Unitat

• El concepte i l’organització del departament de recursos humans.

• Les funcions del departament de recursos humans.

• Les comunicacions en l’àrea de personal.

• La motivació a la feina.

• El control de personal.

I estudiarem:

• Analitzar les diverses maneres d’organitzar el departament de recursos humans.

• Definir les funcions del departament de personal.

• Identificar les classes de comunicació a l’empresa.

• Analitzar la motivació a la feina.

• Valorar la necessitat d’establir mètodes de control dels treballadors de l’empresa.

En aquesta unitat aprendrem a:

L’àrea de recursos humans1

L’àrea de recursos humans1

8

1. El departament de recursos humans

El departament de recursos humans té l’origen en determinades feines de naturalesa administrativa que es porten a terme a les empreses, com els tràmits de selecció dels treballadors o la realització de contractes, nòmines i assegurances socials.

Aquest departament solia estar integrat al departament d’administració, una cosa que encara passa sovint en empreses petites o amb molt pocs treballadors.

A mesura que una empresa creix, hi ha la necessitat de crear un departament que no solament s’ocupi de qüestions administratives sinó d’aspectes relacionats amb la psico-logia, la sociologia i les tècniques d’organització dels recursos humans.

En qualsevol organització hi ha una àrea destinada al personal, que se sol conèixer com a departament de personal o de recursos humans. En aquest departament s’or-ganitzen, dirigeixen, coordinen, retribueixen i estudien les activitats dels treballadors d’una empresa.

Avui dia, la política de gestió dels recursos humans a l’empresa té molta importància i es basa a reconèixer els treballadors com un dels actius més importants per aconseguir els objectius que ha marcat l’organització.

Un departament de recursos humans s’organitza a partir de dos factors principals: el volum i l’activitat de l’empresa.

En aquest departament hi pot haver un o diversos nivells jeràrquics, segons el nombre de persones que el componen i dels treballadors que hi ha a l’empresa. En general, hi ha un director de departament de qui depenen diferents seccions, i cadascuna d’aques-tes seccions està formada de personal especialitzat en funcions concretes.

En la Figura 1.1 veiem un organigrama parcial d’una empresa, en què hi ha, entre d’altres, el departament de recursos humans.

Direcció general

Equip assessor

Direcció financera

Direcció tècnica

Direcció administrativa

Direcció comercial

Direcció de recursos humans

Fig. 1.1. Organigrama d’una empresa.

Equip assessor. Model d’or-ganització en què els òrgans es- pecialitzats i grups d’especialis-tes assessoren els caps de línia respecte d’alguns aspectes de la seva activitat. No té poder de decidir.

VocabulariA

1. Indica quins factors principals cal tenir en compte per organitzar un departa-ment de recursos humans.

Act iv i tats

9

1L’àrea de recursos humans

2. Organització del departament de recursos humans

La gestió del personal de l’empresa influeix en l’estructura i les funcions del departament de recursos humans i en tot el funcionament de l’empresa. La manera d’organitzar i gestionar el personal la determina el que s’anomena cultura empresarial, que són els valors compartits, les maneres de pensar i les normes que delimiten el comportament de les persones que treballen a l’empresa.

Tot seguit veurem alguna de les formes d’organització més habituals del departament de recursos humans.

2.1. Organització formal i informal

A les empreses es creen un seguit de departaments als quals s’assignen unes funcions concretes; aquests departaments, establerts així de manera oficial, constitueixen el que es coneix com a organització formal.

L’organització formal serveix essencialment per fixar un camp d’actuació a cada perso-na i assignar-li unes tasques i uns objectius l’execució dels quals la controla el superior jeràrquic.

L’organització formal defineix els nivells de jerarquia i les connexions entre els compo-nents de l’empresa, i també estableix canals i procediments de comunicació entre les diverses àrees de l’empresa. És a dir, tothom sap la posició que ocupa a l’empresa.

Amb paral·lel a l’organització formal sorgeixen, de manera espontània i a causa de les relacions personals, els canals de comunicació, els líders, etc., és a dir, una organitza-ció paral·lela que es coneix com a organització informal.

Per fer que una empresa funcioni correctament, cal tenir en compte l’organització infor-mal quan s’estableix l’organització formal (Taula 1.1).

Per exemple, quan es nomena un cap de departament, s’ha de mirar que sigui la perso-na que exerceix més influència en el grup; o en cas que hi hagi un grup de treball amb bones relacions personals i que està molt unit, s’ha de procurar de no dissoldre’l.

Organització formal Organització informal

L’estableix la direcció. Sorgeix espontàniament.

Les relacions les marca la posició jeràrquica. Les relacions s’estableixen per amistat, afinitat, enemistat, etc.

Les activitats les marca la direcció. Les activitats es fan de manera voluntària.

Persegueix objectius empresarials. No ha de perseguir els objectius de l’empresa.

La comunicació segueix camins jeràrquics.La comunicació s’estableix per converses espontànies, rumors, contactes en els moments de descans, etc.

Els grups de treball es formen per departaments. Els grups es formen per amistat, afinitat, etc.

L’autoritat l’exerceix la direcció de l’empresa. L’«autoritat» la poden exercir les persones a les quals els companys consideren «líders».

Taula 1.1. Diferències entre organització formal i informal.

Lideratge. Aptitud que tenen algunes persones d’influir sobre les altres amb la finalitat que facin de manera voluntària deter-minades accions.

Vocabulari A

Els principis bàsics de la gestió de la qualitat o l’excel·lència milloren la capacitat de com-petència i permanència de qualsevol empresa o organit-zació. Aquests principis són els següents:

• Organització enfocada als clients.

• Lideratge.• Compromís de tot el personal.• Enfocament a processos.• Enfocament del sistema cap a

la gestió.• Millora contínua.• Enfocament objectiu cap a la

presa de decisions.• Relacions mútuament benefici-

oses amb els proveïdors.

Impor tant

Avui dia, i en un mercat compe-titiu, no solament se certifica la qualitat d’un producte sinó que també se certifica l’empresa, que s’encarrega de la satisfacció del client, i el certificat és l’evidèn-cia que l’empresa certificada compleix unes normes interna-cionals de qualitat i demostra que porta a terme accions, que són examinades periòdicament, per gestionar la qualitat dels seus productes i serveis. Si una empresa està certificada, tots els seus productes ho estan.

La gestió de la qualitat es cons-trueix amb una administració de personal que promogui la crea-ció d’unes condicions laborals destinades a millorar contínua-ment la motivació i l’entrenament dels treballadors.

Saps que…?

L’àrea de recursos humans1

10

2.2. Organització jeràrquica

És un sistema basat en l’autoritat del cap, al qual l’alta direcció indica els objectius perquè se’n responsabilitzi.

En aquests sistemes la comunicació és descendent, és a dir, de la direcció cap als qua-dres mitjans, i dels quadres mitjans cap als subordinats, que són mers executors de les ordres que reben de la direcció.

L’organització jeràrquica estableix diversos nivells, de més a menys categoria. Com que cada comandament només pot dirigir un nombre limitat d’empleats, el creixement de l’empresa requereix la creació de diversos departaments gestionats per comandaments intermedis.

En la Figura 1.2 hi ha, de manera gràfica, els diversos departaments que pot conformar la direcció de recursos humans.

2.3. Direcció per objectius

La direcció per objectius consisteix a subdividir els objectius generals de l’empresa, en un determinat període, en objectius parcials que s’assignen a cada departament o àrea de l’empresa, que ha de tenir prou autonomia per assolir-los.

Una modalitat de la direcció per objectius és la direcció participativa per objec-tius. És una fórmula contraposada a l’anterior i molt més moderna; es tracta de sistemes participatius descentralitzats en què es treballa per objectius.

Aquests objectius es negocien entre la direcció i els responsables de complir-los, de manera que els objectius han estat acceptats prèviament per qui els ha d’assolir.

La divisió de l’empresa en diversos departaments es coneix com a departamentalit-zació. Aquesta divisió en departaments es representa de manera gràfica mitjançant organigrames (Figura 1.2).

Direcció de recursos humans

Departament de retribució

Departament d’administració

de personal

Departament de serveis socials

Departament de relacions laborals

Departament d’ocupació

Fig. 1.2. Departaments de la direcció de recursos humans.

Per fer que els objectius mar-cats siguin motivadors, s’han d’establir incentius associats a la consecució d’aquests objectius (diners, vacances, reconeixe-ment, primes, etc.). Els objectius s’han de poder aconseguir, ja que si es tracta de metes impos-sibles les persones perden l’inte-rès, perquè se senten vençudes per endavant.

Saps que…?

2. Si poguessis triar entre dues empreses per anar- hi a treballar, en condi-cions semblants, amb l’única diferència en la forma d’organització, una de jeràrquica i l’al-tra de direcció partici-pativa per objectius, qui- na triaries? Raona la res-posta.

Act iv i tats

11

1L’àrea de recursos humans

3. Funcions del departament de recursos humans

Les funcions que es duen a terme al departament de recursos humans varien segons l’empresa, depenent de la dimensió de l’entitat i de l’activitat a la qual es dedica.

A les empreses petites, les funcions d’aquest departament s’executen en poques sec-cions i, sovint, s’encarreguen algunes tasques a altres empreses, com ara consultories, assessories o gestories.

A les empreses grans, el departament de recursos humans pot ser molt complex, i dividir-se en seccions que s’encarreguen d’activitats diferents.

En la Figura 1.3 (pàg. 13) hi ha un organigrama tipus de les funcions del departament de personal d’una empresa gran.

Les funcions que es porten a terme en la majoria dels departaments de recursos humans són les que indiquem tot seguit.

A. Funció d’ocupació

Aquesta funció comprèn les activitats relacionades amb la planificació de la plantilla, la selecció i la formació del personal.

Esmentem tot seguit les tasques principals que corresponen a aquesta funció:

• Planificar la plantilla.• Descriure els llocs de treball.• Definir el perfil professional dels candidats a un lloc de treball.• Seleccionar el personal.• Formar el personal.• Acollir i inserir el personal nou.• Tramitar les suspensions d’ocupació.• Tramitar els acomiadaments.

B. Funció d’administració de personal

La gestió del personal d’una empresa requereix un seguit de tasques administratives:

• Triar i formalitzar contractes.• Gestionar nòmines i assegurances socials.• Gestionar permisos, vacances, hores extraordinàries, baixes per malaltia, mobilitat de

la plantilla.• Controlar l’absentisme.• Encarregar-se del règim disciplinari.

C. Funció de retribució

Es tracta de dissenyar el sistema de retribució del personal i d’avaluar-ne els resultats. La finalitat de la funció de retribució consisteix a estudiar les fórmules salarials (estructura dels salaris, components fixos i variables, retribucions en espècie, dietes, desplaçaments i locomoció, etc.), la política d’incentius i l’establiment de nivells salarials de les diverses categories professionals.

Perfil professional. Capaci-tats i competències que es reque-reixen per desenvolupar funcions i tasques d’una professió.

Vocabulari A

Categoria professional. Grups de valoració salarial, en què es classifica el personal d’una empresa d’acord amb les dificultats i responsabilitats que té la feina que fan.

Vocabulari A

L’àrea de recursos humans1

12

D. Funció de desenvolupament dels recursos humans

El desenvolupament dels recursos humans comprèn les activitats de crear plans de for-mació i portar-los a terme, d’estudiar el potencial del personal, d’avaluar la motivació, de controlar l’acompliment de les tasques, d’incentivar la participació i d’estudiar l’ab-sentisme i les causes d’aquest absentisme.

E. Funció de relacions laborals

La funció de relacions laborals és fonamentalment resoldre els problemes labo-rals. Normalment es porta a terme negociant-se amb els representants dels treballadors i tracta qüestions com la contractació, la política salarial, els conflictes laborals (discipli-na, condicions laborals) o la negociació col·lectiva.

També s’hi inclou la prevenció de riscos laborals, perquè pretén establir un nivell adequat de protecció de la salut dels treballadors i de les condicions de treball, és a dir, comprèn la seguretat i higiene a la feina i l’acció social de l’empresa amb els tre-balladors.

Així mateix, aquesta funció adopta les mesures per equilibrar les desigualtats entre els treballadors d’una mateixa empresa, i mira d’arribar a un equilibri i un am-bient de feina agradable.

F. Funció de serveis socials

Aquesta funció gestiona determinats serveis que ha creat l’empresa o que els ha con-tractat perquè els facin altres empreses.

L’objectiu dels serveis socials és beneficiar els treballadors i millorar el clima laboral.

Aquests serveis socials poden ser els següents:

• Economats.• Guarderies.• Residències de vacances.• Beques i ajuts per a estudis.• Serveis mèdics d’empresa.• Assegurances col·lectives de vida.• Assegurances complementàries de jubilació i malaltia.• Clubs esportius i centres recreatius.

Els representants dels treballa-dors són els delegats de per-sonal i els comitès d’empresa, que són elegits pels treballadors mateixos. Aquests representants negocien amb els empresaris les condicions de treball i les normes de convivència a l’empresa.

Saps que…?

3. Explica quines són les funcions pròpies de la gestió de personal d’una empresa.

4. Entre les diverses acti-vitats que duen a terme en un departament de recursos humans, en qui- na t’agradaria treballar? Raona la resposta.

Act iv i tats

Una empresa en expansió va contractar tres persones que havien fet el cicle de Gestió Administrativa, amb un salari mensual de 1 000,00 euros, i els va assegurar una pujada de sou considerable si, al cap d’un any, es complien els objectius previstos.

Durant el primer any els tres treballadors tenen una mo-tivació alta en la seva feina, cosa que es tradueix en un acompliment acurat de les seves activitats, i compleixen els objectius previstos.

Durant el segon any les pujades són les següents: treballa-dor A: 2 %; treballador B: 3%; treballador C: 20 %.

Els seus caps detecten una disminució en el rendiment la-boral dels treballadors A i B. Què ha passat pel que fa al nivell de motivació d’aquests treballadors?

Solució

El que ha passat és que no s’han complert les expectatives que tenien els treballadors en la feina, i no hi ha res més desmotivador que les diferències salarials que es conside-ren injustes.

Cas pràct ic 1

13

1L’àrea de recursos humans

Funció d’administració de personal Tasques administratives

Funció d’ocupació Planificar la plantilla

Seleccionar el personal

Acollir i inserir el personal nou

Tramitar les suspensions d’ocupació

Formar el personal

Tramitar els acomiadaments

Funció de desenvolupament dels recursos humans

Fer el seguiment dels treballadors

Controlar l’acompliment de les tasques

Estudiar l’absentisme

Seguir l’evolució de la motivació

Fig. 1.3. Funcions del departament de recursos humans.

Avaluar els resultats

Marcar els nivells salarials

Retribuir el personalFunció de retribució Dissenyar les fórmules salarials

Funció de riscos laborals Negociar els convenis

Resoldre problemes laborals

Prevenir els riscos

Aconseguir beneficis socials per als treballadors

Millorar el clima laboral

Funció de serveis socials

L’àrea de recursos humans1

14

4. Les comunicacions en l’àrea de personal

Les empreses han d’establir un sistema de comunicació que permeti captar informa-ció, tant interna com externa, i canalitzar-la per aconseguir els objectius que s’han marcat.

La mena de comunicació que hi ha a l’empresa depèn de l’estil de la direcció. En la comunicació interna el departament de recursos humans ha de tenir en compte l’orga-nització formal i també la informal, ja que sovint aquesta és més efectiva i ràpida que aquella.

L’empresa desenvolupa les normes que permeten difondre la informació i estableixen qui són els emissors i receptors de les comunicacions (Figura 1.4).

4.1. Classes de comunicació

La comunicació interna a l’empresa es presenta de diverses maneres amb l’objectiu que la direcció faci arribar els seus plans i objectius als comandaments intermedis, i aquests comandaments els facin arribar als operaris de base (comunicació descendent), a fi de permetre l’intercanvi d’informació entre nivells de la mateixa responsabilitat (comunicació horitzontal) i de saber les aspiracions que tenen els subordinats (co-municació ascendent) (Figura 1.4).

Comunicació ascendent i descendent

Comunicació horitzontalComunicació horitzontal

Direcció de l’empresa

Departament B

Departament C

Departament A

Fig. 1.4. Les comunicacions a l’empresa.

A. Comunicació descendent

Es transmet de les jerarquies superiors als subordinats, i l’objectiu és que es compleixin un seguit de normes o ordres. Mitjançant la comunicació descendent, la direcció de l’empresa informa els nivells intermedis i inferiors d’aspectes com els següents:

• La «cultura» de l’empresa.• Els objectius de l’empresa. • Les ordres que s’han de complir.• La imatge que han de donar els treballadors de l’empresa.• Les característiques dels llocs de treball i la feina que fan.• Les maneres de fer la feina.• Els plans de producció, els mitjans de control, etc.• Les mesures per gestionar el personal.• La informació sobre procediments formatius.

La subcontractació (outsourcing) és la contractació de serveis professionals externs per satisfer necessitats empresarials específi-ques, com ara reclutament, selec-ció, formació o contractació.

El procés de subcontractació no solament s’aplica als sistemes de producció sinó que abraça la majoria de les àrees de l’em-presa, entre les quals hi ha la de recursos humans.

És força comú que les empreses petites encarreguin a assessories determinades funcions d’aquest departament, com ara gestionar les nòmines i les assegurances socials.

Saps que…?

15

1L’àrea de recursos humans

La comunicació descendent es canalitza a través de la línia jeràrquica mitjançant les reunions de la direcció amb els comandaments intermedis, als quals transmeten instruc-cions i ordres.

Els comandaments intermedis adopten, dins de cada departament, les mesures oportu-nes per posar en pràctica les instruccions que han rebut. Per fer que el missatge que s’ha emès no es distorsioni, és recomanable notificar per escrit els objectius i les instruccions bàsiques.

B. Comunicació ascendent

Es produeix des dels nivells jeràrquics inferiors de l’empresa cap als superiors. Solen ser opinions, reclamacions, suggeriments i queixes.

Aquesta comunicació permet a la direcció de l’empresa saber les inquietuds, aspira-cions i dificultats del personal subordinat i, fins i tot, detectar situacions d’abús dels comandaments intermedis.

La comunicació ascendent té, en general, dues barreres: les reserves dels subordinats davant dels superiors i les traves que posin els comandaments intermedis a transmetre la informació.

Per superar les dificultats de transmetre la informació ascendent, se solen utilitzar me-canismes com ara les enquestes, les entrevistes personals, els sondejos, els contactes amb els representants del personal, l’accés directe servint-se de mitjans informàtics i les bústies de queixes i suggeriments.

C. Comunicació horitzontal

La comunicació horitzontal, que s’anomena comunicació lateral, és la que es produeix entre els departaments i les persones del mateix nivell. Consisteix en feines conjuntes, posades en comú, resolució d’assumptes laborals, etc.

Els obstacles principals a què ha de fer front la comunicació lateral són les rivalitats per-sonals, la falta d’esperit d’equip i la sensació de no tenir temps per a la comunicació.

Per superar les barreres que hi ha en aquesta mena de comunicació, la direcció pot ac-tuar mitjançant tècniques com ara convocar reunions informatives conjuntes, organitzar posades en comú entre els equips del mateix nivell o fer rotar el personal per diversos departaments.

4.2. Comunicacions escrites

Normalment la comunicació en l’organització formal de l’empresa es fa per escrit per-què en quedi constància.

Les comunicacions escrites més freqüents en el departament de personal són les que hi ha en la Figura 1.5.

Comunicacions escrites

MemoràndumsAvisos ButlletinsInformes de personal

Circulars interiors

Fig. 1.5. Comunicacions escrites més freqüents en el departament de personal.

Memoràndum. Comunicació breu, de règim intern, que es fa servir per transmetre informació entre diferents departaments de la mateixa empresa i que acom-panya documents i informes.

Vocabulari A

Avís. Comunicació que conté instruccions d’interès general, amb la qual es pretén avisar el personal de l’empresa, aconse-llar-lo o informar-lo dels acords que ha pres la direcció.

Els avisos es pengen al tauler d’anuncis, perquè els pugui lle-gir tothom.

Vocabulari A

L’àrea de recursos humans1

16

5. La motivació a la feina

La motivació és tot el que impulsa una persona a fer alguna cosa; i si es tracta de la motivació a la feina, és tot el que impulsa una persona a fer tan bé com sigui possi-ble la seva feina.

A tothom, però, no el motiva el mateix, ja que els treballadors basen l’actuació en mo-tivacions internes i externes:

• Motivacions internes. Depenen del caràcter de cada persona i provenen de la voluntat interior. Els treballadors tendeixen a fer bé la feina per orgull, ambició, res-ponsabilitat, etc.

• Motivacions externes. Les determinen les condicions de feina, el salari, les rela-cions amb els companys, etc.

Una de les funcions del departament de recursos humans és intentar que les motivacions internes i externes s’harmonitzin entre si.

5.1. Teories de la motivació

Hi ha moltes teories sobre la motivació. A partir de les experiències a Hawthorne, Elton Mayo va crear la teoria de les relacions humanes a fi de contrarestar la deshu-manització del treball que va començar Frederick Taylor amb l’aplicació de mètodes tan rigorosos que solament pretenien aconseguir més productivitat i consideraven els treballadors unes persones màquina.

Totes les teories posen de manifest la dificultat de comprendre els factors de què depèn la satisfacció dels treballadors, però totes aquestes teories s’han anat desenvolupant partint de les relacions humanes. En el fons d’aquestes teories hi ha el fet que les per-sones es mouen per satisfer les seves pròpies necessitats.

Entre les diverses teories motivacionals destaca la de Maslow. N’hi ha d’altres que la van seguir, com ara les de McGregor, Herzberg o Vroom.

A. Teoria de Maslow. Jerarquia de les necessitats humanes

El 1943 el psicòleg Abraham Maslow va publicar la teoria sobre la motivació humana i va establir la seva jerarquia de les necessitats, partint de la idea que el que impulsa una persona a fer alguna cosa és satisfer les seves pròpies necessitats, entenent per satisfer el gust que s’experimenta quan s’ha complert el desig. Per tant, si se saben les necessitats, es poden comprendre les motivacions.

Maslow va distingir cinc nivells de necessitats, la satisfacció de les quals implica, gene-ralment, un ordre de prioritats (Figura 1.6).

Frederick Taylor (1856-1915), co- negut com el pare de l’orga-nització industrial, va tre-ballar en un taller mecànic, el va convertir en un dels més productius i hi va aconseguir el lloc de cap de taller. Taylor es va dedicar a organitzar la feina a partir dels estudis dels temps i moviments, i a esta-blir la manera més adequada de remunerar els treballadors amb la finalitat d’augmentar la productivitat.

Per motivar el personal va intro-duir el sistema d’incentius de treball diferencial, que consistia a crear dues classes de remune-ració segons la producció.

Saps que…?

El concepte de motivació el va incorporar als models d’or-ganització empresarial el psi-còleg i sociòleg Elton Mayo (1880-1949), entre els anys 1927 i 1932, quan va desco-brir que un torn de treballado-res de Hawthorne (Xicago) no era menys productiu que altres torns de la mateixa fàbrica tot i que tenia condicions ambien-tals (llum, temperatura, horari, descansos) més adverses. Mayo va arribar a la conclusió que la causa era la valoració de la seva feina que feia la cap de torn, capaç de comprendre el comportament humà i de grup, és a dir, que estaven motivades. Després de descobrir aquestes «necessitats socials», Mayo va fundar la cèlebre Escola de les Relacions Humanes.

Saps que…?

5. Segons Maslow:

a) En quin nivell de les jerarquies ets, si és que treballes?

b) En un horitzó de tres anys, ordena jeràrquicament les teves prioritats: feina, classe de contracte, família, pertinença a grups, sentiment de protecció contra el dany físic i psíquic, imatge positiva de tu mateix, bon estatus.

Act iv i tats

17

1L’àrea de recursos humans

Fig. 1.6. Jerarquia de les necessitats humanes de Maslow.

• Les primeres necessitats que s’han de satisfer són les fisiològiques, com ara menjar, beure, descansar o vestir-se.

• Quan s’han satisfet aquestes primeres necessitats, ve la necessitat de seguretat, com per exemple estabilitat a la feina o protecció contra danys materials i personals.

• Cobertes les bàsiques, sorgeixen les necessitats socials o de pertinença a grups, que fan que les persones se sentin acceptades.

• Després hi ha les necessitats d’estima, reconeixement i respecte dels altres.

• Finalment sorgeixen les necessitats d’autorealització, és a dir, la necessitat de rea-lització de valors personals o desenvolupament del potencial propi per arribar a allò que s’és capaç de ser.

Segons Maslow, una necessitat satisfeta no és motivadora, de manera que les que ens poden motivar són les insatisfetes. Per exemple, si uns treballadors tenen assegurades les necessitats bàsiques, per motivar-los farà falta estimular la satis-facció d’un nivell superior, és a dir, activitats grupals, reconeixement, etc.

B. Douglas McGregor. La teoria X i la teoria Y

En la seva obra El lado humano de las organizaciones, McGregor (1960) va descriure dues formes de pensament dels directius, a les quals va anomenar teoria X i teoria Y (Taula 1.2).

La visió que té la direcció dels seus subordinats provoca, al seu torn, determinades con-ductes d’aquests subordinats. La teoria X es considera una manera de pensar en desús; McGregor proposa d’adoptar la teoria Y per augmentar la motivació dels empleats.

Necessitats bàsiques

Necessitats secundàries

Teoria X

• Les persones són indolents.• Les persones treballen tan poc com

poden.• Les persones no volen assumir respon-

sabilitats.• Les persones necessiten que les pressi-

onin.

Teoria Y

• Les persones són creatives.• Les persones són treballadores i col-

laboradores.• Les persones assumeixen responsabi-

litats.• Les persones estan motivades i tenen

afany de perfeccionament.

Taula 1.2. Resum de les teories X i Y de McGregor.

Autorealització

Estima

Socials

Seguretat

Fisiològiques

L’àrea de recursos humans1

18

5.2. La motivació avui dia

Avui dia el principi bàsic continua sent el mateix: tothom treballa més bé si l’organitza-ció, els nostres caps i companys ens valoren, reconeixen i motiven.

En l’actualitat els factors de motivació es classifiquen en tres nivells:

•Nivellsmotivacionals més elementals: salari, torns, lloc de treball, seguretat social, seguretat laboral, horaris, etc.

•Raonspersonals: accés a la formació, treballar d’acord amb la vocació pròpia o possibilitat de desenvolupar una carrera professional.

•Transcendentals: són d’un ordre superior. S’hi inclouen el bé públic que podem produir a la societat, els factors culturals, els valors, la rellevància social o el reconei-xement dels companys.

És evident que tothom és sensible als diversos nivells de motivació, encara que els nivells personals i transcendentals solament ens condicionen d’una manera rellevant si les ne-cessitats bàsiques estan cobertes. A mesura que puja el nivell de coneixements, prevalen els motius superiors de motivació, de manera que la persona responsable de recursos humans de l’empresa és qui ha de motivar individualment cada treballador.

A. Política de retribucions

S’ha de destacar la importància que té avui dia una bona política de les retribucions que han de percebre els treballadors per la feina que fan, és a dir, unes remuneracions adequades a la categoria professional, tenint en compte la responsabilitat i les exigèn-cies que es deriven del lloc de treball i establint nivells salarials que no siguin inferiors a la mitjana del sector.

Les empreses competitives han establert polítiques salarials basades en l’eficàcia i en resultats que es poden mesurar. Això genera un ambient de motivació per assolir els objectius i fomenta l’esforç.

B. Enquestes

Actualment, en algunes empreses, els treballadors emplenen un qüestionari anònim. Aquesta eina es fa servir per saber la situació real dels empleats, és a dir, el grau de satisfacció, la motivació i el compromís, i per detectar quines condicions laborals obsta-culitzen el benestar i la productivitat dels treballadors.

Les empreses que les fan servir milloren les comunicacions internes, tant la vertical com l’horitzontal, perquè el personal és conscient que la seva opinió és necessària per millo-rar la qualitat del clima laboral.

Les preguntes que se solen fer per saber el clima laboral són de la mena següent:

• Saps quins són els criteris de promoció?• Pots conciliar la vida familiar amb la laboral?• Quina mena d’incentius tens, a banda dels econòmics?• Hi ha una bona comunicació entre les diverses àrees?• Valora les condicions del lloc de treball.• Recomanaries familiars i amics per treballar a l’empresa?• El cap directe informa i genera confiança i respecte?• El cap estimula per prendre decisions?• Reps mostres de reconeixement per la feina ben feta?• Hi ha seguiment pel compliment dels teus objectius?

Clima laboral. Medi humà i físic en què es duu a terme la feina. Influeix en la satisfacció i, per tant, en la productivitat.

VocabulariA

6. a) Si treballes, respon a les preguntes que hem inclòs com a exem-ples per a una en-questa sobre el clima laboral.

b) Si no treballes, fes el qüestionari a les persones que treba-llen del teu entorn (parents, amistats, etc.).

c) Avalua’n el resultat i qualifica com és el clima laboral a l’em-presa.

Act iv i tats

19

1L’àrea de recursos humans

6. El control del personalEl control del personal de l’empresa es pot enfocar des d’un doble vessant:

• Control dels objectius que ha marcat la direcció.

• Aspectes disciplinaris.

6.1. Control dels objectius que ha marcat la direcció

En qualsevol empresa en què s’han marcat uns objectius s’ha d’establir un sistema de control capaç de mesurar els resultats que s’han aconseguit i de contrastar-los amb els objectius que es van marcar al començament.

Partint de les dades que s’han obtingut, la direcció de l’empresa ha d’estudiar el funciona-ment dels departaments o de les persones responsables que no es compleixin els objectius i ha d’adoptar les mesures que fan falta per corregir les desviacions que hi ha hagut.

L’eficàcia del sistema de control depèn sobretot del sistema de captació de la informació que s’ha establert. Els sistemes de captació de la informació més utilitzats són els que hi ha en la Taula 1.3.

EnquestesEl personal de l’empresa emplena qüestionaris anònims.

Aquest sistema serveix especialment per valorar el clima laboral.

Informes de comandaments

intermedis

Els caps dels diversos departaments solen elaborar informes sobre el personal que tenen a càrrec seu. En aquests informes s’acostumen a valorar aspectes com ara formació, eficàcia, col·laboració, absentisme, responsabilitat, conflictivitat, pun-tualitat i dedicació.

L’inconvenient d’aquests informes és que pot ser que els caps no siguin objectius a l’hora d’avaluar els subordinats, de manera que se solen contrastar les dades d’aquests informes amb altres fonts.

Queixes, reclamacions,

peticions de trasllat

Si n’hi ha molt sovint, poden donar una idea de les dificultats d’integració en el grup de treball de qui les fa.

Anàlisi de l’assistència

La informació dels controls d’assistència i puntualitat dóna una idea força objec-tiva de l’actitud dels treballadors i del clima laboral.

Auditories internesEls departaments de les empreses solen ser sotmesos a auditories internes i inspec-cions sobre el rendiment del personal; d’aquestes auditories se’n diuen auditories socials.

Taula 1.3. Sistemes de captació de la informació.

6.2. Control disciplinari

A totes les empreses hi ha un sistema que serveix per inspeccionar i controlar el perso-nal, que depèn del departament de recursos humans. El control disciplinari és un aspec-te parcial del sistema general de control del personal.

Aquest control és especialment rellevant quan es tracta d’absentisme laboral, és a dir, el nombre d’hores o de jornades de treball perdudes en un determi-nat període.

Una política adequada de moti-vació és una bona arma per lluitar contra l’absentisme. Per aplicar-la, s’han de saber quines mesures contribueixen a augmentar la satisfacció dels em- pleats i, d’aquesta manera, im-plantar accions concretes. Una de les més ben valorades és la flexibilitat horària, perquè ajuda a compaginar la vida familiar i laboral.

Saps que…?

L’àrea de recursos humans1

20

A. El control de l’absentisme laboral

El control de l’absentisme laboral és una de les feines principals del departament de recursos humans i es pot definir com el conjunt d’absències dels treballadors en un determinat centre de treball, tant si són justificades (incapacitat temporal, permisos, etc.) com si no ho són (faltes d’assistència, retards, sortir a fumar, etc.).

L’absentisme pot ser causa de l’extinció del contracte de treball, per voluntat dels empresaris, sempre que la causa objectiva de l’absència no sigui justificada.

Alguns estudis relacionats amb l’absentisme han arribat a la conclusió que les causes principals de l’absentisme laboral són les següents:

• Malalties gripals i malalties pulmonars o respiratòries.• Insomni i estrès laboral.• Licors, drogues i vida nocturna.• Falta de motivació.

Per combatre l’absentisme laboral, cal una bona gestió dels recursos humans. Corres-pon a la direcció d’aquest departament conèixer els seus empleats i la seva situació personal, potenciar una qualitat de vida laboral adequada i aconseguir que se sentin motivats.

L’absentisme justificat per incapacitat temporal es controla a partir dels comu-nicats mèdics i de les mútues, amb la finalitat de quantificar-lo i identificar-ne la causa, perquè hi ha casos en què l’empresa pot intervenir per reduir-lo aplicant una bona po-lítica de prevenció de riscos laborals.

La incapacitat temporal (IT) és la situació en què es troben els treballadors que estan impossibilitats de manera temporal per una malaltia o un accident i necessiten assistència sanitària.

Per justificar les faltes per causes mèdiques, els treballadors han de presentar la baixa mèdica, el comunicat de continuació i l’alta mèdica a l’empresa, d’acord amb els termi-nis que s’estableixen en la Taula 1.4.

Els comunicats de confirmació de baixa i alta mèdica, fins i tot quan corresponen a processos la baixa mèdica dels quals s’hagi tramès en paper, s’han d’enviar de manera obligatòria per via telemàtica a la Tresoreria General de la Seguretat Social.

L’absentisme injustificat està relacionat amb l’incompliment de l’horari de treball: les faltes d’assistència a la feina sense justificar, els retards, les vegades que se surt a fumar, etc.

Baixa mèdica

Tres dies per presentar-la a l’empresa, a partir de la data d’expe-dició.

Comunicat de confirmació de baixa

Els metges el signen al cap de quatre dies.

Segon comunicat de confirmació i successius

Al cap d’una set-mana.

Alta mèdica

Els treballadors l’han de lliurar a l’empresa al cap de vint-i-quatre hores d’haver-la rebuda.

Taula 1.4. Presentació de comunicats mèdics.

Els comunicats de confirmació de baixa i d’alta mèdica es poden fer des de la pàgina www.seg-social.es/Internet_1/Sistema.

Web@

7. Un treballador ha estat de baixa per una pulmonia durant un mes. En la dar-rera revisió mèdica li han fet l’alta. Quin termini té per lliurar-la a l’empresa?

8. Consulta el conveni col·lectiu d’oficines i despatxos de la teva comunitat autò-noma i comprova com penalitza l’absentisme laboral aquest conveni (el pots aconseguir en el lloc web d’algun sindicat).

9. Comenteu a classe com influeix en el resultat final l’absentisme escolar (pre-sencial i no presencial) i, paral·lelament, com influeix l’absentisme laboral en la producció.

Act iv i tats

21

1L’àrea de recursos humans

B. El control horari

L’objectiu principal d’implantar un sistema per controlar la permanència a l’empresa és garantir que els treballadors compleixen els horaris. No obstant això, la implantació d’aquests mètodes també permet d’establir uns horaris flexibles.

Hi ha diversos sistemes per controlar el temps de feina. Algunes empreses el controlen per mitjà d’un informe de signatures, i donen un marge de deu minuts abans de retirar l’informe; d’altres ho fan per mitjà d’un rellotge amb targetes personalitzades per signar, un sistema que no és gaire efectiu perquè sempre hi ha algun company o companya que fitxa per als altres, de manera que no es poden fer informes de gestió efectius.

Avui dia hi ha moltes empreses que a través de l’ordinador, per empremta digital, controlen les entrades i sortides dels empleats de manera segura: n’hi ha prou de posar el dit durant un segon a sobre d’un sensor per tenir una informació d’assistència segura, perquè cada empremta digital és única al món i, així, s’evita haver de fer servir targetes o altres mitjans que no són tan fiables. D’aquesta manera el departament de recursos humans aconsegueix dur automàticament el control personalitzat de tots els treballadors a través de l’ordinador.

Els controls horaris permeten d’obtenir a l’empresa estadístiques per analitzar comporta-ments de col·lectius determinats, tendències, productivitat, clima laboral, etc., i adoptar les mesures que facin falta.

D’altra banda, el control de permanència a l’empresa també suposa un valor afegit per als empleats, ja que poden consultar, en alguns terminals, el seu estat d’hores o, en altres casos, treballar d’una manera més flexible.

El control horari proporciona informació que pot repercutir en la nòmina, com ara hores extra-ordinàries, festius, treball noc-turn, retards i absències sense justificar.

Saps que…?

Les faltes que fan els treballa-dors es classifiquen en lleus, greus o molt greus, i les san- cions s’apliquen segons la grave-tat i les circumstàncies d’aquestes faltes, d’acord amb els pactes en els convenis col·lectius.

Saps que…?

Un treballador arriba habitualment tard a la feina i, durant el darrer mes, hi ha faltat quatre dies alterns. Ha al·legat indisposició però no ha portat cap justificació mèdica. El director del departament de recursos humans l’ha amonestat per escrit i li ha fet saber que si persisteix en aquesta actitud l’acomiadaran. El treballador vol sa-ber quantes faltes d’assistència fan falta per justificar un acomiadament procedent.

Solució

L’Estatut dels treballadors no fixa quantes faltes fan falta per a l’acomiadament; tan sols diu que han de ser reiterades i injustificades. Els convenis col·lectius són els que han d’indicar el nombre de faltes que justifiquen un acomiadament; si no ho fan, ho han de decidir els tribunals.

La justificació de la falta ha de ser abans de l’absència, llevat dels casos de ma-laltia, en què s’estableix un termini de tres dies per presentar la baixa mèdica. No obstant això, s’ha de tenir en compte que qualsevol falta d’assistència o retard en l’hora d’entrar a la feina no serveix per fonamentar l’extinció del contracte, perquè l’acomiadament és la sanció màxima que es pot imposar als treballadors, de manera que els empresaris han de graduar la imposició segons criteris de pro-porcionalitat.

Cas pràct ic 2

10. Busca en el conveni col·lectiu d’oficines i despatxos de la teva comunitat autò-noma quin nombre de faltes de puntualitat a la feina, durant un mes i sense justificar, es considera una falta greu. El conveni el pots trobar, a través d’Inter-net, en els llocs web dels sindicats, en el Butlletí Oficial de l’Estat o en alguna empresa determinada.

Act iv i tats

L’àrea de recursos humans1

22

7. L’expedient personal

Són documents, ordenats cronològicament, que reflecteixen l’historial laboral de cada treballador de l’empresa, la seva formació, les feines que ha fet, les funcions que ha exercit, les altes i baixes, les classes de contractes laborals que ha tingut, etc.

Cada expedient consta de les parts següents:

• Carpeta. Lloc en què es desa l’expedient.

• Extret o resum. Full en què s’anota cadascun dels documents de què consta l’expe-dient.

• Documentació. Documents diversos que formen l’expedient.

En l’expedient dels treballadors hi pot haver documents de la mateixa empresa, docu-mentació que han aportat els treballadors mateixos i documentació de l’Administració pública, d’altres empreses i d’institucions públiques o privades.

Els documents que hi ha més sovint són els següents:

• Carta de sol·licitud d’ocupació.

• Currículum.

• Fitxa de les dades personals.

• Resultats de les proves de selecció de l’aspirant.

• Perfil detectat en l’entrevista de selecció.

• Títol dels estudis acreditats per aconseguir el lloc de treball.

• Títol d’altres estudis.

• Cursos de formació permanent fets a l’empresa i en altres institucions públiques i pri-vades.

• Còpia del contracte de treball.

• Còpies de la documentació relativa a la Seguretat Social.

La classificació dels expedients dels treballadors depèn del volum de l’empresa:

• Empreses petites. La manera més senzilla consisteix a ordenar els expedients al-fabèticament. També es poden ordenar per categories professionals i, dins de cada categoria, alfabèticament pels cognoms i noms dels treballadors.

• Empreses grans. Els expedients dels treballadors es gestionen en el departament de personal.

Els expedients s’ordenen alfabèticament per departaments; dins de cada departament, per categories professionals, i dins de cada categoria, alfabèticament per cognoms i noms.

Els expedients s’han d’actualitzar constantment; quan hi ha qualsevol variació, s’ha d’anotar en l’expedient al costat del document adequat. Algunes de les variacions que hi poden haver en l’expedient personal són les següents:

• Canvi de categoria professional.

• Ascensos.

• Mobilitat física del lloc de treball.

• Cursos nous de formació.

• Excedències.

Currículum. Document que recull les dades personals, aca-dèmiques, professionals i d’al-tres d’interès d’una persona que aspira a un lloc de treball.

VocabulariA

Què són les 3R?

El principi de reduir els residus i reutilitzar i reciclar recursos i productes es coneix com a 3R:

• Reduir vol dir triar coses amb cura a fi de reduir la quantitat de residus que es generen.

• Reutilitzar implica fer ser-vir repetidament ítems o parts d’aquests ítems que encara es poden utilitzar.

• Reciclar vol dir fer servir els residus com a recursos.

Aquestes tècniques s’han d’apli-car a l’hora d’elaborar i de conservar la documentació ori-ginada en el departament de recursos humans, i aconseguir així minimitzar l’impacte ambi-ental ja que es consumeixen menys recursos naturals.

Impor tant

23

1L’àrea de recursos humans

Síntesi

Organització formal i informal

Direcció per objectius

Organització jeràrquica

L’àrea de recursos humans

Departament de recursos humans Concepte i organització

D’administració de personal

De retribució

De desenvolupament dels recursos humans

De relacions laborals

D’ocupació

De serveis socials

Funcions del departament de recursos humans

Comunicacions escrites

Descendent

Ascendent

Horitzontal

Les comunicacions en l’àrea de personal

Control de l’absentisme

Dels objectius

Disciplinari

Control de personal

Motivació a la feina: tot el que impulsa l’individu a fer

més bé la seva feina

Teories de la motivació: Maslow, McGregor

Internes: depenen del caràcter de cada persona, i provenen de la voluntat interior

Externes: les determinen les condicions de treball, el salari, les relacions amb els companys, etc.

Maslow: jerarquia de les necessitats: fisiològiques, de seguretat, socials, estima i autorealització

Motivacions d’avui dia

L’expedient personal Classificació

24

L’àrea de recursos humans1

Test de repàs

1. El departament de personal s’ocupa de…a) la gestió dels recursos humans.b) la gestió comercial.c) la gestió financera.d) la gestió administrativa.

2. L’organització formal no defineix…a) els nivells de jerarquia.b) les connexions entre els components de l’empresa.c) les relacions espontànies.d) la posició que ocupen els treballadors a l’em-

presa. 3. El departament de recursos humans forma part de…

a) l’organització formal.b) l’organització informal.c) la direcció per objectius.d) No n’hi ha cap de certa.

4. L’organització formal és…a) l’oficial de l’empresa.b) la dels treballadors responsables.c) la que reflecteix els càrrecs directius.d) la que sorgeix de manera espontània.

5. La direcció participativa per objectius…a) la crea l’organització informal.b) divideix els objectius generals de l’empresa en

objectius parcials.c) és un sistema centralitzat de direcció.d) és un sistema antic.

6. La comunicació descendent…a) no fa arribar els objectius als comandaments inter-

medis.b) no permet la informació entre nivells de la mateixa

responsabilitat.c) no es produeix des dels nivells jeràrquics inferiors

cap als superiors.d) no permet de saber les inquietuds dels subordi-

nats. 7. La comunicació escrita…

a) és la que es fa servir més en el departament de per-sonal.

b) no es fa servir.c) es fa servir molt poc.d) No n’hi ha cap de certa.

8. El memoràndum…a) és un document llarg.b) és un document curt.c) no és un document.d) és un document extern.

9. Les motivacions externes…a) les delimiten les condicions de treball.b) les delimita el salari.c) les delimiten les relacions amb els companys.d) Totes són certes.

10. La teoria de les relacions humanes s’atribueix a…a) Elton Mayo.b) Frederick Taylor.c) tots dos.d) cap d’aquests dos.

11. El psicòleg Abraham Maslow va distingir…a) dos nivells de necessitats.b) quatre nivells de necessitats.c) cinc nivells de necessitats.d) sis nivells de necessitats.

12. L’absentisme es refereix a…a) les absències justificades a la feina.b) les absències injustificades a la feina.c) els retards a la feina i prou.d) les absències justificades i injustificades a la feina.

13. El control disciplinari…a) serveix per controlar l’organització.b) serveix per elaborar estadístiques.c) és especialment rellevant en l’absentisme laboral.d) no depèn del departament de recursos humans.

14. En l’expedient personal els documents s’ordenen…a) segons l’organització jeràrquica.b) cronològicament.c) alfabèticament.d) indistintament.

15. Un expedient personal…a) és una sanció a un treballador.b) són els documents que reflecteixen l’historial labo-

ral d’una persona.c) són les qualificacions obtingudes en un curs de for-

mació.d) no es modifica si el treballador té alguna variació.

25

1L’àrea de recursos humans

Comprova el teu aprenentatge

Analitzar les diverses maneres d’organitzar el departament de recursos humans.

1. En què es diferencien l’organització formal i l’organit-zació informal de les empreses?

2. Quin és el fonament de l’organització jeràrquica?

3. Què és l’organització per objectius? En què es diferen-cia de la direcció participativa per objectius?

4. Dibuixa un organigrama en què es reflecteixin les fun-cions del departament de recursos humans i les acti-vitats principals que duen a terme per complir cada funció.

5. Què s’entén per equip assessor?

6. En què es basa l’organització jeràrquica?

7. Defineix el concepte de lideratge.

8. Què s’entén per perfil professional?

Definir les funcions del departament de personal.

9. De les funcions la taula següent, assenyala les que cor-responen a la gestió de personal.

Funcions Gestionar el personal

Controlar l’absentisme.

Seleccionar el personal.

Règim disciplinari.

Formar el personal.

Gestionar les nòmines i les assegurances socials.

Planificar la plantilla.

Gestionar els permisos.

Tramitar les suspensions d’ocupació.

Hores extraordinàries.

Perfil dels candidats a un lloc de treball.

Baixes per malaltia.

Tramitar els acomiadaments.

Negociació col·lectiva.

Serveis mèdics d’empresa.

Residències de vacances.

10. Per a què serveix controlar els objectius?

11. Explica la comesa que té la funció de relacions labo-rals.

12. Explica què s’entén per expedient personal.

13. Enumera els documents principals que formen part d’un expedient laboral.

14. Com es poden ordenar els expedients del personal d’una empresa?

15. Ordena per departaments els expedients personals següents dels treballadors d’una empresa:

Nom i cognoms Departament

Ricard Gómez Bassols Departament de recursos humans

Àngel Móra Tubau Departament comercial

Joan Pérez Pintor Departament financer

Míriam Sabater Cortés Departament financer

Maria Zubieta Anglada Departament comercial

Tomàs Royo Cadafalc Departament tècnic

Llucià Domingo Arimany Departament financer

Ceret Juncoses Vilarnau Departament de recursos humans

Eliana Rius Bueno Departament tècnic

Ramon Fitó Ferrer Departament comercial

Carme Guiller Rojo Departament tècnic

Clara González Homs Departament de recursos humans

Identificar les classes de comunicació a l’empresa.

16. Defineix les comunicacions descendent, ascendent i lateral. Representa-les mitjançant un esquema.

17. Per a què serveix la comunicació ascendent?

18. Quines són les barreres que té la comunicació ascen-dent perquè es pugui propagar?

Analitzar la motivació a la feina.

19. Consulta en el conveni col·lectiu d’oficines i despatxos de la teva comunitat autònoma el nombre de faltes que s’hi han establert per justificar un acomiadament.

26

L’àrea de recursos humans1

Comprova el teu aprenentatge

20. Què s’entén per motivació a la feina?

21. Saps a qui s’atribueix la teoria de les relacions huma-nes?

22. Et sembla que és important que els empresaris sàpi-guen què motiva els treballadors? Raona la resposta.

23. Segons Maslow:

a) Les necessitats estan jerarquitzades en una estruc-tura piramidal que va des de les necessitats fisiolò-giques fins a les d’autorealització.

b) Els treballadors poden arribar a l’autorealització encara que no tinguin cobertes les necessitats bàsi-ques.

c) Les necessitats més importants són les socials.d) No n’hi ha cap de certa.

24. Et sembla que et pot motivar una necessitat satisfeta? Raona la resposta.

25. Indica a quin nivell corresponen, segons Maslow, les necessitats següents:

Necessitats Nivells

Protecció contra danys materials.

Estabilitat.

Pertinença a grups.

Que la persona se senti acceptada.

Reconeixement i estima.

Respecte als altres.

Realització de valors personals.

Desenvolupament del potencial propi.

Descansar, vestir-se, menjar.

26. Segons McGregor, quines formes de pensament tenen els directius sobre els seus subordinats?

27. L’outsourcing s’ocupa de…

a) contractar serveis professionals externs.b) contractar serveis interns i externs.c) És bastant comuna en empreses grans.d) No n’hi ha cap de certa.

28. A través de quins mitjans els empresaris poden saber el clima laboral a la seva empresa?

29. Quines motivacions laborals tens ara mateix? Què et sembla que et motivarà d’aquí a cinc anys?

Valora si s’han d’establir mètodes de control dels treballa-dors de l’empresa.

30. Què s’entén per absentisme laboral?

31. Enumera les diferències entre l’absentisme justificat i l’injustificat.

32. Per presentar la baixa mèdica a l’empresa, els treba-lladors tenen un termini…

a) de cinc dies.b) de tres dies a partir de la data d’expedició.c) d’una setmana.d) La poden presentar quan vulguin.

33. Indica quin termini tenen els treballadors per lliurar l’alta mèdica a l’empresa.

a) Vint-i-quatre hores a partir del moment en què la reben.

b) Vuit dies a partir del moment en què la reben.c) Tres dies a partir del moment en què la reben.d) Tots aquests terminis són vàlids.

34. Quins sistemes coneixes per controlar el compliment de l’horari dels treballadors?