afecta éste a las demás. (Farfán,

2014)

La importancia de los procedimientos radica en la información que estos producen para la óptima

toma de decisiones, ya que se describe de forma detallada cada proceso lo cual es necesario como

una guía o para contar con lineamientos claros.

Las empresas, van estableciendo normas y pautas acerca de cómo se debe llevar a cabo el trabajo de

los empleados, que ayudan a los tipos de decisiones para el desempeño del cargo, los procedimientos

administrativos son aplicables por lo general a las decisiones que dan soporte por diferentes

conocimientos se realizan conforme lo establecen las políticas y normas de la empresa.

27

Establecer los procedimientos administrativos de una manera formal, es decir reflejados en un

documento que garanticen el cumplimiento de los mismos, permiten obtener eficiencia, y efectividad

en el cumplimiento de las actividades diarias de cada cargo

2.2 CONTROL INTERNO

2.2.1 Definición

El control interno se lo define como el mecanismo que es realizado por las autoridades de las

organizaciones con la finalidad de poder cumplir con los objetivos planteados y la comprobación de

la eficiencia del sistema contable existente.

Control interno es un proceso, ejecutado por el consejo de directores, la administración y otro personal de

una entidad, diseñado para proporcionar seguridad razonable con miras a la consecución de objetivos en

las siguientes categorías:

Efectividad y eficiencia de las operaciones.

Confiabilidad en la información financiera.

Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.

El control interno es ejecutado por personas. No son solamente manuales de políticas y

formas, sino personas en cas nivel de una organización.

Del control interno esta engranado para la consecución de objetivos en una o más

categorías separadas per interrelacionadas. (Mantilla S. , Control Interno, 2010)

Figura 2-4 Generalidades del control interno En: (Lozano, 2010)

El Control Interno es un proceso quelleva a cabo la Alta Dirección de unaorganización

Debe estar diseñado para dar unaseguridad razonable, en relación con ellogro de los objetivos previamenteestablecidos en los siguientes aspectosbásicos

Efectividad y eficiencia de lasoperaciones; confiabilidad de losreportes financieros y cumplimiento deleyes, normas y regulaciones, queenmarcan la actuación administrativa

28

2.2.2 Importancia

El Control Interno contribuye a la seguridad del sistema contable que se utiliza en la empresa, fijando

y evaluando los procedimientos administrativos, contables y financieros que ayudan a que la empresa

realice su objeto. Detecta las irregularidades y errores y propugna por la solución factible evaluando

todos los niveles de autoridad, la administración del personal, los métodos y sistemas contables para

que así el auditor pueda dar cuenta veraz de las transacciones y manejos empresariales. (Control Interno,

2010)

La empresa que aplique el control interno mantendrá la seguridad de las operaciones en la empresa

ayudando a que la misma cumpla con su objetivo, porque detecta los errores que afectan a la

organización con la finalidad de proceder a corregirlos.

Figura 2-5 Importancia del control Interno Por: (Correa, 2015)

Tomando en cuenta los conceptos anteriores del control interno, para las empresas es muy importante

puesto que apoya directamente a la alta gerencia, permitiendo una dirección de los objetivos que se

plantea la empresa, también ayuda a que los recursos sean utilizados de forma eficiente, contando

con un control adecuado que nos permita optimizar recursos de esta manera se obtendrá una visible

mejor en la gestión administrativa y financiera.

La importancia de un adecuado sistema de control interno en una organización, no solo se refleja en

el ámbito financiero, sino más bien en cómo se adapta la empresa a los constantes cambios a la que

está sometida, logrando así una optimizada de los recursos de la empresa, y haciendo que cada uno

de los empleados tenga el compromiso de aportar con sus habilidades y conocimientos para que la

29

entidad pueda conseguir los objetivos planteados, dando como resultado final una optimización de

los recursos humanos, económicos y materiales.

En la mayoría de los casos las empresas encuentran el éxito y crecimiento constante por el adecuado

control interno que se aplica en cada una de sus operaciones.

2.2.3 Objetivos

Lo principales objetivos del control interno son:

Mantener información real y confiable para la toma de decisiones, es decir debe de ser de

utilidad.

Invertir menos recursos con un máximo de resultados

Cumplir con la normativa legal que ampara las actividades de la empresa

Establecer políticas que representen los principales lineamientos a cumplir en las diferentes

actividades que ejecute la empresa

Encontrar los errores o riesgos que pueden afectar al funcionamiento de la empresa.

Disminuir y eliminar las demoras que son provocadas por errores

Figura 2-6 Objetivos del control interno

Proteger y salvaguardar los bienes y otros activos contra pérdidas, bien sea por fraudes o errores no intencionales.

Promover la confiabilidad y exactitud en informes contables y administrativos.

Contar con políticas que ayuden a la correcta operación de la entidad

Promover el adecuado funcionamiento y mejora operacional.

Evaluar la mejor utilización del recurso humano y tecnológico

Impulsar la difusión y compromiso con la política formulada por la administración

Asegurar el grado de confiabilidad de la información que será utilizada para planificar, dirigir y controlar.

30

Los objetivos del control interno siempre están enfocados a conseguir los resultados deseados, es por

eso que verifica que todas las actividades que se realicen dentro y fuera de la organización sean

ejecutadas de manera eficiente, para que éstas proporcionen información de calidad que permita a la

gerencia de la empresa tomar decisiones adecuadas para mejorar la estabilidad económica.

2.2.4 Características del control interno

Son características del Control Interno las siguientes:

Figura 2-7 Características del control interno

Forma parte de los sistemas contables, financieros, de planeación, de formación operacional de la empresa

Su aplicación, dirección y control le corresponde a la máxima autoridad de la empresa.

La aplicación del control interno será para toda la organización o para un área en particular

Todos los procedimientos de control interno se darán a conocer a todo el personal de la empresa y deberán ser efectuados en forma exacta y oportuna.

“El Control Interno es un conjunto de acciones estructuradas, coordinadas y puede ser evaluado en cualquier punto de su desarrollo

Ningún manual recoge todos los riesgos reales ni desarrolla controles para hacer frente a todos éstos

31

2.2.5 Beneficios del control interno

“El control interno controla acciones, actividades, planes, políticas, normas, registros,

procedimientos y métodos, incluido el entorno y actitudes que desarrollan autoridades y su personal

a cargo, con el objetivo de prevenir posibles riesgos que afectan a una entidad.” (Pontifica

Universidad Católica del Perú, 2014)

Figura 2-8 Beneficios del Control Interno

Adaptado de (Miniserio Federal de Coordinación Economica y Desarrollo, 2010)

La implementación de un sistema de control interno proporciona beneficios a las organizaciones para

lograr objetivos y metas, además fomenta una buena cultura organizacional para que las actividades

se ejecuten de una manera eficaz, eficiente y efectiva.

Reducir riesgosLograr eficiencia y

eficacia en operaciones

Fomentar la practica de valores

Promover el desarrollo organizacional

Asegurar el cumplimiento del marco normativo

Lograr objetivos y metas

32

2.2.6 Clasificación

Es importante mencionar la clasificación del Control Interno debido a que éste abarca las áreas más

importantes de un negocio.

El control interno se clasifica en, control interno contable y control interno administrativo.

Figura 2-9 Clasificación del control interno

Por: (Eumed.net, 2012)

2.2.6.1 Control Interno Administrativo

Son las medidas diseñadas para mejorar la eficiencia operacional y que no tienen relación directa con

la confiabilidad de los registros contables. Ejemplo de un control administrativo, es el requisito de que

los trabajadores deben ser instruidos en las normas de seguridad y salud de su puesto de trabajo, o la

definición de quienes pueden pasar a determinadas áreas de la empresa.

Son procedimientos y métodos que se relacionan con las operaciones de una empresa y con las

directivas, políticas e informes administrativos. Entonces el Control Interno administrativo se relaciona

con la eficiencia en las operaciones establecidas por la entidad. (Eumed.net, 2010).

Control InternoContable

Asegura la veracidad eintegridad de losEstados financieros.

Establece losmecanismos para laproteger el manejo deactivos.

Control InternoAdministrativo

Mecanismos paraoptimizar lasactividades del negocio.

Establece las políticasorientadas al alcance delos objetivos.

33

El control interno administrativo se relaciona básicamente con las operaciones administrativas, es el

plan de organización que adopta cada empresa, como pueden ser las relacionadas con el Talento

Humano y las Gestiones que se necesita hacer en los distintos departamentos del área administrativa;

estos incluyen lo referente a Selección, Reclutamiento y Capacitación de las personas que trabajan

en la empresa, mediante el establecimiento de mecanismos adecuados, para el logro de los objetivos

de la administración.

Sistema Administrativo

Una integración lógica de técnicas para reunir y usar información para tomar decisiones de planeación

y control, motivar el comportamiento de los empleados y evaluar el rendimiento. Los propósitos de un

sistema administrativo son los siguientes:

Comunicar con claridad los objetivos de la organización

Asegurar que los administradores y empleados entiendan las acciones específicas que se requieren de

ellos para alcanzar las metas organizacionales.

Notificar los resultados de las acciones a toda la organización

Garantizar que los administradores pueden puedan adaptarse a cambios en el ambiente.” (Horngren,

Stratton, & Sundem, 2010)

Un sistema administrativo tiene que ver con los pasos que se realizan para lograr un objetivo en

específico, el cual se compone de Planificación, Organización, Dirección, Control y

Retroalimentación.

Los componentes del sistema administrativo se encuentran interrelacionados entre si e interactúan

por lo que se encuentran vinculados a la administración y aun esquemas de procesos que deben ser

realizados en cada componente.

Proceso Administrativo

Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administración como una

actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso administrativo único. Este

proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales, planeación, organización, ejecución y

control.

La Planeación para determinar los objetivos en los cursos de acción que van a seguirse.

La Organización para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer

las relaciones necesarias.

La Ejecución por los miembros del grupo para que llevan a cabo las tareas prescritas con voluntad y

entusiasmo.

El Control de las actividades para que se conformen con los planes. (Aguilar, Proceso Administrativo,

2009)

34

El proceso administrativo se integra de cuatro componentes que son la Planeación, Organización,

Dirección y Control; una empresa es un sistema el cual se compone de las actividades mencionadas

como subsistema, las cuales están relacionadas entre sí y debe cumplirse la una para que la siguiente

pueda ser puesta en marcha, las mismas que ayudaran a que la organización consiga los objetivos

deseados, de tal forma que al momento de realizar las cuatro etapas del proceso administrativo

intervendrán todos los miembros de la organización.

Figura 2-10 Fases del Proceso Administrativo

Por: (blogspot.com, 2012)

Planificación

La planeación empieza por la determinación de los objetivos y detalla los planes necesarios para

alcanzarlos de la mejor manera posible. Planear y definir los objetivos es seleccionar anticipadamente

el mejor curso de acción para alcanzarlos. La planeación determina a dónde se pretende llegar, qué debe

hacerse, cuándo, cómo y en qué orden. (Chiavenato, Administración en los nuevos tiempos, 2010)

35

La planificación es determinar las actividades que se van a realizar en el futuro para poder

contrarrestar cualquier error que pueda ocurrir. Es la base del proceso administrativo fundamental

para que se ejecuten los componentes restantes. Las principales funciones de este componente son:

Planificar las actividades que se van a realizar.

Pronosticar los acontecimientos o situaciones en los que la organización puede verse

inmerso.

Establecer las actividades, tereas o gestiones necesarias para el cumplimiento de los

objetivos.

Determinar los responsables de las actividades que se van a realizar

Anticiparse ante los posibles riesgos a los que puede enfrentarse la empresa

Características

Las principales características de la planeación son:

La planeación es un proceso que se lo debe realizar de forma permanente y continua debido

al entorno globalizado en el que se desenvuelve una empresa, debido a que si existe

inconvenientes que afecten el funcionamiento de esta se deberá aplicar un plan de acción.

Debe estar siempre orientada hacia el futuro, con el fin de que se pueda prever errores o

riesgos que pueden ocurrir.

Es un medio orienta la toma de decisiones, debido a que puede disminuir la incertidumbre.

La planificación se vuelve real solamente cuando se ejecuta, y es por tal razón que debe ser

flexible ante cualquier cambio.

Es un proceso que forma parte del otro, por eso se los realiza de forma repetitiva.

36

Organización

La organización consiste en determinar las actividades específicas necesarias para el logro de los

objetivos planeados (especialización), se encarga de agrupar las actividades en una estructura lógica

(departamentalización) y asigna las actividades a posiciones y personas específicas (cargos o tareas).

(Chiavenato, Administración en los nuevos tiempos, 2010)

En esta etapa del proceso administrativo se organización las actividades que han sido planificadas,

de tal forma que se crean organigramas en el que se derivan los niveles jerárquicos, líneas de

comunicación y autoridad, además se realiza la división de funciones. Las principales actividades

que se realizan en esta etapa son:

División de trabajo en las unidades o áreas que han sido creadas en la empresa

Definir las funciones que debe realizar el personal

Determinar las líneas de autoridad con el fin de que no existan confusiones

Colocar al talento humano en el puesto adecuado según su conocimiento, capacidades y

habilidades.

Proporcionar los recursos para el desarrollo del trabajo

El principal objetivo de la organización es simplificar y coordinar las funciones que debe realizar el

talento humano en la empresa, además de la optimización de recursos con el fin de que no existan

desperdicios y pérdida de tiempo.

Dirección

Consiste en estimular a las personas a desempeñarse bien. Se trata de digerir y motivar a los empleados,

y de comunicarse con ellos, en forma individual o en grupo. La dirección comprende el contacto

cotidiano y cercano con la gente que contribuye a orientarla e inspirarla hacia el logro de las metas en

equipo y de la organización. (Chiavenato, Administración en los nuevos tiempos, 2010)

37

Es indispensable que la persona que vaya a ejecutar este componente, conozca hacia donde la

empresa se ve encaminada, debido que será el encargado de dirigir y motivar a los empleados. Las

principales características son:

Poner en práctica el liderazgo participativo

Motivar a los miembros del personal, para que sienta pertinencia con la empresa

Comunicar con efectividad

Conducir para que el talento humano realice su mejor esfuerzo.

Control

El control se refiere a los mecanismos utilizados para garantizar que conductas y desempeño se cumplan

con las reglas y procedimientos de una empresa. El término control tiene una connotación negativa para

la mayoría de las personas, pues se le asocia con restricción, imposición, delimitación, vigilancia o

manipulación. (Aulafácil.com, 2012)

El control se enfoca en el rendimiento de la empresa, debido a que se verifica que los pasos del

proceso se estén cumpliendo de forma eficaz y eficiente con lo planificado. Cabe recalcar que esta

actividad es realizada por el responsable del proceso.

2.2.6.2 Control Interno Contable

Son los mecanismos, procedimientos y registros que conciernen a la salvaguarda de los recursos y la

verificación de la exactitud, veracidad y confiabilidad de los registros contables, y de los estados e

informes financieros que se produzcan, sobre los activos, pasivos, patrimonio y demás derechos y

obligaciones de la organización.

Este tipo de control sienta las bases para evaluar el grado de efectividad, eficiencia y economía con que

se han manejado y utilizado los recursos financieros a través de los presupuestos respectivos. (Mantilla

S. A., 2010)

Al hablar de control interno contable se refiere a la protección de los recursos económicos y

financieros con los que cuenta la empresa, salvaguardar las operaciones, con el objetivo de que la

información contable sea real y oportuna al momento de tomar decisiones.

Para cumplir con este objetivo usualmente se utiliza controles como revisiones previas para aprobar

y autorizar mediante firmas de responsabilidad, segregación de funciones, uso de documentos pre

numerados como órdenes de compra, cheques, etc.

38

Los controles contables además podrán prestar seguridad razonable a:

Figura 2-11. Controles contables

En: (Cuellar, 2013)

Un control interno contable permitirá a la empresa manejar de manera adecuada los recursos

financieros, pues es indispensable que se supervisen las inversiones realizadas, el manejo de sus

activos y las deudas pendientes. Este control ayudara a que la empresa tenga un mejor conocimiento

y manejo de sus finanzas.

Proceso Contable

El proceso contable se refiere a todas las operaciones y transacciones que registra la Contabilidad en

un período determinado, regularmente el del año calendario o ejercicio económico, desde la apertura de

libros hasta la preparación y elaboración de los Estados Financieros. (Bravo Valdivieso, Contabilidad

General Proceso contable, 2011)

Las operaciones se ejecuten de acuerdo con la autorización general o específica de laadministración

Se registren las operaciones como sean necesarias para permitir la preparacion deestados financieros de conformidad con la normativa contable vigente

Se registren las operaciones como sean necesarias para mantener la contabilidad delos activos.

El acceso a los activos se permite solo de acuerdo con la autorización de laadministración

Los activos registrados en la contabilidad se comparan a intervalos razonablescon los activos existentes y se toman las acciones adecuadas respecto acualquier diferencia

39

Figura 2-12 Ciclo Contable

En: (Gonzalez, 2011)

El proceso contable es la forma en que una actividad económica se convierte en información

plasmada en los Estados financieros, es para ello que pasa por un proceso que empieza con la

documentación fuente de la transacción, seguido del registro en el libro diario posteriormente en el

libro mayor, y con ello se puede realizar el balance comprobación y por último los estados financieros

en el cual se recopila toda la información para tomar decisiones relacionadas con la operatividad de

la industria, se debe tomar en cuenta que el mencionado proceso debe cumplirse de principio a fin

estableciendo controles en cada una de las etapas para que no se refleje información errónea que

pueda afectar a la industria.

40

Políticas Contables

“Las políticas contables son los principios, bases, acuerdos, reglas y procedimientos específicos

adoptados por la entidad en la elaboración y presentación de sus estados financieros.” (Gestión, 2014)

Son una clase de normativa que se encuentra dentro de la organización, con la cual se establecen

lineamientos para la aplicación de diferentes actividades las cuales pueden ser administrativas o

contables.

Plan de Cuentas

“Denominado también Catálogo de Cuentas, es la enumeración de cuentas ordenadas sistemáticamente,

aplicables a un negocio concreto, que proporciona los nombres y el código de cada una de las cuentas.”

(Bravo Valdivieso, Plan de Cuentas, 2011)

En el Plan de Cuentas se va a reflejar la estructura de la cuenta, es decir a que rubro pertenece y cuál

es su código, lo que facilitara el registro contable de las cuentas, ya que es una manera de identificar

si la misma pertenece a Activo, Pasivo, Patrimonio, Ingresos o Egresos.

Estados Financieros

Los estados financieros o estados contables los podemos definir como un registro formal de las

actividades financieras de una industria, persona o entidad.

En el caso de una industria, los estados financieros básicos son toda la información financiera pertinente,

presentada de una manera estructurada y en una forma fácil de entender. Por lo general incluyen cuatro

estados financieros básicos, acompañados de una explicación y análisis. (Enciclopedia Financiera,

2012)

Los Estados Financieros al ser realizados en una industria proporcionan información importante para

la toma de decisiones en determinados periodos de tiempo que por lo general es un año, en este se

va a reflejar como se encuentra la situación financiera y económica de la industria, para lo cual se

deben elaborar una serie de estados financieros, los cuales son: Estado de Situación Financiera,

Estado de Resultados, Estado de Flujo de Efectivo y Estado de Evolución del Patrimonio en el cual

se va a plasmar información relevante de como es el estado de la industria actualmente, es por ello

que el realizarlos representa una parte fundamental en la industria.

41

Características

“Siendo el fin primordial de los estados financieros brindar información adecuada a sus diferentes

usuarios. Para que ésta condición pueda materializarse, los estados financieros deben satisfacer

ciertas características.” (Información Financiera.es, 2011)

Figura 2-13 Características de los Estados Financieros Por: (Información Financiera.es, 2011)

Estado de Situación Financiera

Es el documento que muestra la situación financiera de un negocio a una fecha específica. En este

informe solo se utilizan las cuentas reales (activo, pasivo y capital) y en el se cumple la ecuación

fundamental de contabilidad: Activo es igual a Pasivo más Capital (A = P + C), y también el principio

básico de Contabilidad de la “Partida Doble”, las cantidades de los activos y los pasivos deben ser

iguales. (Rodríguez, 2012)

Es uno de los estados más importantes de la industria, ya que en este se van a ver reflejadas las

cuentas más importantes que contienen a la industria como son Activo, Pasivo y Patrimonio, además

presenta información para el usuario de suma relevancia que le permita conocer si cada uno de los

recursos de la industria están rindiendo frutos, si las obligaciones han sido cubiertas, al igual que

cuál es el capital con el que cuenta la industria para seguir creciendo.

Comprensivo: Aplicados a todaslas áreas de la industria

Consistencia: La información quese refleja en los EstadosFinancieros debe de ser compatiblecon la de periodos anteriores encuanto a coherencia.

Relevancia: Muestra en susresultados los aspectos másimportantes de la industria.

Confiabilidad: La informaciónpresentada debe ser real.

42

A continuación se presenta un esquema del Estado de Situación Financiera.

Figura 2-14 Esquema del Estado de Situación Financiera

En: (Capetillo, 2014)

Estado de Resultados

Muestra la utilidad de la industria durante un período, es decir, las ganancias y/o pérdidas que la

industria tuvo o espera tener. Se lo conoce también como Estado de Ganancias y Pérdidas. Presenta los

resultados de las operaciones de negocios realizadas durante un período, mostrando los ingresos

generados por ventas y los gastos en los que haya incurrido la industria. (Estado de Resultados, 2013)

El estado de resultados es aquel en el que se reflejan las cuentas de ingresos y egresos que la industria

ha tenido en un determinado periodo, sobre las cuales se determina si la industria ha tenido pérdida

o ganancia.

43

Características

Establece el resultado sobre si existe ganancia o pérdida dentro de la industria, con el análisis

de las cuentas de ingresos y egresos.

El periodo más común para el cual se lo realiza es un año.

Intervienen múltiples cuentas pero en mayor intensidad las ventas, es decir, los ingresos y

las salidas de dinero (gastos).

A continuación se muestra un esquema del Estado de Resultados

Figura 2-15 Esquema del estado de Resultados

En: (Mora, 2010)

44

Estado de Cambios en el Patrimonio

El Estado de cambios en el patrimonio tiene como fin determinar cuáles son las variaciones que se

han producido en el patrimonio dentro de un periodo determinado, con la cual se analiza el porqué

de las variaciones y con ello la óptima toma de decisiones. Para realizarlo se debe tener en cuenta la

información contemplada en el Estado de Situación Financiera y el Estado de Resultados.

A continuación se muestra un esquema del Estado de Cambios en el Patrimonio.

Figura 2-16 Esquema del Estado de Cambios en el Patrimonio

Por: (Slideshare.net, 2011)

Estado de Flujo de Efectivo

El flujo de efectivo es uno de los estados financieros más complejos de realizar y que exigen un

conocimiento profundo de la contabilidad de la industria para poderlo desarrollar. El objetivo del flujo de

efectivo es básicamente determinar la capacidad de la industria para generar efectivo, con el cual pueda

cumplir con sus obligaciones y con sus proyectos de inversión y expansión. Adicionalmente, el flujo de

efectivo permite hacer un estudio o análisis de cada una de las partidas con incidencia en la generación de

efectivo, datos que pueden ser de gran utilidad para la el diseño de políticas y estrategias encaminadas a

realizar una utilización de los recursos de la industria de forma más eficiente. (Gerencie, 2010)

45

Es una de los estados que pone a disposición de los usuarios información acerca de la utilización de

los recursos en efectivo que tiene la industria, los cuales se clasifican en determinadas actividades

como son Actividades de operación, inversión y financiamiento.

Actividades de Operación

En este rubro se encuentran las actividades que se relacionan directamente con el giro del negocio,

es decir, son los ingresos por ventas del bien o servicio que la industria ofrece como son cuentas por

cobrar por la mencionada actividad, pagos a proveedores y empleados, entre otras.

Actividades de Inversión

Las actividades de inversión intervienen cuando se compran activos a largo plazo, ya que

representaría una inversión para obtener cualquier clase de resultados entre los cuales se puede

presentar pagos por compra de propiedad, planta y equipo, intangibles, entre otras.

Actividades de Financiamiento

Las actividades de financiamiento se relacionan con los préstamos que realiza la entidad para cubrir

alguna deuda u otra situación, además en esta también se toma en cuenta los capitales aportados

como ejemplo se puede presentar pagos por préstamos, cobro por la emisión de acciones, entre otras.

Objetivos

Figura 2-17 Objetivos del Flujo de Efectivo En: (Carranza Garcia, 2011)

Proporcionar informaciónapropiada a la gerencia.

Facilitar informaciónfinanciera a losadministradores.

Proyectar en donde se haestado gastando el efectivodisponible.

Mostrar la relación queexiste entre la utilidad netay los cambios en los saldosde efectivo.

Reportar los flujos deefectivo pasados.

Evaluación de la maneraen que la administracióngenera y utiliza el efectivo.

La determinación de lacapacidad que tiene unacompañía para pagarintereses y dividendos

Identificar los cambios enla mezcla de activosproductivos.

46

En base a la información anterior se puede establecer lo siguiente:

Objetivo General

Proporcionar información eficiente y oportuna a la gerencia.

Objetivos específicos

Evaluar la capacidad que tiene la empresa para generar efectivo y sus equivalentes

Determinar las necesidades de liquidez que tiene la empresa

Establecer cambios existentes en los equivalentes de efectivo

A continuación se muestra un esquema del Estado de Flujo de Efectivo

Figura 2-18 Esquema del Estado de Flujo de Efectivo

Por: (Educaconta, 2014)

47

2.3 SISTEMAS DE CONTROL INTERNO

2.3.1 Coso I

2.3.1.1 Definición

Su significado en español es Comité de Organizaciones Patrocinadores de la Comisión de normas,

es uno de los sistemas de control interno, creado en 1992 con el fin de proporcionar seguridad

razonable en la consecución de objetivos, a través del control de las actividades que se realizan para

lograrlos. Cabe recalcar que debe ser conocido y aplicado por toda la organización.

Figura 2-19 Concepto de Control Interno

Por: (Auditool, 2013)

Con el informe COSO (Committee ofSponsoring Organizations), de 1992, semodificaron los principales conceptosdel Control Interno dándole a este unamayor amplitud.

El Control Interno se define entoncescomo un proceso integrado alos procesos, y no un conjunto depesados mecanismos burocráticosañadidos a los mismos, efectuado por elconsejo de la administración,la dirección y el resto del personal deuna entidad, diseñado con el objeto deproporcionar una garantía razonablepara el logro de objetivos.

La seguridad a la que aspira solo es larazonable, en tanto siempre existirá ellimitante del costo en que se incurre porel control, que debe estar enconcordancia con el beneficio queaporta; y, además, siempre se correel riesgo de que las personas se asocienpara cometer fraudes.

Se modifican, también, las categoríasde los objetivos a los que está orientadoeste proceso. De una orientaciónmeramente contable, el Control Internopretende ahora garantizar:

Efectividad y eficiencia delas operaciones.

Confiabilidad dela información financiera.

Cumplimiento de las leyes y normasque sean aplicables.

Salvaguardia de los recursos.

48

2.3.1.2 Componentes

Ambiente de Control

Evaluación de Riesgos

Actividades de Control

Información y Comunicación

Supervisión y Monitoreo

Ambiente de Control

La esencia de cualquier negocio es su gente sus atributos individuales, incluyendo la integridad, los

valores éticos y la competencia y el ambiente en que ella opera. La gente es el motor que dirige la

entidad y el fundamento sobre el cual todas las cosas descansan.

El ambiente de control da el tono de una organización, influenciando la conciencia de control de sus

empleados. Es el fundamento de todos los demás componentes del control interno, proporcionando

disciplina y estructurada. (Mantilla S. , Control interno Informe Coso, 2010)

Es la base de los demás componentes del control interno, en el que se analiza el comportamiento del

talento humano ante situaciones de riesgo que pueden afectar a la empresa, algunos de sus

componentes son: Integridad y valores éticos, competencia, experiencia, filosofía administrativa,

entre otros.

Figura 2-20 Componentes del Ambiente de control

Por: (Ley de control interno , 2011)

Ambientede control

Filosofía y dirección

Integridad y valores éticos

Estructura organizacional

Administración de recursos humanos

Competencia personal

Asiganación de autoridad y

responsabilidad

Órganos de control

institucional

49

Integridad y valores éticos

El control en las empresas va a depender de la integridad y valores que tenga el talento humano,

debido a que debe ser capaz de conocer los errores que se están cometiendo para corregirlos.

Tiene como propósito establecer los valores éticos y de conducta que se espera de todos los miembros

de la organización durante el desempeño de sus actividades, ya que la efectividad del control depende

de la integridad y los valores del personal que lo diseña, y le da seguimiento. (Estupiñan Gaitán, 2010)

“Se deben establecer los valores éticos y de conducta que se esperan del recurso humano, durante el

desempeño de sus actividades propias. Los altos ejecutivos deben comunicar y fortalecer los valores

éticos y conductuales con su ejemplo.” (Unicauca, 2010)

Competencia

La competencia trata de las habilidades que posee el talento humano para desempeñar las actividades

dentro de la empresa beneficiando a la misma a cumplir los objetivos que han sido determinados, por

el hecho de que habrá un mínimo de errores por falta de conocimiento, lo que mitigará riesgos en la

empresa.

Cabe recalcar que para que el control interno funcione el personal debe tener la competencia

necesaria para conocer lo que se requiere lograr con la aplicación de esta herramienta.

“Se refiere al conocimiento y habilidad que debe poseer toda persona que pertenezca a la

organización, para desempeñar satisfactoriamente su actividad.” (Unicauca, 2010)

Experiencia y dedicación de la Alta Administración

La Alta administración debe tener claro que pretende lograr con la aplicación del control interno,

debido que de esta va a depender el funcionamiento de la misma, es decir debe reducir errores,

desperdicio de recurso, cuellos de botella, entre otros aspectos negativos que afectan a la

organización.

Filosofía administrativa y estilo de operación

Es indispensable para establecer los objetivos de control interno se tome en cuenta el

direccionamiento estratégico de la empresa debido a que deben estar relacionados entre sí, además

se debe tomar en cuenta la estructura organizacional, delegación de autoridad, políticas, entre otros.

50

Evaluación de riesgos

Una vez creado el ambiente de control se está en condiciones de proceder a una evaluación de los

riesgos, pero, no se puede evaluar algo que previamente no haya identificado; por tanto, el proceso de

identificación de los riesgos comienza paralelamente con el establecimiento del ambiente de control y

del diseño de los canales de comunicación e información necesarios a lo largo y ancho del Instituto.

Debido a que las condiciones económicas, industriales, normativas y operacionales se modifican de

forma continua, se hacen necesarios mecanismos para identificar y minimizar los riesgos específicos

asociados con el cambio, por lo que cada vez es mayor la necesidad de evaluar los riesgos previo al

establecimiento de objetivos en cada nivel de la organización. (Eumed.net, 2010)

En esta etapa se debe identificar y analizar los riesgos que pueden afectar al funcionamiento de la

empresa, es decir pueden obstaculizar el cumplimiento de objetivos. A continuación se mencionan

algunos tipos de riesgos que pueden surgir en la empresa:

Registros contables inapropiados

Costos excesivos contrarrestados con ingresos deficientes

Fraude

Deficiente toma de decisiones.

Los objetivos no son cumplidos por falta de recursos.

Desprestigio de imagen

Desventajas ante la competencia


Las actividades de control son las políticas y los procedimientos que ayudan a asegurar que se lleven a

cabo las instrucciones de la dirección de la empresa.

Ayudan a asegurar que se tomen las medidas necesarias para controlar los riesgos relacionados con la

consecución de los objetivos de la empresa. Hay actividades de control en toda la organización, a todos

los niveles y en todas las funciones. (Pérez Solórzano, 2010)

Se relaciona con políticas, procedimientos, técnicas y cualquier otro mecanismo que aseguran que se

cumplan las actividades con el mínimo de errores y por ende la existencia mínima de riesgos. Se

debe asegurar que estas actividades se ejecuten en todos los niveles de la empresa.

51


Están diseminados en todo el ente y todos ellos atienden a uno o más objetivos e control. De manera

amplia, se considera que existen controles generales y controles de aplicación sobre los sistemas de

información.

1. Controles Generales: Tienen como propósito asegurar una operación y continuidad adecuada, e incluyen

al control sobre el centro de procesamiento de datos y su seguridad física, contratación y mantenimiento

del hardware y software, así como la operación propiamente dicha. También se relacionan con las

funciones de desarrollo y mantenimiento de sistemas, soporte técnico y administración de base de datos.

2. Controles de Aplicación: Están dirigidos hacia el interior de cada sistema y funcionan para lograr el

procesamiento, integridad y confiabilidad, mediante la autorización y validación correspondiente.

Desde luego estos controles cubren las aplicaciones destinadas a las interfaces con otros sistemas de los

que se reciben o entregan información. (Romero, 2012)

Figura 2-21. Información y comunicación Por: (Ministerio de la Juventud, 2015)

La información en una empresa es uno de los factores más importantes, debido a que gracias a esta

se pueden tomar decisiones, y es por tal razón que esta debe ser clara y precisa. La comunicación

debe realizarse de tal forma que todo el personal se vea involucrado.

Supervisión

Es el seguimiento que se realiza a los procesos implementados para un adecuado Control Interno. Los

sistemas de control interno requieren de un proceso que supervise su adecuado funcionamiento. Esto se

consigue mediante actividades de evaluaciones periódicas y seguimiento continuo.

52

Es necesario realizar las actividades de supervisión para asegurar que el proceso funcione según lo

previsto. El alcance y frecuencia del monitoreo depende de los riesgos que se deben controlar y del

grado de confianza que genera los controles implementados. El monitoreo se aplica para todas las

actividades en una organización, así como se puede aplicar para los contratistas externos. (Universidad

Politécnica Salesiana, 2013)

La supervisión y monitoreo debe realizarse en todas las etapas del control interno, debido a que se

debe supervisar que no se cometan errores que pueden derivar en riesgos para la empresa. Cabe

recalcar que el control interno debe ser acoplado según las necesidades de la empresa, y es por tal

razón que debe existir una supervisión con el fin de que se puedan asimilar nuevos riesgos.

2.3.2 Coso II

2.3.2.1 Antecedentes

El Marco de Control denominada COSO II de Septiembre del 2004, establece nuevos conceptos que

como se explicó anteriormente no entran en contradicción con los conceptos establecidos en COSO I.

El nuevo marco amplia la visión del riesgo a eventos negativos o positivos, o sea, a amenazas u

oportunidades; a la localización de un nivel de tolerancia al riesgo; así como al manejo de estos eventos

mediante portafolios de riesgos. (Auditool.org, 2014)

Cabe resaltar que este sistemas de control interno es un conjunto de actividades, tareas,

procedimientos y acciones que son realizadas por la alta administración y todo el personal que

conforman las diferentes áreas que se encarga de identificar los acontecimientos eventuales que

pueden afectar a la entidad con el objetivo de que el riesgo está en un nivel aceptables para que no

obstruya el logro de objetivos.

2.3.2.2 Definición

Es uno de los mecanismos utilizados para dar una guía a las actividades que se realizan en la empresa,

con el objetivo de establecer información real proporcionando seguridad en las actividades ya que

es una nueva forma de administrar estableciendo el control y previniendo errores a tiempo, de tal

forma que la organización no esté en riesgo.

El Coso II es una versión mejorada del Coso I en el que se implementan tres componentes

relacionados con la determinación del riesgo, los cuales son:

Establecimiento de Objetivos

Identificación de eventos

53

Respuestas a los riesgos

Figura 2-22 Sistemas de control interno Coso I y II

54

COSO I y II

Figura 2-23 Sistemas de Control Interno COSO I y II Por: (Auditool, 2010)

El control interno fue creado en 1992, como resultado de un largo estudio realizado por un comité

de especialistas en el tema. Este estudio se basa en determinar lineamientos que permitan a las

organizaciones tanto públicas y privadas que apliquen control interno mejorar su gestión

administrativa, contable y operativa.

El nombre Coso se deriva del Committee of Sponsoring Organizations of the Tradway Comission,

quien determino la necesidad de realizar un marco reconocido de administración integral de riesgos

debido a que varias organizaciones se encuentran comprometidas con la administración de riesgos.

Cabe recalcar que la administración de riesgos es realizada por todos los niveles de la empresa

partiendo desde el directorio, administración y el personal, con un fin en específico que es mitigar

los riesgos y brindar una seguridad razonable para el logro de los objetivos.

CO

SO

I

Con el informe COSO(COMMITTEE OF SPONSORINGORGANIZATIONS), de 1992, semodificaron los principalesconceptos del Control Internodándole a este una mayor amplitud.

El Control Interno se defineentonces como un procesointegrado a los procesos, y no unconjunto de pesados mecanismosburocráticos añadidos a los mismos,efectuado por el consejo de laadministración, la dirección y elresto del personal de una entidad,diseñado con el objeto deproporcionar una garantía razonablepara el logro de objetivos.

Ambiente de control, Actividadesde control, Información ycomunicación, Supervisión.

CO

SO

II

El Marco de Control denominadaCOSO II de Septiembre del 2004,establece nuevos conceptos quecomo se explicó anteriormente noentran en contradicción con losconceptos establecidos en COSO I.

El nuevo marco amplia la visión delriesgo a eventos negativos opositivos, o sea, a amenazas uoportunidades; a la localización deun nivel de tolerancia al riesgo; asícomo al manejo de estos eventosmediante portafolios de riesgos.

Ambiente Interno, Establecimientode objetivos, Identificación deeventos, Evaluación de riesgos,Respuesta al Riesgo, Actividadesde control, Información ycomunicación , Monitoreo.

55

2.3.2.3 Componentes

Figura 2-24 Componentes del Coso II


Ambiente Interno

El ambiente interno abarca el talante de una organización, que influye en la conciencia de sus empleados

sobre el riesgo y forma la base de los otros componentes de la gestión de riesgos corporativos,

proporcionando disciplina y estructura. Los factores del ambiente interno incluyen la filosofía de gestión

de riesgos de una entidad, su riesgo aceptado, la supervisión ejercida por el consejo de administración,

la integridad, valores éticos y competencia de su personal y la forma en que la dirección asigna la

autoridad y responsabilidad y organiza y desarrolla a sus empleados. (Scribd, 2010)

Es el que crea la disciplina y organiza adecuadamente la estructura empresarial, determinando las

estrategias y los objetivos, como también estructurando las actividades del negocio e identificando,

valorando y actuando sobre los riesgos.

Establecimiento de Objetivos

Dentro del contexto de la misión o visión, se establecen objetivos estratégicos, relacionados,

alineados y vinculados con la estrategia. Es muy importante que la empresa tenga bien definido los

objetivos, ya que servirán de base para aplicar políticas y estrategias necesarias para alcanzar los

objetivos establecidos por la organización, y servirán de ayudan para analizar posibles riesgos que

puedan ocurrir.

56

Identificación de eventos.

La alta gerencia reconoce normalmente que existen incertidumbres que no se pueden reconocer con

certeza cuándo, dónde y cómo ocurrirá un evento.

Figura 2-25 Identificación de eventos

De: (Mantilla S. , Control, 2010)

Evaluación de riesgos

Para poder establecer el efecto que determinados acontecimientos pueden tener en la consecución de

los objetivos impuestos por la dirección, es necesario evaluarlos desde la doble perspectiva de su

impacto económico y de la probabilidad de ocurrencia de los mismos. Para ello es necesaria una

adecuada combinación de técnicas cuantitativas y cualitativas. La evaluación de riesgos se centrará

inicialmente en el riesgo inherente (riesgo existente antes de establecer mecanismos para su

mitigación), y posteriormente en el riesgo residual (riesgo existente tras el establecimiento de medidas

de control). (Abella, Gestión, Evaluación de riesgos, 2010)

La evaluación del riesgo significa que una vez identificado el riesgo hay que evaluarlo dando una

valoración a los riesgos encontrados, los cuales pueden ser positivos o negativos para la organización,

se debe considerar que existen dos tipos de riesgos: El inherente a la empresa y el residual el cual se

presenta a pesar de establecer medidas de prevención.

Factores externos

•Los cambios tecnológicos puedenafectar la naturaleza y oportunidad dela investigación y desarrollo

•Las necesidades o expectativascambiantes de los clientes puedenafectar el desarrollo del producto, elproceso de producción, el servicio delcliente, los precios.

•La legislación y regulación nuevaspueden forzar cambios en las políticasy en las estrategias de operación

Factores internos

•Una ruptura en el procedimiento de lossistemas de información puede afectaradversamente las operaciones de laentidad.

•La calidad del personal vinculado y losmétodos de entrenamiento ymotivación pueden influenciar el nivelde conciencia de control en la entidad.

•La naturaleza de las actividades, y elacceso de los empleados a los activos,pueden contribuir a una equivocadaapropiación de recursos.

57

Figura 2-26 Evaluación de riesgos

Por: (Cotell, 2013)

Respuesta al Riesgo

“La dirección debe evaluar la respuesta al riesgo en función de cuatro categorías: evitar, reducir,

compartir y aceptar. Una vez establecida la respuesta al riesgo más adecuada para cada situación, se

deberá efectuar una reevaluación del riesgo residual.” (Abella, Gestión, Respuesta al riesgo, 2010)

Identifica y evalúa las posibles respuestas de los riesgos y considera su efecto en la probabilidad y el

impacto.

Figura 2-27 Respuesta al Riesgo

Por: (Palermo, 2013)

58


Las actividades de una organización se manifiestan en las políticas, sistemas y procedimientos, siendo

realizadas por el recurso humano que integra la entidad.

Todas aquellas actividades que se orienten hacia la identificación y análisis de los riesgos reales o

potenciales que amenacen la misión y los objetivos y en beneficio de la protección de los recursos

propios o de los terceros en poder de la organización, son actividades de control.

Estas pueden ser aprobación, autorización, verificación, inspección, revisión de indicadores de gestión,

salvaguarda de recursos, segregación de funciones, supervisión y entrenamiento adecuado. (Unicauca,

2010)

Son los distintos reglamentos, políticas o normas que ayudan a ejercer un control sobre las

actividades que se realizan en todos los niveles de la organización, las cuales buscan como resultado

minimizar al máximo los riesgos que se pueden presentar en una empresa.

Las actividades de control se encuentran interrelacionadas ya que una puede ayudar a que se cumpla

otra, encaminándose a la consecución de objetivos, las mismas que permiten establecer seguridad en

las operaciones que se están realizando.


La información es necesaria para que la entidad pueda llevar a cabo sus responsabilidades de control

interno y soportar el logro de sus objetivos. La dirección necesita información relevante y de calidad,

tanto de fuentes internas como externas, para apoyar el funcionamiento de los otros componentes del

control interno.

La comunicación es el proceso continuo e iterativo de proporcionar, compartir y obtener información

necesaria. La comunicación interna es el medio por el cual la información se difunde a través de toda

la organización, que influye en sentido ascendente, descendente y a todos los niveles de entidad. La

comunicación externa persigue dos finalidades: comunicar de fuera hacia el interior de la

organización, información externa y relevante y proporcionar información interna relevante de dentro

hacia afuera, en respuesta a las necesidades y expectativas de grupos de interés externos. (Mantilla S.

, Control, 2010)

La base de toda empresa es la información ya que de esta va a depender la toma de decisiones que

realice la gerencia, la misma que tiene que ser clara y oportuna, además de que se debe obtener

información de todas las áreas de la empresa para que la misma sea completa, en cuanto a la

comunicación debe realizarse de forma que involucre a todo el personal ya que de ellos dependerá la

forma en que se establezca el control dentro de la empresa. La información relevante tanto interna

como externa se debe identificar, capturar y comunicar de manera que los miembros de la

organización puedan cumplir con sus obligaciones.

59

Supervisión y Monitoreo

Figura 2-28 Supervisión y Monitoreo Por: (Responsable Social.com, 2015)

La Administración tiene la responsabilidad de desarrollar, instalar y supervisar un adecuado sistema de

control interno. Cualquier sistema aunque sea fundamentalmente adecuado, puede deteriorarse sino se

revisa periódicamente. Corresponde a la administración la revisión y evaluación sistemática de los

componentes y elementos que forman parte de los sistemas de control.

La evaluación busca identificar las debilidades del control, así como los controles insuficientes o

inoperantes para robustecerlos, eliminarlos o implantar nuevos. (Unicauca, 2010)

La supervisión y monitoreo debe realizarse en todas las etapas del control interno, con el objetivo de

detectar errores y corregirlos de inmediato. Es indispensable que se cumplan con estas dos

actividades debido a que es una forma de asegurar que el proceso de control interno se esté ejecutando

oportunamente, además debe de realizarse un seguimiento continuo.

2.3.3 Coso III

2.3.3.1 Definición

El COSO III, consiste en una actualización desarrollada por el Comité de Organizaciones

Patrocinadoras de la Comisión Treadway (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway

Commission), y publicada en mayo de 2013 sobre el Marco Integrado de Control Interno, que provee

un enfoque integral para que toda organización implemente un sistema de control interno efectivo y en

pro de la mejora continua, mediante una mayor cobertura en cuanto a los riesgos que enfrentan

actualmente las organizaciones. (Auditool, 2013, pág. 7)

60

Lo más importante dentro de la introducción al marco integrador de Gestión de Riesgos se mencionan

a continuación:

Agiliza los sistemas de gestión de riesgos existente en el entorno

Seguridad en la eliminación de riegos

Efectiva consecución de objetivos

Comunicación e información efectiva

2.3.3.2 Importancia

Dentro de las empresas es importante además de necesario que el consejo de administración, gerencia

y personal en general lleve a cabo el desarrollo del control interno, garantizando de forma razonable

el logro de los objetivos propuestos por la empresa.

2.3.3.3 Componentes

Figura 2-29 Componentes del COSO.

Por: (Slideplayer, 2012)

61

En adelante se muestra los cambios que se dieron en el Marco Integrado de Control Interno 2013 en

cada uno de los cinco componentes.

Tabla 2-1 Componentes del COSO III

COMPONENTES CAMBIOS REPRESENTATIVOS

Entorno de Control

- Se recogen en cinco principios la relevancia de la integridad y los

valores éticos, la importancia de la filosofía de la Administración y

su manera de operar, la necesidad de una estructura organizativa, la

adecuada asignación de responsabilidades y la importancia de las

políticas de recursos humanos.

-Se explican las relaciones entre los componentes del Control

Interno para destacar la importancia del Entorno de Control.

-Se amplía la información sobre el Gobierno Corporativo de la

organización, reconociendo diferencias en las estructuras, requisitos,

y retos a lo largo de diferentes jurisdicciones, sectores y tipos de

entidades.

-Se enfatiza la supervisión del riesgo y la relación entre el riesgo y la

respuesta al mismo.

Evaluación de Riesgos

-Se amplía la categoría de objetivos de Reporte, considerando todas

las tipologías de reporte internos y externos.

-Se aclara que la evaluación de riesgos incluye la identificación,

análisis y respuesta a los riesgos.

-Se incluyen los conceptos de velocidad y persistencia de los riesgos

como criterios para evaluar la criticidad de los mismos.

Se considera la tolerancia al riesgo en la evaluación de los niveles

aceptables de riesgo.

-Se considera el riesgo asociado a las fusiones, adquisiciones y

externalizaciones.

-Se amplía la consideración del riesgo al fraude.


-Se indica que las actividades de control son acciones establecidas

por políticas y procedimientos.

-Se considera el rápido cambio y evolución de la tecnología.

-Se enfatiza la diferenciación entre controles automáticos y

Controles Generales de Tecnología.


-Se enfatiza la relevancia de la calidad de información dentro del

Sistema de Control Interno.

-Se profundiza en la necesidad de información y comunicación entre

la entidad y terceras partes.

-Se enfatiza el impacto de los requisitos regulatorios sobre la

seguridad y protección de la información.

-Se refleja el impacto que tiene la tecnología y otros mecanismos de

comunicación en la rapidez y calidad del flujo de información.

Actividades de Monitoreo –

Supervisión

-Se clarifica la terminología definiendo dos categorías de actividades

de monitoreo: evaluaciones continuas y evaluaciones

independientes.

-Se profundiza en la relevancia del uso de la tecnología y los

proveedores de servicios externos.

Nota: Muestra los componentes del COSO III

Adaptado En: (Red Global del Conocimiento en Auditoría y Conatrol Interno, 2012|)

62

Los componentes del control interno promueven la gestión de riesgos en cualquiera de los niveles de

la organización, también ayudan a mantener un sistema de gestión adecuada, optimiza los recursos,

y mejora la comunicación total de la empresa desarrollándose adecuadamente.

2.3.4 Micil

De acuerdo al Marco Integrado de Control Interno Latinoamericano (MICIL) el control interno se

define como: El control interno es el proceso ejecutado por todos los niveles jerárquicos y el personal

de una organización para asegurar en forma razonable le ejecución de sus operaciones en forma

eficiente y efectiva, la confiabilidad de la información financiera y de gestión, la protección de los

activos, y el cumplimiento de las disposiciones legales y reglamentarias.

Después de haber conocido un poco sobre el informe COSO, ahora pasaremos al desarrollo de una

propuesta para Latinoamérica llamada Micil (Marco Integrado de Control Interno para Latinoamérica.),

su objetivo es guiar a los miembros de la junta, gerentes, u otros empleados que desean mejorar su

comprensión acerca del control interno y su efectividad. (blogspot, 2013)

Figura 2-30 Concepto de MICIL

Por: (Slideshare, 2013)

El MICIL está orientado a lograr que las empresas consigan sus objetivos con la aplicación de

actividades u operaciones eficiente con la reducción en lo posible de errores, ya que toda empresa

tiene la necesidad de controlar sus actividades para que se puedan corregir resbalones a tiempo.

Sus siglas significanMarco Integrado deControl Interno paraLatinoamérica.

Es aplicable a medianas ypequeñas empresatomando en consideraciónlos recurso de la mismacomo pueden ser:humanos,materiales,tecnologicos yeconómicos.

Evita procedimientoslargos que dificulten lasoperaciones de laempresa.

Se basa en el modeloCOSO I

63

2.3.5 Corre

La base del CORRE está en los valores, la conducta ética, la integridad y la competencia del personal.

Este es un elemento que debe ser cuidado en forma permanente, dentro y fuera de la organización,

principalmente con el ejemplo de las más altas autoridades.

No es suficiente la emisión de un código de ética y los valores institucionales. Es indispensable que el

personal de la entidad, los clientes y terceras personas relacionadas los conozcan y se identifiquen con

ellos, para que se logren los objetivos basados en los principios señalados. Los valores éticos se

complementan con la filosofía y el liderazgo, el establecimiento de objetivos, estrategias, políticas y

procedimientos para las operaciones de la organización, con especial énfasis en el capital humano. El

compromiso hacia el control por parte del consejo de administración o la máxima autoridad de la

organización, que algunos lo denominan El clima en la cima, para referirse al control y la gestión de los

riesgos es fundamental para un buen ambiente interno de control e influye de modo significativo en sus

otros factores. (Slideshare, 2012)

El CORRE da importancia a los valores éticos e integridad de la empresa, ya que de este van a

depender el desarrollo de los demás componentes que son ocho, es por ello que se representa en la

base de la pirámide.

Para que el mencionado sistema de control funcione los componentes deben aplicarse de forma

interrelacionada, es indispensable que se tome en cuenta las habilidades y competencia del personal,

es decir contratar personal con la experiencia necesaria para realizar las actividades y la máxima

autoridad debe controlar que se cumpla con la filosofía institucional por toda la organización, ya que

si solo se queda en papeles sería una pérdida de tiempo y dinero para la empresa.

Figura 2-31 Características del CORRE

En: (Ruiz Meza, 2012)

64

2.4 MÉTODOS DE EVALUACIÓN

Existen diferentes métodos para poder evaluar el control interno en el que se determinan los errores

que se están cometiendo en las áreas de la empresa con el objetivo de ser corregidos; entre los cuales

se encuentran:

Cuestionario

Narrativo

Gráfico

Figura 2-32 Métodos de evaluación

Cuestionario

•El cuestionario es utilizado en el Control Interno debido a que sediseñan una serie de preguntase con el objetivo de recabar informaciónsustancial para la determinación de errores, se los puede realizar dediferentes maneras con una misma finalidad que es la encontrar riesgoso actividades negativas que estén afectando al normal funcionamientode la empresa.

Narrativo

•Este método consiste en la descripción de las actividades de losprocesos y procedimientos de la empresa que son realizados por todo elpersonal haciendo referencia a todos los sistemas de la organización quese relacionan con las actividades y procedimientos.

Gráfico

•Es uno de los métodos más utilizados debido a que en este se refleja losprocedimientos que se realizan en un área, por medio de gráficos. Losdiagramas de flujo se caracterizan porque son entendibles y son demucha ayuda para la toma de decisiones.

65

2.4.1 Método de Cuestionario

Definición

El cuestionario es un género escrito que pretende acumular información por medio de una serie de

preguntas sobre un tema determinado para, finalmente, dar puntuaciones globales sobre éste. De tal

manera que se utiliza para recabar, cuantificar, universalizar y finalmente, comparar la información

recolectada. Esta herramienta resulta ser una forma no costosa de investigación, que permite llegar a un

mayor número de participantes y facilita el análisis de la información. (Centro de escritura, 2011)

El cuestionario de control interno es aquel en donde se presenta una lista de preguntas que van

dirigidas al personal de la empresa, a través de las cuales se evalúa las debilidades y fortalezas que

tiene. Estos son aplicados en cada una de las áreas de la empresa, para la elaboración de las preguntas

deberá tener conocimiento de las deficiencias existentes con el fin de obtener la información

necesaria que permita evaluar el sistema vigente que tiene la organización.

Ventajas

Las ventajas del cuestionario de control interno son las siguientes:

Por la amplitud que tiene cubre diferentes aspectos, que contribuyen al descubrimiento de

las falencias en los procedimientos.

Aplicación del cuestionario representa un ahorro de tiempo.

El cuestionario es flexible porque permite conocer las características del control interno.

Desventajas

Las preguntas realizadas pueden estar mal estructuradas, lo que no permitirá que se recoja

información necesaria para evaluar el control interno

En ocasiones las respuestas pueden ser erróneas, y no se puede obtener información más

amplia o quien explica dicha respuesta

No existe suficiente información para poder tomar decisiones

El número de preguntas puede ser muy extenso

66

Para una mejor comprensión de este tipo de método a continuación se presenta un ejemplo de la

aplicación de un cuestionario de control interno.

Figura 2-33 Ejemplo de cuestionario

Por: (Abreu, 2013)

67

2.4.2 Método Narrativo

Consiste en la descripción hecha por los funcionarios, como producto de entrevistas, encuestas, tanto

escritas como verbales, detallada los procedimientos más importantes y las características del sistema

de control interno y sus elementos, para las distintas áreas de la Entidad, mencionando los registros y

formularios que intervienen en el sistema. (Universidad Nacional de Colombia, 2011)

Este método de evaluación es utilizado cuando se posee mucha información la cual debe ser descrita

de manera detallada, es decir específica los aspectos más importantes relacionados al control interno

para obtener evidencias suficientes.

Es de aplicación fácil.

La iniciativa del auditor queda en total libertad.

Es aplicado en pequeñas empresas.

Se describe de acuerdo a la observación directa realizada.

Para una mejor apreciación de este tipo de método a continuación se presenta un ejemplo de la

aplicación de una narrativa.

Figura 2-34 Ejemplo de Narrativa.

En: (Maldonado, 2013)

68

2.4.3 Método Gráfico

Es la representación gráfica de hechos, situaciones, movimientos, relaciones o fenómenos de todo tipo

por medio de símbolos o mapas conceptuales, donde se muestra claramente los pasos definidos de un

proceso o procedimiento, interrelacionando diferentes factores o unidades administrativas.

Un diagrama de flujo de procesos relaciona todas y cada una de las acciones a seguir dentro de un

proceso o procedimiento específico en la organización o departamento.

Los datos son organizados y graficados de manera secuencial, sistemática y ordenada para la eficiente

ejecución del proceso. (Fárez Anchundia & Serrano Vintimilla, 2014)

Es uno de los métodos que es más fácil de comprender ya que en este se describe de forma gráfica

las áreas que se están evaluando, es decir se representan con diferentes símbolos los procesos que se

quiere evaluar, con la aplicación de diagramas de flujo se puede obtener información acerca de

identificar cuáles son los problemas que se dan entre una actividad y otra por ejemplo desviaciones

o ausencia de controles en una operación.

Ventajas

Existe más información debido a que se describe paso a paso lo que se desea conocer como

las actividades que realiza el personal, procedimientos, etc.

Facilita el trabajo para los responsables de analizar la información debido a que se pueden

encontrar más riesgos

Desventajas

Conlleva más tiempos que otros métodos

Al momento de describir una actividad o procedimiento puede verse reflejados los interés o

conveniencias de la persona

Inseguridad de la información.

Simbología

Es importante que el investigador tenga conocimiento de la simbología de un flujo grama, pues de

esta manera se podrá desarrollar, ya que cada actividad representará un gráfico distinto. El manejo

adecuado de esta simbología permitirá elaborar un diagrama de flujo o flujo grama dinámico, claro

y entendible, permitiendo así que se puedan identificar deficiencias, faltas de control o desviación de

actividades.

69

Tabla 2-2 Simbología del Diagrama de Flujo

SÍMBOLO DESCRIPCIÓN

Proceso

Muestra un proceso o paso de acción. Este es el símbolo

más común en los diagramas de flujo de procesos y

mapas de procesos de negocio.

Retraso

El símbolo de diagrama de flujo de retardo representa un

período de espera que es parte de un proceso. Hay un

atraso de las formas comunes de mapeo de procesos.

Terminal

Terminal muestra los puntos de inicio y fin de un

proceso. Cuando se utiliza como un símbolo en Inicio,

terminadores representan un grupo de disparo, que

establece el flujo de proceso en marcha.

Decisión

Indica una pregunta o una sucursal en el flujo del

proceso. Por lo general, una forma de diagrama de flujo

Decisión se utiliza cuando hay dos opciones (Sí / No)

Flecha, conector Conectores de flujo línea de mostrar la dirección que el

proceso de los flujos.

Conector ( Inspección)

Conector para mostrar un aumento de un punto en el

flujo de proceso a otro. Los conectores son usualmente

marcadas con letras mayúsculas (A, B, AA) para mostrar

los puntos de coincidencia salto. Son útiles para evitar el

flujo de las líneas que se cruzan otras formas y líneas de

flujo.

Extracto ( Medición)

Aparece cuando un proceso se divide en caminos

paralelos. También indica una frecuencia de medición,

con "M" mayúscula dentro del símbolo.

Proceso de asignación: por lo general indica que el

almacenamiento de productos terminados.

Documento

Es para una fase del proceso que produce un documento.

Combinación (Almacenamiento)

Por lo general indica el almacenamiento de materias

primas.

Nota: Muestra la Simbología del Diagrama de Flujo


70

A fin de que se obtenga una mejor comprensión de la aplicación del método Grafico, a continuación

se presenta un ejemplo de un Diagrama de Flujo.

Figura 2-35 Ejemplo del Diagrama de Flujo

Por: (Pymes y Calidad, 2012)

71

2.5 EL PRESUPUESTO

2.5.1 Definición

Figura 2-36 Presupuesto

Por: (Web Evolution, 2015)

Un presupuesto es una previsión, proyección o estimación de gastos. Como tal, es un plan de acción

cuyo objetivo es cumplir una meta prefijada. Los presupuestos son parte de la administración de las

finanzas de familias, profesionales, empresas, organizaciones o países.

El presupuesto es una proyección de los resultados que se espera obtener después de un periodo

determinado, lo que nos conlleva a desarrollar cada uno de los procedimientos y estrategias

necesarias para lograr los objetivos propuestos por los directivos.

2.5.2 Importancia

El presupuesto es importante como herramienta de control, porque requiere un proceso continuo de

revisión, y a que al no dar seguimiento al proceso presupuestal en el que se invirtieron recursos físicos,

financieros y humanos. En este proceso de control, se puede tener conocimiento de factores muy

importantes como es el análisis de la rotación de productos, nivel de ventas en diferentes temporadas

de la empresa y necesidades de financiamiento. (Dìaz, Parra, & Lòpez, 2012)

La elaboración de un presupuesto es muy importante en una empresa ya que se puede considerar

como una herramienta de avance en la construcción, para la mejor utilización de los recursos y la

toma de decisiones, además de determinar y las áreas frágiles y dinámicas de la empresa.

72

Para el éxito en la toma de decisiones es importante la elaboración de un presupuesto porque

minimiza el riesgo de operaciones, permite evaluar los resultados obtenidos y poder realizar los

cambios adecuados para obtener mejores resultados futuros.

También ayuda a conocer el índice de competitividad con relación a las demás empresas y esto

permite evaluar las fortalezas y debilidades con el fin de mejorar.

2.5.3 Beneficios

Entre los beneficios principales para la elaboración del presupuesto se señala las siguientes:

• Estimulan a los administradores a pensar hacia adelante al formalizar sus responsabilidades para

la planeación.

• Proporcionar expectativas definitivas que son el mejor marco de referencia para juzgar el

desempeño subsiguiente.

• Ayudan a los administradores a coordinar sus esfuerzos, de manera que los planes de las

subunidades de una organización alcancen los objetivos de la compañía última como un todo.

(Horngren, Sundem , & Stratton, 2006)

Figura 2-37 Beneficios para la elaboración del presupuesto

Tomar decisiones oportunas

Permite comparar los resultas

presupuestados con lo real.

Mejorar control del dinero y actividades de

la empresa

Facilita la administración de

recursos

73

2.5.4 Objetivos

Para elaborar un presupuesto se debe tomar en cuentas cada uno de los objetivos propuestos y

estableciendo metas alcanzables y con todo ello llegar a un objetivo, que es incrementar el valor de

una empresa.

Figura 2-38 Objetivos del presupuesto

Además de los objetivos establecidos anteriormente se pueden mencionar también los siguientes

objetivos que persigue el presupuesto:

El cumplimiento de los tiempos establecidos en los presupuestos.

Medir los resultados obtenidos a fin de mediar las metas cumplidas

Coordinación de centros de costos asegurando el desarrollo adecuado de la empresa.

Asegurar la liquidez de la empresa

Planeando de formaoportuna lasactividades

Tener un controladecuado de losrecuros

Distribucion deresponsabilidades acada area de la empresa

Maximizar lasutilidades

74

Desarrollar todo el proceso administrativo en cuanto al presupuesto

Comparación de lo presupuestado y la utilización real de los recursos.

2.5.5 Finalidad

La finalidad que tiene el presupuesto es:

Controlar y manejar de una manera correcta los ingresos y los egresos de la empresa

Coordinar todas las actividades que deban realizarse en el presupuesto

Lograr el desarrollo del presupuesto periódicamente

Supervisar los resultados en términos económico y de volúmenes utilizados en el

presupuesto

2.5.6 Causas del fracaso de un presupuesto

Los presupuestos pueden desarrollarse de manera inadecuada por las siguientes razones:

Cuando no existe comunicación entre los niveles jerárquicos

Cuando no existe un adecuado sistema contable que proporcione información confiable

Cuando el personal no conoce claramente cuáles son sus funciones

Cuando se realiza la aplicación de cifras presentadas en el presupuesto sin antes haber

realizado una evaluación acerca de las mismas.

Cuando solo se esperan los resultados del presupuesto sin realizar la ejecución de controles

acerca del proceso presupuestario.

Cuando no existen políticas pertinentes al desarrollo del presupuesto

75

CAPÍTULO III

3. ANÁLISIS SITUACIONAL

El análisis situacional es el estudio del medio en que se desenvuelve la empresa en un determinado

momento, tomando en cuenta los factores internos y externos mismos que influyen en cómo se

proyecta la empresa en su entorno.

Figura 3-1 Diagnostico de Situación Actual

Por: (Financial Red, 2013)

El diagnóstico situacional nos permitirá tener una descripción clara de la empresa y sus necesidades,

solo así se podrá identificar correctamente sus principales problemas, las causas y efectos que estos

puedan tener en el futuro; también hay que tomar en cuenta en este análisis, que cada día que pasa el

medio ambiente es cada vez más inestable; por lo tanto, hay que afrontar las posibles contingencias.

(Orozco, 2012)

El Análisis Situacional orientará las decisiones gerenciales necesarias para mejorar la productividad

de la empresa haciéndola más competitiva, en la medida que se hagan los ajustes necesarios que nos

permitirán determinar los aspectos positivos y negativos tanto del entorno como de la empresa.

3.1 Análisis Externo

Análisis se concentraba al estudio de las variables no controlables; sin embargo, debido a la evolución

de la mercadotecnia, ha sido necesario establecer una nueva estructura de análisis de cuatro fases.

(Enciclopedia Virtual EUMED, 2014).

76

El Análisis Externo consiste en estudiar todas aquellas variables económicas, políticas, sociales,

tecnológicas, entre otras, que afectan el normal desenvolvimiento de la Compañía y que por sus

características no pueden ser reguladas o manipuladas por la Empresa directamente para el

cumplimiento de sus objetivos institucionales.

Figura 3-2 Análisis Externo

Por: (Ibero Online, 2011)

Para poder introducir los cambios que la empresa necesita, es necesario hacer un profundo análisis

de la situación actual, atendiendo a los factores que tienen influencia en la actividad que desarrolla

la empresa.

3.1.1 Macro ambiente

El macroentorno o también conocido como entorno específico o entorno de acción directa se refiere a

todos aquellos aspectos relacionados con el exterior de la empresa. Los Factores Socio Culturales,

Factores Tecnológicos, Factores Económicos, Factores Político Legales, y Factores Globales son claros

ejemplos de este apartado. (Gestiopolis, 2014).

El diagnóstico del macroentorno tiene como objetivo fundamental, identificar y prever los cambios

que se producen en términos de su realidad actual y comportamiento futuro. Esos cambios deben ser

identificados en virtud de que ellos puedan producir un impacto favorable (oportunidad) o adverso

(amenaza). Tiene que prepararse para aprovechar las oportunidades o para contrarrestar las

amenazas.

77

Los cambios que se dan en el macroentorno de la empresa pueden tener un impacto directo en su

funcionamiento, debido a que influyen en el desarrollo de sus actividades. Los factores externos están

sujetos a cambios continuos, y por esta razón la empresa debe estar en la capacidad de adaptarse a

dichos.

Figura 3-3. Macro ambiente

En: (Jimenez, 2010)

3.1.1.1 Factor Económico

Los cambios económicos pueden generar oportunidades o amenazas para los administradores; cuando

la economía pasa por un buen momento, las empresas aprovechan la creciente demanda de productos o

servicios para disponer de recursos que les permitan crecer o expandirse. De lo contrario cuando la

economía pasa por una crisis, caso de las recesiones, la demanda disminuye aumentando el desempleo

y disminuyendo las utilidades. (Gestiopolis, 2014).

“Las principales fuerzas económicas son la tasa de crecimiento del producto nacional bruto, la tasa

de inflación, la tasa de interés, ingreso per cápita, tendencias de desempleo, devaluación de la

moneda, balanza comercial, balanza de pagos, déficit fiscal, etc.” (Crecenegocios.com, 2010)

Inflación

La inflación es medida estadísticamente a través del Índice de Precios al Consumidor del Área Urbana

(IPCU), a partir de una canasta de bienes y servicios demandados por los consumidores de estratos

medios y bajos, establecida a través de una encuesta de hogares. (Banco Central del Ecuador, 2015)

“La inflación es una medida económica que indica el crecimiento generalizado de los precios de

bienes, servicios y factores productivos dentro de una economía en un periodo determinado. Para su

cuantificación se usa el índice de precios al consumo.” (E-conomic.es, 2011)

78

Tabla 3-1 Inflación

AÑOS % INFLACION

2010 3,33%

2011 5,41%

2012 4,16%

2014 2,70%

2014 3,67%

2015 3,38%

Nota: Indica los porcentajes de la Inflación, Adaptado de, (Banco Central del Ecuador, 2016)

Figura 3-4 Porcentaje de la inflación

Adaptado de, (Banco Central del Ecuador, 2016)

La inflación, la tasa de interés alta y la variación de los impuestos se consideran una AMENAZA

pues las variaciones que se muestran en el porcentaje debido a que los precios de suministros

necesarios para brindar los servicios tienden a subir inestablemente.

3,33

5,41

4,16

2,7

3,673,38

0

1

2

3

4

5

6

2010 2011 2012 2013 2014 2015

AÑOS

79

Producto Interno Bruto

El producto interno bruto se define como, la producción de bienes y servicio de un país en un periodo

de tiempo determinado que mide la actividad económica. Su aumento puede interpretarse como una

mejora en la actividad económica global, y por lo tanto, del bienestar económico de los habitantes.

“Para el cálculo del PIB sólo se tiene en cuenta la producción que se realiza en el país, dentro de las

fronteras geográficas de la nación, sin importar si ésta producción fue realizada por personas o

empresas nacionales o extranjeras.” (Ardilla, 2010)

EL PIB es un indicador representativo que ayuda a medir el crecimiento o decrecimiento de la

producción de bienes y servicios de las empresas de cada país, únicamente dentro de su territorio. Este

indicador es un reflejo de la competitividad de las empresas. (Economia.com, 2011)

Figura 3-5 Producto Interno Bruto

Por: (Banco Central del Ecuador, 2015)

El crecimiento del producto muestra el crecimiento de la economía del país en los diferentes sectores

se considera que el sector de la construcción lo que representa una OPORTUNIDAD de seguir

creciendo en el mercado.

80

3.1.1.2 Factor Político – Legal

Los factores político-legales establecen las reglas del ámbito de trabajo en el que se desenvuelven la

empresa. En todo sistema económico, las instituciones públicas cumplen una serie de funciones, para

ejercerlas, emiten normas y regulaciones. La cantidad e intensidad de las mismas oscila

enormemente entre los diversos sectores y organizaciones.

Una característica importante del país es su inestabilidad y precariedad en términos políticos.

Los avances en materia de reforma institucional han resultado escasos, en comparación con el resto

de la región andina, donde la reforma política y del sistema judicial, así como el avance de la

descentralización y de las libertades económicas si han avanzado como se debía.

Actualmente en el país se está efectuando diversos cambios en la normativa ecuatoriana existen

diversos debates en la Asamblea Nacional sobre los cambios a efectuarse, entre la normativa que

regula a la organización están:

Ley del Régimen tributario interno

Código de Trabajo

Registro Oficial Ministerio de Trabajo

Ley de Seguridad Social.

Ley de Compañías

Ley Orgánica de Aduanas y Reglamento

Ley Orgánica de Régimen Tributario Interno

“La presente ley establece el impuesto a la renta global que obtengan las personas naturales, las

sucesiones indivisas y las sociedades nacionales o extranjeras, de acuerdo con las disposiciones de

la presente Ley”. (Servicio de Rentas Internas, 2014)

81

Código Orgánico Tributario

Regulan las relaciones jurídicas provenientes de los tributos, entre los sujetos activos y los

contribuyentes o responsables de aquellos. Se aplicarán a todos los tributos: Nacionales, provinciales,

municipales o locales o de otros entes acreedores de los mismos, así como a las situaciones que se

derive no se relacionen con ellos. Para estos efectos, entiende se por tributos los impuestos, las tasas

y las contribuciones especiales o de mejora. (Baca, 2014)

Ley de Compañías

Es el marco jurídico bajo el cual funcionan las empresas legalmente constituidas en el Ecuador. Es

importante mencionar que el ente que vigila que se cumplan con todas las disposiciones exigidas en

la ley es la Superintendencia de Compañías. Además, es en la misma Superintendencia de Compañías

donde están registradas todas las empresas que funcionan legalmente en el

Ecuador. (Forosecuador.ec, 2013)

Código de Trabajo

Los preceptos de este código regulan las relaciones entre empleadores y trabajadores y se aplican a

alas diversas modalidades y condiciones de trabajo. Las normas relativas al trabajo contenidas en

leyes especiales o en convenios internacionales ratificados por el Ecuador, serán aplicados en los

casos específicos a los que ellos se refieren. (Slideshare.net, 2011)

Ley de Seguridad Social

El Seguro General Obligatorio forma parte del sistema nacional de seguridad social y, como tal, su

organización y funcionamiento se fundamentan en los principios de solidaridad, obligatoriedad,

universalidad, equidad, eficiencia, subsidiariedad y suficiencia. (Intituto Ecuatoriano de Seguridad

Social, 2014)

El factor legal representa una OPORTUNIDAD debido a que permite una regulación de las

actividades para mantener una práctica sana para la organización, es por tal razón que deben

analizarse periódicamente.

82

3.1.1.3 Factor tecnológico

“Los cambios tecnológicos en el proceso se relacionan con las modificaciones en la forma en que se

fabrican los productos o la forma de administrar las empresas.” (Gestiopolis, 2014).

“El desarrollo de productos o procesos nuevos, así como los adelantos científicos, que pueden afectar

las actividades de la organización.” (Stoner & James A. F, 2010)

El factor tecnológico son las fuerzas que abarcan las nuevas maquinarias, nuevos equipos,

procedimientos, sistemas de comunicación, etc. La existencia de tecnología de punta representa una

OPORTUNIDAD con la finalidad de ahorrar tiempo y lograr satisfacer al cliente.

3.1.2 Micro ambiente

Son grupos o elementos de interés interno, que ejercen influencia en las actividades de la

organización y caen dentro de la responsabilidad de un Gerente o Director.

Se refiere a toso lo que está dentro de la organización es decir a la cultura organizacional, al clima

organizacional, etc.

El análisis del entorno interno consiste en el estudio de los diferentes factores o elementos que pueden

existir dentro de la empresa. (Prezi , 2014)

Son todas las fuerzas que una empresa puede controlar y mediante las cuales se pretende lograr el

cambio deseado. Entre ellas tenemos a los proveedores, la empresa en sí, los competidores,

intermediarios, clientes.

3.1.2.1 Clientes

Son conocidos como los compradores o personas que adquieren los bienes o servicios que ofrece una

organización. Los clientes son quizá las variables directas de mayor importancia para las

organizaciones, ya que la mayoría de ellas debe detectar los cambios en las preferencias de los

consumidores para que estos continúen prefiriendo sus productos y no solicitar los de la competencia.

(Gestiopolis, 2014).

83

Cliente es la persona, empresa u organización que adquiere o compra de forma voluntaria productos

o servicios que necesita o desea para sí mismos. Entre los principales tenemos:

NAVCONSER

ERAZO CONSTRUCTORES

ENAP-SIPEC

PARDALISERVICES S.A.

Los clientes representan una OPORTUNIDAD que permite el crecimiento en el mercado en el sector

de la construcción es necesario considerar las diversas necesidades de cada uno.

3.1.2.2 Proveedores

Las empresas no son sistemas autosuficientes y no pueden disponer de todos los recursos necesarios

para realizar su actividad. En la mayoría de los casos, la oferta de los productos depende del adecuado

suministro de un gran número de proveedores y de la existencia de un mercado de trabajo amplio y

capacitado. La gestión de compras debe ser apropiada. (Hidalgo, 2011)

Son todas aquellas organizaciones, personas o agentes que facilitan los insumos necesarios para que

una empresa produzca su bien o servicio. Estos insumos o recursos adquiridos afectan de manera

directa la calidad, costo y plazo de entrega para cualquier bien o servicio, lo cual se considera como

una OPORTUNIDAD.

Los principales insumos que el proveedor ofrece al comprador pueden ser préstamos monetarios,

equipos, servicios, materiales o energía necesaria para que instalaciones funcionen adecuadamente.

(Gestiopolis, 2014).

FATOSLA

CLYAN SERVICES

COMISARIATO DEL JEAN

REMOLQUES POZO

KOMATSU - DITECA S.A

IIASA CATERPILLAR

84

3.1.2.3 Competencia

“Las firmas que comercializan productos que son similares o que pueden sustituirse por los productos

de un comerciante en la misma área geográfica” (Fred R, 2014).

Las competencias son las empresas que se dedican a realizar la misma actividad es decir para esta

empresa que se dedica a la atención médica en radiografías, será todas las empresas que se dedican

esta misma actividad.

Las competencias de la empresa, se detallan a continuación:

BINPROC BUILD ING. & PC CÍA. LTDA.

INMOBILIARIA CENTAURO

PLANEAR CONSTRUCCIONES S.A.

INVERSIONES RIVADENEIRA

AE CONSTRUCTORA INMOBILIARIA

BELLAVISTA S.C

RRDC ARQUITECTOS & CONSTRUCTORES

MEGÁPOLIS S.A

MUÑOZ DUQUE CONSTRUCTORES

Entre Otras

Existe una gran variedad de la empresas que dedican a esta actividad de construcción por lo tanto se

considera una AMENAZA; ya que debido a esto es una gran competencia en el mercado.

85

3.2 Análisis Interno

Un análisis interno consiste en la identificación y evaluación de los diferentes factores o elementos que

puedan existir dentro de una empresa. Realizar un análisis interno tiene como objetivo conocer los

recursos y capacidades con los que cuenta la empresa e identificar sus fortalezas y debilidades, y así

establecer objetivos en base a dichos recursos y capacidades, y formular estrategias que le permitan

potenciar o aprovechar dichas fortalezas, y reducir o superar dichas debilidades. (Crecenegocios.com,

2014)

El análisis del entorno interno consiste en el estudio de los diferentes factores o elementos que pueden

existir dentro de la empresa. (Prezi , 2014)

Figura 3-6 Análisis Interno

En: (Sande, 2010)

Antes de realizar el análisis interno es importante destacar claramente cuáles son las funciones

concernientes a los diferentes cargos distribuidos en la empresa, a fin de las actividades sean

desarrolladas adecuadamente, cumpliendo así con los objetivos organizacionales.

A continuación se establecen las funciones principales de cada una de las áreas más importantes de

la “CONSTRUCTORA VELÁSTEGUI CERÓN & ASOCIADOS CIA. LTDA”

86

Gerencia

La gerencia es considerada la responsable del éxito o el fracaso de un negocio, a continuación se

muestran las funciones de la gerencia:

Representar legalmente a la empresa.

Dirigir y organizar la administración interna de la empresa.

Tomar decisiones frente a los problemas y oportunidades.

Planificar organizar dirigir y controlar las actividades de la empresa.

Administrar correctamente los recursos de la empresa.

Llevar a la empresa hacia el logro de sus objetivos.

Área Administrativa

Es el área encargada del manejo de los recursos con los que cuenta la empresa, a continuación se

muestran las funciones principales:

Aplicar políticas generales de la gestión del personal.

Dar informes acerca de la utilización de los recursos de la empresa.

Supervisar el cumplimiento de las actividades de las diferentes áreas.

Proponer procedimientos y normas de administración y control para el registro de todas las

operaciones realizadas en la empresa.

Fomentar el cumplimiento de los objetivos empresariales mediante la aplicación de

estrategias.

Responsable de mantener la información relevante de la empresa en condiciones óptimas.

Mantener una comunicación eficiente entre el gerente y el resto del personal.

Administrar el funcionamiento de los servicios generales de la empresa.

Área Financiera

Encargada del manejo de las finanzas y la situación económica de la empresa, a continuación se

muestran las principales funciones de esta área:

87

Desarrollar actividades de custodia, control y manejo de los valores y documentos negóciales

de la empresa

Efectuar los registros contables

Garantizar los resultados de la información contable de la empresa

Desarrollar programas de inversión

Presentar informes relacionados a la situación económica de una empresa

Estar involucrado en todo el proceso presupuestado de la empresa

Cumplir con todas las normas y políticas contables vigentes en el país

Cumplir con tareas delegadas

Área Técnica

Está integrada por profesionales en la materia de construcciones, esta área es la encargada de realizar

funciones de estudio de viabilidad de la obra, entre las principales funciones están:

Mantener comunicación permanente con las compañías suministradoras de las obras a

ejecutar

Presentar un plan de seguridad laboral para el personal técnico

Preparar un plan de calidad e impacto ambiental

Organizar un plan previo a la ejecución de la obra

Gestionar la compra y subcontratos de la obra

Establecer un control permanente del desarrollo de la obra hasta que ésta concluya.

Área Comercial

Está integrado por todo el personal encargado de dirigir, organizar y controlar un departamento de

ventas., entre las principales funciones se mencionan las siguientes:

Proporcionar información necesaria y pertinente que requieran los clientes sean estos

potenciales o antiguos.

Garantizar las ventas mediante el desarrollo correcto de sus funciones

Mantener estrategias para obtener nuevos clientes potenciales

Establecer un control de las políticas actualizadas en cuanto a las actividades propias de la

empresa

Obtener nuevos proyectos de construcción que permita mantener a la empresa actualizada

frente a la competencia.

88

Asistir a todas las reuniones convocadas por la gerencia o Junta General

Para realizar el análisis interno de la empresa “CONSTRUCTORA VELÁSTEGUI CERÓN &

ASOCIADOS CIA. LTDA”, se realizará una encuesta aplicada a 6 personas del área Financiera y

Administrativa, a fin de identificar de manera objetiva las Fortalezas o Debilidades existentes.

3.2.1 Encuesta aplicada a la “CONSTRUCTORA VELÁSTEGUI CERÓN &

ASOCIADOS CIA. LTDA”

1. ¿La empresa Constructora Velástegui Cerón & Asociados cuenta con políticas y procedimientos

establecidas a mejorar constantemente la atención al cliente?

Tabla 3-2 Tabulación ¿La empresa Constructora Velástegui Cerón & Asociados cuenta con políticas y

procedimientos establecidas a mejorar constantemente la atención al cliente?

ALTERNATIVAS RESPUESTAS %

SI 1 17%

NO 5 83%

TOTAL 6 100%

Figura 3-7 Gráfica ¿La empresa Constructora Velástegui Cerón & Asociados cuenta con políticas y procedimientos

establecidas a mejorar constantemente la atención al cliente?

SI17%

NO83%

89

Interpretación:

El 83% del personal encuestado establece que no existen políticas y procedimientos establecidos a

mejorar la atención al cliente, lo cual se puede deducir la existencia de una DEBILIDAD

2. ¿El organigrama estructural de la empresa Constructora Velástegui Cerón & Asociados es el

adecuado para el desarrollo de las actividades?

Tabla 3-3 Tabulación ¿El organigrama estructural de la empresa Constructora Velástegui Cerón & Asociados es

el adecuado para el desarrollo de las actividades?


SI 3 50%

NO 3 50%

TOTAL 6 100%

Figura 3-8 Gráfica ¿El organigrama estructural de la empresa Constructora Velástegui Cerón & Asociados es el

adecuado para el desarrollo de las actividades?

SI50%

NO50%

SI NO

90

Interpretación:

En esta pregunta el personal al cual se le aplico la encuesta, no muestra una respuesta clara debido a

que no hay un acuerdo significativo en que si el organigrama estructural de la empresa sea el

adecuado, sin embargo al no existir un acuerdo se puede mencionar que el personal no se encuentra

claro en cuanto a la importancia del organigrama. Mediante los resultados obtenidos muestra la

existencia de una DEBILIDAD.

3. ¿El personal contratado de la empresa Constructora Velástegui Cerón & Asociados recibe la

respectiva inducción y capacitación de acuerdo al cargo a ocupar?

Tabla 3-4 Tabulación ¿El personal contratado de la empresa Constructora Velástegui Cerón & Asociados recibe

la respectiva inducción y capacitación de acuerdo al cargo a ocupar?


SI 1 17%

NO 5 83%

TOTAL 6 100%

Figura 3-9 Gráfica ¿El personal contratado de la empresa Constructora Velástegui Cerón & Asociados recibe la


SI17%

NO83%

SI NO

91

Interpretación:

En esta pregunta los resultados muestran claramente que el personal de la empresa no recibe la

inducción y capacitación necesaria de acuerdo al cargo a ocupar, de esta manera se puede identificar

la existencia de una DEBILIDAD.

4. ¿Cuáles son los cargos en donde se evidencia mayor deficiencia laboral?

Tabla 3-5 Tabulación ¿El personal contratado de la empresa Constructora Velástegui Cerón & Asociados recibe

la respectiva inducción y capacitación de acuerdo al cargo a ocupar?


Contabilidad 0 0%

Secretaria 5 83%

Comercial 0 0%

Técnica 0 0%

Administrativa 0 0%

Limpieza 1 17%

TOTAL 6 83%

Figura 3-10 Gráfica ¿El personal contratado de la empresa Constructora Velástegui Cerón & Asociados recibe la


Contabilidad; 0%Secretaria; 83%

Comercial; 0%

Técnica; 0%

Administrativa; 0%

Limpieza; 17%

Contabilidad

Secretaria

Comercial

Técnica

Administrativa

Limpieza

92

Interpretación:

De acuerdo a los resultados obtenidos en esta pregunta se determina una mayor deficiencia en el

personal que desempeña el cargo de secretaria, lo cual se establece una DEBILIDAD existente.

5. ¿La empresa Constructora Velástegui Cerón & Asociados cuenta con una misión y visión bien

definida?

Tabla 3-6 Tabulación ¿La empresa Constructora Velástegui Cerón & Asociados cuenta con una misión y visión

bien definida?


SI 2 33%

NO 4 67%

TOTAL 6 100%

Figura 3-11 Grafica ¿La empresa Constructora Velástegui Cerón & Asociados cuenta con una misión y visión

bien definida?

SI33%

NO67%

SI NO

93

Interpretación:

Al 67% de las personas encuestadas les parece que tanto la misión como la visión de la empresa no

están bien definidas, considerando este resultado como una DEBILIDAD.

6. ¿La empresa Constructora Velástegui Cerón & Asociados cuenta con objetivos establecidos a

corto, mediano y largo plazo?

Tabla 3-7 Tabulación . ¿La empresa Constructora Velástegui Cerón & Asociados cuenta con objetivos establecidos

a corto, mediano y largo plazo?

ALTERNATIVAS

RESPUESTAS %

SI

5 83%

NO

1 17%

TOTAL

6 100%

Figura 3-12 Grafica . ¿La empresa Constructora Velástegui Cerón & Asociados cuenta con objetivos establecidos a

corto, mediano y largo plazo?

SI83%

NO17%

SI NO

94

Interpretación:

La mayor parte del personal representado por el 83% del personal encuestado establece la existencia

de un FORTALEZA debido a que la empresa si cuenta con objetivos establecidos a corto, mediano

y largo plazo.

7. ¿La empresa Constructora Velástegui Cerón & Asociados identifica los riesgos de manera

oportuna y establece las posibles soluciones?

Tabla 3-8 Tabulación ¿La empresa Constructora Velástegui Cerón & Asociados identifica los riesgos de manera



SI 6 100%

NO 0 0%

TOTAL 6 100%

Figura 3-13 Grafica ¿La empresa Constructora Velástegui Cerón & Asociados identifica los riesgos de manera


SI100%

NO0%

SI NO

95

Interpretación:

En esta pregunta el 100% del personal encuestado afirma que la empresa si identifica los riesgos de

manera oportuna y establece las posibles soluciones, estableciendo de esta manera la existencia de

una FORTALEZA.

8. ¿La empresa Constructora Velástegui Cerón & Asociados realiza controles sobre la tecnología

implementada?

Tabla 3-9 Tabulación ¿La empresa Constructora Velástegui Cerón & Asociados realiza controles sobre la

tecnología implementada?


SI 6 100%

NO 0 0%

TOTAL 6 100%

Figura 3-14 Grafica ¿La empresa Constructora Velástegui Cerón & Asociados realiza controles sobre la

tecnología implementada?

SI100%

NO0%

SI NO

96

Interpretación:

Según los resultados obtenidos en esta pregunta se puede afirmar que la empresa si cuenta con

controles sobres la tecnología implementada, determinado esto como una FORTALEZA.

9. ¿Los manuales de procedimientos que tiene la empresa Constructora Velástegui Cerón &

Asociados son conocidos por todo el personal?

Tabla 3-10 Tabulación ¿Los manuales de procedimientos que tiene la empresa Constructora Velástegui Cerón &


ALTERNATIVAS

RESPUESTAS %

SI

4 67%

NO

2 33%

TOTAL

6 100%

Figura 3-15 Grafica ¿Los manuales de procedimientos que tiene la empresa Constructora Velástegui Cerón &


SI67%

NO 33%

SI

NO

97

Interpretación:

Loa manuales de procedimientos si son conocidos por el 67% del personal encuestados, lo cual da

paso a la existencia de una FORTALEZA.

10. ¿Los medios de información que utiliza la empresa Constructora Velástegui Cerón & Asociados

contribuyen a la correcta toma de decisiones?

Tabla 3-11 Tabulación ¿Los medios de información que utiliza la empresa Constructora Velástegui Cerón &

Asociados contribuyen a la correcta toma de decisiones?


SI 5 83%

NO 1 17%

TOTAL 6 100%

Figura 3-16 Grafica ¿Los medios de información que utiliza la empresa Constructora Velástegui Cerón &

Asociados contribuyen a la correcta toma de decisiones?

SI83%

NO17%

SI NO

98

Interpretación:

Según los resultados obtenidos se puede determinar que los medios de información que utiliza la

empresa Constructora Velástegui Cerón & Asociados si contribuyen a la correcta toma de decisiones,

por lo tanto esta pregunta establece una FORTALEZA.

11. ¿El área financiera cuenta con un reglamento establecido?

Tabla 3-12 Tabulación . ¿El área financiera cuenta con un reglamento establecido?

ALTERNATIVAS

RESPUESTAS %

SI

1 17%

NO

5 83%

TOTAL

6 100%

Figura 3-17 Grafica . ¿El área financiera cuenta con un reglamento establecido?

SI17%

NO83%

99

Interpretación:

El 83% del personal proporciona una información significativa, al establecer la no existencia de

reglamentos en el área financiera, este resultado se identifica como una DEBILIDAD.

12. ¿La empresa Constructora Velástegui Cerón & Asociados cuenta con un manual de funciones

para el área financiera?

Tabla 3-13 Tabulación ¿La empresa Constructora Velástegui Cerón & Asociados cuenta con un manual de

funciones para el área financiera?

ALTERNATIVAS

RESPUESTAS %

SI

6 100%

NO

0 0%

TOTAL

6 100%

Figura 3-18 Grafica ¿La empresa Constructora Velástegui Cerón & Asociados cuenta con un manual de funciones

para el área financiera?

SI100%

NO0%

SI NO

100

Interpretación:

El 100% del personal encuestado confirma la no existencia de un manual de funciones para el área

financiera, dando paso a la existencia de una DEBILIDAD.

13. ¿Se respalda la elaboración del presupuesto?

Tabla 3-14 Tabulación ¿Se respalda la elaboración del presupuesto?


SI 2 33%

NO 4 67%

TOTAL 6 100%

Figura 3-19 Grafica ¿Se respalda la elaboración del presupuesto?

SI33%

NO67%

SI NO

101

Interpretación:

El personal encuestado proporciona como resultado que la empresa no respalda debidamente la

elaboración del presupuesto, estableciendo esto como una DEBILIDAD latente.

14. ¿Se controla que el presupuesto sea ejecutado en su totalidad?

Tabla 3-15 Tabulación ¿Se controla que el presupuesto sea ejecutado en su totalidad?

ALTERNATIVAS

RESPUESTAS %

SI 2 33%

NO 4 67%

TOTAL

6 100%

Figura 3-20 Grafica ¿Se controla que el presupuesto sea ejecutado en su totalidad?

SI33%

NO67%

SI NO

102

Interpretación:

Según muestran los resultados para esta pregunta, el presupuesto de la empresa no es ejecutado en

su totalidad, ya que el 67% del personal encuestado así lo afirma, determinado así la existencia de

una DEBILIDAD.

15. ¿Se establecen políticas para el manejo del presupuesto?

Tabla 3-16 Tabulación ¿Se establecen políticas para el manejo del presupuesto?

ALTERNATIVAS

RESPUESTAS %

SI

1 17%

NO

5 83%

TOTAL

6 100%

Figura 3-21 Grafica ¿Se establecen políticas para el manejo del presupuesto?

SI17%

NO83%

SI NO

103

Interpretación:

Como se puede apreciar en la gráfica, el 83% de las personas encuestadas establecen la no existencia

de políticas para el manejo del presupuesto, dando lugar a la aparición de una DEBILIDAD.

16. ¿Los controles realizados al área financiero se los realiza a través de procedimientos debidamente

definidos?

Tabla 3-17 Tabulación ¿Los controles realizados al área financiero se los realiza a través de procedimientos

debidamente definidos?

ALTERNATIVAS

RESPUESTAS %

SI

2 33%

NO

4 67%

TOTAL

6 100%

Figura 3-22 Grafica ¿Los controles realizados al área financiero se los realiza a través de procedimientos

debidamente definidos?

SI33%

NO67%

SI

NO

104

Interpretación:

El 67% de los encuestados mencionan que los controles realizados al área financiera no se los realiza

a través de procedimientos debidamente definidos, lo cual muestra la existencia de una

DEBILIDAD.

17. ¿El gerente realiza controles a la ejecución del presupuesto de manera indistinta en el transcurso

del año?

Tabla 3-18 Tabulación ¿El gerente realiza controles a la ejecución del presupuesto de manera indistinta en el

transcurso del año?


SI 0 0%

NO 6 100%

TOTAL 6 100%

Figura 3-23 Grafica ¿El gerente realiza controles a la ejecución del presupuesto de manera indistinta en el

transcurso del año?

SI0%

NO100%

SI NO

105

Interpretación:

Todas las personas encuestadas mencionan que el gerente no realiza controles durante la ejecución

del presupuesto, por lo tanto esto se establece como una DEBILIDAD.

18. ¿El gerente es el responsable de la aprobación del presupuesto de la empresa?

Tabla 3-19 Tabulación ¿El gerente es el responsable de la aprobación del presupuesto de la empresa?

ALTERNATIVAS

RESPUESTAS %

SI

0 0%

NO

6 100%

TOTAL

6 100%

Figura 3-24 Grafica ¿El gerente es el responsable de la aprobación del presupuesto de la empresa?

SI0%

NO100%

SI NO

106

Interpretación:

En esta pregunta se da como resultado que el Gerente no es la persona responsable de aprobar el

presupuesto elaborado, lo cual se establece la aparición de una DEBILIDAD.

19. ¿La empresa Constructora Velástegui Cerón & Asociados realiza evaluaciones que le permite

determinar los riesgos existentes en el área financiera?

Tabla 3-20 Tabulación ¿La empresa Constructora Velástegui Cerón & Asociados realiza evaluaciones

que le permite determinar los riesgos existentes en el área financiera?

ALTERNATIVAS

RESPUESTAS %

SI

1 17%

NO

5 83%

TOTAL

6 100%

Figura 3-25 Grafica ¿La empresa Constructora Velástegui Cerón & Asociados realiza evaluaciones que le permite

determinar los riesgos existentes en el área financiera?

SI17%

NO83%

SI NO

107

Interpretación:

Según los resultados obtenidos en esta pregunta se puede decir que la empresa Constructora

Velástegui Cerón & Asociados no realiza evaluaciones que le permite determinar los riesgos

existentes en el área financiera, por lo tanto se establece en esta pregunta la aparición de una

DEBILIDAD.

20. ¿El área financiera cuenta con procesos establecidos para el manejo correcto de los riesgos?

Tabla 3-21 Tabulación ¿El área financiera cuenta con procesos establecidos para el manejo correcto de los

riesgos?

ALTERNATIVAS

RESPUESTAS %

SI

2 33%

NO

4 67%

TOTAL

6 100%

Figura 3-26 Grafica ¿El área financiera cuenta con procesos establecidos para el manejo correcto de los riesgos?

SI33%

NO67%

SI NO

108

Interpretación:

En cuanto a los resultados obtenidos en esta pregunta se puede decir que le área financiera no cuenta

con procesos establecidos para el manejo correcto de los riesgos, dando paso a la existencia de una

DEBILIDAD.

3.3 Análisis FODA

El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la

corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado,

línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc.

Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán serle de gran

utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñe y que califiquen para

ser incorporadas en el plan de negocios. (DeGuate.com, 2014).

“El FODA es un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita el apareamiento entre las

amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas de la organización.

La identificación de fortalezas y debilidades de las compañías, así como las oportunidades y las

amenazas en las condiciones externas, se considera como una actividad común de las empresas. Lo que

suele ignorarse es que la combinación de estos factores pueden requerir de distintas decisiones

estratégicas”. (Serna, 2005, pág. 15)

Figura 3-27 Análisis FODA

Por: (IEDGE, 2011)

109

3.3.1 Matriz de FODA

La Matriz FODA es una herramienta que sirve para analizar la situación competitiva de una

organización, e incluso de una nación. Su principal función es detectar las relaciones entre las variables

más importantes para así diseñar estrategias adecuadas, sobre la base del análisis del ambiente interno

y externo que es inherente a cada organización (Flyer, 2010)

Con los resultados del análisis FODA empresa deberá definir una estrategia. Existen distintos tipos

de estrategia empresariales:

Defensiva: La empresa está preparada para enfrentarse a las amenazas. Si su producto o servicio ya no

se considera líder, ha de resaltar lo que le diferencia de la competencia. Cuando baje la cuota de

mercado, ha de buscar clientes que le resulten más rentables y protegerlos.

Ofensiva: La empresa debe adoptar una estrategia de crecimiento. Cuando las fortalezas son

reconocidas por sus clientes, es posible atacar a la competencia para resaltar las ventajas propias.

Cuando el mercado está maduro es posible tratar de “robar” clientes lanzando nuevos modelos o

servicios.

Supervivencia: La empresa se enfrenta a amenazas externas sin las fuerzas internas necesarias para

luchar contra la competencia. Es aconsejable dejar las cosas tal y como están hasta que se asienten los

cambios que se producen.

Reorientación: Aparecen oportunidades que se pueden aprovechar, pero la empresa carece de la

preparación adecuada. Será necesario cambiar de política o de producto o servicio porque los actuales

no están dando los resultados esperados.” (http://www.guiadelacalidad.com, 2002).

Figura 3-28 Análisis FODA

Por: (Planeación Estrategica Aplicada, 2012)

110

De acuerdo al análisis realizado, se pudo establecer la matriz FODA de la empresa Constructora

Velástegui Cerón & Asociados.

Tabla 3-22 Matriz FODA

“CONSTRUCTORA VELÁSTEGUI CERÓN & ASOCIADOS CIA. LTDA”

MATRIZ FODA

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

La empresa cuenta con manuales de

funciones y responsabilidades.

La empresa cuenta con ambiente

idóneo para el desarrollo de su trabajo

Existe una buena comunicación en la

organización.

En la empresa existen objetivos

establecidos a corto, mediano y largo

plazo.

La empresa cuenta con controles

sobres la tecnología implementada.

Los medios de información que

utiliza la empresa contribuyen a la

correcta toma de decisiones.

El PIB muestra que el sector de la

construcción va a crecer.

La empresa cumple con todas las leyes,

reglamento y normas que debe acatar una

entidad.

La tecnología avanzada permite que

brindar productos y servicios de mejor

calidad.

Los clientes permiten el crecimiento y

posicionamiento en el mercado.

Los proveedores permiten conseguir

insumos y equipos de la mejor calidad y

a los mejores precios.

111

Continuación de la Tabla 3.2

DEBILIDADES AMENAZAS

La empresa no cuenta con políticas y

procedimientos en cuanto a la atención

al cliente.

El organigrama estructura, la misión y

visión no se encuentran bien definidos

ni socializados por todo el personal de

la empresa.

Existe un deficiente desempeño laboral

en el cargo de secretaria.

No cuenta con procedimientos

establecidos para el departamento

administrativo en área de talento

humano.


establecidos para el adecuado control

de la ejecución del presupuesto

No tiene control de riesgos en el

departamento financiero que le permita

desarrollar adecuadamente las

actividades

No establece programas de

capacitación para el personal que labora

en los distintos departamentos

La inflación es una gran afectación para

la empresa debido a que suben los

precios de los productos y servicios.

Tasas de interés altas

Variación de impuestos

En el mercado existen varias empresas

que brinda el mismo servicio., por lo

tanto la competencia será cada vez más

considerable.

Nota: Muestra la matriz aplicado a la empresa

112

3.4 Matriz de Evaluación de los Factores Internos

Esta es una matriz en donde se van evaluando las fortalezas y las debilidades principales con las que

cuenta la empresa, una vez que se haya aplicado la matriz EFI se lograra obtener resultados internos

concretos de la empresa CONSTRUCTORA VELÁSTEGUI CERÓN & ASOCIADOS CIA.

LTDA”

Con el fin de realizar la matriz EFI se procederá a darles valoración a los factores interno con los

que cuenta la empresa, la valoración será desde 1 hasta 4, con una calificación promedio de 2.5,

cuando los resultados ponderados sean menores de 2.5 se considerarán factores muy débiles y en el

caso de que sean mayores que 2.5 los factores internos serán considerados fuertes.

3.4.1 Matriz de Evaluación de los Factores Internos de la CONSTRUCTORA

VELÁSTEGUI CERÓN & ASOCIADOS CIA. LTDA.

Tabla 3-23 Matriz de Evaluación de los Factores Internos de la CONSTRUCTORA VELÁSTEGUI CERÓN &

ASOCIADOS CIA. LTDA.

N°

FACTORES CRITICOS PARA EL

ÉXITO

PESO CALIFICACIÓN PONDERACIÓN FORTALEZAS

1

La empresa cuenta con un ambiente de

trabajo ideal para el desarrollo de las

labores. 0,15 4 0,6

2

La información y la comunicación que

se desarrolla en la empresa se dan

oportunamente. 0,15 4 0,6

3

Existe un control en la tecnología

implementada 0,14 4 0,56

4

La empresa cuenta con manuales de

funciones y responsabilidades 0,15 4 0,6

SUBTOTAL 0,59 2,36

DEBILIDADES

1


procedimientos establecidos para la

atención al cliente. 0,08 2 0,16

2

El organigrama la visión y misión de la

empresa no están bien definidos. 0,09 2 0,18

3


establecidos para el presupuesto. 0,09 2 0,18

4

No existe control en los procedimientos

de Talento Humano 0,15 2 0,3

SUBTOTAL 0,41 2 0,82

TOTAL 1 3,18

Nota: Muestra el detalle de la matriz de Evaluación de los Factores Internos de la

CONSTRUCTORA VELÁSTEGUI CERÓN & ASOCIADOS CIA. LTDA.

113

Al realizar una comparación entre el peso ponderado de las FORTALEZAS con las DEBILIDADES

se puede establecer que las FORTALEZAS son favorables para la empresa ya que tienen el 2,36

contra el peso ponderado de las DEBILIDADES que son 0,82.

En relación al análisis realizado se puede mencionar que la empresa CONSTRUCTORA

VELÁSTEGUI CERÓN & ASOCIADOS CIA. LTDA., aprovecha notablemente sus

FORTALEZAS, sin embrago es necesario reforzarlos, con el objetivo de incrementar el nivel de

confianza que tiene la empresa disminuyendo los riesgos que podrían existir.

3.4.2 Matriz de Evaluación de los Factores Externos de la CONSTRUCTORA


Esta matriz evalúa las principales OPORTUNIDADES Y AMENAZAS que tiene la empresa, es

decir permite resumir el entorno externo.

Con el fin de realizar la matriz EFI se procederá a darles valoración a los factores externos con los

que cuenta la empresa, la valoración será desde 1 hasta 4, con una calificación promedio de 2.5,

cuando los resultados ponderados sean menores de 2.5 se considerarán factores muy débiles y en el

caso de que sean mayores que 2.5 los factores externos serán considerados fuertes.

Tabla 3-24 Matriz de Evaluación de los Factores Externos de la CONSTRUCTORA VELÁSTEGUI CERÓN &

ASOCIADOS CIA. LTDA.

N°

FACTORES CRITICOS PARA

EL ÉXITO

PESO CALIFICACIÓN PONDERACIÓN AMENAZAS

1

La inflación hace que varían los

precios de los bienes y servicios. 0,05 3 0,15

2 Tasas de interés altas 0,09 4 0,36

3 Variación de los impuestos 0,07 2 0,14

4 Aparición de nuevos competidores 0,12 4 0,48

SUBTOTAL 0,33 1,13

OPORTUNIDADES

1 El considerable crecimiento del PIB 0,15 3 0,45

2 Cumplimiento de las normas legales 0,12 4 0,48

3

La empresa cuenta con clientes

excelentes 0,12 2 0,24

4 Cuenta con los mejores proveedores 0,13 4 0,52

SUBTOTAL 0,52 2 1,69

TOTAL 0,85 2,82

Nota: Muestra Matriz de Evaluación de los Factores Externos de la CONSTRUCTORA


114

Al realizar una comparación entre el peso ponderado de las AMENAZAS con las

OPORTUNIDADES, se puede establecer que las OPORTUNIDADES son favorables para la

empresa ya que tienen el 1,69 contra el peso ponderado de las AMENAZAS que son 1,13.

En relación al análisis realizado se puede mencionar que la empresa CONSTRUCTORA

VELÁSTEGUI CERÓN & ASOCIADOS CIA. LTDA., aprovecha notablemente sus

OPORTUNIDADES, sin embrago es necesario considerar las amenazas constantemente a fin de

evitar posibles riesgos que pudieran afectar gravemente a la empresa.

115

Tabla 3-25 Matriz de Estrategias de la empresa CONSTRUCTORA VELÁSTEGUI CERÓN & ASOCIADOS CIA. LTDA

CONSTRUCTORA VELÁSTEGUI

CERÓN & ASOCIADOS CIA. LTDA.

FORTALEZAS DEBILIDADES

F1

La empresa cuenta con un ambiente de trabajo

ideal para el desarrollo de las labores. D1


procedimientos establecidos para la atención al

cliente.

F2

La información y la comunicación que se

desarrolla en la empresa se dan oportunamente. D2

El organigrama la visión y misión de la empresa no

están bien definidos.

F3 Existe un control en la tecnología implementada

D3

No cuenta con procedimientos establecidos para el

presupuesto.

F4

La empresa cuenta con manuales de funciones y

responsabilidades D4

No existe control en los procedimientos de Talento

Humano

OPORTUNIDADES F-O D-O

O1 El considerable crecimiento del PIB

F1-O3 Se debe fomentar cada vez más el desarrollo de un

buen ambiente laboral el mismo que dará una

buena imagen de la empresa a los clientes,

logrando mantener buenas relaciones con ellos.

D1-O3

Es necesario implementar políticas y

procedimientos los cuales direccionen las relaciones

de la empresa con el cliente.

O2

Cumplimiento de las normas legales

O3

La empresa cuenta con clientes

excelentes F2-O4 Mantener un control constante de las relaciones

existentes entre la empresa y los proveedores

mediante la utilización eficaz de la tecnología.

D3-O4

Los presupuestos de la empresa deberán contar con

procedimientos que permitan identificar a los

proveedores más idóneos para un adecuado

desarrollo del presupuesto. O4 Cuenta con los mejores proveedores

AMENAZAS F-A D-A

A1

La inflación hace que varían los precios

de los bienes y servicios. F2-A1

La información y la comunicación que maneja la

empresa deberán ser utilizadas constantemente de

forma oportuna a fin de tomar medidas necesarias

frente a los cambios existentes en la variación de

cambio económicos que se suscitaren. D1-A4

La aplicación de procedimientos y políticas para

mejorar la atención al cliente marcara una

diferencia notable frente a la competencia.

A2 Tasas de interés altas

F3-A4

Es importante que la empresa realice controles

permanentes de la aplicación de tecnología

avanzada en sus actividades ya que esto hará que

alcance un mejor posicionamiento frente a la

competencia. D2- A4

Es importante que la empresa cuente con una

estructura, misión y visión más definida ya que esto

le permitirá estar más firme en el cumplimiento de

sus metas y así lograr superar a la competencia.

A3 Variación de los impuestos

A4 Aparición de nuevos competidores

Nota: Muestra el detalle de la Matriz de Estrategias.

116

3.4.3 Conclusiones de la Matriz de Estrategias de la empresa CONSTRUCTORA

VELÁSTEGUI CERÓN & ASOCIADOS CIA. LTDA

En conclusión a continuación se presentan las estrategias que se pretende implementar con la

PROPUESTA DE MEJORAMIENTO A LOS PROCEDIMIENTOS DE CONTROL INTERNO,

EN LA EMPRESA VELASTEGUI CERÓN & ASOCIADOS, UBICADA EN LA

CIUDAD DE QUITO.

F1-O3

Se debe fomentar cada vez más el desarrollo de un buen ambiente laboral, el mismo que dará una

buena imagen de la empresa a los clientes, logrando mantener buenas relaciones con ellos y así

obteniendo mayor cantidad de ventas en la empresa.

F2-O4

Mantener un control constante de las relaciones existentes entre la empresa y los proveedores

constantes y potenciales mediante la utilización eficaz de la tecnología.

F2-A1

La información y la comunicación que maneja la empresa deberá desarrollarse cada vez mejor, es

decir siendo ésta oportuna y eficiente, a fin de tomar medidas necesarias frente a los cambios

existentes en la variación de cambio económicos que se suscitaren en el país, con el fin de minimizar

riesgos que podrían afectar el desarrollo de la empresa.

F3-A4

Es importante que la empresa realice controles permanentes de la aplicación de tecnología avanzada

en sus actividades, ya que esto hará que alcance un mejor posicionamiento frente a la competencia

al desarrollar sus actividades de mejor manera, satisfaciendo los requerimientos de los clientes.

117

D1-O3

Es necesario implementar políticas y procedimientos relacionados al trato directo con el cliente, los

cuales contribuyan a la satisfacción de los clientes con la empresa, fomentado de esta manera el

incremento de clientes fijos.

D3-O4

Los presupuestos de la empresa deberán contar con procedimientos y políticas que permitan

identificar a los proveedores que puedan proporcionar recursos de calidad y a bajos costos, a fin de

que el desarrollo del presupuesto sea el más óptimo.

D1-A4

La aplicación de procedimientos y políticas para mejorar la atención al cliente marcará una

diferencia notable frente a la competencia, ya que el trato que el cliente reciba será el valor agregado

que le ponga la empresa.

D2- A4

Es importante que la empresa cuente con una estructura, misión y visión más definida, ya que esto

permitirá obtener el compromiso de todo el personal de la empresa en el desarrollo de sus

actividades, logrando las metas propuestas y enfrentado a la competencia de una manera más firme.

118

CAPÍTULO IV

4. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO A LOS

PROCEDIMIENTOS DE CONTROL INTERNO EN LA

EMPRESA VELASTEGUI CERÓN & ASOCIADOS, UBICADA

EN LA CIUDAD DE QUITO.

4.1 Introducción




mantenimiento de cunetas.

En la presente propuesta se formaliza los procedimientos de control interno con la finalidad de que

el personal tenga una guía para realizar sus actividades de manera eficiente, además la gerencia podrá

mantener una adecuada supervisión de las mismas pues ya tendrá conocimiento de las funciones y

actividades que se deberán ejecutar.

4.2 Alcance

Se desarrollaran procedimientos de control interno, mismos que ayudarán al personal de la empresa

a realizar sus actividades de manera eficiente, optimizando tiempo, recursos y logrando así

minimizar riesgos.

4.3 Importancia

La presente propuesta representa una herramienta eficaz que debe ser utilizada por todas las personas

que conforman la empresa con el fin de minimizar errores y pérdida de recursos causados por

desconocimiento al momento de ejecutar las actividades, debido a que con la realización de esta se

tendrá una guía real y flexible que garantice a la empresa mantener un óptimo nivel de operaciones.

La importancia radica en mantener un orden en la ejecución de las actividades y conocer el

responsable del proceso con el fin de asegurar que se esté cumpliendo los objetivos planeados.

119

4.4 Objetivos de la propuesta

Establecer la visión, misión y un organigrama estructural para la empresa, los mismos que

se ajusten a las actividades a las que ésta se dedica.

Establecer procedimientos de control interno para el correcto desarrollo de las actividades

de la empresa.

Determinar políticas para cada uno de los procedimientos establecidos con la finalidad de

que el personal cuente con lineamientos que permitan realizar las actividades de manera

eficiente.

Elaborar un flujo grama de cada uno de los procedimientos con el fin de que el personal

tenga un apoyo visual que le ayude de manera clara y sencilla a desempeñarse de manera

correcta.

Asignar responsables a cada procedimiento para su cumplimiento y adecuado manejo.

4.5 Contenido de la propuesta

A continuación se muestra la propuesta de los aspectos más vulnerables de la filosofía empresarial

de la CONSTRUCTORA VELÁSTEGUI CERÓN & ASOCIADOS CÍA. LTDA.

4.5.1 Misión

Satisfacer las necesidades de las empresas contratantes, así como la de los clientes de los proyectos

inmobiliarios, excediendo sus expectativas al ofrecerles edificaciones que representen una buena

inversión, seguridad tranquilidad y confort.

4.5.2 Visión

Ser reconocido al año 2025 como una empresa constructora líder en el mercado inmobiliario del

país, evolucionado constantemente en mejorar nuestros servicios para ofrecer la mejor calidad a

precios competitivos.

120

4.5.3 Organigrama estructural de la empresa CONSTRUCTORA VELÁSTEGUI CERÓN & ASOCIADOS CÍA. LTDA.

Figura 4-1 Propuesta del organigrama estructural para la CONSTRUCTORA VELÁSTEGUI CERÓN & ASOCIADOS CÍA. LTDA

121

En adelante se procederá a realizar la propuesta de los siguientes procedimientos:

Figura 4-2 Propuesta de procedimientos.

Procedimiento de reclutamiento y selección de personal

Procedimiento de contratacion de personal

Procedimiento de Inducción al personal nuevo

Procedimiento de capacitación

Procedimiento de Atención al Cliente

Procedimiento de Secretaría

Procedimiento de Elaboración del presupuesto

Procedimiento de Ejecución del presupuesto

Procedimiento de Liquidación del presupuesto

122

4.6 PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS

4.6.1 Reclutamiento y selección de personal

El reclutamiento en una empresa es uno de los procesos más importantes, ya que debido a este se

obtienen candidatos con gran potencial para ser calificados, los mismos que podrán laborar en la

empresa ocupando vacantes existentes.

4.6.1.1 Objetivo

Establecer lineamientos para reclutar y seleccionar personal idóneo que pueda desempeñar

hábilmente las funciones del puesto requerido.

4.6.1.2 Políticas

El gerente aprueba que se realice el proceso de reclutamiento y selección de personal.

El Jefe de Talento Humano deberá mantener actualizado los procedimientos

El Jefe de Talento Humano deberá imprimir los procedimientos aprobados y guardar una

copia digital.

Receptar todas las hojas de vida sin discriminación alguna a los aspirantes.

Establecer una entrevista previa para conocer más a los aspirantes.

Seleccionar al personal que más habilidades presente en las pruebas realizadas.

Investigar antecedentes penales de los aspirantes al puesto de trabajo.

4.6.1.3 Responsables

Gerente General

Jefe de Talento Humano

123

Descripción de actividades a realizarse

Tabla 4-1. Procedimientos de reclutamiento y selección de personal

CONSTRUCTORA

VELÁSTEGUI CERÓN & ASOCIADOS CÍA. LTDA.

PROCEDIMIENTO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL

PERSONAL

Nª RESPONSABLE ACTIVIDADES

1 Jefe de Talento Humano Solicita al gerente general que se seleccione personal por la

existencia de una vacante.

2 Gerente General Analiza la posibilidad de integrar personal nuevo a la empresa

3 Gerente General Aprueba la solicitud de reclutamiento y selección de personal

4 Jefe de Talento Humano Convoca a los aspirantes para dar comienzo al proceso

5 Jefe de Talento Humano Recepta las hojas de vida de los interesados

6 Jefe de Talento Humano Realiza una preselección del personal que cumpla con los

requisitos para el puesto vacante.

7 Jefe de Talento Humano Contacta al personal preseleccionado para que se presenten a las

pruebas y entrevistas correspondientes

8 Jefe de Talento Humano

Toma y evalúa

las pruebas y comunica al gerente general sobre los puntajes más

altos

9

Gerente General

Analiza los resultados y selecciona al personal que será

contratado

Nota: Muestra la descripción de actividades del proceso de reclutamiento y selección de personal.

124

4.6.1.4 Flujo grama

Figura 4-3 Flujo grama del procedimiento de reclutamiento y selección de personal

CONSTRUCTORA VELÁSTEGUI CERÓN & ASOCIADOS CÍA. LTDA.

FLUJO GRAMA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL PERSONAL

GERENTE GENERAL JEFE DE TALENTO HUMANO

INICIO

Solicita al gerente general

que se seleccione personal

por la existencia de una

vacante.

Analiza la posibilidad de

integrar personal nuevo a la

empresa

¿Se aprueba la solicitud

de reclutamiento y

selección de personal?

Convoca a los aspirantes

para dar comienzo al

proceso

Recepta las hojas de vida de

los interesados

Realiza una preselección del

personal que cumpla con los

requisitos para el puesto

vacante.

Contacta al personal

preseleccionado para que se

presenten a las pruebas y

entrevistas correspondientes

Toma y evalúa

las pruebas y comunica al

gerente general sobre los

puntajes más altos

Analiza los resultados y

selecciona al personal que será

contratado

FIN

SI

NO

125

4.6.1.5 Documento de Control


SOLICITUD REQUERIMIENTO DE PERSONAL

Fecha: __________________

Para: Gerente General

Asunto: Requerimiento del Personal.

Ing. ______________ Gerente General, deseándole éxitos en sus actividades diarias me dirijo a usted

para solicitarle que se proceda a reclutar y seleccionar personal para el departamento de

_____________, debido al crecimiento de la demanda de proyectos inmobiliarios es indispensable

contar con trabajadores que contribuyan a la ejecución de los mismos.

En espera de su oportuna respuesta, le agradezco por la atención prestada.

Atentamente,

_________________

Jefe Departamental

126

4.6.2 Contratación de personal

Una vez concluido el procedimiento de reclutamiento y selección de personal, inicia el procedimiento

de contratación de personal, y para esto es necesario que las personas hayan cumplido los requisitos

que el puesto vacante lo amerita, los requisitos más importantes son la experiencia, el conocimiento,

actitud y ética.

4.6.2.1 Objetivo

Establecer lineamientos claros que permitan realizar una gestión ágil y adecuada al momento de

contratar personal.

4.6.2.2 Políticas

El gerente general es el encargado de aprobar la contratación de personal.

El Jefe de Talento Humano deberá mantener actualizado los procedimientos


copia digital.

El Jefe de Talento Humano es el encargado de localizar al personal que se va a contratar.

El Jefe de Talento Humano será quien elabore el contrato de trabajo según el formato de del

Ministerio de Trabajo.

El gerente general será único responsable de firmar el contrato de trabajo

El contrato se elaborara previa autorización del gerente general.

El Gerente es el único que podrá dar por terminado el contrato del personal.


Gerente General


127


Tabla 4-2 Procedimiento de contratación de personal

CONSTRUCTORA


PROCEDIMIENTO DE CONTRATACIÓN DE PERSONAL


1 Jefe de Talento Humano Comunica al personal que fue seleccionado y notifica el día

para firmar el contrato

2 Jefe de Talento Humano Envía al gerente general una solicitud de contratación de

personal

3 Gerente General Aprueba la solicitud de contratación de personal

4 Jefe de Talento Humano Ingresar a la página del Ministerio de Trabajo.

www.trabajo.gob.ec

5 Jefe de Talento Humano Elaborar el contrato de trabajo con la información del

personal a contratar

6 Jefe de Talento Humano Imprimir dos copias del contrato

7 Jefe de Talento Humano Hacer firmar el contrato tanto al gerente general como al

personal a contratar

8 Jefe de Talento Humano Entrega una copia del contrato al nuevo trabajador


Legaliza el contrato de trabajo en el portal del Ministerio de

Trabajo

10

Jefe de Talento Humano Elabora el informe de aviso de entrada al IESS.

11 Jefe de Talento Humano Archiva los documentos de cada trabajador de manera

separada

Nota: Muestra el procedimiento para la contratación de personal

128

4.6.2.4 Flujo grama

Figura 4-4 Flujo grama de contratación de personal


FLUJO GRAMA DE CONTRATACIÓN DE PERSONAL

JEFE DE TALENTO HUMANO GERENTE GENERAL

INICIO

Comunica al personal que fue

seleccionado y notifica el día para

firmar el contrato

Envía al gerente general una solicitud

de contratación de personal

¿Se aprueba la solicitud de

contratación de personal?

Ingresar a la página del Ministerio de

Trabajo. www.trabajo.gob.ec

Elaborar el contrato de trabajo con la

información del personal a contratar

Imprimir dos copias del contrato

Hacer firmar el contrato tanto al

gerente general como al personal a

contratar

Entrega una copia del contrato al

nuevo trabajador

Legaliza el contrato de trabajo en el

portal del Ministerio de Trabajo

FIN

Elabora el informe de aviso de

entrada al IESS.

Archiva los documentos de cada

trabajador de manera separada

SI

NO

129

4.6.3 Inducción al personal nuevo

La inducción trata de dar a conocer las generalidades de la empresa, específicamente del área en la

que va a laborar el personal nuevo.

4.6.3.1 Objetivos

Dar a conocer al personal nuevo aspectos generales de la empresa y las instrucciones necesarias para

que desempeñe de manera correcta las funciones de su cargo.

4.6.3.2 Políticas

El Jefe de Talento Humano deberá mantener actualizado los procedimientos.


copia digital.

La inducción se realizara al personal una vez que haya sido contratado.

En la inducción se informará al nuevo integrante la misión, visión, políticas, principios y

valores de la constructora.

El Jefe de Área es el encargado de informar al nuevo integrante las funciones que debe

realizar.

El Jefe de Talento Humano será quien realice la inducción general de la empresa.

El Jefe de Talento Humano debe realizar un informe de la inducción realizada, que sirva

como sustento de que se realizó la inducción.



Jefe de Área

130


Tabla 4-3 Procedimiento de inducción de personal

CONSTRUCTORA


PROCEDIMIENTO DE INDUCCIÓN DE PERSONAL



Dar a conocer al nuevo personal todas las actividades que

desarrolla la Constructora Velástegui Cerón & Asociados

Cía. Ltda.

2 Jefe de Talento Humano Brindar información acerca de la misión, visión, políticas,

principios y valores de la constructora.

3 Jefe de Talento Humano Indica las áreas que tiene la empresa y presenta al nuevo

integrante a sus compañeros.

4 Jefe de Área Da la bienvenida e indica el lugar en donde laborará

5 Jefe de Área Informa al nuevo integrante las funciones que debe realizar

6 Jefe de Talento Humano Realiza un informe de la inducción realizada y hace firmar

al nuevo integrante como sustento.

7 Jefe de Talento Humano Archiva el informe en la carpeta del personal que corresponda

Nota: Muestra el procedimiento para la inducción e personal

131

4.6.3.4 Flujo grama

Figura 4-5 Flujo grama de inducción de personal


FLUJO GRAMA DE INDUCCIÓN DE PERSONAL

JEFE DE TALENTO HUMANO JEFE DE ÁREA

INICIO

Indica las áreas que tiene la

empresa y presenta al nuevo

integrante a sus compañeros.

Da la bienvenida e indica el lugar

en donde laborará

Realiza un informe de la

inducción realizada y hace firmar

al nuevo integrante como

sustento.

Archiva el informe en la carpeta

del personal que corresponda

FIN

Brindar información acerca de la

misión, visión, políticas,

principios y valores de la

constructora.

Dar a conocer al nuevo personal

todas las actividades que

desarrolla la Constructora

Velástegui Cerón & Asociados

Cía.. Ltda.

Informa al nuevo integrante las

funciones que debe realizar

132



INFORME DE INDUCCIÓN

FECHA: ________________________________

Yo, ___________________________________ con CI _______________ certifico que he

recibido la inducción necesaria en cuanto a la visión, misión, objetivos, valores, principios,

reglamentos y políticas de la CONSTRUCTORA VELÁSTEGUI CERÓN &

ASOCIADOS CÍA. LTDA., las mismas que cumpliré a cabalidad para desempeñar mis

funciones en el cargo de _________________________

_____________________

EMPLEADO ENTRANTE JEFE DE TALENTO HUMANO

C.I.,

133

4.6.4 Capacitación

Es importante que la empresa realice capacitaciones constantemente con el fin de mejorar la actitud,

conocimiento y habilidades del personal de la constructora, lo cual contribuye a que la empresa sea

más competitiva en el mercado.

4.6.4.1 Objetivo

Organizar periódicamente seminarios y talleres en beneficio de la empresa Constructora Velástegui

Cerón & Asociados Cía. Ltda., para la actualización de los conocimientos de los trabajadores en la

realización de sus actividades.


Gerente General


Personal

4.6.4.3 Políticas

Las capacitaciones deben ser aprobadas por el gerente general

La capacitación debe realizarse en horarios de oficina, y en su mayoría en las instalaciones

de la empresa.

El personal debe acudir a las horas y días designados con el fin de que no existan problemas

El Jefe de Talento Humano es el encargado de organizar las capacitaciones.

Después de cada capacitación se debe evaluar al personal que ha asistido.

El Jefe de Talento Humano debe verificar que el personal se encuentre asistiendo a las

capacitaciones.

134


Tabla 4-4 Procedimiento de capacitación

CONSTRUCTORA


PROCEDIMIENTO DE CAPACITACIÓN


1 Jefe de Talento Humano Determina las necesidades de capacitación en cada una de

las áreas de la empresa.

2 Jefe de Talento Humano Determinar los temas específicos para la capacitación

3 Jefe de Talento Humano Elabora una solicitud de capacitación especificando los

temas a tratar

4 Jefe de Talento Humano Envía la solicitud de capacitación para que sea aprobada

5 Gerente General Aprueba que se realicen las capacitaciones

6 Jefe de Talento Humano Comunica a los miembros de la empresa la fecha, hora y

días que se realizará la capacitación.

7 Personal Asistir al curso de capacitación de acuerdo a lo

programado.


Toma una evaluación sobre la capacitación recibida. Nota: Muestra el procedimiento de capacitación

135

4.6.4.4 Flujo grama

Figura 4-6 Flujo grama de capacitación de personal


FLUJO GRAMA DE CAPACITACIÓN DEL PERSONAL

JEFE DE TALENTO

HUMANOGERENTE GENERAL PERSONAL

INICIO

Envía la solicitud de

capacitación para que sea

aprobada

Comunica a los miembros

de la empresa la fecha, hora

y días que se realizará la

capacitación.

FIN

Determinar los temas

específicos para la

capacitación

Determina las necesidades

de capacitación en cada una

de las áreas de la empresa.

¿Aprueba que se

realicen las

capacitaciones?

Asistir al curso de

capacitación de acuerdo a

lo programado.

Elabora una solicitud de

capacitación especificando

los temas a tratar

SI

Toma una evaluación sobre

la capacitación recibida.

NO

136


CONSTRUCTORA

VELÁSTEGUI CERÓN & ASOCIADOS CÍA. LTDA CONTROL DE ASISTENCIA A CAPACITACIONES

No……………… Fecha de Registro: ……../……./…….

Fecha: __________________ Hora de Inicio: ______________ Hora de Finalización:

____________

Tema:

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________

Facilitador: _____________________________________________________________

No. NOMBRE CARGO FIRMA

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

________________ ______________________________

Facilitador Responsable de la Capacitación

137

4.6.5 Atención al Cliente

La atención al cliente es el servicio o el trato que proporciona la empresa a sus clientes, es decir es

el conjunto de actividades interrelacionadas hasta que el cliente obtenga el bien o servicio.

4.6.5.1 Objetivo

Mejorar constantemente la calidad del servicio que recibe el cliente de la empresa.

4.6.5.2 Políticas

Es responsabilidad de todo el personal que integre la empresa en mantener excelentes

relaciones de respeto y consideración con los clientes.

Todo el personal que integre la empresa debe proporcionar información documentada

suficiente y eficiente en el momento que el cliente lo necesite

La información proporcionada a los clientes deben estar constantemente actualizados y

verificadas.

Identificar rápidamente las necesidades de los clientes

Debe existir un espacio para la recepción de las opiniones de los clientes en relación a la

atención recibida.

Responder rápidamente ante las preguntas que el cliente pueda realizar


Cliente

Secretaria

Arquitecto

138


Tabla 4-5 Procedimiento de Atención al Cliente

CONSTRUCTORA


ATENCIÓN AL CLIENTE


1 Cliente Realiza una llamada a la empresa con el fin de entablar un

contacto directo con el personal encargado de proyectos.

2 Secretaria Recibe la llamada y agenda la reunión con el Arquitecto

encargado del área de desarrollo de proyectos.

3 Cliente Asiste a la reunión

4 Secretaria Recibe y realiza el registro de la llegada del cliente.

5 Secretaria Dirige al cliente hasta el lugar donde mantendrá la reunión con

el Arquitecto.

6 Arquitecto

Recibe cordialmente al cliente y proporciona toda la

información que el cliente solicita con el fin de entablar

relaciones de trabajo.

7 Cliente Recibe la información pertinente y se despide.

8 Secretaria

Le pide al cliente que realice el registro de su ingreso

9 Cliente

Firma el registro de su asistencia. Nota: Muestra el procedimiento de Atención al Cliente.

139

4.6.5.4 Flujo grama

CONSTRUCTORA


FLUJO GRAMA DE ATENCIÓN AL CLIENTE

CLIENTE SECRETARIA ARQUITECTO

Realiza una llamada a la

empresa con el fin de entablar

un contacto directo con el

personal encargado de

proyectos.

INICIO

Recibe la llamada y agenda la

reunión con el Arquitecto

encargado del área de

desarrollo de proyectos.

Asiste a la reunión

FIN

Le pide al cliente que realice el

registro de su ingreso

Dirige al cliente hasta el lugar

donde mantendrá la reunión

con el Arquitecto.

Recibe cordialmente al cliente

y proporciona toda la

información que el cliente

solicita con el fin de entablar

relaciones de trabajo.

Recibe la información

pertinente y se despide.

Recibe y realiza el registro

de la llegada del cliente.

Firma el registro de su

asistencia.

Figura 4-7 Flujo grama de Atención al Cliente

140

4.6.5.5 Documento

REGISTRO DE INGRESO

CONSTRUCTORA


Año:

Mes:

Día:

Responsable:

NOMBRE HORA DE INGRESO HORA DE SALIDA

FIRMA

141

4.6.6 Secretaría

Es la encargada de dar apoyo en todas las actividades que así lo requiera tanto la gerencia como las

áreas en donde se requiera su trabajo.

4.6.6.1 Objetivo

Realizar correctamente todas las funciones de secretaria que requiera la empresa con el fin de

proporcionar el buen desempeño laboral.

4.6.6.2 Políticas

Redactar y elaborar memorándums y/o comunicaciones destinadas a notificar las decisiones

tomadas en la empresa.

Planificar y Controlar que se ejecute de manera eficiente todas las actividades que se deben

llevar a cabo en la empresa.

Recibir toda la documentación relacionada a la empresa.

Mantener un orden de los archivos a su cargo

En el caso de que no se esté desarrollando correctamente las funciones de secretaria se

efectuaran sanciones.


Secretaria

Gerente General

Jefe Financiero

142


Tabla 4-6 Procedimiento para Secretaría

CONSTRUCTORA


SECRETARÍA


1 Gerente General Pide la elaboración de una solicitud, para la entrega de un

informe financiero al día.

2 Secretaria Elabora la solicitud con las especificaciones requeridas por el

Gerente General.

3 Secretaria Entrega la solicitud elaborada para la firma correspondiente.

4 Gerente General Revisa y firma la elaboración de la solicitud

5 Gerente General Solicita enviar la solicitud al Jefe Financiero

6 Secretaria Entrega la solicitud al Jefe Financiero

7 Jefe Financiero Recibe la solicitud

8 Secretaria

Solicita la firma de recibido

9 Secretaria Archiva el documento de la solicitud recibida por el Jefe

financiero. Nota: Muestra el procedimiento de Secretaría

143

4.6.6.4 Flujo grama

CONSTRUCTORA


FLUJO GRAMA DE SECRETARÍA

GERENTE GENERAL SECRETARIA JEFE FINANCIERO

Pide la elaboración de una

solicitud, para la entrega de un

informe financiero al día.

INICIO

Revisa y firma la elaboración

de la solicitud

FIN

Archiva el documento de la

solicitud recibida por el Jefe

financiero.

Entrega la solicitud al Jefe

Financiero Recibe la solicitud

Solicita la firma de recibido

Elabora la solicitud con las

especificaciones requeridas

por el Gerente General.

Entrega la solicitud elaborada

para la firma correspondiente.

Solicita enviar la solicitud al

Jefe Financiero

Figura 4-8 Flujo grama de Secretaría

144

4.6.6.5 Documento

CONSTRUCTORA


Quito………………………………………

SOLICITUD PARA LA PRESENTACIÓN DE UN INFORME FINANCIERO

Yo ………………… Gerente General de la empresa constructora VELÁSTEGUI CERÓN &

ASOCIADOS CÍA. LTDA., solicito la presentación de un informe económico de la empresa hasta

el mes de…., de 20XX.

Solicito dicho informe hasta el día…. de….de 20XX.

Atentamente

………………………………………….

Gerente General

145

4.7 PROCEDIMIENTOS FINANCIEROS

4.7.5 Elaboración del presupuesto

4.7.5.3 Objetivo

Elaborar el presupuesto general para la empresa el cual deberá contener los lineamientos necesarios

que constan en la matriz de requerimientos.


Ingeniero Residente de Obra

Jefe financiero

Gerente General

4.7.5.5 Políticas

El ingeniero residente de obra es el responsable de realizar la matriz de requerimientos con

las respectivas especificaciones de los materiales necesarios para la elaboración de los

proyectos inmobiliarios.

Se deberá solicitar al menos 2 proformas por cada bien o servicio a distintos proveedores

para su respectiva selección.

El Jefe Financiero es el encargado de elaborar el presupuesto de la empresa con la

información de las proformas seleccionadas

El presupuesto deberá ser aprobado por el Gerente General.

El Jefe Financiero tiene que archivar el presupuesto que fue aprobado por el gerente para

que exista un mayor control

146


Tabla 4-7 Procedimiento de elaboración del presupuesto.

CONSTRUCTORA


PROCEDIMIENTO DE ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO


1 Ingeniero Residente de

Obra

Realizar la matriz de requerimientos con las especificaciones de

los materiales necesarios para la elaboración de los proyectos

inmobiliarios


Obra Entrega la matriz de requerimientos al jefe financiero

3 Jefe Financiero Solicita proformas a los proveedores para cada bien o servicio

a adquirirse

4 Jefe Financiero Selecciona las proformas de menor costo y mayor calidad

5 Jefe Financiero Elabora el presupuesto de la empresa con la información de las

proformas seleccionadas.

6 Jefe Financiero Enviar a la Gerencia el presupuesto realizado para su

aprobación

7 Gerente General Recibe el presupuesto elaborado y lo revisa

8 Gerente General Aprueba el presupuesto anual

9 Jefe Financiero Recibe el presupuesto aprobado y lo archiva para su control

Nota: Muestra el procedimiento para la elaboración de presupuesto

147

4.7.5.6 Flujo grama

Figura 4-9 Flujo grama de la elaboración del presupuesto

ONSTRUCTORA VELÁSTEGUI CERÓN & ASOCIADOS CÍA. LTDA.

FLUJO GRAMA DE ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO

JEFE FINANCIEROINGENIERO RESIDENTE DE

OBRAGERENTE GENERAL

Realizar la matriz de

requerimientos con las

especificaciones de los

materiales necesarios para la

elaboración de los proyectos

inmobiliarios

Solicita proformas a los

proveedores para cada bien

o servicio a adquirirse

Selecciona las proformas de

menor costo y mayor

calidad

Elabora el presupuesto de la

empresa con la información

de las proformas

seleccionadas.

Enviar a la Gerencia el

presupuesto realizado para

su aprobación

Recibe el presupuesto

aprobado y lo archiva para

su control

Recibe el presupuesto

elaborado y lo revisa

Aprueba el

presupuesto anual

Entrega la matriz de

requerimientos al jefe

financiero

Inicio

SI

NO

FIN

148

4.7.5.7 Documento de control

CONSTRUCTORA


MATRIZ ELABORACIÓN DE PRESUPUESTO

N° DESCRIPCION DEPARTAMENTO

SOLICTANTE

FECHA DE

INICIO

FECHA DE

FINALIZACIÓN

UNIDAD

DE

MEDIDA

CANTIDAD

SUBTOTAL TOTAL IVA

VALOR

TOTAL

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

149

4.7.6 Ejecución del presupuesto

4.7.6.3 Objetivo

Establecer un adecuado control en la Ejecución del Presupuesto con el fin de mantener un buen uso

de los recursos económicos de la empresa y llegar a cumplir en un 100% con lo que se pretende

adquirir dentro del presupuesto considerando aspectos importantes como proveedores, calidad,

precio y cumplimiento en entrega oportuna de un bien o servicio.


Gerente General

Jefe Financiero

Contador

Proveedor

Ingeniero Residente de Obra

4.7.6.5 Políticas

La ejecución deberá realizarse una vez que el presupuesto se encuentre totalmente aprobado

por el gerente general.

El presupuesto deberá ser ejecutado de acuerdo a las fechas previstas.

Para cada proceso de adquisición se deberá solicitar por lo menos 2 proformas.

Se prohíbe que los proveedores sean familiares o amigos de los miembros de la empresa,

los proveedores deberán ser totalmente independientes.

La selección de proveedores la realizará el Jefe Financiero

El Ingeniero Residente de Obra será quien recibe el bien o servicio adquirido y emitirá una

Acta Entrega Recepción de la adquisición.

150


Tabla 4-8 Procedimiento de elaboración de presupuesto

CONSTRUCTORA


PROCEDIMIENTO DE EJECUCIÓN DEL PRESUPUESTO


1 Jefe Financiero Revisa las proformas y prepara un cuadro comparativo de

los tres proveedores.

2 Jefe Financiero Selecciona la mejor opción

3 Jefe Financiero Notifica al proveedor que ha sido escogido

4 Jefe Financiero Elabora el contrato de adquisición del bien o servicio y

envía al gerente para su aprobación

5 Gerente General Aprueba el contrato

6 Gerente General Firman el contrato y coordinan la fecha de entrega con el

proveedor.

7 Proveedor Entrega la adquisición del bien o servicio conjuntamente

con la factura.


Obra Recibe la adquisición del bien o servicio más la factura y

revisa que todo esté acorde al contrato en precio, cantidad y

calidad.


Obra

Emite el Acta Entrega Recepción, firman y envía a

Contabilidad conjuntamente con la factura.

10 Contador

Recibe la factura y revisa que cumpla con todos los

requisitos de ley y que la adquisición cuente con todos los

documentos y firmas de respaldo.

11 Contador Ingresa la factura y emite el asiento contable conjuntamente

con el Comprobante de Retención.

12 Jefe Financiero Revisa el registro realizado y envía a contabilidad para el

pago al proveedor

13 Contabilidad Cancela al proveedor por los bienes o servicios recibidos.

Nota: Muestra el procedimiento para la ejecución de presupuesto

151

4.7.6.6 Flujo grama


FLUJO GRAMA DE EJECUCIÓN DEL PRESUPUESTO

GERENTE GENERAL PROVEEDORJEFE FINANCIERO

Elabora el contrato de

adquisición del bien o

servicio y envía al gerente

para su aprobación

Firman el contrato y

coordinan la fecha de

entrega con el proveedor.

Entrega la adquisición del

bien o servicio

conjuntamente con la

factura.

Notifica al proveedor que

ha sido escogido

Revisa las proformas y

prepara un cuadro

comparativo de los tres

proveedores.

Selecciona la mejor opción

Inicio

Aprueba el contrato

SI

A

NO

152

Figura 4-10 Flujo grama de ejecución del presupuesto.


FLUJO GRAMA DE EJECUCIÓN DEL PRESUPUESTO

CONTADORINGENIERO RESIDENTE

DE OBRAJEFE FINANCIERO

Recibe la adquisición del

bien o servicio más la

factura y revisa que todo

esté acorde al contrato en

precio, cantidad y calidad.

Emite el Acta Entrega

Recepción, firman y envía

a Contabilidad


factura.

Recibe la factura y revisa que

cumpla con todos los

requisitos de ley y que la

adquisición cuente con todos

los documentos y firmas de

respaldo.

Ingresa la factura y emite el

asiento contable

conjuntamente con el

Comprobante de Retención.

Cancela al proveedor por los

bienes o servicios recibidos.

FIN

A

Revisa el registro

realizado y envía a

contabilidad para el pago

al proveedor

153


SOLICITUD DE PROFORMA 001

Quito, 1 de Marzo de 2016

SEÑORES

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

Presente.-

De mi consideración:

Por medio del presente extiendo a usted un cordial saludo y solicito a la mayor brevedad

posible una proforma de lo siguiente:

Nro. Ítems

Descripción del bien o

servicio

Cantidad

Favor especificar tiempo de entrega, forma de pago y vigencia de la proforma.

La información deberá ser enviada con los siguientes datos:

Empresa:

RUC:

Fecha:

Nombre del contacto XXXXXXXXXXX Responsable de Adquisiciones.

Atentamente,

XXXXXXXXXXXXXXXX.

RESPONSABLE DE ADQUISICIONES

154

EMPRESA CONSTRUCTORA


ACTA ENTREGA RECEPCIÓN N° 001-2016

En la ciudad de Quito, al tercer día del mes de Marzo del 2016, comparece la Señor. XXXXXXXXXXX en calidad

de Responsable de Adquisiciones y el Señor XXXXXXXXXX, en representación de la empresa XXXXXXXX,

para la entrega recepción de XXXXXXXX para la empresa de acuerdo a la Adjudicación N°001-2016, en el

siguiente detalle:

CANT. DETALLE

VALOR

UNITARIO

VALOR

TOTAL

1

1

SUBTOTAL

IVA 12%

TOTAL

Para constancia de lo actuado firman las partes en tres actas de igual valor:

ENTREGA RECIBE

Srta. XXXXXXXXX Señor. XXXXXXXX

PROVEEDOR RESPONSABLE DE

ADQUISICIONES

155

4.7.7 Liquidación del presupuesto

4.7.7.3 Objetivo

Informar la Liquidación del Presupuesto con el fin de dar a conocer a la Administración el porcentaje

de ejecución, y las causas por las cuales no se haya ejecutado.


Jefe Financiero

Gerente General

Secretaria

4.7.7.5 Políticas

Se deberá emitir un informe cuando finalice del periodo en el que se dé a conocer a la

Liquidación del Presupuesto.

El informe de la Liquidación del Presupuesto deberá realizarlo el Jefe Financiero.

El Informe deberá mostrar el porcentaje real de ejecución así como las cusas por las cuales

no se alcanzó a ejecutar en un 100 % de ser el caso.

Las obras o servicios en los que se hayan invertido sumas significantes de dinero se deberán

adjuntar a toda la documentación fotografías del antes y después.

156


Tabla 4-9 Procedimiento de liquidación del presupuesto

CONSTRUCTORA


PROCEDIMIENTO DE LIQUIDACIÓN DEL PRESUPUESTO


1 Jefe Financiero

Elabora una matriz en la que se detalla todos los bienes y

servicios adquiridos y también las razones por las cuales no

se ejecutó algún bien o servicio.

2 Jefe Financiero Elabora un Informe y adjunta una memoria fotográfica de los

servicios u obras realizadas.

3 Jefe Financiero Envía el informe conjuntamente con la matriz en Excel al

Gerente General.

4 Gerente

Recibe el Informe y convoca a una reunión al Jefe Financiero

para discutir sobre los bienes o servicios que no fueron

ejecutados.

5 Gerente Mantienen la reunión y se levanta un acta de la misma.

6 Secretaria Elabora el acta y firman el Gerente y Jefe Financiero

Nota: Muestra el procedimiento para realizar la liquidación del presupuesto

157

4.7.7.6 Flujo grama

Figura 4-11 Flujo grama de ejecución del presupuesto.


FLUJO GRAMA DE LIQUIDACIÓN DEL PRESUPUESTO

JEFE FINANCIERO GERENTE SECRETARIA

INICIO

Elabora una matriz en la

que se detalla todos los

bienes y servicios

adquiridos y también las

razones por las cuales no se

ejecutó algún bien o

servicio.

Elabora un Informe y

adjunta una memoria

fotográfica de los servicios

u obras realizadas.

Envía el informe


matriz en Excel al Gerente

General.

Recibe el Informe y

convoca a una reunión al

Jefe Financiero para

Discutir sobre los bienes o

servicios que no fueron

ejecutados

Elabora el acta y firman

el Gerente y Jefe

Financiero

FIN

Mantienen la reunión y se

levanta un acta de la

misma

158


BIEN O SERVICIO DESCRIPCION PROVEEDOR RUCFECHA DE

EJECUCIÓN

NRO. DE

FACTURAVALOR

FECHAS DE

ENTREGA

NRO. DE ACTA

ENTREGA

RECEPCIÓN

OBSERVACIONES

JEFE FINANCIERO

EMPRESA:

LIQUIDACIÓN PRESUPUESTARIA

DEL 01 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2XXX

TOTAL:

GERENTE

159

CAPÍTULO V

5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Conclusiones

La Empresa constructora Velástegui Cerón & Asociados CIA. LTDA se dedica a la

ejecución de obras civiles y proyectos inmobiliarios tanto para el sector público como

privado.

Se investigaron las teorías suficientes para la elaboración del presente trabajo de

investigación, entre estas se encuentran control interno, procedimientos, métodos de

evaluación, entre otros.

Al realizar el diagnóstico situacional se identificó que la constructora cuenta con la

maquinaria y equipo adecuado para la ejecución de obras civiles y proyectos inmobiliarios,

lo cual optimiza el tiempo y contribuye a que la producción se lleve a cabo de manera

eficiente.

En el diagnostico situacional realizado se determinó que la empresa tiene que mejorar los

procedimientos de control interno, ya que esto ha ocasionado que existan errores en la

ejecución de actividades dentro de la empresa.

En la propuesta se desarrolló los siguientes procedimientos administrativos: reclutamiento y

selección, Contratación, Inducción y Capacitación, Atención al cliente y Secretaría que

ayuden al manejo y control del talento humano.

En la propuesta se establece lineamientos de control como los responsables, las políticas y

el procedimiento para la elaboración, ejecución y liquidación del presupuesto, los mismos

que facilitan el logro de objetivos y la optimización de tiempo.

En el presente trabajo de investigación se definen políticas formalizadas en cuanto al

manejo y control del Talento Humano y del presupuesto que permitan el eficaz cumplimiento

de las actividades.

Se desarrollaron las conclusiones y recomendaciones tomando en cuenta todo el análisis que

se realizó durante la realización del presente trabajo de investigación.

160

5.2 Recomendaciones

La Constructora Velástegui Cerón & Asociados Cía. Ltda. Debe emprender nuevos

proyectos de mayor envergadura, que requieren de una adecuada liquidez, planificación,

capacidad, empeño y compromiso, ya que la empresa cuenta con la tecnología y maquinaria

adecuada.

Actualizar las teorías que se desarrollaron en la tesis si fuera necesario debido a que pueden

existir avances acelerados del mundo globalizado en el que se desarrolla la empresa.

Estar a la vanguardia en cuanto a la tecnología utilizada por la empresa constructora, debido

a que cada día se crean nuevos equipos y maquinarias que facilitan el trabajo de la

construcción

Aplicar los procedimientos propuestos para la empresa constructora con el fin de que los

miembros de la empresa tengan claro los parámetros, lineamientos y funciones que tienen

que realizar.

El gerente general debe aplicar los lineamientos administrativos que se han propuesto como

son las políticas, el objetivo y los responsables de cada procedimiento con la finalidad de

que se incremente la eficiencia en el desarrollo de las actividades

El gerente general debe aplicar los procedimientos para la elaboración, ejecución y

liquidación del presupuesto que se han desarrollado, ya que con estos la empresa se evitara

múltiples problemas que puedan ocurrir por la falta de conocimiento del personal en cómo

se realizan dichos procedimientos.

Las autoridades de la empresa deben dar a conocer al personal responsable del área

administrativa y financiera las políticas y las medidas tomadas para mejorar la eficiencia

de su actividad, fomentando así el trabajo en equipo y la comunicación continua con el

todos los miembros de la organización

Tanto el personal como el gerente general debe tomar en cuenta las conclusiones y

recomendaciones que se han establecido en el presente trabajo de investigación, con la

finalidad de que mejore la gestión de la empresa Constructora Velástegui Cerón &

Asociados Cía. Ltda.

161

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