UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL ESTADO DE MÉXICO CENTRO UNIVERSITARIO UAEM TEMASCALTEPEC, EXTENSIÓN...
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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL ESTADO DE MÉXICO CENTRO UNIVERSITARIO UAEM TEMASCALTEPEC, EXTENSIÓN ACADÉMICA TEJUPILCO
PROGRAMA DE ESTUDIOS POR COMPETENCIAS:
PRESUPUESTOS
PROGRAMA EDUCATIVO EN QUE SE IMPARTE:LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓNLICENCIATURA EN CONTABILIDAD
Elaborado por:
L. A. DENIA BENÍTEZ SALINAS Profesor de Asignatura Septiembre 2015
MATERIAL MULTIM
EDIA: DIAPOSITIVAS
LA CONTABILIDAD
ADMINISTRATIVA Y POR
ÁREAS DE
RESPONSABILIDAD
La Contabilidad Administrativa y por Áreas de Responsabilidad.
CLASIFICACIÓN DE LA CONTABILIDAD
COSTOS CONTROLABLES Y NO CONTROLABLES
COSTOS QUE AGREGAN Y NO AGREGAN VALOR
INFORMES Y EVALUACIÓN DE LAS ÁREAS
Contabilidad:
Técnica que se utiliza para producir sistemática y estructuralmente
información cuantitativa expresada en unidades monetarias de las
transacciones que realiza una entidad económica, con el objeto de
facilitar a los interesados la toma de decisiones. (Ramírez, 2002:
11)
Ramas de la Contabilidad
Existen diversas ramas, entre las más importantes están:
Contabilidad Fiscal
Contabilidad Financiera
Contabilidad Administrativa.
Contabilidad Fiscal:
Técnica que se utiliza para producir sistemática y
estructuralmente información cuantitativa expresada en
unidades monetarias de las transacciones que realiza una
entidad económica, con el objeto de facilitar a los
interesados la toma de decisiones. (Ramírez, 2002: 11)
Contabilidad Financiera:
Sistema de información orientado a proporcionar
información a terceras personas relacionadas con
la empresa como accionistas, instituciones de
crédito, inversionistas, etc., a fin de facilitar sus
decisiones. (Ramírez, 2002: 11)
Contabilidad Financiera:
Esta contabilidad permite obtener
información sobre:
La posición financiera de la
empresa
Su grado de liquidez
Sobre la rentabilidad de la
empresa
Contabilidad Administrativa:
Sistema de información al servicio de las necesidades de la
administración, con orientación programática destinada a
facilitar las funciones de planeación, control y toma de
decisiones. (Ramírez, 2002: 11)
Características de la Contabilidad
Administrativa:
Está orientada a los aspectos administrativos de la empresa
Sus informes no trascenderán de la compañía, o sea, su uso es estrictamente interno y serán utilizados por los administradores y propietarios.
Los informes permitirán comparar el pasado de la empresa, con el presente
Se aplican herramientas o elementos de control, además de prever y planear el futuro de la entidad.
La Contabilidad Administrativa se
centra en:
En analizar los ingresos y costos de cada actividad.
En la cantidad de recursos utilizados.
En la cantidad de trabajo o depreciación de la maquinaria, equipos o edificios.
Diferencias
CONTABILIDAD FINANCIERA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA
Información de uso externo Información de uso interno
Requiere un formato o modelo especifico No requiere un formato o modelo especifico
Genera información sobre el pasado Enfocada hacia el futuro
Es obligatoria Es opcional
Determina de manera exacta y precisa la
utilidad
No intenta determinar la utilidad con
precisión
Está regulada por principios de contabilidad No está regulada por principios de
contabilidad
Contabilidad por Áreas de Responsabilidad
Según Ponce Román (1971: 75-76) Es un plan de acción y motivación con enfoque a un periodo futuro, destinado a controlar y reducir costos y gastos y a informar, en términos de responsabilidad individual, de la eficiencia operacional en las áreas del negocio; por tal motivo es un estándar de comparación cuantitativa entre las operaciones realizadas y las planeadas con ayuda del responsable.
Área o Centro de Responsabilidad:
Para Cárdenas y Nápoles (2008: 95), es cuando una
organización se divide por segmentos, con gerentes que
tienen responsabilidad sobre áreas o actividades
específicas.
Ventajas de la Contabilidad por Áreas de Responsabilidad
(Ramírez, 2002: 483):
Facilita la correcta evaluación de la actuación de los ejecutivos de la empresa.
Proporciona información y señala las áreas que lograron su objetivo, las que lo superaron.
Permite a cada administrador comparar entre su presupuestado y lo realmente obtenido para atender las variaciones significativas, especialmente a detectar que actividades o procesos no agregan valor y deben ser eliminados.
Motiva a utilizar la administración por objetivo o por resultado, ya que separa el objetivo principal de la empresa en sub objetivos destinados a cada área, señalando a cada ejecutivo las pautas para lograrlo.
Condiciones necesarias para la Contabilidad por Áreas de Responsabilidad:
La estructura de la organización debe estar bien definida (organigrama).
La responsabilidad y autoridad de la administración debe ir mano a mano en todos los niveles y debe estar claramente establecida y entendida.
Los estándares de desempeño en utilidades, costos e inversiones deben estar apropiadamente determinados y bien definidos.
010Dirección General
Gabriel Álvarez
600División Bienes de
CapitalMario Laborín
500División de Alimentos
Carlos Amaya
400División EnseresSergio de Alba
300Finanzas
Manuel Valladolid
200Recursos Humanos
Joaquín soto
100MantenimientoArtemio Garza
210Desarrollo de Organización
José Amarante
220Reclutamiento
Carmen V.
610Taller I
Jorge H.
620Taller IIJesús G.
630EnsambleDaniel M.
650Administrativa
Gerardo G.
640Mercadotecnia
Mario C.
643Clientes
641Publicidad
642Investigación de
mercados
323Impuestos
321Contador
322Costos
320ContralorGerardo L.
310Tesorero
Roberto L.
615GT5
614GT4
613GT3
612GT2
611GT1
Ejemplo de una estructura
organizacional
Una vez que se han determinado las áreas, sus responsables y la codificaciónrespectiva, toca determinar en cada una de las áreas de responsabilidad el control que se tendrá de las partidas que utiliza dicha unidad.
Partidas controlables:
Para Cárdenas y Nápoles (2008: 95):
Los Costos controlables: son los costos que
pueden ser manipulados o inflados por las
decisiones o actos de un gerente.
Partidas no controlables:
Para Cárdenas y Nápoles (2008: 95):
Los Costos no controlables: son aquellos que
en algunas ocasiones no se tiene autoridad sobre
los costos en que se incurre.
Evaluación de las diferentes áreas de responsabilidad:
Para evaluar la actuación de los ejecutivos han surgido nuevas herramientas como el informar sobre:
Costos que Agregan Valor
Costos que No Agregan Valor
Costos que Agregan Valor
Son aquellas actividades que deben ser
ejecutadas para satisfacer los requerimientos
de los clientes.
Costos que no Agregan Valor
Son aquellas actividades que no contribuyen a satisfacer los
requerimientos de los clientes y que pueden ser eliminadas
sin dañar o deteriorar el producto o servicio.
(Ejemplos: el proceso de producción no está bien diseñado y/o controlado, mal manejo de materiales, alto nivel de mermas, etc.)
Costos que no Agregan Valor:
Algunos de estos costos son:
Costos por fallas internas: son los que podrían ser evitados si no existieran defectos en el producto antes de ser entregado al cliente.
Costos por fallas externas: son aquellos que podrían ser evitados si los productos o servicios prestados no tuvieran defectos. Estos se detectan después de que el producto es entregado al cliente.
Costos por fallas internas:
Costos de reproceso: son costos de corregir defectos en los productos y finalmente
sean útiles de acuerdo a su función.
Costos de desechos: son costos como la pérdida de materiales, mano de obra y
algunos costos indirectos variables que no pueden ser corregidos por defectos y no
pueden ser utilizados para ningún propósito.
Costos por tiempo ocioso: son aquellos derivados de tener maquinaria o
instalaciones paradas por defectos.
Costos por fallas externas:
Costos por productos devueltos: son los costos asociados por la sustitución de productos defectuosos devueltos por el cliente.
Costos por rebajas: son los costos generados cuando el cliente acepta quedarse con un producto defectuoso y en lugar de devolverlo acepta una rebaja al precio original.
Informes de las Áreas de
responsabilidad:
Muestran una comparación de los presupuestos con los resultados reales
En columnas se colocan las variaciones favorables o desfavorables
Se entregan a los gerentes responsables para tener una visión más clara de lo que está pasando en general y de las partidas que están obstaculizando el logro de objetivos.
Ejemplo de los Informes por cada una de las áreas:
Informe Mensual del GT 612 del Taller I, de la División Bienes de CapitalÁrea 612Grupo Tecnológico 2 Responsable: Ing. Juan Martín MeléndezMes: Marzo AcumuladoActividad: Fundición
Agrega valor No agrega valor Agrega valor No agrega valor
Costos controlables:
3 000 (300) Materiales 10 000 (2 000)
1 000 (150) Materiales Indirectos 4 000 (1 100)
5 000 (380) Mano de Obra 16 000 (3 150)
1 500 (120) Energéticos 5 000 (1 300)
300 (115) Varios 1 000 (300)
10 800 (1 065) Total 36 000 (7 850)
Costos no controlables:
10 000 - Depreciación 30 000 -
3 000 - Sueldo de Ing. Meléndez 9 000 -
13 000 - Total 39 000 -
Informe Mensual del área 610 del Taller IÁrea 610Taller I Responsable: C. P. Jorge HazouriMes: Marzo Acumulado
Agrega valor No agrega valor Agrega valor No agrega valor
Costos controlables:
12 000 (1 300) Grupo Tecnológico 1 38 000 (6 120)
10 800 (1 065) Grupo Tecnológico 2 36 000 (7 850)
15 000 (2 350) Grupo Tecnológico 3 45 000 (5 530)
19 000 (3 100) Taller I 58 000 (7 915)
56 800 (7 815) Total 177 000 (27 415)
Costos no controlables:
18 000 (1 510) Grupo Tecnológico 1 54 000 (4 915)
23 000 - Grupo Tecnológico 2 69 000 -
25 000 (1 310) Grupo Tecnológico 3 75 000 (13 150)
29 000 (2 020) Taller II 87 000 (16 390)
95 000 (4 840) Total 285 000 (34 455)
Informe Mensual del área 600 de la División Bienes de CapitalÁrea 600División Bienes de Capital Responsable: C. P. Mario LaborínMes: Marzo Acumulado
Agrega valor No agrega valor Agrega valor No agrega valor
Costos controlables:
56 800 (7 815) Taller I 177 000 (27 415)
37 900 (5 302) Taller II 200 000 (29 322)
45 000 (6 727) Ensamble 224 000 (31 831)
10 000 (1 320) Mercadotecnia 60 000 (7 187)
8 000 (1 150) Administrativo 30 000 (3 150)
19 000 (2 625) División bienes de Capital 75 000 (6 274)
176 700 (24 939) Total 766 000 (105 179)
Costos no controlables:
95 000 (4 840) Taller I 285 000 (34 455)
100 000 (6 381) Taller II 300 000 (27 192)
80 000 (3 742) Ensamble 240 000 (16 813)
35 000 (893) Mercadotecnia 100 000 (14 121)
5 000 (1 215) Administrativo 20 000 (1 390)
20 000 (815) División bienes de Capital 70 000 (2 178)
335 000 (17 886) Total 1 015 000 (96 149)
Explicación de los informes
Como se puede observar:
• Se destaca al ejecutivo responsable
• En el lado derecho de su reporte se muestra lo que agrega valor y lo que no agrega valor del periodo del que se está informando
• En el lado izquierdo se muestra lo que agrega valor y lo que no agrega valor de lo acumulado al año.
• Esto último para que se puedan detectar las áreas de oportunidad y se puedan tomar las acciones correctivas adecuadas para lograr su objetivo.
Finalidad de los informes:
Mostrar una comparación de los presupuestos
con los resultados reales
Tener una visión más clara de lo que está
pasando en cada una de las áreas con sus
respectivos responsables.
Bibliografía:
1.- Burbano Ruiz, Jorge. Presupuestos: Un enfoque de direccionamiento estratégico, gestión y control de recursos. Ed. McGraw-Hill. Colombia, cuarta edición 2011.
2.- Cárdenas Nápoles, Raúl. Presupuestos teoría y práctica. Ed. McGraw-Hill. México, última edición 2008.
3.- Del Rio González, Cristóbal. El Presupuesto. Ed. Thomson. México, novena edición 2003. 4. - Ralph S. Polimeni, Frank J. Fabozzi y Arthur H. Adelberg. Contabilidad de Costos. Ed. McGraw-Hill, Colombia, tercera edición. 1994.
5.- Ramírez Padilla, David Noel. Contabilidad Administrativa. Ed. McGraw-Hill. México, sexta edición 2002.