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UNIVERSIDAD APEC ESCUELA DE GRADUADOS Trabajo de Tesis para optar por el título de Maestría en el Programa de: MAESTRÍA EN GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Título: Medir el Clima Laboral en los Departamentos de Registros y Autorizaciones y Normas en una entidad gubernamental, durante los meses de mayo-agosto 2013. SUSTENTANTE Jenny Gerónimo Feliz 2004-2046 TUTOR Marisela Lithgow, MS Distrito Nacional, República Dominicana Agosto 2013
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UNIVERSIDAD APEC
ESCUELA DE GRADUADOS
Trabajo de Tesis para optar por el título de Maestría en el
Programa de:
MAESTRÍA EN GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Título:
Medir el Clima Laboral en los Departamentos de Registros y
Autorizaciones y Normas en una entidad gubernamental, durante los
meses de mayo-agosto 2013.
SUSTENTANTE
Jenny Gerónimo Feliz 2004-2046
TUTOR
Marisela Lithgow, MS
Distrito Nacional, República Dominicana
Agosto 2013
ii
RESUMEN
Actualmente la entidad está atravesando por una difícil situación en cuanto a clima se refiere en los Departamentos de Registros y Autorizaciones y Normas, situación está que ha generado la razón de esta investigación, la cual tiene como objeto principal medir el Clima Laboral en los citados departamentos en los meses de mayo-agosto 2013, y determinar el grado de satisfacción laboral de los colaboradores, a fin de encontrar las causas que están generando el clima tenso. Esta investigación es de tipo descriptiva, se utilizó la obtención de información a través de un cuestionario que evaluó factores como la lealtad, la motivación, el liderazgo, la satisfacción laboral, la comunicación, la alineación con la estrategia organizacional, compensación y beneficios, liderazgo y las condiciones de trabajo, el tamaño de la muestra se constituyó con 100 trabajadores encuestados; Según los resultados recabados concluimos que el clima organizacional existente no es satisfactorio, ni propicio para un adecuado desempeño laboral, ya que en la evaluación de indicadores de peso como los mencionados sus puntuaciones están por debajo del 70%, mínimo requerido, lo que genera un clima de inestabilidad, falta de cooperación y liderazgo pobre, provocando entre otras cosas actitudes de apatía, desinterés, desconfianza, generación de conflictos y baja productividad; la realización de este trabajo dará inicio a la construcción de un esquema de medición del clima organizacional periódicamente y los resultados ayudarán a la organización a mejorar el clima, e incluir en la misión del Departamento de Gestión Humana el mejoramiento continuo de los recursos humanos.
iii
DEDICATORIA
A Dios, ser supremo, por estar conmigo en cada instante de mi vida y sobre
todo por fortalecer mi fe, darme las fuerzas, paciencia y sabiduría que me
hicieron ver este sueño convertirse en realidad.
A mis dos tesoros, Yuliani Yireh y Vladimir Moisés, son ustedes mi mayor
motivación para siempre prepárame profesionalmente y ser su ejemplo a
seguir.
A Cesar Candelario, mi sostén y fuerza inspiradora, tu amor, paciencia y
comprensión en este trayecto de mi vida han sido determinantes.
A mis padres Pascual Gerónimo (fallecido) y Zenaida Feliz, ejemplos de
honestidad y trabajo, por inculcarme valores, principios, formar mi carácter y
enseñarme a luchar con dedicación y esfuerzo fervientemente para ir tras lo
que quiero.
A mi familia, hermanos, tíos, primos y sobrinos, ustedes han sido mi
inspiración para ser mejor cada día.
iv
AGRADECIMIENTOS
A Dios, todopoderoso, por darme la vida, bendecirme cada día para llegar
hasta donde tú has querido.
A la Universidad, porque en sus aulas recibí el conocimiento intelectual por
parte de cada uno de los maestros, a quienes también les doy mis gracias
infinitas.
A mis compañeras de clases Indhira de la Cruz y Wendy Fermín, con
quienes he disfrutado y aprendido, les agradezco su apoyo, cariño y amistad.
A Maura Alcántara, fuiste fuente de calma en todo momento, tus oportunos
y sinceros consejos contribuyeron a la culminación de este proyecto.
A todas aquellas personas que de una u otra forma han colaboraron o han
sido participes de la realización de este proyecto.
v
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 1
CAPÍTULO I: ........................................................................................................................ 3
ANTECEDENTES E INFORMACIÓN PRELIMINAR .................................................... 3
DE LA ORGANIZACIÓN .................................................................................................. 3
1.1 Historia ...................................................................................................................... 3
1.2 Misión ........................................................................................................................ 4
1.3 Visión ......................................................................................................................... 4
1.4 Valores ....................................................................................................................... 5
CAPÍTULO II ........................................................................................................................ 7
CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................................................................. 7
1.2 Antecedentes del Clima Organizacional .......................................................... 7
2.2 Conceptos de Clima Organizacional ................................................................ 8
2.3 La importancia del Clima Organizacional en una Entidad
Gubernamental .................................................................................................................... 11
2.4 Dimensiones del Clima Organizacional ......................................................... 13
2.5 Caracterización y Tipologías del Clima Organizacional ........................... 15
2.6 Para que investigar el Clima Organizacional ................................................ 17
2.6.1 La Motivación ................................................................................................. 19
2.6.2 Liderazgo ......................................................................................................... 20
2.6.3 Satisfacción Laboral ..................................................................................... 22
2.6.4 Comunicación ................................................................................................ 24
2.7 Como investigar el clima organizacional ....................................................... 25
CULTURA ORGANIZACIONAL ..................................................................................... 27
3.1 Conceptos de cultura organizacional ............................................................. 27
3.2 Funciones de la cultura organizacional.......................................................... 28
3.3 Tipos de cultura organizacional ....................................................................... 30
3.4 Elementos que forman la cultura organizacional ....................................... 32
vi
3.6 Diferencia entre clima y cultura ........................................................................ 36
TABULACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS ......................................................... 38
CONCLUSIONES .............................................................................................................. 70
RECOMENDACIONES .................................................................................................... 72
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................. 74
ANEXOS ............................................................................................................................. 77
vii
ÍNDICE DE FIGURAS Y GRÁFICOS
Pág.
Figura No. 1 ....................................................................................................... 6
Gráfico 1 .......................................................................................................... 38
Gráfico 2 .......................................................................................................... 39
Gráfico 3 .......................................................................................................... 40
Gráfico 4 .......................................................................................................... 41
Gráfico 5 .......................................................................................................... 42
Gráfico 6 .......................................................................................................... 43
Gráfico 7 .......................................................................................................... 44
Gráfico 8 .......................................................................................................... 45
Gráfico 9 .......................................................................................................... 46
Gráfico 10 ........................................................................................................ 47
Gráfico 11 ........................................................................................................ 48
Gráfico 12 ........................................................................................................ 49
Gráfico 13 ........................................................................................................ 50
Gráfico 14 ........................................................................................................ 51
Gráfico 15 ........................................................................................................ 52
Gráfico 16 ........................................................................................................ 53
Gráfico 17 ........................................................................................................ 54
Gráfico 18 ........................................................................................................ 55
Gráfico 19 ........................................................................................................ 56
Gráfico 20 ........................................................................................................ 57
Gráfico 21 ........................................................................................................ 58
Gráfico 22 ........................................................................................................ 59
Gráfico 23 ........................................................................................................ 60
Gráfico 24 ........................................................................................................ 61
Gráfico 25 ........................................................................................................ 62
Gráfico 26 ........................................................................................................ 63
Gráfico 27 ........................................................................................................ 64
viii
Gráfico 28 ........................................................................................................ 65
Gráfico 29 ........................................................................................................ 66
Gráfico 30 ........................................................................................................ 67
Gráfico 31 ........................................................................................................ 68
Gráfico 32 ........................................................................................................ 69
Gráfico 33 ........................................................................................................ 70
Tablas (ver anexo No 4)
1
INTRODUCCIÓN
Hoy en día las organizaciones se enfrentan a un entorno cambiante y cada
vez más competitivo, en las organizaciones gubernamentales este ambiente no
se escapa, ya que estos factores afectan el correcto funcionamiento y el clima
laboral, esta perspectiva tiene importancia cuando nos referimos a las actitudes
del colaborador la cual es un factor resultante del ambiente laboral, y es de
donde partimos para analizar la interacción de las características personales y
laborales. Es importante que las organizaciones creen conciencia del papel del
clima organizacional como un elemento clave para asegurar el éxito
organizacional y de esta manera preservar el activo más importante con que
cuenta la empresa, que es el recurso humano.
El clima está vinculado al buen desempeño y es una herramienta vital para
el éxito organizacional, ya que determina comportamientos y percepciones de
los miembros de la organización, y su estudio nos proporciona
retroalimentación de determinadas conductas, permitiéndonos implantar
cambios planificados.
El objetivo de este trabajo está enfocado a medir el clima laboral actual en
los departamentos de Registros y Autorizaciones y Normas en una Entidad
Gubernamental, a fin de identificar las causas que afectan el correcto
desempeño del personal en el desarrollo de sus funciones y aportar soluciones
viables con una perspectiva enfocada al análisis del clima y su valor; y de esta
manera coadyuvar al departamento de Gestión Humana para mantener y
fomentar un clima positivo, que contribuya a la sostenibilidad de la
organización, así como al logro de los objetivos estratégicos.
2
La estructura de esta investigación está conformada por cuatro capítulos,
teniendo como contenido el capítulo I los aspectos relevantes a la entidad
gubernamental desde su historia, su misión, visión, valores y estructura
organizacional.
El capítulo II abordará temas relacionados a los antecedentes del Clima
Laboral, haciendo referencia a investigaciones anteriores, conceptos,
dimensiones, caracterización y Tipologías del Clima Laboral, Motivación,
Liderazgo, Comunicación y Satisfacción en el Trabajo, así como la forma en
que se puede investigar el clima laboral.
El capítulo III, presenta temas sobre la Cultura Organizacional, conceptos,
tipos de cultura, Identificación de los elementos que forman la Cultura, el
Modelo iceberg de la organización, elementos de la cultura organizacional, los
estilos de liderazgo relacionados con la cultura y para terminar esta sección la
diferencia entre clima y cultura y su relación con las percepciones y creencias
organizacionales.
Ya en el capítulo IV, se ilustra una encuesta realizada para esta
investigación seguida del análisis y tabulación de los datos obtenidos y
finalmente las conclusiones y recomendaciones.
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CAPÍTULO I:
ANTECEDENTES E INFORMACIÓN PRELIMINAR
DE LA ORGANIZACIÓN
1.1 Historia
Los primeros indicios de regulación bancaria en República Dominicana
aparecen con el surgimiento del Banco Nacional de Santo Domingo, S. A. en el
año 1869.
En 1909 el Estado Dominicano promulga la primera Ley General de
Bancos, donde se establecen regulaciones específicas para Bancos
Hipotecarios, Emisores y Refaccionarios y surgen instituciones de crédito con
las características de bancos comerciales, bajo la supervisión y control de la
Secretaría de Estado de Hacienda y Comercio, denominada hoy Secretaría de
Estado de Hacienda, la cual disponía de interventores nombrados por el Poder
Ejecutivo en cada banco para ejercer su control.
Este sistema de supervisión, se estima, era bien simple considerando lo
limitado de las operaciones comerciales de esa época, cuya función principal
consistía en la autorización de nuevas oficinas. En el año 1947 se produce en
el país una verdadera transformación del sistema financiero; se crea la Unidad
Monetaria Dominicana, el Banco Central y la Entidad Gubernamental, esta
última bajo la Ley No. 1530 del 9 de octubre del 1947.
Dicha Ley fue modificada y sustituida por la Ley General de Bancos No.
708, del 14 de abril del 1965, donde se ponen a cargo del Superintendente de
Bancos la aplicación y administración del régimen legal de los bancos, bajo la
dependencia de la Secretaría de Estado de Finanzas. Esta Ley ha sido
sustituida por la Ley Monetaria y Financiera que rige actualmente a la Autoridad
Monetaria y Financiera
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El 3 de febrero del 1967, mediante decreto del poder ejecutivo se dictó el
Reglamento N°934 "Reglamento Interior de la Entidad Gubernamental", en
cuyo contenido se establecieron las funciones de la Entidad Gubernamental y la
Organización General de la Entidad Gubernamental, así como la Estructura
Organizativa formal.
Debido al crecimiento vertiginoso experimentado por el Sistema Financiero,
tanto en el aspecto institucional como en el operativo, la Entidad
Gubernamental se ha visto en la necesidad de adecuar su estructura en
múltiples ocasiones para asimilar dichos cambios.
1.2 Misión
Asegurar la estabilidad, solvencia y eficiencia del sistema financiero y
proteger a los usuarios del mismo, mediante una supervisión efectiva,
contribuyendo de esta manera al desarrollo socio – económico de la República
Dominicana.
1.3 Visión
La Entidad Gubernamental será siempre una institución moderna, de
reconocido prestigio, confianza y credibilidad, gracias a la efectiva y eficiente
supervisión, a la mayor contribución para institucionalizar la transparencia de
las entidades del sistema financiero.
La gestión de la Entidad Gubernamental se caracterizará por la calidad y
compromiso de sus recursos humanos, por la aplicación de metodologías de
trabajo adecuadas, por su capacidad de adaptación a los cambios del entorno,
por la incorporación de tecnología moderna; y, por su contribución para
garantizar a los depositantes mediante la estabilidad, solvencia y eficiencia de
las instituciones del sistema financiero.
5
1.4 Valores
Honestidad y ética profesional.
Confidencialidad
Responsabilidad
Compromiso institucional
Actitud proactiva
Innovación y creatividad
Discreción
Prudencia
Trabajo en equipo
Comunicación efectiva
Respeto
Objetividad
Equidad
Rigurosidad
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Figura No. 1
Fuente: http://www.sb.gob.do/pdf/organigrama-junio2013.pdf
7
CAPÍTULO II:
CLIMA ORGANIZACIONAL
1.2 Antecedentes del Clima Organizacional
El tema de los orígenes del clima organizacional como primeros indicios lo
podemos ver con Taylor y Fayol, responsables de la producción en masa para
la división del trabajo, donde ellos propiciaban un ambiente de división del
trabajo para elevar el rendimiento individual, basándose en la premisa del
elemento motivador como estimulante para realizar la actividad laboral y así
incrementar los ingresos del trabajador en base a su rendimiento.
Elton Mayo (1880-1949) citado por Rubio (2003) descubrió importantes
factores que revelaban las insuficiencias y necesidades ocultas del ser
humano, mostrando la organización como el espacio físico donde se
desarrollaba la actividad social más importante del individuo y lo que genero el
nacimiento de una estrecha relación entre gerentes y subordinados.
Pero es en el 2004 cuando Sosa, señala que fue a principio de los años
40 en el siglo XX cuando empezaron a darse indicios sobre el surgimiento del
clima organizacional. Es en ese instante cuando Kurt Lewin formaliza el
término y lo acuña con el nombre de: clima psicológico. El mismo sería una
realidad positiva, mesurable y transformable, donde la organización sería
percibida no solo desde un enfoque humano sino general.
Para el (2006), Betzhold expone que el principal factor que influyó para
realizar las investigaciones del clima organizacional tiene como punto de
partida el experimento creado por Lewin, Lippit y White en 1939, para
determinar los efectos ocasionados por el clima en los diferentes estilos de
liderazgos predominantes en las organizaciones (democrático, laissez faire
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(dejar de hacer) y autoritario), demostrando con ello la hipótesis de que los
diversos estilos de liderazgo influyen en las percepciones de los trabajadores
y por ende en la atmosfera imperante dentro de la organización.
A pesar de ser Lewin el introductor de este concepto para fines de
estudios, existieron varios aportes de otros autores que fueron potencialmente
influyentes en la obtención de la eficiencia, que lograron establecer una
relación de correspondencia directa con el clima psicológico. Aportes como el
de Maslow, precursor de las pirámides de las necesidades en sus diferentes
niveles presentes en el individuo, fueron un factor importante.
En definitiva la década de los setenta fue testigo de profundas
controversias entre unos autores y otros respecto al clima organizacional, en
particular lo relacionado con su escasa operacionalización y los problemas
generados del nivel de medida, y los defensores que intentaban equilibrar las
agresiones mediante las renovaciones y continuas modificaciones al término.
Peiro 1990, citado por Gil Rodriguez, F (2003).
A este debate se suma la propuesta de introducir el concepto de cultura
organizacional, vinculadas con las estudiadas hasta ahora mediante el
concepto de clima, aunque ambos conceptos se refieren a cosas distintas.
2.2 Conceptos de Clima Organizacional
Idalberto Chiavenato (2007), define el clima organizacional como las
percepciones o cualidades del ambiente organizacional que es apreciada por
los grupos de la organización y crea una influencia en su comportamiento. El
concepto de clima organizacional está íntimamente ligado al elemento
motivador, de manera que si la motivación aumento el clima también aumenta
y si la motivación es baja el clima presenta un descenso considerable, lo que
crea una relación de proporcionalidad directa entre ambos factores.
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El Clima laboral es positivo siempre y cuando las condiciones que
proporcione sean favorables a las necesidades individuales de los
colaboradores y enaltezca su moral. En cambio es negativo cuando
proporciona desinterés y apatía en el personal y el colaborador entiende que
sus aspiraciones no tienen espacio. El clima organizacional influye en la
motivación del personal y esta sobre el clima.
Las condiciones medioambientales y sociales constituyen una condición
sine qua non en la determinación del clima organizacional presente, cuando
el ambiente físico no cuenta con las condiciones mínimas para realizar el
trabajo es evidente que la tensión y se apodera del ambiente y el simple rose
de un empleado y otro provoca tensión, además de lacerar la interacción de
las personas y la armonía.
Investigaciones han reconocido la importancia del clima laboral y su
influencia en los distintos factores (satisfacción laboral, liderazgo, motivación,
auto eficiencia, comunicación), los cuales propician un buen desempeño a
nivel individual como grupal, logrando con ello mejores resultados que se
convierten en mejora en la producción, reducción de los procesos, logrando
con ello calidad total en los productos.
Las informaciones obtenidas revelan que con un clima laboral satisfactorio
las personas se entregan y dan el todo por el todo y ponen en relieve las
competencias para desarrollar sus tareas.
Traduciendo lo anterior podríamos decir que un clima positivo trae como
consecuencia el logro de objetivos, afiliación, poder producción, adaptación,
baja rotación, satisfacción, enpowerment, innovación y creatividad. En cambio
un clima negativo trae consigo consecuencias como la poca innovación y poca
creatividad, inadaptación, ausentismo, baja creatividad, desmotivación poca
innovación, inadaptación, ausentismo, baja productividad.
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La importancia del concepto clima organizacional reside en que es una
realidad presente en las organizaciones, lo cual la convierte en un fenómeno
de influencia, estableciéndose como un componente sine que non para la
sostenibilidad de la estructura y los procesos en la organización y a nivel
individual. Por consiguiente el clima también está íntimamente ligado a los
niveles de motivación de sus integrantes. Cuando la motivación modela
niveles altos dentro de la organización el clima tiende a subir, lo que se
deduce en satisfacción, ánimo, interés, colaboración, sin embargo cuando la
motivación es baja el clima tiende a bajar, como el clima baja afecta la
motivación, lo que supone desinterés, apatía, insatisfacción, depresión,
llegando estos casos en situaciones extremas a desencadenar en situaciones
de agresividad.
La consideración de clima como favorable o desfavorable para los
miembros de la organización va a depender de las percepciones que estos
tengan de la misma, quienes suelen considerar el clima como adecuado
entienden que existe un equilibrio entre las posibilidades para el desarrollo
personal y su desempeño laboral, lo cual eleva la moral y les aporta
estabilidad e integración entre las actividades de la organización y sus
necesidades personales y por otra parte están los que consideran el clima
como perjudicial, cuando sus percepciones manifiestan un desequilibrio entre
sus necesidades y las de la organización.
El clima está relacionado con las percepciones compartidas entre los
miembros y la forma en que se maneja su entorno (políticas, prácticas y
conocimientos) tanto formales como informales y representan un concepto
moral indicativo de las metas de las organizaciones y de los medios
adecuados para alcanzarlas, (Reichers y Schneidar, citados por Gil
Rodríguez, F Y Alcover, C. (2003).
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Un ambiente favorable contribuye al buen desempeño, la satisfacción de
los individuos en sus puestos de trabajo, individuos motivados, más
productivos, seguros, conformes con la empresa, comprometidos, logrando
con ello ventajas competitivas, mejoramiento continuo, sostenibilidad y
eficiencia, mientras que un ambiente desfavorable contribuye al ausentismo,
apatía, inseguridad, frustración, conflictos, rotación, empleados poco
involucrados, todos estos factores negativos repercuten negativamente en los
objetivos organizacionales.
Muy importante se ha convertido el tema de clima laboral en las
organizaciones, la diferencia existente entre una empresa de buen
desempeño versus una empresa de bajo desempeño es abismal,
consecuencia del buen clima o mal clima laboral, además de poner en
manifiesto que las creencias y apreciaciones que incluye el clima laboral son
originadas por el liderazgo, la comunicación interna, y hasta de las
retribuciones, elementos influyentes del comportamiento organizacional.
El Clima laboral está considerado como uno de los aspectos más
importantes para la realización del trabajo, tanto así que influye en factores
determinantes como la motivación la comunicación asertiva, la satisfacción
laboral, el liderazgo, afianzando una mejoría en la productividad, por ende en
la calidad de los productos.
2.3 La importancia del Clima Organizacional en una
Entidad Gubernamental
Todas las organizaciones tanto pública como privada producen
comportamientos con características diversas. Aunque las empresas públicas
tienen una orientación más política que la de ofrecer un servicio a la sociedad,
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estas no escapan de tener un clima laboral estable o inestable, que genere
satisfacción o insatisfacción y que de algún modo repercuta en la
productividad. Es evidente que como empresa pública que presta un servicio
se hace necesaria la comprensión de algunas características que forman
parte del comportamiento humano y que están destinados al logro, al poder y
a la afiliación.
Cuando el clima laboral es bueno, la empresa retiene talentos, ya que
cuando los empleados no se sienten cómodos en su ambiente de trabajo y
perciben un mal clima tienden a emigrar a otras empresas, y esto es lo que
precisamente debemos evitar, ya que la salida de un empleado nos genera
costos tanto directos como indirectos.
Para estudiar el clima se hace preciso estudiar algunas características
que son comunes en todas las organizaciones, como son: el ambiente,
conjunto de personas, estructuras, cultura, estilos de liderazgo y
comunicación. Estos factores nos permiten establecer el nivel de motivación
de los colaboradores, la eficiencia, la competitividad y la productividad.
Estudios de clima han analizado la relación del porque unas personas
desempeñan mejor que otras su trabajo. Esto radica en que unas están
motivadas y otras no. La motivación humana se define como las fuerzas que
actúan sobre el trabajador, y originan que se comporte de una manera
determinada, dirigida hacia las metas, condicionados por la capacidad del
esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual (Amorós E. (2007). Pág.
81).
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Es de gran importancia que las organizaciones gubernamentales trabajen
sobre la base de su capital intelectual y aproveche las consecuencias
favorables generadas por un buen clima laboral. Este clima de seguro estará
acompañado por buenas acciones de los jefes hacia sus subordinados,
ajustados a las políticas establecidas y generando una buena comunicación.
No siempre estas entidades tendrán la oportunidad de percatarse del clima
existente en la organización, pero sí de propiciar un clima de motivación,
comunicación efectiva, un liderazgo certero y satisfacción en nuestros
colaboradores, que garantizarán el buen desempeño organizacional.
2.4 Dimensiones del Clima Organizacional
Según la teoría de Litwin y Stinger(1978), citados por Llaneza Álvarez, F
J.(2009) instan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima
laboral predominante en una determinada organización, como son:
estructura, responsabilidad, recompensa, reto, relaciones, cooperación,
estándares, conflictos e identidad.
Estructura: representa el modo en el que los miembros perciben a que
cantidad de reglas, procedimientos estarán sujetos en el desarrollo de su
trabajo, es decir que reconocen la medida en el que estas rectitudes son
enfatizadas por la organización.
Responsabilidad: se refiere al sentimiento que tiene cada miembro de
ser independiente, tomar sus propias decisiones adquiriendo un compromiso
con el trabajo a realizar.
Recompensa: apreciación que tiene los miembros sobre la adecuada
recompensa a recibir por el trabajo bien hecho y que del grado de entrega se
verá reflejado en las recompensas recibidas.
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Retos: son las impresiones que tiene la organización con relaciona a los
desafíos que ponen en el trabajo, calculando siempre los riesgos aceptados a
fin alcanzar los objetivos propuestos.
Relaciones: Refleja la forma en que los trabajadores puede percibir la
adecuación del ambiente de trabajo, es decir que sea agradable y de buenas
relaciones en todos los niveles posibles.
Cooperación: Está relacionado al apoyo ofrecido por ambas partes, tanto
por el jefe cómo por el colaborador para facilitar el desarrollo de los objetivos.
Este modo de soporte les hará sentir que pueden contar con la ayuda de
cualquier miembro sin la necesidad de sentirse avergonzado.
Conflictos: Es el grado en que los miembros de la organización tanto
dentro del grupo como el jefe en particular son capaces de aceptar una
disconformidad, enfrentándola y solucionando los problemas tan pronto
surjan.
Identidad: Es el sentimiento de pertenencia que tienen los miembros
hacia la organización, o sea la sensación de compartir los objetivos
personales con los de la organización.
Las dimensiones le permiten a la parte interesada identificarlas y
trabajarlas por separado, así se establecerían parámetros que permitan medir
cada una de ellas y crear conciencia a los miembros de la importancia que
tiene cada una, y que la decisión de desarrollarlas seria vista por la
organización como una actitud positiva y favorable para el beneficio de todos.
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2.5 Caracterización y Tipologías del Clima Organizacional
Investigaciones realizadas con respecto al clima organizacional Garzón
Castrillon, M. (2009) habla de una cercanía de la aproximación a su
caracterización que se despliegan en distintos puntos expuestos a
continuación:
Debe permitir el crecimiento formativo
Debe estar en consonancia con los intereses básicos de la
organización.
Debe permitir la experimentación.
Debe permitir la formación de equipos informales.
Debe permitir la formación de comunidades prácticas.
Debe permitir la formación de comunidades de aprendizaje.
Debe permitir la formación de comunidades de compromiso.
Debe ser el resultado de predicar con el ejemplo.
Debe permitir el diseño de currículos personales de formación.
Debe crearse una atmosfera para que el aprendizaje sea posible.
Debe permitir la utilización de las nuevas actitudes y destrezas.
Debe eliminar los obstáculos a la transferencia de conocimientos.
Debe establecer los objetivos y resultados esperados, no tareas
específicas.
Exige la necesidad de conocer a sus empleados.
Para crear un adecuado clima laboral en un determinado nivel (grupo,
unidad, departamento, organización) es fundamental debe haber un mutuo
acuerdo entre las percepciones que tiene cada uno de los miembros por
separado. Esta necesidad ha dado lugar a la creación de diferentes tipos de
clima (Gonzales, Roma y Peiro; 1999), citados por Alcover de la Hera, C. y Gil
Rodríguez, F. (2003), como son el psicológico, agregado y colectivo.
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Clima Psicológico
Se define como la percepción particular de las características del
ambiente o del contexto que involucran a las personas; la forma en que cada
uno de los empleados organiza su experiencia del ambiente, por lo que se
medirá de forma diferente. Estas se pueden hacer mediante cuestionarios con
preguntas dirigidas a cada miembro por separado que permitirá demostrar en
la falta de acuerdo entre los implicados es una prueba fehaciente de que el
clima es un atributo individual
Clima Agregado
Es el resultado de una propuesta ideada por investigadores que aseguran
que es imposible que exista un clima sin que los miembros estén en armonía y
total acuerdo. Por lo que el concepto de agregado se afianza en la
consecuencia de promediar la forma en que todos los miembros de un mismo
grupo, departamento u organización distinguen el ambiente que los rodea,
siendo esto suficiente para agregar con garantías las apreciaciones
individuales.
Apoyados en este tipo de clima los individuos deben tener menos
experiencias indeseables y sus relaciones con otros miembros de la
organización deben valorarse para reforzar un conjunto común de narradores
comparables que expresen una idea clara de la realidad.
Clima Colectivo
Persigue la tipificación de grupos de miembros organizacionales que
presentan percepciones similares del ambiente atreves de metodologías
estadísticas de agrupamiento o análisis de conglomerados (clusters). Estos
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determinados miembros componen los climas colectivos, los cuales al
demostrarse que comparten percepciones parecidas, cumplen la condición
imprescindible para agregar con seguridad las puntuaciones individuales.
Estos conceptos citados por Gil Rodríguez. y Alcover de la Hera, C. no
acaban con las distinciones a cerca del clima organizacional, ya que según
ellos mismos puntualizan existen otros autores que sugieren que además de
definir un clima general de un tipo u otro puede resultar también fructífero
identificar, climas para algo, es decir, estratégicamente orientados y que
cuenten con un referente particular.
2.6 Para que investigar el Clima Organizacional
El estudio del clima organizacional aporta conocimientos fundamentales
que permiten el entendimiento de las relaciones laborales, así como para la
calidad y la eficiencia de las acciones que se llevan a cabo en la organización.
Es en este concepto que radica la importancia de las investigaciones
referentes al clima ya que su principal finalidad es afianzar las relaciones
interpersonales entre los miembros y directivos.
Según se sienta placentero el ambiente en el que se manejan los
colaboradores es más productivo el comportamiento de estos en el ejercicio
de sus funciones. En el caso contrario los factores negativos repercutirán en
las acciones y provocara un descenso significativo en la labor realizada por
los miembros.
Cuando una organización se toma el tiempo y la dedicación para
investigar el clima que existe entre sus integrantes está apuntando hacia
bases sólidas para encontrar y mejorar partiendo de las vertientes
encontradas, el ambiente y las condiciones de trabajo, como modo de lograr la
efectividad y el éxito a largo plazo.
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Partiendo de los mismos resultados obtenidos la organización
establecerá nuevos parámetros para afianzar las relaciones y los niveles de
confianza necesarios. En algunos casos será necesarios hacer cambios en
aquellas acciones que crean discrepancia y desinterés buscando factores que
los contrarresten. Estudiar el clima nos permite realizar intervenciones
honestas tanto a nivel de diseño o rediseño como de estructuras
organizacionales, planificación estratégica, cambios en el entorno
organizacional interno, gestión de programas motivacionales, gestión de
desempeño, mejora de sistemas de comunicación interna y externa, mejora
de procesos productivos y mejora en los sistemas de retribuciones.
El clima tiene varias formas de ser medido pero se debe hacer de manera
individual de modo que cada individuo pueda expresar sus inquietudes sin
temor a ser sugestionado por otro miembro
Las organizaciones inteligentes son las que entienden y comprenden que
deben evolucionar , sobre todo en un mundo cambiante que nos exige un
mayor nivel de compromiso para mantenerse en un nivel considerable como el
de los negocios de hoy día y eso implica, cambiar procesos, estructuras, clima
y cultura.
Está comprobado que el Clima Organizacional influye en el
comportamiento palpable de los miembros, pues este se refleja a través de
apreciaciones que traspasan la realidad y esta condicional los niveles de
motivación laboral, rendimiento profesional, liderazgo, comunicación y
satisfacción laboral.
19
Las posibilidades de crear mayores mejorías para enfrentar las
competencias futuras están abiertas y se pueden incrementar aún más con el
fortalecimiento de este factor potencializador. Debemos recordar siempre que
en el recurso humano se encuentra el capital empresarial más valioso que las
organizaciones pueden retener, el talento humano, con políticas que
promuevan un clima sano.
2.6.1 La Motivación
Gonzales García, M J. (2012) cita que la motivación es un reflejo del
deseo que tiene el individuo de realizar grandes sacrificios para lograr los
objetivos y metas propuestas por la organización, estando determinadas por
la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal (Stephen
Tobbins).
La motivación tiene que ver con el estímulo para hacer las cosas en
convicción con lo que se desea lograr, y se manifiesta como una fuerza que
suele trastornar la orientación, aptitud e intensidad en el comportamiento de
cada persona.
Muchas veces el grado de motivación se debe a factores que están
ligados directamente con el cumplimiento de las tareas asignadas (motivación
intrínseca) y otras que no tienen nada que ver o no se una relacionan
directamente con estas labores, como es el caso del entorno y las condiciones
en el lugar de trabajo (motivación extrínseca). Basados en esta clasificación
se pueden citar tres clases de motivación:
Modelo de expectativas: que tiene su fundamento en que cada
individuo tiene sus propias ideas y perspectivas de los acontecimientos que se
puedan ir presentando.
20
Modelo de Porter y Lawer: en este caso el individuo se verá motivado
por los beneficios que deberá recibir por el trabajo realizado, es decir que el
entusiasmo y la entrega con que cumpla sus tareas va ha corresponder con el
grado en que este sea remunerado o recompensado.
Modelo integrador de motivación: este modelo busca la introducción de
todos los agentes importantes que influyen en el proceso de motivación, un
ejemplo de estos elementos es el interés, las expectativas, necesidades,
cumplimiento etc.
De lo anterior se puede puntualizar que el clima organizacional expresa la
influencia del ambiente sobre la motivación de los miembros. De tal manera
que se puede describir como la cualidad o propiedad del ambiente
organizacional que perciben o experimentan sus miembros y que influye en su
conducta. Este término se refiere específicamente a las propiedades
motivacionales del ambiente, es decir, a los aspectos de la organización que
causan diferentes tipos de motivación (I. Chiavenato 2007).
La motivación es fundamental para el éxito organizacional y para el
trabajo en equipo, de ella depende la realización de los objetivos
organizacionales, genera un clima laboral proactivo, ya que los empleados
ven en la organización una fuente de crecimiento personal.
2.6.2 Liderazgo
Otro elemento importante para el desarrollo de un buen clima laboral son
los estilos de liderazgo que prevalezca en la organización, ya que tienen
incidencia directa en la conducta de los empleados; un líder situacional
mantiene el equilibrio entre las necesidades organizacionales y las
necesidades del equipo, el trabajador siente que es tomado en cuenta,
aumenta la participación del grupo, siente identificación con la empresa, se
21
siente motivado, existe sinergia entre el líder y el equipo, garantizando con
ello un ambiente de apoyo bilateral, propiciando la participación organizada de
los miembros en la consecución de los objetivos. El líder no da espacio al
individualismo, sino más bien complementa experiencias y conocimientos con
el equipo, puestos a disposición de la organización y el grupo. El líder estimula
al grupo en busca de mejoras constantes, para mejorar el desempeño y los
niveles de productividad; para ello es necesario el elemento que tiene la
mayor influencia en la percepción del colaborador que es la comunicación,
pues las personas no viven incomunicada y por si solas no son
autosuficientes, necesitan la transferencia de información acerca de su medio
ambiente, es decir el espacio en el que se desempeñan, necesitan
relacionarse con sus compañeros a través de ideas, hechos, pensamientos y
valores, estableciendo vínculos de emociones, sentimientos y conocimientos,
esta comunicación no es solo un elemento de interacción sino un elemento
de validación de su ser frente al entorno. La necesidad de ser escuchado,
percibido, ser tenido en cuenta, de expresarse, son condiciones naturales de
los individuos, que de ser cambiadas inmediatamente causarían un efecto
inmediato en la conducta.
Los estilos de liderazgo también influyen en la efectividad de las tareas
que realizan los miembros de la organización. Un Líder Participativo da
empowerment (empoderamiento) a sus empleados fomentando en ellos una
cultura de participación, dándoles la oportunidad de implementar nuevas ideas
a través de la innovación y la creatividad, en tanto que un Líder
Transformacional ayuda al equipo al alcanzar las metas propuestas y a dar
más de lo que se espera de ellos, incrementa la confianza en el equipo y los
mantiene inspirado.
22
Robbins (2004) también cita el denominado no liderazgo que resulta en la
ausencia o evitación del liderazgo, vale decir abdican a sus responsabilidades,
son reacios a tomar decisiones, vacilan en tomar acciones y están ausentes
cuando se les necesita.
Este estilo de liderazgo es común en las organizaciones
gubernamentales, ya que ello implica no tener el compromiso de llevar a cabo
acciones, ya sea que valla en pro o en contra de la organización, de modo que
está exento de arriesgarse para garantizar que la organización prospere.
Las ventajas de conocer el sistema de liderazgo consisten en mejorar los
resultados y generar una mayor influencia al presentarse o buscarse un
liderazgo conjunto y proactivo con el personal de la institución. Además
permite uniformar los intereses para crear una visión compartida que despierte
el compromiso de los individuos y eleve sus aspiraciones.
2.6.3 Satisfacción Laboral
Margarita chiang (2010) cita que la recriminación más poderosa y
estipulada que se plantea sobre la relación que tiene el clima organizacional
con la satisfacción laboral tiene su procedencia en la elaboración de los
cuestionarios de clima que son modificados o su origen se basa en la
reformación de otros supuestos que se utilizan para medir la satisfacción
(Johannesson, 1973). Por otra parte aclarando la duda de que si al debatir
sobre clima se referían solo a una variación en los niveles de satisfacción
(Payne y Mansfield, 1978) aseguran que no existe engaño alguno, dada la
naturaleza expresiva más que apreciativa del clima, en comparación con la
satisfacción que se refleja en la evaluación de los afectos en lo concerniente
estrictamente al trabajo.
23
Aunque el concepto de satisfacción laboral ha venido utilizándose desde
hace mucho tiempo en la psicología adoptada por las organizaciones, este
concepto ha sido definido de múltiples formas por autores que lo adecuan al
desarrollo de su investigación, muchas veces refiriéndose a la satisfacción
como un estado emocional, sentimientos o respuesta que expresan afectos.
La satisfacción labora es el conjunto de manifestaciones afectivas a las
que los miembros están expuestos y suelen experimentar en su trabajo. Debe
ser siempre un estado emocional positivo y agradable como resultado de
percepción individual de las experiencias laborales del individuo. Es el reflejo
de la felicidad, placer y comodidad a las que el empleado está expuesto
cuando está realizando sus labores.
Una tarea cumplida, una idea innovadora y el cumplimiento de objetivos
es el resultado de un empleado satisfecho que se ve impulsado por un
conjunto de factores ambientales, emocionales y afectivos.
La manera como se sienten los empleados en su trabajo suele variar en
relación a la manera en que cada uno interpreta las acciones, esa relatividad
se debe a que suelen tener una visión diferente de lo que es bueno y positivo
para sentirse mejor. Algunos individuos se sienten satisfechos al cumplir
tareas extenuantes ya que lo ven como un factor motivador generado por el
grado de dificultad que implica realizar esta tarea. Otros consideran que es
mucho trabajo y les resulta forzoso y fatigante.
Las investigaciones realizadas en torno a este tema han revelado que las
personas desarrollan sentimientos generalizados sobre su trabajo no
especificando un área y sentimientos basados en aspectos o sectores
específicos como son sus compañeros, jefes, salarios, oportunidades de
ascenso etc, Estos niveles de satisfacción fueron distinguidos por los
psicólogos como satisfacción laboral global y satisfacción laboral parcial
respectivamente.
24
2.6.4 Comunicación
Para gestionar el cambio organizacional es imprescindible la
comunicación, ya que a partir de ella se construye el clima, el cual es
moldeado a las necesidades de la organización y de los desafíos que tiene
por delante. Para conocer las estrategias de negocios la comunicación
interna es vital, pues el líder da a conocer los objetivos, direcciona las tareas y
canaliza los esfuerzos hacia las metas organizacionales. Se debe favorecer la
comunicación interna, entre todos los actores de una organización, y esta
nunca debe ser unidireccional, sino en tres sentidos: Ascendente,
descendente y horizontal.
Cuando la comunicación se maneja correctamente, permite a las
personas sentirse cómodas y apreciar la empresa en la que trabajan. El líder
tiene una gran responsabilidad en este proceso, pues es el llamado a
establecer un buen dialogo, lo que genera confianza y estabilidad a la vez. La
comunicación representa la más poderosa herramienta para alinear y orientar
las practicas individuales y de equipo hacia el logro de un objetivo común.
Es evidente que las organizaciones inteligentes tienen una comunicación
asertiva, ya que entienden que a través de una comunicación efectiva de los
supervisores hacia sus subordinados la comprensión es diferente y esto
genera una empatía y trabajo en equipo que coadyuva a los objetivos
organizacionales, por consiguiente generan actitudes positivas hacia sus
empleados y generan un clima armonioso. Cuando los empleados tienen
conocimiento de lo que se espera de ellos dan el ciento por ciento y se sienten
parte integral de la empresa, así como cuando se les resalta en público acerca
de su eficiente labor se sienten orgullosos de perteneces. Con buena
comunicación es posible tener buenos y motivados empleados.
25
2.7 Como investigar el clima organizacional
El tipo de escala que Rensis Likert había desarrollado para la
investigación en sociología y psicología de las actitudes constituyo una
adecuada herramienta para captar el clima organizacional. De este modo el
clima podía representarse como una agregación de daros individuales
procedentes de escalas de actitudes. Procedimiento que se convirtió en el
favorito por los investigadores del clima organizacional durante la década de
los sesenta y los setenta para describir los procesos sociales en el contexto
de las organizaciones. Gil Rodrigyez, F. (2003)
Las encuestas de clima son una herramienta muy común a la hora de
diagnosticar el clima laboral en una empresa. Conocer la opinión acerca de
distintos aspectos organizacionales puede ser una buena medida de la
satisfacción de los empleados.
Es bien sabido que, no se percibe lo mismo acerca de distintos procesos,
proyectos, resultados, decisiones, procedimientos, desde los puestos
ocupados en la zona superior del organigrama que desde otros niveles. Las
percepciones de los empleados influyen en sus conductas y, por este motivo,
interesa que sean conocidas y tenidas en cuenta por parte de la Dirección.
Las encuestas de clima laboral permiten, a través de una sencilla
herramienta como un cuestionario, pulsar el "clima" o sentir de una
organización en un momento dado. La información recogida a través de la
encuesta, siempre que ésta se confeccione y se lleve a cabo adecuadamente,
permite obtener un conocimiento interno de la propia compañía que ningún
asesor externo podrá nunca facilitar.
26
Además de los beneficios que reporta a la Dirección, el llevar a cabo un
estudio de clima laboral, permite también a los empleados canalizar sus
opiniones a través de una herramienta oficial. El mero hecho de permitir
expresar opiniones y saber que éstas van a ser conocidas y, puede que
también, tenidas en cuenta por los responsables de la gestión de la compañía,
redunda ya de por sí en una mejora del clima laboral.
No obstante, antes de sumergirse en un diagnóstico de clima laboral, la
Dirección y los responsables de llevar a cabo este proceso en toda compañía,
deberán preguntarse: ¿por qué queremos realizar ahora una encuesta de
clima en nuestra organización?
Ser honesto a la hora de responder a esta pregunta y ser coherente en la
toma de decisiones que conlleve, es crucial en un diagnóstico de clima.
A través de las investigaciones de clima las organizaciones están
agregando un plus a su eficacia, ya que saber el sentir de sus empleados, y
su percepción con respecto a la empresa es una herramienta poderosa, para
asegurar el logro de las metas organizacionales y encaminar la organización
por el sendero del éxito.
Como hemos expresado anteriormente el clima constituye sino el principal
uno de los principales elementos que garantizan la sostenibilidad a largo plazo
de la organización, un clima negativo nos genera, poco interés,
desmotivación, baja productividad, liderazgo pobre y escasa lealtad
27
CAPÍTULO III
CULTURA ORGANIZACIONAL
3.1 Conceptos de Cultura Organizacional
Según Idalberto Chiavenato (2009), la cultura organizacional es el
conjunto de hábitos y creencias establecidos por las normas, los valores, las
actitudes y las expectativas que comparten todos los miembros de la
organización. Así se refiere el sistema de los significados que comparten
todos los miembros de una organización y que la distinguen de las demás.
Una cultura organizacional constituye la manera institucionalizada de
actuar y pensar existentes en una organización y a su vez representa las
percepciones de los dirigentes y colaboradores, reflejando la mentalidad que
predomina en la organización.
La cultura en si proporciona un referente de normas de desempeño a los
trabajadores, e influye en la puntualidad, la productividad y la preocupación
por ofrecer un servicio de calidad al cliente, en otras palabras la cultura
representa las normas informales y no escritas que orientan el
comportamiento de los miembros de una organización en su quehacer diario y
que dirige sus acciones para alcanzar los objetivos de la misma.
La cultura es la que define la misión y establece los objetivos de la
organización, tomando en cuenta otros aspectos de las decisiones y las
acciones como la planeación, organización, dirección y control que son los
que le permitirán conocerla mejor. Ahora bien algunos aspectos de la cultura
organizacional son más fáciles de percibir que otros que son menos visibles.
Es decir que la cultura es como un “iceberg”, ya que solo una pequeña parte
del hielo puede verse sobre la superficie mientras que la mayor parte
permanece cubierta por el agua.
28
Refiriéndonos a la cultura organizacional esa pequeña parte visible
representa los aspectos formales como son; las políticas y las directrices, los
métodos y los procedimientos objetivos, la estructura organizacional y la
tecnología adoptada. Estos son los componentes observables públicamente y
que están orientados hacia los aspectos operacionales y las tareas.
La parte más grande del iceberg que permanece bajo el agua representa
en la cultura organizacional los aspectos informales que las personas no
pueden ver, como las percepciones, los sentimientos, las actitudes, los
valores, normas grupales, relaciones afectivas y las expectativas que
envuelven el ambiente laboral y que son más difíciles de comprender e
interpretar así como de cambiar, lo que dificulta el establecimiento de
parámetros para su transformación.
La cultura expresa los valores centrales que comparten la mayoría de los
miembros de la organización. Cuando hablamos de la cultura de la
organización nos referimos a su cultura dominante. Es esta visión amplia de la
cultura la que da a la organización su personalidad distintiva. En las
organizaciones grandes aparecen subculturas que reflejan problemas,
situaciones o experiencias que enfrentan todos los miembros. Las
subculturas están definidas por la división de departamentos y la separación
geográfica. Robbins S. (2004)
3.2 Funciones de la Cultura Organizacional
Según los autores Luna Rodríguez V. y Pezo Paredes A. (2005), la cultura
cumple muchas funciones que son de vital importancia en el ámbito de una
organización, ya que esta como variable indispensable se interrelaciona con el
comportamiento de los miembros. La cultura organizacional busca:
29
Definir los límites, es decir, los comportamientos diferenciales de unos y
otros. Determinar los sistemas de control mediante normas y reglamentos de
conducta, así como sistemas de supervisión para regular el comportamiento
de los individuos. Esta función es sumamente importante ya que mediante la
definición de los límites quedan claramente establecidos los términos y la
forma en que cada miembro debe actuar, ya que de su comportamiento va a
depender mayormente las buenas relaciones en el trabajo.
Transmitir sentido de identidad a sus miembros. En este sentido los
miembros se encuentran identificados con la organización y el trabajo
realizado dentro de la misma. Al tener este sentimiento de igualdad logran
efectuar su trabajo con mayor entereza porque se sienten parte de todo lo que
tenga que ver con los procesos y objetivos en que la organización se
fundamenta. En sentido general lo que se busca es darle a entender que los
beneficios que surjan será el resultado del esfuerzo hecho por todo el equipo.
Facilitar la creación de un compromiso personal con algo más amplio que
los intereses egoístas del individuo. Esto quiere decir que el individuo basa el
cumplimiento de sus metas en los objetivos concernientes a la organización y
no apegado a su beneficio personal. La manera desinteresada en que los
colaboradores desarrollan las actividades les proporciona un nivel de entrega
y satisfacción por el deber cumplido.
Incrementar la estabilidad del sistema social. Este aumento se vería
reflejado en la efectividad de la organización y en todas las acciones de los
sus miembros y mantiene un equilibrio en la relación existente entre cada uno
de ellos. Un sistema estable crea una perfecta armonía a la hora de enfrentar
nuevos retos y la disposición para llevarlos a cabo.
30
Vincular y ayudar a mantener unida la organización al proporcionar
normas adecuadas sobre lo que deben hacer y decir los empleados. Se trata
de establecer una correspondencia entre todos los miembros bajo niveles de
conducta adecuados y favorables que cree un enlace directo entre estos y el
cumplimiento de las funciones.
El desarrollo de cada una de las funciones anteriores le asegura a toda
organización que sus colaboradores estarán coordinados y entregados a
cumplir con las encomiendas dentro de un ambiente laboral confortable, que
más allá de sentirlo como un trabajo impuesto por los jefes, lo percibirán como
un desarrollo ascendente de sus habilidades dentro de una organización para
los que son importantes.
3.3 Tipos de Cultura Organizacional
Los estudiosos del tema no solamente han identificado los distintos tipos
de cultura organizacional, sino que han caracterizado las empresas de
acuerdo con el modelo predominante en ellas. Cada tipo de cultura tiene una
relación directa con el comportamiento existente en la organización y es lo
que a su vez le permitirá identificarla por si es necesaria introducir cambios en
dicha cultura.
Basados en esta relación Luna Rodríguez V. y Pezo Paredes A. (2005),
citan cuatro tipos de cultura:
Cultura rutinaria: En las empresas que adoptan este tipo de cultura las
decisiones son tomadas por la directiva, no están claramente establecidos los
objetivos con operaciones del día, olvidando así el contexto y sin creatividad.
Se opera de una forma centralizada y hay un control directo de las
actividades.
31
La dirección de la empresa se concentra en las tareas de rutinas y pocas
veces planea o tomas decisiones estratégicas. Los gerentes trabajan bajo
presión y solo resuelve los asuntos y problemas que consideran urgentes para
seguir con el trabajo cotidiano ya que siempre están bajo presión postergando
así los asuntos que realmente son importantes.
Cultura burocrática: Este tipo de cultura se da en aquellas empresas
que alcanzan un crecimiento exagerado y consideran que este aumento debe
ir directamente proporcional con el control por lo que incrementan las normas
procedimientos y rutinas siempre basándose en los fundamentos originales,
es decir que todo debe hacerse igual que siempre y que la innovación y
creatividad no son necesarias ya que el sistema por el que siempre se han
regido les ha dado excelentes resultados y encuentran las fallas siempre en
las personas.
Cultura soñadora: Tratan de romper con lo rutinario es decir que son
lo opuesto de la cultura burocrática pero lo hacen a través del voluntarismo o
deseo de mejorar sin necesariamente modificar las estructuras internas.
Confunden la creatividad por la ilusión al cambio no tomando las medidas
organizacionales que hagan posible la entrada de nuevas tecnologías. Esta
cultura busca el cambio modificando la voluntad y disponibilidad de los
individuos para tomar las oportunidades que emergen de este argumento.
Cultura flexible, innovadora, con valores compartidos: Este tipo de
cultura se caracteriza por la participación que tiene cada uno de los miembros
de la organización en el cumplimiento de los objetivos, donde cada uno como
equipo está dispuesto a poner lo mejor de sus capacidades para sacar
adelante la visión y compromiso de la institución.
32
Todos son perceptivos a la hora de identificar las oportunidades para lo
cual se crean mercados de trabajos en tiempo real y se buscan las personas y
tecnología que lo permitan; los directivos buscan establecer un clima donde
reine la confianza de tolerancia al error ya que según ellos son estos errores
una forma de crecimiento para mejorar y obtener el éxito.
3.4 Elementos que forman la Cultura Organizacional
Vargas Hernández, J.G.: (2007) define los elementos que constituyen la
cultura organizacional como un complemento de valores irreales o imaginarios
que son compartidos por todos los miembros, el modo en que piensan y los
patrones y formas de comportarse de cada uno de ellos en el ambiente
laboral. Esta cultura grupal se refleja y se expresa de muchas formas según
los elementos que la integran; los que el autor considera que deben ser
agrupados en cuatro tipos:
1.- Elementos simbólicos: Son aquellas representaciones que suelen ser
interpretadas mucho mejor que las palabras como los logotipos, imágenes
visuales, metáforas, lemas o signos, acciones y no acciones etc. Existen
también aquellos que son más evidentes y notorios en el ambiente laboral
como son el uso de corbatas por parte de los empleados de oficina, los relojes
que sirven para controlar las entrada y salidas del personal y los parqueos
designados en el área de estacionamiento.
La importancia del empleo de símbolos radica en la facilidad de coordinar
acciones a distancia, centralizadas o descentralizadas por ejemplo; y la forma
en que se ven los resultados positivos de su uso se relacionan estrechamente
con el grado en que son aceptados y compartidos por los miembros de la
organización.
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2.- Elementos estructurales: Están conformados por todos los aspectos de
carácter formal de la organización como son el establecimiento de normas y
políticas de trabajo, los niveles de autoridad y decisión, procedimientos,
estrategias, trechos de control, jerarquías etc.
Cuando se instaura la misión en la organización se debe tomar en cuenta
los valores que deben incorporados para que puedan ser transferidos e
interpretados con claridad por los colaboradores a fin de ser puestos en
práctica en el desempeño de sus funciones y que puedan ser captados por
aquellos que tengan algún interés en formar parte de la empresa en un futuro.
En el caso de las normas y estándares debe haber una constancia de
los criterios de conducta establecidos, la cual se hará por escrito con el
propósito de crear un grado de compromiso tanto por parte de la organización
como de sus colaboradores. El incumplimiento de dicho reglamento tendrá
justificación de reclamo por la parte interesada.
Cuando las normas son flexibles e informales cuya validez puede
depender de un documento escrito o no se le llaman políticas.
Dentro de las estrategias está el establecimiento de la visión que es el
lugar donde la organización se ve en futuro a donde se dirige y lo que busca
lograr.
3. Elementos materiales: estos elementos lo conforman las instalaciones,
equipos de trabajo, mobiliarios, y todos aquellos recursos físicos con los que
cuenta la organización.
34
4. Elementos conductuales: son un reflejo del comportamiento humano, la
forma de actuar y la conducta que desarrolla en el trabajo que están
relacionados con sus niveles de motivación, la forma en que se comunican
con los demás miembros, su capacidad para liderar y la convicción y
seguridad con que toman sus decisiones.
3.5 Estilos de liderazgo relacionados con la cultura
Payera Sierra, J. (2012) define el liderazgo como el conjunto de todas las
formas de actuar que los lideres utilizan para influir sobre el comportamiento
de los colaboradores y equipos, de forma que se logren los resultados
esperados mediante el establecimiento de actividades. Es basado en la
herramientas de influencia que caracterizan a un líder que este autor define
los diferentes estilos.
Los estilos de liderazgo pueden intervenir de forma negativa o positiva en
la conducta de los colaboradores, que a su vez se verá reflejada en los
resultados buenos o malos que estos miembros tendrán en el cumplimiento de
sus labores, y es de estas actitudes que va a depender el éxito o fracaso de la
organización.
Basándose en este análisis se pueden identificar seis estilos de liderazgo
que son:
Líder Orientativo: Es el líder que se caracteriza por su visión de futuro,
su forma de liderar es haciéndole ver a sus colaboradores cuán importante es
el trabajo que ellos realizan dentro de la organización. Permite a los miembros
del equipo exponer aportes e innovaciones, se enfoca en el cumplimiento de
los objetos, permite el libre método para desarrollar las tareas siempre y
cuando se cumpla con las pautas establecidas.
35
Líder impositivo: El líder impositivo es el que por lo general controla el
desarrollo de todas las funciones, su visión de líder se limita a dar órdenes y
ser obedecido, no acepta sugerencias, considera que es el único que puede
tomar decisiones. Por lo general rehúsa trabajar en equipo ya que ve más
ganancias en el trabajo individual. Es poco innovador y tiene baja creatividad
ya que ambas cualidades exigen un pensamiento lateral o el aporte de varias
ideas y soluciones por parte de los miembros.
Líder participativo: Este líder suele consultar con sus colaboradores
con el objetivo de escuchar ideas antes de tomar la decisión final, es liberal, y
siempre está abierto al dialogo. Su forma de obtener el poder es siendo
consecuente y servicial con sus seguidores, con actitud humilde y las
intenciones de hacer crecer a su personal. La mayoría de las personas suelen
seguir a este líder por su capacidad de dirigir y se sienten identificados con él.
Líder coach: consiste en lograr el compromiso voluntario de los
colaboradores que los hace convertirse en responsables. Este líder logra
formar un ambiente en el que los miembros deciden motivarse por sí mismos.
Este líder suele tener una visión futura de las cosas que pueden pasar para
determinar con anterioridad que se está haciendo mal. Permiten a lo
coachees manejar sus niveles de conducta sin imponer castigos ni control
para modificarla confiando en que es la mejor manera de lograr su mejor
comportamiento. Para el ser un coach significa trabajar para el equipo que
lidera y estar a su servicio siempre que lo necesiten.
Líder afiliativo: a pesar de no tener efectos tan notorios o visibles tiene
un impacto muy positivo en el clima laboral, ya que este líder desarrolla un
factor de motivación que sirve de apoyo y sustento en el ámbito emocional y
36
en los momentos y situaciones difíciles de la vida personal de sus
colaboradores, logrando mediante este medio el fortalecimiento de las
relaciones y la lealtad de los trabajadores. Este estilo de líder resulta
conveniente cuando lo que se busca es aumentar la autoestima y reestablecer
los niveles de confianza ya que en situaciones más compleja donde las
dificultades son de mayor magnitud se beberá recurrir a directrices claras que
permitan enfrentar y resolver los retos.
Estilo lassez faire: Este líder es extremadamente permisivo y liberal ya
que permite a sus colaboradores realizar su trabajo con total libertad, hace y
deja hacer a su conveniencia a cada uno su trabajo proporcionando las
herramientas y materiales necesarios. El comportamiento de este líder suele
desarrollar un nivel de desconcierto entre sus colaboradores que muchas
veces se encuentran frustrados o perdidos.
3.6 Diferencia entre Clima y Cultura
El modelo de cultura de una organización tiene una relaciona
directamente proporcional con el clima de una organización e influye
considerablemente en él. Tanto el clima como la cultura afectan el rendimiento
profesional y ambos están sustentados en procesos y comportamientos
organizativos comúnmente aprendidos.
Según Perez Gorostegui E. (2006) las diferencias entre ambos conceptos
está en que el clima posee una vulnerabilidad a permanecer a diferencia de la
cultura, ya que esta última tiene una inercia que trasciende a las personas y
dura más que los trabajadores en sus puestos. Además explica que dentro de
una cultura organizativa inadecuada, los miembros logran mantener un clima
adecuado siempre y cuando el jefe logre poner una barrera que bloquee los
ingredientes culturales negativos y desarrolla y promueva los positivos en su
equipo.
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La cultura organizacional representa el conjunto de normas, valores y
formas de pensar que caracterizan a una organización y que a su vez la
diferencian de otras y que rigen sus actividades diarias, mientras que el clima
es el conglomerado de actitudes y conductas que definen la vida de la
organización, mientras que la cultura tiene un enfoque y una forma de abordar
los conflictos, el clima se origina y desarrolla en las interacciones entre los
individuos.
Parece evidente que la cultura organizacional influye y es influenciada por
el clima laboral presente en la organización, este clima puede ser estable o
inestable lo que va a depender de la voluntad de la directiva de mejorar el
comportamiento de los miembros, es por eso que muchos autores coinciden
en que la cultura es más difícil de cambiar en relación con el clima que es
menos permanente en el tiempo.
Otra diferencia que vale la pena destacar es que el clima en una
organización es entendido habitualmente como interno, por lo que su enfoque
solo va dirigido a variables y factores que afectan el entorno laboral dentro de
la organización, en cambio la cultura se relaciona también con factores
externos. El clima se refiere al medio ambiente, son características que son
percibidas directa o indirectamente por los colaboradores o una parte de ellos,
además que repercute en el comportamiento laboral, en el lugar de trabajo, en
la toma de decisiones y en la comunicación, por el contrario la cultura es un
estilo de vida, es menos subjetiva, la componen las normas, los valores, las
creencias, la misión, la visión, es decir la cultura está a la luz de todos y es
fácil de identificar .
38
CAPÍTULO IV.
TABULACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
Para la medición del Clima Laboral en los Departamentos evaluados se
aplicó un cuestionario como herramienta efectiva para medir el clima, este
instrumento valoró ocho factores, adaptados a las necesidades reales de los
Departamentos, con una muestra de 100 personas encuestadas, con un
mínimo satisfactorio de un 70%.
Gráfico 1
Esta gráfica demuestra que la lealtad en los Departamentos encuestados
es baja, ya que el porcentaje del Departamento de Normas es 63% por
encima de Registros y Autorizaciones con tan solo 51% por debajo del 70%
esperado. Esto se debe a que el departamento de Normas se siente más
comprometido con la entidad.
39
Gráfico 2
El sexo femenino se mostró con un porcentaje mayor que el sexo
masculino 61% versus 48% respectivamente, a pesar que ambos sexos están
por debajo del % esperado (70%), las mujeres aparecen con un nivel por
encima de los hombres, esto debido a que las mujeres son más consideradas.
40
Gráfico 3
El 73% de los encuestados menores de 25 años esta con unos niveles de
lealtad muy satisfactorios, es decir que los empleados más jóvenes tienen una
alta apreciación de que el esfuerzo y desempeño les será recompensado, a
diferencia de los de 36 a 45 años con un porcentaje de 66%, los cuales
perdieron un poco el sentimiento hacia la entidad, y los que se encuentran en
el rango de 25 a 35 están menos identificados con el factor con un 51%, al
igual que los empleados mayores de 45 años con tan solo un 43%.
41
Gráfico 4
El tiempo que un empleado permanece en la empresa no es determinante
para asegurar su nivel de lealtad hacia la misma, tal y como nos muestra esta
gráfica, podemos apreciar que los colaboradores con menos tiempo en la
entidad tienen el porcentaje más alto, aunque por debajo del % mínimo
esperado (70%) los empleados con menos de un año un 67%, seguido de
los de 6 a 10 años con un 58%, los de 1 a 5 con un 37% y los de más de 10
años con un reducido porcentaje de 33%.
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Gráfico 5
Los datos revelan que los Departamento encuestados no están alineados
con la estrategia de la organización, ya que aparecen con un porcentaje muy
por debajo de lo esperado, un 54%, para el Departamento de Registros y
Autorizaciones y un 32% para el Departamento de Normas, lo que quiere decir
que los empleados de estos dos departamentos están pobremente
identificados con la misión y visión institucional.
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Gráfico 6
Los porcentajes señalan que las mujeres tienen un porcentaje de 64%
más alto que el de los hombres, con un 36%, manteniéndose los dos sexos
por debajo del 70% esperado. Esto debido a la plena identificación de las
mujeres con las políticas organizacionales.
44
Gráfico 7
Esta gráfica nos permite observar lo desalineados con la estrategia
organizacional que están los más jóvenes de 45 años, con un 64% los
menores de 25, un 41% los de 25 a 35, un 24% los de 36 a 45, y los
mayores de 45 años con un 67%, que son los que están más conscientes de
su rol.
45
Gráfico 8
Los empleados de 1 a 5 años en la organización registran un 67% más
alto con relación a los empleados con mayor y menor tiempo en la
organización, debido a que en esa etapa los empleados están confiados en
que la entidad hace lo correcto, a diferencia de los empleados de menos de
un año con un 53%, estos aun no tienen la conciencia clara de la que busca la
organización y los de 6 años en adelante un 19% y 33%, lo que se transcribe
en poca o ninguna declaración personal con la misión y visión organizacional.
46
Gráfico 9
Es interesante ver la importancia que tiene la comunicación dentro de la
empresa, en esta gráfica podemos observar que los canales de comunicación
no están siendo efectivos en el Departamento de Registros y Autorizaciones,
con un porcentaje de 62%, esto debido a la poca importancia que se le da a
la información, en contraposición con el Departamento de Normas que tiene
un sorprendente porcentaje de un 81%, aquí la comunicación es clara y
precisa e imprescindible.
47
Gráfico 10
El 73% de los hombres encuestados dijo estar satisfecho con la
comunicación interna, es decir con las relaciones dentro de la organización,
versus un 66% de las mujeres que dijo sentirse insatisfecha con el flujo de
información que maneja.
48
Gráfica 11
Sobre esta herramienta podemos ver que los empleados de mayor edad
36 a 45 años asienten que el movimiento de información en la organización es
satisfactorio en un 79%, pero los empleados de más de 45 años entienden
que no, que se les limita la información, y los de 35 años para abajo entienden
que las informaciones y los conocimientos que reciben no son suficientes, en
un 36% y 27% comparativamente.
49
Gráfico 12
En esta gráfica los empleados más recientes en la empresa entienden que
reciben comunicación asertiva con 78% y 73%, debido que aún no tienen un
grosor de responsabilidades, como es el caso de los que se encuentran con
una antigüedad de seis años en adelante que registraron porcentajes
bastantes bajos. Los de 6 a 10 años un 47% y los de más de 10 años un 20%.
50
Gráfico 13
Tanto en Registros y Autorizaciones como en Normas entienden que las
condiciones de trabajo no son aptas, por tal razón lo valoraron en un 62%
Normas más alto que Registros con un 38%, donde las condiciones de trabajo
son más precarias.
51
Gráfico 14
Los datos dicen que las mujeres evaluaron las condiciones
medioambientales en un 48% y los hombres en un 52%, más alto que las
mujeres, porque los hombres exigen menos comodidad, pero manteniéndose
por debajo de lo requerido.
52
Gráfico 15
De las diferentes categorías de edades sometidas a estudios, las de
menos de 25 años son los que se sienten más cómodos en su lugar de
trabajo con un elevado 91%, las edades comprendidas entre los 25 y hasta
más de 45 años sienten que aún falta mucho por corregir y mejorar, por eso
proyectaron un 51%, 48% y 43%, proporcionalmente.
53
Gráfico 16
En esta grafica el 67% de los empleados con 1 a 5 años en la empresa
dice tener calidad de vida reducida, es decir poco acomodada, en tanto los
que tienen de 6 a 10 años perciben el ambiente escaso de condiciones con un
58%, los menores de 1 año en un 47% y los de más de 10 años en un 33%
porque afirman que los han tomado de conejillo de indias, ya que no les
acaban de entregar el área remozada como se les ha prometido desde hace
un gran tiempo.
54
Gráfico 17
La gráfica y sus porcentajes señalan los niveles de satisfacción que se
muestran en el Departamento de Registro y Autorizaciones, por debajo del
porciento esperado (70%), un 54%, ellos entienden que no son tomados en
cuenta para gestionar su carrera ni ascender proporcionalmente a sus
conocimientos y experiencias, al igual que el Departamento de Normas que
entiende lo mismo pero en un grado superlativo de 46%.
55
Gráfico 18
De acuerdo con la gráfica es importante ver como la mitad de los
empleados de ambos sexos están inclinados a niveles casi homogéneos de
satisfacción. Las mujeres apuntan en un 49% y los hombres en un 45%, lo
que significa que los dos sexos se encuentran en un proceso de establecer
sus metas de carrera y planificarla, pero aún no ven los logros.
56
Grafico 19
Los empleados de 25 a 35 años son los más identificados con este factor
con un 72%, están seguros que la empresa los toma en cuenta de acuerdo a
sus capacidades para desarrollarlos profesionalmente, mientas que los
menores de 25 años de edad, los de 36 a 45 y los de más de 45 años en
adelante perciben que no han tenido aun la oportunidad de desarrollarse, con
pequeños porcentajes de 64%, 48% y 38% respectivamente.
57
Gráfico 20
Esta gráfica nos permite observar como los empleados de 6 a 10 años en
la empresa están 65% de acuerdo que no han logrado desarrollarse, los de
menos de un año al igual que los de más de 10 años con un 60% entienden
que no han recibido promociones justas y los de 1 a 5 con un 33% porque
entienden los programas de entrenamiento no son efectivos.
58
Grafica 21
Los niveles de satisfacción de los dos Departamentos encuestados tienen
un cercano porcentaje, Registro y Autorizaciones con un 68% más alto que
Normas con un 62%, pero debajo de lo esperado.
59
Gráfica 22
En General la gráfica muestra niveles altos de satisfacción para los dos
sexos, tanto femenino como masculino, con un parecido porcentaje de 73%
los hombres y un 72% las mujeres, en estos sexo no cabe duda que la
retribución percibida se entiende como justa.
60
Gráfica 23
En las cuatro categorías encuestadas está demostrado que quienes están
mayormente satisfecho por las compensaciones y beneficios recibidos son los
empleados menores de 25 años de edad, con un 73%, pues entienden que
las exigencias de ellos están cubiertas, le siguen los que se encuentran entre
36 a más de 45 años con un 62% y los colaboradores de 25 a 35 años con un
59%. Estas tres categorías, se encuentran por debajo del 70% esperado, ya
que sus expectativas son más altas.
61
Gráfico 24
Este factor genera satisfacción en los empleados de menos de 1 año y de
6 a 10 años, mostrando niveles altos de un 80% y 72%, a diferencia de los
empleados de más de 10 años, ya que estos revelaron no tener la
compensación justa de acuerdo a su antigüedad, continuando con los de 1 a 5
años en la empresa con un 63%.
62
Gráfico 25
Los dos departamentos coinciden con niveles muy por debajo de lo
esperado con 46% y 43%, respectivamente, esto debido al poco poder de
afectación en la motivación que existe en los dos Departamentos y el
desinterés imperante en el colaborador.
63
Gráfico 27
El 42% de las encuestadas en la categoría femenina se sienten
desmotivadas, asienten que no son tomadas en cuenta, y la categoría
masculina solo el 27%, que también dicen no ser tomados en cuenta.
64
Gráfico 28
Los trabajadores de 25 a 35 años muestran en un 67% el nivel más alto
en esta categoría, manteniéndose por debajo del estándar (70%), seguidos
por los empleados de menos de 25 con un 64%, de 36 a 45 con un 45% y los
de más de 45 años en un 43%, los niveles registrados bajos en todas las
edades, están movidos por el nivel de dejadez, inaccesibilidad de los jefes y
las condiciones de trabajo.
65
Gráfico 29
Los empleados con menos de un año en la empresa, confirman estar
motivados en un 73%, porque se les destaca sus logros, sienten que son
tomados en cuenta, en tanto los de 1 a 5 años con un 59%, sienten no se les
escucha, los de 6 a 10 años con un 61%, los de más de 10 años en un 60%,
estos dicen no haber cubierto sus necesidades de autorrealización.
66
Gráfico 30
Un 43% del Departamento de Registros y Autorizaciones en consonancia
con el Departamento de Normas que aunque un poco más alto, pero por
debajo de lo esperado, registra un 46%, están de acuerdo que no hay
condiciones para ser líder, dicen tener las competencias para ser impulsor y
generador de valor agregado.
67
Gráfico 31
De acuerdo a las condiciones de liderazgo las mujeres señalaron que un
42% de ellas piensan que por su condición de mujer se les limita ser líderes, y
los hombres con un porcentaje un poco más de 58%, que entienden que para
liderar equipos hay que tener relaciones políticas.
68
Gráfico 32
Las edades comprendidas entre los 36 a 45 años muestran satisfacción
de tener la capacidad de guiar y dirigir la organización por los senderos del
éxito con un 76%, seguido por los mayores de 45 con un 62% y los más
jóvenes con edades percibidas de los 35 para abajo demuestra una desdén
porque no se sienten merecedores.
69
Gráfico 33
Es interesante observar que todos los rangos de tiempo en la empresa
están por debajo del mínimo requerido (70%), los empleados de 1 a 5 años en
la empresa muestran una satisfacción de un 67%, seguido de los de 6 años
en adelante con un 60% y los más jóvenes que cuentan con menos de un
año en la empresa con 53%, esto nos dice la carencia de liderazgo existente.
70
CONCLUSIONES
El clima laboral es un tema de mucha relevancia en las organizaciones,
las cuales inquieren un mejoramiento continuo de las percepciones que tienen
sus colaboradores, así el mejoramiento del ambiente, con lo cual es posible
alcanzar el bienestar y la satisfacción laboral, para lograr un aumento en la
productividad, sin perder de vista el factor humano; las condiciones de trabajo
donde las personas realizan diariamente sus labores, la sociabilidad de los
jefe hacia sus subordinados, la monotonía, la relación de los colaboradores y
la entidad, la motivación que tienen los empleados para alcanzar los objetivos
o bien podría ser la actitud negativa que están mostrando hacia su trabajo,
son limitaciones que se están dando en los departamentos de Registros y
Autorizaciones y lo que está imposibilitando un buen clima laboral, razones
estas que motivaron la realización de este estudio, destacando las
conclusiones que se desprenden de la misma:
1. En los Departamentos de Registros y Autorizaciones y Normas se
percibe un clima desfavorable, en cuanto a calidad de vida laboral se refiere,
esto incluye aspectos de satisfacción laboral, lealtad, comunicación,
desarrollo personal y relación de los jefes con los subordinados.
2. El indicador alineación con la estrategia fue el percibido con el
porcentaje más bajo respecto de los demás siete factores encuestados, en
estos departamentos no se está girando en torno a la misión y visión
organizacional, prima el desinterés.
3. La lealtad está muy por debajo del nivel esperado (70%), presentando
una correlación en los empleados menores de 25 años, los cuales muestran
una alta apreciación por la entidad, y entienden que su esfuerzo será
recompensado, los demás muestran falta de cooperación e individualismo.
71
4. Las condiciones ambientales se perciben como poco propicias para la
realización del trabajo, existe un espacio físico limitado, corrientes de aires
muy fuertes y ruidos.
5. La oportunidad de carrera y desarrollo profesional es baja, dicen no
tomárseles en cuenta para desarrollar su carrera, no tener oportunidad de
crecimiento, que las promesas le son incumplidas y desigualdad en el trato,
siendo los empleados de 25 a 35 años los que entienden están en proceso de
desarrollo, esto genera a los empleados fuera de este rango desmotivación,
apatía y poca identificación con la entidad.
6. Otros aspectos que deben ponérseles especial atención y que
mostraron niveles muy reducidos son los indicadores motivación, liderazgo y
comunicación, el primero por estar mermando la productividad, factor
determinante para el desarrollo organizacional, el segundo fue percibido como
que no se promueve el espíritu de liderazgo para formar nuevos líderes, la
gente se siente rezagada, sin oportunidades de demostrar sus capacidades y
en el tercer factor se percibió la comunicación como poca eficaz y escasa,
ilimitada, no fluye y que no hay dialogo por parte de los líderes.
De la evaluación de ocho indicadores encuestados pudimos observar que
en siete de ellos hay que intervenir urgentemente, en virtud de los resultados
arrojados; cabe destacar también que en dicha evaluación los porcentajes
proyectados estuvieron muy por debajo del mínimo requerido para evaluar un
factor como bueno y valido que es un (70%).
La Dirección de Gestión humana tiene un gran reto por delante, deberá
crear las condiciones necesarias para que estos empleados sientan que son
el activo más importante con el que cuenta la entidad y para ello deberá poner
especial énfasis a los indicadores encuestados.
72
RECOMENDACIONES
Una vez analizados los resultados obtenidos en esta investigación,
logramos concluir en base a las informaciones presentadas precedentemente
que como resultado arrojaron las preguntas hechas que dieron paso a la
presente investigación de clima organizacional. De esta manera propusimos
algunas recomendaciones, las cuales mejoraran el ambiente de trabajo en los
Departamentos de Registros y Autorizaciones y Normas
a) Mejorar las condiciones medio ambientales del Departamento de
Registro y Autorizaciones y Normas, de manera que se pueda propiciar las
comodidades y facilidades para utilizar los medios técnicos necesarios en la
realización del trabajo.
b) El Departamento de Gestión Humana debe realizar talleres y charlas
con la participación activa de los colaboradores de los departamentos de
Registros y Autorizaciones y Normas, sobre la misión, visión y valores
institucionales, así como capacitarlos en formación de equipos de trabajo,
relaciones humanas, resolución de conflictos y toma de decisiones
compartidas.
c) La realización de trabajos como remociones y acondicionamiento de las
áreas físicas, mobiliarios y equipos.
d) Realizar redistribución de los espacios, ubicación de las personas y
maquinas.
e) Desarrollar e incentivar la excelencia en el trabajo, estimulando de
manera moral la eficientización del trabajo.
73
f) Escuchar las opiniones de los colaboradores para la toma de
decisiones relacionadas con su área.
g) Mantener la retroalimentación entre directivos y colaboradores.
h) Fomentar la participación activa del personal.
74
BIBLIOGRAFÍA
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Werther, William y Davis, Keith. (2008) Administración de Recursos. Sexta
Edición, McGraw-Hill
ANEXOS
Anexo No. 1: Anteproyecto de tesis.
UNIVERSIDAD APEC
ESCUELA DE GRADUADOS
Anteproyecto para optar por el título de Maestría en el
Programa de:
MAESTRÍA EN GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Título:
“Medir el Clima Laboral en los Departamentos de Registros y
Autorizaciones y Normas en una entidad gubernamental, durante los
meses de mayo-agosto 2013.
Sustentante:
Jenny Gerónimo Feliz 2004-2046
Tutora:
Marisela Lithgow
Distrito Nacional, República Dominicana
Mayo 2013
Tabla de Contenido
1.Introducción ..................................................................................................................... 80
2.Planteamiento del Problema ........................................................................................ 81
3.Objetivos de la Investigación ........................................................................................ 82
4.Justificación de la investigación ................................................................................... 82
5.Marco de referencia (teórico-conceptual) ................................................................... 83
6.Aspectos Metodológicos ............................................................................................... 85
7.Tabla de Contenido ........................................................................................................ 86
8.Bibliografía preliminar .................................................................................................... 88
Introducción
Hoy en día las organizaciones se enfrentan a un entorno cambiante y cada
vez más competitivo, en las organizaciones gubernamentales este ambiente no
se escapa, ya que estos factores afectan el correcto funcionamiento y el clima
laboral.
El recurso humano es determinante en las organizaciones, pues agrega
valor en los productos y servicios, es por ello que las organizaciones deben
procurar mantener un ambiente estable a fin de ser más productivas,
innovadoras, eficiente, y rentables.
La mayor parte de nuestras vidas la pasamos trabajando en un ambiente tal
vez que no cuenta con las características medio ambientales propicias, esto
agregado a la falta de comunicación vertical y horizontal, la falta de motivación
por parte de sus superiores, así como un liderazgo pobre, crean un clima
negativo, genera gastos y desmotivación que repercuten en la productividad.
Las distintas dimensiones que nos presenta el clima laboral, permiten
obtener múltiples ventajas para las organizaciones, provocando menos
rotación, un ambiente de respeto, la identificación del colaborador, calidad de
vida para los empleados, su compromiso con la productividad; todas estas
características nos aseguran cumplimiento cabal de los objetivos estratégicos,
la estabilidad y la permanencia de la empresa a largo plazo.
En este trabajo plantearemos la importancia de mantener un clima laboral
en cada una de las áreas de trabajo, que como herramienta básica para el logro
de objetivos están careciendo los Departamentos de Registros y Autorizaciones
y Normas.
1. Tema
Medir el Clima Laboral en los Departamentos de Registros y
Autorizaciones y Normas en una entidad gubernamental, durante los
meses de mayo-agosto 2013
2. Planteamiento del Problema
La globalización ha traído consigo el tema de clima laboral lo que guarda
estrecha relación con la calidad de los servicios ofrecidos. Un buen clima
laboral reconoce el buen funcionamiento de la organización.
En la actualidad algunas organizaciones no le dan importancia al clima
laboral, ya que consideran que no es importante y que no aporta nada a la
gestión, sin entender que el clima laboral puede ser posibilidad u obstáculo
para el éxito de la organización.
En los últimos meses en los departamentos de Autorización y Registro y
Normas se percibe un clima tenso, falta de motivación, falta de respeto, falta de
liderazgo, y espacios no apropiados para el trabajo, todo esto hace que el
personal se sienta poco confiado y sin entender que los errores cometidos son
pérdidas para la organización.
Se percibe que el personal no se siente comprometido con la organización,
ni capaz de enfrentar nuevos retos que como parte de las responsabilidades de
la organización han surgido.
3. Objetivos de la Investigación
a. Objetivo General
Determinar y analizar el estado de satisfacción laboral de los colaboradores
a fin de encontrar aspectos que puedan obstaculizar la obtención de los
resultados, para contribuir al mejoramiento y mantenimiento del entorno de
trabajo.
b. Objetivos Específicos
1. Determinar el nivel de satisfacción o insatisfacción de los empleados con
su clima laboral
2. Usar una herramienta de evaluación del clima organizacional, incluyendo
dimensiones tales como comunicación, liderazgo, compensación y beneficios,
condiciones de trabajo, motivación, calidad y mejora continua y desarrollo
profesional.
3. Identificar fuentes de conflicto que puedan traer resultados inadecuados.
4. Justificación de la investigación
Del planteamiento del problema y del propósito del estudio se desprenden
las siguientes preguntas:
1. ¿Es favorable el Clima Laboral y la satisfacción laboral en los
departamentos de Registros y Autorizaciones y Normas?
2. ¿Cómo introducir cambios planificados en las actitudes y conductas de
los miembros?
3. ¿Cuáles acciones deben tomarse para mejorar el clima laboral?
4. ¿Cuál es el Clima laboral que impera en estos departamentos?
5. Marco de referencia (teórico-conceptual)
Muchas investigaciones afirman que el clima laboral es un instrumento que
proporciona un ambiente de trabajo tanto físico como humano, donde se
desarrollan las diferentes labores que requiere el trabajo, esta es una variable
que refleja la interacción entre las características personales y
organizacionales, considerándose como un elemento fundamental en la
percepción que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en
su medio ambiente laboral.
a. Marco Teórico
El clima Organizacional es un tema de gran importancia hoy en día para las
organizaciones, las cuales buscan un constante mejoramiento y
aprovechamiento del ambiente laboral, para de esta forma alcanzar una mayor
productividad, tomando en cuenta el recurso humano.
En este estudio se analizará el fenómeno clima organizacional en las áreas
de Registros y Autorizaciones y Normas, por lo que se estima necesario en
principio el estudio y análisis de la organización desde el punto de vista de su
cultura.
Para explorar este interesante tema contaremos con los puntos de vista y
opiniones de importantes estudiosos del tema, así como definiciones de
importantes autores contemporáneo, acerca de la temática en estudio.
b. Marco Conceptual
Clima Laboral: se refiere a las percepciones e interpretaciones
relativamente permanentes que los individuos tienen con respecto a su
organización, que a su vez influyen en la conducta de los trabajadores,
diferenciando una organización de otra. Anzola, 2003)
Calidad de vida: es el bienestar, felicidad, satisfacción de la persona que
le permite una capacidad de actuación o de funcionar en un momento dado de
la vida. Es un concepto subjetivo, propio de cada individuo, que está muy
influido por el entorno en el que vive como la sociedad, la cultura, las escalas
de valores. (Enciclopedia libre universal, 2011)
Satisfacción Laboral: Factor que determina el grado de bienestar que un
individuo experimenta en su trabajo. Plantea que la satisfacción laboral es la
actitud general de un empleado hacia su trabajo. Robbins (2004)
Motivación: La motivación es el deseo de hacer mucho esfuerzo por
alcanzar las metas de la organización, condicionado por la necesidad de
satisfacer alguna necesidad individual. Si bien la motivación general se refiere
al esfuerzo por conseguir cualquier meta, nos concentramos en metas
organizacionales a fin de reflejar nuestro interés primordial por el
comportamiento conexo con la motivación y el sistema de valores que rige la
organización. Robbins, (2004).
Liderazgo: es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida
a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o
diversos objetivos específicos". (Idalberto Chiavenato,2006),
Recursos Humanos: implica que las personas tienen capacidades que
impulsan el desempeño de la organización, junto con otros recursos como el
dinero, los materiales y la información, (Bohlander, George y Snell, Scott,
2008).
Cultura Organizacional: Es el conjunto de hábitos y creencias
establecidos por las normas, los valores, las actitudes y las expectativas que
comparten todos los miembros de la organización. Así se refiere el sistema de
los significados que comparten todos los miembros de una organización y que
la distinguen de las demás.(Idalberto Chiavenato, (2009).
6. Aspectos Metodológicos
La metodología de esta investigación está basada en una técnica de
enfoque cuantitativo, con una estrategia de investigación simple, la cual
consiste en relacionarse con un gran número de personas a través de la
obtención de datos por medio de un cuestionario.
Los datos obtenidos habrá que procesarlos, codificarlos y tabularlos hasta
conseguir los resultados, los que serán presentados en este informe y que
servirán para posteriores análisis.
7. Tabla de Contenido
Resumen
Introducción
1. Capítulo I. ANTECEDENTES E INFORMACIÓN
PRELIMINAR DE LA ORGANIZACIÓN
1.1 Historia
1.2 Políticas
1.3 Misión
1.4 Visión
1.5 Estructura Organizacional
2. Capítulo II. CONCEPTOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL
2.1 Funciones del Clima Organizacional
2.2 Tipologías del clima organizacional
2.3 Para que investigar el clima organizacional
2.4 Como investigar el clima organizacional
3. Capítulo III. CONCEPTOS DE CULTURA
ORGANIZACIONAL
3.1 Conceptos de Cultura Organizacional
3.2 Funciones de la Cultura Organizacional
3.3. Tipos de Cultura Organizacional
3.4 Elementos que forman la Cultura Organizacional
3.5 Estilos de liderazgos relacionados con la Cultura
3.6 Diferencia entre Clima y Cultura
4. Capítulo IV. TABULACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
4.1 Presentación tabulación resultados encuesta
4.2. Análisis de resultados, Tablas y Gráficos
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
8. BIBLIOGRAFÍA PRELIMINAR
Libros
1. Bohlander, G. y Snell, S. (2008). Administración de Recursos Humanos.
México: CengageLearning.
2. Chiavenato. Idalberto. (2004) Gestión del talento humano. Colombia:
McGraw-Hill.
3. Mondy, R. y Noe, R. (2005). Administración de los Recursos Humanos.
México: Pearson.
4. Robbins, Stephen. (2004) Comportamiento Organizacional (10ª ed.)
Pearson. Prentice Hall. México.
Página de Internet
5. Africano N., Farias E., Quintero N., abril 2008, Clima organizacional y
desempeño laboral, Negotium. Pag. 33-51
http://www.revistanegotium.org.ve/pdf/9/Art2.pdf.
Diccionarios
6. Diccionario de la Real Academia de la Lengua Españ0ola Online. (2008).
Recuperado el 8 de enero de 2008 de
http://lema.rae.es/drae/?val=capacitacion.html
Anexo No. 2: CUESTIONARIO PARA MEDIR CLIMA ORGANIZACIONAL Preguntas demográficas Departamento: __________________________________________ Sexo: ____________ Edad: _______________ Tiempo en la empresa: ______________ Breve explicación de las instrucciones COMPLETAMENTE DE ACUERDO - CA ACUERDO - A DESACUERDO - D COMPLETAMENTE EN DESACUERDO - CD CUESTIONARIO PARA MEDIR CLIMA ORGANIZACIONAL
C
A
A D C
D LEALTAD
1. Considero que la organización es un buen lugar para trabajar
2. Recomendaría a algún familiar o amigo trabajar en la organización
3. Comparado con el año pasado, su calidad laboral ha mejorado
4. Me siento orgulloso de trabajar en la empresa
ALINEACIÓN CON LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
5. Conozco y entiendo la visión y misión de la organización
6. Conozco los objetivos de desempeño de mi grupo o departamento
7. Entiendo como el trabajo que desarrollo se relaciona con los objetivos de la organización
8. Estoy satisfecho y comprometido con las directrices estratégicas de mi organización
COMUNICACIÓN
9. Recibo y/o tengo acceso a tiempo a la información sobre aquello que me afecta
10. Mi supervisor inmediato me mantiene bien informado
11. Conozco a dónde debo acudir cuando tengo un problema
relacionado con el trabajo
12. Los empleados de otros departamentos son fáciles de contactar
13. Generalmente estoy entusiasmado de compartir mi conocimiento/experiencias con los demás
CONDICIONES DE TRABAJO Y RECURSOS
14. Cuento con todas las herramientas, equipos y material necesarios para llevar a cabo mi trabajo
15. Cuento con espacio suficiente, iluminación, climatización y comodidad para hacer mi trabajo en forma adecuada
16. He sido víctima de acoso o maltrato (por sexo, raza, edad, etc.)
17. Mi ambiente de trabajo está libre de hostilidad
18. Soy tratado(a) con respeto (por mis compañeros, supervisores, alta gerencia).
19. Cuento con una descripción de mi cargo por escrito y actualizada
OPORTUNIDADES DE CARRERA Y DESARROLLO PROFESIONAL
20. Recibo el entrenamiento adecuado para desarrollar mi trabajo
21. Hay suficientes oportunidades de carrera/mejoramiento profesional en la organización
22. La organización prepara adecuadamente a sus empleados para que sean promovidos
23. Conozco los programas de entrenamiento y desarrollo disponibles en mi organización
24. Los programas de entrenamiento y desarrollo disponibles en mi organización son efectivos
COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS
25. Recibo una compensación salarial acorde con mis habilidades y experiencia
26. Estoy satisfecho(a) con los beneficios de la empresa (seguro, retiro, vacaciones, etc.)
27. Recibo mi pago a tiempo
28. Si tengo problemas con mi pago, resultan fáciles de resolver
29. Los empleados de la organización que tienen un desempeño sobresaliente son reconocidos
MOTIVACIÓN
30. Tengo claras las metas que deseo alcanzar al desarrollar mi trabajo
31. Realizo mi trabajo lo mejor que puedo
32. Siento que mis compañeros de trabajo se interesan por lo que hago y como me siento
33. Experimento un crecimiento personal a través de mi labor regular en la empresa
34. Estoy orgulloso de lo aportes que hago en mi trabajo
35. Siento que mi actitud me lleva por el camino del éxito
LIDERAZGO
36. Me considero una persona de principios sólidos, y me comporto en coherencia a mis valores y creencias
37. Me gusta escuchar a mis colaboradores y compañeros, y apoyarles en aquello que sea Necesario
38. Tengo interés por evolucionar profesionalmente e intento actualizar mis conocimientos
39. Siempre sugiero nuevas ideas
40. No me da miedo hablar en público
41. Tomo la iniciativa a la hora de emprender algo nuevo
42. Mis compañeros me consideran como un modelo a seguir
Fuente: degerencia.com http://www.degerencia.com
92
Anexo No. 3: Tabulación Resultados Cuestionario
Sexo F %
Tiempo en la empresa
Femenino 67 67%
F % Edad
%
Masculino 33 33%
Menos de 1 año
15 15% Menos de
25 11 11%
100 100%
1 a 5 27 27% de 25 a 35 39 39%
6 a 10 43 43% de 36 a 45 29 29%
Mas de 10 15 15% Mas de 45 21 21%
Departamento
100 100%
100 100%
Normas 63 63%
Registro y Autorizaciones 37 37%
100 100%
LEALTAD CA % CA A % A D % D CD % CD Total % Total %
Satisf. %
Insatisf.
1. Considero que la organización es un buen lugar para trabajar
40 40% 32 32% 20 20% 8 8% 100 100% 72% 28%
2. Recomendaría a algún familiar o amigo trabajar en la organización
51 51% 23 23% 10 10% 16 16% 100 100% 74% 26%
3. Comparado con el año pasado, su calidad laboral ha mejorado
18 18% 17 17% 29 29% 36 36% 100 100% 35% 65%
4. Me siento orgulloso de trabajar en la empresa
35 35% 21 21% 24 24% 20 20% 100 100% 56% 44%
TOTAL
59% 41%
ALINEACIÓN CON LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
CA % CA A % A D % D CD % CD Total % Total %
Satisf. %
Insatisf.
5. Conozco y entiendo la visión y misión de la organización
50 50% 32 32% 10 10% 8 8% 100 100% 82% 18%
6. Conozco los objetivos de desempeño de mi grupo o departamento
41 41% 28 28% 14 14% 17 17% 100 100% 69% 31%
7. Entiendo como el trabajo que desarrollo se relaciona con los objetivos de la organización
39 39% 33 33% 16 16% 12 12% 100 100% 72% 28%
8. Estoy satisfecho y comprometido con las directrices estratégicas de mi organización
42 42% 34 34% 11 11% 13 13% 100 100% 76% 24%
75% 25%
COMUNICACIÓN CA % CA A % A D % D CD % CD Total % Total %
Satisf. %
Insatisf.
9. Recibo y/o tengo acceso a tiempo a la información sobre aquello que me afecta
16 16% 24 24% 35 35% 25 25% 100 100% 40% 60%
10. Mi supervisor inmediato me mantiene bien informado
18 18% 21 21% 37 37% 24 24% 100 100% 39% 61%
11. Conozco a dónde debo acudir cuando tengo un problema relacionado con el trabajo
25 25% 29 29% 21 21% 25 25% 100 100% 54% 46%
12. Los empleados de otros departamentos son fáciles de contactar
30 30% 28 28% 24 24% 18 18% 100 100% 58% 42%
13. Generalmente estoy entusiasmado de compartir mi conocimiento/experiencias con los demás
40 40% 31 31% 12 12% 17 17% 100 100% 71% 29%
52% 48%
CONDICIONES DE TRABAJO Y RECURSOS CA % CA A % A D % D CD % CD Total % Total %
Satisf. %
Insatisf.
14. Cuento con todas las herramientas, equipos y material necesarios para llevar a cabo mi trabajo
29 29% 35 35% 17 17% 19 19% 100 100% 64% 36%
15. Cuento con espacio suficiente y cómodo para hacer mi trabajo en forma adecuada
17 17% 12 12% 37 37% 34 34% 100 100% 29% 71%
16. He sido víctima de acoso o maltrato (por sexo, raza, edad, etc.)
23 23% 18 18% 30 30% 29 29% 100 100% 41% 59%
17. Mi ambiente de trabajo está libre de hostilidad
11 11% 16 16% 33 33% 40 40% 100 100% 27% 73%
18. Soy tratado(a) con respeto (por mis compañeros, supervisores, alta gerencia).
31 31% 22 22% 29 29% 18 18% 100 100% 53% 47%
19. Cuento con una descripción de mi cargo por escrito y actualizada
18 18% 24 24% 31 31% 27 27% 100 100% 42% 58%
43% 57%
OPORTUNIDADES DE CARRERA Y DESARROLLO PROFESIONAL
CA % CA A % A D % D CD % CD Total % Total %
Satisf. %
Insatisf.
20. Recibo el entrenamiento adecuado para desarrollar mi trabajo
19 19% 23 23% 37 37% 21 21% 100 100% 42% 58%
21. Hay suficientes oportunidades de carrera/mejoramiento profesional en la organización
24 24% 18 18% 37 37% 21 21% 100 100% 42% 58%
22. La organización prepara adecuadamente a sus empleados para que sean promovidos
31 31% 18 18% 29 29% 22 22% 100 100% 49% 51%
23. Conozco los programas de entrenamiento y desarrollo disponibles en mi organización
32 32% 34 34% 15 15% 19 19% 100 100% 66% 34%
24. Los programas de entrenamiento y desarrollo disponibles en mi organización son efectivos
41 41% 32 32% 12 12% 15 15% 100 100% 73% 27%
54% 46%
COMPENSACION Y BENEFICIOS CA % CA A % A D % D CD % CD Total % Total %
Satisf. %
Insatisf.
25. Recibo una compensación salarial acorde con mis habilidades y experiencia
40 40% 22 22% 18 18% 20 20% 100 100% 62% 38%
26. Estoy satisfecho(a) con los beneficios de la empresa (seguro, retiro, vacaciones, etc.)
49 49% 24 24% 18 18% 9 9% 100 100% 73% 27%
27. Recibo mi pago a tiempo 53 53% 41 41% 2 2% 4 4% 100 100% 94% 6%
28. Si tengo problemas con mi pago, resultan fáciles de resolver
63 63% 31 31% 5 5% 1 1% 100 100% 94% 6%
29. Los empleados de la organización que tienen un desempeño sobresaliente son reconocidos
25 25% 30 30% 28 28% 17 17% 100 100% 55% 45%
76% 24%
MOTIVACION CA % CA A % A D % D CD % CD Total % Total %
Satisf. %
Insatisf.
30. Tengo claras las metas que deseo alcanzar al desarrollar mi trabajo
13 13% 20 20% 36 36% 31 31% 100 100% 33% 67%
31. Realizo mi trabajo lo mejor que puedo
25 25% 33 33% 19 19% 23 23% 100 100% 58% 42%
32. Siento que mis compañeros de trabajo se interesan por lo que hago y como me siento
18 18% 23 23% 26 26% 33 33% 100 100% 41% 59%
33. Experimento un crecimiento personal a través de mi labor regular en la empresa
9 9% 18 18% 39 39% 34 34% 100 100% 27% 73%
34. Estoy orgulloso de lo aportes que hago en mi trabajo
20 20% 31 31% 14 14% 35 35% 100 100% 51% 49%
35. Siento que mi actitud me lleva por el camino del éxito
17 17% 23 23% 38 38% 22 22% 100 100% 40% 60%
42% 58%
LIDERAZGO CA % CA A % A D % D CD % CD Total % Total %
Satisf. %
Insatisf.
36. Me considero una persona de principios sólidos, y me comporto en coherencia a mis valores y creencias
49 49% 51 51% 0 0% 0 0% 100 100% 100% 0%
37. Me gusta escuchar a mis colaboradores y compañeros, y apoyarles en aquello que sea Necesario
46 46% 33 33% 12 12% 9 9% 100 100% 79% 21%
38. Tengo interés por evolucionar profesionalmente e intento actualizar mis conocimientos
47 47% 46 46% 4 4% 3 3% 100 100% 93% 7%
39. Siempre sugiero nuevas ideas 29 29% 37 37% 15 15% 19 19% 100 100% 66% 34%
40. No me da miedo hablar en público 22 22% 20 20% 33 33% 25 25% 100 100% 42% 58% 41. Tomo la iniciativa a la hora de emprender algo nuevo
41 41% 37 37% 12 12% 10 10% 100 100% 78% 22%
42. Mis compañeros me consideran como un modelo a seguir
34 34% 27 27% 20 20% 19 19% 100 100% 61% 39%
74% 26%
Anexo No. 4: Tabulaciones por indicadores.
INDICADOR DE LEALTAD POR DEPARTAMENTOS
CA %CA A %A D %D CD %CD TOTAL %TOTAL % SATISF. %INSATISF.
REGISTRO Y AUTORIZACIONES 10 27% 8 22% 13 0.35 6 16% 37 100% 49% 51%
NORMAS 25 40% 15 24% 10 0.16 13 21% 63 100% 63% 37%
INDICADOR LEALTAD POR DEPTOS.
% SATISF. %INSATISF.
REG. Y AUTORIZACIONES 49% 51%
NORMAS 63% 37%
INDICADOR DE LEALTAD POR SEXO
CA %CA A %A D %D CD %CD TOTAL %TOTAL % SATISF. %INSATISF.
FEMENINO 19 28% 22 33% 9 0.13 17 25% 67 100% 61% 39%
MASCULINO 7 21% 9 27% 16 0.48 1 3% 33 100% 48% 52%
INDICADOR LEALTAD POR SEXO
% SATISF. %INSATISF.
FEMENINO 61% 39%
MASCULINO 48% 52%
INDICADOR DE LEALTAD POR EDAD
CA %CA A %A D %D CD %CD TOTAL %TOTAL % SATISF. %INSATISF.
MENOS DE 25 3 27% 5 45% 2 0.18 1 9% 11 100% 73% 27%
25 A 35 6 15% 14 36% 8 0.21 11 28% 39 100% 51% 49%
36 A 45 7 24% 12 41% 6 0.21 4 14% 29 100% 66% 34%
MAS DE 45 5 24% 4 19% 7 0.33 5 24% 21 100% 43% 57%
% SATISF. %INSATISF.
MENOS DE 25 73% 27%
25 A 35 51% 49%
36 A 45 66% 34%
MAS DE 45 43% 57%
IND. LEALTAD POR EDAD
INDICADOR DE LEALTAD POR TIEMPO EN LA EMPRESA
CA %CA A %A D %D CD %CD TOTAL %TOTAL % SATISF. %INSATISF.
MENOS DE 1 AÑO 4 27% 6 40% 1 0.07 4 27% 15 100% 67% 33%
DE 1 A 5 AÑOS 8 30% 2 7% 4 0.15 13 48% 27 100% 37% 63%
DE 6 A 10 AÑOS 15 35% 10 23% 8 0.19 10 23% 43 100% 58% 42%
MAS DE 10 AÑOS 3 20% 2 13% 5 0.33 5 33% 15 100% 33% 67%
% SATISF. %INSATISF.
MENOS DE 1 AÑO 67% 33%
1 A 5 AÑOS 37% 63%
6 A 10 AÑOS 58% 42%
MAS DE 10 AÑOS 33% 67%
IND. LEALTAD POR TIEMPO
INDICADOR DE ALINEACION CON LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL POR DEPARTAMENTOS
CA %CA A %A D %D CD %CD TOTAL %TOTAL % SATISF. %INSATISF.
REGISTRO Y AUTORIZACIONES 12 32% 5 14% 6 0.16 14 38% 37 100% 46% 54%
NORMAS 14 38% 6 16% 9 0.24 34 92% 63 100% 32% 68%
INDICADOR ALINEACION ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL POR DEPTOS.
% SATISF. %INSATISF.
REG. Y AUTORIZACIONES46% 54%
NORMAS 32% 68%
INDICADOR DE ALINEACION CON LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL POR SEXO
CA %CA A %A D %D CD %CD TOTAL %TOTAL % SATISF. %INSATISF.
FEMENINO 18 27% 25 37% 10 0.15 14 21% 67 100% 64% 36%
MASCULINO 9 27% 5 15% 9 0.27 10 30% 33 100% 42% 58%
INDICADOR ALINEACION ESTRATEGICA ORGANIZACIONAL POR SEXO
% SATISF. %INSATISF.
FEMENINO 64% 36%
MASCULINO 24% 58%
INDICADOR DE ALINEACION CON LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL POR EDAD
CA %CA A %A D %D CD %CD TOTAL %TOTAL % SATISF. %INSATISF.
MENOS DE 25 4 36% 3 27% 3 0.27 1 9% 11 100% 64% 36%
25 A 35 10 26% 6 15% 14 0.36 9 23% 39 100% 41% 59%
36 A 45 5 17% 2 7% 11 0.38 11 38% 29 100% 24% 76%
MAS DE 45 9 43% 5 24% 2 0.10 5 24% 21 100% 67% 33%
% SATISF. %INSATISF.
MENOS DE 25 64% 36%
25 A 35 41% 59%
36 A 45 24% 76%
MAS DE 45 67% 33%
IND. DE ALINACION CON LA ESTRATEGIA ORG. POR EDAD
INDICADOR DE ALINEACION CON LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL POR TIEMPO EN LA EMPRESA
CA %CA A %A D %D CD %CD TOTAL %TOTAL % SATISF. %INSATISF.
MENOS DE 1 AÑO 5 33% 3 20% 4 0.27 3 20% 15 100% 53% 47%
DE 1 A 5 AÑOS 8 30% 10 37% 3 0.11 6 22% 27 100% 67% 33%
DE 6 A 10 AÑOS 5 12% 3 7% 13 0.30 22 51% 43 100% 19% 81%
MAS DE 10 AÑOS 2 13% 3 20% 4 0.27 6 40% 15 100% 33% 67%
% SATISF. %INSATISF.
IND. ALINEACION CON LA ESTRATEGIA ORG. POR TIEMPOMENOS DE 1 AÑO 53% 47%
1 A 5 AÑOS 67% 33%
6 A 10 AÑOS 19% 81%
MAS DE 10 AÑOS 33% 67%
INDICADOR DE COMUNICACION POR DEPARTAMENTOS
CA %CA A %A D %D CD %CD TOTAL %TOTAL % SATISF. %INSATISF.
REGISTRO Y AUTORIZACIONES 9 24% 14 38% 4 0.11 10 27% 37 100% 62% 38%
NORMAS 29 78% 22 59% 7 0.19 5 14% 63 100% 81% 19%
INDICADOR DE COMUNICACION POR DEPTOS.
% SATISF. %INSATISF.
REG. Y AUTORIZACIONES62% 38%
NORMAS 81% 19%
INDICADOR DE COMUNICACION POR SEXO
CA %CA A %A D %D CD %CD TOTAL %TOTAL % SATISF. %INSATISF.
FEMENINO 19 28% 25 37% 8 0.12 15 22% 67 100% 66% 34%
MASCULINO 10 30% 14 42% 4 0.12 5 15% 33 100% 73% 27%
INDICADOR DE COMUNICACION POR SEXO
% SATISF. %INSATISF.
FEMENINO 66% 34%
MASCULINO 73% 27%
INDICADOR DE COMUNICACION POR EDAD
CA %CA A %A D %D CD %CD TOTAL %TOTAL % SATISF. %INSATISF.
MENOS DE 25 2 18% 1 9% 5 0.45 3 27% 11 100% 27% 73%
25 A 35 6 15% 8 21% 11 0.28 14 36% 39 100% 36% 64%
36 A 45 10 34% 13 45% 2 0.07 4 14% 29 100% 79% 21%
MAS DE 45 8 38% 6 29% 4 0.19 3 14% 21 100% 67% 33%
% SATISF. %INSATISF.
MENOS DE 25 27% 73%
IND. DE COMUNICACION POR EDAD 25 A 35 36% 64%
36 A 45 79% 21%
MAS DE 45 67% 33%
INDICADOR DE COMUNICACION POR TIEMPO EN LA EMPRESA
CA %CA A %A D %D CD %CD TOTAL %TOTAL % SATISF. %INSATISF.
MENOS DE 1 AÑO 6 40% 5 33% 2 0.13 2 13% 15 100% 73% 27%
DE 1 A 5 AÑOS 10 37% 11 41% 3 0.11 3 11% 27 100% 78% 22%
DE 6 A 10 AÑOS 8 19% 12 28% 11 0.26 12 28% 43 100% 47% 53%
MAS DE 10 AÑOS 2 13% 1 7% 8 0.53 4 27% 15 100% 20% 80%
% SATISF. %INSATISF.
IND. DE COMUNICACION POR TIEMPO EN LA EMPRESAMENOS DE 1 AÑO 73% 27%
1 A 5 AÑOS 78% 22%
6 A 10 AÑOS 47% 53%
MAS DE 10 AÑOS 20% 80%
INDICADOR DE CONDICIONES DE TRABAJO Y RECURSOS POR DEPARTAMENTOS
CA %CA A %A D %D CD %CD TOTAL %TOTAL % SATISF. %INSATISF.
REGISTRO Y AUTORIZACIONES 9 24% 14 38% 4 0.11 10 27% 37 100% 62% 38%
NORMAS 29 78% 18 49% 7 0.19 9 24% 63 100% 75% 25%
INDICADOR DE CONDICIONES DE TRABAJO Y REC. POR DEPTOS.
% SATISF. %INSATISF.
REG. Y AUTORIZACIONES62% 38%
NORMAS 75% 25%
INDICADOR DE CONDICIONES DE TRABAJO Y RECURSOS POR SEXO
CA %CA A %A D %D CD %CD TOTAL %TOTAL % SATISF. %INSATISF.
FEMENINO 20 30% 12 18% 12 0.18 23 34% 67 100% 48% 52%
MASCULINO 2 6% 4 12% 15 0.45 12 36% 33 100% 18% 82%
INDICADOR DE CONDICIONES DE TRBAJO Y REC. POR SEXO
% SATISF. %INSATISF.
FEMENINO 48% 52%
MASCULINO 18% 82%
INDICADOR DE CONDICIONES DE TRABAJOS Y RECURSOS POR EDAD
CA %CA A %A D %D CD %CD TOTAL %TOTAL % SATISF. %INSATISF.
MENOS DE 25 4 36% 6 55% 1 0.09 0 0% 11 100% 91% 9%
25 A 35 8 21% 12 31% 6 0.15 13 33% 39 100% 51% 49%
36 A 45 9 31% 5 17% 14 0.48 1 3% 29 100% 48% 52%
MAS DE 45 6 29% 3 14% 4 0.19 8 38% 21 100% 43% 57%
% SATISF. %INSATISF.
MENOS DE 25 91% 9%
IND. DE CONDICIONES DE TRABAJO Y REC. POR EDAD 25 A 35 51% 49%
36 A 45 48% 52%
MAS DE 45 43% 57%
INDICADOR DE CONDICIONES DE TRABAJO Y RECURSOS POR TIEMPO EN LA EMPRESA
CA %CA A %A D %D CD %CD TOTAL %TOTAL % SATISF. %INSATISF.
MENOS DE 1 AÑO 3 20% 4 27% 4 0.27 4 27% 15 100% 47% 53%
DE 1 A 5 AÑOS 6 22% 12 44% 7 0.26 2 7% 27 100% 67% 33%
DE 6 A 10 AÑOS 10 23% 15 35% 9 0.21 9 21% 43 100% 58% 42%
MAS DE 10 AÑOS 1 7% 4 27% 5 0.33 5 33% 15 100% 33% 67%
% SATISF. %INSATISF.
IND. DE CONDICIONES DE TRABAJO Y REC. POR TIEMPO EN LA EMPRESAMENOS DE 1 AÑO 47% 53%
1 A 5 AÑOS 67% 33%
6 A 10 AÑOS 58% 42%
MAS DE 10 AÑOS 33% 67%
INDICADOR DE OPORTUNIDADES DE CARRERA Y DESARROLLO PROFESIONAL POR DEPARTAMENTOS
CA %CA A %A D %D CD %CD TOTAL %TOTAL % SATISF. %INSATISF.
REGISTRO Y AUTORIZACIONES 12 32% 8 22% 10 0.27 7 19% 37 100% 54% 46%
NORMAS 17 46% 12 32% 15 0.41 19 51% 63 100% 46% 54%
INDICADOR DE OPORT. DE CARRERA Y DES. PROFESIONAL POR DEPTOS.
% SATISF. %INSATISF.
REG. Y AUTORIZACIONES54% 46%
NORMAS 46% 54%
INDICADOR DE OPORTUNIDADES DE CARRERA Y DESARROLLO PROFESIONAL POR SEXO
CA %CA A %A D %D CD %CD TOTAL %TOTAL % SATISF. %INSATISF.
FEMENINO 14 21% 19 28% 13 0.19 21 31% 67 100% 49% 51%
MASCULINO 4 12% 11 33% 12 0.36 6 18% 33 100% 45% 55%
INDICADOR DE OPORT. DE CARRERA Y DES. PROFESIONAL POR SEXO
% SATISF. %INSATISF.
FEMENINO 49% 51%
MASCULINO 45% 55%
INDICADOR DE OPORTUNIDADES DE CARRERA Y DESARROLLO PROFESIONAL POR EDAD
CA %CA A %A D %D CD %CD TOTAL %TOTAL % SATISF. %INSATISF.
MENOS DE 25 2 18% 5 45% 3 0.27 1 9% 11 100% 64% 36%
25 A 35 12 31% 16 41% 7 0.18 4 10% 39 100% 72% 28%
36 A 45 5 17% 9 31% 4 0.14 11 38% 29 100% 48% 52%
MAS DE 45 3 14% 5 24% 4 0.19 9 43% 21 100% 38% 62%
% SATISF. %INSATISF.
MENOS DE 25 64% 36%
IND. DE OPORT. DE CARRERA Y DES. PROFESIONAL POR EDAD 25 A 35 72% 28%
36 A 45 48% 52%
MAS DE 45 38% 62%
INDICADOR DE OPORTUNIDADES DE CARRERA Y DESARROLLO PROFESIONAL POR TIEMPO EN LA EMPRESA
CA %CA A %A D %D CD %CD TOTAL %TOTAL % SATISF. %INSATISF.
MENOS DE 1 AÑO 2 13% 7 47% 5 0.33 1 7% 15 100% 60% 40%
DE 1 A 5 AÑOS 8 30% 1 4% 12 0.44 6 22% 27 100% 33% 67%
DE 6 A 10 AÑOS 15 35% 13 30% 5 0.12 10 23% 43 100% 65% 35%
MAS DE 10 AÑOS 2 13% 7 47% 5 0.33 1 7% 15 100% 60% 40%
% SATISF. %INSATISF.
IND. DE OPORT. DE CARRERA Y DESARR. PROFESIONAL POR TIEMPO EN LA EMPRESAMENOS DE 1 AÑO 60% 40%
1 A 5 AÑOS 33% 67%
6 A 10 AÑOS 65% 35%
MAS DE 10 AÑOS 60% 40%
INDICADOR DE COMPENSACION Y BENEFICIOS POR DEPARTAMENTOS
CA %CA A %A D %D CD %CD TOTAL %TOTAL % SATISF. %INSATISF.
REGISTRO Y AUTORIZACIONES 11 30% 14 38% 5 0.14 7 19% 37 100% 68% 32%
NORMAS 18 49% 21 57% 15 0.41 9 24% 63 100% 62% 38%
INDICADOR DE COMPENSACION Y BENEFICIO POR DEPTOS.
% SATISF. %INSATISF.
REG. Y AUTORIZACIONES68% 32%
NORMAS 62% 38%
INDICADOR DE COMPENSACION Y BENEFICIOS POR SEXO
CA %CA A %A D %D CD %CD TOTAL %TOTAL % SATISF. %INSATISF.
FEMENINO 22 33% 26 39% 9 0.13 10 15% 67 100% 72% 28%
MASCULINO 13 39% 11 33% 5 0.15 4 12% 33 100% 73% 27%
INDICADOR DE COMPENSACION Y BENEFICIO POR SEXO
% SATISF. %INSATISF.
FEMENINO 72% 28%
MASCULINO 73% 27%
INDICADOR DE COMPENSACION Y BENEFICIOS POR EDAD
CA %CA A %A D %D CD %CD TOTAL %TOTAL % SATISF. %INSATISF.
MENOS DE 25 5 45% 3 27% 2 0.18 1 9% 11 100% 73% 27%
25 A 35 14 36% 9 23% 8 0.21 8 21% 39 100% 59% 41%
36 A 45 10 34% 8 28% 5 0.17 6 21% 29 100% 62% 38%
MAS DE 45 7 33% 6 29% 5 0.24 3 14% 21 100% 62% 38%
% SATISF. %INSATISF.
MENOS DE 25 73% 27%
IND. DE COMPENSACION Y BENEFICIOS POR EDAD 25 A 35 59% 41%
36 A 45 62% 38%
MAS DE 45 62% 38%
INDICADOR DE COMPENSACION Y BENEFICIOS POR TIEMPO EN LA EMPRESA
CA %CA A %A D %D CD %CD TOTAL %TOTAL % SATISF. %INSATISF.
MENOS DE 1 AÑO 5 33% 7 47% 2 0.13 1 7% 15 100% 80% 20%
DE 1 A 5 AÑOS 6 22% 11 41% 4 0.15 6 22% 27 100% 63% 37%
DE 6 A 10 AÑOS 14 33% 17 40% 7 0.16 5 12% 43 100% 72% 28%
MAS DE 10 AÑOS 5 33% 4 27% 3 0.20 3 20% 15 100% 60% 40%
% SATISF. %INSATISF.
IND. DE COMPENSACION Y BENEFICIOS POR TIEMPO EN LA EMPRESAMENOS DE 1 AÑO 80% 20%
1 A 5 AÑOS 63% 37%
6 A 10 AÑOS 72% 28%
MAS DE 10 AÑOS 60% 40%
INDICADOR DE MOTIVACION POR DEPARTAMENTOS
CA %CA A %A D %D CD %CD TOTAL %TOTAL % SATISF. %INSATISF.
REGISTRO Y AUTORIZACIONES 11 30% 6 16% 7 0.19 13 35% 37 100% 46% 54%
NORMAS 12 32% 15 41% 16 0.43 20 54% 63 100% 43% 57%
INDICADOR DE MOTIVACION POR DEPTOS.
% SATISF. %INSATISF.
REG. Y AUTORIZACIONES46% 54%
NORMAS 43% 57%
INDICADOR DE MOTIVACION POR SEXO
CA %CA A %A D %D CD %CD TOTAL %TOTAL % SATISF. %INSATISF.
FEMENINO 13 19% 15 22% 18 0.27 21 31% 67 100% 42% 58%
MASCULINO 4 12% 5 15% 15 0.45 9 27% 33 100% 27% 73%
INDICADOR DE MOTIVACION POR SEXO
% SATISF. %INSATISF.
FEMENINO 42% 58%
MASCULINO 27% 73%
INDICADOR DE MOTIVACION POR EDAD
CA %CA A %A D %D CD %CD TOTAL %TOTAL % SATISF. %INSATISF.
MENOS DE 25 4 36% 3 27% 2 0.18 2 18% 11 100% 64% 36%
25 A 35 11 28% 15 38% 8 0.21 5 13% 39 100% 67% 33%
36 A 45 7 24% 6 21% 10 0.34 6 21% 29 100% 45% 55%
MAS DE 45 5 24% 4 19% 5 0.24 7 33% 21 100% 43% 57%
% SATISF. %INSATISF.
MENOS DE 25 64% 36%
IND. DE MOTIVACION POR EDAD 25 A 35 67% 33%
36 A 45 45% 55%
MAS DE 45 43% 57%
INDICADOR DE MOTIVACION TIEMPO EN LA EMPRESA
CA %CA A %A D %D CD %CD TOTAL %TOTAL % SATISF. %INSATISF.
MENOS DE 1 AÑO 5 33% 6 40% 3 0.20 1 7% 15 100% 73% 27%
DE 1 A 5 AÑOS 9 33% 7 26% 5 0.19 6 22% 27 100% 59% 41%
DE 6 A 10 AÑOS 16 37% 13 30% 10 0.23 4 9% 43 100% 67% 33%
MAS DE 10 AÑOS 2 13% 4 27% 5 0.33 4 27% 15 100% 40% 60%
% SATISF. %INSATISF.
IND. DE MOTIVACION POR TIEMPO EN LA EMPRESAMENOS DE 1 AÑO 73% 27%
1 A 5 AÑOS 59% 41%
6 A 10 AÑOS 61% 33%
MAS DE 10 AÑOS 40% 60%
INDICADOR DE LIDERAZGO POR DEPARTAMENTOS
CA %CA A %A D %D CD %CD TOTAL %TOTAL % SATISF. %INSATISF.
REGISTRO Y AUTORIZACIONES 9 24% 7 19% 9 0.24 12 32% 37 100% 43% 57%
NORMAS 13 35% 16 43% 20 0.54 14 38% 63 100% 46% 54%
INDICADOR DE LIDERAZGO POR DEPTOS.
% SATISF. %INSATISF.
REG. Y AUTORIZACIONES43% 57%
NORMAS 46% 54%
INDICADOR DE LIDERAZGO POR SEXO
CA %CA A %A D %D CD %CD TOTAL %TOTAL % SATISF. %INSATISF.
FEMENINO 12 18% 16 24% 21 0.31 18 27% 67 100% 42% 58%
MASCULINO 12 36% 9 27% 7 0.21 5 15% 33 100% 64% 36%
INDICADOR DE LIDERAZGO POR SEXO
% SATISF. %INSATISF.
FEMENINO 42% 58%
MASCULINO 64% 36%
INDICADOR DE LIDERAZGO POR EDAD
CA %CA A %A D %D CD %CD TOTAL %TOTAL % SATISF. %INSATISF.
MENOS DE 25 3 27% 1 9% 3 0.27 4 36% 11 100% 36% 64%
25 A 35 9 23% 7 18% 12 0.31 11 28% 39 100% 41% 59%
36 A 45 8 28% 14 48% 5 0.17 2 7% 29 100% 76% 24%
MAS DE 45 6 29% 7 33% 5 0.24 3 14% 21 100% 62% 38%
% SATISF. %INSATISF.
MENOS DE 25 36% 64%
IND. DE LIDERAZGO POR EDAD 25 A 35 41% 59%
36 A 45 76% 24%
MAS DE 45 62% 38%
INDICADOR DE LIDERAZGO TIEMPO EN LA EMPRESA
CA %CA A %A D %D CD %CD TOTAL %TOTAL % SATISF. %INSATISF.
MENOS DE 1 AÑO 5 33% 3 20% 4 0.27 3 20% 15 100% 53% 47%
DE 1 A 5 AÑOS 10 37% 8 30% 3 0.11 6 22% 27 100% 67% 33%
DE 6 A 10 AÑOS 12 28% 14 33% 9 0.21 8 19% 43 100% 60% 40%
MAS DE 10 AÑOS 5 33% 4 27% 2 0.13 4 27% 15 100% 60% 40%
% SATISF. %INSATISF.
IND. DE LIDERAZGO POR TIEMPO EN LA EMPRESAMENOS DE 1 AÑO 53% 47%
1 A 5 AÑOS 67% 33%
6 A 10 AÑOS 60% 40%
MAS DE 10 AÑOS 60% 40%
![Iceberg a la_vista[1]](https://static.fdocuments.ec/doc/165x107/5573f4bed8b42a3f058b504f/iceberg-a-lavista1.jpg)
