UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ... · A mi novia Alexandra por estar en las...
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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS PROPUESTA DE UN PLAN DE MEJORAMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL PARA INCREMENTAR EL DESEMPEÑO LABORAL EN EL SECTOR DE SERVICIOS DE COMIDAS Y BEBIDAS, IMPLEMENTADO EN EL ASADERO DE “POLLOS SUPREMO” UBICADO AL SUR DE LA CIUDAD DE QUITO. AUTOR: CÉSAR ALEJANDRO BORJA SANCHEZ [email protected] INGENIERO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DIRECTOR: ING. GUIDO ALBERTO SOTO [email protected] QUITO, D.M. DICIEMBRE 2015
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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PROPUESTA DE UN PLAN DE MEJORAMIENTO DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL PARA INCREMENTAR EL DESEMPEÑO
LABORAL EN EL SECTOR DE SERVICIOS DE COMIDAS Y
BEBIDAS, IMPLEMENTADO EN EL ASADERO DE “POLLOS
SUPREMO” UBICADO AL SUR DE LA CIUDAD DE QUITO.
AUTOR:
CÉSAR ALEJANDRO BORJA SANCHEZ
INGENIERO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
DIRECTOR:
ING. GUIDO ALBERTO SOTO [email protected]
QUITO, D.M. DICIEMBRE 2015
ii
Borja Sanchez César Alejandro (2015), Propuesta de un plan de
mejoramiento del clima organizacional para incrementar el
desempeño laboral en el sector de servicios de comidas y bebidas,
implementado en el asadero de “Pollos Supremo” ubicado al sur de
la ciudad de Quito. Trabajo de investigación para optar por el grado
de Ingeniero en Administración de Empresas. Facultad de Ciencias
Administrativas. Carrera de Administración de Empresas. Quito:
UCE. 123 p.
iii
DEDICATORIA
A Dios que me dio fortaleza espiritual en los momentos difíciles, la salud y la esperanza para
terminar este trabajo.
A mi madre Flor con mucho cariño, quien con su esfuerzo, sacrificio y amor, me brindó su apoyo
incondicional a lo largo de mi vida estudiantil, ahora gracias a ella he culminado con éxito esta
etapa de mi vida.
A mi novia Alexandra por estar en las buenas y malas, alentándome para seguir adelante y no
rendirme.
A mis compañeros y demás personas que día a día con sus consejos y experiencia nos ayudamos
mutuamente para así lograr uno de nuestros objetivos.
En general gracias a todas las personas que me rodean y fueron parte fundamental de este momento
importante en mi vida.
César Alejandro Borja Sanchez
iv
AGRADECIMIENTO
A Dios porque ha cuidado cada paso que doy, dándome fortaleza para seguir adelante.
A mi madre por darme la vida y su apoyo incondicional para poder cumplir esta meta profesional.
A la prestigiosa Universidad Central del Ecuador, especialmente a mi Facultad de Ciencias
Administrativas, por prepararme para un futuro y formándome como una persona de bien.
Agradezco al Ing. Guido Alberto Soto, Director de Tesis, por haber confiado en mí persona, por la
paciencia y por la dirección de este trabajo, mis agradecimientos.
A mi familia por ser el pilar fundamental para que unos de mis objetivos se cumplan con éxitos.
César Alejandro Borja Sanchez
v
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORIA INTELECTUAL
vi
APROBACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS
vii
CONTENIDO
DEDICATORIA .............................................................................................................................. iii
AGRADECIMIENTO .................................................................................................................... iv
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORIA INTELECTUAL ............................................................. v
APROBACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS ............................................................................. vi
LISTA DE TABLAS ........................................................................................................................ x
LISTA DE FIGURAS ..................................................................................................................... xi
ANEXOS ........................................................................................................................................ xiii
RESUMEN EJECUTIVO............................................................................................................. xiv
ABSTRACT .................................................................................................................................... xv
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................ 1
CAPITULO I .................................................................................................................................... 2
GENERALIDADES ......................................................................................................................... 2
1. ANTECEDENTES ...................................................................................................................... 2
1.1 RESEÑA HISTORICA DE POLLOS SUPREMO ................................................................. 2
1.2 DESCRIPCION DE LA EMPRESA ........................................................................................ 3
1.3 MISIÓN ....................................................................................................................................... 3
1.4 VISIÓN........................................................................................................................................ 4
1.5 OBJETIVOS ............................................................................................................................... 4
1.6 PRINCIPIOS .............................................................................................................................. 4
1.7 VALORES .................................................................................................................................. 5
CAPITULO II ................................................................................................................................... 6
MARCO REFERENCIAL .............................................................................................................. 6
2.1 MARCO TEÓRICO .................................................................................................................. 6
2.2 TEORIAS MOTIVACIONALES ............................................................................................. 7
2.2.1 Teoría de Maslow: ................................................................................................................... 7
2.2.2 Teoría Herzberg ...................................................................................................................... 8
2.2.3 Teoría de Vroom.................................................................................................................... 10
2.3 DEFINICIÓN DE CLIMA ORGANIZACIONAL .............................................................. 10
2.3.1 DEFINICIONES, CARACTERÍSTICAS Y ENFOQUES DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL .................................................................................................................... 11
2.3.2 DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL ...................................................... 13
2.3.3 MODELOS Y MEDICIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL ................................... 16
2.3.4 FUNCIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL .......................................................... 20
2.3.5 VARIABLES PARA MEDIR EL CLIMA ORGANIZACIONAL ................................... 26
2.3.6 INSTRUMENTOS PARA LA MEDICION DEL CLIMA ORGANIZACIONAL ......... 29
2.3.6.1 Cuestionario de Litwin y Stringer .................................................................................... 29
2.3.6.2 Cuestionario de Rensis Likert ........................................................................................... 31
viii
2.3.6.3 Modelo de Pritchard y Karasick ....................................................................................... 32
2.4 METODOLOGÍA .................................................................................................................... 33
2.5 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ..................................................................... 35
2.6 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA .............................................................................................. 36
2.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................. 37
2.7.1 TIPOS DE ORGANIZACIÓN ............................................................................................. 37
2.8 COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL ............................................................................ 43
2.9 RECURSOS HUMANOS ........................................................................................................ 45
2.9.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA ........................................................................................ 45
2.9.2 SELECCIÓN ......................................................................................................................... 48
2.10 MARCO CONCEPTUAL ..................................................................................................... 50
CAPÍTULO III ............................................................................................................................... 55
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL ...................................................................................... 55
3.1 ANALISIS INTERNO ............................................................................................................. 55
3.1.1 ANALISIS DE LA ESTRUCTURA ORGANICA DE LA EMPRESA ............................ 55
3.1.2 IDENTIFICACION Y ANALISIS DE LA GESTION DE TALENTO HUMANO ........ 55
3.1.3 PLANIFICACION DEL TALENTO HUMANO ............................................................... 56
3.1.4 FORMACION Y DESARROLLO DEL PERSONAL ....................................................... 57
3.1.5 GESTION DE DESEMPEÑO .............................................................................................. 57
3.1.6 CLIMA LABORAL .............................................................................................................. 57
3.1.7 SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL ....................................................................... 57
3.2 EXPLICACIÓN PREVIA PARA EL PROCESAMIENTO, ANÁLISIS,
INTERPRETACIÓN Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN ......... 58
3.3 DETERMINACIÓN DEL UNIVERSO Y LA MUESTRA .................................................. 59
3.4 APLICACIÓN DE CUESTIONARIO PARA LOS EMPLEADOS DE “POLLOS
SUPREMO” .................................................................................................................................... 59
3.5 TABULACIÓN Y MATRIZ DE RESULTADOS DE LOS COLABORADORES ............ 60
3.6 TABULACIÓN Y ANALISIS DE DATOS POR PREGUNTA ........................................... 61
3.7 ANALISIS GENERAL SOBRE LOS RESULTADOS OBTENIDOS DE LAS
ENCUESTAS APLICADAS A LOS COLABORADORES ....................................................... 72
3.8 APLICACIÓN DE CUESTIONARIO PARA LOS CLIENTES DE “POLLOS
SUPREMO” .................................................................................................................................... 73
3.9 TABULACION Y MATRIZ DE RESULTADOS DE LOS CLIENTES ............................ 74
3.10 ANALISIS GENERAL SOBRE LOS RESULTADOS OBTENIDOS DE LAS
ENCUESTAS APLICADAS A LOS CLIENTES........................................................................ 74
3.11 ANÁLISIS FODA DE “POLLOS SUPREMO” .................................................................. 75
3.12 ANÁLISIS GENERAL DE LA SITUACIÓN ACTUAL .................................................... 76
CAPITULO IV ............................................................................................................................... 78
ix
PLAN DE MEJORAMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL PARA INCREMENTAR
EL DESEMPEÑO LABORAL EN “POLLOS SUPREMO” ..................................................... 78
4.1 INTRODUCCION .................................................................................................................... 78
4.2 ANTECEDENTES ................................................................................................................... 78
4.3 PROPÓSITO ............................................................................................................................ 79
4.4 OBJETIVOS ............................................................................................................................. 80
4.4.1 OBJETIVO GENERAL ....................................................................................................... 80
4.4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS .............................................................................................. 80
4.5 ALCANCE Y LIMITACIÓN .................................................................................................. 80
4.5.1 ALCANCE ............................................................................................................................. 80
4.5.2 LIMITACIÓN ....................................................................................................................... 80
4.6 DESCRIPCIÓN DE LA PROPUESTA .................................................................................. 81
4.6.1 PROPUESTA DE ORGANIGRAMA ................................................................................. 81
4.6.2 RECONOCIMIENTO Y LOGRO DE OBJETIVOS ....................................................... 86
4.6.3 MOTIVACIÓN EN EL PUESTO ........................................................................................ 87
4.6.4 TRABAJO EN EQUIPO ...................................................................................................... 88
4.6.5 RELACIÓN CON EL JEFE INMEDIATO ....................................................................... 89
4.6.6 PLANES DE CARRERA Y DESARROLLO ..................................................................... 90
4.6.7 AMBIENTE FÍSICO ............................................................................................................ 91
4.6.8 COMUNICACIÓN................................................................................................................ 92
4.6.9 SEGURIDAD ......................................................................................................................... 92
4.6.10 RIESGOS ............................................................................................................................. 93
4.7 BENEFICIARIOS .................................................................................................................. 107
4.8 MONITOREO Y EVALUACIÓN DEL PLAN DE MEJORA .......................................... 108
4.9 ASPECTOS PARA CUMPLIR EL MEJORAMIENTO DE LA EMPRESA .................. 108
CAPITULO V ............................................................................................................................... 110
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................................................... 110
5.1 CONCLUSIONES .................................................................................................................. 110
5.2 RECOMENDACIONES ........................................................................................................ 111
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................................... 113
ANEXOS ....................................................................................................................................... 115
x
LISTA DE TABLAS
Tabla 2.1 Escalas del clima organizacional .................................................................................... 25
Tabla 3.1 Número de empleados ...................................................................................................... 59
Tabla 3.2 Tabulación y Matriz de Resultados .................................................................................. 60
Tabla 3.3 Encuesta pregunta 1: Mi jefe, ¿me deja tomar decisiones? ............................................ 61
Tabla 3.4 Encuesta pregunta 2: La supervisión que recibo de mi jefe ............................................ 63
Tabla 3.5 Encuesta pregunta 3: Las actividades que realizo en mi puesto de trabajo .................... 64
Tabla 3.6 Encuesta pregunta 4: ¿La empresa brinda incentivos a sus trabajadores? .................... 65
Tabla 3.7 Encuesta pregunta 5: Mis compañeros son66Tabla 3.8 Encuesta pregunta 6: La relación
que tengo con mi jefe es ................................................................................................................... 67
Tabla 3.9 Encuesta pregunta 7: Mi espacio físico es....................................................................... 68
Tabla 3.10 Encuesta pregunta 8: Cuando se realizan eventos sociales .......................................... 69
Tabla 3.11 Encuesta pregunta 9: La empresa brinda a sus empleados ........................................... 70
Tabla 3.12 Encuesta pregunta 10: En general ¿ considera que la empresa, da a sus empleados el
trato que se merecen? ...................................................................................................................... 71
Tabla 3.13 Matriz de Resultados de los Clientes ............................................................................. 74
Tabla 3.14 Análisis FODA “Pollos Supremo” ................................................................................ 75
Tabla 4.1 Propuesta de un plan de mejoramiento del clima organizacional para incrementar el
desempeño laboral en el sector de servicios y comidas, implementado en el asadero de “Pollos
Supremo” ubicado al sur de la ciudad de Quito. ............................................................................. 95
xi
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 Pirámide de Maslow ........................................................................................................ 8
Figura 2.2 Teoría Herzberg ............................................................................................................... 9
Figura 2.3 Teoría de Vroom ............................................................................................................ 10
Figura 2.4 Retroalimentación del clima organizacional ................................................................. 13
Figura 2.5 Factores del Clima Organizacional ............................................................................... 17
Figura 2.6 Dimensiones para medir el clima organizacional ......................................................... 26
Figura 2.7 Planificación Organizacional ........................................................................................ 27
Figura 2.8 Motivación ..................................................................................................................... 27
Figura 2.9 Ambiente Laboral ........................................................................................................... 28
Figura 2.10 Incentivos ..................................................................................................................... 29
Figura 2.11 Modelo de Litwin y Stringer ......................................................................................... 31
Figura 2.12 Escala de Likert............................................................................................................ 31
Figura 2.13 Dimensiones de Pritchard y Karasick .......................................................................... 33
Figura 2.14 Método Inductivo-Deductivo ....................................................................................... 34
Figura 2.15 Proceso Sintético .......................................................................................................... 35
Figura 2.16 Organigrama General .................................................................................................. 38
Figura 2.17 Organigrama Específico .............................................................................................. 39
Figura 2.18 Organigrama Integral .................................................................................................. 39
Figura 2.19 Organigrama Funcional .............................................................................................. 40
Figura 2.20 Organigrama por Puestos ............................................................................................ 41
Figura 2.21 Organigrama Vertical .................................................................................................. 42
Figura 2.22 Organigrama Horizontal ............................................................................................. 42
Figura 2.23 Organigrama Mixto ..................................................................................................... 43
Figura 2.24 Tipos de Comunicación ................................................................................................ 45
Figura 3.1 Mi jefe, ¿me deja tomar decisiones? .............................................................................. 62
Figura 3.2 La supervisión que recibo de mi jefe .............................................................................. 63
Figura 3.3 Las actividades que realizo en mí puesto de trabajo ..................................................... 64
Figura 3.4 ¿La Empresa brinda incentivos a sus trabajadores? ..................................................... 65
Figura 3.5 Mis compañeros son ....................................................................................................... 66
Figura 3.6 La relación que tengo con mi jefe es .............................................................................. 67
Figura 3.7 Mi espacio físico de trabajo es ....................................................................................... 68
Figura 3.8 Cuando se realizan eventos sociales .............................................................................. 69
Figura 3.9 La empresa brinda a sus empleados .............................................................................. 70
Figura 3.10 En general ¿considera que la empresa, da a sus empleados el trato que se merecen? 71
xii
Figura 4.1 Organigrama Propuesto ................................................................................................ 81
xiii
ANEXOS
ANEXO A: ENCUESTA A EMPLEADOS ...................................................................................... 116
ANEXO B: ENCUESTA A CLIENTES ........................................................................................... 118
ANEXO C: CARTELERAS INFORMATIVAS ................................................................................ 119
ANEXO D: LICENCIA DE FUNCIONAMIENTO ......................................................................... 120
ANEXO E: PERMISO DE BOMBEROS ........................................................................................ 121
ANEXO F: RUC 1 .......................................................................................................................... 122
ANEXO G: RUC 2 .......................................................................................................................... 123
ANEXO H: CERTIFICADO DE REGISTRO……………………………………………………123
xiv
RESUMEN EJECUTIVO
PROPUESTA DE UN PLAN DE MEJORAMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
PARA INCREMENTAR EL DESEMPEÑO LABORAL EN EL SECTOR DE SERVICIOS
DE COMIDAS Y BEBIDAS, IMPLEMENTADO EN EL ASADERO DE “POLLOS
SUPREMO” UBICADO AL SUR DE LA CIUDAD DE QUITO.
El presente trabajo es un propuesta de un plan de mejoramiento del clima organizacional para
incrementar el desempeño laboral en el sector de servicios de comidas y bebidas, desarrollado en la
en el asadero de “Pollos Supremo” de la ciudad de quito.
Esta propuesta pretende ser un aporte para la empresa, generando satisfacción en las tareas
realizadas por los empleados y mayor productividad para la empresa.
Es necesario iniciar con el diagnóstico actual de la empresa mediante una evaluación del clima
organizacional con el análisis de distintos factores y variables aplicadas a través de un
cuestionario que se debe realizar a todos los miembros de la empresa.
Los cuestionarios serán de carácter anónimo, posteriormente se procesará y tabulará toda la
información para el análisis y la presentación de las conclusiones y recomendaciones.
Con este trabajo se presentará un plan de mejoramiento del clima organizacional, que deberá ser
aprobado por la gerencia de la empresa para su ejecución.
PALABRAS CLAVES:
RECURSO HUMANO
CLIMA ORGANIZACIONAL
MEDICIÓN
SATISFACCIÓN
EVALUACIÓN
xv
ABSTRACT
PROPOSAL FOR AN IMPROVEMENT PLAN TO INCREASE ORGANIZATIONAL
ENVIROMENT TO INCREASE JOB PERFORMANCE IN THE FIELD OF FOOD AND
DRINK SERVICES, IMPLEMENTED IN THE ROASTER “POLLOS SUPREMO”
LOCATED SOUTH OF QUITO
The present work is a proposal of a plan to improve the organizational environment to increase job
performance in the field of food and drink services, developed in the roaster “Pollos Supremo” in
the city of Quito.
This proposal aims to contribute to the company, generating satisfaction in the work performed by
employees and increased productivity for the company.
It is necessary to star with the current diagnosis of the company through an evaluation of
organizational environment with the analisys of different factors and variables applied through a
questionnaire that must be made to all members of the company.
The questionnaires are anonymous and subsequently processed and tabulate all the information for
analisys and presentation of findings and recommendations.
With this work, an improvement plan of organizational environment which must be approved by
management of the company for its implementation, will be presented.
KEYWORDS
HUMAN RESOURCE
ORGANIZATIONAL ENVIRONMENT
MEASUREMENT
SATISFACTION
EVALUATION
1
INTRODUCCIÓN
En la época actual de desarrollo de las TIC´S, ha surgido una evolución en las pymes que ha
contribuido para el surgimiento de nuevas maneras de mantener una empresa dentro del mercado.
Es así como el clima organizacional puede ser un problema para el buen desempeño y
comportamiento de quienes conforman la empresa.
Con el presente trabajo de investigación se realizara un estudio para conocer ciertos problemas
hacia situaciones de conflicto, disminución en la productividad, bajo rendimiento, estrés, entre
otros; para saber si la propuesta mejora su clima organizacional, interviniendo en la motivación,
comunicación, seguridad y satisfacción de las personas frente a su trabajo, para tener como
resultado un incremento en el desempeño laboral.
Capítulo I: Este contiene una breve Reseña Histórica de Pollos Supremo, también mencionaremos
la visión, misión, objetivos y los principios y valores planteados por la empresa.
Capítulo II: Se realizó el marco teórico y conceptual refiriéndonos a temas conceptuales de varios
autores sobre el estudio que enmarca al clima organizacional.
Capítulo III: En el diagnostico organizacional se analizó los diferentes problemas de la
organización y a su vez se realizó un estudio a los empleados para conocer las diferentes
inconformidades
Capítulo IV: Se planteó la propuesta de mejoramiento del clima organizacional con objetivos e
indicadores que ayuden a incrementar el desempeño laboral.
Capítulo V: Se indica las respectivas conclusiones y recomendaciones una vez se haya concluido
con el trabajo de investigación.
2
CAPITULO I
GENERALIDADES
1. ANTECEDENTES
1.1 RESEÑA HISTORICA DE POLLOS SUPREMO
En los años 70´s por parte del Sr. Hugo Vargas graduado de la Universidad Central del Ecuador
como médico veterinario, con una trayectoria de 38 años de profesionalismo creó la empresa que
lleva como nombre Agroindustrial Vargas Velásquez Cía. Ltda., quien en sus inicios ofrecía la
producción de huevos fértiles y comerciales, incubación, producción de alimentos balanceados para
animales domésticos en general, faenamiento y comercialización de aves en pié y procesadas.
Es socio fundador de la Asociación de Médicos Veterinarios Especialistas en Avicultura del
Ecuador, AMEVEA.
En el año de 1986 fue el año de afiliación de la empresa a la AFABA, en donde fue uno de las 33
socios entre los años de 1972 y 1987, considerándose en uno de los 16 socios más antiguos de la
organización. (Afaba, 2012)
Posteriormente al crecimiento de la empresa y al desarrollo de las franquicias extranjeras en el
Ecuador, tales como Kentucky Fried Chicken (KFC) en 1975, Pizza Hut en 1982, Burger King en
1986, McDonald’s en 1997 y al surgimiento de la constitución de la Asociación de Franquicias en
septiembre de 1987 por inspiración de Heinz Moeller Gómez, se dio la idea de crear una marca que
identifique el producto que ofrecía la empresa, sin pensar que con el transcurrir del tiempo se
convertiría en una marca reconocida por los consumidores.
Con el antecedente en mención se puede evidenciar que en el país se ha dado paso a la inversión
empresarial pudiéndose ver que en la actualidad existen alrededor de 150 franquicias extranjeras en
diferentes sectores comerciales, siendo “Pollos Supremo”, una de las franquicias de comida rápida,
creadas y posicionadas en el mercado ecuatoriano.
Gracias al posicionamiento en el mercado, varias personas y socios vieron la posibilidad de invertir
en esta marca y comenzaron a adquirir la franquicia, para situarse en diferentes lugares de la ciudad
de Quito.
3
Entre las varias personas y socios que han venido adquiriendo la franquicia, nace la idea de cuatro
hermanos de adquirir dicha franquicia con el aporte de cada uno y de la experiencia de uno de ellos
en el manejo de este tipo de servicio.
En el año 2008 se apertura la franquicia “Pollos Supremo”, adquirida por la Señora Norma
Lalangui y sus tres socios, quien a su vez se manejan jurídicamente como Asadero Lalangui.
1.2 DESCRIPCION DE LA EMPRESA
Una empresa está conformada por individuos, los mismos que la representan y que se manejan bajo
una estructura organizacional, que obedece a funciones, reglas y normas.
Toda empresa forma parte de la sociedad con su propio gobierno y cultura, con la finalidad del bien
común local y en forma primordial, la atención de las necesidades de personas que son pueblo,
ciudad, área metropolitana, parroquias o en si un país. (Franklin, 2000)
Ubicación
Se localiza en el sector sur del Distrito Metropolitano de Quito. Sus coordenadas geográficas son
0°14´35´al sur y 78°31´44´al oeste. (Wikipedia, 2016)
Datos Generales:
Provincia: Pichincha
Nombre Del Cantón: Distrito Metropolitano de Quito.
Población: 30021 habitantes
Subdivisiones: 4 barrios: La Magdalena Central, 5 de Junio, La Barahona, San Jose de la
Magdalena.
Superficie: 289, 6 km2
1.3 MISIÓN
Ofrecer a los clientes la venta de pollos asados que por su contenido en proteínas, contribuya a
mejorar la alimentación y la calidad de vida de los ecuatorianos, entregando un servicio y
productos de calidad, en un ambiente acogedor.
4
1.4 VISIÓN
Convertirse en el plazo de 5 años en una de las mayores empresas vendedoras de pollos asados
mediante la tecnificación de su maquinaria, la instalación de nuevas sucursales, el servicio
personalizado, la calidad en el producto, que permita generar empleo y dinamizar el aparato
productivo.
1.5 OBJETIVOS
Optimizar los recursos de la empresa y buscar nuevas alternativas que resulten beneficiosas
a fin de recuperar la inversión realizada.
Incrementar la capacidad instalada de la empresa para aumentar el volumen de ventas
anuales en un 100%.
Vender un Producto de calidad con buena imagen que le permita ser conocido y así
conseguir prestigio en el mercado.
Dar a los trabajadores un buen trato y motivación salarial a fin de lograr eficiencia y
crecimiento de la organización.
Actualizar los sistemas contables y de información para llevar un control minucioso y
permanente de las actividades de la empresa.
1.6 PRINCIPIOS
La responsabilidad es uno de los principios más importantes de la empresa, ya que
mediante esta se cumplirá con puntualidad la entrega de pedidos, pago de cuentas.
Mejoramiento contínuo tanto en procesos como en el producto a fin de que vaya acorde
con las necesidades y exigencias del mercado.
Una buena atención al cliente en todas sus interrogantes, crear una alternativa ágil para la
solución de problemas o quejas, permitirá obtener una buena relación con los clientes.
Eficiencia en las actividades a desarrollarse en las áreas de la empresa, mediante un trabajo
conjunto y con buena comunicación a fin de obtener un trabajo y producto de calidad.
Cuidar la imagen de la empresa con un buen desempeño de labores, cumplimiento de
obligaciones, respetando políticas y valores, con transparencia en el desarrollo de las
mismas.
5
1.7 VALORES
Honestidad, elaborar todas y cada una de las actividades dentro de la empresa como hacia
el cliente con transparencia y rectitud, siendo justo en cada decisión que se presente.
Ética, los trabajadores deberán trabajar con eficiencia, con un trato respetuoso para sus
compañeros como para los clientes, desempeñando sus funciones con rectitud y disciplina.
Cooperación, es importante la ayuda y compañerismo dentro de la empresa que permitirá la
obtención de buenos resultados y la solución de problemas de manera más ágil al trabajar
en conjunto.
Calidad, en el desempeño administrativo, organizacional y de venta, ya que esto se
reflejará en el producto y en la satisfacción del cliente.
6
CAPITULO II
MARCO REFERENCIAL
2.1 MARCO TEÓRICO
El Clima Organizacional es un tema de gran importancia para todas las organizaciones ya sean
pequeñas, medianas o grandes, de ahí la importancia de obtener un análisis del mismo ya que se ha
constituido en una herramienta eficiente de trabajo continuo que permite obtener los mayores
logros utilizando todos los recursos disponibles de la organización en especial el talento humano ya
que el mismo es el motor para que una organización alcance sus objetivos. (Edel R, 2007)
En los cambios de las organizaciones es necesario saber todo lo que tenga que ver con el
rendimiento de los integrantes de la organización, teniendo en cuenta el tipo de clima
organizacional que está presente en la empresa.
Es necesario que los dueños de las empresas cuiden la mano de obra, dando un clima laboral
apropiado para sus empleados, teniendo en cuenta que son los que contribuyen con la
productividad en la organización, para llegue a la competitividad.
En la organización el clima organizacional se da con la interacción con diversas áreas, es decir, una
interacción conjunta entre todos los miembros, obteniendo la satisfacción de los dueños por los
resultados obtenidos.
El mantenerse en el mercado es un objetivo que todas las organizaciones desean y quieren; es decir,
las organizaciones tienes diferentes etapas de vida, en las que enfrentan varios problemas para su
crecimiento, para eso es importante que las empresas mantengan un clima organizacional eficiente,
para estar al tanto de cuáles son sus debilidades y amenazas, así como también aprovechar las
oportunidades utilizando sus fortalezas.
De esto el clima organizacional es el ambiente de trabajo, en que los miembros de la organización
desarrollan un trabajo eficiente que permite obtener la satisfacción personal y la productividad de la
organización. (Goncalves, Clima Organizacional, 2012)
La participación de las personas en la organización refleja un clima organizacional competitivo que
permite a las empresas formen personas idóneas para ocupar los puestos de trabajo, dándoles
7
protección y confianza para que los mismos sepan que son los elementos primordiales de la
organización.
El estudio de clima organizacional proporciona una información importante acerca de los procesos
que ayudan a determinar los comportamientos organizacionales permitiendo de esta manera
implantar los respectivos cambios tanto en las actitudes, como en las conductas de los miembros así
como también los cambios necesarios en la estructura organizacional.
Toda organización tiene su propia identidad y logran sus objetivos siempre y cuando las personas
se identifiquen y se adapten con los objetivos que persigue la organización, según varios autores el
clima organizacional es un factor clave ya que es el ambiente de trabajo donde el personal realizan
sus actividades y se desarrollan según la motivación, es por esto que las organizaciones dependen
de la mano de obra y deben conservarla dando satisfacción a sus necesidades, lo que lleva a que los
accionistas de la organización conozcan que es lo que les motiva a sus empleados para realizar
trabajos de alto rendimiento. (Brunet, 1999)
2.2 TEORIAS MOTIVACIONALES
Existen varias teorías en las que se pueden emplear para conocer las necesidades del personal a
continuación se citan algunas:
2.2.1 Teoría de Maslow:
Permite conocer necesidades primarias y secundarias de las personas.
8
Figura 2.1 Pirámide de Maslow En: (Chiavenato, 2004)
2.2.2 Teoría Herzberg
Esta teoría permite conocer al individuo en el ambiente externo y trabajo del mismo
primordialmente en los siguientes factores:
• autorrealizacion
moralidad, creatividad,
espontaniedad, falta de perjuicios,
aceptacion de echos, resolucion
de problemas.
• reconocimientoautoreconocimiento, confianza, respeto, exito.
• afiliacionamistad, afecto, intimidad sexual
• seguridadseguridad fisica, de empleo, de recursos, moral, familiar, de salud, de propiedad privada.
• fisiologiarespiracion, alimentacion, descanso, sexo, homeostasis
9
Figura 2.2 Teoría Herzberg
En: (Fernández, 2013)
La teoría, confirma que las personas están influenciadas por dos únicos factores antes mencionados
que son:
La satisfacción o insatisfacción:
La satisfacción nos transmite un sentimiento de motivación.
Los factores de motivación como éxitos, logros, reconocimientos.
La insatisfacción, es el factor de la higiene en donde si uno de los factores falla es cuando
inicia la insatisfacción completa.
Los factores de la higiene son aquellos relacionados con factores como la remuneración,
relaciones con otros compañeros, cultura de empresa.
Las empresas solo se preocupaban de los factores higiénicos para poder obtener empleados
satisfechos. Se les incentivaba únicamente con incentivos o premios para que los trabajadores
dieran su máximo rendimiento.
En su conjunto incentivos externos. También existía la parte negativa por la cual a veces se
utilizaban motivaciones negativas o castigos para forzar al empleado a cumplir sus obligaciones sin
10
importar su opinión. Todos los factores higiénicos, lo único que consiguen es no llegar a la
insatisfacción plena pero no conseguir la satisfacción del empleado. (Fernández, 2013)
2.2.3 Teoría de Vroom
En su teoría explica que la motivación es individual y principalmente se basa en el valor que cada
persona da a sus metas y la obtención de resultados por los logros, entre los que se puede percibir
son los siguientes:
Establecer objetivos individuales como: producir dinero, reconocimiento, estabilidad.
El alcance de los objetivos y la recompensa por cumplirlos. (James A. Stoner, 2004)
Figura 2.3 Teoría de Vroom
En: (James A. Stoner, 2004)
2.3 DEFINICIÓN DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Hablar de cultura en administración no solo implica una mayor riqueza en los estudios
organizacionales al adoptar los conocimientos y metodologías de otras disciplinas como la
sociología, la antropología y la sicología, ni el mero análisis positivista de variables, en la búsqueda
por elevar la productividad y la calidad; la cuestión va más allá, implica reformular la serie de ideas
que han regido los paradigmas organizacionales y que resultan ser, la mayoría de las veces,
homogeneizadores, universalistas y lineales. (Brunet, 1999)
Sin duda, al hacer el mejor uso de esa reformulación para el desarrollo organizacional, estaremos
hablando no sólo de una mejora sustancial en la empresa, sino también en la sociedad.
Un cambio de enfoque metodológico que revalide la diferencia, sería útil para la comprensión de la
dinámica organizacional de los países subdesarrollados, incidiría directamente en el estilo de dirigir
11
y comenzaríamos a darnos cuenta de que debemos concebir al ser humano inmerso en una
totalidad, que le reclama responsabilidad y compromiso consigo mismo.
La cultura es primordial en el análisis organizacional y es hacia esta comprensión que debemos
dirigirnos en los próximos años con una mirada renovada. (Goncalves, Clima Organizacional,
2012)
El Clima Organizacional es una herramienta para la excelencia continua, necesaria para el cambio
de las organizaciones que están buscando mayores logros, es por esto que se han analizado varios
temas de diferentes autores los cuales se citan a continuación:
2.3.1 DEFINICIONES, CARACTERÍSTICAS Y ENFOQUES DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL
Según Chiavenato, el clima organizacional es la calidad o propiedad del ambiente organizacional
que se observa o experimenta por los participantes de la organización y que influencia su conducta.
El clima organizacional se refiere a una serie de atributos que puede percibirse acerca de una
organización particular y/o sus subsistemas, y que puede inducirse del modo en que la organización
y/o subsistemas se relacionan con sus miembros de ambiente. (Antonio, 2008)
Es el conjunto de características objetivas de la organización, perdurables y fácilmente medibles,
que distinguen una entidad laboral de otra. Son unos estilos de dirección, unas normas y medio
ambiente fisiológico, unas finalidades y unos procesos de contraprestación. Aunque en su medida
se hace intervenir la percepción individual. (Judge, 2005)
Para comprender el clima organizacional se ha tomado en cuenta las siguientes características:
El clima organizacional se refiere al ambiente del trabajo.
Las características del personal que trabaja en el ambiente, sea de manera directa e
indirecta.
El clima organizacional se relaciona con el comportamiento laboral de los empleados de la
organización.
12
El clima organizacional está relacionado con los objetivos logrados por la organización, si el
ambiente de trabajo logra crear en los empleados un compromiso consigo mismo y con la
organización se obtendrá un aumento en la productividad.
Los sentimientos psicológicos del clima reflejan el funcionamiento interno de la organización, por
ello este ambiente interno puede ser de confianza, progreso, temor o inseguridad; por tal razón, la
forma de comportarse de un individuo en el trabajo no depende solamente de sus características
personales, sino también de la forma en que éste percibe su clima de trabajo y los componentes de
su organización. (Etkin & Schvarstein, 2006)
Varios autores mencionan que no existe un consenso en cuanto al significado del término “clima
organizacional” las definiciones se refieren a factores organizacionales encaminados a objetivos
como estructura, políticas y reglas, y a su vez la cordialidad y el apoyo.
Enfoque estructuralista: El clima organizacional es el conjunto de características permanentes
que describen una organización, la distinguen de otra e influyen en el comportamiento de las
personas que la conforman. (Alhama & Alonso, 2000)
Enfoque subjetivo: El clima organizacional es la opinión que el empleado se forma de la
organización. (Alhama & Alonso, 2000)
Enfoque mixto E-S: El clima organizacional son los efectos percibidos del sistema formal, el
estilo informal de los administradores y de otros factores ambientales importantes sobre las
actitudes, creencias, valores y motivación de las personas que trabajan en una organización.
(Stringer & Litwin, 2000)
Enfoque de síntesis: El clima organizacional son las percepciones que el individuo tiene de la
organización que se haya formado de ella en términos de autonomía, estructura, recompensa,
consideración, cordialidad y apoyo. (Antonio, 2008)
13
RETROALIMENTACIÓN
Figura 2.4 Retroalimentación del clima organizacional
En: (Stringer & Litwin, 2000)
El clima organizacional es una retroalimentación de los procesos que determinan los
comportamientos de los miembros que conforman la organización permitiendo realizar cambios en
varios factores que componen la organización. (Stringer & Litwin, 2000)
De todas las definiciones de clima organizacional citadas anteriormente se ha considerado que el
clima organizacional es el ambiente en el que se desarrollan las actividades en conjunto dentro de
la organización, por medio de actividades que se desarrollan, y que permiten a los colaboradores
incrementar su productividad mediante incentivos para obtener los resultados deseados.
2.3.2 DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Para Goncalves el clima organizacional se relaciona con el comportamiento de los miembros de la
organización, los mismos que son actitudes, aptitudes y rendimiento profesional de cada individuo.
Los cambios que las organizaciones pasan tanto en el entorno político, económico, tecnológico y
social generan flexibilidad en sus estructuras y formas de organizar, lo que quiere decir que las
organizaciones deben responder rápidamente a los cambios presentados.
La tecnología es importante dentro de la organización ya que cada vez se va actualizando en
calidad y costo de los productos lo que hace que las organizaciones sean más competitivas, por lo
que el clima organizacional es importante ya que genera valor a los miembros de la organización,
brindando un servicio al cliente de primera, respondiendo a sus necesidades, la solución de pedidos
y la innovación frente a la competitiva.
ORGANIZACION COMPORTAMIENT
O INDIVIDUAL Y
LABORAL
MIEMBROS DE LA
ORGANIZACION
CLIMA
ORGANIZACIONAL
14
Se puede medir al clima organizacional a través de las siguientes dimensiones: (Goncalves, Clima
Organizacional, 2012)
Estilo de dirección.
Claridad y coherencia en la dirección.
Relaciones interpersonales.
Sentido de pertinencia.
Disponibilidad de recursos.
Estabilidad.
Retribución.
Para los autores Stringer& Litwin mencionan nueve dimensiones que determinan el clima
organizacional en una empresa las cuales son:
Estructura.
Recompensa.
Desafío.
Relaciones.
Cooperación.
Estándares.
Conflictos.
Identidad.
La satisfacción laboral la podemos entender como la actitud general de un individuo hacia su
empleo, a diferencia del compromiso organizacional que es el grado en el cual un empleado se
identifica con una organización en particular, con su metas y desea mantenerse en ella como uno de
sus miembros.
El compromiso organizacional es un mejor pronosticador de la rotación que la satisfacción en el
trabajo, ya que un empleado podría estar insatisfecho con su trabajo en particular y creer que es una
condición pasajera y no estar insatisfecho con la organización. (Alhama & Alonso, 2000)
Por lo expuesto la satisfacción laboral puede definirse como la actitud del trabajador frente a su
propio trabajo, dicha actitud está basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de
su propio trabajo.
15
Las actitudes son determinadas conjuntamente por las características actuales del puesto como por
las percepciones que tiene el trabajador de lo que “debería ser”. Generalmente las tres clases de
características del empleado que afectan las percepciones del “debería ser” (lo que desea un
empleado de su puesto) son:
Las necesidades
Los valores
Rasgos personales
Las características del puesto que influyen en la percepción de las condiciones actuales del puesto
son:
Retribución
Condiciones de trabajo
Supervisión
Compañeros
Contenido del puesto
Seguridad en el empleo
Oportunidades de progreso
La comunicación interna sirva a que la misión y la historia de la organización sean compartidas por
todos; en las corrientes vinculadas al managment esto se lo vincula con la “motivación personal”,
ignorar los planes generales de trabajo suele conducir a la fragmentación y al desconocimiento del
sentido de las propias acciones en una organización.
A fin de realizar un análisis de la comunicación interna se considera la aplicación de un
cuestionario que permita evaluar su estado, atendiendo a aspectos tales como: la permanencia en el
puesto, las relaciones laborales con otros puestos del área y la comunicación con el jefe inmediato
superior. Esta encuesta se aplica de forma vertical y horizontal a los colaboradores del área que se
encuentran en el mismo nivel de dirección.
El mundo actual está sometido a continuas, rápidas y profundas modificaciones; en las
organizaciones los cambios afectan de manera muy evidente tanto a los métodos de trabajo como al
status profesional de los trabajadores; la computarización, las nuevas tecnologías, etc., obligan a
una puesta al día tanto a la estructura como al personal que en ella trabaja, viéndose obligados a
adaptarse, a adecuar sus habilidades y experiencias a los nuevos requerimientos; factores como la
magnitud y tipo de cambio, estructura de la organización, características del personal afectado, etc.,
determinarán el éxito o fracaso del proceso de cambio.
16
Es de mucha importancia realizar un análisis de la posición ante el cambio, para lo cual se presenta
la utilización de una entrevista semi – estructurada, debiendo considerarse las características
propias de la empresa y el entorno en que opera, con lo cual permite determinar la cantidad de
individuos que se encuentran dispuestos a asumir el riesgo, la inteligencia, el desarrollo tecnológico
y de innovación, además de la fuerza de resistencia.
El conocimiento y la experiencia de los miembros del personal figuran entre los recursos más
importantes de una organización; los empleados que realizan una tarea diariamente saben mejor
que nadie qué contratiempos pueden ocurrir y por qué; también pueden tener las ideas más
prácticas sobre cómo mejorar y valorar el conocimiento y la experiencia de los miembros del
personal en cada nivel, de ahí parte la necesidad de otorgar a los miembros del personal la
autoridad y responsabilidad para mejorar la calidad; así facultados, los miembros del personal
generalmente pueden resolver problemas y mejorar la calidad rápida y eficazmente. (Augustín,
2005)
La participación de los colaboradores dentro del proceso de toma de decisiones de la organización,
debe ser promovida por sus autoridades y por los diferentes jefes inmediatos, no se puede esperar
que el personal tome la iniciativa de hacerlo, si existe un bajo nivel de afiliación entre colaborar –
empresa, y muy poca satisfacción en el trabajo que realiza.
La toma de decisiones se asienta en la facultad de delegar, no se trata de dar más trabajo o
responsabilidad a los subordinados, sino mejor trabajo, con el fin de que todos nos centremos en lo
que es valioso para la empresa. La delegación, evidencia el éxito directivo si va acompañada de un
buen criterio de selección, formación y refuerzo.
Por lo anteriormente expuesto, parte la necesidad de realizar un análisis de la participación de los
colaboradores en la toma de decisiones, para lo cual la encuesta “delegación en la toma de
decisiones”, será la herramienta que permitirá detectar los factores que inciden negativamente en el
poder de toma de decisiones por parte de los miembros de la organización, repercutiendo en el
clima laboral.
La importancia de estas dimensiones, se basa en que el clima organizacional influye en todos los
ámbitos de la organización especialmente en el comportamiento de los individuos a través de las
percepciones que condicionan los niveles de motivación laboral y su rendimiento.
2.3.3 MODELOS Y MEDICIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
17
Las dimensiones sirven para medir el clima organizacional, un buen clima organizacional se
encamina hacia los objetivos generales, así como también un mal clima organizacional puede
destruir un ambiente laboral, provocando conflictos, baja productividad y bajos rendimientos.
También existen factores que influyen en el clima organizacional que son los siguientes:
Figura 2.5 Factores del Clima Organizacional
En: (Goncalves, Clima Organizacional, 2012)
Todos los factores que existen dentro de una organización determinan el clima laboral, las cuales
están en función de los miembros de la misma y este clima es resultado de los diversos
comportamientos en los individuos.
Para medir el clima organizacional se pueden describir varios aspectos como: el comportamiento y
las condiciones físicas de trabajo lo que conforma la calidad de vida laboral.
En primer lugar, hemos de tener en cuenta que el clima y ambiente laboral de una organización
formada por seres humanos, personas empleadas en ellas, es bastante subjetivo e influido por
multitud de variables.
Estas variables o factores interaccionan entre sí de diversa manera según las circunstancias y los
individuos; la apreciación que éstos hacen de esos diversos factores está, a su vez, influida por
cuestiones internas y externas a ellos.
Motivación en la organización.
Motivación laboral.
Motivación económica.
Ambiente laboral.
18
Así, los aspectos psíquicos, anímicos, familiares, sociales, de educación y formación, económicos o
sucesos meramente coyunturales que rodean la vida de cada individuo, en cada momento de la
misma, influyen en su consideración del clima laboral de su empresa.
Esos diversos aspectos, que se entrelazan en la vida de una persona, pueden hacer ver la misma
situación de manera positiva o negativa, además están las estrategias, tanto individuales como
grupales o colectivas que pueden distorsionar las opiniones y las percepciones.
De un lado, la que cada individuo va siguiendo en la empresa u organización en la que trabaja,
buscando sus propios objetivos individuales; de otro, las que pueda seguir en el seno de una
organización sindical, política o de cualquier otro tipo. Todo acaba por influir en su percepción, por
formar parte de un estado de ánimo determinado.
Los empleados, en muchas ocasiones no son plenamente objetivos, sino que sus opiniones están
relativizadas por el cúmulo de todas esas circunstancias personales señaladas.
Pero, aunque tengamos en cuenta todo eso, es posible efectuar mediciones de clima y ambiente
laboral; estas van a reflejar lo que hay en la mente y en los sentimientos de los empleados que
intervengan en ellas.
¿Qué factores se puede considerar que intervienen en esa percepción del clima laboral? son,
evidentemente, muchos y no siempre conocidos o controlables, pero de una manera general y
abriendo el abanico a los colectivos de empresas y trabajadores, sí es posible sistematizar esos
factores. (Goncalves, Clima Organizacional, 2012)
Motivación en la empresa
Son el conjunto de estímulos que siente un empleado y que potencian su percepción de su empresa
como tal, como organización y como lugar en el que trabaja, se realiza y gana una remuneración.
Estos estímulos pueden ser positivos o negativos, produciendo motivación o desmotivación.
(Goncalves, Clima Organizacional, 2012)
A su vez esta motivación está influida por varios sub-factores como:
Reconocimiento del trabajo y de la labor del empleado por parte de la empresa.
Posibilidades de promoción
19
Participación en la toma de decisiones
Estabilidad laboral
Posibilidades de aprendizaje y formación.
“Orgullo de marca” (entendida como satisfacción ante los demás por su por su propia
empresa
Horario de trabajo
Comunicación vertical y horizontal
Motivación en el trabajo
Es el conjunto de estímulos que siente un empleado, ubicado en un determinado puesto de trabajo
en la empresa u organización, que potencian su percepción de su propio trabajo, el que está
realizando y que desarrolla en y desde ese puesto de trabajo. (Goncalves, Clima Organizacional,
2012)
Sub-factores de la motivación en el trabajo.
Nivel de responsabilidad que tiene un trabajador en su puesto de trabajo.
Contenido del propio trabajo que realiza.
Autonomía y posibilidades de iniciativa que tiene el trabajador en su puesto de trabajo
Posibilidades de potenciación, en el puesto de trabajo desempeñado, de las capacidades que
tiene el trabajador (de formación, de estudios, de experiencia acumuladas)
Posibilidades de auto-realización por parte del trabajador
Motivación económica
Se trata del estímulo que siente un empleado en razón de las remuneraciones económicas, y de todo
tipo, que obtiene en su puesto de trabajo. (Goncalves, Clima Organizacional, 2012)
Ambiente laboral
Está conformado por el entorno laboral que rodea a cada empleado, ese entorno lo constituyen las
personas que le rodean.
Normalmente serán sus jefes y sus compañeros en sus diferentes niveles; como en los casos
anteriores, tendrá efectos positivos o negativos, creando percepciones favorables o desfavorables
en el empleado. (Goncalves, Clima Organizacional, 2012)
20
Podemos considerar dos sub-factores:
Relaciones con compañeros
Relaciones con sus jefes
Ambiente de trabajo
Está formado por el entorno físico y material que rodea al trabajador en su propio puesto de trabajo,
pudiendo ser motivador o desmotivador, y encontrándose influido por los siguientes sub-factores:
Ergonomía
Puesto de trabajo (en sus aspectos físicos y materiales)
Ambiente físico que le rodea (luz, calor, frío, corrientes, etc.)
Ese conjunto de factores y sub-factores enunciados, constituyen las variables a medir para el
análisis del clima laboral.
Existen una serie de características del clima laboral que son importantes conocer para poder
realizar correctamente un diagnóstico del mismo. (Goncalves, Clima Organizacional, 2012)
El clima organizacional se caracteriza por:
El clima organizacional es permanente, es decir las empresas guardan cierta estabilidad de
clima laboral con ciertos cambios graduales.
Los comportamientos de los trabajadores son modificados por el clima de una empresa.
El clima de la empresa ejerce influencia en el compromiso e identificación de los
trabajadores.
Los trabajadores modifican el clima laboral de la organización y también afectan sus
propios comportamientos y actitudes.
Diferentes variables estructurales de la empresa afecta el clima de la misma, a su vez éstas
variables se pueden ver afectadas por el clima.
Problemas en la organización como rotación y ausentismo puede ser una alarma que
identifique la presencia de un deteriorado clima laboral, es decir sus empleados pueden
encontrarse insatisfechos.
2.3.4 FUNCIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
21
El clima organizacional dentro de una empresa cumple un sin número de funciones, entre las más
reconocidas tenemos:
Vinculación:
Lograr que un grupo que trabaja mecánicamente o a su vez que no se encuentran vinculados, se
comprometa con las actividades que realiza.
Obstaculización:
Alcanzar que el sentimiento que tienen los miembros, de que están agobiados con deberes
rutinarios y otros requisitos que se consideran inútiles, se vuelvan útiles.
Espíritu:
Es una dimensión de espíritu de trabajo, los miembros sienten que sus necesidades sociales están
siendo atendidas y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la terea cumplida.
Intimidad:
Lograr que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensión de
satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realización de la tarea.
Alojamiento:
Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal, describe una
reducción de la distancia “emocional” entre el jefe y sus colaboradores.
Énfasis en la producción:
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisión estrecha; la
administración es medianamente directiva, sensible a la retroalimentación.
Empuje:
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para “hacer mover a la
organización”, y para motivar con el ejemplo; el comportamiento se orienta a la tarea y les merece
a los miembros una opinión favorable.
Consideración:
Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los miembros como seres humanos
y hacer algo para ellos en términos humanos.
Estructura:
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Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que se presentan en el grupo, se
refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos existen, y si los mismos son manejados de
manera formal o informal.
Responsabilidad:
El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones;
tener conocimientos claros sobre su trabajo.
Recompensa:
Es la retribución que recibe el trabajador por hacer bien su trabajo, se debe dar más énfasis en las
recompensas y no en sanciones, se percibe equidad en las políticas de paga y promoción.
Riesgo:
El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿Se insiste en correr riesgos
calculados o es preferible no arriesgarse en nada?
Cordialidad:
El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del grupo de trabajo, el
énfasis en lo que quiere cada uno; la pertenencia del grupo sociales amistosos e informales.
Apoyo:
La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde
arriba y desde abajo.
Normas:
La importancia percibida de metas implícitas y explicitas, y normas de desempeño, el énfasis en
hacer un buen trabajo, el estímulo que representan las metas personas y de grupo.
Conflicto:
El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones; énfasis en que
los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.
Identidad:
El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de
trabajo, la importancia que se atribuye a ese espíritu.
Conflicto e inconsecuencia:
23
El grado en que las políticas, procedimientos, normas de ejecución e instrucciones son
contradictorias o no se aplican uniformemente.
Formalización:
El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas normales y las
responsabilidades de cada posición.
Adecuación de la planeación.- El grado en que los planes se ven adecuados como para
lograr los objetivos de trabajo.
Selección basada en capacidad y desempeño:
El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el desempeño, más bien que en
política, personalidad o grados académicos.
Tolerancia a los errores:
El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, más bien que en una
forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.
Dentro del clima laboral se ha tomado en cuenta ciertas reglas de oro que contribuirán en el
desarrollo de la organización y en si del personal de la empresa; para eso se anunciara a
continuación ciertos aspectos:
Independencia. La independencia mide el grado de autonomía de las personas en la
ejecución de sus tareas habituales. Por ejemplo: una tarea contable que es simple tiene en sí
misma pocas variaciones, es una tarea limitada, pero el administrativo que la realiza podría
gestionar su tiempo de ejecución atendiendo a las necesidades de la empresa: esto es
independencia personal. Favorece al buen clima el hecho de que cualquier empleado
disponga de toda la independencia que es capaz de asumir.
Condiciones físicas. Las condiciones físicas contemplan las características
medioambientales en las que se desarrolla el trabajo: la iluminación, el sonido, la
distribución de los espacios, la ubicación (situación) de las personas, los utensilios,
etcétera. Por ejemplo: un medio con luz natural, con filtros de cristal óptico de alta
protección en las plantillas de los ordenadores, sin papeles ni trastos por el medio y sin
ruidos, facilita el bienestar de las personas que pasan largas horas trabajando y repercute en
la calidad de su labor. Se ha demostrado científicamente que las mejoras hechas en la
iluminación aumentan significativamente la productividad.
24
Liderazgo. Mide la capacidad de los líderes para relacionarse con sus colaboradores. Un
liderazgo que es flexible ante las múltiples situaciones laborales que se presentan, y que
ofrece un trato a la medida de cada colaborador, genera un clima de trabajo positivo que es
coherente con la misión de la empresa y que permite y fomenta el éxito.
Relaciones. Esta escala evalúa tanto los aspectos cualitativos como los cuantitativos en el
ámbito de las relaciones. Con los resultados obtenidos se refleja la cantidad de relaciones
que se establecen; el número de amistades; quiénes no se relacionan nunca aunque trabajen
codo con codo; la cohesión entre los diferentes subgrupos.
El grado de madurez, el respeto, la manera de comunicarse unos con otros, la colaboración o la
falta de compañerismo, la confianza, todo ello son aspectos de suma importancia. La calidad en las
relaciones humanas dentro de una empresa es percibida por los clientes.
Implicación. Es el grado de entrega de los empleados hacia su empresa. ¿Se da el
escapismo, el absentismo o la dejadez? Es muy importante saber que no hay implicación
sin un liderazgo eficiente y sin unas condiciones laborales aceptables.
Organización. La organización hace referencia a si existen o no métodos operativos y
establecidos de organización del trabajo. ¿Se trabaja mediante procesos productivos?, ¿Se
trabaja por inercia o por las urgencias del momento?,¿Se trabaja aisladamente?,¿Se
promueven los equipos por proyectos?,¿Hay o no hay modelos de gestión implantados?
Reconocimiento. Se trata de averiguar si la empresa tiene un sistema de reconocimiento
del trabajo bien hecho. En el área comercial, el reconocimiento se utiliza como instrumento
para crear un espíritu combativo entre los vendedores, por ejemplo estableciendo premios
anuales para los mejores.
¿Por qué no trasladar la experiencia comercial hacia otras áreas, premiando o reconociendo
aquello que lo merece? Es fácil reconocer el prestigio de quienes lo ostentan
habitualmente, pero cuesta más ofrecer una distinción a quien por su rango no suele
destacar.
Cuando nunca se reconoce un trabajo bien hecho, aparece la apatía y el clima laboral se
deteriora progresivamente.
Remuneraciones. Dicen dos conocidos consultores franceses: El sistema de remuneración
es fundamental. Los salarios medios y bajos con carácter fijo no contribuyen al buen clima
laboral, porque no permiten una valoración de las mejoras ni de los resultados. Hay una
25
peligrosa tendencia al respecto: la asignación de un salario inmóvil, inmoviliza a quien lo
percibe.
Los sueldos que sobrepasan los niveles medios son motivadores, pero tampoco impulsan el
rendimiento. Las empresas competitivas han creado políticas salariales sobre la base de
parámetros de eficacia y de resultados que son medibles, esto genera un ambiente hacia el
logro y fomenta el esfuerzo.
Igualdad. La igualdad es un valor que mide si todos los miembros de la empresa son
tratados con criterios justos. La escala permite observar si existe algún tipo de
discriminación. El amiguismo, el enchufismo y la falta de criterio ponen en peligro el
ambiente de trabajo sembrando la desconfianza.
Otros factores. Hay otros factores que influyen en el clima laboral: la formación, las
expectativas de promoción, la seguridad en el empleo, los horarios, los servicios médicos.
(Edel R, 2007)
Tabla 2.1 Escalas del clima organizacional
ESCALAS DESCRIPCIÓN
Desvinculación Son grupos de personas que no están vinculados con las tareas que realizan.
Obstaculización Los individuos están desconformes con actividades de rutina.
Espíritu Como se sienten por la tarea cumplida.
Intimidad Las relaciones interpersonales que no están relacionadas con las actividades de
trabajo. Necesidades sociales.
Alejamiento Es la relación distante que existe entre jefe y sus colaboradores.
Empuje Es la motivación al personal, es decir los esfuerzos.
Estructura Son las opiniones de los trabajadores acerca de los procedimientos que existen.
Responsabilidad Es realizar su trabajo sin necesidad de que alguien le diga que hacer en su
trabajo.
Recompensa Es aquel reconocimiento por algo que cumplió.
26
Apoyo Es la ayuda mutua entre los miembros de la organización.
Identidad Es el sentimiento de los individuos de pertenecer a una organización.
Para el autor Goncalves Alexis se puede medir al clima organizacional a través de las siguientes
dimensiones.
Figura 2.6 Dimensiones para medir el clima organizacional
En: (Goncalves, Clima Organizacional, 2012)
2.3.5 VARIABLES PARA MEDIR EL CLIMA ORGANIZACIONAL
Varios autores utilizan diferentes herramientas de medición una de ellas es la encuesta la cual es la
más utilizada para la evaluación de clima organizacional la misma que es un cuestionario escrito en
• Actitudes hacia la organización y la gerencia de la misma.
• Actitudes hacia las oportunidades de ascenso, crecimiento profesional.
• Actitudes hacia el contenido del puesto
• Actitudes hacia las recompensas.
• Actitudes hacia ambiente y condiciones de trabajo.
• Actitudes hacia la supervisión.
• Actitudes hacia los compañeros de trabajo, trabajo en equipo.
27
la cual se describen hechos particulares propias de la organización donde los individuos
manifiestan sus puntos de vista.
Para la realización de un cuestionario se debe tomar en cuenta varias variables, las cuales nos
permitan medir el clima organizacional, las preguntas deberán responder según las opiniones que
tienen los colaboradores de la organización. (Brunet, 1999)
A continuación se describen algunas variables tomadas en cuenta para realizar dicho cuestionario:
1. Planificación Organizacional:
Figura 2.7 Planificación Organizacional
2. Motivación:
Figura 2.8 Motivación
Estructura organizacional
Objetivos Organizacionales
Administración de procesos
Satisfacción laboral
Planes de carrera, crecimiento profesional
Estabilidad
28
3. Ambiente laboral:
Figura 2.9 Ambiente Laboral
4. Incentivos:
Relación con los compañeros
Integración
Colaboración
Trabajo en equipo
Estabilidad
Relación con los mandos superiores
29
Figura 2.10 Incentivos
2.3.6 INSTRUMENTOS PARA LA MEDICION DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
A continuación de describen varios instrumentos de medición de clima organizacional expuestos
por diferentes autores:
2.3.6.1 Cuestionario de Litwin y Stringer
Es aquel estudio donde se describe el estilo de liderazgo, el clima organizacional sobre la
motivación y de los miembros de una organización, en la que menciona que el
comportamiento de los trabajadores no es solo consecuencia de los factores
organizacionales sino también de las opiniones de los trabajadores.
Por otra parte el cuestionario de Litwin y Stringer mide la percepción de los empleados en función
de 6 dimensiones:
Estructura. Percepción de las obligaciones, de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
Beneficios
Recompensas
Equidad.
30
Responsabilidad individual. Sentimiento de autonomía, sentirse su propio patrón.
Remuneración. Percepción de equidad en la remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
Riesgos y toma de decisiones. Percepción de nivel de reto y de riesgo tal y como se
presenta en una situación de trabajo
Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad que experimentan los empleados en el
trabajo.
Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un empleado pone en el clima de su
organización o cómo puede asimilar sin riesgo las divergencias de opiniones. (Stringer &
Litwin, 2000)
31
Figura 2.11 Modelo de Litwin y Stringer
En: (Stringer & Litwin, 2000)
2.3.6.2 Cuestionario de Rensis Likert
En este modelo de medición se plantea que el comportamiento de los individuos depende de la
realidad organizacional. Este cuestionario identifica las fortalezas y debilidades de la organización.
Figura 2.12 Escala de Likert
En: (Likert, 2012)
32
2.3.6.3 Modelo de Pritchard y Karasick
Estos autores pretenden enfocar las dimensiones que están relacionadas con el clima
organizacional a través de las siguientes dimensiones que son: Autonomía, conflictos, relaciones
sociales, cooperación, estructura, rendimiento, remuneración, motivación, flexibilidad y toma de
decisiones.
Los instrumentos de medición pueden variar de un autor a otro en las cuales cada uno de ellos
utiliza diferentes dimensiones para medir el clima organizacional según las necesidades de la
realidad de la organización. (Davis & Newstrom, 1999)
33
Figura 2.13 Dimensiones de Pritchard y Karasick
En: (Davis & Newstrom, 1999)
2.4 METODOLOGÍA
Tipo de estudio
a) La investigación se la realiza a través de un estudio exploratorio dentro de la empresa
para conocer los problemas que existen del clima organizacional.
b) Mediante los estudios descriptivos podremos analizar cómo se desarrollan las deficiencias
del desempeño laboral de los empleados.
c) El estudio correlacional, nos ayudara a saber cómo está relacionado el clima laboral con
el desempeño de los miembros de la organización.
Métodos
34
MÉTODO INDUCTIVO-DEDUCTIVO
El método inductivo permitirá la formación de hipótesis, investigación de procedimientos
científicos y su aplicación, además se llegará a conclusiones de carácter general sobre la base de
análisis de la información descrita en hechos y acontecimientos de carácter particular.
El método deductivo será de utilidad para llegar a definir elementos puntuales en el desarrollo de
la investigación, basado sobre conceptos generales, leyes y paradigmas que nos proporciona la
administración del Talento Humano. (Galindo Cáceres, 2002)
Figura 2.14 Método Inductivo-Deductivo
En: (Galindo Cáceres, 2002)
MÉTODO ANALÍTICO - SINTÉTICO
35
Se utilizara este método ya que la información deberá ser confiable, debido a que varios temas
deben ser analizados, para obtener los aspectos más importantes del tema. Con este método se
sustentará la investigación.
Figura 2.15 Proceso Sintético
En: (Galindo Cáceres, 2002)
2.5 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
El comportamiento de una organización se relaciona con el talento humano que es el recurso más
importante dentro de la organización, la cual conduce al éxito o fracaso de la misma.
El manejo de este comportamiento es importante para que la organización alcance sus objetivos
que permita direccionar a todos los grupos de trabajo de la organización previniendo conflictos,
desarrollando soluciones y trabajando para cuando exista una amenaza o debilidad.
El comportamiento organizacional es un conjunto de las relaciones funcionales e interpersonales en
las empresas, la cual está compuesta por tres sistemas: administrativo, técnico y humano. (Davis &
Newstrom, 1999)
El desarrollar un comportamiento organizacional correcto trae beneficios como la satisfacción del
personal como de la organización, realizando un trabajo con eficiencia.
36
Para cambiar las organizaciones se debe por empezar por su cultura, es decir cambiar su estilo de
vida, que permita las relaciones entre los colaboradores.
2.6 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
La dirección de la empresa son aquellas acciones que están encaminadas al desarrollo,
cumplimiento y seguimiento.
Las compañías se enfrentan a retos fuertes y continuos cambios del entorno, tanto sociales,
tecnológicos, legales y de capital.
Hay que tomar decisiones en el ámbito empresarial para poder adaptarse a los cambios que se
presentan. Este proceso se lo denomina dirección estratégica, que se define como el arte y la
ciencia de poner en práctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa, para la
supervivencia a largo plazo.
La estrategia tiene que relacionarse con la innovación y la creación de valor añadido. Cualquier
empresa que desee tener éxito y busque beneficios, debe desarrollar un sistema de dirección
estratégica, que permita seleccionar y definir sus valores dentro de la cadena de valor para enfrentar
a la competencia. (Hitt, 2006)
La dirección estratégica cuenta con tres fases:
1. Definición de objetivos estratégicos:
– Definir la filosofía y misión de la empresa.
– Definir objetivos a corto y largo plazo para lograr la misión de la empresa.
2. Planificación estratégica:
– Establecer varias estrategias y elegir la más adecuada para conseguir los objetivos establecidos en
la misión de la empresa.
– Desarrollar una estructura organizacional para conseguir la estrategia.
3. Implementación estratégica:
– Implementar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla.
– Controlar las estrategias para conseguir los objetivos de la organización.
37
2.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional es la representación gráfica de la organización en la cual se describe
las áreas que integran la misma, sus niveles jerárquicos, líneas de autoridad y asesoría.
Esta estructura organizacional es una base importante para el crecimiento de la organización de tal
manera que todos los que conforman deben conocerla. (Judge, 2005)
2.7.1 TIPOS DE ORGANIZACIÓN
La estructura hace referencia a la organización física de los componentes de una organización,
mientras que un proceso se relaciona directamente con la gestión de recursos humanos. Los dos
están implicados en el clima organizacional.
Todas las organizaciones estructuradas contienen una serie de puestos y de unidades relacionadas
sistemáticamente entre sí, que representan las propiedades y dimensiones perdurables de una
organización.
La estructuración de una organización consiste en una conformación e institucionalización de
tareas, esferas de actividad y de autoridades.
Esta estructuración tiene lugar sobre la base de los procesos de decisión y de las hipótesis
siguientes:
a) La tarea global de una unidad de organización de subdivide y se asigna a las personas
especializadas. Se trata el problema de definición de tareas y de ámbitos de trabajo.
b) Las tareas y los ámbitos de trabajo individuales se combinan y se reúnen en grupos buscando
una similitud o equivalencia. Se trata de la creación de secciones.
c) Debe tenerse en cuenta y determinarse el tamaño más favorable de un grupo que se subordina a
una persona dirigente. Es el problema de campo de control.
d) Se asignan diferentes grados de autoridad, de poder de decisión y de disposición a los
correspondientes ámbitos de trabajo. Es el problema de la delegación de autoridad.
Existen varios tipos de organización que se detallan a continuación:
1. Por su naturaleza:
Micros administrativos: conforma una sola organización.
Macro administrativos: conforman más de una organización.
Maso administrativos: conforman una o más organizaciones de un mismo sector de
actividad.
2. Por su finalidad:
38
Formal: representa un modelo de funcionamiento planificado, el cual cuenta con su
respectiva aprobación.
Informal: representa un modelo de funcionamiento planificado, y no cuenta con su
respectiva aprobación.
3. Por su Ámbito:
Generales: contiene información representativa de una organización y hasta de un
determinado nivel jerárquico según su magnitud.
Figura 2.16 Organigrama General
En: (Franklin, 2000)
Específicos: reflejan de un área específica de una organización.
39
Figura 2.17 Organigrama Específico
En: (Franklin, 2000)
4. Por su contenido:
Integrales: representan todas las unidades de la organización, incluyendo sus relaciones de
jerarquía.
Figura 2.18 Organigrama Integral
En: (Franklin, 2000)
Funcionales: en esta estructura se incluye las funciones principales de cada unidad y sus
interrelaciones.
40
Figura 2.19 Organigrama Funcional
En: (Franklin, 2000)
De puestos, plazas y unidades: indican las necesidades en cuanto a puestos y el número de
plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. También se incluyen los
nombres de las personas que ocupan las plazas.
41
Figura 2.20 Organigrama por Puestos
En: (Franklin, 2000)
5. Por su presentación:
Verticales: se describen las unidades de arriba abajo a partir del titular, en la que se
desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada.
42
Figura 2.21 Organigrama Vertical
En: (Franklin, 2000)
Horizontales: en esta estructura ser despliegan las unidades de izquierda a derecha en
la cual se coloca al titular en el extremo izquierdo, las relaciones entre las unidades se
ordenan por líneas horizontales.
Figura 2.22 Organigrama Horizontal
En: (Franklin, 2000)
Mixtos: este organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales, se utilizan
cuando hay gran número de unidades en una organización.
43
Figura 2.23 Organigrama Mixto
En: (Franklin, 2000)
2.8 COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
La comunicación está presente en todas las áreas de la organización la cual facilita la gestión, es
decir la comunicación genera una satisfacción laboral que mejora el desempeño de todos los
miembros de una organización, permitiendo que los mismos comprendan mejor su trabajo y su
participación dentro de la organización.
La comunicación es un elemento esencial para la satisfacción en el clima de trabajo, la motivación
y el desempeño del personal.
El objetivo principal de la comunicación es contar con una relación de cooperación entre los
directivos y trabajadores para evitar conflictos de la estructura organizacional.
Cuando una comunicación organizacional es buena el talento humano se compromete a cumplir
con los objetivos, es decir las personas rinden más y se adapten mejor a los cambios que existen en
el entorno y el mercado.
De esta manera la comunicación permite a los colaboradores la participación en la toma de
decisiones, que es lo principal en las organizaciones ya que influye desde el nivel superior hasta el
nivel inferior y viceversa.
44
La participación de los trabajadores permite que la organización aproveche al máximo la
preparación de los mismos así como su creatividad e iniciativas, lo que se fomenta una correcta
relación de confianza entre los jefes y subordinados.
Cuando se tiene una correcta comunicación organizacional, se obtiene mejores resultados en la
producción.
Existen varios medios de comunicación como la oral y no verbal este es el mejor instrumento de
comunicación que emplea la gerencia, la cual genera una mayor reacción, a esto se llama
retroalimentación. (Franklin, 2000)
La buena comunicación depende de una buena administración y de una buena motivación del
personal, por medio de la cual existen varios tipos de comunicación que se describen a
continuación:
Descendente: este tipo de comunicación se relaciona directamente con las funciones
administrativas de dirección y control, a través de órdenes.
Ascendente: es aquella en la que los niveles bajos emiten mensajes a los niveles superiores,
esto es retroalimentación.
Horizontal: es aquella que sirve para coordinar las actividades relacionadas con
sugerencias y quejas. Este tipo de comunicación permite que sus colaboradores se
comuniquen de manera más abierta con sus superiores, ayudando de esta manera a que las
decisiones sean tomadas con más rapidez y compartidas por todos los miembros de la
organización.
45
Figura 2.24 Tipos de Comunicación
En: (Franklin, 2000)
2.9 RECURSOS HUMANOS
2.9.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA
La disciplina que persigue la satisfacción de objetivos organizacionales contando para ello una
estructura y a través del esfuerzo humano coordinado son los recursos humanos.
El esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organización; si el elemento
humano está dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organización crecerá o caso contrario,
decaerá. Por lo que toda organización debe prestar primordial atención a su personal.
Es decir que los recursos humanos es indispensable para que una organización pueda surgir, pues
no solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino también otros
factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivación,
intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud.
No hay duda de que muchos trabajadores por lo general están insatisfechos con su empleo actual o
con el clima organizacional imperante en un momento determinado y eso se ha convertido en una
preocupación para muchos gerentes.
46
Todos los gerentes deben actuar como personas claves en el uso de técnicas y conceptos de
administración de personal para mejorar la productividad y el desempeño en el trabajo.
Las técnicas de la administración de personal, aplicadas tanto por los departamentos de
administración de personal como por los gerentes de línea, ya han tenido un gran impacto en la
productividad y el desempeño.
Aun cuando los activos financieros, de equipamiento y de planta son recursos necesarios para la
organización, los empleados el recurso humano tienen una importancia considerable. Los recursos
humanos proporcionan la chispa creativa en cualquier organización. La gente se encarga de diseñar
y producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los
recursos financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la organización. Sin gente
eficiente es imposible que una organización logre sus objetivos. El trabajo del gerente de recursos
humanos es influir en esta relación entre una organización y sus empleados.
Los esfuerzos del desarrollo organizacional y las políticas y prácticas de los departamentos de
recursos humanos son inevitablemente interdependientes: en este sentido, resulta importante prestar
atención al rol futuro del departamento de talento humano y personal, a manejar la resistencia al
cambio, al estilo de liderazgo en toda la organización, al entrenamiento, incluyendo la capacitación
en habilidades de consultoría, al sistema de recompensas, a las clases y la calidad de los sistemas
de retroalimentación, a muchos aspectos de la integración del personal, al manejo de crisis, a los
sistemas de justicia de la organización y a las relaciones y las leyes labores. (Augustín, 2005)
Sistemas de Recompensa.- Los esfuerzos efectivos del cambio organizacional le deben prestar
atención al sistema de recompensas.
Los pagos, promociones, ascensos, becas y otros beneficios son poderosos incentivos para mejorar
la satisfacción del empleado y su desempeño; estas recompensas deben ser suficientes para
satisfacer las necesidades del personal y estar relacionadas con la calidad de vida en el trabajo, de
no ser así, los empleados no estarán contentos ni satisfechos con la organización por cuanto tienden
a comparar los sistemas de recompensas con otras empresas, resultando prioritario diseñarlos de
manera equitativa y de acuerdo a las necesidades de los individuos.
Generalmente los sistemas de recompensas mejoran cuatro aspectos de la eficacia organizacional:
Motivan al personal a unirse a la organización.
Influye sobre los trabajadores para que acudan a su trabajo.
Los motivan para actuar de manera eficaz y positiva.
47
Refuerzan la estructura de la organización para especificar la posición de sus diferentes
miembros.
En años recientes, el interés por este tema se ha acrecentado, ya que se lo considera como una
herramienta para mejorar la satisfacción del empleado y su desarrollo, a partir de lo cual se han
desarrollado novedosos esquemas de pago, a saber:
Planes de pago basados en las habilidades.
Sistemas de pago para toda la fuerza laboral.
Incremento de salario para todos.
Sistemas de pago basados en el desempeño.
Participación en las ganancias.
Promociones.
Beneficios colaterales.
Desarrollo de carrera.-Es cambiar la cultura de la organización hacia una de mayor honestidad,
más apertura, más apoyo mutuo, y un desarrollo personal mejor, las aspiraciones de todos los
miembros de la organización en lo que concierne a su carrera y su crecimiento deben ser un área de
interés; todos estos son aspectos de un interés considerable para los empleados en todos los niveles,
y tenderán a que se discutan en una forma más abierta. (Edel R, 2007)
Los factores esenciales para que las personas se desempeñen profesionalmente en las
organizaciones son:
Igualdad de oportunidades: en la empresa moderna resulta indispensable que todo el
personal juzgue que las normas de juego son limpias.
Apoyo del jefe inmediato: los empleados desean que su jefe inmediato desempeñe un papel
activo en el desarrollo profesional y que les proporcione retroalimentación adecuada y
oportuna.
Conocimiento de las oportunidades: un sistema idóneo de comunicación dentro de la
organización que informe a todos sus integrantes.
Interés del empleado: los empleados necesitan diferente niveles de información y muestran
distintos grados de interés en su avance, lo cual depende de varios factores.
Satisfacción personal: de acuerdo con su edad y ocupación, los empleados encuentran
satisfacciones en diferentes elementos.
48
Administración del estrés.- El estrés es un estado de sobreexcitación al que se someten las
emociones, los procesos mentales y la condición física de las personas.
En una investigación dada se indica que a nivel mundial, las empresas gastan mucho dinero en
analizar las causas, consecuencias y remedios contra esta agresión universal, ya que se ha podido
evidenciar que existen varios problemas vinculados con el estrés como el ausentismo, baja de
productividad, sustitución de empleados, la cantidad que gastan es superior a los beneficios
realizados por las 500 empresas más ricas del mundo. (Brunet, 1999)
Para reducir la tensión pueden adoptarse los siguientes procedimientos:
Asesorar a las personas sobre los problemas que enfrentan en el trabajo.
Desarrollo organizacional.
Capacitación en el puesto.
Mejoramiento de la comunicación organizacional.
Deporte y acondicionamiento físico.
2.9.2 SELECCIÓN
Prácticas de selección
El propósito de la selección es integrar las características individuales como: capacidad,
experiencia a los requisitos del puesto. Cuando la empresa no logra una buena integración, tanto el
rendimiento como la satisfacción de los empleados se ven afectados. Para lograr la debida
integración entre el individuo y el puesto, el administrador comienza determinando las exigencias y
los requisitos del puesto. (Davis & Newstrom, 1999)
Instrumentos de selección
Para obtener información del solicitante al empleo se utilizan instrumentos que ayudan a la
organización a decidir si las habilidades, conocimientos y capacidades del solicitante son
adecuados para el puesto en cuestión.
A continuación se detalla algunos instrumentos de selección más importantes:
a) Entrevistas
La entrevista es el medio de selección que más se usa y del cual dependen las organizaciones para
diferenciar a los candidatos. La entrevista es buena para determinar la inteligencia del solicitante,
su nivel de motivación y sus habilidades interpersonales. Cuando estas evidencias están
relacionadas con el rendimiento laboral, la entrevista debe ser un instrumento valioso.
49
b) Pruebas escritas
Las pruebas escritas típicas son pruebas de inteligencia, aptitudes, capacidad e intereses. Como las
características que tocan muchas de estas pruebas están bastante alejadas del rendimiento real del
empleo mismo, no se han podido obtener coeficientes altos de su validez. El resultado ha sido un
menor uso de pruebas escritas tradicionales y un mayor interés por las pruebas de simulación del
rendimiento.
c) Pruebas de simulación del rendimiento
La lógica de las pruebas de simulación es que el solicitante desempeñe el puesto para el que está
solicitando. Las pruebas de simulación del rendimiento están compuestas por conductas laborales
reales y no por sustitutos.
Las pruebas de simulación del rendimiento más conocidas son:
1. Muestras de trabajo: Representan un esfuerzo por hacer una réplica de un puesto, en
miniatura. Los solicitantes demuestran que tienen el talento necesario realizando las
actividades.
2. Centros de evaluación: En los centros de evaluación hay ejecutivos de línea, supervisores y
psicólogos especializados que evalúan a los candidatos mientras se someten a ejercicios,
que duran entre dos y cuatro días, que simulan problemas reales que enfrentarían en su
puesto.
d) Medición de la personalidad y los intereses
No basta con medir la habilidad física y mental de una persona para explicar el desempeño en el
trabajo de la misma, ya que también son importantes otros factores como su motivación y
habilidades interpersonales. Las pruebas de personalidad miden aspectos básicos de la personalidad
del aspirante, como la introversión, la estabilidad y la motivación. (Galindo Cáceres, 2002)
50
2.10 MARCO CONCEPTUAL
Clima Organizacional
Es el nombre dado al ambiente generado por las emociones de los miembros de un grupo u
organización, el cual está relacionado con la motivación de los empleados.
El clima organizacional “es un constructo personalista, una serie de percepciones globales por parte
del individuo en lo concerniente a su organización. Estas reflejan la interacción que se da entre las
características personales y las de la organización.” (Stringer & Litwin, 2000).
La interacción de variables determina dos grandes tipos de clima organizacionales, estos son:
a) El clima autoritario
Autoritario explotador: se caracteriza porque la dirección no posee confianza en sus empleados, el
clima que se percibe es de temor, la interacción entre los superiores y subordinados es casi nula y
las decisiones son tomadas únicamente por los jefes.
Autoritario paternalista: se caracteriza porque existe confianza entre la dirección y sus
subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivación para los trabajadores,
los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la dirección juega con las
necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresión de que se trabaja en un
ambiente estable y estructurado.
b) El clima participativo
Consultivo: se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus subordinados, se les es
permitido a los empleados tomar decisiones específicas, se busca satisfacer necesidades de estima,
existe interacción entre ambas partes existe la delegación y dinamismo se trabaja en base a
objetivos por alcanzar.
Participación en grupo: existe la plena confianza en los empleados por parte de la dirección, toma
de decisiones persigue la integración de todos los niveles, la comunicación fluye de forma vertical,
horizontal, ascendente, descendente. El punto de motivación es la participación, se trabaja en
función de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor - supervisado) se basa
en la amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de
trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a través de la participación estratégica.
51
c) Subclimas:
En una organización pueden existir subclimas que coexisten simultáneamente, es decir unárea de la
empresa puede contar con un clima favorable, mientras que en otra el ambiente de trabajo puede no
ser tan bueno.
Cultura Organizacional
“La cultura se define como las creencias normativas (es decir, los valores del sistema) y comparte
las expectativas de conducta (es decir, las normas del sistema) en una organización. Las normas del
sistema se refieren explícitamente al sistema de conductas que deben considerarse entre los
miembros de la organización”. (Augustín, 2005)
Satisfacción laboral
Es la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, se basa en las creencias y valores que este
desarrolla. Las actitudes son determinadas conjuntamente por las características actuales del
puesto así como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que "deberían ser".
La satisfacción general, por otra parte, se define como el indicador promedio que puede sentir el
trabajador frente a las distintas facetas de su trabajo. En cuanto a la satisfacción por facetas, es el
grado mayor o menor de satisfacción frente a aspectos específicos de su trabajo: reconocimiento,
beneficios, condiciones del trabajo, supervisión recibida, compañeros del trabajo, políticas de la
empresa. Así, la satisfacción laboral está relacionada con el clima organizacional de la empresa y al
desempeño laboral.
Comunicación
Es la transmisión y recepción articulada o inarticulada de ideas, sentimientos y actitudes con el
objetivo de obtener una respuesta. Es el fundamento de toda vida social y responde a dos aspectos
esenciales que son:
- Informar: Está dirigida a la razón, a la inteligencia.
- Persuadir: Se dirige a la afectividad, a los sentimientos.
52
El éxito de toda institución depende del conocimiento e identificación de sus miembros con los
objetivos por alcanzar y de la creación de un clima de trabajo favorable y esto solo se logra
mediante una comunicación efectiva. Este es un proceso complejo donde intervienen aspectos
relacionados con las personas como son los sentimientos, las percepciones, las intenciones y
actitudes entre otros.
Relaciones interpersonales
Es una interacción recíproca entre dos o más personas. Se trata de relaciones sociales que, como
tales, se encuentran reguladas por las leyes e instituciones de la interacción social. En toda relación
interpersonal media la comunicación, que es la capacidad de las personas para obtener información
respecto a su entorno y compartirla con el resto de la gente. El proceso comunicativo está formado
por la emisión de señales (sonidos, gestos y señas) con el objetivo de dar a conocer un mensaje.
Hay que tener en cuenta que las relaciones interpersonales funcionan tanto como un medio para
alcanzar ciertos objetivos como un fin en sí mismo.
Comodidad
Es aquello que produce bienestar y confort. Cualquier sensación agradable o desagradable que
sienta el ser humano le impide concentrarse en lo que debe hacer. La mejor sensación global
durante la actividad es la de no sentir nada ni indiferencia frente al ambiente.
Estructura
La estructura es la que representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca
de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en
el desarrollo de su trabajo.
Equipamiento.
Es la recopilación de materiales, suministros, aparatos o muebles necesarios para la creación de un
sistema hombre-máquina eficaz. Una vez que se determinen las necesidades y el análisis de
operaciones del proceso, se definen las características del equipo, en función de los factores de
producción, tiempo y seguridad y recurso humano.
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Ascenso laboral.
El ascenso es un mecanismo de reconocimiento de la experiencia adquirida, del antecedente del
desempeño laboral y del dominio creciente de determinadas competencias, que habilitan al
colaborador para asumir nuevas y mayores responsabilidades, a la vez que le da acceso a una
mayor remuneración.
Autoridad
En las empresas existe la autoridad que es el derecho a mandar y de hacerse obedecer. Se reconoce
que un buen director es aquel que tiene autoridad estatutaria otorgada por el cargo y también la
autoridad personal, resultado de sus conocimientos y cualidades éticas y morales. No se concibe
autoridad sin responsabilidad.
Remuneración
Los empleados perciben una remuneración que es la recompensa por el trabajo realizado y debe
hacerse sobre una base justa y equitativa.
Equidad
Entre los colaboradores debe haber equidad que es el resultado de combinar la amistad con la
justicia sin excluir la energía ni la firmeza.
Desafío
Están propensas a la medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a
fin de lograr los objetivos propuestos.
Corrección
Las empresas deben tomar en cuenta el momento de integrar las desviaciones en relación con los
estándares y de tomar acción correctiva, dependiendo del nivel donde se aplicará la corrección, ya
sea a nivel directivo, ejecución u operacional.
54
El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentación, donde se encuentra la
relación más estrecha entre planeación y control.
Cooperación
Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de
parte de los directivos y de otros empleados del grupo.
Estándares
Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones sobre las normas
de rendimiento.
Conflictos
El conflicto es un problema u obstáculo que se antepone al logro de las metas de la organización,
pero que, al obliga al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de
visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.
Identidad
Es el sentimiento de pertenencia a la organización. En general, es la sensación de compartir los
objetivos personales con los de la organización.
Calidad
Cuidan detalles de cada uno de los productos que realizan, ofreciendo acabados únicos.
La calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo, es una fijación
mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del
mismo para satisfacer sus necesidades.
Propósitos
Son aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cuantitativo que persigue en forma
permanente o semipermanente un grupo social.
55
CAPÍTULO III
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
3.1 ANALISIS INTERNO
3.1.1 ANALISIS DE LA ESTRUCTURA ORGANICA DE LA EMPRESA
La empresa “Pollos Supremo”, en la actualidad no posee oficialmente un esquema de
jerarquización y funciones, por esta razón tienen una confusión respecto a quien da órdenes y quien
las obedece, no existe una división, agrupación y coordinación formal de las tareas en cada uno de
los puestos.
En cada empresa es importante que cada puesto tenga sus funciones específicas de trabajo, para que
en grupo coordinen sus tareas y objetivos comunes.
Debe existir una línea de mando o un nivel superior como un Presidente o Dueños de la empresa,
para luego asignar una persona como Administrador General, que se encargue de los diferentes
problemas que se presenten en los niveles inferiores, ya que es la persona que está en contacto
directo con el personal operativo.
Existe una centralización en la toma de decisiones la cual está concentrada en los diferentes
dueños, si hubiera un aporte del personal operativo se podrían: tomar acciones con mayor rapidez
para resolver problemas, contribución de información, aprovechamiento de sus capacidades, la
optimización de las actividades realizadas por ellos, con todo esto se llegaría a alcanzar las metas y
objetivos planteados por la empresa en busca de beneficios y oportunidades para todos los
involucrados en el negocio.
3.1.2 IDENTIFICACION Y ANALISIS DE LA GESTION DE TALENTO HUMANO
“Pollos Supremo” ha podido mantener a lo largo de estos años resultados positivos, debido a que es
un restaurante de mucho prestigio y cumple los estándares como franquicia, que hace que su
servicio y productos sean aceptados, sin embargo se ha podido observar que existe dificultad
56
respecto a la administración y desarrollo del talento humano que trabaja ahí, ya que existe rotación
del personal, lo cual provoca que la empresa tenga que estar reclutando, seleccionando y
capacitando al personal constantemente.
Se mencionó que la empresa no cuenta con una estructura organizacional, por lo tanto no existe un
departamento de Talento Humano, que se encargue directamente de los empleados, para su
reclutamiento y selección. Esto lo realiza el Administrador General, a través de sistemas y
métodos inadecuados que no ayudan a un eficiente manejo del personal.
El proceso de Reclutamiento, Selección, Contratación e Inducción en Asadero Lalangui se lo hace
pero de una manera inapropiada debido a que no se guían por ningún un sistema de recursos
humanos que facilite la ejecución de las funciones de la administración del talento humano.
Las decisiones para el ascenso a los diferentes puestos las toman los dueños, a lo que algunos no
están en constante contacto con cada uno de las personas de la organización como para poder
conocer sus necesidades y capacidades de cada individuo.
En la línea del Administrador General, deberían definirse responsabilidades directas con el
personal que cada uno de ellos maneja, siendo capaces de:
- Integrar y orientar a los nuevos empleados
- Capacitar a los empleados para el trabajo
- Evaluar y mejorar el desempeño de cada persona en el cargo ocupado
- Cooperación creativa
- Desarrollar las capacidades y habilidades de cada persona
3.1.3 PLANIFICACION DEL TALENTO HUMANO
Uno de los objetivos de “Pollos Supremo” es vender un producto de calidad, por lo que cada cliente
debe sentir que el servicio que le brindan cumple con sus expectativas en un ambiente ameno.
A pesar de cumplir con las expectativas del cliente y contar con un adecuado espacio físico de
trabajo, un buen conocimiento y habilidades, y de lo agradable que es realizar las actividades de
cada uno, el problema que se presenta, es no tener la aptitud adecuada para la preparación de los
productos en el momento que se ordena su realización, por lo que no se ha podido evaluar los
recursos humanos que se tiene en la actualidad por falta de compromiso de los dueños, a fin de
corregir errores, reentrenar y desvincular si fuera el caso.
57
3.1.4 FORMACION Y DESARROLLO DEL PERSONAL
En “Pollos Supremo” la formación del talento humano tiene grandes falencias, donde una vez que
se ha ocupado el puesto no existe la capacitación necesaria, para que esta pueda desempeñarse
adecuadamente y vaya creciendo como persona y empleado. La empresa no ha invertido en
programas de entrenamiento y desarrollo para el personal, por lo que no existe un proceso continuo
que apoye al mejoramiento de la organización.
3.1.5 GESTION DE DESEMPEÑO
En la empresa no existe evaluaciones periódicas, tan solo se toma una prueba de conocimientos al
personal de servicio, es decir para meseras, cuando debería existir un sistema de evaluación que
nos permita conocer el desempeño de todo el personal de la empresa y así obtener beneficios
mutuos que permitan el alcance de metas y objetivos de la organización.
3.1.6 CLIMA LABORAL
En “Pollos Supremo” se ha podido notar un ambiente de indiferencia por parte de los empleados
hacia la empresa, ya que simplemente cumplen con sus tareas por ganarse su salario.
Se muestra una desmotivación, en lo que no demuestran todo su potencial y no se desempeñan
poniendo todas sus habilidades, capacidades al realizar sus tareas.
Por parte de los dueños no existen mecanismos que ayuden a mantener un ambiente laboral
adecuado, los empleados no sienten ese crecimiento personal y profesional dentro de la empresa.
No existen sistemas de reconocimientos para que el empleado pueda gozar de esto, por lo que el
rendimiento baje y haya un desinterés al no ver cumplidas promesas.
3.1.7 SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL
“Pollos Supremo” cumple con los estándares dentro de su rama, ya que es un factor muy
importante para que los productos, servicios y ambiente que brinda el restaurante tengan aceptación
y se desarrolle como empresa líder en el mercado, pero hay que tomar en cuenta y no olvidar que la
seguridad y salud ocupacional se multiplican ya que no es solo para el bienestar de los empleados,
sino también la de los clientes.
58
3.2 EXPLICACIÓN PREVIA PARA EL PROCESAMIENTO, ANÁLISIS,
INTERPRETACIÓN Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
En la presente investigación se realiza un análisis interno, para lo cual se aplica una encuesta a los
empleados para conocer a fondo los problemas presentes en la organización.
Al ser una empresa que presta un servicio, también se realiza un cuestionario a los clientes que
visitan el local, con el fin de observar si repercuten o no los problemas presentes en la
organización.
Para el análisis interno, se aplicará el cuestionario a 14 personas que conforman el local de “Pollos
Supremo”, y para los clientes se aplicará a 100 personas, con el análisis previo que se realizó.
A continuación se realiza la tabulación y los resultados de cada pregunta se presentaran en términos
porcentuales, para realizar un análisis de cada pregunta, y detectar cada problema o falencia
presente; tomando en cuenta que en algunos puntos se tendrá que mantener, mejorar o fortalecer la
situación de la empresa.
59
3.3 DETERMINACIÓN DEL UNIVERSO Y LA MUESTRA
Para un mejor entendimiento una muestra es un conjunto de unidades, una porción del total, que
nos representa la conducta del universo en su conjunto.
Una muestra, en un sentido amplio, no es más que eso, una parte del todo que llamamos universo y
que sirve para representarlo. (Alhama & Alonso, 2000)
Para el estudio interno de la empresa se tomó en cuenta a todo el universo por ser un número
mínimo al que se va a evaluar; es decir, serán encuestados los dueños y empleados, que en su
totalidad son 14 personas.
Para la aplicación de la encuesta a nuestros clientes, se ha tomado en cuenta a 100 personas de la
parroquia de La Magdalena por tener influencia directa con la localización del local.
3.4 APLICACIÓN DE CUESTIONARIO PARA LOS EMPLEADOS DE “POLLOS
SUPREMO”
Para la aplicación del cuestionario, se ha considerado el número de trabajadores de la empresa, que
son un total de 14, los mismos que están distribuidos de la siguiente manera
Tabla 3.1 Número de empleados
Área Número de empleados
Dueños 3
Servicio 5
Cocina 6
Total 14
Para la evaluación de los empleados, se tomó en cuenta:
Toma de decisiones
Motivación
Comunicación ANEXO A
60
3.5 TABULACIÓN Y MATRIZ DE RESULTADOS DE LOS COLABORADORES
Tabla 3.2 Tabulación y Matriz de Resultados
PREGUNTA INDICADORES RESPUESTA %
1. Mi jefe ¿me deja tomar
decisiones?
a. Nunca puedo tomar decisiones 2 14
b. Siempre debo consultarle a mi jefe 10 72
c. Solo cuando no son decisiones tan importantes 2 14
2. La supervisión que
recibo de mi jefe
a. Me incomoda 3 21
b. Me da igual 3 21
c. Me gusta, siento que le interesa en lo que hago 8 58
3. Las actividades que
realizo en mi puesto de
trabajo
a. Son una molestia 0 0
b. Son una obligación 2 14
c. Son agradables 12 86
4. ¿La empresa brinda
incentivos a sus
trabajadores?
a. No 10 71
b. Algunas veces 3 21
c. Si 1 8
5. Mis compañeros son a. Irrespetuosos conmigo 1 8
b. Indiferentes 4 25
c. Amables conmigo 9 67
6. La relación que tengo
con mi jefe es
a. Desagradable 3 21
b. Indiferente 6 43
c. Respetuosa y Cordial 5 36
7. Mi espacio físico de
trabajo es
a. Inadecuado 3 28
b. Me da igual 2 39
c. Adecuado 9 33
61
Tabla 3.2 Tabulación y Matriz de Resultados (Continuación)
8. Cuando se realizan
eventos sociales
a. Nunca asisto 3 22
b. Asisto de manera obligada 2 12
c. Me gusta participar de manera activa 9 66
9. La empresa brinda a
sus empleados
a. Un ambiente tenso 11 75
b. Solo es un lugar para trabajar 1 7
c. Un ambiente cómodo para trabajar 2 18
10. En general ¿considera
que la empresa, da a sus
empleados el trato que se
merecen?
a. No 3 19
b. Solo cuando le conviene a la empresa 9 68
c. Si
2 13
3.6 TABULACIÓN Y ANALISIS DE DATOS POR PREGUNTA
1. Mi jefe, ¿me deja tomar decisiones?
Tabla 3.3 Encuesta pregunta 1: Mi jefe, ¿me deja tomar decisiones?
INDICADORES %
a. Nunca puedo tomar decisiones. 14%
b. Siempre debo consultarle a mi jefe. 72%
c. Sólo cuando no son decisiones tan importantes. 14%
62
Figura 3.1 Mi jefe, ¿me deja tomar decisiones?
Análisis
En cuanto a la toma de decisiones, se puede observar que la mayor parte de los colaboradores
deben consultar con sus jefes para tomar una decisión relacionada a su trabajo; en menor
porcentaje, nunca puede tomar decisiones; además, una mínima toma decisiones siempre que éstas
no sean importantes.
Se ha podido evidenciar que dentro de la organización existe un alto grado de centralización en la
toma de decisiones, ya sea por desconfianza en las capacidades de los colaboradores o por temor de
los mismos a enfrentar responsabilidades, por lo tanto, es necesario iniciar con una delegación de
compromisos, ya que favorecerá al desarrollo del personal.
14%
72%
14%
Mi jefe, ¿me deja tomar decisiones?
Nunca
Siempre consultar al
jefe
Cuando no son tan
importantes
63
2. La supervisión que recibo de mi jefe
Tabla 3.4 Encuesta pregunta 2: La supervisión que recibo de mi jefe
INDICADORES %
a. Me incomoda 21%
b. Me da igual 21%
c. Me gusta, siento que se interesa en lo que hago. 58%
Figura 3.2 La supervisión que recibo de mi jefe
Análisis
En la gráfica se puede apreciar que el mayor porcentaje considera que cuando los supervisan, es
porque sus jefes se interesan en lo que hacen; es decir, que no existe ningún problema en este
punto, ya que consideran el interés de su trabajo desempeñado por los dueños.
Además existen colaboradores que les es indiferente si su jefe supervisa su trabajo y para otros, les
resulta incómoda ésta situación.
21%
21%58%
La supervisión que recibo de mi jefe
Incomodo
Igual
Me gusta
64
3. Las actividades que realizo en mi puesto de trabajo
Tabla 3.5 Encuesta pregunta 3: Las actividades que realizo en mi puesto de trabajo
INDICADORES %
a. Son una molestia 0%
b. Son una obligación 14%
c. Son agradables 86%
Figura 3.3 Las actividades que realizo en mí puesto de trabajo
Análisis
A la mayor parte del personal encuestado les agrada las actividades que realizan en su puesto de
trabajo, es decir tienen afinidad con las funciones que desempeñan; sin embargo para un mínimo de
encuestados les representa una carga realizar sus tareas diarias, es decir no se encuentran
satisfechos con las actividades que realizan.
Para ningún trabajador de ésta empresa realizar sus tareas es una molestia.
0%
14%
86%
0
Las actividades que realizo en mi puesto de
trabajo
Molestia
Obligacion
Agradables
65
4. ¿La Empresa brinda incentivos a sus trabajadores?
Tabla 3.6 Encuesta pregunta 4: ¿La empresa brinda incentivos a sus trabajadores?
Figura 3.4 ¿La Empresa brinda incentivos a sus trabajadores?
Análisis
Se ha podido observar que casi la totalidad de los encuestados opina que la empresa no brinda
incentivos a sus trabajadores, disminuyendo el grado de motivación e impidiendo desarrollarse
satisfactoriamente.
71%
21%8%
¿La Empresa brinda incentivos a sus
trabajadores?
No
Algunas veces
Si
INDICADORES %
a. No 71%
b. Algunas veces 21%
c. Si 8%
66
5. Mis compañeros son:
Tabla 3.7 Encuesta pregunta 5: Mis compañeros son
INDICADORES %
a. Irrespetuosos conmigo 8%
b. Indiferentes 25%
c. Amables conmigo 67%
Figura 3.5 Mis compañeros son
Análisis
El porcentaje mayor de encuestados opinan que sus compañeros son amables, es decir mantienen
buenas relaciones interpersonales; sin embargo existe una fracción del personal que les es
indiferente la relación con sus compañeros y otros no mantienen buenas relaciones.
Por los resultados obtenidos, se puede observar que en la empresa, no existen problemas respecto a
la interrelación entre compañeros.
Siguiendo con el análisis se observa que ha ciertos encuestados le es indiferente, quizás porque no
tienen el propósito de relacionarse con los compañeros, sino más bien, realizar sus tareas asignadas.
8%
25%
67%
0
Mis compañeros son:
Irrespetuosos
Indiferentes
Amables
67
6. La relación que tengo con mi jefe es:
Tabla 3.8 Encuesta pregunta 6: La relación que tengo con mi jefe es
INDICADORES %
a. Desagradable 21%
b. Indiferente 43%
c. Respetuosa y cordial 36%
Figura 3.6 La relación que tengo con mi jefe es
Análisis
La relación que los colaboradores mantienen con sus jefes les es indiferente mantener una buena
relación con sus jefes, por otra parte un porcentaje inferior considerable, mantiene un trato
respetuoso y cordial, por ser un nivel de mando; además se presenta un grupo de colaboradores que
opinan que su relación es desagradable, que podría ser por su descontento o desagrado hacia los
superiores.
21%
43%
36%
0
La relación que tengo con mi jefe es:
Desagradable
Indiferente
Respetuosa y cordial
68
7. Mi espacio físico de trabajo es:
Tabla 3.9 Encuesta pregunta 7: Mi espacio físico es
INDICADORES %
a. Inadecuado 22%
b. Me da igual 12%
c. Adecuado 66%
Figura 3.7 Mi espacio físico de trabajo es
Análisis
Se ha podido observar que la mayoría de los encuestados, consideran que el espacio físico
proporcionado por la empresa es el adecuado, tomando en cuenta que un 22% lo considera
inadecuado, este resultado podría ser por espacios reducidos con poca ventilación, falta de
implementos o de productos.
Para un porcentaje menor le da igual si el espacio físico es adecuado o inadecuado, quizás por la
falta de compromiso con la empresa y de trabajar solo por su salario.
22%
12%
66%
0
Mi espacio físico de trabajo es:
Inadecuado
Me da igual
Adecuado
69
8. Cuando se realizan eventos sociales:
Tabla 3.10 Encuesta pregunta 8: Cuando se realizan eventos sociales
INDICADORES %
a. Nunca asisto 5%
b. Asisto de manera obligada 37%
c. Me gusta participar activamente 58%
Figura 3.8 Cuando se realizan eventos sociales
Análisis
Podemos visualizar que un gran porcentaje de los trabajadores participan en eventos sociales
organizados por la empresa.
También podemos observar que un porcentaje consiguiente asiste de manera obligada a los
eventos, ya sea por el agrado hacia los superiores, y un mínimo porcentaje no asiste, ya sea por
puntos tomados anteriormente como las relaciones interpersonales.
5%
37%
58%
Cuando se realizan eventos sociales:
Nunca
De manera obligada
Me gusta
70
9. La empresa brinda a sus empleados:
Tabla 3.11 Encuesta pregunta 9: La empresa brinda a sus empleados
INDICADORES %
a. Un ambiente tenso 75%
b. Sólo es un lugar para trabajar 7%
c. Un ambiente cómodo para trabajar 18%
Figura 3.9 La empresa brinda a sus empleados
Análisis
De acuerdo a los porcentajes se ha podido evidenciar que casi la totalidad de los encuestas perciben
un ambiente tenso dentro de la empresa, repercutiendo en su satisfacción personal y afectando la
eficiencia de sus acciones, incluso conllevando a un estrés laboral.
75%
7%18%
0
La empresa brinda a sus empleados:
Ambiente tenso
Lugar para trabajar
Ambiente comodo
71
10. En general ¿considera que la empresa, da a sus empleados el trato que se merecen?
Tabla 3.12 Encuesta pregunta 10: En general ¿considera que la empresa, da a sus empleados el
trato que se merecen?
INDICADORES %
a. No 19%
b. Sólo cuando le conviene a la empresa 68%
c. Si 13%
Figura 3.10 En general ¿considera que la empresa, da a sus empleados el trato que se merecen?
Análisis
Para la mayor facción de encuestados el trato que reciben de la empresa no es el adecuado, ya que
opinan que es únicamente de acuerdo a conveniencia, por lo que es importante que la
administración dé el mismo trato al momento de exigir como de recompensar.
19%
68%
13%
En general ¿considera que la empresa, da a sus
empleados el trato que se merecen?
No
Conveniencia
Si
72
3.7 ANALISIS GENERAL SOBRE LOS RESULTADOS OBTENIDOS DE LAS
ENCUESTAS APLICADAS A LOS COLABORADORES
En conclusión, se puede diagnosticar que los puntos en los que más se debería trabajar en la
empresa son la capacitación, los incentivos remunerativos y no remunerativos, y la motivación para
el personal.
Se debe tener en cuenta que los colaboradores responden a intereses y necesidades individuales,
por lo cual, se hace necesario ofrecer condiciones apropiadas que satisfagan dichas necesidades,
tanto personales como grupales.
Cuando el colaborador logra satisfacción, tiene mejores conductas para el desempeño de su labor y
la persistencia de los demás que conforman la empresa, pero si se siente frustrado se comportará en
forma inadecuada pudiendo llegar hasta el abandono del grupo.
El trato y beneficios no se consideran justos, ya que cada uno de los dueños, tienen diferentes
opiniones de los empleados. Al no tener un líder asignado en el grupo, que se relacione
directamente con los colaboradores, no se podrá saber sus inquietudes y quejas, volviéndose un
ambiente de incertidumbre.
Por otra parte, a pesar de la supervisión acogida por los empleados, de lo agradable de realizar sus
actividades y de lo adecuado que es su espacio físico de trabajo, se percibe poca presión en el
desarrollo de sus labores, ya que en una minoría de empleados no hay el compromiso de realizar
sus actividades ágilmente.
También se ha tomado en cuenta, que los colaboradores opinan que su trabajo no es debidamente
valorado ni retribuido, es por esto que la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, no está
siendo desarrollado de la mejor manera, por falta de motivaciones.
De esta manera, se podría determinar motivaciones que correspondan a la satisfacción que siente el
colaborador por su conducta y tarea realizada. El hecho de que una persona colabore con sus
compañeros en las actividades, el resultado de su desempeño, se verá reflejado como beneficio en
la eficiencia de la empresa.
Las actitudes son determinadas en un conjunto de personas de trabajo, ya que cada uno tiene
diferentes percepciones de lo que debería ser. Es por eso, que la satisfacción laboral es un conjunto
de sentimientos y emociones favorables o desfavorables con el cual los colaboradores consideran
su trabajo.
Existen puntos positivos en la empresa, que se deben mantener o fortalecer, para no conllevar a
otros problemas relacionados con los mismos.
73
3.8 APLICACIÓN DE CUESTIONARIO PARA LOS CLIENTES DE “POLLOS
SUPREMO”
Con la finalidad de cubrir la investigación, las preguntas realizadas a los clientes visitantes,
pretenden determinar si los problemas internos afectan al entorno externo, tomando en cuenta:
Calidad en atención y servicio al cliente.
La imagen de la empresa a través de su personal.
Calidad del producto y su satisfacción. ANEXO B
74
3.9 TABULACION Y MATRIZ DE RESULTADOS DE LOS CLIENTES
Tabla 3.13 Matriz de Resultados de los Clientes
PREGUNTA INDICADORES %
1. El trato del personal con los clientes es considerado y
amable a. Es considerado y amable 38
b. Poco considerable y amable 48
c. No es considerable y amable 14
2. El personal da una imagen de honestidad y confianza a. Confiable 77
b. De manera regular 16
c. Desconfiable 7
3. Los servicios que ha solicitado han sido atendidos
satisfactoriamente a. Satisfactorio 45
b. Poco insatisfactorio 42
c. Insatisfactorio 13
4. Conoce los servicios que ofrece la empresa a. Conoce 18
b. Conoce, pero no le han
ofrecido 68
c. No conoce 14
5. Se encuentra satisfecho en cuanto a la calidad y sabor del
producto a. Satisfecho 34
b. Poco satisfecho 42
c. Insatisfecho 24
3.10 ANALISIS GENERAL SOBRE LOS RESULTADOS OBTENIDOS DE LAS
ENCUESTAS APLICADAS A LOS CLIENTES
En cuanto a los clientes, con los resultados obtenidos se puede observar, que los problemas
presentes en la empresa, no afectan externamente como se lo tenía en mente, ya que los porcentajes
de cada pregunta son buenos y excelentes, en cuanto al trato y la satisfacción de las necesidades de
los encuestados.
Los altos porcentajes, consideran que la calidad del producto, son buenos, a pesar que la entrega
del producto es un poco demoroso; pero los clientes manifiestan que vale la espera, ya que son
pollos grandes y con buen sabor.
La comunicación de colaboradores con clientes es satisfactorio para brindar sus productos, dándose
una fortaleza competitiva, que es la imagen de confianza y respeto que reflejan los trabajadores
hacia el exterior.
75
3.11 ANÁLISIS FODA DE “POLLOS SUPREMO”
Tabla 3.14 Análisis FODA “Pollos Supremo”
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Al personal le agrada la
retroalimentación respecto a las tareas
que desempeña.
Alianzas con otras empresas.
Para ningún trabajador es una
molestia realizar sus tareas.
Crecimiento de la demanda.
Las condiciones laborales que ofrece
la empresa son satisfactorias para los
empleados.
Avances tecnológicos para que la empresa
implemente sistemas que ayuden a su
desarrollo organizacional.
Fidelidad de los clientes por el
producto.
Posicionamiento en el mercado.
La buena relación interpersonal entre
los miembros de la empresa.
Financiamiento por parte de otros accionistas
para el crecimiento de la marca.
La mayor participación en eventos
sociales por parte de los
colaboradores.
DEBILIDADES AMENAZAS
Falta de un organigrama.
Se centra en la toma de decisiones por
la desconfianza en las capacidades de
los colaboradores o temor d elos
mismos a tomar responsabilidades.
Pérdida de clientes por la mala atención.
Falta de relaciones interpersonales de
algunos colaboradores.
Mala imagen empresarial frente a la
sociedad.
Falta de comunicación entre los
diferentes rangos.
Competencia en el mercado.
Ambiente tenso de trabajo, por
conflictos entre dueños.
Los cambios a las reformas sobre la ley de
contrataciones, la elevación de sueldos y
salarios.
Falta de motivaciones e incentivos
monetarios y no monetarios.
El incremento de impuestos tanto internos
como arancelarios a las importaciones.
76
3.12 ANÁLISIS GENERAL DE LA SITUACIÓN ACTUAL
Se ha considerado que los problemas inician, desde el no contar con una estructura organizacional;
es decir, no tener un mando a quien manifestar los problemas que vienen llevándose, dando como
resultado una falta de comunicación entre los niveles jerárquicos de la empresa, que es uno de los
problemas que ha conllevado a otros, como la relación de indiferencia entre los miembros de la
organización.
Como referencia en algunas áreas los trabajadores no se sintieron parte de las decisiones o
estrategias que se establecen, lo cual se presenta el liderazgo de obligación, el cual afecta el clima
laboral.
La comunicación por medio de las reuniones grupales es muy importante para que los superiores se
mantengan informados sobre los acontecimientos ya sea de la empresa o de las labores propias que
se desarrollan los trabajadores.
Hay que tomar en cuenta que gracias a la buena relación que existe entre compañeros, han podido
desarrollar sus actividades con normalidad en un ambiente ameno entre ellos.
Adicionalmente los trabajadores están conformes con su espacio físico donde realizan su trabajo,
pero no se ha tomado en cuenta, si es por acoplamiento y no por confort, sino más bien, porque
perciben una recompensa monetaria, que obviamente es para cubrir sus necesidades.
Se ha podido evidenciar que la empresa no brinda incentivos que motiven a los empleados a
desarrollar sus actividades, lo que puede conllevar al abandono del puesto por el trabajador, sea por
falta de un incentivo monetario o a su vez un ascenso de puesto en la empresa.
En cuanto a los incentivos no económicos son aquellas recompensas que no tienen relación con los
salarios, pero que si levantan la moral del trabajador, aumentando su esfuerzo y empeño, que
conllevaría a mejorar el clima laboral y la satisfacción del trabajador.
Se identificaron múltiples necesidades de capacitación, este indicador muestra que si bien es cierto
en algunas ocasiones se capacita al personal en varios campos, no obstante, este se encuentra en un
punto de alerta, situación que es de importancia debido a que no se ha capacitado a todo el personal
de forma equitativa según su necesidad.
77
En la encuesta los resultados consideran que la empresa da un buen trato solo cuando le conviene,
con lo que podrías concluir que si el trabajo está bien hecho el trabajador será recompensado de
mejor manera, dando una preferencia o favoritismo solo al que desarrolla efectivamente sus tareas
Por parte de los clientes, “Pollos Supremo” sigue siendo su elección preferente del producto por su
calidad, sabor, recomendaciones y reconocimiento de la marca en el mercado.
En resumen se puede evidenciar que el entorno externo no está involucrado por los problemas
internos, ya que los porcentajes obtenidos de la encuesta son positivos a favor de la empresa, que
cuenta con un buen trato del personal con los consumidores, dando así una buena imagen.
78
CAPITULO IV
PLAN DE MEJORAMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL PARA INCREMENTAR
EL DESEMPEÑO LABORAL EN “POLLOS SUPREMO”
4.1 INTRODUCCION
El lugar donde se labora es considerado como el segundo hogar, ya que son ocho horas que
conviven diariamente con los compañeros de trabajo. El clima organizacional se basa precisamente
en el ambiente en el que uno se desarrolla dentro de la organización, donde se presentan estados de
ánimo, que pueden afectar el desempeño de los colaboradores.
De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor
utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las
estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral. (Goncalves, Clima Organizacional, 2012)
La importancia del comportamiento de un trabajador, no es un resultado de las situaciones
organizacionales, sino de las percepciones que tenga el trabajador de estas situaciones.
Sin embargo, estas percepciones dependen de las actividades, relaciones y experiencias que cada
trabajador tenga con la empresa.
La elaboración del presente plan de mejoramiento, permitirá que sus resultados sean de utilidad
para todos los colaboradores de la empresa, siendo una herramienta que genere un ambiente
agradable de trabajo, en el que toda persona desea desempeñarse, logrando un mejor control, para
que la productividad se mantenga con los mejores resultados.
Para el caso que nos compete, se planteará estrategias que permitan mejorar deficiencias que se han
presentado sobre el análisis del clima organizacional y de la satisfacción laboral realizado
anteriormente, y así desarrollarlas en prácticas apropiadas con la ayuda de recursos, para un mejor
tratamiento del clima laboral.
4.2 ANTECEDENTES
La cultura de una organización es reflejada en el comportamiento de los colaboradores que laboran
en una empresa, que evidencian ciertas variables e indicadores que han repercutido en el clima
organizacional y la satisfacción laboral.
79
La importancia de la actual propuesta radica en que se intenta coordinar cambios sobre las
condiciones laborales en las que se desenvuelven los colaboradores de las áreas.
La evaluación de la dimensión de comunicación evidencia que estos perciben estrechos los canales
de comunicación y consideran no son tomados en cuenta con regularidad.
Respecto al clima organizacional es un factor determinante en la eficiencia y eficacia del
colaborador y de acuerdo con los resultados obtenidos a través de esta investigación, resulta
significativo indicar que si se mejoran algunos de los indicadores se logrará un mejor equilibrio y a
su vez el clima organizacional será más armonioso y la satisfacción laboral se incrementará, dando
como resultado un cliente satisfecho.
El clima organizacional refiere al ambiente que se crea y se vive en las organizaciones laborales,
los estados de ánimo y como esto puede afectar el desempeño de los trabajadores. Se considera que
el clima organizacional es parte de la personalidad propia de la organización y es tan variable como
el temperamento de cada persona que trabaja dentro de su ambiente.
Después de que se ha efectuado un diagnóstico del clima organizacional de la empresa “Pollos
Supremo”, y con sus resultados obtenidos, el principal objetivo será la presentación de la propuesta
para corregir, mejorar y mantener resultados positivos en el ambiente laboral. La importancia del
clima organizacional en el éxito de las empresas es determinar si la empresa es un buen empleador.
A continuación se presenta la propuesta de un plan de mejora sobre el clima organizacional. Se
espera que este modelo resuelva las dificultades presentadas después de realizar la medición del
clima, así como sea una eficaz herramienta para fortalecer el ambiente positivo de la organización.
4.3 PROPÓSITO
La importancia de la siguiente propuesta es que “Pollos Supremo”, pueda mejorar las relaciones
entre los empleados, mediante la utilización de una guía, que nos ayude a evaluar las conductas
dentro de la organización, llevando un control adecuado de la misma.
La propuesta de un plan de mejora, se considera necesaria para el cumplimiento de los objetivos y
metas de la empresa, que comprometen esfuerzos y compromisos para obtener los resultados
deseados.
El propósito es logar una mejor calidad de ambiente laboral, mediante las oportunidades necesarias
que tendrían los empleados para relacionarse y así desarrollar de sus habilidades, generando un
mayor éxito en su puesto de trabajo.
80
Los problemas observados, fortalecerá la importancia de ser eficiente y efectivos hacia los clientes
para ofrecer un mejor servicio.
4.4 OBJETIVOS
4.4.1 OBJETIVO GENERAL
Plantear un plan de mejoramiento y desarrollo sobre el clima organizacional de la empresa “Pollos
Supremo” en la ciudad de Quito, orientado al buen desempeño laboral y a la buena relación entre el
personal y el cliente.
4.4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
Establecer un plan de estrategias acorde a las necesidades encontradas en el diagnóstico,
que permitan mejorar el desempeño de los integrantes de la empresa.
Programar reuniones entre los miembros de la empresa, para determinar y analizar los
factores que influyen de forma positiva y negativa en la satisfacción laboral del personal,
con la finalidad de detectar las oportunidades de mejora.
Definir recursos y responsables sobre cada acción que se va a realizar.
4.5 ALCANCE Y LIMITACIÓN
4.5.1 ALCANCE
Con las actividades que se van a llevar a cabo se pretende fortalecer el desarrollo profesional de los
colaboradores, con la finalidad de agilizar los procesos que aumenten la producción y propiciar un
ambiente laboral cada vez más agradable y sano para sus colaboradores.
4.5.2 LIMITACIÓN
El material es limitado para el conocimiento sobre los inicios de la marca y de sus franquicias.
En lo correspondiente a información interna de la franquicia evaluada, no ha existido ningún
inconveniente en la colaboración de quienes la conforman.
81
4.6 DESCRIPCIÓN DE LA PROPUESTA
4.6.1 PROPUESTA DE ORGANIGRAMA
JUNTA DE ACCIONISTAS
GERENTE
SUPERVISOR RECURSOS HUMANOS
COCINA SERVICIO CAJERO
Figura 4.1 Organigrama Propuesto
JUNTA DE ACCIONISTAS:
Las funciones son las siguientes:
Las modificaciones sociales (fusión, escisión, disolución).
Nombramiento y revocación de los cargos de administradores.
Responsabilidad a los administradores.
Aprobación de cuentas.
Aplicación del resultado del ejercicio.
GERENTE:
Las funciones son:
Negociar, celebrar, modificar, y resolver contratos, convenios y compromisos de toda
naturaleza incluidos los que tengan por objeto la adquisición de derechos, bienes muebles e
inmuebles de la empresa.
Ejercer las demás funciones legales y estatutarias y las que le asignen o deleguen la Junta
de Socios.
Cumplir con los acuerdos y obligaciones de los socios.
82
Denunciar inmediatamente las irregularidades cometidas por escrito a la Junta de los
Socios.
Controlar las existencias, regularidades y veracidades de los sistemas de contabilidad, que
la ley ordena llevar a la Sociedad y los demás registros que debe llevar un ordenado
comerciante.
Revisar que se cumplan con los principios de Administrativos y contables de aceptación
general.
Mantener y cumplir los lineamientos del Sistema de Gestión de la Calidad.
Velar por la aplicación de la norma y el cumplimiento de las normas de la organización.
Cuidar el resguardo y mantenimiento de la confidencialidad de la información suministrada
por la organización y por el cliente.
Responsable en cumplimiento de las funciones y objetivos del área Administrativa.
Cumplir con las normas y procedimientos de seguridad y salud en el trabajo.
SUPERVISOR:
Las funciones son:
Establecer objetivos de desempeño, que son las actividades que un empleado debe realizar
a cierto plazo en forma participativa.
Resolver cualquier conflicto o problema de desempeño que se presente y motivar a los
empleados para que hagan mejor su trabajo.
Tener un contacto regular con el personal mediante sesiones de supervisión para motivar y
dar retroalimentación, solucionar problemas y proporcionar orientación, asistencia y apoyo.
Diseñar un sistema de supervisión que incluya un plan de sesiones de supervisión con
temas específicos para supervisar durante cada sesión.
Preparar un calendario de supervisión que muestre la fecha y la hora de cada sesión e
supervisión y señalar los temas a tratar. Este debe actualizarse periódicamente.
Realizar con regularidad evaluaciones del desempeño para revisar el trabajo anterior de un
empelado y asegurar que se cumple con los objetivos propuestos.
RECURSOS HUMANOS:
Las funciones son:
83
Planificación de los recursos humanos
Busca determinar las necesidades del personal, así como conocer si las disponibilidades de los
recursos humanos se ajustan a dichas necesidades. Establecer cuantos empleados y de que clases
se van a requerir.
Definir como se conseguirán los empleados mediante reclutamiento externo, traslado o promoción
interna. Especificar las necesidades de formación que tendrá la organización.
El análisis de puestos de trabajo
Está directamente relacionado con el reclutamiento, selección, formación, carreras,
valoración de puestos y retribución.
Atención de las necesidades de recursos humanos de la organización
Una vez determinadas las necesidades de recursos humanos y sus vínculos con la estrategia general
de la empresa, deben cubrirse los puestos de trabajo.
La dotación de personal consiste en reclutar a los aspirantes a un puesto de trabajo, seleccionar a
los candidatos más idóneos y orientarlos y asignarlos a los distintos puestos. El reclutamiento es
una función de recursos humanos extremadamente importante para la empresa.
Cualquiera sea el procedimiento de selección, debe dar como resultado el ajuste entre la capacidad
del candidato y las capacidades que requiere el puesto de trabajo.
Aumento de potencial humano y desarrollo del individuo
Formación, perfeccionamiento, gestión y planificación de la carrera profesional.
Poner en marcha programas de formación y perfeccionamiento de los empleados con el fin de
mejorar sus capacidades así como aumentar su rendimiento y hacerlo crecer
Supervisión y evaluación de la actuación de los empleados
Conocer y hacer un seguimiento de los aportes de los empleados.
La supervisión y evaluación permite tomar decisiones relativas para los ascensos, traslados,
formación, retribución y reconocimiento de las diferencias individuales.
84
Retribución y motivación de los empleados
La retribución del personal se efectúa en función del valor del puesto de trabajo, de sus
contribuciones personales y de su rendimiento. El rendimiento puede aumentar la motivación del
empleado en el trabajo,
La gestión de la salud e higiene en el trabajo
Las empresas deben preocuparse por la salud de sus empleados y su seguridad debido a los
beneficios que supone tener una fuerza laboral saludable.
Aunque el interés actual esta principalmente centrado en los efectos de los accidentes laborales y
las enfermedades, también empiezan a verse señales de interés por los factores de riesgo social y
psicológico.
PERSONAL DE COCINA:
Las funciones son:
Participa en la preparación de alimentos
Planificación de los menús
Tareas de limpieza y preparación de alimentos en general, áreas de almacenamiento
limpias y ordenadas.
Estos empleados además sacan la basura de la cocina, reponen los suministros y retiran los
restos de comida de las áreas de preparación.
PERSONAL DE SERVICIO:
Las funciones son:
El personal de servicio debe llegar antes de la hora de apertura del establecimiento.
Durante este periodo de tiempo se preparan para que todo en el restaurante esté listo
cuando llega la hora de abrir.
El personal debe ocuparse especialmente de las mesas y asegurarse de que todo esté en su
lugar; las servilletas, los cubiertos y los platos. Además, deben de rellenar los contenedores
de todos los condimentos, como la sal y la pimienta. También es posible que deban dar
mantenimiento a los centros de mesa,
Asimismo, es necesario arreglar la mesa después de que los clientes se van.
85
Satisfacer las necesidades de los clientes.
Les dan bienvenida al llegar, y, si el anfitrión no les dio el menú, estos empleados lo hacen.
Es importante que el personal conozca el menú, los especiales del día y cómo se preparan
los distintos platillos en caso de que el cliente pregunte los ingredientes de cierto platillo.
La comida se debe servir dentro de un periodo de tiempo considerable después de que los
clientes ordenaron. Además, los camareros deben de estar vigilando las mesas para
asegurarse de que los clientes tengan todo lo que necesitan, para rellenar sus bebidas y
ofrecerles café o un postre cuando terminan de comer.
Y, finalmente, invitarlos a que vuelvan diciendo simplemente: "Esperamos verlos pronto",
cuando se van.
Es necesario limpiar las mesas cuando unos clientes se van para los siguientes que llegan.
Se deben de cambiar los platos, la mantelería y limpiar cualquier cosa que haya caído al
piso antes de que los nuevos clientes se sienten.
Otro aspecto de gran importancia es revisar las sillas, a veces a las personas se les cae
comida o derraman bebidas en sus asientos. No lo olvides, no quieres que alguien se siente
en una silla mojada.
Por último, al momento de cerrar, el personal de servicio debe limpiar el restaurante.
Darles la cuenta a los clientes, tomar el dinero, procesar el pago y registrarlo en el sistema
del restaurante.
CAJERO:
Las funciones son:
Saluda al cliente y se entera de cuántas personas vienen juntas.
El cajero puede asumir el papel de anfitrión y guiar a los clientes a una mesa disponible en
la sección adecuada.
El cajero también puede colocar los cubiertos y tomar la orden de bebidas antes de que
aparezca el personal de servicio.
Al final de la comida, la responsabilidad principal del cajero es procesar los pagos.
El cajero debe tener la capacidad de manejar una caja registradora o un sistema de punto de
venta por computadora, recibir el dinero y dar el cambio correcto.
86
El cajero se encargará de usar la máquina de tarjetas para obtener la aprobación por el
monto de la compra.
Al final del turno, el cajero debe saber hacer la conciliación de los registros para asegurar
que todos los movimientos de la caja cuadren correctamente.
Un cajero siempre es responsable, como muchos otros empleados del restaurante, de dar un
buen servicio al cliente.
Esto requiere habilidades excepcionales de cortesía y de relaciones al cliente.
El cajero muy probablemente sea la última persona que interactúe con el cliente en el
restaurante y debe ser su trabajo asegurarse de que el servicio fue satisfactorio.
Los cajeros preguntan a los clientes si disfrutaron de la comida, les agradece su visita y los
invitan a volver. Si el cliente no resulta satisfecho con el servicio o con la comida, el cajero
debe reportarlo al gerente para solucionar el problema.
Mantener a las propinas en orden para que se repartan a las personas correctas es parte de
las responsabilidades del cajero en algunos restaurantes.
4.6.2 RECONOCIMIENTO Y LOGRO DE OBJETIVOS
Objetivo: Reconocer el desempeño que tiene el empleado con la empresa, de manera que el éxito
de su trabajo sea reconocido constantemente.
Indicadores:
Realizar reuniones quincenales en las cuales se trate de los logros y fracasos de la empresa.
Establecer objetivos medibles y darles seguimiento en las reuniones quincenales.
Establecimiento de metas tanto individuales como grupales para que el reconocimiento o
fracaso sea medido.
Mantener la comunicación entre dueños y colaboradores de manera abierta a fin de
establecer objetivos claros, concretos y factibles.
Personal Objetivo: Todo el personal que labora actualmente en la empresa.
Recursos:
Infraestructura: La programación de las reuniones quincenales, se deberá desarrollar en un
lugar donde regularmente se mantengan reuniones con el personal.
Materiales y Equipo: Computador, proyector, pizarrón, al igual que los convocados
deberán llevar una agenda de apuntes o sino proveerlos allí.
Personal: Personal convocado
87
Responsables:
Los dueños deberán asignar un responsable de esta actividad, que deberá realizar un seguimiento al
cumplimiento de metas.
Tiempo estimado: Cada reunión durará un mínimo de 40 minutos y un máximo de 90 minutos.
Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversión en relación a los reconocimientos
económicos. Deberá incluirse el rubro de un bono por metas alcanzadas o el costo de cualquier tipo
de reconocimiento que haya sido aprobado.
4.6.3 MOTIVACIÓN EN EL PUESTO
Objetivo: Mantener un ambiente laboral positivo, en donde exista un nivel alto de motivación, para
que el empleado se sienta cómodo y esté comprometido con la empresa y entregue todo de sí en su
puesto de trabajo.
Indicadores:
Realizar revisiones periódicas sobre beneficios y así determinar las necesidades de los
mismos.
Elevar el programa de reconocimiento sobre el esfuerzo, la creatividad, mediante carteleras
internas o mensajería interna.
No relacionar la motivación con incentivos monetarios (salarios, bonificaciones); una
persona puede sentirse insatisfecha con el salario y sin embargo estar a gusto con su
trabajo.
Proponer ante los dueños o persona asignada como jefe, la implementación de prestaciones
o beneficios innovadores que beneficien la imagen de la institución ante sus propios
colaboradores.
Escuchar a los empleados, ya que por medio de ellos se pueden proveer de ideas creativas
que motivarán su participación y desempeño diario.
Revisar las definiciones de los puestos con el fin de enriquecer periódicamente las
actividades de los mismos.
Realizar consultorías a expertos en recursos humanos, que provea información de sueldos y
salarios, para compararlo con el plan salarial de la empresa.
Personal Objetivo: Todo el personal que labora actualmente en la empresa.
88
Recursos:
Infraestructura: Áreas de trabajo de cada uno de los miembros de la empresa.
Materiales y Equipo: Carteleras informativas.
Personal: Persona encargada del Talento Humano.
Responsable: El departamento de Recursos Humanos.
Tiempo estimado: El plan de prestaciones y beneficios deberá tener revisión cada quincena.
El enriquecimiento de los puestos de trabajo podrá realizarse de forma eventual, de acuerdo a las
necesidades presentadas.
Presupuesto: Deberá incluirse en el presupuesto anual de la empresa.
4.6.4 TRABAJO EN EQUIPO
Objetivo: Mejorar el entorno laboral en equipo, para que de esta manera se puedan realizar las
tareas de manera eficiente y contribuyente, evitando conflictos en el trabajo que afecten las
actividades de los empleados y en si al ambiente general de la organización.
Indicadores:
Realizar actividades en las que todos los colaboradores sean partícipes.
Fortalecer la identificación, participación y pertenencia del empleado con su equipo de
trabajo por medio de actividades recreativas adicionales a las tareas laborales.
Organizar equipos de trabajo de manera aleatoria, con el propósito de que exista una mejor
afinidad entre todos los colaboradores y así puedan interactuar en equipos con diferentes
personas.
Formar tareas diferentes que requieran interacción entre los miembros para lograr un
ambiente de confianza y equipo.
Capacitar al líder o líderes, fortaleciendo el liderazgo y la unión de equipo.
Establecer actividades recreativas fuera del horario laboral que fomente el compañerismo,
dirigidas por el responsable de Recursos Humanos.
Personal Objetivo: Todo el personal que labora actualmente en la empresa.
Recursos:
Infraestructura: La estructura actual de la empresa.
Materiales y Equipo: Los utilizados en las tareas diarias.
89
Personal: El responsable del Talento Humano apoyará en la planificación y realización de
actividades recreativas.
Responsable: El líder o líderes, será el responsable de la interacción entre los colaboradores. El
responsable de Recursos Humanos tendrá la responsabilidad de iniciar y continuar todas aquellas
actividades laborales y no laborales
Tiempo estimado: Los eventos o actividades de participación en la empresa podrán tener un
tiempo de 12 meses.
Presupuesto: Deberá incluirse en el presupuesto anual de la empresa y dependerá del número de
colaboradores
4.6.5 RELACIÓN CON EL JEFE INMEDIATO
Objetivo: Crear un ambiente de relaciones armoniosas entre superiores y colaboradores, para
lograr la confianza de los mismos y así delegar las de tareas.
Indicadores:
Mejorar la comunicación mediante técnicas de retroalimentación que genere la confianza
del empleado hacia su jefe inmediato.
Fortalecer la confianza y receptar las ideas proporcionadas por los colaboradores para
ponerlas en práctica.
Delegar la responsabilidad de pequeños proyectos en aquellas personas que muestren
iniciativa.
Capacitar a los niveles jerárquicos, para apoyar de esta forma la relación jefe-colaborador,
reforzando la confianza y apertura de comunicación por parte del empleado, al mismo
tiempo que la empresa logra mejor rendimiento profesional de su personal. Se puede
realizar mediante charlas motivacionales, seminarios, talleres y prácticas supervisadas.
Capacitar al personal, para que de esta forma el jefe inmediato logre apoyarse en su
personal en la toma de decisiones y acciones inmediatas en la resolución de problemas.
Personal Objetivo: Todo el personal que labora actualmente en la empresa.
Recursos:
Infraestructura: Área apropiada para capacitaciones en caso que se realice en la empresa.
Materiales y Equipo: Los utilizados actualmente en la empresa.
90
Personal: Para esta intervención será necesario el apoyo del encargado de Recursos
Humanos para contratar a la empresa que provea la capacitación o designar una persona
capacitada para el desarrollo de los seminarios y talleres.
Responsable: El jefe inmediato tiene la responsabilidad de hacer sentir a su equipo que está siendo
escuchado, para tomar en cuenta las sugerencias de su personal. De igual manera el encargado de
Recursos Humanos será responsable de la capacitación necesaria para el éxito de esta intervención.
Tiempo estimado: El tiempo estimado para ejecución, debe ser constante y oportuno.
Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversión requerida para la capacitación
programada. Debe ser el costo real de la empresa o persona que se contrate para el servicio de la
capacitación.
4.6.6 PLANES DE CARRERA Y DESARROLLO
Objetivo: Fortalecer el ambiente de estabilidad que la empresa ofrece, a través de la formación de
un plan de carrera de acuerdo a los planes a largo plazo que la organización mantenga.
Indicadores:
Evaluar si existe un desarrollo de carrera viable en los puestos de la organización,
considerando los perfiles, el crecimiento personal y laboral, ascensos.
Definir objetivos concretos por puesto o área y organización.
Informar al empleado en qué debe mejorar y capacitarse para poder alcanzar los diferentes
puestos en la empresa.
Crear en la empresa un incentivo que motive al empleado, respecto a su horario laboral y a
la promoción interna de acuerdo al desarrollo de sus estudios.
Evaluar la estructura actual del desarrollo ofrecido en cada puesto de trabajo y mejorarla.
Personal Objetivo: Todo el personal que labora actualmente en la empresa.
Recursos:
Infraestructura: Si después de la estructuración de los planes de carrera se visualiza la
necesidad de nuevos puestos, deberá considerarse la ubicación física de los mismos.
Materiales y Equipo: Los utilizadas actualmente en la empresa.
Personal: Encargado de Recursos Humanos
91
Responsable: Encargado de Recursos Humanos será responsable de la ejecución de esta
intervención, bajo la aprobación de los dueños.
Tiempo estimado: Para esta intervención se hará en referencia a la necesidad de la empresa en
cubrir puestos vacantes o por el crecimiento organizacional.
Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversión que se requerirá para el análisis de los
puestos de la organización.
4.6.7 AMBIENTE FÍSICO
Objetivo: Mantener el ambiente físico apto para que el trabajador se sienta cómodo en sus labores.
Indicadores:
Inspeccionar constantemente la infraestructura de la empresa, con el fin que este en buen
control aspectos como la iluminación, ventilación, espacios adecuados.
Evaluar el ambiente físico propio de las áreas, donde este el personal trabajando y
considerar si puede haber algún mejoramiento por parte de la organización.
Personal Objetivo: personal de la empresa.
Recursos:
Infraestructura: La estructura de la empresa.
Materiales y Equipo: Herramientas, Ventilación, aire acondicionado necesarias para
reforzar la calidad actual del ambiente físico y ambiental.
Personal: Dueños
Responsable: Los dueños y asignado a la supervisión tendrán la responsabilidad en ejecutar y
supervisar esta intervención.
Tiempo estimado: Se lo practicará diariamente para adaptar un mejor ambiente laboral.
Presupuesto: Se debe considerarse la inversión requerida para la realización de mejoras físicas,
modificaciones a la infraestructura o la implementación de infraestructura nueva.
Igualmente debe incluirse el costo de la contratación de una empresa consultora en seguridad
industrial que apoyará de forma profesional a detectar las deficiencias.
Deberá incluirse en el presupuesto de la empresa, las inversiones a realizar para el mantenimiento
de la infraestructura.
92
4.6.8 COMUNICACIÓN
Objetivo: Establecer canales de comunicación eficaces, de manera que el colaborador esté al tanto
de todas las actividades que se realice en la empresa.
Indicadores:
Fomentar y capacitar como líderes al jefe inmediato o supervisor para que transmitan
empatía al personal a cargo; con el propósito que recepten las sugerencias y comentarios de
colaboradores y lo discutan en reuniones y pongan en marcha las soluciones.
Exponer a los empleados un informe periódico en el que consista aspectos personales de
cada uno como reconocimientos, cumpleaños, aniversarios.
Actualizar constantemente la información publicada en las carteleras informativas.
Proponer actividades de opinión como: un buzón de sugerencias.
Personal Objetivo: Todo el personal que labora actualmente en la empresa.
Recursos:
Infraestructura: La estructura actual de la empresa.
Materiales y Equipo: Carteleras informativas y buzones de sugerencias.
Personal: Encargado de Recursos Humanos
Responsable: Dueños y encargado de la supervisión serán los que tomen la iniciativa para
fomentar una buena comunicación hacia los colaboradores que también son parte de esta estrategia.
Tiempo estimado: Se la practicará constantemente mediante la revisión del buzón de sugerencias.
Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversión en los materiales y equipos detallados.
4.6.9 SEGURIDAD
Objetivo: Hacer del puesto de trabajo de los colaboradores un lugar seguro y confiable, para que
de esta manera los índices de incidentes laborales no sean un punto de preocupación en los dueños.
Indicadores:
Contratar los servicios de profesionales en seguridad que evalúen las áreas de trabajo.
Mantener y fortalecer los servicios de la empresa de seguridad que provee los servicios de
alarma y guardianía.
93
Evaluar si el guardia actual es suficiente para la cobertura de la demanda.
Crear y publicar un plan de emergencia ante diferentes situaciones, de manera que todos
los empleados estén informados de cómo actuar en caso de emergencia.
Personal Objetivo: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, incluso la persona que
brinda la seguridad.
Recursos:
Infraestructura: Si existiese la necesidad de incrementar el número de guardias de
seguridad, deberá contarse con la infraestructura para su ubicación física si no son
subcontratados por medio de una empresa de seguridad.
Materiales y Equipo: Equipo de seguridad e higiene industrial.
Personal: Dueños junto a la persona encargada de Recursos Humanos.
Responsable: La persona de Recursos Humanos será responsable de la dirección de esta
intervención, contando con el apoyo de los dueños.
Tiempo estimado: Para esta intervención no se tiene un tiempo estimado para ejecución, ya que
esta estrategia es de importancia para el desarrollo de las actividades, por tal debe ser vigilada de
forma diaria.
Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversión requerida en la contratación de la
empresa de seguridad.
Deberá incluirse el costo de la adquisición de todos los materiales necesarios para mejorar el nivel
de seguridad.
4.6.10 RIESGOS
Objetivo: Proporcionar al empleado confianza y seguridad en el trabajo que realiza, reduciendo el
riesgo en las tareas cotidianas.
Indicadores:
Evaluar el ambiente físico propio de las áreas donde este personal está trabajando y
considerar si puede haber algún aporte para mejorarlo por parte de la organización.
Contratar los servicios de profesionales en Seguridad Industrial que evalúe las áreas de la
empresa.
94
Capacitar a los colaboradores en programas contra riesgos propios de cada puesto de
trabajo.
Contratar los servicios de un seguro médico y de vida de acuerdo a las necesidades de la
empresa.
Considerar la contratación de un médico de planta, si así amerita.
Personal Objetivo: Todo el personal que labora actualmente en la empresa.
Recursos:
Infraestructura: Deberá considerarse la modificación de la infraestructura actual de la
empresa de acuerdo al diagnóstico que se obtenga de la evaluación realizada por la
empresa de seguridad industrial.
Materiales y Equipo: Equipo de seguridad e higiene industrial.
Personal: Dueños junto a Recursos Humanos.
Responsable: Recursos Humanos será responsable de la dirección de esta intervención, contando
con el apoyo de los dueños.
Tiempo estimado: Dependerá del tiempo que tome la empresa contratada para evaluación de los
posibles riesgos.
Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversión requerida en la contratación de la
empresa que evaluará los riesgos, así como la contratación del seguro médico o si se lo requiriera
un médico de planta.
95
Tabla 4.1 Propuesta de un plan de mejoramiento del clima organizacional para incrementar el desempeño laboral en el sector de servicios y comidas,
implementado en el asadero de “Pollos Supremo” ubicado al sur de la ciudad de Quito.
N° ESTRATEGIAS INDICADORES RECURSOS RESPONSABLES TIEMPO
ESTIMADO
PRESUPUESTO
1 RECONOCIMIENTO
Y LOGRO DE
OBJETIVOS
Realizar reuniones
quincenales en las cuales
se trate de los logros y
fracasos de la empresa.
Establecer objetivos
medibles y darles
seguimiento en las
reuniones quincenales.
Establecimiento de metas
tanto individuales como
grupales para que el
reconocimiento o fracaso
sea medido.
Infraestructura:
Las reuniones se
desarrollar en un
lugar donde
regularmente se
mantengan
reuniones con el
personal.
Materiales y
Equipo:
Computador,
proyector, pizarrón,
agenda de apuntes.
Personal:
Personal convocado
Los dueños deberán
asignar un responsable
de esta actividad, que
deberá realizar un
seguimiento al
cumplimiento de
metas.
Cada reunión
durará un mínimo
de 40 minutos y un
máximo de 90
minutos.
En este aspecto debe
considerarse la
inversión en relación
a los reconocimientos
económicos.
Deberá incluirse el
rubro de un bono por
metas alcanzadas o el
costo de cualquier
tipo de
reconocimiento que
haya sido aprobado.
96
Propuesta de un plan de mejoramiento del clima organizacional para incrementar el desempeño laboral en el sector de servicios y comidas,
implementado en el asadero de “Pollos Supremo” ubicado al sur de la ciudad de Quito. (Continuación)
N° ESTRATEGIAS INDICADORES RECURSOS RESPONSABLES TIEMPO
ESTIMADO
PRESUPUESTO
2
MOTIVACIÓN EN
EL PUESTO
Mantener la comunicación
entre dueños y
colaboradores de manera
abierta a fin de establecer
objetivos claros, concretos
y factibles.
Realizar revisiones
periódicas sobre beneficios
y así determinar las
necesidades de los mismos.
Elevar el programa de
reconocimiento sobre el
esfuerzo, la creatividad,
mediante carteleras
internas o mensajería
interna.
Infraestructura:
Áreas de trabajo de
cada uno de los
miembros de la
empresa
Materiales y
Equipo: Carteleras
informativas.
Personal:
Persona encargada
del Talento
Humano.
El departamento de
Recursos Humanos.
El plan de
prestaciones y
beneficios deberá
tener revisión cada
quincena.
El enriquecimiento
de los puestos de
trabajo podrá
realizarse de forma
eventual, de
acuerdo a las
necesidades
presentadas.
Deberá incluirse en el
presupuesto anual de
la empresa.
97
Propuesta de un plan de mejoramiento del clima organizacional para incrementar el desempeño laboral en el sector de servicios y comidas,
implementado en el asadero de “Pollos Supremo” ubicado al sur de la ciudad de Quito. (Continuación)
N° ESTRATEGIAS INDICADORES RECURSOS RESPONSABLES TIEMPO
ESTIMADO
PRESUPUESTO
No relacionar la
motivación con incentivos
monetarios (salarios,
bonificaciones); una
persona puede sentirse
insatisfecha con el salario y
sin embargo estar a gusto
con su trabajo.
Proponer ante los dueños o
persona asignada como
jefe, la implementación de
prestaciones o beneficios
innovadores que beneficien
la imagen de la institución
ante sus propios
colaboradores.
Escuchar a los empleados,
ya que por medio de ellos
se pueden proveer de ideas
creativas que motivarán su
participación y desempeño
diario.
Propuesta de un plan de mejoramiento del clima organizacional para incrementar el desempeño laboral en el sector de servicios y comidas,
implementado en el asadero de “Pollos Supremo” ubicado al sur de la ciudad de Quito. (Continuación)
98
N° ESTRATEGIAS INDICADORES RECURSOS RESPONSABLES TIEMPO
ESTIMADO
PRESUPUESTO
3
TRABAJO EN
EQUIPO
Revisar las definiciones de
los puestos con el fin de
enriquecer periódicamente
las actividades de los
mismos.
Realizar consultorías a
expertos en recursos
humanos, que provea
información de sueldos y
salarios, para compararlo
con el plan salarial de la
empresa.
Realizar actividades en las
que todos los
colaboradores sean
partícipes.
Fortalecer la identificación,
participación y pertenencia
del empleado con su
equipo de trabajo por
medio de actividades
recreativas.
Infraestructura: La
estructura actual de
la empresa.
Materiales y
Equipo: Los
utilizados en las
tareas diarias
El líder, será el
responsable de la
interacción entre los
colaboradores.
Recursos Humanos
tendrá que iniciar y
continuar las
actividades laborales y
no laborales
Los eventos o
actividades de
participación en la
empresa podrán
tener un tiempo de
12 meses.
Deberá incluirse en el
presupuesto anual de
la empresa y
dependerá del número
de colaboradores
Propuesta de un plan de mejoramiento del clima organizacional para incrementar el desempeño laboral en el sector de servicios y comidas,
implementado en el asadero de “Pollos Supremo” ubicado al sur de la ciudad de Quito. (Continuación)
99
N° ESTRATEGIAS INDICADORES RECURSOS RESPONSABLES TIEMPO
ESTIMADO
PRESUPUESTO
Organizar equipos de
trabajo aleatorio, con el
propósito de que exista una
mejor afinidad entre todos
los colaboradores y así
puedan interactuar en
equipos con diferentes
personas.
Formar tareas diferentes
que requieran interacción
entre los miembros para
lograr un ambiente de
confianza y equipo.
Capacitar al líder o líderes,
fortaleciendo el liderazgo y
la unión de equipo.
Establecer actividades
recreativas fuera del
horario laboral que
fomente el compañerismo,
dirigidas por el responsable
de Recursos Humanos.
Personal:
El responsable del
Talento Humano
apoyará en la
planificación y
realización de
actividades
recreativas.
Propuesta de un plan de mejoramiento del clima organizacional para incrementar el desempeño laboral en el sector de servicios y comidas,
implementado en el asadero de “Pollos Supremo” ubicado al sur de la ciudad de Quito. (Continuación)
N° ESTRATEGIAS INDICADORES RECURSOS RESPONSABLES TIEMPO
ESTIMADO
PRESUPUESTO
100
4 RELACIÓN CON EL
JEFE INMEDIATO Mejorar la comunicación
mediante técnicas de
retroalimentación que
genere la confianza del
empleado hacia su jefe
inmediato.
Fortalecer la confianza y
receptar las ideas
proporcionadas por los
colaboradores para
ponerlas en práctica.
Delegar la responsabilidad
de pequeños proyectos en
aquellas personas que
muestren iniciativa.
Infraestructura:
Área apropiada
para capacitaciones
en caso que se
realice en la
empresa.
Materiales y
Equipo: Los
utilizados
actualmente en la
empresa.
Personal:
Para esta
intervención será
necesario el apoyo
del encargado de
Recursos Humanos
para contratar a la
empresa que provea
la capacitación o
designar una
persona capacitada
para el desarrollo
de los seminarios y
talleres.
El jefe inmediato tiene
la responsabilidad de
hacer sentir a su
equipo que está siendo
escuchado, para tomar
en cuenta las
sugerencias de su
personal.
De igual manera el
encargado de Recursos
Humanos será
responsable de la
capacitación necesaria
para el éxito de esta
intervención.
El tiempo estimado
para ejecución,
debe ser constante
y oportuno.
En este aspecto debe
considerarse la
inversión requerida
para la capacitación
programada.
Debe ser el costo real
de la empresa o
persona que se
contrate para el
servicio de la
capacitación.
Propuesta de un plan de mejoramiento del clima organizacional para incrementar el desempeño laboral en el sector de servicios y comidas,
implementado en el asadero de “Pollos Supremo” ubicado al sur de la ciudad de Quito. (Continuación)
N° ESTRATEGIAS INDICADORES RECURSOS RESPONSABLES TIEMPO
ESTIMADO
PRESUPUESTO
101
Capacitar a los niveles
jerárquicos, para apoyar de
esta forma la relación jefe-
colaborador, reforzando la
confianza y apertura de
comunicación por parte del
empleado, al mismo
tiempo que la empresa
logra mejor rendimiento
profesional de su personal.
Se puede realizar mediante
charlas motivacionales,
seminarios, talleres y
prácticas supervisadas.
Capacitar al personal, para
que el jefe logre apoyarse
en su personal en la toma
de decisiones y acciones
inmediatas en la resolución
de problemas.
Propuesta de un plan de mejoramiento del clima organizacional para incrementar el desempeño laboral en el sector de servicios y comidas,
implementado en el asadero de “Pollos Supremo” ubicado al sur de la ciudad de Quito. (Continuación)
N° ESTRATEGIAS INDICADORES RECURSOS RESPONSABLES TIEMPO
ESTIMADO
PRESUPUESTO
102
5 PLANES DE
CARRERA Y
DESARROLLO
Evaluar si existe un
desarrollo de carrera viable
en los puestos de la
organización, considerando
los perfiles, el crecimiento
personal y laboral,
ascensos.
Definir objetivos concretos
por puesto o área y
organización.
Informar al empleado en
qué debe mejorar y
capacitarse para poder
alcanzar los diferentes
puestos en la empresa.
Crear en la empresa un
incentivo que motive al
empleado, respecto a su
horario laboral y a la
promoción interna de
acuerdo al desarrollo de
sus estudios.
Infraestructura:
Si después de la
estructuración de
los planes de
carrera se visualiza
la necesidad de
nuevos puestos,
deberá considerarse
la ubicación física
de los mismos.
Materiales y
Equipo: Los
utilizadas
actualmente en la
empresa.
Personal:
Encargado de
Recursos Humanos
Encargado de
Recursos Humanos
será responsable de la
ejecución de esta
intervención, bajo la
aprobación de los
dueños
Para esta
intervención se hará
en referencia a la
necesidad de la
empresa en cubrir
puestos vacantes o
por el crecimiento
organizacional.
En este aspecto debe
considerarse la
inversión que se
requerirá para el
análisis de los puestos
de la organización.
Propuesta de un plan de mejoramiento del clima organizacional para incrementar el desempeño laboral en el sector de servicios y comidas,
implementado en el asadero de “Pollos Supremo” ubicado al sur de la ciudad de Quito. (Continuación)
N° ESTRATEGIAS INDICADORES RECURSOS RESPONSABLES TIEMPO
ESTIMADO
PRESUPUESTO
103
6
AMBIENTE FÍSICO
Evaluar la estructura actual
del desarrollo ofrecido en
cada puesto de trabajo y
mejorarla.
Inspeccionar
constantemente la
infraestructura de la
empresa, con el fin que
este en buen control
aspectos como la
iluminación, ventilación,
espacios adecuados.
Evaluar el ambiente físico,
donde este el personal
trabajando y considerar si
puede haber algún
mejoramiento por parte de
la organización.
Infraestructura:
La estructura de la
empresa.
Materiales y
Equipo:
Herramientas,
Ventilación, aire
acondicionado
necesarias para
reforzar la calidad
actual del ambiente
físico y ambiental.
Personal:
Dueños
Los dueños y asignado
a la supervisión
tendrán la
responsabilidad en
ejecutar y supervisar
esta intervención.
Se lo practicará
diariamente para
adaptar un mejor
ambiente laboral.
Considerar la
inversión requerida
para la realización de
mejoras físicas,
modificaciones a la
infraestructura o la
implementación de
infraestructura nueva.
Igualmente debe
incluirse el costo de
la contratación de una
empresa consultora en
seguridad industrial
que apoyará de forma
profesional a detectar
las deficiencias.
Propuesta de un plan de mejoramiento del clima organizacional para incrementar el desempeño laboral en el sector de servicios y comidas,
implementado en el asadero de “Pollos Supremo” ubicado al sur de la ciudad de Quito. (Continuación)
N° ESTRATEGIAS INDICADORES RECURSOS RESPONSABLES TIEMPO
ESTIMADO
PRESUPUESTO
104
7 COMUNICACIÓN Fomentar y capacitar como
líderes al jefe o supervisor
para que transmitan
empatía al personal; para
receptar las sugerencias y
comentarios y lo discutan
en reuniones y pongan
marcha las soluciones.
Exponer a los empleados
un informe de aspectos
personales como
reconocimientos,
cumpleaños, aniversarios.
Actualizar constantemente
la información publicada
en las carteleras
informativas.
Proponer actividades de
opinión como: un buzón de
sugerencias.
Infraestructura: La
estructura actual de
la empresa.
Materiales y
Equipo: Carteleras
informativas y
buzones de
sugerencias.
Personal:
Encargado de
Recursos Humanos
Dueños y encargado
de la supervisión serán
los que tomen la
iniciativa para
fomentar una buena
comunicación hacia
los colaboradores que
también son parte de
esta estrategia.
Se la practicará
constantemente
mediante la
revisión del buzón
de sugerencias.
Deberá incluirse en el
presupuesto de la
empresa, las
inversiones a realizar
para el mantenimiento
de la infraestructura.
En este aspecto debe
considerarse la
inversión en los
materiales y equipos
detallados.
Propuesta de un plan de mejoramiento del clima organizacional para incrementar el desempeño laboral en el sector de servicios y comidas,
implementado en el asadero de “Pollos Supremo” ubicado al sur de la ciudad de Quito. (Continuación)
N° ESTRATEGIAS INDICADORES RECURSOS RESPONSABLES TIEMPO
ESTIMADO
PRESUPUESTO
105
8 SEGURIDAD Contratar los servicios de
profesionales en seguridad
que evalúen las áreas de
trabajo.
Mantener y fortalecer los
servicios de la empresa de
seguridad que provee los
servicios de alarma y
guardianía.
Evaluar si el guardia actual
es suficiente para la
cobertura de la demanda.
Crear y publicar un plan de
emergencia ante diferentes
situaciones.
Infraestructura:
Si existiese la
necesidad de
incrementar el
número de guardias
de seguridad,
deberá contarse con
la infraestructura
para su ubicación
física si no son
subcontratados por
medio de una
empresa de
seguridad.
Materiales y
Equipo: Equipo de
seguridad e higiene
industrial.
Personal: Dueños
junto a la persona
encargada de
Recursos Humanos
La persona de
Recursos Humanos
será responsable de la
dirección de esta
intervención, contando
con el apoyo de los
dueños.
Para esta
intervención no se
tiene un tiempo
estimado para
ejecución, ya que
esta estrategia es de
importancia para el
desarrollo de las
actividades, por tal
debe ser vigilada de
forma diaria.
En este aspecto debe
considerarse la
inversión requerida en
la contratación de la
empresa de seguridad.
Deberá incluirse el
costo de la
adquisición de todos
los materiales
necesarios para
mejorar el nivel de
seguridad.
Propuesta de un plan de mejoramiento del clima organizacional para incrementar el desempeño laboral en el sector de servicios y comidas,
implementado en el asadero de “Pollos Supremo” ubicado al sur de la ciudad de Quito. (Continuación)
N° ESTRATEGIAS INDICADORES RECURSOS RESPONSABLES TIEMPO
ESTIMADO
PRESUPUESTO
106
9 RIESGOS Evaluar el ambiente físico
donde este personal está
trabajando y si puede haber
algún aporte para mejorarlo
por parte de la
organización.
Contratar los servicios de
profesionales en Seguridad
Industrial que evalúe las
áreas de la empresa.
Capacitar a los
colaboradores en
programas contra riesgos
cada puesto de trabajo.
Contratar los servicios de
un seguro médico y de vida
de acuerdo a las
necesidades.
Considerar la contratación
de un médico de planta, si
así amerita.
Infraestructura:
Deberá
considerarse la
modificación de la
infraestructura
actual de la
empresa de acuerdo
al diagnóstico que
se obtenga de la
evaluación
realizada por la
empresa de
seguridad
industrial.
Materiales y
Equipo: Equipo de
seguridad e higiene
industrial.
Personal: Dueños
junto a Recursos
Humanos.
Recursos Humanos
será responsable de la
dirección de esta
intervención, contando
con el apoyo de los
dueños.
Dependerá del
tiempo que tome la
empresa contratada
para evaluación de
los posibles riesgos.
En este aspecto debe
considerarse la
inversión requerida en
la contratación de la
empresa que evaluará
los riesgos, así como
la contratación del
seguro médico o si se
lo requiriera un
médico de planta.
107
4.7 BENEFICIARIOS
Serán beneficiados todos los que conforman la empresa “Pollos Supremo”. Además como
beneficiarios indirectos se hallan los clientes y posibles clientes de la empresa ya que al poner en
práctica el modelo propuesto, se percibirá los cambios en las actitudes del personal de la labora en
la organización y la atención será satisfactoria.
Organización:
La empresa seguirá creciendo económica y físicamente.
Obtendrá reconocimiento empresarial en el mercado.
Directivo:
Estimulará el trabajo en equipo y desarrolla acciones pertinentes para motivar a los
trabajadores y conseguir el compromiso encaminado a la visión y misión de la empresa.
Mantendrá una equidad de justicia entre los trabajadores.
Mejorará el desempeño de los empleados, proponiendo medidas y disposiciones orientadas
al desarrollo de las actividades.
Permitirá comunicarse con sus empleados para que conozcan la evaluación de desempeño.
Personal:
Conocerán los aspectos de comportamiento y de desempeño acerca de sus fortalezas y
debilidades que más valora la empresa en ellos.
Saber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeño y las que el
propio empleado deberá tomar en cuenta.
La autoevaluación y crítica de su desarrollo.
Clientes:
Mantener la calidad de atención por parte de los empleados.
Seguir contando con un producto que satisfaga los gustos y necesidades del consumidor.
Entregar su pedido en los tiempos establecidos.
108
4.8 MONITOREO Y EVALUACIÓN DEL PLAN DE MEJORA
Monitoreo
Los dueños y los responsables realizarán el control de las actividades en ejecución, según lo
planificado en cuanto a tiempos esperados, además se analizará qué manifestaciones de resistencia
se están presentando y cómo éstas son manejadas.
Evaluación del plan de mejora
Determinará la eficacia de las actividades para generar los efectos e impactos previstos, la
evaluación se deberá dar en momentos claves, dependiendo de la duración del plan de mejora.
Para esto se realizara a lo largo del primer año de implementación con el fin de corregir todos los
problemas presentes, posteriormente cada trimestre se realizará evaluaciones para tener un control
continuo de la efectividad de la propuesta.
Objetivos
Informar a los respectivos dueños y responsables sobre los avances logrados, lo que
favorecerá la transparencia en la gestión del plan, para estar al tanto de los cambios que se
están dando en la organización.
Brindar al personal el aprendizaje necesario, para que lo emplee con la organización.
4.9 ASPECTOS PARA CUMPLIR EL MEJORAMIENTO DE LA EMPRESA
Para que el plan de mejoramiento del clima organizacional propuesto sea aplicado de manera
eficaz es necesario se cumpla con los siguientes aspectos, a fin de obtener un desarrollo
empresarial.
Obtener el compromiso y participación de quienes conforman la empresa.
Asegurar la participación en equipos de trabajo.
Conseguir la participación de cada uno de los colaboradores.
Establecer equipos de mejoramiento para el control de los procesos.
Desarrollar e implantar planes de mejoramiento continuo a corto plazo.
Establecer un sistema de reconocimientos para los colaboradores.
109
Obtener el compromiso y participación de quienes conforman la empresa.
El proceso de mejoramiento debe iniciarse desde los dueños e ir progresando en la medida del
grado de compromiso, es decir, en el interés que pongan por superarse.
Asegurar la participación en equipos de trabajo.
Deberá constituirse por todos los miembros de la empresa, en la que los superiores estarán
capacitados para emplear participaciones grupales a través de métodos o técnicas de mejoramiento
continuo que ayuden a la interrelación de los superiores y colaboradores.
Participación Individual
Será importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los medios para que
contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus aportaciones personales en beneficio del
mejoramiento.
Equipos de Mejoramiento para el control de los procesos
Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello será necesario elaborar
diagramas de flujo que incluya mediciones y controles para su debida retroalimentación.
Planes de Mejoramiento Continuo a Corto Plazo.
Se deberá desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo, que sea comprendida por sus dueños
para que de esa manera sus integrantes puedan elaborar planes a corto plazo.
Sistema de Reconocimientos
El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las personas acerca de los
errores. Para ello es importante premiar a todos los individuos y grupos cuando alcancen una meta
o cuando realicen una importante aportación al proceso de mejoramiento.
110
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
1. De acuerdo con el análisis que se realizó se observa que el estilo de liderazgo participativo
no se da y concretamente en la toma de decisiones y estrategias no se aprecia buena
participación. Los colaboradores no ven a un líder en su área o no forman parte de las
decisiones que se toman.
2. Como referencia en algunas áreas los colaboradores no se sintieron parte de las decisiones
o estrategias que se establecen, lo cual revela que algunas áreas presentan el liderazgo de
imposición el cual afecta el clima laboral.
3. En este se observó claramente que la mayoría de las coordinaciones incluyen a los
integrantes del equipo de trabajo en la toma de decisiones de circunstancias mínimas y no
los mantienen informados, esto origina un negativismo laboral.
4. En cuanto al compromiso y afecto que los colaboradores tienen por laborar en la empresa
es positivo, ya que refleja que a la mayoría le gusta desempeñar bien con sus labores
porque al hacerlo se sienten satisfechos.
5. La comunicación por medio de las reuniones grupales es muy importante para que los jefes
se mantengan informados sobre los acontecimientos ya sea de la empresa o de las labores
propias que se desarrollan en el entorno laboral, precisamente, se identificó la
comunicación verbal como la más utilizada.
6. En cuanto a los incentivos no económicos son aquellas recompensas o retribuciones que no
tienen relación con los salarios y que, sin embargo, levantan la moral del trabajador en
grado tal que se hace evidente el aumento en esfuerzo y empeño. Aunque a veces no existe
este tipo de incentivos para los trabajadores, sin embargo, si se aplicara podría mejorar el
clima laboral y satisfacción del colaborador.
7. Se identificaron múltiples necesidades de capacitación, este indicador muestra que si bien
es cierto en algunas ocasiones se capacita al personal en varios campos, no obstante, este se
encuentra en un punto de alerta, situación que es de suma importancia debido a que no a
todo el personal se le ha capacitado según su necesidad y de forma equitativa.
8. Se concluye que la inexistencia de un trabajo en equipo puede producir una afectación en
el clima laboral, pues no permite que se trabaje con armonía y eficiencia. Aunque, para
otra parte, para los mismos colaboradores esto no resulta importante ni afecta las metas
establecidas en la empresa.
111
9. Existe el recargo de funciones en las diferentes áreas, que implica una afectación en el
clima laboral.
10. Se identificaron algunas situaciones que afectan el clima laboral en la empresa como la
desmotivación, el favoritismo y el recargo de funciones por parte de los encargados de
desempeñar las coordinaciones.
5.2 RECOMENDACIONES
1. Integrar más a los colaboradores en las decisiones y estrategias de la empresa para que se
sientan más comprometidos y empoderados con los objetivos y metas que se establezcan
en el equipo de trabajo.
2. Se debe eliminar esa práctica de imposición y la estratificación vertical para lograr que
mejore el clima en estudio, procurando él dialogo y la comunicación directa, así como
escuchar las opiniones de los colaboradores.
3. Establecer periódicamente un espacio para dialogar con los colaboradores con el objetivo
de tener un contacto directo y permanente para escoger, como equipo de trabajo, las
mejores decisiones sobre aspectos que son de suma importancia para la empresa, sobre
todo en aquellos en los cuales no se toma en cuenta a los colaboradores.
4. Mantener un lazo de afectividad entre los coordinadores y sus colaboradores con la
organización para seguir motivándolos a ejecutar sus tareas y a tener una buena
participación en sus labores, manteniendo el deseo de permanecer en ella.
5. Realizar reuniones mensuales en la organización con fechas establecidas, para transmitir la
información a todos los colaboradores, en las que se aborden temas laborales e
interpersonales, con el fin de estimular la comunicación y retroalimentación de
conocimientos.
6. Implementar incentivos no económicos, como reconocimientos anuales por categorías,
donde se reconozcan desempeños con excelencia, además del desarrollo de conferencias
periódicas, talleres educativos y de relajación con respecto a la función que desempeña
cada colaborador dentro de la institución.
7. Dar mayor capacitación y formación a los colaboradores, sobre temas según su
especialidad o área donde colaboran, para mejorar la satisfacción laboral con el propósito
de distribuir el conocimiento entre todos.
8. Dar en general, mayor capacitación sobre todo lo que concierne a los beneficios que
produce el trabajo en equipo tanto a nivel profesional como personal.
9. Efectuar un análisis además de reuniones para exponer cada una de las situaciones y de
este modo, ser más minuciosos en cada uno de las áreas para determinar quiénes tienen
112
recargo de funciones, con el fin de lograr una distribución equitativa de acuerdo con los
intereses de cada uno de los colaboradores para tener un mayor empoderamiento y
compromiso en el desarrollo de actividades.
10. Buscar un diálogo directo y el acercamiento entre las partes que se sientan afectadas por el
recargo de funciones, además de valorar la experiencia y el trabajo efectivo en el desarrollo
de actividades, así como adoptar criterios con mayor objetividad en todo el quehacer de las
áreas para solucionar gran parte de los conflictos que existan en la organización.
113
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115
ANEXOS
116
ANEXO A: ENCUESTA A EMPLEADOS
ENCUESTA
Estoy realizando un estudio de opinión sobre el clima organizacional del asadero de “Pollos
Supremo” en el sector de la Magdalena. Su opinión es muy importante. Sería tan amable de
dedicarme algunos minutos para responderme unas preguntas. Sus respuestas serán estrictamente
confidenciales y serán usadas con fines estadísticos.
1. Mi jefe, ¿me deja tomar decisiones?
a. Nunca puedo tomar decisiones
b. Siempre debo consultarle a mi jefe
c. Sólo cuando no son decisiones tan importantes
2. La supervisión que recibo de mi jefe
a. Me incomoda
b. Me da igual
c. Me gusta, siento que se interesa en lo que hago.
3. Las actividades que realizo en mi puesto de trabajo
a. Son una molestia
b. Son una obligación
c. Son agradables
4. ¿La Empresa brinda incentivos a sus trabajadores?
a. No
b. Algunas veces
c. Si
5. Mis compañeros son:
a. Irrespetuosos conmigo
b. Indiferentes
c. Amables conmigo
6. La relación que tengo con mi jefe es:
a. Desagradable
b. Indiferente
c. Respetuosa y cordial
7. Mi espacio físico de trabajo es:
a. Inadecuado
b. Me da igual
c. Adecuado
117
8. Cuando se realizan eventos sociales:
a. Nunca asisto
b. Asisto de manera obligada
c. Me gusta participar activamente
9. La empresa brinda a sus empleados:
a. Un ambiente tenso
b. Sólo es un lugar para trabajar
c. Un ambiente cómodo para trabajar
10. En general ¿considera que la empresa, da a sus empleados el trato que se merecen?
a. No
b. Sólo cuando le conviene a la empresa
c. Si
“MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACION”
118
ANEXO B: ENCUESTA A CLIENTES
ENCUESTA
En la siguiente encuesta tenemos como objetivo saber cuál es su opinión sobre nuestro servicio y
producto de “Pollos Supremo”, en la cual agradeceríamos su colaboración contestando las
siguientes preguntas, las mismas que serán estrictamente confidenciales y usadas para fines
estadísticos.
1. El trato del personal con los clientes es considerado y amable
( ) Es considerable y amable
( ) Poco considerable y amable
( ) No es considerable y amable
2. El personal da una imagen de honestidad y confianza
( ) Confiable
( ) De manera Regular
( ) Desconfiable
3. Los servicios que ha solicitado han sido atendidos satisfactoriamente
( ) Satisfactorio
( ) Poco Insatisfactorio
( ) Insatisfactorio
4. Conoce los servicios que ofrece la empresa
( ) Conoce
( ) Conoce, pero no le han ofrecido
( ) No conoce
5. Se encuentra satisfecho en cuenta a la calidad, y sabor del producto
( ) Satisfecho
( ) Poco Satisfecho
( ) Insatisfecho
“MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACION”
119
ANEXO C: CARTELERAS INFORMATIVAS
120
ANEXO D: LICENCIA DE FUNCIONAMIENTO
121
ANEXO E: PERMISO DE BOMBEROS
122
ANEXO F: RUC 1
123
ANEXO G: RUC 2
ANEXO H: CERTIFICADO DE REGISTRO
