UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SINALOA

FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN 6to. CONGRESO INTERNACIONAL DE

ANÁLISIS ORGANIZACIONAL

“Perspectivas multidisciplinarias en análisis organizacional: complejidad, ambigüedad y subjetividad”

Nuevo Vallarta, Nayarit, México

12, 13 y 14 de Noviembre de 2008

PONENCIA “VALORES ORGANIZACIONALES: DESDE UNA PERSPECTIVA FAMILIAR”

POR:

DR. OSWALDO DEL CASTILLO CARRANZA Dr. OCTAVIO BOJÓRQUEZ CAMACHO

DRA. MARÍA CONSUELO GONZÁLEZ PÉREZ DIRECCIÓN:

RÍO PIAXTLA NÚM. 165 PTE. COL. GUADALUPE CULIACÁN, SINALOA

TELÉFONO: 01-667-7156427

CORREOS ELECTRÓNICO:

oswaldodel@hotmail.com

obojorquezc@hotmail.com

mcgp_4@hotmail.com

MESA:

FAMILIA Y ORGANIZACIÓN

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PONENCIA “VALORES ORGANIZACIONALES: DESDE UNA PERSPECTIVA FAMILIAR”

DR. OSWALDO DEL CASTILLO CARRANZA DR. OCTAVIO BOJÓRQUEZ CAMACHO DRA. MARÍA CONSUELO GONZÁLEZ PÉREZ UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SINALOA FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN CORREOS ELECTRÓNICO:

oswaldodel@hotmail.com obojorquezc@hotmail.com mcgp_4@hotmail.com

RESUMEN Los valores organizacionales es un asunto que al parecer se encuentra en boga en el mundo empresarial. Los valores por sí mismos llaman fuerte a modificar estrategias de mercado que nacen en el seno organizacional. Por muchos años, la manera de hacer negocios en el mundo, fue hasta cierto punto descarnada, de allí que muchas metáforas fueron construidas para orientar la acción de individuos que estaban a cargo de las empresas, algunas como “camarón que se duerme se lo lleva la corriente”, “el que pega primero pega dos veces”, “tiempo que no deja dinero es tiempo perdido”, “el tiempo es dinero”, “negocios son negocios”, etcétera. La alta competencia de empresas que producen lo mismo, las empresas que modelan a otras empresas y las empresas que no innovan y que prefieren ir a la zaga, mandan un mensaje que debe tomarse como una realidad: el mercado necesita cambiar, exigiendo nuevas formas de hacer empresa. Probablemente lo anterior haga efecto en los empresarios que se ocupan de cambiar la manera de dirigirse a los empleados, a los clientes, a los proveedores, al gobierno, a los competidores. De allí que los valores se convierten en una estrategia para lograr la eficiencia de la organización, misma que se opera mediante las herramientas elaboradas para tal efecto. La familia Coppel ha logrado sistematizar los valores que le dieron consistencia para construir el modelo cultural con el que opera actualmente empresas Coppel.

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VALORES ORGANIZACIONALES: DESDE UNA PERSPECTIVA FAMILIAR

INTRODUCCIÓN

Los valores1 organizacionales2 es un asunto que al parecer se encuentra en

boga en el mundo empresarial. Los valores por sí mismos llaman fuerte a

modificar estrategias de mercado que nacen en el seno organizacional. Por

muchos años, la manera de hacer negocios en el mundo, fue hasta cierto punto

descarnada, de allí que muchas metáforas fueron construidas para orientar la

acción de individuos que estaban a cargo de las empresas, algunas como

“camarón que se duerme se lo lleva la corriente”, “el que pega primero pega dos

veces”, “tiempo que no deja dinero es tiempo perdido”, “el tiempo es dinero”,

“negocios son negocios”, etcétera. La alta competencia de empresas que

producen lo mismo, las empresas que modelan a otras empresas y las empresas

que no innovan y que prefieren ir a la zaga, mandan un mensaje que debe

tomarse como una realidad de que el mercado necesita cambiar, exigiendo

nuevas formas de hacer empresa. Probablemente lo anterior haga efecto en los

empresarios que se ocupan de cambiar la manera de dirigirse a los empleados,

a los clientes, a los proveedores, al gobierno, a los competidores, etcétera, y los

obligue a mejorar su actuación. Hay incontables experiencias que afirman que el

rescate de los valores universales y su aplicación tienen efecto positivo y

redundan en ventajas competitivas nunca antes descubiertas. Los valores se 1 En este sentido los valores suponen respeto a la naturaleza de las criaturas. Volver a los valores significa respetar la naturaleza de cada ente (López de Llergo, 2005: 33). 2 Al entablar una relación de los valores universales con los valores organizacionales se establece que la organización, mediante sus miembros, muestran los valores con los que la organización se compromete a realizar sus funciones administrativas. Esto es que los valores coronan toda actividad organizacional y se obliga a seguir sus fundamentos en aras de crear la conciencia en sus miembros para forzarlos a mostrar la actitud positiva en la acción cotidiana respaldando así, los valores organizacionales.

4

convierten entonces en herramientas prácticas que transforman la acción

organizacional en productos apropiados para el enriquecimiento de la actividad

laboral y en productos tangibles que aumentan las utilidades de la empresa. Los

trabajadores obtienen ciertas ventajas que se ligan con la manera de vivir la

acción funcional-administrativa y los haga más productivos y más felices que si

no trabajaran poniendo en la base organizacional los valores.

Hay teoría que enarbola el éxito empresarial usando el modelo de la

administración por valores (APV) O’Connor (2007). En este sentido, los

valores3 son los regentes que establecen una prioridad de alta envergadura y

que deben colocarse en la cúspide de la organización en cuestión. La

experiencia de quienes escriben esta ponencia confirma la aseveración de

O’Connor en cuanto a que los valores deben estar por encima de toda acción

que emprenda el hombre-organizacional. El uso de los valores se encuentra en

la aplicabilidad de ellos por el resultado que se obtiene de quien lo pone en

práctica, el sentido de vida de las personas cambia cuando recibe el individuo la

satisfacción de haber hecho algo, no en función de lo material, sino de la

contribución de su persona para algo que verdaderamente puede verse como

logro de una meta. La realización de las tareas por los sujetos debe verse como

algo que sirve para medir las capacidades de los individuos y otorgarles el

reconocimiento por haber logrado, mediante el esfuerzo, sea individual o

3 Para este ensayo los valores son toda perfección real o posible que procede de la naturaleza y que se apoya tanto en el ser como en la razón de ser de cada ente. Esta perfección merece nuestra estima, reconocimiento y agrado (López de Llergo, 2005: 34). El ente en este caso, influencia su ambiente (López de Llergo, 2005: 30) haciendo de la organización un contenedor y reflejante de los valores.

5

compartido, la meta o las metas propuestas por el individuo o la gerencia misma.

La idea de esta ponencia es que en la localidad donde nos desarrollamos

existen empresas familiares que usan los valores como una forma de producir

efectos positivos en los trabajadores y, desde luego, estos efectos positivos

redundan en beneficios económicos y clientes más satisfechos. Estos resultados

se han observado por las variadas investigaciones realizadas en las empresas

familiares locales: Castillo (2003), Rodríguez (2003), Cereceres (2003), Borboa

(2003). Todas estas investigaciones han mostrado que estas empresas trabajan

desde su base organizacional los valores y han dado resultados positivos en

muchos apartados empresariales, por ejemplo; mejores relaciones humanas,

liderazgos más fortalecidos, mejores procesos comunicativos, reconocimientos

hacia sus compañeros y hacia sus jefes, actitudes favorables de cambio y

superación, responsabilidad efectiva y transformadora, etcétera. En tal situación,

se observa una conexión directa de quienes usan los valores para fortalecer el

clima organizacional y crear las condiciones más favorables para un trabajo con

sentido humano. Los individuos, al parecer, han mostrado su esencia humana

como el mejor de sus atributos en una mezcla en que se conjuga la acción

organizacional y la eficiencia personal-profesional.

REFERENTES METODOLOGÍCOS

La acción cotidiana es enriquecida con acciones que son producto de un

esfuerzo transformado por los valores y éstos han encontrado lugar en diversas

metáforas que sirven como conectores insoslayables entre la materia y lo

6

meramente humano. Sabemos que en esta bina de relaciones de lo concreto y lo

humano posibilitan en gran medida construir modelos organizacionales basados

en el crecimiento y desarrollo de la raza humana, ello hace ver que la gran

empresa tiene la responsabilidad de encarnarse en una actividad que mucho

tiempo ha estado desprovista de ésta, resultado de ello son los resabios que

hasta hoy en día quedan como cuentas incobrables.

La investigación fue realizada en una empresa emblemática de la región que

ocupa un lugar privilegiado en la comunidad sinaloense. Coppel S. A. de C. V. es

una cadena de tiendas departamentales que tiene puntos de venta en el

territorio nacional. Cuenta con más de 500 tiendas y recientemente agregó el

modelo de mercadeo de zapatos Canadá. La reproducción del modelo

organización en la cadena motivó a los investigadores a intervenirla con el

propósito de conocer cómo era reapropiado el modelo Coppel por los

trabajadores. Situación que generó un modelo de intervención enfocado a la

técnica de la observación participante encubierta como la mejor herramienta

etnográfica para este tipo de casos. Desde esta técnica se tuvo la certeza de la

obtención de los datos (in situ). Fueron más de 600 horas de observación. “La

observación participante encubierta en la organización, nos permitió adentrarnos

en la base cultural laboral, extrayendo de ella los significados de las distintas

relaciones existentes en la organización, y así penetrar las culturas grupales y

las perspectivas y realidades ajenas (Woods, 1998: 38)” (Castillo, 2004: 17). Las

unidades de análisis se conformaron buscando la relación directa entre variables

7

que explicaran cómo afectaban la participación de los dirigentes para generar

mejores desempeños en los trabajadores. Se observó que mucho tenía que ver

la participación de la dirección basado en un esquema de valores que

propiciaban compromisos para un mejor desempeño. Como lo señala Dávila

(1999) “los valores son las concepciones de lo que es deseable. Los valores

definen el carácter de la organización y le dan un sentido de identidad (Dávila,

1999: 22; en Castillo, 2004: 121).

Los valores

En este sentido los valores con sentido humano establecen desde su origen

transformar la materia humana orientando la acción hacia aspectos morales y

espirituales en donde se vea la impronta del individuo de un trabajo con sentido

a la vida, perpetuando de esa manera la originalidad por la que fue sujeto el

colaborador en su contratación a desempeñar la función asignada y que es

origen de la relación laboral. Ambos ámbitos de desempeño, de lo individual a lo

institucional y viceversa, construyen una nueva relación en la que ninguno

supervisará a cada cual debido a que ambos se sitúan en la escala de valores

asignada para tal evento. Entonces esa nueva construcción deberá tener en su

base los valores y la disposición de los sujetos a desarrollarse mediante y con

ellos.

Sentir que cada colaborador realiza verdaderamente su trabajo, adquiriendo

sentido organizacional y humano y, constatar que el desempeño de cada uno de

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los que participan en el juego vivencial organizacional es de calidad, muestra la

eficacia de la puesta en práctica los valores humanos, llevados a convertirse en

valores organizacionales. Lo anterior se pudo constatar en el proceso de esta

investigación llevada a cabo en una de las empresas emblemáticas más

importante de la localidad de Culiacán, Sinaloa y en gran parte de la república

mexicana.

De esta manera la axiología4 se convierte en un asunto comprobable y

verificable debido a que el sujeto está consciente de su actuar y dirige su

energía a lo que él entiende por deber. La escuela que trabaja este punto de

vista es la neokantiana de Baden. Los dos centros más importantes de esta

escuela son las universidades de Friburgo y de Heildelberg. Sus principales

representantes son W. Windelband (1848-1915), H. Ticket (1863-1936) y H.

Münsterberg (1863-1916). Esta escuela se apoya en la postura ética kantiana,

que se expone en la crítica de la razón práctica (López de Llergo, 2005: 46).

Esta postura kantiana establece tres postulados, que son: la libertad o

autonomía del hombre, la consideración de la inmortalidad del alma humana y la

necesidad de ser perfecto, como Dios, que otorga al hombre la felicidad plena

(López de Llergo, 2005: 46).

4 El término axiología proviene del griego axios que significa valioso, estimable, digno de ser honrado, y de logos, que significa palabra, tratado, ciencia. Así pues, la axiología es la ciencia que estudia los valores (López de Llergo, 2005: 45). Para extender más sobre el tema véase a López de Llergo, Ana Teresa, Valores, valoraciones y virtudes, 2005, Ed. CECSA.

9

De lo anterior podemos ver en algunas de las organizaciones que existen en la

entidad que tratan de imponer en sus legados aspectos que van dirigidos a

generar en los individuos, variados y sustentables cambios de actitud, que se

vean reflejados en la conducta del sujeto al desarrollar su trabajo en la total

apariencia de la cotidianeidad empresarial y que al hacerlo, ellas, puedan

sentirse realmente satisfechas de lo que hacen, e incluso, los individuos se

conforman en la fuerza laboral transformadora, además de convertirse en el

activo más valioso de la organización. Se incluye la postura kantiana debido a la

semejanza del modelo organizacional de la empresa en cuestión en su quehacer

cotidiano laboral.

La organización desarrolladora de los valores

En la actualidad existe mucho material que nos habla de una multivariada forma

de desarrollar los valores en la organización, como parte de una estrategia

generadora de fuerza y descubridora de las habilidades y de las competencias

de los sujetos que llevan a cabo su trabajo cotidiano. Esta razón de incluir los

valores en el quehacer organizacional no esta desprovista de la intencionalidad

de alcanzar las metas organizacionales, claro está, pero lo que es nuevo en este

proyecto es que el ambiente que genera al trabajar con los valores es

completamente distinto al hacerlo sin ellos. Las personas adquieren el status de

personas, en tal condición, el esfuerzo va dirigido a establecer en el campus

organizacional respeto, confianza, armonía, seguridad, etc., para un modelo de

clima organizacional ad hoc al necesario para el trabajo “en familia”, metáfora a

10

la que se acude en estos casos. El conflicto, de haber alguno, es tratado bajo el

cobijo de los valores sin argumentación alguna, mas que seguir con lo

establecido en el contenido de ellos. El trabajador, el gerente, el jefe de oficina,

el encargado de almacén o el director de la compañía, estarán vibrando en la

misma frecuencia para dar un servicio de calidad basado en los valores

definidos para tal efecto. Así la organización se sintoniza de tal manera que

todos los miembros de la organización conocen los principios básicos o el

estándar con el que deben servir al cliente interno y externo. No existe alguna

diferenciación entre ambos clientes, pues ambos son importantes para el logro

de las metas organizacionales. En tal virtud, el conglomerado organizacional se

unifica en un asunto simultáneo para generar sinergia: en que la suma de sus

fuerzas sea mayor que si se aplicara individualmente.

Una experiencia local con el valor de la sencillez5

Los modelos organizacionales son el resultado de una experiencia intensa y de

muchos años de estar experimentando tácticas y estrategias orientadas a

aspectos relacionados con la ganancia. Muchas han quedado en el intento

sumándose a una larga lista de empresas fracasadas, otras se encuentran en

proceso de su desaparición (moribundas).

El paradigma resulta a todas luces un esfuerzo por encontrar lo ideal que ayude

a que los procesos organizacionales encuentren niveles de eficiencia cada vez

5 Castillo Carranza, Oswaldo del, (2007), “La sencillez, cortos reflexivos”, en Visión Empresarial, número 132, pp. 44-45, noviembre.

11

más altos. Castillo (2007) en su artículo intitulado Enrique Coppel Tamayo y la

escuelita Coppel6, se establece que dicho modelo llamado “la escuelita”

representa una forma de considerar la actividad empresarial como un hecho que

se orienta al crecimiento y desarrollo humano. Tal condición nos abre una veta

de investigación que refuerza la idea de que los modelos organizacionales no

están desprovistos del ingrediente personal y familiar de los que diseñan dichos

modelos. En un primer caso vemos en algunas empresas una serie de

articulaciones que la maquillan, a tal grado que su apariencia las hace ver como

modelos complejos y de difícil penetración para su entendimiento. En otras, tal

es le caso de Coppel, en que mediante la sencillez, los procesos complicados

son abandonados, permitiéndose un trato coloquial fácil, además de

representativos, donde lo difícil y sofisticado se aleja de los procesos que están

en operación.

Lo anterior tiene su arraigo en la escalada del cambio tecnológico que nos

imprime la necesidad de construir modelos cada vez más entendibles y de

mayor alcance. Cuando se nos presenta un modelo como es el caso de Coppel,

surge entonces una serie de cuestionamientos que nos obliga a detenernos y

pensar en la sola teoría de hacer las cosas sencillas. ¿Pero que estamos

proponiendo al decir semejante aseveración? Cuando Enrique Coppel Luken

dice: “Tenemos planeado abrir 30 tiendas Coppel, más esto de CANADÁ, nos

puede complicar todo, por favor no se compliquen, no exageren, no le

“pongan tanta crema a sus tacos”, no ayudan haciéndose “importantes” o 6 Visión empresarial, núm. 131, pp. 53-55. Septiembre 2007.

12

“sentidos”; si no se les toma en cuenta. Es buena época del año para empezar

esto” (Enrique Coppel, referencia tomada el Martes 12 de marzo de 2002,

Circular II de marzo dirigida a todo el personal. En Castillo, 2004: 432). Nos

refrenda el hecho de que la sencillez es un valor al que pocos pueden acceder.

Así que hacer las cosas sencillas requiere de un claro entendimiento de que en

Coppel se puede lidiar con las personas a un mejor nivel de penetración del

modelo que se construye para servir mejor al Cliente.

El discurso de la sencillez

Este recurso oratorio al que recurre Enrique Copel Luken, creemos, que le ha

ayudado mucho para hacer comprender a los colaboradores que el trato amable

a las personas es lo más importante. El Cliente debe sentir que la empresa

trabaja con iguales y eso de “no ponerle mucha crema a los tacos” legitima una

forma de sencillez que pocos pueden entender. El discurso de los Coppel es ya

una herramienta con la que se trabaja y forma ya, parte del modelo

organizacional. El “pero” que pudiese haber en este recurso oratorio sería, en

caso de haberlo, su inconsistencia, pero ésta no existe dado el ejemplo del trato

de los directivos a sus gerentes y de estos a sus colaboradores. Lo complicado

en todo lo anterior se encuentra en que para hacer las cosas sencillas no

solamente deben parecerlo, sino serlo también, y allí radica su dificultad para

construir un modelo que opere con sencillez. El lector debe saber que este

trabajo al que hemos dedicado mucho tiempo fue hecho en la tienda 02 ubicada

en Ángel Flores de la ciudad de Culiacán, Sinaloa y, que para realizarlo, tuvimos

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que introducirnos a la tienda como vendedores de piso por casi cuatro meses, de

allí que existe en nosotros una experiencia como vendedores con un status de

investigador.

El valor de la sencillez es definida en Coppel como: “Humildad: No prometer

demás, no presumir, no crear expectativas falsas, dar más de lo que el cliente

espera recibir. Sin “rollos”; Simplificación: En los procesos, buscando la forma

más simple para el Cliente y para el Personal. De una manera sencilla y sin

problemas; Ahorro: Haciendo cada vez más con menos, reduciendo, eliminando

lo obsoleto, haciéndolo económico. Siempre austeros; Rapidez: No haciendo

perder el tiempo a los Clientes. Dejando de hacer lo que hacemos para atender

al Cliente. Sin colas; Facilidades: Que sea tan fácil y cómodo para los Clientes

el comprar en Coppel, que se sientan a disgusto y desesperados comprando en

otro lugar; Alegría: Que tanto los Clientes como el Personal disfruten dentro de

las tiendas. Que vivan dentro de un ambiente alegre, abierto y de buen humor”

(Castillo, 2004: 411).

Los enunciados anteriores son la práctica cotidiana en Coppel y albergan un

conjunto de significados que deben considerarse claves en el quehacer

organizacional. Pareciera que la construcción de un modelo tiene que ver con el

modelaje de otros modelos, puede ser que al comienzo fue así, pero si la

empresa no genera conocimiento propio no podrá despegar y mucho menos

trascender a niveles de excelencia.

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“La sencillez de los trámites administrativos es una ventaja que merece revisarse

para dar cuenta de los aspectos que los hace sencillos y mantenerlos así”

(Castillo, 2004: 448). Cuando llegó el momento de solicitarnos el uniforme

sucedió algo interesante, muchos pensamos que el carácter formal en la

empresa detiene la prontitud de los resultados, pero en este caso los sistemas

con que se maneja Coppel ayuda a alcanzar el éxito, así que la formalidad no

esta distanciada de la sencillez, veamos los siguiente: “la formalidad en esas

actividades se manifiesta en las herramientas que utilizan para el tramite de la

documentación, pareciera que el tiempo ha juntado dos momentos, por ejemplo,

cuando Anselmo (el gerente de la tienda) hizo la solicitud del uniforme al

corporativo lo hizo en un cuaderno corriente con papel carbón para la copia,

la hizo a mano y dirigida a la encargada de personal, en esa solicitud le

dice que por favor le envíen dos juegos de uniforme para caballero con el

nombre que se indica y de tales medidas. Esa hoja de solicitud se va con el

correo que existe en la organización. Al cabo de dos días ya se tenía los

uniformes debidamente empacados” (Castillo, 2004: 240). Ese proceso de

solicitar los uniformes en la forma como se hizo, fue un ejemplo de la sencillez

que existe en Coppel.

La sencillez como valor es un platillo que se sirve con poco aderezo, lo

importante se encuentra en su sabor y en su versatilidad para ser combinado

con otros platillos igualmente exquisitos. Abonar en este sentido, es llamar a los

empresarios para construir un modelo organizacional alejado de los caminos que

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nos llevan a perdernos en los complicados laberintos que se construyen,

adicionando procesos pocos entendibles y engorrosos que hacen de la actividad

organizacional diaria, algo tedioso y aburrido para vivirla expectante.

El valor de la sencillez que se explica brevemente nos permite incluir tres de

seis valores descritos con anterioridad para su comprensión. Este asunto de los

valores no termina en esta ponencia y aunque el desarrollo de la sencillez,

humildad y la simplificación no son todos, sí nos ayuda a dimensionar el uso de

los valores organizacionales como herramientas en la esfera organizacional

para incrementar su efectividad.

La humildad otro valor que agrega valor a la empresa7

En el caso de Coppel la experiencia y la experimentación han jugado el papel

más importante. Un ejemplo de lo anterior parte de la pregunta ¿quiénes fueron

los primeros gerentes de tiendas Coppel? La historia nos dice que fueron

empleados que empezaron a trabajar en la tienda haciendo funciones básicas;

vigilancia, afanadores, etc., empleados que iniciaron incorporando el modelo de

la <<sencillez>> de Don Enrique Coppel Tamayo. Esta parte de la sencillez que

se está tratando de entender tiene varios conceptos que ya fueron mencionados

en lo que Coppel define para tal efecto de entender su base conceptual. A la

primera le llama, “Humildad: No prometer de más, no presumir, no crear

expectativas falsas, dar más de lo que el cliente espera recibir. Sin “rollos”.

7 Castillo Carranza, Oswaldo del, (2008), “La humildad, cortos reflexivos”, en Visión Empresarial, pp. 36-37, número 138, julio.

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Este valor utilizado como herramienta administrativa, ilustra una parte

importante de la jerga gerencial que portan los directivos de Coppel.

La humildad en Coppel

Vayamos por partes. Dice: No prometer de más. Cuando el colaborador se

encuentra en “el piso de ventas” en un intenso intento de vender, puede caer en

la tentación de prometer algo que no pueda cumplir la empresa o simplemente

dar una fecha inexacta de la entrega del producto y llegado ese momento, el

colaborador necesita tener la información correcta para responder a la serie de

preguntas ligadas todas al producto, ejemplo: ¿Cuándo me lo van a llevar?,

¿cuánto tiempo tiene garantía el artículo?, ¿me vas a dar un descuento mayor?,

¿qué dice Enrique Coppel Luken al respecto?:

“Para: Gerente Muebles.

De: Enrique Coppel --Dirección.

Asunto: ENTREGAS A DOMICILIO. (2DO. RECORDATORIO)

Fui a una tienda. Al Gerente, a un Vendedor, a la que hace facturas y al de

Distribución les pregunté: ¿Lo que se vende hoy, cuándo lo entregan a

domicilio? Aunque no lo crean en la tienda prometían después del plazo que

Distribución asegura que entrega. Y además cada uno diferente. Por favor

prometan para el día preciso. Ciudad con Bodega Regional: “Mañana”. Si no

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“Pasado Mañana” (Circular II de julio. Lunes 9 de julio de 2001. Documentos de

la empresa” (Castillo, 2004: 324-325).

Entender este enunciado desde la perspectiva que nos interesa mostrarles es

colocar en su justa dimensión este valor de la humildad. Reconocer las

fortalezas y debilidades de la propia organización y tener el sentido exacto de lo

que involucra una declaración de un empleado que puede alterar la credibilidad

de la empresa, es colocarse en el camino correcto, aunque para ello, habrá que

reconocer el error en el que se está incurriendo. Otro enunciado que abre más

esta idea de la humildad es el siguiente:

“Circular II de marzo

Martes 12 de marzo de 2002.

Para todo el personal

De: Enrique Coppel.

El “secreto” más conocido es que Coppel compró las acciones de las empresas

CANADÁ, una cadena de 174 zapaterías en México, 9 en Los Ángeles y 2 en

Oakland, conocida por todos de una larga tradición, decir CANADÁ, es decir

zapatos. La cadena de tiendas va a formar parte de Coppel con personal

contratado por los gerentes que estarán a cargo de estas tiendas. En promedio

tienen 4-7 personas por tienda.

18

RECOMENDACIONES:

1. No hablar mal ni despectivamente de CANADÁ, ni criticar. Nada de malo. Sólo

busquen, fíjense y aprendan de lo bueno. Escríbanlo y repórtenlo. Nada de

“triunfalismos” o “conquistadores”, “no presumir”. Lo menos que digamos,

mejor. Además, va a estar muy difícil el proceso y nos puede perjudicar en lo

que estamos haciendo ahorita” (Castillo, 2004: 431-432).

Resulta por demás interesante descubrir en las entrañas de las organizaciones

las rutas que llevan al cumplimiento y logro de las metas organizacionales. Estos

enunciados son sin duda, la respuesta que muchos empresarios buscan cuando

se preguntan si pueden empatar el discurso con las acciones. De igual manera,

tener la certeza que se puede construir un modelo organizacional distinto a los

modelos que emanan de la racionalidad económica impuestos por el modelo

globalizador que niega la regionalización como una estrategia exitosa.

La humildad nos lleva a repensar este asunto de la construcción del modelo,

finalmente el deseo de dar sentido a la vida cotidiana y sus variadas formas de

interpretación para ampliar el conocimiento de cómo hacer las cosas, nos

refrenda la incorporación de estos valores; que los modelos organizacionales

más humanos tienen, y que son condición en su construcción. Los valores

necesitan mostrarse en la acción cotidiana, en tal suerte que aquellos que caen

en la presunción de declarar que se tiene y no se muestra en la acción tal valor,

19

no resuelve nada y los infortunios en los que se ven sometidos por la carencia

de tales valores, opaca la imagen de la empresa.

Un último valor que veremos en esta ponencia para dimensionar este asunto

será la simplificación.

La simplificación no hace fácil las cosas pero ayuda a hacerlas8

La simplificación es el valor emanado de la sencillez con que Coppel define

parte de su actuación. Algunos podrán decir que la sencillez es sinónimo de

simplificación, para ellos hay que decir que hay cosas que pueden hacerse

sencillo si existe un proceso ajustado en la óptica de la simplificación; simplificar

es acortar con eficacia. Cuando se entra a este tema de la simplificación es con

la idea de que todos los procesos, al menos, tienen cosas que pueden reducirse

o acortarse si el método con el que se realiza logra identificar u omitir algo

innecesario; o sea, los procesos simplificados son aquellos que carecen de

pasos innecesarios que ocasionan costos también innecesarios.

La Simplificación: En los procesos, buscando la forma más simple para el

Cliente y para el Personal. De una manera sencilla y sin problemas. Nos reza el

enunciado de Coppel. Esta busca establecer una filosofía encarnada en cada

sujeto-colaborador bajo la idea de que la simplificación no significa acortar los

procesos con costos altos sino más bien buscar la mejor forma de realizarlos.

8 Castillo Carranza, Oswaldo del, (2008), “La simplificación, cortos reflexivos”, en Visión Empresarial, número 139, pp. 34-35, agosto.

20

Para lo anterior se hace necesario el conocimiento del experto; nada tiene que

ver con la antigüedad del trabajador en la organización. Más bien, el

conocimiento con un agregado que Taylor ayudó a esclarecer: mejores métodos

operativos.

La organización es puesta a prueba en cada proceso productivo, en cada

sistema, en cada procedimiento. Los métodos para “hacer” se convierten en la

estrategia, con la absoluta idea de que el “hacer” implica ahorro, rapidez,

destreza, eficiencia y confianza. Elementos convertidos en recursos técnicos y

administrativos con los que se trabajarán de manera permanente y cotidiana,

creando una cultura de servicio con calidad que abone al éxito de cada uno de

los procesos que son puestos a prueba.

Si bien se está tratando de entender el modelo Coppel, esto sucede en cada

modelo organizacional que crea un flujo y reflujo de la acción cotidiana en un día

como cualquiera en el piso de ventas de una tienda departamental. Entender el

significado de la “simplificación” y lo que esta palabra, entendida como valor por

la organización, pudiera implicar, no está a discusión, más bien es entenderla en

el contexto en que es usada y entendida por la empresa que la opera en esta

carrera competitiva. Para muchos, la simplificación, pudiera estar en otro orden,

pero para Coppel, se encuentra en la fila de cajas; en el otorgamiento del

crédito; en que si se requiere aval o no; en la constatación de la dirección donde

vive el cliente; en la comprobación del salario del cliente; en los requisitos para la

21

confianza; en los tiempos de entrega de la mercancía; en los tiempos del surtido

en las tiendas que vendieron el producto en exhibición. En fin, son tantas cosas

por las que un cliente potencial no se hace cliente real. La pregunta sería ¿qué

aspectos son realmente los que deben considerarse para refinar los procesos

más significativos y más atrayentes para el cliente interno y externo? Para el

cliente interno o sea el colaborador, la simplificación de los procesos es también

un asunto de suma importancia por lo que implica el servicio interno. Hacer fácil

los procesos ayuda a la funcionalidad organizacional para acortar los tiempos de

atención al cliente externo. Saber cuándo, dónde y en qué momento el

colaborador debe estar para atender a ambos clientes no es cosa fácil, pero si

las cosas se impregnan de la sencillez y con ello de la simplificación, está claro

que la eficiencia y la productividad son consecuencias y condición.

La empresa, se dice, debe ser un motor recién afinado en un carro que trasporta

personas y cosas. Valga la metáfora para extenderla a la empresa y motivar a

las personas a conducirse con facilidad y prontitud; aspectos inalienables en

toda organización social. Recordando un poco este asunto de los procesos en la

substancial teoría de la reingeniería o del benchmarking. Recordemos lo dicho

en el corto reflexivo anterior “Resulta por demás interesante descubrir en las

entrañas de las organizaciones las rutas que llevan al cumplimiento y logro de

las metas organizacionales”9. Tal descubrimiento no llega por si solo, sino más

bien es un asunto de investigar siempre bajo este aspecto de la competencia.

9 Castillo Carranza, Oswaldo del, (2008), “La humildad, cortos reflexivos”, En Visión empresarial, número 138, p. 37, julio.

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Los gerentes son particularmente los ojos de la organización: los dueños ven a

través de ellos. No debe perderse de vista este primordial asunto, los gerentes

deben se acuciosos a todos los cambios que deban hacerse para tal empresa de

la simplificación. La simplificación es un acto de reflexión que se lleva a cabo en

aquellos sujetos que conocen perfectamente el quehacer cotidiano, acompañado

de un fuerte espíritu de innovación, trasformación y valentía, pues llevarla a cabo

requiere del colaborador enfrentar muchas veces la autoridad de los jefes que no

logran verla.

Los estudiosos de la administración y de las organizaciones se preguntan más a

menudo cómo debe hacerse mejor el trabajo y lograr más armonía entre las

personas y los objetos de la empresa. La respuesta, creemos, está en la

simplificación. Lograrla puede invadir ámbitos estructurales que puedan reñir con

ella, pero serán los retos que la organización necesita imponerse para alcanzar

el éxito o la excelencia añorada. No se debe desdeñar ningún esfuerzo, por

pequeño que parezca, pues en la dinámica empresarial lo que no se mueve

puede desaparecer.

Decíamos que la axiología se convierte en un asunto comprobable y verificable

debido a que el sujeto está consciente de su actuar y dirige su energía a lo que

él entiende por deber. El caso que se presentó, encaja con la escuela

neokantiana de Baden, que expone en la crítica de la razón práctica (López de

Llergo, 2005: 46), los tres postulados: “la libertad o autonomía del hombre, la

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consideración de la inmortalidad del alma humana y la necesidad de ser

perfecto, como Dios, que otorga al hombre la felicidad plena” (López de Llergo,

2005: 46). Mismos que se dejan ver en el modelo organizacional que Coppel ha

construido por más de sesenta y cinco años de estar en el mercado. Los valores

descritos y otros que conforman el modelo organizacional y que no se han

mencionado, son la fortaleza del modelo Coppel que estructura una forma

distinta de operar y que abona al Desarrollo Humano de la organización.

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