Unidad3 sesion3

Unidad 3: Evaluación y control del programa de

ventas

Sesión 3: Control de ventas e informes de ventas

Mag. Ximena Gómez Valente

Objetivos

Analizar los principios de control de ventas Analizar un modelo de control Analizar las ventajas de la automatización en

ventas

Consideraciones para la implementación del control Convencimiento Confianza: el control es signo de seguridad Precisión: debe existir estándares para valorar el

control en todas las actividades. Si se hacen por estimación, ésta debe perfeccionarse.

Costeabilidad: si el control

cuesta más que el trabajo,

debe evaluarse su aplicación.

Consideraciones para la implementación del control Localización de puntos estratégicos:

Cómo y cuándo debe medirse cualquier desviación de planes Cómo podemos saber lo que hemos dejado de ganar Cómo valorar y apreciar lo que podemos corregir y, además,

ver si es posible llegar a la meta. Cuál o cuales son los controles que más se adaptan al tipo de

empresa Cuando ocurren desviaciones, quiénes son los responsables Quién proporciona la información Quién toma la decisión para modificar planes o estándares.

Interpretación: evaluación de los resultados Cooperación

Reglas básicas en el procedimiento de control1. Los controles deben ser un medio para medir las

actividades, deben ser un reflejo fiel de la gran cantidad de planes que hay para alcanzar los objetivos y metas, para que se pueda tomar una acción correctiva en el momento oportuno.

2. La estructura orgánica de la empresa requiere de un individuo que aplique el control en la medida de las necesidades específicas del caso en turno, y lo logrará con la cooperación de un grupo de personas a quienes se les designará funciones, delegará autoridad y se les exigirá responsabilidad.

Reglas básicas en el procedimiento de control3. La autoridad para modificar los planes generales debe recaer en

una sola persona.4. Deben asignarse responsabilidades individuales para lograr metas

específicas.5. Los controles deben establecerse en puntos estratégicos de las

actividades. Se debe considerar:1. Frecuencia2. Economía3. Concentración (no debe haber cuellos de botella)4. Precaución

6. Concentrar la atención en las excepciones significativas, que no implican modificar el plan.

7. Los contactos directos de observación personal deben considerarse siempre.

8. Se debe diseñar una estructura de informes que permitan tener un resumen de las operaciones. Es útil emplear el BSC.

Establecimiento de medios de control de ventas Control de ventas

El control se efectúa a través de informes diarios del vendedor

Los informes también se usan para incrementar la productividad, corregir técnicas de ventas, organizar el tiempo, conseguir pedidos mayores, asignar incentivos.

Existen modelos predeterminados de formatos de control que se mostrarán a continuación.

Tipos de informes Informes diarios de visitas Informes de ventas semanales o mensuales Informes de ventas perdidas:

Nombre, dirección, razón de la pérdida, competidor, cantidad y monto del pedido que se perdió.

Informe de ventas nuevas Datos del comprador y del producto que compró

Informe de tiempo de trabajo del vendedor al día: visitas y desplazamientos

Informe de pedidos: datos del pedido, condiciones d pago Informe de devoluciones Informe de prospectos Informe de gastos

Departamento de Calidad

9

Monitorear, evaluar y registrar Generar Informes Resúmenes ejecutivos Medir indicadores de gestión

Requerimiento del cliente Necesidades de la operación Nómina de operadores Definir criterios a evaluar

Dimensionar el departamentoDefinir periodicidad de la evaluaciónBuscar y seleccionar las llamadas a evaluarSeleccionar registro de evaluación

Metodología de devolución Personalizada Clínicas Canal directo con el operador

Desvíos Nuevos ingresos Casos Críticos

MEDICION

INPUT

PLANIFICAR

DEVOLUCIÓN

SEGUIMIENTO

Definir el Procedimiento de Monitoreo y Evaluación de Calidad.MODELO DE GESTION

El contenido de la presente es propiedad intelectual de Clienting Group S.A.


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Definir el Procedimiento de Monitoreo y Evaluación de Calidad.

Gestión Telefónica1

Monitoreo del Operador2

Generación de Reportes3

Análisis de los Resultados

4

Determinación del Plan

5

Implementación del Plan

6

MODELO DE GESTION



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MODELO DE GESTION


Definir Indicadores, objetivos e informes

Determinar el plan de mejora continua.



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MODELO DE GESTION

¿Qué podemos medir?

Indicadores de Atención y Cortesía

Indicadores de Negociación y Ventas

Indicadores de Conocimiento de Producto

Indicadores de Conocimientos Técnicos

Indicadores de Seguimiento de Casos

Indicadores de Cumplimiento de los Procesos

Indicadores de Comunicación Escrita



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Objetivo e indicadores

Aseguramiento de la Calidad: mide la performance de cada operador, desde los

aspectos relacionados con la atención y cortesía con los clientes, el uso de las

herramientas, conocimiento de producto y aplicación de los procesos.

Indicador= mayor o igual al 90%

Indicadores de productividad:

Contact Rate Conversión de ventas

Facturación Abandon Rate

Resolución en primer contacto ASA - Talking time - Productividad

MODELO DE GESTION



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MODELO DE GESTION

Informes

Cuadrante Productividad & Calidad

Evolución de Calidad

Seguimientos de casos críticos y nuevos recursos

Informe con Agentes de Baja performance

Informe con Agentes que muestren un avance significativo

Objetivo:

Dar visibilidad de los resultados a las diferentes áreas de la compañía.

Definir las acciones a tomar de acuerdo a los resultados obtenidos.

Tener un mapa de la situación actual de la operación.



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MODELO DE GESTION

A- Productividad

- Calidad

B +Productividad

- Calidad

C- Productividad

+ Calidad

D+ Productividad

+ CalidadCALIDAD

PRODUCTIVIDAD

Saludo / tono de voz / Capacidad de escucha / Empatía

Indagación / Manejo de Objeciones / Orientación al cierre / Conocimiento de

Producto

Familiarización con el script / Conocimiento de Producto / Seguridad

Motivación / Estados de ánimo / Capacitación / Desarrollo y oportunidades de crecimiento.


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MODELO DE GESTION


Definir Indicadores, objetivos e informes.

Determinar el plan de mejora continua.



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MODELO DE GESTION

PLAN

DOCHECK

ACT

MODELO PDCA



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MODELO DE GESTION

PLAN

DO

CHECK

ACT

Se planifica y estipula el trabajo de monitoreo para controlar la calidad de atención.

Se pone en acción el trabajo de monitoreo dando como resultado métricas para generación de reportes.

Se chequean los resultados obtenidos de los monitoreos y se estipulan planes de acción para reducir los items incurridos en error. Las estadísticas brindan orientación con respecto a la facilidad o dificultad de lograr los objetivos.

Se implementan los planes para Mejora Continua estipulados, combinando un fuerte compromiso de: Entrenamiento – Tecnología – Calidad – Supervisión y Management.



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MODELO DE GESTION

Acciones que permite mejorar la performance:

• Monitoreo y evaluación de: » Llamadas.» E- mails.» Registros electrónicos. » Carga en los sistemas (CRM).» Procesos.» Seguimiento y Actualización de casos.

• Monitoreos en tiempo real, en el puesto de trabajo del Agente. • Feedback personalizados a operadores y supervisores.• Calibraciones con supervisores y equipos de calidad conformados. • Talleres• Clínicas de escucha• Coaching• Intervenciones en línea• Seguimiento de casos críticos• QA Responde • Análisis de Mistery Shopper y encuestas de satisfacción al cliente.



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Evolución Medición de Calidad

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

Feb-08 Mar-08 Abr-08 May-08 Jun-08 Jul-08 Ago-08 Sep-08 Oct-08 Nov-08 Dic-08 Ene-09 Feb-09 Mar-09 Abr-09

Ca

lid

ad

Campaña Entrante de Venta - Ejemplo

Feedback

Clínicas de escucha

QA Responde



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Campaña Entrante de Venta – Ejemplo

Calidad / Productividad Octubre'08

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00 5,50 6,00 6,50 7,00 7,50 8,00 8,50 9,00 9,50

Productividad

Ca

lida

d

Calidad / Productividad Noviembre'08

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00 5,50 6,00 6,50 7,00 7,50 8,00 8,50 9,00

Productividad

Ca

lida

d

Objetivo de productividad: 6 ventas por hora por día

Objetivo de calidad: 3,5 (escala 1 a 5)


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Campaña Entrante de Venta – EjemploCalidad / Productividad Diciembre'08

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

3,00 3,50 4,00 4,50 5,00 5,50 6,00 6,50 7,00 7,50 8,00 8,50 9,00 9,50

Productividad

Ca

lida

d

Calidad / Productividad Enero'09

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

3,00 3,50 4,00 4,50 5,00 5,50 6,00 6,50 7,00 7,50 8,00 8,50 9,00 9,50

Productividad

Ca

lida

d

Objetivo de productividad: 6 ventas por hora por día

Objetivo de calidad: 3,5 (escala 1 a 5)

Vendiendo sin Vendiendo sin TecnologíaTecnología

Automatización de la fuerza de ventas

Vendiendo con TecnologíaVendiendo con Tecnología

Cargando MercancíaCargando Mercancía

Seleccionando al CLIENTESeleccionando al CLIENTE

Vendiendo…Vendiendo…

CobrandoCobrando

Depositando en BancoDepositando en Banco

Liquidación de Dinero

Liquidación de Mercancía

ReportesReportes

Ventajas de la automatización de ventas• Control diario de la operación en cada sucursal• Control de clientes• Control de inventario y cuentas por cobrar• Operación centralizada• Evita la doble transcripción de la información• Evita los errores de cálculo y transcripción• Resumen de fin de día en cualquier momento

(dinero y mercancía)• Facilita la comercialización de nuevos

productos• Seguimiento automático a la ruta de ventas• Mejora la productividad del vendedor

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