UNIVERSIDAD ACCION PRO EDUCACION Y CULTURA
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UNIVERSIDAD ACCION PRO EDUCACION Y
CULTURA
Decanato de Ciencias Económicas y Empresariales
Escuela de Administración
Tema:
Análisis del programa de capacitación de empleados del departamento de ventas. Republica Dominicana. Caso:
IKEA, Periodo Febrero - Abril, Año 2011
Sustentantes:
Raúl Bueno 2001-3499
Asesores:
LIC. LISSETT GUZMAN
LIC. JUANA MORALES
Monografía para optar por el título de Licenciado en
Administración de Empresas.
Distrito Nacional, República Dominicana
2011
Sayddy Portes 2003-2141
Rolls Estime 2002-1543
2
Índice
Dedicatorias Pág.
Agradecimientos
Resumen 6
Introducción 7
Capitulo 1. Capacitación y desarrollo
1.1. Antecedentes históricos de capacitación. 10 1.2. Definiciones. 11 1.3. Objetivos de la capacitación. 14 1.4. Tipos o métodos de capacitación. 17 1.5. Costo y beneficios de una capacitación correctamente estructurada. 20 1.6. Determinación de las necesidades de la capacitación. 24
Capitulo 2. Antecedentes históricos de IKEA
2.1. Inicios de IKEA. 28 2.2. Filosofía, misión y visión de IKEA Santo Domingo. 35 2.3. Estructura organizacional de la empresa. 37 2.4. Programas de capacitación de IKEA Santo Domingo. 38
Capitulo 3. Análisis de capacitación general y específica
3.1. Sistema de capacitación para empleados de nuevo ingreso. 41 3.2. Capacitación para áreas especificas.44 3.3. Personal responsable de la capacitación y entrenamiento de IKEA. 45 3.4. Sistemas y herramientas utilizadas para el proceso de capacitación. 49
Capitulo 4. Oportunidades de mejoras a los sistemas de capacitación de IKEA Santo Domingo
4.1. Técnicas y metodologías utilizadas para la capacitación de áreas de ventas. 54 4.2. ¿Cómo determinar que la capacitación es la adecuada? 58 4.3. Propuesta genérales de cambios al modelo de Capacitación de IKEA, S.D. 61
Conclusión y recomendaciones 64
Bibliografías. 68
Anexos y apéndices. 70
3
Dedicatorias Raúl…
Gracias a Diosito;
Por darme siempre la fuerza para seguir adelante y darme tanto en estos años de carrera. Nunca me sentí desesperado.
Mami;
Eres mi roca, gracias por todo tu apoyo, tus enseñanzas, tu amor. Este triunfo lo comparto contigo porque gracias a ti puedo decir quién soy el día de hoy. Nunca me soltaste y siempre sé que puedo contar contigo.
My Baby;
Mi media mitad, we did it baby! Y todo fue con tu ayuda. Gracias por levantarme cuando no quería ir a clases. Ayudarme a estar a tiempo, no dejarme pasar trabajo volviendo a casa. Y un millón de cosas más. Gracias a tu amor soy un profesional.
Mi familia,
Aunque no siempre los tengo cerca sé que me quieren y que este logro les trae tanta alegría como a mí.
Mis amigos,
En estos años de carrera he conocido tanta gente linda que de una forma u otra me ayudaron o me dieron una palmada en la espalda. Ustedes saben quiénes son, gracias
por su apoyo.
4
Dedicatorias Sayddy…
Gracias a Dios;
Por darme las fuerzas necesarias para concluir mis estudios, aunque pasé por malos momentos, nunca me dejaste sola y me supiste dirigir e iluminar siempre.
Mami y papi;
Gracias por estar ahí siempre, dándome el apoyo más que suficiente para yo poder culminar mis estudios.
Haciendo hasta lo imposible por resolverme cuan todo problema que se me presentase de estudios y de casa.
Mami, descuidabas mayormente hasta tu trabajo por poderme cuidar a mi beba, eso es algo que siempre te lo voy agradecer mientras vida tenga.
Papi, mayormente el tener que cuidar Alexandra te impedía hacer muchas de tus
diligencias, gracias por brindarme el apoyo de siempre buscarla al cole, preocuparte y querer darle todo lo que ella necesitaba.
Mi princesa Alexandra;
Gracias pues siempre fuiste la fuerza que necesite, tú siempre le has dado luz a mi vida. Eres por lo que me levanto cada día y le doy tantas gracias a dios, de haberte tenido.
Mis hermanos y hermanas,
Gracias por brindarme su apoyo cuando lo necesite.
Luisana,
Bueno mi querida amiga, gracias por su apoyo incondicional en todo momento, estabas 100% cuando te necesitaba sin importar las circunstancias.
5
Agradecimientos generales.
A Lissette Guzman:
Gracias por haber asumido con empatía el timón de este proyecto y estar disponible cuando la necesitamos.
A Juana Morales:
Por ayudar tanto como pudo en la realización de este trabajo. Gracias por su comprensión y guía.
Al grupo de profesores de monográfico:
Por dar lo mejor de sí y hacer tanto con nosotros en este curso monográfico. Gracias Víctor, Lissette, Miguel y Prof. Rosales. Esta experiencia no las llevamos siempre.
Al staff de profesores de Unapec:
Ustedes nos moldearon y el final de este camino indica el comienzo de una vida profesional plena. La cual todos ustedes forman parte. Especial cariño para aquellos profesores que hicieron de la enseñanza algo significativo.
A la escuela de administración:
Como ente regidor de nuestra carrera han sido siempre atentos a ayudar y guiarnos
a lo largo de nuestra carrera. Por eso gracias.
A la universidad APEC:
Por facilitarnos los medios para adquirir los conocimientos necesarios para lograr
esta meta.
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Resumen
El objetivo de esta investigación se concretizó al evaluar el programa de capacitación de
IKEA Santo Domingo, tanto para nuevo ingreso como los programas especializados
existentes. Determinamos si son adecuados para las necesidades de la empresa y como
se comprometen con los objetivos de la misma. Medimos y cuantificamos el programa
en relación a los objetivos que persigue la capacitación y propusimos soluciones
generales a la necesidad de adiestramiento.
La metodología de investigación empleada es el análisis descriptivo y en ella se estudia
la capacitación como herramienta para preparar a los empleados y llevarlos a ser
exitosos, tanto para si mismo como para su organización. Al mismo tiempo se analizo el
programa de capacitación desde cuatro perspectivas: El programa ofrecido en sí mismo,
el personal que imparte la capacitación y los materiales o recursos utilizados para
ejecución.Este análisis nos permitió identificar en que condición esta el programa de
capacitación de IKEA y como este se alinea con los objetivos organizacionales, además
pudimos ver cuales metodologías son utilizadas y sus efectos en el desempeño de los
colaboradores.
Se recomienda que se formalice el área de capacitación dentro del departamento de
recursos humanos, enfocado a la capacitación del equipo de ventas, para asi
potencializar los resultados.
7
Introducción
El énfasis en la importancia de la fuerza laboral para el éxito de las empresas no es de
reciente reconocimiento, podríamos decir que data aproximadamente las últimas 2 o 3
décadas. No son las maquinarias o el uso de sistemas modernos utilizados para cumplir
un objetivo, lo que garantiza el rumbo adecuado de una organización es el esfuerzo
humano. Este concepto ha sido expuesto desde hace algunos años y es uno de los
secretos más publicitados de empresas como Toyota, General Electric y otras. Partiendo
de esta aseveración decimos que las empresas deben hacer un esfuerzo de traer a
bordo a las personas adecuadas. Apoyados en este punto es que nace la necesidad de
capacitación. Trataremos los sistemas de capacitación y analizaremos el sistema actual
de capacitación de IKEA, un mega distribuidor de muebles suecos con presencia en 44
países y que en 2009 estableció su primera sucursal en Latino América.
En el desarrollo de nuestra investigación observamos que no existían muchos trabajos
de análisis de la capacitación que cuestionasen las metodologías y planes de enseñanza
de las empresas.
El interés en el tema comienza con el deseo de estudiar a fondo los sistemas de
capacitación para definirlos y analizarlos. La idea de hacerlo de IKEA se concretiza por el
acceso que tenemos a la información, además de su experiencia en el área de
capacitación en industrias de servicio al cliente.
8
Dentro del contenido del trabajo abordaremos la capacitación, presentaremos una
breve historia de sus inicios, definiremos los conceptos claves y los beneficios de una
capacitación adecuada. Analizaremos la empresa IKEA, expondremos su historia, su
filosofía empresarial y lo que representa el modelo IKEA. Además estudiaremos su
sistema de capacitación y manera en que esta apoya los objetivos de producción. Todo
esto con el fin de determinar y evaluar las necesidades de capacitación y los recursos
que se pueden aplicar para mejorarla.
La monografía tiene la siguiente estructura. En el primer capítulo hablamos de la
historia de la capacitación, creamos una definición de la misma. Se tocan los objetivos y
tipos de capacitación más utilizados y se exponen los beneficios y los conceptos a tener
en cuenta al momento de planear y costear la capacitación. El segundo capítulo analiza
la empresa IKEA, su historia, filosofía y la situación actual, el organigrama del
departamento de ventas y los programas de capacitación que se están aplicando. El
tercer capítulo analiza los programas de capacitación existentes en cuatro aspectos: Los
programas de nuevo ingreso, los programas especializados, el personal que capacita y
los recursos de los que se disponen para aplicarlos. Por último y no por ser menos
importante, el cuarto capítulo examina las metodologías adicionales utilizadas y valora
como se realiza el estudio de la capacitación para luego presentar las mejoras
puntuales.
9
Capacitación y desarrollo
Capitulo
1
10
Capitulo 1. Capacitación y desarrollo
1.1 Antecedentes históricos de capacitación.
La capacitación, aunque actualmente es un elemento importante en los recursos
humanos, hace acto de presencia desde los tiempos de antiguas civilizaciones como
la egipcia y la babilónica en donde se efectuaba la capacitación para mantener un
balance adecuado de artesanos, los cuales en su mayoría eran esclavos, como en el
caso de Roma. El código de Hammurabi hacía referencia de que los Artesanos debían
enseñar su arte y oficio a los jóvenes, para que no se perdiesen los conocimientos.
Con el pasar de los años tanto en Europa como en los Estados Unidos, por los siglos
XVII y XVIII, se produjeron grandes cambios debido a la revolución industrial las
empresas comenzaron a demandar empleados más especializados (producto de las
nuevas formas de producir y la líneas de producción) que poseyesen habilidades y
que maximicen el tiempo y el dinero.
En nuestro país existe una gran historia artesanal en la que se verificó la capacitación
por parte de maestros a pupilos. Estos datos para referencias de este trabajo no
pudieron ser confirmados. Podemos resaltar que a partir de la década de los años 80
se evidenció la necesidad de preparar y capacitar a empleados de empresas
públicas y privadas y con esta realidad nació el 16 de enero 1980, por decreto de la
ley 116 y por el reglamento 1894, el instituto nacional de formación técnico
11
profesional (INFOTEP). Esta institución del estado es responsable de organizar y regir
el sistema nacional de formación técnica, el cual con un esfuerzo conjunto por parte
del estado, los empleadores y los trabajadores acuerdan la realización de cursos
especializados, talleres, seminarios y otros para la preparación o mejora de los
trabajadores que realizan una tarea u oficio.
En la actualidad la capacitación y desarrollo es ampliamente aplicada por las
empresas privadas la cuales invierten grandes sumas de dinero para preparar a sus
empleados, tanto localmente como internacionalmente. Otras empresas aplican
modelos compartidos de capacitación los cuales ajustan a la región/país/población a
la que se dirigen.
1.2 Definiciones
La capacitación es la antesala del proceso de reclutamiento, por esto es parte
integral en la vida de un empleado y está presente en las organizaciones como pilar
del desarrollo laboral y humano de todos los miembros de la organización. No todas
las empresas siguen una misma línea al momento de capacitar a sus empleados pero
todas son participes de los beneficios o consecuencias que resultan del buen o mal
desempeño de tan importante área.
12
Visto de forma general la capacitación incluye los procesos de orientación a
empleados o inducciones, entrenamientos, charlas, y cualquier interacción con el
empleado que transmita conocimiento o impacte cualquier área de desarrollo del
mismo. Es por esto que es importante saber definir qué nivel de capacitación es
requerida y que resultados se esperan de la misma. Dentro del tema se menciona
que podemos utilizar la capacitación al momento de iniciar la vida del empleado en
la empresa para que este pueda cumplir con sus funciones de manera adecuada. Por
igual podemos adiestrar a un empleado y capacitarlo para ocupar una posición
superior o distinta a la que desempeña. Es por eso que la palabra capacitación esta
usualmente acompañada por la palabra desarrollo. Con frecuencia las técnicas
utilizadas para hacerlo realidad son las mismas y por eso puede resultar un tanto
arbitrario al momento de ejecutar la capacitación.
Para poder llegar a un entendimiento más profundo de lo que significa capacitar
debemos buscar varias fuentes que nos ayuden a delimitar y enfocar el concepto
para el estudio que pretendemos realizar. El diccionario de la real academia de la
lengua nos define capacitar como “Hacer a alguien apto, habilitarlo para algo”1.
1 RAE.ES, 2011, de DICCIONARIO DE LA LENGUA ESPAÑOLA - Vigésima segunda edición:
http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=capacitar
13
Por igual define desarrollo como “Acrecentar, dar incremento a algo de orden físico,
intelectual o moral”2 con estas definiciones vemos una relación entre ambas y
deducimos que capacitar es dar o convertir a alguien en algo diferente, una persona
mejor apta para realizar una tarea.
Algunos autores como Leslie Rue y Lloyd Bryas definen la capacitación como “Un
proceso que se relaciona con el mejoramiento y crecimiento de las aptitudes de los
individuos y de los grupos dentro de la organización”3 . Aquí vemos la percepcion de
mejoramiento y crecimiento . Para Reymundo Amaro es “ El proceso mediante el
cual la empresa estimula al trabajador o empleado a incrementar sus conocimientos,
destrezas y habilidad para aumentar la eficiencia en la ejecución de sus tareas”4.
Por igual podemos notar el uso de la palabra aumentar para describir la
capacitación. Por ultimo buscamos referencia de el famoso autor Brazileño y
autoridad en el tema de recursos humanos Idalverto Chiavenato “proceso educativo
a corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las
2 RAE.ES , 2011, de DICCIONARIO DE LA LENGUA ESPAÑOLA - Vigésima segunda edición:
http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=desarrollo
3 Dessler, G. (2001). Administracion de Personal. Mexico: Pearson Prentice Hill.
4 Dessler, G. (2001). Administracion de Personal. Mexico: Pearson Prentice Hill.
14
personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en función de objetivos
definidos”5.
Con estas definiciones podemos definir capacitación y desarrollo como el proceso de
transmitir habilidades y capacidades a personas para mejorar e incrementar sus
conociento.
1.3 Objetivos de la capacitación
Para endender los objetivos que persigue la capacitación debemos entender que los
esfuerzos de capacitación varian dependiendo la industria en la que se encuentra y
la empresa que las imparte. Sabemos que desde la decada de los 90’s tanto
empresas privadas como publicas entienden que el efuerzo continuo de educación,
de renovación y de actualización es necesario y que estos pueden ser alcanzados con
un buen plan de capacitación. El objetivo general en la mayoria de los casos es
“conseguir adaptar al personal para el ejercicio de dedeterminada función o
ejecusión de una tarea especifica o en una empresa determinada”6. En nuestra
investigación determinamos que buscar la integración de los participantes con la
capacitación es lo mas importante. Por igual la capacitación persigue varios
5 Siliceo Aguilar, A. (1996). Capacitación y Desarrollo del Personal. Mexico: Editorial Limusa.
6 Dessler, G. (2001). Administracion de Personal. Mexico: Pearson Prentice Hill.
15
objetivos específicos. En el libro de Gary Dessler de “Administracion de personal” se
mencionan los siguientes objetivos:
Incrementar la productividad.
Promover la eficiencia del trabajador, sea obrero, empleado o funcionario.
Proporcionar al trabajador una preparación para desempeñar puestos de
mayor responsabilidad.
Promover un ambiente de mayor seguridad en el empleo.
Ayudar a desarrollar condiciones de trabajo mas satisfactorias mediante los
intercambios personales que surgen durante la capacitación.
Promover el mejoramiento de sistemas y procedimientos administrativos .
Contribuir a reducir las quejas del personal y elevar la moral de trabajo.
Facilitar la supervisión del personal.
Promover ascensos con base en el merito personal.
Contribuir a la reducción del movimiento de personal.
Contribuir a la reducción de los accidentes de trabajo.
Contribuir a la reducción de los costos de operación .
Promover el mejoramiento de las relaciones humanas en la organización y de
la comunidad interna. 7
7 Tomado del l ibro de Administración de personal (Dessler, 2001)
16
Una vez definidos los objetivos de un programa de capacitación las empresas deben
señalar los niveles en la organización en los que se desea aplicarlas. Es pertinente
señalar que antes de la implementación de un sistema de este tipo las empresas
deben tener una clara visión de sus objetivos a corto, mediano y largo plazo para
adecuar y ajustar los programas de capacitación a sus necesidades.
Existen varios niveles a lo interno de la empresa que juegan roles importantes en el
proceso de implementación. El nivel administrativo de las empresas juega un papel
decisivo ya que son estas las que impulsan las ideas y participan en la planeación y
ejecución de los programas de capacitación. En el nivel operacional los jefes de
departamento, los gerentes y subgerentes requiren ser capacitados e interactúan
en la capacitación de sus subalternos. Por ultimo el nivel directivo debe conocer los
programas a fondo y reaccionar a posibles cambios, los cuales son reactivos al
ambiente de la empresa.
Un programa de capacitación bien planeado ayuda al personal nuevo y al existente a
identificarse con la organización y sus procedimientos, le da una idea del significado
del trabajo que va a realizar y con ello le permite sobre ponerse a los temores y
ansiedades que siempre surgen en un nuevo trabajo.
17
1.4 Tipos de capacitación
Al momento de dividir los diferentes tipos de capacitacion existentes es importante
saber que en la materia varios autores por su dominio en el tema y experiencia
dividen la capacitacion en dos o tres renglones. De acuerdo con Calderon Cordoba la
capacitacion se divide en capacitacion para el trabajo, capacitacion en el trabajo y
desarrollo.
Tipos implementaciones
Capacitación de pre ingreso
Inducción
Capacitación promocional
Adiestramiento
Capacitación especifica y humana
Educación formal para adultos
Integración de la personalidad
Actividades recreativas y culturales
Capacitación en
el trabajo
Desarrollos
Capacitación
para el trabajo
8
Este modelo de división se enfoca en la capacitacion en el trabajo dode se notan los
aspectos de pre empleo, inicio al trabajo y desarrollo en la organización.
Por igual los autores Strauss y Sayles califican los tipos de capacitación como
“capacitación en clase, la cual consiste en impartir la capacitación en clase como se hace
en la educación tradicional. Capacitación en servicio, como la que imparte un supervisor
a un principiante haciéndole alguna crítica o recomendación de vez en cuando. También
8 Cordoba, C. (2000). Manual para la administracion del proceso de capacitacion de personal.
Mexico: Limusa.
18
puede ser impartida por un empleado con experiencia. Por último la combinación, la
cual en ocasiones la dirección trata de combinar el realismo de la capacitación en
servicio con la reducción de presiones para obtener de inmediato los beneficios de los
cursos externos”9. Aquí vemos como la división se enfoca en lo práctico del trabajo, el
hacer de las funciones y tareas.
Dentro de nuestra investigación la división más objetiva que encontramos enfoca los
tipos de capacitación por su formalidad, su naturaleza y el nivel ocupacional. En el libro
de Administración de recursos humanos se explica:
Que por su formalidad, la “Capacitación Informal: está relacionada con el conjunto de
orientaciones o instrucciones que se dan en la operatividad de la empresa, por ejemplo
un contador indica a un colaborador de esa área la utilización correcta de los archivos
contables o enseña cómo llevar un registro de ventas o ingresos, muchas de las
funciones de un contador incluyen algún tipo de capacitación. Una retroalimentación
constructiva puede mejorar el desempeño de un colaborador de una manera más
efectiva que la capacitación formal.”10
Así mismo “Capacitación Formal: Es la que se han programado de acuerdo a las
necesidades de capacitación específicas que pueden durar desde un día hasta varios
9 Dessler, G. (2001). Administracion de Personal. Mexico: Pearson Prentice Hill.
10 CHIAVENATO, A. (2000). Administración de Recursos Humanos. Colombia: Mc Graw Hil.
19
meses, según el tipo de curso, seminario, taller, etc.” 11. Vemos que dentro de la
capacitación informal yacen algunos de los procesos de capacitación de nuestro estudio.
Cuando dividimos la capacitación por su naturaleza observamos una similitud a la
analizada por Calderon Cordoba enfocando la evolución en el trabajo, pero Saliceo
cubre mas campo.
El menciona:
Capacitación de Orientación: Para familiarizar a nuevos colaboradores de la
organización, por ejemplo en caso de los colaboradores ingresantes.
Capacitación Vestibular: Es un sistema simulado, en el trabajo mismo.
Capacitación en el Trabajo: Práctica en el trabajo.
Entrenamiento de Aprendices: Período formal de aprendizaje de un oficio.
Entrenamiento Técnico: Es un tipo especial de preparación técnica del trabajo.
Capacitación de Supervisores: Aquí se prepara al personal de supervisión para
el desempeño de funciones gerenciales.
Otros Tipos: Cualquier situación poco usual no incluida anteriormente. 12
Todos los tipos de capacitación en relación al nivel ocupacional abordan la mayoría de
los niveles de la empresa, “Capacitación de operarios, capacitación de obreros
11
CHIAVENATO, A. (2000). Administración de Recursos Humanos. Colombia: Mc Graw Hil.
12 Siliceo Aguilar, A. (1996). Capacitación y Desarrollo del Personal. Mexico: Editorial Limusa.
20
calificados, capacitación de supervisores, capacitación de jefes de línea, capacitación
de gerentes”13. Se entiende que la capacitación es necesaria a todos los niveles de la
empresa.
1.5 Costos y beneficios de una capacitación correctamente estructurada.
No es posible decidir cuánto gastar en la capacitación sin antes tomar en cuenta una
serie de interrogantes respecto al personal y las políticas de contratación y
remuneración. La primera pregunta a contestar es ¿Cuánto puede gastar una
organización para capacitar un personal que se puede retirar en cualquier momento? La
razón por la cual se preguntan esto nace del hecho de que la inversión de capacitación
puede verse en riesgo al momento de una rotación de empleados obligándolos a re
contratar y capacitar nuevamente.
Gary Dessler nos explica en el libro de administración de personal que “Algunas
empresas necesitan contratar personal capacitado, pero como la oferta de este tipo de
personal es muy pequeña tienen que desarrollar programas de capacitación para
prepararlo, y una vez que lo han capacitado tienen que ofrecerle niveles de sueldos y
salarios atractivos, buena calidad de supervisión y suficientes oportunidades de acenso
para poder conservarlo. Esto se debe a que no es de esperar que la gratitud de los
empleados por la capacitación que recibieron les impida ver la brecha entre sus nuevas
13
Siliceo Aguilar, A. (1996). Capacitación y Desarrollo del Personal. Mexico: Editorial Limusa.
21
expectativas y la realidad. De hecho el personal con más aspiraciones y más dispuesto a
aprovechar las oportunidades educativas es el que más fácilmente escuchara otras
ofertas de empleo” 14.
Por igual menciona que “La organización debe especificar y advertir de antemano a
todos los empleados cuanto reconocimiento otorgara a los que terminen programas de
capacitación y si dará preferencia para los asensos en comparación a los que no lo
hagan”15. Se trata de incentivar a los colaboradores a dar lo mejor de sí para escalar
mejores posiciones en la empresa.
Otro factor que influye en el costo de la capacitación es el hecho de que por los cambios
internos y externos de la empresa o cambio en sus procesos, hacen que sus programas
de capacitación se vuelven obsoletos y es necesario adecuarlos.
Alfonso Saliceo menciona, “Las empresas responsables invierten en la capacitación
aunque a corto plazo les cueste menos contratar personal nuevo, pues consideran que a
la larga la lealtad de los empleados que reconocen que invirtieron en su beneficio
compensará con creces el aumento de los costos”16. Se menciona empresas
responsables por que existen muchas que prefieren hacer la contratación requerida,
pero por no tener planes de capacitación competentes desmotivan a los demás
colaboradores, razón por la cual no toman a la empresa como suya, lo cual dentro de
14 y 15 Dessler, G. (2001). Administracion de Personal. Mexico: Pearson Prentice Hill.
16 Siliceo Aguilar, A. (1996). Capacitación y Desarrollo del Personal. Mexico: Editorial Limusa.
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algunos estudios realizados prueba que los empleados que se integran con la empresa y
crecen con ella obtienen una satisfacción mas allá de la paga o beneficios.
Ya con los costos en mente las empresas consientes que invierten en capacitación son
remuneradas con beneficios que llevan a un mejor nivel de entendimiento de la
organización y un sentido de pertenencia por parte de los colaboradores.
Los beneficios a la organización pueden ser medidos desde tres espectros: Como estos
benefician a la organización, como benefician a los colaboradores y por último el
beneficio a las políticas, procedimientos y el ambiente interno y externo de la
organización.
Sabino Villegas expone algunos de estos beneficios:
Como beneficia la capacitación a las organizaciones:
Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.
Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.
Crea una mejor imagen.
Mejora la relación jefes-subordinados.
Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas.
Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
23
Promueve al desarrollo con vistas a la promoción.
Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
Incrementa la productividad y calidad del trabajo.
Ayuda a mantener bajos los costos.
Elimina los costos de recurrir a consultores externos. 16
Beneficios para el colaborador que repercuten favorablemente en la organización:
Ayuda al colaborador en la solución de problemas y en la toma de decisiones.
Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
Forja lideres y mejora las aptitudes comunicativas.
Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
Permite el logro de metas individuales.
Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.
Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.17
Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción de políticas:
Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.
Ayuda en la orientación de nuevos colaboradores.
Proporciona información sobre disposiciones oficiales.
16 Villegas, S. A. (2007). La Administración de Recursos Humanos .
http://www.wikilearning.com/curso_gratis/la_administracion_de_recursos_humanos/15947-49
17 (Villegas, 2007)
24
Hace viables las políticas de la organización.
Alienta la cohesión de grupos.
Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.
Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.18
1.6 Determinación de las necesidades de la capacitación
La capacitación eficaz se relaciona con el logro de objetivos predeterminados. Se
necesita cierto tipo de desempeño para ayudar a que la organización logre sus objetivos,
y la capacitación colabora proporcionando a los miembros de la empresa las
herramientas necesarias para lograrlo. Para determinar la necesidad de capacitación las
empresas deben hacer 3 tipos de análisis.
“El análisis organizacional se centra principalmente en la determinación de los
objetivos organizacionales, así como en los recursos con los que cuenta la empresa, la
fuente de estos y sus relaciones con los objetivos. El análisis de objetivos
organizacionales establece el marco dentro del cual se pueden definir con mayor
claridad las necesidades de capacitación”19
18 Villegas, S. A. (2007). La Administración de Recursos Humanos . Visitado Marzo 25, 2011, de
Wikilearning:
http://www.wikilearning.com/curso_gratis/la_administracion_de_recursos_humanos/15947-49
19 Dessler, G. (2001). Administracion de Personal. Mexico: Pearson Prentice Hill .
25
“El análisis de funciones se enfoca en la tarea o el trabajo, sin tomar en cuenta como se
desempeña el empleado al realizarlo. Este análisis incluye la determinación de lo que
debe hacer el trabajador, es decir señala como se debe comportar el trabajador para
realizar sus tareas en forma eficaz. En otras palabras, el análisis se centra en la tarea y
no en el individuo que la desempeña.”
La determinación de las necesidades de capacitación con base en el análisis de
funciones revela las capacidades que debe tener cada trabajador de la organización en
cuanto al liderazgo, motivación, comunicación, dinámica de grupo, resolución de
conflictos, implantación de cambios, habilidad técnica y toma de decisiones. Otra
forma para determinar estas necesidades, además del análisis de las actividades que
abarca cada tarea, es proyectar creativamente los requerimientos del desempeño
optimo.
“El análisis de personal examina el conocimiento, las aptitudes y habilidades del
individuo que ocupa cada puesto, y determina qué tipo de conocimientos, aptitudes o
habilidades debe adquirir y que tipos de modificaciones debe hacerse a su
comportamiento” 20.
Con este análisis se plantean las preguntas de ¿Hacia dónde va la organización en
términos de objetivos?, ¿Cómo debe comportarse o desempeñarse el trabajador para
20
Dessler, G. (2001). Administracion de Personal. Mexico: Pearson Prentice Hill .
26
contribuir eficazmente al logro de los objetivos organizacionales? Y si cada trabajador
tiene los conocimientos, actitudes y habilidades para realizar su trabajo de manera
eficaz.
Una forma de observar esto de manera grafica puede ser relacionando la capacidad
actual (dándole un valor numérico) y los objetivos. Para así ver la necesidad de
capacitación. Una vez encontrada la necesidad de capacitación es prudente pensar
como implementar un programa que satisfaga estas necesidades y junte la brecha
existente entre la capacidad real y la capacidad necesaria para alcanzar tanto los
objetivos individuales y organizacionales.
Adaptado por M, Hauson, Journal of Astd
27
Antecedentes históricos de IKEA
Capitulo
2
28
Capitulo 2. Antecedentes históricos de IKEA
2.1 Inicios de IKEA
La historia cuenta cómo después de seis décadas IKEA ha pasado de los bosques del sur
de Suecia a constituir una gran realidad comercial en 40 países/territorios del mundo.
Todo comienza en 1943 en la zona de Agunnaryd en Suecia, Cuando Ingvar Kamprad
tenía 17 años, su padre le da dinero como recompensa por los buenos resultados que el
obtenía en sus estudios. Ingvar utilizaba ese dinero para iniciar su propio negocio.
“El nombre de IKEA está formado por sus iniciales (I.K.), más las primeras letras de
“Elmtaryd” (E) y Agunnaryd (A), la granja y el pueblo donde creció. En sus inicios, IKEA
vendía bolígrafos, carteras, marcos para cuadros, tapetes para mesas, relojes, joyas y
medias de nylon, entre otras cosas. El negocio de Ingvar en el 1945 mejoraba en su
capacidad de captación de clientes, por lo que empiezan a anunciarse en los diferentes
periódicos locales y a utilizar un improvisado servicio de venta por correo. Utilizaban la
camioneta de reparto de leche para entregar los productos en la cercana estación de
trenes. El mobiliario en el 1948 lo realizaban fabricantes locales de los bosques cercanos
a la casa de Ingvar, la respuesta fue muy positiva y la línea se amplío mucho más”21.
21 Anonimo. WIKIPEDIA: http://en.wikipedia.org/wiki/Ikea
29
En el 1951 ven la oportunidad de vender muebles a mayor escala mediante el uso de un
pequeño catálogo. Desde entonces nace el catálogo IKEA tal como lo conocemos
actualmente.
“Luego en 1953 fue unos de los momentos más importantes en el desarrollo del
concepto IKEA, ya que por primera vez los clientes pueden ver y tocar los productos de
decoración para el hogar antes de realizar su compra. Las exposiciones nacen como
consecuencia de la guerra de precios entre IKEA y su principal competidor, al bajar los
precios ambas empresas ven como la calidad de sus productos pierden credibilidad.
Después con la apertura de la exposición, IKEA puede demostrar claramente la
funcionalidad y calidad de sus económicos productos”22.
Esta innovación tiene un gran éxito; la gente elige de manera inteligente los diferentes
productos con mejor relación de calidad-precio.
“La decisión de diseñar sus propios muebles parte, irónicamente, de la presión que
ejercen sus competidores sobre los proveedores para que boicoteen a IKEA. El estudio
de los paquetes planos comienza en 1956 cuando uno de los primeros colaboradores
quitó las patas a la mesa LÖVET para que cupiera en un vehículo y no se dañara durante
22 B.V., D. -I. (2010, Marzo). http://www.ikea.com/.
http://www.ikea.com/ms/en_US/about_ikea/the_ikea_way/history/index.html
30
el transporte. Tras este descubrimiento, los paquetes planos y el auto montaje pasan a
formar parte del concepto IKEA”23.
“En el 1958 dan apertura a la primera tienda IKEA de Älmhult (Suecia), esta cuenta con
en una superficie de 6.700 m2 repletos de productos para la decoración del hogar. En
aquel momento es la mayor exposición de muebles de Escandinavia. Un año después
IKEA hace la contratación de su colaborador numero 100. Luego en el 1960 se abrió el
primer restaurante IKEA en la tienda de Älmhult (Suecia).
Después en el mismo año IKEA empieza a realizar pruebas de calidad a sus productos
utilizando los estándares suecos ya establecidos. En el 1963 IKEA llega a Noruega, La
primera tienda fuera de Suecia”24.
“En el 1965 se abre la tienda más grande en Estocolmo (Suecia) cientos 25de personas
hicieron cola el día de la apertura de la tienda, esta cuenta con unos 31.000 m2. Esta
tienda tiene diseño circular que se inspira en el Museo Guggenheim de Nueva York. El
éxito de la tienda llevo a inaugurar un almacén de autoservicio: nace así otra parte muy
importante del concepto IKEA. Además, se abre la zona de Complementos del hogar,
donde los clientes pueden comprar artículos de cocina de gran calidad a precios bajos ”.
23 Anonimo. WIKIPEDIA: http://en.wikipedia.org/wiki/Ikea
24 (Anonimo, 2011)
25 Desconocido. (2010). Manuel del induccion. IKEA Inc. 2010 . IKEA INC.
31
El señor Ingvar Kamprad escribió el “Testamento de un comerciante de mue bles”,
publicado en 1976, en el que se documenta la visión e idea de negocio de IKEA y que lo
cual tendrá una enorme influencia en el desarrollo y la vitalidad de la cultura IKEA.
En el 1979 IKEA llega a los países bajos, la primera tienda abre en Rotterdam.
“En el 1982 surge la creación del Grupo IKEA, que pasa a ser propiedad de la Fundación
Stichting INGKA, con sede en los Países Bajos. En el 1984 Se presento el nuevo club para
los clientes, IKEA FAMILY. Hoy en día, IKEA FAMILY está presente en 16 países (más de
167 tiendas) y tiene más de 15 millones de socios. En el 1985 IKEA llega a EE.UU, La
primera tienda se abre en Filadelfia”26.
“Luego en el 1986 Ingvar Kamprad se retiro del grupo de dirección y paso a ser asesor
de la empresa matriz, INGKA Holding B.V. El señor Anders Moberg se convirtió en
Presidente y Director Ejecutivo del Grupo IKEA. Años después, en el 1997 IKEA decide
desarrollar una gama especial para los niños, pues para ellos los niños son las personas
más importantes del mundo. Trabajaron con muchos expertos para diseñar productos
que beneficiaran el desarrollo de la capacidad creativa, social y de coordinación de los
niños”27.
Los productos que lanzaron y que continúan a la venta hoy en día, han sido elegidos por
los expertos más importantes: los propios niños. Además, las tiendas IKEA tienen en
26 Desconocido. (2010). Manuel del induccion. IKEA Inc. 2010 . IKEA INC.
27 Anonimo. (2011, 03 04). WIKIPEDIA: http://en.wikipedia.org/wiki/Ikea
32
cuenta las necesidades de los niños, por eso cuentan con zonas de juego, ambientes
para niños, zonas para bebés, y menús especiales en el restaurante.
“En el 1999 el señor Anders Dahlvig sustituye a Anders Moberg como Presidente y
Director Ejecutivo del Grupo IKEA. En ese mismo periodo el grupo IKEA dona fondos a
UNICEF y Save the Children para contribuir a la reconstrucción de escuelas, a la
provisión de material educativo para los niños, y a la formación especial de los
profesores en un Kosovo devastado por la guerra”28.
“Algunas cosas más que incidieron en los años 2000 en adelante. Fue la Presentación de
un código de conducta “La manera IKEA de comprar productos para la decoración del
hogar” (IWAY). Dicho código establece lo que los proveedores pueden esperar de IKEA y
especifica lo que IKEA espera de sus proveedores en cuanto a temas legales, condiciones
laborales, prevención activa del trabajo infantil y gestión forestal y medioambiental.
Además, IKEA también introduce “La manera IKEA de prevenir el trabajo infantil” para
asegurarse de que sus proveedores y subcontratistas no utilizan mano de obra
infantil”29.
“También el grupo IKEA, en colaboración con UNICEF, comenzó un programa en las
comunidades del norte de la India para combatir las causas que llevan al trabajo infantil.
28 B.V., D. -I. (2010, Marzo).
http://www.ikea.com/ms/en_US/about_ikea/the_ikea_way/history/index.html
29 Desconocido. (2010). Manuel del induccion. IKEA Inc. 2010 . IKEA INC.
33
El proyecto se lleva a cabo en 500 pueblos y beneficio a más de 1 millón de personas.
Facilita el acceso a la educación a más de 80.000 niños"30.
Actualmente, el proyecto incluye diversas iniciativas, como la creación de centros de
formación alternativos, la mejora de las condiciones sanitarias, nutricionales y
educativas, y la formación y creación de grupos de autoayuda para las mujeres. Luego,
Se introducen las compras online en Suecia y Dinamarca. Desde entonces, muchos otros
mercados han comenzado a ofrecer compras online en IKEA.
“En el 2001 el Grupo IKEA intento llevar a cabo sus propias operaciones ferroviarias a
través de IKEA Rail AB. El ferrocarril realizaba cinco trayectos de ida y vuelta a la
semana, de Älmhult (Suecia) a Duisburg (Alemania). En 2004 las operaciones ferroviarias
se delegan a una empresa externa, aunque IKEA continúa utilizando esa ruta. El uso del
ferrocarril sigue siendo una parte importante de la estrategia de IKEA para promover el
transporte sostenible del material y los productos IKEA”31.
En el 2005 IKEA quiso facilitar la vida en la cocina. Al fin y al cabo, es uno de los espacios
de la casa que más se utilizan. Por eso IKEA busca maneras para conseguir que el tiempo
que pasamos en la cocina sea más entretenido. El resultado fue una amplia gama de
muebles de cocina y de comedor coordinados para hacer más fácil la vida en la cocina.
30
Anonimo. (2011, 03 04). WIKIPEDIA: http://en.wikipedia.org/wiki/Ikea
31 Anonimo. (2011, 03 04). WIKIPEDIA: http://en.wikipedia.org/wiki/Ikea
34
En ese mismo año los clientes que compran peluches en IKEA ayudan recoger fondos
destinados a proyectos de UNICEF y Save the Children que se centran en los niños y en
su bienestar. Hasta el momento, la campaña anual ha conseguido unos 5 millones de
euros.
“En el 2006 IKEA lanzo su propia marca de alimentos, que supone un 30% de los 150
productos que conforman su surtido de alimentos. El surtido está compuesto por
productos alimenticios de gran calidad basados en recetas suecas tradicionales, y a
precios bajos. Los productos tienen la etiqueta IKEA, se venden en las Tiendas Suecas de
las tiendas IKEA, y se sirven en los restaurantes IKEA”32.
Luego ya en el 2007 en Haparanda se inauguro la tienda IKEA más internacional hasta el
momento. Su emplazamiento es único, al estar situada en la frontera entre Suecia y
Finlandia, y tener un área de influencia que incluye también a Rusia y Noruega.
En el 2009 IKEA llega a santo Domingo, con una inversión estimada en el local de US$85
millones. El área de construcción que tiene el establecimiento es de alrededor de 80,000
metros cuadrados, distribuidos entre tiendas, estacionamientos y almacenes, mientras
que el área donde esta levantada la edificación es de 32,000 metros cuadrados.
“Esta situación puso al comercio local a prepararse para la competencia. No fue una
casualidad que Americana Departamentos anunció una inversión de US$70 millones
para la construcción de una gran plaza comercial que se denominará Galería 360”33.
32
Desconocido. (2010). Manuel del induccion. IKEA Inc. 2010 . IKEA INC.
33 Peralta, W. (2010, 02 15). IKEA abre esta semana; generará guerra precios mercado muebles
35
2.2 Filosofía, misión y concepto de trabajo de IKEA Santo Domingo
El objetivo es crear un mejor día a día para la mayoría de las personas. La idea de
negocio apoya esta visión ofreciendo una amplia gama de productos para la decoración
del hogar bien diseñados, funcionales y a precios tan bajos, que la mayoría de la gente
pueda comprarlos. Los precios bajos son pre-requisitos para ser realidad a lo que es la
visión de IKEA.
Desde sus inicios, IKEA ha tomado un rumbo distinto. Han decidido ponerse del lado de
la mayoría. Es decir, ofrecer productos para la decoración del hogar a todo tipo de
personas en todo el mundo: a personas con distintas necesidades, gustos, sueños,
aspiraciones y posibilidades económicas, y a personas que quieren mejorar sus hogares
y su día a día.
No es difícil fabricar buenos productos para la decoración del hogar, tan sólo hay que
invertir dinero y esperar a que el cliente lo pague. Pero fabricar productos para la
decoración de los hogares bonitos, duraderos y con precios bajos no es tan sencillo. Se
requiere un enfoque diferente. Se trata de encontrar soluciones sencillas y ahorrar en
cada método, proceso o planteamiento utilizado, pero no en ideas. No pueden hacerlo
solos, su idea de negocio se basa en la colaboración con el cliente.
En primer lugar, IKEA hace su parte, que consiste en el trabajo conjunto de los
diferentes diseñadores con los fabricantes para encontrar formas inteligentes de crear
productos para la decoración del hogar utilizando los procesos de fabricación existentes.
36
Después, los compradores recorren el mundo en busca de proveedores que tengan la
materia prima más adecuada, compran al por mayor y a escala global, para conseguir los
mejores acuerdos y poder ofrecer a todos los precios más bajos.
Después, el cliente hace su parte, utilizando el catálogo IKEA y visitando la tienda, este
elige los productos y los recoge en el almacén de autoservicio. Como la mayoría de
artículos van en paquetes planos, se pueden transportar a los hogares fácilmente, y
ensamblarlo sin ningún inconveniente. Eso significa que no se te cobra por cosas que
puedes hacer tú mismo sin problemas. Por tanto, todos juntos ahorran dinero para
tener un mejor día a día.
37
2.3 Estructura organizacional de la empresa.
El organigrama de IKEA esta compuesto por aproximadamente diez divisiones que van
desde tienda hasta mantenimiento. Como objeto de este estudio solo nos enfocaremos
en la línea que lleva a un colaborador del área de ventas de la tienda.
38
2.4 Programas de capacitación de IKEA Santo Domingo
Los programas de capacitación de IKEA al igual que otras empresas de la industria se
enfocan en el conocimiento de sus productos, la filosofía de la empresa, discernimiento
de la marca, servicio al cliente y técnica de ventas. Es de vital importancia para los
colaboradores entrar en lo que se conoce como “The IKEA mentality” o mentalidad de
IKEA. La cual lleva a los colaboradores a entender lo que es ser parte de la empresa y
como la marca, con sus diseños novedosos y prácticos pensados para satisfacer las
necesidades reales de sus usuarios es la mejor opción al momento de pensar en el
hogar.
El programa de capacitación se divide capacitación para empleados de nuevo ingreso,
programas de entrenamiento para áreas especializadas, tales como muebles, área de
niños, cocina, etc. Y entrenamientos recurrentes los cuales actualizan a los
colaboradores en cambios de mercancía, nuevos procesos y cualquier otra necesidad de
capacitación. En todos estos el enfoque imperante son las ventas, el servicio al cliente y
los aspectos especiales de los productos.
La duración inicial de los programas de capacitación es de dos semanas o 82 horas de
entrenamiento para nuevo ingreso. Los programas especializados varias de algunas
horas a uno o dos días dependiendo el departamento y el catalogo de productos a
manejar. Los demás tipos de entrenamientos tienen una duración dependiendo la
necesidad. Además de estos programas existe también un tiempo de adaptación donde
39
el supervisor inmediato tiene la responsabilidad de cubrir una agenda de temas cada día
por un mes para asegurar que el colaborador aprenda ya estando en el puesto.
Todos los programas son impartidos por personal de la empresa la cual puede ser
empleados experimentados de otras tiendas o empleados locales los cuales reciben el
entrenamiento previo las sesiones.
Los objetivos de las capacitaciones se correlacionan con los objetivos de la empresa y
por igual como base se utiliza la descripción de puesto donde se detallan a modo
general las responsabilidades y capacidades necesarias para ocupar el puesto. En
nuestro estudio hemos anexado un ejemplo de la descripción de puesto de un
colaborador del área de ventas para usar de referencia.
34
34
(B.V., 2010), http://www.ikea.com/ms/en_US/about_ikea/the_ikea_way/history/index.html
Foto de un catalogo de IKEA demostrando
como se enfocan en el cliente con el
mensaje “Sort your like out “o organiza tu
vida. 34
40
Análisis de la capacitación
general y específica
Capitulo
3
41
Capitulo 3. Análisis de la capacitación general y específica
3.1. Sistema de capacitación para empleados de nuevo ingreso
Lo primero que se hace en esta etapa es adentrar el colaborador a la empresa. Esta es la
primera impresión que tiene el colaborador de la organización y el detalle con que esta
parte de la capacitación fluye, es vital para crear un sentido te emoción y expectativa.
Esta primera etapa de la capacitación se conoce como inducción. Para describir a modo
general decimos que esta es el proceso inicial por medio del cual se proporcionará al
individuo la información básica que le permita integrarse rápidamente al lugar de
trabajo. Es común que la inducción incluya: los valores de la organización, misión, visión
y objetivos, políticas, horarios laborales, días de descanso, días de pago, prestaciones,
historia de la empresa, servicios al personal, entre otras informaciones relevantes para
el primer día de labor como políticas y procesamientos básicos a seguir.35
Además de estos temas, no está de más ejercer una sensibilización hacia la calidad, al
servicio al cliente y el trabajo en equipo, entre otros puntos, aunque en la mayoría de
empresas estos módulos tienen un espacio propio donde se tratan más detenidamente,
esto es aun mas cierto en las empresas de servicios y las que tratan con un gran
volumen de clientes como IKEA.
35
Arzola, M. (2011, 01 15). http://www.ideasparapymes.com/contenidos/capacitacion-personal-
entrenamiento-recursos-humanos.html
42
El proceso de inducción de IKEA dura aproximadamente 8 horas. En este tiempo se
habla acerca de la historia de IKEA, un compendio de los últimos 30 años de la empresa
y como ha crecido a hacer lo que es el día de hoy. Luego se procede hablar de la marca y
su posicionamiento global. Esta parte es de vital importancia ya que la empresa se
distingue en de los mercados en los que compite debido a su marca y filosofía de hacer
las cosas. Esto en los manuales de inducción se llama “Our Way” o nuestra manera, en
esta parte se hace un recuento al modelo de negocios de IKEA y como desde sus inicios
tuvieron una idea firme. Vender algo que te puedas comprar, que te guste y que te
sobre dinero para otras cosas. Explicando cómo la empresa diseña, fabrica y vende sus
muebles de manera que encaje con la vida de sus clientes, cualquiera que esta sea.
Esta parte de la inducción toma aproximadamente 3 horas y es impartida por el
departamento de recursos humanos y el gerente de ventas. El resto del tiempo le
pertenece a recursos humanos, el cual aborda todos los temas concernientes a
relaciones laborales y políticas claves de la empresa.
El segundo eslabón en el proceso de capacitación para nuevos empleados es el
entrenamiento general que los capacita como aptos para formar parte del
departamento de ventas o showroom como también se llama.
43
Este está compuesto por materiales específicos al mundo de las ventas en IKEA, desde
los procesos de almacén y stock, política de precios, hasta los pormenores del área de
exhibición de la tienda y el catalogo de ventas. La duración de este programa es de 82
horas divididas en 12 días de entrenamiento de aproximadamente 5 a 6 horas cada día.
Y es impartida por supervisores de las distintas áreas que juegan un papel el desarrollo
de un colaborador. Usualmente son 4 o 5 de ellos.
Se anexa la agenda a nuestra investigación para poder entender y visualizar como está
dividido el contenido y que tiene más relevancia en la capacitación general36. Cabe
aclarar que la empresa por el tipo de industria a la que pertenece tiene una fuerte
relación ventas/servicio al cliente y eso es algo que se espera ver en su agenda de
capacitación.
Como el programa de capacitación de nuevo ingreso es la base del conocimiento de los
colaboradores de IKEA este es el más robusto y donde la mayoría de teoría/practica es
impartida.
El resto es adquirido a través de la práctica en la tienda, trabajo en equipo con
empleados más experimentados y largas sesiones con los supervisores (ShopKeepers),
los cuales tiene la responsabilidad de instruir en el día a día los empleados.
36
Mapa de capacitación de Nuevo ingreso, adjunto en el anexo no. 2.
44
El proceso de capacitación no termina con esta etapa y a partir de este momento se
inicia un ciclo, el cual usualmente es seguido por entrenamiento en áreas específicas,
talleres y cursos en programas y procesos nuevos y módulos computarizados enfocados
en productos que mantienen el conocimiento de las mercancías nuevas y existentes.
3.2. Capacitación para áreas especificas
Dentro del departamento de ventas existen muchas áreas, como ha sido planteado
anteriormente y después que los colaboradores adquieren cierta experiencia en el área
general son transferidos a departamentos especializados de la tienda. En estos casos los
programas de capacitación tienen un enfoque específico que cubre mayormente ventas
de un grupo de artículos X, puntos importantes de estos productos y reglas de negocios
que sigue la empresa en relación de los mismos.
Como objeto de estudio tomamos el programa de capacitación del área de niños de
IKEA y analizamos su estructura, correlación con los indicadores de desempeño del
departamento de niños y de la tienda. Además de cualquier observación adicional.
El programa tiene una duración de 9 horas las cuales son impartidas en un día de
trabajo. El contenido de esta capacitación tiene además un enfoque a la parte de
seguridad la cual toma 3 horas del contenido. La razón de esto es que IKEA entiende que
en productos de niños la seguridad es primordial. El resto del material muestra el
45
catalogo de productos del área y sus aspectos específicos (Diseños divertidos, hechos
con materiales de primera línea, con bajo riesgo, etc.) Una vez cumplido el programa el
empleado es puesto en el showroom bajo la supervisión de un shopkeeper el cual lo
instruye y provee retroalimentación en las tareas diarias del departamento. El tiempo
de adaptación en el área es usualmente de 2 a 3 semanas y ya para la cuarta semana el
enfoque de supervisión cambia a la retroalimentación periódica y la medición de
métricas de desempeño.
3.3. Personal responsable de la capacitación y entrenamiento de IKEA
Para asegurar el éxito de los programas de capacitación es necesario contar con
personas que tengan la paciencia, el conocimiento y cierta noción didáctica para
completar el programa de capacitación a cabalidad y atarlo a los objetivos del programa
y de la empresa.
Muchas empresas tienen dentro de sus filas las posiciones de entrenador o capacitador
el cual vela por el desarrollo y cumplimiento de los programas de capacitación.
Grappin en su libro “La Formación Continua de los Trabajadores” dijo: “Los Formadores
son hombres y mujeres que han de tener algo en el Cráneo, en el Estomago y en el
Corazón”. Entendemos esto como cierto y él hace referencia al cráneo con respecto al
fondo y a la forma. Dominan su materia, saben situarla en el espacio y en el tiempo.
Saben organizar y programar, esclarecer y expresar.
46
Con el estomago refiere tener estomago para aguantar un auditorio, no irritarse aun
cuando hay motivos, saber ser directivo sin ser dictador. Permitir a los individuos
expresarse sin perjudicar los intereses del grupo, con respecto a los objetivos y
programas saber ser riguroso y tolerante sin llegar a los extremos. Y por ultimo en el
corazón para “amar” además de su oficio, a los hombres y mujeres que uno ha aceptado
formar, informar, descubrir, comprender y admitir sus dificultades. Darles seguridad,
evaluar de manera permanente sus logros. Corregir sin confundir lo que les interesa con
lo que es de su interés. En dos palabras: ser generoso y disponible.37
Con estas características no pretendemos decir que es lo único que se necesita.
Estas personas deben tener una serie de aptitudes que van desde facilitar y ayudar
pedagógicamente a sus alumnos ser capaces de ser congruente, auténtico y sincero
respecto de su interacción con los alumnos, ser empático entre muchas otras. Algunas
de las características claves expuestas por Grappin son:
Características para una formación eficaz
Las Relaciones Humanas en la formación.
Comunicación en todos sus niveles La Motivación de los alumnos.
Despertar el interés y la curiosidad
El Humor en la Formación
Disminuye la tensión
37
Vazquez, R. (2007, 09 24)
http://www.wikilearning.com/curso_gratis/formacion_de_los_formadores/24381-1
Crea complicidad entre formador y alumno
Las expectativas en la formación Las expectativas dan eficacia al acto
formativo. Facilita la consolidación del Grupo
Suaviza conflicto.37
47
Los Formadores “enseñan” mejor cuando:
Actúan como guías, consejeros y amigos.
Evitan la relación maestro-alumno de tipo escolar.
Comprenden los objetivos y dificultades de los educandos.
Tienen las finalidades o propósitos fundamentales muy claros:
Se dan cuenta que el propósito es formar personas, y no solo repartir conocimiento.
Recuerdan que la finalidad a largo plazo es una acción social provechosa. Acciones concretas que deben hacer:
Entablar relaciones con los participantes del grupo para conocer sus nombres, experiencias, intereses y objetivos.
Explicar claramente sus propios intereses y objetivos. Interesarse por los alumnos tanto como por la materia que enseña.
Preparar un proyecto de curso, donde además del tema, esbocen las finalidades pe se persiguen.38
Nuevamente recalcamos que esto es lo usual en empresas que tienen personal
dedicado a estas tareas.
Existen otros tipos de empresas que utilizan sus recursos experimentados ya sean
empleados con muchos años de experiencia, supervisores o gerentes del área donde
trabajaran los colaboradores.
38 Siliceo Aguilar, A. (1996). Capacitación y Desarrollo del Personal. Mexico: Editorial Limusa.
48
H. Wilson menciona que al nivel operativo (supervisores de línea) existen cinco métodos
que se pueden utilizar:
1. El supervisor lo hace todo. En algunas empresas el supervisor es el único
responsable de la capacitación.
2. El supervisor delega la autoridad en un asistente. El asistente ejecuta
completamente la capacitación por su cuenta o con ayuda de un supervisor.
3. El supervisor orienta. Algunas empresas asignan al supervisor la responsabilidad de
impartir la capacitación, pero lo instruyen adecuadamente para que oriente al
trabajador respecto a la realización efectiva de su tarea.
4. El supervisor asesora. Otras empresas facultan al supervisor para que aplique la
capacitación pero le ofrecen asesoría con especialistas de capacitación externa.
5. El supervisor no participa. Le quitan al supervisor la responsabilidad de impartir la
capacitación y lo delegan a un entrenador o administrador de la capacitación39.
En IKEA el modelo utilizado es el del supervisor orienta. Estos son seleccionados y
capacitados por la gerencia, en muchos casos por la gerencia de otras tiendas. Su tarea
es impartir la capacitación utilizando la metodología y los materiales provistos. Dentro
de la capacitación que reciben se encuentra tomar el curso completo de capacitación
general, luego facilitar una sesión con un supervisor que ya haya impartido la
capacitación y por ultimo dar una clase siendo el líder. Otra cosa a tomar en cuenta es
39 Dessler, G. (2001). Administracion de Personal. Mexico: Pearson Prentice Hill.
49
que en el entrenamiento nunca es solo una persona las que imparten los módulos,
usualmente son de 4 a 5 personas que por igual son supervisores de las áreas claves que
se cubren en el entrenamiento. Haciendo la tarea más fácil y no poniendo la expectativa
de éxito en una sola persona. En el caso de cursos especializados se utiliza un supervisor
de esa área para impartir el entrenamiento y para estas capacitaciones solo se utiliza
una persona.
Como la capacitación es un sub-sistema de los recursos humanos usualmente la
planificación, control y responsabilidad recae en el mismo. En IKEA el gerente de
recursos humanos tiene que coordinar sus esfuerzos para seleccionar y preparar a las
personas que imparten y ayudan con la capacitación. A nivel global la decisión de que
entrenar, el cómo y cuando la toma por igual recursos humanos pero en estos casos si
se tienen personas dedicadas al desarrollo y creación de módulos. En la industria se
conocen como diseñadores de contenido.
3.4. Sistemas y herramientas utilizadas para el proceso de capacitación
Después que entendemos que el instructor es uno de los pilares de la capacitación
podemos decir que el segundo protagonista de la capacitación son los medios y el
material utilizados. La selección del material a utilizar y los medios didácticos es muy
importante, ya que son las herramientas para distribuir las capacidades. Lo primero que
50
tenemos que tener claro son los objetivos generales y específicos del programa, luego el
orden que deben tener las sesiones. Además debemos hacernos las siguientes
incógnitas:
“¿Quiénes deben asistir al programa? Lo ideal es formar un grupo constituido por
individuos que tengan las mismas necesidades y educación, experiencia y antecedentes
similares, o bien personas relacionadas e interesadas en el tema a tratar”.
“¿Cuáles son las instalaciones que voy a necesitar? Se debe seleccionar un local de
tamaño adecuado para comodidad del grupo, ventilación satisfactoria, buena
iluminación, pantalla para proyección, instalaciones eléctricas adecuadas para el uso de
computadoras y otros aparatos electrónicos, una buena disposición de mesas y asientos,
un sistema de sonido entre otros”.
“¿Cuales materiales voy a necesitar? Antes de cada sesión se deben preparar las
graficas, material para distribución, material de demostración, material para anotar
datos y registros, películas, proyector, dispositivos audiovisuales y si se desea que los
integrantes del grupo tomen apuntes, blocks de papel y lápices”. 40
40 Dessler, G. (2001). Administracion de Personal. Mexico: Pearson Prentice Hill.
51
Una vez sabemos las respuestas a estas preguntas podemos decir que hemos tomado
en cuenta los puntos importantes para determinar que materiales utilizar. La regla de
oro es saber que los materiales didácticos son solo herramientas para mejorar la
experiencia de capacitación y que por sí solas no presentan ningún valor. Es con la
combinación de un formador capacitado que los recursos maximizan la experiencia.
Además de las herramientas habituales las empresas modernas optan por la
capacitación en línea. La cual integra audio, video y simulaciones en un solo paquete. En
IKEA existe una plataforma similar llamada “moodle”. Lo cual es un “sistema de gestión
de cursos, de distribución libre, que ayuda a los educadores a crear comunidades de
aprendizaje en línea. Este tipo de plataformas tecnológicas también se conoce como
LMS (Learning Management System)”. Esto prueba ser una herramienta de gran utilidad
ya que no requiere licencias para su distribución y ayuda a crear cursos prácticos de
corta duración los cuales son programados en formato HTML, similar al lenguaje usado
para crear páginas electrónicas. IKEA posee una licencia de uso básica donde actualiza
los cursos disponibles para que cualquier miembro de la empresa lo tome.
52
Tomando todos estos elementos en cuenta observamos que IKEA posee 5 amplios
salones de conferencias los cuales pueden ser usados como sala de entrenamiento de
ser necesario, y 2 salones de capacitación. Estos poseen una adecuada iluminación,
pizarras de acetato, y proyectores en los techos con paneles de proyección. Además
cuentan con un sistema de sonido y un computador por participante, para un total de
20 estaciones por salón.
41
41 B.V., D. -I. (2010, Marzo).
http://www.ikea.com/ms/en_US/about_ikea/the_ikea_way/history/index.html
Salones de capacitación y conferencias, similares a los de
IKEA. 39
53
Oportunidades de mejoras a los
sistemas de capacitación de
IKEA Santo Domingo
Capitulo
4
54
Capitulo 4. Oportunidades de mejoras a los sistemas de capacitación de
IKEA Santo Domingo
4.1 Técnicas y metodologías utilizadas para la capacitación de áreas de ventas y las usadas en IKEA.
Las metodologías y técnicas de capacitación permiten a los capacitadores saber cual
herramienta es mejor para transmitir una idea, dar una lección o en ese mismo orden
saber cual método es más factible para conectarse con el público y dar cabida al
conocimiento.
“Existen un gran número de métodos y técnicas de capacitación, pero estos cambian
constantemente en respuesta a las necesidades y los objetivos que se busca cumplir al
capacitar al personal. Algunos métodos se utilizan porque son experimentales y están en
etapa de desarrollo, pero otros se adoptan porque están de moda entre los consultores.
Dentro de una organización, la gama de métodos y programas es amplia y va de cursos y
programas, hasta complicados seminarios y planes de autodesarrollo” 42.
42 Dessler, G. (2001). Administracion de Personal. Mexico: Pearson Prentice Hill.
55
De acuerdo con Heneman, las técnicas y metodologías de capacitación pueden dividirse
en dos: Programas fuera del puesto y programas dentro del puesto. En el caso de IKEA
ambas técnicas y metodologías son utilizadas. El cuadro a continuación muestra las
principales técnicas y metodologías utilizadas en la capacitación según Heneman.
Tabla de métodos y tipos de capacitación, Heneman, Óp. Cit.p.327 43
43 Dessler, G. (2001). Administracion de Personal. Mexico: Pearson Prentice Hill.
56
Dentro de IKEA la instrucción fuera del puesto representa un 40% de la capacitación
impartida a los empleados de nuevo ingreso. Haciendo mucho uso de las técnicas de
presentación. Dentro de la agenda de capacitación la mayoría de los módulos son
impartidos usando proyecciones, videos, presentaciones y otras donde el facilitador
tiene la responsabilidad de presentar todos los temas.
El 27% del programa de capacitación que está compuesto de prácticas y actividades
cuenta con aproximadamente un 15% de simulación, esto es una actividad al final del
programa (de aproximadamente 4 horas) que pone en práctica las habilidades del
colaborador. Es claro que en los programas de IKEA se utilizan algunas de las técnicas y
metodologías más utilizadas. De igual manera se nota la ausencia de las técnicas de
procesamiento de la información tales como sesiones de discusión de grupo,
preparación y exposición de casos entro otras.
En general IKEA pone mucho esfuerzo en capacitar a sus empleados en sesiones fuera
del área de trabajo, siendo esta la metodología usada en capacitaciones de nuevo
ingreso y de departamentos especializados. Además, estos métodos son utilizados para
la distribución de información y la inclusión de nuevas políticas y procedimientos.
57
El otro aspecto a medir es el uso de las técnicas y metodologías usadas en los programas
fuera del puesto. La otra parte de la tabla de Heneman explica que las metodologías se
dividen en métodos y técnicas, las asignaciones y la rotación de puesto.
Tabla de métodos y tipos de capacitación, Heneman, Óp. Cit.p.327 44
44 Dessler, G. (2001). Administracion de Personal. Mexico: Pearson Prentice Hill.
58
Dentro de este contexto IKEA realiza varias capacitaciones dentro del puesto. Un
ejemplo de esta es el programa de integración y adaptación al puesto. Este consiste en
asignar actividades diarias donde se pongan en práctica conocimientos adquirido en el
salón de clases y aterrizándolos con actividades propias del trabajo. Esta modalidad es
muy importante y representa el 60% de la capacitación impartida a los colaboradores,
ya que esta dura un mes.
Esto también es cierto en los demás tipos de entrenamientos. La razón de esto es que
los supervisores deben enseñar a sus subordinados los aspectos básicos de su trabajo y
luego enfocarse en mejorar las habilidades. La expectativa es que después del mes el
colaborador puede cumplir casi en un 80% las responsabilidades descritas en la
descripción de puesto.
4.2 ¿Cómo determinar que la capacitación es la adecuada?
Para determinar la eficiencia de los programas de capacitación habrá que someterlos a
evaluación. Algunas preguntas que se deben hacer incluyen ¿Cuántos cambios
ocurrieron en los conocimientos, actitudes, habilidades, comportamiento en el puesto o
en los objetivos organizacionales que intento efectuar el programa? ¿Es razonable
atribuir estos cambios al programa de capacitación?
59
“Para evaluar cuantos cambios ocurrieron, hay que obtener datos comparables sobre
los objetivos de instrucción pertinentes (es decir, criterios) tanto antes como después
del programa. Algunos datos pudieron haber sido obtenidos como parte de la
determinación de necesidades de capacitación del personal. Sin embargo, otros datos
habrán de obtenerse específicamente para propósitos de evaluación mediante
cuestionarios y/o medidas de desempeño”45. La forma más adecuada es hacer una
evaluación del programa y su instructor al final del entrenamiento, ya sea encuestando
a los participantes o pidiendo al facilitador llenar un perfil estructurado del curso
impartido.
Cabe decir que un cambio en un indicador de desempeño no es necesariamente
producto de la capacitación y es por eso que la empresa debe pensar en todos los
factores que pueden contribuir un cambio y descartar posibilidades. Además es
recomendable evaluar al grupo que tomo la capacitación contra un grupo que no la
haya tomado. “Los trabajadores de ambos grupos pueden o no cambiar su
comportamiento en cuanto a desempeño, y los cambios pueden o no ser en el rumbo
deseado. Solo cuando los colaboradores capacitados muestran cambios en el rumbo
deseado, y los miembros del grupo de control no lo hacen, puede considerarse que el
programa de capacitación tuvo éxito”46.
45 Dessler, G. (2001). Administracion de Personal. Mexico: Pearson Prentice Hill.
46 Dessler, G. (2001).
60
En IKEA la capacitación pasa por algunas evaluaciones. En primer lugar, se evalúa el
programa de capacitación. El procedimiento consiste en encuestar a cada participante
con una planilla de valoración47. En esta se evalúa las expectativas que tenía el
colaborador antes de entrar al programa y cuál es la opinión que tiene del programa. El
formulario tiene 12 preguntas para ser evaluadas del 1 al 5, 1 siendo mínimo acuerdo y
5 máximo acuerdo. En cuanto al contenido de las preguntas, se evalúan el material
utilizado, el instructor o instructores, el tiempo para impartir el material, las áreas de
capacitación entre otras.
Esta información es tabulada por recurso humano y distribuido el departamento de
desarrollo de IKEA en el área corporativa.
Además de la valoración la empresa aplica lo que es una evaluación de desempeño48
cada 6 meses para determinar le brecha de conocimiento de un colaborador. En esta se
menciona la formación del y como el colaborador se relaciona con la capacitacion.
Aunque no se pudo validar la información actual de la empresa en cuenta como están
las cifras actuales de ambas herramientas, si obtuvimos confirmación que se utilizan y
que la información que recoge es de vital importancia para la empresa.
47
Ejemplo de una valoración de capacitación ubicada en el Apéndice 3 de este trabajo
48 Ejemplo de una evaluación de desempeño ubicada en el Apéndice 5 de este trabajo
61
Por último el análisis de los KPI (indicadores de desempeño) pueden arrojar información
de una necesidad de capacitación, aunque esta información por si solas no tiene mucho
peso ya que muchas otros factores intervienen en el desempeño de los KPI, si deben ser
considerados al momento de evaluar un programa de capacitación.
4.3 Propuesta genérales de cambios al modelo de Capacitación de IKEA Santo
Domingo
Después del análisis a la empresa y sus programas de capacitación podemos ver
claramente las oportunidades de mejoras que posee el modelo de capacitación de IKEA.
Las recomendaciones de mejora están categorizadas en tres elementos claves. Las
recomendaciones al plan de capacitación, las recomendaciones al área de capacitación y
las recomendaciones al proceso de evaluación de la capacitación.
Recomendaciones al plan de capacitación:
Consideramos que el plan de capacitación fuera del puesto de trabajo es adecuado.
Siempre y cuando IKEA conserve la modalidad actual de 12 días (82 horas) de
capacitación para empleados de nuevo ingreso, 5 días (8.5) para programas
especializados y 30 días laborales al plan de capacitación dentro del puesto.
62
Por igual sugerimos que cualquier cambio realizado a los temas sea analizado dentro del
contexto actual y se pondere si agregan valor al programa y si van de la mano con los
objetivos organizacionales.
Recomendaciones al área de capacitación:
Es en esta área donde encontramos mayor oportunidad de mejora. Se sugiere realizar
un estudio a los costos asociados a crear una posición de capacitador permanente o
entrenador dentro de la estructura de recursos humanos. Este estará capacitado en
todas las áreas a capacitar del departamento de ventas y será responsable del
cumplimiento de los programas de capacitación de la empresa.
Su perfil debe ser dentro de lo expuesto en capítulos anteriores y además esta persona
tendrá como responsabilidad evaluar los programas de capacitación, con las
herramientas provistas por la empresa y recolectar data de la evaluación de desempeño
y otras fuentes.
Para iniciar esta iniciativa se recomienda comenzar con dos personas preferiblemente
tomadas a lo interno de la empresa. Se sugiere uno por cada 50 empleados y en la
actualidad el departamento de ventas posee 90 empleados.
63
Recomendaciones al proceso de evaluación de la capacitación:
Para ahorrar tiempo y dinero en los procesos de evaluación se recomienda aplicar el
uso de un LMS o herramienta de administración de cursos en línea para impartir la
valoración al final del programa. Para evitar un impacto en los costos del departamento
de recursos humanos se recomienda utilizar la plataforma de Moodle y aprovechar la
función de reporte que posee la herramienta.
Esto garantizaría un mejor uso del recurso en línea y ayudaría a la tabulación y creación
de reportes en relación a la validación de la capacitación.
64
Conclusión
El desarrollo y conclusión de la investigación realizada, al programa de capacitación que
implementa IKEA, en su departamento de ventas, nos permite concluir de la siguiente
manera:
La capacitación es el recurso que utilizan las empresas para entrenar a sus empleados y
así lograr el buen desempeño de una función o trabajo.
La capacitación va dirigida al perfeccionamiento técnico del trabajador para que éste se
desempeñe eficientemente en las funciones a él asignadas, producir resultados de
calidad, dar excelentes servicios a sus clientes, prevenir y solucionar anticipadamente
problemas potenciales dentro de la organización
Para el departamento de Recursos Humanos los empleados representan el recurso más
valioso de todo programa de capacitación y es por esta razón que justifican el invertir en
ellos y así mejorar sus habilidades.
La capacitación en la actualidad representa uno de los medios más efectivos para
asegurar la formación permanente de sus recursos humanos respecto a las funciones
laborales que deben desempeñar en el puesto de trabajo que ocupan e incluye aquellas
actividades designadas a capacitar, adiestrar y motivar al empleado, con el propósito de
ampliar sus conocimientos y responsabilidades dentro de la organización.
65
Desarrolla las capacidades del trabajador proporciona beneficios para los empleados ,
haciéndolo más competente y hábil y como resultado para la empresa se vuelve más
fuerte, productiva y rentable.
Es una actividad sistemática, planificada y permanente cuyo propósito general es
preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al proceso productivo, mediante
la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el
mejor desempeño de todos los trabajadores en sus actuales y futuros cargos y
adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno.
El éxito de una empresa descansa en la correcta administración de sus recursos y su
capacidad para potencializarlos. El grupo IKEA sabe esto, y lo práctica constantemente
haciendo énfasis en su filosofía de negocios, que es la venta/ servicio, el conocimiento
de sus productos y capacitación permanente a sus colaboradores.
Después de investiga, analizar y evaluar la metodología utilizada por esta Corporación,
con presencia en tantos países, de diversas culturas, pero al fin ya cabo consumidores
que esperan salir satisfechos al realizar una visita a la tienda y adquirir un articulo. Nos
atrevemos a decir que es la apropiada, pues el dominio que reflejan los colaboradores
persuade positivamente al cliente al momento de realizar una compra.
66
Somos de parecer que en el caso nuestro, un país en donde el mayor blanco de público
lo representa un alto porcentaje de la población de escasos recursos, se debería
reforzar la discusión y presentación casos ya que los colaboradores son los que están en
contacto directo con los clientes y captan las impresiones de los mismos. Esta
información serviría de retroalimentación para adecuar el programa a las necesidades
específicas del entorno o mercado.
67
Recomendaciones
Las recomendaciones hechas a raíz de este estudio se pueden resumir en la aplicación
de las pautas hechas en el capitulo cuatro donde se proponen mejoras al sistema de
valoración de la capacitación y una integración de un departamento de capacitación
dentro de IKEA Santo Domingo, reportándose a la gerencia de recursos humanos .
Proponiendo una fase de investigación y desarrollo de aproximadamente 4 meses. La
propuesta es la siguiente:
Analizar los costos asociados al incluir personal para capacitar exclusivamente. Además
hacer un estudio más a fondo de los reportes de ventas y las tablas de satisfacción al
cliente para descubrir una oportunidad adicional de capacitación, como ya fue expuesto
en el trabajo.
Estamos seguros que con un enfoque más profundo a las necesidades de capacitación
IKEA puede crear de ser necesario un programa de capacitación más robusto que
permita cerrar la brecha de capacitación que se presentan al momento de incluir gente
nueva. Aunque al momento es adecuado.
Además consideramos de vital importancia que se realice una auditoría de los métodos
y técnicas empleadas en el entrenamiento para medir el grado de envolvimiento que
tienen los colaboradores.
68
Bibliografía
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69
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Material de trabajo, (2010). Agenda de capacitación.xls, Tabla de DS.xls, PF muebles.xls,
Introduccion1 ES.ppt, IKEA MANDATORIES. ES.doc. Documentos internos utilizados.
70
Anexos y apéndices
Apéndice
A
Anexos no. 1 – Anteproyecto.
UNIVERSIDAD ACCION PRO EDUCACION Y CULTURA
Decanato de Ciencias Económicas y Empresariales
Escuela de Administración
Tema:
Análisis del programa de capacitación de empleados del departamento de ventas. Republica Dominicana. Caso:
IKEA, Periodo Febrero - Abril, Año 2011
Sustentantes:
Raúl Bueno 2001-3499
Sayddy Portes 2003-2141
Asesores:
LIC. LISSETT GUZMAN
LIC. JUANA MORALES
Anteproyecto de la monografía para optar por el título de Licenciado en Administración de Empresas.
Miércoles, 09 de Febrero del 2011, Santo Domingo, D. N.
3
INDICE DE CONTENIDO
Tema Pág.
1.0 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 4
1.1 Definición conceptual del Problema. 5
1.2 Descomposición de los elementos conceptuales que definen el problema. 5
1.3 Delimitación en el tiempo y el espacio con explicación de razones que lo justifican.12
1.4.0 Cuestionamientos planteados ante el problema a desarrollar. 6
1.4.1 Grandes preguntas relativas al concepto que determinaran los objetivos generales. 6
1.4.2 Sub-preguntas operativas relacionadas con los elementos del concepto que
determinaran los objetivos específicos, secundarios, u operativos. 7
2.0 JUSTIFICACION DEL TRABAJO DE GRADO
2.1 Importancia del tema dentro del entorno real en el cual se realizara el estudio. 8
3.0 OBJETIVOS DEL TRABAJO DE GRADO
3.1 Generales. 9
3.2 Específicos, secundarios u operativos. 9
4.0 METODOLOGIA OPERATIVA PARA EL DESARROLLO DEL TRABAJO. 10
5.0 TECNICAS A UTILIZAR EN EL DESARROLLO METODOLOGICO DEL TRABAJO. 10
6.0 ESQUEMA DEL CONTENIDO CON EL POSIBLE INDICE TEMATICO DEL TRABAJO. 11
4
7.0 FUENTE DE DOCUMENTACION
7.1 Para el presente proyecto. 12
7.2 Primarias (Cátedras, Tutorías y observaciones con personas, instituciones y/u objetos,
datos, testimonios verbales, evidencias y pruebas cognitivas).
7.3 Secundarias (Reglamento de trabajo de grado, Guía Oficial, textos de técnicas de
investigación, libros especializados, tesis, trabajos de grados, monografías, folletos, revistas
y periódicos.
8.0 INFORMACION ADICIONAL
8.1.0 Tabla de Gantt. 13
8.1.1 Presupuesto 14
8.1.2 Encuestas. 15
8.1.4 Entrevista al gerente de RR.HH. 16
5
Título del tema
Análisis del programa de capacitación de empleados del departamento de ventas. Republica Dominicana. Caso: IKEA, Periodo Febrero - Abril, Año 2011
1.0 Planteamiento del problema
1.1 Definición conceptual del problema:
Dentro de las exigencias que trae consigo, está la que obliga a las organizaciones a capacitar
su personal para de esta forma poder ser competitivos y tener mayor participación en el
mercado.
La búsqueda de la competitividad y excelencia de parte de las organizaciones en la
actualidad, lleva a reforzar la posición estratégica del recurso humano tanto en lo que se
refiere a su desarrollo como en la identificación de los mecanismos y de los procesos
más idóneos para la administración del mismo, un punto importante que toda empresa
debe tomar en cuenta es la capacitación de su personal, es de suma importancia que los
empleados conozcan y se identifiquen con la compañía en la cual laboran, también es
necesario que conozcan los productos de la compañía, las características de los clientes
y de los competidores.
En nuestro país existen actualmente un gran número de empresas que se dedican a la venta
de muebles, decoración y artículos para el hogar, todas con un concepto de ventas tradicional,
hace aproximadamente 4 meses que IKEA abrió sus puertas en nuestro país, IKEA es una
tienda de venta de muebles, decoración y artículos para el hogar que por su país de origen
trae consigo un concepto diferente de ventas.
6
Este nuevo con concepto nos lleva a cuestionar si realmente los empleados de la tienda y
específicamente del área de ventas están capacitados para el buen desempeño de sus
funciones. ¿Cómo son los programas de capacitación de la empresa?
1.2 Marco Teórico
Una organización que aprende a aprender es aquella que transfiere conocimientos a sus
miembros, que construye un capital que no sólo se refleja en las cuentas de resultados
de las empresas sino también en el potencial de sus miembros.
¿Por qué capacitar a nuestros empleados?
Hay muchas razones por las cuales una organización debe capacitar a su personal, pero
una de las más importantes es el contexto actual. Y con esto nos referimos a que
vivimos en un contexto sumamente cambiante. Ante esta circunstancia, el
comportamiento se modifica y nos enfrenta constantemente a situaciones de ajuste,
adaptación, transformación y desarrollo y por eso es que debemos estar siempre
actualizados.
Las personas son esenciales para las organizaciones y ahora más que nunca, su
importancia estratégica está en aumento, ya que todas las organizaciones compiten a
través de su personal. El éxito de una organización depende cada vez más del
conocimiento, habilidades y destrezas de sus trabajadores.
Cuando el talento de los empleados es valioso, raro y difícil de imitar y sobre todo
organizado, una empresa puede alcanzar ventajas competitivas que se apoyan en las
personas.
7
Diferentes definiciones de autores:
La capacitación está orientada a satisfacer las necesidades que las organizac iones tienen
de incorporar conocimientos, habilidades y actitudes en sus miembros, como parte de
su natural proceso de cambio, crecimiento y adaptación a nuevas circunstancias
internas y externas. Compone uno de los campos más dinámicos de lo que en términos
generales se ha llamado, educación no formal. (Blake, O., 1997)
La capacitación es, potencialmente, un agente de cambio y de productividad en tanto
sea capaz de ayudar a la gente a interpretar las necesidades del contexto y a adecuar la
cultura, la estructura y la estrategia (en consecuencia el trabajo) a esas necesidades
(Gore, E., 1998)
"La capacitación consiste en una actividad planeada y basada en necesidades reales de
una empresa u organización y orientada hacia un cambio en los conocimientos,
habilidades y actitudes del colaborador. . . La capacitación es la función educativa de
una empresa u organización por la cual se satisfacen necesidades presentes y se prevén
necesidades futuras respecto de la preparación y habilidad de los colaboradores."
(Siliceo; 1996)
1.3 Descomposición de los elementos conceptuales que definen el problema
Capacitación:
Capacitación, o desarrollo de personal, es toda actividad realizada en una organización,
respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la actitud, conocimiento, habilidades o
conductas de su personal.
8
Formadores:
Los encargados de impartir la capacitación.
Ventas:
La venta es un proceso de negociación, cuyo objetivo principal es el cierre de la venta.
Clientes:
Es quien accede a un producto o servicio por medio de una transacción financiera (dinero) u
otro medio de pago.
Colaborador:
Nombre que recién los vendedores y empleados de línea de IKEA.
Satisfacción:
Es el nivel del estado de ánimo de una persona que resulta de comparar el rendimiento
percibido de un producto o servicio con sus expectativas.
1.4 Delimitación en el tiempo y el espacio con explicación de razones que los justifiquen
El trabajo se enfocara en la provincia de Santo Domingo, Distrito Nacional.
Específicamente el área metropolitana de la ciudad en el edificio de IKEA, Ave. John F.
Kennedy, Esq. Abraham Lincoln. El estudio se realizara en el periodo Febrero – Abril del
Año 2011.
1.5 Cuestionamientos que se plantean para desarrollar el tema:
¿Cómo se puede medir efectivamente la capacitación que reciben los empleados del
área de ventas de IKEA santo domingo?
9
1.5.1 Grandes preguntas relativas al concepto:
1. ¿Qué capacitación reciben los empleados al momento de ser enviados a
un área específica?
2. ¿Cómo es el trato que se le da a los clientes?
3. ¿Tienen los empleados del área una buena supervisión?
4. ¿Están adaptados los empleados al concepto de IKEA?
5. ¿Los empleados tienen un buen manejo del sistema?
6. ¿Cuales factores influyen en la deficiencia de las ventas?
JUSTIFICASION DEL TRABAJO DE GRADO
2.1 Importancia del tema dentro del entorno real en el cual se realizara el estudio.
El factor humano es uno de los más importantes dentro de cualquier organización, pues
de ello depende el correcto desempeño de sus actividades y el cumplimiento de los
objetivos establecidos; este representa el activo más importante con que cuenta una
organización por lo que, su efectiva gerencia es la clave del éxito.
¿POR QUÉ EVALUAR?
Por el Empleado: porque es un derecho del supervisado saber cómo se ha desempeñado
en un plazo determinado, conociendo tanto sus aciertos y contribuciones como sus
limitaciones y necesidades de mejora, con vistas al desarrollo de su carrera laboral.
Por la Institución: porque los responsables de la organización necesitan saber si se han
cumplido las metas establecidas en el área.
10
¿PARA QUÉ EVALUAR?
Para ajustar tanto la conducción de la organización como la del personal, tendiendo al
logro completo de la misión y del concepto de ventas de IKEA.
3.0 OBJETIVOS DEL TRABAJO DE GRADO
3.1 Objetivo general
Analizar si el programa de capacitación de los empleados del área de ventas es la
adecuada y establecer recomendaciones puntuales para el mejoramiento del
desempeño del programa.
3.2 Objetivos Específicos
1. Medir el grado envolvimiento del programa de capacitación con los requeridos
en la descripción de puesto de los colaboradores.
2. Cuantificar el grado de satisfacción de los colaboradores.
3. Identificar cuáles son las deficiencias por las cuales las ventas no son óptimas .
4. Disertar el programa de capacitación de nuevo ingreso y cursos especializados
para entender su funcionamiento
5. Medir a los empleados de otras áreas con relación al surtido.
11
4.0 METODOLOGIA OPERATIVA PARA EL DESARROLLO DEL TRABAJO
4.1 Tipo de Investigación
Se realizará la investigación a través de un estudio descriptivo, el cual descubre y comprueba la
asociación entre variables de investigación y que consiste en la caracterización de un hecho,
fenómeno, individuo o grupo, con el fin de establecer su estructura o comportamiento. Los
resultados de este tipo de investigación se ubican con un nivel intermedio en cuanto a la
profundidad de los conocimientos se refiere. Se realizara un estudio de la hipótesis donde
nuestra misión será contestar las interrogantes acerca de la capacitación y como esta es
realizada. En el caso que nos ocupa, hacer las encuestas y entrevistas adecuadas al personal
ejecutivo y medio de IKEA Dominicana.
5.0 TECNICAS A UTILIZAR EN EL DESARROLLO METODOLOGICO DEL
TRABAJO.
5.1 Hipótesis
Implementar un mejor sistema de capacitación y supervisión a los empleados y en el
mismo contar con un programa que ayude a los empleados a capacitarse en todas las
áreas de la empresa.
5.2 Tipo de Estudio
Utilizaremos el tipo de estudio descriptivo; ya que detallaremos, tomaremos registros,
analizaremos e interpretaremos los datos para así asociar las variables de nuestra
investigación. Esta descripción tomara en cuenta a los empleados de las áreas de
acuerdo al sexo, nivel educacional, cual es el rango de edad que selecciona la empresa
para realizar este trabajo de ventas en un área específica, se realizaran cuestionarios y
entrevistas a los empleados del área y supervisora del área respectivamente.
12
6.0 ESQUEMA DEL CONTENIDO CON POSIBLE INDICE TEMATICO DEL
TRABAJO
6.1 índice temático
Agradecimientos
Dedicatorias
Resumen
Introducción
Capitulo 1. Capacitación y desarrollo
1.1 Definiciones 1.2 Objetivos de la capacitación 1.3 Tipos o métodos de capacitación 1.4 Beneficios de una capacitación correctamente estructurada.
Capitulo 2. Antecedentes históricos de IKEA
2.1. Inicios de IKEA 2.2. Filosofía, misión y visión de IKEA Santo Domingo 2.3. Estructura organizacional de la empresa 2.4. Programas de capacitación de IKEA Santo Domingo
Capitulo 3. Análisis de capacitación general y específica
3.1. Sistema de capacitación para empleados de nuevo ingreso 3.2. Capacitación para áreas especificas 3.3. Personal responsable de la capacitación y entrenamiento de IKEA 3.4. Sistemas y herramientas utilizadas para el proceso de capacitación
Capitulo 4. Oportunidades de mejoras a los sistemas de capacitación de IKEA Santo Domingo
4.1. Técnicas y metodologías utilizadas para la capacitación de áreas de ventas 4.2. ¿Cómo determinar que la capacitación es la adecuada? 4.3. Cambios al modelo de Capacitación de IKEA Santo Domingo
Conclusión y recomendaciones
Bibliografías
Anexos
13
7.0 FUENTE DE DOCUMENTACION
Fuentes y Técnicas de Investigación para este proyecto
7.1 Fuentes Primarias: Se realizara encuestas a empleados de diversas áreas tanto en las
posiciones de supervisión como de colaboradores. El foco mínimo de nuestra investigación será
de 50 empleados. Todos colaboradores. Además realizaremos una entrevista a la gerente de
recursos humanos para obtener una visión clara del programa de capacitación de la empresa y
una sesión de preguntas y respuestas libre a un supervisor de la tienda. La información será
sacada del resultado de las encuestas, la entrevista y los estándares de capacitación de IKEA
expuesto es sus manuales.
Como asesoría los profesores Lissette Guzman y Juana Morales nos orientaran y guiaran en el
diseño y estructura del trabajo. Además ayuda de otros profesores del área de monografía.
7.2 Fuentes Secundarias:
Libros, Pagina web IKEA, enciclopedias, otros trabajos de grado, folletos especializados e
Internet sobre capacitación y desarrollo.
14
BIBLIOGRAFIA
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Grupo Editorial Iberoamérica.
Siliceo Aguilar, A. (1996). Capacitación y Desarrollo del Personal. Mexico: Editorial Limusa.
15
8.0 INFORMACION ADICIONAL
8.1.0 Cronograma del proyecto
Mes Ene Feb Mar Abr
Semana del: 10 17 24 31 7 14 21 28 7 14 21 28 4 11 18 25
Planificación
Diseño
Recolección de los Datos
Observación
Marco Teórico cuestionarios y entrevistas
codificación y tabulación
Análisis
Redacción Final
Presentación
8.1.2 Presupuesto del proyecto
Servicios Personales Cantidad Precio por día Total
Detalles
RD$ 15,000.00 Honorarios Profesionales
Encuestadores o Auxiliares. (1) (3 días) $1,000.00 RD$ 3,000.00
Tabulador (1) (2 días) $1,000.00 RD$ 2,000.00
Sub - Total RD$ 20,000.00
Gastos Generales Cantidad Precio Total
Combustible 20 GL $170.00 RD$ 3,400.00
Libretas 2 $20.00 RD$ 40.00
Lapicero 2 cajas $25.00 RD$ 50.00
Hojas de papel bond 8 1/2 x 11 1 Resma $185.00 RD$ 185.00
Grapadora 1 $85.00 RD$ 85.00
Fólder 1 caja $150.00 RD$ 150.00
Impresión 1 Resma $185.00 RD$ 185.00
Sub Total RD$ 4,095.00
Imprevistos Cantidad Precio Total
10% 24,095 RD$ 2,409.50
TOTAL GENERAL RD$ 26,504.50
16
8.1.3 Encuesta para ser realizada a los colaboradores 1. ¿Desde cuándo es usted colaborador? Menos de 1 año______ 1-2 años_____
2. ¿A qué Departamento pertenece? Muebles________ Complementos del Hogar_______
3. ¿Siente usted que el trato al colaborador en IKEA es adecuado?
Sí_____ No_____ 4. ¿Con que frecuencia recibe usted capacitación en la empresa?
Nunca_____ Cuando surge un problema_______ 1 o 2 veces al año______ Más de 3 veces al año______
5.¿Cómo calificaría las capacitaciones recibidas hasta el momento?
Excelentes______ Muy Buena_____ Buena _______ Regulares ________No
adecuadas________
6. ¿Cómo siente que la capacit ación se relaciona con el cumplimiento de sus objetivos?
Excelentes______ Muy Buena_____ Buena _______ Regulares ________No adecuadas________
7. ¿Sabe Usted cuáles son los estándares para un buen desempeño en su posición? Sí______ No_____- Si Usted respondió “No,” por favor explique.
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________
8. ¿Cómo ve usted la capacidad de las personas que imparten adiestramiento?
Excelentes______ Muy Buena_____ Buena _______ Regulares ________No
adecuadas________
9. ¿Le gustaría recibir más capacitación durante el curso del año? Si ________ No ________
17
10. ¿En cuales áreas le gust aría capacitarse?
Área especializada de ventas (Niños, muebles, Hogar) ________ Logística__________ Mantenimiento_____ Servicio al Cliente __________ Administración __________ IT ____________ Mercadeo_________ Recursos Humanos __________
11. ¿Cree Usted que el proceso de evaluación de desempeño es eficaz? ¿Qué beneficio o ventajas ha recibido Usted al haber participado en el proceso de evaluación?
___________________________________________________________________ ________
___________________________________________________________________________ 12. ¿Cree usted que el proceso de capacitación es dinámico y didáctico?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________ 13. ¿Tiene Usted otros comentarios/sugerencias?
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________
8.1.4 Entrevista al gerente de RR.HH. Listado de posibles preguntas
1- ¿En qué consiste el plan de formación de IKEA?
2- ¿Existe un departamento de capacitación y desarrollo? De no ser así ¿cómo cubren esa necesidad?
3- ¿Cuales serian las metodologías utilizadas para impartir la capacitación? (Entrenamientos formales, sesiones de práctica observando a otro, otra metodología)
4- ¿Está estipulado en la en las operaciones el costo de capacitación y aproximadamente que porcentaje representa del gasto?
5- ¿Cuales serian los objetivos básicos que persiguen los programas de capacitación de la empresa?
6- ¿Cómo determinan el procedimiento para las evaluaciones?
18
7- ¿Ve el departamento de RRHH una mejora en los colaboradores después de la capacitación y como determina si los objetivos inmediatos fueron logrados?
8- ¿En cuales departamentos existen una mayor necesidad de capacitación?
9- ¿Cómo se mide el éxito de las capacitaciones impartidas?
10- ¿Existe capacitación en otras áreas aparte del área de ventas?
11- ¿Los programas de capacitación son importados de otras sucursales y es necesario hacerle ajuste por le zona/región de la tienda?
12- ¿Existe alguna evaluación a las personas que imparten la capacitación? Para medir su efectividad
13- ¿Ve la empresa algunos cambios futuros al modelo de capacitación actual?
19
Apéndice no. 1 – Descripción de puesto de un colaborador.
20
21
22
Apéndice no. 2 – Ejemplos de una agenda de capacitación.
23
24
25
Apéndice no. 3 – Ejemplos de una valoración de capacitación.
26
Apéndice no. 4 – Análisis de la encuesta.
De los 50 colaboradores que entrevistamos, el
52% de ellos tienen menos de 1 año en la
empresa y el otro 48% tienen de 1 a 2 años.
De los 50 colaboradores decidimos entrevistar un
50% ellos son del departamento de muebles y el
otro 50% son del departamento de
complementos.
Podemos notar que de los 50 colaboradores
entrevistados, tenemos un 84% de ellos que se
sienten totalmente satisfecho con el trato
brindado, el otro 16% están desconformen con el
trato que les dan.
27
De los 50% de los colaboradores, tenemos que
un 0% lo que nos dice que no existe nadie que
no tome capacitación, tenemos el otro 18%
que toma capacitación cuando surge un
problema. El 38% de ellos toman capacitación
de 1 a 2 veces por año, y el resto con un 44%
toma muy seguido capacitación, con más de 3
veces al año.
De los 50 colaboradores entrevistados,
tenemos un 12% de ellos que mencionan
que la capacitación recibida es regular, el
otro 22% dice que la capacitación recibida
es buena.
El siguiente 26% califican la capacitación
recibida como excelente y el resto con un
40% la califica como muy buena.
De los 50 colaboradores entrevistados
tenemos un 50% de ellos califica las
capacitaciones como muy buena, el otro 22%
nos dicen que la capacitación recibida es
excelente. El 18% dicen que la capacitación
des buena, el otro 10% faltante dice que la
capacitación recibida es regular.
28
De los 50 colaboradores entrevistados, el
96% comprende cuales son los estándares
que deben de tener para su buen
desempeño en su posición. El otro 4% de
ellos no sabe estos estándares.
De los 50 colaboradores entrevistados,
tenemos un 62% que como muy buena la
capacidad que tienen las personas que
imparten adiestramiento, un 22% de ellos
califican a estas personas como excelentes.
Y el otro 16% los califica como buenos.
De los 50 colaboradores entrevistados el
100% nos dicen que si les gustaría seguir
recibiendo mucha mas capacitación durante
el año.
29
z
De los 50 colaboradores entrevistados, el 28%
nos dice que desean capacitarse en el área de
mercadeo, un 26% en el área de administración,
el otro 20% en el área de servicio al cliente, un
10% quieren capacitarse en el área de logística.
Con un 6%en áreas especializadas de muebles,
otro 6% en el área de mantenimiento. Y el otro
4% desea capacitarse en el área de RRHH.
De los 50 colaboradores entrevistados, tenemos
un 70% de ellos que nos dicen que el proceso de
evaluación de desempeño es eficaz, el otro 30%
dice que este proceso no es eficiente.
De los 50 colaboradores entrevistados, el 90% de
ellos dicen que el proceso de capacitación es
dinámico y didáctico, el otro 10% dicen que el
proceso no es dinámico y didáctico.
De los 50 colaboradores entrevistados, el 96% no
tienen ninguna sugerencia, mientras que el 4% dan
algunas que otras sugerencias, como aumento
salarial, mejor manejo hacia ellos, entre otras
cosas.
30
Apéndice no. 5 – Ejemplos de una evaluación de desempeño.