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CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS JUSTO A TIEMPO “Just in time” (que también se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir “Justo a tiempo”. Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de producción. Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de forma que lleguen “justo a tiempo” a medida que son necesarios. El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volúmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofía de producción que se orienta a la demanda. "Just-in-Time" significa hacer "sólo lo que se necesita, cuando se necesita y en la cantidad necesaria." Por ejemplo, para producir eficientemente un gran número de automóviles, que pueden consistir en piezas de alrededor de 30.000, que es necesario para crear un plan de producción detallado que incluye consecución de las piezas. El suministro de "lo que se necesita, cuando se necesita y en la cantidad necesaria", de acuerdo a este plan de producción se puede eliminar el desperdicio, las incoherencias y los requisitos no razonables, lo que resulta en una mayor productividad. La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los costes que no producen valor añadido también se obtendrán precios competitivos. Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente relacionados con la Calidad Total. El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicación es compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran alcance. El JIT tiene 4 objetivos esenciales: Poner en evidencia los problemas fundamentales.

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CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS JUSTO A TIEMPO

“Just in time” (que también se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir “Justo a tiempo”. Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de producción. Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de forma que lleguen “justo a tiempo” a medida que son necesarios.

El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volúmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofía de producción que se orienta a la demanda.

"Just-in-Time" significa hacer "sólo lo que se necesita, cuando se necesita y en la cantidad necesaria." Por ejemplo, para producir eficientemente un gran número de automóviles, que pueden consistir en piezas de alrededor de 30.000, que es necesario para crear un plan de producción detallado que incluye consecución de las piezas. El suministro de "lo que se necesita, cuando se necesita y en la cantidad necesaria", de acuerdo a este plan de producción se puede eliminar el desperdicio, las incoherencias y los requisitos no razonables, lo que resulta en una mayor productividad.

La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los costes que no producen valor añadido también se obtendrán precios competitivos. Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente relacionados con la Calidad Total. El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicación es compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran alcance.

El JIT tiene 4 objetivos esenciales:

Poner en evidencia los problemas fundamentales. Eliminar despilfarros. Buscar la simplicidad. Diseñar sistemas para identificar problemas.

Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT los japoneses utilizan la analogía del “río de las existencias”. El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco. .Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río, en otras palabras, reducir el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgían en algunas empresas, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.

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Figura 1.Analogía japonesa del “Río de las Existencias”.

Figura 2.Diferencia entre el enfoque tradicional y el enfoque JIT.

En la siguiente tabla se muestran algunos de los problemas y soluciones JIT.

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Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no añaden valor al producto con lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricación y aumenta el nivel de servicio al cliente. En este caso el enfoque JIT consiste en:

Hacerlo bien a la primera. El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en

autocontrol. Garantizar el proceso mediante el control estadístico (SPC). Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso. Reducir stocks al máximo.

El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el hecho de que es muyprobable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:

Flujo de material Control de estas líneas de flujo

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar los productos en familias que se fabrican en una línea de flujo, con lo que se facilita la gestión en células de producción o “minifactorías”. La simplicidad del JIT también se aplica al manejo de estas líneas de flujo. Un ejemplo es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo.

Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del control de calidad estadístico que ayuda a identificar la fuente del problema.Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas:

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Establecer mecanismos para identificar los problemas Estar dispuestos a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de

obtener una ventaja a largo plazo.

Primera fase: Poner el sistema en marchaEsta primera fase establece la base sobre la cual se construirá la aplicación. La aplicación JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase será determinante para conseguirlo. Para ello será necesario dar los siguientes pasos:

Comprensión básica. Análisis de coste/beneficio. Compromiso. Decisión si/no para poner en práctica el JIT. Selección del equipo de proyecto para el JIT. Identificación de la planta piloto.

Segunda fase: mentalización, clave del éxitoEsta fase implica la educación de todo el personal. Se le ha llamado clave del éxito porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicación resultante podría tener muchas dificultades.Un programa de educación debe conseguir dos objetivos:

Debe proporcionar una comprensión de la filosofía del JIT y su aplicación en la industria.

El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a aplicar la filosofía JIT en su propio trabajo.

No debemos confundir esta etapa de la educación con la formación. Educación significa ofrecer unavisión más amplia, describir cómo encajan los elementos entre sí. La formación, en cambio, consisteen proporcionar un conocimiento detallado de un aspecto determinado.

Tercera fase: mejorar los procesosEl objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta en práctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios físicos del proceso de fabricación que mejorarán el flujo de trabajo.

Los cambios de proceso tienen tres formas principales:

Reducir el tiempo de preparación de las máquinas. Mantenimiento preventivo. Cambiar a líneas de flujo.

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El tiempo de preparación es el tiempo que se tarda en cambiar una máquina para que pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan herramientas como el SMED (cambio rápido de producción). Un tiempo de preparación excesivo es perjudicial por dos razones principales.

En primer lugar, es un tiempo durante el cual la máquina no produce nada, de modo que los tiempos de preparación largos disminuyen el rendimiento de la máquina. En segundo lugar, cuantoMás largo es, más grande tendería a ser el tamaño de lote, ya que, con un tiempo de preparación largo, no resulta económico producir lotes pequeños. Con los lotes grandes llegan los inconvenientes del alargamiento de los plazos de fabricación y aumento de los niveles de existencias.

A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicación JIT, las máquinas poco fiables son cada vez más problemáticas. La reducción de los stocks de seguridad significa que si una máquina sufre una avería, les faltará material a las máquinas siguientes.

Para evitar que esto suceda, la aplicación JIT deberá incluir un programa de mantenimiento preventivo para ayudar a garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto se puede conseguir delegando a los operarios la responsabilidad del mantenimiento rutinario.

El flujo de trabajo a través del sistema de fabricación puede mejorar sustituyendo la disposición más tradicional por líneas de flujo (normalmente en forma de U). De esta forma el trabajo puede fluir rápidamente de un proceso a otro, ya que son adyacentes, reduciéndose así considerablemente los plazos de fabricación.

Cuarta fase: mejoras en el controlLa forma en que se controle el sistema de fabricación determinará los resultados globales de la aplicación del JIT. El principio de la búsqueda de la simplicidad proporciona la base del esfuerzo porMejorar el mecanismo de control de fabricación:

Sistema tipo arrastre. Control local en vez de centralizado. Control estadístico del proceso. Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).

Quinta fase: relación cliente-proveedorConstituye la fase final de la aplicación del JIT. Hasta ahora se han descrito los cambios internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricación. Para poder continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los clientes externos.

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Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo.

Es importante la selección de proveedores en base a criterios logísticos (entre otros). Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a más bajo coste, entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para el cliente.

Ejemplos de aplicación

Desde el momento que entra un material o componente al proceso de fabricación, hasta que sale el producto final, se están incluyendo una serie de fases como el transporte, los controles y la espera entre fases de fabricación sucesivas. De todas estas fases mencionadas, la fabricación es la única que añade valor al producto. La reducción del tiempo de producción trae consigo numerosas ventajas. La figura 3 muestra un ciclo de fabricación clásico (sistema push), donde se ejecutan cuatro fases de fabricación consecutivas, con lotes de 1.000 unidades cada uno. Si cada unidad requiere una media de 7 segundos de tiempo de proceso en cada fase, se completará un lote de 1.000 piezas en dos horas aproximadamente. Por lo tanto, el tiempo de producción requiere alrededor de 8 horas.

Supongamos que reducimos el tiempo de producción al mínimo posible. Esto se puede lograr trabajando con lotes de una sola unidad (figura 6.2), y limitando el número de unidades a una por cada fase. No se debe permitir que se acumule el material semielaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea hasta que la fase siguiente esté lista para recibir las unidades semielaboradas. Es decir, sistema “pull”.

Figura 3. Producción por lotes y Sistema “Push”.

En la figura 4, el tiempo de producción total es de alrededor de 30 segundos. Las ventajas obtenidas a causa de esta reducción de tiempo implican que en cada momento, debemos contar como “trabajo en curso” solamente 4 unidades. Supongamos que se descubre en la fase 4 que el producto tiene un defecto causado en la fase 1, o bien que ya era defectuoso el material al comienzo del ciclo de fabricación. Si tenemos que reparar el material o, lo que es peor todavía, rechazarlo, el número de piezas afectadas será de 4 en vez de 4.000.

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El coste de mantener el material en stock es mil veces menor de lo que sería para lotes de 1.000 unidades. Si el cliente encarga un tipo de producto distinto, y lo desea recibir con urgencia, en el caso de lotes de una unidad podemos completar la fabricación antes de comenzar con el nuevo producto. En el caso de 4.000 unidades, habrá que retirarlas del ciclo de fabricación y almacenarlas o aumentar nuestro tiempo de respuesta.

Cuando se mantienen en inventario grandes cantidades de componentes, ya sea dentro del ciclo de fabricación o bien en almacén, existe siempre la posibilidad de que se vuelvan obsoletas. Este riesgo no existe con los lotes de una unidad. Si el cliente desea modificar el componente que se está fabricando, y estamos utilizando lotes de una unidad, podemos dar respuesta a su petición treinta segundos después de recibirla.

Si los lotes fueran de 1.000 unidades, habría que completar el procesamiento de 4.000 unidades (una jornada de trabajo). Cuando se almacenan componentes, especialmente en una línea de fabricación, existe el riesgo de que se mezclen con otros componentes en apariencia del mismo tipo, pero diferentes. Si la línea de fabricación no contiene ningún stock, es físicamente imposible que se produzca este problema.

Figura 4. Producción por unidades y Sistema “Pull”.

REQUISITOS DE UN SISTEMA JIT

Para conseguir una buena aplicación del JIT han de recorrerse cinco fases:

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1. Poner el sistema en marcha tras estudiar a fondo distantes experiencias en otras empresas.

2. Educación de todos los partícipes en el proceso, empezando por los propios suministradores, sin olvidar el último extremo de la cadena: el valor para los clientes.

3. Conseguir mejoras del proceso, pues en todos los casos es viable reducir tiempos y movimientos, y simplificar operaciones.

4. Acentuar los controles de calidad, sobre todo con base en la relación muy especial que se mantiene con los suministradores.

5. Ampliar la relación proveedor / cliente, hasta convertirlos virtualmente en una misma empresa.

ELEMENTOS DE UN SISTEMA JIT

Justo a Tiempo (JAT) necesita 3 elementos mayores: personas, la planta, y el sistema. 1) las personas para llevar a cabo y implementar los objetivos de Justo a Tiempo (JAT). 2) un proceso físico con la capacidad de fabricar partes con "ceros defectos". 3) un sistema de computadora con la inteligencia para planear, perfeccionar, y controlar el proceso y sus funcionamientos.6.2. Los Elementos de un Sistema JIT Los elementos básicos de la filosofía Just in Time se pueden resumir de la siguiente manera: • Reducción de inventarios • Sistema pull (jalar el producto) • Minimizar tiempos de preparación • Velocidad óptima de producción • Creación de células de producción • Optimización de la distribución de planta • Tamaño de lotes pequeños

La técnica denominada "justo a tiempo" es mucho más que un sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofía que rige las operaciones de una organización. Su fin es el mejoramiento continuo, para así obtener la máxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas y cada una de áreas de la organización, sus proveedores y clientes.

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La política de eliminación del desperdicio se ha traducido en una serie de elementos básicos, que configuran el ambiente necesario para que la producción justo a tiempo pueda aplicarse con éxito. Los elementos más importantes de una política encaminada al Sistema JIT son los siguientes:

Recursos flexibles. La flexibilidad en los recursos, materializada en el empleo de trabajadores versátiles y de máquinas multiuso.

Distribución en planta celular: las células agrupan máquinas de diversos tipos para elaborar piezas de forma similar o con requerimientos de procesamiento parecidos.

Sistema pull o "de tirón". Es la coordinación entre la producción y entrega de materiales y partes con la elaboración de ensamblados parciales y las necesidades de la cadena de montaje.

Sistema kanban de control de la producción. Kanban es una palabra japonesa que significa tarjeta, y que representa una orden relacionada con la producción o el desplazamiento de una cantidad estándar de materiales o productos.

Forzar la evolución del sistema hacia la Mejora Continua.

Los 7 pilares del JIT

1. Igualar la oferta y la demanda para poder obtener un tiempo de entrega cercano a cero.

2. El peor enemigo el desperdicio, esto es cualquier actividad que no agregue valor al producto o servicio.

3. El proceso debe ser continuo no por LOTES, esto significa que se debe producir solo las unidades necesarias en las cantidades necesarias, en el tiempo necesario.

4. Mejora Continua: la búsqueda de la mejora debe ser constante, tenaz y perseverante paso a paso para así lograr las metas propuestas.

5. Es primero el ser humano, ya que este es el activo más importante. El JAT considera que el hombre es la persona que esta con los equipos entonces son claves en sus decisiones y al igual logran llevar a cabo los objetivos de la empresa.

6. La SOBREPRODUCCION = INNEFICIENCIA. Aquí existen otros principios como son la calidad total, involucramiento de la gente, organización del lugar de trabajo TPM, SMED, simplificar comunicaciones, etc.

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7. No vender el futuro, las metas actuales tienden a ser a corto plazo, hay que reevaluar los sistemas de medición, de desempeño, etc.

Podemos decir que el programa JIT tiene como idea:

Producir y entregar artículos terminados justo a tiempo para la venta. Suministrar los sub-montajes justo a tiempo para hacer los artículos terminados. Disponer de las partes fabricadas justo a tiempo para incorporar a los sub-

montajes. Comprar los materiales justo a tiempo para transformarlos en partes.

KANBAN Y SU PROCEDIMIENTO

En el TPS (Toyota Production System), un método de control de producción único llamado el "sistema kanban" juega un papel fundamental. El sistema Kanban fue inventado debido a la necesidad de mantener el nivel de mejoras por la Toyota. Kanban se hizo un instrumento eficaz para apoyar al sistema de producción en total. Además, demostró ser una forma excelente para promover mejoras, porque restringe el número de Kanban en circulación de problemas destacados.

El sistema Kanban también ha sido llamado el "método de Supermercado", porque la idea detrás de esto fue tomado de los supermercados. Estas tiendas de merchandising de masas utilizan tarjetas de control de productos en los que se introducen la información relacionada con el producto, como por ejemplo el nombre de un producto, el código y la ubicación de almacenamiento. Porque Toyota emplea señales Kanban para el uso en sus procesos de producción, el método llegó a ser llamado el "sistema Kanban." En Toyota, cuando un proceso se refiere a un proceso anterior para recuperar las piezas, se utiliza un Kanban para comunicar qué partes han sido utilizados.

Kanban es una palabra compuesta de por: Kan y ban. Kan = mirar, y ban significa póster o placa, de ahí surge Kanban = ficha. Kanban significa, en japonés, registro visual o tarjeta. La idea de kanban se basa en cajas llenas y cajas vacías. El Sistema Kanban es un subsistema de información del JIT que permite controlar, de modo armónico, las cantidades producidas en cada proceso, apoyándose en los siguientes elementos:

* Nivelado de la producción.* Reducción del tiempo de preparación.* Distribución en planta de la maquinaria.* Estandarización de tareas.* Mejora de métodos.* Autocontrol.

¿Por qué utilizar un concepto de supermercado?

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A las acciones de supermercados los artículos que requieren sus clientes cuando se necesitan en la cantidad necesaria, y tiene todos estos elementos disponibles para la venta en un momento dado.Taiichi Ohno (ex vice presidente de Toyota), quien promovió la idea de Just-in-Time, aplicó este concepto, lo que equivale al supermercado y el cliente con el proceso anterior y el siguiente proceso, respectivamente. Al tener el siguiente proceso (el cliente) va al proceso anterior (el supermercado) para recuperar las partes necesarias cuando se necesitan y en la cantidad necesaria, era posible mejorar el sistema de producción ineficiente existente. Ya no eran los procesos anteriores que hacen partes sobrantes y su entrega al siguiente proceso.

Figura 5. Diagrama del sistema Kanban en método del Supermercado.

Una Kanban se puede presentar como un papel, un documento o una ficha de plástico. A través de continuas mejoras tecnológicas, el sistema Kanban se ha convertido en el "e-kanban", que se gestiona mediante metodologías de Tic’s y ha aumentado aún más la productividad.

El Sistema Kanban cumple dos funciones principales: control de la producción y mejora de procesos. Por control de la producción se entiende la integración de los diferentes procesos y el desarrollo del sistema JIT. La función de mejora continua de los procesos facilita la mejora en las diferentes actividades, así como la eliminación del desperdicio, reducción de set-up, organización del área de trabajo, mantenimiento preventivo y productivo, etc.

Beneficios del Kanban

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Un sistema de Kanban permite que una organización reduzca el plazo de obtención de la producción, que alternadamente reduce la cantidad de inventario requerida. Para determinar diseños óptimos del sistema de Kanban, investigue utiliza a menudo la simulación para determinar el número de Kanbans y estudiar varios aspectos de los sistemas. Un método de diseño heurístico ha sido diseñado por Ettl y Markus que pueden ser utilizados para evaluar el funcionamiento de un sistema de Kanban usando particiones alternativas de la red y asignaciones de Kanbans. El método de diseño heurístico integra técnicas analíticas y un algoritmo genético de uso general para modelar un sistema de Kanban. El método heurístico provee de nosotros un procedimiento útil para evaluar el impacto de los alternativas del diseño y puede por lo tanto servir como instrumento de apoyo de decisión para los encargados al uso al planear un sistema de fabricación en grande.

Momentos de dificiltad

Se indica que kanban es difícil o imposible utilizar cuando hay:

Ordenes de trabajo con la producción corta funciona.

Disposiciones significativas. Pérdida del desecho. Fluctuaciones grandes,

imprevisibles en demanda.

La propiedad de adaptarse perfectamente a cambios en ritmo de producción.

Equivocarse en un pedido es casi imposible.

Fácil de usar ya que no hay que escribir sólo colocar unas fichas en una caja.

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Objetivos del Kanban

Son tres los objetivos del uso de kanban:

1. Limitación de la cantidad de materiales entre procesos para acortar el periodo de producción y disminuir la cantidad de stocks.

2. Lograr que el Control de producción se haga más fácil y sencillo.3. Obtener una tarjeta de indicación clara que sirvan como una indicación clara de los

contenidos.

TIPOS DE KANBAN

Existen dos tipos de Kanban:

De transporte: especifica el tipo y la cantidad de producto a retirar por el proceso posterior.

De producción: indica el tipo y la cantidad a fabricar por el proceso anterior, denominándose con frecuencia kanban de proceso.

Figura 6. Diagrama de los tipos de kanban

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INFORMACIÓN EN LA TARJETA KANBAN

Una tarjeta kanban es una autorización para producir y/o mover existencias. Concretamente es un método para controlar las existencias y poner al descubierto problemas u oportunidades de cambio.

Una tarjeta Kanban contiene información que varía según las empresas, pero existen unas que son indispensables en todos los Kanbans, a saber:

Nombre y/o código del Puesto o Máquina que procesará el material requerido Iniciales o código del Encargado de Procesar Nombre y/o código del Material procesado o por procesar, requerido Cantidad requerida de ese material (resaltada o en letra más grande) Destino del material requerido Capacidad del contenedor de los materiales requeridos Momento en el que fue procesado el material Momento en el que debe ser entregado al proceso subsiguiente Número de turno Número del lugar de almacén principal Estado del material procesado

Puede añadirse o restarse alguna información, lo importante es que ésta debe satisfacer las necesidades de cada proceso productivo. El Departamento de Manufactura puede generar los KANBAN.

La principal e inmediata función de una tarjeta kanban es ser una orden de trabajo: un dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de qué se va a producir, en qué cantidad y mediante qué medios. Otra función de Kanban es la de Movimiento de material, la tarjeta Kanban se debe mover junto con el material.

Objetivos de kanban

En cuanto a Producción: Dar instrucciones basadas en las condiciones actuales del área de trabajo. Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya empezadas y

prevenir el exceso de papeleo y tiempo innecesario.

En cuanto a flujo de materiales: Prioridad en la producción, el Kanban (la instrucción) con más importancia se pone

primero que los demás. Comunicación más fluida.

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CÁLCULO DEL NÚMERO KANBAN

Principio básico:

A- debe funcionar como un sistema pull, donde usamos únicamente cuando necesitamos, y cuando usamos hay que reponer lo usado.

B- el principio A implica cálculos de reposición significando cantidad y tiempo.

C- sabiendo que inventario es un desperdicio, y el kanban no deja de ser materia prima en espera es decir desperdicio, es sumamente critico que sea controlado, es decir que su tiempo de espera sea controlado y por lo general relativamente pequeño.

D- principio C genera las necesidades de tomar en cuenta la demanda diaria del cliente para el producto que usa esta materia prima de manera a considerar los conceptos de takt time y no sobre producir, y tomar en cuenta el tiempo para reponer el inventario usado y no crear faltantes luego.

E- como ninguna demanda es permanente, continua, y estable, se debe tomar en cuenta las variaciones de esta demanda. Esto introduce un factor adicional que será el MAD o mean average deviation. Su role es suavizar las fluctuaciones de la demanda, ya que de otro modo su cálculo de kanban será muy alto y constituirá un inventario grande.

F- crear un flujo balanceado de este "inventario controlado" o kanban a través de un sistema de comunicación en tarjetas de instrucciones específicas. Hablar de flujo balanceado implica calcular el número de tarjetas necesarias basadas en el total del inventario lo que llamamos el tamaño del kanban, de manera a que cada tarjeta de cada bin o contenedor controla una cantidad igual.

Estos principios fundamentales generan las formulas conceptuales siguientes:

K=Dd * Tr * (MAD+1)Tamaño del kanban = demanda promedia diaria x tiempo de reposición x (MAD+1)

#tarjetas = Dpd * Trct * (SS+1) / Knúmero de tarjetas = demanda promedia diaria x tiempo de reposición de un contenedor x safetystock +1 / tamaño del kanban.

La fórmula más común para calcular el número de kanban va de la siguiente manera:

Número de Kanban = Demanda media diaria x plazo de fabricación x (1 + coeficiente de seguridad)

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Capacidad del Contenedor

Plazo de Fabricación = tiempo de proceso + tiempo de espera + tiempo de transporte + tiempo de ir por el kanban.

Ahora como dijimos hay una gran cantidad de otras formas de calcular. Sin embargo, en lo básico todas responden a los principios antes discutidos, una variación más compleja que otra, pero por la adaptación necesaria a la combinación proceso, mercado, suministro. Estos son las fórmulas que se han encontrado en plantas, en manuales, libros y hasta paquetes de software como Oracle y SAP

1. Número de kanban = (DD*LT+SS*SQRT(LT/TB))/KB+(DD*EPEI)/KB

Donde:

DD = Demanda Diaria (unidades)LT = Replenishment leadtime o Plazo de Reposición (días)SS = Statistically calculated safety stock o Stock de seguridad calculado estadíticamente (unidades)SQRT = Square root o Raíz cuadradaTB = Time bucket of the safety stock data points o Puntos de datos de los lapsos de tiempo de los stocks de seguridad (días)KB = Quantity per kanban o Cantidad por kanban (unidades)EPEI = Supplier’s replenishment interval o Intervalo de reposición del proveedor (días)

2. #KB = (DD*(LT+SS))/KBS +1

#KB = Number of Kanbans o Número de KanbansDD = Daily Demand o Demanda DiariaLT = Lead Time o Plazo de ReposiciónSS = Safety Stock o Stock de SeguridadKBS = Kanban size o Tamaño del kanban

3. Total Req’d Inventory = (Average period demand * Replenishment time) + 1 or 2 sigma + safety stock

Total Req’d Inventory: Inventario de Requerida totalAverage period demand: Promedio de peiriodo de demandaReplenishment time: Tiempo de reposiciónSafety Stock: Stock de Seguridad

JIT EN EL SECTOR SERVICIOS

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El sistema Justo a Tiempo, es muy estratégico en una organización de servicios, porque cumple la misión de detectar las prioridades de servicios que presta la empresa, de mejorar estos de tal forma que sean de alta calidad.

La operación de la organización de servicios se vuelve más efectiva, por que sus órdenes de trabajo están dirigidas a prestar servicios en escala pequeña, de tal forma, que se cumpla con la demanda, en un tiempo reducido y con un costo muy reducido.

La aplicación de la filosofía de justo a tiempo en la organización de servicio, tiene como propósito la reducción de costos en la operación, así como disminuir el tiempo, la mano de obra y la energía, y además volver efectivo y eficiente el servicio que se esté prestando.

Con la aplicación de la filosofía de Justo a Tiempo en las actividades de las organizaciones de servicios, se logran los siguientes aspectos:

• Sincronización y equilibrio. • Mayor flexibilidad en las operaciones de servicios. • Se fomenta y se establece el respeto al factor humano de la organización. • Se implanta el proceso de mejora continua en los servicios. • Atención por la limpieza. • Simplificación del flujo de operaciones de servicios. • Revisión de los equipos de servicios.

PRINCIPIOS DE SISTEMAS DE PRODUCCIÓN TOYOTA

Según los expertos, el Sistema de Producción Toyota (TPS) es una filosofía de trabajo donde todas las decisiones se toman mirando a largo plazo.

En origen, el sistema se diseñó para fábricas de automóviles y sus relaciones con proveedores y consumidores, si bien se ha extendido a otros ámbitos. Este sistema fue desarrollado para ofrecer la mejor calidad, menor costo y menor tiempo a través de la eliminación de residuos.

El sistema de producción Toyota es un sistema integral de producción y gestión surgido en la empresa Japonesa automotriz del mismo nombre. A rasgos generales esta filosofía (TPS) se basa en técnicas que podemos agrupar en cuatro grupos generales:

1. Crear un flujo continuo de productos en la cadena de producción de manera que los problemas salgan a la superficie (hacer visibles problemas de calidad).

2. Evitar hacer cosas innecesarias (muda), de lo que se deriva:

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3. Estandarizar las tareas de manera que la gente pueda perfeccionarse en ellas al fijar un estándar estable.

4. Las decisiones se toman por consenso, examinando a fondo todas las opciones.

El Sistema de Producción Toyota no trata sobre cosas sino sobre personas y cómo utilizarlas eficientemente. Los objetivos operativos del TPS son:

Mejorar la productividad, la calidad, tiempos de entrega (lead time), el reducir stocks e inventario.

Kaisen y las 5’s

Es una palabra que significa mejora continua. Hay muchas maneras de mejorar un servicio, oficina o fábrica. La más fácil suele ser preguntar a los usuarios de las mismas. Herramientas reconocidas para generar ideas son concursos de ideas y brainstorming. Pero el problema no son las ideas en sí sino la implementación. Kaizen y 5’s puede ayudarnos a ello.

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Aunque 5’s no es originario de Toyota, si es una parte integral de TPS. Las 5’s es un conjunto de herramientas que desbloquean la mejora (kaizen) en el entorno de trabajo proveyendo a los empleados de un “setting” mental en el que las inhibiciones sociales comúnmente presentes que bloquean kaizen se neutralizan en virtud de 5’s:

Seir (Reorganizar el Trabajo)

Seiton (Tener todo ordenado)

Seis (Limpio)

Seiketsu (Mantener)

Shitsuke (Disciplina)