UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS CARRERA DE … · 2018-08-20 · i...

i

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

CARRERA DE FINANZAS

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN

DEL TITULO DE INGENIERA EN FINANZAS

TEMA:

“PLAN ESTRATÉGICO FINANCIERO PARA LA EMPRESA

LINEALCONSTRU CIA. LTDA. EN LA CIUDAD DE QUITO. EN EL

PERIODO 2016-2019”

AUTORES:

DAYRA LISSETH BENAVIDES BOLAÑOS

INÉS KATHERINE TAMAYO DÍAZ

TUTOR:

ECON. ANTONIO REA

2017

ii

DEDICATORIA

A DIOS

Por toda su misericordia y fortaleza que minuto a minuto él siempre me las da, a pesar de mis errores y caídas siempre está ahí para levantarme, gracias por la oportunidad

que me das de crecer y gracias por ser mi maestro en todas las áreas de mi vida, sin ti nada soy, toda la Gloria es tuya.

A mis Padres

Por sus palabras de amor, por su paciencia, dedicación y comprensión, por compartir conmigo mis alegrías, tristezas, por acompañarme durante mi trayecto estudiantil y de

vida, inculcando siempre en mí, valores, y buenos sentimientos, gracias por el sacrificio constante, porque nunca me dejaron vencer de la adversidad convirtiéndose

en un ejemplo para mí, el resultado de este esfuerzo es por su abnegada e interminable labor de cultivar en mi corazón esfuerzo, valores, integridad, para que sea una mujer

de bien.

A mi Esposo

Por todos los esfuerzos que ha hecho por verme culminar mi carrera profesional, por sus consejos, por motivarme a cumplir mis objetivos. Gracias por su ejemplo de amor y

por no dejarme rendir cuando el camino se me hacía difícil, sin su apoyo no estaría viviendo este momento.

A mis Hijos

Quien a pesar de su corta edad me han demostrado que la constancia permite alcanzar

las metas, su compañía y amor incondicional han sido verdaderos motores que me impulsaron a conseguir mis objetivos entre ellos el del proyecto.

A mis Hermanos

Por todo su apoyo y preocupación manifestados durante el desarrollo del presente

trabajo y durante toda mi vida.

Inés Tamayo

iii

DEDICATORIA

"He peleado la buena batalla, he acabado la carrera, he guardado la fe." 2 Timoteo 4:7

Al creador de todas las cosas, quién es lo más importante en mi vida y ha permitido que

llegue hasta éste momento, él me ha dado la sabiduría y fortaleza para poder levántame

en todo tiempo, poniendo a las personas exactas en el camino; por ello con toda

humildad dedico primordialmente mi trabajo a Dios.

De igual manera dedico este proyecto a mis padres. Washington Benavides y

Magdalena Bolaños quienes han sido pilar fundamental en mi vida; con todo su amor y

dedicación me han inculcado buenos valores, hábitos y sentimientos, enseñándome la

perseverancia para cumplir mis metas.

Dayra Benavides

iv

AGRADECIMIENTO

A Dios, por darnos la oportunidad de vivir esta quimera y estar siempre a nuestro lado

siendo nuestra permanente fortaleza y guía para seguir siempre adelante en este camino

que no es fácil, camino que tiene muchas barreras, sendero en el cual tropezamos

repetidamente, pero DIOS con su bondad siempre nos levanta.

Gracias a mi Esposo e Hijos por su amor y confianza que depositaron en mí, para poder

culminar con esta etapa de mi vida, son muy importantes.

Gracias a mis Padres y Hermanos por su apoyo, quienes con su amor infinito han sabido

guiarme en el camino de la vida. Gracias por su esfuerzo, su sacrificio y por su lucha

constante que ha sido un patrón a seguir y motivación para culminar mi carrera.

A toda mi familia por esas palabras de aliento, por sus bendiciones y su apoyo

incondicional.

A la gloriosa Universidad Central del Ecuador por habernos impartido conocimientos y

experiencias a través de sus muy valiosos profesores durante estos años de estudio en la

Carrera de Ingeniería en Finanzas, gracias por su paciencia, sus consejos que han

contribuido a nuestra formación profesional y personal.

Gracias al Economista Antonio Rea, por su colaboración, dirección, paciencia, tiempo,

consejos y conocimientos aportados, que acertadamente nos han permitido culminar una

etapa muy importante de nuestra vida.

A la empresa “LINEALCONSTRU CIA. LTDA” y todos sus miembros quienes

colaboraron para el presente trabajo.

A todos ellos agradecemos imperecederamente, que Dios les bendiga siempre.

Inés Tamayo

v

AGRADECIMIENTO

Agradezco a Dios por permitirme llegar hasta este momento y pueda cumplir una de las

etapas más importantes en mi vida, como es el ser una profesional; por su guía y su

amparo.

A mis padres; realmente no hay palabras que exprese todo el amor y agradecimiento que

siento por ellos, porque han sido los ángeles que Dios puso en mi vida para cumplir el

rol más importante del ser humano, que es el valor de la familia, quienes con su esfuerzo

y dedicación han hecho posible que pueda culminar este sueño. Gracias por enseñarme

a luchar y no darme por vencida.

A mi esposo por A mis hermanos quienes han sido una bendición, apoyándome en cada

decisión, brindándome sus consejos y palabras de aliento han sido indispensables para

este logro.

A mi abuelita quien ha sido mi segunda madre que con su infinito amor ha inculcado en

mí el respeto, la honestidad, generosidad y sobretodo me ha enseñado a luchar por mis

ideales.

A mi familia y amigos quienes han sido incondicionales para esta meta alcanzada.

A la Universidad Central del Ecuador por abrirme sus puertas para poder adquirir los

conocimientos necesarios que serán los que se verán reflejados en el futuro.

Al Economista Antonio Rea, por su tiempo dedicado a este proyecto, por su dirección y

conocimientos impartidos que nos han permitido culminar esta etapa.

A la empresa “LINEALCONSTRU CIA. LTDA.” por el apoyo y confianza brindada que

han sido incondicionales para la elaboración y desarrollo de este proyecto.

Gracias infinitas porque todo esto ha sido un trabajo en equipo.

Dayra Benavides

vi

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL

Yo, INÉS KATHERINE TAMAYO DÍAZ, en calidad de autor del proyecto de

investigación y desarrollo realizado sobre el “PLAN ESTRATÉGICO FINANCIERO

PARA LA EMPRESA LINEALCONSTRU CIA. LTDA. EN LA CIUDAD DE QUITO.

EN EL PERIODO 2016-2019” por la presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL

DEL ECUADOR, hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen o de parte de los

que contienen esta obra, con fines estrictamente académicos o de investigación.

Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente

autorización, seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los

artículos 5, 6, 8, 19 y demás pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su

Reglamento.

Quito, septiembre del 2017

____________________________

FIRMA

INÉS KATHERINE TAMAYO DÍAZ

C.I. 172558552-3

[email protected]

vii

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL

Yo, DAYRA LISSETH BENAVIDES BOLAÑOS, en calidad de autor del proyecto de

investigación y desarrollo realizado sobre el PLAN ESTRATÉGICO FINANCIERO

PARA LA EMPRESA “LINEALCONSTRU CIA. LTDA.” EN LA CIUDAD DE

QUITO.” EN EL PERIODO 2016-2019” por la presente autorizo a la UNIVERSIDAD

CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen o de

parte de los que contienen esta obra, con fines estrictamente académicos o de

investigación.

Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente

autorización, seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los

artículos 5, 6, 8, 19 y demás pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su

Reglamento.

Quito, septiembre del 2017

_________________________________

FIRMA

DAYRA LISSETH BENAVIDES BOLAÑOS

C.I. 0401419155

[email protected]

viii

INFORME DEL TUTOR DE CULMINACIÓN DEL PROYECTO

ix

NOTAS EMITIDAS POR EL TRIBUNAL CALIFICADOR

xiv

ÍNDICE DE CONTENIDO

DEDICATORIA ............................................................................................................... ii

AGRADECIMIENTO ..................................................................................................... iv

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL ................................................ vi

INFORME DEL TUTOR DE CULMINACIÓN DEL PROYECTO ............................ viii

NOTAS EMITIDAS POR EL TRIBUNAL CALIFICADOR ......................................... ix

ÍNDICE DE CONTENIDO ........................................................................................... xiv

ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................................. xviii

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES .................................................................................... xx

ÍNDICE DE ANEXOS .................................................................................................. xxi

RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................ xxii

ABSTRACT ................................................................................................................ xxiii

CAPÍTULO I .................................................................................................................... 1

1. PLAN DE PROYECTO ............................................................................. 1

Identificación del problema ........................................................................ 1

Justificación ................................................................................................ 2

Delimitación de la investigación ................................................................ 3

1.3.1. Espacial ....................................................................................................... 3

1.3.2. Temporal ..................................................................................................... 3

Marco Referencial ...................................................................................... 3

1.4.1. Marco teórico .............................................................................................. 3

1.4.2. Marco conceptual ..................................................................................... 12

Objetivos ................................................................................................... 14

1.5.1. Objetivo General ...................................................................................... 14

1.5.2. Objetivos Específicos ............................................................................... 14

Hipótesis ................................................................................................... 14

1.6.1. Hipótesis General ..................................................................................... 14

1.6.2. Hipótesis Específicas ................................................................................ 15

Métodos y Técnicas de Investigación ....................................................... 15

1.7.1. Tipo de estudio ......................................................................................... 15

1.7.2. Métodos de investigación ......................................................................... 15

xv

1.7.3. Técnicas para recolectar y analizar la información .................................. 17

Variables e indicadores ............................................................................. 19

Plan Analítico ........................................................................................... 19

CAPÍTULO II ................................................................................................................. 24

2. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL ........................................................... 24

Antecedentes ............................................................................................. 24

Análisis interno ......................................................................................... 25

2.2.1. Análisis de Gestión de la empresa ............................................................ 25

2.2.1.1. Capacidad Administrativa ........................................................................ 25

2.2.1.2. Capacidad Tecnológica ............................................................................. 26

2.2.1.3. Capacidad Financiera ............................................................................... 26

2.2.1.4. Resultados de la entrevista ....................................................................... 42

2.2.2. Análisis de la Cadena de Valor ................................................................. 45

2.2.2.1. Actividades Primarias ............................................................................... 46

2.2.2.2. Actividades de Soporte ............................................................................. 47

2.2.2.3. Gráfico de la cadena de Valor ................................................................... 47

Análisis externo ........................................................................................ 48

2.3.1. Análisis microambiente ............................................................................ 48

2.3.1.1. Clientes ..................................................................................................... 49

2.3.1.2. Proveedores .............................................................................................. 49

2.3.1.3. Competencia ............................................................................................. 50

2.3.2. Modelo de las 5 Fuerzas de Porter ........................................................... 51

2.3.2.1. Rivalidad de Competidores ...................................................................... 51

2.3.2.2. Amenaza de Nuevos Competidores .......................................................... 52

2.3.2.3. Amenaza de Productos Sustitutos ............................................................ 52

2.3.2.4. Poder de negociación de los proveedores ................................................. 52

2.3.2.5. Poder de negociación de los clientes ........................................................ 52

2.3.3. Análisis macroambiente ........................................................................... 52

2.3.3.1. Factores políticos ...................................................................................... 53

2.3.3.2. Factores económicos ................................................................................ 55

2.3.3.3. Factores sociales ....................................................................................... 61

2.3.3.4. Factores tecnológicos ............................................................................... 63

xvi

2.3.3.5. Factores Legales ....................................................................................... 63

2.3.3.6. Factores Ambientales ................................................................................ 64

Matriz FODA ............................................................................................ 65

2.4.1. Matriz de Impacto ..................................................................................... 66

2.4.1.1. Matriz de Impacto Interno ........................................................................ 66

2.4.1.2. Matriz de Impacto Externo ....................................................................... 68

2.4.2. Matriz de Vulnerabilidad .......................................................................... 70

2.4.3. Matriz de Aprovechabilidad ..................................................................... 71

2.4.4. Hoja de Trabajo FODA ............................................................................ 72

2.4.5. Matriz de estrategias ................................................................................. 73

CAPÍTULO III ............................................................................................................... 74

3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO .............................................. 74

Matriz Axiológica ..................................................................................... 74

3.1.1. Principios .................................................................................................. 74

3.1.2. Valores ...................................................................................................... 76

Misión ....................................................................................................... 77

Visión ........................................................................................................ 77

Estructura organizacional ......................................................................... 77

Objetivos corporativos .............................................................................. 80

3.5.1. Objetivo General ...................................................................................... 81

3.5.2. Objetivos Específicos ............................................................................... 81

Políticas .................................................................................................... 81

3.6.1. Políticas de Compras ................................................................................ 81

3.6.2. Políticas de Atención al Cliente ................................................................ 82

3.6.3. Políticas de Personal ................................................................................. 82

3.6.4. Políticas de Publicidad ............................................................................. 82

Estrategias ................................................................................................. 82

Mapa Estratégico ...................................................................................... 84

CAPÍTULO IV ............................................................................................................... 85

4. PROPUESTA DEL PLAN TÁCTICO Y FINANCIERO ......................... 85

Elaboración del plan táctico ..................................................................... 85

4.1.1. Elementos del Plan Táctico ...................................................................... 85

xvii

4.1.2. Objetivos ................................................................................................... 86

4.1.3. Tácticas ..................................................................................................... 87

Determinación de Proyectos ..................................................................... 96

Priorización de Programas ........................................................................ 97

Presupuestos ............................................................................................. 97

4.4.1. Planes operativos .................................................................................... 101

Actividades a realizar ............................................................................. 106

Financiamiento ....................................................................................... 107

Plan financiero ......................................................................................... 110

4.7.1. Proyecciones sin propuesta ...................................................................... 110

4.7.2. Proyecciones con propuesta..................................................................... 111

4.7.3. Evaluación financiera .............................................................................. 112

4.7.3.1. Tasa de descuento o tasa mínima aceptable de rendimiento ................... 112

4.7.3.2. Valor actual Neto ..................................................................................... 113

4.7.3.3. Beneficio costo ........................................................................................ 113

4.7.4. Punto de Equilibrio .................................................................................. 114

Indicadores de Gestión ............................................................................ 114

4.8.1. Indicadores de Gestión Corporativa ........................................................ 115

4.8.2. Indicadores de Gestión Por Unidades de Negocio .................................. 115

4.8.3. Indicadores de Gestión por Unidad Operativa ........................................ 116

Evaluación del Plan Estratégico .............................................................. 116

4.9.1. Cuadro de Mando Integral ....................................................................... 116

4.9.1. Simulaciones de Aplicaciones del CMI .................................................. 121

CAPÍTULO V ............................................................................................................... 123

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................... 123

Conclusiones ........................................................................................... 123

Recomendaciones ................................................................................... 125

BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................... 128

ANEXOS ...................................................................................................................... 130

xviii

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla No. 1. Matriz FODA ........................................................................................ 10

Tabla No. 2. Métodos de aplicación .......................................................................... 17

Tabla No. 3. Variables e indicadores ......................................................................... 19

Tabla No. 4. Análisis horizontal – Balance General .................................................. 28

Tabla No. 5. Análisis horizontal – Estado de Resultados .......................................... 30

Tabla No. 6. Análisis vertical – Balance General ...................................................... 33

Tabla No. 7. Análisis vertical – Estado de Resultados .............................................. 36

Tabla No. 8. Indicadores de liquidez ......................................................................... 38

Tabla No. 9. Indicadores de actividad ....................................................................... 39

Tabla No. 10. Indicadores de endeudamiento .............................................................. 40

Tabla No. 11. Indicadores de rentabilidad ................................................................... 41

Tabla No. 12. Indicadores de utilidad en relación a las ventas .................................... 42

Tabla No. 13. Entrevista .............................................................................................. 43

Tabla No. 14. Proveedores ........................................................................................... 50

Tabla No. 15. Tasas de interés ..................................................................................... 59

Tabla No. 16. tasas de interés segmento vivienda ....................................................... 60

Tabla No. 17. Matriz FODA ........................................................................................ 65

Tabla No. 18. Hoja de trabajo FODA .......................................................................... 72

Tabla No. 19. Matriz de estrategias ............................................................................. 73

Tabla No. 20. Matriz Axiológica ................................................................................. 74

Tabla No. 21. Principios de la empresa ....................................................................... 75

Tabla No. 22. Valores de la empresa............................................................................ 76

Tabla No. 23. Personal requerido propuesto ................................................................ 80

Tabla No. 24. Objetivos estratégicos ........................................................................... 87

Tabla No. 25. Proyectos de la empresa ........................................................................ 96

Tabla No. 26. Presupuestos .......................................................................................... 99

Tabla No. 27. Costos Por Programa .......................................................................... 101

Tabla No. 28. Plan operativo Nº 1 ............................................................................. 102



xix





Tabla No. 35. Costo del plan operativo ..................................................................... 105

Tabla No. 36. Actividades a Realizar ........................................................................ 106

Tabla No. 37. Financiamiento .................................................................................... 108

Tabla No. 38. Flujo de fondos sin financiamiento ...................................................... 110

Tabla No. 39. Flujo de fondos con financiamiento ..................................................... 111

Tabla No. 40. Financiamiento ..................................................................................... 112

Tabla No. 41. Tasa de descuento ................................................................................ 113

Tabla No. 42. VAN ..................................................................................................... 113

Tabla No. 43. Punto de Equilibrio .............................................................................. 114

Tabla No. 44. Indicadores de Gestión Corporativa..................................................... 115

Tabla No. 45. por unidades de negocio ...................................................................... 115

Tabla No. 46. Cuadro de Mando Integral Área de Finanzas ...................................... 117

Tabla No. 47. Cuadro de Mando Integral Área de Marketing .................................... 118

Tabla No. 48. Cuadro de Mando Integral Área de Recursos Humanos ...................... 119

Tabla No. 49. Cuadro de Mando Integral Área de Producción ................................. 120

Tabla No. 50. Simulación Departamento de Finanzas ............................................... 121

Tabla No. 51. Simulación Departamento de Marketing ............................................ 121

Tabla No. 52. Simulación Departamento de Recursos Humanos .............................. 121

Tabla No. 53. Simulación Departamento de Producción ........................................... 122

xx

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES

Ilustración No. 1. Jerarquía de decisiones estratégicas .................................................. 4

Ilustración No. 2. Etapas de la planificación estratégicas .............................................. 5

Ilustración No. 3. Elementos del cuadro de mando integral .......................................... 8

Ilustración No. 4. Indicadores de liquidez ................................................................... 39

Ilustración No. 5. Indicadores de actividad ................................................................. 40

Ilustración No. 6. Indicadores de endeudamiento ........................................................ 41

Ilustración No. 7. Indicadores de rentabilidad ............................................................. 41

Ilustración No. 8. Indicadores de utilidad en relación a las ventas .............................. 42

Ilustración No. 9. Análisis externo .............................................................................. 48

Ilustración No. 10. Producto Interno Bruto ................................................................. 56

Ilustración No. 11. PIB sector construcción ................................................................ 57

Ilustración No. 12. Inflación ........................................................................................ 58

Ilustración No. 13. Pobreza .......................................................................................... 61

Ilustración No. 14. Desempleo .................................................................................... 62

Ilustración No. 15. Matriz de Impacto Interno ............................................................ 66

Ilustración No. 16. Matriz de Impacto Externo ........................................................... 68

Ilustración No. 17. Matriz de Vulnerabilidad .............................................................. 70

Ilustración No. 18. Organigrama estructural propuesto ............................................... 78

Ilustración No. 19. Organigrama funcional propuesto ................................................. 79

xxi

ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo No. 1 Formato de Entrevista ......................................................................... 130

Anexo No. 2 Fotografías .......................................................................................... 132

xxii

TÍTULO: “PLAN ESTRATÉGICO FINANCIERO PARA LA EMPRESA

“LINEALCONSTRU CIA. LTDA.” EN LA CIUDAD DE QUITO.” EN EL

PERIODO 2016-2019”

Autoras:

Dayra Lisseth Benavides Bolaños

Inés Katherine Tamayo Díaz

Tutor:

Eco. Antonio Rea

RESUMEN EJECUTIVO

El presente trabajo tiene como objetivo realizar un plan estratégico para la empresa

LINEALCONSTRU CIA. LTDA.” para el período 2016-2019 a efectos de establecer

bases sólidas que le permitan alcanzar un desarrollo sostenible a través del correcto

manejo de la información, de sus recursos y del aprovechamiento de su potencial humano.

El estudio se inicia analizando el entorno en el que se desarrolla la organización esto es,

la industria de la construcción, en la ciudad de Quito. A través de un diagnóstico

estratégico se aborda el detalle de lo histórico utilizando una revisión de archivos y

documentos tanto para la fundamentación metodológica y técnica como para la

investigación de campo.

Se plantea el análisis FODA, concretándose en un conjunto de matrices de selección y

relación que al mismo tiempo se convierten en importantes puntos de partida para hablar

de un mejoramiento cualitativo de esta unidad empresarial quiteña, con un plan

estratégico que los investigadores proponemos a los directivos de la empresa para

potenciar su permanencia y desarrollo.

PALABRAS CLAVES: ESTRATEGIA/ FODA/ PLANIFICACIÓN/ OFERTA/

DEMANDA / INDICADORES FINANCIEROS

xxiii

TITLE: "STRATEGIC FINANCIAL PLAN FOR THE “LINEALCONSTRU CIA

COMPANY LTDA” IN THE CITY OF QUITO IN THE PERIOD 2016-2019 "

Authors:

Dayra Lisseth Benavides Bolaños

Inés Katherine Tamayo Díaz

Tutor:

Eco. Antonio Rea

ABSTRACT

This research aims to make a strategic plan for the company LINEALCONSTRU CIA.

LTDA. "For the period 2016-2019 in order to establish a solid foundation for sustainable

development through the correct management of information, its resources and the

utilization of its human potential.

The study begins by analyzing the environment in which the organization is developed,

that is, the construction industry, in the city of Quito. Through a strategic diagnosis, the

historical detail is approached using a review of archives and documents for both

methodological and technical foundations as well as field research.

The SWOT analysis is proposed, materializing in a set of matrices of selection and

relation that at the same time become important starting points to talk about a qualitative

improvement of this business unit in Quintana, with a the strategic plan that The

researchers propose to the executives of the company to enhance its permanence and

development

KEYWORDS: STRATEGY/ SWOT / PLANNING / OFFER / DEMAND / FINANCIAL

INDICATORS

1

CAPÍTULO I

1. PLAN DE PROYECTO

“PLAN ESTRATÉGICO FINANCIERO PARA LA EMPRESA

“LINEALCONSTRU CIA. LTDA” EN LA CIUDAD DE QUITO.” EN EL PERIODO

2016-2019”

Identificación del problema

LINEALCONSTRU Cía. Ltda., es una empresa dedicada a la construcción de todo

tipo de edificios no residenciales, la misma que no cuenta con un plan estratégico

financiero, por lo cual no existe una estructura organizacional bien definida, existe una

falta de análisis de los recursos humanos y materiales que conforman la empresa, no se

dispone de políticas claras a aplicarse en la misma; tampoco con un plan financiero para

anticipar el cálculo de las futuras necesidades del efectivo de la empresa.

De igual forma no se cuenta con un adecuado manejo y administración de los recursos

financieros, no elaboran un flujo de efectivo para controlar adecuadamente los fondos de

cada proyecto, tampoco tienen una organización financiera, y una elaboración de

proyecciones futuras.

La empresa tiene falencias en su plan operativo al contar con empresas de personal de

construcción subcontratadas por lo que se considera la posibilidad de realizar

contrataciones de supervisores propias que garanticen mayor eficiencia.

La aplicación de la Planificación Estratégica Financiera será un pilar fundamental para

el desarrollo de LINEALCONSTRU como guía para un correcto funcionamiento con

proyección a largo plazo, a través del cumplimiento de los objetivos estratégicos; el

análisis y la selección de la estrategia implican, sobre todo, tomar decisiones subjetivas

con base en información objetiva. Las alternativas de estrategias representan pasos que

harán avanzar a la empresa a su posición deseada en el futuro.

2

Justificación

LINEALCONSTRU CIA. LTDA., es una compañía que tiene poco tiempo en el

mercado de construcción, pero todas las acciones realizadas por los directivos y

colaboradores le han permitido mantenerse estable y activa en el mercado, permitiéndole

tener resultados económicos favorables y significativos para los propietarios de la

empresa. No obstante, al no disponer de una herramienta de planificación no le permite

ser más productiva y competitiva.

Las empresas que disponen de planes estratégicos financieros tienen la posibilidad de

definir un camino a seguir con el cual se plantean acciones y actividades que se tienen

que cumplir por todos los miembros de la empresa, las cuales deben ser cuantificadas con

montos económicos con la finalidad de establecer una inversión. La planificación permite

aprovechar las oportunidades y hacer uso correcto de los recursos disponibles para

maximizar los beneficios.

En este contexto, se busca identificar las opciones disponibles que tiene la empresa

para llegar a un resultado deseable y probable, siendo la planificación estratégica

financiera la que contribuye de una manera racional en el mejoramiento de la toma de

decisiones.

Se pretende definir el plan estratégico junto con un plan financiero que determine las

necesidades futuras de inversión y sea posible mantener el control y seguimiento de las

actividades y se pueda cumplir con los objetivos y metas planteadas. La propuesta está

basada en un diagnostico que detecta falencias y aspectos positivos de la empresa, por

tanto, se apega a la realidad que atraviesa LINEALCONSTRU Cía. Ltda., dando solución

al problema presente.

3

Delimitación de la investigación

1.3.1. Espacial

El estudio se llevará a cabo en la empresa LINEALCONSTRU CIA. LTDA. en el

Distrito Metropolitano de Quito.

1.3.2. Temporal

Se utilizará la información de la empresa desde el año 2014 y el estudio se lo realizará

proyectándonos hasta el año 2019.

Marco Referencial

La Planificación Estratégica dentro de la empresa, LINEALCONSTRU CIA. LTDA.

establecerá metas y objetivos, los que se alcanzarán en periodos determinados, con el fin

de lograr el escenario futuro ideado.

A continuación, se presenta los fundamentos teóricos que nos guiará a la realización

de esta investigación

1.4.1. Marco teórico

Plan estratégico

El plan estratégico es un instrumento utilizado para determinar las decisiones

estratégicas más adecuadas para el desarrollo de la empresa en el presente y con una

visión de futuro. Esta es una labor que corresponde principalmente a los estamentos

directivos de la organización y es útil en el desarrollo de mecanismos que permitan

mejorar el funcionamiento administrativo y financiero de la empresa. (Sainz, 2015)

Es decir, entre mayor nivel de jerarquía tenga una persona dentro de una organización,

4

mayor será su participación en la creación de planes estratégicos para garantizar al público

interno la estabilidad empresarial y al público externo la calidad de los bienes y servicios

que recibe. Sainz (2015), esquematiza este tema de la siguiente manera:

Ilustración No. 1. Jerarquía de decisiones estratégicas

Fuente: (Sainz, 2015)

Elaborado por: Benavides D. & Tamayo I. (2017)

La planeación estratégica es un proceso que comienza con la definición de metas

organizacionales, establece estrategias y políticas para alcanzar mencionadas metas, y

desarrolla planes detallados que permitan la implementación de estrategias y así obtener

los fines planteados. Además, se puede considerar un proceso para definir de antemano

qué tipo de esfuerzos de planeación deberán hacerse, cuándo y cómo debe realizarse,

quién lo llevará a cabo y qué se hará con los resultados.

La realización de una planificación estratégica a traviesa por diferentes etapas, tal

como se muestra a continuación:

5

Ilustración No. 2. Etapas de la planificación estratégicas

Fuente: (Martínez & Milla, 2012)


En definitiva, la planificación estratégica permite definir la situación en la que se

encuentra la empresa actualmente, y cuáles son los factores que lo han provocado. En

base a esto se desarrollará los objetivos y metas institucionales, así como las acciones y

estrategias que harán posible que se cumplan para posicionar a la empresa en un espacio

importante dentro del mercado. (Martínez & Milla, 2012)

Una vez definidos los objetivos, metas y estrategias a alcanzar, es necesario diseñar

los métodos, e instrumentos que permitirán evaluar el cumplimiento de todos los

elementos planteados dentro de la planificación estratégica. Es importante tomar en

cuenta que esta debe estar programada para un periodo de entre 3 a 5 años, con el fin de

que la empresa pueda adaptarse a las constantes trasformaciones que suceden dentro del

mercado.

• Esquema del planestratégico.

• Visión, Misión yValores corporativos.

• Unidades estratégicasde negocio.

Fase I - Análisis

• Análisis FODA.

• Análisis CAME.

Fase II – EstadoActual

• Definición delnegocio.

• Estrategia corporativa,competitiva, funcionaly de ciclo de vida delsector.

Fase III -Diagnóstico

• Análisis del entorno:general, competitivo.

• Análisis interno:recursos, cadena devalor, competencias,liderazgo.

Fase IV – Elecciónde estrategias

• Diseño de laorganización.

• Planes de acción.

Fase V – Implantación deestrategias

6

Ventajas de la planificación estratégica

La planificación estratégica dentro de la organización es esencial porque ayuda a tener

un conocimiento real, sobre los aspectos internos y externos que influyen en su

funcionamiento. A través del cumplimiento de etapas como el análisis, diagnóstico,

diseño de estrategias e implementación se buscar generar una mayor eficacia en los

diferentes procesos de la empresa.

En base a esta información, las áreas gerenciales, desarrollan las estrategias que

ayudarán a mejorar la situación actual de la empresa, a explorar el escenario en el cual se

desea posicionarla en el futuro y la manera de enfrentar los posibles escenarios

problemáticos que se presenten en los ámbitos políticos, económicos, culturales, legales,

etc.

Así, desde la perspectiva de Membrado (2011), las principales ventajas de la

planificación estratégica para la empresa son:

Se mejora la productividad de cada una de las áreas que conforman la empresa,

debido a que se organizar las actividades de manera ordenada y secuencial con

miras a dar cumplimiento a las metas y objetivos.

Toma en cuenta la necesidad de ir adaptando los procesos de la organización a las

nuevas demandas del mercado, considerando la existencia de posibles amenazas

y oportunidades, de esta manera se disminuye la incertidumbre.

La planificación ayuda a crear los métodos e instrumentos de evaluación y control

que permitirán verificar el funcionamiento de cada una de las áreas y el

desempeño de los trabajadores, dentro de los objetivos y metas que la empresa

busca cumplir.

Ayuda a tener una visión global de la empresa y de la manera en que se ejecutan

cada uno de los procesos a su interior. A través de esta, la gerencia contará con los

7

elementos necesarios para proponer acciones que mejoren los elementos que no

consiguen los resultados esperados.

El trabajo de todos los recursos que intervienen en la empresa se enfoca en

cumplir los objetivos organizacionales, además permite realizar cambios o

transformaciones en caso de ser necesario.

Balanced Scorecard – cuadro de mando integral

El cuadro de mando integral fue desarrollado por David Norton y Robert Kaplan en

la década de los años 90. Según Amo (2011), es un “método de gestión, creado con el fin

de contribuir a que las organizaciones cuenten con los elementos necesarios para

transformar las estrategias en objetivos que sean posible medir e integrar” (p. 10).

Por consiguiente, el cuadro de mando integral, armoniza los indicadores no

financieros y financieros de la empresa para desarrollar estrategias dinámicas que

permitan la participación integrada de los recursos humanos, materiales y económicos.

Hace posible la definición de indicadores dentro de los planes de acción para aportar al

trabajo de evaluación y control de las áreas gerenciales y administrativas.

Por medio de esta metodología se logra que los actores de la institución y los recursos

trabajen de manera conjunta para crear valor tanto para la empresa como para los clientes.

Para su elaboración se toma en cuenta los siguientes elementos: objetivos estratégicos,

perspectivas, indicadores, metas, mapas estratégicos y proyectos estratégicos.

8

Ilustración No. 3. Elementos del cuadro de mando integral

Fuente: (Martínez & Milla, 2012)


Tal como se muestra en la Ilustración anterior, el cuadro de mando integral considera

los distintos componentes que la organización debe tener en cuenta para la elaboración

de un plan estratégico que responda a sus necesidades e intereses, dentro de los

parámetros definidos en la misión y visión. Es fundamental que proponga indicadores que

permitan medir el cumplimiento de cada uno de los objetivos propuestos.

Desde la visión de Kaplan & Norton (2012), creadores de este método, el cuadro de

mando integral se enfoca en el desarrollo de cuatro perspectivas que son: económica

financiera, de clientes, de procesos y de recursos. A continuación, se explica de manera

general en que consiste cada una:

Económica financiera: la perspectiva financiera tiene como finalidad atender las

inquietudes y necesidades de los accionistas, depende directamente del ciclo de

vida de producto o servicio que se oferta a los clientes.

De clientes: la perspectiva de clientes se enfoca en satisfacer las expectativas y

necesidades de las personas que adquieres los bienes y servicios de la empresa,

proponiendo diferentes estrategias que permiten agregar valor al producto.

De procesos: la perspectiva de procesos, se preocupa de presentar estrategias que

permitan modificar o transformar los procesos que no son funcionales a los

9

objetivos y metas de la organización. Para lograrlo es importante que la gerencia

posea habilidades de desarrollo, investigación, optimización, excelencia y

gestión.

De recursos: esta perspectiva trata sobre el aprovechamiento y gestión de todos

los recursos que la empresa posee, con la finalidad de que trabajen de manera

integrada. Además, se preocupa de proveer aquellos que hagan falta y sean

necesario para cumplir con los objetivos estratégicos.

Beneficios de la implementación del cuadro de mando integral

Membrado (2011), señala que la implementación del Cuadro de Mando Integral

dentro de la empresa hace posible tener una visión global respecto a su funcionamiento,

razón por la cual se identifican los siguientes beneficios:

Integra a todos los elementos que hacen parte de la empresa, con el fin de lograr

una armonización de cada uno de los procesos y actividades y de esta manera dar

cumplimiento a las metas y objetivos.

Hace posible recopilar información que da cuenta de las verdaderas condiciones

en las que se encuentra la empresa, describiendo cada una de las situaciones

identificadas.

Ayuda a crear los mecanismos necesarios para evaluar el comportamiento de la

empresa, en base a las estrategias planificadas teniendo como referente los

objetivos estratégicos desarrollados, planteando soluciones a las dificultades

detectadas.

Desarrolla un trabajo integral en el que cada una de las actividades, procesos y

estrategias trabajen con el fin de conseguir los mismos objetivos, se trata de un

sistema de coordinación y cooperación continuas.

Aporta al desarrollo de canales de comunicación fluidos, en los que todas las áreas

y sus trabajadores conozcan de manera clara cuáles son los objetivos que la

organización desea alcanzar.

10

Motiva a los trabajadores de todas las áreas y nivel jerárquico a contribuir desde

el buen desempeño de sus funciones y capacidades al crecimiento y sostenibilidad

de la empresa.

Matriz FODA

La matriz FODA, o también conocida como DAFO, es un instrumento utilizado para

conocer la situación interna y externa de una organización o de un proyecto. Los aspectos

internos son conocidos como Debilidades y Fortalezas, mientas que los aspectos externos

hacen referencia a las Oportunidades y Amenazas. Puede ser aplicado en organizaciones

de carácter público o privado.

Borello (2012), señala que el FODA puede ser conceptualizado como “el instrumento

que permite identificar los elementos que pueden beneficiar u dificultar el cumplimiento

de las metas y objetivos organizacionales” (p. 157). Es esencial para el planteamiento de

estrategias que buscan mejorar el funcionamiento de una empresa.

El FODA se estructura en base a una matriz de la siguiente manera:

Tabla No. 1. Matriz FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES

- Son los puntos fuertes, propios

de la empresa que aportan al

cumplimiento de los objetivos.

- Son elementos internos de la

empresa que no funcionan de

manera integrada y no aportan

al cumplimiento de las

estrategias.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

- Son hechos o situaciones que

suceden al exterior de la

empresa pero que aportan a la

consecución de sus objetivos y

metas.

- Son los acontecimientos que se

desarrollan en el entorno de la

empresa, y pueden generar

conflictos para su

funcionamiento. Fuente: (Borello, 2012)


11

Este análisis es fundamental para conocer las opciones que la empresa tiene para

lograr sus objetivos. Además, es necesario para visualizar la magnitud de las dificultades

que debe solucionar, también es importante para potencializar los elementos que

funcionan de manera adecuada y eliminar aquellos que no son funcionales a los propósitos

de la organización.

Plan estratégico financiero

El plan estratégico financiero, necesita de la definición de los objetivos, metas y

estrategias del negocio o empresa que se está analizando. Es importante para conocer de

manera clara cuál es la posición de la empresa en base a la valoración cuantitativa de sus

elementos financieros, de inversión, de financiamiento, de operación y de creación de

valor a nivel interno y externo.

A decir de Cibran, Prado, Crespo, & Huarte (2016), la finalidad que las empresas

persiguen al realizar el proceso de la planificación financiera es disminuir el nivel de

riesgos que se puedan presentar, desarrollando estrategias que permitan sacar provecho

de las oportunidades y de los recursos económicos de los que dispone la organización. Es

práctico para las áreas que manejan los recursos financieros tomen decisiones acertadas

para su uso, con el objeto de optimizar su rendimiento, considerando todos los aspectos

que permitan brindar mayor seguridad financiera.

Los recursos económicos son el principal elemento dentro de los procesos de gestión

y administración de las organizaciones. Según Osorio (2012), la planificación financiera

es importante para:

Tomar decisiones respecto a las inversiones que se deben realizar.

Determinar la manera en la cual se estructurará el capital necesario para el

funcionamiento de la empresa.

Establecer los mecanismos a través de los cuales los accionistas recibirán los

dividendos que se generan de las actividades de la empresa.

12

La planificación financiera ayuda a realizar un seguimiento adecuado, respecto al

estado económico y financiero de la empresa. Es importante porque permite contar con

la información necesaria que ayudará a analizar, evaluar y establecer mecanismos de

control sobre los diferentes procesos de creación de valor que se realizan dentro de la

organización.

1.4.2. Marco conceptual

Capital:

Se conoce como capital a la totalidad de los recursos, bienes y valores que posee una

empresa, se lo considera como la razón económica que permite el funcionamiento

organizacional. También se lo entiende como la cantidad de dinero que los accionistas

invierten en una determinada actividad productiva. (Escobar & Cuartas, 2012)

Estados financieros:

Los estados financieros, dan cuenta de la situación financiera en la que se entra la

empresa. Se compone de documentos como el balance contable, el estado de pérdidas y

ganancias, el de fuentes y usos de fondos. (Escobar & Cuartas, 2012)

Estrategia:

La estrategia es la definición clara de las metas y objetivos que la empresa se ha

planeado cumplir en el largo plazo, haciendo uso de los recursos humanos, materiales y

económicos de los cuales dispone. (Blass, 2014)

Inversión:

La inversión trata sobre el empleo de capital en una determinada actividad productiva

con el fin de obtener una ganancia dentro de un periodo de tiempo. Es importante tomar

en cuenta aspectos como: el rendimiento que se pretende lograr, el riesgo, y la

13

temporalidad. (Escobar & Cuartas, 2012)

Meta:

La meta indica el nivel de trabajo que se espera alcanzar en plazos de tiempo definidos

y mediante la utilización de los recursos asignados. Se relaciona con el contexto de la

organización y es posible medirla a través de indicadores. (Vidales, 2013)

Misión:

La misión es la razón de ser de la empresa, su formulación depende de los bienes o

servicios que ofrezca. Se enfoca en dar respuesta a tres interrogantes esenciales: ¿Qué

desea realizar? ¿Qué intenta lograr? y ¿para quién? (Alles, 2011)

Objetivo:

Los objetivos señalan los resultados que se espera alcanzar por medio de la ejecución

de diferentes acciones. Hacen referencia al estado ideal que las áreas gerenciales

pretenden lograr para la empresa. (Vidales, 2013)

Planificación estratégica:

La planificación estratégica, es una metodología utilizada para conocer las decisiones

estratégicas que la gerencia debe tomar para asegurar el futuro empresarial a corto y largo

plazo. (Sainz, 2015)

Planificación estratégica financiera:

La planificación financiera ayuda a conocer la manera en que la empresa funciona

teniendo como referencia la información de sus estados financieros, los datos de las

inversiones, los gastos de operación y la creación de valor. (Cibran, Prado, Crespo, &

Huarte, 2016)

14

Visión:

La visión de la organización es la afirmación sobre el estado que la empresa desea

lograr en el largo plazo. Se concibe como la imagen y la posición que quiere alcanzar

dentro de la sociedad y el mercado. (Blass, 2014)

Objetivos

1.5.1. Objetivo General

Diseñar la propuesta de un plan estratégico para la empresa LINEALCONSTRU CIA.

LTDA., domiciliada en la Ciudad de Quito, periodo 2016-2019.

1.5.2. Objetivos Específicos

Realizar un diagnóstico situacional de la empresa LINEALCONSTRU CIA.

LTDA., para conocer sus condiciones actuales.

Diseñar estrategias determinando objetivos operativos, tácticos y estratégicos,

aplicables en la empresa LINEALCONSTRU CIA. LTDA.

Construir el Plan Táctico, Planes Operativos e Indicadores de Gestión. Así como

también el diseño de una simulación del monitoreo de la ejecución del Plan

Estratégico.

Hipótesis

1.6.1. Hipótesis General

La implementación de un plan estratégico permitirá mejorar sustancialmente la

gestión empresarial de LINEALCONSTRU, lo que se verá reflejado en el aumento de su

competitividad y rentabilidad.

15

1.6.2. Hipótesis Específicas

La empresa LINEALCONSTRU se mantiene en marcha, pero sin un adecuado

direccionamiento y enfoque estratégico, necesarios para el crecimiento

organizacional.

Si se analizan los diferentes factores que alteran o favorecen el desarrollo del giro

del negocio se podrá proponer una estructura organizacional que se acople a las

necesidades de la organización.

Si se evalúan adecuadamente los indicadores financieros se podrán formular

parámetros que permitan aumentar la rentabilidad en los proyectos, empleando

adecuadamente los recursos.

Métodos y Técnicas de Investigación

1.7.1. Tipo de estudio

El tipo de estudio ayuda a determinar el camino a seguir dentro de la investigación

con el fin proponer métodos y técnicas que ayuden al cumplimiento de los objetivos

planteados de manera inicial. (Reza, 2013) Su definición dependerá del tipo de

información que el investigador desee obtener para abordar de manera adecuada la

problemática de estudio, en el caso se trata de un tipo de estudio explicativo.

En el caso de esta investigación ayudó al conocimiento de la situación actual de la

empresa LINEALCONSTRU Cía. Ltda., para definir los lineamientos que permitieron

elaborar la planificación estratégica financiera, para contribuir a la implementación de

una estructura organizacional bien definida y a la correcta administración de los recursos

económicos.

1.7.2. Métodos de investigación

El método de investigación, tiene relación con los procesos a seguir para obtener la

información que permita adquirir, analizar y solucionar el problema de investigación.

16

(Reza, 2013) La selección depende del tipo, características, objetivos y problemáticas del

objeto de estudio. Para la elaboración del presente proyecto se propone los siguientes

métodos:

Método Analítico

El método analítico ayuda a descomponer el objeto de estudio en sus partes, para

comprender mejor su comportamiento, así como las causas, consecuencias y efectos que

lo componen. A través de este se identifica las problemáticas existentes en la empresa

LINEALCONSTRU Cía. Ltda., en relación a las dificultades que se presentan debido a

la ausencia de un plan estratégico financiero.

Método Sintético

El método sintético permite la reconstrucción de las partes en el todo del objeto de

estudio, por medio de este se puede conocer la manera en que funcionan las diferentes

áreas de una empresa para determinar las falencias y potencialidades. En el caso de este

proyecto trata de comprender en qué manera la empresa se puede beneficiar mediante la

creación de una planificación estratégica financiera que integre los distintos procesos que

hacen posible su funcionamiento.

Método Inductivo

El método inductivo parte de lo particular a lo general, se realiza por medio de la

observación a todos los departamentos de la empresa. En base a la información

recolectada, analiza la situación y define las problemáticas que es necesario solucionar

dentro de la organización, en este caso de LINEALCONSTRU Cía. Ltda.

Método Deductivo

El método deductivo, va de lo general a lo particular. Toma la situación actual de la

empresa para conocer cada uno de los procesos que la definen y de esta manera presentar

17

las posibles antes las dificultades que se presenten.

Método descriptivo

La meta es la obtención de datos objetivos y precisos que pueden utilizarse en

promedios, frecuencias y cálculos similares. Este tipo de estudio rara vez requiere

experimentación, ya que está más relacionado con los fenómenos que ocurren de forma

natural que con la observación de situaciones controladas.

Estadístico

Utiliza una secuencia de procedimientos (recopilar, elaborar, interpretar datos

numéricos) para el manejo de los datos cualitativos y cuantitativos de la investigación.

La aplicación de estos métodos se realizará en todo el procedimiento del Plan

estratégico, y estará dividido de la siguiente manera.

Tabla No. 2. Métodos de aplicación

MÉTODOS CAPÍTULOS A APLICARSE

Deductivo

Inductivo

Cap. II

Cap. III

Cap. IV

Analítico Cap. III

Cap. IV

Descriptivo Cap. III

Estadístico Cap. IV

Síntesis Cap. V


1.7.3. Técnicas para recolectar y analizar la información

Las técnicas de investigación hacen posible la recolección de la información necesaria

respecto al problema a analizar dentro de la empresa LINEALCONSTRU Cía. Ltda., con

18

el fin de determinar su realidad financiera, operativa y administrativa. Para este fin se

utilizaron las siguientes:

Recopilación y análisis documental

Son todos los documentos que se puede tener acceso para realizar el presente trabajo.

En el presente trabajo investigativo se puede mencionar libros, informes, guías de estudio,

manuales etc.

Entrevista

Es un proceso comunicativo en el que participan dos o más personas, el entrevistador

y el o los entrevistados, sirve para obtener información directa de los actores que

intervienen en el problema de estudio. (Gómez, 2012) Para la elaboración de este proyecto

se realizaron tres entrevistas, una al personal de LINEALCONSTRU Cía. Ltda., y dos, a

las empresas consideradas como la competencia directa.

Cuestionarios

Es el instrumento utilizado para la aplicación de las entrevistas, se desarrolló tomando

en cuenta que la preguntas seas coherentes, organizadas, ordenadas y estructuradas,

enfocadas a obtener información que contribuya al cumplimiento de los objetivos

planteados. (Gómez, 2012)

19

Variables e indicadores

Tabla No. 3. Variables e indicadores

DOMINIO VARIABLE INDICADOR

Diagnostico

Cadena de Valor Número de actividades definidas/ Cantidad de actividades primarias y secundarias

Fuerzas de Porter Cantidad de productos sustitutos

Determinación de poder de negociación de clientes y proveedores.

Micro-ambiente Cantidad de competencia analizados/ total competencia actual

Macro-ambiente Numero de factores analizados/número de factores existentes

FODA Cantidad de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas

Direccionamiento Mapa estratégico Cantidad de objetivos planteados

Planes Planes Tácticos

Número de planes propuestos/número de estrategias

Planes Operativos Número de planes propuestos/número de objetivos


Plan Analítico

CAPITULO I.-

1. PLAN DEL PROYECTO

1.1 Planteamientos del problema

1.2 Justificaciones del proyecto

1.3 Delimitación de la investigación

1.3.1 Espacial

1.3.2 Temporal

1.4 Marco Referencial

1.4.1 Marco Teórico

1.5 Objetivos de la investigación

1.5.1 Objetivo General

1.5.2 Objetivos Específicos

20

1.6 Hipótesis

1.6.1 Hipótesis General

1.6.2 Hipótesis Específicas

1.7 Métodos y Técnicas de investigación

1.7.1 Métodos

1.7.2 Técnicas

1.8 Variables e Indicadores

1.9 Plan Analítico

CAPÍTULO II.-

2. DIAGNOSTICO SITUACIONAL

2.1 Antecedentes

2.2 Análisis Interno

2.2.1 La Cultura Organizacional

2.2.1.1 Estructura Organizacional (organigrama)

2.2.2 Análisis de Gestión de la empresa

2.2.2.1 Capacidad administrativa

2.2.2.2 Capacidad Tecnológica

2.2.2.3 Capacidad Financiera

2.2.2.4 Resultados de la entrevista

2.2.3 Análisis de la Cadena de Valor

2.2.3.1 Actividades Primarias

2.2.3.2 Actividades de Soporte

2.2.3.4 Gráfico de la cadena de valor

2.3 Análisis externo

2.3.1 Análisis microambiente

2.3.1.1 Clientes

2.3.1.2 Proveedores

2.3.1.3 Competencia

2.3.2 Modelo de las 5 Fuerzas de PORTER

2.3.2.1 Rivalidad de los competidores

2.3.2.2 Amenaza de nuevos competidores

21

2.3.2.3 Amenaza de productos sustitutos

2.3.2.4 Poder de negociación de los proveedores

2.3.2.5 Poder de negociación de los clientes

2.3.3 Análisis macroambiente

2.3.3.1 Factores Económicos

2.3.3.2 Factores Sociales

2.3.3.3 Factores Legales

2.3.3.4 Factores Políticos

2.3.3.5 Factores Tecnológicos

2.3.3.6 Factores Ambientales

2.4 Matriz FODA

2.4.1 Matriz de Impacto

2.4.1.1 Matriz de Impacto Interno

2.4.1.2 Matriz de Impacto Externo

2.4.2 Matriz de Vulnerabilidad

2.4.3 Matriz de Aprovechabilidad

2.4.4 Hoja de Trabajo FODA

2.4.5Matriz de estrategias

CAPÍTULO III.-

3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICA

3.1 Matriz Axiológica

3.1.1 Principios

3.1.2 Valores

3.2 Misión

3.3 Visión

3.4 Objetivos corporativos

3.4.1 Objetivo General

3.4.2 Objetivos Específicos

3.5 Estrategias

3.6 Políticas

3.6.1 Políticas de Compras

22

3.6.2 Políticas de Atención al cliente

3.6.3 Políticas de Personal

3.6.4 Políticas de Publicidad

3.7 Mapa Estratégico

CAPITULO IV.-

4. PROPUESTA DEL PLAN TÁCTICO Y FINANCIERO

4.1 Elaboración del plan táctico

4.1.1 Elementos del Plan Táctico

4.1.2 Objetivos

4.1.3 Tácticas

4.2 Determinación de Programas

4.3 Priorización de Proyectos

4.4 Presupuestos

4.4.1 Plan de Acción

4.5 Actividades a realizar

4.6 Financiamiento

4.7 Plan Financiero

4.7.1 Proyecciones sin propuesta

4.7.2 Proyecciones con propuesta

4.7.3 Evaluación Financiera

4.7.3.1 Tasa de Descuento

4.7.3.2 Valor Actual Neto

4.7.3.3 Beneficio Costo

4.7.4 Punto de Equilibrio

4.8 Indicadores de Gestión

4.8.1 Indicadores de Gestión Corporativa

4.8.2 Indicadores de Gestión por unidades de Negocio

4.8.3 Indicadores de Gestión por Unidad Operativa

4.9 Evaluación del Plan Estratégico

4.9.1 El Cuadro de Mando Integral

4.9.2 Simulación de Aplicaciones del CMI

23

CAPÍTULO V.-

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Conclusiones

5.2 Recomendaciones.

5.3 Anexos

5.4 Bibliografía

24

CAPÍTULO II

2. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL

El diagnóstico situacional se realiza con la finalidad de identificar los factores que

influyen de forma directa o indirecta en la empresa LINEALCONSTRU Cía. Ltda., por

lo cual se analiza desde el entorno (factores no controlables) e internamente (factores

controlables). Con este análisis es posible conocer en que está fallando la empresa, cuáles

son las amenazas que se tienen que minimizar a través de acciones o las oportunidades

que se debe aprovechar para el crecimiento y desarrollo de la empresa.

Antecedentes

En la actualidad la empresa “LINEALCONSTRU CIA LTDA.” se dedica, ya sea por

cuenta propia o asociada a terceros, a la construcción de todo tipo de edificios no

residenciales; edificios de producción industrial tales como fábricas, talleres, plantas de

ensamblaje, hospitales, escuelas, edificios de oficinas, hoteles, almacenes, centros

comerciales, bodegas, restaurantes, observatorios, iglesias, museos, aeroportuarios,

portuarios, edificios de estaciones de buses, trolebuses, tren, estacionamientos

subterráneos entre otras incluida la remodelación, rehabilitación y renovación.”

(Superintendencia de Compañías, 2015)

La empresa “LINEALCONSTRU CIA LTDA., a pesar de no tener mucho tiempo en

el mercado se caracteriza por poseer cierto posicionamiento, cuya cultura corporativa ha

venido garantizando la calidad del trabajo empresarial, así como la de sus proyectos

constructivos tanto para el sector privado como para el público.

A pesar de todo esto, la empresa no cuenta con una correcta planificación en la parte

organizacional, es decir tiene muchas veces faltante de personal por lo que tiene que

realizar subcontrataciones de servicios, pero una de las ventajas competitivas desde su

conformación han sido contar con el apoyo de sus socios profesionales en el diseño y

construcción.

25

Análisis interno

El análisis interno sirve para conocer la cantidad y calidad de recursos que dispone la

empresa, los procesos que se ejecutan, los sistemas de información y comunicación, entre

otros aspectos de la empresa con la finalidad de encontrar fortalezas y debilidades (Baguer

& Zarraga, 2012).

Dependiendo de la necesidad de análisis se puede llegar a utilizar la información

financiera para realizar comparaciones y conocer las repercusiones de errores cometidos

en la economía de la empresa. Una vez realizado el análisis se utiliza para plantear

estrategias que eliminen las debilidades y conserven las fortalezas.

Realizar un análisis interno tiene como objetivo conocer los recursos y capacidades

con los que cuenta la empresa e identificar sus fortalezas y debilidades, y así establecer

objetivos en base a dichos recursos y capacidades, y formular estrategias que le permitan

potenciar o aprovechar dichas fortalezas, y reducir o superar dichas debilidades.

2.2.1. Análisis de Gestión de la empresa

2.2.1.1. Capacidad Administrativa

Actualmente la Estructura Orgánica de la Empresa Linealconstru Cía. Ltda., es

preliminar, ya que no ha sido analizada ni aprobada por los socios, por lo tanto, tampoco

cuenta con un Manual Orgánico Funcional que defina el rol y funciones de cada uno de

sus directivos, empleados y trabajadores. Su estructura actual, de acuerdo a la información

verbal de parte de su Gerente General, está conformada por varios niveles

administrativos. Esto implica que tampoco se tenga direccionamiento estratégico.

Se encuentran trabajando 20 personas fijas en la empresa y las que se subcontratan de

manera temporal.

26

2.2.1.2. Capacidad Tecnológica

La empresa LINEALCONTRU CIA. LTDA. Se especializa en la realización del

microzanjado y cuenta con toda la maquinaria especializada para esto, es una de sus

fortalezas más importantes lo que muy pocas empresas en el país poseen, por lo que

también la empresa alquila su maquinaria.

Al contrario del resto de maquinara pesada para construcción que la empresa no posee

por cuenta propia y se la alquila por lo que se paga una suma alta de dinero.

Disponer de esta maquinaria de tecnología le permite a la empresa cumplir con la

normativa vigente en el país, además de cumplir con estándares internacionales de

calidad.

2.2.1.3. Capacidad Financiera

Las finanzas se reflejan en los estados de resultados de la gestión realizada en un año.

En esta capacidad se realiza un análisis comparativo de los balances generales y los

estados de resultados del año 2015 y 2016. Dicha información fue otorgada por el

contador y autorizada su utilización por el Gerente General de la empresa.

De conformidad con las respuestas del Gerente, los sistemas contables financieros que

tiene la empresa LINEALCONSTRU CIA LTDA.”, son sistemas de contabilidad básica,

pero se realizan controles estándar en forma consistente. La administración de

presupuestos se encuentra en condiciones de estimar la tasa de gastos, pero no se aplican.

El sistema de control posterior (auditoría) no existe, por lo que no son comprobados los

estados financieros. En cuanto al sistema de costos y determinación de costos unitarios

tampoco existe y sobre los mecanismos de financiamiento adicionales a su actividad

principal estos representan un pequeño porcentaje.

Del análisis que se realiza a continuación se puede observar que la Capacidad

Financiera de la empresa se encuentra en un término medio, la cual debe mejorar en cada

27

uno de sus componentes para lograr ser productiva y competitiva.

Análisis financiero

El análisis financiero es una herramienta que evalúa la situación de la empresa desde

el punto de vista económico. Se basa en la recopilación de los estados financieros y

procesamiento de indicadores de acuerdo a las necesidades de la organización (Rubio,

2013).

Al realizar análisis de los estados financieros se está convirtiendo en información útil

que puede servir para los propietarios o directivos de una entidad en la toma de decisiones.

Análisis horizontal

Una de las herramientas de análisis financiero es el análisis horizontal, el cual se

realiza del Balance General y del Estado de Resultados de los años 2016 y 2016 como se

detalla a continuación:

28

Tabla No. 4. Análisis horizontal – Balance General

Datos Balance GeneralVariación 2015 - 2016

2.015 2.016ACTIVO ACTIVO CORRIENTE CAJA 651,64 32,60 -619,04 -95%BANCOS 384,44 552.965,91 552.581,47 143737%BANCOS INTERNACIONAL 10.000,00 10.000,00 0,00 0%INVERSIONES PÓLIZAS DE ACUMULACIÓN 110.000,00 0,00 -110.000,00 -100%ANTICIPOS RETENCIONES IMPUESTO A LA RENTA 15.156,77 39.239,24 24.082,47 159%GARANTÍAS ENTREGADAS 1.450,00 1.450,00 SUMAN ACTIVO CORRIENTE 136.192,85 603.687,75 467.494,90 343%FIJOS 0,00 VEHÍCULO 140.000,00 140.000,00 0,00 0%MUEBLES Y ENSERES 267,85 727,42 459,57 172%EQUIPO DE COMPUTO 491,07 491,07 EQUIPO DE OFICINA 24,11 640,19 616,08 2555%MAQUINARIA Y EQUIPO 50.000,00 51.031,25 1.031,25 2%DEPRECIACIÓN ACUMULADA VEHÍCULOS 7.666,67 35.666,67 28.000,00 365%DEPRECIACIÓN ACUMULADA MUEBLES Y ENSERES 11,18 52,66 41,48 371%DEPRECIACIÓN ACUMULADA EQUIPO DE COMPUTO 148,55 148,55 DEPRECIACIÓN ACUMULADA EQUIPO DE OFICINA 1,00 53,26 52,26 5226%DEPRECIACIÓN ACUMULADA MAQUINARIA Y EQUIPO

833,33 5.907,17 5.073,84 609%

SUMAN ACTIVO FIJO 181.779,78 151.061,62 -30.718,16 -17%TOTAL ACTIVOS 317.972,63 754.749,37 436.776,74 137% PASIVO PASIVO CORRIENTE PROVEEDORES 66.176,72 588.881,30 522.704,58 790%PROVEEDORES VARIOS 66.176,72 587.153,44 520.976,72 787%PATRICK MITTAZ 739,25 739,25 TARJETA DE CRÉDITO 988,61 988,61 CON LOS EMPLEADOS 803,07 600,19 -202,88 -25%DECIMO TERCERO 187,50 141,67 -45,83 -24%DECIMO CUARTO 615,57 458,52 -157,05 -26%CON EL IESS 486,00 826,04 340,04 70%IESS 486,00 826,04 340,04 70%CON EL FISCO 4.418,09 17.721,68 13.303,59 301%IVA POR PAGAR 4.344,24 15.341,34 10.997,10 253%RETENCIONES RENTA POR PAGAR 73,85 2.380,34 2.306,49 3123%SUMAN PASIVO 71.883,88 608.029,21 536.145,33 746% 0,00 PATRIMONIO 0,00 CAPITAL SOCIAL 0,00 CAPITAL 400,00 400,00 0,00 0%APORTES 0,00 APORTES FUTURA CAPITALIZACIÓN 137.694,99 0,00 -137.694,99 -100%REVALORIZACIÓN 0,00 REVALORIZACIÓN DE ACTIVOS 87.500,00 87.500,00 0,00 0%RESULTADOS 0,00 UTILIDADES NO DISTRIBUIDAS 13.059,63 13.059,63 UTILIDAD 20.493,76 45.760,53 25.266,77 123%SUMAN PATRIMONIO 246.088,75 146.720,16 -99.368,59 -40%TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 317.972,63 754.749,37 436.776,74 137%

Fuente: LineaConstru Cía. Ltda. Elaborado por: Benavides, D. & Tamayo I. (2017)

29

Activo

En los activos se puede ver que existe un decrecimiento del 95% en la cuenta caja, no

obstante la cuenta bancos tiene un incremento relativamente superior al año 2015, esto

indica que las venta de los servicios de construcción fueron cobrados en efectivo. En

cuanto a los activos fijos se puede ver que la empresa ha adquirido varios muebles y

enseres y equipos de oficina.

Pasivo

En los pasivos se puede ver que la empresa tiene deudas contraídas con proveedores

y otras obligaciones con empleados, debido a los beneficios que perciben. El incremento

de la cuenta proveedores es de 790%. La empresa no ha solicitado créditos a instituciones

bancarios, por lo cual no registra pasivos a largo plazo o no corrientes.

Patrimonio

En el patrimonio de la empresa se puede ver un decrecimiento del 40% ocasionado

por la disminución de los aportes para futuras capitalizaciones, es decir que las utilidades

de la empresa fueron repartidas por los propietarios.

30

Tabla No. 5. Análisis horizontal – Estado de Resultados

Datos Estado de

Resultados Variación 2015 - 2016 2015 2.016

INGRESOS

VENTAS

Ventas 12% 760.198,70 1.558.655,33 798.456,63 105%

TOTAL VENTAS 760.198,70 1.558.655,33 798.456,63 105%

COSTOS Y GASTOS

COSTOS

Alquiler maquinaria 170.000,00 836.980,11 666.980,11 392%

Compra de materiales 403.806,69 340.315,12 -63.491,57 -16%

Movimiento de tierras 60.000,00 1.295,00 -58.705,00 -98%

Otros servicios 20.001,00 122.391,75 102.390,75 512%

SUMAN COSTOS 653.807,69 1.300.981,98 647.174,29 99%

GASTOS

Sueldos 17.704,66 37.479,95 19.775,29 112%

Refrigerios 3.972,38 1.790,04 -2.182,34 -55%

Aguinaldos 675,73 0,00 -675,73 -100%

Uniformes 381,94 1.837,09 1.455,15 381%

Médicos y medicinas 252,88 260,84 7,96 3%

Décimo tercero 1.240,44 1.826,52 586,08 47%

Décimo cuarto 1.017,75 1.330,31 312,56 31%

Vacaciones 22,22 463,04 440,82 1984%

Aporte patronal 2.147,22 4.553,12 2.405,90 112%

Honorarios legales 740,00 -740,00 -100%

Fondo de reserva 832,44 832,44

Bono 60.000,00 60.000,00

Arriendo oficina 4.800,00 9.300,00 4.500,00 94%

Arriendo parqueaderos 70,00 0,00 -70,00 -100%

Mantenimiento oficina 2.188,27 2.126,80 -61,47 -3%

Mantenimiento edificio 645,00 0,00 -645,00 -100%

Mantenimiento vehículo 914,96 1.913,56 998,60 109%

Diésel y gasolina 200,01 682,15 482,14 241%

Obsequios clientes 4.172,70 7.437,82 3.265,12 78%

Donaciones 140,00 711,55 571,55 408%

Suministros de oficina 420,07 307,75 -112,32 -27%

Papelería 251,56 30,90 -220,66 -88%

Materiales de limpieza 200,19 146,14 -54,05 -27%

Chequera 30,00 151,34 121,34 404%

Comisiones bancarias 26,42 107,43 81,01 307%

Pérdida en venta de activos 5.049,03 -5.049,03 -100%

31

Matriculas vehículos 4.997,68 542,71 -4.454,97 -89%

Seguro vehículo 1.825,00 1.799,01 -25,99 -1%

Seguro medico 2.700,44 2.936,23 235,79 9%

Con clientes 7.825,20 13.266,90 5.441,70 70%

Multas e intereses en pago de impuestos 3.746,18 0,00 -3.746,18 -100%

Superintendencia de cías. 354,00 354,00

Viajes locales 464,80 2.455,91 1.991,11 428%

Viajes exterior 2.998,43 6.163,57 3.165,14 106%

IVA no crédito tributario 1.910,20 2.261,40 351,20 18%

Impuesto a la salida de divisas 475,00 475,00

Depreciación vehículo 8.500,68 28.000,00 19.499,32 229%

Depreciación muebles y enseres 11,18 41,48 30,30 271%

Depreciación equipo de oficina 1,00 52,26 51,26 5126%

Depreciación equipo de computo 148,55 148,55

Depreciación maquinaria y equipo 833,33 5.073,84 4.240,51 509%

Luz 52,15 165,55 113,40 217%

Teléfono 21,39 159,81 138,42 647%

Internet 326,24 350,98 24,74 8%

Otros servicios 21,24 124,68 103,44 487%

SUMAN GASTOS 83.498,57 197.660,67 114.162,10 137%

GASTOS NO DEDUCIBLES

Sueldo 5.566,00 5.566,00

Refrigerio 32,49 214,65 182,16 561%

Transporte empleados 333,11 -333,11 -100%

Mantenimiento oficina 190,00 350,00 160,00 84%

Obsequios clientes 1.677,40 513,71 -1.163,69 -69%

Multas 7.607,79 7.607,79

Papelería 42,88 0,00 -42,88 -100%

Con clientes 50,00 0,00 -50,00 -100%

Otros servicios 72,80 0,00 -72,80 -100%

SUMAN GASTOS NO DEDUCIBLES 2.398,68 14.252,15 11.853,47 494%

TOTAL GASTOS 85.897,25 211.912,82 126.015,57 147%

TOTAL GASTOS Y COSTOS 739.704,94 1.512.894,80 773.189,86 105%

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 20.493,76 45.760,53 25.266,77 123%

15% utilidad 3.074,06 6.864,08 3.790,02 123%

Impuesto renta 19.818,38 53.148,60 33.330,22 168%

22% impuesto renta 4.360,04 11.692,69 7.332,65 168%

Utilidad Neta 13.059,65 27.203,76 14.144,11 108%


32

Ingresos

Los ingresos en el periodo 2015 – 2016 registran un incremento del 105% lo que

muestra que la empresa ha captado un mayor número de proyectos de construcción y

obras que le han permitido mejorar el nivel de ingresos.

Costos y Gastos

Respeto a los costos se puede ver que ha incrementado el 99%, esto se debe a que para

la prestación de servicios de construcción se requiere alquilar más maquinaria, compra de

materiales y otros servicios.

Respecto a los gastos tienen un crecimiento del 137% ocasionado por el incremento

de uniformes, vacaciones, viajes locales y servicios de luz, agua y teléfono. Se puede ver

que los gastos tienen un mayor crecimiento que los costos, lo cual significa que no se

tiene un control de los gastos generados durante el periodo.

Utilidad

La utilidad antes de impuestos tuvo un incremento de 123% ocasionado por el

incremento de ventas y la utilidad neta creció en 108%. De acuerdo a estos resultados la

empresa ha crecido económicamente.

33

Análisis vertical

Tabla No. 6. Análisis vertical – Balance General

2.015 2.016

ACTIVO

ACTIVO CORRIENTE

CAJA 651,64 0,20% 32,60 0,0%

BANCOS 384,44 0,12% 552.965,91 73,3%

BANCOS INTERNACIONAL 10.000,00 3,14% 10.000,00 1,3%

INVERSIONES

PÓLIZAS DE ACUMULACIÓN 110.000,00 34,59% 0,00 0,0%

ANTICIPOS

RETENCIONES IMPUESTO A LA RENTA 15.156,77 4,77% 39.239,24 5,2%

GARANTÍAS ENTREGADAS 0,00% 1.450,00 0,2%

SUMAN ACTIVO CORRIENTE 136.192,85 42,83% 603.687,75 80,0%

FIJOS

VEHÍCULO 140.000,00 44,03% 140.000,00 18,5%

MUEBLES Y ENSERES 267,85 0,08% 727,42 0,1%

EQUIPO DE COMPUTO 0,00% 491,07 0,1%

EQUIPO DE OFICINA 24,11 0,01% 640,19 0,1%

MAQUINARIA Y EQUIPO 50.000,00 15,72% 51.031,25 6,8%

DEPRECIACIÓN ACUMULADA VEHÍCULOS 7.666,67 2,41% 35.666,67 4,7%

DEPRECIACIÓN ACUMULADA MUEBLES Y

ENSERES 11,18 0,00% 52,66 0,0%

DEPRECIACIÓN ACUMULADA EQUIPO DE

COMPUTO 0,00% 148,55 0,0%

DEPRECIACIÓN ACUMULADA EQUIPO DE

OFICINA 1,00 0,00% 53,26 0,0%

DEPRECIACIÓN ACUMULADA MAQUINARIA

Y EQUIPO 833,33 0,26% 5.907,17 0,8%

SUMAN ACTIVO FIJO 181.779,78 57,17% 151.061,62 20,0%

TOTAL ACTIVOS 317.972,63 100,00% 754.749,37 100,0%

34

PASIVO

PASIVO CORRIENTE

PROVEEDORES 66.176,72 20,81% 588.881,30 78,0%

PROVEEDORES VARIOS 66.176,72 20,81% 587.153,44 77,8%

PATRICK MITTAZ 0,00% 739,25 0,1%

TARJETA DE CRÉDITO 0,00% 988,61 0,1%

CON LOS EMPLEADOS 803,07 0,25% 600,19 0,1%

DECIMO TERCERO 187,50 0,06% 141,67 0,0%

DECIMO CUARTO 615,57 0,19% 458,52 0,1%

CON EL IESS 486,00 0,15% 826,04 0,1%

IESS 486,00 0,15% 826,04 0,1%

CON EL FISCO 4.418,09 1,39% 17.721,68 2,3%

IVA POR PAGAR 4.344,24 1,37% 15.341,34 2,0%

RETENCIONES RENTA POR PAGAR 73,85 0,02% 2.380,34 0,3%

SUMAN PASIVO 71.883,88 22,61% 608.029,21 80,6%

PATRIMONIO

CAPITAL SOCIAL

CAPITAL 400,00 0,13% 400,00 0,1%

APORTES

APORTES FUTURA CAPITALIZACIÓN 137.694,99 43,30% 0,00 0,0%

REVALORIZACIÓN

REVALORIZACIÓN DE ACTIVOS 87.500,00 27,52% 87.500,00 11,6%

RESULTADOS

UTILIDADES NO DISTRIBUIDAS 0,00% 13.059,63 1,7%

UTILIDAD 20.493,76 6,45% 45.760,53 6,1%

SUMAN PATRIMONIO 246.088,75 77,39% 146.720,16 19,4%

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 317.972,63 100,00% 754.749,37 100,0%


35

Activo

En el año 2015, en los activos se puede ver una concentración en la cuenta pólizas de

acumulación en 34,59% que corresponde a los activos corrientes y los activos no

corrientes se concentra en la cuenta vehículos en 44,03%. En cambio en el año 2016 se

puede ver que en los activos corrientes la cuenta más representativa es bancos en 73,3%

y vehículos representa el 18,5%.

Pasivo

En el pasito total del año 2015 se puede ver que representa el 22,61% del total de

activos y para el año 2016 representa el 80,6%. Estos porcentajes indican que la empresa

en el año 2016 ha perdido autonomía ya que depende mayoritariamente de los

proveedores.

Patrimonio

En el año 2015 el patrimonio representa el 77,39% de la sumatoria del capital social,

aportes, revalorización y resultados del periodo; en cambio para el año 2016 el patrimonio

fue de 19,40%. Aquí se puede ver que el en primer año analizado los socios de la empresa

tenían el control, el mismo valor que está en la posibilidad de cubrir las obligaciones

contraídas con terceros.

36

Tabla No. 7. Análisis vertical – Estado de Resultados

2.015 2.016

INGRESOS

VENTAS

Ventas 12% 760.198,70 100,00% 1.558.655,33 100,00%

TOTAL VENTAS 760.198,70 100,00% 1.558.655,33 100,00%

COSTOS Y GASTOS 0,00%

COSTOS 0,00%

Alquiler maquinaria 170.000,00 22,36% 836.980,11 53,70%

Compra de materiales 403.806,69 53,12% 340.315,12 21,83%

Movimiento de tierras 60.000,00 7,89% 1.295,00 0,08%

Otros servicios 20.001,00 2,63% 122.391,75 7,85%

SUMAN COSTOS 653.807,69 86,00% 1.300.981,98 83,47%

GASTOS 0,00%

Sueldos 17.704,66 2,33% 37.479,95 2,40%

Refrigerios 3.972,38 0,52% 1.790,04 0,11%

Aguinaldos 675,73 0,09% 0,00 0,00%

Uniformes 381,94 0,05% 1.837,09 0,12%

Médicos y medicinas 252,88 0,03% 260,84 0,02%

Décimo tercero 1.240,44 0,16% 1.826,52 0,12%

Décimo cuarto 1.017,75 0,13% 1.330,31 0,09%

Vacaciones 22,22 0,00% 463,04 0,03%

Aporte patronal 2.147,22 0,28% 4.553,12 0,29%

Honorarios legales 740,00 0,10% 0,00%

Fondo de reserva 0,00% 832,44 0,05%

Bono 0,00% 60.000,00 3,85%

Arriendo oficina 4.800,00 0,63% 9.300,00 0,60%

Arriendo parqueaderos 70,00 0,01% 0,00 0,00%

Mantenimiento oficina 2.188,27 0,29% 2.126,80 0,14%

Mantenimiento edificio 645,00 0,08% 0,00 0,00%

Mantenimiento vehículo 914,96 0,12% 1.913,56 0,12%

Diésel y gasolina 200,01 0,03% 682,15 0,04%

Obsequios clientes 4.172,70 0,55% 7.437,82 0,48%

Donaciones 140,00 0,02% 711,55 0,05%

Suministros de oficina 420,07 0,06% 307,75 0,02%

Papelería 251,56 0,03% 30,90 0,00%

Materiales de limpieza 200,19 0,03% 146,14 0,01%

Chequera 30,00 0,00% 151,34 0,01%

Comisiones bancarias 26,42 0,00% 107,43 0,01%

Pérdida en venta de activos 5.049,03 0,66% 0,00%

37

Matriculas vehículos 4.997,68 0,66% 542,71 0,03%

Seguro vehículo 1.825,00 0,24% 1.799,01 0,12%

Seguro medico 2.700,44 0,36% 2.936,23 0,19%

Con clientes 7.825,20 1,03% 13.266,90 0,85%

Multas e intereses en pago de impuestos 3.746,18 0,49% 0,00 0,00%

Superintendencia de cías. 0,00% 354,00 0,02%

Viajes locales 464,80 0,06% 2.455,91 0,16%

Viajes exterior 2.998,43 0,39% 6.163,57 0,40%

IVA no crédito tributario 1.910,20 0,25% 2.261,40 0,15%

Impuesto a la salida de divisas 0,00% 475,00 0,03%

Depreciación vehículo 8.500,68 1,12% 28.000,00 1,80%

Depreciación muebles y enseres 11,18 0,00% 41,48 0,00%

Depreciación equipo de oficina 1,00 0,00% 52,26 0,00%

Depreciación equipo de computo 0,00% 148,55 0,01%

Depreciación maquinaria y equipo 833,33 0,11% 5.073,84 0,33%

Luz 52,15 0,01% 165,55 0,01%

Teléfono 21,39 0,00% 159,81 0,01%

Internet 326,24 0,04% 350,98 0,02%

Otros servicios 21,24 0,00% 124,68 0,01%

SUMAN GASTOS 83.498,57 10,98% 197.660,67 12,68%

GASTOS NO DEDUCIBLES

Sueldo 0,00% 5.566,00 0,36%

Refrigerio 32,49 0,00% 214,65 0,01%

Transporte empleados 333,11 0,04% 0,00%

Mantenimiento oficina 190,00 0,02% 350,00 0,02%

Obsequios clientes 1.677,40 0,22% 513,71 0,03%

Multas 0,00% 7.607,79 0,49%

Papelería 42,88 0,01% 0,00 0,00%

Con clientes 50,00 0,01% 0,00 0,00%

Otros servicios 72,80 0,01% 0,00 0,00%

SUMAN GASTOS NO DEDUCIBLES 2.398,68 0,32% 14.252,15 0,91%

TOTAL GASTOS 85.897,25 11,30% 211.912,82 13,60%

TOTAL GASTOS Y COSTOS 739.704,94 97,30% 1.512.894,80 97,06%

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 20.493,76 2,70% 45.760,53 2,94%

15% utilidad 3.074,06 0,40% 6.864,08 0,44%

Impuesto renta 19.818,38 2,61% 53.148,60 3,41%

22% impuesto renta 4.360,04 0,57% 11.692,69 0,75%

Utilidad Neta 13.059,65 1,72% 27.203,76 1,75%


38

De acuerdo al cálculo realizado se puede ver en el año 2015 que el costo total

representa el 86% y para el año 2017 representa el 83,47%. En los gastos para el año 2015

se tiene un valor porcentual de 10,98% y para el siguiente año el 12,68%. Estos datos

muestran que los egresos generados en la empresa son mayoritariamente por los costos

directos necesarios para la prestación del servicio.

En el total de costos y gastos se puede ver en los dos años que es superior al 90%, por

lo cual no le permite generar un nivel alto de rentabilidad, así se puede ver que la utilidad

neta únicamente representa cerca del 2%. La empresa tiene un problema con los egresos

ya que existen desperdicios y errores cometidos a nivel interno que se convierten en

gastos, por lo cual es recomendable que se implementen acciones para contrarrestar esta

situación.

Indicadores financieros

Tabla No. 8. Indicadores de liquidez

LIQUIDEZ Fórmulas 2.015 2.016

Capital de Trabajo Activo Corriente - Pasivo Corriente 64.308,97 -4.341,46

Indice de Solvencia o

Liquidez corriente Activo Corriente / Pasivo Corriente 1,89 0,99

Prueba Acida (Caja+Valores negociables+Cuentas por

cobrar)/ Pasivo Corriente 1,68 0,93

Liquidez Inmediata Caja y Bancos/ Pasivo Corriente 0,15 0,93


39

Ilustración No. 4. Indicadores de liquidez

Fuente: LineaConstru Cía. Ltda.

Elaborado por: Benavides, D. & Tamayo I. (2017)

De acuerdo a los indicadores de liquidez se puede ver que la empresa en el segundo

año analizado no tiene capital de trabajo, por lo cual no se cuenta con los recursos para

poder financiar los pasivos. En el índice de solvencia se puede ver que la empresa dispone

de dinero corriente para cubrir deudas contraídas a corto plazo. De igual forma la empresa

tiene limitada capacidad para cubrir todas las obligaciones contraídas con terceros

utilizando las cuentas caja y bancos.

Tabla No. 9. Indicadores de actividad

ACTIVIDAD DIAS O VECES Fórmulas 2.015 2.016

Rotación Activo Total Ventas / Activo Total 2,39 2,07

Rotación Activo Fijo Ventas / Activos Fijos Netos 4,18 10,32

Rotación Pasivo Total Ventas / Pasivo Total 10,58 2,56

Fuente: LinealConstru Cía. Ltda. Elaborado por: Benavides, D. & Tamayo I. (2017)

1,89

0,99

1,68

0,93

0,15

0,93

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2.015 2.016

Indice de Solvencia o Liquidez corriente Prueba Acida

Liquidez Inmediata Indice de Solvencia o Liquidez corriente

Prueba Acida Liquidez Inmediata

40

Ilustración No. 5. Indicadores de actividad



En los indicadores de actividad se evidencia que por cada dólar que se invierte en la

compra de activos se obtiene un remanente adicional. De igual forma con los pasivos

(proveedores) ha sido posible generar una utilidad adicional, siendo esta última mayor

que los activos.

Tabla No. 10. Indicadores de endeudamiento

ENDEUDAMIENTO Fórmulas 2.015 2.016

Razón de endeudamiento total Pasivo Total / Total de Activos 0,23 0,81

Razón de Autonomía Patrimonio / Activo Total 0,77 0,19

Apalancamiento Financiero Pasivo Total / Patrimonio 0,29 4,14


4,18

10,32

2,39 2,07

10,58

2,56

0,00

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

12,00

2.015 2.016

41

Ilustración No. 6. Indicadores de endeudamiento



De acuerdo a los indicadores de endeudamiento se puede ver que la empresa en el

segundo año analizado tiene un mayor endeudamiento del 81%, el la razón de autonomía

se visualiza que si dispone de autonomía del 77% en el año 2015 pero en el siguiente año

dicha autonomía se pierde a consecuencia de un incremento de la deuda.

Tabla No. 11. Indicadores de rentabilidad

RENTABILIDAD Fórmulas 2.015 2.016

Rendimiento sobre Activos (ROA) Utilidad Neta / Total Activos 0,04 0,04

Rentabilidad del Patrimonio Utilidad Neta / Patrimonio 0,05 0,19

Rendimiento sobre el Capital (ROE) Utilidad Neta / Capital Social 32,65 68,01 Fuente: LineaConstru Cía. Ltda.


Ilustración No. 7. Indicadores de rentabilidad



En los indicadores de rentabilidad se puede ver que existe un crecimiento con respecto

0,770,190,23

0,81

0,29

4,14

Razón de Autonomía Razón de endeudamiento total

Apalancamiento Financiero

0,040,04

0,050,19

32,6568,01

Rendimiento sobre Activos (ROA) Rentabilidad del Patrimonio

Rendimiento sobre el Capital (ROE)

42

a la rentabilidad del patrimonio y el rendimiento sobre el capital y en el rendimiento sobre

activos se mantiene el mismo beneficio en los dos periodos analizados. Estos porcentajes

indican que la empresa está teniendo un beneficio económico por la prestación de

servicios de construcción, pero si se mantiene un control de egresos la situación

económica puede mejorar aún más.

Tabla No. 12. Indicadores de utilidad en relación a las ventas

UTILIDAD CON RELACIÓN A LAS

VENTAS USD Fórmulas 2.015 2.016

Margen de Utilidad Bruta Utilidad Bruta / Ventas 0,03 0,03

Margen de Utilidad Neta Utilidad Neta / Ventas 0,02 0,02

Fuente: LinealConstru Cía. Ltda. Elaborado por: Benavides, D. & Tamayo I. (2017)

Ilustración No. 8. Indicadores de utilidad en relación a las ventas



En los indicadores de utilidad en relación a las ventas se puede ver que por la

prestación de los servicios de construcción el excedente es de USD 0,02 y USD 0,03 por

cada dólar de venta.

2.2.1.4. Resultados de la entrevista

Para aplica la entrevista se utilizó el muestro por conveniencia, para lo cual se tomó

0,00

0,01

0,01

0,02

0,02

0,03

0,03

2.015

2.016

0,03 0,03

0,020,02

Margen de Utilidad Bruta Margen de Utilidad Neta

43

en cuenta la cercanía de las empresas de competencia, la posibilidad de tener acceso a la

información y que sean empresas que prestan los mismos servicios. Por lo cual se llegó a

determinar a dos empresas Coevo y Canterbury Research S.A., las cuales están prestar a

otorgar información y están ubicadas en el mismo sector que LinealConstru Cía. Ltda.

Tabla No. 13. Entrevista

PREGUNTA COEVO CANTERBURY

RESEARCH S.A. LINEALCONSTRU

Cía. Ltda.

1. ¿Cómo ve usted el crecimiento de la construcción en el corto plazo en el país?

Podemos decir que a nivel nacional a través de las empresas privadas muy poco crecimiento por la situación actual de nuestro país.

Tendrá un crecimiento muy pequeño debido a las políticas de gobierno actuales y sobre todo a la espera de las nuevas disposiciones políticas del gobierno a elegirse en los próximos meses.

Seguimos enfocados en el desarrollo regional. Este es un país donde todo está por hacer, en construcción, con muchas necesidades y grandes desafíos. Y la construcción es el segmento que genera alto empleo, por lo que lo vemos con optimismo.

2. ¿Cómo se ha mantenido su empresa en el mercado?

De manera competitiva y estable actualmente

Al momento nos encontramos de una manera estable frente a otras empresas que ofertan los mismos servicios.

Con disciplina y mucha creatividad, pero sobre todo, con una buena actitud frente a la vida y a los retos. También una buena dosis de planeación y proyección van dando como resultado un crecimiento sostenido.

3. ¿En su opinión cual es el mayor reto que enfrenta su empresa estos días?

Como toda empresa que brinde el mismo servicio es el tener proyectos por la competitividad que existe.

Recuperar cartera vencida para el respectivo pago a proveedores.

En este momento el mayor reto en mi ramo es tener obras ya que nos dedicamos a la obra pública

4. ¿Cuáles son los aspectos más valorados para la contratación de sus servicios por parte de la empresa privada?

La calidad del servicio, y él cumplimiento de entrega de la obra.

La experiencia.

El principal factor que va a tener en cuenta es el precio, responsabilidades, calidad del servicio y la revisión de los plazos de ejecución.

5. ¿Según usted, cuáles son las deficiencias que existen para su contratación?

Podemos decir que a nuestra empresa le falta experiencia para desarrollar algunos proyectos por lo que no podemos ser contratados.

Falta de experiencia para ciertos proyectos que podrían ejecutarse, esto debido a que al momento llevamos poco tiempo en el mercado.

Realmente nuestra empresa es una de las más contratadas a nivel nacional, podría decir que una de las principales causas para no ser contratados es por la alta competencia que existe en la actualidad, pero lo que realmente se ve es la calidad del trabajo.

44

6. ¿Cuáles son los procesos que llevan a cabo para solucionarlo?

A través de cada proyecto que tenemos tratamos de adquirir la experiencia que nos falta y con el mejoramiento continuo.

Tener aliados estratégicos para poder conjuntamente sumar la experiencia necesaria.

La correcta relación con las otras empresas para poder realizar la mayor parte de trabajos en la empresa privada.

7. ¿Considera usted que el sector público aporta para su crecimiento?

Actualmente por las políticas que ha impuesto el gobierno ya no lo ha hecho.

Si debido a que existen varias oportunidades a nivel país para poder realizar ofertas.

Antes de la caída del petróleo las obras eran mucho mayores en el sector.

8. ¿Qué características elige su empresa al momento de escoger un proveedor?

Los precios, el cumplimiento, la responsabilidad.

Precios; experiencia, plazos de entrega, crédito.

Público, por lo que el gobierno aportaba mucho para las empresas constructoras, pero en la actualidad las obras han reducido.

9. ¿Qué alternativas tiene para obtener el financiamiento necesario para cada proyecto?

A nivel nacional a través de las diferentes instituciones financieras y los proveedores.

Solicitar financiamiento Internacional. Entidades Bancarias Nacionales. Proveedores.

Las principales características que nuestra empresa ve son: la responsabilidad, los precios, la calidad.

10. ¿Qué barreras de entrada y salida enfrenta una empresa constructora en su mercado?

Altas para las dos situaciones, pero en el momento que se encuentra adentro del mercado se debe luchar por conseguir un buen posicionamiento.

El inicio de actividades es complicado ya que al no tener ninguna experiencia difícilmente contratan a una nueva empresa debido a las responsabilidades que conllevan realizar construcciones civiles por lo que siempre requieren una fiabilidad de los trabajos.

La principal manera es a través de los proveedores, a nivel nacional las entidades financieras.

Análisis

En relación a la visión de crecimiento de la construcción en el corto plazo en el país,

las tres personas entrevistadas señalaron que debido a las políticas impuestas actualmente

en el gobierno se puede predecir un crecimiento muy pequeño en el corto plazo, al igual

que por la situación económica que atraviesa actualmente el Ecuador, el cual está a punto

de atravesar un proceso democrático de elecciones presidenciales, razón por la cual existe

incertidumbre sobre el futuro de este sector.

En este sentido, sobre el posicionamiento de sus empresas en el mercado, señalaron

que es estable y competitivo, pese a los altos niveles de competitivas, tanto con empresas

nacionales como internacionales, debido a que han logrado mantener una cartera de

45

clientes importante, lo que ayuda a la sostenibilidad financiera y administrativa de las

organizaciones.

Sobre la pregunta tres, acerca del reto que deben enfrentar en la actualidad este tipo

de empresas, señalaron que es poder adquirir contratos para poder mantener la estabilidad

de la empresa y así pagar de una manera cumplida a sus trabajadores y proveedores, por

esta razón se preocupan de que los servicios que ofrecen en el mercado sean de calidad y

eficaces, haciendo conocer a sus clientes la trayectoria y la experiencia que han adquirido

en el tiempo.

Las deficiencias que existen en la contratación es la falta de experiencia, al momento

de querer competir en el sector público ya que existe un nivel de requerimiento elevado

por lo que no son consideradas para desarrollar ciertos proyectos. Con el fin de solucionar

esta situación procuran manejar una correcta planificación y cumplimiento de

cronograma, a medida que se va desarrollando habilidades y adquiriendo la experiencia

necesaria, también el tener aliados estratégicos y cumplir con los precios, el plazo de

entrega, y las clausulas establecidas en cada contrato ayuda en el aumento de

negociaciones

Entre las opciones que eligen para su financiamiento se encuentran: prestamos en

entidades financieras nacionales e internacionales y también a los proveedores. Sin

embargo, las barreras que se tienen en el mercado de los servicios de construcción son

altas para el ingreso y para la venta por lo que hace un mercado rentable, lo importante

es el posicionamiento que se consigue con el buen servicio, calidad y cumplimiento para

cada proyecto.

2.2.2. Análisis de la Cadena de Valor

La cadena de valor es una herramienta útil de la actividad empresarial para realizar el

análisis interno de una organización; buscando identificar fuentes de ventaja competitiva

en aquellas actividades que generen valor.

46

Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe

menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio.

Por ende la cadena de valor esta creada por todas las actividades empresariales

generadoras de valor y por los márgenes que estas aportan.

Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:

Actividades Primarias: Se enfoca en el desarrollo del producto, su producción,

la manera en que se realiza la logística y comercialización, y los servicios de post

venta.

Actividades de Soporte: actividades primarias como administración de los

recursos humanos, compras de bienes y servicios, desarrollo tecnológico,

infraestructura empresarial.

Margen: Diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la

empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.

2.2.2.1. Actividades Primarias

Son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de

logística y comercialización y los servicios de post-venta; aquí tenemos:

Logística de entrada: recopilación de datos, almacenamiento, manipuleo de

materias primas, materiales e insumos.

Procesos: transformación de materias primas, materiales e insumos en el producto

final.

Logística de salida: Depósitos, procesamiento de pedidos, documentación,

informes y despacho de productos terminados.

Marketing y ventas: actividades de impulsión, publicidad, fuerza de ventas,

promoción, etc. Y desarrollo de propuestas comerciales.

Posventa: asistencia técnica, mantenimiento, garantías.

47

2.2.2.2. Actividades de Soporte

Estas actividades ayudan a que se cumplan las actividades claves, es decir contribuyen

a su aplicación y mejoramiento de las mismas, las cuales son:

Logística de Entrada: Aquí se da el almacenamiento de materia prima, la

recepción y procesamiento de datos y la información sobre los clientes.

Operaciones: Encontramos los procesos de los productos como la fabricación de

los productos, la transformación de la materia prima y el empaque de los

productos.

Logística de Salida: Se da el procesamiento de los inventarios y pedidos de los

productos y la preparación de las órdenes de pedido.

Mercadotecnia y Ventas: Actividades como las promociones y publicidades, redes

sociales y el blog de la empresa.

Servicio: Mediante la atención al cliente y el correo de sugerencias y reclamo.

2.2.2.3. Gráfico de la cadena de Valor

48

Análisis externo

El análisis externo o del entorno se realiza con el propósito de identificar

acontecimientos que están fuera de control de la empresa, por tanto no se pueden

controlar; no obstante se pueden plantear medidas que mitiguen los efectos negativos que

pudieran provocar (Zabala, 2012).

Realizar un análisis externo es de suma importancia para el desarrollo de la

organización, ya que permite detectar oportunidades y amenazas y además realizar una

evaluación de los acontecimientos que se dan en el entorno de las empresas constructoras,

los cuales están más allá de su control pero de alguna manera puede beneficiar o

perjudicar a la empresa.

Ilustración No. 9. Análisis externo


2.3.1. Análisis microambiente

El análisis microambiente permite identificar factores que la empresa puede controlar

y establecer medidas que contrarresten impactos negativos, con lo cual se lograra el

cambio esperado.

Los componentes que se toman en cuenta para este análisis micro ambiente son los

clientes, los proveedores y competencia. A continuación, se desarrolla cada uno:

49

2.3.1.1. Clientes

La empresa “LINEALCONSTRU CIA LTDA.” trabajó con clientes del sector público

y privado. En el caso del sector público la compañía se presenta en concurso a nivel

nacional junto al resto de empresas constructoras, para lo cual el organismo encargado

selecciona la más acorde conforme a las exigencias del proyecto.

En el caso de los clientes privados la empresa se encuentra con un alto grado de

aceptación en el mercado por su buen desempeño y cumplimiento, lo que hace referencia

a tener clientes internos, como son:

Consorcio GAAK AMAENERGY

Compañía AMAENERGY

TECPROSS

Consorcio CCECC (Revisión)

Compañía Verdus

2.3.1.2. Proveedores

Toda empresa necesita de proveedores serios y confiables para un correcto desarrollo

y expansión de sus actividades “LINEALCONSTRU CIA. LTDA.” no es la excepción.

Para la selección de estos se ha realizado una comparación de precios, calidad y

responsabilidad por parte de los proveedores, la empresa cuenta actualmente con los

siguientes:

50

Tabla No. 14. Proveedores

Proveedor Material

Vladimir Cazar Alquiler de maquinaria

Diana Moya Alquiler de maquinaria, escombreras, movedores de tierra.

UNIFER Material de ferretería

Comercial Puruha Material de ferretería

Depo Hormigones Hormigones

Constructor AlvaradoMaterial pétreo

PIGUE Equipo de seguridad para trabajadores

Rafael Alquiler de Maquinaria, material pétreo


La frecuencia de compra o alquiler hacia los proveedores depende de cada proyecto

que deba realizar la compañía, ya que no todos son iguales por lo que tampoco se tiene

un tiempo fijo establecido para el cumplimiento de éstos.

La cantidad requerida por cada uno también depende del proyecto a realizar, debido a

la dimensión de este, así que no hay un tiempo o una cantidad fija solicitada a los

proveedores.

2.3.1.3. Competencia

LINEALCONSTRU CIA LTDA., al ser una empresa constructora ecuatoriana y al

poseer obras del sector público tiene como competencia dentro de su mercado a todas las

otras constructoras del país, por lo que su trabajo debe ser de calidad para poder sobresalir

ante su competencia.

Las principales constructoras del país son:

KENNTNIS CONSTRUCCIONES: Dirección: Río Coca E8-138 y Shyris

SEMAICA: Dirección: Av. Colón 1480 y Av. 9 de Octubre Edif. Paco 5to. y 6to.

Piso

51

ELÉCTRICA GLOBAL: Dirección: Montes N27-109 y Selva Alegre, Dpto.24

CONSTRUARKIFEX Dirección: Av. 6 de Diciembre y La Niña, Ed. Multicentro,

Of. 801

ARQUIMAC S.A. Dirección: Av. de los Shyris N39-284 y Gaspar de Villarroel.

SMART BILDEN CIA. LTDA. Dirección: Av. Veintimilla E9-26 y Leonidas

Plaza, Ed. UZIEL, Of. 205

CONTARIM CIA. LTDA. Dirección: Av. 10 de Agosto N14-107 y Ríofrio, Ed.

Benalcázar 1000. Of. 1603

Cada una de estas empresas posee sus fortalezas y debilidades, la ventaja de

LINEALCONSTRU es la calidad de su trabajo por lo que toma ventaja sobre las demás

constructoras y logra un muy buen posicionamiento en el mercado, con lo que planea su

crecimiento a nivel nacional.

2.3.2. Modelo de las 5 Fuerzas de Porter

Para realizar este análisis se requiere:

Identificar de forma clara, cada uno de los actores de las 5 fuerzas de Porter.

Analizar el grado de rivalidad de las empresas que operan en el mismo sector.

Establecer el nivel de amenaza de los productos y servicios sustitutos.

Identificar los proveedores y determinar su poder de negociación.

Identificar a los clientes y determinar su poder de negociación.

Determinar nivel de barreras de entrada.

2.3.2.1. Rivalidad de Competidores

Se cuenta varios competidores, que ofrecen varios servicios de construcción, por lo

que la empresa se verá afectado, debido a que estas empresas ya son reconocidas a nivel

nacional. Una ventaja, que permite sobresalir a la empresa es que los precios que esta

tiene actualmente son bajos, por lo que permite la atención de los clientes.

52

De igual manera la implementación de Marketing para la empresa ha sido muy

beneficioso, porque esto permite mejorar a la competencia y atraer a los clientes.

2.3.2.2. Amenaza de Nuevos Competidores

Una amenaza para la empresa es la entrada de empresas internacionales, puesto

que al ser una empresa que recién está ingresando al mercado, una marca

internacional acapara el mercado, y eliminaría por completo la empresa.

2.3.2.3. Amenaza de Productos Sustitutos

Al ser una empresa de construcción no existen productos sustitutos por lo que no

representaría una amenaza para la empresa LINEALCONSTRU CIA LTDA

2.3.2.4. Poder de negociación de los proveedores

En el caso de la empresa LINEALCONSTRU CIA.LTDA, existen varios proveedores

nacionales e internacionales, estos no tienen mucho poder de negociación pues dependen

de los gustos o intereses de los clientes.

2.3.2.5. Poder de negociación de los clientes

Los clientes que tiene la empresa LINEALCONSTRU CIA.LTDA, son numerosos,

pero están escasamente organizados para defender sus intereses, esto se da porque las

compras las hacen de manera individual.

Es decir que los clientes de la empresa no tienen mucho poder de negociación.

2.3.3. Análisis macroambiente

El análisis macro ambiente permite identificar varios factores no controlables para la

empresa pero tienen importantes implicaciones sobre los resultados de la empresa. Este

53

análisis da respuesta a las interrogantes como ¿Cuáles son las consecuencias del entorno?,

¿Qué responsabilidades debería asumir la empresa? (Iborra, Dasí, Dolz, & Ferrer, 2014).

Para realizar el análisis macroambiente se enfoca en el PEST que son los factores

políticos, económicos, sociales y tecnológicos, los mismos que se detallan a continuación:

2.3.3.1. Factores políticos

Estos factores tienen que ver la parte gubernamental, las políticas y leyes

implementadas por el gobierno de turno que puede ser benéficas para un sector pero

pueden llegar a ser perjudiciales para otro (Martínez & Milla, Análisis del entorno, 2012).

Los cambios de gobierno provocaron inestabilidad en el país, y creando una imagen

de inseguridad en los inversionistas extranjeros, por lo cual se vio afectada la economía

del país. Esta situación cambio en el año 2008 con la elección del presidente Economista

Rafael Correa que se ha mantenido hasta la actualidad, ya que inició con nuevas ideas y

propuestas que estuvieron respaldadas por lo ciudadanía, lo cual, le permitió llegar a la

reelección.

En su periodo de mandato se hizo una importante modificación con respecto a la

legislación, así el país desde el año 2008 tiene una nueva Constitución en la que considera

al país como un “estado independiente, soberano, democrático, unitario, intercultural,

plurinacional y laico.” (Asamblea Nacional, 2008, pág. 16) Con dicha normativa buscó

que se respete los derechos de niños, adolescentes, jóvenes y adultos, prevaleciendo la

igualdad de género.

Por otra parte, existen una serie de leyes, reglamentos y ordenanzas municipales que

regulan al sector de la construcción. Así existe la Ley de Gestión Ambiental creada para

proteger los recursos naturales del país. Dicha Ley se tiene que cumplir por las empresas

de construcción ya que son quienes generan desechos o desperdicios que pueden ser

nocivos para el ambiente, por tanto es necesario la implementación de medidas que

ayuden a reducir los impactos ambientales.

54

En el artículo 19 se menciona que todas las obras de construcción sean públicas,

privadas o mixtas pueden causar impactos en el ambiente, para su ejecución se debe que

tener la aprobación de los organismos competentes (Asamblea Nacional, 2004).

De igual forma existe la Ley de Contratación Pública en la cual expresa todos los

parámetros que tiene que seguir tanto las empresas que van a contratar como quienes

quieren participar en la prestación de los servicios. En la ley se menciona “Aquel o

aquellos participantes inscritos en el Registro Único de Proveedores cuya oferta se

considere de origen nacional” (Asamblea Nacional, 2008) LINEALCONSTRU

CIA.LTDA tiene clientes del sector público, por lo cual tiene que dar cumplimiento a

dicha ley y especialmente a este requisito.

De igual manera el Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda ha creado la Norma

Ecuatoriana de la Construcción, la cual establece la seguridad estructural de las

edificaciones, de acuerdo al número de pisos, los parámetros para la habitabilidad, entre

otros aspectos técnicos (Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda, 2017)

Esta norma es muy importante seguir puesto que es allí donde se especifica las

estructuras que debe tener un edificio para que sea seguro contra riesgos de incendio o

sismo, de tal manera que evite pérdidas humanas.

Los organismos que se encargan de verificar el cumplimiento de estas normas son el

Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, la Cámara de la Construcción de Quito, la

Superintendencia de Compañías, el Ministerio de relaciones laborales y el Municipio del

Distrito Metropolitano de Quito.

Esta legislación vigente se convierte en una oportunidad para la empresa

LinealConstru Cía. Ltda., puesto que tiene la opción de seguir mejorando la calidad de

sus servicios y el producto final, pues tiene las guías otorgadas por el Ministerio Urbano

y Vivienda.

55

2.3.3.2. Factores económicos

Estos factores están relacionados con la economía del país y pueden evolucionar de

acuerdo a varias situaciones que se produzcan en el entorno, los cuales pueden incidir en

la capacidad adquisitiva de clientes y consumidores y al mismo tiempo afectar las

ganancias de la empresa debido a una disminución de ventas (Martínez & Milla, Análisis

del entorno, 2012).

Dentro del Ecuador se registran alrededor de 14.366 establecimientos que se dedican al sector de la construcción, siendo 6.562 los que se encargan de la fabricación de productos metálicos, de hierro y acero, 2.053 de actividades especializadas de construcción, 2.001 de fabricación de cemento, cal y artículos de hormigón, 1.912 a la extracción de madera y piezas de carpintería para construcción, 910 empresas de venta al por mayor de materiales de construcción, 778 dedicadas a la construcción de proyectos, edificios, carreteras y obras de ingeniería civil y 150 a la fabricación de equipos eléctricos, bombas, grifos y válvulas. (Centro de la difusión de la propiedad intelectual, 2012)

De acuerdo a estos datos se puede ver que el sector de construcción es muy dinámico

debido a que existe un gran número de empresas que se enfoca a la construcción y otras

a la fabricación de materias primas para abastecer a las empresas inmobiliarias. No

obstante, al existir un gran número de empresas que se dediquen a la construcción de

edificios, se tiene una fuerte competencia, lo que se convierte en una amenaza para

LinealConstru Cía. Ltda.

Producto interno bruto

El PIB refleja la existencia de un crecimiento o no de la producción de un país, con lo

cual se puede visualizar el nivel de competencia que tienen las empresas. Este indicador

se obtienen con la suma de todos los productos que se elaboran considerando un tiempo

establecido.

56

Ilustración No. 10. Producto Interno Bruto

Fuente: (Banco Central del Ecuador, 2016)


De acuerdo a la ilustración anterior se puede ver que el PIB ha variado desde el primer

trimestre del año 2013 que registra un valor porcentual de 4,2 comparado con el primer

trimestre del año 2012, hasta el primer trimestre del año 2015 se puede ver que la

economía ha sido favorable pues registra un crecimiento de 3,4 en relación al primer

trimestre del año 2014 y 0,4 con respecto cuarto trimestre del año 2014.

En el segundo trimestre del año 2015 al 2016 hubo un decrecimiento del sector

productivo del país, no obstante para el tercer trimestre del año 2016 se puede ver que

nuevamente la economía del país mejora, así lo refleja el cuarto trimestre del mismo año

que tiene un valor de 1,7 (crecimiento inter anual).

A continuación se muestra el PIB del sector de construcción:

1,02,1 2,0

0,1 0,5

1,90,8

0,2 0,4

-1,2

-0,2 -1,0 -1,70,8 0,7 1,7

4,24,5

5,8

5,34,7 4,5

3,3 3,5 3,4

0,2

-0,8-2,0

-4,0

-2,1

-1,2

1,5

t1 13 t2 13 t3 13 t4 13 t1 14 t2 14 t3 14 t4 14 t1 15 t2 15 t3 15 t4 15 t1 16 t2 16 t3 16 t4 16

Precios constantes 2007 = Tasa de variación Trimestral

Variación t/t-1 Variación t/t-4 (eje derecho)

57

Ilustración No. 11. PIB sector construcción

Fuente: (Banco Central del Ecuador, 2016)


De acuerdo a la gráfica anterior se puede ver que a partir del año 2007 el sector de

construcción ha tenido un crecimiento notorio que llega de 1,0 puntos a 17,6 en el año

2011 y para los siguientes se puede ver que tiende a decrecer a 7,2 en el año 2012 y un

declive de -8,9 a diciembre de 2016. Este decrecimiento del PIB significa que las ventas

de cada una de las empresas del sector de construcción fueron inferiores a las de años

anteriores y a las presupuestadas. Este efecto se produjo a consecuencia de la caída del

petróleo.

Para la empresa LinalConstru Cia. Ltda., el decrecimiento del PIB del sector de

construcción se convierte en una amenaza, ya que las personas pueden dejar de invertir

en obras de construcción y por ende afectan los ingresos y utilidad de la empresa. Por otra

parte, aún existen inversionistas que quieren invertir en proyectos de menor cuantía que

pueden ser aprovechados por esta empresa.

Inflación

La inflación se refiere al incremento que sufren los precios de productos y servicios

dentro del territorio nacional. Esto se puede generar cuando existe una demanda de un

producto superior al nivel producido o por el incremento de sueldos o insumos.

58

Ilustración No. 12. Inflación

Fuente: (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, 2016)


La inflación en enero de 2015 fue de 3,53% y para junio se elevó a 4,87 y para los

siguientes meses tuvo una tendencia decreciente, legando a 3,38 en diciembre del mismo

año. Por el contrario, en enero de 2016 se puede ver que la inflación fue menor ya que

tuvo una disminución de 0,44 (comparado con el mismo mes del año anterior) y para

diciembre la inflación fue de 1,12%.

La existencia de inflación representa una amenaza para la empresa LinealConstru Cía.

Ltda., debido a que, al subir los precios de materiales de construcción, el costo por del

edificio o de la obra se incrementa, desmotiva y dificulta a las personas poder cubrir un

proyecto de construcción, lo que provoca una disminución de ingresos.

Tasa de interés

Las tasas de interés son los porcentajes que se cobran o pagan por una cantidad de

dinero a un tiempo acordado entre una institución financiera y una persona natural o

jurídica. Existen dos tipos de tasas de interés, la activa que es aquella que cobran las

instituciones por otorgar un crédito; y la pasiva que es el porcentaje que reciben las

personas o entidades por invertir en dicha empresa.

3,534,05

3,76

4,324,55

4,874,36

4,143,78

3,48 3,40 3,383,09

2,602,32

1,78 1,63 1,59 1,58 1,42 1,30 1,311,05 1,12

0,31 0,14 0,14 0,310,03

0,360,00 -0,1

0,15-0,08 -0,15

0,16

Anual 2015

Anual 2016

mensual 2016

59

Tabla No. 15. Tasas de interés

Fecha Tasa de interés

activa

Tasa de interés

pasiva

Diciembre-31-2016 8,10% 5,12%

Noviembre-30-2016 8,38% 5,51%

Octubre-31-2016 8,71% 5,75%

Septiembre-30-2016 8,78% 5,78%

Agosto-31-2016 8,21% 5,91%

Julio-31-2016 8,67% 6,01%

Junio-30-2016 8,66% 6,00%

Mayo-31-2016 8,89% 5,47%

Abril-30-2016 9,03% 5,85%

Marzo-31-2016 8,86% 5,95%

Febrero-29-2016 8,88% 5,83%

Enero-31-2016 9,15% 5,62%

Fuente: (Banco Central del Ecuador, 2016) Elaborado por: Benavides, D. & Tamayo I. (2017)

Las tasas de interés activas y pasivas fijadas por el Banco Central han variado pero no

significativamente, tal es el caso de la tasa de interés activa que a enero de 2016 se registra

un valor porcentual de 9,15% y para diciembre del mismo año se tiene 8,10% y la tasa

pasiva a enero 5,62% y a diciembre 5,12%. De acuerdo a estos se puede decir que las

tasas de interés han disminuido, lo que permite a las personas tener mayor acceso a

créditos.

60

Tabla No. 16. tasas de interés segmento vivienda

Período / Segmento

Segmento Vivienda

Inmobiliario Máxima

Inmobiliario

Vivienda

de

Interés

Público

Máxima

Vivienda de

Interés

Público

2015

Agosto 11,33 4,99

Septiembre 11,33 4,99

Octubre 10,75 11,33 4,94 4,99

Noviembre 10,76 11,33 4,98 4,99

Diciembre 10,89 11,33 4,97 4,99

2016

Enero 10,88 11,33 4,98 4,99

Febrero 10,89 11,33 4,98 4,99

Marzo 10,89 11,33 4,98 4,99

Abril 10,89 11,33 4,98 4,99

Mayo 10,91 11,33 4,97 4,99

Junio 10,72 11,33 4,98 4,99

Junio 10,78 11,33 4,98 4,99

Agosto 10,91 11,33 4,97 4,99

Septiembre 10,91 11,33 4,96 4,99

Octubre 10,94 11,33 4,98 4,99

Noviembre 10,81 11,33 4,98 4,99

Diciembre 10,86 11,33 4,98 4,99

Fuente: (Banco Central del Ecuador, 2016) Elaborado por: Benavides, D. & Tamayo I. (2017)

De acero a la tasa de interés del segmento de vivienda se tiene 11,33% en el año 2015

y 2016. Esta información muestra que las empresas de construcción no tienen facilidades

para acceder a créditos inmobiliarios con una menor tasa de interés, por ende para la

empresa LinealConstru se convierte en una amenaza.

61

2.3.3.3. Factores sociales

El factor social valores o formas de vida de una población, que puede ser variante de

una región a otra a causa de los hábitos de consumo, las preferencias y otros aspectos que

se convierten en condicionantes para decidir la compra de un producto o servicio

(Carrión, 2012).

Pobreza

La pobreza es cuando una persona no puede cubrir las necesidades básicas como

alimentación, vivienda, vestimenta, debido a que no dispone de recursos económicos para

poder adquirir dichos productos o servicios. Una persona considerada pobre no cuenta

con un trabajo estable y percibe ingresos relativamente inferiores a la remuneración

básica vigente.

Ilustración No. 13. Pobreza



Según la ilustración anterior se puede ver que la pobreza nacional a diciembre de 2007

fue de 36,7% y a diciembre de 2016 fue de 22,9% lo que muestra una disminución de

13,8 puntos porcentuales, la pobreza rural tuvo una disminución de 23,10% (2007 - 2016)

y la pobreza urbana decreció en 8,6%.

62

En general la pobreza del país ha disminuido significativamente, lo que indica que los

ciudadanos del Ecuador han mejorado sus niveles de ingresos, lo que provoca el

incremento de la capacidad adquisitiva, por consiguiente para la empresa LinealConstru

Cía. Ltda., representa una oportunidad.

Desempleo

El desempleo es cuando una persona o un grupo no poseen un trabajo en el sector

público o privado, pero son parte de la población en edad de trabajar. En ocasiones las

personas que no poseen un empleo son las responsables de sostener a una familia, es allí

donde tienen que enfrentarse a situaciones difíciles para no dejar de lado sus

responsabilidades.

Ilustración No. 14. Desempleo



Con respecto a la tasa de desempleo en el año 2007 fue de 5%, la cual se incrementó

a 6,5% en el año 2009 y disminuyó a 5,2% en el año 2016. Los años donde registra un

bajo valor porcentual es el 2012 (4,1%) y 2014 (3,8%). Al tener un desempleo del 5,%

significa que el otro 95% de la población si cuenta con un empleo sea a tiempo completo

o parcial, por lo cual se considera una oportunidad para la empresa LinealConstru Cia.

Ltda., ya que si la mayor parte de la población cuenta con un trabajo pueden invertir en

el sector de la construcción.

Dic2007

Dic2008

Dic2009

Dic2010

Dic2011

Dic2012

Dic2013

Dic2014

Dic2015

Dic2016

5,0%6,0%

6,5%

5,0%

4,2% 4,1% 4,2%3,8%

4,8% 5,2%

63

2.3.3.4. Factores tecnológicos

Los factores tecnológicos son los utilizados en la creación o elaboración de productos,

les permite agregar valor, mejorar la calidad e incrementar el volumen de producción.

Este factor permite realizar innovaciones que pueden llegar hasta la creación de nuevos

sectores y al mismo tiempo afectar los límites de los ya existentes (Carrión, 2012).

El uso de tecnología ayuda a la empresa a mejorar sus procesos de fabricación,

administrativos, de ventas, en sí a todas las áreas de una empresa, debido a que facilita el

cumplimiento de actividades a un menor tiempo y a la vez se ahorra costos y se mejora

la calidad del producto o servicio final.

Para las empresas de construcción disponer de equipos tecnológicos beneficia

enormemente, para el cumplimiento de las normas y leyes vigente en el país, en las que

se especifica los requisitos para la construcción y el tipo de materiales que se tienen que

utilizar.

Por lo cual representa una oportunidad para la empresa LINEALCONSTRU

CIA.LTDA, ya que se puede abastecer de nuevas y mejoradas maquinarias que faciliten

la construcción a los operarios y se construyan edificaciones de calidad y sobre todo

seguras ante desastres naturales.

2.3.3.5. Factores Legales

Los gobiernos establecen una serie de normas que regulan las actividades de las

personas y de las empresas, estas normas sirven para incentivar, en otros casos limitar, e

incluso prohibir determinadas actividades.

De esta forma debemos entender que el ambiente político y legal afecta directa o

indirectamente a la empresa, puede servir para crear un entorno de confianza o lo

contrario, según establezca reglas claras o no. La política se compone de un grupo

dinámico de leyes, dependencias del gobierno, y grupos de presión que confluyen y

64

resultado de su encuentro determinan limitantes para las actividades de las

organizaciones, empresas e incluso individuos de la sociedad.

La presencia de leyes y regulaciones cumple con ciertos propósitos, entre algunos

podemos mencionar; fomentar la competencia, protegiendo a las empresas unas de otras;

asegurar mercados justos para los bienes y servicios, resguardando a los consumidores;

y, salvaguardando los intereses de la sociedad como un todo, y a otras empresas de

negocios contra las prácticas poco éticas que perjudican a los consumidores individuales

y a la sociedad.

2.3.3.6. Factores Ambientales

El aspecto ambiental se ha convertido en asunto de importancia a nivel mundial, la

presión para lograr una reducción del impacto ambiental procede de varias fuentes como:

gobiernos locales y nacionales, clientes, ONG dedicadas al medio ambiente; por lo tanto

cualquier actividad empresarial que pretenda lograr la sostenibilidad tiene que ser

consciente que debe tener una actitud preventiva, que le ayude a integrar la variable

ambiental en sus mecanismos de decisión empresarial.

65

Matriz FODA

Tabla No. 17. Matriz FODA


1. Reconocimiento en el mercado

constructor.

2. Manejo de precios competitivos

de los servicios.

3. Experiencia en microzanjado.

4. Disponibilidad de equipos para la

construcción en microzanjado.

5. Relación con socios

emprendedores adecuada.

6. Plan estratégico financiero

deficiente.

7. Estructura organizacional y

descripción de funciones inadecuada.

8. Personal con poca experiencia en la

ejecución de obras.

9. Maquinaria pesada para asumir

mayor demanda de proyectos

ineficiente.

10. Políticas para la recuperación de

cartera mal manejadas.

11. Niveles de rentabilidad bajo.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

12. Existencia de maquinaria y

materiales de mayor calidad y

tecnología.

13. Capacidad adquisitiva de las

personas alta.

14. Existencia de inversionistas

interesados en el sector de la

construcción.

15. Demanda de proyectos

institucionales Alta

16. Nivel de competencia en el

mercado constructor Alta.

17. Competencia con mayor

experiencia en el sector público.

18. Tasas de inflación Altas

19. Aranceles para materiales de la

construcción aumentan.

20. Líneas de crédito para empresas de

construcción deficiente

Fuente: Diagnóstico Situacional Elaborado por: Benavides, D. & Tamayo I. (2017)

66

2.4.1. Matriz de Impacto

2.4.1.1. Matriz de Impacto Interno

Ilustración No. 15. Matriz de Impacto Interno

A M B A M B A M B

PRODUCTOS

Experencia en Microenzajado (3) X 3F

Disponibilidad de equipos para la construcción en microzanjado (5)

X 5F

Manejo de precios competitivos de los servicios. (5)

X 5F

Diversidad en la producción (5) X 5F

Maquinaria Pesada para asumir mayor demanda de proyectos, ineficiente (3)

X 3D

Personal con poca experiencia en ejecución de obras (5)

X 5D

ADMINISTRACIÓN

Reconocimiento en el mercado constructor (5) X 5F

Relación con socios emprendedores adecuado (5) X 5F

Plan estraatégico financiero deficiente (5) X 5D

Estructura organizacional y descripción de funciones inadecuadas (3)

X 3D

Políticas para la recuperación de cartera mal manejadas (5)

X 5D

Niveles de rentabilidad bajo.(3) X 3D

MATRIZ DE IMPACTO INTERNA

EJESFORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO

67

Significado del Impacto en cada estrategia:

A: Alto

M: Medio

B: Bajo

IMPACTO

1F FORTALEZA BAJA

3F FORTALEZA MEDIO

5F FORTALEZA ALTA

1D DEBILIDAD BAJA

3D DEBILIDAD MEDIA

5D DEBILIDAD ALTA

El impacto del producto varía entre alto y medio, en fortalezas y debilidades dando

como resultado un impacto alto en el mercado pero con baja experiencia.

El impacto administrativo se maneja entre alto y medio tanto en fortalezas como en

debilidades lo que ubica a la empresa con un buen reconocimiento en el mercado, una

buena relación con los socios; pero no puede tener un buen desarrollo sin un plan

financiero.

68

2.4.1.2. Matriz de Impacto Externo

Ilustración No. 16. Matriz de Impacto Externo

Factores

Microambiente A M B A M B A M B

Impuestos

Tasas de Inflación altas (5) X 5A

Capacidad adquisitiva de las personas alta(5)

X 5O

Aranceles para materiales de la construcción aumentan (5)

X 5A

Mercado

Líneas de crédito para empresas de construcción deficiente (1)

X 1A

Existencia de inversionistas interesados en el sector de la construcción. (1)

X 1O

Existencia de maquinaria y materiales de mayor calidad y tecnología.(3)

X 3O

Nivel de competencia en el mercado constructor Alta. (3)

X 3A

Demanda de proyectos institucionales Alta(3)

X 3O

Competencia con mayor experiencia en el sector público. . (3)

X 3A

ImpactoMatriz de Impacto Externa

Oportunidades Amenazas

69

Significado del Impacto en cada estrategia:

A: Alto

M: Medio

B: Bajo

IMPACTO

1F OPORTUNIDAD BAJA

3F OPORTUNIDAD MEDIO

5F OPORTUNIDAD FORTALEZA

1D AMENAZA BAJA

3D AMENAZA MEDIA

5D AMENAZA ALTA

Tenemos el cuadro de amenazas y oportunidades donde se tiene una amenaza alta en

el impacto de los impuestos y la inflación, pero una oportunidad alta en la capacidad

adquisitiva de las personas.

En el mercado se tiene oportunidades medias y bajas, de igual manera que las

amenazas por la falta de experiencia y la competencia en el mercado.

70

2.4.2. Matriz de Vulnerabilidad

Ilustración No. 17. Matriz de Vulnerabilidad

Fuente: Diagnóstico Situacional


La empresa se encuentra más débil con su poca experiencia en ejecución de obras, y

las políticas para la recuperación de cartera mal manejadas.

Las mayores amenazas son la tasa de inflación y los aranceles que aumentan para los

materiales de construcción

Tasas de Inflación Altas (5)

5 3 5 5 5 23 (2)

Aranceles para materiales de la

construcción aumentan (5)

5 3 5 5 5 23 (1)

Nivel de competencia en el mercado

constructor Alta. (3)5 3 5 3 5 21 (3)

Competencia con mayor experiencia en el sector público.(3)

3 3 3 3 3 18 (4)

21 (1) 13 (5) 21 (2) 19 (3) 19 (4)

total Plan

estraatégico financiero

deficiente(5)

Impuestos del gobierno

Mercado

TOTAL

ADMINISTRACIÓN

Personal con poca

experiencia en ejecución de

obras (5)

Políticas para la recuperación de cartera mal manejadas (5)

Maquinaria Pesada para asumir mayor

demanda de proyectos,

ineficiente (3)

Personal no capacitado

(5)Amenzas

Debilidades

71

2.4.3. Matriz de Aprovechabilidad

Fortalezas PRODUCCIÓN ADMINISTRACIÓN Total

Oportunidades

Disponibilidad de equipos

para la construcción

en microzanjado

(5)

Manejo de Precios

competitivos de los

servicios (5) Diversidad en la producción (5)

Experiencia en Microzanjado(

3)

Reconocimiento en el merado

constructor (5)

Relación con socios

emprendedores adecuado

(5)

Impuestos del gobierno

Capacidad adquirida de las personas alta

(5) 5

3 5 5 5 5 28

Mercado

Demanda de proyectos

institucionales Alta (3)

5

3 5 5 5 3 26Existencia de inversiones

interesados en el sector de la

construcción (1)

5

5 5 3 5 1 24Existencia de maquinaria y

materiales de mayor calidad y tecnología

(3)

3

3 3 3 5 3 20Total 18 14 18 16 20 12


La oportunidad que más se destaca de la empresa la capacidad adquisitiva de las

personas seguida por la demanda de proyectos institucionales, en tercer lugar la existencia

de inversionistas interesados en el sector de la construcción; la oportunidad que se

encuentra con una puntuación menor es la existencia de maquinaria y materiales de mayor

calidad y tecnología.

La fortaleza más alta es el reconocimiento en el mercado constructor seguido de la

disponibilidad de equipos en microzanjado y su diversidad en la producción, igual que en

la diversidad en la construcción; la fortaleza con menor puntuación es la relación que se

tiene con los socios.

72

2.4.4. Hoja de Trabajo FODA

Tabla No. 18. Hoja de trabajo FODA

FACTORES EXTERNOS

1. Existencia de maquinaria y materiales de

mayor calidad y tecnología.

1. Nivel de competencia en el

mercado constructor Alta.

2. Capacidad adquisitiva de las personas alta. 2. Competencia con mayor

experiencia en el sector público.

3. Existencia de inversionistas interesados en

el sector de la construcción.

3. Tasas de inflación altas.

4. Demanda de proyectos institucionales

Alta Oportunidades.

4. Aranceles para materiales de la

construcción aumentan.

5. Líneas de crédito para empresas

de construcción deficiente.

AMENAZAS


1. Reconocimiento en el mercado

constructor.

1. Plan estratégico financiero

deficiente.

2. Manejo de precios competitivos de los

servicios.

2. Estructura organizacional y

descripción de funciones

inadecuada.

3. Experiencia en el microzanjado. 3. Personal con poca experiencia en

la ejecución de obras.

4. Disponibilidad de equipos para la

construcción en el microzanjado.

4. Maquinaria pesada para asumir

mayor demanda de proyectos

ineficiente.

5. Relación con socios emprendedores

adecuada.

5. Políticas para la recuperación de

cartera mal manejada.

FACTORES INTERNOS


73

2.4.5. Matriz de estrategias

Tabla No. 19. Matriz de estrategias

Análisis interno

Análisis externo

FORTALEZAS DEBILIDADES 1. Reconocimiento en el

mercado constructor. 2. Manejo de precios

competitivos de los servicios. 3. Experiencia en microzanjado. 4. Disponibilidad de equipos

para la construcción en microzanjado.

5. Relación con socios emprendedores adecuada.

6. Plan estratégico financiero deficiente.

7. Estructura organizacional y descripción de funciones inadecuada.

8. Personal con poca experiencia en la ejecución de obras.

9. Maquinaria pesada para asumir mayor demanda de proyectos ineficiente.

10. Políticas para la recuperación de cartera mal manejadas.

11. Niveles de rentabilidad bajo

OPORTUNIDADES

Estrategias FO (Aprovechamiento)

Estrategias DO (Desarrollo)

1. Existencia de maquinaria y materiales de mayor calidad y tecnología.

2. Capacidad adquisitiva de las personas alta.

3. Existencia de inversionistas interesados en el sector de la construcción.

4. Demanda de proyectos institucionales Alta

Crear nuevas propuestas inmobiliarias para incrementar el nivel de ventas. (F3, 02, 04) Mejorar los productos y servicios de carpintería y cerrajería de la empresa, para satisfacer de forma oportuna al cliente. (F2, O1) Atraer a nuevos inversionistas en proyectos de microzanjado, aprovechando el reconocimiento que tiene la empresa. (F1, F4, O3)

Plantear un plan de desarrollo estratégico para mejorar la empresa internamente y captar nuevos clientes. (D1, O4) Definir claramente la estructura organizacional de la empresa para mejorar internamente y se pueda captar nuevos inversionistas. (D2, 03) Crear un plan de inversiones enfocado a la adquisición de nuevas maquinarias y equipos. (D4, O1)

AMENAZAS Estrategias FA (Confrontación)

Estrategias DA (Cambio)

1. Nivel de competencia en el mercado constructor Alta.

2. Competencia con mayor experiencia en el sector público.

3. Tasas de inflación Altas

4. Aranceles para materiales de la construcción aumentan.

5. Líneas de crédito para empresas de construcción deficiente

Desarrollar alianzas estratégicas con los socios emprendedores para el financiamiento de la compra de maquinaria y equipos tecnológicos. (F6, A1) Crear convenios con proveedores para asegurar la provisión de insumos y materiales. (D6, A2) Crear políticas para el control de costos y fijación de precios. (F3, F4)

Crear un manual para la recuperación de la cartera vencida. (D5. D6, A1) Crear un plan de comunicación interna y capacitación enfocado a las necesidades y deseos de los clientes. (D3, A1) Definir un plan de marketing para incrementar el número de clientes del sector público y privado. (D6, A5)


74

CAPÍTULO III

3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Matriz Axiológica

La empresa LINEALCONSTRU Cía. Ltda., para el desarrollo de sus actividades se

basa en 20 principios y 20 valores de los cuales después del análisis de estos escogió los

más importantes, que son:

Tabla No. 20. Matriz Axiológica PRINCIPIOS Y VALORES

SIGNIFICADO LO QUE OBTENDREMOS

Respeto Trato adecuado a personas y clientes Ambiente laboral sano

Calidad Estándares buenos de los productosReconocimiento de la marca y empresa en el mercado.

Honestidad Transparencia en las acciones de los directivos y los empleados.

Ambiente laboral sano y correcto funcionamiento administrativo.

Compromiso Entrega a tiempo de los productos

Garantizar el posicionamiento de la empresa, confianza de la empresa.

Control

Aplicación de políticas en la empresa para el cumplimiento de los empleados, clientes y proveedores.

Se obtiene un alto grado de rentabilidad y compromiso por parte de los empleados, clientes y proveedores.

Trabajo en Equipo

Colaboración de todo el personal administrativo y empleados en general para el cumplimiento en conjunto de las actividades que la empresa requiere.

Líderes en el mercado, crecimiento de las ventas, aumento

Satisfacción al cliente

Nos caracterizamos por la entrega rápida de los productos a los clientes que tiene la empresa y en el control de llegada del personal

Confianza, Compromiso

Ética

Nos caracterizamos por el cumplimiento de políticas de los proveedores y de clientes.

Confianza, Compromiso

3.1.1. Principios

Para escoger los principios de la Matriz Axiológica se calificó a estos mediante el

análisis interno y externo de la empresa, y las calificaciones salieron de la siguiente

manera:

75

Tab

la N

o. 2

1. P

rin

cip

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de

la e

mp

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Pri

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Inte

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B

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B

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B

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B

A

M

B

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3 3

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3 1

17

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cia

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ldad

3

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5

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1

1 23

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3

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ncia

5

3 3

1 1

1 3

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sfac

ción

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Cli

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5 5

5 5

1 27

Tra

nspa

renc

ia

5 3

3 3

3 5

3 25

Éti

ca

5 5

3 5

5 3

3 29

Pro

activ

idad

3

5

3

1

1

3

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Lid

eraz

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5 5

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Inte

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ad

3

3

1

1

1

1

11

Sos

teni

bili

dad

5 1

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1 13

Dem

ocra

cia

5

3

3

5

3

3

3 25

Ord

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3 1

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3 19

Rec

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d

3

5

3

3

3

3

1 21

76

3.1.2. V

alores

Tab

la No. 22. V

alores de la em

presa

Valores

Interno

Externo

Sum

a D

irectivos E

mpleados

P. Adm

inist. C

liente Proveedores

Estado

Com

petencia

A

M

B

A

M

B

A

M

B

A

M

B

A

M

B

A

M

B

A

M

B

Com

promiso

5 5

5 3

3 5

3 29

Disciplina

5 5

3 1

1 1

1 17

Respeto

5 5

5 5

3 3

29

Calidad

5 5

3 5

5 3

3 29

Honestidad

5 5

5 3

5 3

1 27

Com

unicación 3

5 3

3 3

3 1

21

Tolerancia

3

3

3

3

3

3

321

Solidaridad

3 5

5 1

1 3

1 19

Honor

3

1

1

1

1

3

1

11

Gratitud

3 5

3 3

3 1

1 19

perseverancia 5

3 3

1 1

1 3

17

Justicia

3

3

3

3

3

3

1 19

Puntualidad

5 3

3 5

5 3

1 25

Creatividad

5 3

1 5

3 3

1 21

Colaboración

5 5

3 3

3 3

1 23

Autenticidad

5 3

1 5

3 1

1 19

Lim

itación 5

3

3

1

3

3

1

19

Superación 5

5

3

3

3

3

1

23

Dedicación

5 5

3 3

1 1

1 19

Confianza

5 3

3 3

3 1

1 19

77

Misión

La empresa LINEALCONSTRU CIA.LTDA, se dedica a ofrecer proyectos

constructivos no residenciales que permiten entregar edificios de calidad, resistentes, con

la ayuda de tecnología actualizada y con un personal totalmente capacitado para el control

de dicha maquinaria, comercializando el producto con nuevos mecanismos establecidos

en el proceso para la satisfacción de los clientes con el fin de dinamizar el mercado

inmobiliario del país.

Visión

Consolidarse como una empresa experta en la ejecución de proyectos constructivos

no residenciales a nivel nacional, en el que participen el talento administrativo y operativo

mediante la optimización de recursos para abarcar la mayoría del mercado de la ciudad y

en algunos años más cubrir el mercado internacional.

Estructura organizacional

A continuación, se presenta el organigrama estructural y funcional propuesto para la

empresa:

78

Ilustración No. 18. Organigrama estructural propuesto


79

Ilustración No. 19. Organigrama funcional propuesto


80

Para llevar a cabo el proceso de construcción y la administración de la empresa se

requieren del siguiente personal:

Tabla No. 23. Personal requerido propuesto

DEPENDENCIA CONDICIÓN TOTAL

GENERALPERM. OCAS.

DIRECCIÓN GENERAL

GERENTE GENERAL 1 1

APOYO

SECRETARIA 1 1

ASESOR LEGAL Y SALUD OCUPACIONAL 1 1

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO Y PROYECTOS

ADMINISTRADOR 1 1

ANALISTA DE PROYECTOS 1 1

ANALISTA DE ESTUDIO Y EJECUCIÓN DE PROYECTOS 1 1

DEPARTAMENTO CONTABLE-FINANCIERO

CONTADOR 1 1

DEPARTAMENTO OPERATIVO

JEFE DE PERSONAL 1 1

RESIDENTE DE OBRAS 2 2

OPERARIOS 1

MAESTRO MAYOR 1 1

MAESTRO ALBAÑIL 1 1

PEONES 16 16

PLOMERO 1 1

ELECTRICISTA 1 1

OBREROS AYUDANTES 2 5 5

TOTAL 10 25 35


Objetivos corporativos

La empresa LINEALCONSTRU Cía. Ltda., para el desarrollo de sus actividades se

basa en los siguientes objetivos:

81

3.5.1. Objetivo General

Diseñar y Ejecutar el Plan estratégico para la empresa LINEALCONSTRU Cía.

Ltda., con el fin de mejorar la rentabilidad de la misma.

3.5.2. Objetivos Específicos

Área de Finanzas

Incrementar portafolio de obras constructivas.

Determinar mecanismos para reducción de costos, regular los precios y cartera

vencida

Área de Marketing

Entregar al cliente obras con cero defectos y a tiempo

Área de Producción

Establecer procesos óptimos de mejoramiento continuo.

Adquirir maquinarias, equipos, materiales e insumos para una mejor ejecución de

las obra.

Buscar alianzas y nuevas inversiones para expandir a más mercados.

Área de Recursos Humanos

Contar con personal altamente capacitado

Políticas

3.6.1. Políticas de Compras

Realizar constataciones físicas de insumos y materiales para solicitar a

proveedores en abastecimiento.

Todos los productos que se adquieran pasan a un control de calidad.

82

3.6.2. Políticas de Atención al Cliente

A los clientes se requiere brindar atención personalizada.

Asesorar al cliente y resolver todas las inquietudes

3.6.3. Políticas de Personal

El personal de la empresa será capacitado periódicamente según las falencias

encontradas.

El personal operativo debe utilizar todos los insumos entregados sobre seguridad

industrial.

El personal al ingresar a la empresa debe tener un conocimiento mínimo de

microenzajado.

3.6.4. Políticas de Publicidad

La publicidad que se realice estará enfocada atraer nuevos clientes.

Los precios de la construcción se basarán en estimación de costos asignando el

25% de utilidad.

Estrategias

A continuación se detalla las estrategias para la empresa LINEALCONSTRU Cía.

Ltda., consideradas de la matriz de estrategias previamente desarrollado:

Estrategias FO

Crear nuevas propuestas inmobiliarias para incrementar el nivel de ventas.

Mejorar los productos y servicios de carpintería y cerrajería de la empresa, para

satisfacer de forma oportuna al cliente.

Atraer a nuevos inversionistas en proyectos de microzanjado, aprovechando el

reconocimiento que tiene la empresa.

83

Estrategias FA

Desarrollar alianzas estratégicas con los socios emprendedores para el

financiamiento de la compra de maquinaria y equipos tecnológicos.

Crear convenios con proveedores para asegurar la provisión de insumos y

materiales.

Crear políticas para el control de costos y fijación de precios.

Estrategias DO

Plantear un plan de desarrollo estratégico para mejorar la empresa internamiento

y captar nuevos clientes.

Definir claramente la estructura organizacional de la empresa para mejorar

internamente y se pueda captar nuevos inversionistas.

Crear un plan de inversiones enfocado a la adquisición de nuevas maquinarias y

equipos.

Estrategias DA

Crear un manual para la recuperación de la cartera vencida.

Crear un plan de comunicación interna y capacitación enfocado a las necesidades

y deseos de los clientes.

Definir un plan de marketing para incrementar el número de clientes del sector

público y privado.

84

Map

a Estratégico

O1: E

stablecer procesos óptimos

de mejoram

iento continuo .O

2: A

dquirir m

aquinarias, equipos,

materiales

e insum

os para una m

ejor ejecución de las obra. O

3: B

uscar alianzas

y nuevas

inversiones para expandir a m

ás mercados.

O1:

Incrementar

portafolio de obras constructivas. O

2: Determ

inar mecanism

os para reducción de costos, regular los precios y cartera vencida

Entregar

al cliente

obras con

cero defectos y a tiem

po

ES

TR

AT

EG

IA

Contar

con personal altam

ente capacitado

PR

INC

IPIO

S

Y V

AL

OR

ES

E1:

Crear

un plan

de com

unicación interna

y capacitación enfocado a las necesidades y deseos de los clientes. P

1: E

l personal

de la

empresa

será capacitado

periódicamente

según las

falencias encontradas. P

2: El personal operativo

debe utilizar

todos los

insumos entregados

sobre seguridad industrial. P

3: El personal al ingresar

a la empresa debe tener un

conocimiento

mínim

o de

microzan jado.

2018

E1:

Definir

un plan

de m

arketing para incrementar

el número de clientes del

sector público y privado.

P1: L

a publicidad que se realice

estará enfocada

atraer nuevos clientes.

P2:

Los

precios de

la construcción se basarán en estim

ación de

costos asignando

el 25%

de

utilidad.

E1:

Crear

nuevas propuestas

inmobiliarias para increm

entar el nivel de ventas. E

2: C

rear políticas

para el

control de costos y fijación de precios. E

3: C

rear un

manual

para la

recuperación de

la cartera

vencida. P

1: R

ealizar constataciones

físicas de insumos y m

ateriales para solicitar a proveedores en abastecim

iento. P

2: Todos los productos que se adquieran pasan a un control de calidad.

OB

JET

IVO

G

EN

ER

AL

Diseñar y E

jecutar el Plan estratégico para la

empresa

LIN

EA

LC

ON

ST

RU

C

ía. Ltda., con el fin

de m

ejorar la

rentabilidad de

la m

isma.

E1: M

ejorar los productos y servicios de carpintería y cerrajería de la em

presa, para satisfacer de form

a oportuna al cliente E

2: Desarrollar alianzas estratégicas con

los socios

emprendedores

para el

financiamiento de la com

pra de maquinaria

y equipos tecnológicos. E

3: Crear convenios con proveedores para

asegurar la

provisión de

insumos

y m

ateriales. E

4: Mantener una buena relación laboral

E5: C

rear un plan de inversiones enfocado a la adquisición de nuevas m

aquinarias y equipos E

6: A

traer a

nuevos inversionistas

en proyectos de m

icrozanjado, aprovechando el reconocim

iento que tiene la empresa.

E7:

Definir

claramente

la estructura

organizacional de la empresa para m

ejorar internam

ente y

se pueda

captar nuevos

inversionistas. E

8: Plantear

un plan

de desarrollo

estratégico para

mejorar

la em

presa internam

iento y captar nuevos clientes.

MIS

ION

L

a empresa L

INE

AL

CO

NST

RU

CIA

.LTD

A, se

dedica a

ofrecer proyectos

constructivos no

residenciales que permiten entregar edificios de

calidad, resistentes, con la ayuda de tecnología actualizada

y con

un personal

totalmente

capacitado para el control de dicha maquinaria,

comercializando

el producto

con

nuevos m

ecanismos establecidos en el proceso para la

satisfacción de los clientes con el fin de dinamizar

el mercado inm

obiliario del país.

VISIÓ

N

Consolidarse com

o una empresa experta en

la ejecución de proyectos constructivos no residenciales a nivel nacional, en el que participen

el talento

administrativo

y operativo

mediante

la optim

ización de

recursos para

abarcar la

mayoría

del m

ercado de la ciudad y en algunos años más

cubrir el mercado internacional.

2016

2017

2019

85

CAPÍTULO IV

4. PROPUESTA DEL PLAN TÁCTICO Y FINANCIERO

Elaboración del plan táctico

Los planes tácticos se elaboran a partir de los planes estratégicos en donde traducen

a tareas más reducidas que se pueden ejecutar en periodos cortos de tiempo. Es importante

la elaboración de los planes tácticos ya que es la única manera de cumplir con los

objetivos, la misión y visión planteados.

Con la elaboración de los planes tácticos es posible saber lo que cada una de las áreas

de la empresa tiene que hacer, pues e dichos planes se tiene que involucrar de alguna

manera a todos los departamentos para que trabajen conjuntamente. Estos planes tienen

que ser revisados y controlado su cumplimiento para comprobar su todos los

colaboradores están ejecutando conforme lo planificado.

4.1.1. Elementos del Plan Táctico

Los elementos para la elaboración del plan táctico son:

Propósitos

Investigación

Objetivos

Estrategias

Políticas

Programas

Presupuestos

Procedimientos

Propósitos.- Representan las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo

cualitativo que se persigue en forma permanente o semipermanente.

86

Investigación.- Consiste en la determinación de todos los factores que influyen

en el logro de los propósitos, así como de los medios óptimos para conseguirlos.

Objetivos.- Representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines

para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse

transcurrido un tiempo específico.

Estrategias.- Son los cursos de acción general o alternativas que muestran la

dirección y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las

condiciones más ventajosas.

Políticas.- Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales

a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una

organización.

Programas.- Son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades

que habrán de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar

cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.

Presupuestos.- Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del

grupo social expresado en términos económicos, junto con la comprobación

subsecuente de la realización de dicho plan.

Procedimientos.- Establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades

que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.

4.1.2. Objetivos

Los objetivos están enfocados a las siguientes perspectivas:

Financiera

Producción

Marketing

Recursos Humanos

87

Tabla No. 24. Objetivos estratégicos


4.1.3. Tácticas

TÁCTICA 1. ÁREA FINANCIERA

Objetivo 1. Incrementar portafolio de obras constructivas.

Crear nuevas propuestas inmobiliarias para incrementar el nivel de ventas

Para el incremento del nivel de ventas de la empresa LINEALCONSTRU Cía. Ltda.,

Programas Objetivo estratégico


Determinar mecanismos para reducción de costos, regular los precios y cartera vencida.

MarketingEntregar al cliente obras con cero defectos y a tiempo


Adquirir maquinarias, equipos, materiales e insumos para una mejor ejecución de las obra.


Recursos Humanos Contar con personal altamente capacitado

Financiera

Producción

88

la empresa está en la posibilidad de adquirir propiedades de terreno para la construcción

de edificios y una vez que ya se encuentren terminados proceder a vender, de esta manera

se alcanzará una mayor utilidad en las ventas. Para esto se procede a realizar las siguientes

actividades:

Avalúo de terrenos y análisis del sector donde están ubicados.

Estudios de mercado para determinar la factibilidad de la construcción.

Construcción de edificio de acuerdo a los procedimientos que sigue la empresa.

Elaboración de publicidad para comercialización.

Venta del inmueble (completo o por oficinas)

Objetivo 2. Determinar mecanismos para reducción de costos, regular los precios y

cartera vencida.

Crear políticas para el control de costos y fijación de precios.

El control de costos es importante para evitar que se generen gastos innecesarios y

desperdicio de materiales. Las actividades para cumplir este propósito son las siguientes:

Realizar presupuesto de materiales directos.

Presupuesto de mano de obra.

Presupuesto de costos indirectos de fabricación.

Especificaciones de gastos.

Establecer un porcentaje de utilidad que se espera obtener en cada proyecto.

Efectuar un cronograma para el control de egresos de acuerdo al proyecto (diseño,

ejecución y evaluación).


Es necesario que se recupere la cartera vencida al 100%, por tanto las actividades que

se van a ejecutar son las siguientes:

89

Definir tipo de clientes con los que trabaja la empresa.

Realizar una calificación de la cartera de crédito.

Establecer etapas de recuperación de cartera, para lo cual es necesario tener

actualizado el estado de cartera clasificado por fechas de vencimiento.

Realizar una constatación del monto del crédito a través de la revisión de facturas

y fechas de vencimiento.

Definir medidas de actuación frente a incumplimiento de clientes.

Asignar puestos de trabajo para que se encarguen de la gestión de cobranza, de

las llamadas telefónicas y visitas periódicas.

Diseñar procedimiento para la amortización de cartera.

Diseñar procedimiento para la gestión de cartera.

TÁCTICA 2. ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

Objetivo 3. Entregar al cliente obras con cero defectos y a tiempo.

Definir un plan de marketing para incrementar el número de clientes del

sector público y privado.

El plan de marketing estará enfocado al incremento del número de clientes que

pertenezcan al sector público y privado.

Realizar un diagnóstico de la situación actual de la empresa, para detectar

debilidades.

Determinar objetivos realistas, que solucionen las falencias existentes y que

motiven al personal.

Elaborar estrategias y planes de acción (en base a las 4 P’s), encaminadas a

incrementar clientes.

Elaborar un presupuesto para la implementación del plan y la forma de

financiación.

Definir mecanismos y métodos para el control de las actividades que constan en

el plan.

90

Realizar visitas a posibles clientes identificados para poner a disposición los

servicios de la empresa, informar las condiciones y términos de venta, tarifas de

precios.

TÁCTICA 3. ÁREA DE PRODUCCIÓN

Objetivo 4. Establecer procesos óptimos de mejoramiento continuo.

Mejorar los productos y servicios de carpintería y cerrajería de la empresa,

para satisfacer de forma oportuna al cliente.

Con la finalidad de que el producto final que en este caso la construcción de edificios,

satisfaga las necesidades de los clientes es necesario que se desarrolle una serie de

actividades, las cuales se enfocan tanto en el material como en el recurso humano.

Capacitar al personal en nuevas técnicas de cerrajería, con la finalidad de que

puedan desarrollar cualquier propuesta que el cliente desea.

Definir mecanismos de control de materiales con la finalidad de eliminar

desperdicios y se obtenga eficiencia.

Revisar la calidad de materiales y si es necesario buscar nuevos proveedores que

dispongan de productos de mejor calidad y a precios convenientes.

Realizar una reingeniería de procesos, con el fin de tener procesos automatizados,

se puedan controlar y al mismo tiempo mejorar la productividad.

Definir equipos y materiales que se requieren para proveer seguridad al personal

que se dedica a la carpintería y cerrajería.

Implementar buenas prácticas para el manejo de residuos.

Objetivo 5. Adquirir maquinarias, equipos, materiales e insumos para una mejor

ejecución de las obra.

Desarrollar alianzas estratégicas con los socios emprendedores para el

financiamiento de la compra de maquinaria y equipos tecnológicos.

91

Es necesario que se incremente la inversión en adquisición de nuevas maquinaria, para

lo cual una opción es brindar la posibilidad de que ingresen a formar parte nuevos socios

a la empresa, al mismo tiempo plantear a los socios actuales la reinversión de utilidades,

destinadas a la compra de maquinaria.

Contactar a emprendedores que estarían en condiciones de ser parte de la empresa,

cuenten con recursos económicos, tengan la predisposición y los mismos intereses

en colaborar en el crecimiento de la empresa.

Para elegir los emprendedores como nuevos socios, es necesario que se tome en

cuenta la transparencia, estrategia e involucramiento. Es decir informarle los

aspectos positivos y negativos de la empresa sin ocultarle alguna situación y

también pedir que el nuevo socio haga lo mismo; es necesario que se aclare los

motivos estratégicos de la empresa y además hacer que el nuevo socio participen

en las decisiones que se tomen internamente.

Realizar reuniones mensuales con todos los socios para plantear las necesidades

de adquisición de nueva maquinaria y solicitar autorización para la reinversión de

las utilidades.

Crear convenios con proveedores para asegurar la provisión de insumos y

materiales.

La empresa mejorará los canales de comunicación con los proveedores de tal forma

que se cree un convenio para el abastecimiento de los materiales e insumos de acuerdo a

las necesidades de construcción, además de poder obtener descuentos y facilidades de

pago.

En primer lugar se tiene que elegir correctamente a un proveedor, ya que de él depende

en gran medida la calidad de la construcción, por tanto, los parámetros que se requieren

tomar en cuenta para su selección son los siguientes:

Localización: para verificar el tiempo de entrega y los costos de transporte.

92

Tamaño: conocer si puede abastecer las cantidades requeridas por la empresa.

Experiencia: años de permanencia en el mercado

Referencias: investigar la reputación y saber cuáles son los clientes principales.

Precio: razonable

Calidad: excelente

Pago: facilidades para pagar a crédito sin recargos y descuentos en compras de

mayor volumen o por pronto pago.

Entrega: plazos de entrega según necesidades

Servicio post venta: garantías que ofrece la empresa

Las actividades que se realizarán para la creación de convenios con los proveedores

son las siguientes:

Realizar una evaluación de la participación que tienen cada proveedor dentro de

la empresa y en la estructura de costos.

Definir parámetros de abastecimiento, especificando tiempos de entrega.

Analizar la posibilidad de ampliar el plazo de pago y garantías de acuerdo al

volumen de compra.

Crear varias alternativas para plantear al proveedor para que las analice y las

acoja.

Crear un plan de inversiones enfocado a la adquisición de nuevas

maquinarias y equipos.

El plan de inversiones estará enfocado a la compra de nuevas maquinarias para la

construcción de los edificios, de esta manera la empresa se evita un alto costo por alquilar

las maquinarias. Esto aporta significativamente a la eficiencia de la empresa, a la

disminución de gastos y por ende al incremento de beneficios económicos.

Realizar un análisis de la propiedad planta y equipo que dispone la empresa y

determinar que maquinaria adicional se requiere para cumplir con los trabajos de

construcción (maquinaria que actualmente alquila la empresa).

93

Determinar el monto de inversión total por la adquisición de la maquinaria.

Establecer las fuentes de financiamiento y la amortización.

Definir a que institución se puede acceder para solicitar un crédito, para esto se

analiza el monto y tasas de interés activas.

Compra de los activos fijos requeridos.

Determinar el impacto que tendrá en la empresa y en las finanzas la compra de la

nueva maquinaria y equipos.

Establecer equipo de trabajo que requiere capacitación en el manejo de la

maquinaria.

Objetivo 6. Buscar alianzas y nuevas inversiones para expandir a más mercados.

Atraer a nuevos inversionistas en proyectos de microzanjado, aprovechando

el reconocimiento que tiene la empresa.

Con el plan de marketing se puede buscar nuevos inversionistas que estén interesados

en edificaciones modernas como es el microzanjado, para lo cual se procederá a realizar

contactos y visitas a los posibles clientes.

Crear una lista de posibles clientes que estén interesados en la ejecución de

proyectos con microzanjado.

Contactar a los clientes para solicitar una reunión e informarles de todos los

servicios que presta la empresa.

Ofrecerle garantías a los inversionistas y mostrarle trabajos realizados

anteriormente para que conozcan la calidad con la que trabaja la empresa.

Definir claramente la estructura organizacional de la empresa para mejorar

internamente y se pueda captar nuevos inversionistas.

A través de un diagnóstico de la empresa y los puestos existentes se define claramente

la estructura organizacional, de manera que se pueda identificar claramente las funciones

de cada puesto de trabajo, y se trabaje dentro de un clima organizacional favorable.

94

Realizar un análisis de los puestos existentes y las funciones que desempeña cada

uno.

Detectar falencias encontradas como por ejemplo: duplicidad de funciones, mala

asignación de actividades, entre otros.

Definir claramente la estructura organizacional de la empresa identificando los

niveles jerárquicos (ejecutivo directivo, administrativo, asesor o apoyo), para esto

se graficara en un organigrama.

Distribución del trabajo correctamente de acuerdo a cada puesto de trabajo, para

esto se elabora un manual de funciones.

Socializar con todo el personal el manual de funciones y organigrama.

Plantear un plan de desarrollo estratégico para mejorar la empresa

internamente y captar nuevos clientes.

El plan de desarrollo estratégico estará enfocado al mejoramiento de los procesos

internos y la captación de nuevos clientes. En este plan se aclara lo que la empresa quiere

conseguir y cómo hacerlo, es decir son los pasos para alcanzar la visión de la empresa.

Crear objetivos de la empresa, previo a un diagnóstico.

Realizar una lista de posibles estrategias que se pueden emplear y aplicar para el

mejoramiento de la empresa.

Análisis la lista de estrategias y seleccionar las que generan mayor impacto

positivo dentro de la empresa.

Establecer un presupuesto de las estrategias seleccionadas y las actividades que

requieren para su cumplimiento.

Asignar responsables para que se encarguen de la ejecución de cada una de las

estrategias.

Definir metas e indicadores para medir el nivel de cumplimiento y verificar si se

cumple la visión planteada.

Realizar una evaluación y retroalimentación de los resultados obtenidos.

95

TÁCTICA 4. ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

Objetivo 7. Contar con personal altamente capacitado.

Crear un plan de comunicación interna y capacitación enfocado a las

necesidades y deseos de los clientes.

El plan de comunicación facilitará que todas las áreas de la empresa trabajen de forma

coordinada, mientras que la capacitación ayudará a mejorar la productividad, puesto que

ejecutarán las funciones con menos errores. Por consiguiente, para el plan de

comunicación se tiene que realizar lo siguiente:

Establecer objetivos enfocados al mejoramiento de los procesos de comunicación

internos y con los clientes.

Elaborar el contenido de información que se quiere comunicar

Definir claramente hacia quien va dirigido la comunicación.

Establecer la idea que se quiere transmitir.

Establecer los medios de comunicación que se pueden utilizar para transmitir la

información.

Calcular el presupuesto que se requiere para la implementación del plan de

comunicación.

Para la capacitación se requiere efectuar las siguientes actividades:

Detectar debilidades que presenta el recurso humano para establecer las áreas que

requieren capacitación.

Crear un cronograma para llevar a cabo la capacitación.

Buscar empresas públicas y privadas que otorguen capacitaciones en las áreas de

conflicto.

Cotizar costos por capacitación para establecer el más conveniente.

Solicitar que la empresa o el profesional entregue un plan de capacitación de los

temas que se van a tratar.

96

Capacitar de acuerdo a la planificación y posteriormente realizar una evaluación

de los conocimientos adquiridos.

Determinación de Proyectos

Tabla No. 25. Proyectos de la empresa

CP MP LP



Plan de ventasAnalista de proyectos

Estudios de mercado

Elaboración de publicidad y venta de inmueble

x

Crear políticas para el control de costos y fijación de precios

Políticas Contador

Realizar presupuestos Establecer porcentaje de utilidad Realizar cronograma para control de egresos

x


Manual de recuperación de

carteraContador

Establecer etapas de recuperación de cartera.Realizar constataciones del monto de crédito.

x

MarketingEntregar al cliente obras con cero defectos y a tiempo.

Definir un plan de marketing para incrementar el número de clientes del sector público y privado.

Plan de marketingAsesor de

ventas

Realizar diagnóstico de situación actual.

Definir mecanismos de controlx


Mejorar los productos y servicios de carpintería y cerrajería de la empresa, para satisfacer de forma oportuna al cliente.

Mejora de productos

Jefe de personal

Establecer mecanismos de control Revisar calidad de material y buscar proveedores.Realizar reingeniería de procesos

x

Desarrollar alianzas estratégicas con los socios emprendedores para el financiamiento de la compra de maquinaria y equipos tecnológicos.

Convenios con nuevos socios

GerenteContactar a posibles nuevos socios Convocar a reuniones mensuales.

x

Crear convenios con proveedores para asegurar la provisión de insumos y materiales.

Convenios con proveedores

GerenteRealizar evaluación de proveedores

x

Crear un plan de inversiones enfocado a la adquisición de nuevas maquinarias y equipos.

Plan de inversiones Contador

Analizar activo fijo disponibleDefinir necesidades de maquinaria y monto de inversión.

x

Atraer a nuevos inversionistas en proyectos de microzanjado, aprovechando el reconocimiento que tiene la empresa

Incremento de clientes

Analista de proyectos

Crear lista de posibles clientes.x

Definir claramente la estructura organizacional de la empresa para mejorar internamente y se pueda captar nuevos inversionistas.


Gerente

Analizar puestos de trabajo existente.Detectar falencias encontradas.

x

Plantear un plan de desarrollo estratégico para mejorar la empresa internamiento y captar nuevos clientes

Plan de desarrollo estratégico

Administrador

Crear objetivos de acuerdo a la visiónRealizar lista de objetivos y seleccionar las de mayor impacto.

x

Recursos HumanosContar con personal altamente capacitado.

Crear un plan de comunicación interna y capacitación enfocado a las necesidades y deseos de los clientes.

Plan de comunicación y

capacitación

Administrador Jefe De Recursos

Humanos

Definir hacia quien se dirige la comunicación.Establecer la idea y medios de comunicación a utilizar.Crear cronograma de capacitación de acuerdo a debilidades.Establecer presupuesto.

x

Prioridad

Financiera


Producción


Buscar alianzas y nuevas inversiones para expandir a

más mercados.

Programas Objetivos estratégicos Estrategias Proyecto Responsable Actividad

97

Priorización de Programas

Con los objetivos planteados y con la determinación de estrategias, se concluyó que

es necesario elaborar los siguientes programas:

Proyecto 1 (P1) = Programa de Finanzas

Proyecto 2 (P2) = Programa de Recursos Humanos

Proyecto 3 (P3) = Programa de Producción

Proyecto 4 (P4) = Programa Marketing

Presupuestos

Los presupuestos comprenden la cuantificación monetaria de los planes y programas

establecidos.

Un presupuesto no es:

Una decisión inamovible, debe ser flexible, cuando se requiere puede ajustarse.

Nº PROGRAMA P1 P2 P3 P4 PUNTAJE PRIORIDAD

P1 Programa Financiero 3 5 5 13 1

P2Programa de Recursos

Humanos3 3 1 7 4

P3 Programa de Producción 3 5 3 11 2

P4 Programa Marketing 3 3 3 9 3

98

Un simple registro de los ingresos o egresos añadido un % extra para cubrir la

inflación

Un requerimiento administrativo y financiero de control o mero formalismo.

Una estimación optimista e irreal de costos de recursos a adquirir o acciones a

desarrollar en el tiempo que se desarrolla el plan.

El presupuesto busca:

Que se dé uso racional a los recursos para el cumplimiento de los planes.

Optimizar el logro de resultados

Facilitar la detección de fallas o desviaciones en el cumplimiento de los objetivos

o metas.

Posibilitar toma de decisiones, realizar ajustes y o reformular los planes según

resultados obtenidos.

Ser un parámetro para medir el cumplimiento de las metas de la entidad o la

gestión de cada unidad.

99

Tabla No. 26. Presupuestos

Programas Estrategias Proyecto Actividades 2016

FINANCIERO


Plan de ventas

Avalúos de terreno 500,00

Estudios de mercado 300,00

Trámites de construcción de edificios 500,00

Elaboración de publicidad y venta de inmueble 700,00


Políticas

Realizar presupuestos 93,00

Establecer porcentaje de utilidad 23,00

Realizar cronograma para control de egresos 70,00


Manual de recuperación

de cartera

Definir tipo de clientes y calificación de cartera. 70,00

Establecer etapas de recuperación de cartera. 47,00

Realizar constataciones del monto de crédito. 47,00

Diseñar manual y socializar. 375,00

MARKETING


Plan de marketing

Realizar diagnóstico de situación actual. 233,00

Determinar objetivos y estrategias. 67,00

Elaborar presupuestos. 170,00

Definir mecanismos de control de ejecución del plan 67,00

PRODUCCIÓN


Mejora de productos

Capacitar al personal en nuevas técnicas de cerrajería. 600,00

Establecer mecanismos de control de producción 33,00

Revisar calidad de material y buscar proveedores. 200,00

Realizar reingeniería de procesos 283,00


Convenios con nuevos

socios

Contactar a posibles nuevos socios 133,00

Seleccionar a inversionistas que compartan la misma ideología e interés por la empresa.

167,00

Convocar a reuniones mensuales. 360,00

Crear convenios con proveedores para asegurar la provisión de

Convenios con

proveedores

Realizar evaluación de proveedores 200,00

Establecer parámetros para abastecimeinto. 57,00

100

insumos y materiales.

Analisis y socilitar ampliación de plazo para el pago. 133,00

Crear altenativas para que sean tomadas en cuenta por los proveedores.

133,00


Plan de inversiones

Analizar activo fijo disponible 47,00

Definir necesidades de maquinaria y monto de inversión.

85,00

Establecer fuentes de financiamiento. 23,00

Solicitar crédito a institución financiera. 30,00

Compra de los activos fijos. 30.000,00

Determinar impacto y capacitación a trabajadores. 500,00



Crear lista de posibles clientes. 50,00

Solicitar reunión para informar los servicios. 133,00

Ofrecer garantías 67,00


Estrcutura organizacional

Analizar puestos de trabajo existente. 113,00

Detectar falencias encontradas. 57,00

Definir la estructura organizacional 113,00

Distruibuir trabaja según puesto. 142,00

Socializar la nueva estructura organizacional. 57,00



Crear objetivos de acuerdo a la visión 62,00

Realizar lista de objetivos y seleccionar las de mayor impacto.

62,00

Establecer presupuesto y asignar responsable. 255,00

Definir metas e indicadores y evaluar 255,00

RECURSOS HUMANOS


Plan de comunicación y capacitación

Establecer objetivos 62,00

Definir hacia quien se dirige la comunicación. 62,00

Establecer la idea y medios de comunicación a utilizar. 123,00

Crear cronograma de capacitación de acuerdo a debilidades.

28,00

Establecer presupuesto. 155,00

Realizar capacitación y valuación. 500,00

TOTAL38.542,00

101

Tabla No. 27. Costos Por Programa

COSTOS POR PROGRAMA

PROGRAMA COSTOS

FINANZAS 2.725,00

MARKETING 537,00

PRODUCCION 34.350,00

RECURSOS HUMANOS 930,00

TOTAL 38.542,00

4.4.1. Planes operativos

Para el desarrollo de objetivos se plantea un plan operativo en el que se especifiquen

los objetivos planteados junto con las estrategias determinadas, actividades, recursos y

tiempos.

A continuación se presenta el plan operativo por cada objetivo:

102

Tab

la No. 28. P

lan op

erativo Nº 1

Objetivo estratégico 1: Increm

entar portafolio de obras constructivas.

Actividades

Responsable

Recursos

Tiem

po

Crear nuevas propuestas inm

obiliarias para incrementar el nivel de

ventas.

Gerente G

eneral

Departam

ento Contable-

Financiero

Departam

ento

Adm

inistrativo

Hum

ano

Financiero

Tecnológico

Anual

Elaborado por: B

enavides D. &

Tamayo I. (2017)

Tab

la No. 29. P

lan op

erativo Nº 2

Objetivo estratégico 2: D

eterminar m

ecanismos para reducción de costos, regular los precios y cartera vencida.

Actividades

Responsable

Recursos

Tiem

po


Departam

ento Operativo

Departam

ento Adm

inistrativo

y Proyectos

Hum

ano

Financiero

Tecnológico

Anual

Crear un m

anual para la recuperación de la cartera vencida. D

epartamento C

ontable-

Financiero

Anua l

Elaborado por: B

enavides D. &

Tamayo I. (2017)

103

Tab

la N

o. 3

0. P

lan

op

erat

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Nº

3

Obj

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o 3:

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Tecn

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I. (

2017

)

Tab

la N

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4

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Anu

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or: B

enav

ides

D. &

Tam

ayo

I. (

2017

)

104

Tab

la No. 32. P

lan op

erativo Nº 5

Objetivo estratégico 5: A

dquirir maquinarias, equipos, m

ateriales e insumos para una m

ejor ejecución de las obra.

Actividades

Responsable

Recursos

Tiem

po

Desarrollar alianzas estratégicas con los socios em

prendedores para el financiam

iento de la compra de m

aquinaria y equipos tecnológicos.

Gerente G

eneral H

umano

Financiero

Tecnológico

Anual

Crear

convenios con

proveedores para

asegurar la

provisión de

insumos y m

ateriales.

Gerente G

eneral D

epartamento O

perativo A

nual

Crear un plan de inversiones enfocado a la adquisición de nuevas

maquinarias y equipos.

Gerente G

eneral D

epartamento C

ontable-Financiero

Anual

Elaborado por: B

enavides D. &

Tamayo I. (2017)

Tab

la No. 33. P

lan op

erativo Nº 6

Objetivo estratégico 6: B

uscar alianzas y nuevas inversiones para expandir a más m

ercados.

Actividades

Responsable

Recursos

Tiem

po

Atraer

a nuevos

inversionistas en

proyectos de

microzanjado,

aprovechando el reconocimiento que tiene la em

presa

Gerente G

eneral H

umano

Financiero

Tecnológico

Anual

Definir claram

ente la estructura organizacional de la empresa para

mejorar internam

ente y se pueda captar nuevos inversionistas.

Gerente G

eneral A

nual

Plantear un plan de desarrollo estratégico para m

ejorar la empresa

internamiento y captar nuevos clientes

Gerente G

eneral S

emestral

Elaborado por: B

enavides D. &

Tamayo I. (2017)

105

Tab

la N

o. 3

4. P

lan

op

erat

ivo

Nº

7

Obj

etiv

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Con

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2017

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(20

17)

106

Actividades a realizar

En función de las estrategias y proyectos definidos a continuación se enlista las

actividades que se requieren para su cumplimiento:

Tabla No. 36. Actividades a Realizar

Estrategias Proyecto Actividades


Plan de ventas

Avalúos de terreno

Estudios de mercado

Trámites de construcción de edificios

Elaboración de publicidad y venta de inmueble


Políticas

Realizar presupuestos

Establecer porcentaje de utilidad

Realizar cronograma para control de egresos


Manual de recuperación de

cartera

Definir tipo de clientes y calificación de cartera.

Establecer etapas de recuperación de cartera.

Realizar constataciones del monto de crédito.

Diseñar manual y socializar.


Plan de marketing

Realizar diagnóstico de situación actual.

Determinar objetivos y estrategias.

Elaborar presupuestos.

Definir mecanismos de control de ejecución del plan


Mejora de productos

Capacitar al personal en nuevas técnicas de cerrajería.

Establecer mecanismos de control de producción

Revisar calidad de material y buscar proveedores.

Realizar reingeniería de procesos


Convenios con nuevos socios

Contactar a posibles nuevos socios

Seleccionar a inversionistas que compartan la misma ideología e interés por la empresa.

Convocar a reuniones mensuales.


Convenios con proveedores

Realizar evaluación de proveedores

Establecer parámetros para abastecimiento.

Análisis y solicitar ampliación de plazo para el pago.

107

Crear alternativas para que sean tomadas en cuenta por los proveedores.


Plan de inversiones

Analizar activo fijo disponible

Definir necesidades de maquinaria y monto de inversión.

Establecer fuentes de financiamiento.

Solicitar crédito a institución financiera.

Compra de los activos fijos.

Determinar impacto y capacitación a trabajadores.



Crear lista de posibles clientes.

Solicitar reunión para informar los servicios.

Ofrecer garantías



Analizar puestos de trabajo existente.

Detectar falencias encontradas.

Definir la estructura organizacional

Distribuir trabaja según puesto.

Socializar la nueva estructura organizacional.



Crear objetivos de acuerdo a la visión

Realizar lista de objetivos y seleccionar las de mayor impacto.

Establecer presupuesto y asignar responsable.

Definir metas e indicadores y evaluar


Plan de comunicación y

capacitación

Establecer objetivos

Definir hacia quien se dirige la comunicación.

Establecer la idea y medios de comunicación a utilizar.

Crear cronograma de capacitación de acuerdo a debilidades.

Establecer presupuesto.

Realizar capacitación y valuación.

Financiamiento

El presupuesto calculado es de $ 38.542 de los cuales serán el 16% con capital propios

que serán destinados para actividades que se tienen que mejorar internamente y para las

gestiones que se requieren elaborar y el 84% serán financiados a través de un crédito para

la compra de activos fijos y otros estudios.

108

Tabla No. 37. Financiamiento

Proyecto Actividades Presupuesto% financiamiento Financiamiento

Propio Financiado Propio Financiado

Plan de ventas

Avalúos de terreno 500,00 100% 500,00 0,00

Estudios de mercado 300,00 100% 0,00 300,00

Trámites de construcción de

edificios 500,00 50% 50% 250,00 250,00

Elaboración de publicidad y venta

de inmueble 700,00 50% 50% 350,00 350,00

Políticas

Realizar presupuestos 93,00 100% 93,00 0,00

Establecer porcentaje de utilidad 23,00 100% 23,00 0,00

Realizar cronograma para control

de egresos 70,00 100% 70,00 0,00

Manual de

recuperación

de cartera

Definir tipo de clientes y

calificación de cartera. 70,00 100% 70,00 0,00

Establecer etapas de recuperación

de cartera. 47,00 100% 47,00 0,00

Realizar constataciones del monto

de crédito. 47,00 100% 47,00 0,00

Diseñar manual y socializar. 375,00 100% 0,00 375,00

Plan de

marketing

Realizar diagnóstico de situación

actual. 233,00 100% 233,00 0,00

Determinar objetivos y estrategias. 67,00 100% 67,00 0,00

Elaborar presupuestos. 170,00 100% 170,00 0,00

Definir mecanismos de control de

ejecución del plan 67,00 100% 67,00 0,00

Mejora de

productos

Capacitar al personal en nuevas

técnicas de cerrajería. 600,00 100% 0,00 600,00

Establecer mecanismos de control

de producción 33,00 100% 33,00 0,00

Revisar calidad de material y

buscar proveedores. 200,00 100% 200,00 0,00

Realizar reingeniería de procesos 283,00 50% 50% 141,50 141,50

Convenios

con nuevos

socios

Contactar a posibles nuevos socios 133,00 100% 133,00 0,00

Seleccionar a inversionistas que

compartan la misma ideología e

interés por la empresa.

167,00 100% 167,00 0,00

Convocar a reuniones mensuales. 360,00 100% 360,00 0,00

Convenios

con

proveedores

Realizar evaluación de

proveedores 200,00 100% 200,00 0,00

Establecer parámetros para

abastecimiento. 57,00 100% 57,00 0,00

Análisis y solicitar ampliación de

plazo para el pago. 133,00 100% 133,00 0,00

109

Crear alternativas para que sean

tomadas en cuenta por los

proveedores.

133,00 100% 133,00 0,00

Plan de

inversiones

Analizar activo fijo disponible 47,00 50% 50% 23,50 23,50

Definir necesidades de maquinaria

y monto de inversión. 85,00 50% 50% 42,50 42,50

Establecer fuentes de

financiamiento. 23,00 100% 23,00 0,00

Solicitar crédito a institución

financiera. 30,00 100% 30,00 0,00

Compra de los activos fijos. 30.000,00 100% 0,00 30.000,00

Determinar impacto y

capacitación a trabajadores. 500,00 100% 500,00 0,00

Incremento de

clientes

Crear lista de posibles clientes. 50,00 100% 50,00 0,00

Solicitar reunión para informar los

servicios. 133,00 100% 133,00 0,00

Ofrecer garantías 67,00 100% 67,00 0,00

Estructura

organizacional

Analizar puestos de trabajo

existente. 113,00 100% 113,00 0,00

Detectar falencias encontradas. 57,00 100% 57,00 0,00

Definir la estructura

organizacional 113,00 100% 113,00 0,00

Distribuir trabaja según puesto. 142,00 100% 142,00 0,00

Socializar la nueva estructura

organizacional. 57,00 100% 57,00 0,00

Plan de

desarrollo

estratégico

Crear objetivos de acuerdo a la

visión 62,00 100% 62,00 0,00

Realizar lista de objetivos y

seleccionar las de mayor impacto. 62,00 100% 62,00 0,00

Establecer presupuesto y asignar

responsable. 255,00 100% 255,00 0,00

Definir metas e indicadores y

evaluar 255,00 100% 255,00 0,00

Plan de

comunicación

y capacitación

Establecer objetivos 62,00 100% 62,00 0,00

Definir hacia quien se dirige la

comunicación. 62,00 100% 62,00 0,00

Establecer la idea y medios de

comunicación a utilizar. 123,00 100% 123,00 0,00

Crear cronograma de capacitación

de acuerdo a debilidades. 28,00 100% 28,00 0,00

Establecer presupuesto. 155,00 100% 155,00 0,00

Realizar capacitación y valuación. 500,00 50% 50% 250,00 250,00

Total 38.542,00 16% 84% 6.209,50 32.332,50


Nota. Los costos del presupuesto están fijados de acuerdo a precios del mercado y a los sueldos de acuerdo a los responsables de cada actividad, en función del tiempo de ejecución.

110

Plan financiero

Para medir los efectos a futuro de la implementación de los proyectos es necesario

realizar proyecciones financieras, por lo cual a continuación se realiza una comparación

de las proyecciones del flujo de caja sin la propuesta y otra proyección tomando en cuenta

la propuesta.

4.7.1. Proyecciones sin propuesta

Para las proyecciones de consideró el PIB 2,10% para ventas e inflación 1,12% para

el resto de cuentas durante el año 2016. A continuación se detalla el flujo de caja sin

financiamiento 2016-2019:

Tabla No. 38. Flujo de fondos sin financiamiento

LINEALCONSTRU CIA. LTDA.

Flujo de fondos

2016 2017 2018 2019

INGRESOS 1.558.655,33 1.591.387,09 1.624.806,22 1.658.927,15

Ventas netas 12% 1.558.655,33 1.591.387,09 1.624.806,22 1.658.927,15

(-) Costo de Ventas 1.300.981,98 1.315.552,98 1.330.287,17 1.345.186,39

Costo Maquinaria y equipo 1.300.981,98 1.315.552,98 1.330.287,17 1.345.186,39

UTILIDAD BRUTA EN

VENTAS 257.673,35 275.834,11 294.519,05 313.740,76

(-) GASTOS

Gastos de administración 197.660,67 199.874,47 202.113,06 204.376,73

(=) Flujo económico 60.012,68 75.959,64 92.405,99 109.364,03

(-) 15% Participación Trabajadores 9.001,90 11.393,95 13.860,90 16.404,61

(-) Impuesto causado 11.222,37 14.204,45 17.279,92 20.451,07

(+) Gastos no deducibles locales 14.252,15 14.411,77 14.573,19 14.736,41

Flujo de fondos 54.040,56 64.773,02 75.838,35 87.244,76


Como se aprecia en la tabla se evidencia que se obtendrá crecimiento anual.

111

4.7.2. Proyecciones con propuesta

Para las proyecciones se consideró para costos y gastos la inflación 1,12% del año

2016. Además se ha planteado una meta de crecimiento del 5% para las ventas. Además

se toma el valor de la inversión calculado en el presupuesto. A continuación se detalla el

flujo de caja con financiamiento 2016-2019:

Tabla No. 39. Flujo de fondos con financiamiento

LINEALCONSTRU CIA. LTDA.

Flujo de fondos

2016 Inversión 2017 2018 2019

INGRESOS 1.558.655,33 1.636.588,10 1.718.417,50 1.804.338,38

Ventas netas 12% 1.558.655,33 1.636.588,10 1.718.417,50 1.804.338,38

(-) Costo de Ventas 1.300.981,98 1.315.552,98 1.330.287,17 1.345.186,39

Costo Maquinaria y equipo 1.300.981,98 1.315.552,98 1.330.287,17 1.345.186,39

UTILIDAD BRUTA EN

VENTAS 257.673,35 321.035,12 388.130,33 459.151,99

(-) GASTOS

Gastos de administración 197.660,67 199.874,47 202.113,06 204.376,73

Gastos financieros 3.339,14 1.954,40 408,16

(=) Flujo económico 60.012,68 117.821,51 186.017,27 254.775,26

(-) 15% Participación

Trabajadores 9.001,90 17.673,23 27.902,59 38.216,29

(-) Impuesto causado 11.222,37 22.032,62 34.785,23 47.642,97

(+) Gastos no deducibles

locales 14.252,15 14.411,77 14.573,19 14.736,41

(-) Inversión plan

estratégico -32.332,50

(-) Pago del préstamo 11.874,54 13.259,29 7.198,68

Flujo de fondos 54.040,56 -32.332,50 80.652,89 124.643,35 176.453,73


Al implementarse el plan se evidencia crecimiento significativo de las ventas,

permitiendo obtener un flujo de fondos superior al estimado sin la propuesta, por tanto

conviene que se mejore la empresa.

112

De igual forma en la siguiente tabla se detalla una inversión mínima que permite que

se genere rentabilidad superior al del flujo sin financiamiento. Al ser una inversión

mínima los pagos se realizan semestralmente con una tasa de interés del 11,34%, esto se

evidencia en la tabla de amortización:

Tabla No. 40. Financiamiento

Monto del crédito 32.332,50

Tasa de interés (anual) 11,34%

Nº de pagos semestrales 5

Pago semestral 7.606,84

TABLA DE AMORTIZACIÓN

Nº PAGO PAGO INTERÉS PAGO CAPITAL DIVIDENDO SALDO

0 32.332,50

1 1.833,25 5.773,59 7.606,84 26.558,91

2 1.505,89 6.100,95 7.606,84 20.457,96

3 1.159,97 6.446,87 7.606,84 14.011,09

4 794,43 6.812,41 7.606,84 7.198,68

5 408,16 7.198,68 7.606,84 0,00


4.7.3. Evaluación financiera

Para la evaluación financiera se presenta resultados del VAN, y Beneficio Costo.

4.7.3.1. Tasa de descuento o tasa mínima aceptable de rendimiento

Para el cálculo de la tasa de descuento se consideró la tasa pasiva, riesgo país e

inflación del 2016:

113

Tabla No. 41. Tasa de descuento

Concepto Porcentaje

Tasa Pasiva 5,12%

Riesgo País 6,47%

Tasa de Inflación 1,12%

TMAR 12,71%Elaborado por: Benavides D. & Tamayo I. (2017)

La tasa de descuento es del 12,71%.

4.7.3.2. Valor actual Neto

Para el cálculo del VAN se considera la tasa de descuento o TMAR.

Tabla No. 42. VAN

Años Flujo de fondos netos Flujos Actualizados

0 -32.332,50

1 80.652,89 71.557,89

2 124.643,35 98.116,99

3 176.453,73 123.237,67

TOTAL FLUJO 292.912,55


VAN= FLUJOS ACTUALIZADOS – INVERSIÓN

VAN= 292.912,55

-

32.332,50

VAN= 260.580,05

El VAN es de $260.580,05, al ser mayor a cero, esta es una implementación factible.

4.7.3.3. Beneficio costo

Se aplica la siguiente fórmula:

114

El beneficio costo es de 5,6, lo que indica que al ser mayor a 1, los ingresos son

superiores a los costos, es decir, que por cada inversión realizada se obtiene $4,6 de

recuperación.

4.7.4. Punto de Equilibrio

A continuación, se presenta una tabla del punto de equilibrio en dólares:

Tabla No. 43. Punto de Equilibrio

Años Ventas Totales

Costos

Fijos

Costos

Variables Costo Total

Pto. Equilibrio

USD. Precio de Venta

unit. Fijos Variables CF/1-(CV/VT)

1 1.636.588,10 203.213,61 1.315.552,98 1.518.766,59 1.035.952,02 370.101,90

2 1.718.417,50 204.067,46 1.330.287,17 1.534.354,63 903.493,15 200.619,42

3 1.804.338,38 204.784,89 1.345.186,39 1.549.971,28 804.747,13 362.668,88


El punto de equilibrio para el primer año es de $1.035.952,02 con un precio de

venta 370.101,90, es decir, para que la empresa no tenga perdidas ni ganancias se debe

vender dicho valor.

Indicadores de Gestión

Los Indicadores de Gestión. Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa

del comportamiento y desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con

algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se toman

acciones correctivas o preventivas según el caso.

Para que un indicador de gestión sea útil debe cumplir con las siguientes

características:

Relevante: que tenga que ver con los objetivos estratégicos de la organización

Claramente Definido: asegurar su correcta recopilación y justa comparación.

115

Fácil de Comprender y Usar, Comparable: Es necesario que se pueda comparar

sus valores entre organizaciones, y en la misma organización a lo largo del tiempo

Verificable

Costo-Efectivo: que no haya que incurrir en costos excesivos para obtenerlo

4.8.1. Indicadores de Gestión Corporativa

Tabla No. 44. Indicadores de Gestión Corporativa

4.8.2. Indicadores de Gestión Por Unidades de Negocio

Tabla No. 45. por unidades de negocio

AREA OBJETIVO INDICADOR MEDIDA

FinanzasIncrementar portafolio de

obras constructivas.Ingresos por ventas

Manejar un nivel de ventas entre 1,5 y 2

Recursos HumanosContar con personal

altamente capacitado.Crecimiento en ventas Máximo un 5% de procesos errados.


Finanzas


Rotación de Cartera Manejar un nivel de cartera 2% a 5%

MarketingEntregar al cliente obras con cero defectos y a tiempo.

Número de efectos Solucionados Tiempo de entrega Final

Obras y servicios finales 100% de calidad

ProducciónEstablecer procesos óptimos de mejoramiento continuo.

Incremento en las ventas Ventas aumentan 50%

116

4.8.3. Indicadores de Gestión por Unidad Operativa

Evaluación del Plan Estratégico

4.9.1. Cuadro de Mando Integral

Una vez realizada y en cuanto empiece a ejecutarse la planificación estratégica se

deberá verificar el cumplimiento de objetivos, el cual debe ser evaluado por un comité o

una persona encargada de analizar el avance de los mismos, e identificar si los objetivos

que se plantearon se están cumpliendo o no y tomar las respectivas medidas correctivas.

Se debe comparar los resultados esperados con los reales, el investigar las

desviaciones de los planes, evaluar el desempeño individual y analizar el avance logrado

para alcanzar los objetivos establecidos. Los criterios para evaluar las estrategias deben

ser mesurables y fáciles de verificar.

Se muestra a continuación por áreas lo desarrollado:



Rotación de InventariosManejar un nivel de inventarios en un

15%

75% de acaparación del mercado

Producción

Buscar alianzas y nuevas inversiones para expandir

a más mercados.

Incursión en el mercado Nacional rápidamente

117

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118

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SAT

ISFA

CT

OR

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Entregar al

cliente

obras con

cero

defectos y a

tiempo

Definir un plan

de marketing

para

incrementar el

número de

clientes del

sector público y

privado

Obras

finales

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calidad

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Asesor de ventas

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119

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120

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Establecer

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productos y servicios de carpintería y

cerrajería de la em

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en las ventas

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maquinarias, equipos,

materiales e

insumos para

una mejor

ejecución de las obras

Crear convenios

con proveedores para asegurar provisión de insum

os y m

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Manejar un nivel de

inventarios de un 15%

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inventarios 5%

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Crear un plan de inversiones

enfocado a la adquisición de

nuevas m

aquinarias y equipos

Manejar un nivel de activos

fijos de 5 años

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Buscar alianzas

y nuevas inversiones para expandir a m

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Atraer a nuevos

inversionistas en proyectos de

microzanjado,

aprovechando el reconocim

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Plantear un plan de

desarrollo estratégico para

mejorar la em

presa internam

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clientes

75% de

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Incursión en el

mercado

nacional rápidam

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>30%

121

4.9.1. Simulaciones de Aplicaciones del CMI

Departamento de Finanzas

Tabla No. 50. Simulación Departamento de Finanzas

OBJETIVO GENERAL ESTRATEGIA META



11%


Crear políticas para el control de costos y fijación de precios 7%

Crear un manual para la recuperación de la cartera vencida 15%

Departamento de Marketing

Tabla No. 51. Simulación Departamento de Marketing


Entregar al cliente obras con cero defectos y a tiempo

Definir un plan de marketing para incrementar el número de clientes del sector público y privado. 12 %

Departamento de Recursos Humanos

Tabla No. 52. Simulación Departamento de Recursos Humanos


Contar con personal altamente capacitado


7 %

122

Departamento de Producción

Tabla No. 53. Simulación Departamento de Producción




11 %



13 %


17 %



50 %


60 %

123

CAPÍTULO V

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

La empresa LINEALCONTRU CIA. LTDA, cuenta con una propuesta de un Plan

Estratégico que le permite encaminar a esta organización a cumplir con las

exigencias del mercado y las distintas formas de organización, partiendo de la

determinación de su situación actual, el direccionamiento estratégico y la

definición de los planes de acción.

La caracterización y el diagnostico a la empresa LINEALCONTRU CIA. LTDA,

precisa la situación actual, determinando los lineamientos para la construcción del

Plan Estratégico.

El Direccionamiento Estratégico planteado para la organización en mención,

especifica los principios, valores, misión, visión, objetivos, estrategias y las

políticas.

El Plan Táctico, Planes Operativos e indicadores de gestión, fija programas,

proyectos y actividades realizables en el espacio y en el tiempo, constituyéndose

en un valido instrumento para la acertada dirección de esa entidad.

LINEALCONTRU CIA. LTDA. tiene un constante crecimiento, en donde sus

funciones se desarrolla mediante un sistema de gestión por objetivos, establecido

para cada una de las áreas, careciendo de un sistema integrador de objetivos

estratégicos, que posibilite la regulación y evaluación del proceso productivo

en forma integral, es por ello que mediante el diseño del BSC en el Área de

Producción, se logró de forma efectiva expresar la estrategia necesaria e

indispensable, que permitirá alcanzar el dinamismo que necesita para ser

competitiva a corto y largo plazo.

124

LINEALCONTRU CIA. LTDA., es una organización que demuestra buenas

perspectivas financieras, las cuales se colocan como opción interesante para la

inversión a corto, mediano y largo plazo. Por lo tanto a través del desarrollo del

diseño del Cuadro de Mando Integral se logró establecer los recursos humanos,

financieros y tecnológicos necesarios para llevar a cabo la realización de las

iniciativas y por lo tanto el cumplimiento de las estrategias diseñadas.

Las competencias del personal, el uso de la tecnología como generador de valor,

la disponibilidad de información estratégica que asegure la óptima toma de

decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones

transformadoras del Área de Producción, son objetivos que aunados con la

perspectiva de procesos internos crean y aportan la propuesta de valor para

el cliente, permitiendo que se alcance los resultados tangibles de las otras dos

perspectivas ( financiera – cliente) , puesto que alinear los objetivos de estas

cuatro perspectivas en el área permitió por un lado la creación de valor y, por

otro contar con estrategias focalizadas e internamente consistentes.

Para el desarrollo del CMI es muy importante que todas las personas

involucradas, estén de acuerdo en el direccionamiento estratégico

establecido para el área de producción y se brinde todo el apoyo para este

proceso, ya que esta herramienta es la encargada de difundir y motivar a los

niveles inferiores para que se sientan profundamente comprometidos con la

organización.

La realización del presente trabajo en el Área de Producción de la empresa

LINEALCONTRU CIA. LTDA., permitió obtener experiencias favorables en la

realización del diseño del Balanced Scorecard, en donde se puede ultimar que la

metodología diseñada puede ser aprovechada al mejoramiento y desarrollo de las otras

áreas que conforman la empresa.

125

Recomendaciones

Ejecutar esta propuesta de Plan Estratégico; pues, la misma encaminara de forma

óptima a cumplir con las exigencias del mercado y los cambios vertiginosos en

cuanto a las distintas formas de organización.

Cometer un estudio constante sobre la situación de la empresa, para determinar

qué actividades deben implementarse y cuales se deben suprimir; en virtud del

análisis realizado es necesario poner en práctica los planes propuestos en esta

tesis.

Los resultados del diagnóstico sirven de soporte para realizar los cambios

requeridos, por lo que se recomienda principalmente emprender una campaña

publicitaria que permita dar a conocer las características de los servicios con la

finalidad de captar mayor cantidad de mercado; además se debería optar por un

servicio de asesoramiento financiero que permita alcanzar una eficiente gestión

de recursos.

Es importante que el personal conozca la misión, visión, valores y principios para

lograr un compromiso con la empresa, además de realizar constantemente un

análisis del aspecto interno como externo para determinar la afectación en el

desarrollo de sus actividades y plantear soluciones a futuros problemas o realizar

ajustes en los objetivos o estrategias establecidos, según corresponda.

En la presente tesis se plantean diferentes proyectos, los mismos que deben ser

aplicados para la acertada dirección de la empresa, pues permitirán que la

compañía se desarrolle de una forma eficiente, brindando un servicio de calidad

e incrementando sus ingresos, adicional a esto se deberá evaluar continuamente

por medio de los indicadores establecidos, para de esta forma poder realizar

correcciones durante la ejecución del plan, que permitan ajustar ya sea los

objetivos, las estrategias o los indicadores de medida según sea el caso.

126

La caracterización y el diagnostico a la empresa LINEALCONTRU CIA. LTDA,

precisa la situación actual, determinando los lineamientos para la construcción del

Plan Estratégico.

El Direccionamiento Estratégico planteado para la organización en mención,

especifica los principios, valores, misión, visión, objetivos, estrategias y las

políticas.

El Plan Táctico, Planes Operativos e indicadores de gestión, fija programas,

proyectos y actividades realizables en el espacio y en el tiempo, constituyéndose

en un valido instrumento para la acertada dirección de esa entidad.

Se recomienda a las áreas gerenciales y administrativas de la organización la

utilización del CMI, por ser una herramienta que permite establecer una

dirección clara de lo que se espera conseguir. Además, permite estructurar y

precisar indicadores objetivos, medibles que reflejan el resultado del proyecto,

en cualquier etapa de su realización y permite equilibrar la gestión teniendo en

cuenta las cuatro perspectivas implicadas, no sólo a partir de la interpretación

que se tiene de cada una, sino destacando la interconexión que se produce entre

ellas.

El Área de Producción debe potenciar y gestionar sus activos intelectuales, es

decir invertir en entrenamiento y formación de la gente, ya que comprende el

activo que deberá enriquecerse día a día con el propósito de que el área obtenga

una excelencia productiva en el futuro, con el fin de que los trabajadores se

sientan comprometidos con los objetivos y metas de la organización.

Para que el Cuadro de Mando Integral sea un proceso de síntesis exitoso es

necesario su complementación con capital de información, es p o r ello que se

recomienda al área de producción, la adquisición de un software facilite la

implementación de un modelo de gestión, con el fin de controlar y dar

127

seguimiento a todas las áreas de la empresa con el fin de cumplir con todas las

estrategias propuestas en la planificación estratégica financiera.

Además se recomienda al área gerencial de la empresa la adquirió de todas las

herramientas e instrumentos necesarios que le permitirá cumplir con el objetivo

de entregar productos de calidad, con el propósito de hacerse acreedor a una

cuota de mercado y obtener una ventaja competitiva, en relación a las demás

empresas que ofertan el mismo tipo de servicios.

Se recomienda a los directivos implantar el proyecto propuesto ya que se ha

demostrado que es altamente rentable y el medio indispensable para encaminar

al área hacia la visión definida, es importante dar continuidad al proceso, a través

del involucramiento de la gerencia en la gestión e implantación de la planificación

estratégica financiera, cumpliendo con cada una de las estrategias desarrolladas.

128

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130

ANEXOS

Anexo No. 1 Formato de Entrevista

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

ESCUELA DE ECONOMIA ENTREVISTA PARA EL ANALISIS DE UNA PLANIFICACIÓN FINANCIERA

DE LA EMPRESA “LINEALCONSTRU CIA LTDA” EN LA CIUDAD DE QUITO.” EN EL PERIODO 2016-2019”.

DATOS INFORMATIVOS: Nombres y Apellidos: Luis Andrés Almeida Burbano Edad__30_ años Sexo F____ M__x__ Fecha: __29/09/2016__ OBJETIVO: Analizar la actualidad de las empresas constructoras y como planean su crecimiento en el mercado. INDICACIONES: No existen respuestas buenas o malas, correctas o incorrectas por lo que se le solicita que conteste con su criterio de experto. Su aporte es muy valioso en el contexto de la investigación que se lleva a cabo. 1. ¿Cómo ve usted el crecimiento de la construcción en el corto plazo en el país? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 2. ¿Cómo se ha mantenido su empresa en el mercado? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 3. ¿En su opinión cual es el mayor reto que enfrenta su empresa estos días? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 4. ¿Cuáles son los aspectos más valorados para la contratación de sus servicios

por parte de la empresa privada? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

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5. ¿Según usted, cuáles son las deficiencias que existen para su contratación? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 6. ¿Cuáles son los procesos que llevan a cabo para solucionarlo? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 7. ¿Considera usted que el sector público aporta para su crecimiento? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 8. ¿Qué características elige su empresa al momento de escoger un proveedor? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 9. ¿Qué alternativas tiene para obtener el financiamiento necesario para cada

proyecto? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 10. ¿Qué barreras de entrada y salida enfrenta una empresa constructora en su

mercado? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

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Anexo No. 2 Fotografías

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