UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ...€¦ · CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA...

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN BASADO EN EL

CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA MEJORAR EL

DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA PRODUCTOS

LÁCTEOS GONZÁLEZ CÍA. LTDA. UBICADA EN LA CIUDAD DE

QUITO.

AUTORA:

NANCY ROCÍO CHULDE ARCOS

[email protected]

INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

CONTADORA PÚBLICA AUTORIZADA

DIRECTOR:

MGT. PABLO GEOVANNY DÁVILA PINTO

[email protected]

QUITO, DM, ENERO DEL 2016

mailto:[email protected]

ii

Chulde Arcos, Nancy Rocío (2016). Propuesta de un modelo de gestión basado en

el cuadro de mando integral para mejorar el desempeño organizacional de la

empresa Productos Lácteos González Cía. Ltda. ubicada en la Ciudad de Quito.

Trabajo de investigación para optar por el grado de Ingeniera en Contabilidad y

Auditoría Contadora Publica Autorizada Facultad de Ciencias Administrativas.

Quito: UCE. 139 p.

iii

DEDICATORIA

A la memoria de mi padre…

Jorge

Nancy Rocío Chulde Arcos

iv

AGRADECIMIENTO

Mi eterna gratitud a mi esposo Alex por su apoyo incondicional, a mis hijos Yulexi, Belén y Leone

Alejandro gracias por su sincera e inocente ayuda, por ser mi fortaleza y motivación, perdón por

haber tomado parte de su tiempo para hacer realidad este sueño.

Agradezco a Productos Lácteos González Cía. Ltda. por la apertura para el desarrollo de mi tesis y

permitirme acceder a la información requerida para este proceso, al señor Luis González Presidente

de la compañía y especialmente a la Srta. Gloria Ayala accionista por su ayuda y apoyo siempre.

Gracias a la Universidad Central del Ecuador y la Facultad de Ciencias Administrativas por

acogerme bajo su sabiduría e impartir sus conocimientos para cumplir hoy uno de mis objetivos.

Nancy Rocío Chulde Arcos

v

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL




Yo, CHULDE ARCOS NANCY ROCÍO, en calidad de autora del trabajo de investigación o Tesis

realizada sobre PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN BASADO EN EL CUADRO DE

MANDO INTEGRAL PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL DE LA

EMPRESA PRODUCTOS LÁCTEOS GONZÁLEZ CÍA. LTDA. UBICADA EN LA CIUDAD

DE QUITO, por la presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, hacer

uso de todos los contenidos que me pertenecen o parte de los que contiene esta obra, con fines

estrictamente académicos o de investigación.

Los derechos que como autora me corresponden, con excepción de la presente autorización,

seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8,19 y demás

pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.

Quito, a 6 de enero del 2016

NANCY ROCÍO CHULDE ARCOS

C.I. 0401158464

vi

APROBACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS




Por la presente, dejo constancia que he leído el Trabajo de Titulación presentado por la señora

Nancy Rocío Chulde Arcos, para optar el título profesional cuyo tema es: PROPUESTA DE UN

MODELO DE GESTIÓN BASADO EN EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA

MEJORAR EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA PRODUCTOS

LÁCTEOS GONZÁLEZ CÍA. LTDA. UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO, la misma que

reúne los requerimientos, y los méritos suficientes para ser sometida a evaluación por el tribunal

calificador.

En la ciudad de Quito, a los 06 días del mes de Enero de 2016.

Ponerlo del profe

Dr. Pedro Enrique Zapata Sánchez

C.C. 1703733681

vii

AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA.

viii

CONTENIDOS

DEDICATORIA ............................................................................................................................... iii

AGRADECIMIENTO ....................................................................................................................... iv

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL ................................................................... v

APROBACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS ................................................................................. vi

AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA. ........................................................................................... vii

CONTENIDOS ............................................................................................................................... viii

LISTA DE TABLAS ......................................................................................................................... xi

LISTA DE FIGURAS ...................................................................................................................... xii

ANEXOS......................................................................................................................................... xiv

RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................. xv

ABSTRACT .................................................................................................................................... xvi

INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 1

CAPÍTULO I ....................................................................................................................................... 2

1. MARCO TEÓRICO ............................................................................................................... 2

1.1. GENERALIDADES ............................................................................................................... 2

1.2. ANTECEDENTES ................................................................................................................. 3

1.3. MODELOS DE GESTIÓN .................................................................................................... 6

1.4. CUADRO DE MANDO INTEGRAL .................................................................................... 8

1.4.1. Breve reseña histórica del CMI .............................................................................................. 8

1.4.2. Concepto del Cuadro de Mando Integral ................................................................................ 9

1.4.3. Importancia del Cuadro de Mando Integral .......................................................................... 11

1.5. El CMI Y LAS PYMES ....................................................................................................... 13

1.6. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL ................... 15

1.7. PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL ........................................... 17

1.7.1. Perspectiva Financiera .......................................................................................................... 18

1.7.2. Perspectiva Cliente ............................................................................................................... 19

1.7.3. Perspectiva Procesos Internos .............................................................................................. 20

1.7.4. Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento ........................................................................... 23

1.8. EL MAPA ESTRATÉGICO ................................................................................................ 24

1.9. INDICADORES Y SUS METAS ........................................................................................ 28

CAPITULO II ................................................................................................................................... 31

2. ENTORNO EMPRESARIAL .............................................................................................. 31

2.1. ANÁLISIS SOCIOECONÓMICO DEL PAÍS .................................................................... 31

2.1.1. Riesgo País ........................................................................................................................... 34

2.1.2. La Matriz Productiva ............................................................................................................ 36

2.1.3. La Matriz Productiva y Producto Lácteos González Cía. Ltda. ........................................... 39

ix

2.2. EMPRESAS PYMES ........................................................................................................... 40

2.2.1. Las Pymes en el Mundo ....................................................................................................... 40

2.2.2. Las Pymes en el Ecuador ...................................................................................................... 42

2.2.3. Internacionalización de las Pymes ........................................................................................ 47

2.3. EMPRESAS FAMILIARES ................................................................................................ 49

2.4. IMPORTANCIA DE LOS MODELOS DE GESTIÓN EN LAS EMPRESAS .................. 51

CAPÍTULO III .................................................................................................................................. 53

3. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL .............................................................................. 53

3.1. EVALUACIÓN INTERNA ................................................................................................. 53

3.1.1. Descripción general de la empresa Productos Lácteos González Cía. Ltda. ........................ 53

3.1.2. Historia de la empresa .......................................................................................................... 53

3.1.3. Ubicación geográfica de la empresa ..................................................................................... 57

3.1.4. Productos que elabora .......................................................................................................... 64

3.1.5. Direccionamiento Estratégico y Estructura Orgánica .......................................................... 68

3.1.6. Estructura Orgánica .............................................................................................................. 69

3.1.7. Planificación estratégica actual ............................................................................................ 74

3.2. IDENTIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS ACTUALES ...................................................... 76

3.2.1. Procesos existentes en Productos González ......................................................................... 77

3.2.2. Contabilidad y Finanzas ....................................................................................................... 78

3.2.3. Cadena de valor de Productos Lácteos González ................................................................. 83

3.3. EVALUACIÓN EXTERNA ................................................................................................ 85

3.3.1. Fuerzas económicas .............................................................................................................. 85

3.3.2. Fuerzas sociales culturales, demográficas y ambientales ..................................................... 88

3.3.3. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales ....................................................................... 90

3.3.4. Fuerzas tecnológicas ............................................................................................................. 91

3.3.5. Fuerzas competitivas ............................................................................................................ 91

3.4. ANÁLISIS FODA ................................................................................................................ 98

3.4.1. Análisis de Oportunidades y Amenazas: .............................................................................. 98

3.4.2. Análisis de las Fortalezas y Debilidades: ............................................................................. 98

CAPÍTULO IV ................................................................................................................................ 101

4. PROPUESTA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL APLICABLE A

PRODUCTOS LÁCTEOS GONZÁLEZ CÍA. LTDA....................................................... 101

4.1. FILOSOFÍA EMPRESARAL ............................................................................................ 101

4.2. MISIÓN .............................................................................................................................. 102

4.3. VISIÓN .............................................................................................................................. 104

4.4. VALORES: ........................................................................................................................ 105

4.5. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PROPUESTA ..................................................... 106

x

4.6. PROPUESTA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA PRODUCTOS

LÁCTEOS GONZÁLEZ CÍA. LTDA. .............................................................................. 109

4.6.1. La Estrategia ....................................................................................................................... 112

4.6.2. Perspectiva Financiera ........................................................................................................ 113

4.6.3. Perspectiva Clientes ........................................................................................................... 113

4.6.4. Perspectiva Procesos Internos ............................................................................................ 114

4.6.5. Perspectiva Aprendizaje y Desarrollo ................................................................................ 114

4.6.6. Identificación de los Factores Claves y las Relaciones Causa Efecto ................................ 115

4.6.7. Objetivos Estratégicos ........................................................................................................ 115

4.6.8. Mapa Estratégico ................................................................................................................ 117

4.6.9. Indicadores Y Metas ........................................................................................................... 118

4.6.10. Matriz de Iniciativas ........................................................................................................... 121

CAPITULO V ................................................................................................................................. 125

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................. 125

5.1. CONCLUSIONES.............................................................................................................. 125

5.2. RECOMENDACIONES .................................................................................................... 126

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................. 128

ANEXOS......................................................................................................................................... 132

xi

LISTA DE TABLAS

Tabla 1.1 Criterios para indicadores ................................................................................................ 30

Tabla 2.1 Previsiones del FMI ......................................................................................................... 33

Tabla 2.2 Clasificación de las MIPYMES, Art. 106 Reglamento al Código Orgánico de la

Producción, Comercio e Inversiones. .................................................................................. 46

Tabla 3.1 Porcentaje de Acciones Productos Lácteos González ...................................................... 56

Tabla 3.2 Producción de leche al día por Provincias ....................................................................... 60

Tabla 3.3 Número de vacas ordeñadas, producción y destino de la leche según Provincia ............. 63

Tabla 3.4 Productos elaborados por Productos Lácteos González Cía. Ltda. .................................. 65



Tabla 3.7 Razón de Liquidez Corriente ........................................................................................... 79

Tabla 3.8 Razón Rápida ................................................................................................................... 80

Tabla 3.9 Índice de endeudamiento .................................................................................................. 80

Tabla 3.10 Endeudamiento Patrimonial ........................................................................................... 81

Tabla 3.11 Margen de Utilidad Bruta ............................................................................................... 81

Tabla 3.12 Margen de Utilidad Operativa ........................................................................................ 82

Tabla 3.13 Distribución producción de leche ................................................................................... 86

Tabla 3.14 Destino Producción de leche en la industria .................................................................. 87

Tabla 3.15 Proveedores de leche Cayambe ...................................................................................... 95

Tabla 3.16 Proveedores de leche San Gabriel .................................................................................. 95

Tabla 3.17 Matriz FODA Productos Lácteos González Cía. Ltda. ................................................ 100

Tabla 4.1 Componentes de la declaración de misión ..................................................................... 102

Tabla 4.2 Características de una declaración de misión ................................................................. 103

Tabla 4.3 Identificación de Factures Clave Productos González ................................................... 115

Tabla 4.4 Objetivos Estratégicos Productos González ................................................................... 116

Tabla 4.5 Indicadores Productos González .................................................................................... 119

Tabla 4.6 Matriz de iniciativas Productos González ...................................................................... 122

xii

LISTA DE FIGURAS

Figura 1.1 Biografía de Robert S. Kaplan y David Norton ................................................................ 9

Figura 1.2 Balanced Scorecard ......................................................................................................... 12

Figura 1.3 Perspectivas del cuadro de mando integral ..................................................................... 17

Figura 1.4 Perspectivas .................................................................................................................... 18

Figura 1.5 Modelo de Cuadro de Mando Integral: Perspectiva Cliente ........................................... 20

Figura 1.6 Cadena de valor .............................................................................................................. 22

Figura 1.7 Gestión de riesgo ............................................................................................................ 23

Figura 1.8 Activos intangibles ......................................................................................................... 24

Figura 1.9 Mapa Estratégico ............................................................................................................ 26

Figura 1.10 Indicadores y metas ...................................................................................................... 29

Figura 2.1 Evolución del PIB ........................................................................................................... 32

Figura 2.2 Evolución de la Economía según el Banco Mundial ...................................................... 33

Figura 2.3 Ecuador: Riesgo País mayo – diciembre 2015 ............................................................. 35

Figura 2.4 Ecuador: Riesgo País (Embi) ......................................................................................... 35

Figura 2.5 Objetivos para el cambio de la Matriz Productiva .......................................................... 37

Figura 2.6 Cambio de la Matriz Productiva ..................................................................................... 38

Figura 2.7 Las PYMES en el mundo ................................................................................................ 41

Figura 2.8 Rentabilidad promedio de las empresas medinas por sector ........................................... 43

Figura 2.9 Concentración de las Pymes por provincia (2011) ......................................................... 47

Figura 2.10 Queso con marca González plagiada ............................................................................ 49

Figura 3.1 Logo Productos Lácteos González 1954 ......................................................................... 55

Figura 3.2 Planta de Producción Cayambe Productos González ..................................................... 58

Figura 3.3 Producción de leche por Provincias - Sierra ................................................................... 59

Figura 3.4 Rendimiento de leche por regiones (litros/vaca) ............................................................ 61

Figura 3.5 Planta de Producción San Gabriel Productos González.................................................. 62

Figura 3.6 Producción y destino de la leche (miles de litros) .......................................................... 64

Figura 3.7 Planta de producción Productos Lácteos González San Gabriel .................................... 68

Figura 3.8 Organigrama estructural actual de Productos Lácteos González Cía. Ltda. ................... 71

Figura 3.9 Cadena de valor de Productos Lácteos González Cía. Ltda. .......................................... 84

Figura 3.10 Destino de la producción de leche en la industria ......................................................... 87

Figura 3.11 Hábitos del consumo de quesos en Ecuador ................................................................. 87

Figura 3.12 Percepción dela calidad de quesos maduros – semimaduros ........................................ 89

Figura 3.13 Decisión de compra ...................................................................................................... 89

Figura 3.14 Principales competidores en Quesos ............................................................................. 92

Figura 3.15 Participación de mercado en quesos según el CIL ........................................................ 92

xiii

Figura 3.16 Participación de Mercado en Quesos según Floralp ..................................................... 93

Figura 3.17 Empresa láctea surgida a partir de ex empleados de Productos González ................... 94

Figura 3.18 Hábitos de comportamiento de consumidores de quesos .............................................. 97

Figura 4.1 Filosofía empresarial ..................................................................................................... 101

Figura 4.2 Valores .......................................................................................................................... 106

Figura 4.3 Organigrama Estructural Propuesto .............................................................................. 107

Figura 4.4 Organigrama Estructural Propuesto Planta Cayambe ................................................... 108

Figura 4.5 Organigrama estructural Propuesto Planta San Gabriel ................................................ 109

Figura 4.6 Propuesta del Mapa Estratégico de Productos González .............................................. 117

xiv

ANEXOS

Anexo A Formato de encuesta sobre desarrollo de la Misión de la empresa Productos

Lácteos González .............................................................................................................. 132

Anexo B Formato de encuesta sobre desarrollo de la Visión de la empresa Productos


Anexo C Formato de encuesta sobre desarrollo de los Valores de la empresa Productos


xv

RESUMEN EJECUTIVO

PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN BASADO EN EL CUADRO DE MANDO

INTEGRAL PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL DE LA

EMPRESA PRODUCTOS LÁCTEOS GONZÁLEZ CÍA. LTDA. UBICADA EN LA

CIUDAD DE QUITO.

La presente tesis consiste en el desarrollo de una propuesta del Cuadro de Mando Integral para

mejorar el desempeño organizacional de Productos Lácteos González Cía. Ltda. y se considere

como una herramienta de gestión que le permita alinear a la organización con su estrategia.

Se pretende orientar las decisiones que el empresario debe tomar basado en un modelo de gestión

que traduce la estrategia en objetivos relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a

iniciativas que permitirán incluir el trabajo de todos los miembros de la empresa, para lo cual se

presentan las bases teóricas sobre el Cuadro de Mando Integral para sustentar la metodología de la

propuesta.

Para lograr lo anteriormente descrito se analizó el entorno y la situación organizacional interna de

la empresa con el fin conocer los principales problemas administrativos que son comunes en el tipo

de empresas Pymes como es el caso de Productos González, se definió la estrategia y se

establecieron los indicadores que permiten el monitoreo de la gestión y tomar acciones sobre los

resultados obtenidos y por último se hace las conclusiones y recomendaciones de todo lo referente

a esta investigación.

PALABRAS CLAVE:

GESTIÓN

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

ESTRATEGIA

OBJETIVOS

xvi

ABSTRACT

PROPOSAL FOR A MANAGEMENT MODEL BASED ON THE SCORECARD TO ENHANCE

THE ORGANIZATIONAL PERFORMANCE OF THE COMPANY LÁCTEOS GONZÁLEZ

CÍA. LTDA. LOCATED IN THE CITY OF QUITO

This thesis is the development of a proposal of the management Scorecard to enhance the

performance of Productos Lácteos González Cía. Ltda. considered as a tool for management.

Resulting in the alignment of the company and its strategy.

The objective is that the decisions makers use a management model that translates the strategy into

related objectives, with the use of pointers showing the initiatives that allow the inclusion of all the

employees of the company. Being the reason why the theoretical bases of the Scorecard as the base

for the methodology proposed.

In order to achieve what has been described the environment and the internal organizational

situation of the company has been analyzed, as way to know the main administrative problems that

are common for SMB such as the case of Productos González. A strategy was created and the

pointers that allow the management monitoring and taking action on the results obtained and finally

present the conclusions and recommendations of all involved in this investigation.

KEYWORDS:

MANAGEMENT

BALANCED SCORECARD

ORGANIZATIONAL PERFORMANCE

STRATEGY

OBJECTIVE

1

INTRODUCCIÓN

Considerando que en la actualidad es importante desarrollar una ventaja competitiva para sobresalir

en el sector al que se pertenezca y las empresas buscan diferenciarse por sus estrategias en los

negocios, implementando herramientas de gestión que les permita obtener ese éxito tan deseado por

todos. En el presente trabajo se hace una Propuesta de un Modelo de Gestión basado en el Cuadro

de Mando Integral para mejorar el desempeño organizacional de la empresa Productos Lácteos

González Cía. Ltda. dedicada a la elaboración y comercialización de lácteos por más de sesenta

años en nuestro país. Esta tesis está desarrollada en los siguientes capítulos:

Capítulo I: Se sustentan las bases teóricas del Cuadro de Mando Integral, historia, conceptos,

perspectivas, mapa estratégico, indicadores y sus metas, en general se señala la metodología a

utilizar para el desarrollo de la propuesta.

Capítulo II: Detalla un análisis del entorno de la empresa con el fin de identificar su

posicionamiento empresarial y la importancia de aplicar los modelos de gestión para optimizar su

desarrollo.

Capítulo III: Se muestra el perfil de la empresa, historia, ubicación, productos que elabora,

estructura orgánica, y se realiza un diagnóstico de la situación organizacional actual de Productos

Lácteos González Cía. Ltda. para identificar sus principales problemas administrativos.

Capítulo IV: Se desarrolla la propuesta del Cuadro de Mando Integral que influirá en la

administración de Productos Lácteos González Cía. Ltda. y mejorará su desarrollo organizacional.

2

CAPÍTULO I

1. MARCO TEÓRICO

1.1. GENERALIDADES

En la sociedad actual la mayoría de empresas Pymes se enfrentan a problemas similares, limitantes

como la capacidad de modernización, innovación de productos e inversión en tecnologías y

estrategias son algunas de sus debilidades, por lo general se encuentran gerenciadas por sus

propietarios que saben perfectamente a lo que se dedica el negocio, pero no están administrando de

forma adecuada. Tomando en cuenta que la competitividad crece aceleradamente se debe buscar la

manera de llevar a la empresa a un crecimiento sostenido y asegurar el éxito, esto es posible

realizarlo siempre y cuando se haga uso de herramientas apropiadas para cumplir con este fin.

Considerando que Productos González es una empresa Pymes, tiene la necesidad de implementar

una estrategia que le ayude a no seguir estancada como lo ha estado en los últimos años, ya que si

bien es cierto se ha mantenido, poco o nada ha sido su crecimiento con respecto al mercado y a la

competencia.

Bajo este contexto se propone utilizar el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, también

conocido como Tablero de Comando según el Profesor Mario Héctor Vogel, quien indica que “es

un modelo de gestión que permite gerenciar la implementación de un Plan Estratégico, es un

modelo integrado porque utiliza cuatro perspectivas que permiten ver a una organización como un

todo, es balanceado porque logra el balance entre indicadores financieros y no financieros, entre el

corto plazo y el largo plazo, entre indicadores de resultados y de proceso y un balance entre el

entorno y el interior de la organización.”

Justamente bajo este concepto, la propuesta de esta herramienta estratégica describe cómo la

empresa puede crear valor representado en el Mapa Estratégico de enlaces causa-efecto, ya que el

Balanced Scorecard es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados,

medidos a través de indicadores y ligados a planes de acción que permiten alinear el

comportamiento de los miembros de la organización para lograr en el largo plazo el cumplimiento

de la visión estratégica de la compañía.

De la misma manera, la propuesta de un modelo de gestión basado en el Cuadro de Mando Integral

para mejorar el desempeño organizacional de la empresa Productos Lácteos González Cía. Ltda.

ubicada en la ciudad de Quito, pretende facilitar el desarrollo, productividad y competitividad de

3

esta empresa que tanto ha aportado al crecimiento de la industria láctea en nuestro país. Entre los

beneficios de implementar el Cuadro de Mando Integral en Productos González están: el aumento

de su capacidad de respuesta a los cambios del entorno en el que opera; la obtención de consenso,

compromiso y cooperación entre sus miembros; la mejora de los procesos internos, incrementando

su rendimiento operativo; las relaciones con clientes, proveedores, empleados y la comunidad; y la

promoción y mejora en la cooperación entre los equipos de trabajo, fortaleciéndose, asimismo, la

cultura organizativa (Quesado, Aibar, & Lima, 2012, pág. 102).

Para Carpinetti (2008), la implantación y manutención de sistemas de medición ayuda a las PYMES

a centrarse en los factores claves del desempeño y a estimular el proceso de toma de decisiones

basado en el análisis de la información. Hoyer (2006) ha demostrado que la implementación del

Cuadro de Mando Integral en las PYMES permite reducir los costes operativos e incrementar los

beneficios, aumentar la satisfacción y retención de clientes, tornar los procesos internos más

eficientes y rápidos, y mejorar la integración de la cadena de suministros y el desarrollo tecnológio.

(Quesado, Aibar, & Lima, 2012, pág. 102).

Productos Lácteos González es una empresa con gran trayectoria que muestra interés por crecer y

dar a conocer sus productos no solo dentro sino fuera del Ecuador, lo que la obliga a buscar

alternativas de gestión estratégicas para implementarlas, de tal manera que pueda relacionar la

estrategia con su ejecución, definiendo objetivos en el corto, medio y largo plazo, teniendo una

herramienta de control que permita la toma de decisiones de manera ágil y comunicar la estrategia

a todos los niveles de la organización consiguiendo así incluir a las personas en la estrategia para

tener una clara visión y gestionar de manera realista ya que como bien lo indican Kaplan & Norton

“Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo” con el fin de desempeñarse de manera eficiente y

eficaz para asegurar su continuidad y éxito dentro del ámbito en el que se desenvuelve.

1.2. ANTECEDENTES

Las Pequeñas y Medianas Empresas, Pymes en nuestro país constituyen un motor importante

dentro del desarrollo de toda economía debido a su incidencia en la generación de empleo, y aporte

al crecimiento económico.

Los resultados de los análisis de los factores de crecimiento económico indican en buena medida

que el desempeño de las Pymes aporta en gran parte a dicho crecimiento, según la revista Ekos. Sin

embargo según estudios uno de los principales inconvenientes que tuvo la economía el año pasado

fue el déficit de balanza comercial. No obstante, la posibilidad de desarrollar las exportaciones de

estas empresas es una alternativa que generaría un equilibrio en este campo. A su vez existen

varias dificultades relacionadas con el éxito de estos emprendimientos, debido a la poca

4

disponibilidad de recursos, acceso al crédito, limitantes para emprender procesos de desarrollo

tecnológico, entre otros. (Negocios, Investigación Ekos, 2012, pág. 25).

Por lo tanto estamos conscientes que los problemas de las Pymes afectan al desarrollo de la

economía del país. (Domenge, 2010, pág. 56), encontró que en este tipo de empresas que por lo

general son de carácter familiar se pueden encontrar problemas comunes como los del entorno

(mercado, financiamiento, e impuestos); las estructurales o internas (mala administración y

planeación, manejo ineficiente de recursos y un mal sistema de control), así como las de orden

familiar como la falta de compromiso de los miembros de la familia para con la empresa,

combinación de temas empresariales, falta de planes de desarrollo personal y de carrera de los

miembros de la familia, falta de profesionalización y de planeación.

La empresa industrial Productos Lácteos González Cía. Ltda. es una empresa categorizada dentro

de las Pymes, está dedicada a la elaboración y comercialización de productos lácteos desde hace

más de 60 años, ha buscado durante los últimos años mejorar su desempeño ante la globalización y

la competencia que han generado numerosas empresas de lácteos que han surgido en nuestro país.

Por lo que busca implementar un modelo de gestión moderno que le permita optimizar sus ventajas

competitivas sostenibles y el rendimiento empresarial.

En Productos Lácteos González Cía. Ltda. Actualmente se presenta un bajo desempeño

organizacional, esta situación se refleja en la rentabilidad con un incremento mínimo, relacionada

ésta con la utilidad operativa decreciente, el poco crecimiento económico, que está vinculado el

estancamiento de las ventas, el segmento de mercado sin avance alguno y la inexistencia de

desarrollo de nuevos productos. Así mismo la toma de decisiones se realiza sobre la marcha de los

eventos con poco análisis de los mismos y sin previsión de los acontecimientos a largo plazo, sin

planificación alguna. La información financiera que se presenta solamente sirve para cumplir con

las leyes y regulaciones gubernamentales y fiscales (SRI: Servicio de Rentas Internas,

Superintendencia de Compañías, etc.), al igual que últimamente ha ocurrido con las

reglamentaciones expedidas por organismos de control para empresas manufactureras (ARCSA:

Agencia Nacional de Regulación, Control y Vigilancia Sanitaria, Agrocalidad, etc.), se ha

cumplido con los requerimientos de los reglamentos que solo han servido para cumplir con la ley y

obtener los permisos necesarios. Si bien es cierto esto en algo ha mejorado los procesos de

producción, aunque sigue existiendo variación en la calidad de los productos, por ejemplo; sin

embargo no se ha dado el seguimiento apropiado quedando la información obtenida solo en

archivos de la empresa.

5

Tales situaciones obedecen a factores como la escasa concientización de los directivos acerca de la

importancia de la planificación estratégica, relacionada con un limitado liderazgo, desconocimiento

de métodos administrativos, pues innegablemente tienen la experiencia y conocimiento sobre el

giro del negocio como es la elaboración de productos lácteos en lo que son expertos, pero ante la

gestión y administración de los recursos son diferentes, a pesar de que la nueva generación estaría

lista para asumir los retos que demanda la situación actual de la empresa, recién a finales del 2015

al parecer se ha concretado la sucesión de la administración hacia la tercera generación. A esto se

suma la carencia de estandarización de procesos tanto de producción como administrativos y

ventas, personal desmotivado y sin capacitación actualizada, en definitiva ausencia de una

planificación que guíe hacia un alto nivel de desarrollo organizacional y asegure razonablemente la

permanencia y éxito de Productos González.

Las circunstancias anteriores pueden llevar a la empresa a desaprovechar las fortalezas y bondades

de la marca ya que es reconocida a nivel de todo el país y cuenta con gran aceptación hasta el

momento. De acuerdo al crecimiento acelerado del mercado en cuanto al consumo de lácteos y la

competencia, Productos González solo se ha mantenido que es lo mismo que decrecer, hasta podría

llegar a desaparecer o ser adquirida por una empresa más grande o multinacional como ya ha

sucedido en algún caso similar a este tipo de industria. Se carece de un modelo de gestión que le

permita implementar una estrategia a todos los niveles de la organización para mejorar el desarrollo

organizacional e innovar tanto técnica como administrativamente.

Frente a esta problemática podemos indicar que según lo estudiado Productos González mejorará

eficientemente su productividad y competitividad al aplicar un modelo de gestión moderno que le

permita aprovechar sus fortalezas y tener una visión estratégica del futuro.

Esta situación hace necesaria la implementación de un modelo de gestión que es una herramienta

muy útil para las empresas ya que proporciona un marco o esquema de referencia que permite

establecer un enfoque objetivo, riguroso y estructurado para el diagnóstico de la organización, por

tanto se convierte en un referente estratégico que identifica los problemas organizacionales que

afectan el desempeño, su entorno, las áreas sobre las que hay que actuar, gestionar y evaluar, en

consecuencia se conseguirá maximizar los recursos de la empresa, sus ganancias, reduciendo costos

sin descuidar la calidad y la satisfacción de sus clientes, de tal manera que asegurará el

mejoramiento de la productividad y la competitividad para lograr la excelencia. Lo expuesto va en

concordancia con lo que la empresa Productos Lácteos González desea alcanzar.

Bajo esta perspectiva se puede indicar que podemos basarnos en el Cuadro de Mando Integral

como modelo de gestión para aplicarlo en la empresa Productos González, teniendo en cuenta que

6

los profesores Norton y Kaplan (2001) dicen: “ el CMI tiene como objetivo fundamental convertir

la estrategia de una empresa en acción y resultados” a través de alineación de los objetivos de todas

las perspectivas desde las que puede observarse una empresa: financiera, procesos, clientes y

capacidades estratégicas. (Altair Consultores, 2005, pág. 13)

A pesar de todo Productos González reconoce la necesidad de aprovechar estos innovadores

instrumentos de la administración ya que tradicionalmente ha aplicado pocas técnicas

administrativas y se ha limitado a utilizar aquellas herramientas mínimas para cumplir con las

disposiciones legales y cumplimientos fiscales, por lo que se pretende con la información de la

propuesta de un modelo de gestión basado en el Cuadro de Mando Integral o CMI ayudará a la

correcta toma de decisiones, ofrecerá una amplia visión para un seguimiento detallado de la marcha

del negocio, que abarca muchos aspectos, no solo los financieros, y permite observar otras

variables decisivas para el buen desarrollo de la compañía, analizando los procesos y estableciendo

metas y objetivos medibles a través del mapa estratégico que a su vez permitirá hacer realidad el

plan estratégico en beneficio de toda la empresa.

1.3. MODELOS DE GESTIÓN

Actualmente se vive un entorno competitivo donde no solamente debemos hacer las cosas bien,

sino que debemos hacerlo de calidad y mejor que la competencia. Para ello, debemos desarrollar

una cultura empresarial de creatividad que nos permita estar a la vanguardia de los cambios

necesarios. (Martínez, 2013, pág. 42)

Hasta hace pocos años, la alternativa utilizada para medir la eficiencia de la empresa se basaba en

el análisis exhaustivo de su información financiera, especialmente en las Pymes donde Productos

González no ha sido la excepción.

Las empresas ya no se gestionan solamente a través de sistemas de control de gestión construidos en

torno a indicadores y metas financieras que tienen una reducida relación con el progreso en el logro de

los objetivos estratégicos de medio y largo plazo. Se requiere de una visión holística de los negocios,

de la necesidad de establecer medidas no financieras orientadas hacia el futuro de la organización,

como la satisfacción de los recursos humanos o la innovación de nuevos productos y procesos. Así

pues, equilibrar la gestión financiera con otras variables significativas de la empresa (personas,

procesos, calidad, clientes, entre otras), resulta indispensable si se quiere llegar a implantar una

estrategia de negocio competitiva. (Nogueira, Medina, & Hernández, 2009).

Es así como la tendencia en la actualidad es adoptar modelos de gestión que guíen a las

organizaciones en la mejora de su desarrollo organizacional, permitiendo establecer un marco de

referencia estructurado, con indicadores, objetivos, estándares, estrategias alineadas a toda la

organización convirtiéndose en un instrumento eficaz en el proceso de mejorar los productos o

7

servicios que ofrecen, es por tanto un referente estratégico que identifica las áreas sobre las que hay

que actuar y evaluar para alcanzar la excelencia dentro de una organización. (López, 2011, pág.

11).

Por lo tanto debemos establecer estrategias que nos permitan ganar posiciones dentro del mercado

empresarial y que nos lleven hacia el éxito, el contar con un modelo de gestión apropiado debe ser

la primera preocupación de la dirección para cumplir con sus objetivos. Le corresponde a cada

empresa identificar el modelo de gestión que más se apegue a sus necesidades conociendo los

recursos con los que cuenta, y considerando hacia dónde quiere llegar y cómo lo va a hacer, la

implantación de los modelos de gestión requiere profundo compromiso de sus directivos y en sí de

toda la organización.

Según (Espinoza, 2008, pág. 3), “La tendencia actual, tanto en el sector privado como en el público

es la adopción de modelos de gestión que sirvan de referente y guía en los procesos permanentes de

mejora de los productos y servicios que ofrecen.”

Es importante tomar en consideración conceptos como el expuesto por (7Graus, 2014, pág. 55)

donde indica: “Un modelo de gestión es un conjunto de acciones orientadas al logro de objetivos de

una empresa, a través del cumplimiento y la óptima aplicación del proceso administrativo, por lo

tanto, es un esquema o marco de referencia para la administración de una entidad”

Así mismo, según (Hernández, 2013, pág. 26), Las empresas deben enfrentarse a un entorno

empresarial muy competitivo donde la globalización de la economía y el comercio internacional

generan una constante carrera por conquistar clientes, generándose un ambiente de competencia

cada día más fuerte. Esto, sumado a que la era industrial ha sido reemplazada por la sociedad de la

información y del conocimiento, ha generado la puesta en práctica de modelos de una gestión

empresarial más eficientes donde las estrategias, la misión y visión, los indicadores se tornan

esenciales.

Por lo tanto los modelos de gestión brindan una manera sistemática de administrar teniendo en

cuenta una planificación estratégica bien identificada y efectiva, sin dejar nada al azar es una forma

de tener control sobre nuestras acciones y decisiones con el fin de conducir a la empresa con la

seguridad de que existe un camino bien definido a seguir pues se ha considerado todos los aspectos

que puedan afectar el orden y coherencia planificada.

Y aquí nos referimos al Cuadro de Mando Integral como modelo de gestión que ayudará a

Productos Lácteos González a mejorar su desempeño organizacional por consiguiente su manera de

8

ser administrada. De acuerdo con los estudios de (Symnetics Business Transformation, 2014, pág.

3), El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral ofrece una visión integrada y balanceada de

la empresa y permite desarrollar la estrategia en forma clara. Esto se logra a través de objetivos

estratégicos identificados en 4 perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje e

innovación. Cada una de las perspectivas se vincula con las demás mediante relaciones de causa y

efecto. BSC promueve, además, el alineamiento de los objetivos estratégicos con indicadores de

desempeño, metas y planes de acción para hacer posible la generación de estrategias en forma

integrada y garantizar que los esfuerzos de la organización se encuentren en línea con las mismas.

Basados en estos conceptos podemos indicar que el modelo Cuadro de Mando Integral le permitirá

a Productos Lácteos González integrar tres elementos importantes para garantizar el éxito: “una

actitud innovadora, que implique la búsqueda sistemática de soluciones más eficaces; la formación

del personal, como permanente renovación y puesta al día del capital humano; y el liderazgo, para

despertar el entusiasmo y la motivación de las personas”. (Nogueira, Medina, & Hernández, 2009,

pág. 223)

1.4. CUADRO DE MANDO INTEGRAL

1.4.1. Breve reseña histórica del CMI

El cuadro de mando integral fue presentado en 1992 por David Norton y Robert Kaplan en un

artículo en la revista Harvard Business Review, “El Cuadro de Mando Integral: Las medidas que

impulsan el desempeño”, después de realizar un estudio en varias empresas norteamericanas, en

este artículo se ponía de manifiesto que los cuadros de mando utilizados para su gestión contenían

sobre todo indicadores financieros dejando de lado el impacto de los activos intangibles en el

rendimiento de las empresas. Este documento fue reconocido con el premio como mejor artículo de

esa revista.

9

Figura 1.1 Biografía de Robert S. Kaplan y David Norton

En: (Wikilibro Finanzas, 2013).

Desde la publicación de este primer artículo, la evolución del Balanced Scorecard ha sido muy

importante. Durante los primeros años, los adeptos la utilizaron como una Herramienta de Control

de Gestión cuya principal novedad consistía en la inclusión de indicadores no financieros que

ayudaban a explicar los resultados financieros y a prever posibles problemas futuros. Con la

publicación del libro de Kaplan y Norton en 1996 "The Balanced Scorecard", la metodología

empezó a ser utilizada como herramienta para la Gestión Estratégica, aprovechando la potencia del

Mapa Estratégico que permite traducir la Visión y la Estrategia de la compañía en una visión

operativa de la misma. La publicación del libro de Kaplan y Norton, "The Strategy Focused

Organization", supone la auténtica consagración de la metodología Balanced Scorecard como

herramienta clave para la Implantación Estratégica y la Gestión del Cambio, pues descubre su

inmensa potencia para implicar a las personas en la definición-implantación de la Estrategia así

como para ayudar a los líderes a comunicar-cambiar los comportamientos organizativos clave.

(Wikilibro Finanzas, 2013).

1.4.2. Concepto del Cuadro de Mando Integral

Según: The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action", Harvard Business School

Press, (Businnes, Harvard, 1996) dice:

El Cuadro de Mando Integral es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el

pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos

• Es profesor en la Fundación Baker en la Harvard Business School, y Presidente de la Práctica Profesional en el Palladium Group, Inc. Kaplan se unió a la facultad de la HBS en 1984 después de pasar 16 años como Decano (1977-1983) en la facultad de la Escuela de Negocios de la Universidad Carnegie-Mellon.

• El Dr. Kaplan es Master en Ingeniería Eléctrica por el MIT y PhD. en Investigación de Operaciones.

Robert S. Kaplan (1940)

• Es fundador y director del Grupo Palladium , una organización especializada en sistemas y procesos para mejorar la ejecución de la estrategia . Cofundador y Presidente de Balanced Scorecard Collaborative, Inc.

• El Dr Norton es Ingeniero Eléctrico por el Instituto Politécnico de Worcester, Master en Investigación de Operaciones y Doctor en Administración de empresas por Harvard.

David Norton (1941)

10

específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo.

Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro

categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y

aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-

departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y

accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y

actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías

inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más

bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en

que se mide y gerencia un negocio.

Por lo tanto, el cuadro de mando integral CMI se revela como una herramienta viable y de gran

utilidad para apoyar un enfoque integrado de la gestión estratégica, ayuda a la toma de decisiones

directivas al proporcionar información periódica sobre el nivel de cumplimiento de los objetivos

previamente establecidos mediante indicadores. El CMI permite la translación de la estrategia de la

organización en objetivos concretos y la evaluación de la interrelación entre los diferentes

indicadores (Fundació Factor Humà, 2010).

Adicional podemos mencionar que conforme indica (Hidalgo, Martínez, & Terán, 2009) el Balance

Scorecard nos proporciona una “fotografía” que nos permite examinar cómo nos estamos

acometiendo a nuestra estrategia a medio y largo plazo. Para enfocar esa fotografía previamente, es

necesario concretar nuestra visión del negocio en objetivos estratégicos relacionados entre sí según

diferentes perspectivas. La utilidad del Balance Scorecard no depende del tipo de empresa, sino de

los problemas a los que se enfrenta.

En este caso Productos González al ser una empresa Pymes como mencionamos anteriormente

presenta los problemas característicos de una empresa mediana, bajo este contexto podemos

mencionar que desde la introducción del CMI por Kaplan y Norton en 1992, como un instrumento

de medición del desempeño y de planificación de las actividades estratégicas, los ejemplos de

éxitos en la implementación del mismo recogidos en la literatura se refieren, en su mayor parte, a

las empresas de gran dimensión, sobre todo a las empresas multinacionales. Sin embargo, es

necesario prestar una mayor atención a la utilización del CMI y a la planificación e implementación

de la estrategia en las unidades organizativas de menor dimensión, como las Pymes, en este caso

enfatizaron que una estructura metodológica robusta, el conocimiento correcto del concepto de

CMI y su utilidad para la empresa son las claves de éxito en su implementación en una PYME.

(Quesado, Aibar, & Lima, 2012).

Según lo expuesto, para la empresa Productos González el cumplimiento de su estrategia es

verdaderamente importante ya que se está enfrentando diariamente a una fuerte competencia que ha

implementado hace algún tiempo estrategias que les ha permitido crecer aceleradamente conforme

lo demanda el mercado, pero Productos González no ha reaccionado tan favorablemente de cara a

esta situaciones.

11

1.4.3. Importancia del Cuadro de Mando Integral

"Los directivos, como los pilotos, necesitan de un instrumental que mida su entorno y su

rendimiento para conducir el viaje hacia la excelencia futura.”

Robert S. Kaplan y David P. Norton.

Esta es la idea fundamental del artículo que en 1992 Robert Kaplan y David Norton escribieran en

Harvard Business Review, titulado "The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance"

(El Balanced Scorecard - Mediciones que llevan a Resultados).

Es así como sus creadores, manifiestan que: “el cuadro de mando integral contempla los

indicadores financieros de la actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura.

Los objetivos e indicadores de cuadro de mando se derivan de la visión y estrategia de la

organización”, actualmente en el mercado competitivo y globalizado por el que atraviesa todos los

sectores es importante no solo es necesario contar con los indicadores financieros, sino también los

no financieros que permitan focalizarnos en crear valor agregado que sea a largo plazo.

Kaplan manifiesta que: El cuadro de mando Integral tiene como médula la visión y la estrategia, ya

que su fin es el poder convertir los objetivos estratégicos y la estrategia en indicadores que sean

palpables y tangibles para los altos ejecutivos. De acuerdo a Kaplan y Norton establece que el

Cuadro de Mando Integral contempla que los principales elementos del CMI son: la visión y la

estrategia de la empresa y se la analiza desde 4 perspectivas: la financiera, la del cliente, la del

proceso interno y de formación y crecimiento (Quesado, Aibar, & Lima, 2012).

12

BALANCED

SCORECARD

El BSC traduce la Visión y Objetivos

en Indicadores/mediaciones del

desempeño de la organización

FINANCIERA

Qué objetivos financieros

debemos alcanzar para

satisfacer a nuestros

accionistas?

PROCESOS INTERNOS

En qué procesos internos

debemos ser excelentes

para satisfacer a nuestros

clientes?

VISIÓN

Y

ESTRATEGIA

CLIENTE

Qué necesidades del

cliente debemos

satisfacer para alcanzar

nuestros objetivos?

APRENDIZAJE Y

CRECIMIENTO

Cómo debe aprender e

innovar nuestra

organización para

alcanzar nuestras metas?

Un conjunto de indicadores financieros y no

financieros articulado con la visión y estrategia

ÉXITO

Crea valor desde las perspectivas

Figura 1.2 Balanced Scorecard

Esta herramienta es importante para las empresas o instituciones modernas porque lo que uno mide,

es lo que logrará. Así, si se mide únicamente el desempeño financiero, solo obtendrá un buen

desempeño financiero. Si por el contrario amplía su visión, e incluye medidas desde otras

perspectivas como lo señala el CMI, entonces tendrá la posibilidad de alcanzar objetivos que van

más allá de lo financiero, como regularmente se lo hace en Productos González.

13

Según la Revista de Administración - Brasil (Nogueira, Medina, & Hernández, 2009), la

implementación del modelo requiere de un sistema informativo eficiente, flexible, oportuno y

relevante, que ofrezca en cada momento la información que realmente se necesita para tomar

decisiones efectivas y oportunas, de manera de asimilar los cambios rápidamente y a bajos costos,

planteando indicadores fáciles de medir y evitando el burocratismo. Estos medidores o indicadores

serán elegidos para reflejar las prioridades estratégicas y deben poder modificarse a medida que

evolucione la estrategia. El Control de Gestión debe centrarse en aquella información que se

considere más relevante para cumplir los objetivos de la empresa.

En el caso de Productos González se aplicará estrategias acordes a sus necesidades e indicadores

que sean alcanzables para ir implementando poco a poco una constante medición de sus objetivos y

metas hasta hacerlos más dinámicos y lograr eficientemente el cumplimiento de su estrategia.

A diferencia de otros instrumentos de gestión, el cuadro de mando permite transformar las metas y

estrategias en la empresa en objetivos e indicadores concretos, organizados en las cuatro áreas

fundamentales, al contemplar la empresa con un enfoque integrador: finanzas, cliente, proceso de

producción y formación y aprendizaje. Por ello, facilita la adaptación del modelo de gestión a las

necesidades de un mercado competitivo, mejorando los procesos internos y formalizando las

necesidades con la meta de satisfacer a los clientes. Asimismo, fomenta la mayor implicación de

todos los miembros de la plantilla en la organización con un método de diseño de estrategias

participativas. (Fernández & Gago, 2010, pág. 51).

1.5. El CMI Y LAS PYMES

En opinión de Andersen (2001), el recurso a la planificación estratégica puede mejorar el

desempeño de las PYMES, asegurando el equilibrio entre objetivos operativos a corto plazo y

objetivos estratégicos a largo plazo.

El CMI, por sus características, es precisamente una herramienta que puede permitir y favorecer esta

reorientación estratégica en el desempeño de este tipo de unidades empresariales. Además, la

implantación del CMI en las PYMES tiene sentido en la medida en que, a semejanza de las grandes

empresas, las PYMES también tienen necesidad de una gestión estratégica: definir una dirección

estratégica; conocer el negocio y el entorno y establecer prioridades, pues de otra forma no les será

posible identificar, analizar y alcanzar objetivos estratégicos, A este respecto entendemos que el

valor añadido para las PYMES de un CMI reside precisamente en la implementación y

comunicación de la estrategia corporativa, ya que distintos autores han señalado que las PYMES no

tienen una clara estrategia corporativa (Quesado, Aibar, & Lima, 2012).

En nuestro país el mayor porcentaje de empresas se encuentran dentro de las Pymes que necesitan

fortalecerse para competir con las grandes multinacionales y lógicamente deben comenzar con la

una estrategia firme y no solo dejarla en papeles sino hacerla realidad y convertirla un hábito para

mejorar día a día.

Según (Fernández & Gago, 2010), el Cuadro de Mando Integral, adaptado a las características de

las Pymes, puede ser útil no sólo como fuente de oportunidades de mejora (por ejemplo, desarrollo

de nuevas estrategias, nuevos productos), potenciando aquellos puntos fuertes hacia los cuales, en

general, está mejor preparada su gestión, y también como mecanismo de detección de problemas y

amenazas, ofreciendo alternativas para el tratamiento y control de aquellos aspectos que son

observados como puntos débiles o a proteger. Su correcta utilización no sólo aumentará la

14

conciencia organizativa por parte de los empleados, sino que el clima de aprendizaje continuo que

pretende, unido a la visión compartida de toda la plantilla, redundará en ventajas competitivas.

Los empresarios deben tomar conciencia sobre la importancia que deben darle a su manera de

organizarse, para eso se han creado estas nuevas herramientas que sin lugar a duda funcionan

siempre y cuando se las aplique de forma adecuada.

Conforme lo indican (Quesado, Aibar, & Lima, 2012), “el cuadro de mando involucra un examen

en profundidad de la empresa, este análisis tiene una gran importancia puesto que implica una

reflexión consciente con base a la cual se puedan identificar aquellos elementos no pretendidos

que, con el paso del tiempo, se han incorporado en la organización, en muchas ocasiones debido a

las presiones del corto plazo. Dichos elementos, que abarcan aspectos de muy diversa naturaleza

(factores culturales, expectativas del negocio, ámbitos de actuación,..), y que pueden tener su

origen en la propia empresa o el entorno, han pasado a formar parte de la empresa, pudiendo

afectarle positiva o negativamente.” El cuadro de mando facilitará, entonces, no sólo la

identificación de estos elementos no serenamente deseados, sino que también suministrará las

bases para actuar estratégicamente sobre los mismos.

En esta parte podemos mencionar que en nuestro país las Pymes en su mayoría son empresas

familiares, por lo tanto en una gran medida los administraciones han pasado de generación en

generación, pero en muchas de estas empresas no se ha realizado las sucesiones correctas por

ejemplo en el caso de Productos González no se tiene la certeza de un sucesor adecuado a las

exigencias de la globalización.

También (Quesado, Aibar, & Lima, 2012) indican que, en las PYMES asume especial relevancia el

papel ejercido por el Cuadro de Mando Integral en el diseño y descripción de la visión estratégica y

en la obtención de consenso sobre los objetivos y prioridades estratégicas, posibilitando un proceso

de gestión estratégica más efectivo. No obstante, en la implementación del CMI en las PYMES no

se debe simplemente transponer el concepto de CMI, sino que es necesario ajustarlo a las

especificidades que caracterizan las empresas de dimensión más reducida, en la medida en la que en

estas empresas predominan decisiones de cariz operativo en detrimento de decisiones estratégicas.

Así, se exige un esfuerzo colectivo y la implicación de personas clave en el desarrollo del proceso.

Por ende el conocimiento de la empresa en la que se va a implementar el CMI es fundamental ya

que cada una es un mundo diferente, a la vez que se enfrenta a un mercado en común, para esto hay

que encontrar la forma de adaptar el CMI a las necesidades de cada empresa ya que como lo

mencionamos cada una presentará requerimientos diferentes de acuerdo a su naturaleza, formación

15

y personal con que se cuente por lo tanto la formulación de su estrategia tiene que estar acorde a

sus necesidades de manera que mejore su desempeño organizacional.

De la misma manera (Quesado, Aibar, & Lima, 2012), explican que considerando, que las PYMES

no disponen de muchos recursos ni de personal especializado y que el propietario, en general,

acumula funciones administrativas y operativas, resaltamos la importancia de que el proceso seguido

en la implantación del CMI sea simple, comprensible y poco burocrático. Además, teniendo en

cuenta que este tipo de empresas no posee muchos niveles jerárquicos, entendemos que se

justificaría la implementación de un CMI a nivel corporativo.

1.6. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El CMI, como se ya se comentó, es una herramienta utilizada por las corporaciones, organizaciones

e instituciones, cuyos resultados han generado un impacto positivo en las empresas privadas y

públicas a nivel nacional e internacional.

El Balanced Scorecard equilibrado, conforme lo describe (Mora, 2010), que según Norton y Kaplan

(Cuadro de Mando Integral, Ediciones Gestión, 1997) hace más que medida, es decir, si está

construido correctamente, un Score Card equilibrado puede comunicarse, proporcionar

retroalimentación (feedback), crear, aprender y alinear objetivos estratégicos con control

operacional diario.

Como lo hemos venido mencionando sobre el CMI que no solo se basa en el área financiera, así

mismo indica (Andrade, 2012), la ventaja primordial del CMI es que no se circunscribe solamente

a una perspectiva, sino que las considera todas simultáneamente, identificando las relaciones entre

ellas. De esta forma es posible establecer una cadena causa-efecto que permita tomar iniciativas

necesarias a cada nivel. Conociendo como se enlazan los objetivos de las diferentes perspectivas,

los resultados de los indicadores que se van obteniendo progresivamente y permiten ver si hay que

hacer ajustes en la cadena, iniciativas o palancas de valor, para asegurar que se cumplan las metas a

niveles superiores de la secuencia

A continuación listamos algunas razones con las que coincidimos con (Almeida, 2013), por las que

el CMI es necesario en las organizaciones:

Es importante, ya que en una empresa se requiere un control integral de todas las funciones que

se realizan en la empresa y no solamente las financieras.

Proporciona información válida para los funcionarios de la empresa para la mejor toma de

decisiones.

Transforma la visión y la estrategia de la empresa en indicadores tangibles y palpables.

Abarca a todo el contexto de la empresa mediante el estudio de 4 perspectivas: cliente,

financiero, procesos internos y capacitación y formación.

16

Es una herramienta no únicamente de control sino también de comunicación de información

para todos los colaboradores.

Constituye una herramienta de medición que ayuda a administrar mejor y crear valores a largo

plazo, que hace partícipes a todo el personal y ejecutivos de la empresa.

Comunica a todos los colaboradores la visión y la estrategia

Es una herramienta que permite la retroalimentación continua, permitiendo que se pueda

adaptar de forma rápida a las nuevas circunstancias del entorno y del mercado.

El CMI al ser una herramienta integrada, permite de igual manera medir el progreso actual y

suministrar la dirección futura de la compañía que le permitirá convertir la visión en acción, por

medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 perspectivas.

De acuerdo con (Mora, 2010), “El cuadro de mando integral hace un seguimiento de los objetivos,

medidas, metas e iniciativas de cada subgrupo. El cuadro de mando ha mejorado algunas empresas,

pero no es una cura para todo, especialmente para las empresas que tienen inestabilidad financiera

y no tienen tiempo suficiente para implementar un plan para toda la empresa.”

Consideremos que se requiere recursos para hacer la inversión en la implementación y seguimiento

del CMI por lo que se necesita un verdadero compromiso por parte de los administradores de la

empresa.

Podemos mencionar algunas limitaciones en concordancia con (Mora, 2010):

Falta de una visión clara de la alta gerencia lo cual algunas veces lo lleva a apartarse del

proceso, dejándolo en manos de sus segundos.

La complejidad de los mapas estratégicos, pues no se describen por temas, sino que existen una

mezcla de temas, y adicionalmente se cruzan muchas líneas entre distintos temas.

Al igual que sucede con ISO, el consultor facilita formatos y ejemplos para facilitar la

implementación que al final se convierten en una copia de lo que se les enseña, es la forma más

fácil de salir de la presión que pone el consultor, algunas empresas adquieren un software y

desean presurosos completar todas las plantillas que ahí le brindan sin tener muy claro la

estrategia.

Para una correcta implantación en las organizaciones, ésta debe de ser dirigida por el equipo

ejecutivo de la organización, tener en cuenta que se trata de un proceso dinámico, es necesaria la

participación de todos los miembros de la organización para la obtención de resultados

satisfactorios, es un proceso de diálogo y comunicación para toda la organización, por lo que no

debe ser visto como un mecanismo de control. (Mora, 2010).

Por lo tanto para que el CMI se convierta en una herramienta funcional se requiere la colaboración

de todos los empleados ya que todos deben ser partícipes a medida que el proyecto avance.

http://www.monografias.com/trabajos11/presi/presi.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/dialarg/dialarg.shtml

17

1.7. PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Kaplan en su libro manifiesta que: “el cuadro de mando integral transforma la misión y la estrategia

en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas: finanzas, clientes, procesos internos,

y formación y crecimiento”. Es importante indicar que el análisis de la empresa se lo hace desde

estas cuatro perspectivas tratando de cubrir de esta manera la totalidad de la empresa con el fin de

definir objetivos e indicadores que puedan gestionarse.

Figura 1.3 Perspectivas del cuadro de mando integral

En: (Altair Consultores, 2005)

De acuerdo a (Altair Consultores, 2005, pág. 17), la perspectiva financiera y del cliente son

perspectiva “externas” que describen resultados respecto a lo que la empresa espera lograr

(aumento del valor de los accionistas vía crecimiento de ingresos o mejora de la productividad,

etc.). Por el contrario, los objetivos relacionados con las perspectivas interna y aprendizaje y

crecimiento (capacidades estratégicas) corresponden con el ámbito “interno” de la empresa,

debiendo definir de qué forma la empresa pondrá en práctica su estrategia.

PERSPECTIVA FINANCIERA

•Para maximizar el valor de nuestros accionistas,

•¿Qué debemos hacer y qué objetivos financieros debemos plantearnos?

PERSPECTIVA CLIENTE

•Para alcanzar nuestros objetivos financieros,

•¿Qué debemos hacer y cómo medimos nuestra posición de valor para el cliente.

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

•Para satisfacer a nuestros clientes y accionistas,

•¿En qué procesos de la cadena de valor debemos ser excelentes?

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

•¿Qué aspectos son críticos para poder mantener dicha excelencia?

•¿Con qué recursos estratégicos contamos: personas, competencias y habilidades, tecnología, etc?

18

Figura 1.4 Perspectivas

Por lo que se hace importante mantener el equilibrio entre los objetivos e indicadores que

propongamos tanto en las perspectivas externas como en las perspectivas internas para que la

estrategia funcione adecuadamente.

1.7.1. Perspectiva Financiera

Esta perspectiva se encuentra en la cima del mapa estratégico ya que nos indicará si la estrategia

contribuirá con la mejora de los resultados finales.

Así lo manifiesta (Orbe, 2012): “se hace referencia a los objetivos financieros con los que la

empresa ha venido trabajando con anterioridad, por lo que éstos sirven de orientación para los

objetivos e indicadores en las perspectivas: los clientes, procesos y aprendizaje. Estos objetivos

financieros están enfocados al crecimiento (incremento de ventas, incremento de cartera de

clientes, optimización de costos y gastos), sostenimiento (ROCE (return on capital employed),

rendimientos sobre el capital) y recolección.”

De la misma manera (Hidalgo, Martínez, & Terán, 2009) manifiestan que desde la perspectiva

financiera nos hacemos la siguiente pregunta:

¿Qué debemos hacer para satisfacer las expectativas de nuestros accionistas? La perspectiva

financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta perspectiva

está particularmente centrada en la creación de valor para el accionista, con altos índices de

rendimiento y garantía de crecimiento y mantenimiento del negocio. Esto requerirá definir objetivos

e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parámetros

financieros de: Crecimiento, Beneficios, Retorno de Capital, Uso del Capital.

Perspectivas Externas

Perspectivas Internas

Aprendizaje y

Crecimiento

Procesos

Cliente

Financiera

19

En general, el aspecto financiero forma parte de las cuatro perspectivas de análisis, no es la única a

través de la cual se interpreta los resultados finales de la empresa ya que con el análisis de las otras

perspectivas podemos saber dónde estamos fallando según los indicadores, objetivos y estrategias

propuestas en las diferentes perspectivas.

Con respecto a las estrategias financieras nos referiremos a lo que indica (Altair Consultores, 2005,

pág. 33): “Las estrategias financieras se basan en un principio muy simple: sólo se puede ganar más

dinero vendiendo más o gastando menos, o una combinación de ambas. Cualquier iniciativa, plan

de acción, etc., sólo crea más valor para la empresa si consigue incrementar las ventas o reducir los

gastos. Por lo tanto, la actividad financiera de la empresa puede mejorarse a través de dos enfoques

básicos: crecimiento o productividad.”

Se puede conseguir crecimiento a través de la diversificación de productos, desarrollo del mercado

y la productividad a través de la implementación de un correcto sistema de control de costos y el

mejoramiento de la utilización de activos.

1.7.2. Perspectiva Cliente

Se trata de la estimación del cliente, de cómo podemos crear valor para el cliente de manera que se

mejore a la competencia, tiene que ver con algunos elementos como: el precio, plazos de entrega,

atención al cliente, calidad, fidelidad del cliente entre otros.

Para (Hidalgo, Martínez, & Terán, 2009), se debe responder a la siguiente pregunta:

¿Qué debemos hacer para satisfacer las necesidades de nuestros clientes? En esta perspectiva se

responde a las expectativas de los Clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en esta

perspectiva dependerá en gran medida la generación de ingresos, y por ende la "generación de valor"

ya reflejada en la Perspectiva Financiera. La satisfacción de clientes estará supeditada a la propuesta

de valor que la organización o empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubre básicamente, el

espectro de expectativas compuesto por: calidad, precio, relaciones, imagen que reflejen en su

conjunto la transferencia de valor del proveedor al cliente.

Haciendo referencia a (Orbe, 2012, pág. 30), lo indica así: “Como se mencionó anteriormente

cuando las empresas fijan su misión, también definen el segmento de mercado al cual van a

concentrar sus esfuerzos para ofrecer a sus clientes los mejores productos y servicios con calidad,

dentro de esta perspectiva Kaplan establece 5 indicadores básicos dentro de una empresa para

poder obtener rentabilidad.”

20

Figura 1.5 Modelo de Cuadro de Mando Integral: Perspectiva Cliente

En: Robert Kaplan y David Norton, Cuadro de Mando Integral, Barcelona, Gestión 2000,

81

Para esta perspectiva haremos referencia a las estrategias competitivas para alcanzar el

liderazgo conforme lo indica (Altair Consultores, 2005, pág. 41) en su libro:

Excelencia operativa: “Las compañías operativamente excelentes ofrecen una combinación de

calidad, precio y facilidad de compra que ninguna otra compañía competidora puede

satisfacer”. Las empresas que busquen una estrategia de excelencia operativa se suelen

distinguir por: precios bajos, gama de productos suficientes, pero limitada (selección), cero

defectos, crecimiento.

Liderazgo en producto: “Las compañías líderes en sus productos los convierten en aspectos

altamente deseables o necesarios para sus clientes”. La clave de esta proposición de valor es

innovar y superar los productos existentes o encontrar nuevas aplicaciones a productos ya

existentes.

Intimidad con el cliente: “Las compañías líderes en sus relaciones con clientes conocen a las

personas que venden y los productos y servicios que necesitan”. La clave no es ofrecer el mejor

producto, sino lo que el cliente realmente necesita en el momento que lo necesita. En definitiva,

convertirnos en un socio para el cliente en lugar de un proveedor

Cada empresa debe seleccionar una de las estrategias para ser excelentes en cualquiera de ellas,

esto dependerá de los objetivos estratégicos de esta perspectiva que se pretendan alcanzar.

1.7.3. Perspectiva Procesos Internos

Se refiere al mejoramiento de los procesos internos que permitirán aportar con la estrategia.

(Orbe, 2012) sostiene que: Es necesario que la empresa enfoque su atención en los procesos claves y

críticos de la compañía, ya que de estos depende que se pueda prestar un bien y/o servicio para

poder conseguir la satisfacción del cliente; los indicadores para esta perspectiva nacen de los

Rentabilidad de Clientes

Cuota de Mercado

Retención de Clientes

Satisfacción de Clientes

Adquisición de Clientes

21

procesos críticos de la compañía, con el fin de satisfacer las expectativas del accionista y del

cliente.La perspectiva de procesos internos pretende generar una distinción clara entre revela el

enfoque tradicional y el del CMI, ya que los tradicionales se concentran en controlar, vigilar y

mejorar los procesos actuales, mientras que el CMI identifica procesos totalmente nuevos con el fin

de que la empresa pueda satisfacer los objetivos financieros y los del cliente, como se mencionó

anteriormente.

Una de las preguntas a las que se debe responder en esta perspectiva como lo indica (Mogrão, Ana,

& Fernandes, 2013) es la siguiente: ¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer esas

necesidades? Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e

indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta secuencia logra la alineación e

identificación de las actividades y procesos clave, y permite establecer los objetivos específicos, que

garanticen la satisfacción de los accionistas y clientes.

Es decir se convierte en una secuencia lógica, la formulación de los objetivos de las perspectivas

externas conjuntamente con los indicadores y las estrategias, involucrando de esta manera a toda la

organización para que la estrategia se haga realidad y deje de ser un solamente una planificación

escrita. Esta perspectiva es una de las elementales que está íntimamente ligada con la cadena de

valor ya que permite identificar procesos críticos, estratégicos para el cumplimiento de los

objetivos de las perspectivas financiera y clientes.

La cadena de valor

Citando a Michael E. Porter (pag. 51),” La cadena de valor es la herramienta empresarial básica

para analizar las fuentes de ventaja competitiva, es un medio sistemático que permite examinar

todas las actividades que se realizan y sus interacciones. Permite dividir la compañía en sus

actividades estratégicamente relevantes a fin de entender el comportamiento de los costos, así como

las fuentes actuales y potenciales de diferenciación”. (GestioPolis.com, Experto, 2001).

Es así como toma relevancia en esta perspectiva de procesos internos la cadena de valor donde se

podrá detectar necesidades y problemas de acuerdo a cada organización.

En este mismo tema (Participantes del Diplomado de finanzas, 2005, pág. 15) afirman que un

modelo genérico de Cadena de Valor proporciona una plantilla que las empresas pueden hacer a su

medida, al preparar su perspectiva del Proceso Interno. La cadena de valor está integrada por todas

las actividades empresariales que generan valor agregado y por los márgenes que cada una de ellas

aportan.

La Cadena de Valor consta de tres procesos:

22

Figura 1.6 Cadena de valor

En: (Orbe, 2012)

Gestión del Riesgo

Un aporte de (Vogel, 2013, pág. 58), sobre el riesgo indica que “cuando un riesgo se convierte en

un hecho y hay que solucionar una situación no deseada, se invierte, tiempo, gente y dinero, esto

reduce el presupuesto que estaba destinado a otros fines, ya que hay que cubrir costos no previstos.

El Riesgo, aunque sea mitigado o eliminado, una vez producido afecta la imagen de la

organización, su reputación y la imagen de la alta dirección, que se ve perjudicada a los ojos de su

personal.”

Es importante tener en cuenta algunos conceptos sobre el riesgo estratégico, (Ruano, 2014, pág.

11), indica que “son eventos asociados a cualquier factor de incertidumbre que pueda afectar seria

y adversamente la sustentabilidad y el logro de los objetivos estratégicos. Esta incertidumbre es

interna y externa.”

De la misma manera (Vogel, 2013, pág. 64), manifiesta que “el riesgo estratégico es un elemento

inevitable al momento de competir en el mercado, si una organización no analiza el riesgo

estratégico no anticipa ni previene decisiones en materia de inversiones u operaciones que pueden

mitigar o eliminar la posibilidad de ese riesgo.”

Procesos de innovación

Está ligado con la Investigación y

Desarrollo, la cual esta orientada a generar nuevos productos y servicios de calidad

Con el fin de superar las expectativas de los clientes y satisfacer sus

necesidades a un menor costo

Procesos operativos

Comienza con la recepción del pedido del cliente y finaliza

con la entrega del producto o servicio

El servicio de entrega se caracteriza por ser

eficiente, oportuno con las necesidades del

cliente

Servcios de post-venta

Incluye al seguimiento que se debe dar al

cliente una vez que se concluyó con la venta.

Este tipo de servicios incluye: garantía, reparaciones en

unidades defectuosas.

23

Si no se gestiona los riesgos, se perderá el control sobre la incertidumbre de un acontecimiento

futuro, lo que nos puede llevar a que los objetivos estratégicos no se cumplan y se produzca

pérdidas no solo económicas sino de valores corporativos y buena imagen de la empresa.

De hecho, según lo que indica (Ruano, 2014), la gestión de riesgo estratégico: puede definirse como

el proceso de identificar, evaluar y gestionar el riesgo en la estrategia de la entidad, en las decisiones

que se toman, en los factores externos que condicionan la forma de gestionar el negocio y en las

potencialidades externas, no controladas. En conclusión, es necesario desarrollar y mantener tres

ámbitos para una adecuada gestión:

Figura 1.7 Gestión de riesgo

En: (Ruano, 2014)

1.7.4. Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento

Para (Altair Consultores, 2005, pág. 65), la perspectiva aprendizaje y crecimiento es la base sobre la

que se sustenta el Cuadro de Mando Integral y permite la consecución de los objetivos de las

perspectivas financiera, clientes y procesos internos, en sí identifica los activos intangibles que son

más importantes para la estrategia, a través de sus objetivos identifica qué trabajos (capital humano),

qué sistemas (capital información), y qué clase de clima (capital organizativo), se requieren para la

creación de valor.

Los activos intangibles han tomado relevancia en los últimos años, según expertos en el tema se

puede indicar que son valiosos porque contribuyen a la creación de valor, las habilidades, la

capacidad de la organización, en si aquellos bienes inmateriales representados en derechos,

procesos o ventajas competitivas para hacer bien las cosas tiene un valor intangible pero que

seguramente recibirá recompensas económicas al largo plazo.

Gobierno

Proceso

Supervición

Proceso de Gestión de

Riesgo

Identificar

Analizar

Evaluar

Mitigar

Minitorear

Reportar

24

Figura 1.8 Activos intangibles


Podemos agregar que según (Orbe, 2012, pág. 36), siendo los clientes internos los más importantes ya

que de ellos depende que los productos y servicios puedan llegar al cliente de una manera eficiente y

eficaz, así como también se puede obtener un feedback acerca de la producción del bien para poder

implementar mejoras. Es importante que para medir los resultados que ha tenido la organización en

función de los empleados se toma en consideración:

Satisfacción del empleado: es importante señalar que de este factor depende la mejora en la

productividad de la empresa, mejor servicio al cliente, mejor calidad y rapidez, entre otros.

Retención de empleados: este pilar está concentrado en retener al personal clave a largo plazo,

con el fin de que se haga inversiones de capacitaciones con el fin de que se conviertan en

empleados leales que lleven consigo los valores de la empresa, conocimiento de los procesos.

Medición de la productividad: este factor es un indicador importante para medir el resultado que

se ha tenido al capacitarlos y motivarlos moralmente.

1.8. EL MAPA ESTRATÉGICO

A continuación citaremos algunos conceptos de lo que son los mapas estratégicos, de acuerdo a

(Fernández & Gago, 2010), los mapas estratégicos son una representación gráfica y simplificada de la

estrategia de una organización que le ayuda a saber qué es y a dónde ha de conducirse en el futuro. En

esta representación también se puede visualizar las relaciones causa-efecto entre los componentes de

la estrategia de una empresa. Así también expone los objetivos estratégicos para cada una de las

ACTIVOS INTANGIBLES

CAPITAL HUMANO

Competencias Estratégicas

Habilidades

Talento

Know-How

CAPITAL DE INFORMACIÓN

Información Estratégica

Sistemas de Información

Aplicaciones

Gestión del conocimiento

CAPITAL ORGANIZATIVO

Cultura

Concienciación e internaliza.ción de la misión,

visión, valores

Alineamiento

Objetivos e incentivos alineados en la estrategia

Liderazgo

Líderes cualificados para movilizar la empresa a su

estrategia

Trabajo en Equipo

Compartir conocimiento con potencial estratégico

25

cuatro perspectivas y las relaciones de causa efecto. Proporcionan una manera uniforme y coherente

de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores.

Así mismo (Hidalgo, Martínez, & Terán, 2009), indican que se llama también mapas estratégicos al

conjunto de objetivos estratégicos que se conectan a través de relaciones casuales. Los mapas

estratégicos son el aporte conceptual más importante del Balanced Scorecard, ayudan a entender la

coherencia entre los objetivos estratégicos y permiten visualizar de manera sencilla y muy gráfica la

estrategia de la empresa. Un problema habitual en la selección de objetivos estratégicos es tener

demasiados. Los mapas estratégicos pueden ayudar a englobar y priorizar objetivos. Además ayudan a

valorar la importancia de cada objetivo estratégico, ya que nos lo presenta agrupados en perspectivas

antes mencionadas.

De acuerdo a lo expuesto podemos acotar que los mapas estratégicos nos muestran como los

activos intangibles mostrados en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento se va plasmando en la

perspectiva de los procesos internos y después hacia los clientes hasta crear valor para los

accionistas a través de los objetivos de la perspectiva financiera

Para (Andrade, 2012), la estrategia describe de qué forma una empresa crea valor para sus

Stakeholders. Actualmente se reconoce lo importante que es para las empresas los Activos

Intangibles para que la creación de valor sea continua en el tiempo. Los mapas estratégicos del CMI

proporcionan un marco para ilustrar de que forma una empresa tiene la intención de crear valor

sostenido para sus accionistas, La creación de valor a partir de activos intangibles difiere en varios

aspectos de la creación de valor mediante la gestión de los activos tangibles y activos financieros.

El mapa estratégico se convierte en una parte fundamental para describir la estrategia, de aquí se

podrá formular apropiadamente los objetivos e indicadores y conforme es la intención del cuadro

de mando integral gestionar la estrategia, es decir convertir el plan estratégico en acción.

Continuando (Andrade, 2012), indica que “antes de empezar el desarrollo de los indicadores

estratégicos, es importante alinear el cuadro de mando vertical y horizontalmente, por medio de

flechas y por su disposición de abajo hacia arriba, es decir, verificar que las diferentes perspectivas

se relacionan naturalmente unas con otras, de manera que exista un equilibrio.”

Con respecto al árbol de causa –efecto se puede indicar que siguiendo con (Andrade, 2012), es una

manera de formar los objetivos que estén interrelacionados entre sí abarcando las 4 perspectivas.

Abajo se detalla un ejemplo de la relación causa-efecto.

26

Estrategia productividad Estrategia crecimientoValor duradero para el

accionista

Perspectiva

financiera Mejorar estructura

costos

Mejorar utilización

activosAmpliar oportunidades

de ingresos

Mejorar valor del

cliente

Perspectiva del

cliente

Propuesta de valor para el cliente

Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Asociación MarcaServicio

Atributos/productos/servicios Relación Relación Imagen

Perspectiva de

los procesos

internos

- Abastecimiento

- Producción

- Distribución

- Gestión del riesgo

Procesos de gestión de

operaciones

- Selección

- Adquisición

- Retención

- Crecimiento

Procesos de gestión de

clientes

- Identificación oportunidades

- I + D

- Diseñar / desarrollo

- Lanzar

- Medio Ambiente

- Seguridad y Salud

- Empleo

- Comunidad

Procesos de

innovación

Procesos reguladores

Y sociales

Perspectiva de

aprendizaje y

crecimiento

Capital humano

Capital de información

Capital organizacional

Cultura Liderazgo Alineación Trabajo en equipo

Figura 1.9 Mapa Estratégico

En: (Kaplan & Norton, 2004, pág. 39)

Por otra parte según (Altair Consultores, 2005, pág. 17), expone que el mapa estratégico es el

eslabón que faltaba entre la formulación de la estrategia y su ejecución. Para que esto sea así, debe

cumplir según Kaplan y Norton (2004) varios principios básicos:

1. La estrategia supone el equilibrio de fuerzas contradictorias.

Hay que buscar un adecuado equilibrio entre la reducción de costes en el corto plazo (deberíamos

hablar más de racionalización que de reducción) y la realización de inversiones con capacidad de

generar rendimientos en el futuro (las actividades de innovación de productos, la formación y

mejora de la capacitación del personal, etc.)

27

2. La correcta definición de la proposición de valor al cliente es crítica en el proceso

estratégico.

Si la satisfacción de los clientes es la fuente de la creación de valor sostenible, la correcta

definición de los clientes objetivos y de la proposición de valor para satisfacerlos es la dimensión

más importante de la estrategia.

3. El valor nace en los procesos internos.

Nos referimos aquéllos aspectos sobre los que sustenta su proposición de valor a los clientes:

Gestión de operaciones: producir y entregar productos y servicios a los clientes.

Gestión de los clientes: establecer y potenciar las relaciones con los clientes.

Innovación: desarrollar nuevos productos, servicios, procesos y relaciones.

Procesos reguladores y sociales: adaptarse a las regulaciones y las expectativas sociales y

construir comunidades más fuertes.

4. La estrategia debe relacionarse con todos los procesos internos para ser integral.

Debe incorporar al menos un tema estratégico de cada uno de los cuatro grupos internos.

Cada grupo de procesos internos aporta beneficios en diferentes momentos del tiempo:

Las mejoras en los procesos operativos generalmente aportan resultados a corto plazo a

través del ahorro de costes y el aumento de calidad.

Los beneficios de una relación con los clientes mejorada comienza a verse entre seis y doce

meses después de la mejora inicial en los procesos de gestión de los clientes.

Los procesos de innovación en general requieren más tiempo para producir mayores

rendimientos y márgenes de explotación.

Los beneficios de unos mejores procesos reguladores y sociales pueden darse más adelante

en el futuro cuando las empresas evitan los litigios y mejoran su reputación dentro de la

comunidad.

5. El valor de los activos intangibles nace de su capacidad para ayudar a la implantación

de la estrategia.

28

La perspectiva de capacidades estratégicas o aprendizaje y crecimiento, describe los activos

intangibles de la empresa y la función que tienen en la estrategia. Los activos intangibles se pueden

clasificar en tres categorías:

Capital humano: habilidades, talentos y conocimientos de los empleados.

Capital de información: bases de datos, sistemas de información, redes e infraestructura

tecnológica.

Capital organizativo: cultura, liderazgo, coordinación de los empleados, trabajo en equipo

y gestión del conocimiento.

Ninguno de estos activos intangibles tiene un valor que se pueda medir por separado o de forma

independiente. El valor de estos activos intangibles nace de su capacidad para ayudar a la empresa

a poner en práctica su estrategia.

1.9. INDICADORES Y SUS METAS

Los indicadores (también llamados medidas) son el medio que tenemos para visualizar si estamos

cumpliendo o no los objetivos estratégicos.

Según (Espinoza, 2008), un objetivo estratégico, como por ejemplo el desarrollo de capacidades

comerciales de nuestro personal clave, puede medirse a través de indicadores como el número de

horas de formación por persona, el índice de satisfacción de los empleados con la formación

percibida o el incremento medio de los contratos o ingreso por empleado. Entendiendo la diferencia

entre objetivos estratégicos e indicadores, resulta más fácil comprender la utilidad de utilizar los

objetivos para elaborar mapas estratégicos. Los objetivos son el fin; los indicadores son el medio

que tenemos para medirlos. Además, en un Balanced Scorecard habrá más indicadores que

objetivos, por lo que en aras de la simplificación es más fácil elaborar los mapas estratégicos con

objetivos. Para cada indicador, como es habitual, se deberán fijar metas (también llamados

objetivos).

Bajo esta aclaración podemos señalar que los indicadores sientan las bases para tomar decisiones

para el presente y futuro ya que evalúan si los objetivos se están cumpliendo de acuerdo a la

estrategia.

De acuerdo con (Altair Consultores, 2005, pág. 24), se puede describir los indicadores como

medidas estándares que se usan para evaluar y comunicar los resultados obtenidos en comparación

con los esperados.

29

Figura 1.10 Indicadores y metas


Indicadores o KPI (Key Performance Indicators)

Conforme indica (Orbe, 2012, pág. 38), los indicadores son una medida financiera o no financiera

para poder medir los éxitos o fracasos empresariales de una organización. Los KPI es una manera de

poder evaluar un objetivo establecido en la empresa. Los indicadores tienen las características de los

objetivos, es decir deben ser: específicos, medibles, alcanzables, realistas y a tiempo.

Es importante el mencionar que los indicadores de la empresa siempre están directamente

relacionados con la estrategia empresarial. A continuación algunos ejemplos de indicadores que

son comunes en la gran mayoría de organizaciones:

Satisfacción del cliente.

Utilidad de ventas

Rentabilidad del proyecto

Rotación de inventarios

A continuación se detalla en un cuadro los criterios que se deben considerar para poder definir los

indicadores:

INDICADORES Y METAS

* A cada objetivo estratégico se le asocia al menos un indicador y una meta con niveles de éxito o fracaso.

* La medición es el lenguaje que otorga claridad a los conceptos vagos.

"Mide lo que pueda medir y lo que no

se pueda hazlo medible" Galileo

Galilei.

* Su fuerza radica más en la comunicación que en el control.

* A diferencia de los sistemas tradicionales propugna dos tipos de indicadores:

RESULTADOS: Miden si lo hemos conseguido.

INDUCTORES: Permiten adelantarnos y detectar si lo vamos a conseguir.

"Sólo lo que se puede medir, se

puede gestionar" Tom Peters

30

Tabla 1.1 Criterios para indicadores

Criterio Definición Definición

Medición ligada a la estrategia del negocio Deben derivarse de los objetivos y estrategias y

estar relacionados con ellas

Impacto en las 4 dimensiones de BSC: cliente,

operaciones, finanzas y empleados

Debe ser balanceados a lo largo de las

categorías claves:

finanzas, clientes, operaciones y recursos

humanos

Balanceados a lo largo de los Procesos Claves Los indicadores deben ser balanceados a lo

largo de los

procesos de la cadena de valor de la compañía

Procesos Claves Proceso de Selección de

Indicadores

Los indicadores deben ser de tipo predictivos,

así como

dirigidos a resultados y estar focalizados al

interior y exterior de

la compañía

Proceso de Selección de Indicadores Deben ser seleccionados mediante un

consenso

Deben ser fáciles de entender, relacionados

con la estrategia y apoyando a los procesos

de negocio

Deben ser seleccionados para cada nivel de

la organización

Establecimiento de Metas y su Uso Las metas deben ser establecidas para todos

los indicadores al menos anualmente

El progreso hacia alcanzar las metas debe

ser valorado y comentado regularmente

En: Eduardo Gabela, Material entregado de la asignatura Índices de gestión y desempeño,

2010, 9-15

31

CAPITULO II

2. ENTORNO EMPRESARIAL

2.1. ANÁLISIS SOCIOECONÓMICO DEL PAÍS

Conocer y comprender el entorno socioeconómico nos permite tener una visión del escenario

donde desarrollaremos nuestras actividades, la toma de decisiones depende directamente del

conocimiento que se tenga del entorno, principalmente de la economía en su conjunto. En los

últimos años, el crecimiento en nuestro país se ha dado como resultado de la importante inversión

que se ha originado desde el sector público; esta inversión ha permitido buenos niveles de

crecimiento en sectores como la construcción, suministro de servicios, la administración pública, el

comercio entre otros. Al registrarse importantes niveles de crecimiento en los últimos años, la tasa

de desempleo se ha reducido, ubicándose por debajo del 5%, menor que en el año 2009 en el que se

ubicó en 7,93%. El mayor inconveniente sigue siendo el subempleo que bordea el 50%. (Ekos

Unidad Análisis Económico, 2014, pág. 28)

Para el 2015, según la revista Ekos (Maldonado & Proaño, 2014, pág. 80) la tendencia de la

economía ecuatoriana muestra un escenario de mayores dificultades. Los inconvenientes para cubrir el

financiamiento público, la falta de inversión privada y la caída del precio del petróleo que se dio en el

segundo semestre de 2014, han propiciado una situación en la que es difícil mantener los niveles de

crecimiento de años anteriores. Esto ha llevado a que se dé un incremento del endeudamiento público,

si bien éste sigue siendo sostenible comparado con otros países de la región. En base a la dinámica

económica actual, que depende principalmente de la inversión pública, es fundamental acceder a

fuentes de financiamiento que permitan cubrir las necesidades fiscales y el déficit proyectado entre

8.000 y 9.000 millones de dólares. El desempeño de la economía depende en gran medida de lo que se

da en materia de comercio exterior. En este caso, las medidas de restricción comercial y el incremento

de las exportaciones no petroleras evidenciado en el 2014 potencian el mejoramiento de la situación

externa del país. (Maldonado & Proaño, 2014)

Sin embargo, los resultados para el año 2016 dependerán de la efectividad de las medidas

restrictivas, de los mejores precios de productos primarios, del impacto de la disminución del

precio del petróleo y la necesidad de la importación de derivados del petróleo. En cuanto a materia,

fiscal, se espera que la recaudación tributaria mantenga la misma tendencia que en los últimos años,

ubicándose en 15.500 millones de dólares en el 2015, lo que servirá para cubrir en parte la proforma

presupuestaria recientemente aprobada de 36.317 millones y ejecutar el plan de inversiones anual

de 8.116 millones. En cuanto a otros indicadores como inflación y desempleo, se proyecta una tasa de

inflación mayor a la 2014, con 3,9% y el mantenimiento de los bajos niveles de desempleo inferiores

al 5%. La tendencia a la baja del precio de los commodities, sobre todo del petróleo, es un factor

determinante para la situación económica del país así como de las políticas implementadas.

(Maldonado & Proaño, 2014, pág. 81)

32

Figura 2.1 Evolución del PIB

En: Banco Central del Ecuador, UIEM/(e) valor estimado

De acuerdo al CESLA Centro de Estudios Latinoamericanos, en su diagnóstico económico

Tendencias Latinoamericanas indica que la economía ecuatoriana creció a mayor ritmo durante el

segundo trimestre del año 2014 respecto del anterior, debido en gran medida al sector no petrolero,

junto con el incremento en exportaciones de bienes y servicios y de la inversión. Pese a que la

producción petrolífera se ha visto afectada por el cierre por mantenimiento de una de las refinerías

más importantes, se observa un mayor dinamismo en el mercado laboral, que ha favorecido a

diversos sectores, entre los que destacan petróleo y minas, construcción y actividades profesionales.

Se mantiene la presión fiscal, debido a la inversión necesaria en el desarrollo de los grandes

proyectos estratégicos planeados por el gobierno. (Centro de Estudios Latinoamericanos, 2014)

Como consecuencia, y dada la evolución en el precio del petróleo, ha sido necesario acudir a la

financiación procedente de China, principal acreedor y socio de la refinería del Pacífico. Se prevé

que la economía ecuatoriana crezca alrededor de un 4% en los próximos años, en gran medida

impulsada por las exportaciones y el desempeño del sector petrolero. Así mismo, se espera que la

inversión actual en sectores estratégicos genere ingresos, especialmente a través de las nuevas

hidroeléctricas, que se encuentran actualmente en construcción. Las presiones por el lado de la

demanda van a contribuir a acrecentar la tendencia inflacionista, dados los esfuerzos del gobierno

por incentivar el consumo privado mediante subidas salariales y la implementación de medidas

encaminadas a favorecer el dinamismo laboral. Sin embargo el presupuesto del sector público

empeorará, dado el efecto sobre la recaudación que conlleva la evolución en el precio del petróleo

así como la aplicación continuada de políticas fiscales centradas en el gasto público. Por su parte, la

necesidad de importar petróleo, junto con las limitaciones en el acceso a la deuda externa, dificulta

los planes de inversión del gobierno. (Centro de Estudios Latinoamericanos, 2014, pág. 1)

33

Figura 2.2 Evolución de la Economía según el Banco Mundial

En: Banco Mundial / AFP * estimado

Tabla 2.1 Previsiones del FMI

En: Banco Mundial / AFP * estimado

34

2.1.1. Riesgo País

El riesgo país es un concepto económico que ha sido abordado académica y empíricamente mediante

la aplicación de metodologías de la más variada índole: desde la utilización de índices de mercado

como el índice EMBI (Emerging Markets Bond Index) de países emergentes de Chase-JPmorgan

hasta sistemas que incorpora variables económicas, políticas y financieras. El Embi se define como

un índice de bonos de mercados emergentes, el cual refleja el movimiento en los precios de sus

títulos negociados en moneda extranjera. Se la expresa como un índice o como un margen de

rentabilidad sobre aquella implícita en bonos del tesoro de los Estados Unidos. (Banco Central del

Ecuador, 2014).

El riego país viene a ser la diferencia entre la tasa de interés que pagan los países y aquella que paga

el Tesoro de los Estados Unidos en papeles que tengan los mismos plazos y condiciones. Para

obtener la rentabilidad mínima que se debe esperar en determinados países (tasa de interés), la

mayoría de los banqueros y académicos utiliza el Indicador de Bonos de Mercados de Mercados

Emergentes cuyas siglas en inglés son EMBI. Se puede mencionar que se evidencia un conflicto de

interés al ser la banca J.P. Morgan Chase la entidad encargada de calcular dicho indicador, debido a

que su giro de negocio es la inversión. Es así como la especulación que se produce, fruto de la

revisión del riesgo país, afecta a la industria y al Gobierno ya que los bonos presentes en el mercado,

los préstamos sujetos a cambios de tasas y los nuevos compromisos de deuda podrán ser sujetos a

cambios sin que haya una correlación directa entre el riesgo del proyecto que se quiera financiar, y

el supuesto riesgo país. Los intereses externos de organismos internacionales (públicos y privados)

pueden llegar a determinar que gobiernos alrededor del mundo actúen sobre sus políticas internas, y

el resultado se puede evidenciar en el aumento o la baja del riesgo país. (Almeida, 2013)

Como empresarios y emprendedores debemos conocer sobre este índice y en si acerca de la

economía del país y del mundo. A pesar que lo mejor sería tener fuentes de información o cálculo

de este indicador a instituciones independientes que no tengan intereses políticos ni económicos

como por ejemplo las universidades que proporcionen estadísticas confiables que sirvan como guía

para las decisiones de inversión.

Continuado con el EMBI según (Explored, 2014), este indicador mide la capacidad de pago de un

país, mientras más alto es el número, más riesgoso es atraer inversión. Pues está en juego la

seguridad de la inversión. En enero de 2013, Ecuador pasó de 704 puntos a 571 en igual período de

2014, y 506 puntos en 2014. Es decir en un año, el riego país en Ecuador se redujo 200 puntos. En

los dos últimos años, el indicador de riesgo país en Ecuador ha fluctuado entre 500 y 800 puntos. Un

índice que supera el promedio de la región, que actualmente está en 300 puntos. Los países que

superan a Ecuador son Venezuela y Argentina.

35

Figura 2.3 Ecuador: Riesgo País mayo – diciembre 2015

En: JP Morgan, www.ambito.com/economia/mercados/riesgo-pais

Como pudimos observar en el anterior gráfico en la primera quincena de octubre del 2015 el riesgo

país llegó a su punto más alto, actualmente ha subido con respecto al 2014 encontrándose en 1.149

punto, según JP Morgan el indicador Riesgo País se presenta de la siguiente manera:

Figura 2.4 Ecuador: Riesgo País (Embi)

En: JP Morgan, www.ambito.com/economia/mercados/riesgo-pais

Como mencionamos anteriormente es importante estar completamente informados de la economía

global, de nuestra América Latina y por supuesto de nuestro país, debemos estar al tanto del riesgo

36

país ya que las inversiones extranjeras pueden venir tomando en cuenta este indicador, si éste baja,

o se mantiene, o según el análisis del inversionista, lo cual es beneficioso para nuestro país, sin

embargo para la industria láctea constituye una competencia de alto nivel ya que las

multinacionales invierten grandes capitales en tecnología, marketing, publicidad, etc., en nuestro

caso Alpina una compañía colombiana ha invertido en su Planta de Producción en el San Gabriel –

Carchi, adquiriendo el 100% de las acciones de la industria ecuatoriana Proloceki (Productos del

Kiosco), lo que afecta directamente a Productos Lácteos González ya que una de sus plantas de

producción se encuentra en la misma ubicación geográfica por lo que la adquisición de materia

prima (leche) se ha visto afectada en cuento a incremento de precio y lógicamente por el

lanzamiento de los productos lácteos de Alpina a todo el mercado nacional, Productos González

por supuesto de ninguna manera está en contra de la inversión que ha realizado Alpina al contrario

se han mantenido buenas relaciones comerciales. Esta situación debe constituirse para Productos

González motivo de mayor compromiso y mejora en la calidad de sus productos y en sí de toda su

organización.

2.1.2. La Matriz Productiva

La matriz productiva es el conjunto de interacciones entre los diferentes actores de la sociedad que

utilizan los recursos que tienen a su disposición, con los cuales generan procesos de producción.

Dichos procesos incluyen los productos, los procesos productivos y las relaciones sociales

resultantes de esos procesos. (Jaramillo, 2014)

Es importante mencionar que el gobierno ha venido impulsando desde el inicio de su gestión un

proceso de cambio del patrón de especialización productiva de la economía que le permita al

Ecuador generar mayor valor agregado a su producción en el marco de la construcción de una

sociedad del conocimiento. Transformar la matriz productiva es uno de los retos más ambiciosos del

país, el que permitirá al Ecuador superar el actual modelo de generación de riquezas: concentrador,

excluyente y basado en recursos naturales, por un modelo democrático, incluyente y fundamentado

en el conocimiento y las capacidades de las y los ecuatorianos. (Secretaría Técnica del Comite

Interinstitucional para el Cambio de la Matriz, 2012).

37

Figura 2.5 Objetivos para el cambio de la Matriz Productiva

En: empresaexterior.com, Redacción

La Matriz Productiva y su transformación

La forma cómo se organiza la sociedad para producir determinados bienes y servicios no se limita

únicamente a los procesos estrictamente técnicos o económicos, sino que también tiene que ver con

todo el conjunto de interacciones entre los distintos actores sociales que utilizan los recursos que

tienen a su disposición para llevar adelante las actividades productivas. A ese conjunto, que incluye

los productos, los procesos productivos y las relaciones sociales resultantes de esos procesos,

denominamos matriz productiva. (Secretaría Técnica del Comite Interinstitucional para el Cambio

de la Matriz, 2012)

La transformación de la matriz productiva implica el paso de un patrón de especialización primario

exportador y extractivista a uno que privilegie la producción diversificada, coeficiente y con mayor

valor agregado, así como los servicios basados en la economía del conocimiento y la biodiversidad.

(Secretaría Técnica del Comite Interinstitucional para el Cambio de la Matriz, 2012)

38

Figura 2.6 Cambio de la Matriz Productiva

En: Presidencia de la República del Ecuador, Enlace ciudadano No. 329

Uno de los ejes para la transformación de la matriz productiva es el “fomento a las exportaciones

de productos nuevos, provenientes de actores nuevos -particularmente de la economía popular y

solidaria, o que incluyan mayor valor agregado -alimentos frescos y procesados” es aquí donde la

empresa Productos Lácteos González Cía. Ltda. estaría en la capacidad de vincularse con el cambio

de la matriz productiva ya que al ser una empresa industrial que elabora lácteos, podría incluir en

alguno de sus productos mayor valor agregado para de esta manera pensar en un futuro cercano en

la exportación y así aprovechar los conocimientos y el talento humano para el desarrollo de nuevos

y mejorados tipos de quesos.

También el gobierno impulsó la expedición de la normativa necesaria para fortalecer las actividades

económicas. Así por ejemplo, con la expedición del Código Orgánico de la Producción, Comercio e

Inversiones (Copci), se creó un marco moderno para el desarrollo de las actividades productivas

privadas y de la economía popular y solidaria, donde el Estado no solamente provee los incentivos

fiscales necesarios para las iniciativas de estos sectores, sino además los elementos que potencien su

desarrollo: educación, salud, infraestructura, conectividad y servicios básicos. Por otra parte, la Ley

Orgánica de Regulación y Control del Poder de Mercado provee de reglas claras y transparentes a

empresas, consumidores y principalmente a pequeños y medianos productores para que puedan

competir en condiciones justas, asegurando que su desarrollo sea producto de su eficiencia y no de

prácticas inadecuadas o desleales. (Secretaría Técnica del Comite Interinstitucional para el Cambio

de la Matriz, 2012)

39

2.1.3. La Matriz Productiva y Producto Lácteos González Cía. Ltda.

Con respecto a esta normativa, Productos González es una empresa que se encuentra calificada

como Pymes por lo que se ve favorecida en algunos aspectos, cabe recalcar que siempre se ha

mantenido dentro de la normativa legal, tributarias, laboral y ha sido fiel en el cumplimiento con

todas las regulaciones que le corresponden, por lo que no se ha visto afectada negativamente con

los cambios de los últimos años, en lo que se refiere a cumplimiento de sus obligaciones laborales,

tributarias, leyes y reglamentos de Salud que por su esencia necesita cumplir. Por ejemplo para la

implementación de las BPM según el decreto 288 de noviembre del 2012 la empresa hizo un fuerte

inversión para su calificación y sigue haciéndolo ya que cada vez son más las exigencias en cuanto

a la mejora en la calidad del producto, el medio ambiente, seguridad y salud laboral, permisos,

registros, entre otros, que si bien es cierto el gobierno ha tratado de considerar varias políticas para

impulsar a las industrias de alguna manera los esfuerzos han sido insuficientes para una empresa

como Productos González y que seguramente será la realidad de muchas empresas de este tipo.

Siguiendo con el cambio de la Matriz productiva en la identificación de los sectores priorizados

Producto González pertenece a uno de los 14 sectores productivos: Alimentos frescos y

Procesados, un beneficio más para tomar en cuenta ya que según lo planificado en la

transformación de la matriz productiva indica que estos 14 sectores y las cinco industrias

estratégicas serán los que faciliten la articulación efectiva de la política pública y la materialización

de esta transformación, pues permitirán el establecimiento de objetivos y metas específicas

observables en cada una de las industrias que se intenta desarrollar, de esta manera el Gobierno

Nacional evita la dispersión y favorece la concentración de sus esfuerzos, para alcanzar el cambio

de la matriz productiva con la visión lograr una inserción estratégica en el dinamismo mundial del

comercio.

Los cambios socioeconómicos que se están viendo en los últimos años en nuestro país lógicamente

afectan a Productos González que se ha mantenido pero no ha crecido, algo que repercute

desfavorablemente para la empresa debido a que si se mantiene los demás crecen y es una forma de

verse disminuido ante este mundo globalizado; por lo que la empresa debe proyectarse y fluir

dentro de estos cambios viéndolos como oportunidades para crecer y llegar a ser la industria líder

de lácteos del Ecuador y de Latinoamérica.

40

2.2. EMPRESAS PYMES

Según el Ministerio de Comercio Exterior de nuestro país, en Latinoamérica, las pequeñas y

medianas empresas (Pymes) representan el 99% del total de empresas no financieras y generan

empleos para aproximadamente el 70% del total de la fuerza laboral, las Pymes son “fundamentales

desde el punto de vista económico y social y pueden generar oportunidades de distinta naturaleza en

las transformaciones productivas y sociales en marcha, contribuyendo al crecimiento”. Entre los

procesos que permiten desarrollar las pymes a escala mundial están los cambios estructurales

económicos, la generación de empleo, la transformación tecnológica y la capacitación de la mano de

obra. Según un estudio del 2012 de la Comisión Económica para América Latina y el Caribe

(Cepal), Perú es el país donde, por ejemplo, más microempresas existen, seguido de Ecuador y

México. En el caso de las pequeñas, el mayor porcentaje lo ocupa Argentina y de las medianas

Uruguay. (Enriquez, 2015)

Las Pequeñas y Medianas Empresas Pymes en nuestro país constituyen un motor importante dentro

del desarrollo de toda economía debido a su incidencia en la generación de empleo, y aporte al

crecimiento económico.

2.2.1. Las Pymes en el Mundo

De acuerdo a (Orlandi, 2013) sobre la globalización y las Pymes indica que la globalización es un

proceso continuo que presenta oportunidades, riesgos y desafíos. Gracias a la globalización, las

Pymes y, en general, las empresas de todo el mundo han accedido a los avances de la tecnología de

la información, las mejoras en las comunicaciones, la integración de los mercados y, en algunos

casos, el desarrollo de mercados financieros más transparentes. Sin lugar a dudas, este proceso ha

ayudado a una mayor prosperidad y ha aumentado el potencial de los países para beneficiarse de

este mayor crecimiento. Sin embargo, la globalización también eleva el riesgo de marginalización

de algunas economías, sobre todo de las menos desarrolladas, lo que eleva a su vez el riesgo de

brechas en el ingreso entre países, y el aumento de la pobreza.

Según un estudio comparativo de América Latina y Europa, muestra como la crisis es un aviso a los

gobiernos en América Latina sobre la urgente necesidad de crear un entorno propicio en el que las

MIPYMES puedan prosperar y proveer empleo decente a las 170 millones de personas que trabajan

en ellas. Es una invitación a simplificar la regulación, mejorar los servicios y construir un sector

financiero más inclusivo. Para las pequeñas empresas y sus gremios, la crisis genera incentivos para

trabajar juntos, para innovar y para buscar nuevos mercados. Para los interlocutores sociales, la

crisis es una oportunidad para acercar el problema de la informalidad y las condiciones de trabajo en

pequeñas empresas al centro del debate político. (Amestoy, Lysette Henriquez, 2009, pág. 2)

41

Figura 2.7 Las PYMES en el mundo

En: (Henriquez Amestoy, 2009, pág. 8)

Continuando con (Orlandi, 2013), específicamente, una preocupación entre los empresarios Pymes en

nuestro país, y en general en varios países del mundo, es la del riesgo de exclusión que sufren sus

empresas, que serían desplazadas marginalmente del proceso de globalización en beneficio de

corporaciones multinacionales mejor financiadas y con un grado superior de internacionalización. En

realidad, la globalización tiene un doble efecto sobre las Pymes. Para algunas provee nuevas

oportunidades para expansión y crecimiento, sacando ventaja de las posibilidades del mercado

internacional. Éstas son capaces de adaptarse a este contexto y llegar a ser competitivas en el mercado

internacional. Estas empresas transcienden el momento oportunista que pueden favorecer las políticas

macroeconómicas de turno, y en cambio, se centran en mejorar sus competencias profesionales,

innovadoras, organizativas y sobre todo, poseen una visión de largo plazo centrada en la calidad del

delivery que proponen. La mayoría de las Pymes, en cambio, con la creciente globalización económica

ven incrementar su competencia con empresas extranjeras, acarreando consigo desafíos competitivos y

amenazas.

Las Pymes del siglo XXI deben tener todos estos factores en cuenta, ya que absolutamente todas están

inmersas en un contexto internacionalizado, que no implica necesariamente una participación activa en

los mercados internacionales, pero que puede tener la forma de una amenaza pasiva, a partir de otros

potenciales competidores en mercados extranjeros en etapas más avanzadas de internacionalización.

(Orlandi, 2013).

42

2.2.2. Las Pymes en el Ecuador

Según el SRI Servicio de Rentas Internas, las PYMES se encuentran en la producción de bienes y

servicios, siendo la base del desarrollo social del país tanto produciendo, demandando y comprando

productos o añadiendo valor agregado, por lo que se constituyen en un actor fundamental en la

generación de riqueza y empleo.

Las MIPYMES son un importante sector de la economía ecuatoriana, en el área urbana emplean

aproximadamente al 60% de la PEA –Población Económicamente Activa– ocupada, siendo la

microempresa la que abarca el mayor porcentaje (43%), mientras que la pequeña y mediana empresa

emplean al 14,5% y 4,2% respectivamente (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos INEC,

2009). Los sectores con mayor generación de empleo son el de edición, impresión y reproducción de

grabaciones y el de fabricación de muebles, con el 16% cada uno; el sector de elaboración de

productos alimenticios y bebidas 15%; y el sector de fabricación de prendas de vestir 14%,

cubriendo estos cuatro sectores más del 60% de empleo del sector de MIPYMES, el resto se reparte

entre los otros sectores en proporciones menores. Por otro lado se tiene que el promedio de

empleados es de 12 personas por empresa y que las mujeres representan el 63% del total de

ocupados del sector. Adicionalmente, el 68% de empresas está en un rango de 1 a 9 empleados, el

25% entre 10 y 49, el 2,4% entre 50 y 99 y, con más de 100 empleados el 1,7% (Ministerio de

Industrias y Productividad - Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales -, 2013)

En la organización jurídica de la pequeña y mediana industria prevalecen las empresas de personas

naturales (68%) y solamente un 23% conforman una estructura legal (cooperativa, asociación,

fundación, sociedad anónima, etc.), siendo el 70% de las MIPYMES de tipo familiar. (Ministerio de

Industrias y Productividad - Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales -, 2013)

Según la revista Ekos, los resultados de los análisis de los factores de crecimiento económico

indican en buena medida que el desempeño de las Pymes aporta en gran parte a dicho crecimiento.

Sin embargo según estudios uno de los principales inconvenientes que tuvo la economía el año

pasado fue el déficit de balanza comercial de USD 687,19 millones (pequeñas) y de USD 8 545,5

millones (medianas). No obstante, la posibilidad de desarrollar las exportaciones de estas empresas

es una alternativa que generaría un equilibrio en este campo. A su vez existen varias dificultades

relacionadas con el éxito de estos emprendimientos, debido a la poca disponibilidad de recursos,

acceso al crédito, limitantes para emprender procesos de desarrollo tecnológico, entre otros. Es así

que se reflejan importantes desafíos por emprenderse desde las actividades primarias que enfrentan

mayores costos, incidiendo en la rentabilidad de los negocios. Es fundamental elaborar políticas

orientadas al desarrollo de las actividades de las Pymes para consolidar su presencia. (Negocios,

Investigación Ekos, 2012).

43

Figura 2.8 Rentabilidad promedio de las empresas medinas por sector

En: Servicio Rentas Internas

En este contexto identificamos que en Productos Lácteos González Cía. Ltda. existen situaciones

que dificultan su gestión y manejo administrativo lo cual afecta su desarrollo organizacional, como

toda empresa Pymes tiene sus ventajas y desventajas, pero podemos indicar que según lo estudiado

Productos González mejorará eficientemente su productividad y competitividad al aplicar un

modelo de gestión moderno que le permita aprovechar sus fortalezas y tener una visión estratégica

del futuro.

Fortalezas de las Pymes en Ecuador

En la economía nacional las PYMES tienen sus fortalezas en básicamente dos puntos importantes:

1. Contribución a la economía: las PYMES representan sobre el 90% de las unidades productivas, dan

el 60% del empleo, participan en el 50% de la producción, y generan casi el 100% de los servicios

que un ecuatoriano usa en un día (por ejemplo: tienda, almuerzos, copias, cybers, buses, etc.).

2. Capacidad de adaptación y redistribución: Al no contar con muchos trabajadores, las PYMES tienen

estructuras organizacionales que se adaptan más rápidamente a los cambios de la economía.

Adicionalmente, los cargos gerenciales tienen sueldos más cercanos a los del resto de la empresa, a

diferencia de los cargos gerenciales de una gran empresa (donde un Gerente General gana cientos de

veces más que un empleado promedio), y esta particularidad de las PYMEs ayuda a una mejor

redistribución de la riqueza de una economía. (Grupo Enrokee, 2013)

44

Debilidades de las Pymes en Ecuador

Las debilidades de las pymes son principalmente la falta de conocimiento en el ámbito empresarial,

la falta de capital o liquidez para crecer, insuficiente maquinaria y/o tecnología para sus procesos

productivos, contables y administrativos, dificultad con competencia con grandes empresas

multinacionales, falta de asesoría y programas específicos para pymes, entre otras. (Grupo Enrokee,

2013).

El Código de la Producción, dedica varias secciones para hablar de la importancia de las PYMES y

a fomentar políticas económicas de ayuda para las PYMES del país.

Aquí citaciones del código para su análisis.

El Consejo Sectorial de la Producción coordinará las políticas de fomento y desarrollo de la Micro,

Pequeña y Mediana Empresa con los ministerios sectoriales en el ámbito de sus competencias. Para

determinar las políticas transversales de MIPYMES, el Consejo Sectorial de la Producción tendrá

las siguientes atribuciones y deberes:

Aprobar las políticas, planes, programas y proyectos recomendados por el organismo

ejecutor, así como monitorear y evaluar la gestión de los entes encargados de la ejecución,

considerando las particularidades culturales, sociales y ambientales de cada zona y

articulando las medidas necesarias para el apoyo técnico y financiero.

Autorizar la creación y supervisar el desarrollo de infraestructura especializada en esta de

infraestructura especializada en esta materia, tales como: centros de desarrollo MIPYMES,

centros de investigación y desarrollo tecnológico, incubadoras de empresas, nodos de

transferencia o laboratorios, que se requieran para fomentar, facilitar e impulsar el

desarrollo productivo de estas empresas en concordancia con las leyes pertinentes de cada

sector.

Coordinar con los organismos especializados, públicos y privados, programas de

capacitación, información, asistencia técnica y promoción comercial, orientados a

promover la participación de las MIPYMES en el comercio internacional.

Propiciar la participación de universidades y centros de enseñanza locales, nacionales e

internacionales, en el desarrollo de programas de emprendimiento y producción, en forma

articulada con los sectores productivos, a fin de fortalecer a las MIPYMES.

Promover la aplicación de los principios, criterios necesarios para la certificación de la

calidad en el ámbito de las MIPYMES, determinados por la autoridad competente en la

materia.

Impulsar la implementación de programas de producción limpia y responsabilidad social

por parte de las MIPYMES.

45

Impulsar la implementación de herramientas de información y de desarrollo

organizacional, que apoyen la vinculación entre las instituciones públicas y privadas que

participan en el desarrollo empresarial de las MIPYMES.

De acuerdo al Código Orgánico de la Producción, Comercio e Inversiones publicado en el Registro

Oficial #351 del 29 de diciembre de 2.010, la Micro, Pequeña y Mediana empresa es toda persona

natural o jurídica que, como una unidad productiva, ejerce una actividad de producción, comercio

y/o servicios, y que cumple con el número de trabajadores y valor bruto de las ventas anuales,

señalados para cada categoría, de conformidad con los rangos que se establecerán en el reglamento

de este Código. En caso de inconformidad de las variables aplicadas, el valor bruto de las ventas

anuales prevalecerá sobre el número de trabajadores, para efectos de determinar la categoría de una

empresa. Los artesanos que califiquen al criterio de micro, pequeña y mediana empresa recibirán

los beneficios de este Código, previo cumplimiento de los requerimientos y condiciones señaladas

en el reglamento.

Según el Instructivo del MIPRO para la calificación de las empresas interesadas en solicitar la

Categorización como MIPYME, al Ministerio de Industrias y Productividad, deben hacerlo por

intermedio de la WEB del Ministerio de Industrias y Productividad con solo ingresando su número

de RUC en el espacio designado para el efecto. De manera anual y en la fecha en que se culminen

las declaraciones de Impuesto a la Renta en el SRI, el MIPRO realizará una actualización de las

empresas solicitantes existentes en su base de datos y asignará de manera automática la categoría a

dichas empresas según el decreto de fecha 6 de mayo del 2011, que determina la aplicación del

Reglamento a la estructura e institucionalidad establecidas en el Código Orgánico de la Producción

y define en el Acápite II, Título I y Capítulo I, la “Clasificación de las Mipymes”, así:

46

Tabla 2.2 Clasificación de las MIPYMES, Art. 106 Reglamento al Código Orgánico de la

Producción, Comercio e Inversiones.

Categorías Número de Trabajadores

por Unidad de Producción

Ventas o Ingresos Brutos anuales

Micro empresa De 1 a 9 trabajadores Iguales o menores de cien mil (US $

100.000,00) dólares de los Estados Unidos

de América

Pequeña empresa De 10 a 49 trabajadores Entre cien mil uno (US $ 100.001,00) y un

millón (US $ 1’000.000,00) de dólares de los

Estados Unidos de América

Mediana empresa De 50 a 199 trabajadores Entre un millón uno (USD 1’000.001,00) y

cinco millones (USD 5’000.000,00) de

dólares de los Estados Unidos de América

En: Reglamento Código Orgánico de la Producción

Así mismo el SRI clasifica a las PYMEs en personas naturales o sociedades, de acuerdo a su

organización, pero no existen en el país créditos tributarios especiales, impuestos reducidos,

ampliación de tiempos de pago de impuesto especiales para PYMES. Inclusive, uno de los más

grandes problemas para las PYMES radica en tener que pagar IVA sobre ventas que no han

cobrado. Por ejemplo, una PYME puede facturar y dar 90 días de crédito a su cliente, pero el SRI

máximo otorga 60 días, por lo que las PYMES, así como las grandes empresas, deben pagar IVA

que aún no han cobrado. En otros países, como en los Estados Unidos, se maneja tributación para

PYMES sobre la contabilidad de caja o efectivo y no la contabilidad tradicional. ¿Qué quiere decir

esto? Básicamente que las empresas tienen la opción de decidir cuándo tributar, si cuando pasa o se

registra la transacción (el caso de la factura realizada pero no cobrada) o cuando se hace el

intercambio de dinero (cuando se ha cancelado la factura). Esto ayuda a las empresas a mantener

mejor liquidez al pagar solo los impuestos que han sido generados o recaudados.

(investiga.ide.edu.ec).

Aunque existan sin número de inconvenientes para el adecuado desarrollo de las Pymes no

podemos desconocer que constituyen una fuerza de crecimiento de la economía y generación de

empleo, además hacer que los emprendedores puedan crear sus negocios mediante ideas

innovadoras. Al contar con una estructura pequeña se ajustan fácilmente a los requerimientos de los

clientes y el mercado según sea su demanda forjando un trato más cercano con el cliente. Las

Pymes se encuentran mayormente en las grandes ciudades como Quito y Guayaquil, sin embargo

47

pueden emprenderse también en provincias más pequeñas pero es necesario el apoyo de los

gobiernos central y seccional.

Figura 2.9 Concentración de las Pymes por provincia (2011)

En: Servicio Rentas Internas

Las pymes demandan materia prima nacional por lo que dinamizan la economía, así mismo son

proveedoras de las grandes empresas por lo que la colaboración debe ser mutua y con respeto a la

nueva Ley de Orgánica de regulación y Control del Poder de Mercado que según La Secretaría

Nacional de Planificación y Desarrollo – SENPLADES, protege a los consumidores, a los

empresarios, pero sobre todo a los pequeños y medianos productores, de los abusos derivados de la

alta concentración económica y las prácticas monopólicas. El Poder de Mercado es la capacidad

que tiene un operador económico (empresa, industria, etc.) de incidir en el comportamiento del

mercado. La ley garantiza a las empresas reglas claras y transparentes para competir en condiciones

justas, y que sus logros puedan darse por eficiencia y no por prácticas tramposas o desleales.

2.2.3. Internacionalización de las Pymes

Históricamente las grandes empresas exportadoras han jugado un rol fundamental en los negocios

internacionales, sin embargo, en la última década esto ha ido cambiando y la micro, pequeña y

mediana empresa (MIPYME) ha comenzado a ganar espacio, incursionando también en la arena

internacional siendo esta una tendencia que va creciendo. (Onofa, 2013)

Sin embargo solamente el 7% de MIPYMES participaron en actividades de exportación en el último

año (2006), ya sea directamente o a través de terceros. Entre las razones de mayor incidencia por las

que las MIPYMES no exportan o tienen dificultades para hacerlo están: la capacidad insuficiente

para atender grandes volúmenes, desconocimiento de los requisitos nacionales e internacionales,

precios no competitivos, limitaciones en la calidad, trabas arancelarias y no arancelarias que

imponen otros países. El mayor porcentaje de las ventas de MIPYMES se realizan en la ciudad

48

(44%), el 26% se destina a las provincias cercanas, 16% a otras provincias, el 8% a las provincias

fronterizas y solamente el 6% se destina a la exportación. Los principales destinos de exportación de

MIPYMES son los países de la CAN donde se destina el mayor porcentaje de exportación (44,5%),

le sigue en importancia Estados Unidos con el 16% y en menor medida Europa, Centroamérica,

países del Mercosur y otros. El comercio ecuatoriano, pese a ciertos cambios cualitativos y

cuantitativos no ha podido modificar su antigua estructura primario exportadora, manteniendo el

petróleo, el banano y el camarón como los principales productos de exportación, cuyo valor

agregado es bastante limitado, y su comercio está regido por políticas comerciales externas

controladas por oligopolios. Esta situación genera mucha vulnerabilidad en la economía ecuatoriana

que es extremadamente sensible a cualquier cambio en la demanda de estos productos (Barrera, –

CAPEIPI– 2001: 16). (Onofa, 2013)

Las MIPYMES en Ecuador tienen un enorme potencial para generar producción, empleo e ingresos

y podrían constituirse en el motor del desarrollo del país, alcanzando mayores niveles de

participación en el mercado internacional. La falta de información, asistencia técnica, capacitación,

acceso a crédito y modernización, son algunos de los factores que han influenciado para que las

MIPYMES no hayan podido expandir sus productos en el mercado internacional. Superar estos

obstáculos requiere del apoyo decidido de las instituciones del sector público, cámaras y gremios de

la producción y de las organizaciones de asistencia técnica internacional. (Onofa, 2013)

En la empresa objeto de este estudio Productos González la exportación de sus productos se

encuentra en menos del 1% de sus ventas, no ha podido incrementar este porcentaje por los

diferentes obstáculos mencionados anteriormente que afectan en general a todas las Pymes, en

particular a Productos González le afecta la capacidad insuficiente para producir grandes

cantidades requeridas por los mercados internacionales, falta de capital, falta de instrumentos de

capacitación a medida de sus necesidades, falta de apoyo en el registro de marcas y patentes en este

caso se puede evidenciar un suceso especial donde una persona natural, ecuatoriana, inscribió la

Marca González con un logo similar en Estados Unidos y exportaba Quesos González con

empaques muy similares a los de Productos González, lamentablemente la empresa nada pudo

hacer en cuanto al registro de la marca en Estados Unidos ya que todo el proceso estaba culminado

por esta persona, las únicas medidas que se pudieron tomaron fueron dentro del país donde la

Marca González se encuentra debidamente registrada en el IEPI desde hace más de 60 años, se

demandó un amparo legal para que los quesos González no puedan salir del país a menos que

pertenezcan a la industria Productos Lácteos González Cía. Ltda. y con autorización de la misma.

Mantener el registro de marca en los diferentes países como lo hacía hace algunos años la empresa

es costoso por lo que se dejó de renovar dichos registros de marca que se mantenían en algunos

países de América Latina. Incrementar este nivel de porcentaje en las exportaciones de Productos

González seguramente es un reto muy difícil, sin embargo el prestigio que la Marca “González” ha

ganado a lo largo de los años en nuestro país, con la calidad y buen sabor de sus productos

permitirá el fortalecimiento de sus ventas dentro del país y después continuar con la exportación a

los países de la región andina y porque no extenderse a Europa o Asia, se necesita de un

compromiso inquebrantable de toda la empresa, los directivos y empleados, que provoquen el

desarrollo de la empresa y su buen nombre con la aplicación de un modelo de gestión que mejore

su desempeño se puede lograr.

49

Queso Falsificado comercializado en EEUU Queso González Original

Figura 2.10 Queso con marca González plagiada

2.3. EMPRESAS FAMILIARES

La Superintendencia de Compañías ha indicado que actualmente no se posee información exacta

sobre las sociedades de tipo familiar, pero se considera que la mayoría de compañías en el Ecuador

son de tipo familiar, según Rafael Balda, intendente de Mercado de Valores (septiembre 2014)

explicó que en América Latina el porcentaje de empresas familiares bordea el 85% por lo que se

estima que en Ecuador este porcentaje estaría cercano al 90% , estas organizaciones enfrentan

muchos desafíos y sin duda el más grande es trascender intergeneracionalmente dado lo complejo de

las relaciones familiares. (El Universo, 2014)

Al referirnos a la empresa familiar, es necesario primero delimitar las funciones de la familia y de la

empresa. Según Monsó (2005), la familia es una institución cuyas finalidades más importantes son,

entre otras, preservar la vida, reproducir la especie, supervisar el crecimiento de los hijos, cuidar la

salud e inculcar determinados valores. En cambio la empresa es una organización cuyos objetivos

son la productividad y la ganancia económica. No siempre los roles de estas organizaciones son

diferenciados; lo más común es que se mezclen y, por lo tanto, generen conflictos. Por eso, la clave

del éxito de una empresa familiar depende de cómo se gestione esa zona de relacionamiento familia

empresa. Thornton (2005) sintetizó en una frase lo que sucede dentro de estas organizaciones: “El

fin último de toda empresa familiar bien constituida es lograr la felicidad de sus miembros. Se puede

aspirar a tener una familia feliz; pero eso no necesariamente significa una empresa feliz”.

(Perrachón, 2012).

Algunas características o rasgos diferenciadores de la empresa familiar son: la propiedad de la

empresa se encuentra concentrada en un grupo familiar, que participa en el gobierno y/o en la

gestión de la empresa; además, existe una vocación de continuidad, de transmisión de los valores

empresariales propios de la familia. (Direcciòn General de Política de la Pequeña y Mediana

industria, 2008)

Las fortalezas de las empresas familiares que según académicos y consultores después de años de

estudio han determinado son comunes a estos grupos empresariales y que las hacen perdurar son:

Visión a largo plazo, unidad, entusiasmo, confianza, flexibilidad, compromiso. Pero, las empresas

familiares se enfrentan a debilidades como: Liquidez de la familia vs. Reinversión en la empresa,

capital vs. Control, sucesión, jubilación oportuna, sucesor competente, rivalidades familiares

profesionalización. (Dueñas, 2012).

“La sucesión según varios autores coinciden que es un proceso delicado y traumático para

cualquier organización, dado que no solo afecta a sus miembros, sino también a su clima

económico y político” (Cabrera, 1998; Negreira y Negreira, 2007). Handler, 1989 (citado por

50

Cabrera, 1998), considera a la sucesión como un proceso de ajuste mutuo de roles entre el fundador

y los miembros de la familia de la siguiente generación. La sucesión no consiste simplemente en un

acontecimiento aislado de cambio de poder, sino que es un proceso compuesto por varias etapas,

que se produce a lo largo de un período temporal que empieza incluso antes de que los herederos

entren en la empresa. (Perrachón, 2012)

Considerando que el principal problema al que se enfrentan este tipo de organizaciones es el de la

sucesión debido a que el fracaso en la sucesión parece ser el factor clave de la desaparición de estas

organizaciones, se estima que apenas entre el 7 y el 8% de los negocios de familia transitan por la

tercera generación. La sucesión involucra a la empresa, a la familia y a la propiedad. Al cambiar el

responsable de la empresa puede provocar incertidumbre entre los trabajadores, proveedores y

clientes. Para la familia la sucesión puede ser muy traumática, sobre todo para el sucedido, quien

deberá buscar otras actividades en su vida, así como para el resto de su familia. La propiedad cambia

de manos, por lo tanto se dan cambios en el poder (Fundes Internacional, 2008)

En la actualidad se propone que Las familias empresarias abordan los desafíos de la continuidad a

través de la creación de reglas de juego que regulan cinco áreas críticas, en un documento construido

de manera consensuada: el Protocolo o Acuerdo Familiar. (Dueñas, 2012).

La Escuela de Negocios – IESE realizó una investigación en 2011, que abarcó 248 empresas

familiares (90% españolas y 10% latinoamericanas). Entre los muchos datos reveladores, el 55% de

los encuestados admitía no tener un Protocolo Familiar. De aquellas familias que si lo tenían, un

71% admite que es aplicado rigurosamente porque es un documento consensuado. Para facilitar la

comprensión de las cinco áreas o dimensiones del Protocolo Familiar, se complementa a

continuación, cada una con una pregunta. (Dueñas, 2012).

Familia. Es el grupo de personas genética o políticamente relacionadas, que comparte un objetivo

productivo y económico que es la empresa familiar y se ha desarrollado al amparo de los valores,

actitudes y relaciones de la familia. Pregunta: ¿Se cuenta con un Consejo de Familia que promueva

y ejecute las decisiones tomadas?

Propiedad. Tiene que ver con la composición y estructura de poder accionarial, la actitud hacia la

incorporación de accionistas y/o consejeros no familiares, grado de armonía y gestión del

patrimonio. Pregunta: ¿Debería la composición accionarial estructurarse solamente por lazos de

sangre, o no?

Gestión. Tiene que ver con la organización y administración de los recursos humanos, tecnológicos

y materiales, para ejecutar las estrategias, lograr los objetivos y mejorar la posición competitiva.

Pregunta: ¿Ha considerado la participación de profesionales externos a la familia, como directivos

y administradores?

Negocio. Acomete con los aspectos estratégicos y la visión competitiva de la empresa familiar en

función del mercado, sus productos y los recursos humanos. Pregunta: ¿Cómo se decide sobre los

51

temas de remuneración para los miembros de la familia que trabajan en la empresa, y para los que

no?

Sucesión. “Aborda la actitud del líder para asumir la retirada, la relación entre éste y sus sucesores, la

planificación y la gestión del proceso de traspaso de poder.” Pregunta: ¿Ha diseñado un plan para afrontar

una posible sucesión, permanente o temporal? (Dueñas, 2012)

Estas preguntas aparentemente sencillas, tienen un trasfondo fuerte, sensible y a veces dramático,

porque tocan fibras humanas sensibles e intereses personales y empresariales. Por lo que requieren

ser abordadas con profundidad, en procesos apoyados por expertos, desde distintos ángulos y

disciplinas, las mismas que ayudan a matizar las discusiones y a canalizar las decisiones.

Productos Lácteos González es una empresa familiar que se encuentra administrada por la segunda

generación, los directivos han pensado en una secesión responsable, sin embargo las debilidades

antes mencionadas características de éste tipo de empresas han hecho que no se logre alargando la

sucesión hacia la tercera generación que son herederos que están en plena capacidad de asumir las

responsabilidades de dirigir la empresa.

2.4. IMPORTANCIA DE LOS MODELOS DE GESTIÓN EN LAS EMPRESAS

El objetivo principal de un modelo de gestión es lograr la optimización continua de los activos,

reservando el medio ambiente, minimizando los riesgos y vinculando las diferentes áreas de la

empresa a través de la adopción de las mejores prácticas, pues el objetivo principal de cualquier

organización es ofrecer un producto y/o servicio para satisfacer o generar unas necesidades,

deseablemente con un plan de negocio viable, y en el caso de las instituciones públicas, satisfacer de

manera eficiente demandas de servicios de los ciudadanos. Para ello, debemos desarrollar una

cultura empresarial de creatividad que nos permita estar a la vanguardia de los cambios necesarios.

(Martínez, 2013).

La innovación no debemos considerarla sólo como un proceso de mejora o desarrollo de un nuevo

producto, sino que debemos considerarla desde una visión amplia de la empresa, ya que será igual

de importante el cómo se hace, que lo que se hace. Por ello, las empresas, como las PYMES en su

entorno de globalización e internacionalización, tendrán que revisar y reconfigurar su modelo de

negocio con cierta periodicidad. (Martínez, 2013).

El modelo de gestión debe enfocarse en tres pilares fundamentales de las organizaciones: los

procesos, las personas y la tecnología. Estos pilares deberán estar alineados con la visión, misión y

valores. A diferencia del modelo de negocios, que determina cómo gana dinero una empresa, el

modelo de gestión define el trabajo gerencial en la organización.

52

Según (Mora, 2010), “Un modelo de gestión refleja la elección que han hecho los altos ejecutivos

de una empresa, en cuanto a definición de objetivos, motivación de esfuerzos, coordinación de

actividades y asignación de recursos; en otras palabras, cómo definen el trabajo gerencial”.

“Inspiradas en el cambio de expectativas de sus empleados, las nuevas capacidades tecnológicas y

las ofertas de los competidores emergentes, algunas compañías están descubriendo que un modelo

de gestión distintivo puede constituir un impulsor clave de la competitividad”. (Domenge, 2010).

53

CAPÍTULO III

3. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

3.1. EVALUACIÓN INTERNA

3.1.1. Descripción general de la empresa Productos Lácteos González Cía. Ltda.

DATOS INFORMATIVOS DE LA EMPRESA

Razón Social : PRODUCTOS LÁCTEOS GONZÁLEZ CIA. LTDA.

R.U.C. : 1790010376001

Gerente General : Juan Martín González Lalama

Dirección : Vicente Duque N75-57 y José Andrade

Teléfonos : 2471-177 2472-931 2804-356

Página Web : www.productosgonzalez.com.ec

E-mail : [email protected]

Actividad económica : Elaboración y comercialización de productos lácteos.

3.1.2. Historia de la empresa

Productos Lácteos González Cía. Ltda., es una empresa con más de cincuenta años de creación,

originalmente fue fundada en 1.954 como Industrias la Granja por parte de sus propietarios señor

Martín González Lalanne y señora Inés Albuja de González, pioneros en la industria láctea en

nuestro país, inician así la marca GONZÁLEZ que sigue perdurando como su slogan lo indica

“calidad a través del tiempo”.

http://www.productosgonzalez.com.ec/

mailto:[email protected]

54

A lo largo de esta investigación se ha encontrado artículos de revistas, entrevistas, estudios o

levantamiento de historia que se refieren a la historia de la industrialización de la leche en nuestro

país, sin embargo ninguno nombra a Productos González como la primera empresa en fabricar

quesos en el Ecuador, esta situación es comprensible ya que las administraciones anteriores no se

ha preocupado por relacionarse adecuadamente con el entorno, por el contrario ha permanecido

encerrados en su negocio sin tomar en cuenta que al tomar esta actitud se está decreciendo con

respecto al mercado. Al mantener un conocimiento de los factores externos como los competidores,

los clientes y el ambiente político y social se convierte en una ventaja importante para el desarrollo

de las empresas más aun en este tiempo de alta competitividad.

Al decir que Productos González es la empresa pionera en la elaboración de quesos en el Ecuador

no se está exagerando o es una simple idea de la redacción para nuestro estudio, todo lo contrario

debe ser fuente de inspiración y orgullo para sus accionistas y empleados ya que es una verdad

ineludible, es necesario indicar que según registros de información de las propias empresas de

lácteos por ejemplo: Alpina una de las empresas más grandes de nuestro país llego a Colombia en

1.945 pero al Ecuador llega en el año 1.995 a través de El Kiosco quien a la vez nació en el año de

1.984. Por otra parte El Salinerito nace en el año de 1970 y Floralp en 1964, por lo tanto como bien

comenta el señor Luis González Albuja ex Gerente General, actual Presidente y accionista

mayoritario:

“Mi padre Martín González viajó a los Estados Unidos gracias a una beca aproximadamente en el

año 1938 siendo aún muy joven y se especializó en la elaboración de quesos. Pero desde aquellos

tiempos mi abuelo Luis González Hidalgo elaboraba los primeros quesos aquí en Ecuador en su

hacienda ubicada en Machachi, desde aquel entonces los conocimientos se han transmitido de

generación en generación; ya con los conocimientos adquiridos regresa a Ecuador y conoce a mi

madre Inés Albuja Herbozo y de la mano de ella elaboran los primeros quesos en el nuestro país

como Industrias La Granja, con gran visión instalan una planta de Producción en Cayambe y otra

en San Gabriel ya que el vio el gran potencial que tenía la provincia del Carchi para la producción

de leche cuando aún ni siquiera existían carreteras de acceso”, en aquella época se elaboraban

quesos semi-maduros y desde luego quesos frescos y mantequillas.

55

Figura 3.1 Logo Productos Lácteos González 1954

En el año de 1970 recién se constituye como compañía limitada con capital netamente familiar que

ascendía a un millón de sucres (antes de la dolarización), en 1979, se reforma y codifica los

estatutos conforme a la Ley de Compañías, siendo una empresa cumplidora de sus deberes, es

calificada como Contribuyente Especial por el SRI a partir de 1.997 teniendo como máximo

organismo de control a la Superintendencia de Compañías que regula las empresas en nuestro país.

La actividad principal de la compañía Productos González está enfocada a producir y comercializar

productos derivados de la leche, manteniendo características de origen y calidad exigidas por el

mercado, asegurando una relación con el cliente justa y transparente, y en total cumplimiento con

la comunidad y el medio ambiente.

Actualmente la empresa se desarrolla bajo la dirección de seis accionistas con capital netamente

ecuatoriano, distribuido de la siguiente manera:

56

Tabla 3.1 Porcentaje de Acciones Productos Lácteos González

En: Productos Lácteos González – Datos de la Superintendencia de Compañías

La compañía está conformada por dos Plantas de Producción: una de ellas ubicada en la ciudad de

San Gabriel - Provincia del Carchi, con la participación de 25 trabajadores; la otra Planta de

Producción se encuentra ubicada en la ciudad de Cayambe - Provincia de Pichincha, con la

participación de 30 trabajadores; además cuenta con oficinas en la ciudad de Quito Sector de

Carcelén Industrial, donde se realizan las funciones de Administración, Distribución y Ventas en

general, cuenta con la participación laboral de 20 empleados.

Hasta octubre del año 2015 la Gerencia General estaba a cargo del señor Luis Felipe González

Albuja, siendo sus principales preocupaciones además de la calidad del producto, mantener una

información financiera confiable y actual, la misma que en la actualidad no cumple tales

expectativas, pues la información contable – financiera tiene un mínimo de retraso de tres meses.

El sistema de información contable que utilizaba la empresa era el Sistema Integrado MQR, hasta

fines del ejercicio económico 2014, con las nuevas reformas dictadas por el SRI para la facturación

electrónica, se decide cambiar al sistema TAURUS un sistema contable básico que se ha ido

adaptando a las necesidades de la empresa sobre todo para comenzar desde enero del 2014 con la

facturación electrónica. Prácticamente los sistemas contables que ha manejado la empresa son

sistemas centralizados, es decir, los datos recolectados de las dos plantas de producción se los

ingresa en la Ciudad de Quito, en las plantas solamente se lleva de manera manual los datos sobre

inversiones de materia prima, costos indirectos, etc., razones por las cuales la información no se

considera del todo confiable ni oportuna.

CAPITAL %

1 1702296425 ALBUJA MONTALVO RODRIGO VICENTE 7.559,00 5,8146

2 1702146323 AVILA OREJUELA GUSTAVO HERNÁN 325,00 0,2500

3 1701621839 AYALA ALBUJA GLORIA DEL PILAR 7.559,00 5,8146

4 1700591876 AYALA ALBUJA MIGUEL ANGEL 325,00 0,2500

5 1702260009 GONZALEZ ALBUJA LUIS FELIPE 57.116,00 43,9354

6 1701776187 GONZALEZ ALBUJA MARTIN IVÁN 57.083,00 43,9100

7 1702538669 HEREDEROS LASO CHIRIBOGA LUIS EMILIO 33,00 0,0254

130.000,00 100,0000

PRODUCTOS LÁCTEOS GONZÁLEZ CÍA. LTDA.

LISTADO DE SOCIOS O ACCIONISTAS

57

El Gerente General manifestó su aspiración de lograr varios cambios como la restructuración de las

instalaciones, adquisición de equipo nuevo y mantenimiento de la maquinaria existente, y

principalmente mantener la información financiera confiable, sin retrasos, de tal manera que sirva

de apoyo en la toma de decisiones por parte de la administración a cargo de la empresa. Es así

como durante su administración consiguió conservar siempre la empresa a flote sin llegar a grandes

o drásticos cambios más bien se mantuvo a lo largo de sus diez años de administración, estamos

hablando de la segunda generación a cargo de la dirección de la empresa Productos González.

En octubre del 2015 asumió la Gerencia General el señor Juan Martín González Lalama

perteneciente a la tercera generación de la familia González al parecer viene con todo el

compromiso de que exista un cambio en la empresa y trascienda su existencia, esto ha generado

gran expectativa entre sus empleados y partes relacionadas, sin lugar a dudas los resultados se

verán conforme trascurra el tiempo de su administración.

3.1.3. Ubicación geográfica de la empresa

Para realizar sus operaciones de manera eficiente, Productos González ha diseñado una estructura

sencilla basada en 3 áreas principales que están directamente relacionadas con el giro del negocio

que es producir y comercializar productos lácteos y una tercera que es la que facilita y brinda

servicios de soporte a las áreas antes mencionadas.

La matriz de Productos González está ubicada en la ciudad de Quito y en ella funciona

administración, bodegas comerciales y ventas, mientras que en Cayambe y San Gabriel operan las

plantas de producción.

La Planta de Producción de Cayambe está ubicada en las Calles Mariana de Jesús y Luis

Cordero de la parroquia de Ayora. En el año de 1970 cuando Productos González se constituye

como Compañía Limitada ya contaba con la Planta de Producción en Cayambe hace varios años,

pues sus dueños habían tenido la visión de que el Cantón Cayambe tiene una alta producción de

leche.

58

Figura 3.2 Planta de Producción Cayambe Productos González

Según datos del INEC, en año el 2013, la producción total de leche a nivel nacional fue de 6,26

millones de litros, la Sierra aportó el 76,82% de la producción diaria de leche líquida, siendo una de

las provincias más representativas Pichincha con un 18,15%. Cayambe desde siempre se ha

caracterizado por ser una provincia con importante producción lechera, desde productores artesanos

hasta las grandes industrias, es decir esta planta de producción se encuentra en un sitio estratégico

para la producción de leche que es la materia prima esencial para la producción de quesos, esto

constituye una ventaja para la empresa ya que el costo de transporte no es alto por la cercanía a los

hatos de producción de leche como Cayambe, Ayora, Olmedo, y demás zonas aledañas, e inclusive

de Imbabura, así mismo el tiempo para que el producto llegue a las bodegas de distribución en

Quito es relativamente corto.

59

Figura 3.3 Producción de leche por Provincias - Sierra

En: Ecuador en Cifras 2013

Como podemos observar en el gráfico anterior según Ecuador en cifras 2013 del INEC, las

provincias de Pichincha y Carchi donde Productos González mantiene sus plantas de producción

ocupan los primeros lugares en cuanto a producción de leche, por lo que se debe considerar que

están muy bien ubicadas para la adquisición de leche, en el caso que Productos González

expandiera sus plantas de producción en la Sierra podría hacerlo en Cotopaxi o Azuay o

Chimborazo.

583.669

270.139

388.302

547.224 584.884 573.035

151.518 190.284

873.272

403.683

244.541

- 100.000 200.000 300.000 400.000 500.000 600.000 700.000 800.000 900.000

1.000.000Li

tro

s d

e le

che

Producción de leche - Sierra

60

Tabla 3.2 Producción de leche al día por Provincias

En: (Inec 2013)

REGIÓN Y PROVINCIA

NÚMERO TOTAL

DE VACAS

ORDEÑADAS

PRODUCCIÓN

TOTAL DE LECHE

(Litros)

Porcentaje

TOTAL NACIONAL 1.127.627 6.262.408 100,00

REGIÓN SIERRA 730.956 4.810.551 76,82

REGIÓN COSTA 275.890 950.945 15,18

REGIÓN ORIENTAL 120.781 500.911 8,00

REGIÓN SIERRA

AZUAY 124.558 583.669 12,13

BOLÍVAR 61.490 270.139 5,62

CAÑAR 60.588 388.302 8,07

CARCHI 51.115 547.224 11,38

COTOPAXI 76.665 584.884 12,16

CHIMBORAZO 90.621 573.035 11,91

IMBABURA 19.266 151.518 3,15

LOJA 56.264 190.284 3,96

PICHINCHA 97.460 873.272 18,15

TUNGURAHUA 54.322 403.683 8,39

SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS38.607 244.541 5,08

REGIÓN COSTA

EL ORO 21.412 85.337 8,97

ESMERALDAS 24.472 106.149 11,16

GUAYAS 42.000 127.883 13,45

LOS RÍOS 13.137 47.675 5,01

MANABÍ 173.616 578.962 60,88

SANTA ELENA 1.252 4.940 0,52

REGIÓN ORIENTAL

MORONA SANTIAGO 43.664 155.878 31,12

NAPO 21.117 112.094 22,38

ORELLANA 5.499 25.388 5,07

PASTAZA 15.142 65.004 12,98

SUCUMBÍOS 8.706 41.753 8,34

ZAMORA CHINCHIPE 26.653 100.795 20,12

61

Otra de las provincias significativas en la producción de leche en nuestro país es Carchi con una

extensión de 3.605 Km2

, según el INEC produce el 11.38% de la producción de leche de la Sierra,

teniendo el mayor rendimiento 10,71 litros/vaca.

Figura 3.4 Rendimiento de leche por regiones (litros/vaca)

En: (Dirección de Estadísticas Agropecuarias y Ambientales, 2013)

En la Provincia del Carchi específicamente en el cantón Montúfar es donde está ubicada la segunda

Planta de Producción en la ciudad de San Gabriel sector Mata Redonda en la Panamericana Norte

Km. 7.5. Otro gran acierto por parte de los fundadores de Productos González al instalar su planta

en esta provincia ya que en aquella época González fueron los primeros en llegar al Carchi con la

elaboración de quesos.

62

Figura 3.5 Planta de Producción San Gabriel Productos González

De acuerdo a una reciente publicación del CIL Centro de Industria Láctea “La leche en el Ecuador”

resalta que la provincia del Carchi, tiene sectores que han marcado la tradición lechera desde hace

mucho tiempo. Una de las familias, la Familia Fernández Salvador, poseía enormes haciendas,

donde llegaron muchos animales descendientes de los primeros Holstein que fueron importados por

ellos al país. Estas haciendas están hoy fraccionadas en cientos de hatos productores de leche. El

Salado, Mata Redonda, Indugel, son nombres de antiguas haciendas, hoy sectores, al igual que

Ingueza, más al norte, donde sus suelos negros se mezclan entre la producción de papas y grandes

pastizales. Actualmente se están incorporando zonas de las vertientes cordilleras, de Este y Oeste.

Adicional se considera importante mencionar que según el INEC, Carchi produce 572.224 litros de

leche al día de los cuales como destino de leche vendida en líquido es de 509.108 litros de leche,

Productos González adquiere alrededor de 12 mil litros diarios, esto constituye apenas el 2.36% de

la producción diaria de leche en la provincia, lo que indica que en el caso de que Productos

63

González desearía ampliar su producción y adquirir más leche es probable que tenga acceso a esta

materia prima pues cuenta con un mercado creciente de producción de leche.

Tabla 3.3 Número de vacas ordeñadas, producción y destino de la leche según Provincia

En: Inec 2013

REGIÓN Y

PROVINCIA

NÚMERO

TOTAL DE

VACAS

ORDEÑADAS

PRODUCCIÓN

TOTAL DE

LECHE (Litros)

DESTINO PRINCIPAL DE LA LECHE (Litros)

Vendida en

líquido

Consumo

en la UPA

Alimentación

al balde

Procesada

en la UPA

Destinada a

otros fines

TOTAL NACIONAL 1.127.627 6.262.408 4.534.776 697.993 127.243 877.749 24.646

REGIÓN SIERRA 730.956 4.810.551 3.894.492 486.371 97.621 322.540 9.526

REGIÓN COSTA 275.890 950.945 381.620 144.889 17.242 396.957 10.238

REGIÓN ORIENTAL 120.781 500.911 258.664 66.733 12.381 158.252 4.882

REGIÓN SIERRA

AZUAY 124.558 583.669 382.142 119.160 7.388 73.902 1.078

BOLÍVAR 61.490 270.139 150.344 47.022 5.389 66.148 1.237

CAÑAR 60.588 388.302 350.106 24.108 2.804 11.135 149

CARCHI 51.115 547.224 509.108 18.463 19.510 142 -

COTOPAXI 76.665 584.884 491.636 60.496 7.867 22.583 2.301

CHIMBORAZO 90.621 573.035 484.763 66.971 4.676 15.079 1.546

IMBABURA 19.266 151.518 129.142 9.844 3.216 8.725 590

LOJA 56.264 190.284 54.339 38.681 3.328 93.477 458

PICHINCHA 97.460 873.272 781.308 39.683 35.949 14.967 1.365

TUNGURAHUA 54.322 403.683 365.879 28.936 5.843 2.582 443

SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS38.607 244.541 195.724 33.007 1.650 13.801 359

64

Figura 3.6 Producción y destino de la leche (miles de litros)

En: (Dirección de Estadísticas Agropecuarias y Ambientales, 2013)

3.1.4. Productos que elabora

Productos Lácteos González Cía. Ltda. es una industria láctea especializada en la producción y

comercialización de productos lácteos manteniendo características de origen y calidad exigidas por

el mercado, brindando “Calidad a través del tiempo”.

Entre los principales productos con marca González se puede mencionar:

Quesos Frescos: Queso Blanco, Cayambe, Mozzarella.

Quesos Maduros: Queso Pategrás, Cheddar, Holandés, Cóndor, Pizza, parmesano.

Quesos Seco: Parmesanos rallados

Mantequilla con sal y mantequillas sin sal

Crema de leche

Manjar de leche, entre otros.

65

Tabla 3.4 Productos elaborados por Productos Lácteos González Cía. Ltda.

QUESOS FRESCOS CARACTERÍSTICAS

En: Productos Lácteos González Cía. Ltda.

66


QUESOS MADUROS CARACTERÍSTICAS


67


QUESOS SECOS CARACTERÍSTICAS

CREMAS Y MANTEQUILLAS CARACTERÍSTICAS

MANJAR DE LECHE CARACTERÍSTICAS


68

3.1.5. Direccionamiento Estratégico y Estructura Orgánica

“La definición de cultura organizacional o corporativa enfatiza los supuestos y profundos patrones

de significado, los valores, las normas y las expectativas, filosofías, marcos de referencia o las

regularidades conductuales observables como los ritos, rituales, y estructuras.” (Vargas, 2013)

Otro punto de vista indica que a su vez la finalidad de una estructura organizacional es establecer un

sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma

óptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificación (Mora, 2010).

Todo lo referente a planificación y dirección estratégica indiscutiblemente es parte fundamental del

manejo de una empresa, sin embargo las empresas en nuestro país especialmente las pequeñas no

han concientizado o profundizado en estos temas, sea por temas económicos o culturales, sin

embargo es el momento de cambiar de mentalidad si se quiere conseguir la competitividad que

exige el mercado actual.

Direccionamiento Estratégico

Figura 3.7 Planta de producción Productos Lácteos González San Gabriel

En: Productos Lácteos González

69

Misión:

Visión:

Objetivos:

Lograr que los clientes se sientan satisfechos con el servicio prestado no solo en el ámbito

de la venta sino a través del servicio técnico que ofrecen sus Jefaturas de Producción en

cada planta.

Utilizar correctamente los recursos con que cuenta la empresa y mejorar los procesos

administrativos y de toma de decisiones.

Crear la unidad de exportaciones de la empresa para facilitar los trámites, disminuir costos

y mejorar los tiempos de respuesta.

Afianzar la marca en el mercado nacional en el sector de la industria láctea, de manera que

establezca un posicionamiento que genere una mayor demanda de sus productos.

Obtener un alto grado de especialización por parte de los integrantes del departamento

técnico que pueda satisfacer todas y cada una de las necesidades de los clientes y de sus

directivos.

3.1.6. Estructura Orgánica

a. Productos Lácteos González es una empresa que se dedica a la elaboración y comercialización

de productos lácteos. La matriz está ubicada en Quito y en ella funcionan Administración,

Ventas y bodegas comerciales. Cuenta con dos Plantas de producción una que opera en la

cuidad de Cayambe y otra en la ciudad de San Gabriel.

“Producir y comercializar productos lácteos de calidad, para satisfacer las necesidades

de nuestros clientes y accionistas, mediante asesoramiento sobre nuestros productos con

un equipo de trabajo profesional, aportando al desarrollo socioeconómico y

responsabilidad ambiental.”

“Mantener el posicionamiento del mercado, conseguir nuevos mercados a nivel

nacional e internacional, atendiendo las exigencias de nuestros consumidores brindando

productos con estándares continuos de calidad internacional y servicio personalizado

hacia nuestros clientes.”

70

En cada planta funciona:

Administración: de la Planta y recopilación de información para contabilidad.

Coordinación Buenas Prácticas de Manufactura (BPM): Lleva registros de las BPM de

todos los procesos.

Laboratorio: Análisis de materia prima y aseguramiento de calidad.

Elaboración: Producción de quesos

Bodega: Almacenamiento y distribución de producto terminado a Bodega Quito y

control de insumos.

En la ciudad de Quito funcionan Ventas y Administración, para Ventas encontramos las

siguientes funciones:

Reparto, ventas, transporte de productos y bodega.

Clientes VIP, se atiende de manera exclusiva a grandes clientes

Facturación: Cartera y caja.

Administración tiene las siguientes funciones:

Tesorería: Pago proveedores, bancos.

Contabilidad

Administrativo: Secretaría, compras y bodega de insumos.

b. Clasificación.- En Productos lácteos González se clasifica tres áreas Producción, Ventas y

Administración Financiera:

En producción, área liderada por el Gerente Técnico, se hace necesario un Jefe para

cada planta (Planta Cayambe y Planta San Gabriel), y a ellos se subordinan la

administración, coordinación de las BPM, laboratorio, elaboración y bodega

respectivamente para cada planta.

Para la Gerencia de Ventas se cuenta con el reparto que corresponde a todos

encargados de la flota vehicular que venden y entregan los productos a los diferentes

clientes según el sector asignado en la ciudad de Quito, además se cuenta con una

unidad de trasporte para la entrega de productos a grandes clientes y embarques a

provincias, y la bodega que se encarga de la recepción y despacho de estos productos.

71

El área Administrativa Financiera abarca Tesorería, Contabilidad y Administración:

Secretaría, compras y control de insumos y materiales (Adquisiciones)

c. Agrupamiento.- Productos Lácteos González ha diseñado una estructura sencilla basada en tres

áreas principales de las cuales dos áreas están directamente relacionadas con el giro del

negocio la Gerencia de Producción o Técnica, Gerencia de Ventas y Marketing y una tercera

área que es la que facilita y brinda servicios de soporte al área financiera la Gerencia

Administrativa Financiera. Todo este grupo está bajo la Gerencia General que además necesita

temporalmente de Asesoría Legal, esta Gerencia se reporta a su vez a la Junta de Accionistas

conformada por todos los socios de la Compañía.

d. Organigrama estructural actual de Productos Lácteos González Cía. Ltda.

Figura 3.8 Organigrama estructural actual de Productos Lácteos González Cía. Ltda.


-------------------------

JUNTA DE

ACCIONISTAS

GERENCIA GENERAL

GERENCIA

PRODUCCIÓN

GERENCIA DE VENTAS

Y COMERCIALIZACION

GERENCIA ADMINISTRIVA

FINANCIERA

JEFE

PLANTA

CAYAMBE

JEFE

PLANTA

SAN

REPARTO FACTURACIÓN

CLIENTES

VIP

TESORERÍA

CONTABILIDAD

ADMINISTRATIVO CAJA

COMPRAS

BODEGA

CARTERA SECRETARIA

REPARTO

VENTAS

TRANSPORTE

ADMINISTRACIÓN

COORDINACION

LABORATORIO

ELABORACIÓN

BODEGA

BODEGA

Asesoría

Legal

72

Como podemos observar en el organigrama estructural de Productos González, la Junta de

Accionistas está en el nivel máximo de jerarquía de la Empresa, a continuación el Gerente General

es la autoridad que tiene bajo su cargo la Gerencia de Producción o Técnica, Gerencia de Ventas,

Gerencia Administrativa Financiera; la empresa mantiene dos plantas de Producción que se

encuentran en la cuidad de Cayambe y San Gabriel, cada planta cuenta con una Administración,

Coordinación de las BPM ( Buenas Prácticas de Manufactura), Laboratorio, Elaboración y Bodega

que están relacionadas de manera que facilita y agilita la comunicación y la interrelación entre sus

procesos, las dos Plantas de Producción se subordinan a un solo Jefe en este caso el Gerente

Técnico (Gerencia de Producción o Técnica), este organigrama demuestra cómo se representa las

diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos niveles jerárquicos, Los

cargos existentes en la compañía. Muestra quién depende de quién e indica a los administradores y

al personal nuevo la forma como se integran a la organización.

Descripción de las Principales Funciones

Gerente General

Función Central

Planificar, administrar y controlar las actividades relacionadas con la generación de nuevos

negocios, y desarrollo de estrategias de gestión y administración de la compañía. Supervisar el

desarrollo, la ejecución de planes y cumplimiento de metas enfocadas a incrementar las utilidades

de la empresa y su posicionamiento en el mercado.

Responsabilidades:

Desarrollar el plan de negocios de la empresa de acuerdo a políticas definidas por la Junta

de Accionistas.

Elaboración, cumplimiento y control del presupuesto de ventas. Asegurar la rentabilidad y

conveniencia en el cierre de negocios.

Desarrollar, controlar y monitorear los planes de ventas, mercadeo y servicio al cliente.

Gerente de Producción

Función Central

Planificar, ejecutar y controlar las visitas a ganaderos para realizar el asesoramiento técnico

relacionado con la materia prima a fin de asegurar que esta llegue a las plantas cumpliendo los

estándares de calidad que exige la empresa.

73

Responsabilidades:

Planificar las actividades del área con el fin de asegurar la calidad de la materia prima en

base a normas establecidas.

Visitar y recabar información en las ganaderías de los proveedores y emitir sugerencias que

aporten al mejoramiento de la rentabilidad en las operaciones lecheras.

Planificar y controlar planes de trabajo propuestos a las haciendas en base a necesidades y

objetivos específicos de cada una.

Gerente de Ventas y Comercialización

Función Central

Planificar y ejecutar actividades relacionadas con el posicionamiento en el terreno de la imagen,

persiguiendo siempre la máxima aceptación social. Tiene como objetivo principal fortalecer los

vínculos de comercialización y negociación con clientes, poniendo mayor énfasis en los clientes

VIP.

Responsabilidades:

Analizar y desarrollar la metodología de trabajo incluida en el manual de ventas de la

compañía.

Determinar el potencial de venta de las diferentes categorías de clientes.

Elaborar provisiones, objetivos y estrategias de ventas.

Reclutar y seleccionar al personal de ventas.

Aplicar técnicas de motivación y dinamismo para su equipo de trabajo.

Valorar y controlar la labor del personal a su cargo asegurando la culminación de los

objetivos propuestos.

Gerente Administrativo Financiero

Función Central

Planificar, administrar y controlar eficientemente, la calidad presupuestaria y financiera,

incluyendo la recuperación de la mora, con el propósito de brindar información oportuna y

confiable, para la toma de decisiones de la administración superior.

74

Responsabilidades:

Coordinar la planificación y administración del presupuesto económico y financiero de la

institución.

Coordinar la administración de los procesos y registros contables de las operaciones de la

empresa.

Controlar eficientemente los saldos de bancos de la empresa, con la finalidad de evitar

sobregiros bancarios en las diferentes cuentas.

Coordinar la elaboración de perfiles de proyecto, en los aspectos financieros, y emitir

opinión o dictámenes sobre las inversiones que impliquen tasas de retorno al capital.

Contador General

Función Central

Tomar a su cargo la contabilidad total de la empresa, la generación de información oportuna, veraz

y confiable sobre la situación financiera, a través de la dirección, organización, y supervisión de la

aplicación correcta de los principios de contabilidad generalmente aceptados, normas tributarias y

de control interno y procedimientos necesarios para un adecuado registro y consolidación de la

información contable.

Responsabilidades:

Dirigir y supervisar el proceso de recopilación, análisis, registro y consolidación de las

operaciones contables de la empresa, aplicando principios de contabilidad generalmente

aceptados, dentro del marco de la ley, de las políticas, normas y procedimientos aprobados.

Cumplir con las disposiciones legales vigentes en cuanto al uso e impresión de formularios

internos como facturas, notas de crédito, débito, comprobantes de retención, entre otros.

Mantenerse actualizado en las Leyes de Régimen Tributario , de Compañías, NEC, NIIFS,

Código de Comercio, Código de Trabajo, IESS, Patentes, INEC y demás necesarios para su

aplicación en lo que tiene que ver con la responsabilidad financiera contable de la empresa.

3.1.7. Planificación estratégica actual

Desde la antigüedad la estrategia ha sido la base para alcanzar el éxito como se lo demuestra en uno

de los libros más sobresalientes sobre el tema El Arte de la Guerra de Sun Tzu (China, 500 a. C.),

estudiado, analizado y aplicado por líderes militares a través de la historia, el arte de la

75

competencia, la negociación, la resolución de conflictos y el éxito actualmente es un texto de

recomendada consulta para los negocios. A pesar de la importancia de la estrategia en el mundo de

los negocios, en nuestro país es poca la implementación de estrategias como parte del arte de dirigir

un negocio, puede ser porque la mayoría de empresas en nuestro país son pequeñas y medianas y su

estructura organizacional no está lista para aplicar estrategias sea por costos o falta de

conocimiento sobre el tema.

Otra apreciación del concepto de estrategia según Henry Mintzberg, en su libro El Proceso

Estratégico, Conceptos, Contextos y Casos, define estrategia de la siguiente manera: “es el patrón o

plan que integra las principales metas y políticas de una organización y, a la vez, establece la

secuencia coherente de las acciones a realizar”.

Una vez que ya tenemos una visión más clara sobre estrategia, podemos indicar que la

planificación estratégica, la misma que es conocida también como la planificación a largo plazo, es

como un programa de actuación que permite aclarar lo que pretendemos conseguir y como

pretendemos conseguirlo, nos señala los pasos para alcanzar la visión, se trata de convertir los

proyectos en acciones, organizadas, programadas y consensuadas de manera que se permita

minimizar el riesgo y asegurar el éxito en la gestión administrativa asegurar la permanencia de la

empresa en el mercado.

La Planificación Estratégica es una herramienta al servicio de la organización que le permite

mediante el diseño y ejecución de un plan – Plan Estratégico proyectarla al futuro con un desempeño

mejorado, y que las organizaciones desarrollan procesos de Planeación Estratégica con ese

propósito, dependiendo de su propia naturaleza y finalidad. (Troya, 2010, pág. 25)

Actualmente el desarrollo de una planificación estratégica tanto a nivel institucional como

intermedio y operacional es de suma importancia para Productos González, a nivel institucional el

nuevo Gerente General nos indica que en conjunto con la Junta Directiva realizan planificación a

largo plazo, como por ejemplo, para el próximo año se lanzará un nuevo producto, una bebida

láctea, a nivel intermedio, el Gerente de Comercialización hizo el estudio de mercado y preparará

la publicidad y demás competencias sobre la venta de este nuevo producto, el Gerente Técnico

preparará la Planta de producción y capacitará al personal para la elaboración de este producto, el

Jefe de Planta se encargará de cumplir con el proceso a nivel operacional, sin embargo hasta la

fecha este proyecto aún no se ha accionado sólo ha quedado documentado en el acta de una de las

reuniones de trabajo, sin que este proyectos se haya formalizado y llevado a la acción todavía.

Al parecer la organización a nivel operacional ha causado algunas dificultades porque para la

producción de este nuevo producto no se ha contrato nuevo personal sino se ha tratado de

76

reorganizar al personal, ya existente y se ha tenido dificultades por los cambios de horarios y

asignación de tareas, es decir a pesar de contar con las instalaciones y los recursos económicos no

se ha podido concretar esta iniciativa por la falta de una correcta planificación estratégica que

conlleve a la realización de lo planificado, no existe la capacidad de traducir las ideas en acciones o

realizaciones prácticas.

Es importante recalcar que las empresas que no tienen una planificación estratégica como parte

fundamental de su desarrollo y gestión del negocio, no van a tener un éxito empresarial, ya que la

planificación estratégica permite saber cómo competir con éxito, cuales son los factores críticos del

negocio para triunfar en el mercado, que posibilidad de tener diversificación del portafolio de

productos y servicios, integración hacia delante o atrás, ampliación geográfica, expansión, entre

otras; puesto que en la actualidad, estamos viviendo un mundo y mercado globalizado y

competitivo, por lo tanto nace la imperiosa necesidad de tener una planeación dentro de las empresas

que permitan tener una visión más clara de lo que se debe enfocar la organización para permanecer

en el mercado y obtener mayor rentabilidad. (Orbe, 2012, pág. 16)

3.2. IDENTIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS ACTUALES

Actualmente las estrategias que se pueden identificar en la empresa objeto este estudio son las

siguientes:

Enfocándonos en el ejemplo del lanzamiento del nuevo producto que tiene previsto para

este año, los directivos de Productos González, están conscientes de que la investigación y

desarrollo constituyen uno de los principales pilares de filosofía de servicio al cliente, pues

se basa la atención en brindarle a sus clientes productos de calidad que se acople a sus

necesidades. El comité de investigación y desarrollo que está conformado por un

representante de todos los departamentos relacionados con el desarrollo de nuevos

productos, es el responsable de analizar y llevar a cabo las decisiones que garanticen el

éxito del nuevo producto tanto en su producción como su inclusión e impulso en el

mercado (bebida láctea), sin embargo nada se ha concretado.

Otra estrategia puede ser con respecto a la campaña publicitaria y lanzamiento del nuevo

producto se tiene la idea de incluir varias promociones entre ellas una que implique, que

por la compra de productos ya conocidos en el mercado, se entregue el nuevo producto

dando a conocer todas sus bondades sobre todo de calidad y precio e incentivarles a la

compra del mismo, estas ideas son buenas, pero se quedan solamente en el aire ya que no

se ha hecho nada aún, al momento de convertirla en una acción no la pueden realizar, sin

embargo bien elaborada puede convertirse en una estrategia de la compañía.

En Productos González se percibe la buena voluntad de un cambio, según nos comenta el

Lic. Rodrigo Albuja accionista de la empresa y funcionario de la misma, los directivos

tienen un interés de hacer un cambio, por ejemplo sobre la administración aplicar una

77

reingeniería, o una moderna herramienta de gestión, inclusive la redefinición de la cadena

de valor de todos los procesos desde el cliente final hasta la materia prima para optimizar

los procesos principales y de apoyo tendiendo a mayor calidad costos más bajos que

permitirá mantener un control eficiente del valor que los procesos que está generando a la

compañía y cualquiera de estas opciones facilitará la toma de decisiones oportunas, todo

esto también constituiría otra estrategia para la empresa.

Capacitación y desarrollo, la empresa está en la capacidad de invertir en sus empleados

para asegurar que desarrollen una exitosa carrera en Productos González y contribuyan al

éxito de la compañía con su conocimiento y habilidades, de hecho ha hecho varias

capacitaciones pero sin una adecuada programación o estudio que determine las

prioridades, y tampoco se ha medido los resultados, es decir se ha logrado capacitar al

personal conforme los requerimientos del día a día.

Dentro de la planificación estratégica los objetivos deben ser a largo plazo y sobre todo deben estar

enfocados a las áreas de la empresa que sean más importantes dentro del desarrollo del negocio. La

gran mayoría de empresas coinciden en enfocarse en áreas como: mercadotecnia (todo lo

relacionado con el portafolio de bienes y servicios, demanda insatisfecha, necesidades de los

clientes), rentabilidad, productividad, marketing, expansión de la empresa, ventas, entre las más

comunes (Orbe, 2012).

Lamentablemente en Productos González aun no existen objetivos claros, definidos, reales,

realizables, precisos, medibles y cuantificables conforme las normas de todo objetivo donde se

pueda especificar los resultados que la empresa quiere conseguir, de esta manera es imposible que

se pueda medir lo que se va haciendo y de cierta manera ir controlando lo que se quiere lograr en

referencia al progreso de la compañía.

3.2.1. Procesos existentes en Productos González

Por lo general, especialmente en las Pymes, los procesos existen en las empresas, pero su

funcionamiento ha sido el fruto de la historia y la experiencia. Dada la naturaleza funcional de las

organizaciones, los cambios y mejoras han sido puntuales, en las actividades bajo una gerencia de

área, pero rara vez sistémicos y orientados al funcionamiento y al cumplimiento de los objetivos de

una empresa en su conjunto, lo cual hace que, en general, los procesos de negocios sean

extremadamente ineficientes (Espinoza, 2008, pág. 33).

Con respecto a lo antes mencionado siendo Productos González una empresa Pymes pues también

se encuentra en este inconveniente sobre la organización de sus procesos en general. Cabe

recalcar que Productos Lácteos González se encuentra al término de la implementación de las

BPM, ya que mediante el Decreto Ejecutivo 3253, publicado en el Registro Oficial 696 del 4 de

78

Noviembre de 2002, remite el Reglamento de Buenas Prácticas de Manufactura para Alimentos

Procesados que las empresas deben cumplir para la implementación de las BMP. Donde consta

que las Buenas Prácticas de Manufactura (BPM), son los principios básicos y prácticas generales

de higiene en la manipulación, preparación, elaboración, empaque, almacenamiento, transporte y

distribución de los alimentos para el consumo humano, con el objeto de garantizar que los

productos se fabriquen en condiciones sanitarias adecuadas y se disminuyan los riesgos inherentes

a la producción. En cumplimiento de esta norma Productos González lleva registros de sus

procedimientos en base a las BPM, para Producción siendo éstos los únicos procesos que se

encuentran debidamente registrados, sin duda la producción es la base fundamental y alma de la

empresa con la certificación de las BPM se ha logrado un gran avance para la compañía pero para

un manejo integral exitoso de la misma hace falta la implantación de una modelo de gestión que

abarque todas las áreas de la empresa.

3.2.2. Contabilidad y Finanzas

Hasta la actualidad Productos González ha dado gran importancia a su área de contabilidad y a la

presentación de los Estados Financieros necesarios para cumplir con sus obligaciones ante la

Superintendencia de Compañías, Servicio de Rentas Internas y demás Instituciones del Estado o

Instituciones Financieras Privadas a las que Productos González ha correspondido a cabalidad y

siempre a tiempo. Sin embargo casi no se ha favorecido de estos Estados Financieros para hacer un

verdadero análisis financiero, por lo tanto poco o nada ha tomado en cuenta los indicadores

financieros y menos el valor de los activos intangibles para implementar estrategias, por ende

tampoco se puede hablar de otras perspectivas como Cliente, Procesos Internos o Crecimiento y

Desarrollo, a pesar de esto la empresa posee todos los requisitos para organizarse y trazar

estrategias de acuerdo a su expectativa mejorar el desempeño organizacional.

El análisis de las condiciones financieras suelen ser los principales indicadores para la tomar

decisiones en las empresas, pero en la actualidad se debe considerar otros factores para llevar una

ventaja competitiva, como se lo hace en el Cuadro de Mando Integral a través de sus cuatro

perspectivas.

Las razones financieras no dejan de tener importancia, pero se debe tomar en cuenta sus limitante

conforme lo indica (David, Conceptos de Administración Estratégica, 2013, pág. 112), antes que

nada, las razones financieras se basan en datos contables y las empresas difieren en el trato que dan

a cuestiones como la depreciación, la valuación de inventarios, los gastos de investigación y

desarrollo, los costos de los planes de pensiones, las fusiones y los impuestos. Los factores

estacionales también influyen en las razones comparativas. Por lo tanto, la conformidad con las

razones industriales compuestas no indica que una empresa se esté desempeñando con normalidad o

que esté bien administrada. Además, las desviaciones de los promedios de la industria no siempre

indican que a una empresa le esté yendo especialmente bien o mal.

79

A continuación se detalla algunos índices financieros que nos permitirán conocer como Productos

González satisface los compromisos corrientes con sus recursos disponibles, los niveles de

endeudamiento y la rentabilidad. Se toma en cuenta la posición económica y financiera en base a

los Estados Financieros del ejercicio económico 2013 y 2014.

Liquidez

Liquidez Corriente.- “Es una de las razones financieras citadas con mayor frecuencia según

(Gitman & Zutter, 2012, pág. 65), e indica que mide la capacidad de la empresa para cumplir con

sus obligaciones de corto plazo, se expresa así”:

Tabla 3.7 Razón de Liquidez Corriente

Año 2013 Año 2014

Considerando que cuanto más alto sea el coeficiente, la empresa tendrá mayores posibilidades de

efectuar sus pagos a corto plazo y de acuerdo a los resultados se puede observar que para el año

2013 Productos González por cada dólar de obligación contaba con $1.01 para cumplir con sus

deudas a corto plazo y para el 2014 contaba con $1.05 para cumplir con sus obligaciones, se puede

concluir que la empresa cubre con sus obligaciones a corto plazo siendo una relación adecuada

entre sus activos y pasivos corrientes, sin embargo considerando que es una empresa

manufacturera es conveniente que este índice tenga valores más altos ya que se debe manejar un

flujo de efectivo de manera que nunca falte para hacer frente a sus obligaciones sin depender de la

venta de sus existencias.

Prueba Ácida.- “Conocida también como Razón Rápida, continuando con lo que dice (Gitman &

Zutter, 2012, pág. 67), es similar a la liquidez corriente, con la excepción de que incluye el

inventario, que es comúnmente el activo corriente menos líquido.

80

Tabla 3.8 Razón Rápida

Año 2013 Año 2014

Como podemos ver los resultados no son alentadores, al restar el inventario del activo corriente y

dividir para el pasivo corriente se puede observar que Productos González no será eficiente al

momento de afrontar sus compromisos a corto plazo sin recurrir a la venta de sus inventarios. Por

cada dólar de obligación a corto plazo, la empresa contaba con 0,95 centavos de dólar en el 2013 y

en el 2014 contaba con 0,98 centavos de dólar para cumplir con las obligaciones a corto plazo. Esto

indica que uno de los objetivos en la perspectiva financiera puede referirse a la liquidez de la

compañía ya que el índice de liquidez es bajo para satisfacer las obligaciones a corto plazo.

Solvencia

Índice de endeudamiento.- De acuerdo a (Gitman & Zutter, 2012, pág. 72), mide la proporción de

los activos totales que financian los acreedores de la empresa.

Tabla 3.9 Índice de endeudamiento

Año 2013 Año 2014

81

Según los datos obtenidos para el año 2013 el índice de endeudamiento de la empresa es del 53% y

para el 2014 es del 52%, lo que indica que la empresa financió más de la mitad de sus activos con

deuda, cuanto más alto es este índice mayor es el grado de endeudamiento y mayor su

apalancamiento financiero.

Endeudamiento Patrimonial.- Este indicador mide el grado de compromiso del patrimonio para

con los acreedores de la empresa:

Tabla 3.10 Endeudamiento Patrimonial

Año 2013 Año 2014

De estos resultados se concluye que la empresa tiene comprometido su patrimonio en 1,11 veces

para el 2013 y 1,10 veces para el 2014, se debe tomar en cuenta que el mayor o menor riesgo del

nivel de endeudamiento, depende de varios factores, tales como la capacidad de pago a corto y

largo plazo, así como la calidad de los activos tanto corrientes como fijos.

Rentabilidad

Margen de Utilidad Bruta.- De acuerdo a (Gitman & Zutter, 2012, pág. 74), mide el porcentaje

que queda de cada dólar de ventas después de que la empresa pagó sus bienes.

Tabla 3.11 Margen de Utilidad Bruta

82

Año 2013 Año 2014

La rentabilidad respecto a las ventas en el año 2014, del 16% fue un punto menos que la del año

2013, que fue del 17%, lo que significa que en el año 2014 de cada dólar vendido se generó 17

centavos de utilidad bruta. Considerando que cuanto más alto es el margen de utilidad bruta, es

mejor; sería importante subir este indicador por lo menos diez puntos, por lo que se puede tomar en

cuenta proponer como objetivo para la perspectiva financiera.

Margen de Utilidad Operativa.- Continuando con (Gitman & Zutter, 2012, pág. 75), indica que

este ratio mide el porcentaje que queda de cada dólar de ventas después de que se dedujeron todos

los costos y gastos, excluyendo los intereses, impuestos y dividendos de acciones preferentes; las

utilidades puras ganadas por cada dólar de venta.

Tabla 3.12 Margen de Utilidad Operativa

Año 2013 Año 2014

Como se puede observar la empresa para el año 2013 generó una utilidad operacional del 3,1% y

para el 2014 el 3,2%; se evidencia que este índice es bajo, es decir que de cada dólar vendido en el

año 2014 se reportó tres centavos de utilidad operacional, siendo preferible un margen de utilidad

operativa alto, se debe considerar trabajar para subir este indicador ya que es demasiado bajo, un

objetivos más para lograr en el 2016 en la perspectiva financiera.

83

Considerando que las ventas para el año 2014 fueron de más de cinco millones de dólares, es decir

hubo un incremento de más de quinientos mil dólares con respecto al 2013, se puede indicar que no

es un aumento significativo, conforme suben las ventas, suben los costos de ventas y gastos de

operación, es importante racionalizar los costos para incrementar la utilidad, a la vez revisar los

gastos operacionales y financieros que a su vez se relacionan con toda la gestión de la empresa.

Como se indicó anteriormente para que la empresa tenga mejores resultados se debe revisar todas

las áreas no solo la financiera ya que el mejoramiento del desempeño organizacional depende

además de otros factores como las decisiones de la gerencia, de marketing, de producción, de

investigación y desarrollo, de ventas, de talento humano, en este sentido el Cuadro de mando

integral sirve de apoyo para la gestión de la estrategia, los objetivos y metas planteadas para

obtener una ventaja competitiva que permita a Productos González ser la empresa productora de

lácteos más exitosa del Ecuador y ser la opción número uno del consumidor ecuatoriano cuando se

trata de productos lácteos.

3.2.3. Cadena de valor de Productos Lácteos González

Considero pertinente para este estudio realizar la cadena de valor de Productos González ya que la

cadena de valor es una herramienta desarrollada por Porter (2006), y nos dice que es una

desagregación de las actividades principales de la empresa que son generadoras de valor a la

organización, el objetivo de desagregarlas es que al dividirlas permite tener una visión más clara

para un análisis detallado que permita identificar cuáles son los puntos favorables o desventajas

competitivas que presentan para poder optimizar los costos y obtener una utilidad mayor.

84

A. JUNTA DE ACCIONISTAS (DIRECCIÓN ESTRATÉGICA)

CA

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Página 1

PRODUCTOS LÁCTEOS GONZÁLEZ CÍA. LTDA.PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE LÁCTEOS

D. A

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F. ASESORÍA LEGAL

G. AUDITORÍA EXTERA

ASESORES DE APOYO

H. ADMINISTRACIÓN FINANCIERA

J. DESARROLLO DE TALENTO

HUMANO

I. TESORERIA

K. CONTABILIDAD

CLIENTES

CONSUMIDORES

DESTINO

Figura 3.9 Cadena de valor de Productos Lácteos González Cía. Ltda.


MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI)

FACTORES INTERNOS CLAVES Ponderación Clasificación

Puntuaciones

Ponderadas

FORTALEZAS

1 Accionistas preocupados 0,11 4 0,44

2 Capacidad de producción ( con 2 plantas) 0,09 1 0,09

3 Primeros lugares en el mercado en comercialización de lácteos 0,09 3 0,27

4 Experiencia más de 50 años en fabricación de productos lácteos. 0,11 3 0,33

5 Posibilidad de diversificar productos 0,09 3 0,27

6 Empresa mantiene estabilidad 0,10 4 0,40

DEBILIDADES

7 Falta de planificación estratégica 0,10 3 0,30

8 Resultados insuficientes después de algunos cambios

institucionales. 0,11 3 0,33

9 Falta de manuales de funciones y procesos 0,11 3 0,33

10 Desactualización de la estructura organizativa.

0,09 2 0,18

TOTAL 1 2,94

85

Productos Lácteos González Cía. Ltda. se ha visto muy afectada por la crisis económica mundial y

por los fuertes competidores como las multinacionales, podemos darnos cuenta que como en la

mayoría de Pymes le hace falta una planificación estratégica eficiente que ayude a la empresa a

innovar y emprender nuevos y mejores rumbos para que no se quede estancada y aproveche las

oportunidades y fortalezas para empezar a crecer, siendo una marca reconocida por todo el país

seguramente tiene grandes posibilidades de forjarse un camino hacia el éxito y renovarse

modernizándose con el avance de la tecnología tanto en sus plantas de producción como en

procesos administrativos. Productos González una empresa familiar con gran trayectoria en nuestro

país está dispuesta a cambiar en forma conjunta con sus empleados, directivos y administradores

que ven la necesidad de encontrar una nueva forma de guiarse ante los retos que demanda la

globalización en la actualidad.

3.3. EVALUACIÓN EXTERNA

El entorno en el cual la empresa se desenvuelve es de significativa importancia ya que a partir de

este análisis se revela las oportunidades y amenazas que son clave para el desarrollo de la misma y

se formula las estrategias para aprovechar las oportunidades y atenuar las amenazas o por lo menos

reducir sus consecuencias.

Según (David, Conceptos de Administración Estratégica, 2013, pág. 63), “explica en su libro

Conceptos de Administración Estratégica como las fuerzas externas pueden clasificarse en cinco

amplias categorías”:

1. Fuerzas económicas

2. Fuerzas sociales culturales, demográficas y ambientales

3. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales

4. Fuerzas tecnológicas

5. Fuerzas competitivas

3.3.1. Fuerzas económicas

Entender el análisis del entorno y las perspectivas económicas de nuestro país es fundamental para

los empresarios, así pueden orientarse sobre las inversiones, expansión del negocio, sostenimiento,

riesgo y posibilidades financieras que se puede llevar a cabo de acuredo a estas variables. Según

datos del Banco Central, por ejemplo, en el segundo trimestre del 2015 el PIB de Ecuador mostró

un crecimiento inter-anual de 1%, esto debido al desempeño del sector no petrolero que contribuyó

con 2.04 puntos porcentuales. Aun así es latente la realidad del país, que se ha visto evidentemente

86

afectada a más de la crisis mundial y la baja de los precios del petróleo, la política interna no se

encuentra con la misma estabilidad que los años anteriores al 2015; el desempleo, la inflación se

sienten en el día a día.

Los factores económicos influyen directamente sobre las estrategias de la empresa por lo que ser

conocedores de los mismos nos da con seguridad una ventaja. Con respecto al sector al que

pertenece Productos González como empresa que elabora productos lácteos se debe tomar en

cuenta que el mercado para su consumo ha crecido en los últimos años, a la vez que han crecido las

fábricas de productos alimenticios. Según cita al CIL (Hidalgo & Vanegas, 2014, pág. 7), “en el

año 2.012, el 48% de la producción nacional de leche se ha destinado a la industria, es decir

alrededor de 2.603.148 litros de leche, así mismo el 22% de leche se utiliza para el autoconsumo,

es decir 1.193.109 litros de leche para alimentación de terneros”, como se observa en el siguiente

cuadro:

Tabla 3.13 Distribución producción de leche

En: Centro de Industria Láctea, 2012

De acuerdo con la Revista Líderes (Orozco, 2015), “el ecuatoriano demanda más queso, en los

últimos ocho años el consumo per cápita de queso se duplicó, éste pasó de 0,75 kilos por persona al

año en el 2006 a 1,57 kilos el año pasado.” La industria láctea procesa 5,8 millones de litros al día,

según datos del Centro de la Industria Láctea (CIL). De esos, más de un tercio se destina a la

elaboración de queso. Le sigue la leche en funda, de cartón y otros. Según estadísticas del CIL

citadas por (Hidalgo & Vanegas, 2014), indican que el 31% de la leche destinada a la industria se

usa para elaboración de quesos, así:

DISTRIBUCIÓN LITROS DE LECHE PORCENTAJE

PRODUCCIÓN NACIONAL 5.423.225 100%

INDUSTRIA 2.603.148 48%

AUTOCONSUMO 1.193.109 22%

LECHE CRUDA (Quesos sin

pasteurizar) 976.180

18%

Otros (Productos Artesanales) 650.787 12%

87

Tabla 3.14 Destino Producción de leche en la industria

Figura 3.10 Destino de la producción de leche en la industria

En: Centro de la Industria Láctea

Figura 3.11 Hábitos del consumo de quesos en Ecuador

En: (Hidalgo & Vanegas, 2014) referenciado del CIL 2012

PRODUCTO LITROS DE LECHE PORCENTAJE

Quesos 806.976 31%

Leche en funda 702.850 27%

Leche de cartón 520.630 20%

Leche en polvo 286.346 11%

Yogurt 260.315 10%

Otros 26.031 1%

QUESOS 31%

LECHE EN FUNDA

27%

LECHE DE CARTÓN

20%

LECHE EN POLVO

11%

YOGURT 10%

OTROS 1%

83,70

71,70 63,20

28,40

9,30 1,00

-

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

80,00

90,00

88

Continuando con (Orozco, 2015), las ventas de la industria quesera crecieron 3,4 veces entre el 2005 y

el 2014, al pasar de USD 71,4 millones a 243,1 millones en ese período. En el país existen 31 empresas

dedicadas a la producción de lácteos, según el último censo económico del 2010. En algunas empresas

la producción de quesos es más importante que en otras. Ocho de cada 10 ecuatorianos dicen que

compran queso fresco. Le sigue en preferencia el mozarela, queso crema, maduro, semi maduro y el

queso de cabra.

Sin embargo hay que tomar en cuenta que con respecto al año pasado las ventas han bajado para

gran cantidad de empresas por lo que hay que tomar medidas para el 2016 como es de

conocimiento público será un año de mayor austeridad, Productos González ventajosamente en este

año no ha bajado su producción por lo que no ha tenido que dejar proveedores de leche lo que

afectaría de alguna manera a los ganaderos de los sectores donde la empresa tiene sus plantas de

producción.

Por otra parte debe considerarse que las posibilidades de crecimiento para el mercado ecuatoriano

se colocan, según diferentes empresas, en la producción en general de bebidas lácteas abarcando

todos los sectores económicos ecuatorianos. Asimismo, la industria láctea debe dar mayor énfasis

al procesamiento, la calidad y el precio del producto para tener la capacidad de exportar cuando

existan sobrantes de materia prima, evitando vencimientos en la producción.

3.3.2. Fuerzas sociales culturales, demográficas y ambientales

Siguiendo con (David, Conceptos de Administración Estratégica, 2013, pág. 67), los cambios de

estas fuerzas tiene fuerte impacto sobre casi todos los productos, servicios, mercados y clientes, las

organizaciones pequeñas, grandes, lucrativas y no lucrativas de todas las industrias están viéndose

sacudidas por las oportunidades y las amenazas que surgen a partir de los cambios en las variables

sociales, culturales, demográficas y ambientales. El mundo actual se ha transformado de las más

diversas formas, y el futuro promete cambios aún mayores.

Es así como, por ejemplo en nuestro país en los últimos años se ha incrementado el hábito de

consumo de quesos en las familias ecuatorianas, además que las exigencias sobre sabores diferentes

cada vez son más estrictos, la gente ya no busca solo los sabores tradicionales del queso fresco sino

combinaciones como el queso de hiervas o con ají o quesos con rosas, etc.

Además de los sabores, los clientes prefieren alto valor nutritivo y por supuesto la calidad, en lo

que la marca González siempre ha sido percibida su como sinónimo, sin embargo de debe hacer

conciencia que, por ejemplo en cuanto a los quesos maduros o semi maduros, la gran competencia

surgida en los últimos años y al González se encerrarse en su mundo sin relacionarse, como ya se

lo había mencionado anteriormente, con su entorno, estudios del CIL dan los siguientes resultados

citados por (Hidalgo & Vanegas, 2014, pág. 15), a pesar de esto, como se puede observar González

89

cuenta con gran aceptación en la percepción de la calidad de los quesos en Ecuador, en cuanto a

quesos maduros y semi maduros:

Figura 3.12 Percepción dela calidad de quesos maduros – semimaduros

En: Centro de Industria Láctea, 2012

De igual manera en cuanto a la calidad, los clientes al momento de la decisión de compra están más

preocupados por la calidad, después el servicio y el precio, factores que se deben considerar al

momento de formular las estrategias. Según hace referencia (Hidalgo & Vanegas, 2014), el CIL

presenta los siguientes datos:

Figura 3.13 Decisión de compra

En: Centro de Industria Láctea. 2012

88,50% 87,50% 84,90%

76,50% 75,60% 71,40% 71,20% 71,10%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Maduro-Semimaduro

Precio

20% Servicio

10% Calidad

70%

90

3.3.3. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales

Generalmente el ambiente político juega como un papel importante dentro de las oportunidades o

amenazas que puede existir para la empresa. Los cambios de las leyes, regulaciones, impuestos

inciden en la formulación de las estrategias de la empresa, por ejemplo la reciente resolución del

SRI donde indica que Productos González deja de ser contribuyentes especial desde el 1 de

diciembre del 2015 ha hecho que la empresa tenga que adaptar el sistema contable a los

requerimiento en cuanto a las retenciones y declaraciones impuestas. Y así también por ejemplo las

regulaciones del ARCSA con las BPM que si bien es cierto para la empresa ha sido impulsor de un

gran cambio en las plantas de producción especialmente, además se ha tenido que destinar gran

parte de sus recursos para hacer los cambios que exige la Ley ya que por iniciativa propia

solamente se hacían los de mantenimiento general o se resolvía los imprevistos, sin hacer cambios

significativos o grandes inversiones en sus plantas.

Dentro de este factor es importante tener en cuenta el cambio dela Matriz Productiva, según (Varas,

2014) de Pro Ecuador Instituto de Promoción de Exportaciones e Inversiones: El consumo mundial

de productos lácteos se incrementará en promedio 24% en el periodo 2012-2022, debido a la mayor

capacidad adquisitiva de la población en varios países, así como también al crecimiento del sector de

alimentos y comidas rápidas como pizzas, hamburguesas de queso, entre otras. El consumo mundial

de mantequilla se estima se incrementará en 35%, la de queso en 15% y leche en polvo 23%. La

tendencia del consumo de lácteos en Ecuador es creciente, se proyecta que el consumo de

incremente a alrededor de 100 litros anuales per cápita como resultado de mayores ingresos de las

familias ecuatorianas. El cambio de la matriz productiva que impulsa el Gobierno ecuatoriano busca

la sustitución de importaciones de yogur, suero deshidratado, leche condensada y evaporada, el

incremento de la oferta exportable, el incremento de la productividad y calidad y la producción

intensiva en innovación, tecnología y conocimiento.

Al parecer Productos González puede ofrecer estos productos, por ejemplo en Planta Cayambe

tiene una sala de producción de yogur que actualmente se encuentra paralizada, sin embargo sin

mayor inversión podría poner en funcionamiento e incrementar otras bebidas como bebidas de

suero o jugos ya que cuenta además con los registros sanitarios vigentes y el conocimiento para

elaborar dichos productos, no se debe dejar de aprovechar el reconocimiento de marca que tiene en

el mercado de lácteos en nuestro país.

Continuando con (Varas, 2014), para cumplir con estos objetivos, están en marcha: el Proyecto

Nacional de Ganadería Sostenible cuyo presupuesto bordea $248 millones, la creación de una planta

procesadora de lácteos en la costa y otra planta de quesos en la sierra central, programas de

inversión entre el Estado y las industrias privadas, entre otros. Las exportaciones de productos

lácteos ecuatorianos se expanden a la Comunidad Andina y a Venezuela. En 2011 las importaciones

totales de productos lácteos en la Comunidad Andina fueron de US$66 millones y en Venezuela de

US$ 509 millones. El principal producto de importación de Venezuela es la leche en polvo que en

2011 registró importaciones totales por US$ 401 millones, seguida por el queso con US$ 89

millones y la mantequilla con US$ 18 millones.

91

En Productos González uno de sus productos de mayor venta son el Queso Fresco y sin duda la

Mantequilla González por su inigualable sabor y calidad, características que debe aprovechar para

salir con estos productos fuera del país, como ya lo ha hecho anteriormente y que sin embargo por

cuestiones de logística y legales como se mencionó anteriormente en lo referente a la Marca se dejó

de exportar.

También (Varas, 2014) hace mención que Ecuador dispone de las condiciones geográficas y

climáticas necesarias para la cría de ganado lechero para poder continuar expandiendo la producción

e incrementar el abastecimiento para los mercados regionales. Las facilidades de conectividad con

un excelente sistema vial; la expansión de los centros de acopio con frío; la reducción del costo de

energía eléctrica, son entre otros factores que facilitan la inversión.

Lo cual se debe ver como oportunidades para la empresa, sin dejar de lado todo los diferentes

factures externos mundiales que nos afectan actualmente y que se debe tener en consideración al

momento de generar nuestras estrategias.

3.3.4. Fuerzas tecnológicas

En este mundo globalizado la tecnología es factor fundamental para los estrategas, el mundo virtual

se ha apoderado de los compradores a nivel mundial, las distancias se hacen cada vez más cortas a

través del internet, es por eso que la empresa debe adaptarse a estos cambios tecnológicos, por

ejemplo si se debe realizar ventas a través de la web, debe hacerlo de manera inmediata ya que sus

demás competidores seguramente ya lo están haciendo.

Tomando en consideración lo que dice (David, Conceptos de Administración Estratégica, 2013, pág.

72), las organizaciones que tradicionalmente han limitado sus gastos en tecnología a lo que pueden

pagar después de cumplir sus requerimientos financieros y de marketing necesitan un cambio

urgente de mentalidad. El ritmo de la transformación tecnológica es cada vez más rápido, y está

arrasando con toda clase de negocios día tras día. Un punto de vista que va generalizándose indica

que la administración de la tecnología es una de las responsabilidades clave de los estrategas. Las

empresas deben buscar estrategias que permitan aprovechar las oportunidades tecnológicas y lograr

ventajas competitivas y sostenibles en el mercado. La empresa debe considerar estos aspectos para

formular sus estrategias.

3.3.5. Fuerzas competitivas

Conocer a la competencia sin duda es un factor de suma importancia, en nuestro país como lo

habíamos mencionado anteriormente existen más una treintena de empresas dedicadas a la

elaboración de productos lácteos, entre los principales competidores para Productos González

estarían:

92

Floralp S.

A.

Alpina Productos

Alimenticios S. A.

Queseras de

Bolivar

Salinerito

Inprolac S. A.

El Queso

Frances S. A.

La

Holandesa

Queso Supermaxi

Productos

Lácteos

Guerrero Cía.

Ltda.

Reybanpac C.A.

Industrias Lácteas

Toni S: A.

Figura 3.14 Principales competidores en Quesos

De acuerdo al CIL la participación de mercado en quesos, se encontraría de la siguiente manera:

Figura 3.15 Participación de mercado en quesos según el CIL

En: CIL

http://www.agr.ec/

93

Así mismo según un estudio de Floralp, presenta la siguiente participación de mercado:

Figura 3.16 Participación de Mercado en Quesos según Floralp

En: Informe de Sostenibilidad Floralp

Como podemos observar tanto en el estudio del CIL como de Floralp Productos González se

encuentra en los primeros lugares, con el CIL ocupa el cuarto lugar con 11.11% y con el estudio de

Floralp ocupa el séptimo lugar con el 3.2%, tomando en cuenta que en los últimos años la empresa

no ha hecho inversión alguna en publicidad o posicionamiento de marca, estos resultados advierten

una oportunidad del negocio ya que el reconocimiento en el mercado a través de los años ha sido

una de las grandes bondades de la Marca González.

También se debe considerar la entrada de nuevos competidores que se han dedicado sobre todo a la

elaboración de quesos frescos y bebidas lácteas, por ejemplo Productos Guerrero o Lácteos San

Antonio, el Cebadeñito entre otros; que están incursionado en la elaboración además de quesos

maduros.

Es importante mencionar que en la ciudad de Cayambe algunos de los empleados que han trabajado

en Productos González han sido emprendedores y se han dedicado a elaborar productos lácteos

como es el caso de:

Productos Monteros, el señor Elías Monteros ex empleado de Planta Cayambe inició

elaborando el tradicional queso de hoja y fresco, el negocio se extendió y ahora tienen una

variedad de productos desde quesos frescos y maduros hasta los tradicionales bizcochos de

Cayambe, pan de casa, bolos, refrescos y naranjadas, manjar de leche, entre otros.

94

Otro ex empleado de planta Cayambe que inició una de las empresas con proyección en

lácteos es Omar Calderón hace quesos Mozzarella, frescos, ricota, tiene su planta de

producción en Cayambe y entrega sus productos en la ciudad de Quito.

Carlos Cáceres se especializa en la elaboración de quesos semi maduros como el pategrás,

queso de hoja, provolone, su planta de producción está ubicada en Santa Clara cerca de

Otavalo y distribuye sus productos en las provincias cercanas.

Así mismo el ex empleado de Planta Cayambe Rodrigo Farinango ha incursionado en la

elaboración de queso fresco con su marca El Torito, tiene su fábrica en Ayora - Cayambe

y distribuye su producto en el norte del país.

Bolívar Velásquez otro emprendedor ex empleado de planta Cayambe que elabora queso

Mozzarella, lo fabrica en Cayambe y hace sus entregas en Quito.

Esperanza Romero ex empleada de planta Cayambe también ha incursionado en la

elaboración de queso de hoja en Cayambe.

Productos Monteros

Figura 3.17 Empresa láctea surgida a partir de ex empleados de Productos González

Proveedores

Los principales proveedores de leche de la empresa son haciendas ganaderas ubicadas tanto en

Cayambe como en San Gabriel y sus alrededores, además de pequeños productores. La relación

que ha mantenido ha sido sido siempre transparente y de confiabilidad, en al año 2014 se compró

alrededor de 3.467.500 litros para Cayambe y aproximadamente 3.650.000 litros para la planta de

San Gabriel.

95

Tabla 3.15 Proveedores de leche Cayambe

Tabla 3.16 Proveedores de leche San Gabriel

PRODUCTOS LACTEOS GONZALEZ CIA. LTDA.

ENTREGA DE LECHE PLANTA CAYAMBE AÑO 2015

Proveedores Litros

1 Asociación Ayora 1.467.276 44%

2 Burneo Burneo Vicente 416.660 13%

3 González María Belén 388.238 12%

4 Gross Sandra 166.756 5%

5 Solagricultor 502.337 15%

6 Andrango Fernando 383.250 12%

0%

TOTAL 3.324.517 100%

PRODUCTOS LACTEOS GONZALEZ CIA. LTDA.

ENTREGA DE LECHE PLANTA SAN GABRIEL AÑO 2.015

Proveedor Litros

1 Almendaris Edgar 95.095 3%

2 Cadena Arturo 234.671 7%

3 Cerón Bolívar 109.378 3%

4 Chamorro Javier 176.149 5%

5 Chulde Salomón 59.763 2%

6 Delgado Luis 119.671 4%

7 Enriquez Segundo 111.447 3%

8 Enriquez Odila 238.613 7%

9 Gaón Víctor 121.594 4%

10 Guerrero Bayardo 67.014 2%

11 Huera Bolivar 78.475 2%

12 Huera Luis 47.912 1%

13 Imbaquingo Silvio 107.213 3%

14 Lopez Matilde 126.631 4%

15 Maya Edgar 105.558 3%

16 Ruiz Diana 73.316 2%

17 Portilla Jorge 59.665 2%

18 Proaño Sonia 79.205 2%

19 Quiroz Diana 86.505 3%

20 Revelo Lucila 63.340 2%

21 Salazar Walter 180.237 5%

22 Santillan Camilo 81.541 2%

23 Solis Bolívar 386.657 12%

24 Solís Luis 316.114 10%

25 Velasco Sonia 80.324 2%

26 Villareal Debora 83.950 3%

TOTAL 3.290.037 100%

96

La empresa ha estado preocupada por sus proveedores en cuanto a visitas técnicas a las haciendas,

sin embargo han sido muy pocas sin que exista una programación de capacitaciones conjuntas o

visitas técnicas en pro de la mejora de la producción de leche como se puede observar en otras

industrias lácteas, en este aspecto solamente se ha cumplido con lo que exige Agrocalidad al

solicitar los debidos certificados de libre de Fiebre Aftosa o Brucelosis, sin que exista una relación

más estrecha y de interés mutuo. Acualmente con la nueva adminsitración se ha comenzado un

acercamineto con los proveedores de leche, lo que ha dado muy buenos resulatdos ya que los

ganaderos han dado una apertura total para las visitas técnicas, inclisive entán dispuestas a adquirir

insumos de laboratorio para el control de calidad de leche. Además se debe considerar el trabajar

con los pequeños productores directamente a través de los centros de acopio con el fin de colaborar

con el mejoramiento de sus condiciones ya que cuando ellos entregan la leche a los “piqueros” el

pago por litros es menor creando un perjuicio al pequeño productor.

En cuanto a los proveedores de insumos igualmente la relación en general se ha manejado en los

mejores términos sin que se pueda medir la satisfacción de los mismos ya que por el momento no

se cuenta con un proceso definido de compras de insumos ni indicadores que señalen si los pedidos

o pagos son realizados a tiempo , por ejemplo.

Clientes

La mejor carta de presentacion de Productos González ha sido la honestidad para con los clientes,

sin embargo no se ha trabajado en la Fidelización, el fortalecimiento de los convenios con clientes

se ha dejado casi relegado sin prestarles la atención que se merecen, en esta nueva administración

recientemente se ha comenzado a tomar contacto directo primeramente con los principales clientes

como son: Corporación Favorita, Importadora el Rosado, Supermercados Santamaría, Tía, entre

otros. Es importante tener en consideración a las grandes cadenas comerciales ya que según los

hábitos de compra de los cosumidores de quesos según el CIL y citados por (Hidalgo & Vanegas,

2014, pág. 14), el 62.3% de la personas adquieren quesos en Supermaxi debido a su gran afluencia

de clientes que compran todo tipo de alimentos de cosnumo diario, el 20.6% de quesos se

adquieren en Mi Comisariato, el 8.1% el las tiendas de barrio y otros lugares, mientras el 8% en

supermercados Santamaría y en menor porcentaje en supermercados Aki y distribuidores.

97

Figura 3.18 Hábitos de comportamiento de consumidores de quesos

En: Centro de la Industria Láctea, 2012

Todos los grandes clientes visitados recientemente sin excepción han mostrado su voluntad y

aprecio por la empresa Productos González en continuar con la relación comercial y abrir sus

puertas inclusive a nuevos productos de esta prestigiosa marca. Loque pára la empresa ha sido de

gran satisfacción y motivación para inovar en sus productos.

Con respecto al resto de clientes se sigue trabajando normalmente, es importante estrechar

relaciones comerciales con clientes como delicatecen, pizzerías, comida rápida, restaurantes,

hoteles, autoservicios, etc.

Matriz de Evaluación de Factores Externos

Matriz De Evaluación De Factores Externos (Efe)

FACTORES EXTERNOS CLAVES Ponderación Clasificación

Puntuaciones

Ponderadas

OPORTUNIDADES

1 Existencia de un mercado activo que necesita el consumo de lácteos

0,10 3 0,30

2 Nuevo mercado para productos lácteos innovadores 0,11 1 0,11

3

Tendencia al consumo de alimentos nutritivos entre estos la leche y

derivados de la leche. 0,12 3 0,36

4 1. Identificación de la marca con calidad y experiencia.

0,10 4 0,40

AMENAZAS

6 Fuertes competidores 0,13 3 0,39

7 Crisis económica mundial 0,09 2 0,18

8 Competencia dentro de nuevos productos

0,10 2 0,20

9 Multinacionales con mayor tecnología 0,13 2 0,26

10 Elevados precios de materia prima (leche) por competencia de

multinacionales. 0,12 1 0,12

TOTAL 1,00 2,32

Supermaxi

62% Mi

Comisariato

20%

Santamaría

8%

Otros 8% Aki 1% Distribuidores

1%

98

3.4. ANÁLISIS FODA

La Matriz FODA presenta las Oportunidades y Amenazas, junto con las Fortalezas y Debilidades,

las cuales al ser contrastadas, pueden ayudar a generar estrategias.

3.4.1. Análisis de Oportunidades y Amenazas:

Las oportunidades y amenazas forman parte de la matriz FODA, la cual es una herramienta que

permite realizar un análisis de la situación actual de la empresa, con el fin de brindar a los

funcionarios un diagnóstico con todo la información necesaria para que se tomen las mejores

decisiones estratégicas y de conseguir la permanencia de la organización en el mercado y

consecuentemente su éxito empresarial.

Las Oportunidades y Amenazas son factores externos que afectan a la empresa para el logro de sus

objetivos, Favorablemente (Oportunidades) y Desfavorablemente (Amenazas). Las Oportunidades y

Amenazas se identifican teniendo en mente los objetivos de la empresa, algunas pueden ser comunes

a más de un factor externo y aparecer de manera repetida durante el análisis, pueden surgir

Oportunidades y Amenazas tanto de la situación actual, como de los escenarios planteados. (Orbe,

2012)

Conforme se ha analizado Productos González presenta grandes oportunidades en el mercado ya

que es una marca reconocida con capacidad de diversificar sus productos para el exigente mercado

de la actualidad que tiene la tendencia a probar nuevos sabores sin dejar de lado que sean

saludables y nutritivos.

Las amenazas igualmente se hacen evidentes por la crisis a nivel mundial y los fuertes

competidores, nacientes empresas de lácteos con gran potencial y multinacionales que traen

grandes inversiones en tecnología y publicidad, a más de un creciente precio de la materia prima

(leche) que afecta directamente en la utilidad de la empresa.

3.4.2. Análisis de las Fortalezas y Debilidades:

Las Fortalezas y Debilidades son características internas o inherentes de la empresa, las fortalezas

son aspectos que pueden ser la base para la creación de una ventaja competitiva se usan para

aprovechar las Oportunidades y/o neutralizar las Amenazas. Las debilidades dificultan el

aprovechar, las oportunidades o contrarrestar las amenazas, es la carencia de un factor el cual es

clave para tener éxito en un negocio o área específica. Las Fortalezas y Debilidades se identifican

teniendo en mente las Oportunidades y Amenazas, las Fortalezas y Debilidades son relativas: deben

ser evaluadas en comparación con la Competencia (Orbe, 2012)

Sin lugar a duda una de las principales fortalezas de la empresa es la Marca González, que sus

accionistas se muestren preocupados por el desempeño de la empresa es de gran valor para el

cambio que necesita Productos González a través de las estrategias a proponerse. El contar con los

99

primeros lugares en la participación en el mercado, la capacidad de producción y la estabilidad

igualmente fortalece la empresa.

Con respecto a las debilidades de la empresa al no existir una planificación estratégica la empresa

no cuenta con objetivos, metas, políticas definidas, es decir se convierte en un barco sin timón, la

empresa no puede continuar guiándose solamente por los estados financieros que se presentan cada

año, debe valerse de intangibles que sumen a sus propósitos y le den una ventaja competitiva y le

permita tomar sus propias decisiones del camino que quiere seguir y no continuar dejándose llevar

por la corriente. Como empresa pionera en la elaboración de quesos debe hacerse sentir en el

mercado que Productos González ha innovado que cuanta con estrategias, que sabe a dónde va y lo

que desea lograr que puede tener control de sus fortalezas y combatir sus debilidades.

Como se ha venido mencionando el análisis de la matriz FODA es importante ya que esta

herramienta realiza un cuadro de la situación actual de la organización permitiéndonos obtener un

diagnóstico que nos ayude para la toma de decisiones y plantear estrategias

De acuerdo al análisis realizado en la empresa se puede deducir la siguiente Matriz FODA:

100

Tabla 3.17 Matriz FODA Productos Lácteos González Cía. Ltda.

FACTORES

INTERNOS

FACTORES

EXTERNOS

FORTALEZAS-F

1. Accionistas preocupados.

2. Capacidad de producción (con2

plantas de producción).

3. Primeros lugares en el mercado en

comercialización de lácteos.

4. Experiencia más de 50 años en

fabricación de productos lácteos.

5. Posibilidad de diversificar productos.

6. Empresa mantiene estabilidad.

DEBILIDADES-D

1. Falta de planificación

estratégica.

2. Resultados insuficientes

después de algunos cambios

institucionales.

3. Falta de manuales de

funciones.

4. Falta de estandarización de

procesos.

5. Desactualización de la

estructura organizativa.

OPORTUNIDADES-O

2. Existencia de un mercado

activo que necesita el

consumo de lácteos.

3. Nuevo mercado para

productos lácteos

innovadores.

4. Tendencia al consumo de

alimentos nutritivos entre

estos la leche y derivados de

la leche.

5. Identificación de la marca

con calidad y experiencia.

ESTRATEGIAS FO

1. Producir alimentos diversos tipos light.

Y nuevas presentaciones F2, O3, O4.

Estrat: Desarrollo de productos.

2. Potenciar la marca propia de lácteos.

F1, F2, F3, F4, O1, O4.

Estr: Diversificación relacionada.

3. Incrementar el mercado haciendo

productos de diversas presentaciones.

F6, O2.

Est: Penetración de mercado.

4. Producir lácteos de calidad y buen

precio para nuevos mercados. F2, F6,

O4.

Est: Desarrollo de mercado.

ESTRATEGIAS DO

1. Implementar un plan

estratégico aprovechando el

crecimiento del mercado de

lácteos para obtener resultados

óptimos. D1, D2, O4.

Estr: Desarrollo de productos.

2. Promocionar los productos en

diferentes presentaciones para

aprovechar el mercado. D5,

O2.

Est: Penetración de mercados.

3. Enfocar la planificación

estratégica a la producción de

lácteos en nuevas

presentaciones y light. D1, O3.

Est. Desarrollo de productos.

AMENEZAS-A

1. Fuertes competidores.

2. Crisis mundial.

3. Competencia dentro de

nuevos productos.

4. Multinacionales con mayor

tecnología.

5. Elevados precios de

materia prima (leche) por

competencia de

multinacionales.

ESTRATEGIAS FA

1. Fabricar productos light con

reconocimiento de marca propia. F4,

F6, A2, A4.

Est: Diversificación relacionada.

2. Ofrecer mejores precios. F5, A3.

Est: Desarrollo de productos.

3. Anunciar productos de nuevas

presentaciones y tipo light. F3, O1.

Est: Penetración de mercado.

4. Incrementar la disponibilidad de

productos light F6, F2, O3.

Est: Desarrollo de productos.

ESTRATEGIAS DA

1. Mejores precios por

introducción de productos en

nuevas presentaciones. D2,

A4.

Est. Desarrollo de mercado.

2. Capacitar al equipo humano

para liderar la implementación

del plan estratégico. D1, A3

Est.: Reducción

3. Definir las funciones y

condiciones de trabajo de los

empleados. D3, D4, A3.

101

CAPÍTULO IV

4. PROPUESTA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL APLICABLE A PRODUCTOS

LÁCTEOS GONZÁLEZ CÍA. LTDA.

4.1. FILOSOFÍA EMPRESARAL

Representa la forma de pensar oficial de la empresa, se debe analizar los siguientes elementos:

Figura 4.1 Filosofía empresarial

Tomo las palabras de (David, 2013, pág. 55), “En cuanto a que la declaración de visión y misión

son herramientas esenciales para los estrategas. El ex CEO de Porsche, Peter Schultz, ilustra este

hecho con una breve historia”:

“Tres personas trabajaban en una construcción haciendo exactamente el mismo trabajo, pero

cuando se les preguntó qué estaban haciendo, las respuestas fueron distintas: “Estoy picando

piedras”, contestó la primera persona; “Me estoy ganando la vida”, respondió la segunda; “Estoy

ayudando a construir una catedral”, dijo la tercera. Pocos de nosotros podemos construir catedrales.

En la medida en que podamos ver la “catedral” en cualquier causa que persigamos, nuestro trabajo

parecerá más valioso. Los buenos estrategas y una misión clara nos ayudarán a encontrar esas

catedrales en lo que, de otra manera, podrían ser cuestiones sombrías y causas vacías.”

Es por esto que los administradores de la empresa no solamente deben saber sobre el quehacer de la

empresa en cuanto a la parte productiva, el estratega debe tener el sentido común y la iniciativa

para administrar una empresa y si no se da la importancia debida a la administración estratégica

estaremos cada vez más lejos de lo que implica el éxito empresarial, de aquí la importancia del

liderazgo del administrador para motivar a sus empleados, como bien lo afirma Drucker: “El

liderazgo no consiste en tener una personalidad magnética, lo cual podría ser sólo demagogia. No

Hacia donde se dirige la

empresa?

Porque se dirige

hacia allá?

Qué es lo que sustenta u

obliga a que la empresa vaya

en esa dirección?

102

significa “ganar amigos e influir en las personas”. Eso es adulación. El liderazgo implica elevar la

visión de una persona hacia lugares más altos, incrementar el desempeño de alguien, edificar la

personalidad de un individuo más allá de sus limitaciones normales.”. En conclusión se sirve del

liderazgo para reflejar a través de la empresa una ventaja competitiva sin dejar de lado los altos

valores que las empresas han adquiriendo en el transcurso del tiempo.

4.2. MISIÓN

¿Cuál es nuestro negocio? (Peter Drucker)

Es el propósito de la empresa, la razón de ser, además determina cuales negocios participará y

cuáles no competirá, qué mercados servirá, como se administrará y cómo crecerá?. Además la

misión de comunicar emociones y sentimientos, mostrando una imagen exitosa, saber a dónde se

dirige y que es merecedora de apoyo, tiempo e inversión.

De acuerdo con (David, 2013, pág. 51), Ya que la declaración de misión suele ser la parte más

visible y pública del proceso de administración estratégica, es importante que incluya las nueve

características que se resumen en la siguiente tabla, así como los siguientes nueve componentes:

Tabla 4.1 Componentes de la declaración de misión

Componentes de la declaración de misión

1. Clientes. ¿Quiénes son los clientes de la empresa?

2. Productos o servicios ¿Cuáles son los principales productos o servicios que ofrece la empresa?

3. Mercados En términos geográficos, ¿en dónde compite la empresa?

4. Tecnología ¿La empresa está al día desde el punto de vista tecnológico?

5. Preocupación por la

supervivencia, el crecimiento y

la rentabilidad.

¿La empresa está comprometida con el crecimiento y la solidez

financiera?

6. Filosofía ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades éticas

básicos de la empresa?

7. Autoconcepto ¿Cuál es la competencia distintiva o la ventaja competitiva más

importante de la empresa?

8. Preocupación por la imagen

pública

¿La empresa responde a las preocupaciones sociales, comunitarias

y ambientales?

9. Preocupación por los

empleados.

¿Los empleados son un activo valioso para la empresa?

En: (David, Conceptos de Administración Estratégica, 2013)

103

Tabla 4.2 Características de una declaración de misión

Características de una declaración de misión

1. Tiene amplio alcance; no incluye montos monetarios, cifras, porcentajes, proporciones u

objetivos.

2. Su extensión es menor a 250 palabras

3. Es inspiradora

4. Identifica la utilidad de los productos de una empresa.

5. Revela la responsabilidad social de la empresa.

6. Revela la responsabilidad ambiental de la empresa.

7. Toma en cuenta nueve componentes: clientes, productos o servicios, mercados,

tecnología, preocupación por la supervivencia/el crecimiento/la rentabilidad, filosofía,

autoconcepto, reocupación por la imagen pública, preocupación por los empleados.

8. Es conciliatoria

9. Es perdurable

MISIÓN PROPUESTA

•“Ser la empresa productora de lácteos más exitosa del Ecuador, creando en nuestros clientes la mejor experiencia al consumir nuestros productos de excelente sabor y tradición, cumpliendo con las expectativas de la más alta calidad, precios competitivos, con responsabilidad y altos niveles de ética y observancia ante nuestros clientes, accionistas, empleados, proveedores, medio ambiente y la sociedad, elaborando productos saludables, seguros y nutritivos que mejoren la vida de nuestros consumidores."

Misión

104

4.3. VISIÓN

¿En qué queremos convertirnos?

Es el resultado de nuestros sueños en acción. Nos dice a donde queremos llegar. Es el sueño de la

alta administración, visualizando la posición que quiere alcanzar la empresa a largo plazo (5 años,

10 años, etc.). Nos centramos en los fines no en los medios.

La visión con acción puede cambiar al mundo. Motiva al personal a cumplir con la misión de

la empresa, contesta a las siguientes preguntas:

Preguntas:

1. ¿Qué es lo que vemos como clave para la empresa?

2. ¿Qué contribución única debemos hacer para el futuro?

3. ¿Qué me emocionaría acerca de ser parte de esta empresa en el futuro?

4. ¿Qué valores necesitan ser acentuados?

5. ¿Cuáles son o deberían ser las formas centrales de competencia de la empresa?

¿Cómo vemos la mayor oportunidad de crecimiento para la empresa?

105

VISIÓN PROPUESTA

4.4. VALORES:

Son todo lo útil, admirable o deseable para una persona, grupo, familia, empresa, región o país.

Los valores organizacionales condicionan el comportamiento de la empresa. Determinan modos de

pensar y actuar.

Es así como Productos González a lo largo de su historia ha vivido los valores tales como:

•“Ser la opción número uno del consumidor ecuatoriano cuando se trata de productos lácteos, a través de su oferta de productos accesibles, diversos, nutritivos y superiores para mejorar la calidad de vida de las personas y ser reconocidos como líderes por su competitividad, confiabilidad, calidad e innovación de esta manera generar excelentes rendimientos para los accionistas."

Visión

106

Figura 4.2 Valores

4.5. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PROPUESTA

De acuerdo a las actividades que realiza la empresa y con el fin de organizar de mejor manera las

funciones y departamentos se plantea una representación más sencilla que abarque todas las

funciones de la empresa. A continuación se propone el siguiente organigrama estructural para

Productos Lácteos González Cía. Ltda.

Honestidad

• Valor que ha sido el cimiento desde su creación Productos González siempre se ha caracterizado por su honestidad con sus clientes, proveedores, accionistas, empleados, medio ambiente y la sociedad.

Responsabilidad

• Todas nuestras partes relacionadas tiene la seguridad de nuestra responsabilidad hacia ellos

Integridad

• Somos coherentes en lo que decimos , con lo que hacemos. Hacemos lo correcto por razones correctas, gracias a ello hemos conseguido relaciones comerciales confiables y duraderas.

Transparecnia

• Prroductos González en todos sus actos ha fomentado la transparencia lo que nos ha hecho merecedores de la confianza de nuestro clientes, empleados y la sociedad en general.

Calidad

• Tenemos pasión por la calidad de nuestros productos porque nuestros clientes se merecen lo mejor.

107

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL PROPUESTO PARA PRODUCTOS LÁCTEOS GONZÁLEZ CÍA. LTDA.

Junta General de

Accionistas

Auditoría

Gerencia General

Gerencia

Financiera

Gerencia de

Ventas y

Marketing

Gerencia de

Producción

Departamento de

Contabilidad

Departamento de

Sistemas

Departamento de

Ventas

Departamento de

Marketing

Departamento de

Compras

Departamento de

Coordinación

BPM

Planta Cayambe Planta San Gabriel

Figura 4.3 Organigrama Estructural Propuesto

Conforme se mencionó anteriormente Productos González trabaja con dos sucursales en dos

ciudades diferentes Cayambe y San Gabriel, si bien es cierto es una sola empresa pero basados en

que para otorgar la certificación de las Buenas Prácticas de Manufactura por ejemplo se exige el

organigrama por Plantas de Producción, se propone los siguientes organigramas estructurales para

cada Planta de Producción con el fin de que se represente de la manera menos complicada la

organización estructural de cada Planta:

108

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL PROPUESTO PRODUCTOS LÁCTEOS GONZÁLEZ CÍA. LTDA.

PLANTA CAYAMBE

Jefe de Planta

Cayambe

AdministraciónSupervisión de

Producción

Departamento de

Control de

Calidad

Bodega de

Insumos

Departamento de

Mantenimiento

Sección Quesos y

Parmesanos

Sección

Mantequillas y

Cremas

Sección Dulces Laboratorio

Bodega de

Productos

Terminados

Operarios Operarios Operarios

Figura 4.4 Organigrama Estructural Propuesto Planta Cayambe

109

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL PROPUESTO PRODUCTOS LÁCTEOS GONZÁLEZ CÍA. LTDA.

PLANTA SAN GABRIEL

Jefe de Planta San

Gabriel

AdministraciónSupervisión de

Producción

Departamento de

Control de

Calidad

Bodega de

Insumos

Departamento de

Mantenimiento

Sección Quesos

Frescos

Sección Quesos

Maduros

Sección

ParmesanosLaboratorio

Bodega de

Productos

Terminados

Operarios Operarios Operarios

Figura 4.5 Organigrama estructural Propuesto Planta San Gabriel

4.6. PROPUESTA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA PRODUCTOS

LÁCTEOS GONZÁLEZ CÍA. LTDA.

Para la elaboración de la propuesta del Cuadro de Mando Integral se tendrá en cuenta los análisis

realizados anteriormente como el FODA: Después del respectivo análisis tanto externo como

interno realizado en la empresa y basándonos en la Matriz FODA presentada en el capítulo

anterior, a continuación se describe:

FORTALEZAS

F1. Accionistas preocupados

F2. Capacidad de producción (con 2 plantas)

F3. Primeros lugares en el mercado en comercialización de lácteos

F4. Experiencia más de 50 años en fabricación de productos lácteos.

F5. Posibilidad de diversificar productos

F6. La empresa mantiene estabilidad

110

OPORTUNIDADES

O1. Existencia de un mercado activo que necesita el consumo de lácteos

O1. Nuevo mercado para productos lácteos innovadores

O3. Tendencia al consumo de alimentos nutritivos entre estos la leche y derivados de la

leche.

O4. Identificación de la marca con calidad y experiencia.

DEBILIDADES

D1. Falta de planificación estratégica

D2. Resultados insuficientes después de algunos cambios institucionales.

D3. Falta de manuales de funciones y procesos

D5. Desactualización de la estructura organizativa.

AMENAZAS

A1. Fuertes competidores

A2. Crisis económica mundial

A3. Competencia dentro de nuevos productos.

A4. Multinacionales con mayor tecnología.

A5. Elevados precios de materia prima (leche) por competencia.

En cuanto a las estrategias presentadas a partir del FODA según lo analizado anteriormente se

destaca:

ESTRATEGIAS FO

1. Producir alimentos diversos tipos light y nuevas presentaciones. F2, O3, O4. Estrategia:

Desarrollo de productos.

2. Potenciar la marca propia de lácteos. F1, F2, F3, F4, O1, O4.

Estrategia: Diversificación relacionada.

3. Incrementar el mercado haciendo productos de diversas presentaciones. F6, O2. Estrategia:

Penetración de mercado.

4. Producir lácteos de calidad y buen precio para nuevos mercados. F2, F6, O4

Estrategia: Desarrollo de mercado.

111

ESTRATEGIAS DO

1. Implementar un plan estratégico aprovechando el crecimiento del mercado de lácteos para

obtener resultados óptimos. D1, D2, O4.

Estrategia: Desarrollo de productos.

2. Promocionar los productos en diferentes presentaciones para aprovechar el mercado. D5,

O2.

Estrategia: Penetración de mercados.

3. Enfocar la planificación estratégica a la producción de lácteos en nuevas presentaciones y

light. D1, O3.

Estrategia. Desarrollo de productos

ESTRATEGIAS FA

1. Fabricar productos light con reconocimiento de marca propia. F4, F6, A2, A4.

Estrategia: Diversificación relacionada.

2. Ofrecer mejores precios. F5, A3.


3. Anunciar productos de nuevas presentaciones y tipo light. F3, O1.

Estrategia: Penetración de mercado.

4. Incrementar la disponibilidad de productos light F6, F2, O3.


ESTRATEGIAS DA

1. Mejores precios por introducción de productos en nuevas presentaciones. D2, A4.

Estrategia: Desarrollo de mercado.

2. Capacitar al equipo humano para liderar la implementación del plan estratégico. D1, A3

Estrategia.: Reducción

3. Definir las funciones y condiciones de trabajo de los empleados. D3, D4, A3.

Como se puede observar algunas estrategias se repiten como: Desarrollo de productos, Penetración

de mercado y Diversificación relacionada, lo que nos da una mejor idea de las estrategias que

pueden conducir a Productos González a alcanzar su visión.

112

CUADRO DE MANDO INTEGRAL PROPUESTO PARA PRODUCTOS LÁCTEOS

GONZÁLEZ CÍA. LTDA.

El Cuadro de Mando Integral utilizado como una herramienta de gestión para Productos González

pretende aportar con la creación de indicadores y objetivos que la empresa espera conseguir para su

funcionamiento óptimo y lograr el cumplimiento de su estrategia, es decir llevar la estrategia a la

acción y hacer de esto un trabajo diario de todos, a través de la propuesta del Cuadro de Mando

Integral Productos González llevará las riendas de su camino, tomará decisiones acertadas para

mejorar su desempeño organizacional que se verá reflejado en mejores ingresos, conforme

(Yamakawa & Ostos, 2011, pág. 100), citan a Lee y Miller donde sostienen que el desempeño

organizacional se puede reflejar en la rentabilidad, relacionada ésta con la utilidad operativa, la que

a su vez se relaciona con el activo fijo, el crecimiento, que está vinculado con las ventas, el

segmento de mercado y el desarrollo de nuevos productos, y la satisfacción de clientes y la

satisfacción de empleados, relacionadas con la moral y el bienestar.

Productos González como toda empresa con fines de lucro, obviamente necesita incrementar sus

ingresos a través de sus ventas, pero para lograrlo requiere de todos sus recursos tangibles e

intangibles, Kaplan y Norton lo afirman: En la economía actual, activos intangibles como la

preparación de los empleados, las relaciones con los clientes y los proveedores, el desempeño de

los procesos y las culturas innovadoras representan la clave para crear valor”. Conforme se lo ha

venido analizando a lo lardo de este estudio no es suficiente la toma de decisiones sobre solamente

indicadores financieros como comúnmente se lo hace en la mayoría de empresas de nuestro país,

para tener una visión holística es imperativo ser los mejores en las cuatro perspectivas que se

propone en el Cuadro de Mando Integral y que permitirá que dentro de cinco años Productos

González sea la opción número uno del consumidor ecuatoriano cuando se trata de productos

lácteos, a través de su oferta de productos accesibles, diversos, nutritivos y superiores para mejorar

la calidad de vida de las personas y ser reconocidos como líderes por su competitividad,

confiabilidad, calidad e innovación de esta manera generar excelentes rendimientos para los

accionistas.”

4.6.1. La Estrategia

La estrategia comienza en este caso de Productos González, aclarando su misión y redefiniendo la

visión, ser la opción número uno cuando el cliente tenga que elegir en cuanto a productos lácteos

por ejemplo significa que Productos González debe poseer una ventaja competitiva como la

calidad, precio, mejorando la estructura de costos u ofreciendo nuevos productos en diferentes

presentaciones o con alto valor nutritivo, esto sería a través del desarrollo o diversificación de

113

productos. Si uno de los objetivos es generar excelente rendimiento para los accionistas se

comienza en este caso incrementando las ventas a través de ofrecer variedad de productos y llegar a

nuevos clientes es decir aumentando la cuota de mercado en el segmento con mejores precios y

calidad para ampliar las oportunidades de ingresos, es decir todas las estrategias están íntimamente

interrelacionadas. Según lo expuesto, en Productos González se define como temas principales la

calidad, el precio de los productos y la diversificación o desarrollo de los mismos.

Considerando que la empresa empieza con la administración en manos de la tercera generación y

consientes de los riesgos que esto implica, se trata de aprovechar el cambio que sus administradores

desean realizar, que la agilidad en la toma de decisiones propia de esta generación no sea de

manera atropellada y sin sentido, todo lo contrario que sea de una forma organizada aplicando una

herramienta como el Cuadro de Mando Integral para lograr que Productos González continúe

llevando a la mesa de las familias ecuatorianas la tradición de “calidad a través del tiempo” ya que

de generación en generación se ha transmitido esa confianza hacia sus productos.

Precisamente al tener como herramienta de gestión el Cuadro de Mando Integral constituye una

estrategia para la empresa, si se toma en cuenta que empresas lácteas como Floralp ya ha

desarrollado su Cuadro de mando integral a nivel regional y se han beneficiado de sus resultados.

4.6.2. Perspectiva Financiera

Productos González conseguirá aumentar valor para los accionistas, consiguiendo excelentes

resultados financieros a través de las estrategias de productividad con el respaldo de objetivos

como: crecimiento de ingresos, mejorar la estructura de costos, y estrategias de crecimiento con

objetivos como: ampliar las oportunidades de ingresos, Aumentar la rentabilidad

4.6.3. Perspectiva Clientes

Los clientes de Productos González necesitan especial cuidado ya que si bien es cierto la tradición

del consumo de la marca González ha sido transmitida de generación en generación, hace falta

incrementar la retención y fidelidad de clientes actuales de las nuevas generaciones a través de

calidad, precio, disponibilidad, atención, generando confianza y satisfacción en el cliente. Además

productos González tiene potencial y prestigio de marca para desarrollar nuevos productos como:

crema de leche en polvo, quesos semi maduro Cheddar en polvo que para iniciar serán adquiridos

por proveedores de Argentina para después producirlos en las fábricas de González, estos nuevos

productos seguramente tendrán acogida ya que de acuerdo al mercado actual de gran aceptación

por facilidad de uso, buen sabor y calidad. También se podría aumentar la cuota de mercado el

114

hacer un queso fresco de menor gramaje que el actual de 500 g. ya que según nuestro análisis hay

competidores que ofrecen quesos más baratos pero son de menos peso como de 400g o 300g, este

queso sería exclusivo para tiendas en el Sur y Norte de Quito donde se pretendería introducirlo ya

que el queso actual de 500g. a un precio de $3.75 dólares no puede competir ante un queso de 300g

a un precio de $2,10 dólares. También se pretende ofrecer el Queso Mozzarella o queso San

Antonio en rebanadas listas para sándwiches y una bebida láctea ya que se cuenta con una sala para

elaboración de yogurt que no se está usando actualmente. Para concluir la empresa podría aplicar

una estrategia operativa para mejorar la relación precio/calidad y ser la opción número uno en

cuanto a productos lácteos, además de ofrecer productos diversos para satisfacción del cliente.

4.6.4. Perspectiva Procesos Internos

Para Productos González la calidad es su pasión, por lo que mejorar la eficiencia en el proceso

productivo es de vital importancia para entregar un producto de calidad al mejor precio, se debe

revisar la estructura de los costos ya que actualmente se lleva prácticamente un costo manual, el

organizar y estandarizar los procesos ayudará a mejorar la calidad y proponer promociones en

cuanto a precios y desarrollo de productos para satisfacción del cliente. Además se debe continuar

con la excelente relación con los proveedores, a la vez optimizar las actividades del ciclo comercial

al distribuir los productos a los clientes para rebajar los costos de servir siendo responsables y

eficientes en las entregas. Con la adecuada gestión de clientes se pretende adquirir, sostener y

aumentar relaciones duraderas.

Para el desarrollo de los nuevos productos mencionados anteriormente, gestionar el riesgo es

importante para la empresa ya que se debe tener el control de las inversiones que estos productos

necesitan, igualmente gestionar el desarrollo de los productos ayudará a que el producto sea

atractivo con las características requeridas a satisfacción del cliente y de calidad a un costo que

permita obtener unos márgenes satisfactorios de ganancia

4.6.5. Perspectiva Aprendizaje y Desarrollo

Para aprovechar el activo intangible representado por el conocimiento de los empleados y su

compromiso con la misma, Productos González se propone promover una cultura de cambio para

lograr los objetivos de las perspectivas anteriores. Sobre el Capital Humano incrementar la

calificación de los empleados con un plan de capacitación continua con respecto a la producción y

ventas. Comprometerse a mejorar el clima laboral a través de una buena comunicación incrementa

el capital organizativo a través del liderazgo, alineamiento y trabajo en equipo que deben hacerse

115

un trabajo en el día a día para lograr todos los objetivos expuestos y que se busca alcanzar mediante

la propuesta del Cuadro de Mando Integral para Productos González.

4.6.6. Identificación de los Factores Claves y las Relaciones Causa Efecto

Partiendo de las perspectivas establecidas, se ha procedido a analizas cuales son los factores claves

y la relación causa – efecto, como se observa en la siguiente tabla propuesta:

Tabla 4.3 Identificación de Factures Clave Productos González

PERSPECTIVA FACTORES

Financiera

Valor para los accionistas

Productividad Financiera

Participación de mercado

Cliente

Imagen y Marca

Relación con el cliente

Crecimiento

Atributos básicos

Procesos Internos

Operativos

Innovación

Calidad de Productos

Regulación

Aprendizaje y desarrollo

Gestión Organizacional

Capital Humano

Capital Organizacional

4.6.7. Objetivos Estratégicos

El establecer objetivos permite saber dónde se desea llegar, lo que se quiere conseguir para la

consecución de la visión, tomando en consideración los análisis y estudios que se han hecho de la

empresa, se han definido proponer los objetivos estratégicos abajo detallados:

116

Tabla 4.4 Objetivos Estratégicos Productos González

PERSPECTIVAS FACTORES ESTRATEGIAS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

FINANCIERA Nuevas Fuentes de ingresos

Aumentando la Fidelización de

clientes

Actualizar el sistema de costos

Eliminar Defectos: Mejorar

Rendimientos

Crecimiento

Sostenibilidad

Valor para los accionistas Rentabilidad 4. Aumentar la rentabilidad

CLIENTES Imagen y Marca Intimidad con el cliente 5. Incrementar la retención y fidelidad

de los clientes

Relación con el cliente 6. Generar confianza y satisfacción en

el cliente

Crecimiento 7. Aumentar la cuota de mercado en el

segmento

Atributos básicos 8. Reducir las devoluciones

PROCESOS INTERNOS Operativos Excelencia Operativa 9. Mejorar la eficiencia en el proceso

productivo

Innovación Liderazgo en productos 10. Mejorar el desarrollo de productos

Calidad de Productos 11. Mejorar la calidad de los productos

Regulación 12. Optimizar las actividades del ciclo

comercial.

Gestión Organizacional Productividad13. Promover cultura de cambio e

innovación

Capital Humano Formación y capacitación14. Incrementar la calificación de los

empleados

Capital Organizacional Motivación 15. Mejorar el clima laboral

1. Crecimiento de los ingresos

2. Mejorar la estructura de costos

3. Ampliar las oportunidades de

ingresos

Valor para los accionistas

Productividad Financiera

Participación de mercado

APRENDIZAJE Y DESARROLLO

¿Qué aspectos son críticos para

poder mantener dicha excelencia?

¿Con qué recursos estratégicos de

toda índole contamos: personas,

competencias y habilidades,

tecnología, etc.?

Para maximizar el valor de

nuestros accionistas, ¿Qué

debemos hacer y qué objetivos

financieros debemos

plantearnos?

Para alcanzar nuestros

objetivos financieros, ¿Qué

debemos hacer y cómo medimos

nuestra proposición de valor

para el cliente?

Para satisfacer a nuestros

clientes y accionistas, ¿En qué

procesos de la cadena de valor

debemos ser excelentes?

Excelencia Operativa

Excelencia Operativa

117

También se analizó las relaciones causa – efecto entre factores considerando que para lograr los

objetivos estratégicos debe existir la respectiva relación así como del personal para desarrollar los

procesos internos y llegar a satisfacer a los clientes para llega a un incremento de los ingresos en la

perspectiva financiera.

4.6.8. Mapa Estratégico

Teniendo en consideración que el mapa estratégico es la representación visual de la estrategia, a

continuación se presenta el mapa estratégico propuesto de la empresa Productos González donde se

puede observar claramente la relación de cada uno de los objetivos estratégicos con las perspectivas

y alineados a lo que se pretende lograr con el Cuadro de mando integral para Productos González, a

la vez con el fin de establecer objetivos e indicadores y poder gestionarlos.

Pe

rsp

ecti

va

Fin

an

cie

raP

ers

pe

cti

va

Cli

en

tes

Pro

ce

sos

Inte

rno

sA

pre

nd

iza

je y

C

recim

ien

to

Estrategia Productividad Valor duradero para los

accionista

Estrategia Crecimiento

Reducir devoluciones

Mejorar la estructura de

costos

Aumentar la

rentabilidad

Crecimiento de los

ingresos

Ampliar oportunidades de

ingresos

Incrementar la

retención y fidelidad de

los clientes

Generar confianza y

satisfacción en el cliente Aumentar la cuota de

mercado en el semento

Mejorar la eficiencia

del proceso productivoMejorar el desarrollo

de productos

Mejorar la calidad de

los productos Optimizar las

actividades del ciclo

comercial

Promover cultura de

cambio e innovación

Incrementar la

calificación de los

empleadosMejorar el clima

laboral

MAPA ESTRATEGICO PRODUCTOS LÁCTEOS

GONZÁLEZ CÍA. LTDA.

Figura 4.6 Propuesta del Mapa Estratégico de Productos González

118

4.6.9. Indicadores Y Metas

En nuestra vida cotidiana encontramos diferentes indicadores por ejemplo cuando el semáforo

señala la luz verde indica que podemos seguir conduciendo o cuando la batería tiene una carga baja

quiere decir que debemos cargar nuestro celular y así nos hemos acostumbrado a vivir entre

indicadores, por consiguiente se puede indicar que nos hemos habituado a observar indicadores que

nos ayudan a organizar y tomar decisiones adecuadas.

En el caso de Cuadro de Mando Integral el establecer indicadores es tan importante como para el

funcionamiento de nuestra vida diaria con la diferencia que éstos deben ser claros, específicos y

definidos, tiene el fin de responder una pregunta lógica ¿Cómo sabemos si en realidad estamos

haciendo bien las cosas? Entonces se establecen indicadores que constituyen una herramienta para

determinar si estamos cumplimento los objetivos que conllevarán a la implementación de la

estrategia, por lo tanto miden los resultados obtenidos en comparación con los esperados y así se

convierten en información valiosa para medir el avance de la visión.

A continuación se muestra una tabla de la propuesta de los indicadores que se considera necesarios

que se ejecuten y se gestionen para el desempeño de la empresa y consecuentemente para el logro

de sus objetivos estratégicos.

119

Tabla 4.5 Indicadores Productos González

INDICADOR FÓRMULAFrecuencia de

mediciónRESPONSABLE FUENTE

Ventas netas nuevos productos

(Ventas netas productos nuevos mes 2 -

Ventas netas productos nuevos mes 1) /

Ventas netas productos nuevos mes 1

Mensual Jefe de VentasReporte mensual de

ventas

Liquidez Activos corrientes / Pasivos Corrientes Trimestral ContabilidadEstados financieros

trimestrales

Mejorar la estructura de

costosEstado de Costos de producción

(Costo de Ventas Mes 2 - Costo de Ventas

Mes1) / Costo de Ventas Mes 1Mensual Contabilidad

Estados financieros

mensuales

Utilidad por nuevo producto Utilidad=Ventas-Costo MensualJefe de Ventas -

Contabilidad

Reporte de cifras

mensuales de las

ventas y costos

Crecimiento empresa vs

Crecimiento sector

Índices de crecimiento de la empresa = Índice

de crecimiento del sectorTrimestral Gerencia

Estados financieros

trimestrales -

Análisis de mercado

Margen bruto de utilidad Utilidad Bruta / Ventas Trimestral ContabilidadEstados financieros

trimestrales

Margen operativo de utilidad Utilidad Operativa / Ventas Trimestral ContabilidadEstados financieros

trimestrales

Lealtad del cliente-Crecimiento

anual de compras de clientes

existentes

(Ventas clientes existentes año 2 - Ventas

clientes existentes año 1) / Ventas clientes

existentes año 1

Anual Jefe de Ventas

Reporte anual de

ventas de clientes

antiguos

Porcentaje de quejas y reclamos(Número de quejas mes 2 / Número de

quejas mes 1) * 100Mensual Jefe de Ventas

Reporte mensual de

quejas y reclamos

Generar confianza y

satisfacción en el clienteÍndice de Satisfacción al cliente

% Satisfacción cliente mes anterior - %

Satisfacción cliente mes actualMensual Jefe de ventas Encuesta trimestral

Cuota de mercado - Unidades

vendidas

(Unidades vendidas mes 2 - Unidades

vendidas mes 1) / Unidades vendidas mes 1Mensual Jefe de Ventas

Reporte mensual de

ventas en unidades

Porcentaje de ventas de los nuevos

productos

% Ventas nuevos productos mes anterior - %

Ventas nuevos productos mes actualTrimestral Jefe de Ventas

Reporte mensual de

ventas de nuevos

productos

8. Reducir las devoluciones Tasa de devoluciones (Devolución en Ventas / Ventas Netas)*100 TrimestralJefe de Ventas -

Contabilidad

Estados financieros

trimestrales

Incrementar la retención y

fidelidad de los clientes

Aumentar la cuota de mercado

en el segmento

Crecimiento de los ingresos

Ampliar las oportunidades de

ingresos

Aumentar la rentabilidad

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

FIN

AN

CIE

RA

CL

IEN

TE

120

(Continuación de la tabla anterior Indicadores Productos González)

INDICADOR FÓRMULAFrecuencia de

mediciónRESPONSABLE FUENTE

Número de procesos con mejoras

sustanciales mensualesConteo de procesos con mejoras sustanciales Trimestral

Jefe de Producción -

Contabilidad

Informes de

Producción

Aprovechamiento de la capacidad Capacidad Utilizada / Capacidad Instalada Trimestral Jefe de ProducciónInformes de

Producción

Mejorar el desarrollo de

productos

Introducción de nuevos productos

en relación a lo planteado

Nuevos productos lanzados / Nuevos

productos planteadosTrimestral

Jefe de

Administración

Informe de ventas y

marketing

Mejorar la calidad de los

productos

Porcentaje de productos entregados

sin defectos

Unidades defectuosas entregadas / Unidades

producidasMensual Jefe de Producción

Informe de Ventas y

control de calidad

Optimizar las actividades del

ciclo comercial.

Numero de acuerdos con clientes

estratégicos

Conteo de acuerdos conseguidos con clientes

estratégicosMensual

Jefe de

Administración

Reporte de mensual

de clientes clave

Promover cultura de cambio e

innovaciónNúmero de iniciativa de mejoras Conteo de número de iniciativa de mejoras Trimestral

Jefe de

Administración

Reporte de reuniones

de trabajo

Incrementar la calificación de

los empleados

Porcentaje de coberturas de

competencias estratégicas

(Número de empleados capacitados mes 1 /

Número de empleados capacitados mes

2)*100

SemestralJefe de Talento

Humano

Reporte semestral de

capacitaciones

Mejorar el clima laboral Satisfacción de empleados% Satisfacción empleados mes anterior - %

Satisfacción empleados mes actualTrimestral

Jefe de Talento

HumanoEncuesta trimestralA

PR

EN

DIZ

AJ

E Y

DE

SA

RR

OL

LO

9. Mejorar la eficiencia en el

proceso productivo

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

PR

OC

ES

OS

IN

TE

RN

OS

121

4.6.10. Matriz de Iniciativas

La siguiente matriz de iniciativas detalla cada uno de los objetivos estratégicos con sus indicadores,

metas e iniciativas para las cuatro perspectivas, esta información se ha obtenido del análisis durante

este estudio. Se debe considerar que en el transcurso de la aplicación se debe revisar si existen

iniciativas que no apoyan a ningún objetivo estratégico y merecen ser objeto de redefinición.

Sin embargo se considera que para cumplir con la metodología que representa el Cuadro de Mando

integral “Convertir la estrategia en acción, las iniciativas estratégicas propuestas nos permitirá

lograrlo de acuerdo a la situación actual de la empresa, la línea base de cada uno de los indicadores

y las metas establecidas que permitan medir el cumplimiento de los objetivos estratégicos que a la

vez nos llevarán a convertir la estrategia en acción.

122

Tabla 4.6 Matriz de iniciativas Productos González

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORLÍNEA

BASE

META

AÑOINICIATIVA

ÁREA

RESPONSABLE

Ventas netas nuevos productos 5% 25% Emprender acciones para lanzar productos nuevos Ventas-Marketing

Liquidez 1,00 2,0Plantear ofertas competitivas que permitan impulsar las

ventasVentas-Marketing

Reorganizar el sistema de costosContabilidad-

Producción

Capacitar a empleados de plantas de producciónProducción-

Talento Humano

Estandarizar procesos para generar datos reales en

producción

Contabilidad-

Producción

Contratar un Contador de Costos Contabilidad

Utilidad por nuevo producto 5% 25%Estructura adecuada del costo para establecer precios

para nuevos productos

Contabilidad-

Ventas

Crecimiento empresa vs Crecimiento

sector10% 40% Realizar un análisis real del crecimiento del sector Administración

Margen bruto de utilidad 16% 26%Diseñar un plan para potenciar las ventas a través de

convenios con hoteles, restaurantes, etc.Ventas-Marketing

Margen operativo de utilidad 3,2% 4,2% Racionalizar los gastos de operación Administración-

Ventas

Lealtad del cliente-Crecimiento

anual de compras de clientes

existentes

40% 60%Diseñar un plan de visitas continuas con los clientes en

el proceso comercial con el clienteVentas-Marketing

Porcentaje de quejas y reclamos 5% 2%Plan de seguimiento de pre-venta, post venta, y servicio

al clienteVentas-Marketing

Capacitar al departamento de ventas sobre nuevos

productos , ofertas, promociones y servicio al cliente

Ventas-Talento

Humano

Generar ofertas centradas en el clienteContabilidad-

Ventas

Cuota de mercado - Unidades

vendidas50% 60% Elaborar un plan de ventas para penetración de mercado Ventas-Marketing

Porcentaje de ventas de los nuevos

productos5% 25%

Organizar plan de comunicación y posicionamiento de

imagenVentas-Marketing

8. Reducir las devoluciones Tasa de devoluciones 10% 3%Plan de mejoramiento de procesos de producción-

calidad totalProducción

1. Crecimiento de los

ingresos

2. Mejorar la estructura de

costosEstado de Costos de producción 15% 10%

70%

7. Aumentar la cuota de

mercado en el segmento

6. Generar confianza y

satisfacción en el clienteÍndice de Satisfacción al cliente 50%

FIN

AN

CIE

RA

CL

IEN

TE

3. Ampliar las oportunidades

de ingresos

4. Aumentar la rentabilidad

5. Incrementar la retención y

fidelidad de los clientes

123

(continuación de la tabla anterior Matriz de iniciativas Productos González)

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORLÍNEA

BASE

META

AÑOINICIATIVA RESPONSABLE

Número de procesos con mejoras

sustanciales mensuales5 10

Organización de las actividades del proceso productivo.

Asignación adecuada de recursos

Administración-

Producción

Diseñar plan de producción para incrementar el uso de

la capacidad instalada

Administración-

Producción

Plan de mantenimiento maquinaria y equipos en el área

de producción

Producción-

Mantenimiento

Organizar el proceso de diseñar, desarrollar, lanzar

nuevos productos

Ventas-Marketing-

Producción

Gestionar el Riesgo de inversión en nuevos productos Administración

11. Mejorar la calidad de los

productos

Porcentaje de productos entregados

sin defectos85% 95% Potenciar el área de laboratorio y control de calidad Producción

Conseguir contratos con nuevos distribuidores o

convenios para ampliar la red de distribución de

productos

Ventas

Diseñar un programa para conocer las preferencias del

mercado y adaptar los productos Ventas-Marketing

13. Promover cultura de

cambio e innovaciónNúmero de iniciativa de mejoras 20 50

Diseñar un plan de trabajo y reuniones directas con su

equipo de trabajo para motivar la cultura de cambio e

innovación

Todas las áreas

14. Incrementar la

calificación de los empleados

Porcentaje de coberturas de

competencias estratégicas 50% 80%

Implementar un programa de capacitación continua

según sus áreas de interésTodas las áreas

Establecer canales adecuados de comunicación. Todas las áreas

Revisión de políticas retributivas Todas las áreas

9. Mejorar la eficiencia en el

proceso productivoAprovechamiento de la capacidad 50% 70%

10% 50%

12. Optimizar las actividades

del ciclo comercial.

Numero de acuerdos con clientes

estratégicos70% 80%

PR

OC

ES

OS

IN

TE

RN

OS

10. Mejorar el desarrollo de

productos

Introducción de nuevos productos

en relación a lo planteado

AP

RE

ND

IZA

JE

Y

DE

SA

RR

OL

LO

15. Mejorar el clima laboral Satisfacción de empleados 50% 80%

124

Plantear las estrategias no es suficiente, realizar una revisión permanente del avance y consecución

de los objetivos es importante para verificar si las acciones realizadas para alcanzar la estrategia

son correctas o no. Una vez implantado el Cuadro de mando integral, el llevar control de los

objetivos a través de los indicadores y sus metas permitirá conocer si existe alguna variación

considerable para la correcta toma de decisiones.

Cabe mencionar que el desarrollo de cuadros de mando para cada una de las áreas de la empresa es

de significativa ayuda para conseguir los resultados deseados, además de lograr comunicar la

estrategia a todos los niveles de la empresa puesto que en la actualidad es fundamental que todos

conozcan la estrategia y se alineen a través del trabajo diario hacia ella.

Esta propuesta del Cuadro de Mando Integral nos permite comprobar la hipótesis planteada: El

modelo de gestión basado Cuadro de Mando Integral aplicado a Productos lácteos González Cía.

Ltda. mejorará el desempeño organizacional de la toda la empresa, puesto que en cada uno de los

cuadros se puede observar que si la empresa implementa esta propuesta podrá acceder a

información real para controlar sus objetivos y tomar las medidas preventivas o correctivas para la

puesta en marcha de su estrategia y el logro de la visión que a la vez le permitirá conseguir un

desempeño organizacional sustentable.

125

CAPITULO V

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. CONCLUSIONES

Se estructuraron los fundamentos teóricos que sustentaron esta propuesta del Cuadro de

Mando Integral que mejorará el desempeño organizacional de la empresa una vez

implementada, según nuestro estudio nunca se ha seguido un modelo administrativo para la

gestión de Productos González lo que me motivo a realizar dicha propuesta.

Se realizó un análisis del entorno en el que desenvuelve la empresa lo que permitió

identificar que Productos González se ha mantenido detenida en el tiempo, mientras el

mercado crece aceleradamente, lo que hace que se vea reducida en cuando a la

participación del mercado.

De acuerdo al diagnóstico de la situación organizacional de Productos González se

determinó que es necesario un cambio urgente, holístico e imperativo, si bien es cierto se

necesitará de recursos económicos, pero aún más de un líder que guíe de manera correcta el

accionar de la empresa y no acuda a sus intereses personales.

Se concluye que la empresa tiene grandes fortalezas, no es una empresa principiante, se ha

ganado su prestigio en el mercado de lácteos “sino solo pregunte a su abuelita si conoce

los quesos o la mantequilla González”. Por lo tanto debe aprovechar el buen nombre para

crear valor y difundir sus productos que las generaciones presentes no los conocen más

que por la tradición.

La propuesta del Cuadro de mando Integral seguramente constituirá una ventaja

competitiva puesto que al abarcar todas las áreas de las empresas a través de las cuatro

perspectivas permite medir el desempeño en todos los niveles para el cumplimiento de los

objetivos por consiguiente de la estrategia. Como Productos González necesita

prácticamente una reingeniería, la utilización del Cuadro de mando integral facilitará este

proceso.

126

5.2. RECOMENDACIONES

Se recomienda que la Junta General de Accionistas considere la propuesta del modelo de

gestión como una herramienta, una metodología para dirigir una empresa, en este caso el

Cuadro de Mando Integral no solo es cuestión de un tema universitario, es una propuesta

real que al aplicarla, la empresa podrá aprovechar sus activos intangibles y crear valor

duradero para los accionistas, claro que será un duro trabajo, la implementación, la

medición, el control, la retroalimentación, pero la retribución será que Productos González

llegue a tener un desempeño organizacional sustentable que la llevará al éxito.

Se recomienda al Gerente General seguir un orden metódico y lógico para el cambio que

necesita la empresa, el hecho que haya permanecido encerrada en su mundo y quiera salir a

su entorno no significa que teniendo sus fortalezas se lo pueda aprovechar sin medida,

gestionar el riesgo es fundamental para la empresa ya que por la situación misma del país y

el mundo se debe tomar todas las precauciones de las que podamos valernos. En este

sentido el Cuadro de Mando Integral propuesto le permitirá enfocarse en la estrategia para

comenzar con el cambio de manera organizada, a la vez que permitirá gestionar la

estrategia y ponerla en acción, para lo cual se necesita que sus funcionarios estén

profundamente comprometidos y conviertan esta herramienta en una cultura de la

organizacional que necesita del trabajo diario de todos.

El Gerente Financiero debe considerar que los indicadores financieros ya no son

suficientes, los niveles operativos deben ser medidos para asegurarse que están realizando

su trabajo con eficiencia y eficacia. El Cuadro de mando integral propuesto a través de los

indicadores de las cuatro perspectivas permitirá medir, controlar y tomar las medidas

correctivas o redefinir si es el caso de las iniciativas planteadas. Cabe resaltar que es

importante la comunicación de la estrategia a toda la empresa ya que todos deben conocer

cuáles son los objetivos para los que están trabajando y de esta manera sumarse al

cumplimiento de los mismos porque al sentirse parte de la estrategia es una motivación

para contribuir a la misma ya que Productos González cuenta con un capital humano

altamente comprometido.

El Gerente General conjuntamente con Producción y Marketing deberán tomar en cuenta

que el mundo actual exige el desarrollo de nuevos productos, de calidad, nutritivos,

diversos que satisfagan las necesidades del cliente, según nuestro análisis la empresa posee

la capacidad para hacerlo.

127

El Cuadro de Mando Integral propuesto contiene tanto las estrategias de productividad

como de crecimiento, sus objetivos estratégicos pretenden alcanzar la visión a largo plazo,

se recomienda la aplicación en cascada del Cuadro de Mando Integral. que permitirá a cada

una de las áreas contar con un cuadro de mando alineado al CMI estratégico y mostrar

cómo el trabajo de cada una de estas áreas contribuye a la consecución de las metas de la

empresa.

Considerando que Productos González es pionera con más de seis décadas dedicada al arte

de la elaboración de productos lácteos y sus accionistas han permanecido paralizados frente

a las amenazas externas, sin embargo gracias a la generosidad de la marca siempre se ha

mantenido en los primeros lugares con la reputación que ganaron sus fundadores. Los

accionistas deben considerar que Productos González como una empresa familiar,

perteneciente a las Pymes de nuestro país, posee los típicos problemas de este tipo de

empresas, no obstante pueden salir adelante y sobresalir entre las demás adquiriendo una

ventaja competitiva como es tomar como herramientas de gestión el Cuadro de Mando

Integral que ha mostrado que ha funcionado en grandes y también en empresas pequeñas y

medianas pero al parecer son pocos los líderes que lleven a cabo las gestiones para cumplir

con la visión de las empresas que si bien es cierto las tienen y son sueños conmovedores

que solo quedan en un papel sin llevarla a la acción.

El Cuadro de Mando Integral desarrollado será de utilidad para que Productos González

planifique, organice, dirija y controle acertadamente sus actividades ya que a través de sus

cuatro perspectivas abarca a toda la empresa. En este sentido conseguirá aumentar valor

para los accionistas en la perspectiva financiera, incrementará la retención y fidelización de

sus clientes a través de la perspectiva clientes, en la perspectiva mejorará la eficiencia en el

proceso productivo para entregar un producto de calidad al mejor precio y en la perspectiva

aprendizaje y desarrollo aprovechará el activo intangible representado por el conocimiento

de los empleados y su compromiso con la misma, promoviendo una cultura de cambio para

lograr los objetivos de las perspectivas anteriores.

128

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ANEXOS

Anexo A

Formato de encuesta sobre desarrollo de la Misión de la empresa Productos Lácteos

González

FILOSOFÍA EMPRESARAL

Representa la forma de pensar oficial de la empresa, se debe analizar los siguientes

elementos:

LA MISIÓN

Hacia donde se dirige la empresa?

Porque se dirige hacia allá?

Qué es lo que sustenta u obliga a que la empresa vaya en esa dirección?

133

Es el propósito de la empresa, la razón de ser, además determina cuales negocios

participará y cuáles no competirá, qué mercados servirá, como se administrará y

cómo crecerá?

Preguntas: Respuestas:

¿Qué

funciones

realiza la

empresa, qué

es lo que en

realidad hace?

(En términos

de las

necesidades

del cliente

………………………………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………………………………..

¿Para qué lo

hace ? (Una

cosa es el

producto otra

la necesidad

que cubre)

………………………………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………………………………..

¿Por qué la

organización

hace lo que

hace? ¿Cuál

fue la razón

de la creación

de la empresa?

………………………………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………………………………..

¿Cómo lo hace,

de qué medios

se vale para

hacerlo?

………………………………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………………………………..

134

¿Para quién

hará la

empresa lo

que hace?

………………………………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………………………………..

Además la misión de comunicar emociones y sentimientos, mostrando una imagen

exitosa, saber a dónde se dirige y que es merecedora de apoyo, tiempo e inversión.

Por ejemplo:

En vez de ofrecer…. Ropa Ofrecer: ….. Apariencia atractiva

Ropa

•Apariencia atractiva

Zapatos

•Comodidad para los pies

Una casa

. Seguridad, comodidad, alegría,

un hogar

Juguetes

•Imaginación y aventuras para los niños

Libros

• Conociemiento y horas de placer

Café

• Un espacio para disfrutar de la conversación

QUESO

..........................

..........................

QUESO

• ...........................

• ...........................

135

La MISIÓN, puede responder a las siguientes preguntas Qué, porqué, para qué y para

quién?

Anote su idea de la misión de la empresa:

………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………

Anexo B

Formato de encuesta sobre desarrollo de la Visión de la empresa Productos Lácteos

González

LA VISIÓN

Es el resultado de nuestros sueños en acción. Nos dice a donde queremos llegar.

Es el sueño de la alta administración, visualizando la posición que quiere alcanzar la empresa

a largo plazo (5 años). Nos centramos en los fines no en los medios.

Debe ser…

Transmitir… Proporcionar…

Idealista fuerza Alcance

Positiva inspiración a la

organización

Una dirección hacia la cual la

organización deberá moverse

Completa La energía para realizar el

movimiento

Detallada,

desafiante

La visión con acción puede cambiar al mundo. Motiva al personal a cumplir con la misión de

la empresa.

Preguntas: Respuestas:

¿Qué es lo que

vemos como

………………………………………………………………………………………………………………..

136

clave para la

empresa?

………………………………………………………………………………………………………………..

¿Qué

contribución

única

debemos

hacer para el

futuro?

………………………………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………………………………..

¿Qué me

emocionaría

acerca de ser

parte de esta

empresa en el

futuro?

………………………………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………………………………..

¿Qué valores

necesitan ser

acentuados?

………………………………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………………………………..

¿Cuáles son o

deberían ser

las formas

centrales de

competencia

de la empresa?

………………………………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………………………………..

¿Cómo vemos

la mayor

oportunidad

de crecimiento

para la

empresa?

………………………………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………………………………..

138

Cómo ve a la empresa en 5 años, por ejemplo en el año 2021 cómo la vería:

Cómo es?

………………………………………………………………………………………

………………………………………

De qué

color es?

………………………………………………………………………………………

………………………………………

Cómo es el

edificio?

………………………………………………………………………………………

………………………………………

Dónde está

ubicado?

………………………………………………………………………………………

………………………………………

Qué hay

alrededor?

………………………………………………………………………………………

………………………………………

Qué están

produciend

o?

………………………………………………………………………………………

………………………………………

Cómo lo

están

haciendo?

………………………………………………………………………………………

………………………………………

Anote su idea de la VISIÓN de la empresa:

………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………

139

Anexo C

Formato de encuesta sobre desarrollo de los Valores de la empresa Productos Lácteos

González

LOS VALORES

Son todo lo útil, admirable o deseable para una persona, grupo, familia, empresa, región o

país.

Los valores organizacionales condicionan el comportamiento de la empresa. Determinan

modos de pensar y actuar.

Características

Ejemplo de Valores que

comparte con la empresa

Se comparten

………………………………………………

Se toman en serio

………………………………………………

Implican emociones

………………………………………………

Son un medio de

solidaridad

………………………………………………

Puede ser algo abstracto

………………………………………………

Son medio de control y

presión social

………………………………………………

Son relativos

………………………………………………

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